COACHING EMPRESARIAL

COACHING

RICARDO MARÍN TÄLERO

EMPRESARIAL El ámbito empresarial tiende al crecimiento. La racionalización del crecimiento implica, para las empresas actuales, castigar los capítulos de inversiones y personal (endeudamiento). Aquí proponemos un método de trabajo diferente que es aceptable tanto en tiempo de crisis como de bonanza financiera. Una guía para la comunicación empresarial, que rentabiliza el trabajo en equipo y enseña cómo trabajar juntos con la mayor efectividad y eficiencia (INNER GAME): La eficacia en la eficiencia: Soluciones al coach de alto rendimiento.

INCREMENTO DE BENEFICIOS SIN HACER NINGUNA INVERSIÓN NI EFECTUAR DESPIDOS LABORALES

COACHING EMPRESARIAL

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Nunca nadie dio más de sí mismo, que aquel que pensó que nunca lo podría lograr.


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ALGUNAS RAZONES PARA CONTRATAR A UN COACH

Recuerdo hace tiempo que leí un libro de Robert Kiyosaki en el cual se discutía con un padre de familia sobre el precio de sus seminarios que costaban más de 2.000 dólares y duraban sólo unos cuantos días, el padre de familia criticaba a Robert Kiyosaki que “con unos cuantos de sus seminarios yo podría pagarle una carrera universitaria completa a mi hijo”. Sin embargo, Robert Kiyosaki le explicó que sus seminarios no estaban para predicar “pedagogía inútil” sino estrategias que funcionaban y siguen funcionando además de darle a su hijo herramientas que podrá utilizar ni bien saliera del seminario, no tendría que esperar entre 4 a 5 años para generar dinero con los bienes raíces o tener que aprender a manejar sus finanzas personales a través de ensayo y error durante años, aprendería lo más útil y eficaz en unos días y no un montón de relleno en 3 ó 5 años. 1.- La información y educación a tiempo oportuno no tienen precio Cuando una determinada información no te interesa o no tiene nada que ver con tus preocupaciones y actividades simplemente pasa de largo y a lo mucho podrás recordarla vagamente cuando pudieras necesitarla. Eso no sucede con el Coaching, un coach está para darte una respuesta de calidad a los problemas o desafíos que estás enfrentando en ese momento y se enfoca en ayudarte en aquellos problemas y desafíos específicos, un libro o programa de entrenamiento audiovisual puede cubrir muchas cosas pero rara vez profundiza lo suficiente en algún aspecto específico ni adapta las enseñanzas o principios a tu situación particular un coach por otro lado si puede hacer aquello. 2.- Cambios duraderos pueden darte beneficios de por vida Si compras un libro que pueda ayudarte a dejar de fumar que no cueste muy barato, pero al lograr dejar de fumar te ahorras todo el dinero que gastabas en cigarrillos día tras día y además disfrutas de una mejor salud, con el tiempo el libro se habrá pagado sólo y año tras año estarías ahorrándote más dinero de lo que te costó el libro. Igual sucede con el Coaching, el Coaching está para que una persona logre con el coach cambios duraderos que difícilmente podría cultivar o mantenerlos solo, imagina que contratando a un coach logras conseguir aumentar tu productividad sólo un 10%, obtener un 10% más de tiempo libre, mejorar sólo un 10% tus ingresos, en fin un 10% de mejoría en las diferentes áreas de la vida.

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Esas mejorías si las mantienes te darán beneficios mes tras mes y año tras año, sin embargo un 10% es poco según algunas encuestas los ejecutivos y personas que siguieron sesiones de Coaching consiguieron mejorías del 20% al 70% en diferentes áreas de la vida. 3.- El Coaching te abre un mundo de posibilidades Romper tus creencias limitantes hace que veas cosas que nunca has visto o que las veas de forma muy diferente a como las habías visto hasta ese momento, las preguntas que un coach te hace están hechas para que veas todo desde una perspectiva diferente a la ordinaria, cuando vences tus temores no se sabe a ciencia cierta hasta donde serías capaz de llegar. Pero lo de vencer tus temores y tus límites personales es sólo la punta de iceberg hay mucho más que puede ofrecerte un coach, pero para saber a ciencia cierta eso tendrías que contratar uno, contratar un coach te asegurará un margen de mejora, una mejora que nunca podría ocurrir si no contratas uno. 4.- Un coach es un confidente constructivo Es sorprendente para mí cuando oigo a alguien que viene a contarme una buena idea de lo que quiere hacer, pero en la misma conversación empieza a hablar sobre todo lo que puede salir mal y termina con la conclusión de que su idea nunca funcionará. Sethi Ramit Hay muchos sueños, muchas ilusiones o incluso planes de vida que quizá no puedas compartir con cualquier, por lo general cuando tenemos metas muy ambiciosas no las compartimos por miedo a que nos tachen de irrealistas o ilusos, igualmente hay ciertas cosas que no compartiríamos salvo con personas preparadas para comprender y no criticar; un coach es este tipo de persona. El miedo es la antesala del éxito. Sigue al miedo y hallarás al éxito. Un coach es un confidente pero no un confidente cualquiera, es un confidente constructivo, no desalentará como pueden hacer otros, ni dejará que te auto-desalientes como indica la frase de Sethi Ramit al inicio de esta razón, un coach te motivará para que obtengas tus sueños o al menos algo que se le parezca. 5.- Un coach te mantendrá enfocado La primera ley del éxito es la concentración, dirigir todas las energías hacia un único punto e ir directamente a ese punto sin mirar a la derecha ni a la izquierda. William Mathews

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Mantenerte enfocado en algo sin distracciones puede ser algo difícil, muchas veces tratamos de seguir un sistema y conforme las cosas se van haciendo más difíciles preferimos buscar otro sistema que nos parezca más cómodo; la falta de enfoque hace que sigamos persiguiendo un sueño cuando ya deberías haberlo conseguido. 6.- Un coach clarificará tus objetivos Sólo la concentración de todas sus energías en un conjunto limitado de metas puede agregar más poder a su vida. Nido Qubein A veces queremos un cambio en nuestra vida pero no sabemos que cambio queremos, un coach nos ayudará para definir lo que realmente queremos en la vida. ¿Haz escuchado del auto-engaño? El autoengaño no es malo en sí, es un mecanismo de defensa psicológico que nos evita el sufrimiento ante las cosas que no podemos obtener, si deseas algo que está muy por encima de tus posibilidades puedes sufrir por no obtenerlo, por ello a veces nos auto-engañamos para convencernos de que en realidad no queremos aquello, sin embargo el auto-engaño es un arma de doble filo y podemos auto-engañarnos con lo que queremos en la vida; así, terminamos escogiendo una carrera equivocada, obteniendo matrimonio con la persona equivocada y tomando otras decisiones más o menos equivocadas. 7.- Un coach te mantendrá actualizado El Hombre de negocios que utilice las fórmulas de éxito de ayer en el mundo de hoy, terminará sin un negocio mañana. John Mason Quizá lo mejor del coaching es que están llenos de estrategias y técnicas de desarrollo personal y productividad avanzadas, un coach puede darte muchas ideas para conseguir más con menos. En este punto debo aclarar que si bien todos los coaches tienen conocimientos de estrategias de cambio personal a veces queremos estar actualizados en el área que deseamos coaching, para ello es necesario que obtengamos coaching específico en el área deseada, si deseamos estar actualizados en tecnología debemos buscar coaching tecnológico. O bien, en su caso, Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching Administrativo, Coaching de Recursos, Coaching Gerencial o Coaching Ontológico. No obstante, puedes encontrar algún Coaching que resuma algunas de estas disciplinas. 8.- Un coach te ayudará a ser objetivo La decepción es la diferencia entre las expectativas y la realidad.

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John Maxwell A veces pensamos que estamos haciendo las cosas bien cuando en realidad lo estamos haciendo mal, otras veces estamos tratando de conseguir objetivos de la manera equivocada, un coach te ayudará a mantener los pies en la tierra a la hora de trabajar, pero mantener grandes metas a la hora de visualizar tu éxito. A veces también nos trazamos objetivos demasiado elevados para un inicio cuando deberíamos pensar en objetivos pequeños para luego ir por los grandes; otras veces vemos los problemas como algo permanente que siempre nos impedirá el éxito en lugar de verlos como algo temporal que nos dará experiencia en la vida; en mi caso, por ejemplo, muchas veces me he sentido fracasado solo por el hecho de que algo no me salió bien al primer intento, pero siendo realistas ¿Cuantas son las posibilidades de que algo que requiere cierto nivel de pericia nos salga bien al primer intento? La respuesta es pocas o ninguna. 9.- Un coach hará que priorices correctamente Personas moderadamente capaces, en términos comparativos, obtendrán grandes resultados si se dedican por entero y sin descanso primero a una cosa y luego a la otra en el orden correcto. Samuel Smiles Uno de los grandes problemas que tenemos los seres humanos es que no sabemos priorizar de forma correcta, por lo general las personas brindan atención a lo urgente y no a lo importante, el priorizar de forma incorrecta puede retrasar la consecución de nuestros objetivos e incluso puede hacer que nos alejemos de ellos. 10.- Un coach siempre te dará respuesta de calidad Alguna vez haz hecho una pregunta importante a alguien que no es un experto o que no estaba preparado para responderla y te ha dado un mal consejo; pues quizá preguntaste a la persona equivocada, con un coach puedes estar seguro que recibirás una respuesta de calidad o al menos un guía que te ayude a encontrar tu propia respuesta dependiendo del caso. Algunas preguntas que más me gustaron fueron las siguientes: -¿Podrías decirme aquello que te preocupa que jamás admitirías en público? -¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos?¿Qué haces mal que puede mejorarse? -¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida?

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También me gustaron estás dos preguntas relativamente opuestas, me sorprendió que me hicieron ver la misma situación de dos formas diferentes: -Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? -Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? Esta es una excelente técnica para mejorar nuestros estados internos e ir instalando creencias capacitadoras en nuestro subconsciente, esta técnica está basada en estrategias para hacernos Coaching a nosotros mismos, así que si son personas que practican el autoentrenamiento y creen que es posible ser nuestro propio coach (hay quienes dicen que la gente no puede ser su propio coach y que para el coaching es necesario la participación de dos o más personas), esta técnica es fácil de aplicar, consiste simplemente en formularnos una pregunta en la cual exista una “presuposición” de que tenemos una habilidad valiosa y positiva. Por ejemplo si nos preguntamos: ¿Qué es lo que hace que administre tan bien mi dinero? En esta pregunta estamos presuponiendo que estamos administrando muy bien nuestras finanzas personales pero que no sabemos cual es la causa y queremos saberla, al hacernos esta pregunta nuestra mente se encargará de encontrar una respuesta. Algunas preguntas similares: ¿Qué es lo que hace que sea bueno comunicándome con los demás? ¿Cuál es la razón por la que soy tan creativo? ¿Qué es lo que me hace tan trabajador? ¿Por qué soy una persona próspera que vive en abundancia? ¿Qué es lo que tengo que hace que tenga éxito en mis emprendimientos? ¿Cuál es el motivo por el cual me siento feliz en la vida? ¿Por qué soy una persona tan perseverante y constante? ¿Qué es lo que hace que sea naturalmente entusiasta en la vida? Puede que no tengamos la habilidad o cualidad de la presuposición de la pregunta, pero gracias a la pregunta podemos hallar algunas cualidades accesorias que nos convenzan de que

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somos capaces de desarrollar la habilidad o cualidad de la presuposición. Probé esta técnica en el pasado y sus resultados fueron excelentes y estoy volviéndola a probar en estos momentos ya que tengo varias cosas en las que deseo solidificar mis creencias. Les sugiero que le prueben un tiempo y luego comenten los resultados, en mi caso fueron excelentes. 11.- Un coach te ayudará a vivir según tus valores Nadie puede ser feliz si va constantemente contra sus valores, por otro lado las personas que viven sus valores son las personas más satisfechas del mundo, a veces la satisfacción es tanta que indican que no necesitan otra cosa para vivir salvo el que les permitan seguir haciendo lo que hacen. Hay personas que dicen que nuestra sociedad está perdiendo los valores, yo más bien creo que la sociedad está olvidándose de practicarlos, tenemos valores pero no los practicamos, estoy seguro que la gran mayoría tiene la solidaridad como un valor pero ¿Cuando fue la última vez que ayudamos a alguien necesitado desinteresadamente? 12.- Un coach te ayudará en tiempos difíciles Entre las Cimas siempre hay Valles. Tu forma de gestionar tu Valle determina lo pronto que alcanzas tu siguiente Cima. Spencer Johnson Las cosas no siempre salen como deseamos y muchas veces por un fracaso inicial renunciamos a grandes sueños o a grandes oportunidades, una pregunta que me ha ayudado mucho cuanto quería renunciar a algo es: ¿Que tanto deseas lo que quieres?; después de meditar un poco en esa pregunta me daba cuenta que aunque fracasara otra vez, seguía siendo mucho más lo que tengo que ganar que lo que tenía por perder; y eso que es sólo una pregunta, muy diferente sería tener un coach. 13.- Un coach te ayudará a identificar tu verdadera pasión en la vida El mayor error que la gente comete en la vida es no intentar ganársela haciendo lo que más le gusta. Malcolm S. Forbes ¿Que es lo que en realidad te apasiona? ¿Tienes la gran oportunidad de convertir tu pasión en profesión? Si no sabes cual es tu pasión o si tu pasión puede ser rentable un coach puede ayudarte a saberlo y darte ideas para determinarlo. 14.- Un coach te ayudará a simplificar tu vida

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Complicar las cosas es una tarea fácil, pero simplificarlas es una tarea compleja. Ley de Meyer Al menos yo creo que la vida no es difícil, que la vida no tiene por que ser dura, sin embargo somos muy buenos complicándonos la vida. El problema es que para simplificar nuestra vida se requieren ideas para ser más productivos, para lograr más con menos e incluso para decir que “no” a cosas sin importancia, a veces podemos cumplir con todos nuestros objetivos si somos creativos. 15.- Un coach te ayudará a hacerte cargo de tu vida ¿Eres realmente una persona responsable? ¿Eres capaz de vivir sólo? o ¿Serás capaz de vivir solo en el futuro? ¿Eres autosuficiente? si la respuesta es no, un coach te puede ayudar a hacerte cargo de las cosas que descuidas. 16.- Un coach te ayudará a eliminar tus comportamientos autodestructivos Hay comportamientos que creemos que no afectan nuestra vida o nuestro éxito, hay otros que sabemos que lo hacen pero no sabemos o nunca hemos pensado en quitarlos de nuestra vida, muchos de estos comportamientos son a causa de nuestra falta de satisfacción en la vida, una vez la empezamos a obtener pueden desaparecer automáticamente otras veces no, así que podemos necesitar ayuda tanto para identificarlos como para eliminarlos. 17.- Un coach te ayudará a llegar al siguiente nivel Si ya lograste cumplir con tus metas y objetivos puede que decidas obtener más resultados, mejorar tu negocio, mejorar tu calidad de vida, ir por otros objetivos más ambiciosos, cada cierto tiempo necesitamos trazarnos nuevas metas y nuevas prioridades para no sentirnos estancados. 18.- Un coach hará que consigas la actitud correcta Puede que veamos a nuestra pasión como un hobbie y no como un negocio o una carrera. Esto se reflejará en nuestros ingresos y en el hecho de que quizá más adelante nos ganemos la vida haciendo algo que no queríamos hacer en realidad. Tener la actitud equivocada hacia algo puede limitarte; tener la actitud adecuada hacia algo puede liberarte. 19.- Un coach te ayudará a hacer cambios difíciles A veces es necesario para nuestro éxito el tener que hacer cambios difíciles e incluso dolorosos, a veces los coaches hacen preguntas difíciles o preguntas que nos incomodan porque hay verdades que preferíamos ignorar o cosas que no queríamos reconocer y que una vez salidas a la luz no queda otra que hacer cambios drásticos en nuestra vida.

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20.- Un coach te ayudará a obtener un desarrollo integral Este es un gran problema de nuestro tiempo, la falta de equilibrio e integralidad en nuestra vida; nos enfocamos en mejorar en un área descuidando otras de igual o superior importancia. Y a veces el detrimento que sufren las áreas descuidadas es irreparable. Un coach sin embargo tiene como uno de los puntos importantes el que las personas mantengan un equilibrio en la vida. 21.- Un coach hará que cambies tus creencias Optar por creer en algo mejor suele conducirte a un resultado mucho mejor. Desconocido Si hay algo que jamás cambiaría de haber estudiado el desarrollo personal es mi sistema de creencias actual, pueden quitarme los libros que tengo, los blogs, mis posesiones pero no mi sistema de creencias. Las mayores limitaciones son las que nos ponemos a nosotros mismos. Existen creencias que nos limitan y otras que nos liberan, pero muchos no sabemos como cambiarlas o que creencias deberíamos cambiar. En el coaching el cambiar creencias es algo fundamental. 22.- Un coach te mantendrá motivado La motivación es como bañarse, tiene que hacerlo todos los días o no funcionará. Zig Ziglar Si bien no todo coach es un motivador, cualquier coach puede lograr que te mantengas motivado ya que te ayudan a que te traces mejores metas y objetivos, te ayudan a clarificar tus valores y además no estás sólo en el proceso de cambio. Esto de por sí, ya es motivante. 23.- Un coach te ayudará a crear un plan de acción eficaz Es imposible confiar en la veracidad de lo que ven nuestros ojos si nuestra mente está desenfocada. Mark Twain ¿De que servirían los mejores sueños, las más elevadas metas e ideales sin un plan estratégico para hacerlo realidad? A veces crear un plan de acción es algo sencillo, a veces es algo difícil y no sabes cómo o con qué comenzar. Podemos crear un plan de acción de baja calidad si lo hacemos solos. ¿Qué mejor que hacerlo con alguien que tiene preparación para ello y nos ayudará a ejecutarlo?

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24.- Un coach te ayudará a cometer menos errores Hoy en día los errores tienen altos costos ya sea en tiempo o en dinero. Un simple error puede arruinar negocios o incluso arruinar vidas. A veces no somos conscientes de los errores que cometemos y necesitamos de una persona que evalúe nuestra forma de actuar desde el exterior. 25.- El coach en el Siglo XXI 1.- Las organizaciones están cambiando y progresivamente van entendiendo que su principal activo son las personas. El Coaching ayuda a desarrollar este activo. 2.- El Coaching es una herramienta enfocada en la persona, pero que puede aplicarse para la obtención de resultados y objetivos definidos por la organización para sus integrantes de forma rápida y efectiva. 3.- La formación por si sola no es garantía de cambio. Habitualmente tras la formación, el sujeto de la misma regresa al mismo ambiente con las mismas personas y tiende a hacer las cosas como siempre. El Coaching permite impulsar y conducir ese cambio y lograr la aplicación efectiva de lo aprendido. 4.- No solo las grandes empresas precisan de Coaching. Precisamente las PYMES, 95% del tejido industrial de este país, son las empresas que más rápida y efectivamente pueden notar la aplicación de programas de Coaching. 5.- La situación económica e incluso ética exige un cambio para sobrevivir. Coaching es hacer cambios por definición y los coaches son guías que evitan que las organizaciones y las personas de esta sociedad se pierdan deambulando ese camino. 6.- El coach puede hacer un servicio inestimable a la sociedad como facilitador de los cambios que ésta necesita en sus individuos para evolucionar y crecer. Solo creciendo persona a persona una sociedad crece y esa es la garantía de supervivencia. 7.- El Coaching es liberador para quien lo recibe y quien lo hace. Exige cambios personales, flexibilidad, apertura y trabajo, bajo el prisma de la toma de decisiones propias y personales, sin influencias de nadie. Es libertad y, por tanto, gratificante en su ejecución. 8.- El coach toma responsabilidades, se compromete y mantiene unos elevados estándares de ética, profesionalidad y confidencialidad en su trabajo, siendo un profesional respetado y valorado muy positivamente por las organizaciones y reconocido económicamente por ello. 9.- El coach ayuda, devuelve la esperanza y el punto de vista salvador y sanador que permanecía oculto. Devuelve oportunidades donde parecía que no había y eso solo debería bastar para personas y organizaciones.

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10.- Por último, y no menos importante, el Coaching es aprendizaje diario, genera confianza en uno mismo y en las personas en cuanto a tener la mente permanentemente abierta para aprender desde la humildad del que reconoce que su realidad no es la única, potencia las relaciones humanas y así contribuye a la disminución de conflictos. En todos los sentidos, el Coaching ayuda a hacer "mejores personas". Así de enriquecedor y potente es el Coaching. Ahora quizá puedas verlo con un punto de vista diferente. Tienes nuestro apoyo y ayuda en tu camino si lo decides emprender. Solo te pedimos que seas consecuente y actúes correctamente. Es la hora de separar el grano de la paja y tu puedes ser protagonista. Y para que empieces a sentirlo y a aplicarlo hemos desarrollado un Curso básico intensivo de introducción al Coaching que impartimos cada semana en vuestra Empresa. Puedes ver los detalles siguiendo la metodología de trabajo, seguidamente. Así que anímate, adelante y adéntrate a un mundo apasionado que te hará conocer nuevos aspectos vitales de tu existencia. Desde el respeto hacia el respeto, Un cordialísimo saludo para todos y para todas,

RICARDO MARÍN TÄLERO COACHING EMPRESARIAL [email protected]

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METODOLOGÍA DE TRABAJO

El desarrollo del Coaching Empresarial se llevará a cabo durante 64 Sesiones, en orden a una sesión semanal y en base a la siguiente metodología: -

Exposición teórico-diálogos.

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Estudios de casos.

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Debate grupal.

-

Psicodrama.

-

Lectura de temas selectivos.

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Ejercicios vivenciales.

Desde la perspectiva del Coaching Empresarial, hasta la semana 25 tenemos sesiones básicas o conocimiento básico de la empresa en función de la Exposición teórico-diálogos, que permite establecer la documentación o modelo que ha de seguir la Empresa para lograr el objetivo de incremento de beneficios sin hacer ninguna inversión ni despedir trabajadores. No obstante, es nuestro deber asegurarnos que los objetivos empresariales no sólo se cumplen, sino que también se mantienen. Por ello, es a partir de la semana 25 y hasta la semana 30, que desarrollamos tenemos Estudios de casos en el ámbito empresarial que nos permiten documentar los procedimientos en todos los sectores de la empresa, para ahorro de tiempo, trabajo y dinero, como otras formas de obtener beneficios a corto plazo (DOCUMENTAR). Además, de la 31 a la 40, llevaremos a cabo cada semana un Debate grupal a fin de potenciar la creatividad, el trabajo en equipo y la productividad (POTENCIAR). De la 41 a la 45, trabajaremos Psicodramas que nos permitan salir airosos en cualquier situación tensa o no tensa que pueda crearse en un momento dado en la empresa, con lo cual, mediante la sistematización del método de trabajo empresarial encaizar los objetivos a largo plazo, que se irán cumpliendo de corto en corto plazo (SISTEMATIZAR). Por lo demás, de la semana 46 a la 50, llevaremos a cabo la lectura de temas selectivos de coaching empresarial, para poder delegar nuestras funciones en personas y equipos preparados desde el ensayo-error hasta su asunción de responsabilidades (DELEGAR). Por último, de la semana 51 a la 64, la etapa más difícil como resultado de las anteriores etapas in crescendo que, además viene la demostrarnos el objetivo del coaching empresarial de eliminar el estrés o mantenerlo bajo mínimos con técnicas de control y lograr tener más tiempo libre mediante Ejercicios vivenciales (IR SALIENDO).

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ÍNDICE SISTEMÁTICO

A.

Sesiones: “Hoja de Ruta 64 SESIONES”, firmar cada día.

INTRODUCCIÓN. La filosofía de Ken Wilber (página 23).

BLOQUE I.

MEJORES RESULTADOS

APARTADO UNO.

DOCUMENTAR

AUMENTO DE RENTABILIDAD 1.

EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS (SEMANA 1 A 24)

Semana 1.

Qué es coaching. Coaching Ontológico y Coordinación de Equipos (página 33).

1.1.1. Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman. Semana 2.

Coaching para Gerentes. Proceso de Coaching. Creación de Valor (página 46).

2.1. Documentación: 2.1.1. Plantillas de Cálculo y Documentos Word: “Flujo de Caja”; “Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto del flujo de caja”; “Hoja de trabajo para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa días”; “Manuales de Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”; “Plantilla del plan de negocios”. 2.1.2. Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”. Semana 3. Comunicación escrita Corporativa. Comunicación Relaciones Públicas. Comunicación Secretariado. Conceptos básicos Excel 2007 (página 83). Semana 4. (página 103).

Conceptos calidad-enfoques-gestión. Conocerse-desarrollarse-dirigir mejor

Semana 5. 165).

Contabilidad computarizada. Introducción, generalidades, definiciones (página

Semana 6.

Control-seguimiento-proyectos, Cómo hacerlo (página 172).

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Documentación: “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”. Semana 7.

Dirigir y gestionar bien las reuniones (página 180).

Documentación: “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentostécnicas-edición”. Semana 8.

Empresa y comunicación. Conceptos generales (página 191).

Semana 9.

Enriquecer ideas y encontrar nuevas soluciones (página 196).

Documentación: “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”; “Estados financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas acciones”; “Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”; “Filtrar datos con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos gráficos Excel2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”. Semana 10. Fundamentos teóricos de gestión de personal. Gestionar eficazmente el tiempo (página 211). Documentos: “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”. Semana 11.

Grammar Business English. Gramática de Inglés (página 223).

Semana 12.

Organización del trabajo (página 256).

Documentación: “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojas-calculoexcel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”; “indicadorestecnicos-macd-rsi-momentum”. Semana 13.

Introducción al Management (página 265).

Semana 14.

Mailing-business-english. Correo electrónico Inglés (página 325).

Semana 15.

Mantener estrés bajo mínimos (página 327).

Semana 16.

Marketing (página 336).

Semana 17.

Negociar ganar-ganar (página 393).

Documentación: “Microsoft-Excel-aplicado-contabilidad”; “Modelos-normativos-gestióncalidad”; “Organización-eventos”; “Modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistemaintegrado-gestion”.

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Semana 18.


Presentación oral (página 413).

Documentación: “Word-2007-tablas-formatos-avanzados-estilos-plantillas”; “Presentacionespowerpoint I”; “Presentaciones-powerpoint II”. Semana 19.

Protocolo empresa (página 420).

Documentación: “Primera-mirada-secretariado-”. Semana 20.

Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores (página 422).

Documentación: “Registros-auxiliares-Microsoft-Excel-contabilidad-”. Semana 21.

Ser persona asertiva (página 424).

Semana 22.

Estrategias (página 433).

Documentación: “Tablas-formularios-expresiones-access”; Excel-formulas-funciones”; “trabajar-word-2007”. Semana 23.

“Técnicas-gestión-libro-trabajo-

Telephoning English. Teléfono de negocios (página 504).

Documentación: “trabajar-word-2007”” Semana 24.

Valorar adecuadamente cada miembro del equipo (página 506).

Documentación: “Ventas”; “Word-2007-compartir-informacion-dibujos-macros”; “trabajarword-2007”; “Development Center TRABAJO DE CAMPO”; “El propósito de la investigación es recolectar la información financiera necesaria”.

BLOQUE II.

MEJOR ESTRATEGIA

APARTADO DOS.

POTENCIAR

COACHING ESTRATÉGICO 2. ESTUDIOS DE CASOS (SEMANA 25 A 30)

Semana 25.

Caso práctico: Técnicas de Liderazgo y Coaching Empresarial (página 516).

Semana 26.

Caso práctico: Administración de Empresas y Negocios (página 515).

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Semana 27. 516).


Caso práctico: Habilidades Directivas. Gerencia y Coaching Ontológico (página

Semana 28. Caso práctico: El “chess in business” y su relación con el “coaching empresarial” (página 517). Semana 29. Caso práctico: Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching Administrativo, Coaching de Recursos, Coaching Gerencial (página 518). Semana 30.

Caso práctico: Coaching en casa, coaching en la empresa (página 519).

BLOQUE III. APARTADO TRES.

MEJOR EQUIPO SISTEMATIZAR

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 3. DEBATE GRUPAL (SEMANA 31 A 40)

Semana 31. Debate Grupal: “Coaching Ontológico - Desarrollo Personal - Club de la Efectividad” (página 521). Semana 32.

Debate Grupal: “Entrenándote para ser un mejor empresario” (página 522).

Semana 33. Debate Grupal: “Capacitación de Personal y el método del caso en el estudio de negocios” (página 523). Semana 34.

Debate Grupal: “Liderazgo y Coaching” (página 524).

Semana 35.

Debate Grupal: “Comunicación Efectiva” (página 525).

Semana 36.

Debate Grupal: “Cuestionario Inteligencia Emocional” (página 526).

Semana 37.

Debate Grupal: “Management para Mandos Medios” (página 536).

Semana 38.

Debate Grupal: “Excellence Coaching” (página 540).

Semana 39.

Debate Grupal: “Gestión en Pymes” (página 547).

Semana 40.

Debate Grupal: “El Coaching mejora su liderazgo” (página 556).

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BLOQUE IV.


MÁSA MOTIVACIÓN

APARTADO CUATRO. DELEGAR REESTRUCTURACIONES 4. PSICODRAMA (SEMANA 41 A 45)

Semana 41. Psicodrama: “Técnicas activas de Psicodrama y sociodrama aplicadas al coaching” (página 563). Semana 42. (página 567).

Psicodrama: “Coaching de equipos y sociodrama organizacional sistémico”

Semana 43.

Psicodrama: “Coaching en un grupo desintegrado” (página 570).

Semana 44.

Psicodrama: “El Psicodrama aplicado a la Empresa” (página 572).

Semana 45.

Psicodrama: “Talentos en Acción” (página 575).

BLOQUE V.

EMPRESA MÁS SANEADA

APARTADO CINCO.

CONTROLAR

DISMINUCIÓN DE COSTES 5. LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS (SEMANA 46 A 50)

Semana 46.

Lectura de temas selectivos: “Liderazgo y Mercadeo” (página 579).

Semana 47.

Lectura de temas selectivos: “Mundo de Ideas” (página 580).

Semana 48. (página 581).

Lectura de temas selectivos: “Para qué realizar un Proceso de Coaching”

Semana 49.

Lectura de temas selectivos: “Coaching Estratégico” (página 582).

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Semana 50. Lectura de temas selectivos: “Paradigma”. “Coaching para vida y las relaciones” (página 583).

BLOQUE VI. APARTADO SEIS.

MÁS TIEMPO IR SALIENDO

COMUNICACIÓN EXTERNA 6. EJERCICIOS VIVENCIALES (SEMANA 51 A 64)

Semana 51.

Ejercicios vivenciales: Talleres Vivenciales de Coaching (página 639).

Semana 52. (página 641).

Ejercicios vivenciales: Entrenamiento en Coaching Personal y Organizacional

Semana 53.

Ejercicios vivenciales: Modelo de Coaching Empresarial (página 646).

Semana 54.

Ejercicios vivenciales: La Economía De La Felicidad (página 648).

Semana 55.

Ejercicios vivenciales: Equipos de alto rendimiento (vivencial) (página 656).

Semana 56.

Ejercicios vivenciales: Coaching Sistémico (página 666).

Semana 57.

Ejercicios vivenciales: Ejercicios De Coaching (página 671).

Semana 58. 680).

Ejercicios vivenciales: Coaching, la mejor forma de alcanzar el éxito (página

Semana 59.

Ejercicios vivenciales: PsicologÍa y Coaching (página 686).

Semana 60.

Ejercicios vivenciales: Las Mejores Estrategias de Negocios (página 690).

Semana 61.

Ejercicios vivenciales: Sinergia 80-20 (página 737).

Semana 62.

Ejercicios vivenciales: Coaching y Liderazgo (página 744).

Semana 63.

Ejercicios vivenciales: Manejo del estrés (página 748).

Semana 64.

Ejercicios vivenciales: Optimismo consciente (página 751).

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B.


Orientación Bibliográfica:

Hay varios coaching con: “PNL”, de John J. Emerick; “Sé la persona que quieres ser”, de Joseph O'Connor; “La inteligencia emocional”, de Daniel Goleman; “Introduccion a la PNL”, de Oconnors y Seymour. Veremos alguno de ellos, entre otros, durante el proceso de coaching empresarial siguiendo la METODOLOGÍA DE TRABAJO planteada, a fin de alcanzar el trabajo en equipo idóneo para enseñar cómo trabajar juntos con la mayor efectividad.

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INTRODUCCIÓN

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LA PSICOLOGIA TRANSPERSONAL Y LA FILOSOFIA PERENNE DE KEN WILBER

La psicología se divide en tres grandes escuelas o corrientes. La primera es la escuela psicoanalítica surgida a finales del siglo XIX y fundada por el neurólogo vienés Sigmund Freud. Se basa fundamentalmente en el descubrimiento de la mente inconsciente y de la pugna que se establece entre las pulsiones infantiles y las exigencias sociales. De la resolución de esta es que se integra la personalidad. La tesis de Freud se puede sintetizar en la frase: “Infancia es destino” en la que revela el carácter profético que le da a los primeros años de vida. La segunda escuela es el Conductismo impulsada por el psicólogo estadounidense Frederick Skinner. Esta surge como una postura crítica al psicoanálisis al cuestionar la “solidez” de la evidencia psicoanalítica. El conductismo crea un modelo científico más positivista argumentando que lo único realmente “observable” de la psique era la conducta y su origen residía en las estímulos que la originaban. Estas dos corrientes se podrían clasificar juntas como teorías deterministas, ya que ambas están basadas en un modelo de causa y efecto, en donde se explican las reacciones humanas como “mecanismos” sin contemplas aspectos como la libertad o la espiritualidad de los seres humanos. Otro rasgo de las teorías deterministas es que al igual que las demás teorías que se generaron dentro de la modernidad, son ateas y por lo mismo no contemplan un para qué de la existencia humana o de lo que le acontecía. En el conductismo el gran objetivo de la existencia es adaptarse sin reparar en la circunstancia en la que esto sucede, y el psicoanálisis contempla en la compulsión a la repetición una especie de condena patológica que no tiene otro sentido que atraparnos en las vivencias infantiles. La Tercera escuela de psicología es conocida como Humanismo. Esta difiere de las dos anteriores ya que no es creada por un autor que después tiene seguidores o discípulos que continúen con sus investigaciones, si no que alrededor de los años 40’s y 50’s en diferentes lugares surgen personas que llegan a consideraciones similares. Algunas de estas son la preocupación por los aspectos que las teorías deterministas habían dejado fuera como la libertad, la responsabilidad, la espiritualidad y el sentido de la vida. Autores como Jung, Rogers, Fromm, Maslow, Frankl y otros versan sobre la importancia de retomar el estudio del ser humano visto más allá de sus mecanismos. Y contemplando como objeto central de estudio el aspecto esencial de la humanidad. De aquí es de donde se desprende lo que hoy conocemos como cuarta fuerza de psicología o psicología transpersonal. Dedicada fundamentalmente a estudiar el aspecto trascendente del

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ser humano. Algunos autores como Carl Jung inician como discípulos del psicoanálisis y se topan en sus investigaciones con aspectos que no podían explicar desde este encuadre teórico por lo que se hace necesario ir más allá de los modelos preestablecidos e incursionar en esferas que hasta ese momento pertenecían a otras disciplinas como las religiones o el esoterismo. Otros autores inician con la convicción de que las teorías hasta entonces existente dejaban fuera aspectos fundamentales del ser humano sin los cuales no era posible entender realmente a las personas, así Viktor Frankl insiste en que la vida debe tener un para qué, y ese para qué solo se puede explicar entendiendo que el se humano es colocado en la vida con una misión de la que tendrá que dar cuenta a una instancia creadora en algún momento, incluso después de su muerte. En un principio a aquellos estudios de aspectos transpersonales se les denominó como parapsicología, ya que el estudio de estos fenómenos rebasaban lo que la psicología comprendía, sin embargo el surgimiento de una nueva ciencia, la física cuántica, vino a traer nueva luz sobre estos fenómenos. La ciencia positivista consideraba que la persona estaba flanqueada por dos límites fundamentales. Uno era el tiempo que tenía dos claras fronteras, una el nacimiento y la otra la muerte. Estas dos enmarcaban lo que era observable científicamente como existencia, antes o después de estos momentos no eran objeto de estudio de ninguna ciencia positivista ya que no era perceptible algo por los métodos reconocidos. El segundo límite de la persona era su piel, desde la función de ser la capa envolvente que establece una frontera entre el interior y el exterior del ser humano, fuera de la piel ya no era la persona, sino el “exterior”, y por lo tanto ajeno al estudio de la psicología. La física quántica demostró la relatividad del tiempo y la inexistencia de la materia y por lo tanto lo relativo que era nuestra comprensión del ser humano, pero también de la realidad en su conjunto. Con esto se colapso el paradigma de la ciencia experimental positivista y surgió uno nuevo denominado fenomenología. Occidental miro a oriente y encontró en las antiguas cosmovisiones enormes coincidencias con lo que comenzaba a descubrirse con la nueva ciencia. La física Quántica vino a comprobar científicamente lo que las antiguas tradiciones ya sabían, los límites temporales y espaciales del ser humano son ilusorios y por lo tanto la existencia necesariamente también va más allá de estas dimensiones. Con estas revelaciones cobra fuerza la tesis de la psicología transpersonal que contempla al hombre como a un ser que trasciende estas dos dimensiones de la existencia material. Por lo tanto un ser trascendente, que está aquí con un fin superior a la mera existencia en este plano. La psicología transpersonal, también contempla un nuevo método, la fenomenología, basando su estudio en la conciencia. La diferencia central entre la ciencia positivista y la fenomenología radica en que en la ciencia el camino a la verdad se podría sintetizar en la frase “ver para creer” refiriéndose, evidentemente, a la comprobación indispensable del método científico. Mientras que la

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fenomenología podríamos representarla en el enunciado inverso: “creer para ver”. Con este tipo de aproximaciones el hombre regresa a lo que la ciencia positivista abandonó, el estudio de la conciencia como instrumento de conocer. Y partiendo de la premisa de que la modificando la conciencia se modifica también el resultado de la observación, por lo que ahora el camino del conocimiento, no es un camino de la observación de los acontecimientos exteriores, si no uno de la modificación de la conciencia con que uno observa esos acontecimientos. Uno de los autores más representativos de la psicología transpersonal y considerado como una de las mayores autoridades en el estudio de la conciencia, hoy día, es Ken Wilber, quien a través de estratificar los diferentes niveles de conciencia y explicar los límites y alcances de cada uno, nos lleva a la comprensión del papel que cada uno juega en nuestra existencia y nos coloca frente a la posibilidad de trascenderlos para acceder a niveles más elevados de comprensión. Reseña Biográfica de Ken Wilber Ken Wilber nació en 1949 en la ciudad de Oklahoma, vivió en muchos lugares durante sus años de escuela ya que su padre trabajaba para la fuerza aérea. Terminó sus estudios secundarios en Lincoln, Nebraska y comenzó la carrera de medicina en la Duke University. Durante el primer año de estudios comenzó a leer psicología y filosofía tanto de oriente como de occidente. Perdiendo interés por la medicina, regresó a Nebraska para estudiar bioquímica. Luego de algunos años se aleja del mundo académico para dedicarse totalmente al estudio independiente y a escribir sus propios libros. Con 16 libros sobre espiritualidad y ciencia traducidos en varios idiomas y publicados en veinte paises, Wilber es hoy en día el autor académico más traducido de los Estados Unidos. Es reconocido como un importante representante de la psicología transpersonal, corriente que emerge hacia fines de los años sesenta a partir de la psicología humanista y que se relaciona fundamentalmente con la inclusión de la dimensión espiritual del ser humano. Por la profundidad y originalidad de su pensamiento ha sido llamado "el Albert Einstein de la Consciencia". Su primer obra "El espectro de la conciencia" publicado en 1977 estableció su reputación como un pensador original que busca integrar las psicologías de Oriente y Occidente. En 1979 publica "Conciencia sin fronteras" obra que compendia sus trabajos y se ha convertido en su libro más conocido. En 1980 escribe "El Proyecto Atman" proponiendo un interesante enfoque dentro de la psicología evolutiva. En 1981 con "Desde el Eden" expresa su pensamiento en relación a la historia de la cultura. En su trabajo reciente, especialmente en los tres volúmenes de Sexo, Ecología y Espiritualidad (1995), ha criticado aspectos de la cultura occidental, además de movimientos como el "New Age". Según su opinión, ninguno de estos alcanza la profundidad y detallada naturaleza de la

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filosofía perenne, el concepto de realidad que subyace al corazón de las principales religiones y que constituyen la base de todos sus escritos. Este trabajo fundamental en su obra ha sido sintetizado en "Breve historia de todas las cosas" publicado en 1996. En su trabajo más personal titulado "Gracia y Coraje", Wiber cuenta su relación con su segunda esposa, Treya, quien murió de cáncer en 1989. En su trabajo más reciente "One Taste" presenta un diario personal del año 1997, relatando sus Insights en relación a su vida y experiencias espirituales. Actualmente vive en Boulder, Colorado. Filosofía Perenne La filosofia perenne constituye la tesis central de Ken Wilber y representa el legado de la experiencia universal del conjunto de la humanidad, que en todo tiempo y lugar ha llegado a un “acuerdo” sobre ciertas profundas verdades referidas a la condición humana y sobre cómo acceder a lo trascendente. Wilber observa que existen en la humanidad lo que el denomina “estructuras superficiales” y “estructuras profundas”. Las estructuras superficiales son aquello que es diferente en cada cultura, sociedad o grupo humano, es aquello que cambia. Y las estructuras profundas es aquello que permanece inamovible sin importar la cultura, la época, el lugar, etc. La mente humana posee estructuras superficiales que varían entre las distintas culturas, y estructuras profundas que permaneces esencialmente idénticas, independientemente de la cultura considerada. Una de las estructuras profundas en el ámbito de lo mental lo constituye la tendencia del espíritu humano a producir universalmente intuiciones sobre lo divino. Y esas intuiciones constituyen en eje de las grandes tradiciones espirituales de todo el mundo. Las estructuras superficiales de las diferentes tradiciones espirituales, son muy diferentes entre si, sin embargo sus estructuras profundas, son idénticas. Y la filosofía perenne es precisamente este conjunto de coincidencias que se ocupan del encuentro humano con lo divino. Porque aquello en que los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufies, se hayan en completo acuerdo, suelen referirse a algo profundamente importante, algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, algo que toca la esencia fundamental de la condición humana. Para Wilber estas condiciones fundamentales que constituyen la herencia espiritual humana se pueden resumir en siete puntos fundamentales: 1.- El espíritu existe 2.- El espíritu está dentro de nosotros

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3.- A pesar de ello, la mayor parte de nosotros vivimos en un mundo de ignorancia, separación y dualidad, en un estado de caída ilusorio, y no nos percatamos de ese espíritu interno. 4.- Hay una salida para ese estado de caída, de error, de ilusión; hay un camino que conduce a la liberación 5.- Si seguimos ese camino hasta el final llegaremos a un renacimiento, a una liberación suprema. 6.- Esa experiencia marca el final de la ignorancia básica y el sufrimiento. 7.- El final del sufrimiento conduce a una acción social amorosa y compasiva hacia todos los seres sensibles. Además de la suma de estos siete puntos los maestros de la espiritualidad humana comparten también el camino que sugieren para alcanzar esta conciencia: la experiencia directa. Sus afirmaciones no se basan en meras creencias, ideas, teorías o dogmas, sino en la experiencia directa, en la experiencia espiritual Real. Y es esto lo que diferencia a los verdaderos místicos de los religiosos dogmáticos. La experiencia mística no es algo que se pueda traducir en palabras, sin embargo lo mismo ocurre con la mayor parte de las experiencias, ya sea un amanecer o una sinfonía de Mózart. A lo largo de décadas, siglos y milenios, los místicos han estado comprobando y refinando las experiencias y creando un record de constancia histórica que haría palidecer incluso a la ciencia moderna. Las prácticas espirituales y contemplativas utilizadas por los místicos como la oración contemplativa o la meditación, pueden ser muy poderosas, tanto que han logrado prevalecer en la historia de la humanidad y han encontrado eco en las diferentes culturas por diversas que puedan parecer. Los místicos de piden que no creas absolutamente en nada y te ofrecen un conjunto de experimentos para que los verifiques en tu propia conciencia. El laboratorio del místico es su propia mente, y el experimento en la meditación. Tu mismo puedes verificar y comparar los resultados de tu experiencia con los resultados de otros que también hayan llevado a cabo el mismo experimento. Wilber afirma que el espíritu está dentro de uno, y que ahí reside todo un universo en nuestro interior. El asombrosos mensaje de los místicos es que en el centro mismo de su ser, cada uno vive la divinidad. Dios no esta dentro ni fuera, ya que el espíritu trasciende toda dualidad, pero uno lo descubre buscando fuertemente adentro. Hasta que ese “adentro” termina convirtiéndose en más allá. Y es el yo individual o el ego lo que impide que tomemos conciencia de nuestra identidad suprema.

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Ese “tu”, por el contrario es nuestra esencia más profunda, o si lo preferimos, nuestro aspecto más elevado, la esencia sutil, como lo describe el Upanishad, que trasciende nuestro ego mortal, y participa directamente de lo divino. En el judaísmo se le llama en Ruach, el espíritu divino y supra individualidad que se halla en cada uno de nosotros, y que se diferencia del Nefesh, el ego individual. En el cristianismo por su parte, es el neuma, el espíritu el espíritu que mora en nosotros y que es de la misma naturaleza que Dios, y no la psique o lama individual que, en el mejor de los casos, solo puede adorar a Dios. Como dijo Coomarawamy, la distinción entre el espíritu inmortal y eterno de una persona y su alma individual y mortal (el ego) constituye un principio fundamental de la filosofía perenne. Tercer punto, la razón por la que no puedo percibir mi verdadera identidad, mi unión con el espíritu, es porque mi conciencia esta obnubilada y obstruida por alguna actividad; aunque recibe muchos nombres diferentes, es simplemente la actividad de contraer y centrar la conciencia en mi yo individual, en mi ego personal. Mi conciencia no se halla abierta, relajada y centrada en Dios, sino cerrada, contraída y centrada en mi mismo. Y es precisamente la identificación con esa contracción en mi mismo y la consiguiente exclusión de todo lo demás lo que me impide encontrar o descubrir mi identidad anterior, mi verdadera identidad con el Todo. Mi naturaleza individual, “el hombre natural” ha caído y vive en el error, separado y alienado del espíritu y del resto del mundo. Estoy separado y aislado del mundo de ahí afuera, un mundo que percibo como si fuera completamente extraño, ajeno y hostil a mi propio ser. En cuanto a mi propio ser en si, desde luego que no parece ser uno con el Todo, con todo lo que existe, uno con el espíritu infinito, si no que por el contrario, permanece encerrado y aprisionado dentro de las paredes limitadoras de este cuerpo mortal. A este fenómeno se le conoce como dualismo. Ya que me divido a mi mismo en un “sujeto” separado del mundo de los “objetos” ubicados ahí afuera y a partir de este dualismo original, sigo dividiendo el mundo en todo tipo de opuestos en conflicto: placer y dolor, bien y mal, verdad y mentira, etc. Ya que al trazar una frontera divisoria entre aquello que pretendo separar automáticamente genero una zona de conflicto. Según la filosofía perenne, la conciencia que se haya dominada por el dualismo sujeto-objeto, no puede percibir la realidad tal como es, la realidad en su totalidad, la realidad como identidad suprema. En otras palabras el error es la contracción de uno mismo, la sensación de identidad separada, el ego. El error no descansa en algo que hace el pequeño yo, sino en algo que es. Ese ser contraído, ese sujeto aislado, al no reconocer su verdadera identidad con el Todo experimenta una aguda sensación de carencia, de privación, de fragmentación, En otras palabras: la sensación de estar separado, de ser un individuo separado, de nacimiento al sufrimiento, de nacimiento a la “caída”. El sufrimiento no es algo que ocurre al estar separado, sino que es algo inherente a esa condición. “Pecado”, “sufrimiento”, y “yo” no son sino diferentes nombres para un mismo proceso que consiste en la contracción y fragmentación de la conciencia. Por eso es imposible

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rescatar al ego del sufrimiento. Como dijo Gautama el Buda: para poner fin al sufrimiento debes abandonar al pequeño yo o ego; pues ambas cosas nacen y mueren al mismo tiempo. Un místico Ingles del siglo XVIII lo expresa de la siguiente forma: “He aquí la verdad resumida. Todo pecado, toda muerte, toda condenación, y todo infierno no son sino el reino del yo, del ego. Las diversas actividades del narcisismo, del amor propio y del egoísmo que separan el alma de Dios y abocan a la muerte y al infierno eterno”. O las palabras del Sufi Abi l-Khayr:”no hay infierno si no individualidad, no hay paraíso si no altruismo”. Y también encontramos este mismo tipo de declaraciones entre los místicos cristianos, como nos lo demuestra la afirmación de la teología germánica de que “lo único que arde en el infierno es el ego”. El cuarto principio de la filosofía perenne se refiere a la forma de superar la caída, una forma de superar este estado de cosas, una forma de desatar el nudo de la ilusión y el error básico: Rendirse o morirse a esa sensación de ser una identidad separada. Esta caída se puede revertir instantáneamente comprendiendo, que en realidad, nunca ha tenido lugar, ya que solo existe Dios y, por consiguiente, el yo separado nunca ha sido más que una ilusión. En otras palabras el cuarto principio de la filosofía perenne afirma que existe un Camino y que, si lo seguimos hasta el final, terminará conduciéndonos desde el estado de caída hasta el estado de iluminación. Desde el Samsara hasta el Nirvana, desde el Infierno hasta el Cielo. Existen muy diversos caminos, cada tradición ha generado desde su estructura superficial un Camino particular, pero todos comparten una sola estructura profunda. Y esta se puede dividir en dos grandes posibilidades: una es expandir el ego hasta el infinito y la segunda es reducir el ego a la nada. La primera es una vía de conocimiento, mientras que el segundo es una vía devocional. Un sabio hindú dice: “Yo soy Dios, la verdad universal”. Un devoto, por su parte dice: “Yo no soy nada ¡oh Dios! Tu lo eres Todo”. En ambos casos aparece la sensación de identidad separada”. El quinto gran principio de la filosofía Perenne es el del Renacimiento o la Iluminación. El pequeño yo debe morir para que dentro de nosotros pueda resucitar el gran Yo. Las distintas tradiciones describen esa muerte y nuevo renacimiento con nombres muy diversos. En el cristianismo Jesús representa la muerte del yo separado y la resurrección constituye el arquetipo de la muerte del yo separado y la resurrección a un destino nuevo y eterno dentro de la corriente de la conciencia. San Agustín lo expresa de la siguiente manera: Dios se hizo hombre para que el hombres se pudiera hacer Dios. El sexto principio es que al morir el ego y por lo tanto liberarnos de los deseos y apegos, se extingue el sufrimiento. Y no se trata de que después de la iluminación o de la práctica espiritual en general ya no experimentes dolor, angustia, miedo, o daño. Todavía sientes eso. Lo que simplemente ocurre es que esos sentimientos ya no amenazan tu existencia y, por tanto, dejan de constituir un problema para ti.

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El séptimo punto nos dice que la verdadera iluminación deriva en una acción social inspirada por la misericordia y la compasión, en un intento de ayudar a todos los seres humanos a alcanzar la liberación suprema. La actividad iluminada no es más que un servicio desinteresado. Como todos somos uno en el mismo Ser, entonces, al servir a los demás estoy sirviendo a mi propio Ser. Bibliografía Kuhn, T, “La estructura de las revoluciones científicas” Ed. Fondo de cultura económica, México1971. Lafarga, Juan, “Desarrollo del potencial humano”, Ed. Trillas, México. 1990. Wilber, Ken, “La conciencia sin fronteras” ,Ed. Kairos, Barcelona, 1999. Wilber, Ken, “El espectro de la conciencia”,Ed. Kairós, Barcelona, 1991. Wilber, Ken, “Biografia”, www. Yogakai.com, 2007. Wilber, Ken, “Filosofia Perenne”, www. Yogakai.com, 2000.

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BLOQUE I MEJORES RESULTADOS APARTADO UNO.

DOCUMENTAR

AUMENTO DE RENTABILIDAD 1. EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS SEMANA 1 A 24

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SEMANA 1.


QUÉ ES COACHING. COACHING ONTOLÓGICO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS

Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, de Daniel Goleman.

Timothy Gallwey, experto en educación y tenis en Harvard, comenzó hace más de dos décadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esquí. En el proceso de aprendizaje de estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que “(…) si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstáculos internos de su despeño, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas”. Es decir, que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un juego interior. El coaching, es un término inglés que significa entrenar y preparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach” que significa “entrenar”. El coaching es: "el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodología estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo". El coaching interno es el que se realiza dentro de las propias compañías. Consta de un período concreto y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en las relaciones con sus colaboradores. Coaching externo: Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente dentro de la organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal directivo a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.

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El coaching es una disciplina que está desarrollándose en Europa y en España en los últimos años y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de síntesis y enteramente situada en la esfera de la acción y de la aplicación. El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida. El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las emociones. El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible. 1.

¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING?

El coaching está plenamente enfocado a la acción eficaz. Una acción que es el resultado de la búsqueda de vías de solución a los problemas que se plantean en las sesiones. Este método de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el coaching. 2.

ANTECEDENTES DEL COACHING

Hace algunos años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. 3.

CARACTERÍSTICAS DEL COACHING Las esenciales son cinco, estas son:

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1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. 4.

ELEMENTOS DEL COACHING Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas

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y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. 5.

¿A QUIEN VA DIRIGIDO EL COACHING? El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtención de sus objetivos mediante el acompañamiento del coach. El coach hace la función de guía, a través de técnicas, de distintas perspectivas, y de preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desvíe y llegue con éxito hacia su objetivo. Toda persona que desee que sus sueños se conviertan en objetivos con piernas, personas que desean ver cual es su particular camino, el camino que les llevara al éxito, el camino deseado, el camino donde la persona se sienta mas cómoda, consigo misma con sus valores y con sus principios, en el que mas rápido avance y en el que el destino final sea el objetivo planteado por si mismo. Para todos está el coaching. Así, existen distintos tipos de coaching. *Coaching empresarial o de empresa. *Coaching ejecutivo o para ejecutivos. *Coaching profesional o para la profesión. *Coaching personal. *Coaching deportivo. *Coaching transformacional u ontológico o éxito profesional y social.

6.

TIPOLOGÍA DEL COACHING

Básicamente, cuando hablamos de “tipos” de coaching normalmente mezclamos dos conceptos de diferente naturaleza. Algunos entienden por “tipos” lo que yo llamo “escuelas”, mientras que otros lo relacionan con el “público objetivo” o “tipo de cliente”. En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, se desarrolla una explicación personal sobre las escuelas de coaching relevantes existentes en los cuatro continentes (entre ellas el Coaching Ontológico). En nuestra “adolescente” profesión existen aún una imperante necesidad de sistematizar la información y el conocimiento. Esta carencia hace que aún hoy muchos coaches no consigamos ponernos de acuerdo en aspectos que deberían ser básicos y elementales. Si pretendemos que el coaching se transforme en una disciplina/profesión con aceptación y reconocimiento, tarde o temprano deberemos clarificar estos conceptos.

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Por todo ello, lo que sigue a continuación es una síntesis de mi forma particular de entender o sistematizar los conceptos claves para comprender la evolución del coaching como disciplina y su contexto actual. 1. Síntesis de las escuelas y tipos de coaching Existen tres ESCUELAS o líneas de coaching que yo he descrito de la siguiente manera: a. Coaching Práctico (originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona). Algunos exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc. b. Coaching filosófico (originado predominantemente por la cultura sudamericana, y que se ha denominado “Coaching ontológico”). Algunos exponentes: Rafael Echeverría y Julio Olalla basados en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela. c. Coaching humanista (originado y desarrollado predominantemente por la cultura europea). Algunos exponentes: Thimoty Gallwey, John Whitmore. Por otra parte, podemos restringir básicamente cuatro TIPOS de coaching: a. Coaching Personal (orientado a individuos). b. Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones). c. Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipología podríamos incluir a las parejas). d. Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales). Ahora bien, cabe comprender el por qué de dichas escuelas y los tipos de coaching. Con lo que nos adentramos a los componentes elementales del coaching para su mejor comprensión y estudio. 7.

LOS COMPONENTES ELEMENTALES

Primero debemos comprender cuáles son los componentes comunes en cualquiera de las escuelas o líneas de coaching. Es decir, los elementos propios de la profesión del coaching independientemente del “estilo” del coach.

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El Coaching es básicamente un proceso (fundamentado en el diálogo de dos “socios momentáneos”, su reflexión, y su proyección en acciones concretas). Este proceso debe tener por defecto, como mínimo dos personas (coach y coachee o cliente), un objetivo o fin a alcanzar, una determinación de “medios” (ya sean fines intermedios o recursos tangibles e intangibles) y un plan de acción concreto (como compromiso personal de ejecución por parte del cliente, y seguimiento por parte del coach). Todo ello en base a la subjetividad del cliente en cuanto a su contenido, y en base a la objetividad del coach en base al propio proceso. No cabe ahora explicar detalladamente cada uno de los componentes y su implicancias, sino simplemente decir que todos los coaches estamos más o menos de acuerdo con estos componentes básicos y elementales del coaching. 8.

EL SURGIMIENTO DE LAS DIFERENTES ESCUELAS DE COACHING

La pregunta es, ¿si estamos de acuerdo con todos los componentes mencionados, porqué existen o surgen escuelas y líneas de coaching? La respuesta la encuentro en dos aspectos que dichos componentes por naturaleza no pueden determinar o bien resultan lo suficientemente complejos para ser definitivamente determinados por nuestra adolescente profesión. Me refiero a 1) la “ideología” y a 2) la “metodología”. 8.1. La ideología o marco teórico La ideología se basa en el marco teórico que alimenta la propia finalidad del proceso. En otras palabras, vendría a ser la razón o explicación del marco teórico que sostiene el proceso en sí mismo. Aquí es donde aparecen las “escuelas” de coaching. Contrariamente a lo que algunos coaches creen, no somos nosotros (los “críticos”) los que creamos división en el coaching cuando hablamos de “escuelas”, sino que son los propios coaches cuando fundamentan sus procesos bajo un marco teórico diferente quienes crean dicha “división”. Así, bajo un análisis histórico podemos comprender fácilmente que el “coaching ontológico” tiene como marco teórico la propia ontología del lenguaje y su filosofía subyacente. Cabe destacar que esta “escuela” tiene un marco teórico muy fuerte, basado en una tradición de estudios relativamente actuales que describen al conjunto de relaciones emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como fundamentales para el aprendizaje. Es curioso como en argentina, por ejemplo, cuando uno dice “coaching”, la gente piensa en “coaching ontológico”. Por otro lado, el “coaching anglosajón” tiene un marco teórico basado en la utilidad, propio de su cultura y evolución. No tenemos más que leer “Coaching & Mentoring” de Harvard Business Essentials, publicado por DESUTO, o “Coaching for leadership” de Marshal Goldsmith para comprender la gran diferencia del marco teórico utilizado. Esta escuela no es

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“menos filosófica” que la del Coaching Ontológico, sino que su filosofía es predominantemente práctica. Rechazar este tipo de coaching por ser “Light” o “sin fundamento” es absolutamente arbitrario. Una discusión académica apropiada nos llevará, al menos, a reconocer que esta filosofía o modo de ver el coaching es tan válida como la primera. Por último, tenemos el marco teórico “europeo” que sostiene sus procesos de coaching influenciado predominantemente por la fenomenología y la psicología humanista. Es en base al estudio de los diferentes marcos teóricos o ideologías que sostienen el proceso de coaching, como podemos llegar a comprender que en base a unos mismos elementos comunes (componentes básicos del proceso antes mencionados) sus miradas sean tan distintas. 8.2. La metodología Ahora estamos en condiciones de comprender un aspecto de vital importancia en nuestra profesión. Una vez comprendidos los marcos teóricos que sostienen el “mismo” proceso de coaching debemos llevar nuestro análisis un paso más, adentrándonos en la metodología. Resulta lógico deducir que en base a un marco teórico determinado en un mismo proceso devendrá una metodología particular. Por ello, el coaching ontológico basa su metodología del propio proceso de coaching en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones que hacen a la esencia del ser humano para el aprendizaje. El coaching anglosajón basa su metodología en la efectividad y utilidad bajo un punto de vista que podría definirse como “praxeológico”, y el coaching europeo basa su metodología en el respeto pleno de la libertad y la conciencia particular de sus clientes. 9.

UNA CONSIDERACIÓN

Antes de pasar a explicar los diferentes “tipo de coaching” (segunda pregunta de esta entrega) me gustaría cerrar el tema de las escuelas con la siguiente reflexión. Hasta aquí he pretendido mostrar las claras diferencias de fondo que existen entre las diferentes escuelas de coaching pero centrándome en sus fortalezas. También existen debilidades o carencias en cada una de ellas (que podría ser motivo para una próxima entrega). Por ello, teniendo en cuenta que nuestra profesión es aún adolescente, entiendo que estamos en condiciones de evolucionar y llevar a la profesión del coaching a una integración de los elementos que contribuyan a mejorar el propio proceso. Sin embargo, aún queda mucho recorrido por hacer, dado que existen varios inconvenientes que superar:

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1. La conciencia de integración de los coaches: ¿Hasta qué punto somos, nosotros los coaches, conscientes de estas diferencias, tanto en sus fortalezas como en sus debilidades? 2. La utilidad y posibilidad de la integración: ¿Realmente es posible una integración, o debemos resignar tal intención y aceptar que existen diferencias? ¿Qué consecuencias podrían tener tanto la integración como la división? 3. El desconocimiento de los potenciales consumidores y consumidores actuales: ¿Hasta qué punto los clientes son conocedores del proceso en el que se involucran cuando contratan un coach (teniendo en cuenta los diferentes marcos teóricos y metodológicos, a pesar de sus mismos elementos comunes)? Aún hay muchas preguntas que contestar y mucho trabajo de investigación que hacer para el desarrollo eficiente de la profesión. 10.

LOS TIPOS DE COACHING Y SUS DIFERENCIAS

Entendiendo que en cualquier caso se aplicará un marco teórico y metodológico correspondiente con la formación y experiencia del coach (tal como hemos comentado hasta aquí), la “tipología del coaching” queda suscripta al nivel de complejidad del proceso propio de coaching. Por ello, he definido sólo 4 tipos de coaching conocidos como: Coaching Personal (orientado a individuos), Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones), Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipología podríamos incluir a las parejas) y Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales). Esquematizo a continuación los diferentes niveles de complejidad de manera muy sintética y orientativa. Es necesario recordar que dentro de cualquiera de estas categorías, se pueden incorporar o incrementar subcategorías (que serían especializaciones dentro de un mismo nivel de complejidad).

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Con esta entrega se presentan los fundamentos básicos del surgimiento de escuelas de coaching, y cómo cada una de ellas trabaja con su marco teórico y metodológico los diferentes tipos de coaching en función del nivel de complejidad del propio proceso elemental. 11.

EL PROCESO DEL COACHING El proceso de coaching se puede dividir en 2 pasos: Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.

Por último, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.. Durante todo el proceso el Coach acompaña a la persona implicada, apoyándola y estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona

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específica. Se considera que cada persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea, una habilidad, una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad específica. Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. 11.1.

La problemática del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología integrada en la que el Coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).

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12.



El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverría El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. 12.1.

Coaching empresarial para empresarios

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca....El coach de negocios hace lo mismo.... pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más. Imaginen o recuerden las 1ras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.

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12.2.


Fundamentos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Cris Argynies, Fred Kofman, Rafael Echeverria, John Whitmore, Jose L. Menéndez y Christian Worth han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano. Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales. Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios Utilización de los gerentes como coaches de desempeño. Creación de autoestima de los empleados y grupos. Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos: Ser orientado por convicciones. Sobreaprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto. 13.

MODELO CONCEPTUAL PARA EL COACHING

Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visiónmisión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, "El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por un OBSERVADOR". El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su

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equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visión a Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo. Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él. Motivación individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

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SEMANA 2.


COACHING PARA GERENTES.

PROCESO DE COACHING. CREACIÓN DE VALOR

DOCUMENTACIÓN. “Flujo de Caja”; “Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto del flujo de caja”; “Hoja de trabajo para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa días”; “Manuales de Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”; “Plantilla del plan de negocios”. Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”.

1.

COACHING PARA GERENTES

El “Coaching Gerencial” va dirigido a los esfuerzos organizacionales en función de la innovación de productos y negocios. La innovación en los negocios implica un diseño estratégico. Desde este punto de vista, podemos aducir que el “Coaching Gerencial” tiene una serie de competencias: 1. Competencias Emocionales. Son competencias emocionales aquéllas que dinamizan la acción requerida para lograr los resultados esperados. Las competencias emocionales, pues, son específicas: interpretan los signos corporales del lenguaje no verbal; reproducen a voluntad las emociones; cambian una emoción por otra; y logran anclar neurolinguísticamente (PNL) o Programación Neuro Linguística. Así, las competencias emocionales que el Gerente ejerce sobre sus empleados, desde el punto de vista del “Coaching Gerencial” son: Auto-conocimiento (habilidades intrapersonales). Comunicación y habilidades interpersonales. Estilos de liderazgo. Motivación de empleados. La resolución de conflictos. El proceso de trabajar en equipo. Manejar en tiempos de cambios (actitud ante el cambio).

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Fijar metas. La organización. Hábitos exitosos. Toma de decisiones. Negociación. Relaciones laborales y comerciales. 2. Los Gerentes con formación en Business Coaching integran también las Competencias Corporales, es decir, aquellas que se encargan de encauzar al personal bajo su dirección desde la óptica del desempeño en un clima de tranquilidad y eficacia: debe saber respirar o transmitir el cómo respirar profundamente ante situaciones de estrés empresarial; debe saber relajarse en una situación tensa y mostrar a sus empleados cómo hacerlo científicamente; debe centrarse en los temas que son prioritarios y mostrar a sus empleados cómo ir a un mismo ritmo; debe saber sincronizarse consigo mismo y con el equipo para el bien de la Empresa; debe saber energizarse y enseñar a otros cómo energizarse para incrementar la productividad empresarial; y debe saber actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros cómo cautivar a otros mostrando empatía, incluso a nivel comercial y administrativo. 3. Competencias Comunicacionales. Las competencias comunicacionales es la integración con destreza de las dos anteriores competencias, las emocionales y las corporales junto con las lingüísticas, así: a) lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes, b) dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado, c) hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso d) compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder e) lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, f) en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con: un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como un equipo de una muy elevada confiabilidad.

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4. Complementariamente a las anteriores, están las Competencias de Coordinación de Acciones, que consisten en planificar para facilitar el proceso, a fin de: a) detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades), y b) decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían ser satisfechas, c) contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles d) satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y e) p e d i r oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas, y f) negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la g) petición (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta h) comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido; para después i) monitorear periódicamente el grado de avance, y j) renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de k) las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente l) recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con m) agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo), y n) evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten, y poder así o) retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.

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5. Competencias Lingüísticas. Las competencias lingüísticas tratan de diseñar y efectuar conversaciones que permitan el logro efectivo de cosas. Las competencias lingüísticas, pues, implican el manejo con destreza de las peticiones y ofertas que se generan en función de las promesas empresariales al entorno, diseñando y efectuando conversaciones que permitan lograr, incluyendo el lenguaje verbal y no verbal, la viabilidad de nuestras emociones a la hora de contratar y conseguir un cliente, a fin de que éste complemente nuestras acciones y provoque los efectos buscados para su satisfacción. En las competencias lingüísticas se trabajan las modalidades del habla. Esto es, aquellas modalidades inquisitivas y persuasivas que distinguen lo que se dice del acto lingüístico. En otros términos, las competencias lingüísticas es el manejo fundamental de las relaciones de la empresa con su entorno (comunicación interna, comunicación externa) que permite superar exitosa y sostenidamente los quiebros, contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre la relación cliente-empresa. 6. Por último, entramos a lo que denominamos las Competencias en Liderazgo Transformador. Se generan las competencias en liderazgo transformador para poder generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad y desempeño entre la relación empresa-cliente, con un menor grado de estrés, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o crisis imprevistas o previsibles, y según las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura política organizacional o cosas previsibles o imprevisibles o más directiva y en concordancia con su rango o Status (Bass). Ello implica aprender a: a) Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales. b) Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente. c) Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas, aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los errores que se cometan.

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d) Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas. e) Cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y Bibliografía: “Coaching para Gerentes: ¿Una nueva meta competencial?”, Víctor Dezerega Cáceres. 2.

PROCESOS DE COACHING

En un trabajo de grado para optar por el título de comunicador social, campo organizacional, llevado a cabo por Juliana Benítez Cristo y María Antonia Echeverri Miranda, hallamos los procesos de coaching estructurados de la siguiente forma: a) Análisis situacional b) Diagnóstico c) Comunicación estratégica para el Coaching En su estudio, nos aclaran que “la comunicación es acción”. Con esta premisa, siguiendo a Italo Pizzolante, entendemos que la comunicación es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional, verbal y no verbal, intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos. El poder de la comunicación estratégica facilita entender los niveles de comunicación, en los siguientes ámbitos: a) El dónde y el cuándo (ESPACIO). Implica reconocer el entorno en que cada persona se mueve para poderse relacionar. Es lograr en diferentes espacios un intercambio de valores, respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar, para poder entrar a comunicarnos y relacionarnos intercambiando ideas y emociones. b) El qué (MENSAJE). Se trata de entender los comportamientos de las personas para poder saber cómo dirigirse a quienes y qué se debe hacer. c) El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA). Se ocupa de desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas para poder tener una comunicación eficaz. De manera que la comunicación se vuelva consciente, semiconsciente y/o consciente.

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d) El por qué (SENTIDO Y RAZÓN). Logra generar valores propios que nos distingan de las demás personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse. e) El quién (CONOCER PÚBLICOS). Este nivel es el que se refiere a la aceptación de nosotros mismos como seres sociales y la información que integra lo que nosotros somos como personas. Ahora bien, los procesos del coaching empresarial se basan en estas premisas, preguntas o cuestionamientos que nos hacemos a nosotros mismos a la hora de abordar una decisión empresarial concreta, mediante habilidades comunicativas para obtener efectividad a diferentes niveles y formas de comunicación dentro de la empresa que, dado el caso, se trasluce al exterior generando la gestión por competencias. 1. Gestión por competencias. Daniel Goleman, en su libro “Inteligencia Emocional en la Empresa” identifica como punto primordial el cambio de paradigma que se ha generado en las organizaciones al no contratar personal solo por su viveza, preparación y experiencia; sino que lo más importante es como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. De ahí que el poder hacer se combina con el querer hacer en el punto de la motivación por el logro. Quiere decirse, que las competencias son clave para una gestión integrada en términos de rentabilidad. De esta forma se agrega valor al trabajo. Por tanto, debe combinarse este valor añadido al trabajo con la capacidad de innovación del género humano para lograr una excelente eficiencia en los procesos dentro de la organización. Y lo más importante es la satisfacción de los empleados. Cuatrecasas aboga por mantener satisfechos a sus empleados por encima de la satisfacción al cliente, debido a que un buen ambiente de trabajo facilita la carga de trabajo que se genere en un momento dado, pero también porque el cliente nota que allí le trabajan bien. Así, existen tres sistemas motivacionales que administran el comportamiento humano: o

El logro como motivación: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir que dentro de un proceso de input-output la idea es que con menos trabajo se logre un mayor output teniendo resultados exitosos.

o

El poder como motivación: es el interés por obtener y preservar prestigio y reputación. Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que en muchas ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas motivadas por lograr esa reputación, actúan no por lo que sea malo, sino por lo que según ellos es un comportamiento aceptable.

o

Pertenencia como motivación: se deriva de la necesidad de estar con otro. La relación que la persona genero con el grupo al que pertenece.

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2. Las competencias de las nuevas organizaciones. Basado en el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos”. Para las nuevas organizaciones conformadas por grupos de trabajo, se puede prever que los ejecutivos, directivos y empleados necesitan las siguientes competencias: Ejecutivos: • Razonamiento estratégico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades y amenazas del mercado para la empresa. • Liderazgo de cambio: Comunicar la visión de la empresa utilizando sus recursos para generar de manera óptima cambios en la organización. • Gestión de las relaciones: Capacidad de establecer relaciónese influir sobre redes primordiales para el buen desempeño de la empresa. Directores: • Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de dirección para generar cambios necesarios en la organización. • Introducción al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa estén dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa. • Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en la organización. • Delegación: Conjunto de tareas en la dirección, comunicar la información, solicitar ideas d e los compañeros, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidades, entre otras. • Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para lograr las metas de la empresa. • Transferibilidad: Poder adaptarse fácilmente a otros entornos y ciudades con culturas diferentes. Empleados: • Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para mejorar. • Motivación para buscar información y capacidad de aprender: Tener ánimo por las oportunidades de tener nuevas habilidades. • Orientación hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y calidad de los procesos.

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• Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo: se debe tener resistencia al estrés y dedicación a la organización. • Colaboración: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. • Orientación hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los demás y tener la compresión para escuchar las necesidades del cliente. Con lo que entramos al tema del Liderazgo. El Liderazgo, en principio, puede asumirse tanto por los Ejecutivos, los Directores o los mismos Empleados, cada uno en su ámbito competencial. ¿Qué es el liderazgo? Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, el liderazgo es una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad que se puede desarrollar con el tiempo. El líder en una organización tiene el deber de que los fines se cumplan y la gente lo siga. Esto se logra mediante una conexión subconsciente pero que es lograda con la manera de hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este líder demuestre. Un buen líder siempre debe contar con características personales, emocionales y temperamentales que lo diferencien de los demás. Sin embargo, un buen manejo de la comunicación, hace necesario capacitar o entrenar a los líderes positivos que hay dentro de una organización para que desarrollen al máximo estas cualidades y los grupos trabajen unidos y fortalecidos, mediante el trabajo en equipo. 3. El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas, trabajando juntas, cumplan con un objetivo común hacia una meta que beneficie a todos. Para que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos líderes sobre todo en el área de gerencia. Hay cuatro fases, descritas por James Donelly en su libro sobre Administración, que son: a) adaptación mutua; b) toma de decisiones; c) motivación y d) control. Veámoslos. a) La adaptación mutua. La adaptación mutua es la integración del grupo de trabajo, donde cada uno asume su propia competencia en relación con la de los demás, de forma que los diferentes integrantes del grupo se aproximan por creencias mutuas, trabajo efectivo, miedos y liderazgo. b) La toma de decisiones. La toma de decisiones es una comunicación abierta y entre unos y otros deciden cómo va a ser la ejecución del trabajo para hacerlo lo más eficaz posible dentro de la organización del trabajo en la empresa. c) La motivación. La motivación es la tercera fase que se refiere al grupo que alcanza su madurez como grupo de trabajo y se siente motivado para continuar trabajando. d) El control. El control, por su parte, hace referencia al grupo desarrollado con éxito, creando ciertas reglas o normas para consecución del mismo y parámetros de

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disciplina para lograr normas o procedimientos de coordinación para el buen desarrollo del trabajo en equipo. 2.1.

¿Cómo se realiza el proceso de coaching? 1. Entrevista personal 2. Se hacen preguntas poderosas donde: • Se analizan retos actuales; y • Se identifican prioridades para la acción. 3. Cronograma de sesiones a realizar 4. Crear lista de verificación de las acciones 5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo objetivos 6. Evaluación

Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran información objetiva que permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de evaluación del proceso. El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafíos para seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal. Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y métodos de comunicación que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la comunicación. Es así como se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará promover los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especifico de currículo. Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las partes estén comprometidas, dinámico, y comprendiendo que “este proceso es único en cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y su propio ritmo.

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El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el desarrollo el proceso. 2.2.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar las falencias que están perjudicando el desarrollo de la organización. Debe ser aplicado en situaciones como (según Coach Federation): • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. Algunas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coaching en el trabajo son las siguientes: • Motivación del personal • Delegación • Resolución de problemas • Cuestiones de interrelación • Creación de equipos • Evaluación y valoración • Desempeño en las tareas • Planificación y revisión • Desarrollo del personal • Trabajo en equipo Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar “Siempre, si contamos con clima organizacional y procesos óptimos, para mantener el desarrollo integral de la empresa. Y si poseen problemas de comunicación, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente implementarlo. 2.3.

Importancia del coaching en las organizaciones

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Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (según la Coach Federation): • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. 2.4.

El rol del coach Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach Federation): 1. La competencia humana. 2. El desempeño superior.

2.5.

Valores sobre la importancia del coaching.

El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que permitan en el individuo el crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta viviendo el individuo y asimismo, ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente. El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de más para lograr los desafíos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de contextos diferentes. El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la información y trabaja bajo el código de ética de la profesión de coaching. En términos de Gloria Valenzuela, coach profesional: “Por ello considero que el entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicación, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado”. 2.6.

El rol del individuo

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El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la atención durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta basada en objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales. En conclusión debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante. El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente: “Foco—en su propio ser, las preguntas difíciles, las duras verdades—y en su propio éxito. Observación—los comportamientos y comunicaciones de otros. Escucha—a la propia intuición, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena cuando habla. Auto disciplina—para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes y para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene. Estilo—apalancándose en las fortalezas personales y superando limitaciones para desarrollar un estilo ganador. Acciones decisivas—no obstante lo incómodo y a pesar de las inseguridades personales, para alcanzar lo extraordinario. Compasión—por sí mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos, sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo. Humor—comprometerse con no tomarse a sí mismo muy en serio, usando el humor para aligerar e iluminar cualquier situación Control Personal—mantener compostura frente a la desilusión y las expectativas no cumplidas, evitando reactividad emocional. Coraje—para alcanzar más que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse en la abundancia como estrategia central para el éxito, para comprometerse en un continuo auto examen, para superar obstáculos internos y externos. 1. Análisis situacional. Para poner en práctica la comunicación como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los individuos en la empresa, el proceso de coaching empresarial relaciona las competencias y los individuos a fin de generar un

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liderazgo en las áreas de la compañía y de trabajo en equipo, que se requieren para hacer comprender a la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que ha logrado su propia evolución hacia la identidad corporativa, en función del diagnóstico diario que implique sus fortalezas y debilidades, como eje de análisis y metodología de trabajo que se basan las herramientas de encuestas internas al personal de la empresa, entre los que se incluyen gerentes, operarios, recursos humanos, y también herramientas de recopilación de datos que determinen, en un momento dado, la existencia de un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de coaching en sede de comunicaciones del clima organizacional por gestión de competencias. Llegados a este punto, comprendemos que el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo. 2. Planificación Estratégica. Una vez realizado el diagnóstico, se puede tener claro cuáles son las limitaciones y fortalezas que se presentan en la implementación del proceso de coaching. El objetivo general es realizar una Guía o Manual de Procedimiento, en el cual se recojan todas las competencias y funciones pormenorizada de la empresa, a fin de ahorrar costes y tiempo de trabajo, en aras a la mayor productividad por medio de una comunicación estratégica. a) Guía Procedimental de la Planificación Estratégica. Esta guía permitirá a todos los inmersos en el proceso de coaching, una dinámica esquemática dividida en cuatro fases: 0. Planificación del Coaching Empresarial. 1. Coaching para ti. 2. Coaching en Grupo. 3. Retroalimentación. 3.

CREACIÓN DE VALOR

La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la maximización de beneficio, este objetivo ha sido suplantado por la creación de valor. Pero, ¿cómo se mide el valor?. Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla en práctica no lo es tanto. En síntesis podemos medir el valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión significa que para que se cree valor en la empresa el VAN de la inversión deberá ser positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la

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empresa. Pues bien en este trabajo se pretende abarcar toda esta problemática referente a la medición del valor. En primer lugar se muestra la definición de este objetivo, de creación de valor, en la empresa y sus repercusiones sobre la labor del director financiero. En segundo lugar se plantean cuales son los mecanismos de creación de valor en la empresa desde una doble perspectiva. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libres y por otro mediante el descuento de los flujos de caja libres para los accionistas. A continuación se definen los diferentes métodos existentes para medir la creación de valor en la empresa y se plantean las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos. Por último se proponen otros métodos alternativos para la medición del valor que en su mayoría tratan de paliar las limitaciones de los métodos anteriores. En la actualidad es de común acuerdo que el objetivo de toda empresa sea la creación de valor. Sin embargo este concepto sin más es muy heterogéneo y complejo. Podemos concretar más si identificamos la creación de valor con la maximización del valor de la inversión realizada por los accionistas. Es lógico por tanto que el conjunto de políticas que se lleven a la práctica en la empresa sean coherentes con este objetivo común de creación de valor. Creemos que es importante acotar en primer lugar el concepto de creación de valor para posteriormente estudiar los mecanismos necesarios para alcanzarlo. Asimismo estudiaremos los diferentes métodos que la Teoría Financiera utiliza para medir el citado objetivo. También conviene señalar que este objetivo de creación de valor para el accionista no es incompatible con los intereses del resto de personas que tienen relación con la empresa como son: clientes, proveedores, empleados y sociedad en general. En cualquier caso el objetivo de creación de valor es un objetivo puramente financiero y responde a un criterio puramente técnico y no de tipo filosófico. Con esto queremos decir que en la empresa los objetivos de maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos por el objetivo único de creación de valor para el accionista o para la empresa.

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3.1.


LA INEVITABLE TRANSFORMACIÓN DE LOS NEGOCIOS

3.1.1. Introducción. Transformación de Procesos de Negocios El objetivo es entregar un enfoque claro para la transformación de procesos, dirigidos hacia la estabilización, mejoramiento y rediseño de procesos para el foco operacional. Para así permitir una correcta ejecución de los procesos, reutilización de recursos y mejoramiento continuo de los procesos. Para lograr estos objetivos en el mejoramiento de los procesos, hemos de atenernos a los parámetros siguientes: a) Administración de Procesos de Negocio Permite alcanzar las metas gerenciales, a través de un flujo de trabajo, la integración de las aplicaciones que participan en el proceso, y los instrumentos de control necesarios para ayudar a administrar y mejorar estrategias de eficacia y eficiencia de los procesos. b) Mapeo y Documentación de Procesos Levantamiento de información relacionada con los procesos componentes del negocio, construyendo: diagramas de flujo de información, descripción de procesos, análisis de puntos

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críticos, análisis de brechas respecto de Mejores Prácticas, entre otros, generando un repositorio con la información documentada y clasificada para su actualización y reutilización. c) Reingeniería y Rediseño de Procesos Lograr mejoras graduales en el rendimiento de los procesos, a través de su reformulación y de la optimización de los flujos de trabajo, enfocados en el alineamiento con los objetivos de la Compañía, mediante los cuales la organización trabaja para maximizar su valor agregado.

d) Benchmarking y aplicación de Mejores Prácticas Permite conocer el estado actual de los procesos de negocios en la industria tanto nacional como internacional, identificando las Mejores Prácticas del mercado, para reutilizarlas en la Compañía. e) Gap Análisis Ayuda a conocer las brechas de conocimientos o tecnologías, de manera de desarrollar una mejora continua en los procesos de negocios que posee la Compañía. 3.1.2. La Gerencia del conocimiento crea valor estratégico La Gerencia del conocimiento sólo se justifica bajo la creación estratégica de valor en las necesidades, los sonidos, los signos y los símbolos. Los conocimientos tácticos de estos cuatro recursos se comunican entre sí mediante recursos activos en un proceso que genera capital intelectual.

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De ahí, que la responsabilidad de todo líder empresarial conlleve a la práctica de instrumentos necesarios para desarrollar la creación de valor, destruyendo valor y liberando valor. Crear valor encuentra límites. Estos límites deben superarse en aras a en la empresa

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Por lo que conviene ahora aclarar algunos conceptos básicos:

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a) Destruir Valor: Cuando los Activos económicos, incluyendo los intelectuales, que se incorporan a la Gerencia del Conocimiento, terminan traduciéndose en un menor Retorno comparativo de la inversión. b) Liberar Valor: Cuando ante la evidencia del bajo retorno de la inversión deben rescatar

los Activos económicos, para aplicarlos a actividades distintas a la Gerencia del conocimiento. c) Limitar Valor: Cuando constatando la capacidad generadora de Retorno se le niegan

recursos a una actividad que manifiestamente demuestra poseer el potencial para asegurarle a la empresa u significativo Retorno de Inversión. d) Crear Valor: Cuando se asegura que la expansión de los activos involucrados en las

actividades de Gerencia del Conocimiento se traduzcan en un constante, real y mensurable crecimiento del Retorno de esa Inversión.

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Figura 2. El ciclo de generación de valor en la empresa. 3.1.3. La Nueva Economía de Creación de Valor. Innovadores cambios al Modelo de Negocio Para crear valor hay que organizarse conforme a la complejidad del entorno. Hasta el presente, hay diferentes formas de organización: a) Grupos anárquicos centrados en el caudillo; b) Jerarquías de control centradas en la norma; c) Cadenas de producción centradas en el proceso de transformación; d) Redes de negocios centradas en la creación de valor; y e) Coaliciones de redes de negocios focalizadas en el dominio de mercados. Así, la ventaja comparativa (posesión del cacao a bajo costo) se transforma en ventaja competitiva (diferencia inevitable que el cliente prefiera servicio de calidad sostenible en el

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tiempo, aunque pague más por ello). El íter de esta transformación reside en la capacidad de administrar y administrarse en la complejidad mediante la organización funcional. a) La organización funcional: Cuando la tecnología es el grito, la jerarquía es inevitable. El jefe dice qué, dónde y cuándo. b) La organización enfocada al proceso: Cuando la tecnología es el signo, la burocracia es inevitable. Se conviene con el cliente qué, dónde y cuándo. c) La organización centrada en el negocio: Cuando la tecnología es el símbolo, el posicionamiento en el mercado es imperativo. El cliente le dice qué, dónde y cuándo, al margen de lo que la empresa considere conveniente. d) Cuando la tecnología se centra en la relación y la conectividad, la coalición es inevitable: Se posee una estrategia empresarial dispuesta a asumir el costo asociado a cada beneficio. 3.1.4. El proceso de transformación organizacional

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Optimizar gastos gastando mejor. El plan del control del gasto se lleva a cabo de forma ordenada, planificada y documentada. Se puede optimizar los gastos, ahorrando, gastando lo mismo. Por una parte, saber en qué gastamos. Y de otra, discriminar los gastos que generan valor y los que no lo aportan. Una vez realizado este diagnóstico del gasto y de valor generado, se incide en las áreas funcionales u operativas de la empresa, a considerar en el plan de control de costes: a)

Suministros a. Compras, stocks. b. Servicios externos (comunicaciones, energía, diversos).

b)

Personal

a. Más de nueve de cada diez compañías que atraviesan una situación complicada optan por hacer recortes de plantilla, según el estudio de Gestión de Crisis realizado por la empresa Improven. El número, que se ha incrementado casi diez puntos en los últimos seis meses, está creciendo. b. Importante el mantenimiento del talento.

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c)


Comercial

a. Clientes y productos (análisis de la rentabilidad de los mismos, lo no rentable cuesta dinero. b. Estrategia de precios. c. Mercados y unidades de negocio (diagnóstico de valor de los mismos, una forma de ahorrar es no perder).

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d)

Inversiones a. Estratégicas. b. Gestión. c. Innovación, I+D. d. Marketing.

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El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los Juegos”; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo. 3.1.4.1. Propuesta de un modelo de integración basado en la mejora continúa En la actualidad las empresas han tenido que enfrentar una competencia cada vez más agresiva, los consumidores son más exigentes y complejos, la tecnología cambia con gran rapidez, la liberación de los mercados internacionales y la emergencia de los bloques económicos afectan el quehacer de las organizaciones empresariales. Lo anterior exige una alta disposición a nivel de gerencias jefaturas y administrativos, debido a que todo proceso de cambio o mejora debe ser apoyado por los líderes. El presente artículo, basado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad, para PYMEs metalmecánicas de la provincia de Valdivia”, se orienta a proponer una herramienta de gestión para el pequeño y mediano empresario. Este modelo de ser aplicado facilitaría al empresario la identificación de los problemas relativos a la

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administración, procesos y proveedores, entre otros; clasificarlos y priorizarlos, permitiéndole de esta manera encontrar las soluciones y mejoras adecuadas a su propia empresa. En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las características físicas y funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se relacionan con la gestión integral de la organización. Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el constante mejoramiento de la calidad. La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, pues ella se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor calidad a menor costo. Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos e involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ellos, el deber es adquirir compromisos profundos, ya que el empresario es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza que da impulso a su empresa. Según la óptica de Eduardo Deming (1996) la administración de la calidad total es un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las organizaciones estén en constante actualización; además permite que sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar: 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.

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7. Sin embargo, esta técnica puede resultar muy exigente o presentar inconvenientes en su aplicación, como los siguientes: 8. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 9. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes. 10. Una mejora continua de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviación entre lo que debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense en que esa desviación debe ser corregida En el área de resolución de problemas es necesario distinguir entre la causa y el efecto, o lo que es lo mismo, tratar de identificar oportunidades para la mejora, una vez que sean definidas las causas o bien las oportunidades, se puede proceder a generar tantas mejoras como sea posible, considerando variadas estrategias y que incluyan, según sea conveniente acciones correctivas y/o preventivas, así como también mejoras activas, graduales o drásticas. El ciclo PDCA o rueda de Deming, Análisis (plan), Elaboración (do), Verificación (check), Estandarización (action)), es un método para solucionar los problemas operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de mejora y de adquisición de experiencia fructífera. Cuando no se hayan conseguido los resultados esperados, se debe repetir el ciclo PDCA sobre el mismo problema. Pasos

¿Qué hacer?

¿Qué herramientas utilizar?

I

Definir y priorizar problema de calidad

II

Analizar las causas que • Diagrama causa - efecto (Ishikawa). • originan el problema. Diagrama de flujo

III

Diseñar medidas de • Manuales de procedimientos solución de problemas. organización • Formato de acuerdo

IV

Verificar y controlar las • Diagrama de control • Indicadores acciones implantadas.

un • Lluvia de ideas • Diagrama de Pareto

Cuadro 3. Pasos y herramientas del ciclo de mejora continua de la calidad.

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y



El Cuadro 3, propone una metodología para llegar a crear un plan de mejora, que destaca la necesidad no sólo de iniciar el proceso definiendo y priorizando los problemas de calidad, sino además de seleccionar y utilizar adecuadamente las herramientas para cada uno de los pasos indicados. El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, permitiendo que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen. Es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. 3.1.4.2. Presentación del modelo propuesto La identificación de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y priorizar las acciones pertinentes. En la presentación del modelo se plantea la siguiente priorización de problemas identificados según el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad, para PYMEs metalmecánicas”.

Figura 3. Modelo propuesto de mejora continua 1. Capacitación y reconocimiento de los empleados. 2. Planificación estratégica.

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3. El sistema de gestión no considera el trabajo en equipo, como un elemento de aumento de la calidad y productividad. 4. Liderazgo y apoyo de la alta administración en actividades de fomento de la calidad 5. Ejecución y diseño de los trabajos deficientes. 6. Servicios de mantención y garantía. 7. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios. 8. No existen medidas de prevención, reducción y control de residuos contaminantes. Nota: la numeración jerarquiza los aspectos más deficientes detectados en el diagnóstico. Para una empresa en particular el orden de priorización debe ser cotejado de acuerdo a su realidad, por lo que el orden de prioridad puede variar. Para la identificación de las causas de los problemas se propone utilizar el diagrama de Causa-Efecto (diagrama Ishikawa), pues esta técnica permite explorar varias categorías de causas, fomenta la creatividad a través del proceso de lluvia de ideas, proporciona una imagen visual del problema y categoriza las causas potenciales. El empresario debiera proceder agrupando las causas identificadas, bajo las “familias de causas”, tal como se establece en el modelo. En esta etapa se obtiene una visión más amplia de las áreas y funciones de la empresa, en que se estaría concentrando la mayor o menor cantidad de causas, de los problemas identificados. Para este efecto, se proponen las siguientes familias de causas: Recursos Humanos, Materiales, Administración (procedimientos), Sistemas de Datos e Información, Medio ambiente y Máquinas y Equipos. Estas áreas son las que deberán concentrar una mayor atención en las acciones contempladas en un plan de mejora, por cuanto corresponden a lo que se denomina “oportunidad de mejora”. 3.1.4.3. Propuesta de acciones para iniciar el plan de mejora continua El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una acción permanente e iterativa de toda la organización, es una actitud que se desarrolla por parte de todo el personal y que permite mantener el interés por la innovación, por la creatividad, por hacer las cosas cada vez mejor y satisfacer en mayor medida las necesidades de los clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, la empresa tratará siempre de buscar el límite de lo que puede hacer con unos recursos determinados. El Plan de Mejora que se propone a continuación presenta una estructura de áreas u oportunidades de mejora, a las cuales se les asignó un grupo de acciones relacionadas.

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De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos, en estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueños) de las empresas. El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueños), a través de su propio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la orientación hacia la calidad es una opción estratégica, motivada por la dirección y que será permanente. a) La dirección de las empresas deberán fijar su visión, misión y establecer sus objetivos estratégicos. b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la capacitación de los directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, a través de su participación en Programas de Apoyo a la Gestión y principalmente en aquellos orientados a la Planificación Estratégica (por ejemplo instrumentos CORFO). Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementación del plan. a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar). b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el plan de mejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargo dentro de la empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones de mejora de la calidad). c) Se recomienda que la divulgación de la implementación del plan, sea a través de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todos los miembros. d) Verificar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la organización. Grupo 3. Acciones orientadas a la motivación. La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica la estrecha relación que existe entre la calidad total y la satisfacción laboral de las personas. a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización). b) Mejorar la higiene en el ambiente de trabajo. c) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal. d) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en cuadros y gráficos. e) Prever una mejor organización del área de trabajo. f) Cuidar que se mantengan posturas positivas frente a los problemas, tratando de

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motivar al grupo en la búsqueda de soluciones. g) Usar las críticas en forma moderada y siempre para incentivar el trabajo. Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento. El sistema de reconocimiento debe ser común en toda la empresa y debe tratar de estimular, sostener y mostrar la aprobación y su forma puede ser diferente a la financiera. a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar al personal que califique en una especialidad. b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se entregue un premio al trabajador más destacado. c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo bien realizado. d) En función de las mejoras de calidad del producto, establecer sistemas de bonos de producción. Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo. La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y deliberado de técnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de trabajo de las empresas facilita la formación de equipos, por cuanto existen relaciones de dependencia entre una operación y otra. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor). a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta la eficiencia del trabajador. b) Formar equipo de trabajo con participación de personas de diferentes áreas operativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos o especialidades. Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e información de manera que los trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa. c) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo de equipo, como también la lealtad y la motivación, las comunicaciones pueden ser visuales a través de posters, carteles y gráficos. Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos. Los administradores de las empresas abarcan una gran variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el que han desarrollado las actividades de dirección, por otro lado, los administradores no han sido capacitados en las técnicas de gestión de empresas. a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo y al subordinado una ciencia empresarial más enriquecedora y firmemente basada en la información. b) Los directivos deben desarrollar habilidades técnicas, humanas y conceptuales

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• Técnicas: crean competencias en una tarea determinada por ejemplo, en áreas como finanzas y producción entre otras. • Humanas: ayuda al directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas, mejorando su capacidad de motivación y comunicación con sus subordinados. • Conceptuales: desarrollar su capacidad para evaluar holística y sistemáticamente los problemas internos y externos de la organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados. Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitación y calificación del personal. Las empresas tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las áreas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la organización sea más eficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa para la educación y capacitación de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didáctico, literatura técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras áreas, rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros. a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas hacia aspectos técnicos de capacitación. b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a: - Motivación. - Autoestima. - Trabajo en equipo - Valores c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en alguna especialidad (soldador, tornero, fresador, trazador), mediante algún organismo calificador. d) El mantenimiento presenta cada vez una mayor complejidad, por cuanto la alta sofisticación tecnológica de la maquinaria y equipos, sumado a los rápidos avances en este ámbito, hacen necesaria una preparación de personal especializado. Los instrumentos propuestos son: cursos, charlas, manuales, instructivos, catálogos, entrenamientos en plantas de representantes de marcas. Grupo 8. Acciones orientadas a los proveedores. Un proceso exitoso de mejoramiento continuo debe tomar en cuenta la participación de los proveedores de insumos y materias primas. Toda empresa que busque que sus líneas de producción funcionen sin interrupción y con inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el cumplimiento en los plazos de entrega de productos. a) Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad, entregas y costos. b) Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en los tiempos de

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entrega. c) Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean claras. d) Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para que ellos aporten la información técnica referente a los materiales (características y propiedades). Grupo 9. Acciones orientadas al manejo de residuos. El manejo de residuos tiene por objetivo la definición de procedimientos y planificación de actividades relacionadas con el tratamiento de residuos, desde su generación hasta su disposición final o eliminación, de forma tal de resguardar la salud de las personas y minimizar los impactos al medio ambiente. a) Realizar y/o participar en cursos o charlas referidas a la importancia de incorporar prácticas de producción limpia, que permitan mejorar sus procesos y productos en términos medioambientales y productivos. b) Se propone que las empresas presenten proyectos de producción limpia, al Fondo de Asistencia Técnica (FAT) c) Establecer un procedimiento y programación para inspeccionar compuestos químicos ingresados, almacenados o mezclados y designar áreas para planes de derrame y limpieza. Grupo 10. Acciones orientadas a la innovación tecnológica. La innovación tecnológica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto las PYMEs, deben mejorar su capacidad financiera para invertir en investigación y desarrollo, que les permita acortar la brecha en el nivel de incorporación de tecnología, con respecto a la gran empresa. e) En la eventualidad de adquirir una nueva máquina, instrumento o equipo, cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitación o entrenamiento para los operadores además de la información técnica suficiente. f) Implementar una base de documentación que incluya por ejemplo los manuales o catálogos de los equipos, máquinas o instrumentos. g) Adaptar o traducir catálogos o manuales, de modo que presten verdadera utilidad para los operarios o encargados. h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovación tecnológica, por ejemplo: Apoyo a la Innovación Tecnológica (FONTEC), Fondo de Asistencia Técnica (FAT). i) Preferir los “Software” legales pues permiten: acceder a los manuales técnicos, garantía, soporte técnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen las marcas.

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CONCLUSIONES El modelo de Gestión basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar al pequeño y mediano empresario una herramienta útil, adaptable y eficaz para el desarrollo de su empresa. El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos. En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. El éxito del plan de mejora propuesto, necesariamente, dependerá de la voluntad y compromiso de los dueños y/o administradores, de comenzar su implementación con su propio aprendizaje y perfeccionamiento: a) Fortalecimiento sistemático de los activos intelectuales. Incrementa la capacidad de respuesta desde la complejidad humana. b) Constitución de los activos intelectuales en el fundamento de la ventaja competitiva. No basta con tener activos intelectuales fortalecidos, sino que además es necesario que ello se traduzca en competencias medulares para la innovación sistemática.

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c) Aseguramiento del retorno de la inversión en desarrollo humano. Aprender a aprender se ha vuelto la clave del autodesarrollo personal. 2.1.

Documentación:

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SEMANA 3. COMUNICACIÓN ESCRITA CORPORATIVA. COMUNICACIÓN RELACIONES PÚBLICAS. COMUNICACIÓN SECRETARIADO. CONCEPTOS BÁSICOS EXCEL 2007

1. Comunicación escrita Corporativa. Haciendo una sencilla prueba denominada “Pasa el Secreto”, comprobamos que la información Boca-Oído vuelve al emisor inicial ya ha cambiado. Esto pasa porque la comunicación oral pierde veracidad a medida que se difunde. Quiere decirse, que la comunicación en la empresa requiere rigor, formalismo y registro. Y deberá formalizarse por escrito mediante normas y protocolos. a) Normas. Se ha de motivar al equipo humano para potenciar el sentimiento corporativo a los empleados mediante normas de correcta redacción: Actas, Circulares, Informes y Memorando. b) Protocolos. Para escribir una propuesta de investigación se ejecuta mediante secciones que incluye un Protocolo: Título de la investigación; Datos sobre los investigadores e instituciones participantes; Resumen; Planteamiento del problema que comprenda: Justificación del estudio, Selección de la muestra, Métodos y técnicas de investigación y Análisis e interpretación de los datos; Referencias bibliográficas; Cronograma, o descripción de las actividades por realizar en el tiempo y así, la distribución en el tiempo depende de la programación de las actividades que bien puede ser en semanas, meses o años; y finalmente, los Recursos. 2. Comunicación Relaciones Públicas. Relaciones Públicas (RR.PP) es la función orientada a crear y afianzar vínculos favorables entre los públicos y la organización. Así, la comunicación habla de la empresa como un todo que da a conocer su misión y visión para obtener la adhesión de los públicos. Dentro del sistema social cada empresa desarrolla su contenido de acuerdo a sus propios intereses. Tradicionalmente, los mensajes comerciales se han traspuesto a la comunicación institucional corporativa. Hay empresas que encargan sus comunicaciones al área de recursos Humanos (RR.HH). El proceso de las RR.PP. se inicia con la investigación y el análisis de la imagen para planificar las comunicaciones con cada público y continúa con el desarrollo de los programas correspondientes. Al final del ciclo se abre una nueva investigación a fin de controlar el estado de la imagen y volver a iniciar el proceso para cubrir las nuevas necesidades ofreciéndole al cliente un valor añadido. Cuando se ha proyectado la imagen positiva, toda la organización deberá continuar trabajando para mantenerla, lo que convierte a la imagen en buena reputación, y

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ésta se trasforma en el prestigio que toda empresa aspira. De ahí la importancia de la actitud y la imagen en las comunicaciones de las Relaciones Públicas. a) Las actitudes y la imagen. La imagen está estrechamente vinculada con las actitudes. Hasta tal punto es así, que para medir la imagen de una institución es necesario investigar las actitudes de los públicos y el análisis considera tres componentes de la actitud ante la imagen: a. El componente cognitivo. Es la forma como se percibe una organización. b. El componente emocional. Son los sentimientos que provoca una organización (rechazo, aceptación). c. El componente conductual. Es la predisposición de actuar de una forma ante una cosa, persona u organización. Para analizar y medir la imagen corporativa, pues, se tiene en cuenta cinco características básicas de las actitudes: 1º Tienen una dirección: significa que las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa. 2º Tienen una intensidad, es decir, pueden medirse como actitudes fuertes y débiles. Más o menos positivas o más o menos negativas. 3º Son adquiridas y están sujetas a influencias exteriores. 4º Pueden tener cierta duración ante algunas circunstancias. 5º No son observable en forma directa. Así, hay una interacción entre cinco factores que dan lugar a las actitudes y, por ende, a la imagen corporativa: 1) La historia de la empresa, si se conoce (Caso de las páginas web corporativas que ofrecen información sobre la historia de la empresa). 2) Lo que la empresa ha comunicado intencionalmente (Caso del incendio de una de las 4 Big de Abogados y pérdida de su base de datos: cómo comunicarlo para no perder clientes). 3) Lo que la empresa ha comunicado sin intención (Caso de ofrecer servicio añadido al cliente). 4) Lo que otras organizaciones han dicho o escrito sobre la empresa (Caso de los Diarios de Negocios que piden entrevistarse con las 4 Big).

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5) Lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia (Caso de los clientes satisfechos o insatisfechos). b) El proceso de las Relaciones Públicas. Los instrumentos de las RR.PP., son: la publicidad corporativa, las comunicaciones de prensa, la conferencia de prensa, la política de puertas abiertas, la revista de prestigio, el newsletter, los folletos, el video institucional, las presentaciones en Power Point. El medio de las RR.PP. es la negociación. La negociación se desarrolla en tres etapas: 1) La preparación (búsqueda de información para definir objetivos, estrategias y tácticas involucrados para unificar criterios y establecer el margen de negociación); 2) El desarrollo de la negociación (acercamiento de posturas); y 3) Cierre (firma del contrato). Las RR.PP. no se improvisan; son el resultado de de un esfuerzo continuo y organizado por mantener una relación armoniosa entre la Institución y el público, basada en el intercambio de opiniones y de información. a. La investigación. En esta primera etapa, que algunos denominan “Auditoría de la Imagen”, se sondean las opiniones, las actitudes y las relaciones de los públicos. Seguidamente, se analiza toda la información obtenida (Sistema Encuestas), que se valora mediante el método cualitativo (aquellas fuentes de información basadas en la observación de la conducta de los consumidores que dan cuenta de la real situación de la imagen) y cuantitativo (aquellas pruebas que analizan la realidad y traducen su resultado con valores numéricos). El método cualitativo es el que permite el progreso de la empresa en aras a adquirir una imagen frente al cliente, al que se le realizan encuestas de valoración de prestación del servicio (Telefonía fija y móvil, Encuestas de satisfacción una vez atendido el cliente, Encuestas a clientes que han dejado de trabajar con nosotros para mejorar nuestra imagen ante ellos y recuperarlos). b. La planificación. Consiste en relacionar las actitudes, opiniones, ideas y respuestas de los públicos con las políticas y actuaciones de la organización. c. La comunicación. En esta instancia está comprometida toda la organización porque se desarrollan todas las acciones programadas. Es la puesta en macha para llevara cabo un nuevo rumbo en la comunicación con todos o con alguno de los públicos. A medida que se actúa, se hace un control de cada gestión para corregir las posibles desviaciones del Plan. 3. Comunicación Secretariado. ¿Sabrías definir lo que es el feed-back y las diferencias que existen entre la comunicación horizontal y vertical, externa e interna? ¿Eres capaz de comunicar de forma correcta? En el mundo empresarial, la comunicación juega un papel primordial y en muchos casos determinantes. Hay negocios y clientes que se

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pierden por una mala comunicación, no solo verbal o no verbal sino también escrita. Desde el punto de vista del secretariado, imagen primera de la empresa que captan nuestros clientes, llegar a ser un excelente comunicador lleva tiempo, comunicación y excelencia. Para ser un buen comunicador has de ser orador, ya seas Secretaria, Comercial y/o Gerente, y hay que tener ciertas habilidades comunicativas: El poder de la percepción es sutil. Implica que debo sentarme, de tiempos en tiempos, y verificar mis pensamientos, actos y palabras. Al verificarme de esta forma, puedo entonces transformar cualquier actitud o comportamiento equivocado que tenga. Percibir no significa mirar a los demás y compararse. La comparación solo es válida cuando no hay sentimiento de inferioridad o superioridad, sino que hay respeto y seguridad. De esta forma, puedo percibir con claridad los cambios que debo realizar en mí. En suma, para hablar en público, debo tener en cuentas los siguientes aspectos: a) Obtener información y estar preparado. La comunicación jamás se debe utilizar para impresionar, para descrestar a los demás. Hay que "llegarle" a los oyentes, con humildad, deseo de servicio y ganas de contribuir a su crecimiento. Infortunadamente, hay personas que se paran frente al grupo con la intención de descrestarlo, en cambio de informarlo. Normalmente el grupo lo nota y ese conferenciante es rechazado. Cuando uno parte de una falsa premisa, llega a una falsa conclusión. Usted nunca debe presumir que el grupo conoce el significado de las palabras técnicas que utiliza. Sería un error. Un grave error que, al final, impedirá que su mensaje llegue, penetre y origine los efectos que estaba buscando. Nunca utilice un lenguaje rebuscado. Debe hablar sobre algo que fervientemente desee comunicar, con el interés de prestar un servicio a los oyentes. No con el de lucirse. Si desea lucirse, lo más seguro es que fracasará. Debe sentir el ferviente deseo de convencer a sus oyentes, a su auditorio. Si el mensaje no lo entusiasma, ¿cree que podrá entusiasmar al auditorio? Imposible. Ponga sentimiento en las palabras que pronuncie, deje ver la convicción de sus ideas, intente convencer, tenga el vivo deseo de que el grupo, al final de la charla, piense como usted. Comunique sus mensajes con ímpetu. Otra manera de desarrollar entusiasmo, además del deseo de prestar un servicio, es pensar en su mensaje, meditarlo, darle vueltas hasta cuando sienta pasión de verdad por su tema. Esté preparado. Tenga información, profundice en su tema. b) Lenguaje verbal y no verbal. Tal vez una de las más grandes satisfacciones que pueda sentir un ser humano la obtiene cuando los demás, luego de un discurso, piensan como él. En ese momento se siente fuerza, dominio, poder, satisfacción, alegría, emoción. Esas son las mieles que usted puede disfrutar, si realmente tiene el ferviente deseo de desarrollar esta habilidad. ¿Cuántas

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veces usted, durante una conferencia, ha tenido una pregunta y se la guarda por temor al ridículo, al fracaso, al qué dirán, y una persona que está a su lado formula, justamente, la pregunta que usted tenía? - "Maldita sea--dice usted-. Justo lo que yo iba a preguntar. Me ganó. Qué hombre tan de buena suerte". Realmente no es de buena suerte. Sencillamente tuvo dominio de sí mismo, aplastó el temor al ridículo y formuló la pregunta. Y viene lo más frustrante: "Me parece extraordinaria su pregunta, amigo", dice el conferencista. ¿Cuántas veces, en una reunión de trabajo, ha tenido una opinión, se la guarda y, dos minutos después, alguien hace justo el aporte que usted tenía en mente? Y quien formula esa opinión es felicitado... - "Maldita sea--se recrimina usted-. Me ganaron de nuevo". Piense en el respeto, el apoyo, las oportunidades que ganará en la medida que hable bien en público. Las oportunidades, realmente no se pierden. Siempre hay otro que las agarra. Aprenda a convencer y vender sus ideas, aprenda a manejar el lenguaje verbal y el corporal, descubra como conseguir resultados excelentes en sus presentaciones. c) Ánimo y determinación. El elemento más importante de la comunicación frente a grupos es el entusiasmo. El entusiasmo es el 80 por ciento de la posibilidad de éxito de un conferencista. La comunicación frente a los auditorios debe tener fondo, pero también forma. Y la mejor forma es hablar con vehemencia, con ánimo, con entusiasmo, con ganas. ¿Con ganas de qué? De vender. De vender lo que está pensando, lo que está planteando. Hay que hablar con pasión y con sentimiento. Una charla sin sentimiento es una charla mecánica. El sentimiento es aquella parte de mí mismo que le pongo a mi charla. Hay que dejar ver las emociones. La emoción, la mayoría de las veces, despierta respuestas emocionadas en el auditorio. Hay que hacer que la gente viva la charla y para eso se necesita meterle emoción. Cuando las personas vibran, viven la charla, se emocionan, necesariamente hay éxito. Hay oradores que tienen cosas muy importantes para decir, pero las dicen sin ánimo, sin entusiasmo, sin brío y, en consecuencia, pierden al auditorio. Un orador debe hablar con convencimiento, con fuerza, con motivación, con convicción. El orador recibe de lo que da. El entusiasmo es el elemento determinante en el éxito de un orador. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido, interesante, lleno de enseñanzas, pero es imperioso hablar con ánimo y determinación. d) Aprender a comunicarse mejor. Gran cantidad personas en muchos lugares del mundo se han visto afectadas por no saber comunicarse en público, perdiendo importantes oportunidades. La siguiente es la historia de un ingeniero civil. Todo ocurrió exactamente como se narra, pero hemos

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determinado cambiar su nombre. Lo llamaremos Doctor Fernández. El Doctor Fernández trabajaba como director administrativo de una compañía de construcción. Era la persona que más laboraba en esa empresa. Establecía dónde había lotes en venta, entraba en contacto con sus propietarios, realizaba estudios de factibilidad para proyectos de vivienda, trazaba políticas de ventas y de precios, etcétera. Sólo había algo que no ejecutaba: exponer. Cuando toda la información había sido recopilada, cuando estaba listo el proyecto y hasta las maquetas habían sido elaboradas, sus compañeros lo felicitaban, le informaban la fecha de la reunión de Junta Directiva en la cual se debía presentar el plan y lo invitaban a que lo hiciera. Y él siempre respondía lo mismo: -¿Yo? ¿Hacer el ridículo, yo? No. Exponga usted. Y, claro, sus compañeros jamás perdían estas oportunidades de oro, maravillosas. La ocasión les era servida en bandeja por Aurelio. El expositor delegado, frente a la Junta Directiva, decía cosas como estas: "Logramos establecer que hay un lote con las siguientes características en este sitio. Hicimos un estudio de factibilidad y establecimos que se puede desarrollar un proyecto con tales y tales especificaciones. Nosotros pensamos que los precios de venta pueden oscilar entre esta y esta cifra". Al final, el expositor recibía un gran aplauso. Y muchas veces hasta un ascenso. -¿Aurelio Fernández tiene algo que anotar? – preguntaba el presidente de la Junta Directiva. Y Fernández, arrinconado, agachado, apocado, respondía: -No señor. -Está bien- indicaba el directivo-. Se acabó la reunión. Excelente proyecto y excelente exposición. ¡A ver ese aplauso para nuestro investigador y expositor! Y pensar que prácticamente todo el trabajo lo había hecho Aurelio. Pero un día las cosas cambiaron. Fernández determinó tomar el curso de Así se Habla en Público. Sufría, en verdad, grandes dificultades. Era inseguro y dudaba de sus capacidades. Además, era autocrítico en exceso. Pero, y eso lo aceptaban sus propios compañeros, era un excelente trabajador. Lucía temeroso, apocado, pero, definitivamente, se empleaba al máximo en su labor. El señor Fernández estuvo inmerso en el proceso durante varios días y al final aceptó que "me siento una persona diferente; ahora sé que soy capaz". Luego de algunas semanas, nuestro director administrativo, el señor Fernández, se comunicó con su coach y con voz emocionada le dijo: -¿Me recuerda? Soy Aurelio Fernández. Estoy feliz y lo llamo para compartirle mi alegría. Cuando decidí tomar el coaching, era director administrativo de mi empresa. Hoy fui nombrado gerente administrativo y financiero. ¿Qué fue lo que pasó con el señor Fernández? ¡Que habló! Terminado el seminario, continuó haciendo el trabajo intenso de siempre. Pero a la primera oportunidad expuso un proyecto ante las directivas. Lo hizo con entusiasmo, brío y confianza. Y luego realizó otras exposiciones. Fue acumulando experiencias positivas y mejoraba sustancialmente exposición tras exposición. Un día cualquiera, renunció el

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gerente financiero y administrativo de la firma. Se reunió la Junta Directiva, se estudiaron nombres del posible sucesor y fue escogido el señor Fernández, quien desde mucho tiempo atrás merecía esa oportunidad, sólo que sus superiores no lo sabían. Siempre he creído que quien no comunica es como si no existiera. Y quien no comunica bien, no administra, no se relaciona ni vende bien. Si tuviera posibilidad de delegar puestos de importancia en una compañía, los pondría en manos de personas que muestren liderazgo, arrojo, confianza. Y si hay algo que de don de mando en poco tiempo es una comunicación adecuada. Dígame, ¿Ha tenido alguna vez que presentar su proyecto, su producto, o su opinión a un grupo de personas, sintiendo que los nervios se apoderaron de usted y que a su presentación le faltó fuerza?, ¿Qué hubiera pasado si en vez de sentirse nervioso, tener que improvisar y estar precipitado, usted hubiera conocido y dominado las técnicas de hablar en público? ¿Cual hubiera sido el resultado? e) Comunicarse es venderse con impacto. Déjeme decirle que aunque usted no se dedique a dar conferencias profesionalmente, cualquier persona que está involucrada en el mundo empresarial, en los negocios, en la docencia o en la vida pública, muy frecuentemente tiene que hacer presentaciones, discursos o en otro caso, necesita, poder convencer eficazmente... Dígame, como hombre o mujer de negocios, ¿No ha tenido alguna vez que presentar su proyecto, su producto, a un grupo de personas de la empresa de su potencial cliente? ¿No ha tenido que hacer alguna exposición a un grupo de potenciales clientes, en una feria, en un congreso, en unas jornadas...? Incluso, seguramente usted haya tenido que presentar su producto o su empresa, en algún foro en el que se reunían, alrededor suyo, cuatro o cinco personas... ¿Como se sintió?, ¿Qué hubiera pasado en todas esas situaciones, si en vez de sentirse nervioso, tener que improvisar y estar precipitado, usted hubiera conocido y dominado las técnicas de hablar en público? ¿Cual hubiera sido el resultado? ¡Si usted está en los negocios, en la educación o en el mundo asociativo o quizás en la vida pública y domina el arte de convencer a sus interlocutores, transformará los resultados inmediatamente y nunca más se sentirá frustrado...! f) Dominar el arte de hablar en público. Hoy quiero presentarle uno de los recursos, más interesantes que dispondrá para alcanzar el ÉXITO, en cada uno de los aspectos de los negocios, no solo en Internet, sino también en los negocios tradicionales. ¿De qué estoy hablándole? Simplemente de comenzar a dominar el arte de la oratoria en menos de 90 minutos ante lideres, empresarios, vendedores, conferencistas; comenzar a expresarse correctamente y hablar convenciendo para en un determinado momento: 1) Descubrir el factor responsable del 80% del éxito de una persona que habla

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en público. 2) Saber si Memorizar o no memorizar un discurso. 3) Aprender cómo se aclaran las ideas y los hechos. 4) A desarrollar el: Planteamiento, Desarrollo y Conclusión de una conferencia, de una presentación. 5) Cómo persuadir, convencer y vender. 6) A obtener Seguridad. Claridad y Concreción. 6) A darle fuerza a su mensaje. 7) A tratar con el auditorio y solventar los posibles inconvenientes que surjan. Y, 8) A manejar correctamente sus presentaciones, sus conferencias y sus discursos. g) Cómo superar el nerviosismo. ¿Qué puede hacer cualquier conferencista para disminuir los nervios de los primeros segundos? --Lo ideal es estar preparado y tener la información suficiente para desarrollar el tema. Digamos que quien tiene la información tiene el poder. Una persona no puede tener seguridad y confianza cuando habla de un tema sobre el cual no porta información y dominio. Su comunicación no tendría fuerza, proyección, y lucirá mediocre. Un profesional que habla frente a un grupo, siempre está bien preparado. Otro elemento importante es ser natural. El inicio debe estar muy bien preparado y tiene que captar la atención del grupo. Usted debe ser usted mismo y tiene que procurar el disfrute de sus conferencias. Otra recomendación que me parece fundamental es que no debe tratar de parecer un genio, no debe ser prepotente, ni demasiado inteligente. No sea presumido, puesto que alguien así es rechazado por los auditorios. Los grupos pueden ser más inteligentes que los conferencistas y es imperioso valorarlos y respetarlos. Transmita lo bueno que tiene, con sencillez, sin pretender parecer un genio. Sin presumir. Hay que establecer sintonía con el grupo y no pensar que usted es muy inteligente y los demás muy brutos. No hay sintonía cuando usted parece decir que es lo máximo y que ellos son mediocres; que tiene un enorme éxito y ellos son fracasados. No es bueno caerle mal al auditorio y esto ocurre cuando el orador es presumido. Usted realmente puede ser un genio, pero no debe parecer presumido al comunicar lo que sabe. Hay que hablar con sencillez y dar beneficio con su comunicación. Pienso que la prepotencia rompe la empatía. ¿Por qué las personas que van a hablar frente a los auditorios tienen temor? --Puede ser por las dudas que tienen frente al tema. Ese temor desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en sí misma, lo cual puede surgir por la preparación y el dominio del tema. Es por eso que uno debe hablar de temas en los cuales se haya ganado el derecho de hacerlo. Hay que ganarse el derecho, encontrar el lado bueno de lo que se va a contar, estar preparados. No creo que los nervios desaparezcan del todo, pero si se pueden sentir en el estómago mariposas en lugar de murciélagos. Los temores no desaparecen por obra y gracia del Espíritu Santo, pero con la preparación y la práctica cada vez se estará más tranquilo. Uno está vivo y siente nervios. No se puede estar fresco como una lechuga. Hay que trabajar para que los

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temores disminuyan. El temor puede ser dominado, aun cuando no sea eliminado del todo. ¿Usted cree que la persona, entre más practica, más confianza gana? --Totalmente cierto. Hay que tener una actitud positiva frente al reto de hablar en público. Hay que querer hacerlo y hacerlo bien. Hay que hablar de lo que se conoce. Si tiene conocimiento, si sabe cómo desarrollará la conferencia, si domina el tema, lo demás es afinar la puntería con algunos detalles. Se necesita mucha práctica para lograr habilidad. Y esa práctica debe ser eficiente, es decir, debe servir para mejorar cada día. Es imperioso retroalimentarse, pensar cómo nos fue en esa presentación, qué podemos mejorar, etcétera. Uno puede preguntarle a la gente qué le gustó, qué no le gustó, qué se puede mejorar. Al retroalimentarse, al cuestionarse, al observarse, seguramente la siguiente presentación será mejor, será correcta, tendrá menos errores. h) Oratoria con ayudas audiovisuales. Luis Alfonso Anleu, del Instituto Og Mandino, dijo: "Las ayudas son un respaldo para el conferencista, no son las protagonistas". Ello indica que no es adecuado colocar demasiado texto en un acetato o en una diapositiva, puesto que las personas tienen que hacer demasiado esfuerzo para tomar los datos que más necesitan. Cuando se utilice un portafolios. Anleu recomienda que se escriba o se muestre lo escrito y luego se pase a una hoja en blanco, con el objeto de que las personas no permanezcan distraídas y se centren de nuevo en el conferenciante. En cuanto a los acetatos o diapositivas, opina que deben ser elaborados por personas expertas y enfatiza: "Si una ayuda es deficiente, es mejor no usarla". Hay que escribir pocas palabras y en letras grandes, que puedan ser leídas en cuestión de segundos. En cuanto a las cinco o seis frases colocadas en un acetato, se recomienda que, si está hablando de la primera, tape las restantes. Puede colocar un papel sobre el acetato o debajo del acetato, de tal forma que usted pueda leer lo que sigue y el grupo no. Una vez que el grupo ha leído la frase, lo ideal es apagar el retroproyector o el proyector de filminas, con el objeto de que no se convierta en distractor del mensaje del conferencista. Si desea señalar un dibujo o un cuadro del acetato, puede colocar un lápiz con la punta señalando ese objeto. El lápiz debe descansar completamente sobre el acetato, con la punta hacia el objeto. El ponerlo sobre el acetato evita, por otra parte, que se note si le tiembla la mano, en el caso de que esté nervioso. Anleu enfatiza que las ayudas son muy importantes, pero no deben reemplazar al conferencista. Por eso se llaman ayudas. A su turno, Galdámez manifiesta que "hay quienes usan ayudas y ayudas, para estar en una zona cómoda. Existen expositores que creen que las ayudas, los audiovisuales, les salvarán la conferencia, pero la verdad es que el conferencista no debe perder importancia frente a sus propias ayudas". Su mensaje debe ser comprendido

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de inmediato. Recuerde que sus oyentes no pueden hacer lo que los lectores, es decir, repetir la lectura cuantas veces sea necesario, hasta entender, digerir el mensaje. i) Lo más difícil es comenzar. Lo último que debe preparar es la introducción, una vez tenga claro el panorama y el recorrido que realizará en su disertación. Digamos que algo similar ocurre cuando se escribe un libro. Muchos autores, lo último que determinan es el título. Un secreto consiste, como hemos dicho, en preparar muy bien el comienzo. Ese comienzo, reitero, puede ser una pregunta sencilla para el grupo. Incluso, si es necesario, porte escrito su inicio, en caso de que fuera necesario. Pero lo ideal es tener apuntes con las ideas básicas que se han de desarrollar. La seguridad aplasta los nervios. Seguridad y nervios son un plato que no combina. Puede tener la certeza absoluta, por lo demás, de que en la medida en que practique, en que acumule experiencias positivas, cada vez sentirá menos ansiedad. Este es el gran secreto. En consecuencia, no vuelva a decir sentado lo que pueda decir parado. Antes de comenzar, respire profundamente. Hágalo varias veces. Llene esos pulmones de oxígeno. Se ha demostrado que una buena oxigenación del cerebro, facilita la reflexión y aceita la operación de la memoria. La respiración profunda calma la tensión y disminuye sustancialmente la excitación. Y hable con entusiasmo. Asuma posturas y comportamientos extrovertidos. Hable con buen volumen, póngale pólvora a la voz, hable con ganas. Tanto si usted cree que puede como si cree que no puede, tiene absolutamente toda la razón. Tenga una mentalidad positiva y vaya para adelante. En la medida en que comunique con entusiasmo, desde el principio, notará cómo se rompen en pedazos las inhibiciones y se libera rápidamente de las tensiones. Si es introvertido, debe hacer esfuerzos por cambiar y comunicar con ganas. Si no desarrolla entusiasmo en su manera de hablar, puede estar seguro de que no lo escucharán. Una persona que no hable con ganas, con brío, no tiene absolutamente nada que hacer como comunicador. Si es introvertido, sencillamente tiene que cambiar esta actitud, por lo menos en el momento de expresar sus mensajes ante un grupo. Siempre debe tener listo su esquema al iniciar. José Manuel Paredes, de Dale Carnegie, señala que "hay que estar preparados. Hay que captar la atención desde el inicio y, luego, vender sus ideas. No recomiendo que se comience con un chiste, porque es posible que nadie se ría y eso puede ser el fin de lo que pudo ser una presentación atractiva". Al hablar sobre el temor del inicio, Rony Galdámez Carías, instructor Carnegie, indica que "puede ser por las dudas que la persona tiene frente al tema. Ese temor desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en sí misma, lo cual llega con la preparación, la práctica y el dominio del tema. No creo que los nervios desaparezcan del todo, pero sí se pueden sentir en el

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estómago mariposas, en lugar de murciélagos. El temor puede ser dominado, aún cuando no sea eliminado del todo". A su turno, Emilio Romualdo Santamaría, instructor Dale Carnegie, manifiesta que "la persona, al inicio, tiene reacciones físicas que, bien aprovechadas, son de beneficio. Digamos que el corazón palpitando más fuerte, la adrenalina, los nervios agitados, son elementos que nos preparan para el momento que estamos a punto de vivir. No sienta esas sensaciones como enemigas, sino como aliadas que le están ayudando. Al pensar que esto es así, se debe ganar tranquilidad. Vea sus nervios como sus amigos". Mauricio Piñol, instructor Carnegie, recomienda estar preparados, practicar y darse lo que denomina arengas de ánimo, como: "Sé que puedo; estoy preparado; todo va a salir bien. Este auditorio merece lo mejor de mi y se lo daré, etc.". Concéntrese en el tema y no en usted mismo ni en el auditorio. Esto lo liberará de mucha tensión. Además, lo más importante de un conferencista es su tema. Dale Carnegie se preguntaba: Cuando nos acercamos a un muchacho que vende diarios en la calle, ¿qué le miramos? ¿Las orejas? ¿La cachucha? ¿El vestido? ¡No! Los titulares. Lo mismo ocurre en los auditorios. Lo más importante de un conferencista es su tema. Y en la medida en que hable con entusiasmo, con ganas, con brío, la atención del grupo se centrará en el tema y no en otros detalles insignificantes. Si se concentra demasiado en el auditorio, éste le parecerá un monstruo de cien cabezas, botando fuego por todas partes. La recomendación es que saque de su concentración al auditorio y la coloque toda en el tema por desarrollar. Ya verá cómo ese monstruo cada vez se observa más pequeño, inofensivo y, por el contrario, se mostrará agradecido por el servicio que está recibiendo de un conferencista seguro, que domina su tema, que sabe de lo que está hablando y que llega al corazón de quienes lo escuchan. Cuando le preguntamos a Enrique Castellanos, del Instituto Dale Carnegie, cuáles son los principales defectos de las personas cuando comunican frente a grupos, mencionó este como grave: "Concentrarse en sí mismo". No se concentre en usted mismo. Concéntrese en el tema. Jamás tome licor para disminuir la ansiedad. Le recomiendo que ingiera en su lugar café o té. Estas bebidas despejan la mente y dan la energía y la lucidez necesarias en tan importante momento. Si ingiere licor, lo cual no es recomendable, como queda dicho, es posible que se relaje más de la cuenta y termine sin saber qué hay que decir, para qué y cómo decirlo. He visto oradores absolutamente deplorables tras haber consumido licor, y hubo algunos tan irresponsables que, incluso, se presentaron ebrios ante el auditorio. Ellos creen algo que siempre creen los borrachos: que nadie se da cuenta. Usted puede quitarse el miedo, si realmente está resuelto a quitárselo. Esto es una realidad comprobada. "La primera vez que hablé en público--confesó Lloyd George--, era el hombre más desdichado del mundo. No es metáfora, sino la pura verdad, que la lengua se me pegó al paladar y, al

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principio, apenas podía articular palabra". Para él, como para usted, luego de la tempestad llega la calma. Hay millones de personas en el mundo, cuyos primeros discursos fueron un fracaso, hasta un orador griego tuvo que meterse una piedra bajo la lengua para superar su tartamudez. Pero siguieron luchando, con valor y decisión, hasta cuando lograron dominar esta habilidad. Todo es cuestión de práctica. Todas las habilidades se desarrollan con la práctica. Recuerdo que cuando niño alquilaba los fines de semana una bicicleta y que me caí decenas de veces, hasta que aprendí. Y actualmente lo hago en forma destacada. Es una habilidad que jamás se irá de mi, mucho menos si practico, como lo hago en ciertas oportunidades. Hoy tengo la certeza absoluta de que si algún día deseo aprender a patinar sobre el hielo caeré en muchas oportunidades, pero lo intentaré una y otra vez hasta conseguir el dominio de esa disciplina. Lo importante no es caer, sino levantarse. Y tener perseverancia. Tener el firme deseo de romper los obstáculos. Nunca olvidaré la historia de un gran maestro de piano, quien cierto día realizó un majestuoso concierto. Una mujer, de unos 60 años, se le acercó y le dijo, mientras le acariciaba el brazo: --Maestro: yo daría hasta mi vida por tocar como usted. --Pues yo la he dado, mi señora --le contestó el concertista. Las cosas que realmente valen la pena, requieren tiempo, aprendizaje, esfuerzo, sacrificio. Por ejemplo, la oratoria o el estudio de un idioma. Yo diría que un altísimo porcentaje de los niños y adultos de muchos lugares del mundo desearían hablar inglés o francés. Sin embargo, ¿por qué tan pocos hablan esas lenguas que cada vez son más importantes? Bueno: pues sencillamente porque no están dispuestos a pagar el precio, en sacrificio, para dominar una segunda lengua. Y, mientras tanto, las oportunidades continuarán pasando por su lado. Aprender sin ningún esfuerzo, es el deseo de mucha gente. Incluso hay comerciantes que sacan provecho de esta negligente forma de pensar. Hay que ver cómo se venden aquellos cursos de idiomas para aprender mientras se duerme. No faltaría tampoco gente dispuesta a pagar para que le inyecten conocimiento, pero esto no es posible. Una vez adquirido el conocimiento, es necesario practicar, practicar y practicar. Platón decía que "quien aprende y aprende y no practica, es como quien ara y ara y no siembra". Hay habilidades que se pierden por falta de práctica. Se pueden contar por millones las personas que aprendieron un idioma y que, por no practicarlo, lo olvidaron. Y normalmente el argumento para justificar esta actitud injustificable es: "No tenía con quien practicar". Sin embargo, Luis Jorge Santos, fundador de los Institutos de enseñanza de inglés Winston Salem, dice que una persona no perdería habilidad si lee en inglés, oye música, ve canales internacionales y, lo que es más importante, lee en voz alta durante diez minutos al día. Al leer en voz alta, es como si estuviera hablando con otra persona. No perderá su habilidad para pronunciar en una lengua

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foránea. Pedro H. Morales, un conferencista que trabaja en varios países de habla hispana, cuando le preguntamos qué debe hacer una persona para ganar confianza, seguridad, nos contestó: "Entrenamiento. La única forma que existe en el mundo es el aprendizaje y el entrenamiento. Tal como la gente se perfecciona en un deporte, el tenis, la natación, el golf, exactamente, mediante la ejercitación, puede perfeccionar su oratoria". El autor ha visto a millares de personas que, al iniciar, tienen turbación y nervios. Incluso muchos piensan y dicen que jamás superarán esta situación. Pero luego comprueban que sí pueden, si realmente tienen el ferviente deseo de desarrollar esta habilidad. Tanto si usted dice que puede como si dice que no puede, tiene absolutamente toda la razón. Esta es una reflexión llena de sabiduría. Otra indica que no hay cosas imposibles sino hombres incapaces. Muchos oradores ya famosos, hábiles, reconocidos, sienten cierto temor antes de iniciar. Pero este temor jamás los paraliza. Lo que realmente demuestra esa ansiedad inicial es que son personas responsables, que saben la clase de compromisos que enfrentan. Nunca desaparecerá la inquietud, la ansiedad antes de una intervención frente a un grupo. Esto demuestra responsabilidad del orador y el respeto que siente por el auditorio. Lo que no puede ocurrir es que esta ansiedad paralice a quien desea pronunciar sus palabras. Para hablar parado no se necesita ser valiente sino tener dominio de uno mismo. Si una persona realmente tiene el deseo de aprender a hablar de pie, frente a grupos, si tiene un deseo vivo, puede contar con la certeza de que logrará éxito. De hecho, realmente uno tiene gran éxito cuando aprende cosas que le gustan, que desea fervientemente. Tal vez por eso yo fui un buen estudiante de historia, geografía, español y pésimo en matemáticas, cálculo y álgebra. Es muy importante que piense lo que significará en su vida esta habilidad. Lo que significará en términos de nuevas oportunidades en el estudio, en el trabajo, en su comunidad. Si algo da don de mando, es la comunicación. Piense en las satisfacciones espirituales y de toda índole que le brindará el hablar hábilmente frente a grupos. Y luego, manos a la obra. Samuel Aun Weor dice: "Para cambiar es necesario saber; para saber hay que aprender; y para aprender hay que hacer grandes sacrificios". Hay que confiar en que sí se puede, como decía el expresidente colombiano Belisario Betancur o el “Yes, We Can”, de Obama. "La confianza en sí mismo, es el primer secreto del éxito", opinaba Emerson. ¿O usted qué cree? Hoy realmente todo es comunicación. Veamos cómo en la medida en que los procesos se automatizan, la gerencia cada vez se centra más en la comunicación. Antes los gerentes vigilaban que los operarios hicieran marchar máquinas. Pero hoy, la mayor parte de las máquinas son automáticas, los procesos son automáticos y, en consecuencia, el gerente se dedica a otra tarea vital: lograr metas,

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organizar el trabajo, señalar políticas, pautas, misiones, etc. Y todo lo hace mediante la comunicación. j) ¿Cuándo un orador es bueno? En su concepto, ¿cuándo un orador es bueno o destacado? --Cuando consigue que su comunicación lleve a la acción. También cuando logra impactar al auditorio con su mensaje. Diría que también es destacado cuando consigue que el grupo esté atento durante la mayor parte del tiempo. ¿Cuándo es un fracaso? --Creo que se fracasa cuando se habla de temas que no se dominan. En ese caso los nervios deben ser tremendos. Además pienso que es un irrespeto para con el grupo. ¿A dónde debe mirar el orador mientras habla? --Obviamente a las personas. Y hay que mirarlas a los ojos. Debe hacer contacto visual, por milésimas de segundo, con cada uno de los miembros del grupo. Y cuando se trate de auditorios muy grandes de, digamos, 100, 200 o 500 personas, debe mirar a todos los sectores, enfocándose en los que observe más atentos e interesados. ¿Cuáles son los principales defectos de las personas cuando hablan en público? --Pienso que uno de los peores defectos, que necesariamente lleva al fracaso, es hablar sin entusiasmo. Para mi, el entusiasmo es el elemento determinante en el éxito de un conferenciante. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido, interesante, lleno de enseñanzas. El momento más difícil para el conferencista es el inicio. ¿Qué hacer para superar los nervios de los primeros segundos? -Hay varias opciones: Puede, por ejemplo, formular una pregunta al grupo y conseguir varias opiniones. Mientras ellos hablan, el conferenciante se tranquiliza; otra opción es iniciar narrando una anécdota, o haciendo una lectura agradable que atrape la atención de las personas. La experiencia nos enseña que las personas que practican, no importa que tan mal se sientan al comienzo, finalmente lograr habilidad y tranquilidad. ¿Es verdad que el orador debe hablar únicamente de lo que sepa y de lo que ha investigado profundamente? --Por su puesto. Me parece insólito que una persona hable de lo que no sepa. Será un fracaso total. ¿El orador debe explicar los términos técnicos que utilice? --Por supuesto que sí. ¿Qué sentido tiene hablar con palabras que no comprendan los escuchas? Eso sería absurdo, pero sé que ocurre. Según mi parecer, quienes hablan con palabras extrañas, lo que pretenden es impresionar favorablemente al grupo, desconcertarlo, parecer muy cultos, pero terminan siendo un fracaso. k) La seguridad aclara ideas y hechos. Párese en frente del auditorio, de forma firme, no se balancee hacia adelante y hacia atrás. Tampoco mude el peso de un pie al otro, "como hacen los caballos cansados". No haga movimientos nerviosos que delaten su falta de serenidad y dominio. "El hombre más poderoso es aquel que es dueño de sí mismo", decía Aristóteles. Debe dar

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sensación de control de usted mismo. Recuerde que el comunicador activo es una autoridad y debe comportarse como tal. Uno espera ciertos comportamientos, ciertas actitudes de las autoridades. Mire al auditorio como si tuviera algo muy urgente que decirle y comience con decisión. Mire al grupo con confianza y valor. Si hay algo que echa a perder la credibilidad de un orador, es que mire con desconfianza, inseguridad. Si hace esto, está perdido. Le recomiendo que se pare en frente de la gente y demuestre su valor, aunque sea poco. El valor auténtico le llegará en segundos. l) ¿Memorizar o aprender? Muchas personas dicen que se olvidan todo lo que iban a decir en el momento de pararse frente a un grupo. Para que esto no le suceda a usted, le daré algunas recomendaciones: La memoria funciona mejor cuando se logra una impresión profunda de lo que deseamos recordar. Hay que ver que, muchos años después, rememoramos hechos que para nosotros fueron muy impactantes. Si anhela una impresión profunda y duradera, que después desea recordar, es necesario que se concentre. Una vez que usted haya creado su esquema, el plano de su discurso, una vez que tenga claras las ideas que desea comunicar, concéntrese en esas ideas, piense permanentemente en ellas, fíjelas en la memoria. Luego, en la medida en que las repita, jamás se irán de su memoria. Para que una persona posea buena memoria la tiene que ejercitar. Debe pensar mucho tiempo en el mensaje que va a comunicar, debe darle vueltas en la mente con el objeto de que esas ideas fundamentales se afiancen. Algo que sugerimos es que usted investigue qué tiempo tiene para su conferencia, planifique, haga el esquema, lo lea veinte veces, lo grabe y lo escuche 20 veces y hable con cualquier persona sobre los argumentos a exponer. Ocurrirá que, de tanto trabajar estas ideas, se fijarán en su mente y cuando las ideas y los hechos que usted desea comunicar están claros en su cabeza, las palabras fluyen con gran facilidad. Otra recomendación es la respiración. Respirar profundo, antes y durante la conferencia. Esto es fundamental. Parece mentira que tomar aire, sostenerlo y soltarlo lentamente, influye en tu actitud de ser positivos y pensar que lo que va a exponer va a salir bien. Eso ayuda. Hay que tener mente positiva. El expositor debe pensar que no se va a equivocar, que todo va a salir bien. Eso es positivismo. La respiración es importante porque oxigena el cerebro. Un comunicador jamás debe aprender un discurso de memoria. Nunca debe hacerlo. ¿Por qué? ¿Qué tal, por ejemplo, que se le olvide el párrafo tres o el siete? Entre aprender un discurso de memoria y leerlo, es mejor leerlo. Si lo lee con ganas, con pólvora en la voz y manteniendo el contacto visual con su auditorio, saldrá adelante de manera digna. Cuando una persona habla de memoria, no parece un ser humano. Parece un robot. Deja ver que está hablando de memoria. Si usted tiene claros los hechos y las ideas, las palabras le fluirán sin problema. Cuando

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una persona habla de memoria pone la mente a trabajar hacia atrás, recordando palabras, en cambio de permitirle su curso normal, hacia adelante, exponiendo hechos o ideas. Nunca piense en palabras. Piense en hechos e ideas. Si usted tiene ideas, convicciones, si tiene claro lo que va a decir, ante un grupo, ante su jefe, en una reunión familiar, si tiene claras las ideas y los hechos, las palabras surgirán. Puede tener la certeza de esta realidad. m) Comunicar leyendo. 10 consejos que puede tener en cuenta si va a leer un discurso: 1) Vocalizar perfectamente. 2) Valerse de las inflexiones naturales de la voz para asegurar intenciones de sarcasmo, ironía, asombro u otra circunstancia. 3) Para leer textos entrecomillados, bajar o subir el volumen de la voz, aumentar o reducir la velocidad de la misma o utilizar pequeños estribillos como "abro comillas, cierro comillas". 4) Escribir el mensaje en hojas de tamaño funcional, como carta. 5) Transcribir el texto en un tipo de letra que facilite la lectura. 6) También es más expedita la lectura si se escriben en renglones a espacio y medio o espacio doble. 7) Es útil distribuirlos en una anchura de columna de fácil percepción para los ojos. 8) No coser las hojas ni utilizar clips. Esto puede dificultar el manejo ágil de los textos. 9) En ocasiones, el expositor puede usar señales en las márgenes para indicar cuándo acelerar o desacelerar, enfatizar o debilitar, qué puede omitir en caso dado, qué ampliar sobre la marcha. Y, por último, 10) Muy importante: si usted debe leer un texto propio o ajeno en público, léalo varias veces antes de ese compromiso. Así dará la impresión de que no está leyendo y podrá hacerlo de una forma más técnica y menos amateur. No obstante, un consejo: lo ideal es que el grupo no vea las hojas que se van leer para que no se predispongan desde el primer momento. Si es posible, usar un atril sería muy apropiado. n) Aprender a calibrar la voz. Entre el Emisor y el Receptor está el Mensaje. La forma de dirigir nuestro mensaje nos enseña a calibrar la voz: es lo que se denomina “Paralenguaje”, esto es, la comunicación donde se hace énfasis al componente vocal de un discurso, una vez que le hemos eliminado su contenido. No es importante el qué se dice, sino el cómo se dice. Dentro del paralenguaje se encuentra el volumen de la voz, la entonación, el ritmo, las pausas. El paralenguaje también es utilizado en la expresión escrita para que sea entendible el texto. En otras palabras, es un tipo de comunicación no verbal que ayuda a la comunicación verbal. Hay un ejercicio muy bueno para aprender a calibrar la voz. Consiste en Fijar un momento del día (20 a 30 minutos). Todos los días, durante 10 días. Elegir un lugar concreto en el que podamos observar cómodamente a la gente. Llevar bloc de notas, bolígrafo a un café, una plaza, una oficina pública, etcétera. Manteniéndonos atentos y relajados. Elegir una persona y prestar toda la atención durante los 7 /10

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primeros minutos. Aislándonos de todos los sonidos, y de todas las sensaciones, en especial los que procedan de la persona a observar. Anotar los detalles de los aspectos visuales de esa persona, atendiendo principalmente a tres de los siguiente puntos: a) Manos de la persona. Movimientos, lateralidad, coordinación, expresividad, etcétera. b) Expresión facial. Frente, entrecejo, parpadeo, boca, mejillas, cejas, etcétera. c) Sistema de accesos oculares más significativo o dominante. d) Respiración de la persona. Superior, torácica, abdominal, completa, profunda, agitada, etcétera. e) Pies y piernas. Movimientos, formas de cruce, posiciones, etcétera. f) Simetría corporal. Relación e inclinación de cabeza, cuello y hombros. Alternar día a día a tres aspectos distintos y los últimos días globalmente. Después de los primeros 10 minutos alternar con otra persona y luego con la tercera. Por último analizamos nuestra propia experiencia de observar a esas personas. ¿Qué es lo que más nos ha costado? ¿Cómo nos sentimos? ¿Qué hemos aprendido de la observación? ¡Qué es lo que más nos ha llamado la atención del trabajo en sí mismo?, etcétera. Al concluir la primera fase del ejercicio, los 10 días pasar a la siguiente fase. Elegir de nuevo un lugar y durante los 10 a 15 primeros minutos dedicarnos a observar solo una parte del cuerpo, es decir, si de la lista de aspectos a observar decidimos empezar por el rostro, observaremos a la zona de la derecha, atendiendo a esa zona y a continuación los comparamos con los de la zona izquierda. Encontrar los diferentes paramensajes o paralenguajes que pudiesen estar manifestándose en ese sujeto. Anotar las diferencias. Los siguientes 10 a 15 minutos cambiar de persona, pero esta vez no usar la lista, simplemente observar y esta vez sin mirar directamente al sujeto. Para ello localizamos un punto próximo al sujeto a una distancia de aproximadamente un palmo de él, donde fijar la vista desenfocada. Darnos cuenta de cómo en esa forma es posible percibir todos los movimientos conjuntamente. La observación es para darnos cuenta de en donde surgen las "incongruencias" en la persona. Donde hay suavidad o falta de ella, si se producen brusquedades o no. Dedicamos a esta observación unos 7 a 10 minutos. Por último elegimos a otra persona, y con el método de mirar desenfocado, descubrimos cual es la parte del cuerpo de este nuevo sujeto que se expresa más, centramos nuestra atención en ella e intentamos descubrir en esa zona la existencia de cualquier incongruencia por sutil que parezca. Esta fase debe llevarse adelante de 7 a 10 días. La siguiente fase se refiere a la escucha. Situarnos en una posición donde podamos oír cómodamente sin levantar sospechas de indiscreción. Escuchar con completa atención sin desviar ninguna parte de ella a la observación visual. (si es posible cerrar los ojos detrás de unos lentes será aún mejor). Prestar atención a los cinco aspectos siguiente durante 7 a 10 minutos, al final comparar las incongruencias manifestadas entre los diferentes aspectos de este canal

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auditivo. a) Las palabras, predicados verbales, frases y frases hechas más usuales, sentencias, afirmaciones categóricas más frecuentes que usa la persona. b) Volumen de la voz y alteraciones de la misma. c) Tonos de voz. d) Ritmo de la conversación. Rápido, lento, cuando se producen los cambios en el ritmo. e) Formas de entonación. Como termina las frases, cuando cambia la entonación, que palabras son las que remarca con el tono, etcétera. Realizando este ejercicio durante los días indicados, pasaremos a la realización conjunta de las dos partes, la calibración visual y auditiva simultáneamente. En el lugar escogido nos situamos de forma que podamos ver y oír a la persona escogida. Empezamos comprobando tres puntos de las distinciones visualmente constatables, pasamos luego a otras tres auditivas y seguidamente comparando las anotaciones hechas en el bloc, analizamos las incongruencias, proseguimos con el resto de las observaciones hasta comprobar toda la lista y tener la certeza de que nuestras calibraciones son las acertadas. Una vez que esta tarea nos resulte cómoda y fácil, pasar a prestar especial atención a la relación congruencia/incongruencia de los aspectos más indicativos en tantas personas como nos sea posible. Estas relaciones son: Manos, paramensajes verbales (tono, ritmo, volumen, predicados, frases, etcétera) y su relación con los gestos y posturas marcados por el lado del cuerpo que responde al hemisferio dominante en la persona (si es lógica y calculadora, el hemisferio izquierdo, y si es creativa e intuitiva el hemisferio derecho). Es una práctica muy útil para saber reconocer aspectos esenciales en nuestros interlocutores y ser más efectivos al momento de comunicarnos. ¡Que lo disfruten, pues habéis aprendido a motivar a vuestros oyentes, entusiasmar a vuestros clientes en el mundo empresarial, los negocios y la vida pública! o) Aprender a convencer. Supongamos que usted se lanza en un paracaídas y no observa, en su vertiginoso descenso, una sábana blanca, un punto de llegada, un círculo en el que debe caer. ¿Cómo se sentirá? Angustiado, inseguro, porque no sabe si caerá en el mar y se ahoga; o en un río, o en la mitad de una autopista, o sobre un árbol, o sobre cables de alta tensión. Saber cuál es su punto de llegada lo tranquilizará y le permitirá, por otra parte, maniobrar las cuerdas del paracaídas para arribar sano y salvo a su destino. Igual ocurre con las intervenciones frente a los auditorios. Un discurso debe tener cabeza, tronco y extremidades. Es decir, Inicio, Desarrollo y Conclusión. Si sabes dónde vas, llegarás. p) ¿Qué hacer cuando alguien del auditorio le dice que está equivocado? ¿Qué hacer cuando un miembro del auditorio le dice al conferencista: "Lo que usted está diciendo es equivocado; tengo una opinión completamente diferente; a

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mí me parece que esto no es así"? No se debe entrar en controversia. Debemos decirle que respetamos su punto de vista, que no lo compartimos y podemos pedirle que se dé la oportunidad de escuchar opiniones diferentes. De todas maneras, es necesario respetar el punto de vista del interlocutor. Hay que actuar con tranquilidad, frente a este tipo de opiniones contrarias de una persona del auditorio. Muchas veces las personas cambian su manera de pensar y, al final, nos dan la razón, cambian y quedan felices. Por estar discutiendo con una persona que no está de acuerdo con uno de nuestros planteamientos, podemos dejar de lado al grupo, que es mucho más importante. q) Algunos consejos prácticos para ser un buen comunicador. A modo de addenda, os ofrecemos algunos consejos prácticos a la hora de llegar al oyente o audiencia. Éstos son los consejos a tener en cuenta: 1) Debe conocer cuáles son sus metas. 2) Tiene que calcular todos los puntos que tratará. 3) Un discurso debe tener un comienzo y un final. 4) El discurso debe tener un orden lógico. 5) Debe incluir temas centrales con divisiones y subdivisiones. 6) Tiene que haber una sucesión regulada de ideas. 7) No se salga del esquema haciendo mezclas o formulando reflexiones sin sentido. 8) No se detenga en detalles superfluos ni alargue los análisis más de lo necesario. 9) Su presentación debe ser hilada, coherente, para que pueda ser comprendida y para que logre convencer. 4. Conceptos básicos Excel 2007. Excel es un programa de Hoja de Cálculo que funciona con datos introducidos y corrige los que ya hay. En el caso de Excel sus documentos se denominan Libros de Trabajo (Libro). Los libros de trabajo se almacenan como Archivos. Todo trabajo Excel se ejecuta dentro de una ventana. Así, encima de la cinta de Opciones y compartiendo espacio en línea con la barra de Botón de Office, Guardar, Deshacer y Rehacer, hay una pequeña barra que muestra un cuadro de diálogo. Es la barra de herramientas de Acceso Rápido. Esta barra de herramientas es un conjunto de botones agrupados como Cuadros Desplegables. Y se puede personalizar en “Más comandos…”. Todo lo que contenga puntos suspensivos, jamás daña el programa. Debajo de la cinta de Opciones, está la Barra de Fórmulas donde escribimos nuestros datos que se han de ejecutar. Esta barra de fórmulas tiene dos partes: la izquierda aparece la Dirección o Referencia de Celda; mientras que la derecha es para introducir datos. A lo largo del extremo inferior de la pantalla aparece la Barra de Estado, que también tiene dos partes: la izquierda donde aparece el estado de Excel en cada momento (pone “Listo”); mientras que en la derecha está el botón Macro. Por su parte, en la Barra de Título aparece el nombre del documento. El interior de la ventana del documento se divide en Columnas, Filas y

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Celdas. En las celdas se introducen Datos. Un dato es cualquier información reconocida por Excel que calcula fórmulas, incluso mediante Autocompletar.

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SEMANA 4.

1.


CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN. CONOCERSE-DESARROLLARSEDIRIGIR MEJOR

CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN

El concepto de calidad y los enfoques de gestión son los temas que tratamos hoy. El objetivo del tema es reflejar los cambios en la forma de entender la calidad y cómo se ha emparejado con la transformación de los modelos productivos en las economías preindustriales, industriales y de servicios, y con los propios avances en las orientaciones para la gestión de calidad.

Cuadro 1. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”. Nomenclatura. CEC: Control Estadístico de la Calidad; CCT: Concepto de Calidad Total; CWQC: Company

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Wide Quality Control (Empresa de Control de Calidad Amplia); EH: Enfoque Humano; GCS: Gestión de la Calidad Standard; GCT: Gestión de la Calidad Total.

El concepto de calidad puede determinarse desde diferentes perspectivas, en unos casos complementarias (calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus calidad externa) y en otros casos antagónicas (calidad estática versus calidad dinámica, calidad absoluta versus calidad relativa).

Cuadro 2. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”. Conceptos de calidad.

Así, se han identificado ya seis conceptos presentes en la práctica organizativa: los cinco primeros son aproximaciones parciales (calidad como excelencia, calidad como conformidad con especificaciones, calidad como uniformidad, calidad como aptitud para el uso y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente).

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La calidad viene en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio.

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¿Qué desea el cliente? Este último concepto lee la calidad como creación de valor, comprendida como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés claves de la organización. Por lo que es interesante distinguir proceso de producto. 1.1. Conceptos de “proceso” y “producto” En aras a la economicidad textual, entendemos que hay seis conceptos de calidad. Términos conceptuales que se pueden sistematizar o conjugar. Decidimos conjugar algunos de ellos, para mejor comprensión del tema sobre control de calidad y su repercusión en el clienteempresa. Así, siguiendo el criterio establecido en la norma ISO 9000:2000, un proceso es aquel conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (proceso relevante). Con el mismo estándar ISO mencionado, el producto es el resultado de un proceso. Con lo que entramos al concepto de calidad como excelencia. 1.1.1. Tendencias actuales en Marketing de servicios. La Escuela hispana (I) En adición a los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de los servicios (a las que nos referiremos más adelante), está surgiendo lo que podríamos

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denominar la "Escuela Hispana", cuyas primeras manifestaciones también veremos en este artículo. Pero, antes, algunas necesarias puntualizaciones. Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años (y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios". Para unos interlocutores, los más, existe una extraordinaria identificación entre marketing de servicios y "sector terciario" de la economía. Otros empresarios y directivos interpretan que el ámbito exclusivo de gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad; que se trata de una proyección de la filosofía del Total Quality Management a la gestión del servicio o a los momentos del contacto cliente-empresa. En nuestro caso, nos hemos esforzado en identificar "servicio" con "lealtad", dejando muy claro que, más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario strictu sensu. Una empresa de gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios". Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y similares. En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a referirse, en tono de humor, a los conceptos de "propicios" y "serductos". 1.1.1.1. Evolución económica: factor clave para la evolución del marketing de servicios Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario, se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se impone poco a poco. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros", podemos ir comprobando "algunos por qués". La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978, ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva

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a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que provocan esta evolución son las siguientes: -

Más altos niveles de ingresos de la población.

-

Deseos de una mejor calidad de vida.

-

Más tiempo libre.

-

Acelerado proceso de urbanización.

-

Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes).

-

Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan).

-

Sofisticación de los consumidores.

-

Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, automatización de los servicios, etcétera.

-

Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).

más tecnología médica, mayor

Sin embargo llama la atención el hecho de que esta tendencia también se manifiesta (posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas, poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a, literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos". 1.1.1.2. Escuelas: ¿escuela hispana? Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber: La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.

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La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria ("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en terminología de Bitner y Zeithaml). En nuestra opinión, y habida cuenta de la experiencia que nos dan ocho años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos, en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma. A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación "tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica. 1.1.2. Tendencias actuales en Marketing de servicios: la Escuela hispana (II) 1.1.2.1. La voz del cliente Convertida en la fuerza motriz de la gestión de la empresa, en la antesala de todas las decisiones relacionadas con el servicio, estarán: a) Estudios de satisfacción. Cada vez se da mayor importancia a la información cualitativa y el mistery shopper, y una implantación definitiva e incuestionable de las encuestas de satisfacción del cliente (no siempre realizada con criterios que aseguren la razonable calidad de la información). b) Vis a vis. Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia (y es un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios), de recoger información cualitativa de "cada" cliente y sus preferencias (siempre en el respeto de la LOPD, es decir, registrando "datos negociables"). c) Datos de gestión. El propio sistema de gestión empresarial debe proporcionar información sobre "indicios" de insatisfacción o deficiencias del servicio, caída en las ventas, estacionalidad, reducción de las frecuencias de visita, y similares.

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d) No conformidades. Es un elemento central de la gestión del servicio de la escuela americana. En España, en el mundo hispano en general, sabemos que la tendencia a utilizar los "canales de feedback" es muy baja, más baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos. Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concreción, la definición de canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexible y fluido, gestionados desde la multiplicidad de canales. 1.1.2.2. Comunicación Cada vez más, en nuestra experiencia se trata de un rasgo muy hispano, las empresas trabajan no sólo (tal y como señala la escuela americana) en la mejora del proceso de servicio, sino, además, asumiendo que la "calidad es igual a lo que el cliente espera menos lo que el cliente obtiene". Se trabaja en "reducir o manejar" (en el mejor sentido) el proceso de creación de expectativas, atendiendo más que antes al marketing (la publicidad crea expectativas), al boca a boca (cada día más importante en la gestión comunicacional del marketing de servicios), a la gestión de ventas de los empleados (que muchas veces generan "sobrepromesa", promesas difíciles de cumplir, y fabrican, en consecuencia, decepción), a la atmósfera y a las "physical evidences" que, cómo es lógico pensar, "generan la percepción de lo que se puede esperar del servicio de una empresa". La creación de sistemas multicanales de feedback (ya mencionados) en el marco del, ahora, denominado, "customer care", la incorporación inevitable del canal online, como medio de comunicación, son, claro está, definitorios de una nueva realidad telemática. Pero, encontramos más destacables y, también, más hispanas, otras tendencias: Incorporación reciente de la técnica de promoción de ventas mediante tangibles (bancos que incrementan su pasivo mediante el regalo de vajillas, edredones u otros obsequios, por ejemplo). Estrategias de venta cruzada, también, en ocasiones, de tangibles, con base en la base de datos de clientes. La Comunicación, proactiva al máximo, es cada vez más informal y directa, personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales, en aquellas empresas que pueden "permitírselos" en función de los modelo de gestión que aplican y su cantidad de clientes), menos automática (o mejor, añadida a la comunicación automática, centralizada), y cada vez más frecuente (se estudian los plazos adecuados para contactar a "cada" cliente desde la premisa de que lo "poco agrada y lo mucho cansa", aunque "el roce hace el cariño") . Este es un elemento que nos hace, también, hablar de un modelo hispano, ya que se torna inadecuado para otras realidades culturales, más frías y formalistas, como lo son otras culturas europeas.

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De otra parte, auguramos un incremento de la utilización del llamado marketing de garantías, mediante las llamadas Cartas de Servicio o Service Level Agreements, cómo uno de los elementos de comunicación más eficaces en el marketing de servicios. 1.1.2.3. Producto-Servicio El simple análisis de la realidad bancaria, o del sector de las telecomunicaciones, por ejemplo, muestran como definitoria una situación adicional en los mercados: los servicioproductos son cada vez más numerosos y, como en los tangibles, más obsolescentes, con un ciclo de vida más corto. 1.1.2.4. Precio En el ámbito del precio ocurren cosas interesantes geográfica o sectorialmente, según la madurez de los mercados. Pero las tendencias más importantes son, en primer lugar, " el bajo coste". Así observamos la tendencia a asumir como válido que ofrecer un nivel bajo de servicio conjuntamente con un precio bajo es perfectamente lícito, cómo demuestra el éxito de las líneas aéreas "low cost". De otra parte, al mismo tiempo, el concepto "premium" gana adeptos. Esto es: hay una mayor dispersión, un mayor intervalo entre el servicio más barato y el más caro, para una misma necesidad. Así mismo, observamos un proceso creciente de "personalización" de precios en base a estrategias promocionales y/o de fidelización. 1.1.2.5. Procesos Se incorpora el concepto de los "poka-yokes" o alarmas que indican la existencia de un posible problema; es decir, controles que previenen al cliente para que no incurra en errores que, por experiencia, la empresa sabe frecuentes. El ejemplo más utilizado (véase ABC, 28-903) es el del cajero automático que "avisa" y "previene" del olvido de la tarjeta y/o el dinero. A pesar de que proceden de la cultura de la calidad "ingenieril" desarrollada en otros sectores de actividad, estos enfoques están enriqueciendo los procesos de servicio. Según nuestra experiencia, la fiabilidad, es decir, el cumplimiento de los compromisos ("el servicio funcionó"), es, con la capacidad de respuesta y la comunicación, las expectativas más importantes del cliente español. 1.1.2.6. Evidencias físicas Al socaire de la creciente importancia de "lo sensorial", las empresas, bien de servicios, bien de otros sectores, tratan de trabajar cada vez más: La "atmósfera", creada mediante elementos tangibles, decoración y merchandising (palabra cada vez más utilizada en el sector servicios, afortunadamente). Esta atmósfera

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(construcción deliberada de marketing) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y caracteriza el target al que se dirige. a) El ambiente (personas con las que se comparte el servicio) A caballo entre las evidencias físicas y los procesos, cabe ubicar el "marketing sensorial". Las empresas buscan la reacción de los clientes que un norteamericano describiría como "wow!" , mediante detalles y evidencias de servicio. "No te lo vas a creer, pero…, había perfume en el lavabo, olía a ambientador en el Metro, en la fila había un agradable video, en el hotel había un termo de café gratis, en el supermercado había fuentes de refresco", etcétera. Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que para la empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio están en el centro de todo. Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreación de playas en agencias de viajes, por ejemplo), músicas (el Metro de Nueva York utiliza la música desde hace años para reducir la sensación de espera), iluminación (cuántas veces no hemos pensado "a este restaurante le falla la luz..?"), etcétera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez más sofisticado. Conclusión Durante las últimas dos décadas, el marketing de servicios ha evolucionado de forma definitiva hacia su separación del marketing tradicionalmente aplicado en el sector de los tangibles, ante el hecho de que la aplicación tal cual de los enfoques e instrumentos del marketing tradicional no son ni aplicables ni útiles en la gestión del servicio y los servicios. Esta realidad llevó a la conformación de dos grandes corrientes a nivel mundial: la escuela nórdica y la escuela americana. Sin embargo, durante los últimos años, como resultado de actuar en un entorno cultural muy diferente, las empresas de España e Hispanoamérica están creando sus propios enfoques, métodos e instrumentos para la gestión del marketing de servicios, capaces de responder con eficacia y eficiencia a la realidad de sus propios mercados. 1.2.

Calidad como excelencia

El concepto “calidad como excelencia” implica “lo mejor”, “los estándares más altos”. Se dice de un producto que es excelente si posee los máximos estándares de calidad en todas sus características. Llegados a este punto, conviene abordar la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Se trata de ofrecer servicio añadido al cliente. Diferentes estudios aportan visiones no siempre coincidentes respecto de cuales deben ser los lineamientos principales a seguir para que una empresa sea exitosa en su gestión. Por lo tanto, nos concentraremos en las conclusiones y recomendaciones más comúnmente aceptadas, comenzando por definir que un conjunto de normas que rigen para la administración de una organización o empresa, se constituyen en un sistema de gestión de

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calidad que la propia empresa utilizará para tratar de contemplar y satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes. De tal manera, se contará con un organigrama que especificará los sistemas de la empresa que configuran su estructura, estableciendo con claridad los niveles de gestión y decisión. Se definirán a continuación las responsabilidades en calidad de los distintos departamentos, secciones y personas. Se establecerá un conjunto de normas o lineamientos permanentes, que serán aplicados como forma de control sobre las acciones de la empresa u organización. Una serie de operaciones detalladas conformarán los procesos que se seguirán para la obtención de los cometidos específicos. Por ultimo, y no por ello menos importantes, se definirán claramente los recursos de todo tipo, económicos, técnicos, logísticos, humanos, etc. Estos recursos deberán contemplar no solo situaciones normales, sino también algunas circunstancias excepcionales que se pudieran producir. Esta filosofía de trabajo permitirá que una empresa sea más competitiva. La calidad total abarca a toda la empresa, y no solo al área de producción. Todos y cada uno de sus empleados, pueden y deben contribuir a que la empresa tenga calidad, desde el más encumbrado personal de dirección, hasta el más humilde operario de limpieza. La gestión de la calidad es un proceso estratégico y multidisciplinario y aquellos que lo han entendido y aplicado, han podido comprobar como se mejoran notablemente los resultados de la empresa. En una forma independiente de la tecnología, la calidad proviene de la gente que se interesa en ella y se entrega para realizar bien su trabajo. Es decir, viene del convencimiento de que todo se puede realizar mejor, porque la actividad que se lleva a cabo es útil y necesaria, y porque sin ella la empresa no estaría funcionando adecuadamente. Es la búsqueda del mejoramiento continuo, que se vive día tras día y que implica que uno de los objetivos a lograr es la perfección. La calidad es responsabilidad de todos en la empresa y no de una sola persona. En los últimos tiempos la denominación de Calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada únicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la atención al Cliente, en los trámites administrativos (facturación, envíos, etc.) e, incluso, en la manera de recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralita, son factores fundamentales en la Calidad Percibida por ellos. Todos los puestos de la empresa, aún los más alejados del cliente o de sus deseos, tienen una importancia vital en el momento de valorar la Calidad Real que la empresa está ofreciendo.

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Nuestra vocación por la Calidad Global viene dada por los avances en rentabilidad, ventas y fidelización del Cliente obtenidos por las empresas que han adoptado esta filosofía de trabajo. "Es común encontrar empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente". 1- EL CONCEPTO TRADICIONAL DE CLIENTE Es común escuchar que las personas expresen el siguiente argumento: "Sin clientes, las empresas u organizaciones, no existen", y ¡cuánta razón tienen! porque dicha frase adquiere una importancia cada vez mayor. Sin embargo, y paradójicamente, aún es común encontrar muchas empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente, con efectividad. De ahí que no cause extrañeza, cuando muchas de ellas, se vienen abajo, entrando en crisis serias e incluso muchas terminando en procesos de quiebra. El concepto de cliente ha venido evolucionando, lo cual he comprobado al preguntar en los seminarios que facilito sobre "Atención al Cliente", ¿Quién es un cliente?, la mayoría de los participantes casi no tiene problema en afirmar que son personas que compran productos o servicios. De manera deductiva les apoyo para que comprendan que su definición es correcta pero incompleta. Para comprender toda la magnitud del concepto, les induzco con preguntas dirigidas, a que definan, que la generalidad de las personas que compran los productos y/o servicios que las empresas producen o comercializan, son externas a las mismas, de ahí que el concepto haya derivado o se asocie con la noción de "cliente externo". Y este es a mi juicio el "concepto tradicional de cliente". Reafirmando la frase inicial, se deduce que las empresas no pueden existir sin clientes externos, que compren productos y/o servicios, y éstos en general no pertenecen a las empresas, son externos a ellas. Se darán ocasiones en las cuales los miembros de una empresa resultan comprando a la empresa para la cual laboran, formando la excepción de este concepto, por eso afirmo que en su mayoría los clientes tradicionales no pertenecen o no son miembros de las empresas, sino todo lo contrario, son externos a toda su estructura orgánica. 2- EL CONCEPTO MODERNO DE CLIENTE Sin embargo, el concepto de "Cliente" evolucionó hacia el interior de las empresas, así, se llega a la siguiente definición de "Cliente", es "aquella persona que solicita (sin comprar) un servicio". Para comprender dicho concepto es oportuno aclarar las diferencias entre lo que es un producto y un servicio: a. La primera consiste en que el producto es tangible y el servicio intangible. El concepto "tangible" significa que el cliente percibe el producto a través de los sentidos, así mira

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el televisor, escucha el radio, huele el pollo, como también lo gusta y puede tocarlo; por el contrario, el servicio, no. Sólo se percibe la satisfacción a través del comportamiento del vendedor. El "servicio al cliente", deriva del verbo "SERVIR", de ahí que signifique, "disposición o indisposición para servir a otros". Si existe disposición el servicio será bueno, si lo que prevalece es la indisposición, los vendedores siempre darán un servicio que resultará malo. b. La segunda diferencia explica que el producto es el resultado de un proceso de producción, donde se compran los insumos y se transforman a través de todo un proceso en productos finales que son los que perciben los clientes. El servicio, no es el resultado de un proceso de producción, sino de un proceso de transformación de las personas que lo brindan. Ello indica que las personas deben conocer lo que hacen para que estén aptas para brindarlo. De lo contrario pueden brindar una buena atención pero no un buen servicio. "El concepto de cliente ha evolucionado, así se conocen tres tipos de conceptos: el tradicional, el moderno y el antropológico o contemporáneo". "El tradicional derivó en el conocido concepto de "cliente externo"; el moderno derivó en el concepto de "cliente interno" y el contemporáneo está derivando en la unión de estos dos conceptos". Este último concepto, se asocia o deriva en la noción de "cliente interno", resultando en que son generalmente, las personas que pertenecen a una organización, es decir, todos los funcionarios y empleados de la misma. De ahí que cuando las personas miembros de una organización o empresa solicitan un servicio, lo que están solicitandose es apoyo, colaboración o una buena disposición para que se les sirva. A este concepto le denomino, el "concepto moderno de cliente". Como excepción, este concepto puede abarcar a un cliente externo, es decir, a un cliente que no pertenece a la estructura orgánica y que no viene a nuestra empresa a comprar, sino solo a solicitar un servicio, como, una información sobre nuestros productos, una cotización, o simplemente una orientación que probablemente, no tiene nada que ver con el rubro de nuestra empresa. Se dan estos casos, pero en su mayoría tienen que ver con la relación entre miembros internos de una misma organización. Son ellos los que constantemente están solicitándose apoyo y colaboración. Por ello, lo anterior no es incompatible, con el hecho de que personas externas a las empresas acudan a las mismas, sólo a pedir un servicio en lugar de lo común, que sería comprar un producto o un servicio. Las categorías o conceptos de clientes, no son absolutos, por eso se ha expresado que generalmente, uno pertenece a personas externas a las empresas y otro a las personas que laboran en ellas. ¿Cuándo se solicita un servicio?, cuando una persona nos solicita apoyo, como por ejemplo, el hecho de que un compañero de trabajo, nos pida que le prestemos unas 10

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páginas de papel bond; o que le ayudemos a cargar unas cajas o a separar los archivos. En todos esos casos no nos está comprando nada, sólo nos pide que le sirvamos. Indirectamente nos está preguntando que tanta es nuestra disposición para apoyarlo y colaborarle. Si le contestamos con brusquedad, o evasivamente, le estamos demostrando, que carecemos de esa capacidad de servicio. Y no debe confundirse aquí el hecho de que nos volvemos siervos de otros, sino servidores. La diferencia entre estos conceptos estriba en que el siervo es una derivación del esclavo, a quienes se les atribuía que no eran conscientes de su situación. Los servidores tienen consciencia de lo que son, lo que hacen y del por qué lo hacen. Entonces, acá es oportuno señalar que no es lo mismo "atención al cliente" que "servicio al cliente"; la atención es "trato", y el servicio, como se ha señalado, "disposición a servir". Son dos caras de una misma moneda. "Atención y Servicio al cliente, dos caras de una misma moneda". De ahí que una persona pueda brindar una excelente atención sin servir; y otra dar un buen servicio, sin tratar con las personas. Lo explico así, si este día me pidieran que atendiera y sirviera a los clientes de una empresa que no conozco, estoy seguro que brindaría una excelente atención, trataría con amabilidad, respeto, confianza, sinceridad, y los recibiría con una enorme sonrisa; pero dado que no conozco la dinámica de la empresa, no podría brindarles un excelente servicio, fuera de mi enorme disposición de atenderlos bien. Si me preguntarán por un procedimiento, o por un equipo, por un producto, no podría mostrar mi mejor disposición para satisfacerles esos requerimientos. Porque sencillamente, no los conozco. No son de mi competencia. De ahí que por el trato recibido las personas se puedan ir satisfechas, pero no por mi plena disposición a servirles. Tendría que acudir a mis compañeros de trabajo para que ellos me sustituyan y brinden el servicio, para que los clientes se vayan totalmente satisfechos. Si no es así, se irán satisfechos pero no de forma plena. Por el contrario, podemos tener a una persona conocedora de su oficio, de su profesión, sin establecer relaciones con los clientes, pero por el hecho de brindarse a su trabajo, de hacerlo bien y con rapidez, diligencia, y efectividad, terminan proporcionando un alto nivel de servicio a sus clientes, es el caso de un técnico en refrigeración, que trabaja de esa manera, generando un "Servicio" de calidad, aun y cuando no sea él, quien atienda al público. Si junto al trabajo de este técnico se suma la buena atención de un compañero, lo que estarían dando es tanto buena atención y un buen servicio a sus clientes. Entonces, resulta que para brindar una excelente atención, se requiere que los vendedores pongan en práctica, una serie de "habilidades personales" que les permitan establecer una excelente comunicación con sus clientes que es la base para fomentar excelentes relaciones humanas con ellos. Por eso es importante que se escuche al cliente; que se les hable correctamente, de tal manera que el cliente se sienta totalmente satisfecho; que se le demuestre empatía y mucha asertividad. Y para brindar un excelente servicio, se

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requerirá que se pongan en práctica "habilidades técnicas" relacionadas con su trabajo; con el conocimiento de los productos y/o servicios que se venden; con conocimiento del entorno del trabajo, (ambiente y clima organizacional); de los procesos y procedimientos; del uso y manejo de los equipos, herramientas y maquinarias de trabajo que se utilizan. El ideal es que se apliquen ambas habilidades, tanto las personales como las técnicas, eso deriva en que la atención y el servicio, se vuelvan uno sólo en el proceso, llegando a tener ambos conceptos una relación inherente, es decir, que no se puedan separar, siendo dos conceptos distintos, y terminen formando una relación indisoluble que los vuelve uno solo. Es decir, al final del proceso una empresa exitosa es la que brinda atención y servicio al cliente con calidad. "La Calidad en la atención y en el servicio al cliente, radica en la aplicación de dos tipos de habilidades, las relacionadas con la comunicación, que se establecen en las relaciones entre personas, por lo que se les denomina "Habilidades Personales" y las que derivan del trabajo mismo de las personas, por lo que se les llama "Habilidades Técnicas". De hecho, para que el cliente se sienta satisfecho a plenitud, se deben aplicar tanto la atención como el servicio al cliente con calidad, Y la calidad es poner en práctica tanto habilidades personales como habilidades técnicas. Y eso se debe hacer porque todos los clientes tienen, tanto necesidades como expectativas, y las primeras, las necesidades se satisfacen con buenos productos y/o servicios y los conocimientos que sobre ellos deben poseer los vendedores y ello tiene que ver con el "SERVICIO AL CLIENTE" (Con habilidades técnicas); y las segundas, las expectativas se satisfacen con el trato que se les proporciona, es decir con "ATENCION AL CLIENTE" (con habilidades personales, que invitan a una buena comunicación y a establecer una relación perdurable). Y el reto mayor de las empresas es superar las expectativas, si así se hace, lo que se está brindando es un valor agregado tanto de la atención como del servicio al cliente. En esta fase del proceso, la atención y el servicio al cliente son un todo indisoluble. "Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy porque necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también voy a un negocio esperando que me traten bien." Todos vamos a un negocio porque necesitamos comprar algo, pero también vamos pensando en que esperamos que nos traten lo mejor posible. En ese sentido, todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy porque necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta

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necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también voy a un negocio esperando que me traten bien, con respeto y mucha amabilidad. Finalmente, y en relación con estos dos conceptos, el Tradicional y el moderno, es útil aclarar que el moderno (referido al cliente interno) ha venido adquiriendo una connotación y un significado cada vez más relevante, por cuanto supone que si internamente existen problemas entre los empleados y/o funcionarios, o entre los miembros de una empresa u organización en los mismos niveles o entre ellos, la atención y servicio que se brinde al cliente externo, poco a poco pueden experimentar mermas o descuidos que pueden llegar a ser nocivos o hasta fatales, para la empresa, de ahí que estemos obligados a que las relaciones entre todos los que pertenecen a una misma empresa sean cordiales y respetuosas, o lo que es lo mismo, a que el clima organizacional sea el más adecuado para todos los que trabajan para una misma organización. 3- EL CONCEPTO ANTROPOLGICO DE CLIENTE. (CONTEMPORANEO CIRCULAR.) Con base en todos estos conceptos, se llega a la noción de lo que he denominado "el concepto Antropológico de cliente, o el concepto contemporáneo o Circular", que no es más que la fusión de los dos primeros conceptos, (el tradicional más el moderno) y lo expreso de la siguiente manera: cliente es toda aquella persona que se nos acerca, independientemente de lo que nos solicite, nos compre o no. Es decir, todos somos clientes de todos en algún momento. Actualmente, están circulando conceptos relativos al desarrollo humano; al empowerment (generar el poder de decidir y actuar); la sinergia; la empatía; la inteligencia emocional; la asertividad; el trabajo en equipo de altos rendimientos; entre otros. La circulación de todos estos conceptos no es casualidad ni una moda, sino una necesidad de la administración actual de las empresas. Vivimos en un mundo que hoy por hoy, está en constante cambio, y cada vez es más y más competitivo. Los productos y las empresas son más que antes en cada sector económico, y la norma es que para perdurar en el mercado, las empresas tienen que ser más competitivas, y la competitividad no es un atributo de las máquinas, sino de las personas que las utilizan. Personas que ponen en práctica su racionalidad y su emotividad controlada. De ahí que la base de dicha competitividad resida en las personas, y éstas están siendo obligadas a ser cada vez más efectivas es decir, a ser más eficientes (utilizar óptimamente los recursos) y más eficaces (contribuir con su labor al logro de los objetivos institucionales). Y la consecución de los objetivos institucionales tiene en su base la razón de ser de las empresas y organizaciones, la cual es, el permanecer en el mercado, ampliar su participación, y obtener más rendimientos económicos y financieros; y para lograr todos los objetivos institucionales, las empresas y organizaciones (indistintamente, si son agrícolas, comerciales, industriales o de servicio) tienen que satisfacer con valores agregados a sus clientes. En realidad, lo anterior se resume en dejar

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satisfechos a plenitud a sus clientes porque éstos se encuentran cada vez más cerca de todos. Incluso, actualmente estamos obligados cada vez más, a ir a su encuentro, a "salir del mostrador". "La eficiencia indica que debemos utilizar los recursos óptimamente, la eficacia que debemos identificarnos con los objetivos de nuestra empresa u organización y nos identificamos con los objetivos cuando buscamos satisfacer plenamente a nuestros clientes. Sumados ambos conceptos se nos pide que seamos efectivos. Y lo somos en la medida que hacemos nuestro trabajo eficientemente (bien y óptimamente) y eficazmente (cuando generamos satisfacción desbordada a nuestros clientes). En resumen cuando somos efectivos." La eficacia en la eficiencia. Debido a existencia de los clientes, es que permanecen las organizaciones en el mercado, por ellos, es que se obtienen más rendimientos. En consecuencia, las empresas, están siendo obligadas a tratar con más solidez a sus clientes, pero no deben ser cortos de visión, la base para ello estriba en buscar el empoderamiento de sus empleados y funcionarios, prepararlos y desarrollarlos, tanto en estudios de especialización; pero también en el tan significativo pero no tan aplaudido, "desarrollo humano". El desarrollo humano, implica preparar a la gente para que atienda, se comunique y se relacione con la gente. Personas preparándose para atender y servir a otras personas. Eso lo vuelve todo un círculo, todos somos vendedores, estamos vendiendo siempre algo, o al menos, estamos poniendo siempre en práctica algunas cualidades de los vendedores, estamos tratando de convencer, de persuadir, de que se haga esto u lo otro; de que se hagan de determinada manera las cosas o el trabajo. Y si todos somos en alguna medida vendedores, todos somos clientes de todos, desde nuestros hijos hasta los que denominamos clientes externos; desde un extraño que se nos acerca a pedirnos la hora, hasta uno de nuestros más cercanos compañeros de trabajo. Todo se ha vuelto un círculo que paradójicamente cada vez es más inmenso y más fácil de manejar. Todos son clientes, entonces tratemos y sirvamos a todo el mundo lo mejor posible. Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención. Todos necesitamos apoyo y colaboración. "Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando vamos a un negocio, vamos porque necesitamos algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibimos el producto o el servicio, pero también vamos a un negocio esperando que nos traten bien." Si a un hijo que nos pide apoyo para resolver un problema de matemática le decimos, ¡estoy cansado, tal vez, mañana!, difícilmente nuestro hijo nos hará esa pregunta en otra ocasión, pero lo determinante es que ya le generamos una insatisfacción personal que en el futuro puede derivar en incomprensión, aislamiento, inseguridad, mala atención y mal servicio mutuos.

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"Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención." Incluso, si a un proveedor de cualquier empresa, le da un "quedan" para una fecha, y llegada la misma, se le dice que el cheque no está firmado que regrese dentro de tres días, y vuelve a llegar y el cheque, aún no está listo, a dicho proveedor se le ha generado una insatisfacción, que puede repercutir en futuros apoyos o trabajos mutuos, o derivar en que dicho proveedor no desee servirnos más y propague su insatisfacción con otros proveedores potenciales nuestros. El proveedor no deja de ser proveedor, pero su función cambia, cuando requiere algo de nuestra empresa, y se convierte en otro cliente más, a quien probablemente le hemos generado una gran insatisfacción. En este caso es determinante, porque las empresas –nuestros proveedores- trabajan con base en flujos de dinero, y ellos hacen proyecciones de pagos con nuestras promesas, (eso es lo que representa un "quedan") y les fallamos si la fecha estipulada en este tipo de documentos no se cumple. "Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención." Alguien puede acercarse a preguntarnos la dirección de otro negocio diferente al nuestro, si lo despedimos sin apoyarlo, sin colaborarle, es probable que estemos perdiendo un cliente potencial futuro. En cambio, si le apoyamos es muy probable que en el futuro mediato él requiera algunos de los productos que nuestra empresa produzca o comercialice, y es muy probable (más bien seguro) que él nos recuerde y decida llegar a comprarnos, sin importar distancias ni cantidades. Estamos, hoy por hoy, obligados a considerar que cualquier persona es cliente nuestro, porque no sabemos quien puede necesitar de nosotros en el futuro, y es mejor estar dispuestos hoy, a ser proclives al buen trato y a servir a otros, porque a la vuelta del día, podemos necesitar de quien menos pensamos. Concluyentemente, estamos obligados a tratar a todas las personas como personas, es decir con dignidad y justicia. Porque, todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención. Todos sin excepción. Entonces no debemos tener prejuicios ni enjuiciar. Tampoco debemos buscar culpables sino responsables, que con sus acciones se potencien hacia el cliente. Es un hecho que el empresario más diligente, el funcionario y/o Gerente más aventajado, el Jefe más condescendiente o comprensivo, para aplicar justicia, resulta que lo que menos hacen es juzgar a las personas. Realmente no somos dioses administrativos ni gerenciales para emitir juicios o argumentos que encasillan a los demás, incluso no somos más que otros, y todos merecemos una oportunidad, y en la medida que la brindamos así la recibiremos en un futuro mediato o inmediato. Para ser justos lo que menos debemos hacer es emitir juicios previos de los demás (es decir prejuicios), es mucho más razonable y ético, esperar, escuchar, indagar, verificar, analizar e interpretar los hechos, separándolos de las personas, para no etiquetarlas. Si todos estamos en servicio, si todos somos vendedores, el

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concepto antropológico o circular de cliente tiene mucha razón de ser y la persona que desee cualificarse cada día que pasa, se esforzará en atender y servir a otros, desde la óptica de que son personas y no objetos o cosas o números, sino personas, en todo el sentido de lo que implica esta palabra, y es más, las verá como personas importantes para él y su empresa u organización. En ese sentido, el fomento de las habilidades personales y el desarrollo de más y mejores habilidades técnicas serán la clave, para que tanto, las personas como las organizaciones que deseen salir adelante, logren cualificarse, de tal manera que su competitividad sea mejor y mayor para alcanzar niveles de excelencia. Y eso lo demostrarán tratando y sirviendo a todas las personas sin excepción, como personas importantes que tienen mucha dignidad. Pregúntese: Si usted es el cliente, ¿cómo se sentiría si lo trataran como persona digna recibiera el mejor de los servicios y la mejor de las atenciones?. Por lo tanto, ¿A qué más podrá aspirar un cliente? De hecho, algunos estudiosos, ya han expresado que a todo cliente, sin excepción, se le debe tratar como si fuera un invitado en su casa. Reflexione, ¿cómo trata Ud. a sus invitados? La respuesta es con lo mejor del mejor trato y servicio. Así entonces, se debe a tratar a los clientes. En suma, la atención al cliente es tratar a las personas como a Ud. le gustaría que lo trataran; el servicio al cliente es tener la mejor de las disposiciones para servirle a los clientes, para ello, se reitera que debemos desarrollar habilidades personales y habilidades técnicas. Así estaremos formados y preparados para satisfacer necesidades y expectativas, y para superar esas expectativas con la generación de valor agregado. "El valor agregado provoca la satisfacción de lo que el cliente no espera. Se le superan así, sus expectativas." 4- HABILIDADES PERSONALES Y TECNICAS. En conjunto la aplicación de las habilidades técnicas y las personales permiten que los clientes se sientan satisfechos de la relación con los vendedores. Y dado que todos los clientes tienen necesidades y expectativas es muy atinado expresar, que solo se podrán satisfacer ambas variables cuando se haga un empeño cada vez mayor en aplicar un conjunto mayor de estas habilidades precitadas. Primero, podemos hacer una pregunta:: ¿Cómo les gusta que los atiendan o los traten cuando van a un negocio dado?. Según las estadísticas, en un 95%, las dos habilidades que más expresan son: "amabilidad" y "rapidez". Es por ello que he podido afirmar que para nuestra sociedad,, estas son las habilidades que más piden nuestros clientes. Y se puede hacer una comparación con el entorno, porque vivimos en un mundo agitado, y el entorno que rodea a la sociedad salvadoreña no es la excepción, vivimos presionados, corriendo de un lugar a otro, a tal grado que para que el tiempo alcance medianamente, debemos tener un vehículo, aún y cuando con ello, contribuyamos a la contaminación del medio ambiente; somos seres

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humanos tremendamente desesperados e impacientes, y sin embargo, exigentes, por cuanto pedimos a gritos que nos traten con amabilidad. Parece una contradicción, pero así es la vida actual, una gran encrucijada, una gran contradicción. A la amabilidad parece corresponderle más la habilidad técnica de "explicar con detalle lo que compramos", pero la realidad dicta otro fenómeno, y es que aunque sea brevemente, queremos un buen trato rápido. La amabilidad es una habilidad personal que permite establecer la base de una buena relación humana y la rapidez, sería una habilidad técnica que se depura en la medida que conocemos y hacemos nuestro trabajo, independientemente de cual sea éste. De hecho, todos aprendemos a ser más rápidos con la práctica y la experiencia. "En algunas sociedades, los clientes piden que se les trate con amabilidad y se les atienda con rapidez. Esta última es una habilidad técnica y la primera, personal." En conjunto, las habilidades, tanto personales como técnicas son, entre otras, las siguientes: a)

Calidad y excelencia en la atencion y el servicio al cliente

Las habilidades personales, son básicas para el fomento de una buena comunicación que debe derivar en una relación cordial con los clientes. Las habilidades técnicas nos permiten satisfacer las necesidades de los clientes en relación con los productos, los procesos, y en general, las exigencias de los clientes en relación con nuestra empresa y nuestro trabajo. Las habilidades personales resultan ser la base de una buena "Atención al cliente" y las técnicas en un buen "Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le interesan los dos, la “Atención y el Servicio” y sólo así se pueden satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas. Si así lo hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las expectativas en un proceso integral, lo que le estamos entregando al cliente es una “Atención y un Servicio con alta Calidad”. Y si superamos las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes, lo que estamos brindando es una Atención y un Servicio al Cliente con excelencia.

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b)


15 beneficios de una buena atención al cliente

La preocupación por la calidad de la atención al cliente (AC) no constituye un actitud "romántica", sino que la misma está estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar rentabilidad. Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios: 1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios. 2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia). 3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores. 4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos). 5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.

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6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera. 7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente. 8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión). 9. Mejor imagen y reputación de la empresa. 10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos). 11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes. 12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. 13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad). 14. Menor rotación del personal. 15. Una mayor participación de mercado. Nótese que todos beneficios y ventajas anteriores han sido debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. ¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: mejorar continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día. Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. Y esto es así por una sencilla razón:

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La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas. Si los clientes desaparecen... ¡adiós empresa! c) Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Siete recetas para gestionar las expectativas de los clientes en empresas de servicios profesionales En ocasiones, la “moda” de utilizar el marketing y buscar, en la comunicación empresarial, un lenguaje muy centrado en el servicio y en promesas, a veces vacías, es el peor ejercicio que se puede hacer. Se convierte en una máquina de generación de clientes descontentos que hablarán mal de nosotros, destruyendo nuestra imagen y reputación.

Productos recomendados

Le recomendamos que utilice un buen CRM para conseguir una perfecta sincronización con sus clientes.

Resumen

La percepción de calidad está relacionada con las expectativas que, a su vez, la empresa ha generado en sus mercados y clientes.

No hay peor marketing que el boca a boca generado por clientes decepcionados. No hay marketing más barato que el boca a boca positivo generado por clientes deleitados.

La superación de expectativas se puede realizar, únicamente de dos modos: no generando promesas no cumplibles y mejorando cada día “lo que se entrega y cómo se entrega” al cliente.

Salvo casos realmente excepcionales, las expectativas de los clientes no surgen de la nada, así como tampoco son el resultado de los caprichos de los clientes. En realidad, los clientes usualmente plantean expectativas razonables y lógicas: ser atendidos, (como ya pudimos ver cuando abordamos los “15 beneficios de una buena atención al cliente”) dentro de un lapso adecuado, recibir respuestas concretas y precisas a sus preguntas,

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solucionar rápida y correctamente sus problemas, y similares. En la práctica, existen siete factores que influyen en la formación de las expectativas. • La comunicación de marketing del despacho. • La gestión del proceso de ventas. • Las otras comunicaciones del despacho. • La "atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio. • La experiencia personal con el despacho. • La comunicación boca-a-boca. • La experiencia personal con otros despachos. Veamos, por separado, estos siete factores y de qué forma inciden en las expectativas de los clientes de las empresas de servicios profesionales. •

Comunicación de marketing del despacho

Los despachos profesionales envían continuamente mensajes formales a sus clientes, conscientemente decididos y elaborados en forma de publicidad, comunicación directa, relaciones públicas, folletos, catálogos, etcétera. A través de esas actividades, conocidas como comunicaciones de marketing, los despachos comunican una serie de "promesas" que, a su vez, crean las lógicas expectativas entre sus clientes actuales y potenciales. Para los clientes, esas promesas constituyen, más que una promesa, un compromiso, un "contrato" verbal (y en muchos casos legal) que indica lo que el despacho se compromete a entregar, a cambio de su dinero, en el momento de la prestación. La manera más común de elevar innecesariamente las expectativas de los clientes es mediante la inadecuada gestión de las actividades de comunicación (prometer más de lo que se puede sinceramente cumplir.

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•


Gestión del proceso de ventas

El personal que realiza la gestión de ventas desempeña un papel importantísimo en la creación de justas o falsas expectativas entre los clientes. Esta influencia la ejercen a través de sus argumentos de venta, el uso de tácticas de venta de "alta presión", sus actitudes personales respecto a los clientes, sus actitudes respecto al servicio a los clientes, etcétera. •

Otras comunicaciones del despacho

Los despachos no sólo envían mensajes a través de las comunicaciones formales de marketing y las actividades de ventas, también lo hacen a través de las promesas de los empleados, cartas, propuestas, cotizaciones, licitaciones, presupuestos, facturas pro-forma, sus logotipos y papelería, etcétera. Todos estos elementos proyectan una imagen y envían una serie de promesas "implícitas" que tienen su origen en la empresa. •

"Atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio

La decoración, la organización, las señalizaciones, los colores utilizados, la limpieza, la calefacción, el aire acondicionado, la iluminación, la apariencia del personal, la actitud y comportamiento de los otros clientes, etcétera, son todos elementos que envían mensajes a los clientes que les inducen a establecer niveles altos o bajos de expectativas. Un ambiente de lujo, que usualmente se relaciona con altos precios, tiende a elevar las expectativas de los clientes respecto a la calidad (interna y externa) del servicio esperado. •

Experiencia personal con el despacho

Las experiencias que ha tenido un cliente con un despacho específico le inducen a establecer un determinado nivel de expectativas respecto a los servicios “esperados” por parte de ese despacho. Un nivel que espera que se repita siempre. •

Comunicación boca-oído

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La gran mayoría de los clientes tienden a compartir con sus amigos, relacionados, familiares, compañeros de trabajo, etcétera (que son, también, clientes actuales o potenciales), las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los despachos profesionales. Esta comunicación boca-a-boca no sólo se propaga a gran velocidad (sin el conocimiento de los responsables de los despachos), sino que usualmente se cree más en ella que en la comunicación formal que hacen las organizaciones profesionales. •

Experiencia personal con otros despachos

Finalmente, las experiencias que han tenido los clientes con otros despachos profesionales les permiten establecer determinados niveles de servicios que "esperan" encontrar en los despachos competidores. La comparación entre los niveles de prestación respecto a esas expectativas es lo que les permite evaluar y seleccionar entre un proveedor y otro. Damos a continuación, adicionalmente NUESTRAS RECETAS, (sugerida alguna de ellas en otro artículo anterior sobre “Tendencias actuales en Marketing de servicios” para la eficaz gestión de las expectativas del cliente.

Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

1. Evite prometer en exceso

2. Identifique los clientes "extremos", que plantean expectativas irreales (o excesivamente altas o excesivamente bajas) y déles un tratamiento personalizado.

3. No sobre-venda. "Si usted promete la luna, es muy razonable que los clientes esperen que usted, luego, se la entregue", dijo Theodore Levitt, citado por Cottle, opus cit.

4. Mantenga en su justo nivel las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, es muy probable que un nuevo sistema informático genere una mejor y más precisa información, pero no es seguro que reduzca los costes; en consecuencia, no enfatice este último aspecto.

5. Introduzca la idea de los múltiples factores que pueden afectar la prestación: su empresa puede influir en los eventos,

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Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

pero no puede controlarlos todos (es el caso, por ejemplo, de los eventos naturales, “causas de fuerza mayor”).

6. Eduque a los clientes respecto a sus niveles de expectativas.

7. Manténgase en contacto permanente con sus clientes, tal y cómo se indica en el artículo “Si su empresa no comunica, no existe”.

Fuente: Juan Carlos Alcaide y Claudio Soriano, Marketing de Servicios profesionales, Pirámide 2006.

Así, partiendo de dos premisas: una, la de los consumidores tienen expectativas diferentes y, dos, la de la percepción de calidad por el cliente se ve influida por diversos factores (experiencia previa, publicidad, marca, recomendaciones de otras personas BocaOído), Deming intuyó que lo importante en la calidad es la orientación hacia el cliente.

La empresa deberá enfocar sus expectativas a satisfacer o superar con sus servicios la necesidad del cliente, un tanto sensible a los cambios del mercado.

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Las expectativas de los clientes son susceptibles de medición. Así, desde el prisma subjetivo del cliente, el Servicio Esperado cuenta con la comunicación Boca-Oído, las necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones internas.

Este Servicio Esperado se recicla con el Servicio Percibido y da lugar a la Calidad Percibida en el Servicio. Por lo que podemos hablar de los criterios sobre la calidad del servicio: elementos tangibles, fiabilidad, respuesta, seguridad y empatía.

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Hay que tener en cuenta que la Calidad Esperada es una insatisfacción inevitable que se conjuga con las satisfacciones casual, evitable y plena para configurar, en suma, la Satisfacción del Servicio en parámetros de calidad realizada previamente programada.

Con lo que entramos al concepto de “calidad ideal”, que se basa en tres círculos concéntricos (calidad programada, calidad esperada, calidad realizada) cuando la satisfacción del cliente es plena.

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En otros términos, la insatisfacción del cliente se hace satisfacción mediante el entusiasmo. Quiere decirse, que el entusiasmo del cliente puede medirse, de mayor a menor y en círculos concéntricos, según la calidad realizada (Realidad), la calidad latente (Expectativas) y la calidad esperada (necesidades).

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Este entusiasmo permite la satisfacción del cliente que une la calidad esperada con la calidad realizada (necesidades=realidad), mientras que sus expectativas son mayores (calidad latente).

En otros términos, la insatisfacción del cliente se debe a que su calidad realizada (realidad) es el menor de los círculos concéntricos que la componen, mientras que en el entusiasmo la calidad realizada (realidad) es su círculo mayor. Lo que significa, que ante un cliente insatisfecho hay que operar sobre su realidad (calidad realizada), atendiendo a sus problemas y escucharle atentamente.

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Además, significa que antes de cubrir las necesidades del cliente (calidad esperada) – que es el círculo concéntrico menor de entusiasmo, precisamente no está satisfecho con el servicio prestado- mediante el entusiasmo se crea una calidad latente en forma de expectativas que desea el cliente respecto al servicio prestado.

Con lo cual, una vez conocidas sus expectativas, sólo queda satisfacerlas en términos de hacer realidad sus necesidades. Por tanto, si la calidad de nuestro servicio es buena,

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podemos hablar de reducir costes al tiempo que se incrementan los precios, los clientes, la productividad y la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de diferente naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea.

No obstante, en aras a la productividad hemos de hacer énfasis en la fatiga del obrero, la herramienta gastada y el mantenimiento preventivo, por lo que hace a la distribución de frecuencias en un modelo de ciclo repetitivo.

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Se trata de un modelo japonés, que creó el Dr. Ischikawa y que ha tenido resultados sorprendentes, basado en la participación de todo el Cuerpo Social de una Empresa, desde el cargo mas humilde hasta el Presidente de una Compañía que, según su precursor y creador de este Sistema Administrativo, debería aplicarse y extenderse en el tiempo, "para siempre" en toda Empresa Manufacturera en el mundo. Las ventajas que ofrece este sistema, son muchas, partiendo del alto grado de calidad que logra de su personal la empresa, luego todos y cada unos de los pasos de la producción, tanto en la fabricación como en lo administrativo, hasta conseguir una calidad 100% sin defectos de los Productos, esto por rebalse, significa que el personal de cada Departamento logra un enorme desarrollo, que implica que no basta con encontrar los eventuales defectos y fallas de los productos y luego corregirlos, sino que lo mas importante es dar solución a dar con aquello que origina las fallas y los defectos. El CCT enseña al personal a eliminar el problema desde la raíz antes que se convierta en desastre. Otra importante ventaja es que el CCT logra abrir nuevos canales de comunicación entre el personal, lográndose un extraordinario Desarrollo Organizacional. El conocimiento es poder y esto lo logran los CCT. Los CCT dieron origen a otra aplicación en la Administración Japonesa, que son los CCC o Círculos de Control de Calidad, que involucran también a todo el personal y productos de la Empresa, los japoneses atribuyen a los CCC como uno de los tantos éxitos en la Producción y Calidad de sus productos. La Industria japonesa ha instituido desde 1962, los premios Deming a la calidad que se otorgan anualmente en Japón y que puede ser obtenido por una Empresa de cualquier parte del mundo. La calidad total es calidad y rendimiento. La calidad total se considera una especie de filosofía empresarial con la que se pretende ir mejorando de forma permanente la institución. Se basa en satisfacer plenamente las necesidades y gustos del cliente pero no sólo referida a un producto o servicio. Crearles ilusión. Bajo este modelo cada persona perteneciente a la empresa, desde la gerencia hasta el funcionario del nivel jerárquico más bajo, están

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comprometidos con los objetivos empresariales. Resulta necesario e indispensable que para que se logre la calidad total se rescaten los valores morales y éticos que hacen a una persona integral y en este punto el empresario juega un rol fundamental. Se debe conseguir que los empleados se sientan parte de la empresa. Se les entregan las herramientas suficientes para que sean capaces de darse cuenta por sí solos que hay cosas por mejorar en el caso que haya que hacerlo. Como se sienten imprescindibles están más predispuestos al trabajo, tienen una mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad y con mejor criterio para sugerir cambios en pro de la calidad. Dos de las ventajas más rescatables del uso de la calidad son la mejora de la relación de las personas que trabajan en la empresa (recurso humano) con los niveles de alto rango y, por otro lado, reduce los costos aumentando la productividad. Así, la calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de una empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua para adaptarse a las necesidades del mercado constantemente. Este concepto de calidad total debería aplicarse en la mayoría de las empresas, independientemente de si se trata de empresas grandes o PYMES. Lo primero es considerar qué necesita el cliente de lo que nosotros podemos ofrecer y luego ver si los servicios o productos están dentro de las necesidades del nicho de mercado que queremos cautivar. Los empleados de la empresa deben estar compenetrados con la Misión de ésta. Cada trabajador tiene la capacidad de poder dar su punto de vista en cuanto a lo que le parece y lo que no, incluso puede decidir cambiar algunas cosas por el bien de la empresa. Todo es la buena atención al cliente. A todos nos gusta (o nos alegra en alguna medida) que nos atiendan bien cuando vamos a comprar a alguna parte o sentarnos a un restaurante. ¿Qué pasa cuando sentimos que el dependiente o camarero no nos trata como quisiéramos que lo hiciera y lo hace con desprecio o de mala gana? Cualquier persona, en caso de no ser tratado como corresponde, tiene la opción de adquirir el servicio o producto de todas formas y decidir luego que no vuelve nunca más o, incluso, salir enfadado del establecimiento con cara de ogro o de pocos amigos y no llevar el producto dando una referencia a sus amigos de lo mal que ha sido tratado allí o, lo que es peor, el que allí les tratan muy mal. Esto hace que otras personas no pisen aquel establecimiento donde se sabe que la atención, el producto o servicio no es bueno. ¿Somos educados como clientes? ¿Somos buenos para alegar los derechos del consumidor, pero hay ciertos parámetros que deben respetarse y eso implica también saber pedir o recibir el servicio o producto de buena forma. Has pagado por ello. Más, no se trata de decir: ¿es que estoy pagando y por eso prácticamente hago lo que quiero? No se debe olvidar que siempre estamos tratando con personas independientes, del nivel gerencial que esta persona tenga. Siempre son personas, y entre personas hay que mantener ciertos niveles de respeto, de parte del que da y obviamente del que recibe. Así sucede con la Calidad Total. Si todas las empresas aplicaran este modelo empresarial, probablemente sería diferente el trato al cliente, el cliente se sentiría más satisfecho, el empleado no trabajaría sólo por ganarse unos cuartos, sino porque tiene una

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misión dentro de la empresa. El empleado o trabajador podría tomar decisiones sin necesidad de tener que ir a preguntarle al jefe, con la consecuente pérdida de tiempo en la cadena productiva. Y lo mejor de todo, se gana productividad. Es el caso del Hotel Ritz Carlton, uno de los buenos ejemplos de empleo de Calidad Total como concepto de Empresa. La idea del Hotel Ritz nació de un empleado, camarero, que se fijaba en el gusto del cliente: cómo le gustaba ser atendido, cómo le gustaba que le sirviesen el café, si lo quería con o sin puro, con licor o sin él, etcétera. Así, todos los clientes querían que les atendiera ese camarero. Con el tiempo, creó su hotel y ahora el Ritz es uno de los más importantes hoteles del mundo que basa su filosofía en el control de calidad tota. 1.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. MEJORA CONTINUA

El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas objetivamente elaboradas cuyo objetivo principal es desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de la gestión mediante una mejora continua.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

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El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

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Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos. Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas: Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participación en el mercado Satisfacción del cliente

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La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. a) Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. El Sistema Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. Entre características específicas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

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Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”. El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

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El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reducción de costos Cumplir con las cuotas de producción Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administración del proveedor El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración. Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-

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Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes: 1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. 3. Eliminar el trabajo pesado. 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

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Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado. En una empresa sin Sistema Kkaizen el trabajador haría lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su área 2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día. b)

Enfoques de gestión

El enfoque de gestión como aseguramiento de la calidad o control de la calidad total, tiene su sede en el enfoque japonés (CWQC).

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Así nace el enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total (GCT). La GCT es un proceso que se basa en elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de los procesos. c)

Valoración de los factores de calidad

Todo en la empresa es medible y cuantificable. Y los factores de calidad que espera el cliente de la empresa no escapan de esta medida. d)

Factores externos e internos

Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir claramente entre factores externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la corporación y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta. 1.-

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Factores Internos



Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos: 1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. 2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo. 3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media. 4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. 5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. 6. Ausencia de capacitación y entrenamiento. 7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación. 8. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación. 9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. 10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. 11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos. 12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados. 13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. 14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. 2.-

Factores Externos De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos: 1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.

2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral. 3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos. 4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado. 6. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. 7. Alta participación del Estado en la economía. 8. Elevados niveles de proteccionismo externo. 9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades. 10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. 11. Falta de inversión en obras públicas 12. Falta de buenos sistemas de seguridad 13. Ausencia de inversión en materia de salud Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no tener capacidad de modificación, si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y fundaciones destinadas a la difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de difusión. e)

Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos

Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Ello es algo por lo cual han atravesado los mismísimos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que ofreciendo sus superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección los gustos y necesidades del público americano. Pero esas creencias quedaron totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de un país asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo. La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar incesantemente día tras día.

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f) Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo. Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la calidad y satisfacción de los consumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples invenciones, sino de que hay un decisión firme de instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente. Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones de directorio, que todos los temas giren en torno a él, y además debe existir una comunicación que permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la compañía. g)

Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media

La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuanta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales. h)

Falta de conciencia y apoyo del resto del personal

No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales. Ello generará ciertas demoras, pero facilitará una puesta en práctica más rápida y efectiva. i)

Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha

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“Quien no planifica, planifica para el desastre”, ésta frase lo dice todo, y más aún cuando se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan estratégico que defina los valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación deberán evitar contraponerse a los valores y misiones de la empresa, y deberán cuadrar dentro del marco estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán definir metas a mas corto alcance, dentro de los cuales deberán definirse claramente las metas en números y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan, como al logro de sus objetivos. Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde se quiere llegar, que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán para ello. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o situaciones especiales (planes alternativos). j)

Ausencia de capacitación y entrenamiento .

No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan de capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa. k)

Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación

Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación, entrenamiento, software y consultoría. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporación. Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en práctica implicará no sólo no poder concretarla, sino que además dará un pésimo mensaje al resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte del Directorio de la empresa. l)

Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación

Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la cultura de la empresa para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y

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métodos a implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse los cambios que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para hacer posible la puesta en práctica de nuevos instrumentos y métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura requiere de más tiempo, pero ella también debe ser modificada sí o sí para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado, de lo contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los dinosaurios. El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que permita saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados, y de que forma. Es menester saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder planificar con precisión que cambios realizar y de que forma. ll) Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y métodos tanto a las características del entorno de la empresa, como de la empresa misma. Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional. El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. m)

Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados

Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos: Los resultados de la implementación y sus desvíos Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.

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El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la empresa. n)

Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos

Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos, procesos y sistemas. ñ)

Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados

Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dará lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos entendidos y falta de resultados. o)

Falta de trabajo en equipo y de una política de participación

En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de la organización en su conjunto. p)

Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa. A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.

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q)


Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los resultados, y por último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. Una política económica errática, donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año, no fomentará ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar los índices de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior. r) Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral. El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja. El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continúan creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden están y estarán en graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a través de la educación pública, y por muestras claras de interés en proteger a los consumidores. s) Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos. Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las ganancias desmotiva la mejora continua que lleva a mayores niveles de productividad y por tanto de utilidades se está corrompiendo el sistema de manera tal de dar el mensaje “sea incompetente y de tal forma pagará menos impuesto”. Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y no para fomentar la producción y la productividad, y un sistema financiero modelado para la especulación resultan hiper-negativos para la mejora continua. El sistema tributario y financiero deben no sólo evitar desincentivar, sino que además deben fomentar y proteger todo lo que conduzca a mayores niveles de productividad. Los niveles de ingresos de la población en su conjunto dependen del nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política de Estado generará un montón de empleados públicos improductivos en aumento viviendo a costa de los sectores productivos en descenso. t) Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la acción de la justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos laborales, las de protección del medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en lugar de preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga la mejora de la rentabilidad contaminando el ambiente, no respetando los derechos de los trabajadores, ni los de los consumidores e inversores entre otros. u)

Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado

Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos, por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las universidades, centros de investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo financiero a bajas tasas y largos períodos de recupero. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que deberán hacer frente a tal inversión, y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí, sino que el Estado a través de la educación fomente el amor al estudio, al progreso, al consumidor, a la calidad, al respeto de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y máquinas de altísimo valor. Alta participación del Estado en la economía. Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que cuanto mayor es la participación del Estado en la economía, más se distorsionan las señales del mercado y peor son asignados los escasos recursos. v)

Elevados niveles de proteccionismo externo

La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir de la mejora continua como una forma de incrementar su competitividad de manera tal de hacer frente a los mejores productores mundiales. Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a políticas proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus ciudadanos, pues deben pagar más por productos de menor calidad que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una industria no competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el exterior, con lo cual se carece de divisas para adquirir los mejores productos ofrecidos por las empresas del exterior. Es un círculo vicioso que engendra altos niveles de inflación, fuertes enfrentamientos por el ingreso y una caída continua en la calidad tanto de los bienes como de los servicios.

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w)


Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades

Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la situación en la cual todo es híper-reglamentado. Ello arroja enormes costos en materia burocrática para las empresas, y también una falta de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se tiene el monopolio otorgado por el Estado. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un sistema de supervivencia para políticos y empleados públicos, o receptores de subsidios, cuando a las empresas se las reglamenta y luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas, no se hace otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con todas las consecuencias que ello tiene aparejado. x)

Falta de inversión en obras públicas

Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tanto un transporte rápido y económico de las mercancías, como también con medios de comunicación telefónica, satelital, producción y distribución de energía segura y a costos internacionales. De nada a de servir los mejores sistemas de mejora continua ante continuos cortes en el suministro de energía eléctrica o ante la falta de buenas rutas de transporte. y)

Falta de buenos sistemas de seguridad

Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante continuos y sucesivos planes de mejoras producen un fuerte efecto desmotivador tanto en empresarios como en operarios. Sólo en un ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá concentrarse día a día con total tranquilidad en mejorar sus performance. z)

Ausencia de inversión en materia de salud

Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí en la empresa en pos de los objetivos trazados en los planes de mejora, es fundamental que cuente con un óptimo estado de salud, el cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa debe resguardar a su personal internamente, el Estado bajo su poder de policía debe velar por el fiel cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y salubridad deben cumplir las empresas.

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2.


TIPOLOGÍA DE CLIENTES

La calidad también puede trasladarse al cliente, desde la perspectiva de la empresa sobre el tipo de servicio que prestamos y cómo lo llevamos a cabo mediante la comunicación. Y cómo interactúan entre ellos. a)

Tipología Basada en el Sentido Común

Esta clasificación se basa en el comportamiento del cliente para con el vendedor. Veremos las características de cada uno, como debemos atenderlo, y que errores debemos tratar de no cometer para asegurarnos la venta.

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b)


Tipologías Basadas En El Aspecto Físico

A través de numerosos experimentos científicos se ha demostrado una clara y significativa relación entre el aspecto físico y el comportamiento. Se determinó la existencia de tres somatotipos o biotipos básicos.

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c)


Tipologías Basadas en el Método de Estudio y Análisis (MEA)

Como establecimos anteriormente, la correcta interpretación de los mensajes escondidos detrás de las palabras o actitudes es básica en las relaciones interpersonales. El propósito del MEA es dar a conocer una técnica que ayude a interpretar lo que hay detrás de las palabras y comportamientos para reconocer su verdadero significado. Para ello, el MEA parte del planteo que toda persona al nacer carece de una identidad psicológica, que irá adquiriendo a medida que vaya viviendo experiencias y recibiendo influencias. Para este método, la persona grabará cada una de estas experiencias (impactos) en un área diferente de su personalidad a los que llamamos universos y que para este caso son cuatro: 1) Universo del Desarrollo 2) Universo de la Seguridad 3) Universo de la Tensión 4) Universo de la Realización Para tener éxito en la venta, el vendedor deberá adoptar la actitud complementaria para cada universo de acuerdo al siguiente esquema.

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La actitud del vendedor deberá estar siempre orientada a facilitar una buena relación con el cliente que le permita cerrar con éxito la venta. Para ello deberá ser capaz de adoptar el rol complementario al exhibido por el cliente.

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Cuadro 2. Percepción del cliente del servicio de calidad a través del consumo.

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3.


CONOCERSE-DESARROLLARSE-DIRIGIR MEJOR

Ahora ya sabemos que la clave de la productividad consiste en que se incrementen los precios y los clientes mediante la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de diferente naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea, en base a un servicio de calidad, que no es más que servicio añadido al cliente.

Un cliente satisfecho confiere a la empresa estabilidad económica y evolución tecnológica.

a) Análisis de la competencia. Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios,

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garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa. La competencia son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar.

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SEMANA 5.


CONTABILIDAD COMPUTARIZADA. INTRODUCCIÓN, GENERALIDADES, DEFINICIONES.

5.1 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES A) PARADIGMAS GERENCIALES 1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA) La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Estas disciplinas son las mencionadas a continuación: 2. VISIÓN COMPARTIDA Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos. Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos. Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada. El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo están fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para llevar adelante sus acciones. 3. DOMINIO PERSONAL Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa,

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conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión aunque parezca imposible. 4. MODELOS MENTALES Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos. El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar. 5. APRENDIZAJE EN EQUIPO Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida, además del dominio personal, por que un equipo brillante esta formado por individuos que también son brillantes. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos. 6. PENSAMIENTO SISTÉMICO Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común. 7. LA CALIDAD TOTAL La Calidad Total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.

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La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de interés la organización del trabajo y la modificación de conceptos generales. Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por el Dr. Edward Deming, el cual la considera como una filosofía de trabajo presente a lo largo y ancho de la organización, donde se busca que las personas que realizan su trabajo se auto-controlen y construyan la calidad, su método se basa en catorce principios: 1.- Crear constancia en el propósito y mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofía. 3.- Dejar de depender de la inspección en masa. 4.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. 5.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 6.- Implantar la formación. 7.- Adoptar e implantar el liderazgo. 8.- Desechar el miedo. 9.- Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10.- Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. 12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de su trabajo. 13.- Estimular la educación y la auto-mejora en toda la organización. 14.- Actuar para lograr la transformación. En este orden de ideas la calidad toral se define como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad.

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Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total: 8. EFICIENCIA Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. 9. EFECTIVIDAD Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo adolece de la noción de uso de recursos. 10. EFICACIA Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto. 5.2. CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES B) EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el único capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la institución. El modelo de supervisión que se propone es fundamentalmente un supervisor que conozca y maneje en su gran mayoría los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa. Es por esto que partiendo de la visión y misión de la educación venezolana, todos los miembros que la constituyen deben estar completamente comprometidos en la búsqueda del cambio y es por eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la realización del mismo. Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfección, donde los obstáculos no son de mayor importancia para la obtención del éxito y por ende de una educación de calidad. Pero no tan sólo el supervisor es el que promoverá los cambios, sino también los directivos, docentes, y demás miembros que conforman la comunidad escolar.

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Es aquí donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las líneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una organización. En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno, con motivación individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por último con sentido de trabajo en equipo. Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad: 1. Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales. 2. Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro. 3. Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes. 4. Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de la institución. 5. Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización 6. Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.

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7. Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar. El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás. 5.3 Cambios y paradigmas gerenciales. C) HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización. Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones científicas (1962), introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los negocios, acelerada por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para mantener y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo. La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada. Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las tecnologías de la información. Es solo mediante la computación abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a una condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información. En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional. De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:

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1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red. 2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. 3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial. La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".

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SEMANA 6.


CONTROL-SEGUIMIENTO-PROYECTOS, CÓMO HACERLO

DOCUMENTACIÓN. “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”.

La dirección y gestión de proyectos incluye un sistema integrado de control: a) costes; b) avance físico; c) avance financiero; d) gestión de riesgo; y e) factor humano. Para llevara cabo este control, se necesita un plazo, un coste, un esfuerzo, un progreso y un riesgo. Y para asegurar que la planificación del control se cumpla, debemos incorporar tanto la gestión como el control de la misma. Estas tareas son responsabilidad del director de proyecto y su equipo. Las herramientas con que ha de contar el equipo del proyecto, son: a) actividades completadas al 100%; b) actividades en ejecución y su porcentaje de avance; c) cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución por restricciones; d) pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar mediante la detección de problemas futuros; y e) cambios en la lógica de la red durante la ejecución. Por tanto, en suma, se ha de llevar un control sobre el esfuerzo/horas por cada empleado en una curva “S” de avance físico. La curva “S” se construye a partior del diagrama de Gantt. 6.1. Diagramas de Gantt con Excel El diagrama de Gantt, para quienes no estén familiarizados con el tema, es una herramienta gráfica que permite visualizar el tiempo total de una secuencia de actividades, por ejemplo, para un proyecto. Para graficarlos, el MS Project es una excelente herramienta, pero hoy aprendemos cómo crear un Gantt usando Excel.

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¿Por qué Excel? La respuesta es bastante sencilla: No todos tienen el MS Project instalado, pero la mayoría sí tiene el MS Excel. ¿No tienen Excel? ¿son “libres”? Hay para todos señores, ya que pueden hacer exactamente lo mismo usando el Calc de Open Office. También podemos crear un gráfico de regresión lineal y una línea de tiempo en Excel. Aquí veremos un Gantt. Comencemos entonces. A) Gantt en Excel Comenzaremos definiendo 4 columnas para realizar nuestro diagrama. Tengamos en cuenta que no se trata de un Gantt exacto dadas las limitaciones que supone el usar Excel y no un programa especializado, sin embargo, algo haremos. B) Ingresar datos Las columnas que usaremos serán un listado de actividades, una fecha de inicio, una duración (en días para este ejemplo) y una fecha de fin. Recomiendo ordenar las fechas de inicio de las actividades en forma ascendente, es decir, de aquella que comienza más temprano a la que comienza más tarde.

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NOTA: No habrán en este diagrama limitaciones de precedencia, de modo que no nos complicaremos con una red a la cual apliquemos el método PERT. El Excel con nuestros datos quedaría más o menos así luego de listar algunas actividades y tiempos:

Como se muestra en la imagen superior, los valores de las celdas de la columna de fecha fin de las actividades se obtienen a partir de la fecha de inicio sumando la duración de las mismas. Recuerden que es necesario restar 1 día, para que así también cuenta el día en que están iniciando las actividades. Por ejemplo, si una actividad comienza el 1 de junio y dura 6 días, la fecha fin no puede ser 1 + 6 = 7 de junio, ya que si hacemos esto estamos dejando de contar el 1ero de junio. Las fechas de inicio consideran que las actividades se realizan al comienzo de ese día. C) Gráfico Gantt A continuación insertaremos el gráfico en Excel. Para esto, sin seleccionar ningún dato de la tabla que hemos creado, vamos a la pestaña Insertar e insertamos un gráfico de Barra/Barra en 2D/Barra apilada.

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Nos aparecerá un cuadro vacío, ya que no hemos seleccionado ningún dato, sobre el que haremos clic derecho y seleccionaremos la opción Seleccionar datos… que nos nos mostrará una ventana. Hacemos clic en Agregar.

En la nueva ventana que nos aparece, llamada Seleccionar origen de datos, colocamos el cursor en el campo de Nombre la serie y luego seleccionamos la celda Fecha de inicio. Para el campo Valores de la serie, borramos el texto por defecto ={1} y seleccionamos el rango de celdas con los valores de las fechas de inicio. Hacemos algo análogo pero añadiendo otra serie de datos tomando esta vez la columna duración.

Ahora en la misma ventana de selección de origen de datos hacemos clic en el botón Etiquetas del eje horizontal y seleccionamos el rango de celdas con los nombres de las actividades, es decir, en el ejemplo, desde Actividad 1 hasta Actividad 8.

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Hacer lic derecho sobre la leyenda del gráfico y seleccionar Eliminar.

Ahora sobre las barras correspondientes a las series de datos de fecha de inicio hacemos clic derecho, luego seleccionamos la opción Dar formato a serie de datos y allí en la sección Relleno, cambiamos la opción a Sin relleno.

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Hacemos lo mismo pero haciendo clic en el gráfico (y seleccionando “Dar formato a serie de datos”), en la sección de actividades. Allí en el grupo de opciones por defecto (Opciones del eje) marcamos el check que dice Categorías en orden inverso como se muestra en la imagen debajo.

Luego de esto ya nuestro diagrama se ve mucho mejor y se pueden deducir algunas cosas relacionadas a estas actividades, como por ejemplo, cuáles se solapan, cuáles comienzan luego de otras, la duración comparativa de las actividades, etc. Sin embargo, de momento las fechas aún no se visualizan bien ni ayudan mucho, así que arreglaremos esto. Para esto definiremos un nuevo rango de fechas. Comenzaremos escribiendo en dos celdas aparte, la fecha de inicio y fecha de fin del proyecto (considerando la fecha de la actividad que comienza primero y la fecha de fin de la actividad que termina de último).

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Para el caso ejemplo tenemos la de inicio en 01/08/2010 y la de fin de proyecto en 14/09/2010. Cambiaremos el formato de estas celdas de fecha a número. Éstas fechas cambiarán entonces a su formato numérico, convirtiéndose en 40391.00 y 40435.00 respectivamente. Esto nos servirá para definir el rango de fechas del gráfico. Hacemos clic derecho sobre la sección de fechas del gráfico y seleccionamos la opción de dar formato. Allí en la sección Opciones del eje definimos Mínimo y Máximo como Fijo tomando los números que obtuvimos de las fechas, es decir, 40391 y 40435. Los ingresamos y cerramos.

Para finalizar podemos cambiar el formato de la fecha (desde la misma ventana anterior) en la sección Número, donde agregamos el formato dd/mm para omitir el año. Luego de agregarlo lo seleccionamos como un formato Personalizado y listo.

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Ya tienen su Gantt en Excel, debería quedar algo así como la imagen del inicio del post. Espero que les haya servido. También pueden revisar este video en Youtube (en inglés) donde se describe el mismo método.

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SEMANA 7.


DIRIGIR Y GESTIONAR BIEN LAS REUNIONES

DOCUMENTACIÓN. “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentostécnicas-edición”.

7.1. Cómo crear un contexto que facilite la creatividad De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para desarrollar la creatividad pueden ser: – Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos que otros. – Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas. – Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente a la innovación. – Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo). – Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades en las primeras reuniones. – Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo. – Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía, también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada anteriormente. – La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del trabajo en equipo y la retroalimentación. – Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras

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industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que disparará nuevas ideas. – Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar. – No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no. – No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil. – Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana. – No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy obvio, que para muchos era invisible. Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar. Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando, como una forma de construir esa ventaja competitiva que va a distinguir y beneficiar a toda la compañía. A) PILARES DEL CHANGE MANAGEMENT Crear una sensación de urgencia. Formar una poderosa coalición directiva. Crear una visión que otorgue sentido al cambio. Comunicar la visión activa y estratégicamente. Potenciar a otros para poner en práctica la visión. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo. Consolidar las mejoras y producir más cambios. Institucionalizar nuevos métodos. Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio organizacional, podrían ser: B) ACTITUDES DEL CHANGE MANAGER: Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.

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Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo (lo que Kovadloff llama “ser contemporáneo”). Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca. Transmitir el sentido del cambio. ¿Por qué y para que cambiar? Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar. Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio. Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio. Por tanto, la dirección de personas implica dirigir y gestionar bien las reuniones (Management o Gestión de Empresas). C) LA GESTIÓN HUMANA EN LAS PYMES Basado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivación como la administración del talento humano poseen una connotación distinta. En el caso de las PYMES, las realidades de cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número más en los listados de nómina, sino como un genuino miembro del equipo. Por lo tanto, las fórmulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés, que se usan en las grandes empresas, no poseen la misma efectividad en las PYMES, pues en ellas los intentos deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos. No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia. Puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la generación de ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el efecto observado en otros escenarios. Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una PYME deben estar concientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal labora en sus filas, no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que aparecen en los textos, y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes

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conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible. Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y mantener al talento humano, y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones, con la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando fórmulas cuyo resultado, en vez de ofrecerle significativas respuestas, terminarán por frustrar sus intentos, y con ello el genuino interés que debe demostrar a su gente. La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de inmediato. D) REORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir este y otros textos es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales. No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo. ¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, y que triste y lamentablemente han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica. Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la

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Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una mayor formación en ética y valores. Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas. Cabe hacerse una pregunta: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba: que la Junta Rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la Sociedad, conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético. Desde este punto de vista parece que han triunfado, aunque en la trastienda las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial, es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad. Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por ausentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa. La reorganización estratégica deben llevarla a cabo en primer lugar los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la re-organización de la empresa. Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ética profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada. Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera, están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

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Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en las que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo, para darse y servir a los demás. Es necesario, en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; puede usted –y debe– encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que halla detectado. Puede asegurarse el éxito de la reorganización trabajando día a día en el cambio de cultura empresarial y profesional que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un líder servidor. Aprender el oficio de servir da como resultado el éxito como gestor de integración del equipo que se dirige, generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional y en la excelencia laboral. E) TRABAJO EN EQUIPO: UNA VISIÓN DIFERENTE El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos. El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo. Algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia. Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos. Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto. El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos: • Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

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• Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa. Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos. En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, la identificación y la coestima. F) EL PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGICO

COMO

OPORTUNIDAD

DE

APRENDIZAJE

1. Los sistemas tradicionales de medición y control ¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones? El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad. En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo. Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”. Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y el presupuesto tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener. Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.

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Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización. Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos. Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan. En en este momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos? Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio. Paso 1: La visión personal Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad. Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal? Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización. En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.

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Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal. Paso 2: La visión compartida Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida. Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear? Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización. En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo. Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear? • ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo? • ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo? • ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper? • ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses? La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias. Paso 3: El mapa de la realidad actual A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí. Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.

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Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional. En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista. Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia. Paso 4: Cómo cerrar la brecha Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas. Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales: ¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos? La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad. En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2: • ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores? Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse. Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar

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recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida. Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso. Paso 5: La implementación Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales. Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente. Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder. Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico. Conclusión Esta manera de realizar el planeamiento o planificación, por sí solo, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse. Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.

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SEMANA 8.


EMPRESA Y COMUNICACIÓN. CONCEPTOS GENERALES

La comunicación empresarial es un tema de revisión profunda. La identidad corporativa identifica la identidad visual y la cultura corporativa. La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización Yturralde continúa; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace". 8.1. La Intrategia Mientras que la estrategia se orienta para lograr el impacto económico de las decisiones directivas, la Intrategia se orienta hacia cómo las decisiones directivas afectan al nivel de cohesión, compromiso, clima y cultura que afectan la unidad de la organización.

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La Intrategia (intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del talento humano y al incremento de sus grados de compromiso con los objetivos y la misión de la organización. Identificamos cuatro factores intratégicos fundamentales en los cuales debe trabajarse para fortalecer la cultura: Factor Orientación. Que todos los colaboradores sepan hacia dónde se dirige la empresa, hacia dónde se dirigen todos, hacia dónde todos deben bregar, teniendo claro un plan estratégico y de visualización, manteniendo canales de comunicación formal abiertos. Factor Motivación. La Intrategia debe apuntar a mantener un clima laboral que se disfrute el día a día, entrenándose, capacitándose, sabiendo que lo que hacemos, si está bien hecho permitirá que tenga una justa retribución, salarios monetarios, salarios emocionales. Las motivaciones en cada persona son diversas. Todos trabajamos por algo, y ese algo debe ser balanceado con un adecuado y verdadero plan de incentivos presente y buenas oportunidades para el desarrollo de un plan de carrera que los incentive a mantenerse activos y atentos para su futuro. Factor Orgullo. Todos en la organización necesitan sentirse identificados con la organización, sentir orgullo de lo que esta representa para sí mismos y para la sociedad, necesitan sentir orgullo de lo que hacen y cómo esto, contribuye a la consecución de las metas. Sentir orgullo de su historia y sus líderes. De sus ritos y rituales. Factor Confianza. El Recurso Humano necesita creer en su organización, creer en sus líderes. La confianza es un componente prioritario. La Confianza fortalecida permite avanzar hacia el futuro. Promesas cumplidas casa adentro y casa afuera, manteniendo la palabra de la oferta. La confianza y más valores que son los pilares para la cultura empresarial. 8.2. El proceso de visualización: Misión, Visión, Valores Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

A) MISIÓN La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito general de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el que se crea un ente. La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes:

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1. Descripción de lo que la empresa hace, 2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. 3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. Hoy prácticamente cayó en desuso. No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Hay quienes la desarrollan la Misión en confusión con un Lema, manifestando arrogancia en su construcción, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones negativas, que la dirección tarda en identificar. Por ejemplo: "Nadie como nosotros" Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya están en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas. B) VISIÓN La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Cabe entonces cuestionarse: ¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe

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potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización. Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia la Misión y Visión de la organización. C) VALORES Los Valores son principios consciente considerados válidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de éstos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión. Cuando en tu organización decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la Misión, la Visión o los Valores, no son compartidos. Los valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida también como cultura organizacional. 8.2.1. Cultura, definición Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a

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la empresa, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos". a) La Cultura Corporativa La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización Yturralde prosigue; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace".

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SEMANA 9.


ENRIQUECER IDEAS Y ENCONTRAR NUEVAS SOLUCIONES

DOCUMENTACIÓN. “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”; “Estados financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas acciones”; “Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”; “Filtrar datos con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos gráficos Excel-2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”.

Ser jefe conlleva saber pensar. Sócrates, Platón y Aristóteles, tres pensadores, tres estilos. Sócrates estaba convencido que si se atacaba lo que era incorrecto, finalmente quedaría la verdad: de ahí su fijación por la crítica. De Platón proviene una obsesión por la verdad y el convencimiento que puede establecerse empleando la lógica. Aristóteles creó un sistema de lógica basado en el es y en el no es, evitando las contradicciones. Hoy damos rienda suelta a lo impensable y creamos decálogos de comportamiento para el análisis y resolución de problemas. Ante un problema nunca hemos de actuar impulsivamente y hemos de seguir una serie de pasos al respecto: 1. Definir el problema, planteándolo objetivamente por escrito. 2. Especificar cuál es el objetivo a conseguir o situación deseada. 3. Analizar todas las posibilidades. 4. Determinar las causas posibles y probadas. 5. Identificar el verdadero origen de o laas causas. 6. Preparar una lista de posibles soluciones. 7. Determinar la mejor o mejores soluciones. 8. Asignar valores. 9. Seleccionar la mejor solución. 10. Aplicarla.

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No obstante, necesitamos métodos de posibles soluciones a los problemas que se nos plantean: 9.1. METODLOGÍA PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANTEADOS EN LA EMPRESA A) VER EL PROBLEMA AL REVÉS El mundo está lleno de opuestos. Lao-Tzu escribió “Tao-Te Ching”, un método para el líder exitoso que permite mirar los opuestos que hay a su alrededor: 1. Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa. 2. Trate de definir lo que algo no es. 3. Exprese lo que todos los demás no están haciendo. 4. Utilice la brújula “Qué pasa si…”. 5. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva. 6. Invierta resultados. 7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. 8. Plantee la oración negativa. B) LOS CINCO POR QUÉ Pregunte “por qué está ocurriendo el problema”, y luego pregunte “¿Por qué?” cinco veces más. El preguntar “por qué” ante un problema, abre vías de solución: - ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible por una sobrecarga. -¿Por qué hubo una sobrecarga? No había suficiente lubricación en los rodamientos. - ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo suficiente. - ¿Por qué no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión. - ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba. Solución: La instalación de un filtro resolvió el problema. C) LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO

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A comienzos de los años ’80, el Doctor Edward de Bono inventó el método de los seis sombreros del pensamiento (Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management). Los seis sombreros representan seis formas de pensar: 1. Pensamiento Objetivo (Sombrero Blanco). Este pensamiento está relacionado con hechos, cifras, necesidades y ausencia de información. 2. Pensamiento Emotivo (Sombrero Rojo). Se relaciona con la intuición, los sentimientos y las emociones. 3. Pensamiento Cerebral (Sombrero Negro). Este es el sombrero del juicio y la cautela. 4. Pensamiento Positivo (Sombrero Amarillo). Tiene que ver con la lógica positiva. 5. Pensamiento Creativo (Sombrero Verde). Este es el sombrero de la creatividad. 6. Pensamiento Global (Sombrero Azul). Es el sombrero de la visión global y de control de proceso. Edward De Bono (Malta, 19 de mayo de 1933) es un prolífico escritor, psicólogo por la Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez más famoso por haber acuñado el término "pensamiento lateral". De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habilidades y actitudes de exploración, como son el P.N.I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los Factores) y CyS (Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de que debe enseñarse a pensar explícitamente. a) Pensamiento lateral El pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico. P.N.I significa Positivo, Negativo e Interesante. También es conocido como P.M.I (Plus, Minus, Interesting). Su objetivo es, antes de juzgar una idea o propuesta, considerar por separado sus aspectos positivos y negativos, así como otros que no caigan en ninguna de las primeras dos casillas. Muchas veces se tiende a juzgar una idea o tomar una decisión sin explorar a fondo sus implicaciones, o sólo se miran las positivas o negativas, según la decisión que ya implícitamente se halla tomado. Así, por ejemplo, si uno siente que una idea es mala,

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sólo se concentrará en las consecuencias negativas de ponerla en práctica. Con el P.N.I se busca separar la exploración "positiva" de la "negativa", suspendiendo temporalmente las intuiciones globales sobre si una idea es buena o mala. Esto no significa no tomar decisión alguna, sino hacerlo después de una exploración más exhaustiva. En qué consiste Para realizar un P.N.I lo primero que debe hacerse es elegir una idea o propuesta, y después considerar sus consecuencias positivas, negativas e interesantes. Elección de la idea/propuesta: Debe elegirse una idea o propuesta concreta sobre la cual quiere explorase su conveniencia. La idea puede ser algo común, o alocado en principio. La elección de la idea puede materializarse en una pregunta de la forma ¿Qué pasaría si...?. Algunos ejemplos: ¿Qué pasaría si realizara este viaje? (cierto viaje concreto) ¿Qué pasaría si se prohibiera hablar de 2 a 3 de la tarde todos los días? ¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas? ¿Qué pasaría si los animales hablaran? ¿Qué pasaría si los estudiantes se corrigieran los exámenes entre sí? ¿Qué pasaría si no existieran adjetivos en el lenguaje? b) Positivo, Negativo, Interesante: Una vez elegida la idea, se escriben por separado sus implicaciones positivas, sus implicaciones negativas y sus aspectos interesantes. En esta última pueden incluirse implicaciones neutrales (o muy complejas como para valorarlas inmediatamente), o modificaciones más interesantes de la idea inicial. Para cada una de las tres categorías se debe tardar un minuto, y al cabo de los tres minutos debe suspenderse la exploración. No debe haber divagación, ni debe pensarse si la idea es buena o mala globalmente durante el proceso, sino concentrarse por separado en los tres aspectos, y preferiblemente siguiendo el orden Positivo, Negativo, Interesante. Ejemplo ¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas? Positivo Robar casas sería más difícil para los ladrones.

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No habría que limpiarlas. El ruido de los vecinos no afectaría tanto. Haría menos frío. Se tendría más privacidad. Se evitarían potenciales cortaduras y accidentes. Negativo Se tendría que utilizar luz artificial a todas horas, lo cual resultaría muy caro. Se crearía un ambiente claustrofóbico. Si hubiera un incendio, habría menos maneras de evacuar. Las casas con hermosos paisajes y alrededores perderían mucho atractivo. Siempre parecería de noche. Interesante Sería interesante ver qué tanto cambiarían nuestros hábitos horarios. Sería interesante ver si la gente tendería a estar menos tiempo en casa (algo positivo socialmente). Habilidades cognitivas asociadas Pensamiento intencional, Pensamiente crítico, Explorar. El PNI es una herramienta bastante sencilla comparada con otras estrategias, y por ello es recomendable enseñar ésta antes que otras. c) Considerar todos los factores El pensamiento como destreza es como caminar o respirar. Estas parecen ser las dos posibilidades. Las herramientas del pensamiento, en los últimos años, clarifican los pensamientos y desarrolla la creatividad en la toma de decisiones para afrontar nuevos retos. Como vimos, el PNI es una herramienta orientadora a la atención. El “considerar todos los factores” (CTF), cuando se tiende a planificar, se aplica al no limitarse, al ir más allá. Hay que enumerar todos los factores involucrados en una situación. Al hacer un CTF hay que poner énfasis en “¿Qué ha quedado olvidado?” y en “¿Qué deberíamos considerar también?”.

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Ejercicio Si el director de una escuela desea premiar a uno de los docentes de su institución, ¿qué factores debería tener en cuenta? - Evaluación del desempeño en el aula. - Responsabilidad. - Asistencia diaria. - Actualización permanente. - Cooperación con los colegas. - Relaciones interpersonales con los colegas. - Opinión de alumnos y colegas. - Disposición y motivación al trabajo y diversas actividades. d) Consecuencias y secuelas Por su parte, las consecuencias y secuelas (CyS) es una herramienta que se utiliza para considerar de forma deliberada las consecuencias de una acción o decisión. Al hacer un Cys se centra en el marco deliberado del momento. Ejercicio Se inventa un robot para reemplazar toda la mano de obra humana en las fábricas. ¿Cuáles serían las consecuencias inmediatas y a largo plazo? 1) Consecuencias inmediatas - Rechazo de la idea por parte de los trabajadores. - Huelgas. - Gasto para los dueños al adquirir los robots. - Despidos en la industria. - Rediseño de las fábricas. 2) Consecuencias a largo plazo - Cambios en el funcionamiento de la industria.

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- Cambios en horarios de trabajo. - Obreros tendrían que reentrenarse en otros oficios si no permanecen en la industria. - Posible crecimiento en ese sector industrial al bajar los costos operativos. - Otras industrias podrían adatar el nuevo sistema. e) Propósitos, Metas y Objetivos (¿Por qué? ¿Para qué?): Los Propósitos, Metas y Objetivos (PMO) es una herramienta que trabaja bajo el concepto de “intencionalidad” o “finalidad”. Sin un propósito definido, todas las acciones son o reacciones ante una situación o hábitos o imitaciones. Así, el ¿por qué? visualiza una situación como reacción ante el estímulo de algún tipo; mientras que ¿para qué? visualiza la situación como la acción para lograr algo. Tener claro nuestros objetivos facilita la toma de decisiones, planificación y la acción a tomar. Ante una misma situación, diferentes personas pueden ver diferentes objetivos (ejemplo de la publicidad en TV, donde cada uno la recuerda en diferente orden). Ser capaz de ver los objetivos de los demás, facilita la comprensión de sus pensamientos y de sus acciones. Ejercicio El objetivo de un equipo de fútbol es ganar el campeonato. Sin embargo, podría tener como otro objetivo ser ascendido a la siguiente categoría o evitar ser relegado a la categoría inferior. ¿Qué otros objetivos podría tener? - Ser reconocido mundialmente. - Aumentar su fanaticada. - Obtener fama y dinero. - Tener premios. - Viajar a diferentes países del mundo. - Ser la imagen de un producto. f) Propiedades Básicas (PB) Siempre hay aspectos, factores, objetivos, opiniones, que son más fundamentales , importantes o prioritarios que otros. El el proceso del pensamiento, una vez formado un número determinado de ideas, entre éstas se decide la más importante que permita actuar de forma coherente. Las Propiedades Básicas (PB) es una herramienta valorativa de contracción para jerarquizar los aspectos en función de su importancia o prioridad.

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Ejercicio ¿Cuáles son mis PB para distribuir los ingresos mensuales? - Vivienda. - Alimentación. - Servicios básicos (luz, agua, teléfono). - Educación de los hijos. - Vestido. - Ocio. g) Alternativas, Posibilidades, Acciones (APA) La búsqueda deliberada de alternativas contrarresta la tendencia natural de la mente que va hacia la certidumbre, la seguridad y la arrogancia. La herramienta APO es un esfuerzo deliberado por concretar el deseo de buscar alternativas “”en ese punto específico. Se llama efectividad o “concepto ejecutivo”. Un APO obliga a buscar otras explicaciones y nos lleva más allá de nuestras inclinaciones naturales: la explicación más probable no es la más obvia. Ejercicio Usted se está duchando y de repente se va el agua cuando todavía no se ha quitado el jabón. ¿Qué posibilidades de acción tiene Usted? - Quitarse el jabón con una toalla. - Si hay otra persona cerca, pedirle que le traiga agua. - Usar el agua del tanque de la poceta. - Esperar que llegue el agua. h) Otros Puntos de Vista (OPV) El uso de esta herramienta permite ponerse en el lugar de otra persona (empatía). La diferencia de opinión es el cómo lo enfoca la otra persona y poder ver mejores formas de encarar una situación, aunque no estemos de acuerdo o no la compartamos. Ejercicio La directora de la escuela decide eliminar los recesos. ¿Cuáles son los diferentes puntos de vista involucrados?

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- OPV de los alumnos: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin descansar; y b) No podrían compartir con sus compañeros. - OPV de los docentes: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin descansar; y b) No podrían compartir con sus colegas. - OPV del dueño del bar: ¡No, se van los clientes! - OPV del personal de limpieza: Lo ven positivo porque la escuela se ensuciaría menos. - OPV del personal administrativo: Lo ven positivo porque habría menos ruido e interrupciones y podrían trabajar mejor. D) EL MAPA MENTAL PARA DESARROLLAR El mapa conceptual es una estrategia de aprendizaje dentro del constructivismo que produce aprendizajes significativos al relacionar los conceptos. Se caracteriza por su simplificación, jerarquización e impacto visual y convencional. El mapa conceptual es una forma de sintetizar información para comprenderla en el momento de estudiar. Eventualmente, es posible comprender, captar o aprender la información más fácilmente a través de mapas conceptuales. Es el mapa de las seis preguntas o cuestionamientos a la hora de valorar un problema: ¿Por qué? (se estudian las Ventajas, Desventajas, Beneficios, Justificación, Usos, Aplicaciones y Requerimientos); ¿Cómo? (Metodología, Fases, Tecnología, Modelo Y Presupuestos); ¿Cuándo? (Cronograma y Fecha Límite); ¿Qué? (Forma, Color, Textura, Sabor, Olor, Sonido, Tamaño, Componentes y Características); ¿Quién? (Líder, Patrocinador, Equipo de Trabajo, Clientes y Responsables); y ¿Dónde? (Desarrollo Interno, Contrato Externo). E) LA IMAGINACIÓN APLICADA La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. En años recientes se han hecho adelantos en cuanto a la comprensión de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es más fácil que aparezcan: - ¿Otros usos? Nuevas formas de usarlo tal como está. Otros usos si se modifica. - ¿Copiar? Qué otra cosa es como ésta. Qué otra idea sugiere esto. Había algo paralelo antes. Qué podría copiar. A quién podría emular. - ¿Modificar? Nuevo giro. Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto.

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- ¿Agrandar, Aumentar? Qué agregar. Más tiempo. Mayor frecuencia. Más fuerte. Más alto. Más largo. Más grueso. Mayor valor. Ingrediente adicional. Duplicar. Multiplicar. Exagerar. - ¿Reducir, Minimizar? Qué quitar. Más pequeño. Condensado. Miniatura. Más bajo. Más corto. Más liviano. Omitir. Aerodinámico. Dividir. Subestimar. - ¿Sustituir? Quién más en su lugar. Qué más a cambio. Otro ingrediente. Otro material. Otro proceso. Otra fuente de energía. Otro sitio. - ¿Reestructurar? Intercambiar componentes. Otro arreglo. Otro esquema de montaje. Otra secuencia. Transporta causa-efecto. Cambiar el ritmo de trabajo. Cambiar programa. - ¿Cambiar, Invertir? Trasponer positivo y negativo. Qué tal ensayar opuestos. Girarlo de atrás hacia delante. Girarlo de arriba hacia abajo. Papeles o roles invertidos. Cambio de zapatos. Cambar de mesa. - ¿Combinar? Qué tal una mezcla, aleación, una colección variada, un conjunto. Combinar unidades. Combinar ideas. Combinar recursos. F) COACHING - Actual: ¿Qué hace? ¿Qué ha intentado hasta ahora? - Futuro: ¿Qué desea conseguir? ¿En qué consiste el éxito? ¿Vale la pena luchar por esto, hace ilusión? ¿Hasta qué punto le exigirá y movilizará? ¿En general, qué objetivos pretende? - Acciones: Buscar oportunidades para intentarlo y Crear situaciones para practicar y experimentar. ¿Qué podríamos hacer? ¿Qué oportunidades se nos presentan? ¿Cómo podríamos enfocarlo? ¿Qué te parece si intentamos? - Control: ¿Cómo estás progresando? ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Qué hemos aprendido hasta ahora? ¿Qué sientes al respecto? ¿Cómo podríamos aplicar esto? ¿Qué te parece si intentas? ¿Hasta qué punto sientes que lo vas dominando? ¿Qué no está dando buenos resultados? ¿Qué clase de ayuda puedes necesitar aún? ¿Qué vas a hacer ahora? Respuesta Actual+Futuro y Acciones+Control: El coach=filosofía. La mayoría de las personas son capaces de resolver sus problemas. Las 8 normas del coach: 1) No juzgar; 2) Ser empático; 3) No dar consejos; 4) No preguntar por qué. 5) No tomar la responsabilidad del problema del otro. 6) No querer interpretar. 7) Concentrarnos en el aquí y el ahora. Y, finalmente, 8) Concentrarnos siempre en los sentimientos. Las técnicas del coach: a) La escucha activa; b) Parafrasear; c) Preguntas abiertas; y d) Trabajar los sentimientos. G) EL ANÁLISIS DE UN TRABAJO

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Es la organización científica del trabajo para obtener un trabajo productivo. - Qué. ¿Qué hago? ¿Por qué? ¿Es necesario? ¿Por qué? ¿Cuál es el fin de esto que hago y estoy analizando aquí? ¿Por qué? ¿Qué ocurriría si lo suprimiese? ¿Por qué? ¿Tenía una utilidad en el pasado que hoy ha desaparecido? ¿Por qué? ¿O aún es útil hoy? ¿Por qué? - Dónde. ¿Dónde lo hago? ¿Por qué? ¿Debe ser hecho allí? ¿Por qué? ¿No hay otro emplazamiento donde se podría hacer? ¿Por qué? - Cuándo. ¿Cuándo lo hago? ¿Por qué? ¿Es el mejor momento para hacerlo? ¿Por qué? ¿No podría hacerlo junto con otra cosa? ¿Por qué? ¿Se podría hacer antes? ¿Por qué? ¿Sería mejor hacerlo más tarde? ¿Por qué? ¿Qué inconveniente habría en variar la fecha, el día o la hora? ¿Por qué? ¿Qué ventajas tendría ¿Por qué?? - Quién. ¿Lo hago yo? ¿Por qué? ¿Quién debería hacerlo? ¿Por qué? ¿Lo podrá hacer otra persona? ¿Por qué? - Cuánto. ¿Cuánto hago? ¿Por qué? ¿Podría hacer menos? ¿Por qué? - Cómo. ¿No se puede hacer más sencillamente? ¿Por qué? ¿Se puede hacer en más corto tiempo? ¿Por qué? ¿Los medios empleados son los más adecuados? ¿Por qué? ¿Existen otras formas de realizarlo? ¿Por qué? H) EL ANÁLISIS DE LA MEJOR ESTRATEGIA (DAFO) El joven Demóstenes soñaba con ser un gran orador, sin embargo, este propósito parecía una locura desde todo punto de vista. Su trabajo era humilde, y de extenuantes horas a la intemperie. No tenía el dinero para pagar a sus maestros, ni ningún tipo de conocimientos. Además tenía otra gran limitación: Era tartamudo. Demóstenes sabía que la persistencia y la tenacidad hacen milagros, y cultivando estas virtudes, pudo asistir a los discursos de los oradores y filósofos más prominentes de la época. Hasta tuvo la oportunidad de ver a Platón exponer sus teorías. Ansioso por empezar, no perdió tiempo en preparar su primer discurso. Su entusiasmo duro poco: La presentación fue un desastre. Fue un gran fracaso. A la tercera frase fue interrumpido por los gritos de protesta de la audiencia: -¿Para qué nos repite diez veces la misma frase? -Dijo un hombre seguido de las carcajadas del público. - ¡Hable más alto! -exclamó otro-. No se escucha, ¡ponga el aire en sus pulmones y no en su cerebro! Las burlas acentuaron el nerviosismo y el tartamudeo de Demóstenes, quien se retiró entre los abucheos sin haber terminado su discurso.

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Cualquier otra persona hubiera olvidado sus sueños para siempre. Fueron muchos los que le aconsejaron –y muchos otros los que lo humillaron- para que desistiera de tan absurdo propósito. En vez de sentirse desanimado, Demóstenes tomaba esas afirmaciones como un desafió, como un juego que él quería ganar. Usaba la frustración para agrandarse, para llenarse de fuerza, para mirar más lejos. Sabía que los premios de la vida eran para quienes tenían la paciencia y persistencia de saber crecer. - Tengo que trabajar en mi estilo.- se decía para él. Así fue que se embarcó en la aventura de hacer todo lo necesario para superar las adversas circunstancias que lo rodeaban. Se afeitó la cabeza, para así resistir la tentación de salir a las calles. De este modo, día a día, se aislaba hasta el amanecer practicando. En los atardeceres corría por las playas, gritándole al sol con todas sus fuerzas, para así ejercitar sus pulmones. Más entrada la noche, se llenaba la boca con piedras y se ponía un cuchillo afilado entre los dientes para forzarse a hablar sin tartamudear. Al regresar a la casa se paraba durante horas frente a un espejo para mejorar su postura y sus gestos. Así pasaron meses y años, antes de que de que reapareciera de nuevo ante la asamblea defendiendo con éxito a un fabricante de lámparas, a quien sus ingratos hijos le querían arrebatar su patrimonio. En esta ocasión la seguridad, la elocuencia y la sabiduría de Demóstenes fué ovacionada por el público hasta el cansancio. Demóstenes fue posteriormente elegido como embajador de la ciudad. Su persistencia convirtió las piedras del camino en las rocas sobre las cuales levantó sus sueños. ¡¡Animo tú puedes!! Sólo siendo persistente conquistarás tus sueños. 1) MATRIZ DAFO La anterior anécdota de Demóstenes permite inrtroducir el tema de la Matriz DAFO, que se usa para el análisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Se compone de elementos externos (Amenazas y Oportunidades) y elementos internos (Debilidades y Fortalezas).

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MATRIZ DAFO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

PUNTOS DÉBILES

Estrategias de supervivencia

Estrategias de reorientación


Cuadro 1. Matriz DAFO 1. Debilidades. Es cualquier punto débil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se lleve a cabo con éxito, por diferentes razones: a) por incapacidad de financiar campañas de publicidad; b) atraso en I+D, lo que conlleva a débil imagen en el mercado e instalaciones obsoletas; c) red de distribución débil; d) falta de experiencia en gestión de empresa; y e) incapacidad de generar recursos internos. Aquí tenemos las Estrategias de Supervivencia (la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar con la competencia) y Estrategias de Reorientación (a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero carece de la preparación adecuada. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar estrategias anteriores). Como por ejemplo: Débil imagen en el mercado, instalaciones obsoletas, Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia, no hay dirección estratégica clara, Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos), rentabilidad inferior a la media, atraso en I+D, cartera de productos limitada, red de distribución débil, etcétera. 2. Fortalezas. Son aquellos puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecución de nuestros objetivos: a) propiedad de la tecnología principal; b) ventajas en costes; c) buena imagen en los clientes; d) capacidad directiva; e) conocimiento del

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sector; y f) experiencia en gestión empresarial. Aquí podemos hablar de Estrategias Defensivas (la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas) y Estrategias Ofensivas(es la posición en la que toda empresa desea estar, por lo que debe adoptar estrategias de crecimiento). Ejemplos: Capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados, habilidades y recursos tecnológicos superiores, propiedad de la tecnología principal, líder en el mercado, buena imagen en los consumidores, capacidad directiva, importante programa I+D, ventajas en costes, etcétera. 3. Amenazas. Son situaciones externas que pueden afectar a nuestra estrategia y sl buen desarrollo de la misma. Estas amenazas pueden ser: Incremento en las ventas de los productos sustitutivos, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores, entrada de nuevos competidores con costes más bajos o de más categoría, incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, crecimiento lento del mercado, nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad, mercado en declive, cambio en las necesidades en los clientes, respuesta de la competencia, etcétera. 4. Oportunidades. Son situaciones externas que pueden favorecer nuestro proyecto o nuestros objetivos, que nos permiten entrar en nuevos mercados o segmentos y atender a grupos adicionales de clientes, con la consecuente ampliación de la cartera de productos lo servicios para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, que se logra mediante la diversificación de productos o servicios en el mercado. Podemos mencionar como oportunidades los siguientes aspectos: Atender a grupos adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, crecimiento rápido del mercado, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, diversificación de productos relacionados, entrar en nuevos mercados o segmentos, etcétera. 2) Conclusiones En suma, con esta herramienta el diagnóstico DAFO debe realizarse, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector, evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.

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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.

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SEMANA 10.


FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE GESTIÓN DE PERSONAL. GESTIONAR EFICAZMENTE EL TIEMPO

DOCUMENTOS. “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”.

10.1.

Fundamentos teóricos de gestión de personal

El objeto de trabajo de la gestión de personal está constituido por las personas que trabajan en un organización. Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación. Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores. Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.

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Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente. La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna. La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas. Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa. Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.

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Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador? Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes. Tampoco es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico. Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad. 1. Lo Básico de la Gestión de personal ¿Qué hace a un buen administrador? En primer lugar, la creación de un ambiente de trabajo positivo, agradable y productivo, esta es una de las habilidades más importantes de un buen gerente. La buena gestión de empleados se traduce en un personal que trabaja duro, disfruta de sus puestos de trabajo y se mantiene motivado. Un buen gerente puede hacer un trabajo con un alto nivel estrés, en una tarea agradable para sus empleados, y mantener buenos funcionarios a largo plazo. Como gerente, usted tiene un papel importante no sólo en la gestión de personas, sino también crear un buen ambiente de trabajo para su personal. Sus tareas en la gestión de los empleado, podrán incluir no sólo la gestión del personal día a día, sino también la contratación, el despido y la gestión del rendimiento en general. Usted

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también puede tener tareas de reporte, responsabilidades financieras, y otras responsabilidades específicas de un cargo directivo. Si eres nuevo en la gestión de empleados, puede sentirse abrumado y preocupado. Es evidente que a su superiores usted les pareció apto para gestión del personal, por lo que sólo tendrá que asegurarse de que entiende cómo crear un buen ambiente de trabajo, motivar a sus empleados, y mantenerse organizado y atendiendo todas sus responsabilidades. Si lo desea, puede estudiar algún sistema de gestión del desempeño, ya sea para su trabajo a para la las tareas de sus empleados. 2. Habilidades necesarias para la gestión de personal Hay algunas habilidades que son necesarias para tener éxito en la gestión de los empleados. En muchos casos será necesario comprender el proceso de contratación, si usted es el único responsable de esto o trabajar en conjunción con los recursos humanos para mejorar esta tarea. Usted también tendrá que aprender a motivar a las personas para ser productivos en su trabajo diario. Por desgracia, una de las tareas menos agradables en la gestión del personal es el despedir empleados e implementar las tareas disciplinarias. La mayoría de la gente en la gestión de los empleados, debe en algún momento aplicar alguna corrección a sus empleados de bajo rendimiento, o incluso tener que rescindir ellos. Esta no es una habilidad fácil y puede hacer que usted se sienta incómodo, incluso si está capacitado en gestión de personal. Usted también tendrá que negociar en conflictos del lugar de trabajo, ya sea con empleados o clientes. Usted puede encontrarse no sólo la gestión de sus empleados, sino también la manipulando la gestión de su personal con los clientes o consumidores dependiendo de la industria. Con el fin de tener éxito, usted necesita ser amables, confiado y cómodo en su función de gestión. Si bien puede no siempre ser amigo con sus empleados, puede ser accesible y trabajar duro para crear un entorno en el que disfrutarán del trabajo. Si bien muchos encuentran que sus tareas se extienden mucho más allá de la simple gestión de empleados, esta es la habilidad que puede forjar o derribar el éxito de un gerente. 3. Ascendiendo en la Gestión Si desea avanzar en su carrera, en muchas industrias en la gestión de personas encontrará la manera de hacerlo. ¿Qué se puede hacer para obtener un ascenso en un puesto de gestión de empleados? En primer lugar, tenga la certeza de que usted está haciendo bien su trabajo actual. Ser puntual y cumplir con todas las expectativas de su actual. Por otra parte, tenga la certeza de que usted es voluntario regular para proyectos y responsabilidades adicionales. Si es posible, tome un papel de liderazgo en las pequeñas tareas. Ofrézcase para dirigir un equipo de proyecto o ayude a organizar asuntos con otros empleados. Asegúrese de que usted es bueno con el trabajo de equipo. Buenos candidatos para puestos de gestión, no sólo son productivos y exitosos, sino también a comprenden el valor del trabajo en equipo. Si quieres estar en una posición de gestión de las personas, déjele saber a su empleador que usted está interesado. Ellos pueden ser capaces de ofrecerle nuevas oportunidades de liderazgo. Tome ventaja de cualquier taller, seminarios o clases que puedan ser ofrecidos, ya

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sea dentro de tu comunidad o de su lugar de trabajo. La mejora en la gestión o la capacidad de comunicación pueden mejorar sus posibilidades de obtener un puesto de trabajo la gestión de personal. Por otra parte, si bien es un viejo cliché, es muy cierto. Si su trabajo es bueno y trabaja para desarrollar buenas habilidades que le hacen un candidato ideal para un puestos de gestión, se encontrará en este tipo de trabajo, antes de lo que imagina. 4. Dirección de Personas en un pequeño lugar de trabajo Las pequeñas empresas tienen sus propios problemas en la administración de los empleados. En muchos casos, el propietario es también el encargado de la gestión de personas y puede o no tener los conocimientos necesarios para ser un gestor eficaz. Incluso alguien con experiencia en la gestión de personas pueden encontrar que un la pequeña atmósfera de una pequeña empresa viene con dificultades inesperadas. El mantenimiento de un cierto nivel de distancia profesional con sus empleados puede hacer la gestión de personas en una pequeña empresa un poco más fácil. También es posible que en una pequeña empresa, las políticas y procedimientos por escrito con respecto a una variedad de cuestiones relacionadas con la gestión de personal, sean inexistentes. Si lo desea, puede crearlas o simplemente optar por hacer frente a cada situación individualmente. Ambas opciones tienen sus méritos. A pesar de esto, es importante asegurarse de que los empleados de pequeñas empresas comprendan las expectativas de su empleo y reciban información periódica. Esta es una parte fundamental en la dirección de personas en cualquier empresa, sin importar su tamaño. Si usted es el dueño de un pequeño negocio y también es el encargado de la gestión de personal, usted puede encontrar que en grupos locales de su comunidad, ofrecen algunos recursos educativos que pueden ayudarle con las dificultades de la gestión de personas. Seminarios de comunicación, talleres de gestión y otros recursos profesionales pueden ser muy útil en la gestión de personal en una pequeña empresa. 5. Dirección de Personas en una gran compañía Sus responsabilidades en lo que respecta a la gestión de los empleados pueden ser muy diferentes en una gran corporación. Es posible que haya más oportunidades de delegar y una gama más amplia de tareas asignadas a usted. Es posible que deba preparar informes, estados financieros y otras responsabilidades. Por otra parte, puede tener que lidiar con la gestión de un gran número de empleados. Por otra parte, en la mayoría de las grandes corporaciones que tienen a disposición no sólo un departamento de recursos humanos, sino también un manual establecido para el trabajador, con políticas disciplinarias. La forma en que se administran a las personas en una gran compañía puede depender de la cultura empresarial específica de la empresa, sin embargo, la creación de un ambiente de trabajo amistoso y agradable es fundamental para cualquier empleado especialista en gestión. Con el fin de hacer su trabajo bien tendrá que ser organizado, compasivo y amable. Usted necesidad de equilibrar las necesidades de sus empleados como individuos con las de la empresa con el fin de mantener a sus empleados feliz pero productivos. Si su compañía ofrece ninguna

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comunicación o capacitación en administración de personal, aprovechar estas oportunidades. Si no es así, ver si la empresa le reembolse a usted por este tipo de formación. Sólo puede mejorar su capacidad para administrar su personal. Gerentes con mejor empleado técnicas de gestión que tienen los trabajadores no son sólo más productivos, sino también tener una mayor satisfacción en el trabajo y la retención. El manejo de situaciones difíciles en la gestión de personas, es una tarea ineludible. Si usted trabaja en la gestión de los empleados, puede encontrar situaciones difíciles que surgen con más frecuencia de la que le gustaría. Estos pueden ser grandes o muy pequeños, pero deben ser bien manejados con el fin de mantener el lugar de trabajo funcionando sin problemas. Como alguien que trabaja en gestión de las personas, su primera responsabilidad es asegurar que sus trabajadores esta seguros físicamente. Se le debe proporcionar un equipo de seguridad y augurarse de que es utilizado, así como cualquier mecanismo de seguridad debe ser mantenido. Asegúrese de que todos los empleados entiendan los procedimientos de emergencia. También es fundamental que el empleado se sienta seguro en el ambiente de trabajo. El racismo, el acoso sexual o cualquier agresión en general no debe ser tolerado en el lugar de trabajo. Si bien algunas cuestiones, como la seguridad, se puede ser claro, en otras cuestiones, se puede ser más ambiguo. En la gestión de empleados, a menudo se encontrara negociando en los conflictos entre los empleados. Buenas habilidades de comunicación puede ayudar con esto. Conozca sus políticas de recursos humanos en relación con esos asuntos. En algunos casos medidas disciplinarias podrán ser aplicadas, o tal vez un traslado lateral. En otros, simplemente ayudar a los empleados a resolver sus asuntos de una manera civilizada puede ser suficiente para remediar una situación difícil. 6. ¿Qué es un Sistema de Gestión del desempeño? Un sistema de gestión del desempeño, puede hacer la vida más fácil en el trabajo para todos, incluyendo los encargados de la gestión de personal. Se puede aplicar un sistema de gestión del desempeño en una empresa completa o en un solo departamento. Hay cuatro componentes críticos para el sistema de gestión del desempeño. La primera es que los empleados deben tener una idea clara de las expectativas de su empleo, por escrito. Esto debe mantenerse al día si sus responsabilidades o descripción del puesto de trabajo cambia con el tiempo debido a cambios en la dotación de personal. El evaluar en base a expectativas, hace más fácil para los encargados de la gestión del personal el evaluar el desempeño de un empleado o un grupo de empleados, pero también permite a los empleados el tener una lista clara de lo que deberían estar haciendo. La siguiente parte de un sistema de gestión del desempeño es tener una retroalimentación constante del desempeño. Esto puede ser tanto formal como informal, pero le permite al empleado si se están cumpliendo las expectativas como se esperaba. La tercera parte, es la necesidad de un sistema para la implementación de sugerencias y consejos cuando sean necesarios. Esto podría incluir la formación continua o la tutoría de los empelados. Por último, debe existir un sistema de recompensas para los

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trabajadores que se desempeñan de manera satisfactoria. Estos incentivos pueden ser financieros o de otra naturaleza, como un descanso adicional por ejemplo. 7. ¿Cómo se implementa un Sistema de Gestión del Desempeño? Si hasta ahora no ha utilizado un sistema de gestión del desempeño, como un profesional en la gestión de personal, puede tener algunas preocupaciones acerca de su aplicación. En primer lugar, tome cuenta de que un sistema de gestión del desempeño es un beneficio real para todos, tanto para aquellos que administran las personas así como para el empleado. Asegúrese de que su sistema de gestión del desempeño es claramente definido por escrito antes de compartirlo con los empleados, sin embargo, considera algunas propuestas de los empelados en cuanto a sistemas de recompensas e incentivos. Averigüe acerca de las diferentes opciones de capacitación que están disponibles para los empleados que necesitan asistencia y establecer los plazos en lo que respecta al cumplimiento de tareas, esto con el fin de mantener un ambiente de trabajo ordenado y productivo. Esfuércese para motivar a los empleados en relación a los beneficios y recompensas potenciales, considere la posibilidad de talleres o reuniones para educar a los empleados sobre el nuevo sistema de gestión del desempeño. También puede implementar un sistema de gestión del desempeño cerca de la época de su evaluación regular. Esto le permite proporcionar a cada empleado un conjunto claro de expectativas de su empleo y una dosis de retroalimentación al comienzo de este proceso. Asegurarse de que los empleados que se esfuerzan, esta recibiendo oportunidades de promoción como parte de su sistema de gestión del desempeño. Esta puede ser una buena oportunidad para destacar los empleados calificados para promoción o capacitación en administración de personal dentro de la empresa. 8. La creación un ambiente positivo de trabajo con el manejo de personal Un ambiente de trabajo positivo es un lugar donde sus empleados desean estar. Muchas empresas están aprendiendo esto y están integrando mejoras para la calidad de vida dentro de los entornos laborales. Incluso si usted no tiene la capacidad de ofrecer a sus empleados un gimnasio o una gran cafetería, puede crear un lugar de trabajo que les hace sentirse respetados y valorados. Como un profesional en gestión de personal este es uno de los signos más claros de su éxito. Aprovechar las oportunidades de fomentar el trabajo en equipo entre sus empleados. Si bien llevarlos a todos el próximo fin de semana de aventura al aire libre no será necesario, trabaje para animar a la gente a no solo llevarse bien, sino a ayudarse unos a otros. Considere la posibilidad de un almuerzo amistoso en la oficina o las fiestas de cumpleaños. Este tipo de acontecimientos casuales crean expectativas en la gente y mejoran la moral de los empleados y su desempeño. Manténgase accesible y abierto para sus empleados como parte de su puesto en gestión de personal. Sepa quien tiene un nuevo bebé, una madre enferma o esta pasando por una enfermedad. Estar disponible para escuchar a los empleados y sea consiente de sus preocupaciones y sea capas de reconocer los recursos de la

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empresa que pueden ser utilizados para ayudarle a estos. Su departamento de recursos humanos puede ayudarle en esta parte de su trabajo dentro de la gestión de personal. 10.2.

Gestionar eficazmente el tiempo

La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en ella. El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado. 'Retornar' trabajos es uno de los puntos más delicados, pero también uno de los más importantes si realmente queremos centrarnos en el Core Business de nuestra actividad. Una vez delimitada ésta, convendrá que reflexionemos sobre el tiempo que requiere cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un nuevo sistema de trabajo. En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable. Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con la mejor de las planificaciones convendrá que nos planteemos hablar con nuestros superiores y exponerles la situación. A)

PLANIFICAR CON CRITERIO

La agenda es una herramienta básica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsión de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el listado de tareas diario ordenándolas de forma lógica. Primero las más urgentes, aunque sean las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes. Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es

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posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda periódicamente para no dejar trabajos pendientes. A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceñirnos a él en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: “Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello”. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cómo irá el día: si surgirán imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informáticos, etcétera. También hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el día a día. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser más eficientes. Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qué tareas hemos completado y cuáles no y ajustaremos la agenda del día siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hábito se necesita constancia y voluntad. El tipo de personalidad también influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fían de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben más trabajo del que pueden realizar. B)

LADRONES DE TIEMPO

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudará a combatirlos. Éstos son los más destacados: Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento. Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del día y procurar ceñirse a él para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunión cuando se llegue a ellos. Papeleo y lectura. Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos necesarios y haciéndola con cierta rapidez. Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada día a archivar nos evitaremos perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena. Comunicación ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los demás realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una

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enorme pérdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atención y preguntar si algo no nos queda claro. Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los más difíciles de corregir. No hay recetas mágicas. La única forma de cambiar es con voluntad. C)

DIEZ CONSEJOS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

0. Introducción Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación con el tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud. No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. 1. Planificar por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge. 2. Programa actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido. 3. Promete menos y cumple más Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de comité y familia, terminando antes de lo previsto.

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4. Divide los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez. 5. Haz un seguimiento de tus progresos Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido fechas objetivo realistas y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización. 6. Delega lo que puedas Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por tí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás en tener más tiempo y menos estrés. 7. Establece parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a ti mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar. 8. Haz y sigue una lista de prioridades No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente

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importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día. 9. Agrupa tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia. 10. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.

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SEMANA 11.

11.1.


GRAMMAR BUSINESS ENGLISH. GRAMÁTICA DE INGLÉS

ARTÍCULOS PARA APRENDER INGLÉS ORIENTADO AL TRABAJO: BUSINESS ENGLISH

1. GENERAL MANAGEMENT - ARTICLES o

EMAIL WRITING (Ver: Semana 14)

o

GOOD TEAMS Many famous people have given their opinion about teams and teamwork below at the bottom of the page I have provided you with a link where you can see many quotes about teamwork – For this article, however, I have selected two for you: Michael Jordon: "Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships." Henry Ford: "Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success." If teamwork is so important for success, we need to build teams. But what does team building mean? It can mean building relationships, entertainment programmes, learning people skills, leadership skills, leadership development, accelerating change, merging cultures, kicking off new project teams, incorporating different methods or cultures, etc. Now this sounds like it is nearly impossible to create a good successful team, so here are 5 key factors to create good teams:

Real Team. - Just by naming a team does not mean that this team is a team, remember the dictionary definition; a group organised to work together. Compelling direction for its work. - Setting good direction for a team means being strict and insistent about desired results, but being equally insistent about not specifying how the team should go about achieving those results, this is the team’s role. Structure that facilitates its development. - Like any organisation - a team is a small organisation - a good structure that facilitates the workflow and decision making is crucial to achieve positive results.

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Supportive organisational context. - There's no use in setting up a team if the organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work. Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach worthwhile. Supportive organisational context. -There's no use in setting up a team if the organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work. Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach worthwhile. As we have mentioned before teamwork helps achieve good results, but teams don't always work. There are obviously many reasons for this but here are three common ones: Ambiguous team membership. - Well designed teams learn quickly how to work well together and they get better and better over time. But not if team membership is ambiguous, their roles are not defined or there is much chopping and changing. Clear and challenging mission. - Failing to provide a clear, challenging, and consequential direction for the team, providing them with only a small part of the mission due to fear of negative results, normally will end up with an unsuccessful team. Large homogeneous teams. - Composing teams that are too large and too homogeneous in membership is also very common. Large teams decrease the efficiency of the team and although we all prefer to work with people who are similar to ourselves this decreases the creativity of the group. So, do you work in a team? I hope the few points I have highlighted here will help you think and maybe help you to further indulge in this subject and improve your team's results. o

LEADERSHIP At the beginning of the 20th century the typical boss liked to see fear on the faces of their employees - management through power, but nowadays the concept of leadership is growing and as one of my previous articles (Motivating Staff) mentioned, motivation increases the productivity of your

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employees and I believe that to have your staff motivated you need to have good leaders. But what is leadership? I'm sure you have your own opinion, and I'm also sure this differs from other business talkers. According to Cheri Swales in here article at Monster.com good leaders must both project and inspire their employees to see their vision of the organisation in this article she explains that "vision is a clear mental picture of your organisation when it has achieved its mission, and many times your mission evolves along the way. Leaders must live and breathe this vision and embody change in order to bring the entire organisation along with them." Now this sound great, but I know what you're thinking because even senior executives recognise they have limited impact on their organisation. So you must put this into perspective and think of your own sphere of influence and how your sphere can affect the overall mission of your organisation. For those at an early stage of their management career, one step towards being a good leader is making the right career choices. To begin with you must be in the right place. You must seek positions and projects that suit your strengths and where your weaknesses are not a serious drawback, because credibility is necessary if you want to be a good leader. However, this doesn't mean you should sit back in easy to handle situations, you must also seek challenging assignments that develop your expertise and network of professional relationships increasing both your credibility and your sphere of influence. Also consider that leadership is not for everyone, before going on this quest ask yourself the following questions: Do you like teamwork? Do you tend to lead groups you work in? Have you ever volunteered to coach or tutor others? Do you thrive on difficult and ambitious problems? Can you cope with stress? So, do you have what it takes to be a leader? o

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Save time


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SUCCESSFUL MEETINGS How many hours of meetings go on at your company each week? Many, I'm sure. But if you think about it, while people are at meetings they're not really producing, the time spent at business meetings is time not dedicated to their more productive tasks. Therefore, It makes sense that the best tip is to first ask yourself - before calling a meeting - if the meeting is really necessary or whether it could be solved by phone or conference call. Eliminating unnecessary meetings is the best way to increase your company's productivity. Once you have decided that the meeting is necessary, try the following tips to improve their results:

1. Set goals. - In order to be successful with each meeting you organise, you must know what you expect from it. Set your goals and all the rest should be focused on achieving these goals. 2. Plan the agenda. - Don't try to manage too many issues; three to four are normally enough. Allocate time to each issue, set both start and ending times to the meeting and by all means stick to it. There is no use in setting times if you don't follow them, with time and practice your meetings will become more and more efficient by sticking to this point. 3. Select the attendance. - Select only those who should be there and decide during which part of the meeting they should attend; they may not need to be there all the meeting. This helps focus on the real meeting's purpose. 4. Advance the agenda. - This helps people prepare the meeting increasing efficiency. 5. Organise the physical environment. - Make sure everyone is comfortable and all the equipment is in good working order. 6. Food relaxes the atmosphere. - If a relax atmosphere helps you reach your goal have this in mind. 7. Vary the presentation methods and tools. - Use materials to help you get your message across. Vary both the materials and the activities to make the meeting as interesting as possible - boring meetings provide poor results. 8. Encourage questions and participation. - The greater the participation the better the results, so stimulate this. 9. Invite guests. - Invite clients or suppliers when applicable..

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10. Follow up. - Distribute minutes so everyone is reminded of what was discussed at the meeting. And follow up the actions to be taken, measuring the results. Get these 10 tips working for you and I'm sure your meetings will greatly improve, but do take into account that there are many types of business meetings and that you should balance when and how to use these tips for each case. o

11.2.

TELEPHONE TIPS (Ver: Semana 23)

STRATEGY - ARTICLES o

BALANCED SCORECARD Balanced scorecard is a measurement based management system developed by Kaplan & Norton. These describe it as follows: "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers,suppliers, employees, processes, technology, and innovation. " Ok, so balanced scorecard is a management system that goes beyond just the financial measures and introduces measurements in other areas, such as, learning and growth, customer focus and business processes. But how can we introduce this system? Here's a good 8 step guide I have adapted from an article at BetterManagement.com:

1. Senior Management Team Training (SMT). - The first step is to train and motivate the SMT so they drive it through the organisation. Unless they have the necessary commitment to the project this will most definitely fail. A good idea is to visit organisations that have introduced the system already. 2. Focus on the Critical Success Factors. - These are the areas "that determine the organisational health and vitality". In the first stages, don't spend too much time debating the different perspectives and just choose at least one CSF from each of the following areas: financial, customer, internal business processes, learning and growth, staff satisfaction and community. Further down the road you will be in a much better position to fine tune this.

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3. Follow the 10-80-10 rule. - You should have three sets of indicators: key results indicators (KRI) that give you a clear overall picture and tells you when things are going wrong, but don't tell you where. To achieve this we introduce the performance indicators (PI) and the key performance indicators (KPI). We must be selective and only have 10 KRIs, 10 KPIs and anything upto 80 PIs. 4. Select a small KPI team.- look for young talent that have excellent presentation and communication skills, good knowledge of the organisation and the sector and then team them up with an external facilitator. 5. Just do it!- It's never going to be right the first time, so avoid the search for excellence and work on introducing the system quickly. There will be time in the future for improvements. 6. Use existing systems in the first year. - There will be a lot of chopping and changing in the initial stages and there is much that can be done without introducing expensive software. So, leave the sophisticated IT systems until you know what you are looking for. 7. Make available indicators to all. - A resource that makes it easy to access the performance indicators will aid the quest for efficiency. 8. Rename the system. - Balanced scorecard is not the most appropriate name, scorecard has negative connotations. Look for a more encouraging name such as General Performance System (GPS) or even a name that has no real meaning but makes it more personal to your company. In our now very dynamic and changing world, the balanced scorecard management system allows companies to be warned promptly of problems and where they are occurring. This aids companies to react quickly, which is becoming more vital to achieve success everyday. o

WHY EXPORT Exporting provides companies with great growth potential and even many small firms decide to go global even though their domestic markets are huge. Why? You may ask. Obviously, to the less adventurous this may seem like a daunting task, but it does hold many advantages. Some successful exporting companies point out the following reasons:

Extend the Product Life Cycle - You can extend the sales life of existing products and services by finding new markets to sell them in.

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Diversify Risk- You can reduce your dependence on the customers you have developed in the domestic market. Balance FluctuationsIf your business is plagued by destabilizing fluctuations in your market due to seasonal changes or demand cycles, you can even out your sales by entering into markets with different or even countercyclical fluctuations. Exploit Know-how- You can exploit corporate technology and know-how in more virgin markets. Unlimited growth– obviously, we musn’t forget that once we have broken into the international market the world’s the limit. But does exporting only provide rewards? As you can imagine you may reap great rewards from exporting, but to do this you must avoid the many dangers involved in turning a company into an international enterprise; this is no easy task and by no means risk free. Here are some pitfalls that you must watch out for when initiating international expansion: Failing to plan your strategy – both small and large enterprises fall into the trap of lack of planning. This is vital to all business areas, but the higher the uncertainty the greater the importance of planning and there is nothing more uncertain than venturing into an unknown country. Chasing inquiries the world over – Just because dozens of countries show interest this doesn't mean you're ready to market your product everywhere. Patience is key. Assuming if it works in your country, it will work anywhere – This isn't true, you need to tailor your sales and marketing efforts to each country. Don't ignore the cultural differences of each marketplace. Understand their language – Familiarise yourself with the local language and use interpreters. Knowing good Business English is an advantage, but don’t underestimate the need to speak their native language. People don’t buy what they don’t understand. This is just the tip of the iceberg of the exporting topic. There is much to talk about here so we will most certainly further indulge in exporting in following articles. 11.3.

SALES - ARTICLES o

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EFFECTIVE PRESENTATIONS



If we all have something in common it is that we all suffer from stage fright, butterflies in the stomach appear when we have to perform presentations and speak in public because as Mark Twain said, “There are two types of speakers: those that are nervous and those that are liars.” However, speaking in public is something that we must master if we wish to succeed in our professional career: It’s always present, e.g. at job interviews, sales presentations, work groups, project presentations, etc. In many varied situations we must use our most valued tool – ourselves, together with other aids to get our message across and try to cause sufficient impression on our audience so as to cause them to carryout the action we propose. Now apart from our nerves, which we must canalise in the right direction, we must consider many aspects in order to be successful public speakers and perform effective presentations: Plan. – First of all you must plan, by failing to plan you are preparing to fail… so you must have clear your objectives and decide what effect you want your presentation to have upon your audience. Define the key message based upon these objectives and make sure to take into account your audience; to reach your goal you must know what makes your audience tick. Design. – Once you have planned and carried out the necessary investigation you must design your presentation: what you are going to say? How you are going to say it? and with which aids? such as PowerPoint presentation, flipcharts or handouts. As you develop your speech you must provide it with a structure that helps you audience follow you and gets your message across. There are many structures from which you may choose, but you must have an opening, a main body and a conclusion. A good tip here is to consider that the most important part of your presentation is the first 30 seconds and the last 30 seconds, plan these carefully. Rehearsal. – One way to get over your shyness is to relax by doing some relaxation exercises, but nothing beats being confident and this can be achieved by rehearsing your presentation again and again. Another thing you may also want to eliminate from your presentation are those annoying habits – Uh, ah or you know and even jingling keys… by rehearsing in front of friends or recording yourself you can minimise these habits. Delivery. – When the moment arrives, and although you may have other tools to help, remember that the most important aspect of your presentation is you. So, you must bear in mind various aspects: eyes, voice, expression, appearance and stance - all these make up your presentation and are much more important than your PowerPoint. I would also add that if you feel confident enough add some humour, this

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will create the rapport you need to get the audience on your side and destroy any barriers. A tip. – Pay attention to detail. I remember once that I had a very important presentation. I had prepared a detailed report to back up my presentation, and as this report had all the detailed information it was obviously crucial to achieve my objectives. Well, just before leaving my office I decided to confirm how many people would be assisting the meeting and to my surprise, they told me that there would be two more than I had expected. So, I hurriedly printed out two more reports before leaving for the meeting. This small detail, if omitted, would have caused an uncomfortable situation that could have damaged the outcome of my presentation. So, only improvise upon a well prepared, organised and more than practised presentation and mainly to adapt to your audience’s reaction and develop a rapport, but definitely don’t leave anything to chance if the objectives you pursue are important. o

PRESENTATION ANXIETY According to findings of a survey carried out in the States, Americans are more afraid of speaking in front of others, than they are of snakes, heights or even death itself. Yet I’m sure you agree that being capable of communicating well with an audience, either big or small, increases your chances of both personal and professional success. So, how can we overcome our shyness to speaking in public? And that anxiety that can produce symptoms such as sweaty palms, accelerated heart rate or memory loss. Here are some tips – mostly related to building up your confidence:

Recognise your fear. – Start by recognising your fear, analysing exactly why you feel that anxiety: Is it fear of failure? Of exposure? Or of judgement? And then canalise the adrenalin of the anxiety into positive energy to provide dynamism and drive to your speech. Practice makes perfect. – Nothing beats knowing your presentation inside out, preparing and rehearsing is your number one ally. Look for chances to speak in public. – As before, the more you practice public speaking the better. Capitalise your strengths. – Analyse your strengths and capitalise on them.

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Visualise Success. – Imagine yourself successfully delivering your presentation. Think positive! This will be a great boost to your morale. Realise people want you to succeed. – No-one wants to go to a boring, poorly delivered presentation; they want you to be a successful speaker. Get there early. – Become familiar with the room and equipment and also greet your audience and chat with them if possible. The more familiar you are with your environment and audience, the more confident you will feel. Relax before you start. – You can ease tension by doing some relaxation exercises. Sit comfortably with your back straight. Breathe in slowly, hold your breath for 4 to 5 seconds, then slowly breathe out. You can also open your mouth and eyes wide, then close them tightly and repeat this various times over. But one very important tip, don’t do this in front of the audience because I assure you that you will look rather stupid. Concentrate on your message. – once out there, concentrate on your message and getting it across to your audience and forget the rest. And last but by no means least, enjoy yourself. o

SEVEN STEP SALE

You don’t need to work in sales to find useful some sales training. If you think about it, all of us sell. We sell ourselves for promotion or new job opportunities, the project we work on to attract company funds or for it to be accepted by senior management. We may also sell ourselves to convince our colleagues that you’re the world’s best "mus" player. As a result, we are constantly selling something to someone, even though the objective isn’t to gain a payment. So, with this in mind, I’m going to briefly go through a seven step guide to selling that I hope will help you in your day-to-day: STEP 1: Planning. Depending on the importance of the sale, this step should be larger or smaller. Basically, you should be prepared. You should know your product inside out, as well as your buyer needs, this will help you propose solutions to those needs with your products. Know off by heart your presentation and don’t forget to properly test your visual aids if you are going to use these. Think of all possible questions that may be asked and make sure you

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have answers to all of them. Overall, think carefully about what you expect from your meeting and plan to achieve it. STEP 2: Opening. Obviously, as in any situation, you should be polite and professional, introduce yourself if your audience doesn’t know you, but above all, use this opening time to build credibility and trust towards yourself and your company or project. Provide an overview oriented towards the needs of your audience and ask questions that show that you are interest in them and that you’re not just there to carryout your presentation just as you would to anyone else. If you have carried out the first step well, your confidence will help you transmit the right sensations. STEP 3: Questioning. As I have said before, no-one likes someone who is only interested in themselves, their products, projects or company. People like to feel that you are taking your time to analyse and understand their needs in order to offer solutions. So we must ask open questions that will provoke answers that may bear this information in order to adjust our presentation to the real needs of our audience. Make sure it’s your audience that does the talking in this part of the meeting, listen carefully and when you have all the information use it in your presentation, but never try to solve problems in this part. To finish summarise the key points before starting your presentation. STEP 4: The Presentation. You must know your product inside out, but don’t make the mistake of just presenting the wonderful benefits of your product. Use the information gathered previously to put this into perspective and show your audience how these benefits will solve their needs and priorities. Focus on the key benefits. You may have a long list of benefits which need to be mentioned, but don’t deter the attention from the main issues. While presenting, show natural enthusiasm and faith in your product, this will transmit trust. STEP 5: Objections. The better you carryout the four previous stages, the less objections that will arise, even more so, if the presentation is personalised to the real needs of

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the audience. But objections will arise and it is your job to make them flourish, understand the real underlying problem and provide a solution so nothing hinders the purchase. STEP 6: The Close. In modern thinking, and if the previous has been carried out in an exemplary way, it will be the buyer that will close the deal. If you think about it, first you do all your homework, you build up trust and credibility, you discover his real needs and priorities, you show how you can solve these and you overcome all the main objections; in this situation the buyer either purchases or it’s just not going to happen. However, this doesn’t mean that the sale will be immediate. STEP 7: After-sales Follow-up. This depends heavily on the kind of product, but you always need to check the customer satisfaction and in this way solve any possible misunderstandings or problems that have occurred. Word-of-mouth-marketing is important and it’s normally as a consequence of this last, but important, process. Here's just a very brief summary of a classical approach to the selling process. In future articles, we may talk about how modern thinking has developed in this area. o

WRITING PRESENTATIONS There's much material out there on the Net about presentations and all the elements that comprise the presentation, the speech, visual aids, etc. Some good, some not so good, but one of the most interesting I found was the Why? How? Prove It! method for writing excellent presentations quickly. What I like most about this method is its simplicity and the fact that you can use it in the great variety of presentations you may encounter in your professional career. This method, written by Graham Jones is available in full at www.whyhowproveit.co.uk but here I'll give you a quick summary of the main points. The first step and crucial to any good presentation is to develop the key message of the presentation. You should work thoroughly on this key message and make sure it contains the main action or behaviour you wish your audience to take as a result of listening to your presentation, to whom is the presentation directed to and make reference to an example which you will elaborate on during your presentation.

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For example, a key message could be as follows: "As you are all professionals that want to succeed in your professional careers, you need to be a fluent Business English talker. In the next 20 minutes I'm going to show you how my trainees succeed and you're going to be so impressed I'm sure you will want to take part in my Business English Coaching Scheme." Ok, so this key message tells you: Who the message is for - the information is clearly directed to people who want to be successful in their professional careers and need Business English to achieve it, all the rest can fall asleep. What they will do - they will want to take part in my Business English Coaching Scheme. Why - to for fill their desires of success. When - in the next 20 minutes. Now without beating around the bush, in the first 18 seconds of the presentation everyone is clear about what they are going to listen to and if the audience is the correct audience, they will be eager to learn more, asking themselves why they should take up your call for action. And that's exactly the next step; answer the question why? because this method works through the logical mental process an audience develops, answering the questions and providing them with the information they want in the moment they need it. So, next answer WHY? Why should they take action or in my example, why should they be part of the Business English Coaching Scheme. Once you have got across your key message and explained why, most of the work is done. The next step is to explain How they can do this, but far more important is the final step - You must prove it. You must prove through evidence that what you have said is beyond dispute. You can do this through case studies and statistics, but probably the most convincing way is through personal examples, short stories that prove your point. There's this short simple method, just develop a key message and answer Why? How? and then Prove It! and you have a convincing presentation. 11.4.

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MARKETING - ARTICLES


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ADVERTISING ERRORS Tere Zubizarreta is founder and President of the largest independent fullservice Hispanic advertising agency and her success is partly due to her taking advantage of the mistakes others made in this segment - the Hispanic consumer in the US. In her BusinessWeek article she points out two major errors, the most important is the need to think like Hispanics and to talk to them on a Personal level. I believe this is true for any segment, everyone is attracted by advertising that, not only attacks our needs and desires but, does so in our language - I mean by this that they talk to me in way that I understand and feel comfortable. The second mistake she points out is the use of stereotypes. Now, no-one likes to be classified into a stereotype or do you? Well if you talk to a stereotype nobody will listen to you or even worse, you'll probably get rejected. I reckon that mistakes in advertising are quite common so I decided to look for an article that could point out a few more common errors:

1. The quest for instant gratification. These ads, targeted for immediate response, don't create a permanent image of your brand. 2. Excess reach. Repetition is essential to establish retention, so trying to reach a larger target than your budget allows will decrease effectivity. 3. Answering the wrong questions. Consumers are not interested in products, they are interested in satisfying their desires. 4. Unsustainable claims. You must prove what you claim otherwise your ad will be ignored. 5. Creating Ads instead of campaigns. One ad can't tell the whole story. Each ad should make one single point, this increases its effectivity. Then, you should make as many ads as you have points to transmit. 6. Overestimating the importance of the qualitative targeting. Sometimes its more about saying the right thing because saying the wrong thing to the right people is useless. 7. Great production without great copy. What's better? a clever, ingenious advert that leaves people with their mouths open trying to understand what the ad really means or a clear message explaining the reasons why you should buy the product in an informative but persuasive manner.

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Here are just a few things you shouldn't do when advertising. I find particularly interesting this last one because there are many adverts on TV which I either don't understand or spend all day singing their music but I can never remember what they are advertising. o

GENERATING PUBLICITY According to Al and Linda Ries in their book "Fall of Advertising and the Rise of PR" the importance of PR is changing and they argue that PR has become the most effective way to build a brand. Well-known brands like Body Shop, PlayStation and Harry Potter spend very little on advertising, yet their brand awareness is huge. So, what can we do to generate publicity? Well, you can put yourself in hands of professionals and depending on your needs and characteristics choose the type of PR agency that best fits you. Lilli Cloud, founder of Cloud Communications explains in BusinessWeek (link below) that there are four types of agencies: - The Big Agency - The Small Agency - The Boutique Agency - The Independent Consultant In this article she explains the advantages and disadvantages of each of them. However, if you are more adventurous here is a quick seven step guide to start generating publicity for your company or project:

STEP 1: Determine your target - make a list of all the publications, radio stations, TV channels you want to reach. STEP 2: Develop a database of contacts - Decide in which section the news you will generate best fits in and find out who's the primary editor or reporter of this section. STEP 3: Determine the story - brainstorm ideas on possible stories and bring this down to around 12 topics which can keep you going for at least 1 year. Make sure the story is news and not just promotion. STEP 4: Write the press release - Study a few press releases on similar topics and write a short story using a similar style, this will increase the chances of it getting it published.

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STEP 5: Send the press release - here the importance of step two and developing a good database of contacts. STEP 6: Other uses for your press release - publish it on your Web site, mail it to customers and prospects, place them on handouts and fliers, etc. STEP 7: Develop relationships with contacts - dedicate time to improve your relationships with those that decide what gets published, this will increase the likelihood of generating publicity. These seven steps are developed in more detail in Al Lautenslager's article (link below). o

INTERNET FREEBIES

Free, free, free... Everything seems to be free on the Net. Try looking for "Free" on any search engine like google, yahoo, etc. and literally millions of websites appear. All kinds of businesses, in all types of areas give out free stuff to their visitors. a)

Why? You may ask... Well, if you have ever been to Granada, home to the famous poet Federico García

Lorca, you'll probably find this easier to understand. I'll explain why: In Granada, especially in the old town, you have many bars that offer free "tapas"; with every drink you get a handsome share of one of their "tapas", also with the second, the third and so on. A different one with each drink, but always the same "tapas" in the same order. Ok, you're maybe thinking that they'll probably go broke in a few months, but I assure you that most of these bars have been around for a good long while. So, what's the secret? Each bar lures their potential customers by offering good, tasty "tapas" with their drinks, if the customer is satisfied he'll repeat the experience and become a regular visitor of the bar and as the bar obviously has a large range of products, which the customer must pay, it's just a matter of time that the customer wants to try even better, tastier dishes and asks for something different. It's a question of building up relationships on trust and familiarity.

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b)


How does this apply to Internet? One of the great drawbacks to Internet and this is one of the reasons that online

purchases are not as high as they should be considering the advantages, is the fact that Internet is a very cold means of communication, at least on the first visit. You never really know who's behind that technical barrier and no-one likes the unknown, especially if you're talking dosh. c)

So, what can be done about this? Give out "tapas" or should I say "e-tapas"; electronic freebies - information, courses,

software, trialware or whatever the creative mind devises. In this way, the customer becomes familiar with the business and their trust grows, overcoming that initial barrier and contributing to a successful online business. Next week I'll continue this article explaining the features that an "e-tapa" should have. o

MUST DO AT EVENTS Do you think that business functions are a waste of time? Many business people consider trade fairs and other business events as a sheer waste of time, but in most cases either the objectives set were inappropriate or the methodology wasn't quite right or even both. Networking is a great way to generate new business, but as any business technique you must go about it in a systematic and professional manner and never expect too much from these business events. They are usually just dooropeners, the beginning of professional relationships on which to work on in the future to generate good business. I hope you agree that business functions are an excellent way to meet new people and that this is the first step towards generating new business. If this is so, here are 10 things you should have in mind:

1. Be prepared. - Carry all your networking tools at all times: informative badge, business cards, brochures, business card file with people you can refer to...

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2. Set goals. - Obviously your goal is just to meet new contacts, so set a number of contacts you intend to make. 3. Be proactive and friendly. - Offer to help and act as a host not as a guest. 4. Listen and ask questions. - Remember you have two ears and one mouth, use them proportionally. Only talk about yourself once you have found out what the other does. 5. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future business, don't spoil it! 6. Give referrals. - Whenever possible try to refer them to others that may interest them or provide them with interesting information. 7. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future business, don't spoil it! 8. Be efficient. - Don't spend more than 10 minutes with each person. If needed set a future appointment. 9. Take down notes. - Write notes on the back of the business cards to help you remember each person. 10. Follow up. - All the rest is useless if you don't follow up with a call or an email and it's important not to break any promises you have made, this has very negative effects. And to finish, one last tip: Look for signs that show that people are open to receive others. Never interrupt a group that is in closed circle, look for those that are positioned in a U-shape, this indicates the conversation isn't very intensive nor private and that they are more willing to accept new people in the group. o

WORD OF MOUTH If you want to build a business that grows year in year out it's a good idea to think seriously about word-of-mouth marketing. Everyone believes word-of-mouth marketing is an excellent way to promote your product, but most businesspeople believe there's nothing you can do to influence it. Others think that it's just about customer service. Now, this is important but do you really think people will talk about you just for the fun of it. It is much more likely that they will talk about you when they're unhappy rather than happy. So unless you actively provoke it, word-of-mouth will probably hurt your business rather than help it grow.

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So here are a few tips to make word-of-mouth work: 1. Quality. This means to give the customer what he wants, so you have satisfied customers. I said, "…what he wants." Not the best thing going. We'll talk about what quality really means another day. 2. Actively seek feedback, so as to be able to answer the following: Are they satisfied? Can you improve? 3. Never break your promise. It's better to under-promise than to promise things you can't keep. If for some reason you can't keep your promise, let your customer know in advance and do all you that you can to correct this. 4. Excellent customer service. As we mentioned before, this is important but don't forget it's not the only thing. 5. Find your unhappy customers and try to do all you can to reverse this situation. 6. Actively participate in your community through networking groups. 7. Look for non-competitors that are complementary to your business and create a referral network. A good example is that provided by Ivan Misner in his article in www.entrepreneur.com to which he refers to as the wedding mafia: a florist, a photographer, a travel agent and a jeweler; each of them referring to each other to improve their business. 8. Don't hunt for customers, create relationships. Remember, make a friend and you'll have a customer forever. A good example of this is to imagine your best friend is a secondhand car dealer, if you were to buy a secondhand car where would you go. On this note, I would just like to end by saying that I hope I'm making many friends with this newsletter-course. 11.5.

PRODUCTION AND OPERATIONS - ARTICLES o

KEAN ON LEAN America is keen on lean. And what happens in America doesn't normally take long to take on in Europe. But this concept isn't at all easy, although you may find some instant gratification by applying this concept to some areas of the production line, it's difficult to maintain those benefits because going lean is a global concept, it means a change in philosophy which doesn't stop at the factory floor, but should continue throughout the company and even to their suppliers.

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But what's this new concept about? Well, it's not exactly new because Toyota has been implementing this for over 30 years and it's more famously known for one of its by-products "Just in Time". In fact, lean in English means to have no fat, in other words thin. So, if we consider fat to be unnecessary this is what lean manufacturing means - to eliminate all waste in order to leave a lean enterprise. What waste? you may ask. Here are seven fatty areas your company should be working on to become, as Mohammed Ali used to describe himself as, "...a lean, mean fighting machine": Overproduction. Working to speculative demands instead of what the customer really wants. The result is storage. Work in Process. All material between processes which are only the result of large inefficient production cycles. Transportation. This doesn't add any value to the product and should be reduced to a minimum. Processing waste. All redundant processes must be eliminated. Each process must add value to the end product, otherwise it should be wiped out. Motion. All movements of workers and machines due to inappropriate location should be eliminated. Waiting. Time spent waiting is obviously waste and should be eradicated. Making defective products. Making defective products. - Zero defect philosophy. Don't repair, avoid damage. We will talk in the future about how to implement this concept, but I assure you this is no easy task. The key concepts to work on are teamwork, employee involvement, continuous improvement, communication, and self-direction: all the key elements of cultural change. Because going lean is a huge cultural change - staff positions and management levels are reduced, authority and responsibility are driven down to the factory floor, barriers fall, communication improves... Difficult, but in my opinion to eradicate waste from your enterprise just makes sense. o

THE CASE AGAINST QUALITY Doncaster prison received a Charter Mark, the public sector's award which proclaims winners "have got a public service that is amongst the best in the country", the United Kingdom that is. However, that award didn't seem to fit

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in with Doncaster Prison's reputation as one of Britain's worst penal establishments for suicides. While Home Office ministers point to other areas where Doncaster is ahead of the prison sector, its award does lead to questions about the value of accreditations such as the Charter Mark, ISO 9000, etc. These increasingly appear on everything from corporate letterheads to job adverts and are assumed to be a good thing. But are these really good for business or is it just something that has been sold to large corporations by the quality assurance industry and later imposed by large companies to make their lives easier? The truth is that large companies and government authorities impose systems such as ISO 9000 to avoid auditing their suppliers as this is a requirement imposed by the standard. But, shouldn’t they be making sure their suppliers make the cut and not just ask for some general certification? Well, I think there are good reasons to believe that quality is not good for business: 1. Procedures & Control. - ISO 9000 is based on procedures and control that focuses little, or nothing at all, on understanding why and what makes the business succeed. Planning and control overrides analysis and creativity needed to improve a business and encourage excellence. 2. Excessive Bureaucracy. - ISO 9000 overwhelms companies with paperwork which has no future use except to convince the auditor that the procedures have been carried out correctly. If you work for a company that is cerified you would have most probably suffered the “Record Panic”; all the company working for many hours to artificially reproduce records, which should have been a natural consequence of the employment of the quality management system. 3. Two-tier management systems. - Too many companies have a two-tier management system: the real management system and the one they display to the quality auditor. This obviously causes inefficiencies; such as the “Record Panic” mentioned before, duplication of tasks and tasks that add no value whatsoever to the business. In my opinion, the objective of quality management systems, i.e. customer satisfaction and continuous improvement, is good, but this should be achieved by implementing a system that encourages the integration of the decisionmaking process with the workforce and customer relations. This more hands on approach should stimulate individual expression and creativity, rather than strict procedures and control. Now this is my case against Quality Management Systems. Next week, Ricardo Rodríguez, an English student of mine and expert in this area will present the case in favour of Quality Management Systemas and in particular the ISO 9000 standard.

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THE CASE FOR QUALITY

Is it enough for companies to say that they do things right? I think not, everybody thinks that they're the best. Because of this, it's necessary to have a third party to evaluate and ensure the adequate level of management of companies and in order to ensure an impartial evaluation of all companies, the evaluation must be done according to the same criteria in all cases. This is the true nature of standards like ISO 9000. It's true that Quality Systems developed in accordance to ISO 9000 must document some procedures, but ISO 9000: 2000 version only requires six procedures, the Quality Manual, Quality Policy and to identify the processes. The rest of the procedures are not required by the standard if the company demonstrates that they are not necessary for the correct working of the processes. On the other hand, it's true that companies develop their Quality Systems with the objective of convincing the auditor and certifying the company. In many cases this causes a two-tier management system, but this is not as a consequence of the standard but the lack of implication of the managers of the companies in Quality Management. If an auditor detects and can demonstrate either this situation or the artificial reproduction of records (this is very difficult) they may recommend not to certify the company. However, this is not the philosophy of the certification, it's a voluntary process and companies must use it to reach their customers' satisfaction and for continuous improvement, not to deceive the auditor and certification bodies. In fact, the records must be used to obtain information to analyse and detect points of improvement and necessary actions to achieve customer satisfaction. In my opinion, the problem is not in the standard (ISO 9000 or similar) or in the certification process, but in the bad approach employed by the companies and the low power that auditors and certification bodies exert on companies: "If this certification body doesn't give me the certificate, I'll look for another one..."

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WHY ZERO

Could you imagine a world with one hour of unsafe drinking water, 400 letters an hour never arriving at their destination, 500 incorrect surgical operations a week or 22,000 cheques deducted wrongly from bank accounts each hour - this would be a world of 99.9% defect-free. Do you really think this is acceptable? When it affects your health or your pocket no-one doubts the need for zero defects, but zero defects should be something natural that we all should strive for in anything we do. The sheer fact of accepting a 5% error margin is totally unacceptable, except of course if the benefits produced by eliminating that 5% don't compensate the costs involved in eliminating that error. This is what makes Six Sigma standout from other quality management systems, the close link to finance. The potential benefits and costs of process improvement projects are estimated and quantified which helps the business decide which project should get the go ahead. Once underway, the analyse phase of six sigma confirms the financial viability and then this is verified at the control phase. a) To get Six Sigma up and running you'll need to follow the these six steps: 1)

WHAT DO YOU DO? - Define your product and service.

2)

WHO USES THE IT? - Identify your customer and what they consider to be really

important. Like all quality management system we mustn't forget that the objective is customer satisfacción, not perfection. 3)

WHAT DO YOU NEED? - Identify the needs so as to provide your product or service.

4)

HOW DO YOU DO IT? - Now you must sit down and decide how to do it, establish the

processes that will provide your product or service to the customer with the level of satisfaction identified.

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5)


HOW CAN YOU DO IT BETTER? - Analyse all processes to eliminate both mistakes and

wasted effort. 6)

HOW CAN YOU DO IT EVEN BETTER? - Ensure continuous improvement by following

this procedure: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. And as we said earlier, always bearing in mind how much ($) will the improvement provide. Now, from here Six Sigma goes on to measure improvements through statistical information by identifying the deviations between the design characteristics and the actual charateristics of the product produced or service provided and much more... but although I did study quite a lot of mathematics, I must admit I have this quite rusty, so I will leave this more in-depth study for another article. 11.6.

HUMAN RESOURCES - ARTICLES o

MOTIVATING STAFF A woman waits a good while at the counter to pay for her purchase. When an employee finally attends her she doesn't receive a smile nor a "thank you". Do you think this customer will return? Perhaps, but I assure you she won't be doing any word of mouth marketing for you. This type of attitude doesn't only have negative effects in customer service, but also in other areas of the company: Imagine you arrive to work stressed and grumpy, growling at everyone in your team. Now change that situation to a happy start, smiling and pats on the backs. Which day will your team be more efficient? Now, you either have a very strange team or I'm inclined to think the answer is the second day. So here are some quick tips to keep up the morale of your team:

Be cheerful and transmit happiness as in the previous example. Use motivational words. It's as simple as saying "good job" or "thank you". Make sure everyone knows what's expected from them. Talk to your employees on a regular basis and tell them when they are doing things well.

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Be fair and consistent in your disciplinary system when they fail to perform. Make time for people. Schedule regular periods where you can dedicate more time to them. Talk about their goals and help them develop and achieve these goals. Provide leadership. Guide them and never forget that a good leader can delegate all except their responsibility. Be disciplined. Motivating is a full-time job, you can never relax. Think about what makes you tick, I'm sure you are not too different from your team members. Establish a good rewarding system. Make employees feel part of the company through stock options or similar schemes, such as profit sharing. Herb Kelleher, Chairman of Southwest Airlines explained to Mark Morrison (Managing Editor at BusinessWeek) the importance that the motivation of his people had played in the success of the company. He pointed out that they are always in touch with their employees even when they are not at work: maternity leave, sick, retired... showing that they value them as individuals, not just as workers. And also, generous profit sharing schemes and stock options created the necessary team spirit that is essential for success. o

SELECTING PEOPLE Maybe you don't have any experience selecting applicants for posts at your company, but if you manage a team or perhaps you will do in the future, it's a good idea to know how to select good employees to help out the Human Resource department and participate in the selection process. First, it's a good idea to screen the applicants and reduce the candidates to those that actually fit the profile. Now, this doesn't mean focusing on whether the candidate is clean, well dressed and friendly, although these are surely important - lets face it if they're not going to make an effort for the interview imagine once they're in. But in fact, you should consider many factors and think them through before you begin the process. The following factors, for example:

Does the applicant have the knowledge, skills and abilities? Ask the appropriate questions to understand whether their behavioural aspects and attitude are correct for the position. Analyse the verbal and non-verbal behavioural aspects at the interview. Finally, analyse your gut feeling, you shouldn't underestimate your intuition.

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So, to be able to analyse these factors you need to do two things: listen and watch your candidate closely and ask the right questions. The questions you ask should help you evaluate all the factors you have defined before the selection process and you should ask the same questions to all the candidates. Also make sure the questions are specific, but force the candidate to make an effort to go into detail, for instance: What are three things you like about your current job? Why? Describe three situations where your work was criticised? What do you expect to be doing in five years? Last of all, always be on guard and look out for bad attitude cues - even the best candidates with almost perfect CVs can be the most terrible employees. Many times our selection processes are unprofessional and based wholely on intuition or qualifications, but this is simply not good enough. The workforce is probably a critical factor of success in most businesses and making it a competive advantage begins with a good selection process, placing more emphasis on skills and attitude that the job requires. o

WHY COACHING Good question, maybe we can find part of the answer in Ferguson's quote: “The difference between transformation by accident and transformation by a system is like the difference between lightning and a lamp. Both give illumination, but one is dangerous and unreliable, while the other is relatively safe, directed and available.” Ferguson Like the effects from a bolt of lightning, development left to chance is unreliable. What good leaders really need is to turn good intentions into action. Yet, many leaders admit that coaching is frequently a low priority in their organisations and give many different excuses:

Managers around here don’t take the time for coaching... Coaching takes second place... There is too much emphasis on results to spend much time on development... We talk a lot about coaching, but there isn't any real commitment... However, coaching shouldn't be limited to any specific areas of the company because the following realities make coaching an imperative for every leader in your organisation: Change is inevitable. Even the most successful organisations must keep on their toes. They must continuously improve or risk falling from glory. IBM was Fortune magazine’s most admired corporation for four years before

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plummeting into the bottom half of the ratings, so don't count on today’s excellence because this is no guarantee for tomorrow’s success. People must learn and adapt quickly. Your people’s skills will become obsolete—in the same way technologies become outdated—if you rely solely on today’s capabilities to lead your organisation into the future. You can't just hire talented people, teach them to do their jobs, and then leave them alone. Changing demands requires a workforce that can learn new skills and adapt quickly. Experience and time alone are slow and inefficient teachers. Employees want to grow. Lifelong employment in the same job is becoming a career path found only in history books. Some experts estimate that the career of the average university graduate today will include at least eight jobs in four different industries. Many job changes will be voluntary, because of the growing desire to find personal growth and satisfaction in work. People who feel underutilized will leave. Unfortunately for companies, the people who depart are almost surely the best recruits. To prevent talented, motivated people from being recruited by a competitor with better opportunities, you need to invest in their continuous growth and satisfaction. People are the real source of competitive advantage. Versatile people—those who learn better and faster than the competition—sustain the edge in the marketplace. People are your most important assets and coaching is the investment vehicle for long-term payback. With coaching people become competent, self-directed, flexible and identify to the company's goals. One problem you may be thinking in is whether or not the coach is really good at what they are coaching. But is this really a problem? Who plays better tennis Federrer or his coach? I haven't had much experience with coaching, but I suspect that a good coach has to be able to bring out the best in each of us and motivate us to reach our true potential. Coaches aren't consultants. The big difference between a consultant and a coach is that a coach develops the employee so that he performs at their best where as a consultant provides solutions to problems. 11.7.

FINANCE - ARTICLES o

CASINOS ON THE NET

Strict laws in the US, prohibiting online gambling, are proving to be as powerful a deterrent as Prohibition was to drinking in the 1920s. Except for some state exceptions, most gambling activities are banned in the US. However, Jason Ader - an analyst of Bear Stearns estimates that about 80% of online gambling is done in the US. Although there is high

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percentage of US gamblers, law-enforcement authorities can just sit and watch because these online casinos are in countries where this business is legal. Legal and big, because online gambling is big business and it's growing at a rapid pace. In the UK alone, it is believed that 4 million people gamble online each month and the amount of money staked has risen 566% since 2003. But this is not just a popular trend, most online casinos are highly profitable businesses established in tax havens - and what's more - they are only at the foothills of the growth curve that could soar over the next five years. Not only that, now online gambling seems to be entering the stock exchange. Party Gaming which owns the world's biggest internet poker firm, with 5 million registered users, is looking to float, creating a £3 billion public company entering the FTSE 100 index. The four owners - all in their thirties - stand to share well over £1bn depending on how much they intend to plough back into the business. So what do punters play at these online casinos? According to a survey carried out in the UK 39% prefer poker, 22% roulette and 18% blackjack. After reading various articles on online gambling and writing up this article, I must admit curiosity got me and I had to tryout a casino. I downloaded the casino software from an online casino and played $1000. Yes, no beating around the bush $1000...... of make believe money. At this online casino you can play just for fun - and I did have fun winning plenty of make believe money. In fact $567 profit, shame it wasn't real money. Maybe next time I'll try it for real. 11.8.

OTHER BUSINESS & LEISURE o

CAPITLAISM'S GREAT

Capitalism boasts that it allocates scarce resources to where they are most economically productive. Consumer demand drives the allocation of resources to the manufacture of products or the provision of services, while competition provides the incentive

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to supply products and services as cheaply as possible. Therefore, the use of resources is as efficient as possible. However, there are problems: the distribution of wealth is one, externalities (costs, such as environmental damage, that are not taken into account) are another. Despite this, no other system that has been tried has managed the same sheer efficiency in creating wealth and the United States is reaping the rewards. America's model seems to work and capitalism seems to be the reason, but America's capitalism isn't beyond improvement. Proof of this are the financial scandals we have had on both sides of the Atlantic Ocean - Enron and Parmalat. In the US, the outrage caused has made Sarbanes-Oxley, the stock market's governing body, take drastic action and has placed daunting requirements on managers. This, together with the threat of severe criminal penalties, have soared the cost both directly and indirectly. Ironically, one of those fingered as the main culprits - the book-keepers - have seen their incomes boosted by these measures. One way of improving the model would be even less government intervention; reduce subsidies, grants and tax rebates to stimulate specific actions and use the extra income generated by these measures to directly reduce corporate tax. Let's be frank, the business world seems to know what's good for itself - or who seems to be doing better the US or the more interventionist France. This is obviously an oversimplification, but whether we like it or not, the US model has proven to be much better at generating wealth. Maybe, government intervention should be left for areas that seem to be less able to look after itself, such as the National Health Service, the environment, human rights, etc. But is this modern capitalism really capitalism? One of the premises of capitalism is that free market mechanisms and perfect competition are the decision-makers, and however, many large corporations that rule the world are protected by patent and trademark laws that hinder competition and provide these corporations with competitive advantages that supply them almost unlimited profits. This is specially true in sectors like the software or pharmaceutical industries where their investment in R&D si rewarded with strong protection. But, would R&D really suffer in a totally free market?

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EUROPE'S FAT

Europe is worried about the increase of obesity in children over the last years. The fast food industry is in the firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed at children.

The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%. Europe is worried about the increase of obesity in children over the last years. The fast food industry is in the firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed at children. The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%. Advertising to children is perceived to be one of the main causes of this problem - in a survey of British parents carried out by a consumer association almost 75% believed advertising makes it difficult to convince children to eat healthy food - and governments are taking action. First of all, they are encouraging self-regulation through codes of conduct and in this direction EU has launched a platform which industry, health and consumer groups have to come up with new guidelines for appropriate food-marketing practices to children and they must come up with good answers because European Commissioner for Health & Consumer Affairs, Markos Kyprianou, has already warned that if he doesn't see progress in a year the EU will take legislative action. There has been various other initiatives to tackle this problem, from improving school dinners to promoting exercise among children (it seems that playing football on the Play Station has taken over the real thing). The food industry has also launched its initiatives, for example, McDonald's has introduced salads in their menus. In fact, McDonald's chief marketing officer, Larry Light (strange name to have if you work for a fast food company), has admitted that they will probably never win the debate on childhood obesity and advertising but do believe that they should not hide and that they should speak out on what they believe to be responsible marketing.

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McDonald's is not new to this, they have always had health related image problems such as the documentary Super Size Me where the film-maker Morgan Spurlock suffered health problems after eating nothing but McDonald's for one month. Personally, as father I believe that there is nothing better than educating your children to eat well and enjoy sports. It's far too easy to blame TV advertising, but maybe they should be watching less TV and playing football or tennis with their parents, so as they grow up they will enjoy playing physical activities. o

LONDON 2012

I consider myself to be one of the few privileged persons to have 40% chance of feeling part of the experience of holding the 2012 Olympics as I have two home towns, both Madrid and London. Although I live in Madrid, as you may already know I was born in St. Albans, just 30 km from London's city centre. So, even though I would have preferred to live the Olympic spirit much closer (maybe in 2020) I was obviously pleased to hear London announced as the winning venue. However, both my fellow Londoners and I had less than 24 hours to savor this victory as once again one of the world's most important cities was struck by terrorism. This attack has made people think about the possibility of London 2012 being marked by disaster as were Munich 1972 or Atlanta 1996. And what's more, many have criticised the $400m budgeted for security in the Olympic Bill as far too low. Well, if we consider that Athens spent over 4 times as much ($1.8bn) they may well be right. Another criticism is the lack of planning to take advantage of this unbeatable chance to enhance sport throughout the UK, because that's what the Olympics is all about; sport. While the Olympic Bill talks about construction, regeneration, funding, transport, tourism, culture, commercial rights, infrastructure and a long etc... there is no mention of any legislative changes to promote sport, to promote the Olympic spirit and not only to London but throughout the rest of the UK.

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Much can be done in this area such as, involve the local authorities to make all feel part of the London 2012 experience, convert London 2012 in the most successful sports campaign ever, establish Olympic parks all over the country, make key Olympic sports a statutory component of PE national curriculum and simplify the funding structures and eliminating bureaucracy to ease the way for promoting sport. But then, maybe it's just a case of business is business... o

WATCH OUT FOR

How the stock market will react this year will depend heavily on the economic performance of the United States. Consensus forecasts expect a 3.5% growth in the economy and inflation to fall as oil prices drop to $39 by end of 2005. Base rates will increase to 3.5% from 2.25% and the dollar will fall an average of 10% against major currencies. However, to invest wisely you must not only take into account the general forecast but be aware of what may change this and react quickly to these changes. Here are five scenarios to watch out for: 1. US Dollar crash. The need for US to attract foreign capital to finance public and private investment could provoke this disaster. 2. Oil Prices – for good or for bad. Experts predict both extremes, an increase of up to $80 or to reach a low of $25. Lets hope it’s the latter. 3. Inflation. This depends on both oil prices and exchange rates, so twice as unpredictable.

4. Housing bubble. If interest rates increase sharply, expensive mortgages may make house prices unaffordable and a weaker housing market could provoke the bubble to burst and prices to fall. 5. Global growth. What happens in other parts of the world also affects the US, so slow growth in Europe or Asia could produce a significant slowdown in the US economy, not to mention a new large scale terrorist attack or new quests for

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weapons of mass destruction. These last two have a enormous negative influence on business confidence and are almost impossible to predict. But lets try to think positively, I’ve found two interesting articles in BusinessWeek that provide two tips on where we should place our savings: • BRICs • US companies oriented to the Hispanic market. BRICs is shorthand for Brazil, Russia, India and China. At the moment, these economies are only 15% of the size of the G6 economies. However, experts suggest that they could be larger than the G6 in just four decades. But real opportunity lies in consumer product companies that operate in these countries because the BRICs’ middle class will increase from 250 to over 800 million in 10 years (more than the population of US, Western Europe and Japan combined), this middle class has already had positive effects on the sales of cars, mobile phones, clothes, etc.

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SEMANA 12.


ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

DOCUMENTACIÓN. “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojascalculo-excel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”; “indicadores-tecnicos-macd-rsi-momentum”.

12.1.

DIEZ CONSEJOS PARA APROVECHAR LAS SINERGIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por muy buen profesional que uno se pueda considerar, siempre logrará mejores resultados si se rodea de buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos. No obstante, para obtener el máximo rendimiento del trabajo en equipo hay que formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente diseñado. En una rápida aproximación, proponemos los siguientes 10 pequeños consejos para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo: 1.

Seleccionar bien a los miembros del equipo

Hay que asegurarse de que las personas seleccionadas para formar parte del equipo se adaptan perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo. 2.

Fijar objetivos inmediatos y accesibles

Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza que éste necesita. Por ello, debemos fijar objetivos a corto plazo que refuerzan la seguridad y la motivación del equipo. Objetivos accesibles y realizables. 3.

Delegar

La delegación es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar grupos de trabajo; nos permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura una mayor involucración de los miembros del equipo en el proyecto. No obstante, para delegar eficazmente debemos estar

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seguros de que cada uno de ellos conoce correctamente sus funciones, recursos y responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegación se está ampliando al de empowerment. 4.

Fomentar la comunicación

Todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos. 5.

Asegurar el crecimiento profesional del equipo

Un buen líder se preocupa por el crecimiento profesional de sus colaboradores. La formación continua es esencial para las personas y ésta debe ser impulsada y respaldada por el superior. En la actualidad, los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los mas utilizados. 6.

Pasar tiempo juntos

En todos los equipos hay miembros que pasan poco tiempo con sus compañeros. Sin embargo, para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es un buen camino para transmitir energías e ideas. 7.

Fomentar la cooperación, no la competencia

En un principio, la competencia entre los miembros del equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en exceso es contraproducente, ya que puede crear enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboración entre todos. 8.

Determinar las pautas de comportamiento

Es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde al responsable del equipo, el cual debe plantear desde el inicio cuáles son las reglas de juego. 9.

Comprender los errores

Un equipo no puede crecer sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e innovar viene determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el fomento de las relaciones. 10.

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Animar y felicitar



Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el éxito no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo el proyecto. 12.2.

DECISIONES POR CONSENSO

Reuniones, trabajo en equipo... tras ello hay una constante búsqueda de consenso. Para obtenerlo, le recomendamos un eficaz método. Los sistemas participativos, el trabajo en equipo, el liderazgo, el empowerment, y en general todas las nuevas tendencias del management, parecen apuntar al consenso como medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas. Es una especie de “management by consensus”. Durante las reuniones se utilizan incluso herramientas y procedimientos facilitadores o aceleradores del consenso. Pero atención: los expertos advierten que hay ocasiones en que este empeño conduce a la mediocridad. No hay que olvidar que el objetivo es llegar a la mejor decisión con el mayor convencimiento. Los líderes deben asegurarse de que así sea, y deben energizar -o sinergizar- a sus seguidores para la consecución de los fines perseguidos. 12.2.1. Las reuniones La utilidad de las reuniones de trabajo se cuestiona con frecuencia. Aunque no suelen confesarlo abiertamente, sí lo hacen en círculos de confianza: los directivos asisten a veces a reuniones que resultan poco productivas, por innecesarias, por tumultuosas, o por la dificultad de ponerse de acuerdo en las acciones que se deben emprender. Algunas de estas reuniones entre directivos, o de éstos con sus colaboradores próximos, se programan periódicamente, con o sin agenda específica, para avanzar en la alineación de los esfuerzos y también por mor de una mejor comunicación interna. Tampoco los trabajadores de a pie parecen estar muy convencidos de la eficiencia de todas sus sesiones de trabajo en grupo, en que a veces se llega a las conclusiones no tanto por consenso, como por cansancio, por aburrimiento, o por mera obediencia al superior. Digamos ya, no obstante, que la mayoría de las reuniones que se celebran en las empresas son seguramente fructuosas o por lo menos inevitables; pero sí que se venía aceptando tradicionalmente que, en general, se abusaba un poco de las reuniones. Desde luego, se cuestionan principalmente aquellas reuniones en que el convocante, bien seguro de su autoridad, mantiene un diálogo público con cada uno de sus convocados, mientras los demás esperan su turno con resignación y estoicismo. Esto puede resultar necesario -en realidad depende del estilo de dirección del convocante-, pero se viene argumentando por los sufridores que preferirían tener más despachos en solitario con sus jefes -face to face meetings- y menos reuniones de carácter general.

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12.2.2. El trabajo en equipo Muchas de las reuniones que se celebran en las empresas se desarrollan con plena interactividad, manejando argumentos de razón, con libertad de expresión, y atendiendo a las reglas de las reuniones eficaces. Son exigencias evidentes del trabajo en equipo. El tan postulado trabajo en equipo ha traído, por cierto, experiencias muy diversas en esta década. Las diferentes fórmulas (task forces de directivos, equipos de mejora de procesos, self-directed teams, equipos de proyecto, equipos para solución de problemas, equipos formales u orgánicos, kaizen teams...) han ofrecido ciertamente resultados muy desiguales, cuyo análisis es complejo. Junto a logros alentadores, han aparecido también esfuerzos infructuosos. Al principio, en un buen porcentaje de casos, simplemente se deseaba poner en funcionamiento el trabajo en equipo: por ejemplo, "que más del 50 % de la plantilla participe en equipos". Se trataba de acostumbrar a funcionar en grupos, a organizaciones que hasta ese momento se movían casi exclusivamente por objetivos individuales, y que por ello padecían a menudo indeseables conflictos internos. En su aspiración de alcanzar sus metas, uno no advertía, o no quería advertir, si estaba poniendo en riesgo otras metas igualmente legítimas dentro de la organización. El espíritu de equipo se echaba de menos. Todo esto del espíritu de equipo en las empresas, ha ido mejorando con el rodaje; pero hay un denominador común en estas iniciativas que nos mueve a formular estos párrafos: la búsqueda del consenso. En este propósito -tanto si se trata de reuniones del Comité de Dirección, como si se trata de reuniones entre trabajadores para la mejora de procesos- se siguen corriendo riesgos importantes; los expertos dicen que el consenso fácil puede conducir a la mediocridad. Y se dice también que, cuando esto ocurre, ha fallado el liderazgo; pero seguramente fallan más cosas. 12.2.3. En busca del consenso Centrándonos sólo en las reuniones que se convocan con la intención de convenir los planes de acción más adecuados, todavía habría que distinguir entre aquéllas en que el convocante ya acude a la reunión con las conclusiones decididas, y aquellas otras en que queda un margen suficiente para el intercambio de puntos de vista y el enriquecimiento del análisis. En realidad la distinción se refiere más bien a la circunstancia de que uno o varios de los participantes tengan mucha más autoridad y poder que el resto y lo ostenten con cierta visible o sutil- ostentación. Cuando la reunión se desarrolla en un plano horizontal, sí es posible llegar a un consenso que no sea falso. Pero aun suponiendo que el consenso alcanzado sea real, puede haber costado demasiado esfuerzo (muchas prolongadas reuniones), o puede ser de esos que decíamos que conducen a la mediocridad. Entre las herramientas o métodos facilitadores del consenso, se ha extendido mucho en los últimos años uno cuya mecánica visible consiste en la formulación individual de ideas en unas fichas o cartulinas del tamaño apropiado, el agrupamiento siguiente de estas fichas por

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afinidad, y la posterior "votación" de los grupos o familias obtenidas. El proceso es conducido por una especie de moderador o "consensus builder" que asegura el funcionamiento del método. La sistemática no hace sino poner en sintonía los procesos mentales de análisis y síntesis de los participantes, con el propósito de evitar la prolongación no deseada de estas reuniones. A juzgar por el éxito de este método, cabe pensar que puede ser efectivamente útil... si no se desvirtúa, adultera o trivializa. Tras las experiencias a que, como moderador o como participante, hemos asistido, recomendaríamos sin reservas el conocimiento y uso de este sistema de aceleración del consenso; pero alertaríamos sobre la importancia de seleccionar adecuadamente los grupos participantes. Tuvimos acceso a los resultados de una sesión en que se pretendía identificar las posibles objeciones que los usuarios (técnicos y titulados de grandes y medianas empresas) formularían ante una nueva línea de productos que resultaba innovadora. Entre las objeciones previsibles que, al cumplimentar sus fichas, formularon los participantes seleccionados para el brainstorming, se leía: "Esto es un rollo", "Odio los ordenadores", "Lo bueno es el deporte", "Con el curro que tengo, y luego más PC", "Esto es para tontos"... No parece, con estas aportaciones, que el grupo seleccionado para este ejercicio conociera en detalle el producto/servicio que su empresa deseaba lanzar al mercado. La anécdota anterior nos viene a insistir en que, si ya es cierto que hay que tener cuidado con los falsos consensos, y con los consensos descafeinados conducentes a un futuro incierto, hay, también, que tener mucho cuidado en la correcta aplicación de los métodos o herramientas al uso. Ante tantos cuidados necesarios, sólo cabe dirigir la mirada a alguien que sepa bien dónde está el norte: el líder. 12.2.4. Liderazgo y consenso Decía Séneca que no hay que limitarse a hacer el cómputo de las opiniones; que había que ponderarlas. Recuérdese que no estamos hablando de democracia sino de la toma de decisiones en la empresa, de modo que nadie estará pensando en un director general, o un jefe de división, o un mando intermedio, que se limite a sumar votos y defender la mayoría obtenida. El líder que postulamos (es decir, que se postula en los tratados del management) habrá de considerar todas las aportaciones de su equipo, medir las implicaciones de las diferentes alternativas, apostar por una de ellas, y explicar bien por qué. El consenso no es, por consiguiente, el triunfo de la mayoría, sino el triunfo de la mejor opción, una vez considerados todos los considerandos. Parece que los líderes de mayor éxito (según la mucha literatura del management de que se dispone) dedican alrededor del 40% de su tiempo a explicarse. Son una especie de "leaders-teachers" que, habiendo escuchado (hete aquí otra cualidad fundamental: saber escuchar) a sus colaboradores, son capaces de convencerles de qué es lo que hay que hacer. E

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inmediatamente, si es el caso, energizar a la organización para hacerlo. No pecan de panfilismo, ni de complacencia, ni de pusilanimidad: tienen "edge". En definitiva, un buen líder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el consenso; pero no se subordina a él. Esto no ha de significar que desprecie la adhesión emocional de sus colaboradores y sus subordinados, porque esta adhesión forma igualmente parte del concepto de liderazgo. 12.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. UNA OPCIÓN PARA HACER A LAS EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Un modelo que se viene mostrando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la gestión por competencias. A)

PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalan las acciones gerenciales: 1. Concienciarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles esepecíficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean u determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoyt se exige como buen dedsempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevios desafíos. B) LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS La gestión por competencias es un modelo que se instala mediante un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta forma: 1.

Sensibilización

Para lograr el éxito es funfdamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de u compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilización podrá ser desarrollada mediante variadas metodologías como:

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a) Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. b) Grupos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modo vigente. c) Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema. 2.

Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y el compromiso de la alta gerencia, así como las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: a) Verificar si las misiones o planes estratégicos de laas áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa. b) Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3.

Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4.

Evaluación sistemática y redefinición d elos perfiles

El proceso de evaluación y redifinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será la responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.. Los colaboradores que demuestren un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. C)

LAS VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias, además de suplir las lagunas de inexistencias de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño hasta el desconocimiento de la importancia de la foamción de un capital intelectual como factor diferencial, aporta inumerables ventajas: 1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.

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2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. 3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. 4. La gerencia del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. 5.

El aumento de la porductividad y la optimización de los resultados.

6. La concientización de los equipos para que asuman la coresponsablidad de su autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estñen atendidas. 7. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. D) LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES El siguiente es un esquema referencial de autoevaluación, para determinar aquellas competencias en las que el factor gerencial es más hábil y cúales ha de reforzar (“Las dieciséis competencias referenciales”, Mc Cauley, 1989): 1. Ser una persona de muchos recursos: que sabe adpatarse a los cambios y situaciones ambiguas, es capaza de pensar estratégicamente y puede tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; sabe liderar sistemas de trabajos complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; tiene capacidad de trabajo con los superiores en los sistemas complejos de gestión. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. 3. 4. precisión.

Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

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6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tiene problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8.

Estar orientado al trabajo en equipo.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del poetencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa:saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existanc problemas, conseguir cooperación. 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensbilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de rorma armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15.

Saber relacionarse: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas –ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

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SEMANA 13.

13.1.


INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT

ASPECTOS NEUROANATÓMICOS Y PSICOLÓGICOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Para entender el dominio de las emociones sobre la mente pensante es necesario revisar cómo ha evolucionado el cerebro.

El cerebro humano es tres veces más grande que el de nuestros antecesores, los primates, en los millones de años de evolución el cerebro ha crecido de abajo hacia arriba y sus centros más especializados ha crecido como evoluciones de las partes inferiores y más antiguas.

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El tronco cerebral, es la parte más primitiva del cerebro (compartida por todas las especies con un sistema nervioso mínimo) y regula las funciones vitales (respiración y el metabolismo de otros óranos del cuerpo) y además controla las reacciones y movimientos estereotipados. Por lo que es un centro regulador, programado para mantener el organismo funcionando como debe ser y reaccionando para mantener la supervivencia. Fue el cerebro de la era de Los reptiles. Posteriormente surgieron los centros emocionales y millones de años más tarde surge el cerebro pensante o Neocorteza, un gran bulbo de tejidos enrollados que formaron las capas superiores. Es muy importante notar que el cerebro pensante surge del emocional, porque existe una relación entre pensamiento y sentimiento.

La raíz más primitiva de nuestra vida emocional es el sentido del olfato, el lóbulo olfativo; en los tiempos primitivos el olor se convirtió en el sentido más importante para la supervivencia. A partir del lóbulo olfativo evolucionaron los centros emocionales hasta que creció lo suficiente para rodear la parte superior del tronco cerebral. Aparecen los mamíferos y con ellos nuevas capas del cerebro emocional que circundan y bordean el tronco cerebral, llamado Sistema Límbico añadiendo emociones adecuadas al repertorio del cerebro y es el que nos gobierna cuando estamos dominados por la ira, el amor, el anhelo y el temor. A medida que va evolucionando, refina dos herramientas poderosas: el aprendizaje y la memoria permitiendo que los animales fueran más inteligentes en sus elecciones para supervivir y adaptarse a las circunstancias, aprende por ejemplo como saber

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qué comer, por que se podía hacer distinciones entre los olores y reconocerlos, esto se hacia a través del Rinencéfalo. Cuando el cerebro tenía una corteza de dos finas capas: la parte superior se encargaba de comprender lo que perciben planificar y coordinan el movimiento, nacen nuevas capas de células cerebrales que forman la Neocorteza y esta le añade todo lo que es definitivamente humano. La necorteza es el asiento del pensamiento, contienen los centros que comparan y comprenden lo que perciben los sentidos. Añade a un sentimiento lo que pensamos sobre él y nos permiten tener sentimientos con respecto a las ideas, el arte, los símbolos y las imaginaciones.

La neocorteza aportó a la evolución una afinación juiciosa que llevo a aumentar la supervivencia al permitir superar las adversidades ya que permite trazar estrategias, planificar a largo plazo y desarrollar artimañas mentales. A ello le debemos el triunfo del arte, de la civilización y la cultura. La neocorteza le añade un matiz a la vida emocional como el amor que da paso al vínculo madre-hijo base de la unidad familiar y el compromiso a largo plazo de la crianza que hace posible el desarrollo humano. A medida que se evoluciona de los reptiles a los primates y al humano la masa de la neocorteza va aumentando y con ella crecen las interconeciones del circuito cerebral y con ello aumentan la gama de respuestas posibles, la Neocorteza permite la sutileza y la complejidad

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de la vida emocional como la capacidad de tener sentimientos respecto de nuestros sentimientos. Las zonas emocionales están entrelazadas a través de innumerables circuitos que comunican todas las partes de la neocorteza dando a los centros emocionales un gran poder para influir en el funcionamiento del resto del cerebro incluidos los centros del pensamiento.

13.2.

ASPECTOS FISIOLÓGICOS DE LAS EMOCIONES

El Ser humano responde a circunstancias y a entradas específicas con combinaciones de reacciones mentales y fisiológicas. Las reacciones mentales son parte del conocimiento. Las respuestas fisiológicas varían, pero involucran al sistema respiratorio, cardiovascular y otros sistemas corporales. Éstas son frecuentemente inducidas por sustancias químicas y contribuye el sistema límbico, esto es, el hipotálamo y la amígdala. El hipotálamo y el tálamo son esenciales para el desarrollo de las emociones, el hipotálamo contiene los centros que gobiernan los dos sistemas autónomos (simpático y parasimpático), siendo muy importantes en la vida afectiva, pulsional y emocional, y en el control de las manifestaciones emocionales por intermedio del sistema nervioso autónomo (SNA).

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Las emociones van siempre acompañadas de reacciones somáticas. Son muchas las reacciones somáticas que presenta el organismo, pero las más importantes son: -Las alteraciones en la circulación. -Los cambios respiratorios. -Las secreciones glandulares El Sistema Nerviosos (SN) es encargado de regular los aspectos fisiológicos de las emociones. El sistema nervioso autónomo (SNA) acelera y desacelera los órganos a través del simpático y para-simpático; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia inhibitoria de las reacciones fisiológicas; de este modo algunas personas con entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi perfecto.

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1. Sistema nervioso periférico (SNP) Consiste en el sistema nervioso cráneo espinal que controla los movimientos musculares voluntarios, así como el sistema nervioso autonómico que controla los movimientos musculares involuntarios. El SNP está separado pero también integrado al sistema nervioso central que se encarga del procesamiento cognitivo previo a los movimientos voluntarios. 2. El sistema nervioso autónomo (SNA) Parte del sistema nervioso periférico que incluye todos los nervios motores involuntarios. El sistema simpático y parasimpático constituye el sistema de control y regulación de expresión emocional. El sistema nervioso simpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función es entre otras es la de poner al organismo en la actitud de escape o de agresión frente a una alarma. El sistema nervioso parasimpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función principal en el cuerpo es de establecer una conducta de descanso y recuperación del cansancio. Sirve de enlace entre cada uno de los sistemas y órganos corporales con el cerebro. La retro alimentación a partir del cuerpo se interpreta en dicho cerebro y allí activa respuestas involuntarias. 2.1 Sistema límbico (SL)

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Un sistema cerebral que gestiona respuestas fisiológicas a las emociones y está asociado con la conducta. Incluye al tálamo, al hipotálamo y a la amígdala, así como parte de la formación reticular, el tronco cerebral y la corteza cerebral.

a) El diencéfalo Una de las áreas del cerebro que, entre otros atributos, se asocia con la integración sensorial. El hipotálamo una parte diencéfalo considerado el ganglio maestro del sistema nervioso autonómico. En caso de emociones exageradas, el hipotálamo se encarga de estabilizar las funciones afectadas. Tálamo es el centro de integración del cerebro, es parte del diencéfalo. Su ubicación permite el acceso a la información de todas las áreas sensoriales y sus salidas hacia el cerebro y hacia los centros de control motor. b) La Amígdala Parte no superficial del sistema límbico ubicado adyacente al hipocampo. La amígdala está asociada con la expresión y la regulación emocional. Una ligadura entre la amígdala y los sistemas físicos del cuerpo que son activados por la amígdala en asociación con las emociones pueden constituir una parte importante de la cognición. Investigaciones de la neurociencia sobre las emociones han permitido que los científicos se percaten de este hecho elemental, dedicándose a estudiar los mecanismos cerebrales que controlan y regulan los sentimientos humanos.

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La amígdala es una de las regiones del cerebro que desempeña un papel fundamental e los fenómenos emocionales.

13.3.

ULTIMAS INVESTIGACIONES

El investigador Simon Killcross y sus colegas de la Universidad de Cambridge, experimento con ratones sobre las amígdalas y se dio cuenta que al bloquearlas que dan inoperantes ante una situación de peligro. La investigadora Andreas Bartels y sus colaboradores, del University College de Londres, emplearon la resonancia magnética para observar si existía una reacción de sentimientos románticos ante otra tan solo con su foto, encontraron que el sentir algo por otra persona aun sin verla físicamente encontraron que la persona recibía estímulos en seis y veinte áreas del cerebro se activaban al pedirse que pensara o recordara al otro, aunque dentro de la materia gris. La plasticidad del cerebro según Cotman puede llegar a edades inclusive de periodos de vejez, por lo tanto da pautas para que se educable hasta edades adultas la Inteligencia emocional. 13.3.1. Emociones básicas a) La ira b) La tristeza c) El temor

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d) El placer e) El amor f) La sorpresa g) El disgusto h) La Vergüenza

13.4.

RESEÑA HISTÓRICA

La expresión inteligencia emocional la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 por los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". La inteligencia emocional comprende un conjunto de aptitudes que forman parte de las capacidades necesarias para vivir en sociedad. Las emociones son muy importantes en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo debe establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. Además la inteligencia puede cuantificarse: constituya la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

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1900: Alfred Bidet en comienza a examinar el coeficiente intelectual (CI) y en 1918 efectúa la gran primera prueba en soldados de la primera quera mundial. 1920: Edward Thorndike: Concepto de inteligencia social. 1958: Davis Wechsler: Desarrolló el WAIS (pruebas de inteligencia adulta). 1983: Dr. Howard Gardner: Teorías de las inteligencias múltiples. El filósofo Pascal escribió en cierta ocasión, hace más de 300 años, que "nada es más poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado". Pues bien, la Inteligencia Emocional es una idea cuyo tiempo ha llegado. La publicación del libro de Daniel Goleman “Inteligencia Emocional”, se ha convertido en un gran éxito editorial, en un fenómeno de masas. Y sin embargo, la obra de Goleman no dice nada nuevo: básicamente, que la inteligencia medida tradicionalmente (a través del cociente intelectual) no se correlaciona con el éxito profesional. Algo ya comentado por el periodista Walter Lipman en los años 20 y por David McClelland en su famoso artículo de 1973, “Testing for Competence Rather than Inteligence”. Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: o Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y Motivación). o Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales). Daniel Goleman escucho la expresión “alfabetización emocional” en una conversación casual con Eileen Rokefeller, fundadora y presidente del Instituto para el Progreso de la Salud, esto despertó su interés y dio pie a las investigaciones que lo llevaron a escribir el libro Inteligencia emocional. Goleman hace una interesante disertación en su libro y dice: “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científico fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan tanto en adquirirse, en gran medida por que el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica”. 13.5.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El concepto de Inteligencia Emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad

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para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas".

La inteligencia emocional es, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: o capacidad para percibir las emociones de forma precisa. o capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. o capacidad para comprender las emociones. o capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás. Las investigaciones demuestran que la razón y el pensamiento son inseparables: sin sentimientos, las decisiones que tomamos pueden no ser las que más nos convienen, aunque hayan sido tomadas por lógica. Cualquier noción que establezcamos separando el pensamiento y los sentimientos no es necesariamente más adaptativa y puede, en algunos casos, conducir a consecuencias desastrosas. Basado en las citadas investigaciones, comparándole con las Inteligencias Múltiples, Goleman expone dos tipos de inteligencia emocional: I· La Inteligencia Personal: comprende una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

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a) Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Es el conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Si se desarrolla adecuadamente, desarrollamos habilidades como juzgarse a sí mismas de forma realista, ser conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza. b) Autocontrol emocional (o autorregulación): Nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Aprender a reconocer qué es pasajero en una crisis y qué perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejásemos siempre llevar por el calor del momento estaríamos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello. Si se desarrolla adecuadamente se obtiene la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos acordes a un objetivo, nos hacemos más responsables de los propios actos, aprendemos a pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas. c) Automotivación: Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos. II: La Inteligencia Interpersonal: Compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás: a) Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): La interacción social se basa principalmente en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a establecer lazos más reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. Esto constituye el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.

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La empatía es la habilidad de entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, lo que popularmente llamamos meternos en los zapatos del otro. Las personas que desarrollan esta habilidad serán capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones lo que los hace lideres que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. b) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Es innegable que lo más importante en todas los aspectos de la vida es el poder desarrollar y mantener una buena relación con los demás, no solo tratar a los que nos parece simpático, a nuestros, amigos, a nuestra familia; sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior. c) Habilidades sociales: Es un talento que se desarrolla para el manejo de las relaciones con los demás. Es saber persuadir e influenciar a los demás convirtiendo a las personas en excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios. 13.6.

APRENDER A DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

No debemos desconocer que formamos parte de la sociedad de las "buenas maneras" convirtiéndonos en esclavos de las apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes: 1. Capacidad para percibir las emociones de forma precisa Se refiere a ser consientes de: qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos. 2. Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento Es la capacidad para ponerle sentimientos a nuestros pensamientos. Así aprendemos a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más inteligente. 3. Capacidad para comprender las emociones Nos permite entender nuestras emociones e integrarlas en nuestro pensamiento y concientizarnos del impacto de dichos cambios. Es válida la premisa que dice que para

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entender los sentimientos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos afectan y qué consecuencias y reacciones propician. Como anotaba anteriormente, empatizar supone sintonizar con los sentimientos de los demás. Hay personas que no entienden a los demás no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido concientizarlas. Incluso cuando se han vivido por experiencias, si no se ha hecho el esfuerzo de aceptárlas e integrárlas, no estarán suficientemente capacitados para la comprensión emocional inteligente. 4. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás Es la capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Esto nos permite evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone identificar nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales. Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente. 13.7.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Según Daniel Goleman, " Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás". Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener éxito en las empresas: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grupos siguientes: 1. Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad. 2. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política. 3. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alenta el desarrollo de los demás. 13.8. COMPETENCIAS PERSONALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL -

Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e instituciones.

-

Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.

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-

Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

-

Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

-

Autorregulación: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos

-

Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

-

Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

-

Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

-

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.

-

Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

-

Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.

-

Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

-

Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

-

Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.

-

Competencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.

13.9.

GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE:

1) No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas. 2) Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico. 3) Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones. 4) Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general ("estoy triste", "estoy nervioso".

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5) Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones. 6) Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin acusaciones ni malas formas y detallando qué situación o conducta es la que nos ha afectado. 7) No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar la iniciativa. 13.10. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LA EMPRESA Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes mas eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez más de la inteligencia emocional. En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas modernas. Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al estudio de mas de quinientas

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organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido. Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia. 1.

Más alla de la pericia. La nueva norma

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya no importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotros mismos y con los demás. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo. a) Una manera distinta de ser inteligente El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente. Estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean. Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adaptación. Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la gente a cultivar su inteligencia emocional. b) Algunos conceptos erróneos La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.

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De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son más optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés. En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que después de la dolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez. c) Inteligencia emocional: la prioridad faltante Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente. La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial. Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados, durante el adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar. d) Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo entero. No obstante en el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los niños mejoran su CI, su IE esta declinando. En promedio los niños se han vuelto mas solitarios y depresivos, mas coléricos y rebeldes, mas nerviosos y propensos a la preocupación mas impulsivos y agresivos. Evaluaciones hechas en la década de los setenta y 10 años después demuestran que la tasa de declinación de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos económicos. e) Lo que desean los empleadores Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y mejorando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen

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suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales. Cada vez son mas los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes, las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto; · Saber escuchar y comunicarse oralmente · Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses · Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado · Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos · Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo. De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escritura y matemáticas. Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan ingresar. 13.11. INTELIGENCIA EMOCIONAL VERSUS COCIENTE INTELECTUAL En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta más que el CI o la pericia si se trata de determinar quién se destaca en un trabajo y en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo. En la segunda parte detalla doce aptitudes específicas, todas basadas en el autodominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de éxito…) y describe la contribución inigualable que cada una efectúa para lograr un desempeño “estrella”. En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organización, mientras otros encallan. El desempeño “estrella” no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, sino que las tengamos en número suficiente para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito. En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar. La quinta parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligencia emocional. Hace mejorar el rendimiento, tornan mas deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Las

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compañías que ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo, mientras que las mas dotadas de inteligencia emocional están mejor equipadas para sobrevivir y prosperar en los años que se avecinan, cada vez mas turbulentos. 1.

Aptitud emocional “estrella”

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones. a) Aptitud personal Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo: -

Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones: · Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. · Autoevaluacion precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites. · Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.

-

Autorregulación: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos: · Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales · Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad · Escrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal · Adaptabilidad Flexibilidad para manejar el cambio

· Innovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información. -

Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas: · Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia · Compromiso Aliarse a las metas del grupo u organización · Iniciativa Disposición para aprovechar las oportunidades · Optimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

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-

Aptitud social: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones:

-

Empatía: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos


· Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupacupaciones · Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. · Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente · Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas. · Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. -

Habilidades sociales: Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables: · Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión

· Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes · Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos · Liderazgo.Inspirar y guiar a grupos e individuos · Catalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio. · Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentales · Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas · Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. 2.

En defensa de las habilidades blandas

a) La ventaja en el liderazgo La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos. Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar.

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La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial. b) La regla básica La inteligencia emocional aumenta en cuanto más se asciende en la organización. La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional. En resumen, para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades puramente cognitivas. Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional. c) El punto revelador Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación. Las aptitudes emocionales que con más frecuencia conducían a ese nivel de éxito eran: · Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad · Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política · Empatía, seguridad y desarrollo de otros 3. Autodominio La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales: a)

Conciencia emocional

b)

Autoevaluacion precisa

c)

Confianza en uno mismo

a) Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos

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Las personas dotadas de esta aptitud: · Saben que emociones experimentan y por que · Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen · Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño · Conocen sus valores y metas y se guían por ellos b) Autoevaluacion Precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y límites Las personas dotadas de esta aptitud: · Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades · Son reflexivas y aprenden de la experiencia · Están abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas · Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas c) Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades Las personas dotadas de esta aptitud: · Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia. · Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto. · Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones. 4. Autocontrol Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos, Los estados de animo malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación. 5. Autorregulación: Depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales. · Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales

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· Confiabilidad Exhibir honradez e integridad · Escrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas · Adaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafíos · Innovación Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información 6. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales Las personas dotadas de esta aptitud: · Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras · Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles · Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión 7. Confiabilidad y Escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal Las personas dotadas de esta aptitud: · Actúan éticamente y están por encima de todo reproche · Inspiran confianza por ser confiables y autenticas · Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética · Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas · Cumplen con los compromisos y las promesas · Se hacen responsables de satisfacer los objetivos · Son organizados y cuidadosos en el trabajo 8. Innovacion y Adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y ser flexible para reaccionar ante los cambios Las personas dotadas de esta aptitud: · Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas · Hallan soluciones originales para los problemas

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· Generan ideas nuevas · Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos · Manejan con desenvoltura exigencias múltiples · Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes · Son flexibles en su visión de los hechos 9. Lo que nos mueve: Afán de Triunfo: El afan orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia Las personas dotadas de esta aptitud: · Se orientan hacia los resultados · Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos · Buscan información para reducir la incertidumbre · Aprenden a mejorar su desempeño 10. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacion Las personas dotadas de esta aptitud: · Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general · Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general · Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones · Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo 11. Iniciativa y Optimismo: Exhibir proactividad y persistencia Las personas dotadas de esta aptitud: · Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad · Van tras el objetivo mas allá de lo que se requiere · Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas · Movilizan a los demás mediante emprendimientos inusuales · Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos

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· No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro · Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables 12. Ser hábil con la gente: Radar social: Empatía: capitación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes. Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades través de los distintos tipos de personas. Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena. La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del último siglo. La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras. a) La empatía comienza adentro Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz, expresión facial y otras maneras no verbales. La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad l1 gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas. El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo. Una danza sutil, la fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entrenamiento (sincronización, es una especie de tango emocional intimo) espontaneo. Si falta esa condición automática nos sentimientos levemente incómodos.

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Uno de los principales ajustes mutuos es la expresión facial. en el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro comenzamos a habilitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional. Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al bebe en brazos. Así se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos. A nivel laboral la empatía se aprende para comprender a los demás, orientar sus servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia política y social de una organización. a) Comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta aptitud: - están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar - muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden - brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño sup0erior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia. b) Diseño empático La empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos). Así se puede comprender mejor que en bases de testeos. La capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida según sus necesidades. c) El arte de escuchar Para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a escuchar lo que la gente tiene que decir. Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se interpreto bien, y responder de una manera adecuada.

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Hay que dar sensación de confianza. Cuando la empatía carece de integridad, la empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera. Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están más motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar mejor los sentimientos. d) Aludir la empatía No basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y esta, en los lugares laborales, no es necesariamente malo. Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo. De igual modo. la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias. e) Afición por empatía Es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupacion,por ej., de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores. La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos. f) La política de la empatía La falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad. Hoy en día las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados. Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos. Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y l a efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos.

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La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obrero de líneas de montaje, etcétera. Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal. En ello la confianza es crucial. g) El arte de la crítica Hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza ninguna crítica ante un error s esta atacando las características del otro. Las críticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo. El poder del Pigmalion hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío adecuado junto con un voto de confianza. Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta aveces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en confianza que se ira asentando con el tiempo. 13. Orientacion hacia el Servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Las personas dotadas de esta aptitud: - entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas. - buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad. - ofrecen de buen grado asistencia adecuada. - comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza. a) Una visión más amplia Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar las quejas. Esta información debe ser gratuita. Esto establece las bases para establecer una relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso.

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Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente. b) El costo de reducir costos Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas. 14.

Aprovechar la diversidad: Es cultivar las oportunidades a traves de personas diversas Las personas dotadas de esta aptitud: · Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos. · Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales. · Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes pueden prosperar. · Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia.

Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempeño. a) Una amenaza en el aire El nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuación. Esta ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se interpreta el nerviosismo habitual en una tarea difícil. Confirma la incapacidad de desempeñarse bien,y los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman la vanguardia de un grupo: por ejemplo, las primeras mujeres piloto. b) Como amenazan los estereotipos Los resultados de los estereotipos no tiene relación con la habilidad, y si mucho con la presencia de estereotipos incapacitantes. Las personas son vulnerables a dudar de sus habilidades, a poner en tela de juicio su talento y habilidades. c) El éxito a través de otros

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Cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil. Esta falta de empatía puede estorbar cualquier interaccion, haciendo que ambas personas se sienten incomodas y creando una distancia emocional. Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor su trabajo, y mejorar el desempeño de todos. Aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer. La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización. Cuando los líderes de una organización valoran las ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad. 15.

Conciencia Politica: Interpretar las corrientes sociales y polititcas Las personas dotadas de esta aptitud: · saber leer con precisión las relaciones clave de poder. · detectan las redes sociales cruciales. · entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. · leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización. · La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional.

Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e influencias. Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones. Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización. Esta astucia política hace equilibrar las perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores. a) Sabiduría política

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Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de poder, que determinan las oportunidades y restricciones. Quienes carecen de astucia política son mas propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los centros de poder de la organización. 16.

Las Artes de la Influencia: Habilidades Sociales Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables · influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión · comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes · manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos · liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos · catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un público. Los convierte en líderes. a) Las emociones son contagiosas Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras. En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta. La economía emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros. b) El corazón grupal

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El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeño aunque a veces pase inadvertido. Los buenos sentimientos se extienden con más potencias que los malos. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas. c) El manejo de las emociones ajenas Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la mas contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los demás también sonrían. La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones. Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación. La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja. 17.

Influencia: Implementar tacticas de persuasión efectivas Las personas dotadas de esta aptitud: · son hábiles para convencer a la gente. · ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. · usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo. · recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista.

Influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en el otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que saber detectar el momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones emocionales puedan añadir impacto. Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etcétera. a) Primero, fortalecer el entendimiento

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La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. La persuasión se lubrica identificando un vinculo o algo en común. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una organización numerosa y extendida es utilizar redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan. b) Hay que saber consensuar para tener éxito: Cuando no se sabe persuadir Es preciso que el público participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres rara vez van más allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir. c) El manipulador maquiavélico El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una mascarada que tarde o temprano queda al descubierto. La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal. 18.

Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes Las personas dotadas de esta aptitud: · son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. · enfrentan directamente los asuntos difíciles. · saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. · fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.

Debe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da resultados, se obtiene lo.mejor de la gente: su energía y creatividad. a) Estado anímico y sentido

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La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de esta capacidad puede terminar con la moral. Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también hay que mantener el control del propio estado de animo, la clave es la serenidad y la paciencia. Una aptitud neutral nos permite involucrarnos más a fondo. b) Mantener la calma La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales. Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una conversación y se mantienen efectivamente involucrados. La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la comunicación. 19.

Manejo de Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud: · manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difíciles. · detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. · alientan el debate y la discusión franca. · orquestan soluciones que benefician a todos. · Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto.

a) Lectura de señales Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es critico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional.

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Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar es un emprendimiento cooperativo. La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar (ganar-ganar). b) Canales de negociación Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronización de entregas. Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación son: - hallar la solución que beneficie a ambos. - ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades. - la agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales. El espíritu de colaboración es el que mejor funciona. c) Resolver conflictos con creatividad Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes pasos: - serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos. - mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con mas gestión. - expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputa. - buscar soluciones inteligentes equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar. 20.

Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud:

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· articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. · se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. · orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad. · ·guían mediante el ejemplo. a) El liderazgo como energetizacion El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo. El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente. Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes deben ser lo mas expresivos. Se desprende de esto, que así se presta mas atención al líder y se lo imita. La contra seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo. En general el carisma emocional depende de tres factores: - experimentar emociones fuertes. - ser capaz de expresarlas con vigor. - ser mas hábiles para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono de voz, los gestos, etcétera. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros. b) El equipo de aptitudes del líder Cada aptitud emocional interactua con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea del líder requiere un amplia variedad de habilidades personales. Existen tres clases principales de aptitud: - inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso. - aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía.

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- cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en la información y pensar anticipándose al futuro. El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada. c) Los tipos simpáticos son los primeros Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos, sociables, etcétera, orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo. El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión. Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior. d) Cuando ser duros Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras mas directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un fracaso. Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder. e) El líder virtual El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo. 21.

Catalizador del Cambio: Iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta aptitud: - reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos. - desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. - son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. - sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

a) El catalizador de cambio

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Ingrediente clave: Cada vez son mas las compañías que buscan capaz de liderar la mutación que existe en las organizaciones. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria. b) El líder de la información Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen. c) El arte emocional Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatibilidad de la época. Por lo que suele decirse que este liderazgo es un arte emocional. 22.

Colaboracion, Equipos y el Cociente Intelectual Grupal: Habilidades sociales - Habilidad para introducir en los otros las respuestas deseables - Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales. - ·Colaboración y cooptación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

Hace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia y pericia e inteligencia emocional. a) Supervivencia de lo social Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la supervivencia. Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.

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b) La socialización moldea el cerebro Los desafíos que mas importan para la supervivencia de una especie son los que inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones. La presión evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente todas las conexiones sociales. Aun mientras llevamos y traemos la mas seca de las informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etcétera). Estas señales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversación o no. c) El arte de la colaboración Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional, porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa critica de investigación. Para ello se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo. d) Ventaja del equipo Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez mas importante la red de trabajo o trabajo en equipo. La mente grupal es mas inteligente que la individual. Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia emocional. e) El cociente intelectual del grupo Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño: - las fricciones internas hacen que fracasen como equipo. - el equipo funciona racionalmente bien. - el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho uno solo. Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por los objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño. Lo que cimienta un vínculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones mas fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e información.

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f) El arte de la red En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u objetivos. Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo. g) Redes sociales, capital personal Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera natural. Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra. 23.

Colaboracion y Cooperacion: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta aptitud: - equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales. - colabora, compartiendo planes, información y recursos. - promueven un clima amigable y cooperativo. - descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

La gente se siente mas satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad. a) El afán de logro en equipo Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna mas armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales. En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial mas valorada. b) El valor de los equipos estelares En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales más importantes en grupo son:

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- empatía o comprensión interpersonal. - cooperación y esfuerzo unificado. - comunicación abierta. - afán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y busque aprender mas. - conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del equipo. - iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas. - confianza en el equipo. - flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas. - conciencia en la organización. - crear vínculos con otros equipos. Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal. c) Personas aglutinantes La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso. La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación. Si se incluye un líder socioemocional el negocio funcionara diez veces mejor. El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo. Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demás fracase. Además de moldear el tono emocional está el secreto de la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso. d) El equipo y la política empresaria Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se

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denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas. Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su punto de origen. Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía. e) El equipo como héroe Flujo formal: - debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar. - debe existir diversidad, variedad de habilidades. - debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración. - la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasión. - si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores. Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso. 24.

Un Nuevo Modelo de Aprendizaje: Un error multimillonario

La empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la experiencia. a) Comprender no basta No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional.

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Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer. Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no. b) La prueba definitiva La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejoría duradera. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. Con el correr del tiempo el mejor habito reemplazara al antiguo como respuesta automática en situaciones claves. La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona automáticamente el sujeto en el momento saliente. c) Un modelo de aprendizaje diferente La capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro. El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere practica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente. Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y mas aun: requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor. d) La línea de base Cuando los programas de capacitación dan resultados se pagan solos, generalmente dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora del desempeño laboral. Cuando fracasan, son una perdida de tiempo y dinero. e) Cuando lo riguroso se vuelve blando

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La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación , a los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el desempeño. Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados. 25.

Aptitudes Emocionales: Guías para el aprendizaje

a) evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que mas se necesitan para destacarse en un empleo. b) evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. c) comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional. d) medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición. e) motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada f) hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo g) concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla h) evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no tienen por que ser señales de derrota i) brindar critica constructiva sobre el desempeño: la crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo j) alentar la práctica: un cambio duradero requiere una practica constante en el trabajo y fuera del mismo. k) buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.

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l) proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. ll) dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación m) apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia ñ) evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos duraderos. 26.

Las Mejores Prácticas:

a) Evaluar el trabajo La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social. b) Evaluar al individuo Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación. c) Comunicar las evaluaciones con prudencia Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes. Esto puede ser más desmoralizante que motivador. d) Medir la disposición Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y obligarlo conducirá a un desastre. Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición. Existen cuatro niveles: 1) falta de interés o resistencia directa; 2) el dejar el cambio para algún futuro difuso; 3) la madurez para formular un plan; y 4) la voluntad de lanzarse a la acción. e) Motivar

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La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo. f) Hacer que cada uno dirija su cambio Cambiamos con más efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos. También es necesario afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo. g) Concentrarse en objetivos claros y manejables Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los pasos inmediatamente manejables. De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto mas ambiciosa es la meta, más grande es el cambio resultante. h) Evitar la recaída La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás (por ejemplo, viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total. El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades. Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser mas cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio. j) Alentar la práctica La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos. La gente aprende mas efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado. k) Buscar apoyo La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado.

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o) Evaluar Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un seguimiento a largo plazo. 27.

La Organización dotada de Inteligencia Emocional: Tomar el pulso a la organización

El abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un precio emocional a pagar. La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica.La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional (bondad compartida para pensar que se hace algo valedero). Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo. Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel.Son poco o erróneamente evaluados. El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirigido por M. Gowing) evaluó mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”, desaprovechándose posibilidades de reflexionar. Entre las deficiencias más notables figuran: autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo, empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de vínculos.Cultivar estas aptitudes es ventajoso.Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento, el buen manejo de las emocionesy el afán de triunfo. a) Puntos ciegos Cada organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada; siendo un punto ciego de la organización. Estas zonas de desatención pueden albergar peligros potenciales. b) La familia empresaria Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria. El miedo nos ata al silencio.Más allá de la lealtad a la ética de su

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profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsadospues amenazan la supervivencia de la organización. c) Negocios son negocios Tras la despreocupación (falla la comunicación) por la longitud de las licencias del personal de Volvo, Carl Frost evidenció la crisis. La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas.Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.Pero este debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo. Una encuesta hecha por Coopers & Lybrand muestra la disparidad entre los de arriba y los que están más en contacto con lo que sucede diariamente.Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas. d) Manejar bien las emociones Una manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí.La teoría de los sistemas dice que ignorar cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción.Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos. No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano. No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común.La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como las demás; operan las pasiones. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional,como si no tuviera importancia.Estas anteojeras propagan infinitos problemas. e) ¿Agotamiento? Culpemos a la víctima Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés. ¿Cómo disminuir el rendimiento? Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse de los costos del agotamiento.

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Hay seis formas primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados: 1) sobrecarga laboral,; 2) falta de autonomía; 3) recompensas magras; 4) pérdida de vínculos; 5) injusticia; y 6) conflicto de valores. El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad. f) El espíritu de triunfo “Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un problema que, en realidad, es humano”, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs. g) Resultados duros, medios y blandos El desafío al rediseñar el Continental era obtener resultados “duros” (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado “blandos” -franqueza, honradez, confianza y buenas costumbres-. Por tradición, la cultura jerárquica y autoritaria. Existía una densa niebla emocional e imperaba la frustración. Se utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido “desaprender” hábitos coloquiales defensivos ( en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista). Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias dismuladas que afloran. El resultado neto de esta exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. h) Comenzando por lo alto “El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción”. La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas”. “Cuidábamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas

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las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”.En cambio,”proponíamos una decisión y preguntábamos:¿Qué les parece esto?”. - Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo: El resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de 600 millones de dólares y terminar un mes antes. i) El corazón del desempeño La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen.Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados.La inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información. Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva superpuestos, reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones.Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad. j) Crucial papel del influjo de la información. La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien. k) Maximizar la inteligencia de la organización Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales.Las organizaciones, según Brown, son “redes de participación”.Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”. El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general.El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.

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Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados. La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización. 28.

Organizaciones dotadas de Inteligencia Emocional: El caso comercial

En busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó las sgte. Prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente: · Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía. · Compromiso orgánico con una estrategia básica. · Disposición a estimular mejoras en el desempeño. · Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes. · Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas. · Colaboración, apoyo y compartir recursos. · Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común. a) Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante Las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales. b) Un equipo global Las operaciones de Egon Zehnder International ha entretejido a sus lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y pistas 29.

Uno para Todos: La economía de la colaboración

Las utilidades se distribuyen entre un centenar de socios según una fórmula uniforme.La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña.Toda la firma opera como un solo centro de utilidades.

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De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad,surge un espíritu de “todos para uno, uno para todos”. En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios. A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual. “Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”. a) La necesidad de triunfar - Construir con integridad. - La integridad es una característica. - Táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de relaciones que se expanda naturalmente: La estrategia de no hacer publicidad y que los socios no salgan en los periódicos, cambiándolo por esfuerzos promocionales comunes donde socios y consultores construyen redes de contactos a través de sus actividades cotidianas y su trabajo para la comunidad. b) El pecado capital - La seguridad involucra obligaciones. - La pereza es un pecado capital. - Hay una sensación de que la firma es una familia. -El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores.Se crean vínculos emocionales. c) Cuando se necesitan empleados El estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad y talento para el trabajo en equipo.Su estrategia de crecimiento se basa en su capacidad de actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el desempeño. El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad y a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía, requiere habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización.Para alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante hacia sus necesidades.

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Es esencial la inteligencia emocional para calcular el posible entendimiento entre una organización y un candidato; atendiendo a las cualidades personales como el intelecto y la pericia. d) Un radar humano Cada socio que entrevista a posibles consultores evalúa 4 dimensiones.La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica.Las otras tres reflejan inteligencia emocional; incluyen: · Entablar relaciones laborales. · Llevar las cosas adelante. · Concordancia personal. 30.

Algunos Pensamientos Finales

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin. La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el crecimiento.Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga. Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas; con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos. La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta. Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales. La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan. a) Nuestros hijos y el futuro del trabajo Reconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparación académica.

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b) La empresa del mañana: la organización virtual La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse nuevamente cuando la labor queda cumplida. Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos,o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, satisfagan y nos mejoren. c) El resultado final La inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas habilidades a nuestro equipo de herramientas.Se puede identificar, evaluar y aumentar sus elementos. En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeños y ascensos. Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo. Apéndice 1. Inteligencia emocional Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,en nosotros mismos y en nuestras relaciones. La actividad de diferentes partes del cerebro (neocorteza o subcorteza) determinan el intelecto o la inteligencia emocional.Gardner con su modelo de “inteligencia múltiple” incluye dos variedades personales.

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P. Salovey y J. Mayer definían la inteligencia emocional el función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos , y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. 1.

Cinco aptitudes básicas emocionales y sociales: · Conocimiento de uno mismo. · Autorregulación. · Motivación. · Empatía. · Habilidades sociales.

Apéndice 2. Calcular las aptitudes de las estrellas Dos niveles y modelos de aptitud laboral: uno evalúa las competencias básicas; otro describe las aptitudes que destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas del promedio. La investigación de R. Jacobs y Wei Chen señala que las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia. Apéndice 3. Sexo y empatía A menudo las mujeres tienen más habilidades interpersonales, pero no necesariamente. Investigaciones sobre empatía aportan datos para pensar que los hombres tienen la misma habilidad latente para la empatía, pero menos motivación para utilizarla. Apéndice 4. Estrategias para aprovechar la diversidad C. Steele estudió el poder de la amenaza del estereotipo. Determinó estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de personas: · Líderes optimistas. · Desafíos auténticos. · Énfasis en el aprendizaje.

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· Afirmar el sentido de pertenencia. · Evaluar perspectivas múltiples. · Modelos de papel. · Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socrática. Apéndice 5. Algo más sobre la capacitación 1.

Más sobre la evaluación de la aptitud emocional

No hay evaluación perfecta.Las autoevaluaciones son vulnerables a desviaciones provocadas por el deseo de lucir bien. Una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples, a fin de que las necesidades emocionales o políticas de un individuo queden equilibradas por otras evaluaciones. 2.

Más sobre medir la disposición

J. Prochaska establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa durante un cambio efectivo de conducta · Ignorancia. · Contemplación. · Preparación. · Acción. 3.

Más sobre la práctica

En lo neurológico, cultivar una aptitud representa anular el hábito antiguo como reacción cerebral automática y reemplazarlo por otro nuevo.La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y es reemplazado.El cambio de conducta se establece. Las aptitudes subyacentes y los valores relacionados son más difíciles de cambiar que los de trabajo. Más allá de la complejidad, importa la distancia entre la conducta básica a la nueva.Los más empáticos no tienen dificultad en aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a captar las necesidades del cliente.

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Los programas de capacitación deben ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud deseada. La instrucción con ayuda de ordenadores tiene sus límites en cuanto a brindar práctica de aptitud emocional.El énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano esencial puede ser un gran error. CONCLUSIONES Tradicionalmente se afirmaba que el cociente intelectual (CI) regia nuestro destino. Pero surge la inquietud de porqué las personas con alto CI tienen dificultades en su desempeño y las de mas bajo CI se desempeñan muy bien?. Y la diferencia dicen los investigadores radica en la inteligencia emocional, que comprende un grupo de habilidades que pueden ser aprendidas ofreciendo mejores posibilidades de utilizar el potencial. El éxito profesional, independientemente de la profesión, está definido en un 80% por la inteligencia emocional y en un 20% por el CI. Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos técnicos y culturales para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y, por qué no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse "contaminados" por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar. El término “Inteligencia Emocional” surge como un campo de estudio en la década de los 90, fruto de la inconformidad de muchos científicos ante el enfoque meramente cognitivo que tradicionalmente se tenia de la inteligencia. Rápidamente se hizo popular en la prensa no científica, entre otras razones porque emitía un mensaje novedoso y atractivo: “se puede tener éxito en la vida sin tener grandes habilidades académicas”. Es preocupante ver que los periódicos y noticieros se centran en reportar incidentes violentos e inexplicables, a la luz de la razón. Pero lo más alarmante es que dichos sucesos no obedecen a circunstancias especiales o anómalas, son parte de la vida diaria, sobre lo que pasa en nuestra cotidianidad; son informes que nos hablan de la desintegración de la sociedad, la pérdida de valores básicos.

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Esto no es más que el reflejo de una ineptitud emocional, la desesperación y la imprudencia de las comunidades y nuestra vida colectiva. Lo que vemos no es más que la manifestación de la desesperación y rabia crónica, comenzando por nuestros niños que cada día viven más abandonados, descuidados y maltratados a merced de los medios y victimas de aberraciones familiares. Nuestra sociedad padece de una enfermedad emocional manifiesta por el aumento de la depresión y crecientes manifestaciones de agresividad que levan al auge de términos como maltrato emocional, estrés postraumático, masacres indiscriminadas. Vivimos una época en la que el tejido social parece estar deshaciéndose a una velocidad impresionante, en la que el egoísmo, la violencia y la ruindad espiritual nos dañan la calidad de vida de nuestras comunidades. Por fortuna en las últimas décadas ha crecido el interés por investigar porqué pasan estas cosas; surgiendo un entusiasta número de investigaciones sobre las emociones. Las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales han permitido por primera vez en la historia de la humanidad se ha podido ver cómo opera esta complicada red del cerebro mientras pensamos y sentimos. Los datos obtenidos nos permiten comprender claramente cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo los centros más primitivos del cerebro nos llevan a la guerra y también al amor, están canalizadas para bien y para más que nos pueden dar nuevos remedios para las crisis emocionales colectivas. El interés a cerca del tema surge por la conciencia del alto grado de estrés y presión que conlleva nuestro trabajo como perfusionistas y el papel crucial que desempeñamos dentro del equipo médico y que sin duda nos expone a toda serie de situaciones no solo laborales sino personales que van deteriorando nuestra calidad de vida. Es importante tomar conciencia sobre el tema y despertar curiosidad del lector, no es un tema árido, se trata de algo práctico que nos hace la vida más consiente respecto a nuestra interacción con el entorno. ¿PARA QUÉ SON LAS EMOCIONES? Las emociones nos guían al enfrentar momentos difíciles. Cada emoción ofrece una disposición definida de actuar porque han sido grabadas como tendencias innatas y automáticas. Concientizarnos de lo que nos esta pasando requiere de aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo canalizarlos, esto constituye el eje de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje

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personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido "buscarse la vida" y exprimir al máximo sus habilidades. De ahí los aspectos neuroanatómicos y psicológicos de la inteligencia emocional. La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y automotivarse, eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que hará en su vida personal y profesional. El fin es lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales, afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y originales. En nuestro entorno profesional, la inteligencia emocional es vital a la luz de la gran responsabilidad que nos es confiada, debemos asumirla con humildad y asumiendo un rol adecuado que nos permita trascender. A medida que transcurrimos en éste campo vamos entendiendo no solo aspectos científicos que no nos da la teoría respecto de la ciencia en si, también se comienza a entender los momentos cruciales de cada caso y situación que marcan la diferencia. Sea este el punto para que hagamos esa diferencia y actuemos de puente dentro del grupo, pero ante todo de ejemplo de prudencia y respeto por los demás. Hay que crear hábitos positivos sobre las emociones, para llegar a ser personas cada vez mejores y ayudar a que los demás lo sean. EL RETO DE ARISTÓTELES “Cualquiera puede ponerse furioso……..eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta……eso no es fácil”. ARISTOTELES, Ética a Nicómano.

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SEMANA 14.


MAILING BUSINESS ENGLISH. CORREO ELECTRÓNICO INGLÉS

Nowadays, email is an important communication tool both for personal and business use. We constantly communicate by email with colleagues, superiors, suppliers, customers, etc. and due to the fact that it's so easy to forward an email to an endless list of people, you never know in whose hands your email might end up in. So, if you think about it, it wouldn't shock you if I say that your email is a powerful personal PR tool and that how you write your email will influence the image people have about you. Now, are you paying enough attention to the quality of your email? Here are a few tips to take into account: 1. Informative Subject Line. Be concise but informative, this helps your recipient to understand the content and they can prioritize. Never send it blank. 2. Use the spell check. Mistakes look bad, they give an awful impression. You must also re-read the text and make sure you don't make any other grammatical mistakes, this just causes confusion and your email more difficult to understand. 3. Pay attention to your tone. People too often reply rapidly to emails and this means they transmit their emotions with much more ease than with traditional letters. Take your time and calm down before replying. DON'T WRITE IN CAPS, THERE'S NO NEED TO SHOUT! 4. Be conservative. In day-to-day business it's best to be concise, brief and to the point, while also being polite. 5. Use the "reply" button. How many times have you received an email that just said OK! OK to what??? People are busy - and if like me also forget with ease - so help to jog their memories by including their message. 6. Urgent tag. If you're one of those who always send their email with the urgent label, I would just like to let you know that NO-ONE TAKES ANY NOTICE (sorry for shouting). 7. Organise the information. If you are asking various questions - or even answering them - be schematic and help your reader follow you. When answering questions it's also best to summarise each question before your answer. 8. Be careful what you forward. Someone else's email could be offensive depending on who receives it, edit it if necessary.

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9. Graphics and emoticons. I believe it's best to leave the graphics and emoticons for friends and family. 10. Sign off professionally. Work on a signature that looks smart and professional, it's good for your image. Here are just a few tips that I hope will help you to reflect on the importance of email writing. Although emails are normally shorter, they should be written with the same care and caution than traditional letters, it's your professional image that's at stake.

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SEMANA 15.


MANTENER ESTRÉS BAJO MÍNIMOS

El estrés es fatiga. El estrés, del inglés stress (tensión) es una reacción fisiológica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación fr ptrdoón wure lass personas tienen en su vida diaria. A veces el estrés se rompe, como en física y arquitectura, como aquella fuerza que se aplica a un objeto que puede deformarlo o romperlo. La deformación causada por el estrés en un individuo, le transforma adquieriendo nuevos hábitios de vida y diferente percepción de la realidad, donde los objetos fluyen desde otro prisma ajeno a la vida familiar de antaño. La persona que supera un estrés, se ve envuelta en una realidad fija, no cambiante, que tiene su anclaje en la fijación de un criterio propio, una visión única del mundo y es capaz de abstraerse de cualquier situación que contemple, dándole a la misma su propia impronta. ¿Qué causa el estrés? El estrés, según los parámetros introductorios anteriores, es una sensación que creamos al reaccionar a ciertos eventos. Es la forma en la que el cuerpo se enfrenta a un reto, se prepara para actuar frente a cualquier situación o pensamiento que haga sentir al individuo frustrado, furioso o ansioso. Por que presenta una serie de manifestaciones: Ante un incidente cotidiano, un disgusto en el trabajo o una discusión con nuestro(a) cónyuge, sentimos que el corazón se nos acelera y late con fuerza inusitada. Experimentamos un calentón en la cara y comenzamos a sudar. ¿Quién no ha sentido algo similar en más de una ocasión? Esto no son sino algunas de las manifestaciones de lo que conocemos como estrés. Sin embargo el estrés es mucho más. Presenta una serie de manifestaciones no tan fácilmente reconocibles que, no obstante, pueden tener efectos sumamente dañinos. Por otra parte, no son únicamente las que por lo general consideramos como situaciones problemáticas o negativas las que pueden elevar nuestro nivel de estres. También una noticia que nos provoca alegría súbita puede según muchos investigadores ser la causa de una también súbita alza en nuestro nivel de estrés. Se ha estimado que en los Estados Unidos el 43% de los adultos sufren a causa de los efectos adversos del estrés y que entre el 75 y el 90 por ciento de las visitas a los médicos son para condiciones que se relacionan de alguna manera con éste. El estrés está relacionado con muchas de las principales causas de muerte tales como cáncer, enfermedades cardiacas, cirrosis del hígado, enfermedades pulmonares, accidentes y suicidio. Según el Dr. Paul Rosch presidente del American Institute of Stress el estrés se ha convertido en el problema de salud más común en los Estados Unidos. Como veremos más adelante, el estrés puede tener como uno de sus efectos una muerte temprana y el envejecimiento prematuro.

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Durante la década de 1920 el neurólogo y fisiólogo norteamericano Walter B. Cannon descubrió que cuando un organismo tiene miedo o se enfrenta a una emergencia su cerebro responde activando el sistema nervioso simpático. Cuando esto sucerde, el ritmo cardiaco y la respiración se aceleran, la sangre abandona los estratos superficiales de la piel y se dirige hacia los músculos proveyéndoles una mayor cantidad de oxígeno. Todo esto capacita al organismo a responder a la emergencia bien sea luchando o huyendo de la misma. Cuando este estado de emergencia se prolonga se produce una respuesta más compleja a la cual Hans Selye, médico endocrinólogo de origen austriaco que desarrolló su carrera en Canadá, llamó el Síndrome de Adaptación General. Selye entendía que esta condición prolongada de estrés causa daños al organismo principalmente a causa a la elevación de adrenalina y hormonas corticosteroides secretadas por las glándulas adrenales. Durante mucho tiempo los fisiólogos han sabido que el estrés puede causar envejecimiento prematuro en animales de laboratorio. Cuando un animal es sometido a condiciones de estrés continuo su cuerpo comienza a sufrir una serie de estragos y al cabo de unos pocos días muere. Al hacerle la autopsia se encuentran numerosos síntomas de deterioro y envejecimiento prematuro. En los seres humanos se produce una situación similar. Cuando el estrés sobrepasa ciertos límites se afectan numerosos órganos de nuestro cuerpo al igual que nuestra capacidad mental y el sistema inmunológico.

El Estrés afecta todos los órganos de nuestro cuerpo

En situaciones normales las células de nuestro organismo emplean alrededor de un 90% de su energía en actividades metabólicas dirigidas a la renovación, reparación y creación de nuevos tejidos. Esto es lo que se conoce como metabolismo anabólico. Sin embargo en situaciones de estrés esto cambia drásticamente. En lugar de actividades dirigidas a la renovación, reparación y creación de tejidos el organismo se dedica a tratar de enviar cantidades masivas de energía a los músculos. Para lograr esto el cuerpo cambia a lo que se conoce como metabolismo catabólico. Las actividades de reparación y creación del cuerpo se paralizan e incluso el organismo comienza a descomponer los tejidos en busca de la energía que tan urgentemente necesita.

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La respuesta de estrés está diseñada para una de dos cosas: Pelear o huir

En la antiguedad el mecanismo del estrés cumplía el propósito de preparar a los seres humanos para responder a estados de emergencia que le representaban una amenaza física. La forma de responder a este tipo de emergencia era, por lo general, huyendo o peleando, respuestas para las cuales se requiere una gran cantidad de energía y fuerza muscular. Los cambios hormonales y otras alteraciones fisiológicas que se producen en estados de estrés van dirigidas a lograr esto. Imaginemos a un primitivo morador de las cavernas que tiene que enfrentarse al impensado ataque de un animal salvaje. El organismo de este cavernícola se prepara para responder a la amenaza. Los músculos se tensan, la respiración se vuelve rápida y poco profunda, el hambre y el deseo sexual se suprimen, el proceso digestivo se detiene, el cerebro se coloca en un estado de alerta máxima y los sentidos se agudizan. Las glándulas adrenales comienzan a lanzar hacia el torrente sanguineo varias hormonas, a las que se les conoce como hormonas de estrés, entre ellas adrenalina (también conocida como epinefrina) y cortisol que ayudan a aumentar la producción de energía y la fuerza muscular.

El estrés El término estrés se aplica generalmente a las presiones que las personas tienen en su vida diaria. Se manifiesta como una descarga en nuestro organismo producto de la acumulación de tensión física o sociológica. En este proceso participan casi todos los órganos y funciones del cuerpo, incluidos cerebro, nervios, corazón, digestión, función muscular y otras. El estrés puede generar un resultado positivo o negativo, el estrés positivo es la energía que motiva a las personas para hacer diferentes cosas y el estrés negativo es el que produce daño a nuestro organismo.

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En nuestra moderna sociedad no tenemos que enfrentarnos por lo general a animales salvajes (al menos en el sentido literal del término). Sin embargo, nos enfrentamos a situaciones de otro tipo tales como problemas en el trabajo, o el matrimonio, con los mismos mecanismos con los que nuestros antepasados se enfrentaban a los animales salvajes. El problema surge a causa de que los cambios habidos en la sociedad se han dado en forma tan veloz que no han permitido al proceso evolutivo, que es sumamente lento, adaptarse a los mismos. Si la comparamos con los cientos de miles de años que el ser humano lleva sobre la tierra veremos que la vida civilizada es una condición sumamente reciente. Por lo tanto estamos utilizando aún mecanismos que fueron desarrollados para lidiar con los peligros que comunmente se presentaban en la vida de las cavernas. En la vida cavernícola los estados de emergencia duraban a lo sumo unos pocos minutos. Una vez superada la emergencia, el nivel de hormonas secretadas y los procesos fisiológicos volvían a su estado normal. En nuestra moderna sociedad el mecanismo del estrés se activa no tanto a causa de peligros momentáneos sino a causa de estados emocionales prolongados (como, por ejemplo, una situación de infelicidad matrimonial) o que se repiten a diario (como, por ejemplo, el tapón para ir y para regresar del trabajo). Bajo dichas circunstancias la adrenalina, el cortisol y otras hormonas que son secretadas pueden comenzar a causar grandes daños a nuestro organismo. Entre estos daños se incluyen: fatiga, destrucción de los músculos, diabetes, hipertensión, úlceras, enanismo, impotencia, pérdida de deseo sexual, interrupción de la menstruación, aumento en la susceptibilidad a enfermedades, y daños a las células nerviosas. Algunos estudiosos apuntan que lo más que impresiona de estos daños es el hecho de que, tomados en conjunto, se parecen mucho a lo que sucede en el proceso de envejecimiento.

Como se produce el estrés Existen dos tipos de factores que pueden producir estrés: a) Estímulos Externos: problemas económicos, familiares, exceso de trabajo, temor entre otros; y b) Estímulos Internos: son propios del organismo, por ejemplo un dolor, una enfermedad, sentimientos de inferioridad, problemas sociológicos y otros. Existen dos tipos de estrés: 1) Estrés Físico; y 2) Estrés Mental. El estrés físico es producido por el desarrollo de una enfermedad, por una infección aguda, por traumas, embarazo etcétera, mientras que el estrés mental es aquel que se produce por angustias, preocupaciones en muchos casos de tipo económico, afectivo, problemas en el trabajo entre otros.

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Ya vimos algunos de los cambios causados por las hormonas de estrés con el propósito de prepararnos para un estado de emergencia. Aunque esto puede ayudarnos a escapar de un peligro inmediato tiene sus costos. Por ejemplo, el aumento en la cantidad y en la fuerza con que la sangre se mueve a través de las arterias causado por la adrenalina, causa una erosión de la cubierta interior de estas. Cuando la grasa que el cuerpo moviliza para ser convertida en energía, no es utilizada para estos propósitos termina siendo convertida en colesterol. Piense en una persona cuya respuesta de estrés se activa pensando en los problemas que tiene con el jefe en la oficina. Grasa que estaba almacenada en las células de grasa sale de estas con el propósito de proveer energía. Como esta persona meramente está pensando y no va a ejercitar sus músculos peleando o huyendo (aunque tal vez quisiera usarlos para golpear al jefe) esta grasa en lugar de convertirse en glucosa para proveer energía termina siendo convertido en colesterol por el hígado. Este colesterol se adhiere al interior erosionado de las arterias. Por otra parte el sistema inmunológico intenta reparar el daño a las arterias y para esto envía unas células llamadas monocitos. El proceso de reparación normalmente funciona y el interior de las arterias es reparado sin causar problemas mayores. Sin embargo, si la situación de estrés se repite muy a menudo los monocitos se transforman en unas células de gran tamaño llamadas macrófagos que en lugar de hacer su trabajo e irse se pegan a las paredes de las arterias y no llevan a cabo una efectiva tarea de reparación. Estos macrófagos hacen que se genere un estado inflamatorio en el interior de las arterias. Estos macrófagos además, por decirlo así, chupan el colesterol que circula por el área y se hinchan convirtiéndose en unas células aún más grandes con numerosos glóbulos de grasa en su interior. Si este proceso continúa eventualmente estas células crean una placa que va obstruyendo las arterias. Llega el momento en que la arteria está tan obstruida que un pequeño coágulo la tapa por completo y el resultado es un infarto. 15.1.

Cómo el estrés puede acortar la vida

Por otra parte en un estudio publicado en noviembre de 2004 se encontró otra de las maneras en que el estrés puede acortar la vida y predisponernos a enfermedades. Los cromosomas (estructuras en forma de filamento donde están contenidos los genes) de nuestras células tienen unas terminaciones llamadas telómeros. Cada vez que la célula se divide los telómeros se vuelven más cortos. Cuando los telómeros se acortan demasiado la célula deja de dividirse y muere. Existe en nuestro cuerpo una enzima que restaura una porción de los telómeros acortados y que por tanto aumenta el tiempo de vida de nuestras células. En este estudio llevado a cabo con un grupo de mujeres que habían estado cuidando a un hijo crónicamente enfermo y otro grupo que eran madres de niños saludables se encontró, primeramente algo obvio, las primeras informaron estar sometidas a niveles de estrés mayores que las segundas. En segundo lugar se encontró que mientras más años las primeras llevaban cuidando a su hijo enfermo (luego de tomar en consideración la edad de las mujeres) más cortos eran sus telómeros y menor la actividad de la telomerasa. Finalmente, un hallazgo

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sumamente revelador fue que las células de las mujeres de ambos grupos que reportaron sentir los niveles mayores de estrés habían envejecido unos 10 años más que las de mujeres de la misma edad que reportaron los más bajos niveles de estrés. Los científicos sospechan que las hormonas de estrés están involucradas en estos resultados. Lo que implica este estudio es que el estrés crónico tiene la capacidad de acortar la vida de nuestras células y posiblemente hacer que envejezcamos más rápidamente. En este estudio las células cuyo nivel de envejecimiento se midió fueron parte del sistema inmunológico que es el que nos protege de infecciones y dirige la forma en que nuestro cuerpo sana las heridas, lo que puede dar una clave de como el estrés crónico debilita nuestras defensas y nos predispone a desarrollar enfermedades. Actualmente se planifica estudiar si lo mismo ocurre con otras células. En un estudio llevado a cabo en Gran Bretaña se encontró una relación entre los niveles de estrés y el síndrome metabólico. Esta es una condición en la que las personas tienen una combinación de cuando menos tres de los siguientes síntomas: obesidad, altos niveles de azúcar, elevados niveles de triglicéridos, y bajos niveles de colesterol de colesterol LDL (el llamado colesterol bueno). Esta es una condición que se considera precursora de problemas cardiacos. 15.2.

Cómo el estrés puede causar daños al cerebro

Un lugar donde las hormonas de estrés son particularmente perjudiciales es el cerebro. Se ha encontrado que los niveles elevados de cortisol pueden causar daños en una región del cerebro conocida como el hipocampo que juega un importante papel en la memoria. Un área del hipocampo que muestra daños es la conocida como el giro dentato, esta es una región que produce nuevas neuronas aún en las personas de edad avanzada. Los altos niveles de cortisol también dañan la parte de las neuronas dedicadas a recibir señales en el hipocampo. Se ha documentado una pérdida de hasta 14 por ciento en el volumen del hipocampo en personas de edad avanzada que han estado expuestas a niveles elevados durante largo tiempo. El estrés crónico va poco a poco destruyendo la capacidad para formar lo que se conoce como memoria episódica, es decir los recuerdos acerca de actividades recientes significativas para la persona, como por ejemplo, que desayunó hoy o adonde fue ayer. Por otra parte el estrés parece tener un impacto contrario en una región del cerebro adyacente al hipotálamo llamada la amígdala. Esta región está involucrada en las respuestas de miedo, coraje y agresión. Investigaciones recientes Bajo condiciones de estrés crónico la amígdala desarrolla nuevas neuronas y esto va acompañado de un aumento en los niveles de ansiedad. Se ha encontrado que las personas con depresión o estrés posttraumático tienden a tener un sistema de estrés sobreactivo. Esto puede afectar el funcionamiento de la serotonina, un neurotransmisor que afecta los estados de ánimo y que guarda relación con la depresión. Otros estudios indican que las personas con depresión extrema o condesorden posttraumático tienen un hipócampo más pequeño y experimentan problemas de memoria. Sin embargo, no está claro si el estrés es el causante de estos cambios o si las personas nacen con estas diferencias lo que las hace más vulnerables al desarrollo de estos problemas.

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Con todos los problemas de salud que el estrés crónico puede causar seguramente usted no quiere ser víctima de este y menos aún quisiera que sus hijos fueran las víctimas. Pues sepa que hay evidencia de que la forma en que tratamos a nuestros hijos en la temprana infancia puede predisponer a estos a padecer de estrés crónico. Al parecer hay un periodo crítico en la infancia en el que las experiencias habidas determinan en buena medida la capacidad para manejar el estrés a través de toda la vida. Aunque no es posible por razones éticas llevar a cabo los experimentos necesarios en seres humanos existe abundante evidencia en estudios llevados a cabo con animales de que esto es así. En adición observaciones en seres humanos que han pasado por periodos traumáticos en la infancia tienden a confirmar los resultados de las pruebas con animales. En una serie de estudios un grupo de ratas bebés fueron separadas de sus madres por un periodo de unos 15 minutos cada día. Al regresar, las madres actuaban atentamente con sus crías y llevaban a cabo la conducta típica consistente en lamerlas y acicalarlas. Se encontró que esto hacía a las pequeñas ratas más resistentes a los estímulos de estrés. Estas pequeñas ratas eran capaces de activar su respuesta de estrés cuando era necesario pero no la activaban exagerada o inapropiadamente. Por otra parte otro grupo de ratas también fue también separado de sus madres, durante tres horas al día. Cuando las madres llegaban tendían al menos inicialmente a ignorar a sus crías. Este grupo de pequeñas ratas mostró una respuesta de estrés más profunda y excesiva. Este patrón de responder excesivamente ante situaciones estresantes continuó hasta la adultez. Piense en lo que esto significa, alguien así predispuesto a padecer de estrés crónico reaccionará activando los mecanismos que hemos descrito ante situaciones que para otras personas son parte de la vida diaria. Esta persona funcionará gran parte de su vida en un estado de estrés y estará más expuesta que otras personas a los problemas causados por éste. Estos son sólo algunos ejemplos de como el estrés puede afectar nuestra salud. Si fuéramos a detallar las múltiples maneras en que el estrés crónico nos hace daño tendríamos que desarrollar un sitio de Internet exclusivamente para este tema.

Síntomas del estrés Los síntomas físicos, pueden ser dolor de cabeza, de espalda, cansancio, sudoración, gastritis etcétera. Entre los síntomas sociológicos puede señalarse cuando una persona se le olvidan todas las cosas, se siente cansado, alterado, las relaciones con otras personas empiezan a fallar, se pelea con todo el mundo. Cuando una persona se enfrenta a una situación de estrés el sueño es lo primero que se pierde (insomnio), tiene pesadillas, aumenta el apetito o por el contrario no le da hambre. Una persona expuesta a situaciones de estrés constante tiene mucha probabilidad de desarrollar problemas de hipertensión.

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15.3. Los científicos descubren “mecanismo clave” que protege a las personas del estrés: Una hormona llamada “Neuropéptido Y” reduce la actividad neuronal ante una situación de tensión Respirar profundamente, apretar repetidamente una pelotita de goma o salir a caminar son algunas de las formas cotidianas en que las personas buscan volver a la calma luego de un episodio de estrés. Sin embargo, la capacidad de lograrlo no depende tanto de estas acciones, sino más bien de los genes. Científicos de la Universidad de Michigan, en Estados Unidos, descubrieron que una alteración en un gen específico es responsable de que algunas personas sean menos tolerantes al estrés y se encuentren en mayor riesgo de desarrollar depresión. Se trata del gen NPY, encargado de la producción del neuropéptido Y, un neurotransmisor que se libera en el hipotálamo. Una alteración que reduce su actividad se traduce en una menor producción de esta sustancia. "Nuestros resultados muestran que es una variante que ocurre comúnmente y afecta al 16% de los individuos", explica a La Tercera Brian Mickey, autor principal del estudio. Los investigadores seleccionaron a 93 pacientes sanos, a quienes sometieron a pruebas de resonancia magnética funcional mientras observaban palabras neutras, como "material"; otras cargadas negativamente, como "asesino", y otras de aspecto positivo, como "esperanzador". Luego, cotejaron los resultados de estas mediciones con las mediciones acerca de la actividad de su gen NPY. Frente a las palabras negativas, los participantes que tenían baja actividad en el gen NPY mostraron una mayor activación en la corteza prefrontal, área del cerebro involucrada en el procesamiento de las emociones. Por su parte, los individuos con una mayor actividad en este gen exhibieron una menor respuesta en su cerebro. En un segundo experimento, los individuos fueron sometidos a la inyección de una solución salina en el músculo de la mandíbula, la cual les produjo dolor moderado durante 20 minutos. Luego, se les consultó acerca de su experiencia emocional antes y después de la prueba. Los voluntarios con el gen NPY menos activo reportaron sensaciones más negativas que sus pares antes y después de la inyección, lo cual indicaría que estas personas fueron más afectadas por la actividad, tanto por la anticipación al dolor que iban a sufrir como por la evaluación que hicieron una vez finalizada la actividad. "Nuestros resultados muestran que esta variante conduce a una experiencia sicológica más negativa durante el estrés y un mayor riesgo de desarrollar depresión mayor", dice Mickey. El científico explica que el neuropéptido Y es producido y almacenado por unas células llamadas interneuronas, ubicadas en la amígdala, la corteza frontal y otras regiones del cerebro. La sustancia es liberada ante situaciones repetidas o prolongadas de estrés, y su trabajo consiste en blindar los receptores ubicados en otras células cerebrales y que están

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encargados de estimular su actividad en períodos de tensión. Así, el neuropéptido Y cumpliría la labor de calmar a las células tras episodios de estrés. Hasta ahora se creía que la sustancia solo estaba encargada de regular el apetito. Según los investigadores, el hallazgo abre la posibilidad de desarrollar un tratamiento personalizado para aquellos pacientes que tienen problemas para manejar su estrés o que se encuentran en mayor riesgo de desarrollar depresión.

Cómo combatir el estrés Cuando el estrés lo amenace, solicite ayuda, generalmente la persona afectada es la última en saberlo y puede enfrentarse al estrés cuando ya haya causado daños al organismo. Algunos aspectos importantes para combatir el estrés: 1. Compartir con alguien cualquier situación estresante. Si lo asaltan en la calle no se guarde este sentimiento de miedo, cuénteselo a un pariente o amigo. 2. Resuelva los problemas en el momento en que se le presenten, no permita que se le acumulen. 3. Mantenga una nutrición adecuada, pues el organismo debe estar preparado para el gasto adicional de energía que genera una situación de estrés. 4. Haga ejercicio físico, esto le permitirá deshacerse de sustancias tóxicas que se acumulan en el organismo y además, le fortalece el sistema circulatorio y el músculo del corazón. 5. Es importante organizar su vida, tener metas y administrar el tiempo adecuadamente.

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SEMANA 16.


MARKETING

A. LOS ÚLTIMOS VEINTICINCO AÑOS DE MARKETING EN ESPAÑA Para tener una visión global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo que, para mi experiencia, está contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en nuestro país a través de los 25 hitos más importantes. Pensamiento lateral. El mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación. El marketing y la comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la búsqueda de nuevos caminos y horizontes. ¿Quién me iba a decir a mí en el año 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que años más tarde (2006) Kotler y Bono lo denominarían pensamiento lateral? Redes sociales. En la edición anterior del libro mencionaba en este apartado a Second Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le valió el premio en 2006 al empresario más innovador. Sin embargo, hoy en día las redes sociales son los verdaderos protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinámico y activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolución permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter… CRM. Hoy en día los clientes cambian de compañía con la rapidez de un rayo. Ante esto, la única alternativa es convertirlos en el centro de la compañía con la finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la información interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en función de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la información recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de clientes. Outsourcing. Tanto a nivel de contratación como de servicios, las compañías están viendo en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva. La externalización de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de ventas, la consultoría, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa líder en distribución de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnífico diseño, precio,

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imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del negocio. Cambios de estilo de vida. La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos. Auditoría de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones del área comercial y de marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rápida y victoriosa de un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se actúa de forma preventiva. De ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular, al menos una vez al año, evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Bases de datos. Un tema del que se está hablando mucho en estos últimos años, sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su manejo y actualización parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el reto no sólo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de información posible y siempre acorde a lo que indique la legislación vigente. Marketing de confrontación. Un término que me he permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un know how o «saber hacer» que vengo realizando desde hace tiempo. Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontación, saber planificar todas nuestras jugadas estratégicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actuásemos de modo impulsivo estaríamos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con éxito en el mundo empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuación. Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un

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gran valor añadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Hoy en día un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aquí donde la formación adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los deben complementar las diferentes técnicas de venta y comunicación con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la fórmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler. Fuentes de información. Una empresa de éxito y que quiera ser competitiva no puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de información válidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la información obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de entidades de crédito, el anuario de El País, informes sectoriales del ICEX, información de las Cámaras de Comercio, diferentes medios de comunicación… Pero a la hora de utilizar las diferentes fuentes de información toda la compañía debe tener en cuenta las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que esté perfectamente contrastada. Innovación. ¿Quién puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es más importante, sin un teléfono móvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 años ni siquiera existían en nuestras vidas. La innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automóvil, la informática, las telecomunicaciones… que evolucionan a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovación ha de estar en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestión. Canales de distribución. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a convertirse en las grandes locomotoras de la distribución, sin embargo, ahora son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribución ha evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional está siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en día, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribución. Comunicación externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: la comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A través de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicación externa pone a disposición de la empresa: el marketing directo, la esponsorización, las ferias, las RR PP, la comunicación corporativa, etc. Comunicación interna. Informarnos por los medios de comunicación o por el mercado de que nuestra empresa está atravesando una importante crisis económica, que se ha

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incorporado un nuevo director de expansión, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compañía está inmersa en un importante proceso de fusión, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicación interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todavía tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofía, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tablón de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo continuo de información esencial entre la empresa y el trabajador. Las ferias. ¿Cuántas veces hemos oído decir a alguien: «¡Qué semana más dura me espera!, me toca feria»? Y cuántas veces han oído decir el último día del salón: «¡Qué alegría! Hoy termina la feria». Pues probablemente, también miles de veces. Un error cada día más común ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, así como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto será posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atención no sólo al durante sino al antes y después del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar con el mercado. Franquicias. La franquicia se ha convertido en los últimos años en una clara alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco está alcanzando la madurez, el sector está reclamando urgentemente una clarificación, ya que como indica el último estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseñas en España, pero lo cierto es que sólo unas cuantas responden a la verdadera filosofía de la franquicia. Dicho de otra forma, si cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio, dispone de un know how o «saber hacer» transmisible y busca una expansión rápida con una inversión pequeña, ya puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de la franquicia. Fidelización. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el mercado, por ello, su fidelización es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia que no sólo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. ¿Quién no utiliza hoy en día alguna tarjeta del fidelización como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que atraemos únicamente a través de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiará con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigará con su indiferencia cuando se termine la promoción. La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los años en uno de los principales activos de las empresas.

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Patrocinio. Una variable de la comunicación externa en su doble vertiente, mecenazgo y deportivo, que está teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Sólo en el año 2009, la inversión que dedicaron a esta partida superó los 1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo están protagonizando los principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional como internacional. Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan nuevas fórmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de fidelización, los regalos promocinales, el patrocinio, etc. Blogs. Englobados en los social media, actúan como plataformas de uno o varios autores que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear opinión y debate, por lo que cumplen una de las principales máximas de la publicidad hecha a medida. Su forma de interactuar permite un marketing de ida y vuelta con un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral. Posicionamiento. La evolución del mercado en estos últimos 25 años ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las fábricas y las marcas en nuestra mente. Internet. Ha sido la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, empieza a ser un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Aunque todavía es una herramienta joven, tiene un gran potencial que aún desconocen en profundidad muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en día, la compañía que no está presente de forma activa en Internet, difícilmente será competitiva. Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creación e implementación de las diferentes estrategias de marketing. A través del móvil tiene un gran recorrido profesional, ya que las redes permiten un acceso cada vez más rápido y los terminales disponen de mayor memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al móvil crecen de forma exponencial dentro del sector de las comunicaciones y serán múltiples las novedades que se crearán, ya que en la segunda década del siglo XXI el móvil será la herramienta por excelencia del marketing. Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas españolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de

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contacto directo. Los más destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los últimos años un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se está cuestionando su verdadera efectividad por la mala atención que prestan. E-commerce. Después de la burbuja tecnológica del 2000, el e-commerce experimentó un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en día se está utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de información, aunque en algunos sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

B. EVOLUCIÓN Y FUTURO DEL MARKETING Aunque su nacimiento fuera en los primeros años del milenio anterior, en España tendríamos que centrarnos en los últimos años para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas. La época que nos está tocando vivir no sólo es una época evolutiva, sino de constantes cambios y muy rápidos, máxime cuando las nuevas tecnologías han adquirido un gran protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 años. El nivel de éxito se podrá medir por la cuota de mercado que tenía la compañía; en la actualidad este término está siendo reemplazado por la «cuota de cliente». Se trata de un

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cambio radical en la visión del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compañía debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes. Además, la introducción de las nuevas tecnologías está transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abriéndoles unas posibilidades difíciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensión estratégica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta dirección. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existían dos tipos de directivos: los rápidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por: Mayor formación e información del consumidor complementado con un mejor nivel de renta, por lo que los hábitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto más por su valor añadido que por su propia funcionalidad, de ahí el protagonismo del marketing de percepciones. La transformación de los medios de comunicación social, el protagonismo de internet y la segmentación de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada dé un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los años 80 vengo aconsejando: comunicación integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de interés de la empresa para orientarse más a aprovechar la relación a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones. C. DETERMINANTES DEL MARKETING Podríamos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y análisis es básico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales: Puede afirmarse que para la consecución de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las técnicas que se emplearán deberán ser necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas técnicas nos darán resultados diferentes en el mercado, en función de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que técnicas que han probado su eficacia en un determinado país, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una técnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos éstas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variación de los determinantes que influyen en ese país, concretamente y a título de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave.

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Otra consecuencia práctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilización de técnicas foráneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo «adaptar», con todo lo que significa, es mucho más apropiado en tales circunstancias que el de «adoptar». El número e importancia de los determinantes del marketing puede variar según criterios subjetivos del país y mercado. A continuación, se expone gráficamente una posible clasificación de estos elementos.

C. ÁREAS DE ACTIVIDAD QUE COMPONEN LA GESTIÓN DE MARKETING El carácter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creación de distintas teorías, opiniones encontradas y selección de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociología, Psicología, Economía, Estadística, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran número de caminos que podemos elegir de cara a la consecución de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad añadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarán la toma de decisiones. En cuanto a las áreas de actividad que componen su gestión se pueden resumir en seis: Investigación de mercados. Programación y desarrollo del producto, fijación de precios. Canales de distribución y logística.

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Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, relaciones públicas (RR PP), marketing directo, promoción, etc. Organización del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologías. Cada una de estas variables pueden ser manejadas según el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las técnicas aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilización en las empresas de éxito. Asimismo, la experiencia indica que a través de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cómo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irán aflorando en mayor o menor medida. D. EL MARKETING DENTRO DE LA EMPRESA Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra época. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoración, para así simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros días. El adagio típico de «el buen paño en el arca se vende» ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podría afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen paño en el arca «no» se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo dé a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarán suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos años para que en España empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicación de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE UU más de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing. Desde un punto de vista macroeconómico se advierte una fuerte correlación positiva entre el desarrollo del marketing en un país y su desarrollo económico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este índice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un país, puede utilizarse por aproximación. El desarrollo económico y social alcanza sus cuotas más altas en los países en los que sea mayor la preponderancia a la innovación y uso del marketing.

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Para ratificar esta idea que se está plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial del año 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune, sobre las 20 compañías mundiales más admiradas en el año 2006. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes economías nacionales ha refrendado a aquellos países que han apostado por la innovación. El último informe de la Comunidad Económica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro grupos según su evolución: países líderes, los que se sitúan en la media, los que se están recuperando y los que pierden terreno, donde se sitúa España. Competitivos de más a menos Ranking 20092010

Ranking 20082009

Suiza

1

2

Estados Unidos

2

País

Ranking 20092010

Ranking 20082009

Korea

19

13

1

Nueva Zelanda

20

24

3

5

Luxemburgo

21

25

4

4

Qatar

22

26

5

3

Emiratos Árabes Unidos

23

31

6

6

24

21

25

22

26

20

27

23

28

27

29

30

30

28

31

33

32

39

33

29

34

40

35

32

36

34

País

Singapur Suecia Dinamarca Finlandia

Malasia 7

7

Alemania

Irlanda 8

9

Japón

Islandia 9

10

Canadá

Israel 10

8

Holanda

Arabia Saudí 11

11

Hong Kong

China 12

17

Taiwán, China

Chile 13

12

Reino Unido

República Checa 14

15

Noruega

Brunei 15

18

Australia

España 16

16

Francia

Chipre 17

14

Austria

Estonia 18

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19



Bélgica

Tailandia FUENTE: World Eonomic Forum

En cuanto al ranking de las 40 empresas más admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboración con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compañías más apreciadas son aquellas que, además de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovación y la orientación al cliente. El predominio de espíritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 40 empresas más admiradas tan sólo nueve tienen su sede fuera de EE.UU. LAS ALL-STARS EN 2008 Puesto 1

Empresa Apple

Puesto 11

(EE UU)

Empresa Costco Wholesale

Puesto 21

Empresa Singapore Airlines

Puesto

Empresa

31

Toyota Industries (Japón)

32

DuPont

(EE UU) (Singapur)

2

General Electric (EE UU)

12

Uniter Parcel Service (EE UU)

22

Bank of América (EE UU)

(EE UU) 3

Toyota Motor (Japón)

13

IBM(EE UU)

23

Exxon Mobil

33

(EE UU) 4

Berkshire Hathaway (EEUU)

14

PepsiCo

24

(EE UU) 5

Procter & Gamble

15

(EE UU) 6

FedEx

16

Johnson & Johnson

Boeing

25

Target

34

Intel

(EE UU) 35

Northwestern Mutual (EE UU)

26

Anheuser-Busch (EE UU)

36

Walgreen

(EE UU) 17

Wal-Mart Stores (EE UU)

(EE UU) 27

Nestlé

37

(Suiza) 18

Honda Motor (Japón)

28

Hewlett-Packard (EE UU)

BMW

38

Microsoft (EE UU)

347

Xerox (EE UU)

19

(Alemania) 10

L'Oréal (Francia)

(EE UU) 9

AT&T

(EE UU)

(EE UU) 8

(EE UU)

(Finlandia)

(EE UU)

(EE UU) 7

Cisco Systems

Nokia

Deere

Coca-Cola

29

(EE UU) 20

Caterpillar (EE UU)

Best Buy

39

(EE UU) 30

Lowe’s (EE UU)

Sony (Japón)

40

Dell (EE UU)



FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

E. UTILIDAD DEL MARKETING Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro país una política de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicación; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinámica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementación, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, está cambiando y evolucionando de manera muy rápida, motivado principalmente por la coyuntura económica, la presión de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnológicos y globalización, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que sólo desde una óptica de marketing encontrarán respuestas satisfactorias. Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando aún la utilidad de las mismas, llegándose a tildar de ser poco éticas y contribuir únicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cómo, de manera fácil y a veces inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qué se cuestionaba. Se habla de las «argucias» del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fácil meter en el «saco común» del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratégico de marketing y ello da pie a que «plumas fáciles» en la crítica se afanen en demostrarnos «cómo engaña el marketing» sin saber cuál es la función real de aquello a lo que atacan. Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etcétera. Como he dicho anteriormente, la dinámica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolución nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.

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El marketing ha sido en nuestro país, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratégica. En el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automática el protagonismo de la situación y se le hará justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las empresas. F. VARIABLES BÁSICAS DEL MARKETING El marketing estratégico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisación, sino que, por el contrario, es fruto de la lógica, el método y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situación altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definición genérica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economía de mercado: Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ahí que la principal característica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestión. Mercado. Aunque se aborda mucho más ampliamente en un capítulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar físico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transacción. La complejidad de los target potenciales, así como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es óbice para que ésta sea una importante variable básica del marketing, pudiéndola definir como la sensación de carencia física, fisiológica o psicológica común a todas las personas que conforman el mercado. Percepción. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lógicamente los factores sociales, culturales y ambientales serán los que marquen los estímulos del marketing para su consecución. Demanda. Número de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deberá ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor.

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Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas. G. CONOZCAMOS MÁS EL MARKETING Dando por hecho su carácter interdisciplinario, tenemos que decir que el término marketing de origen anglosajón empezó a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareció un curso denominado «Métodos de marketing» impartido por Butler En nuestro país, fue en los años 60-70 cuando empezó a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupción de las multinacionales en España, pero ha tenido que transcurrir medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una óptica de marketing estratégico. Muchos autores han dado su definición de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosófico o a su aceptación empresarial. A nivel filosófico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre debía realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al igual que sucede con la mayoría de las ideas, su evolución ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y económico. La revolución industrial, la creación de grandes centros urbanos y comerciales, la especialización en el trabajo y las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfacción del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado más de una vez a comentar que desde un punto de vista filosófico, el marketing es la «lógica estructurada y metodizada», ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos común de todos, que es el «sentido común». A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y último la consecución de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el ánimo de dosificar más aún el término y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuación las definiciones dadas por los autores más reconocidos:

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«Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos y su valoración con otros» (P. Kotler). «Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la organización y a sus stakeholders» ( Asociación Americana de Marketing, AMA). «El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades» (P. Drucker). «Marketing es la acción de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad» (Goldmann). «Marketing es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas realizadas por las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado» (Rafael Muñiz). Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una división dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compañía para que se dé un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al mercado. Sería absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnífica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos. H. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DEL MARKETING Según Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos están fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campañas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mails raramente alcanzan un porcentaje de respuesta del 1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas potentes. No es de extrañar que los directores generales estén pidiendo más responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversión, antes y después de cada campaña. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarán siendo los primeros en reducirse cuando las compañías recorten costes. ¿Cuáles son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del marketing? La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente.

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La empresa no conoce bien a sus clientes. La empresa no controla a sus competidores. La empresa gestiona mal su relación con los grupos de interés. A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas. El proceso de planificación de marketing de la compañía es deficiente. Se tienen que reforzar las políticas de productos y servicios de la compañía. Los esfuerzos de creación de marca y de comunicaciones de la compañía son débiles. La empresa no está bien organizada para llevar a cabo el marketing. La empresa no ha utilizado la tecnología al máximo. I. PUNTO DE PARTIDA En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestión en el mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organización piensa y actúa de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cómo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestión requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hábitos para ponerse a la altura. La globalización de la economía está teniendo múltiples y variados efectos sobre la sociedad, el modo en que vivimos, los hábitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas profesionales… pero sobre todo está impactando de forma generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo tradicional de las compañías, para alcanzar uno nuevo basado en la integración global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visión estratégica del marketing. El mercado está teniendo una importante evolución no sólo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos últimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologías en el mundo económico han suscitado la necesidad de crear una nueva visión estratégica que hasta la fecha es difícil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que sí debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolución industrial, el descubrimiento de la rueda, etc. Los consumidores han tomado el relevo a la producción, ya que en la actualidad son los verdaderos artífices del interés de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofía del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos últimos años, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementación de un nuevo marketing.

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La realidad nos indica que la forma correcta de actuación en las compañías pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que él ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos públicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y así poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial más global, donde todos los demás departamentos se impregnen de su filosofía y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningún momento que la verdadera razón de ser de la empresa es la entera satisfacción del cliente, lo que conlleva el éxito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetración de las nuevas tecnologías y la plena integración en la era digital de todas las áreas de la organización empresarial están otorgando al marketing estratégico un importante papel como hilo conductor de toda la información del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento. Aquí abordamos el Marketing aplicado a las empresas sobre los pilares que le constituyen: Marketing Estratégico y Marketing Operativo. Para acercarnos al marco conceptual de estos pilares, los pondremos en una balanza para su estudio efectivo: 16.1. Marketing estratégico versus marketing operativo Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde estamos y dónde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cómo llegar. Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre otras: Segmentación de los mercados. Selección de mercados. Análisis de la competencia.

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Análisis del entorno. Auditoría de marketing. Posicionamiento de valor. a) Marketing Estratégico Para adentrarnos en el conocimiento del Marketing Estratégico, hacemos mención a una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas

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de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. a) Marketing Operativo a.1. La dirección estratégica Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora». Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: Definición de objetivos estratégicos: – Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. – Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. Planificación estratégica: – Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. – Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementación estratégica: – Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

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– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa: La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

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a.2. La cadena de valor en el marketing estratégico Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización. La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se coordinen éstos entre sí. a.2.1. La cadena de valor en la práctica La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del sector.

Figura 1. CADENA DE VALOR DEL SECTOR

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F

Figura 2. CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

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Figura 3. MAPA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS DE NEGOCIO DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

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a.3. Análisis competitivo El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis: Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

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1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociación con los proveedores. Poder de negociación con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera: 2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

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Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. 2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc. 3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. 4. Estrategia de actuación frente a la competencia Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo

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de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: – Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. – Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

a.4. Análisis DAFO El Análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en inglés SWOT: :

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D: debilidades.

Strengths: fortalezas.

A: amenazas.

Weaknesses: debilidades.

F: fortalezas.

Oportunities: oportunidades.


O: oportunidades.


Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso práctico del DAFO lo hemos incluido a continuación en el apartado DAFO del marketing (a.4.1.). En el cuadro adjunto indicamos el método práctico para la realización del análisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias: El número de espacios blancos para completar serán los que se consideren oportunos. Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

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Figura 4. CUADRANTE DE TRABAJO a.4.1. DAFO del marketing Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma subjetiva la situación actual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líderes a aquellas compañías que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cómo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el capítulo de «estrategias», pero la lectura del DAFO al marketing, que por

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cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratégica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Etcétera. Amenazas: Atomización del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicación social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. La improvisación está muy arraigada en el país. Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepción. La falta de ambición sana. Falta de visión y riesgo de la banca. Las crisis económicas. Etcétera. Fortalezas: Política receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptación por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelización. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora.

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No es caro. Etcétera. Oportunidades: Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologías. Globalización de la economía. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnológicos. Apoyo de los medios de comunicación. Mejor preparación y formación en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes públicos tengan visión estratégica. Lo español está de moda. Aparición de nuevos canales de distribución. I+D+i en alza. a.5. Las leyes inmutables del marketing Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder. 10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

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12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro. 18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo. a.6. Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG) El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una

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función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños. 1. Productos interrogante-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella». 2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los

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grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella». Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella». 4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser: Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras». Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán

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rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento. 5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento. 6. Diferentes tipos de estrategias genéricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la

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estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.

Figura 5. Matriz BCG

a.6. El cuadro de mando Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.

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En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada. Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuación. 1. ¿Cómo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:

Figura 6. ORGANIGRAMA

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Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes: Áreas de staff: – Organización y sistemas. – Jurídica. – Comunicación. – Responsabilidad corporativa. – Etcétera. Áreas de línea u operativas: – Marketing. – Comercial. – Financiera. – Recursos humanos. – I+D. – Producción. Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc. Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas. El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos: Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir. Plan de actuación, es decir:

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– Qué vamos a hacer para conseguirlo. – Cómo vamos a hacerlo. – Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino. Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan. 2. ¿Cómo se trabaja con el plan? En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el responsable: Marcará prioridades. Analizará los datos disponibles. Tomará decisiones. Establecerá un plan o calendario de trabajo. A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo: Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinación. A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisará: Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Análisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la próxima reunión. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión. Recursos necesarios. En su caso, formación específica. 3. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han

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conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica. 4. Áreas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si: Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo». El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. a.7. La matriz RMG La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20 años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.

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A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A título de resumen cabe resaltar de la matriz: Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente práctica. Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados. 1. Aplicación de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

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En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado. 1.1. Nivel de innovación en la compañía No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro. 1.2. Atención al cliente Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará negativamente en la imagen de la empresa. 1.3/4. Política de comunicación de la compañía (externa e interna) Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes. 1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.

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1.6. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 1.7. Política de fijación de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. 1.8. Capacidad de cambio Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric. 1.9. Fidelidad de la clientela A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del cliente. 1.10. Nivel de posicionamiento La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a

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nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva. a.8. Estudio y análisis de zonas Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:

Posición Objetivo

Actuación

Barranco Salir

Revisión absoluta

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre Mantenerse Saber estar 1. Barranco Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco». La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que opera. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen. 2. Pared Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.

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Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de marketing. 3. Semilla En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa. 4. Valle La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será trabajar en detectar las posibles áreas de mejora de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado. 5. Cumbre Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza». Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

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Figura 7. MATRIZ RMG Como indicábamos al principio, vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio. a.9. Posibles variables a analizar: sector franquicias Grado de liderazgo que tiene la marca máster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado. – Curso de iniciación. – Seminarios. – Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de marketing.

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Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del máster. Valoración de la franquicia dentro del sector. Grado de atención prestada a la competencia. Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos. Política de comunicación. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes. – Por parte del máster hacia los franquiciados. – Por parte de los franquiciados hacia el cliente. – Ratio de reclamaciones atendidas. Nivel de infraestructura. – Franquiciador. – Máster. – Franquiciado. Ratio de rotación de la franquicia. – Tiendas abiertas. – Tiendas cerradas. – Tiempo. Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock. Ubicación de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carácter empresarial del franquiciado. Bondad del producto. – Calidad. – Precio. – Grado del conocimiento del franquiciado. Grado de vinculación del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones.

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a.10. Variables recomendadas para el mundo de la red Contenidos y nivel de actualización. Usabilidad de la web. Estrategia de comunicación y promoción. Grado y capacidad de fidelización. Posicionamiento en los buscadores. Garantías de seguridad. Atención al cliente. Páginas vistas y tiempo de permanencia. Nivel de diseño. Soporte técnico. Protagonismo en las redes sociales. Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementación; este paso supone convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar. Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar: Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.

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Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarán unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor añadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del marketing de percepciones. Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos. Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one. 16.2. Marketing industrial Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuación un artículo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratégico, www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de Ingeniería de Bilbao, don Jesús M. Fernández Acebes, titulado «El marketing industrial: el gran desconocido». La realidad, hoy, del marketing industrial, después de bastantes años investigando el sector industrial de productos de alto valor añadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que «el cliente es el rey» o que se asista a múltiples ferias con stands de ensueño o que se tengan catálogos y vídeos de diseño, no significa que exista detrás una política de demanda como modelo de gestión. No deja de ser un marketing exclusivamente mimético. Se ha interpretado, al igual que en producción, como una técnica más. No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas. Marketing es una filosofía de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entrañas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestión centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lógico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensión. Ha sido demasiado tiempo con una educación en la dirección opuesta. Es imprescindible que se produzca una catarsis en el técnico. Debe asumir que la diferenciación ya no la encuentra el usuario ni en la máquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio técnico. La diferenciación sólo la encuentra en la relación. Y esto que se afirma no son especulaciones filosóficas, es lo que el usuario de la máquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos años en contacto permanente con él, se ha conseguido definir la pirámide de percepción de valor de este tipo de usuario:

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Es una pirámide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escalón. Inmediatamente que algún escalón de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escalón y ahí se queda hasta que siente que sus expectativas están satisfechas, en cuyo caso, reinicia el ascenso. La ascensión se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la máquina encaje con sus posibilidades, sólo si eso se cumple es cuando sube al peldaño de la máquina. Ya en ese peldaño, elegirá el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la elección, subirá al peldaño superior. En éste es donde analiza el cómo dará solución cuando tenga un problema. Es un análisis que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede más tener la garantía de verse atendido cuando exista un problema que la marca «estratosférica» que siempre se ha soñado. Una vez elegido el proveedor, es cuando sube, por último, al cuarto escalón. Si el proveedor elegido le satisface en este escalón, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo podrá seguir eligiendo, pero no le será fiel. El servicio técnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel. No es nada exagerado, por tanto, afirmar que sólo podrá haber marketing industrial si existe el profesional relacionador –el closer–. Sólo este profesional sabrá estar en ese último escalón, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la auténtica diferenciación. Ya se ha visto que sólo el marketing industrial podrá ser una realidad si, primero, hay una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la práctica lo que se defiende teóricamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un cliente. La experiencia dice que la revolución que implica la implantación del marketing industrial en una empresa, sólo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condición sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestión de tiempo. Serán unos u otros, será más o menos pronto, pero al final, la empresa tendrá una efectiva política de demanda como modelo de gestión. El proceso de implantación de marketing industrial que a continuación se describe es el que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general –al comprobar que, a pesar de fabricar cada día mejores máquinas, de tener un precio con síntomas de congelación y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta más complicado conseguir clientes rentables y que éstos se queden para siempre– se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusión de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado espléndidamente le permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, además, es necesario algo más y ha intuido que ese algo más no viene por más de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa intuición es lo que le hace tener la inquietud a la que se hacía referencia con anterioridad. El proceso tiene tres estadios, que tendrán diferente duración según lo existente en la empresa:

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El primer estadio corresponde a la investigación. Este estadio se apoya en el trípode formado por: Las variables que conforman la pirámide de valor del usuario. El mapa de posicionamiento. Las fortalezas y debilidades. Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo más habitual, o es muy genérico y tópico. El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definición de las herramientas necesarias para la gestión. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que a continuación se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestión, así como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son: Ficha operativa del cliente. Segmentación de la clientela. Panel referencial. Panel de ventas. Panel de evaluación cualitativa. Radar del mercado. Y el tercero, y último, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, ¿qué hay que hacer? y ¿cómo hacerlo? y, por otro, ¿quién lo hace?, lo cual se hace a través de las respectivas respuestas. ¿Qué hay que hacer?: «Acercarse al cliente». ¿Cómo hacerlo?: «Desde la amistad» (la unión de estas dos respuestas es la definición de closing). ¿Quién lo hace?: «Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empatía» (definición de closer). Éste es el proceso. Si hay determinación, paciencia y pedagogía, el marketing industrial será una realidad en la empresa y sólo entonces, sí que existirán muchas posibilidades de tener clientes que se queden para siempre.

16.3. Productos versus servicios Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:

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La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos. Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. España se está convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía de mercado, el sector servicios ocupará un porcentaje mayor al de producción, de ahí que haya considerado interesante traer a este capítulo, como información complementaria, algunas de las últimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sería motivo de un nuevo libro: marketing político, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecológico, Internet, etc. A) Mobile marketing Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido ya que el móvil ofrece y ofrecerá infinitas utilidades. En la actualidad está plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaña a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografías, escuchar música, consultar el correo electrónico o ver la televisión. Pero las posibilidades son infinitas ya que podrá

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interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitirá tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinión, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc. B) Marketing bursátil El punto de partida de este «nuevo marketing», perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing bursátil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, ¿cómo se aplica el marketing bursátil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qué. Además, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentación, la determinación del público objetivo y el posicionamiento a la penetración en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave está en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisión el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qué algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing bursátil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrán enormes incrementos de valor. C) Marketing viral Aunque se aborda más ampliamente en el capítulo de Internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y máxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite la difusión de un mensaje, partiendo de un pequeño núcleo emisor, que se multiplica por la colaboración de los receptores y su difusión generando un efecto piramidal que crece geométricamente. D) Marketing de guerrillas O también denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campañas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campañas Virgin, Harley Davidson, etc.

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E) Marketing relacional Tiene como objetivo el crear relaciones sólidas y satisfactorias con los clientes. Esta relación ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lógicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. F) Marketing interno Día a día ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compañía para que su cliente interno o trabajador colabore de forma más eficiente en su rentabilidad y productividad. Difícilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. G) Marketing social Podríamos decir que el marketing social, también denominado marketing con causa, consiste en la dedicación de recursos económicos o técnicos a actividades de asistencia y protección social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. Así, por ejemplo, en el ámbito externo, la vinculación con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compañía y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promoción de sus productos y a la fidelización de sus clientes. Por lo que ser refiere al ámbito interno, también s e obtienen importantes beneficios relacionados con la gestión de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivación de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cuál es la causa –que tiene que ser compatible con la actividad de la compañía– y las organizaciones más adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia específica para llevarlo a cabo. Pero, aquí no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que está de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la auténtica convicción de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado.

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16.4. Marketing de servicios Una vez más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliación del concepto de marketing, sin mencionar en ningún momento una diferenciación al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos. Por ello, la justificación habría que buscarla en la propia práctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la única pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de éstas al sector específico. Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son sólo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender bebidas o automóviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc. Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de «adaptar» frente a la errónea de «adoptar». El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilización de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliación del concepto tradicional. Éste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las características específicas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formación, seguros, turístico, banca, juego, etc., mercados que están tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un país: marketing cultural, sector público, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atención que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor añadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un

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determinado producto. Para dejarlo claro expondré el ejemplo de El Corte Inglés que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomésticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informática...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor añadido que aporta (atención al cliente, parking, portes gratuitos, financiación, devolución del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Inglés son idénticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios. 16.5. Marketing mix

Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a través de su combinación o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «cuatro pes», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por «p»: Product --> Producto Place --> Distribución - Venta Promotion --> Promoción Price --> Precio Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Según nuestro criterio existen otras variables que también marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qué punto puede variar la fijación del precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico; por tanto, podemos afirmar que el éxito de una empresa vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarán los objetivos marcados. Sin embargo, la evolución del mercado ha hecho que del también denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o «cuatro ces», donde el futuro comprador es el centro de atención de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

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Semana 17.


NEGOCIAR GANAR-GANAR

Documentación: “Microsoft-Excel-aplicado-contabilidad”; “Modelos-normativos-gestióncalidad”; “Organización-eventos”; “Modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistemaintegrado-gestion”.

Aquí abordamos cómo negociar, cómo mejorar nuestras negociaciones con los demás, la regla 3/4/3/ en las negociaciones y las dificultades en la comunicación. 17.1.

Cómo negociar

Si oímos el término “negociación”, ¿en qué pensamos? Pensamos en palabras como: conflicto, discusión, acuerdos comerciales, política internacional o problemas laborales. Todos nos vemos envueltos en negociaciones diariamente. · Cuando llegamos con el coche a una rotonda y hay varios coches más. · En casa para repartirnos la limpieza de la casa, lavar la ropa, ir a comprar o sacar a pasear al perro. · Cuando queremos influir en alguien para que cambie su punto de vista. Estas situaciones son negociaciones. En esta lección vamos ver algunas habilidades que se requieren para gestionar bien este proceso. En otros términos, ¿cómo ser un negociador efectivo? o ¿cómo no tener que sacar a pasear al perro? 1.

Cómo negociar con éxito

Cabe plantearnos: ¿Qué supone ser un negociador excelente? ¿Sabemos negociar? ¿Cómo prepararnos para negociar? ¿Qué estrategias y tácticas se pueden seguir? ¿Cuáles son las habilidades y competencias clave necesarias para la negociación y resolución de conflictos? ¿Qué estilos de negociación podemos utilizar? ¿Cómo puedes desarrollar el estilo de negociación óptimo en cada ocasión? Por lo que es importante retener el proceso de negociación: 1) Entender el proceso para negociar y resolver conflictos con éxito; 2) Conocer tácticas y estrategias a aplicar en una

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negociación; 3) Conocer diferentes estilos de negociación y valorar su aplicación en diferentes situaciones; y 4) Saber cómo negociar. Intentaremos dar respuesta a los cuestionamientos marcados en aras a la comprensión del proceso de negociación. En cuanto a si sabemos negociar, qué mejor que plantearnos un cuestionario que lo dirima por nosotros. Llegados a este punto, nos adentramos a la preparación de la negociación por fases: 1) Fases a) Consideraciones previas. “No hay ningún problema de negociación que sea igual que otro”. Algunas negociaciones parecen necesitar un sencillo sí o no, o una clase de respuesta del tipo tuyo o mío. Otras involucran múltiples temas o más de dos negociadores, que pueden hablar en nombre propio o estar representado a un cliente. Existen negociaciones que exigen mucha creatividad para ensamblar las necesidades subyacentes de los negociadores a fin de crear soluciones innovadoras. Otras, en cambio, necesita tanto objetividad como legitimidad. Para que un negociador esté bien preparado necesita tiempo, energía y esfuerzo. Debe saber asignar prioridades a sus esfuerzos y tomar buenas decisiones sobre la forma de invertir su tiempo. Aunque no existen soluciones como las de "pintar siguiendo los números" que le digan exactamente la forma de prepararse para cada tipo posible de negociación, las siguientes preguntas de diagnóstico le ayudarán a determinar en qué lugar puede invertir usted más tiempo de preparación y la forma más productiva de hacerlo. A medida que te adentres en la negociación, puede que cambie tu forma de pensar con respecto a los retos más importantes. b) Preguntas previas para reflexionar. Considere el siguiente grupo de preguntas. Representan algunas preguntas o problemas típicos que surgen durante la negociación. Elige el grupo que te intrigue más. b.1) Intereses. Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores. Así mismo, lo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores. ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas? ¿Por qué quiero lo que quiero? ¿Estoy seguro? ¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mí? ¿Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia? ¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera en su lugar? b.2) Opciones. Posibles acuerdos que podemos alcanzar.

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¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno que gana y otro que pierde? ¿Se trata de una situación en la que las dos partes tienen algo que ganar? ¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles? ¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de brainstorming sobre las posibilidades? ¿Hemos llegado a un punto muerto? b.3) Alternativas. ¿Pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo? ¿Pienso que tiene más poder que yo? ¿Que el más poderoso soy yo? ¿Sé lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo? b.4) Legitimidad. Los criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a todos lo participantes de que un acuerdo propuesto es justo. ¿Me preocupa que puedan atracarme? ¿Me tratan injustamente? ¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del motivo por el que mi propuesta es justa para ellos? ¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera de acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos? b.5) Comunicación. ¿Sé lo que quiero escuchar? ¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática todo lo que digan? ¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros? ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que me escuchen? b.6) Relaciones. ¿Es probable que esté a la defensiva? ¿Podría ser que esta negociación lesionara la relación interpersonal? ¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro? b.7) Compromiso. Opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo. ¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar? ¿Me estoy acercado al momento de tomar una decisión? ¿Hay más cosas por hacer después de que todos digamos "sí"? ¿Tengo claro quién tiene autoridad para comprometerse? c) Buscar información. Obtener la máxima información Para obtener la máxima información de la parte contraria hemos de: c.1) Investigar la historia del problema. ¿Cuándo se originó? ¿Qué medidas se han tomado? ¿Resultados? ¿Por qué no se ha negociado todavía? c.2) Intentar conocer la percepción que la otra parte tiene de nosotros c.3) Valorar cuánto se juega cada parte ¿Cuál es la necesidad de llegar a un acuerdo? c.4) Conocer qué pretende la parte contraria. No hemos de pensar sólo en lo que nosotros queremos. Si no satisfacemos los intereses de la otra parte no aceptarán el acuerdo. Hay que buscar opciones. c.5) Valorar los posibles acuerdos

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c.6) Comprender la forma de negociar de la otra parte y cuáles pueden ser sus límites máximos y mínimos. Aunque es mejor no centrarse en las posiciones, sino en los intereses. Pensar en mínimos y máximos acaba con la creatividad del proceso, hace que todo se convierta en una relación de fuerzas. ¿Qué pasa si sólo nos fijamos en el precio de un coche? d) Establecer objetivos. La búsqueda de información sirve para estabñecer objetivos: d.1) Identificar nuestras motivaciones y las del oponente. d.2) Adaptar la oferta de negociación a las necesidades de ambos. d.3) Prever con suficiente antelación las posibles objeciones. d.4) Preparar la estrategia argumental y demostrativa. d.5) Además, hay que estar abiertos a información adicional que irá emergiendo. e) Preparar estrategias y tácticas. Durante los procesos de negociación podemos utilizar distintos tipos de tácticas. Por ejemplo: e.1) Gran Muralla o Disco Rayado. Consiste en ser inflexible y en no ceder. Desgasta a la otra parte indicando que no hay alternativas. Se estructura la situación para que sólo una parte pueda hacer concesiones. Es una táctica para que el otro haga algún tipo de concesión de entrada. e.2) Amenazas. Una amenaza es presión. A veces las amenazas conducen a que la otra parte también las haga, dañando la relación y la negociación. Un buen negociador no debe recurrir a esta táctica. e.3) Receso o retraso calculado. Pedir un aplazamiento de tiempo corto para considerar algunos aspectos de la negociación. Se pospone la decisión. e.4) Señuelo falaz. Atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras presiones. La forma más antigua es hacer una afirmación falsa: "Este coche sólo tiene 15.000 Km. y lo conducía una anciana de Tarragona que nunca pasaba de 80 Km. por hora". f) El argumentario. Para ser convincente un argumento debe contener tres elementos: f.1) Enunciado. Intenciones. Por ejemplo: "Deseo que en los presupuestos de personal para el año que viene se contemple la asignación de otra persona a mi departamento" f.2) Prueba: Testimonios de apoyo: "Durante dos años ha trabajo el departamento con el mismo personal y el incremento de notable ha sido considerable, y ha aumentado la producción un 15%" f.3) Argumento. Razonamientos en los que se apoya el enunciado: "Esto ha repercutido considerablemente en los beneficios lo que nos garantiza, sin riesgo alguno, la posibilidad de contratar a otra persona y aumentar todavía más la producción".

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2.


El desarrollo de la negociación

1) Buscar legimitidad. Presentar argumentos Convencer y persuadir mediante argumentos demostrables y no decir "pongámonos de acuerdo en esto porque es lo que yo quiero". Si no sabemos argumentar acabaremos o bien amenazando al otro o bien aumentando las concesiones. Para convencer es necesario · conocer los atributos de la oferta. · descubrir las motivaciones o necesidades de la otra parte. · utilizar sólo argumentos que representen ventajas para el otro. · exponer los argumentos en lenguaje positivo. 2) Refutar las objeciones Para ello podemos: · Responder con un argumento. · Aceptar una parte de la objeción y después argumentar. · Hacer de abogado del diablo (poner al otro en nuestro lugar). · No responder, no entrar en el juego. 3.

Las concesiones y el Acuerdo

1) Las concesiones · En cada oferta primera hay que fijar el límite muy alto, por encima de nuestro. objetivo. Esto influye psicológicamente en la otra parte. La diferencia es el margen para ceder. · Un límite alto motiva a conseguirlo. · La propuesta tiene que ser coherente y defendible. 2) Cómo lograr el acuerdo · Solicitar a la otra parte en qué aspectos quiere más información. · El oponente debe ver los beneficios de nuestros argumentos. · Resumir todas las ventajas que ha obtenido la otra parte (tranquilizar al oponente). · Intenta guardarte algún comodín (beneficio adicional) o "as bajo la manga" por si siguen las objeciones. · Se humilde, no alardees de haber conseguido más beneficios que el oponente. 3) Tipos de acuerdo · Win-win. Se reconoce al interlocutor como una persona legitimada para defender sus propios objetivos, no buscamos hacer valer una posición superior de poder, queremos un acuerdo, se supeditan los intereses individuales a los compartidos, se es paciente y se busca el momento para negociar, identificando adecuadamente las necesidades y motivaciones. Es la mejor opción.

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· Lose-win. Pierdo yo- Gana él. · Lose-lose. Perdemos los dos. · Win-lose: fuerte competitividad, los objetivos del otro son obstáculos que hay que derribar, se utiliza la presión, se buscan los puntos débiles del enemigo. 3.

Diferentes estilos para negociar

1) Diferentes estilos · Formalista. · Cooperativo. · Diplomático. · Impositivo. 1.1) Formalista Su objetivo: Cubrir su motivación con la sensación del deber bien hecho. Su perfil: · Meticuloso y perfeccionista. · Cauteloso y distante. · Decisiones basadas en reglamanetos. · Resistente a la presión. · Dispuesto largas negociaciones. · Testimonios por escrito. · No se implica emocionalmente. · Exige el cumplimiento del acuerdo. 1.2) Cooperativo Su objetivo: Evitar la confrontación y encontrar una solución cordial y aceptable para ambas partes. Su perfil: · Estilo partenal · Busca la armonía y los puntos en común · Se implica afectivamente · Facilita la información · Gran habilidad de relación · Cede de forma generosa · Escucha más que habla · No manipula y busca la cooperación 1.3) Diplomático Su objetivo: Buscar el equilibrio entre las partes, intentando que los beneficios sean interesantes para ambas partes. Su perfil:

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· Acentuada prudencia. · Se muestra firme si es necesario. · Es paciente, analítico y equilibrado. · Gran capacidad de diálogo. · No trata de dominar pero es directo en los planteamientos. · No se compromete con lo que no puede cumplir. 1.4) Impositivo Su objetivo: Vencer en la negociación a costa de la otra parte. Su perfil: · Firme, duro, impetuoso. · Pretende llegar pronto al acuerdo. · Emplea el poder y la fuerza como elemento motivador. · Analiza cada argumento y pone objeciones. · No muestra cansancio y dedica el tiempo necesario a negociar. · Habla más que escucha e intimida con el lenguaje verbal. · Quiere la mayor parte del pastel. 2) ¿Cuál es tu estilo de negociador? Como no existen fórmulas mágicas: · Elige el creas más adecuado. · No rechaces de entrada los motivos de la otra parte. · Intenta que todas tus respuestas sean positivas, lógicas y razonadas. · Sé firme pero no inflexible y no acorrales a tu adversario. · Y recuerda que siempre es importante que se pueda crear un clima de confianza y cordialidad. 17.2.

Cómo mejorar nuestras negociaciones con los demás

El mejor modelo de negociación con los demás, es el negociar nuestras deudas. Así, si queremos mejorar nuestra situación financiera, una decisión importante que debemos tomar es la de salir de nuestras deudas. Las deudas son un problema que aqueja a muchas personas hoy en día, ello debido, sobre todo, a que cada vez existen más empresas que otorgan créditos de consumo, y a que cada vez existen mayores facilidades para acceder a estos créditos.

Puede que algunas deudas sean necesarias tales como las deudas contraídas para adquirir una vivienda o una inversión; pero otros tipos deudas, tales como las deudas

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contraídas por préstamos personales no hacen más que impedirle a las personas crecer financieramente. Si en estos momentos tienes un alto nivel de endeudamiento y quieres remediar tu situación, o simplemente quieres reducir tus deudas y liquidarlas lo más pronto posible, te presentamos a continuación un método conformado por 8 pasos que te permitirá salir de tus deudas: 17.2.1. Conocer tus deudas El primer paso consiste en informarte bien sobre las deudas que tienes en estos momentos. Para ello, debes elaborar una lista en donde señales quiénes son tus acreedores (a quiénes les debes), cuánto te falta pagarles (el saldo de las deudas), cuáles son los costos de cada deuda (las tasa de interés que te cobran), el pago mínimo que te exigen, y la fecha en que debes realizar los pagos. Esta lista, en una primera instancia, te dará una idea del monto total que debes (la suma de todas tus deudas), te servirá para planificar el pago de tus deudas, y te servirá como motivación para salir de éstas y cumplir con lo planificado. 17.2.2. Dejar de adquirir más deudas El siguiente paso consiste en dejar de seguir adquiriendo más deudas. Si quieres salir del hoyo en que estás, debes dejar de seguir cavando; si quieres salir del problema de tus deudas, debes dejar de seguir adquiriéndolas. Por tanto, debes dejar de usar las tarjetas de crédito, dejar de solicitar más préstamos o créditos personales o de consumo, y dejar de comprar al crédito. Debes adquirir la costumbre de comprar al contado, y si no puedes comprar algo al contado, simplemente no debes comprarlo. 17.2.3. Buscar mayores ingresos de dinero El siguiente paso consiste en buscar mayores ingresos de dinero que te ayuden a pagar tus deudas. Para ello, podrías buscar un aumento de suelo, buscar un mejor empelo, aumentar las ventas de tu negocio, o buscar nuevas fuentes de ingresos, etc. Podrías también buscar algún dinero adicional, por ejemplo, al realizar algún trabajo extra, o al vender algún activo que poseas.

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Otra alternativa podría ser pedir un préstamo familiar, un préstamo a tu empresa, o un préstamo al banco en donde te cobren una tasa de interés menor a la tasa de interés que debes pagar por tus deudas, por ejemplo, un préstamo sobre el valor de tu propiedad. 17.2.4. Reducir gastos Puede que buscar mayores ingresos de dinero te resulte una tarea complicada en el corto plazo, pero algo que es muy probable que sí puedas hacer es reducir tus gastos. Para reducir tus gastos debes buscar siempre la manera de gastar menos, evitar gastos innecesarios, y consumir menos. Por ejemplo, podrías procurar comprar algunos artículos usados en vez de nuevos, comer más seguido en casa, buscar siempre ofertas o descuentos, comparar bien precios antes de comprar algo, consumir menos electricidad y energía, etc. Una forma de ayudar a reducir y controlar tus gastos es elaborando un presupuesto personal. 17.2.5. Negociar deudas El siguiente paso consiste en negociar tus deudas con tus acreedores. Para ello, debes comunicarte con tus acreedores, ser sincero con ellos, explicarles tu situación, y buscar algún acuerdo favorable que te permita reducir tu deuda u obtener mayores facilidades para pagarla. Luego de negociar con ellos, es probable que te sorprendas de las facilidades que muchos de ellos te darán, ya sea una disminución de la tasa de interés, una disminución de los pagos mensuales (por ejemplo, al extender el plazo de la deuda), una eliminación de recargos, un congelamiento en los pagos, e, incluso una disminución de la deuda (por ejemplo, al pagar una parte al contado). 17.2.6. Consolidar deudas Un paso opcional, en caso de que tengas varias deudas consiste en consolidarlas. La consolidación de deudas cosiste en agrupar todas las deudas personales (saldos de tarjeta de crédito, préstamos personales, etc.) en una sola. Al consolidar tu deuda, no sólo logras simplificar los pagos de tus deudas (ya que sólo tendrías que realizar un solo pago mensual), sino que te permite lograr disminuir las cuotas mensuales (ya que te permite extender el plazo de la deuda) y, sobre todo, disminuir tu deuda (ya que te permite una tasa de interés menor a las tasas de interés de tus demás deudas).

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Para consolidar tus deudas, debes acercarte al banco y solicitar un préstamo de consolidación de deudas, a una empresa de tarjeta de créditos y solicitar que consoliden todas tus tarjetas de crédito en una sola, o a cualquier entidad financiera que ofrezca este servicio. 17.2.7. Determinar un monto para el pago de deudas El siguiente paso consiste en determinar un monto de dinero con el cual puedas pagar tus deudas. Este monto debe ser suficiente para cubrir el pago mínimo de tus deudas, pero también debe permitirte realizar pagos adicionales que te permitan cancelar tus deudas lo más pronto posible. Para determinar este monto, también es recomendable guiarte de un presupuesto personal; por ejemplo, podrías determinar que este monto esté conformado por la diferencia entre tus ingresos y egresos mensuales (saldo mensual), o determinar que corresponda a un porcentaje del total de tus ingresos, por ejemplo, al 10%. Si luego de hacer tu presupuesto, no logras obtener un monto que cubra los pagos mínimos de tus deudas, o que no te sea suficiente para acelerar la cancelación de éstas, debes buscar mayores ingresos de dinero, o buscar reducir aún más tus gastos. Un consejo es que si tu nivel de deudas es muy elevado, no destines todo tu saldo mensual al pago de tus deudas, sino que destines una parte también a la creación de una bolsa de ahorro que puedas utilizar en caso de emergencia o para futuras inversiones. La razón de ello, es que si destinas todo tu saldo mensual al pago de tus deudas, con la idea de recién empezar a ahorrar después de haber saldado todas tus deudas, probablemente pasen varios años antes de que empieces a ahorrar para el futuro (lo cual es contraproducente), y probablemente te desanimes pronto y nunca llegues a la parte del ahorro. En cambio, si pagas tus deudas, a la vez que ahorras dinero, sentirás que estás progresando financieramente. 17.2.8. Pagar las deudas Una vez que hayas determinado el monto que será destinado al pago de tus deudas, el siguiente y último paso para salir de tus deudas consiste en empezar a pagarlas. Con el monto que has destinado para el pago de tus deudas, debes pagar los montos mínimos (para evitar las moras), y con el dinero que reste (que debe ser el mayor posible), debes ir cancelando tus deudas, empezando por aquellas que tengan el mayor costo, es decir, las que tengan la mayor tasa de interés.

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Aunque una alternativa es empezar cancelando las deudas en las que te falte menos por pagar, es decir, las que tengan un menor saldo, de modo que puedas librarte rápidamente de las pequeñas deudas, y así sientas una mayor motivación para la cancelación de las demás. 17.3.

La regla 3/4/3 en las negociaciones Recopilando lo visto hasta ahora, hay tres posibles resultados para una negociación: - Perder-perder. - Ganar-perder. - Ganar-ganar.

Ahora bien, hay cuatro estilos de negociación: - Amigables: se centra en desarrollar la relación. - Impulsadores: se centra en resultados concretos. - Analíticos: se centra en explorar metódicamente todas las opciones. - Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras. Y hay tres elementos fundamentales de una negociación: - La información; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociación. - El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar. - Formular muchas preguntas para obtener la máxima información y saber escuchar. Por ende, los negociadores efectivos obtienen más escuchando que hablando y han de analizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente, buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa más adecuada y aplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar y enfrentarse al problema objeto de la negociación, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte. 17.4.

Las dificultades en la negociación

Negociación es comunicación. En primer término, hay dificultades en la comunicación cuando: 1 Cuando una persona no reconoce los logros de otra y dice que "todo lo hace mal". 2 Cuando una persona manda un doble mensaje y es contradictorio. 3 Cuando una persona ignora a otra. 4 Cuando se culpa a una persona de la situación de otra. 5 Cuando una persona supone o "adivina" lo que piensa o siente la otra. 6 Cuando se utilizan las palabras "siempre y nunca". 7 Cuando no se escucha al otro. 8 Cuando una persona siempre se está adelantando al futuro de manera pesimista.

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17.4.1. La Programación Neurolingüistica Para solventar las dificultades de comunicación en la negociación, es primordial y básica la Programación Neurolingüística (PNL). La PNL constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales. Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de la PNL, que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir, Erickson y Perls) conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas. La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos. Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos. Es como si tuvieramos incorporado una "Máquina de la verdad" que podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos. 17.4.1.1.

Postulados de la PNL

Cualquier corriente dentro de las ciencias humanas, para que tengan sentido y validez, se apoyan en algunos postulados o hipótesis de orden filosófico. En PNL estas hipótesis se llaman “presuposiciones” o “postulados”. Estos son los cimientos en los que se basa PNL para darle un sentido a lo que los seres humanos hacen o dicen y estos postulados conforman la base para la eficacia de PNL. PNL, se basó en la experiencia y el modelaje hecho a personas competentes en sus diferentes campos para formularlos. Observó los comportamientos y capacidades de ellas y cómo estos se apoyaban en creencias que los explicaban y que aparecían en las actitudes de estas personas. Lo importante de estas presuposiciones o postulados es saber que no son para justificar la conducta humana, sino para poder entenderla mejor. Los postulados básicos de la PNL son:

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1.- Toda comunicación es redundante. esto quiere decir que el ser humano comunica, no solo con lo que dice, sino con lo que hace o expresa corporalmente. Por lo que pensar que solo se comunica con el lenguaje es un error. La comunicación tiene varias vertientes como lenguaje, gestos, ademanes, respiración, movimientos oculares, tono de voz, en fin, el cuerpo siempre comunicará cualquier cosa que pensamos o sentimos. El ser humano por el simple hecho de existir está comunicando continuamente. Hasta el no comunicar nos comunica algo, el hecho de que no se quiere comunicar. Pongamos más atención cuando alguien se comunica con nosotros. Aprendamos a no solo escuchar, sino también a observar a la persona, esto nos puede comunicar mucho más que sus palabras. 2.- El significado de tu comunicación es la respuesta que obtienes. dependiendo de la manera como te comuniques siempre habrá una reacción. Este postulado nos hace caer en cuenta de que el otro responde de cierta manera debido a la comunicación que hemos tenido con él. Normalmente nos quejamos de la actitud del otro sino ponernos a pensar qué hice yo para que el otro respondiera con esa conducta. Si fuiste vago en tu comunicación, obtendrás una respuesta vaga, cuantas veces damos órdenes imprecisas y nos enojamos porque no se cumplieron como nosotros queríamos, creyendo que el otro tiene que adivinar lo que estoy pensando; si fuiste agresivo, obtendrás una respuesta agresiva, de enojo, o por el contrario puedes tener una reacción de timidez. Cuantas veces mi marido o mi esposa me gritan y no me doy cuenta de lo que hice o dije para provocar su respuesta, sino al contrario me pongo también a gritar, declarando la guerra. Si no pones atención cuando se quieren comunicar contigo, no te quejes que en otra ocasión te ignoren. Que tan seguido mi hijo quiere decirme algo y estoy muy ocupado viendo la televisión o haciendo algo “importante” y le digo “ahorita no, después”, y luego no sé porque razón no me hace caso cuando yo le digo algo. Por lo tanto procuremos comunicarnos con amabilidad y claridad con los que nos rodean y aprendamos a terminar con esas respuestas de los demás que nos incomodan, dándonos cuenta de nuestro propio comportamiento para con ellos. 3.- La gente responde al mapa de su realidad, no a la realidad misma. esto quiere decir que cada ser humano tiene su propio cúmulo de experiencias que lo conforman como un ser único e irrepetible. El mapa se forma de las vivencias familiares, culturales, del medio ambiente, etc. y de cómo la persona va filtrando cada una de ellas. Muchas veces entre hermanos estos tienen diferentes percepciones y opiniones sobre el mismo hecho vivido en su niñez. Alguno puede estar molesto, a otro no le importó, y al otro ya se le olvidó. Y esto se debe a que cada uno lo percibió de distinta manera. El mapa es individual y por lo tanto aquí se marcan las diferencias entre las personas. Por otro lado los valores o la falta de ellos también forman parte del mapa personal. La flexibilidad, la honradez, la lealtad, la puntualidad, la disciplina, el respeto, etc. son o no son parte del mapa de las personas, dependiendo del bagaje de cada quién. En vez de molestarnos y enojarnos porque el otro no entiende lo que es la puntualidad de la misma manera que yo, pensemos en que el otro piensa diferente sobre esta. No nos frustremos porque el otro no piensa o actúa como nosotros pensamos que debería hacerlo. Ya que ante una misma realidad las personas responden de diferentes maneras. Ellos actúan y piensan de otra manera, no por fastidiarnos, sino simplemente porque son diferentes personas. Empecemos a meditar sobre los tres presuposiciones de la PNL para empezar a entendernos y entender a los otros. En aras de la aplicabilidad de las presuposiciones de la PNL, seguiremos unos tips particular para ventas.

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17.4.1.2.


Tips de PNL para ventas

¿Por qué algunos venden casi lo que sea sin dificultad y a otros les cuesta promover un buen producto? No se trata de hipnotismo ni presión, con estos prácticos tips de ventas puedes mejorar tus ventas realmente ayudando a tu cliente. 1. Calibra al cliente. Esto quiere decir que lo primero que hay que hacer es saludar al cliente con una buena sonrisa y luego quedarse callado y observar al cliente. Ver si es una persona visual, auditiva o kinestésica. Brevemente la persona visual se viste cuidadosamente y su lenguaje también va en función de elementos visuales como “quisiera ver”, “puede mostrarme”. La persona auditiva se viste tradicionalmente y es más pausada en su forma de ser y seguramente dirá cosas como “¿me puede explicar cómo funciona esto?”, ésta querrá escuchar y la kinestésica es una persona que se viste cómodamente y tiene una energía más tranquila y querrá tocar y sentir el producto. Trata de definir en estos pocos instantes qué tipo de cliente tienes enfrente. 2. Crea empatía. Esto es meterse en el mismo canal que el cliente. Si el cliente es reservado, tú también tranquilo, si el cliente habla de prisa, habla igual que él, si se mete la mano al bolsillo, haz lo mismo. Además síguelo en el lenguaje que usa, si usa términos visuales, háblale en términos visuales del producto. Es importante no querer adivinar qué quiere el cliente, eso molesta mucho. Mejor pregunta qué busca y escucha y trata de averiguar sus necesidades y su interés en el producto primero. 3. Compara y analiza. Compara el producto en cuestión con otros en la misma tienda. Habla de las ventajas y desventajas. Enseña cómo funciona en forma breve. Habla de los beneficios de tener este producto y la ganancia que puede ofrecer. Sé honesto y si tienes que decir, “este es más caro que los demás, sin embargo, ofrece mayor rendimiento y garantía”, está bien porque empezará a confiar en ti. 4. Evita la resistencia. Hay clientes que hablan mal de los productos o los precios, está bien, no lo tomes personal, no es contra ti. Es tu trabajo ilustrar al cliente sobre los diferentes productos. Ante cualquier oposición, crítica o comentario negativo, lo mejor es decir, “estoy de acuerdo con Ud., el precio es elevado”, “admito que el color podría ser más atractivo”, “respeto su opinión al respecto” y fluir con el cliente para que no sienta que entró a un ring de box, en vez de una tienda. Y siempre encuentra algún detalle que pudiera ser interesante para tu cliente visual, auditivo o kinestésico. 5. Cierre. Cerrar cuando el cliente sigue allí con el producto en su mano y pensando si lo va a llevar o no. Ayúdalo a decidir. En esos momentos puedes decir “es el tamaño que busca verdad?”, “va a querer uno o dos?” o más agresivo “se lo envuelvo para llevar?” o incluso “a dónde se lo enviamos?” Allí sabrás si el cliente va a comprar o no. Si tenía

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dudas, allí se decide, si no pretendía comprar en ese momento se retira. Un buen vendedor sabe que no todos compran. 17.4.2. ¿Qué es programación neurolingüística? (PNL) La PNL es un modelo que nos ofrece un conjunto de herramientas y técnicas específicas que nos ayudan a organizar o reorganizar nuestra experiencia para que sepamos definir y lograr nuestras metas personales. 17.4.2.1.

¿Por qué el nombre de programación neuro-lingüística?

Programación se refiere a la forma en que podemos programar nuestros propios pensamientos y comportamientos de manera similar al modo en que se programa una computadora para que haga cosas específicas. Se refiere al proceso de organizar los elementos de un sistema (representaciones sensoriales), para lograr resultados específicos. Tiene que ver con el cómo nuestros sistemas neurológicos y de lenguaje forman estructuras que construyen nuestros modelos del mundo. Neuro hace referencia a los procesos neurológicos que intervienen cuando experimentamos el mundo exterior y cuando elaboramos nuestros pensamientos. Del griego “Neurón”, que quiere decir nervio, representa el principio básico de que toda conducta es el resultado de los procesos neurológicos. Lingüística reconoce la parte que desempeña el lenguaje en la organización de nuestros pensamientos y en la comunicación tanto con nosotros mismos como con los demás Del latín “Lingua” que quiere decir lenguaje, indica que los procesos nerviosos están representados y organizados secuencialmente en modelos y estrategias mediante el sistema de lenguaje y comunicación. Tiene que ver con el hecho de que como seres humanos hemos evolucionado nuestros sistemas de comunicación a niveles muy altos, en relación con el lenguaje. Nuestro lenguaje está influenciado por nuestro sistema nervioso y de la misma manera nuestro sistema nervioso adquiere forma a través de nuestro lenguaje. En síntesis muy apretada, la PNL trata la manera en que filtramos nuestras experiencias del mundo exterior y de cómo nos representamos esas experiencias interiormente de manera consciente e inconsciente para conseguir los resultados que deseamos. Es así que a través de nuestros pensamientos, percepciones, imaginación y los patrones de creencias se determinan nuestras conductas y decisiones. 17.4.2.2.

¿Qué estudia la PNL?

La PNL estudia la forma en que estructuramos en nuestra neurología todas nuestras experiencias de vida y el papel tan importante que en este proceso juega el lenguaje. El lenguaje es una de las herramientas centrales en el aprendizaje humano. En otros términos, en PNL se dedica especial atención a determinar cómo el lenguaje, tanto verbal como no verbal afecta e influye a nuestro sistema nervioso. Estamos interesados en estudiar cómo nos comunicamos con nosotros mismos, cómo influimos de manera directa sobre nuestro sistema nervioso, de manera que podemos generar estados con recursos a nuestro alcance y a partir de esto crear el mayor número posible de opciones de comportamiento. 17.4.2.3.

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¿Cómo se inició la pnl?



En 1972 empezaron a trabajar juntos Jonh Grinder quien es lingüista y Richard Bandler un experto en computadoras y terapeuta Gestalt, ellos se conocieron en la universidad de Santa Cruz California y juntos estudiaron los métodos de 3 importantes psicoterapeutas, que de manera constante eran capaces de provocar notables cambios en sus pacientes. El doctor Milton H. Ericsson, reconocido como uno de los más grandes hipnoterapéutas de todos los tiempos, Virginia Satir una sobresaliente terapeuta familiar que logró solucionar problemas de relación en apariencia insuperables y Fritz Perls el padre de la psicoterapia Gestalt. De ellos extrajeron los patrones de comunicación que tenían en común a pesar de que cada uno de ellos se apoyaba en teorías psicológicas distintas. Estos patrones que encontraron los sistematizaron y así identificaron la estructura que era común a estos 3 personajes. Grinder y Bandler concluyeron de estos estudios que los hombres de más éxito en cada área de la vida se les puede considerar como “magos” porque logran hacer cosas que el resto de las personas en la misma área no logran hacer, pero que toda magia tenía ESTRUCTURA y que esta estructura se puede encontrar y enseñar a otras personas y con esto ellos pueden lograr resultados similares. La PNL nos enseña cómo comunicarnos con nosotros mismos y con los demás basándose en los modelos en que las personas sobresalientes piensan y actúan de manera que cualquier persona que lo desee pueda obtener resultados semejantes. La P.NL ofrece modelos que son útiles y ahí radica su valor y si alguno de estos modelos no funciona podemos probar todos los necesarios hasta que tengamos el mejor de acuerdo al objetivo que deseamos lograr. Lo mejor es que en estas técnicas no hay nada ajeno a nuestro comportamiento cotidiano, solo necesitamos conocer y emplear adecuadamente nuestros procesos mentales. Estas herramientas y técnicas pueden ser utilizadas con éxito por cualquier persona que lo desee ya que el objetivo de conocerlas y vivirlas incrementa sus opciones y mejora su calidad de vida. La PNL ha mostrado su efectividad en áreas tan diversas como la salud, la educación, los deportes, la comunicación, las empresas, además de coadyuvar al desarrollo profesional y desde luego personal. 17.4.3. La comunicación 17.4.3.1.

¿Qué es la comunicación?

Es el sistema de comportamiento integrado que calibra, regulariza, mantiene y hace posible las relaciones entre los hombres. En la comunicación dividimos este proceso en dos componentes: • Digital y • Analógico El componente digital de la comunicación Es el significado de las palabras, los dígitos es lo que decimos. El componente analógico Es cómo lo decimos. Es la calidad de la voz, tono, intensidad, la respiración, la postura, etc. Según la investigación llevada a cabo por Albert Nehrabian, la estructura de la comunicación entre personas es como se indica a continuación. DIGITAL 7% Palabras Intensidad

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Tono Cadencia Calidad Volumen 38% De voz Velocidad Timbre Ritmo ANALÓGICA Respiración Movimiento de ojos 55% Corporal Coloración de piel Postura Movimientos ______ 100% 17.4.3.2.

Axiomas de la comunicación

1.- No se puede no comunicar. Todo comportamiento verbal o no (incluyendo el silencio) es una comunicación. Para comprender mejor cómo reaccionan nuestros interlocutores, es importante entender que nos comunicamos tanto a nivel consciente como a nivel inconsciente. Emitimos mayor número de información de lo que pensamos y también recibimos más información de la percibimos conscientemente. 2.- Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional. El contenido es el objeto de interacción, la relación corresponde a su carga afectiva. Explica la relación entre los comunicantes. 3.- La comunicación es un proceso circular. Cada interlocutor influye sobre el otro y es a su vez influido por éste. De lo anterior se deriva que, al igual que no se puede no comunicar, no se puede no influenciar. Es necesario que aprendamos a evaluar el impacto que ejercemos sobre nuestro interlocutor. Por tanto dos personas relacionadas constituyen un sistema de acciones y reacciones de vuelta que configuran un espiral. Así pues, la comunicación es una espiral que se despliega durante el tiempo que dura la interacción (y que ocasionalmente la prolongamos mediante nuestro diálogo interno). PRESUPOSICIONES DE PNL 17.4.4. ¿Qué son las presuposiciones? Son los principios operativos básicos de la P.N.L. son los postulados de orden filosófico que dan sentido a los modelos propuestos. El objetivo de la P.N.L. no fue crear una teoría sobre el hombre, sino el de conformar un modelo a partir de las conductas y capacidades de personas altamente competentes en sus

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respectivos compos. Es así que estos comportamientos se apoyan en determinadas creencias que los explican aunque estas creencias no se explicitaran, se aparecían en las actitudes de estas personas. 17.4.4.1.

¿Cuáles son las presuposiciones de PNL?

1.- El mapa no es el territorio. Las personas responden a su mapa de la realidad 2.- Mente y cuerpo son un mismo sistema cibernético. 3.- Todas nuestras experiencias de vida están registradas en nuestra neurología. 4.- El significado de una comunicación es la respuesta que obtienes. 5.- Cada uno de nosotros tiene todos los recursos que necesita para lograr lo que quiere. Nosotros creamos nuestra propia realidad. 6.- La intención de todo comportamiento es útil y positiva en algún contexto. 7.- No existe el fracaso, sólo retroalimentación. 8.- Cualquier comportamiento representa la mejor opción disponible en ese momento. Al ocurrir un cambio en tu modelo del mundo, las opciones son diferentes. 9.- La forma más fácil para adquirir una conducta o solucionar un problema es dividirlo en pequeñas partes 10.- Cualquier persona puede hacer cualquier cosa, y es posible modelar su conducta para adquirirla. 17.4.5. El aprendizaje 17.4.5.1.

¿Cómo se relacionan el PNL y el aprendizaje?

PNL ha desarrollado modelos para que la gente aprenda a utilizar apropiadamente sus procesos mentales. Nos ayuda a entender cómo aprendemos, en lugar de centrar nuestra atención en QUÉ aprendemos. PNL nos permite aprender a aprender y ésta es una capacidad que puede transformar nuestras vidas. Una parte considerable de este proceso ocurre en nuestra neurología. Roger W. Sperry determinó las funciones de cada uno de los hemisferios cerebrales, donde al hemisferio izquierdo se le han atribuido las funciones racionales, mientras que al hemisferio derecho se le ha considerado el responsable de funciones tales como la intuición y la integración. 17.4.5.2.

Correlación entre los hemisferios cerebrales y la PNL

a)

Hemisferios cerebrales

1.

Izquierdo derecho Auditivo Kinestésico Visual Visual

b)

Funciones de los hemisferios

1.

Hemisferio izquierdo hemisferio derecho Lógico Intuitorio Secuencial Aleatorio

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Lineal Holístico Simbólico Concreto Basado en la realidad Orienta a la fantasía Verbal No verbal Temporal Atemporal Digital Analógico Lo más eficiente es desarrollar las funciones de ambos hemisferios cerebrales y utilizarlos de acuerdo a la tarea. c)

Habilidades asociadas con la especialización de los hemisferios

1.

Izquierdo derecho Escritura Visual espacial Símbolos Formas y patrones Lenguaje Tacto y movimiento Lectura Canto y música Hablar Cómputo matemático Fonética Sensibilidad al color Sigue instrucciones verbales Creatividad Escuchar Visualización Asociaciones auditivas Sentimientos y emociones Análisis (separar los elementos que Síntesis (unir,combinar los Componen el todo) elementos) Hechos/detalles Expresión artística Analiza de las partes al todo Procesa del todo a las Partes

Diversas investigaciones han demostrado una serie de alteraciones cuando los 2 hemisferios cerebrales no trabajan de manera armoniosa y equilibrada. 17.4.5.3.

Las cuatro etapas del aprendizaje

1.- INCOMPETENCIA INCONSCIENTE. Lo que estás haciendo no está funcionando y no lo sabes conscientemente. 2.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE. Lo que estás haciendo todavía no está funcionando, sin embargo tu ya estás consciente de ello. 3.- COMPETENCIA CONSCIENTE. Esta vez deliberadamente has escogido hacerlo de manera diferente para obtener los resultados que deseas y está funcionando 4.- COMPETENCIA INCONSCIENTE.

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Ya no es necesario un esfuerzo deliberado o una decisión consciente. Lo que has aprendido es ahora una parte tan natural e integrada a ti; de tal manera que simplemente sucede natural, eficiente y fácilmente. Esquemáticamente, sería como sigue: EL PROCESO DEL APRENDIZAJE 1) INCOMPETENCIA

3) INCOMPETENCIA

INCONSCIENTE

CONSCIENTE

2) COMPETENCIA

4) COMPETENCIA

INCONSCIENTE

CONSCIENTE

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SEMANA 18.


PRESENTACIÓN ORAL

DOCUMENTACIÓN. “Word-2007-tablas-formatos-avanzados-estilos-plantillas”;Presentacionespowerpoint I”; “Presentaciones-powerpoint II”.

18.1.

PASOS PARA PREPARAR UNA PRESENTACIÓN ORAL

Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que conducen a una presentación efectiva y exitosa. 1. CLARIFIQUE LOS OBJETIVOS Y DETERMINE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al principio, es importante formular los objetivos generales y específicos que pretendemos desarrollar en nuestra presentación oral. Estos objetivos debieran servir como principios organizativos para el desarrollo de la introducción , del cuerpo principal y conclusión del mensaje. 2. ANALICE LA AUDIENCIA. Al preparar la presentación, es importante considerar la composición de la audiencia. Esto significa preguntarse qué es lo que sabemos con respecto al público receptor de nuestro mensaje, cual su el nivel de conocimiento sobre el tema específico a tratar , cual es la actitud inicial que ellos debieran tener con respecto al tema y qué recomendaciones debieran considerar. Use esta información para adaptar su presentación a la concurrencia. Debe estar especialmente consciente de que las audiencias están generalmente compuestas de personas que poseen distintos niveles de conocimiento, actitudes y valores. 3. SELECCIONE SUS MATERIALES. Considerando que lo que Ud. presentará oralmente puede variar de alguna manera con el contenido escrito, debe tener claro qué información incluirá/excluirá en su

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presentación. Una vez que está decidido, es útil considerar el tiempo que requerirá para desarrollar cada una de las áreas importantes. 4. ORGANICE SUS MATERIALES. Con respecto a la organización del material, es necesario determinar en primer lugar, el orden lógico en que irá el material seleccionado. Posteriormente usted debe decidir "qué es lo que viene a continuación", es también importante preparar (a) una sección introductoria con los puntos claves que se incluirán en la presentación y (b) una sección de conclusión que enfatiza los puntos importantes discutidos. Es también importante prestar atención al uso apropiado de la transición de una idea a otra. 5. PLANIFIQUE Y PRACTIQUE LOS MEDIOS AUDIOVISUALES. Practique y estudie el tiempo que demorará su exposición. Se requiere de una práctica considerable para desarrollar una presentación efectiva y fluida. 18.2. ESTRUCTURANDO UN MENSAJE CENTRADO EN UNA AUDIENCIA. LA PSICOLOGÍA DEL ESCUCHAR A. Las personas escuchan mejor cuando sienten la necesidad de hacerlo. Las personas sienten una necesidad de escuchar cuando se enfrentan a problemas. Sin embargo, la sóla existencia de un problema no necesariamente hace que la audiencia le preste atención. I. El conferencista efectivo provoca en la audiencia un deseo inmediato por escucharlo. B. Las personas escuchan mejor cuando es fácil comprender el mensaje. Usted, como conferencista, debe entender que a los oyentes que se les sobrecargan con información compleja, deben ser conducidos en la elaboración de la compleja información que se les entrega. II. Los conferencistas pueden utilizar dos estrategias cuando utilizan la psicología para escuchar. A. Los conferencistas son más efectivos cuando sus mensajes determinan una necesidad, la satisfacen y proporcionan un resultado tangible. B. Los mensajes son fáciles de entender cuando los conferencistas guían a los oyentes a través de sus pensamientos en forma clara. 1.- Las señales son frases cortas que indican en que parte Ud. está en su mensaje. "Mi segundo punto es..." "Más aún..." "No sólo...pero también"..."Parecido a esto..." "Más importante que esto..."

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2.- Los resúmenes internos son frases breves que recopilan los puntos principales de cualquier parte del mensaje. “De esta manera, vemos que los dos problemas críticos con respecto al tomar conciencia del SIDA, son la ignorancia y el miedo." 3.- Las trasladaciones, son frases ampliadas que permiten conducir a la audiencia de una idea a otra. "La ignorancia es ciertamente un problema en el tener conciencia del SIDA, pero el tener miedo puede ser aún más peligroso." III. Analizar las experiencias previas. A. Su experiencia como conferencista es la mejor fuente para el aprendizaje. técnicas para comenzar una presentación. Una buena introducción, independiente del contenido u objetivo de ella, debería al menos lograr tres metas principales: 1. Asegurar la atención y buena disposición de sus oyentes. 2. Hacerlos sentir cómodos y 3. Determinar claramente el objetivo de su conferencia. 18.3.

ALGUNAS ESTRATEGIAS ÚTILES PARA INICIAR UNA PRESENTACIÓN

1. Referencia a materias o situaciones anteriores. Para preparar el ambiente de la presentación proporcionando información previa. Ejemplo: Yo estoy contento de estar aquí hoy día para comunicar a la Sociedad para el desarrollo de la Administración, las innovaciones recientes en la práctica de la Administración. 2. Formular preguntas. Para hacer que la audiencia reflexione acerca del tema o de la discusión. Ejemplo: ¿Cuántos de Ustedes recuerdan lo que sucedía el verano pasado al tener que esperar en largas filas para comprar un poco de gasolina? 3. Usar citas textuales. Para atraer la imaginación y la inteligencia del auditorio. Ejemplo: “Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos”. 4.- Usar un ejemplo. Para motivar el interés en el tema. Ejemplo: John Jones es un típico hombre de negocios americano. El debe dinero a las tiendas, a las compañías de gasolina, al gobierno y al banco.

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5.- Establecer un punto de partida, como un hecho u opinión. Para despertar el interés de la audiencia. Ejemplo: El número de personas que murieron el año pasado en accidentes automovilísticos es lo suficientemente grande como para poblar una ciudad americana mediana. 6.- Usar una referencia personal o de bienvenida. Para atraer a la audiencia mientras se establecen relaciones positivas con ella o se produce el rapport. Ejemplo: Como miembro de la Asociación Americana de Negocios, me gustaría darles a todos Ustedes la bienvenida a nuestra reunión anual. 18.4.

TÉCNICAS PARA TERMINAR UNA PRESENTACIÓN Un cierre adecuado para cualquier presentación debería: 1. Ayudar a que los oyentes se centren en el tema principal de su charla. 2. Resumir los puntos claves que se discutieron. 3. Comunicar un sentido de finalidad.

18.5.

ALGUNAS ESTRATEGIAS ÚTILES PARA CERRAR LA PRESENTACIÓN Resumir. Para enfatizar los puntos más importantes de su discusión.

Ejemplo: En conclusión, mi intención hoy día, fue clarificar tres propuestas que se relacionan con nuestra política fiscal actual : 1.-.....,2.-......, y 3.-...... Proponer un desafío o despertar el interés. Para lograr el apoyo y actividad de su audiencia. Ejemplo: No permitan que el problema del crimen de los profesionales no se resuelva. Es nuestra responsabilidad actuar en contra de las prácticas empresariales inadecuadas. Use citas. Para centrar la atención de la audiencia en el tema de su discusión. Ejemplo: Al finalizar, déjenme recordarles las palabras de Albert Schweitzer : " La vida no es una taza que hay que vaciar, sino una medida que debe llenarse ." Exprese una intención personal para realzar la credibilidad del expositor y motivar a su audiencia. Ejemplo: Todos nosotros tenemos una obligación moral para apoyar el trabajo del Fondo Unido.

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Yo planeo dar un impulso a nuestra campaña para captar fondos con una contribución personal de 1.000,00 €. 18.6.

INDICACIONES GENERALES PARA UNA PRESENTACIÓN4

Muchos expositores, frente al temor de omitir algo o simplemente de confundirse, memorizan o leen la exposición. Esto produce un estilo demasiado formal, imperfecto y ceremonioso. Esfuércese por lograr un estilo natural y coloquial, (algo parecido a la conversación diaria y académico). Familiarícese con la estructura y el contenido de su mensaje a través de varias sesiones de práctica oral en las cuales Ud. expresa sus ideas en forma oral, dándoles un tono distinto cada vez. Después de repetidas prácticas, Ud. debería estar en condiciones de hacer una presentación elaborada, flexible, enérgica y espontanea.(teniendo como guía algunas notas). El uso de las notas debiera ser restringido. Trate más bien de trabajar con ayudas visuales, por ejemplo, gráficos, más que con material manuscrito. Esto le ayudará a Ud. a aumentar su credibilidad y la de la compañía que representa y al mismo tiempo, de aumentar la posibilidad de contacto visual con los oyentes. 18.6.1. LOS GESTOS El hacer gestos es muy importante en una presentación oral. Recuerde que nosotros nos comunicamos tanto visualmente como también a través de estímulos auditivos. Los gestos no sólo agregan variedad y dinámica sino que también son un medio de expresión. Los gestos deben ser naturales, activos y claros. Trate de no provocar distracción física en el auditorio. No juegue con sus notas. No golpee con su pie. No camine nerviosamente. Canalice esa energía nerviosa en movimientos dinámicos de su cuerpo, brazo y manos. Planifique sus gestos, pero no en forma específica, El planificar en forma exagerada la postura de las manos y brazos puede producir un efecto artificial e interrumpir una presentación fluida. No se preocupe de gesticular demasiado porque esto no sucede casi nunca. 18.6.2. CONTACTO VISUAL Establezca, durante la presentación, contacto visual con sus oyentes cada vez que pueda. Cada vez que lo hace, está motivando la atención y al mismo tiempo, le permite evaluar las reacciones que el auditorio tiene frente a su presentación. Asegúrese de mirar a todos los miembros de la audiencia. No evite el contacto visual. No trate de mirar demasiado a la distancia, a través de una ventana, a sus ayudas audiovisuales ni tampoco sus notas.

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También evite la tendencia de mirar a una sóla persona en forma repetida, quien generalmente es la persona más importante de la audiencia. 18.6.3. AMBIENTE FÍSICO Familiarícese con el lugar físico donde se realizará la exposición. ¿Qué necesidades debe considerar en relación a los equipos? ¿Se puede obscurecer la pieza para ver mejor las diapositivas o el video? ¿Dónde se ubicarán los miembros del auditorio? El conocer de antemano el escenario físico permite una presentación más fluida y estar menos ansioso frente a la presentación. 18.7.

DIFERENTES TIPOS DE AYUDAS VISUALES5

Las ayudas visuales incluyen objetos reales, representaciones simbólicas concretas y abstractas. Las representaciones simbólicas incluyen las fotografías, diapositivas, films y videocasettes. Las representaciones simbólicas abstractas incluyen: a.- Gráfico en barras, que muestran la relación entre dos o más conjunto de datos. (por ejemplo, la diferencia de sueldos entre los abogados considerando el sexo. b.- Gráfico en líneas, que indica la relación entre dos o más variables. (por ejemplo, la tendencia de la tasa de desempleo en tres países durante una década.) c.- Gráficos circulares que indican los porcentajes dividiendo el total en representaciones proporcionales. (por ejemplo, qué porcentaje de fondos invierte una institución de caridad para llevar a cabo su negocio.) d.-Cuadros de flujo, que muestran la relación de poder, responsabilidad y organización. (por ejemplo, quien informa a quién en una compañía). e.- Pictografías, que se refieren al tamaño o número mediante el uso de iconos. (por ejemplo, el número relativo de misiles nucleares controlado por la mayor fuerza nuclear. f.- Mapas. 18.8.

CREACIÓN DE AYUDAS VISUALES

1.- Las ayudas visuales son especialmente útiles porque ellas permiten: ayudar en la comprehensión y retención, fomentar una variedad visual e interés, enfatizar la credibilidad y añadir un impacto persuasivo.

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2.-Siga los principios de un buen diseño: visibilidad, énfasis y equilibrio. 3.-Proporcione ayudas visuales claras y simples. A menudo pensamos que mientras más información proporcionamos, es mejor. Esto es en realidad un error. Muchas personas cometen el error de poner demasiada información en una ayuda visual con lo cual hay un exceso de información. Las ayudas visuales funcionan mejor cuando se destaca claramente una información importante. 4.- Las ayudas visuales debieran ser suficientes para que todas las personas las observen facilmente y las comprendan rápidamente. 5.- Las ayudas visuales debieran ser ordenadas y claras, En tanto sea posible, todas sus ayudas visuales debieran tener un estilo similar. Si estamos frente a una presentación en equipo, todos los expositores deberían presentar ayudas visuales que tengan un estilo consistente. 18.9.

USO DE AYUDAS VISUALES6

1. Diseñe sus ayudas visuales considerando de antemano, qué tipo de equipo está disponible. 2. Practique el uso de las ayudas audiovisuales. 3. Coloque los medios visuales solamente cuando los va a utilizar. 4. Retire los medios visuales una vez que los ha utilizado. 5. Si Ud. tiene mucha información anterior y dispone de bastante tiempo entre el uso de un medio visual y otro, apague el proyector. 6. Evite conversar dirigiendo su mirada a los medios visuales, (esto ocurre especialmente cuando existe demasiada información anterior). Ud. puede apuntar hacia el medio visual o dar una rápida mirada pero no detenga su mirada en él. 7. Lo más importante de todo es que debe recordar que un medio visual es sólo una ayuda. Ella está para complementar su exposición, no para substituirla. Las utilizamos para aclarar o enfatizar ciertos puntos, no como una fuente importante de los contenidos de la exposición. 8. Entregue la información escrita al principio o al final de su exposición, porque de lo contrario se convierten en distractores.

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SEMANA 19.


PROTOCOLO EMPRESA

Documentación: “Primera-mirada-secretariado-”.

19.1.

El protocolo empresarial

A unque a la mayor parte de los empresarios no se lo parezca la inversión en protocolo y relaciones públicas es muy rentable para la empresa, no solo de forma económica sino a efectos de imagen y comunicación. Una marca con protocolo es una marca más sólida, más creíble, más fiable, más querida y mucho más duradera en el tiempo. Atender de forma adecuada a las visitas, a los proveedores, a los clientes; tener unas relaciones cordiales y fluidas con otras empresas, con instituciones y organismos, tanto oficiales como privados, etcétera; es una buena manera de entender la filosofía del protocolo en la empresa. Una empresa debe relacionarse de forma educada y correcta con otras personas y con otras empresas y entidades. En muchas ocasiones las diferencias no las marcan los productos o servicios ofrecidos, sus precios..., sino la del buen "hacer" de los empleados y directivos de una empresa. El protocolo ayuda a diferenciar unas empresas de otras. Ayuda a diferenciar su empresa de la de la competencia. Las empresas, en su mayoría, han empezado a utilizar las "buenas maneras" como elemento de valor añadido en su objetivo por tratar de "fidelizar" a sus clientes. Ya no valen únicamente una buena oferta, un buen precio ... hay que añadirle algo más. Un empleado que responde amablemente al teléfono, una persona que resuelve sus dudas o atiende sus reclamaciones y sugerencias; una visita a las instalaciones de la empresa, para que usted vea donde se hace ese producto que compra y utiliza ... una serie de medidas encaminadas a que el cliente sea fiel a su producto o servicio por otras cuestiones, a mayores, que no solo sean precio o características. Casi todas las empresas deberían confeccionar su propio Manual de Protocolo y Comunicación, en el que establecer un conjunto de normas o reglas de cortesía, metodologías

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de buenas prácticas y fórmulas que refuercen las relaciones humanas dentro y fuera de la empresa, logrando con todo ello un estilo propio de empresa, que cuida todos los detalles de una forma armoniosa, sutil y elegante. Hay que desarrollar un manual eminentemente práctico y acorde a la dimensión de la empresa y a sus características generales. No se deben recoger, por ejemplo, actuaciones protocolarias que nunca se van a dar en la empresa. Hay que recoger realidades cotidianas o extraordinarias, pero no muy improbables o imposibles. Llegado el caso se podrían estudiar de forma extraordinaria. La rentabilidad no siempre tiene porque ser en términos económicos, aunque sea su última traducción, en números. Las buenas relaciones dentro y fuera de la empresa, pueden aportar una mayor productividad, al trabajar en un entorno agradable y armónico. Eso se traduce de forma directa en una mejor rentabilidad para la empresa. Tener un servicio o producto en el que el cliente confía sin tener demasiado en cuenta valores como el precio, se traduce en una mayor rentabilidad para la empresa, al no tener que competir de forma directa sobre los precios. No puede dejarse de lado, que todos estos logros y esta identificación que tanto clientes como proveedores hacen de la empresa se logra, no solo con unas normas o reglas de cortesía y unas metodologías de buenas prácticas, sino que gracias a una identificación visual del la empresa, la imagen corporativa. Identificar a la empresa con su logo o emblema es fundamental para relacionar cualquier producto o servicio con nuestra empresa. Casi todo es fácil de copiar en las empresas: la tecnología (comprar una determinada máquina es accesible a casi todas las empresas); el envase, la etiqueta..., fácilmente adaptable a la línea seguida por la mayoría de las empresas del sector; incluso la propia identidad corporativa puede tener "similitudes" demasiado cercanas a otras empresas. Cual puede ser uno de los mayores elementos diferenciadores: el estilo y el "saber hacer" de la empresa. La cultura de la cortesía, del buen trato, del respeto..,. hacen que la empresa sea distinta a las demás. Como se dice actualmente con demasiada insistencia, que tenga un cierto "glamour" del que carecen otras muchas empresas del sector puede ser muy beneficioso.

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SEMANA 20. COLABORADORES

REFORZAR

LAS

ACTITUDES

POSITIVAS


DE

LOS

DOCUMENTACIÓN. “Registros-auxiliares-Microsoft-Excel-contabilidad-”.

Nuestras actitudes y repuestas y las de los demás, están íntimamente relacionados con ciertos factores de aprendizaje, normas aceptadas y experiencias personales. Imagine que durante una reunión con amigos, uno de ellos cuenta un chiste que provoca que todos rían a carcajadas. Después de ver la respuesta al chiste, usted decide contarlo en la próxima ocasión que se le presente. El día que usted lo cuenta, durante un almuerzo con compañeros de trabajo, todos ríen a carcajadas y usted s siente eufórico pues ha tenido éxito en esta aventura. Debido a los buenos resultados obtenidos es muy probable que usted lo repita cada vez que se le presenta la ocasión. ¿Desea saber por que? Sencillamente porque las personas tendemos a repetir aquello que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vez cuenta el chiste, no provocara más que muecas en las caras de los oyentes, lo mas seguro es que ese chiste no lo vuelva a contar, es mas, quizá lo olvide. Cuando las cosas que hacemos o decimos fracasan, acostumbramos, normalmente, a no repetirlas. Ahora suponga usted que está circulando por una carretera al volante de su flamante Mercedes Benz nuevo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el automóvil que tiene delante. Y la mantiene. Está usted comportándose de forma adecuada, respetando las normas y las leyes. Sin embargo, observa que respetando las normas de la circulación, permite a otros conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente. Y alguno que otro (por suerte los menos) le fustiga con potentes ráfagas para que acelere. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado, de acuerdo a las normas de la cortesía, al ceder el paso, está usted viviendo unas sensaciones negativas, producto del comportamiento que usted provoca en algunos conductores. Los que le adelantan provocan

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que vaya quedando rezagado y los que detrás suyo se le acercan temerariamente, con sus destellos le hacen sentir incomodo. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado, está usted viviendo unas sensaciones negativas. Esta forma de actuar de los demás provocará fácilmente que usted modifique su actitud y se salte bravamente, la distancia de seguridad. Su actitud o respuesta ante el estimulo, en este caso, será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de triunfo o éxito al no permitir que los otros le adelanten. Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que la adopte como habitual. Lo importante aquí a retener es la forma en que se responde depende enteramente de cada uno. La mayoría de las personas tiende a actuar según, lo que ellos creen, es una acción que ellos sufren, la cual puede ser positiva o negativa. En las relaciones con los demás, muchas veces tendemos actuar dejándonos llevar solamente por estímulos que creemos externos, en lugar de comportarnos de acuerdo a patrones y pensamientos elegidos por nosotros mismo. Para lograr lo último es necesario desarrollar una fuerte autoestima y un sentimiento del propio poder para decidir nuestras actitudes en calidad de respuestas. Todas nuestras actitudes dependen de lo que subconscientemente nos domina y nosotros podemos alterar eso en nosotros. Cuando alteramos eso en nosotros mismo, nuestros colaboradores observan y nuestra actitud sirve de reforzamiento. Reforzar nuestras propias actitudes positivas, refuerza, la actitud positiva de nuestros colaboradores.

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SEMANA 21.


SER PERSONA ASERTIVA

¿Se observa a si mismo diciendo "Si" en situaciones en las que en realidad sentía que debía decir "No"? ¿Encuentra dificultad para expresar su descontento a un amigo o compañero, aun si cree que es justificado? ¿Le cuesta aceptar un elogio? Si respondió afirmativamente a cualquiera de las anteriores preguntas podría no ser tan asertivo como desearía serlo. 21.1.

Definición

La palabra asertivo, de aserto, proviene del latín assertus y quiere decir "Afirmación de la certeza de una cosa", de allí podemos ver que está relacionada con la firmeza y la certeza o veracidad, y podemos deducir que una persona Asertiva es aquella que afirma con certeza. Ya tenemos una definición sobre la palabra, pero ¿Qué es ser asertivos?. Esto está relacionado con nuestra consciencia de nosotros mismos primero, de quienes nos rodean, y del medio en que nos desenvolvemos. Veamos algunos ejemplos de lo que significa ser asertivos: Ser Asertivos comienza con una consciencia de nuestra propia experiencia interna. Ser conscientes de nuestros pensamientos, sentimientos, motivaciones, necesidades y deseos sin juzgarlos. Es un sentido de igualdad fundamental en todo. Una consciencia de ser tan importantes como cualquier otra persona en este planeta. No más importantes, pero tampoco menos, ni el mejor ni el peor, todos igual de importantes. Es también la disposición a sintonizarnos con la experiencia de otros sin saltar a conclusiones ni juicios acerca de ellos o nosotros. Es reconocer que nuestra inteligencia es suficiente para valorar nuestras situaciones, y tomar decisiones sin necesidad de la aprobación de otros. Es la habilidad de aplicar el raciocinio derivado de la experiencia para tomar decisiones responsables y beneficiosas. Es la disposición de lograr lo que deseamos manteniéndonos conscientes que los resultados dependen de muchos factores. Es mantenernos flexibles al elegir. Permitirnos cambiar de opinión.

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Es administrar nuestras emociones y asumir la situación de manera responsable. Es asumir riesgos calculados, pero sin evadir la realidad. Es aceptar que existen situaciones más allá de nuestro control, y mantenernos confiados que al permanecer centrados en aquellas que si podemos influenciar, la mayoría de nuestras necesidades serán satisfechas. Ser asertivos implica expresar nuestros pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, honesta y apropiada para la situación en que nos encontramos, escuchar el otro punto de vista, y negociar de manera que los demás colaboren por su propia voluntad. Es respetarnos nosotros y a los demás también. Es una alternativa al comportamiento agresivo, el cual se basa en la creencia que nuestras necesidades y deseos están por encima de las de otros, y al comportamiento sumiso que propone que nuestras necesidades y creencias son menos importantes que las de otros. Idealmente el ser asertivos debería de llevarnos a trabajar conscientemente hacia una solución de "Ganar - Ganar" para la situación en la que nos encontramos. Una solución "Ganar - Ganar" significa asegurarnos que todas las partes involucradas encuentren satisfacción a sus necesidades tanto como sea posible. 21.2.

¿Por qué cuesta a veces?

Ser asertivo, al igual que cualquier otro rasgo de personalidad es un comportamiento aprendido. Si corremos con la suerte de contar con buenos modelos de personas asertivas durante nuestra infancia, será natural para nosotros desarrollar ese hábito, de otra manera posiblemente nos encontremos en la situación de desear cultivarlo. Es importante considerar también que a los hombres y a las mujeres tradicionalmente se les orienta socialmente de manera diferente. En ocasiones es socialmente aceptable para los hombres ser agresivos, mientras que se espera que las mujeres sean pasivas y sumisas. Lo anterior por supuesto es solo el enfoque "tradicional", en la actualidad la realidad es otra. Algunas mujeres al intentar romper el "molde" sumiso con el que pretende "etiquetarlas" la sociedad frecuentemente creen que la única manera de hacerlo es adoptando la postura diametralmente opuesta, la de la agresividad, al mismo tiempo que reconocen que el comportamiento agresivo es poco femenino. Es entonces cuando consideran ser asertivas, lo cual, a diferencia de la agresividad, si es compatible con la feminidad. Algunas personas evitan ser asertivas porque temen desagradar a otros y no ser aceptados por esto. Sin embargo, aunque se podría evitar una desavenencia inmediata al evitar ser asertivos, a la larga podría lastimarse la relación. Esto también podría suceder si evita hacer valer sus derechos y permite que se aprovechen de usted una y otra vez.

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Algunas personas encuentran dificultad en ser asertivas por actitudes negativas aprendidas durante la infancia, en esos casos ayuda concentrarse en lo positivo en nosotros, los demás y la situación. Comience a expresar lo que le agrada de sus amigos y familia y pronto le devolverán los elogios. 21.3.

Rasgos de una Persona Asertiva

Las personas asertivas son personas comunes y corrientes, y pasan desapercibidas hasta que se encuentran ante una situación en la que es necesario negociar, es entonces cuando se diferencian por: Saber lo que quieren Asegurarse de ser justos Solicitar lo que desean con claridad Mantenerse calmados Aceptar la critica y el elogio con ecuanimidad Expresar elogios y afecto abiertamente Ventilar constructivamente sus emociones negativas Como puede ver son simples detalles, pero al combinarlos y aplicarlos eficazmente podemos lograr grandes cambios positivos para nosotros y todos quienes nos rodean. 21.4.

Tipos de Acciones Asertivas Se puede ser asertivo de diferentes maneras según la situación, veamos algunas.

a)

Acción Asertiva Básica

Está es una expresión simple y directa de sus creencias, sentimientos u opiniones. Usualmente una simple exposición de la forma "Yo quiero" o "Yo siento". b)

Acción Asertiva por Empatía

Demuestra sensibilidad hacia la otra persona. Usualmente contiene dos partes, un reconocimiento de la situación de la otra persona o sus sentimientos, seguida de una exposición que hace valer nuestros derechos. A continuación un ejemplo que recientemente le sugerimos a una joven y fue empleado con éxito para mejorar la comunicación con su pareja:

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"Yo se que has estado muy ocupado, pero me gustaría sentir que nuestra relación es importante para ti. Me gustaría que hicieras tiempo para mi y para nosotros." c)

Acción Asertiva Progresiva

Esto ocurre cuando la otra persona no responde a nuestra aserción básica y continua intentando violar nuestros derechos. En ese caso gradualmente escalamos en nuestra aserción y nos mostramos progresivamente firmes. Esto podría incluir el mencionar algún tipo de acción como consecuencia; realizada solo después de varias exposiciones asertivas básicas. Por ejemplo: "Si mañana cuando vuelva mi computadora no está lista me veré forzado a acudir a la oficina de protección al consumidor." d)

Enfocar el "Yo"

Esto es especialmente útil para expresar sentimientos negativos. Comprende una exposición de tres partes: 1. Comportamiento - Cuando tu haces . . . (describa el comportamiento) 2. Efecto - Los efectos son . . . (describa como el anterior comportamiento le afecta concretamente) 3. Sentimientos - Yo siento . . . (exprésese en primera persona - "Yo siento", en vez de "Tu eres")

El enfoque aquí se encuentra en la parte "Yo siento", "Yo quiero" de la exposición. Al expresar rabia es frecuente tender a acusar a la otra persona, exagerar e involucrarse con las emociones. El emplear esta técnica nos permite enfocarnos constructivamente en nosotros mismos y estar claros con respecto a nuestros propios sentimientos. 21.5.

Técnicas

Para ayudarnos a ser asertivos es importante tener una visión positiva de la vida y un sentido de nuestro valor como seres únicos, tener claros nuestros derechos y responsabilidades. También resulta útil expresar algo positivo a cada persona con quien trate en el día, aunque sean solo pequeños detalles, recuerde que estos pueden hacer grandes diferencias. Hacer una lista de las cosas que más nos gustan de nuestro trabajo y hogar es una buena idea para comenzar a entrenarnos para ver lo positivo de cada situación. Una vez terminada

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esa lista elabore otra con sus mejores atributos personales, esto le permitirá mantener una perspectiva clara al surgir situaciones que le brinden la oportunidad de actuar asertivamente. Para facilitarle ser asertivo es importante identificar sus derechos, como ser humano usted tiene derecho a: Alcanzar sus metas Decidir el rumbo de su vida Sus propias opiniones Mejorarse a si mismo Privacidad Cometer errores Emplear alguna o todas las siguientes técnicas nos facilitaría la labor: 21.6.

Comunicación Asertiva

Haga valer sus derechos. Insista en ser tratado de manera justa. Sea tan claro y especifico como pueda al expresar lo que quiere, piensa y siente. a)

Disentir Pasiva y Activamente

Cuando usted no esté de acuerdo con alguien, no es recomendable fingir estarlo solo por "mantener la calma" sonriendo, asintiendo o prestando atención. Sería más beneficioso a largo plazo cambiar el tema o expresar nuestro desacuerdo más activamente. b)

Preguntar Por Qué

Si un superior le solicita hacer algo que le parezca poco razonable o desagradable pregunte "por qué" debe hacerlo. Como adultos merecemos una explicación, aun de nuestros superiores, y es nuestro derecho insistir en una explicación convincente. c)

Hablar de usted mismo

Si ha hecho algo que considera deseable de compartir hágalo, permita que los demás se enteren. También permita que los demás conozcan su opinión y sus sentimientos sobre cualquier cosa que le parezca de interés. No se trata de monopolizar las conversaciones, pero de participar cuando sea apropiado. 21.7.

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Aprendiendo



Para comenzar sería recomendable desarrollar un sistema de creencias y valores que le permita ser asertivo consigo mismo. Se trata de darse permiso a si mismo, permiso para enfadarse, para decir "No", para solicitar ayuda y para equivocarse. Aprenda a emplear los diferentes tipos de acciones asertivas y técnicas mencionadas anteriormente. Emplee sus mejores técnicas de comunicación. Mantenga contacto visual directo Adopte una postura abierta y relajada Asegúrese que su expresión facial coincide con su mensaje Mantenga un tono de voz bien modulado y estable Escuche a los demás y demuéstreles que les escuchó De ser necesario haga preguntas para aclarar dudas Trate siempre de encontrar una solución "Ganar - Ganar", y muy importante, elija un buen momento para ser asertivo. Solo leer estas líneas no le convertirá en una persona más asertiva, pero el poner en práctica la información que le ofrecen si podría hacerlo. De ser posible póngase de acuerdo con un amigo o familiar para ayudarse mutuamente. Al practicar con un amigo o familiar podemos obtener su ayuda y escuchar su opinión sobre como lo estamos haciendo. A la larga el comunicarnos honestamente puede beneficiar nuestras relaciones. Al principio es preferible probar cambiar nuestro comportamiento en las situaciones de menos riesgo, con la práctica podremos asumir una actitud asertiva como nuestro comportamiento natural. 21.8.

Actuando

Si le parece que lo anterior es simplemente una exposición de ideas felicítese, es una opinión asertiva, esa es nuestra parte de la ecuación "Ganar - Ganar" nuestro compartir de lo que hemos encontrado hasta ahora funciona para nosotros. Nosotros ganamos cada vez que las ponemos en práctica al permitirnos encontrar soluciones satisfactorias para todas las partes involucradas, ganamos en satisfacción al compartirlas con usted, y usted está en posición de ganar también al ser asertivo y elegir

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cuales de ellas decide adoptar para permitirse alcanzar mayores niveles de satisfacción personal. El ser asertivos es una cuestión individual, no existe formula mágica alguna, se trata de evaluar opciones y elegir la más apropiada para nosotros, tal vez después de adaptarla a nuestra personalidad. 21.9.

¿Cómo ser una persona asertiva? 1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir. 2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros. 3) Controlar las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo. 4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.

Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. 21.10. 10 METAS DE LA PERSONA ASERTIVA 1. SER UNO MISMO * Conocimiento profundo de sí mismo. * Aceptación sincera del yo. * Valoración personal.

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* Nivel adecuado de autoestima. 2. SER SINCERO * Vivir en contacto con el yo profundo. * No utilizar justificaciones no auténticas. * No utilizar "trampas dialécticas" para salirse con la suya. 3. ESPÍRITU DE SUPERACIÓN PERSONAL * No creer que se sabe lo suficiente, * que ya se ha logrado el nivel de madurez personal ideal, * que ya se ha conseguido todo a lo que se podía aspirar en la vida. 4. MANIFESTARSE CLARAMENTE * Expresar claramente: las opiniones, los gustos personales, las necesidades, los sentimientos, las aptitudes, las limitaciones. 5. HABLAR CON PRECISIÓN * Evitar generalizaciones no justificadas. * Suprimir las ambigüedades. * Utilizar la primera persona cuando se refiere a aspectos personales. 6. PEDIR LO QUE SE NECESITA * Formular peticiones claras y razonables. * Aceptar al mismo tiempo el derecho de la otra persona a no verlas razonables o a que no quiera o no le parezca posible complacerlas. 7. OPONERSE CUANDO PROCEDA * No aceptar las críticas destructivas o injustas. * Rechazar los injustificados "siempre", "nunca", "todo", "nada"...que descalifican. * Expresar el propio punto de vista sin dejarse intimidar. 8. ESPÍRITU CRÍTICO CONSTRUCTIVO

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* Hacer críticas oportunas, distinguiendo los hechos de las personas. * Reconocer también los aspectos positivos de esas personas. 9. ARMONIZAR GUSTOS E INTERESES * Buscar soluciones originales para armonizar los gustos e intereses propios con los gustos o intereses de los demás: sin querer dominar. sin dejarse dominar. 10. ACTUAR RESPONSABLEMENTE * Sentirse responsable de la propia vida y de la propia felicidad: "Yo soy mío". * No justificar los fallos propios por lo que otros digan o hagan. * Reconocer los propios yerros.

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SEMANA 22.


ESTRATEGIAS

DOCUMENTACIÓN. “Tablas-formularios-expresiones-access”; “Técnicas-gestión-libro-trabajoExcel-formulas-funciones”; “trabajar-word-2007”.

22.1.

Mapa Estratégico

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.

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a.


Perspectivas

Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: o El proceso de gestión de las operaciones o El proceso de gestión de clientes o El proceso de innovación o El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

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o

Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. o Urgencia o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organización o Visibilidad La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas. La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes. Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo. Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.

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b.


Misión y Visión

La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados. La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente. La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misión y Visión son: La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización.

c.

Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios. La

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propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y de Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido. Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la lealtad.

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Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación: Selección del cliente Adquisición del cliente Servicio y desarrollo del cliente Retención del cliente

d.

Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse. La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente: La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.

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22.1.1. Proceso de gestión de las operaciones Hay cuatro clases principales de procesos: Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgos El esfuerzo se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.

22.1.2. Proceso de gestión de clientes Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes: Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes Adquisición del cliente Retención del cliente Desarrollo del cliente Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía.

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La clasificación se puede basar en los parámetros siguientes: Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud

En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los indicadores siguientes: Factores demográficos Factores geográficos Factores de forma de vida Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

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22.1.3. Proceso de Innovación Hay cuatro procesos importantes: Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigación y desarrollo Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes: Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniería de proceso El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas. 22.1.4. Proceso social y regulatorio En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos: Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes. Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios: Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados

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Prácticas de empleo: Diversidad de empleados Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante

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Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad. Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas: Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones científicas y tecnológicas, y buena infraestructura física. Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización. Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos. Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

a.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar

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hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización. 22.1.5. Capital humano Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano: Identificar la familias de trabajo estratégico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparación del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional. 22.1.6. Capital de la información Hay tres áreas: Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de. 22.1.7. Capital organizacional Tiene los cuatro elementos siguientes: Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y políticas. Liderazgo y responsabilidad Alineamiento': Vinculando recompensas a la performance Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento. 22.2.

Planificación Estratégica

La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.

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22.2.1. Propósitos y objetivos Cualquier diferencia entre la situación actual y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

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Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

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Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por sí misma. 22.2.2. Declaración de misión y declaración de visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe

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esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. En los años 80, Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un ordenador personal en cada mesa, un ordenador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera. Una declaración efectiva de visión debe ser: clara y alejada de la ambigüedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

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que incluya aspiraciones que sean realistas que esté alineada con los valores y cultura de la organización que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización. 22.2.3. Por qué fracasan las planificaciones estratégicas En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: recogida inapropiada de información no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: sobreestimación de los recursos y habilidades fracaso de coordinación intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios fracaso en seguir el plan establecido. Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo: La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. 22.2.4. Consultorías de Estrategia Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.

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En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy. 22.3.

Manual de Planificación Estratégica Institucional Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una

situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto? Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse. El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

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22.3.1.


Propósito Básico

En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización. Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

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22.3.2.


Diagnósticos y Escenarios

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 22.3.3.

Objetivos

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

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a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse. c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico. d.

Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para

las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los

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límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas. j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. 22.3.4. Estrategias ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. 22.3.5. Modelo de Negocio

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Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio: Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora. 1. Análisis de Consistencia Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar: ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos? ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores? ¿Es aceptable? 2. Cartera de Acciones Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa. 3. Métrica de Desempeño Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa. 4.

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Planes y Presupuesto



Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose: Que las decisiones estratégicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administración de los recursos. Coordinación interfuncional cuando es necesaria. El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. 5.

Ejecución

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica. 6.

Resultados

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

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22.3.6. Seguimiento y Aprendizaje Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 22.3.7. Retroalimentación Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará. 22.3.8. Clasificación de la Planeación Estratégica Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber: 1.

Intensivas

1. Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son: Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular. Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa. Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria están aumentando. Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente alta. Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.

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2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación se hará cuando se presenten las siguientes situaciones: Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de bajo costo y buena calidad. Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades. Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar. Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas. Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala mundial. 3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán: Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organización. Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos. Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables. Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento. Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo especialmente fuertes. 2.

Integrativas

1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus distribuidores

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de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando: Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante. Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su industria básica falle. Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante. Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante la integración hacia adelante. 2. Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonald"s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando: Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas. Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.

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Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia atrás. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida. 3. Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar alguna de las siguientes causas: Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia. Cuando una organización compite en una industria creciente. Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes. Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en la industria. 3. Diversificadas 1. Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las pautas para su aplicación estarán regidas: Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.

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Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las ventas de productos actuales. Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización. Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación del ciclo de vida. Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte. 2. Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguientes pautas: Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y ventas anuales. Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria. Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión. Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad. Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se encuentran saturados. Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única. 3. Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:

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Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organización se verían incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados. Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria. Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales. Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación con los productos actuales de una organización. Otras 1.

Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto

especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicación pueden ser: Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una asociación. Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión. Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente, especialmente bien. Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con una firma más grande. Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.

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2. Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguientes pautas: Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma consecuente. Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria específica. Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento. Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos más competentes). Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una organización interna importante. 3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una división o parte de una organización. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se verá regida por las siguientes pautas: Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las mejoras requeridas. Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la empresa puede suministrar. Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma. Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente. Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización.

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4. Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicación: Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera. Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado. Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de los activos de una organización. 5. Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984. El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica. Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción. 22.4.

El diseño y la planeación del plan estratégico institucional (fases)"

FASE I El referente inicial y principal para la definición de las estrategias de desarrollo es: la misión de la universidad y los objetivos del plan estratégico en elaboración, elementos básicos para la formulación de las estrategias de desarrollo. Delimitar que alternativas de acción nos permiten lograr los objetivos del área prioritaria que estamos analizando. (base la matriz FODA, en esta fase)

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Evaluar las distintas alternativas de acción, evaluándose las acciones contenidas en las alternativas, sus impactos y cambios que generarían de ejecutarse y los recursos necesarios para ejecutarla. Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones influirían en su logro. (Posible escenario futuro)

o factores que

FASE II Comparar la evaluación de las alternativas de acción Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misión y objetivos) y coherencia interna (de las acciones, cambio e impacto). Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas. Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestión de recursos). Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de acción. Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de la evaluación (las alternativas de acción se transforman en estrategias). Presentarlas a los directivos para su decisión, cuál o cuáles son las más razonablemente adecuadas para llevarlas a cabo. Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programación en el tiempo. Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicación). FASE III Definir indicadores o estándares que ilustren las características cualitativa y cuantitativa de los resultados esperados. Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación de los resultados parciales y terminales. Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que influyeron en su implementación). 22.4.1. Desarrollo Institucional El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de planeación estratégica. Se busca una integración sistémica de la institución, se atienden

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diversos niveles de agregación y coherencia: desde la planeación de la universidad vista como un todo, hasta la que emerge de instancias específicas de las unidades academias y la administración. El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a las necesidades de educación superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades específicas y localizadas. 22.4.2. Una planeación estratégica Hoy en día, se acepta como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la característica básica de la sociedad moderna y que el proceso de globalización económica y cultural ha dinamizado aún más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institución puede sobrevivir -y menos aún, tener éxito- sin prestar atención a las variaciones del entorno en el que se desenvuelve. El análisis permanente del entorno y la adecuación de las organizaciones de manera simultánea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de la administración moderna universitaria. Bajo esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es el de planeación estratégica, basado en la definición de unas políticas de largo plazo (o intención estratégica) por parte de la Dirección de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectoría) y la selección de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intención estratégica, por parte de las unidades básicas de desarrollo, que son los departamentos académicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas. La guía fundamental para la planeación y la acción es la escogencia de una estrategia que permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia. En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a una organización alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la obtención de beneficios (sociales y/o económicos) superiores a los de instituciones similares. Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo específico, como el número anual de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artículos y libros esperados de los proyectos de investigación. El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una acción o de un conjunto de ellas. A través del tiempo, la consecución de un objetivo puede estar próxima o lejana, de acuerdo con el número de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.

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Mientras más remota se considere su realización, el objetivo tendrá un carácter más estable; en este caso, el objetivo se convertirá en un propósito duradero para la comunidad interesada en él. También adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o políticas que constituyen el ser de una institución, aquellos que tipifican su actuar cotidiano. Las políticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusión a las normas generales de dirección que la rigen. Las políticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de políticas universitarias son la libertad de cátedra, el pluralismo ideológico, la desconcentración de la toma de decisiones y la delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estímulo a la participación deliberante, etc. Lograr que las políticas formuladas estén presentes en todas las acciones de la organización constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las políticas son objetivos de carácter permanente. La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida por una persona, una institución o una sociedad. La estrategia exige la disposición de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visión propuesta por la colectividad y, por consiguiente, también representa un objetivo de carácter duradero. Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenación jerárquica de distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realización previa de otros, que denominan estrategias. En estos términos, un objetivo estratégico es el resultado esperado de la combinación (logro) de otros objetivos parciales. Una primera estrategia política que impulsa la planeación estratégica a nivel institucional, es privilegiar la formación de recursos humanos en diversos niveles de la estructura universitaria. Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a partir de diagnósticos internos y la exploración de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas de la institución los análisis de fortalezas y debilidades internas, así como los externos y prospectivos de desafíos y compromisos 22.4.3. ¿Cómo empezar? Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuénciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos

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estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta. 1.

Conformar un Equipo de Planificación

El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente, ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los directivos institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos. Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes: Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico. Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso. Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más adelante. El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.

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El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice. Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas. 2.

Acordar algunas estrategias metodológicas.

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto. Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que subgrupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a

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una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros subgrupos, para terminar acordando una de conjunto... Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. Habitualmente, se resalta la importancia de la participación a todo nivel; sin embargo, la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ello es imposible o excesivamente engorroso y paralizante. 3.

Profundizar en el tema de la Participación.

Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se hayan establecido.

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Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones. Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización. 4.

Establecer un Cronograma de Trabajo.

Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación. Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias. Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas

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de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo. 22.4.4. Proceso de la Planeación Estratégica (Robbins, 1987, pág. 140-145; Pérez Llanes, 1996, pág. 68-73). En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeación Estratégica.

Figura 3. Proceso de la Planeación Estratégica 1. Definir la Misión y la Visión de la Organización: Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

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Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión (Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. 2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. «La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Analizar los Recursos de la Organización. Para poder desarrollar algo, se necesitan recursos: humanos, financieros o físicos. Es muy importante que una organización sea capaz de saber cuales recursos posee, en qué medidas y cómo los usa. El hacer está limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organización. Al analizar los recursos de la organización se debe especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnología) presentes y futuras. Al evaluar los recursos también se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos débiles ayudará a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

Figura 4. Proceso de conformación de la Misión Organizacional

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Hay varios caminos para conducir el análisis de la situación interna, uno de ellos es el procedimiento que aparece en la Figura 5. Este procedimiento destaca cuatro elementos principales: a) Análisis financiero. La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la información) debe conducir a hacer énfasis en el saneamiento financiero de la empresa.

Figura 5. El análisis o escrutinio interno b) Análisis de situación interna. Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales, técnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor (actividades básicas en la generación de valor como son: logística de entrada y calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generación de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento). Por su sencillez el primero ofrece elementos para una apreciación inicial, que puede ser desarrollada luego con más profundidad para la búsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El análisis efectivo de la situación interna requiere de una cuidadosa evaluación del aspecto humano de la organización, entendido este en su diversidad de estilos de dirección, formas y procesos de

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solución de conflictos, tipo de cultura y subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e informales, etc. c) Análisis de cartera de los productosmercados. Como uno de los estudios finales, supone un nivel de integración de elementos procedentes tanto del análisis interno como externo, y con ello se convierte en un medio adecuado para encauzar el proceso de asignación de recursos. Este enfoque recibió gran atención en los años ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultaría Tecnológica Arthur D'Litle. Todos estos métodos buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la tecnología, el crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con ésto se adoptaría un rumbo inversionista o una estrategia particular. d) Análisis de la posición competitiva general. Busca una comparación de la organización respecto a sus competidores en los factores claves del éxito en el sector, como la vía más idónea para desarrollar ventajas competitivas defendibles. 4. Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en qué la afectan los cambios geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el método de análisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su análisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Análisis cruzado de impacto y (3) Diseño de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un análisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organización; por último, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto. El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el llamado ámbito de tarea o de sector industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos y entrantes potenciales). La comprensión de la dinámica general del sector y su etapa de desarrollo, son importantes como elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios y las amenazas. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en que la afectan los cambios geopolíticos, políticos,

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económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres direcciones: los clientes, los competidores y la estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificación) y los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del área de mercadeo, de igual modo que lo es la obtención de información sobre los canales de distribución y comercialización. El resto de los análisis incumbe más a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los competidores y el establecimiento del perfil estratégico de éstos. La herramienta de diagnóstico «grupos estratégicos» es de ayuda en la focalización del esfuerzo competitivo de la empresa. Los análisis de escenarios son más convenientes organizarlos con la ayuda de consultores externos especializados.

Figura 6. Estructura para conducir la Situación Externa 5. Hacer Predicciones. Aquí se analizan datos del punto anterior, así como factores internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos futuros. Se toman en consideración factores como el recurso humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones exactas de factores internos o externos es una manera de aventajar a la competencia. Esto no es fácil,

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clara evidencia es el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en sus predicciones sobre factores como la inflación, a pesar de dedicarle sumas millonarias a dichos estudios. Es por esto que dichas predicciones son útiles hasta cierto punto, y se deben usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias, patrones o predecir posibles recesiones o caídas de mercado. 6. Analizar Oportunidades y Riesgos. El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos con los cuales los gerentes pueden estudiar las posibles oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organización y una amenaza para otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situación: podemos seguir como estábamos, cambiar o consolidarnos para fortalecernos. En este punto se abordan los principales enfoques, métodos y técnicas que se usan en el mundo, para desarrollar el análisis de situación (escrutinio externo e interno) y se propone un modelo integrado y comprensible, para su realización. Este modelo incluye los enfoques de Porter, la Escuela francesa de la prospectiva y la Escuela norteamericana del marketing (Day, Kotler, Lambin, Aaker, etcétera). Por el análisis de situación ha de entenderse el estudio que las organizaciones dirigidas estratégicamente, realizan previo al trazado de sus objetivos, estrategias y planes. Este análisis, se puede clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a conocer e inventariar sus recursos, sus puntos débiles y sus fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el ambiente en que está insertada: clientes, competidores, suministradores, tendencias del mercado y la tecnología, etc.; todo ello en busca de oportunidades, amenazas y riesgos. 7. Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oportunidad o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situación. ¿Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?. Sí no, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Buscamos nuevos mercados?. Sí es así, ¿Debemos incursionar en el Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez debamos retraernos o consolidarnos. 8. Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995, pág. 21-29), la gerencia debe escoger la alternativa más conveniente, consistente con la misión y con los objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades. 9. Instrumentar la Estrategia. Este es el último paso, y puede ser el más importante, porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de traducirla en programas, políticas, presupuestos y en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a cabo.

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Se necesita una total integración de las distintas áreas de la organización, así como una completa vocación de los encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte de la estrategia, el esfuerzo total podría venirse abajo. Planeación estratégica vs. Dirección estratégica. La dirección estratégica es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la consecución de las ventajas competitivas (Jarillo, 1991). Tanto la planeación como la dirección estratégica han sido respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de cierta forma son una construcción teórica continua. La Figura 7 muestra los principales conceptos de la dirección estratégica en comparación con la planeación estratégica:

CONCEPTOS

PLANEACIÓN

DIRECCIÓN

Como sistema

Proceso estructurado Proceso no estructurado de de previsión naturaleza flexible y oportunista

Horizonte

Definido y a largo Cambiante, a corto, plazo mediano y largo plazo

Elaboración adopción de decisiones

Perfil del directivo

y Centralizadas en los las altos niveles de la organización y por unidades de expertos

Descentralizadas, proceso participativo e integrativo de toda la organización

proceso Racional tecnocrático Creativo y flexible

Estructuras Organizativas

Mecanicistas

Orgánicas

Enfoque de los Estático: los cambios Proactivo, incorpora parámetros los cambios como cambios del entorno son

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esperados Naturaleza variables

de

las Unidireccionales: Técnico-económicas


oportunidades Multidireccionales: Económicotecnológicas Socio-culturales Político-legales

Figura 7. Planeación Estratégica Vs. Dirección Estratégica(Adaptado de Manso, F., 1991, pág. 109) 22.5.

Dirección estratégica comercial

La generación de una cultura estratégica en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creación de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocación y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratégico que abarque a toda la organización. Ver Figura 8.

Figura 8. Estrategia en los Negocios

"El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de (los clientes) individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio

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voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades" (Lambin, 1994, pág. 5). Para Kenichi Ohmae, estrategias son las acciones para alcanzar las ventajas competitivas en una compañía. " Una estrategia se define por la manera en que la corporación se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente" (Ohmae, 1984, pág. 96). No obstante, como consecuencia del encerramiento por causa de la prolongada política de substitución de importaciones delmodelo cepalino, es también realidad la insuficiente experiencia de la gerencia colombiana en ambientes competitivos, por lo cual es imprescindible que en corto plazo sean capaces de asimilar una tecnología de gestión que combine y asimile de manera creativa lo mejor de las técnicas de planificación y de marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques financieros. 22.6.

Herramientas para los procesos estratégicos

Matriz de Participación en el Crecimiento (Robbins, 1987, pág. 148-149) El grupo consultivo de Boston (BCG, 1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados, Ver la Figura 9. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria. La generación de una cultura estratégica en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creación de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocación y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratégico que abarque a toda la organización.

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La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Figura 9. Matriz de Participación en el Crecimiento (BCG, 1988) Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos. La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta. 22.6.1. Metodología DOFA para Propósitos de Diagnóstico

482



DOFA identifica una sugerencia metodológica frecuentemente empleada en procesos de diagnóstico, especialmente a nivel organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para generar una visión global del sistema objeto de análisis. Se traduce como: DOFA --> debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el éxito del proyecto bajo discusión, implica una revisión hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operación que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario aFortaleza que señala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva (eficaz y eficiente). Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podrían beneficiar en un futuro la operación y logro de metas de la organización. Obsérvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la organización pero señala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestión. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades. 22.6.2. Metodología HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995).

483


22.7.


Planificación estratégica en organizaciones estratégicas

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles. Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la mayoría de los casos –estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es malas estrategias, sino mala ejecución. La PE como una herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

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1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas. 4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional. 22.7.1. Los Criterios para Evaluar la Gestión o

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

o

La Credibilidad de la Administración

o

La Calidad de las Estrategias

o

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

o

La gente

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la Estrategia". 22.7.2. Sistema de control de gestión El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Ver figura 1.

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Figura 1. Sistema de control de gestión Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico: Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratégico.

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Figura 2a. Mapa estratégico.

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Figura 2b. Mapa estratégico. Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias.

Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias. Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan: o

Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a

cabo. o o o transparencia. o o o o

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La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y La determinación explícita de una Visión de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño. La Necesidad de Gestionar el Desempeño.



Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos. La Gestión basada en el Desempeño Consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeño.

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeño. Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso continúo.

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Figura 5. La estrategia en un proceso continúo. Principio No. 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario. En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos.

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Figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica. En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica. o o o o o o 22.8.

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Crear una disposición de cambio. El cambio es igual a estrategia. Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector. Promover iniciativas de cambio. La creación de un equipo líder en la formulación de estrategias. El Poder de la Visión.

Cuadro de Mando Integral (CMI: Balanced Scorecard)



El concepto de cuadro de mando integral – CMI (balanced scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". Así, el CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

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Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. 22.8.1. Conceptos principales 1.

Perspectivas

a.

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido. b.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

493



Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). c.

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. d.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

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Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). 28.8.2. Características del cuadro de mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnologíaes cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

495



28.8.3. Tipos de cuadro de mando A la hora de disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos. Otras clasificaciones: La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información. En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral. 28.8.4. Puesta en práctica del cuadro de mando Seis serán las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5.

Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

496



Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

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28.8.5. Elaboración y contenido del cuadro de mando Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

498



Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

1.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites

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absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

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El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

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El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

2.

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

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Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

28.9.

A tener en consideración Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

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Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito? Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

28.10. Otros temas relacionados Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios. Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. Mapas estratégicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

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28.11. Referencias Prof. Mario Hector Vogel Club Tablero de Comando http://www.tablerodecomando.com El Tablero de Comando o Balanced Scorecard Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile. Diplomado Control de Gestión Gerencial. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1] Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000. Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000.

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SEMANA 23.


TELEPHONING ENGLISH. TELÉFONO DE NEGOCIOS

Documentación: “trabajar-word-2007””

Although the widespread use of email has reduced its use, the phone is still a very important tool for business communication, yet few people ever do specific telephone skills training. Now just think of all those important phone calls you have made during the last month and well, the not so important ones too... Are you sure you're making the most of that time or could you improve? As always, I'm sure there's room for improvement but I'm not going to provide a full training course but I will outline some interesting tips which you may use Smile- Smile when you pick up the phone, by smiling you'll project a friendly and interesting voice which is always important.Prepare- If the phone call is difficult or very important prepare it well before calling. Think specially about what you want to achieve and the objections that may arise. Slowdown- Don't be in a hurry, there is no rush, by speaking slowly you transmit calmness and confidence. If you think you are speaking a touch too slow, you are probably speaking at just the right speed. Resources at hand- Have all your resources at hand, don't waste time and confuse your caller by looking for pens, info, etc... Take notes- Take notes and never interrupt your caller. Your notes will help you come back to things you want to say and remember the important details once the call has finished, but never use the keyboard, it will make them feel you are not with them. Repeat Agreements - In the end, repeat concisely what you have agreed on to avoid confusion. Your notes will also be useful here. Don't be provoked - Stay calm in all situations, a friendly response will calm down even the most beastly of creatures.

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Speak loudly and clearly - Although you should speak in a low tone to avoid the shrillness of the phone, you should get you voice across without confusion and speak into the mouthpiece and do not place the phone under your chin. Hang up gently - Although people say it's the first impression that counts, there's no need to cause a bad last impression by slamming down the receiver and causing a loud noise at the other end of the line. If the telephone call is in English, I also recommend you pay special attention to the preparation and think through the imaginary phone call to recreate the situation. Also, make an effort to slowdown the conversation. It is in your interest to set a slow pace to help you understand and not get lost half way through the call. You can do this by first being modest and asking the caller to speak slowly as English isn't your native tongue and during the conversation speak slowly yourself and repeat information as the person speaks, giving you that extra time to think and digest the information.

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SEMANA 24.


VALORAR ADECUADAMENTE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO

DOCUMENTACIÓN. “Ventas”; “Word-2007-compartir-informacion-dibujos-macros”; “trabajarword-2007”; “Development Center TRABAJO DE CAMPO”; “El propósito de la investigación es recolectar la información financiera necesaria”.

Si hablamos de la necesidad de una valoración adecuada de los colaboradores, por parte del jefe, con indiferencia del método, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a través de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo. Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algún que otro colaborador que a priori algunos jefes van gestando día a día. Es un círculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios. Preconcebir que un colaborador presentará deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atención, provocando el efecto inverso al deseado. Estos colaboradores se sienten marcados y señalados de cerca y se precisará de mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de él se ha hecho a priori su jefe. Está claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe, aplicando técnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de inseguridad, persecución o simplemente descuido por parte de su jefe. El colaborador que ya está en un nivel inferior, según el trato que le dé su jefe se puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compañeros tengan mayor autonomía. Esto provocará una disminución de autoestima, sintiéndose como una víctima.

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Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relación de dependencia y sepa ver el círculo vicioso en que ambos han caído, jefe y colaborador, y a partir de este análisis se inicie una relación sana y equilibrada. Así, los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivación hacia el trabajo y la empresa. 24.1.

Un sistema de valoración

Si tomamos como punto de partida un sistema de valoración del mérito de los colaboradores, como el que se expone a continuación, y realizamos la valoración de cada uno de ellos en función del mismo, observaremos que la mayoría está entre los niveles medio-alto, medio y medio-bajo, siendo los dos restantes, los niveles superior e inaceptable, los que menos abundan. Este tipo de valoración está sujeto al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. También estos tipos de valoración clásica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la razón al jefe. Por ello hoy se ha avanzado en esta línea y se está ya aplicando en algunas empresas la evaluación a 360 grados, siendo realizada por jefes, compañeros, subordinados y, si es posible, también por el propio interesado. Para llevar a cabo la valoración del mérito, se deben puntuar cada uno de los siete aspectos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Efectividad Conocimientos Colaboración Iniciativa Responsabilidad Asistencia y Puntualidad Comportamiento

Escogiendo en cada uno de ellos el número de puntos correspondiente o el aproximado, a la descripción que más se asemeje a los méritos de la persona valorada. 24.1.1. Efectividad La relación calidad - cantidad está muy por encima de lo normal. Persona muy rápida de elevados recursos. Es brillante. (Valoración 19 puntos)

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La relación calidad - cantidad es algo superior a lo normal. Aprovecha bien las horas de trabajo. (Valoración 15 puntos) La relación calidad - cantidad es correcta. No pierde el tiempo en la jornada laboral. (Valoración 11 puntos) La relación calidad - cantidad es algo deficiente. Se le ha de estar supervisando con frecuencia. Su rendimiento deja bastante que desear. (Valoración 9 puntos) La relación calidad - cantidad es muy baja. Persona muy lenta de rendimiento bajo. (Valoración 4 puntos) 24.1.2. Conocimientos Conocimientos bastantes superiores a los necesarios para el trabajo ante dificultades. Normalmente no precisa consultar (Valoración 17 puntos) Conocimientos algo superiores a los necesarios para desempeñar su trabajo. (Valoración 14 puntos) Conoce su trabajo y lo realiza. No se equivoca apenas, pero tampoco se puede pedir más de lo que hace y sabe hacer. (Valoración 11 puntos) Su formación es incompleta. Sus conocimientos se limitan a lo general sin profundizar. (Valoración 7 puntos) Debido a su falta de conocimientos, su trabajo no merece fiabilidad. Se le ha de controlar asiduamente. (Valoración 3 puntos) 24.1.3. Colaboración Muy integrado en el equipo está siempre ayudando a otros aunque no sea su obligación. (Valoración 14 puntos)

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Bastante integrado en el equipo. En algunas ocasiones se excede en sus obligaciones. (Valoración 11 puntos) Colabora positivamente con los demás solo cuando se le indica. (Valoración 8 puntos) Colabora a regañadientes y de mala gana creando problemas en su entorno. (Valoración 5 puntos) No colabora ante las insinuaciones. Únicamente lo hace ante la orden para evitar una sanción. (Valoración 3 puntos) 24.1.4. Iniciativa Constantemente usa de su iniciativa tomando decisiones. Siempre que puede presenta propuestas de mejoras de su trabajo. (Valoración 16 puntos) A menudo presenta propuestas de cambio y mejoras. Toma alguna iniciativa. (Valoración 13 puntos) Solo toma decisiones y presenta iniciativas en asuntos de rutina normal. En los nuevos trabajos, una vez iniciado, se puede confiar en él. (Valoración 10 puntos) En alguna ocasión esporádica presenta una iniciativa. En general es persona a la que le cuesta todo lo nuevo. (Valoración 6 puntos) Persona rutinaria. No presenta iniciativa alguna. (Valoración 3 puntos) 24.1.5. Responsabilidad Es muy responsable. Antepone los intereses de la empresa a los suyos propios. (Valoración 14 puntos) Es bastante responsable. No antepone los intereses de la empresa a los suyos pero puede confiarse en él.

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(Valoración 11 puntos) Es responsable. Las tareas encomendadas son entregadas puntualmente. Acepta sus fallos y trata de mejorar. (Valoración 8 puntos) Elude responsabilidades siempre que puede. (Valoración 5 puntos) Es irresponsable. Culpa a los demás de sus propios errores. Las tareas que se le encargan han de serle reclamadas, ya que de lo contrario no las presenta a la fecha. (Valoración 3 puntos) 24.1.6. Asistencia y puntualidad Excelente asistencia y puntualidad. Nunca falta a su trabajo ni llega tarde. Siempre llega con antelación. (Valoración 10 puntos) Raramente presenta faltas de asistencia o puntualidad. (Valoración 8 puntos) Presenta pocas faltas de asistencia y de puntualidad. Se ausenta pocas veces de su puesto. (Valoración 6 puntos) Presenta faltas de asistencia y puntualidad con cierta frecuencia. Se le ha de ir recordando la importancia de ser puntual y no faltar al trabajo. (Valoración 4 puntos) Con frecuencia falta al trabajo, así como también llega con retraso en bastantes ocasiones. Se le tiene que avisar de forma imperativa. (Valoración 2 puntos) 24.1.7. Comportamiento Muy buen comportamiento tanto con sus jefes como con sus compañeros. (Valoración 10 puntos)

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Buen comportamiento en general. Si ha presentado algún problema ha sido involuntario. (Valoración 8 puntos) Comportamiento correcto, aunque en alguna ocasión pueda haber algún roce. Persona respetuosa. (Valoración 6 puntos) En algunas ocasiones ha dado muestras de descontento e insatisfacción injustificadas. Algunas faltas de comportamiento. (Valoración 4 puntos) A menudo, provoca conflictos con sus jefes y compañeros. Muestra insatisfacción y descontento injustificadamente. (Valoración 2 puntos) 24.2.

Valoración por persona Sr./Sra. Efectividad Conocimientos Colaboración Iniciativa Responsabilidad Asistencia y Puntualidad Comportamiento

Fecha 4 9 3 7 3 5 3 6 3 5 2 4 2 4 Total

11 11 8 10 8 6 6

Valoración mín/máx 15 19 14 17 11 14 13 16 11 14 8 10 8 10

Aquí se trata de redondear en cada uno de los siete aspectos a valorar (Efectividad, Conocimientos, Colaboración, Iniciativa, Responsabilidad, Asistencia y Puntualidad y Comportamiento) los puntos que le corresponden según las definiciones indicadas en cada uno de ellos. Seguidamente se traslada cada valoración a la columna de la derecha, realizando la suma de esta columna. Finalizada la valoración y realizado el recuento, es decir la suma total de los puntos, el resultado nos indicará en que nivel de los cinco, se encuentra

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Nivel superior:

más de 80 puntos

Nivel medio superior:

de 80 a 60 puntos

Nivel medio:

de 60 a 40 puntos


Nivel medio bajo:

de 40 a 20 puntos

Nivel inaceptable:

menos de 20 puntos


Para poder valorar a nuestros colaboradores hemos de disponer de impresos como éste, en el que se indica los datos de la persona objeto de la valoración y la fecha en que se realiza la misma. Esta evaluación de todos los colaboradores conviene realizarla dos veces al año. Se recomienda la total discreción, guardando bajo llave los impresos rellenados, con el fin de evitar que su contenido pueda trascender a otras personas.

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BLOQUE II MEJOR ESTRATEGIA APARTADO DOS.

POTENCIAR

COACHING ESTRATÉGICO 7. ESTUDIOS DE CASOS SEMANA 25 A 30

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SEMANA 25.

25.1.


CASO PRÁCTICO: TÉCNICAS DE LIDERAZGO Y COACHING EMPRESARIAL

Temas a desarrollar

25.1.1. Autoconocimiento (habilidades intrapersonales) La habilidad Intrapersonal e interpersonal consiste en estimar hasta que punto una persona tiene percepción precisa de sí misma, a partir de la cual pueda organizar y dirigir su propia vida, así como su entendimiento de las motivaciones, sentimientos y percepciones de otras personas, el cual le permite relacionarse de forma armónica con los demás. La habilidad Intrapersonal es aquella capacidad para construir una percepción precisa respecto a uno mismo y usar dicho conocimiento para organizar y dirigir la propia vida. Mientras que la habilidad interpersonal es aquella capacidad para entender a otras personas, qué les motiva, y usar dicho conocimiento para relacionarse con los demás. Son

habilidades

intrapersonales:

autoconocimiento

emocional,

autorespeto,

autorealización, autocontrol de impulsos, autonomía, flexibilidad y opitimismo. Por su parte, son habilidades interpersonales: asertividad, empatía, colaboración, manejo de situaciones sociales, solución de problemas y comunicación. Uno de los modelos que mejor ha integrado estas premisas que está abordando el estudio de la inteligencia emocional es el propuesto por Mayer y Salovey: La Inteligencia Emocional es la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el concimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. Mayor y Salovey, 1997

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En este contexto, las emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran actividad orgánica, que refleja en los comportamientos externos e internos. En otros términos, las emociones son una combinación compleja de aspectos fisiológicos, sociales, y psicológicos dentro de una misma situación polifacética, como respuesta orgánica a la consecución de un objetivo, de una necesidad o de una motivación. Quiere decirse que las emociones pueden agruparse, en términos generales y según Robert Plutchik (1980), que las reduce en ocho (temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegría y aceptación), de acuerdo con la forma en que afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar algo:

Duelo

Depresión

Confusión

Decepción

Indignación

Irritabilidad

Hostilidad

Cólera.

Miedo

Pánico

Melancolía

Decepción

Nerviosismo

Consternación

Terror

Fobia

Pesimismo

Satisfacción

Euforia

Éxtasis

Placer

Gratificación

Felicidad

Rabia

Furia

Resentimiento

Desesperación

Temor Cuadro número 1. Cuadro de emociones. Como vimos, la emoción es un fenómeno consciente de capacidad de respuesta, cabe considerara los aspectos fisiológico de las emociones. Asñi, el ser humano responde a circunstancias y a entradas específicas con combinaciones de reacciones mentales y fisiológicas. Las reacciones mentales son parte del conocimiento. Las respuestas fisiológicas

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varían, pero involucran al sistema respiratorio, cardiovascular y otros sistemas corporales. Éstas son frecuentemente inducidas por sustancias químicas y contribuye el sistema límbico, esto es, el hipotálamo y la amígdala. Una buena hipótesis acerca del desencadenamiento de emociones se origina en el modelo del cerebro como instrumento de control. El hipotálamo y el tálamo juega un papel fundamental en el desarrollo de las emociones, el hipotálamo contiene los centros que gobiernan los dos sistemas autónomos (simpático y parasimpático), por lo que ejerce un papel esencial en el conjunto de la vida afectiva, pulsional y emocional, y en el control de las manifestaciones emocionales por intermedio del sistema nervioso autónomo. Las emociones van siempre acompañadas de reacciones somáticas. Son muchas las reacciones somáticas que presenta el organismo, pero las más importantes son: -Las alteraciones en la circulación. -Los cambios respiratorios. -Las secreciones glandulares. El Sistema Nervioso es encargado de regular los aspectos fisiológicos de las emociones. El sistema nervioso autónomo acelera y desacelera los órganos a través del simpático y parasimpático; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia inhibitoria de las reacciones fisiológicas; de este modo algunas personas con entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi perfecto. 1. Sistema nervioso periférico Definición: El SNP o PNS consiste en el sistema nervioso cráneo espinal que controla los movimientos musculares voluntarios, así como el sistema nervioso autonómico que controla los movimientos musculares involuntarios. El SNP está separado pero también integrado al sistema nervioso central que se encarga del procesamiento cognitivo previo a los movimientos voluntarios. 2. El sistema nervioso autónomo Parte del sistema nervioso periférico que incluye todos los nervios motores involuntarios.

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El sistema simpático y parasimpático constituye el sistema de control y regulación de expresión emocional. El sistema nervioso simpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función es entre otras es la de poner al organismo en la actitud de escape o de agresión frente a una alarma.

El sistema nervioso parasimpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función principal en el cuerpo es de establecer una conducta de descanso y recuperación del cansancio. Sirve de enlace entre cada uno de los sistemas y órganos corporales con el cerebro. La retro alimentación a partir del cuerpo se interpreta en dicho cerebro y allí activa respuestas involuntarias.

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25.1.2. Comunicacion y habilidades interpersonales Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

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Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la información que se envía. Canal: Medio por el que se envía el mensaje. Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situación en la que se produce la comunicación. La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor. a.

Tipos de comunicación

Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías: la comunicación verbal y la comunicación no verbal: - La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz). - La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. Comunicación verbal: Palabras (lo que decimos). Tono de nuestra voz. Comunicación no verbal: Contacto visual. Gestos faciales (expresión de la cara). Movimientos de brazos y manos. Postura y distancia corporal. Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplos: - Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaños y éste, con una expresión de decepción, dice: Gracias, es justo lo que quería. - Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un frío y seco ?hola? y desvía la mirada. a.1.

Técnicas de comunicación eficaz

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

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a.1.1. La escucha activa Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa? La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. a.1.1.1. Elementos que facilitan la escucha activa: - Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. - Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etcétera) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etcétera). a.1.1.2. Elementos a evitar en la escucha activa: - No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga. - No interrumpir al que habla. - No juzgar. - No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. - No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". - No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

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- No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también". - Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. a.1.1.3. Habilidades para la escucha activa: 1. Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que... 2. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, según veo, ¿lo que pasaba era que...?, ¿Quieres decir que te sentiste...? 3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un hala¬go para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!". 4. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían: - "Si no te he entendido mal..." - "O sea, que lo que me estás diciendo es..." - "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaración serían: - "¿Es correcto?" - "¿Estoy en lo cierto?" 25.1.2.1. Algunos aspectos que mejoran la comunicación: 1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que

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hablar de lo que hace sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas". 2. Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso. 3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva. 4. No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los ?trapos sucios? del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro. 5. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: ?No me haces caso?, ?Me siento solo/a?, ?Siempre estás ocupado/a?. Aunque tal formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica, probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: ?¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y charlar??. 6. Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: ?La mayoría de veces?, ?En ocasiones?, ?Algunas veces?, ?Frecuentemente?. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado. 7. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno. 8. Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: · La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. · Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. · Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se

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basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). 9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación: · El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... · Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. · Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas. · Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: Si no te importa…, ¿podemos seguir discutiendo esto más tarde? 25.1.3. Estilos de liderazgo Los estilos de liderazgo más colaborativos propician mejores ambientes, toda vez que Los directivos están obligados a tomar las decisiones necesarias para “cambiar de clima” y crear el ambiente adecuado que mejore el funcionamiento de las empresas, ya que cuatro de cada diez ejecutivos propician climas que desmoralizan a sus empleados. A esta conclusión llega un estudio llevado a cabo por la consultora Hay Group. El estudio, que recogió el comportamiento de 2.800 directivos de doce sectores diferentes en el Reino Unido, considera que es necesario un “cambio de clima” dentro de la empresa, sobre todo en un momento de incertidumbre económica como el que vivimos. Asimismo, identifica seis estilos de liderazgo diferentes y asegura que, cuantos más estilos el directivo sea capaz de usar, más fácilmente creará un ambiente adecuado. Los directivos, por definición, tienen que intervenir para que las cosas, efectivamente, se hagan. Esto es sobre el papel, porque no siempre es así. Según un estudio llevado a cabo por la empresa consultora Hay Group en el Reino Unido, casi la mitad de los ejecutivos, en lugar de crear las circunstancias para que, quienes trabajan bajo sus órdenes desempeñen su trabajo,

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destruyen

y

propician

un

clima

que

desmotiva

y

desmoraliza.



Esto no es gratuito. Según el estudio, este fallo de dirección cuesta al sector financiero en el Reino Unido 8 mil millones de libras. El estudio recogió las opiniones de 2.800 directivos de doce sectores diferentes, incluyendo servicios financieros, fabricantes, farmacéuticas o tecnología y telecomunicaciones, respecto a la distancia que hay entre lo que los empleados creen que sería su situación ideal en el trabajo y lo que realmente están viviendo. Otro de los hallazgos del informe es que un tercio de los ejecutivos consultados reconocían que el funcionamiento de sus empresas dependía directamente de la creación de un ambiente de trabajo positivo. Uno de cada cuatro ejecutivos crea dicho clima positivo que posibilita un buen funcionamiento de la organización a todos los niveles, pero únicamente una quinta parte de los encuestados generaban lo que el informe llama una atmósfera de trabajo “energetizante”. 25.1.3.1.

El efecto contrario

En contraste, cerca de seis de cada diez fracasan a la hora de generar las circunstancias favorables para que el trabajo se desarrolle del mejor modo posible. Pero hay un dato todavía peor: cuatro de cada diez, no sólo fracasan, sino que “triunfan” creando un clima desmoralizador entre sus trabajadores. Asimismo, un 16% por ciento de los directivos encuestados lo único que conseguía era un clima “neutral”. “Más de un 30% del funcionamiento de un negocio depende de que el clima laboral sea motivador. En tiempos de incertidumbre económica, maximizar la motivación del staff y su esfuerzo voluntario será más importante que nunca”, comenta Chris Watkin, director de gestión de talento de Hay Group, en declaraciones a Management-issues. El informe concluye que los directivos están obligados a tomar las decisiones necesarias para “cambiar de clima” y crear el ambiente adecuado que mejore el funcionamiento de las empresas.

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En la base de ese “cambio de clima” está inevitablemente el que los directivos adopten el liderazgo exacto o preciso en función de su equipo humano. Cuanto más amplio sea el estilo de liderazgo usado, más fácilmente se creará ese clima motivador que impulse a la empresa, dice el informe. Los directivos más eficientes son aquellos que mejor adaptan su estilo de liderazgo a las necesidades específicas de una situación o de un miembro de su equipo. 25.1.3.2.

Seis estilos de dirección

El estudio identifica seis estilos principales de liderazgo que los directivos pueden aplicar en su trabajo: directivo, marcador de pautas, filial, participativo y coaching. De los directivos entrevistados y que sí propiciaban un buen ambiente, tres de cada cuatro usaba regularmente tres o más de estos estilos de liderazgo. Por el contrario, el mismo porcentaje de quienes generaban un clima negativo utilizaban dos o menos. “Los directivos necesitan confiar en una gama de enfoques y ser capaces de adaptarlos a cada miembro del equipo o de la situación del negocio”, añade Chris Watkin. Asimismo, el estudio identifica algunas de las tendencias que los encuestados revelaron respecto a qué estilos de liderazgo usaban con más frecuencia. Así, siete de cada diez se mostraron más inclinados a desarrollar actitudes colaborativas o enfoques basados en la participación del equipo (filial, participativo y coaching). Por el contrario, quienes no propiciaban un buen clima se mostraron más partidarios de los estilos individualistas (directivo, marcador de pautas). “Todo estilo de liderazgo tiene su lugar, todos pueden tener su efecto en determinadas circunstancias”, dice Watkin, “pero nuestro estudio demuestra que los estilos más colaborativos son los mejores para crear un buen ambiente en el lugar de trabajo” El mensaje que habría que dar a los directivos, concluye el estudio, es que los equipos funcionan mejor cuando se les apoya que cuando se les coacciona. 25.1.4. Motivación de empleados

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Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo le s ayuda a alcanzar metas importantes. Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son también las que presentan mejores números en la cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta motivación suelen rendir más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. Esto supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio empleado. La investigación sobre la motivación se centra básicamente en descubrir los porqués de la conducta humana. Antes de que la psicología apareciera como ciencia, los filósofos y teólogos ya elaboraban teorías acerca de los motivos que llevaban a una persona a comportarse en una situación determinada de una manera y no de otra. Algunas de las teorías más conocidas sobre la motivación humana se desarrollaron a mediados del siglo pasado pero sus efectos han llegado hasta la actualidad: •Maslow publicó en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teoría de la Pirámide se basa en una jerarquía de las necesidades que las personas necesitamos cubrir. Esta teoría se ha visto popularizada a raíz de la aparición de un anuncio publicitario de una conocida marca de carburantes. •McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliación, necesidad de realización o logro y necesidad de poder o control. •Holland, por su parte, catalogó seis tipos de personalidad (realista, intelectual, social, conformista, dominante y estética) y los relacionó con los intereses profesionales predominantes para cada tipo. •La publicación del libro de Daniel GolemanLa Inteligencia Emocional ha revitalizado el estudio de la motivación. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser más productivas y eficaces en todo lo que hacen. 25.1.4.1.

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Mucho más que dinero...



No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada día a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirámide: alimento, ropa, ocio, etc. Cuando recibimos por primera vez una compensación económica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivación alcanza niveles máximos. Entendemos esa bonificación como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho. El peligro está en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a añadir en nuestra nómina, perdiendo así todo su poder para motivarnos. Es más, si un día dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos pertenecía, creando el consiguiente malestar. No se trata de que deban desaparecer las compensaciones económicas. Pero no se pueden convertir en el único método empleado para motivar al personal. 25.1.4.2.

10 formas no económicas de motivar: 1. Sea agradecido. 2. Dedique tiempo a sus trabajadores. 3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso). 4. Cuide el ambiente de trabajo. 5. Proporcione información sobre la empresa. 6. Involucre a los empleados. 7. Fomente la autonomía. 8. Establezca alianzas con cada trabajador. 9. Celebre los éxitos. 10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.

25.1.5. La resolución de conflictos Hay doce destrezas de resolución de conflictos: Destreza 1- La Perspectiva de Ganar/Ganar - Oponentes o Socios La perspectiva de ganar/ganar se basa en cambiar el conflicto de un ataque adversario y defensivo a la cooperación. Es un cambio poderoso de actitud que altera el curso completo de la comunicación.

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Una persona consistentemente aplicando una perspectiva de resolución de problemas en conjunto puede hacer la diferencia. Usted, el lector, probablemente será esa personaredirigiendo el curso del conflicto. Por lo tanto, la primera persona a quien tiene que convencer es a usted mismo. Hasta que le ponemos atención, usualmente no nos damos cuenta de la manera en que discutimos. Generalmente nos encontramos en una reacción testaruda, en situaciones difíciles basada en hábitos establecidos hace tiempo combinados, con el estado de ánimo del momento.

Cuando somos retados, experimentamos separación, desconexión de esos alrededor nuestro -una sensación de “tú o yo”-, una sensación de que no hay suficiente para ambos y si una persona está en lo correcto, entonces la otra tiene que estar incorrecta. Usualmente no tomamos ni un momento para considerar cuál es la mejor perspectiva dentro de las circunstancias. Mientras las personas pelean sobre soluciones opuestas “¡hazlo a mi manera!” “¡No, eso no está bien! ¡Hazlo a mi manera!” el conflicto es una lucha de poder. Lo que se necesita es cambiar la agenda en la conversación. La perspectiva de ganar/ganar dice: Yo quiero ganar y quiero que tú ganes también. El reto es cómo lograr que esto suceda. Vuelve a las Necesidades La maniobra más importante de esta perspectiva que se puede hacer es cambiar el curso comenzando a discutir las necesidades, en vez de solo buscar soluciones. La siguiente historia demuestra este punto: Hay dos personas en la cocina. Sólo queda una piña y ambas personas la quieren. ¿Qué esperarías como la solución? Comprometer es una opción. Ellos la pueden cortar a la mitad y cada uno se come su mitad. Vamos a asumir que eso es lo que hacen. Una persona ahora va al

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extractor de jugo y se prepara un jugo de piña pequeño. La otra, con alguna dificultad, comienza rayar la pulpa de la piña para saborear un bizcocho. Si hubieran discutido sus necesidades en vez de irse directo a las soluciones, hubieran podido obtener el equivalente de una piña completa. Sus necesidades eran en realidad complementarias, no conflictivas. Con la determinación de usar la perspectiva de ganar/ganar, dos grupos de necesidades pueden, frecuentemente, eliminarse.

El reconocer las necesidades de cada persona significa la construcción de soluciones que reconocen y valoran esas necesidades, en vez de negarlas. Aún cuando las soluciones no sean tan perfectas como en la historia de la piña, la persona se siente bien diferente sobre el resultado. El buscar más allá de la superficie requiere redirigir la energía; hacer preguntas como: “¿Por qué te parece que esa es la mejor solución?” “¿Cuál es tu verdadera necesidad aquí?” “¿Qué valores son importantes para ti, aquí?” “¿Cuál es el resultado que esperas?” Las respuestas a estas preguntas alteran significativamente la agenda en la mesa de discusión; ponen los materiales necesarios para la resolución de conflictos de manera cooperativa. También, llevan a oportunidades para que todos puedan expresarse e indicar sus necesidades. Ganar/Ganar Yo quiero lo que es justo para todos nosotros. La perspectiva de ganar/ganar descansa en estrategias que envuelven:

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i. regresar a las necesidades. ii. reconocer diferencias individuales. iii. apertura para adaptar nuestra posición y actitudes a la luz de información compartida. iv. atacar el problema, no a la persona. La perspectiva de ganar/ganar es ciertamente ética, pero la razón para su éxito es que funciona. Donde ambas personas ganan, ambas están atadas a la solución. Ellas se sienten comprometidas con el plan porque les ayuda a ambas. Aún cuando la confianza entre las partes sea limitada, esta perspectiva puede ser efectiva. Si existe alguna duda sobre la otra parte manteniendo su acuerdo, éste se puede hacer recíproco. “Yo hago ‘X’ por ti, si tú haces ‘Y’ por mí.” Lo que tú haces, apoya la necesidad del otro y lo que el otro hace, apoya tu necesidad. “Yo te llevo a la fiesta, si tú limpias el coche”. Es una estrategia exitosa. Usualmente, la cooperación puede resultar en ambas personas obteniendo más de lo que quieren. La perspectiva de Ganar/Ganar implica resolución de conflicto para una ganancia mutua. Destreza 2- Respuesta Creativa - Problemas o Retos La respuesta creativa a un conflicto se trata de cambiar problemas a posibilidades. Se trata de conscientemente escoger buscar lo que se puede hacer, en vez de quedarse con cuán terrible es todo. Se busca afirmar que vas a escoger extraer lo mejor de la situación. Nuestras actitudes colorean nuestros pensamientos. Usualmente no nos damos cuenta de cómo moldean la forma en que vemos el mundo. Dos actitudes dramáticamente opuestas en la vida son “Perfección” versus “Descubrimiento”. Vamos a llamarlas “sombreros de actitud.” ¿Con cuál sombrero te vistes todos los días? ¿Ves las dificultades como problemas o como retos? El sombrero de la perfección dice: “¿Es esto suficientemente bueno?” (¡Usualmente no!) “¿Esto llena mis expectativas impecablemente altas?” El sombrero del descubrimiento dice: “¡Qué fascinante! ¿Cuáles son las posibilidades aquí?” ¿En qué piensa nuestra mente bajo nuestro sombrero de perfección? ¿Bien o mal? ¿Estoy a la altura? La vida es una lucha. Los errores son inaceptables. Juicio. Creencias estáticas sobre lo que es apropiado. ¡Fracaso! ¿Estás tú a la altura? La vida es trabajo duro. Tengo que estar correcto. Acusar. ¡No tomes riesgos! Baja Autoestima La búsqueda de la Perfección trae consigo: Ganadores y Perdedores. Tales medidas se usan para tomar decisiones sobre el tráfico, tu pareja, los niños, la máquina copiadora, el jefe y, sobre todo, sobre usted mismo. ¿Hay algún sombrero de

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descubrimiento todavía esperando en su ropero de posibilidades? Puede que casi no lo haya usado desde que era un niño. Cuando aprendió a caminar, no dijo “pie derecho”, “pie equivocado”; era solo pie derecho, pie izquierdo y cada caída era tan interesante como el próximo paso. Para el niño pequeño, todo es parte del gran experimento. Puede sacar ese sombrero otra vez y desempolvarlo. ¿Qué hay escondido en su sombrero de Descubrimiento? Exploración, entusiasmo, vamos a tomar un riesgo, ¿Cuáles son las posibilidades? Todo es un riesgo, aceptación, juego, curiosidad, experimentación, ¿Cómo más podemos ver esto? Alta Autoestima El proceso de Descubrimiento invita: Ganadores y Aprendices. Si no hay fallas, solo aprendizaje, la autoestima crece grandemente. Se puede poner su sombrero de Descubrimiento y los problemas parecen crucigramas intrigantes. “¿Qué va a hacer la diferencia para que él deje de quejarse todo el tiempo?” “¿Qué más puedo intentar para que los niños se bañen solos?” “¿Qué podemos hacer con nuestro tiempo ahora que esa orden de 7 millones fue cancelada?” Otro reto, ¡qué fascinante! ¿Juzga y se critica por sus errores? Los niños que son continuamente protegidos de cometer errores pueden crecer dependientes y extremadamente cautelosos. Los jefes que son extremadamente críticos usualmente consiguen que la gente que dice sí a todo sirvan en sus organizaciones. Esto no quiere decir que los errores no se hacen saber o que no se pase por un proceso de corrección. Quiere decir que el error se ve como una oportunidad espléndida para aprender. Cuando una organización aplaude la disposición de tomar riesgos en sus empleados, obtiene empleados vivos y motivados. Estamos más energizados cuando nos preparamos para actuar en el filo de nuestros desconocidos personales. Un dicho no muy famoso expresa: “Si algo vale la pena hacerse, ¡vale la pena hacerse ahora!” y es una invitación a experimentar y arriesgarse. Robert Kiyosaki, en sus conferencias “El Dinero y Usted”, usualmente relata la historia de la compañía IBM en los Estados Unidos. Un ejecutivo allí cometió un error que le costó a la compañía $9 millones. La semana siguiente el ejecutivo, seguro de que lo iban a despedir, fue citado a la oficina del Oficial Ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés). Éste comenzó discutiendo los planes para un nuevo proyecto grande que él quería que el ejecutivo dirigiera. Luego de un rato, el ejecutivo se sentía tan incómodo que tuvo que interrumpir al CEO: “Discúlpeme, señor, estoy desconcertado. La semana pasada yo le costé a la compañía $9 millones. ¿Por qué me está poniendo a cargo de este nuevo proyecto? Yo pensé que me iban a despedir.” El CEO sonrió. “¿Despedirte? Joven, yo acabo de invertir $9 millones en tu educación. Ahora eres uno de mis empleados más valiosos.” Este era un CEO que valoraba la disposición de tomar riesgos y aprender. Él sabía que era un ingrediente esencial para el ejecutivo exitoso.

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La vida no se trata de perder y ganar—se trata de aprender. Cuando te caes, te levantas y notas dónde fue que te caíste para no volver a caminar por ese lugar la próxima vez. Una persona que ha ido muy lejos sabe exactamente cuán lejos puede llegar. No “ganadores y perdedores” solo “ganadores y aprendices.” Esa es la esencia de “¡Conflicto! ¡Qué oportunidad!” Destreza 3- Empatía - Las Tareas de Escuchar Activamente La empatía trata de la conexión y apertura entre las personas. Cuando está ausente, es menos probable que las personas consideren las necesidades y sentimientos de usted. La mejor manera de desarrollar empatía es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida. Esto significa escuchar activamente. Existen tres actividades específicas de escuchar relevantes a distintas situaciones: información, afirmación e inflamación. a. Información- obteniendo una imagen clara Objetivo del que habla- expresar lo que se quiere para que no haya confusión. Tarea del que escucha: obtener los detalles, verificar y confirmar lo que el otro está diciendo y lo que se le está olvidando decir. Aquí se intenta conseguir información sobre las necesidades, instrucciones, información de trasfondo. HAGA PREGUNTAS- consiga información sobre las necesidades, instrucciones, el contexto, el tiempo, los costos, etcétera. VERIFIQUE- para estar seguro de que ha escuchado y comprendido los detalles relevantes RESUMA- para asegurarse de que ambos están de acuerdo sobre los hechos; para escuchar un “Sí, eso es lo que quiero” de manera que ambos estén de acuerdo. No se vaya directo a las solucione, consiga información primero. Verifique cómo es la situación en el otro lado primero: * Pregunte sobre las necesidades del otro en la situación. * Pregunte sobre sus preocupaciones, ansiedades o dificultades. * Verifique sus puntos de vista sobre las necesidades y preocupaciones de otras personas relevantes que afectan la situación. * Haga preguntas generales que les estimulen a ser más abiertos (por ejemplo: ¿Cómo lo ve todo?).

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* Haga preguntas específicas que le ofrezcan piezas significativas de información (por ejemplo: ¿Cuánto cuesta?). * Explore premisas escondidas en las que ellos construyen su pensamiento. Si ellos dicen “no puedo”, puede preguntar: “¿Qué pasa si lo hace?” Si ellos dicen “ellos siempre…”, puede preguntar: “¿Hay alguna circunstancia en la que ellos no…?” Si ellos dicen “son demasiados o muy costosos” o “son muy pocos o muy pequeños”, puede preguntar: “¿Comparados con qué? b. Afirmación- afirmar, reconocer, explorar el problema Objetivo del que Habla- hablar sobre el problema. Tarea del que Escucha- reconocer los sentimientos del otro, ayudarle a escuchar lo que está diciendo. Aquí usted está reconociendo que a la otra persona le será de ayuda el que usted tome tiempo para escuchar su problema. ESCUCHE- atentamente a la otra persona, que se beneficiará de que su problema sea reconocido por usted. REFLEXIONE- hacia la otra persona sus sentimientos y quizás el contenido del problema con una oración de reconocimiento, periódicamente. EXPLORE- para extraer la dificultad en mayor profundidad. Si el tiempo permite, asista a quien habla a encontrar mayor claridad y comprender por sí mismo; para obtener un “Sí, eso es lo que siento” de manera que explore lo que está diciendo y sepa que ha sido entendido. Use el escuchar activamente cuando el ofrecer consejo; no ayude. Escuchar activamente construye relaciones: * No ignore o niegue sus sentimientos. * Lea tanto la comunicación verbal como no verbal para evaluar sentimientos. * Verifique con ellos sobre sus sentimientos y el contenido, aún cuando ellos puedan estar hablando sobre el contenido únicamente. * Si usted no está seguro sobre cómo la otra persona se siente, pregúntele (por ejemplo: ¿Cómo te sientes sobre eso? ¿Cómo te afectó eso?). * Dígale lo que usted les escucha decir para que ellos se oigan a sí mismos. * Dígale lo que usted les escucha decir para que ellos sepan que usted entiende. * Si usted lo entiende mal, haga preguntas abiertas y trate nuevamente (por ejemplo: ¿Cómo ve usted la situación?).

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* Cuando el tiempo lo permita: dirija la conversación al punto si la persona se mueve a un tema menos importante porque piensa que usted no entiende. Permita silencios en la conversación. * Recuerde que su escuchar activamente es un método de ayudar a la otra persona a enfocarse más allá de las palabras, en los temas no resueltos. Note suspiros y cambios corporales, pues usualmente indican reflexión o aceptación. Pause antes de preguntar cosas, como por ejemplo: “¿Cómo lo ve todo ahora?” c. Inflamación- responder a una queja o ataque hacia usted Objetivo del que Habla- decirle que usted es el problema. Tarea del que Escucha- dejarle saber que ha escuchado lo que está diciendo y aminorar la emoción fuerte. Aquí está escogiendo la respuesta más acertada cuando alguien le está diciendo que no está feliz con usted, le critica, se queja sobre usted o simplemente le grita. No se defienda a usted mismo en este momento; inflamará más al otro. LIDIE PRIMERO CON LAS EMOCIONES DEL OTRO- las personas gritan porque no piensan que se les está escuchando. Asegúrese de que el otro sabe que lo está escuchandoque está escuchando cuán enojado o furioso está. Nombre de manera acertada las emociones/sentimientos según usted los percibe. RECONOZCA EL PUNTO DE VISTA DEL OTRO- Esto no quiere decir que usted está de acuerdo con el otro, sino que está registrando su punto de vista. Por ejemplo, “Puedo entender, si pensaste que esa era mi actitud, por qué estás tan enojado”. Explore gentilmente con la persona, si hay algo más detrás de la emoción. Una vez el coraje quede fuera de la conversación, usted puede decir su punto de vista sin negar el del otro. Pregunte qué se puede hacer ahora para que todo vuelva a estar bien. Si la persona vuelve a demostrar coraje, regrese a escuchar activamente. Muévase hacia opciones para cambiar o soluciones. Pregunte qué es lo que realmente quiere la otra persona o lo que quiere ahora. El objetivo es conseguir un “Sí, eso es lo que dije”, para que la persona sepa que usted ha internalizado lo que dijo. Para que el otro cambie, primero tengo que cambiar yo: * Una de las primeras cosas que debo cambiar es mi acercamiento a la situación. * No muerda la carnada ni sea vengativo. * No se justifique. * No actúe a la defensiva. * Utilice el escuchar activamente hasta que el otro se haya calmado. * Use frases como “Te está poniendo muy enojado”, “Yo veo lo enojado que estás”, “Te sientes como si hubieras llegado a tu límite”, “¿Estoy en lo correcto?”, “O sea, que cuando yo hago… tú te frustras conmigo.” Manténgase diciendo este tipo de frases hasta que el otro se calme. Si lo está haciendo bien, el otro explicará todo

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en algún detalle, pero mientras continúe el intercambio, las emociones fuertes deben ir fluyendo fuera de la conversación. Destreza 4- Asertividad Apropiada - Cuándo Usar Oraciones con “Yo”Aplique estrategias para atacar al problema, no a la persona. La esencia de la asertividad apropiada es poder expresar su caso sin levantar las defensas de la otra persona. El secreto del éxito estriba en expresar cómo es para usted, no lo que el otro debiera o no hacer. Puede comenzar con “Como yo lo veo es…” y continuar con su oración asertiva. Una oración con “Yo” bien usada va mucho más lejos. Cuando usted quiere expresar su punto de vista para ayudar, la fórmula de la oración con “Yo” puede ser útil. Una oración con “Yo” expresa cómo es la situación para mí, cómo yo la veo. Usted puede gastar una cantidad exagerada de poder cerebral debatiéndose cómo la otra persona responderá. ¡No lo haga! Usted sí necesita asegurarse de que no use lenguaje inflamatorio, pues sería altamente probable que cause una respuesta negativa; esto es, el lenguaje utilizado debe ser “limpio”. Dado que usted no sabe de antemano si la persona hará lo que usted quiere, las oraciones con “Yo” más limpias son usadas no para forzar al otro a arreglar las cosas, sino para expresar lo que usted necesita. Use una oración con “Yo”, cuando necesite que la otra persona sepa que usted tiene sentimientos fuertes sobre la situación. Los demás usualmente subestiman cuán dolido, enojado o triste usted está, así que es útil expresar exactamente lo que está pasando para usted- sin hacer que la situación parezca mejor o peor; esto es, su oración con “Yo” debe ser “clara”. Lo que su Oración con “Yo” No Es Su oración con “Yo” no es para que sea amable. No tiene nada que ver son ser “suave” o “dulce”, ni debe ser ruda; tiene que ver con ser claro. Se usa para abrir una conversación, no es la resolución. Es la apertura para mejorar en vez de deteriorar relaciones. Si usted espera que sea la respuesta y que arregle lo que no está funcionando enseguida, puede que tenga una expectativa irrealista. Si usted espera que la otra persona responda como usted quiere inmediatamente, puede que tenga una expectativa irrealista. Lo que usted puede realistamente esperar es que una oración con “Yo” apropiada, hecha con buena intención: • Es bien improbable que cause daño. • Es un paso en la dirección correcta. • Va a cambiar la situación actual en alguna forma. • Puede abrir o abrirá a posibilidades que todavía no haya considerado. A veces, la situación no se verá diferente luego de una oración con “Yo” clara y limpia, sino que se sentirá diferente y eso, por sí solo, puede cambiar las cosas. He aquí un ejemplo: Nan estaba enojada cuando supo que su hijo adulto, Tommy, había estado en el pueblo y no se molestó en llamarla o visitarla. Parecía que se estaban alejando y ella estaba ofuscada con esto. Ella no quería parecer que lo estaba molestando, ni decir nada que empeorara la situación. Pero ella sí quería verlo cuando él viniera al pueblo. La próxima vez que hablaron, en vez de poner su voz de “pretender que no estoy dolida”, ella se preparó con una oración con “Yo” bien practicada.

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Ella consiguió que fuera clara y limpia. Ella estaba bien segura que quería tener una conversación diferente de todas las anteriores en que daba indirectas de cuál era el problema sin decirlo claramente. “Cuando no te veo, me siento herida y lo que me gustaría es tener contacto contigo cuando vienes al pueblo”, dijo ella. Tommy inmediatamente reaccionó diciendo “Siempre me estás acusando de la misma cosa.” Pero Nan tenía una intención clara. “No”, dijo. “Esta vez yo dije algo distinto. Sólo te estaba diciendo como me siento”. Esta fue la primera vez en que hablaban sobre este tema en que él realmente la escuchó. Hubo un momento de silencio y luego, en vez de ponerse a la defensiva (su patrón usual), él dijo: “Bueno, yo he intentado llamar en varias ocasiones. No estabas en casa.” Ella reconoció que era cierto. Ella se sintió mucho mejor y continuaron la conversación, que fue una de las mejores en mucho tiempo. La próxima vez que alguien le grite y a usted no le guste, resista la tentación de irse rápidamente (quizás tirando la puerta cuando sale); resista la tentación de gritar también para detener al otro y lidie con el enojo que la situación le esté provocando. Este es el momento para usar la asertividad apropiada. Tome una respiración profunda, manténgase centrado, los pies firmemente plantados en el piso y ponga su mente a pensar en oraciones con “Yo”. Comience a mezclar la receta de tres ingredientes: • Cuando… Yo oigo que alguien me levanta la voz, • Me siento… Humillado; • Y lo que me gustaría es que Yo… pudiera debatir un tema contigo sin salir herido. La mejor oración con “Yo” está libre de expectativas. Se trata de transmitir una oración limpia y clara de cómo es la situación desde su punto de vista y cómo le gustaría que fuera. Destreza 5- Poder Cooperativo - Respondiendo a la Resistencia de Otros Elimine el “poder sobre”, para construir el “poder con” otros. Cuando escuche una oración que tiene el potencial de crear conflicto, haga preguntas abiertas para reencauzar la resistencia. Explore las dificultades y luego redirija la discusión para enfocarse en las posibilidades positivas. EXPLORE- Clarifique Detalles • Es muy caro ¿Comparado con qué? • Demasiado mucho/ poco ¿Comparado con qué? • Yo quiero lo mejor ¿Qué sería lo mejor para ti? - Encuentre Opciones • No puedes hacer eso aquí ¿Qué pasaría si lo hiciéramos?

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• Él o ella nunca… ¿Cómo podemos encontrar maneras para que suceda? • Ellos siempre… ¿Hay alguna ocasión en que no…? • Ya hemos tratado eso ¿Cuál fue el resultado? • Esta es la única forma de hacerlo Sí, es una opción. ¿Qué más podríamos considerar? REDIRIJA- Muévase a lo Positivo • Nunca funcionará ¿Qué podemos hacer para que funcione? • Yo no… ¿Qué te ayudaría a estar dispuesto? • Es un fracaso ¿Cómo podría trabajar? • Es un desastre ¿Qué lo mejoraría? • Él (ella) es inútil ¿Qué, de lo que está haciendo él o ella, es aceptable? • Es imposible ¿Qué lo haría posible? • No puedo ¿No puedes ver una manera de hacerlo en este momento? • No quiero ¿Qué te gustaría? -Vuelva a las Necesidades y Preocupaciones Legítimas • Él (ella) es un caso sin esperanza ¿Es difícil ver cómo se puede trabajar con él (ella)? • So tonto (y otros insultos) ¿Qué necesitamos hacer para resolver esto? •¡Cómo te atreves a hacer una cosa como esa! ¿Qué es lo que te disgusta de eso? • Se debería hacer a mi manera ¿Qué hace que esa sea la mejor opción? • Su lugar es un corral de cerdos ¿Él (ella) pone un énfasis diferente del tuyo a la limpieza? • Él (ella) no hace lo que le toca ¿Dónde piensas que están sus prioridades? Destreza 6- Manejo de Emociones - Manejándose a Usted Mismo Exprese miedos, coraje, dolor y frustraciones sabiamente para conseguir un cambio. 5 Preguntas + 5 Metas: • No Consienta. • No Niegue. • Cree relaciones más ricas. Cinco preguntas cuando esté enojado/ herido/ temeroso:

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• ¿Por qué me siento tan enojado/ herido/ temeroso? • ¿Qué es lo que quiero cambiar? • ¿Qué necesito para dejar ir este sentimiento? • ¿De quién es este problema, realmente? ¿Cuánto es mío? ¿Cuánto es del otro? • ¿Cuál es el mensaje no explícito que infiero de la situación? (ej., no les gusto, no me respetan). Cinco metas al comunicar las emociones • Trate de evitar el deseo de castigar o echar culpas. • Trate de mejorar la situación. • Trate de comunicar sus sentimientos apropiadamente. • Trate de mejorar la relación y aumentar la comunicación. • Trate de evitar repetir la misma situación. Si la comunicación no es apropiada, ¿qué otra acción puedo tomar? Manejando las Emociones- Manejando a Otros Las conductas de las personas ocurren por un propósito. Están buscando maneras de sentir que pertenecen, sentirse importantes y auto-protegerse. Cuando la gente percibe una amenaza a su autoestima, se puede desarrollar un espiral hacia abajo. Las personas pueden usar conductas que obstruyen el proceso en la creencia falsa de que esto les otorgará un lugar de pertenencia e importancia. La forma en que respondemos a sus conductas difíciles puede determinar cuán sólidas se convierten. El secreto es salirse del espiral apoyando sus necesidades reales sin apoyar sus creencias falsas destructivas y alienando los patrones de reacción. Conducta Difícil (y la creencia falsa que la provoca). El Espiral hacia Abajo Alternativas Mejores Buscando Atención (“Sólo pertenezco cuando soy notado”). Usted se siente exasperado y reacciona imponiendo. Ellos se detienen momentáneamente, pero comienzan la conducta y las demandas, quizás de una forma diferente Evite darle más atención de la que merece. De atención por conductas positivas, especialmente cuando no estén buscando la atención. Apoye las contribuciones y el envolvimiento real en la situación. Juegos de Poder (Pertenezco sólo cuando estoy en control, cuando nadie me puede mandar) Usted se siente provocado o amenazado y reacciona peleando o permitiendo la situación. La agresión del otro se intensifica o acepta desafiante. No se envuelva en la lucha. Ayude al otro a usar el poder constructivamente buscando su cooperación. Apoye su sentido de valía y autonomía.

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Buscando Venganza (Soy significativo sólo si hago que los otros se sientan heridos como yo) Usted se siente herido por el otro y reacciona. El otro busca más venganza, de manera más fuerte o con otra arma. Convénzalo de que respeta sus necesidades. Construya relaciones de confianza. Apoye su necesidad de justicia e igualdad. Aparece Inadecuado (No seré herido más, sólo si puedo convencer a los otros de que no esperen mucho de mí) Usted se rinde, saturado. El otro responde pasivamente, no demuestra mejoras y se mantiene como la “víctima” Estimule cualquier intento positivo, sin importar cuán pequeño. Enfóquese en las fortalezas. Provea experiencias de aprendizaje pequeñas en las que el otro pueda tener éxito. Apoye la forma en que el otro se siente como un punto de comienzo para el automejoramiento. Destreza 7- Disposición para Resolver- Proyección y Sombra Nombre situaciones personales que nublan la pintura ¿La situación informa o inflama? La oportunidad- Mientras más alguien me inflama, me enoja o me molesta, más comprendo que tengo algo que aprender sobre mí mismo de esa persona. En particular, yo necesito ver dónde la proyección de mi lado sombrío ha interferido con mi disposición para resolver. Proyección- La proyección es cuando vemos nuestros propios pensamientos y sentimientos en las mentes y la conducta de otros y no en la nuestra. Empujamos algo sobre nosotros mismos fuera de nuestra conciencia y, en vez, lo vemos venir hacia nosotros desde otros. Vemos que X está enojado con nosotros y nos sentimos dolidos. No reconocemos que estamos enojados con X y que nos gustaría herir a X. Es bien similar a la proyección fílmica. La película en nuestra cabeza se proyecta afuera a las personas alrededor nuestro. Cada uno de nosotros construye, de esta manera, un mundo altamente personalizado. Una mayor autoconciencia es necesaria si vamos a ver la realidad. Persona y Sombra- El psicólogo Carl Jung usó la palabra persona para describir los aspectos conscientes de la personalidad, aspectos buenos y malos que son conocidos por la persona. Jung llamó el lado desconocido de quienes somos, la sombra. Persona: Mi auto imagen. Las cosas que acepto como verdaderas sobre mí mismo. Mis deseos, sentimientos, intenciones y creencias conscientes. Sombra: El potencial que no he desarrollado. Aspectos de mí mismo que no estoy listo para saber. Mis deseos y lo que no me gusta, que son inconscientes. Respuestas emocionales que son muy dolorosas para vivirlas plenamente. Habilidades/ talentos que no estoy listo para aceptar o expresar. Abrazo de y Boxeo con la Sombra- El apego o el rechazo extremos son signos de que nuestra sombra nos tiene agarrados. Si estamos muy apegados a una persona por las

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cualidades deseables que vemos en él o ella y que negamos en nosotros mismos, estamos ABRAZANDO LA SOMBRA. Si rechazamos extremadamente las cualidades no deseables de alguien o algo y que negamos en nosotros mismos, estamos BOXEANDO CON LA SOMBRA. El gancho la conducta en la otra persona me inflama, en sí mismo un evento neutral. Mi proyección se atrapa en este gancho. El síntoma mi reacción emocional (usualmente variaciones entre enojo y dolor). La proyección la parte de mi sombra que está causando mi reacción fuerte. Reconocimiento- Para estar dispuesto a resolver, necesitamos reconocer nuestra proyección. Considere: • Necesidades suprimidas- por ejemplo, no reconocer mi necesidad de estar acompañado; me duele mucho cuando un amigo pospone el tiempo que habíamos planificado para pasarlo juntos. • Historia personal no resuelta- por ejemplo, si fui decepcionado seriamente cuando era niño, puedo convertirme en alguien salvaje cuando la gente no me cumple lo que me promete. • Cualidades inaceptables- por ejemplo, dado que no acepto mi propio coraje, no lo acepto tampoco en otros. Destreza 8- Bosquejo del Conflicto Defina las situaciones necesarias para enmarcar necesidades y preocupaciones comunes Defina brevemente el área de problema o conflicto en términos neutrales que todos puedan estar de acuerdo y que no invite respuestas de sí o no, por ejemplo, “Archivar” NO “¿Debe archivar Salvador?” Con quién: • Escriba los nombres de cada persona importante o grupo. • Escriba las necesidades de cada persona o grupo. ¿Qué le motiva a él/ ella? • Escriba las preocupaciones de cada persona o grupo, sus miedos o ansiedades. • Esté preparado para cambiar la forma en que el problema está expresado, según su entendimiento del mismo cambia a través de la discusión o para hacer otros bosquejos de temas relacionados que puedan surgir, según surjan. -Problema: -Quién: -Necesidades: -Preocupaciones: -Quién: -Necesidades: -Preocupaciones:

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-Quién: -Necesidades: -Preocupaciones: -Quién: -Necesidades: -Preocupaciones: Destreza 9- Desarrollo de OpcionesDiseñe soluciones creativas en conjunto ¿Cuáles son las opciones? Use las herramientas a continuación para generar ideas: Herramientas de Clarificación • Agrupar- romper el problema en partes más pequeñas • Investigar- más información; extensión de los recursos: dificultades • Objetivos- ¿cuál es el resultado que queremos? Herramientas para Generar • La solución obvia- la que todas las partes aprueban • Compartiendo la búsqueda de ideas- no justificar, no debatir, no censurar • Consenso- construyan una solución juntos • Pensamiento lateral- ¿hemos sido prácticos, creativos? Herramientas para Negociar • Mantener los acuerdos actuales- con intercambios o suavizándolos • Sistema de Valor- ¿Qué es fácil para mí dar y de valor para tí recibir? • Intento y error- trate una opción, después otra • Establezca alternativas- ¿Qué va a pasar si no nos podemos poner de acuerdo? • Confrontación con las consecuencias- ¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo? Selección Considere: • ¿Está construida en una perspectiva de ganar/ ganar? • ¿Reconoce muchas de las necesidades de todas las partes? • ¿Se puede conseguir? • ¿Es justa?

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• ¿Resuelve el problema? • ¿Podemos escoger una opción o necesitamos usar más de una? Destreza 10- Negociación- Cinco principios básicos: a. Sea duro con el problema y suave con la persona. b. Enfoque en las necesidades, no en las posiciones. c. Enfatice las áreas en común. d. Sea creativo con las opciones. e. Realice acuerdos claros. Cuando sea posible, prepárese con tiempo. Considere sus necesidades y las del otro y resultados que le darán a ambos más de lo que quieren. Comprométase con una perspectiva de que todos ganan, aún si las estrategias usadas por la otra persona parecen injustas. Sea claro en que su tarea será llevar la negociación en una dirección positiva. Para lograr esto, puede que necesite hacer alguno de los siguientes: Re-enmarque- haga una pregunta para reenmarcar (ej., Si somos exitosos en resolver este problema, ¿qué diferencias vas a notar?), pida un cotejo de comprensión (ej., Por favor dime lo que me escuchaste decir), pida que algo que el otro dijo sea re-expresado de manera más positiva o en una “oración con yo”, reinterprete un ataque personal a un ataque al asunto. Responda, no reaccione- Maneje sus emociones, deje pasar algunas acusaciones, amenazas o ultimatums, permita que la otra persona se pueda retractar sin sentirse humillada (ej., identificando cambio en las circunstancias, que pueden justificar cambios de posición). Identifique tácticas injustas- nombre la conducta como una táctica y reconozca el motivo para usar la misma, cambie las circunstancias físicas, tómese un descanso, cambie el lugar de reunión, los lugares donde se sienten, reúnase en grupos más pequeños, reúnase de manera privada, pida un receso con hora de comienzo nuevamente, quizás para dar una oportunidad para reflexionar. Destreza 11- Introducción a la Mediación Ayude a las partes en conflicto a moverse hacia soluciones. Actitudes de los Mediadores- Estas actitudes son relevantes en cualquier momento que quiera dar consejo en un conflicto que no sea suyo, ya sea informal o formalmente. Sea objetivo- valide ambas partes, aún si usted prefiere uno de los dos puntos de vista o si solo está presente una de las partes. Brinde apoyo- use un lenguaje que demuestre que a usted le interesa la situación; provea un ambiente no amenazante, donde las personas se sientan en confianza. No juzgue- no permita juicios sobre quién está bien y quién está mal. No pregunte “¿por qué usted…?” Pregunte “¿qué pasó?” “¿cómo se sintió?”

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Busque proceso, no contenido- use preguntas astutas; permita sugerencias de los participantes y resista dar consejos. Si sus sugerencias son realmente necesarias, ofrézcalas como opciones, no como mandatos. Ganar/ Ganar- trabaje para que ambas partes puedan ganar; cambie oponentes a socios en solucionar problemas. Métodos de Mediación- Use reglas simples, pero efectivas: a. Defina su rol de mediador como el de ayudar a ambas personas a ganar. b. Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposición básica para arreglar el problema. c. Permita que cada persona exprese cuál es su problema y asegúrese que la otra persona lo haya entendido. d. Guíe la conversación hacia la búsqueda conjunta de soluciones y lejos de ataques personales. e. Estimúlelos a buscar respuestas en las cuales todos obtienen lo que necesitan. f. Redirija los “Fouls” (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar, echar culpas, traer el pasado, hacer excusas, no escuchar, venganza.) Cuando sea posible, re-enmarque la oración negativa en una descripción neutral de una preocupación legítima del presente. Pasos en la Mediación Comienzo- Introducciones y acuerdos, calentamiento, explicaciones, agenda (si se tiene). Establezca- (1) Idea General: ¿Cuál es la situación? Cada persona expresa su visión del conflicto, sus preocupaciones y sentimientos; (2) Detalles: ¿Qué está envuelto? Más detalles. Bosqueje las necesidades y preocupaciones, clarifique las percepciones erróneas identifique otros temas relevantes y use el reflejo si es necesario. Mueva- (1) ¿Dónde están ellos ahora? Identifique áreas de consenso. Estimule el deseo de seguir adelante y haga una votación si es necesario; (2) Negociación: Enfoque en la acción futura. ¿Cómo les gustaría a ellos que fuera? ¿Qué hay que hacer para llegar a eso? Desarrolle opciones; haga intercambios que traigan ganancias para todos. Cierre- Complete un contrato, planes para el futuro, incluyendo un momento en el que repasar el acuerdo; conclusiones. Destreza 12- Ampliando Perspectivas

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Evalúe el problema en su contexto más amplio Respete y valore las diferencias- Así como nosotros somos únicos y especiales, los demás también lo son. Todos tenemos diferentes puntos de vista que pueden ser igualmente válidos desde donde estamos. El punto de vista de cada persona hace una contribución al todo y requiere consideración y respeto para poder formar una solución completa. Esta visión más amplia puede abrir nuestros ojos a muchas más posibilidades. Nos puede requerir que cambiemos la conversación interna que dice: “Si yo estoy bien, los demás tienen que estar equivocados.” Reconozca un Marco de Tiempo a Largo Plazo- Considere cómo el problema o las relaciones se verán luego de un periodo de tiempo sustancial. Un marco de tiempo a largo plazo nos puede ayudar a ser más realistas sobre el tamaño del problema que estamos enfrentando. Asuma una Perspectiva Global- Si creemos que las acciones de un individuo están conectadas con las de otro, podemos entonces obtener un sentido de cómo nuestras acciones pueden tener significado en conjunto con las acciones de otros. Podemos mirar el sistema completo, que puede ser la familia, la organización o la sociedad. Considere las necesidades que esta unidad más grande pueda tener para funcionar efectivamente. Lidie con la Resistencia a una Perspectiva más Amplia- Tomar un punto de vista más amplio puede ser amenazante; nos puede hacer sentir menos seguros de lo correcto de nuestro propio caso y podemos tener miedo de perder la convicción de pelear por lo que necesitamos. Puede que tengamos que dejar la seguridad que teníamos de la manera simple en que veíamos el problema anteriormente y puede que necesitemos valor para entrar en la confusión de la complejidad. Muchos miedos de tomar la perspectiva más amplia se prueban sin fundamento una vez los analizamos cuidadosamente. Ábrase a la Idea del Cambio y de Tomar Riesgos- Al tomar una perspectiva más amplia, puede ser confrontado con la grandeza de las dificultades. Identifique lo que puede hacer para afectar un problema particular, aún si es un pequeño paso en la dirección correcta. Un paso adelante cambia la dinámica y se pueden abrir nuevas posibilidades. El Juego de Resolución de Conflictos: Una Alternativa al Debate Tradicional El juego de resolución de conflictos es una alternativa nueva y retante al Debate tradicional. En vez del Debate competitivo, el juego usa un sistema no adversarial con una oportunidad para el diálogo constructivo que puede ser sostenido. En el Debate tradicional, los participantes discuten sobre un tema con el propósito de refutar al oponente. El Juego de Resolución de Conflictos requiere que los participantes construyan sobre y le añadan valor a los puntos de vista de los demás. El Juego premia las respuestas creativas a los argumentos de otros—en vez de la oposición a ellos. Contrario al Debate tradicional, el Juego de Resolución de Conflictos cambia la oposición a cooperación. Le enseña a los participantes a responder con un razonamiento bien desarrollado y a diseñar opciones innovadoras para resolver juntos temas difíciles o controversiales.

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En algunas formas, el Debate y el Juego sirven propósitos similares. Ambos pueden investigar hechos, enfocar la atención, enseñar detalladamente sobre un tema y valorar la proyección de la voz, apariencia, lenguaje corporal y la lógica. En el Debate tradicional hay un ganador en un solo lado del argumento. En el Juego de Resolución de Conflictos, se enfatiza el que todos ganen y hay ganadores en ambos lados del argumento. El ganarle al otro es reemplazado por el énfasis en resolver el conflicto. Instrucciones para Jugar el Juego de Resolución de Conflictos Propósito En el Juego de Resolución de Conflictos, los participantes discuten un tema con el propósito de resolver algunos de los conflictos dentro del Juego. Un propósito adicional es aprender y practicar las destrezas de Resolución de Conflictos para usarlas en situaciones de la vida real. Escogiendo el Tema Escoge un tema y fraséalo de forma neutral. En vez de: “¿Está el gobierno lidiando adecuadamente con el problema del desempleo en los jóvenes?” (que busca una respuesta de sí o no), usa lenguaje no viciado como: “¿Qué se puede hacer para aliviar el problema del desempleo en los jóvenes?” (que deja la situación abierta.) Una vez el tema está bien fraseado, busca las áreas de conflicto específicas que se puedan usar, por ejemplo, “salario de entrenamiento”, “trabajo voluntario” y “qué constituye un trabajo decente.” Algunos Temas Sugeridos Su elección de tema indudablemente va a estar influenciada por su interés y la información disponible. Trate de escoger temas en los que sabe que existen conflictos. Algunos ejemplos actuales son: I- Experiencia Personal: “Violencia Doméstica” Conflictos específicos surgen sobre los temas de “el derecho de privacidad de las víctimas”, “intervención policiaca”, “consejería para los ofensores”. II- Preocupación Comunitaria: “Inmigración” Conflictos específicos surgen sobre los temas de “refugiados”, “fusión étnica” y “entrada ilegal”. III- De Importancia Global: “Desarrollo y Ambiente” Conflictos específicos surgen sobre los temas de “deforestación”, “contaminación del agua”, “capa de ozono”. El Facilitador El facilitador necesita leer este documento para familiarizarse con las guías y herramientas del Juego de Resolución de Conflictos (si fuera en un salón de clases, el maestro podría ejercer el rol de facilitador.) El rol del facilitador puede incluir: entrenar, asesorar,

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invitar la participación de la audiencia, sugerir temas y referirse a los recursos relevantes de la Resolución de Conflictos. Ningún facilitador necesita ejecutar todos estos roles, pero puede escoger adoptar uno o más. Un facilitador también puede asistir en la preparación del equipo y el envolvimiento de la audiencia al repartir, antes del juego, una lista de algunos conflictos específicos dentro del tema escogido. El facilitador puede envolver a la audiencia en la sesión de discusión y preguntas, entre deponentes, al final o ambas. El facilitador puede seguir de cerca la situación, resumiendo y buscando clarificación de los puntos claves de los deponentes. Formato Por acuerdo anterior, cada jugador puede hablar independientemente o pertenecer a un equipo. Hay muchas formas de jugar el Juego de Resolución de Conflictos. Se puede intentar formando dos equipos de tres jugadores cada uno. El facilitador puede seleccionar los representantes de cada equipo o puede ser de manera voluntaria. El facilitador usualmente decide qué equipo tiene el primer turno. Entonces, los representantes alternan, tomando cada uno un turno. Una buena regla es: “no se permiten interrupciones, una sola persona habla a la vez.” Cada equipo representa la perspectiva de una de las partes envueltas. Por ejemplo, en el tema “¿Qué se puede hacer para aliviar el problema de desempleo en la juventud?” un equipo puede representar a los “jóvenes desempleados” y el otro al “gobierno”. Los Participantes son Solucionadores de Conflictos Cada representante será llamado un Solucionador de Conflictos y se referirá a él con ese título durante el juego (ej., “El segundo solucionador de conflictos que hablará será…”, “El análisis del tema estará a cargo del primer solucionador de conflictos…” “Los solucionadores de conflictos se pueden reunir con sus respectivos equipos por 5 minutos para delinear su estrategia”.) Los solucionadores de conflictos pueden hablar con o sin notas; la espontaneidad y la preparación son igualmente valoradas. Evaluación El Juego de Resolución de Conflictos es una nueva concepción de ganar. El éxito se logra cuando todos ganan con las soluciones propuestas. Por lo tanto, el Juego puede ser jugado con o sin puntuaciones. Las puntuaciones individuales o por equipo pueden ser anunciadas. Los representantes se pueden evaluar o se les puede dar puntuaciones por: Su Representación de su Rol- cuán bien ejecutaron su rol y/o Criterios de Evaluación Basados en su Competencia- juzgados por su habilidad para usar destrezas de resolución de conflictos apropiadas.

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El facilitador puede ser el único en otorgar puntuaciones o todos los presentes pueden tener listas de cotejo para evaluar a cada representante. La primera vez que el grupo juegue en equipos, sólo las Representaciones de Roles se deberán evaluar. En un Juego de Resolución de Conflictos bien jugado se ejecutarán tres representaciones de roles: Análisis, presentación de Opciones, ofrecimiento de Soluciones. I- Representación de Roles Use los siguientes criterios para la variación de “dos equipos con tres representantes cada uno”. Si se otorga puntuación, el facilitador puede hacer marcas o usar una escala del 1-5, otorgando puntuaciones sólo por el rol asignado. Note los paralelos con el primer, segundo y tercer representante en los Debates tradicionales. Solucionador de Conflictos 1: Análisis • Expone claramente los conflictos desde el punto de vista de su equipo. • Expone claramente las necesidades y preocupaciones de su equipo sobre estos conflictos. • No ofrece soluciones en esta etapa. Solucionador de Conflictos 2: Opciones • Presenta las opciones y describe cómo ayudan a atender las necesidades y preocupaciones de su equipo. • Es objetivo; no se expresa a favor o en contra de ninguna de las opciones. • Responde como un Solucionador de Conflictos a los puntos hechos por otros representantes antes que él. Solucionador de Conflictos 3: Soluciones • Expone las soluciones o el plan de acción propuesto por su equipo . • Expone por qué sus sugerencias trabajan mejor para todos y lidia con cualquier problema. • Responde a representantes anteriores de ambos equipos. Fouls Los jugadores pueden perder puntos si hacen cualquiera de los siguientes: Ponen sobrenombres • Comentarios estereotípicos, racistas, sexistas o de edad. • Comentarios que rebajan a la persona.

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• Acusar- decir a la otra persona que está mal. • No reconocer los puntos claves del representante anterior. • Lenguaje verbal o corporal amenazante. • Interrumpir. • Introducir irrelevancias. II- Criterios de Evaluación Basados en Competencia Si se otorgan puntuaciones, marque las líneas o use una escala del 1-5. Ningún representante necesita demostrar todas las 12 destrezas. Evalúe su habilidad para aplicar las destrezas relevantes a los contextos apropiados: 1. Ganar/ Ganar Oponentes potenciales son tratados como socios en la resolución de los conflictos 2. Respuesta Creativa Se muestran actitudes positivas para atacar los conflictos 3. Empatía Los representantes reconocen los puntos de vista del otro equipo y les añaden valor 4. Asertividad Apropiada Las necesidades del equipo son expresadas claramente sin acusar o atacar 5. Poder Cooperativo Cuando un desbalance de poder afecta el proceso de tomar decisiones, respuestas apropiadas a las desigualdades son definidas. 6. Manejo de Emociones Las emociones del representante son expresadas y las emociones del otro equipo son reconocidas 7. Disposición para Resolver Los beneficios de resolver el conflicto—para todos los envueltos—son desarrollados 8. Bosquejo del Conflicto Todas las personas envueltas son identificadas y sus necesidades y preocupaciones son delineadas 9. Diseño de Opciones Una variedad de opciones son consideradas sin debatir o justificar en esta etapa 10. Negociación Ofertas justas y de sentido común son planteadas 11. Mediación Se presenta la opción de una tercera persona, mediadora, imparcial y objetiva

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12. Ampliación de las Perspectivas Soluciones sugeridas son presentadas en términos de cómo afectan el contexto amplio, más allá del tema Preparación Leer este documento y discutirlo Escoger el tema, definir los conflictos específicos envueltos y conseguir la información de trasfondo. Si se está jugando en equipo: conozca a los miembros de su equipo para prepararse juntos y ponerse de acuerdo sobre los puntos claves de cada representante. Si el tiempo lo permite, ensayen juntos. La preparación puede ser de tan solo 15 minutos (particularmente para jugadores con experiencia) o de varias semanas (particularmente para un juego de exhibición.) Experimente y note la diferencia. Peleando Justo: Una Guía Estas destrezas son formas probadas de resolver conflictos y crear relaciones humanas exitosas donde todos ganan. Esta técnica de resolución de conflictos está endosada por muchos psicólogos, consejeros, doctores, gerentes de empresas y maestros. • Quién: use con: su pareja, sus hijos, sus padres, sus compañeros de trabajo, sus amigos, sus negocios • Cuándo: Use cuando sea el momento de tomar acción sobre su propio problema o de ayudar a otro • Cómo: Trabaje en las preguntas solo o con alguien; escribir las respuestas usualmente ayuda. Una o más de estas destrezas hará la diferencia. • Por qué: No solo estará tomando un paso significativo hacia la resolución de un problema inmediato, sino que también estará ayudando a construir una “comunidad solucionadora de conflictos.” ¿QUIERO RESOLVER EL CONFLICTO? Esté dispuesto a resolver el problema ¿PUEDO VER TODO EL PANORAMA, NO SÓLO MI PROPIO PUNTO DE VISTA? Amplíe su visión ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES Y ANSIEDADES DE TODOS LOS ENVUELTOS? Escríbalas ¿CÓMO PODEMOS HACER ESTO JUSTO? Negocie

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¿CUÁLES SON LAS POSIBILIDADES? Piense en tantas soluciones como pueda. Escoja la solución que le da a todos algo de lo que quieren. ¿LO PODEMOS SOLUCIONAR JUNTOS? Trate a todos como iguales ¿QUÉ ESTOY SINTIENDO? ¿Estoy muy emocional? ¿Puedo obtener más hechos, tomarme tiempo fuera para calmarme, decirles cómo me siento? ¿QUÉ QUIERO CAMBIAR? Sea claro; ataque al problema, no a la persona ¿QUÉ OPORTUNIDAD PUEDE OFRECER ESTO? Trabaje con los positivos, no los negativos ¿QUÉ SE SIENTE AL ESTAR EN LA POSICIÓN DE ELLOS? ¿Ellos saben que usted los entiende? ¿NECESITAMOS UNA TERCERA PERSONA QUE SEA NEUTRAL? ¿Nos puede esto ayudar a entendernos y crear nuestras propias soluciones? ¿CÓMO PODEMOS GANAR AMBOS? Trabaje hacia soluciones donde las necesidades de todos son respetadas. Resumen de las 12 Destrezas 1- La Perspectiva de Ganar/ Ganar- Identifique los cambios de actitud para respetar las necesidades de todas las partes. 2- Respuesta Creativa- Transforme los problemas en oportunidades creativas. 3- Empatía- Desarrolle herramientas de comunicación para construir enlaces. Use el escuchar cuidadosamente para clarificar su comprensión de lo expuesto. 4- Asertividad Apropiada- Aplique estrategias para atacar al problema, no a la persona. 5- Poder Cooperativo- Elimine el “poder sobre” para construir el “poder con” otros. 6- Manejo de Emociones- Exprese miedos, coraje, dolor y frustraciones sabiamente para conseguir un cambio. 7- Disposición para Resolver- Nombre situaciones personales que nublan la pintura. 8- Bosquejo del Conflicto- Defina las situaciones necesarias para enmarcar necesidades y preocupaciones comunes.

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9- Desarrollo de Opciones- Diseñe soluciones creativas en conjunto. 10- Introducción de la Negociación- Planifique y aplique estrategias efectivas para llegar a acuerdos. 11- Introducción a la Mediación- Ayude a las partes en conflicto a moverse hacia soluciones. 12- Ampliando Perspectivas- Evalúe el problema en su contexto más amplio. 25.1.6. El proceso de trabajar en equipo ""Los avances y retrocesos en el devenir de los equipos están determinados por la singularidad de cada equipo, pero aún siendo así, es factible determinar algunas etapas de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, o que se cumplan en forma secuencial o simultánea. 1-ETAPA DE CREACION O DE FORMACION y ETAPA DE TORMENTA, o CONFLICTO En la etapa de formación del equipo se produce, en el ámbito individual, una suerte de desorientación que se podría sintetizar en las preguntas: ¿Por qué estoy aquí? ¿Quiénes son los otros? ¿Quién soy? Y a la vez: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuáles son los métodos? ¿Cuáles son los procedimientos? En la etapa de formación se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, en tanto confianza hacia cada otro, como también autoconfianza. Aquí juegan las dos fases que enuncia Pichón Riviere como afiliación y posteriormente pertenencia. El integrante del equipo ya está afiliado. ¿Cómo lograr la pertenencia? ¿Cómo transitar del yo al nosotros? Mediante con el momento de "tormenta" los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todavía no se perciben como parte del equipo. La pertenencia se produce con el conocimiento de cada otro, de sí y de sus afectos (mutua representación interna) y se produce, evolutivamente, lo que Sartre (él desarrolla el tema de grupos, no de equipos) denomina el juramento del equipo, que puede ser explícito o implícito.

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Mediante el juramento el equipo se diferencia de los otros equipos y se reconoce como tal, la mutua representación interna se ve fortalecida y el conocimiento del otro permite predecir conductas y situaciones.Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajándose), se prepara, y en este interjuego, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la construcción de éste vínculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones, desarrolla la comunicación, la cooperación y expresa los afectos. En esta etapa el nivel de comunicación que prima es el de las relaciones interpersonales. Se trata de la construcción de múltiples vínculos y del comienzo de una tarea. Puede haber fuertes montos de desconfianza. La tarea de constitución del equipo es la de facilitar las relaciones interpersonales y la elaboración de los conflictos (que siempre derivarán, en el devenir del equipo en nuevas modalidades de conflicto). En esta fase más que el desarrollo de la tarea explícita está presente la búsqueda, el conocimiento, la confianza en el otro, en los otros, en construir el tránsito del yo al nosotros. En la formación los individuos están más aislados, en la tormenta (conflicto) emergen aspectos emocionales respecto a la forma de vincularse, de abordar la tarea. 2- ETAPA DE NORMALIZACIÓN En esta etapa se definen o redefinen la visión del equipo, su misión (en el ámbito de planeamiento estratégico), los objetivos, las funciones de cada integrante. Asimismo se definen los métodos principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a partir de las normas, de los procedimientos. La información comienza a fluir más libremente, más orientada a tomar decisiones sobre las normas. La interacción de los integrantes del equipo, todavía desorganizada en la primer fase (según Sartre serializada), se organiza, se definen con más precisión los objetivos, se asignan las funciones, se elabora una estrategia, táctica y técnica, los métodos de trabajo y se aborda la coespecialización en equipos. En la etapa de normalización (en tanto establecimiento de normas) se fortalece la valoración de los otros. Las personas, los integrantes, los "miembros" (cada uno con su modalidad) se sienten parte del equipo y pueden advertir que con la normalización el equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados. En esta etapa el equipo define su modalidad de gestión (conductor jerárquico o equipo autodirigido, autogestionado). Se formaliza la tarea.

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Se suele recomendar, profesionalmente, el escribir, sistematizando todo lo formalizado y además la historia individual y colectiva del proceso de formalización. La norma, determina un tránsito posible de la individualidad al aporte de las personas para el crecimiento del equipo organizado. La organización da mayor cohesión. Crece la participación, el protagonismo, la cooperación, la competencia. En el momento de la normalización, la pregunta pasa de ser ¿quién eres tú? a ser ¿Qué estamos haciendo? y también ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo haremos? Para el momento de la implementación de lo desarrollado en el momento de la normalización, ¿Quién hace qué?, ¿Cuándo? ¿Dónde? son las preguntas complementarias. 3- ETAPA DE FIJACION DEL DESEMPEÑO. MADUREZ DEL EQUIPO. ETAPA DE MANTENIMIENTO, ETAPA DE ALTO DESEMPEÑO La organización fija límites y a la vez es instancia de lucha contra el caos (entropía). La forma de trabajo del equipo es flexible dentro de las normas. La confianza en el otro se fortalece y se advierte la diferencia entre la producción individual y la del equipo. Es función de esta etapa analizar los problemas de la gestión e instalar mecanismos de ajuste de la planificación y de las funciones. En la gestión del equipo se mantiene, en forma visible y a la vez, diluida, la jerarquía (no estoy tomando los equipos autodirigidos, tema de otra elaboración conceptual). Los equipos maduros (debido a la madurez en la interacción de los integrantes) mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido; la pertinencia está cargada de compromiso individual compartido; mantienen una actitud positiva para afrontar los obstáculos que son siempre distintos y desafiantes. Funciones y roles se comienzan a articular en la práctica concreta del equipo, orientados a lograr y mejorar los resultados. Hay equipo en el momento en que todos realizan la gestión. En la tarea, el equipo se centra en la producción y la resolución de problemas, para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de interdependencia cooperativa. Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones "tormentosas" o de cuestionamiento de la "normalización".

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Buena parte de las chances de supervivencia y crecimiento tiene que ver con la forma que resuelven estos problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechándolo como una nueva oportunidad para mejorar el desempeño. Otro riesgo de esta fase es el denominado "dormirse en los laureles". Cuando los equipos alcanzan satisfactoriamente los objetivos previstos puede suceder un adormecimiento, una suerte de conformismo que, si se mantiene en el tiempo afectará el rendimiento y los vínculos interequipo. El logro de los desafíos que el equipo se planteó promueve una nueva situación de crisis en el proceso. La crisis global de 2004, en tanto oportunidad de aprendizaje, puede devenir en la disolución del equipo (porque ya logró el objetivo previsto y no existen nuevos objetivos para sí, como por ejemplo cierto tipo de equipos de cirugía) o en una instancia para revisar sus métodos, y siguiendo el proceso de mejora continua, elabore nuevas estrategias, métodos, etcétera, para logra un alto rendimiento. 25.1.7. Dirigir en tiempos de cambios (actitud ante el cambio) El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. PROCESO DE CAMBIO Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es

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por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etcétera. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio CAMBIO ORGANIZACIONAL

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"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

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Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

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El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestión implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. •Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado. •Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa,

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las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

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Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencial el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten. PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran. PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO. Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la

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organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación. REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización. Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible

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que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerencial es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones. CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia

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positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO "El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

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Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?,

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¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno? EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos. Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

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El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). Así, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizás anhela este cambio en su vida, a veces pensará que está perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son: 1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir.

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En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("¿Dios mío...¿Cuándo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo…?!!") Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza -como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional (Acá, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal -lo que por cierto suele ser un búmerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz) 3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera…."me hubieran dado más tiempo para adaptarme"…). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna 4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión Transitoria): Acá la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará jamás).

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Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda terapéutica, o la asesoría organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Es el equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de partida. Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya: a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles. Si no, que lo digan -en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacíos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante sí mismos. La visión organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Sólo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando.

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No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia puede llegar a ser el éxito o el fracaso del proyecto de cambio.

5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Acá llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos. La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuación. Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional Cómo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que uno jamás está totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jamás está totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organización, (nuestros valores organizacionales actuales) soportarán la presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio. Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno particularmente útil para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación. Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes: 1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y lo que no se vale" en la organización, y que dicta hacia dónde vamos. La Visión es por así decir- el puerto al que se dirige el barco-organización. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se

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dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? O,… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto) 2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo", en que la organización responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia -como Procter and Gamble por ejemplo- tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga". Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia. ¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situación?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE en los 90's con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor") La estabilidad y la dirección del barco-organización, que venían dados originalmente en éste, por una clara visión y un sano conjunto de normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre inútil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llama "El Síndrome del Titanic". El Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su propia inercia le impidió cambiar de rumbo con la rapidez necesaria. Como ejemplo harto conocido -y que mencioné brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1.991, antes de que la tomara Lou Gerstner. IBM había caído en "el síndrome del Titanic", y entonces, cual señorona apoltronada, y acomodada, olvidó que el cliente era su razón de ser. (Hoy, gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de éste , IBM está de nuevo en grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios ) ¿Se parece su organización a un Titanic? ¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que tenemos "mística de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montañas de papeleo inútil, los laberintos y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia? Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagónicas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a una especie de velero. 3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y entusiasmantes.

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¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El camarote del capitán -y la mente de él o ella- están abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias o pérdidas de tiempo? Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que éstas sean entusiasmantes, creativas y eficientes. 4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio. Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tenía divisiones físicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que escogía a gente que tuviera "brillo en los ojos". Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y dirección (Apple). Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (Participación y Adaptabilidad). El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de lograr. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica, etc. Sin embargo, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las personas que reciben el cambio, y del poco material que hay al respecto, desde estas 2 perspectiva: La psicológicaemotiva y la cultural. De allí que, las estrategias para el cambio que analicemos como profesionales en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organización luzcan débiles. Además habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarán muy probablemente atravesando por las etapas descritas.

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La próxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organización usted piense primero -como profesional responsable - si el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada año y que considere además, que las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza de probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como futuros profesionales el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la forma más humana que nos sea posible. CONCLUSIÓN Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,

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mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. 25.1.8. Fijar metas Establecer metas es crucial para el éxito de cualquier empresa. Sobre todo si eres un emprendedor hiperactivo que desea estar en todos los temas a la vez. Como dice el refrán: las metas son sueños con fecha. Entonces, comienza a planificar y definir los objetivos que harán que tu negocio tenga una "ruta de acciones a seguir". La International Finance Corporation (IFC) asegura que las metas dirigen las acciones y le proporcionan un objetivo al negocio. "Además, pueden servirte para medir el éxito de tu empresa", dice. Por ello, la manera de definirlas será determinante para alcanzarlas. "La mayoría de la gente concuerda en que las metas son importantes, pero menos del 5% las escribe o tiene planes de acción para lograrlas", precisa la IFC. "Y el culpable suele ser el miedo. Las personas no escriben sus metas en papel porque tienen miedo de comprometerse con ellas". No te agobies. Recuerda que puedas redefinir o cambiar tus metas en cualquier momento y que lo importante es impulsarte a crecer. Si aún no te decides, estos consejos pueden motivarte. Establece metas a corto y a largo plazo Quizá desees fijar metas mensuales, trimestrales, anuales y hasta metas a tres años o a 5 años. Una manera de generar metas a corto plazo es tener en cuenta las metas a largo plazo. ¿Deseas ganar alguna cantidad determinada o desea tener un número definido de clientes antes de un momento en particular? Una vez que hayas determinado metas a largo plazo, puedes trabajar hacia atrás. Si tienes la meta de ganar US$100,000 durante este año, debes hacer una lista con lo que debes hacer para ganar ese dinero. Cuando hayas terminado, organiza esos pasos en metas pequeñas. Ten metas específicas que se puedan medir con un plazo límite "Aumentar las ventas" es una buena meta, pero es tan vago que no proporciona un medio para juzgar el éxito. Modifica las metas para que sean específicas. Todas deben ser específicas ("conseguir nuevos clientes") y cuantificables ("conseguir tres clientes") y deben tener un plazo ("conseguir tres clientes antes de noviembre").

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No te comprometas con el fracaso Asegúrate de que las metas se puedan alcanzar. Si apuntas demasiado alto, es muy posible que te estés condenando al fracaso. No se trata de no "mirar hacia arriba", sino de ser realista. No seas holgazán Por otro lado, algunos empresarios establecen metas que son demasiado fáciles de lograr. Si estás en esta categoría, busca cómo fijar verdaderos desafíos. Si generalmente buscas incorporar un nuevo cliente cada trimestre, inténtalo con dos o tres clientes. Sé pertinente Las metas deben ayudarte a lograr un objetivo específico. Ten cuidado con las metas que sólo te mantendrán ocupado, pero no son adecuadas para el éxito de la empresa. Si no crees que las metas son valiosas, no harás el esfuerzo necesario para lograrlas. Ten paciencia y persevera Si el sistema de establecer metas no funciona porque no logras demasiado de lo que escribes, no te des por vencido. Establece metas durante varios meses, y verás cómo mejoran las capacidades relacionadas con establecer metas. Examina las metas constantemente Mantén a la vista las metas semanales o las demás metas a corto plazo. Mantenlas en tu escritorio o cerca de la computadora, por ejemplo. Así sabrás qué debes lograr. Observa las metas anuales mensualmente para ver si estás en el camino correcto. Si el enfoque de la empresa cambia, no tengas miedo de alterar los objetivos. La flexibilidad es un componente fundamental para establecer metas. Por lo demás, los consejos que detallamos a continuación puede que ayuden a facilitar el fijar y cumplir metas: 1. Las metas específicas y realistas son las más factibles. Cuando se trata de lograr un cambio, las personas que tienen éxito son aquellas que fijan metas realistas y específicas. "Voy a reciclar todas mis botellas plásticas, latas de refrescos y revistas" es una meta mucho más factible que "Voy a hacer algo por el medio ambiente." El que puedas atenerte a una determinada meta facilita este proceso. 2. Se necesita tiempo para que un cambio se convierta en un hábito establecido. Probablemente tomará un par de meses antes de que un cambio como levantarte media hora antes para hacer ejercicio se convierta en parte de tu vida. Eso se debe

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a que tu cerebro necesita tiempo para acostumbrarse a la idea de que tu nuevo hábito es parte de tu rutina regular. 3. Repetir una meta hace que permanezca. Expresa tu meta en voz alta cada mañana para recordarte a ti mismo(a) lo que quieres y para qué estás trabajando. (Escribir también ayuda.) Cada vez que recuerdas tu meta, estás entrenando a tu cerebro a que lo haga posible. 4. Complacer a otras personas no funciona. La clave para hacer que un cambio sea permanente es encontrar el deseo de que esto ocurra dentro de ti — tienes que hacerlo por que realmente lo quieres, no porque un amigo, amiga, entrenador, padre u otra persona quiere que los complazcas. Será mas difícil mantenerte enfocado y motivado si haces algo por obligación a otra persona. 5. Los impedimentos no significan fracasos. Las equivocaciones son parte del proceso de aprendizaje a medida a que entrenas a tu cerebro a pensar de una nueva forma. Puede que te tome varios intentos alcanzar tu meta, pero eso no importa, es normal que te equivoques o que te rindas algunas veces cuando intentas hacer un cambio. Así que recuerda que todas las personas cometen errores y no te preocupes en exceso por ello, Simplemente recuérdate a ti mismo que debes de continuar en el cumplimiento de tus metas. 25.1.1. La organización del trabajo En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona

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pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la

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necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información. Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras: a.

Utilizar técnicas básicas de la administración.

b.

Ampliar las fronteras.

c.

Reducir la necesidad de coordinación.

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de

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necesidades generales a tareas específicas. El o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados. Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organización en el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que l rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: a.

Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de

supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.

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b.


El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades

compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. c.

El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los

costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades. Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más poderosos parámetro de diseño. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de

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los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales. Hay seis bases para el agrupamiento que son, tal vez, las más comúnmente consideradas: a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero (ver figura 4). El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados. b. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento " función de empresa" por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff). c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.

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d. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Una restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. a. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en alguno países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados. b. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del sud oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos. El punto básico de Simon es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.

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Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escala de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo. No obstante, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, "la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios". Esto se ilustra con una jerarquía de 5 filas de una empresa manufacturera multinacional. El primer y segundo agrupamiento son por procesos de trabajo, el tercero por función de negocio, el cuarto por producción/producto, y el superior por lugar. Las interdependencias más estrechas, recíprocas por naturaleza estarían entre los departamentos de torneado, laminado y maquinado de la fábrica. El nivel siguiente contiene las interdependencias secuenciales desde la fabricación al armado. En forma similar, el nivel superior a este, que corresponde en gran parte al desarrollo del producto, contiene importantes interdependencias secuenciales. En la producción masiva, tipicamente, los productos son primero diseñados en el departamento de ingeniería, luego son producidos en el departamento de fabricación, y finalmente son comercializados por el departamento de marketing. Por encima de esto, las interdependencias son básicamente conjuntas. En su mayor parte las divisiones de productos y las subsidiarias nacionales son independientes unas de otras excepto en que comparten recurso financieros comunes y ciertos servicios del staff de apoyo. a. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman "tarea psicológicamente completa". En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo;

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y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo. b. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento

de

mantenimiento

puede

especializarse,

por

ejemplo,

en

mantenimiento preventivo. c. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. d. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Las

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personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien". Como resultado, el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores "objetivos" de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores "subjetivos" de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez de eso, él informa a jefe de compras". Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades: 1. Agrupamiento por función. El agrupamiento por función (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integración social. En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. Las estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinación adicionales. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión.

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Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalización para lograr la coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. 2. Agrupamiento por mercado. Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en un memorándum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversión de una estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recíprocas, así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y así su desempeño puede ser fácilmente medido n estos términos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atención completa de los empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organización necesita confiar menos en la formalización para la coordinación, y así tiende a emerger como menos burocrática. En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fácilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puede cerrarse fácilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los demás. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que sólo venden pan o queso, pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos.

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La estructura de mercado tiene también más desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especialización. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarización puede fácilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento. 3. El agrupamiento en diferentes partes de la organización. En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, típicamente los diferentes operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos también se vuelven, en realidad, basados en mercado.

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Hay, por definición, sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura administrativa de la línea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer agrupamiento dentro de la línea media está basado en proceso de trabajo (fabricación y armado), el superior siguiente en función de negocio (ingeniería, fabricación y marketing), el superior a éste en mercados (descongelantes, etc.), y el último en lugar (Canadá, etc.). la presencia de grupos basados en mercado en la región superior de la jerarquía administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones. Como nota final sobre la estructura administrativa, debería señalarse que, por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la organización, se puede pensar en él como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser considerada como desempeñando una función particular. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos de acuerdo con la función que desempeñan en la organización y, de acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarquía, algunos concentrados en la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y departamentos funcionales. El secretariado de la corporación sirve a toda la organización y se une estrechamente con al administración superior, así, informa directamente a la cumbre estratégica. Las otras unidades están dispersas para servir alas necesidades locales. Un nivel más abajo, las relaciones públicas están agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales así que, por ejemplo, cada subsidiaria puede combatir resistencia política a nivel nacional. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de producto, a causa de su naturaleza conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus diferentes líneas de producto. Otras unidades de staff, como el estudio de trabajo, están dispersadas en el siguiente nivel funcional, donde pueden servir a sus respectivas fábricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado general, para servir a la fabricación o el armado.

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Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos: Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo. Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol. Personas honestas, responsables, comprometidas, creativas, con "empowerment", auténticas, con conciencia social y actitud de servicio. Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes. Procesos ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado, soportados en buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias. No podríamos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje. En nuestro medio encontramos principalmente tres obstáculos que impiden que esto se pueda lograr, a saber: Falta de una cultura de "seguimiento" continuo para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje. Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es "extraño" en una sociedad tan indolente como la nuestra.

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Insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje. 25.1.2. Hábitos exitosos A través de los años que llevo trabajando como consultor y formador, me vengo encontrando con una pregunta que sigo escuchando una y otra vez. ¿Qué es exactamente lo que define a un emprendedor exitoso? Y para serle franco, esta es una pregunta casi imposible de contestar. Sí, usted va a encontrar toda clase de artículos y libros sobre los "secretos del éxito", y más toneladas de palabras sin sentido, diciéndole que todos los empresarios exitosos tienen rasgos personales similares. Le van a decir que estos "ganadores" son: - extrovertidos. - ambiciosos. - visionarios. - líderes. - ganadores. - genios. ¿No le pasó leer todo esto, o algo parecido? El primer problema es que, si usted de verdad va a creer en todo esto, ¿qué hace? ¿Va y compra una nueva personalidad en el supermercado? ¿Hace un curso para descubrir el genio que habita en usted y que nunca supo que estaba? En el mundo verdadero no es una cuestión de tipo de personalidad lo que caracteriza a los emprendedores exitosos.

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Lo que hay son ciertos hábitos, que cualquier persona puede aprender y adoptar, los que harán ques usted sea un empresario un poco más efectivo. Estos son los seis hábitos que yo encuentro en las personas que logran buenos resultados en sus negocios. 1) Aceptan riesgos Los emprendedores arriesgan. Las empresas más exitosas son dirigidas por personas que son adeptos a tomar riesgos calculados, y muy habitualmente sus decisiones se demuestran acertadas. ¿Es usted propicio a tomar riesgos? ¿Cómo se siente cuando tiene que tomar decisiones importantes? 2) Son muy disciplinados No hay lugar para despistados en las pequeñas empresas. La clave está en la auto organización, en el apegarse al plan, en el llevar registros de la información. ¿Tiene usted un sistema para todo lo que hace? En este campo todo el mundo puede mejorar. 3) Son muy focalizados Se concentran en sus mercados. No se dispersan, sino que se focalizan en el segmento de mercado al que mejor conocen y al que pueden servir mejor que cualquier competidor. Recuerde el viejo dicho: "si todos son sus clientes, entonces nadie es su cliente". ¿Qué tan focalizado es usted? 4) Son curiosos No es que usted tenga que investigar. Usted quiere investigar. La gente exitosa encuentra las cosas que nadie hace o que nadie hizo antes. Y además encuentran el detalle que les permite dar un paso más allá para que su oferta sea invencible. Usted lo puede hacer, siempre que quiera hacerlo. 5) Son orientados a la acción No sólo es cuestión de pensarlo, también hay que llevarlo a la práctica. A los emprendedores exitosos les gusta "ensuciarse las manos". Planificar es bueno, analizar cada

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detalle es fantástico, pero nada se compara con la sensación de "estar en las trincheras" del negocio. 6) Son realistas Esto es de sentido común, aunque tengo que aclarar que no todos lo poseen. El sentido común habitualmente viene con la madurez, y la madurez viene rápido para los emprendedores. ¿Qué tan realista es usted en sus propias ideas, plazos, objetivos y expectativas? Sea realista: mejor tener expectativas modestas, y sobrepasarlas, que tener grandes expectativas y decepcionarse (y, lo que es peor, decepcionar a su cliente). Hay otras cualidades que usted va a necesitar, como la habilidad para vender o un poco de habilidad para los números, pero también esto puede aprenderse a medida que uno lleva adelante su empresa. Cada uno de nosotros tiene su propia personalidad, pero podemos adoptar los hábitos señalados en esta nota para maximizar nuestro potencial, como lo hacen miles de emprendedores. 25.1.3. Toma de decisiones Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para

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imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza. Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo. El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante. Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición: Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: 1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. 2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. 3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

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4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood) 5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. 6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. 7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. Modelo de toma de decisiones En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones: 1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997): 1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. 2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

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La orientación al problema La orientación positiva al problema puede dar lugar a: 1. Ver los problemas como retos. 2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo. Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: Hacer planes supone: 1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el

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proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución 2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores. 3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.

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4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos. 5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...” 6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo. 7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”,

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“¿habré quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones. 25.1.4. Negociación 1. IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora. 2. OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas

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buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados, nos sentiremos pisoteados. El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engañado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión. El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance. 3. TIPOS DE NEGOCIACIONES Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación. 3.1. GANA-GANA y GANA-PIERDE Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una pérdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aquéllas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad. Maximizar los beneficios propios sin abusar de la 1 parte contraria 2 Preservar las buenas relaciones Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen 3 acuerdo

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Cuadro 1. Objetivos de toda negociación Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo. 3.2. Límites de negociación Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de 20.000 pts y A no está dispuesto a pagar más de 40.000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la diferencia entre ambos límites (entre 20.000 y 40.000 pta.). La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos. 3.3. Intereses ocultos Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejandole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental. 3.4. Situación de no-acuerdo Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos.

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4. PREPARACIÓN PREVIA A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo. El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible. Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás. Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador. 1

Preparar una buena situación de no acuerdo

Listar oportunidades de gana-gana y concesiones 2 de bajo costo Buscar información, aunque sólo sea cualitativa, sobre 3 limites de negociación, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) 4 adecuada para la negociación Cuadro 2. Preparación previa

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Además de preparar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa hay que: Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación,

su

situación

de

no-acuerdo

y

sus

intereses

ocultos.

Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginación y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente realizar una especie de brainstorming informal durante la preparación previa. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana. Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes. Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes. Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario. 1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, 2 sin entrar de momento a discutir cada una de ellas Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para 3 medir su incidencia sobre los intereses de las partes Cuadro 3. Táctica para las situaciones de Gana-Gana 5. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-GANA

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La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad. Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente: Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración. Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas. Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas. Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias. 6. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-PIERDE Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario. Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones.

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No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección. En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado. Vistas las tácticas básicas vamos a ver cómo llevarlas a la práctica: Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario. Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado". Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultáneamente. Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global. Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance.

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ATAQUE 1

DEFENSA

Empezar haciendo una

exposición sesgada, para que el contrario piense que su situación es débil y necesita

Rebatir la exposición con argumentos.

hacer grandes concesiones. 2

Lanzar una primera

oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos. 3

Hacer

concesiones

intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas. 4

Ir arañando

concesiones parciales. 5

Desgastar al contrario,

terminará por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presión psicológica. 6

7

Partir la diferencia.

e incredulidad y argumentar su falta de sentido.

Aceptar minimizando su importancia. No ceder sin contrapartidas. Forzar un aplazamiento al sentirse agotado. Aceptar pidiendo algo a cambio.

En las negociaciones

con peligro de ruptura es

Dureza con el

conveniente que asistan dos

"malo" y prudencia con el

negociadores y uno haga de

"bueno".

"bueno" y otro de "malo". 8

En todo momento hay

que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero

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Mostrar asombro




amables con las personas que la representan. 9

Al terminar hacer ver al

contrario que ha logrado un buen acuerdo

La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para así despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. Pero hecha en unos términos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto básico, siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80 , que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta. Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes: No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fío de ti" es mejor que diga "no me fío de tu compañía". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente. No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte. No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase". Durante el

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proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas. Nunca conviene hacer

concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo

anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global. Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura. Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta". Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que "consultar con la dirección", o que "convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta técnica incluso para arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de "consultar" vuelven diciendo "no he podido convencer a mi Dirección, me han dicho que el precio que os di sólo lo pueden aceptar si el pago es al contado". Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo "si hace falta hablo yo con tu Dirección". Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final. Otra técnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al sumariar lo acordado dicen "y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados". Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo.

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25.1.5. Relaciones laborales y comerciales Dentro de las relaciones humanas, las relaciones laborales y económicas juegan un rol fundamental. La relación que un empleado tiene con su jefe y la relación que un cliente tiene con su proveedor son las tratadas en el presente artículo. Los contratos establecen las obligaciones del trabajador y el empresario, así como de éste con sus proveedores Cuando una persona ingresa en una empresa, sea del sector que sea, debe ser consciente de que adquiere una serie de derechos y responsabilidades. El contrato es el documento por el cual el patrón y el trabajador acuerdan una serie de condiciones. Responsabilidades del empleado El empleado debe cumplir con las tareas asignadas y cumplir correctamente con la labor que se ha comprometido a realizar. Debe existir un buen grado de lealtad del empleado hacia el patrón, aunque eso no implique sumisión total. Esto quiere decir que el empleado no deberá realizar tareas que sean moralmente incorrectas. En este caso, no hablamos únicamente de delitos sino que no debe realizar funciones para las cuales no tiene la capacidad, simplemente por temor a no perder el empleo. Responsabilidades del empleador El empleador, por su parte, debe cumplir pagando el salario acordado en las fechas acordes y generando un buen ambiente de trabajo. Tampoco puede presionar al empleado a que realice tareas indebidas, ya sea dentro del ámbito laboral o personal. La relación cliente proveedor En este caso también existe una relación contractual. Las dos partes tienen algo que la otra quiere y es por ello que llegan a un acuerdo comercial. En el caso de una prestación de servicios, el cliente y el proveedor se ponen de acuerdo en cuanto al tiempo que llevará, el monto que el cliente debe abonar, la modalidad y las condiciones de ese trabajo, etcétera. Sabido es que el cliente busca al proveedor por sur conocimiento y experiencia en el ramo. Todo cliente confía en su proveedor. Desde la persona que se acerca a una ferretería a consultar cual es el material más adecuado para impermeabilizar su casa, hasta el empresario que consulta a un informático para mejorar las medidas de seguridad de sus sistemas, todos confían en el conocimiento que tiene el proveedor. Al propio tiempo, los proveedores deben confiar en que su cliente les está dando toda la información necesaria. No es lo mismo que el techo sea de chapa, que de plancha o que el

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sistema esté pensado para ser utilizado online o no. Además, los proveedores confían siempre en que el cliente pague por el servicio o producto.

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SEMANA 26.

26.1.


CASO PRÁCTICO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Negocios, Gestión y Gerencia

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos. Lo cual significa, que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elaboran para conseguir determinados objetivos. La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura. 2. Administración La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

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En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etcétera. Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra. Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal. Administradores Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc. Las principales funciones del administrador Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un

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modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios. El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como: Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico. Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma. El papel del administrador La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etcétera; ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Objetivos De La Administración

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1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. “Eficacia”, es cuando la empresa alcanza sus metas; mientras que “Eficiencia” es cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos. 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla. 3.

Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

Importancia De La Administración La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición. La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. Dentro de la administración encontramos: Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión. Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinámico. Características de las administración 1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las

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instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. 2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etcétera. 4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo. 5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etcétera. 7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etcétera. 8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. 3. Administración origen y desarrollo Primeras ideas sobre la administración Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en

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organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. Sumeria Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. Egipto (4000a.C.) Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. China (2000 a.C.) Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. Babilonia (1800 a.C.) Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo. Hebreos (1490 a.C.) Conceptos de organización, principio de la excepción. Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y el principio de especialización. Platón que dentro de sus grandes aportaciones están: 1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:

-Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.

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-Timarquía: Gobierno de los que cobraban rentas. -Democracia: Gobierno del pueblo. -Tiranía: Gobierno de una sola persona. 2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en: -Oro : Eran los gobernantes -Plata : Los guerreros y -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 3.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la república". Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La política" distingue tres formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles: filosofo que clasificó a la administración publica en: : a)Monarquía: Gobierno de uno sólo. b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c) Democracia: Gobierno del pueblo. En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. Roma (175 a.C.) Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o mandatarios. Roma clasifica a las empresas en tres: -Públicas: Las que realizan actividades del Estado. -Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas: Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos 1.- La República: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La Monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.

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3.- La caída del Imperio Romano: Este periodo se caracterizó por la desorganización. En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones. Judea (Año 20) Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. Nicolás Maquiavelo (1525)

Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas. 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla". 3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas." Adam Smith (1780)

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Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith. Revolución industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

1) Cambios de los sistemas de producción. 2) Disminución en los costos de producción. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeño artesano. 6) Aparece la competencia.

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Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios:

-Que desaparezca la propiedad privada -La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. -Que el proletariado ocupe el poder. Sun Tzu

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo. Evolución de la teoría administrativa La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en

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términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Administración científica Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Rederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos

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hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible. 4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.

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Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales. Contribuciones La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legado de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos. Limitaciones Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios. Henry L. Gantt (1861 – 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor , se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario

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si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt. Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.

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Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs) 1. Buscar 2. Escoger 3. Pegar 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado 6. Posicionar (colocar en posición) 7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición) 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear

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El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores. Teoría clásica de la organización La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henry Farol

Henry Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Los 14 principios de la administración de Farol 1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

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2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad. 5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación. 6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. 7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. 9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. 11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

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12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. 13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. Max Weber

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. Mary Parker Follett

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Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. Chester I. Barnard

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Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo. El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organización informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración. La escuela conductista La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. Elton Mayo

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Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, para Mayo el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo), era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Abraham Maslow y Douglas McGregor

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Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. James March y Herbert Simon

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J James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica. La ciencia de la administración A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson). Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos

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maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones per se dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. Estado actual de la teoría administrativa El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideración. En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo.

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Perspectivas futuras de la administración En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración: Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.

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Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo). 4. Proceso administrativo La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Planificación Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,

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normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. Importancia de la planificación En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro. 2.- Facilita la coordinación de decisiones. 3.- Resalta los objetivos organizacionales. 4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. Propósito de la planificación La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho

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probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen, los propósitos son:

1. 2. 3. 4.

Disminuir el riesgo del fracaso. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. Asegurar el éxito en el futuro.

Principios de la planeación 1. Precisión "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas". 2. Flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión. 3. Unidad de dirección Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. 4. Consistencia Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. 5. Rentabilidad Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. 6. Participación Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento Pasos en la planeación

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Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación. 1. Detección de las oportunidades. Aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.

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7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación. Elementos de la planeación Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Toma de decisiones

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Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión. A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. 7). Elegir la mejor alternativa. La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la elección de una alternativa. 8). Implementar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. Organización Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son

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proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son Contabilidad, Relaciones Públicas, Personal y Legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática. Propósitos de la organización Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicación. Representar la estructura oficial de la empresa Tipos de organizaciones Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Principios de organización Unidad de mando

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Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona

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se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica quién controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).

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3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. Dirección Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. Motivación Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo

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podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicación La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en mas de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de dirección Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.

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Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Control Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

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Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes (generalmente a través de informes para asegurar que se cumplan las políticas y los periódicos de desempeño) procedimientos, sobre la marcha. 2. Control coincidente

3. Control por retroalimentación

Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

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4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación. El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria. La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

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Control como un sistema de retroalimentación El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado. Ventajas del Proceso Administrativo Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

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5. Elementos de la administración Eficiencia Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos". Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relación a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente. Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. Eficacia Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido. Estos dos conceptos están muy interrelacionado (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estará íntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible. Nos preguntábamos si podríamos ser eficientes sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. Productividad Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

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La formula señala que se puede mejorar la productividad:

1.- al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma producción. 3.- al aumentar la producción y disminuir los insumo para cambiar la razón de un modo favorable.

Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. Coordinación de recursos La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: Recursos materiales. Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etcétera. Recursos técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etcétera. Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etcétera. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una explicación más amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin común. Grupo social

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Este elemento es de gran importancia porque sin el no se puede dar la administración. La administración siempre se da dentro de un grupo social , entendiéndose por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones que, de alguna forma, comparten los mismos objetivos. Objetivo La administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al máximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles. En una organización no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores también tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. 6. Habilidades administrativa Habilidad Técnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla. Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creación de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones. Habilidad Conceptual Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad De Diseño

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Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él. 7. Roles administrativos A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo. Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace. Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo

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llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros. Roles Decisionales: por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades. 8. Valores institucionales de la administración La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administración son: Sociales: Estos son los más importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través de: El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población. El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos. Optimizar la coordinación de recursos.

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Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser: Generando riqueza Maximizando la obtención de utilidades. Manejando adecuadamente los recursos financieros. Propiciando el desarrollo económico del grupo social. Promoviendo la inversión. 9. Administración de empresas El estado de administración de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administración, las cuales son: Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estándares de producción, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la máxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El énfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teorías: la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones. Tecnología: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización la automatización la computación y mas recientemente la robótica la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increíble que parezca, una de las mas recientes áreas de estudio de la teoría administrativa en el papel de la tecnología en la determinación d la estructura y del funcionamiento de las empresas.

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La tecnología se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la línea inglesa, la corriente de Tavistock empezó a concebir la empresa como un énfasis socio técnico en el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teoría situacional se encarga de concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al diseño organizacional: una manera mas reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento. Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exógenas, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan. Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupación por la estructura de la organización constituye una enorme ampliación del objetivo de estudio de la teoría administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa. Teorías administrativas y sus principales enfoques: ÉNFASIS

En las tareas

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administración científica

PRINCIPALES ENFOQUES Racionalización del trabajo en el nivel operacional.



Organización formal. Teoría clásic En la estructura

Principios generales de la Administración.

Teoría Neoclásica Funciones del Administrador Organización formal Burocrática. Teoría de la Burocracia Racionalidad Organizacional Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Teoría Estructuralista

Análisis intraorganizacional Y análisis interorganizacional Organización informal

Teoría de las relaciones humanas

Motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo Estilo de administración

En las personas

Teoría del comportamiento organizacional

Teoría del desarrollo

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Teoría de las decisiones Integración de los objetivos organizacionales e individuales

Cambio organizacional


Organizacional


planeado Enfoque de sistema abierto

En la tecnología

Teoría situacional

Administración de la tecnología(imperativa tecnológica) Análisis intraorganizacional

Teoría estructuralista. Teoría neoestructuralista

Análisis y Análisis ambiental Enfoque del sistema abierto.

En el ambiente

Análisis ambiental (imperativo ambiental). Teoría situacional Enfoque sistema abierto.

10. Tipos de administración y sus principales enfoque La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países . La administración es un elemento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad. La Administración por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por objetivos varían

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ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Administración en la Tecnología: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona. La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que deberán aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas características personales no están distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipación por las tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No obstante, la tecnología determina las características humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnología, podría decirse que existe una interacción estrecha entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnología utilizada. Una variable afecta a la otra y ésta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias características futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a otra. Administración de la Estrategia: La estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde

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opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado. La administración de la estrategia puede definirse como la función de la administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa Administración de la Producción y de Operaciones: Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones. En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administración de la producción. Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administración de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto físico. 11. Factores que influyen en el ambiente del administrador La administración de una organización es un sistema que interactúa con su ambiente específicos, y demás depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general. En la siguiente sección hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto especifico como generales, pero solo mencionaremos los específicos porque están mas relacionado con la organización que con la propia administración, y mostraremos como los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles para los administradores. Ambiente específicos Proveedores Los proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino también incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compañía de seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la

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organización, es común que la administración realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administración la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo. Clientes Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organización. En general esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel. Competidores Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administración que debe verificar, prepararse y responder a todo esto. Gobierno Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administración de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van mas allá del tiempo y dinero. También reducen la discrecionalidad administrativa y restringen las opciones disponibles para los administradores. Grupo públicos de presión Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administración cambie su política. Conforme cambian los movimientos sociales y políticos, así también lo hace el poder de los grupos de presión. Los administradores deben estar consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones. Ambiente General Económicos

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El ambiente económico no solo le interesa a los negocios cuya misión, es la producción y la distribución de bienes y de servicio que la población desea y por lo que puede pagar. Pero también es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo económico general. Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propia organización, sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan. Trabajo: otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra también es un factor económico importante para una empresa, aunque la automatización disminuye su alto costo. Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rápido, los trastorno en el medio económico, tanto de insumo como en la producción, pueden ser graves. La inflación no solo desequilibra a las empresas, sino que también distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos. Tecnológicos Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona los conocimientos y la tecnología lo usa. El termino tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. El cambio mas rápido durante los últimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnología. Ahora tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricación, rayos láser, circuito integrados, micropuntos, microprocesadores, etcétera. Las compañía que prosperan son aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnología. Un ejemplo de cómo el ambiente tecnológico afecta a la administración, lo encontraremos en el diseño de oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. La administración ahora puede enlazar sus computadores, teléfonos, procesadores de palabras,

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fotocopiadoras, maquina de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado. Para la administración de todas las organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas rápida y mejor. A parte de los beneficio que trae la tecnología, esta también conlleva problemas, tales como embotellamiento de transito, la contaminación de aire y agua, la escasez de energía y la perdida de privacidad debido a la aplicación de la tecnología de computación. Se requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable. Sociales En cualquier clasificación de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en extremo difícil separar los medios sociales, político y éticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difíciles de estudio y comprensión, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio. Es decir que la administración debe adaptar sus practicas a las expectativas cambiante de la sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, costumbre y gustos, así también debe cambiar la administración. Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus políticas internas. Un ejemplo recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administración de determinadas organizaciones incluyen las expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza laborar. La inflación, el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento dramático de las tasas de participación laboral femenina. Hoy en día, mas de la mitad de todas las mujeres adultas están empleadas con propósito lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automóviles y los de ropas femeninas encuentran que su mercado están cambiando conforme varían las expectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crédito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios. La administración también ha tenido que ajustar sus políticas organizacionales internas debido al incremento en el numero de mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarderías para el cuidado de niños, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes. Políticos Las condiciones políticas incluyen la estabilidad general de los países en que opera una organización y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen

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hacia el rol de los negocios en la sociedad. El ambiente político, las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con relación a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansión y el desarrollo económico, proporciona ayuda mediante la administración para pequeños negocios, subsidia determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigación y el desarrollo e incluso protege algunas empresas mediante aranceles especiales. Por ultimo, el gobierno también es el mayor cliente, al comprar bienes y servicios. Todo gerente esta rodeado por una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no solo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores, a los consumidores y a comunidades. Muchas tienen el fin de regular los comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los negocios y en otras empresas. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores, porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es una tarea fácil. Éticos La ética es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones morales. Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teorías morales sobre la ética. Punto de vista utilitarista o teoría utilitaria de la ética: sugiere que los planes y acciones se evalúan o se tome de decisiones según sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas. Punto de vista de derecho o teoría basada en los derecho de la ética: esta posición se preocupa del respecto y la protección de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la prevalía, libertad de conciencia, libertad de expresión y a un juicio legal. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y prevalía del individuo. Pero tiene un lado negativo en las organizaciones: puede representar un obstáculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de trabajo demasiado legalista.

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Punto de vista de la teoría de justicia de la ética: esto exige que los administradores imponga y hagan cumplir las reglas con justicia y equidad, así como la imparcialidad guíen a quienes toman las decisiones. Institucionalización de la Ética Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Esto significa aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas: 1. Establecer una política apropiada para la compañía o un código de ética. 2. Utilizar un comité de ética formal. 3. enseñar la ética en los programa de desarrollo gerencial. La forma más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética, que es una declaración de políticas, principios o reglas que guíen el comportamiento. El simple hecho de exponer un código de ética no es suficiente por lo tanto la creación de un comité de ética se considera algo esencial para la institucionalización del comportamiento ético. Las funciones de este tipo de comité pueden incluir: 1. Sostener reuniones regulares para analizar aspectos éticos. 2. Hacer frente a las áreas indefinidas. 3. Comunicar el código a todos los miembros de la organización. 4. Verificar posibles violaciones a este. 5. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 6. Revisar y actualizar el código. 7. Informar de las actividades del comité al consejo de la administración. Instrumento de la Ética Los términos básicos del lenguaje de la ética son: valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones. Valores: son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la buena voluntad. Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. Es el titulo que le dan a una persona para emprender una acción concreta. Los

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derechos rara vez son absolutos; la mayoría de las personas admitirían que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los demás. Obligación: es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo, pagar impuesto y respetar las leyes en todos los sentidos. Reglas morales: nos sirven de guía para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, también son reglas de conductas y muchas veces se asimilan como valores. Relaciones humanas: las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro para recibir apoyo y alcanzar nuestras metas. Las relaciones representan un aspecto generalizado de la vida de orden moral. Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas decisiones reflejan nuestros valores y nuestro interés por la vida. Así como decimos que la administración trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante componente de la ética. 12. Recompensas de la administración La mayoría de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial. El buen desempeño del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que estos ingresos se están volviendo cada vez mas desproporcionados en comparación con la remuneración de otros. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un año se convierte en la norma al siguiente. Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneración con el desempeño e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. Por ejemplo, en Ford se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco años. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no también medidas tales como la satisfacción del cliente, la participación de los empleados y la calidad del producto. Mas aun, el desempeño se compara con el de los competidores. Por ejemplo aunque quizás la calidad haya mejorado en Ford si un competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford. Ejercicio Práctico: Mc Donald´s Mc Donald’s es un establecimiento de comida rápida que se encuentra en todas partes del mundo con orientación hacia la familia y la limpieza. Para la creación de un Mc Donald’s se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronósticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donald’s. En

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esta etapa también se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita información sobre inmobiliaria, distribución de planta entre otras cosas (Planificación). Los restaurantes de Mc Donald´s están a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de freír, de preparar las hamburguesas, de atención al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros (Organización). Al momento de los clientes realizar sus pedidos habrá un operador de caja quien los recibirá y enviara la orden mediante micrófonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente (Dirección). Cada día se verifican los estándares de calidad, limpieza, y rapidez además se eliminan los productos que no cumplen con los estándares de calidad como por ejemplo: diámetro de la carne, tamaño de la cebolla, la papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Los dueños y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc Donald’s y mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del proceso.( Control) Ejemplo: Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuales serán los muñecos que se les obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones escolares (Planificación). El gerente de Mc Donald’s se reúne con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor preferencias (Dirección). En la empresa se realiza inspección a los productos (pan, queso, cebolla, carne etcétera) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida (Control). Se le asigna áreas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las instalaciones en buen estado (Organización). El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atención prestada al grupo infantil que visito las instalaciones (Dirección). Se reúnen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc Donald’s para idear la posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto (Planificación).

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13. Conclusión La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploración. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña. La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema. Frederick Taylor realizó aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo administración científica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo. La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones de los trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeación, la organización y el control de su propio trabajo, La administración de empresas esta constituida por cinco variables básicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnología. No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamaño y estructura organizacional distintas. La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación entre recursos y producción. Pero la administración también tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia. 14. Bibliografías

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Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunal gunosautores.htm [ Consulta: 2003, Abril ] Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.comadministracion.htm [Consulta: 2003, Abril ]. Historia de la administración [Documento en línea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organización/historia de la administracion.htm [Consulta: 2003, Abril]. De Welsch,Hilton & Gordon (1990). El proceso administrativo. [Documento enlínea].Disponible:http://www.geoogle.com/organización/elprocesoadministrativo.h tm [Consulta: 2003, Abril ] Mexico: Mc Graw – Hill Book Company. :http://www.geoogle.com/elprisma.com.htm :http://www.monografia.com Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Robbins, Stephen P. (1994. Administración teoría y practica. (4 ª ed.) México: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. Werther, William B.. (1995. Administración de personal y recursos humanos. (4 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Kast,Fremont E. (1988. Administración en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Stoner, James A.F. (1996. Administración (6 ª ed.) México: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. Chiavenato, Idalberto. (2001. Administración, proceso administrativo. (3 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation.

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SEMANA 27.

27.1.


CASO PRÁCTICO: HABILIDADES DIRECTIVAS. GERENCIA Y COACHING ONTOLÓGICO

El arte de supervisar personal

En la práctica, las grandes decisiones no pesan. Durante un almuerzo, un juego de tenis o una visita informal, se puede decidir una inversión que envuelva millones de dólares o el inicio de una guerra, sin que eso sea muy dificultoso para los actores. Son los detalles, sin embargo, las pequeñas cosas las que ejercen una gran influencia que pueden afectar el resultado de las grandes decisiones, que pueden retardar los tiempos de ejecución, que pueden hacer mucho mas complicado el proceder de un superior o jefe, de un departamento, de una empresa, de un país. Cuando un supervisor, jefe, gerente o como usted quiera llamarle a aquella persona que tiene responsabilidad por el trabajo de otros o autoridad para coordinar las actividades de un grupo de empleados para alcanzar determinados objetivos, no toma en cuenta los detalles, no ve en las pequeñas cosas elementos importantes para motivar a su personal, se está quedando corto en la misión puesta a su cargo por la empresa. Con las pequeños detalles podemos lastimar los sentimientos de una persona o podemos incentivar el pensamiento creativo y las acciones positivas de ésta. Si el jefe o supervisor no puede hacer bien esta tarea, tenderá a perder su humanidad, algo sumamente negativo en el mundo de las relaciones y en el trabajo. Conocer los pequeños detalles y no descuidarlos evita el surgimiento de graves situaciones para las cuales podríamos no tener solución o no estar en el puesto al momento de aplicarlas. Como supervisor(a) eres capaz de dar una palmadita en la espalda y decirle “qué bien lo hiciste” a un empleado que acaba de realizar un excelente trabajo? Conoces a tus subalternos realmente? Cuidado!! conocerlo no es saberse el nombre. Es mucho más que eso. Es saber de sus sentimientos y aspiraciones, de sus competencias para realizar éstas y otras labores, de su potencial de crecimiento en el departamento y en la organización y hasta de su vida familiar. Sabes decir gracias, dices nosotros en lugar de YO, ¿saludas de manera directa y usando su nombre a cada empleado o lo considera innecesario? ¿Enseñas a trabajar o constantemente estás abofeteando con palabras indecentes e innecesarias? ¿Crees que la gente puede aprender de los errores y así lo practicas o eres inflexible, odioso(a) e incapaz de escuchar?

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Te preocupas cuando tu empleado llega tarde y trata de ayudarlo a superar esa dificultad o espera que tenga un rosario de faltas para enviarlo a Recursos Humanos y provocarle un despido? Cuál es el índice de rotación de tu departamento durante el último año? La pérdida de un miembro de la orquesta o del equipo, se convierte en una pérdida para toda la empresa y si esa pérdida es en tu propio departamento, podría significar hasta un 100% de baja cuando los indicadores señalen el peso monetario de los resultados obtenidos. Muchos supervisores practican a solucionar sus problemas con el personal a través de la decisión radical de dejarlo fuera de la empresa a la primera falta, sin darle oportunidad de reivindicarse. No se dan cuenta que al despedir un empleado o cuando éste renuncia por situaciones que pudimos haber superado, corremos el riesgo de no volver a tener nunca una persona con igual potencial y eso puede llevarnos a lamentarnos toda la vida. Competencias claves para ser un jefe eficaz son la capacidad de comunicación y la confianza en su equipo de trabajo. Una persona eficaz es aquella “que hace las cosas correctas” como diría Peter Drucker. Cuando se tiene capacidad para la comunicación, se trata de alguien que ante que nada, sabe escuchar, permite y alienta al otro a expresar sus ideas, responde luego de asegurar entendimiento de las expresiones del otro. Un empleado al que no se le escucha además se le amenaza y ofende constantemente, es un potencial candidato a buscar empleo en otra empresa o a realizar una acción de la que todos nos sintamos culpables en el futuro. Por eso, revisar las actitudes como supervisor y cambiar hacia formas más adecuadas de gestionar al personal, siempre será más rentable. Lo que la gente sienta al escuchar y mirar a su superior, estará en relación proporcional con las posibilidades de lograr que haga lo que debe hacer. La confianza que les brinde, será otro factor de primer orden para que vean un superior seguro de sí mismo del que se puede aprender mucho. Ser supervisor(a) entonces, no es una tarea fácil, no es una suma aritmética, es más bien una obra de arte. Y como obra de arte, para que sea buena y apreciada por los tasadores que son los superiores y clientes de nuestros trabajos, tiene que ser realizada con alta calidad desde el principio hasta el fin. La primera ayuda para lograr este necesario objetivo es haciendo que el grupo de trabajo se convierta en un equipo. En un equipo se tiene clara la misión, los objetivos y los valores a seguir para lograr los objetivos. En el equipo se comparten ideas, sugerencias, responsabilidades y sobre todo, se cree en la disposición de cada uno de los integrantes para aportar a la causa buscada. No hay mejor forma. Muchos jefes viven aferrados a métodos irritantes donde el uso del insulto, los llamados de atención delante de compañeros, discutir de “tú a tú” con el empleado y otras formas no menos imprudentes son su forma natural de actuación. Algunos empleados aceptan esto por necesidad; pero sólo por un tiempo. Cuando menos esperamos, se producen situaciones en el trabajo que impiden el logro de resultados de verdadera calidad. Superarse a

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sí mismo y deshacerse de elementos que perjudiquen sus actuaciones, será un gran beneficio para cualquier supervisor y para la empresa. Prepararse, conocer las metas de la empresa, definir a fondo los alcances de su departamento o dependencia y lo que se espera lograr, conocerse a sí mismo y a su gente y aprender aquellas cosas que no conoce o en las que no tiene experiencia, comunicar a cada empleado lo mucho que se aprecia su labor y ser capaz de distinguir las prioridades de lo secundario. Agregue ser asertivo, o sea, decir las cosas cuando hay que decirlas y donde hay que decirlas. Nada de esto significa permisibilidad que es una falla de la que adolecen muchos supervisores. Si hay faltas, en la escala que corresponda y con toda justicia, los autores deben recibir las sanciones de lugar; pero ojo, una actuación correcta como supervisor hará que las faltas sean mínimas y los beneficios por encima de las proyecciones. 27.2.

El directivo de la empresa de futuro

¿De qué nos hablan ahora los gurús?, ¿Cuáles son los temas de actualidad: inteligencia emocional, desarrollo personal, autoconocimiento? ¿Qué está pasando? ¿Es que se valora más sentir e intuir, que reprimirse y planificar? ¿Significa que es necesario dominar no sólo las técnicas del Management, sino también las habilidades intra e interpersonales?, ¿Nos quieren decir que para ser un buen directivo es necesario además ser una persona equilibrada? Pues sí, ha aparecido, no sabemos si como moda o como un proceso evolutivo natural, la necesidad de considerar al directivo como un ser humano, que no solamente piensa sino también que siente y tiene una esencia personal que lo distingue de los demás, y que no solamente no es poco profesional tener esta visión, sino que es además necesaria. Por fin, ambos frentes, el “hard” y el “soft” han dejado de contraponerse, para empezar a convivir en armonía, buscando en conjunto las respuestas a una serie de interrogantes hasta ahora no despejados. Este nuevo planteamiento de las cosas puede deberse como dicen los transpersonales (concepto que explicaremos más adelante) a la entrada en una nueva Era, que al parecer significa que se producirá un aumento del nivel de conciencia de las personas. Traducido esto a nuestro lenguaje empresarial, puede representar que los directivos se preocupen por ampliar su visión sobre la realidad que les circunda y les inunda, y se animen a cuestionarse, a mirarse para adentro, a sentir y describir sus sentimientos, a descubrir nuevos caminos para conseguir incrementar su eficacia personal y a escuchar un poco más a lo que tienen de humanos, que de tecnócratas. ¿Cómo puede influir todo esto en el directivo del futuro? En la necesidad de buscar nuevas formas de dar respuestas a las situaciones. Es precisamente equilibrar un entorno tan

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cambiante con una persona estable en su esencia, en su escala de valores, y en sus planteamientos vitales. Ahora bien, ello requiere de una introspección y un autoconocimiento para el cual las ciencias del Management estudiadas hasta ahora y la psicología empresarial, no dan todas las respuestas. Tenemos que buscar caminos que nos ayuden a redescubrir a la persona en su esencia vital, a reaprender lo fundamental, lo olvidado, lo que estaba reservado a los filósofos. En resumen, debemos volvernos más holísticos y más globales, no sólo en la economía, sino también en los conocimientos. Debemos buscar respuestas uniendo áreas de conocimiento que el racionalismo separó. Ya era hora que entrase la Filosofía en la empresa, y todavía faltan que entren otras áreas de conocimiento que hasta ahora se consideran marginales, pero no por ello son menos reveladoras.

¿Dónde encontrar un área de conocimiento que resulte integradora y no separatista? ¿Dónde podemos indagar para comprender a la persona, sin descartar planteamientos por ser indemostrables?. El hombre siempre ha buscado respuestas, evolucionando desde el psicoanálisis, pasando por la psicología humanista, el conductismo y la bioenergética, hasta llegar hasta la psicología transpersonal. La psicología transpersonal tiene realmente un carácter integrador, dado que pretende hacer una síntesis entre Oriente y Occidente. Considera al ser humano como una esencia que va más allá de su propio comportamiento, más allá de su personalidad, dado que ésta es sólo la máscara con la que se identifica. El individuo en la psicología transpersonal se constituye en el observador de sus conductas, en algo más que su cuerpo, sentimientos, emociones y trabajo. ¡Es el actor/autor de todo! Es decir, a través del autoconocimiento, de escuchar nuestro yo interno, descubrimos que no somos nuestros sentimientos, somos el que siente, no somos nuestros pensamientos, sino somos el que piensa, el que tiene la capacidad de pensar. Recordemos la célebre frase: “Busca al pensador, no al pensamiento”.

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Creemos que ha llegado la hora que los directivos tomen conciencia que el desarrollo personal es el camino que deben empezar a recorrer si pretenden continuar siendo competentes. Sólo descubriendo que la realidad es un reflejo del interior, se podrá asumir la responsabilidad de modificarla orientándola hacia el camino elegido. Y esperemos que este “despertar de conciencias” lleve a los directivos a tener una actitud abierta de inquietud y aprendizaje constante, de apertura mental, eliminando los miedos y barreras a indagar, a descubrir, y a generar energía creadora. Consideramos que un directivo no puede resistirse a todo el movimiento que se está produciendo en el Universo, y por lo tanto le conviene asumir el protagonismo en el camino del autodescubrimiento y el desarrollo personal, uniendo lo aparentemente incompatible, sintiendo y dejando sentir, y en definitiva permitiéndose SER.

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SEMANA 28.

28.1.


CASO PRÁCTICO: EL “CHESS IN BUSINESS” Y SU RELACIÓN CON EL “COACHING EMPRESARIAL”

Ajedrez y Negocios

Las diversas materias que conforman el saber humano tienden a una natural convergencia. Cuando por ejemplo estudiamos Mercadotecnia, vemos como necesitamos de la economía ( teoría de la demanda) , de las matemáticas, de las estadísticas, de la psicología, para comprender más cabalmente los diversos fenómenos involucrados en el estudio y desarrollo de los mercados. Todas las materias participan de alguna manera de lo que actualmente se conoce como teoría de la complejidad. Los ajedrecistas, en ese sentido, tenemos que seguir el mandato de Emanuel Lasker , Campeón Mundial de Ajedrez 1894-1921, -Dr. en Filosofía y Matemáticas, contemporáneo y amigo de Albert Einstein, que dice lo siguiente " Ustedes no aprenderán ningún arte si se restringen a él; tienen que buscar sus asociaciones ,sus conexiones, también sus relaciones lógicas y sus analogías con el resto de las cosas. De otra forma no aprenderían más que las mañas, la técnica de su arte y nunca obtendrían una completa comprensión ni un fácil dominio del mismo" Manual de Ajedrez, Capítulo IV, pag. 227. Dr. Emanuel Lasker. A esta tarea ha dedicado tiempo y esfuerzo Javier Vargas y nos ha invitado a colaborar mediante este trabajo. Investigando las analogías entre el Ajedrez y la Planeación estratégica de negocios, por un lado, y la aplicación de las técnicas del Marketing al Ajedrez y la utilización del Ajedrez en el área de la capacitación, de otro, tenemos que por tanto, nuestra propuesta consta de tres módulos:

I.

I.

Ajedrez y Planeación Estratégica de los negocios.

II.

El Marketing del Ajedrez

III.

El Ajedrez y la capacitación

Ajedrez y Planeación Estratégica.

En el terreno de la planeación estratégica de negocios se han llenado muchas páginas con las analogías entre estas y las estrategias militares.

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Al respecto, Jack Trout y Al Ries, en su libro " La Guerra de la mercadotecnia" nos dicen: “El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender no es un libro de un profesor de Harvard , tampoco de algún ejecutivo distinguido de la General Motors, la General Electric, ni siquiera de Procter & Gamble. Consideramos que la mejor obra sobre mercadotecnia es la que escribió un General Prusiano, en sus días de retiro, Karl von Clausewitz. Este libro, escrito en 1932 y que lleva el título " Sobre la Guerra", describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales. Además en otro libro clásico sobre estrategia empresarial " El proceso estratégico" de Henry Mintzberg y James Quinn, también realiza una interesante analogía con las guerras militares y en ambos se ejemplifican con batallas famosas de la historia, como por ejemplo: La batalla de Maratón ( 490 a.c.), la batalla de Queronea ( 338 a.c.),la batalla de Arbela ( 331 a.c.),la batalla de Hastings ( 1066 d.c.)etc. En nuestra opinión, el Ajedrez es una valiosísima fuente de analogías para las estrategias de negocios, aún superior a las estrategias militares mencionadas por los destacados autores citados, el motivo es sencillo se han jugado y analizado muchísimas más partidas de ajedrez que batallas militares, lo cual ha permitido establecer Leyes inmutables para una estrategia exitosa, las Leyes de Wilheim Steinitz, explicadas y ampliadas por Emanuel Lasker, a la sazón los dos primeros campeones mundiales. El Ajedrez es sinónimo de estrategia, y tanto es así que ambos libros citados tienen en sus portadas el tablero de Ajedrez, pero la contribución del noble juego puede ir mucho más allá, el camino para encontrar este aporte es el que comenzaremos a recorrer a partir de ahora. Las Leyes del juego del Ajedrez formuladas por Steinitz y explicadas y ampliadas magistralmente por Emanuel Lasker, nos brindan un marco para mejorar la calidad estratégica de nuestras decisiones en forma sustancial. Botvinnik, patriarca del Ajedrez Ruso expresó en más de una oportunidad que " Steinitz dio la clave para el mejoramiento del juego posicional en Ajedrez y luego de él, no se produjeron grandes novedades, y que el mayor aporte del Ajedrez era la aplicación de estas leyes a diversos campos, entre otros a la administración, pero que no se había aún avanzado lo suficiente en este aspecto. El Dr. Emanuel Lasker en su libro "Manual del Ajedrez" formula el siguiente pensamiento guía de nuestro trabajo, "Las leyes de Steintz no están limitadas al tablero de Ajedrez, sino que se extiende a cualquier actividad que tenga una intención y un propósito. La teoría de la lucha, divinizada por hombres como Maquiavelo, Napoleón, Klausewitz, moldeada

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detalladamente para el tablero de Ajedrez por Steinitz, esperada mucho tiempo por algunos filósofos y de la que yo he establecido su validez universal y, por lo tanto, filosófico regulará algún día la vida humana". Entrando en materia, enumeraremos en forma breve las "Leyes de Steinitz": 1. El jugador que tenga la ventaja "debe" atacar con la intención de ganar o de otra forma sería castigado, viéndose privado de su ventaja. El objetivo del ataque debe ser una debilidad en la posición hostil." 2. Las posiciones equilibradas con el mejor juego de cada una de las partes, deben llevar nuevamente a posiciones equilibradas. 3. Aquel que está en desventaja debe estar dispuesto a defenderse, debe estar dispuesto a hacer una concesión. Pero su estrella guía debe ser el principio de la economía. La firmeza de una posición está medida por su punto menos estable, intente obtener en cada punto el mismo grado de estabilidad. Lasker conceptualizó esto y además agregó el principio de coordinación, el de justicia y el de proporción. En este sentido, no tiene desperdicio su excelente comparación con la vida, en el principio de justicia, cedemos la palabra al gran Lasker, " En el tablero de Ajedrez la mentira y la hipocresía no sobreviven mucho tiempo. La combinación creativa desnuda la presunción de una mentira; la inmisericordia que culmina en un Jaque Mate, contradice al hipócrita. Nuestro pequeño Ajedrez es uno de los santuarios en que este principio de justicia ha tenido que ocultarse en ocasiones para obtener sustento y respiro después de que el ejército de mediocres lo ha arrojado del mercado. Y más de un hombre golpeado por la injusticia , han encontrado la justicia en el tablero de Ajedrez y han recuperado su coraje y su vitalidad para seguir jugando la partida de la Vida. Futuras generaciones, con una mentalidad menos estrecha que la nuestra, reconocerán y apreciarán este mérito de nuestro noble juego." Ahora, como se aplican estas leyes a las luchas por la conquista de los mercados. Para guiar al empresario en el análisis de los negocios se han ideado diversas matrices y algunas herramientas que ayudan a establecer un panorama para la toma de decisiones, ellas son: Matriz del Boston Consulting Group Matriz de General Electric Matriz de Mac Kinsey FODA análisis

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Las tres primeras analizan factores externos e internos, el grado de atracción de la industria y la participación de mercado de la empresa, esto determina la calidad del negocio en que la empresa se encuentra. También nos da una orientación para el tipo de estrategia a aplicar, sin embargo como veremos más adelante, la Matriz de Lasker, que surge de la aplicación de las Leyes de Steinitz nos da un complemento adecuado para el análisis estratégico de los negocios. El análisis FODA es una herramienta que nos lleva a considerar las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y las Amenazas, esta herramienta también convertida en una matriz de análisis nos sugiere estrategias a aplicar. La Matriz de Lasker nos indica una estrategia definida de carácter general según el cuadrante en donde nos ubiquemos. Este proceso tiene un primer paso importante que es la evaluación de la posición, que como dice Lasker, es la base de todo plan magistral. Posteriormente, debemos elaborar las tácticas que deben ser consistentes con el plan estratégico. En este aspecto también el Ajedrez nos facilita el análisis con analogías de singular valor. De acuerdo a las Leyes de Steinitz y realizando una correcta evaluación de la posición determinamos que debemos atacar en forma decisiva, pues tenemos una gran ventaja, sino hacemos las únicas maniobras que nos conducen a ganar la partida, muy probablemente perderemos la ventaja adquirida o parte de ella, es decir la implementación táctica de la estrategia requiere de una gran precisión. El Ajedrez con absoluta claridad nos muestra que una deficiente o descuidada ejecución del plan estratégico nos conduce a una pérdida de la ventaja adquirida. La situación es más dramática si tenemos una posición inferior y equivocamos la estrategia , en este caso perderemos la partida con absoluta seguridad. Como vemos, todo parte de determinar correctamente la participación de mercado, el grado de atracción del sector industrial, en el caso de las empresas, y las características de la posición en el tablero de Ajedrez. Por lo tanto y como sostiene Lasker todo plan exitoso nace de una evaluación previa de un alto grado de precisión, lo cual es válido para el Ajedrez como para las guerras de la mercadotecnia. Actualmente, uno de los conceptos de moda en la teoría de los negocios es el de la Inteligencia Competitiva, que consiste básicamente en el proceso de lograr transformar la información en conocimiento y a través de él lograr una mejor evaluación de la posición competitiva.

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Este procedimiento aplicado produce indudablemente estrategias y tácticas correctas en cada posición, ya sea en el tablero o en el mundo de los negocios. Relación entre la Matriz del BCG y las Leyes de Steinitz En 1969 el Boston Consulting Group desarrolló un modelo para el análisis de negocios. Esta matriz trabaja con 2 variables, participación relativa en el mercado y tasa de crecimiento del mercado o atracción del sector industrial. Se aplica sobre las diferentes unidades estratégicas de negocios o sobre los diferentes productos de la empresa. De acuerdo al cuadrante de la matriz en donde nos ubiquemos los tipos de negocios son clasificados en: 1. Negocios Signos de Interrogación. Alta tasa de crecimiento del sector – baja participación. 2. Negocios Estrella: Alta tasa de crecimiento del sector – alta participación. 3. Negocios Vaca Lechera: Baja tasa de crecimiento – alta participación. 4. Negocios Perros: Baja tasa de crecimiento – baja participación. Esta clasificación nos sirve para orientarnos en el tipo de estrategia que debemos desarrollar, que con la aplicación de la Matriz de Lasker en forma combinada nos aporta una elevada claridad conceptual en la determinación de las acciones estratégicas. Supongamos que se trata de un negocio tipo signo de interrogación, es decir participación baja, pero alta tasa de crecimiento del mercado. En este caso si la empresa en ese negocio tiene una posición competitiva favorable ( evaluación) debemos proponer una penetración agresiva del mercado. En forma gráfica sería: Así como combinamos ambas matrices para el análisis estratégico en este caso, se puede hacer lo mismo para cualquier otro caso con otras situaciones de combinaciones diversas. ¿Cómo el pensamiento ajedrecístico nos ayuda a encontrar el camino correcto? La respuesta es: determinando la estrategia general a seguir, atacar, defenderse, determinar la proporción de fuerzas a invertir, donde aplicar esa fuerza, todo esto es el pensamiento ajedrecístico aplicado.

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Al Ries y Jack Trout, famosos consultores especializados en Marketing , autores de numerosos libros sobre la materia como por ejemplo "Posicionamineto. Enfoque, Las 22 Leyes inmutables del Marketing etc., en uno de sus libros " La guerra de la mercadotecnia" formula algunos principios o leyes a saber: Principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva: 1. Sólo el líder de mercado puede considerar la táctica de jugar a la defensiva. 2. La mejor estrategia defensiva es la capacidad de autoataque 3. Siempre se debe bloquear los movimientos de los competidores fuertes Principios de la guerra de mercadotecnia a la ofensiva: 1. La primera consideración es la fuerza de la posición del líder 2. Encontrar la debilidad en la fuerza del líder y golpear ahí. 3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. Es interesante que si aplicamos las inmutables "Leyes de Steinitz" a su análisis surge muy claramente la confusión del autor en cuanto a la correcta aplicación y diagnóstico de los principios de la estrategia, claro que no podemos culparlo pues como dice Lasker "Aquél que no tenga en sus manos la teoría de Steinitz, no entiende como concebir planes seguros, ya sea en el tablero de Ajedrez o en cualquier parte". Vamos a realizar un análisis detallado de un caso: Dicen Al Ries y Jack Trout: "Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva, y la mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse a uno mismo" Dan como ejemplo el de la Compañía IBM que ellas mismas lanzan un nuevo producto, dejando obsoletos a los que ya tenían. Ejemplo sacan una computadora Pentium, matando o perjudicando seriamente el negocio de las 486, etc. Sin embargo conceptualizar esto como defensivo, es para nosotros una falacia importante. Que puede ser más agresivo y proactivo que en el mercado donde competimos lanzar un nuevo producto diferente y mejor al anterior. Sencillamente, lo que aquí tenemos es: El jugador: IBM El tablero: el mercado Adversario: La competencia

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El juego: conquistar participación de mercado maximizando las utilidades a mediano plazo. Teniendo en cuenta los parámetros expresados, la jugada de IBM lanzando un producto nuevo y mejor que desplaza al anterior suyo, es una jugada agresiva y de ataque. En palabras ajedrecísticas es un sacrificio de pieza ( el producto ) para dar Jaque Mate a la competencia. En general todas las leyes o principios enunciados por los autores gozan de la misma inconsistencia conceptual, pero una vez más, no los culpamos no conocían las Leyes de Steinitz. Otros autores como Kenichi Ohmae han conceptualizado estrategias aplicables a los negocios, que también pueden pasar la prueba de las "Leyes de Steinitz" para verificar su validez conceptual, en este caso se aprecia claramente la mayor profundidad del pensamiento de este gran pensador estratégico de los negocios, él nos presenta lo que denomina las Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica, ellas son: 1. Concentrarse en los factores claves. 2. Construir una superioridad relativa 3. Búsqueda de iniciativas agresivas 4. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad. La similitud de estos conceptos con las leyes de Steinitz y la relación que es posible realizar entre ambos es muy clara, pero a la vez nos lleva a un pensamiento estratégico de una singular profundidad. El análisis detallado de estas relaciones excede los límites del presente trabajo que damos por finalizado en su primera parte. I.

El Ajedrez y el Marketing Estratégico

Es una circunstancia paradójica que nunca se hayan aplicado los conceptos propios del Marketing Estratégico al Ajedrez, considerándolo como un producto, curiosamente no se ha posicionado al Ajedrez en la forma correcta para maximizar su potencial de contribución a la Sociedad, como sería absolutamente posible y deseable teniendo en cuenta su "desconocida" riqueza intrínseca. Pero es necesario definir en forma breve que es posicionamiento: "posicionar un producto es establecer su: 1. Mercado Meta

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2. Marco competitivo 3. Punto de diferenciación Hagamos un pequeño ejercicio con el Ajedrez: Posicionamiento sugerido 1. Personas de cualquier sexo y edad que deseen poseer un mecanismo de razonamiento que les permitan tomar mejores decisiones, o que les guste competir y disfrutar de este juego. 2. Otros juegos de habilidades mentales, cursos de estrategia y marketing estratégico, video juegos, otras formas de ocupar el tiempo libre. 3. Mejora como ningún otro el pensamiento estratégico, demostrando con gran claridad las consecuencias de una mala decisión y también produce al entendido una sensación de placer no comparable con otros juegos ( sensación de belleza y sensación de triunfo). Posicionamiento Actual 1. Aficionados al juego que deseen pasar su tiempo libre y aquellos escolares que deseen mejorar su capacidad intelectual. 2. Otros juegos y video games 3. Es único en su atracción a quienes gustan de él. Así pues, como es en base al posicionamiento de un producto que se tiene éxito o se fracasa en el mercado, es muy importante realizarlo cuidadosamente y luego realizar nuestro plan de mercadotecnia en base a él. Si tomamos entonces el posicionamiento actual nos damos cuenta que es la consecuencia lógica de que el Ajedrez no logre aportar su valor educativo a la sociedad. De cualquier forma, aún formulando un posicionamiento correcto, deberíamos dar varios pasos más para lograr el objetivo social propuesto a saber: 1. Un plan de marketing consistente y congruente con el Posicionamiento 2. Una correcta implementación del mismo. 3. Recursos para cumplir los pasos 1 y 2 correctamente.

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SEMANA 29. CASO PRÁCTICO: COACHING FINANCIERO, COACHING ORGANIZATIVO, COACHING ADMINISTRATIVO, COACHING DE RECURSOS, COACHING GERENCIAL, COACHING ONTOLÓGICO

29.1.

La autonomía financiera

La autonomía financiera empresarial genera independencia. Aplicada a las empresas la autonomia financiera es la capacidad que tiene una empresa de hacer frente por medios de financiación normal a su deudas exigibles. Este término suele más comúnmente aparecer en inglés y se denomina financial self-sufficiency. Muchas veces se habla de ratio de autonomia financiera para medir esta capacidad, cuanto mayor sea el ratio, mayor la autonomía financiera de una empresa. Este término se trata de la relación entre los capitales propios de la empresa con los el total de los capitales necesarios para su financiación. Aquí se incluyen los préstamos y los créditos a mediano y largo plazo. A nivel personal la autonomia financiera se alcanza cuando nuestros activos productivos generan ingresos residuales mayores a nuestros gastos. O sea, cuando nos entra más dinero de lo que gastamos. Año a año muchísimas personas alcanzan la autonomia financiera, lo cual evidencia la existencia de estrategias de intervención de gran alcance que nos permiten llegar a cierto nivel de independencia a nivel financiero que nos permita llevar un buen nivel de vida. Un ingreso pasivo o residual, es un ingreso que sigue llegando a nosotros sin importar que hagamos, siempre y cuando lo mantengamos en nuestros activos. Por lo general los ingresos pasivos se suelen ir acumulando bastante, y suelen dar muchas ganancias durante los primeros años, sin embargo luego de esto, después de aproximadamente 7 años ya no son tan eficaces en hacernos dinero como antes. Los ingresos pasivos o residuales son una buena forma de lograr un alto nivel de autonomia financiera con poco esfuerzo. Esta es una inversión bastante grande y es verdad que hay que contar con una cantidad importante de capital inicial para llevarla a cabo, sin embargo también es verdad que a la larga esta inversión pagará su valor y seguirá dando renta. Aunque las propiedades carecen de liquidez (no son fáciles de transformar en efectivo de un día para el otro) también son un medio seguro de inversión. Por lo general al dueño del departamento le entra más dinero por mes de lo que este gasta en el mantenimiento del mismo. Además, por lo general los servicios como la luz y el gas, por lo general están a cargo del inquilino. Así las ganancias del dueño se van incrementando, con lo que también sube su nivel de autonomia financiera. Otra forma de obtener ingresos pasivos es comprar acciones o inversiones de portafolio como bonos, futuros y fondos de inversión que nos den intereses. Aquí hay que marcar una diferencia muy importante entre este método y el anterior. Con el método anterior hay una

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inversión más segura, en cambio en la compra de acciones y en las inversiones de portafolio nuestra ganancia está más supeditada a las oscilaciones del mercado. Con el alquiler también se podría argumentan de que depende cómo esté el mercado inmobiliario un departamento se podrá alquiler más o menos dinero, sin embargo aquí no hay probabilidad de perder dinero, sino de ganar menos de lo esperado. A fin de cuentas las inversiones siempre son más riesgos, sin embargo es verdad también que se puede ganar mucho dinero mediante ellas. Adquirir inversiones de divisas, entrar en negocios multinivel o network marketing, y registrar propiedad intelectual con derecho suelen ser otras de las maneras de llegar a la autonomia financiera mediante ingresos pasivos. También otros negocios que funcionan de manera “automática” y no requieren de nuestra presencia pueden ser una excelente manera de obtener ganancias. Un ejemplo de esto son: lavanderías, estacionamientos, bodegas en alquiler, máquinas de juegos etc. El capital semilla también puede aportar a nuestra acumulación de capital. ¿Qué es esto? El capital semilla es nuestra participación parcial en empresas de las cuales tenemos invertido dinero. El aumento de nuestro capital dependerá finalmente de las posibilidades individuales de acceder a cada una de estas categorías mencionadas anteriormente a fin de ampliar nuestro patrimonio y llegar a una posición financieramente cómoda. Esta es una tarea a la que todos aspiran y que aunque parece fácil requiere un largo camino para su concretización. 29.1.1. Evaluación financiera La evaluacion financiera es aquel paso del estudio sobre un proyecto donde se integran los resultados sobre la evaluación que se ha hecho del mismo para determinarse así su viabilidad. La profundidad con la que se han analizado los factores que afectan los beneficios y costos del proyecto, así como el grado de integración de los distintos componentes del estudio, afectan la confiabilidad financiera del proyecto. A mayor profundidad de evaluacion financiera en el análisis de los factores y integración de los mismos, mayor confiabilidad tendrá el proyecto. Pero, ¿cuáles son las causas por las cuales se realiza la evaluacion financiera? Esta se realiza para poder contestar preguntas básicas. La primera, cuando se instrumentará un nuevo proyecto es si el proyecto generará suficientes ingresos como para atraer a un inversor. La otra pregunta que se suele hacer, dejando un poco de lado la rentabilidad del proyecto, es saber si el proyecto traerá suficientes beneficios netos como para favorecer la economía de un país. Esto será central en la evaluación financiera. No podremos olvidarnos que cuando realizamos un proyecto de esta magnitud estamos también enmarcados en la situación actual, política, social y económica de un país y que habrá que pensar en el bienestar y crecimiento de todo este país y no solamente de una empresa, debido a que la misma no funciona de manera aislada. En la evaluacion financiera de proyectos se definen varios puntos, entre ellos, la inversión inicial, los beneficios futuros y los costos de operación.

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Es importante tener en claro estos tres factores antes de poner en marcha un proyecto. La cifra de la inversión inicial hay que tenerla clara debido a que de esta forma se podrán tomar las medidas para poder conseguir el dinero para el proyecto. Muchas veces se necesitan varios inversores para poder llegar a la cifra de la inversión inicial, por lo cual se tiene que hacer una campaña mostrando las fortalezas del proyecto y por qué sería bueno para los inversores tener algún tipo de participación en el mismo, cuales serían los beneficios a futuro. 29.1.2. Estados financieros Los estados financieros, también conocidos como estados contables, informes financieros o cuentas anuales son informes utilizados por las instituciones para realizar un reporte sobre la situación económica, financiera, y sobre los cambios que experimenta la misma a una fecha o período determinado. Aquellos que hacen uso de esta información son gestores, reguladores, accionistas, acreedores y propietarios. La mayoría de los estados financieros constituyen el producto final de la contabilidad. Estos son elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados, en base a normas contables o también normas de información financiera. La contabilidad es llevada a cabo por los contadores públicos. Estos profesionales, en la mayoría de los países del mundo deben registrarse en organismos de control público o privados para poder llevar a cabo los estados financieros. Es muy importante que si necesitamos confeccionar un informe lo hagamos hacer por un profesional habilitado, de manera de mantenernos siempre en el marco de la ley. Debido a que son la menor manera de evaluar la situación en la que las organizaciones se encuentran, los estados financieros deben ser realizados con seriedad en todos y cada uno de sus pasos. Pero, ¿cuál es el objetivo de los estados financieros? Estos tienen como misión central proveer información sobre el patrimonio del ente emisora una fecha, junto con su evolución económica y financiera en el período que abarcan, de manera de facilitar la toma de decisiones económicas. Es importante que la información que se brinda mediante los estados financieros contemple los siguientes aspectos del ente emisor. Por un lado tendrá que estar expresada la situación patrimonial de la organización al día del informe. También tendrá que haber un resumen de las causas del resultado asignable a ese lapsus. La evolución del patrimonio durante el período, tendrá que estar por otro lado también explicitada. También es importante incluir otros hechos que nos ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los futuros flujos de fondos que los diferentes acreedores e inversores van a recibir del ente por distintos conceptos. Los estados financieros, tienen, por otro lado, varios componentes principales. Por un lado tenemos el estado de situación patrimonial también llamado estado de situación financiera o balance de situación. Por otro lado tenemos el estado de resultados que refleja las pérdidas y ganancias de la organización. El estado de evolución del patrimonio neto también es un componente de los estados.

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29.1.3. Analisis de estados financieros En este caso este refleja la variación del patrimonio neto de una empresa en relación a varios factores como por ejemplo las transacciones con los propietarios (aportes, retiros y dividendos con los accionistas y propietarios) y también en relación a los resultados del periodo. Otro componente importante son las notas de los estados financieros. Estos siempre se presentan acompañados de notas y cuadros que relevan puntos de interés para quien se encuentra con la información. Por motivos técnicos u organizacionales generalmente estas notas no son explicitadas en el cuerpo inicial. A su vez estos estados son las bases de otros tipos de informes, gráficos y cuadros que nos dan la posibilidad de definir la rentabilidad, la solvencia, la liquidez, el valor de bolsa y otros parámetros que serán básicos para poder manejar las finanzas de una institución. Por lo general cuando se utiliza el término estados financieros nos estamos refiriendo a la situación actual o pretérita de una empresa. Aunque existen posibilidades de hacer estados financieros con proyecciones a futuro esto no suele ser muy habitual. Existen ciertas características que toda información presentada en los estados financieros tienen que tener ciertas características para resultarle útil a los usuarios. Tiene que ser pertinente al punto de indagación, confiable, lo más aproximada posible a la realidad, esencial, neutra y sin omitir ningún juicio con respecto a la organización, íntegra, verificable y con un buen sustento en la realidad de la empresa, sistemática, comparable y clara. Si el reporte cumple con todas estas condiciones nos podrá ser útil a fines de conocer un poco mejor la situación de la empresa y lo ocurrido en el pasado para que llegue estar como ahora. Cuando vamos a buscar quienes realizan nuestros estados financieros tenemos que pensar primeramente en la seriedad de los profesionales. Estos documentos son muy importantes y pueden condicionar las decisiones que se tomen sobre la empresa a futuro, por eso será importante poder confiar en el reporte que leemos como si fuera la verdad última sobre la empresa. Lógicamente nunca se podrá decir todo, sin embargo el análisis de una organización en un estado financiero tiene que ser suficientemente exhaustivo sin dejar afuera ningún tipo de información relevante que caracterice a la empresa. Si los profesionales que contratamos son serios y realizan todos los pasos con tranquilidad y seriedad, es probable que los estados financieros nos resulten herramientas útiles para decidir el futuro de nuestra empresa. 29.1.4. Cálculo financiero El cálculo financiero es una disciplina que se vale de herramientas matemáticas para evaluar operaciones donde se pueden traducir flujos de fondos, ya sea en el ámbito de la economía monetaria o de la real. El calculo financiero tiene una organización y una misión propia, debido a que provee a los profesionales en el área de las ciencias económicas con herramientas poderosas que les permitirán asesorar de manera acertada en diferentes tareas.

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Algunas de las más usuales son: seguros, sistemas provisionales, bancos, nuevos emprendimientos, así como la actividad económica general. Aquí es donde los contadores públicos, los economistas, licenciados en administración de empresas y los actuarios requieren conocimientos y un buen manejo de cálculo financiero. El manejar nociones de cálculo financiero de manera adecuada le dará al profesional un alto nivel de competencia, pudiendo así dar una opinión sólida, elaborar buenos informes, etcétera. Existen varios puntos importantes, como si fueran objetivos que tendremos que ponernos si queremos realizar un buen aprendizaje de cálculo financiero. Tendremos un manejo competente de este área de las finanzas cuando podamos identificar los componentes de las estructuras financieras a la hora de solucionar problemas reales y analizar planes operaciones, contratos o productos financieros. También será muy importante, para ver si hemos comprendido el modelo, poder aplicar los métodos matemáticos relativos a la resolución de problemas financieros. Si seguimos en la línea aplicacionista, el cálculo financiero hace uso de las herramientas para evaluar o construir modelos financieros. 29.1.5. Arquitectura financiera Los servicios de arquitectura financiera nos ayudan a aumentar nuestro patrimonio y a diseñar estrategias provechosas para poder aumentar el rendimiento de nuestros ingresos al máximo. Existen varias empresas que hoy en día ofrecen programas de arquitectura financiera, ayudándonos más allá de a trabajar nuestro dinero, a organizar nuestra vida financiera. Existen personas que son maravillosas para las inversiones, y que sin embargo tienen sus finanzas completamente desorganizadas. Muchos inversores de hecho terminan perdiendo dinero realizado en inversiones muy buenas debido a una falta de planeamiento. Los servicios de arquitectura financiera también tienen en cuenta esto, por lo cual diseñan un plan personalizado a nivel de cada cliente para ayudarlo a crecer de una manera sustentable. Los programas de arquitectura financiera ofrecen tanto la posibilidad de ayudarnos a acumular el capital con estrategias de inversión, etc, pero también nos ayudan a mantenerlo. De esta forma podemos encontrar en más abundancia las estrategias organizativas. Pero, ¿cómo accedemos a un servicio de arquitectura financiera si el la primera vez que lo hacemos? Por lo general las empresas nos piden algún dato de contacto, como un teléfono por ejemplo, nuestro nombre y un motivo de consulta. Generalmente un representante se comunica con el potencial cliente. Ahí probablemente se concrete una cita de manera personal para discutir de manera un poco más específica las necesidades del cliente, etc. El asesor financiero después de hacer una evaluación del caso, si el interesado quiere entablar una relación ya como cliente con la empresa, se le asignará un asesor particular, especializado en el área que el cliente quiere explotar. 29.1.6. Gestión financiera

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Se designa gestion financiera (o servicio de movimiento de fondos) a todos los procesos que residen en adquirir, conservar y manipular dinero, sea real (billetes y monedas) o a través de diferentes herramientas, como lo son por ejemplo: los cheques ó las tarjetas de crédito. Las funciones de la gestion financiera, consiste en la osadía de las necesidades de recursos financieros: diseño de las necesidades, representación de las tácticas aprovechables, suposición de las técnicas redimidas y computo de las necesidades de la inversión externa. La obtención de financiación como su representación más provechosa: apaleando en cuenta los importes, vencimientos y otras circunstancias estipuladas, las circunstancias estatales y la estructura económica de la compañía. El estudio juicioso de las tácticas financieras, envolviendo los excedentes de administración: de forma a conseguir una distribución financiera nivelada y apropiados elevaciones de eficiencia y rentabilidad. Respecto al análisis financiero: circunscribiendo bien la recaudación, bien la disertación de información a de modo de adquirir respuestas seguras referente a las circunstancias financiera de la compañía. El análisis con relación a la comodidad financiera y económica de las inversiones. En relacion a a la organización de la gestion financiera, conseguimos decir que la forma que adopta la distribución de una compañía tiene mucho que ver, en primer lugar, con su tamaño. Si la compañía es amplia, la calidad del fondo económico es concluyente, a la sazón se circunscribirá en el organigrama el desempeño que efectuara, por ejemplo: un gerente financiero o bien un gerente administrativo-financiero. El administrador financiero es aquel sujeto que apuesta en el área de gestión financiera a las disposiciones expuestas en la estrategia, a partir del enfoque y gestión de la compañía. Esta es su ocupación como administrador y estratega. La gestion financiera es la que reconcilia a la perspectiva y la misión en las Operaciones Económicas. Referente a la organización conseguimos decir que la gerencia o dirección estarán en manos del sitio de Tesorería, área donde se protegen los capitales o patrimonios que quedan en el poder de la compañía (precedentemente de que se utilicen como reembolsos o se depositen). Del sitio de Tesorería depende el sitio de Cobranzas, área en la cual se originan otros tipos de ingresos. Se halla de igual forma el espacio de desembolso o Cuentas a pagar, que se irrumpe de recoger la documentación solicitada para efectuar una retribución, comprobar que pertenezca y solicitar las autorizaciones convenientes. 29.1.6.1.

La estructura de la gestion financiera

Del mismo modo suele haber un sitio de presupuesto económico o Inspección presupuestaria, que es la sección que reconcilia a la administración económica en una gerencia de estrategia. Aquí es donde se estudia la perspectiva financiera de la compañía y se surgieren las sobresalientes elecciones de solicitar fondos o de alterarlos. En relación a la gestion financiera, es que conseguimos advertir la diferencia entre determinados conceptos, como es por ejemplo el económico y financiero. En la gestion financiera, es clave, saber que significa cada uno. Para comenzar advertimos que el concepto económico queda coherente a los

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resultados, los lucros y los quebrantos, los costos. Mientras que el concepto de financiero, hace referencia a todo lo coherente con el movimiento concreto de capital, las entradas (orígenes) o los salidas (aplicaciones). Acerca del planeamiento financiero, conseguimos decir, que una buena gestion financiera no valora exclusivamente si se cuenta o no en el momento de capital: se trata de proyectar, de predecir una buena gestión a futuro y, las factibles faltas o abundancias de dinero (pérdida o exceso). El instrumento primordial para el planeamiento mercantil es el presupuesto financiero, que constituye parte de un procedimiento más extenso llamado sistema presupuestario. Dentro del procedimiento presupuestario, el presupuesto económico admite pronosticar los posibles déficits, desarrolla tácticas para envolverlos, y a la vez examina los permisibles fallos de inversión que tenga que efectuar en cuestión de superávit. Si hablamos de gestion financiera, hacemos referencia de modo directo a las opresiones bancarias que se efectúan en las diferentes entidades. Los bancos ejecutan diferentes procedimientos que son las que definen su trabajo. Para definirlas es obligatorio consumar otros formularios. La conformidad bancaria, hacer reseña al estudio de la indagación de la cuenta corriente. Se confronta la búsqueda registrable de la compañía y se examinan las discrepancias, efectuando los convenios pertinentes. En la gestion financiera, las estrategias son punto de partida esencial. Las estrategias comenzaran a ganarse el espacio que merecen cuando se proceda a brindar a los consumidores precalificados la eventualidad de obtener en forma totalmente virtual prestaciones ó tarjetas de crédito. Las estrategias, brindan confort y comodidad al público interesado. Las estrategias están elaboradas con el objetivo de facilitar la operación del cliente. La misma poseerá nuevas disposiciones de seguridad y un acrecentamiento en la oferta transaccional". 29.1.7. Estrategias financieras Las estrategias financieras industriales corresponderán estar en comunicación con la habilidad instructora que se tenga resuelto a partir del proceso de planeación trascendental de la disposición. Constantemente, cada habilidad se comprometerá acarrear el sello característico que le admita apoyar el desempeño de la habilidad habitual y con ello la gestión y los objetivos indispensables. Hoy en día, cualquiera que sea la destreza usual de la compañía, desde el punto de vista eficaz, la estrategia financiera se comprometerá incluir un ligado de sitios claves que resultan del examen estratégico que se tenga ejecutado. Se puntean por lo general, como aspectos claves de la ocupación financiera al estudio de la rentabilidad de las inversiones y del grado de beneficios, como así al estudio móvil: de liquidación y solvencia entre otros. Los aspecto mencionados precedentemente, responden satisfactoriamente a las habilidades y/o políticas que a partir del punto de vista financiero se comprometerán a maniobrar el ejercicio de la compañía, las que consiguieran apiñarse, obedeciendo el resultado que se persiga con éstas, en un largo o corto plazo.

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Las estrategias financieras que se aplican para un largo plazo comprenden los siguientes aspectos: inversión, estructura financiera y conservación y/o reparto de beneficios. Con respecto a las estrategias financieras, que se aplican a un corto plazo, los aspectos a considerar son acerca del capital de trabajo, el financiamiento corriente y la gestión del efectivo. A continuación se exhiben los fundamentos de para cada una de las estrategias financieras que se aplican para un largo y corto plazo respectivamente. Vamos a comenzar por el largo plazo: acerca de la inversión: podemos comenzar por expresar que se hallan disponibles cuatro tipos diferentes de estrategia, entre las que se destacan aquellas que son mas ofensivas, sin dejar aun lado obviamente a las denominadas defensivas, por otro lado tenemos aquellas de reorientación y por otro las de supervivencia. Para conseguir definir la estrategia, convendrá perseguir la disposición acerca de la inversión, resulta imprescindible regresar a inspeccionar qué programa la habilidad habitual del asunto en cuestión. Habitualmente, si la compañía se plantea una táctica ofensiva o de reorientación, inclusive, en causes defensiva, en aquel momento es muy factible que las fallos sobre la transformación apunten hacia la evolución. 29.1.7.1.

Planificacion y estrategias financieras

En esta cuestión, incumbe precisar de qué forma resulta provechoso crecer, hallando desiguales sucesos entre las que se recalcan los citados crecimientos internos y externo. Otra forma de obedecer a la destreza de invertir los excedentes económicos de la manera más beneficioso factible, por lo que en estos asuntos se escoge por la transformación de la cartera de inversión comprimiendo así el peligro y en busca de propagar el beneficio. Cuando las estrategias generales se encuentran apuntando hacia la estabilidad, en raras ocasiones consiguen ajustarse estrategias financieras de no desarrollo e inclusive de desinversión, o sea, efecto necesario en estos asuntos es calcular fuerzas para estar al tanto si resulta permisible el desempeño de la estrategia general, conservando el nivel de activos existente, o si por el inverso, habrá que ajustar la comercialización de los mismos o parte de estos para conseguir subsistir. Acerca de la estructura financiera, conseguimos decir que la definición de la misma hace referencia al efecto económico que ésta sea hábil de alcanzar. En tal sentido, vale subrayar que las estrategias financieras, apuntan de modo directo hacia el mayor o menor riesgo financiero de la compañía, por lo que en la experiencia, en muchas casos se adecuan a maniobras más o menos osadas en sometimiento del grado de hostilidad al riesgo de los inversionistas y dirigentes, o sencillamente como resultado de acciones que soportan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o fabricadas, sino consecuencias. Las estrategias financieras referente al capital de trabajo de la compañía, habitualmente cumplen el discernimiento de clasificación del aforismo central de las finanzas recientes, a saber, la correlación riesgo – rendimiento. En tal sentido, se hallan maniobras

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básicas, como es por ejemplo: la destreza agresiva, como así la conservadora e intermedia. El discernimiento a seguir para la denominación de estrategia financiera es lal de adquirir el superior resultado por peso alternado, sea asentable o en representaciones de flujo. Se confía el uso del procedimiento de la rentabilidad con pie el flujo de efectivo, en tanto contribuya a la eficacia también desde la configuración de la disolución. Para concluir acerca del tema estrategia financiera, conseguimos decir que la destreza que se ponga en juego referente a la definición de la organización financiera de la compañía, es que se consigue adquirir un superior flujo de caja por peso modificado, el triunfo que ello simbolice en expresiones de liquidez conseguirá auxiliar al mejor ejercicio de las habilidades y destrezas eficaces. 29.1.8. Decisiones financieras Teniendo un pleno conociendo de la situación que vivimos actualmente, es que conseguimos decir que la mayoría de los planes y proyectos que ambicionamos llevar a acabo, se hallan bajo una incertidumbres que es total. Los proyectos y actividades que ambicionan efectuar, las diferentes compañías, se hallan sujetados de manera directa a los imprevistos que puedan surgir a nivel económicos, como políticos, sin dejar aun lado el aspecto social. El aspecto social, es uno de los aspectos, que en los últimos tiempos esta afectando a nivel mundial, la economía de los países. La toma de decisiones no es una cuestión que se consiga ejercitar con un escaso conocimiento, por lo que es inmensamente significativo que todo encargado o hombre que desempeñe tareas análogas, chequear con anticipación las variables a considerar. Una mala decisión puede alterar al desarrollo consciente de las acciones de una compañía o negocio. Por tal motivo es obligatoria la buena disertación de los contenidos que exhibimos como objetivos, jerarquía, particularidades en la toma de fallos que son parte significativo en el resultado que consiga obtener. Para comenzar a introducirnos en el tema que hoy nos compete conseguimos decir que la toma de decisiones financieras, hace referencia al hecho de escoger por una, dos o más opciones incompatibles entre sí o que se exhiben concurrentemente. Las decisiones financieras consiguen ser concentradas en dos amplios clases: medidas de inversión y medidas de financiamiento. Las medidas de inversión, es un grupo que hace referencia a la toma de decisiones que se realizan acerca de los recursos financieros, mientras que las medidas de financiamiento, es un grupo que hace referencia de cómo suministrar recursos financieros que se han requerido. De modo más concreta las decisiones financieras en las compañías corresponden que sean tomadas referente: a las formas en que los sujetos toman decisiones en las estructuras y la disposición de elecciones que optan, estas están influenciadas esencialmente por sus discernimientos, por sus dogmas y por sus importes. Los procesos de providencia en las distribuciones son muy significativos porque habitualmente sobresaltan todos los juicios humanos dentro de las mismas. La información, la estimulación, el liderazgo, la conducción ante los conflictos, y otros más. Cuando debemos

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tomar una decisión, se exhibe un compromiso psicológico, anterior al ejercicio de elegir. Las dificultades en la toma de decisiones personal, corresponden especialmente a dos principios: en primer lugar al temor de tener que tomar una y en segundo lugar, a tomar una decisión irreflexiva. La inicial causa, es referente a la desconfianza existente previa a la toma de decisiones, la cual se debe a que en toda decisión involucran las Tres “R” que obstaculizan la toma de decisiones y causan un problema psicológico en el que se tiene que consumar circunstancias que una cierta cantidad de individuos aún no han aprendido maniobrar. Un numero considerable de individuos prefieren eludir el conflicto psicológico decisión al y lo que conciben es tomar decisiones arrebatadas, de modo inconsciente, y sin examinar las ventajas y desventajas de cada una de las elecciones, escogen por casualidad o se guían por lo que terceros hacen, terriblemente muchas veces se enfocan y no toman consciencia del riesgo. En la toma de decisiones, hay también quienes no admiten la resignación a las otras elecciones y proceden de una manera vacilante e inmadura, lo cual deriva en escenarios confusos incompatibles que los disgustan a continuación. Una de los modos de especificar la coherencia, es manipulando los términos económicos y advirtiendo con racionalidad la forma de optimizar la toma de decisiones, maximizando los resultados. Para la toma de decisiones el dirigente debe de tener en cuenta sus técnicas y representación sistemática, como es por ejemplo los pasos que nos plantean los matemáticos para la resolución de inconvenientes. Análisis de Restricciones: La toma de decisiones financieras está limitada por inconstantes como son por ejemplo los objetivos de la distribución, las estrategias, la procedencia, tiempo, tácticas financieros, tecnología y en las prácticas anteriores, así como agentes sociológicos y formativos, como las limitaciones traban la toma de decisiones y no es factible actuar adecuadamente, se precisa que el dirigente posea una mente abierta y creativa. Para la toma de decisiones, es preciso un contable con master en auditoría. Un contable, es aquella persona especializada en el tema que tiene la función de recopilar datos acerca de la empresa. Estos datos son provisto por la empresa, ara que el mismo pueda elaborar un informe, luego se devuelve. El informe que el contador realiza, es esencial en la toma de decisiones, ya que las mismas se tomaran con el objetivo de corregir o mejorar una determinada área. Para ir finalizando sobre el tema toma de decisiones, es que conseguimos decir que los fallos acerca de la inversión serán entre los informes reales y las órdenes de eficiencia instauradas. 29.1.9. Marketing financiero El marketing financiero, como método institucional consigue su fenomenal perfeccionamiento en fabricaciones o divisiones con un valioso grado de competitividad interna, y esta circunstancia de competitividad no se ha logrado en nuestro procedimiento financiero incluso en una época convenientemente reciente. La circunstancias de competitividad menguada, solo desgarrada hace unos exiguos años, incitaba que la

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insuperable inconstantes del marketing-mix que la banca conseguía manejar era la comercialización (camino a la inauguración de sucursales) y aún con restricciones administrativas. Los tipos de interés quedaban sometidos a la ordenación y la captación de establecimientos se hallaba sujeta a engrandecidos factores de transformación imperativa, que nutrían límites predilectos de subvención e imposibilitando cualquier tentativa de diferenciación finalista dentro de la división. Las alternativas de que en tal ambiente se desenvolverá el marketing financiero se hallaban suficientemente insuficientes porque, inclusive el período de los ochenta, la competitividad financiera en España se ha examinado administrada por la jurisdicción mercantil y fiscal. En la actualidad disfrutamos de un sistema financiero absolutamente perdurable en un contexto de formidable competitividad. El marketing financiero, es uno de los aspectos que van de la mano con las intensas innovaciones de la industria, la rápida desregulación y el ignorado contexto competitivo son circunstancias ineludibles pero no bastantes para consentirnos discutir de un perfeccionamiento repleto del marketing en la compañía financiera. En concordancia a las condiciones competitivas del mercado financiero conseguimos decir que nuestro mercado ha estado sujeto en los actuales períodos a un proceso de permuta distributivo de extenso alcance. El marketing financiero, a causa de esta inestabilidad ha sobrellevado una afanosa desregulación, que consigue procurarse ya por efectuada, y una grande inauguración al exterior, consumada al menos por lo que se reseña a la independencia de movimientos financieros. Hoy por hoy, el mercado financiero consigue identificarse por un proyecto de comercialización que es aplaudido y desacreditado al mismo tiempo. El marketing financiero, surgió como estrategia, ante los primitivos acontecimientos competitivos de la sección. Dichos sucesos han pretendido un acrecimiento de la asignación de mercado de las identidades mas agresoras en tanto que todo el asunto, en específico de aquellas que enseñaron el cambio de abstinencia finalista. Parece hallarse en nuestro mercado una gratificación para el “early mover” que procede de estímulo entre las identidades financieras para la introducción de desconocidos productos. Un resultado inmediato de este cambio es el aumento del paralelismo de competencia interna de la sección. La competitividad se ha agrandado y ha inducido cambios eficaces en la organización del sector. Nuestro procedimiento ha distinguido una penetrante regeneración del liderazgo en la elaboración de las asistencias financieras y, posiblemente, sea dificultoso hallar en nuestro patrimonio alguna división con una competitividad tan agresora como la de la división bancario en los actuales tiempos. El marketing financiero, es un proceso de aumento en la competitividad interna de la división, la misma ha concordado con la edificación de un modelo ortodoxo de inversión de la deuda público. Este proceso condicional para la industria de las prestaciones mercantiles, ha postulado la aparición de opciones de afinidad de ahorro, como es por ejemplo: los Símbolos del Tesoro, con unos tipos de interés que se reconcilian en relación al mercado y practican una influencia sobre el importe de los depósitos. Acerca del marketing financiero, resulta

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agradable evidenciar como se ha avanzado, en una de las prácticas financieras más sobresaliente de los años ochenta. El equilibrio efectivo para la sección ha sido la continua disminución de la solidez de depósitos subyugados a factores, tanto el de caja, así como aquel que ya ha esfumado de la inversión forzosa. En un universo distinguido por productos añosos, las necesidades constantes de los consumidores y mercados convenientemente determinados con competidores visiblemente reconocidos, la competitividad era un esparcimiento de perspectiva, conquistando asignación de mercado en fragmentos de beneficios o actividades comerciales públicamente determinados. El marketing financiero, es como ya hemos mencionado precedentemente una “estrategia”. Las entidades financieras, como lo son los bancos, deben ser no solo estar al tanto de quienes son sus importantes clientes, sino de igual forma, deben de establecer su renta, como así sus necesidades, la capacidad de desarrollo y el apreciar su adecuada capacidad para comercializar los servicios citados a un costo competitivo. La competitividad es al presente una beligerancia de movimiento, en la que la victoria estriba del avance de las predilecciones del mercado, en la que el triunfo estará en manos de la antelación de las predilecciones del mercado y de la vertiginosa refutación a las versátiles necesidades de los consumidores. El marketing financiero, es la única ventaja trascendental que al presente se consigue conservar, es la capacidad de ser lo adecuadamente maleables como para evolucionar los negocios con prisa, en refutación a nuevos cambios trascendentales y a retos de mercado. 29.1.10. Inteligencia financiera La inteligencia financiera logra ser especificada como la capacidad para solucionar o evadir inconvenientes económicos. La inteligencia financiera tiene bastante en común, con la psicología del individuo, el dominio adecuado y el ser autodidacta ya que la enseñanza económica al presente es una tema nueva que ha hecho su aparición y no se ha completado en los colegios de numerosas partes del mundo. Perfeccionando un toque más el concepto de inteligencia financiera se consigue reflexionar que la inteligencia en si es puntualizada como un “conjunto de destrezas que se aprovechan para solucionar problemas y hallar distinciones, disconformidades y semejanzas” por lo que en definitivamente concluiríamos con una noción más consumada de inteligencia financiera estaría “un conjunto de destrezas que se utilizan para solucionar inconvenientes económicos” consiguiendo adherirse en esta la capacidad de acrecentar los ingresos o restringir los salidas personales. En la inteligencia financiera se envuelven las destrezas como es la comercialización particular, las ventas, la habilidad para forjar amistades de preponderancia y la habilidad aunque ciertas de estas destrezas consiguen ser consideradas internamente de la “comprensión social” igual alcanzan a ser distinguidos como subalternos de la inteligencia financiera. Para seguir hablando del tema que hoy nos compete, procedemos hacer referencia

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a la denominación que recibe la misma: La inteligencia financiera es la habilidad que posee un individuo para crear dinero. Si bien el capital no se razona como lo más significativo en la vida, el individuo cada día da razón, a lo significativo que es, contar con una estabilidad económica para conseguir llevar adelante la vida que apetecen. Muchos son los proverbios que han nacido y han permanecido como enseñanza en el día de hoy, suficientes de ellos son disfrutados y tenidos cuenta, porque son insignias de veracidades que han sido truncadas por malas dediciones ó negocios. Los refranes, como hemos mencionado precedentemente son tenidos en cuenta, ya que cada uno de ellos, destella un pensamiento que hay que reflexionar para alcanzar el éxito, uno de ellos es por ejemplo: “La peor forma de ayudar a los pobres es siendo uno de ellos" de Anthony Robbins. Con excepción de insuficientes individuos, los que han almacenado grandiosas fortunas no las han adquirido a partir de herencias o tal vez de suerte, sino gracias a su destreza para concebir capital. 29.1.10.1.

¿De que se trata y qué es la inteligencia financiera?

Este pensamiento nos expone porqué es tan significativo conseguir información que nos ayude a lograrla. Según algunos especialistas, la emancipación financiera se logra cuando consigues asumir una entrada superior a lo preciso para salvaguardar tu nivel de vida, sin tener que buscárselas para conseguirlo, a través de trueques, o de acciones. No se halla una verdad sospechosamente escondida. No se halla un método extraordinario. No coexiste un procedimiento complejo y extraordinario para conseguirlo. Lo incuestionable es que todos ambicionamos conquistar mas capital y educarse para saber como administrar el mismo. Ambicionamos captar mucho más y concebir riqueza. ¿Pero en que innovan esos individuos que están al tanto como para lograr y poseer cada vez más y más capital? ¿Como le hacen para obtener un creciente de efectivo (ingreso de riqueza) invariable cada mes? Ellos no se inquietan por su economía, las asumen de modo bien decretado y están al tanto de como conquistar dinero de manera factible. La inteligencia financiera es una habilidad que muchos empresarios millonarios han puesto en practica una y otra vez, pues muchos han caído, en lo que una totalidad denomina “ruina económica”, sin embargo sus habilidades y ambición, le han permitido levantase una y otra vez para seguir el ruedo, un ejemplo claro de esto es el Señor Donald Trump. Como hemos mencionado en ocasiones anteriores, la inteligencia financiera no es precisamente un “don”, sino una sobresaliente habilidad para generar riquezas. Como toda habilidad es algo que perfectamente se logra adquirir. Es importante que usted sepa que la misma no se aprende en ningún colegio, mucho menos en el ámbito familiar. La inteligencia financiera es más bien, un sistema confeccionado para que usted logre trabajar en él toda una vida, con el objetivo de que luego de un determinado tiempo, usted se retire de la actividad laboral con un tipo de pensión que le permita vivir sus últimos días aun

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cierto nivel que honestamente no es el mismo que llevaba adelante durante su vida activa. En la actualidad una de las destrezas mas significativos es la de crear capital. Inmediatamente sea para perfeccionar tu nivel de vida, socorrer a los demás o para certificar tu futuro económico, las prácticas para concebirlo son intensamente significativos en nuestra vida. Como hemos mencionado en varias ocasiones, la inteligencia financiera es una habilidad que se consigue adquirir cuando decides poner en práctica todas tus habilidades. 29.1.11. Inversiones financieras Respecto a las “inversiones financieras”, es preciso iniciar dando una breve definición de la misma, por ende conseguimos decir que la inversión financiera es nada mas ni nada menos aquella actividad que se efectúa en base a un soporte financiero o activo financiero. Las inversiones financieras no poseen una ocupación financiera vertical. Conmemoremos que la inversión en activos existentes sí la posee; bienes que se aprovechan para provocar distintos bienes. Ahora bien, nos comprometemos a subrayar que si bien no coexista tal, no corresponde recapacitar que escasean de ocupación, o más intensamente que exclusivamente se aprovechan para discurrir, en el semblante más rígido del término. Pues incuestionablemente no. Todos los activos económicos poseen una ocupación, sin embargo a ésta sea acertado acrecentarle el "seudónimo" financiero. Genéricamente las inversiones financieras facilitan el traspaso de patrimonio (bosquejo financiación-inversión) y de conflictos (valga como ejemplo que al adquirir acciones de telefónica quedamos adjudicando convenientemente porción del riesgo de la asociación). Los diferentes beneficios financieros expresados desempeñan una ocupación relacionada con la transmisión de patrimonio o de conflictos. La manifestación y convenio de acciones no favorece de modo inmediato al incremento del PIB, o a la alineación ordinaria de capital, pero, entre distintas cosas, proporciona la inversión del desarrollo empresarial, con lo que esto admite para el PIB o la alineación ordinaria de capital. Los futuros y elecciones mercantiles, no sólo establecen herramientas de reflexión financiera por el engrandecido apalancamiento de los propios, ya que proveen la protección de conflictos ante vaivenes de tipos de interés, tipos de canje e importes de productos. Por tanto, a medida que vayamos avanzando en las inversiones financieras, podremos captar y chequear los diversos temas acerca de los beneficios económicos. Referente al tema, es que nos comprometemos ir sugiriendo, siquiera rápidamente, las desiguales funciones que cobijan los diferentes activos. De esta manera, asumiremos superiores reseñas para adecuar los sucesos de los disímiles beneficios o activos a las incomparables necesidades económicas en cada minuto. Otro asunto significativo, que inundará todo el adjunto de la disciplina, es la sistematización de las inversiones financieras que admite diversificar entre los activos del provecho asentado y los de renta inconstante. Predecirnos al matiz diferenciador de uno y otro

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activo, ya que se hallará trascendentalmente en orden a instituir las particulares de la inversión financiera. 29.1.11.1.

Inversiones financieras a corto y largo plazo

Por tanto que, la renta determina o los activos soporte de la propia, son aquellos que proveen un interés distinguido preliminarmente al convenir la inversión. Por el contrario, el interés inconstante creará un patrimonio ignorada a priori, y que quedará en ocupación de un contiguo de agentes tanto externos como internos a la compañía, una buena porción de los propios muy dificultosos de registrar y predecir. Esta es una discrepancia fundamental que asumirá contradicciones en las particulares de los desiguales activos. Las inversiones financieras, tienen su comienzo en la entrega de técnicas transitoriamente independientes, no precisas para la sistematización estándares de la identidad capitalista, con la intención de adquirir incorporaciones adjuntos. Cuando las inversiones se consuman prediciendo entradas reglamentarias sobre los montos invertidos, se designan rentísticas y si se predice que forjarán entradas por el acrecentamiento de importes, se designan intelectuales. De la misma forma, apaleando en cuenta su plazo de desempeño se encasillan en: estacionales (redimibles anteriormente de doce meses) o indelebles (con carácter concluyente o con redención en vocablos óptimos a un año). Las inversiones financieras “temporales” consiguen estar compuestas por: ventaja de importes permutables (títulos de crédito o bonos), contemplaciones de beneficios y productos como es por ejemplo: el azúcar ó café, así como los depósitos a plazo fijo, reconociéndose a las mimas como Inversiones Temporales, que se exhiben como Activos Movibles en el Estado de Situación. Se registran como Ingresos Financieros a los importes, ganancias y afiliaciones ganados. En las inversiones financieras, se tienen en cuenta y valoran de manera considerables el importe que posee la misma, más los egresos legales, subsidios y otros consumos abonados. De ocasionarse rebajas en sus importes en el mercado se inspeccionará la desventaja advertida como Quebrantos en Inversiones que perturbarán el efecto del período. Las inversiones financieras “permanentes” habitualmente se plasman por la ventaja de activos con representación estable, ventaja de bonos hipotecarios, intervención en acciones contiguos, etc; inspeccionándose como Inversiones Indelebles y exhibiéndose en el Estado de Situación tal como Activos a Largo Plazo. Los importes y beneficios vencidos componen los Ingresos Financieros. Para ir finalizando sobre el tema conseguimos decir que las inversiones se aprecian por el precio de ganancia o al costo del mercado el más bajo, registrándose las mermas de valor tal como Pérdidas en Inversiones, que sobresaltarán de igual forma la deducción del período. 29.1.12. Gastos financieros

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Los gastos financieros son los consumos cometidos por la compañía, habitualmente referidos a un ciclo, pero no como secuela del dinamismo específico de empleo, sino como retribución o coste de conservar recursos impropios en territorio de propios, es decir, los gastos financieros tantean el valor del pasivo reivindicatorio de la compañía. Del mismo modo se hallan otra sucesión de egresos que sin calcular ese valor del pasivo, poseen naturaleza económica. Referente a estos gastos se hallan: importes de compromisos y bonos, intereses de compromisos, intereses por rebaja de efectos, rebajas sobre comercializaciones por vertiginoso pago, quebrantos en valores permutables, pérdidas de créditos, discrepancias negativas de canje, distintos gastos financieros. Cuando hablamos de gastos financieros, hacemos mención a los gastos incurridos por la compañía en la preparación de técnicas financieras y que quedan expresados por los importes y primas referentes a pagarés, bonos, etc. formulados por la organización. Los gastos financieros, son aquellos en los que incide un subyugado financiero para la confección, automatismo o reembolso de capitales financieros puestos a su disposición por tercera persona. La totalidad de los gastos causados como consecuencia de costearse una compañía con tácticas ajenas. En la cuenta de gastos financieros se recalcan entre terceras, las cuentas de intereses de prestamos y bonos, como así los intereses de deudas, al igual que los importes por rebajas de efectos, las discrepancias negativas de cambio, y se circunscriben además interiormente de este sistema los gastos concebidos por las pérdidas del costo de activos financieros. Gastos convenientes a los intereses de los compromisos financieros. Para lograr introducirnos cada vez más en el tema: Gastos financieros, llevaremos acabo diferentes trabajos con el objetivo de proporcionar información acerca del rol que desempeñan los diferentes estados financieros de la empresa, como así las notas explicativas que se redactan en la toma de decisiones. Aparte de las diferentes funciones que desempeñan, los esclarecimientos de ellos y todo lo pertinente a los estados mercantiles y las anotaciones aclaratorias de éstos. En relacion a los gastos financieros, es fundamental obtener información económica de designio frecuente a los individuos externos a la distribución remunerativo es un contiguo de informes denominado: “estados mercantiles”. Los individuos que reciben estos archivos informativos son denominados beneficiarios de los estados financieros. Un envoltorio de estados financieros percibe una cantidad de cuatro informes contables interrelacionados que sintetizan en escasas hojas los tácticas financieras, como así los compromisos, sin dejar aun lado la rentabilidad y las transacciones al computado de una compañía. 29.1.12.1.

Evaluaciones y registros de gastos financieros

Un bulto completo de períodos financieros incluye: en primer lugar un “balance general”. Un balance general, es aquel que exhibe los datos concretos de la perspectiva financiera de la compañía para enseñar los recursos que conserva, los compromisos que debe y la totalidad del capital ajustado (inversión) en el ejercicio. En segundo lugar, para conseguir evaluar nuestros gastos financieros, es puntual llevar adelante lo previamente mencionado

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para chequear y tener un resultado preciso de lo que señala la rentabilidad del ejercicio con relación al período preconcebido (u otro periodo). Anexamente, un juego consumado de estados financieros contiene considerables páginas de comentarios aclaratorias que sujetan información adjunto que los contadores entienden útil en la elucidación de los cambios financieros. Normalmente, los capitalistas y prestamistas confrontan los estados financieros de considerables empresas disímiles para resolver en la cual invertir sus recursos. Para tales balances son predilectas, los estados financieros de tales compañías. Los mismos deben ser prudentemente similares, esto simboliza que se comprometen exponer información análoga. Para alcanzar el fin, los estados financieros son dispuestos conforme a un vinculado de “normas esenciales” citado aperturas de balance ordinariamente admitidos. Los gastos financieros están delineados para auxiliar a los consumidores en la personalización de las relaciones y predilecciones clave. Los gastos financieros de la generalidad de las compañías son “catalogados” y se exhiben de manera “semejante”. Con periodicidad, el término “consolidado” surge en los prefacios de los estados. Los beneficiarios de los cambios financieros deben poseer un despejado intelecto de estos términos. La generalidad de las estructuras institucionales dispone “estados financieros catalogados”, lo cual simboliza que se apiñan o “encasillan” líneas con indiscutibles particulares. El objeto de estas sistematizaciones es conseguir subtotales lucrativos que auxiliaran a los consumidores en el estudio de estos cambios. Estas simbolizaciones y subtotales están igualados para la totalidad de las compañías, destreza que refuerzo a quienes arrebatan decisiones a confrontar los estados financieros de las desiguales compañías. En los gastos financieros comparativos, surgen los importes de los estados financieros para desiguales períodos en columnas verticales, esto socorre a los capitalistas a equilibrar y a calcular los cambios indicadores y las predisposiciones. La generalidad de las grandes compañías es capitalista de otras sociedades a través de las cuales efectúan ciertas acciones empresariales. Los gastos financieros afianzados exhiben las circunstancias financieras y las consecuencias de ejercicio de la asociación principal y de sus dependencias como si se alternaran de una sola estructura empresarial. 29.1.13. Ratios financieros Los ratios financieros son coeficientes o razones que nos proporcionan unidades contables y financieras de medida y comparación. A través de ellos la relación entre sí de dos datos financieros nos permite analizar el estado pasado o actual de una organización en relación a los niveles óptimos definidos por ella. Los ratios a veces son también llamados razones o indicadores financieros. En relación a la comparación de datos los ratios financieros tienen que cumplir ciertas condiciones. Por un lado los datos financieros que se relacionan deben corresponder a un mismo período de tiempo. Realmente se vuelve muy complicado realizar comparaciones entre información correspondiente a diferentes períodos de tiempo debido a que si hacemos esto el ratio perderá validez. Las cantidades a comparar deben tener

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una relación tanto económica como financiera y administrativa. Por otro lado, las unidades de medida en las que se encuentran expresadas los datos a relacionar deben ser consistentes unas con otras. No podemos utilizar unidades de medida dispares que no permitan la comparación. Con respecto a la historia de los ratios financieros, podemos decir que estas herramientas fueron una de las primeras desarrolladas dentro del análisis financiero, por lo cual hace muchísimo que están vigentes como instrumentos de cálculo. El ratio circulante o índice de liquidez a comienzos del siglo XIX comenzó a ser utilizado de manera regular por los analistas de estados contables. Luego durante el siglo XX surgió una estandarización de los índices que se crearon. Para esto se crearon niveles óptimos para cada razón financiera, sin importar si la entidad o la organización a analizar era el estado de la economía de u país o una empresa. De esta forma, comenzaron a poder hacerse cada vez comparaciones más certeras y a unificar los ratios financieros. Sin embargo hoy en día, debido a la multiplicidad de diferencias existentes entre las organizaciones el uso actual de estas razones no puede o debería ser estandarizado. Esto debería respetarse debido a que toda organización posee óptimos que permiten identificarla en función de la actividad que realiza y también diferentes plazos. El ratio es mucho más que un número y tiene consecuencias directas al verlo: es interpretado. La interpretación correcta de los ratios financieros debe seguir varias pautas. Probablemente al principio no nos sea tan fácil interpretar un ratio financiero, pero luego, con la experiencia podremos volvernos cada vez más capacitados para esta tarea. 29.1.13.1.

¿Qué son los ratios financieros?

Aquello que tiene que ser tenido en cuenta para una buena interpretación es que, por un lado, las razones sean interpretadas en series de tiempo según conjuntos de ratio. Solamente con la interpretación de un índice no podemos derivar el estado de una organización. Será importante, para que los datos del análisis sean más confiables obtener más de un ratio. Otro punto importante es que no existen óptimos a priori debido a que cada razón se relaciona con las actividades del negocio, su planificación, sus objetivos y hasta la planificación de la economía por influir esta en el accionar de toda la empresa. En países no muy estables es bastante difícil predecir el rumbo de la economía aunque a simple vista este parezca predecible. Pueden ocurrir muchos cambios en un tiempo muy limitado. Por esta razón y las demás que hemos mencionado anteriormente decimos que no existen los óptimos a priori. Los ratios financieros están lógicamente compuestos por números, por lo cual arrojan información cualitativa, sin embargo a la hora de realizar un análisis no podemos quedarnos solamente con esto. Será importante poder hacer una buena interpretación cualitativa de los datos, y también asegurarnos de que esta interpretación sea realizada teniendo en cuenta las características y el estado en que se encuentra la empresa. Si se leen los números solos no se

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podrá llegar a una conclusión representativa que describa la situación en que la organización se encuentra. Por último también hay que tener en cuenta que los ratios financieros son solo una herramienta más dentro del análisis. Estos nos ayudan, si los utilizamos correctamente, a obtener un panorama fidedigno de la empresa, sin embargo si queremos ahondar realmente en su situación será importante poder complementar los ratios financieros con otras herramientas del análisis financiero. Muchas veces, por falta de tiempo o porque quienes se encuentra a cargo de la labor no están lo suficientemente capacitados, el análisis que se hace no es pormenorizado. Quienes tienen esta tarea a su cargo tienen que saber que los resultados de un análisis financiero pueden influenciar el futuro de una empresa y también, debido a esto, el destino de muchos trabajadores. Muchas veces quienes realizan el análisis no piensan en las consecuencias que un mal análisis puede traer. Lo más importante es que en el análisis financiero quien está a cargo de hacerlo refleje la realidad de la organización lo más verazmente posible para lograr así que sus directivos tomen las medidas para solucionar los problemas de manera conciente. 29.1.14. Rentabilidad financiera La rentabilidad financiera fue primero denominada en la literatura anglosajona ROE (Return on Equity). ¿Qué quiere decir esto? La rentabilidad financiera o de los fondos propios es una medida, referida a un determinado período de tiempo, del rendimiento de esos capitales propios de manera independiente de la distribución del resultado. La medida de rentabilidad financiera puede entonces considerarse más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica. De ahí se deriva que este es el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés para los propietarios. Un nivel de rentabilidad financiera insuficiente presenta una limitación a través de dos vías De acceso a fondos propios. En primera medida debido a que ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicador de os fondos que la empresa genera de manera interna, y por otra parte porque la vez este puede restringir la financiación externa. Así, la rentabilidad financiera tiene que estar en relación a lo que el inversor puede obtener en el mercado más cierto riesgo como accionista. Sin embargo, esto no es tan estrictamente de esta manera. Se admite algunas variaciones debido a que la rentabilidad financiera sigue siendo referida a la empresa y no al accionista. Aunque los fondos representen la participación que los socios tienen en la empresa, el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el numerador factores tales como el beneficio distribuible, dividendos y variación de las cotizaciones entre otros. Con respecto al denominador podemos decir que aquí la renumeración es una remuneración de la empresa. La rentabilidad financiera es entonces un concepto de rentabilidad final. Este viene determinado debido a factores incluidos en la rentabilidad económica y por la estructura financiera de la empresa, consecuencia de las decisiones de financiación.

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La rentabilidad financiera puede verse también como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Por lo general esta se suele expresar a través de una fórmula: rentabilidad financiera igual a beneficio neto sobre patrimonio neto. Daremos un ejemplo a fines de esclarecer un poco este concepto. Si se coloca en una cuenta bancaria un millón de dólares y los intereses generados son 100 mil dólares, la rentabilidad será entonces de un 10%. En la cuenta se divide la cantidad de dinero generada por la cantidad que ha sido necesaria para generarla. Para seguir con el desarrollo de este tema es importante enfocarse en los indicadores de rentabilidad. 29.1.14.1.

Caracteristicas a considerar sobre la rentabilidad financiera

Estos tratan de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas en relación a la inversión que las originó, ya sea que calculemos en este cálculo el activo total o el capital contable. ¿Pero por qué es necesario prestar atención al análisis de rentabilidad de las empresas? Esto es necesario debido a que las empresas para poder sobrevivir necesitan producir utilidades al final de un ejercicio económico. Además los índices de rentabilidad se utilizan para juzgar cuán eficientes son las empresas en el uso de sus activos. Existen ciertos autores que tienen sus reservas a la hora de establecer un cociente de rentabilidad. Dicen que hay ciertos factores que tendrán que ser especialmente tenidos en cuenta si queremos formular un cociente o ratio de rentabilidad financiera con significado. Tenemos que tener en cuenta ,por un lado, que las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad sean susceptibles de ser expresadas en forma monetaria. También debe existir, si es posible, una relación causal entre los recursos de inversión que serán considerados como denominador y el excedente o resultado al que han de ser enfrentados. Al determinar la cuantía de los recursos invertidos tendremos que considerar el promedio del período. Aquí, mientras el resultado es una variable de flujo (se calcula en base a un período) la base de comparación que está constituida por la inversión es una variable stock: esto quiere decir que solamente informa sobre una inversión que existe en un momento determinado de tiempo. De esta manera, para aumentar la representatividad de los recursos invertidos, será necesario considerar el promedio del período. Por último será importante definir el período de tiempo en el que se está midiendo la rentabilidad financiera debido a que cuando la medición se realiza en breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a una incorrecta periodificación. Estos son algunos factores importantes para poder obtener un coeficiente de rentabilidad adecuado a lo que queremos medir. Si utilizamos solamente las fórmulas para calcular esta medida, sin tener en cuenta la circunstancias bajo las cuales lo hacemos, lo más probable es que terminemos obteniendo datos que no reflejan de manera fiel la realidad de la empresa que estamos tratando de evaluar. Por eso es necesario realizar el análisis de rentabilidad financiera disponiendo de tiempo de manera de poder contemplar todos los factores que puedan traer variaciones susceptibles en los resultados de nuestro análisis.

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29.1.15. Apalancamiento financiero El apalancamiento financiero es el efecto producido en la rentabilidad de una empresa como consecuencia del empleo de deuda de la estructuración de su financiación. Osea, para financiar la empresa está utilizando endeudamiento. Siempre que ocurre el apalancamiento financiero, esto luego genera un coste financiero, intereses. Pero en el caso de que la inversión genere un ingreso mayor que el dinero a pagar, este excedente obtenido pasa entonces a aumentar los beneficios de la empresa. Un buen ejemplo de esto podemos verlo en el mercado de la vivienda. Muchas veces ocurre que un inversor adquiere una vivienda pagando una parte pequeña y financiando el resto a intereses muy bajos, por ejemplo, un 4% anual. De esta forma la vivienda se revaloriza al cabo de pocos meses. Lógicamente con un incremento del apalancamiento financiero entonces se aumenta el riesgo de la operación, debido a que esto provoca menor flexibilidad o mayor capacidad de insolvencia y pago. Al invertir en opciones, por ejemplo, el inversor paga una pequeña cantidad de dinero llamada prima y obtiene las mismas posibilidades de negociar como si hubiera colocado valores superiores. Debido a esto dentro del mercado financiero se pueden hacer inversiones con poco dinero que muchas veces terminan a la par de las grandes inversiones. También es verdad que la inversión en un instrumento derivado con apalancamiento financiero puede resultar finalmente mucho más rentable que la inversión. Sin embargo, en caso de que los mercados no circulen de manera correcta, aquí los riesgos aumentan en gran medida. Si abordamos el tema desde la matemática podemos decir que el apalancamiento financiero está aparejado con la rentabilidad de la inversión y con la rentabilidad de los recursos propios. Pero existen algunas dudas éticas respecto al apalancamiento financiero que a muchos les surgen al leer la modalidad bajo la cual este método funciona. ¿Hasta donde será razonable endeudarnos? Tenemos que decir que incrementar la cantidad de deuda en la estructura de financiamiento de un negocio, o incrementar el apalancamiento financiero tiene un efecto sobre la rentabilidad que depende del coste financiero de esta deuda. De hecho un mayor empleo de deuda va a generar un incremento en la rentabilidad sobre los propios recursos mientras que el coste de la deuda sea menor que la rentabilidad del negocio sobre los activos netos, esto es el capital de trabajo más los activos fijos netos. 29.1.15.1.

¿Qué es el apalancamiento financiero?

La causa del aumento de la rentabilidad es el hecho de que el aumento del nivel de endeudamiento presupone que la rentabilidad de los activos netos no se verá perjudicada: estos nuevos fondos podrán ser empleados en nuevos proyectos de inversión que den un nivel de rentabilidad que pueda propiciar la creación de valor en la empresa. Si la empresa en cuestión no tuviese proyectos ni perspectivas, la mejor decisión sería no mantener permanentemente estos nuevos fondos en inversiones financieras con bajo o cero riesgo y

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baja rentabilidad, ya que es evidente algo así destruiría el valor de la inversión que el accionista realiza. Entonces, ¿es el costo de la deuda del apalancamiento financiero el único factor para establecer una política de financiación correcta hablando en términos de rentabilidad? Seguro que no, debido a que el hecho de tener runa mayor cantidad de deuda lleva un nivel adicional de riesgo que cuando no es manejo de manera correcta puede traer grandes problemas. Sin embargo cuando es usado inteligentemente puede traer muchísimos beneficios interesantes para los accionistas. La cantidad de deuda mediante el apalancamiento financiero que un negocio puede asumir dependerá tanto de los factores ya señalados así como de la capacidad del equipo directivo de gestionar el endeudamiento. Esto requiere poder conjugar de manera correcta la importancia en la relación entre el riesgo y la rentabilidad, de forma que las decisiones que se tomen en materia de política de financiación más allá de mejorar la rentabilidad sean viables. Graduar el tema de hasta donde se puede llevar el apalancamiento financiero es algo que tendrá que ser manejado con muchísima seriedad por las autoridades de la empresa, quienes tendrán que considerar que también tiene personas trabajando a su cargo, y que si el negocio llega a salir mal no será solo ellos los que quedarán sin sus ganancias, sino que quejarán muchisima gente sin empleo, en caso de ser una empresa medianamente grande. El uso apropiado del apalancamiento financiero es una manera de obtener rentabilidad sobre la propia empresa y genera valor para el accionista. La clave será gestionar bien la cantidad de deuda asumida y analizar los progresos o las dificultades minuto a minuto de manera de poder abordar las situaciones difíciles cuando se presentan y que no aparezca el problema , si es que hay alguno, solamente cuando la situación está tan mal que la deuda ya no se puede manejar. 29.1.16. Instrumentos financieros El desarrollo y perfeccionamiento del dinamismo económico lejano de respaldar el abandono de los procedimientos financieras habituales ha procurado un lugar al progreso de éstas y a la visión de nuevas representaciones que han aparecido para conseguir compensar las necesidades de los personas. Éste avance ha estimulado la regeneración de procedimientos más originales de permuta o trueque, pero esta vez bajo diferentes nociones financieras y jurídicas. Un sosegado ejemplo es el regreso al trueque de productos Las necesidades de un conducción insuperable entre las inconstantes del peligro, sobrentendidas en toda dinamismo comercial y financiero y por separado la deflación de costos y el acrecentamiento de beneficios, son los componentes que baten en esta apertura de siglo -como fuera en épocas anteriores - el dinamismo mercantil, manifestándose estas particularidades en la incesante búsqueda de herramientas que apiñen estas exigencias. En este sentido, el vigente compromiso tiene como finalidad el perfeccionamiento hipotético, figurado y práctico de los instrumentos financieros.

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Los instrumentos financieros, se caracteriza esencialmente porque su valor estriba de otro activo o índice como es por ejemplo: los bonos, las divisas ó las materias primas, etc.), al que se menciona inferior; es éste sometimiento la que les empotra un incuestionable nivel. Los instrumentos financieros, que provienen de algún derivado se comercializan por medio de tratados, que son una especie de compromisos bilaterales cuyo acuerdo estará en manos de manera dependiente de los pactos efectuados en el mercado de bienes ó de capitales del cual procede el beneficio. La función primordial de los instrumentos financieros, es comercializar el riesgo que es consecuencia de inclinaciones insospechadas en el importe del subyacente entre los colaboradores que ambicionan reducirlo y aquellos que anhelen adjudicarlo. En el primer asunto, se hallan los sujetos o compañías que ansían certificar el día de hoy el importe futuro del diligente subyacente, así como su destitución. En el segundo asunto, se trata de sujetos o compañías que indagan sobre como adquirir la ganancia que resulta de los negocios desiguales en el importe del diligente subyacente. Los instrumentos financieros son aplicados en determinadas casos como es por ejemplo: • Comerciantes que pretendan proporcionar cobertura a sus obligaciones de reembolso en divisas. • Administradores de compañías que pretendan resguardarse de vacilaciones hostiles en las tasas de interés. • Capitalistas que soliciten salvaguardar sus carteras de acciones frente a las derivaciones de la volatilidad. • Financieros ejercitados que procuren conseguir beneficios por la desciende o acrecimiento de los eficaces subyacentes. • Compañías no bancarias que ambicionen mover beneficios. • Adeudados a tasa flotante que indaguen preservarse de transiciones desfavorables en la tasa de interés, entre otros. Si los instrumentos financieros, son aplicados de manera apropiada son muchos los beneficios que obtendremos. Interiormente, los comercios derivados se diferencian entre los que se mercantilizan en comercios gubernamentales coordinados y los que lo hacen en comercios no coordinados u OTC (Over The Counter). En los primeros, habitualmente administraciones en Bolsas de Valores adecuadamente inspeccionadas y disciplinadas, se desempeñan una sucesión de particulares tales como, la personalización o regulación de los tratados, la nitidez de los importes, el sistema de saneamientos, la liquidación sucesiva y final por discrepancias, etc. Otra particularidad significativa es la efectividad de la cámara de indemnización, la cual funge como consumidor ante todos los mayoristas e inversamente, desgarrando así la relación entre interesado y comerciante especial.

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La interposición de la cámara de indemnización avala que se acarree a buen término el tratado relativo, ya que en caso de inobservancia de cualquier contribuyente, la contraparte no dimitirá de absorber lo convenido. Por el inverso, los herramientas que contravienen las circunstancias preliminares se mercantilizan en actividades comerciales no establecidos u OTC (Over the Counter o Sobre el Mostrador -en dialecto castellano-), en el cual las dos fracciones contratistas establecen en cada asunto los términos convenidos de las sistematización acordadas entre ellos. En el primer conjunto, los procedimientos que se mercantilizan en comercios coordinados, se hallan los tratados de futuros y opciones. Los instrumentos financieros, son aquella acción que por impulsos únicos tanto de la oportuna compañía central o de la nación de emisión sus intereses y capital han sido asediados y no consiguen absorberse en forma de retribución a los asociados. Esta circunstancia se ha dado en compañías con sombrías actividades en blanqueamiento de capitales de acciones ilícitas o en aparentes de guerra o aislamiento universal de países. Funciones cuyos beneficiarios apalean derecho a observar beneficios de la sociedad, antes que las habituales. Si la sociedad es líquida, tiene preferencia sobre éstas en el desembolso del capital. Frecuentemente tienen un interés afianzado y acumulativo, y su derecho de sufragio está restringido en indiscutibles aspectos. 29.1.17. Capital financiero El capital se refiere a toda suma de dinero que ha sido consumida por su propietario sino que ha sido ahorrada y trasladada luego a un mercado financiero. En el área de las finanzas, por lo general este capital que es invertido en entidades u organismos financieros, no se tiene por qué referir exactamente al capital invertido en actividades productivas que generen beneficios para más personas. Esto quiere decir que no hay un incremento del capital productivo existente. En varias ocasiones el capital financiero se ha centralizado intencionalmente bajo el mando de grupos pequeños debido a la fusión y absorción de instituciones bancarias y de empresas de diferentes ramas de la producción así como a causa de los monopolios artificiales. En estos casos esto creó una oligarquía financiera. El capital financiero puede en algunos casos llegar a ser denominado capital especulativo. ¿A qué se debe este nombre? Al hecho de que este capital aparece solamente en los sitios donde hay ganancias y solo es rentable para aquellos quienes invierten el capital en dichos organismos. Uno de los mejores ejemplos del capital especulativo es el capital golondrina. Este entra en una economía generando distorsiones a nivel económico que no desaparecen cuando este capital sale de circulación. Ahora abordaremos la importancia de elucidar cual es la importancia del capital financiero en el mercado internacional. Por lo general los diferentes recursos monetarios de las diferentes instituciones bancarias son utilizados para fomentar las diferentes actividades económicas de un país a través del crédito en sus diversas formas.

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De esta forma el estado depende de los grandes empréstitos que signan su deuda interna y externa. A su vez los bancos de inversión movilizan grandes recursos hacia la bolsa de valores. Aquí el dinero se convierte en acciones pertenecientes a empresas privadas o públicas. De esta manera el capital financiero va marcando cada vez más la propiedad y la dirección de estas acciones. El capital financiero a su vez sirve para entrelazar las diferentes corporaciones internacionales, formando así grupos de capital internacional. Estos grupos se ven a través de las juntas directivas de las sociedades anónimas o por acciones las cuales representan a los mismos propietarios de una u otra empresa ya sea nacional o transnacional. Hoy en día, como podemos ver, el capital financiero ha cobrado una importancia muy importante y es una de las bases que sostiene el capitalismo. 29.1.18.1.

Establecer un capital financiero

Fue Rudolf Hilferding en el año 1909 el primero que analizo la influencia que tendría el capital financiero en el régimen capitalista en su libro “Das Finanzkapital”. Luego del surgimiento de la obra de este autor, muchos otros siguieron sus pasos planteando ideas similares, sin embargo Hilferding fue el pionero en este tipo de análisis. Anteriormente mencionamos la posibilidad de que la reunión del capital de varias empresas lleve a una monopolización o una oligarquía financiera. Así como en ciertos momentos las reunión del capital financiero puede ser positiva para ciertos aspecto de la economía de un país, esto también es un arma de doble filo debido a que le da muchísimo poder a las empresas que se encuentra en control del capital. Muchas veces esto puede llevar a que las empresas se extralimiten y pasen a cumplir funciones en un país que no deben cumplir, o también pasen a desestimar las normas del estado debido a su gran poder económico. Por eso el capital financiero tiene que tener una regulación y estar destinado a fines establecidos y productivos para todo el conjunto de la sociedad. Pero, ¿cuáles son los factores que inciden en la movilización del capital financiero? Algunos de los más importantes son la situación macroeconómica, el tipo de cambio y el interés. Estos son tres puntos que habrá que analizar si nos queremos explicar lo que está ocurriendo con cierto capital financiero en un momento determinado. Más allá de los factores específicamente económicos y financieros habrá que tener en cuenta también que muchas veces las consecuencias a nivel económico se dan por hechos políticos y sociales de gran importancia. Por esta razón tendremos que analizar específicamente con cada factor por qué las cosas se dan como se dan. Como colofón, podemos aseverar que para poder obtener rentas del capital financiero tendremos que estar involucrados en actividades de esta misma índole, ya que no podremos obtener ningún tipo de beneficio si no tenemos ninguna vinculación directa con el capital. Así, son las grandes empresas las que manejan el capital financiero, muchas veces en oligarquía financiera y conformando un círculo de pocas personas pero a su vez muy privilegiadas que sacan espectaculares ganancias con la unión del capital. De acuerdo al momento económico

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mundial los beneficios que se podrán obtener de estas alianzas serán mayor o menor, sin embargo cuando hablamos de capital financiero siempre hay que tener en cuenta que estamos hablando de una gran cantidad de dinero. 29.1.18. Programas financieros Cuando manejamos el concepto de programas financieros, podemos estar haciendo referencia tanto a software para la gestión financiera como a programas financieros para las empresas. Sin embargo antes de meternos en profundidad con estos conceptos es importante aclarar qué es la gestión financiera para poder entender sus programas en sus múltiples versiones. Para explicarlo de manera sencilla podemos decir que se denomina gestión financiera a todos los procesos relativos a conseguir, mantener y utilizar dinero ya sea de manera física o por medio de otros instrumentos como cheques y tarjetas de crédito. Mediante la operación financiera podemos convertir a la visión y misión en operaciones monetarias concretas. La gestión financiera cumple muchas funciones importantes en una organización. Algunas de las más relevantes son determinar las necesidades de recursos financieros mediante el planteamiento de necesidades, la descripción concreta de los recursos disponibles, la previsión de los recursos que son liberados y el cálculo de las necesidades de la financiación externa. Estos puntos son los pilares de la gestión financiera y son fundamentales a evaluar en los programas financieros de las empresas. Aquí estamos considerando programas financieros en la segunda definición que dimos. Estos son entonces diseños de arquitectura financiera de una empresa, donde los expertos en el tema de encargan de delimitar para una organización en particular todos los objetivos anteriores. En programas financieros de este tipo también se tratan de lograr los siguientes puntos. Por un lado, se trata de lograr la financiación de la manera más beneficiosa para la empresa. Esto implica tener en cuenta los costes, plazos, y otro tipo de condiciones de contrato incluyendo las fiscales. A la hora de diseñar buenos programas financieros también es importante tener en cuenta que los recursos de deben aplicar de manera juiciosa. Esto supone poder obtener altos niveles de eficiencia y rentabilidad. Este es un punto central, debido a que los recursos de la empresa son su potencial, y destinarlos de manera no juiciosa podría llevarnos a aplastar el potencial de la misma. Otro punto de importancia a la hora de realizar un programa financiero para una empresa es poder ver la viabilidad de las inversiones. Las inversiones de una empresa deben estar muy estudiadas, y tiene que estar relativamente probado que son eficientes de manera que esto le resulte positivo a la empresa, logrando así ganancias. Realizar un buen programa financiero implica evaluar todos los puntos mencionados anteriormente y luego poder direccionar la empresa en relación a los resultados que encontramos de los mismos. 29.1.18.1.

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Programas financieros y planificacion



Hoy en día, tanto en empresas grandes y complejas como en empresas más pequeñas resulta realmente difícil poder realizar una buena planificación sin un software adecuado, sin el apoyo de la tecnología. Aquí es entonces cuando podemos arribar a la noción de programas financieros de manera tecnológica. Los programas financieros, más allá del direccionamiento y la arquitectura financiera de la empresa pueden aludir a programas especialmente diseñados para poder tener en cuenta todas estas variables de manera conjunta y para hacer un rápido análisis de la situación de la empresa de forma de poder diseñar una buena estrategia para lograr mantener e utilizar el dinero. Lógicamente el software conocido como programas financieros nos simplificará las cosas, sin embargo esto no quiere decir que a la hora de hacer una planificación para una organización la presencia de un experto se pueda reemplazar. La idea sería que el experto se puede beneficiar de los programas financieros para realizar su labor, sin embargo los programas solos, si no son manejados por un experto en finanzas no sirven de nada. Por lo general el layout o presentación de este tipo de programas ya es complejo, por lo cual tendremos que tener conocimientos de base para poder operar con ellos. No será tan fácil que cualquiera los maneje. Volviendo a la primera noción que hemos abordado de programas financieros, tenemos que recalcar la importancia de que todas las organizaciones y los estados tengan un buen programa financiero. Esto es parte importante de la planificación, desde aquella concerniente a una pequeña empresa hasta la planificación de un país. Tener un buen programa financiera hará que conozcamos la realidad que afrontamos hoy y que podamos utilizar nuestras potencialidades para, en el futuro poder lograr un buen aprovechamiento de nuestros recursos. Por lo general todos los programas financieros recalcan el tema de las potencialidades de las organizaciones, debido a que de aquí saldrá la fuerza y las ideas, de la mano de los expertos, para llevar a las mismas a funcionar en sus niveles más óptimos. Otro punto importante es que los programas financieros se encuentren actualizados. Con el correr del tiempo las cosas en las organizaciones se van modificando de manera rápida, por eso será importante tener un plan vigente, acorde a nuestras necesidades actuales que nos permita saber exactamente donde estamos y cuales son nuestros objetivos. 29.1.19. Software financiero Hoy en día el mundo de los negocios, como otros campos, ha sido también conquistado por la tecnología. Muchas veces los recursos tecnológico facilitan muchísimo las cosas, y hacen más fácil la ejecución de nuestras tareas, perdiendo menos tiempo, y realizando todo de manera más ordenada. En el área de las finanzas, el software financiero realiza esta tarea. Pero, ¿para qué se utiliza el software financiero? Si realizáramos una encuesta en la calle preguntando para qué la gente cree que el software de finanzas se utiliza, la mayoría lo asociaría en mayor o menor medida con la creación de gráficos. Esto es bastante cierto, debido a que el software financiero nos da la posibilidad de crear gráficos que a mano llevaría

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muchísimo tiempo, con una velocidad sorprendente. Por lo general solo es necesario cargar los datos que necesitamos en los gráficos en columnas. Tras solamente un click tendremos entonces graficada la información en la modalidad deseada, lo que francamente nos ahorrará mucho tiempo. Muchos empresarios utilizan esta función del sofware financiero a la hora de realizar presentaciones en empresas. Una modalidad muy fácil y de moda para realizar las presentaciones hoy en día es la utilización de proyecciones en power point. Debido a que muchas veces la complejidad de los gráficos excede la complejidad de este programa, se suele trabajar creando los gráficos en software financiero especializado y trasladándolos luego a este último programa. Sin embargo, más allá de que la creación de proyecciones gráficas sea una función importante que tiene el software financiero, este no se limita solamente a esto. Existe sofware específico que nos permite realizar todas las tareas de finanza y contabilidad de una empresa, teniendo así todo este proceso supervisado a través de un programa informático. Algunas tareas inherentes a una empresa en el área de finanzas serán el mantenimiento del perfil de los clientes, el registro de proveedores y el detalle del stock. Centrémonos primero en el registro de los clientes. ¿Qué beneficio puede ofrecer tener a los clientes en una base de datos de un programa de sofware financiero por sobre tenerlos registrados de manera no informatizada? La versión informatizada nos permitirá mantener un ordene extremo, encontrar los clientes con mayor facilidad, y además mantener la información con respecto a los mismos fácilmente actualizada para toda la empresa. Muchas veces en una empresa grande, los datos sobre los clientes se consultan a través de distintos puestos o computadoras. 29.1.19.1.

La importancia de un buen software financiero

Por eso un programa financiero en red hará que una vez que actualicemos la información en una computadora, esta luego se actualice en toda la red. El segundo punto fundamental en el que nos beneficiamos a través de sofware financiero es también en un registro ordenado de proveedores. Las posibilidades de organización cuando estamos informatizados son siempre mayores que cuando no lo estamos. El sofware financiero nos da la posibilidad de dividir a los proveedores en categorías de forma que sea más fácil encontrarlos dentro de su rubro cuando nos encontramos apurados. Así como con la información de los clientes, los números y otros detalles de contacto e los proveedores también se podrán mantener actualizados. El punto del detalle del stock también es importante. Si tenemos nuestro stock informatizado a través de un programa de sofware financiero podremos planificar sin errores tanto nuestras ventas como aquello que necesitamos comprar de los proveedores. De acuerdo al programa que utilicemos, muchas veces cuando nuestro stock de mercancía ya se encuentra muy bajo, el programa nos emite una señal de alerta, de manera de

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poder tener tiempo para contactar al proveedor y reemplazar la mercadería faltante. Pero, ¿por qué es tan importante el control del stock? ¿Por qué podemos querer recurrir al sofware financiero para garantizar que este control sea minucioso? El control del stock es importante si somos una empresa de venta de mercadería, debido a que si nos encontramos sin stock, nuestras ventas se pararán por completo. Por eso es importante nunca llegar a la situación donde nos encontremos sin mercadería. Muchas veces, si el negocio no está lo suficientemente organizado, puede ocurrir que nos enfrentemos a una situación de esas debido al caos organizativo. Si queremos volver nuestro negocio más eficiente, además de equiparlo con sofware financiero además habrá que poner personas a cargo del manejo del mismo, con tareas delimitadas. Muchas veces las confusiones se dan debido al efecto de la responsabilidad flotante: nadie sabe quien está a cargo de qué y cuando aparecen los problemas la responsabilidad se diluye, por esa razón es importante que los roles estén explícitamente delimitados a fines de evitar problemas. El software financiero es una buena herramienta, pero también se le debe dar un buen uso, y parte de este buen uso requiere una buena organización en su manejo. Por esta razón mencionamos el tema de la organización. 29.1.20. Finanzas para no financieros Las finanzas conforman un área que muchas veces queda relegada únicamente a aquellos que tiene un conocimiento experto en el tema. Quienes no saben de esto muchas veces se supeditan a las opiniones de los expertos, o solamente a las de aquellos que saben un poco más al respecto. Muchas veces personas con poco conocimiento financiero aconsejan a personas con un conocimiento nulo de manera que la situación se termina tornando catastrófica. Pero, ¿por qué no aprender un poco de finanzas para poder utilizar nuestro propio criterio? Para muchos esta área es demasiado compleja, o al menos lo parece de afuera por la gran cantidad de números y fórmulas, sin embargo será cuestión de poder adentrarse en este mundo un poco más para averiguar cómo es. Hoy en día tanto a nivel institucional como a nivel informal se están realizando planes de capacitación en finanzas para no financieros. Universidades latinoamericanas de alto prestigio, como la Universidad Argentina Torcuato DiTella, han desarrollado a nivel universitario programas de capacitación en esta área. Esto ha surgido debido a que hoy en día muchos profesionales de diversos orígenes y formaciones ocupan puestos gerenciales en empresas muchas veces sin haber tenido una formación económico-financiera. Por lo general, las Universidades explican que hay una gran brecha entre los conocimientos que proveen las carreras de grado y las habilidades que se necesitan, por ejemplo, para manejar una gerencia. Esto en parte justifica la creación de los programas de finanzas para no financieros. La meta de estos programas es brindar un entrenamiento sólido para poder entender y utilizar información contable y financiera de manera productiva e inteligente.

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En el sentido apuntado anteriormente, tenemos que en los programas y cursos de finanzas para no financieros se busca que aquel que ocupa un puesto donde las habilidades que se imparten en el curso sean necesitadas pueda formular las preguntas adecuadas y entablar un diálogo fructífero con los especialistas en contabilidad y finanzas de manera de potenciar su desarrollo profesional al máximo. La idea de esto es evitar algo que ocurre muy seguido: aquellos que se encuentran al frente de la toma de decisiones no poseen los conocimientos necesarios para llevar cabo esta tarea, y en el diálogo con los expertos, al carecer de elementos con los que entender sus planteos resultan desorientados, perdidos. La idea de la capacitación en finanzas para no financieros en las empresas es que quien se encuentre en el lugar de tomar decisiones pueda estar completamente capacitado para hacerlo, por lo que se trata de mejorar sus competencias y conocimientos de finanzas. 29.1.20.1.

Cursos y capacitacion en finanzas para no financieros

Más allá de que por lo general los objetivos de los cursos de finanzas para no financieros son capacitar personal a nivel empresarial, tampoco podemos dejar de lado la curiosidad personal. Realmente es muy interesante la idea de que la gente por Motus propio decida comenzar a capacitarse en finanzas. Quizá si uno realiza esto de manera informal, embarcarse en un curso sea algo demasiado extremo, sin embargo, se puede comenzar con la lectura de un manual de finanzas para no financieros. Podremos comenzar, primero en nuestros ratos libres con una lectura del manual, relevando así los conceptos más importantes. Por lo general, como estos manuales están hechos con fines didácticos, encontrar la información en los mismos suele ser una tarea bastante fácil. Generalmente nos podremos manejar solos sin ninguna dificultad. Muchas veces los manuales de finanzas también vienen con un cuadernillo o una guía de ejercicios que nos permiten ir practicando nuestras competencias a medida que las vamos adquiriendo. Ejercitar es una buena forma de fijar en la cabeza los nuevos conceptos y de hacer una cadena semántica con los mismos: no recordarlos solamente de memoria, sino que el hecho de recordarlos tenga un sentido y podamos evocar su significado relacionándolos también con otros términos similares del vocabulario financiero. Si queremos aprender por nuestra cuenta finanzas para no financieros utilizar un manual será una buena forma de empezar debido a que es bastante económico comparado con realizar un curso. ¿Justifica realmente gastar tanto dinero en un curso solo por curiosidad con respecto a este mundo? Si no necesitamos las competencias para una actividad laboral el manual será una forma de acercamiento. Además muchas veces para acceder a un curso de finanzas para no financieros los organismos que realizan la convocatoria piden para la inscripción que la persona tenga algún comprobante de calificación terciaria o universitaria. Muchas personas que comienzan a interesarse por aprender en finanzas no tienen este tipo de calificaciones, por lo que pueden quedar excluidas de este tipo de enseñanza. Como todos tenemos el derecho a aprender sobre finanzas, creemos que si no podemos acceder por una vía a esta

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capacitación debemos probar por otra hasta encontrar una manera que nos resulte conveniente a nosotros para aprender finanzas para no financieros. 29.1.21. Pasivo financiero En el mundo de la contabilidad, donde existe un deudor y un acreedor aparecen dos conceptos claves: por un lado los recursos activos o activo y por el otro el pasivo. El activo recoge todos los bienes y derechos de la persona o la empresa, mientras que el pasivo recoge las obligaciones. Por lo cual el pasivo es el financiamiento que provee un acreedor y representa lo que la empresa le debe a terceros. Algunos ejemplos de esto son el pago a proveedores, documentos a pagar, impuestos y salarios. Existen ciertas normas internacionales bajo las cuales se encuadra un pasivo financiero. Este es todo aquel que incluye una obligación de un contrato de reponer efectivo u otro activo a una empresa o sino también de intercambiar un activo o pasivo financiero en condiciones desfavorables para la empresa. También un pasivo puede ser aquel que incluye un contrato que sea ahora o en el futuro liquidado con capital propio. Si este es un derivado su liquidación no puede ser o no será en el futuro a través del intercambio de una cantidad fija a cambio de un número fijo de sus propios instrumentos de capital. También puede haber un pasivo financiero cuando el contrato no es un derivado este podrá obligar a entregar una parte del capital propio. Pero, ¿hay un solo tipo de pasivo financiero? Por lo general no. No hay un solo tipo, sino que estos se encuentran agrupados en varias categorías. Estas categorías se dividen según su exigibilidad, es decir a su mayor y menor urgencia. De esta manera existen pasivos a corto y a largo plazo. Por lo general, los pasivos cuyo pago es más urgente suelen producir un alto nivel de tensión sobre el efectivo. De esta manera, las empresas tienden a hacer una lista de sus pasivos en el orden en que se vende la fecha de pago. El poder discriminar qué pasivos son a corto y cuales a largo plazo permite que los acreedores puedan evaluar si la empresa es factible para obtener efectivo. Cabe hacer ahora una diferencia conceptual importante. Tendremos que diferenciar entre un pasivo financiero exigible, un pasivo financiero no exigible y finalmente uno contingente. En términos de desuso, el pasivo exigible representa el total de las deudas que la empresa tiene con terceros estén documentados o no. Este tipo de pasivo supone financiación ajena. Esta financiación, en consecuencia puede suponer obligaciones con acreedores, obligacionistas y bancos. 29.1.21.1.

¿Que es un pasivo financiero?

Las obligaciones de largo plazo cuyo tienen un vencimiento a más de un año de la fecha de balance general, mientras que aquellas de corto deben ser saldadas dentro del ciclo normal de operaciones de la empresa. Estas por lo general tienen un vencimiento menor a un año. En el caso del pasivo financiero no exigible o de fondos propios, este se encuentra formado por el capital social y las reservas. Estos son pasivos financieros debido a que pertenecen a los

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accionistas, sin embargo no son exigibles a la empresa en su devolución. En el caso del pasivo contingente podemos decir que esta es una obligación que surge debido a sucesos pasados cuya existencia depende de un suceso futuro, o que no se encuentra anotada en los libros para no obligar a la empresa a que esta se tenga que desprender de sus recursos en el presente, también de no ser susceptible de cuantificación. Si se cumplen las circunstancias, se realizan generan entonces las obligaciones a terceros. Un ejemplo común de esto son los litigios judiciales, que conllevan la obligación en caso de una sentencia en contra. En este caso estaríamos hablando de un pasivo financiero eventual pero no definitivo. Un punto importante es determinar también cuándo un pasivo financiero está para negociar. Este se encontrará disponible para esta función cuando se emita con el propósito de readquirirlo a corto plazo, por ejemplo, cuando forme parte de las obligaciones y otros valores negociables emitidos cotizados que la empresa pueda luego comprar en el corto plazo en base a los cambios de valor. Otra de las condiciones para que un pasivo financiero sea negociable es que forme parte de una cartera de instrumentos financieros identificados y gestionados de manera conjunta. De esto deben existir evidencias de actuaciones recientes de manera de poner obtener ganancias a corto plazo. Por último la condición será que sea un instrumento financiero derivado, siempre que no sea un contrato de garantía financiera ni que haya sido designado como un instrumento de cobertura. El hecho de utilizar un pasivo financiero para financiar actividades de negociación no implica que se incluirá dentro de estas categorías. Aunque tendremos que informarnos más a fondo acerca de los pasivos estas son las principales claves para podernos ir acercando a su mundo y entendiendo de la manera más básica posible su funcionamiento normal. 29.1.22. Controller financiero Un controller financiero es una persona que ejerce responsabilidades en el seno de una empresa o de grupos con presencia o control en el extranjero y en el país de origen. Este controlador actúa como intermediario entre el grupo y las diferentes filiales. Por lo general existen tres ejes básicos de funciones que un controller financiero debe cumplir. Por un lado está la tarea de control y asistencia. Esta persona se encarga de coordinar presupuesto, hacer reporting, financiaciones y otros procedimientos. Por otro lado una de sus actividades más importantes es el reporte y consejo a las filiales. Debido a su amplia experiencia el controlador sabrá exactamente cuales serán los mejores movimientos a realizar de manera estratégica en cada una de las filiales e indicará la ejecución de estas acciones. Por último el controller financiero también se encargará de realizar los estudios de desarrollo internacional. ¿En qué consiste esto? Aquí se trata de la confección de dossier de adquisiciones, integración de filiales recientemente adquiridas, etc. También será importante que el controlador se evoca a diseñar estrategias para que la empresa se pueda expandir tanto dentro como fuera de su país de origen.

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Un punto que a veces queda perdido con respecto a un controller financiero es a cadena de mando a los cuales este responde. Por lo general estas personas tiene por encima de manera directa en su cadena de mando al director financiero del grupo, y más arriba, ya de manera indirecta, al director general del grupo. En relación a la formación, por lo general para el puesto de controller financiero las empresas buscan un profesional con formación en ciencias económicas o empresariales que se haya formado en una universidad del país o a nivel internacional con un título equivalente. Por lo general cuando el postulante tiene una formación complementaria, como por ejemplo un MBA (Master en administración de empresas probablemente tenga más posibilidades de quedar con el trabajo, debido a que este tipo de formación le da al potencial controller financiero una visión más global del trabajo a realizar. Aunque, como anteriormente dijimos, se necesitan calificaciones bastante altas para trabajar de controller financiero generalmente estas exigencias se respetan cuando el puesto para el cual se está seleccionando personal tienen una llegada a nivel internacional. Cuando vamos a trabajar a nivel nacional, hoy en día existe la posibilidad de realizar cursos de capacitación presenciales, que nos brindan todos los detalles que tenemos que considerar importantes para poder realizar nuestro trabajo de manera efectiva. 29.1.22.1.

¿Que es un controller financiero?

Con respecto a los cargos de controller financiero, existen por lo general dos puestos que podemos ocupar, junior y senior. El controlador junior trabaja supervisado por el senior en tareas que requieren menor complejidad y menor experiencia. Solamente se llega a senior, más allá de por el hecho de tener una buena formación, también por el hecho de tener experiencia. Mucha de la capacitación que se necesita para llevar a cabo este trabajo proviene de la experiencia y hace que podamos resolver situaciones difíciles de manera más capacitada. Si tuviéramos que definir el tinte de la profesión de controller financiero, podríamos decir que esta profesión está definida de acuerdo a la visión anglosajona de la información financiera de la empresa. Esto supone una fuerte conexión entre control de gestión contabilidad, concibiendo a la contabilidad misma como una herramienta de supervisión de la actividad, y no solamente como una herramienta legal. Obviamente habrá que aclarar que la función que el controller financiero cumplirá dentro de la empresa va a variar de acuerdo al encuadre de la misma. Aunque siempre existen algunas tareas que se encuentran predeterminadas, estas variarán bastante, en especial en su abordaje de acuerdo a la política y estructura de la empresa. Si el controlador trabaja en una casa filial probablemente su rol se asemejará bastante al del director financiero y administrativo, mientras que si trabaja en la casa central su trabajo será bastante más parecido al del director de control de gestión. En ambos caso el controller financiero tendrá que aplicar toda su profesionalidad a la labor.

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Trabajar en una filial no quiere decir que la labor sea menos cantidad o menos importante que la que se hace en la casa matriz, solo implica una orientación diferente en la labor. Hoy en día muchas empresas de países como España se encuentran en la búsqueda de controladores financieros. Hay una demanda laboral importante en esta área, lo cual para algunos puede llegar a resultar un incentivo a la hora de tener que emprender una carrera. Decidirse en este momento por ser el día de mañana controller financiero es una buena salida laboral y una opción bastante interesante si queremos trabajar en el área de las finanzas. A medida que la economía a nivel mundial siga creciendo este sector se seguirá expandiendo creando cada vez más puestos de trabajo. 29.1.23. Factoraje financiero El factoraje financiero es la adquisición de créditos que provienen de la venta de inmuebles, de la prestación de servicios y de la realización de otro tipo de obras otorgando anticipos sobre esos créditos, asumiendo o no sus riesgos. A través del contrato de factoraje financiero cualquier fabricante o comerciante cederá una factura de crédito a una empresa de factoraje. A cambio obtendrá un anticipo financiero que podrá ser tanto parcial como total. Entonces, la empresa de factoraje financiero deducirá entonces del importe del crédito comprado la comisión de intereses y otro tipo de gastos. El factoraje financiero es un producto ofrecido a las empresas tanto por bancos, cajas de ahorro, y compañías financieras especializadas. Además del anticipo financiero la compañía de factoraje podrá asumir el riesgo crediticio, asumir el riesgo de cambio en caso de que la factura esté en una moneda extranjera, realizar ella misma la gestión de cobranza, realizar el cobro del efectivo del crédito asesorando a la vez a su propia compañía aseguradora. Otra función de la empresa de factoraje financiero será también asesorar al cliente acerca de la salud financiera de los deudores comúnmente llamados morosos. Por lo general el factoraje financiero es utilizado por las pequeñas y medianas empresas con el fin de satisfacer sus necesidades de capital circulante, en especial en los países donde el acceso a préstamos bancarios es limitado. El factoraje financiero resulta especialmente útil para aquellas PyMES que le venden a las grandes empresas que tienen un alto nivel de solvencia crediticia. Pero, ¿cuándo comenzó el factoraje financiero? ¿Dónde podemos rastrear sus orígenes? Esta actividad se remonta al siglo XVII. Por la gran dificultad que el cobro de las manufacturas traía, en especial aquellas que se importaban desde Inglaterra hacia los Estados Unidos, las empresas comenzaron a delegar las tareas de venta y cobro a otros empresarios de origen norteamericano. El hecho de desplazar la mercadería de un continente hacia otro encarecía la operación comercial. Además ocurría que muchas veces la empresa compradora no poseía información sobre el cliente lo cual hacia todo mucho más difícil para realizar la transacción. Por eso, con el paso del tiempo, los empresarios norteamericanos comenzaron a asumir el riesgo comercial de las ventas, realizando también adelantos financieros a los

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exportadores de origen inglés. Desde la época que hemos relatado en el párrafo anterior hasta estos días, el factoraje financiero no ha cesado de aumentar. Su tasa de crecimiento promedio anual es del 8%. 29.1.23.1.

¿Que es el factoraje financiero?

Además hay que agregar que esta operación se ha extendido a nivel mundial, rebasando a los países centrales. Hoy en día existente casi 2000 firmas de factoraje financiero operando. Así, esta forma de financiamiento se convierte en una de las fuentes de corto plazo más utilizadas por las pequeñas y medianas empresas. Hoy en día cerca de 500.000 empresas se financian a través de la venta anual de 500 millones de facturas por 2000 millones de dólares estadounidenses. Más allá de que los Estados Unidos es un país pionero en factoraje financiero, hoy en día la mayor parte de esta actividad se ha trasladado a Europa. Hoy en día sigue teniendo prevalencia el factoraje doméstico, esto quiere decir, dentro de un mismo país, sin embargo a medida que pasan los años cada vez va creciendo más y poniéndose más de moda el factoraje internacional. Quienes utilizan este tipo de factoraje son aquellos exportadores e importadores que compran y venden en cuenta abierta o a través de documentos de pago bajo condiciones pactadas. Por lo general existen tres partes que participan en el factoraje financiero: el vendedor o cliente, la empresa de factoraje y el deudor. En ciertos tipos de factoraje, como por ejemplo el de exportación, también existe la posibilidad de que participen otras partes, como compañías aseguradoras o terceros que se encarguen de las gestiones de cobranza. El factoraje financiero tiene muchas ventajas. Por un lado nos permite ahorrar, tiempo, realizar menos gastos y obtener una gran precisión en los informes obtenidos. Por otro lado nos da una máxima movilización en la cartera de deudores y garantiza que se le realizará el cobro a todos y cada uno de ellos. El factoraje simplifica además la contabilidad y permite el saneamiento de la cartera de clientes, lo cual vuelve los negocios cada vez más organizados. Para una empresa que se encuentra en un momento un poco caótico, el factoraje financiero pede ser una buena manera de solucionar el desorden para poner el negocio a funcionar de nuevo de manera óptima. Muchas veces las empresas comienzan a tener problemas justamente por la desorganización con la que el negocio se maneja. Muchas veces puede haber personas muy capacitadas, pero nadie que se encargue especialmente del factoraje, por lo cual puede ser una buena idea delegar esta función a una empresa que brinde este servicio, para que cada uno pueda enfocarse en su tarea, y para mantener el negocio a su vez organizado. 29.1.24. Asesoría financiera La asesoria financiera, es uno de los puntos clave a considerar para realizar nuestros más preciados sueños financieros. Para comenzar a introducirnos en el tema, es puntual

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expresar que una gran cantidad de individuos manifiestan sus mayores anhelos, como así sus más preciados sueños. Las metas en la vida de un individuo es algo esencial, tanto a nivel personal como familiar. Los objetivos que nos planteamos para nuestra vida es entre tantas cosas obtener nuestra propia casa, ofrecerle a nuestra descendencia la mejor educación. El ahorro es esencial para que luego de un trabajoso año laboral, podamos disfrutas de unas merecidas vacaciones, previamente a esto, es clave haber cancelado a tiempo nuestras deudas, entiéndase por deudas por ejemplo: nuestros impuestos. El ahorro es la base de la fortuna, razón por la cual debemos de efectuar los aportes necesarios para luego disfrutar de nuestro retiro o jubilación con total conformidad. Teniendo en cuenta estos puntos, es que podemos expresas que el objetivo que cumple la asesoría financiera es asistirle en la administración de sus financias para que usted consiga cumplir con sus mas preciados deseos y objetivos planteados. Igualmente, la asesoría financiera, tienen la función de ofrecerle la información precisa y adecuada para que usted consiga negociar con éxitos las barreras financieras que ineludiblemente brotan en cada fase de la vida. La gestión de sus financias propios es finalmente su compromiso. No obstante, usted no tiene que forjarlo solo. Un consejero financiero profesional, le sabe auxiliar en casos claves, para hacer que sus decisiones sean las más ventajosas para obtener el éxito en sus recursos financieros. La asesoria financiera, es aquella área dentro del tema finanzas, que consigue colaborarnos en: • Establecernos metas financieras y metas propias que sean sobre todo razonables. • Valorar nuestro estado financiero estándar. Entiéndase el activo, el pasivo, los ingresos, como así los seguros. al mismo tiempo nuestros impuestos, como así también las inversiones y nuestro plan de patrimonio. • Desarrollar un método equilibrado y complaciente para efectuar las metas financieras desafiando aquellas debilidades financieras que pueden presentarse, para así construir nuestra propia fuerza financiera. • Establecer un plan de acción y acompañar su evolución, como así su perfeccionamiento. • Conservar un camino para afrontar nuestras metas, como así nuestros acontecimientos personales: entiéndase: fases de su vida, beneficios, actividades comerciales y estatutos de impuestos (cuando todos estos se hallan pasar de un extremo a otro de manera constante) 29.1.24.1.

Asesoria financiera profesional

La asesoria financiera, surge como una necesidad, cuando usted tal vez, no cuenta con el hábito, el espacio, o la avidez de proyectar rápidamente y manipular indiscutibles aspectos económicos de su vida. Tal vez usted requiera asistencia para emprender. Tal vez usted

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prefiera dejar dicha actividad en manos de una tercera persona, que posea la capacidad de ser más neutral con vistas en lo que habitualmente consiguiesen ser medidas difíciles y emocionales. Actualmente, es sumamente beneficioso contar con la ayuda de una persona que sea perito o especialista en observar escrupulosamente para confrontar y certificar que sus energías en el tema planificación se hallen enfocados y para darle el seguimiento correspondiente a sus propósitos financieros. Muchos son los acontecimientos que se van haciendo presente día a día y requiere tal vez de la asesoria financiera, a cargo de una personal especializado en dicha actividad. Muy a menudo indiscutibles acontecimientos ó determinadas necesidades son las que con frecuencia provocan el anhelo de adquirir recomendaciones por parte de asesores financieros expertos. La asesoría financiera, nos colaborar en le tema de cómo conseguir ahorrar la cantidad suficiente para asegurar nuestro retiro y obtener luego una buena pensión. La asesoria financiera, nos brinda información y recomendaciones para manejar de manera correcta el tema “herencia” u otro dividendo de improviso. Nos brinda asesoramiento para prepararnos para el matrimonio como así para el divorcio. Al mismo tiempo la asesoria financiera nos provee de información para conseguir enfrentar con éxito una crisis financiera, como así una enfermedad grave, la desafección laboral, o una catástrofe natural. Seleccionar un asesor financiero adecuado es tan significativo como seleccionar un médico o un abogado. Desempeñar tareas con un asesor financiero es una reciprocidad particular. Al mismo tiempo de ser competente, es un consejero financiero que asume con una notable honradez, confidencia y obligación su conducta ética y su modelo óptimo y competitivo. Una cantidad considerable de consejeros financieros se especializan en un determinado tipo de consumidor, como es por ejemplo: las pequeñas compañías, ejecutivos o pensionados. Varios se especializan en determinadas áreas de asesorías como es: clausuras, divorcios o administración de bienes. Por esta cognición les aconsejamos que consulte como mínimo con unos tres asesores de manera personal, para conseguir hallar el más conveniente para atender sus necesidades y requerimientos. 29.1.25. Noticias financieras Cuando hablamos de noticias financieras, hacemos referencia a todo lo que concierne a actividad económica de nuestro país y del mundo, en otros casos hablamos de noticias financieras cuando procedemos ha realizar un balance de los ingresos y egresos de un determinado bien en nuestro emprendimiento comercial. Cualquier compañía comercial, industrial, de prestaciones o sujeto física con acción empresarial, concibe al adjudicar sus beneficios o servicios cuentas por atesorar, las cuales consiguen ser impuestas en pagarés, como así en letras de cambio, como también en contra recibos ó facturas timbradas u otros medios. De esta forma, la empresa consigue adherirse a lo que se advierte como factor mercantil. La ocupación del jefe financiero en la dificultad general admite manifestar el rol significativo de esta persecución al presente, debido a que corresponde predecirse a los

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acontecimientos económicos y evadir que el conflicto financiero perturbe los períodos mercantiles de la organización. El rol del jefe financiero ha aparecido arrebatando mayor jerarquía interiormente de las ordenaciones presentes, esto es debido a que su objetivo primordial es esparcir el monto de la compañía en el mercado y dado las circunstancias al presente en el plano económico, se ubican a ensayo los presagios mercantiles efectuados a extenso plazo por las sociedades. Es incuestionable que arrebatar disposiciones establecidos solo en los itinerarios mercantiles de la compañía no es fuerte financieramente, a causa de que cada vez las actividades comerciales han ingresado en un asunto de globalización que marcha de la mano con las ciencias aplicadas. Las disposiciones de inversión de las mismas, se hallan a solo un paso del riesgo. Las noticias financieras se dan, una vez que se efectúen todos los estudios financieros obligatorios y se manejen una escala de instrumentos mercantiles en esta causa, de nada valdrá si no se asume en cuenta el resultado que consigue poseer una permuta en la economía general. De aquí parte el hecho de que el dirigente financiero se compromete a ser quien enlace la compañía con los actividades comerciales, de los mercados monetarios y de básicos y para ello debe poseer un extenso discernimiento de la circunstancias financiera de la nación y de las predisposiciones de la economía mundial. 29.1.25.1.

Noticias financieras en el mundo

Es aquí donde las noticias financieras, desempeñan la misión de informar acerca del desempeño que tienen la entidades financieras, como es por ejemplo la inversión, del mismo modo la financiación y los fallos de provechos que deben perfeccionarse con la indagación acerca de las circunstancias de la macroeconomía, con el resultado de despojar decisiones más atinadas que restrinjan el cataclismo de riqueza y consigan concebir el valor preciso en la compañía. La renovación de las actividades comerciales ha llevado acarrear el sentir de la dificultad en los períodos mercantiles de las agrupaciones, incluidas aquellas que son grandes y cuentan de un extenso recorrido comercial. Sin embargo las noticias financieras, en el mercado asumen solo dos perfiles, por un lado se halla aquellas noticias que reflejan el alza por el cual nos hallamos transitando y por otro lado, logramos reflejar las bajas. Las bajas, es una prueba que revela que cualquiera se compromete a estar favorecido en las malos ó buenos fallos tomadas en el espacio económica de la compañía. Las noticias financieras, es por estas deducciones, el director financiero. El director financiero tiene la función de vital. La misma es de tal jerarquía dentro de las distribuciones que asume la empresa, que no solo se tienen en cuenta su función sino su desempeño en la ganancia de los fondos para maniobrar al pequeño costo permisible y con las más excelentes circunstancias de financiación. La necesidad de una alineación financiera surge en el régimen de que las acciones financieras existentes, es decir aquellas consagradas al aprovechamiento, inversión, venta de bienes y prestaciones insuficientes, emprende conseguir grados de embrollo que solicitan una

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segmentación del trabajo y una formidable discrepancia entre el tiempo en que se originan los gastos por parte de las unidades lucrativas y aquel en el cual estas absorben los inversiones convenientes a los esfuerzos remuneradores. Referente al tema noticias financieras, terminamos por concluir que el papel que desempeñan los entes bancarios han sido lo suficientemente amplio dentro del patrimonio que conservan los diferentes países. Las noticias financieras, es el método autorizado a desenrollar estructuras que admitan crear dispositivos para conseguir reubicar los excedentes de capital de alta fluidez a largo plazo. En términos habituales, al mercado financiero le pertenece la ocupación de irrigar técnicas a la economía. En aquel momento, el mercado financiero se concibe como el agregado de entidades y procedimientos de activos con desiguales niveles de liquidación y activo económico como cualquier noble distintivo de parte de un capital o deuda, conteniendo el patrimonio que no es más que un título característico de las reservas para con parte de los fondos. 29.1.26. Futuro financiero Cuando hablamos de futuro financiero hacemos referencia a un contrato de negociado en un mercado organizado, en el cual las diferentes porciones pactan la comercialización de una cantidad especifica de un importe (activo subyacente) en un tiempo futuro anticipado, y a un importe estipulado de antemano. Referente al tema futuro financiero, conseguimos decir que se logra adquirir con el propósito de conservar la responsabilidad incluso de la fecha de su cumplimiento, asimismo consigue ser consumido como herramienta de protección en procedimientos de tipo intelectual, ya que no es obligatorio conservar la perspectiva franca hasta la fecha de término; en cualquier instante se consigue obstruir la perspectiva con un movimiento de carácter inverso a la anteriormente consumada: cuando se posee una perspectiva pública, consigue obstruirse la misma sin hacer antesala a la fecha de cumplimiento sencillamente transfiriendo el número de convenciones consumidores que se tengan; de modo inverso, cualquiera con una perspectiva detallista consigue obstruirla previamente asistiendo al mercado y adquiriendo la cifra de tratados de futuros puntuales para indemnizar su punto de vista. Cuando hablamos de futuro financiero, hacemos hincapié al hecho de comprar y vender, en fin de comercializar un determinado producto. Comprar un futuro reside en un tratado ajustado que presume para el consumidor la necesidad de adquirir el activo subyacente a un importe establecido actualmente, denominado importe del futuro, en el plazo de vencimiento del tratado. Si una vez obtenido el cumplimiento el importe futuro es mas pequeño que el importe de desembolso, gozará de beneficios; en caso inverso habrá desventajas. Vender un tratado de futuro reside en una convención ajustada que presume para el comerciante el compromiso de adjudicar el activo subyacente al importe del futuro en la fecha del cumplimiento.

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Si una vez alcanzado el cumplimiento el importe futuro es superior que el importe de liquidación, disfrutará de beneficios; en cuestión de que suceda lo inverso adquiriremos pérdidas. El futuro financiero, consiste en negociar un contrato. El mismo implica en primer lugar el desembolso cotidiano de pérdidas y ganancias: Todas las jornadas, cuando se procede al cierre de sesión, se emana a la sistematización de los quebrantos y lucros concebidas por cada perspectiva. Unos saneamientos que radican en un depósito que el sector demanda al pactar futuros. Para un futuro financiero, debemos de tener en cuenta los antecedentes que presentan las actividades comerciales de futuros. 29.1.26.1.

¿Cómo podemos planear nuestro futuro financiero?

Las transacciones del futuro referente a materias primas, como así de metales preciosos, sin dejar aun lado los provechos agrícolas y productos diversos, se comercian desde el inicio de acerca dos siglos. Para utilidades económicas, que se mercantilizan a partir de más de dos décadas, hallando futuros referente a tipos de interés a breve, intermedio y extenso plazo, futuros relativo a divisas y futuros referente a acciones y relacionado a índices bursátiles. Poseer un futuro financiero consolidado no es posible si no se proyecta afinadamente su jubilación, un numero considerable de americanos poseen este tipo de dificultad. Advirtamos como se desempeña. El gobierno de la nación, proporciona beneficios sobre seguro social al momento de jubilarse (este favor solicita un imperceptible de 10 años de labor) que se emplea posteriormente de los 65 años de edad, habitualmente esto no es bastante para vivir. Esto da como consecuencia, que números considerables de ancianos, por lo general sean pobres o de insuficientes recursos. Muchos profesionales y expertos en el tema, buscan la forma de poder forjar un proyecto que nos ofrezca una cierta estabilidad, par lograr alcanzar un futuro financiero. De todas maneras los especialistas económicos proponen contribuir en un 10-15% de su salario en capitales para su posterior jubilación. De este modo se desempeña el procedimiento de jubilación. La totalidad de los trabajadores contribuyen a un procedimiento de retribución para aquellas personas que se hallan presentando servicio. El contratante arrebata un proporción del sueldo del trabajador de manera semanal o bien mensualmente para contribuir al pago del plan. Varios de esos procedimientos son subsidios prorrogados. Para concluir sobre el tema del “futuro financiero”, hemos de advertir que el mismo está en relación directa a la actividad comercial que decidamos desempeñar y llevar a cabo. El tema futuro financiero, es una sección que ha sido diseñada para auxiliarle al momento de pensar como planificar y asegurar de manera estable, nuestro futuro financiero de modo persistente para usted mismo y el grupo familiar. De la misma forma, dicha actividad estará en relación directa a los importes correctos que hagamos, para conseguir tras el transcurso del tiempo beneficios, que nos certificaran de una cierta forma nuestra estabilidad económica. 29.2.

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Modelo Grow: Una guía para las sesiones de Coaching



En el ámbito de las habilidades gerenciales, también cuenta el Modelo Grow dentro de los modelos de Coaching. El Modelo Grow es aquella herramienta donde cada letra que compone la palabra, tiene un claro significado así como un planeamiento o planificación de preguntas que uno ha de hacerse en todo momento. Así, tenemos:

1.G. De Goal (meta). En este caso tal y como la palabra indica, se trata de encontrar cuál es el objetivo que te mueve, es decir, a qué aspiras. 2.R. De Reality (realidad). Se refiere a ser objetivo en cuanto a saber cuál es la situación en la que te encuentras en ese momento y lo que te hace falta para llegar a tu meta u objetivo. 3.O. De Options (opciones). Muy ligado al anterior, las opciones se refieren a las posibles soluciones o caminos que puedes tomar para acortar esa distancia que te separa de la meta u objetivo. No es sólo saber esas opciones, también tienes que barajar los pros y los contras de las mismas para saber cuál de ellas sería viable y por qué las otras no. 4.W. De Will (voluntad). Este quizás es el punto más complicado que tienes que realizar pues se trata de llevar a cabo un plan de acción lo mejor posible, con todas las opciones que hayas elegido y, por supuesto, con tu voluntad de que lo vamos a cumplir sin salirte nunca del camino marcado. El método Grow básicamente se basa en estas mismas etapas que hemos usado para definir el método para actuar. Así, lo que se trata de hacer siempre es:

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* Definir meta u objetivo. * Analizar la situación actual. * Barajar las opciones que tenemos. * Realizar un plan de acción y llevarlo a cabo. Desde luego, este método se basa principalmente en la importancia de la fuerza de voluntad. No te vale que te des cuenta de lo que te falta para llegar al objetivo que te has planteado, ni tampoco que sepas lo que tienes que hacer para conseguirlo si no le pones ganas a lo que quieres e intentas alcanzarlo. Como dice el dicho, “quien algo quiere algo le cuesta”. 29.2.1. Estructura de una sesión de coaching bajo el modelo Grow Fundamentalmente, desde el punto de vista simplista, el coaching es una conversación que se lleva a cabo entre dos personas, siendo una de ellas la que desea cambiar algo (coachee), mientras la otra le puede ayudar a que dicho cambio se produzca (coach). Hay distintas fases o sesiones por la que el proceso de coaching puede seguir para adaptarse a las necesidades de la persona que lo está recibiendo, en aras a la flexibilidad: 1) Tener en cuenta el objetivo. Identificar el objetivo es fundamental para delimitar el ámbito del coaching en que deba ser aplicado y conocer qué es lo deseamos conseguir. Se trata de clarificar. 2) Definir el objetivo correctamente. Aquí la labor del coaching es esencial porque permite identificar la labor del coaching para la persona cocheada. 3) Analizar las circunstancias del entorno. Se refiere a nuestra realidad que dificulta alcanzar objetivos. Estudiamos aquí los inhibidores y potenciadores del objetivo. Aquí se escarban estas parcelas. Sería conveniente abarcar otros objetivos no subjetivos. 4) Identificar las opciones de la realidad. La transformación de la realidad nos enfoca hacia la consecución del objetivo. Así conocemos al detalle lo que deseamos lograr. 5) Identificar la idónea. Aquí concierne identificar la realidad más idónea para alcanzar el objetivo. Con lo que se genera el Plan de Acción. 6) Plan de acción. Hemos de ser conscientes que en el trayecto podemos afdrontar una serie de dificultades, que requieren un cambio de comportamiento por parte del cocheado. De ahí que aquí se estudien las motivaciones que tienen el cocheado para iniciar el proceso de coaching, mediante la idenficación de tres elementos: A) ¿Qué beneficios tiene para el coachee iniciar el proceso? B) ¿Qué recurso o competencias tienes para llevar a cabo el proceso y hacer lo que está diciendo el coachee que desea

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hacer? C) ¿Cuál es el coste asociado a ese cambio de comportamiento? Desde el punto de vista holístico el coach colabora aquí para que la toma de decisiones sea mucho más efectivo. 7) Plan de no hacer. Es muy importante que el coaching identifique qué es lo que va a dejar de hacer. Lo cual genera espacio para llenarlo con lo que deseamos cambiar. Esto es, qué es lo que ha de dejar de hacer para hacer otra cosa. Aquí se estudian las consecuencias de poner en marcha el plan de acción que hemos decidido. 8) Plan de acción específico. En esta fase, que ha de quedar bastante clara, se siga la misma estructura para acompañar al coachee a identificar las necesidades del coachee, siendo empáticos en el proceso de seguimiento. 29.3.

El estímulo de las “brazas cerebrales”

Las características del intelecto humano son perfectamente naturales y entendibles para el análisis racional, como lo vamos a descubrir más adelante. Resultan ser el fruto de la evolución de las distintas especies animales que constituyeron los eslabones de la cadena evolutiva que engendro la aparición de su especie, empezando con los primeros protozoos. Por ende el autor no utilizará ningún argumento de orden mágico o místico para demostrar sus teorías, por no considerarlo necesario. Las teorías que se exponen a continuación corresponden entonces totalmente y sistemáticamente a la realidad de los hechos comprobables, relacionados o derivados de la actividad celular animal y en particular de la humana. El autor tiene fe en que algunos experimentos probatorios, y quizás a veces rectificatorios, que no pudo efectuar por falta de los medios materiales necesarios, se realizaran en el porvenir, pues no duda en creer que una de las mayores cualidades del pensamiento humano es la búsqueda del conocimiento. 1. Origen de las actividades genéticas El autor considera esencial para el entendimiento del funcionamiento del cerebro humano, como lo acaba de exponer en el prólogo, profundizar los conocimientos actuales relativos al funcionamiento de las células animales. Hecho por el cual dedicara este primer capitulo al estudio del origen de los movimientos de las células animales más elementales, y probablemente las más primitivas, como lo son los protozoos. En primer lugar, podemos observar que parte de los protozoos desarrollan diversos movimientos que son, en general, relacionados con su supervivencia. Dichos movimientos no son todos enteramente librados al azar, se puede comprobar que algunos responden a verdaderos patrones de conducta. En efecto, cuando una ameba repta sobre una superficie

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sólida gracias a la actividad de seudópodos o absorbe una presa merced a la deformación de su superficie corporal, resulta evidente que dichos movimientos no son librados al azar sino que son coordinados secuenciados, organizados y ejecutados hacia un fin particular. Dichos movimientos son generados, en función de la existencia de microtúbulos, por filamentos de actina y de miosina, que integran estas células, que se pueden contraer y alargar bajo el efecto de impulsos energéticos o su ausencia. De aquí en adelante, el autor llamara "actividad" un movimiento, y uno sólo, generado por medio de los filamentos, cuando ésta será organizada y coordinada con un fin particular, es decir no librada al azar. Resulta evidente que para que las diferentes actividades sean efectivas los impulsos energéticos que las causan tienen que obedecer a patrones de secuencias perfectamente ordenados y sincronizados, de una potencia y duración adecuadas. En otras palabras, los filamentos deben recibir un flujo de energía discontinuo, en forma de pulsos de intensidad variable, de una manera no solo coordinada pero también secuenciada. Dichos impulsos provienen necesariamente de algunas de las fuentes de energía de las células animales, entre las cuales se encuentran las mitocondrias. Además las actividades deben ser reguladas en forma absolutamente rigurosa, pues no se efectúan de una manera aleatoria. Por ende necesitan de un mecanismo regulatorio. No tenemos que olvidarnos que los mecanismos productores de energía lo hacen en función de la absorción de los elementos nutritivos que les llegan, lo que sí ocurre de una manera aleatoria. Estos elementos son procesados para ser transformados en fuentes de energía, como lo es en particular la adenosina trifosfato (ATP) en el caso de las mitocondrias. Este mecanismo, regulador de la serie de impulsos energéticos de los animales unicelulares generados en base a las fuentes de energía propias a cada célula como lo acabamos de ver, no puede depender de algún elemento u orgánulo del citoplasma porque, además de evolucionar constantemente, cada uno es, muchas veces, idéntico de una especie a otra. En consecuencia, por generar los diferentes movimientos de un animal dado, tiene que ser totalmente igual de un animal a otro de la misma especie pero distinto de una especie a otra, además de no depender de factores irregulares como la absorción de elementos nutritivos. Se puede comprobar que todas las amebas reaccionan de la misma forma ante los mismos acontecimientos, pero a menudo una ameba actúa en forma distinta a un didinium. Igualmente, un protozoo debe tener necesariamente un elemento irregular en su composición y de una especie a otra, pero idéntico entre todos los individuos de una misma especie y no depender de las particularidades propias a cada animal. En efecto, dicho mecanismo no puede tener una estructura totalmente uniforme, pues por engendrar movimientos diversos tiene absolutamente que tener por lo menos un elemento constitutivo irregular en su composición. Por ejemplo, la doble membrana que envuelve un protozoo,

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aunque sea deformable en su aspecto, representa una gran uniformidad en sus elementos constitutivos e idéntica composición a la de algunos otros de otras especies. Además, depende del tamaño de cada animal, el cual puede ser distinto en alguna especie de un individuo a otro de la misma especie. Asimismo, los orgánulos pueden variar en tamaño y productividad de un protozoo a otro de la misma especie a lo largo del tiempo, aunque su composición quede uniforme. También el elemento generador de estos impulsos tiene que ser totalmente idéntico entre cada animal de una misma especie, pues efectivamente se observa que las actividades de cualquier individuo de una misma especie son idénticas, bajo las mismas circunstancias, a las de otro, independientemente de algunas características particulares a cada uno, como tamaño, cantidad de elementos nutritivos procesados en su interior, etcétera. Como base de este mecanismo regulador, el autor no toma tampoco en cuenta el ADN de las mitocondrias por dos razones principales: la primera es que existen especies de protozoos que poseen cantidades variables de ellas de un individuo a otro y la segunda es que la complejidad de movimientos de algunos protozoos en relación a la de otros de especies distintas, implicaría una complejidad y una extensión del ADN de sus mitocondrias superiores en comparación a las de estas otras distintas especies; que no se verifica en la realidad. Debemos destacar que para que una teoría sea valida tiene que adecuarse totalmente a la realidad de los hechos. En este caso si se afirma que el origen de los movimientos genéticos de los animales se encuentra en un orgánulo particular tiene que ser también lo mismo para todas las especies, incluidos para los animales superiores. Pues, a pesar de que estos últimos son seres multicelulares, la generación de estos movimientos se produce a menudo en base a una única célula, el zigoto, en el cual necesariamente se debe encontrar el origen de dichos movimientos. En particular, se pueden citar los insectos, los reptiles o los mamíferos, los cuales efectúan movimientos genéticos tan complejos a menudo que no se podrían explicar sólo en base al ADN de las mitocondrias. El único elemento perenne de cualquier protozoo que pueda servir de elemento regulador de sus actividades es su doble cadena de ADN que constituye el genoma integrante de su núcleo, que el autor llamara simplemente genoma para simplificar el texto. Contrariamente al resto de los componentes de la célula, éste permanece inmutable en tamaño, forma, constitución y ordenamiento molecular, a lo largo de su existencia y entre todos los miembros de una misma especie, aunque distinto entre cada especie. Ya está científicamente comprobado que sus secuencias de nucleótidos son totalmente carentes de uniformidad de una especie animal a otra, pero idénticas entre todos los miembros de una misma especie. Si analizamos los cuatros diferentes tipos de nucleótidos que integran el genoma de todas las especies animales, nos daremos cuenta que el fosfato y el azúcar que los componen permanecen inmutables, cualquiera sea el tipo de nucleótido. Aunque al fosfato se le puede asociar, ocasionalmente, otro fosfato o algún tipo de proteína, como la coenzima A, en las cadenas de ADN se presenta mayormente bajo la forma de monofosfato. Por ende, en los

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nucleótidos las bases representan los únicos elementos variables. Esta particularidad les permite realizar distintas cantidades de enlaces. En efecto, las adeninas y las timinas poseen la capacidad de formar un doble enlace de hidrógeno. Mientras que las guaninas y las citosinas forman un triple enlace de hidrógeno. Además, sabemos que la energía necesaria a la ruptura de los enlaces es distinta en función de la naturaleza misma de cada uno, pues pueden ser entre un átomo de hidrogeno y uno de nitrógeno o de oxigeno, como los que unen los nucleótidos. Es sabido que existen enzimas capaces de "leer" el ordenamiento de los nucleótidos durante la mitosis; por ejemplo para verificar su exactitud. El autor llama "leer" el genoma, por parte de una enzima, o lectura enzimática, el hecho de que esta clase de enzima se desliza a lo largo de la doble cadena de ADN, efectuando su actividad merced a un proceso físico-químico complejo, que implica un aporte y, o, una liberación de energía, particular a cada una. Esta lectura puede ser bastante rápida, pues en un protozoo la enzima ADN helicasa, que actúa directamente sobre los enlaces de hidrógeno, es capaz de separar las dos cadenas del genoma a una velocidad de aproximadamente quinientos nucleótidos por segundo. Por otra parte, sabemos que en los genes del ADN están codificadas todas las características físicas de las células. En consecuencia a estos hechos podemos deducir que el elemento regulador de algunos movimientos que caracterizan las acciones de estos animales, son generados por enzimas que van "leyendo" el alineamiento de los enlaces de los nucleótidos, en los genes específicos, traduciéndolos en impulsos energéticos motores. El autor habla de "algunos movimientos" y no de todos pues está comprobado que hay movimientos que se producen estrictamente en base a elementos constitutivos de las células, como los cilios, que se efectúan en forma absolutamente automática e independiente cada uno con respecto a los demás. El autor llamara estos últimos; movimientos mecánicos; para diferenciarlos de las actividades genéticas. Asimismo, como lo vimos anteriormente, sólo una porción del genoma está consagrado a la codificación de la estructura de la célula y la producción de las proteínas que necesita. Por eso también, podemos deducir que por lo menos en una porción de la parte restante, están codificados, a través del ordenamiento de los nucleótidos, los impulsos que generan las diversas secuencias de actividades genéticas. Entonces, al recorrer el tramo correspondiente a su función en la doble cadena de ADN, la enzima especializada va emitiendo impulsos energéticos en función de la lectura de los distintos enlaces de hidrógeno. La importancia de dicha enzima se puede probar por ejemplo merced al uso de la microinyección, ya clásica en la detección, bloqueo o marcación de los elementos intracelulares. Su actividad puede ser también probada merced al uso de los microelectrodos, que pueden permitir la detección de las variaciones de los impulsos

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energéticos que se producen al interior de la célula. Dichos impulsos pueden ser medidos por medio del empleo de aparatos de medición de campos magnéticos. Además, sus secuencias pueden ser comparadas con las secuencias en las cuales se encuentran alineados los enlaces de los nucleótidos. La irregularidad de los agrupamientos de nucleótidos, o mejor dicho de sus distintas clases de enlaces de hidrógeno, origina, muy probablemente, las variaciones de los impulsos energéticos emitidos. Estos, al presentar una gran heterogeneidad, poseen entonces una diversidad de frecuencias que genera la variedad de los movimientos efectuados por los diferentes paquetes de filamentos, al estilo frecuencias de resonancia. En otras palabras, a cada paquete corresponde una frecuencia dada. Así, se originan las diferentes actividades del animal. Por supuesto, para el protozoo, los estímulos exteriores o su ausencia, o los generados por una situación interna particular, que llamaremos estímulos iniciadores, son los que provocan, interrumpen o modifican el cumplimiento de la función de esta clase de enzima. Resulta importante notar que las actividades genéticas y los movimientos mecánicos, de los protozoos son inmutables por estar almacenadas en su genoma o en sus componentes. Invariables en su composición entre los miembros de una misma especie, representan el fruto de millones de años de evolución. Por ende, la codificación de las actividades genéticas y de los movimientos mecánicos de un animal no puede ser cambiada, suprimida o aumentada sin provocar una verdadera mutación de éste. Si uno observa atentamente el total de las distintas actitudes de un protozoo, notará que corresponden a un patrón bien definido. En efecto, participan cada una de un conjunto perfectamente determinado y secuenciado de conductas diversas, que son para un didinium por ejemplo: nadar, lanzar dardos, envolver la presa, digerirla y reproducirse. El autor llamará, de aquí en adelante, a cada una de estas secuencias, que corresponden cada una a un conjunto de actividades genéticas coordinadas entre sí que permiten el desarrollo de una sola conducta, un comportamiento, llamando también actitud el desarrollo observable de los comportamientos. Igualmente, nombrará al conjunto de todos éstos últimos inscritos en un mismo genoma un esquema de comportamientos. También, llamará la ausencia de comportamiento, aunque se puedan producir movimientos mecánicos a lo largo de su duración, estado de reposo. No sólo un estímulo iniciador puede activar algún comportamiento pero también la ausencia de estímulo puede ser causante de la activación de uno también. Pues, se puede observar que cada clase de actividad genética o de movimiento mecánico se produce sistemáticamente en función de la aparición o de la falta de un acontecimiento bien delimitado y predeterminado. Que puede ser la toma, la pérdida o la ausencia, de contacto con una presa, percibido por medio de sensores de diferentes clases. Dichos sensores son los

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que generan las distintas clases de estímulos, como se ha verificado ya científicamente. Este comportamiento se manifiesta a través de una actitud determinada que puede ser activa o pasiva. Como actitud pasiva se puede considerar, por ejemplo, la que corresponde a un movimiento repetitivo o de alguna otra conducta que, aunque exija de impulsos energéticos para poder realizarse, puede no ser reflejada por un movimiento notable a primera vista, el cual puede corresponder a una actitud de espera por ejemplo. La que no hay que confundir con los movimientos mecánicos, como ocurre en el estado de reposo. Entre éstos últimos, se encuentra el hecho de que en la ausencia de presa, el didinium sigue nadando. El hecho de que los cilios del animal se muevan de por sí, en forma mecánica, como se comprobó luego de la ablación de aquellos, prueba que para moverse no necesitan de un impulso especial proveniente de la actividad de enzimas lectoras. De aquí podemos afirmar que la totalidad de los comportamientos de los protozoos está regida por actividades genéticas o mecánicas. El desarrollo de una parte del esquema de comportamientos puede ser inhibido; es decir que, tal como se puede comprobar, para el didinium, si la presa escapa antes de ser envuelta en el citoplasma, no se empieza el proceso de digestión sino que se reinicia un nuevo ciclo de comportamientos. Podemos notar también que el esquema es, y debe ser, invariable en su ordenamiento. En efecto, no se puede cambiar el orden de los comportamientos sin condenar al protozoo a sufrir graves trastornos. Por ejemplo, si no absorbe su presa después de inmovilizarla, no podrá alimentarse, lo que podría tener consecuencias fatales para él. Sumándose a esta invariabilidad el hecho de que la principal característica de los protozoos es que luego de ser activados, sus esquemas de comportamientos se realicen en forma continuos ininterrumpidamente, cuando no son detenidos por un estímulo particular, se puede deducir que pertenecen a un tramo del genoma, constituido por una sucesión de pares de nucleótidos, que no ofrece ningún tipo de interrupción. Lo que implica obligatoriamente que pertenezca a un tramo continuo del genoma. Resulta factible que el genoma posea en su estructura una proteína que identifique el principio y el fin del tramo implicado, para que la enzima idónea pueda así proceder a la lectura del esquema de comportamientos. Como es evidente que los nucleosomas no interrumpen el pasaje de las enzimas separadoras o de las correctoras, no tienen tampoco que parar las enzimas lectoras. Finalmente se puede afirmar que a lo largo de su existencia, la actividad de un protozoo está siempre gobernada por su esquema de comportamientos, aunque adopte una actitud pasiva. Eso significa que, cualquiera sea la situación en la cual se encuentre, siempre "sabrá", aunque sea de una manera totalmente inconsciente, lo que tiene que hacer. Integrando este esquema, cada comportamiento, o grupo de actividades que determinan una sola conducta, es perfectamente delimitado y orquestado. Si no lo fueren, los

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movimientos resultarían desordenados. No tendrían entonces la eficacia necesaria para la realización de sus acciones vitales. Por ejemplo, si el didinium no produjera suficientes dardos, o si no envolviera adecuadamente sus presas, éstas podrían tener la oportunidad de recuperarse, es decir de producir las antitoxinas que les permitirían gozar de algunas posibilidades de escape. En fin de cuenta, si observamos detenidamente la constitución de las diferentes especies de animales unicelulares, podremos constatar y comprobar que cada uno de sus componentes es parecido en su composición al que cumple las mismas funciones en cualquier animal de cualquier otra especie, en particular todos los genomas están formados por cadenas de los mismos cuatro tipos de nucleótidos, al igual que los mecanismos generadores de sus diversas actividades y movimientos, lo que permite deducir que responden igualmente a esquemas de comportamientos. Aunque difieran considerablemente en sus alcances y pautas de una especie a otra, permiten a los protozoos sobrevivir y multiplicarse, si las condiciones externas les son favorables. Por supuesto, el hecho no tiene nada de extraño; pues, descienden, probablemente, de un ancestro común. Resulta evidente que las características de éste que favorecieron su supervivencia, se hayan conservados, por seguir siéndoles benéficas, entre todos sus descendientes. Resumiendo las principales cualidades de los animales unicelulares, que permiten la expresión de sus actitudes podemos afirmar que éstas responden a las pautas siguientes: - Cada grupo de actividades genéticas que conforma una, y una sola, actitud determinada corresponde a un comportamiento genético. - Cada ausencia de comportamiento corresponde al estado de reposo, aunque mientras siga vigente se produzcan movimientos mecánicos. - El total de sus conductas perfectamente sincronizadas y ordenadas entre sí obedece a un esquema de comportamientos. - Un ciclo de éstos empieza por medio de un estímulo iniciador o por la ausencia de alguno. Puede ser inhibido por otro, aunque el esquema sigue siempre vigente. - Dicho esquema gobierna el accionar de un protozoo a lo largo de su existencia sin interrupciones. - Todas las actividades genéticas que integran los comportamientos y esquemas de comportamientos dependen de datos inscriptos en los genes de estos animales. - Finalmente, los impulsos energéticos generadores de actividades se originan en la "lectura", merced a enzimas específicas, de los enlaces de hidrógenos entre los nucleótidos que integran las dos cadenas que conforman el genoma de las células eucariotas, uniéndolas.

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2. Origen de los comportamientos genéticos de los animales multicelulares elementales En este capitulo, el autor va a ir profundizando sucesivamente los conocimientos de las células animales, y en particular de las neuronas de los animales multicelulares, estudiando sus características en base a la observación de las de los animales multicelulares invertebrados. Éstos se pueden calificar de elementales, por su relativa simplicidad estructural y su número restringido de clases distintas de células que los componen. Se consagrara sobre todo a estudiar las Hidras de agua dulce. Éstas últimas son seres rudimentarios que se parecen a las anémonas de mar, pero de tamaño reducido. Su parte inferior adhiere a una superficie de apoyo a la manera de una ventosa. El tronco, llamado celenterón, se asemeja a una suerte de bolsa donde se procesan y asimilan los nutrientes. En la parte superior se encuentra el orificio que sirve a la vez de entrada de los alimentos y de salida de los desechos. Está coronado de tentáculos, que producen también dardos venenosos, al igual que algunas especies de protozoos como los didinium. La Hidra puede nadar y sobre todo reptar, ayudándose con sus tentáculos y su parte inferior. Estos movimientos de traslación son mucho más sofisticados que los de los protozoos, pues exigen una verdadera coordinación de las actividades de numerosas células por parte del animal. Éste envenena las presas que entran en contacto con sus tentáculos, las inmoviliza y luego las introduce en el celenterón por medio de estas últimas. Se reproduce con esporas, formando retoños o por división. Examinando la raíz de todos estos comportamientos, se puede profundizar los conocimientos sobre el origen del accionar genético animal, que empezamos a obtener con el estudio de las reacciones de los protozoos. Básicamente, porque estos invertebrados poseen una estructura interna mucho más compleja que la de los animales unicelulares. En primer lugar, debemos tener en cuenta que varias especies de animales multicelulares elementales, como la Hidra, poseen células nerviosas, o neuronas, repartidas en todos sus cuerpos. Además, la experimentación demuestra que los impulsos energéticos provenientes de estas neuronas controlan el accionar del resto de las demás células. Se puede afirmar, entonces, que estas neuronas están especializadas para hacer llevar a cabo los comportamientos, particulares a la especie, por el conjunto del cuerpo. Luego, debemos tener en cuenta que muchos animales invertebrados son capaces de emitir esporas; células independientes que al multiplicarse acaban por transformarse en un animal completo; eso implica que todas las distintas células del cuerpo del ser, digamos adulto, se pueden originar en una sola célula indiferenciada. En ésta, entonces, se encuentran almacenados, en sus genes, todas las diversas capacidades que particularizarán luego las distintas células del cuerpo del animal maduro.

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No resulta difícil deducir, y comprobar, que cuando ocurre el proceso de diversificación celular en función del papel que cada célula cumplirá luego, en los animales multicelulares que gozan de una verdadera diferenciación celular, se activarán los genes adecuados a su futuro desempeño y se desactivarán los que no corresponden a éste. La activación de los genes especializados, provoca la producción de enzimas particulares que modifican la estructura de la célula, en vista de facilitar sus actividades. Por ejemplo, en las células musculares se acrecienta la masa filamentosa y los microtúbulos. Este proceso no modifica la composición general de las células, que siguen conservando los mismos elementos constitutivos que las demás. Se tiene que destacar que la especialización de las células diversifica y amplía el espectro de acción del conjunto. El hecho de que un pez carnívoro tenga aletas natatorias le otorga mucha mayor velocidad de desplazamiento que la de una ameba, es decir una más grande área de caza que le ofrece mayores posibilidades de encontrar alimento. La capacidad de absorción de alimento de un animal multicelular que posee un estómago, le procura una mayor amplitud de productos necesarios a sus existencias y reproducción, que la de un unicelular. Si bien cada célula especializada resigna su autonomía y campo particular de acción, en compensación acrecienta algunas de sus capacidades en el ámbito celular. Sobre todo mejora sus posibilidades de supervivencia, al aumentar el área de actividades del conjunto de células al cual pertenece. Por ejemplo, la capacidad de movimientos independientes de una neurona es muy reducida, pero su capacidad de uso de su memoria genética, de emisión de energía y de respuesta a estímulos, se ve potencializada. El acrecentamiento de la producción de impulsos energéticos le permite ser capaz de generar tal potencial de éstos que llega a provocar la actividad filamentosa de todo un grupo de células musculares. En fin de cuenta, la especialización celular, incrementa las capacidades del ser de recibir una mayor variedad de estímulos iniciadores, merced al incremento y a veces la diversificación de sus células sensitivas. Al aumentar la capacidad de producción de energía hacia un campo de acción más especializado por parte de las neuronas, eso les permite también engendrar respuestas mucho más elaboradas que las de un simple protozoo. La simple reacción de huida provocada por un ascenso peligroso de la temperatura ambiental, captado por sus sensores, de parte de algunos protozoos, se transformó en el desarrollo de los centros de detección de las radiaciones infrarrojas de ciertas especies de serpientes como la cobra. Evidentemente, la diferenciación, y por ende la existencia de órganos especializados, implica a nivel del ADN un mayor potencial de productividad y pluralidad de proteínas y enzimas. El aumento de la complejidad del ser, es decir de la cantidad de órganos distintos, de las capacidades y de la complejidad de las actividades de origen genético de cada uno, es probablemente resultado del alargamiento de dichas cadenas. El cual, como lo comprueban las

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teorías modernas relativas a la evolución de las especies, ocurre en forma aleatoria y produce las mutaciones de las especies animales. Se puede afirmar que cuanto más complejas se vuelven las capacidades de un ser viviente, más evolucionado resulta ser. En la cadena evolutiva de los animales, se puede considerar al ser humano como uno de los más evolucionados, por tener la capacidad de realizar actividades extremadamente complejas. En realidad, las más complejas de las que efectúa el resto del reino animal terrestre. El aumento de la complejidad de las actividades de un ser implica entonces, como lo comprueba la realidad de los hechos, una mayor sofisticación a nivel celular. En particular lo demuestra el hecho que las neuronas son células que reciben los impulsos iniciadores, los procesan y transmiten las respuestas generadas a las demás células. Merced a esta capacidad de comunicarse entre sí por medio de sus axones y dendritas, forman una especie de red que controla y dirige las actividades del conjunto de las células del animal. En consecuencia, aunque un estímulo provenga de un solo punto del animal, su cuerpo entero reacciona de una manera perfectamente sincronizada. Por supuesto, aunque sean mucho más complejos, resulta evidente que los movimientos que participan de los comportamientos de la Hidra, y de cualquier otro animal multicelular elemental, son de origen meramente genético. En efecto, se puede comprobar que por ser innatas, todas sus actividades o ausencia de éstas son perfectamente delimitadas e invariables a lo largo de su existencia en función de estímulos, o por falta de algunos, los cuales son igualmente perfectamente definidos e invariables. También, son idénticas para todos los miembros de una misma especie de invertebrados. El hecho de que resultan de las actividades sincronizadas de varias o de la totalidad de las células que componen estos animales implica, como ya fue científicamente demostrado, que dicha sincronización proviene de la actividad de las neuronas. Lo que significa a su vez que dicha actividad se genera en base a una memoria de índole genética. Se llamara también estado de reposo la ausencia de activación de los comportamientos que rigen la actividad de un animal multicelular. Aunque éste pueda realizarse movimientos mecánicos a lo largo de su duración, pues estos últimos no dependen de dicha activación. Hay que tener en cuenta que el hecho de que su cuerpo esté en reposo, implica un verdadero paro de las actividades motoras generadoras de una conducta del conjunto de sus células. No obstante, no implica la falta de actividad intracelular, sino únicamente que sus células especializadas en producir actitudes a nivel corporal, no lo hacen, aunque por ejemplo cada una pueda estar efectuando un proceso interior de absorción de alimentos. Por implicar una verdadera sincronización en la realización las actividades corporales se llamara de aquí en adelante comportamiento genético, cada actitud innata de un animal

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multicelular, es decir que se encuentra inscrita en su genoma bajo la forma de un alineamiento específico de los pares de nucleótidos que conforman un tramo dado de la doble cadena de ADN que conforma el genoma. Al tener una mayor variedad de comportamientos genéticos que los protozoos por un lado y por la vigencia y organización de éstos por otro, se puede deducir que existe un esquema de comportamientos genéticos y que éste es mucho más complejo que él de aquellas. La recepción de una cantidad superior de estímulos iniciadores diversos, además del número y de la capacidad evidente de diferenciación y adecuación de los comportamientos genéticos que le sirven de respuesta, implica un considerable acrecentamiento de dicho esquema con respecto al de los animales unicelulares. Se puede comprobar por medio de la experimentación que las neuronas son las verdaderas fuentes de los comportamientos genéticos, y del esquema correspondiente, de los animales multicelulares elementales. Además, se puede verificar que cuando se produce la ablación de parte del cuerpo de uno de estos animales, éste reorganiza su morfología, aunque su tamaño se reduce. Lo notable es que sigue teniendo el mismo esquema de comportamientos genéticos sin que éste y sus componentes hayan sufrido ninguna clase de alteración. Llegamos así a la conclusión de que los esquemas y los comportamientos genéticos no dependen de la cantidad de neuronas del ser, y por ende de sus sinapsis, sino de las informaciones contenidas en cada neurona, las cuales tienen que ser idénticas para todas las neuronas de un mismo animal por actuar todas en forma sincronizada. Es sabido también que los animales multicelulares resultan ser frutos de una evolución que se inició a partir de los seres unicelulares, y que empiezan sus existencias en base, a menudo, en una única célula, el zigoto. Podemos suponer, entonces, que las características y capacidades de sus neuronas se originaron en las particularidades de estos mismísimos protozoos. También, el parecido entre la composición y la estructura de las neuronas de los animales multicelulares elementales y la composición y estructura de los animales unicelulares permite suponer que su funcionamiento, aunque especializado, se apoya sobre las mismas bases y características. Por todos estos hechos, podemos deducir que los comportamientos genéticos de dichos animales multicelulares se encuentran grabados, en su conjunto, en el genoma de cada una de sus células y en particular de sus neuronas. Además, es necesario tomar en cuenta que la modificación del genoma de un animal modifica entonces automática y sistemáticamente sus comportamientos genéticos, aunque pueda conservar su misma morfología básica. Por ejemplo, sabemos que la modificación del gen que determina el color de los ojos de una mosca de la fruta, odrosófila melanogaster, que son naturalmente verdes, en blanco provoca la aparición de un comportamiento procesionario

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en dicho animal. Es decir que además de modificar su color de ojos, aunque su cuerpo siga teniendo exactamente la misma morfología que la del animal de ojos verdes, se modifica sus actividades genéticas, haciendo que esta mosca de ojos blancos tenga tendencia en caminar en fila india. Lo que no ocurre en la mosca de la fruta de ojos verdes. Esta modificación de comportamiento ligada a la modificación del genoma comprueba, de una manera irrefutable, la teoría del autor con respecto al asentamiento de la memoria genética en el genoma de las células de los animales. Por eso es, también, que dos perros pueden ser prácticamente idénticos en apariencia y tener comportamientos genéticos diferentes entre sí. Como actitudes distintas se puede considerar que uno puede tener un carácter agresivo y el otro no, uno puede ser un buen cazador y el otro un buen guardián, etc. Gracias al estudio de los protozoos, supimos que la memoria de tipo genética, se encuentra grabada en los alineamientos de nucleótidos que forman la doble cadena de ADN, o genoma, que integra el núcleo de estos animales y que la recepción de estímulos iniciadores específicos provoca la emisión de impulsos energéticos, merced a la actividad de las enzimas que "leen" dicho genoma, que les sirven de respuestas. La diversidad de estímulos iniciadores, a los que responden los animales multicelulares como la Hidra, significa que éstos poseen una diversidad equivalente de receptores de ellos, que permiten además diferenciarlos. Se puede observar que las neuronas de los animales multicelulares poseen algunos apéndices cuyas terminaciones se ubican en los distintos órganos de estos animales. Por medio de la experimentación, se ha comprobado que sirven de receptores de los estímulos iniciadores. Estos apéndices al poseer una gama importante de receptores son entonces los que captan dichos estímulos. También está comprobado que las dendritas y los axones intercomunican las neuronas entre sí. Lo que, al unirlas, permite al conjunto así formado unificar las respuestas a los estímulos iniciadores. De esta manera, y merced al hecho de que algunos de sus apéndices neuronales transmiten impulsos energéticos a las otras diversas células del cuerpo, el conjunto de las neuronas rige el total de las actividades corporales de estos animales, como ya fue verificado científicamente. Cuando el agua, donde se encuentra este animal, llega a tener una temperatura excesiva para su supervivencia, la Hidra se despega de su superficie de apoyo y emprende su retirada. Esto significa que delante de un estímulo particular, recibido por los apéndices sensitivos, se activan las enzimas especializadas que leen la zona determinada del genoma donde se encuentra inscripta la respuesta idónea. Como sabemos que un solo estímulo, recibido en un solo punto del cuerpo del animal, puede provocar una respuesta de parte del cuerpo entero, el cual está dirigido por el conjunto de su red neuronal, podemos entonces concluir que el impulso recibido es transmitido a las demás neuronas que generan cada una su propia respuesta. Dicha respuesta es a su vez

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transmitida a las células que son relacionadas con dichas neuronas, por el intermedio de los apéndices neuronales especializados. Como cada una rige una zona corporal particular, podemos deducir que el estímulo recibido es interpretado, según el lugar y la función que tiene que realizar. Por ende, se puede deducir que cada neurona al recibir un impulso activador, transmite su propia respuesta en función del lugar y la función que ocupa en el cuerpo del animal, a las células que rige, además de transmitir el impulso activador a las otras neuronas. Todas estas distintas respuestas por parte del cuerpo, pueden ser originadas por un único impulso puntual inicial, como lo acabamos de ver. Entonces podemos aceptar que cada respuesta de cada neurona se genera, en forma coordinada, en función de una inhibición o de una activación de los genes implicados o de parte de éstos, en función del lugar y la función que ocupa la neurona en el cuerpo del animal. La observación y experimentación han permitidas constatar que estas particularidades resultan ser idénticas en todas las especies animales elementales. Como podemos constatar que los comportamientos de los animales multicelulares simples no se efectúan obligatoriamente en una secuencia rigurosa, aunque sí pueden implicar una respuesta que necesite de la actividad de parte o del conjunto de las células corporales, sino en función de los estímulos activadores. La unicidad de la inscripción de dicho esquema no es entonces un factor determinante. También por el hecho de saber que cada neurona reacciona en función de la activación de sus genes, podemos deducir que la realización de cada comportamiento es independiente de la de los otros aunque puedan ser conjuntas o consecutivos. De aquí se deduce que los distintos comportamientos pueden estar inscriptos en distintos genes. Las diversas ubicaciones en genes diferentes, y el hecho de que el cuerpo del animal pueda reaccionar en su totalidad delante de un único factor estimulador, indica que la lectura de uno sirve de estímulo iniciador a la lectura de otros tramos situados en genes distintos de otras neuronas, lo que implica que existe un verdadero intercambio de informaciones que permite transmitir un estímulo de una neurona a otra, independientemente de cuales son los genes activados. Como lo comprueba la experiencia, los animales multicelulares simples reaccionan sistemáticamente de la misma forma ante el mismo estímulo iniciador en cualquier momento de sus existencias. Aunque los momentos de reposos correspondan a la total ausencia de estímulos, el animal está siempre en condición de generar la respuesta adecuada delante de la aparición de uno de ellos. También en función de la ausencia de alguna clase de estímulo necesario se puede interrumpir un comportamiento en curso, como la huida de una presa puede interrumpir un proceso de digestión por falta del estímulo correspondiente a su captura o retención. Lo que implica que su esquema de comportamientos es siempre vigente a lo largo de su existencia. Considerando las diversas actitudes y actividades de dichos animales multicelulares elementales tales como la Hidra de agua dulce, podemos sacar conclusiones muy interesantes con respecto al funcionamiento de las neuronas de estos seres, al igual que hemos sacados

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conclusiones de las diversas particularidades de los comportamientos de los animales multicelulares. - En primer lugar hemos advertido que todas las actividades de estos animales, y en particular de las derivadas de los estímulos iniciadores, están regidas por sus neuronas. - En segundo lugar, que la intercomunicación entre las neuronas organiza sus diversas actividades y, sobre todo, una respuesta coordinada de parte o del conjunto del ser, a cualquier estímulo idóneo. - En tercer lugar, que delante de un mismo estímulo, las neuronas responde, en forma adecuada, en función de la activación o inhibición de los genes, o parte de éstos, según su ubicación y su papel en el cuerpo del animal. - En cuarto lugar, que para cada clase de estímulo captado existe en respuesta un comportamiento, bien definido e inmutable. - En quinto lugar, que todos sus comportamientos están inscriptos en el genoma de cada neurona de estos animales. Que éstos son hechos efectivos por la lectura, por parte de una enzima especializada, de los enlaces de hidrógeno entre cada par de nucleótidos. Lo que puede ser corroborado por medio de microinyecciones de anticuerpos que bloqueen la acción de dichas enzimas. Las cuales a su vez pueden ser identificadas sobre la base del mismo procedimiento. La actividad energética interneuronal puede también ser analizada por medio de los aparatos electrónicos modernos adecuados, tipo medidor de diferencial de potencial eléctrico o electromagnético. Finalmente, en sexto lugar, que el conjunto de sus comportamientos, que llamamos esquema de comportamientos, nunca para de regentear sus actividades por ser vigente a lo largo de la existencia del animal. Aunque éste adopte una actitud pasiva, o que se interrumpa un ciclo de comportamientos merced a la recepción de algún estímulo iniciador, o de la ausencia de uno. 3. Consecuencias del desarrollo de las capacidades neuronales Ya sabemos que la diversificación de las células del cuerpo de un animal multicelular le ofrece al conjunto del ser un mayor campo de acción, y sobre todo mayores posibilidades de tener comportamientos más variados, que en el caso de un animal unicelular. De hecho, a través de la existencia de las neuronas se unifican las respuestas a los estímulos iniciadores de parte o de la totalidad de las células del organismo. La evolución de las especies animales, sobre la base de mutaciones y procesos de selección natural, no sólo ocasionó una diferenciación celular cada vez más pronunciada y sofisticada, pero además provocó una verdadera especialización entre células de una misma clase.

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En la Hidra, una misma neurona recibe los estímulos iniciadores, los transmite a las demás, los procesa y transmite su respuesta a los otros órganos. En un mamífero, como se ha podido comprobar, cada uno de estos actos es cumplido por neuronas especializadas. En el hombre, como ya se ha podido comprobar científicamente, existen tres clases de neuronas: las sensitivas, las interneuronas y las neuronas motoras. Estas clases se dividen, a su vez, en subclases más especializadas. Entre ellas podemos citar las sensitivas donde se encuentran neuronas con terminaciones ciliadas, que sirven para detectar las vibraciones del aire u olores, o las que están asociadas con células sensitivas especializadas como las fotoreceptoras. Se puede definir el grado de evolución de una especie animal en función de dos factores principales que son: el grado de diversificación y de desarrollo de las capacidades del conjunto de sus órganos y el grado de desarrollo y amplitud de sus esquemas de comportamientos. Con respecto al primero de estos dos factores, podemos observar que existe una relación directa entre la complejidad del sistema nervioso y la del resto de los órganos. A mayor desarrollo de las capacidades de los órganos, y sobre todo de las que permiten el cumplimiento de actividades diversas, más sofisticado resulta ser el sistema nervioso que los controla y dirige. Se puede considerar como evidente que el grado de sofisticación de un instrumento exige e implica, para un uso adecuado u óptimo, de un grado equivalente de sofisticación del factor que lo rige. Los órganos de la visión, para muchas especies animales, se limitan a la captación de la diferencia entre claro y oscuro, y para el ser humano le permiten distinguir entre miles de tonos de colores distintos. Aunque existen animales dotados de uno o dos sentidos particularmente desarrollados y quizás de órganos con funciones variadas, tal es el caso de la trompa del elefante. El grado de evolución y especialización de un solo o de unos pocos órganos, no resulta en sí demasiado significativo, lo importante es considerar el conjunto de las capacidades orgánicas. También, la hiper especialización resulta ser, en algunos casos, más perniciosa que positiva; cuando cambian las condiciones ambientales, los animales hiper especializados encuentran a menudo mucho más dificultades para adaptarse a las nuevas condiciones que los otros. Por eso desaparecieron por ejemplo el Mamut y muchas otras especies. En todo caso, lo más determinante parece ser, según lo comprueba la experiencia, la amplitud de las capacidades, y no tanto la especialización en sí. La hipersensibilidad a la intensidad de la luz no resulta ser tan beneficiosa, como en el caso del búho que encuentra su campo de acción prácticamente limitado a una actividad esencialmente nocturna. En comparación a la amplitud de captación de una mayor gama de tonos de colores distintos, el cual da al hombre la posibilidad de ser activo tanto de día como de noche. Hasta la primera

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puede llegar a ser muy contra producente, como en el caso de muchas especies de murciélago que son obligados a dormir en cuevas, las cuales no pululan en general, mientras que la segunda, al contrario permite la adaptación a una mayor cantidad de ámbitos, como en el caso de las ratas. Con respecto al segundo factor, es decir al grado de desarrollo y amplitud de los esquemas de comportamientos, es interesante destacar que dicho esquema tiene que estar perfectamente adaptado al medio ambiente. En caso contrario, se perturbarían las posibilidades de supervivencias del ser. Por ejemplo si un animal se dedica a comer una sola clase de alimento, como el Panda gigante, al desaparecer su fuente de alimento, éste está entonces destinado a desaparecer también. Por eso se puede considerar que aunque la amplitud de las capacidades orgánicas representa ser un factor importante, con respecto al ámbito de evolución de un animal, el factor realmente primordial resulta ser el segundo. En efecto, una mayor amplitud del esquema de comportamientos implica automáticamente como lo hemos visto anteriormente una mayor amplitud de gama de actitudes vitales, lo que implica a su vez una más grande amplitud de reacciones posibles delante de los acontecimientos exteriores. Es decir, finalmente, que un animal se puede comportar de una manera más variada en un ámbito dado o en diversos ámbitos que otro que tenga un esquema más reducido de comportamientos, de aquí una mayor posibilidad de adaptabilidad del primero a situaciones distintas. Merced a este factor, el número de jirafas existentes en la actualidad es muy inferior al de los perros, sin contar que las posibilidades de supervivencia como especie de éstas son mucho más limitadas que las de estos últimos. Para el autor, la amplitud del esquema de comportamientos representa ser uno de los principales índices de desarrollo de un animal. Además, ya sabemos que existe una relación directa entre la complejidad del genoma y la cantidad de comportamientos genéticos posibles que pueda tener un animal. En todo caso, se puede afirmar que más amplios son los esquemas de comportamientos genéticos, más extenso es el genoma. Como lo hemos visto anteriormente, la cantidad de neuronas no está directamente relacionada con la cantidad de comportamientos genéticos distintos para un solo animal, sino la extensión de su genoma. Se entiende entonces que un animal de gran tamaño pueda vivir con un cerebro de tamaño muy reducido en comparación a su volumen corporal. De aquí proviene el hecho de que un rinoceronte de varias toneladas de peso tenga un cerebro de un volumen parecido al de un ser humano, o que un avestruz de cerca de doscientos kilos tenga un cerebro del tamaño de una nuez. Por otro lado es conocido que los seres vivientes que poseen los genomas más extensos, como algunas especies de ranas o de tritones, no son los más evolucionados. Se puede entonces deducir que si bien la complejidad y la extensión del genoma es el factor más decisivo con respecto en la cantidad total de posibilidad de realizar comportamientos genéticos diferentes entre sí, por parte de un animal, no representa el factor más importante con respecto a su capacidad de realizar la mayor cantidad posible de comportamientos. Al

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saber que además de los comportamientos genéticos algunos animales, sobre todo los que pertenecen a los eslabones superiores de las cadenas evolutivos, poseen la capacidad de formar nuevos comportamientos en función de un aprendizaje adecuado, podemos afirmar que son los que tienen una mayor posibilidad de crear nuevos comportamientos los que son los más evolucionados. En efecto, el hecho de saber que una mayor posibilidad de elaboración de éstos implica una mayor amplitud de posibilidades de supervivencia como lo acabamos de ver, evidencia que esta mayor posibilidad siempre se acompaña de una mayor creación. La simple constatación de que el ser humano es el animal con la mayor capacidad de creación de nuevos comportamientos, no indica claramente que es el más evolucionado en la escala evolutiva general. El cerebro humano se puede considerar como uno de los más sofisticados, lo que le permite tener una de las gamas más extensas de comportamientos diferentes entre sí del reino animal. Aunque no sea proporcionalmente el de mayor tamaño; pues lo superan los cerebros de varias otras especies animales, como los de algunas especies de delfines o de roedores. Pero sí es el que posee el más alto índice de encefalización del reino animal, pues alcanza el grado siete mientras que algunos cetáceos el número cuatro y el chimpancé el uno coma dos. Se recuerda al lector que dicho índice es determinado por la alometría es decir la ley de desarmonía que relaciona las dimensiones del cuerpo con el tamaño del cerebro en forma inversamente proporcional. En vista de que el autor, para poder explicar el funcionamiento cerebral, se ve obligado en redefinir el rol de algunas de las distintas áreas encefálicas, hace recordar a sus lectores que el cerebro humano se divide en cinco partes bien definidas: el bulbo raquídeo, el cerebelo, los dos hemisferios y el cuerpo calloso que los une. A su vez estas partes se subdividen en zonas que cumplen, cada una, roles particulares. A medida que se sube en la escala evolutiva, los esquemas de comportamientos se van sofisticando. El mejor ejemplo lo da la experiencia de la reproducción sexuada, que implica la aparición de comportamientos específicos cada vez más complejos. Por ejemplo, si bien el comportamiento de cortejo puede durar segundos para los insectos, horas para algunos mamíferos, resulta notable que puede durar meses y años para algunos seres humanos. Aunque el autor no estima esta clase de evolución como una victoria de su especie sobre las demás, sino más bien como una complicación a menudo innecesaria de su existencia, reconoce, a su pesar, su realidad. No tenemos que olvidarnos que todas las capacidades animales y en particular la existencia de los esquemas de comportamientos, se originaron en los primeros seres vivientes y luego se transmitieron, cuando los beneficiaban, a sus descendientes. Por eso es, que todas las especies animales que pueblan nuestro planeta tienen exactamente los mismos cuatro tipos de nucleótidos, aunque sus genomas tengan distintas extensiones. Sus particularidades resultaron ser fruto de una larga evolución. En consecuencia, se puede afirmar que, las

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características neuronales de los seres vivos más evolucionados se enraízan en las capacidades de los más primitivos. Por eso resulta evidente que las razones que encontramos para entender que el asentamiento de la memoria genética, se encuentra en los enlaces de hidrógeno que unen las dos cadenas del genoma de las animales multicelulares elementales, sirven también para definir su misma ubicación en las neuronas de los mamíferos más evolucionados como los seres humanos. El autor insiste en este tema porque lo considera fundamental para el entendimiento del origen del pensamiento humano. El desarrollo del sistema nervioso y del esquema de comportamientos animales, al basarse en las características de sus antecesores más primitivos implica, que aunque pueden haber desaparecido algunas de sus particularidades o haber disminuido en importancia, las facultades restantes, a veces muy sofisticadas, resultan ser nada más que una hiper especialización de las características que le dieron nacimiento tanto a nivel celular como a nivel corporal. El sentido del territorio propio de los prosimios se traduce por el nacionalismo humano. A menudo, este desarrollo implicó una mayor sofisticación. La simple memoria genética de los animales multicelulares se acrecentó y progresó, en los animales más evolucionados, hasta dar lugar a la aparición de la memoria de lo aprendido, como lo vamos a verificar más adelante. Ésta a su vez se dividió, como se pudo comprobar científicamente, en memorias de corto y largo plazo. El autor insiste sobre el hecho de que nunca nos tenemos que olvidar que los seres humanos son frutos de una larga evolución y que todas sus capacidades cerebrales son perfectamente naturales y provienen de la evolución de las capacidades primordiales de las células primitivas de las cuales descienden. De allí que tenemos que buscar entender el funcionamiento del sistema nervioso humano, no sólo basándonos en sus componentes, pero también en el estudio de las capacidades del conjunto de los seres vivientes que integran la cadena evolutiva que le dio nacimiento. En este capítulo se analizo el hecho de que la facultad de poder realizar comportamientos distintos constituye el factor más significativo para la supervivencia de una especie animal, se la considera también como un indicio primordial del grado de evolución del ser. Con respecto a la cantidad de comportamientos genéticos que pueda realizar un animal la pauta más esencial resulta ser la extensión del genoma y no el tamaño del cerebro. Aunque el factor más decisivo con respecto supervivencia de un animal no es la cantidad de comportamientos genéticos que pueda realizar, sino la cantidad total de conductas que pueda efectuar, lo cual depende, entonces de su capacidad de crear nuevos comportamientos. El ser humano siendo el ser que crea y realiza la más amplia gama de éstos, es en consecuencia uno de los seres más adaptables y evolucionados existentes actualmente sobre el planeta. 4. Recepción de datos

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Previo al análisis del funcionamiento del cerebro humano, es importante considerar que éste se apoya sobre todo en la recepción y el procesamiento de los datos que le mandan las neuronas sensitivas, situadas en las diversas partes del cuerpo de cada ser. Dichas neuronas se ubican en todo el cuerpo del individuo. Pero, las que mayor importancia tienen para establecer el contacto con el medio ambiente son las que están situadas en los órganos que constituyen los distintos sentidos. Los estímulos, de origen externo o interno a la persona, son captados por medio de varias clases de receptores que pueden ser de tipo químico-receptor, foto-receptor, termoreceptor o mecánico-receptor. Pueden ser encapsulados como los receptores pilosos, o no serlo como las terminaciones de Ruffini o de Markel. Existen también los corpúsculos de Meissner y los de PACINE, los de los husos musculares, los receptores tendinosos de los órganos de Golgi, los bastoncillos y conitos retinianos, etc. Como ya se comprobó, científicamente, los receptores transforman los estímulos recibidos en señales energéticas. Cuando éstos no integran una neurona sensitiva, en algunos casos, las transmiten a células sensitivas especializadas que las amplifican y las transmiten a su vez a las neuronas sensitivas con las cuales están directamente conectadas, lo que implica que el cerebro humano nunca recibe directamente los estímulos captados por los receptores sino únicamente los productos de sus efectos sobre las neuronas sensitivas. Éstos son mandadas al encéfalo por medio del axón de las neuronas sensitivas, o a otras neuronas que los transmiten a dicho encéfalo por medio de su propio axón. En cada una de estas etapas son amplificadas, como lo demuestran los distintos estudios realizados sobre este tema. Cada variedad de receptores capta una clase particular de estímulos. Cualquiera sea la forma bajo la cual se manifiestan, sea calorífica, mecánica, luminosa, etc., éstos son transformados por los receptores en señales energéticas de tipo electro-químico, como lo comprueban las experiencias realizadas sobre este hecho. Por supuesto, estas señales, productos de los efectos generados por los estímulos sobre los receptores pueden ser extremadamente variables en diferencia de potencial, intensidad y frecuencia, por tener orígenes muy diversos, según la clase de receptores que los han captados. A pesar de que el nivel de energía, que las células sensitivas transmiten a las neuronas sensitivas a las cuales están asociadas, es muy variable, la energía traspasada al cerebro depende también de las capacidades de dichas neuronas. En efecto, aunque ésta pueda ser muy débil, su percepción a nivel consciente prueba que es amplificada por medio de distintos mecanismos. Está comprobado que el ojo humano es capaz de percibir hasta un único fotón, el cuál al ser amplificado puede ser notado por la conciencia. Al contrario, si su intensidad sobrepasa las capacidades de las células o de las neuronas sensitivas, sin dañarlas, éstas la transmiten al cerebro con el nivel máximo que pueden captar y transmitir. Resulta interesante notar que el sonido es captado por el aparato auditivo en forma exponencial. Si su intensidad excede estas capacidades se torna peligrosa porque puede lastimar o destruir los receptores,

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limitando u obstaculizando la recepción y transmisión de las señales por parte de las neuronas sensitivas. En consecuencia a las limitaciones de dichas neuronas, la intensidad recibida no pasa nunca los limites aceptables de las neuronas cerebrales. El autor define el término "dato" como el resultante del conjunto de las señales energéticas transmitidas por los axones de todas las neuronas sensitivas, que integran un mismo órgano cumpliendo un papel similar, y emitidas en un solo instante. Cada instante siendo el lapso correspondiente a la transmisión de una sola señal energética por medio de un axon. Lo cual significa que un solo dato puede ser transmitido por medio de muchas neuronas a la vez, tal es el caso de una imagen visual. Con respecto a las neuronas sensitivas, sabemos que una sola puede recibir las señales energéticas de varias células receptoras a la vez hasta pasar el centenar. Por ejemplo, aunque el ojo humano posee alrededor de ciento cuarenta millones de bastoncillos y de cinco millones de conitos, lo que implica una cantidad igual de células receptoras, la cantidad de neuronas sensitivas asociadas a las células ganglionares, con las cuales las células receptoras son conectadas, es muy inferior a estas cifras. En efecto, se ha calculado que se acercan al millón por cada ojo para el ser humano. Como cada neurona sensitiva transmite estas señales por medio de su único axón al encéfalo, se puede afirmar que éstas son recibidas por las neuronas receptoras cerebrales bajo la forma de una única señal. Por esta razón, se puede afirmar que cada neurona sensitiva del sistema óptico manda al encéfalo el equivalente de un solo punto luminoso a la vez. Su intensidad, su frecuencia y su diferencia de potencial pueden variar enormemente de una neurona a otra en un mismo instante, evidentemente en los límites de intensidad aceptables por parte de ésta, dado la multiplicidad de sus fuentes. La cantidad de células receptoras asociadas a una neurona sensitiva, por un simple efecto de suma de variabilidades de las señales captadas, multiplica entonces la variabilidad de la señal correspondiente transmitida por el axón. Es interesante observar que las neuronas sensitivas no transmiten realmente todos los fenómenos que ocurren en el medio ambiente del individuo. Es de destacar que a pesar de que el ojo humano recibe ondas luminosas cuyas frecuencias son iguales o inferiores a la del infrarrojo o iguales o superior a la del ultravioleta, las neuronas sensitivas del sistema óptico transmiten al cerebro nada más que un espectro que va del rojo al violeta, aunque con una gama extendida de tonos diferentes. Este fenómeno sobresaliente proviene del hecho que las neuronas sensitivas de los órganos de la visión ocular no reciben cada una una imagen correspondiente a la visión completa del panorama por parte de los ojos, sino impulsos energéticos que corresponden a la recepción de los impulsos luminosos en las células fotosensibles que le son asociadas. Las cuales transforman la energía de los fotones captados, es decir de orden lumínica, en energía

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de orden electro-química como ya fue científicamente comprobado. Por ende, las neuronas sensitivas no transmiten las frecuencias de las bandas luminosas, sino los impulsos provenientes del efecto que provocan en las diversas células fotosensibles, las cuales poseen cada una la capacidad de reaccionar a frecuencias particulares según sean bastoncillos o conitos. Es decir que el cerebro no recibe impulsos de frecuencias iguales a la longitud de una onda de luz, sino impulsos energéticos provenientes de la transformación del tipo de energía que se produce en las distintas células fotosensibles en función de la recepción de esta misma onda de luz. El desplazamiento de la mirada implica variaciones de la tonalidad e intensidad de la energía luminosa recibida por cada una de estas células. El autor insiste en hacer notar que las neuronas sensitivas relacionadas con la visión ocular envían al cerebro únicamente impulsos energéticos bajo la forma de una corriente de energía de tipo electro-químico que recorre los axones de éstas. Lo que significa que el encéfalo no recibe, ni almacena, imágenes luminosas, sino pura y exclusivamente impulsos energéticos de orden electro-química. En el caso de los órganos auditivos, los sonidos son transmitidos por intermedio del oído externo a la parte interna donde estimulan las células ciliadas, u órgano de Corti, situadas en la cóclea. Dicha cóclea tiene la forma de un cono enrollado sobre sí mismo, de la misma manera que el caparazón de un caracol. La posición de estas células ciliadas en la cóclea resulta fundamental, pues cada una recibe una gama particular de frecuencias. Es decir que al igual que las neuronas sensitivas de la visión, las neuronas sensitivas de la audición no transmiten las frecuencias reales de los sonidos, sino los impulsos correspondientes a la estimulación de las diversas células sensitivas. El mismo fenómeno se produce con respecto a los otros distintos sentidos y órganos humanos. Lo único que llega al encéfalo son impulsos energéticos de tipo electro-químico, cualesquiera sean la naturaleza y el origen de los estímulos captados. Siendo la transmisión de energía continua y automática, a lo largo del estado de vigilia, pues la vigencia misma de dicho estado implica el contacto permanente con el medio ambiente y la percepción de sí mismo, se debe admitir que les amplificaciones y transmisiones de datos al cerebro tienen que ser también continuas y automáticas. Lo que se verifica sin mayor problema pues durante este estado uno no para de tener conciencia del entorno y de sí mismo, lo que sería imposible en el caso contrario. También eso implica que dicha conciencia es generada por el funcionamiento continuo de las neuronas sensitivas que integran la totalidad del cuerpo humano que transmiten, sin interrupciones algunas, las señales que engendran, o reciben de las células sensitivas que les son asociadas, las cuales son enviadas sin cesar al encéfalo. Ya ha sido descubierto que la transmisión de energía al interior de los axones se produce por intermedio de iones positivos de sodio, potasio y calcio. Cada axón transmite una

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energía con una diferencia de potencial, o DDP, que ronda los -70 hasta los +50 milivoltios. Debemos saber que la energía transmitida por un conductor es proporcional a su DDP, su intensidad y su frecuencia; la cual, en el caso de las neuronas, está sometida a la amplitud de los estímulos captados por los receptores. Se tiene que destacar que, como nos lo enseñan las leyes de la física, la existencia misma de un flujo de energía en un medio conductor implica su automática transmisión en la totalidad de la extensión de este medio. Lo que significa que la transmisión de señales energéticas entre las neuronas sensitivas y las neuronas cerebrales con las cuales están relacionadas por medio de sus axones es automática y constante en el estado de vigilia. Debemos recordarnos que las neuronas sensitivas no pueden transmitir al encéfalo una energía que sobrepasa sus capacidades. Como todas las neuronas de un mismo animal son engendradas a partir de un mismo zigoto, poseen todas idénticas capacidades. Por esta razón las neuronas cerebrales no pueden ser dañadas por las señales provenientes de las neuronas sensitivas que integran el resto del cuerpo, por estar adecuadas a las capacidades de estas neuronas sensitivas que son las mismas que las neuronas cerebrales. Es importante notar que la energía recibida por las neuronas receptoras cerebrales puede ser extremadamente variable entre cada instante y cada una con respecto a las otras. Ésta depende de la variación de los estímulos recibidos captados por cada receptor. Dependen en general de las condiciones externas al individuo, que a su vez pueden responder a factores aleatorios. En resumen, se puede afirmar que el encéfalo humano recibe una sola y única clase de señales energéticas con características propias de variaciones de frecuencias y de intensidades, por supuesto independientemente del tipo de neuronas sensitivas que las emiten, pero adecuadas a las posibilidades receptoras de las neuronas cerebrales. Por ende, la recepción de dichas señales nunca puede dañar el cerebro. 5. Algunas hipótesis sobre el asentamiento de la memoria adquirida en el encéfalo El problema más importante que se plantea con respecto al lugar y a la forma en la cual se acumulan los datos aprendidos en el cerebro, reside en saber dónde y cómo se almacenan y cuando provienen de un aprendizaje, por parte de los seres humanos. El autor llamará al almacenamiento de estos datos "la memoria adquirida", para distinguirla de la memoria genética. No ignoramos que las neuronas sensitivas se encuentran en las distintas partes del cuerpo de un animal multicelular y sobre todo, en los órganos que sirven de asiento a los diferentes sentidos. Todas ellas captan diversas clases de señales y las transforman en impulsos energéticos de tipo electro-químico que transmiten al encéfalo, como lo acabamos de ver en el capítulo anterior. Ahí son procesados y la reacción general, o respuesta, es a su vez transmitida a los distintos órganos involucrados por medio de las neuronas motores.

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El cerebro humano se compone más o menos de unos cien mil millones de neuronas. Descartándose el hecho de que se podría almacenar la memoria adquirida en algún orgánulo u otro elemento celular conocido situado en el citoplasma de las neuronas, por las mismas razones que descartamos que allí se podría almacenar la memoria genética como lo vimos en los capítulos anteriores, existen actualmente varias hipótesis que tratan de explicar el fenómeno de la memoria adquirida. La primera se basa en la existencia de las sinapsis, la segunda en la supuesta creación de unas proteínas de almacenamiento y la tercera en el alargamiento o modificación de las dobles cadenas de ADN. Con respecto a la primera, se supone que las sinapsis, que son las conexiones entre las dendritas de una neurona y la membrana exterior que recubre la otra, jugarían el papel de las micro ferritas de las antiguas computadoras. En otro término, que serían la base de alguna clase de polarización electro-magnética generada por la recepción de datos siendo así el asentamiento de la memoria adquirida. Los conocimientos actuales de la física nos enseñan que cuando un conductor se divide en varias partes, cada una de éstas transmite la energía recibida por parte de éste con la misma DDP y la misma frecuencia, aunque con una intensidad tal que la suma de las intensidades transmitidas por cada una iguala la intensidad que recorre el conductor original. Es decir que si un axón o una dendrita se dividen en varios filamentos, éstos transmitirán exactamente la misma señal aunque con una energía reducida con respecto al axón o a la dendrita original. Por eso es que aunque las sinapsis generadas por las dendritas de una misma neurona pueden acercarse a las cien mil, la cantidad real de señales distintas que podrían almacenarse de esta forma depende únicamente de la cantidad de dendritas originales que salen de la neurona, la cual se sitúa entre algunas decenas y el millar. Lo que daría una posibilidad máxima de acumulación de señales distintas, para el conjunto de las neuronas cerebrales, de unos cien millones de millones de éstas. Uno de los mayores inconvenientes que presenta esta hipótesis reside en la capacidad de almacenamiento del cerebro humano que supondría generar dicho fenómeno. En efecto, cada uno de nuestros ojos posee la facultad de transmitir al cerebro, por medio de los axones de las neuronas sensitivas, el equivalente de un millón de puntos luminosos, es decir de señales distintas, en una sola visión. Además, se ha comprobado que nuestros ojos son capaces de registrar cerca de veinticuatro imágenes por segundo, hecho que fue comprobado numerosas veces, sobre todo gracias al cine y la televisión, y en particular al efecto ya probado de las imágenes subliminales que puede generarse merced a estos medios de comunicación. En función de esto, un simple cálculo nos indica que nuestros ojos pueden mandar un poco más de cien millones de millones de señales al cerebro en treinta y siete días, lo que colmaría la capacidad cerebral de almacenamiento de datos que supondría esta hipótesis. Sin contar que no sólo el cerebro registra imágenes visuales, sino también sonidos, pensamientos, etc. En realidad ya está comprobado que el cerebro no consagra ni el diez por

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ciento de su capacidad memorial en almacenar los datos que provienen directamente de los órganos visuales. La indiscutible evidencia de que el cerebro humano tiene una capacidad de acumulación de señales muy superior a la cantidad de dendritas provenientes directamente de las neuronas encefálicas nos obliga a buscar dicha capacidad en otro lado. En la segunda hipótesis se conjetura que se generarían en las neuronas unas proteínas o conjuntos de nucleótidos que permitirían, por ejemplo usando algún sistema de creación de cadenas o aglomeraciones de estos elementos, acumular datos, de la misma forma que las cadenas de ADN acumulan los comportamientos genéticos. En este caso, uno de los mayores inconvenientes provendría de la presencia misma de estas proteínas o de estos conjuntos. En efecto, siguiendo con nuestro ejemplo de las imágenes visuales, y suponiendo que a cada señal corresponde un único nucleótido, y que una sola neurona recibe una sola señal a la vez, en un poco menos de doce años a razón de dieciséis horas de vigilia diaria se generaría una cantidad de pares de nucleótidos superior a los que conforman el genoma humano. Sin hablar de que las proteínas están siempre constituidas por moléculas generalmente superiores en tamaño a la que conforma un nucleótido. No obstante, durante las múltiples investigaciones que se han efectuadas, hasta el día de la redacción de esta obra nunca se ha detectado semejante acumulación de nucleótidos o proteínas. Además, la acumulación de estos componentes biológicos podría generar algún virus o provocar una mutación que podría ser letal a la neurona, hasta por el ser humano. La tercera hipótesis supondría un alargamiento o una modificación de las cadenas de ADN de las neuronas, lo que implicaría una verdadera mutación por parte de estas últimas. Por supuesto, a pesar de los múltiples estudios ya realizados, nunca se ha comprobado tal hecho, que también podría tener consecuencias catastróficas para los individuos. Ninguna de estas teorías explica clara e irrefutablemente los mecanismos de procesamiento de los datos adquiridos. Tampoco la imposibilidad de reproducción por parte de la mayoría de las neuronas cerebrales de los seres humanos. En efecto, luego del proceso de diferenciación, sabemos que todas las células del feto, las neuronas cerebrales incluidas, siguen multiplicándose. Pero, poco después del nacimiento del bebé, excepto algunas neuronas cerebrales situadas en zonas muy particulares que no pierden sus facultades de multiplicarse, la mayoría de las neuronas encefálicas dejan de reproducirse, y perduran así hasta el fallecimiento del individuo, salvo algunas que mueren en el transcurso de su existencia. Está comprobado que, luego del nacimiento del bebé, gran parte del aumento de tamaño de su encéfalo se produce merced al crecimiento de las prolongaciones neuronales y el aumento de las capas de mielina que rodean los apéndices neuronales, por efecto del desarrollo de las células gliales que no participan directamente, como ya fue comprobado, de los diversos procesos intelectuales.

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Al igual que el resto de las células humanas, las neuronas nacieron a partir de una única célula, el zigoto, como ya sabemos. Por eso, y por el hecho de que su estructura y sus principales componentes sean parecidos al de las otras células, todas tendrían que gozar del mismo potencial reproductor. De allí, podemos deducir que durante la niñez del ser humano ocurre un fenómeno que inhibe la facultad reproductora de la mayoría de las neuronas cerebrales. Mientras que el conjunto de las otras células continúa en gran parte teniéndola, sea directamente como en el caso de las células musculares sea a través de células madres como en el caso de las hematies. La razón de la pérdida de dicha capacidad, por parte de la mayoría de éstas, tiene entonces una única explicación: sus funciones particulares le impide hacerlo. Podemos entonces afirmar que ninguna de estas tres hipótesis es válida, pues ninguna cumple, aunque sea en forma mínima, con los requisitos necesarios que se precisan para que ellas se adecuen a la realidad de los hechos comprobables. 6. Teoría de los enlaces Se puede afirmar, en función de los conocimientos de la biología moderna, que la memoria adquirida se acumula en el cerebro. Además, como lo acabamos de ver en el capítulo anterior, no puede encontrarse en otra parte que en el núcleo de las neuronas. Como no tenemos ya ninguna duda sobre el hecho de que la memoria genética se encuentra inscripta en el genoma y que sabemos que las capacidades de las neuronas se originaron en las capacidades de las células primitivas, podemos entonces suponer que la aparición de la memoria adquirida se posibilitó en función de la evolución de las capacidades de las células que fueron sus antecesoras. Es decir que el asentamiento de la memoria adquirida se debe encontrar también a nivel del genoma. Por ende, debe depender del alineamiento de los nucleótidos y sobre todo de los enlaces de hidrógeno que unen las dos cadenas que lo conforman. Por otra parte, está probado que sólo el uno por ciento del genoma humano es necesario y participa, en la formación de las proteínas esenciales a la supervivencia y desarrollo del conjunto del ser. Dicho genoma se compone de unos tres mil millones de pares de nucleótidos. Lo que significa que alrededor de dos mil novecientos setenta millones de pares de nucleótidos se encuentran capaces de cumplir algún otro tipo de función. Teniendo en cuenta que la memoria adquirida se acumule en el ámbito de los enlaces entre los pares de nucleótidos, la capacidad potencial de almacenamiento de señales sería directamente relacionada con su cantidad y la de las neuronas cerebrales. Lo que al multiplicarse estas dos cantidades daría una cifra superior a los dos coma noventa y siete millones de millones de millones de señales distintas entre sí. Teniendo sólo en cuenta la cantidad de pares de nucleótidos, pues la cantidad real de enlaces es algo superior al doble de

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esta cifra. En otras palabras, cerca de doscientos veintisiete seguido por dieciséis ceros como cantidad total de señales. Evidentemente ningún ser humano podría utilizar el total de esta gigantesca capacidad de almacenamiento de datos. Para dar una idea muy aproximativa de lo que representa esta capacidad basta saber que teniendo en cuenta que si se asimila cada enlace a una letra del alfabeto, un único cerebro humano superaría en capacidad la suma de las letras de todos los libros ya impresos del mundo actual. Pero, por sus características, la variabilidad de la energía que se puede almacenar en un electrón es muchísimo más grande que la suma de letras distintas de todos los alfabetos existentes. Resulta evidente que no se puede alterar continuamente el orden de los nucleótidos de las dobles cadenas de ADN, sobre todo porque un hipotético reordenamiento provocaría un verdadero caos genético, que podría ser fatal a la célula, como lo vimos en el capítulo anterior. En consecuencia, al no poder cambiarse dicho orden, la acumulación de datos se tiene que hacer sólo en función de los mismos enlaces de hidrógeno, sin alterar su organización. También sabemos que los datos provenientes de las neuronas sensitivas llegan a las neuronas receptoras cerebrales únicamente bajo la forma de impulsos energéticos, que son esencialmente variables en DDP, intensidad y frecuencia, con amplitudes que no pueden superar las capacidades de estas neuronas. El proceso de almacenamiento de datos a corto plazo en las neuronas cerebrales se puede deducir sabiendo que cuando un átomo de hidrógeno recibe determinada cantidad de energía, su electrón la va almacenando, alterando a veces su situación con respecto al núcleo, emitiendo radiaciones electro-magnéticas, y que en las condiciones adecuadas puede liberar dicha cantidad de energía, es decir que puede volver a su posición anterior con respecto al núcleo. Lo que significa que un átomo puede cumplir un papel parecido al de una batería. En función de lo que aprendimos en los capítulos anteriores existe entonces una sola y única forma posible de acumulación de los datos adquiridos que permita luego su activación: en el ámbito de los enlaces de hidrógenos que unen las dos cadenas de ADN que conforman el genoma y más precisamente gracias al almacenamiento de la energía recibida, en los electrones de estos hidrógenos, merced a la acción de enzimas especializadas. Además como sabemos que esta energía recibida no puede sobrepasar el nivel máximo de energía que puede recorrer una neurona sin dañarla, es decir sin afectar gravemente a sus componentes, entonces se vuelve obvio que no puede alcanzar el nivel de energía que provocaría la ionización de los hidrógenos de enlaces y cortaría dichos enlaces separando así la doble cadena que conforma el genoma. Esta forma de almacenamiento de los datos aprendidos, para que puedan luego ser leídos, supone que simplemente se acrecentaron las capacidades de las primitivas enzimas lectoras, confirmando así la teoría de que las capacidades de los animales más evolucionados provienen del desarrollo y de una verdadera ampliación de las capacidades de los animales que los precedieron en la cadena evolutiva, merced a pequeñas mutaciones que se fueron

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acumulando a través del tiempo, y no de una aparición brusca y espontánea de nuevas facultades. El proceso resulta entonces fácil de entender y, aunque necesite probablemente un cierto tiempo de investigación en laboratorios, podrá ser probado experimentalmente. En efecto, cuando una neurona sensitiva capta una señal, la envía bajo la forma de impulsos energéticos hacia las neuronas receptoras del encéfalo situadas, según los experimentos efectuados hasta la fecha de redacción de esta obra, en el tálamo. Ahí, luego de atravesar las sinapsis, dichos impulsos penetran al interior de la neurona. Merced a la porosidad de la membrana que recubre el núcleo, éstos penetran a dentro de éste. Al igual que las enzimas lectoras recorren el genoma de los protozoos, una enzima recorre el genoma de la neurona pero en lugar de efectuar una lectura va almacenando los impulsos energéticos en los átomos de los hidrógenos de enlace. Los hace saltar a veces de una orbita a otra, lo que es fácil de comprobar con un aparato de medición de los campos magnéticos. Estas enzimas se desplazan, en tiempo de vigilia, en forma regular e ininterrumpida en un mismo cromosoma. Pues, sino perturbaría aleatoriamente las frecuencias de las señales, comprometiendo así gravemente una posterior lectura de estos mismos datos. También dicha regularidad permite recordarse los acontecimientos situándolos en el tiempo de una forma cronológica, dando así nacimiento a la noción de reloj biológico. Además cualquier interrupción o cambio en el recorrido de las enzimas grabadoras provocaría inevitablemente una perturbación en la recepción y grabación de los datos que trastornaría ineluctablemente la percepción del avance del tiempo por parte del individuo concernido. En consecuencia a las variaciones de intensidad, de DDP y de frecuencia de los impulsos, algunos electrones reciben y conservan más energía que otros o, a veces, no reciben nada. Dichas enzimas van grabando todas las señales recibidas prácticamente de la misma forma que se graba una cinta magnética en un grabador. El hecho de que un ser humano pueda recordar los momentos en los cuales ocurre cada repetición de un mismo acontecimiento a lo largo de un mismo estado de vigilia evidencia que los sucesos se graban en forma cronológica, independientemente de sus esencias y repeticiones. Estas enzimas, al igual que todas las que están relacionadas con el almacenamiento y la posterior activación de lo que constituye las diferentes memorias de lo adquirido, pueden ser de un solo tipo con distintas proteínas y enzimas de apoyo. Se pueden identificar, entre otras posibilidades, por medio del proceso de microinyección y sus actividades merced, por ejemplo, al uso de microelectrodos conectados a aparatos de medición adecuados o merced a aparatos de medición de campos electromagnéticos. Podemos suponer que la velocidad, de lo que llamaremos la "grabación" de los datos recibidos por las neuronas receptoras en los hidrógenos de los enlaces, ronda probablemente las cincuenta pares de nucleótidos por segundo. En efecto, en el caso que dicha velocidad sea

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ampliamente superior, la capacidad de almacenamiento de datos se vería notablemente reducida. Por otro lado, esta velocidad corresponde a la de las enzimas ya conocidas, como las separadoras o las correctoras que participan de la mitosis. No puede ser tampoco inferior, pues sabemos que la persistencia retiniana se acerca a las veinticuatro imágenes por segundo, lo que supone una velocidad de grabación por lo menos igual o sino superiora a esta cifra. En consecuencia a esta velocidad de grabación, como la cantidad mínima de enlaces de hidrógeno es de dos y su máximo de tres por nucleótidos, y que además la cantidad de células fotosensibles asociadas a cada neurona sensitiva es superior al centenar, lo que supone una amplitud equivalente de variaciones de intensidad de las señales luminosas mandada a través del axón de las neuronas sensitivas de los órganos de visión, eso implica una capacidad de distinción de más de quince mil tonos diferentes. Dicha velocidad implica y confirma que la grabación de los datos no puede efectuarse en el genoma de las mitocondrias pues, para el ser humano, éstas poseen sólo unas dieciséis mil quinientos sesenta y nueve pares de nucleótidos cada una, lo que sería claramente insuficiente. En efecto, la cantidad de pares de nucleótidos necesaria a la grabación continua de las señales recibidas, para una velocidad de cincuenta pares por segundo, a lo largo de dieciséis horas de vigilia es de dos coma ochenta y ocho millones de pares. Hay que tener en cuenta además que las señales que componen los datos no se pueden acumular en más de un genoma en una misma neurona porque su grabación se situaría entonces en forma aleatoria, lo que por ende volvería su ubicación, en el momento de su evocación también aleatoria. En vista que los recuerdos a corto plazo, se producen, cuando se manifiestan, con una velocidad parecida entre sí y regular según los individuos, se tiene entonces que descartar lo aleatorio con respecto a su grabación y siguiente evocación. Aunque la grabación de los datos se efectúe fundamentalmente por medio de una clase particular de enzima, como lo acabamos de ver, al igual que para el proceso de la mitosis, ésta debe exigir el apoyo de otras clases de enzima y de proteínas para poder concretarse. En el proceso de la mitosis las enzimas separadoras necesitan de las ADN helicasas, de las ADN primasas, etcétera, así que de las proteínas iniciadoras, de unión, etc. Por supuesto este proceso tiene muchos puntos en común con el de la grabación, pues necesitan los dos de procesos de tipo electro-químico para poder realizarse. Ésta comprobado ya científicamente que la mitosis necesita de un desplazamiento de energía en el ámbito de los electrones de los hidrógenos de enlaces para poder concretarse. Se puede además suponer, basándose en las capacidades ya conocidas de varias de ellas, que algunas otras enzimas y proteínas de apoyo participan de estos dos tipos de procesos Y que, muy probablemente por sus particularidades, las enzimas grabadoras sean de tipo ADN helicasas. Para agilizar la lectura de esta obra, el autor seguirá hablando únicamente de la enzima fundamental necesaria al proceso de grabación.

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Evidentemente, como todos los procesos vitales, éste es sujeto a pérdidas y distorsiones. Aunque éstas sean mínimas y se hagan notar sobre todo al envejecimiento de las células, igualmente, y como se puede constatar, tienen un efecto innegable sobre las capacidades intelectuales humanas. Por supuesto dependen de las particularidades propias a cada individuo. Algunas personas poseen una mejor memoria, es decir capacidad de recordación que otras, como lo demuestra la evidencia de los hechos. La causa principal de la pérdida de energía que afecta el transcurso de las señales recibidas y transmitidas por las neuronas, es la resistencia que presentan los apéndices neuronales y sobre todo las sinapsis al pasaje del flujo de fotones. Sin contar que los mecanismos de grabación y de lectura son sujetos a pérdidas de este tipo, aunque sea por causa de los mismos procesos electro-químicos inherentes al funcionamiento de las enzimas. Es notable observar que dichos procesos generan calor lo que es un indicio indiscutible de gasto de energía. Entre los distintos orígenes de las distorsiones que afectan las señales energéticas están las que son generadas por las limitaciones mismas de las células y neuronas sensitivas, además de las de las neuronas cerebrales. También una de las fuentes de las distorsiones que pueden afectar las señales reside en los campos magnéticos creados por los desplazamientos de energía. Pues, cada conductor recorrido por un flujo de energía de tipo electromagnético produce un campo de esta naturaleza. Cuando otro conductor, también recorrido por la misma clase de flujo, se encuentra a una distancia suficiente, recibe una cantidad de energía, de orden magnética, proporcional a su intensidad e inversamente proporcional a la distancia que los separa. Como lo hemos visto ya, las neuronas y sus apéndices pueden recibir y transmitir energía, emitiendo así un campo magnético, lo que distorsiona las señales que recorren las otras neuronas y sus apéndices. En consecuencia al muy bajo nivel de intensidad de estas energías, los campos creados son muy débiles y no perturban mayormente el funcionamiento cerebral, como lo demuestra la realidad del hecho. La efectividad de los aparatos modernos prueba que estos campos existen realmente. Luego, en un momento determinado, en general para los seres humanos durante el estado de sueño, otras enzimas van desgravando y emitiendo estos mismos impulsos que son luego grabados, con el mismo proceso, en las neuronas que conforman las memorias de largo plazo. Estudiaremos estos fenómenos en los próximos capítulos. Por supuesto el proceso de grabación es acompañado por otros diversos procesos. En efecto, al mismo tiempo que reciben impulsos energéticos por parte de las neuronas sensitivas, las receptoras no sólo las almacenan en sus genes en forma momentánea, pero además les van transmitiendo a las interneuronas con las cuales están directamente conectadas que a su vez las mandan a las diferentes otras zonas cerebrales por el intermedio de sus diversos apéndices, como lo comprueban los aparatos de medición de campos electromagnéticos. Esta división de la energía recibida al interior de las neuronas receptoras, independientemente de ser una consecuencia normal de las leyes de la física, se enraíza en el hecho de que el citosol contiene mayormente una gran cantidad de iones positivos de sodio y

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potasio libres. Eso lo vuelve entonces conductor de por sí mismo e impide todo tipo de discriminación en el recorrido de la energía circulante en su interior. En efecto ya sabemos, merced a la vigencia de las leyes de la física, que en un medio conductor la transmisión de un flujo de energía es automática en la totalidad de la extensión de dicho medio. Dicha división es también necesaria por la sencilla razón que el almacenamiento de los datos no puede implicar toda la energía recibida; pues sino éstos no podrían ser tratados luego por el resto del encéfalo. Además está comprobado que ahí las señales recibidas son amplificadas gracias sobre todo a la acción de las mitocondrias. Por eso es que se puede considerar que no sólo las neuronas receptoras sino todas las neuronas en general constituyen verdaderos generadores de energía. La energía circulante de las señales en las neuronas es sujeta a varios factores. Lo que impide mayormente su dispersión es que al contrario del citosol, las membranas son, por ser constituidas sobre la base de lípidos, altamente aislantes. Dejan pasar impulsos energéticos sólo cuando sus poros permiten el intercambio de iones con respecto al exterior del volumen englobado y, en el caso de la membrana que recubre enteramente la neurona, a través de los receptores sinápticos. Como los apéndices neuronales prolongan naturalmente el protoplasma, ellos reciben automáticamente una parte de la energía circulante, y por ende la transmiten a las otras neuronas con las cuales están conectadas. La memoria humana no se encuentra ubicada en una única zona del cerebro sino que es dividida y repartida en diversas zonas cerebrales, como ya fue comprobado científicamente. Para cada uno de los sentidos y otros órganos humanos, existe una zona cerebral receptora correspondiente. Ésta recibe y almacena los impulsos mandados desde estos órganos. Al igual que las otras células, la ubicación y función de las neuronas que la integran resultan fundamentales. También en cada genoma existe para cada órgano un gen o varios que le corresponden. Éste o éstos están entonces activados en función de sus actividades mientras que los demás se encuentran desactivados. Se supone, de una manera altamente probable, que en el ser humano el uso de los tramos útiles de las cadenas de ADN identificados con una función dada, poseen una cierta plasticidad en su empleo. Es decir que según la usanza pueden cubrir una porción más o menos larga de estas cadenas. De ahí que sin cambiar en nada el genoma, es muy probable que la utilización de los tramos dedicados a un órgano particular pueda extenderse en perjuicio de los tramos inactivos y de esta manera ampliar las capacidades cerebrales rectoras de dicho órgano. Igualmente las zonas cerebrales activas se deben extender al detrimento de las zonas inactivas. Por esta razón, la carencia de uno o varios sentidos, en un individuo, implica el acrecimiento y la exacerbación de sus restantes facultades, sin que se produzca algunos cambios notables en los órganos sensitivos implicados, por supuesto. El proceso de grabación y lectura continuas de los enlaces de hidrógeno de los nucleótidos impide la reproducción de las neuronas involucradas, por ver sus hidrógenos de

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enlace permanentemente sometidos a cambios energéticos y sobre todo por ser recorridos por enzimas, que sin lugar a dudas perturban y obstaculizan la posibilidad de acción de las enzimas separadoras que inician los procesos de reproducción celular o mitosis. Finalmente, en resumen a lo que se ha analizado en este capítulo, se tiene que destacar que la teoría que el autor ha llamado de enlaces implica que todos los elementos que constituyen la memoria de lo aprendido por un ser humano se almacenan en los electrones de los hidrógenos de los enlaces que unen las dos cadenas de ADN que conforman el genoma contenido en el núcleo de sus neuronas cerebrales. Y eso, bajo una única forma de señales energéticas, independientemente de su procedencia. En el próximo capítulo el autor expondrá el proceso de lectura de las memorias de corto plazo es decir de la recordación. 7. Recuerdos y selección de datos Resulta evidente que la mayor parte de los distintos procesos mentales se sustentan sobre la posibilidad por parte del encéfalo de evocar o recurrir a datos anteriormente aprendidos. Este fenómeno, que el autor llama recordación, está por supuesto ligado tanto a las diferentes memorias de corto plazo como a las de largo plazo. En efecto una persona se puede recordar tanto de lo recientemente aprendido como de lo aprendido hace varios días, hasta a veces años. Merced a los estudios realizados, y en particular a los efectuados sobre la base del uso de los aparatos de mediciones actuales, sabemos que se producen intercambios de señales entre las distintas zonas cerebrales. Éstos se producen en función de la actividad electromagnética engendrada por el fenómeno. Lo que implica que cuando una neurona receptora recibe impulsos provenientes de una neurona sensitiva, los amplifica y transmite inmediatamente por medio de sus apéndices, a las interneuronas con las cuales está conectada. A su vez, éstas los amplifican, como ya sabemos, y los transmiten a las otras neuronas con las cuales están conectadas. De allí surge el hecho de que un único dato recibido por una sola zona de neuronas receptoras, puede provocar la estimulación casi inmediata de varias otras zonas cerebrales a la vez. Ahí, como lo vamos a estudiar, es "comparado" con los datos que contienen dichas otras zonas. En el caso que los datos correspondientes a los impulsos recibidos ya estén registrados con anterioridad, o no, pueden provocar una reacción adecuada a su naturaleza. Este fenómeno de comparación, o recordación, en función de lo que vimos en los capítulos anteriores, puede efectuarse únicamente de tres maneras: - La primera podría ser por medio de la estimulación de una enzima lectora que recorriera los genes implicados por el origen y naturaleza del dato y, al llegar al sitio donde se

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encontrarían las señales que componen el mismo, merced a una anterior grabación, las reconocería activándolas de alguna forma. Las posibilidades de existencia de un mecanismo generador de esta clase de reconocimiento presentan tantas dificultades que no puede ser de ninguna manera tomada en cuenta. La más evidente reside en el hecho de cómo podría hacer una enzima para encontrar una señal particular entre miles. Luego, sabiendo que las cadenas de ADN poseen unos tres mil millones de pares de nucleótidos y que la velocidad máxima de lectura de éstas, por parte de una enzima especializada, en el caso de los protozoos, ronda los quinientos pares por segundos, leyendo nada más que la mitad del genoma, tardaría unos tres millones de segundos, es decir más de un mes. Es notorio que esta hipótesis no es válida. Para el ser humano la evocación de un recuerdo puede ser extremadamente rápida; a veces sólo toma unas fracciones de segundos en hacerse consciente. Entonces, se tiene que descartar irremediablemente esta primera opción. - La segunda podría efectuarse por intermedio de varias enzimas. Si así fuera, el problema que se presentaría es que, para que dichas enzimas puedan recorrer el conjunto del genoma en menos de un segundo a una velocidad de quinientos pares de nucleótidos por segundo su número debería superar los seis millones. Esto significaría un proceso masivo de producción de ellas, que sería fácilmente detectado y que, también, provocaría un desgaste de energía y de proteínas extremadamente importante, agotando rápidamente los recursos de las neuronas. Además, este número multiplicaría la cantidad de posibles errores a un nivel prácticamente insoportable. La rapidez y la eficacia, fáciles de comprobar, de transmisión y lectura de los datos contenidos en las distintas memorias implica un proceso de recordación mucho más seguro y que provoque menos desgaste en lo energético y lo proteínico. Debemos, pues descartar esta segunda posibilidad por su total ineficacia material de realización. - Finalmente, como sabemos que los impulsos energéticos recorren los axones y dendritas a una velocidad de aproximadamente unos cien metros por segundos, podemos deducir, por la rapidez con la cual se puede efectuar, que la estimulación de un dato en las diferentes memorias está relacionada con esta forma de transmisión de datos. Resulta entonces innegable que la serie de impulsos, que componen un dato, recorre el genoma de las neuronas implicadas, y en particular los genes activados, en forma de una corriente de energía que estimula las partes donde ya están inscriptos con anterioridad. Dicha estimulación se manifiesta con este nuevo aporte de energía a la parte involucrada. Este proceso se podría comparar con la búsqueda y reconocimiento de una línea telefónica, en el interior de una central telefónica automática, por medio de un número. Como los impulsos recibidos varían entre sí en intensidad y amplitud, cada uno funciona como el estimulador de un relais. Un mismo dato se activa únicamente a la recepción de los impulsos que le corresponden en forma precisa en el genoma de la neurona. Esta activación se produce con la recepción de la serie de fotones que constituyen cada señal en sí en los átomos de hidrógeno de enlace, lo que, como ya sabemos, es acompañado inmediatamente por una emisión de radiaciones electro-

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magnética. Dicha señal es casi inmediatamente detectada por una enzima lectora, merced al campo electromagnético generado durante dicha activación. Ésta entonces la lee de la misma forma que lo hacen las enzimas lectoras en los protozoos y transmite lo leído a las otras zonas cerebrales, produciéndose así el fenómeno del recuerdo. De las tres posibilidades de realización del fenómeno de la recordación, la única que no presenta inconvenientes materialmente insuperables es esta última. Además, por su perfecta adecuación a la realidad de los hechos comprobables, como su rapidez y su precisión, se la debe entonces admitir como la exposición real del fenómeno. Se entiende como precisión el hecho de que cuando es recordado, el dato se adecua a lo anteriormente aprendido. En los siguientes capítulos, donde estudiaremos los alcances de esta teoría y sobre todo sus consecuencias, podremos verificar de una manera irrefutable la exactitud de ésta. Este mecanismo de recordación permite entender, también, el origen de una particularidad muy interesante y notable del encéfalo, que es la de la selectividad. En efecto, cuando uno mira un paisaje o escucha una cacofonía de ruidos diversos, enseguida distingue el detalle visual o el sonido particular que ya conoce, aunque no lo esté buscando a veces. Este hecho resulta fácil de comprender. Cuando los impulsos visuales, o de otros sentidos, llegan al encéfalo, éstos son inmediatamente transmitidos a las distintas memorias relacionadas con los datos recibidos. Un dato de origen auditivo es transmitido a las memorias de corto y largo plazo, relacionadas con todo aquello que afecta al sentido de la audición. Los que no fueron registrados anteriormente no activan ninguna porción del genoma, y la corriente de energía involucrada es simplemente absorbida por los procesos biológicos naturales; favoreciendo procesos de sintetización de proteínas, por ejemplo. En el caso que ya esté registrado, es instantáneamente activado, llevándose así a cabo el proceso de recordación del dato y generando, a veces, lo que se llama un reconocimiento espontáneo. Igualmente, cuando uno quiere ubicar un dato particular en el medio de otros de misma índole, aunque intrascendentes, el hecho de tenerlo en la conciencia implica que éste se ha grabado en las memorias que corresponden a dicha conciencia. Cuando esta persona entra en contacto, a través de algún sentido u órgano, con el conjunto de datos entre los cuales lo puede encontrar, al ser percibido, este último es inmediatamente reconocido merced a este proceso de selectividad que acabamos de ver, pues ya se encontraba en las memorias de la zona del consciente. Más adelante el autor estudiara más detenidamente esta zona cerebral muy particular. Para dar un ejemplo concreto del fenómeno, se puede tomar el caso de alguien que busca un objeto en un paisaje. El hecho de haber grabado previamente, sobre la base de la recordación del mismo a partir de las memorias de largo plazo relacionadas con lo visual, la imagen mental de lo buscado en las memorias de la zona del consciente, provoca al mirar dicho paisaje la estimulación casi instantánea del tramo de la memoria contenida en las neuronas intermedias de la zona de del consciente donde se acaba de grabar y del de las

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memorias de largo plazo de orden visual donde es identificado, estando ahí a veces asociado con otros tipos de datos, como lo vamos a ver más adelante. Ahí, es entonces reconocido, y por ende ubicado. En resumen, el fenómeno de recordación se produce merced a la lectura por parte de una enzima particular de las señales energéticas anteriormente inscriptas en el genoma durante el aprendizaje. Dicha lectura ocurre gracias al hecho de que las señales grabadas correspondientes a las entrantes son activadas merced a un aporte selectivo de energía, permitiendo así su ubicación por la enzima lectora que empieza inmediatamente su lectura, la cual genera la emisión de energía correspondiente en función de sus propias capacidades. Gracias a las particularidades de este proceso se produce el fenómeno de la identificación de un elemento entre diversos otros. 8. Memorias de largo plazo Ante todo, es necesario acordarse que la existencia de la dicotomía entre la memoria de corto plazo y la de largo plazo ya fue probada científicamente, aún en el caso de las abejas. Al percatarse que muchas especies animales, entre los cuales se encuentran los seres humanos, no sólo poseen una memoria de corto plazo de lo aprendido sino también una de largo plazo, una de las primeras preguntas que se pueden plantear es saber donde se encuentra asentada esta última en el encéfalo. En efecto, a menudo se necesita determinar la ubicación de lo buscado para profundizar un conocimiento sobre él. Además, saber que algo existe es importante, pero poder ubicarlo ofrece siempre una mayor seguridad cuanto a la certeza de su existencia. Para ubicar el asentamiento de las memorias de largo plazo es necesario tener en cuenta varios factores relacionados con su funcionamiento y sus propias características. La primera particularidad que caracteriza la memoria de largo plazo es que luego de tomar contacto con un dato, uno se puede acordar si lo conocía previamente o no y luego, y sólo luego, lo puede procesar intelectualmente. Lo que prueba irrefutablemente que la memoria de largo plazo se encuentra situada entre las neuronas receptoras y las otras neuronas de las demás zonas cerebrales. Uno debe tener en cuenta que esta particularidad es absolutamente esencial para determinar la ubicación de la memoria de largo plazo. En realidad, las otras pruebas constituyen nada más que confirmaciones de este hecho. Otro de los sucesos que prueban esta afirmación es el hecho de que cualquiera sea la lesión cerebral no mortal padecida por un individuo, si la zona encefálica que corresponde a la recepción de los datos provenientes de algún órgano no fue directamente afectada, este individuo continua recordando lo que aprendió en otros períodos de vigilia. Igualmente, puede seguir memorizando lo nuevamente aprendido. Mientras que si fue dañada, se pierde dicha capacidad de acordarse a largo plazo de lo aprendido y de seguir aprendiendo, con respecto a

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este órgano. También, es interesante notar que en este caso no se pierden las memorias de corto y largo plazo de las otras clases de memorias que no fueron afectadas por el daño recibido. Lo que comprueba además, fehacientemente, que existen varias zonas de memorias de corto y largo plazo. Se debe siempre tener en cuenta, que dada la gran rapidez de comparación de datos, es seguro que las neuronas intermedias, por el simple hecho de estar directamente conectadas con las neuronas receptoras, constituyen las memorias de largo plazo. En efecto, aún teniendo en cuenta el hecho de que la velocidad de transmisión sea grande y las distancias cortas, es evidente que más reducidas sean estas últimas más rápida será la transmisión de los datos, y menor la pérdida o distorsión de las señales. Aunque este hecho de por sí sólo no constituye una prueba, sí representa un indicio innegable de la verosimilitud de la teoría. Por estas razones, el autor deduce que las neuronas intermedias, conectadas con las neuronas receptoras, que constituyen de por sí las memorias de corto plazo, forman el asentamiento de las memorias de largo plazo. Para entender verdaderamente las peculiaridades del funcionamiento de dichas memorias de largo plazo debemos en primer lugar conocer algunas particularidades de las neuronas intermedias. Para eso tenemos que tener en cuenta que cada neurona intermedia de las zonas receptoras recibe las señales desde varios apéndices de la misma neurona receptora a la cual está conectada, como lo verifican los estudios realizados hasta el momento. Eso compensa el bajo nivel de intensidad de la energía transmitida a través de uno solo de éstos. Las investigaciones han comprobado, también, que una neurona intermedia recibe no sólo la energía que proviene directamente de una neurona receptora pero, además, de otras neuronas intermedias que se encuentran conectadas con esta misma neurona receptora. Dado que las distancias en juego son relativamente cortas y merced a la gran rapidez de transmisión de las señales, las energías transmitidas se suman sin inconvenientes, como lo prueba la experiencia. Puede ocurrir que una neurona intermedia, conectada a una neurona receptora, reciba también energía de otra receptora, por medio de algún apéndice que provenga directa o indirectamente de esta última. En este caso, se produce una distorsión de la señal que proviene de la primera. Para un individuo en plena posesión de las capacidades inherentes a la especie, ésta nunca llega a ser importante justamente por la muy baja energía que reciba a través de cada sinapsis. Por recibir energía a través de una o algunas sinapsis de dendritas de neuronas receptoras diferentes en medio de centenares o de miles de otras la distorsión resultante no influye notablemente sobre el total de la energía recibida por parte de la neurona receptora que constituye su principal fuente de energía. La experiencia confirma la veracidad del hecho, de lo contrario la percepción de los datos se vería profundamente

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perturbada. Es fácil imaginarse que si las neuronas receptoras de una misma zona cerebral estuvieran en estrecho contacto, las señales particulares de cada una se sumarían y perderían así su identidad; lo que obstaculizaría toda posibilidad de diferenciación de cada una en por parte de los seres humanos. Por ejemplo, si las neuronas receptoras que corresponden a la visión ocular estuvieran interconectadas, los detalles de las imágenes captadas desaparecerían y no se percibirían más que una sola tonalidad. Contradiciendo, totalmente, de este modo la realidad de los hechos. Una neurona intermedia posee numerosas conexiones. Lo cual implica que recibe una cantidad mayor de energía que en el caso que poseería muy pocas, pues ya sabemos que la cantidad de energía que puede transmitirle una dendrita es limitada, pues una sola neurona transmite las señales energéticas, a través de un gran número de estos apéndices. Lo que a su vez implica que las grabaciones y lecturas se tienen que efectuar con un potencial energético adecuado, para tener una eficacia máxima o suficiente. El autor seguirá llamando zonas receptoras las zonas cerebrales donde se reciben directamente las señales provenientes de las neuronas sensitivas, aunque en estas mismas zonas se encuentren, además de las neuronas receptoras propiamente dicho, las neuronas intermedias que sirven de asentamientos a las memorias de largo plazo, llamando a las primeras neuronas receptoras de las zonas receptoras y a las segundas neuronas intermedias de las zonas receptoras. Debemos destacar que el fenómeno de la recordación, en el ámbito de las memorias de largo plazo, se produce tal como lo hemos estudiado en el capítulo anterior. Resulta muy importante saber que al igual que en las neuronas receptoras, donde se encuentran almacenadas las memorias de corto plazo, en las neuronas intermedias la energía entrante se reparte entre el protoplasma donde se amplifica, los apéndices y el núcleo, pues las leyes de la física y las capacidades inherentes a las neuronas en sí se verifican irrefutablemente en todas las neuronas cualesquiera sean sus funciones. En el genoma de las neuronas intermedias, que integra el núcleo, en el caso que ya se encuentre inscripto la señal correspondiente a dicha energía, las nuevas señales se le agregan automáticamente. Lo cual significa un crecimiento de la energía que compone la señal precedentemente inscripta. En efecto, más se aprende o recuerda un dato en un mismo estado de vigilia, más fácilmente será evocado luego. La emisión del campo electromagnético provoca automáticamente la activación de la enzima lectora, tal cual lo hemos visto anteriormente. Mientras el proceso de lectura de las señales precedentemente inscriptas transcurre, a medida que la enzima va recorriendo el tramo que las contiene, ésta va emitiendo los impulsos energéticos correspondientes. Esta energía emitida proviene con toda seguridad de los procesos físicoquímicos que se producen en la neurona misma. Y no de las señales inscriptas, sino el fenómeno podría borrar lo anteriormente inscripto, o disminuir su nivel de energía de una manera tal que podría volverla ilegible más adelante, lo que contradice la realidad de los

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hechos. Pues, como lo acabamos de ver más se percibe algo, es decir más se aprende un dato, más fácilmente se lo podrá evocar luego. Como la producción de energía depende de las particularidades propias de las neuronas y su relación con las características y posibilidades de cada individuo, con toda seguridad esto constituye la razón principal del hecho que se encuentran personas que gozan de una "mejor memoria" que otros. Este hecho es posible de verificar, dado que el recuerdo de largo plazo, cuando éste logra ser evocado, posee siempre un nivel mínimo de intensidad que no corresponde a veces realmente a la intensidad o a la lejanía en el tiempo del aprendizaje. Lo que comprueba indiscutiblemente que la intensidad de la evocación de un recuerdo no es totalmente supeditada a la intensidad o a la lejanía del aprendizaje, sino parcialmente. Depende sobre todo de la capacidad de las neuronas de producir la energía suficiente para volverlo en el ámbito consciente, durante la lectura del dato aprendido. En efecto, y la realidad de los hechos lo comprueba, la dificultad de recordación no corresponde directamente a la claridad de la recordación en sí. La energía producida por la lectura se agrega automáticamente a la que recorre la neurona y participa entonces de la que es emitida a través de sus apéndices. De aquí en adelante cada vez que el autor citará la ocurrencia de que una información penetre en el "ámbito consciente" designará el hecho de que esta información penetre en la zona del consciente con una energía suficiente para notarse o destacarse en dicho ámbito, el cual es generado en base a la existencia misma de dicha zona. Esta zona del consciente siendo una zona cerebral constituida por neuronas que sirven de base a la percepción de sí mismo, del contexto y del accionar de los seres humanos. Cuando la señal inscripta es leída en su totalidad, es evidente que el proceso de lectura se interrumpe, pues la enzima correspondiente cesa de ser activada por la existencia de radiaciones electromagnéticas. Una de las pruebas que confirman este proceso es el fenómeno de la ilusión. Cuando un dato recibido se corresponde notablemente con un dato precedentemente inscripto, pero sin ser verdaderamente equivalente, aún así puede ser activado. Causando, en el ámbito consciente, una verdadera distorsión de la percepción de la realidad. Por esta razón una persona puede a veces creer ver u oír algo cuando en verdad vio u oyó otra cosa. Puede ocurrir que un hecho haya sido inscripto con un muy bajo nivel de energía, o con un nivel de distorsión muy elevado. O, que un dato entrante sea excesivamente deformado por encontrarse en un contexto o una circunstancia que lo perturba, con respecto al ya inscripto. En estos casos, la lectura puede no ocurrir; se produce la "falta de memoria". Sino, al suceder una lectura equivocada ocurre el fenómeno de la ilusión. Una lectura errada o fallida puede sobrevenir también porque el dato anteriormente inscripto puede haber perdido gran parte de su energía primitiva, debido a los movimientos de energía que se producen naturalmente y constantemente en el interior del núcleo. Dichos movimientos, con el

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transcurso del tiempo, terminan por trabar la lectura de los datos ya inscriptos. En parte por eso se producen las pérdidas de memoria al envejecer el sujeto. Este mismo fenómeno nos permite además destacar el hecho de que los datos recibidos por las neuronas intermedias, conectadas directamente con las neuronas receptoras, no deben ser directamente transmitidos por las primeras a la zona del consciente. Tienen seguramente que pasar por otras zonas donde están procesados. Lo comprueba el hecho de que existen cegueras y sorderas "sicológicas". También este mismo fenómeno comprueba la existencia de una zona cerebral particular, delimitada, correspondiente al consciente, en la cual penetran los datos luego de su procesamiento por parte de otras zonas cerebrales. El autor insiste, por considerarlo como fundamental para la comprensión del funcionamiento del cerebro humano, en hacer notar en el ámbito consciente de un acontecimiento implica automáticamente su reconocimiento, cuando fue anteriormente memorizado, lo que le permite afirmar que no hay conexiones directas entre las neuronas receptoras y la zona del consciente sino que todos los datos que penetran en las neuronas receptoras deben pasar obligatoriamente por las neuronas intermedias para ser mandadas luego a las otras zonas cerebrales, donde están procesados para finalmente llegar a la zona del consciente. Lo que significa que dicha zona nunca recibe directamente los datos provenientes de las neuronas situadas en las zonas receptoras y por ende de las neuronas sensitivas. Evidentemente, la lectura en las neuronas intermedias, que corresponde al fenómeno del recuerdo, se tiene que efectuar a la misma velocidad que la de la grabación en las neuronas receptoras. De lo contrario se produciría una verdadera distorsión de los datos, del mismo modo que si se escucha un disco que gira a una velocidad diferente a la normal el sonido emitido no corresponde al que tendría que oírse. La velocidad de lectura obedece a las mismas condiciones de espacio en el genoma y de precisión de transmisión que las de la grabación. Cuando se habla de precisión de grabación eso significa que, más pares de nucleótidos están involucrados en la grabación de un dato, más preciso resulta ser. Evidentemente, a mayor cantidad de datos para definir un hecho, mejor definición se obtiene; al igual que una película fotográfica en la cual la precisión de la imagen obtenida depende de la cantidad de puntos que la integran y forman, a más puntos más precisión. Si la señal energética correspondiente a un punto luminoso en lugar de estar grabada y leída a una velocidad de cincuenta pares de nucleótidos por segundo lo sería a la velocidad de quinientos pares por segundos, la gama de tonos percibida fuese diez veces más elevada. Cuando se analizan los fenómenos de lectura y grabación, la primera pregunta que puede venir a la mente del analista es si se pueden realizar conjuntamente en una misma neurona. La respuesta evidente es que no, pues la lectura implica una emisión de energía desde el núcleo, mientras que la grabación, una absorción. La simultaneidad de los dos fenómenos implicaría un efecto de retroalimentación que pondría la neurona concernida fuera de función. Al igual que en la mitosis estos dos procesos se excluyen mutuamente. Como somos capaces de recordar lo recién aprendido, en el mismo período de vigilia, uno podría

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creer que el aprendizaje y la recordación se efectúan simultáneamente. Pero, debemos darnos cuenta de que aunque el intervalo entre el aprendizaje y el recuerdo sea corto, existe. Es lógico advertir que no se puede acordar de algo en su totalidad cuando no se lo ha aprendido enteramente todavía, se puede recordar sólo la parte aprendida hasta entonces. Luego, es necesario querer hacerlo, es decir empezar el proceso de recordación a corto plazo en la zona del consciente. Existen dos razones fundamentales que nos permiten creer que durante el estado de vigilia no puede producirse la lectura de un dato en las neuronas receptoras de datos, aunque su grabación no sea simultánea. La primera tiene que ver con el hecho de que los primeros síntomas del envejecimiento son, a menudo, la dificultad de acordarse de lo aprendido en el mismo estado de vigilia. En el caso que pudiera ocurrir una lectura en estas neuronas receptoras, el recuerdo sería rápido y eficaz, pues aunque tendría que recorrer varias zonas cerebrales, no necesitaría de un proceso particular como lo vamos a ver más adelante, como ocurre en realidad en la zona del consciente. También, su evocación tendría la misma intensidad que la del aprendizaje en sí mismo. La segunda se basa en el hecho que aunque es posible acordarse de algo que ocurrió en el mismo estado de vigilia, mientras tanto, no se para por eso de memorizar lo que acontece. Lo que sería imposible en el caso que una lectura reemplace el proceso de grabación. Pues, al no poderse producir los fenómenos de lectura y grabación en forma simultánea en una misma neurona la lectura remplazaría entonces la grabación en las neuronas receptoras y, mientras tanto se efectúe este proceso, no se registrarían los datos provenientes de las neuronas sensitivas, lo que impediría absolutamente su posterior recordación. La sola y simple razón que nos permite entender que es posible acordarse de algo ocurrido durante el mismo estado de vigilia, es que además de ser grabados en las neuronas receptoras lo es también en la zona del consciente, que posee las capacidades requeridas por el proceso. Uno de los problemas más interesante de analizar con respecto a los fenómenos relacionados con la transmisión de datos entre neuronas que sean receptoras o intermedias de cualquier zona cerebral, es saber si dichos datos, o una fracción de ellos, pueden cambiar, o no, de recorrido o realizar varios recorridos distintos que pueden ser diferentes cada vez en función de sus contenidos en los caminos neuronales que tendrían que transitar, en forma digamos mecánica, es decir en base a una modificación de los contactos entre las neuronas implicadas en estos tránsitos.

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El autor parte del principio que todas las neuronas cerebrales situadas en una misma zona, cumpliendo las mismas funciones, poseen exactamente las mismas características, y en particular los mismos genes activados y desactivados. Se podría creer que podrían existir alternativas de recorridos a partir de una neurona y que ésta podría mandar las señales recibidas en forma selectiva hacia una sola o varias de las neuronas con las cuales está en contacto en forma separada de otras con las cuales está también en contacto, en función de sus contenidos. En otras palabras que se podría bloquear o diversificar en forma circunstancial o permanente la transmisión de datos en algunas de sus sinapsis o en algunas de sus dendritas y en otras no. Sin embargo este hecho resulta ser imposible; en primer lugar eso supondría un conocimiento previo de los datos que recibe lo que es absurdo, pues la transmisión de los datos se efectúa a medida que son recibidos por las neuronas. En segundo lugar por la simple razón, como lo vimos anteriormente, que las señales recibidas recorren el conjunto de la neurona, núcleo, axón y dendritas incluidas, lo que le impide formalmente mandar una señal, o parte de una, a una neurona y a otra no, estando en contacto con las dos. Se podría suponer también, que algunas de las neuronas relacionadas con otra neurona u otras tienen una parte de su genoma activada y que otras de las neuronas relacionadas con la misma primera neurona tienen otra parte de su genoma activada, o que simplemente algunas realicen procesamientos distintos de los mismos datos recibidos que los de las demás que están en contacto con la misma neurona emisora, lo que implicaría entonces una diferenciación de algún tipo entre ellas. Eso también resulta ser imposible pues supondría una diferenciación a nivel neuronal entre neuronas de una misma zona e igual función que ya sabemos imposible. Además eso tendría un carácter aleatorio y limitado a la cantidad de dendritas, que contradice la eficacia del fenómeno de transmisión de datos entre las distintas zonas cerebrales como ya ha sido comprobado científicamente. Por eso es que se puede afirmar que las señales transmitidas simultáneamente por todos los apéndices de una misma neurona son todas exactamente iguales. En otras palabras, que una neurona manda las señales recibidas a través de todos sus apéndices y siempre a las mismas neuronas con las cuales está en contacto, salvo por supuesto que se produzca algún tipo de lesión o perturbación de origen exterior al encéfalo. Para confirmar esta imposibilidad de cambio de rumbo de las señales en función de su contenido, merced a alguna modificación de los contactos entre las neuronas, es importante saber que aunque pueda activar o desactivar sus sinapsis gracias a la producción de neurotransmisores lo puede hacer únicamente en forma simultánea y general es decir todas a la vez. Pues dicha producción se efectúa al nivel neuronal y no al nivel de una dendrita o varias en particular. Independientemente de saber como lo acabamos de ver que una neurona no puede cortar sus contactos con una, varias o todas las neuronas con las cuales está en contacto, en función del contenido de un dato, porque eso supondría un preconocimiento del contenido del dato, lo que es absurdo, tampoco puede destruir sus propios apéndices o parte de éstos sin destruirse completamente pues este proceso necesita de la producción de

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enzimas que recorren automáticamente el citosol en su conjunto lo que hace que en consecuencia la destrucción es total como se ha podido ya constatar científicamente. Tampoco podrían restablecerse los contactos destruidos o establecerse nuevos en forma rápida. El crecimiento de las dendritas y axones requiere necesariamente de un tiempo muy superior a la fracción de segunda que transcurre realmente en un procesamiento de datos en el ámbito cerebral. En efecto, se tiene que saber que merced a su cono de crecimiento un apéndice neuronal crece a una velocidad cercana al milímetro por día, es decir que necesita cerca de seis minutos y cincuenta segundos para recorrer un micrómetro, o micrón, distancia inferior a la que separa a menudo dos neuronas entre sí. El posible cambio de recorrido en función del contenido, de un dato se realiza en las zonas mismas de los comportamientos en función de éstos mismos y no en forma mecánica, como lo veremos más adelante. Además, como puede existir una gran cantidad de posibles actitudes alternativas ante una situación dada, es evidente que la elección de una de éstas no se efectúa en el ámbito de las conexiones interneuronales cuya cantidad es siempre finita, sino en el ámbito mismo de los comportamientos que pueden siempre modificarse en función de un aprendizaje. De lo estudiado en este capítulo se destaca que las memorias de largo plazo se encuentran ubicadas en las neuronas intermedias que ligan las neuronas receptoras en la zona en la cual se encuentran con las neuronas receptoras de las otras zonas con las cuales están en contacto. En el siguiente capítulo vamos a analizar como se forman los conceptos que permiten relacionar las cosas entre sí. 9. Memorias conceptuales Después de alrededor de un año de vida, un bebé empieza a balbucear unas palabras, asociando sonidos con hechos, objetos o abstracciones. Es decir, comienza a formar y memorizar conceptos. De aquí en adelante, el autor llamará concepto la relación y asociación entre dos o varios datos, provenientes de zonas receptoras de diversa índole. Por ejemplo, una palabra puede ser considerada como una representación conceptual, es decir que la serie de conceptos que la componen, es constituida por la serie de datos de orden auditivo procedente de la zona receptora auditiva, que constituye su representación auditiva, se asocia con otra serie de datos proveniente de otra zona sensorial que sea visual o táctil, gustativa u olfativa, o correspondiente a algún órgano muscular u otro que forman a su vez otro tipo de representación.

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Vamos a analizar, en este capítulo, el proceso de formación de conceptos, en el encéfalo humano, al igual que algunas de sus consecuencias más directas sobre el desarrollo del pensamiento. Cuando un ser humano entra en contacto por primera vez, a través de dos o varias clases de sus distintas neuronas sensitivas con algo, empieza inmediatamente a formar conceptos sobre él. Por lo tanto, se puede deducir que en el cerebro humano se pone en funcionamiento un mecanismo de tipo asociativo. Por supuesto, para un ciego, los conceptos se forman entre sus diferentes memorias excepto las visuales. Para simplificar el texto, el autor se limitará al estudio de los fenómenos mentales pertinentes a aquellos seres humanos que se encuentran en plena posesión de todas las capacidades inherentes a la especie. El autor no desmerece ni discrimina, por supuesto, a los que carecen del uso de algunos de los órganos naturales al género, sencillamente no quiere ser fastidioso repitiendo los mismos hechos con matices distintos. A modo de reseña, es importante destacar que la carencia de empleo de algún órgano, aunque puede provocar la inhabilitación de las zonas cerebrales correspondientes a dicho órgano, no altera el resto del funcionamiento del encéfalo, ni tampoco al conjunto de su organización en sí. Es conocido y comprobado que cuando un individuo pierde momentáneamente el uso de algún órgano, el reinicio de su empleo puede exigirle algún tiempo de adaptación pero siempre puede retornar a un funcionamiento normal y adecuado, si el órgano en sí y la zona cerebral correspondiente pudieron recuperar su anterior funcionalidad. Lo que comprueba que, en primer lugar, la pérdida momentánea del uso de un órgano sin que el encéfalo esté afectado, no altera en sí el funcionamiento de este último. Ya hemos visto que al recibir las señales energéticas provenientes de las diversas clases de neuronas sensitivas, las neuronas receptoras que les son asociadas las graban en forma cortoplacista, en sus propios genes correspondientes a la clase de señales captadas. Además, las transmiten inmediatamente, a medida que ocurre su llegada, a las otras zonas cerebrales con las cuales están relacionadas; pues ya sabemos que los procesos de grabación y de transmisión se efectúan simultáneamente. En particular, las transfieren a zonas situadas en el neocortex, cuyas funciones ya fueron reconocidas y son habitualmente llamadas zonas de asociaciones. Por su parte, el autor llamará dichas áreas, las zonas conceptuales. Ya hemos visto también que las zonas conceptuales no son directamente relacionadas con las neuronas receptoras de las zonas receptoras sino con las neuronas intermedias relacionadas con estas neuronas receptoras que a su vez están relacionadas con las neuronas sensitivas. Lo comprueba el hecho de que cuando se toma contacto con un dato, anteriormente memorizado en asociación a su significado, es decir unido a otros conocimientos, primero se lo reconoce y luego se lo asocia con los datos que lo definen.

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Merced, al hecho de que todos los impulsos captados por los receptores, que estén vinculados con células sensitivas para luego ser transmitidos a las neuronas sensitivas o directamente con estas últimas, llegan al cerebro presentándose de la misma forma, es decir, bajo el aspecto de señales energéticas de tipo electro-químico, tal como lo vimos en los capítulos anteriores. Por ende se pueden entonces asociar las señales de diversas procedencias que constituyen las diversas representaciones sensoriales de un mismo acontecimiento por ser de igual naturaleza. Dicha asociación podría producirse solamente de tres formas distintas. En primer lugar podría fundarse en la sincronización de grabación de datos provenientes de distintas zonas receptoras en dos o varios grupos de neuronas. En segundo lugar podría basarse en la grabación coincidente de datos de diversa índole en una misma neurona pero en genes distintos. Finalmente podría establecerse en función de la grabación conjunta, superpuesta y sincronizada en un mismo tramo del genoma de una misma neurona, de las distintas clases de señales, provenientes de las neuronas intermedias asociadas con las neuronas receptoras situadas en las diversas zonas receptoras, sumándose entre sí de esta forma. En la primera de estas tres hipótesis, respecto a una sincronización de grabación de datos de distintos orígenes en varios grupos de neuronas pertenecientes a memorias distintas, este sincronismo no ofrecería ningún misterio o imposibilidades de realización. Al contrario, se podría decir que resultaría ser absolutamente normal para los seres humanos, pues los acontecimientos de sus existencias son captados en forma simultánea por todos sus diversos órganos. Sin embargo, esta forma de relacionarse entre sí datos de diferentes procedencias implicaría, en el momento de la evocación de una de estas distintas representaciones mentales de un mismo acontecimiento, la lectura simultánea de los datos correspondientes en las otras memorias. Aunque podría imaginarse que las enzimas lectoras podrían tener una especie de código de reconocimiento, o alguna otra forma de comunicación que provocaría una simultaneidad de lectura, existiría necesariamente un desfase entre las lecturas de las diferentes memorias, ocasionado luego de la evocación de uno de ellos por la necesaria búsqueda de los otros datos correspondientes. También, el hecho de que un dato esté grabado en un grupo de neuronas, implica una cierta cantidad de señales energéticas con características particulares, pero el dato correspondiente en otro grupo de neuronas, tendría obligatoriamente una evidente diversidad de contenido. En efecto, los datos de diferentes orígenes sensoriales por estar formados por señales de frecuencias, amplitudes e intensidades específicas distintas una de las otras presentarían un problema muy complejo de ubicación y delimitación de cada uno. Sin contar las varias posibilidades de errores de distinta índole provocadas por la múltiples operaciones que implicaría el proceso. En la segunda hipótesis, se infiere que los datos de diversas procedencias se grabarían en forma simultánea en las mismas neuronas pero en genes distintos, en función de sus diversas representaciones de tipo sensorial. Los problemas de comunicación entre las diferentes enzimas lectoras y su necesaria sincronización de lectura en estos diferentes genes

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serían los mismos que en la hipótesis precedente, con respecto a la lectura de varias zonas del genoma de neuronas distintas. En efecto, sería igualmente necesario ubicar los datos correspondientes y existiría también un problema de diversificación de señales muy complejo de resolver; sin considerar tampoco las múltiples fuentes de errores posibles que estos procesos podrían generar. La posibilidad, casi perfecta a menudo, de formar e invocar conceptos por parte de los seres humanos, implica un sistema de grabación, de estimulación y de lectura simultánea de los mismos que deja muy poco margen de error posible. La material imposibilidad de realización de las dos primeras hipótesis implica obligatoriamente la validez de la tercera. Ésta alega que la grabación de las señales provenientes de los distintos órganos se produce en forma simultánea y superpuesta en los mismos genes activados destinados a este propósito de cada misma neurona de una misma zona. Entre los varios hechos que permiten sostener y comprobar esta última hipótesis, se encuentra uno que tiene una particular preponderancia. En efecto la absoluta sincronización de lectura que genera la coincidencia de grabación en un mismo tramo del genoma de una misma neurona explica la inmediata y rigurosa evocación de datos de diferentes orígenes sensoriales relacionados con un mismo acontecimiento por parte de un ser humano adulto dotado de las características propias de su especie. En efecto cuando una persona escucha decir una palabra cuyo significado ya conoce, al escucharla de nuevo relaciona inmediatamente dicha palabra con dicho significado. El proceso de formación de conceptos en las zonas idóneas cerebrales se efectúa entonces en función de diversas pautas. En primera instancia, las zonas receptoras conceptuales, correspondientes a las distintas clases de percepción, reciben al mismo instante los datos provenientes de las neuronas intermedias relacionadas con las neuronas receptoras de dos o más zonas receptoras. Dichos datos, por una razón obvia de coincidencia de ocurrencia, están relacionados entre sí por describir una misma vivencia del sujeto. Ahí, en segunda instancia, se graban en forma superpuesta sin que desaparezcan sus propias características por sus grandes diferencias de peculiaridades. Este modo de grabación se parece a la de una orquesta en un disco. En una primera etapa, se graban los diversos instrumentos separadamente en distintas cintas, luego se las junta grabándolas en una sola. Como cada instrumento produce sonidos con una gama de amplitudes y frecuencias distintas, se superponen sin perder su singularidad. De allí, que se puede reconocer el sonido de cada instrumento, al escuchar la cinta final, en este caso en función de la capacidad de selectividad humana. No cabe duda, y la experiencia lo demuestra, que en el encéfalo, todos los procesos de memorización de las distintas clases de conceptos resulten idénticos entre sí. Como las señales provenientes de las neuronas sensitivas son sistemáticamente de orden electro-químico,

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aunque puedan tener frecuencias y amplitudes distintas entre sí, no pierden su propia identidad a pesar de que se superpongan. También los hechos demuestran que en el caso de la captación de un dato de orden fónico y simultáneamente de otro de tipo visual se forman conceptos audio-visuales pues, escuchándose el sonido original se evocará inmediatamente su representación visual, o sino al ver el objeto a la cual correspondió en el momento de su grabación se rememorará inmediatamente la representación fónica que lo acompañaba. Igualmente, podemos afirmar, con un gran margen de certeza, que los datos provenientes de cada órgano, que no participa directamente del sistema neurovegetativo, se encuentran archivado, con distintos predominios en por lo menos una zona conceptual cerebral. En efecto durante los estados de vigilia cualquier actitud requiere de la coordinación de la actividad de dos o varios órganos tal como hemos definido anteriormente el término y lo comprueba la realidad de los hechos. El autor insiste en hacer notar, por su extrema importancia para el entendimiento del funcionamiento del cerebro, que en las zonas conceptuales, se reciben datos provenientes de cualquier órgano, que no participa directamente del sistema neurovegetativo, asociándolos con datos provenientes de otros órganos y eso de tal manera que para cualquier órgano corporal existe por lo menos una zona conceptual que lo reciba. De aquí que pueden coordinarse la actividad conjunta de varios órganos, como lo demuestra la realidad de los hechos. Lo evidencia el hecho que la actividad muscular consciente, requiere sistemáticamente del trabajo de dos o varios grupos de músculos a la vez pues cada músculo necesita de otro u otros para poder efectuar sus funciones, el o los cuales pueden ser antagónicos o complementarios. Existe un curioso y muy raro trastorno mental llamado sinestesia que se manifiesta por la aparente confusión de las percepciones sensoriales. En efecto los seres humanos que lo padecen al escuchar sonidos perciben colores o inversamente. Pueden también relacionarse otros tipos de sensaciones que los visuales y auditivos. En realidad, para el autor, no es que sufren de una confusión de los sentidos sino que se exterioriza en ellos en el ámbito consciente los conceptos que unifican los sonidos con las imágenes visuales en forma primaria. Es decir que no escuchan colores o ven sonidos sino que se forman en sus mentes conceptos que asocian los colores y los tonos musicales primarios y luego dichos conceptos logran llegar a su ámbito consciente merced a la evocación de uno de sus componentes. En verdad dicha asociación no tiene nada fuera de lo común en sí, sino que lo sorprendente es que se manifiesta en base a la unión de colores y tonos básicos, seguramente debido a un aprendizaje inhabitual. Esta sorprendente molestia comprueba sin dejar lugar a duda la existencia de las zonas conceptuales, pues es la única que explica la existencia y la persistencia de esta clase de asociación, es decir la dependencia de la recordación de un dato de una procedencia dada con respecto a otro de otro origen sensorial.

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Se verifica además que las zonas receptoras de los datos que provienen de las neuronas sensitivas que integran los cinco sentidos humanos mandan señales a varias zonas conceptuales distintas con predominancias diversas merced al hecho que, como ya fue científicamente confirmado, las personas que sufrieron una lesión cerebral no mortal en una zona conceptual particular, no perdieron por eso la capacidad de formar y recordar conceptos de otras clases o con diferentes predominancias que incluyen los datos que formaban los conceptos generados en la zona afectada por la lesión. Lo interesante y notable de esta particularidad del encéfalo humano, de tener diversas zonas conceptuales que reciben una o varias clases de datos provenientes de las mismas zonas receptoras de lo sensorial, aunque en cada una de estas zonas conceptuales no se reciban exactamente las mismas clases de datos en su totalidad y con las mismas preeminencias, proviene del hecho de que cuando alguna de éstas se lesiona o incapacita, las otras zonas conceptuales compensan esta carencia y la gran mayoría de los conocimientos anteriormente adquiridos no se pierde, como lo confirman las experiencias científicas realizadas hasta la fecha de redacción de esta obra. No debemos olvidar tampoco que los aprendizajes se efectúan mayormente en base a los datos captados por dichas zonas sensoriales, pues son las que permiten principalmente el contacto con el medio ambiente de los individuos. Aunque parte de los aprendizajes se realizan también, en general en el ámbito consciente, en base al propio funcionamiento cerebral, llamado comúnmente pensamiento, es decir del uso de los sentidos en forma indirecta. Merced al hecho de que un ser humano pueda recordar un concepto, como lo verifica la experiencia, relacionado con cada zona sensorial donde los datos procedente de ésta tengan preeminencia, significa que existe por lo menos una zona conceptual para cada tipo de órgano sensorial donde los datos generados en éste sean los dominantes. Con respecto a los datos de tipo simbólico o abstracto, como están sistemáticamente registrados en la mente sobre la base de la forma de su aprendizaje, éstos se encuentran entonces grabados en las zonas memoriales que responden a las zonas cerebrales relacionadas con dicha forma de aprendizaje. En el caso que se encuentren grabados en forma conceptual con datos que esclarezcan su significado o ayuden a su comprensión, su invocación implica la estimulación automática de los conceptos que se les relacionan, provocando así su inmediato "entendimiento". La existencia, probada, de memorias de corto plazo y de otras de largo plazo que conciernen todas las clases de conocimientos adquiridos implica no sólo esta clase de dicotomía en las memorias de los datos pero también en las de los conceptos. Lo evidencia el hecho de que cuando se toma contacto con conceptos aprendidos en anteriores estados de vigilia, como una palabra, en primer lugar uno se da cuenta si los conocía de antes, y luego se los asocia con los demás datos, en el caso de una palabra con la representación adjunta. Eso implica a su vez la existencia de neuronas que llamaremos neuronas conceptuales receptoras, pero también de neuronas que llamaremos neuronas conceptuales intermedias. Estas últimas, de la misma manera y por las mismas razones que hay neuronas intermedias que participan de

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las zonas receptoras, también integran las zonas conceptuales donde se encuentran las neuronas conceptuales receptoras con idénticas ubicación con respecto a ellas y funciones similares, pues constituyen el asentamiento de las memorias de largo plazo de los conceptos. Por supuesto los conceptos que se forman en base a un aprendizaje son siempre aprendidos, aunque estén formados únicamente por la unión de datos de tipos instintivos, pues la creación misma de estos conceptos implica un aprendizaje. Con respecto a este tipo de conceptos, el autor subraya que no se tiene que confundir entre las señales energéticas que producen la activación de las neuronas que integran las diversas zonas de datos instintivos con las señales energéticas producidas por dicha activación. Las primeras constituyen nada más que factores iniciadores mientras que las segundas son consecuencias de dicha activación. Cuando el autor nombrará de aquí en adelante los términos "dato instintivo", o "instintivo" mencionará únicamente estas primeras mientras que cuando citará los términos "dato genético" o "genético" se referirá a la activación en sí y a sus consecuencias. Además, nombrará zonas de datos instintivos las zonas constituidas por neuronas cuyos genes activados corresponden a la expresión de alguna clase de dato genético. Es decir que la recepción del dato instintivo que le corresponda por parte de estas neuronas provoca por parte de éstas la emisión de las señales que corresponden a un dato genético. En función de estas definiciones los datos, que integran los conceptos aprendidos, que activan la lectura de los datos genéticos en las neuronas idóneas son designados por el autor por la calificación de datos instintivos. Al igual que los datos, y por ser engendrados a partir de la unión de éstos, cada concepto es constituido por señales energéticas que son recibidas, procesadas y transmitidas por un gran número de neuronas a la vez, y en forma simultánea. El mecanismo de recordación de los conceptos se divide en varias etapas. Para su mejor entendimiento se tomara como paradigma los de orden visual. Considerando que cuando se lee en un diario una palabra conocida con antelación, es decir anteriormente grabada en las memorias conceptuales de largo plazo idóneas, se producen estos varios procesos. Al principio, después de pasar por las neuronas receptoras de las zonas relacionadas con los órganos visuales, donde se graba, la serie de datos penetra en las memorias de largo plazo correspondientes estimulando los datos apropiados anteriormente grabados, provocando así su lectura. Luego, las señales energéticas así generadas ingresan en las zonas conceptuales de orden visual. Seguidamente, pasan por las neuronas receptoras de dichas zonas conceptuales, donde se graban, y luego entran en las neuronas intermedias de dichas zonas donde son leídas. Los conceptos ahí grabados, luego de pasar por las zonas de los comportamientos son transferidos a la zona del consciente, lo que permite en primer lugar al lector recordarse inmediatamente haberlas leídas anteriormente, merced a la recordación generada por la lectura realizada en la zona receptora, y luego, en segundo lugar, acordarse de su significado, merced a la recordación de los conceptos relacionados con ella que se hizo en

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base a la lectura de los conceptos precedentemente grabados en las diferentes zonas conceptuales. Por eso, a la lectura de una palabra ya conocido, en primera instancia el lector la reconoce y luego se acuerda de su significado. Evidentemente, el proceso es el mismo cualquiera sea el órgano, o los órganos, receptores de estimulación de origen interior o exterior, que estén integrado por neuronas, o células sensitivas y neuronas asociadas, que transmitan datos a las neuronas receptoras cerebrales idóneas. En resumen, los conceptos se forman merced a la suma en forma superpuesta de las señales energéticas provenientes de diversas zonas receptoras, gracias al hecho de que dichas señales son del mismo orden electro-químico. También hemos visto que las señales provenientes de todos los órganos humanos participan de, por lo menos, la formación de un tipo de concepto y con respecto a los sentidos de la formación de múltiples tipos de conceptos entre los cuales se encuentra uno donde cada uno tenga preeminencia. 10. Dominancia y principales consecuencias de la existencia de los conceptos Vamos a estudiar en este capítulo el fenómeno de la dominancia en los conceptos, cuya importancia fundamental podremos verificar más adelante. Luego analizaremos algunas de las consecuencias directas de la existencia de aquella. La lectura de un concepto depende de la activación de sus componentes, la cual depende por supuesto de la intensidad de las señales energéticas que las integran. Por ende, las que tienen más predominancia energética son las que tienen más posibilidades de ser más fácilmente activadas que las otras, y también las que más sobresalen en la lectura del concepto que integran. La predominancia de una componente de un concepto sobre las otras que lo componen depende fundamentalmente de la mayor intensidad de las señales energéticas que lo componen en comparación con la de las otras. Dicha predominancia puede tener varios orígenes. Cuando de una zona receptora llega una cantidad mayor de dendritas o axones a una zona conceptual, sea porque esta zona contiene un número más elevado de neuronas, o porque éstas tengan un número más elevado de dendritas por neuronas, o por estas dos razones a la vez, la posibilidad de formar conexiones por parte de la zona que provee el más elevado número de dendritas y, o, de axones, es más grande que la que provee una menor cantidad y por ende la primera tiene una mayor posibilidad de preeminencia que la segunda. También, la posibilidad de conexiones interneuronales depende de la distancia entre las neuronas; más cercana se encuentra una neurona de otra más posibilidades de formarse conexiones entre las dos existen en consecuencia a las leyes de probabilidad. Por ende, más cercana se encuentra una zona conceptual del centro de confluencia de las terminaciones de los apéndices provenientes de las neuronas intermedias de una zona receptora que de las

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otras con las cuales está conectada, más posibilidades de establecer conexiones tiene la más próxima que las otras. Otro motivo muy importante que justifica tal predominio se encuentra en el hecho de que para una clase particular de datos existe una cantidad superior de receptores asociados con las neuronas sensitivas de un cierto tipo que para otra clase de neuronas sensitivas; lo que implica automáticamente no sólo una gama más amplia de variación de frecuencia de las señales sino, además, una posibilidad de mayor amplitud de energía de esta clase de datos con respecto a las demás. En efecto, la intensidad de las señales energéticas transmitidas por las neuronas intermedias de las zonas receptoras corresponde a la intensidad de la recepción, es decir a la de los estímulos captados por las neuronas sensitivas con las cuales están relacionadas. Dicha intensidad por depender de factores exteriores al individuo se presenta entonces en forma aleatoria. Resulta evidente que la intensidad de las señales energéticas juega un rol preponderante en la predominancia de un tipo de señales con respecto a otros en las zonas conceptuales donde se juntan, pues es esta misma la que determina dicha preeminencia. Más intenso es un estímulo con respecto a los otros, que se perciben en forma simultánea, más se destacará sobre estos otros. Es decir más intensa es la energía de la señal generada en base a este estímulo particular, con respecto a la de las otras, más predominará sobre los conceptos que se formaran en base a ellos. Se podría suponer que los genes activados implicados podrían, merced a una especialización particular, marcar o generar este predominio. Pero, el autor cita esta suposición como una posibilidad muy poco probable porque no considera que la activación de un gen en especial pueda tener una influencia real sobre el nivel de energía que pueda acumularse en sus hidrógenos de enlace, simplemente porque la producción de energía de una neurona es independiente de su genoma en sí, sino de sus otras capacidades celulares, como las de las mitocondrias o de su concentración iónica. Por supuesto, la intensidad de la energía de las señales que forman los conceptos tiene que ser proporcional a la intensidad con la cual las neuronas de las zonas receptoras las reciben y transmiten. En caso contrario, los datos se verían distorsionados en sus esencias. A partir del momento en que existe distintas clases de cosas y que éstas se diferencien en base a una medición, ésta genera necesariamente y obligatoriamente, una escala de valor, la cual implica la existencia de una preeminencia y de una inferioridad. En consecuencia a esta indiscutible evidencia y en función del hecho de que las componentes de un concepto tienen niveles de energía que pueden ser variables y distintos, una de dichas componentes, obligatoriamente, en algún momento prevalece sobre las demás. Por tener niveles de energía también variables, cada componente tiene la posibilidad de ser dominante cuando su nivel propio de energía supera el de las demás. Evidentemente cuando dos componentes poseen

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niveles de energía exactamente coincidentes ocupan el mismo rango en la escala de valor determinada por la existencia de los diferentes niveles energéticos de cada componente de un concepto en el momento de su ocurrencia. En función de estos preceptos es obligatorio admitir la existencia de la preeminencia de una componente de un concepto sobre las demás cualquiera sea. Se puede considerar que la principal componente de un concepto constituye, en el ámbito energético, la portadora de las otras. De la misma manera que en las ondas radio de alta frecuencia hay una onda portadora. Numerosos argumentos demuestran el fenómeno de la preeminencia en el ámbito consciente de un concepto de una clase de datos sobre los otros. Entre ellos se encuentra el hecho de que el dato que más se destaca cuando uno se acuerda de un concepto, resulta ser, sistemáticamente, el dominante. También, si se trata de evocar un concepto, resulta siempre más fácil hacerlo a partir de la remembranza del mismo dato, que es invariablemente el dominante. La existencia misma de los conceptos implica que si se estimula y lee, por medio de una enzima especial, una de las componentes de éstos, se estimulará y leerá el conjunto de las señales que los conforman. De aquí que, cuando se mira un objeto conocido su nombre venga en general inmediatamente a la memoria, y a veces algunas de sus otras particularidades que fueron memorizados cuando se lo identifico por primera vez o visto algunas otras veces. El autor considera este hecho como fundamental para la comprensión del funcionamiento del encéfalo. En efecto, y la realidad del hecho lo comprueba, la lectura de uno de los constituyentes de un concepto, que llamaremos iniciador, provoca la del concepto en su totalidad, merced a la forma íntima de asociación de datos que lo forman. Debemos tomar en cuenta que, fundamentalmente, el factor iniciador de la lectura de un concepto, puede ser un único dato o una componente de otro concepto entrante. Por eso es que la remembranza de una palabra que incluye el recuerdo de varias clases de datos puede provocar a su vez la evocación de otra, que también puede incluir el recuerdo simultáneo de datos de distintos órdenes. Además, el factor iniciador de la lectura de un concepto puede no ser su principal componente. Por esta razón un hecho o un objeto anodino pueden a veces provocar el recuerdo de un acontecimiento importante que lo incluyó. Por supuesto cuando un concepto fue anteriormente grabado con una componente dominante, o principal, su posterior recordación hará que dicha componente quede como tal. Es decir que aunque un concepto puede ser leído merced a un factor iniciador que no es su principal componente, al ser así recordado, su componente dominante seguirá siendo el dominante de éste en el momento de la lectura, merced a su nivel energético superior al de los demás que lo integren. No hay que olvidarse que la adición de energía que provoca la lectura se produce en función del conjunto y

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no de la señal que sirve de factor iniciador; hecho por el cual aunque el factor iniciador no sea el dato dominante, este último seguirá siendo el mismo independientemente de la cantidad de veces que el concepto sea leído en función de dicho factor iniciador no dominante. Por eso es que cuando una persona conoce otra que puede ser el más gran amor de su vida y en este mismo momento escucha una melodía anodina, al escucharla de nuevo, quizás años después, se acordará del encuentro, y aunque se siga recordando numerosas veces este mismo acontecimiento escuchando la melodía en cuestión, el factor dominante del recuerdo seguirá siendo el encuentro en sí. Este hecho, probado por la experiencia, es fundamental para el control de la energía emitida, como lo veremos más adelante. Debemos tener en cuenta que durante el estado de vigilia la actividad de las zonas conceptuales es incesante. Incluido cuando una de las zonas receptoras de datos parece estar aparentemente inactiva. Como cuando se cierran los ojos, pues igualmente se ve un contexto oscuro, lo que significa que se ve algo. Ya hemos visto que durante dichos estados las zonas receptoras de datos no paran nunca de mandar las señales energéticas correspondientes a las zonas conceptuales. Merced a que éstas no cesan de procesarlas, eso permite entre otras cosas recordarse el significado de lo anteriormente aprendido, es decir de asociar en el ámbito consciente diversas clases de datos. Este hecho es fácil de comprobar pues una interrupción del proceso de conceptualización significaría la pérdida total de la capacidad de relacionar los objetos y hechos entre sí, así que el entendimiento del contexto y de los acontecimientos captados por el individuo. Lo que se notaría inmediatamente. También se tiene que destacar, una vez más, que la recepción de las señales energéticas en las neuronas conceptuales implica su automática transmisión a las demás neuronas, con las cuales están relacionadas por medio de sus apéndices neuronales, por la obligada circulación de un flujo de energía en un medio conductor, tal cual lo hemos visto anteriormente. Asimismo, al igual que el autor no tomó en cuenta la existencia de caminos neuronales de recorridos alternativos de las señales a partir de un cambio en las conexiones neuronales que seria provocado por el contenido de los datos que las atraviesan, en las neuronas que integran las zonas receptoras, tampoco considerará esta posibilidad con respecto a las neuronas de las zonas conceptuales, y por las mismas razones. Uno de los resultados más interesante de la existencia de las zonas conceptuales es la posibilidad de concentrar la atención sobre un punto en particular de dos órganos sensoriales del mismo tipo, que procede del hecho de que los mamíferos poseen algunos órganos sensoriales en dobles ejemplares, como los ojos o las orejas. Al encontrarse en el encéfalo humano zonas receptoras propias a cada uno de estos órganos naturalmente, en consecuencia, se encuentran zonas con características conceptuales particulares donde se asocian estas dobles recepciones de datos.

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Esta concentración se logra en función de un aprendizaje, que ocurre en los primeros meses de vida, es decir luego del nacimiento, del bebé. En el caso de la vista, ésta se aprende, merced a un comportamiento inicialmente instintivo, que permite controlar los músculos directores de los movimientos oculares de tal manera que estos últimos puedan tener un mismo punto focal. Luego, aunque dicho control pueda parecer totalmente genético, depende en realidad de un aprendizaje pues ofrece ulteriormente la posibilidad al individuo de cambiar su punto focal a voluntad. En el caso de la visión ocular esta zona conceptual especial se ubica en la zona diecisiete de Brodmann, es decir en la cisura calcarina situada en el extremo de la zona occipital del encéfalo. La teoría del autor respecto a la existencia de las zonas conceptuales explica de una forma relativamente sencilla una de las incógnitas más interesantes de la paleontología moderna. En efecto, se ha constatado sobre todo merced al estudio de los restos del niño de Turkana, que pertenecía a la especie del Homo Ergaster, bien anterior a la aparición del Homo Sapiens, que éste poseía una zona de Broca bien desarrollada pero un canal medular estrecho es decir que poseía supuestamente un centro cerebral del habla pero que no podía hablar por no poder controlar su respiración en forma adecuada. En forma similar se ha constatado que las especies de australopitecos, poseían también dichas zonas de Broca aunque con un grado menor de desarrollo, pero que su grado de flexión basi-craneal correspondía a una alta posición de su laringe, lo que le imposibilitaba absolutamente el habla Para entender esta aparente contradicción el Dr. Walter propuso que dicha zona corresponde también al control de los movimientos de la mano derecha pues se cree que estos seres prehistóricos controlaban bien estos movimientos por ser capaces de fabricar instrumentos primitivos, lo que explicaría entonces el desarrollo de dicha zona cerebral. También hubiera podido alegar que esta misma zona controla el pie derecho que participa del caminar recto en forma bípeda o el crecimiento del pelo en la parte derecha del cuerpo. Además, se sabe que el chimpancé que posee una capacidad craneal idéntica a la que tenían los australopitecos y un manejo bastante preciso de su mano derecha, carece aparentemente de zona de Broca. Aunque esta explicación resulta bastante divertida no deja de ser una incongruencia. Para el autor, a la luz de sus teorías, las zonas de Broca y de Wernicke corresponden a zonas conceptuales donde se unen señales provenientes de las zonas sensitivas, con la particularidad que los conceptos ahí creados caracterizan los objetos, hechos o pensamientos de una forma muchísimo más precisa que la de los otros animales y en particular de los primates. Esta precisión se obtiene porque estos homínidos, al igual que los homo sapiens sapiens debían tener capacidades visuales totales mucho más amplias que las de cualquier

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otra especie animal, la cual es también, a nivel cerebral, directamente proporcional a la cantidad de neuronas concernidas. En realidad estas zonas existen en las otras especies de primates, de una manera tan rudimentarias que son imperceptibles, pero su desarrollo en los homínidos ha llegado a tal punto que forman verdaderas protuberancias. En efecto, si bien para un chimpancé dos objetos pueden ser parecidos, no dejan de ser dos objetos distintos. Mientras que el ser humano es capaz de relacionarlos entre sí catalogándolos es decir distinguiendo sus semejanzas y sus diferencias de una forma muchísimo más precisa que cualquier otra especie animal, porque justamente sus capacidades visuales son muy superior a las de éstos. Esta capacidad de distinción amplia basada en la conceptualización de varias clases de datos de origen sensoriales, y en particulares de los provenientes de las zonas relacionadas con los órganos visuales implica automáticamente un necesario gran desarrollo de las zonas conceptuales que las permiten. Por eso es que un daño en la zona de Wernicke impide el entendimiento de las palabras escritas pues impide su diferenciación a nivel visual. También un daño en la zona de Broca perturba la diferenciación de los sonidos. En base a esta teoría el autor afirma que los australopitecos tenían unas capacidades visuales muy superiores a las de los chimpancés actuales, lo que analizaremos más adelante. También, otra consecuencia notable, resultante de la existencia de la formación de los conceptos, es el hecho de que un concepto puede tener componentes que sean otros conceptos a su vez. Resulta lógico darse cuenta de que si existen distintas zonas conceptuales que reciben las señales provenientes de dos o varias zonas receptoras unificándolas, existen además otras zonas que reciben las señales provenientes de estas zonas conceptuales, unificándolas también. En otras palabras, pueden formarse en la mente conceptos sobre la base de otros conceptos. De aquí que se pueda definir una palabra en función de otras que designen, cada una, relaciones entre varias clases de percepciones, que pueden ser distintas y particulares a cada una de ellas. Algunas de las facultades mentales más notorias del ser humano, como el poder de síntesis o de formar abstracciones, se arraigan en esta capacidad. Sin olvidar que se pueden efectuar ejercicios físicos complejos, que requieren la participación de numerosos órganos en su mayoría motores, merced a los conceptos que unen dichos órganos. Resulta indiscutible que existen varias clases de conceptos de conceptos, pues al igual que existen varias clases de conceptos que unifican, como lo comprueba la realidad de los hechos, dos o varias clases de datos distintos provenientes de las zonas receptoras, existe necesariamente una diversificación en los conceptos de conceptos. La diversificación entre los conceptos de conceptos tiene su raíz en la morfología cerebral al igual que la diversificación de los simples conceptos. Hemos visto que los conceptos se forman por la unión de datos provenientes de zonas receptoras distintas entre sí en una zona particular a cada uno. Eso ocurre porque estas zonas conceptuales particulares se encuentran físicamente en la confluencia de las terminaciones de los apéndices neuronales provenientes de dos o varias zonas receptoras. Pero, por una razón de orden morfológica y por su número, que corresponde a la cantidad de órganos corporales, no existe una zona

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intermedia que separe los centros de confluencia de las terminaciones de los apéndices neuronales que provienen de todas las zonas receptoras, como lo demuestra la realidad de los hechos, sino varias zonas intermedias entre los centros de confluencia de dichas terminaciones de los apéndices neuronales que corresponden a dos o algunas más zonas receptoras. De aquí la diferenciación entre los conceptos y su diversificación de preeminencias. Existen también diferenciaciones de conceptos de conceptos, y preeminencias de una de sus componentes con respecto a las demás, por las mismas razones. El autor llamará los conceptos de conceptos simplemente conceptos por ser en fin de cuenta constituidos en base a la unión de datos, salvo en el caso que se necesite diferenciarlos entre sí. Por supuesto los datos generados en todos los órganos corporales participan de la formación de conceptos, hasta del cerebro mismo. En resumen, La preeminencia de un dato sobre los demás que conforman un concepto, deriva del hecho de que éste posee el nivel energético más elevado, en el momento donde se graba por la primera vez, en comparación al de los otros. Esta particularidad implica que cualesquiera sean el nivel energético y la naturaleza del factor iniciador de la lectura de un concepto, el dato dominante conserva siempre su preeminencia. Entre las consecuencias más destacables de la existencia de las zonas conceptuales se encuentra el hecho de la formación de los puntos focales. Históricamente el desarrollo particularmente importante de ciertas zonas conceptuales permitió la aparición del habla en el ser humano. También, además de existir zonas conceptuales que unen datos existen igualmente zonas conceptuales que unen conceptos. 11. Constitución de los comportamientos Antes de examinar la constitución de los comportamientos vamos a analizar el mecanismo de dos pautas fundamentales del aprendizaje de cualquier elemento que sea un dato, un concepto o un comportamiento. Estas pautas son: la disociación del contexto por un lado y el significado por otro. Luego veremos como se originan los comportamientos aprendidos en el cerebro humano. La primera de estas dos pautas atañe a la comprensión de como se inicia un aprendizaje cualquiera sea. Hay que darse cuenta de que existe un proceso muy importante que es el de la disociación de algo de lo que lo rodea. Sabemos que la repetición de la lectura de un mismo elemento, en distintos contextos, provoca un aumento substancial de la energía de las señales precedentemente grabadas que lo constituyen. Lo que facilita notablemente sus futuras recordaciones. Mientras que cada contexto por haber sido grabado en una sola o muy pocas ocasiones es más difícil, y a veces casi imposible, de evocar. Por ejemplo, si una persona enseña a un niño una fotografía que representa una vaca y le dice: "este cuadro representa una vaca". Y, poco después ve una publicidad por la televisión donde se enseña una imagen de dicho animal, designándola como una vaca. Luego, el niño ve este mismo animal en una pradera y un campesino le dice: "este animal es una vaca". El término "una vaca" asociado a la

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visión del animal será el único dato fácil de recordar. Mientras que los contextos de la persona y el cuadro, el televisor o el campesino y la pradera serán más difíciles de rememorar. Este aprendizaje basado en repeticiones de un mismo elemento que sea dato, concepto o comportamiento en distintos ámbitos, tiene un efecto separador de éste con respecto a los demás que constituían los diferentes contextos que lo rodearon. Le permite la disociación de los elementos aprendidos de sus contextos de aprendizaje. El autor considera como muy importante hacer notar que este fenómeno de la disociación es inherente no sólo al aprendizaje de datos pero también de conceptos y de comportamientos. Por ende cada elemento así aprendido se vuelve una verdadera unidad autónoma. También, con respecto al proceso de la disociación, es importante observar que se le agrega a menudo otro fenómeno, que constituye la segunda pauta más importante de los procesos de aprendizaje, que es el significado; el cual se asienta simultáneamente sobre el fenómeno de la disociación y el de la asociación. Hay que considerar que el conocimiento del significado no implica en absoluto el de su comprensión en el ámbito consciente. Pues, el hecho de asociar la palabra caminar con los movimientos musculares que permiten esta forma de desplazamiento no implica la comprensión absoluta del porqué ni del como se realiza dicho comportamiento. El aprendizaje del significado se asienta también sobre la repetición del hecho. En efecto, durante su aprendizaje del lenguaje materno el bebé se basa, en forma instintiva, en la repetición de la asociación de cada palabra con una serie de palabras o datos que puede ser constituida por una o uno sólo, para finalmente aprender su significado. A nivel cerebral esta asociación consiste en realidad en formar series de dos o más conceptos, que le permiten identificar en el ámbito consciente el primero con el o los otros que constituyen sus significados. Es decir, por ejemplo, en asociar en forma unitaria la serie de señales energéticas que constituye la palabra caminar con la serie de señales energéticas que constituyen los datos generados por las neuronas que rigen los diversos músculos que participan del andar. Siendo, la serie así formada, considerada y tratada como una unidad. Este tipo de asociación consiste en unificar un dato de un tipo dado, con uno o varios otros, de cualquier origen, que lo delimitan y lo definen en el plano consciente. En este último ejemplo era una palabra que fue asociada con movimientos. Para un adulto, el aprendizaje en forma audio-visual de un segundo idioma conlleva en sí mismo, en primer lugar, el aprendizaje de la diferenciación de las palabras y frases entre sí, como lo confirma la experimentación. Luego, en segundo lugar, el necesario entendimiento del significado de las palabras que conforman el lenguaje que se quiere adquirir, asentado en la asociación de cada palabra del nuevo idioma con su significado es decir con la o las palabras equivalentes de su idioma materno.

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Ahora que hemos analizado dos del las pautas más importantes del aprendizaje de cualquier tipo de elemento, vamos a analizar la formación de los comportamientos. En el estado de vigilia los conceptos se forman como ya sabemos de una manera continua y sucesiva. Este mismo estado implica sin lugar a duda el funcionamiento de los sentidos y del resto de los órganos entre los cuales se encuentran los músculos, que se quedan generalmente en reposo, aunque a veces puedan realizarse movimientos esporádicos, durante el estado de sueño, como lo vamos a ver más adelante. Por supuesto, al igual que existe la predominancia de un tipo de dato sobre los otros, con los cuales se forma un concepto dado, existe también la predominancia de un tipo de concepto sobre los otros que participan de la formación de los conceptos de conceptos. En algunas zonas cerebrales bien definidas, conceptos provenientes de diversas zonas conceptuales, donde se generan permanentemente en los estados de vigilia, se suman continuamente, y sucesivamente, en forma conceptual. Entre los conceptos así creados se encuentran series de ellos que determinan diferentes conductas del ser, no obligatoriamente en el ámbito consciente como lo veremos más adelante. Estas zonas particulares son, entonces, zonas generadoras de comportamientos y por ende, el autor las llamara zonas de los comportamientos aprendidos. A su vez, los conceptos que se engendran en las zonas de los comportamientos aprendidos serán llamados conceptos generales. Estos conceptos generales pueden ser sólo de orden aprendidos o mixtos por engendrarse a partir de los datos instintivos que conciernen las zonas de datos instintivos y de datos aprendidos provenientes de las zonas receptoras. Se analizará en el capítulo siguiente el origen de la relación existente entre los datos instintivos y los genéticos. Ahora, solamente tenemos que acordarnos que los conceptos genéticos y los comportamientos genéticos son directamente inscritos en el genoma y por ende no se forman en base a datos, sino que existen como tales en forma innata. Mientras que un concepto que se forma únicamente en base a datos instintivos tiene que ser considerado como aprendido simplemente porque fue creado en base a un aprendizaje, aunque el autor por distinguirlo de las otras clases de conceptos lo llama de orden instintivo. Para distinguir un concepto aprendido compuesto únicamente por datos aprendido de otro integrado por datos aprendidos e instintivos se llamará al segundo, aunque sea igualmente aprendido, un concepto de orden mixto. También debemos acordarnos que las neuronas receptoras reciben los datos de las neuronas sensitivas que los produjeron en función de estímulos generados en función del medio externo o del desarrollo interno al individuo mismo. Cuando un individuo adopta una conducta particular los distintos datos, que la engendran, reflejan cada uno alguna faceta de esta conducta. Pues se producen no solamente en función del actuar del individuo pero además, obligatoriamente, en función de un contexto; que depende de una situación

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relacionada con un momento, un lugar y un estado del ser. En otras palabras cuando un comportamiento genera una conducta por parte del individuo, esta conducta se realiza en función del contexto en el cual se encuentra dicho individuo. Es decir que todos los comportamientos aprendidos humanos aunque sean puramente mentales se basan obligatoriamente en aprendizajes lo que significa que a pesar de que los conceptos generales que los conforman son engendrados en base a datos instintivos y aprendidos, por estar relacionados con el medio ambiente del ser y la condición de éste cuando se generan, son únicamente de tipo aprendido o de orden mixto. En el ámbito consciente, los períodos donde se forman las series de conceptos generales que no constituyen comportamientos, equivalen a momentos de inactividad, es decir de reposo. Una persona acostada sobre una cama mirando una película por televisión se encuentra en estado de reposo muscular y a menudo analítico, actitudes que corresponden a la ausencia de dos clases de comportamientos aprendidos distintas como lo vamos a ver más adelante. A nivel neuronal para una o varias clases de comportamientos aprendidos, a lo largo de estos períodos, los conceptos generales generados en las zonas correspondientes poseen bajos niveles de energía tales que prácticamente no se manifiestan en el ámbito consciente. Mientras que, a menudo, una o varias otras clases de comportamientos aprendidos dominantes sí, se hacen notar en el mismo ámbito. Se tiene que destacar que por definición lo que el autor llama reposo atañe solamente a los comportamientos. Aunque puede concernir una sola clase de comportamientos siendo así parcial. Sino, se especifica como total cuando concierne el conjunto de todas las clases de comportamientos. Se tiene que destacar que el estado de reposo total duradero en el estado de vigilia ocurre raramente en un ser humano pues implica un verdadero cese de actividad a nivel muscular y mental, que puede corresponder a algunas formas de catalepsia, como la que alcanzan algunos yoguis. En contra parte, el estado de reposo no se refiere a las actividades neurovegetativas pues como lo vamos a ver más adelante éstas no son engendradas en base a comportamientos sino en base a datos genéticos. Lo que significa que un individuo puede estar en estado de reposo parcial o total mientras que su sistema neurovegetativo está en pleno funcionamiento. Los comportamientos aprendidos siendo, por definición, series de actividades unitarias y coordinadas entre sí, que participan de un único hecho, o conducta, están constituidos como lo acabamos de ver por series ordenadas de conceptos generales que representan cada uno una actividad particular. Pueden ser de orden mixto es decir compuestos por componentes instintivos y otros aprendidos, o únicamente por aprendidos. La capacidad de conceptualizar datos o conceptos de origen aprendido con otros instintivos para formar conceptos y luego comportamientos mixtos, es probada merced a que

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posibilita el control, aunque a veces indirecto, de órganos que naturalmente funcionan de una manera genética, es decir en este caso imposible de controlar directamente en el ámbito consciente. Este control se puede realizar gracias a la activación del comportamiento aprendido incriminado por medio de la activación de los datos o conceptos aprendidos que lo integran. Tal es el caso de algunos músculos lisos o de algunas glándulas. En efecto, el hecho de pensar en comer un manjar, anteriormente probado, puede provocar la secreción de los jugos gástricos, o en una pareja amada acelerar el ritmo cardíaco. Al igual que pensar en un hecho que causó el llanto puede estimular las glándulas lacrimales. Lo que comprueba, además del hecho de que pueden activar los datos energéticos inscritos en los genomas idóneos de las neuronas adecuadas, también, que tanto los datos instintivos como los datos aprendidos son igualmente conformados por señales energéticas. Mientras que los comportamientos genéticos son idénticos de un ser humano a otro, por estar inscriptos en sus genes, es decir innatos, los comportamientos aprendidos y de orden mixto, dependen de la historia y de las capacidades de cada ser humano. Corresponden, entonces, a lo que se denomina la personalidad de los individuos. Rigen y combinan la actividad simultánea y conjunta de parte o de todos los órganos del ser. Entre ellos el encéfalo mismo. En función de la anterior definición se tiene que aclarar que, en tanto que los conceptos unifican datos de distintas orígenes de un modo unitario, es decir que contengan dos o más datos pero con la particularidad de no haya más de un dato que provenga de una misma zona de datos aprendidos o que esté relacionado con una zona de los datos instintivos, a la vez, sumándose en forma conceptual. Mientras que cada concepto general puede ser integrado, por un mismo dato, o un mismo tipo de dato incluido a la vez en varios de los conceptos que lo integran con distintas dominancias. Lo que implica que un concepto general puede ser conformado por uno repetido varias veces o por varios datos correspondiente a la misma clase de datos instintivos o provenientes de una misma zona receptora, o sino correspondientes a varias clases de datos instintivos y datos provenientes de varias zonas receptoras, o con todas estas variantes a la vez. Cada tipo de comportamiento aprendido resulta ser compuesto por una serie de conceptos generales que pueden provenir de una sola o de varias zonas conceptuales. Aunque dicha serie pueda ser integrada por un único concepto general, por corresponder éste, de por sí sólo, a una conducta del ser. Por supuesto cada concepto general integrante de una serie puede ser distinto de los demás hasta puede ser del tipo aprendido o de orden mixto, independientemente del tipo de los demás. Dicha serie puede también ser muy prolongada, por ejemplo nadar implica una sucesión de movimientos efectuados sin interrupción entre el momento que se empieza y el momento que se acaba, lo cual puede durar un largo plazo. Eso significa e implica que la

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lectura de cada concepto general perteneciente a dicho comportamiento implica la lectura del siguiente, hasta la lectura del último que lo integra. Este fenómeno tan importante ocurre porque parte de los comportamientos aprendidos se graba como un todo, como una unidad, merced al fenómeno de la disociación y los demás que son compuestos por dos o varios comportamientos sucesivos se relacionan en función de un aprendizaje adecuado y la evocación del o de los conceptos iniciadores implica la activación de la totalidad del comportamiento así formado. Sin embargo, la realización o activación de esta sucesión de conceptos generales puede ser interrumpida en cualquier instante por un factor exterior al comportamiento en curso, como lo comprueba la experiencia. Esta particularidad de los comportamientos aprendidos de ser compuestos por una serie de conceptos generales que pueden ser activados merced a la acción de un concepto o de una serie de conceptos que le sirven de estímulos iniciadores se enraíza en el origen mismo de los comportamientos. Efectivamente vimos en el primer capítulo que los comportamientos genéticos de los protozoos se iniciaban merced a una estimulación de procedencia exterior o interior al animal, y se desarrollaban merced a la lectura de un tramo bien delimitado de un gen del animal. Eso es posible porque forman un todo y que al empezarse una lectura del alineamiento, la enzima lectora puede cubrir los límites mismos del tramo del cromosoma contenido en el genoma, o del genoma mismo cuando forma una unidad no fragmentada, donde se encuentra grabado el esquema de comportamientos. En el caso de los comportamientos genéticos humanos dicha lectura está sometida a las mismas reglas que las que rigen la de los animales que ocupan los eslabones superiores de las cadenas evolutivas. Seguramente por una razón de conservación de capacidades benéficas a las especies que constituyeron la cadena evolutiva que dio nacimiento a la especie. Tal como lo hemos constatado anteriormente. Con respecto a un comportamiento aprendido o de orden mixto, debemos tener en cuenta, como lo confirma la realidad de los hechos comprobables, que se graba de tal forma que responde a tres maneras de activarse sus distintas partes, en forma sucesiva. Puede ser, o merced al fenómeno de la disociación, en este caso gracias a un aprendizaje adecuado del comportamiento como una unidad, se necesita sólo un único elemento estimulador para iniciar y propiciar su lectura completa ininterrumpidamente de las señales energéticas que lo componen en los mismos tramos de las mismas neuronas. O, en partes separadas pero relacionadas entre sí, porque el elemento estimulador iniciador es compuesto de una serie de conceptos que activan en forma sucesiva las distintas partes del comportamiento aprendido. Por ejemplo, cuando una persona dice: "voy a comer y luego a dormir" estos dos comportamientos aprendidos se cumplen entonces en forma sucesiva; la primera parte del factor iniciado sirviendo de factor iniciador de la primera parte

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del comportamiento aprendido total y, luego de la conclusión de su lectura, la segunda parte del factor iniciador sirviendo de factor iniciador de la segunda parte del comportamiento aprendido total, lo que implica que cada uno pueda estar ubicado en partes separadas en los genomas de las neuronas donde se encuentran inscritos, por haber podido ser aprendidas en forma separada. Hasta puede ocurrir que cada parte se encuentre en grupos de neuronas distintos. Por ende el comportamiento aprendido total puede ser compuesto por más de dos partes, sino por tantas parte como contiene el factor iniciador concernido que a su vez puede contener hasta un gran número de partes. O sino, merced a un aprendizaje adecuado que, en función de un estimulo idóneo, une sus diferentes partes sucesivamente de tal manera que formen un todo. Cuando un hombre se viste a la mañana al ver un par de mocasines se los calza mientras que si ve un par de zapatos con cordones no sólo se los calza pero además anuda los cordones. En el segundo caso el comportamiento aprendido total incluye al primero sumándole un segundo. La diferencia entre la realización del primero y la de éste más un segundo, se origina en función del elemento iniciador. Evidentemente, se necesita un aprendizaje previo de la unión de los dos comportamientos aprendidos merced a la aparición del factor iniciador particular a la activación de los dos. A nivel neuronal, luego de lectura del último concepto general del primer comportamiento aprendido que acaba de ser leído se encuentra incluido en él un dato o un concepto que al ser activado se convierte, gracias a un aprendizaje anterior y en función del factor iniciador, en el iniciador del primer concepto general del segundo comportamiento aprendido que le sigue, que participa de dicho comportamiento aprendido total. Generalmente, en función de un aprendizaje anterior, el último concepto general de este segundo comportamiento puede volverse iniciador de un tercero, y así sucesivamente, etapas tras etapas se desarrolla el comportamiento aprendido global. Se termina la ejecución de un comportamiento cuando se acaba la activación del último concepto que lo compone. Pero cuando un comportamiento es compuesto por la repetición de una misma acción, entonces su inicio se produce en función de un factor iniciador particular que incluye el o los conceptos que determinan directamente o indirectamente el final de dicho comportamiento. Se dice, por ejemplo, "voy a hacer tres veces eso", lo que implica que las dos primeras veces sirven de iniciadoras de la siguiente y la última acaba como tal. O sino se dice o piensa "voy a ir caminando hasta tal punto". Es decir que el hecho de recorrer caminando una cierta distancia conlleva por supuesto a efectuar pasos tras pasos, lo que implica que durante la caminata un paso sea, a su finalización, el iniciador del siguiente, y la toma de contacto con la meta de dicha caminata constituye el estímulo que marca el final del comportamiento. Evidentemente, cada comportamiento aprendido puede estar inscripto en distintos grupos de neuronas, además de que cada uno de estos comportamientos puede también ser formado por partes separadas, como en el caso anterior.

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Estas tres formas de activar comportamientos aprendidos explican una particularidad interesante del funcionamiento del cerebro humano. En efecto el aprendizaje de un nuevo comportamiento requiere obligatoriamente del aprendizaje simultáneo de un factor iniciador, que resulta ser en muchos casos una o varias palabras. Dicho factor tiene que ser específico y poseer el nivel energético adecuado. Sino se produciría, sea la activación de un comportamiento aprendido no deseado grabado con un nivel de energía superior a el buscado, o sea un problema de dispersión del la energía al activar un gran número de comportamientos aprendidos a la vez y, en consecuencia a la falta del nivel energético mínimo necesario, no se produciría la activación de la enzima lectora. El aprendizaje de un comportamiento aprendido particularmente largo y complejo, que no sea compuesto por la repetición de una única secuencia de movimientos de poca duración por ejemplo, precisa pues del de un factor iniciador particularmente largo y específico a su vez. Sino, necesita de un encadenamiento previo en base a un aprendizaje particular que implique que, además del de cada parte del comportamiento, cada uno sea también aprendido como factor iniciador de la siguiente parte hasta el aprendizaje de la última parte. Por eso es que la memorización de una poesía muy larga requiere de un aprendizaje por etapas, es decir que se aprenden un grupo de versos tras otro, aprendiendo también a relacionarlos entre sí, para finalmente reagruparlos en una sola recitación, en función del título. De esta misma forma se estudia una pieza de baile clásico es decir pasos por pasos, movimientos tras movimientos. Igualmente, para aprender una larga lista de cifras se necesita agruparlas en pequeños grupos aprendiendo simultáneamente a relacionar cada grupo con el siguiente. Por supuesto, en función de lo que ya sabemos, si se relaciona cada grupo de cifras con una palabra clave que sirve de factor iniciador, el aprendizaje resulta entonces más cómodo. Pues como el uso de cifras es común al ser humano moderno, los pequeños grupos de cifras por la reiteración de su uso en distintas ocasiones pueden no ser factores activadores suficientemente específicos. Otra particularidad notable, relacionada con la existencia de los factores iniciadores de los comportamientos, se enraíza en el hecho que pueden ser conceptos o serie de ellos. En este caso la evocación de cualquiera de sus componentes puede servirles de factor iniciador. De aquí que los sinónimos de las palabras que sirven de factor iniciador pueden, en función de un aprendizaje adecuado, servir a su vez de factor iniciador del verdadero factor iniciador, cuando participan de su definición o son a su vez definidos por él. En estos casos el sinónimo sirve de factor iniciador del o de la serie de conceptos que a su vez sirve de factor iniciador del comportamiento concernido. Pues aunque no se destaquen en el ámbito consciente igualmente el hecho que una palabra participa de una definición significa en realidad que integra el concepto o al ser a su vez compuesto por una serie de conceptos integrar la serie de éstos que constituye el significado de dicho factor. Del mismo modo, cualquier otro tipo de componente del factor iniciador puede activar el comportamiento correspondiente. Es decir

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que, aunque este factor iniciador sea una palabra, un dato visual que sirve a su definición, es decir que integra la serie de conceptos que la constituye, puede servir de factor iniciador. Que sean aprendidos, genéticos o mixtos, los comportamientos pueden constituir respuestas a estímulos iniciadores exteriores o interiores al ser humano, y en particular al desarrollo de los mismos procesos cerebrales. Con respecto a los comportamientos aprendidos y de orden mixtos se pueden dividir, a veces, en varias series de conceptos generales, como lo acabamos de ver. Es digno de destacar que dichos conceptos generales, o series de éstos, pueden haber sido grabados a veces como un todo, o de a uno por uno en épocas distintas o en una sola, o en forma de series sucesivas, de iguales o desiguales cantidades de conceptos generales, grabadas en uno sólo o en diferentes momentos. Resulta evidente, dado que un ser humano puede acordarse a corto y largo plazo de la generación de sus pensamientos, hechos y acciones, es decir de sus comportamientos aprendidos y de orden mixto, que las zonas que los engendran poseen la misma estructura que las zonas receptoras y conceptuales de lo aprendido. Es decir que, cada zona de los comportamientos aprendidos está conformada por neuronas que llamaremos neuronas de comportamientos receptoras y otras que les están directamente conectadas que llamaremos neuronas de comportamientos intermedias. Éstas constituyen respectivamente los asentamientos de las memorias de corto y largo plazo de los comportamientos aprendidos. En este capítulo vimos que los comportamientos aprendidos pueden tener varios tipos de constituciones, algunos proceden de un mero aprendizaje de datos que luego se suman para formar conceptos los cuales a su vez se suman para formar conceptos generales que se encadenen entre sí para formar un comportamiento aprendido. Otros son integrados por conceptos generales formados por la unión de conceptos que integran datos instintivos con datos aprendidos formando así conceptos de orden mixto. Por supuesto los comportamientos aprendidos pueden ser integrados por conceptos generales de orden mixto y de otros aprendidos, es decir que son compuestos únicamente por datos aprendidos. Estos comportamientos pueden ser activados por factores iniciadores en forma unitaria o sucesiva en función de estos últimos. En el siguiente capítulo vamos a ver que numerosos comportamientos se originan en el reemplazo de unos genéticos por otros aprendidos. 12. Reemplazo de comportamientos genéticos por comportamientos de orden mixto La diferencia fundamental entre los comportamientos aprendidos y los genéticos, es que estos últimos por ser innatos, es decir por depender del alineamiento inmutable de sus pares de nucleótidos, que componen su genoma, no pueden ni ser modificados ni penetrar en la zona del consciente. Lo que implica que no pueden notarse en el ámbito consciente. Mientras que los aprendidos, como lo comprueba la realidad de los hechos, independientemente de su composición, sí ingresan en la zona del consciente. Lo que significa

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que no sólo pueden destacarse en el ámbito consciente sino que además pueden ser activados en función de éste. Hay que tener en cuenta que la composición de un comportamiento aprendido no influye sobre su ingreso en la zona del consciente, como lo demuestra el hecho de que un comportamiento de orden mixto, como los de tipo emocional, llega a la zona del consciente y en consecuencia puede notarse en el ámbito consciente. Los comportamientos aprendidos por su capacidad de entrar en la zona del consciente responden a lo llamado comúnmente voluntad. A pesar de que dicha voluntad pueda expresarse sólo en forma inconsciente o constituir una respuesta a una obligación o necesidad. La experiencia demuestra que las conductas de los recién nacidos no dependen de actos voluntarios de su parte, sino de actitudes involuntarias, es decir genéticas. Al contrario, se puede demostrar que las conductas adultas son voluntarias, aunque muchas veces se pueda llegar a dudar de este hecho. Es interesante verificar que la procedencia de muchos comportamientos de orden mixtos humanos se origina en base al reemplazo de comportamientos genéticos. En efecto, ya se ha comprobado científicamente que algunos elementos que sean datos, conceptos o comportamientos genéticos pueden ser remplazados por elementos aprendidos o mixtos equivalentes. Se ha realizado el experimento de sumergir bebés en el agua pocos minutos después de su nacimiento, y se ha constatado que éstos adoptaron inmediatamente un comportamiento natatorio: movieron sus brazos y piernas adecuadamente para poder flotar, mientras cerraban su boca y contraían sus narices, bloqueando así su respiración. Lo que implica que dicho comportamiento es en este caso de orden puramente genético. Pues, también se puede aprender a nadar. De hecho, los movimientos musculares del bebé no corresponden a la práctica del crol o de la braza. Por el hecho de que un comportamiento genético pueda ser reemplazado por uno aprendido, el autor deduce que existen comportamientos genéticos que pueden ser desechados, y a veces hasta superados por otros de tipo aprendido o de orden mixto de tal forma que hasta lo aprendido o de orden mixto puede remplazar lo totalmente genético. La realidad de los hechos permite al autor deducir que una zona primitivamente dedicada a lo genético puede achicarse o desaparecer. En verdad, no es que las neuronas que corresponden a dichas zonas son destruidas, lo que se notaría inmediatamente en un estudio neurológico, sino que son utilizadas para otro u otros propósitos. Por ende, cuando una conducta de orden genética no se emplea y se inscribe un aprendizaje en el total o en parte de la zona cerebral involucrada, correspondiente a dicha zona, éste imposibilita una posterior lectura de tipo genético de ésta. Si se sumerge un ser humano en aguas cuya profundidad supera su altura, que haya franqueado desde tiempo el período neonatal es decir cuyo

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aprendizaje esté ya avanzado y que nunca nado anteriormente, muy probablemente se ahogará. Este proceso de transformación de una zona cerebral de ser una zona dedicada a lo genético en zona dedicada a lo aprendido se entiende si uno se acuerda del origen de la transformación de los fenómenos de la grabación y de la consiguiente lectura que permitió el aprendizaje. Al inicio de su aparición, el primer aprendizaje debe haberse producido merced a una ligera modificación del proceso de lectura del alineamiento de los nucleótidos. Seguramente, se tiene que haber producido alguna primera vez el reemplazo de dicha lectura por una grabación. Esta vez, y, en consecuencia en las siguientes veces, pues el proceso se conservo hasta ahora como lo demuestra la realidad de los hechos, las cargas energéticas agregadas tienen necesariamente que haberse inscriptas en las mismas zonas del genoma donde se encontraban las neuronas en las cuales precedentemente se leían el alineamiento de los nucleótidos. Luego, la lectura de estas grabaciones no debe haber necesitado tampoco una mutación importante para su ocurrencia. Cuando uno se acuerda también que la lectura de los alineamiento consiste en remarcar las diferencias de energía que implica la existencia de las distintas clases de enlaces que forman los átomos de hidrógenos con los de oxígenos o de nitrógenos, el cambio de tipo de lectura de una de alineamiento en otra de enlaces no parece tan notable, pues en la lectura de los alineamientos lo que se lee realmente son los enlaces. Hecho que induce a creer que las enzimas que permiten las dos clases de lectura son prácticamente idénticas, o iguales pero en este último caso con enzimas o proteínas de apoyo ligeramente distintas. En efecto, como lo vimos anteriormente existen algunas diferencias entre las dos clases de lecturas; como el hecho de que para la de los enlaces se necesita de una emisión de radiaciones electro-magnéticas para que se produzca, mientras que para la otra no. Dicho cambio induce además a la deducción de que la amplitud máxima de las variaciones de la energía agregada supera notablemente la de las variaciones de las energías relacionadas con los enlaces en sí. Se entiende que la preeminencia de la energía grabada durante un aprendizaje tiene que superar la energía en juego en una lectura de alineamiento, sino no se produciría dicha lectura de enlaces por falta del nivel energético necesario para generar la estimulación iniciadora de una lectura de este tipo; ya se sabe que se necesita un mínimo de energía necesario para engendrar la emisión de un campo electro-magnético, como el que provoca la acción de las enzimas lectoras. Veremos más adelante la crucial importancia del nivel energético generado durante un aprendizaje. La ligera diferencia enzimática engendrada por el cambio de una clase de lectura por otra se comprueba también gracias al hecho de que si los genes adecuados de las neuronas, involucradas primitivamente en los procesos de lectura de tipo genético, son sometidos a los

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procesos de aprendizaje, entonces no se pueden activar más las enzimas lectoras de la alineación de nucleótidos, por ser inhabilitadas por el proceso de memorización de lo aprendido. Lo que muestra que este cambio es definitivo. El elemento, es decir el dato, concepto o comportamiento, genético entonces se "pierde". Aunque el aprendizaje de un determinado tipo de comportamiento pueda ser de misma índole que el o los comportamientos genéticos sobre los cuales se graba, no es necesariamente igual, pues los comportamientos natatorios no se borran con el aprendizaje de actividades natatorias; una persona pierde su facultad natatoria genética sin por eso haber aprendida a nadar, sino muy probablemente por aprender otros tipos de actividades físicas. En consecuencia resulta evidente que estas zonas de los comportamientos aprendidos no son las mismas que las de los comportamientos genéticos correspondientes. También, existen algunas zonas cerebrales donde las neuronas no pierden nunca sus facultades reproductoras. En éstas, lo genético guarda vigencia a lo largo de la vida. En efecto sabemos, y la evidencia de los hechos lo comprueba, que la existencia y activaciones de las memorias instintivas no impiden la reproducción de las células involucradas. En consecuencia, al no haber ningún factor que se les oponga, los procesos normales de reproducción celular pueden seguir efectuándose en estas zonas. En los seres humanos, un comportamiento genético cuando se realiza o aplica se transforma en aprendido por una mera cuestión de reemplazo en función de un aprendizaje. Resulta fácil entender el mecanismo de esta clase de aprendizaje merced a los conocimientos que adquirimos precedentemente y de la constatación de sus resultados. En efecto, si un individuo nace con un comportamiento genético dado, y lo aplica porque las neuronas involucradas pertenecientes a las zonas implicadas no participaron de ningún tipo de aprendizaje, las señales energéticas emitidas por las neuronas sensitivas de todos los órganos comprometidos directamente o indirectamente por este comportamiento, que pueden ser sensoriales, motores u otros, se graban en las memorias, de corto plazo de las zonas receptoras de los datos aprendidos. Luego de atravesar las neuronas intermedias correspondientes, donde pueden generar alguna lectura si la ocasión se presenta, las señales energéticas resultantes son mandadas a las zonas conceptuales idóneas de lo aprendido. Ahí no sólo se unen a las demás señales que provienen de las neuronas sensitivas que atañen a los demás órganos pero también a las señales energéticas que son las que activan la lectura de tipo genético en las neuronas que forman las zonas de los datos instintivos concernidos donde se encuentran inscritos los datos genéticos que rigen los órganos concernidos por el comportamiento en curso. Consecuentemente, los conceptos así formados por contener los datos instintivos iniciadores de estas lecturas serán llamados conceptos de orden mixto por el autor. Luego, las señales resultantes son mandadas a las neuronas intermedias de dichas zonas conceptuales, que a su vez las envían a las zonas de los comportamientos aprendidos correspondientes. Estos últimos, por integrar datos instintivos, serán llamados

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comportamientos de orden mixto, donde las series de conceptos generales ahí creados son trasladados al consciente. Luego, en los estados de sueños siguientes, tal como lo comprobaremos más adelante, las señales contenidas en las memorias de corto plazo de los elementos aprendidos que sean datos, conceptos o comportamientos, se graban en las memorias de largo plazo correspondientes y, de esta manera, suplantan y remplazan lo genético. Pues, la activación de estos nuevos comportamientos provoca automáticamente la activación de los datos instintivos que participaron de su formación. Por esta razón, y sólo por esta razón, se puede, luego de dicho aprendizaje, modificar un comportamiento aprendido que procede de uno de orden estrictamente genético es decir directamente básicamente inmodificable. De aquí que se remplaza el comportamiento absolutamente genético de gateo del bebé por el del avance erguido. En este caso el movimiento de sostén y de empuje por parte de las piernas en el gateo se modifica en el sostén y el empuje del avance bípedo. Aunque el gateo en sí mismo por haberse transformado en comportamiento aprendido merced al proceso de transformación, tal cual lo acabamos de ver, se conserva. En función de este fenómeno, se puede deducir, y los estudios realizados hasta la fecha lo comprueban, que en el momento del nacimiento de un bebé, prácticamente todas sus neuronas funcionan en forma genética. Luego, merced al aprendizaje de datos, y de la creación de nuevos conceptos y comportamientos, sus neuronas van cambiando sus funciones, o más bien especializándose, en memorias de corto y largo plazo de lo aprendido. Finalmente, por transformarse sistemáticamente en comportamientos aprendidos de orden mixto los comportamientos estrictamente genético acaban por desaparecer completamente en los primeros años de aprendizaje, quedando únicamente los comportamientos aprendidos de orden mixto en su lugar. Como lo confirma la realidad de los hechos. En función de esta particularidad el autor llamará simplemente comportamientos, los comportamientos humanos aprendidos de orden mixto. Salvo en los casos que sean de tipo genético o que se precise conocer si su composición es únicamente de tipo aprendido o de orden mixto, lo que notificará por una cuestión de claridad del texto. Aunque, se tiene que tomar en cuenta que los datos genéticos que generan una actividad orgánica de orden genética que no atañe al sistema neurovegetativo como el parpadeo "involuntario", o lo emocional, se conservan como tales y no pueden ser suplantados por cualquier tipo de aprendizaje. La razón primordial de esta permanencia reside en el hecho de que por un lado su importancia para la supervivencia del ser es vital y no puede ser sujeta a algún tipo de cambio que sería automáticamente negativo. En efecto, el hecho de cambiar lo que tiene una eficacia máxima implica obligatoriamente una disminución de dicha eficacia, que fue adquirida a lo largo de los milenios que tardo la especie en aparecer y evolucionar. Por otro lado, estos datos genéticos por ser activados y por actuar en forma autónoma, es decir por ser engendrados en forma independiente al resto de la actividad encefálica, no pueden ser modificados directamente por ningún tipo de aprendizaje. Lo que es comprobado por el hecho

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que sus actividades se generan independientemente del ámbito consciente, aunque sí pueden influir sobre la actividad consciente. Lo comprueba el hecho que un individuo se siente feliz o que la frecuencia de sus latidos cardíacos se acelera, en forma automática en respuesta a un estímulo de origen interna o externa a él, pero que sí estos hechos influyen sobre sus actitudes. En el siguiente capítulo analizaremos la existencia y la actividad de estos datos, en profundidad, por su gran influencia sobre la existencia de los seres humanos y su rol particular en el funcionamiento del encéfalo. Esta transformación de los comportamientos genéticos en aprendidos permitió también al autor deducir que las enzimas de lectura de lo genético y de grabación de lo aprendido deben de ser casi idénticas y que la diferencia entre las dos funciones es producida por la activación de una o de algunas de estas proteínas y enzimas de apoyo particulares a cada una. Su cambio de función se realiza en forma automática dado la nueva carga energética recibida y almacenada en los hidrógenos de enlace. La constatación de sus resultados lo comprueba. En el ser humano, el aprendizaje de un comportamiento que remplace uno genético hace que luego, aunque se inscriba alguno del mismo tipo en la zona que corresponde a dicho comportamiento genético, no se pierda la conducta que le correspondía. Además permite su cambio, modificación o inhibición ulterior que sino, en el caso de su conservación y empleo, hubiera sido imposible lograr. En efecto, se puede aprender a nadar de alguna forma y luego de otra. Obviamente, esta capacidad humana de remplazar los comportamientos genéticos por otros aprendidos, permite a los seres humanos efectuar la creación de un gran número de nuevos comportamientos, debido a un aprendizaje adecuado. Por supuesto, al igual que los datos y los conceptos y por las mismas razones, todas las distintas clases de comportamientos se ubican en los genes activados adecuados a este fin, y de la misma forma. Entre las consecuencias más espectaculares del reemplazo de comportamientos genéticos por comportamientos aprendidos, se encuentra el hecho de que genero y propicio la aparición del ser humano moderno, es decir del homo sapiens sapiens, como tal. En efecto, la aparición del avance en posición erguida en los primeros homínidos se explica muy fácilmente a la luz de los conocimientos que aportan las teorías desarrolladas en esta obra. Esta posición procede simplemente de una actitud genética, ocasional en los prosimios, que se volvió cada vez más permanente a medida que fueron evolucionando las especies que precedieron los seres humanos. Paso de ser una actitud totalmente genética, como lo es el simple enderezamiento, a transformarse en aprendida como lo es este

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movimiento particular de avance, el cual implica una forma de activar los músculos en parte en forma instintiva, que corresponde al erguimiento natural de los prosimios, y en parte mixta; pues el avance responde a un movimiento instintivo aunque el erguimiento durante dicho avance implica un cambio en la formar de activarse de una parte de la masa muscular total del individuo en función de un aprendizaje. El enderezamiento durante el avance es aprendido pues implica una posición y unos movimientos musculares, no natural en los primates, de los músculos involucrados, lo cual por ende implica un aprendizaje. En efecto se aprende a caminar. Evidentemente, los procesos naturales de evolución de las especies acabaron para adaptar totalmente el cuerpo de los homínidos a dicha postura. A titulo informativo el autor indica que dichos procesos fueron propiciados por cuatro factores fundamentales que derivaron de las dos condiciones esenciales de vida de los ancestros de los australopitecos que dieron nacimientos a esta especie, ahora conocidas merced a los estudios arqueológicos modernos. La primera condición depende de la vegetación del lugar de nacimiento de esta especie. Ya se sabe que los primeros homínidos aparecieron en África en una zona que era semi boscosa es decir una zona de pequeños grupos de árboles separados por claros bastante amplios. El segundo dependió del nicho ecológico que ocuparon. El cual correspondió a la de carroñeros especializados en comer la médula ósea de los cadáveres que se encontraban en estos lugares. El hecho de alimentarse de carroñas favoreció el debilitamiento de las armas naturales de los predadores y de los omnívoros es decir sobre todo de los dientes fuertes, y en particular de los caninos bien desarrollados de éstos, así que de las de garras potentes tal como las poseen los felinos y algunos omnívoros y herbívoros. Los primeros homínidos no los necesitaban, pues no cazaban y masticaban alimentos de consistencia mayormente blanda y muy probablemente no los usaban en el comportamiento de cortejo. En compensación, favoreció el erguimiento que amplia la zona visual del ser y el desarrollo de su sentido de la vista pues se necesita de una excelente vista para poder detectar de lejos, en medio de la vegetación del lugar, un cadáver y la llegada o la posición de los predadores en la zona, que estas últimas atraían indefectiblemente. También los obligo a desplazarse y permanecer sobre el suelo donde se encuentran mayormente las carroñas, tal como lo tienen que hacer las hienas y otros carroñeros terrestres en nuestra época y por las mismas razones. La posición erguida apareció en estos homínidos por varias razones pero principalmente porque corresponde a la posición de vigilancia. Actitud que adoptan muy seguidamente los perros de praderas norteamericanos y las mangostas africanas, y a veces los prosimios y los simios, por ser presos de numerosos predadores que los asechan con gran frecuencia. Dicha posición es necesaria pues por estar a menudo en contacto con cadáveres en África, se está también siempre o en la cercanía de predadores o continuamente amenazado por la posible aparición de algunos. Esta posición no favorece en absoluto la carrera pedestre

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pues a igual peso un mamífero carnívoro o herbívoro cuadrúpedo corren mucho más rápido que cualquier bípedo, no hay que olvidarse que los canguros australianos no corren sino que saltan. Por eso es que los monos de la familia de los cercopitécidos, que viven mayormente en praderas y sabanas, los perros de praderas y las mangostas adoptan la actitud de cuadrúpedos cuando corren. El segundo factor está relacionado con la vegetación ambiental pues al tener que enfrentarse con predadores esencialmente terrestres los primeros homínidos debieron a menudo refugiarse en los árboles. Hecho por el cual la forma de las manos y de los brazos humanos o simiescos es mucho más adecuada que la de las patas delanteras de los perros de praderas y de las de las mangostas, aunque ocasionalmente éstas últimas también trepan a los árboles. En consecuencia a dicha habilidad y a la necesidad de trepar a los árboles sus muñecas debieron de adoptar una forma que no propicia su uso para correr, como lo demuestra la morfología de las manos y los problemas que ésta genera en los desplazamientos terrestre en forma cuadrúpeda de los gorilas. Por supuesto este factor tampoco es decisivo de por sí mismo, pues las panteras trepan muy bien a los árboles. El tercer factor es mucho más significativo pues por comer médulas óseas estos homínidos tenían que romper los huesos que los contenían. Para eso necesitaban de manos que debían presentar dos condiciones esenciales. La primera era de poseer una fuerza y una habilidad suficientes como para agarra los huesos y romperlos sobre una piedra de tamaño propicio al hecho, o sino de agarrar piedras y romperlos. Por ende dicha habilidad propiciaba más el desarrollo de la forma de manos simiesca que la forma de patas delanteras de tipo corredoras. La segunda era que esta necesidad de tener piedras adecuadas cercanas implicaba que a menudo debían transportar o el hueso o la piedra. Esta necesidad de transportar implicaba que, cuando lo hacían, no podían usar sus miembros superiores para el desplazamiento y consecuentemente tenían que avanzar en posición erguida. El cuarto factor proviene de que la frecuente obligación de adoptar la posición erguida merced a los tres primeros factores, provocó que las hembras de estas especies vieron sus caderas transformarse y en consecuencia reducirse su canal de parto. Hecho por el cual sus bebés nacieron cada vez más en forma prematura. En consecuencia dichos bebé no tenían la fuerza de prensión de los bebés de los otros primates, que a penas nacen pueden aferrarse a sus madres con tanta fuerza que pueden aguantar los movimientos de éstas. Para preservar a sus crías, las madres homínidas tuvieron que sostenerlas en sus brazos, muy a menudo. Lo que favoreció también la adopción de la posición erguida. Mientras tanto, en consecuencia, los machos, por los problemas de movilidad de sus hembras que no podían correr con una rapidez similar, estando en los últimos momentos de sus embarazos o con un bebé en brazo, que sin estos sobrepesos, se veían en la obligación de traerles a menudo alimentos. Lo que, en vista del tipo de éstos, se podían transportar casi nada más que con las manos, obligándolos también a caminar en forma erguida. Es decir que las primeras necesidades de quedarse erguido generaron luego en sí mismas la obligación de quedarse erguido, es decir que se

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fomento una especie de retroalimentación de un hecho que acentuó cada vez más la tendencia en adoptar la posición bípeda. Sólo, y sólo la conjunción de, estos cuatro factores, propició la aparición de la posición erguida en los homínidos. Pues, los tres primeros de por sí solos en forma separada no son determinantes, pero por la repetición del comportamiento que asegura el erguimiento, éste se volvió uno de los comportamiento principal y determinante de la especie. Luego, merced a la posición bípeda que libero el uso de las manos y la debilidad física humana con respecto a las fieras, así que los cambios de condiciones de vida, los obligo a desarrollar sus capacidades intelectuales. En resumen hemos visto que todos los comportamientos estrictamente genéticos humanos son reemplazados en los primeros años de aprendizaje por comportamientos de orden mixto. También vimos que dicho reemplazo favoreció la aparición del ser humano moderno. 13. Los datos instintivos. Es importante no confundir los actos reflejos con los comportamientos de tipo condicionado. Estos últimos, por ser aprendidos no pueden nunca ser considerados como de origen instintivo. Aunque, en función de su repetición, terminan por formar respuestas automáticas a factores iniciadores dados. Además, como ya fue comprobado, los actos reflejos, por ser producidos por reacciones genéticas a estímulos particulares, a menudo exteriores al individuo, y engendrarse en la médula espinal, no pueden ser considerados como productos de alguna actividad cerebral. Por ende, no pueden ser tampoco sometidos a un proceso mental, pues actúan en forma directa sobre los órganos, sin pasar por el cerebro. Por eso, también, debemos distinguir el reflejo de los otros tipos de comportamientos genéticos que sí se originan en el cerebro. Al contrario de los comportamientos genéticos de otra índole que no sean los que rigen el sistema neurovegetativo, cualquiera sea la actividad mental en curso, los reflejos siguen actuando sin alterarse. Por ejemplo, la lesión directa de un nervio, que puede ser producida por un golpe o un pinchazo, provoca una reacción muscular inmediata, involuntaria, imparable y automática. Los reflejos generan actividades de orden genético que se pueden asimilar a las actividades mecánicas de los protozoos por su automatismo. Aunque su origen sean muy distintas. En efecto mientras que los reflejos humanos necesitan de la lectura de los alineamientos de los nucleótidos para poder hacerse efectivos, los movimientos mecánicos de los animales unicelulares se engendran en los orgánulos mismos que los producen es decir independientemente de cualquier tipo de lectura del genoma.

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Por el hecho de que los reflejos no participan de las actividades cerebrales el autor no los tomará en cuenta de aquí en adelante cuando citará lo relacionado con los datos instintivos. A pesar de que sí pertenecen a lo genético, aunque no conciernen lo cerebral. Se dedicará únicamente al estudio de los datos instintivos que dependen para su expresión de la actividad encefálica. Por depender del alineamiento de los nucleótidos, al igual que los comportamientos de los protozoos, los datos así inscritos son llamados por el autor datos genéticos. En consecuencia a su forma de activación, las zonas cerebrales donde se engendran, son llamadas zonas de los datos instintivos. Evidentemente, los datos genéticos son innatos es decir que no son frutos de un aprendizaje. Por regir un único órgano, es decir por corresponder a una sola y única actividad dichos datos genéticos, que rigen el sistema neurovegetativo, nunca pueden ser considerados como conceptos o comportamientos, sino simplemente como datos. También por generar un solo tipo de actividad y además por poder participar de la formación de conceptos, y éstos a su vez de comportamientos, los datos instintivos pueden ser considerados como verdaderos datos. Por eso pueden, y la realidad de los hechos lo demuestra, ser asimilados a datos provenientes de las zonas receptoras y, salvo los que atañen al sistema neurovegetativo, ser igualmente sometidos a los mismos procesamientos que los aprendidos. Es decir, que pueden integrar conceptos compuestos únicamente por datos instintivos o sumarse a otros de orden aprendido, es decir formar conceptos de orden instintivo o mixto. Dichos conceptos pueden a su vez integrar conceptos generales que pueden participar de la formación de comportamientos. El autor hace recordar, una vez más, que los datos genéticos de cualquier clase que sean, para poder concretarse, dependen de la lectura, por parte de una enzima especializada, de la alineación de los nucleótidos de los genes idóneos que integran el genoma de las neuronas que pertenecen a las zonas donde se hacen efectivos, y no de las cargas energéticas aportadas por una enzima al electrón de los hidrógenos de enlace entre las dos cadenas que lo conforman. En consecuencia, por ser innatos e inmutables, son atemporales; es decir que no implican la existencia de memorias de corto y largo plazo, lo que significa que las neuronas, de cada zona, que los engendran son todas de un mismo tipo y ejercen las mismas funciones en cada una de estas zonas. La intensidad de la energía que constituye estas señales es uniforme, por resultar de una lectura de tipo genética, es decir que depende únicamente de las características de las neuronas. Aunque, en el caso de los datos, que no participan del sistema neurovegetativo, que provocan estas lecturas, éstos pueden integrar conceptos constituidos por señales provenientes de otras zonas cerebrales de energía variable.

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Acabamos de ver que los datos genéticos para poder concretarse dependen de la lectura de los alineamientos de los nucleótidos que conforman los genes activados, que corresponden a la zona cerebral implicada. Evidentemente para poder efectuarse dicha lectura el dato genético inscrito tiene que ser activado por el dato instintivo adecuado que le sirve de factor iniciador. Los datos instintivos por ser compuestos por señales energéticas, al igual que todos los otros elementos que sean datos, conceptos o comportamientos de cualquier orden generados o transmitidos por las diferentes clases de neuronas sensitivas y cerebrales humanas, no sólo pueden sumarse en forma conceptual sino también a otros de procedencia aprendida. En consecuencia, al unirse de esta manera, pueden formar conceptos de orden mixto, los cuales al integrar a su vez conceptos generales constituyen comportamientos de orden mixto. Lo que permite al hombre realizar numerosas clases de actividades, a menudo comunes, como el caminar por ejemplo. Es notable constatar que muchos de los comportamientos humanos son de orden mixto, sobre todo los que tienen un gran predominio de actividades musculares, como caminar, nadar, andar en bicicleta, etcétera, y los que integran actividades relacionadas con lo emocional como el cuidar a la progenie. Los datos genéticos poseen, además, la particularidad de que su lectura puede efectuarse sin interrupción aparente, independientemente de las dimensiones del tramo del genoma donde se encuentran inscritos. Hasta, en el caso de los datos que rigen el sistema neurovegetativo, para la mayoría de éstos, sin interrupciones notables a lo largo de la existencia del individuo. En el caso de los datos genéticos que conciernen lo emocional y de los que gobiernan los órganos que no corresponden a dicho sistema pero sí pertenecen a lo genético, la duración de su lectura depende del tiempo de su activación por los datos instintivos que les sirven de factores iniciadores. La falta de interrupción aparente de dicha lectura a lo largo de su duración proviene en realidad del hecho de que la activación por parte de un dato instintivo no se produce en base a una sola neurona sino en un conjunto de ellas. En cada neurona, al acabarse la lectura del tramo que integra las señales que lo componen, si el factor iniciador de dicha lectura sigue activándola se reactiva inmediatamente la enzima que reempieza la lectura desde su principio. Como dicha lectura se efectúa en una zona muy particular y por ser provocada por factores iniciadores que son conceptos que también son integrados por datos aprendidos es decir que conciernen muchas neuronas a la vez, por una cuestión de mera probabilidad, activan un gran número de neuronas de las zonas de los datos instintivos. Lo que implica que dicha lectura por realizarse en base a la lectura de cada genoma de las diferentes neuronas, activados por señales energéticas recibidas en forma irregulares por ser frutos de un aprendizaje, basado en la recepción de las señales irregulares que componen los datos aprendidos, son entonces también irregulares en sus lecturas. Lo que a su vez provoca, en el ámbito consciente, al adicionarse el conjunto, una impresión de continuidad. Es decir que, al adicionarse las variaciones, el conjunto puede dar a veces una impresión de fluctuación incesante, pero no

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presentar interrupciones notables a lo largo de su activación, tal como lo confirma la realidad de los hechos. Igualmente, por depender de una lectura en base a conceptos mixtos que además de contener los datos instintivos idóneos, para provocar dicha lectura de los datos genéticos adecuados, están también integrados por datos aprendidos. En consecuencia, la intensidad de las señales que los componen, por ser compuestos por datos aprendidos, es indefectiblemente variable, y por ende no provoca una lectura continua y de un nivel energético uniforme en todas las neuronas a la vez de la zona de lo instintivo concernida correspondiente a la activación en curso. Sino que la provoca sólo en las en los cuales los tramos idóneos son activadas por una señal energética adecuada, lo que en vista de las fluctuación del nivel energético de las señales que componen los datos aprendidos es extremadamente variable. Lo que significa que la intensidad total del dato genético leído puede fluctuar marcadamente. Para seguir conociendo más explícitamente los datos de orden instintivos se tiene que considerar que existen tres tipos de zonas de datos instintivos; las de los que se relacionan con lo neurovegetativo, las que atañen a lo emocional y las que conciernen lo instintivo orgánico no relacionado con el sistema neurovegetativo. Los tipos de datos generados en estas dos últimas zonas por integrar conceptos de orden mixto son procesados en la zona del consciente luego de su formación. Mientras que, los datos que conciernen el sistema neurovegetativo, se relacionan directamente y únicamente con los órganos que rigen, como el corazón, los riñones, los intestinos, etc. En el tipo de zonas que rigen lo neurovegetativo los datos son leídos de una manera automática, en su mayoría son regulados en respuesta a señales que provienen de neuronas sensitivas especiales que están relacionadas con los órganos implicados, como por ejemplo las que controlan la respiración pulmonar, que actúan como estímulos iniciadores. También, con respecto a las zonas cerebrales que conciernen el sistema neurovegetativo, éstas generan datos que son necesariamente inscriptos directamente en el genoma, por ser innatos, lo que significa que pertenecen a la categoría de los datos genéticos. Como lo vimos anteriormente, es importante saber que nunca pueden dejar de concretarse es decir de ser leídos. La interrupción de dicha lectura causaría graves consecuencias sobre el organismo, fáciles de detectar en el ámbito consciente; como por ejemplo el cese del funcionamiento del corazón, de los riñones o del hígado. Por ende, al no constatar dichas interrupciones es lógico darse cuenta que las neuronas que integran dichas zonas mandan continuamente señales energéticas que rigen y controlan este tipo de actividades orgánicas. En algunas zonas cerebrales que generan datos genéticos, las neuronas que las constituyen pueden cumplir un papel parecido al de las células glandulares y, en respuesta a los estímulos adecuados recibidos, pueden producir hormonas que penetran en el torrente sanguíneo, como la serotonina. Este fenómeno no presenta nada extraño pues muchas células

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de otras clases producen también enzimas o proteínas a la recepción de estímulos idóneos. Dichos estímulos pueden ser de orden químicos o electro-químicos. En el caso bien preciso de las neuronas cerebrales, dichos estímulos pueden ser simplemente señales energéticas determinadas que activan la enzima lectora, la cual genera las señales que activan la producción de las proteínas o enzimas que corresponden a su función particular, de la misma manera que los estímulos energéticos, como los eléctricos, impulsan la actividad de los filamentos, la producción de proteínas o de enzimas en los protozoos. Las disfunciones de este tipo de neuronas pueden provocar graves consecuencias neurológicas o corporales, y engendrar o participar de diversas clases de enfermedades mentales o corporales, como el exceso de producción de dopaminérgicos con respecto a la esquizofrenia, así que anomalías funcionales del encéfalo. Por ser inscritos en el genoma los datos genéticos de tipo emocional y orgánico son inmutables y su lectura, cuando se produce, es invariable. Lo que significa que, para cada una de esta clase de datos, existe una zona particular y delimitada donde únicamente el o los genes que lo contienen están activados. En efecto, por tener la capacidad de integrar en forma unitaria cualquier tipo de concepto, tienen que ser también unitarios. Además, como su lectura es automática, luego de la recepción del factor iniciador, y que existen datos que tienen efectos antagónicos, por ejemplo los que generan la sensación en el ámbito consciente de pena o de felicidad o que conciernen músculos de funciones opuestas, que pueden a veces ser leídos en forma simultánea, como la felicidad y el interés, eso implica que dicha lectura tiene que efectuarse en neuronas distintas. Pues no se pueden leer en forma automática a veces dos o más tramos de un mismo genoma, simultáneamente, como lo vimos anteriormente. Del hecho de que pueden aparecer algunas anomalías emocionales en algunos individuos con respecto a un tipo de emoción particular, que por otra parte pueden reaccionar normalmente con respecto a otro tipo de emoción, se deduce igualmente que existen zonas de datos instintivos diferentes para cada tipo de dato de índole emocional. Al igual que en el caso de los datos instintivos orgánicos. Por eso, se encuentran personas que no sienten, o sienten muy pocas, emociones al matar otra personas pero que aman a los perros. El número de las zonas instintivas que no atañen a lo neurovegetativo representa la suma de los datos que rigen la expresión de cada emoción y de los que rigen los distintos órganos corporales que dependen de ellos. Entre las emociones se encuentran la felicidad, la pena, el interés, la sensación de territorio o propiedad, etc. Por tener una duración variable la estimulación de los datos genéticos, que no rigen el sistema neurovegetativo, depende entonces de factores iniciadores que los activan durante un lapso variable. Lo cual es de fácil comprensión, pues son activados por un concepto o por una serie de conceptos de cantidad variable en función de los comportamientos vigentes.

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Esta activación se produce siempre en función de una situación o de una conducta, lo cual implica obligatoriamente la intervención de conceptos o comportamientos; pues, no se mueve un solo músculo sino un conjunto de éstos, se siente pena o alegría por una situación, que puede ser generada por una persona, un objeto o un pensamiento, etc. La activación de dichos datos genéticos por parte de conceptos o comportamientos, implica que éstos últimos se comportan como datos. Por supuesto lo hacen en función de las componentes que los integran; que son las que actúan realmente como factores iniciadores. Ya sabemos que en el caso de los datos genéticos no importa la composición de los conceptos o comportamientos estimuladores iniciadores, sino únicamente si poseen, o no la componente iniciadora adecuada, es decir el dato instintivo idóneo. Por el hecho de poder ser activados por conceptos y comportamientos, engendrados por situaciones o conductas resulta entonces evidente que las zonas de los datos instintivos, que no conciernen el sistema neurovegetativo, los reciben de las zonas de los comportamientos. Lo que implica que son los conceptos, que pueden formar comportamientos, que provienen de dichas zonas y únicamente ellos los que los activan. El autor considera este hecho como una de las pautas fundamentales del funcionamiento cerebral. De aquí surge otra de las diferencias fundamentales que distinguen los datos instintivos de los aprendidos. En efecto, las zonas receptoras nunca reciben directamente señales provenientes de las zonas de los comportamientos, pues las señales emitidas por estas zonas receptoras van desde éstas hasta las zonas conceptuales y de ahí hasta las zonas de los comportamientos, pero nunca efectúan el recorrido inverso ni existen conexiones directas entre las zonas receptoras y las de los comportamientos. Pues, si se produjera eso se perjudicaría desastrosamente la recepción de los datos que llegan desde las neuronas sensitivas. En efecto el individuo nunca podría distinguir entre los datos provenientes de sus sentidos y los activados por sus conductas. El autor analizará más adelante el fenómeno de la remembranza de los datos aprendidos en forma particular. Dichas zonas de datos instintivos no pueden recibir series de comportamientos activadores directamente de la zona del consciente por la sencilla razón de que, en este caso, eso implicaría un control directo de esta zona sobre los datos, lo que no es el caso como lo comprueba la realidad de los hechos. No se ríe de un chiste sino que se ríe de entenderlo. Lo que indica un procesamiento que no ocurriría en el caso que la zona del consciente esté directamente relacionada con las zonas de los datos instintivos. Como particularidad notable de las zonas de los datos instintivos es importante destacar que las señales energéticas engendradas en función de la activación de los datos genéticos, provocada por la acción de los datos instintivos, nunca son enviadas a las zonas conceptuales ni a las zonas de los comportamientos sino únicamente a los órganos que rigen. Lo que implican que los datos genéticos no participan jamás de la formación de conceptos sino

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los datos instintivos que los activan. Hecho por el cual los datos genéticos nunca penetran en la zona del consciente aunque sí los datos instintivos, por integrar conceptos y comportamientos de orden mixto. Cada uno de los tipos de datos genéticos, merced, como lo vimos anteriormente, al hecho de que sólo el gen correspondiente donde se encuentra inscripto esté activado en las neuronas de las zonas que le corresponden, puede entonces ser leído únicamente ante la aparición del dato instintivo que le atañe. También para poder actuar, a veces en forma conjunta, existen necesariamente zonas conceptuales, dedicadas únicamente a conceptualizar datos instintivos, es decir donde se forman los conceptos de orden instintivo, aunque también como ya sabemos existen otras donde se suman en forma conceptual datos instintivos con otros aprendidos. Si bien los datos genéticos son absolutamente innatos, los conceptos y comportamientos que integran los datos instintivos por ser aprendidos son variables en sus expresiones. La realidad del hecho lo comprueba en forma inequívoca. Cada individuo se comporta emocionalmente en forma personal y particular delante de los acontecimientos que provocan dichas reacciones. Por haber sidos creados en función de un aprendizaje los conceptos y comportamientos integrados por datos instintivos son entonces aprendidos, aunque cuando son formados únicamente por datos instintivos el autor los llama entonces de orden instintivo, en lugar de conceptos o comportamientos instintivos. Al ser aprendidos los conceptos y comportamientos de orden instintivo se asemejan a las zonas de conceptos y comportamientos aprendidos es decir que sus memorias se dividen en memorias de corto y largo plazo. Por eso el caminar requiere de la activación en base a datos genéticos de los músculos implicados en el hecho, pero el hecho en sí necesita de un aprendizaje. Hemos visto que todos los comportamientos genéticos son reemplazados en los primeros años de aprendizajes por comportamientos de orden mixto. Eso significa con respecto a la zona donde se forman estos comportamientos, que aunque, como ya sabemos, los conceptos generales que los conforman integren datos instintivos, contienen igualmente y necesariamente datos aprendidos, pues cada actitud considerada comúnmente como de orden "instintiva" depende de un contexto, lo que implica que dicha zona en realidad es dedicada a lo mixto y a lo aprendido con una predominancia mixta, por situarse en el centro de confluencia de las terminaciones de los apéndices neuronales provenientes de las zonas conceptuales de lo aprendido y de los conceptos de orden mixto y por corresponder a las descripciones de sus características, realizadas en base a los experimentos modernos, dicha zona se sitúa seguramente en el sistema límbico cerebral. El autor llama esta zona particular la zona de los comportamientos emocionales. Aunque todos los comportamientos genéticos humanos, son reemplazados por comportamientos de orden mixtos en los primeros años de vida de los individuos, no pasa lo mismo con los datos instintivos que rigen las actividades orgánicas y en particular las motoras.

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Es notable considerar que además de los datos motores los datos orgánicos conciernen también algunas glándulas, como las lagrimales. La realidad de los hechos muestra que si bien una persona puede mover sus miembros a voluntad en realidad no puede hacer lo mismo con cada uno de sus músculos. En efecto, el hecho de mover voluntariamente una parte de su cuerpo indica que ésta depende de comportamientos aprendidos. Pero el hecho de no poder mover cada músculo en forma individual y voluntaria indica que no existe un verdadero control de éstos, lo que implica que dependen únicamente de los datos instintivos que los rigen. Cualquier individuo puede lograr mover un músculo en particular a voluntad pero únicamente merced a la activación de todo un conjunto de músculos. Por el hecho de que los comportamientos aprendidos son mandados sistemáticamente a la zona del consciente, como lo vamos a verificar más adelante, su aprendizaje implica su control. Lo que significa que pueden activarse a voluntad, y en consecuencia que se pueden generar los conceptos que los componen también a voluntad, pero en forma de un todo, es decir que no se pueden descomponer dichos conceptos en sus distintas componentes. De aquí que aunque se puedan crear conceptos nuevos y en función de esto activar los datos que los componen, no se puede descomponerlos. En consecuencia si bien se pueden activar los conceptos aprendidos que rigen los datos genéticos motores no se pueden activar estos últimos separadamente, justamente por ser de tipo genético y no responder de por sí a la zona del consciente. En el tipo de zonas que no atañen directamente al sistema neurovegetativo, los datos genéticos pueden ser leídos en las neuronas que pertenecen a las zonas correspondientes a sus roles particulares, merced a su activación por parte de un concepto o un comportamiento idóneo, como lo acabamos de ver. Estos dos elementos pueden ser activados a su vez en función de los datos aprendidos integrantes de conceptos o comportamientos de otra índole, que también los integran, que se vuelven así iniciadores. Tal como lo vamos a analizar más detalladamente más adelante. En efecto, una persona puede reaccionar instintivamente delante de la visión de algo. Los datos instintivos que no rigen el sistema neurovegetativo, al igual que los conceptos de mismo índole, actúan en forma de ideas no verbales, es decir sin "pensarlas". Lo que significa que se traducen en el ámbito consciente por sentimientos, emociones o acciones sin relacionarse con el pensamiento expresado en función de símbolos de origen fónicos es decir de palabras expresadas en forma oral o no. Aunque si, puedan ser descritas mediante expresiones de este tipo. Se siente temor a pesar de que dicho temor sea sólo una emoción que no necesita de alguna expresión verbal para existir, independientemente de que se pueda expresar o describir oralmente. También se puede realizar una actividad motora sin necesitar acompañarla con pensamientos de tipo verbales. Esta particularidad proviene del hecho de que son las señales energéticas que componen los conceptos activadores de los datos genéticos las que penetran en la zona del consciente y no las señales energéticas generadas por la lectura de dichos datos, que como ya sabemos nunca penetran directamente en la zona del consciente. La activación por parte de

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los datos instintivos de las señales inscritas por un lado en las zonas de los datos emocionales impulsa la producción de las hormonas que generan las sensaciones y actividades corporales relacionadas en el ámbito consciente con las emociones y por otro en las distintas zonas de los datos motores las señales energéticas que accionan los diferente órganos que controlan. Evidentemente los estímulos captados por las neuronas sensitivas y los datos que éstas generan a continuación y en consecuencia directa o indirecta a los efectos producidos por la estimulación de los datos genéticos a nivel corporal, pueden ser perfectamente captados en el ámbito consciente, luego de su recepción en las zonas receptoras y sus siguientes distintos procesamientos. Por ejemplo, aunque los movimientos de las vísceras que participan del sistema digestivo sean inconscientes, las sensaciones que genera la absorción de alimentos y el placer que puede provocar su digestión pueden llegar al ámbito consciente. Con respecto a los datos instintivos orgánicos debemos considerar como primordiales los que conciernen la comunicación, por su influencia sobre la conducta humana. Mientras que la audio-verbal y la audio-visual son prácticamente totalmente aprendidas, en lo que concierne la olfativa es en parte de origen totalmente genética como lo demuestra la producción y captación de las feromonas. Merced a esta particularidad, se efectúa en forma inconsciente y sus consecuencias se traducen por la activación de comportamientos cuya partes instintivas corresponden a la emoción llamada atracción. Las zonas de los datos instintivos motores y de los conceptos de orden estrictamente instintivos motores se encuentran ubicadas en el cerebelo. Mientras que las zonas de conceptos mixtos relacionados con lo motor se encuentran ubicadas en el neo cortex. Según las investigaciones científicas realizadas en vista de situarlas. Las neuronas que forman las zonas de datos instintivos tienen activados únicamente los genes que corresponden a sus funciones. Por esta razón, reaccionan sólo a las señales que las conciernen. Esta selectividad, que depende fundamentalmente de la ubicación de las neuronas, resulta absolutamente necesaria, como lo comprobamos en los capítulos anteriores; pues si no existiera, si no fueran recibidos en forma selectiva, ocurriría evidentemente un verdadero caos energético a nivel orgánico. Se trastornaría definitivamente la actividad del sujeto. En efecto, si no existiera dicha especialización en las neuronas motoras, las señales pertenecientes a un mismo comportamiento al ser transmitidas a una zona correspondiente a un órgano con la cual estén conectadas que no sea específicamente el único involucrado, recibiría entonces el conjunto de las señales incluidas en los conceptos generales transmitidos, lo que provocaría no sólo un verdadero caos energético en el ámbito neuronal pero sobre todo una total disfunción a nivel muscular. Pues, al recibir las señales provenientes de una zona de los comportamientos, destinadas a activar el comportamiento específico correspondiente al caminar, las señales

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dedicadas a activar los músculos de los brazos podría ser transmitidas también a los músculos de las piernas, los cuales conjuntamente podrían ser activados por otra serie de señales pertenecientes en forma conceptual al mismo concepto general que las primeras, éstos podrían también llegar a las piernas del individuo pero con otros efectos a nivel muscular, lo que provocaría entonces movimientos desordenados de dichos miembros. Por lo tanto, aunque las señales que constituyen las respuestas sean de tipo conceptuales, activan únicamente en cada neurona motor las respuestas musculares que corresponden a los genes activados en ésta cuyo alineamiento de nucleótidos corresponde al concepto idóneo que integra el concepto general recibido, el cual funciona por esta razón como concepto iniciador. Dichas neuronas motoras funcionan entonces como filtros para "aceptar" sólo la parte del todo que las concierne, "descartando" así el resto de las señales que integran los mismos conceptos a los cuales pertenecen. Como muy raramente las actividades de orden muscular conciernen un solo órgano a la vez, cuando no atañan al sistema neurovegetativo, son entonces regidas por conceptos y comportamientos. En conclusión, aunque el ser humano posee un gran control sobre sus órganos motores ellos son siempre controlados por datos genéticos inscritos en neuronas que se encuentran en zonas de datos instintivos. Lo que permite sus movimientos en base a lo mixto es que los datos instintivos se encuentran integrando conceptos y comportamientos de orden mixto merced a aprendizajes adecuados. También, los datos genéticos que rigen el sistema neurovegetativo son activados en forma autónoma e independientemente del ámbito consciente. Mientras que los otros, que rigen lo orgánico o emocional, son activados por datos instintivos que pueden unirse en forma conceptual para formar conceptos de orden instintivo o mixto e ingresar en la zona del consciente. Los datos genéticos son activados únicamente por conceptos o series de éstos provenientes de las zonas de los comportamientos. 29.4.

Beneficios del Coaching para RR.HH.

Existe la creencia de que el coaching es una técnica individual, y que el serlo así es precisamente su principal ventaja. Pero la principal ventaja del coaching es que no sólo permite potenciar competencias de liderazgo de una persona, sino también de toda una organización a través del coaching grupal y del coaching organizacional. Kainova, empresa especializada en la gestión y desarrollo de las personas, ha introducido este nuevo concepto de coaching grupal, una innovadora metodología que permite a las empresas maximizar el potencial de sus equipos y dar un cambio de cultura en la organización, especialmente en situaciones de crisis económica como la actual, cuando una inversión en las personas puede ayudar a una empresa a superarla.

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Con esta inversión, además de potenciar el talento individual, se crea una cultura de trabajo en equipo, se mejora la productividad y se alcanzan los objetivos empresariales de una forma más eficaz. El coaching grupal permite a un grupo de personas alcanzar su objetivo al mismo tiempo que desarrollan las competencias para incrementar la productividad en su actividad profesional. La clave de esta técnica de coaching grupal está en conseguir que las personas del grupo tomen conciencia sobre la necesidad de interactuar para alcanzar los objetivos empresariales. La metodología del coaching grupal permite llegar a esta meta fomentando las relaciones interpersonales y desarrollando las competencias de trabajo en equipo. Además, el coaching grupal aumenta la productividad al incrementar la cooperación e implicación de las personas en la organización y reducir casi a cero los conflictos interpersonales o interdepartamentales. La inversión en un colectivo produce un efecto multiplicador en la empresa. De este modo, el retorno de la inversión del coaching grupal es muy superior al del coaching individual, pues permite desarrollar entre sus participantes tanto competencias individuales como competencias de equipo, y generar equipos de trabajo cohesionados. Otra de las principales ventajas del coaching grupal es que permite alcanzar sus objetivos más rápido. Antes de que acabe el proceso de coaching ya se pueden apreciar cambios en las personas que participan en él, y cuando finaliza, los beneficios individuales y colectivos del trabajo en equipo ya se han consolidado. A partir de este momento es cuando se inicia la propagación de los beneficios del coaching grupal en la empresa. En definitiva, para atajar la crisis las empresas necesitan soluciones que les permitan incrementar la productividad a la vez que reducen costes. El coaching grupal es una excelente herramienta para conseguir equipos cohesionados capaces de encontrar soluciones innovadoras y creativas, mejorar la operativa e invertir su talento en su actividad profesional. Las empresas ante la realidad de tener que desenvolverse, actuar, operar en mercados económicos comerciales muy competitivos, requieren de una redefinición de su liderazgo gerencial, de tomar muy en cuenta lo que representa actualmente el coaching en todo su alcance, repercusiones, especialmente en todos los beneficios que de él se derivan y favorecen a toda empresa que lo utiliza. En este escrito se analiza lo que representa el coaching, todo lo que encierra, su alcance, repercusiones y aspectos básicos que deben siempre ser tomados muy en cuenta. Consideraciones básicas, antecedentes, fundamentos, alcance, repercusiones En nuestro rol de docente de tópicos gerenciales modernos, de proporcionar los conocimientos administrativos, gerenciales que el presente exige, no podemos ignorar lo que

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representa el coaching, y desde luego, nuestro rol de asesor, consultor que nos obliga a que se manifieste de una vez por todas lo que el coaching aporta en pro de garantizar motivación, un buen comportamiento organizacional, un clima favorable que beneficie a la empresa. Preguntas interesantes que surgen a la hora de hacer uso del coaching es ¿cuando hay que ponerlo en práctica? ¿Cuál es su justificación? ¿Qué representa? Al respecto, se señala que se debe aplicar, cuando: • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. Se sabe cono nos los aporta monografías. com., que desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de fútbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud, la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. Pero, concretamente, ¿Qué es lo que se está entendiendo por coaching?, al respecto se nos dice, que es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

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Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching, y por ende, en la productividad, metas de la empresa. Definitivamente, el coaching una vez que se quiera aplicar en una organización, va a representar una gran ayuda, colaboración en aspectos neurálgicos, como en el recurso humano, en donde el coach, la gerencia, el liderazgo aporta estímulos, acciones, gestiones que van resguardado de motivación, reconocimiento, desempeño, favoreciendo a los grupos de trabajo, a los individuos en su crecimiento personal y profesional. Por tanto es muy válido señalar, que el coaching entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. 2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. 4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. No hay que olvidar en los fundamentos básicos, tomar en cuenta las características de éste y al respecto se nos señalan: 1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

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3. Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. En el coaching, sin duda alguna la figura del coach es muy importante de ser tomado en cuenta y al respecto se dice, que este no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individual. Justamente, ante la relevancia de esta figura, nos indica monografías. com. que consideremos, que los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Conclusiones El Coaching trabaja en pro de obtener resultados positivos, garantizar un buen clima organizacional y como se dice, acorta la brecha entre la situación actual del Cliente y lo que éste se propone lograr, incrementando su capacidad de acción efectiva, su nivel de conciencia y responsabilidad sobre sus comportamientos. Las empresas deben contar con excelentes coaches con aquellos que saben como motivar a los demás a fin de cómo se dice tengan éxito en su desempeño laboral, como

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mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos. 29.5.

Diferencias entre Gerencia y Coaching

La gerencia moderna sabe que cuenta con una herramienta altamente beneficiosa en pro del rendimiento humano, además, que permite ayudar a cada trabajador identificarse con su potencial, tal es el caso del coaching ontológico. Sobre su relevancia, nos aporta 4gurus.com que en toda organización, empresa, no se deben descuidar, aspectos tan relevantes como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, que se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios. El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado. Los que se preocupan por el rendimiento de sus organizaciones buscan desde hace tiempo las claves para mantener y desarrollar determinadas competencias que ahora llamamos "soft" y que permiten el avance de sus equipos que hoy es necesario. Un coach aglutina esas competencias y además sabe cómo otros las pueden desarrollar. Tener competencias de coaching, se está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnológico al día. De ahí, que señalan que un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de competencias genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están relacionadas con el rendimiento de la organización. Las competencias genéricas que se habla tienen que ver con la capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de distinguir emocionalidades y fluir en ellas. Con tener distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en consecuencia. Las situaciones problemáticas más comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con: • -dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos. • -dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos. • -dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican con claridad "como problemas de relación entre personas" o bajo el eufemismo de " problemas de comunicación " y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

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Por todo lo anterior, un coach es aquella persona que, después de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la forma más efectiva posible. Un coach mira a los seres humanos como seres en continuo proceso de transformación, completándose y constituyéndose como tales seres humanos a través de la relación con los otros. Por esta razón, denominamos a este tipo de coach: coach ontológico. El coach busca identificar, validar y / o disolver dichos límites y lo hace en procesos individuales o de grupo, dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se requieran para ello. Marcelo Krynski nos indica, que El coaching ontológico es un tipo de conversación que sostiene un aprendiz con un coach ontológico a partir de un pedido expreso del primero que considera que hay ciertos resultados que le importan y no está pudiendo encontrar los recursos para lograrlos, que le posibilita desafiar respetuosamente sus formas de pensar, actuar y relacionarse con las personas con quienes interactúa a diario (clientes, colaboradores, empleados, proveedores, etc.) con el fin de facilitarles el acceso a resultados extraordinarios. Daniel Elfenbaum aporta por su parte, que el coaching ontológico, es una nueva corriente profesional de asistencia a personas para que puedan obtener resultados que, sin este entrenamiento, no podrían lograr por sí solos. "El coaching ontológico puede alcanzar buenos resultados en cualquier persona, sin que necesite características previas de ningún tipo. Sólo debe querer cambiar y ser consecuente. Aquellos que logran más son los que están seriamente comprometidos consigo mismos". Sobre la manera de aplicarlo a las empresas, Elfenbaum dice que los líderes formados en esta disciplina tienen una mirada más expansiva, pero advierte que no es conveniente que los gerentes corporativos se inmiscuyan en temas muy profundos en la vida de los empleados. Se considera que es altamente conveniente que las empresas dispongan de profesionales preparados en recursos humanos. Lizdey Carpio por su parte nos indica, que El “Coaching” Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas, que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo; incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana. En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha llegado a adquirir la máxima prioridad. Peter Drucker, escribió: “Demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas

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significa èscuchar` bien”. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo; y por esto decimos que el escuchar valida el hablar. Si nos interesa escuchar efectivamente, debemos habituarnos a observar, en primer lugar, nuestro estado emocional cuando conversamos y, en segundo lugar, el estado emocional de la persona o de las personas con quien conversamos. No obstante, además de las conversaciones, también podemos juzgar el estado emocional de ellas observando su cuerpo. El “Coaching Ontológico" nos ayuda sin duda alguna a desarrollar las competencias necesarias para el ejercicio profesional; entre ellas se encuentran: el facilitar procesos de transformación individuales o grupales que permitan el logro de los objetivos, diseñar y coordinar talleres, cursos y seminarios para posibilitar el desarrollo personal y profesional y realizar consultoría en organizaciones, generando un cambio cultural que promueva el desarrollo de nuevas actitudes y aptitudes, entre otras. Durante siglos, el hombre ha ido evolucionando con el pasar del tiempo a través de su convivencia dentro de grupos y su interacción con diferentes individuos de una sociedad. Dicha evolución abarca aspectos económicos, políticos, sociales y culturales. Resulta importante mencionar que dentro de esta evolución están involucrados factores como lo son: el psicológico, el espiritual, el personal. Relacionados con estos factores encontramos la superación del estrés, el mantenimiento de la concentración, la formación de valores, el desafío de creencias que influyen en el cumplimiento de metas, el equilibrio entre la vida personal y la privada, el manejo adecuado de las emociones. Sin embargo, no resulta sencillo para el hombre lidiar adecuadamente con todos esos factores a los cuales cotidianamente tiene que enfrentarse, por lo que en ocasiones entra en conflicto con su comportamiento y el desempeño como individuo en los diferentes ámbitos de una sociedad. Por tal motivo hemos querido dar a conocer cómo, a través de investigaciones efectuadas por expertos en áreas profesionales como la psicología, la educación y el aprendizaje, se ha logrado desarrollar un sistema de gerencia que ha ayudado al individuo a gestionar su vida personal o profesional. Este sistema se denomina Coaching. Contenido Historia del Coaching Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del Coaching.

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Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching. Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo. La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global. En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general. Definición Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

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A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. 2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. 4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. ¿Cuándo dar Coaching? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

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Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. Características Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

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2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. El Coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Valores Son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser mas competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2.-Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los

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individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Características del Coach Según Hendriks Et las características citadas son: CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso

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esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el éxito. Funciones del Coach Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador Seleccionador de talentos Entrenador de equipos Acompañamientos de vendedores en el campo Consulto del desempeño individual de los vendedores Motivador y mentor de carrera Gestor del trabajo en equipo Estratega innovador Conducta del Coach Para que los valores sean operativos, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Por ejemplo: ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos. REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra

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persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. Cualidades de un Coach efectivo Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento óptimo. Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada encuentro. Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente. Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas. Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno. Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte. Diferencias entre gerentes y coaches

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Existe, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular, único. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y responder instantáneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional. Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

GERENTES

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COACHES

Ven su posición como el de dirigir y controlar la performance (lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener resultados predecibles.

Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos

Están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa

Tratan de motiva a la gente

Los coaches insisten en que la gente se motiva a si misma

Son responsables por la gente que dirigen

Demandan que la gente que coachean sea responsable de si misma y del juego que están jugando

Obtienen el poder de la autoridad de su cargo

Los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos


Piensan que es lo que anda mal y porqué suceden las cosas

Están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que “está faltando"

Miran el futuro basados en sus mejores predicciones

Miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad

Lideran equipos

Crean posibilidades para que otros lideren

Determinan qué puede hacer el equipo

Hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos

Solucionan problemas frente a los límites y obstáculos

Usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes

Se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo

Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos

Usan premiso y controlar conductas

Confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta

castigos

para

Son razonables

Son irrazonables

Piensan que la gente trabaja para ellos

Trabajan para la gente que coachean

Les puede gustar o no la gente que conducen

Aman a la gente que coachean les gusten o no

Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden

Buscan los resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente

Mantienen y defienden la cultura organizacional existente

Crean una nueva cultura

Conclusiones

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Cada integrante de nuestro equipo después de haber analizado, discutido y elaborado en grupo cada uno de los puntos que expusimos, concluimos que el COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización hacia el éxito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando así un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza dentro de si trabajo. El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos. Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras. En fin, los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos. El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial. Bibliografía Perry, Zeus – Skiffngton Suzanne. Guía completa de Coaching en el trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Año 2002. España. Pág.233. 29.6.

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Coordinación de Equipos



Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria a otras tareas que también debe realizar un directivo. Las responsabilidades propias de un directivo son: Conocer el entorno y la realidad de la empresa. Desarrollar una estrategia de empresa. Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia. Tomar decisiones y ejecutarlas. Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores en jerarquía. Para esta tarea ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas. Hoy en día se admite que no existe una manera única en liderar organizaciones. El mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura organizacional concreta. ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Una primera aproximación suele establecerse a partir de la cualificación de los trabajadores. Se afirma que los trabajadores poco cualificados tendrán necesidad de conductas coactivas, autoritarias y afiliativas. En cambio, las empresas que están basadas en profesionales, cuyo producto depende directamente de su creatividad, deberán basar los liderazgos en conductas democráticas, de fijación de ritmo y asesoramiento. Una vez enumerado el posible abanico de conductas de un líder, vamos a explicar cada una de ellas. Las conductas coactivas se basan en Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el líder o responsable del equipo. Utilizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero discrecional. Tener cierto distanciamiento afectivo con los subalternos. Las conductas autoritarias consisten en: Saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje. Saber ordenar sin acritud ni tensión, como algo natural. Incrementar la presión emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de la orden.

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Crear vínculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual "en su sitio" pero en un marco de cordialidad. Las conductas afiliativas consisten básicamente en: Aparecer frente a los demás compañeros como ejemplo de buen hacer técnico y humano. Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarlos cuando ello es posible. Permitir grados de flexibilidad en las normas cuando ello está justificado. Saber apoyar y premiar conductas positivas. Estimular en los subordinados emociones más de identificación y amistad que de miedo y aversión. Las conductas democráticas se basan en: Ofrecer información que capacite para saber el valor del propio trabajo. Debatir periódicamente la marcha de la empresa. Consultar determinadas decisiones. Las conductas de fijación de ritmo de trabajo son: Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realización del trabajo. Negociar cualquier desviación y estudiar las causas que la produjeron. Supervisar los plazos de ejecución, proporcionando premios o sanciones a un nivel más emocional que material. Las conductas de asesoramiento por parte del líder implican: Ofrecerse como experto en base a su capacitación técnica. Finalmente el líder se configura en un estadio superior como creador de un Ethos colectivo, es decir de un sistema de valores y creencias que dan significado a la empresa y al esfuerzo cotidiano. Entre dichos valores está por supuesto el hacer dinero pero también pueden estar otros más seguros y firmes como por ejemplo los que pudieran haber en el caso de empresas de Sanidad o Educación (valores más humanizados). Cuanto mayor sea la importancia que la empresa dé a estos valores o creencias, más necesidad tendrá de líderes capaces de: Hacer un análisis de cómo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada momento los niveles de motivación son los adecuados.

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Establecer un balance entre lo que el trabajador da a la empresa y lo que la empresa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar de sus trabajadores. Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicho Ethos y renovar sus bases ideológicas al compás de los acontecimientos. Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la cultura general de su empresa, sino a cada trabajador en concreto. Una segunda consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Afortunadamente también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual según su grado de madurez. Ejemplo: "Un taller mecánico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue sustituido. El nuevo responsable se percató de la valía de dos de sus subalternos, los cuales requerían delegación de responsabilidades y un estilo democrático para que trabajaran a gusto. El nuevo responsable actuó con ellos fijando ritmos de trabajo y consultándoles decisiones, en tanto era más autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue espectacular." Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo 1. INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia versión de la realidad. 2. AUTOCONFIANZA: No depender de la aprobación o aplauso de los demás. 3. ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: Conocer cuál es nuestra "velocidad máxima de conducción". 4. CONTENER Y APLAZAR LA ACCIÓN: No actuar en caliente. Priorizar la reflexión sobre el corazón. 5. RACIONALMENTE APASIONADO: Saber encauzar las emociones como pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Tozudos pero no inflexibles. 6. REFLEXIVO DESDE LA MODESTIA: Ser flexible, tolerante y abierto a opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego. 7. TODA LA ORGANIZACIÓN EN LA CABEZA: Tener un espacio mental para cada persona y proceso importante.

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8. GENEROSOS SOBRE TODO EN EL FRACASO: El éxito es de todos, pero en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a nuestros colaboradores. Ejemplos de Independencia emocional: Conducir una reunión aunque algunas personas estén en contra nuestra sin aparentar tensión ni sentirse molesto por comentarios sarcásticos. Estar tranquilo en una reunión en la que todo el mundo está nervioso. Especial mérito cuando la persona inquieta resulta ser nuestro jefe. Ser capaz de infundir calma y ánimos a un grupo de personas cuando grupalmente se hace un juicio muy pesimista de la coyuntura. Ejemplos de Independencia de criterio: Un amigo nos critica a una persona. Cuando conocemos a dicha persona somos capaces de juzgarla sin vernos influidos por este juicio previo. Damos la razón a un colega a pesar de que a nivel personal nos cae mal. En una reunión somos los únicos en emitir un voto sincero a pesar de que no coincida con el voto del resto de participantes. Ponemos en duda una premisa sobre la cual todos nuestros compañeros están trabajando, aunque de ello se derivan consecuencias importantes. La autoconfianza está ligada a la autoestima. El punto clave es no depender de la aprobación de los demás para actuar ni para juzgar la bondad de nuestras acciones. Ejemplos de Autoconfianza: Mientras damos una conferencia un par de colegas gesticulan y protestan aparatosamente, pese a lo cual nos mostramos impasibles y no decrece nuestro convencimiento en los argumentos que defendemos. Creemos haber aportado una excelente idea pero el Gran Jefe no parece darle importancia. El resto de colegas siguen la pauta del Gran Jefe y tampoco la toman en consideración. Sin embargo no cejamos en el empeño hasta que es tomada en consideración. Otro directivo de nuestro mismo nivel jerárquico juega a ver "quién manda más", pero nosotros esquivamos los retos que nos pone sencillamente porque no necesitamos demostrarnos nuestra capacidad de liderazgo o mando. En símil automovilístico, aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra "velocidad máxima de conducción". De nada sirve ir más deprisa si sabemos que el motor va a

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detenerse por sobrecalentamiento. ¿Sirve de algo estar despierto toda la noche dándole vueltas a un problema sin solución? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión. Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias limitaciones. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las interpretaciones culpables. Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando énfasis a los factores "objetivos", o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y acción. Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores "objetivos". Otra de las características del líder es "saber no actuar". Priorizar la reflexión sobre los impulsos del corazón. Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de "directivoturbo". El directivo-turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por teléfono mientras escribe una carta, etcétera. Los momentos de reflexión le parece que no son verdadero trabajo. Valora poco las ideas y mucho la acción. Por su parte el directivo emocional, de corazón caliente, tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpatía puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversión, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido así. Frecuentemente los directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son también emocionales, con lo cual la combinación es explosiva. Ejemplos de "Contener y aplazar la acción": En apariencia tenemos la oportunidad de realizar una excelente compra, pero nos falta un informe jurídico de gran importancia. Nuestro corazón nos pide aprovechar la oferta, pero nuestra cabeza nos aconseja esperar...y esperamos. Gracias a ello nos ahorramos un disgusto puesto que la venta era fraudulenta. Nos informan de una disputa entre dos subalternos. Nuestro primer impulso es llamarlos al despacho, pero consideramos que no nos corresponde por nivel y delegamos en el Jefe de Grupo. Al día siguiente nos informan que se ha solventado el asunto a satisfacción de las partes. Estamos conversando con un compañero y sale un tema para el que estamos preparando un proyecto muy novedoso. Estamos tentados de comunicárselo, pero por fortuna no lo hacemos, pues al cabo de unos días lo contrata la competencia. Aprender a "no hacer", a posponer decisiones, a abrirse a la crítica de los demás, a escuchar y reflexionar, es activar un resorte mental opuesto a la acción por la acción. Es otra

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manera de enfocar nuestro trabajo porque no se puede tener visión estratégica sin ideas y reflexión. El hecho de que el directivo deba ser reflexivo no supone en absoluto que su forma de comportarse deba ser fría e imperturbable. Al contrario. Un directivo que no sea capaz de apasionarse difícilmente liderará un grupo humano. El líder capaz de enfadarse será también capaz de entusiasmar, y en todo caso el calor de sus emociones es necesario para hacer vibrar al grupo de colaboradores que le rodea. Es lo que entendemos por ser "racionalmente apasionado". ¿En qué se diferencia la pasión de la emoción? Cuando nos emocionamos nuestro cerebro se ve abrumado e incapaz de pensar. En cambio la pasión estimula los pensamientos. Ejemplos de "racionalmente apasionado": Defendemos con ardor nuestras propuestas pero escuchamos atentamente las razones contrarias y estamos dispuestos a admitir la parte de verdad que corresponda al contrincante. Transmitimos a nuestros subalternos la idea de que estamos implicados "personalmente" en los objetivos de la empresa. Nos dan una mala noticia y lanzamos varias palabrotas, pero en ningún caso nos descontrolamos, sino más bien lo hacemos para desahogarnos, como un ejercicio de higiene mental que nos capacita de inmediato para pensar racionalmente sobre el tema. Cuando ya nadie daba por posible conseguir una partida presupuestaria para formación volvemos a plantear el tema al Gerente con cierta pasión y logramos el dinero. Mientras la persona emotiva se ve inundada por unas emociones que colapsan su raciocinio, la persona con capacidad de apasionarse domina la emoción y la encauza con sus pensamientos. Esta capacidad de apasionarse puede ser fundamental para defender nuestro punto de vista. Las personas más reflexivas son también aquellas que permanentemente se plantean aprender de los demás.

Ejemplos de "Reflexivo desde la modestia": Uno de los estudiantes en prácticas nos hace una observación sobre una de las ideas que manejábamos para mejorar la producción. En un primer momento tenemos el

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impulso de considerarlo una tontería, pero estudiamos el argumento y comprobamos que tiene razón. Se nos ocurre una idea revolucionaria para reducir costes. Tenemos la tentación de anunciarlo a lo grande pero por fortuna lo introducimos para "su estudio". A la postre se demuestra inviable. Con la expresión "Toda la organización en la cabeza" queremos significar la necesidad de tener un espacio mental para cada Departamento y persona de nuestra Organización. Ejemplos de "Toda la organización en la cabeza": Sorprendemos al bedel de la puerta saludándole por su nombre o preguntándole por un problema que ha afrontado recientemente. Llamamos a un aparejador recién contratado para saber si todo va bien en su primer día de trabajo. Mencionamos de "paso y como si no tuviera importancia" un detalle técnico sólo al alcance de los muy enterados. Cuesta poco repartir prebendas cuando las cosas van bien. Pero la generosidad se debe aplicar sobre todo cuando hay problemas, evitando culpabilizaciones y asumiendo responsabilidades. Ejemplos de "Generosidad sobre todo en el fracaso": Cuando las cosas no van bien, imponemos serenidad y reflexión y sofocamos los intentos de culpabilizar a alguien de la situación. Nos situamos al frente de la organización a la hora de asumir responsabilidades. Somos los primeros en asumir sacrificios y predicamos con el ejemplo. ¿QUÉ ES PODER? Tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos de poder: por las fuentes de donde proviene el poder, por los actos que podemos poner en marcha para forzar conductas y por la vinculación que establecemos con otras personas. El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición progresando en la escala jerárquica marcada por la Institución. En tal caso todo el mundo entiende que su nombramiento es legítimo. Diferente es el caso del directivo que adquiere su status por tradición familiar o de otro tipo. Por último, está el caso de quién adquiere su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, de las influencias o por usurpación.

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Independientemente de dónde le venga el poder, el responsable de equipo empieza a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados: 1. Referencia-Ejemplaridad: la propia persona, por sus cualidades técnicas y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización indicando con sus actos cómo debe actuarse. 2. Capacidad Coactiva: el responsable puede destituir, amonestar o multar a sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es conferido. Tan importante como "poder hacerlo" es que los subordinados sepan que en efecto de vez en cuando "lo hace". 3. Capacidad de premiar: también dependiendo de la empresa puede dar dinero, días de vacaciones extras, dietas, viajes, cursos de formación, etc... 4. Capacidad de ilusionar: levantar expectativas en torno a cualquiera de las tres ambiciones básicas del ser humano (en torno a tener, a pertenecer y a ser). Finalmente, el responsable de un equipo puede tener diversos grados de vinculación con sus subordinados. Resulta sustancialmente distinta la posición del responsable que ha nombrado a sus colaboradores más próximos, a la posición de un responsable que se encuentra con un equipo ya formado y sin posibilidades de modificación. En el primer caso el ascendiente sobre sus colaboradores es enorme y poco importa si su poder de legitimidad o tradición es escaso. En cambio el responsable obligado a aceptar a colaboradores inamovibles puede llegar a ser un rehén de dicho equipo. Deberá compensar su debilidad jugando con otros tipos de poder: ejemplaridad, identificación, funcionalidad. En ocasiones la imagen y prestigio son bases de poder suficientes para influir en el conjunto de la organización, más allá del organigrama teórico de la empresa. Una manera peculiar de liderar un equipo es el llamado "liderazgo carismático". El líder carismático intentará crear procesos de identificación, despertando el orgullo de pertenecer a una determinada empresa o sección de dicha empresa, y cuidando sus relaciones interpersonales hasta llegar a tener un fuerte ascendiente sobre los subalternos. Para saber si un directivo ejerce este tipo de liderazgo, basta escuchar lo que sus subalternos dicen de él: Tengo completa fe en él. Es para mí un modelo a seguir. Me hace sentir orgulloso de trabajar con él. Me transmite un sentido de cuál es el objetivo de mi trabajo. ESTILOS DE LIDERAZGO

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El estilo de Autoridad Personalizada es ideal para pequeñas empresas, empresas con trabajadores poco cualificados y, en general, empresas en sus inicios. Con este estilo el directivo lanza los siguientes mensajes: Asumo la responsabilidad máxima de los acontecimientos. En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera. Cualquier decisión importante debo saberla y darle el visto bueno. No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores o subalternos. El estilo de Autoridad Compartida es ideal para empresas altamente cualificadas de tipo burocrático: Hospitales, escuelas, centros de salud, etc. Los mensajes que lanza el directivo son: Todos debemos incriminarnos en los resultados. Cada cuál tiene un nivel de decisión que le compete y debe responder directamente de él. El trabajo bien hecho es más una cuestión de autoestima profesional que una cuestión coercitiva o de recompensas. Acepto intercambiar poder y capacidad de decisión por autorresponsabilidad. Finalmente el Consenso grupal funciona en empresas marcadas por la creatividad de sus miembros o por ser los trabajadores tan altamente cualificados que en realidad la empresa es suya. Ejemplos podrían ser: Departamentos de Marketing y Publicidad, Gabinetes de Arquitectos, Abogados,... En este tipo de estilo directivo se lanzan los siguientes mensajes: Yo en realidad os coordino y os sirvo de infraestructura, porque sois vosotros los que hacéis el trabajo y sois los responsables del negocio. Mi tarea consiste en que el grupo se mantenga unido y tengamos coherencia en nuestras decisiones. Así que soy en parte la conciencia ética del grupo. Este estilo directivo sólo puede funcionar en empresas donde cada trabajador es propietario de su rendimiento (de manera real o simbólica). El estilo de autoridad compartida enriquece a la empresa y logra que los profesionales altamente cualificados encuentren su papel en ella. Es ideal para entornos en los que el trabajo de los profesionales está basado en la creatividad y responsabilidad. Sin embargo, comporta riesgos.

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El primer riesgo es el de escoger bien a las personas sobre las que delegamos. Estas personas deben entender y compartir los principios sobre los que trabajaremos. Además tienen que reproducir el modelo "hacia abajo", delegando pero sin que ello signifique no responsabilizarse. El segundo riesgo es "ponerse demasiadas medallas". Si el directivo permite creatividad también debe permitir el disfrute de los logros. Cuando un subalterno tiene una iniciativa brillante, el directivo debe promover el reconocimiento que le corresponda. El tercer riesgo es no saber poner a la gente en su sitio. La pérdida de barreras interpersonales conlleva una indudable fragilidad en la posición del directivo. Para compensarla el directivo debe saber "decir que no" de manera cordial y sin levantar tensiones. El cuarto riesgo es ejercer un tipo de liderazgo para el cual el conjunto de la empresa está mal preparada, sin incentivos ni capacidad adaptativa a las fuerzas innovadoras que se desatan. Bibliografía consultada: -M. Couto, "Como hablar bien en público", Ed. Gestión 2000. -Solomon M., "Que decir cuando...", Editorial Pirámide". -F. Borrell, "Comunicar bien para dirigir mejor", Ed. Gestión 2000. -F. Borrell, "Como trabajar en equipo", Ed. Gestión. -Eiser, "Psicología Social. Actitudes, cognición y conducta social", Ed. Pirámide. -R. L. Genua, "Cuidado con lo que dice...", Ed. Gestión 2000. -D. Robinson, "Cómo potenciar su imagen", Ed. Gestión 2000. -Breakwell, "Como realizar entrevistas con éxito", Ed. Gestión 2000. -Bion, "Experiencias en grupo", Ed. Paidos. -Langdon, "Como ser el mejor lider", Ed. Gestión 2000.

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SEMANA 30.


CASO PRÁCTICO: COACHING EN CASA, COACHING EN LA EMPRESA

30.1. La confianza y empatía en tiempo y ritmo En nuestras relaciones interpersonales exigimos que los demás nos traten con respeto y comprensión, sin embargo, nunca nos detuvimos a pensar si nosotros procuramos actuar bajo esos parámetros de conducta. Quizás envueltos en nuestras obligaciones, apurados y acelerados por el trabajo o la escuela, nos volvemos egoístas, olvidando que los demás pueden decirnos o comunicarnos cosas importantes para nuestra vida y crecimiento personal. El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que tenemos con cada una de ellas. La empatía supone un esfuerzo, aquel que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. Sin embargo, la empatía no es el producto del buen humor con que despertamos, ni del afecto que nos une a las personas. Si esta combinación fuera común, siempre estaríamos disponibles para escuchar a los demás y dejaríamos momentáneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean. A su vez, escuchamos a menudo que la empatía es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar de los demás e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo de dejar a la empatía en un nivel meramente emocional: "si siento lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empatía". Por eso la empatía es un valor que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de ánimo y disposición interior. Se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relación frecuente nos permite descubrir los motivos de enojo, alegría o desánimo de nuestros semejantes y su modo de actuar. Por ejemplo, esto se puede evidenciar claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la relación es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el "poder de adivinar" que sucede antes de haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la ocasión. Existen a su vez, obstáculos que debemos superar como el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las preocupaciones propias del trabajo y el estudio. Incluso, puede ocurrir que en casa los padres presten poca atención a los problemas o alegrías de sus hijos por considerarlos pequeños o sin importancia, lo cierto es que, con su actitud -y muchas veces sin querer- procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en sí mismos. Otro ejemplo, lo encontramos cuando en la pareja alguno da monosílabos, gestos o sonidos

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guturales como respuesta evidenciando la falta de comunicación entre ellos; cuando tenemos tantos problemas, y lo que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los demás. En estas situaciones claramente nuestro estado de animo determina nuestras relaciones, obstinados permanecemos en nuestro mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la máxima importancia, comportándonos indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos, sin intentar comprender a los demás. Por tanto, la empatía necesita de nuestra generosidad y genuina comprensión: para olvidarnos de nosotros mismos y hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los demás quieren participarnos. La empatía como valor -y al igual que todos los valores- no hace diferencias entre personas, es una actitud propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los demás: este esfuerzo es mayor cuando ante nosotros está el empleado, el alumno, el vecino, la empleada doméstica o el vecino, pues sin darnos cuenta, podemos limitar nuestra atención e interés, o peor aún, menospreciarlos por considerarlos en una posición inferior. Además, este valor nos proporciona posibilidades infinitas, primero hacia nuestros semejantes con quienes podemos compartir y confiar problemas, alegrías, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma, tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos. El valor de la empatía desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; enseñar a tener ese interés por los demás y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de transmitir empatía e identificarnos plenamente con los demás, cambiando radicalmente el entorno social en el que vivimos. Para nosotros, la empatía nos permite conocer y comprender mejor a los que nos rodean, a través del trato cotidiano, trasladando estas actitudes hacia el seno familiar, logrando una colaboración y entendimiento entre todos: con la pareja la relación es cada vez más estable y alegre; con los amigos garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compañeros; en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relación que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos. Vivir el valor de la empatía es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los demás y en consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas las circunstancias. Por eso, debemos estar pendientes y cuidar los pequeños detalles que reafirmarán este valor en nuestra persona:

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- Procura sonreír siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el más exaltado. - Primeramente considera como importantes los asuntos de los demás y después los propios. Después de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente tendrá la capacidad de entender tu situación y estado de ánimo, por lo cual estará dispuesta ayudarte. - No hagas un juicio prematuro de las personas porque te hace cambiar tu disposición interior (no pienses: "ya llego este molesto", "otra vez con lo mismo", "no me deja en paz", "otra interrupción") Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No los defraudes. - Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprésalo con cortesía y delicadeza -que también es empatía- y las personas se sentirán igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona. - Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas; además de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras interés por las personas. Aprende a escuchar. - No olvides infundir ánimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas. En conclusión, la empatía es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin él, sería muy difícil enriquecer las relaciones interpersonales. En este sentido, quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultáneamente la confianza, amistad, comprensión, generosidad, respeto y comunicación. Sin embargo, no debemos olvidar que la posmodernidad con su ritmo de vida actual, nos proporciona pocas oportunidades de servir y comprender a los demás, de conocerlos y de tratarlos como es debido. La herramienta necesaria para acercarnos y tornar nuestras relaciones más humanas es el valor de la empatía, pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos. Caso práctico Aurelio hablaba y hablaba acaparando inconscientemente el tiempo de la reunión (reunión que en realidad era mi primera sesión con los coachees asignados por la empresa, y que hice colectiva) mientras sus compañeros le miraban con disgusto y cierta aprensión. Era un cargo intermedio, que había llegado a su puesto gracias a que un familiar, alto ejecutivo de la empresa, lo había recomendado como responsable para el Dpto. de Proyectos.

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Ingeniero industrial, disponía holgadamente de la experiencia y los conocimientos necesarios para ejercer su trabajo y su responsabilidad, y sin embargo, parecía desenvolverse como pez en el desierto del Sahara. Al final intervine para que cada cual pudiera tener su tiempo para intervenir y contar sus expectativas. Uno de los primeros ejercicios que suelo solicitar en la primera sesión de coaching, es que me de cada uno por escrito y por separado su definición de “Éxito”. Lo habitual es que las personas relacionen el éxito en su vida con sus logros a nivel personal, familiar, económico y de trabajo. Es curioso que en el caso de Aurelio, este definía el éxito en su vida como que todos los de su alrededor estuvieran bien, fueran felices, y pudieran contar con él. Intuí que el proceso de coaching iba a ser difícil y complicado, y según se desarrolló la siguiente sesión, ya individual, comprobé que no me equivoqué en mi primera apreciación. Ya en privado, aparte de contarme su vasta y extensa trayectoria profesional, me relata que no se siente motivado y que le gustaría cambiarse de empresa, cosa que si no ha hecho a la fecha es por no dejar en mal lugar a su familiar. Cree que las funciones de su cargo no han sido bien definidas en el organigrama, y que esto ocasiona confusiones y colisiones con sus colegas, además de mal ambiente en la empresa en general y en su equipo en particular. Parece haber tomado carrerilla (lo que es habitual en él) y no deja títere con cabeza, sus jefes no aceptan sus propuestas ni le apoyan, sus subordinados apenas le respetan y le toman en consideración y sus colegas se entretienen en pasar sobre él como un felpudo. Preferí dejar esta sesión como “aclaratoria” de su situación, sin cambiar el tercio, pues la empatía y la confianza son siempre necesarias, y a pesar de mis ganas de meterme en materia, decidía que todo en la vida tiene un tiempo y un ritmo. Eso sí, le mandé “deberes para casa”. Vuelve para la tercera sesión, y quitando el preguntar por los ejercicios y su resolución, todo parece llevar el mismo camino, es decir, “que malos son los demás, pobrecito de mí”. Como ya tenía comprobado que cualquier alusión a una posibilidad distinta era inmediatamente rechazada y eliminada del escenario, y estando ya avanzada la sesión, decido cambiar de tercio aprovechando la confianza que he logrado provocarle y preguntarle por su vida familiar. Empezó a contarme, mejor, a detallarme, como gran conversador que era, a su familia y en especial, la relación con su mujer. Su tono de voz empezó a cambiar, tornándose mas emotivo. Al parecer su matrimonio no pasaba por un buen momento, pues su mujer apenas le tenía en cuenta ni satisfacía sus deseos y apetencias, y se sentía muy solo y poco respetado. Empecé a aplicarle reencuadres profundizando en su personalidad, dando como resultado una pequeña regresión a la férrea educación de servicio que le habían inculcado sus padres en la infancia, lo que le había provocado una gran exigencia en si mismo y una muy baja autoestima, que le impide tener con su mujer, y en general con los demás, una relación asertiva.

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El espejo funciona, y empieza a asumir su papel y su culpa en esa relación. Es en ese momento emotivo cuando le hago el paralelismo con la situación en la empresa, en que se parece o en que difiere. Se provoca en ese momento la catarsis. Se calla, abatido en un primer momento, y sus ojos se humedecen. Al poco, me confiesa sus miedos en el trabajo respecto al cargo, todos relativos a sus relaciones con los demás, con los que no acaba de encontrar el modo de defender y negociar su posición, y con la parte de su ser mas profunda y honesta, me pide ayuda. Fue un momento que se me quedó grabado, pues sabía que el muro había caído por completo y que solo quedaba apoyarle, apoyarle en negociación, en liderazgo y en delegación, y por supuesto, apoyarle en su relación de pareja. Los frentes estaban abiertos en ambas direcciones, y no le iba a dejar solo en su vida personal, máxime cuando fue esta precisamente la llave que abrió la caja fuerte de sus resistencias laborales. La sesión, que duró el doble de lo habitual, terminó con un profundo y sincero abrazo. Para el resto de las sesiones de coaching, tenía en realidad varias y arduas tareas a realizar con Aurelio. Por un lado, la parte un poco directiva de ser un tutor personal y enseñarle, de la forma menos intrusiva posible, liderazgo, para aplicarlo en su cargo y en sus funciones. Por otra parte, seguir haciendo coaching que la apoyase a cambiar sus actitudes con los subordinados, los colegas, los jefes, y muy en especial, con su mujer. Fue todo un precioso ejercicio de arquitectura ver como Aurelio iba poco a poco cambiando gracias al esfuerzo inicial de erradicar viejas conductas y hábitos e introducir otros nuevos, pero sobre todo, a autoalimentarse con el resultado positivo que dichos cambios le iban regalando. Al principio hubo momentos de crisis producidos por esos cambios, tanto en la empresa como en casa, pero ambas afortunadamente remitieron, y lo mas importante, Aurelio fue “readmitido” en ambas esferas con su nueva forma de actuar. Pasaron unos meses y el coaching llegó a su fin, para entonces Aurelio era una persona con una cara alegre y positiva, que había desterrado para siempre cierto aire de melancolía y de resignación. Su Dpto. marchaba como un reloj, con unos colaboradores motivados, y unos jefes sorprendidos. Pero lo mas importante del proceso fue que pudo reconquistar a su mujer como si fuese otro hombre, ya que de alguna forma, esa relación de pareja bien engrasada era en realidad el generador principal de la energía de su vida.

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BLOQUE III MEJOR EQUIPO APARTADO TRES.

SISTEMATIZAR

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 26.

DEBATE GRUPAL SEMANA 31 A 40

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SEMANA 31.

31.1.


DEBATE GRUPAL: “COACHING ONTOLÓGICO - DESARROLLO PERSONAL - CLUB DE LA EFECTIVIDAD”

Un programa para el desempeño en la coordinación de equipos

Hay una gran diferencia entre trabajar en grupo o en solitario. La mayor parte del trabajo del líder de una organización es en solitario. Sin embargo, el líder canaliza su información mediante el trabajo en equipo como factor constitutivo de la persona. El líder pone su atención en el convencimiento de su propio campo para transformar en posibilidades la idea creativa de forma apropiada en otras personas, que contribuyen a conseguir los resultados que la organización pide y necesita. Todos, el equipo entero, debe sentir que son parte de una necesidad organizacional que se remonta en aras a la productividad y la prestación del mejor servicio al cliente, para que la presencia y la participación de la organización desempeñe un abanico de posibilidades a cumplir los planes estrtégicos de la compañía, a remolque del cliente. Todo el proceso grupal, el trabajo en equipo en sí mismo considerado, avanza hacia personas con capacidad de imaginar, inventar y crear de forma dinámica un poder de síntesis para concretar y hacer. Siempre hay problemas cuando no podemos crecer según los objetivos planteados inicialmente que, no obstante, se pueden corregir y combinarse entre sí. Así, podemos desarrollarnos en el proceso aprender-aprender. Si embargo, hay enemigos del aprendizaje: tengo que aprender a escuchar al otro, poder reconocer que lo que sé o pienso no es lo único que existe, confrontar con él positivamente y abrir mi mente sin discriminar mi juicio en realidades. Por ello, los enemigos del aprendizaje acechan en un lugar latente que limitan nuestra percepción en el iter interpretativo. Las órdenos y los objetivos han de ser claros y precisos. Podemos encontrarnos con personas qwue admiten llevar mucho tiempo trabajando en algo específico y se mantienen actualizados en los procesos, pero no se puede tener todo claro todo el tiempo. Al quererlo tener todo claro, no podemos progresar. Hemos de admitir que estamos confundidos y entonces los problemas pueden ser minimizados. Mientras no lo admitamos, los problemas crecen. El lenguaje descriptivo genera acciones. Desde la ontología, el lenguaje es generativo de reacciones en una persona en el caso o supuesto que le atañe, forjando responsabilidades. Lo cual, también crea posibilidades dentro de un equipo. No podemos escapar de nuestros pensamientos, así como no podemos desplazarnos de nuestras responsabilidades. Los juicios interpretan la vida cotidiana empresarial y todo lo que rodea a la empresa se trasluce desde la

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perspectiva individual de la cada componente activo de la organización. La perspectiva de un mundo interpretativo desarrolla coherencia y acción. Pero si el resultado vuelve a ser negativo, nos frustramos y el corolario es que nos llenamos de juicios negativos. Si alguien te muestra un gran dibujo que contiene varias figuras, podrás ver representaciones diferentes a las que ven los demás. Un caso práctico es la publicidad en televisión, donde finalizado el espacio publicitario cada uno recuerda un mensaje diferente en función de prioridades y tipo de resultado. Así que no podemos creer que todo el mundo ve lo mismo.Por tanto, la imagen corporativa es la deseada por la empresa que la impulsa, pero no es la captada por el público exigente. De ahí que deba contrastarse nuestra información con el canal receptor mediante la encuesta a clientes sobre la prestación de nuestros servicios o producto mediante una “encuesta de satisfacción al cliente”. Por su parte, los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: Es eficaz

Es ineficaz

Centrarse en la solución de los problemas.

· Centrarse en la persuasión como algo socioemocional.

Ensayar nuevas ideas en forma mutua.

· Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.

Escuchar para entender.

· Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.

Disponerse a cambiar de opinión.

· Defender la propia opinión hasta el final.

Participar colectivamente en la discusión.

· Dominar la discusión.

Encontrar estímulo en el desacuerdo.

· Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.

Interactuar y llegar a un consenso.

· Convencer a los demás en una interacción personal.

Aquí es importante señalar, que influye el primer paso a la hora de trabajar sobre un tema, pues en el mundo organizacional, profesional, funcional y laboral tiene sentido conocer desde qué lugar cada integrante de un equipo está viendo un tema y, funadamentalmente, en función del punto en que se halle el proceso. Porque no es lo mismo ver el proceso desde la perspectiva de su creación en el momento inicial que ver el mismo proceso una vez culminado,

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ya que en el iter del proceso ha habido problemas, dificultades y conflictos para su desarrollo, que se han ido solventando a medida que el proceso avanza. Todo tiene un conjunto de creencias que logran dar forma a la realidad. Esto se ve mucho en los procesos de calidad o en la invención de una maquinaria: lo que ve un gerente no lo ve un operario. De ahí, la importancia cum laudem en que todo el equipo opine sobre el proceso mediante brainstorming, sea éste el lugar en que se encuentre en su etapa de desarrollo. La dificultad estriba cuando el equipo no percibe las distincios generadas mediante los puntos y vista, haciendo evidente las diferencias que la heterogeneidad u homogeneidad de un equipo para construir algo que sea provechoso para todos, creando estrés y generando discusiones en el diálogo operativo. Esto no ocurre, si todos tuviesen la posibilidad de conocerse amigablemente en un ambiente distendido. Algo que no se consigue aún en las grandes corporaciones, pues no olvidemos que tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias: Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

· Liderazgo fuerte e individualizado.

· Liderazgo compartido.

· Responsabilidad individual

· Responsabilidad individual y colectiva.

· La formación de un grupo de trabajo · La formación de un equipo de trabajo es un ocurre a partir de su creación o proceso de desarrollo. instalación · Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.

· Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.

·Sus resultados se toman y evalúan como · Sus resultados son vistos como suma producto de un esfuerzo conjunto de sus del esfuerzo individual. miembros. · El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.

· El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.

· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.

· Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.

· Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

· Se centra en la tarea y en el soporte socio emocional de sus miembros.

· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.

·· Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

De ahí que lo primordial sea la coherencia y el consenso, que contribuyan al acuerdo en la interpretación de un objeto simple relacionados con los estándares que cada uno tiene. No olvidemos que un equipo humano está formado por personas y cada uno tiene lo que vive.

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La duda, genera miles de preguntas que pued abrir un mundo de pensamientos nuevos y saturado de posibilidades que estuvieron estancadas en el cotidiano vivir del mundo empresarial. La formación de equipos, como se sabe, tiene como objeto la obtención de detreminados resultados. Es necesario comprender el proceso para crear equipos de alto desempeño con un modelo básico: formación, conflicto, generando normas, desempeño. En la etapa de formación, se lleva a cabo la convocatoria de los aspirantes a un equipo de alto rendimiento en todo el ámbito de la empresa. Se constituye un equipo, basándose en parámetros objetivos diferenciables por criterios que proporcionan los test psicológicos de auto estima, de inteligencia emocional y de creatividad, entre otros, más allá de las competencias técnicas que siempre son reemplazables. Una vez superados os respectivos test de autoevaluación, las interpretaciones individuales y las opiniones personales cuentan con respecto a los demás: se pasa de conversaciones sobre posibles conversaciones a conversación de posibilidades del desempeño. En una segunda etapa, la de conflicto, entran en juego los intereses de cada miembro del equipo que se ha logrado formar en la fase de formación anterior. Aquí los resultados se van generando a medida que el equipo llegue a resultados. Es la fase de contraste con el medio, donde se generan habilidades que sean compatibles con el entorno, donde cada miembro del equipo encaja como una pieza de un puzle. Así, el equipo crece en su proceso evolutivo: aquí se trata de conversaciones de juicios personales, donde cada miembro del equipo valora la ejecución de la tarea del miembro que le precede en la cadena, ejecuta y transmite su acción al siguiente miembro de la tarea. Este último miembro sigue haciendo lo propio hasta completar un ciclo. Entonces se valora y se emiten juicios, en climas de confianza y apertura, y en un contexto adecuado, respecto al curso de la acción prevista. En el siguiente ciclo, el proceso habrá mejorado. Y así, sucesivamente. El objetivo es tener conocimiento de las habilidades de los demás miembros del grupo y concentrarse en las habilidades, responsabilidades, posibilidades y compromisos propios que podemos generar para mejorar el equipo en cadena, y si éste contribuye al crecimiento para la competencia necesaria, no en función de la creatividad de la competencia del mercado, sino según afrimaciones propias del equipo de alto desmpeño para resolver los conflictos en el menor tiempo posible y el logro de los objetivos empresariales con respecto al esfuerzo continuado de cada miembro del equipo y en su conjunto. La mayor parte de los equipos, al no ser de alto desempeño, en esta fase de conflicto se frustran en sus habilidades, se derpimen y se disgregan, con la consecuente baja rentabilidad del sistema empresarial. Esta segunda etapa de conflicto de tarea en equipo en cadena, debe revisarse constantemente en aras a si los juicios y opiniones vertidos en el proceso son válidos o inválidos y si las afirmaciones son verdaderas o falsas. Deben precisarse los estándares de mejor dearrollo y mayor competividad, y crear competitividad de equipo y entre los miembros del mismo. Han de separarse los dominios de comprensión y simplificarlos, esto es, el dominio de comprensión es aquel comportamiento de cada miembro del equipo

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que puede representar un freno para los demás miembros, toda vez que la comprensión de unos contenidos depende del dominio de otros previos. Una tercera fase, corresponde a generar normas para que el proceso anterior de conflicto sea el óptimo y pueda ejecutarse en el futuro por otros equipos con estándares, sin perjuicio de las oportunas modificaciones en su día por las razones que se motiven convenientes en un momento dado, teniendo en cuenta que dentro de un equipo y en las organizaciones hay dificultades y conflictos, así como problemas agudos que se solucionan mediante la técnica de la “anatomía de un conflicto”. La anatomía de un conflicto es aquella técnica que opera en la diferencia de opiniones en situaciones problemáticas, dando respuesta a una pregunta clave: ¿Cuáles son las consecuencias de la solución del conflicto? Esto da lugar a las técnicas de negociación en la solución de conflictos que se basan en el fortalecimiento de las competencias para el trabajo. El conflicto debe entenderse por el grupo y/o equipo de trabajo como aquella oportunidad para superarnos en mejorar en algún sentido nuestras actitudes e incluso para generar autoconfianza, aceptar a los demás y madurar colectivamente mediante el manejo de conflictos: el distanciamiento genera desacuerdo, y éste produce el conflicto. Al propio tiempo, las reacciones ante el conflicto pueden ser: 1) dominar; 2) negociar resolución alternativas; 3) alienación, evadir, posponer; 4) Dios lo va a resolver, esto no hay quién lo resuelva. Los conflictos se generan por las percepciones de la falta de información, dando lugar a expectativas muy altas o bajas en las diferencias de estilo a la hora de resolver un conflicto en la cadena de alto rendimiento. Con lo cual, hay carencia de apertura al diálogo y pobres estilos de comunicación. Ahora bien, dicho esto, un conflicto puede generar algo positivo o negativo dentro de una organización, de forma que no debe forzarse a que desaparezca sino, más bien, afrontarlo eliminando los esfuerzos negativos que afectan al logro de objetivos. En este sentido, podemos decir que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales. Son funcionales, aquella confrontación entre grupos que resulta positiva en razón a la compettividad para el rendimiento óptimo del eequipo de alto rendimiento. En cambio, llega a ser disfuncional el conflicto ante cualquier conforntación o interacción que perjudica a la organización en cuanto no alcanza sus objetivos. En otros términos, los conflictos difuncionales afectan negativamente al rendimiento de personas, grupos, equipos y organizaciones. En cuyo caso, hablamos de reacciones al conflicto: Retraimiento (cuando nos aislamos del otro), presión que povoca el absentismo laboral (mediante tácticas de amenazas, intransigencia, manipulación), conciliación (pasar por alto las diferencias, ya que los conflictos se agravan si se ignoran prolongadamente), negociación (intercambio de condiciones hast un compromiso), solución de problemas (encontrar un acuerdo objetivo). Por tanto, un conflicto puede ser positivo cuando desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros, ayuda a desplegar el entendimiento y destrezas, libara las emociones, la ansiedad y las tensiones, genera una comunicación auténtica que involucra a las personas para resolver problemas. Es obvio retener que el conflicto debe aislarse de las personas, bajo la perspectiva de un ángulo

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objetivo. Es decir, se mira por la solución del conflicto entre todos los participantes en el mismo en el proceso productivo. Y no tanto por la solución de problemas personales. Es conveniente, pues, llevar a cabo unas sencillas estrategias de supervisión para minimizae conflictos: considerar un buzón de sugerencias; realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas; desarrollar, implementar y hacer un seguimiento de políticas y procedimientos; y, fundamentalmente, realizar diferentes capacitaciones que atiendan las necesidades del equipo de alto rendimiento. Aquí cabe una guía para el análisis del conflicto: 1)

Defina el problema.

2)

Recopile toda la información posible acerca de lo que está sucediendo.

3)

Analice el problema racionalmente.

4)

Busque posibles soluciones.

5)

Examine los pros y los contra de cada posible solución.

6)

Escoja la mejor solución posible.

7)

Actúe y ponga en ejecución la solución.

8)

Observe los resultados.

Asimismo, consideramos las estrategias para favorecer el manejo de conflictos: 1)

Saber escuchar.

2)

Enfrentar el conflicto.

3)

Fomentar una actitud mental y emotiva de ganar-ganar.

4)

Tener disposición a la tolerancia con la asertividad.

5) Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos evitando los extremos (reprimir y explotar). 6) Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las actitudes que generan el conflicto y buscar alternativas de acción. 7) 8) unanimidad.

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Desarrollar la habilidad de negociación. Llevar los asuntos a votación cuando no se puede llegar a la


9)


Recurrir a la negociación y al arbitraje.

10) Practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las emociones.

Influyen considerablemente las características de un buen negociador:

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1)

Tener una actitud ganador/ganador.

2)

Ser flexible en el enfoque.


3)

Ser duro/firme en el fondo y suave en la forma.

4)

Buscar y analizar a fondo las propuestas.

5)

Ser paciente y tolerante.

6)

No tomarse a pecho los ataques personales.

7)

Identificar los intereses de los demás.

8)

Ser un buen oyente.


En suma, la dificultad para pedir lo que realmente se quiere y su ejecución en el ámbito una firma, es uno de los problemas más agudos dentro del funcionamiento de la organización y sus equipos de trabajos en atención a las etapas que se suceden entre el orador y el oyente, toda vez que la información se filtra en los mandos intermedios. En cualquier caso, el orador debe confirmar, y no suponer, la existencia del oyente, explicando claramente su expectativa y un tiempo de cumplimiento. Una cuarta fase, para terminar, hace referencia al desempeño de la labor dentro de la empresa. Así, si se cumplen los pasos anteriores, la consecuencia es un equipo de alto rendimiento que genera óptimos resultados. Más no debemos detenernos aquí, sino llevar a término el mayor poder de acción que contribuya a comprometerse en el trabajo que traza objetivos y busca resultados. No sin esfuerzo, sino también con disciplina y dominio personal de la labor a realizar.

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Anexo 1. Cuestionario para el trabajo en equipo 1.1. Cuestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los individuos. Este cuestionario ayuda a descubrir su papel y estilo de trabajo en equipo. A lo largo del cuestionario, imagínese que forma parte de un pequeño equipo de seis o más personas. Simplemente lea cada aspecto y ponga una cruz en la categoría que mejor refleje su forma habitual de comportarse. Por favor, contéstelas todas. Frecuentemente

1.

Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo para animar al equipo.

2.

Tiendo a impacientarme con la gente que no "va al grano".

3.

Insto al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y plazos establecidos.

Cuando se presentan diferentes opciones dentro 4. del equipo, fomento la discusión para llegar a consenso. 5.

Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales.

6.

Utilizo el humor para aliviar tensiones y mantener buenas relaciones.

7.

Antes de tomar decisiones busco llegar a un consenso.

8. Escucho atentamente lo que otros dicen. 9. Evito entrar en conflictos. 10.

846

Enseguida capto los fallos de las ideas que se exponen.

A Rara veces vez


11.

Comunico abiertamente las razones de una situación.

12.

Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia por el bien común del equipo.

13. Tiendo a exponer muchas ideas. 14.

Apoyo a la gente cuando creo que tiene algo que aportar.

15.

Cuando las cosas no progresan adecuadamente, actúo y realizo el trabajo.

16.

Desarrollo las ideas de los demás e intento mejorarlas.

17.

Tiendo a cambiar de idea cuando escucho los puntos de vista de los demás.

18.

Tiendo a buscar la aprobación y el apoyo de los demás.

19.

No me importa ser impopular si cumplo con el trabajo.

20.

Busco activamente las ideas y opiniones de los demás.

21.

Soy una persona cordial y me resulta fácil entablar buenas relaciones.

22.

Tengo cuidado en no llegar a conclusiones precipitadas.

23.

Tengo facilidad para conocer cuando algún miembro del equipo está afligido o enfadado.

24.

Disfruto analizando las situaciones y considerando sus alternativas.

847



25. Puedo trabajar bien con casi todo el mundo. 26. Tengo fama de tener un estilo serio. 27.

Me gusta sentir que fomento las buenas relaciones laborales.

28. Tiendo a ser dinámico y enérgico. 29.

Me gusta anticiparme a las dificultades y estar preparado para afrontarlas.

Presiono para que se actúe y me aseguro de que la 30. gente no pierda el tiempo o dé demasiadas vueltas a las cosas. 31.

A la hora de actuar, generalmente consigo que la gente se ponga de acuerdo.

32.

Cuando la gente comienza a dudar, apremio a seguir con la tarea asignada.

33.

Me gusta ponderar las alternativas antes de tomar una decisión.

34.

En lo referente a mis sentimientos, suelo ser abierto.

35.

La gente piensa de mí que, a veces, soy demasiado analítico o cauteloso.

36. En las discusiones me gusta "ir siempre al grano". Aunque me interesan todos los puntos de vista, no 37. dudo en decidirme cuando hay que tomar una decisión. 38.

848

La gente que no se toma las cosas en serio tiende a irritarme.



39.


Soy capaz de influir en los demás sin ejercer presión sobre ellos.

40. Me gusta pensar bien las cosas antes de hacerlas.

1.2. Análisis estadístico ¿Cómo interpretar el cuestionario? Este cuestionario se ha diseñado para analizar el estilo de trabajo en equipo y señalar cuál de los cuatro "papeles" es el que usted desempeña perfectamente. Los cuatro "papeles" generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los siguientes: Líder: Se encarga de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Para interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo 2.1 a las columnas del anexo 2.2, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que correspondan a las categorías "frecuentemente" y "a veces". Se ignoran las preguntas en las que se respondió "rara vez". La puntuación máxima para cada papel es 20. La puntuación total más alta indica el papel idóneo, las siguientes más altas indican sus papeles de apoyo. Las puntuaciones de 9 puntos o menos, sugieren que no se encuentra cómodo en ese o en esos papeles. Si la puntuación se encuentra alrededor de 15 puntos, puede haber preferencia por uno o varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los cuatro papeles. Ítem 1 4

849

lFrecuentemente

A veces


7 8 11 14 20 31 37 39 Sub Total Total

X2

X

Frecuentemente

A veces

Líder Ítem 2 3 15 19 26 28 30 32 36

850



38 Sub Total

X2

X

Frecuentemente

A veces

X2

X

Frecuentemente

A veces

Total Hacedor

Ítem 5 10 13 16 22 24 29 33 35 40 Sub Total Total Pensador Ítem 6

851




9 12 17 18 21 23 25 27 34 Sub Total

X2

X

Total Conciliador X2 + X = Total del papel Anexo 3. Test para determinar el papel dentro de un equipo grande. Para aplicar este test, en cada sección, se debe distribuir un total de diez puntos entre las frases que usted considere que describen mejor su comportamiento. Los puntos se pueden distribuir entre varias frases. En casos extremos, pudieran repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase. Así, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. Las conclusiones son más sólidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su comportamiento. I. Lo que creo que puedo aportar a un equipo: a) Pienso que descubro rápidamente las oportunidades y las aprovecho enseguida. b) Soy capaz de trabajar muy bien con todo tipo de personas. c) Generar ideas es uno de mis mayores activos personales. d) Mi habilidad consiste en que consigo atraer a quienes detecto que pueden aportar algo valioso para que el grupo logre sus objetivos.

852



e) Mi capacidad para el seguimiento de los asuntos contribuye en gran medida a que sea eficaz. f) Estoy dispuesto a asumir, ser impopular durante cierto tiempo, si ello contribuye a producir buenos resultados a largo plazo. g) Me doy cuenta rápidamente de lo que puede funcionar en situaciones con las que estoy familiarizado. h) Puedo presentar distintas alternativas razonadas de forma de actuación, sin caer en ningún tipo de prejuicios. i) Mis comentarios, tanto sobre puntos generales como específicos, siempre son bien recibidos. II. Si tengo algún tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente: a) No me siento cómodo, a menos que las reuniones estén muy bien estructuradas, controladas y dirigidas. b) Tiendo a ser demasiado generoso con todos aquellos que defienden válidos puntos de vista, pero que no se han considerado. c) Tengo tendencia a hablar mucho siempre que el grupo está considerando nuevas ideas. d) Mis características objetivas hacen que me sea difícil estar siempre dispuesto y encantado de reunirme con mis colegas. e) A veces se considera que soy autoritario y que presiono mucho si hay algo que se ha de conseguir. f) Considero difícil tomar claramente el liderazgo, ya que lo que me entusiasma es la atmósfera que se crea dentro del grupo. g) Me suelo enfrascar tanto en las ideas que se me ocurren , que a veces, no me entero de lo que está pasando a mi alrededor. h) Mis colegas suelen considerar que me preocupo innecesariamente de los detalles y de la posibilidad de que las cosas se estropeen. i) Me cuesta mucho contribuir, a no ser que el tema se relacione con algo que conozca bien. III. Cuando me involucro en un proyecto con otras personas: a) Tengo aptitudes para influir en la gente sin presionarlas. b) Mi actitud vigilante impide que se cometan errores por descuido y se omita algo. c) Estoy dispuesto a presionar para asegurar que la reunión no suponga malgastar el tiempo o se pierda de vista el objetivo principal. d) Se puede contar conmigo para hacer alguna aportación original. e) Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia en aras del interés común. f) Deseo buscar las ideas e innovaciones más recientes. g) Creo que los demás aprecian mi capacidad para juzgar las cosas fríamente. h) Se puede confiar en mi para organizar todo el trabajo esencial. i) Se puede tener la seguridad de que seré yo mismo.

853



IV. Mi enfoque de trabajo en equipo es el siguiente: a) Me interesa conocer mejor a mis colegas. b) No rechazo desafiar los puntos de vista de los demás o defender el mío en minoría. c) Normalmente encuentro una línea de argumentación para refutar las propuestas que no me parecen bien. d) Pienso que tengo talento para hacer que las cosas funcionen, una vez que el plan se haya puesto en marcha. e) Tiendo a evitar lo obvio y a salir con cosas inesperadas. f) Aporto un toque de perfeccionismo a cualquier tarea de equipo que acometa. g) Siempre estoy dispuesto a utilizar contactos fuera del propio grupo. h) Aunque me interesan todos los puntos de vista no tengo dudas para escoger cuando hay que tomar una decisión. i) Contribuyo cuando conozco realmente sobre un tema. V. Encuentro satisfacción en una tarea porque: a) Me gusta analizar las situaciones y sopesar todas las posibles alternativas. b) Me interesa encontrar soluciones prácticas a los problemas. c) Me gusta sentir que promuevo las buenas relaciones en los trabajos. d) Puedo ejercer una fuerte influencia sobre las decisiones. e) Me puedo encontrar con personas que tengan algo nuevo que ofrecer. f) Puedo poner de acuerdo a la gente sobre acciones que se deben tomar. g) Me encuentro en mi elemento cuando puedo dedicar toda mi atención a una tarea. h) Me gusta encontrar un campo que amplíe mi imaginación. i) Siento que utilizo mi formación y mis especiales aptitudes para conseguir ventajas. VI. Si me encomiendan de repente una tarea difícil para realizarla en un tiempo limitado y con gente que no conozco: a) Me apetecería retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes de decidir qué hacer. b) Estaría dispuesto a trabajar con la persona que tuviera un enfoque más positivo por difícil que fuera su carácter. c) Encontraría alguna manera de reducir el tamaño de la tarea estableciendo las distintas personas que podrían colaborar de la mejor manera. d) Mi innato sentido de lo que es urgente ayudaría a asegurar que no nos atrasaríamos. e) Creo que permanecería sereno y conservaría mi capacidad para pensar correctamente. f) Me mantendría firme en mis propósitos a pesar de las presiones. g) Estaría dispuesto a tomar la iniciativa si me parece que el grupo no hace progresos. h) Abriría la discusión con la intención de promover nuevos pensamientos y poner algo en movimiento.

854



VII. En relación con los problemas que me atañan, cuando se trabaja en equipo: a) Es posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance. b) Otros pueden criticarme por ser demasiado analítico e insuficientemente intuitivo. c) Mi deseo de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede paralizarlo todo. d) Suelo aburrirme con bastante facilidad y me apoyo en uno o dos miembros del equipo para que me espabilen. e) Encuentro que es difícil arrancar a menos que los objetivos estén claros. f) A veces no explico ni aclaro bien los puntos de vista complejos que se me ocurren. g) Soy consciente de que pido a los demás cosas que no puedo hacer yo mismo. h) Dudo en defender mis puntos de vista hasta el final cuando me enfrento a una autentica oposición. i) Me inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que lo haría mejor yo sólo. Ahora, traslade las puntuaciones obtenidas al siguiente cuadro. Papel

I

II

III

IV

V

VI

VII

Creativo

c

g

d

e

h

a

f

Evaluador

h

d

g

c

a

e

b

Resolutivo

a

c

f

g

e

h

d

Coordinador

d

b

a

h

f

c

g

Impulsor

f

e

c

b

d

g

a

Cohesionador

b

f

e

a

c

b

h

Implementador

g

a

h

d

b

f

e

Finalizador

e

h

b

f

g

d

C

Especialista

i

i

i

i

i

I

i

Sume por filas, apunte los resultados obtenidos y conviértalos en porcentaje de acuerdo con la tabla de la página siguiente.

855


Papel

Puntos

Creativo Evaluador Resolutivo Coordinador Impulsor Cohesionador Implementador Finalizador Especialista

Anexo 2. Tabla de conversión 1.

1,43

2.

2,86

3.

4,29

4.

5,71

5.

7,14

6.

8,57

7.

10

8.

11,43

9.

12,86

856

Por ciento



10.

14,29

11.

15,71

12.

17,14

13.

18,57

14.

20

15.

21,43

16.

22,86

17.

24,29

18.

25,71

19.

27,14

20.

28,57

21.

30

22.

31,43

23.

32,86

24.

34,29

25.

35,71

26.

37,14

27.

38,57

28.

40

29.

41,43

30.

42,86

857



31.

44,29

32.

45,71

33.

47,14

34.

48,57

35.

50

36.

51,43

37.

52,86

38.

54,29

39.

55,71

40.

57,14

41.

58,57

42.

60

43.

61,43

44.

62,86

45.

64,29

46.

65,71

47.

67,14

48.

68,57

49.

70

50.

71,43

51.

72,86

858



52.

73,29

53.

75,71

54.

77,14

55.

78,57

56.

80

57.

81,43

58.

82,86

59.

84,29

60.

85,71

61.

87,14

62.

88,57

63.

90

64.

91,43

65.

92,86

66.

94,29

67.

95,71

68.

97,14

69.

9,57

70.

100


Fuente: PSYCSA. Consultores en Psicología S.A. Trabajo en equipo. Bilbao: PSYCSA, 2001.

859


860



SEMANA 32.

32.1.


DEBATE GRUPAL: “ENTRENÁNDOTE PARA SER UN MEJOR EMPRESARIO”

El Coaching Integral en las Pymes

De acuerdo con John Whitmore, el coaching consiste en ayudar a una persona a pensar por sí misma, a encontrar sus propias respuestas, a descubrir dentro de sí el camino al éxito, en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, en el deporte, en el trabajo. El objetivo es mejorar su desempeño, centrándose en la mejor manera de conseguirlo. Existen básicamente 3 tipos de coaching: 1. Coaching de vida. El coaching de vida se enfoca principalmente al análisis situacional, la importancia de este tipo de coaching es identificar situaciones que no permiten a las personas dar todo su potencial en otros ámbitos (negocios, trabajo, recreación). 2. Coaching empresarial. El coaching empresarial se enfoca a mejorar áreas específicas de la empresa, puede haber coaching de ventas, de mercadotecnia. El coach no necesariamente debe ser experto en el tema, el coach es experto en ayudar al coachee (persona que recibe coaching, se pronuncia couchí) a encontrar la mejor forma de hacer las cosas, en este caso se pueden realizar sesiones grupales de coaching. 3. Coaching directivo. El coaching directivo está dirigido a directores y dueños de empresas, con la intención de ayudarles a tener la claridad, el enfoque y el tiempo para llevar a sus organizaciones a altos niveles de desempeño. Es importante tener claro que aunque se pueden hacer divisiones en el coaching, el coaching siempre deberá ser integral para el coachee. Revisemos el siguiente ejemplo: Un vendedor exitoso baja de pronto su desempeño, su empresa decide mandarlo a sesiones de coaching para ayudarle a retomar su nivel de desempeño. Al iniciar el coaching desde un enfoque empresarial y revisar la realidad que vive el vendedor, el coach nota que su problema no tiene que ver ni con la empresa ni con su actividad ni con su trabajo. El problema se relaciona más bien con una dimensión personal (problemas con su pareja, con sus hijos o de autoestima). Luego entonces, el coachee no tendrá que cambiar de coach, el coach podrá ayudar a resolver el asunto personal y así mejorará de manera integral la situación del coachee. Las sesiones de coaching son un proceso simple pero muy poderoso. En las sesiones el coach, a diferencia de lo que muchos piensan, se abstiene de dar consejos o recomendar acciones, esa sería más la función de un asesor o consultor, el coach ayudará al coachee a

861



buscar en su interior las mejores respuestas para resolver las situaciones que no permiten dar el 101% que todos podemos dar. También es importante notar que las sesiones de coaching están enfocadas a un objetivo específico. Si el coachee no tiene clara la situación que quiere mejorar, se puede dedicar una sesión completa a la definición de este objetivo, el cual deberá ser positivo, de suficiente interés o reto, con el tiempo necesario para completarse y medirse, entre otras características. Las sesiones normalmente duran 60 minutos una vez por semana, lo mejor es hacerlo fuera del territorio del coachee, principalmente para evitar interrupciones, aunque existen empresas muy respetuosas con el proceso de coaching y destinan horarios y lugares “sagrados”, donde por ningún motivo interrumpirán una sesión. Las sesiones en situaciones normales y dependiendo del objetivo no deben durar más de 6 meses para evitar una situación de dependencia con el coach. Algo importante es que el resultado de cada sesión de coaching normalmente debe ser una serie de acciones que llevarán a la conclusión del objetivo planteado de la mejor manera y en el menor tiempo posible. El coaching y las PYMES Ahora la pregunta obligada, específicamente, ¿En qué puede ayudar un coach al dueño de una PYME? En este sentido, lo más común y más importante es: -Optimizar tiempos. -Reducir el estrés. -Mantener motivado al coachee. -Aumentar los niveles de creatividad. -Ayudar a tener claridad y enfoque. -Modificar conductas poco productivas. -Aclarar el futuro y fijar metas retadoras. -Mejorar las habilidades de comunicación. Un factor importante es la confianza mutua que deberá existir entre coach y coachee, porque de esa manera se creará la energía suficiente para mejorar y superar cualquier obstáculo que aleje al coachee de sus metas, sin importar lo grandes que sean. El coach motivará y ayudará al coachee a sacar lo mejor de sí, en ocasiones descubrirán habilidades y alcances que el mismo coachee no había imaginado, podríamos seguir describiendo la relación coach-coachee y lo que pueden alcanzar.

862


SEMANA 33.

33.1.


DEBATE GRUPAL: “CAPACITACIÓN DE PERSONAL Y EL MÉTODO DEL CASO EN EL ESTUDIO DE NEGOCIOS”

El método de Harvard como herramienta didáctica

El Método Harvard es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo. El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas. En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Pero sin intentar cubrir el tema “diciéndolo”. Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un caso. Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados. 33.1.1. Método de casos abreviados El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias. 31.1.2. Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer investigaciones ni escribir informes.

863



Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales. 31.1.3. Método de dramatizaciones Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que “Experimenten” los sentimientos y emociones que se viven en un determinado caso. 31.1.4. Método sindicado de Henley El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en pequeños grupos. Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de Henley. En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada “sindicato” y se nombra un jefe por materia. Asímismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignadas a cada “sindicato” se complementa por platicas más o menos formales dadas por diversos instructores. Existen dos tipos de personas que ayudan a los “sindicatos” en su trabajo. Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de “sindicato” en “sindicato”. Por otro lado, cada “sindicato” tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se “siente” o se salga de carril. El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada “sindicato” para que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etcétera). Después se realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los “sindicatos” elaboran un informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos. La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para el trabajo en equipo. 31.1.5. Método de proceso de incidentes La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo.

864



El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos). El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrollo el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión. Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan ¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización? El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué?. Esta hoja se firma y se entrega al Director de la discusión. El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión?. En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta y única. Por ultimo los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados?. A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos de casos serios tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son: · El informe del caso (Presentado de diferente forma) · La discusión del caso (con diferente técnica) · El análisis del caso (sistemática o no) y · La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso). El método de casos prueba ser un acercamiento a la realidad en la que se desenvuelven todos los días los profesionales y particularmente aquellas personas dedicadas a la realidad tan cambiante del mundo de negocios, siendo este último hecho un aspecto a considerar en la elaboración del caso sin importar el método del que se trate. La validez de un método depende de que tantas variables y por sobre todo la del cambio logre incorporar en su proceso enseñanza-aprendizaje.

865


SEMANA 34.


DEBATE GRUPAL: “LIDERAZGO Y COACHING”

34.1. La fuerza del Coaching en la Cuenta de Resultados Si algún antiguo filósofo es creador del coaching, son méritos que le atribuyen a Sócrtates, cuyo método didáctico eran las preguntas. ¿Cabe invertir en coaching? ¿Es el coaching una inversión saludable? ¿Se amortiza solo? Definir los valores culturales resulta verdaderamente sencillo, por lo explícito. La función de la capacidad es aumentar en consecuencia. Resulta evidente, que la multitud se detiene y la mayoría de los directivos de empresas soslayan el compromiso de adquirir los medios y herramientas necesarios para llevar a cabo una empresa exitosa. Más no olvidemos, que para alcanzar los objetivos profesionales y empresariales es necesario, o al menos útil, entender lo que que se ha de cambiar: esto es lo que deseamos hacer, pero no lo hacemos. En esta misma línea, los líderes precisan un determinado momento o incluso un determinado instante donde todas las exigencias impuestas, ya por sí mismos o por la presión social, les permitan el desarrollo y desenvolvimiento tras el agobio, el cansancio, la fatiga y el estrés. Si no, todo queda obsoleto con el paso del tiempo. La responsabilidad es conjunta, de forma específica y en equipo. Lo cual amplía la información por canales de excelente disposición para el análisis cualitativo y cuantitativo de lo que tenemos ahora (punto “0”) y, en base a ello, remontar hasta donde queremos llegar (punto “1”). ¿Qu é se ha de dar para conseguir las metas? Una herramienta focaliza el resultado mental haciendo jincapié en el sentido unidireccional de logro personal que implica a la compettiotividad grupal, a la aptitud y el talento del equipo por una mejora continua. Las futuras acciones, pasan por un aislamiento que experimenta el líder. Toda organización tiene habilidades blandas o sociales y, según el tipo de entrenamiento que impongamos al ritmo deseado, esas situaciones pueden plantear al cliente la confianza, la comunicación, la motoivación y la dirección hacia sus deseos y propósitos en el cumplimiento de sus negocios clave con un intervalo mensual. Con ello, el pragmatismo en función de cada necesidad específica detectada en cada clente. Todo se basa en contemplar y analizar las inquietudes del cliente. No obstante, las organizaciones actuales continúan, en general, mal equipadas para resolver muchos deilemas planteados con sus clientes, sus empleados y los ejecutivos. Resulta remarcable y mucho más relevante que el presidente de una empresa ayude a una persona a conseguir las metas acordadas. El programa de este comportamiento tiene su sentido. Este proceso iterativo debería proseguir aunque se produzcan los resultados específicos que se deseen. Si el cliente, el empleado o el ejecutivo tienen un objetivo

866



estratégico, no hay formatos estándares en que las tres partes deban solucionar, desde luego, estar en disposición de renegociar los planes meses después en aras a la calidad del servicio o la producción. La cuestión, también, tiene como cosecuencia que las personas, porque tanto el cliente como el empleado y el ejecutivo lo son, y no es nada desdeñable, trivial o superficial en lo mínimo reconocerlo y admitirlo, gastamos, como materia prima, la diferencia entre lo ordinario y lo extraordinario. Quiere decirse, que las personas crean un nuevo contexto no sólo en el ámbito del trabajo, sino también en sus relaciones interpersonales en la empresa que conlleva a una situación de conseguir la exigencia de las personas con objetivos comunes de la organización. Planteadas así las cosas, debemos admitir que las personas están orientadas al compromiso y alinean sus objetivos personales en función de la responsabilidad de sí mismos, ven su trabajo como la forma idónea de dar poder a las personas parq eu éstas obtengan resultados sin precedentes en beneficio del bien común empresarial y, por encima de todo, insisten en la automotivación personal para el logro de sus objetivos en un proceso de compromisos mutuos, incidiendo, en suma, en la cuenta de resultados.

867


SEMANA 35.

35.1.


DEBATE GRUPAL: “COMUNICACIÓN EFECTIVA”

Las actitudes en las habilidades sociales

35.1.1. Problemas en las relaciones sociales 1: Actitud pasiva Existe un déficit en habilidades sociales, cuando se dan una o más de las siguientes características: -Falta de confianza. -Sentimiento de inferioridad. -Tendencia a ser pasivo. -Mirada huidiza. -Habla vacilante. -Postura corporal tensa. -Movimientos corporales nerviosos. -Frustración. -Sentimientos de culpa, depresión y baja autoestima. -Tendencia a psicosomatizar (dolores de cabeza, estómago, etcétera). Afortunadamente las habilidades sociales son un conjunto de técnicas y estrategias que se pueden aprender por medio del debate grupal a fin de: -Trabajar aspectos esenciales como la relación con los demás. -Lograr un espacio de aprendizaje y desarrollo para que los asistentes incorporen nuevas herramientas y técnicas que les ayuden a enfrentarse a las exigencias de su entorno. -Facilitar la eficacia del aprendizaje por medio de dinámicas de grupo. -Conocer y relacionarse con personas con similares intereses. -Adquirir habilidades sociales para trasladarlo fácilmente a nuestro entorno cotidiano. -Usar la asertividad como derecho a expresar nuestros pensamientos, sentimientos e ideas pero siempre respetando a los demás. -Saber, en un momento dado, a Decir no, hacer críticas y responder a las críticas, hacer y aceptar cumplidos, hacer una petición, etcétera. 35.1.2. Lenguaje Como ha señalado Daniel Goleman, las personas no expresamos verbalmente la mayoría de nuestros sentimientos, sino que emitimos continuos mensajes emocionales no verbales, mediante gestos, expresiones de la cara o de las manos, el tono de voz, la postura corporal, o incluso los silencios, tantas veces tan elocuentes. Cada persona es un continuo

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emisor de mensajes afectivos del más diverso género (de aprecio, desagrado, cordialidad, hostilidad, etc.) y, al tiempo, cada persona es también un continuo receptor de los mensajes que irradian los demás.Los pensamientos generan emociones, y el lenguaje que utilizamos con los demás también genera emociones en ellos. A tener en cuenta: 1. Intentar no utilizar mensajes tu: Tu eres...es que tu....produce que las personas se pongan a la defensiva. 2. Intentar no usar siempre, nunca, nada, todo: siempre estás igual..., todo lo haces mal..., las personas se sienten heridas. 3. No criticar a la persona, pero si la conducta. La comunicación es un factor indispensable para las relaciones sociales, hay una serie de obstáculos que perjudican l comunicación entre las personas, es bueno analizar como es nuestra comunicación, desde la humildad, detectando nuestros errores e intentando solucionarlos, si no lo hacemos, si seguimos utilizando modos erróneos de comunicación es como tropezar siempre con la misma piedra, buscaremos “culpables” en los conflictos, nosotros o los demás, podemos cambiar nuestro modo o forma de comunicarnos, lo primero ver donde erramos. La comunicación es un factor indispensable para las relaciones sociales, hay una serie de obstáculos que perjudican l comunicación entre las personas, es bueno analizar como es nuestra comunicación, desde la humildad, detectando nuestros errores e intentando solucionarlos, si no lo hacemos, si seguimos utilizando modos erróneos de comunicación es como tropezar siempre con la misma piedra, buscaremos “culpables” en los conflictos, nosotros o los demás, podemos cambiar nuestro modo o forma de comunicarnos, lo primero ver donde erramos. 01.- Tener objetivos contradictorios. 02.- Lugar o momento poco apropiados. 03.- Estados emocionales que perturban la atención, la comprensión y el recuerdo de los mensajes. 04.- Acusaciones, amenazas y/o exigencias. 05.- Preguntas con recriminación. 06.- Declaraciones del tipo "tendrías que..." 07.- Inconsistencia, incoherencia o inestabilidad de los mensajes. 08.- Cortar la conversación. 09.- Etiquetar. 10.- Generalizaciones del tipo "siempre" o "nunca". 11.- Consejo prematuro y no pedido. 12.- Utilización de términos poco precisos. 13.- Juzgar los mensajes del interlocutor. 14.- Ignorar mensajes importantes. 15.- Interpretar y "hacer diagnósticos de personalidad". 16.- Disputa sobre diferentes versiones de sucesos pasados. 17.- Justificación excesiva de las propias posiciones. 18.- Hablar "en chino". 19.- No escuchar. 20.- Otros.

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35.1.3. Empatía Probé de no reírme de las actuaciones humanas, de no llorarlas, de no odiarlas, sino de entenderlas". Spinoza, Tractatus Politicus, I, IV. La empatía, es ponerse en el lugar de los demás; es imprescindible. Las opiniones de los demás no tenemos que verlas como "ataques personales" estan basadas en su opinión, su historia, sus circunstancias. El que escucha algo que a lo mejor no le agrada tiene que saber que todos vivimos en mundos completamente diferentes y que lo que la otra persona manifiesta es únicamente su punto de vista. Si viéramos las cosas así, no buscaríamos posiciones de defensa ni nos sentiríamos tan asustados y desvalidos ante lo que interpretamos como crítica de los demás. Así, la empatía es saber ponerse en el lugar de los demás, es tan esencial para relacionarnos, que el carecer de ella nos aleja y nos incomunica con los demás, hay que ponerse en el lugar de los demás, sino sabes estas a tiempo de aprenderlo. ponerse en el lugar de los demás no es lo que harías tú en el caso de que pasases por las circunstancias de esa persona, tener empatía es comprender que cada persona piensa y siente de una determinada manera y que las circunstancias no hacen que la persona sienta así, sino su forma de afrontar la vida. Si existiese más empatía todo mejoraría, como afirmó Mahatma Gandhi: Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista. En suma, la empatía es otro factor importantísimo para las relaciones sociales sanas, consiste básicamente, en la capacidad de ponerse en la piel del otro, comprender los sentimientos, razonamientos y motivaciones de los demás. Habilidad para comprender que los demás pueden tener o tienen puntos de vista diferentes a los nuestros. Un sujeto incapaz de entender los argumentos, los sentimientos y los puntos de vista de los demás nunca conseguiría construir una experiencia realmente moral. 35.1.4. Mirada Esta información se incardina dentro del lenguaje no verbal, que se inicia con el contacto visual que, como dicen, los ojos son el espejo del alma. La frecuencia con la que miramos al otro es un indicador de interés, agrado o sinceridad. La evitación de la mirada o el mirar a los otros sólo fugaz y ocasionalmente impide recibir retroalimentación, reduce la credibilidad del emisor y da lugar a que se atribuyan a éste características negativas.También una mirada intensa y agresiva puede sin necesidad de palabras atemorizar y que a una persona le rechacen.Solo hay que ver la mirada de la foto.

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El contacto ocular consiste en la mirada que una persona dirige a la mirada de otra. Aquí se estudian dos aspectos: la frecuencia con la que miramos al otro, y el mantenimiento del contacto ocular. El feedback es muy importante cuando dos personas hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y que el que habla se dirige directamente a ellos. Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. El contacto visual y las expresiones faciales proveen una importante información, tanto social como emocional. En efecto, la gente –de manera inconsciente- investiga la mirada y la expresión en busca de signos positivos o negativos. En muchas situaciones, el contacto ocular despierta fuertes emociones. 35.1.5. Escuchar activamente Para una buena comunicación existen varios elementos uno de ellos primordial es la escucha, con el ritmo de vida que existe actualmente, lo rápido que se hace todo, tenemos poco tiempo para escuchar a los demás y eso es primordial para establecer una comunicación eficaz. Escuchar es prestar atención a lo que se oye, no es cuestión de inteligencia sino de habilidad y esfuerzo. No es lo mismo oír que escuchar. Con el oído se nace, la escucha se hace: 01.- Escucharse a uno mismo. 02.- Resistir las distracciones tanto externas (tv, móvil, etcétera) tanto internas (lo que pensamos, lo que nos preocupa...). 03.- Intente captar el contenido del mensaje verbal Y retenga internamente los puntos importantes. 04.- Escuche el contenido verbal y las otras señales (recuerde las no verbales (gestos, posturas, etcétera) y las paraverbales) que configuran “el paisaje” completo del mensaje. 05.- Proximidad física. 06.- Contacto visual. 07.- Postura orientada y relajada. 08.- Asentir. 09.- Mímica y gestos. 10.- Contacto físico ligero 11.- Dar señales verbales de escucha: • Sonidos confirmatorios • Parafrasear • Resumir • Preguntar 12.- Recibir y no emitir. 13.- Pedir más información. 14.- No anticipar lo que el otro va a decir.

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15.- La escucha activa permite retener mayor información sobre la otra persona, discriminar los datos, enviar a la otra persona el mensaje “tu eres importante”, recibir información fundamental que nos facilite adaptar nuestro propio mensaje. La escucha activa consiste en: a) Dar señales no verbales de escucha: • Proximidad física. • Contacto visual. • Postura orientada y relajada. • Asentir. • Mímica y gestos. • Contacto físico ligero.

b) Dar señales verbales de escucha: • Sonidos confirmatorios ( Ajá, ya, uh, etcétera). • Parafrasear. • Resumir. • Preguntar. • Recibir y no emitir. • Pedir más información. • No anticipar lo que el otro va a decir. 35.1.6. Causar buena impresión Hacerse amigo de las personas, despertar su confianza e influir en ellas tiene 5 factores que implican valores personales como la honestidad y la sinceridad, entre otros en función de: 01.- Apariencia: No entre en el campo para jugar con un equipo, vestido con la camiseta del equipo contrario. Para discutir un convenio del sindicato se entenderá mejor sin corbata. A la playa es mejor ir con ropa deportiva. La primera impresión es muy intensa. 02.- Apretón de manos: Un código que indica que ambas personas están desarmadas. Nuestros abuelos decían que transmite seguridad cuando es firme y falsedad cuando es flojo. 03.- Decir el nombre: La palabra más dulce que usted puede escuchar en la vida es su nombre. Escucharlo significa que usted está presente en la vida que los demás, lo tienen en cuenta y quieren su participación. Si presta atención al otro en el momento de ser presentado, escuchando su nombre y mirando su cara, difícilmente lo olvidará. Decir el nombre de otra persona es una llave que nos permite entrar en su universo.

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04.- Más importante que hablar es saber escuchar: El secreto de un buen comunicador no es ser interesante sino estar interesado. "Qué conversación tan agradable" y resulta que esa persona durante la conversación solo dijo dos o tres palabras y se quedó ronca de tanto oír. 05.- Nos gustan las personas que son iguales a nosotros: Sus mejores amigos se parecen a usted o son como usted le gustaría ser. 35.1.7. Cómo relacionarnos 01.- Cuantas más conversaciones iniciemos, más probabilidades tendremos de hacer amigos / as. 02.- No te quedes mucho tiempo sentado en los pubs, discotecas, fiestas o bailes. 03.- Toma la iniciativa y da el primer paso. 04.- Cuando te pregunten, aporta información gratuita, da autorrevelaciones que permitan a la otra persona continuar la conversación. 05.- Si quieres empezar una conversación con alguien, hazlo sin miedo a que te rechace. 06.- No temas molestar a la otra persona; si le molestas ya te lo hará saber. 07.- No pienses que por no decir algo brillante, la otra persona pensará que eres un idiota: lo que piense la otra persona de nosotros es su problema. 08.- Es más importante mostrar nuestro interés hacia la otra persona que las palabras exactas que se digan. 09.- No creas que no vales lo bastante para una persona si se niega a salir contigo: puede tener otros intereses o necesidades. 10.- Es un error pensar que si una persona no nos demuestra que le caemos bien a la primera, no le caeremos bien nunca. Y, sobre todo, aunque te desanimes, sigue practicando. 35.1.8. Asertivo y efectivo Mucha gente necesita aprender como defender sus derechos personales, cómo expresar pensamientos, emociones y creencias en formas directas, honestas y apropiadas sin violar los derechos de cualquier otra persona. La esencia de la conducta asertiva puede ser reducida a cuatro patrones específicos: la capacidad de decir "no"; la capacidad de pedir favores y hacer requerimientos; la capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos y la capacidad de iniciar, continuar y terminar conversaciones. 35.1.9. No estoy de acurdo El tema de los prejuicios es un tema muy interesante e investigado en el campo de la psicología social.

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Existen unos sesgos de pensamiento que de forma inconsciente nos influyen, uno de ellos es el Efecto keinshorm: que está definido como la Predisposición a contradecir las ideas o formulaciones que otra persona juzga, con la cual no simpatiza. Tenemos muchas posibilidades de no estar de acuerdo si la persona que opina no es de nuestra simpatía. Incluso aunque opinemos de la misma forma, inconscientemente buscaremos algo que nos convenza que la otra persona se equivoca. 35.1.10. Conflictos • Hay Un nuevo enfoque sobre lo que significan los conflictos, un cambio de actitud necesario para afrontar la vida. Si creemos que el objetivo es que no existan conflictos iremos por la vida con miedo, evitando situaciones y no viendo las funciones positivas de lo que son los conflictos, que no son más que herramientas para crecer. • Son Parte INEVITABLE del proceso de crecimiento y desarrollo de cualquier grupo social y del ser humano. • El objetivo es ASUMIR dichas situaciones conflictivas y AFRONTAR con los RECURSOS suficientes para que haya ENRIQUECIMIENTO. • Evita los estancamientos: raíz del cambio personal y social. • Estimula el interés y la curiosidad. • Ayuda a establecer las identidades. • Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás. 35.1.11. Técnica del disco rayado Técnica que, mediante la repetición serena de las palabras que expresan nuestros deseos, una y otra vez, enseña la virtud de la persistencia, sin tener que ensayar argumentos o sentimientos de ira de antemano, con el objeto de «calentarse» con miras al enfrentamiento con los demás. Es seguir con el mismo argumento desde el principio, sin variarlo. Por ejemplo: situación: quieren venderme una enciclopedia y no lo necesito. - no me interesa. - ¿tiene hijos? Les iría muy bien. - no me interesa ya se lo he dicho. - pero es que no la ha visto. - ya le he dicho que no me interesa. Como se ve, la técnica del disco rayado no ataca a la otra persona; ni evita la situación, es más, hasta le da la razón en ciertos aspectos, pero insiste en repetirse. Esta técnica está especialmente recomendada cuando tenemos que hacer frente a cualquier tipo de manipulación y queremos mantenernos en nuestra postura, sin ceder a nuestras intenciones, saber decir que no, etcétera.

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35.1.12. Cómo rechazar peticiones Muchos problemas de ansiedad y miedos sociales derivan de una falta de habilidades sociales, podemos aprender y entrenarnos en estas técnicas, y defender nuestros derechos de forma adecuada, sana y efectiva. Existen una serie de manipulaciones si decimos que no. Ante la negativa se suelen producir las siguientes manipulaciones: • Halago: Yo siempre creí que eras una persona generosa... • Critica: Pero, siempre tienes algún problema para... • Provocar pena: Sabes que no te lo pediría si no estuviera en las últimas... • Excepción: Nunca te había pedido nada hasta ahora... ni te lo volveré a pedir jamás. • Última vez: Te prometo que ésta es la última vez que te lo pido. • Inducción de culpa: Sinceramente me dejas muy mal si te niegas a... La mejor estrategia en este caso es responder con las técnicas Disco rayado, pero con interrogación negativa. 35.1.13. Comunicar lo que piensas Relacionarse con los demás es un arte que requiere paciencia, humildad y sensibilidad. Relacionarnos no es una tarea sencilla. Cada individuo tiene sus prioridades, una manera de ver el mundo y un pasado que le condiciona y esto a veces no es fácil. Sartre decía que “el infierno son los otros”, al contrario la interacción con los demás podemos considerarlo como una buena oportunidad para desarrollarnos, aprender y entrenar habilidades sociales. Los conflictos son inevitables dentro de estas relaciones sociales, pero podemos aprender de ellos. Procura no condenar a nadie por defectos que tú mismo tengas. Todos tenemos defectos. Busca la satisfacción en el simple hecho de dar. Pocos placeres son comparables al de la conversación reposada que sigue a una cena en intimidad. Al igual que oír no presupone escuchar, hablar no equivale a conversar. En la academia de Platón, los alumnos pasaban los primeros cuatro años aprendiendo a callar, algo indispensable para que pueda darse un verdadero intercambio de ideas. Hay personas que no nos caen bien, es más nos resultan infumables, pero por equis motivos tenemos que verlas y no podemos evitar hacerlo, compañeros de trabajo, algún familiar etc.…Normalmente comenzamos con un detalle que no nos gusta y eso a la larga ensucia cualquier cualidad positiva que tiene la persona hasta que incluso podemos llegar a cogerle manía. Elabora una lista de diez cualidades positivas que tiene esa persona, seguro que las tiene aunque esos defectos que tú ves parezcan lo más predominante de su carácter. Esto no te ayudará a disfrazar tus sentimientos negativos hacia esa persona, pero si a aligerar la carga. • No des por hecho que los demás tienen que saber lo que piensas: si no eres claro originarás malentendidos.

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• Se transparente: el que pone distancia, el que no quiere que se le conozca realmente indica ser una persona vulnerable, con miedo a la intimidad. • Exprésate de forma asertiva: utilizando la primera persona, hablando de cómo te sientes o piensas, no criticando a la persona. • No todo vale, ser sincero no implica desentenderse de los sentimientos de los demás, la empatía (ponerse en el lugar de los demás) es necesaria y fundamental para las relaciones sociales sanas. • Asegúrate de que tu interlocutor te comprende, no te ha entendido mal. • No seas reiterativo, cuando algo se repite más de dos veces se puede hacer daño a la otra persona por mucho que lo que digas tenga sentido. • Recuerda que el lenguaje no verbal es fundamental, puedes no decir nada en palabras pero tus gestos y lenguaje gestual puede delatarte. 35.1.14. Expresar nuestros sentimientos Uno de los aspectos más sanos emocionalmente es aceptar nuestra capacidad para poder expresar sentimientos positivos, tenemos que ejercitarnos en ello, esta acción tiene dos beneficios maravillosos, la sana relación con nosotros mismos y a la vez la buena relación con los demás.

• Tenemos el derecho de expresar, de manera apropiada, sentimientos de amor, agrado y afecto hacia aquellas personas hacia las que tenemos esos sentimientos. • Para que cualquier relación sea fuerte es importante que las personas integradas en ellas sean recompensantes la una para la otra y que traten de que la mayor parte de los momentos que pasan juntos sean buenos momentos. Uno de los caminos para que esto ocurra es expresar los sentimientos positivos hacia la otra persona. • Resulta frecuente que la expresión de sentimientos positivos se vea bloqueada por creencias como las siguientes: "ya sabe que le quiero" o "para que voy a decir con palabras lo que ve cada día con mis cuidados u otros actos". Se está presuponiendo en el otro la cualidad de 'lector de mentes', por medio de la cual conoce lo que la otra persona piensa sin que se lo diga. • La falta de expresión de sentimientos de amor, de cariño, puede hacer que la otra persona se sienta olvidada o no apreciada y ello puede debilitar la relación. • Cuando se expresan sentimientos positivos es más probable que la otra persona también los exprese hacia nosotros que si no lo hiciésemos. • Cuando se muestra agradecimiento o se dice algún cumplido por algún aspecto concreto de la conducta del otro se hace más probable el que lo vuelva a repetir esa conducta en un futuro. 35.1.15. Cómo realizar peticiones Cuando pidas algo, no lo hagas “a cambio” de otra cosa (es decir, no aceptes (ni realices) chantajes morales o emocionales). No te justifiques ni te humilles ante el otro. Pero tampoco le coacciones o le hagas chantaje emocional. • Considera que mereces lo que pides. • Mantén siempre la calma y el autocontrol. • Exprésate con claridad, sin rodeos.

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• Si recibes una negativa, di que comprendes las razones del otro. Si lo crees necesario y conveniente, vuelve a intentarlo en los mismos términos. • Ante un interlocutor hostil No ser reactivo, es decir, no acalorarse ni “entrar al trapo” en las conversaciones alteradas. Permanecer sereno. No aceptes entrar en el juego de las conversaciones negativas o malintencionadas. No contra argumentes ni lleves la contraria. Las conversaciones malintencionadas no buscan llegar a acuerdos mutuos, sino que pretenden manipular y desestabilizar. 35.1.16. Recibir críticas Si te critican abiertamente, puedes usar tácticas, según lo requiera la situación.

• Pedir al otro que critique concretamente tus actuaciones, no a ti mismo. • Admitir la crítica de manera serena y despreocupada. Es decir, admitir tan sólo que dicha crítica “puede ser” cierta, lo que implica asimismo que “puede no ser” cierta. Con lo cual no cedemos y mantenemos la calma. • No te tomes las negativas, los reproches o las críticas de manera personal. Evitarás resentimientos inútiles. • Ante un interlocutor agresivo o enfadado, condúcele discreta pero firmemente a que se centre en “los hechos”, en lo que realmente ha sucedido, no en las personas. Propón buscar soluciones en torno a los hechos, no en las personas. Los hechos pueden cambiarse, las personas son más difíciles de cambiar, y nosotros no somos quién para cambiar a nadie. • Salva siempre la dignidad del otro, evitarás su resentimiento y su venganza. 35.1.17. Decir no La costumbre de decir si me parece peligrosa y resbaladiza. Cicerón Una premisa indispensable para preservar la energía y la paciencia es saber decir no. Es positivo dedicar tiempo a la gente, ayudar a las personas, pero si te olvidas de ti, la buena disposición se vuelve esclavitud. A todo el mundo le ha sucedido alguna vez. Uno ayuda de buena fe a una persona determinada y a un favor le sigue otro. Llega un momento en el que ésta carga sobre ti todos sus problemas y da por sentado que estas a su servicio. Estas personas –sin ser necesariamente mala intención- olvidan que tú también tienes tu vida y muchas cuestiones que resolver. Más pronto o más tarde acabamos estallando y nos negamos a sus pretensiones. Lo natural es quien se haya acostumbrado a este comportamiento nuestro, pueda incluso enfadarse pero no es más que una forma más de manipulación. Tenemos que ayudar a los demás pero cuando esa acción nos perjudique a nosotros mismos tendremos que saber decir no. 35.1.18. Nuestros derechos

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01.- El derecho a ser tratado con respeto y dignidad 02.- El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones 03.- El derecho a ser escuchado y tomado en serio. 04.- El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar mis propias decisiones. 05.- El derecho a decir no sin sentir culpa. 06.- El derecho a pedir lo que quiero , dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir NO 07.- El derecho a cambiar 08.- El derecho a cometer errores. 09.- El derecho a pedir información y ser informado. 10.- El derecho a obtener aquello por lo que pagué. 11.- El derecho a decidir no ser asertivo. 12.- El derecho a ser independientes. 13.- El derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los derechos de otras personas. 14.- El derecho a tener éxito. 15.- El derecho a gozar y disfrutar. 16.- El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo 17.- El derecho a superarme, aun superando a los demás.

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SEMANA 36.


DEBATE GRUPAL: “CUESTIONARIO INTELIGENCIA EMOCIONAL”

Test de INTELIGENCIA EMOCIONAL Conteste

a cada pregunta rodeando, en la parte de la derecha, la letra que corresponda a la respuesta que considere más adecuada. Unicamente debe dar una respuesta por pregunta, sin dejar de contestar ninguna cuestión. CUESTIONARIO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

1º

¿Cómo va de puntualidad? Siempre soy puntual Bastantes veces soy puntual No sé Regular No soy puntual

2º

En una reunión, para afirmar usted su opinión diferente a la mayoría, ¿qué acostumbra a hacer? Alzar algo la voz Aporrear la mesa No sé Guardar silencio sepulcral Bajar la voz

3º

¿Le suelen apasionar los trabajos que realiza? Muchas veces Bastantes veces Casi nunca Pocas veces No sé

4º

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Todos tenemos más o menos desarrollada la capacidad de intuir. ¿Cómo se considera usted respecto a la intuición?


Muy intuitivo Algo intuitivo Poco intuitivo Nada intuitivo No sé

5º

¿Logra usted conseguir de la gente lo que quiere? Siempre consigo lo que quiero Bastantes veces consigo lo que quiero Nunca consigo lo que quiero Casi nunca consigo nada No sé

6º

Cuando le informan de algo, ¿cómo reacciona usted? Sólo me creo lo que logro comprobar No sé Me lo suelo creer Me creo lo que dicen Trato de comprobarlo

7º

Para mí la palabra dada es Sagrada Una cosa bastante importante Es una táctica más No sé Según a quien la doy

8º

En sus conversaciones con personas no conocidas por usted Escojo las palabras con cuidado No sé Hablo poco y escucho mucho Digo lo que pienso Soy totalmente espontáneo

9º

¿Le agrada usted la búsqueda de retos creativos? Mucho Bastante Normal Poco

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No sé

10º Hay personas a quienes les gusta sugerir y no les agrada decir las cosas por su nombre. ¿Cómo es su entender hacia ellos? Los entiendo bien A veces los entiendo y a veces no No sé Procuro que matice la sugerencia Me quedo hecho un lío 11º

¿Es capaz de persuadir a los otros para que actúen de una manera determinada? Siempre convenzo a los demás Casi siempre persuado a los otros Nunca persuado a nadie Casi nunca consigo que actúen como quiero No sé

12º

Existe la atracción astral y por lo tanto condiciona el comportamiento No sé La atracción astral existe pero tiene poca influencia en el comportamiento humano La atracción astral no existe La influencia astral tiene cierta influencia sobre el comportamiento La influencia astral tiene bastante influencia sobre nosotros

13º

En general, ¿suele preparar con antelación los asuntos a resolver? Siempre Casi siempre No sé Acostumbro a improvisar Sólo si son importantes

14º

Cuando habla en público, ¿suele tartamudear o carraspear? Yo nunca me pongo nervioso al hablar en público Alguna vez me he puesto nervioso Casi siempre me pongo nervioso al hablar en público Me pongo muy nervioso al hablar en público

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No sé 15º

Cuando se reúne un grupo nuevo de trabajo y se le convoca a Vd., ¿qué siente? Siento la tentación de no ir No sé Voy con entusiasmo Voy por obligación Voy con curiosidad

16º

¿Qué tipo de ambiente le agrada crear? De tipo agresivo De tipo espontáneo De tipo sincero y autocrítico No sé No me agrada crear ningún ambiente

17º

Adular, puede ser una buena táctica, ¿cómo la emplea Vd.? Adulo según la persona Nunca adulo No sé No sé adular Como sé adular, así siempre lo hago

18º

Cuando en una revista o periódico viene el horóscopo ¿cree lo que dicen de Vd.? Nunca leo el horóscopo Lo leo y suelen acertar lo que dicen sobre mí mismo Lo leo y me creo sólo lo que dicen de bueno para mí Lo leo, pero no creo lo que dicen No sé

19º

Cuando viaja por cuenta ajena, ¿aumenta las cuentas? Nunca abulto gastos Aumento algo para compensar pequeños gastos tales como periódicos y revistas Aumento un pequeño porcentaje Como siempre te olvidas cosas aumento bastante lo gastado No sé

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20º


¿Suele apelar a la razón antes de actuar? Siempre pienso lo que hago A veces, razono mi forma de actuar No, pues me gusta ser impulsivo No sé Bastantes veces, mi razón no logra imponerse a mis impulsos

21º

¿Le gusta explorar nuevas formas de hacer? Mucho Bastante Poco Nada No sé

22º

¿Posee usted capacidad para crear ambientes de confianza? Siempre consigo crear confianza Procuro crear un buen ambiente Lo intento pero no lo consigo No sé Soy incapaz de crear un buen ambiente

23º

Según los demás, ¿tiene usted don de gentes? Sí Tengo bastante “don de gentes” No No sé Tengo poco “don de gentes”

24º

Se dice de ciertas personas que son “gafe”. El ser “gafe” se debe a No sé Es alguien que tiene mala suerte Es alguien a quien le han echado un conjuro o encantamiento Es alguien que tiene pocas habilidades Es alguien que no reconoce y rectifica sus errores

25º

La frase “todo hombre tiene un precio y si no tiene un precio es que no vale nada” Siempre es verdad Casi siempre es verdad

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No sé No suele ser verdad No es verdad en la gran mayoría de casos 26º

Ante los fallos propios, ¿cómo reacciona usted? Me pongo de mal humor y lo “paga” el primero que pasa Los analizo, en “frío” No sé Los analizo conjuntamente con una o varias personas de mi confianza Los analizo en “caliente”

27º

Cuando los resultados no acompañan, usted justificaría su actuación mediante... un discurso un informe depende las dos cosas

28º

¿Se siente usted cómodo con la ambigüedad y el cambio? Nada cómodo No sé Poco cómodo Bastante cómodo Muy cómodo

29º

¿Suele encontrar elementos de unión los demás y usted? Siempre busco lo que me puede unir a otros No No sé Sí Alguna vez

30º

Cuando un simple conocido le dice algo positivo, ¿se fía usted de él? No sé Nunca me fío de simples conocidos Si me parece buena persona, me fío de él Yo me fío de lo que me dicen No me fío, hasta su verificación

31º

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¿Sus decisiones suelen estar en correspondencia con sus valores



y creencias? Siempre Yo me adecuo a las circunstancias Me traiciono si conviene No sé Procuro que estén en correspondencia 32º

Cuando alguien le lleva la contraria, ¿cómo reacciona usted? Con “cierta rabia” Soy de una gran carga explosiva Procuro dominar mi rabia No sé Siempre logro dominarme

33º

¿Se siente usted comprometido con los grupos? Siempre y en cualquier organización Siempre si me gusta la organización Me cuesta comprometerme No sé No me comprometo con nadie

34º

Por diversos motivos, hay personas que les agrada insinuar cosas. Ante este tipo de actuación, ¿cómo responde Vd.? No sé Capto los mensajes y actúo en consecuencia No hago caso a las insinuaciones Procuro que me aclare las insinuaciones Me quedo sin saber qué pensar

35º

¿ Suele establecer usted red de relaciones personales? Siempre Casi siempre Nunca Casi nunca No sé

36º

A las personas que andan por la vida “haciendo cuentos de la lechera” se les acostumbra a llamar "fantasmas", ¿los reconoce usted? No sé

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Los conozco tanto, que los “huelo” a distancia Suelo reconocerlos No los reconozco y me dan el pego Una veces las reconozco y otras no 37º

¿Cómo suele ser usted consigo mismo al analizarse? Muy crítico Poco crítico Nunca me analizo Bastante crítico No sé

38º

¿Cómo es su tipo de exigencia? Sólo soy exigente conmigo mismo Sólo soy exigente con los demás Soy más exigente conmigo mismo que con los demás Soy más exigente con los demás que conmigo No sé

39º

En un ambiente agradable ... Acostumbro a contribuir a la unión del grupo Siempre contribuyo a unir el grupo No sé Me encuentro bien, pero estoy a la expectativa Me siento extraño

40º

¿Le cuesta amoldarse usted a las nuevas situaciones? Siempre logro amoldarme a las nuevas situaciones Casi siempre Nunca logro amoldarme a lo nuevo No sé Casi nunca

41º

Las amistades deben ser Pocas y buenas No sé Cuantas más mejor No tengo amistades Me cuesta hacer amistades

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42º

En las relaciones públicas, ser sincero es sinónimo de ser ingenuo, ¿qué opina usted? La sinceridad pública suele ser ingenuidad Pocas veces el ser sincero es ser ingenuo Es cierto en bastantes ocasiones No sé La sinceridad pública nunca es ingenuidad

43º

La autocrítica con humor es Positiva siempre No sé Negativa Suele ser positiva Puede ser negativa

44º

Cuando ha de tener una conversación de cierta importancia, ¿suele ensayar y escoger los argumentos? Siempre ensayo A veces, ensayo la argumentación Suelo ser espontáneo No sé Nunca ensayo, pues me gusta argumentar sobre la marcha

45º

Usted pertenece a un grupo que se marca unas nuevas metas aceptadas por todos. ¿Cómo se siente usted ante dicha situación? No sé Muy motivado Soy escéptico ante las nuevas metas Me siento prudentemente motivado No me suelo motivar con facilidad

46º

¿Suele Vd. captar los estados de ánimo de las personas conocidas? Siempre Casi siempre Nunca No sé Casi nunca

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47º


¿Le parece bien en el trabajo la charla y las bromas bien intencionadas? Suele ser una cosa positiva Me parece mal No sé No me parece ni bien ni mal Me parece bien y colaboro en ello

48º

¿Le gusta a usted tantear a las personas que conoce por primera vez? Siempre tanteo a esas personas No, pues yo me fío de todas las personas Casi siempre tanteo a las personas que acabo de conocer No sé No suelo tantear a las personas que conozco por primera vez

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SEMANA 37.


DEBATE GRUPAL: “MANAGEMENT PARA MANDOS MEDIOS”

Aquí, proponemos brindar conocimientos no sólo conceptuales sino también procedimentales y aún actitudinales que permitan manejar con éxito las finanzas de la empresa. El manejo óptimo de las finanzas en las empresas, es una preocupación a nivel mundial. Más aún en los Mercados donde los empresarios dedican gran parte de su tiempo a decidir la forma en que financiará la actividad principal de la empresa. Que los participantes puedan: - Comprender el funcionamiento del sistema financiero. - Conocer los alcances de las finanzas. - Manejar las herramientas financieras básicas. - Evaluar distintas alternativas de financiamiento o de inversión. - Realizar proyecciones financieras. Coaching Brindar las herramientas necesarias para lograr una gestión exitosa con los equipos de trabajo. Capacitar en técnicas para el análisis y la mejora de los individuos de un equipo. Lograr que los participantes incorporen conceptos, técnicas y herramientas sobre el Coaching aplicado. Management para Mandos Medios - Describir cuáles son las funciones, roles y aptitudes esenciales para los mandos intermedios. - Aprender a realizar un diagnóstico de las variables situacionales y organizacionales que afectarán y condicionarán la gestión, a los efectos de elegir el estilo de conducción más adecuado para cada situación. - Comprender la importancia de organizar su área de responsabilidad, fijar objetivos, determinar prioridades y planificar tareas. - Conocer el proceso racional para tomar decisiones.

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- Aprender a delegar y a utilizar herramientas de comunicación interpersonal para transmitir objetivos e instrucciones. - Realizar un seguimiento de los colaboradores a cargo, mediante la supervisión y monitoreo del desempeño, aprendiendo herramientas prácticas para motivarlos y guiarlos hacia una mejora continua del rendimiento. - Aprender a tratar y resolver conflictos, manejarse con personas problemáticas y gestionar cambios para alcanzar soluciones eficaces. - Interactuar con los demás participantes a los efectos de enriquecerse con el intercambio de experiencias mutuas. OBJETIVOS Cada participante se hará cargo de un Módulo, para que los participantes puedan: Comprender el funcionamiento del sistema financiero. Conocer los alcances de las finanzas. Manejar las herramientas financieras básicas. Evaluar distintas alternativas de financiamiento o de inversión. Realizar proyecciones financieras Elementos Diferenciadores Metodología de análisis de casos. Resolución de situaciones problemáticas. Diseño de escenarios prospectivos. Módulos La Función Financiera Planeamiento Financiero I Planeamiento Financiero II Decisiones de Financiamiento Decisiones de Inversión MÓDULO 1: LA FUNCIÓN FINANCIERA:

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Objetivo de la clase: lograr que los alumnos comprendan el alcance de la función financiera y su interacción con el sistema financiero. CONTENIDOS: Objetivos de la Función Financiera: Liquidez y Rentabilidad. Decisiones financieras: Decisiones de Inversión, de Financiamiento y de Dividendos. Herramientas: Indices; Punto de equilibrio; Presupuestos; Evaluación de Proyectos. Sistema financiero argentino: Mercado bancario y Mercado bursátil. PRACTICA: Se trabajará con la metodología de casos MÓDULO 2: PLANEAMIENTO FINANCIERO I Objetivo de la clase: Que el alumno maneje las herramientas básicas de planificación financiera CONTENIDOS: Indices y razones financieras: Indices de rentabilidad, de Liquidez, Endeudamiento; Leverage Análisis del Punto de equilibrio PRACTICA: Se resolverán casos prácticos. MÓDULO 3: PLANEAMIENTO FINANCIERO II Objetivo de la clase: Lograr que el alumno pueda planificar financieramente la actividad de la empresa. CONTENIDOS: Presupuesto Económico: Presupuesto de ventas, de costos, de gastos. Presupuesto Financiero: Cash flow. Flujo de fondos de Efectivo. PRACTICA: Se resolverán casos prácticos. MÓDULO 4: DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

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Objetivo de la clase: Que el alumno conozca las alternativas de financiamiento existentes en el mercado. CONTENIDOS: Financiamiento con Capital Propio: Emisión de acciones Financiamiento con Capital Ajeno: Crédito Comercial. Líneas de crédito Bancarias. Mezcla óptima de Endeudamiento. Incidencia impositiva en las decisiones de financiamiento. PRACTICA: Se trabajará con la metodología de casos. MÓDULO 5: DECISIONES DE INVERSIÓN Objetivos: Que el alumno analice las alternativas actuales de financiamiento. CONTENIDOS: Alternativas actuales de inversión. Portfolio de inversiones. Fondos comunes de inversión. Evaluación de proyectos de inversión. PRACTICA: Se construirán escenarios financieros.

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SEMANA 38.


DEBATE GRUPAL: “EXCELLENCE COACHING”: MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. El “Excellence Coaching” entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa. I. Competencias laborales Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania. En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir: Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.

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Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. II. Evaluación tradicional Llegados a este punto, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluación de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluación tradicional. Como no puede ser de otro modo, casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educación superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluación que, para la mayoría, deben haber sido angustiantes. Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodológicas. Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca, para no caer en la exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales. Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el ámbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluación de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital. Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos.

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En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. III. Evaluación de competencias laborales Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias. Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior. Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales. El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

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a)


Evaluación de competencias previas

Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes. Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamérica. Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos. En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas. Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros países dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto. Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicos basados – por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido. El PLAR contempla variados instrumentos, a saber: a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado. b. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos. c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado. d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.

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e. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores. b)

Evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño procura identificar los déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización. De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo. c)

Condiciones de la Evaluación de Desempeño

Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales, las que se refieren a su: 1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulación. Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas. 2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado? 3. Suficiencia: ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente. 4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.

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5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general. IV. La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales como: la extensión y naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluación. En general no hay más evaluación que la diagnóstica en las primeras sesiones de un módulo. No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algún instrumento de evaluación formativa que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del módulo. Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalización en el participante de los objetivos y contenidos del módulo. En general los instrumentos serán: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados. a)

Qué hacer con los resultados

Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia, según el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el módulo. La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la reacción... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno. Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efectúa algunas semanas o meses (2 ó 3) después de terminada la capacitación. El resultado, como es lógico, amerita un informe que debe ser entregado a la institución interesada, que normalmente es la empresa contratante.

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El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobación, naturalmente, mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el impacto del entrenamiento laboral. Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitación ocurrido tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos que evalúen las competencias metodológicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, análisis de productividad, etcétera. CONCLUSIONES Como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de test y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo. Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitación del personal. Por cierto, existen otros métodos de Detección de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitación, entre otros aspectos.

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SEMANA 39.


DEBATE GRUPAL: “GESTIÓN EN PYMES”

Aquí trabajaremos dos supuestos para reducción de gastos de gestión y financieros. SUPUESTO 1. REDUCCIÓN DE GASTOS DE GESTIÓN: Claves para gerenciar en entornos no favorables 1. BAJAR COSTOS Esto no supone dejar de tomar café en la oficina. Va más allá en Argentina podemos afirmar que no hay conciencia ni una Cultura de Costos arraigada y esto se observa en los pequeños detalles, el uso de hojas carta nuevas para borrador, la luz, los circuitos de trabajo del cadete, el uso de teléfonos tipo canilla libre, las faltas de precisiones operativas o productivas que paga la empresa y mucho más. Propuesta: pedir a tus responsables de Sector que preparen una lista de ahorros a realizar en su sector por escrito y al final de cada mes se debe evaluar su cumplimiento. 2. AUMENTAR PRODUCTIVIDADES Productividad es simplemente Trabajar Mejor en términos de esfuerzos realizados versus resultados obtenidos. Ejemplo: tienes a montones a tu alrededor en Ventas. Veamos: 10 vendedores tienen una cuota diaria de visitas de 6 Clientes cada uno ( por 22 días tienes 132 visitas y 1320 para el total del plantel) La realidad , es que usas a los Vendedores para ir a hacer trámites, cobrar, reuniones de “alpinismo” y tantas otras distracciones más… Total que en Concreto cada Vendedor con suerte visita 4 clientes al día por 22 días Total 88 visitas. En esta fórmula Tu Empresa realiza a nivel de Equipo de Ventas 440 visitas menos al mes cifra que dividida por 132 visitas por persona nos indica que hay 3,33 vendedores que no trabajaron en todo el mes y por año implican 5.280 visitas no realizadas. Si la excusa es que se vende menos porque “el mercado esta duro” la realidad es que se lo visita menos cuando en realidad habría que elevar el número a 10 visitas por día para compensar con cantidad la falta de calidad. Así se puede seguir en todas y cada una de las posiciones. Tu Secretaría es eficiente, contrólale el Cesto y verás como tira papel bueno o fíjate que hace en su tiempo libre…(MSN, Parlaphone con amigas etcétera), fíjate en Administración y mira en Producción las cosas que se mandan a desperdicios por día que serían reutilizables y si tienes flota propia de distribución…en fin es para otro artículo..!!! Propuesta: Empezar a instrumentar por escrito un análisis descriptivo de tareas y tiempos en todas las posiciones. 3. MEJORAR LAS VENTAS Y LA DIFUSIÓN

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En principio las Ventas se mejoran Vendiendo y no “haciendo que te compren”. Propuesta: debemos estudiar la cartera de Clientes y analizar por Vendedor cuales son los Productos (o Servicios) que habitualmente nos compran y chequear si cada uno de esos clientes no nos está comprando algo que nosotros tenemos y que seguramente se lo está comprando a otro. La regla general es que el Vendedor con el Jefe de Ventas de Fondo te dicen con tono de convencidos: “Bueno, ellos nos compran XX a nosotros y el Resto YY desde siempre se los compran al Otro”. Aquí es donde se diferencia Vender Productos de Hacer Negocios y como en Mc Donald’s tenemos que Negociar “Combos” con nuestros clientes que nos beneficien mutuamente. Para esto primero hay que volver a formatearles el bocho a los Vendedores y Jefes. Luego la Difusión: Primero tener claro cuales son nuestras Ventajas Competitivas y luego debemos saber comunicarlas porque Ventajas No Comunicadas son ventajas Anuladas. Hoy salvo que vendas masivos es muy barato difundir con una acertada política de Difusión Uno a Uno en donde cada Vendedor debe ser el Marketinero de su Cartera y el Jefe de Ventas el que lleve la Impulsión y Control de las Acciones. 4. PRICING El Precio si está bien establecido debe ser defendido. Si tengo El Mejor Producto y los Mejores Precio, pues no necesito Vendedores. Propuesta: Preparar mejor al Cuerpo de Ventas en la Defensa del Producto y sus Fortalezas y sólo aceptar mejorar Precios si se hacen Negocios. 5. ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE VENTAS Y VENDEDORES Las Debilidades del Vendedor Promedio suelen ser: Mala Administración de las Tareas, la Cartera, y el Tiempo. Propuesta: Efectuar un Programa Mensual por Vendedor con estrictos controles semanales que posibiliten detectar desvíos e introducir acciones de refuerzo. 6. PRODUCTOS Se debe tener claro si los Productos / Servicios responden a los requerimientos del Cliente y se debe analizar si es conveniente ampliar o reducir las líneas o modelos. Propuesta: Analizar la relación Producto-Mercado (según segmento) y perfeccionar el ajuste para cada posición. 7. CALIFIQUE A SUS JEFES

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Un problema común sobretodo en la PYMES Argentinas es la falta de precisiones en los Mandos Medios muchas veces originadas en el estilo. Gerencial que los comanda a veces poco claro. Ejemplo Jefe de Ventas su función es que los Vendedores vendan para ello debe estar 80 % en la Calle y 20 % (como máximo) en la empresa. Los Cabos y Sargentos están en las Trincheras y no en el Cuartel. Qué y Cómo Controlar. ¿Cuanto vende tu vendedor promedio por semana, día y mes? ¿Cada cuantas Visitas logra un Cierre ¿Cada Cuantas Visitas logra un Presupuesto? ¿Cuántos presupuestos se concretan en Ventas ¿Cuál es el margen por vendedor por cliente y por productos? Cabe entonces preguntarse: ¿Que controlan? Como Administran? Propuesta: Desde la gerencia dar Consignas Claras a los Jefes y establecer una sistemática de control detallada sobre su Gestión Sectorial abierta por Vendedor. De igual manera proceder con las áreas de Administración y Producción. 8. CALIFÍQUESE Seguramente es muy difícil ser Objetivos. Uno tiende a echar culpas al Gobierno, a la Globalización a los Yanquis..y Vos…con cuanto te anotas en lo no logrado. Propuesta: Por esta vía accederás a un Test Gerencial de Autoevaluación en una próxima entrega. Si no te llega ( nosotros también somos Argentinos.!!) podes pedirla en consultas de nuestra web. 9. EVALÚE SU CARTERA ACTUAL Hay que tener Claro quienes son tus Clientes (aquellos para los cuales has diseñado tu oferta de Productos-Servicios-Precios-Condiciones y mucho más. Esto significa automáticamente que por diferencia debes tener Claro quienes NO son tus Clientes (que son lo que te hacen perder tiempo y rupias…!!!). Propuesta: Purificar la cartera y mantener a los Clientes que nos interesan esto ayudará también en términos de costos y productividades. Luego Clasificar y Re.Clasificar y trabajar con el Concepto de “hacer negocios” según las propuestas del punto 3 del presente. 10. ARME UN PLAN DE ACCIÓN POSIBLE Y CÚMPLALO El Plan de Acción es una Herramienta simple que debe ser empleada para profesionalizar la gerencia y por extensión a todos debajo de ella.

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La cuestión es simple se deben tomar los 3 sectores fundamentales. Administración, Ventas y Producción y desarrollar una Simple Planilla de Cuatro columnas para cada Área donde conste Tareas, Responsables, Tiempos y Fechas. Cada Responsable de Sector deberá Informar a fin de cada mes sus logros y desvíos con sus correspondientes justificaciones y propuestas de mejora. No hay otra posibilidad de Gerenciar Eficientemente un Negocio si no nos manejamos con números porque es muy importante tener en claro a nivel de Gerentes y Jefes que: "No se puede administrar lo que no se puede medir”. SUPUESTO 2. REDUCCIÓN DE GASTOS FINANCIEROS: Pymes: cómo reducir o eliminar sus deudas bancarias Muy pocos empresarios y directivos se cuestionan su manera de operar con los bancos, la necesidad o no de poseer deudas, los costos y riesgos que ello implica, y la óptima gestión de los recursos de ellos conseguidos. Porqué decimos que no se cuestionan su manera de operar con los bancos? Lo decimos, pues la gran mayoría acepta la necesidad imperiosa de contraer deudas con éstas entidades como un producto natural y necesario de su gestión. A ello debemos decir contundentemente que la mayoría de los préstamos contraídos son resultados de una mala gestión tanto en materia de producción, y comercialización, cómo financiera. La actividad bancaria, y sus operaciones crediticias son críticas para la actividad económica, constituyendo un componente fundamental en la dinámica del mercado. Pero si bien constituyen un elemento clave en el proceso económico, ello no implica que tanto los bancos como las empresas gestionen adecuada, eficaz y eficientemente los recursos monetarios en juego. Así como las labores burocráticas son necesarias para una correcta administración de la empresa, no por ello todas las actividades burocráticas son necesarias y se desarrollan eficientemente. De igual forma, muchos préstamos pueden ser necesarios, más gran parte de ellos son una forma costosa y peligrosa de tapar los agujeros provocados por una mala gestión de la empresa. 2.1.

Los préstamos bancarios se solicitan para: · Realizar inversiones en bienes de uso.

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· Inversión en inventarios. · Concesión de créditos. · Adquisición de bienes de cambio. · Cubrir gastos inesperados. · Superar los desfasajes entre el momento de pago y el de cobro. Cualquiera sea el tipo de inversiones que se efectúe sólo será admisible tomar dichos préstamos cuando la rentabilidad esperada supere significativamente el costo del préstamo, el cual incluye tanto los intereses, como las comisiones y demás gastos. Debe hacerse todo lo posible para equiparar los egresos con los ingresos, y la mejor forma de hacerlo es mediante un eficaz presupuesto de tesorería acompañado del respectivo cash flow, en los cuales deberá tomarse en consideración debidamente los factores probabilísticos en cuanto a posibles rechazos de cheques presentados al cobro o bien falta de puntualidad en el cobro de las cuentas. Un eficaz Tablero de Comando que sirva para monitorear permanentemente por PC los ingresos y egresos reales y compararlos con los presupuestados de manera de tener alertas instantáneas a los efectos de adoptar medidas correctivas es de importancia fundamental. Si gestionamos los egresos de forma tal que sea un porcentaje menor de los ingresos previstos, y a ello agregamos un “colchón” de seguridad constituidos por fondos ahorrados, los posibles desfases podrán ser superados sin mayores inconvenientes. El objetivo de ésta técnica no es meramente aplicarla para no tener inconvenientes con los bancos, sino más bien prescindir de ellos en la medida de lo posible financiando nuestras operaciones por medio de nuestros propios recursos generados operativamente. Es para ello fundamental evitar todos aquellos desperdicios que disminuyen nuestras utilidades o inclusive provocan pérdidas. Tener excesos de inventarios, ya sea de insumos, productos terminados o bienes de reventa no sólo ocasionan un coste financiero debido a la necesidad de financiar los mismos con créditos bancarios, sino que contraen nuestra capacidad de disponer de fondos para volcarlos en actividades de mayor rentabilidad o rotación de activos. Deben agregarse todos aquellos costos generados por el exceso de inventarios como los seguros, los sueldos del personal de almacenes, el costo del espacio físico, las pérdidas por roturas u obsolescencia.

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Dentro de los desperdicios antes enunciados, los cuales disminuyen la utilidad de la empresa tenemos los problemas ocasionados por bajos niveles de calidad y productividad, como así también por la realización de actividades carentes de valor agregado tanto para la empresa como para los clientes finales. Otro factor crítico lo constituye la falta de mantenimiento de las máquinas y equipos, lo cual al generar roturas y reparaciones ocasionan gastos que muchas veces requieren del clásico adelanto en cuenta corriente. Un buen plan de mantenimiento preventivo y predictivo dará como resultado no necesitar de dicho recursos extras, la mayoría de las veces no presupuestados. Lo que sí se debe presupuestar son los gastos de mantenimiento que prevendrán dichos inconvenientes y dolores de cabeza. Una cuestión no menos crítica lo constituye una previsión de ventas que eviten los excesos de inventarios, debiendo tratarse de trabajar siempre que sea factible con los productos de mayor salida (en base a estudios paretianos) y trabajando con el resto de productos a pedido o bien disponiendo de ellos en consignación. Una mala gestión de créditos y cobranzas es otro componente fundamental. Cuanto más recaudos se tomen a la hora de conceder créditos y mejor seguimiento se efectúe de las cobranzas, menores necesidades de crédito bancario se tendrán. Cuando la actividad de la economía en su conjunto está en alza los empresarios quieren aprovechar el momento para lograr expandir sus actividades mediante el crédito bancario. En estos casos debe tenerse siempre en cuenta que las Entidades Financieras también están muy interesadas en obtener fuertes beneficios mediante la concesión más liberal de préstamos a mayores tasas, agregando “combustible” a la actividad económica generan una expansión guiada más en proyecciones a futuro que en demandas reales, con lo cual al no hacerse realidad dichas proyecciones se “pincha la burbuja” especulativa con las consecuencias ya muy conocidas en todo el mundo y sobre todo en los países latinoamericanos. Por último debe hacerse hincapié en un error muy común de no disponer correctamente de recursos ociosos, al mismo tiempo que se poseen deudas con entidades financieras. Se trata de una cuestión que debe evitarse mediante un continuo monitoreo y auditoría de gestión. Para ello la veloz gestión de cobro de cheques, y el rápido traslado de fondos es fundamental, cobrando importancia tanto los sistemas de información, como los convenios y contratos que se firmen con las entidades bancarias.

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Unas últimas cuestiones a subrayar son: primero la necesidad de evaluar correctamente los riesgos, a cuyos efectos se deberá poner especial atención tanto a la relación entre el total de activos y las deudas bancarias, cómo así también a los plazos, tipo de moneda, tasa de interés, riesgos cambiarios y monetarios, y los tipos de garantías. En segundo término el empresario deberá recordar siempre y tenerlo muy presente que el banquero le suministrará el paraguas cuando haya sol, pero se lo ha de pedir cuando empiece a llover, por lo tanto deberá siempre tener mucho cuidado con que tipo de entidades bancarias contrae sus deudas. Los bancos como cualquier otro tipo de organización tienen sus culturas, valores y políticas, y por tal motivo el empresario deberá cuidarse muy bien con quién ha de contraer sus deudas. Así como hay empresas inescrupulosas, también los hay entidades financieras que careciendo de ética y moral, primero dejan de lado su responsabilidad al momento de conceder los créditos entusiasmados por la posibilidad de generar jugosas utilidades sin mayor esfuerzo, para luego ante los problemas de cobranza se lancen al cobro de dichos créditos sin mayores miramientos. Los banqueros deben asumir ante la sociedad lo que ha dado en llamarse la responsabilidad social corporativa. Ellos son tanto responsables por los fondos que se le dan en administración, cómo por los fondos que conceden en préstamo, pues atrás de ellos hay familias, trabajadores, y empresarios que en su conjunto hacen a la vida económica y social. Los puntos a tener en cuenta son por lo antes desarrollado los siguientes: 5) Evite las deudas bancarias y de tomarlas que representen un parte siempre minoritaria de la estructura del pasivo. 6) Analice con cautela los valores, cultura y políticas de las Entidades Financieras con las cuales piense trabajar. 7) Analice con cuidado los plazos, tasas y estructura del pasivo a contraer. Siempre deberá comparar la diferencia entre la rentabilidad que obtendrá de la aplicación de los fondos solicitados, con los costos totales de dichas deudas. 8) De contraer deudas en moneda extranjera contrate un seguro de cambio o adquiera contratos a futuro para evitar zozobras. Para ello consulte a un buen especialista en ingeniería financiera.

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9) Detecte, prevenga y elimine sistemáticamente todos aquellos despilfarros que disminuyan sus utilidades. Esas utilidades que hoy deje de obtener podrán ser los fondos que mañana necesite. 10) El hecho de obtener buenos beneficios, no implica que deje de lado la necesidad de mejorar continuamente en pos de menos despilfarros y mayores utilidades. 11) Con las utilidades obtenidas constituya fondos especiales para gastos corrientes y no corrientes. 12) Gestione convenientemente los riesgos, contratando siempre que sea factible y necesario los respectivos seguros. 13) Evite la pérdida de recursos por fraudes, mala gestión, errores de control interno o falta de precauciones. 14) Maneje profesionalmente las gestiones de Tesorería, y de Créditos y Cobranzas. Genere y controle los presupuestos y flujos de tesorería. 15) Haga un seguimiento continuo y en tiempo real por medio de un Tablero de Comando de la evolución tanto de los ingresos, como de los egresos reales. 16) En el caso de querer aprovechar una oportunidad sustanciosa de obtener beneficios, fíjese metas y límites, ateniéndose rígidamente a ellos, haciendo para ello uso del seguimiento continuo mencionado. 17) La mayoría sólo toma en consideración las cuestiones financieras, no relacionando éstas con las cuestiones operativas, pero además no proceden a utilizar las herramientas técnicas como la presupuestación, el cash flow y el control de gestión. 18) Y, menos aún se toman el trabajo de evaluar las entidades en las cuales depositarán sus fondos o pedirán los créditos. Al respecto, es bueno disponer de personal competente y experto que siga de cerca la evolución de las operaciones con las entidades bancarias, pues éstas aprovechando del desconocimiento de normas legales o procesos financieros suelen perjudicar a los clientes con sobre tasas, comisiones no pactadas, diferencias en los plazos de acreditación de fondos en sus cuentas, servicios no pactados, errores en los cálculos de los numerales, entre otras muchas cuestiones. El error de la mayoría es contabilizar y dar por buenos los débitos bancarios por el sólo hecho de haber sido calculados por las instituciones financieras, hasta los mismos auditores

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externos sólo atinan a verificar la correspondencia entre los montos contabilizados con los informados por los bancos. Nunca, bajo ningún concepto, debe dejar de controlar los aspectos arriba señalados. Y algo importante, si ante una queja por un mal cobro el banco no le restituye los fondos, o no evita que los errores vuelvan a producirse no dude en cambiar de banco. Controle y evalúe constantemente la calidad de los servicios brindados por las instituciones financieras con las cuales trabaja o tiene vinculación.

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SEMANA 40.

40.1.


DEBATE GRUPAL: “EL COACHING MEJORA SU LIDERAZGO”

Sabine Drysdale

Hoy trabajamos un texto de Sabine Drysdale, que difunde la creatividad e innovación para la gestión de organizaciones y Pymes. Veamos el caso de un ejecutivo de primera línea de un gran banco, inteligente, exitoso. Él tiene problemas. Problemas con su equipo de trabajo. Las relaciones humanas están trizadas. El gerente es bueno, el banco lo valora, pero el punto es que debe mejorar su liderazgo. Él no ve problemas, pero sus superiores sí. ¿Qué hacer? El banco decide contratarle un coach. Y ese coach es la sicóloga y académica de la Universidad Católica, Nureya Abarca. Desde el minuto en que la contactan, ella se convierte en el "espejo" del ejecutivo. Su tarea será generar cambios en él. Nureya, casada, cuatro hijos, no es novata en este tipo de trabajos. Autora de Inteligencia emocional en el liderazgo, entre varias publicaciones, es uno de los referentes del coaching en Chile. En la Universidad de California se post doctoró en el tema de la evaluación de Habilidades Sociales y asistió a cursos sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo en el Center for Creative Leadership, en San Diego. Sus consultorías, seminarios y talleres han sido demandadas por empresas como Gener, Enap, CCU, Procter&Gamble, Sodimac, Castrol, Chilectra y Almacenes París. La buscan porque ella conoce bien las técnicas para guiar a altos ejecutivos a que desarrollen sus habilidades de liderazgo dentro de sus equipos, a que descubran su identidad, a que desarrollen empatía y confianza en sí mismos y en los otros, a que sepan expresar sus emociones. En definitiva, a que se autorrealicen. Eso es lo que el banco busca con su gerente. La sicóloga, entonces, ve a su nuevo paciente cada semana en sesiones de una hora. Son largas conversaciones, asiste a sus reuniones con el equipo, se sumerge en su vida laboral durante cerca de tres meses. "Lo que más les exigen las organizaciones a sus empleados es obtener resultados, te evalúan por esos resultados y si te va bien te promueven", explica Nureya. Lo complejo, señala, es que cuando llegan a puestos gerenciales no necesariamente saben relacionarse con la gente, que es lo que se pide a un gerente. "Lo único que tiene que hacer un líder hoy, es crear un ambiente social para que otros cumplan las metas. Tiene que ser un facilitador social, darle sentido al trabajo de otros y promover el desarrollo del equipo", asegura la sicóloga. Según ella, lo que más piden las empresas en los programas de MBA, es que enseñen habilidades de comunicación y ética.

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Así las cosas, el coaching, en Chile, pasa por su mejor momento. Las gerencias de las más importantes firmas están poniendo las emociones sobre la mesa a la hora de entrenar a sus líderes. Ejecutivos más felices y productivos, pareciera ser la consigna. Y si en la década pasada la moda empresarial eran los talleres grupales de trabajo en equipo –que no han perdido vigencia–, hoy la tendencia son los coach individuales. Cara a cara. Es lo que haría un entrenador. Todo comenzó a mediados de los 70, cuando el escritor estadounidense Timothy Gallweyse dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y lanzó una colección de libros para ayudarlo a superar bloqueos y aumentar el rendimiento. El método tuvo excelentes resultados y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game (juego interno, que enseña cómo trabajar juntos con mayor efectividad). Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés, lo que se conoce como Coaching empresarial. Hoy, la "International Coach Federation" agrupa a los coach profesionales, con 13 mil miembros en 80 países, y crece a razón de mil asociados anuales. Sólo en 2007 se escribieron más de dos mil artículos sobre esta disciplina. "El gran corte se da cuando Daniel Golemanle puso nombre al fenómeno inteligencia emocional y se difundió la importancia de todo esto", explica Nureya Abarca. En el mundo la tendencia es lograr líderes que estén en sintonía emocional con sus equipos. "Al líder que hace caso omiso del estado de ánimo de su gente le va mal", dice Nureya. La psicóloga clínica Luz Eugenia Mundaca lleva cinco años coacheando a importantes gerentes chilenos bajo el alero de Vertical, la empresa consultora del montañista Rodrigo Jordán. Atiende a unas cincuenta personas al año. Se "infiltra" en el mundo laboral de su cliente, generalmente un líder que ve que su carrera profesional no va tan bien como quisiera o que está teniendo conflictos con sus equipos de trabajo o jefatura. "Gente que tiene problemas laborales, pero que no son como para ir al sicólogo o siquiatra", dice. Los acompaña e interviene en sus reuniones y los entrevista largamente, no sólo a ellos, sino que también a sus colegas, jefes, ex jefes e, incluso, a las señoras. "Esto es como hacer un curso de liderazgo personalizado, son clases particulares. Les digo cómo los veo y les muestro cuál es el impacto de su comportamiento. Me transformo en una especie de espejo y luego diseñamos un cambio juntos", explica esta especie de personal trainer de competencias laborales. Un 30 por ciento de sus clientes la llaman ellos mismos, el resto, a "pedido" del gerente de RR.HH de la empresa. Lo primero que hace es una entrevista exploratoria para entender cuál es la motivación de la compañía, ya que si el tema es que lo quieren despedir, ella no acepta el cliente. "El coach no es para encontrar más evidencia para desvincular, sino que para generar oportunidades de cambio", asegura.

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Los problemas más frecuentes, según su experiencia, son personas conflictivas o demasiado tímidas. "Sin manejo político dentro de la empresa", indica. A veces hay muy buenos técnicos, pero no han desarrollado las habilidades blandas, como la inteligencia emocional. Para eso están los coaches. "La punta del iceberg es que es conflictivo o tímido, pero uno empieza a ver detrás y, generalmente, el título de la canción es la dificultad en el desarrollo emocional, gente que ni siquiera reconoce que tiene sentimientos", señala. La psicóloga Luz Eugenia se entrenó como coach en The Newfield Network, una de las empresas más prestigiosas del mercado, fundada por Julio Olalla, que junto a Fernando Flores, Rafael Echeverría y Humberto Maturanason considerados los "padres" del coaching en Chile. Olalla saltó a la luz pública cuando fue elegido por Michelle Bachelet para darle una charla motivacional a su primer gabinete en un cónclave que realizaron en Marbella. En la sala de clases, unos veinte alumnos esperan impacientes que empiece la sesión de coaching. Son ejecutivos de importantes empresas, sicólogos, ingenieros, actores que se están entrenando en esta disciplina para después aplicarla dentro de sus compañías o en otras como coach profesionales. Delante del pizarrón hay dos personas. Empiezan a conversar. Sus voces son casi inaudibles. Paul, el profesor –y coach–, es experto en hipnosis. Su hablar es pausado, casi adormecedor. Mira a su coachee –llamémoslo Juan, ejecutivo de una empresa de materiales para la construcción– directamente a los ojos. 40.2.

El calor en la sala es tóxico

Juan está atribulado. Viste de impecable negro y sus zapatos de punta cuadrada brillan. Tiene problemas en el trabajo. Se queja de que su jefe no le presta atención. Que a la empresa sólo le importa el negocio, no las personas. Que los cinco funcionarios que él tiene a su cargo empiezan a desmotivarse. Que lleva meses tratando de reunirse con su jefe para plantearle el problema, pero no lo recibe. Juan habla con los brazos y las piernas cruzadas. En idioma "coach", ello significa que está a la defensiva, probablemente porque se siente incómodo contando las intimidades de su trabajo frente a los alumnos del diplomado de Coaching Integral que imparte la empresa Inpact, y que, mientras habla, toman apuntes. –¿Qué quieres decir con todo esto? –le pregunta Paul. –No valoran mucho a la gente. Al departamento de Recursos Humanos la gente le dice recursos inhumanos. –¡Wow! –exclama Paul en su tono hipnótico. –Lo sé. Es una palabra fuerte. –Y ellos, ¿qué piensan de esto?

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–No se pronuncian. –Pero al no pronunciarse ya hay una comunicación. –Es que no tengo acceso para conversar. Le he estado mandando mails todos los días a mi jefe y no hay resultado. –Me dices "no tengo el acceso" y al mismo tiempo tienes el acceso. ¿Qué tipo de acceso no tienes? –Él no se da el tiempo para: "okey, conversemos el problema". –Qué opina tu señora de todo esto. –Que es un mal jefe. Que es como las pelotas. Es complicado acercarse a él. Se aísla porque se siente cómodo con lo que estamos haciendo. –¿Cumplen las metas? –Sí. –Ahora –dice Paul– deja de ser tú y conviértete en tu jefe. Tú, como gerente ¿qué piensas de Juan? Háblale a Juan. (Paul le muestra con la mano dónde se ubica el Juan imaginario). –No le hablaría, lo llamaría cuando tuviera un problema –dice Juan, incómodo con la propuesta. –Okey, tienes un problema. –Lo llamaría y le diría pasó esto y eso. Nada más. –¿Nada más? –Nada más. Después de 50 minutos de tediosa conversación, los alumnos aplauden. Juan deja la sala, pero con un compromiso. De aquí a un mes encarará a su jefe. Es un riesgo que está dispuesto a tomar. Se inicia el debate. Un alumno exclama que Juan va a tener problemas en cualquier empresa. Otro, que no habla el lenguaje de los negocios, que debiera irse a una fundación de beneficencia. Paul dice que la meta del, a estas alturas pobre Juan, es compleja porque implica cambios en otra persona: el jefe. Todos coinciden en que lo mejor es que se cambie de trabajo. Nada de esto se lo dijeron a Juan durante la sesión. En coaching nadie le dice al otro qué tiene que hacer.

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40.3.


Maricarmen Güell & Aldo Calcagni

En Newfield Network el foco está en el coaching transformacional y en equipos. "Es lo opuesto al aprendizaje informacional, que es cuando aprendes una técnica para hacer algo mejor, pero no cambia la persona. Aquí se trata de generar cambios personales. Y la manera de cambiar es a través de las conversaciones. Un buen diálogo te deja la sensación de qué rico, no soy igual que como entré", asegura la ingeniera civil Maricarmen Güell, gerenta general de The Newfield Network, que tiene clientes como Codelco, BancoEstado, CMPC-Tissue, ING, Chiquita y Epson, entre otros. Según ella, el boom del coaching tiene que ver con las tensiones al interior de los equipos. "Desmotivación, desencanto, sufrimiento. Yo creo que en cualquier organización te van a contar que la gente adentro lo pasa mal. Hay una crisis de sentido que tiene que ver harto con la época", explica. Maricarmen está sentada junto a su colega Aldo Calcagni, un filósofo de barba prominente, en la sala que usan para las sesiones de coaching en sus oficinas de Presidente Errázuriz. A simple vista parece la consulta de un sicólogo: dos sillones enfrentados y, sobre una mesita, un paquete de pañuelos desechables. "Porque estamos en época de resfríos y porque hay gente que llora cuando se conecta con lo que la hace sufrir", explica Maricarmen, mientras toma un té verde. "Puede que esto se parezca a la consulta de un sicólogo, pero todos saben que no lo es", sentencia Aldo. Para el filósofo, parte de las dificultades por las que pasan las personas no son patologías mentales, sino que ideas erradas sobre sí mismos, conflictos de valores. La crisis de sentido, continúa Maricarmen, tiene mucho que ver con todas las tecnologías 24/7 (veinticuatro horas al día, siete días a la semana). "Estamos tan conectados todos con todos, que cuando alguien te manda un mail se enoja si no se lo contestaste tres horas después. Pero, al mismo tiempo, no le puedo decir te quiero a la persona que tengo al lado", asegura la ingeniera. El trabajo de Maricarmen y Aldo consiste en facilitar las conversaciones dentro de las organizaciones. "Las conversaciones las vemos desde un lado muy especial, porque tiene que ver con el lenguaje, con el cuerpo y las emociones". Para estos profesionales del coaching, las personas son las mismas en la casa o en la oficina y lo que no funciona en un lugar repercute en el otro. Es la visión integral. Lo grafican así: "Ese juego en que éramos separables: mijita, no traiga las emociones acá a la empresa, ya dio todo lo que podía dar. El juego de hoy se llama conectarnos". Ambos llegan al coaching personal tras realizar antes un trabajo en equipo, talleres fuera de Santiago para romper el hielo. Así, cada ejecutivo de la empresa tiene su propio coach, con quien se reúne cada dos o cuatro semanas en sesiones individuales durante seis

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meses. Aunque, aclaran, no hay fórmula: para cada empresa el programa es distinto. Un traje hecho por un sastre. No es raro encontrarse con escépticos. Empleados que por órdenes del jefe tienen que someterse a estos programas donde se tocan temas íntimos y que simplemente no tienen ganas de colaborar o se sienten ridículos. "El discurso del escéptico es que no va a pasar nada, que esto no sirve para nada, pero en la primera conversación empieza a pasar algo distinto y ¡ups! esto funciona", cuenta Maricarmen. "Nosotros no vamos a una organización a decirles qué hacer. No somos expertos en minería o computación. Nosotros somos expertos en analizar las fracturas conversacionales", agrega Aldo. Nunca entregan un informe final, no hay papeles involucrados, sino que simplemente hacen que las cosas pasen, aseguran. Que la gente cambie. Y para bien.

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BLOQUE IV MÁS MOTIVACIÓN APARTADO CUATRO. DELEGAR

REESTRUCTURACIONES 27.

PSICODRAMA SEMANA 41 A 45

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SEMANA 41.


PSICODRAMA: “TÉCNICAS ACTIVAS DE PSICODRAMA Y SOCIODRAMA APLICADAS AL COACHING”

El Psicodrama es un método, en el sentido de ayuda a la estrategia del sujeto, que utiliza técnicas activas de acción profunda para ayudar a los individuos y a los grupos a desarrollar su espontaneidad y creatividad en el logro de sus objetivos. Se puede aplicar en terapia, en el aprendizaje, a la innovación, a la gestión de equipos, al desarrollo social, en el coaching, etc. El núcleo del Psicodrama lo constituye la dramatización, a través de la cual el sujeto o el grupo se ponen en contacto con su verdad profunda al poner en evidencia las defensas conscientes e inconscientes que funcionan como barreras comunicacionales. Los individuos y los grupos aparecen en la escena creados por los propios protagonistas de la acción que van creando sus roles. Las palabras se incluyen en un contexto más amplio como es la acción. Al Psicodrama le interesan las acciones concretas y comprometidas para lograr objetivos. Además, en Psicodrama se trabaja con la teoría de Roles, favoreciendo el desarrollo de los roles de Tarea y de Mantenimiento y desmontando los roles disfuncionales defensivos. Durante el desarrollo de las sesiones de Psicodrama aplicado al coaching y para conseguir los objetivos de desarrollo propuestos, el coach emplea técnicas conversacionales neurolingüísticas y técnicas activas de entrenamiento de roles. Así el ejecutivo logra entender en profundidad qué es lo que esperan de él sus clientes externos e internos, sus colaboradores y sus aliados. Mediante el análisis con Técnicas Activas de Sociodrama de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del papel de ejecutivo que le toca desempeñar dentro del Sistema Sociométrico de la Organización, se logra que el cliente comprenda en profundidad y aplique en la práctica, cuál es su ‘Oferta de Valor’ para que, siendo lo que es, se dirija a dónde quiere llegar, satisfaciendo además las necesidades de los otros. 1.

Objetivos y metodología

El entrenamiento y la adquisición de herramientas prácticas concretas para mejorar la capacidad de liderazgo y motivación de los equipos, son objetivos primordiales del Psicodrama aplicado al coaching ejecutivo. La metodología especifica de las intervenciones con Psicodrama y Sociodrama se encuadra dentro de un proceso de Coaching individual y grupal para ayudar al Comité de

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Dirección, a los Directores de Departamento y a los miembros del Staff Técnico y Administrativo a diseñar conversaciones, cambiando el punto de observación de tal forma que promuevan acciones responsables y comprometidas para alcanzar sus objetivos. La metodología general será el empleo de Técnicas Activas de Entrenamiento y Desarrollo de Roles aplicadas al Coaching. Esta metodología consiste en el empleo de formas de comunicación y expresión analógicas y vivenciales, con el fin de que el impacto emocional del aprendizaje ayude en la fijación de los cambios cognitivos y conductuales que se pretenden para alcanzar los objetivos fijados por el cliente. El Aprendizaje Experiencial a través de Técnicas Activas aplicadas al Coaching es un tipo de formación que proporciona procesos, ya sea a personas, a los equipos o a las empresas, con los que obtener resultados medibles. El aprendizaje se hace de forma cognitiva y emocional, siendo por tanto eficaz, efectivo, eficiente y perdurable en el tiempo. Asimismo, se realizan ejercicios y dinámicas en el coaching individual y grupal con el fin de entrenar y comprometer al participante en el logro de sus objetivos. El Aprendizaje Experiencial parte del principio, hoy totalmente aceptado, de que el proceso de coaching es más eficaz cuando se emplean técnicas activas, porque apelar a las Técnicas Activas que aúnan lo cognitivo y lo emocional, prepara a las personas y a los grupos para que estén en disposición de asimilar los cambios necesarios en la observación de la realidad que facilitan el logro de sus objetivos. Durante el proceso de Coaching se emplean ejercicios que permiten a los participantes extraer metáforas aplicadas a las situaciones concretas de los roles con los que se vincula a su equipo de trabajo .Este proceso de referir y procesar las dramatizaciones en relación a las situaciones reales y concretas de sus equipos de trabajo en la empresa, es fundamental en el método psicodramatico. Se emplean Técnicas Activas estructuradas, para lograr que los participantes ganen perspectiva sobre las verdaderas motivaciones y resistencias conscientes e inconscientes que se hallan detrás de cada barrera de comunicación especifica en las acciones y conversaciones que diseñen para lograr sus objetivos. Cada intervención específica finaliza con un proceso constructivista, donde el participante del proceso de Coaching será impulsado a construir alternativas comunicacionales y acciones espontáneas y creativas, adquiriendo un compromiso consigo mismo para lograr resultados concretos y medibles en la consecución de sus objetivos.

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Actualmente, aunque existen muchas instrumentaciones técnicas, los elementos básicos indispensables que deben ser aprendidos para una buena aplicación del método psicodramatico al proceso de coaching son: - Formas Naturales y formas sociales en la comunicación en Coaching - Técnicas de construcción de imágenes. - Los cinco instrumentos, las tres etapas y los tres contextos del Psicodrama - Técnicas del Doble y Columna Izquierda - Situaciones dramáticas intermediarias. - Técnicas de inversión de roles - Psicodrama de la relación - Empleo de objetos intermediarios. - Diseño de dinámicas y juegos dramáticos aplicados a objetivos concretos. - Sociometría, sociodrama, dinámica de roles y coaching grupal. El empleo de Formas Naturales en la comunicación, es uno de los elementos diferenciales y específicos del Psicodrama aplicado al Coaching. El psicodramatista aprende a leer las formas naturales que el coachee va creando en el escenario y que muchas veces están en contradicción con las formas sociales que expresa verbalmente. Esta lectura de formas le ayuda a facilitar los procesos creativos y de cambio en la observación del sistema sociométrico de los roles que el coachee está buscando para superar el quiebre y lograr sus objetivos. Así pasa en los trabajos con Esculturas Socio dramáticas de la Organización realizadas por otros representantes, en lo que se conoce como Constelaciones Organizacionales. Las técnicas de Construcción de imágenes reales y simbólicas de cualquiera de los contenidos que aparecen como emergentes en el discurso del coachee, facilitan el hallazgo por parte de este de significados hasta ahora ocultos detrás de lo evidente. Esos descubrimientos permiten volcar nuevos contenidos sobre las formas creadas en el psicodrama. Así la escena cobra un nuevo significado para el coachee. El Psicodrama opera con cinco instrumentos: Director, Yo-auxiliares, Protagonista, Escenario y Auditorio. Cada sesión tiene tres etapas: caldeamiento, dramatización y procesamiento. Asimismo, se trabaja en una relación dinámica en tres contextos: dramático, grupal o bipersonal y social.

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Además, existen múltiples técnicas de Doble que permiten trabajar de una forma muy plástica la integración de la “columna izquierda” en el discurso consciente del coachee. Cuando existen dificultades y resistencias a trabajar explícitamente determinados temas, en Psicodrama se emplean situaciones y objetos intermediarios para poder seguir trabajando en una situación de “campo relajado” donde pueden darse soluciones creativas e innovadoras. La posibilidad de repetir una dramatización de una escena, pero cambiando de roles, ayuda al coachee a ponerse en el lugar de sus clientes internos y externos y experimentar el efecto que su conducta causa en los demás. El Psicodrama nos brinda la Teoría de la Técnica necesaria para crear dinámicas y juegos dramáticos a medida para lograr entrenamientos en objetivos específicos como el trabajo en equipo, la gestión del tiempo, la innovación, la superación de rivalidades entre equipos o directivos, la aceptación del liderazgo del product manager, el compartir el valor motivador de un proyecto, el desarrollo de la capacidad de dar retroalimentación, etc. La Sociometría a través de los test sociométricos nos da una visión estructural de la organización en función de las elecciones y los rechazos entre sus miembros. En el coaching ejecutivo, eso nos ayuda a un mejor diseño de los equipos de proyectos interdepartamentales.

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SEMANA 42.


PSICODRAMA: “COACHING DE EQUIPOS Y SOCIODRAMA ORGANIZACIONAL SISTÉMICO”

Las Constelaciones Organizacionales son un método de transformación de la visión de la organización como sistema de roles interdependientes. Las organizaciones pasan en su historia por situaciones traumáticas y por crisis que afectan a la tarea primaria de rentabilidad, a la estructura de gestión, a la identidad como empresa y a la relación con las estructuras externas. Cuando se producen desequilibrios en los principios sistémicos de pertenencia, en balance entre el ‘dar y el recibir’ y en el respeto por lo que estaba previamente asentado, se generan sistemas de roles disfuncionales, déficits en los roles de tarea y mantenimiento y falta de delimitación de las fronteras entre roles. Estas situaciones enquistadas en la historia de la organización, funcionan como estructuras míticas que condicionan su visión y afectan inconscientemente a la “desvitalización estereotipada” de las relaciones en la organización, favoreciendo un clima de emociones negativas que limitan el potencial creativo de sus miembros. El origen de las Constelaciones Organizacionales se sitúa en el Sociodrama, método en el que se formaron en Alemania Hellinger, quien difundió el método de Constelaciones Familiares (una variante del Sociodrama Familiar) y Weber, quien difundió el término Constelaciones Organizacionales El Sociodrama es un Método, en el sentido de ayuda a la estrategia del sujeto, que consiste en la aplicación de las Técnicas Activas Psicodramáticas a los grupos que tienen un alto índice de frecuentación (familias, equipos, organizaciones y otros grupos naturales). Estos grupos se vinculan de una forma sistémica creando relaciones emocionales coinconscientes entre sus miembros, que afectan a las relaciones y a los roles. El Sociodrama aplicado al Team Doctoring se centra en acompañar el proceso de rendimiento colectivo del equipo como un todo, como un sistema de roles con fronteras bien delimitadas que interactúan de forma complementaria avanzando hacia la madurez experiencial. La forma de interacción entre los diversos roles de tarea dedicados al logro de objetivos y los roles de mantenimiento dedicados a la estabilidad emocional del clima de trabajo del equipo, es el objeto inmediato del sociodrama, para lograr así el éxito en sus objetivos como grupo.

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A veces las organizaciones y las empresas se encuentran con problemas complejos cuya solución no es visible. Otras veces, las personas parecen no encontrar solución a sus problemas profesionales porque éstos están inmersos en una red de roles interdependiente. Sin embargo, problemas difíciles pueden encontrar soluciones muy simples y rápidas cuando se emplea el pensamiento sistémico y las técnicas sociodramáticas de representación tridimensional de redes de roles, así llamadas Constelaciones Organizacionales. Lo interesante de este método es que el cliente obtiene una imagen novedosa de su situación actual, de la eventual solución y de los pasos que tiene que recorrer. Todo esto se realiza de una manera intuitiva y fluida, lo que hace que la solución sea totalmente integrada por el cliente y de fácil aplicación. En los talleres experienciales se demuestran las potencialidades de esta herramienta excepcional y a su vez, ayudan a resolver las cuestiones o los casos que son traídos por los participantes. Cuando se aplica dentro de un proceso de Coaching de Equipo, el directivo logra cambiar su visión de la organización, haciendo aflorar los aspectos emocionales que se sitúan bajo la superficie. Para poder comprender estos procesos, debe profundizarse en las bases teóricas de la metodología sistémica y del método Sociodramático de las Constelaciones Organizacionales. Los asistentes a una sesión pueden sentir los principios sistémicos y cómo se pueden aplicar en la vida diaria de su organización. Cuando el Sociodrama y las Constelaciones Organizacionales se emplean dentro de un proceso de Team Doctoring con el Comité de Dirección, puede ayudar a este a mejorar sus relaciones internas y diseñar actuaciones coordinadas y rigurosas para desplazar luego ese cambio de cultura a la organización que dirige. Lograr un equilibrio de roles entre las áreas de operaciones, financiera, comercial, marketing y Recursos Humanos alrededor del liderazgo del CEO, es el primer paso para lograr los objetivos de progreso en la organización, motivando a los directores de departamento, favoreciendo el contrato psicológico entre éstos y la organización, mejorando las funciones activadoras, el manejo de los equipos de proyecto en la organización, y el aprendizaje de herramientas propias de coaching de equipos para ayudar a superar las dificultades de los equipos de departamento y los equipos de proyecto. Los comités de dirección suelen encontrar dificultades en la forma de liderazgo y gestión de los directores de departamento relacionados con el ‘liderazgos personalistas’; liderazgo basado en el uso “político” del poder personal para que otros hagan determinadas tareas a través de su influenciar, en lugar de utilizar la autoridad, derivada del propio rol bien delimitado y aceptado por todos los miembros del equipo. Otras veces los equipos de proyecto

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funcionan a través de un apoyo pasivo al “especialista” en lugar de una verdadera cooperación, lo que disminuye su creatividad o carecen de un verdadero reconocimiento de su líder, o sus miembros no se eligen entre sí, disminuyendo su cohesión y eficacia. Asimismo, muchas veces en el comité de dirección evita el debate en profundidad sobre los contenidos y las prioridades en los proyectos y bajo la presión de las circunstancias cambiantes realizan cambios bruscos en los objetivos de un proyecto cuando se acerca su “death line” con el consiguiente desconcierto del proyect manager y su equipo. Otras veces la innovación es entendida, erróneamente, a través de un exceso de productos complejos alejándose de las pequeñas innovaciones en el producto que mejor representa la tarea primaria de la organización. El Team Doctoring a través del Sociodrama y las Constelaciones Organizacionales, puede ayudar a un comité de dirección a lograr que la organización realice correctamente las tareas primarias, logrando que los directores de departamento crean en el valor de los productos, profundicen en la comprensión de las necesidades de sus clientes, transmitan el valor de la inversión a largo plazo a la red comercial, aumenten el orgullo de vender la marca de la empresa, asuman la estructura jerarquizada de la organización con buena delimitación de roles, y consigan un adecuado contrato psicológico entre los trabajadores y la organización en base a los principios sistémicos de pertenencia, equilibrio entre el dar y el recibir y respeto y comprensión de cómo influyen los antecedentes históricos en la constelación organizacional de la empresa.

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SEMANA 43.


PSICODRAMA: “COACHING EN UN GRUPO DESINTEGRADO”

Muchos son los conceptos que giran en torno al éxito y si bien de muchos hemos hablado en publicaciones anteriores, en esta oportunidad utilizaremos diferentes técnicas que, combinadas, pueden conducir al éxito personal, profesional y empresarial. Sobre Coaching mucho hemos dicho, también hemos hecho referencia a la Técnica de Programación Neurolinguística (PNL) utilizada en el campo del crecimiento personal, incluso nos hemos referido a la Inteligencia Emocional y su incidencia en el actual panorama laboral y profesional. Actualmente, estas dos técnicas (Coach y PNL) se combinan y suman cada una lo mejor de ella para ayudar en el camino al éxito, pues ambas combinan la inteligencia emocional como punto de partida para el desarrollo y la liberación del potencial. La programación neurolingüística (PNL) es el estudio de la experiencia subjetiva en donde la misma permite hacer interpretaciones (subjetivas, también) del mundo interior y exterior; con el fin de definir la relación que existe entre el pensamiento, el sentimiento y la acción. Los principios básicos que emplea la PNL son aquellos que dirigen el comportamiento humano: 1. El sistema nervioso. 2. El lenguaje (verbal y corporal). 3. La conducta. Cuando nos referimos a Coach, hablamos de entrenamiento como vía para potenciar, entrenar, desarrollar las habilidades personales y profesionales que se pueden alcanzar utilizando las técnicas del Coaching. En sí, el Coaching utiliza muchas técnicas de la PNL así como también el principio básico que enuncia que “las personas poseen recursos y habilidades para alcanzar sus objetivos”. Las técnicas del Coaching en PNL consisten en la búsqueda del camino a la excelencia, guiado por un coach que ayudará a desarrollar y potenciar las habilidades pre existentes. Esta técnica se puede aplicar tanto para alcanzar metas profesionales como personales aplicando los principios de las dos técnicas:

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El coach estimula a enfrentar y superar miedos, fobias y limitaciones a través de las técnicas de la PNL. El coach incita a tomar conciencia de los hechos para que el mismo sea activo en su proceso de crecimiento. El coach brinda nuevas reflexiones para la vida profesional y lo anima a percibir nuevas opciones. El coach aporta una visión externa, neutral y objetiva. El coach acompaña de forma activa y escucha durante todo el proceso.

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SEMANA 44.


PSICODRAMA: “EL PSICODRAMA APLICADO A LA EMPRESA”

En la situación sociolaboral actual las empresas intentan buscar la forma de conseguir diferenciarse de las demás, de ser más competitivas, dar valor añadido a sus productos y de retener a sus “cerebros de oro”, con el objetivo de sobrellevar la crisis o sobrevivir. Sin embargo todos sabemos que los incentivos económicos, la flexibilización del horario laboral, permitir la conciliación laboral y familiar o cualquier otro tipo de estrategia para mejorar la motivación de los trabajadores, tiene una utilidad y unos resultados limitados y en ocasiones inesperados. Aunque se intenta tener en cuenta a la persona dentro de la organización, aún se sigue un modelo de ofrecimiento y no de creación. Desde el Psicodrama aplicado a la empresa se ha intentado dar una solución nueva a problemas antiguos. ¿Por qué nos seguimos empeñando en utilizar las mismas estrategias para solucionar los mismos problemas, es que no vemos que son soluciones que no solucionan?, el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, y yo diría que hasta dos, tres o incluso cien. Ya lo dijo Albert Einstein “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Drama es una palabra griega que significa acción, o algo que sucede. Psicodrama puede por consiguiente, definirse como aquel método que sondea a fondo la verdad mediante la acción. El Psicodrama es un modelo global que integra el cuerpo, las emociones y el pensamiento, poniendo un énfasis particular en la acción corporal para reforzar estas dos últimas. Nace de la mano de su creador Jacobo L. Moreno en el año 1911. En un principio como método terapéutico que posteriormente dio lugar a una nueva modalidad educativa práctica, llamada Psicodrama Pedagógico o Role-Playing Pedagógico, y en otra de sus vertientes la Sociometría. Con el Role-playing se consigue, además de investigar en el campo del rol, educar, enseñar y sanar o curar por medio de los roles. Quién no ha sufrido ansiedad, reacciones de estrés o miedo al tener que enfrentarse a una situación. Además, opino que este aprendizaje es superior al que la vida misma puede dar, ya que la interpretación de roles (rol de jefe, rol de líder, rol de empleado, etc.) puede ser empleada como método para la exploración de mundos desconocidos y para ampliar el ámbito del propio yo. Pone el acento en el aspecto productivo, espontáneo y creador del aprendizaje. Así decir que las bases del Psicodrama son la Creatividad, la Espontaneidad y la Acción, “… y en el principio fue la acción” Fausto (Goethe). Ya en 1957 Moreno decía del Psicodrama Pedagógico que “su finalidad es proporcionar al actor una visión de los puntos de vista de otras personas, al actuar el papel de otros, bien sea en escena o en la vida real” (Moreno, Wall Street Journal, NY 1957) y “mediante la

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interpretación de papeles se estudia la capacidad de un individuo para representar diversos papeles, como el de empresario o el de obrero” (Moreno, Psicoterapia de Grupo y Psicodrama. 1966). El Psicodrama se aplico y se sigue aplicando en muchos ámbitos de la vida, desde el terapéutico, al campo de la salud, lo social, en educación, en la formación y hasta en la empresa. En esta última ha sido utilizado como coadyuvante en procesos de selección de personal a través del role-playing, o para mejorar la relación entre el equipo de trabajo o el conjunto de los trabajadores de una empresa, mediante las técnicas de la Sociometría, y que de esta manera se consigue mejorar el ambiente de trabajo, haciendo emerger las situaciones conflictivas latentes en el grupo y poder así dar una solución nueva y efectiva. El Psicodrama aplicado a la empresa es utilizado como técnica de formación para directivos, líderes, mentores y formadores. Facilita el aprendizaje con una metodología activa y colaborativa de las habilidades directivas, que serán necesarias para relacionarse y comunicarse eficazmente con las personas y/o los grupos dentro y fuera de la empresa, así como con otras empresas. Entre otras habilidades que se pueden desarrollar y entrenar destaco: el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de conflictos, las habilidades sociales, mejorar la capacidad de comunicación, la asertividad, crear y dirigir equipos de trabajo, autoconocimiento emocional y gestión de las emociones que interfieren dentro de la empresa, etcétera. También destacar otra importante utilidad del Psicodrama que es su uso como herramienta técnica activa, aplicada en diversos grupos de trabajo en equipo y desarrollo personal-profesional, para lograr una adecuación de la persona al rol profesional y por ello también una mayor integración del trabajador dentro de la empresa. De esta manera se consiguen a la par el desarrollo y adquisición de la filosofía y valores de la empresa, para llegar a conseguir así un óptimo rendimiento y mejora de la productividad. En cuanto a la solución de conflictos dentro o entre departamentos, propone un espacio de encuentro y entendimiento para mejorar el clima laboral, donde será posible tratar y vivenciar los conflictos no expresados. Recordar que “lo que crea el grupo, no lo destruye el grupo”. Tenemos que pensar en los conflictos surgidos de la ambigüedad del rol o los surgidos de las relaciones no formales de las empresas. Los cambios son otra fuente de malestar, si bien por un lado son necesarios para mejorar y ser más productivos, estos mismos muchas veces traen consigo algunas modificaciones en el medio laboral, como la relación con los compañeros o con lo jefes, y esto genera resistencia. Pero todos sabemos que el cambio es necesario ya que la falta de este produce poco de desarrollo de la empresa y el empeoramiento de su desempeño. Es por eso que la espontaneidad y el aprendizaje son conceptos clave y que el Psicodrama aplicado a la empresa ofrece mejores y más eficaces métodos para su desarrollo y adquisición.

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En definitiva, el Psicodrama Pedagógico o Role Playing Pedagógico aplicado a las empresas, es aprender a aprender de un forma activa, experimentando y viviendo “in situ” los conflictos, dificultades o falta de competencias en el mundo laboral, para que la propia persona llegue a desarrollar sus potencialidades, adquirir habilidades o resolver situaciones, y que esto es posible tanto de forma individual como grupal.

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SEMANA 45.

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PSICODRAMA: “TALENTOS EN ACCIÓN”: INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA EN LAS VENTAS, EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

LA INTELIGENCIA EMOCIONASL APLICADA A LAS VENTAS

La Inteligencia Emocional es un concepto que se ha introducido en os últimos años en el mundo empresarial de modo muy eficaz. El gran impulso de este nuevo modo de trabajar o de gestionar un departamento se debe a que nos muestra un enfoque que va más allá de los conocimientos, implicando no sólo la capacidad de tomar decisiones sino también la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Las capacidades técnicas son importantes, pero teniendo en cuenta las ventajas de desarrollar la inteligencia emocional, nos encontramos con una herramienta que permite reaccionar frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. En un ámbito laboral tan importante como el de las ventas, es fundamental poseer y trabajar habilidades sociales que permitan sacar el máximo rendimiento a las relaciones interpersonales, interpretando aquello que los demás sienten o desean, y al mismo tiempo crear hábitos mentales que favorezcan la propia productividad. La persuasión efectiva, la asertividad y la escucha activa, entre otros, son aspectos clave para una buena gestión comercial. Otras habilidades que caracterizan la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés. Si tenemos en cuenta las destrezas necesarias para liderar un grupo, es inevitable considerar aspectos tales como perseverancia, autocontrol, empatía, motivación, autorregulación, toma de decisiones, capacidad para manejar conflictos y resolver problemas. Todas estas habilidades se desarrollan a partir de la Inteligencia Emocional, ya que el liderazgo podemos entenderlo como una gestión tanto de talento propio como ajeno, resultante de un desarrollo de la inteligencia emocional. 2.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS ORGANIZACIONES

“Si yo no estoy por mi mismo, ¿quién estará por mí? Y si yo estoy únicamente por mí, ¿qué soy? Y si no ahora ¿Cuándo?”. Hillel, Siglo I. 2.1.

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Inteligencia Emocional



Es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder de la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia. “Motus Anima” (el espíritu que nos mueve) 2.2.

Valor de la inteligencia emocional

Todo empezó con una serie de estudios sobre la inteligencia emocional, los cuales indicaron que las personas intelectuales mas brillantes, no sueles ser las que mas éxito tienen ni en los negocios ni en su vida privada. Investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente con un alto ce, es una persona que percibe mas hábil, fácil y rápidamente que los demás, los conflictos en gestación que tienen que resolverse. Además la inteligencia emocional nos enseña a mejorar nuestra capacidad de raciocinio, utilizar mejor la energía de nuestras emociones, la sabiduría de nuestra intuición así como la capacidad de conectarnos a un nivel fundamental con nosotros mismos y con los que nos rodean. 2.3.

Conocimiento Emocional Ser honesto no es poner buena cara a las cosas o ser políticamente correcto.

Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la “verdad interna” que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuición y la conciencia y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional que uno siente, se comunica por si sola en la mirada y en los gestos, en el tono de voz mas allá de las palabras. Las emociones actúan como la mas poderosa fuente de energía humana de autenticidad y empuje y ofrece un manantial de sabiduría intuitiva. Las sensaciones nos suministran información vital y potencialmente provechosa todos los minutos del día. Esta retroinformación (del corazón) no de la cabeza, es lo que enciende al genio creador y mantiene al individuo honrado consigo mismo, forma relaciones de confianza, ofrece una brújula interna para la vida y nos guía hacia posibilidades inesperadas. 2.4.

CE en acción Comprobación Es la primera herramienta sencilla y práctica para hacer mejores relaciones. ENERGIA APERTURA CONCENTRACION

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2.5.


CE en acción Apuntes Matinales

Selecciona un lugar tranquilo con buena luz y por 5 min. Escucha hondamente lo que sale de la cabeza y entra en el corazón, reflexiona sobre tu vida y trabajo. 2.6.

Energía Emocional

Se refiere a que todos los lideres están imbuidos en una fuerza y entusiasmo que impulsa a sus empresas hacia delante y parecen poseer inagotable energía, vigor y perseverancia. 2.7.

Conexión Energía Emoción

*Energía tensa (alta tensión y alta energía) sensación de poder y energía física alta. Puede desarrollar largas jornadas de trabajo intenso. *Energía tranquila (baja tensión y alta energía) la energía tensa se cambia por una presencia de animo mas optimista y tranquilo. Con gran energía física lo que permite realizar mas trabajo con menos esfuerzo. *Cansancio tenso (alta tensión baja energía) un estado de ánimo caracterizado por cansancio general. *Cansancio tranquilo (baja tensión baja energía) es un estado de animo generalmente agradable, caracterizado por la sensación de abandonarse y relajarse (cansancio tranquilo). 2.8.

Ecuación útil para explorar y desarrollar la inteligencia emocional (CxE) - (TxF) = M (Tranquilidad x Energía) - (Tensión por cansancio) = Motivación

2.9.

Retroalimentación Emocional

Toda emoción nos mueve a realizar una acción. Cuando sentimos una emoción, hacemos de todo menos valorarlo y escucharla; actuamos por impulso diciendo cosas, luego perdemos tiempo tratando de enmendar nuestro error.

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BLOQUE V EMPRESA MÁS SANEADA APARTADO CINCO.

CONTROLAR

DISMINUCIÓN DE COSTES 28.

LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS SEMANA 46 A 50

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SEMANA 46.

46.1.


LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS: “LIDERAZGO Y MERCADEO”

La creatividad en la toma de decisiones y el pensamiento estratégico

Dado que abordamos al Mercadeo o Marketing en otro lugar, allí nos remitimos. Queda, pues, emplazarnos aquí sobre el tema del “Liderazgo”, como a continuación exponemos, sin perjuicio de lo que se diga en su lugar. El ABC del Liderazgo

46.1.1. Administración por objetivo (APO) La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de

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cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APO presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

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En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

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b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. Características estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Características comportamentales son: - Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. - Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior. Administración por objetivos: - Es una técnica participativa de planeación y evaluación. - A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

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1. Criterios para la selección de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administración. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. 2. Jerarquía de objetivos Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una

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planeación global y a largo plazo. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Análisis externo del ambiente Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos. Formulación de alternativas estratégicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa.

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- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratégicas en cuanto al mercado. - Integración vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas 3. Desarrollo de los planes tácticos A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. - Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeación del desarrollo del producto/mercado. - Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. - Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento

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con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos; - Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera. 2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

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7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. EVALUACION CRITICA DE LA APO La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO. 1. Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

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8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. 2. Criticas de LEVINSON Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. 3. Criticas de LODI Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo

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contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. Otras Criticas 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. 46.1.2. Asertividad Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reune las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podría: a. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. b. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que nunca volverá a ir a ese establecimiento.

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c. Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa. Este ejemplo ilustra los tres punto principales del continuo de asertividad:

Estilo pasivo

Estilo asertivo

Estilo agresivo

Ni a) ni b) sean conductas apropiadas en esa situación si lo que pretendemos es reducir nuestro estrés. Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generandonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con la práctica. Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejicas y acusadoras, sino a enseñar que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son injustas. Expongamos aqui una serie de ideas falsas y el derecho de la persona que es violado: No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educación. - Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicación. Los problemas de uno no le interesan a nadie más y no hay que hacerles perder el tiempo escuchandolos. - Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional. Hay que adaptarse a los demás, si no es posible arriegarnos a perder una amistad. - Usted tiene derecho a decir "NO". Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle. - Usted tiene el derecho de decidir cuando prestar ayuda a los demás y cuando no. Los casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso momento son aquellos en los cuales corremos peligro de agresión física o violemos la legalidad (ej. "Skin-heads" que nos insultan por la calle o superior que nos arresta en el ejercito). Recuerde: para todo hay un momento, y saber encontrar el momento

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adecuado para decir las cosas es también una habilidad. Hay muchas técnicas para ser asertivos. Una de las técnicas que mejor funcionan es desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para después pasar a expresar lo que necesitamos.

Vamos a ver un ejemplo ilustrativo de lo que queremos decir: Mujer: "Paco, ¿podrías ir a recoger a los niños al colegio?, tengo aun que preparar la lección para mañana y creo no medará tiempo." Marido: "Los siento María, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve tu." Mujer: "Sé que estás muy cansado, normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debería de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas”. Pero te pido el favor de que recojas los niños, ya que tengo que hacer este trabajo para mañana. Luego podremos descansar". En este ultimo ejemplo se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser sertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los demás. Recuerde: Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos también derecho a equivocarnos. 46.1.3. Autoestima Muchas personas afirman que tienen tantos problemas que no pueden salir adelante y lograr colocar sus vidas al nivel en el que desearían tenerla. Es cierto que no todos cuentan con las mismas oportunidades, el mismo nivel de Autoestima, la misma preparación intelectual ni la misma base económica. Sin embargo es factible persuadir que se tiende a engrandecer las dificultades, a convertirlas en nuestros verdugos y a disminuir y subestimar nuestra capacidad para resolverlas y avanzar creativamente. En esta investigación se estudiará un poco más el interior de lo que engloba la palabra "AUTOESTIMA" para una mejor comprensión de su significado, ya que es un tema del

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que tanto se dice y tan poco se comprende. Para ello se citara su concepto desde distintos tipos de vista, cómo se forma, la vida con y sin ella, porqué se necesita, algunos comportamientos dependiendo del nivel de Autoestima poseído, cómo incide sobre las relaciones sociales y sobre el trabajo y su relación con la sociedad. a) QUÉ ES LA AUTOESTIMA. No existe un concepto único sobre Autoestima, más bien hay diferentes formas de entender lo que significa. Como todo, el significado de Autoestima puede entenderse a partir de varios niveles, el energético y el psicológico. Desde el punto de vista energético, se entiende que: Autoestima es la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida, hacia la ejecución armónica de todas sus funciones y hacia su desarrollo; que le dota de organización y direccionalidad en todas sus funciones y procesos, ya sean éstos cognitivos, emocionales o motores. De aquí se desprende: _ Existe una fuerza primaria que nos impulsa hacia la vida. _ Esa fuerza posibilita la realización de las funciones orgánicas armónicamente. _ Esa fuerza nos permite desarrollarnos. _ Esa fuerza nos permite tener una organización, una estructura. _ Esa fuerza es responsable de nuestros procesos de funcionamiento, y tiene que ver con nuestros pensamientos, nuestros estados emocionales y nuestros actos. Desde el punto de vista psicológico, puede decirse que: Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia, conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de amarnos incondicionalmente y confiar en nosotros para lograr objetivos, independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las circunstancias externas generadas por los distintos contextos en los que nos corresponda interactuar. De aquí se desprende lo siguiente: _ La Autoestima es una disposición, un contenido, un recurso natural en el ser

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humano. _ La Autoestima es desarrollable. _ La Autoestima sólo existe relacionada con la experiencia de la vida. _ La Autoestima está relacionada con el hecho de estar conscientes de nuestras potencialidades y necesidades. _ La Autoestima está relacionada con la confianza en uno mismo. _ Existen necesidades reales y otras que no lo son aunque a veces así lo pensemos. _ La Autoestima está relacionada con el amor incondicional hacia uno mismo. _ La Autoestima orienta la acción hacia el logro de los objetivos y el bienestar general. _ Podemos tener limitaciones y a pesar de ello tener Autoestima. _ Los eventos externos, las contingencias, no necesariamente deben afectar nuestra Autoestima., al menos no de manera estable o permanente. Otros conceptos de Autoestima, relacionados de alguna forma con los que ya hemos expuesto arriba, sugieren que: _ Es el juicio que hago de mi mismo. _ La sensación de que encajo y de que tengo mucho por dar y recibir. _ La convicción de que con lo que soy basta para funcionar; que no tengo que incorporar nada nuevo a mi vida, sino reconocer aspectos de mí que no he concientizado, para luego integrarlos. _ La reputación que tengo ante mí mismo. _ Es una manera de vivir orientada hacia el bienestar, el equilibrio, la salud y el respeto por mis particularidades. Para efectos de facilitar la comprensión de todo lo expresado anteriormente, asumiremos que la Autoestima es siempre cuestión de grados y puede ser aumentada, ya que si lo vemos con cuidado, concluiremos que siempre es posible amarnos más, respetarnos más o estar más conscientes de nosotros y de la relación que tenemos con todo lo que nos rodea, sin llegar a caer en el narcisismo o egoísmo, que es cuando sólo podemos amarnos a nosotros mismos. Por eso utilizaremos expresiones como

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aumentar, elevar o desarrollar la Autoestima, para aludir al hecho de que alguien pueda mejorar en los aspectos citados. De manera que sí es posible una potenciación de este recurso de conocimiento, aceptación y valoración de uno mismo. Cuando nos referimos a personas o situaciones de poco amor o respeto hacia nosotros mismos, utilizaremos los términos "DESVALORIZACIÓN" o "DESESTIMA", como palabras que se refieren a una manera inconsciente de vivir que niega, ignora o desconoce nuestros dones, recursos, potencialidades y alternativas. También es conveniente aclarar, que podemos tener comportamientos de baja Autoestima, en algún momento, aunque nuestra tendencia sea vivir conscientes, siendo quienes somos, amándonos y respetándonos. Puede también suceder lo contrario: vivir una vida sin rumbo, tendente al Autosabotaje y a la inconsciencia, pero podemos experimentar momentos de encuentro con nuestra verdadera esencia. Fragmentos de tiempo de inconsciencia y desconfianza en uno, no son igual que una vida inconsciente regida por el miedo como emoción fundamental. Lo uno es actitud pasajera, lo otro es forma de vida. Hay que distinguir. b) CÓMO SE FORMA LA AUTOESTIMA Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vínculo entre nuestros padres se consuma y las células sexuales masculina y femenina se funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes que recibimos, primero de manera energética y luego psicológica. Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de energía y en el organismo se presentan en forma de reacciones eléctricas y químicas, cada vez que una mujer embarazada piensa o siente algo con respecto al niño en formación, su cerebro produce una serie de químicos que se esparcen por todo su cuerpo y que la criatura recibe y graba en su naciente sistema nervioso, sin tener la suficiente consciencia como para comprender o rechazar lo que recibe a través de un lenguaje químico intraorgánico. El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, asuma como un problema la llegada del niño, es captado por éste emocionalmente, y su efecto formará parte del archivo inconsciente del pequeño y tendrá repercusiones más adelante, cuando reaccione de diferentes formas y no logre comprender las causas generadoras de sus conflictos. Igualmente, cuando ya se ha producido el alumbramiento, todo estímulo

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externo influirá en el recién nacido y le irá creando una impresión emocional que influirá sus comportamientos futuros. Los padres y otras figuras de autoridad, serán piezas claves para el desarrollo de la Autoestima del niño, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejará como espejo lo que piensan de él y se asumirá como un ser apto, sano, atractivo, inteligente, valioso, capaz, digno, respetado, amado y apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo, ignorante, desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y abandonado. La forma como nos tratan define la forma como nos trataremos, porque esa es la que consideraremos como la más normal. Con la llegada de la pubertad y la adolescencia, se da la bienvenida a la sexualidad y a la necesidad del joven de encontrarse a sí mismo. Se inicia la llamada "brecha generacional" y el tránsito hacia una mayor definición de la personalidad. Esta etapa es crucial ya que en ella surgen con fuerza la competencia y el deseo de ser mejor que los demás. El joven experimenta una gran necesidad de aprobación por parte de su grupo cercano y aprende a dirigirse hacia quienes lo aplauden y a huir de quienes lo pitan. Desarrolla, con tal de ser querido, conductas muy específicas que se generalizarán hacia la vida adulta. El ingreso al mundo laboral complica el asunto de la formación y manifestación de la Autoestima, ya que en ese contexto se nos mide por lo que hacemos y no por lo que somos. Si produces, te quedas y si no te vas. Esa es la medida cuando de dinero se trata. Finalmente en la pareja y el matrimonio se expresa mucho de lo aprendido en los años precedentes: grabaciones, condicionamientos, tradiciones; lo que fue vertido en el molde durante muchos años y que hemos llegado a creer que somos. En este tiempo, formamos parte de una sociedad uniformada en la que muchos han renunciado a expresar su originalidad y tienen ideas fijas de las cosas, que casi siempre siguen aunque no les funcionen. La inconsciencia y falta de comprensión de lo que ocurre, induce a culpar, a resentir, a atacar, a agredir a los demás, a quienes se ve "como malos que no nos comprenden". Para entonces, ya hemos construido una imagen de nosotros (autoimagen), puesto que habremos aprendido una forma de funcionar, y llevamos como marca en piel de vaca, el sello de lo que creemos que podemos o no ser, hacer y tener. c) LOS MAPAS Es pertinente definir un término al que ya nos hemos referido sin darle nombre: LOS

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MAPAS. La Autoestima, como lo hemos visto, obedece a un conjunto de programaciones que define la forma como el individuo funcionará y procesará sus experiencias, los mapas son informaciones codificadas, obtenidas de nuestros padres, maestros, personas importantes más cercanas, que hemos ido guardando desde que nacemos. Experiencias del ayer que quedaron codificadas, ancladas en el sistema nervioso central o periférico. Incluyen todo lo vivido, experienciado, lo aprendido, lo informado. Si nos preguntamos cuándo nuestro mapa mental es adecuado o positivo, podemos encontrar la respuesta en las palabras del famoso terapeuta Fritz Perls: "Un mapa adecuado es aquel que representa la realidad tan fielmente como sea posible en un momento determinado". En líneas generales, cada quien percibe la realidad (su realidad) de acuerdo con sus mapas personales. d) POR QUÉ NECESITAMOS AUTOESTIMA La vida humana es el transcurrir de experiencias y eventos con los que entramos en contacto; un transcurrir en ritmos y fluctuaciones; un ir y venir de flujos y reflujos. En este devenir, podemos llegar a vivir momentos altos y momentos bajos. La relación social, generalmente signada por cambios rápidos y frecuentes, y por una elevada competitividad, nos obliga a permanentes readaptaciones. En ciertas circunstancias, nuestro sentido de valor personal y de confianza en las propias capacidades pueden verse afectados y hacernos creer que vivimos a merced de las contingencias. En esos momentos la confusión, la impotencia y la frustración producidas por el no logro, nos lleva a dudar de nuestro poder creador, de la capacidad natural de restablecernos, y es entonces cuando optamos por crear y a veces sostener conductas autodestructivas, lejanas al bienestar generado por la Autoestima, es decir, por la consciencia, el amor incondicional y la confianza en uno mismo. Los seres humanos, somos "la única especie capaz de traicionar y actuar contra nuestros medios de supervivencia". En estado de desequilibrio, el hombre opta por manejarse de formas diversas aunque nocivas y elige, generalmente, los siguientes caminos: ∙ PARÁLISIS La frustración es interpretada de forma tal que incapacita para la acción creativa. La apatía es una forma de manifestación de esta reacción.

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∙ NEGACIÓN La impotencia induce un bloqueo perceptivo, un autoengaño severo basado en el miedo al dolor. El adicto que asegura no tener adicción, es una muestra de este mecanismo. ∙ EVASIÓN Aquí la estrategia es hacer todo lo que nos impida ver la situación a la cara. Se conoce su presencia pero se teme enfrentarla y se pospone. La diversión compulsiva es una forma de evasión bastante común. ∙ ENFERMEDAD Aunque cualquiera de las manifestaciones anteriores conducen, si se prolongan, a estados de desequilibrio orgánico, en ocasiones se toma el camino corto y la reacción a la frustración es violenta, y se manifiesta en forma de enfermedad. Todos estos modos de reacción, de manejo inadecuado de la energía interior, reflejan ausencia de Autoestima, de conciencia de la capacidad para responder creativamente a las circunstancias. Es por eso, por la tendencia creciente que exhibe el humano de hoy a la autodestrucción, por lo que necesitamos un recurso protector que nos guíe hasta nuestro poder personal, hacia el restablecimiento del ritmo, del equilibrio, de la conciencia, de la integración. Ese recurso es la Autoestima, con él nacemos pero debemos reencontrarlo. e) LA VIDA SIN AUTOESTIMA Es factible para el observador atento o entrenado, detectar los niveles de Autoestima o Desestima en las personas, ya que su manifestación se extiende a pensamientos, palabras, estados emocionales, hábitos y otras maneras de experiencias. La manera como vive un ser autoestimado es bastante diferente de la forma como funciona un desestimado. ∙ COMPORTAMIENTOS CARACTERÍSTICOS DEL DESESTIMADO Algunos comportamientos característicos de las personas desestimadas son: 1) INCONSCIENCIA Ignora quien es y el potencial que posee; funciona automáticamente y depende de las circunstancias, eventualidades y contingencias; desconoce sus verdaderas necesidades

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y por eso toma la vida con indiferencia o se dedica a hacer mil cosas que no le satisfacen; ignora las motivaciones, creencias, criterios y valores que le hacen funcionar. Muchas áreas de su vida reflejan el caos que se desprende del hecho de no conocerse. Parte de ese caos, generalmente autoinducido, se observa en conductas autodestructivas de distinta índole. El desestimado vive desfasado en el universo temporal; tiene preferencia por el futuro o el pasado y le cuesta vivir la experiencia del hoy: se distrae con facilidad. Pensar y hablar de eventos pasados o soñar con el futuro, son conductas típicas del ser que vive en baja Autoestima. 2) DESCONFIANZA El desestimado no confía en sí mismo, teme enfrentar las situaciones de la vida y se siente incapaz de abordar exitosamente los retos cotidianos; se percibe incompleto y vacío; carece de control sobre su vida y opta por inhibirse y esperar un mejor momento que casi nunca llega. Tiende a ocultar sus limitaciones tras una "careta", pues al no aceptarse, teme no ser aceptado. Eso lo lleva a desconfiar de todos y a usar su energía para defenderse de los demás, a quienes percibe como seres malos y peligrosos; siempre necesita estar seguro y le es fácil encontrar excusas para no moverse. La vida, desde aquí, parece una lucha llena de injusticia. 3) IRRESPONSABILIDAD Niega o evade sus dificultades, problemas o conflictos. Culpa a los demás por lo que sucede y opta por no ver, oír o entender todo aquello que le conduzca hacia su responsabilidad. Sus expresiones favoritas son: "Si yo tuviera", "Si me hubieran dado", "Ojalá algún día", y otras similares que utiliza como recurso para no aclarar su panorama y tomar decisiones de cambio. En su irresponsabilidad, el desestimado acude fácilmente a la mentira. Se miente a sí mismo, se autoengaña y engaña a los demás. Esto lo hace para no asumir desde la consciencia adulta las consecuencias de sus actos, de su interacción con el mundo. Ninguna cantidad de nubes puede tapar por mucho tiempo el sol. 4) INCOHERENCIA El desestimado dice una cosa y hace otra. Asegura querer cambiar pero se aferra a sus tradiciones y creencias antiguas aunque no le estén funcionando. Vive en el sueño de un futuro mejor pero hace poco o nada para ayudar a su cristalización. Critica pero no se autocrítica, habla de amor pero no ama, quiere aprender pero no estudia, se queja

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pero no actúa en concordancia con lo que dice anhelar. Su espejo no lo refleja. 5) INEXPRESIVIDAD Por lo general reprime sus sentimientos y éstos se revierten en forma de resentimientos y enfermedad. Carece de maneras y estilos expresivos acordes con el ambiente, porque no se lo enseñaron o porque se negó a aprenderlos. En cuanto a la expresión de su creatividad, la bloquea y se ciñe a la rutina y paga por ello el precio del aburrimiento. 6) IRRACIONALIDAD Se niega a pensar. Vive de las creencias aprendidas y nunca las cuestiona. Generaliza y todo lo encierra en estereotipos, repetidos cíclica y sordamente. Pasa la mayor parte de su tiempo haciendo predicciones y pocas veces usa la razón. Asume las cosas sin buscar otras versiones ni ver otros ángulos. Todo lo usa para tener razón aunque se destruya y destruya a otros. 7) INARMONÍA El desestimado tiende al conflicto y se acostumbra a éste fácilmente. Se torna agresivo e irracional ante la crítica, aunque con frecuencia critique y participe en coros de chismes. En sus relaciones necesita controlar a los demás para que le complazcan, por lo que aprende diversas formas de manipulación. Denigra del prójimo, agrede, acusa y se vale del miedo, la culpa o la mentira para hacer que los demás le presten atención. Cuando no tiene problemas se los inventa porque necesita del conflicto. En estado de paz se siente extraño y requiere de estímulos fuertes generalmente negativos. En lo interno, esa inarmonía se evidencia en estados ansiosos, que desembocan en adicciones y otras enfermedades. Para el desestimado, la soledad es intolerable ya que no puede soportar el peso aturdidor de su consciencia. 8) DISPERSIÓN Su vida no tiene rumbo; carece de un propósito definido. No planifica, vive al día esperando lo que venga, desde una fe inactiva o una actitud desalentada y apática. Se recuesta en excusas y clichés para respaldar su permanente improvisación.

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9) DEPENDENCIA El desestimado necesita consultar sus decisiones con otros porque no escucha ni confía en sus mensajes interiores, en su intuición, en lo que el cuerpo o su verdad profunda le gritan. Asume como propios los deseos de los demás, y hace cosas que no quiere para luego quejarse y resentirlas. Actúa para complacer y ganar amor a través de esa nefasta fórmula de negación de sí mismo, de autosacrificio inconsciente de sus propias motivaciones. Su falta de autonomía, la renuncia a sus propios juicios hace que al final termine culpándose, autoincriminándose, resintiendo a los demás y enfermándose como forma de ejecutar el autocastigo de quien sabe que no está viviendo satisfactoriamente. La dependencia es el signo más característico de la inmadurez psicológica, que lleva a una persona, tal como dice Fritz Perls, a no pararse sobre sus propios pies y vivir plenamente su vida. 10) INCONSTANCIA Desde el miedo, una de las emociones típicas del desestimado, las situaciones se perciben deformadas y el futuro puede parecer peligroso o incierto. La falta de confianza en las propias capacidades hace que aquello que se inicia no se concrete. Ya sea aferrándose a excusas o asumiendo su falta de vigor, el desestimado tiene dificultad para iniciar, para continuar y para terminar cualquier cosa. Puede que inicie y avance en ocasiones, pero frente a situaciones que retan su confianza, abandonará el camino y buscará otra senda menos atemorizante. La inconstancia, la falta de continuidad, señala poca tolerancia a la frustración. 11) RIGIDEZ La persona desvalorizada lucha porque el mundo se comporte como ella quiere. Desea que donde hay calor haya frío, que la vejez no exista y que todo sea lindo. Le cuesta comprender que vivimos interactuando en varios contextos con gente diferente a nosotros en muchos aspectos, y que la verdad no está en mí o en ti, sino en un "nosotros" intermedio que requiere a veces "estirarse". Sufrir porque está lloviendo, negarnos a entender que una relación ha finalizado, empeñarnos en tener razón aunque destruyamos vínculos importantes, demuestra incapacidad para abandonar posturas rígidas que nos guían por la senda del conflicto permanente. Eso es no quererse, eso es Desestima. En general, el desvalorizado es un ser que no se conoce, que no se acepta y que no se

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valora; que se engaña y se autosabotea porque ha perdido el contacto consigo mismo, con su interioridad, y se ha desbocado hacia el mundo con el afán de ganar placer, prestigio y poder, es decir, de obtener a cualquier precio la aprobación de los demás, como un niño que requiere el abrazo materno para sobrevivir. El desestimado no se percata fácilmente de que ha roto el equilibrio que necesita para vivir paz y disfrutar de la vida, que como un don especial le ha sido. f) ALGUNOS COMPORTAMIENTOS DE BAJA AUTOESTIMA Además de los mencionados anteriormente, existen otros comportamientos que reflejan desamor e irrespeto por nosotros, y como consecuencia de eso, por los demás. Sin que deban ser tomados como algo inmutable y absoluto, algunos de los más frecuentes son: Mentir Llegar tarde Necesitar destacar Irrespetar a las personas Preocuparse por el futuro Actuar con indiferencia Creerse superior Descuidar el cuerpo Negarse a ver otros puntos de vista Negarse a la intimidad emocional Vivir aburrido, resentido o asustado Desconocer, negar o inhibir los talentos Vivir de manera ansiosa y desenfrenada Descuidar la imagen u obsesionarse con ella Desarrollar enfermedades psicosomáticas

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Seguir la moda y sufrir si no estamos "al día" La maternidad y paternidad irresponsables Improvisar la vida, pudiendo planificarla Descuidar la salud como si no fuera importante Negarse a aprender Idolatrar a otras personas Asumir como estados habituales la tristeza, el miedo, la rabia y la culpa Tener y conservar cualquier adicción (Cigarrillo, licor, comida, sexo, etc.) Anclarse en lo tradicional como excusa para evitar arriesgarse a cosas nuevas Negarse a la sexualidad(salvo casos especiales vinculados al celibato espiritual) Incapacidad para manejar los momentos de soledad Quejarse Perder el tiempo en acciones que no nos benefician Manipular a los demás Culparse por el pasado Actuar agresivamente Autodescalificarse Discriminar y burlarse de los demás Sentirse atrapado y sin alternativas Preocuparse porque otro destaque(Envidia) Actuar tímidamente Dar compulsivamente para ganar aprobación Invadir el espacio de otros sin autorización

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Depender de otros pudiendo ser independientes Celar de manera desmedida a amigos o a la pareja Compulsión por obtener títulos académicos y dinero Irrespetar a las personas Incapacidad para expresar los sentimientos y emociones Maltratar a los hijos en vez de optar por comunicarnos Denigrar de uno mismo y de los demás de manera frecuente Sostener relaciones con personas conflictivas que te humillen y maltraten g) CREENCIAS SANADORAS Las cosas van a salir bien Confío en mi mismo Siempre hay una forma de lograr lo que quiero Hoy es un día maravilloso Soy una persona valiosa Merezco dar y recibir amor Me gusta mi vida Trabajar es algo agradable Soy inteligente La comida me cae bien Esta noche voy a dormir muy bien Todo lo que pasa tiene una razón de ser y siempre deja algo positivo No hay mal que por bien no venga La vida es maravillosa

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No existen problemas sino oportunidades de aprender Cada quien tiene derecho a su propia Soy un ser espiritual, y transciendo mis limitaciones físicas Tengo el poder de sentirme bien Puedo hacer que mi cuerpo me obedezca Mi fe es firme y crece cada día más La gente es buena aunque a veces actúe desde la rabia o el miedo Puedo encontrar una pareja adecuada para mí El pasado no dirige ni mi presente ni mi futuro Preocuparme no me ayuda. Lo adecuado es actuar creativamente Sé que puedo desarrollar cualquier cualidad si lo decido Detrás de cada aparente pérdida viene una ganancia Perdonar es importante y liberador Mi tiempo es valioso y sé administrarlo Tengo atractivo Voy a ganar dinero suficiente Le agrado a la gente h) LA VIDA CON AUTOESTIMA Cuando la vida se vive desde la Autoestima todo es diferente. Las cosas cambian de color , sabor y signo, ya que nos conectamos con nosotros y con el mundo, desde un perspectiva mas amplia, integral, equilibrada, consciente y productiva. ∙ COMPORTAMIENTOS CARACTERÍSTICOS DEL AUTOESTIMADO La caracterología que ofrece una persona con una Autoestima desarrollada, es mas o menos la siguiente:

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1) CONSCIENCIA El autoestimado es la persona que todos podemos ser. Alguien que se ocupa de conocerse y saber cuál es su papel en el mundo. Su característica esencial es la consciencia que tiene de sí, de sus capacidades y potencialidades así como de sus limitaciones, las cuales tiende a aceptar sin negarlas, aunque o se concentra en ellas, salvo para buscar salidas más favorables. Como se conoce y se valora, trabaja en el cuidado de su cuerpo y vigila sus hábitos para evitar que aquellos que le perjudican puedan perpetuarse. Filtra sus pensamientos enfatizando los positivos, procura estar emocionalmente arriba, en la alegría y el entusiasmo, y cuando las situaciones le llevan a sentirse rabioso o triste expresa esos estados de la mejor manera posible sin esconderlos neuróticamente. En el autoestimado el énfasis está puesto en darse cuenta de lo que piensa, siente, dice o hace, para adecuar sus manifestaciones a una forma de vivir que le beneficie y le beneficie a quienes le rodean, en vez de repetir como robot lo que aprendió en su ayer cuando era niño o adolescente. Esa consciencia de la autoestima, hace que el individuo se cuide, se preserve y no actúe hacía la autodestrucción física, mental, moral o de cualquier tipo. La gratitud es norma en la vida de quien se aprecia y se sabe bendito por los dones naturales que posee. 2) CONFIANZA Autoestima es también confianza en uno mismo en las fuerzas positivas con las que se cuenta para abordar el día a día. Esta confianza es la guía para el riesgo, para probar nuevos caminos y posibilidades; para ver alternativas en las circunstancias en que la mayoría no ve salida alguna; para usar la inteligencia y seguir adelante aunque no se tengan todas las respuestas. Estas es la característica que hace que el ser se exprese en terrenos desconocidos con fe y disposición de éxito. Cuando se confía en lo que se es, no se necesitan justificaciones ni explicaciones para poder ser aceptado. Cuando surgen las diferencias de opinión, confiar en uno hace que las críticas se acepten y se les utilice para el crecimiento. 3) RESPONSABILIDAD El que vive desde una Autoestima fortalecida asume responsabilidad por su vida, sus actos y las consecuencias que éstos pueden generar. No busca culpables sino soluciones. Los problemas los convierte en un "cómo", y en vez de compadecerse por no lograr lo que quiere, el autoestimado se planteará las posibles formas de obtenerlos. Responsabilidad es responder ante alguien, y ese alguien es, él mismo o

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Dios en caso de que su visión de la vida sea espiritual. Toma como regalo el poder influir en su destino y trabaja en ello. Quien vive en este estado no deja las cosas al azar , sino que promueve los resultados deseados y acepta de la mejor forma posible lo que suceda. 4) COHERENCIA La Autoestima nos hace vivir de manera coherente y nos impulsa a realizar e esfuerzo necesario para que nuestras palabras y actos tengan un mismo sentido. Aunque el autoestimado guste de hablar, sus actos hablarán por él tanto o más que sus palabras. No quiere traicionarse y se esmera en combatir y vencer sus contradicciones internas. 5) EXPRESIVIDAD Los que viven confiado en su poder, aman la vida y lo demuestran en cada acto. No temen liberar su poder aunque puedan valorar la prudencia y respetar las reglas de cada contexto. Mostrar afecto, decir "te quiero", halagar y tocar físicamente, son comportamientos naturales en quienes se estiman, ya que disfrutan de sí mismos y de su relación con las personas. La forma de vincularse es bastante libre y sin l típica cadena de prejuicios que atan culturalmente al desvalorizad. En esa expresividad, es seguro observar límites, ya que para expresarse no hay que invadir ni anular a nadie. La expresividad del autoestimado es consciente y natural, no inconsciente ni prefabricada. 6) RACIONALIDAD En el terreno de la Autoestima se acepta lo espontáneo aunque el capricho es indeseable. La vida es vista como una oportunidad lo bastante especial como para no dejarla en manos de la suerte. De esta visión se deriva un respeto por la razón, el conocimiento y la certeza. Quien anda de manos del amor propio, no juega consigo y por eso valora el tiempo como recurso no renovable que es. Quien se respeta busca, sin compulsiones, alcanzar un mínimo control de su existencia y para eso usa su inteligencia y capacidad de discernimiento, confiando en lograr sus objetivos al menor costo. He allí la consciencia de efectividad de la Autoestima. 7) ARMONÍA Autoestima es sí misma armonía, equilibrio, balance, ritmo y fluidez. Cuando existe valoración personal, también se valora a los demás, lo que favorece relaciones sanas y plenas medidas por la honestidad, la ausencia de conflicto y la aceptación de las

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diferencias individuales. Por ser la paz interna la máxima conquista de la Autoestima, quienes están por ese camino hacen lo posible por armonizar y aminorar cualquier indicador de conflicto. Esta armonía interior ahuyenta la ansiedad y hace tolerable la soledad, vista a partir de un estado armónico de vida como un espacio de crecimiento interior, encuentro con uno mismo y regocijo. 8) RUMBO El respeto hacia nosotros y hacia la oportunidad de vivir engendra una intención de expresar el ser, de trascender, de lograr y de ser útil. Eso se hace más factible al definir un rumbo, un propósito, una línea de objetivos y metas, un plan para ofrendarlo a la existencia y decir "esto es lo que soy y esto es lo que ofrezco". La vida es un don que se expresa a través de una misión y una vocación; descubrirlo es tarea de cada quien, y es únicamente en ese camino donde hallaremos la plenitud y la alegría de vivir. No hacerlo, equivale a nadar en tierra o arar en mar. E rumbo es indispensable aunque podamos modificarlo, si se llegara a considerar necesario. 9) AUTONOMÍA La autonomía tiene que ver con la independencia para pensar, decidir y actuar; con moverse en la existencia de acuerdo con las propias creencias, criterios convicciones, en vez de cómo seguimiento del ritmo de quienes nos rodean. No se puede vivir para complacer expectativas de amigos, parientes o ideologías prestadas, mientras algo dentro de nosotros grita su desacuerdo y pide un cambio de dirección. El autoestimado busca y logra escucharse, conocerse, dirigirse y pelear sus propias batallas confiado en que tarde o temprano las ganará. No se recuesta en la aprobación, sino que mira hacia el interior donde laten sus autenticas necesidades, sin desdeñar lo que el mundo puede ofrecerle. 10) VERDAD El autoestimado siente respeto reverencial por la verdad, no la niega sino que la enfrenta y asume con sus consecuencias. Los hechos son los hechos, negarlos es un acto irresponsable que nos quita control sobre nuestra vida. Cuando se evade la verdad, comienza uno a creerse sus propias mentiras. No recuerdo quien fue la persona que dijo "no le temas tanto la verdad como para negarte a conocerla". 11) PRODUCTIVIDAD La productividad es un resultado lógico de la Autoestima. Me refiero a una

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productividad equilibrada en las distintas áreas de la vida humana. No a la productividad meramente económica que suele ser causas de enormes distorsiones en las relaciones y en la salud. Esta productividad equilibrada es consecuencia de reconocer y utilizar los dones y talentos de manera efectiva. Iniciativa, creatividad, perseverancia , capacidad de relacionarse y otros factores asociados con una sana Autoestima posibilitan, al entrar en funcionamiento, la obtención de aquello que deseamos, o l menos de algo bastante cercano. 12) PERSEVERANCIA Cuando alguien tiene confianza en sí mismo, es capaz de definir objetivos trazar un rumbo, iniciar acciones para lograr esos objetivos y, además desarrollar la capacidad para el esfuerzo sostenido, la convicción de que tarde o temprano verá el sueño realizado. La perseverancia es por eso característica clara de la persona autoestimada, para quien los eventos frustrantes son pruebas superables desde sus conciencia creativa. 13) FLEXIBILIDAD Es característica de la persona autoestimada aceptar las cosas como son y no como se le hubiese gustado que fueran. Ante la novedad, para no sufrir, es necesario flexibilizar nuestras creencias y adecuar nuestros deseos sin caer, claro está, en la resignación o la inacción. Flexibilidad implica abrirse a lo nuevo, aceptar las diferencias y lograr convivir con ellas; tomarse algunas cosas menos en serio, darse otras oportunidades y aprender a adaptarse. Todas estas son manifestaciones de inteligencia, consciencia y respeto por el bienestar. De forma sencilla y resumida, Lair Ribeiro al referirse a los atributos de la persona autoestimada nos dice que ésta es "ambiciosa sin ser codiciosa, poderosa sin ser opresora, autoafirmativa sin ser agresiva, e inteligente sin ser pedante". ∙ ALGUNOS COMPORTAMIENTOS DE ALTA AUTOESTIMA Algunos comportamientos que revelan Autoestima, sin que deban ser tomados como algo absoluto, son los siguientes: Aprender Agradecer Reflexionar

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Planificar Procurarse salud Producir dinero Cuidar el cuerpo Vivir el presente Valorar el tiempo Respetar a los demás Disfrutar la soledad Abrirse a lo nuevo Actuar honestamente Cumplir los acuerdos Perdonarse y perdonar Respetar a los demás Vivir con moderación Actuar con originalidad Aceptarnos como somos Aceptar los éxitos ajenos Halagar y aceptar Halagos Disfrutar del trabajo diario Actuar para lograr objetivos Respetar el espacio físico y psicológico de los demás Vivir con alegría y entusiasmo Cuidar la imagen personal

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Dar ejemplos positivos a los hijos Confiar en las capacidades propias Reconocer y expresar los talentos Expresar los sentimientos y emociones Abrirse a la intimidad económica y física Respetar las diferencias de ideas y actitudes Pensar y hablar bien de uno y de los demás Relacionarse con personas positivas y armónicas Disfrutar de las relaciones con las demás personas Desarrollar independencia en todos los órdenes posibles. ∙ CREENCIAS LIMITADORAS Las cosas van a salir mal No creo que pueda lograrlo Hoy va ser un día terrible No sirvo para nada No le agrado a la gente Es difícil producir dinero Trabajar es aburrido y cansón Detesto mi vida Soy bruto, soy tonto, soy torpe Todo me sale mal Tengo mala suerte Nunca me alcanza el tiempo

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No soporto que me critiquen Es lógico que siempre me sienta mal La gente es mala y hay que cuidarse de todos No existen hombres (o mujeres) que valgan la pena Yo soy así y no puedo cambiar Estoy preocupado(a) Para qué habré nacido. La vida es terrible Tengo muchos defectos Los problemas me persiguen Lo bueno dura poco Yo olvido pero no perdono Me odio, no me soporto Me las van a pagar No merezco que nadie me ame Mi familia no me gusta Seguro que voy a enfermarme No quiero vivir i) AUTOESTIMA Y RELACIONES En la vida social, todo lo que logramos tiene que ver con personas. Vivimos en un permanente estado de interdependencia en el cual todos nos necesitamos mutuamente, y lo que uno hace afecta a los demás de distintas maneras. En virtud de que no es posible vivir y realizarse sino a través de la relación social, es fácil intuir que necesitamos aprender a relacionarnos para obtener y brindar más y mejores beneficios para todos. Ese es el destino del "animal político", del que habla Platón al referirse al hombre.

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Sin embargo, no todo es tan sencillo, ya que cada quien se relaciona con los demás desde su nivel de conciencia, desde su equilibrio o su desorden interior, desde su manera particular de experimentar la vida e interpretarla; desde lo que aprendió y reforzó con el tiempo; es decir desde su Desvalorización o desde su Autoestima. Cuando estamos centrados, satisfechos con lo que somos y confiados de nuestra capacidad para lograr objetivos, la manera como nos relacionamos con las personas suele ser transparente y honesta; nos acercamos a ellos para compartir y los valoramos por el simple hecho de ser humanos, de haber nacido. Esto es lo que se conoce como "relación primaria", vínculos que se basan en compartir lo que somos. Por el contrario, cuando nuestros Mapas, los aprendizajes que traemos archivados en la memoria, nos dicen que no somos capaces, cuando nuestra Autoestima está debilitada, tendemos a establecer vínculos desde el interés material, desde utilitarismo. Es entonces cuando deja de importarnos la persona y pasamos a prestar atención al beneficio que nos pueda deparar. Pasamos a preguntarnos lo que nos aporta, lo que podemos obtener de ellas. Este es el tipo de relación que se conoce como "relación secundaria". Desde la Desvalorización somos tímidos o agresivos. El equilibrio, la firmeza, la honestidad, es decir, la Asertividad es únicamente posible en la persona Autoestimada. 1) TIMIDEZ Es una estrategia de vinculación basada en el miedo, asumida por las personas cuando intentan evitar ser desaprobadas y proteger la imagen que tienen de si mismas (autoimagen). La Timidez puede ser muy nociva cuando: Impide la expresión libre de ideas y sentimientos. Bloquea el disfrute de las relaciones. Resta oportunidades sociales. Genera ansiedad, depresión, adicciones. Impide la defensa de nuestros derechos legítimos. La persona que actúa con timidez, desarrolla una serie de mecanismos de defensa que lo protejan de los encuentros e interacciones que cree que serán tensos. Esos mecanismos los podemos englobar bajo la denominación de "Zona de Seguridad": un

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espacio de protección física y psicológica que nos sirve para evitar que se nos conozca a fondo. Todo esto es una respuesta a un miedo irracional y aprendido. No somos tímidos, aprendemos a actuar tímidamente. Algunas formas como manifestamos nuestra Zona de Seguridad, son: Marcar distancia física (alejarse, no tocarse, interponer objetos) Evadir miradas Hacer creer que no escuchamos lo que nos dicen Hacer creer que no entendemos lo que nos dicen Actuar con indiferencia Hacerse el indiferente Actuar irónicamente o agresivamente Evitar abordar temas personales Actuar con falsedad, fingir (ponerse una "careta") 2) AGRESIVIDAD Es una forma inadecuada de canalizar la frustración, que facilita el desbordamiento emocional con consecuentes daños en las relaciones. Generalmente surge como una reacción defensiva al miedo y/o culpa que la persona siente pero se niega a reconocer. Se relaciona con la imposición, la intolerancia, el autoritarismo y el abuso. Algunas desventajas de la Agresividad, son: Demuestra debilidad psicológica Hace que la gente se aleje por autoprotección Impide evaluar los hechos adecuadamente Induce a reacciones destructivas Al prolongarse, genera enfermedades psicosomáticas 3) ASERTIVIDAD

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La tercera forma de vinculación, la única que responde a una Autoestima desarrollada, es la Comunicación Asertiva. Se entiende por ésta al estilo honesto, directo y equilibrado de comunicación, caracterizado por diálogo respetuoso y frontal, para expresar y defender nuestros derechos a través de comportamientos adecuados con voz firme, contacto visual, postura recta y frontal y uso de expresiones verbales que reflejan autorrespeto, como por ejemplo: Me sentiría mejor contigo, si... Algo que sucede y que me está afectando, es... No me siento bien, cuando... Cuando haces... yo me siento... por favor no lo hagas de nuevo.... Vale decir que las razones por las que no somos asertivos, y optamos por relacionarnos a través de formas autosaboteadoras, son: Aprendizaje por modelaje de patrones familiares Inconsciencia de los beneficios de una comunicación asertiva Miedo a la desaprobación y al rechazo Carencia de entrenamiento en conductas asertivas. j) LA RELACIÓN FAMILIAR La primera relación trascendente en la vida del individuo es la relación familiar, ya que la familia es el inicial y más importante contexto que permite al ser humano desarrollar su Autoestima. La familia es el espejo en el que nos miramos para saber quienes somos, mientras vamos construyendo nuestro propio espejo; el eco que nos dice cómo actuar con los demás para evitar que nos lastimen. Dependiendo de cómo sea la familia, así será la persona, la cual resultará modelada por las reglas, los roles, forma de comunicación, valores, costumbres, objetivos y estrategias de vinculación con el resto del mundo que impere a su alrededor. 1) LA FAMILIA AUTOESTIMADA En las familias que se forman y desarrollan con una Autoestima sana, la forma de funcionamiento de sus miembros tiene características particulares. En este contexto grupal, las reglas están claras, sus miembros las adoptan como faro de mar para

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transitar con certeza por las aguas de la vida, aunque se muestran dispuestos a revisarlas e incluso a modificarlas si acaso éstas llegan a quedar desactualizadas y dejan de guiarlos a puerto seguro. No se siguen parámetros automáticamente, sólo por el hecho de que los abuelos o los tíos así lo hayan hecho. Hay disposición a buscar lo que conviene a las necesidades de todos los integrantes. La comunicación es abierta, por lo que esta permitido expresar los sentimientos directamente, sin el temor de parecer ridículos, cursis o de recibir una cruda represalia. La interacción se basa en el amor más que en el poder, por lo que emociones como la rabia, la tristeza o el miedo, tienen cabida y son respetadas siempre que se expresen adecuadamente con la intención de encontrar soluciones, y no de manera irresponsable y anárquica, como simple catarsis. En la familia Autoestimada quienes dirigen se afanan en comprender en vez de escapar por las puertas oscuras de la critica, la queja estéril y la acusación ciega. Desde esta óptica, los padres comprenden que sus hijos no se "portan mal" por ser malos, sino porque algo los desequilibra y afecta temporalmente. Existen objetivos familiares que permiten que todos sus miembros crezcan sin que tengan que renunciar a su vocación fundamental para complacer a padres u otros familiares. Cada quien debe elegir, en algún momento, el sabor del agua que desea beber, lo cual es síntoma inicial de verdadera madurez. Cuando los objetivos son comunicados adecuadamente, satisfacen las necesidades reales del grupo y logran ser comprendidos, todos se sienten motivados para involucrarse sin traumas; se benefician, aprenden y crecen a través del apoyo mutuo. La forma de proceder de la familia Autoestimada es nutritiva porque se orienta a partir del deseo de ganar y no del miedo a perder. 2) LA FAMILIA DESVALORIZADA Las familias que carecen de Autoestima se caracterizan por la ausencia de reglas, las cuales cuando existen son difusas, contradictorias o basadas en la tradición y en estereotipos que nada tienen que ver con las verdaderas necesidades del grupo. Hacen lo que se ha hecho siempre, lo aceptado, lo tradicional, sin considerar su verdadera utilidad y adecuación. Hay obligaciones para todos y por todas partes, aunque nadie sepa en qué se basan, quién las establece y con qué criterio. Creer en Dios, ser Comunista, ponerse la pijama antes de dormir, no caminar descalzo o ser vegetarianos, pueden ser mandatos arbitrarios, caprichosos u hormonales, cuando nadie explica las razones, el porqué debemos hacerlo.

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Impera la anarquía porque no existen roles definidos y cada quien actúa dependiendo de cómo se siente. Lo que uno arma el otro lo desarma; uno hace, el otro interfiere. Los hermanos mayores juegan a ser papas de los menores: les pegan, los castigan y resienten la responsabilidad que padres insensatos les han endilgado; las madres actúan como niñas y obligan a sus hijos a velar por ellas; los padres son duros hoy y blandos mañana. Nadie sabe que calle tomar. La comunicación es caótica y las relaciones de sus miembros se establecen desde el poder, lo cual origina vínculos perversos en los que cada uno presiona como puede para asegurarse atención y estímulos. Crean entre todos una red confusa e intrincada , en la que a pesar de la buena intención terminan atrapados, dolidos y desanimados. Los hijos trataran de evitar de hacer todo aquello que puede desagradar a sus padres o lo harán a escondidas abrazando la mentira, a la que terminaran viendo como algo normal. Para cuando los miembros de la familia desestimada puedan percatarse de lo que han estado haciendo, deberán conformarse con sentirse culpables, quejarse, rumiar su pena e infligirse enfermedades psicosomáticas. No existen objetivos familiares. En los hogares Desvalorizados, se vive en permanente ensayo y error, sin una meta común por la cual luchar unidos; no hay un proyecto de vida definido, sujeto a valores y criterios coherentes. 3) RELACIÓN ENTRE PADRES E HIJOS Si aceptamos que los padres tienen una influencia dramática en los hijos, expresada durante la crianza, debemos admitir que la Autoestima de los primeros, será el modelo a seguir de los segundos. Podemos destacar algunos vicios de trato que los padres suelen tener con los hijos en la relación comunicacional cotidiana, así como las estrategias más afectivas para optimizar los vínculos, he aquí algunas de las más nefastas, y unas cuantas alternativas favorables y efectivas. Estrategias Inafectivas: Dar ordenes Amenazar Moralizar Negar percepciones

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Distraer Criticar y ofender Ridiculizar Comparar Elogiar Confundir Estrategias Efectivas: Aunque no existen recetas mágicas para la crianza, la actitud amorosa y consciente es la que parece brindar los mejores resultados. Algunas alternativas que pueden funcionar mejor que las fórmulas antes expuestas, son: Sintonía Honestidad Responsabilizar Delimitar Negociar Anticipar Reforzar En la adolescencia, las fricciones entre padres e hijos suelen acentuarse durante esta etapa, ya que los jóvenes necesitan ser ellos mismos, sin perder el cariño y el apoyo de sus padres, quienes a su vez temen que sus hijos sufran daños a causa de la inexperiencia. Además el miedo de muchos adultos a perder el control que durante tantos años han mantenido, genere no pocos inconvenientes. Aunque la influencia del medio ambiente, especialmente la de otros jóvenes, es poderosa y ejerce peso sobre los adolescentes, podría decirse que la responsabilidad fundamental en la relación recae sobre los padres, por ser ellos quienes tomaron la decisión de tener hijos, porque cuentan con la mayor experiencia y porque tienen la posibilidad de predicar con el ejemplo. Cuando los hijos llegan a la adolescencia, la Autoestima de los padres es puesta a prueba, ya que es entonces cuando parecen

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perder el control y el sentido común. Entonces: Se tornan sobreprotectores y exageradamente controladores. Comparan a sus hijos con otros ("mira como lo hace tu hermano"), o con ellos (los padres) cuando eran jóvenes ("cuando yo tenía tu edad..."). Los critican y culpabilizan para que obedezcan. Les invaden el espacio personal Ocultan sus debilidades y errores para parecer padres perfectos Les invaden el espacio personal Administran el tiempo y dinero de los hijos ignorando sus propias prioridades Exageran y dramatizan situaciones sencillas y normales Les condicionan el apoyo como chantaje Deciden por ellos, imponiendo sus criterios Los asustan haciéndoles creer que el mundo es peligroso y que nadie como ellos (sus padres) podrán cuidarlos debidamente Los espían descaradamente. Comportamientos de este tipo revelan una gran carga de inconsciencia, desconfianza e inmadurez, que pocos padres serían capaces de aceptar, por la absurda creencia de que eso les haría perder respeto y autoridad frente a sus hijos. 4) LA RELACIÓN DE PAREJA Al igual que en cualquier contexto formado por personas, el funcionamiento de la pareja depende de la Autoestima de sus miembros. La formación de pareja es una necesidad del ser humano en la búsqueda de ensanchar su horizonte personal y de compartir lo que es, a través de distintas maneras de expresión. En la relación de dos, se abre un mar de posibilidades de proximidad que reduce la sensación de soledad y vacío a través de la búsqueda y encuentro de intimidad física y psicológica. La pareja Autoestimada: Visto de manera esquemática y sencilla, la pareja autoestimada se caracteriza por

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comportamientos positivos que tienden al bienestar y al logro. Algunos de esos comportamientos efectivos que reflejen conciencia, confianza, valoración y respeto, son. Dialoga frecuentemente y no evade los conflictos Expresa sus sentimientos abiertamente Acepta las diferencias individuales de sus miembros Se apoya mutuamente sin crear dependencia Se dedica a crecer Se comunica desde cualidades y coincidencias, y no desde defectos y diferencias Se desarrolla en torno a proyectos en común Respeta la individualidad del otro miembro de la pareja Se esfuerza por conocerse No depende de la aprobación externa. Es autónoma Vive con acuerdos, reglas y valores definidos Se compromete Se tiene lealtad y confianza mutua Evita depender y controlar Enfrenta las rupturas y separaciones con madurez La pareja Desvalorizada: Por su parte, la pareja desestimada funciona de manera diferente, con un nivel reducido de consciencia de sus capacidades y necesidades, poca confianza de sus miembros, indignidad y mínima valoración de si misma. Sus características resaltantes suelen ser: Tiende a la incomunicación y evade la realidad para no enfrentarla Bloquea la expresión de sus sentimientos; los ignora, evade o se avergüenza de

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ellos. Es conflictiva e inarmónica Carece de reglas, acuerdos y valores claros y definidos No acepta las diferencias de sus miembros. Vive del "debe ser" Crea dependencia psicológica, económica, sexual. No se plantea el crecimiento como objetivo Carece de proyectos comunes; cada quien funciona por su lado El apoyo se brinda condicionado Invade el espacio personal del otro Ignora el uno lo que desea o necesita el otro Vive del "qué dirán"; es guiada desde el exterior Se relaciona circunstancialmente, sin compromisos verdaderos y honestos k) AUTOESTIMA Y TRABAJO La Autoestima tiene una poderosa influencia en el logro de objetivos relacionados con la ocupación, el oficio, la profesión. La relación que existe entre las variables Autoestima – trabajo es, desde todo punto de vista, indisoluble. Aceptando esto como cierto, podemos decir que la persona que trabaje desde su Autoestima, se desempeña de una manera diferente a aquella que lo hace desde su Desvalorización. En el plano de las creencias, el Desvalorizado suele estar anclado, envuelto en una serie de creencias negativas con relación al trabajo. El trabajador Desvalorizado: Algunas de sus características más resaltantes, en relación con el marco laboral, son: Trabaja sin tener claridad de rumbo, ignora su verdadera vocación. No respeta el tiempo propio ni el ajeno No confía en sus capacidades puesto que por lo general las desconoce

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Vive frustrado y presionado por el trabajo Tiende a la dependencia y pone su carga sobre cuanto hombro vea dispuesto Su estilo es la rutina Vive en la fantasía, en el "debe ser" Su actitud es apática y desinteresada, actúa como si nada le importara realmente No persevera, abandona lo poco que logra iniciar Depende de otros, de sus decisiones y aprobación, lo cual le resta autonomía y le hace sentirse indigno, culpable y manejable No asume responsabilidades, evade el esfuerzo y responde con un típico: "eso no me toca a mí" o un "yo no se nada de eso" Establece relaciones conflictivas basadas en el interés y el utilitarismo Carece de control sobre su trabajo; su estado más frecuente es la confusión y tiene mal relación consigo mismo, con las máquinas, los procesos y las personas. El trabajador Autoestimado: Podríamos decir que el trabajador Autoestimado: Trabaja desde su vocación, tiene un propósito claro y posee objetivos y metas definidos Valora su tiempo y su energía, por lo que elige con agudeza a qué dedicar su atención y su intención Confía en sus potencialidades porque las conoce, e intenta cultivarlas a través del discernimiento, el estudio y la práctica. Usa lógica y también la intuición Disfruta lo que hace ya que es consciente de que actúa, no por obligación, sino por elección personal, lo cual lo lleva alejarse de lo que no le produce auténtica satisfacción Busca ser independiente, dentro de la normal interdependencia del mundo

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actual Crea sus circunstancias a través de la acción inteligente, de la iniciativa y la creatividad Respeta la realidad y no niega los hechos; tiende a buscar las lecciones que se ocultan detrás de lo que parece estar en contra Su actitud es entusiasta y resulta Es perseverante en sus intenciones Respeta el tiempo propio y el ajeno porque lo sabe valioso e irrecuperable Es relativamente autónomo en sus decisiones sin perder la apertura a las opiniones foráneas Asume responsabilidades porque se cree capaz de manejarlas Se vincula honestamente con los demás, respeta sus ideas, estados emocionales y decisiones Controla su trabajo y mantiene armonía consigo mismo, con las máquinas, con las personas y con los procesos CONCLUSIONES La Autoestima se forma desde la gestación, durante el período prenatal y en los años que siguen el nacimiento del niño, quien aprenderá, de acuerdo con lo que perciba en su entorno, si es apto para lograr objetivos y ser feliz, o si debe resignarse a ser común; uno más en una sociedad en la que vivirá posiblemente resentido, ansioso y funcionando muy por debajo de su verdadera capacidad. Los niveles de salud, éxito económico y calidad de relaciones, están frecuentemente relacionadas con una Autoestima fuerte. El desequilibrio, el caos en estas áreas, se puede vincular a una baja, débil o escasamente desarrollada autoestima. La Autoestima es un recurso psicológico que permite que las personas se orienten hacia el bienestar y no hacia la autodestrucción. Sin embargo de manera automática y poco consciente, acostumbramos desarrollar comportamientos que afectan y reducen de manera significativa nuestra

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calidad de vida. Envidiar, criticar, maltratar, celar, quejarse, negarse a aceptar las cosas como son, evitar los cambios necesarios, trabajar compulsivamente, fumar o beber en exceso y actuar tímidamente o con apatía, entre otras conductas frecuentes, revelan desamor por uno mismo, pérdida del equilibrio de la mente y del cuerpo y, por consiguiente, la urgente necesidad de restablecer la Autoestima, que es la pieza clave para todo tipo de relación en nuestras vidas: paternal, amorosa, de trabajo o simplemente social. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS "Autoestima en palabras sencillas", YAGOSESKY, Renny. 46.1.4. Calidad Total Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, hemos de hacer mención a la calidad. Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde, cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad, llegar a generar productos y servicios "a la primera" pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y consecuentemente reducir los costos de producción, pero también los costos generales de la empresa, aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad, como por los menores costos. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios "premium" resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones, sino también de tener debidamente en cuenta, como antes se

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mencionó, la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del medio ambiente, la seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto. Así pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en áreas y sectores. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos productivos, los sistemas de prevención y evaluación, la contratación y dirección del personal, la seguridad y la comunicación interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y, productos o servicios) o hacerlas mal. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. No hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios, pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado, pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión, y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de producción, de servicios, de contratación y capacitación de personal, de diseño, y gestión crediticia entre otras. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho.

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Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente. William E. Conway habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en lugar de la mejoría de la calidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el punto de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la alta dilección no esta convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva". Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad. Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas especificas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas".El contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son: 1. 2. 3. 4. 5.

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Habilidades de relaciones humanas. Encuestas estadísticos. Técnicas estadísticas sencillas. Control estadística del proceso. Utilización de la imaginación.


6.


Ingeniería Industrial.

Según Richard J. Schonberger, la administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos. Proporciona lo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Llegue a conocer al consumidor. Rebaje la producían en proceso. Rebaje los tiempos de flujos. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos. Rebaje la cantidad de números de piezas. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas. 12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema antes que los expertos. 13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos. 14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar. 15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas múltiplas en lugar de únicas, para cada producto. 16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso. La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los

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ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etcétera) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A

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los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costes. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. 2. Evolución del concepto de calidad Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar: Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Segunda Guerra Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

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Mundial

importar el costo, con la mayor y más armamento eficaz en la cantidad y rápida producción (Eficacia + Plazo = el momento preciso. Calidad) Minimizar costes mediante la Calidad

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto mundo) Control Calidad

del Producir, cuanto más mejor

de

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Técnicas de inspección en Producción Satisfacer las necesidades técnicas para evitar la salida de bienes del producto. defectuosos. Satisfacer al cliente.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser competitivo.

altamente

Mejora Continua

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la

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eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura empresarial, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Precursores de la calidad Aportaciones a la calidad según sus precursores:

DEMING

CROSBY

Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrolló sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios.

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FEIGENBAUM

Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e 1. La calidad es involucra la puesta en cumplir los marcha. requisitos. 2.- el sistema de calidad es la prevención. 3.- el estándar de realización es cero defectos y 4.- la medida de la calidad es el precio del

JURAN

ISHIKAWA

La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.

Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.



incumplimiento.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming". No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y

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productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. Edwards W. Deming APORTACIONES DE DEMING Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio. · Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo. Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca de: Los nuevos servicios y productos, Los materiales, El proceso de producción, Las nuevas habilidades necesarias, La formación del personal, Los costos de producción, Los costos de mercadeo,

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Los costos del servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció. 3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso . Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente; en vez de ello, minimizar los costes totales trabajando con un solo proveedor. La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto. 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua 6. Implemnntar la formación en el trabajo La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente. 7. Adoptar e implementar el liderazgo La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección

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debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real 8. Desechar el miedo Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avanc es crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización. Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.

11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos

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en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos. La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema. 13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber. La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este. Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes áreas de staff. Por su parte, Phillip B. Crosby implementa la palabra “PREVENCION”, como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de

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revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que "hay que prevenir y no corregir". Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo" y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. 2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad. Compromiso en la dirección. Equipos de mejoramiento de la calidad. Medición de la calidad. Evaluación del costo de la calidad. Concientizacion de la calidad. Equipos de acción correctiva. Comités de acción. Capacitación. Día cero defecto. Establecimiento de metas. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento. Consejo de calidad. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad 1. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad. Armad V. Feigenbaum

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Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. APORTACIONES DE FEIGENBAUM. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: a. Definir las características de calidad que son importantes. b. Establecer estándares. c. Actuar cuando los estándares se exceden. d. Mejorar los estándares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: a. Control de nuevos diseños. b. Control de recepción de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Costes de calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costes de prevención Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costes de reevaluación Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,

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reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto. Costes de fallos internas. Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos. Costes de fallas externas Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía. Joseph M. Juran Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. APORTACIONES DE JURAN Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como "adecuación al uso"; su "trilogía de la calidad", consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de "autocontrol" y la "secuencia universal de mejoramiento". Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del

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usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. La trilogía de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran: Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo. Planeación de la calidad. Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden

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ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Planeación de la calidad 1. Hay que identificar quien es el cliente. 2. Determinar sus necesidades (de los clientes). 3. El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos: 4. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 5. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 6. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 7. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 8. Optimizar dicho proceso. 9. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. 10. Transferir el proceso a operación. AUTOCONTROL Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: 1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. 3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz. 4. Analizar el comportamiento actual. 5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. 6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño. Kaoru Ishikawa

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El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. APORTACIONES DE ISHIKAWA Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son más confiables. 3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

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6. Se establece una técnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13. Las juntas son más tranquilas y clamadas. 14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran. CÍRCULOS DE CALIDAD La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. 1. Las metas de los Círculos de Calidad son: 2. Que la empresa se desarrolle y mejore. 3. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 4. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. a. La Gráfica de Pareto. b. El diagrama de causa-efecto. c. La estratificación. d. La hoja de verificación. e. El histograma. f. El diagrama de dispersión. g. La Gráfica de Control de Shewhart. 5. En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos: Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la

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mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. Genichi Taguchi Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria. APORTACIÓN DE TAGUCHI Creó el concepto de "diseño robusto", este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente. DISEÑO ROBUSTO Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama "calidad aceptable", y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI Genichi Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de

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calidad para la sociedad. TEORÍAS RECIENTES DE LA CALIDAD Shigeo Shingo Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas " el sistema de producción de Toyota" . En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre "TOYOTA" que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. APORTACIONES DE SHINGO "El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo": Éstos sistema tienen una filosofía de "cero inventarios en proceso". Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el "justo a tiempo". Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de "cero inventarios": 1. Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. 2. Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. 3. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. 4. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR" Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.

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El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. POKA – YOKE Este también conocido como a prueba de errores, o como "cero defectos". Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado. Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir. Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite

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ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. a. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. APORTACIONES DE CARLZON Jan Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama " el ciclo del servicio". Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA PIRÁMIDE INVERTIDA DE CARLZON Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.

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A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. Harrington H. James: Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboro documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones. Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa. La calidad no es solo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o motivación hacia el trabajador. Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras departamentales. SIGNIFICADOS de Planeación de la calidad Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicaión de los elementos del sistema de la calidad. Ésta abarca: a)Planificación del Producto: identificación, clasificación y ponderación de las características relativas a la calidad así como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la calidad y de las restricciones. b) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de la calidad, incluyendo la organización y la planificación. c) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad. Control de la calidad Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad

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Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. MEJORAMIENTO CONTINUO DE KAIZEN Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen. Orientación al Cliente 1. 2. 3. 4.

Atención de los reclamos y quejas. Medición de la satisfacción de los Clientes. Garantias. Información proporcionada de los productos y servicios y la forma de relacionarse.

Calidad de Servicio Es satisfacer de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen. "Evitar dar Sorpresas Desagradables a los Clientes" EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases: PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado. VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño. HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL

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1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. 2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. 3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS 5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total. 6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes

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internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. 7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento. 8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error. La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inventarios. Equipos no disponibles por daños o mantenimiento. Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. Papeles y exceso de trámites. Exceso de informes y reuniones. Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. Controles internos innecesarios.

9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE KAIZEN La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: 1.

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Bajar precios a los clientes.


2. 3. 4.


Mejorar utilidades de la empresa. Mejorar el acabado del producto. O todas las anteriores a la vez.

10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA) Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 11. CALIDAD Es ante todo una responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben ser líderes capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen" Herramientas En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad. Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa. El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial. Esta son las siguientes Herramientas de Calidad: 1.

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Hoja de control (Hoja de recogida de datos).


2. 3. 4. 5. 6. 7.


Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa efecto. Estratificación (Análisis por Estratificación). Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión). Gráfica de control.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son: 1. 2. 3. 4. 5.

La lluvia de ideas (Brainstorming). La Encuesta. La Entrevista. Diagrama de Flujo. Matriz de Prioridad o Selección de Problemas.

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Detectar problemas. Delimitar el área problemática. Estimar factores que probablemente provoquen el problema. Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no. Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido. Confirmar los efectos de mejora. Detectar desfases.

TORMENTA DE IDEAS Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, destacamos aquí la tormenta de ideas, que es una técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un

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problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema: 1 Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y 2 Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Nombrar a un moderador del ejercicio. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas. No se deben repetir las ideas. No se critican las ideas. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

MATRIZ DE PRIORIDAD Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas. Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas. Así como cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas Definir los criterios de evaluación Definir el peso de cada uno de los criterios Construir la matriz Definir la escala de cada criterio Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente) 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de

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cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor ENTREVISTAS Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso. Obtener información de clientes o proveedores de un proceso. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

RECOLECCIÓN DE DATOS Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: 1. 2. 3. 4.

1007

La información es cuantitativa o cualitativa. Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. Cómo se utilizará la información recopilada. Cómo se analizará.


5. 6. 7.


Quién se encargará de recoger los datos. Con qué frecuencia se va a analizar. Dónde se va a efectuar.

PROCEDIMIENTO 1. 2. 3.

Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

HISTOGRAMA Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. Las manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. DIAGRAMA DE PARETO Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha. Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores. PROCEDIMIENTO 1.

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Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.



2.

4.

5. 6. 7. 8. 9.

Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). a. Lista de ítems b. Totales individuales c. Totales acumulados d. Composición porcentual e. Porcentajes acumulados 3. Elaborar una tabla de datos. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc. Organizar los ítems de mayor a menor. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal Construir un diagrama de barras. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). Escribir cualquier información necesaria.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3.

Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias. 5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s).

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7.

Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo. Para representar visualmente el comportamiento de una variable, Evaluar el cambio de una proceso en un período. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4.

Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida) Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado 5. Unir las líneas de puntos 6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria GRÁFICO DE CONTROL Un gráfico de Control muestra: 1. 2. 3.

Si un proceso está bajo control o no Indica resultados que requieren una explicación Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede

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alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio. ESTRATIFICACIÓN Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son: 1. 2. 3. 4.

Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

DIAGRAMA DE FLUJO Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestion de los procesos. DIAGRAMA DE GANTT Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto. Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo y determinar el avance en un momento dado. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto Determinar la secuencia de ejecución de las acciones Definir los responsables de ejecutar cada acción Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción

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6.


Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

Metodología de la Calidad Total Elegir los sujetos de control, que hay que controlar (elegir las unidades de medición). Establecer la medición. Establecer estándares de rendimiento. Medir el rendimiento actual. Interpretar la diferencia (actual versus estándar). Realizar acciones en base a esa diferencia. Como Implantar con Éxito la Calidad Total Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. Factores que guían o respalda la implantación de la Calidad Total La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa. Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios. Hay que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes: De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

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trabajo. La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general. La directiva tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. Conclusiones No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y la mayor calidad para la comunidad. A parte de las cuestión ética, el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith, debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios, ya que mediante la calidad generan menos desperdicios, aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad, aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa, pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia, la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias, universidades, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. La calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del mero crecimiento económico. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos, donde la calidad total es un asunto de Estado. Muchos de los que trabajaron en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observan cómo hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.

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William E. Deming nos legó. Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos, cuando se autodescubrió volvió a ocupar el sitio que como potencia económica le obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus". 1) Los 14 Principios 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento". Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofía "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, ya uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender más de la inspección masiva "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y

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luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección nunca se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales se aprenden varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar

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constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo “Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etcétera. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

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Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". 8.- Desterrar el temor "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

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9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11.- Eliminas las cuotas numéricas "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

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Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras". Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta

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administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. 2) Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero

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que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la

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seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiacón, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos 1. Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la

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transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. En busca de empleos (movilidad laboral) "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. Nuestros problemas son diferentes Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad en que la mayoría se encuentran inmersas. A título de ejemplo, muchas de las Universidades enseñan historia de la

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administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. Incluso, en la Universidad se da más importancia a la a la disertación de la tesis, que a la profundidad de la misma. Con este panorama, si no se hace nada al respecto con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. 6. La instrucción obsoleta en las universidades La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Dependencia de los departamentos de control de calidad Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos? Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste? 8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Calidad por inspección Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras

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para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. Salidas en falso Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. El ordenador desguarnecido (no hay un verdadero uso) Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad) Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Pruebas inadecuadas a los prototipos. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.

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Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía -Como salir de la crisis, William E. Deming. -ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. -Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. -Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia. -Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona. -Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA. -Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México. -Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia. -Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México. -Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México. -Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA. -El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México. -Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia.

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-Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia. -Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México. -Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia. -Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México.

46.1.5. Coach Ontológico “El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos”. Humberto Maturana Lo paradójico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que podemos decir que el Coaching Ontológico es fundamentalmente cambio, creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones válidas sobre el mismo. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes: Ventaja: Tener un código común para entender de qué hablamos. Inconveniente: Toda definición rigidiza, estereotipa, cristaliza un significado Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como: Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad. El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente. En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación. El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra

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capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes. “El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignación”. Julio Olalla

Orígenes En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso. Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello. Fernando Flores El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que

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explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.

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Necesidad de Aprendizaje Cuando sólo me preparo para lo que debiera sucederme, no me hallo preparado para lo que me sucede. Nunca. Antonio Porchia Los cambios cada vez más acelerados y vertiginosos que están ocurriendo en todo el mundo nos impiden mantenernos estáticos; por lo tanto, necesitamos nuevas formas personales y organizacionales para afrontarlos. Por ejemplo: cada diez años se duplica la información y los conocimientos generados por la humanidad; al tiempo que cada diez años se vuelve obsoleta una cuarta parte de la información existente. Esto significa que rápidamente se está acumulando información que no podemos conocer, entender ni asimilar, a la vez que gran parte de los conocimientos en los que nos basamos para actuar, ya están perimidos. El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando en la forma en que pensábamos cuando los creamos". Albert Einstein

Actualmente la vida promedio de las empresas en el mundo es de treinta años, e irá decreciendo conforme avance el siglo. Nacerán y morirán vertiginosamente las organizaciones. En el siglo XX, el sistema educativo se ha venido adaptando y mejorando para ser útil a una economía industrial manufacturera, donde han existido trabajos predecibles para ciertos tiempos, que exigían habilidades y aptitudes ya conocidas. La era industrial ha dado paso ya a la "era del servicio", donde las necesidades, los clientes y los mercados cambian a un ritmo impredecible. La economía se ha transformado mucho y nuestros sistemas educativos y administrativos no se han modificado ni un 25%. Existe una importante paradoja en esta época de la informática: Hay tanta información que ahoga prácticamente a los estudiantes, profesionales y empleados en las organizaciones; sin embargo, parece que cada día estamos menos preparados e informados. La educación que se nos ha impartido está basada en la aptitud para recordar y repetir información, por tanto es una educación que no ha desarrollado las competencias necesarias para desenvolvernos efectivamente en el mundo actual. En tiempos de cambio, quienes están dispuestos a aprender heredarán la tierra, mientras que los que creen que ya saben se encontrarán hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejó de existir. Eric Höffer

Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; también las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan aprendiendo cada día nuevas formas de ser más competitivas para asegurar su permanencia en la vida económica

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del mundo globalizado en el que operamos. Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en que cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cuales son las tendencias y factores que inhiben el aprendizaje y cuales son las tendencias y factores que lo facilitan. Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que otras personas y organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud humilde para poder absorber los conocimientos y experiencias que otras personas nos puedan transmitir. El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender". Rafael Echeverría Aprender a aprender significa también e implica la actitud de desaprender, esto es, la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a través de años y que en ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las cosas.

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El coach ontológico como facilitador de los procesos de Aprendizaje El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables. Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. S. Suzuki A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos! Ser, Hacer y Tener Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser. Stephen Covey El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo.

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La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados. La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona. Dee Hook Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la supervivencia.

El ámbito empresarial Tener competencias de coaching, se está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnológico al día. Rafael Echeverría Nos preguntamos por qué hoy es tan importante para las organizaciones modernas crear una “cultura de coaching”. La razón es, simplemente, que nuestros modos tradicionales de gerenciamiento no están funcionando lo suficientemente bien como en el pasado. La economía global, las nuevas tecnologías, la competencia, el cambio acelerado han cambiado las reglas de juego. Hoy, las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Es más, no pueden aunque quieran. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, actitudes sociales y políticas gubernamentales. No serán las empresas más grandes que se coman a las pequeñas, sino las más veloces a las más lentas. Bill Gates Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos tradicionales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y se desea, como en una competencia fundamental. Es por ésto que, en el ámbito organizacional, el Coaching Ontológico desarrolla las habilidades de relacionarse, liderazgo, creatividad, aprendizaje, comunicación, integración y trabajo en equipo. Las ganancias son a las empresas lo que el oxígeno es a las personas. Si las empresas no ganan lo suficiente quiebran. Si las personas no respiran lo suficiente mueren. Pero si creemos que el único foco de las empresas es el de

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maximizar las ganancias y la vida se trata de respirar, nos estaremos perdiendo algo muy importante. R. Ackoff

Entrenamientos personales Hay momentos, en nuestro diario vivir, donde no nos resulta fácil tomar una determinación, sacar la fuerza para enfrentar nuestros problemas. A veces estamos rígidos, o con un estado emocional poco favorable o, tal vez, utilizando los mismos mecanismos de siempre, cometiendo los mismos errores, especialmente en nuestras relaciones interpersonales. Nos quedamos en "más de lo mismo", ya que ésto nos sucede en forma transparente y a modo de hábito, "no nos damos cuenta". Por ésto es la importancia de observarnos y preguntarnos, para encontrar nuevas respuestas y posibilidades. En estas circunstancias, el acompañamiento de un coach ontológico, puede brindarnos la oportunidad de generar nuevas formas más efectivas para lograr los resultados buscados. Un coach ontológico no nos dirá qué hacer, sino que permanecerá cerca acompañándonos en un momento del camino, descubrirá nuestros propios recursos para expandir nuestra consciencia y capacidad de acción, para lograr los resultados que nos importan con efectividad y bienestar. Recordemos que nadie puede saber lo que queremos, lo que nos conviene y lo que necesitamos, mejor que nosotros mismos.

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46.1.6. Coaching Precisamente el coaching nos ayuda a salir de esta conversación de no posibilidad y abrir nuevas puertas. No hay fórmulas mágicas ni recetas; simplemente el compromiso de generar un mundo en el que nos sintamos protagonistas y responsables de nuestra propia existencia. Si nos fijamos en la siguiente afirmación: me mojé porque llovió me pone en la posición de víctima donde las circunstancias condicionan mi vida y yo no puedo hacer nada para cambiarlo. Pero si vemos esta otra afirmación: me mojé porque no llevé paraguas, esto me hace ver la responsabilidad de mis actos y que yo no estoy en una posición victimista ni de pasividad. Hasta aquí podemos deducir que en el proceso de coaching el protagonista es el coachee (la persona que viene en busca del coach), donde la responsabilidad y las acciones están en sus manos; en su voluntad.

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Figura 1. Rueda de la vida. El coaching es una disciplina que apunta a generar en el ser humano un cambio en el modo de verse a sí mismo y de ver el mundo que lo rodea. Muchas veces estamos sumergidos en que nuestra manera de ver o de hacer las cosas es la única, "la mejor"; creemos que el otro "está equivocado", que "no sabe nada" y desde esa creencia invalidamos su opinión. El coaching, en cambio, trabaja desde otro paradigma: la validación del otro como un ser auténtico y legítimo cuya opinión es tan auténtica y legítima como la propia. Un coach observa en el cliente aspectos que éste por sí mismo no puede observar; se trata de ver desde más perspectivas una misma situación y lo asiste para que transite por un proceso de transformación personal el cual indefectiblemente redundará en beneficio de todo su entorno. Tipos de coaching Podemos dar varias definiciones sobre lo que es coaching. Nuestra favorita es la que define al coaching como el proceso de convertir los sueños en realidad. Es por tanto el proceso en el que un coach (o sistema) ayuda a un cliente a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de sí mismo. Existen distintos tipos de coaching, pero los principales son: Coaching personal: el coach se centra principalmente en potenciar los quesitos

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de la vida privada, la profesión, la salud y las relaciones. Coaching ejecutivo: se especializa en ayudar a ejecutivos. Coaching empresarial: atiende a grupos de trabajo o empresas. Coaching de carreras profesionales: apoya a quienes buscan trabajo o necesitan perfilar su crecimiento profesional. Coaching deportivo, orientado a los deportes, que se asocia comúnmente al concepto de entrenador. Autocoaching, o cómo lograr conocerte y conseguir lo mejor de ti mismo con ayuda no presencial. Con la metodología desarrollada en el libro "Autocoaching: Cómo conseguir lo mejor de uno mismo", puedes realizar los ejercicios, marcar tus metas y comprobar toda la realidad de tus compromisos. Este sistema que tiene numerosas ventajas como son la absoluta privacidad o el ahorro económico. Coaching de la variedad, es una base de datos compuesta por un completo listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Autocoaching Actualmente son ya conocidos los diferentes tipos de hacer coaching, pero el Autocoaching no es tan conocido, pues es una metodología innovadora. Autocoaching es un método que enseña a ser feliz, desarrollando el potencial profesional y humano y disfrutando de la vida con las personas que te rodean. Apoya a que las personas puedan identificar su realidad actual y facilitar el camino hacia los cambios que conduzcan a mejorar sus vidas. Estos cambios estarán orientados a la consecución de unos objetivos a corto y largo plazo y que cada individuo especifica en su correspondiente "yo futuro". Entre las numerosas ventajas de la metodología Autocoaching cabe mencionar la absoluta privacidad del proceso (ya que no se obliga a intervenir a un coach), o el importante ahorro económico (por la gratuidad del servicio). Es siempre un primer paso para conocerse mejor, marcarse metas concretas para estar más feliz. Las siguientes preguntas, con sus correspondientes respuestas, son las que eligen los autores del libro "Abre el melón" (José L. Menéndez y Christian Worth) para aclarar

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las dudas que pueda tener toda persona interesada en contratar un coach. Respondiendo a las siguientes preguntas, un individuo es capaz de averiguar si el coaching le puede beneficiar. ¿Disfrutas con lo que haces? ¿Te entusiasma tu futuro? ¿Ésta es la vida que elegirías? ¿Encuentras sentido a lo que haces? ¿Eres feliz en tus relaciones? ¿Aprovechas tu tiempo libre? El objetivo de la metodología del autocoaching es apoyar a las personas a conseguir la felicidad y tiene dos grandes objetivos: A corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los factores o elementos necesarios para ser feliz Y a largo plazo los cambios necesarios para conseguir alcanzar esos factores y que deben estar en armonía con el "yo futuro". Metodología Autocoaching La metodología de Autocoaching comienza con la rueda de la vida, continúa en el análisis de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios para estar felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro). De forma resumida, estos son los componentes de la metodología Autocoaching:

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Rueda de la vida como la que se observa en la figura derecha Listado y especificación de los factores de cada apartado de la rueda de la vida, apoyándose en el coaching de la variedad Gestión de los distintos factores Especificación de cambios a realizar, con sus fechas comprometidas, apoyándose igualmente en el coaching de la variedad Creación de un Yo Futuro donde se especifican los objetivos futuros a conseguir Asistencia de un coach virtual en caso de necesitar apoyo para realizar los cambios Pero, nos podemos preguntar cuál es la diferencia entre el coaching y el Autocoaching. Como hemos mencionado el coaching es proceso o servicio en el que un coach ayuda a un cliente a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de sí mismo. Por tanto son dos personas las que intervienen. En cambio, Autocoaching es una herramienta de apoyo que puede ser usada en una sesión de coaching o por una persona de forma individual. De forma gráfica, estos son los componentes de la metodología Autocoaching apoyada en el coaching de la variedad:

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¿Y qué es esto del Coaching de la variedad? Cómo se creó Autocoaching con el coaching de la variedad Tras haber experimentado en primera persona procesos de coaching, Autocoaching surgió de la necesidad de poner al alcance de todo el mundo los beneficios del coaching. Desarrollar el coaching de la variedad para Autocoaching fue complicado. Cada persona es complicada, y cada vez que comprobaba los factores y cambios que proponían muchas de ellas, más confirmaba la tesis de que cada persona es un mundo. El problema principal es que cuesta ser objetivo cuando nos marcamos cosas a mejorar o cambiar: ¿qué le pides tú al amor? se preguntó a decenas de personas que tenía mal el quesito del amor… bueno, encontrar a alguien que me quiera, dar con la pareja de mi vida, que sea mi persona perfecta… y así hasta muchas más generalidades que aunque sean comprensibles, ayudan poco a concretar aquello que quieres. Basándose en la experiencia de varios profesionales en muchas sesiones se sometió al coaching a un proceso total de reingeniería. El resultado obtenido, después de dos años de trabajo, es la metodología de Autocoaching apoyada en el coaching de la variedad. La metodología se fundamenta en el coaching ontológico apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad (que parte de ideas del Pensamiento Lateral y de los factores de Hezberg). Para conseguir todo un compendio de sugerencias de los factores y cambios han sido necesarios dos años de estudio, análisis, y recopilación de información, de todo tipo de fuentes: distintos sexos, religiones, culturas, edades, profesiones… Fue necesario desarrollar y patentar una aplicación informática personalizada que modelizara todas

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las variaciones aportadas. Con unas taxonomías y reglas coherentes que sirvieran a las personas para encontrar mejor las opciones buscadas. Este sistema puede generar más de 70.000 factores y 11.000 cambios. Está en revisión continua a partir de las sugerencias de los usuarios del web que son analizadas una a una manualmente para comprender si deben ser aportadas al sistema o quedar reservadas como un gusto personal.

Por tanto el coaching de la variedad es un motor taxonómico cuyo único propósito es aportar un conjunto estructurado y jerárquico de variaciones sobre cada unos de los aspectos presentes en los sectores de la rueda de la vida que te permitan perfilar mejor tus propios factores y cambios relacionados con coherencia y objetividad. Las primeras reacciones de las personas ante un completo sistema que aporte variedades suelen ser: seguro que no me van a poder sugerir todo lo que yo realmente quiero, acompañada de, ¿y no me estarán predisponiendo a ciertas cosas? Las dos tienen no tienen ni pizca de verdad. El coaching de la variedad no intenta ni sesgar ni sentar cátedra, tan sólo facilita opciones para simplificar el proceso y apoyar en encontrar las que cada persona realmente quiere. Una sencilla rueda de la vida te puede ayudar a pensar en los numerosos factores aportados por el sistema. Y posteriormente, indicar los cambios necesarios cuando algún factor no se cumpla. Ya no hay excusas para no ayudarnos a conseguir todo lo

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que queremos.

46.1.7. Coaching Empresarial ¿Por qué una microempresa encuentra muchas dificultades para ser competitiva?, ¿por qué existen empresas que permanecen y se desarrollan rápidamente en el mercado mientras que otras colapsan?, ¿por qué existen empresarios que se realizan en el campo empresarial mientras que otros no lo logran? Al respecto pueden esbozarse muchas respuestas, no obstante, es necesario un análisis al respecto. Por razones de estructura y didáctica, se ha variado el esquema lógico de las investigaciones realizadas a fin de conjugarlos en un solo texto, hecho que fue planificado desde la primera investigación, de ahí que los temas de fondo, los hechos y los actores son los mismos. Como inicio de análisis, se plantean las capacidades empresariales en las cuales se centra el texto, que son las siguientes: Visión Creatividad Autoestima Los mismos que se relacionaron con los factores fundamentales del desarrollo de las empresas: Crecimiento en el mercado Posicionamiento Con esta interrelación se pretende lograr un aporte práctico al sector Microempresarial, con el fin de que los empresarios tengan a mano estrategias concretas para gestionar con éxito sus empresas y por otro lado un aporte teórico revelando una realidad de los negocios vistos desde la perspectiva de quienes son los responsables de gerenciar. Los resultados que se arrojan son cuantitativos y cualitativos, los mismos que se planificaron de forma tal que sirvan de base para futuras investigaciones. En los últimos años ha crecido en grado significativo el número de Microempresas en el país, los mismos que requieren para su desarrollo diferentes estrategias, sin embargo también ha crecido la incertidumbre debido a que no se sabe

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cómo abordar los problemas y por donde iniciar, y si de futuro se trata, la situación es más crítica debido a que los microempresas no tiene en su mayoría una visión clara y factible de lo que va a suceder con su negocio. En la presente investigación se enfrenta este fenómeno empresarial a fin de contribuir en el desarrollo de las MYPES, con lo cual se pretende fortalecer las técnicas necesarias que permitan el desarrollo efectivo de adecuadas actitudes empresariales, que redunden a su vez en mejorar significativamente su calidad de de vida. Las actitudes de los empresarios deben revelar día a día y momento a momento de forma permanente, la propia jerarquía de los valores. De esta manera, las actitudes positivas, convicciones de lo que es bueno, mejor y óptimo, pueden llevar a la realidad su efecto renovador, la actitud además determinan también el enfoque de la vida, la relación con el mercado, La actitud que tengamos al comenzar una tarea afectará los resultados que de ésta se obtenga, más que cualquier otra cosa. Es por ello, que se ha considerado la necesidad de abordar este fenómeno tan amplio y complejo desde la perspectiva microempresarial. La empresa no esta sola en su intento de crear negocio y desarrollarse. Los clientes pueden influir decisivamente, también son una fuente de oportunidades. Es en esta doble "personalidad" del cliente es donde la nueva empresa debe encontrar su lugar y su futuro. Pero no son los únicos que van a influir en la empresa porque existen también otras fuerzas. Existe un modelo de las fuerzas competitivas de un sector, que trata de representar estas influencias y conviene tenerlas presentes antes de tomar decisiones: los clientes los proveedores los competidores directos los competidores potenciales los productos substitutivos. La estructura del sector, junto a estos elementos son determinantes a tener en cuenta para el tipo de Microempresa a elegir. Las capacidades de los empresarios son el complemento de su actitud y se tienen que dirigir de acuerdo al perfil del negocio donde se encuentra y por otro lado resolver de distintas maneras sus problemas. Los factores presentes en el tipo de actividad (producción, comercio o servicios)

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influyen en la empresa creando amenazas y oportunidades, muchas veces se tiene la capacidad para detectar oportunidades pero no amenazas. Un cambio en los factores influyentes se considera como una posibilidad para aprovechar, evadir o enfrentar, así por ejemplo una campaña agresiva de promociones de la competencia es una amenaza, un deterioro en la calidad del producto del proveedor también, pero instituciones dispuestas al Asocio es una buena oportunidad, ¿cómo enfrentar tales situaciones y obtener buenos resultados? a través de las capacidades empresariales. Guido Sánchez Yabar señala en su libro "Vocación: Empresario", que uno de los principales factores de éxito del empresario es la confianza en sí mismo que está directamente relacionado con la autoestima, esto significa que no se deben temer a los errores. El empresario debe estar pendiente de los cambios en el comportamiento de los clientes y debe conocer profundamente su mercado. En un entorno dinámico como en el que se mueven actualmente los negocios, no clarificar el futuro es fatal porque las decisiones a tomar caerán en situaciones intrascendentes sin lograr ningún propósito. No basta conocer a los clientes y los proveedores, sino que existen otras empresas que han decidido vender lo mismo y a los mismos clientes, estas son parte de la competencia directa o indirecta, pero que siempre estarán intentando quedarse con los clientes. El empresario tiene que ser creativo para introducir innovaciones en el mercado, entonces, a mayor información mejores posibilidades de creatividad. Conocer la marcha de la economía también es importante, porque la economía se mueve por ciclos, con periodos de crecimiento y periodos de recesión. Está demostrado que los empresarios casi no toman en cuenta este proceso y no actúan de acuerdo a las oportunidades y amenazas de cada época. Manuel Izaga, otro especialista en materia empresarial señala que las empresas en las cuales no se han desarrollado capacidades para competir, es decir que son ineficientes deberían salir del mercado para que la actividad empresarial en el país mejore. Si bien es cierto que el empresario es responsable de lo que pasa en el interior de la empresa y que no tiene control sobre las variables del entorno, también es cierto que debe saber lo que sucede en su contexto y estar preparado para enfrentarlo en niveles competitivos.

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El término de "microempresario" no se debe utilizar por razones de estatus o categoría inferior a un empresario, básicamente debe entenderse como sinónimo, la justificación de tal uso, es por la costumbre de asociar su conceptualización al tamaño de la empresa, sin embargo no es aceptable que las capacidades y actitudes también acompañen tal clasificación por el tamaño de la empresa, es esta la principal razón por la que, en contraposición, y debido a la comprobada competencia del empresario al margen del tamaño de su empresa, se ha propuesto le denominación de "MACROEMPRESARIO", además para reafirmar que el empresario lo es desde el momento en que decide serlo y no desde el momento en que tiene recursos. Bajo este entendido, son los empresarios, quienes a pesar de llevar a cabo una tarea denodada para sostener la débil economía de una región, no encuentran respuestas convincentes a sus problemas y aspiraciones por parte de quienes construyen y transmiten los conocimientos económicos y empresariales existiendo así un divorcio entre la teoría con la práctica, por ello se debe dar prioridad a la capacidad que deben tener para generar una ventaja competitiva que no sea muy compleja, que no genere mayores costos que al final resulte inaplicable y además que involucre a todos los miembros de la empresa, esta ventaja competitiva que se propone es la gestión del servicio. En un contexto tan competitivo, el producto ya no es suficiente, aún este sea de la mejor calidad, para convencer al cliente, el servicio ha pasado de ser una alternativa interesante a ser actualmente la fuente de atracción, credibilidad, posicionamiento e imagen. LOS PROBLEMAS CENTRALES DEL EMPRESARIO Existen personas realmente emprendedoras, luchan por ser empresarios y no tienen como aspiración buscar un empleo dependiente, sino todo lo contrario, su aspiración es dar empleo. La actitud frente a la vida y la naturaleza también es muy importante, por que es aquí donde el empresario demuestra su sensibilidad social, en muchos lugares lamentablemente este aspecto está bastante deteriorado, los negocios dañan a la salud con alimentos descompuestos o ilegales, con medicamentos adulterados, con volúmenes altos de sonido, dañan la seguridad con negocios de pésima reputación, dañan el medio ambiente con gases de motores y vehículos, invadiendo zonas verdes, etcétera. No existe la conciencia en cada acto importante de la vida de negocio, lo que es peor, se hereda estos hábitos a las generaciones posteriores. Las empresas están acostumbradas a pedir, a solicitar que un tercero le solucione sus problemas, pero no está dispuesta a sacrificar, a ofrecer, ésta es una diferencia sustancial con las empresas de éxito. Por eso es que por ejemplo las empresas

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Japonesas han logrado error cero o calidad total. La actitud pesimista del empresario es otra limitante para el desarrollo de la empresa, la expresión constante; "yo no puedo", hace que realmente ya no se pueda lograr nada más. Las causas pueden ser diversas y provenir de diferentes fuentes, sin embargo no se justifica de ninguna manera esta actitud. Si se cambia, es posible lograr la creación de triunfadores. Es imperativo entonces, cambiar de mentalidad, ya no hay espacio para los empresarios que se aferran a las formas obsoletas de hacer negocios. De ello se infiere el primer problema central: ¿En qué medida la Actitud Empresarial, contribuye al desarrollo de las PYMES? Si se hace un recuento de las iniciativas económicas, se pueden encontrar casos realmente sorprendentes desde la utilización de piedras de río, desechos de plástico, envases de vidrio, etcétera. hasta servicios de arte a domicilio, alquiler de celulares ambulantes, etc. lo cual demuestra un enorme potencial de creatividad y emprendedorismo. El problema que se plantea pretende validar otras propuestas de investigación realizadas en otras ciudades del Perú, para lo cual se toma como punto de partida la situación actual, la misma que debe ser escudriñada al punto que permita una síntesis de los mismos elementos pero con nuevas relaciones entre las variables. La gran incertidumbre es quizá el principal reto que tiene la Microempresa, ¿cómo es posible prever los problemas que se van a dar, de qué naturaleza serán y cuál su nivel de riesgo? e incluso podemos ir más allá y preguntarnos ¿cómo se debe proceder en la solución? Si bien es cierto que la respuesta no es ni única ni sencilla, pero lo importante debe ser encontrar las estrategias para que el empresario esté preparado para superar estas interrogantes, estar preparado significa tener capacidades y habilidades que no se obtienen de inmediato, corresponden a un trabajo constante y sacrificado. Los cambios operados en los sectores económicos a nivel mundial nos conducen a profundizar el interés por la Microempresa y el rol que cumple en este nuevo escenario, los avances tecnológicos han posicionado a este tipo de empresas en un lugar competitivo, es cierto que tienen debilidades pero son más grandes sus posibilidades y fortalezas. Qué ha permitido a muchas empresas permanecer 20 ó 30 años en el mercado, qué ha permitido que muchas empresas en pocos años hayan alcanzado niveles

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impresionantes de desarrollo, a pesar de un alarmante índice de mortalidad empresarial, por qué otro segmento de empresas nacen y mueren rápidamente, cómo deben operar las microempresas y qué deben hacer los empresarios para ser parte de una estadística de éxito, el presente trabajo tiene el propósito de ayudar a los empresarios en el desarrollo de capacidades que les permitan no llegar a estados de fracaso o subsistencia sino principalmente a crecer y posicionarse en el difícil mundo de los negocios y ganar mercados. De esta explicación se desprende el segundo problema central: ¿Cuáles son las capacidades que deben desarrollar los empresarios del sector de la Microempresa que les permitan mejores niveles económicos? En otro sentido, es necesario apreciar en las empresas que la supervivencia es un elemento fundamental de análisis y el servicio, en los últimos años, en el mundo empresarial se ha constituido en uno de los elementos más importantes en las estrategias que realizan las empresas para posicionarse en el mercado. Muchos especialistas inclusive señalan al servicio como la clave para la diferenciación y lograr una ventaja competitiva. Cuando se realizaron los primeros estudios sobre la calidad del servicio, fue relativamente más fácil establecer una diferenciación, no obstante, si observamos que, en la actualidad las empresas no sólo se concentran en obtener un buen producto, sino adicionar al mismo estrategias de seguimiento al uso, mantenimiento, asesoramiento, seguridad, etc. inclusive el trato de los empleados, muchos de estos procesos se han estandarizado, lo cual permite afirmar que ya no existe una división clara entre el producto y el servicio. La situación central, que se considera en el presente texto es que, en la microempresa, se incorpore en el trabajo cotidiano. Asimismo, ¿cuál es la necesidad fundamental, por la cual se requiere que la microempresa se preocupe por la calidad del servicio?, la respuesta radica en que, la mayor parte de los productos pueden ser copiados e incluso superados, sin embargo, es muy poco probable que, las características especiales del servicio sean copiadas. Se pretende comprender en primer lugar el comportamiento del producto-servicio como una unidad, luego plantear alternativas para optimizar la gestión del servicio. Otra de las razones que justifican este planteamiento es que a través del servicio el cliente se forma la idea del negocio, por lo que, es también un indicador de cumplimiento de los objetivos del servicio. Se pretende también contrarrestar los paradigmas negativos y fortalecer aquellos que son necesarios para adoptar en la empresa una cultura de servicio que le permita a la

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microempresa en el mediano y largo plazo ser realmente competitiva. Por lo que se deriva el tercer problema central; ¿Un modelo de gestión de servicio basado en el conocimiento del mercado y la experiencia del empresario permitirá un mayor grado de preparación de las microempresas, para desarrollar en forma adecuada la unidad producto-servicio? LA CULTURA EMPRESARIAL La organización en el pasado se consideraba como un conjunto de unidades de producción. La idea central era la eficiencia productiva. Sin embargo, los seres humanos no actuamos ni pensamos tan racionalmente. Entonces, se creó el concepto de "cultura" empresarial. Esto permite contar con un patrón conceptual que sirva de base en la influencia directa sobre los grupos. Sobre esta plataforma se puede: Definir más claramente la identidad de la empresa. o

Transmitir las características de esa identidad y desarrollar espíritu de pertenencia.

Crear un compromiso personal. Analizar la Actitud Empresarial. ¿Cómo esta cultura apoya a la organización? A través de un concepto denominado "Misión" que crea un objetivo más alto a seguir, un norte, la utopía a la cual aferrarse. Y afianzando la cultura se logra: Unanimidad de propósitos. Clima organizacional sano. Identificación con los propósitos de la empresa y con sus políticas. Oportunidad y eficiencia en el traslado de los objetivos del negocio hacia la estructura organizacional. ¿Cómo enfrentar el cambio en la cultura de la empresa? Todos los enfoques aceptan que el cambio en la cultura empresarial no es fácil. Por ello debe seguirse una cierta secuencia:

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Preparación: se debe reconocer los problemas internos y externos. o

Institucionalización: el cambio debe ser aceptado por todos.

LA FORMACIÓN EMPRESARIAL El crecimiento económico depende en gran medida de la actuación del empresario; es más, el empresario puede hacer que el desarrollo económico se produzca. Esto no quiere decir, que los avances en tecnología y la mejora del capital humano no sean factores importantes, pero lo serán sólo si son adecuadamente utilizados, esto quiere decir que el empresario haya encontrado los caminos para hacerles contribuir el crecimiento económico. Empezando por lo que hay que entender por empresario, lamentablemente lo que establece el Diccionario de la Real Académica, es muy limitado, "titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa". Algo más se aporta con el significado de emprendedor; "es el que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas". La definición que da Israel Kirzner, en 1973, del empresario es muy acertada y lo expone de la siguiente manera; "Empresario, es aquella persona que está lo suficientemente alerta para detectar oportunidades hasta entonces no descubiertas y dispuestos a aprovecharlas para obtener la recompensa". Para Kirzner, el empresario descubre la oportunidad de beneficio y la aprovecha porque está preparado para hacerlo y no necesariamente en forma académica. Esta idea de la empresarialidad como descubrimiento, pone además de manifiesto que toda persona puede ser empresario. No es correcto, considerar que sólo merece la calificación de empresario aquel que arriesga en la empresa sus recursos. La empresa es una comunidad de personas que, aportando unas capital y otras trabajo, se proponen, bajo la dirección del empresario, el logro de un objetivo que constituye el fin de la empresa. Este objetivo, para que la empresa se justifique económica y moralmente, debe por un lado, añadir valor económico, es decir, generar rentas, crear riqueza, para todos los participantes en la empresa y, por otro lado, prestar verdadero servicio a la sociedad en la que la empresa se halla ubicada. Sin estas dos condiciones -prestar servicio y crear riqueza- la empresa no se justifica. Capital, trabajo y empresario son los tres elementos necesarios para que haya empresa. Si se trata de la microempresa o si se trata de una gran empresa o

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multinacional. La división entre capital, trabajo y empresario, aunque en la mayaría de los casos sea una distinción de razón, ya que, en la práctica, las condiciones se mezclan, deja claro que el empresario es el que aporta, la función de crear o "inventar", que significa hallar, encontrar, descubrir, las oportunidades de beneficio, con independencia de que participe o no en el capital de la empresa. ¿Cuáles son las capacidades que ha de poseer el que quiera ser empresario y de qué manera estas capacidades pueden ser desarrolladas? Lo primero definirá la condición de empresario, lo segundo establecerá el método adecuado para la formación empresarial. Si bien la realidad que envuelve al empresario es la misma que envuelve a todas las demás personas, las posturas son distintas. Los problemas a que se enfrenta el empresario no son operativos ni estructurados, sino de decisión estratégica, materia en la cual no hay recetas; su formación se adquiere en el ejercicio de su función, decidiendo, una y otra vez, implementando la decisión tomada y reflexionando sobre los resultados obtenidos. En suma, la función empresarial consiste en decidir la acción a emprender y en aprender de ella. Para realizar la función empresarial con éxito, se necesita tener conocimientos, capacidades y actitudes. Impartir conocimientos, desarrollar capacidades y fomentar actitudes es la tarea en que se debe comprometer toda persona u organización que se quiere involucrar en la formación empresarial. Los conocimientos; aunque no es lo más importante, la formación empresarial debe proporcionar la indispensable formación teórica en administración, economía, finanzas, etcétera. Así como en lo que concierne a las diversas áreas del negocio, tales como, producción, comercialización, tecnología de la información y del conocimiento, sin olvidar la teoría de la decisión en situaciones de incertidumbre. Las Capacidades; debiendo ser innatas en el empresario, son desarrolladas y perfeccionables. ¿Y cuales son estas capacidades?, ¿Cómo se desarrollan estas capacidades sin las cuales el empresario no es verdadero empresario? Las respuestas se esbozan en el presente texto, no obstante aclarar, que no es el único camino ya que en la experiencia, en la puesta en práctica de las capacidades, una y otra vez, en las nuevas o renovadas situaciones, en el marco cada vez más cambiante, cada vez más global, cada vez más competitivo, se encuentra suficiente material para plantear también nuevos caminos. Las actitudes; no son menos importantes las actitudes que el empresario tenga ante la sociedad, ante el poder, ente la empresa, ante el beneficio, ante el dinero y, sobre

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todo ante el hombre, la vida y la naturaleza. También está la ética a la que el empresario, como persona se sienta vinculado. Es importante cómo se establece la relación con las personas que integran la empresa y aquellas que, desde el exterior, se relacionan con ella. DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES MICROEMPRESARIALES Una de las razones para realizar la investigación, es la complejidad dentro de lo aparentemente sencillo por resolver y es el por qué los empresarios fracasan al querer construir un futuro de éxito para sus negocios, ¿será porque no aprenden de su propia experiencia? o porque nadie les enseña cómo hacerlo. Al parecer la mayoría de ellos se centran en la solución de problemas y las habilidades para la toma de decisiones, sin dar atención al desarrollo de las habilidades que se requieren para identificar los problemas que necesitan ser resueltos, a la planeación para la obtención de los resultados deseados o a la realización de los planes operativos una vez establecidos y menos aún a identificar y aprovechar oportunidades. El éxito en la vida depende de qué tan capaz es una persona para identificar y explotar las oportunidades que se le presentan y, a la vez, descubrir y enfrentar los problemas potenciales serios antes que se vuelvan críticos. Es fácil apreciar en los empresarios una actitud que los psicólogos llaman un "comportamiento de respuesta", porque creen saberlo todo aparentemente, sin embargo desperdician todo su tiempo dando respuestas a su interno y a su entorno. Aquellos empresarios que han asumido lo que los psicólogos llaman "comportamiento operativo", lograron aparentemente más ventajas significativas, pero la pregunta que surge a continuación es ¿cómo?, la respuesta es concreta; el comportamiento operativo solo puede desarrollarse haciendo lo que tiene que hacerse y no lo que se quiere hacer. El peor trauma que sufren los empresarios es cuando descubren que las soluciones racionales a los problemas no son suficientes; que se requiere también de las emociones humanas para lograr resultados, de una visión ambiciosa y realizable. Las habilidades y capacidades que necesitan los empresarios no pueden ser desarrolladas sólo mediante el análisis de los problemas descubiertos por otra persona; por el contrario, se adquieren observando directamente lo que está ocurriendo en el negocio. Los negocios, (Peter F. Drucker), se obtienen explotando las oportunidades, no

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resolviendo problemas, y no se puede aprender a identificar las oportunidades sino es a través de la práctica. Las oportunidades no son explotadas ni los problemas son resueltos, hasta que alguien lleva a cabo la acción y obtiene los resultados deseados. La administración en un arte altamente individualizado. El estilo que funcionó en una situación particular puede no producir los resultados deseados. Tamaño de la empresa Cerca de las tres cuartas partes de la PEA Ocupada de 6 a 17 años (74,3%) labora en establecimientos de la micro empresa con menos de 5 personas y un 21,3% está ocupada en empresas de 5 a 10 personas (pequeñas empresas). Por sexo, la mayor proporción de niñas y adolescentes laboran en empresas conformadas por menos de 5 personas (76,2%) frente a 72,9% de los varones. Todo lo contrario sucede si se trata de empresas de 11 a más trabajadores, la mayor participación es de los niños y adolescentes varones (4,9% frente a 3.6% de las niñas y adolescentes mujeres). Este análisis es importante, debido a las pocas posibilidades de absorción de mano de obra de las empresas por lo que prima el subempleo. Se aprecia una mayor preeminencia del segmento de varones y joven, sin embargo las mujeres han demostrado en numerosas investigaciones a nivel nacional que han asumido el riesgo de poner en marcha un negocio. La alta participación de la PEA femenina ocupada en establecimientos con menos de cinco personas estaría explicada por la modalidad utilizada por las mujeres de muchos hogares de escasos recursos, de insertarse al mercado laboral en actividades de comercio y servicios de bajo nivel de calificación como negocios de expendio de comida, comercio minorista, comercio ambulatorio y servicios artesanales, por ejemplo. CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DE LOS EMPRESARIOS El primer instrumento empírico se dirigió a descubrir los aspectos internos y externos de la persona, su influencia y su reacción a fin de tener un panorama más amplio acerca de la actitud y la capacidad empresarial, estos aspectos se detallan a continuación: MOTIVACIONES El objetivo es determinar cuáles son los factores que han impulsado y generan la

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fuerza suficiente en el empresario para continuar en el negocio. FORMACIÓN Y EXPERIENCIA En este punto el objetivo es descubrir el grado de preparación que se requiere como mínimo para conducir con éxito un negocio de nivel microempresarial. EDAD Es necesario saber la edad en que el empresario se inició en el negocio o desde cuándo tuvo la inquietud y necesidad de ingresar a esta actividad, para lograr comprender su relación con los factores de éxito y si hubo alguna influencia importante de alguna persona cercana al empresario. PERSPECTIVAS DE DESARROLLO Uno de los aspectos más relevantes para el desarrollo de los negocios es la capacidad de los empresarios que tienen para visualizar el futuro y para construirlo con estrategias adecuadas, es decir, saber a dónde ir y cómo llegar. TIPO DE NEGOCIO Este aspecto va dirigido a establecer el campo de acción del empresario y su reincidencia en caso de que haya habido cambios en el giro de negocio. INVERSIONES REALIZADAS Mide cuál es el capital invertido, de dónde se obtuvo y cuál es el nivel de inversiones desarrolladas en la actualidad. PROBLEMAS QUE AFRONTA El objetivo principal en este aspecto es identificar las debilidades, sus tipos y las amenazas y principales fuentes, además de tratar de medir la capacidad para afrontar los problemas y plantear soluciones efectivas y viables. Existen estudios realizados con empresarios a nivel nacional, en especial de la ciudad de Lima, que revelan una realidad de actitud empresarial sorprendente. Lo que viene aconteciendo es en muchos casos desconcertante, de acuerdo a los siguientes aspectos investigación: a. La mayoría de los jóvenes no desean o no tienen como objetivo convertirse en empresarios, existe más, una posición emotiva, pero poco reflexiva y que

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obedezca a sus reales intenciones, b. La mayoría de los padres de familia no están de acuerdo que sus hijos sean empresarios y que por el contrario deben dedicarse a una actividad pública, c. Existe un contexto que rodea a los jóvenes que no es propicio para desarrollar la actividad empresarial, las influencias y presiones sociales son fuertes y contrarias, que terminan por desanimar a los jóvenes, d. Existe en las personas que egresan de la Universidad, con el paradigma que la experiencia se desarrolla sólo en la actividad pública, e. El resultado sobre el deseo de iniciar una actividad empresarial es contradictorio puesto que un buen porcentaje de personas están interesadas en realizar un negocio, f. Un porcentaje elevado de empresarios manifiestan tener una visión de futuro, pero no explican cuál es concretamente ese futuro ni cómo lograrán alcanzarlo, en la mayoría de los casos no pasa de ser un deseo que nace de la espontaneidad del momento, g. En lo concerniente a la creatividad, se aprecia un gran volumen de ideas, pero repetitivas y la mayoría atacadas por el síndrome de "primero es la inversión" antes que la concreción y la acción, h. La autoestima de los empresarios está seriamente afectada, por los bajos niveles de autoevaluación, autoconocimiento, y por el contrario abundante autojustificación, i.

Los empresarios no tienen la capacidad y dominio de métodos y técnicas que la permitan saber cuál es su desarrollo financiero y productivo con exactitud, existe en este sentido una medición al tanteo o al "ojo", no se interesan por interpretar la información contable, la idea generalizada es que sólo tienen que ver con el pago de los impuestos,

j.

Respecto al posicionamiento, existe la falsa expectativa de que un aviso por la radio lo soluciona, la preocupación por la fidelización de los clientes es casi nula,

k. Los costes, gastos, punto de equilibrio, marketing, etcétera, son para buen porcentaje de los empresarios, temas "interesantes" pero que no les reporta

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ganancias porque carecen de la dosis suficiente de pragmatismo. LA GESTION MICROEMPRESARIAL Se debe tener en cuenta que otra manera de afrontar la situación severa del mercado en términos de apertura es que la visión de los productores debe apuntar además del procesamiento y la industrialización, hacia la comercialización, es decir, desarrollar competencias empresariales dirigidas a entrar en contacto directo con el mercado. Una empresa será competitiva cuando logre producir con calidad superior y de menor costo que sus competidores, entonces se hace indispensable una gestión que facilite estos procesos con el uso eficiente de los escasos recursos de capital, los recursos tecnológicos, la insuficiente información y el bajo nivel de conocimientos y habilidades gerenciales. La problemática de la caída de los precios en el mercado no sólo trae consigo la descapitalización de los productores, sino que pone en peligro sus medios de producción ya que son ofertados como garantías de crédito. CAPACIDAD DE RESPUESTA A. EL EMPRESARIO REACTIVO Es aquel que tiene la capacidad desarrollada para enfrentar los problemas cuando suceden, significa reaccionar y dar una respuesta, significa trabajar en función del pasado lo cual conduce a una situación de supervivencia. Ejemplos; Enfrentar la caída de precios por sobreoferta de un producto Poner en riesgo los medios de producción por créditos mal utilizados Deterioro de la economía familiar por no separarla de la economía del negocio A. EL EMPRESARIO PROACTIVO Es el empresario que tiene la capacidad desarrollada para prever los probl emas antes que sucedan, significa adelantarse a los acontecimientos, es decir es trabajar en función del futuro, permite construir, lo cual conduce a una situación de competitividad. Ejemplos; Planificar y coordinar la producción en función de la demanda

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Utilizar las fuentes de inversión en usos productivos Disciplinar los gastos de la familia en función de las necesidades reales y separar de los egresos del negocio Uso de los Recursos.-Los principales problemas que afronta la empresa en la actualidad son: 1. Limitada disponibilidad de los medios de producción 2. Limitada capacidad para generar ingresos que satisfagan sus egresos 3. Limitada capacidad para enfrentar el mercado Las principales vías para enfrentar estos problemas son: 1. Planificar el uso de sus recursos en función al mercado. 2. Ser eficiente en el uso de estos recursos, que significa encontrar la combinación más adecuada de los medios de producción. 3. Disciplinar sus costos y gastos. OPTIMIZACIÓN DE COSTOS El resultado económico de la empresa es producto de la relación que se da entre los costos, los gastos y los precios del producto. Si a un mismo precio tenemos un incremento de los costos o gastos entonces la brecha que viene a ser la ganancia se hace más pequeña, si sucede lo contrario significa una mejor situación económica para el productor, por lo que debemos buscar que la brecha entre los costos totales y los ingresos sea mayor, ya que buscar esta situación elevando los precios es prácticamente imposible debido a la tendencia competitiva. AUTOPERCEPCION DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Haciendo una recopilación de los principales elementos que permiten observar un panorama general de cómo los empresarios perciben a la Gestión Empresarial, se encuentran los siguientes resultados: Pregunta: ¿Qué es Gestión? Principales respuestas:

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Planificación y organización Manejo de nuestras habilidades Un trabajo sistemático Trabajar para el desarrollo Bueno para la vida Administrar bien el negocio con talento Trabajar con capacidad y en equipo y con seguridad Parte de la vida Experiencia de la vida diaria y aplicarlo Trabajar diariamente con voluntad y dedicación Realizar propuestas Voluntad de ganar para la vida Voluntad y empeño para controlar las ganancias Conocer los detalles económicos Hacer que se mueva la empresa todos los días del año Progreso para mi empresa Capacidad y responsabilidad Trabajar con conocimiento y ordenadamente Controlar con seguridad El manejo de la administración, los costos y los gastos Pregunta: ¿Qué no es Gestión? Respuestas principales: Desinformación

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Conformismo Trabajar sin conocimiento y al azar Desconocimiento y desinterés Perder esperanzas y ser derrotado Tener experiencia y no aplicar lo aprendido Desorganización Saber nada de pérdidas y ganancias Ignorar los conocimientos Dejar de ser efectivo Vivir del pasado Trabajar desordenadamente No saber si hay utilidades MOTIVACIONES 1. ¿Por qué se inició en el negocio? 2. ¿Por qué permanece en la actividad del negocio? El 7% considera que el negocio es rentable, sin embargo sólo el 5% manifiesta que le gusta el negocio. Un importante 32% considera al negocio como un ingreso adicional o una actividad secundaria, que podría ser compatible con el deseo de ayudar a la familia y finalmente el 13% lo hace porque quiere ser independiente. FORMACIÓN Y EXPERIENCIA 1. Estudios relacionados con la actividad que desarrolla Se aprecia que casi la mitad (49%) de los empresarios tiene formación secundaria, el 26% tiene primaria, lo cual indica que es un segmento con menor probabilidad de haber sido empleado anteriormente, un 9% tiene formación universitaria que, en el segmento que tiene formación técnica es más probable que la relación estudionegocio es más alta que en el sector universitario. Este es un factor importante a

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tomar en cuenta en la programación de cursos de capacitación dirigida a empresarios, ya que la capacidad de aprendizaje y el interés están directamente relacionados a la formación educativa. Los universitarios tienen otras aspiraciones y no se "hallan" con personas que tienen primaria o secundaria, los que tienen sólo primaria y secundaria piensan que todo es pura teoría. 1. 3. Nivel alcanzado por la capacitación El 66% se capacitó a través de eventos como seminarios, cursos, talleres, etc. Se puede interpretar que sólo el 01% realizó una carrera profesional pensando aplicarlo en su propio negocio. 2. Capacitación Se puede interpretar que 7 de cada 10 no se capacitan en un año. 3. Frecuencia de capacitación 4. Reacción a la capacitación recibida 6. Apreciación de conocimientos recibidos La medición se realizó con referencia a la última capacitación recibida. 7. Actitud respecto a la capacitación Las expectativas son muy bajas. 8. Relación de Giro de Negocio y experiencia Existe una alta movilidad en el giro de negocio, sólo el 5% se mantiene en el mismo negocio más de 5 años. 9. Tiempo de permanencia del negocio Este cuadro nos indica que la probabilidad de sobrevivencia de un negocio es sumamente preocupante. 10. Motivo de cambio en el giro de negocio 11. Actitud frente al negocio 12. Factores que señalan como claves en el grado de compromiso

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Los resultados tienen relación y son similares con el grado de compromiso. Se puede observar que sólo el 4% piensa que el negocio brinda mejores oportunidades. Esto indica poca confianza en la actividad empresarial, producto de los resultados bajos en términos de ingresos y de crecimiento que los empresarios han experimentado. EDAD QUE EMPEZO EL NEGOCIO 1. Cuando empezó a gestar la idea antes de emprender el negocio La mayor parte improvisa o prueba suerte. 1. A qué edad inició la actividad del negocio 3. Motivos de retraso para iniciar el negocio 4. ¿Quién influenció de manera determinante para incursionar en el negocio? PERSPECTIVAS DE DESARROLLO 1. ¿Desea continuar con el negocio? 2. Motivos que impulsan a seguir con el negocio 3. ¿Cómo espera que le irá a su negocio en el futuro? 4. ¿Qué espera hacer en el futuro por su negocio? INVERSIONES REALIZADAS 1. Monto con el que inició el negocio 2. Proporción del monto que corresponde a préstamo 3. Tiempo de cancelación de la deuda inicial 4. Número de veces que se volvió a prestar en 5 años RECURSOS 1. Cantidad de personal con el que inició 2. Proporción de inversión en Activos Fijos PROBLEMAS QUE AFRONTA

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1. Problemas concerniente al financiamiento 2. Problemas concernientes a la demanda 3. Problemas concernientes a la competencia 4. Problemas con respecto a recursos 5. Problemas concerniente al conocimiento del empresario Es importante obtener la mejor información posible para responder a las siguientes interrogantes; ¿Cómo saber cual es la fortaleza de un negocio?, ¿qué aspectos pueden ser considerados como elementos de diferenciación competitiva? Las respuestas se pueden abordar a través de las siguientes vías por ejemplo: 1. Preguntando a los clientes porque es una fuente de información importante para saber más de las oportunidades, de la diferencia y de la fortaleza del negocio. Para ello es necesario estrechar la relación con el cliente y averiguar ¿por qué compra el producto o servicio?, ¿cómo podría definir al negocio?, ¿qué le ofrece un negocio determinado respecto a otro de la competencia?, ¿por qué cambiaría el producto o servicio por el de la competencia?, ¿en qué aspectos considera que el negocio es excelente?, en el presente estudio se propone establecer los mecanismos para generar los valores que requieren los negocios para fortalecerse desde la perspectiva de la actitud emprendedora del empresario. En este contexto es importante ser lo más objetivo posible, no hacer juicios, ni manipular las expectativas personales de los servicios o productos. 2. Los principios y valores fundamentales que subyacen en una actitud positiva empresarial, así se tiene por ejemplo el ideal que se persigue con la empresa, porque no se debe olvidar que la fortaleza de un negocio esta descrita desde su origen. Si el ideal cambió y la actitud también, entonces esa fortaleza es el ideal nuevo, debiéndose respetar y trabajar. 3. La fuerza de la Innovación en el negocio; todos, desde el propietario hasta el último empleado deben vivir en un ambiente de innovación, en este sentido es útil acudir a cuestionamientos como los siguientes; ¿ofrecen los empleados ideas nuevas?, ¿cuántas ideas nuevas se han presentado y por quiénes en la última semana?, ¿qué hace el empresario para que su personal ofrezca nuevas ideas?, ¿se percibe fácilmente que el negocio es radicalmente diferente al de la competencia?, ¿qué pretende ofrecer la empresa a sus clientes, que nadie más pueda ofrecer?, ¿qué estrategias o acciones

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tiene establecidas para vencer a los competidores?. Para detectar, cuestionar y dar respuesta a estos problemas, se plantea por empezar con una actitud empresarial positiva y a la vez efectiva y oportuna. A continuación se expone una serie de datos e informaciones que son necesarios utilizar en el proceso de diagnóstico y evaluación del comportamiento de estas variables. La composición por edad Para el análisis de la distribución por edad se consideran tres grandes grupos: los menores de 15, los de 15 a 64 y los de 65 y más años de edad. Entre 1990 y 1999, el Perú ha experimentado una transformación en la estructura de edades en su población. El grupo de menores de 15 años ha disminuido de 38,3% a 33,9%, la población de 15 a 64 años ha aumentado de 57,8% a 61,4% y los de 65 y más han aumentado de 4,0% a 4,7%. Cerca de las tres cuartas partes de la PEA Ocupada de 6 a 17 años (74,3%) labora en establecimientos de la microempresa con menos de 5 personas y un 21,3% está ocupada en empresas de 5 a 10 personas (pequeñas empresas). Por sexo, la mayor proporción de niñas y adolescentes laboran en empresas conformadas por menos de 5 personas (76,2%) frente a 72,9% de los varones. Todo lo contrario sucede si se trata de empresas de 11 a más trabajadores, la mayor participación es de los niños y adolescentes varones. ( 4,9% frente a 3,6% de las niñas y adolescentes mujeres). En el área rural del país existe mayor concentración de PEA ocupada de 6 a 17 años laborando en la micro y pequeña empresa en relación al área urbana. Este análisis es particularmente importante, debido a las pocas posibilidades de absorción formal de mano de obra de las empresas, por lo que prima el subempleo. Por grupos de edad se observa que de cada 100 niños y adolescentes ocupados en establecimientos con menos de 5 personas, 29 son niños de 6 a 11 años y 71 son adolescentes de 12 a 17 años. A mayor tamaño de la empresa se reduce la participación infantil, así observamos que en aquellas empresas con cinco a diez personas, la participación de la PEA ocupada infantil es de alrededor de 32 niños, mientras que las empresas de 11 a más trabajadores la participación es de 12 niños. Gran parte de los establecimientos con menos de cinco personas básicamente son negocios unipersonales, muchos de ellos lindando con la informalidad. La PEA urbana

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ocupada en establecimientos con más de 10 personas representa el 29,8% de los ocupados, en los varones alcanza al 34,0% y en las mujeres 24,4%. Los hombres ocupados en establecimientos con menos de cinco personas representaron el 53,8%, mientras que las mujeres, en un 67,1% están ocupadas en este tipo de establecimientos. Según género, se observa que por cada 100 ocupados en establecimientos con menos de cinco personas 51 son hombres y 49 mujeres. En los Establecimientos de mayor tamaño se reduce el porcentaje de mujeres ocupadas, así observamos que en aquellos de más de diez personas, por cada 100 ocupados alrededor de 64 son hombres y 36 mujeres. La alta participación de la PEA femenina ocupada en establecimientos con menos de cinco personas estaría explicada por la modalidad utilizada por las mujeres de muchos hogares de escasos recursos, de insertarse al mercado laboral en actividades de comercio y servicios de bajo nivel de calificación como negocios de expendio de comida, comercio minorista, comercio ambulatorio y servicios artesanales. CARACTERIZACIÓN DE LAS MICROEMPRESAS Nº

SECTOR

CARACTERÍSTICA

01

Agricultura

Activos fijos Superficie agropecuaria

02

Pesquería

Capacidad de bodega Personal ocupado Capacidad de producción

03

Transportes

Nro. de unidades Nro. de asientos Pasajeros movilizados Capacidad estática Carga movilizada

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04

Turismo

Personal ocupado Activos fijos Venta anual

05

Financiero

Capacidad de crédito Nro. de productos crediticios Colocaciones Morosidad

06

Industria

Capacidad productiva Capacidad ociosa Volumen de producción

07

Servicios educativos

Personal ocupado Nro. de secciones Nro. de alumnos Ventas anuales

08

Agropecuario

Activos fijos Nro. de cabezas de ganado

09

Construcción

Personal ocupado Venta anual

10

Comercio

Personal ocupado Ventas anuales

Fuente: Global Entrepreneurschip Monitor, 2000.

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LA EMPRESARIALIDAD GLOBAL De acuerdo a Global Entrepreneurschip Monitor (GEM 2000), se obtienen una serie de datos importantes a considerar como los que a continuación se precisan: Demografía.- La investigación toma en consideración el crecimiento poblacional proyectado para los 25 próximos años; la estructura de edades; y la inmigración. Las expectativas de los encuestados, en los distintos países, son que, hasta el año 2025, el crecimiento poblacional medio del grupo de países de más alta empresarialidad será del 20%; para el grupo medio, será del 5%, y en el grupo de baja empresarialidad el crecimiento poblacional será prácticamente nulo. En términos de estructura de edades, se observa que la población entre 25 y 44 años, representa el 26% de la población del grupo alto, el 24% de grupo medio y el 22% de grupo bajo. Como sea que los individuos dispuestos a crear y mantener nuevas empresas salen de aquellos que tienen entre 25 y 44 años, el peso de este segmento parece claramente relacionado con la empresarialidad. Modelo socio-económico.- En cuanto al modelo socio-económico, el GEM 2000 considera varios factores; presencia del Estado, impuestos, mercado laboral, desigualdad de rentas, y educación. Para medir la presencia del Estado se usan dos indicadores: 1. La presión fiscal, (medida por la relación entre ingresos por impuestos y tasas, y el PBI) que resulta ser del 39% en el grupo bajo, del 33% en el medio y del 21% en el alto. 2. El otro indicador es el papel del Gobierno en la economía, graduándolo en escala creciente de 1 a 3, de forma que, se asigna un 3 a los grupos bajo y medio, y 1 al grupo alto. En impuestos, se toman en consideración: 1. El impuesto sobre el beneficio de las sociedades que, en promedio, resulta ser del 40% en el grupo bajo y del 36% en el medio y alto. 2. El otro impuesto es el tipo máximo marginal sobre la renta de las personas físicas: 50% en el grupo bajo, 45% en el medio, y 36% en el alto. Por lo que se refiere al mercado laboral, la flexibilidad del mercado, en el sentido en que corrientemente lo entendemos, está directamente relacionado con el estímulo a

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la creación de empresas. Por otra parte, se observa que los costes sociales del trabajo, es decir los que no son estrictamente salariales a cargo del empresario, significan el 37% del PBI en el grupo bajo, el 22% en el grupo medio y el 12% en el grupo alto. Entonces, los mercados laborales más flexibles y de menores cotizaciones sociales están asociados con una significativa actividad emprendedora en los niveles más altos. Desde el punto de vista de la actividad empresarial, se observa una tolerancia hacia la desigualdad de ingresos y respeto fiscal hacia aquellos que, por medios lícitos, acumulan riqueza gracias a su esfuerzo emprendedor. La tesis subsistente es que cuando aumenta la riqueza de todo el país, si bien las diferencias de rentas pueden aumentar, al mismo tiempo se incrementa la renta de los que están en la parte baja. El GEM 2000 mide la desigualdad de rentas, en cada uno de los 16 países considerados, excepto Argentina, dividiendo la renta correspondiente al 10% más alto por la del 10% más bajo. Esta relación, que va de 4,7 veces en Japón, pasa por 9 veces en España y Francia, y llega a 17 veces en Estados Unidos, 13,8 para Corea del Sur, pasando por 7,9 para Noruega y Canadá. El coeficiente de correlación, (0.36), indica que si la desigualdad de rentas fuera causa de la empresarialidad, explicaría, por qué el 36% de las variaciones de la actividad emprendedora entre los países investigados. Evidentemente cabe pensar que la mayor actividad emprendedora, genera mayor crecimiento económico, y por tanto es la causa de la comprobada desigualdad de rentas. Sin embargo, también se puede interpretar que la desigualdad de rentas, en especial si es propiciada por el sistema fiscal, es uno de los motores de la actividad emprendedora. FORMACIÓN EMPRESARIAL Dentro del modelo socio-económico imperante, el último de los factores señalados por el GEM 2000, con posible impacto en la creatividad empresarial, es la educación; y este es precisamente el tema más directamente relacionado con los resultados también obtenidos en la presente investigación. Hay otros factores que inciden sobre la empresarialidad, explicando cada uno de ellos un porcentaje de la diferencia de empresarialidad entre países. Lo cual obliga a tener presente que, por importante que sea la actitud empresarial en orden a la creatividad empresarial, ésta no se logrará en el grado deseado en ausencia de otros factores claramente identificados y cuya existencia debe ser tenida en cuenta en las políticas de fomento del desarrollo económico. La información disponible sobre educación sólo permite separar la educación primaria y secundaria de la educación superior, cuya menor o mayor

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presencia supone, un indicio favorable para el desarrollo de la empresarialidad, pero no resuelve la relación entre la formación educativa y la actitud empresarial. Trabajando con la información disponible, el GEM 2000 utiliza como variable explicativa la proporción, en cada país, de personas en edad apropiada para la educación superior y que realmente la siguen relacionándola con el nivel de actividad empresarial, se ha llegado a determinar que el nivel de participación en la educación superior, en cada país, está fuertemente relacionada con su nivel de empresarialidad. Numerosos y recientes trabajos sobre capital humano y economía de la educación afirman que, en general, mayores niveles de renta inducen una mayor demanda de bienes y servicios educativos, sin embargo, si se dispusiera de información estadísticamente tratable sobre educación específicamente empresarial, la relación de causalidad entre esta clase de formación y la empresarialidad aparecería en forma más clara. GEM 2000 concluye que las respuestas a la encuesta llevada a cabo por ellos, en la que cerca de 800 expertos de los 21 países de la muestra, ponen claramente de manifiesto que la formación desempeña un papel vital en la empresarialidad del país y que disponer de personas con calificada formación empresarial, es decir, con capacidad para descubrir las oportunidades de mercado convirtiéndolas en una provechosa actividad empresarial, es una de las primeras prioridades para el logro del desarrollo económico. Otra investigación, llevada a cabo por los profesores Meulemeester y Rochat (1995) de las Universidades de Bruselas y Ginebra, respectivamente, llegan a la misma conclusión, en la que analizan la relación directa entre educación superior y desarrollo económico, para una muestra de países desarrollados integrada por Japón, Reino Unido, Italia, Suecia, Francia y Australia. La conclusión de la investigación es que existe evidencia de la causalidad existente entre educación superior y desarrollo económico para cuatro de los seis países: Japón, Reino Unido, Francia y Suecia. Para explicar la ausencia de causalidad en Italia y Australia los autores del trabajo aducen, por un lado, que la educación puede promover el crecimiento sólo si el contenido del plan de estudios está concebido para lograr este objetivo. Y, por otro lado, que esta condición es necesaria, pero no suficiente, ya que, para el logro del desarrollo, es vital que la estructura socio-económica y política, así como el nivel tecnológico del país al que el sistema educativo pertenece, sea tal que permita a los graduados superiores hacer realmente uso de los conocimientos acumulados en la puesta en marcha de un negocio propio.

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El marco de actuación empresarial.- Al margen de la adecuada formación empresarial, existen otros factores causantes de la empresarialidad. Además de los referentes a la demografía y al modelo socio-económico, está la Actitud Empresarial, en GEM 2000, se señala la existencia y percepción de oportunidades empresariales; la capacidad de convertir las oportunidades en nuevas empresas, lo cual redunda otro de los aspectos planteados sobre la empresarialidad, como un don o talento desarrollable; el reconocimiento social, legitimación y prestigio de la empresa y el beneficio; la financiación, en especial en las primeras etapas de las empresas recién creadas; y, finalmente, la facilidad para disponer de información tecnológica para el lanzamiento de nuevos proyectos o planes de negocios. Un resultado interesante es que las empresas son conscientes de la importancia que tiene la educación en su desarrollo, esto se demuestra en el incremento del número de personas relacionadas al negocio que se incorporan a los cursos abiertos de formación empresarial, porque las propias empresas los envían a ellos o porque, habiendo partido la iniciativa de los ejecutivos, las empresas no sólo lo autorizan sino que lo financian total o parcialmente. La importancia otorgada por las empresas a la formación empresarial se comprueba también por la demanda creciente de programas diseñados a la capacitación empresarial. Es importante pero muy limitado comprobar el progreso de la formación empresarial, medido por las personas que participan en los distintos cursos o programas, porque no se dispone de métodos efectivos y de estadísticas específicamente referidas a la enseñanza de este tipo. Sin embargo, para apreciar, por lo menos, la diferencia entre EEUU y Europa, en esta materia, las mejores escuelas europeas, con una media de 3.700 participantes en los programas del curso 1996/97, habían crecido a un ritmo del orden del 5% anual en los cinco años acabados en 1996/97. En el mismo período, en tres escuelas americanas, con una media de 2.400 participantes en el curso 1996/97, el número de participantes había crecido al ritmo del 110%, 75% y 67% anual compuesto respectivamente. En España, los participantes en los programas de formación de ejecutivos del IESE han pasado de 296 en 1979 a 2.692 en el 2000, lo cual supone haberse multiplicado por 9 veces en 21 años. Otra posición manifiesta que lo necesario no es la formación en administración de empresas, sino formación en empresarialidad, con lo cual se ayudaría a quienes dirigen sus negocios convertirse en verdaderos empresarios con capacidad y actitud para descubrir las oportunidades de negocio y para convertirlas en empresas rentables, sirviéndose del progreso tecnológico y sobre todo del proceso innovador

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subsiguiente al avance en investigación y desarrollo. Otro aspecto importante a resaltar es el hecho de que, aún siendo muy importante la creatividad empresarial para el crecimiento económico, no se logrará el resultado deseado si las estructuras sociales, económicas y políticas no son las adecuadas para que la creatividad empresarial pueda desarrollarse. Se deben tomar en cuenta dos puntos relevantes: el que se refiere a la unidad económica empresarial y el que está relacionado con el sujeto, es decir la persona que conduce la empresa, sin embargo metodológicamente estos aspectos son difíciles de separar, es necesario considerar que la microempresa no sólo es un fenómeno económico sino también un fenómeno social complejo. La capacidad empresarial no sólo tiene que ver con el hecho de poner en marcha un negocio, ni tampoco de lograr su crecimiento, sino de asegurar su permanencia en el mercado. ¿por qué teniendo una buena gama de elementos para tomar decisiones no se toman en cuenta?, ¿por qué sabiendo cómo y cuánto es su coste no realiza estos cálculos con frecuencia o inclusive nunca lo hace?, ¿por qué el empresario aún sabiendo que las necesidades de los consumidores son importantes, no los considera en su proceso productivo?, etc. Existen muchas cuestiones que podrían tener respuestas muy creativas, sin embargo se deben obtener respuestas objetivas y realistas. Realizar una actividad económica ya sea de comercio, servicio o producción es una opción que se debe tomar con mucha responsabilidad, los esfuerzos son cada vez mayores pero también más necesarios porque el sistema económico ofrece cada vez menos posibilidades de empleo e ingresos, por lo que, la vida de las pequeñas unidades económicas dependen de los recursos con que cuentan y su nivel de competitividad, esto hace que la microempresa debe aprovechar el mínimo de oportunidades que se les presenta y ser flexibles e innovadoras. Las condiciones son difíciles ya que cuentan con muy escasos recursos, también insuficientes conocimientos y criterios para manejar el negocio con un enfoque empresarial, además de tecnología obsoleta y falta de financiamiento. Una gestión eficiente permite entender mejor los negocios, el grado de compromiso del empresario. La visión de futuro es la búsqueda de continuidad en el tiempo y desarrollarse más, para ello es necesario mirar al futuro, proyectar el trabajo a realizar, el empresario no debe confundir lo importante con lo urgente, por lo que sus planes se deben

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establecer enmarcados en el corto, mediano y largo plazo. Existen cuatro conceptos importantes sobre los cuales gira el problema de la actitud empresarial, estos son: a. Mercado b. Producción c. Finanzas d. Gestión El hecho de diferenciar los niveles de desarrollo de las microempresas, revela la necesidad de ser competitivo. La consolidación de una empresa en el mercado es un proceso a largo plazo y muy complejo de asumir, sin embargo lo más importante es que los empresarios asciendan en la adquisición de su actitud empresarial. A partir de la aplicación de los instrumentos de investigación se puede establecer las siguientes limitaciones, fortalezas y propuestas: Falta una actualización permanente y un sistema de información organizado y efectivo de los estudios realizados de la microempresa, Hace falta un directorio de MYPES de acuerdo a su naturaleza y al sector que pertenece, Las instituciones que trabajan con relación al desarrollo microempresarial deben coordinar su accionar, Es necesario mejorar la modernidad adicionalmente a la información informática con una página Web, en la cual el investigador pueda intercambiar inquietudes y retroalimentar con su trabajo, Toda la información y conocimientos sobre la Microempresa en debe permitir la elaboración de un documento especializado con publicación periódica, Las instituciones, organizaciones y asociaciones que tienen trabajos relacionados con los empresarios tienen que aprovechar la oportunidad de obtener un tratamiento especial por parte de la Comisión de la Pequeña y Microempresa del Congreso a través de normas que apoyen en cuanto al tratamiento tributario y de promoción económica.

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La tasa de mortalidad empresarial es mayor que la de los humanos. La "mortalidad infantil" de empresas también. Mueren por no tener normas de sucesión, porque son dependientes de ciertas personas. No debemos olvidar que también desaparecen empresas longevas, o se debilitan tanto que son presa de los depredadores. Pocas renuncian voluntariamente; prácticamente no hay suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas de los fallecimientos? En algunos sectores la respuesta es clara: las empresas mueren porque no se adaptan a los cambios del entorno, que desde hace pocas décadas, es más turbulento, impredecible, global. Cuando el "know how" de una empresa, su gama de productos, sus relaciones laborales, sus servicios están en armonía con el entorno, la tarea del empresario se convierte en la asignación de recursos humanos y financieros que se asignarán a aquellas partes de la organización mejor colocadas para sacar provecho de un entorno convergente y en armonía. Cuando el entorno es divergente y poco armónico. Las políticas de crecimiento de la microempresa deben ser sustituidas por políticas de supervivencia. Sin embargo este cambio de una a otra fracasa con frecuencia. En la euforia de la expansión no se perciben los cambios del entorno o se ven como lo que no son. Las empresas continúan dedicándole demasiado tiempo a las políticas que durante algún tiempo produjeron buenos resultados y sin darse cuenta entran en crisis. ¿Por qué? ¿Por qué las empresas no perciben los signos de cambio?. Una de las respuestas más acertadas, sin duda está en la naturaleza humana, que se resiste ante el cambio, lo cual, en principio, es bueno para no acometer el cambio por el cambio. Sin embargo, cuando el cambio es una exigencia de la supervivencia, hay que superar la resistencia aunque sea doloroso. Las microempresas que tienen más tiempo en el mercado muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría. ¿Por qué, entonces, muchas no ven lo que pasa a su alrededor? Chris Argyris da dos explicaciones: Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado anteriormente; y nadie verá lo que evoca emociones desagradables. Los empresarios se resisten a asumir ideas creativas e innovadoras, como dar poder y responsabilidad a los empleados, calidad total, liderazgo, visión, trabajar en red y tecnología de la información que son medios para llegar mejor preparados al futuro. ¿Por qué tiene que ser así? Porque hasta ahora ha funcionado el modelo más conservador, es decir, el modelo de "mando y control". Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas percepciones de la naturaleza humana y han crecido bajo el supuesto de que la jerarquía es un mecanismo de control y

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coordinación necesario y además suficiente. El entorno cambia a ritmos muy rápidos, al igual que las tecnologías y los mercados, y la globalización exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces, estos cambios aunque imperceptibles objetivamente por el empresario se presentan en las culturas de las empresas. En otras palabras, las transformaciones organizativas requieren que el empresario tenga una actitud positiva y renuncie a algunos supuestos culturales profundos. Estas culturas a menudo no están coordinadas y es la falta de coordinación y compromiso lo que origina el fracaso del aprendizaje de la organización. Esto plantea la cuestión de si en lugar de hablar del aprendizaje de toda la organización habría que centrarse en el aprendizaje de quienes asumen la responsabilidad de dirigir los negocios. APRENDIZAJE PARA HACER EMPRESA ¿Cómo puede producirse el aprendizaje? ¿Cuáles son las condiciones necesarias y suficientes en primer lugar para des-aprender y re-aprender? Desde el punto de vista de la psicología, cuando los modelos antiguos dejan de funcionar se experimenta una des-confirmación o falta de confirmación, la persona entra en un estado de ansiedad de supervivencia. A menos que cambie, no llegará a sus objetivos, no alcanzará sus ideales y, en casos extremos, no sobrevivirá. Cuanta mayor sea la ansiedad experimentada, más negará, defensivamente, los datos des-confirmadores y se aferrará a sus sistemas conocidos, a este proceso se denomina como resistencia al cambio y es natural y esperado. En consecuencia, se concluye que para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere al aprendizaje. Por lo tanto, se debe contribuir a generar en el empresario un nivel suficiente de seguridad psicológica, dividiendo los procesos de aprendizaje en partes más manejables. La actuación de un "coaching" es importante, según Lewin no basta la motivación sino que se necesita redefinir los procesos cognitivos. EL ORIGEN DEL EMPRESARIO Existe una preocupación constante con respecto al concepto de la personalidad empresarial. Existen quienes afirman que se puede enseñar a los individuos a ser empresarios, otros creen que esto es casi imposible. Por ejemplo Peter Drucker

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considera que cualquier persona, de cualquier organización, puede aprender a ser empresario. Otros especialistas señalan que los empresarios tienen una personalidad especial y que no es posible aprender sus características porque el alma de un emprendedor es algo totalmente diferente. Un empresario puede ser administrador profesional, pero no todo administrador puede ser un emprendedor. Entre otras justificaciones se tiene que por ejemplo que una persona no puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. No se puede enseñar la forma en que trabaja una mente o una personalidad. No se pueden enseñar en un aula las lecciones aprendidas al comenzar una campaña a partir de nada. Un estudio sobre niños de nivel preescolar indicó que cada uno de cuatro niños (25%) mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la preparatoria, sólo el 3% de los estudiantes retenía esa característica por lo que se puede apreciar que el sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, empuja hacia el conformismo y la dependencia. Se desalientan las habilidades creativas, siendo esta una situación esencial en la formación de una generación de empresarios. Wilson Harrel, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesadas y comiencen " negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 años, Harrell tenía un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azúcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividían todas las ganancias entre ambos. Este enfoque de "negocio conjunto" enseña a los niños a ser responsables y también muestra valores como la justicia. De manera que el niño aprende que la integridad es una forma de vida. Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades son inherentes al ejercicio empresarial: Pasión por el negocio El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio, porque habrá muchos obstáculos y problemas que vencer. Si no tiene la pasión necesaria, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que el éxito se construye con el corazón. Tenacidad a pesar del fracaso El empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber fracasado varias veces. En realidad es que los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Toman a las dificultades como oportunidades, lo demuestran ejemplos

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como Walt Disney, que fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito, o Henry Ford que fracasó dos veces, ellos nunca hubieran tenido éxito si se rendían con facilidad. Confianza Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios, deben creer en la habilidad que poseen para lograr aquello que se proponen, pero esta confianza debe estar basada en un fundamento elemental que es el conocimiento profundo del mercado. Autodeterminación Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la automotivación y autodeterminación para el éxito en los negocios, porque éste actúa por voluntad propia y genera energía. El empresario no debe ser una víctima del destino. El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de control. Una persona que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito, tiene un centro externo de control. Manejo del riesgo Generalmente se piensa que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto no es del todo cierto. En primer lugar, más de las dos terceras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo completo o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso, y los minimizan en todo lo posible. Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente, debido a su conocimiento del mercado. Tomar los cambios como oportunidades Los empresarios ven el cambio como normal y necesario. Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cambio es la base para la innovación y la creatividad, además del espíritu inconforme que posee. Iniciativa Los empresarios de éxito toman la iniciativa mientras que otros quizá no lo hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas

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que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero no las convierten en acción. Necesidad de realización Los empresarios actúan porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de obtener sus objetivos que otras personas. Esta motivación se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorece el logro de tales objetivos. Orientación al detalle y al perfeccionismo Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección dan como resultado un servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfección a menudo es fuente de frustración para los empleados porque pueden percibir que el empresario es una persona explotadora y difícil de trabajar. Percepción del tiempo Los empresarios están conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones. Creatividad Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar, manifiesta que el acto de creación es sólo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro, en tal sentido los empresarios deben saber lo que los clientes desean, inclusive un poco antes de que estos sepan que lo desean y se den cuenta de que es posible obtenerlo. Panorama Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros sólo ven las partes. En un estudio se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más

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información acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que tenían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios. LA EDUCACIÓN PARA LA EMPRESA La educación instructiva está muy arraigada. A los padres les preocupa la nota calificativa, pero no la educación formativa, esto involucra incluso los valores que deben ser inculcados en las escuelas. Es curioso observar que, cuando los estudiantes se destacan, son los padres, quienes se sienten los super inteligentes y administran el destino de la medalla o el diploma. Este tipo de educación, se debe cambiar para lograr más empresarios de éxito, combinando el bien SER, el bien HACER, el bien ESTAR y el bien TENER. ANÁLISIS DE COMPETENCIAS EMPRESARIALES 1.- ACTITUD EMPRESARIAL A) Concepto de Actitud Empresarial por parte del empresario El empresario no tiene un concepto claro de lo que significa la actitud empresarial, no obstante ser la principal motivación para hacer negocios. B) Concepto de empresa La percepción de la unidad económica o microempresa, se encuentra mayormente en el concepto material, la mayor parte de los empresarios creen que la empresa es un conjunto de bienes, es por ello que muchos de ellos tienen la convicción que no son empresarios y que inclusive no poseen una empresa, en la falsa percepción de que una empresa es aquella que cuenta con recursos muy grandes. C) Percepción de la Actitud Empresarial como problema central De acuerdo a un conjunto de investigaciones no sólo a nivel nacional, sino en todos los continentes, se ha determinado que el principal problema que afronta la micro y pequeña empresa es la falta de una adecuada actitud empresarial, no obstante, en el presente cuadro se aprecia que sólo 1 de cada 10 empresarios lo considera así. En materia clínica existe la condicionante de que el paciente debe estar conciente que está enfermo y debe además saber sus riesgos para cuidarse a sí mismo y curarse con

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la ayuda médica, en cuanto a la empresa sucede lo mismo, si no se tiene conciencia de cuál es el problema fundamental, no se hará nada para solucionarlo, y lo que es peor, se gastarán esfuerzos, tiempo y dinero en estrategias sin efectividad. D) Estrategias empresariales La actitud reactiva es la más frecuente, por ello es que el índice de mortalidad empresarial es alta, los cambios del entorno son más rápidos y exigen todo lo contrario, es decir, una actitud proactiva y de flexibilidad para una rápida adaptación al cambio. En el cuadro también se aprecia que sólo 5 de cada 100 MYPES tienen estrategias claras a seguir. 2.- EDUCACIÓN A) Relación entre educación y actitud empresarial Se aprecia un comportamiento atípico de la relación entre el nivel de educación y la actitud empresarial, la lógica se antepone a la práctica, ya que se ha obtenido que los estudios tienen poca influencia en el incremento de la actitud empresarial, lo cual indica la deficiencia que existe cuando se aborda el tema educativo en la formación de empresarios. B) Relación entre experiencia y actitud empresarial Por los resultados expuestos se puede inferir que a mayor experiencia o tiempo dedicado al negocio, se incrementa la actitud empresarial. Esto significa que el aprendizaje en materia empresarial tiene como fuente más significativa la misma práctica. C) Autopercepción del empresario como recurso de la empresa Cuando se aborda el tema de los recursos de la empresa, el empresario tiene el convencimiento, de acuerdo al gráfico, en la mayoría de los casos, que él no es un recurso, sin embargo para una manejo adecuado inclusive de costos y gastos, debe ser considerado como el recurso más importante, y que en muchos empresas incluso genera los valores agregados más valiosos. 3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL A) Responsabilidad en el tiempo Cuando se trata de descubrir el grado de concientización del empresario con respecto

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a la relación de su empresa con su medio y la empresa como un miembro de la sociedad, casi la mitad considera que es más importante los resultados inmediatos a preservar los recursos y relaciones en el tiempo. B) Paradigmas con relación a la empresa El paradigma de la profesionalización es relevante, que inclusive se manifiesta no como una necesidad para manejar mejor el negocio, sino de obtener estatus y representatividad social. Por otro lado, a pesar de la inestabilidad laboral, aún existe un grupo de empresarios que piensa que el trabajo dependiente es más seguro. Hay un sentimiento de marginación que se debe tomar en cuenta, sobre todo en los más jóvenes. C) Causas externas que limitan la actitud empresarial Cuando el empresario enfrenta problemas en su empresa, es común que justifique tales situaciones por lo que sucede en el contexto, si bien son situaciones que deben tomarse en cuenta en la gestión del negocio, pero para explicar la falta de actitud empresarial, estos hechos se consideran como excusas, una de las más importantes es la falta de financiamiento, otro aspecto relevante es el apoyo de la familia, el mismo que no tiene una solución rápida y fácil. 4.- AFÁN POR LA CALIDAD A) Principales paradigmas de la calidad La realidad económica que viene atravesando el país, contribuye a formar el paradigma de que la gente prefiere precio a calidad y que no se puede desarrollar la calidad si no se tiene cada vez más presupuesto. La calidad no es teoría, es objetiva y se concreta todos los días, sin embargo muchos empresarios todavía no lo creen así. B) Presencia de políticas de gestión Cada empresa tiene sus políticas de crecimiento, algunas de ellas están dirigidas a la publicidad, otras al financiamiento, existen políticas de distinta variedad y muchas de ellas inclusive resultan limitantes y hasta perjudiciales a la empresa, como por ejemplo incrementar precios frente a un incremento de los alquileres. C) Institucionalidad de la empresa La institucionalidad de una empresa comienza por los hábitos en la gestión de la misma, no es sencillo institucionalizar por ejemplo la honradez, la lealtad, la justicia,

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así como institucionalizar la calidad, la simplicidad, o cero reclamos. De acuerdo al cuadro precedente, en este sentido, el trabajo es casi nulo. D) Aprovechamiento de oportunidades Uno de los soportes de la empresa es que continuamente esté detectando y aprovechando oportunidades, para ello es necesario que se encuentre preparada, esta es una competencia que no se encuentra bien desarrollada en las MYPES, muchas de ellas han construido su propio mundo y giran alrededor de sus propias ideas y creencias sin entender las necesidades del mercado. E) Implementación de los elementos de gestión En lo que respecta a los elementos del proceso administrativo, existe la convicción casi generalizada de que el Control es el proceso más importante y es lo que sucede en la práctica, este es un aspecto que brinda seguridad y además da poder e imagen de conocimiento, sin embargo lo importante es que se mantenga un equilibrio entre el control, la organización, la dirección y la planificación. Cuando se hace énfasis en el control, se descuida la toma de decisiones, se deja que los recursos por sí solos se acomoden lo cual es contraproducente y por último se deja de visualizar el futuro y no se fijan estrategias para lograr los objetivos. F) Adaptación a los cambios Enfrentar los cambios no sólo es percibirlos y adecuarse a ellos, sino que esto implica generar competencias en la empresa, en las personas que trabajan allí y en la red de terceros que están vinculados directamente como los proveedores, asesores, socios estratégicos, etc. además de los recursos materiales y económicos disponibles en la oportunidad que se requiere. De acuerdo a los resultados del cuadro sólo el 18% está en adecuadas condiciones para enfrentar los cambios. 5.- CULTURA DE VALORES A) Percepción de los valores en la empresa En lo que respecta a los valores, existe una concepción errónea de que estos no retribuyen a los ingresos de la empresa, la influencia de la racionalidad numérica distorsiona la verdadera visión de los valores, para sostener a la empresa, por ejemplo no se toma en cuenta; la fidelidad de los clientes, los buenos negocios con proveedores, el incremento de productividad de los empleados, el posicionamiento en el mercado, y que esto se deben en gran medida a la práctica de valores por parte de

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la empresa. B) Relación entre la ética y el riesgo Cuando existe una idea que se debe poner en marcha, cuando se tiene que ganar licitaciones o en situaciones afines, la mayor parte de los empresarios asume una posición antiética, este hecho se ve reforzado por las costumbres de transacción socialmente aceptadas como las coimas, sobornos, chantajes, etc. C) Relación entre la ética y la producción En los productos, es donde se aprecia más objetivamente la falta de valores, hecho que es practicado por el 53% de los empresarios. Con frecuencia se realiza un proceso de producción con insumos adulterados, con fecha vencida, etc. sin importar la salud de los consumidores. Se etiquetan marcas oficiales a productos de imitación y se venden al mismo precio del original, etc. Estas son prácticas que se perciben como normales. D) Relación entre la ética y el marketing Con respecto al marketing, en el presente cuadro se demuestra que el camino para generar una cultura de competencia y competitividad es largo y difícil, ya que sólo el 9% de los empresarios percibe que la ética y el marketing van de la mano para conquistar el mercado. INCIDENCIA DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES EN EL DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA Visión personal y Crecimiento en el mercado; la visión personal es un factor importante para que los negocios alcancen un grado mayor de desarrollo respecto a quien no lo tiene, porque permite que la gestión empresarial tenga un norte, tenga objetivos concretos, y lo más importante es que a partir de ello se derivan las estrategias a seguir para lograrlos, además que influye en el gestor dándole una motivación y sentido a lo que hace. Visión personal y Posicionamiento; es importante que los productos y servicios tengan un lugar en la mente de los consumidores y clientes y que este lugar cada vez tenga un ascenso hasta llegar al liderazgo, por lo que, éste hecho ha permitido a los líderes lograr tal estado debido a la persistencia y constancia, la visión es como una luz que alumbra. Comparando negocios posicionados con aquellos que no lo son, existe un factor que se encuentra con frecuencia en todos los casos y es que los empresarios con

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visión cuando logran el liderazgo tienen presente que siempre desearon estar allí, y utilizaron esta visión como una herramienta concreta en la gestión de sus negocios. Creatividad y Crecimiento en el mercado ; el mercado exige lo que realmente desea y es implacable cuando tiene que deshacerse de algún producto o servicio, descubrir las necesidades del mercado es importante, pero más importante aún es satisfacerlas. La creatividad cumple un rol clave en este sentido, se puede inferir que los empresarios con capacidad creativa tienen mayores posibilidades de encontrar la forma y los medios para satisfacer las necesidades de sus clientes y por consiguiente ganar mayores espacios en él. Creatividad y Posicionamiento; la creatividad se concreta en el producto, en el servicio, en los elementos tangibles e intangibles y luego existe la necesidad de comunicar al mercado lo que se ha logrado en la empresa ya sea a nivel tecnológico, de nuevos procesos, nuevos diseños, otros insumos, calidad, etc., depende de las formas y medios utilizados para comunicar, el posicionamiento en la mente del consumidor, crear estos elementos es fundamental. Autoestima y crecimiento en el mercado; un pensamiento estratégico depende del autoconocimiento y autovaloración de uno mismo, por ello es que los empresarios cuando desarrollan una elevada autoestima poseen mayor potencialidad no sólo de superar las limitaciones de un mercado muy exigente sino de tomar las decisiones más acertadas. Autoestima y Posicionamiento; el posicionamiento requiere de alta precisión, determinación y confianza en el proceso, si se toman decisiones inestables, improvisadas y carentes de un análisis del interno y entorno del negocio, lo más probable es que el producto o servicio se aleje cada vez más del cliente, los empresarios con alta frecuencia de autoestima positiva logran un mejor posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, se infiere que desarrollar las capacidades empresariales permiten el empresario de la Microempresa obtener mejores niveles económicos. El afán por la calidad, trae como consecuencia la consolidación de las MYPES y su futura expansión debido a que los cambios fundamentales en el mercado están dados por la creciente exigencia y especialización de los clientes. La cultura valórica tiene una influencia positiva y genera un adecuado posicionamiento consolidando a la empresa y asegurando la probabilidad de lograr su visión en el

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futuro. CONOCIENDO MEJOR AL EMPRESARIO Y A LA MICROEMPRESA Muchos de los que conducen los negocios no tienen vocación empresarial. La situación económica de recesión y desempleo ha contribuido para que muchas personas pongan un negocio mientras encuentran un nuevo empleo. Las empresas comerciales y de servicios tienen mayor posibilidad de sobrevivir los primeros años, a diferencia de las empresas productivas, no obstante, cuando transcurren los años las empresas de producción tienen mejor posibilidades de consolidarse. La mayoría de los negocios son iniciados con expectativas de obtener buenos ingresos o para conseguir una ayuda económica adicional, con el paso del tiempo las expectativas van cambiando y el negocio se convierte en una actividad secundaria y con perspectivas de salir del mismo en cualquier momento. Prácticamente todos los negocios de la microempresa se han iniciado con un capital menor a 5,000 dólares y más de la mitad con menos de 1,000 dólares, esto indica un alto grado de esfuerzo y creatividad. Los créditos están dirigidos generalmente en montos menores a 1,000 dólares y en periodos menores a un año. Esto confirma las políticas adoptadas por las entidades financieras. Los negocios prefieren utilizar su dinero mayoritariamente para su capital de trabajo, para activos fijos sí recurren al crédito, lo cual puede explicar por qué muchas MYPES caen en insolvencia al poco tiempo de haber solicitado un préstamo. Las principales capacidades que han desarrollado los empresarios de éxito con mayor frecuencia son; visión, creatividad y autoestima. Las estrategias para el desarrollo de las capacidades empresariales deben ser combinadas entre conocimientos y habilidades personales, una buena dosis de esfuerzo y perseverancia permite que el empresario identifique sus potencialidades y limitaciones para iniciar y continuar con el desarrollo de una competencia empresarial de éxito.

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En Perú, la situación económica-social se encuentra crítica, la crisis política, social, económica y moral se ha generalizado; pero es posible encontrar a pesar de ello innumerables oportunidades. Los agentes económicos, principalmente empresariales deben adoptar estrategias de enfrentar sus problemas internos y de marcado con mayor creatividad y perseverancia. Existen reacciones positivas y efectivas de muchos empresarios. Se ha logrado entender por la mayoría de la población que el empleo dependiente y de por vida, sólo es posible para una mínima parte de la gente. Es difícil medir el grado de actitud empresarial, sin embargo la construcción de instrumentos se viene haciendo con mayor preocupación, lo cual garantiza que las investigaciones futuras sobre el tema empresarial tengan cada vez un mayor nivel de objetividad y cientificidad. El camino del empresario es también una cuestión de vocación, aunque no se quiera reconocer, sólo un grupo especial de personas emprendedoras realmente se sienten realizadas en la actividad empresarial a pesar de los fracasos, esto supone el reto personal y la clara posibilidad y deseo de llegar a ser empresario. La imagen del emprendedor joven, aventurero, con dinero suficiente para invertir es equivocada, porque para ser empresario no existe límite de edad. Emprender un negocio no es fácil. La financiación no es el problema, el centro está en la actitud empresarial. La relación entre el grado de estudios y la experiencia con respecto al desarrollo de la actitud empresarial tiene un comportamiento atípico, observándose que los estudios generales no tienen el mismo impacto en la actitud empresarial como la experiencia, con este hecho se cuestiona los enfoques de enseñanza empresarial. EL PRODUCTO Y EL SERVICIO COMO UN SISTEMA, COMO UNA UNIDAD Un producto es para el consumidor una serie de beneficios percibidos que va a satisfacer sus necesidades. Para el fabricante, es un conjunto de atributos que, idealmente, va a satisfacer las necesidades de los consumidores. Aunque esta definición pueda parecer obvia, son muchas las empresas que lo ignoran y siguen

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empeñadas en vender lo que producen, en lugar de producir lo que sus clientes quieren comprar. Aquí suelen tener problemas los emprendedores con una fuerte base técnica pues suelen creer que su producto es el mejor y que simplemente por esa razón los clientes van a venir en masa a comprarlo. También suele ocurrir que se insiste en trabajar un producto o servicio por el hecho que ha funcionado bien durante años, sin tener en cuenta que el mercado ha cambiado. Estos errores pueden hacer fracasar todo un proyecto. El producto es el arma que nos va a permitir conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo. Esto es muy importante, pues muchos basan su idea de empresa sobre un producto muy concreto. Si bien esto no es bueno ni malo a priori, sí conviene tenerlo muy presente ya que tarde o temprano ese producto habrá que abandonarlo y trabajar otros productos distintos. Por lo tanto, centrar un negocio en un producto en concreto implica que el proyecto está sometido a importantes riesgos tecnológicos y comerciales. El paralelismo entre idea y producto no es casual, de hecho, el producto materializa la idea de negocio. Incluso en empresas establecidas la necesidad de lanzar nuevos productos obliga a explorar nuevas ideas de negocio. Hay que analizar con detalle cómo satisface el producto una necesidad del mercado. A este proceso se le conoce como desarrollo del producto. El producto debe tener una serie de características o atributos que lo identifiquen y, preferiblemente, los diferencien de los demás productos que compiten por satisfacer la misma necesidad, debe desarrollar un concepto. La modificación de las características del producto suele ser una de las formas de influir en el mercado. Cambiando los materiales de un producto, sus servicios adicionales, su embalaje, etiqueta, etc. se pude conseguir una mayor aceptación del producto por parte de los clientes. De esta forma, usar materiales de mayor calidad, permitir el pago a plazos o añadir un manual de instrucciones pueden ser maneras de alterar el producto ofrecido para influir en los posibles compradores. Acciones a tomar en cuanto al producto: Describir el producto, proceso o servicio, de forma sencilla y precisa, recurriendo incluso a dibujos, esquemas o fotografías. Si se trata de un producto o servicio existente en el mercado, conviene aportar la descripción de uso, testimonios de clientes actuales, etc.

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Enumerar de una manera concisa todo lo que el cliente obtiene al comprar sus productos o servicios: ventajas, beneficios, servicios, post-venta, entrenamiento, garantía, etc. Describir la configuración física, las prestaciones y las características técnicas del producto, haciendo referencia a la posibilidad de protección legal. Resaltar las ventajas y beneficios diferenciales con referencia a los productos competidores. Hacer una evaluación objetiva sobre: calidad, precio, presentación, beneficios, envases, ofertas exclusivas, etc. Definir:

o

El público objetivo: a qué segmento del mercado va dirigido: hombres, mujeres, pequeñas empresas, administración pública, etc.

o

Tipo de producto: cómo clasificará el cliente el producto.

o

Nivel de precio: si será un producto de bajo coste o de precio elevado, por encima de la media del sector o en la media, etc.

o

Forma de utilización o consumo: cuándo se usará, en que ocasiones, por quién, dónde, etc.

o

Integración en la gama de productos: definir si el producto es coherente con los demás productos de la empresa.

Tipología de los servicios: Servicio básico: Es la razón principal por la que un cliente se dirige a una empresa de servicios. Se trata del servicio que satisface la necesidad principal del cliente. Por ejemplo: hotel - habitación, restaurante - comida, recreo – bebidas, peluquería – corte de cabello, dentista – extracción o curación, etc. Servicios periféricos asociados: Son aquellos que resultan imprescindibles para un determinado modelo de servicio básico. Sirven para definir cómo se va a suministrar el servicio, es decir, marcan el estilo, la calidad y las diferencias que se van a ofrecer. Por ejemplo: hotel – habitación que cuente con bar, restaurante – comida acompañada con vino de cortesía, recreo – bebidas con

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música en vivo, peluquería – corte de cabello con estilos en computadora, dentista – extracción o curación con limpieza bucal, etc. Servicios periféricos complementarios: Sin ser imprescindibles en el suministro del servicio básico, constituyen un valor añadido que permitirá, tanto diferenciar los servicios entre sí, como diferenciar a la empresa con la competencia. Por ejemplo: hotel – habitación con bar y servicio películas, restaurante – comida acompañada con vino de cortesía y además ensaladas a discreción, recreo – bebidas con música en vivo con servicio de contactos o citaciones, peluquería – corte de cabello con estilos en computadora y una fotografía por corte, dentista – extracción o curación con limpieza bucal y un video sobre el cuidado de los dientes, etc. ¿QUÉ NECESIDADES SATISFACE REALMENTE EL PRODUCTO O SERVICIO? Para dar la respuesta a esta pregunta es necesario: Escribir una lista de las necesidades que tiene el consumidor con respecto al producto o servicio. Ordenarlas según su importancia, de mayor a menor. Asegurarse que son las necesidades que el mercado tiene y no las que el producto satisface. Describir los problemas que habría que resolver para satisfacer esas necesidades con su producto o servicio. No basta con detectar necesidades, el cliente debe poder pagarlas y además debe tener intención de comprar. Si falta alguno de estos componentes no hay cliente. A partir de estos elementos, se distinguen los siguientes tipos de mercado: Mercado posible (hay una necesidad pero no hay dinero) Mercado potencial (hay necesidad y dinero, pero no hay deseo de comprar) Mercado latente (hay dinero y ganas de gastar, pero no hay necesidad del producto). EL CONSUMIDOR ACTUAL Es fundamental conocer los hábitos de compra o consumo del usuario y la actitud

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favorable o desfavorable de éstos hacia el producto o empresa, respondiendo a las siguientes cuestiones: ¿Quiénes son las personas-clave en el proceso de compra? ¿Quién decide, influye, compra y usa el producto o servicio? ¿Obtienen los consumidores con el producto o servicio todo lo que ellos desean? ¿Sienten los consumidores que reciben un valor justo por el dinero que pagan? ¿Repetirán la compra otra vez? ¿Qué es lo que más les gusta del producto o servicio? ¿Qué es lo que no les gusta o desagrada del producto o servicio? ¿Frente a qué características o beneficios son indiferentes? ¿Qué tipo de análisis efectúan (de acuerdo al tipo de producto o servicio) en sus decisiones para realizar una compra? EL CLIENTE TIPO Una vez que se conoce el segmento objetivo a desarrollar, empieza a ser un poco más sencillo identificar el cliente tipo. Esto va a permitir comprobar si el producto o servicio, que inicialmente parecía tan bueno, se adapta a las necesidades y deseos del cliente tipo. También va a permitir conocer con un alto grado de detalle cómo es el cliente, cómo piensa y, finalmente, qué es lo que quiere. Si el producto no resulta ser adecuado para el tipo de cliente, el empresario debe adaptar su producto para satisfacer plenamente sus necesidades. Este es uno de los secretos de la orientación al mercado. En lugar de desarrollar un gran producto y buscar luego un mercado que lo compre, es más práctico, dirigir un producto especialmente diseñado a satisfacer las necesidades de un mercado. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Los productos que una empresa ofrece al mercado acaban con el tiempo agotando su capacidad de atraer clientes. Por eso, se debe pensar siempre en nuevos productos para sustituir los que van dejando de ser rentables.

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Incluso en el caso de que un producto resulte lo suficientemente atractivo como para permanecer largo tiempo en su etapa de crecimiento, puede convenir lanzar nuevos productos para abordar otros segmentos o simplemente para responder a la competencia. La función de marketing de la empresa es principalmente proponer y diseñar nuevos productos. Un correcto marketing puede determinar qué atributos debe tener el nuevo producto para tener éxito en el mercado. Luego, en coordinación con producción y el resto de áreas de la empresa, se puede abordar el desarrollo y lanzamiento del mismo. Barreras de entrada Economías de escala: Esta barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado nivel de producción para que el porcentaje de costes fijos, comercialización e investigación, sobre el margen variable sea adecuado. Ello significa que un nuevo competidor tendría que robar partes importantes de mercado a los competidores actuales para tener éxito. Acceso a los canales de distribución: Si estos están dominados, directa o indirectamente, por los competidores actuales, las dificultades para la entrada de nuevos competidores serán realmente importantes. Necesidades de capital: El requisito de fuertes inversiones, publicidad, Investigación y Desarrollo supone una barrera para la entrada de nuevas empresas. Acceso a la tecnología: Los competidores actuales pueden tener importantes ventajas en costes derivados de tecnologías no disponibles en el mercado o de difícil acceso. Reglamentos o leyes limitativas: Las políticas de los Gobiernos pueden limitar o impedir el ingreso en determinados sectores de actividad a través de regulaciones restrictivas (medio ambiente, seguridad, propiedad, comercio exterior, movimientos de capitales, etc.) Patentes de productos y tecnologías: Las patentes y registros pueden ser un obstáculo importante para entrar en un mercado, al menos, durante un período de tiempo. Poder de los proveedores

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Número de proveedores: En la medida en que el número de proveedores sea reducido y exista un relativo grado de concentración, su poder negociador será mayor, lo que se traducirá en la posibilidad de imponer condiciones a las empresas que son sus clientes. Costo de cambio de proveedor: Cuando los productos del proveedor son altamente diferenciados, resulta más difícil encontrar productos sustitutivos, lo que eleva el costo de cambio de proveedor y aumenta el poder de éste. Posibilidad de integración hacia abajo: Se refiere a la amenaza potencial de que el principal proveedor se convierta, a su vez, en un nuevo competidor, lo que puede limitar notablemente la introducción de mejoras en las condiciones de abastecimiento. Importancia del sector para los proveedores: Si el sector del cliente es importante y tiene cierto grado de concentración, la evolución de los proveedores estará vinculada a la marcha del mismo. Poder de los clientes Número de clientes: Si un cliente o agrupación de estos, representa un significativo porcentaje de las ventas de un sector o tiene una gran influencia en las motivaciones de compra de los usuarios finales, tendrá un elevado poder de negociación, lo que le permitirá imponer condiciones ventajosas en sus compras. Posibilidad de integración hacia arriba: Si los clientes pueden tener graves problemas logísticos de abastecimiento en determinado sector, estos pueden tener inclinación a entrar en el mismo, al menos de forma parcial, para cubrir el riesgo de escasez de producto u oscilaciones fuertes en el precio. Rentabilidad de los clientes: Si los clientes están obteniendo bajos beneficios, presionarán fuertemente para disminuir los costos de compra. Costo de cambio de proveedor para el cliente: Si nuestro cliente ha adaptado sus procesos e instalaciones a un producto determinado, le será costoso cambiar de proveedor. Peso del suministro sobre ventas del cliente: Los potenciales clientes serán menos proclives a solicitar una rebaja en el precio del producto en la medida en que nuestros suministros representen un porcentaje pequeño de sus costos

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y viceversa. LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA MICROEMPRESA: DEL MITO AL HITO En el nuevo contexto internacional, de globalización y competitividad, las MYPES deben multiplicar sus esfuerzos para desarrollarse. Las nuevas tendencias de la economía mundial se constituyen en oportunidades y amenazas que las MYPES no deben asumir con una actitud reactiva. No debemos olvidar que las oportunidades no se pierden, porque alguien más las tomará. Las PYMES no poseen igualdad de condiciones para acceder a los mercados de servicios financieros, de capacitación, asistencia técnica, marketing, información, tecnología, etc., que les permita su modernización y fortalecimiento de sus capacidades para diseñar, implementar y monitorear la unidad producto-servicio, más aun considerando que liderar en costos, buen servicio o incluso por calidad ya no es una ventaja competitiva realmente diferenciadora. La actividad industrial en muchos departamentos, es una de las menos desarrolladas a nivel nacional debido a problemas estructurales del entorno, así como a situaciones de gestión interna de las empresas. Impulsar la industrialización es una herramienta estratégica para que un departamento genere mayores fuentes de ingresos, mejore el nivel de vida de sus habitantes y sea un destino atractivo para las inversiones. La forma en que los Gobiernos han enfrentado el desarrollo industrial del país no tiene los resultados esperados debido a que no se brinda la confianza necesaria a los inversionistas, no existe estabilidad en las decisiones políticas, la recesión mantiene óptimos indicadores macroeconómicos, sin embargo las PYMES se están ahogando y llegando a límites de insolvencia que pone en riesgo un elevado índice de mortalidad empresarial. De acuerdo a algunos especialistas sobre la problemática de las PYMES, las principales razones de estancamiento son: 1. La creciente dificultad de las economías desarrolladas y en vías de desarrollo por brindar empleo adecuado a su población; problema que ocupa el primer lugar en la preocupación de los gobiernos y pueblos de todo el mundo. Y, siendo las MYPES las principales generadoras de empleo, es natural que toda la atención se concentren en ellas. 2. En el Perú, como en los demás países en desarrollo, se hacen cada vez más evidentes las limitaciones de los programas tradicionales de alivio a la pobreza,

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con claro corte asistencialista y basados en obras de infraestructura económica y social que crean sólo empleo temporal, porque no van acompañados de proyectos productivos. La población está consciente que la solución a este problema está en la generación de ingresos estables y crecientes que sólo da el empleo productivo permanente. 3. Hasta inicios de la década de los ´90 se aceptaba como paradigma de la empresa moderna, a la gran corporación con decenas de miles de obreros, miles de empleados, cientos de profesionales y decenas de gerentes bajo el mando de un directorio, formando una verdadera pirámide de poder. Sin embargo, la realidad actual es que predominan las pequeñas empresas; ciertamente las grandes empresas son indispensables pues literalmente jalan al conjunto de empresas y a la economía del país, pero el éxito de la economía depende de sus relaciones adecuadas con las micro y pequeñas empresas como parte de un mismo sector privado. 4. Las economías de mercado, tienen como uno de sus principios rectores la "igualdad de oportunidades" y precisamente son las MYPES las que permiten a cualquier persona, sin distinción de raza, religión, nivel económico o clase social, incursionar en la actividad empresarial y proveerse de un ingreso adecuado según sus opciones y capacidades. Hecho que no es relevante en la aplicación de políticas de incentivo por parte de los gobiernos de turno. NECESIDAD DE REAPRENDER 1. Planes de Producción y Planes de Servicio 2. Relación entre Producto y Servicio de la PYME 3. Cantidad de proveedores 4. Expectativa del cliente del producto y servicio como unidad 5. Predisposición del productor por desarrollar el producto y servicio como unidad 6. Uso de contactos 7. Desarrollo de estrategias de relaciones 8. Medición de experiencias de venta 9. Uso de Información de Mercado

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10. Rendimiento del recurso humano 11. Nivel de valor agregado 12. Proporción de MYPES que implementan la unidad producto - servicio EL RETO DEL DESARROLLO DE LA UNIDAD PRODUCTO-SERVICIO Para realizar una gestión empresarial con un enfoque unitario del Producto y el Servicio, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos: 1. El entorno; el conjunto de proveedores (de recursos materiales, humanos, de información, dinero, etc.), el mercado, los competidores, los agentes reguladores, y otras organizaciones pertinentes. También se debe incluir indicadores como; la actitud de la gente, el estado de desarrollo tecnológico, la economía, el sistema político, las características demográficas, grupos sociales, niveles de precio, legislación, etc.. 2. Procesos de la PYME; las principales acciones de recolección de información, comunicación, toma de decisiones, trasporte, transformación, etc. 3. Recursos; empleados, planta y oficinas, equipo y herramientas, máquinas, construcciones, terrenos, y dinero. 4. La cultura; La cultura se puede definir como las normas y valores de la MYPE que la mayoría de los empleados comparte. Las relaciones que existe entre todos los miembros teniendo en cuenta la autoridad, la confianza, el grado de formalismo, etc. 5. Tecnología; las principales técnicas que los empleados utilizan en los distintos procesos y equipos con programas o softwares que se programan. 6. Las estrategias y políticas; es decir las formas y medios que se utilizan para lograr los objetivos, principalmente relacionados con producción y ventas. La dinámica de combinar los elementos expuestos permitirá detectar las relaciones de causa y efecto de manera que permita intervenir con mayor efectividad en la gestión. HACIA UNA REDEFINICIÓN DE LA EMPRESA En este punto se hace énfasis en mostrar a la MYPE como un sistema abierto y complejo, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y con diversos grados de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas.

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A. La PYME es una organización que se comporta como un sistema abierto, que está en constante interacción con su medio, asimilando materia prima, personas, energía e información y trasformándola o convirtiéndola en una unidad: PRODUCTO-SERVICIO que luego envía nuevamente a su medio. B. La PYME tiene propósitos y funciones múltiples que implican interacciones entre sus recursos y cultura interna. C. La PYME está conformada por subsistemas que están en interacción dinámica. La define la conducta de los mismos más que la conducta de cada individuo, (propietario, empleados, operarios, etc.) utilizando indicadores como; formación de grupos, distribución de roles, niveles de rendimiento, etc. No debemos olvidar que los cambios en un subsistema afectan a otros subsistemas. D. Es más útil entender a una MYPE por la capacidad que tiene para generara procesos estables y en función del mercado, que por sus características de estructura, tamaño, capital, etc. HACER ALGO MÁS POR LA MICROEMPRESA 1. Se requiere una mayor identificación con sus negocios por parte de los empresarios, este es un factor que condiciona la permanencia del mismo en el mercado, así como para mejorar la calidad. 2. Los organismos financieros tienen sus programas de crédito dirigidos a la microempresa de acuerdo a la mayor frecuencia de monto (menos de 1,000 dólares) y de tiempo (menor a un año) al cual acceden los solicitantes, sin embargo, las necesidades de efectivo y plazo son mayores, por lo que es necesario que se establezcan políticas de crédito diferenciadas de acuerdo a las características y necesidades de cada sector. 3. Los programas de capacitación deben ser más flexibles en cuanto a la amplitud de temas y tipo de evento, por cuanto se aprecia que no existe expectativas favorables de parte de los empresarios, asimismo se debe hacer énfasis también en la asesoría personalizada por cuanto uno de los factores que limita la participación en las capacitaciones es la falta de tiempo. 4. Se debe tener en cuenta un cambio fundamental en los enfoque de estudio y enseñanza de los temas empresariales para obtener o modificar hábitos y conductas para generar una actitud empresarial positiva. Se debe fortalecer la

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exposición de testimonios y el estudio de casos. 5. La actitud empresarial basada en responsabilidad social, afán por la calidad, cultura valórica y educación debe tomarse como punto de partida en la fijación de contenidos de capacitación, los mismos que, con un monitoreo efectivo, pueden lograr la consolidación y expansión de las PYMES. 6. Es necesario abordar la discusión de los paradigmas empresariales buscando espacios en instituciones y eventos organizados en cada localidad. 7. El tema de las PYMES es relativamente nuevo y con serias deficiencias en cuanto a información secundaria, por lo que es recomendable conformar un banco de datos y de sistematizaciones que permitan mejorar la obtención de datos. 8. Las PYMES, pueden permitir además de la subsistencia de quienes las conducen, un desarrollo regional y aprovechamiento adecuado de los recursos, sin embargo hace falta una visión de futuro y responsabilidad social, que compete a un trabajo interinstitucional altamente coordinado. 9. Es importante fortalecer el nexo entre los centros de formación y la sociedad, particularmente con los empresarios, ya que cada quien posee lo que cada uno necesita por el bien del desarrollo regional. Las empresas son un laboratorio social y económico que no se aprovecha. 10. Limitadas inversiones en capital de trabajo y escasa acumulación de bienes de capital ocasionan la generación de sobrecostos y limitado acceso al mercado regional y nacional. 11. Productos de baja calidad y limitado volumen de producción, así como procesos no adecuados a las normas técnicas de calidad, conllevan a una deficiente incorporación en el mercado y baja competitividad. 12. La limitada participación en el mercado interno y externo, la falta de una cultura de exportación, está conduciendo a las MYPES a tener serias dificultades para realizar una adecuada reconversión de los procesos industriales y atender otros mercados. 13. Existe escasa preferencia en la adquisición de productos elaborados por las MYPES por parte de instituciones del Estado y empresas representativas, ocasionando una mayor contracción del mercado.

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14. El uso de tecnologías tradicionales e incipientes influye en la insuficiente oferta, lo cual limita también el trabajo en los servicios de capacitación y asesoría técnica. 15. La apertura de la economía ha significado la posibilidad de importar una gama más amplia de insumos y máquinas a menores precios, con la dosis de transferencia de tecnología moderna que trae incorporada, sin embargo las capacidades de la mayoría de las PYMES no están a la altura de la oportunidad para aprovecharla. 16. Por otro lado, el ingreso masivo de productos importados ha reducido significativamente la participación de las MYPES en el mercado interno; la reducción de aranceles de importación ha reducido el precio de los productos que ingresan al país a lo que se suman los casos de contrabando y dumping. 17. El paso entre enfrentar competidores locales a enfrentar competidores internacionales, provistos de mayor escala de producción, mejores tecnologías, servicios básicos baratos o subsidiados, canales de comercialización más modernos, etc., ha sido muy traumático para la mayoría de las PYMES. 18. Para enfrentar la competencia externa, reduciendo sus costos, algunas medianas y grandes empresas han recurrido a subcontratar a proveedores de la microempresa, promoviendo la formación de nuevas empresas y reforzando las ya existentes, este proceso ha establecido una valla de calificación importante. 19. El aparato estatal, complicado en trámites, carga legal inadecuada y excesiva regulación, continúa siendo un entorno limitante para la realización de los negocios. 20. La falta de incremento de los ingresos de los sectores bajos y medios de la población, principales mercados de las PYMES, es uno de los elementos que explica la reducción de la demanda para las mismas. 21. Es importante la planeación y fijación de metas. A medida que las necesidades de procesamiento de información aumentan, una respuesta consiste en delegar más autonomía a los niveles más bajos en donde se encuentra la información de mercado y tomar las decisiones más adecuadas sin perder la unidad producto-servicio.

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22. Aumentar el entrenamiento técnico y profesional en las microempresas de tal manera que puedan lograr sus metas y aumentar las acciones de planeación para garantizar que el empleado entienda, con anticipación, qué es lo que la organización está tratando de hacer. 23. Si la PYME está recargada con acciones del día a día, la alternativa es reducir el ámbito de control porque a medida que el tamaño y la complejidad aumente, aumentará también la necesidad de control, distrayendo al empresario de su rol fundamental, que es Dirigir Procesos. 24. La PYME a medida que crezca, adquirirá más compromisos en términos de la unidad Producto-Servicio, su tecnología será más compleja, etc. por lo que debe aprender a procesar la información en función u orientada por esta unidad "producto-servicio" con la información que obtiene del mercado. 25. Otra tarea importante es crear relaciones laterales, roles de integración y organizaciones más simples. Sin embargo, nada podrá lograrse, sino existe una decisión firme de cambio en los esquemas mentales del empresario, sino tiene voluntad para llevar a cabo este cambio y no desarrolla la habilidad para comunicárselo al mercado. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 1. Álvarez Fernández, Manuel. "El equipo directivo. Recursos técnicos de gestión". Edit. Popular S.A. España. 1988. 2. Ángeles Sánchez, Enrique. "El marketing y las ideas de nuevos productos". Edit. Rev. Avance Económico Nº231. Perú. 2000. 3. Barreto Sánchez, Heiber. "Las Microempresas, tipos modelos y orientaciones". Edit. Tecnoparque. Venezuela. 1998. 4. G. Bolt, Laurence. "Características del emprendedor". Edit. Art of Making. México. 1999. 5. J. Howe, Roger. "Ponga la calidad a prueba". Edit. Mc Graw – Hill. México. 1994. 6. Mendoza Ferreira, Sebastián. "Pre empresa". Edit, Sinapsis S.A. Perú. 2001. 7. Sánchez Yábar, Guido. "Cómo organizar y gestionar una empresa con éxito" Edit. SYSA. Perú. 1997 y Edit. SYSA. Perú. 2000.

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8. Sánchez Yábar, Guido. "Vocación: Empresario" 9. Smith Cavalié, Walter. "Herramientas de Planeamiento Estratégico" Edit. CINSEYT. Perú. 2000. 10. Informativo Empresarial. Marcos Valencia. "Cambios institucionales en la sociedad civil". Edit. CINSEYT. Perú. 2000. 11. Universidad de Piura. "Desarrollo de habilidades Gerenciales" Edit. Univ. Piura – Montemar. Perú. 1998.

46.1.8. Cómo organizar su equipo. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

I. RESEÑA HISTÓRICA. Mirando un poco hacia atrás..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que está quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener

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el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar. [HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada. Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.

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II. DEFINICIÓN

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes: " Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Héctor.

Características del trabajo en equipo: Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

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Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

III. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme

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en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesión . Asignación de roles y normas. Comunicación. Definición de objetivos. Interdependencia. La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para

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llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información. La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

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2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

IV. ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores. ¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. ¿ Qué tipo de líder es el mejor?

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La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". Patrones de conducta de los líderes de equipo Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros. Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad. V. DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el

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equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podrían tener que ser convencida para participar. Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o mas de estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo

VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas son: Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Descripción de las principales técnicas. A. TÉCNICAS EXPLICATIVAS

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Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es mínima. 1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a. b. Objetivos Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos. b) Descripción En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas. c) Ventajas Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas. Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relación conductor-equipo más estrecha. Permite al conductor conocer más a su equipo.

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d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen desaliento o pérdida de interés. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas erróneas. 2- MESA REDONDA. a) Objetivos Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue. b) Descripción Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán estudiado más a fondo serán los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo conversación (no se permiten los discursos). La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el

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moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. c) Ventajas Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son generalmente positivos. Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión. Permite al conductor observar en sus conducidos participación, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo. d) Desventajas Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Sólo sirve para pequeños equipos. Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.

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e) Recomendaciones Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas. 3- SEMINARIO. a) Objetivos Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a: - Al análisis de los hechos. - A la reflexión de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad. b) Descripción Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario. En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión. Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una

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nueva reunión. Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temática que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella. El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que intervienen todos. El mismo especialista actúa como moderador. El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores. La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio independiente. a. b. Ventajas Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

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Despierta el espíritu de investigación. d) Desventajas Se aplica sólo a equipos pequeños. e) Recomendaciones Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación. Se recomienda elegir muy bien a los expositores. 4- ESTUDIO DE CASOS. a) Objetivos Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor. b) Descripción Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos análogos a los reales. c) Ventajas El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.

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Se relaciona con problemas de la vida real. d) Desventajas Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una dirección muy hábil. e) Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusión. 5- FORO. a) Objetivos Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo. b) Descripción El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. c) Ventajas Se propicia la participación de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema.

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No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva. Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento. d) Desventajas No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones. Se puede aplicar sólo a equipos pequeños. e) Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la información para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para

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obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. en los físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. en lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

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equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado. definir la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. establecer la situación, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables. interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrático. Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones. disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

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X. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS? Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron: Metas no claras Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y

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cambiarlo a uno participativo. El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. Individualidad El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. ¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto: Reunirse Mantenerse Trabajar Henry Ford.

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XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la

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planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina". Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos. Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional. En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula. IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

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Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende. La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

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IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años. Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa

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con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver sino está bien definido. Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo. Análisis de Tiempo y Tareas del equipo Este análisis está destinado a mejorar ambos. El propósito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevará la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas. 1. Comenzar el análisis formulando preguntas fundamentales:

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¿ Qué tratamos de conseguir? ¿ Qué es lo importante y que es lo secundario? ¿ De que podemos prescindir sin correr ningún riesgo? ¿ Qué niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? ¿ Qué se puede simplificar o racionalizar? Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzará a ciegas 1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluirá todo de modo que se les solicitará que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. 2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrará las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea útil Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperación del equipo, que se puede obtener fácilmente con tal de que el Líder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables. 3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una matrix de registros de tiempo. 4. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo. 5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedirá que la revisen con cuidado y luego se reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo del análisis. El análisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de señalar posibles vías para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo

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participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo. Por donde hay que empezar Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena edministración del trabajo en equipo, sino también para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo. La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso. Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que solo así alacanzarán sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presión. Bastará echar un vistazo a lo que se deja atrás al asumir el enfoque de la administración del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente: Genera confusión y falta de confianza. Crea la sensación de no ser escuchado. Fomenta el control burocrático del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.

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No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido. Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administración del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente: Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobación. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentación. Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos. Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las relaciones personales y la productividad. Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una elección evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el éxito, en tanto que la antigua modalidad de relación entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

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1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Dirección eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo 1. 2. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 3. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y videoconferencia) 4. El trabajo en red ("networking") 5. Aplicaciones de las nuevas tecnologías 6. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.

CONCLUSIONES Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias

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individuales.

¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Beneficios: · Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran. · Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno. · Aprendes a escuchar y a respetar a los demás. · Te permite organizarte de una mejor manera. · Mejora la calidad de tu comercio.

RECOMENDACIONES Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los demás. Segundo: Escribe qué hacer para cubrir cada una de las funciones y cuáles son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas básicas del trabajo en equipo y cómo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas básicas y marcar claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: · Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones.

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Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los demás creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: · No colabora con los demás. · No realiza su trabajo en el tiempo esperado. · No hace su trabajo con alegría y placer. · Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. · Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

46.1.9. Cómo Organizarse. Los cambios de mayor importancia en el campo científico ocurren con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales o paradigmas. Los paradigmas no representan solo el avance paso a paso en la ciencia "normal" (la ciencia generalmente aceptada y aplicada), sino un cambio revolucionario en manera en que los practicantes perciben en campo científico a menudo los científicos rechaza los nuevos paradigmas. La teoría de los sistemas facilita el análisis y la síntesis en un medio complejo y dinámico. Considerar las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interrelaciones entre el sistema y sus suprasistema, y también provee un medio para el entendimiento de los aspectos sinergesticos. Este esquema conceptual nos permite considerarlas organizaciones – individuos, dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes grupos dentro de las restricciones del sistemas ambiental externo. 2.1. Respuesta ¿un nuevo paradigma? Un nuevo paradigma ofrece un comienzo y señala nuevos caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores. "se debe reconocer las grandes limitaciones que tiene un paradigma al nacer, tanto en el alcance como en precisión. Los paradigmas

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adquieren prestigio por que son mas efectivos que sus competidores en la solución de unos cuantos problemas que lo estudios de materia reconocen como críticos. Sin embargo, el hecho de que un paradigma sea mas efectiva no significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente efectivo con mucho de ellos". La teoría de sistemas ofrece un nuevo paradigma para en estudio de las organizaciones sociales y de su administración en cierto modo puede no ser mucho mejor que otros paradigmas que se han empleado y aceptado durante mucho tiempo (como el enfoque del proceso administrativo). Al igual que en otros campos del trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clasifica, elaborar y hacerse mas preciso. No obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente obre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para el proceso en este campo. Todo lo anterior conduce un nuevo paradigma directivo antes era necesario fabricar todos los productos en masa y era imprescindible hacerlo muy eficientemente, hoy además de ser eficiente, hay que conseguir enfocarse de manera extraordinaria hacia el cliente, y en muchas ocasiones hacia el consumidor final aunque este sea el cliente de nuestro cliente. Para conseguir, las empresas necesitan organizarse para simultáneamente: 1. Mantener varios focos de atención a la ves es decir producto, mercado, cliente o geografía 2. Alinear intereses de individuos y grupos en tareas interdependientes, de forma que funciones como equipos en la persecución de objetivos. 3. Obtener rapidez calidad y bajo coste en un entorno dinámico que exige cambios constantes 4. Responder a cambios competitivos cada ves mas exigentes 5. Atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces de actuar Por ello son precisos nuevos diseños organizativos, capaces de resolver conflictos implícitos los puntos anteriores. El cambio y la innovación son, pues inevitables, dando lugar aun nuevo paradigma en la tareas de dirección y coordinación del trabajo en la empresas. Un cambio que, siendo pragmática, debe partir de la situación actual de la organización, con sus

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historia, cultura e inercia a cuestas. En ellas la tecnología de información juega un notable papel facilitador en la organización. Los cambios más profundos que se han producido con la aparición de los denominados mercados electrónicos que han cambiado completamente la dinámica competitiva de algunos sectores. La evolución de estos hechos en la Fig. 1

2.1.1. Sistemas Interorganizacionales simples Los sistemas ínter organizacionales simples son sistemas de información que cruzan las fronteras de una organización dicho de otro modo, varias organizaciones comparten una misma aplicación o sistemas *O’Callaghan, 1991+ y *Johnston y Vitale, 1988+. Su característica es que un empleado puede poner en marcha un procesote negocio en otra empresa. 2.1.2. Mercados electrónicos Un camino evolutivo observado en sectores en los que hay uno o varios sistemas ínter organizacionales es el desarrollo de sistemas de merados electrónicos sesgados en los cual todos los participantes tienen los mismo derechos. 2.1.3. Cooperación estratégica Hasta ahora hemos visto como es que los sistema ínter organizacionales pueden converger y evolucionar hacia mercados electrónico. En esencia, la lógica de dicha evolución es en las empresas pueden desarrollar una ventaja competitiva temporal ganado, poder de mercado en base a su sistema ínter organizacional, pero las fuerzas competitivas en juego acaban haciendo re emerger en el mercado.

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2.2. Nuevos retos e innovaciones Las nuevas formas organizativas y la nueva naturaleza del trabajo en la empresa, todos que están in rompiendo con fuerza en el mundo empresarial del finales del siglo XX, son una respuesta a los retos que afrontan las empresas y que requieren de gestión cada vez mas ingeniosa. Los retos provienen de una serie de cambios que están teniendo lugar en el entorno competitivo de las empresas, sobre los que prácticamente todos los profesionales y estudiosos de la economía y la gestión de empresas están de acuerdo y que llegue incluso a cambiar las hipótesis básica sobre las que se asientan la actividad económica en general. Como es sabido el proceso de cambio es muy vertiginoso desde que la revolución industrial con el descubrimiento de las maquinas de vapor esta ahora siendo revivida con la aparición de las tecnologías de información, ordenadores y telecomunicación. El aumento de la productividad lleva consigo la asignación de nuevas y mas dudosas responsabilidades a las personas ejemplo una solo persona puede hoy controlar un numero elevado de de maquinas y llevar a cabo tareas de mantenimiento o asumiendo todas la relacione con el cliente, la llegada al mercado de trabajo de personas con mejor calificación este posibilita el incremento de responsabilidades (Empowerment) Desde el punto de vista del consumidor, se ha desarrollado una verdadera "pasión por la calidad" al cliente ya no le basta con estar satisfecho, quiere deleitarse con los productos o servicios. Además de todo lo anterior, los mercados evolucionan continuamente hacia su globalización es evidente que productos considerados era siempre como, locales ahora ya no los son y mercados tradicionales que operaban de forma tradicional ha dejado de serlo, este hecho es el causante de la globalización es un hecho no solo para las empresas que exportan sino para todos en todos los sectores. Todos estos cambios obligan más que nunca al directivo a saber abstraerse de la gestión del día a día para mirar al frente y establecer los mecanismos que le permitan afrontar el futuro con eficacia. 2.3. Un enfoque integrador Crear el contexto adecuado, movilizar la organización hacia nuevos reto, desarrollar

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formar de aprendizaje y fomentar la creación de capacidades y funcionar con un creciente flexibilización organizativa requiere cambiar las actitudes de las personas y muy especialmente, de los directivos para ello es preciso un nuevo paradigma empresarial, se trata de una cambio difícil no basta con nuevas estructuras o nuevos sistema, es preciso cambiar algunas de la hipótesis básicas que forma parte de la historia de nuestro tejido empresarial. Es un cambio necesario para hacer realidad que la empresa se un centro donde sus empleados puedan desarrollarse profesionalmente, donde este desarrollo, transforme a la organización en la verdadera competencia distintiva de la empresa en una ventaja competitiva difícilmente inmediata. III. ENFOQUE SE SISTEMAS. 3.1. Comprensión. El enfoque de sistemas en las organizaciones y de su administración. Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de sus suprasistema ambiental. Es necesario elaborar una definición general y un modelo conceptual de la organizaciones que sea adecuado a todos los tipos: pequeños y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubren una amplia variedad de actividades y funciones. En este contexto, definimos las organizaciones como sigue: 1. Un subsistemas inserto en su medio y 2. Orientado hacia ciertas metas, individuos con un propósito 3. Un subsistema técnico, individuo que utiliza conocimiento 4. Un subsistema estructural, que trabaja juntos en actividades integradas 5. Un subsistema psicosocial, individuo que se relaciona socialmente 6. Un subsistema administrativo, que planea y controla el esfuerzo global Le descripción del contexto de la organización en la Fig. 2

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3.2. El enfoque moderno conceptos y sistemas y de contingencias Las teorías de la organización y la práctica administrativa evolucionan continuamente. Los conocimientos ofrecidos por una gama de disciplinas subyacentes han modificado y enriquecido la teoría tradicional. La investigación científica y la conceptualización a veces han producido teorías divergentes; sin embargo, en los últimos años ha surgido un enfoque que ofrece la oportunidad de que las teorías de organización y administración converjan. El enfoque de sistemas ofrece una base para la integración al permitir visualizar la organización total en interacción con su ambiente y la conceptualizacion de las relaciones entre los componentes internos o subsistemas. Los conceptos de sistemas representan el marco de referencia básica para el desarrollo de puntos de vista de contingencias sobre las organizaciones y administración para ello se analizara el enfoque de sistemas y las contingencias: Teoría general sistemas

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Enfoque se sistemas y teoría de organización La organización como un sistemas abierto Puntos de vistas de contingencias en las organizaciones Puntos de vistas de contingencias en la administración Conceptos de sistemas y de contingencias en la organización y la administración 3.2.1. Teoría general de sistemas En las últimas décadas, el desarrollo de la teoría de sistemas ha servido de base para la integración del conocimiento científico a través de un amplio campo. Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiente. El termino sistema cubre una amplia gama de nuestro mundo físico, biológico y social. Bertalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han tenido una evolución continua hacia un paralelismo de ideas que esto permite formular y desarrollar principios que actúan como sistemas en general. "en la ciencia moderna, la interacción dinámica es el problema básico en todos los campos, y sus principios generales tendrá que ser formuladas en la teoría general de sistemas". La teoría general de sistemas es el punto de vista global desde el que se deberán analizar todos los tipos de sistemas 3.2.2. Difusión de la teoría de sistemas El surgimiento de enfoque se sistemas en el estudio de las organizaciones es un reflejo de un avance teórico mas amplio aun. La teoría general de sistemas representa la base para integrar y entender el conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las sociedades complejas con una acelerada expansión de conocimientos, los diversos campos científicos están cada vez más diferenciados y especializados. La aplicación de enfoque de sistemas ha sido particularmente importante para las ciencias sociales. En sociología Talcote Parson fue pionero en la adopción del punto de vista de sistemas, quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el estudio de estructuras sociales y también vincula sus ideas con la organización. Harrt

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Snack Sullivan, en su Interpersonal Theory of Psychiatry, llego aun mas lejos el relacionar la personalidad con el sistemas sociocultural. La economía moderna ha utilizado también cada vez más el enfoque de sistema. Los conceptos de equilibrio son fundamentales en el pensamiento económico y la base misma de este tipo de análisis es la consideración de subsistemas de un sistema total. Esta disciplina de la cibernética se basa en un enfoque de sistema. Primordialmente tiene que ver con la comunicación y el flujo de información en los sistemas complejos. Aunque la cibernética se ha aplicado principalmente a problemas de ingeniería mecánica pero su modelo de retroalimentación, control y regulación tiene una gran aplicación para los sistemas social y biológico. Otro punto de vista similar que influye en muchas de las ciencias sociales y físicas es el concepto de holismo 3.2.3. Enfoque de sistemas y teoría de organización La teoría de la organización tradicional utilizaba un enfoque de sistemas cerrado altamente estructurado. La teoría moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto. "las cualidades distintivas de la moderna teoría de organización son su base conceptual-analítica, su dependencia de datos de investigación empíricos y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas cualidades están agrupadas en una filosofía que acepta la premisa de que la única manera significativa de estudiar la organización es como un sistema social". Las raíces históricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organización y la administración se remontan a muchos años atrás. Mary Parker Follett, en sus escritos de la época de los teóricos de la administración clásica, expreso en muchos puntos de vista indicativos de un enfoque de sistemas. Considerando los aspectos psicológicos de la administración, describió la administración como un proceso social y considero la organización como un sistema social. Chester Barnard, fue uno de los primeros escritores sobre administración en utilizar el enfoque de sistemas. Herbert Simon, y sus colaboradores consideraban la organización como un sistema complejo de procesos de toma de decisión, Simon ha avanzado enormemente en la búsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario para integrar en sus teorías de

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organización. Churchman, y sus asociados han promovido el enfoque de sistemas "La amplitud del objetivo de la investigación de operaciones" ya que sistemas implica un complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados. Por lo tanto una organización empresarial es un sistema social de hombre-maquina. El sociólogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su investigación empírica en grupos sociales. Desarrollo un modelo de sistemas sociales adecuado para grupos pequeños y también para grandes organizaciones desde su punto de vista, una organización esta formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes. Philip Selznick utiliza el análisis funcional estructural y el enfoque de sistemas en sus estudios de las organizaciones, el líder institucional es el responsable de la adaptación de la organización a sus sistemas externos. La organización es un sistema dinámico, constantemente en cambio y en adaptación las presiones internas y externas y esta en un proceso continuo de evolución. Ejemplo del enfoque se sistemas El desarrollo de sistemas de planeacion-programación-presupuesto (SPPP) representa uno de los ejemplos más importantes y completos de la aplicación del enfoque de sistemas a la administración de organizaciones complejas. 3.2.4. La organización como un sistemas abierto La organización puede ser considerada en términos de un modelo de sistema abierto general, como en la Fig. 3. El sistema abierto esta en constante interacción con su medio ambiente y logra un "estado estable" o equilibrio dinámico, al tiempo que tiene la capacidad para trabajar o la transformación de energía. La supervivencia del sistema, en efecto, no seria posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación, y flujo de salida. En el sistema biológico o social, se puede hablar de un proceso continuo de reciclamiento. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y también para exportar al medio ambientemos recursos transformados, en cantidades suficientes para continuar el ciclo "todo sistema que sobrevive debe ofrecer algún producto aceptable, generalmente a un suprasistema o a un sistema colateral".

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3.2.5 Un punto de vista de sistemas integrados de la organización Se considera la organización como un sistema socio técnico abierto integrado de varios subsistemas, como se ilustra en al Fig. 4. Con esta perspectiva, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Mas bien, es la integración y estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas ala organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productos que surgen del sistema. Sin embargo el sistema social determina la factibilidad y eficiencia en la utilización de la tecnología. La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes: El subsistema de objetos y valores de la organización es uno de los más importantes de estos subsistemas. Las organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural mas amplio. Una premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales. El subsistema técnico, se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en productos Un subsistema psicosocial, integrado por individuos y grupos en integración.

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Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de influencia. Un subsistema estructura, se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal, la estructura esta determinada por los estatutos de la organización, por descripciones de puesto y posición, las reglas y procedimientos. El subsistema administrativo, abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control.

3.2.6. Puntos de vistas de contingencia en las organizaciones

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Los conceptos de sistemas representan el amplio marco de referencia para entender las organizaciones. Una de las consecuencias de este enfoque es un rechazo a las afirmaciones simplistas referentes a los principios universales de diseño de organización y practica administrativa. La moderna teoría de las organizaciones refleja una búsqueda de esquemas de las relaciones, congruencias entre los subsistemas y un punto de vista de contingencias. Los conceptos de sistemas nos ofrecen un macro paradigma para el estudio de las organizaciones, pero proveen un nivel relativamente elevado de generalización. Los puntos de la vista de contingencia tienden a ser más concretos y a recalcar características y esquemas mas específicos de la interrelaciones entre los subsistemas. Esta tendencia hacia un entendimiento mas explicito de la relaciones entre las variables de la organización es esencial si se quiere que la teoría facilite y mejore la practica administrativa. Utilizando la perspectiva de sistemas, se puede describir al punto de vista de contingencia de las organizaciones de la siguiente manera. Los conceptos de sistemas están encaminados a proveer un modelo amplio para entender todas las organizaciones. Los puntos de vista de contingencia reconocen que el medio ambiente y los subsistemas internos de cada organización son de alguna manera únicos y son la base para diseñar y administrar organizaciones específicas. 3.2.7. Punto de vista de contingencia en la administración Al ver la naturaleza multivariable de la organización, es fácil entender por que los administradores con frecuencia dicen: "la teoría podrá ser buena en general, pero nuestra organización es diferente". El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la practica administrativa es responder a esas situaciones al ofreces lineamientos apropiados para actuar. Los puntos de vista de contingencia reconocen tanto similitudes como diferencia entre las organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel administrativo básico es buscar la congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre sus subsistemas. Los sistemas y los conceptos de contingencia facilitan un entendimiento mas amplio de las situaciones complejas y aumentan las probabilidades de que se tomen acciones administrativas apropiadas. 3.2.8. Conceptos de sistemas y de contingencia en la organización y la administración Para este apartado se tomara los conceptos básicos de:

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Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos Tecnologías y estructura El sistema psicosocial Al sistemas administrativo Análisis comparativo Cambio, reto y futuro Este marco de referencia será utilizado como base para el desarrollo de la teoría moderna de las organizaciones y la practica administrativa. Se empezara haciendo referencia al suprasistema ambiental y su efecto sobre la organización, con referencia especifica ala responsabilidad social. Después, se procederá a tratar los objetivos de la organización. Esto será la base para hablar de la tecnología y hacer una evaluación de sus efectos en la estructura de la organización, así como sobre el sistema psicosocial. Las relaciones estructurales y el diseño de la organización. 3.3. La Quinta disciplina Es el pensamiento sistémico, es el que integra los demás disciplinas, fusionando la teoría con la práctica. 3.3.1. La organización que aprende La organización que aprende es aquella capaz de desarrollar y asimilar nuevas capacidades y recursos útiles para competir. ¿Qué característica debe compartir una organización con capacidad para innovar, aprender, y cambiar? Según Peter Senge, en su famoso libro "La Quinta Disciplina", las organizaciones que aprenden se distinguen por destacar en cinco disciplinas y capacidades específicas. 1. 2. pensar en sistemas. Eso es, ser capaza de entender las interrelaciones entre las acciones y decisiones que se toma en la empresa y su entorno. No hay causa – efecto aislado, sino relaciones sistémicas entre las partes, cuya compresión es fundamental para poder aprender 3. capacidad personal. Eso es, necesidad de individuos en la organización que

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enfoque su vida como un camino de aprendizaje continuo, de manera en su tarea o especialidad, como un artista que constantemente intenta mejorar su arte y su obra. 4. modelos mentales. Todos creamos modelos de la realidad para entender la información que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las incertidumbres relevantes. Las disciplinas aquí consideradas es la habilidad de someter estos modelos del escrutinio de la realidad, ala adaptación a la nueva información, a la constante discusión de sus suposiciones básicas y fundamentales 5. construir una visión compartida. crear imágenes movilizadoras del futuro, compartir una visión y enfocar los intereses de los miembros de la organización. De esta forma orientamos el aprendizaje personal que se deriva de los tres puntos anteriores hacia un objetivo común, facilitando la organización que aprende. 6. aprender en equipo. La disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el dialogo y la iteración entre los miembros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar muestro modelos mentales y crear visiones compartidas. IV. CONCLUSIONES En síntesis, en el mundo de la economía globalizada, de cambios vertiginosos en la forma de tomar decisiones y la administración efectiva de la información por que este será la arma y fuente de poder de las organizaciones, es por este motivo los grandes gerentes de las organizaciones y/o empresas tendrán que ser estrategas de primer nivel, con entendimiento superior de las condiciones globales en las que se desarrollaran sus actividades. Los problemas pero también las oportunidades podrán surgir de cualquier punto del horizonte global y los que no perciban a tiempo serán rápidamente barridos de la escena, es decir cambiar de paradigmas o patrones que son desfasados por el tiempo y que ya no son eficientes y adecuados en la producción efectiva de vienes y servicios, tendrán que ser sustituidas o innovadas. Para ello los gerentes y el equipo del sistema tendrán que crear modelos mentales cada vez más eficientes. Estos gerentes del futuro podrán adquirir la capacidad de percepción y la visión necesaria solo por un sólido adiestramiento transdisciplinario, basado en conceptos y

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modelos adecuados para comprender y manejar las situaciones complejas. V. VI.

ANEXOS

Villas permanentes, conformado por un pequeña grupo de personas, que lo conforman para establecer una mini ciudad. Comunidades tribales, son grupos sociales que conforman un tribu, en un determinado lugar, fuera del alcance de las influencias externas. Adaptativas, es la capacidad del ser humano y las organizaciones a adaptarse a situaciones que sean favorables. Equilibrio dinámico, es la búsqueda de decisiones adecuadas por parte de las organizaciones para permanecer en un equilibrio con su medio, por que esto es cambiante constantemente. Información-decisión, es la capacidad de tomar decisiones con la información que se tiene al alcance. Complejidad creciente, es cuando los organismos evolucionan a situaciones cada vez más complejas en el transcurso del tiempo Paleontológica, es la ciencia que estudia del hombre, su naturaleza histórica en el tiempo. Paradigmas, se basa en patrones de comportamiento y reglas que rigen dicho comportamiento. Información, es una porción de datos que sirve de guía para tomar decisiones y de dar utilidad según sea el caso. Sistema, una unión de partes conectadas de una manera organizada que ha sido identificado por alguien como un interés especial. Sistema cerrado, un sistema que no toma ni da nada a su medio ambiente o entrono. Sistema Abierto, un sistema que esta conectado e interactúa con su entorno. Retroalimentación, la modificación de una variable, proceso o sistemas como consecuencia de sus propios efectos o salidas.

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Holismo, teoría o doctrina que afirma que un todo no puede ser analizado sin considerar, la suna de sus partes, reduciendo el análisis a sus elementos. Interrelaciones, es la relación de los elementos o partes del sistema con el entorno que los rodea. Sinergéticos, fenómeno en el cual el ensamblaje de las partes es mayor o menor que la suma de sus partes. Innovaciones, es romper esquemas, cambiar formas de pensar y actuar, crear modelos y conceptos mas adecuados para situaciones requeridas. Empowerment, cuando un empleado esta energizado y quiere participar en varios proceso de la organización. Enfoque integrador, una epistemología que, cuando se aplica a la actividad humana o empresarial se toma en cuanta el análisis de todo el sistema sin separar los partes. Subsistema, es un elemento del sistema que interactúan entre ellos y el entorno. Psicosocial, es el estudio del comportamiento del ser humano en su entorno que lo rodea. Multivariable, es la variación que puede sufrir un sistema en varias etapas de la implementación de los procesos. Transdisciplinario, intervención de varias disciplinas, en la búsqueda de alternativas de solución en un determinado sistema. VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA Kast Fremont E. y Rosenzweig James E. 1979. "Administración en las organizaciones enfoque de sistemas y de Contingencia", McGraw-Hill/Interamericana, México. Ikujiro Nonak y Hirotaka Takeuchi 1999. "La organización creadora de conocimientos", OXFORD Univercity Press México. Andreu, Rafael y Ricart, Joan E. 1997.

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Ricardo Rodríguez Ulloa 1994. "Pensamiento de Sistemas, practica de sistemas", Megabyte, editorial Limusa S.A. de C.D., México. 1995. "La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información", Universidad del Pacifico, Lima Perú. Peter M. Senge 1997.

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(1980) "La Tercera Ola". Barcelona, Plaza y James, S.A., Segunda Edición Charles Francois 1998.

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1999. "La sistémica como Weltanchauung", Asociación Argentina de teoría general de sistemas y cibernética, Realizado en un Seminarios taller de nuevos paradigmas para la dirección global de la organización. Universidad Nacional del Altiplano –Puno- Perú. (1998).

46.1.10. Comunicación. La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente. En esta monografía, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto básico de lo que es la comunicación, hasta la proyección promocional y motivacional de una institución, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definición de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos.

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2. Fundamentos de la Comunicación Principios de la Comunicación Qué es la comunicación: La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cómo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3. Tipos de Comunicación Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. 4. Formas de Comunicación Directa Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

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Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas. El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación. EMISOR à MENSAJE à RECEPTOR En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática. La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

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5. Principios de la Comunicación Corporativa La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. La fórmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué. La percepción comunicacional En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo. La Pirámide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía. El público/target

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Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Público Interno: Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Público Externo: El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio. 6. La Comunicación Eficiente Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta. Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa. 7. La Comunicación Interna La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su

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comportamiento. Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968) La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y la Identidad real ¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real. La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de recursos que conlleva a la productividad. Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación. ¿Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su

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comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la identificación del empleado con la empresa: 1. - Habilidad de identificación del empleado 2. - Actuación para lograr el éxito 3. - Niveles de satisfacción con la situación de trabajo 4. - Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa). 5. - Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback. Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una empresa inmersa en una economía nacional en crisis. 8. Tipos de Comunicación Interna La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en: Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas. Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

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Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio bemba". 9. Formas de Comunicación Interna Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad) Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicación Interna: La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 10. La Comunicación Externa La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la instituci ón necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro

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La información como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información. Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el individuo. Formación de la imagen. La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen corporativa"). La conceptualización del mensaje: En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 11. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que

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ofrece la institución. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target. La proyección Acertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado. Herramientas de proyección de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional La El Mercadeo

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Medios para proyectar la Comunicación Motivacional Propaganda Campañas Las Relaciones con la Comunidad

de

RRPP

La eficiencia y cómo medirla Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento. 12. Las tecnologías de la comunicación En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administración depende del alcance de los públicos/target.

46.1.11. Control Interno. Es inobjetable la importancia que reviste para la recuperación

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de la economía el control de los recursos materiales, financieros y humanos. Dentro de una organización el proceso administrativo constituye un desarrollo armónico donde están presentes las funciones de planeación, organización, dirección y control. En nuestro país, donde casi la totalidad de las entidades y sus recursos son propiedad social, administradas por las instituciones estatales, la aplicación de sistemas de control en todos sus aspectos es de gran importancia, pues para obtener resultados de eficiencia, eficacia y economía en la gestión empresarial no se puede ignorar la planeación y la aplicación de un Sistema de Control Interno con los requerimientos necesarios para el logro de dichos objetivos. El control interno es una trama bien pensada de métodos y medidas de coordinación ensambladas de forma tal que funcionen coordinadamente con fluidez, seguridad y responsabilidad, que garanticen los objetivos de preservar con la máxima seguridad, el control de los recursos, las operaciones, las políticas administrativas, las normativas económicas, la confiabilidad, la exactitud de las operaciones anotadas en los documentos primarios y registradas por la contabilidad. En fin, debe coadyuvar a proteger los recursos contra el fraude, el desperdicio y el uso inadecuado. 1. CONTROL INTERNO. PRINCIPIOS BÁSICOS Y NORMATIVAS DE CONTROL. El control interno ha carecido durante muchos años de un marco referencial común, generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales. Sin estar claramente definido se utiliza en leyes, normas o reglamentos. Para desarrollar el presente capítulo vamos a basarnos en el llamado Informe COSO (Committee of Sponsoring Organization), el cuál se le conoce también como "La Comisión de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway", donde a través del mismo Control Interno fue sometido a un riguroso estudio. Entre los miembros de COSO se cuentan el American Institute of chartered Public Accountants (AICPA), el Financial Executives Institute (FEI), The Institute of Internal Auditors (IIA), The Institute of Management Accountants (IMA), y la American Accounting Association (AAA, que agrupa a profesores universitarios de contabilidad), cuyas instituciones mencionadas anteriormente gozan de reconocido prestigio y tienen relación directa con el Control Interno El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en día como un punto de referencia obligado cuando se tratan materias de control interno, tanto en la práctica

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de las empresas como en los niveles legislativos y docentes. El Informe COSO cuenta con un objetivo primordial que es establecer una definición de control interno y un desarrollo de los conceptos lo más claro posible, o sea que fue modificada en cuanto a su enfoque tradicional, de forma que cuando se hable de control interno todo el mundo esté hablando de lo mismo. Las definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, se ponen en vigor en la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios. Por lo expuesto anteriormente consideramos de vital necesidad detenernos a abordar el Control Interno desde su punto de vista conceptual, su importancia, objetivos, principios y normativas, componentes y limitaciones. 1. CONCEPTO, IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO. Dentro de una organización el proceso administrativo constituye un desarrollo armónico donde están presentes las funciones de Planeación, Organización, Dirección y Control. El control en su concepción más general examina y censura con anterioridad suficiente, determinada realidad que aprueba o corrige. Este puede ser externo, de gestión e interno. Es conveniente destacar que en la práctica los dos últimos convergen en uno solo. El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, cumple y/o alcanza los objetivos que persigue ésta. Los grandes avances tecnológicos aceleran los procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los campos de la organización y la administración, pues ésta debe reordenarse para subsistir. Ya a finales del siglo XIX se demostró la importancia del control sobre la gestión de los negocios y que éste se había quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la producción. El control interno debe su existencia dentro de una entidad por el interés de la propia administración. Ningún administrador desea ver pérdidas ocasionadas por error o fraude o a través de decisiones erróneas basadas en informaciones financieras no confiables. Así, el control interno es una herramienta útil mediante la cual la administración logra asegurar, la conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa. El COSO en su estudio define el control interno como aquel proceso que se encarga de realizar el Consejo de Administración, la dirección y el colectivo restante de una entidad, con el propósito de otorgar un nivel razonable de confianza en la consecución

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de los siguientes objetivos: Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos de la contabilidad y de las operaciones financieras. Proteger los recursos contra el despilfarro, el fraude o el uso ineficiente, así como evaluar el desempeño de todas las divisiones administrativas y funcionales de la entidad (eficacia y eficiencia de las operaciones). Asegurar el cumplimiento de las políticas normativas económicas de la entidad. Es por ello que podemos afirmar que el control interno es el conjunto de mecanismos, sistemas, procedimientos y normas que aseguran una eficiente gestión de la entidad, la consecución de sus objetivos y el mantenimiento de su patrimonio, en un ambiente de participación e integración de todos aquellos que lo emplean y con los que se relacionan: clientes y proveedores. De todo esto se deduce que el control interno es el sistema nervioso de una empresa ya que abarca toda la organización, sirve como un sistema de comunicación de dos vías, y está diseñado únicamente para hacer frente a las necesidades de una empresa específica. Incluye mucho más que el sistema contable y cubre cosas tales como: las prácticas de empleo y entrenamiento, control de calidad, planeación de la producción, política de ventas y auditoría interna. Toda operación lleva implícito el control interno. El trabajador lo ejecuta sin percatarse de que es miembro activo de su ejecución. Cuando se ejecuta un proceso el concepto de control debe funcionar dentro de él. El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, con procedimientos o formas preestablecidas que aseguren su estructura interna y comportamiento; además debe contar con un grupo humano idóneo para las funciones a cumplir. La definición de Control Interno anterior refleja los siguientes conceptos fundamentales: El Control Interno es un proceso, donde se lleva a cabo un grupo de acciones estructuradas y coordinadas, que están encaminadas a la consecución de un fin. El mismo tiene un mayor grado de eficiencia cuando están insertados a los procesos y se complementan como parte indisoluble de la entidad El Control Interno es realizado por las personas en cada nivel de la entidad. Pues desde la dirección de la entidad hasta el último trabajador deben sentirse partícipe del

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mismo, de este modo cada uno de ellos podrá adquirir un alto grado de conciencia en el momento de evaluar los riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder adecuadamente a ello. Pues es imposible que la entidad se encuentre en condiciones de conocer todos aquellos riesgos a los que está expuesta en cualquier momento. El control interno solamente va a proporcionar un grado razonable de seguridad a la administración de la entidad, por lo que conociendo sus limitaciones, se podrá garantizar la consecución de los objetivos. El control interno no puede ser un elemento restrictivo, sino que posibilite los procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos en uno o más ámbitos independientes, pero con elementos comunes. 1. OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO. Los objetivos pueden clasificarse y enfocarse para su análisis en tres categorías: Objetivos de las Operaciones. Se refieren a la utilización eficaz y eficiente de los recursos en las operaciones de la entidad. Son la razón de ser de las empresas y van dirigidos a la consecución del objeto social. Constituyendo de este modo la parte más importante de todo el proceso de construcción de las estrategias y de la asignación de los recursos disponibles. Por ello es de suma importancia que los objetivos sean coherentes y realistas. Constituyen elementos de gestión y no de control interno, a pesar de ser una base previa para el mismo. Este grupo de objetivos es peculiar para cada entidad, no así los dos restantes que, con algunos cambios, son aplicables a todas las entidades. La consecución de los objetivos operacionales no siempre está bajo el control de la entidad. El control interno no es capaz de prevenir algunos sucesos externos que pueden evitar el alcance de metas operativas, pero puede aportar un nivel razonable de seguridad de que la administración esté informada en el momento preciso del nivel de avance en la consecución de dichos objetivos. Objetivos relacionados con la información financiera. Estos se enmarcan en la preparación y publicación de estados financieros confiables, cuyo factor es de suma importancia en las relaciones con el exterior, además de ser un importante elemento de la gestión interna, es por ello que una información financiera

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confiable es un objetivo importante a cumplir. Para que los estados financieros sean confiables deben seguir los siguientes requisitos: Tener principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias. Poseer información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma adecuada. Presentar los hechos económicos de forma tal que los estados financieros reflejen adecuadamente la situación financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de orígenes y aplicaciones de recursos en forma apropiada y razonable. Las afirmaciones que subyacen detrás de los estados financieros son: Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance y las transacciones contabilizadas han ocurrido realmente durante un período determinado. Totalidad: Todas las transacciones y acontecimientos ocurridos durante un período determinado han sido efectivamente reflejadas en los registros contables. Derechos y obligaciones: Los activos son los derechos y los pasivos las obligaciones de la entidad. Valoración: El importe de los activos y pasivos y el de los ingresos ha sido determinado con criterios adecuados de conformidad con principios contables generalmente aceptados. Presentación: La información financiera presentada en los estados financieros es suficiente, adecuada y está correctamente clasificada. Objetivos de Cumplimiento. Se refieren al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y los reglamentos. Toda entidad debe desarrollar su actividad dentro del marco de la legalidad y los reglamentos que regulan los aspectos de las relaciones sociales, como son: normativa mercantil, civil, laboral, financiera, medio ambiente, seguridad, entre otros. El no cumplimiento de los mismos puede ocasionar problemas y puede afectar su prestigio. Cada entidad debe establecer sus propios objetivos de cumplimiento dentro de los

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cuales moverse. Luego de conocer los objetivos de control interno podemos decir que un objetivo puede pertenecer a más de una categoría. En todo caso debe existir una estructuración coherente de objetivos, clasificando los mismos por su importancia y reconociendo las interconexiones y derivaciones de los mismos. Un grupo de objetivos de especial interés es el referido a "la salvaguarda de los activos", que se incluye dentro de los objetivos de tipo operativo, dentro de los cuales está presente la utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Ellos pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información financiera. El control interno debe conseguir que exista un nivel apropiado de información sobre la consecución de los objetivos operativos. Interrelaciones de los tres tipos de objetivos. Las categorías anteriores se solapan, un objetivo puede pertenecer a más de una categoría. La consecución de unos objetivos puede estar condicionada a la consecución de otros, pero en todo caso debe existir una estructuración coherente de objetivos, clasificándolos por su importancia y reconociendo las interrelaciones y derivaciones de ellos. Un grupo de objetivos de interés notable es el referido a la salvaguarda de los activos, que se incluiría dentro de los objetivos de tipo operativo, en los cuales se incluye la utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Estos objetivos pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información financiera, por ejemplo: es necesario mantener un control apropiado sobre las pérdidas que se produzcan en las existencias, para reflejarlas de manera adecuada en los registros contables. Nótese que la antigua definición de control interno incluía como objetivo el adecuado reflejo de las transacciones en los registros contables y la salvaguarda de los activos. El Informe COSO ha trasladado la salvaguarda de los activos a los objetivos operativos, dentro del contexto de mayor amplitud en la definición del control interno. Es el control interno el encargado de que exista un nivel apropiado de información sobre la consecución de los objetivos operativos. Los sistemas de información están muy directamente relacionados con los objetivos operativos y de información financiera.

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1.3 CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTROL CONTABLE. Las distintas acciones coordinadas e integradas que se llevan a cabo por todas las actividades de la organización, pueden ser clasificadas según los objetivos o fines que cada una de ellas puedan alcanzar, pero siempre teniendo presente que no son elementos aislados, que forman parte de un proceso y que están interrelacionados con otras acciones que a su vez se encuentran integradas con los diferentes procesos de gestión. Tomando en consideración los intereses del auditor para la evaluación del Control Interno y que en esencia al auditor externo lo que le interesa es opinar respecto a la confiabilidad de los estados financieros, continúa siendo de vital necesidad diferenciar las acciones que integran el proceso de control interno; pueden ser clasificadas en control administrativo: Operativo y estratégico y control contable. El control administrativo está conformado por: control operativo y control estratégico. El control administrativo, el cual es denominado por algunos autores como operativo, hasta ahora ha sido identificado como el plan de la organización y todos los métodos y procedimientos relacionados con la eficiencia operativa y la adhesión a las políticas de la dirección. Teniendo en consideración la conceptualización que el informe COSO expone acerca del control interno y en el uso cada vez más generalizado de la dirección estratégica, el control administrativo se puede definir como todas las acciones coordinadas e integradas que son ejecutadas por las personas (desde el Consejo de Dirección, hasta cualquier miembro de la organización), en cada nivel de la entidad para otorgar un grado razonable de confianza en la consecución de los objetivos de eficiencia y eficacia de las operaciones, los objetivos estratégicos y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables. Donde pudiera establecerse para su evaluación o estudio subgrupos como: 1. Control operativo. Los controles, entendidos como las acciones estructuradas y coordinas, para alcanzar un nivel razonable de confianza en el cumplimiento de la legislación aplicable en el área operativa, y en lograr los niveles esperados de economía, eficiencia y eficacia en las operaciones y en la protección de los activos. 2. Control estratégico: Proceso que comprende las acciones coordinadas e integradas a las unidades o actividades de la entidad, para alcanzar un nivel razonable de seguridad en el éxito de las estrategias formuladas.

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Control Contable son aquellas acciones estructuradas, coordinadas e integradas a los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y supervisión con el propósito de otorgar un grado razonable de confiabilidad sobre la información financiera. Estas acciones están conformadas por los controles y procedimientos contables establecidos con este propósito. Son más efectivos los controles internos cuando se incorporan a la infraestructura de una organización y comienzan a ser parte de su actividad más elemental. No deben entorpecer, sino comportarse positivamente en la consecución de los objetivos. No obstante, para su instrumentación siempre se ha tenido en cuenta el costo beneficio del sistema de control interno, así como las limitaciones inherentes a cualquier sistema. 1.4 PRINCIPIOS Y NORMATIVAS DEL CONTROL INTERNO. Como hemos planteado anteriormente el control interno comprende el plan de organización, el conjunto de métodos debidamente clasificados y coordinados, las medidas tomadas en una entidad para asegurar sus recursos, propender a la exactitud y confiabilidad de la información contable, apoyar y medir la eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de los planes, así como estimular la observancia de las normas, procedimientos y regulaciones establecidas. Deben ser tareas priorizadas de cada dirigente y trabajador, la implantación de las medidas de control interno, así como la realización sistemática de los controles y de la aplicación de divisiones para erradicar las deficiencias con el objetivo de lograr un incremento de la eficiencia económica y la calidad y el resultado positivo de las actividades realizadas por cada entidad. Para lograr establecer un eficaz sistema de control interno, se deberá tomar en cuenta previamente la organización de la entidad sobre la base de determinados principios, entre ellos los fundamentales son los siguientes: División del trabajo. En ningún caso una sola persona tendrá el control íntegro de una operación, para procesar cada tipo de transacción el control interno debe pasar por cuatro etapas separadas: Autorizada.

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Aprobada. Ejecutada. Registrada. De modo tal que garantice que los responsabilizados con la custodia de los medios y la elaboración de los documentos primarios no tengan autoridad para aprobar los mismos y que ambos no tengan la función o posibilidad de efectuar anotaciones en los registros contables de esta forma el trabajo de una persona es verificado por otra que trabaja independiente y que al mismo tiempo verifica la operación realizada posibilitando la detección de errores. Fijación de responsabilidad. Garantizar que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas, así como la elaboración y aprobación de los documentos pertinentes, permitan determinar en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y operaciones llevadas a cabo. Se deben proveer las funciones de cada área, así como las consecuentes responsabilidades de cada uno de los integrantes de la misma, teniendo en cuenta que la autoridad es delegable, no siendo así la responsabilidad. Cargo y descargo. Debe garantizarse que todo recurso o servicio recibido o entregado sea registrado, o sea lograr que se contabilicen los cargos de todo lo que entra y descargos de todo lo que sale, lo cuál servirá de evidencia documental que precise quién lo ejecutó, aprobó, registró y verificó. Debe quedar bien claro en que forma y momento una cuenta recibe los créditos y los débitos, es por ello que toda anotación que no obedezca a las normas de una cuenta se debe investigar en detalle. La supervisión de las operaciones reflejadas en cada cuenta y subcuenta o análisis en forma sistemática, por personal independiente al que efectúa dichas anotaciones, permitirá observar si las operaciones registradas se corresponden con el contenido de cada cuenta. Resulta conveniente además aplicar la práctica de rotar a los trabajadores en sus distintos puestos de trabajos teniendo en cuenta sus conocimientos y nivel

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ocupacional, lo que limita los riesgos de la comisión de fraudes viabilizando su descubrimiento en caso de producirse éstos y tiene además la ventaja de aumentar la eficiencia del trabajo al conseguir un entrenamiento más integral. Para que un Sistema de Contabilidad garantice un eficiente control interno, debe suceder lo siguiente: a. Toda empresa antes de comenzar sus operaciones debe tener definida correctamente su organización, como mínimo debe poseer: Gráfico de organización Manual de funciones por cargos. a. Fundamentalmente deben estar bien definidas las funciones de contabilidad y tesorería, además de estar bien segregadas y establecidas las relaciones y puntos de convergencias de las mismas. b. El administrativo de la contabilidad debe ser responsable de sus actos ante el funcionario de primer nivel de la empresa, lo cual quiere decir que este debe tener independencia de criterio absoluto ante el resto de los funcionarios de la empresa. c. Toda entidad clasificada como mediana o grande de acuerdo a sus actividades económicas, debe poseer la función de auditoría interna, subordinada directamente al funcionario de primer nivel de la organización, ante el cual debe rendir sus informes. La intervención interna consiste fundamentalmente en la comprobación periódica de los mecanismos de control interno establecidos en los procedimientos contables. d. La entidad debe contar antes del inicio de sus operaciones con un clasificador de cuentas donde se detalle el plan de cuentas que utiliza la contabilidad para registrar los hechos económicos, el contenido económico de cada cuenta con el detalle de sus abonos y créditos fundamentales y el sistema informativo que emite la contabilidad periódicamente a la dirección de la empresa, para dirigir económicamente la misma. e. Otro documento de dirección con que debe contar la entidad antes del inicio de sus operaciones es el manual de procedimientos de contabilidad y control interno, en el cual se describirán los procedimientos contables y los requisitos de control interno a que cada operación descrita esté sujeta, con el objetivo de

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su chequeo y comparación. f. El sistema informativo periódico debe proporcionar a la dirección el instrumento apropiado para dirigir, debe brindar entre otros aspectos los siguientes: Variaciones de importancia con cifras normales Presupuestos o periodos anteriores. Estos estados periódicos deben ser revisados y discutidos con la Junta Directiva, Comité‚ Ejecutivo, Presidente, Tesorero, Jefes de Departamentos, etc., con vista a la toma de decisiones económicas encaminadas a una mayor efectividad de la empresa. a. Para una dirección eficiente la institución debe contar con los siguientes elementos: Sistema de Costo Control Presupuestario de costos y gastos. Análisis de la interpretación de ambos. El sistema de costo es un documento donde se recogen el conjunto de métodos, normas y procedimientos que rigen la determinación y el análisis del costo, así como el proceso del registro de los gastos de una o varias actividades. Este sistema debe garantizar los requerimientos informativos para una correcta dirección de la entidad. a. El control presupuestario establece la comparación de la ejecución real con el pronóstico o presupuesto, determinando las desviaciones y sus causas. b. El análisis de los costos y el presupuesto permite la adopción de medidas concretas para erradicar los efectos negativos de las desviaciones. c. La entidad debe tener definida la política general en cuanto a la cobertura de seguro, así como la definición del funcionario en el cual recae la responsabilidad de la revisión periódica de dicha cobertura. d. En esta debe estar definido el formato de los comprobantes de diario, la forma en que deben estar justificados y la persona y cargo del funcionario que los aprueba. e. Si se poseen sucursales, el control sobre ellas debe ser similar al de la casa

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matriz en cuanto a las intervenciones internas. f. Debe estar establecido que todos los funcionarios y empleados administrativos tomen vacaciones anuales y que en ese periodo sean sustituidos por otros funcionarios o empleados según sea el caso. g. En poder de un funcionario debe existir un calendario o archivo de fechas relativo al vencimiento de liquidaciones de impuestos e informes especiales y los términos para reclamaciones. h. Los accionistas principales o funcionarios ejecutivos de la empresa, deben estar obligados a declarar sus nexos con otras empresas con las que tiene negocios la primera. i.

Recopilación de las Normas y Procedimientos a aplicar, basados en las regulaciones emitidas por los organismos globales y ramales, así como los específicos de cada entidad, atendiendo a las particularidades de su actividad y a los requerimientos de su organización y dirección.

j.

Diseño del conjunto de modelos y documentos que se necesitan utilizar en la entidad, tanto de uso común que establezcan relaciones con terceros, como los que soporten las operaciones de carácter interno, así como los de uso específico, de acuerdo a las peculiaridades de las actividades que desarrollan, incluyendo sus correspondientes metodologías y previendo el adecuado archivo y conservación de los mismos, acorde a las regulaciones que en materia de prescripción se legislen al efecto.

k. Establecimiento del Sistema Informativo Interno compatible con el Sistema Informativo General vigente para toda la economía, que garantice las necesidades de análisis a cada nivel. 1.5 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO. El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un único propietario o a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación de los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por los órganos y organismos del Estado competentes.

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Los elementos del control son: 1. Ambiente de Control. 2. Evaluación de Riesgos. 3. Actividades de Control. 4. Información y Comunicación. 5. Supervisión. Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización. Ambiente de Control. El ambiente o entorno de control constituye el punto fundamental para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta dirección en relación con la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implantación y desarrollo exitoso. El Ambiente de Control fija el tono de la organización al influir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del control interno. La dirección de la entidad y el auditor interno, son los encargados de crear un ambiente adecuado mediante una estructura organizativa efectiva, de sanas políticas de administración y así se logra que las leyes y políticas sean asimiladas de mejor forma por el trabajador. El Ambiente de Control es, la base para el desarrollo del resto de los elementos, sus fundamentos claves son: La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

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La filosofía y estilo de dirección. La estructura, el plan de organización, los reglamentos y los manuales de procedimientos. Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional. Normas para el Ambiente de Control. Integridad y valores éticos. La máxima autoridad del organismo debe procurar, difundir y vigilar la observancia de valores éticos y el Reglamento de los Cuadros del Estado y del Gobierno aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El Sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, es por ello que van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones legales. El comportamiento y la integridad moral encuentran su sustento en la cultura del organismo, lo que determina, cómo se hacen las cosas, qué normas y reglas se observan y si estas se eluden. La dirección superior de la entidad, en la creación de una cultura apropiada a estos fines desempeña un papel principal la dirección superior de la entidad, ya que con su ejemplo contribuirá a desarrollar o destruir diariamente este requisito de control interno. Competencia profesional. Los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados, o sea que deben contar con un nivel de competencia profesional en relación con sus responsabilidades, comprender, suficientemente, la importancia, objetivos y procedimientos del control

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interno, así como asegurar la calificación y competencia de todos los dirigentes y demás trabajadores. La dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia, ajustados a los requisitos del cargo. Una vez incorporado, a la entidad debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesario en forma práctica y metódica. Atmósfera de confianza mutua. Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre las personas, la cual coadyuva el flujo de información que las personas necesitan para tomar decisiones y entrar en acción. Propicia, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendente al logro de los objetivos de la entidad. La confianza está basada en la seguridad respecto a la integridad y competencia de la otra persona o grupo. La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la entidad. Un alto nivel de confianza estimula para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal información fortalece el control, reduciendo la dependencia del juicio, la capacidad y la presencia de una única persona. Organigrama. Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda al cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño de la entidad Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de una entidad de gran tamaño, pueden no ser aconsejables en una

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entidad pequeña. Asignación de autoridad y responsabilidad. Toda entidad debe complementar su organigrama, con un manual de organización y funciones, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su competencia. Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación. Una cuestión crítica de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario, pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos. Toda delegación de la autoridad contribuye a la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas. También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la entidad. Es esencial que cada integrante de ella conozca como su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere de un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la dirección. Políticas y prácticas en personal. La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos

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enunciados en la política. El personal es el activo más valioso que posee cualquier entidad y se debe tratar y conducir de forma tal que se obtenga su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona y se enriquezca humana y técnicamente. La dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos; selección, al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones a la entidad; inducción, al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo; capacitación, al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus responsabilidades; rotación y promoción, al procurar que funcione una movilidad de organización que signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores; sanción, al aplicar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado. Comité de Control. En cada entidad debe constituirse un comité de control integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo. La existencia de un Comité con tal objetivo, refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria integral, que exhiban un apropiado grado de conocimientos y experiencia que les permita apoyar a la dirección de la entidad mediante su guía y supervisión. Evaluación del Ambiente de control. Conocimiento y aceptación consciente de las normas escritas (Códigos de Conducta) y de Ética establecidos en la entidad, que deben incluir cuestiones referidas a las prácticas empresariales de general aceptación, los conflictos de intereses y los niveles esperados de comportamiento ético. Comprobar que las respuestas sean eficientes y contundentes en los casos de actuaciones no conformes con las reglas establecidas, sobre la base de lo establecido

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en la legislación vigente. Verificar que se comunican las medidas correctivas para que sean conocidas por toda la entidad. Cumplimiento de los procedimientos de selección, capacitación, formación, evaluación y promoción de los recursos humanos necesarios en la entidad, así como que estén definidos, de forma clara y explícita, los contenidos de cada puesto de trabajo y actividades que se le vinculan. Evaluar si la estructura organizativa es adecuada al tamaño de la entidad, tipo de actividad y objetivos aprobados, si se definen las líneas de responsabilidad y autoridad, así como los canales por los que fluye la información. Valorar la utilización de estilos de dirección correctos en cualquiera de los niveles jerárquicos de la entidad, en lo referente al respeto por los procedimientos de control interno implantados. Verificar que el comité de control funcione adecuadamente y contribuya al mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno implantado. Evaluación de Riesgos. El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad. Cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a las globales de la institución. Una vez identificados los riesgos, su análisis debe incluir: 1. Una estimación de su importancia y trascendencia. 2. Una evaluación de la probabilidad y frecuencia. 3. Una definición del modo en que habrán de manejarse. 4. Cambios en el entorno 5. Redefinición de la política institucional. 6. Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

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7. Ingreso de empleados nuevos o rotación de los existentes. 8. Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías. 9. Aceleración del crecimiento. 10. Nuevos productos, actividades o funciones. Normas para la evaluación de los riesgos. Identificación del riesgo. Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad en el logro de sus objetivos, ya sean de origen interno, es decir, provocados por la entidad teniendo en cuenta la actividad específica o sus características internas en el funcionamiento, como externos que son los elementos fuera de la organización que afectan, en alguna medida, el cumplimiento de sus objetivos. La identificación del riesgo es un proceso interactivo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realización de un análisis del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares y las amenazas y riesgos que se pueden afrontar. Un dominio o punto clave de la entidad puede ser: Un proceso que es crítico para su supervivencia. Una o varias actividades que sean responsables de parte de prestaciones importantes de servicios a la ciudadanía. Un área que está sujeta a leyes, decretos o reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de severas penas por incumplimiento. Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (Ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de avanzada). Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos de la entidad, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de estos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con lo crítico del proceso o actividad y con la

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importancia del objetivo, más allá que este sea explícito o implícito. Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas: Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia de la organización. Cambios en las necesidades y expectativas de la población; Modificaciones en la legislación y normas que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos; Alteraciones en el escenario económico financiero que impacten en el presupuesto de la entidad, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión. Entre las internas, podemos citar: La estructura de organización adoptada, dada la existencia de riesgos inherentes típicos, tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado; La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación. La propia naturaleza de las actividades de la entidad. Una vez identificados los riesgos a nivel de la entidad, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificados en el análisis global de la entidad. Estimación del riesgo. Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar. Una vez identificados los riesgos a nivel de institución y de programa o actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

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1. Una estimación de su frecuencia, o sea, la probabilidad de ocurrencia. 2. Una valoración de la pérdida que podría resultar. En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores, por el contrario, los que se estiman de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común. Existen muchos riesgos difíciles de cuantificar que, como máximo, se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño"; pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no medidos". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria. Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición: PE = F x V donde: PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en pesos y en forma anual. F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año. V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos Determinación de los objetivos de control. Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la máxima dirección y los responsables de otras áreas deben determinar los objetivos específicos de control y, en relación con ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes. Una vez que la máxima dirección y los responsables de otras áreas han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible. Se deberán establecer los objetivos específicos de control de la entidad, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales. En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.

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Detección del cambio. Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo, es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que la entidad desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera. Se requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales la entidad debe reaccionar. A título de ejemplo se consignan algunas condiciones que deben merecer particular atención: Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología, cambios de autoridades, etc. Crecimiento acelerado: una entidad que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeta a muchas tensiones internas y a presiones externas. Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios generalmente ocasionan desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado. Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión. Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o defecto en la información emitida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de la adopción de decisiones incorrectas. Evaluación de Riesgos. Comprobar la existencia de procedimientos idóneos para anticipar los riesgos, identificarlos, estimar su importancia, evaluar su probabilidad o frecuencia y

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reaccionar ante los acontecimientos o cambios (rutinarios o no) que influyen en el logro de los objetivos previstos, tanto de fuentes internas como externas, así como a nivel de empresa y de las unidades o funciones más importantes (ventas, producción, finanzas, recursos humanos, etc). A nivel de empresa Factores externos Nuevas tecnologías, productos, servicios o actividades. Cambios en las necesidades y expectativas de la población. Modificación en la legislación y las normas. Alteraciones en el escenario económico financiero del país o en el contexto internacional. Factores internos Estructura de organización existente. Calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación. Reestructuraciones internas. Sistemas de información. La propia naturaleza de las actividades de la empresa. Verificar la existencia de políticas y criterios de actuación definidos por la dirección y comunicados a los niveles correspondientes dentro de la entidad, referidos a: Autorización de transacciones. Aprobación de transacciones. Proceso y registro de las operaciones. Clasificación de las operaciones. Verificación y evaluación del registro contable.

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Salvaguarda física de los activos. Actividades de Control. Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos. En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, estas al cumplimiento normativo y así sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control: 1. Preventivo y correctivos. 2. Manuales automatizados o informáticos. 3. Gerenciales o directivos. En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de control y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, para ello se les debe explicar claramente tales funciones. Las cuestiones que se exponen a continuación muestran la amplitud abarcadora de las actividades de control, viéndolas en su sentido más general, aunque no constituyen la totalidad de ellas. Análisis efectuados por la dirección. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades. Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.

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Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. Segregación de funciones. Aplicación de indicadores de rendimiento. Consideramos que en este componente deben incluirse todas las normativas vigentes en el país referidas a los Subsistemas de Control Interno. A continuación mostramos un conjunto de actividades mínimas a incluir en un Manual de procedimientos de Control Interno a elaborar en las entidades, respetando la regla general de que debe tenerse en cuenta las características específicas de la entidad. Normas de Actividades de control. Separación de tareas y responsabilidades. Las tareas y responsabilidades, esenciales, relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura de organización. Al evitar que las cuestiones fundamentales de una transacción u operación queden concentradas en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados. En las entidades pequeñas es necesario establecer un balance entre esta separación de tareas y responsabilidades y el beneficio que se puede obtener de ellas, sin descuidar lo que nos costaría dividir funciones, por lo que habría que reforzar la actividad de supervisión y monitoreo. Coordinación entre áreas. Cada área o subárea de la entidad debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o subáreas. En una entidad, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que la integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios

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objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los de la entidad. La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la de la entidad como un todo. Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicaciones y repercusiones de sus acciones en relación con la entidad. Esto supone consultas dentro y entre las entidades. Documentación. La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación. Toda entidad debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a las cuestiones pertinentes de las transacciones y hechos significativos. La información sobre el Sistema de Control Interno puede figurar en su formulación de políticas y, básicamente, en el referido manual, incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control. Niveles definidos de autorización. Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por dirigentes, funcionarios y demás trabajadores que actúen dentro del ámbito de sus competencias. La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se realizan actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos. La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencia establecido por las normas. Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos. Las transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben registrarse

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inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben registrarse, en el momento de su materialización o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión. Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros con saldos razonables, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones. Acceso restringido a los recursos, activos y registros. El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a firmar las Actas de Responsabilidad a rendir cuenta de su custodia y utilización. Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc. Además, deben estar debidamente registrados, y periódicamente, se cotejarán las existencias físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del nivel de vulnerabilidad del activo. Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que, en la determinación del nivel de seguridad pretendido, deberán ponderarse los riesgos emergentes, entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra los costos que puedan derivarse del control. Rotación del personal en las tareas claves. Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, emplearse en otras funciones. Si bien el Sistema de Control Interno debe operar en un ambiente de solidez ética, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan propiciar actos reñidos con el código de conducta del organismo. En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia y muchas veces no utilizado por el

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equivocado concepto del "hombre imprescindible". Control del sistema de información. El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en una entidad, descansa fuertemente en sus sistemas de información. Un sistema de información abarca información cuantitativa, por ejemplo, los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, lo concerniente a opiniones y comentarios. El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas. El sistema de información debe ser flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros. Las actividades de control de los sistemas de aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados. Control de la tecnología de información. Los recursos de la tecnología de información deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que la entidad necesita para el logro de su misión. La información que necesitan las actividades de la entidad, es provista mediante el uso de recursos de tecnología de información, los que abarcan: datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal. La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología de información agrupados naturalmente, a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada trabajador cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso definir actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y

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evaluarlas. La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de información. Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el sistema de información, incluida la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento de grandes computadoras, mini computadoras y redes, hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de información. Indicadores de desempeño. Toda entidad debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación. La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento del rendimiento. La dirección de una entidad, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones. Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tornen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación examinada. Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y demás elementos que lo distingan. El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestados y cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios. Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos.

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Función de Auditoría Interna independiente. La unidad de auditoría interna de las entidades debe depender de la máxima autoridad de estas y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen. Las unidades de auditoría interna deben brindar sus servicios a toda la entidad. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno. Esta unidad de auditoría interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos sectores de la entidad con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen. Así, la auditoría interna vigila, en representación de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen cuestiones específicas de la operatoria para brindar una razonable seguridad de éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos de organización. Evaluación del componente Actividades de Control. Comprobar que está debidamente segregada y diferenciada (en la medida de lo racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad definidas en la entidad. Verificar el registro y clasificación oportuna de las transacciones y hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la presentación razonable de los saldos en los estados financieros. Comprobar la realización de conteos físicos, periódicos, de los activos y su conciliación con los registros contables. Evaluar la calidad y cumplimiento de los planes de rotación en el desempeño en las tareas claves del personal involucrado. Verificar que la dirección efectúe análisis, periódicos y sistemáticos, de los resultados obtenidos, comparándolos con períodos anteriores, con los presupuestos y planes

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aprobados y otros niveles de análisis que les sean útiles. Evaluar la utilización del sistema de indicadores de rendimiento implementado en la entidad para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan o eliminen las desviaciones importantes. Valorar el funcionamiento, utilización y respeto a los resultados de la Auditoría Interna. Comprobar el cumplimiento de los controles de la tecnología de información referidos a: 1. Seguridad física de los equipos de información. 2. Controles de acceso. 3. Controles sobre software. 4. Controles de las operaciones de proceso de datos. 5. Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. 6. Controles de las aplicaciones. Revisar que el plan de prevención elaborado ha tenido en cuenta el diagnóstico de los riesgos internos o peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia. Comprobar que el plan de prevención, en cada una de las acciones, define el tiempo o los momentos de ejecución, los ejecutantes y los responsables de su control. Información y comunicación. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer, en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de los individuos dentro del Sistema de Control Interno. Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz,

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incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte de los dirigentes, resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras. Normas de Información y Comunicación. Información y responsabilidad. La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados, en tiempo y forma. Una entidad debe disponer de una corriente fluida y oportuna información relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe tener conocimiento constante de la situación de sus procesos internos. Los riesgos que afronta una entidad se reducen en la medida que la adopción de las decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario, en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que él cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significación. La supervisión del desempeño de la entidad y sus partes componentes, opera mediante procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamaño y la estructura de organización influyen, significativamente, en el tipo y la confiabilidad de estos procesos. Contenido y flujo de la información. La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de

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decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño con los objetivos y metas fijados. El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal. Es fundamental para la conducción y control de la entidad disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario, y por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables de la entidad, para la toma de decisiones, si no de nada serviría. Calidad de la información. La información disponible en la entidad debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad. Esta norma plantea las cuestiones a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza una entidad y hace imprescindible su confiabilidad. Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento de cada uno de los atributos mencionados. Flexibilidad al cambio. El sistema de información debe ser revisado y de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la entidad cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc, se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia. Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse, atendiendo a que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que sí pasó a serlo, cuidando porque el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se genera cuando se adiciona la información, ahora necesaria, sin eliminar la que perdió importancia. El sistema de información. El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y programa de

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operaciones de la entidad. La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información financiera de una entidad como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internas. Aquí se explica en un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de acontecimientos y hechos externos a la entidad, refiriéndose a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a: cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance a la entidad, conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona, sus reclamos, inquietudes y sus necesidades emergentes. Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la estrategia, misión, política y objetivos de la entidad. La entidad necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos. Compromiso de la dirección. El interés y el compromiso de la dirección de la entidad con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz. Es fundamental que la dirección de una entidad tenga cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas de información, para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades y, en ese sentido, debe mostrar una actitud comprometida hacia estos. Comunicación, valores de la organización y estrategias. Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna. El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar, en este caso la comunicación de los valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y objetivos. Si todos los trabajadores de la entidad están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen y de las políticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, enmarcado en la legalidad y la ética,

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aumenta notoriamente. Canales de comunicación. Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas. El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia. La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras o posibles cambios que proporcionen el cumplimiento de las tareas y metas. Evaluación de Información y Comunicación. Existen mecanismos para conseguir la información externa pertinente sobre las condiciones de mercado, programas de competidores, novedades legislativas o de organismos de control y cambios económicos. Se suministran, a los directores y jefes de departamentos, la información que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. La información está disponible, en tiempo oportuno, para permitir el control efectivo de los acontecimientos y actividades, posibilitando la rápida reacción ante factores económicos comerciales y asuntos de control. Se ha desarrollado un plan informático, a largo plazo, vinculado con las iniciativas estratégicas. Se aportan recursos suficientes, según sean necesarios, para mejorar o desarrollar nuevos sistemas de información. Las vías de comunicación, sesiones formales o informales de formación, reuniones y supervisiones durante el trabajo, son suficientes para efectuar tal comunicación .Existen mecanismos establecidos para que los empleados puedan aportar sus recomendaciones. Supervisión o Monitoreo. Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante

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monitorear el control interno para determinar si este está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones. Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de dirección. Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorías periódicas efectuadas por los auditores internos. Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son: Constitución del comité de control integrado, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno, cuyo objetivo sería la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de unidades de auditoría interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional. El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que estos entrañan, la competencia y experiencia de quienes los controlan y los resultados de la supervisión continuada. Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión, de la auditoría interna incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección y los auditores externos. Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, prima una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos y que resulten aptos para los fines perseguidos.

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Responden a una determinada metodología con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos. El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren un mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. Debe confeccionarse un plan de acción que contemple el alcance de la evaluación, las actividades de supervisión continuadas existentes, las tareas de los auditores internos y externos, áreas o asuntos de mayor riesgo, programa de evaluaciones, evaluadores, metodología y herramientas de control, presentación de conclusiones y documentación de soporte, seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Normas de Supervisión o Monitoreo. Evaluación del Sistema de Control Interno. La dirección de la entidad y cualquier funcionario que tenga a su cargo un área de segmento de organización, programa, proyecto o actividad, debe evaluar periódicamente la eficacia de su Sistema de Control Interno y comunicar los resultados ante quien es responsable. Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará, al responsable, la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento. Eficacia del Sistema de Control Interno. El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en la información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia, la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros, el cumplimiento de la legislación y normas vigentes, incluida las políticas y los procedimientos emanados de la propia entidad, esta norma fija el criterio para calificar

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la eficacia de un Sistema de Control Interno, basándose en las tres materias del control: 1. Las operaciones. 2. La información financiera. 3. El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa Auditorías del Sistema de Control Interno. Deben practicarse auditorías, las que informarán sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de Control Interno, proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento si correspondiera. En el juego de interrelaciones de elementos que configuran y sustentan el Sistema de Control Interno, las auditorías desempeñan un papel importante. Estos exámenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos generalmente aceptados, permiten obtener una opinión técnica válida sobre el estado y funcionamiento de un Sistema de Control Interno. La naturaleza, extensión y frecuencia de las evaluaciones del Sistema de Control Interno deben variar en función del nivel de riesgo determinado y de la ponderación de la importancia del control para reducirlo. La auditoría debe ajustarse a un método objetivo y sistemático que, razonablemente, incremente la probabilidad de la formación de un juicio acertado. Validación de los supuestos asumidos. Se deben validar, en forma periódica, los supuestos que sustentan los objetivos de una organización. Los objetivos de una entidad y los elementos de control que respaldan su logro descansan en supuestos fundamentales acerca de cómo funciona su entorno. Con frecuencia se sostienen ampliamente, en una organización, los supuestos acerca de cómo funciona el sistema, aunque el personal puede desconocerlos. Dichos supuestos inconscientes pueden inhibir la capacidad de adaptarse al cambio, debido a que conducen al personal a descartar toda aquella información que no se ajusta a sus

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conceptos. Se necesita un diálogo abierto para identificar los supuestos. Si los supuestos de una organización no son válidos, el control puede ser ineficaz, por lo que la revalidación periódica de los supuestos de la organización es clave para la eficacia del control. Tratamiento de las deficiencias detectadas. Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema de Control Interno debe ser informada. Deben establecerse procedimientos que determinen sobre qué asuntos, en qué forma y ante quién se presentará tal información. Las deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su importancia, deben ser rápidamente detectadas y comunicadas. El término deficiencia debe entenderse en sentido amplio, es decir, cualquier "condición" dentro del sistema que sea digna de atención. La identificación de las deficiencias puede surgir de diferentes fuentes: el propio control interno, la supervisión y la evaluación. También, a través de la relación con terceros, por medio de reclamos, demandas, etc. La comunicación de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que conduce al inmediato superior, pero la orientación general debe ser que finalmente llegue a la autoridad que puede tomar la acción correctiva. Un caso que puede servir de ejemplo es aquel en el que el problema detectado invade los límites organizacionales; aquí la comunicación debe ser dirigida al nivel suficientemente elevado como para asegurar una acción apropiada. Se deben informar las deficiencias detectadas que superen un límite señalado en cuanto a su relevancia y repercusión. Evaluación de la Supervisión y Monitoreo. La dirección, responsable de las operaciones compara la producción, las existencias, las ventas u otra información conseguida en el curso de sus actividades diarias, con la información generada a través de los sistemas. Evaluar hasta qué punto las comunicaciones recibidas de terceros corroboran la información generada dentro de la organización o indican problemas. Comparación periódica de los importes registrados por el sistema de contabilidad con

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los activos materiales. Analizar la respuesta de la entidad ante las recomendaciones de los auditores internos y externos para fortalecer los controles internos. Se insiste en el cumplimiento del código de ética o conducta de la entidad y si regularmente se llevan a cabo actividades de control esenciales. Valorar la efectividad de las actividades de auditoría interna. 1.6 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO. El concepto SEGURIDAD RAZONABLE está relacionado con el reconocimiento explícito de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno. En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como resultado de interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción y fatiga. Las actividades de control dependientes de la separación de funciones, pueden ser burladas por colusión entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para dañar a terceros. La extensión de los controles adoptados en una organización también está limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que proporcionan protección absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos que son inherentes a todos los sistemas de control interno, como por ejemplo: las opiniones en que se basan las decisiones pueden ser erróneas, los encargados de establecer controles tienen que analizar su relación costo/beneficio, etc. Además los controles pueden evadirse si dos o más trabajadores se lo proponen. También la Administración podría hacer caso omiso del sistema de control interno. Conclusiones: El Control Interno es una herramienta de suma importancia para salvaguardar y proteger aspectos tales como de índole financiero, económico, etc. Pues su debida utilización trae consigo que en las entidades permanezca un debido orden acorde a lo establecido por las resoluciones pertinentes en cada territorio nacional para las entidades.

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La utilización del Control Interno en las entidades permite que se reduzcan en gran magnitud las ilegalidades y corrupción dentro del marco laboral, ya que obliga a cada elemento de la organización a ser mayor controlado por la persona pertinente. Recomendaciones: Recomendamos a seguir profundizando en este abarcador y abundante tema en cuanto al control interno, con fines de llevarlo a su máxima utilización en las entidades. Tener en cuenta las nuevas modificaciones y resoluciones establecidas, tanto en el ámbito territorial e internacional emitidas por las instituciones pertinentes, para darle cumplimiento interno en cada institución. Bibliografía: 1. Auditoría, primera parte/ sl: sn, sa/. –p 14 2. Borraz, Alfonso. Contabilidad de Costos Operativos. – La Habana, 2001. –p 85 3. Cashin, James A. Teoría y Problemas de Contabilidad I. –México, 1973. –p 25 4. Catacora Carpio, Fernando. Contabilidad: La Base para las Decisiones Comerciales.- Caracas: Mc Graw – Hill Interamericana, 1998. –p 7 5. Cordovés Capote, Graviel. El control interno y el control. Revista de Auditoría y Control. 1(1): 21-28, 2000 6. Estrada Santander, José L. Diccionario Económico. – La Habana: Editora Política, 1987. – p7,158 7. Estudio de la Contabilidad General/ sl: sn, sa/. –p 11-12 8. López Toledo Martha. Control Interno – Cuba, 2003. – p1-38 9. Manual del Contador. México, 1943. –p 1633 - 1646 10. Ministerio de Auditoría y Control. Resolución 13/03. – La Habana: Ministerio de Auditoría y Control, 2003 11. Ministerio de Finanzas y Precios. Resolución 297/03: - La Habana: Ministerio de 3 Finanzas y Precios, 2003

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12. Nuñez López, Aurelio. Control Interno. Análisis de riesgos. Revista de Auditoría y Control. 3(5): 1-11, 2002 -p 198-216 13. Perfeccionamiento de la Actividad Económica del MES. – La Habana: MES, 2002. 14. Principios Básicos de Auditoría. – 4. ed. -/ Arthur W. Halmes 2(4): 37-45, 2001 15. Wood Fonseca, Guillermo. El control es el hombre. Revista de Auditoría y Control.

46.1.12. Creatividad en la Toma de Decisiones. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisión: 1) Elaboración de premisas. 2) Identificación de alternativas. 3) Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar. 4) Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión. RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

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Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería. 1) En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. 2) Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados. EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. 1) FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. 2) FACTORES CUALITATIVOS Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que

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han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE 1) Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. 2) Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Por ejemplo, los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

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3) Teorías La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas variaran hacia el riesgo. 4) La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo. CREATIVIDAD E INNOVACION La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas. PROCESO CREATIVO Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí: 1. Exploración 2. 3. El 4. La formulación o verificación lógica.

inconsciente. Intuición. discernimiento.

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones. ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas

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unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión. TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos más significativos para caracterizar una organización, porque en él se resume su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por lo general, n0o se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos. Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada o descentralizada. BIBLIOGRAFIA HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH "Administración una Perspectiva Global" McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edición, 1999. 46.1.13. Delegación. La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. PROCESO DE DELEGACIÓN

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Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad. Los pasos a seguir son: Asignación de deberes Delegación de autoridad Asignación de responsabilidad Creación de confianza * Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. * Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo. * Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."

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* Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Cuánta autoridad debo delegar? ¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes? ¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada? Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos: * Tamaño de la organización: El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección. * Importancia del deber o decisión: Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. * Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca la condiciones de la

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delegación. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de esta tareas serán delegadas en expertos. * Cultura Organizacional: La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva. * Cualidades de los subordinados: Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad. * Conclusiones: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización. OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando. Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en

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el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad. OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar. SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superación de obstáculos: * Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las máxima autoridades de la organización se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas. * Claridad de la Comunicación.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa. * Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la

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autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad. * Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al reconocimiento afectivo. * Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido. AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definición de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio,

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imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa." La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia." Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio. FUENTES DE PODER Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos: * Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción. * Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superación.

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* Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder. * Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. * Poder referente.- El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría hacer anuncias de la misma calidad artística que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el público no se identifica con nosotros. En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados. * Autoridad y poder en la práctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen más responsabilidad que autoridad. Basándose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos. TOMA DE DECISIONES ¿ QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES. ? La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de

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nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una organización se circunscriben a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeación, Organización, Dirección y Control. * Planeación.¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.? ¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.? ¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.? ¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.? * Organización.¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.? ¿ Cómo deben diseñarse los puestos.? ¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante.? ¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructura diferente.? * Dirección.¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja.? ¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada.? ¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador.? ¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

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* Control.¿ Qué actividades en la organización necesitan ser controladas.? ¿ Cómo deben controlarse estas actividades.? ¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.? ¿ Cuando está la organización desempeñándose de manera efectiva.? EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES * Pasos en el proceso de la toma de decisiones.1.- Determinar la necesidad de una decisión. 2.- Identificar los criterios de decisión. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. * Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. * Paso dos: Criterios de decisión.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es

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que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." * Paso tres: Ponderar los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. Paso quinto: Evaluar las alternativas.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Paso seis: Toma de decisiones.Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra del Mercedes, con mínimas diferencias con las otras dos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de

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decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión. 2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes. 3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante. 5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. 6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia. PROBLEMAS Y DECISIONES Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

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TIPOS DE PROBLEMAS: * Problemas bies estructurados.El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas. * Problemas mal estructurados.Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta. TIPOS DE DECISIONES: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categorías. Como se mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones únicas. * Decisión programada.Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Procedimiento: El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar

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decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Política: Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. * Decisión no programada.La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida. La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada. INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar. Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades

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cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales. * Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. * Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros

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conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. * Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. * Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estándar. * Ventajas y desventajas:

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Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comités. 1.- Información y conocimiento más completo: Un grupo tiene más información que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones. 2.- Incrementar la aceptación de una solución: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible. La participación en grupos facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa. Es posible que algunos no estén de acuerdo, pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación. 3.- Incrementan la legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones: 1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo está perfectamente organizado, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mínimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad. 2.- Presiones de aceptación.- En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los

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miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes. 3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual. EFICACIA Y EFICIENCIA Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en términos de precisión, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos. Si la eficacia de la decisión se mide en términos de velocidad, términos en que gana la decisión tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociación, la cual consume más tiempo. Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El líder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes. Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto. La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la preparación. Se aconseja que sean números impares (5,7,9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se

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establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalización. MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES Cuando los miembros de un grupo tienen confrontación física e interactuan entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinión. Se sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial. Técnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusión a la comunicación impersonal durante el proceso de toma de decisión, de donde le viene el nombre de Técnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están presentes, como una Junta tradicional de comité con la excepción de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos: Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema. Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes. Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideración. Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisión final estará determinada por la idea con calificación total más alta. La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente. Técnica Delphi.- Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción de que no requiere la presencia física de los miembros del grupo. Esta técnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:

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1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a través de cuestionarios diseñados de una forma explícita. 2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente. 3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son transcrito y reproducidos. 4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5.- Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posición originaria. 6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso. Esta técnica aísla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este método toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podrían salir de la comunicación cara a cara pueden no surgir jamás. COMO DIRIGIR AL PERSONAL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE RELACIONES Este análisis se refiere a la relación de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. * A.- Cometidos del Mando Medio ( MM ) Básicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente: * Producción * Calidad de Trabajo * Adiestramiento del personal * Seguridad Todas estas responsabilidades y otras que no están mencionadas se cumplen a través de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene resultados a través de las personas.

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* Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboración y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algún momento, así como una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione. La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella. * B.- Cosas que se presentan en la práctica a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras órdenes b/ Los que trabajan por primera vez c/ Provienen de otras organizaciones d/ Saben más que nosotros e/ Esperan ser ascendidos f/ Antiguos compañeros de tareas Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el éxito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas dependerá en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darán los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo. COMO PREVENIR PROBLEMAS Los MM han experimentado con magníficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL 1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo 2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga 3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente

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4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno. COMO TRATAR AL PERSONAL Hemos analizado las reglas prácticas para prever problemas, que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo. Su uso permanente creará un sentimiento de lealtad, cooperación y respeto de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarán muchas dificultades. Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son iguales NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las hace diferentes: 1.- Características individuales: Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educación, aficiones, creencias, etc. Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras. Teóricamente se pretende que la persona cuando está en su actividad laboral deje parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sería mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le acompaña a donde vaya. 2.- Componentes del temperamento humano: El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las escalas del temperamento son: NORMAL.- Primordialmente es un mecánico de control de proporciona el equilibrio racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida. HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carácter, como motivación éticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y

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otros actos igualmente antisociales. MANÍACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuación en sus actividades y por las interferencia en su atención voluntaria, por cierto grado de exaltación, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distracción, justamente con manifestaciones de exaltación como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc. DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto. AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginación exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible. PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinación por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opinión de los demás. Conduciéndose en conformidad con esas características. EPILEPTOIDE.- Su característica es el ansia de perfección, que se lleva a cabo en realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento. ¿ QUÉ ES UN PROBLEMA HUMANO? Es cualquier situación anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo. * ¿ Cómo se suelen presentar estos problemas? Se suelen presentar en cuatro formas diferentes: 1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situación anormal Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores. 2.- Prevemos el problema Una acción a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que curar"

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3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervención Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperación, no les defraude. 4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dará prestigio y "poder" ante nuestros subordinados. EL MÉTODO DE LOS "CUATRO" PASOS Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la técnica: 1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo 2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan. Vamos a analizarlos: 1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen cuatro reglas que contemplan la técnica para problemas: progreso, mérito, cambio de actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de aplicación inmediata. El éxito de aplicación de esta reglas dependerá fundamentalmente del conocimiento que el mando tenga de su personal. 2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como mandos sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de carácter delicado como de situaciones de rutina, en ambos casos vamos a aplicar el MÉTODO DE LOS "CUATRO" PASOS. Reunir datos, meditar, juzgar y decidir. La buena utilización de este método nos dará la oportunidad de que a fuerza de repetirlo se nos hará costumbre. Esto creará colaboradores con espíritu de colaboración, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e incondicionales. IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO Podemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una pérdida de tiempo. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una decisión

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equivocada que luego nos hará arrepentirnos de la misma. Tomarnos el tiempo preciso para tomas la "decisión correcta" nos evitará problemas posteriores y reforzará nuestro poder de liderazgo. * Reunir datos: Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirán conocer la "historia" del individuo y por lo tanto tendrá un panorama más completo a la hora de analizar la situación planteada. Entérese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de comportamiento del personal. Pero no olvide que también existen ciertas situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirtió en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento. Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razón, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser oído y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad completa. Investigue las opiniones y estados de ánimo: Durante la entrevista con el empleado se obtendrá información de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado. Como determinar opiniones y estados de ánimo: El valor y la importancia que tienen las opiniones y estados de ánimo de las personas permiten un medio de información clave en la búsqueda de los datos. LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES: A.-- No discuta: Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltación, alteración, etc. No es eso lo que usted quiere !verdad! B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas: Cuando la conversación de torna difícil, intente introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anímicos del subalterno y las razones que motivaron el problema.

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C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo: Es muy importante no interrumpir la versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con atención. Tendrá información de gran interés a la hora de tener de proceder en consecuencia. D.- No se precipite a sacar conclusiones: No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y aténgase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, está ayudando a la persona a cerrarse y no logrará conocer en profundidad el tema. E.- Escuche con interés: Demuestre interés en los que le está relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo. IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO Las reglas del segundo paso son: Medite Juzgue Decida Determine si existen contradicciones: Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio por su llegada tardía -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario "visitar al médico con su esposa", analice lo siguiente: - Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestión con sutileza. Infórmese si realmente fue a visitar al médico y si no fuera cierto se lo hará saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia. - Si se repitiera la "historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un "compañerismo" mal entendido. La responsabilidad es de todos.

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IMPORTANCIA DEL TERCER PASO El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deberá actuar frente a dos tipos de situaciones: 1.- Una es muy agradable, reconocer un mérito, aumentar un salario, conceder privilegios, etc. 2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir. En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de actividades a llevar a cabo: Determine si requiere la ayuda de otros: Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros mandos, líderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno solicite la ayuda precisa. Pida la colaboración necesaria: Una vez determinado quién nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboración. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitará el apoyo de otras personas. Considere si debe informar a sus superiores: Debe de considerar si su actuación debe ser autorizada por sus superiores. Si estima que sí es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas. No eluda la información a los superiores, es su obligación y debe actuar basándose en la responsabilidad que le fue conferida. Escoja el momento y lugar más adecuado: Ante un problema, actúe de inmediato. Pero por favor no actúe ante los demás trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y él puede mantener una conversación y proceda en consecuencia. No permita que el problema se ventile ante todos los compañeros. Ellos se harán solidarios con el compañero "en desgracia" y usted perderá un gran nivel de "puntos a favor". IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO

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Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisión justa es suficiente para solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso: Determinar como va a realizar la comprobación: Usted debe de establecer el mejor sistema. Podrá llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisión, etc. Determinar cuando iniciará la comprobación y con que frecuencia: Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente nuestra acción ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobación de resultados. Vigile los cambios de actitudes y ambiente: Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situación que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud. Esté pendiente de los efectos sobre la producción: Si la responsabilidad del mando es la producción, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la organización. OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras órdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando-medio mandointermedio con sus superiores. Empezaremos con su mando más inmediato superior. Si sus relaciones con él son buenas, su trabajo será realizado de mejor manera. Usted espera que su superior haga o diga algo con relación al trabajo que usted desarrolla, si él no lo hace ¿ Debe hacérselo saber y decirle lo que espera de él? Sin lugar a dudas "SÍ". Estaría aplicando la PRIMERA REGLA. Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y él le da

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la mano y le ayuda, no cree que el se sentirá contento si usted reconoce este esfuerzo. SEGUNDA REGLA. Si usted se da cuenta que va a haber algún cambio que afectará a su superior, no cree que los más indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que él domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes pérdidas y errores. CUARTA REGLA. En conclusión, usted estará de acuerdo en que las REGLAS PARA FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden aplicar también con su superior para fortalecer sus relaciones de trabajo. Como fin, cuando se llegan a dominar las técnicas de COMO DIRIGIR AL PERSONAL, se consiguen los siguientes resultados: 1.- Más confianza en sí mismo 2.- Mejor situación de sus subalternos 3.- Mejor situación en sus relaciones con sus superiores 4.- Menos críticas. CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS NORMAS DE EXCELENCIA FIJACIÓN DE LAS NORMAS DE EXCELENCIA El principio de esta cuestión es establecer un trato de respeto a las personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organización, conquista el derecho de exigir un desempeño de mayor responsabilidad Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario. Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y compañeros. Logra la aceptación de todos y eso le hace sentir

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"orgulloso". Cuando la persona experimenta la emoción de la realización, nunca vuelva a la situación anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por sí mismo. DEFINICIÓN DE LAS NORMAS Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajará la productividad. Si son demasiado altas se harán irrealizables desde un principio y no serán motivo de lucha. El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables. COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia, podríamos definir los siguientes: * Cantidad de trabajo a realizar * Calidad del trabajo * Coste de realización del trabajo * Tiempo estimado de realización. Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras ( cantidad y calidad del trabajo) y reducir en lo posibles las dos últimas (coste y tiempo de realización). Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento y el cargo. Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organización. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el teléfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los límites concretos de cada uno de los departamentos. Es necesario replantearse todos los aspectos y después de un análisis CCT ( Círculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increíble como podemos mejorar

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simplemente facilitando la comunicación entre los diversos departamentos. COMUNICAR Y REFORZAR LAS NORMAS Debe facilitársele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que queremos y es fácil que esa suposición nos haga dar por hecho que los demás saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realización. Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que está apoyada la organización. Desde el comienzo la tiene que entender que se trata de una organización que aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de cada uno de sus componentes. El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer día cuales son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que permitirán evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su actuación, será revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el cual se juzga su trabajo. Las normas deben ser reforzadas en los CCT ( Círculos de Calidad Total), así como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organización y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia serán el manto que cubre la totalidad de las normas de la organización. ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA Lograr que la gente alcance la excelencia no es fácil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensión y por lo tanto no existe esfuerzo. Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la producción y se eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante mucho tiempo. Usted será cruel e insensible y tendrá que luchar por ganar cada centímetro de terreno. El personal pensará que las normas son irrealizables, pero suponiendo que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente. Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted implante son

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elevadas pero realistas, póngase en marcha y será cuestión de tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. No se desanime. La edad es un componente importante en lograr el éxito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo, el trabajo será mas intenso. Paciencia y piense esto: * Cuando usted les explique cuales son las normas, infórmeles también de cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen. * Elogie a la gente frente a sus compañeros de tarea, cuando alcancen las normas. * Compruebe que cuenten con la información necesaria para alcanzar las normas. * Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la organización. * Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas de la organización, utilice los anuncios de personal, memos, etc. * Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Alíenteles constantemente. * Muéstrese paciente con las quejas que emitirán hasta que se acostumbren al nuevo sistema de trabajo. * Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos políticos. * No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone es profundo y requiere tiempo. DAR EJEMPLO Todos necesitamos el ejemplo como energía para poder llevar adelante nuestra propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y podrá exigir con autoridad que los demás le secunden. Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cómo se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en cuando hacer un autoanálisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando como los demás esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.

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NORMAS INCONSECUENTES No existe mayor desánimo que cuando un departamento está cumpliendo a cabalidad las normas de excelencia y otro departamento echa a perder prácticamente todo lo que pasa por él. Ante esta situación, veamos algunas sugerencias: * Aliente a su personal a mantener abierta la comunicación con los miembros del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No permita la actitud "nosotros-ellos". * Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrán gracias a la satisfacción de las normas elevadas, al margen de lo que otros estén haciendo. * Explíqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se están tomando medidas para solucionar el problema. * Incite a su personal a ser modelo de los "otros". * Reúnase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una solución. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamará "calidad", para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores. El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organización como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en disposición de cada día admitir mayores desafíos. Cuando usted se preocupar del entrenamiento del personal, está capitalizando su "ejército" y con sacrificio a corto plazo, creará incondicionales a medio y largo plazo. Ese será su mayor capital en la organización.

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ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA El entrenamiento es uno de los métodos de mayor eficacia para crear confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcanzar el éxito, depende sobre todo de la confianza que tenga en sí misma. Cuando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de realizaciones ilimitadas. Cuando nos ponemos a enseñar a alguien una nueva habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organización. Sigamos el proverbio "Demos pescado a una persona y comerá un día. Enseñémosle a pescar y comerá toda la vida." El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. Enséñele al personal a sus órdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra día a día. Usted es un verdadero ÉXITO para la organización a la que pertenece. ¿ A QUIÉN CORRESPONDE LA TAREA ? Esta tarea le correspondería al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la organización. ¿ cuenta su organización con ese departamento.? Me parece que le corresponderá a usted, y ante esa circunstancia usted será el responsable de la buena o mala formación de su personal. Forme a su personal, apóyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO que ellos esperan. En sus manos está que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su organización reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide. HABILIDAD Y VOLUNTAD El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para realizar una tarea específica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz término a las personas asignadas a ella. Vamos a intentar encontrar los motivos que crearán la voluntad y el deseo de realizar

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lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona. * ¿ Debe saber la persona todo lo concerniente a la organización, sus componentes y fines.? El personal de la organización debe conocer ampliamente los siguientes datos: historia de la organización, componentes del directorio, fines para los que fue creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el año en curso como para un futuro cercano ( 5 años). * ¿ Que puedo enseñarles para que su departamento sea motivo de orgullo.? Le puede enseñar: realizaciones del departamento, su importancia en el contexto general de la organización, reputación con que cuenta, etc. * ¿ Debemos de enseñar al personal sobre los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo.? Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarán una idea más segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y tendremos una organización de ÉXITO en todos los campos. MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO Existe una gran diversidad de métodos de entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad según su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que sea limitativo el tema. * Entrenamiento en el aula: Este tipo de entrenamiento normalmente está a cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formación integral de la persona en su relación de dependencia con la organización. La formación recibida en el aula debe ser reforzada permanentemente por usted. * Reuniones de trabajo: No existe mejor método de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. Cada reunión es una inmejorable ocasión para acrecentar el orgullo de la personas aportándole información acerca de la organización, mejoras a ser implementadas,

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repercusión en el departamento, metas, etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE TRABAJO. * Asesoramiento individual: Se puede definir como el reforzamiento de los conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal. * El ejemplo de usted: Su personal le observa y podríamos decir que le vigila. Usted NO PUEDE EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento. Asegúrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo. PERDERÁ TODO y será el que " dice lo que se debe de hace, pero él no lo hace." SER UN MENTOR EFICAZ Es una de las relaciones mas importantes en la vida de una persona. Todos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que tenía ese poder, lo queríamos y lo respetábamos. Sus consejos no admitían dudas y los llevábamos a la práctica sin dilación. Todos los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma, necesitamos un "protegido", no es el que mejor formado esté, pero si es el que tiene "madera de líder" y por lo tanto es el motivo de superación de sus "discípulos". Tiene que tener las siguientes cualidades: * Potencial: ¿ Que clase de potencial tiene la persona? ¿ Cuales son sus talentos y cualidades naturales? ¿ Cuales son sus posibilidades de éxito en la profesión? * Carácter: ¿ Cual es la fibra de la persona? ¿ Posee los rasgos de carácter necesarios para realizar su potencial? ¿ Tiene una actitud comprometida? ¿ Posee perseverancia y decisión? ¿ Manifiesta el ardiente deseo del éxito? ¿ Posee integridad? * Química: ¿ Existe sentimiento mutuo de admiración y respeto? ¿ Comparten valores análogos? ¿ Simpatiza usted con esa persona?

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Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y sospechosas para otras. Cuídese. Vamos a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran importancia: * Comparta las experiencias personales con esa persona. * Comparta el saber que acumuló en su esforzado trabajo y su lucha. * Ayúdele a tener sus propios sueños. Defina las metas de su carrera y construyan un plan para lograrlas.* Ayúdele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el esfuerzo constante. Ayúdele a levantarse si cayó. * Sugiérale oportunidades de aprendizaje fuera del lugar de trabajo. * Ayúdele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visión. * Alíentele a sobrepasar los límites que se impuso. Propóngale desafíos que amplíen gradualmente su alcance. Tenga muy presente el efecto que esta relación tendrá sobre las restantes personas del equipo de trabajo. Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos. RECONOCIMIENTO LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona. Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien. Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que está triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, actúa en concordancia con él. Si es reconocida su realización, se siente importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. El mando tiene que reconocer esa forma de retroacción y pondrá en conocimiento de

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la persona involucrada su buena actuación. RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL GRUPO

Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de él. Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional. El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados. No todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en él. RECONOCIMIENTO COMO INDIVIDUO Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participan del éxito logrado. Pero no existe ninguna duda que el individuo por sí mismo necesita ser reconocido y eso colma sus necesidades psicológicas y satisface su necesidad de destacarse y ser alguien importante. FORMA DE RECONOCER A LA GENTE Existen infinidad de forma de reconocer a la gente, la forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensaje que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos los involucrados. Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona, plantéese estas pregunta y actúe a base a sus propias respuestas:

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1.- ¿ La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo realizado.? 2.- ¿ El reconocimiento supone sincero aprecio.? 3.- ¿ El reconocimiento se refiere cabalmente a la realización de la persona.? 4.- ¿ Refuerza el sentimiento de autoestima de la persona.? 5.- ¿ Como será recibido este reconocimiento por el resto de los compañeros de la persona en cuestión.? 6.- ¿ Es equiparable al reconocimiento que ofreció a otros en realizaciones similares.? Piense despacio las respuestas y después póngase en marcha. Vamos a ver algunas formas de reconocimiento: * Elogio: La utilización del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegúrese que sus palabras reflejen adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada. * Juicio respecto del rendimiento: Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y más importantes de reconocer a una persona. Cuando se reconocer a una persona por su actuación, debe asegurarse de aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto de sus éxitos. * Ascensos: Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que el ascenso está justificado. No ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe estar acompañado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser que "esté perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo ascienda solamente auméntele el salario. Los beneficiados serán tres: la organización, usted y él.

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* Mas autoridad: Uno de los métodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utilizó sensatamente la autoridad que se le concedió inicialmente. Cuando amplíe la autoridad de una persona asegúrese que está equiparada con la responsabilidad que usted delegó en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajo eficaz. RECONOCIMIENTO ADAPTADO A LA PERSONA Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. Adapta el reconocimiento a la persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona hizo para merecerlo, más que en lo que uno siente respecto a la persona en cuestión. IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o más importante al modo de reconocerla. Reconozca a la persona en el plazo mínimo desde el hecho. El reconocimiento tardío general un estado de falta de importancia en lo realizado y se puede tomas como un reconocimiento de rutina. El mensaje que tiene que recibir la persona es: "El esfuerzo que usted realizó tuvo toda la importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue de la misma forma". Analice esta situación. CONFIANZA LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA Es primordial la confianza para mantener una buena salud en la relación entre personas. Cuando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y aceptada. Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan mejor en su trabajo. Cuando la gente siente que goza de confianza, se siente en libertad de concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente estado de tensión. Los mandos que en esencia desconfían, formulan juicios improvisados y casi siempre basados en apariencia externas, por lo cual las personas a su mando se preocupan de

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manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energía lo sustraen de su actividad laboral. Si usted confía en una persona le está ayudando a consolidar la confianza y autoestima. Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede hacerlo. Confío en usted", está aportando a la persona la dosis de valor y confianza en sí misma necesario para asumir el riesgo que conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Si este proceso se repite una y otra vez, usted está generando un tipo de persona con una gran confianza en sí mismo, y por lo tanto realista con sus virtudes y cualidades. TIPOS DE CONFIANZA Existen dos tipos de confianza: * Confianza en el carácter y la integridad * Confianza en las aptitudes Una persona puede poseer la más absoluta integridad, pero las aptitudes no armonizan con su carácter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo que más le conviene a la tarea y la organización, pero tal vez no pueda hacerlo a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades. Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar un tarea con toda confianza, pero sus motivos y deseos no están a la misma altura, lo cual impedirá que utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades. A la hora de ser tratados uno y otro, el primer caso es de fácil solución y también suele ser el más común. Usted puede enseñarle habilidades a una persona, pero es muy difícil que consiga cambiar su carácter. Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confianza, es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a partir de ese momento confiar. Elija usted la que más le guste. Nuestra experiencia no dice que es más positiva y de mejor resultado la definida en el primero punto. - Confío en usted hasta que me demuestre lo contrario.- Es un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que sea contrario a sus expectativas. FORMAS DE DEMOSTRAR CONFIANZA

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Existen infinidad de formas de demostrar confianza en una persona, nosotros vamos a comentar algunas de ellas, como el lógico no son limitativas, simplemente reflejan algunos aspectos: * Delegue tareas importantes: La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son los parámetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona. Desmuéstrele más y más confianza, dándole la ejecución de tareas cada vez más difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza. * Delegue autoridad: A medida que delega tareas de mayor importancia y envergadura, debe de ir delegando autoridad a la persona indicada y esa delegación es otra muestra de confianza que usted tiene en él. Conceda autoridad a una persona, recuérdele que está confiándole el bienestar de la organización. * Conceda libertad a la gente: No se convierta usted en la sombre de la persona a la que usted dio autoridad y confianza. No existe otro método mejor de demostrar que su confianza no es "integral" como le hizo saber en un principio. Asígnele tareas, defina normas a seguir, solicite informe periódicos (al establecer la autoridad, no en el proceso), y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Déjela en paz. * Otorgue el beneficio de la duda: Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a alguien sin haber tenido la oportunidad de profundizar en el tema y de haber escuchado todos los argumentos. Trate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que hizo, aún cuando el resultado sea un error de alto volumen. * Permita el contacto directo con directivos superiores a usted: Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organización. Es una demostración de inseguridad y de confianza en sí mismo del mando intermedio. Si usted está seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y el éxito

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de su departamento el que hable por usted. Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organización, casi nunca usará esa libertad, confían en usted y es usted su conexión mas eficaz. ¿ QUE OCURRE CUANDO SE FALTA A LA CONFIANZA ? Cuando una persona falta a la confianza que usted le otorgó, debe de hacerse varias preguntas, entre ellas: "¿Esa persona cometió un error inocente? ¿ Fue originado por la falta de habilidad y comprensión o en motivos equivocados?" Debe mantener la mente despejada y mostrarse muy objetivo en el acopio de los hechos. Si la falta de confianza fue violación inocente de la confianza depositada, podría adoptar las siguientes medidas: * Explique a la persona el error que cometió * Pregúntele porqué actuó de ese modo * Explique las consecuencias del error * Explique la forma en que debía haber actuado * Aclare a la persona que usted está convencido que actuó con buenas intenciones y que confía en que se desempeñará mejor en el futuro. Si el error fue por motivos equivocados es mucho mas difícil el poder actuar. No olvide que está en juego la integridad de la persona, algunas preguntas que aconsejamos son: * Si comprende que cometió el error * Si su respuesta en negativa, explíquele donde se equivocó * Pregúntele que razones tenía para actuar de ese modo * Requiérale si conoce los resultados de su error * Si es un error cometido varias veces, aclárele las acciones que tendrá que tomar de continuar con su actitud. * Hágale comprender que usted confía de nuevo en él, pero que esa confianza debe ser reconfirmada paso a paso.

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No se sienta presionado por un posible dimisión o un conflicto en el departamento, si usted siguió debidamente los pasos previos, los demás componentes del colectivo conocen la situación y le apoyarán debidamente. AUTORIZACIÓN PARA COMETER ERRORES LA IMPORTANCIA DE PERMITIR ERRORES Es difícil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un "calvario" de fracasos. Los fracasos -aún cuando esta palabra suena mal-, son la base a en la que se sientan los principios del verdadero éxito. Si usted espera que la gente ponga en marcha todas sus posibilidades, debe darle la autorización correspondiente para cometer errores. Cuando usted actúa de esta forma, está eliminando el ingrediente del temor. Una persona que tenga temor de actuar, no podrá ser nunca un triunfador, está limitado en los más profundo de su ser y esa duda le mantiene estático y evita la posibilidad de ser rechazado por usted, por los compañeros y por la organización. Si una persona no está convencido de que si comete un error se analizará de forma debida, sin reproches ni represalias, no actuará y usted perderá la ocasión de llegar a tener un triunfador en sus filas. Piénselo. CUANDO DEBEMOS PERMITIR QUE LA GENTE FRACASE Existen errores y fracasos de unas consecuencias desastrosas. No le estamos diciendo que "promociones estos errores", lo que estamos explicando es que debemos liberar a las personas del temor a actuar, que si cometen un error es humano y usted debe saberlo y verlo desde ese ángulo. Vamos a dar algunos consejos que pensamos pueden ser válidos para actuar ante estas situaciones: * Ayudar para asegurar el éxito personal: El mejor modo de reducir a la mínima expresión los errores del personal es aplicar en profundidad los principios de estos textos. Explíquele en que consiste su tarea, concédale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije claramente las normas de excelencia, instrúyalo proporcionándole los conocimientos y la información necesaria, confíe en él y respételo. Si usted procede de esta forma, no dude que estará creando el ambiente preciso para que su departamento sea un verdadero éxito. * Prevea los posibles fracasos:

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Usted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrán airosos y cuando cometerán un error. No pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada más lejos de la realidad, significa que posee un visión realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos. Cuando se preveen los errores, estos sorprenden menos y se pueden trazar planes para contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos, usted dejará que cometan el error con el fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendizaje. * Calcule el costo del fracaso: Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el costo del fracaso y debe ser calculado en cuatro órdenes: lo que supondrá para la organización, lo que supondrá para el departamento, lo que supondrá para usted y por último lo que supondrá para el involucrado. Cuando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuesto, deberá de procurar por todos los medios evitarlo. Cuando determino el costo de un posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer como una experiencia de aprendizaje. QUE LA GENTE NO TEMA FRACASAR No es fácil crear el ambiente necesario en el cual la gente no tema al fracaso. No olvide que como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la mayoría de las personas miran con verdadero terror el fracaso. Usted debe de crear la atmósfera oportuna para que la gente perciba el fracaso como una experiencia positiva en su vida laboral, y no como algo que va a dañarla y destruirla. Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta: * Proporcionar pautas para el fracaso: Si usted sienta las bases para asimilar los posibles fracasos, la gente se sentirá más cómoda a la hora de afrontar ciertos riesgos. No debe de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Si usted le ofrece pautas concretas, se sentirá más cómodo y podrá criticar a la persona cuando sea necesario. Veamos algunas sugerencias: 1.- No es malo cometer un error una vez, la repetición debe ser analizada como algo negativo para usted y el departamento.

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2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los medios para evitarlo. 3.- No permita que exista el error de la inactividad y la incapacidad para tomar una decisión.- Apóyela. * Aliente y recompense la capacidad de afrontar riesgos: Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados. Acláreles que usted sabe que son sencillamente humanos, y por lo tanto con posibilidades de cometer errores. Cuando asuman un riesgo y triunfen, felicítelos en presencia de sus compañeros. Cuando asuman un riesgo apropiado y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en mejorar. * Cuestione la inactividad y la indecisión: Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de asumir riesgos, explique a su personal que la inactividad y la indecisión no son bien vistas por usted y por la organización. Hágales conocer que quiere que tomen decisiones, aún cuando las decisiones en algunos casos puedan ser erróneas. Hágales conocer las realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es mucho más valioso que una trayectoria libre de errores y por lo tanto de realizaciones. * Que la gente conozca que usted también comete errores: Como el lógico, usted no está libre de cometer errores. Usted es un ser humano y como tal se tiene que mostrar ante sus subalternos. No intentes ser "perfecto", pues nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de "perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal perciba perfectamente su mensaje, debe aplicar a sí mismo los principios expuestos cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo a seguir y el personal necesita "líderes naturales", de carne y hueso, con sus imperfecciones y realizaciones. No olvide nunca este punto. * De su apoyo al que fracasa: El personal a sus órdenes tiene que saber que usted estará cerca cuando cometa un error, pero no para juzgarlo de manera dictatorial. Usted estará cerca para poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones, sin consecuencia negativas posteriores. * Reafirme la valía de su personal: Explíquele a la gente que el fracaso no constituye una disminución del valor de cada

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uno de ellos como persona. Que es una situación de actividad laboral y no de juzgamiento personal. Se cometió el error y debe ser analizado como una reacción laboral y no como algo que implica un juzgamiento de la persona como tal. PLANEAR SU REACCIÓN ANTE EL FRACASO Si estamos intentando hacer de usted una persona "perfecta". Usted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en ningún momento. El que usted reacciones de una forma más o menos enérgica no es un signo de debilidad. Significa que es "humano". si reacciona por impulso, es fácil que pierda la confianza que con el paso del tiempo se fue ganando de sus colaboradores. Cuando esté en una situación que no controle perfectamente, reclúyase en su escritorio y cálmese. Aprovecha para analizar la situación que se presentó y después de unos minutos de reflexión ya está en condiciones de tomar las medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurrió y escúchelo tranquilo y con la mente abierta al diálogo. No olvide que usted está preparado para ver a la persona como alguien bueno, que en ningún momento pretendió hacerle daño a la organización, al departamento o a usted. No evite mostrar al personal lo que siente en esta situación. Puede ser beneficioso, siempre que sea de un modo adecuado y con las razones debidas. No grite, es contraproducente para el personal y usted se dañará la garganta. Cuídese. LA LLAMADA DE ATENCIÓN ANTE LOS DEMÁS DEL GRUPO Jamás cometa esta barbaridad, no le llame la atención a nadie ante sus compañeros. El temor de la persona a sentirse humillado frente a los demás es una de las razones por las cuales la gente no afronta riesgos. Si usted comete el error de amonestarla ante los demás, la persona jamás olvidará ese momento y pase el tiempo que pase, le explique usted lo que le explique, se lo guardará en los más profundo de su corazón. PERMITA EL ERROR, MIENTRAS APLICA LAS NORMAS Autorice a las personas a cometer algún error. Si usted espera que la gente alcance normas de excelencia, pero no la autoriza a equivocarse, las propias normas se convierten en factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente la productividad y la capacidad creadora. Si usted deja un margen de error, no está diciendo que espera menos de la gente que está a sus órdenes. Todo lo contrario, como le dio la opción del error, usted tiene

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derecho a esperar mayores realizaciones, porque le deja la libertad de asumir riesgos. RESPETO LA IMPORTANCIA DEL RESPETO La principal aspiración de los seres humanos, es sentirse respetado por los demás. Por desgracia, es el delito que más veces comete la organización actualmente. Usted tiene que respetar a los individuos que están colaborando con llevar adelante metas establecidas y tendrá un personal compuesto por gente triunfadora. Refuerce los niveles de triunfo y no lo de derrota. No trate a las personas como un número más en la nómina. Trátelos como algo "muy valioso" para la organización y para usted. Einstein decía "En una era de acontecimiento y organizaciones a gran escala, la cuestión individual más importante, fuera del tema de la paz o la guerra, es que el individuo sienta que él importa". Piense cuantas veces se general conflictos en la organización por la sencilla razón de no valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante, la promoción también, pero reconocer a la persona como tal es el punto principal de la realización integral de cada uno de nosotros. RESPETO Y AUTOESTIMA El respeto que demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La mayoría de las personas poseen un "yo" frágil que precisa ser apuntalado con bastante frecuencia. No se equivoque ante una fachada de total seguridad, detrás de esa muralla existe una persona que precisa alcanzar y/o mantener su sentimiento de valía personal. El respeto y la cortesía constituyen el combustible que facilita las relaciones en todos los órdenes, incluso en el trabajo. Las cosas que decimos y/o hacemos reflejan la importancia que tiene el hombre para nosotros. Cuidar ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento humano. MODOS DE DEMOSTRAR RESPETO Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros. Vamos a reseñar algunos de los modos principales para demostrar respeto a las personas que comparten con nosotros la responsabilidad de llevar adelante los planes de nuestra

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organización y de nuestro departamento. * Aporte recursos adecuados Cuando proporciona a una persona los recursos apropiados para ejecutar una tarea, ella siente que han tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la persona siente que se le está pidiendo un imposible. * Comunique oportunamente la información Cuando una persona no recibe a tiempo la información que necesita, disminuye ostensiblemente la capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le cuestiona del modo que fuere, sentirá que se está cometiendo una terrible injusticia con su persona. * Delegue autoridad igual a responsabilidad Cuando usted delega responsabilidad y no va acompañada del mismo nivel de autoridad, usted está haciendo creer a la persona que le está pidiendo que ejecute una tarea, pero no confía suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. Absténgase de exigir responsabilidad si no la acompaña de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto. * Respete el tiempo de la gente Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso. Administre debidamente el mismo, pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su despacho. Si requiere la presencia de alguien, atiéndale a la mayor brevedad posible. Si es una cita solicitada por él, cumpla el tiempo concedido- Procure evitar las interrupciones telefónicas cuando está atendiendo a un subalterno y de esta forma estará concentrado en lo que está tratando en ese momento. Usted puede devolver el llamado en unos minutos. Valore a la persona en lo que vale y le estará demostrando un respeto que se merece. * No sobrepase la autoridad de las personas No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las órdenes directamente al personal. Si usted dio autoridad, respétela. Trasmita las órdenes por medio de esa persona y que ella proceda en consecuencia. Todo está relacionado con el respeto que tenemos por los demás.

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* Busque los medios de facilitar el trabajo Usted debe eliminar los obstáculos. Tiene que buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene que realizar su personal. Utilice el propio personal como cómplice en este quehacer, solicítele consejo en la forma en que se puede racionalizar el trabajo y se encontrará que soluciones a la mayoría de las situaciones que se pueden presentar. Ellos quieren sentirse importantes y están dispuestos a colaborar con usted. Aproveche esta circunstancia. * Adáptese a las necesidades de la gente Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. Cada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto que los demás tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de sus colaboradores como muy especial, cada uno necesita que se le reconozca como un individuo separado del grupo. * Escuche Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la técnica de respetar a la gente que tiene mejores condiciones para el éxito en sus resultados y es la que menos usamos. Siempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del relato. Cuando escuchamos a los demás estamos entregado nuestro tiempo y nuestra atención, y estos son los valores mas preciados que podemos ofrecer a los demás. Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su exposición, mantenga la atención en lo que está diciendo. Por favor, escuche con absoluta sinceridad, no lo haga por cortesía o porque le enseñaron que esa en una forma de ganarse a la gente. Escuche de VERDAD y dé la importancia necesaria a lo que le están expresando, eso es una forma de manifestar el respeto que nos merece quién nos está hablando. * Defienda a su gente No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que está a sus órdenes, defiéndala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona. * Respete la intimidad de la persona

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Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si están manteniendo una conversación telefónica nos ponemos cerca de ellos como presionándoles a terminarla y atendernos a nosotros. Póngase en su lugar y dígame si esa actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostró hacia su persona. Aprenda esta lección y sea consecuente. * Respete las obligaciones personales de la gente Es posible que a usted le guste trabajar mas que a nadie en este planeta, para usted no existen horas, días domingos, nada. Felicidades, está usted en el camino de ser una persona tan dedicada al trabajo que se quedará sin familia, sin amigos y un largo etcétera. No pida lo mismo a sus colaboradores, si necesita ayuda en un momento dado es seguro que se la van a prestar. El tema no es si les paga o no las horas extraordinarias, el tema es que ellos si tienen familia y amigos y de vez en cuando necesitan un tiempo para dedicarlo a ellos. No ponga en una situación de tensión a esa persona y cree conflictos en su núcleo familiar. Solicítele ayuda cuando verdaderamente la precise, pero por favor respete su tiempo y sus obligaciones personales. Sea respetuoso con la vida de los demás, usted será el primer beneficiado. CUANDO UNA PERSONA SIENTE QUE NO SE LE RESPETA Ciertos síntomas son característicos en la persona que tiene el sentimiento de que no es respetada en el grado que se supone debe serlo. Observe los llamados de atención que le relacionamos a continuación y póngase en marcha para solucionar el problema: * Disminuye la productividad de la persona * La calidad del trabajo no se ajusta a las normas * La actitud de la persona es fría y distante * Se revela un carácter negativo, que no se le conocía * Muestra falta de cooperación * Comete errores intencionales Estos síntomas son claros de que algo está ocurriendo. No suelen juntarse todos, normalmente son algunos de los expuestos u otros de parecidas características. Cuando los observe, hable y aclare lo que está pasando. Solucione el problema y ADELANTE.

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CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL (CCT) ASPECTOS GENERALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL Existe un país que estando en crisis supo salir de ella, a pesar de haber sido derrotado en la Segunda Guerra Mundial. No contaba con recursos naturales, ni divisas. Frente al gran desastre supo modernizarse y triunfar. JAPÓN. Hoy Japón el líder exportador mundial, motivó y capacitó a su gente de todos los niveles e involucro a los trabajadores en los denominados CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL (CCT). Japón sustituyó la actitud de "COMO SE PUEDA", por la de "EL ÉXITO ESTÁ EN LA CALIDAD" En el fondo ese es el ingrediente esencial: EL CAMBIO DE ACTITUD. Tiene que existir una actitud de autocrítica, de superación, de participación creativa. LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DEL ENTUSIASMO Y HABILIDAD DE SUS DIRIGENTES. Los dirigentes se apoyan en lo de que "errar es humano", pero reconocerlo y rectificar es de "líderes". Creamos departamentos de "control de calidad" y no dedicamos un poco de nuestra capacidad y tiempo en prevenir los errores. Prevenir es el principio de una productividad efectiva y un crecimiento en armonía con las características del mercado. TRES MITOS SOBRE LA CALIDAD Los tres mitos sobre la calidad son: * La calidad es intangible, calidad es bondad * La calidad es costosa * Los defectos y errores son inevitables Cuanto hablamos de "Alta Calidad" "Calidad de Exportación" etc. Esto vale como filosofía, pero para que exista un real cambio en nuestra actitud hacia la calidad, debemos definirla como algo TANGIBLE, MEDIBLE, OBSERVABLE y no como un valor filosófico y abstracto. "Calidad es cumplimiento de unas especificaciones". Si un vuelo tiene que salir a las 23.00 horas y sale a las 23.15 el servicio NO TIENE CALIDAD.

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Si una carta de nuestra secretaria sale con una falta ortográfica, NO TIENE CALIDAD. Solo existen dos definiciones claras al concepto de calidad: TIENE CALIDAD.- Cumple con las normas y corresponde a un programa preestablecido NO TIENE CALIDAD.- No cumple con las normas. * La calidad es costosa Pudiera parecer que reducimos los costos al tolerar "ciertos" defectos. El problema es que la calidad ES GRATIS. No cuesta nada, veamos: no cuesta mas hacer una carta bien, que hacerla mal; no cuesta más que el vuelo salga a su hora que salga retrasado; no cuesta más que un pedido sea mal despachado a que sea bien despachado; no cuesta más.........; etc. No cuesta más, lo si cuesta más es inspeccionar lo que está hecho para descubrir los errores y corregirlos, lo que cuesta más son las horas de trabajo en exceso para solucionar defectos. En síntesis, lo que cuesta mas son los errores y los defectos y no la calidad, por lo tanto nunca serán mas económicos los errores que "hacerlo bien desde la primera vez". * Los defectos y errores son inevitables Nos hemos acostumbrado a estas expresiones, y para justificarlas decimos que somos humanos y por lo tanto estamos dentro de los parámetros permitidos. Nos hacemos cada día mas tolerantes hacia los "pequeños" errores inevitables en nuestro quehacer diario. Los corregimos en parte y por fin llegan a formar parte de una costumbre "nefasta". Pero como actuamos en nuestra vida personal, veamos: cuanto tiempo aceptados una piedra en nuestros zapatos, cuanto faltante aceptamos en nuestra nómina. En esto está nuestra incongruencia, exigimos CERO DEFECTOS en lo personal y familiar y aceptamos la mediocridad y complacencia en nuestro servicio a los demás. NOSOTROS DEBEMOS CAMBIAR, DEBEMOS CORREGIRNOS Y A PARTIR DE ESE MOMENTO EXIGIR A NUESTRO SUBALTERNO "CALIDAD TOTAL". CERO DEFECTOS Este programa solo funciona si los máximos responsables de la organización están plenamente convencidos de la importancia de la CALIDAD. Solo entonces será eficaz y

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transformará paulatinamente a toda la organización. El programa que vamos a analizar consta de 14 pasos y fue creado por el Ing. Philip B. Crosby para la empresa de telecomunicaciones ITT, la cual después de su implementación reporto un ahorro de 720 millones de dólares. Se adaptó este concepto a nuestra propia cultura latina y fue implementado en varias empresa del diversas partes del mundo latino con notable éxito, ahora lo debemos adoptar en su organización. El programa propicia una concientización inicial, prosigue con una metodología específica para un año y remata con una mecánica de seguimiento para lograr un desarrollo sostenido. El cambio de actitud hacia la calidad es el principio, debe de formar parte de la mentalidad de la cúspide de la organización e ir inundando nivel a nivel, hasta llegar a la base. PASOS DEL PROGRAMA: 1.- Involucramiento del Directorio 2.- Equipo de mejoría de la calidad 3.- Medidores de calidad 4.- El costo de la NO calidad 5.- Concientización de las bases 6.- Programa de acciones correctivas 7.- El plan "Día Cero Defectos" 8.- Capacitación de mandos intermedios 9.- El día "CERO DEFECTOS" 10.- Definición de metas de mejoría 11.- Remoción de causas de error 12.- Programa de incentivos

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13.- Comités de calidad 14.- Repetir todo el programa PASO UNO: INVOLUCRAMIENTO DEL DIRECTORIO Un agente de cambio de convencer a la cabeza de la organización de los siguiente: * La calidad es gratis * La no calidad cuesta alrededor del 20% del presupuesto * Este costo debe reducirse en la mitad en el primer año de implementación del programa y llegar a un 3% a largo plazo * El directorio tiene la responsabilidad de lograr calidad y cumplir con los objetivos de rentabilidad y productividad. PASO DOS: EL EQUIPO DE MEJORÍA DE CALIDAD Una vez concientizado el directorio, se convoca a todos los mandos medios para que: * Analicen la calidad de la organización * Rectifiquen su actitud ante las fallas de calidad * Proporcionen mandos intermedios para integral un equipo interdisciplinario de Mejoría de la Calidad * Participen en la implementación del resto del programa PASO TRES: MEDIDORES DE CALIDAD En este paso deben definirse medidores concretos de calidad, desde el nivel máximo (directorio) hasta la base de cada área. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que determine el avance de la calidad. Los medidores corporativos de calidad visualizarán la nueva actitud gerencial. PASO CUATRO: EL COSTO DE LA NO CALIDAD Este paso constituye la gran sorpresa del proceso, al estimar el costo de calidad los administradores lo subestiman en tan solo un 2/3%. Para encontrar el valor real deben analizarse todos los elementos concurrentes en el costo de operación de cada área.

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PASO CINCO: CONCIENTIZACION DE LAS BASES Una vez convencido el directorio del costo de la NO calidad y de la responsabilidad que le corresponde en mejorar la misma, podrán darse los primeros pasos específicos para rectificar. Algunas ideas podrían ser: cartas individualizadas de directorio a todos y cada uno de los componentes de la organización haciéndoles conocer el plan de trabajo previsto, reuniones de cada uno de los mandos con sus subalternos aclarándoles las dudas que pudiesen existir y una investigación a fondo cuando ocurra cualquier falla a partir de la puesta en marcha del plan. Tenemos que cambiar la actitud de nuestra gente, ya no funciona mas el "COMO SE PUEDA", solo funciona "CALIDAD Y ÉXITO". PASO SEIS: PROGRAMA DE ACCIONES CORRECTIVAS Cada mando con su personal, busca remediar los errores o defectos generados en su departamento. Es importante que quién haya cometido un error, sea el encargado de corregirlo. Resulta claro que no se buscan "culpables", se busca la concientización del personal hacia la prevención de defectos. PASO SIETE: EL PLAN DEL DÍA CERO DEFECTOS Se conformará un sub-comité del equipo de mejoría de calidad, el cual prepara un plan para la celebración del día "CERO DEFECTOS" que aúne: eficacia, bajo costo y festividad del evento. PASO OCHO: CAPACITACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS La capacitación de los mandos intermedios tiene tres objetivos básicos: 1.- interesar a los mandos intermedios en el programa CERO DEFECTOS y comunicarles la importancia que este tiene para el directorio 2.- explicarles la dinámica CERO DEFECTOS para que colaboren entusiasmados a sus subalternos 3.- prepararlos para que motiven a su personal al llegar al paso 11. Remoción de causas de error. PASO NUEVE: EL DÍA CERO DEFECTOS El objetivo de este paso es trasmitir a la base laboral, la decisión de la superioridad de

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NO TOLERAR complacientemente más defectos, es decir el fin oficial de la mediocridad. Es importante que el evento sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo tiene que convencer al personal de que no se trata de un capricho ni de una nueva moda. Es que las máximas autoridades de la organización valoran la CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD y que el esfuerzo que se inicia será permanente. PASO DIEZ: DEFINICIÓN DE METAS DE MEJORÍA Cada mando reúne a su personal y se fijan metas concretas a lograr en prevenir defectos para los próximos 30 y 90 días. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. PASO ONCE: REMOCIÓN DE CAUSAS DE ERROR Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación es controlada por el equipo de mejoría, que mantiene un seguimiento hasta su resolución. El círculo se cierra con el agradecimiento al denunciante. No olvidar: La gente tiene que saber que es escuchada y atendida y buscará su propia superación. PASO DOCE: PROGRAMA DE INCENTIVOS Se establecen premios a los logros importantes, los incentivos buscarán mas el RECONOCIMIENTO que el valor monetario. Eventualmente debe haber una retroalimentación a todo el personal, mostrando los beneficios colectivos de la nueva actitud asumida por la organización ante la calidad.Esto reportará mas empleos, empleos más seguros y trabajo mas creativo y satisfactorio. PASO TRECE: COMITÉS DE CALIDAD Se formarán comités de asesoría de calidad, con el personal mas experto, quienes actuarán como dinamizadores del equipo de mejoría. Estos comités mantendrán la agilidad y el entusiasmo originales, ante la tendencia humana de burocratizar toda innovación.

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PASO CATORCE: REPETIR TODO EL PROGRAMA Los primero 13 pasos toman aproximadamente 12 meses, por lo que al concluirlos el esfuerzo concientizador original se habrá desgastado. Para darle permanencia a la calidad total, hace falta repetir el ciclo con algunas adaptaciones menores. Esta repetición anual del programa, garantiza la seriedad y su institucionalidad, lo que vale a decir "nuestro esfuerzo no fue un capricho, sigue siendo un compromiso serio y sostenido de mejorar". COMO FUNCIONAN LOS CCT Los CCT están constituidos por un pequeño grupo de empleados ( de 5 a 15 personas) quienes se reúnen para identificar, analizar y resolver diversos problemas. Lo ideal sería que los miembros de cada círculo pertenezcan a la misma área de trabajo, desempeñen tareas similares o estuvieran en estrecha relación al realizar una tarea determinada. No existe límite en cuanto al número de círculos a crearse dentro de una organización. Lo lógico es que los círculos se reúnan una vez en semana durante una hora o como lo aconsejen las circunstancias de la organización y el trabajo ( No debe de espaciarse más de una semana la reunión). TÉCNICAS DE LOS CCT Los círculos de calidad son muy diferentes de las comisiones de trabajo. Los dirigentes y los miembros de los círculos de calidad reciben entrenamiento con respecto al lenguaje específico y los procedimientos que se emplean en el proceso de operación de dicho círculo. Las técnicas a ser utilizadas son las siguientes: 1.- Bombardeo de ideas donde todos los participantes participan, y exponen su punto de vista. Esto produce el máximo de ideas alternativas con relación a un tema en particular. 2.- La votación para lograr el consenso, se debe utilizar la técnica de votar en círculo y en el sentido horario; funciona de una manera muy eficiente ante cualquier situación en la que hay que lograr el consenso. 3.- El análisis de las causas y los efectos, el método más usado es aquel en que los miembros van llenando un diagrama que tiene la forma de un esqueleto de pescado, empezando por el planteo del problema -el efecto- en una casilla situada al lado

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derecho del diagrama. Las causas posibles del problema suelen poder clasificarse en: los métodos, las máquinas, los materiales y el ser humano. Conforme los miembros del grupo van pensando en lo que puede haber causado el problema, se van añadiendo sus ideas al diagrama. 4.- La recolección de datos, se deben recolectar la mayor cantidad de datos sobre el problema y cuales instrumentos o técnicas se escogerán, dependerá de los datos específicos que sean precisos para analizar el problema determinado. 5.- El análisis de la decisión; el análisis de la causa y el efecto proporciona la información necesaria para determinar las causas probables de un problema y la dirección para recolectar y verificar los datos. 6.- Generar soluciones; además un análisis del costo/beneficio es un instrumento empleado en la toma de decisiones que facilita que el CCT determine sistemáticamente el costo y los beneficios de cada solución que se haya propuesto. 7.- La exposición ante el directorio; la planificación de esta exposición se debe hacer con mucho esmero, para tener la certeza que el grupo obtiene el mayor poder posible como resultado de dicha exposición. Veamos la muestra de una lista de verificación para la exposición ante el directorio: 1.- Hacer declaraciones positivas 2.- Usar la opinión personal 3.- Tener un portavoz 4.- Usar un lugar apropiado para la reunión 5.- Seguir una agenda 6.- Seguir una línea de mando 7.- Tener un tema claro de discusión 8.- Hacer la exposición corta y simple 9.- Usar instrumentos auxiliares de instrucción 10.- Abarcar todo lo realizado hasta el momento, el progreso obtenido y los logros

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alcanzados. 8.- La evaluación; todo proceso organizativo que se renueva por sí mismo, debe de ser autoevaluado a fin de que los miembros del círculo puedan hacer una crítica de la manera como ellos operaron durante las semanas transcurridas. Este proceso debe ser cada tres meses como máximo. RELACIONES HUMANAS / RELACIONES PUBLICAS

LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS Existen diversos puntos de vista, en cuanto a la relación entre las Relaciones Humanas y las Relaciones Públicas. Los conceptos actuales de Relaciones Públicas indican que además de dirigirse al denominado "público" como el grupo de personas que forman parte de los clientes reales y los clientes potenciales, también se dirigen a todos los componentes de la Organización como un todo. Nuestra opinión es que no solo son sinónimos, sino que además son inseparables y por lo tanto una no tiene razón de ser sin el desarrollo de la otra. Las diferencias que se establecen en algunos autores es que las Relaciones Humanas forman parte de un proceso administrativo y por lo tanto se ubican en esa función, y

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que las Relaciones Públicas buscan desarrollar, mantener e incrementar la confianza de su "público" hacia la Organización. Para que la Organización tenga el protagonismo que estima necesaria en su actividad como uno más en el desarrollo de la colectividad en que se encuentra inmersa, precisa que las Relaciones Humanas entre todos los componentes se incentiven permanentemente. Estas razones son las que hacen que las Relaciones Humanas y las Relaciones Públicas sean inseparables, para beneficio de la Organización, de sus componentes y del resto de la Comunidad. DINÁMICA DE LAS RELACIONES PUBLICAS El desarrollo de las Relaciones Humanas en cualquier tipo de Organización, sea esta de carácter comercial, social, sin animo de lucro, deportiva, etc., precisa de un proceso dinámico y por lo tanto con una estructura definida para hacer realidad las teorías. No de pueden improvisar acciones de Relaciones Públicas en momentos concretos, se tienen que establecer planes que permitan que el trabajo a ser realizado pueda ser medido y evaluado en toda la extensión, para poder conocer los efectos de nuestra acción. Como lo que pretendemos es transmitir a la Opinión Pública una situación concreta en el tiempo, debemos establecer unas normas de "juego" para poder rentabilizar el esfuerzo que va a suponer. Analicemos los diversos pasos a realizar: Planeamiento y programación Investigación Comunicación Medición Evaluación Informe. 1.- Planeamiento y programación: Lo primero que debemos establecer es lo que queremos hacer, como, cuando y cual será su costo.

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Este paso nos dará una visión en conjunto de todo el plan. 2.- Investigación: Debemos de definir a que tipo de personas irá dirigido el trabajo a ser realizado, ya que todas las personas no deben de recibir el mismo mensaje, ni de la misma forma. Es importante un criterio analítico riguroso para no dejar cabos sueltos. 3.- Comunicación: El medio de comunicación que utilizaremos es de una gran importancia, por lo cual eligiremos el mas oportuno para cada caso. En base al "público" a que irá dirigido el mensaje, podremos usar los siguientes: Tablero de información de la Organización, tablero de información de las diversas secciones, memorándum, cartas personalizadas y publicaciones editadas por la Organización. Tablero de información de la Organización: Este medio de comunicación será utilizado cuando la información esté relacionada con decisiones que involucran a todo el colectivo. Se repetirá esta información en los tableros de información de todas las secciones. Tableros de información de las diversas secciones: Este medio será usado cuando la información a ser trasmitida involucra a una sección en particular y tiene influencia limitada a la misma. Cuando la información repercute en tres o más secciones, es aconsejable utilizar el Tablero de información de la Organización. Memorándum: Tiene este medio de comunicación la cualidad de que se dirige a la persona y/o personas involucradas directamente y por lo tanto con una información concreta. Cartas personalizadas: Este sistema de comunicación tiene como finalidad dirigir un mensaje que por su trascendencia en la persona y/o personas que lo reciben va a repercutir en ellas mismas (felicitaciones, llamadas de atención, etc.) Publicaciones editadas por la Organización: La finalidad de estas publicaciones es hacer conocer de una forma gráfica hechos concretos. Esta publicaciones pueden ser: de uso interno, cuando están dirigidas al personal que compone la Organización y contienen información relativa al desarrollo diario de la actividad de todos y cada uno de ellos; de uso institucional, que van

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dirigidas al personal y a los proveedores y que tiene un contenido muy parecido a la de uso interno, pero limitando en algunos casos ciertas informaciones y fortaleciendo otras; y las exteriores, que pretenden llegar a todos los involucrados en la Organización, ya sea como colaboradores, proveedores, clientes, bancos, etc. La información publicada tiene como finalidad concreta fortalecer la imagen de la Organización en todos los sectores en que se relaciona. Las publicaciones externas también se dirigen a los accionistas de la Organización. Estas publicaciones tienen una frecuencia que está condicionada a la cantidad de personas y/o instituciones a las que tienen que informar y a las necesidades concretas de mantener esa información. 4.- Medición y evaluación: Todo tipo de comunicación que surja de la Organización tiene que ser medida y evaluada para poder definir el efecto que la misma ejerció sobre sus destinatarios. 5.- Informe: Debe de ser confeccionado un informe del efecto de la comunicación, respuesta (si la tiene que haber), resultados comprobados, etc. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y LAS RELACIONES PUBLICAS Los medios de comunicación masivos son de gran importancia para hacer llegar al público en general un mensaje concreto de la Organización. Todos los medios (prensa, radio y TV), cuentan con departamentos dedicados a recibir y filtrar informaciones relacionadas con Organizaciones de todo tipo (comerciales, sociales, deportivas, etc.). Estos departamentos son conscientes de la importancia que tienen para el público esas informaciones, además de servirles como un punto de contacto con la Organización y de esa forma establecer una relación comercial. Por lo tanto estos departamentos podríamos llamarlos de Relaciones Públicas hacia afuera, permitiendo las Relaciones Públicas de los demás. USO DE LOS DIVERSOS MEDIOS Y DIFERENCIAS ENTRE ELLOS Todos los medios de comunicación de masas pueden y deben ser utilizados para proyectar nuestra imagen de Organización al público en general. Un uso racional de esas posibilidades nos dará "imagen" de Organización que no pretende que le publiquen "cualquier cosa". Cuando nuestras necesidades exigen un despliegue informativo amplio, debe de ser preparado con mucho esmero y cuidado en todos los detalles.

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Los medios de comunicación están a nuestra disposición, pero así mismo son conscientes de la importancia que tienen en nuestro desarrollo. Existen grandes diferencias entre ellos, y deben ser conocidas para evitar errores que pueden tener consecuencias nefastas. La prensa escrita por su estructura y su penetración, es posiblemente el medio de mayor interés en las Relaciones Públicas. Una información publicada en un periódico o revista tiene una mayor duración, es factible de consulta con el paso del tiempo y por lo tanto su efecto permanece en el tiempo. Cuando la publicación es en una Revista especializada, la información es dirigida al sector que realmente nos interesa, por lo tanto es de gran importancia su utilización. La radio tiene ciertas limitaciones que deben ser tenidas en cuenta, pero tiene a su favor la espontaneidad y la rapidez en llegar al público que nos interesa. Los comunicados para la transmisión radiofónica deben ser cortos y concretos. La televisión tiene a su favor la imagen en compañía del sonido, el efecto tiene que ser inmediato, ya que otras informaciones desplazan a la nuestra en un lapso de segundos. Lo ideal es compaginar debidamente los tres medios, y utilizarlos de forma que unos apoyen a otros y en su conjunto logren hacer llegar al público nuestro mensaje. PUBLICIDAD Y PROPAGANDA Debido a que nos encontramos inmersos en un "mercado de consumo", la publicidad tiene una importancia trascendental para poder llevar adelante los planes que nos propusimos en nuestra Organización. La Publicidad puede y debe ser dirigida a los sectores concretos que son o pueden ser consumidores de nuestros productos o servicios. La publicidad hace llegar el mensaje de que estamos presentes, la forma en que lo estamos y los beneficios que para el público consumidor tiene lo que le estamos ofreciendo. Debemos ser consecuentes en cuanto a nuestras campañas publicitarias y ser sinceros en nuestros mensajes, no debemos ofrecer más de lo que tenemos y tampoco confundir al consumidor. El consumidor tiene derecho a no ser manipulado y nosotros debemos de defender ese derecho. Debemos de sembrar buenas semillas y nos darán un fruto de primera calidad, mientras que si sembramos semillas defectuosas, solo recibiremos como

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cosecha la calidad que hemos sembrado. Cuidar nuestras campañas publicitarias es cuidar nuestro propio desarrollo y el del producto o servicio que tenemos en el mercado. Existe la creencia de que la propaganda puede llegar a faltar a la verdad con respecto a la calidad del producto o servicio que estamos ofreciendo al mercado. Tenemos que anular esa creencia y dar los mensajes de forma clara y sin posibilidades de errores de interpretación. MEDIOS DE COMUNICACIÓN. AGENTES DE PODER Se estima que la prensa comercial como un hecho se inicia el día 3 de setiembre de 1.833 cuando Benjamin Day, editor de The New York Sun alcanzó gran éxito con periódico de publicación diaria y a un precio tan bajo que, para fines prácticos, cualquiera podía comprar en la ciudad. Cuatro tipos diferentes de información circularon al parecer en la prensa norteamericana inicial: 1.- difundir la doctrina religiosa 2.- hablar del mercado comercial 3.- persuadir a los lectores para fines políticos. y 4.- proporcionar una educación popular. La importancia de la prensa como órgano de poder no se puede negar. Algunos autores la denominan el "4° poder" y otros le dan una mayor importancia en la influencia sobre las masas. Al margen del nivel de poder que le den algunos especialistas, los medios de comunicación cambian opiniones, definen tendencias (ya sea en el ámbito político, moda, valores, etc.) y crean las condiciones para hacer y deshacer lo que podríamos definir como "líderes". Este comentario sobre los medios de comunicación como agentes de poder, se incluye como un punto de referencia sobre la importancia tan grande que tienen los medios y que nos tiene que hacer pensar detenidamente antes de utilizarlos como medio de información sobre nuestra Organización. Bernnet escribió en su momento: "Los libros tuvieron su época, los teatros tuvieron su

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época, el templo de religión tuvo su época. Un periódico puede ser echo para tomar la delantera en todo en los grandes movimientos del pensamiento y de la civilización humana". J. Herbert Altschull manifiesta: LA GIGANTESCA MAQUINARIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS.- Si el periódico era una mercancía, se suponía ampliamente que era una forma de servicio público que satisfacía las necesidades de información del público acerca de los aspectos políticos y de las mercancías a la venta, así como la barcaza y el tren satisfacían las necesidades del público de contar con un medio de transporte. Más adelante los tribunales decretarían que el periódico no es un servicio público (y por consiguiente, no era obligatorio que aceptasen en forma automática todo material que les sometieran para su publicación). Esto define la forma en que la prensa popular impacto en el mercado y la importancia que desde el primer momento tuvo para todos los que de alguna forma querían hacer llegar a la "masa" de consumidores sus ofertas.

46.1.14. Desarrollo Organizacional (DO). El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración. Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total, y 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio. Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Después se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial.

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Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción. Así pues, el papel de los consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos. Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. La meta es dejar preparados a los miembros de la organización para resolver sus propios problemas. Este método de consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa. Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las organizaciones. El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización puede adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas. El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerlas más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos. Orientación a sistemas. El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. El desarrollo

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organizacional es un programa exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de la organización. Ocupándose de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a ¿qué tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común?; dándole importancia de tal forma no sólo a las partes en sí mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan entre sí. Causalidad. Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Siendo éstas las Variables causales, Variables intervinentes y Variables de resultados finales. Las primeras son las más significativas ya que afectan tanto a las variables intervinentes como a las de resultados finales, siendo las que la dirección puede modificar más directamente, incluyéndose entre ellas: la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, y los comportamientos de liderazgo. Entre las variables intervinentes, afectadas por las causales, tenemos: las actitudes, percepciones, motivación, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias. Supuestos básicos. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización. En relación a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energía y creatividad), y la mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad). En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el éxito organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades. Y por último en cuanto a la organización se supone que los controles, políticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza

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adecuadamente, y las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse. Características del DO. En primer lugar tenemos que los programas de DO se basan en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Siendo el mejor ambiente para ese crecimiento aquel en que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas. En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de fuera de la empresa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que éstos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa. El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas, capacitando al personal para identificar y resolver sus problemas más importantes. Éstos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método de uno más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de utilización de investigación para guiar la acción, con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina investigación para la acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas. Además los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, llamándose a tal proceso aprendizaje vivencial. Los participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y aprenden de ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los

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participantes deben aprender a aplicarla a una situación real. La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias, aplicándose métodos e instrumentos de manera flexible y pragmática, adaptándose a las necesidades de cada organización. Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicación del DO tenemos: cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y creación de individuos y grupos de aprendizaje. El futuro del DO, hasta un grado considerable, está relacionado con otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, política y otros campos. Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto interés demostrado por las contribuciones que el DO puede realizar. Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad

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apremiante de combinar las habilidades del DO con el creciente número de vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el éxito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementación tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras técnicas. Generalmente o en la mayoría de los casos sólo se menciona el efecto que la Gestión de Calidad Total o bien la implementación de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas más. A lo que no se hace referencia es a la aplicación conjunta del DO como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver más fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con sólo implementar el Control Estadístico por Procesos, enseñar las herramientas de gestión, conformar Círculos de Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición, fijación de objetivos y cursos de capacitación en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicológicos, como sociológicos y antropológicos. Tomar una más clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensión de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma. Bibliografía Desarrollo Organizacional – Lewicki – Editorial Limusa – 1994 Desarrollo Organizacional – Grizar, Montufar – Editorial McGraw Hill – 1992 Comportamiento Organizacional – Gordon, Judith R. – Prentice Hall – 1997

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46.1.15. Desarrollo Personal . Nuestras organizaciones y nuestras naciones permanente e insistentemente apuntan hacia el logro de mejores niveles de desarrollo en todas sus áreas, apoyándose en referentes tales como el Producto Interno Bruto y bienestar social, PIB, o el Rendimiento sobre la Inversión, ROI La academia no es ajena a ello, ya que es ella quien forma y estructura los futuros líderes responsables del logro de estos macro-objetivos, y debe monitorearlos al respecto. Mas estos líderes deben gradualmente ir adquiriendo una re-estructuración académica acorde con las prioridades y necesidades de países bajo condiciones de alta dependencia política y económica del micro y el macro entorno, como lo son los países latinoamericanos. Cualquier sistema empresarial, publico o privado, que direccione sus esfuerzos administrativos hacia el logro de mejores niveles de competitividad debe poseer un enfoque de gestión, especifica y global, dirigido hacia la maximización de sus niveles en materia de productividad, ya que en el logro de esta se fundamenta el ser más competitivo. Al frente de muchas de nuestras organizaciones con frecuencia vemos como profesionales en diferentes disciplinas, débiles en su estructuración como administradores y dirigentes, lideran diferentes sistemas empresariales. Luego debemos garantizar que estos posean los adecuados perfiles en materia de dirigencia formal, no empírica, de tal manera que su gestión sea más exitosa…verdaderamente exitosa y sostenible en logros. Hacia allá… hacia ellos nos dirigimos con las presentes notas ya que estamos absolutamente seguros de que allí la academia tiene mucho más por hacer, y como consecuencia nuestros países mucho más para obtener. Los países latinoamericanos primero debemos concentrarnos en la maximización de lo poco o mucho que tenemos: allí radica nuestro gran reto. La superación exitosa de este reto la obtendremos al disponer de adecuados perfiles gerenciales en nuestra dirigencia. Palabras clave:

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Productividad y competitividad Micro y macro-entorno Administración y Dirigencia Desarrollo empresarial sistémico Gestión gerencial estratégica Desarrollo personal Desarrollo profesional Gestión especifica y global Gestión especifica y global AÚN PODREMOS LOGRARLO… Y A ELLO FACILMENTE PODREMOS ACCEDER Durante los últimos lustros principalmente, han venido ocurriendo cambios significativos en la economía de nuestros países, los cuales nos han y están afectando hoy a todos. Aun los países más desarrollados han sido impactados, ¿luego … que podemos esperar los países menos desarrollados debido a nuestra condición de altamente dependientes, en una u otra forma, de las grandes potencias? Forzosamente se han venido presentando relevantes e impactantes acontecimientos tales como las alianzas estratégicas entre las grandes empresas, los ajustes fiscales de los Estados, la perdida de la capacidad de compra de una gran masa de nuestra población, aquella que da origen al gran volumen del consumo dentro de nuestras economías, lo cual ha afectado como consecuencia los niveles de producción de los sectores productivos. El terrorismo también ha afectado este entorno, desplazando masivamente mano de obra no calificada a las grandes ciudades. Los altos costos de los hidrocarburos también han incidido. Todo ello nos ha llevado a soportar la disminución gradual de las ofertas laborales para todos los niveles de cualificacion y calificación del recurso humano, y al aumento de la demanda (desplazados), generando como consecuencia grandes incrementos en los

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indicadores del desempleo. Los profesionales hoy nos sentimos tanto o más impotentes que los no profesionales, ya que nuestras opciones en materia de subempleo o empleo disfrazado (rebusque), son menos accesibles y más limitantes debido a nuestra condición en algo diferenciadora (status). Muchos creemos que la suerte ya está echada y de que hay muy poco por hacer: solo el recurrir a la resignación, al apoyo familiar y a la espera que algún "gobernante o solución mágica" salvadores. Mas como profesionales deberíamos tener la capacidad de explorar con propiedad otras opciones, bajo el análisis de que el empleo ya casi no existe, pero oportunidades laborales sí las debe haber; prueba de ello son los indicadores económicos globales de nuestra economía (PIB) los cuales, aunque nos presentan un crecimiento paulatino, ello es algún rasgo de mejoría. Esto nos debe de proveer de la esperanza de que sí deben existir otras oportunidades las cuales debemos identificar y aprovechar. Como consecuencia debemos de recurrir a ser más optimistas, y pensar que aunque las condiciones pueden ser poco favorables, debemos luchar por buscar opciones, aunque sea transitorias, que nos permitan por lo menos subsistir dignamente y contribuir poco a poco al reinicio de nuestra reactivación económica. Mas sí existe una gran esperanza y aquí tratamos de presentarla, y ella es el habilitarnos académicamente para tener la capacidad de identificar y saber aprovechar las múltiples oportunidades existentes a nuestro alrededor con el objeto de lograr la superación personal como profesionales, aun bajo un entorno difícil. Entonces tenemos la gran necesidad de perfeccionar y fortalecer nuestro perfil profesional, habilitándolo para un desempeño más globalizado, coherente, propio de la dirigencia y realmente congruente con lo que requieren nuestras organizaciones y nuestras naciones de sus profesionales.

46.1.16. Empatia. Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las facetas del servicio Hoy día escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus

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competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.

ESTRATEGIA: Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difícilmente experimentamos en nuestro país (y en muchos otros). La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos que significa exactamente. En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado que la calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que nos atienden.

Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.

ANTECEDENTES: Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:

1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos: Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.

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En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica.

¿Qué es entonces la calidad en el servicio?

Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan

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a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más convenienteEste es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.

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Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?

- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. - Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.

CONCLUSION El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del servicio.

Bien vale la pena realizar una evaluación previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo se encuentra la empresa donde laboramos. Un servicio con calidad

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logrará que nuestros clientes regresen.

46.1.17. Empowerment. En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados están trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o ningún control sobre su trabajo, no hay motivación por las cosas relacionadas con su oficio (lo ven más como por obligación que como algo que les agrada hacer) sino por las cosas que están fuera del trabajo –y cuando existe motivación es de poca duración–, el personal sólo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene la mayoría de las personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible", durante todo el día la gente se mueve con parsimonia hasta el momento de marchar a casa, casi nadie está interesado por el prójimo, no prometen lo que cumple cuando se trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen sólo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio. Este tipo de actitudes en las compañías trae consecuencias como realizar un trabajo monótono y de baja calidad, confusión en las personas que trabajan en la empresa, falta de comunicación, no existe confianza entre ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que está pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, personas resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los demás por sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento. Para solucionar estos conflictos, muchas compañías han empleados programas como pláticas motivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos, calidad de vida en el trabajo, organización aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, más entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones más cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados. Como consecuencia, se ha creado una serie de técnicas como el Just in Time, Total Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management, entre otros. Sin embargo, esta vez se ha a profundizar un método que ha garantizado el éxito las empresas como es el empowerment. Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del management moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90

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con el propósito de mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Definición de Empowerment

Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la palabra empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es "donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización". Según Cifuentes y Aspesi, su función se basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela. Elementos del Empowerment: Los elementos más importantes del empowerment son: Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecución. Información y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado. Teoría de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowement: De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma: Poder=Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus

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actos, tendría una conducta autocrática. Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables. Principios del Empowerment: El empowerment se basa en 10 principios: 1. 2. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. 3. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. 4. Definir estándares de excelencia. 5. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad. 6. Proveer la información y el conocimiento necesario. 7. Proveer retroalimentación sobre el desempeño. 8. Reconocer oportunamente los logros alcanzados. 9. Confiar totalmente en los empleados. 10. Dejar espacios para el proceso. 11. Colaborar con dignidad y respeto. Características del Empowerment: Promueve la innovación y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por

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hacer que la organización funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes. Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer. La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo propicia la participación. El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. Requisitos o premisas del Empowerment: Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos: Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional. Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de

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información entre jefes y empleados. Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada. Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora. Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado. Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime. Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando. Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma. Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias. Pasos para llevar a cabo el Empowerment:

El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas –para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo– y sólidas –que permanezcan en el tiempo–. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus

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responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método: a. b. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. c. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él. d. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización. e. Crear equipos de trabajo de una forma continua. f. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros. g. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. h. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización. i.

Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema.

j.

Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera asociados.

k. Definir sistemas de retribución variable. No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos

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individuales. Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes: I.

Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

II.

Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

III.

Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Conclusión: El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera

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motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. Bibliografía: ÁreaRH (Página web en línea). Disponible: http://www.arearh.com/rrhh/empowerment.htm (Consulta 2005, marzo 28). ÁVILA, R. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.monografias.com/trabajos14/empo/empo.shtml (Consulta 2005, marzo 28) CIFUENTES R., A. & Aspesi, J. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowii.htm#bi (Consulta 2005, marzo 28) COLUMNA, H. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.heriberto.columna.8m.com/ (Consulta 2005, marzo 28) DEL VENTURA, C. Empowerment (2005, enero) Clase presentada a los alumnos de 5º semestre de Publicidad de la Universidad Alejandro de Humboldt. DÍAZ-GARCÍA, G. A. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.uaca.ac.cr/acta/1999nov/gdiaz.htm (Consulta 2005, marzo 28) JOHNSON, Y. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm (Consulta 2005, marzo 19) Empowerment. (Página web en línea). Disponible:

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http://educafinanzas.galeon.com/enlaces326722.html (Consulta 2005 marzo 28) Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://www.iespana.es/AdmonEmpresa/Empowerment.htm (Consulta 2005, marzo 28) Empowerment: Una explicación del concepto (Página web en línea). Disponible: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm marzo 19)

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Empowerment… ¿Una necesidad en el entorno actual? (Página web en línea). Disponible: http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php (Consulta 2005, marzo 28) Entrevista a una empleada del McDonald’s (2005, marzo). FERNÁNDEZ, J. E. Empowerment: El poder de las empresas (Página web en línea). Disponible: marzo 28).

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MILLÁN, J. A. Empowerment (Página web en línea). Disponible: http://jamillan.com/v_empower.htm (Consulta 2005, marzo 28) MORALES, G. Empowerment. (Página web en línea) Disponible: http://www.monografias.com/trabajos3/empowerment/empowerment.shtml (Consulta 2005, marzo 28) PULIDO, D. Gestión de RRHH (Recursos Humanos). (Página web en línea).

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Disponible: http://apuntes.rincondelvago.com/gestion-de-rrhh_1.html (Consulta 2005, marzo 28)

46.1.18. Empowerment y Liderazgo Femenino. La eliminación de las desigualdades entre los sexos constituye una gran preocupación entre los Organismos Internacionales y Nacionales. Así es como se reconoce que la mujer rural pobre se encuentra situada en una condición de desventaja en relación con el hombre, y respecto de factores clave para el desarrollo económico sostenible, como el acceso a la propiedad, a los recursos y servicios productivos, a los procesos de participación y a los espacios de toma de decisiones. Desde 1980, no sólo los organismos nacionales e internacionales sino ong’s, naciones, etcétera, han tenido como política el acceso y participación equitativa de la población objetivo en los proyectos sociales de América Latina y el Caribe, para lo cual se ha incorporado el enfoque de género como un elemento transversal en todos los proyectos, imprescindible para garantizar un desarrollo humano sostenible. En este contexto, la equidad e igualdad de género es una condición necesaria e indispensable para un desarrollo social (urbano y rural), sostenible y democrático que garantice que todas las mujeres gozarán de las mejoras económicas y sociales alcanzadas en la sociedad. La eliminación de las desigualdades entre el hombre y la mujer constituye al mismo tiempo causa y efecto del crecimiento. En este sentido, un proyecto social con enfoque de género es el que incorpora estrategias y acciones, sistemáticamente, tendientes a crear condiciones de equidad e igualdad entre hombres y mujeres. La relevancia de realizar una medición a través de indicadores de género la contribución de los proyectos sociales a fin de disminuir las diferencias mencionadas anteriormente, resulta entonces de vital importancia y de una aplicabilidad impostergable. El presente ensayo se encuentra dividido en las siguientes partes: 1° Se desarrollo lo relativo a los indicadores; 2° Enfoca a los Indicadores de Género; y la última

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3° Trata de propuestas de Indicadores de género en algunos Proyectos sociales Deseamos expresar nuestro profundo agradecimiento por las felicitaciones y / o críticas, lo que consideramos como un aporte para seguir impulsando y promoviendo Tareas de "Difusión selectiva de Información" de la Temática del Sector. I. Los Indicadores 1.1. Marco Conceptual La palabra indicador, que proviene del latín indicare (1): señalar, avisar, estimar; alude a hechos o datos concretos que prueban la existencia de cambios conducentes hacia los resultados e impactos buscados. En la vida cotidiana es muy común el uso de indicadores (horas y minutos) como que mide. Así por ejemplo: los indicadores, al hacer explícitos los términos de evaluación de las instituciones, se constituyen en mecanismos que orientan las acciones de los funcionarios. Siguiendo con el ejemplo, si se evalúa a los juzgados de Primera Instancia del poder Judicial por los días en promedio que se demoran en emitir sentencia, a sus miembros se les estará transmitiendo el mensaje de que deben centrarse en reducir la duración de los juicios, con lo cual probablemente se esforzarán en disminuirla. Por lo tanto, si se quiere que las sentencias se emitan rápidamente, pero además se quiere calidad en loas indicadores de tiempo, puntajes en pruebas y exámenes como indicadores de progreso académico, kilogramos y metros como indicadores de peso y longitud respectivamente, entre otros). El PMA – Programa Mundial de Alimentos (2), define Indicador como: "Datos cuantitativos o cualitativos que muestran los cambios que se han producido durante un determinado período de tiempo. Los indicadores son herramientas empleadas para el seguimiento de los insumos, las actividades, los resultados en la realización de los objetivos de los proyectos y el impacto conseguido. El PMA se ha comprometido a realizar un seguimiento más cualitativo del proceso de ejecución y del impacto de sus proyectos y programas. Para esto se requiere indicadores cuantitativos y cualitativos adecuados. Los indicadores que tiene en cuenta el género proporcionan información sobre quién participa –mujeres, hombres, niñas,. Niños – en las actividades y quién se beneficia de los resultados de los proyectos, y sobre el impacto de las intervenciones en la vida de

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las mujeres y los hombres." Asimismo, Alicia Pinzás (3), nos expone su punto de vista sobre el tema: "Medidas específicas y objetivamente verificables de los cambios o resultados de una actividad respecto a las metas establecidas. Son instrumentos que sirven para aclarar con mayor detalle y definir con mayor precisión los objetivos y el impacto que se desea obtener sobre los beneficiarios previstos." Según Eudoro Terrones Negrete (5), nos dice que los indicadores: "Son subvariables o subdimensiones de las variables, algo específico y concreto desprendidas del análisis de las variables, a fin de facilitar su control, manipulación, medida y evaluación. Se refieren a componentes o índices del hecho, fenómeno o situación que se estudia. Por ejemplo, de la variable "nivel socioeconómico" se desprenden los indicadores "nivel de ingreso económico", "grado y nivel cultural – educativo", "ocupación", "profesión", "extracción social", entre otros. Los indicadores pueden ser de orden cualitativo y de orden cuantitativo". Janice Miller y Claire Bahamon (6), en su glosario definen indicador como: "Elemento que indica cierta condición, capacidad o medida numérica que, al registrarse, recopilarse y analizarse, facilita que los conceptos más complejos sean más susceptibles de medición y permite a los administradores y evaluadores comparar los resultados reales del programa o proyecto con los resultados que se esperan ". Un indicador es un instrumento que permite a los actores de un proyecto observar y medir resultados. Los indicadores constituyen señales de cambio reconocidas por diferentes actores. Se establecen preguntando: ¿Cómo saber de modo claro y fehaciente que se está logrando el resultado propuesto o previsto? Los indicadores muestran diferentes aspectos concretos del cambio de una situación, condición o fenómeno. Proporcionan también características observables del cambio, facilitando su medición y verificación. Así por ejemplo (7) Magnitud: El nivel de satisfacción de las usuarias y usuarios de servicios de asistencia técnica.Cantidad: El número de mujeres usuarias de servicios de asistencia técnica. Para mostrar los progresos efectivos de un programa o proyecto, los Indicadores deben relacionarse directamente con su propósito y

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resultados; y para que sean aceptados por todos los actores, es conveniente que se formulen en el marco de un proceso participativo. Los indicadores, por tanto, deben ser construidos en y por los proyectos; solo de esta forma se garantizará una correspondencia con los resultados, estrategias y acciones esperados y con el contexto sociocultural en el cual se desenvuelven los proyectos (8).

Los indicadores de género (9) muestran señales de cambio acerca de las relaciones de género y de poder y proporcionan, en consecuencia, las evidencias de los cambios en la posición de equidad e igualdad entre hombres y mujeres.

Así, este tipo de indicadores expresa: • Cambios en la distribución del poder entre hombres y mujeres a lo largo de su ciclo de vida.

• Cambios en la situación de grupos y personas pertenecientes a un sexo en comparación con el otro respecto de variables como educación, trabajo, ingreso, salud, vivienda, entre otros. 1.2. Tipos De Indicadores (10) Los indicadores cubren una inmensa variedad de temas y áreas, de modo que existen múltiples clasificaciones. En este trabajo de investigación se presentan dos tipologías de indicadores: Según nivel de resultado (Impacto, efecto y proceso), y según tipo de información que manejan y generan (Cuantitativos, cualitativos y mixtos). 1.2.1. Indicadores según nivel de resultado Existen indicadores para cada nivel de resultado de un proyecto: proceso, efectos e

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impacto. A continuación se presenta una definición de indicador para cada nivel de resultado, basada en las definiciones de PREVAL (Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos FIDA en América Latina y el Caribe) y la OCDE (Organización de cooperación y desarrollo Económico) (11). 1.2.2. Indicadores según tipo de información 1.2.2.1 Indicadores cuantitativos Son aquellos que se refieren en forma numérica a la relaciones objetivas y materiales de los hechos o fenómenos que se producen en la realidad natural o social: Son indicadores cuantitativos los siguientes: Coeficientes, ratios, rangos, estratos de una estructura dad y tendencias e índices de comportamiento de un fenómeno hecho en el tiempo. (13) Sus principales características son las siguientes: • Expresan cantidad (cuánto/as) y frecuencia. • Las unidades de medida son el número y el porcentaje. • Los principales métodos e instrumentos utilizados para verificarlos son los censos, las encuestas, las entrevistas estructuradas, los modelos matemáticos y los modelos econométricos. Ejemplos de indicadores cuantitativos A. Porcentaje de mujeres miembros de organizaciones de productores en relación con el número de miembros hombres, por tipo de organización. B. Porcentaje de mujeres, por tipo de organización, que forman parte de las directivas. 1.2.2.2 Indicadores cualitativos Son aquellos que se refieren a cualidades substantivas de un determinado hecho o fenómeno natural o social materia de estudio, medidos mayormente en escala ordinal (de lo más a lo menos significativo). (14) Sus principales características principales son las siguientes: • Expresan cualidades, características o fenómenos intangibles. • Se refieren a percepciones, prácticas, opiniones, habilidades o hechos.

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• Describen, entre otras cosas, la situación y condiciones de vida de las personas; las relaciones de poder y desigualdad; los cambios en la sensación, satisfacción y comprensión de las personas sobre algún hecho. • Por lo general, las unidades de verificación de los indicadores cualitativos son: tipo, grado y nivel. • Para su formulación se requiere la definición de escalas (15). En general, los indicadores cualitativos son particularmente útiles para comprender el punto de vista, los intereses y las prioridades de los actores del proyecto. Cuando el cambio esperado se refiere a variaciones en conocimientos, actitudes y prácticas (capacidades) de las personas para desarrollar sus potencialidades y superar la pobreza, la aplicación de este tipo de indicadores es relevante y necesaria durante y después de la implementación del proyecto. Los resultados esperados por los proyectos sociales deben tener un carácter integral y multidimensional. Por ende, para verificar si se han alcanzado o no esos resultados se requiere, complementariamente, construir y usar indicadores cualitativos y cuantitativos. Ejemplos de indicadores cualitativos • Grado de capacidad de las mujeres para gestionar recursos, expresado en la siguiente escala: i) hacen trámites legales relativos a su actividad; ii) elaboran planes estratégicos y operativos para sus organizaciones; iii) elaboran y presentan proyectos ante entidades públicas y privadas. • Nivel de consolidación de grupos comunitarios y redes de la sociedad civil para la vigilancia de los derechos de la mujer, expresado en la siguiente escala: i) realizan movilizaciones; ii) hacen propuestas; iii) establecen instancias de vigilancia/veeduría/contraloría social. • Tipo de mecanismos aplicados en la comunidad para involucrar a las mujeres en las

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organizaciones y para escuchar su opinión. Las principales técnicas para verificar los indicadores cualitativos son: la observación participante y no participante; las historias de vida, las entrevistas semi - estructuradas tanto individuales cuanto grupales, y otras técnicas como los grupos focales, los talleres y las reuniones de la comunidad. Asimismo, las fotografías, testimonios, vídeos y grabaciones son también instrumentos adecuados para registrar indicadores cualitativos. Existen resultados cualitativos referidos al empoderamiento, participación, autoestima, entre otros, cuya verificación por medio de indicadores representa hoy un desafío. Esto en la medida en que no existen definiciones de consenso o estándares que permitan identificar fácil y concretamente qué aspectos (o variables) incluirían los indicadores. Por todo ello, es importante precisar, en el marco de los objetivos y estrategia de cada proyecto, qué aspectos del empoderamiento, la participación y la autoestima serán los que se abordarán para, sobre esta base, construir los indicadores. Así, por ejemplo, el empoderamiento, como fenómeno multi - dimensional, está asociado con el autofortalecimiento, el control, el incremento del poder, la autoconfianza y la vida digna (de acuerdo con valores propios); además, con la capacidad para exigir el cumplimiento de derechos, para tomar decisiones propias, para ejercer ciudadanía, entre otros aspectos. En un sentido amplio, se define empoderamiento como la expansión de la libertad de escoger, actuar y tomar decisiones (16) . Empowerment Similar es el caso del concepto de participación. Aunque tampoco existe una definición estándar, es aceptado que el nivel máximo de participación está asociado a la toma de decisiones al más alto nivel, a acceder a posiciones de liderazgo y representación, entre otros. Teniendo en cuenta lo anterior, una escala para grado de participación de las personas (hombres y mujeres) atendidas por el proyecto podría ser: asisten a las actividades para las que son convocadas; suministran información cuando se les solicita; asumen responsabilidades en la ejecución de actividades;

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forman parte de instancias de seguimiento y evaluación; hacen parte de instancias de toma de decisiones en el nivel local; forman parte de instancias de toma de decisiones del proyecto. 1.2.2.3 Indicadores mixtos (17) Son aquellos que permiten verificar cambios cualitativos y, al mismo tiempo, determinar en cuántos individuos, organizaciones o instancias se presentan esos cambios. Por lo anterior, en los indicadores mixtos siempre se presenta una unidad de medida (número o porcentaje) y una unidad de verificación (tipo, grado o nivel). Por ejemplo: A. Número (cantidad) de mujeres según grado (cualidad) de participación en la toma de decisiones en la gestión de microempresas. B. Número (cantidad) y tipo (cualidad) de microempresas dirigidas por mujeres y dirigidas por hombres. Los indicadores mixtos son particularmente importantes en la evaluación, ya que permiten verificar tanto la magnitud o profundidad de los cambios obtenidos cuanto la amplitud con que se presentan, lo que hace posible una mayor comprensión acerca de la obtención de los resultados esperados. Existen dos tipos de escalas: de nivel y de grado. Para la verificación de los aspectos cualitativos en la formulación de las escalas de los indicadores mixtos es importante diferenciar cuándo se requieren formular escalas de nivel y cuándo escalas de grado. Aquí algunos lineamientos: Se formulan escalas de nivel: Cuando los aspectos que las conforman son acumulativos y secuenciales: la primera posición de la escala representa la situación inicial, y la posición máxima el nivel más alto que se quiere lograr. Las escalas se formulan de menor a mayor. Las escalas de nivel permiten afinar las estrategias para el logro secuencial de los resultados. En la formulación de las escalas es importante tener en cuenta el contexto y las

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condiciones específicas de cada proyecto. Los indicadores de nivel permiten conocer cuántas personas y organizaciones se encuentran en cada paso de la escala. Ejemplos de Escalas de nivel: • Número de mujeres en relación con el número de hombres, según nivel de toma de decisiones en la gestión de la microempresa, en términos de participación en: i) la toma de decisiones en aspectos operativos/logísticos; ii) la toma de decisiones gerenciales; iii) la toma de decisiones estratégicas. (En el ejemplo planteado, el nivel estratégico es el máximo esperado y se refiere, por ejemplo, a la participación en la decisión del rumbo de largo plazo; el gerencial tiene que ver con decisiones sobre aspectos de gestión, y el operativo con lo logístico y administrativo.) • Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres según nivel de autoestima: i) expresan sentirse incapaces de agruparse y solucionar sus problemas; ii) se organizan y discuten con otras personas las soluciones a sus problemas; iii) proponen alternativas de solución; iv) manifiestan sentirse capaces de asumir cargos directivos; v) expresan sentirse capaces de asumir la representación de su organización en el ámbito externo. • Número de organizaciones femeninas según nivel de reconocimien-to en el ámbito del desarrollo local, en términos de: i) reciben invitaciones para asistir a reuniones del comité de gestión local o municipal; ii) son convocadas para participar en el diseño del plan de desarrollo local o municipal; iii) son invitadas a formar parte de instancias de decisión de políticas y planes de desarrollo local o municipal;

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iv) son invitadas a participar en actividades de vigilancia social y evaluación de políticas y planes de desarrollo local. Aquí se formulan escalas de grado: Cuando los aspectos que las conforman no son acumulativos ni necesariamente secuenciales. Cuando indican un orden de prioridades para el proyecto. Cuando el orden de prioridades va de menor a mayor. Es importante tener en cuenta el contexto y las condiciones específicas de cada proyecto en la formulación de las escalas de los indicadores. Los indicadores de grado permiten medir cuántas organizaciones se encuentran en cada paso de la escala. Ejemplos de Escalas de grado: • Porcentaje de productoras (en relación con productores hombres) según grado de articulación al mercado, en términos de: i) cuentan con precios competitivos; ii) pertenecen a grupos legalmente constituidos; iii) llevan control de costos; iv) cuentan con productos de calidad. • Porcentaje de microempresas gestionadas por mujeres y de microempresas gestionadas por hombres, según grado de sensibilización ambiental en términos de: i) expresan conocer que su proceso productivo puede afectar el medio ambiente; ii) identifican los efectos que su proceso productivo causa en el medio ambiente; iii) manifiestan interés por conocer tecnologías «limpias» para su actividad productiva; iv) manifiestan interés por aplicar tecnologías «limpias» en su proceso productivo; v) solicitan asesoría para la conversión de su proceso productivo en un proceso ambientalmente sostenible. Para asegurar la comprensión de los indicadores y su apropiación por los actores y, por

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consiguiente, su aplicación y uso durante la ejecución de los proyectos, es importante que su construcción forme parte de un proceso participativo. La formulación participativa es particularmente relevante para los indicadores cualitativos y mixtos que usan escalas, ya que estas expresan las prioridades y enfoques del proyecto. Los indicadores mixtos representan una guía importante para la estrategia de intervención (secuencia de logros parciales) y para el seguimiento y evaluación del proyecto. Esto en virtud de que las escalas permiten evidenciar y clarificar los avances hacia la obtención de los resultados esperados. La construcción participativa de los indicadores garantiza, además, una mayor apropiación y compromiso de los actores respecto de los cambios que se desea lograr (18), y su adecuación a las condiciones y al contexto particular de cada proyecto. II. Indicadores de Género 2.1. Concepto de Indicadores de Género: Un indicador es una medida, un número, un hecho, una opinión o una percepción que señala una situación o condición específica y que mide cambios en esa situación o condición a través del tiempo. Los indicadores son siempre una representación de un determinado fenómeno, pudiendo mostrar total o parcialmente una realidad La situación relativa de mujeres y hombres. Los cambios producidos entre las mujeres y de los hombres en distintos momentos del tiempo. El principal objetivo para definir indicadores de género es comprobar el cumplimiento de los acuerdos llevados a cabo en el ámbito regional, nacional o supranacional y hacer un seguimiento de la situación de mujeres y hombres. Parten de la base de que existe el rol de género e indican los cambios de estatus del hombre y la mujer en un periodo de tiempo. Permite, por lo tanto: Ver en qué medida hombres y mujeres participan en proyectos y las razones de sus ausencias en los mismos. Ver en qué medida se ha tomado en cuenta las necesidades e intereses (básicos y estratégicos) de hombres y mujeres y si las acciones responden a los mismos. Observar en que forma se trata o ignora la discriminación de género, es decir, señala

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cómo es esa participación para ambos sexos. Ver en qué medida un proyecto o programa afecta al rol de género y si éste varía en el tiempo. 2.2. Antecedentes de los Indicadores de Género: (A) Los indicadores de género han comenzado a tener presencia entre las personas gestoras de programas o proyectos recientemente. Desde mucho antes existen los indicadores, pero no necesariamente centrados en analizar las posiciones relativas de mujeres y hombres. Con anterioridad a 1970 el centro de creación de indicadores se encontraba en el área económica y por lo tanto, los indicadores analizaban principalmente aspectos relacionados con el crecimiento económico o el desarrollo de infraestructuras. La búsqueda de análisis económicos en la construcción de los indicadores suponía la incapacidad de medir el ya notorio impacto que las decisiones políticas estaban teniendo sobre la pobreza y sobre las personas. Durante la siguiente década y con el ánimo de observar el desarrollo como un aspecto no idéntico al crecimiento económico se ponen en marcha en el mundo un conjunto de indicadores sociales capaces de observar la evolución en áreas como la salud, la educación, el empleo, etc.. Son indicadores promovidos por las agencias internacionales. No obstante, las mujeres continuaban sin verse. Se hablaba de tasas de escolarización, de tasas de empleo, etc.. de manera agregada, identificando de igual manera la situación de mujeres y hombres y no haciendo visibles las diferencias entre sexos. No será hasta bien iniciada la década de los ochenta, una vez se han puesto en funcionamiento las Políticas de Ajuste Estructural (PAE´s) en los países del Sur y observados algunos de sus efectos que comience una verdadera preocupación por la construcción de instrumentos de medición de género. En breves palabras, algunas estudiosas de las PAE´s ya promulgan el impacto perverso que los ajustes vía gastos públicos en áreas educativas, alimenticias o sanitarias, tenían sobre las mujeres. Su ya situación de partida desigual se veía incrementada por un mayor número de horas de trabajo remunerado a bajo coste y un mayor número de horas de trabajo no remunerado destinado a paliar, al menos en parte, las ausencias del Estado. Las primeras peticiones para medir cuál es la verdadera situación de mujeres y de hombres para poderlos comparar en términos relativos no se hace esperar. Una masa crítica comienza a demandar indicadores desagregados por sexo y la creación de indicadores específicos que muestren las realidades y las necesidades de ambos sexos. El año 1995 y la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer celebrada en Pekín impone una

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nueva forma de trabajar hacia la igualdad de oportunidades. La Plataforma para la Acción de la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer (Pekin, 1995) dedica un objetivo estratégico (H.3) a la necesidad de preparar y difundir datos e información destinados a la planificación y la evaluación desglosados por sexo y/o específicos de las realidades de mujeres. Más específicamente se recomienda: Recoger, compilar, analizar y presentar periódicamente datos desglosados por edad, sexo, indicadores socioeconómicos y otros pertinentes, incluido el número de familiares a cargo, para utilizarlos en la planificación y aplicación de políticas y programas (par. 206 b); Promover el desarrollo ulterior de métodos estadísticos para mejorar los datos relacionados con la mujer en el desarrollo económico, social, cultural y político (par. 208 b). Los primeros pasos en la producción de indicadores sensibles al género se producen en las áreas del Desarrollo, siendo impulsores de su creación los organismos internacionales como el Banco Mundial (BM), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) o el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo). Este último promueve, a partir del año 95 dos indicadores que sitúan a los distintos países en un ranking mayor o menor en función de la situación de desigualdad entre sexos. Estos dos indicadores son el IDG (índice de desarrollo de género) y el IPG (Índice de potenciación de género). Por su parte, la CEPAL crea una guía para el seguimiento y evaluación del Programa de Acción Regional para las Mujeres de América Latina y el Caribe 1995-2001 y la Plataforma de Beijing (ver bibliografía) Igualmente, las agencias de cooperación internacional para el Desarrollo, como la Agencia de Estados Unidos (USAID), la Alemana (GTZ) o Canadiense (CIDA) han jugado un importante rol en la creación de herramientas para la construcción y uso de indicadores de género. La transversalidad de la perspectiva de género en sus programas de desarrollo promovió la creación de indicadores ad hoc para los procesos de evaluación. Habitualmente estas herramientas están disponibles en las distintas webs de las agencias de cooperación. A modo de ejemplo se anota en la bibliografía el manual de indicadores de género creado y publicado por la agencia canadiense.

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En el caso europeo se ha iniciado el camino para incorporar indicadores de género a la planificación, seguimiento y evaluación de los Fondos Estructurales y otros fondos europeos, a fin de visibilizar el impacto de género en el uso de fondos públicos, de acuerdo con los objetivos marcados en la Conferencia Mundial de Beijing (1995), en los distintos Tratados y Acuerdos Europeos (Tratado de Ámsterdam, Reunión de Jefes de Estado 99, Berlín, etc.) y en la propia reglamentación de los Fondos Estructurales (reformas del 93 y 99). A tal efecto se creó un manual de evaluación cuyo volumen dos está expresamente dedicado al uso de indicadores con un capítulo del eje horizontal de igualdad de oportunidades. 2.3. Tipo de Indicadores del Género: Las clasificaciones de indicadores son diversas. Las más utilizadas, no obstante, son aquellas relativas a su carácter económico y a su naturaleza. Para fines del presente Trabajo de investigación se ha creído conveniente emplear esta clasificación: 2.3.1. Los indicadores de carácter económico se agrupan en tres bloques: Indicadores de eficacia. La eficacia es la relación que existe entre los objetivos planteados en un programa o proyecto y los resultado obtenidos. De esta manera, un proyecto será más eficaz que otro si su resultados se aproximan en mayor medido a lo previsto inicialmente. Desde la perspectiva de género, el objetivo pasa por estrechar brechas de género, con lo cual el indicador de eficacia debe permitir medir la situación diferencial entre hombres y mujeres en un inicio y al final del programa (o pasado un tiempo desde su puesta en marcha). 2.3.1.2. Indicadores de eficiencia. El término de eficiencia incorpora al concepto de eficacia el aspecto económico. Es decir, relaciona el resultado del programa o proyecto con los costes derivados de la actuación. Así, un proyecto (programa u organización) es más eficiente que otro si con los mismo recursos empleados (número de personas, maquinaria, dinero, etc..) es capaz de obtener un mayor número de producto. O dicho de otra manera, si obtiene la misma cantidad de producto (resultado) utilizando menores recursos. El indicador desde el género debe de incorporar tanto los recursos empleados en masculino y femenino (mujeres y hombres, fondos públicos destinados a la igualdad, etc..) como

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los resultados del programa sobre mujeres y hombres. Indicadores de impacto. La eficacia pretendía medir el efecto que se ha producido por haber llevado a cabo una actuación (grado de cumplimiento del objetivo), es decir, analizaba los efectos directos. La efectividad, por su parte, intenta valorar el impacto directo (sobre las personas beneficiarias) pero también el indirecto (sobre el resto de población). Estos indicadores de impacto deben de estar desagregados por sexo, tanto para las personas afectadas (efectos directos) como para el colectivo de personas sobre las que ha tenido efectos el programa aunque no estuviera previsto o no fueran personas beneficiarias directas. 2.3.2. La segunda clasificación es aquella que identifica los indicadores según la naturaleza del objeto a medir; así cabe distinguir: 2.3.2.1. Indicadores de realización. Se trata de indicadores referido a los recursos puestos a disposición del programa o proyecto y al uso que se les da. Son indicadores utilizados en mayor medida al inicio de la realización del proyecto o en los procesos de seguimiento y que pueden servir de imagen de lo que va a ser el proyecto. En el caso que nos ocupa es preciso determinar los indicadores de realización desagregados por sexo. Es decir, especificar cuál es el uso que se ha dado a los recursos: son hombres o mujeres las personas contratadas para realizar el programa, los recursos se han utilizado para acciones de igualdad de oportunidades, para mujeres o para hombres, etc. 2.3.2.2. Indicadores de resultados. Se trata de indicadores que señalan los resultados logrados, por lo tanto, son indicadores que muestran el beneficio inmediato de la implantación del programa o política. En general son los indicadores que proporcionan información valioso y que sirven para obtener datos finales de las actuaciones, relacionando los indicadores de resultados con las acciones del programa. La desagregación por sexo ya muestra una fotografía estática de lo que se ha hecho para mujeres y para hombres. 2.3.2.3. Indicadores de impacto. Se trata de los indicadores de efectividad del programa. Medirían los éxitos del programa y se vinculan con los objetivos del programa. El programa puede tener impactos previstos o imprevistos, pero además, éstos pueden ser efectos diferenciales

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para mujeres y para hombres. Son los más útiles para evaluar el programa y la idoneidad de mantenerlo, visibilIzar las ausencias, modificarlo o hacerlo desaparecer.

2.4. Proceso de construcción de indicadores de género: El proceso de construcción de los indicadores de género es preciso tenerlo en cuenta desde el momento de crear el programa o proyecto, puesto que la enumeración de los objetivos debe ya enmarcar el principio de igualdad de oportunidades. A modo de síntesis se apuntan los pasos clave para la elaboración de unos indicadores de género. Definición clara de objetivos. Especificar en el programa o proyecto con el que se esté trabajando los objetivos desde una visión de género. Esto facilitará posteriormente la recogida de información necesaria para ofrecer indicadores de realización y de impacto. Los objetivos marcados, especialmente los objetivos específicos deben de especificar: Perfil de la persona beneficiaria y condiciones de participación Cuantía a alcanzar Periodo para alcanzar los resultados Definición de conceptos de resultado Objetivos realistas y verificables Identificar dónde pueden encontrarse brechas de género. El paso clave para determinar los indicadores de género es la identificación de las grandes desigualdades entre hombres y mujeres en el ámbito de estudio. Para ello es preciso: Analizar cuál es la situación de mujeres y hombres ante el programa o proyecto (área en el que se intervenga). Determinar los recursos, la participación, las normas o los valores pertenecientes a cada sexo y que puedan condicionar su participación. Determinar lo que visibilizan y lo que no dejan ver los indicadores tradicionales cuando éstos se desagregan por sexo.

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Identificar los ámbitos concretos en los que se observen situaciones diferenciales entre las mujeres y los hombres, especificando (si es factible cuantitativamente) la distancia entre ambos sexos Elección de categoría de indicadores. Es preciso determinar un orden de presentación de indicadores. En el caso de proyectos europeos y, cada vez más, en proyectos nacionales, se especifican los indicadores según la naturaleza del objeto, es decir, en indicadores de realización, de resultados y de impacto. Esta clasificación puede servir igualmente para presentar los indicadores de género, siempre que en estas categorías se desagreguen los indicadores por sexo y/o se añadan indicadores específicos de género Aspectos clave en la construcción. Algunas condiciones son imprescindibles para la creación de un buen indicador, a saber: 2.4.4.1. Desagregación por sexo. Los datos agregados carecen de relevancia puesto que no dejan ver los avances en términos de igualdad entre sexos Indicadores en términos relativos. Evitar indicadores en términos absolutos puesto que limitan el análisis no procurando puntos de referencia. Trabajar, pues con datos en términos relativos. En el caso que nos ocupa puede ser relevante tomar información relativa en dos sentidos: Relación entre mujeres y hombres. Un único indicador ofrece información de la posición relativa de ellos y ellas. En este sentido, lo más frecuente es ofrecer el % de mujeres (o el % de hombres), aunque la tendencia actual es hablar en términos de índices de feminidad (número de mujeres sobre número de hombres y por 100). Relación entre mujeres y relación entre hombres (situación de mujeres de un colectivo respecto al total de mujeres). En este caso es preciso ofrecer el dato para mujeres y para hombres puesto que un indicador aisladamente no permite comparar la situación entre sexos 2.4.5. Elección de marco cronológico. Los indicadores de género, al igual que el resto de indicadores, deben de tomar la información de referencia en momentos prefijados, debiendo ser estas fechas las mismas para las distintas acciones involucradas en el proceso. La elección cronológica

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debe de estar determinada en función de situaciones específicas de cada programa (por ejemplo, en el ámbito del empleo es preferible evitar datos donde la estacionalidad sea muy elevada si se quieren tomar datos relativos a la empleabilidad de mujeres y hombres que representen una situación media) pero debe de ser homogénea para su comparabilidad. 2.4.6. Análisis de los efectos. Los indicadores de impacto responden a los objetivos planteados inicialmente en el programa. No obstante, en muchas ocasiones se confunden efectos con impactos. La evaluación del un programa o proyecto requiere identificar los efectos que sobre hombres y mujeres se han producido como consecuencia de la aplicación del programa o proyecto. Desde la óptica de la igualdad de oportunidades es imprescindible observar situaciones iniciales y finales de mujeres respecto a hombres. 2.4.6.1. Efectos brutos y netos A. Efecto bruto. Se trata de los cambios producidos desde el inicio al final del programa (o en el momento en el que se realice el análisis) donde no se puede atribuir una relación causal entre el proyecto y la situación, sino que, ha podido contribuir a que esta situación sea distinta en combinación con otra serie de elementos. Los indicadores de efectos suelen mostrar cuál es la situación de mujeres y de hombres en dos momentos distintos del tiempo, no obstante, no suelen ofrecer si la evolución entre los datos (si ha aumentado o disminuido la brecha de género) como consecuencia exclusivamente del programa. B. Efectos netos. Son aquellos que muestran la relación causal entre las acciones y la situación de los individuos. Serán los más deseables, sin embargo, no suele ser factible disponer de este tipo de datos (no en programas o proyectos de intervención social). 2.4.6.2 Efectos directos e indirectos A. Efectos directos. Son efectos que recaen sobre las personas involucradas en el programa o proyecto. Efectos sobre mujeres beneficiarias y hombres beneficiarios. B. Efectos indirectos. Son efectos que recaen sobre terceras personas. Desde la óptica de la igualdad de oportunidades habitualmente éstos se producen en la interconexión entre los ámbitos público y privado, es decir, en la perpetuidad o variación del rol de género.

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III. Indicadores de Género para Proyectos Sociales 3.1.- En un Proyecto de Reducción de la Pobreza Rural 3.1.1 Los componentes y la estratificación de indicadores Esta propuesta de indicadores de género toma en cuenta los componentes más frecuentes de los proyectos sociales en intervenciones de desarrollo orientadas a mejorar los ingresos y la calidad de vida – en condiciones de equidad – de hombres y mujeres (27). Se trata de producir cambios en la relación entre ambos, con el fin de crear condiciones y fortalecer destrezas y capacidades que permitan mejorar la posición relativa de las mujeres. Para ello se requiere de indicadores que proporcionen elementos para medir y verificar esos cambios en los diferentes niveles: impacto, efecto y proceso (28). Como se mencionó en el primer capítulo, los indicadores de impacto miden y verifican los cambios sostenibles y de largo plazo en las personas – hombres y mujeres – en cuanto a reducción de la pobreza rural y el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Para este tipo de proyectos las principales fuentes de información son los censos agropecuarios, los índices y mapas de pobreza, las estadísticas sectoriales, las encuestas de hogares, los informes de evaluaciones intermedias y final, tanto internas cuanto externas, que se realicen y que toman como referente los estudios de base. Los indicadores de efecto miden y verifican los cambios a mediano plazo que contribuyen a obtener los impactos. Sus fuentes de información son los reportes de evaluaciones intermedias (externas e internas), continuas o de proceso e incluso temáticas; las encuestas de hogares desagregadas en el nivel provincial y local, y las estadísticas sectoriales. Los indicadores de proceso miden los cambios inmediatos o de corto plazo derivados directamente de la ejecución de las actividades. Se usan en seguimiento, y sus fuentes de información son fundamentalmente los reportes del sistema de seguimiento. El siguiente cuadro ejemplifica el tipo de dimensiones de cambio de cada nivel de indicador de género. Recogiendo la estratificación anterior, se ha organizado la propuesta de indicadores en dos partes:

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A. Indicadores de impacto, referidos al fin y propósito de los proyectos. B. Indicadores de efecto y proceso para los siguientes componentes de los proyectos: 3.1.2. Propuesta de indicadores de impacto 3.1.2.1. Objetivo Lograr un mejoramiento sostenible y con equidad de género en el acceso a mercados, a recursos naturales y en el nivel de ingresos de la población rural pobre, así como en las capacidades comunitarias y locales. 3.1.2.2. Nivel de impacto: Indicadores Porcentaje de familias (con jefatura femenina y con jefatura masculina) atendidas por proyectos sociales, según variación en los ingresos provenientes de su actividad productiva (30), por localidad o zona. Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres, según capacidad para generar ingresos, en términos de: sus ingresos dependen de una sola actividad; han diversificado su actividad productiva; su actividad productiva responde a demandas del mercado. Ingreso medio de las mujeres en comparación con el de los varones. Ingreso promedio de los hogares rurales con jefatura femenina, con relación al ingreso de los hogares con jefatura masculina. Porcentaje de productores rurales (hombres y mujeres) que creen que hombres y mujeres tienen las mismas capacidades para realizar el mismo tipo de trabajo. Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres que reduce el tiempo dedicado a tareas domésticas como producto de la implementación de tecnología o infraestructura ahorradora de tiempo. Porcentaje de organizaciones de pequeños y medianos productores (con mayoría de hombres y con mayoría de mujeres) que: acceden a información en forma permanente sobre precios y mercados;

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comercializan su producción de manera conjunta; se insertan en nuevos mercados. Número de familias con jefatura femenina y masculina, con ingresos por encima de la línea de pobreza con relación a la situación inicial. Porcentaje de reducción de la brecha de sobrecarga de trabajo entre las mujeres y los hombres con relación a la situación inicial, por tipo de actividad productiva. Porcentaje de familias atendidas por el proyecto con redistribución del trabajo doméstico o reproductivo. Porcentaje de hombres que realiza trabajo doméstico, por tipo de trabajo doméstico realizado, tiempo invertido (horas por día), según tipo de hogar. Porcentaje de mujeres con mayor disponibilidad de tiempo libre que participa en actividades recreativas. Porcentaje de reducción de la brecha en la distribución de recursos en el nivel de los miembros del hogar según sexo, en cuanto a: reparto de alimentos, responsabilidades en el manejo de la tierra, acceso al agua; control y distribución del ingreso.Se sugiere construir la escala en grupo. Porcentaje de mujeres que toman decisiones sobre el uso del ingreso y recursos familiares, en términos de: i) tienen control sobre el uso de los ingresos y la determinación de los gastos; ii) tienen conocimiento sobre los ingresos del hogar; iii) participan en la compra y venta de equipos; participan en la toma de decisiones sobre inversión. Se sugiere construir la escala en grupo. Porcentaje de mujeres miembros de organizaciones, por tipo de organización (de productores, regantes, empresarios, municipales, comunales y territoriales), que son miembros de juntas directivas, en relación con los varones. Porcentaje de incremento de los ingresos promedio generados por empresas manejadas por hombres en relación con los ingresos generados por las empresas

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manejadas por mujeres. Número y tipo de empleos no agrícolas generados por el proyecto para hombres y para mujeres, según actividad económica de la microempresa, por zona de trabajo y localidad. 3.1.3. Propuesta de indicadores de efecto y proceso según componente 3.1.3.1. Objetivo: Promover el incremento de la participación ciudadana de campesinos pobres y pequeños(as) productores(as) mediante el fortalecimiento de su organización para su inserción en procesos de desarrollo local. 3.1.3.2. Indicadores de Efecto y Proceso 3.2. Indicadores de Género en un Proyecto Educativo 3.2.1. Antecedentes Considere una región en la cual la agricultura es el principal medio de sustento al cual se agregan actividades domésticas tales como el tejido y la costura, que son actividades fundamentalmente realizadas por mujeres. Las principales actividades de producción de las mujeres incluyen el cultivo de hortalizas, trabajar con el azadón, desmalezar cosechar, la trilla, y la crianza a pequeña escala de animales (ej. aves, ganado lechero). Debido a la pobreza, a la desigualdad socioeconómica y a la falta de equidad de género en la región, el sistema de educación local tiende a favorecer especialmente a los niños varones de familias más acomodadas. Toda la educación primaria y secundaria es ofrecida en las escuelas públicas de las aldeas, y los profesores son en su mayoría personas instruidas del lugar, y 75% de ellos son hombres. El número de profesores es insuficiente para el número de alumnos posibles. Aunque por ley la enseñanza primaria es obligatoria entre los 6 y los 13 años, esto se aplica sólo de manera esporádica. Las tasas de matrícula escolar revelan diferencias importantes entre los diferentes grupos socioeconómicos, y entre mujeres y hombres. Los sesgos de género se encuentran en la tasa de inscripción en la escuela primaria (de primer a sexto año): 50% de niñas contra 80% de niños. Estas tasas también indican que se favorece a los grupos socioeconómicos más acomodados a nivel de educación primaria. Cuando los grupos socioeconómicos se clasifican de 1 a 5 dependiendo del ingreso total, el grupo

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1 (el más acomodado) muestra un 90% de tasa de matrícula y el grupo 5 un 15% solamente. 3.2.2. Objetivo del proyecto Objetivo Categoría de Objetivo Por ejemplo, en un período de cinco años, asegurar la igualdad socio-laboral. 3.2.3. Los elementos del proyecto 1) Un sistema de incentivos para padres y profesores. Los padres de los grupos socioeconómicos más pobres cuyos hijos satisfagan las tasas de inscripción y de asistencia previamente determinadas recibirán mensualmente una asignación en efectivo o bienes de otra naturaleza. Los padres de todos los grupos socioeconómicos cuyas hijas satisfagan las tasas de inscripción y de asistencia previamente determinadas recibirán mensualmente una asignación en efectivo o bienes de otra naturaleza. La segunda parte de este elemento del proyecto pretende asegurar que las familias de todos los grupos socioeconómicos se adhieran espontáneamente a esta medida. 2). Para favorecer una mayor participación de la comunidad, en las aldeas se formarán consejos escolares consultivos en los cuales los padres y profesores de sexo masculino y femenino, así como los diferentes grupos socioeconómicos estarán igualmente representados. El monto de las asignaciones para los padres se determinará en consulta con el consejo, el cual será igualmente responsable de su distribución. Este elemento pretende facilitar la participación de la comunidad y asegurar que dicha participación sea permanente, es decir, sustentable. 3). Mejorar la calidad de los equipos escolares: almuerzos y material de clase como escritorios, pizarrones y textos. 4). Mejorar el contenido de género del currículo. Será necesario recopilar para una línea de base sobre el número de alumnos admitidos por grupo socioeconómico, sexo, curso, edad; sobre el gasto público por alumno, por ejemplo sueldos de los profesores, comidas, material pedagógico, equipos, etc.; sobre el número de profesores y de administradores de las escuelas, por sexo; sobre la situación de los materiales escolares, por ejemplo el número de alumnos en relación al número de textos; sobre los contenidos del currículo, por ejemplo el tiempo dedicado

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a las diferentes asignaturas. Una vez establecida esta línea de base, los siguientes indicadores cuantitativos y cualitativos pueden ser utilizados para medir los resultados de este proyecto; la tipología es la utilizada anteriormente (de riesgo y de entrada a resultado). 3.2.4. Ejemplos: Indicadores de riesgo / habilitación • Apoyo del gobierno según el análisis de las actitudes oficiales. • Apoyo popular según la asistencia a las reuniones y el análisis de los comentarios formulados. • Apoyo de la elite local según los resultados de las reuniones de grupos focales y los comentarios recogidos en reuniones y entrevistas. B. Indicadores de entrada • Monto de financiamiento para el proyecto. • Percepciones de la comunidad en cuanto a la fáctibilidad del proyecto. • Grado de participación de la comunidad en la planificación del proyecto, por grupo socioeconómico y sexo. C. Indicadores de proceso • Recepción de asignaciones en efectivo o bienes de otra naturaleza por grupo socioeconómico de los hogares. • Reuniones mensuales regulares de los consejos escolares consultivos. • Participación igual de todos los grupos socioeconómicos, y de hombres y mujeres en estos consejos. • Puntos de vista de los padres sobre las ventajas de la escolaridad. • Tasas de matrícula escolar netas y brutas por grupo socioeconómico y sexo. • Tasas de deserción escolar por grupo socioeconómico y sexo. D. Indicadores de salida

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• Repartición más equitativa de los empleos entre profesoras mujeres y profesores hombres. • Tasas de matrícula escolar equitativas por grupo socioeconómico y sexo al final de la participación de los donantes. • Tasas de éxito escolar equitativas por grupo socioeconómico y sexo al final de la participación de los donantes. • Tasas de alfabetización equitativas por grupo socioeconómico y sexo al término de la enseñanza primaria. • Mejoramiento percibido en cuanto al contenido de género del currículo (por ejemplo, una mejor representación de mujeres). E. Indicadores de resultado • Tasas de matrícula escolar equitativas por grupo socioeconómico y sexo tres años después del retiro de los donantes. • Tasas de éxito escolar equitativas por grupo socioeconómico y sexo tres años después de terminada la participación de los donantes. • Mejoramiento de la situación de los niños y niñas que pertenecen a los grupos más pobres con respecto a salud y empleo. • Cambios en las percepciones de la comunidad y de los padres en cuanto a la importancia de educar a los niños de familias pobres y a las niñas. F. Análisis cualitativo Un análisis cualitativo consistiría en identificar y aislar los factores que motivaron la elección de indicadores y las razones por las cuales el proyecto tuvo éxito o fracasó. Por ejemplo, se podría preguntar cómo, por qué y en qué momento los miembros de la comunidad participaron, analizar la oposición al proyecto manifestada por los grupos socioeconómicos más acomodados y las medidas tomadas para neutralizarla, y mostrar las relaciones que existen entre educación y mejoramiento de las condiciones de vida. 3.3. Indicadores de Género en Participación

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Consideraciones a tener en cuenta: • No existe un método reconocido para medir la participación. • La mayoría de los estudios sobre indicadores de participación se han concentrado en la participación en grupos. • Se ha prestado poca atención a los indicadores cualitativos de participación. 3.3.1. Indicadores de participación La mayoría de los proyectos de desarrollo de la participación han implicado la formación de grupos. Es por esta razón que la mayoría de los trabajos sobre indicadores de participación se han concentrado en la formación de grupos. Los indicadores que hemos seleccionado son utilizados corrientemente y son relativamente fáciles y económicos de recopilar. Pueden ser adaptados para evaluar el grado de sensibilidad a la problemática de género de todos los tipos de proyectos de desarrollo, ya sea si estos apuntan específicamente o no a promover la participación. Idealmente, los indicadores de participación deben ser definidos de manera participativa, pero en la práctica, esto se hace rara vez, y así sucede con la mayoría de los otros indicadores. Los plazos deben ser claramente establecidos para cada indicador. 3.3.2. Ejemplos de indicadores cuantitativos de participación A. Indicadores de riesgo/habilitación La medida en que el gobierno apoya la participación local. El apoyo potencial de diferentes segmentos de la población local (por ejemplo, hombres, mujeres, elites local) a la participación. La dominación del proyecto por uno u otro sector de la población. El grado de compromiso a largo plazo del donante. B. Indicadores de entrada Los niveles de participación de mujeres y hombres en la identificación y planificación del proyecto a diferentes niveles (ministerios, ONGs, involucrados locales). El número de reuniones de identificación y planificación sostenidas con los

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involucrados locales. La asistencia de los involucrados locales a reuniones de identificación y planificación por sexo, grupo socioeconómico, edad y origen étnico. Las contribuciones y el grado de participación de los involucrados locales en las reuniones de identificación y planificación. Los niveles de participación de los involucrados locales en el estudio de referencia. C. Indicadores de entrada y de proceso (de la sustentabilidad) Auditorías periódicas y transparentes de los recursos o fondos. La existencia de reglas elaboradas de manera participativa, y en cuya elaboración participaron parcial o completamente todos los miembros de la comunidad. Menor dependencia de fondos externos. D. Indicadores de entrada y de proceso (de control) La frecuencia de asistencia de mujeres y hombres, por grupo socioeconómico. El número de mujeres y hombres que ocupan puestos de decisión, por grupo socioeconómico. La rotación de personas en puestos de liderazgo. E. Indicadores de entrada y de proceso (de actividades) Las tasas de participación en las entradas del proyecto. Estas tasas varían según el tipo de proyecto y es necesario verificar en qué medida los diferentes elementos tienen en cuenta las diferencias de género y de grupo socioeconómico, por ejemplo el monto de los préstamos acordados, el nivel de inscripción escolar, el número de visitas a la clínica, y si éstos han aumentado o disminuido desde que comenzó la formación de grupos. Las contribuciones de mujeres y hombres a los trabajos, a las herramientas, al financiamiento, etc., por grupo socioeconómico. El mantenimiento de las instalaciones materiales por mujeres y hombres. F. Indicadores de proceso (de la envergadura y composición)

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# de grupos locales de mujeres y hombres que se han establecido. # mujeres y hombres en c/u de los grupos y grupo socioeconómico. Las tasas de aumento y deserción de miembros de los grupos, por grupo socioeconómico y sexo. El número de mujeres y hombres que asisten a las reuniones, por grupo socioeconómico, edad y grupo étnico. G. Indicadores de salida (de los beneficios y del rendimiento) • La repartición de beneficios entre mujeres y hombres, por edad, grupo socioeconómico y origen étnico (por ejemplo, empleos creados, aumento de la producción agrícola). • Los beneficios para la comunidad (por ejemplo, bienes que pertenecen a la comunidad tales como una escuela que se ha construido y a la cual todos tienen acceso). H. Indicadores de resultado (de la evaluación) • El uso que hacen mujeres y hombres de los beneficios obtenidos del proyecto, por grupo socioeconómico, edad y origen étnico (por ejemplo, cómo se gasto los ingresos suplementarios y quién los ha controlado). • El uso de los bienes comunitarios adquiridos, por sexo, edad, grupo socioeconómico y origen étnico. • El nivel de participación en la evaluación de los diferentes involucrados. • La medida en la cual lo aprendido de la evaluación es tomado en cuenta por los diferentes involucrados. Ejemplos de indicadores cualitativos de participación y de análisis cualitativo Los indicadores de evaluaciones cualitativas de la participación deben enmarcarse principalmente en las interacciones al interior de los grupos y organizaciones pertinentes. Consideraciones a tener en cuenta: Los indicadores cualitativos y el análisis cualitativo de la participación se relacionan

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con tres áreas principales: El crecimiento organizacional. El comportamiento de los grupos. La autosuficiencia de los grupos. Los indicadores cualitativos y el análisis de la participación pueden concentrarse en: • Las percepciones que tienen los involucrados del grado de participación en las diferentes etapas del ciclo de un proyecto. Estas percepciones pueden ser clasificadas en una escala de 1 a 5, o se pueden utilizar métodos participativos de evaluación en áreas rurales (ver Anexo 4 de la Guía). • El grado de solidaridad y de apoyo mutuo al interior del grupo y entre mujeres y hombres, el cual puede ser medido observando las reacciones de los involucrados y mediante un análisis cualitativo de los cambios en el comportamiento del grupo. • La capacidad del grupo para evitar y resolver conflictos, la cual puede ser medida observando las reacciones de los involucrados y con la ayuda de un análisis cualitativo. • La participación de un número aceptable de mujeres y de personas pobres en decisiones importantes (la aceptabilidad debe ser acordada por todos los involucrados), la cual puede ser medida observando las reacciones de los involucrados y analizando las consecuencias de diferentes decisiones adoptadas. BIBLIOGRAFÍA Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional. Por qué y cómo utilizar indicadores de género. Santiago de Chile, Servicio Nacional de la Mujer – SERNAM, 1998. Banco Mundial http: 18.worldbank.orb/ESSD/sdvext.rsf/68ByDocName/Empowerment

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de 2001. Notas (1) RAE – Real Academia Española. "Diccionario de la lengua española. 22° edición. Madrid, Editorial Espasa – Calpe, 2001. Tomo I, p. 1266. (2) PMA - Programa Mundial de Alimentos. "Glosario sobre género". Roma, Italia, sin editorial, 1995, p. 46. (3) Pinzás, Alicia. "Las mujeres, las palabras y el mundo global: Glosario". Lima, Centro de la Mujer Peruana Flora Tristán, 1995, p. 21. Por ello, la definición de los indicadores, según Elena Conterno (4), debe realizarse con el mayor de los cuidados, ya que de lo contrario se puede generar efectos perversos. Esto último debido a que muchas veces uno "sólo" obtiene lo que mide. Así por ejemplo: los indicadores, al hacer explícitos los términos de evaluación de las instituciones, se constituyen en mecanismos que orientan las acciones de los funcionarios. Siguiendo con el ejemplo, si se evalúa a los juzgados de Primera Instancia del poder Judicial por los días en promedio que se demoran en emitir sentencia, a sus miembros se les estará transmitiendo el mensaje de que deben centrarse en reducir la duración de los juicios, con lo cual probablemente se esforzarán en disminuirla. Por lo tanto, si se quiere que las que mide. Así por ejemplo: los indicadores, al hacer explícitos los términos de evaluación de las instituciones, se constituyen en mecanismos que orientan las acciones de los funcionarios. Siguiendo con el ejemplo, si se evalúa a los juzgados de Primera Instancia del poder Judicial por los días en promedio que se demoran en emitir sentencia, a sus miembros se les estará transmitiendo el mensaje de que deben centrarse en reducir la duración de los juicios, con lo cual probablemente se esforzarán en disminuirla. Por lo tanto, si se quiere que las sentencias se emitan rápidamente, pero además se quiere calidad en loas mismas, se debe incluir también un indicador de calidad en la evaluación del Poder judicial, por ejemplo, el porcentaje de sentencias que son confirmadas en segunda instancia Finalmente, la existencia de un sistema de indicadores permite evaluar mejor el desempeño de los funcionarios, de una institución, de un programa, de un proyecto, etc.; y por ende, facilita la adopción de un sistema de seguimiento y monitoreo, de gerencia, de evaluación, etc (4) Conterno Martinelli, Elena. "Construcción de indicadores para la toma de decisiones de inversión social". En Impacto de la inversión social en el Perú. Enrique

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Vásquez (ed.). Lima, Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico, 2000, p. 60. (5) Terrones Negrete, Eudoro. "Diccionario de investigación científica". Lima, A.F.A. Editores Importadores, 1998, p. 191. (6) Miller, Janice y Calire Bahamon. "A pocket glosary in three languages". Massachusetts, Family Plannin Management Development – FPMD, 1995, p. 120. (7) Véase Escalante, Ana Cecilia y María del Rocío Peinador 1999. "Ojos que ven... corazones que sienten: Indicadores de equidad". San José, Unión Mundial para la Naturaleza y Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, abril 1999. (8) Esta afirmación no pretende negar, en absoluto, la posibilidad y pertinencia de que los proyectos acudan a asistencia externa para llevar adelante el proceso de formular indicadores apropiados y pertinentes. (9) La noción de género se define como una categoría social que trasciende diferencias biológicas entre sexos y se concentra en las diferencias y desigualdades de roles entre hombres y mujeres por razones de contexto socioeconómico, condiciones históricas y políticas, patrones culturales y religiosos de las diversas sociedades en las cuales ellos y ellas interactúan (véase Ruiz - Bravo y Barrig 2002). (11) Véase PREVAL - Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos FIDA en América Latina y el Caribe: "Materiales de capacitación" y DAC Working Party on Aid Evaluation. Results Based Management in the Development Cooperation Agencies: A Review of Experience. Noviembre del 2000. Para mayor información se recomienda visitar la siguiente página web:www.oecd.org/departament/0,2688,en_2649_34585_1_1_1_1_1,00.html. (12) El primer cambio se produce en el nivel de conocimiento, lo que no significa que vaya asociado inmediatamente al cambio de actitudes y prácticas, el cual se produce por la sinergia con otros resultados. Por ello el cambio en el nivel de conocimientos se ubica en el nivel de efectos, y las actitudes y prácticas (relacionadas con cambios de largo plazo) en el nivel del impacto, ya que significa el mayor nivel de logro. (13) Terrones Negrete, Eudoro. "Diccionario de investigación científica". Lima, A.F.A. Editores Importadores, 1998, p. 191. (14) Terrones Negrete, Eudoro. "Diccionario de investigación científica". Lima, A.F.A. Editores Importadores, 1998, p. 191.

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(15) Más adelante se presentan ejemplos de escalas. (16) BancoMundial:http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/68By DocName/ (17) Véase, en Biblioteca Electrónica Preval II, «Guía de seguimiento y evaluación». CORDAID, Synergia, Colombia; y materiales de capacitación de PREVAL II. (18 ) Para mayores referencias véase Biblioteca Electrónica Preval II: «Guía de seguimiento y evaluación». CORDAID, Synergia, Colombia; y materiales PREVAL-PRISE, Módulo II. Dávila Díaz, Mónica. Taller 2: Indicadores de género. Sevilla, Universidad de Oviedo, 2004. En Jornadas de la Unidad de igualdad y Género "Maisntreaming de género: conceptos y estrategias políticas y técnicas". 26 y 27 de octubre de 2004, p. 3. (19) Los indicadores de género tienen la función especial de señalar los cambios sociales en términos de relaciones de género a lo largo del tiempo. Su utilidad se centra en la habilidad de señalar

46.1.19. Empresa Inteligente. La empresa inteligente parte de la globalización es el dominio del conocimiento. ¿Qué hace que algunas compañías estén mejor preparadas que otras para responder, rápida efectivamente a los estímulos del ambiente? Una respuesta común es que la empresa debe contar con una estructura integrada, que trabaja como un todo. Pero además, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje el conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente. El manejo del conocimiento de una empresa siempre ha sido un problema muy común y de compleja solución en el pasado y aún en el presente. En un reciente estudio realizado por la Gottilieb Duttweiler Foundation, se revela que en la práctica las empresas utilizan sólo un 20% de su conocimiento acumulado. Lo impresionante hoy en día: en una encuesta llevada a cabo por Delphi Group, 40% de los que respondieron indicaron que el repositorio principal del conocimiento corporativo estaba en la cabeza de sus trabajadores. Las nuevas tendencias dan relevancia al conocimiento que poseen las personas en la organizaciones, como la clave del éxito, en particular el modelo de organizaciones inteligentes, donde el conocimiento y la adecuada gestión del mismo es la mejor alternativa para alcanzar eficiencia y eficacia a los nuevos retos que se presentan 2. Tendencias de la nueva economía Las tendencias de la nueva economía que refuerzan a las organizaciones al cambio de

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enfoque. 3. Modelo de organizaciones Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, las teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de organizaciones y soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones de la realidad empresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo. Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados hacia un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen unos a otros En la clase de Sistemas de Información Gerencial, la Profesora M.Sc. Martha Santa Cruz Pastor hizo las siguientes definiciones de cada uno de los modelos de organización, que conceptualizan apropiadamente lo que representan: Jerárquica, Vertical o Piramidal .- ‘ Donde manda capitán no manda marinero’ Horizontal.- Rompe la visión funcional y jerárquica de la empresa y la cadena de mando como vehículo transmisor de ordenes y mensajes Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamente autónomas ¿Por qué convertirse en una organización inteligente? La respuesta que propone la organización inteligente a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo La empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes ‘... me atrevería afirmar que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden se convertiría en la única ventaja competitiva sostenible ...’ RAY STATA

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El concepto de organización inteligente – organización que aprende, esta hoy en una clara fase de expansión y de aplicación experimental en empresas de todo el mundo En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del mundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando en torno a los principios y herramientas de la organización inteligente. Su esfuerzo, no ha estado, sin embargo, girado por un interés meramente académico, sino por una necesidad planteada de forma constante por las empresas. El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno: En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolución y el desarrollo En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción’ P. DRUCKER Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio se convierte en el foco de atención de la economía. ‘Nada es permanente excepto el cambio” (SÓCRATES). Entender que el cambio implícito en la organización inteligente es una transformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no se vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque organizacional en el aprendizaje. El modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender y gestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan: Ampliar su capacidad de innovación y creatividad Manejar apropiadamente el conocimiento Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida 4. Organización Inteligente Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los

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sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Ventajas de la organización inteligente: Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa Conocimiento La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxito El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabias. Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo, de mercado, etcétera. Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información (segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de ‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económico. Ahora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país?. En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿ y, qué es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel

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de la escalera. Cuando a partir de una información, podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratégico. Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el último nivel del proceso de toma de acciones Implementacion del Conocimiento El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa ‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe: Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología, procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valor humano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de: Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en sí mismo. Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente

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pueda manejar y recuperarse de sus emociones Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento Gestión del Conocimiento Se puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento. Las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro Principios de la Gestión del Conocimiento (GC) La GC es costosa

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El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo: Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado Añadir valor al conocimiento empaquetamiento, etc.

mediante

la

edición,

compactación,

Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria La GC requiere ingenieros del conocimiento Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura

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orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento. El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización, diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también usando sus técnicas y herramientas propias. El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es : Planificación, gestión y control de proyecto Iteración con los directivos, expertos y usuarios Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software Supervisa la Implementación Realiza la validación Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios Controla el mantenimiento Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado,

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diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio La GC nunca termina La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio Factores determinantes del éxito de una adecuada GC Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación y el intercambio del conocimiento Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización 5. Conclusiones Los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la precisión, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver problemas con ‘sabiduría’. Por todo lo manifestado en el presente artículo, la organización inteligente se caracterizará por un manejo efectivo de su conocimiento, por la detección oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa. Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos

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juntos lograr una sociedad del conocimiento. 6. Bibliografía Sistemas de Información Gerencial, Martha Santa Cruz Pastor. Internet: www.rrhhmagazine.com; www.uniactiva.com.

46.1.20. Equipos de Trabajo. Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro , sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teoría que contemple estas variaciones. Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las características de los contextos sociales, económicos, culturales y políticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formación específica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a través de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivación de sus miembros . 3 – Definición de Motivación Enunciaremos diferentes definiciones encontradas: Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado

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habrá de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. 4 – Diferencias entre motivación y satisfacción La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya experimentados 5 – Teorías y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar en dos grandes bloques: 5 a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona?.

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Buscan las causas de las motivaciones. 5 a1)- Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teoría presenta los aspectos siguientes, Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades

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primarias, y tiene que ver con su conservación personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealización. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo. 5 a2) - Teoría bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos: condición de trabajo supervisión recibida el salario, etcétera. Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etcétera. 5 a3) - Teoría de la existencia, relación y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad Relación: estas necesidades requieren para su satisfacción, de la interacción con otras

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personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización. Esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración- regresión) 5 a4) - Teoría de las 3 necesidades de McClelland Clasificó las necesidades en tres categorías: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. 5 b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona?. Son teorías que proponen soluciones. 5 b1) - Teoría de la expectación de Vroom El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada

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individuo. Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teoría de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados además de interesarle la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. 5 b3) - Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 – Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construcción de la personalidad y se podría considerar al seno materno como perteneciente a él. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean. El medio ambiente es el conjunto de los estímulos provenientes del ambiente físico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los años tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez.

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7 – Grupos y Equipos Un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en común. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son: PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros. HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres. MÉTODOS, TÉCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en publico, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías. ESPIRITU DE EQUIPO: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu

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no tiene porque esta escrito o formalizado COMUNICACIÓN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. NEGOCIACIÓN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario. PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados. OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor. 8 – Motivación de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivación" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación : necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto

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extrínsecas como intrínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "automotivación" y la organización nada podria hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones . La motivaciones se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no están aislados , forman parte de una organización mayor por

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lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del equipo. Dentro de estas condiciones están: - La estrategia de la organización Define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organización esta dispuesta a asignarles para la realización de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organización. Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organización. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para efectuar la transición a la autodirección. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. - Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.

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Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que contriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organización Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc. El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivación. Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

- Los procesos de selección de personal Criterios que aplica la organización para el proceso de selección. Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo. Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un ambiente de equipo. Muchas organizaciones han descubierto que una buena selección es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento. En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de selección del nuevo integrante - La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir las

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recompensas e incentivos. Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo. - La cultura organizacional Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organización. El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organización.

9 – Conclusiones La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al objetivo. Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a través de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los factores de motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes. Aunque los dirigentes de negocios llevan años hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el equipo y orgullo

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por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que : es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades básicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organización con su accionar no hay un método único para lograr la motivación solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

10 – Bibliografía y Fuentes de Información Conceptos & Herramientas de Management – Modulo I.R. Motivación Gustavo Lopez Espinosa Anatomía de la Organización – Santiago Lazzati No los despida, Motivelos – Frank Pacett La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz – Management Motivación - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleados – Bob Nelson Empowered Teams – Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson

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La gestión de equipos eficaces – Hector N. Fainstein www.monografias.com

46.1.21. Estrategia Corporativa. La filosofía corporativa debería responder a tres preguntas: quién es la empresa y qué hace, cómo lo hace, y a dónde quiere llegar. En función de estos tres cuestionamientos, se pueden establecer que la filosofía corporativa estaría compuestos por tres aspectos básicos: a) la misión corporativa; b) los valores corporativos y c) la visión corporativa. Esta filosofía corporativa resume el punto de partida de, cualquier programa de gestión de imagen a implementar en una empresa en general y en específico del modelo de programa a utilizar en la presente investigación. (Fig. 1) A continuación se describe el modelo propuesto detallándose las características que presentan sus pasos o momentos. El modelo se llevará a la práctica de la empresa a través de la implementación de las distintas etapas en sistemas de acciones a cumplimentar para lograr su desarrollo; definiendo como perfil corporativo el conjunto de valores que la organización ofrece a sus públicos. Esto significa que la empresa se constituye como grupo de soluciones o beneficios que ofrece al entorno.

Fig. 1 Modelo propuesto. (Elaboración propia). En este modelo están interconectadas la actualidad de la empresa, la fusión identidadimagen y la comunicación de la misma; es decir, el cómo se transforma y valoriza la

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identidad de partida en una imagen, y tal transformación incluye el cómo ésta se configura y se instala en el imaginario colectivo. Contando con un reproceso de cómo influye la imagen que tenga el público en el nuevo ciclo del proceso y en los resultados a alcanzar. Como ya se ha señalado anteriormente, la actuación sobre la imagen corporativa debe ser una acción planificada y coordinada adecuadamente, para lograr que sea efectiva y lograr que la imagen responda a la personalidad y a los intereses de la organización. Para gestionar correctamente ese importante capital de la empresa que es la imagen se debe realizar una actuación metódica y constante, por lo que el modelo propuesto consta de cuatro grandes momentos: 1. La gestión de la imagen debe partir de una base sólida y clara que permita una acción eficiente para lo que debe partir de la relación entre la organización, sus públicos y la competencia. Por lo que la empresa debe tener claro qué es, qué hace y cómo lo hace por lo que deberá realizar un análisis interno de la organización con el que se busca: reconocer y estudiar los elementos que contribuyen a definir la identidad corporativa de la organización identificando cuál es la situación actual de la identidad, cuáles son los aspectos que definen las características particulares de la empresa y cuáles son los valores fundamentales de la organización; y estudiar cómo se comunica esa identidad a los diferentes públicos, por medio del análisis de su comunicación corporativa. No se puede hablar de gestionar una imagen hasta que no se analice en que estado actual se encuentra la entidad en referencia a la relación identidad-imagen en correspondencia con su entorno y hasta que no se defina como es vista la organización por sus diferentes públicos claves. 2. El análisis del perfil corporativo es por medio del cual se estudiará y definirá la personalidad de la organización (análisis interno), y también se analizará a la competencia y a los públicos de la organización, así como qué imagen tiene cada uno de ellos de la compañía (análisis externos). Luego de contar con la información de los análisis tanto internos como externos y se conozca la situación real de la empresa se puede hablar de definir los atributos de identificación básicos asociados con la organización, que permitirán lograr la identificación, la diferenciación, la referencia y la preferencia de los públicos de la organización, lo que se refiere al conjunto de decisiones estratégicas que deben ser tomadas para lo que será decisivo partir de la realización de un análisis: de fortalezas y

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debilidades de la imagen de la organización, de los diferentes escenarios estratégicos de imagen posible, de la identidad visual a adoptada y/o a adoptar y de la estrategia global de imagen a seguir. La definición del perfil corporativo podrá concretarse a partir del análisis del perfil corporativo, de su comparación con los perfiles de las empresas competidoras y de la revisión del perfil de imagen ideal, a partir de donde se podrá definir cuales son los puntos fuertes de la imagen corporativa de la entidad y por tanto, cuales son las oportunidades de diferenciación de imagen que tiene la organización, estableciéndose, también, los puntos débiles planteados como las amenazas actuales y potenciales que se pueden tener a nivel de imagen corporativa. 3. La definición del perfil corporativo no es más que donde se deberá tomar la decisión estratégica dirigida a definir cuales son los atributos básicos de identificación de la organización, que permitirán la identificación, la diferenciación, la referencia y la preferencia de la empresa. Una vez definido el perfil de identificación corporativa de una organización, este tiene que se comunicado a los diferentes públicos. La comunicación del PIC es un aspecto fundamental de la gestión de imagen corporativa, ya que por medio de ellas se trasmitirá a los públicos quién es la entidad, que hace y como lo hace, de forma diferente a las demás organizaciones del sector. Comunicar, a nivel de imagen corporativa, significa comunicar la identidad y la diferencia. Esto permitirá lograr la aceptación, la confianza, la referencia y la preferencia de los públicos de la organización. La comunicación del perfil corporativo de la organización debe ser planificada desde la perspectiva de que todos lo que la empresa diga o haga está comunicando una determinada forma de ser. Por ello, se puede definir la comunicación del perfil corporativo, asimilándola a la noción de comunicación corporativa, como la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a su público. La comunicación del perfil corporativo debe estar sustentada en bases sólidas y reales identificándose con la frase de "hacer las cosas bien y darlas a conocer", debiéndose tener en cuenta que para que dicha comunicación sea realmente efectiva y coherente se deberá tener en cuenta: que la imagen corporativa es cuestión de todos, que todo comunica en una organización, que la comunicación debe estar integrada debiendo existir una coherencia, un apoyo y una reafirmación mutua entre las diferentes

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alternativas comunicativas y que la comunicación debe estar en función de los públicos de la organización y no de las disciplinas de la comunicación. 4. La comunicación del perfil corporativo: por medio de la cual se determinarán las posibilidades comunicativas de la organización y se comunicarán a los diferentes públicos de la compañía el perfil de identificación establecido en la etapa anterior. 5. La necesaria evaluación, control y retroalimentación de la gestión de imagen consistente en establecer las pautas que permitan el redimensionamiento continuo, debiéndose planificar los programas de evaluación, control y retroalimentación teniendo en cuenta una adaptación concreta a las condiciones y necesidades de la entidad, partiendo del análisis, la definición y la comunicación del perfil corporativo, pues a medida que se van desarrollando puede darse la circunstancia de que algunas condiciones cambien lo que implica que se debe corregir la gestión de imagen según convenga. Es importante repasar constantemente los procedimientos y las estrategias adoptadas, en este contexto la retroalimentación constante de información y el seguimiento, resultan fundamentales, de lo contrario, la información inicial será obsoleta en poco tiempo. Se deberán establecer procedimientos de control preventivos que permita medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realicen de la forma, método y tiempo previsto. Los aspectos básicos a tener en cuenta en este como en cualquier proceso de control se definen por la existencia de una meta o norma, la objetividad de un sistema de información, el comportamiento real, las posibles variaciones de las condiciones, las conexiones entre las etapas programadas y el análisis de las normas o metas. Procedimiento para la implementación del modelo propuesto a través de etapas Para la puesta en práctica del modelo propuesto debe plantearse un procedimiento por etapas definiendo las variables y pasos a seguir para su desarrollo. Basados en la figura del modelo propuesto se puede graficar con vistas a una mejor interpretación el procedimiento como sigue:

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Fig. 2 Procedimiento para el desarrollo del modelo propuesto. (Elaboración propia). ETAPA I: ANÁLISIS DEL PERFIL CORPORATIVO Objetivo: Lograr el punto de partida para el posterior desarrollo de las restantes etapas con bases actualizadas y verídicas sobre las condiciones actuales de la entidad y su entorno; y las apreciaciones sobre la empresa que tienen su público interno y externo.

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Desarrollo: Debe desarrollarse mediante dos pasos a través de diagnósticos o investigaciones internas y externas. El análisis interno implicará la realización de una auditoría interna de identidad corporativa, de comunicación de dicha identidad y de imagen para el público interno de la organización, mientras que en el análisis externo se estarán investigando las características de los públicos vinculados a la organización y de la competencia del sector, así como la imagen corporativa que las personas tienen de la compañía y de las empresas competidoras, para poder tomar decisiones acerca del perfil de identificación corporativo que utilizará la organización. Como conclusión la organización debe lograr que la imagen pública y la interna estén en estrecha relación. Es importante aclarar que, la interconexión entre estos dos tipos de imágenes es un resultado de los esfuerzos sistemáticos y conscientes por parte de la organización y que no se da fuera e independiente de la voluntad de esta. Salidas: Obtener suficiente información del análisis de situación, tanto a nivel interno como externo. ETAPA II: DEFINICIÓN DEL PERFIL DE IDENTIFICACIÓN CORPORATIVA Objetivo: Definir los atributos de identificación básicos asociados con la organización, que permitirán lograr la identificación, la diferenciación y la preferencia de los públicos de la organización. Desarrollo: Paso 1: Definición de la Imagen Intencional A partir del análisis del perfil corporativo y en comparación con los perfiles de las empresas competidoras y del perfil de imagen ideal, se pueden definir cuales son los puntos fuertes de imagen corporativa. También se establecerá cuales son los puntos débiles de imagen corporativa, es decir, cuales son las amenazas actuales y potenciales que se pueden tener a nivel de imagen corporativa. Es preciso, pues a estas alturas, determinar, cuál es el modelo de imagen que la empresa necesita en función de su plan estratégico y objetivos globales y en función de la imagen que existe en el público forjada por medio de prejuicios, impresiones y experiencias, pero también y especialmente de las expectativas y exigencias, que

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sirven de correctores o de adaptadores reales de la estrategia organizativa. Salidas: Definir cuales son las oportunidades de diferenciación de imagen que tiene la organización y a partir de ella realizar la construcción de una personalidad corporativa de acuerdo con las premisas de una estrategia, coincidiendo la imagen intencional con el posicionamiento estratégico que es la imagen deseada por la organización. Paso 2: Programa de Identidad La identidad corporativa es la esencia de la empresa y los atributos que la conforman son permanentes, o bien poco cambiantes puesto que la identidad corporativa está asociada a la actividad productiva (identidad sectorial); la competencia comercial (identidad mercadológica); la historia de la organización; la naturaleza societaria (identidad mercantil); el corpus social (identidad social). Pero si se entiende de un modo dinámico, además se relacionará con la estrategia empresarial: visión, misión y proyecto empresarial. En las políticas generales se definirán todas las responsabilidades legales y organizativas que deban tenerse en cuenta para la puesta en marcha del programa de identidad, definiéndose responsables, ejecutores e involucrados. Mientras, un manual de identidad es la referencia interna y externa de la identidad corporativa de la organización (presente-pasado-futuro); y es la llave para abrir una comunicación con el público. Su finalidad es la comunicación de la identidad corporativa. El manual de identidad es la comunicación expresa que hace una organización de su propia identidad, con el propósito de afirmar su personalidad corporativa. Un manual de identidad se divide en diferentes partes como presentación, introducción, reseña histórica, objetivos del programa, vocabulario, signos de identidad, emblema, símbolos, logotipo, gama cromática, cuatricromía, tramas permisibles, normas básicas, disposición formal de los colores, control de un solo color, control del diago, negro y escalas de grises, control de proporción, normas tipográficas, normas complementarias, control de sombras, control de rotación, control de deformación, aplicaciones, papelería, papelería administrativa, indumentaria, fachada, transporte, anexos desprendibles, artes finales y carta de colores. La empresa en estudio ya puede contar con un manual de identidad diseñado o no, pero en este paso se validará el mismo y/o se tomarán las decisiones en cuanto a su

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diseño o rediseño. Salidas: Dejar bien definido y validados con la realidad, los signos específicos de identidad para la empresa y sus normas de uso. Paso 3: Estrategia de Imagen Una estrategia de imagen es el conjunto de acciones que una organización acomete para lograr una imagen intencional que favorezca la satisfacción de sus metas corporativas. Todo plan estratégico de imagen corporativa desarrollado por una organización deberá estar enfocado a optimizar la identificación, la diferenciación, la referencia y la preferencia; objetivos claves, sin los cuales, toda actividad tendiente a crear, reforzar o modificar una imagen corporativa no servirá para contribuir al logro de los objetivos finales de la organización. A partir de los análisis en los pasos y etapas anteriores corresponde fijar las metas que se pretenden alcanzar, con los medios disponibles. Debe, además, definirse claramente al mercado que va dirigida la estrategia y todos los públicos que pueden ser importantes para la organización con vistas a no malgastar esfuerzos en un mercado en el que no se van a lograr resultados para la empresa. Por último hay que definir el alcance temporal y distribución de la estrategia, acotándose el tiempo de operación de la estrategia y alcance máximo para el que es diseñada, debiendo quedar claramente establecidas la duración del programa para su puesta en práctica y las limitaciones en términos de alcance que pueda presentar la organización. Salidas: Deben quedar planteados objetivos medibles cualitativa o cuantitativamente y alcanzables, perfectamente descritos y aceptados por las personas implicadas; además de plantearse la forma de alcanzar los objetivos o estrategias. En este orden, se considera si es necesario adoptar estrategias preliminares que contribuyan a crear condiciones para una posterior formulación estratégica más completa. Resultados finales de la etapa: Dejar claramente planteados, los atributos que la empresa quiere comunicar, sus signos visuales y sus normas de explotación, así como las estrategias a seguir para lograr la deseada y correcta identificación de la empresa por el público objetivo. ETAPA III: LA COMUNICACIÓN DEL PERFIL CORPORATIVO

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Objetivo: Una vez definido el perfil de identificación corporativa de una organización, este tiene que se comunicado a los diferentes públicos. Desarrollo: La comunicación del perfil corporativo es un aspecto fundamental de la gestión de imagen corporativa, ya que por medio de ellas se trasmitirá a los públicos quien es la entidad, que hace y como lo hace, de forma diferente a las demás organizaciones del sector. Paso 1: Definición de medios de comunicación. En este paso se definirán los medios de comunicación con que puede contar la empresa, esclareciendo los canales que van a ser explotados por la empresa en el desarrollo de sus planes de acción. Paso 2: El plan de comunicación El plan de comunicación representa el proceso de planificación de toda la actividad comunicativa de la organización. La imagen se gestiona comunicativamente a través de la comunicación interna y de la comunicación corporativa o externa debiendo ser claramente establecido un plan de acción diferente para cada uno de estas subdivisiones. Para establecer los planes de acción, se definen actividades que responden a los objetivos planteados y a su vez se determinan los participantes en cada actividad y la temporalidad de cada una de ellas. Resultados finales de la etapa: Comunicar la identidad y la diferencia permitiendo lograr la aceptación, la confianza, la referencia y la preferencia de los públicos de la organización. ETAPA IV: EVALUACIÓN Y CONTROL Objetivo: Establecer las pautas que permitan el redimensionamiento continuo. Desarrollo: La evaluación puede realizarse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. El sistema de control deberá pasar por la evaluación de una de las tres formas de

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expresión de la imagen: la imagen funcional, la imagen comercial y/o la imagen financiera de la entidad. Salidas: Sistema de seguimiento de la satisfacción del cliente El sistema de seguimiento de la satisfacción del cliente parte de conocer y plantear las necesidades informativas para arribar a conclusiones sobre el tema. Es preciso tener en cuenta que el objetivo final de toda información que se analice será conocer si la imagen deseada se corresponde con la imagen que realmente se proyecta en los públicos. Como parte del sistema se tendrá en cuenta las fuentes de la información, el contenido de la información y la periodicidad con que se va a controlar. RETROALIMENTACIÓN Durante el desarrollo de todo el programa en la comparación entre la imagen ideal o futura y la imagen actual se detectan las desviaciones, así como los errores en la implantación, estableciéndose los principios para un plan corrector. Se trazaran las vías para dar seguimiento a la implantación del modelo, comprobar su efectividad y obtener retroalimentación adecuada que permita corregir la imagen y trazar nuevas acciones al respecto. Validación del modelo. Con el fin de analizar la pertinencia, confiabilidad y grado de aplicación del modelo, se procede a consultar un grupo de personas que poseen sobre el tema poder de expertos, de forma tal que la opinión de estos posibilite la validación del mismo para su aplicación futura. Según cálculo realizado se utilizarán en el estudio un total de 7 expertos previamente seleccionados, a los que se les aplica un cuestionario, determinándose su concordancia a través del coeficiente de Kendall donde se demuestra que el juicio de los expertos es consistente. Por ser el número de expertos tan reducido, estos criterios son valorados nuevamente a través de la matriz de juicio. De los cálculos se obtiene, que cumplen con ese indicador los diez criterios analizados por los expertos, siendo los más importantes y de un 100% de coeficiente de concordancia los criterios pertinencia, consistencia lógica, orientación a la acción y el menos importante con un 60% de coeficiente de concordancia el de viabilidad.

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Conclusiones El modelo propuesto dota a empresas cubanas de una guía para comenzar la organización de la gestión de imagen en la entidad. El modelo consta de cuatro momentos fundamentales: el análisis del perfil corporativo; la definición del perfil corporativo; la comunicación del perfil corporativo; la necesaria evaluación, control y retroalimentación de la gestión de imagen. El modelo utilizado en este trabajo parte de consideraciones básicas, como son los atributos de identidad a mostrar y los rasgos de identidad que no deben aparecer en la comunicación de imagen, así como los objetivos estratégicos, los públicos a los que está dirigida, el alcance temporal y la distribución. El modelo propuesto puede ser considerado orientado a la acción, con consistencia lógica, adecuado, viable, factible, pertinente, claro, con capacidad de respuesta, integrador y con perspectivas de continuidad; teniendo su implementación como objetivos, divulgar la identidad, a través de acciones de comunicación que contribuyan a consolidar en el público objetivo la imagen deseada y consolidar la identidad del centro a través de la comunicación interna. Se propone un procedimiento para la implementación del modelo propuesto a través de etapas bien definidas en sus objetivos, desarrollo y salidas. Bibliografía Alvarez, Y. (2000). Imagen Corporativa. Editorial de Ciencias Sociales. La Habana. Barreiro Pouza, L.; Díaz Fernández, I.; Hernández Ruiz, A. (2006). Marketing en Cuba: un estudio necesario. Folletos Gerenciales. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. MES. La Habana. Cuba. Calviño M. (1996). Psicología y Marketing. Editorial Academia. La Habana. Caruso, M. (2002). Imagen corporativa www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm.

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46.1.22. Estrategia Instruccional. Para Gaskins y Elliot (1999), debe hacerse una clara distinción entre los términos: estrategia, habilidad, herramienta heurística, operación cognitiva, herramienta cognitiva y la habilidad cognitiva. Las estrategias y habilidades, son suficientes definir como categorías de operaciones mentales. La herramienta heurística alude a un procedimiento mental consciente general. Los términos operación cognitiva, herramienta cognitiva, habilidad cognitiva están referidos a actividades de la mente a menudo no muy claras, que podrían ser estrategias o habilidades. Por lo tanto, para evitar su confusión prefieren referirse a las estrategias, y éstas están constituidas por dos categorías de estrategias: estrategias cognitivas y estrategias metacognitivas. Para González y Karlöf, (1993) el concepto de estrategia han sido objeto de múltiples interpretaciones, por lo tanto, merecen distintos enfoques de análisis. No obstante, es posible identificar diferentes concepciones alternativas que si bien compiten, son complementarias: Estrategia como plan. Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Estrategia como táctica. Es entendida como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor, tiene una connotación deportiva o militar. Estrategia como pauta. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o

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comportamiento, sea deliberado o no. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con la conducta o el comportamiento. Estrategia como posición. La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como perspectiva. La estrategia consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo. Estrategia como planes para el futuro y patrones del pasado. Los estrategas se encuentran situados en el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para proyectarse. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

Estrategia como acción colectiva. La estrategia es una acción colectiva orientada a una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas. También puede definirse que la estrategia abarca los más importantes problemas de desarrollo- en los últimos años- inclusive a largo plazo. (Karlöf, 1993). b. EL MANAGEMENT ESTRATÉGICO O ESTRATEGA. Karlöf, (1993) denomina "management estratégico" a la aptitud de descubrir patrones o características de una situación, que permita determinar necesidades de cambio, planear las estrategias para el cambio, prever los instrumentos que facilitaran ello implementar las estrategias. Es decir, ser un estratega. Ser un "management estratégico" o estratega significa: Descubrir los patrones o características. Esta habilidad permite descubrir los patrones o características de la situación y su entorno, que luego podrán utilizarse para señalar la necesidad de cambio. Por ejemplo, ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa. Determinar la necesidad de cambio. Los cambios conforman un multifacético conjunto de variables, que fluctúan entre la adecuación de los costes de

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producción y la diferenciación de líneas de productos. Puede responder a múltiples necesidades, como crecimiento o reducción, factores conocidos o inciertos. Planear las estrategias. La determinación o formulación de la estrategia es un proceso intelectual de creatividad y de aceptación del triunfo. Los instrumentos para el cambio. Se deben conocer los factores que integran el mangement estratégico, así como la interpretación de las posturas con respecto al manejo de la estrategia; el conocimiento de los patrones o modelos viejos y nuevos tienen gran valor en el análisis estratégico. Implementación de estrategias. Todo el esfuerzo mental y creativo que se ponga en la formulación de estrategias tomará mucho tiempo, a menos que uno pueda comunicar sus ideas y ponerlas en práctica. Emprender las cosas con mucha prisa, sin decidir antes adonde se quiere llegar, es generalmente tan ineficaz como una gran creatividad que no lleva a la acción. (Karlöf, 1993: 4447). i. REQUISITOS PARA SER BUEN ESTRATEGA Ser creativo. Desarrollar el pensamiento conceptual. Poseer una visión holística. Poseer capacidad de expresión. Tener sentido de previsión. c. ENFOQUES ACERCA DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO i. EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO COMO SINÓNIMO DE ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE. Desde este enfoque, el aprendizaje estratégico, se puede definir como las estrategias de aprendizaje conducentes a la toma de decisiones de manera conscientes o inconsciente, donde el alumno elige, recupera y domina una estrategia determinada de manera coordinada, logrando aprender los conocimientos que necesita para cumplir una determina tarea, demanda u objetivo, en función de las características de la situación educativa en que se produce la acción. (Monereo, 2001) Por su parte, para Díaz y Hernández; (2002: 234) las estrategias de aprendizaje, son

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procedimientos o secuencias de acciones conscientes y voluntarias que pueden incluir varias técnicas, operaciones o actividades específicas que persiguen un determinado propósito: el aprender y solucionar problemas. ii. EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO COMO APRENDIZAJE DE ESTRATEGIAS. El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias, está en directa relación con el conocimiento estratégico de Brown (1975), quien lo describe como "el saber como conocer". Para Díaz y Hernández; (2002: 237), el aprendizaje de estrategias son aplicables a varios dominios, o dominios particulares. Como señala en el presente texto: "Para muchos autores existen estrategias generales y específicas, aunque en muchas ocasiones los vinculan con las estrategias metacognitivas (Kirby 1984 citado en Nisbet y Shucksmith, 1987); quienes, denominan micro estrategias, a las estrategias cognitivas o de aprendizaje y macro estrategias para el caso de estrategias metacognitivas". El aprendizaje estratégico, entendido como aprendizaje de estrategias, no radica únicamente en ampliar el repertorio de recursos de los alumnos, sino en que reconozcan su capacidad de evocar, adaptar o crear las estrategias alternativas que atiendan las condiciones de cada situación. La experiencia señala, además, que la transmisión individual de una estrategia no tiene efectos duraderos: el niño la aplica en el momento en que le es enseñada; pero, planteada la misma tarea poco tiempo después, vuelve a desarrollarla según otras estrategias espontáneas. iii. APRENDIZAJE ESTRATÉGICO COMO APRENDIZAJES DE CALIDAD. El aprendizaje estratégico, se define como aquellos procesos internos (cognitivos, motivacionales y emocionales) y conductas que promueven un aprendizaje efectivo y eficiente (Valenzuela, 1998). El término efectivo significa, que la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El término eficiente significa que la persona es capaz de lograr lo anterior mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Las estrategias de aprendizaje varían de un contexto a otro y su empleo no garantiza siempre la misma efectividad y eficiencia (Weinstein 1994). Para emplearlas, la persona requiere saber primero qué estrategias existen (conocimiento declarativo), cómo se emplean (conocimiento de procedimientos) y cuándo y dónde es apropiado emplearlas (conocimiento condicional). "Peter Drucker acuñó los términos eficacia (capacidad de realizar las cosas rápido) y eficiencia (capacidad de realizar las cosas bien) en el campo de los negocios. Los

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términos se pueden aplicar al aprendizaje eficaz (aumentar la rapidez del aprendizaje) y al aprendizaje eficiente (acrecentamiento de destrezas y mejor retención de hechos, conceptos y relaciones). Los aprendizajes eficaz y eficiente están relacionados con las estrategias de aprendizaje que enseñan como aprender de manera eficaz y eficiente". Por tanto, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que permita promover el desarrollo de aprendices estratégicos, eficientes y eficaces quienes desarrollarán un aprendizaje de calidad. (Soto, 2002). En conclusión, podemos afirmar que el aprendizaje estratégico, son todos aquellos procesos internos cognitivos, motivacionales, emocionales y conductuales que promueven un aprendizaje efectivo, eficiente y eficaz. El aprendizaje será efectivo, si la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El aprendizaje será eficiente, si la persona es capaz de lograr los objetivos, acrecentar las destrezas y mejorar la retención de hechos, conceptos y relaciones. El aprendizaje será eficaz, si es capaz de aumentar la rapidez del aprendizaje mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Por lo que, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que promueva el desarrollo de aprendices estratégicos efectivos, eficientes y eficaces; capaces de desarrollar aprendizajes de calidad. d. CONCEPCIONES DEL PROFESORADO SOBRE APRENDIZAJE DE ESTRATEGIAS. A la luz de recientes investigaciones (Jackson y Cunningham, 1984; Castello y Monereo, 2000 citados en Monereo, 2001: 31-35), existen cinco maneras diferentes de entender que son las estrategias de aprendizaje. 1. Las estrategias de aprendizaje consisten en conocer y aplicar técnicas y recetas de estudio. Desde esta perspectiva, para que haya un buen aprendizaje, depende que el alumno aplique algunos trucos y técnicas para aprender. Esto implica emplear reglas mnemotécnicas, sugerir cuando y cómo es mejor estudiar, dominio de técnicas de tratamiento de la información (subrayados, resumen, esquemas, etc.). 2. Las estrategias de aprendizaje tienen un carácter individual e idiosincrásico. Esta concepción considera que las estrategias para aprender responden a formas de pensar y de gestionar la información personal. Esto implica que cada alumno tiene su estilo personal, utilizan sus propias estrategias para hacer frente a los problemas de aprendizaje que se presentan. 3. Para aprender a aprender hay que enseñar procedimientos. Desde esta concepción los procedimientos se basan en técnicas y se enseñan para lograr el

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aprendizaje de contenidos específicos del área. Consiste en dos tipos de actividad: ponerse a hacer un trabajo práctico (parte externa) y pensar una actividad (parte interna que implica procesos intelectuales). Los procedimientos se enseñan porque son más prácticos y motivadores para los alumnos (sirven para hacer cosas). Los procedimientos específicos están al servicio de la consecución de los objetivos del área mientras que los generales sirven para conseguir ciertas habilidades generales. 4. Habilidades mentales generales. Desde esta concepción las estrategias consideran que se pueden equiparar a un conjunto de trucos o técnicas individuales que facilitan de forma especial el desarrollo de las habilidades cognitivas y que, por lo tanto, se vinculan al desarrollo de estas habilidades cognitivas. Estas técnicas, constituyen ayudas a los procesos cognitivos y sirven para organizar el estudio y la mente; ayudan a entender los conceptos y obligan a pensar. 5. Estrategias como toma de decisiones. Desde esta concepción la estrategia es el conjunto de decisiones que se toman de manera ajustada a las condiciones del problema que se intenta resolver. Desde la perspectiva educativa, disponer de una estrategia de aprendizaje supone tomar una decisión consciente en función de la demanda y de las decisiones personales, en especial el autoconocimiento. Debemos enseñar diferentes estrategias para que los alumnos puedan decidir cual les resulta más útil en función a los objetivos del aprendizaje. e. APRENDER ESTRATÉGICAMENTE Según Monereo (2001), aprender estratégicamente depende fundamentalmente de la intencionalidad del aprendiz de seleccionar los procedimientos de aprendizaje, es decir, es cuando el aprendiz decide utilizar unos procedimientos de aprendizaje para solucionar una tarea, no lo hace aleatoriamente, sino con un propósito y un objetivo determinados. En algunas ocasiones, el objetivo puede ser adquirir una cultura sobre un tema; en otras, la intención estará en profundizar sus conocimientos de una materia; en otras, puede ser concensuar unos puntos de vista, etc. esta diversidad de objetivos determinará la decisión del aprendiz respecto a que procedimientos de aprendizaje utilizará y de que forma. Si entendemos todo proceso de aprendizaje como una acción mediada, el aprendizaje

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de estrategias asume íntegramente esa condición: allí tienen lugar los recursos de enseñanza como plantear problemas, modelar y andamiar, evaluar el camino recorrido y sobre todo favorecer la toma de decisiones con la carga de responsabilidad y valoración personal y social que ello entraña. f. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Las estrategias, son entendidas como una guía de las acciones que hay que seguir y como tal, son intenciones conscientes dirigidas a un objetivo relacionado con el aprendizaje. Esto supone que las técnicas pueden considerarse como elementos subordinados a la utilización de las estrategias; también los métodos son procedimientos susceptibles a formar parte de las estrategias. (Monereo, 2001: 23). La oportunidad de reflexionar sobre cuándo y por qué debe emplearse un procedimiento y de hecho sobre cualquier tipo de contenido, lo distingue el aprendizaje rutinario o mecánico del aprendizaje estratégico. (Coll, 2000: 73). El pensamiento estratégico es un hecho mental, la acción estratégica se refiere a conductas perceptibles; uno crea alternativas, otro las concreta. La decisión es el puente entre ellas. En la medida en que se reflexiona y se actúa de este modo se desarrollan en cada uno nuevas formas de saber y de saber hacer, es decir se mejora el aprendizaje potencial. e. LA ENSEÑANZA DEL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Para Monereo (2001), aprender a utilizar estratégicamente los procedimientos de aprendizaje requiere de una formación específica. Esta formación en el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje se ha de efectuar siempre de manera contextualizada, teniendo en cuenta las necesidades, intereses y motivaciones de los aprendices a los que va dirigido el programa. La formación de profesores estratégicos, que aprendan los contenidos de su especialidad de forma intencional, empleando estrategias de aprendizaje, que planifiquen, regulen y evalúen reflexivamente su actuación docente, que enseñen estrategias de aprendizaje a sus alumnos a través de contenidos. Esta formación debe brindarse inicialmente en las universidades (Monereo, 2001:61-62). Esto se puede sintetizar en lo siguiente, si enseñamos a los estudiantes para docentes a ser aprendices estratégicos, serán obviamente profesores estratégicos. De otra parte, otras investigaciones inciden en ubicar a las estrategias de enseñanza

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enfocados en el aprendizaje estratégico, es decir utilizar todos los recursos que la psicología y principalmente la pedagogía contemporánea han aportado hasta la actualidad, como el uso de métodos de lectura rápida, el uso de organizadores previos, técnicas gráficas, ilustraciones, mapas conceptuales, redes semánticas, etc. (Díaz y Hernández, 2001: 70). Sin embargo, aparece otro enfoque que merece ser tomado en cuenta. ¿Es correcta pasar de la aplicación automática de los procedimientos al aprendizaje consciente y planificado?, ¿los profesores debería explicitar, a través de enunciados verbales, dichas estrategias de aprendizaje? La propuesta de enseñanza de estrategias de aprendizaje para Marti (1999), es que la explicitación verbal (por parte del docente) de las estrategias que se pretende enseñar es suficiente para la utilización autónoma de dichas estrategias por parte del alumno. Lo cual no debe permitirse en una nueva obligación de aprendizaje, además de los contenidos. (Pozo y Monereo, 1999) Las fases de la enseñanza estratégica para Monereo (2001), son tres: la presentación de la estrategia, la práctica guiada y la práctica autónoma. Grafico Nº 3: Fases del método de enseñanza estratégica.

Monereo, señala que en la última década han surgido un gran número de propuestas didácticas orientadas a establecer propuestas metodológicas para una enseñanza

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estratégica. Desde esta perspectiva, señala, que enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de la estrategia, que en un primer momento ejerce de manera absoluta el profesor, para pasar a manos del alumno para que se apropie y pueda empezar a utilizarla de manera autónoma, a ser un estratega autónomo. Para Monereo aprender a aprender es la capacidad que tiene el estudiante de autorregular su propio proceso de estudio y aprendizaje en función de los objetivos que persigue y de las condiciones del contexto que determinan la consecución de ese objetivo. Lograr los procesos que favorecen el aprendizaje autónomo requiere que estos sean: Intencionales, se dirigen hacia el logro de capacidades concretas. Conscientes, son objeto de supervisión y regulación metacognitiva constante (no apartarse del objetivo). Sensibles, a las variables del contexto de enseñanza y aprendizaje dado que el alumno deberá responder del aprendizaje que haya realizado en un nivel de exigencia y bajo unas condiciones determinadas, A. PRESENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. La presentación de la estrategia, es "poner sobre la mesa" las estrategias objeto de cesión; es decir, es la variedad de métodos, cuestiones y decisiones que guiarán el proceso (aprendizaje- resolución de problemas), desde que se percibe la demanda hasta finalizar la tarea, los que deben hacerse de algún modo explicito, visibles, para que los estudiantes puedan empezar, de forma gradual a integrarlos en su propio repertorio o mundo de saberes, significados y sentidos. Los métodos más importantes son: i.

El modelado, es uno de los métodos más versátiles que se emplean en la enseñanza estratégica, dado que puede resultar adecuado para cualquier materia y adaptable a todos los niveles educativos. Consiste en que alguien competente en la ejecución de la tarea actúe como modelo explicando y justificando, punto por punto la estrategia que pone en marcha, es decir, todo lo que piensa y hace, por qué lo piensa y hace. Por ejemplo: el modelamiento metacognitivo. (Coll, 2001), (Díaz y Hernández, 2002)

ii.

El análisis y la discusión metacognitiva, se inicia, de hecho, cuando los alumnos han finalizado la realización de una actividad y se les pide que examinen lo que

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pensaron o hicieron al principio, cuando escucharon la demanda o el enunciado del problema; lo que pensaron e hicieron mientras hacían la actividad, y muy especialmente en momentos de duda, rectificaciones; y lo que pensaron e hicieron al finalizarla. Primero se puede pedir una reflexión individual, para luego pedir una discusión colectiva, buscando consensos.

iii.

a.

Perspectivismo perceptivo, es la posibilidad de adoptar el punto de vista del otro en el momento de percibir la posición de un objeto en el espacio. Por ejemplo: saber que alguien que está frente a nosotros percibe la parte posterior de un objeto situado entre ambos.

b.

Perspectivismo conceptual, es la competencia para adoptar la perspectiva de otro en cuanto a su definición y posicionamiento sobre un determinado fenómeno o tema. Por ejemplo: saber que el otro tendrá una opinión favorable o desfavorable sobre la despenalización del consumo de drogas. (Monereo, 2001)

El pespectivismo estratégico. Es otro método útil para adquirir una estrategia. Consiste en observar la conducta de resolución de un problema complejo por parte de un compañero y tratar de identificar cuales fueron sus planes preliminares para enfrentar la tarea, que dificultades encontró y qué pensó para resolverlas y de qué manera valoró su actuación al término de la actividad. Puede identificarse dos tipos de pespectivismo:

B. PRÁCTICA GUIADA DE LA ESTRATEGIA. Durante la fase intermedia el alumno tendrá la posibilidad de poner en práctica las estrategias introducida. Esta práctica se caracteriza por el control que deberá seguir ejerciendo el profesor, por la acción mediadora, de ayuda ajustada a las necesidades de aprendizaje (Vigotsky, 1986), en especial en los primeros intentos de aplicación. Se recomienda que las primeras actividades sean similares a las que originalmente se emplearon para presentar la estrategia y que gradualmente se vayan produciendo cambios en las propuestas que exijan de los alumnos empezar a matizar sus decisiones, plantear decididamente cambios en la estrategia y dejar de lado las ayudas, pautas y guías proporcionadas por el profesor. Existen numerosas fórmulas metodológicas que favorecen la práctica de la estrategia, donde algunos se apropian muy rápidamente de la estrategia mientras otros requieren de mayor tiempo y esfuerzo. Los principales son: i.

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Para que estas pautas u hojas de interrogación no se entiendan como recetas o



formulas de aplicación automática, el profesor tratará de negociar y consensuar las guías de aplicación de la estrategia. El objetivo último es que la guía resultante sea un instrumento compartido en el que pueden hacer modificaciones, añadir ítems o eliminar pasos en función de sus necesidades y preferencias. (Coll, 2001), (Díaz y Hernández, 2002) ii.

La interrogación y autointerrogación metacognitiva, suele adoptar la forma de pauta u hoja escrita en la que se recopila las interrogantes más relevantes para que el alumno se los formule y, a través de sus decisiones, alcance el objetivo buscado. Para que estas pautas u otras de interrogación tengan todo su sentido y no se entiendan como recetas o formulas que deben aplicarse automáticamente, el profesor, a partir de algún procedimiento de presentación de la estrategia, tratará de negociar y concensuar las cuestiones que servirán de guía en la aplicación de la estrategia.

iii.

El aprendizaje cooperativo. Más que un procedimiento didáctico específico, un enfoque metodológico de enorme complejidad que en los últimos tiempos ha alcanzado una gran notoriedad en las publicaciones educativas; de gran vigencia en el modelo pedagógico constructivista. El aprendizaje cooperativo rentabiliza las diferencias que demuestran tener los alumnos en cuanto a conocimiento y habilidades de todo tipo, propiciando que trabajen en grupos y alcancen cotas de calidad y productividad que difícilmente se lograrían cada uno de los esfuerzos individuales.

iv.

Análisis para la toma de decisiones. Básicamente el procedimiento consiste en extraer de un problema o de la información inicial sobre un determinado acontecimiento, aquellos datos que son relevantes para tomar decisiones posteriores capaces de resolver satisfactoriamente determinas demandas. Se compone de las siguientes fases: Identificación y destacado (o subrayado) de datos fundamentales. Organización de los datos seleccionados en algún sistema de representación (por ejemplo una tabla, una gráfica). Deducción de algún principio o ley que establezca alguna regularidad o relación causal entre los datos. (Monereo, 2001), (Coll, 2001), (Díaz y Hernández, 2002)

C. PRÁCTICA AUTÓNOMA DE LA ESTRATEGIA. Para Monereo, (2001), toda secuencia didáctica finaliza en el momento en que el aprendiz ha interiorizado la estrategia, que

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es tanto como decir que "ha hecho suya la estrategia", controla el conjunto de interrogantes que debería guiar su actuación en el futuro, ha logrado dominar la estrategia ante situaciones de aprendizaje similares. Una enseñanza verdaderamente estratégica se puede tildar de generativa, por cuanto "genera" la recreación de nuevas estrategias cuando las demandas y el contexto en que se producen, varían de las originales, hecho que suele producirse continuamente en la mayoría de las situaciones en las que los seres humanos tenemos un protagonismo. Con el fin de facilitar en la mente del alumno algunos métodos que se han mostrado especialmente eficaces, destacamos los siguientes: La elaboración de autoinformes. Son exposiciones ordenadas sobre un acontecimiento de naturaleza personal, puede auxiliar a la interiorización de la estrategia al obligar al alumno a explicitar, de manera oral o escrita, la forma en que se ha percibido la demanda y el conjunto de decisiones que se han tomado ante las condiciones que presumiblemente esta demanda imponía, permitiendo de este modo su análisis comparativo con las estrategias empleadas por otras personas. Los informes proactivos, describen de manera anticipada las acciones físicas y mentales que se llevarán a cabo para realizar una tarea. Los informes retrospectivos, describen los hechos una vez que se han producido los hechos o se ha cumplido la tarea, son más fiables. La revisión de la estrategia de resolución. También posibilita la utilización cada vez más autónoma de la estrategia aprendida. En este caso se trata de demandar a los estudiantes que planifique son anterioridad la estrategia que, desde su punto de vista, permitirá resolver la situación- problema planteada, la lleven a cabo y después, a partir de los resultados obtenidos y del contraste con las soluciones adoptadas por otros compañeros, revisen la estrategia que habían planificado, introduciendo cambios y aplicándola de nuevo. Se busca optimizar la estrategia aprendida, dotándoles de un sistema de autoevaluación de su propia planificación- ejecución, que les sirva en su propia vida. La evaluación por carpetas o portafolios. Se basa en la idea de que a partir del análisis de algunos documentos y materiales que los estudiantes producen durante un periodo determinado de enseñanza se puede mejorar su aprendizaje, proporcionándoles ayudas para que revisen y optimen esos

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materiales, al tiempo que se evalúa sus progresos. Al principio el profesor tratará de compartir con los alumnos los contenidos de la materia, así como los criterios que permitan valorar su aprendizaje. A partir de ese momento los estudiantes deben aportar una serie de evidencias demostrativas de que efectivamente están cumpliendo los objetivos propuestos, que organizaran, de manera personalizada, en contenedores o carpetas, auténtico vehiculo de comunicación entre profesor y alumno. APRENDER A APRENDER ESTRATEGIAS Es una forma de guiar los aprendizajes de los estudiantes. Se basa en el logro de una autonomía y del dominio de estrategias para aprender. Estas estrategias pueden ser diferenciadas de acuerdo a las áreas de desarrollo curricular. Con el dominio de los Métodos de Enseñanza Estratégica; enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de las estrategias. Monereo C., Badia A. en "Ser estratégico y autónomo aprendiendo" nos orientan a construir la siguiente secuencia de aprendizaje estratégico, a través de: La fase 1, de Presentación de la estrategia, que realiza antes de empezar la tarea. La fase 2, de Práctica guiada de la estrategia, que se cumple durante la elaboración de la tarea y La fase 3, de Práctica autónoma de la estrategia, que debe exhibirse al final de la tarea Momentos de Pasos a tener en cuenta Reflexiones que sugiere el profesor intervención ¿Tienen claro lo que tienen que hacer? ¿Están todos de acuerdo? Antes empezar

de

Respecto a la tarea

¿Qué desean aprender con esta tarea? ¿Qué conocimientos necesitan para realizar la tarea?

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¿Qué pasos deben seguir? ¿Tienen en cuenta los aspectos de la sesión anterior? ¿Cómo escribirán los resultados? ¿Cómo revisarán lo que están haciendo? ¿Cómo organizarán el trabajo? Respecto a la forma de ¿Cómo se pondrán de acuerdo en casos de trabajar en grupo desacuerdos? ¿Cómo resolverán las dudas que surjan? Respecto a las ¿Han tenido en cuenta el tiempo que tienen para condiciones de trabajo realizar el trabajo? ¿Cuál es la hipótesis de partida? Identificación de hipótesis de partida

la ¿Todo el grupo está de acuerdo con ella? En caso negativo ¿Cómo han resuelto las diferencias? ¿Qué hacen para identificar variables?

Identificación variables Durante la elaboración de la tarea

de ¿Qué han tenido en cuenta para identificarlas? Creen que analizaron bien la tarea para determinar las variables?

¿Han tenido en cuenta la facilidad o dificultad Preparación del material para encontrar el material propuesto? ¿Creen haber escrito todo el material necesario? ¿Qué criterio van a seguir para escribir los pasos? Pasos que hay que seguir ¿Cómo van a comprobar que realmente no han para realizar la olvidado ninguno? experiencia ¿Todos los pasos son igual de importantes? ¿Hay alguno prescindible?

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¿La tabla diseñada facilitará la anotación de los Diseño de tablas para resultados? anotar los resultados ¿Es útil para todos? Análisis de los resultados

¿Qué sugerencias darían que ayuden a analizar las conclusiones?

Conclusiones

¿Qué sugerencias darían que ayuden a elaborar las conclusiones?

Al finalizar la Al finalizar la tarea tarea

¿Está suficientemente claro para que otro grupo lo entienda? ¿Cómo revisarán al tarea? ¿Qué harán para realizar la revisión?

BIBLIOGRAFÍA. BIXIO, Cecilia (2001) Enseñar a aprender, construir un espacio colectivo de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires: Homo Sapiens. DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián (2001) De la escuela nueva al constructivismo. Santa Fe de Bogotá: Cooperativa Editorial Magisterio. DÍAZ BARRIGA Frida y HERNÁNDEZ R. Gerardo (2002) Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill. GADINO, Alfrado (2001) Gestionar el conocimiento: estrategias de enseñanza y aprendizaje, Buenos Aires: HomoSapiens. GASKINS, Irene y ELLIOT Thorne (1999) Cómo enseñar estrategias cognitivas en la escuela. Buenos Aires: Paidos. GARDNER, Howard (1999) Las inteligencias múltiples, estructuras de la mente. Santa Fe de Bogotá: Fondo de Cultura Económica. HUERTA, R. Moisés (2001) Enseñar a aprender significativamente. Lima: Editorial San Marcos. HUERTA, R. Moisés (2001) El Currículo escolar. Lima: Editorial San Marcos.

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LOGRO ESPERADO DURACIÓN CONTENIDOS DECLARATIVOS

ESTRATEGIAS 1. Presentación de la estrategia

2. Práctica guiada

3. Práctica autónoma

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES - VALORES

RECURSOS Procedimientos: EVALUACIÓN Instrumentos:

46.1.23. Fundamentos de la Comunicación. Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

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Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿ De qué otra manera se predicen e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz? Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia. Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno. El ideal de una institución educativa es lograr la excelencia entre el nivel administrativo y el académico, lo cual se consigue si la información fluye sin impedimentos en los dos ámbitos y en los niveles. JUSTIFICACION Las comunicaciones internas son una construcción diaria como dice Daniel Prieto Castillo: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de discusión y de reflexión ( seminarios, reuniones, clases), en la difusión de mensajes (notas, memorandos, teléfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones del otro. El diagnóstico, pretende las fallas que se están presentando en los flujos de información, que puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en la falta de respuesta de las personas que forman parte de la

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identidad. El informe esta organizado de la siguiente forma: Una primera parte destinada a presentar la justificación. Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que de una o otra manera contribuyen a acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo. Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que se desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y /o bloquean todo intento de comunicación; de esta manera el colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno monólogo, improductivo o en un activismo inútil. El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo que propicia un clima laboral agradable, que permita generar y poner en marcha los cambios que se requieren para responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro. Indicativos como "bajo nivel de los egresados", expresados en: " No se forman", "no manejan conceptos pero saben hacer el oficio", y entender el sentido de la comunicación en el mundo actual, en donde el horizonte comunicativo cubre todos los ámbitos de la acción humana: epistemológico, social y emocional, nos lleva a mirar cómo en una facultad de comunicación, a veces se descalifica o se enfatiza en los medios o se trabaja en torno a lo virtual y se desconocen otras formas de intercomunicación. Otros apuntan a las respuestas condicionadas a los requerimientos de una autoridad superior en un organigrama de jerarquías, en donde unos solamente tienen la palabra, quizás no hay interlocución porque no se escucha al otro; cada uno atiende a su propio monólogo, cuando no se establecen monólogos de dos, diez o más personas. Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que jalone y retroalimente los diferentes programas académicos y se proyecten y dinamicen proyectos y personas. No se puede perder de vista que la organización como tal, tiene una misión y unos

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objetivos profesionales prefijados que responden a la visión, misión que en últimas, es la brújula que orienta, canaliza y promueve todas las acciones. La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa voluntades para que se fortalezca la Facultad, tiene que ser compromiso y responsabilidad de todos los integrantes. Por eso, el acercamiento del equipo se dio en un primer momento con la elaboración de un diagnóstico, que tiene como fin evaluar las necesidades de comunicación, las aptitudes y las habilidades de los individuos que se afectan por las circunstancias adversas que surgen al interior de la misma. Toda persona comprometida con la organización, interactúa cooperativamente, desea ser aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de la empresa; pero cuando ésta es una institución educativa, se necesita del consenso total para lograr los objetivos propuestos. Pero la falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro, va deteriorando lentamente la comunicación y el grupo pierde fuerza y es presa fácil de agentes desestabilizadores que lo llevan al desmoronamiento, pues el hombre como ser social, necesita del grupo para su subsistencia, para la defensa y para desarrollarse. Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor de la comunicación y de la información como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones individuales y colectivas y las relaciones armónicas. Del estado en que se encuentren los objetivos de la organización, los personales y las motivaciones, depende la supervivencia del grupo. De ahí la importancia de un proceso comunicativo que sea el eje motivador que facilite la interacción y mejore las condiciones y conductas del grupo. El mismo autor asegura que cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía, comunicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, escucha responsable, la respetan y asumen posiciones tolerantes en la confrontación constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor calidad de las acciones

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productivas. Se trata de valorar, cómo se articulan la información y la comunicación, cómo fluyen en los diferentes ámbitos y niveles; si a través de ellas se dinamizan y proyectan políticas pertinentes a la dirección, a la estructura y a la cultura organizacional; si la información y la comunicación informales se procesan y se canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación estratégica que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la información generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la acción productiva de la organización. Si se ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de la gestión, si se optimizan recursos para la planeación y contribuyen a la organización interna y disminuye la dispersión, de esfuerzos, de recursos humanos, de técnicas y tecnologías. Con la mejor intención, el equipo abordó la tarea de buscar los datos que le permitieran hacer la lectura del estado actual de las comunicaciones internas. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA (Después de revisar varios autores en el área de las comunicaciones internas, decidimos trabajar con: Annie Bartoli, Abraham Nosnik, María Isabel León, Alberto Martínez de Velazco, María Luisa Muriel, Teresa del Pilar Niño, Salvador Sánchez y especialmente con Carlos Fernández Collado). La existencia diaria del hombre transcurre en un sinfín de organizaciones tales como: instituciones religiosas, familiares, políticas, culturales, educativas, recreativas, entre otras; en las cuales el individuo se compenetra con otros para interactuar y así expresar toda clase de conocimientos. "La organización se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en el nivel microsocial, la cual enfatiza una acción deliberada y racional de los individuos como todos los sistemas sociales; las organizaciones se originan a partir de condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual, grupal o institucional". La pertenencia a la organización, tal como ocurre en los grupos puede ser de naturaleza voluntaria e involuntaria. Podemos caracterizar la organización por la existencia de una relación particular entre los individuos, regida por normas compartidas y con roles definidos que permiten controlar y realizar las distintas

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actividades. Las organizaciones se clasifican según el tipo de función: empresarial, comercial, educativa, pedagógica, gubernamental, administrativa, militar, publicitaria, cultural y de salud entre otras; donde las personas conviven e interactuan con otros individuos de acuerdo con los espacios y normas de la institución. En las organizaciones es necesario controlar rigurosamente a las personas si se desea lograr el o los objetivos. La organización es vista como un sistema que contiene una jerarquía de subsistemas en interacción; dentro de ella existen fuerzas sociales que le dan coherencia y permanencia como sistema. Después de consultar varios autores sobre comunicación, decidimos trabajar con la definición que se encuentra consignada en el plan de estudios, porque como comunicadores consideramos que la comunicación no se define bajo un solo horizonte, puesto que la comunicación es una actividad propia del ser humano. Por esta razón el grupo de investigación está de acuerdo con la siguiente definición: "Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico" La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico. La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. El término función alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mantener la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo que una organización realiza o logra mediante la comunicación. Dentro de una organización la comunicación se estudia y se analiza en tres funciones:

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Producción, Innovación y Mantenimiento. En la función de producción, la comunicación entraña todas las actividades e información que se relacionan directamente con las formas de capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo, apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto. En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la organización y en la organización. Las innovaciones de la organización cambian la empresa pero no afectan al personal que labora en ella. En la innovación la organización requiere cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que exige una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos: directivos, administrativos y empleados. "La función innovadora de la comunicación incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel general, el trabajo de investigación y desarrollo, la investigación y el análisis de mercados, las sesiones de manifestación de inquietudes y los comités de desarrollo de ideas". La función de mantenimiento está relacionada con los espacios de socialización de la gente que permite un contacto con el ambiente físico y el humano a través de la información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera mejores relaciones interpersonales e identificación con la organización. La comunicación de mantenimiento busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los objetivos y las metas institucionales, reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creación individual. Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser: ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.

EVOLUTIVA: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.

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FLEXIBLE: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.

MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.

INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva. "La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio". Es decir dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la organización y su medio; estos mensajes se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras, por ejemplo: COMUNICACIÓN ESCRITA: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Esta puede darse a través de:

Carta: Es el medio más usado dentro de la organización para las personas ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de interés personal o grupal.

Memorando: Es el medio más usado, que lleva como objetivo el recordar mensajes o información con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de la organización.

Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organización, allí se suele

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manejar información a través de otros medios sobre actividades de motivación o mensajes de interés general para los empleados y directivos, algo muy importante para que éstas funcionen se debe tener en cuenta su ubicación; es decir la empresa establece sitios estratégicos por donde hay mayor flujo de personal

Revista: Es una forma de comunicación tradicional más común y con mayor aceptación dentro de la empresa, en la cual se propicia la participación activa de todas las actividades, en aras de contribuir al fomento de la investigación y de acontecimientos afines a la comunicación; en las revistas se consigna la realidad de la organización.

Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados, en muchos casos el periódico es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la información.

Boletín: Es un medio de comunicación donde se maneja información especializada para los públicos internos y externos de la organización.

COMUNICACIÓN MASIVA: Es la comunicación permanente que genera mensajes y noticias de manera específica, coherente, directa y sincera, para los públicos internos y externos de la organización. Esta se da por medio de:

Entrevista: Es uno de los medios mas utilizados dentro de la organización para la selección del personal; en otros casos la entrevista es empleada como un instrumento preliminar parra estructurar la comunicación interna; ahí se puede aplicar una conversación especifica para determinar los elementos que pueden intervenir en los problemas que aquejan a la organización en ese ámbito.

Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa, donde intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por alguno de los

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integrantes de la organización, donde sé retroalimentan, se transfiere información de interés general y lo más importante se toman decisiones que tiene por objeto llegar a un acuerdo común para el beneficio de la organización.

Circuito cerrado de televisión y radio: Medios de comunicación que tiene como fin lograr una buena influencia y ofrecer grandes posibilidades de retroalimentación; allí los directivos, administrativos y empleados pueden tener una visión más precisa sobre actitudes y sentimientos generados en la interacción y percibir con mayor facilidad cual va a ser el comportamiento del otro; ese tipo de información suele desarrollares en la comunicación no verbal. La comunicación organizacional se entiende también como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos". Desde el anterior enfoque la comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas: 1. 2. COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización. 3. COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización. 4. RELACIONES PÚBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

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5. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización. 6. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización. Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución"; por esto los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organización. A través de la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los públicos internos y externos; es ahí donde la información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y el control de la organización. Un factor clave en la información es que sea confiable para que actué como puente de unión entre el ambiente y la organización, es decir que a mayor información confiable menor es la inseguridad laboral. Según Warren Weaver se puede demostrar que la cantidad de información de un mensaje no está relacionada con lo que se dice sino con lo que se podría decir, esta relación se da según la comprensión que se obtenga del contenido del mensaje de la información, porque a medida que se conoce la información ésta va perdiendo el contenido informativo. Lo anterior nos lleva afirmar que la comunicación se convierte en información, porque permite disminuir la inseguridad sobre el futuro de la organización y fomentar estrategias para mejorar el comportamiento social del individuo. Dentro de las comunicaciones se tiene como soporte el modelo de gestión comunicativa en la organización propuesto por Abraham Nosnik que tiene como propósito ayudar a que todo tipo de organizaciones puedan desarrollar ambientes ricos en información. Con base en lo anterior se puede afirmar que la organización bien informada se caracteriza porque:

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"Se ha estudiado las necesidades de cada uno de sus públicos en cuanto a información se refiere. Ha planeado una serie de estrategias (entre las cuales están la producción de medios y la apertura y mantenimiento de canales de información) para poder direccionar la información a sus públicos de manera eficaz (informar lo que tiene que informarse) y eficiente (con el menor desperdicio de recursos disponibles). Ha planeado buscar activamente la retroalimentación de sus públicos. Está convencida que puede generar mejor comunicación trabajando en conjunto con sus respectivos públicos". Es entonces cuando se hace necesario establecer una diferencia radical entre la información y la comunicación al interior y exterior de las organizaciones. Según Dimitri Weiss la información consiste simplemente en que un emisor emite conocimientos estructurados a un receptor. La dirección de los datos, en el caso de la información, produce en un solo sentido. El receptor por este motivo, se considera siempre como un sujeto pasivo frente a la información. La comunicación entre tanto, consiste en intercambios de información con el objetivo de cambiar el comportamiento de las organizaciones. La comunicación se produce en una multiplicidad de sentidos dado que cada receptor del mensaje se transforma a su vez en productos de nuevos y variados mensajes. La comunicación interna recoge todo el conjunto de acciones que se generan y se ejecutan dentro de la organización, para la creación y mantenimiento de las optimas relaciones con y entre los miembros de la misma; para la cual debe emplear diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, motivados e integrados y de esta forma; el trabajo, en un clima laboral armónico contribuya al logro de las metas y objetivos que se propone la empresa. La empresa debe ser un espacio abierto, un lugar donde los individuos obtengan el reconocimiento, la realización personal y profesional que buscan y ganan si se les dan las condiciones y las aprovechan. El sistema de comunicaciones a nivel interno comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización; éstas

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se regulan en las cartas y manuales de la organización. Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se tramite puede tener relación con las actividades de la institución o a la vez puede no tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la información con todos lo miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera el ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización. La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe ninguna frontera. Por último se puede decir que la comunicación formal e informal, tiene como fin el enviar una serie de mensajes en la que se asegure una difusión adecuada por los procedimientos estipulados en la organización, estos mensajes suelen llevar implícitos los objetivos y políticas que se manejan dentro de la organización. Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación multidireccional: descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y externa. COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta información suele ser detallada y específica.

COMUNICACIÓN HORIZONTAL: "Se desarrolla entre personas del mismo nivel

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jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicación informal y comprende toda la información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización. La comunicación informal incluye el rumor". Las organizaciones deben elaborar programas de inducción que intervengan en la cultura de la organización, con el fin de propiciar actitudes colectivas para comprender de forma madura la postura y comportamientos que se generan al interior de las empresas. Se trata de construir canales confiables, sostenidos, flexibles de comunicación entre todos los miembros; esto no sólo se refiere a publicar, hacer eventos deportivos o reuniones frecuentes, es decir desarrollar una visión compartida de los objetivos de la empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de constancia de construir una coherente y consiente actitud por trabajar juntos, para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo de propuestas es importante la creación de estrategias comunicativas que permitan actuar de manera productiva tanto para la organización como para sus públicos. "Orientar los flujos de comunicación interna en un sentido tal que colaboren al logro de los objetivos tanto de la institución como para los públicos internos y afectan las actitudes y opiniones de estos públicos internos buscando reforzar las que favorecen el logro de dichos objetivos y modificar las que de alguna manera las obstaculizan". Una organización que planea u orienta la comunicación con sus públicos internos y externos no entiende que el compartir información de calidad y oportunamente a sus públicos es hoy por hoy un requisito básico de sobrevivencia para tener un buen clima laboral; es por esta razón que las organizaciones dependen de la comunicación para coordinar las actividades de sus miembros. Dentro de las organizaciones se escuchan comentarios acerca de los problemas de comunicación que son prueba de la preponderancia en la vida laboral de la institución, es muy común recorrer los pasillos de una institución y escuchar diferentes idiomas caracterizado, en lo no verbal por los gestos, miradas, vestimenta y hasta la manifestación de emociones fuertes, diferentes a la normalmente expresadas, ésta realidad ha tenido importantes impactos culturales que suelen ser denominados como problemas de comunicación, afirmación que es tratada superficialmente sin analizar que detrás de ella hay importantes barreras culturales que de no ser gerenciadas

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estratégicamente se convertirán en nuevas amenazas para la organización. La comunicación juega papel importante en las relaciones interpersonales de la organización, porque a medida que los trabajadores conocen su empresa y son consientes de sus capacidades intercambian experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por la organización. En la mayoría de empresas se presentaron situaciones de conflictos, debido a la deficiente comunicación de los individuos y la interferencia de las actitudes personales en la relación laboral. "Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos". El objetivo primordial de las relaciones interpersonales es el de darle un verdadero beneficio al empleado, lo que genera una relación de amistad, compañerismo, poder, compañía, entre otras; esto tiene como fin que el miembro de la organización no esté estresado y que realmente sienta que tanto empleados como jefes exista respeto y comprensión. Sólo así se canalizará el recurso humano en pro de una verdadera lealtad y compromiso frente a la comunicación. Las principales características de comunicación interpersonal en el mundo de la organización según la conceptualización de: Salvador R. Sánchez Gutiérrez, es la siguiente: "Como condición inicial requiere un contacto previo de dos o más personas, físicamente próximas. El resultado de dicho contacto es la entrada de cada uno de los involucrados en el marco conceptual de los otros. No hay un número preestablecido de participantes, más allá del cual la interacción deje de ser interpersonal, pero se requiere por lo menos de dos personas. El contacto previo permite entrar en sintonía, es decir iniciar el intercambio de mensajes en torno a un punto focal de atención compartida. Un tema en común. Todas las personas que intervienen en la comunicación interpersonal son, de

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una u otra manera, participantes activos. Se trata, entonces, de una relación en la que los interlocutores asumen diferentes roles. La interacción se lleva a cabo mediante un intercambio de mensajes, en el cual cada participante ofrece a los demás un conjunto de señales para ser interpretadas. Al tratarse de una interacción cara a cara los participantes pueden recurrir a todos sus sentidos, por tanto, es necesario que estén lo suficientemente cerca para conversar; la modalidad, el estilo y las matices personales de cada uno serán percibidos por los demás. Aparentemente, el contexto interpersonal está poco estructurado, por lo cual se suele pensar que la frecuencia, la forma o el contenido de los mensajes se rigen por pocas reglas pero no siempre es así". La comunicación verbal directa entre los superiores y empleados será un encuentro personal en el que se genere una interrelación, a veces sobre una tarea en particular, a veces solicitando información o ayuda con distintos grados de intimidad y compenetración según las circunstancias del momento, según la cultura o la formación de los implicados, según sus intenciones, su temperamento y sus expectativas. Una buena comunicación interpersonal deberá entonces propiciar en los colaboradores la tendencia a la asociación que consiste en realizar y comprender al otro, generando una conducta integradora como forma de dar satisfacción a la necesidad de estima y la conservación del individuo en la sociedad a la que pertenezca. La comunicación verbal también incluye la palabra hablada, la escrita; que utiliza toda serie de códigos paralinguísticos que puede referirse a lugares, ambientes, gestos, ademanes, posiciones del cuerpo, movimientos, posturas, tono. La comunicación no verbal es el intercambio de información basado en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las flexiones del discurso. Esta clase de comunicación interpersonal ayuda a edificar la esencia del acto comunicativo, ya que por medio de esta tanto el directivo como el empleado puede expresar los sentimientos y actitudes espontáneas de estado emocional por la que atraviesa el individuo, tales como: mover las manos, los ojos, fruncir el ceño, movimiento de los labios, reír, etc. Con respecto al trabajo grupal la mayoría de las personas optan por interactuar

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cooperativamente. Psicológicamente el grupo de referencia para la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y por su puesto al jefe o superiores . Para que un grupo logre optimizar su efectividad es necesario que todos sus integrantes se ayuden entre sí con una dirección de efectividad y compañerismo, puesto que la cabeza visible no puede cumplir con todas las funciones a cabalidad.

46.1.24. Gerencia. Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo. La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control. 2. Conceptos de gerencia por objetivo Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

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organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas" Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados. 3. Origen de la gerencia por objetivos La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador. La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de

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cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. 4. Características de la gerencia por objetivo La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: - las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean. quién debe realizarlas cuándo deben acometerse, y - cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita: detectar las desviaciones analizarlas - comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional. A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.

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(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo") Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma. En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento: Principales

Estructurales

Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelación de los 3. Los objetivos y metas deben 3. Los desvíos de resultados objetivos departamentales, ser coherentes, como también en relación a las metas

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permitiendo buenas coordinados con los sucesivos provocan autocorrección en relaciones entre el grupo de niveles y áreas de la el desempeño, y si es trabajo. organización. necesario, orientación específica del superior. 4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

5. Autores críticos de la gerencia por objetivo Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son: No obtener participación de la alta gerencia. - Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.

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- Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar a los extremos todos los procedimientos. - Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa. - Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. - Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. - Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. - Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa. Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente: Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes. Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males". Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes. La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr.

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La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir. Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español) 6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela (Ejemplos reales investigados por el autor de este informe) Caso a: "La gerencia es una jungla" En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas. En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país. Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%. El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo

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que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas. Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar" demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real. Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido. Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales" En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los

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Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales. Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos" Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional. En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.

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Caso E: "La Banca venezolana" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera. Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo. La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución. 7. Conclusiones La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas

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que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

46.1.25. Gerencia Basada en Valores (GBV). La serie de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Figura 1. Los procesos en el sistema de Gestión Proceso.

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La NB – ISO 9000:2000 define un proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. El enfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como procesos.

Figura 2. Gestión basada en procesos Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la diferencia entre proceso y procedimiento.

Figura 3. Diferencia entre proceso y procedimiento El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a la organización concentrarse en "áreas de resultados", que son importantes para conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a la organización a alcanzar resultados deseados. Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los requisitos para ese

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producto. Eficacia. Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados. Eficiencia. Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan los resultados planificados. Indicador. Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parámetros de actuación (variables de control) asociados. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debe reunir una serie de características: Representatividad. Sensibilidad. Rentabilidad. Fiabilidad. Relatividad en el tiempo. ¿Como permitirá mejorar nuestros procesos?. El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a las organizaciones centrar su atención sobre áreas de resultados que son importante conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia el conjunto de resultados deseados. La gestión basada en procesos conduce a la organización a una serie de actuaciones tales como: Definir las actividades que componen el proceso. Identificar la interrelación con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso.

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Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. Centrarse en los recursos y metodos que permitirán la mejora del proceso. Al ejercer un control continuo de los procesos individuales dentro del mapa de procesos de la empresa, se podrá conocer los resultados que se obtienen de cada uno de los procesos y como los mismos contribuyen al logro de los objetivos de la organización. A raíz del análisis de resultado de los procesos permitirá priorizar las oportunidades de mejora. 1. Pasos para adoptar la gestión basada en procesos. Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de una organización a un sistema de gestión, se indican a continuación: Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos. Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha de proceso). Seguimiento y medición. Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición. En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que a través de ello se pueda adoptar dicha metodología. 1. Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos. El primer paso es identificar que proceso deben configurar el sistema, es decir que procesos deben aparecer en el mapa de procesos. Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos ya existen dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuales son los más significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores: Factores para identificación y selección de procesos. Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso). Los efectos de la calidad del producto o servicio.

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Influencia en factores clave de éxito. Influencia en los objetivos y estrategias. Utilización intensiva de recursos. Riesgos económicos y de la instalación. El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos que siguen una secuencia lógica.

Figura 4. Modelo de mapa de procesos Procesos estratégicos. Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación. Procesos operativos. Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Procesos de apoyo. Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están relacionados con recursos. Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deberá identificar estos tres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguiente diagrama (recuerde también que existen procesos que generan subprocesos):

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Figura 5. Identificación y secuencia de procesos – Mapa de procesos. Para facilitar la identificación de los procesos organice encuentros de trabajo (seminarios – taller) con su personal dependiente. 1. Descripción de los procesos. El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las transformaciones de entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera eficaz, al igual que el control del mismo, En este sentido, se deben describir las actividades y caracteristicas de cada proceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso. a) Descripción de las actividades del proceso – Diagrama de proceso. La descripción de las actividades de un proceso deberá llevarse a cabo a través de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera grafica y escalonada, tal como se muestra en el siguiente diagrama.

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Figura 7. Descripción de las actividades del proceso b) Descripción de las características del proceso – Ficha de proceso. Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de información que recaba las características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso con su respectivo instructivo para su fácil llenado. PLÁSTICOS SANTA CRUZ

FICHA DE PROCESO

PROCESO: Nombre del proceso

SG - PC.01 PROPIETARIO: proceso

Responsable

OBJETIVO: PLANEAR Cual es el propósito del proceso (para que sirve o para que se requiere).

1402

del



ALCANCE: Empieza: Donde empieza el proceso. Incluye: Que elementos incluye. Termina: Donde termina el proceso. CLIENTE: PROVEEDOR: Quienes alimentan el proceso.

A quienes se entrega los productos o resultados del proceso.

ENTRADAS:

SALIDAS:

Información, productos o requisitos para Todos los resultados esperados del activar el proceso. proceso. REGISTROS:

HACER

VEA DIAGRAMA DEL PROCESO: Formatos o sistemas en los cuales se va registrando la información como resultado Indica el diagrama de proceso o desempeño del proceso. relacionado. VARIABLES A CONTROLAR:

INSPECCIONES/CONTROLES:

Parámetros sobre los cuales se puede Inspecciones o controles que se intervenir y cuya modificación puede alterar aplica al proceso para verificar el los indicadores de desempeño del proceso. cumplimiento de los requisitos. INDICADORES: Índices que permiten hacer seguimiento y medición del cumplimiento de los VERIFICAR objetivos del proceso, así como planificar los valores esperados para los mismos. PRODUCTO NO CONFORME: Define el producto no conforme del proceso de realización en cada una de sus etapas ACCIÓN PREVENTIVA: ACTUAR

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ACCIÓN CORRECTIVA:

Acciones para prevenir fallos o corregir Acciones que se debe tomar dentro tendencias negativas que apuntan a salir del proceso, para mantenerlo bajo


del control del proceso Elaborado por:

Revisado por:


control en caso de desviaciones Aprobado por:

Fecha:

Tabla 1. Formato para la ficha de proceso 1. Seguimiento y medición de procesos. El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber que se esta obteniendo, en que extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras. En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del proceso alineado a su objetivo que persigue. Asimismo es importante aclarar que no todos los procesos pueden ser medidos cuantitativamente, en este sentido la Gestión basada en procesos es flexible y permite medir procesos de forma cualitativa. Pasos para establecer un indicador. Tenga en cuenta el objetivo del proceso. Determine los indicadores representativos (del proceso) a medir. Establezca los resultados que se desea obtener para cada indicador. A continuación, se muestra un formato, el cual debe ser llenado para el seguimiento y medición de los procesos. 1. 2. PLÁSTICOS SANTA CRUZ

PROCESO: NOMBRE DEL PROCESO

SG - PC.01

RESULTADO ESPERADO INDICADOR

CALCULO (Objetivo)

1404



Elaborado por: L. Chamby Revisado por: V. Chamby

Aprobado Andrade

por:

F.

Fecha: 30/04/2007

Tabla 2. Formato para el seguimiento y medición 1. Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición. Los datos recopilados del seguimiento y medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer la evolución de los procesos. De este análisis se debe obtener información relevante para conocer: Que procesos no alcanzan resultados planificados. Donde existen oportunidades de mejora. Independientemente si el proceso alcanza los resultados planificados (de no hacerlo se deben identificar las causas y establecer acciones preventivas y correctivas), se deben buscar oportunidades de mejora, lo cual se traduce en un aumento de la capacidad del proceso, es decir un aumento de la eficacia y/o eficiencia del proceso. A continuación se muestra un formato con su respectivo instructivo para realizar las mejoras en los procesos. 1. 2. PLÁSTICOS SANTA CRUZ

PROCESO: Nombre del proceso

SG - PC.01

DESVÍOS: Describa aquellos desvíos que se generaron en el proceso (objetivos no cumplidos). INVESTIGACIÓN DE CAUSAS: Conjuntamente con los que participan en el proceso se debe realizar una investigación para determinar las causas que ocasionaron los desvíos y registrarlos en este apartado (aplicar herramientas como diagrama causa efecto). ACCIONES PREVENTIVAS:

ACCIONES CORRECTIVAS:

Se debe registrar las acciones preventivas Se debe registrar las acciones correctivas (para (para las causas que generaron el desvío) las causas que generaron el desvío) para que en

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para que en el futuro sean prevenidos.


el futuro se puedan evitar.

OBJETIVOS: Las mejoras de los procesos deben consolidarse mediante objetivos para garantizar la eficiencia del proceso. Estos objetivos deben registrarse en este apartado. Aprobado por: Elaborado por:

Revisado por: Fecha:

Tabla 3. Formato para la mejora de procesos Las gerencias de los departamentos pueden adoptar cualquier otro tipo de formato para gestionar sus procesos, pero deben seguir los mismos procedimientos que citamos en el presente instructivo. 1. Ejemplo de la gestión basada en procesos. A continuación se muestra un ejemplo, siguiendo la metodología descrita para la gestión basada en procesos. 4.3.1 Mapa de procesos.

Figura 8. Mapa de procesos de la empresa Plásticos Santa Cruz 4.3.2 Descripción del proceso.

1406



a) Descripción de las actividades del proceso (diagrama de proceso). Diagrama de proceso – Pedido del cliente.

Figura 9. Diagrama de proceso. Pedido del cliente b) Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso). Ficha de proceso – Pedido del cliente. PLÁSTICOS SANTA CRUZ

FICHA DE PROCESO

PROCESO: Pedido del Cliente (requisitos)

SG - PC.01 PROPIETARIO: Comercialización

Gerencia

de

OBJETIVO: Asegurar que los productos estén correctamente definidos en pedidos, ofertas, PLANEAR contratos y se tiene la capacidad para cumplirlos.

1407



ALCANCE: Empieza: Con cualquier relación comercial con el cliente. Incluye: Oferta, pedidos, contrato y recogida de información para determinar la capacidad. Termina: Elaboración de la oferta, aceptación del pedido. PROVEEDOR:

CLIENTE:

Cliente, producción.

Cliente. SALIDAS:

ENTRADAS:

HACER

Pedidos.

Ofertas, pedidos contratos.

REGISTROS:

VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:

Formulario de pedido (SG-FO.20).

aceptados

y

Pedido del cliente

VARIABLES A CONTROLAR: Capacidad de producción.

INSPECCIONES/CONTROLES:

Plazos de entrega.

Plazos de entrega.

INDICADORES: % de pedidos aceptados. % de e pedidos no conformes PRODUCTO NO CONFORME: Oferta fuera de especificación. Falta de capacidad de producción. Incapacidad para cumplir plazos de entrega. ACCIÓN CORRECTIVA: VERIFICAR ACCIÓN PREVENTIVA

1408

Subcontratar

a

la


Análisis exhaustivo del pedido.

competencia.

Revisión de la oferta por gerencia de producción.

Ampliar instalada

Revisado por: V. Aprobado Elaborado por: L. Chamby Chamby Andrade

por:

la


capacidad

F. Fecha: 28/04/2007

Tabla 4. Ficha de proceso. Pedido del Cliente 4.3.3 Seguimiento y medición – resultados del proceso. 1.

PROCESO: PEDIDO DEL CLIENTE

2. PLÁSTICOS SANTA CRUZ

INDICADOR

SG - PC.01 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN RESULTAD O ESPERADO

CALCULO / RESULTADO CUALITATIVO

(Objetivo) % Pedidos Aceptados

90 %

% Pedidos Conformes

2%

Elaborado Chamby

por:

No

L.

Aprobado por: F. Andrade Revisado por: V. Chamby Fecha: 30/04/200 7

Tabla 5. Seguimiento y Medición. Pedido del Cliente 4.3.4 Mejora de los procesos – en base a la medición. PLÁSTICOS

1409

PROCESO: PEDIDO DEL CLIENTE

SG - PC.01


SANTA CRUZ


MEJORA DE PROCESOS

DESVIOS: a. Pedidos aceptados 80% < 90%. b. Pedidos rechazados 4% > 2%.

INVESTIGACIÓN DE CAUSAS: a. Se analizaron los pedidos rechazados y se observo que existían ofertas elaboradas únicamente por gerencia de comercialización sin tomar en cuenta la participación de gerencia de producción (ofertas fuera de especificaciones). b. Durante el mes existieron cambios de personal de producción, lo cual afecto a la calidad de los productos (por falta de personal calificado). ACCIONES PREVENTIVAS: a. Participación de gerencia ACCIONES CORRECTIVAS: comercialización y producción en la b) Mayor control de calidad en el proceso de elaboración de ofertas. elaboración de productos cuando exista b. Entrenar al personal antes que operarios nuevos. inicie actividades OBJETIVOS: a. Superar el objetivo de pedidos aceptados (pedidos aceptados > 80%). b. Reducir el objetivo de rechazos de productos (rechazos < 2%)

Elaborado por: L. Chamby Revisado por: V. Chamby

Aprobado Andrade

por:

F.

Fecha: 30/04/2007

Tabla 6. Mejora de Procesos. Pedido del Cliente Orientado el proceso al campo de operaciones de producción, incluye la administración de operaciones de producción en organizaciones tanto públicas como privadas. Desde el principio el lector deberá entender la razón por la cual se requiere

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realizar estudios en esta área del conocimiento. En consecuencia, las siguientes interrogantes ameritan una respuesta: ¿Cuál es la función de producción / operaciones? ¿Por qué es una fase necesaria dentro de un curso que enseña administración de empresas? ¿Cuáles son las materias involucradas en un curso sobre producción / operaciones? Estas son preguntas importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la producción / operaciones. El propósito de este capítulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. Así, constituye una preparación para la intervención en discusiones detalladas y el análisis de áreas especificas de producción / operaciones. ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES 1. Administración es el trabajo implicado en la combinación y dirección del uso especifico de los recursos para lograr propósitos específicos. 2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos. 3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempeña en una organización, es la concentración de la administración en la conservación de la organización de manera que puedan cumplirse las tareas. 4. La administración en acción (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemático que implican los conceptos de planificación, organización, dirección, coordinación y control. 5. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusión de la administración con la función técnica y comercial; predominio personal del líder sobre los procesos impersonales de la administración impidió el reconocimiento de la administración como tecnología. 6. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribución al desarrollo de la administración científica. Funciones de la empresa y la función calidad A. Fayol identifico seis funciones empresariales básicas: 1. Técnica: producción

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2. Comercial: compra, ventas e intercambio 3. Financiera: obtención y utilización de capital 4. Seguridad: protección de la propiedad y las personas 5. Contabilidad: registro de transacciones y estadísticas. 6. Administración: planificación, organización, dirección, coordinación y control. A. La función calidad la cual puede reestructurarse a través de los modelos: inspección, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad. C. Los enfoques contemporáneos de sistemas y contingencias (gerencia estratégica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organización y en la interdependencia de la organización con el medio ambiente. D. El concepto de sistemas atrae la atención de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organización. E. El enfoque de contingencias hace énfasis en el ajuste de las practicas de administración a situaciones especificas. Misión Organizacional 1. Toda organización tiene una misión: acta constitutiva y estatutos 2. Para cumplir su misión la organización necesita captar recursos mediante el proceso de intercambio. 3. La organización realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y el medio ambiente en general. 4. Él publica responderá a la organización en términos de la imagen de la organización. 5. la organización tomara medidas concretas para mejorar la satisfacción hacia él publico La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales. ORGANIZACION

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1. Determinación y establecimiento de la estructura organizaciones. 2. Dotación de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes. 3. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos. 4. Agrupación de actividades de acuerdo a la relación que guarden entre ellas. 5. Consideración de la misión organizacional. 6. Diseño de procedimientos generales, específicos y alternativas. 7. Operatividad de los recursos 8. La organización es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general. TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES

Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall, USA. 1983. ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES 1. Organización formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin común 2. La aplicación de lo anterior implica:

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a. Autonomía b. Coordinación c. flexibilidad d. Definición clara de objetivos. 3. Organización informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explícitos, incluye: a. camarillas b. subcamarillas c. amigos íntimos y/o fraternales d. roscas e. Grupos religiosos, político - partidistas y subgrupos. f. comportamiento social individual y de grupos LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN / OPERACIONES Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa. En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi -terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de

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la compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

Figura I-1 No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de valores establecidos por la nueva economía, que, además del output contempla la creación de un nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Capítulo II El objetivo del gerente de producción y de las actividades de producción / operaciones en una empresa comercial es la maximización del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a través de las actividades de producción. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de producción deben maximizar la creación del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de producción, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energía, etcétera. El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de producción simplificado. La fabricación de cualquier producto o servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser

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usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado ocurre una inspección final. (Una inspección también puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.

Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Producción La fabricación de muebles, automóviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la mayoría de la gente, la cual considera que el área de interés del gerente de producción es solamente la fabricación de productos. Sin embargo, esta consideración no incluye concepto del sistema de producción y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de

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producción. Los inputs incluyen al barbero, materiales de peluquería, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs más significativos siendo los clientes. La función de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspección ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final – el cliente con su pelo cortado abandona la peluquería después que el proceso se ha completado. Conceptos de producción se podrían considerar hospitales, ferrocarriles, aerolíneas, restaurantes, supermercados y talleres de mecánica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una función de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos médicos, transportación, la provisión de alimentos, y la reparación de automóviles. A pesar que los sistemas de producción / operaciones varían con las distintas industrias y compañías, el concepto de un sistema de producción / operaciones puede ser aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la producción / operaciones, el sistema de producción es un punto de enfoque digno de discusión, ya que es aplicable a cualquiera situación de producción. SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de producción, están hechos de subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de información esta representado como un sistema paralelo al sistema de producción. Si el sistema de producción que consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de la operación de producción, el sistema de información puede ser visto análogamente como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los artefactos que se usan para transmitir información. Algunos ejemplos serían las estadísticas de inventarios, informes de recepción, informes de producción / operaciones, los resultados de inspecciones y los reportes de envíos o despachos. El sistema de información provee una serie de conductos por los cuales se transmite la información entre el personal involucrado en la operación de producción. En su esencia, un sistema de producción / operaciones esta controlado por uno o más

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tomadores de decisiones, generalmente llamados "gerentes de producción" o "gerentes de operaciones". La operación eficaz del sistema de producción / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de información, el eslabón necesario entre los gerentes y las operaciones de producción. Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de producción. Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseñados, tales como los sistemas de control de producción, sistemas de control de inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de producción como tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema de producción; en consecuencia no pueden funcionar independientemente. En este texto, el sistema de producción / operaciones es el punto de referencia (objeto – sistema). Se hace énfasis en la operación de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del sistema mayor de producción / operaciones, y las relaciones existentes entre estos subsistemas. De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia, entonces la función de producción / operaciones seria uno de los subsistemas de interés al igual que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma. EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN El papel del gerente de producción en el sistema de producción se representa esquemáticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

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Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Producción LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO Inputs representan los recursos para creación de valores (outputs) a través de los procesos de producción (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de producción es el de un tomador de decisiones: 1. El gerente de producción planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs). 2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adición de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de producción. 3. Además, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompañan las actividades de producción / operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La

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mayoría de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en términos bastante amplios, pueden ser considerados como información. Después que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignación de inputs, la creación del valor a través de los procesos de producción puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La función de planeamiento involucra la determinación de cursos de acción. Una vez comenzados los procesos de producción / operaciones, éstos deben ser controlados. Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que están conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producción / operaciones., este proceso de verificación requiere un proceso conocido como retroalimentación (o retroinformación). Durante el proceso de retroalimentación, se acumula la información de los procesos de producción para determinar cómo están operando tales procesos de producción. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes: 1. ¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la producción? 2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de desperfectos o accidentes? 3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros? 4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del rendimiento de los empleados? 5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la calidad? 6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos? 7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos? 8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?. Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relación al estado del proceso de producción. Las áreas especificas más afectadas por estos problemas son: control de producción, control de calidad, control de costos, y control

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de inventarios. En consecuencia, el gerente de producción analiza esta información de control a medida que se vaya acumulando través del proceso de retroalimentación. De acuerdo a la información obtenida, el gerente de producción podría confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situación lo obligaría a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producción se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control también implica la necesaria la revisión de los planes originales. Este procedimiento es útil para determinar si hay errores en la formulación de los planes que puedan generar problemas en el proceso de producción. En resumen, el gerente de producción en el sistema de operaciones de producción es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y control de los procesos de producción. Esto implica un trabajo difícil y desafiante porque se refiere a un sistema dinámico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la única constante. Aun, cuando el gerente de producción tiene las actividades de producción bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situación de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y competitivo. PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA Producción / operaciones y mercadotecnia son dos funciones básicas de una empresa. La actividad financiera es la más común en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el origen y la aplicación de los fondos para el desarrollo de las operaciones de producción y mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero también pueden ser obtenidos mediante préstamos a corto o largo plazo, emisión de bonos, venta de acciones (si la firma es una corporación), capital proveniente de inversiones, contratos de venta o arrendamiento, etc. Estas tres funciones – producción / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son características de toda firma comercial y/o manufacturera. LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS

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Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados en producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas; también puede distorsionar este concepto, la dispersión de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificación de las carreras profesionales de administración, contaduría pública, economía ingeniería (incluyendo ingeniería industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de producción operaciones están entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de este CD-libro se hará énfasis en el hecho de que las decisiones de producción están estrechamente relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas. Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de análisis estadísticos. En tales casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo, es común detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas. Un conocimiento de áreas de facilitación es útil para desarrollar un entendimiento de la administración de empresas. Sin embargo, conocimientos de las áreas básicas de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento. La característica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En términos de la producción / operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas: 1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de producción. El gerente de producción ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseño del sistema de producción con respecto a la ubicación de nuevas plantas, el plan o trazado de las instalaciones de producción, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores. 2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, análisis, y control de las operaciones de producción. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de producción se encuentra confrontado con problemas

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operacionales cada día. Para entender como el gerente de producción soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de producción / operaciones. EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y LA EMPRESA A pesar de que el gerente de producción concentra sus actuaciones en la administración del sistema de producción, también debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras áreas de la empresa con el área de producción se muestran en la figura I-4.

FIGURA I-4. RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA MERCADOTECNIA: El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administración de producción mediante el suministro de la información que se especifica a continuación: 1. Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y así, se pueden establecer programas de producción de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda. 2. Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura. Esta información constituye un punto básico en la administración de la producción porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios

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deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la producción de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados. 3. Información pertinente a las ordenes de ventas El gerente de producción necesita esta información para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de producción se habrán de usar para satisfacer los requisitos de calidad. 4. Los requisitos de calidad del cliente En la mayoría de las compañías, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es común observar un cambio radical en el sistema de producción. 5. Nuevos productos y procesos 6. La retroalimentación del cliente relacionada con los productos En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ahí se reciben pueden ser dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar características en el producto que podrían crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de producción, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo. A pesar que el gerente de producción recibe información relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del personal de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite información respecto a cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse, cómo deben emplearse, cómo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos.

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FINANZAS Las funciones financieras de la firma involucran la provisión y administración y administración del dinero y de otros activos. A menudo el gerente de producción esta involucrado en el intercambio de los siguientes tipos de información con la gente de finanzas. 1. 2. Información de presupuestos. Periódicamente, el gerente de producción, al igual que los gerentes de otras áreas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparación de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operación de producción. 3. El análisis de las inversiones. Cuando el gerente de producción debe solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta área requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciación, fondos de amortización, plazos de amortización de capitales, interés compuesto y muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente están cambiando – como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. – son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta área, el gerente de producción puede depender del departamento de finanzas para obtener información corriente y consejos. 4. Provisión de capital para mejoras. El gerente de producción ocasionalmente confronta decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de producción. Por ejemplo, si se toma la decisión de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios costosos serian la redistribución de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisición de enormes inventarios de materias primas.

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5. Provisión para información sobre el estado general de la firma. En general, el mantener información corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la función del departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparación de estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de producción con informes periódicos sobre cuan bien la empresa o su departamento están rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma. CONTABILIDAD La función de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutención de archivos sobre todas las actividades de la empresa. También concierne la manipulación de información para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de producción, la contabilidad provee información respecto a lo siguiente: 1. Información de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e ítems sobre gastos de fabrica. El gerente de producción esta vitalmente interesado en esta información puesto que indica el nivel de eficacia del sistema de producción, y también provee una indicación sobre los costos de los productos que están siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia también esta interesado en información de costos por cuanto afecta a la fijación de precios. El departamento de compras usa información sobre costos de producción para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compañía. 2. Informes especiales sobre la operación del sistema de producción. Estos incluyen informes sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de interés para el gerente de producción. Estos informes son especialmente útiles como información de retroalimentación. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades. 3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes

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compañías el gerente de producción puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es bastante común encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios. COMPRAS La función del departamento de compras en la empresa de producción comprende la adquisición de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras áreas de la firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecución eficaz de dicha función, la información debe fluir entre adquisiciones y todas las demás áreas de la firma. Estas áreas incluyen producción, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería y demás áreas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Capítulo XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de producción necesita intercambiar información con el departamento de compras en las siguientes áreas: 1. 2. Determinación del presupuesto de compras. El gerente de producción podría tener hábitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de compras, podría tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la función que tendrán ciertos rubros, precios y condiciones del mercado. 3. Determinación de la programación de los envíos. Ya que en gran parte de la planificación del gerente de producción es tratar de establecer un horario de producción eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere una cooperación absoluta del departamento de compras. 4. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con los artículos de las publicaciones semanales y la publicidad relacionada con los

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productos de los proveedores, tienen a su disposición una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos. 5. Control de Inventarios. La función de compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando este es el caso, el gerente de producción con frecuencia debe intercambiar información con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima, productos en proceso y productos terminados. Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de producción se paralizaría. Si los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la producción podría aumentar y la planta podría saturarse con productos semiterminados y terminados Otra área de sumo interés para las actividades producción / operaciones y compras la constituye la función de despachos y recibos de materiales. RECURSOS HUMANOS La función primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento de recursos humanos y la gestión de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de producción, hay varias áreas de interés mutuo. 1. 2. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de producción confronta continuamente el problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el sistema de producción. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de producción. Además, se encargan del problema de la movilización del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los detalles de la terminación del contrato son manejados por el departamento de personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de producción para resolver los problemas de transferencias. 3. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de producción esta dedicado a la solución de los problemas relacionados con el sistema de

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producción. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operación de maquinas, interpretación de planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisión, presentación de informes, disciplina, clima organizacional y otras áreas. El departamento de personal puede ayudar al gerente de producción en dichas áreas diseñando los programas de entrenamiento y desarrollo más apropiados. 4. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el manejo de quejas, negociación de contratos colectivos, y solución de otros problemas con los jefes de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de producción encuentran que este tipo de problema es difícil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de producción que operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, así como otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de producción fuera de control y dentro de una situación de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayoría de los gerentes de producción sienten gran alivio en poder trabajar a través del departamento de personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas. 5. Seguridad: El gerente de producción esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en términos del equipo de trabajo en términos de cumplir con los programas de producción. Por medio de la cooperación mutua entre el departamento de personal y de producción se pueden implementar programas de seguridad que tienden a minimizar este problema. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D) La función de la investigación y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes. 1. La investigación: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido. 2. El desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines adquisitivos, así como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc. El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el

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sistema de producción estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo (I&D) en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada, estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos químicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrónica. Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasónicas de calefacción y limpieza, rayos "láser", y satélites le deben su existencia a las investigaciones en electrónica y otros campos similares. Así, puede constatarse que las actividades de investigación y desarrollo han tenido un impacto significativo en la producción de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la construcción, en el petróleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los productos químicos y farmacéuticos, tecnología digital y muchas más áreas de desarrollo del conocimiento humano. El gerente de producción debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A menudo I&D también provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se están fabricando en la actualidad. Además I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a través de las operaciones de producción. INGENIERIA INDUSTRIAL El departamento de ingeniería industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigación para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orígenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de producción requiere los siguientes tipos información del departamento de ingeniería industrial: 1. 2. Información de Métodos-Análisis. El departamento de ingeniería industrial suministra información sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, análisis "Therbligs", estudio de Micromovimientos, y gráficos de

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proceso se pueden desarrollar los métodos más eficientes. Una vez desarrollados, esta información es usada por el gerente de producción para determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a través del uso de métodos analíticos se puede dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuál debe ser la secuencia de actividades? ¿Qué maquinas se deberían utilizar? ¿Cuáles materiales y herramientas deben emplearse? 3. Información sobre la medición de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de producción en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de producción, el gerente de producción debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así puede programar la producción con eficacia y lograr un sistema de producción que opere sin mayores problemas. Los estándares de tiempo también son utilizados por el gerente de producción cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios. 4. Información sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la producción eficiente depende en parte del diseño del sistema de producción, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la información de ingeniería industrial en las áreas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniería industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la producción y también para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que también minimizaran los costos. 5. Información de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de producción por medio del diseño de sistemas de mantenimiento que como resultado le darían mayor rendimiento a la función de operaciones. Esto es cada día mas importante, pues un gran numero de compañías se están inclinando mas hacia sistemas de producción automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralización en cualquier punto del sistema inmovilizaría todo el proceso de producción. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la información derivada de la ingeniería industrial evitaría tales

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acontecimientos o, al menos, minimizaría el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de producción. En conclusión, el gerente de producción es gerente de un sistema de producción; sin embargo, él es también uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su función más eficazmente, el debe depender de otras áreas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, e ingeniería industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en términos muy generales. EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE Una investigación sobre la administración de sistemas de producción envuelve primeramente un examen del rol del gerente de producción en el sistema de producción/operaciones. Una vez concluido el examen, es también importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. Así como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de producción, la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande – el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de producción funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.

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Es importante que el gerente de producción entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Es también importante que el gerente de producción entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos de otras áreas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la función de producción/operaciones. El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto será desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista sistemático. LAZOS DE RETROALIMENTACIÓN

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Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de retroalimentación. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

FIG. I-6. Lazos de retroalimentación En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia física de transformación - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos básicos que utiliza la organización. Después que cada red de flujo es identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los procesos de transformación, y los outputs. Esta información percibida se transmite enseguida a un elemento base de comparación que revisa la situación de las variables involucradas contra los estándares que residen dentro de una unidad de memoria (memorización). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estándares, no se requiere ninguna acción correctiva. Pero si las condiciones no se igualan a los estándares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro del sistema. Tal cambio es activado por la decisión o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de transformación. Los resultados de cada cambio serían, desde luego, localizados inmediatamente por la unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendría la capacidad de volver a un equilibrio después de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales el sistema podría responder serian determinados por sus parámetros de diseño.

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Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentación abundan. Uno común sería el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cámara) la cual es comparada a un estándar en la unidad de memoria, Vg. la posición deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la acción modificadora (una conexión eléctrica) es aplicada; así, se enciende o se apaga la caldera. Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos exóticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendrá una ruta de vuelo programada en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores) medirían cambios de volteo, inclinación y rotación mientras los propulsores a reacción del sistema de control estuvieran en operación. Las mediciones de las variantes de la situación de la posición actual, en relación con la posición programada, serian hechas a través del el estándar o base de comparación. Si existieran variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendería la activación e ignición de propulsores para corrección de ruta Los lazos de retroalimentación han sido utilizados satisfactoriamente por décadas en sistemas mecánicos, eléctricos, e hidráulicos. Ellos están unidos como subsistemas de formas sofisticadas en artefactos tales como maquinas automáticas, computadoras y equipos espaciales. La próxima pregunta a ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administración de una empresa. REDES DE FLUJO EN LA ORGANIZACION Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las redes físicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificación y control dentro de una firma, se deben tener en consideración una serie de sistemas. Estos incluyen, sistemas de control de producción, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los cuales están diseñados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos. Por esta razón, entre otras, no pueden ser unidos con éxito en el desarrollo de un sistema de administración para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economía (economía digital) es hacia la reducción del flujo físico de información sustituyéndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernéticos

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contribuyen a superar estas limitaciones de los diseños de los esquemas conceptuales, tal como se discute en el Capítulo II. A manera de ejemplo considérese los problemas de unir a un sistema de control de producción con un sistema de control de calidad. El sistema de control de producción esta principalmente diseñado para acelerar el grado de flujo de pedidos (órdenes) a través de las operaciones de producción mientras se obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presión hacia altos volúmenes y velocidad a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en sub-optimización. Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimización debe ser evitada y el enfoque debe concentrarse en la obtención de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales "sistemas" artificiales. En vez de administrar estos "sistemas" percibidos de sub-optimización, debe concentrarse la atención en cuatro redes de flujo para la administración del planeamiento, análisis y control. Estas incluyen lo siguiente: 1. Una red de flujo de materiales 2. Una red de flujo de energía humana (mano de obra) 3. Una red de flujo monetaria 4. Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energía. Todos estos son inputs físicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de transformación para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas características las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las redes de flujo en un sistema de administración para conseguir algún grado de integración y sintaxis en el planeamiento y control. A continuación se enumeran algunas de las características comunes de estos inputs: 1. Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energía, todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso de transformación y después, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino "medio ambiente" se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la empresa tiene relaciones comunes:

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gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a través y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rápido de energía hasta el flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun más lento de maquinarias e instalaciones, el cual puede tratarse de años. 2. Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido físico, desde el medio ambiente, a través de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localización es esencial para que las unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtención de información de retroalimentación para el planeamiento y control. Los resultados actuales de operación deben ser reportados para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reducción de información. Asimismo, también se evitaría la filtración y distorsión de información que puede ser detectada en organizaciones jerárquicas provistas de niveles múltiples de gerentes medios. 3. Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia - convergencia en el proceso de transformación; finalmente, una divergencia al salir de la firma hacia el medio ambiente. La administración de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases: adquisición (inputs), asignación (adición de valor) y disposición (outputs). Así por ejemplo, considérese la red de flujo de materiales. La administración se inicia con diversos proveedores que suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformación, estos materiales siguen una serie de rutas de convergencia - divergencia al ser convertidos en productos terminados. Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a través de una variedad de canales de distribución hacia los clientes. En este ejemplo, la fase de adquisición es habitualmente la función principal del departamento de compras, la fase de asignación es generalmente manejada por una organización de producción, y la fase de disposición es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia. Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisición, asignación y disposición están todos unidos, podría resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una entera red de flujo a través de todas las tres fases en

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forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se manifiestan en la avería de maquinaria de importancia critica, cancelación de ordenes, despachos extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reacción balanceada a través de la empresa, en vez de la reacción limitada y de escasa visión que a menudo se encuentra dentro de departamentos funcionales. 4. Otra característica común de estas redes de flujo es que algunas variables críticas pueden ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, análisis y control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo a través del sistema. Estas variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando están ubicadas a los niveles de sistemas y subsistemas, proveen la información básica requerida para establecer los lazos de retroalimentación que contienen capacidades auto - correctivas sobre períodos modulares de corto plazo. UNIENDO REDES DE FLUJO Y LAZOS DE RETROALIMENTACION La fig. I-7, es un dibujo esquemático que representa las uniones entre las redes de flujo y el concepto de un lazo de retroalimentación para propósitos administrativos. El planeamiento y sistema de control administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos objetos y funciones que se encuentran en el lazo de retroalimentación en la fig. I-6. La función principal de la unidad monitor es producir informes sobre operaciones. Estos informes deben monitorear (verificar) los recursos de input, su transformación, y finalmente sus atributos como outputs, v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un sistema integrado de información podría ser establecido, el cual tendría unidades monitoras a través de la organización, todas unidas directamente y con un tiempo mínimo de demora de señalización al transmitir cambios en el sistema. Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la periodicidad del informe y la división entre la investigación rutinaria y el informe ocasional variarían considerablemente. Como en el caso del rastreo de un vehículo espacial en NASA, cierto tipo de información es rutinariamente colectada en tiempo real y es transmitida vía pantallas a los monitores en el centro de control de la misión.

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Fig. I-7. Sistema Administrativo de Planeamiento y Control Otra información es rastreada y registrada en bancos de información disponible para ser usada cuando sea requerida para análisis en caso de presentarse algún problema. Otro tipo de información es monitoreada y reportada como excepción si se traspasan los limites de control. La organización se define, hasta un alto grado, por la red de información. En vez de que la red se ajuste a la organización formal (lo que casi nunca ocurre), la organización se ajusta a la red de información. Aun cuando sería ventajoso trazar esta red en un diagrama, es lógico que la red cambie continuamente a medida que surjan los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en forma similar, las relaciones organizacionales también cambian continuamente. Esto explica, la razón por la cual los gerentes generalmente usan diagramas organizacionales solo para informar a las personas que en realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la empresa. Otro componente de planeamiento y control del sistema administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de información. Este elemento simplemente es el almacén de la información procesada por las unidades monitoras. Este debe ser un

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banco de datos accesible y disponible para quienes ejecutan las funciones de planificación, análisis, y control. Tanto la situación actual, como la anterior del sistema deben estar almacenadas en este banco de información y, por lo tanto, disponible para ser utilizada en la función comparativa del lazo de retroalimentación. En la fig. 1-7 la función comparativa es reemplazada por un grupo de planificación, análisis y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas, gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la opinión de personas cuyos conocimientos, pericias, experiencias, y espíritus de intuición e innovación proveen el puente entre relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran velocidad. Para que tal grupo funcione es necesario proveer el equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto plazo. Como se indicará mas adelante, estos objetivos y metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto están sujetos a cambios constantes en respuesta a los impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa, como también por los impactos de la empresa sobre los factores del medio ambiente. El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de decisión. Este es el equivalente a la causa modificadora en el lazo de retroalimentación. Una vez tomadas las decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran la asignación de los inputs y/o el proceso de transformación. En la mayoría de los casos las decisiones criticas son aquellas que afectan a capacidades; volúmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida en esta lógica de retroalimentación se representa en la fig. I-8.

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Fig. I-8 Lógica de Retroalimentación FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONES Las actividades de los gerentes de producción son bastante complejas y varían tanto de empresa a empresa, como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de la administración de estos patrones tan variables. A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varían eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro del proceso administrativo: (1) planificación, (2) organización, (3) coordinación, (4) dirección, y (5) control. Planificación Involucra la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la fijación de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear también podría resultar en la institución de políticas para determinar alguna acción.

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Como ejemplo de una política empresarial se podría citar la frase familiar "el ultimo hombre contratado será el primero en ser despedido". La planificación también podría resultar en la institución de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna acción en particular. El ejemplo de un procedimiento específico sería la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras. Organización Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definición de las relaciones administrativas y operativas. Los tipos de estructura organizacional varían considerablemente entre las diferentes empresas y podrían afectar a las divisiones que se basan en funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniería, etc) clientes, localidad geográfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos. Coordinación Se refiere a la adquisición de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energía requerida para operaciones de producción, todos integrados en forma consistente unos con otros. Dirección Se refiere a la emisión de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que están en el sistema de producción. En organizaciones autocráticas las direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En organizaciones democráticas o de participación común, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar métodos de persuasión para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el método usado para adquirir dichos resultados, la dirección es una fase necesaria del proceso de administración. Obviamente, un sistema de comunicación eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia. Control Implica la observación de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción correctiva. También se deben examinar los planes originales para detectar errores en

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la formulación de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de sistemas es la retroalimentación. Este concepto ( también denominado feed back) involucra el suministro de la información necesaria y oportuna para ejercer el control. Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lógica cuando se considera el diseño inicial de un sistema de producción. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificación. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Después de esto, se pueden desarrollar políticas y procedimientos más detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales básicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta será la estructura que proveerá el marco fundamental mediante el cual se podrán obtener dichos objetivos. TRANSICIÓN DE LA FIRMA DE LO ESTATICO A LO DINAMICO Hasta ahora, solo existe una estructura de la organización dentro de un marco teórico, como existen también los objetivos. Para lograr que exista la empresa en realidad tal como existe en el marco teórico, se deben ensamblar recursos tales como potencial humano, dinero, materiales, maquinas, instalaciones y energía, a través del proceso de coordinación. Hasta ahora la empresa ha logrado un estado estático aunque posee objetivos, políticas, procedimientos, una estructura organizacional, y los recursos necesarios. Para alcanzar o lograr los objetivos, la empresa en plan sistema, debe ser transferida de un estado estático a un estado dinámico. Esta transición se logra a través de dirección. Después que han sido efectuadas las direcciones necesarias, la empresa comienza a funcionar produciendo resultados en términos de productos y servicios. Sin embargo, a pesar que el gerente ha logrado poner el sistema en movimiento, todavía no es suficiente. Ahora debe ejercer control sobre dicho sistema. Es su responsabilidad ver que los resultados que se están logrando sean consistentes con los planes originales. LABOR DE REINGENIERIA Un elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situación cuyos resultados no están de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de acción, pero el más común seria por medio de la revisión de la dirección. Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados.

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En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas. Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales. Finalmente, los planes originales podrían necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisión de la planificación para satisfacer las demandas de la competencia. En conclusión, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniería de la planificación, organización, ensamblaje de recursos, dirección, o una combinación de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y control tienen relación secuencial en la fase del diseño de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de retroalimentación, descritos en el capítulo anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos están representados en la fig. I-9 (Etapas del proceso administrativo). TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO La toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, también llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia.

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No es extraño encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna política, responden "¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una política de la empresa" Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificación está involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden también restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles. La organización también comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organización requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organización. Al igual que en la planificación, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas áreas de responsabilidad. La reacción común en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.

Fig. I-9 Etapas del proceso administrativo

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La mayoría de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya que la producción involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del día, y así sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempeñar un trabajo que tomara una semana completa, no se podría resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programación. CAPITULO II LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LA ECONOMIA DIGITAL Cada vez se hace más notorio el cambio de la economía mundial a causa de la revolución enmarcada dentro del proceso de globalización. Esta era, la cual puede ser catalogada como "era de la Inteligencia en" se caracteriza por una economía digital sin un flujo de información físico. Los siguientes hechos demuestran esta tendencia al cambio: 1. Cada vez está más limitado el uso de cheques, dinero en efectivo, facturas con múltiples copias, documentación de embarque, informes de gestión, reuniones de ejecutivos, comunicaciones por vía telefónica, uso de la radio y televisión y correo directo para publicidad comercial. 2. En la nueva economía toda forma de información es digital, representada por bits almacenados en computadoras, procesándose a la velocidad de la luz a través de las redes. 3. La nueva economía es también una economía de conocimiento de sobre la base del "saber- como" (know-how) de los seres humanos a todos los productos y como se elaboran. 4. En la nueva economía el cerebro aporta más que la fuerza física a la formación del valor agregado económico. Así, por ejemplo, muchas labores agrícolas e industriales se convierten en trabajo de conocimiento.

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5. El contenido de conocimiento de los productos no inteligentes crece en muchas formas. En la economía digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos y transformar las nuevas ideas en productos novedosos. 6. La estructura general de la economía muestra serios signos de transformación. La emergencia de un nuevo sector industrial, a consecuencia de la convergencia de tecnologías en la computación, comunicaciones, formas de entretenimiento y medios de información (contenido). La figura I.1 ilustra la convergencia de tecnologías en la nueva economía.

Figura II-1 Convergencia de tecnologías Fuente: New Paradigm Learning Corporation; en Tapscott (1997). LA CADENA DE VALORESY LA RED DIGITAL DEL VALOR 1. 2. La noción de cadena de valores implica que las organizaciones en su proceso de producción obtengan insumos de los proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos que a su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y sus costos, de sus

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habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos / servicios que pudieran comercializarse con éxito. Este concepto es de factible aplicación a las relaciones dentro de las organizaciones; tales como, el intercambio de fondos, información y conocimiento información mediante la utilización de instrumentos materiales como cartas, informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas, cheques, reuniones personales y llamadas telefónicas. Utilizando estos criterios, el sistema de computación es interno para cada empresa 3. El concepto de red digital del valor obliga a una reformulación del criterio de cadena de valores. Este planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en el negocio de la empresa convierten en digitales en las redes. Los sistemas se expanden mas allá de la empresa y llegan a cubrir clientes, proveedores, otros socios y competidores, organizaciones gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo aquellos entes que puedan participar en las operaciones de la organización. Por esta razón, los intercambios materiales se convierten en virtuales y las transacciones de negocios se convierten en flujos de información en un sistema global de redes. 4. En la operación empresarial, cuando el intercambio de información se hace por vía electrónica ocurre una gran diversidad de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad de los tipos de relaciones entre las organizaciones y las personas. Así, la cadena de valores se transforma en una red de valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones. Todo esto significa que el cambio de lo físico a lo virtual va mas allá de los beneficios de la reducción de costos, la mayor velocidad en las comunicaciones y el suministro de información oportuna a los integrantes de la red. 5. En la nueva economía (economía digital), con la creación interorganizacional del valor, los sistemas computarizados intercorporativos permite nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera se incrementaran las oportunidades en los negocios de la firma 6. La cadena de valores se convierte en una red digital de valores para que las organizaciones, mediante la tecnología, puedan abarcar a sus consumidores,

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proveedores, grupos afines y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista de información están compitiendo en una economía digital. Las figuras II-2 y II-3 ilustran los conceptos de cadena de valores y red digital de valores.

Figura II-2 Cadena de valores – Flujo material de información

Figura II-3. La red digital de valores – Flujo digital de información: valor generado. LA ECONOMIA DIGITAL Y EL ACTUAL RETO DE LA GERENCIA PRODUCCION A continuación se presenta un listado de los doce tópicos más relevantes que distinguen la economía digital de la economía tradicional. 1. El Conocimiento: La economía digital es una economía de conocimiento, se manifiesta en accesorios inteligentes; tales como tarjetas, teléfonos, vehículos, radios y tocadiscos, entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de obra no representa un insumo primario. 2. Digitalización: La nueva economía es digital. Hay un salto de lo analógico o material en la nueva economía la información es digital.

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3. Virtualización: En la medida que la información cambie de analógica a digital, los componentes materiales se convertirán en virtuales, cambiando el comportamiento de la economía, los tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad económica en sí misma; así se tienen ejemplos como: comercialización virtual, oficina virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los procesos eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas modalidades de virtualización. 4. Molecularización: La economía digital es molecular. Mientras que la antigua forma de organización empresarial está en proceso de desaparición al tender a ser reemplazada por moléculas dinámicas y multitudes de personas naturales y jurídicas que conforman la base de la actividad económica. La empresa no necesariamente desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en molecular en todos los ambientes de la vida económica y social. 5. Interconexión en red y creación de bienestar: El hecho de que la nueva economía sea una economía en red la habilita para la integración de moléculas (entes participantes en la red) en conjuntos que se interconectan para la creación de bienestar. Esto a causa del cambio de redes analógicas a digitales; con lo cual se logra integración de datos, textos, audio, imagen y video. La empresa interconectada en red alcanzará una gran extensión de la corporación virtual debido a que facilitará el acceso a los socios externos de negocios, una constante reestructuración de las relaciones entre las organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del outsourcing. La empresa interconectada en red tendrá el comportamiento de la Internet, en la que es factible la participación colectiva y el esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las partes. 6. Desintermediación: Las funciones de intermediación (canales de distribución) tienden a desaparecer a través de las redes digitales. En consecuencia, las organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan subir en la cadena alimenticia (red digital de valores) para la generación de un nuevo valor o tendrán que abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo están enfrentando las agencias de viaje. Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus ticket de vuelo directamente en las aerolíneas. En breve, los ticket desaparecerán en la medida que los procesos se hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se conviertan en asesores de viajes que proporcionan nuevos servicios con la consiguiente creación de nuevo valor. Así

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pueden convertirse en planificadores de convenciones que ayuden a la realización de reuniones de alta calidad, asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y líneas aéreas. 7. Convergencia: En la economía digital, el sector económico más poderoso lo generan tres industrias convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la creación de riqueza en todos los sectores. El sector de los nuevos medios de comunicación, el cual ha desplazado al sector automotor como sector predominante, ha dado origen a tres industrias como producto de la convergencia de las tecnologías digitales: computación, comunicaciones y contenido (empresas de entretenimiento, redes de transmisión y editores). Las empresas más exitosas son aquellas con experiencia en software, servicios y contenido basado en las comunicaciones digitales. 8. Innovación: La economía digital tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economía es la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal. sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de transporte hasta los mecanismos de alimentación y alojamiento. Asimismo, en la industria automotor, el consumidor puede diseñar su propio vehículo y hacer los arreglos necesarios con el fabricante para que lo produzca de acuerdo a su diseño. 9. Autosuficiencia: En la economía digital se acorta la distancia entre consumidores y productores, de tal manera que es posible ser productor y consumidor al mismo tiempo. Así, la producción masiva es reemplazada por la individualización en maza. Los productores deben crear bienes / servicios específicos que reflejan las necesidades y gustos de los consumidores individuales. Así, en el negocio turístico los consumidores se involucran en la producción de 10. inmediatez: En la nueva economía la inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en la actividad económica y éxito de la organización. Por tal razón los ciclos de vida de los productos tienden a ser reducidos. La nueva

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organización es una empresa de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a través de la inmediatez de la información. En el caso de productos inventariables se reducen los costos del almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por los almacenes del proveedor. 11. Globalización: La economía digital es una economía global. El mundo geopolítico bipolar ha desaparecido siendo velozmente sustituido a un universo global novedoso, dinámico y de rápida renovación tecnológica; lo mismo ha sucedido con la destrucción progresiva de las barreras económicas. Esta revolución está directamente relacionada con la aparición de la nueva economía. El conocimiento no tiene límites, por consiguiente no existe conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la transformación del conocimiento en el recurso más relevante solo existe una economía universal, independientemente de que la empresa como entidad opere en un escenario nacional, regional o local. Los clientes globales demandan productos globales. El trabajo se torna global con la explotación de las ventajas en costos de los factores tradicionales de producción como mano de obra y materias primas. La globalización está revolucionando el concepto de estado nación; este hecho se demuestra en las nuevas regiones y estructuras político-económicas como en el caso de la unión europea. Así, en la medida que ocurre la globalización de la economía se impone una gerencia que esté continuamente en proceso de renovación. Las alianzas para fines específicos, la asociación estratégica, y especialmente, la tecnología de la información, serán vitales para el futuro. La globalización es simultáneamente causa y efecto puesto que está impulsada y a su vez impulsa la nueva tecnología que conduce a la acción global. 12. Discordancia: La nueva economía causa el nacimiento de serios problemas sociales sin precedentes que potencialmente causan traumas y conflictos masivos. Se afectan los sistemas políticos tradicionales, la privacidad del individuo, la calidad de vida y el futuro proceso democrático mismo. El choque de las viejas culturas con las nuevas contribuiría a la desconfiguración de las estructuras e instituciones. En la nueva economía a medida que el capital intelectual represente el recurso de más alto valor, los medios de producción se desplazan de la planta física de la empresa hacia la mente innovadora de los trabajadores del conocimiento, por su creación de valor. CAPITULO III

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PROCESO Y ANÁLISIS DE DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES El Método Científico para la toma de decisiones de negocios Las siguientes recomendaciones representan los pasos a ser tomados en el análisis de problemas comerciales con el fin de llegar a decisiones concertadas: 1. Reconocimiento del Problema 2. Análisis de los síntomas de los problemas 3. Recopilación de Información pertinente 4. Análisis de la Información Pertinente 5. Desarrollo de cursos alternativos de acción 6. Selección de un curso de acción 7. Seguimiento de la decisión tomada 1. El primer paso necesario es el reconocimiento del problema. V.g. tres problemas comerciales que pueden confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de limites aceptables, producción demorada, y cambios excesivamente altos de rotación de personal. Estos hechos representan problemas que demandan la atención del gerente. 1. ¿Por qué los ítems de primera prioridad fueron incluidos en los programas de producción? 2. ¿Qué causo la avería de la maquinaria? 3. ¿Por qué las materias primas o las partes no estaban disponibles a su debido tiempo? 2. El próximo paso requiere que el tomador de decisiones analice los síntomas de los problemas. Los tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo, realmente representan síntomas. El hecho de que los costos estén fuera de límites no es el problema real; es solo el síntoma o indicador de un problema. El gerente debe determinar que costos están fuera de línea y que factor o factores son la causa de esta situación. El que la producción esté demorada en su programación es un síntoma. Es posible que algunos pedidos

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de primera prioridad hayan sido incluidos en los programas de producción a ultima hora, o puede haber ocurrido la avería de alguna máquina; o tal vez, materias primas o partes no estaban disponibles cuando eran requeridas. Nótese que cada una circunstancias deben ser exploradas mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en consecuencia, se sugiere la formulación de las siguientes interrogantes: Estas preguntas requieren una mayor investigación. Finalmente, los cambios excesivamente altos de rotación personal también representan un síntoma. Estos cambios son posiblemente causados por una combinación de diversos factores negativos; tales como, salarios bajos, moral baja, supervisión insuficiente, problemas sindicales o mejores posiciones disponibles en otras compañías. 3. El tercer paso comprende la recolección de la información pertinente. En esta etapa la experiencia del tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de decisiones debe saber cual información es o no pertinente. Debe conocer los métodos analíticos que va a utilizar y que información es necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal información es recopilada en diversas formas. En algunos casos, es posible obtener información cuantitativa a través del estudio de estadísticas, archivos de contabilidad, observando y registrando información cuantitativa concerniente a un problema y experimentación actualizada con las variables del caso. En otros casos debe recopilarse información no cuantitativa mediante la utilización de entrevistas, cuestionarios, e informes escritos. 4. El cuarto paso comprende el análisis de la información pertinente. En esta etapa el tomador de decisiones considera la información que haya recopilado. En la mayoría de los casos debe utilizar su experiencia y criterio para llegar a una decisión coherente. Sin embargo, además de lo expresado anteriormente, existe un arsenal de métodos analíticos que pueden ser aplicados para enfrentar un problema. El uso de dichos métodos es más notorio en producción/operaciones que en otras áreas funcionales del ambiente comercial. Recientemente, nuevos métodos han sido agregados a los tradicionalmente utilizados. Estos nuevos métodos han sido desarrollados fundamentalmente en el área de investigación de operaciones. Muchos de ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar los resultados de su decisión. La optimización comprende la determinación de la mejor solución a un problema complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan

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complejos que la decisión pueda producir un efecto contrario, es decir, un resultado negativo. 5. El quinto paso en la toma de decisiones comerciales consiste en el desarrollo de cursos alternativos de acción. En el campo de la investigación científica, a menudo se busca solo una respuesta correcta. Sin embargo, en el campo comercial, debido a que muchas variables están continuamente fluctuando, deben ser establecidas varias respuestas alternativas. Existen dos razones principales para desarrollar cursos alternativos de acción: a. El tomador de decisiones normalmente va a estar inclinado a considerar diversas soluciones en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir si considera solo una solución. b. Si la primera opción no da resultados, el tomador de decisiones debe tener a su disposición otros cursos de acción que pueden ser de rápida implementación. En resumen, el gerente debe diseñar su estrategia para enfrentar situaciones adversas. 6. El sexto paso consiste en seleccionar un curso de acción entre todas las alternativas. Este procedimiento constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea más difícil para la mayoría de los gerentes consiste en tomar una decisión sin contar con la información adecuada y a la vez asumir la responsabilidad por la decisión tomada. Esto es esencialmente lo que ocurre cuando un curso de acción es seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que el gerente no conoce perfectamente el resultado que tendrá su decisión, de todas maneras tiene que estar preparado para tomar una decisión. Para cumplir esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas técnicas analíticas existentes que pueden ayudar al gerente. Estas técnicas le proveen información relativa a los posibles costos o utilidades en el futuro para la consideración de cada una de las alternativas. Así, se prepara así el camino para seleccionar el curso de acción que resultará en la obtención de los costos más bajos o ganancias mas altas. 7. El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los aspectos y circunstancias de la decisión tomada. En vista que existen pocos principios comerciales y escasas leyes científicas en el campo de los negocios, el tomador de decisiones no puede esperar que el curso de acción que ha seleccionado va a resultar exactamente como fue planeado; sin embargo, debe verificar que los

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resultados deseados sean obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas además de los anteriores y, en consecuencia, debe modificar la situación para lograr sus objetivos. ANALISIS Y PROCESOS DE DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre dos o más posibles alternativas que han sido propuestas para resolver una determinada situación problemática. Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisión: 1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo que selecciona el curso de acción a ser implementado o seguido. 2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones esta tratando de lograr. 3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especifico y alas medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando evalúa sus cursos de acción. 4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de acción (opciones) de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinación de estas opciones está basada en los recursos que están bajo el control del tomador de decisiones. 5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables (predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan los resultados de la decisión; tales como la inflación, competencia, legislación nacional e internacional, cultura, y tecnología. Estos factores afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1). Dos técnicas útiles de modelos del proceso de decisión son: a. La matriz de decisión b. El árbol de decisión 6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interacción entre curso de acción determinado y un estado de naturaleza en particular. Generalmente, los desenlaces se manifiestan en términos cuantitativos. La típica matriz de decisión se representa de la siguiente forma:

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TABLA III.1 ESTADOS DE LA NATURALEZA Alternativas ESTADOS DE NATURALEZA S1

S2

----------

Sn

A1

f 11

f 12

Desenlaces f 1n

A2

f 21

.

f 2m

f ij f mm

Am

Una vez que los desenlaces han sido determinados, el tomador de decisiones aplica el criterio apropiado de decisión con el fin de seleccionar la "mejor alternativa. Los criterios tradicionales de decisión para situaciones en donde la probabilidad de ocurrencia para los estados de naturaleza es desconocida incluyen: 1. El criterio de La Place (a) Compute Li para cada alternativa:

(b) Seleccione la alternativa que corresponde a: Max1 (L1) (2) El criterio de Wald a. Donde W1 = MinJ (Oij) b. Compute W1 para cada alternativa, c. Seleccione la alternativa que corresponde a: Max1 (Wi) (3) El criterio de Maximax a. Mi = Maxj (Oij) b. Compute Mi para cada alternativa

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c. Seleccione la alternativa correspondiente a: Max1 = (M1) (4) El criterio de Hurwicz a. Donde 0 Í a Í 1 si a = 0 indica pesimismo extremo si a = 1 indica optimismo extremo b. Seleccione a un coeficiente de optimismo. Donde: Hi = a max(0j)+ (1 - a )Minj(0j) c. Compute Hi para cada alternativa, d. Seleccione la alternativa correspondiente a: Max1 = (H1) (5) El criterio de Savage (Lamentación Minimax) a. Donde 0*j = Max1 (0ij) b. Determine 0*j para cada estado de naturaleza, Donde Rij = 0*j – 0ij c. Compute Rij para cada desenlace, Donde Si = Maxi (Rij) d. Determine Si para cada alternativa, e. Seleccione la alternativa correspondiente a: Min1 = (Si) Si para cada uno de los estados de naturaleza la probabilidad de ocurrencia (Pj) es conocida, o puede ser estimada, entonces el criterio de decisión más popular sería maximizar el valor monetario esperado, donde el valor esperado (Ei) para cada alternativa está computado en la siguiente forma: Ei = 0ij * Pj La alternativa seleccionada como la "mejor" es aquella que tiene el valor máximo de

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Ei. ARBOLES DE DECISION Un árbol de decisión es también un modelo útil de decisión, y le brinda al tomador de decisiones una representación gráfica del problema de decisión. Un árbol de decisión consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos: 1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisión. 2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad. Tanto las alternativas de decisión como los estados de naturaleza están representadas por ramas. Las alternativas de decisión sólo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisión con dos alternativas de decisión y tres estados de naturaleza.

Fig. III.1. – Modelo de árbol de decisiones Los nudos de probabilidad están reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisión es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de

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cada punto de decisión. CAPITULO IV ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION- INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL. El aporte de la reingeniería. La Reingeniería surge como una consecuencia de la recesión y cuando se inicia la reestructuración de las economías del mundo occidental a principios de la década de 1990. La meta de la reducción de costos constituyó el principal objetivo de la mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la herramienta que más se adaptaba a este objetivo. Estas reducciones de costos se manifestaban básicamente en las desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la medida que la economía digital (nueva economía) amplía su radio de acción, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adición de valor en vez de la reducción de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituirá una variable importante para el éxito competitivo y es la acción más relevante en la gerencia estratégica de costos. No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad está determinada por la ventaja que tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volúmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la producción. En otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicación de indicadores de eficiencia. Las aplicaciones de la Reingeniería son más apropiadas a empresas en marcha y su contribución ha sido reconocida por el éxito obtenido en la construcción de estructuras orientadas hacia los procesos de negocios. TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITAL CASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de Tapscott (1997) Un buen ejemplo del caos organizado está en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la empresa de correo expreso más grande del mundo. Allí, en un estresante periodo de cuatro horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000 empleados

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que lo clasifican en doscientas millas de correas transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artículos. Actualmente, la firma cuenta con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de distribución nocturna. Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformación: 1. la efectividad del individuo 2. el equipo de alto desempeño 3. la organización integrada 4. la empresa amplia 5. la economía digital El proceso de transformación Es más difícil concebir una organización más efectiva o un ascenso más vertiginoso hacia el dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compañía de nuevo se está transformando. Está cambiando hacer una compañía de correos para convertirse en un proveedor de logísticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones expresó que FedEx no es simplemente una compañía de transporte que desplaza bienes del punto A al punto B en forma rápida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logístico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la forma de cómo esta empresa está transformando el negocio en los cinco niveles. Capacitación de recursos humanos y el sistema interactivo El énfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más de diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema interactivo de capacitación utilizado estaciones de trabajo de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc. Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos, graficas y voz para enseñar habilidades graficas de interacción como métodos de contacto directo con los clientes y características de las categorías de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de servicio al cliente.

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El sistema interactivo, permite la capacitación de los empleados a un ritmo más humano e individualizado que del absorbente salón de clases caracterizado por la cátedra magistral. Actualmente se necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habrá mayor flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del salón de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse mejor a la hora de una instrucción que será muy personalizada. FedEx ha invertido millones de dólares en capacitación de sus recursos humanos a través de un sistema automatizado, el cual también puede medir el desempeño a través de un sistema de videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera organización de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige). El núcleo de las operaciones de la compañía se podría definir como un equipo del alto desempeño. Para solicitar el envío de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepción de llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al cartero más cercano en un camión de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una palabra. Es una compañía interconectada en red. La mayoría de las empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en aplicar una táctica de apoyo para que la firma se transforme en una compañía basada en redes. Los equipos interactúan a través del correo electrónico. El FedEx tiene uno de los más grandes directorios individuales del correo electrónico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico es una aplicación tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administración de paquetes por parte de la organización. FedEx concluyó en que si no se puede manejar la distribución, no se puede medir. Durante años, todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de éxito o fracaso) concentrándose básicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente midiera cada transacción (cientos de miles por día) según la satisfacción del cliente. Movimiento de información y prestación de servicio

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Desde el punto de vista de la diferenciación del producto está demostrado que el movimiento de información es tan importante como la prestación del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo más importante, dotación de la capacidad para medir con precisión la calidad del servicio. Esto permitió detectar que el FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes. Mediciones e información oportuna FedEx estudió su situación hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal de tecnología de la información a fin de crear un plan estratégico, la empresa puede terminar con un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se realizaba la investigación. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva del cliente). Según Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la dirección general de corporativas, tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compañía en forma semanal. Cada vicepresidente es responsable de una categoría separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto como se logra el éxito, éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofía corporativa. Así, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a través de equipos cuya conformación haga abstracción de las antiguas barreras administrativas. La organización no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la organización en su conjunto. Información sobre la Calidad del Servicio (ICS) FedEx desarrolló una forma matemática para obtener información sobre la calidad del servicio (ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de éstos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. Así, la perdida de un paquete se considera diez veces más grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La fallas deben corregirse aún cuando el cliente no las haya notado. Control y tecnología integrada con redes interconectadas La medición se basa en la tecnología integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas: sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos físicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan tecnología de base de datos para manejar

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información financiera y de otro tipo, como también los sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes. FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravié a medida que se desplaza del remitente a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificación y finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crítico a lo largo del camino. Tecnología, ingeniería y calidad Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso. Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx. Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y

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la hora y la fecha de la operación. Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red. Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente. Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos. El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo. A la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente

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insatisfecho para mejorar el servicio. Adiestramiento tecnología y Marketing El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina. Sistemas de información y el poder de los clientes Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos información más útil para tomar decisiones oportunas. Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral para lograrlo. Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operación: 1. FedEx suministra una computadora y software. 2. FedEx integra el sistema del cliente a su sistema. 3. Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora láser.

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Los clientes como parte integrante de la empresa Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica, es la ruta. Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos al final del día. Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la cadena clienteproveedor". Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador. Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes. El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más allá de la empresa ampliada.

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Reducción de costos y creación de valor Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes. Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes. En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias. La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva".

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LA CREACIÓN DIGITAL DE IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de Tapscott (1997) No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada. Las fuentes de ideas El título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda, ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso. Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2. Riesgo y tecnología de la información Leopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los usuarios

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potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico. En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información. Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas. El éxito del marketing digital George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste con algunas sugerencias para hallar una solución. Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios. El representante suma información acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la red las noticias de las modificaciones. No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organización integrada. El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de

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un cliente como IBM. Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras portátiles. Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes. Clientes e información digital Tal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes. En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno. Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de computación existentes hasta principios

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de la década de los años ochenta. Información y recursos humanos El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo. Modalidades de oferta de productos y marketing digital La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades: 1. En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones publicas (RP) como el correo directo. 2. En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex. 3. En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard llama "el futuro del negocio": El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto éxito como el jefe. Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El

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supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún negocio. La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez. Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital. LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997) Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de autoridad adicional. Arquitectura integrada de computación y reingeniería. Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como

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se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones. Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica. Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones. La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios. Recursos humanos y resistencia al cambio Es difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología moderna. EL DISEÑO DIGITAL DE BIENES El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y

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dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así: United Boeing Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la responsabilidad de trabajar unidos para diseñar, producir e introducir un avión que supere las expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de nuestros pasajeros y despachadores. Desde el día1: Mejor confiabilidad de despacho en la industria. El mejor atractivo para el cliente en la industria. Amabilidad con el usuario y todo funciona.

Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital. Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan " venga y cómprenos". Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación. Esta revolución significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.

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EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban que funcionaría, aunque fue difícil cambiar. TABLA IV-1 COMPARACIÓN ENTRE ECONOMÍA TRADICIONAL Y ECONOMÍA DIGITAL FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA TRADICIONAL DIGITAL 1. Construir una aeronave y entregarla.

1. El cliente participa en el video

2. Hacer borradores y modelos a grandes escalas.

2. Sin papeles, sin maquetas.

3. Probar el vuelo para corregir errores. 4. Todas las funciones de trabajo separados. 5. Escribir manuales mantenimiento.

3. Simulación computacional que elimina efectos. 4. Equipos de diseño-construcción. 5. Mecánicos involucrados en todo.

de

El proceso de transformación Con el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible

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gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes. Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía ingresar en un área específica para reparaciones. Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo. Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo. El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico. Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentales Aproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente: Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara

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cualquier pieza. Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción. Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección. Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados por los métodos anteriores. En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento. Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores. El proceso significó unirse para la solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta. Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.

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En otras ventajas del "diseño sin papeleo" estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado. La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de ocupación generará más pedidos. En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340. La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero. DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997) Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total.

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El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron. Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades. Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, "La Minivan". Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la portada de la revista time. Este "Magic Wagon" provino de esa caída, tres años después de que Lacocca había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos. En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes: 1. Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores. 2. Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovación y

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exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e integridad. 3. Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento. 4. Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas. 5. Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y comportamiento de todo el personal de Chrysler. Las estaciones multimedia de trabajo Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas. Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un "automóvil virtual". La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automóviles. Simulación y plantas virtuales Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita que los diseñadores de planta creen una "planta virtual". La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos. La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera vez Equipos de alto desempeño y el enfoque de la plataforma

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El poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño. El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las líneas de organizaciones. Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se desarrolla. La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia. El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones. Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas. El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que

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involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento. El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas. Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la producción. Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos. Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial. Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta. La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete. Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria

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automotriz desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla. Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios y cambios en la política de ventas. ¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page. Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop. Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del Neon. Lo que se espera en el futuro De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo. COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITAL

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A medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformará en digital. Así, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtención del éxito mediante la nueva tecnología. Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997) Algunas personas han hecho que la organización ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión engañosamente sencilla esconde una compleja estructura. Sistemas de inventario y depósitos de tránsito Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y están disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee. El deposito de tránsito significa que los artículos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía. Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a línea de base. Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algún comprador solicite un artículo especial no disponible. En la firma Wal-Mart, la disposición de cada almacén para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico de compra vaya primero a través de las líneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes de utilidad en las líneas

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blandas representan un tercio más que en las líneas duras. Los diseñadores de las compañías que buscan que los clientes vean artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que están buscando. Las exploradoras de códigos de barra y la generación de poder En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados están armados de una Telxon o exploradora de códigos de barra que examina los códigos de barras del producto en cada articulo y proporciona información de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artículo. También hay una presentación instantánea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la información necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generación de poder o "empowerment." Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harán incluso mejor de lo que se espera. Generación de poder y satisfacción de necesidades humanas Entre las necesidades humanas básicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compañía hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente. Por esta razón la alegría forma parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía: "Cuando todo lo demás falle, cante una canción tonta y ríase de usted mismo". De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder a los empleados para su efectividad individual; además, también están haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la información de códigos de barras, transmitida vía satélite a la dirección general (la organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los artículos para la redistribución sin tener que

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preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios. El sistema satelital a su vez está enlazado a más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacén pasa través del sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compañía puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa ampliada. Proveedores y desintermediación El proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la información de verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La desintermediación, uno de los principales temas de la nueva economía, consiste en la eliminación de las funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abrió su primer almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados en el anfitrión, y se comenzará a comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de producción. Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrónico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrónicamente órdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor más grande del mundo de productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados Unidos y Canadá a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artículos mediante el envío de una caja plástica azul de despacho a través de la

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correa transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la firma. Las lecturas del código de barras corren por el computador directo al contenedor a través de un proceso automático de recolección que copila los artículos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camión de carga. En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al día siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotación instantánea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado. Relación entre la competencia y el entrenamiento del personal Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propósito de lograr una efectividad individual. En términos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma está influenciada por la variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa. RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENES Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)s Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las siguientes operaciones: 1. Compran uvas a otros viñedos 2. Toman en arrendamiento el espacio a una vinería de producción. 3. Contratan para la producción de vino y las etiquetas.

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4. Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes. 5. Toman en arrendamiento almacenamiento".

financiero

(leansing)

los

depósitos

para

6. Todo el proceso se realiza a través de la red. Utilizan la tecnología de la información para comunicar y monitorear todo. El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrónico, pues también vende a través de Internet. Su organización con un Home Page en la que explican su producto y muestran cómo hacer pedidos electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la infraestructura de información. Otras firmas invierten astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad en el posicionamiento de la vinería en la red, ésta desarrollará mas su capacidad para competir. EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN DIGITAL Cuando El consultor Pat Mullen escribió una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que había a recibido, les advirtió que había podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidió escribir. En la economía digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista de la información. Sun Microsystems fue una de las primeras compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios más activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican información como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y "reparaciones de defectos" en la red. Según CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de Internet debido a problemas de seguridad y confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montón de pizzas como solían hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situación desagradable se presentará si no se tiene seguridad

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y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quién envía esas pizzas. La relevancia de la oferta digital El mercado electrónico no consiste en vender insignificancias. Así, es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automóviles, viajes y comidas a través de una red interconectada en línea. Con el propósito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los proveedores pueden aprender entre sí y combinar los recursos de investigación y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas. CAPITULO V PROCEDIMIENTOS DE SIMULACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Simulación. La simulación es una técnica muy útil para el análisis de sistemas operacionales y de producción, y para la evaluación de las decisiones alternativas propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un sistema. Para aplicaciones digitales se sugiere recordar lo dicho en el capítulo anterior. Definición: Simulación consiste en la utilización de un modelo para: 1. Representar las características esenciales de un sistema, e 2. Imitar el comportamiento de dicho sistema. El modelo "Monte Carlo": Es un concepto importante en la mayoría de las simulaciones de decisiones administrativas, y se refiere a la generación o producción de eventos simulados por medio de un mecanismo que esta unido a un "generador de número contingente" (Random Number Generator RNG). Los pasos esenciales en el proceso Monte Carlo pueden ser trazados en la siguiente forma:

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1. Un generador de numero contingente (GNC) produce un numero contingente (x) en el intervalo (0,1). 2. El numero contingente (x) está transformado en un elemento de información, a menudo por medio del método de consulta de tablas, utilizando una distribución de probabilidad cumulativa. La información representa las características esenciales de un evento que ocurre en la ejecución de la simulación. 3. La información generada esta procesada por el modelo, con la esperanza de que este imite la conducta del verdadero sistema cuando ocurran dichos eventos. Este proceso esta representado en la figura V-1

Fig. V-1.Proceso del modelo Monte Carlo El proceso Monte Carlo puede ser ilustrado a través del siguiente ejemplo. Supóngase que se pretende simular la operación del puesto de periódicos XYZ, concentrando la atención en la entrega diaria de periódicos al puesto, bajo los siguientes supuestos: 1. El puesto de periódicos tiene una orden firme de entregar diariamente 100 periódicos. 2. El proceso de entrega ha sido observado, y el numero actual de periódicos recibidos en cualquiera mañana esta descrito en la siguiente distribución: PUESTO DE PERIODICOS XYZ SIMULACION DE OPERACIONES DE ENTREGA Número

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de

periódicos Probabilidades de Ocurrencia Probabilidades. Acumuladas



entregados 0

.03

.03

90

.10

.13

96

.15

.28

10

.47

.75

102

.20

.95

105

.05

1.00

Nota: Adaptación de Hebert, J. El número de periódicos entregados en un día determinado es entonces simulado generando un numero contingente (x), y posteriormente transformándolo en el elemento de información "el numero de periódicos entregados" de acuerdo a la regla: Si .00 .03, # de periódicos entregados = 0 Si .03 .13, # de periódicos entregados = 90 Si .95 1.00, # de periódicos entregados = 105 ETAPAS DEL METODO DE SIMULACION Un resumen conciso de los pasos que comprenden la metodología de simulación puede ser descrito de la siguiente forma: 1. Definición del problema y de los objetivos a. Análisis de la información sobre requisitos, incluyendo la especificación de4 variables, parámetros y probabilidades de distribución. b. Especificación de las reglas de operación. 2. Formulación del modelo (diagrama de flujo) 3. Convertir el modelo en un programa de simulación (CODIFICAR). 4. Refinar el programa y validar el modelo

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5. Diseño de los experimentos de simulación 6. Ejecución de la simulación JUSTIFICACION DE LA SIMULACION El método de simulación se justifica en los siguientes casos: 1.

Cuando la experimentación en el sistema real 7. Análisis de los resultados. a. perturbaría las actividades b. seria muy costosa c. requeriría muchas observaciones durante largo tiempo d. no permitiría repetición e. no permitiría control sobre variables clave 1. Cuando un modelo matemático / analítico a. no esta disponible b. no puede ser formulado (intratable) c. esta fuera del alcance de la capacidad del personal d. carece de validez

CAPITULO VI ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD El propósito del análisis de costo-volumen-utilidad es demostrar las relaciones acumulativas entre costos, ingresos, y utilidades antes de impuesto sobre una escala pertinente de volumen unitario de producción (o de ventas). GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE COSTO 1. Costo puede definirse como el monto aplicado en términos monetarios a la producción y / o adquisición de bienes / servicios y a la realizacionde actividades relacionadas con la producción y adquisición de bienes / servicios.

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2. Gasto es el costo aplicado a bienes / servicios que expiran en el corto plazo y que no pueden ser inventariados o convertidos en activos. 3. Todo gasto es un costo mas no todo costo es un gasto. ESTRUCTURA GENERAL DE LOS COSTOS 1. Costos de producción 2. Costos de venta 3. Costos de administración 4. Costos financieros COSTOS DE PRODUCCION Y VENTAS 1. Materias primas (materiales directos) 2. Mano de obra directa 3. Mano de obra indirecta 4. Materiales indirectos 5. Costo de otros insumos (costos adicionales) 6. Costo de mantenimiento de planta (correctivo y preventivo) 7. Depreciacion y amortización. 8. Baja de inventarios por venta de productos terminados COSTOS (GASTOS) DE ADMINISTRACION 1. 2. Sueldos de directivos y personal de oficina 3. Sueldos de directivos 4. Gastos de oficina en general 5. Depreciacion de edificios, equipos, vehículos de uso administrativo. 6. Amortización de intangibles

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COSTOS(GASTOS DE) DE VENTA 1. 2. Investigación y desarrollo de nuevos mercados y/o productos. 3. Amortización y depreciación de activos relacionados con el proceso de ventas. 4. Diseño e implementación de campañas publicitarias. 5. Incentivos a la fuerza de ventas. COSTOS (GASTOS) FINANCIEROS Intereses pagados por capitales obtenidos en préstamo Incluyen: intereses sobre préstamos a corto o largo plazo, bonos emitidos y cualquier otra modalidad de obtención de financiamiento que cause el pago de intereses Clasificación de los costos Los costos pueden ser clasificados dentro de tres tipos: a. Costos Fijos: estos costos son constantes sobre una escala significante de volumen unitario (renta, sueldos de la gerencia, impuestos a los bienes o propiedad, interés). b. Costos Variables: estos costos varían directamente con el volumen unitario (materiales, mano de obra, distribución). c. Costos semi-variables: estos costos pueden ser separados en componentes fijos y variables. d. Los ingresos se refieren al ingreso o precio de venta por unidad Un enfoque moderno sobre el tratamiento de los costos es la gerencia estratégica de costos, la cual es tratada ampliamente en el Capítulo VIII. El Punto de equilibrio Es el nivel de operaciones en el cual los costos totales se igualan con los ingrsos totales Caso Sobre un Solo Producto. Identificación de Variables

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f = costos fijos v = costo variable por unidad r = ingreso por unidad g = volumen en unidades Entonces, el costo variable a un volumen unitario (q) es igual a v.q, y el ingreso es igual a r.q. Por lo tanto, TC = f + v.q (costos variables) y TR = r.q (ingresos totales) Estas relaciones están representadas gráficamente en la figura que aparece a continuación (Gráfico VI.1).

El punto de equilibrio (PE) puede ser definido en dos formas: 1.- En términos de volumen unitario (los costos son iguales) TC = f + (v*q) TR = r.q TC = TR f + (v.q) = r.q q* = f / (r-v)

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2.- En términos de volumen monetario (unidades son iguales) q* = (TC –f) / v q* = TR / r TC = TR = d (d – f) / v = d / r d* = f / 1 – (v / r) donde: q* = punto de equilibrio (en unidades) d* = punto de equilibrio (monetario) En estas ecuaciones (r – v) es a comúnmente denominado margen de contribución, y (1 – (v / r)) es llamado el porcentaje de distribución (por unidad monetaria de ingreso). Caso sobre Múltiples Productos Cuando mas de un producto está comprendido en un análisis de equilibrio, el concepto del promedio monetario resulta útil. El porcentaje de distribución (CPj) para cada producto se computa fácilmente de la siguiente forma: CPi = 1 – (vi / ri) El porcentaje de contribución para cada producto es entonces prorrateado por peso por el coeficiente de ingresos del producto (Ri); por lo tanto Wi = Ri / ΣRi La contribución de porcentaje prorrateado por peso (identificado en ingles como WCP) esta computado de la siguiente forma: WCP = ( Wi.CPi) El punto de equilibrio de múltiples productos (monetario) se computa dividiendo el porcentaje de contribución prorrateado por peso entre los costos fijados, o sea: PE (BEP) = f / WCP El concepto del promedio monetario muestra la computación gráficamente:

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CAPITULO VII LOCALIZACION DE INSTALACIONES Y ANÁLISIS DE TRAZADOS La causa del problema de la localización de instalaciones radica en una necesidad de expandir la capacidad productiva existente; la cual puede ser cero en el caso de nuevos productos o servicios. Sin embargo, otras causas comunes del problema de localización incluyen: a. Cambios en la disponibilidad de mano de obra (obreros) b. Cambios en las fuentes de materiales y mercados, y c. Una variedad de otros factores que tienden a incrementar los costos de hacer negocios en una ubicación determinada. Las alternativas disponibles para satisfacer la demanda creciente podrían obedecer a la siguientes categorías: a. Subcontratación a corto plazo b. Expansión de las instalaciones existentes 1. Continuando con la antigua instalación 2. Liquidación de la presente instalación c. Desarrollo de una nueva instalación Factores que determinan la ubicación de instalaciones Los elementos de decisión pertinentes a los problemas de ubicación de instalaciones incluyen:

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a. Consideraciones Organizacionales 1. Ubicación de mercados 2. Ubicación de las fuentes de materiales 3. Facilidades de transporte 4. Suministro de mano de obra 5. Clima b. Consideraciones regionales 1. Preferencias administrativas 2. Facilidades comunales 3. Actitudes de la comunidad hacia el comercio 4. Gobierno comunal e impuestos 5. Disponibilidad de sitios (terrenos) 6. Financiamiento y otros incentivos c. Consideraciones de la comunidad 1. El tamaño 2. Drenaje y condiciones terrestres 3. Disponibilidad de Agua 4. Servicios (electricidad, gas, etc) 5. Sistema de eliminación de desperdicios 6. Facilidades de Transporte (local) 7. Gastos de Compra y Desarrollo del Terreno d. Consideraciones del sitio A menudo, el propósito de los modelos relacionados con problemas de la ubicación de instalaciones es de minimizar los gastos totales de operación a niveles específicos de

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output. Estos costos pueden dividirse en dos clases: 1. 2. Costos de Ubicación (U): Costos de Terreno, Construcción, Mano de Obra, y los suministros y servicios locales en una ubicación determinada. 3. Costos de Transporte (T): Costos del transporte de materiales y suministros a la instalación y de los productos terminados al mercado. Los costos totales de transportación son una función de distancia (d), volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte (t). Por lo tanto, C = U + T

Trazados Existen tres tipos generales de trazados de producción: a. b. Trazado Funcional o de Proceso: comúnmente asociado con procesos intermitentes, de bajo volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales está agrupado por función (job shop). c. Trazado de Producto: comúnmente asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo utilizado para propósitos especiales está agrupado por producto. (línea de ensamblaje). d. Trazado de Posición Fija: el producto permanece estacionario durante el proceso de producción. (construcción pesada) Modelos del proceso de trazado El equipo se agrupa por función en departamentos. El problema principal consiste en determinar la ubicación de dichos departamentos. El objetivo es la minimización del costo total del manejo de materiales. Los factores que contribuyen a los costos de manejo de materiales entre los departamentos i y j pueden definirse de la siguiente forma: Dij = distancia desde i a j

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vij = "carga unitaria" de volumen desde i a j tij = costo de transportación por "carga unitaria" por unidad de distancia. Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j puede expresarse como: Cij = vij. dijo.tij y el costo total de manejo de materiales la adición a través de todas las combinaciones departamentales, la cual puede expresarse como: C = i j cij Modelos de Trazado del Producto El proceso de ensamblaje de un producto está dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben preceder a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a las estaciones de ensamblaje. Los objetivos principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total por ciclo de ensamblaje, y balancear (igualar) el tiempo ocioso de cada estación. CAPITULO VIII LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Conceptos. Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas. A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos presenta un análisis más amplio, donde los elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.) Los Procesos Cíclicos de la Gerencia Estratégica.

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La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende: 1. Formulación: La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. 2. Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada. 3. Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. 4. Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través de las etapas anteriormente mencionadas. El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento Estratégico y Análisis de causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo implemente en sus compañías. El análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de Paradigma. La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es

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todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estén enunciadas. La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas. Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico. GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Gerencia Estratégica de Costos Tradicional. La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles. Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos. Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias. Se producen incremento de Costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador. El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido. El Resultado Final era La perdida en el Mercado. Gerencia Estratégica de Costos Actual Persiste

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un

sistema

optimo,

puesto

que

las

condiciones

cambian



continuamente. Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad. Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad. Persigue que el Costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo. GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión. Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de nuevas tecnologías. En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad. La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX. Tradicionalmente se considera el análisis de Costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo

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esta la cuarta etapa de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los Costos estándar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo. Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere máxima utilidad. La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más altos ingresos. El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratégica de Costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo. Factores que influyen en la comunidad empresarial El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser: a.- Económicas. b.- Tecnológicas c.- Ecológicas. d.- Sociales. e.- Políticas, etc. Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua. La Gerencias Estratégicas de Costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: a.- Supervivencia.

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b.- Crecimiento. c.- Beneficios. La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus clientes o consumidores. Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes: Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas. La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas. VARIABLES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA E INTERACCIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN. Las variables que influyen en la productividad de una empresa son: a.- Sistemas Económicos. b.- Sistemas Tecnológicos. c.- Factor Humano. Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes: 1. En las empresas sus tres subsistemas actuan entre sí.. 2. El entorno actúa con las empresas a través de mecanismos de relación.

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Así, la figura VIII-1, representa: a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre sí. b. El entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación. La gerencia estratégica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupándolos y atendiendo a su subsistema de origen. Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos. Relación integral de gente, tecnología y capital El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que: La Productividad es la optimización de la relación Integral de la Gente, la Tecnología y

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el Capital. (Véase figura VIII.2) EL CONJUNTO GENTE: La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de Costos, puesto que originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional. De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno. La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la productividad que busca. EL CONJUNTO TECNOLOGÍA: Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus nec esidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener económicamente en el negocio. Estas etapas son: 1. Dependencia Completa: La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene los altos Costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado. Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad. 2. Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir especificaciones. 3. Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se

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sustituyen materias primas. El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave. 4. Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene estadísticamente tanto propias como externas. Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio. 5. Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto. 6. Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores. Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad. Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria. Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad. EL CONJUNTO CAPITAL. Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a través de las etapas del conjunto tecnología. El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (Costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnología expuesto anteriormente.

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Denominándose a ese capital marginal y, a su Costos, Costos de Capital Marginal. El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes Costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el Costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital. Son diversos los puntos de vista para la estimación del Costo de Capital Marginal debido a que el Costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo son dos las decisiones a tomar. 1. La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos. 2. La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo Capital Marginal. Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en que: 1. La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un Costo que se define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del Costo de Capital Marginal. 2. La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología. Flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del VPN. 3. Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), según se asegura, le concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o 4. El análisis tradicional de Costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.

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Figura VIII.2 Relación integral entre Gente, Tecnología y Capital Medición de la Productividad: La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país. Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación. Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:

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Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de "centros de Utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:

Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región. A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (P) como punto de comparación.

Donde: La productividad Observada es la productividad medida durante un período definido en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, país). El estándar de productividad es la producción que sirve de referencia. Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la constatación o de la observación. Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la

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tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa. La Gerencia Estratégica de Costos nos muestra una metodología de Medición y Evaluación de la Productividad: Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo. La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de valor. Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes: 1.- Determinación de lo que se quiere medir, la información a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir. 2.- Definición de lo que se desea evaluar en término de comportamiento. 3.- Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados. 4.- Registros. 5.- Resumen de los datos recogidos. 6.- La comparación con un nivel que sirve de referencia. 7.- La proyección de acciones. Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los Costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales. 1.- La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la concatenación y sucesión de los hechos que se desea estudiar.

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Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con un marco teórico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y además, ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán la medición y sus datos. 2.- Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía. 3.- Los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el caso. 4.- El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posible sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, índice o razón. Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia. Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado. Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable. A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con

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respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo: En 1.992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres. Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida. Proceso 1: Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos) Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras. Proceso 2: Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho) Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar. Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución del proceso dos. Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente: Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van más allá del 1 o el 2% del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio por tonelada de menos de US$10.

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Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento. El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones. Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm. Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada. En conclusión, esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así, fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio. GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDAD Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos. En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial. Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos. Calidad comparada con costos

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Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración: 1. TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD Los trabajadores son responsables de la baja calidad

Todos los miembros de la oranización son responsables de la baja calidad

Los problemas de la calidad comienzan con las operaciones

La mayoría de los problemas de calidad comienzan mucho antes de la etapa se operaciones

Inspección de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es rechazar la producción de mala calidad Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los trabajadores atienden a sus necesidades

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Desarrollo de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es la, supervisión y facilitación del proceso Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e ingenieros atienden a sus necesidades



RELACIONES CON PROVEEDORES Provisión de múltiples proveedores

Provisión de un solo proveedor

Admisión por muestreo de insumos en el punto recepción

Garantías de proveedores que puedan entregar cantidades correctas, calidad correcta y tiempo

NUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIO Separación de los diseñadores de las operaciones Diseño para ejecución con más partes, más características) no para facilitar operaciones

Utilización de grupos de trabajo con operaciones de marketing y diseñadores Diseño para ejecución y facilitación del proceso

OBJETIVOS DE LA CALiDAD No es posible cero imperfecciones

El objetivo es cero imperfecciones

Los errores son inevitables y deben ser examinados

Los errores son oportunidades para aprender a perfeccionarse

Cuesta demasiado dinero productos sin imperfecciones

La calidad es gratuita

fabricar

La clave es un equilibrio razonable

La clave es la perfección. La perfección es un camino no un destino

2. Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo 3. En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El análisis de variación de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de producción a expensas de la calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables. 4. Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones.

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Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas. 5. Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio número de proveedores; y estimular fuertemente competición entre proveedores para hacer que se produzcan precios más bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa. 6. Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de imperfección de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de tiempo. 7. Los sistemas tradicionales ponen énfasis en cumplir con los costos estándar. Un estándar que se sobrepase con frecuencia se considera poco sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen) La tabla VIII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total. En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT. Metodología para determinar los Costos de Calidad El análisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compañía todos los Costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de negocios o para toda la compañía. Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías: 1. Costos de Prevención: Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el

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diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas. 2. Costos de Apreciación: Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los Costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados. 3. Costos por fallas Internas: Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades. 3. Costos por fallas externas: Son aquellos Costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes. El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías. No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción). En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2).

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TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE PREVENCION, APRECIACION, FALLAS EXTERNAS Y FALLAS INTERNAS COSTOS DE PREVENCION

COSTOS DE APRECIACION

1. Inspección de recepción

1. Ingeniería de calidad

2. Inspección durante el proceso

2. Planificación de calidad

3. Inspección de laboratorio

3. Diseño y desarrollo de equipo de calidad

4. Garantía de laboratorio externo 5. Montaje para las prueba

4. Verificación verificación

6. Mantenimiento del equipo de pruebas

5. Entrenamiento de calidad

7. Auditorías de la calidad

6. Recopilación, análisis e informe de datos de calidad

8. Mantenimiento del equipo de producción

7. Control estadístico del proceso

9. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS 10. Reparaciones por garantías 11. Servicios al cliente

del

diseño

8. Otras actividades de control del proceso utilizadas para prevenir imperfecciones COSTOS POR FALLAS INTERNAS

12. Mercancías devueltas

1. Desechos

13. Investigación de imperfecciones y anulación de pedidos

2. Reprocesos

14. Demandas judiciales por fallas en los productos

4. Reinspección de procesos

15. Baja en los ingresos por desprestigio y mala reputación de la firma (un costo de oportunidad)

3. Reinspección de proceso

5. Declive por imperfecciones 6. Pérdidas debido a conflictos del vendedor 7. Inactividad causada imperfecciones 8. Análisis de fallas

Nota: Adaptado de J. Juran por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo

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y

por



Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes: Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia. La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio). Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente Costos por fallas internas y externas. Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en Costos o en ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones. La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces. La gerencia contable tradicional (Costos estándar, análisis de variación de Costos indirectos, análisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC. Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias. Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de

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que el informe "haga una jugada" que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable. A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC: Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (según el intercambio de PC / PI de Juran). Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de oportunidades. Mediciones de insumos: control estadístico del proceso. Medición de la conformidad de las unidades producidas. En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías manufactureras más grandes de Taiwán. El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores programáticos no financieros de mejoramiento. Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método. El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas

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Instrument. Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos. Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad. TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE CALIDAD JOSEPH JURAN

EDWARD DEMING

Considera necesario medir los costos de calidad. Divide los costos de calidad en cuatro categorías: Costos Preventivos, Costos de Apreciación, Costos por fallas internas y Costos por Fallas Externas. Considera el análisis de costos como una herramienta de control gerencial

Afirma que los costos pr inconformidad y la consecuente pérdida de reputación de la empresa con respecto a la clientela son incalculables. El objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.

ENFOQUE JAPONES Al igual que Crosby, utiliza costo de calidad para orientar la acción y no como un fin en el mismo. Todos los empleados son responsables de la gerencia de la calidad, ya que constituyen una forma esencial de la vida y no un objetivo de negocio.

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PHILIP CROSBY Considera que el costo de calidad se puede minimizar "haciendo la cosas bien desde la primera vez". El objetivo debe ser lograr cero imperfecciones. También considera necesario medir los costos de calidad y los divide en dos componentes: Precio de Conformidad (PC) y Precio de Inconformidad (PI). Afirma que no existe



algo que se pueda llamar problema de calidad; solo hay problemas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra y otros que ocasionan la baja calidad y propone "la red de madurez de la gerencia de calidad".

Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDAD Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes. La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante retenerlo. Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora. Oferta y competitividad Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc. En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo plazo. La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores

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evalúan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias. Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia, también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas. Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores. En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados. Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados. El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes más rápidos que sus competidores o crear un sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con

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los clientes, esto permitirá a los administradores saber si un nuevo producto, atacará de manera directa a la corriente principal de su negocio. Selección de Tecnologías, en el análisis estratégico es una causal importante para ofrecer productos de alta calidad y competitividad. Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y fabricación con asistencia del computador. Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto. La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso. A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf. Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa. La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciación. La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una empresa la conducirá a obtener ventajas

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competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias: El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones. Ej. : Tecnología patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un papel más suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento. El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa. Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más sensible al factor escala que el anterior proceso beneficiará a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores adoptan ese proceso. Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen. El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial. Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte. En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambas cosas. De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos). Si la meta de una empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia, esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del producto. El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como;

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Economías de escalas de producción. Efecto de las curvas de experiencia. Control estricto del costos. Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera; Lealtad a la marca (Coca-Cola) Servicios de alta calidad al cliente (IBM) Red de distribución (Tractores Caterpillar) Diseño y características del producto (Hewlett Packard) Tecnología (Coleman) Ejemplos de empresas con estrategia de bajos costos

Ejemplos de empresas con estrategia de diferenciación

Para una compañía pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores. Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos. Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo

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costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones; En la Unidad de Negocio de Bajos Costos 1. Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo. 2. Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala. 3. Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios son más bajos que los de la competencia. En la Unidad de Negocio Diferenciada 1. En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con productos que no han sido probados. 2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre. 3. Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados. Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias. El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir. La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal

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forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumpliéndolas. La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial. Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria. Las características estructurales comunes son: 1. Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción probará ser la más eficiente? 2. Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción. CAPITULO IX PLANIFICACION DE OPERACIONES ANEXAS Pronósticos y Planificación de Operaciones Anexas Pronósticos Las técnicas de pronósticos pueden dividirse en tres categorías generales: 1. Calculo Subjetivo: comprende el uso de intuición y juicio para generar predicciones. 2. Análisis de Serie de Tiempo: comprende el uso de promedios exponenciales prorrateados por peso para "suavizar" la serie – tiempo y pronosticar valores futuros. 3. Modelos Econométricos: involucra el uso de regresión y correlación para establecer las relaciones de causa y efecto entre las variables.

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Análisis de Serie de Tiempo Una serie de tiempo es un termino usado para describir un grupo de información de valores bidimensionales donde una de las dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura (Gráfico IX-1):

Grafico IX.1 Las series de tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto especifico de tiempo (t), donde el intervalo entre observaciones es generalmente igual. Típicamente, una serie de tiempo consiste de cinco componentes: 1. un promedio 2. curso o dirección 3. estacional 4. cíclica 5. casualidad o contingencia El análisis de una serie de tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar. Dejando St = el valor suavizado tiempo t Yt = el valor real para el tiempo t a = la constante suavizante, donde 0 Í a Í 1 La ecuación fundamental se representa de la siguiente manera: St = a Yt + (1 - a ) St-1 La suavización de segundo orden es utilizada para compensar el curso o dirección. Si

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dejamos que Tt = valor suavizado del curso en el periodo t, En consecuencia, Tt = b (St – St – 1)+(1 - b )Tt-1 Donde b = constante suavizante, 0 Í b Í 1 La fórmula siguiente es utilizada para pronosticar valores "Y" futuros:

Donde Ft+1 = el pronostico para Y en el periodo t+1, y (1-a ) es un ajuste hecho porque la serie suavizada sufre un "retraso" respecto a la serie actual por un factor que depende de a . (En realidad, a and b determinan las cargas puestas sobre términos pasados en la serie de tiempo y el numero de términos que comprenden el promedio móvil.) La suavización exponencial también puede compensar las variaciones estaciónales y cíclicas utilizando una suavización de tercer orden. Métodos de razón – índice también son usados para ajustar los efectos de las variaciones estaciónales. Análisis de regresión y formas no exponenciales de promedios móviles también pueden ser utilizados en análisis de series de tiempo. Planificación de producción anexa es el proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas de utilización de recursos que se necesitan para satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input clave que entra en el proceso de planificación de producción anexa es un pronostico exacto sobre la demanda futura. Este proceso está gráficamente representado en la fig. IX-1.

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Fig. IX.1 El Proceso de Planificación Anexa El pronostico se transforma en el plan de requisitos de producción, el cual indica los requisitos de output por periodo sobre el horizonte de planificación. El programa de producción anexa es un plan detallado de los inputs de materiales que incluye los periodos proyectados de colocación de ordenes, y las cantidades ordenadas de materias primas y partes componentes. CAPITULO X PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION Programación de Operaciones Un programa (de producción) es un horario o itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y asignado instalaciones. En la mayoría de las situaciones de producción el interés es el de asignar actividades (o trabajos) a las instalaciones (máquinas). Los factores que merecen especial atención en la programación de producción son los siguientes: 1. El ciclo de ejecución de las actividades:

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a.- Estático b.- Dinámico 1. Cantidad) 2. Contingencia 1. El número y variedad de las instalaciones a.- Taller de flujo b.- Taller de casualidad (oportunidad) c.- Taller mixto 2. Dirección del flujo de las tareas hacia las instalaciones: a.- Entra primero – se atiende primero (EPAP) b.- Tiempo más corto de procesamiento (TMCP) c.- Demora estática mínima d.- Fecha de entrega (compromiso) mas temprana e.- Otras reglas simples y complejas. 3. Las reglas para determinar un índice de prioridad para la asignación de actividades. 4. El criterio utilizado para la evaluación de horarios a.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de flujo de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible para programación. b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de entrega (o compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea mayor). c.- Porcentaje de terminación a tiempo d.- Factores de utilización de las instalaciones y otros criterios.

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Por ejemplo (n/1 estático, caso determinístico) n: Se refiere al numero de tareas 1: Se refiere al numero de instalaciones. Estático: se refiere al modo de llegada (todas las tareas están inicialmente listas para ser programadas) Determinístico: se refiere al tiempo de procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una variable casual. Gráficas ilustrativas y mayores antecedentes sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos paginas siguientes. Tarea

Tiempo de Procesamiento Fecha de Entrega

Demora

A

2

3

1

B

6

10

4

C

5

5

0

D

7

9

2

20

Regla de Prioridad Horario (1) Tiempo más corto de procesamiento A, C, B, D (2) Demora Mínima C, A, D, B (3) Fecha de entrega A, C, D, B

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Minimización del tiempo total de procesamiento Un algoritmo para minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo; estática, caso determinístico) PASOS

PROCEDIMIENTO

1

Enumere las tareas a ser ejecutadas con sus tiempos de procesamiento en cada instalación.

2

Determine cuál es la tarea con el tiempo más corto de procesamiento en cualquiera instalación.

3

Si este tiempo más corto de procesamiento está asociado con la primera instalación, programe la tarea en la primera posición disponible en la secuencia; si está asociada con la segunda instalación, programe la tarea en la última posición disponible en la secuencia.

4

Elimine la tarea asignada de toda consideración. PROCEDA AL PASO 02

Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el centro. CAPITULO XI

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO Control de Inventario Las consideraciones primordiales en los sistemas de control de inventarios incluyen la determinación de lo siguiente: 1. El grado de control que se debe usar (Análisis ABC) 2. Cuánto se debe pedir 3. Cuándo se deben hacer los pedidos Los sistemas de control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con su sistema de operaciones. Por ejemplo: 1. Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una cantidad fija cuando la posición del inventario llega a un grado más bajo que el nivel o punto de la reorden, o A. Modelo de Cantidad Fija: (Caso determinístico) 2. Sistemas de períodos fijos: la posición del inventario se revisa periódicamente en ciertos puntos o momentos fijos y se hace un pedido para aumentar la posición del inventario a un nivel máximo establecido de antemano. Se tiene que: $ = costo de compra (o producción directa) por unidad. S = costos fijos por pedido (o costo establecido) H = valores del inventario, costos de incidentales o de almacenaje por periodo unitario. a. cantidad monetaria (H) b. porcentaje del precio (HP) R = requisitos en unidades para el uso periódico Q = cantidad del pedido P = promedio de producción por período L = tiempo anticipado o de preparación.

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Supuestos: 1. los costos y los precios son constantes 2. el promedio de uso es constante 3. el tiempo de preparación es constante 4. el resurtido o reaprovisionamiento es completo e instantáneo (en los pedidos) Costo Total de Inventario por Período: CT = R$ + RS/Q + QH/2 Cantidad optima del pedido:

Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la producción) entonces:

El punto de reorden puede ser computado fácilmente como: R.P = R.L (más las acciones "sagety", si existen) Intervalo Optimo de Pedido:

dónde R/Q = N = 1/T Caso de un item Múltiple Si más de un item está involucrado entonces: El costo total del inventario es =

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por lo tanto

Q* = Ri Hi

Q = Ri/N Tasa Diaria CAPITULO XII CONTROL DE CALIDAD En el Capítulo VIII se expuso en detalle el concepto moderno de calidad desde el punto de vista de la contabilidad e ingeniería estratégica. En este capítulo se presentan los postulados básicos de una de las funciones y objetivos puntuales de la gerencia moderna, creación de nuevos valores de producción con costos estratégicamente incurridos, que garanticen rentabilidad, que generen productos de calidad y mantengan satisfechos a los clientes de la organización. La calidad es considerada un atributo multidimensional y por tal razón ha llegado a ocupar una de las funciones más relevantes dentro de cualquier organización que produzca bienes y / o servicios. Las siguientes se reconocen como cuatro formas prácticas de clasificar la calidad: 1. el grado o rango 2. la aptitud o adaptabilidad al uso 3. la consistencia en características 4. La reacción del mercado ante el producto o servicio Control Estadístico de la Calidad Es importante distinguir que la calidad está diseñada en un producto. No esta construida en el producto. En el control de calidad el énfasis primordial está en su consistencia con las especificaciones diseñadas. Es de reconocer que la empresa se

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debe a un mercado que espera adquirir un producto que sea idéntico al que la empresa promete El control estadístico de calidad puede dividirse en dos áreas principales: 1.- El control del proceso: se toman muestras del output de un proceso. Estas muestras son evaluadas para determinar si el proceso está en efecto produciendo los productos conforme a los diseños especificados. 2. - Aprobación de muestras: se toma una muestra de un grupo de ítems o "lote". Se evalúa dicha muestra para determinar si el "lote concuerda o no con ciertas especificaciones. Generalmente la información de la muestra sirve como base para aceptar o rechazar el lote en su totalidad. Un gráfico de control es un mecanismo visual que sirve para amonestar la calidad del output de un proceso. Un típico gráfico de control está representado en la figura 10.1 Gráficos de Procesos de Control: (Variables) Se necesitan dos gráficos de control para amonestar el proceso cuando existen variables (medidas reales de las dimensiones) de por medio. El grafico amonesta o advierte la mediana del proceso, y el grafico R amonesta la variación del proceso. Los limites de control para los graficos

y R están computados de la siguiente forma:

Si m y s de la población son conocidos, entonces: UCL ( ) = m + Z s /

o m + As

pues LCL ( ) = m - Z s /

o m - As

UCL (R) = D2 s pues R LCL(R) = D1s Donde n = al número de observaciones por muestra. Si m y s de la población son desconocidos, compute:

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entonces UCL ( ) =


+ A2

pues LCL ( ) =

- A2

ULC (R) = D4 pues R LCL (R) = D3 Control de Procesos: (cualidades o atributos) Cuando los atributos o cualidades; tales como, excelente, bueno, regular, malo, etc.) están involucrados, un proceso puede ser controlado con un gráfico-P o un grafico-C, dependiendo de las características del procedimiento de la aprobación de las muestras. Los gráficos-P se usan para regular los procesos cuando el control está basado en un porcentaje (o fracción) defectuoso. Para esta situación se utiliza la distribución binomial, y los limites de control son computados en la siguiente forma:

donde: P = al porcentaje defectuoso = d/n n = al número de observaciones d = al número de defectos Los gráficos-C se utilizan para controlar los procesos cuando el control está basado en el número de defectos por unidad. La "Distribución de Poisson" es aplicable en esta

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situación; y los limites de control son calculados de la siguiente forma:

Donde C= al promedio del número de defectos por unidad. La aprobación de muestras hace uso extensivo de la distribución bionomial para calcular la probabilidad de cometer errores al juzgar los resultados estadísticos. Esta información se usa para desarrollar las curvas características de las operaciones que sirven para probar (y aprobar) planes. Un típico plan de prueba puede necesitar de un muestrario de 30 ítems del total de la población y a su vez indicar si la población total deberá o podrá ser aceptada o rechazada basándose en el numero de defectos que se encuentran en las muestras. Mercado, productividad y control de calidad Las lecciones de la contabilidad estratégica de costos, expuestas en el capítulo VIII, muestran las ventajas del control estratégico de la calidad. Su principal ventaja es que propicia la compatibilidad entre calidad y productividad. Esta situación no es posible con el sistema tradicional de control de calidad. La ventaja de del control estratégico de la calidad se deriva de: La persistencia de un sistema optimo adaptable, puesto que las condiciones cambian continuamente. Su adaptación a los problemas específicos de la calidad y productividad. Implementación de técnicas de mejoramiento de la calidad. Lograr que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, repetición de trabajo tiempo. Los efectos de la calidad repercuten en el mercado. La empresa moderna, que utiliza procedimientos de gerencia estratégica de la calidad, normalmente opera con una enorme ventaja competitiva, alcanza mayores y mejores cuotas de mercado, y en consecuencia mayores volúmenes de ventas con niveles excelentes de rentabilidad. Finalmente, es necesario reconocer los aportes de la economía digital al de convertir la

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cadena de valores en red digital de valores, reducir los costos de almacenamiento y su tendencia a reducir (¿eliminar?) la intermediación. Esto, obviamente, será al mismo tiempo un gran alivio para las economías, tanto nacionales como internacionales, puesto que al reducirse las redes de intermediarios, al mismo tiempo serían mucho menores los efectos de la inflación. BIBLIOGRAFIA ADAM, Jr. E. & EBERT, R. (1991). Administración de la producción y operaciones. Prentice Hall, México. AZQUETA, D. (1996) Valoración Económica de la calidad ambiental. McGraw Hill. España. BACA-URBINA, G. (1997). Evaluación de proyectos. McGraw Hill, México. (1999) Ingeniería Económica. McGraw Hill. México. BLOCH, A. (1991) Ley de Murphy I. Edit. Diana. México (1991) Ley de Murphy II. Edit. Diana. México (1991) Ley de Murphy III. Edit. Diana. México CHISNALL, P. (1996) La Esencia de la Investigación de Mercados. CLANCY, K & SHULMAN, S. (1994) Mitos del marketing que están matando a los negocios. McGraw Hill. México. COHAN, P. (2000) El negocio está en Internet. Prentice Hall. Mexico. DAVID, F. (1991) La gerencia estratégica. Edit. Legis. Colombia. DE GARMO, P & CANADA, J.(1980) Ingeniería económica. C.E.C.S.A. México. HAMERMESH, R. (1990) Planificación estratégica: o cómo se las arreglan los gerentes triunfadores. Edit. Limusa. México. HEBERT, J. (1976) Administración de Operaciones: Manual de estudios, Florida Internacional University. Miami, USA. HOFER & SCHENDEL (1985). Planificación estratégica: Conceptos analíticos. Edit.

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46.1.26. Habilidades Sociales. Las Habilidades Sociales (H.S) han sido tratadas por numerosos autores en diferentes escuelas, uno de los máximos exponentes es Solter, reconocido como padre de la terapia de conducta, quién en 1949 introdujo en término basado en la necesidad de aumentar la expresividad de los individuos, algunas de las sugerencias son utilizadas en la actualidad. Desde esa fecha a la actualidad han surgido disímiles criterios que distan más o menos del primero, sin embargo se mantiene la esencia donde se encuentran exponentes como Wolpe (1958), Alberti & Emmens (1978), Linehan (1984), Phillips (1985), Curran (1985), Argyle & kedon (1987) y finalmente Caballo quién en 1987emite un criterio con la cual la mayor parte de los investigadores trabajan en la actualidad el tema. L os trabajos se basan en la realización de un E.H.S (Entrenamiento en Habilidades Sociales) la cual esta matizada por un conjunto de técnicas que o momentos específicos de la ayudan a desarrollar el déficit de H.S en áreas y vida de un individuo , o problemática que se desencadena a raíz del intercambio social, sin embargo no existe referencia que permita valorar elementos internos o externos que actúen como determinantes en la formación de habilidades sociales. En un entrenamiento en habilidades sociales realizado por Martínez Negreira & Sanz Martínez (2001) en la ciudad de Santiago de cuba a un grupo de jóvenes se pudo apreciar que existían elementos que entorpecían o facilitaban el desarrollo de habilidades tan necesarias para un exitoso desempeño en la sociedad actual, donde las exigencias de hoy son superiores a las de ayer e inferiores a las de mañana. Por ello este trabajo pretende valorar elementos que actúan como determinantes del desarrollo exitoso o no de habilidades sociales(autoestima, asertividad, proceso de socialización). HABILIDADES SOCIALES. Cuando se habla de habilidades decimos que una persona es capaz de ejecutar una conducta; si hablamos de habilidades sociales decimos que la persona es capaz de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables, entiéndase favorable como contrario de destrucción o aniquilación(1). El termino habilidad puede

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entenderse como destreza, diplomacias, capacidad, competencia, aptitud. Su relación conjunta con el termino social nos revela una impronta de acciones de uno con los demás y de los demás para con uno(intercambio). La capacidad de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables (habilidades sociales) entraña una serie de factores, se refiere a la capacidad de ejecutar la conducta, la conducta en sí, el resultado y lo favorable de esta. La capacidad de ejecutar la conducta supone la posibilidad de realizar una acción, esta acción; que se revierte en la posibilidad de construir hechos se traduce en la persona en lo que constantemente llamamos actos. De alguna manera ello implica y considera al ser humano como generados de actos propios o una voluntad de acciones. La acción de la persona se determina en una o varias conductas interpersonales relacionadas entre sí (intercambio), siendo la conducta empleada un medio para alcanzar una meta que intenta resolver el conflicto entre el yo y la circunstancias o viceversa. Si el resultado o la consecuencia de la conducta obtenida la conformidad del yo y de la circunstancia , entonces se ha resuelto favorablemente el conflicto. La habilidad social debe considerarse dentro de un marco determinado(2), esto se debe a las marcadas diferencias que establece cada país, donde existen sistemas de comunicación distintivos, que van a tipificar la cultura: los hábitos, costumbres y la propia idiosincrasia crea con el pasar de los años, e influenciados por las situaciones externas. Para abordar el constructo habilidad social es muy importante tener en cuenta la definición de interacción social; la diferencia entre intercambio e interacción estriba en que el primero se refiere a un trueque entre objetos y personas mientras que en segundo se refiere a un acción mutua o de reciprocidad, dicho de otro modo, la acción se desarrolla entre varias personas, lo cual da la posibilidad de una retroalimentación, así la noción de habilidad social entra en el ámbito de lo reciproco y en el continuo de la acción del uno sobre el otro y de este sobre aquel. La interacción fundamenta la respuesta del otro en una combinación de la acción iniciada; de manera que la habilidad social no termina sin la acción del otro, es decir, la habilidad social supone beneficios para ambos implicados. El contacto humano, fundamento de las relaciones de intercambio, se produce en un indeterminado caudal de consecuencias de uno para con el otro y viceversa, por lo que existe todo el tiempo(en el momento del intercambio) una constante ida y vuelta. Sin lugar a dudas si cada ida o cada vuelta fuera distinta completamente a una experiencia anterior entonces las posibilidades de efectos negativos fuera mayor, por lo que se correría el riesgo de no encontrar patrones de conducta mas o menos parecidos que

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posibilitara la experiencia positiva y disminución del temor al intercambio. Sin embargo existe un código de intercambio que al igual que el lenguaje, con la utilización de signos, le es posible ejecutar infinidad de expresiones en múltiples ocasiones de la vida. La relación de intercambio no sólo se produce favorablemente, sino que existe un número muy inferior al intercambio favorable, de conductas de intercambio desfavorables. Así , la habilidad social puede definirse en virtud del afrontamiento de intercambios desfavorables, de ahí que establecer el contacto sea muy importante, pero en algunos casos es imprescindible saber descontactar. Es importante señalar que las sociedades de hoy en día no se basan en principios simples para ser interpretadas , por lo que estos patrones que hoy facilitan la interpretación mañana pudieran no facilitarlo, además el hombre todo el tiempo esta inmerso en un proceso de adaptarse-desadaptarse-readaptarse continuamente. Precisamente por ser capaz de adaptarse y readaptarse pudiéramos decir que posea un habilidad. Las habilidades sociales reciben hoy una importancia capital, debido a las exigencias sociales y la complejidad en que se desenvuelven los seres humanos. Así mismo, los contactos que realizan las personas no son del todo significativa como la frecuencia de contactos trascendentales en la vida de una persona y lo que resulta claro es que la habilidad social esta referida al resultado de su empleo más que al factor que la provoca. El uso del término habilidades significa que la conducta interpersonal consiste en un conjunto de capacidades de actuaciones aprendidas. Mientras que en desarrollo personológico pudiéramos verlo como una capacidad inherente para actuar de forma afectiva, conductualmente pudiera verlo como una capacidad específica. La posibilidad de utilización de cualquiera, en cualquier situación que pudiera ser crítica, por lo que ocurriría bajo tensión, está determinado por factores ambientales, de al persona y la interacción entre ambos, por lo tanto una adecuada conceptualización de al conducta socialmente habilidosa implica la interacción de varios factores a la vez(lo personal, lo situacional y la conducta que emerge). Pudiéramos decir que una conducta socialmente habilidosa o habilidades sociales es una capacidad inherente al hombre donde ejecuta una conducta social de intercambio con resultados favorables para ambos implicados. HABILIDADES SOCIALES- AUTOESTIMA. La autoestima ya que tiene mucha relación , tanto de causa como de efecto, con respecto a las habilidades sociales es muy necesario analizar. Por abundar sobre lo que

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constituye una configuración psicológica compleja , es necesario delimitarla de otro concepto, que aunque guarde mucha relación y de hecho muchos consideran que es lo mismo, posee algunas diferencias: el autoconcepto. El autoconcepto posee una definición amplia pero lo podemos definir como una configuración psicológica donde emergen ideas, criterios y percepciones de sí mismo del otro y del medio que lo rodea y que el mismo esta sujeto a cambios, pues esta supone una historia personal que se enriquece día a día. La autoestima está relacionada al autoconcepto y se refiere al valor que se confiere al yo percibido(3), por lo que consideramos que tiene que ver más con el valor afectivo y por lo tanto se reviste de una carga psicológica dinámica muy fuerte. Al constituirse autoconcepto-autoestima en una unidad cognitiva- afectiva que con el desarrollo individual se integra dentro de al estructura de la personalidad , va adquiriendo un potencial regulador de conducta, de gran relevancia y en un centro productor de estados emocionales diversos. De esta forma, si l auto estima es alta expresa el sentimiento de que uno es lo "suficientemente bueno" y esta preparado para diferentes situaciones que debe afrontar en el transcurso de la vida; la baja autoestima implica la insatisfacción, el rechazo y el desprecio hacia sí mismo , por lo cual emerge la imposibilidad de poder realizar ciertas tareas, por lo que existe un sentimiento de minusvalía. La autoestima tiene que ver con la expresión de actitudes de aprobación (aceptación) con respecto a la capacidad y valor de sí mismo, el autoconcepto se refiere a la colección de actitudes y la concepción que tenemos acerca de nosotros mismos, lo cual es de vital importancia para el sujeto en sus relaciones interpersonales, de forma general el autoconcepto y la autoestima tienen referencias con la imagen de sí mismo. Durante la niñez comienza a emerger en forma gradual un concepción de sí mismo estructurada. Los niños empiezan a ser capaces de describir elementos que caracterizan su masculinidad o feminidad, así como rasgos y hábitos que distinguen su "personalidad". Sin embargo, estas definiciones conceptuales en si mismas están ligadas a situaciones concretas y definiciones dadas por sus padres, profesores y otros niños. A nivel emocional tanto la autoestima como el control de los sentimiento y las emociones están ligadas a relaciones afectivas actuales. En un organización progresiva de este conocimiento los niños elaboran reglas, creencias y opiniones acerca de sí mismo y la gente que los rodea, que constante mente se refuerza en dependencia de las tareas o situaciones que deben resolver y las relaciones que establece en estas, sin embargo al estructura no puede ir más allá de los contextos específicos en que se originó. El adolescente aparece preparado con las habilidades necesarias para una

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relación autónoma con la realidad externa y para una organización formal del autoconocimiento, sin embargo, aunque el repertorio este completo , su uso no se observa hasta el adulto joven, pues el adolescente parece mucho más inclinado a analizar y observar las nuevas capacidades cognitivas y somáticas que a encontrarle un uso práctico. El conocimiento adquirido por una persona durante el curso de su desarrollo se estructura con el desarrollo completo de sus habilidades lógico-deductivas durante el periodo comprendido entre la adolescencia y la adultez. La habilidad para trasformar los propios procesos cognitivos y emocionales en objeto del pensamiento es la condición que permite al individuo a empezar a descodificar y conceptualizar su conocimiento anteriormente adquirido. Con al emergencia de destrezas que resultan del pensamiento abstracto, los individuos pueden finalmente empezar a explicar y ubicar en teoría y creencias una gran parte de lo que antes era conocido de forma tácita y directa; estas teorías corresponden a aquellos aspectos del autoconocimiento, de lo que las personas han tomado conciencia y con lo que definen su identidad personal; en otras palabras, la formación de al imagen de sí, corresponde a una nueva construcción, llegando a alcanzar un nivel superior en la expresión de la personalidad, es decir si se logra introducir en el contenido de al personalidad en la historia del contenido aprendido entonces pudiéramos decir que se ha alcanzado un nivel superior de expresión de la habilidad social en correspondencia con la imagen de sí. Puede decirse entonces que la auto estima es la abstracción que el individuo hace y desarrolla acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades que posee o persigue; esta abstracción es representada por el símbolo o la imagen de sí misma. Para efectuar tal abstracción el individuo considera las observaciones con respecto a su propia conducta y la forma en que otros individuos a sus actitudes, apariencias y ejecución de sus actos. Como se observa la autoestima deviene en proceso, por lo tanto se configura por efecto de múltlipes factores, no obstante una vez casi constituida (no podemos hablar de una autoestima acabada pues se sigue retroalimentando de una cadena continua de autopercepciones y autoevaluaciones, es decir que no es rígida, sino susceptible de cambio y por lo tanto siempre quedará espacio para que siga siendo un efecto de), se convierte en una causa para generar o precipitar estados emocionales, así como propiciar o no la inhibición de respuestas conductuales y de formas también inhibir el contacto interpersonal. ASERTIVIDAD. Uno de los aspectos a tener en cuenta en el estudio de las habilidades es el

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reforzamiento que puede tener dos manifestaciones: social e individual. Para la ejecución de una conducta socialmente habilidosa puede coexistir los dos reforzamientos o uno de ellos. Aún estando sólo el individual y no haber un reforzamiento social (desaprobación , rechazo, castigo, etc), puede ser una conducta habilidosa para en individuo, siempre que implique, crecimiento, desarrollo. Este último aspecto, que constituye un subconjunto dentro del marco de las habilidades sociales, ha sido citado con el término asertividad. La asertividad proviene de un modelo clínico, cuya definición apunta a un gran conjunto de comportamientos interpersonales que se refieren a la capacidad social de expresar lo que se piensa, lo que se siente y las creencias en forma adecuada al medio y en ausencia de ansiedad. Para esto se requiere naturalmente, buenas estrategias comunicacionales. Sin embargo el concepto asertividad ha evolucionado considerándose que la conducta asertiva se refiere a aquellos comportamientos interpersonales cuya ejecución implica cierto riesgo social, es decir que es posible la ocurrencia de algunas consecuencias negativas el término de evaluación social inmediato y/0 rechazo. Más aún, la falta de asertividad, dependiendo de la cultura, puede incluso ser valorado por los grupos de pertenencia, a costa de que la persona no logre sus objetivos sociales. Por tanto la conducta asertiva es aquella que le permite a la persona expresar adecuadamente (sin mediar distorsiones cognitivas o ansiedad y combinado los componentes verbales y no verbales de la manera más efectiva posible) oposición (decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crítica, defender derechos y expresar en general sentimientos negativos ) y afecto (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general ), de acuerdo con sus objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta, trayendo al traste la segunda dimensión que no es más que la consecuencia del acto. Existe una tercera respuesta que no toma en cuenta ni la primera ni la segunda y tiende a efectuarse sin meditación por lo que se torna violenta, atacante. Cuando la persona percibe que su conducta no es aceptada por la sociedad, se ve así mismo como un ser socialmente inaceptable y esto se convierte en un aspecto dominante en su percepción del yo. El razonamiento externo también neutraliza la introducción de conflictos para la cual todavía no se esta preparado. Es por esto una vez reforzada la autoestima de un forma asertiva, pudiéramos eliminar ansiedad y desarrollar ciertas disposición para en intercambio, entonces se encontrará preparado para afrontar las consecuencias del acto y poder afrontar la crítica.

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PROCESO DE SOCILAIZACIÓN DE LAS HABILIDADES SOCIALES. El proceso de socialización se va dando a través de un complejo proceso de interacciones de variables personales, ambientales y culturales. La familia es el grupo social básico donde se producen los primeros intercambios de conductas sociales y afectivas, valores y creencias, que tienen una influencia muy decisiva en el comportamiento social. Los padres son los primeros modelos significativos de conducta social afectiva y los hermanos constituyen un sistema primario para aprender las relaciones con sus padres. Por otro lado los padres trasmiten ciertas normas y valores respecto a la conducta social, ya sea a través de información, refuerzo, castigo o sanciones, comportamiento y modelaje de conductas interpersonales; por eso l familia es el primer eslabón para el aprendizaje de habilidades sociales. La incorporación del niño al sistema escolar (segundo eslabón ) le permite y obliga a desarrollar ciertas habilidades sociales más complejas y extendidas. El niño debe adaptarse a otras exigencias sociales: diferentes contextos, nuevas reglas y necesidades de un espectro más amplio de comportamiento social, al tener nuevas posibilidades de relación con adultos y con niños de su edad, mayores y menores que él. Este es un período crítico respecto a la habilidad social, ya que estas mayores exigencias pueden llevar al niño a presentar dificultades que antes no habían sido detectadas. El tercer eslabón es la relación con el grupo específicamente en la relación con los pares que siendo un aparte significativa del contexto escolar representa otro agente importante de socialización en el niño. La interacción con sus iguales afecta el desarrollo de su conducta social, proporcionándole al niño muchas posibilidades de aprender normas sociales y las claves para diferenciar entre comportamiento adecuado e inadecuado en el ámbito social. Por último, la amistad contribuye a la socialización del niño a través de su impacto en la formación de al imagen de sí. La pertenencia a un grupo de pares, fuera de las fronteras familiares, le ayuda a desarrollar su propia identidad e individualidad y a ensayar patrones nuevos de conducta en un circulo más cerrado. Al comienzo de al adolescencia el joven ya tiene una autoconciencia y se reconoce a sí mismo y a los demás como expuestos a la opinión pública, quien enjuicia la pertenencia y la adecuación social. Esta autoconciencia de sí mismo parece ser un rasgo generalizado del entrenamiento de la socialización. Los niños son enseñados a que los demás observen su apariencia y sus maneras de comportarse socialmente.

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Esta tendencia no están presentes esta tendencia no esta presente en los niños, no solo por la falta de entrenamiento si no por la carencia de la habilidad cognitiva. El período de la adolescencia es un etapa en que el individuo debe encausar múltiples tareas que implican relaciones interpersonales diferentes a las de la infancia y debe desarrollar habilidades para resolver problemas de manera independiente. Los adolescentes deben de hacer amigos, amigas, compañeros y compañeras, aprender a conversar con sus coetáneos y semejantes, deben participar en diferentes grupos de actividades que no posee un vínculo directo con la actividad docente, aprender comportamientos heterosexuales y por sobre todas las cosas sentirse identificados e integrarse al grupo. CONCLUSIONES. Después de haber realizado un análisis sobre las habilidades sociales , en cuanto a elementos que ejercen cierta determinación sobre estas, pudiéramos decir que en la base del binomio habilidad social-autoestima se encuentra una relación compleja entre el sistema de relaciones y la posición activa del sujeto(que es de hecho la esencia y causa), quien determinará la no adquisición de habilidades, que constituye lo más importante condición, esencial y básica para la estructura de la baja autoestima. La asertividad es un acto que no genera ansiedad, es espontánea, segura pero que implica cierto riesgo social y no toma en cuenta la opinión del otro, sin embargo posee gran tendencia al reforzamiento social y por tanto es un potencializador de desarrollo del individuo favoreciendo una adecuada formación del autoconcepto y la valoración de sí mismo. El proceso de socialización se lleva en primer lugar por la familia, quien inicia el proceso para la formación de habilidades sociales, lo continua la escuela quien enfatiza y obliga a desarrollar la habilidad más complejas y específicas, simultáneamente a este actúa el propio desarrollo o etapas de la vida de un individuo, lo cual le va proporcionado ciertas exigencias, donde ocupa un lugar importante las relaciones que se establecen con el grupo de amigos. La acción es el proceso que se subordina a la representación de aquel resultado que debía ser alcanzado, es decir, el proceso subordinado a un objetivo consciente. "La acción es aquella ejecución de la actuación que se lleva a cabo como una instrumentación consciente determinada por la representación anticipada del resultado a alcanzar (objetivo) y la puesta en práctica del sistema de operaciones

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requerido para accionar. " Las operaciones son la estructura técnica de las acciones y se subordinan a las condiciones o recursos propios de la persona con que cuenta para operar. De esta manera la actividad está condicionada por los motivos, las acciones por los objetivos y las operaciones por las condiciones (de la tarea y del sujeto). Es decir:

Entre los aspectos de la actuación humana existen estrechas relaciones, que además poseen carácter relativo. Lo relativo está determinado por el hecho de que lo que para un sujeto determinado constituye una actividad, para otro es simplemente una acción; a la vez que lo que en un sujeto es una acción, para otro puede ser una operación. Por otro lado, la persona puede disponer de un sistema de operaciones, pero si en ella no está el objetivo, la acción no se lleva a cabo. Si se posee el sistema de condiciones personales o recursos para ejecutar y no se dispone de las operaciones necesarias, no se realiza la operación. Partiendo del reconocimiento de las categorías psicológicas antes mencionadas se abordará desde el punto de vista didáctico el sistema de habilidades. Las habilidades son el contenido de aquellas acciones dominadas por el hombre, estructuradas en operaciones ordenadas y orientadas a la consecución de un objetivo, que le permiten a éste interactuar con objetos determinados de la realidad y con otros sujetos. Y que según A. N. Leontiev (1981), "constituyen un producto del aprendizaje con características específicas y una manera de regular la actividad del sujeto". En la definición de habilidad quedan delimitados los componentes ejecutores e inductores de la habilidad que son: el sujeto que interacciona desarrollando la habilidad, el objeto (o sujeto) sobre el que se actúa, el objetivo con que se actúa y un sistema de operaciones, los cuales constituyen su estructura. Sujeto: es el que realiza la acción. Objeto: es el que recibe la acción del sujeto. Objetivo: es la aspiración consciente del sujeto.

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Sistema de operaciones: es la estructura técnica de la habilidad. La actividad y la comunicación transcurren en el proceso docente educativo, donde el estudiante, sujeto que aprende, no sólo se apropia del sistema de conocimientos, métodos y lógica que se llevan al contenido como expresión del objeto de la cultura, para utilizarlos en el marco de variadas situaciones sino que a lo largo de este proceso va sistematizando paulatinamente habilidades, realizándolas de forma cada vez más perfecta, generalizada, con mayor riqueza y racionalidad, apoyándose para ello, incuestionablemente en toda su experiencia anterior. Teniendo en cuenta los antecedentes así como la constatación mediante observaciones a clases, entrenamientos metodológicos conjuntos, inspecciones e investigaciones científicas, de que existen condiciones negativas que influyen en el desarrollo de habilidades de comunicación en los estudiantes de Construcción del ISP José Martí. ¿Qué dificultades influyen en el desarrollo de habilidades comunicativas? La planificación y organización del proceso docente-educativo en las asignaturas no siempre garantiza la formación de las habilidades comunicativas previstas en el perfil del profesional, esta dificultad se pudo determinar por las visitas a clases efectuadas por el jefe de departamento. No existe una estrategia definida de desarrollo de habilidades comunicativas verbales y manuales de acuerdo con las especificidades y necesidades de la especialidad, constatada por las visitas a clases a graduados que imparten la asignatura. No se realiza un trabajo metodológico sistemático encaminado a la preparación de los futuros profesores para el desarrollo de habilidades comunicativas que trabajen en estrecha relación, determinada por la revisión de los informes de culminación de estudios. Estas dificultades del proceso de enseñanza aprendizaje de la asignatura Dibujo Arquitectónico es también encontrada en otras asignaturas y disciplinas. Esto demuestra que existe una necesidad social de desarrollar la comunicación en los estudiantes que se desempeñarán como futuros profesores y se enfrentarán a las escuelas desde los primeros años de la carrera y tendrán que transmitirles los conocimientos a los estudiantes que se forman como Técnicos Medios en

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especialidades de la Construcción. Con el surgimiento de la existencia humana desde hace muchos milenios aparece la comunicación. Con el decursar del tiempo surgió la necesidad de contar con formas más efectivas para establecer una relación más estrecha unos con otros y de manera más eficaz se llega al lenguaje hablado, al uso de la palabra como el medio más importante de comunicación mediante la cual se desarrolla y materializa su pensamiento. Por ello podemos decir que "la comunicación es un proceso esencial de toda actividad humana." Desde los tiempos más remotos de la humanidad ha venido en crecimiento y ha abarcado los diferentes contextos sociales en que actúa y principalmente el educativo, de acuerdo a ellos decimos que "educar es comunicar". Históricamente el estudio que se hace de la comunicación, se debe a la necesidad de explicar los fenómenos sociales provocados por el desarrollo constante de la sociedad, donde la educación constituye un factor fundamental. La educación en su sentido más amplio se desarrolla a través de la comunicación tanto oral, escrita y no verbal. Esta comunicación cuando se produce en el ámbito de la escuela la definimos como pedagógica y la que se da en el plano social con un objetivo educativo es la que denominamos comunicación educativa. Esta comunicación penetra a la comunicación pedagógica. Una de las formas en que se concibe la comunicación es como una determinada interacción de las personas en el curso de la cual, ellas intercambian diferentes informaciones con el objetivo de establecer relaciones o unir esfuerzos para lograr un resultado. La comunicación profesional, la del profesor con sus alumnos, tanto en el aula como fuera de ella, influye en la creación de un clima psicológico favorable, optimización de la actividad de estudio, de las relaciones entre docentes y alumnos y en el colectivo estudiantil. Cuando nos referimos en este trabajo a la comunicación verbal, estamos hablando de la habilidad de explicar, por otra parte cuando hablamos de la comunicación no verbal, estamos hablando de la habilidad de representar, estas dos habilidades se deben trabajar en el Dibujo Arquitectónico en una estrecha unidad, fundamentalmente para el graduado de la especialidad de Construcción del ISP "José Martí". Cuando esto ocurre estamos en presencia de la comunicación arquitectónica, porque el estudiante

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es capaz de comunicar verbal y manualmente un plano de un objeto de obra determinado. En el proceso docente educativo de la asignatura Dibujo Arquitectónico en los estudiantes de Construcción del ISP "José Martí" intervienen las habilidades de comunicación tanto manual como verbal, esto ocurre cuando el estudiante realiza una representación de un objeto de obra y a su vez es capaz de explicarlo a sus compañeros, por lo que interviene la comunicación verbal y no verbal, estos procesos se estudian por separado, es decir independientemente, incluso los profesores en ocasiones piden que el estudiante realice una representación sin explicar el trabajo realizado. Todo parece indicar que la exteriorización manual implica procesos que no están en la exteriorización verbal y viceversa, por lo que la conexión o interrelación entre estos componentes comunicativos, poseen elementos que hay que atenderlos como una totalidad. La metodología propuesta responde a cuatro aspectos esenciales. La metodología se elabora debido a las dificultades existentes en el desarrollo de las habilidades comunicativas en los estudiantes de Construcción del Instituto Superior Pedagógico "José Martí". Se elaboró para continuar enriqueciendo el contenido de la Didáctica de la rama de la Construcción. La metodología enseña qué es lo que se va a estudiar, es decir, el contenido propio de dos habilidades comunicativas: representar y explicar. La metodología brinda la forma de cómo el profesor dirige el desarrollo de las habilidades comunicativas y cómo el estudiante va construyendo su propio modo de actuación en las clases prácticas. Esta metodología permite que el profesor desde los puestos de trabajo atienda las individualidades de los estudiantes, podrá formularles preguntas para que se hagan conscientes de su propio proceso de pensamiento (Cómo lo has hecho, existen otras alternativas). Entre las características que distinguen la metodología en cuestión se encuentran: Puede ser utilizada grupalmente.

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Atiende tanto el proceso de enseñanza como el de aprendizaje. Favorece el desarrollo de mayores exigencias en el pensar. Asegura la actividad intelectual independiente del alumno. Permite conjugar la actividad independiente y colectiva. Debido a las tendencias actuales vinculadas al proceso docente educativo destaca la importancia de la comunicación profesor alumno y la participación activa del estudiante para lograr un aprendizaje más productivo. Actúan cada vez más el carácter interactivo, comunicativo del proceso, el cual debe caracterizarse por el intercambio de información que constituye el contenido de la enseñanza – educación. En este intercambio de información se requiere tener en cuenta, multiplicidad de acciones comunicativas entre los protagonistas del proceso. Según las concepciones actuales, el proceso de enseñanza – aprendizaje no sólo debe propiciar conocimientos al alumno, sino además el desarrollo de habilidades que le permitan desempeñar con éxito su futura labor profesional. Para ello el profesor debe tener precisión de los objetivos a lograr y trazar estrategias que posibiliten su alcance. Teniendo en cuenta los anteriores criterios y resultados, se concluye entonces que la metodología propuesta para las habilidades comunicativas de representar y explicar, constituye una herramienta fiable dentro del marco de validez que le fuera definido inicialmente. El impacto social que posee la elaboración y la validación de una metodología para el desarrollo de habilidades comunicativas, se revela en las diferentes esferas de la sociedad que directa o indirectamente están implicadas en la educación del estudiante de Licenciatura en Educación. Desde el punto de vista socioeconómico esta investigación reportará beneficios, pues se podrán obtener mejores resultados en el desarrollo de habilidades de los alumnos que se desempeñarán como futuros profesores, lo que contribuirá a aumentar la efectividad en la comunicación de los Práctica Docentes con los estudiantes de los Centros Politécnicos que se preparan para incorporarse al trabajo. Además, cuando el estudiante se comunica mejor son aceptados por la sociedad en general, y en particular en los centros de trabajo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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46.1.27. Identificación de la etapa de desarrollo de las organizaciones. En el actual panorama de globalización de los mercados y de continuo avance de la sociedad de la información y del conocimiento, las estrategias coordinadas para el empleo que postula la Unión Europea se orientan especialmente hacia la obtención de una población activa cualificada y apta para la movilidad y la libre circulación entre los países miembros, hecho cuya importancia se resalta, expresamente, en el Tratado de la Unión Europea. La estrategia europea de empleo lanzada en 1997, se basa en los pilares de adaptación, empleabilidad, igualdad de oportunidades y espíritu emprendedor, requiere de los países miembros que establezcan mecanismos y sistemas que fomenten una relación sólida entre la cualificación demandada por los sistemas productivos y los mercados nacionales y trasnacionales y la formación de la población activa a lo largo de la vida. Es preciso que se refuerce la cooperación entre los diferentes países, sobre todo en lo concerniente al impulso de marcos, sistemas y mecanismos ágiles que favorezcan la formación permanente de los individuos, el acceso al desempeño cualificado de profesiones y la movilidad funcional, ocupacional y geográfica, a efecto de obtener un espacio de oportunidades de empleo y de aprendizaje que fortalezca el modelo social europeo. En este contexto, en España ha sido necesaria la renovación de las instituciones y, consiguientemente, del marco normativo de la formación profesional, de tal modo que

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se garantice en todo momento la deseable correspondencia entre las cualificaciones profesionales y las necesidades del mercado de trabajo. Como se recoge la Ley Orgánica de Educación, "la formación debe concebirse como un proceso permanente que se desarrolla durante toda la vida del individuo, proceso, por otra parte necesario en una sociedad sometida a cambios económicos y sociales que obligan a los ciudadanos a ampliar permanentemente su formación". Y, en torno a este concepto, en la misma se recoge que: "Fomentar el aprendizaje a lo largo de toda la vida implica, ante todo, proporcionar a los jóvenes una educación completa, que abarque los conocimientos y las competencias básicas que resultan necesarias en la sociedad actual, que les permita desarrollar los valores que sustentan la práctica de la ciudadanía democrática, la vida en común y la cohesión social, que estimule en ellos y ellas el deseo de seguir aprendiendo y la capacidad de aprender por si mismos. Además, supone ofrecer posibilidades a las personas jóvenes y adultas de combinar el estudio y la formación con la actividad laboral o con otras actividades. Para permitir el tránsito de la formación al trabajo y viceversa, o de estas a otras actividades, es necesario incrementar la flexibilidad del sistema educativo. Aunque el sistema educativo español haya ido perdiendo parte de su rigidez inicial con el paso del tiempo, no ha favorecido en general la existencia de caminos de ida y vuelta hacia el estudio y la formación. Permitir que los jóvenes que abandonaron sus estudios de manera temprana puedan retomarlos y completarlos y que las personas adultas puedan continuar su aprendizaje a lo largo de la vida exige concebir el sistema educativo de manera más flexible. Y esa flexibilidad implica establecer conexiones entre los distintos tipos de enseñanzas, facilitar el paso de unas a otras y permitir la configuración de vías formativas adaptadas a las necesidades e intereses personales." Para ello, ha de superarse la percepción de los actuales subsistemas de formación profesional como compartimentos estancos dirigidos a diferentes poblaciones, el de formación profesional inicial o reglada, destinado a la población joven que inicia la búsqueda de su primer empleo, el de formación profesional ocupacional dirigida a población adulta desempleada y de formación continua para la población activa ocupada), y avanzar hacia un Sistema Integrado de Formación. Avanzar hacia un Sistema Integrado de Formación, en el que las Administraciones competentes, laboral y educativa, establezcan de mutuo acuerdo, los indicadores de

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calidad de las ofertas formativas que garanticen los aspectos fundamentales del mismo, la coherencia y eficiencia de las diferentes formas de aprendizaje a lo largo de la vida, e impulsen la integración de las distintas formas de certificación y acreditación de la formación, y por tanto, de las competencias y las cualificaciones profesionales, dotando de transparencia al sistema. En presente documento se recogen una serie de pasos progresivos por parte de las dos instituciones que persiguen dicha integración. Es preciso, pues, determinar las competencias requeridas en los puestos de trabajo, tradicionales y emergentes, así como la formación que permita su adquisición; teniendo en cuenta que estas acciones se enmarcan en un contexto de aprendizaje permanente de los individuos que se desarrolla a lo largo de la vida, lo que conlleva necesariamente la adaptación, actualización e integración de las diferentes ofertas de educación y formación existentes en la actual sociedad del conocimiento. La integración de las distintas ofertas formativas a través de la creación de un Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, así como el establecimiento de procedimientos de reconocimiento, evaluación, acreditación y registro de la competencia, instrumentos ambos del Sistema Nacional de Cualificaciones y de Formación Profesional, contribuirían a garantizar la transparencia entre las ofertas de formación profesional, favoreciendo el aprendizaje a lo largo de la vida, la recualificación profesional y la libre elección de profesión u oficio por parte de los trabajadores, así como la satisfacción de las necesidades del sistema productivo y del mercado de trabajo. COMPETENCIA Y CUALIFICACIÓN PROFESIONAL. Para iniciar el enfoque de competencias profesionales y su gestión, considero preciso hacer un breve recorrido sobre los principales conceptos que se manejan en dichos ámbitos, para abordar, desde la perspectiva adquirida, como jefe de servicio y jefe del Área de Diseño de Cualificaciones del Instituto Nacional de Cualificaciones (2002 2006), aquellos aspectos que considero de especial relieve para fomentar la formación en la gestión de competencias. ¿Qué es la competencia? La competencia, en términos genéricos, se puede definir como la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. (CINTERFOR) En el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua la encontraremos descrita

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como: aptitud, idoneidad o incumbencia. Podemos, igualmente, encontrarla caracterizada como: habilidad, capacidad, disposición y suficiencia (Diccionario Ideoconstructivo de Martín Alonso) Si nos centramos en la competencia laboral/profesional, podemos observar múltiples y variadas definiciones en torno a las mismas que, generalmente, aluden a la capacidad efectiva (capacidad real) para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. A continuación se recogen varias definiciones sobre competencia laboral: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER. Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. México). Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. (Bunk, G.P. "La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA. Rev. CEDEFOP nº 1). Capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal habilidad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio de su trabajo. (CINTERFOR/OIT). Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación. (INEM. Instituto

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Nacional de Empleo). Capacidad de realizar las actividades y roles de trabajo a los niveles requeridos de calidad y eficacia en la producción y en el empleo. (INCUAL. Instituto Nacional de Cualificaciones. Ministerio de Educación). El concepto de competencia profesional es un concepto global y armónico. Las competencias no son, tan solo, las tareas ni los roles que desarrolla un individuo en un contexto laboral específico, ni los conocimientos precisos para poder desarrollar dichas tareas con garantía de éxito. Es un concepto holístico, que va más allá de las habilidades, destrezas y conocimientos concretos del individuo, y del éxito en la ejecución de las tareas asignadas por su organización. Es la sinergia de ambos ejes la que permite al individuo utilizar su capital personal en contextos laborales y culturas de empresa diferentes y trascender o transferir dicha experiencia. Se trata de un conjunto de conocimientos, capacidades y aptitudes, necesarios para realizar las actividades de trabajo requeridas por los objetivos de producción de diferentes empresas y contextos de producción (Ley 5/2002 de 19 de junio, De las cualificaciones y la formación profesional y RD 1128/03). Precisa de capacidad de adaptación y transferibilidad de la experiencia a nuevos contextos y necesidades y requiere la motivación e implicación del individuo en el proceso de aprendizaje y en la formación permanente, para así poder afrontar positivamente los cambios en la tecnología, en las formas de organización de las empresas, en los métodos de producción y en el mercado de trabajo. ¿Qué dimensiones posee la competencia ocupacional? En el modelo global expuesto, se pueden distinguir las siguientes dimensiones de competencia, necesarias para ejercer de forma cualificada una ocupación o profesión. Competencia técnica: capacidad para operar eficazmente sobre los medios y productos, manejando eficazmente equipos y herramientas, así como la información y las variables que intervienen en la creación del producto y/o servicio, incluyendo las capacidades técnicas relativas a la seguridad e higiene en el trabajo (INCUAL) Se considera que posee competencia técnica aquel que domina como experto las

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tareas y contenidos de su ámbito de trabajo y los conocimientos y destrezas necesarios para ello (CEDEFOP, Bunck). Esta dimensión se relaciona de forma directa con la empresa/organización donde se lleva a cabo el desempeño profesional del sujeto. Competencia organizacional y económica: competencia para conjugar y coordinar las diversas actividades productivas, administrar racionalmente los aspectos técnicos, sociales y económicos de la producción y optimizar los recursos empleados (INCUAL) Competencia participativa, de cooperación y relación con el entorno: competencia para responder a los condicionantes de las relaciones y procedimientos establecidos en la organización del trabajo y para integrarse eficazmente, sea a nivel horizontal o vertical, cooperando social y productivamente con otros recursos humanos (Santillana Formación) Se considera que posee competencia participativa aquel que sabe participar en la organización de su puesto de trabajo y también de su entorno de trabajo, es capaz de organizar y decidir, y está dispuesto a aceptar responsabilidades (CEDEFOP, Bunck). Se relaciona con las capacidades de organización, relación en el entorno de trabajo, convicción, decisión, responsabilidad y dirección de grupos. Competencia metodológica o de respuesta a las contingencias: competencia para responder a los problemas, rupturas o anomalías que suelen detectarse en los procedimientos, en las secuencias de trabajo establecidas, en los equipos, en los sistemas y en los productos o servicios. (Santillana Formación) Se considera que posee competencia metodológica aquella persona que sabe reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, que encuentra de forma independiente vías de solución y que transfiere adecuadamente las experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo (CEDEFOP, Bunck). Tiene que ver especialmente con la flexibilidad, con la selección y aplicación de procedimientos variables, en la capacidad de decidir y adoptar soluciones adaptadas a la situación/contexto específico de trabajo, de resolución de problemas; con la capacidad de pensamiento coherente, de planificación y programación, de realización y control autónomos y de adaptación al cambio.

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Ejemplo claro para incluir en esta categoría serían las competencias relacionadas con el desempeño de actividades empresariales y por cuenta propia, o el fomento de iniciativas empresariales y del espíritu emprendedor. Realizar proyectos con efecto integrador, creativo y autónomo (proyecto empresarial, proyecto de obra...) o la capacidad de actuar o responder a contingencias, como las capacidades relacionadas con la prevención de riesgos. (INCUAL) ¿Qué tipos de competencias y capacidades se encuentran englobadas en estas dimensiones? Se pueden distinguir las siguientes: Competencias básicas: Conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes que los ciudadanos deben poseer para participar como personas activas en la sociedad y la economía del conocimiento, en el mercado de trabajo, en la vida real y en contextos virtuales; así mismo son las que han de permitir a los ciudadanos tomar parte en el sistema democrático con un sentido coherente de su propia identidad (CGFP. Consejo General de Formación Profesional. España, 2001). Entre estas competencias se encuentran: Las competencias verbales y numéricas: comprensión lectora, capacidad de escuchar, expresión oral y escrita para comunicación en la lengua propia, analizar y resolver problemas matemáticos. Habilidades cognitivas: capacidad de análisis y síntesis, manejar y seleccionar información, capacidad de relación de distintas variables, de gestión de lo imprevisto y solución de problemas, de pensamiento creativo, de disposición al cambio, saber aprender y razonar para perfeccionarse como individuo o/y en la profesión, de observación y aprehensión de los entornos donde tiene que moverse, de polivalencia. Competencias idiomáticas: habilidades comunicativas y sociales en otros idiomas. Habilidades sociales para participar activamente en la sociedad: capacidad de juicio, criterio personal, valorar la diversidad como riqueza, valorar la igualdad de oportunidades, disposición a la cooperación, honradez, espíritu de equipo.

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Se considera que posee competencias sociales aquella persona que sabe colaborar con otras de forma comunicativa y constructiva y muestra un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal (CEDEFOP, Bunck)

Otras capacidades/cualidades personales: autoconocimiento, autoestima, inteligencia emocional, control emotivo, curiosidad, búsqueda, interpretación y valoración de la información relevante, pensamiento crítico, responsabilidad, identificación de metas, perseverancia, visión del logro, logro diferido, cooperación, respeto, solidaridad, integridad, sociabilidad, desarrollo de sensibilidad estética, cultura de respeto y tolerancia. Las nuevas competencias básicas marcadas por la Comisión Europea (2003), son: alfabetización informática, capacidad de aprender a aprender, las competencias sociales, el espíritu de empresa y el aprendizaje de idiomas. Competencias genéricas o transversales: Son aquellas que describen comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de la actividad productiva. Son competencias transversales entre sectores y ramas de actividades diversas. Las competencias profesionales de base están vinculadas a la actividad productiva, son las que permiten acceder o alcanzar las competencias específicas de naturaleza técnica asociadas a la cualificación profesional. Estas competencias son transversales a distintas cualificaciones o profesiones y se relacionan con la capacidad de adaptación, transferibilidad y movilidad. Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar función de liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar ordenadores. Comprensión sistémica: comprender interacciones complejas, entender sistemas, corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas. Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en las tareas, dar

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mantenimiento y reparar equipos. Podríamos resaltar entre las destrezas genéricas o transversales relacionadas con la actividad empresarial: la capacidad de adaptación al cambio, de aprender a aprender, capacidad de resolver problemas, creatividad, espíritu emprendedor, asunción de riesgos, flexibilidad, movilidad, cultura básica de la actividad empresarial (autoempleo), autonomía, capacidad de decisión, de trabajar en equipo, capacidad de detectar riesgos para la salud y la seguridad, capacidad para negociar. Competencias profesionales específicas: Las competencias profesionales específicas son aquellas que están vinculadas al desempeño de una ocupación o rol profesional concreto y permiten satisfacer demandas de un sector productivo dado, no siendo fácilmente transferibles de uno a otro ámbito. Para SENAI (Brasil), las competencias específicas engloban capacidades técnicas que permiten operar objetos y variables que inciden en la generación del producto. SISTEMA NACIONAL DE CUALIFICACIONES Y DE FORMACIÓN PROFESIONAL Procede ahora discernir cómo el Nuevo Marco de la Formación Profesional en España puede aportar recursos estratégicos que concilien las necesidades de los sistemas productivos y formativos, con el objetivo común de hacer frente a los nuevos retos de competitividad y de crecimiento de la economía europea. La Constitución, en su artículo 40, exige de los poderes públicos, el fomento de la formación y readaptación profesionales, instrumentos ambos de esencial importancia para hacer realidad el derecho al trabajo, la libre elección de profesión u oficio o la promoción a través del trabajo. El Sistema Nacional de Cualificaciones y de Formación Profesional (SNCFP), persigue, a través de diversos instrumentos y acciones, la elevación del nivel y la calidad de vida de las personas, la cohesión social y económica y el fomento del empleo, a través de la conciliación de las necesidades de los sistemas productivos y formativos y de la integración de las distintas formas de aprender a lo largo de la vida. Ya hemos mencionado anteriormente que las estrategias de la U.E para el empleo se orientan especialmente hacia la obtención de una población activa cualificada y apta para la movilidad y libre circulación entre los países miembros, lo que requiere una estrecha vinculación entre la cualificación y la formación a lo largo de la vida. Para ello

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es preciso que se refuerce la cooperación entre los diferentes países, sobre todo en lo concerniente al impulso de sistemas y mecanismos ágiles que favorezcan la formación permanente de los individuos, el acceso al desempeño cualificado de profesiones y la movilidad funcional, ocupacional y geográfica, a efecto de obtener un espacio de oportunidades de empleo y de aprendizaje que fortalezca el modelo social europeo. En España se ha producido, a lo largo de una trayectoria que abarca los últimos doce años, la renovación de las instituciones y, consiguientemente, del marco normativo de la formación profesional, produciéndose iniciativas y procesos de cambio estratégicos, fundamentalmente a partir de la década de los 90. Podemos señalar los siguientes ejes de actuación relevante: El acercamiento entre el mundo laboral y los sistemas de educación y formación. El proceso de diálogo social iniciado en la década de los 80 (firma del acuerdo económico y social, 1984), cristaliza en la década de los 90, en el I Programa Nacional de Formación Profesional y en el II (Nuevo) Programa Nacional de Formación Profesional, elaborados por el Consejo General de Formación Profesional y aprobados por el Gobierno para los periodos de 19931996 y 1998-2002, respectivamente. Aparece en ellos la primera concepción de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales, consolidándose los tres subsistemas de formación profesional, el de formación profesional inicial o reglada que en su mayor parte está destinado a la población joven que inicia la búsqueda de su primer empleo, el de formación profesional ocupacional dirigido a población adulta desempleada y el de formación continua para la población activa ocupada. Se definen, igualmente, las directrices básicas que han de conducir a un sistema integrado de formación profesional, que asegure suficientes mecanismos de integración y coordinación entre los tres subsistemas formativos y de calidad e imagen de la formación profesional en su conjunto. El impulso, decisivo, del Estado y de las Autonomías, promoviendo la creación y aprobación de una base normativa firme, basada en la cooperación territorial y social, en el diálogo y la participación de todos los actores implicados, así como, previendo los mecanismos de financiación que aseguren la viabilidad y eficacia de dichas acciones. Base normativa que garantiza la coherencia y eficiencia de las diferentes formas de educación y formación a lo largo de la vida, e impulsa la integración de las distintas formas de certificación y acreditación de las competencias y de las cualificaciones profesionales, dotando de transparencia

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al conjunto del sistema. En este sentido, es preciso resaltar el esfuerzo desarrollado en el periodo 2002 – 2006 por los diferentes organismos e instituciones implicados, valga como ejemplo el siguiente desarrollo normativo: Real Decreto 375/1999, de 5 de marzo (BOE de 16 de marzo), por el que se crea el Instituto Nacional de las Cualificaciones (modificado por Real Decreto 1326/2002, de 13 septiembre, BOE de 14 de diciembre). Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio (BOE de 20 junio), de las Cualificaciones y de la Formación Profesional. Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto (BOE de 12 de septiembre), por el que se regula el subsistema de formación profesional continua. Real Decreto 1128/2003, de 5 de septiembre (BOE de 17 de septiembre), por el que se regula el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales. Real Decreto 1506/2003, de 28 de septiembre (BOE de 18 de diciembre), por el que se establecen las directrices de los certificados de profesionalidad. Real Decreto 116/2004, de 23 de enero (BOE de 10 de febrero), por el que se desarrolla la ordenación y se establece el currículo de la Educación Secundaria Obligatoria. Orden TAS 500/2004, de 13 de febrero, (BOE de 1 de marzo), por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación, en desarrollo del Real Decreto 1046/2003 de 1 de agosto, por el que se regula el Subsistema de Formación Profesional Continua. Reales Decretos publicados en el periodo 2004 a 2006, por los que se establecen determinadas cualificaciones profesionales que se incluyen en el Catálogo nacional de cualificaciones profesionales, así como sus correspondientes módulos formativos que se incorporan al Catálogo modular de formación profesional. Otras disposiciones actuales: Ley Orgánica de Educación, R.D. sobre centros integrados (RD 1558/2005), R.D de Ordenación general de la formación profesional del sistema educativo (RD 1538/2006). Acuerdo para la Formación

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y Empleo. El reciente acuerdo para la Formación y Empleo, al regular un único sistema de formación profesional para el empleo, que englobe los subsistemas de formación ocupacional y continua, contribuirá a proporcionar una visión más integral de las políticas formativas dirigidas a los trabajadores. Este enfoque también aumentará las posibilidades de acceso a la formación, evitando que la situación laboral del trabajador, esté ocupado o en desempleo, sea motivo de inadmisión o de exclusión de una acción formativa. CUALIFICACIONES Y FORMACIÓN PROFESIONAL EN ESPAÑA. La creación de un Sistema Nacional de Cualificaciones que fomente que la formación profesional, incrementando su eficiencia y eficacia, que se consolide como instrumento de inserción profesional y de consecución de más y mejor empleo; lleva implícita la responsabilidad de elaborar nuevas cualificaciones que den respuesta a las necesidades del sistema productivo y del mercado de trabajo, así como a las nuevas necesidades de la población frente a determinados servicios, tales como los relacionados con la incorporación generalizada de la mujer al mercado de trabajo, la gestión y sostenibilidad ambiental o la valoración social creciente del tiempo de ocio, que hacen surgir nuevas actividades económicas con efecto directo en la creación de empleo (nuevos yacimientos de empleo). Es preciso, pues, determinar las competencias requeridas en los puestos de trabajo, tradicionales y emergentes, así como la formación que permita su adquisición; teniendo en cuenta que estas acciones se enmarcan en un contexto de aprendizaje permanente de los individuos que se desarrolla a lo largo de la vida, lo que conlleva necesariamente la adaptación, actualización e integración de las diferentes ofertas de educación y formación existentes en la actual sociedad del conocimiento. Una de las respuestas normativas a dichos planteamientos es la "Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional." Dicha ley tiene como objeto principal el articular un Sistema integral de formación profesional, cualificaciones y acreditación, que responda con eficacia y transparencia a las demandas sociales y económicas. En la misma, se concibe la formación profesional como el "conjunto de acciones formativas que capacitan para el desempeño cualificado de las distintas profesiones, favoreciendo el acceso al empleo y la participación social activa". La integración de las distintas ofertas formativas a través de la creación de un

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"Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales", así como el establecimiento de procedimientos de reconocimiento, evaluación, acreditación y registro de la competencia, garantizarían la transparencia entre las ofertas de formación profesional, favoreciendo el aprendizaje a lo largo de la vida, la recualificación profesional y la libre elección de profesión u oficio por parte de los trabajadores, así como la satisfacción de las necesidades del sistema productivo y del mercado de trabajo. En sintonía con los objetivos europeos de construcción de un espacio común de aprendizaje y de adopción de estrategias coordinadas para el empleo, la "Ley de las Cualificaciones y de la Formación Profesional" ha adoptado criterios sobre el nivel de las cualificaciones y sobre el tratamiento de las áreas prioritarias en las ofertas formativas. En dicha ley, se articula el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP), como "el conjunto de dispositivos, normas y procedimientos, que permiten la identificación, adquisición, reconocimiento y evaluación de la competencia que poseen las personas". Dichos instrumentos y acciones persiguen, entre sus fines primordiales, promover y desarrollar la integración de las ofertas de formación profesional, dando una respuesta, acorde con la de otros países desarrollados, a la necesidad de establecer los niveles y las características de la competencia profesional que debe ser alcanzada en los diversos campos de la actividad productiva; de forma que, se satisfagan las necesidades de la producción de bienes y servicios y del empleo, se anime a las personas a construir y progresar en su cualificación profesional y se estimule a los empresarios y a las organizaciones sindicales y empresariales a reconocer y validar las cualificaciones conseguidas, en el marco de la negociación colectiva. Los principales instrumentos del SNCFP son: El "Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales", aplicable a todo el territorio nacional que está constituido por las principales cualificaciones identificadas en el sistema productivo que sean susceptibles de reconocimiento y acreditación, organizadas por niveles de competencia (5 niveles) y de acuerdo a la lógica sectorial de las familias profesionales (26 FmP), y por la formación asociada a las mismas, que se organiza en módulos formativos. El Catálogo es uno de los ejes centrales del SNCFP, sobre el que giran los otros instrumentos y acciones. Siendo sus principales fines:

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"Facilitar la adecuación de la formación profesional a los requerimientos del sistema productivo. Promover la integración, el desarrollo y la calidad de las ofertas de formación profesional. Facilitar la formación a lo largo de la vida mediante la acreditación y acumulación de aprendizajes profesionales adquiridos en diferentes ámbitos. Establecer el referente para evaluar y acreditar las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación. Contribuir a la transparencia y unidad del mercado laboral y a la movilidad de los trabajadores. Contribuir, con el resto de los instrumentos y acciones establecidos, al desarrollo del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional en materia de información y orientación profesional y de evaluación y mejora de la calidad del mismo". El periodo inicial estimado para la elaboración del Catálogo se extendía hasta el año 2006, año en el que estaba previsto que se encontraran incorporadas al mismo las principales cualificaciones identificadas en el sistema productivo español (en forma anexos en Reales Decretos). Es preciso señalar que si bien este objetivo se ha cumplido para algunas familias profesionales del CNCP, aún quedan pendientes de elaboración cualificaciones en diversas familias profesionales (v.g: actividades físicas y deportivas, artes y artesanías, servicios socioculturales y a la comunidad, hostelería y turismo); siendo deseable que dicho periodo no se extienda más en el tiempo para hacer factible el inicio de un periodo de evaluación, mejora y actualización del mismo, una vez que las cualificaciones hayan sido transformadas en ofertas formativas específicas y se posea información sobre su grado de adaptación a las necesidades reales de cualificación, de formación y de reconocimiento de las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación. Un "Procedimiento de reconocimiento, evaluación, acreditación y registro de la competencia profesional" (LOCFP 5/2002) "La acreditación de las cualificaciones profesionales se hará a través de los títulos de

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formación profesional (para la formación inicial o reglada y el reconocimiento de la experiencia profesional) y de los certificados de profesionalidad (para la formación ocupacional, formación continua, programas de formación empleo y aprendices, así como para el reconocimiento de la experiencia profesional), con carácter oficial y validez para todo el territorio nacional, siendo expedidos por las Administraciones competentes (administración educativa y administración laboral). La evaluación y acreditación de las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación, tendrá como referente el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y se desarrollará siguiendo, en todo caso, criterios que garanticen la fiabilidad, objetividad y rigor técnico de la evaluación. El reconocimiento de las competencias profesionales así evaluadas, cuando no completen las cualificaciones recogidas en algún título de formación profesional o certificado de profesionalidad, se realizará a través de una acreditación parcial acumulable con la finalidad, en su caso, de completar la formación conducente a la obtención del correspondiente título o certificado". Un "Sistema de información y orientación en materia de formación profesional y empleo". En el marco del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional la información y orientación profesional (artículo 14 de la Ley 5/2002) "tiene la finalidad de informar sobre las oportunidades de acceso al empleo, las posibilidades de adquisición, evaluación y acreditación de competencias y cualificaciones profesionales y del progreso en las mismas a lo largo de toda la vida, así como de informar y asesorar sobre las diversas ofertas de formación y los posibles itinerarios formativos para facilitar la inserción y reinserción laborales, así como la movilidad profesional en el mercado de trabajo". El artículo 15 de la LOCFP establece la organización de la información y la orientación profesional, donde podrán participar, entre otros, los servicios de las Administraciones educativas y laborales, de las Administraciones locales y de los agentes sociales, correspondiendo a la Administración General del Estado desarrollar fórmulas de cooperación y coordinación entre todos los entes implicados. "A los servicios de información y orientación profesional de las Administraciones públicas les corresponde proporcionar información al alumnado del sistema educativo, las familias, los trabajadores desempleados y ocupados y a la sociedad en general. Asimismo, corresponde a las Administraciones públicas poner a disposición de los

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interlocutores sociales información sobre el sistema que pueda servir de referente orientativo en la negociación colectiva, sin perjuicio de la autonomía de las partes en la misma". La disponibilidad de la información referente a todos los elementos del Sistema Nacional de Cualificaciones para todas aquellas personas que precisen obtener datos rigurosos, accesibles y actualizados, sobre las oportunidades de acceso al empleo, de adquisición de las cualificaciones profesionales y de aprendizaje a lo largo de la vida (personas que demandan acciones formativas, que buscan empleo, trabajadores en activo que demandan acreditación de sus competencias, empresarios que han de seleccionar personas cualificadas, agentes sociales, ciudadanos), es un instrumento imprescindible para asegurar la equidad de oportunidades de acceso de los ciudadanos al aprendizaje a lo largo de la vida. Siendo sus objetivos fundamentales: informar y asesorar sobre las diversas ofertas de formación profesional y los posibles itinerarios para facilitar la inserción y reinserción laborales, así como la movilidad profesional en el mercado de trabajo, promoviendo el acceso a la formación en condiciones de equidad, así como, la consecución de más y mejor empleo. Un "Sistema de evaluación y mejora del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional " El artículo 16 de la LOCFP, de la Calidad y la Evaluación del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional, tiene la finalidad básica de garantizar la eficacia de las acciones incluidas en el mismo y su adecuación permanente a las necesidades del mercado de trabajo. En cuanto al establecimiento y coordinación, es preciso indicar que "corresponde al Gobierno el establecimiento y coordinación de los procesos de evaluación del Sistema, previa consulta al CGFP, sin perjuicio de las competencias atribuidas a las Comunidades Autónomas. Las Administraciones públicas garantizarán, en sus respectivos ámbitos, la calidad de las ofertas formativas y cooperarán en la definición y desarrollo de los procesos de evaluación del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional, de conformidad con lo que se establezca reglamentariamente, debiendo proporcionar los datos requeridos para la correspondiente evaluación de carácter nacional". En una sociedad europea en permanente cambio, con el objetivo estratégico de convertirse en la sociedad del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo

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(Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000), en la que el "capital intangible" (capital humano) se erige como recurso de desarrollo común de la Unión, merced a la cooperación, la movilidad y el intercambio de ciudadanos cualificados capaces de responder a las nuevas situaciones y contextos laborales; es fundamental que se produzcan procesos de evaluación permanente que proporcionen la oportuna información sobre el funcionamiento de los Sistemas Nacionales de Cualificaciones y sobre su adecuación, a las necesidades formativas individuales y a las necesidades de cualificación y formación de los sistemas productivos. ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO NACIONAL DE CUALIFICACIONES PROFESIONALES. BASES METODOLÓGICAS. El Consejo General de la Formación Profesional, es el órgano consultivo y de participación institucional de las Administraciones públicas y los agentes sociales, y de asesoramiento del Gobierno en materia de Formación Profesional. Siendo, el Instituto Nacional de las Cualificaciones, el órgano técnico de apoyo al Consejo General de la Formación Profesional responsable de definir, elaborar y mantener actualizado el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y el correspondiente Catálogo Modular de Formación Profesional. El Gobierno, previa consulta al Consejo General de Formación Profesional, es el responsable de determinar la estructura y el contenido del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y de aprobar las que proceda incluir en el mismo. Es responsable, igualmente, de garantizar la actualización permanente del mismo, previa consulta al CGFP, de forma que el Catálogo atienda en todo momento los requerimientos del sistema productivo. En el Real Decreto 1128/2003, de 5 de septiembre (BOE de 17 de septiembre), por el que se regula el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, se establece la estructura del mismo, organizándose en 26 familias profesionales atendiendo a criterios de afinidad de la competencia profesional (criterio sectorial) y en 5 niveles, atendiendo a la competencia profesional requerida por las actividades productivas con arreglo a, entre otros criterios, nivel de conocimientos, iniciativa, autonomía, responsabilidad y complejidad de la actividad a desarrollar, así como a los criterios de la Unión Europea. METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO. COMPETENCIA Y CUALIFICACIÓN PROFESIONAL. En el RD del Catálogo la competencia profesional se define como: "el conjunto de

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conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo" El trabajo de determinación y elaboración de las cualificaciones del CNCP, se estructura en cinco etapas sucesivas: Etapa A. Preparación de datos y conformación del grupo de trabajo. El procedimiento establecido para la determinación de las cualificaciones del CNCP, así como de la formación asociada al mismo, prevé la constitución de un Grupo de Trabajo (GTCP) por cada Campo de Observación (hipótesis de trabajo de áreas de profesionalidad) o Familia Profesional del Catálogo Los grupos de trabajo están constituidos por expertos formativos y expertos tecnológicos, en un número variable (que garantizan el dominio en las diversas actividades/ocupaciones del C.O. de cara a identificar las competencias y estándares de competencia requeridos por los sistemas productivos) y dos responsables del grupo: jefe de grupo y secretario técnico, que son apoyados y supervisados metodológicamente por un coordinador metodológico y el jefe de servicio/jefe de área responsable. En esta etapa se prepara la información de partida para el grupo de trabajo de Familia Profesional (Fmp) basada, fundamentalmente, en estudios y datos extraídos de diferentes fuentes nacionales e internacionales, y elaborados de forma conjunta por los responsables de cada grupo de trabajo, coordinados y supervisados por el jefe de servicio de diseño de cualificaciones responsable, el jefe de área de diseño y apoyados por el servicio de observatorio del INCUAL. Esta investigación, analiza, entre otros datos, las actividades económico-productivas afines tecnológica y funcionalmente, agrupadas para su estudio en un campo de observación/ familia profesional determinada (CNA-93, CNO-94), las principales funciones y procesos productivos presentes en las empresas del sector (seleccionando para su estudio las más representativas), la configuración macroeconómica, empresarial, formativa (ofertas formativas existentes, centros que la imparten). Se analizan, igualmente la normativa relacionada (convenios colectivos, actividades y profesiones reguladas); así como, posibles referencias europeas de cualificación. Este estudio previo permite la puesta en marcha del proceso de identificación de competencias profesionales por parte del grupo de trabajo, siendo objeto de revisión continua por los miembros del mismo que, proveen, a su vez, de nuevos datos a los

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responsables de la Fmp, promoviendo la actualización constante de los mismos según avanzan los trabajos del grupo (sobre todo en lo concerniente a competencias/cualificaciones emergentes). Etapa B. Diseño de la cualificación En esta etapa los componentes del grupo, a partir de las áreas ocupacionales detectadas en el campo de observación de familia profesional, identifican las principales funciones u objetivos que tienen que desempeñar los servicios o departamentos de una organización o empresa del sector para satisfacer los objetivos de producción o de prestación de servicios de la misma. A través de dicho trabajo de análisis, se obtiene un mapa de funciones u objetivos de diverso nivel que finaliza cuando se han identificado funciones individuales de trabajo/competencias que admitan una evaluación directa de la competencia del trabajador: realizaciones profesionales y se han establecido los niveles críticos de calidad en el desempeño de dicha actividad o función: criterios de realización, dentro de un contexto laboral específico. La agrupación de dichas competencias, en base a la identificación de un puesto de trabajo específico, a un rol o función relevante con significado en el empleo o a una fase decisiva del proceso tecnológico, da lugar a las diferentes Unidades de Competencia (agregado mínimo de competencias profesionales susceptible de reconocimiento y acreditación parcial) que componen las Cualificaciones Profesionales. Etapa C. Definición de la formación asociada A continuación, los expertos, a partir de las unidades de competencia elaboradas, identifican qué conocimientos y capacidades/habilidades, es necesario aprender para conseguir los resultados expresados en las realizaciones profesionales y alcanzar el nivel de calidad mínimo exigible, expresado en los criterios de realización. Así mismo, identifican aquellas capacidades que, por su complejidad o por necesitar medios y estructuras propias de entornos reales productivos o de servicios, precisan de un periodo complementario de formación en un centro de trabajo para la consecución satisfactoria de de las mismas, (tales como integración en un equipo de trabajo, espíritu emprendedor, adaptación a ritmo de producción de la empresa, u otras), dichas capacidades se recogen en el módulo formativo como: capacidades que deben ser completadas en un entorno real de trabajo y orientarán la programación del

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módulo de Formación en Centros de Trabajo, cuyo diseño es responsabilidad de las Administraciones Educativas. La expresión de las capacidades de aprendizaje en bloques coherentes de formación en Módulos Formativos se asocia de forma unívoca a las realizaciones profesionales en Unidades de Competencia específicas. Etapa D. Contraste externo de la Cualificación y de la formación asociada. Una vez que se han elaborado las Cualificaciones profesionales y previamente a ser sometidas a un proceso de análisis externo, se someten las mismas a un proceso de contraste interno en el seno del INCUAL, en el que participan los responsables del grupo, el jefe de servicio y la dirección, donde se analiza la adecuación de las mismas desde el punto de vista técnico y formal. Tras superar dicho control de calidad, las Cualificaciones se someten a un proceso de consulta externa institucional, en el que los principales actores con competencias en las cualificaciones propias de cada familia profesional, revisan las cualificaciones y sus elementos configurativos, dando su conformidad o proponiendo modificaciones o mejoras que, tras su consideración por el grupo de trabajo y responsables del INCUAL, se incorporan a la cualificación como aspectos relevantes de mejora. Etapa E. Aprobación de las Cualificaciones. Una vez validadas las cualificaciones y la formación asociada, de forma que queden garantizadas la calidad, fiabilidad y homogeneidad del proceso y de los resultados, se informa de las mismas al Consejo General de Formación Profesional que emite un informe favorable o desfavorable, al Consejo Escolar de Estado que emite un dictamen con carácter de recomendación no vinculante y al Departamento o Departamentos Ministeriales implicados (sobre todo en lo concerniente a profesiones o actividades reguladas). Una vez superados todos los trámites se tramitan a la Comisión de Subsecretarios previa al Consejo de Ministros que, emite un informe de aprobación, si procede, para su incorporación y publicación, en forma anexos, en un Real Decreto. CAPITALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE A LO LARGO DE LA VIDA. AUDITORÍA DE COMPETENCIAS. Entre los fines del CNCP, cabe destacar, en relación con el tema de auditoría de

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competencias y gestión de recursos humanos: Promover la integración, el desarrollo y la calidad de las ofertas de formación profesional. Facilitar la formación a lo largo de la vida mediante la acreditación y acumulación de aprendizajes profesionales adquiridos en diferentes ámbitos. Establecer el referente para evaluar y acreditar las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación. La acreditación de las cualificaciones profesionales se hará a través de los títulos de formación profesional (para la formación inicial o reglada y el reconocimiento de la experiencia profesional) y de los certificados de profesionalidad (para la formación ocupacional, formación continua, programas de formación empleo y aprendices, así como para el reconocimiento de la experiencia profesional), con carácter oficial y validez para todo el territorio nacional, siendo expedidos por las Administraciones competentes: educativa y laboral (apartado 1, artículo 8 de la LOCFP) "La evaluación y acreditación de las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación, tendrá como referente el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y se desarrollará siguiendo, en todo caso, criterios que garanticen la fiabilidad, objetividad y rigor técnico de la evaluación" (apartado 2, artículo 8 LOCFP) "El reconocimiento de las competencias profesionales así evaluadas, cuando no completen las cualificaciones recogidas en algún título de formación profesional o certificado de profesionalidad, se realizará a través de una acreditación parcial acumulable con la finalidad, en su caso, de completar la formación conducente a la obtención del correspondiente título o certificado" (apartado 3 artículo 8 LOCFP) Las competencias adquiridas a través de procesos no formales de formación y de la experiencia laboral, que también forman parte del proceso de aprendizaje del individuo a lo largo de la vida y, que son valiosas para el desarrollo profesional, personal y social de los ciudadanos, deben poder ser evaluadas y acreditadas, haciendo visible el "capital experiencia". Es preciso que las personas que desempeñan una profesión competentemente pero que no poseen certificación de dicha competencia o cualificación, puedan optar por someterse a un proceso de reconocimiento externo de sus competencias, a efectos de hacerlas reconocibles y

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transparentes, de acuerdo a las competencias recogidas en las unidades de competencia de la cualificación o cualificaciones relacionadas específicamente con su ejercicio profesional. Para determinar el método y el modelo adecuados se ha realizado, durante el año 2003, el "Proyecto de Evaluación, reconocimiento y acreditación de la competencia profesional" (ERA), en el que han participado, a través de una comisión de seguimiento: el Ministerio de Educación y Ciencia, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y los agentes sociales. El proyecto se ha experimentado en varias Comunidades Autónomas (7 CCAA: Andalucía, Castilla la Mancha, Galicia, Murcia, Navarra, País Vasco y Valencia) y sus resultados ayudarán al desarrollo del artículo 8 de la Ley Orgánica 5/2002, que hace referencia expresa al procedimiento de reconocimiento, evaluación y acreditación de los aprendizajes no formales y la experiencia laboral. La Comisión de Seguimiento del proyecto ERA en su reunión final, encomendó al Instituto Nacional de las Cualificaciones (INCUAL) la preparación de un documento de Bases para desarrollar el Procedimiento de evaluación, reconocimiento, acreditación y registro de las cualificaciones profesionales señalado en el artículo 8.2 de la LOCFP. Dicho documento se ha presentado en el seno del Consejo General de Formación Profesional, constituyéndose un grupo de trabajo específico, cuyo objetivo fundamental es: desarrollar las bases de un procedimiento consensuado por todos los actores con competencias en formación profesional que siga, en todo caso, criterios que garanticen la fiabilidad, la objetividad y el rigor técnico de la evaluación, y que propicie el posterior desarrollo normativo a nivel estatal y autonómico y dote de calidad y garantía de éxito a dicha empresa. Directamente ligado a este instrumento del Sistema Nacional de Cualificaciones y de Formación Profesional, se encuentra el "Sistema de información y orientación en materia de formación profesional y empleo". La información y orientación profesional (artículo 14 de la Ley 5/2002) tiene la finalidad de "informar sobre las oportunidades de acceso al empleo, las posibilidades de adquisición, evaluación y acreditación de competencias y cualificaciones profesionales y del progreso en las mismas a lo largo de toda la vida, así como de informar y asesorar sobre las diversas ofertas de formación y los posibles itinerarios formativos para facilitar la inserción y reinserción laborales, así como la movilidad profesional en el mercado de trabajo"

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El artículo 15 de la LOCFP establece la organización de la información y la orientación profesional, donde podrán participar, entre otros, los servicios de las Administraciones educativas y laborales, de las Administraciones locales y de los agentes sociales, correspondiendo a la Administración General del Estado desarrollar fórmulas de cooperación y coordinación entre todos los entes implicados. "A los servicios de información y orientación profesional de las Administraciones públicas les corresponde proporcionar información al alumnado del sistema educativo, las familias, los trabajadores desempleados y ocupados y a la sociedad en general. Asimismo, corresponde a las Administraciones públicas poner a disposición de los interlocutores sociales información sobre el sistema que pueda servir de referente orientativo en la negociación colectiva, sin perjuicio de la autonomía de las partes en la misma" Para que la formación a lo largo de la vida sea factible, es necesario que la información referente al Catálogo Nacional de Cualificaciones, al Procedimiento de reconocimiento, evaluación, acreditación y registro de la competencia profesional, así como la referente a los centros donde pueda dirigirse el ciudadano tanto para solicitar someterse al mismo, como para adquirir la formación asociada a la cualificación (en aquellos casos en los que sea preciso completarla por no serle acreditada en su totalidad en el procedimiento ERA); pueda estar disponible para todos los que precisen obtener datos rigurosos, accesibles y actualizados. Informar y asesorar a los ciudadanos sobre las diversas ofertas de formación profesional y los posibles itinerarios para facilitar la inserción y reinserción laborales, así como la movilidad profesional en el mercado de trabajo, promoviendo el acceso de los mismos a la formación en condiciones de equidad, así como la consecución de más y mejor empleo, son acciones necesariamente sinérgicas en el contexto del aprendizaje permanente a lo largo de la vida. Acciones que facilitan la capitalización de los aprendizajes independientemente de la vía de adquisición de los mismos y permitien que el individuo pueda optar por aquellas vías formativas que mejor se adapten a sus necesidades e intereses personales. Por otra parte, el artículo 16 de la LOCFP, de la Calidad y la Evaluación del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional, aborda la necesidad de la revisión continua del SNCP de cara a garantizar la eficacia de las acciones incluidas en el mismo y su adecuación permanente a las necesidades del mercado de trabajo. Instrumento esencial, junto con los citados anteriormente, para garantizar la adecuación de la

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cualificación y la formación. En cuanto al establecimiento y coordinación, es preciso indicar que "corresponde al Gobierno el establecimiento y coordinación de los procesos de evaluación del Sistema, previa consulta al CGFP, sin perjuicio de las competencias atribuidas a las Comunidades Autónomas. Las Administraciones públicas garantizarán, en sus respectivos ámbitos, la calidad de las ofertas formativas y cooperarán en la definición y desarrollo de los procesos de evaluación del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional, de conformidad con lo que se establezca reglamentariamente, debiendo proporcionar los datos requeridos para la correspondiente evaluación de carácter nacional". Los procesos de evaluación permanente proporcionan información sobre el funcionamiento de los Sistemas Nacionales de Cualificaciones y sobre su adecuación a las necesidades formativas individuales y a las necesidades de cualificación y formación de los sistemas productivos. Procesos fundamentales en una sociedad europea en permanente cambio, que persigue "convertirse en la sociedad del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo" (Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000), en la que el "capital humano intangible" se evidencia como recurso de desarrollo común de la Unión, merced a la cooperación, la movilidad y el intercambio de ciudadanos cualificados capaces de responder a las nuevas situaciones y contextos laborales. RECONOCIMIENTO, EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y REGISTRO DE LA COMPETENCIA PROFESIONAL En España tiene especial relevancia la posibilidad de reconocimiento de la competencia adquirida a través de la experiencia profesional, ya que la mayor parte de la capacidad productiva de la población activa española (dos terceras partes), no se debe a la competencia adquirida a través de procesos de educación formal, sino a lo adquirido a través de la experiencia laboral. Debido a ello, el 61,4 % de la población española activa no posee certificación alguna de su competencia (Encuesta de Población Activa 2004) Al mismo tiempo, existe un importante volumen de aprendizaje no formal (actividades de formación profesional ocupacional y continua), que se dirige especialmente a colectivos de baja cualificación profesional (nivel 1 de cualificación, ciudadanos que no han superado con éxito la etapa de ESO) y que, a fecha de hoy, carece de reconocimiento y validación formal, lo que conlleva escasas oportunidades de

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promoción y de movilidad en el mercado laboral y, el consiguiente riesgo de exclusión social si se produce un ingreso de los mismos en la lista de desempleo. Es preciso que, especialmente para estos grupos, pero también para el resto de los ciudadanos que forman la población activa española, se fomenten estrategias que hagan el aprendizaje más atractivo, cercano y accesible; así como que se establezcan mecanismos suficientes que permitan el reconocimiento y la validación de las competencias adquiridas a través de la experiencia profesional y de aprendizajes no formales e informales. (Principios comunes europeos, 2004) En sintonía con los objetivos europeos, el procedimiento de evaluación, reconocimiento y acreditación de la competencia, persigue los siguientes fines (Bases para desarrollar el Procedimiento de evaluación, reconocimiento, acreditación y registro de las cualificaciones profesionales): Evaluar y acreditar oficialmente la cualificación profesional cualquiera que hubiera sido la forma de su adquisición. Identificar y documentar las competencias profesionales adquiridas por las personas mediante la experiencia laboral y los aprendizajes no formales e informales, con objeto de que puedan obtener la acreditación correspondiente. Detectar las necesidades de formación de la población activa que se someta a este tipo de procedimiento, con objeto de mejorar el nivel de cualificación de las personas y sus oportunidades de empleo, elevando la calidad del trabajo. Motivar, facilitar e incentivar el aprendizaje a lo largo de la vida, mediante itinerarios formativos flexibles que favorezcan la movilidad entre los mismos y que promuevan la realización de aprendizajes futuros en diferentes contextos, como factores esenciales para el desarrollo personal y profesional de los ciudadanos y para dotar de un mayor valor social al trabajo. Proporcionar a todos los ciudadanos un acceso fácil, sencillo y efectivo al reconocimiento y evaluación de sus competencias y a la obtención de las ventajas que se derivan del reconocimiento de su cualificación. Impulsar la creación de un marco de reconocimiento de logros de todos los aprendizajes, basado en la evaluación de la competencia profesional, que favorezca su acumulación por parte de los individuos; mejore la transparencia de las cualificaciones para los empleadores y contribuya a realizar transiciones

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más efectivas en el mercado de trabajo. El procedimiento de evaluación, reconocimiento, acreditación y registro de las cualificaciones profesionales se basa en los Principios Europeos Comunes de: Derecho individual: La validación de los aprendizajes no formales e informales es un derecho de las personas y tiene un carácter voluntario. Debe garantizarse un acceso igualitario y un trato equitativo durante todo el proceso para todos los candidatos, proporcionándoles las más amplias y adecuadas oportunidades para demostrar su competencia. Debe asimismo respetarse la confidencialidad de los resultados de la evaluación y la propiedad de los mismos al candidato. Obligaciones de los responsables. Las instituciones y actores sociales deben aplicar, de conformidad con sus responsabilidades y competencias en materia de cualificación y formación, procedimientos para la validación de los aprendizajes, de acuerdo al modelo que se expone, que incluyan mecanismos adecuados de garantía de la calidad. Los responsables deben ofrecer orientación, asesoramiento e información sobre el procedimiento, asegurando que los resultados del proceso puedan ser integrados en los instrumentos europeos de transparencia de cualificaciones y competencias (Europass). Fiabilidad y confianza. El procedimiento debe ser justo y transparente, basado en criterios, métodos e instrumentos válidos y fiables, así como sustentado en mecanismos adecuados que aseguren su calidad. Credibilidad y legitimidad. El procedimiento debe respetar los intereses legítimos de todos los actores y garantizar una participación equilibrada de los mismos. La evaluación y reconocimiento de la competencia debe ser imparcial. Deben instaurarse mecanismos para evitar todo conflicto de intereses y garantizarse la competencia profesional de quiénes tienen la responsabilidad técnica de llevar adelante el proceso de evaluación y reconocimiento. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA La evaluación de la competencia es el procedimiento estructurado por el que se

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recogen y acumulan evidencias de competencia del candidato que se somete voluntariamente al procedimiento de evaluación durante un periodo de tiempo determinado. El evaluador infiere y juzga, a partir de las mismas, que el nivel de desempeño efectivo es suficiente (conforme con los requisitos establecidos en el esquema de evaluación de la cualificación, dentro de un contexto profesional determinado). Dichas evidencias pueden ser obtenidas de manera directa o indirecta, por medios orales, visuales o escritos, a partir de distintas fuentes como son: las surgidas en la observación directa del candidato en el puesto de trabajo de una actividad profesional determinada, las procedentes de testimonios relativas a logros anteriores, las directas causadas en pruebas de competencia a las que se somete al candidato: simulaciones y/o las derivadas del análisis de un programa formativo que haya realizado el mismo. El proceso de recogida debe ser integrado y conjugar coherentemente diferentes modos de recoger evidencias, haciendo transparentes todas las dimensiones de la competencia y asegurando los necesarios requisitos de suficiencia, fiabilidad, validez y actualidad del método. Dicho procedimiento debe ser personalizado y adaptado a las características del candidato y a la realidad del contexto laboral del mismo. Las evidencias de competencia y el nivel de desempeño requerido tendrán, necesariamente, que adaptarse al sector productivo, al tamaño de la empresa/organización y a sus dimensiones técnica y organizativa, siendo preciso realizar un análisis detallado de las funciones asignadas al puesto de trabajo especifico, para determinar las posibles situaciones profesionales relevantes que deben ser "observadas". El procedimiento de evaluación se desarrolla en tres fases: Fase de acogida y acompañamiento. En la que se ofrece información al candidato sobre sus derechos y deberes ante el procedimiento, se le orienta sobre el método o procedimiento de evaluación, reconocimiento y acreditación y los dispositivos existentes al efecto (de acuerdo al artículo 14 de la LOCYFP) y se le aporta información general sobre las cualificaciones que guardan relación con la suya personal. Así mismo, se le asesora sobre sus "oportunidades de éxito" a través del análisis de su trayectoria profesional y formativa. Recibiendo asesoramiento sobre la forma de confrontar sus competencias y las de la unidad o unidades de competencia de la cualificación relacionada con su actividad profesional (autoevaluación o balance inicial

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de competencias), y sobre el proceso de recogida de evidencias o testimonios de logros anteriores que avalen su trayectoria laboral y formativa (dossier de competencias) Si se estima que el candidato ha presentado evidencias suficientes, fiables y auténticas, se le aconseja iniciar el proceso de evaluación. Si por el contrario se considera que todavía no se puede determinar con un alto grado de confianza la competencia del candidato, se la asesora sobre posibles estrategias complementarias de adquisición de competencias, a través de formación. Fase de evaluación. En la que el equipo evaluador asignado elabora un plan de recogida de evidencias, con la participación activa del candidato, informándole de cómo se va a llevar a la práctica. Las evidencias generadas por el candidato se comparan con los estándares de competencia de la cualificación, "enfrentando" el nivel de desempeño efectivo a las realizaciones y criterios de realización de la unidad o unidades de competencia. La evaluación de la competencia conlleva la emisión de un juicio de competencia (informe sobre la suficiencia o no de evidencias) por parte del equipo evaluador que es comunicado al candidato. Si los candidatos no han superado el proceso de evaluación, se les proporciona información precisa sobre la formación complementaria, con el fin de que puedan adquirir la competencia profesional expresada en los estándares y poder progresar en su cualificación profesional. Fase de acreditación. En la que, mediante un acto administrativo, refrendado mediante un título, certificado de profesionalidad o acreditación parcial acumulable, se declara que un candidato ha demostrado su competencia profesional, respecto a parte o todas las unidades de competencia establecidas en una cualificación del Catálogo Nacional, o que ha superado la formación asociada al mismo. En el caso de que el candidato obtenga una acreditación parcial acumulable de una o más unidades de competencia, debe recibir información sobre las oferta formativas conducentes al título o certificado de profesionalidad relacionados, para que pueda progresar en su cualificación, conforme a los objetivos de elevar el nivel de cualificación de la población activa y de motivación y fomento del aprendizaje

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competencia.

A modo de Compendio. La Gerencia es una de las más importantes actividades humanas. Diseñar, crear y mantener un ambiente en el que los individuos trabajen agrupados por cumplir sus objetivos y misiones previamente seleccionados, es una condición sine qua non para la existencia de las organizaciones. Se distingue que han tenido que evolucionar de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio. Se demuestra como elemento común a todas las escuelas que la información no es un hecho exclusivo de los días que corren. Nunca ha existido una organización sin información. Organizar

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significa informarse e informar. Se observa como cobran relevancia los recursos humanos, convertidos hoy en los activos más importantes que tiene la organización; al tiempo que se hacen indispensables la información y el conocimiento en las propuestas más recientes como resultado de los cambios económicos y socioculturales ocurridos a partir de las dos últimas décadas del siglo XX. Epígrafe 1.3: la gestión del conocimiento. Principales conceptos, variables y componentes. El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló Savage [31], los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre: la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. De forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas cronológicamente, se encuentran: la era agraria, la industrial y la del conocimiento. El conocimiento se convierte en las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza y, cada vez más, se va abriendo paso la afirmación de Laurence Prusak [32]: "La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas". Antecedentes teóricos de la Gestión del Conocimiento. Debido a la evolución del pensamiento y las teorías gerenciales, además del uso de herramientas que igualan las potencialidades de las empresas para competir en un mercado cada vez más cambiante y facilitan el tratamiento de una gran cantidad de información cada vez superior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tenían la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Los tradicionales medios de producción, los recursos naturales, la mano de obra y el capital han estado pasando a un segundo plano, primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden obtenerse con facilidad siempre que haya conocimientos. A partir de entonces comenzó a considerarse el conocimiento como el tercer factor de producción además de los hasta el momento reconocidos, el capital y el trabajo, teniendo en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano.

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Entre los autores pioneros que trataron de forma sistemática el problema y su gestión en las organizaciones se encuentra: Thomas Kaulopaulos con "Corporate Instinct. Building a Knowledge enterprise for the 21st Century"; Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi con "The Knowledge – creating company: how japanese companies create the dynamics of innovation" y Dorothhy Leonard – Borton con "Wellsprings of Knowledge". En l984 aparece, en el ámbito académico, la Teoría de Recursos y Capacidades de Wenderfel, la que se considera – al igual que la Learning Organization - precursora de la gestión del conocimiento; constituyen los antecedentes más influyentes que se conocen en la literatura, pues se centra en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica. Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.; la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades quiere satisfacer. En el último caso, la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al análisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general, puede afirmarse según Grant (1996) que, cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos a hacerlo frente a consideraciones de tipo externo. Desde esta teoría el conocimiento es un factor que genera crecimiento económico, por transitividad la Gestión del Conocimiento se encuadra dentro de la misma. Los recursos y capacidades poseídos conforman el valor y la identidad de la organización. Por esto, en el momento de planificar una estrategia, es necesario analizar el potencial de éstos en correspondencia con las oportunidades y amenazas del entorno. Son tres las ideas básicas de la Teoría de Recursos y Capacidades [33]. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y

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capacidades que poseen en un momento determinado; así como por las distintas características de los mismos (heterogeneidad). Los recursos y capacidades cada vez tienen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa. El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las características competitivas de la del entorno, como de la combinación de los recursos que dispone. En lo concerniente a este trabajo, lo relevante e interesante de esta teoría es el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organización pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los últimos referidos a los que se le ha dado especial atención producto a su capacidad de generar valor organizativo. El desarrollo de capacidades diferentes es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se basan en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en cuanto a su capacidad de utilización. La información y el conocimiento son recursos para el desarrollo. Recursos "son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una organización cumpla sus objetivos. Principalmente, al referirse a ellos clasificados en: instalaciones y equipos, materiales e insumos (recursos físicos), energía, informaciones y datos, recursos humanos, dinero o capital". [34] Activos Intangibles "son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones físicas y están localizadas en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura organizativa". [35] Estos integran el Capital Intelectual de las organizaciones, el cual "se describe como los recursos intangibles de una organización y es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor contable de la empresa". [36] En la literatura se encuentran diferentes taxonomías del Capital Intelectual, por ejemplo la de García [37] quien considera que los diferentes tipos de este capital constituyen el conocimiento de la organización. Señala tres categorías fundamentales del Capital Intelectual que se resumen en el siguiente esquema: Figura 1.1: Categorías del Capital Intelectual. Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento.

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¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001. El Capital Relacional es aquel que surge por el intercambio de información con agentes externos, ya sean clientes o proveedores. El Capital Estructural es el valor del conocimiento creado en la organización, lo que implica que este sea productivo. Está determinado por la cultura, las normas, los procesos, las patentes, las marcas, la tecnología. Atendiendo a esta variedad de elementos dentro del Capital Estructural, Edvinsson y Malone [38] plantean que a su vez este capital puede dividirse en: Capital Organizacional (que incluye las inversiones en sistemas y herramientas que permitan la difusión del conocimiento tanto en el interior de la organización como fuera de ésta, o sea, que abarcaría las tecnologías), Capital de Innovación (que se refiere a los resultados de la innovación en forma de propiedad intelectual, aquí se ubicarían las marcas, las patentes) y Capital Proceso (que son los procesos, las normas, o sea, las técnicas de trabajo que permiten aumentar la eficacia). Por último el Capital Humano es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organización, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye además la capacidad de aprender, las competencias, formación, experiencia, etc. El Capital Relacional y el Capital Estructural siempre pertenecían a la organización, en cambio, el Capital Humano nunca podrá ser de su propiedad, por lo que se debe priorizar su gestión. El valor de una organización radica en la convergencia de sus activos materiales y de los inmateriales Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que forman parte del núcleo de la empresa. Estos aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones más sencilla es la siguiente: Figura 1.2: Monitor de Activos Intangibles. Fuente: Maroto, Carrión, Juan. Introducción conceptual a la gestión del conocimiento. 2002. a. Activos de competencia individual: Se refieren a la educación, know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de

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estos activos con sus trabajadores. b. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano. c. Activos de estructura interna: Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.). d. Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). En su conjunto, el Capital Intelectual de las organizaciones es la principal ventaja competitiva. Actualmente las organizaciones con recursos tangibles parecidos se pueden diferenciar cuali y cuantitativamente por la efectividad de sus activos intangibles. La ventaja fundamental estriba en cómo se gerencia el conocimiento individual y colectivo. La organización debe desarrollar las capacidades intelectuales de sus recursos humanos, su capacidad de aprendizaje para la innovación y la creación de nuevos conocimientos. La Gestión del Conocimiento en las organizaciones. Entre los múltiples planteamiento que ha hecho Drucker [39] respecto al tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinión acerca de que el conocimiento es hoy el único recurso significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos naturales), trabajo y capital – aunque no han desaparecido se han convertido en secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento. Según el autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.

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Lozano [40], por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización. Nonaka [41] afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave de la innovación en las empresas. Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la basada en el conocimiento. La organización basada en el conocimiento se considera "una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos". [42] Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que depende del conocimiento de sus empleados. En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características: Considerar el tiempo como factor crítico. Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva. Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de n producto,

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independientemente de su calidad. Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo plazo. Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribución, acabará por irse a la competencia, y con él, su conocimiento. Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados. La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia. En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden sobre ésta no son suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar. Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas [44]. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien. Taxonomía del conocimiento. Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden a distintas variables como el propósito y el origen. Polanyi [45] apunta la existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito. Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de conceptos que el individuo ya posee y que, de algún modo, recibió o heredó de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicación se basa en una medida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de

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los procesos mentales. Estos conceptos son tácitos; en consecuencia, todo nuestro conocimiento se basa en una dimensión tácita. El conocimiento tácito es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando. El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito define el contexto que permite que una percepción focalizada sea posible y que resulte comprensible y fructífera. Su transmisión, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. En un influyente estudio sobre la construcción del láser TEA H. Collins sostenía que "The major point is that the transmission of skills is not done through the medium of written words". Esa y otras experiencias han llevado a los estudiosos de la sociología del conocimiento científico y tecnológico a sostener que "the diffusion of knowledge could not be reduced to the mere transmission of information". Algunos componentes de este conocimiento se muestran en el modelo propuesto por Kanti [46], que se ilustra a continuación: Figura 1.3: Conocimiento tácito. Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001. Como contraposición al concepto de conocimiento tácito aparece el de conocimiento explícito. Este último es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general independiente de contexto alguno. También se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo. Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia. El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales, etc. El propio Kanti [47] propone los siguientes modelos relacionados con el conocimiento explícito. Figura

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1.4.

Proveedores

del

conocimiento

explícito.



Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001. Figura 1.5: Formas de conocimiento explícito. Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001. Sobre la base del stock de conocimiento tácito y explícito que los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor stock de conocimiento tácito por la interacción de dos factores. En primer lugar, actúa un factor cognoscitivo que se funda en los "modelos mentales" que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite crear y modificar, en su mente, analogías y diferenciaciones. En segundo lugar, está presente un factor técnico referido al know-how concreto y a las reglas de decisión aplicables a situaciones y contextos específicos. La diferenciación entre diferentes tipos de conocimiento se ha trasladado a las formas en que el conocimiento es generado. Así se han presentado diferentes modelos de producción de conocimiento. Por un lado está el "modelo algorítmico" de acuerdo con el cual la actividad científica produce y transmite cierto género privilegiado de enunciados proposicionales, independientes de toda connotación particular proveniente de los contextos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significado. Tales enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos respecto del mundo físico. El modelo alternativo reconoce que el conocimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona y, en tal sentido, debe asignarse mucha importancia al conocimiento tácito para una adecuada comprensión de la actividad científica. Esta discusión llegó también al campo de la economía a partir de las obras de Richard Nelson y Sidney Winter. Dichos autores acudieron al concepto de Polanyi de conocimiento tácito al señalar que "the knowldege that underlies skillful performance is in large measure tacit knowledge in the sense that the performer is not fully aware of the details of the performance and finds it difficult or impossible to articulate a full account of those details". Nelson y Winter consideraron que las situaciones relacionadas con el conocimiento tácito no tenían un carácter absoluto sino que eran contextuales. Señalaban que la condición de tácito no implicaba ser "inarticulado" aunque la inarticulabilidad de cierto tipo de conocimiento general implicaba, por cierto, que se

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trataba de conocimiento tácito. En consecuencia, ciertos tipos de conocimientos podrían ser tácitos en determinadas ocasiones y explícitos en otras. En importantes trabajos anteriores de Richard Nelson y de Kenneth Arrow el conocimiento científico y tecnológico había sido siempre considerado como "información", de modo que poseía las características y propiedades de los bienes públicos. Por lo tanto, no podía ser producido y distribuido en forma óptima a través del mecanismo de los mercados competitivos. Con estos argumentos se fundamentaba la necesidad de conceder subsidios a la ciencia y a la investigación. Pero si el conocimiento es tácito, y por lo tanto no codificado, ya no tiene las propiedades del bien público y el argumento del fallo del mercado no se sostiene. Según algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo. La gestión del conocimiento en su propósito de difundir constantemente conocimiento, debe desarrollar la explotación de productos/servicios de información especializada con alto valor agregado para desarrollar nuevos y diferentes procesos, y productos dentro de las organizaciones. De los datos al conocimiento organizacional. Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos – o viejos con nuevo significado – sino también identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del capítulo. Sanguino [47], en sus investigaciones realizó una revisión de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones de la palabra, las definiciones más significativas para estos términos fueron: DATO: "Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolución de un problema". "Principio en el que se asienta una discusión". "Elemento o base para la formulación de un juicio". "Lo que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o no elaborado". "Elemento de información o representación de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisión por medios

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automáticos". INFORMACION: "Acto o efecto de informar (se), informe". "Datos acerca de alguien o de algo". "Comunicación o noticia traída al conocimiento de una persona o del público". "Instrucción, dirección". "Conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante del análisis y combinación de varios informes". "Según la teoría de la información, medida de reducción de la incerteza, sobre un determinado estado de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, información no debe ser confundida con significado y presentarse como función directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de información)". CONOCIMIENTO: "Acto o efecto de conocer". "Idea, noción". "Noticia, ciencia". "Práctica de vida, experiencia". "Discernimiento, criterio, apreciación". "Conciencia de sí mismo, acuerdo". "En el sentido más amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organización biológica y en el sentido de su supervivencia". De forma sintética una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos. Hay que reconocer que, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia). En definitiva, los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización se convierte en Capital Intelectual. [48] Páez Urdaneta, por su parte, para su definición acude a la llamada pirámide informacional que está formada por cuatro niveles, la que se muestra a continuación:

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Figura 1.6. Pirámide Informacional. Fuente: Dante, Ponjuán, Gloria. Gestión de la información en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile, 1998. La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs. cantidad. Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos. Datos: Registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones. Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso. Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de información se refiere a su propuesta de información como significado. Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa. Debons sostiene que: ".... información es el proceso pragmático de interacción con el mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente, de estar vivo".Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia a la información como comprensión. Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia. En el caso de inteligencia habla de información como oportunidad. Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad. A su vez, Davenport y Prusack (1998) definen datos como "un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos". Resaltan además que "en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones". Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación. Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba. Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tópicos sobre gestión del conocimiento, Spender (2001), cree que parte de la referida dificultad responde a que el conocimiento es "un término fluido y difícil de ser definido". Indica también que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales

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como "la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo así, ser un bien privado". Sveiby (1998) al responder a la pregunta "¿Qué es conocimiento?" afirma que no existe consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra. Refuerza también los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debería tener cuatro características: Es tácito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos. Es orientado a la acción: porque posee la cualidad dinámica de generar nuevos conocimientos y superar los antiguos. Está sustentado por reglas: porque la creación de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automática, en situaciones inconcebibles. Está en constante cambio: porque el conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado. El Programa General de la UNESCO define a la información como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional. Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento, incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinónimos. Jesse Shera contribuyó a la distinción entre ellos afirmando que informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. ... "El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado – valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido dominar...". [49] La información posee una naturaleza física, objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamente, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es producto y base de la producción del conocimiento. En resumen, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe

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efectuarse a partir de un conocimiento expresado como información que incide en los diferentes resultados a saber como reducción de plazos, mayor precisión, etc. . Valor Agregado. Uno de los enfoques más interesantes, en torno a estos aspectos, se relaciona con el modelo de agregación de valor formulado por el destacado especialista norteamericano Robert S. Taylor en múltiples artículos y en una obra que constituye obligada consulta para cualquier especialista. [50] El postulado fundamental del enfoque de agregación de valor de Taylor, se fundamenta en la transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la información que son salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor, se destaca por la concepción de estar conducido por el usuario. El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos que tienen esa característica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en los distintos niveles de la pirámide informacional: Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agrupados, clasificados, formateados, etc. Cada uno de estos procesos le va agregando valor y los convierten en información. La información, mediante procesos de análisis como: separación, evaluación, validación, comparación, entre otros, que le agregan valor la convierten en conocimiento informativo. El conocimiento informativo, modificado mediante procesos evaluativos que agregan valor como: opciones, ventajas y desventajas, pasa a constituir conocimiento productivo, denominado por Páez Urdnaneta, como inteligencia. El conocimiento productivo, debido a procesos decisionales de agregación de valor, como el planteamiento de metas, el compromiso, la negociación o selección se transforma en un principio que conduce a la acción. Estos procesos de agregación de valor llevan a la superación del nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se sube de nivel en la pirámide se obtiene información de mayor valor en términos de análisis de contenidos.

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El conocimiento como recurso estratégico. Los conceptos claves que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento son: Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. El Aprendizaje Organizativo. La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden"(learning organizations). [51] Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. [52] El Capital Intelectual. Es complicado atribuir una paternidad única al concepto de Capital Intelectual. En la pasada década se comienza a utilizar este término en Estados Unidos, Canadá, Australia y, especialmente, en Suecia. Para Aguirre y Tejedor (1997) es Suecia el país pionero en la materia con la constitución en los años 80 de un grupo de trabajo "The Swedish Community of Practice" que aglutinaba las aportaciones teóricas y prácticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de gestión centrados en los activos intangibles; éstos constituyen los antecedentes más claros del capital intelectual. Existe una definición dada por Edvinsson que aunque mítica ofr ece, en nuestra

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opinión, la visión más acertada. " Una organización es un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y por otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo." [53] Este concepto siguiendo a Edvinsson y Malone (1999), es una expresión que combina dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero. La Gestión del Conocimiento. La denominación Gestión del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestión, el cual en el ámbito organizacional se traduce en la adopción de funciones, tales como: planificación, organización, dirección y control de procesos para la consecución de los objetivos propuestos, según la misión y visión de éstas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de transformar información en conocimiento, generando creatividad y poder de innovación, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la toma de decisiones. Según Weig [54], la Gestión del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes. Perspectiva comercial: Procura analizar por qué, dónde y hasta qué punto la organización debe invertir en o explotar el conocimiento. Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por la organización. Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para conducir trabajo y tareas explícitamente relacionadas con el conocimiento. Es, de cualquier manera, un concepto complejo por abarcar temas relativos a los problemas del conocimiento individual y colectivo de la organización. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de aprender para generar nuevos conocimientos.

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Existen muchas definiciones dispares de la Gestión del Conocimiento. La misma se puede definir a partir de tres enfoques fundamentales: Enfoque mecanicista o tecnológico: Se caracteriza por la aplicación de la tecnología y los recursos. En este enfoque la gestión del conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la información, la tecnología de Networking y el Groupware en particular. Enfoque cultural o del comportamiento: Establece la gestión del conocimiento como un problema de la gerencia. La tecnología no es la solución sino los procesos. Se preocupa por la innovación y la creatividad. Se hace necesario que la conducta y la cultura organizacional sean cambiadas. Enfoque sistémico: Retiene el análisis racional de los problemas del conocimiento. Las soluciones se encuentran en una variedad de disciplinas y tecnologías. La tecnología y la cultura son importantes, pero deben ser evaluados sistemáticamente; los empleados pueden ser o no reemplazados, aunque las prácticas se deben cambiar. Se mira la gestión del conocimiento desde un punto de vista holístico. Al respecto, diversas son las denominaciones dadas por los expertos para la comprensión de la gestión del conocimiento. Para Malhota, gestión del conocimiento es: "la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos." [55] Quinta sostiene que es: "el proceso de gerenciar continuamente el conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos para desarrollar nuevas oportunidades." [56] Por su parte Macintosh, expresa que: " La gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como requerido, la planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." [57] Brooking ofrece otro concepto de este enfoque, el que define como: "el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca y se preocupa además por las tácticas y estrategias para gestionar los recursos humanos." [58]

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Según Wallace: "la Gestión del Conocimiento es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y organizaciones en la creación, compartición y aplicación del conocimiento colectiva y sistemáticamente, para mejorar la consecución de los objetivos del negocio." [59] En cuanto a Prusack, la gestión del conocimiento tiene que ver con: " la gestión del entorno que optimiza el conocimiento. El conocimiento en sí mismo no se puede gestionar. Gestionar el entorno es hacer que la gente lea, piense y coordine entre equipos." [60] Davenport lo define como: " el proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, destilar y presentar la información de una manera que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de la organización." [61] En opinión de Steib: " la Gestión del Conocimiento se puede definir como un proceso sistemático de búsqueda, selección, organización, difusión de información, cuyo objeto es aportar a los profesionales de la compañía, los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor." [62] Para algunos autores la gestión del conocimiento pudiera resumirse en: " información más recursos humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor añadido a las actividades de las organizaciones y generalicen las mejores prácticas, en cada uno de los procesos de su actividad." [63] Hay otros que además de relacionar este enfoque con los recursos humanos lo hacen también con la tecnología. Relacionado con esto, Goni enuncia: " la Gestión del Conocimiento es una corriente modeladora de la transformación de las empresas, introduciendo la consideración de otro recurso más (el conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas empleando de manera intensiva las capacidades de las personas y de las tecnologías de la información."[64] Respecto a lo antes expuesto, debemos hacer las siguientes consideraciones. Definiciones como las de Steib y Davenport son ambiguas porque ellas pueden hacer, y de hecho lo hacen, referencias a la Gestión de la Información. Paradoja dada por la relación entre información y conocimiento, analizada con antelación. Los demás autores conceptualizan, de una forma u otra, la gestión del conocimiento como un proceso social y tecnológico, dentro del enfoque sistémico donde recursos humanos desempeñan un rol fundamental. La Gestión del Conocimiento es una herramienta para abordar los problemas del conocimiento en los procesos organizacionales, y su correcta utilización para generar

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habilidades con el propósito de saber adaptarse a las exigencias del entorno. Teniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir como: "el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía cualquiera en el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las personas) y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Tiene por finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organización." [65] Vinculada con el Capital Intelectual, concepto que ya ha sido introducido, podemos hacer una nueva denominación de la Gestión del Conocimiento de forma más precisa: "Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, dado una integración e interacción plena, que permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo." [66] Por tanto, la gestión del conocimiento crea valor con los activos intangibles de la organización. La sabiduría individual se convierte en colectiva, se captura y se distribuye hacia las áreas de la organización donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en su realización. La tecnología tiene un carácter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como la instalación de un programa o la creación de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyen las informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miembros de la organización las transformen en nuevo conocimiento, convirtiéndose en sus productores, elemento más importante de la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la tecnología no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organización, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional.

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La Cultura Organizacional. Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo puede encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La idea de ver o concebir a las organizaciones como culturas – donde hay un sistema de significado compartido entre los miembros – es un fenómeno relativamente reciente. Es interesante que, sin embargo, el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes del empleado y el comportamiento, se remonta a hace 50 años, a la noción de institucionalización. [67] Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Además se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes y servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine a sí misma. La institucionalización opera para generar un conocimiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Así, cuando una organización se vuelve una permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento, por ellos mismos, se vuelven evidentes para sus miembros. En esencia, esto es lo mismo que hace la cultura organizacional. En consecuencia, entender lo que conforma la cultura de la organización y la manera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse incrementará nuestra habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso; como los individuos, pueden ser rígidas y flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, aunque ambas tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales... Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer ésto al admitir la importancia que la cultura desempeña en los miembros de una organización. [68]

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El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Ahora bien, qué se entiende por cultura. Según Shein (1991), cultura es: "Un patrón de conjeturas básicas que se comparten, que se inventa, descubre o desarrolla, por un grupo dado, a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna que ha funcionado bastante bien para ser considerado válido y por tanto, se ha de enseñar a nuevos miembros del grupo como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas." [69] Para este autor, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la organización por adaptarse simultáneamente a ambientes externos y controlar su integración interna. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia, pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como microsociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. La mayoría de los autores consultados coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto en las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto, David (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas las acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Incluye también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en su conjunto funcionan como un sistema dinámico. Otros autores añaden, tal como es el caso de Kats y Kahn (1995) que "la cultura organizacional se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes".

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Según Robbins (1999), parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. La cultura organizacional es la médula de la organización que esta presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta determina la forma como funciona una empresa. En general, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las aptitudes que evolucionan muy lentamente y a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida "como un conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la misma." [70] Hoy día, es una realidad que tanto la aplicación de técnicas gerenciales modernas, como el empleo de las nuevas tecnologías, tienen un desarrollo pobre en los países menos industrializados y se ha identificado que algunas de las barreras más importantes no son las tecnológicas, sino las culturales, relacionadas con la cultura organizacional, las estructuras organizacionales y los procesos de gestión, además de la escasez de recursos. Es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca el valor que tienen para una organización, el uso adecuado de la información y la insustituible importancia de utilizar y preservar los conocimientos adquiridos por los trabajadores en el transcurso del tiempo que son, a su vez, parte estratégica de su patrimonio. Esta cultura debe estar presente en todos los niveles de dirección de la organización y entre sus empleados. Por lo que la gestión del conocimiento es un importante método de trabajo que propicia, auxiliado de las tecnologías, el desarrollo de una cultura organizacional El Ambiente. Uno de los conceptos que resulta importante dominar en el campo de la gestión del conocimiento, es el de ambiente. Esta especialidad existe porque es una actividad esencialmente de los servicios. Es decir, se trata de atender y servir a una comunidad, a un conjunto de personas que requieren de las competencias de un conjunto de estudiosos y especialistas que se enfrentan al permanente reto de atender, satisfacer, y muchas

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veces, adivinar lo que puede ser útil o necesario para otros. Ambiente: "son todos aquellos factores que pueden y deben influir en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones". [71] Este concepto tiene relación con todo lo que nos rodea. El mismo ha sido llevado al mundo de las organizaciones donde se vinculan con un conjunto de influencias externas, las que ejercen influencias generales o específicas que están fuera de su control. Los aspectos generales ejercen influencia indirecta y entre ellos pueden mencionare: El desarrollo tecnológico. El estado de la economía, la política y la sociedad. Entre los factores que ejercen influencia específica, se encuentran personas e instituciones que tienen contacto directo con la organización, como: Organización matriz. Consumidores. Suministradores. Agencias gubernamentales. Instituciones financieras. Organizaciones gremiales y sindicales. Figura 1.10. Una representación del ambiente de una organización. Fuente: Dante, Ponjuán, Gloria. Gestión de la información en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile, 1998. La influencia que ejercen los componentes antes citados pueden variar según las circunstancias de un determinado momento. Una organización se nutre de su ambiente y también trabaja para él. Vale decir que la organización recibe una entrada del ambiente, lo transforma y entrega un bien / servicio con diferente valor. A modo de Compendio. En cada momento se ha gestionado lo que cada momento ha necesitado. La gestión del conocimiento comienza a desarrollarse en la última década del siglo XX como

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respuesta no a las necesidades de información organizacionales, sino como respuesta a la necesidad de creación de un nuevo enfoque que ayude a las organizaciones a ser competitivas, innovadoras, creativas, inteligentes, aprender, a tener conocimientos. La gestión del conocimiento tiene como elemento más importante el recurso huma no; debe entenderse como la creación de un ambiente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como única manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organización. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional. Una organización inteligente es la que es capaz de recibir y procesar información, crear conocimiento con ella y usarlo para la toma de decisiones, de manera eficaz... ¿Cómo lo hace?. La gestión de conocimientos es el concepto bajo el cual la información se convierte en conocimiento activo y se hace disponible fácilmente, de modo utilizable por las personas que pueden aplicarlo... Para el autor la Gestión del Conocimiento es considerada como un proceso organizacional basado en la combinación sinérgica de: los Recursos Humanos, las tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la Cultura Organizacional. Es un fenómeno que depende de la formación y conocimiento del individuo que se hace imprescindible en el proceso de creación de conocimiento, y que permite su generación, distribución, acceso y uso con el objetivo de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, competentes. Esquema: Proceso de la Inteligencia Organizacional. 3. El conocimiento y su vinculo con la gestión en el proceso estratégico de la organización. Epígrafe 2.1: la gestión del conocimiento en el proceso estratégico de la organización. Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en general y de gestión del conocimiento en particular, en un intento de posibilitar la concienciación de la importancia del asunto para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos dirigidos al conocimiento. Para Méndez [72], en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.

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Según Stewart [73], estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la desintermediación económica y la intangibilización El proceso del conocimiento en la organización. Para Garvin (1998), la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva. Tissen, Andrissen y Lekanne (2000) dividen la gestión del conocimiento en: Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes de la necesidad de distribuir información en la organización, están empleando una serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia de conocimiento. Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial prestando atención al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en conformidad.

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Figura 1.11. Gestión funcional del conocimiento. Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000).

Figura 1.12. Gestión estratégica del conocimiento. Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000). Davenport y Prusack [74], definen el mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres etapas: Generación del Conocimiento. Codificación del Conocimiento. Transferencia del Conocimiento. Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que

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afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago. Para Cope [75], el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento. Esto se puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo directivo. El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten de él. Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad. Por su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido desarrollados y asimilados básicamente por experiencias, la codificación del conocimiento tácito no siempre es posible. Una forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organización, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas, documentos, bancos de datos,... puede ser usado como índice de conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de conocimiento organizativo. La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Cope (2001). De acuerdo con Davenport y Prusak (1998), existen medios formales e informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía que, los medios informales como el intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias especificas: "Máquinas de café y conversaciones": son oportunidades para encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos problemas. Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las personas circulen y conversen como quieran.

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Medios más formales también deben ser utilizados como tutorías, instalación de herramientas tecnológicas para transferencia de conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con los errores. El modelo dinámico de creación del conocimiento. De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento (fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi [76], para la creación de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizacional. Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan "conversión de conocimiento". La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas: Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido. Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de conversión es considerado la llave o la clave para la creación de conocimiento, generando el conocimiento conceptual. Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se crea, con

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la combinación, el conocimiento sistémico. Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional. Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente. Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a escala individual.

Figura 1.13. Espiral de creación de conocimiento organizacional. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1997). La gestión del talento. El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para

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obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados [77]. El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción. Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría unos resultados derivados del compromiso, la acción y las capacidades. A continuación recogemos su propuesta de la pirámide del conocimiento (o del talento).

Figura 1.14. La pirámide del talento. Fuente: Jericó, 2003 Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas: Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación. Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento. Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de las más interesantes, además de crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa idónea, es mimar al empleado. Mimar

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el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento. En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante diseñar estrategias que faciliten la explotación del conocimiento del personal, en función del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una cultura organizacional adaptativa. En opinión de Hansen [78] hay dos tipos básicos de estrategias para implementar la Gestión del Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se implante. La codificación consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos u otra fuente de información accesible de manera que cuando alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que se brindan son estándares, de manera que el conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los datos del usuario / cliente para el que se hizo el trabajo y se coloca en una base de datos accesible a todos los empleados. La inversión tecnológica en este tipo de estrategia es necesaria. En esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar mediante el establecimiento de mecanismos que permitan que dicho conocimiento quede depositado en la organización y sea accesible a todos, es decir, crear fuentes de información, Bases de Datos Corporativas o Sistemas de Expertos, en los que sus empleados vayan depositando conocimientos y experiencias. La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de comunicación entre personas. Se parte de la idea de que el conocimiento a impartir es tácito y que solo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la organización. Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente personalizados al cliente. Las personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicación a través de cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatización de la sociedad impone su utilización. Siempre que se logre una mayor interacción entre personas se logrará que el conocimiento tácito se convierta en explícito y éste vuelva ser tácito, reflejado en las experiencias e ideas individuales. Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde compartir

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los mismos códigos lingüísticos, crear una estructura de compartir los conocimientos, hasta la creación de una adecuada infraestructura tecnológica. Al respecto, Macintosh [79] enumera las siguientes cuestiones: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la organización, que asegure que el conocimiento se extienda correctamente. Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento. Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que hayan en el futuro. Las estrategias organizacionales respecto a la implantación de la Gestión del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la información dentro de la Gestión de Información. Probst [80] en su Managing Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos componentes: Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita la organización, la cultura, la importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales. Balance de Conocimiento: Localizar dónde se encuentra el conocimiento, quiénes son los expertos y qué conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento. Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generación interna de conocimiento con identificación de los que se encuentran en el exterior, para la obtención de la cultura organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratación de personas capaces. Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que ya se tiene, mediante la utilización de la tecnología en la creación de un mecanismo de conocimiento colectivo. Compartir Conocimiento: Determinar quién precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe compartir"

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Uso del Conocimiento: Diseñar una política inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Bases de Datos de la organización, más allá de la infraestructura disponible. Medida del Conocimiento: Utilizar algún mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilización. Estos aspectos evidencian que la Gestión del Conocimiento es un proceso que interactúa con casi todos los subsistemas de la organización y la importancia de una adecuada utilización del conocimiento en las organizaciones con el propósito de hacerlas más competitivas, pero, es necesario enfatizar (en correspondencia con el último paso mencionado en la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del Conocimiento en los diferentes niveles organizacionales. Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento, como plantea el último paso, es la contrapartida del desarrollo y actualización de una Gestión del Conocimiento en función de las exigencias de la competencia. Dado su carácter intangible se deben buscar indicadores relacionados con el funcionamiento organizacional, el impacto de los servicios / productos de la organización en el mercado y otros elementos organizacionales. Lara [82] señala algunos de estos indicadores, a saber: Incremento de los niveles de satisfacción del usuario. Elevación de la tasa de crecimiento producto / empleado. Incremento de la participación de mercado. Reducción de los costos por productos. Incremento del índice de empleados satisfechos. Incremento cualitativo y cuantitativo de las comunicaciones. Elevación de los niveles de impacto por productos. Crecimiento de los índices de liderazgo. Retención de empleados Incremento del índice de motivación.

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Crecimiento de la base de conocimiento. Reducción de tiempo de respuesta a la demanda. Lo antes planteado evidencia que el proceso de Gestión del Conocimiento en la organización es multifacético, en el cuál el Capital Intelectual juega un papel primordial tanto en la conformación de la estructura tecnológica, de herramientas, etc; como en la diseminación e interacción del conocimiento. En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad juega el papel primordial, pues éstos procesos se derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión como son: cultura, estilo de dirección o liderazgo, la estructura organizativa, la estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestión de los sistemas de información y comunicación, entre otros. Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones, éstas deben garantizar la infraestructura tecnológica necesaria para recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la compartición de la visión y misión del conocimiento, proporcionar la colaboración entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad. En el entorno actual, donde la tecnología es tan importante, el hombre vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en la supremacía de la persona sobre la tecnología. Las empresas que se preocupan por gestionar los procesos relacionados con la gestión de sus empleados generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Hoy día, están apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso de tecnología web dentro de la organización como soporte a los departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,... En estos modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son conscientes de que sus aportaciones serán fundamentales para el devenir de la organización. La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo. La gestión del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el

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conocimiento que éstos poseen y aportan a la organización. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de la calidad, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica y otras basadas también en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada. En la actualidad, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y abarcadora. Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque cada vez cambian más. Entonces, la función más relevante es la capacidad de la organización de adaptarse a tales cambios. Eso sólo se logra con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de sus tecnologías, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la organización. En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada organización y sus productos o servicios, será la realización de dicha gestión. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pueden coexistir varias de ellas. Los principios más importantes de las bases son, en primer lugar, la necesidad de crear aceleradamente un ambiente favorable al desarrollo de estos conceptos y la introducción de dichas herramientas en el país. También es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposición del desarrollo y de quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningún nivel, lo importante es establecer cuáles son las prioridades. Es lógico plantear que la Gestión del Conocimiento en la organización es sólo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros, físicos o intangibles; estos últimos han cobrado gran importancia. El pasado siglo abrió las puertas de la Gestión de Recursos Humanos, el personal revierte valor agregado al producto /servicio; en los albores de este siglo, la Nueva Economía de la Información, el desarrollo globalizado de la informática, entre otros factores, han provocado la alianza del hombre como recurso (capaz de interactuar directamente con la tecnología) al capital estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente humana. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos

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físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional, a un mundo de info. -ricos e info. –pobres. Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de la investigación estratégica y la búsqueda de soluciones prácticas más que de la investigación teórica. Estas soluciones día a día se vuelven más asequibles a partir de que el nivel de integración crece en la economía global, en los procesos de negocios, o en los flujos de información. Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrónicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales garantizarían que el sueño de gestionar con eficacia el conocimiento se haga realidad. Epígrafe 2.2: técnicas y herramientas de la gestión del conocimiento. Diseño de una pagina web para la intranet de la upr. Resulta evidente que la tecnología es un pilar importante e indispensable en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento, esto influye directamente en la herramientas que se utilizan en la creación, diseminación y reutilización del conocimiento. Es más que evidente afirmar que actualmente la comunicación e intercambio personal se ha virtualizado, lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Además el entorno impone el uso de herramientas con tecnologías informáticas y altamente diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los diferentes procesos organizacionales. Existen múltiples herramientas aplicables directa o indirectamente a la Gestión del Conocimiento en la organización, en función del almacenamiento, difusión y diseminación del conocimiento. Desde el ámbito de la información documental se hallan disímiles herramientas, tales como: 1. Programas de gestión de la documentación y la imagen que permiten: La creación de bases de datos con referencia de documentos y sus contenidos.

o

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Informatizar y hacer accesible la información que hoy está disponible sólo en papel.



o

La creación de bases de datos de conocimiento en diferentes áreas, en la medida de sus capacidades de búsqueda por campos y a texto completo permiten un tratamiento muy versátil de la información.

o

Estos programas hacen posible también enlazar, mediante un proceso de asociación, la información contenida en un registro, con los documentos asociados a esta información y que estén situados en otros programas informáticos (Word, Excel, etc.) de la red o Intranet.

1. Sistemas de edición electrónica, que permitan editar cualquier tipo de información de manera rápida y a bajo costo para difundir la información en CD-ROM, en intranets, extranets e Internet. Con estos se puede hacer accesible la información necesaria a los trabajadores de una organización mediante una Intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una Extranet y a la sociedad en general mediante Internet. 3. Motores de búsqueda que permiten: La búsqueda de información, mediante sesiones de exploración, en direcciones de Internet (proveedores, organización de la competencia, búsquedas temáticas, etc.), la propia Web y también en los programas informáticos de la corporación. La creación de bases de datos con la información obtenida. 3. Sistemas interactivos: Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador Web, en Intranet o Internet. Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son remitidas directa e inmediatamente remitidas al servidor. En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas. Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadístico de las respuestas, organizar el envío de listas de correo electrónico. Existen herramientas que se pueden utilizar para generar conocimiento, codificarlo, transferirlo y almacenarlo, ejemplo de ello lo constituye el IdeaFisher, Mindlink, y el Idea Generator, KnowledgeXs, Groupware, Microsoft Netmeeting, las Bases de conocimiento, Excalibur Retrieval Ware 6.6, OCS-Optic , OPTIC WEB, Brainstormings,

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SAPnet, Meta4Mind y Meta4Mind Set, las Bibliotecas Digitales y el Benchmarking, por sólo mencionar algunas. En el caso de la Biblioteca Digital, concebida como las organizaciones que proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado para seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar, distribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el tiempo de las colecciones de trabajos digitales de manera que estén listas y económicamente disponibles para ser utilizadas por una comunidad o conjunto de comunidades. Estas organizaciones constituyen herramientas de otras que necesitan de información actualizada, son interpretadas como organizaciones que prestan servicios de gestión de información y conocimiento. En función de la interacción y diseminación del conocimiento se han desarrollado incontables herramientas, destacándose las intranet corporativas, las cuales facilitan la comunicación virtual y el acceso a diferentes informaciones. Además Internet, (la gran tela de araña) juego un rol primordial en el intercambio. Existe interacción entre las intra y extranet en función fragmentar las necesidades de información de acuerdo a las indulgencias de los objetivos de la Gestión del Conocimiento. La función de la Intranet es crear un ambiente favorable al intercambio, facilitar la toma de decisiones y la comunicación. La presente investigación difunde los resultados investigados a través del uso del formato y herramientas web exponiendo a consulta en una intranet, en función de diseminar conocimiento referente al tema en cuestión. Podríamos mencionar además las Memorias Corporativas, las listas de discusión o canales de diseminación, los foros de discusión, etc. todos de una forma u otra almacenan en bases de datos diferentes ideas, experiencias y puntos de vista de diferentes personas. Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tanto para la educación en diferentes niveles como en la aplicación dentro de la organización: En la educación: Los mapas conceptuales desarrollados por Novak (1977) [83], se usan como un lenguaje para la descripción y comunicación de conceptos dentro de la teoría de asimilación, una teoría del aprendizaje que ha tenido una enorme influencia en la educación (Ausubel et al, 1978). La teoría está basada en un modelo contructivista de los procesos cognitivos humanos.

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En particular, la teoría de asimilación describe cómo el estudiante adquiere conceptos, y cómo se organizan en su estructura cognitiva. Los mapas conceptuales han sido usados por personas de los más variados niveles, desde niños en educación primaria hasta gerentes de compañías y profesionales. Por lo tanto los mapas pueden ser muy sencillos, pero también pueden llegar a ser muy complejos. Se han desplegado diferentes herramientas computacionales usadas para diseñar los mapas que le permite al usuario construir mapas conceptuales como herramientas de navegación. Mediante un editor sencillo, el usuario relaciona los medios (vídeo, imágenes, sonido, mapas, etc.) y sus íconos con los nodos (conceptos). La arquitectura distribuida del sistema permite que los diversos medios y mapas se almacenen en diferentes servidores en una red, y que puedan visualizar desde cualquier nodo en la red. Aprovechando la extensión y omnipresencia de Internet, se puede entonces construir sistemas de multimedia accesibles desde cualquier lugar del mundo, éstos y otros softwares se han esparcido en el mundo. En la organización: Se utiliza para el logro de la interacción de conocimiento producto a que la utilización de los mapas ayuda los grupos de desarrollo de productos y servicios a manipular centenares de ideas en breve tiempo, reagrupándolas en un pequeño número de direcciones conceptuales y a lanzar iniciativas de nuevos productos y servicios. Este instrumento de pensamiento y comunicación tiene capacidad: De ahorrar enormes cantidades de tiempo. De involucrar un nivel más profundo de intelecto más velozmente. De unificar y compactar los grupos hacia la solución delos problemas. De conducir a la verdadera autoridad intelectual, tan fugaz (como bien saben todos los trabajadores del talento). Como resultado de la actividad cognitiva con los mapas conceptuales, los empleados se encuentran: Involucrados por su comprensión y actitud en las iniciativas de cambio estratégico y de actividad de la empresa. En condiciones de reexaminar y comprender los datos e información que se

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encuentran en la base de la necesidad de cambio. Obligados a tratar de comprender y colaborar con los otros miembros del grupo en crear nuevo conocimiento acerca de los clientes, de la concurrencia, y sobre cualquier cambio que sea necesario para alcanzar el éxito En condiciones de desarrollar conclusiones que sean importantes para la empresa. Estas conclusiones las comparten todos en la organización, desde el presidente al empleado de primera fila. En condiciones de determinar el propio rol en el funcionigrama de la empresa y de individuar inmediatamente qué es necesario hacer para alcanzar el triunfo para ellos mismos y para la empresa. Ejemplos de la utilización de Knowledge Manager. Un método muy simple es hacer escribir los conceptos de seguido, aquellos que se considera los más importantes. Cuando alguien sugiere una idea a incluir en el mapa, ésta toma cuerpo, no cae o se disuelve como en una discusión de mesa, ni siquiera termina por ser relativamente confundida entre otras propuestas. En su lugar, cada concepto o idea encuentra su lugar en el mapa. Todos los participantes construyen un mapa que refleja su comprensión colectiva del problema que se enfrenta. La construcción de un mapa en general ayuda el equipo a adquirir una mayor comprensión e identificación del problema. Los elementos se exponen en modo reticular o jerárquico, que despierta la atención al conocimiento conceptual, no al conocimiento específico. Es posible también llegar a descubrir que los elementos, o las posibles soluciones, son más de cuantos cada participante pensara. Como resultado, la creación del mapa obliga al grupo a asumir un modo de elaboración paralela que permite una reducción significativa del tiempo de investigación. Una vez creados los conceptos y establecidas las relaciones necesarias, el grupo puede crear nuevos dominios de conocimiento, también relevantes al problema. El conocimiento puede ser añadido, conectado y descritos los detalles para los conceptos importantes. El mapa pudiera inclusive ser ya muy grande. Al final pudiera ser necesario un "administrador" que se ocupe del mantenimiento para mejorar la legibilidad del mapa. Es posible tener centenares de conceptos en el mapa, interconectados. Otros equipos pueden agregar sus mapas para integrar las distintas áreas y someter a

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todos una visión general de cómo está organizado el conocimiento. En las organizaciones con sedes distribuidas en el territorio, es posible hacerlo electrónicamente, con el mapa ya desarrollado e verlo simultáneamente en diversas localidades. En lugar de simplemente oír palabras, o ver "cabezas parlantes" en una videoconferencia, el conocimiento compartido de los mapas conceptuales permite el desarrollo de modelos cognitivos que generan comprensión inmediata, a los cuales podemos referirnos después, cuando hace falta. Importancia de la Intranet. Confección de una página Web. Una de las herramientas innovadoras en este contexto es lo que se conoce como Intranet, red de comunicación dentro de una organización. Mediante ella, se pueden intercomunicar todos los miembros de la organización para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos. Las principales ventajas que se obtienen al utilizar la Intranet son: facilidad para compartir archivos, utilización del correo electrónico, otros medios de comunicación y la obtención de un mejor servicio de impresión. Inclusive, si la organización cuenta con conexión a Internet se amplían las posibilidades, pues puede estar en contacto con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo. La utilización de la Intranet es muy importante y en estos tiempos puede ser la diferencia Antes de plantearse el desarrollo de una Intranet, tanto para una gran empresa o para un pequeño grupo de trabajo, nunca debe tratarse como una plataforma de trabajo sino como una herramienta para éste. Por todos es conocido que las Intranets aportan un valor sin precedentes a la distribución de la información, la automatización de los grupos de trabajo y el acceso a la información corporativa. Luego, es importante aprovechar la experiencia intelectual individual de todos los miembros de la organización y tenerla disponible para su utilización global. Los usuarios pueden crear y manejar sus propios contenidos. Una de las formas, es la conformación de páginas Web interactivas, las que dada la tecnología crean un espacio abierto, de fácil y rápido acceso. Con vista a ello, fue uno de nuestros objetivos el diseño de una página relativa al tema donde se expusieran los conceptos fundamentales relacionados a la Gestión del Conocimiento, no tan sólo con el interés de gestionar información y conocimiento, sino más bien con el ánimo de usar y explotar en mayor medida la Intranet de la UPR. Esta es la calidad, en ella el usuario encuentra todo lo que necesita ya que la información se encuentra mucho más organizada y seleccionada.

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Mediante su uso, estudiante o profesor pueden aportar la información que han conseguido y ponerla a disposición de todos los demás que, a su vez, la pueden mejorar o implementar sus propios datos. Epígrafe 2.3: la gestión del conocimiento en cuba. Dado el carácter global de la economía y de las comunicaciones, los procesos de transformación de valor y uso social de la información y el conocimiento impactan, en la actualidad, de diferentes formas, a todos los países y esferas de actividad social. El análisis de esas transformaciones ha ido pasando de la revolución tecnológica hacia sus implicaciones culturales: de las tecnologías a los seres humanos. Aparece, entonces, la gestión del conocimiento como una necesidad de incrementar las competencias individuales del individuo en las organizaciones, donde las tecnologías se hacen camino de acceso a las conquistas de las pequeñas cosas y de los procesos complejos. Porque para una empresa conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado - en que paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información - ese debe ser su objetivo. Bases para la introducción de la gestión del conocimiento en Cuba. Actualmente existen varios factores que propician la aplicación de las técnicas de Gestión del Conocimiento, en función del desarrollo social y económico que emprende el país. Se destacan los siguientes: Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. Perfeccionamiento Empresarial. Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especiales. Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana. Política Nacional de Información. Aunque cada uno de estos factores citados incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción tiene implicaciones prácticas positivas, incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa.

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En Cuba existe alrededor de la gestión del conocimiento, un esfuerzo acelerado por desmitificar el concepto y buscar el valor que tiene en la vida práctica de las personas, de las organizaciones y de la economía del país, aparte de lo deslumbrante del término y del avance de su estudio a escala internacional. A continuación se ofrece un ejemplo. Experiencia de CUPET: En el país la gestión del conocimiento ya ha comenzado a aplicarse en las empresas, la UNION CUBA PETROLEO (CUPET) es un ejemplo de ello. Esta empresa petrolera liderea todo lo relacionado con la actividad petrolera en el país. Rige, establece y controla las políticas y los lineamientos relacionados con las operaciones petroleras así como contribuye al desarrollo de la Industria estableciendo relaciones de intercambio con compañías extranjeras de la rama para la inversión. La Empresa Cubana del Petróleo es la unión de más de 30 empresas, con más de 2 mil trabajadores: Empresas de exploración- producción. refinerías 14 comercializadoras. 1 Productora Gas Licuado 1 productora de Gas Manufacturado. 1 productora de lubricantes: CubaLub. Entre otras. Estas empresas son las encargadas, en nuestro país, de la extracción y comercialización del petróleo y sus derivados. A lo largo de estos años CUPET ha trabajado en función de su desarrollo y del país, pues este producto es uno de los más cotizados y necesitados mundialmente. Con el objetivo de fomentar una dinámica de trabajo diferente en la organización, conectar a sus trabajadores con los nuevos cambios que se están sucediendo en el entorno internacional y lograr una rápida respuesta a éstos, se creó un grupo de Gestión del Conocimiento cuya función principal es implementar un sistema para satisfacer las necesidades de información y conocimientos de directivos, funcionarios y especialistas de la industria petrolera cubana, que contribuya a la toma de decisiones,

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la innovación tecnológica y la gestión empresarial de la organización. Los primeros pasos de la gestión del conocimiento surgieron gracias a la colaboración y ayuda de empresas internacionales: PDVSA (Petróleo Venezuela) y PETROBRAS (Petróleo Brasil), las cuales se encuentran desarrolladas en esta temática y han obtenido resultados satisfactorios. Una vez realizado un intercambio de ideas, resultados y experiencias con estas empresas comienza una primera etapa: 1. Realización de un diagnóstico Para implementar el sistema se realizó como acción inicial el diagnóstico en las empresas de la Unión Cupet distribuidas por todo el país, para comprobar en qué estado se encontraban las mismas en cuanto a gestión de información y las nociones, tabúes y concepciones de la Gestión del Conocimiento. Como resultado se pudo conocer que muy pocas empresas de Cupet tenían unidades de Información Científico Técnicas. Ninguna de las empresas diagnosticadas tenía sus fondos automatizados. Se apreció la inexistencia de un catálogo colectivo. La adquisición de los fondos no se realizaba de manera coordinada No existían servicios de préstamos, ni intercambios. No se adquirían fuentes en formato electrónico No se trabajaba con Bases de Datos ni accesos en línea a fuentes. No se trabajaban conceptos de aplicaciones de Inteligencia Empresarial, ni de Gestión del Conocimiento. No existían controles estadísticos y de costos. El resultado final de esta etapa constituyó el principio de la segunda etapa. 2. Desarrollo y aplicación de herramientas, técnicas y métodos de gestión de información y conocimiento. Se creó una DIP (proyecto), con una duración de dos años, con el objetivo fundamental de desarrollar un Grupo de Gestión del Conocimiento para la organización, el cual tendría como rol fundamental desarrollar la Gerencia de Información + Recursos Humanos = Gestión del Conocimiento para una eficiencia y eficacia en la toma de decisiones de los Directivos, a través del desarrollo de la Inteligencia Empresarial y la gerencia de información. A partir de estos resultados y de un estudio preliminar de las necesidades e intereses de la organización que se realizó se planificaron las sucesivas acciones a desarrollar por el grupo de Gestión del Conocimiento: planificación de monitoreos de información, la realización de reportes, la conformación de servicios, así como la posibilidad de intercambiar y dar a conocer a la gran mayoría de las empresas y trabajadores de la Unión, los principios, herramientas y utilidad de la GC. Presentarles las ventajas, los servicios que podrían ponerse a su disposición, las herramientas con que se contaba y su función para mejorar la comunicación y la libre circulación del conocimiento dentro

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de la empresa, así como su utilidad para la toma de decisiones, que ha sido un paso fundamental para el trabajo posterior. Tomando como base el estudio preliminar de necesidades e intereses se comenzó a seleccionar y adquirir fuentes apoyados en un Plan Rector de adquisición con el objetivo de evitar duplicidades, conveniar mejores precios y priorizar formatos electrónicos para uso de todos. 3. Desarrollo y actualización de diferentes herramientas en función de actualizar la gestión del conocimiento. Una vez concluido el proyecto y haber arrojado grandes beneficios a la empresa se decide crear una Unidad Empresarial de Base (UEB) de Gestión del Conocimiento, dentro de la estructura de la Unión. Esta estructuración fue facilitada por el Perfeccionamiento Empresarial, fue uno de los resultados de este proceso. Actualmente se encuentra trabajando en función de desarrollar y perfeccionar esta actividad. ¿Qué se hace en materia de Gestión de Conocimiento?: La gestión está estructurada en diferentes direcciones y en función de ellas se realizan diferentes técnicas., métodos y herramientas, como parte de la estrategia se trabaja en tres direcciones fundamentales:

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Gestión de Información:

Selección y adquisición Servicios informativos. Diseminación.(utilizando boletines y publicaciones electrónicas) La gestión de Información (GI) pues los dos elementos ( la información y el conocimiento) están estrechamente relacionados. El conocimiento se construye a partir de la información recibida, se almacena y se trasmite a través de mensajes con contenido informático. A través de la GI se proporciona la información adecuada, en el momento oportuno, a la persona indicada. 4. Inteligencia Empresarial Búsquedas

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Monitoreo. Análisis y estudios de inteligencia. La Inteligencia Empresarial para realizar vigilancia tecnológica o monitoreo del mercado con el objetivo de darle seguimiento a nuevas líneas de investigación, investigación patentadas, empresas líderes en el sector, posibles competidores, nuevas tecnologías y el mejoramiento de la oferta.

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Gestión del Conocimiento

Creación de la memoria colectiva. Intercambio de conocimiento. La gestión del conocimiento para conectar a las personas de la organización, crear nuevas formas de trabajo basadas en el intercambio y diseminación de la información y el conocimiento. Se han obtenido, entre otros, los resultados siguientes: Se ha creado un sistema de gestión de información que incluye a todas las unidades y empresas que pertenecen a la Unión. Elaboración, desarrollo y actualización de una intranet corporativa como herramienta fundamental de la gestión de la información y el conocimiento. Se creó una normateca digitalizada en la intranet con más de 5 mil documentos. Se creó un sistema de procedimientos con más de 500 documentos. Se elaboran varios boletines informativos, los cuales son de gran importancia en la toma de decisiones y en la estrategia. (Ver Anexo 1) Se aumentó la eficiencia en la toma de las decisiones producto a que existe un grupo de trabajo en función del estudio y análisis del entorno, lo cual influye directamente en las decisiones estratégicas de la gerencia Se han realizado diferentes servicios de monitoreo y análisis de información, tales como:

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Precios del petróleo y sus derivados Estudio del comportamiento de los mercados petroleros Servicios noticiosos Bases de datos propias Estudios de inteligencia tecnológica: Tratamiento de crudos pesados Uso de diferentes mezclas con crudo nacional Uso del crudo nacional en la energía eléctrica Perforación horizontal. Uso del gas acompañante Sísmica de 3D Estos son algunos de los resultados directos de la aplicación de la gestión del conocimiento en CUPET, podríamos seguir enumerando. Es necesario destacar la relación directa, en dicha entidad, de la Gestión del Conocimiento y la Estrategia, lo cual facilita la toma de decisiones de la gerencia. Esta UEB, antes mencionada, que no es más que un departamento dentro de la delegación nacional, esta subordinado directamente a la gerencia, participa en el planteamiento y conformación de la estrategia mediante el análisis del entorno(competidores, tecnología, información) Teniendo en cuenta el amplío espectro de información, sobre todo referida a proveedores, mercado, competencia y, tecnologías se adquirieron además accesos a fuentes en línea. Estas fuentes externas permiten saber en qué estado están las diversas empresas petroleras del mundo, cuáles de ellas tienen con mejores resultados económicos, cómo están concebidas estructuralmente, cuáles son más fuertes en determinadas tecnologías, las ramas o campos donde suelen hacer mayores inversiones, entre otros muchos aspectos importantes (teniendo en cuenta la competitividad entre las empresas, y nuestro entorno tanto económico como político) a la hora de tomar decisiones y de negociar. Los perfiles de empresas, por ejemplo, son productos obligados para cualquier

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negociador que viaje al extranjero. Estas fuentes constituyen la base de los trabajos de inteligencia debido a su gran calidad, actualidad y confiabilidad. Dentro del sistema no sólo se trabaja con fuentes externas. Una de las premisas de la GC es el tratamiento, análisis y utilización de los contenidos de las fuentes internas de las organizaciones. Es por eso que la base de datos Informes de Viajes, es una de las fuentes de información más importantes. Esta base de datos unifica todos los Informes de Viajes de la empresa CUPET, con el objetivo de recoger la mayor cantidad de información sobre las misiones al exterior, con el fin de almacenar y compartir los datos y conocimientos adquiridos en las mismas. Se recogen fundamentalmente los datos relacionados con los contactos, las fuentes de información adquiridas, las nuevas experiencias adquiridas, los cursos disponibles, así como los eventos, direcciones de Internet interesantes y, posibles negociadores. Por otra parte, partiendo del hecho de que CUPET se mantiene en un entorno altamente competitivo, donde depende de las fluctuaciones del mercado para la compra del combustible se ha establecido un servicio de seguimiento y análisis de los precios del petróleo, con el objetivo de conocer con certidumbre cuáles son los factores que inciden en el aumento o disminución de los principales crudos y derivados. A través de este servicio se informa los precios diarios del petróleo y sus derivados, además de promedios estadísticos y comentarios que enriquecen el servicio y facilitan la toma de decisiones. Además del servicio esta información es recogida en una base de datos que va conformando la memoria corporativa de la organización. La GC se fundamenta en la diseminación e intercambio de conocimiento, para ello se ha implementado una Intranet corporativa, que permite la publicación de la información o el conocimiento relevante a la organización y el acceso a un amplio cúmulo de recursos de información, las listas de discusión o canales de diseminación o intercambio cuyo objetivo fundamental es propiciar el intercambio y el aprendizaje y por último el diseño e implementación de publicaciones electrónicas e impresas El grupo de GC de CUPET ha avanzado por un camino difícil lleno de retos y obstáculos a vencer, pero aún faltan muchas acciones por desarrollar, por solo mencionar algunos los Inventarios de Conocimiento, la creación de las Comunidades de Conocimiento ( que ya han comenzado a crearse), cursos de entrenamiento, talleres y eventos, mapas conceptuales, desarrollar nuevas estrategias de diseminación del conocimiento e información (Anuario, Reportes Internos), ampliar la memoria Colectiva, a través de las bases de datos propias, como: Procedimientos de Calidad, Mejores Prácticas, BD donde quedarán registradas técnicas, métodos, y/o procedimientos que hayan sido

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aplicados repetidamente y que haya demostrado resultados hasta el presente y por último y una de las más importante la creación de una cultura informacional teniendo en cuenta que la GC implica, necesariamente un cambio de cultura, tanto en las personas como en el seno de la organización. La gestión del conocimiento contribuye a expandir o difundir el conocimiento por toda la organización, con el objetivo de incrementar el valor de los productos y servicios que se ofrecen y con él la satisfacción de los clientes. Así como, mejora la accesibilidad al conocimiento y la información por parte de todos los trabajadores de la organización y con ello el proceso de aprendizaje y facilita un proceso de colaboración e investigación constante. CUPET es una empresa abierta a los cambios y debe estar preparada para responder a ellos con la mayor rapidez posible. Ha asimilado la Gestión del conocimiento como una nueva filosofía de trabajo en grupo que facilita los mecanismos necesarios (comunidades de conocimiento, listas de discusión, Intranets, etc.) para enfrentar dichos cambios. Las acciones que se han están desarrollando facilitan los intercambios donde se genera conocimiento útil a la organización, pues solo a través de la interacción interpersonal y con la información se produce un nuevo conocimiento. Crear una cultura que apoye la GC dentro de Cupet es un gran reto, pero también una gran oportunidad. Poseen muchos aliados para lograrlo: querer hacerlo, apoyo, flexibilidad, entusiasmo y disposición al cambio. Estrategia de gestión del conocimiento en Cupet: Como bien se muestra en la figura: la estrategia de Cupet esta encaminada directamente al logro de una cultura adaptativa que respalde su estrategia maestra logrando una mayor excelencia en la toma de decisiones, una mayor adaptación a los cambios del entorno, creación de ventajas competitivas, un mejor planeamiento estratégico, una mayor excelencia empresarial. Todos estos resultados serán el final de un sistema integrador para todas la industria petrolera cubana en función de desarrollar, organizar e interactuar el conocimiento tácito, el explicito y la inteligencia empresarial. Partiendo del hecho de que gran parte del conocimiento reside en la mente de las personas y por tanto no siempre están disponibles dónde y cuando es necesario para la organización CUPET establece estrategias que permitan optimizar su uso y el mejoramiento de los procesos de producción

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El conocimiento explícito se compone de conocimientos técnicos, de alguna capacidad o habilidad y de pocas aptitudes, siendo de fácil transmisión, es aquel que se encuentra sobre algún soporte, libros, materiales audiovisuales, manuscritos, etc. Es aquel que las personas expresan ya sea oral o gráficamente. Mientras que el conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad. Está en el interior de las personas. Se compone básicamente de aptitudes, de las capacidades y de determinados conocimientos abstractos, complejos por lo que su transmisión resulta difícil en el ámbito interpersonal. Es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros, es intuición, vivencias, capacidad de hacer algo que no necesariamente tiene que ir acompañado de la capacidad de explicar cómo se hace. La estrategia para gestionar el conocimiento explícito consiste en conseguir que los poseedores de ese conocimiento accedan a plasmarlo en documentos, de esta forma podrá ser almacenado recuperado por cualquiera que lo necesite en el momento adecuado. Para el tácito es imprescindible el contacto humano entre los que lo poseen y los que necesitan acceder a él. Cualquier estrategia que se trace para gestionar este tipo de conocimiento deberá estar encaminada a fomentar el intercambio a través de las comunidades de práctica, foros de intercambio, talleres de mejores prácticas o creando una cultura organizacional que facilite los contactos informales necesarios entre las personas de la organización. La estrategia tiene como eje principal el intercambio entre el personal de la entidad, es un aspecto importante en el desarrollo y diseminación del conocimiento, es necesario que el personal tome conciencia de que compartir su conocimiento tácito significa su conversión en explicito y ser utilizado por otros miembros de la organización en la toma de decisiones y en la elaboración de otro conocimiento tácito, y así se irá creando una cultura empresarial en función del logro de los objetivos estratégicos.

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Figura. 1.16. Implementación del Sistema Estratégico. Fuente: "La gestión del Conocimiento en la Empresa", Judit Pérez, Ariadna Guerra. Grupo de Gestión del Conocimiento. CUBAPETRÓLEO. Ponencia Evento Internacional INFO 2002. 4. Conclusiones Evidencias históricas demuestran desde la antigüedad que el conocimiento se

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ha edificado en la praxis diaria del individuo, respondiendo a sus necesidades, intereses y actitudes según el contexto histórico, económico, social en el cual se desarrolle. La evolución epistemológica del conocimiento ante un universo tecnológico abre paso, en la sociedad de nuestros tiempos, a un nuevo enfoque en el que el conocimiento adquiere valor estratégico: la sociedad del conocimiento. Las teorías de la gerencia han evolucionado de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio, el cual el hombre modifica a través de su espectro de saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber, la inteligencia y el talento. El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional. La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas logren adaptación y competitividad. 5. Referencias bibliográficas. 1. Casares, Julio. Diccionario Ideológico de la Lengua Española. Barcelona. 2. Saavedra Fernández, Oscar. La producción de conocimiento y las tecnologías de información: Valores, conceptos y herramientas. EBSCO Information Services. 3. Montuschi, Luisa. (2001). Datos, información y conocimiento. De la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento. Madrid. 4. Ibidem. 5. Ferrater Mora. Diccionario de Filosofía. Tomo I y II. Conocimiento, p. 338- 344. 6. Ibidem. 7. Ibidem. 8. San Segundo, Manuel, Rosa. El conocimiento como nuevo paradigma en la actual

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Shein, E. Psicología de la organización. Editorial Prentice Hall. México, 1991. Steig, Nicolás. Gestión del Conocimiento: algo más que información. Training Development Digest 58-59, mayo 1999. Citado por: García, Tapial, Juaquín. Gestión del Conocimiento como modalidad del correo electrónico. [en línea]. Stewart, T.A. (1997): "Intellectual capital. The new wealth of organizations". Nicolas Brealey. Publishing. London. Taylor, R S. Value- Added Processes Information System. New Jersey. Ablex Publishing Corporation. Un enfoque innovador del management/ Martina Menguzzato y Juan José Renau. La Habana: MES, 1997. Vizcaya Alonso, Dolores. Lenguajes documentarios. Argentina : Nuevo Paradigma, 1997. Wallace, Willian. Knowledge Management Today/Willian Wallace. Sevilla, dic. 1999. Citado por: García, Tapial, Juaquín. Gestión del Conocimiento como modalidad del correo electrónico. [en línea]. Weig Karl M. Sobre la Gestión del Conocimiento. Citado por: García, Tapial, Juaquín. Gestión del Conocimiento como modalidad del correo electrónico. [en línea].

46.1.28. Inteligencia Emocional. La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer los propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarlos y manejar adecuadamente las relaciones que se sostienen con los demás y con las personas mismas. Es un concepto muy amplio, que implica la capacidad del individuo para llevar a término exitosamente una empresa, e incluye la Inteligencia Cognitiva (IC) y la Inteligencia Emocional (IE). La IC se compone de facultades como la atención, la memoria, el lenguaje, la abstracción, etc., mientras que la IE incluye elementos sociales y emocionales. Estos últimos no son mensurables con los test de inteligencia habituales. En el presente trabajo exponemos un bosquejo por los laberintos neuroanatómicos de la inteligencia emocional, su sustrato fisiológico y morfológico imbricando lo psicológico con la unidad estructural y funcional que constituye el cerebro.

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Palabras Claves: inteligencia emocional, aspectos neurobiológicos, aptitud emocional, emociones, aprendizaje emocional básico, toma de decisiones, habilidades de la inteligencia emocional, aplicaciones de la inteligencia emocional. Key words: emotional intelligence, neurobiological aspects, emotional aptitude, move, basic emotional learning, taking of decisions, abilities of the emotional intelligence, applications of the emotional intelligence. I.- Introducción. La irrupción del libro "Inteligencia Emocional" con los vaiosos y brillantes aportes de Daniel Goleman hizo posible que la difusión de este tema gozara de cierta popularidad, la lectura de este libro se puede disfrutar ya que cuenta con un estilo divulgativo, didáctico y muy ameno, logra llegar a un gran número de lectores, que pronto empiezan a interesarse por conocer más de este concepto y, especialmente, en encontrar una herramienta o instrumento de evaluación de la inteligencia emocional. Todo el mundo quiere saber de este tema, es una avidez creciente no solo de la intelectualidad. En el entorno científico se ha convertido en una necesidad creciente el estudio de la emoción, de la creatividad, la inteligencia, las competencias sociopersonales y como mayor novedad la Inteligencia Emocional (IE). Según Goleman la IE es el factor clave para una adaptación exitosa en las diferentes contingencias de la vida, y que esta es en definitiva un conjunto de metahabilidades que pueden ser aprendidas. Así que con este énfasis en una mejor adaptación personal, social e incluso laboral el interés en la IE es evidente con la consiguiente proliferación de documentos sobre la IE y de escalas de evaluación de la IE. Considero que este incremento tiene como consecuencia una mala utilización del concepto original propuesto por Salovey y Mayer (1990) Para Daniel Goleman, la inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer los propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarlos y manejar adecuadamente las relaciones que se sostienen con los demás y con las personas mismas. El concepto de "inteligencia" es difícil de definir dado que hay múltiples enfoques entre los distintos autores. Etimológicamente deriva del latín "intellegere", que significa "recolectar de entre", lo que le atribuye una connotación relacionada al discernimiento o toma de decisiones.

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Se deriva entonces una nueva división desde el punto de vista conceptual y didáctico de la inteligencia planteándose la existencia de dos tipos: la intelectual y la emocional, cada una de ellas expresa la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa en el funcionamiento del neocortex, la parte que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros emocionales están en una región más antigua De esta forma, podemos deducir que la inteligencia es un concepto muy amplio, que implica la capacidad del individuo para llevar a término exitosamente una empresa, e incluye la Inteligencia Cognitiva (IC) y la Inteligencia Emocional (IE). La IC se compone de facultades como la atención, la memoria, el lenguaje, la abstracción, etc., mientras que la IE incluye elementos sociales y emocionales. Estos últimos no son mensurables con los test de inteligencia habituales. El desarrollo de la IE es crucial para alcanzar el éxito en la vida, incluso más que la IC, y a diferencia de ésta, tendría una mayor carga ambiental que genética. Es por esto que, pese a su reciente descripción, la IE se ha convertido en uno de los temas más debatidos en psicología y más estudiados en neurología conductual, amenazando con crear una verdadera revolución en los métodos de enseñanza tradicionales, los que están enfocados principalmente al desarrollo de la IC. II.- Aspectos psicológicos de la Inteligencia Emocional Los sentimientos no sólo son los hontanares del saber intuitivo. También nos suministran, a cada instante, durante todo el día, datos potencialmente aprovechables. Pero no basta con tener los sentimientos. Es necesario saber reconocerlos y apreciarlos, tanto en uno mismo como en los demás, así como reaccionar a ellos correctamente. Las personas que saben hacerlo utilizan la inteligencia emocional, que es la capacidad para sentir, entender y aplicar eficientemente el poder de aquel cúmulo de emociones del cual mana parte de la fuerza, de las informaciones, de la confianza, creatividad e influencia sobre los demás que anima al hombre. La medida de la inteligencia emocional se expresa con un cociente, el EQ. Los investigadores sugieren que las personas que tienen el EQ alto tienen mejores resultados en su vida profesional, entablan relaciones personales más estrechas, desempeñan funciones directivas más hábilmente y gozan de mejor salud que las personas con un EQ bajo. El EQ Map Profiles y el Organizational EQ Map Profiles son dos instrumentos homologados según las normas norteamericanas y válidas a los efectos estadísticos,

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que sirven para medir la inteligencia emocional y otras dimensiones de la inteligencia humana en el trabajo. A medida que el sujeto va desarrollando las distintas características de su inteligencia emocional, lo más probable es que observe que, al mismo tiempo, va aumentando su capacidad en los siguientes aspectos: La intuición. La disposición para confiar en los demás y la capacidad para inspirar confianza. Un talante sólido y de auténtica personalidad. El aprecio por la insatisfacción constructiva. La capacidad para encontrar soluciones acertadas en situaciones difíciles y para tomar decisiones inteligentes. Liderazgo eficiente. La inteligencia emocional no sólo es una fuerza potente en sí misma, sino que también es indispensable para poder llevar a buen término ciertas iniciativas relacionadas con la mente, tales como control de calidad, desarrollo de las competencias fundamentales y aplicación de las disciplinas correspondientes a la valoración. La rentabilidad de las organizaciones está relacionada en gran medida con la calidad de la vida profesional, la cual depende mucho de la confianza y de la lealtad, tanto dentro de la organización como para con las personas externas. La rentabilidad también tiene cierta relación con lo que sienten los empleados respecto a su trabajo, a sus compañeros y a la empresa. Las tres fuerzas impulsoras Tres factores que determinan la ventaja competitiva: La consecución de la confianza en las relaciones con las personas. El aumento del impulso de la eficiencia La construcción del futuro La consecución de la confianza en las relaciones con las personas: Se trata de desarrollar métodos concretos para construir un radio de confianza que abarque a los

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clientes actuales y potenciales, a los equipo propios y a toda la organización. El aumento del impulso y de la eficiencia en situaciones de presión: Este factor tiene relación con la preparación de unos dispositivos, que se puedan accionar para alertar la mente, cuando sea necesario aumentar la fortaleza de las personas y de las relaciones entre ellas. La creación del futuro: Este factor desarrolla las habilidades fundamentales que sirven para aprovechar el poder de los puntos de vista divergentes y del potencial más importante, el de los talentos y fuerzas esenciales de cada persona, incluidos aquellos aspectos que no suele aprovecharse como ventajas competitivas. Esas habilidades pueden aumentar la capacidad de los equipos y trabajadores individuales para encontrar oportunidades, solucionar problemas e introducir avances reveladores en el campo estratégico, técnico y de servicios. Esas manifestaciones de la capacidad esencial se concentran y movilizan en el lugar de trabajo a través de un modelo llamado: modelo de las cuatro piedras angulares de la inteligencia emocional. Las citadas cuatro piedras angulares son: El reconocimiento de las emociones. La aptitud emocional. La profundidad emocional. La alquimia de las emociones. Es importante comenzar por mencionar la honestidad. La construcción o el enriquecimiento de la inteligencia emocional comienzan cuando nos dejamos guiar sinceramente por los sentimientos y nos mantenemos fieles a nosotros mismos, respetando la sabiduría del corazón y de la mente. Es indudable que, a los trabajadores de todos los niveles de cualquier organización les gustaría que las relaciones fueran directas y sinceras. La comunicación desprovista de sinceridad es denigrante para todos, porque implica que somos casi infinitamente manipulables mientas los que mandan sepan darle el matiz que les convenga. Existe, sin embargo, un antídoto contra esa deshumanización del lenguaje. Consiste en conocer aquellas cualidades de nuestra fortaleza gracias a las cuales se nos respeta y no cesar en la lucha por ellas. Durante muchas décadas, los estudiosos más prestigiosos del liderazgo vienen

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recomendando que cuidemos las emociones en la vida de las organizaciones y que aprendamos a valorarlas y a controlarlas correctamente, tanto las nuestras como las de los demás. El reconocimiento de las emociones El reconocimiento de las emociones implica la adaptación de un glosario claro y útil para referirse a ellas y el respeto y aprecio de la sabiduría que encierran los sentimientos. La honestidad emocional, la energía emocional, el feedback emocional y la intuición práctica son algunas de las nociones que contribuyen a ello. Para comprobar personalmente el dinamismo de la honestidad emocional en algunos aspectos, usted mismo puede escudriñar su propia inteligencia emocional durante varios días. Observe sus pensamientos y sentimientos. Basta contactar con nuestras voces interiores y mantenernos atentos a ellas para desarrollar la facultad de surtirnos de las profundas fuentes del saber que viene más allá de nuestro pensamiento, desde dónde reina la inteligencia emocional. La aptitud emocional La confianza es una de las principales característica de la aptitud emocional, que es la segunda piedra angular de la inteligencia emocional. Se compone de autenticidad, resistencia, renovación e insatisfacción constructiva. Esas cualidades enriquecen nuestras facultades personales y nuestro carácter, así como los sentimientos que los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de nosotros forja su auténtico destino en la vida y en el trabajo: Para un buen profesional o líder, hay pocas cosas que tengan más importancia que la confianza. La confianza, que muchas veces se pierde víctima de nuestra propia falta de voluntad o de capacidad para aceptar los sentimientos, se ha convertido en el principal factor de la competitividad, no sólo para las empresas sino incluso para los países. La confianza es más que una buena opinión o actitud. Es una fuerza de las emociones que se puede movilizar. Es algo en que debemos basar nuestros sentimientos y acciones. Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la depositamos en los demás y, a cambio ganamos la suya. Entonces, ese sentimiento se convierte en el aglomerante que cimienta esas relaciones. Además abre el camino para un diálogo franco. En cambio, la falta de confianza nos hace perder mucho tiempo y esfuerzo en salvaguardar, inspeccionar, dudar, verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al

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trabajo que sea creativo y cooperativo y que genere valor añadido. La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipo u organizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que éstos la manifiestan, así como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones y la credibilidad que infunden. Está probado que la confianza en los negocios depende sobre todo del contacto emocional entre las personas. Sin ella, la innovación es tímida y desaparece, los líderes tienen que ocuparse de muchos pormenores al preparar cualquier procedimiento, incluso una transacción sencilla. A menos que hagamos algo concreto para que la confianza sea más profunda y se extienda, abarcando nuestras relaciones de trabajo y organizaciones, nos quedaremos solos, sin una auténtica comunidad. Eso podría inhibir a los trabajadores de perseguir las oportunidades económicas. El coste económico de este fenómeno es la perdida de la capitalización social o radio de confianza que, en este contexto, se refiere a las condiciones que permiten a unas personas confiar en otras y trabajar juntas en grupos u organizaciones, compartiendo los mismos propósitos. Si usted demuestra que su disponibilidad y atención son sinceras, la gente confiará en usted y pensará que usted no es igual que lo otros jefes. Esa opinión es vital para los líderes con alto rendimiento. Sin ella se formaría una incesante corriente de resentimientos, con el resultado de que ambas partes se volverían tensas, desconfiadas y menos productivas. La profundidad de las emociones La profundidad emocional, tiene que ver con: Destacar el rasgo fundamental del carácter del sujeto. Descubrir y fomentar el potencial y el propósito que le son propios y que definen su destino. Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa, la conciencia y la responsabilidad. Aprovechar la solidez de un talante. Aumentar la influencia que ejerce el sujeto más allá de su autoridad, posición y cargo. El saber, que es la herramienta más eficaz para influir sobre los demás sin tener que

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aprovechar ningún ascendente ni ejercer ningún control sobre ellos, constituye uno de los principales retos para las organizaciones de nuestra década. Se trata de percibir, aprender, relacionar, crear, ordenar por prioridades y actuar de tal manera que el proceder dependa más del elemento emocional que del mero dominio y control, lógica e intelecto o análisis técnico. Las emociones invaden nuestra identidad y se extienden al sistema que formamos los humanos a modo de la fuente que irradia y transmite energía; son las corrientes de energía que manan en nuestro interior, vitalizan nuestros valores y orientan nuestras percepciones y conductas. Luego, fluye hacia el exterior y afectan a los demás. La inteligencia emocional es transferida durante un continuo proceso, primero de compresión y aplicación de las dos primeras piedras angulares (reconocimiento de las emociones y aptitud emocional) y luego, de exploración del nivel profundo de las emociones mediante toda una serie de prácticas. Entre éstas, se encuentra aquella clase de programas de adiestrados y asistencia de mentores. Por más que nos esforcemos, es imposible que podamos sobresalir en todo, pero cada uno de nosotros es capaz de hacer algunas cosas mejor que otras cien mil personas. Es necesario que busquemos y desarrollemos nuestros lados fuertes y habilidades mientras vamos reorientando y controlando los puntos débiles, en lugar de intentar subsanarlos. Lo esencial de la profundidad emocional es lo siguiente: La vida y el trabajo del hombre representan más de lo que admiten las rígidas teorías ya superadas. Lo que sentimos y las imágenes del potencial único que llevamos en el corazón calan mucho más hondo. El trabajo es una oportunidad de transferir al mundo exterior aquello que nos identifica como únicos. El hombre tiene una necesidad compulsiva de dejar su huella personal en el mundo. La alquimia de las emociones Al aplicar las tres piedras angulares de la inteligencia emocional ya citadas, es decir, el reconocimiento, la aptitud y la profundidad de las emociones, se podrá experimentar superación y progreso. Uno podrá volverse más enérgico, más eficaz y más confiado en sus relaciones con los demás. Y, qué duda cabe, se sentirá más a gusto con su verdadero talante. La alquimia se trata de una convergencia de aquellas fuerzas que nos permiten descubrir oportunidades creativas y transformar ideas menores en algo más

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importante. Por lo general, cuando hablamos del cambio, pensamos en un cambio para más o mejor, que resulta de un análisis racional y ordenado y de una planificación rigurosa, producto de un esfuerzo intelectual sobre todo. Por el cambio para más o mejor dura poco, tiene una envergadura limitada y tiende a ser reversible. En cambio, muchos buenos directores no están dispuestos a competir en el futuro, introduciendo únicamente los cambios para más o mejor, con todas las previsiones y limitaciones que ello implica, sino se proponen un cambio transformacional y se dedican a efectuarlo. Tienen valor para asumir los riesgos de la creatividad. Toleran el error propio o ajeno y, aunque alguien se equivoque, le permiten seguir explorando nuevos territorios. Saben que el futuro no es algo que basta esperarlo y ya vendrá, sino algo a cuya construcción debemos contribuir activa y apasionadamente. La inteligencia emocional juega un papel vital en esa construcción. El síndrome de Zeigarnik, descubierto hace treinta años, se refiere a que la creatividad se extingue tan pronto como llegamos al término de un proyecto o eliminamos un problema. Cuando un trabajador está haciendo algo excepcional, casi siempre deja de ser administrador. Hay algo que absorbe toda su atención y dirige su interés hacia la naturaleza misma del proyecto o problema. Se siente animando y fuerte y empieza a exigirse a sí mismo y a los demás aportes creativos y máximo esfuerzo. Casi siempre termina creando algo extraordinario o aprendiendo algo muy útil. Todos podemos saber hacer frente a las mismas cosas que cualquier otra persona, pero debemos estar mejor preparados, nuestro instinto debe ser más agudo y nuestra dedicación, más creativa. Entonces, sabremos reaccionar de un modo diferente e innovador, porque no estaremos atascados en el tiempo. Sabremos ser excepcionalmente tolerantes con la ambigüedad y dejar que el juego de las cosas siga su curso creativo. En realidad, muchas cosas que buscamos, tanto en el quehacer empresarial como en la vida, no están en ninguna parte. No vienen con la última tendencia ni con la tecnología más avanzada, sino las llevamos dentro. Siempre han estado allí, pero muchos de nosotros no hemos sabido valorarlas ni responder a ellas o no las hemos utilizado todo lo bien que somos capaces de hacerlo. En síntesis, para que la vida tenga un sentido y una realización satisfactoria es necesario sintonizar con lo que está detrás de los análisis mentales, de las apariencias, del control y de la retórica para ejercitar la parte del ser que emite sentimientos, que

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anima nuestras facultades más preciadas y la capacidad para aprender y crear, transformado esas facultades e ideas, para convertir los pensamientos en vivencias. III.- Aspectos Neuroanatómicos de la Inteligencia Emocional. Para los antropólogos el cerebro orgánico se divide en tres partes: el cerebro externo, el cerebro medio o mamífero inferior, y el cerebro antiguo llamado también reptil por su forma anatómica. De todos ellos, el que más se relaciona con la mente es el cerebro reptil, porque contiene las emociones primitivas y los instintos de supervivencia y conquista; además se encuentran en él, entre otras, las funciones primarias vitales como la respiración y la regulación del calor corporal. El cerebro externo o neo-cortex tiene a su cargo la importante función del pensamiento y el razonamiento intelectual. Pero, aunque muchos saben que este cerebro está compuesto de dos hemisferios cerebrales, muchos también ignoran que el hemisferio izquierdo maneja la lógica y todo lo relacionado con ella, mientras que el hemisferio derecho tiene que ver con la emoción y también con los sentimientos negativos como los miedos, las culpas y el resentimiento. Sin embargo, esto no significa que una persona con hemisferio izquierdo dominante la lógica- no tenga emociones negativas como miedos o culpas. Es necesario aclarar esto, porque se tiende a pensar que las personas "lógicas" sólo tienen sentimientos y emociones en permanente equilibrio. Todas las personas tienen un hemisferio dominante; algunas pueden ser extremadamente lógicas (hemisferio izquierdo), y otras por el contrario pueden ser extremadamente emocionales (hemisferio derecho). Por supuesto que el equilibrio pasa por la función conjunta de ambos hemisferios, pero -y éste es el problema- casi todos "manejan" inconscientemente, todo el tiempo, el hemisferio izquierdo o el hemisferio derecho. Antes de determinar si una persona es hemisferio izquierdo o derecho, es necesario conocer brevemente las cualidades de cada uno. Las personas con predominio del hemisferio izquierdo son lógicas, razonan todo paso a paso, se informan exhaustivamente antes de actuar, y muchas veces no concretan lo que quieren por exceso de razonamiento. Las personas con predominio del hemisferio derecho son emocionales, intuitivas, poco dadas a razonar, en algunos casos extremadamente sensibles y perceptivos. Estas

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personas suelen sacar conclusiones por lo que sienten y no por lo que piensan; pese a ello, cuando siguen la voz de su intuición, generalmente no se equivocan. En oriente llaman al hemisferio izquierdo "El día", porque para las personas con este hemisferio dominante, todo es claro bajo la luz de la razón; en cambio al hemisferio derecho lo llaman "La noche", porque tiene que ver con la intuición, con lo que se siente, y no se puede explicar a la luz de la razón. Sin embargo, para la educación occidental, las personas con hemisferio izquierdo dominante han sido hasta hace muy poco tiempo valorizadas como genios. Del mismo modo las personas con hemisferio derecho dominante, donde están presentes emociones y sentimientos, han sido desvalorizadas. Por ejemplo: es frecuente que entre dos hermanos, que están cursando la escuela primaria, se destaque la lógica como un aspecto sumamente brillante de la personalidad de uno de ellos; mientras que el otro, con el hemisferio derecho dominante, es desvalorizado por sentir más emoción que razonamiento. A la luz de recientes estudios e investigaciones, se sabe que una persona con hemisferio derecho dominante, y por lo tanto con una personalidad tendiente a demostrar sus emociones, tiene más posibilidades en áreas que requieren gran creatividad. Los ejecutivos de grandes empresas en el mundo son personas con dominio de ambos hemisferios; es decir son lógicos y emocionales, y la emoción -no hay que olvidarlo- complementa perfectamente a la razón. El trabajo sincronizado de ambos hemisferios logra una perfección que permite a las personas vivir mejor, con experiencias positivas de gran plenitud. La frecuente comparación del cerebro humano con una computadora es totalmente equivocada; las computadoras conocen dos estados posibles: 0 - 1; sí o no. El cerebro humano conoce, acepta, y sobre todo resuelve, cientos de estados en miles de situaciones diferentes. Es mucho más asombroso, impresionante y perfecto que la más sofisticada computadora: es una lástima que sólo una minoría conozca la maravilla que tiene a su disposición, para aprovechar mejor la vida. Anatomía del aprendizaje emocional básico. La mayoría del conocimiento con que contamos respecto a la memoria emocional proviene de estudios en animales sometidos al clásico "reflejo condicionado al miedo", el que está presente en todas las especies estudiadas, desde los insectos al hombre. Esto hace pensar que los circuitos neuronales que lo sustentan forman la base sobre la

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cual se desarrolla toda la vida emocional en especies más evolucionadas. En estos estudios se ha determinado que cuando el animal se enfrenta a un estímulo sensorial potencialmente dañino, reacciona con una respuesta autonómica, endocrina y somática que lo prepara para enfrentar en mejor forma este peligro. El tipo de estímulo al que responde es en parte innato y en parte aprendido. Luego que el estímulo sensorial impresiona al receptor correspondiente, la señal llega al tálamo y desde allí a la "amígdala", principal núcleo involucrado en la adquisición de la "respuesta emocional básica" (REB) y el almacenaje de la información primitiva. La amígdala, a su vez, tiene conexiones con las áreas del tronco cerebral comprometidas en el control del gasto cardíaco, la respiración, la vasodilatación y la reacción de miedo. Por estudios de lesión se ha determinado que la corteza cerebral primaria sensorial no es necesaria para la adquisición de esta REB, aunque colabora en el procesamiento de estímulos complejos. El "hipocampo", área comprometida en la "memoria declarativa", no es importante en la identificación del estímulo; sólo colabora en la identificación del entorno en que este ocurre. De este modo, el aprendizaje emocional es mediado por un sistema que puede operar independientemente de nuestra conciencia. Este sistema, subcortical, madura precozmente en el desarrollo, antes que el hipocampo, por lo que eventos traumáticos infantiles pueden generar conductas emocionales en la adultez, sin que tengamos conciencia de su origen. El ahorro de tiempo puede ser la razón por la cual el aprendizaje emocional se genera especialmente a nivel subcortical. Una falla en la respuesta al peligro es más costosa que responder inapropiadamente a un estímulo benigno. Posteriormente la corteza participa en la confirmación o cambio de la respuesta inicial. Una vez adquirido, el condicionamiento al miedo es relativamente permanente; sin embargo, luego de repetidos estímulos que no se acompañan de daño, la respuesta disminuye, fenómeno denominado "extinción". Las "áreas prefrontales" controlan la expresión de la respuesta emocional evitándola una vez que no es útil (probablemente actuando sobre la amígdala). De este modo, la extinción sería un proceso activo. Variaciones funcionales en la vía prefrontal-amigdalina podrían hacer más difícil para algunas personas cambiar su conducta emocional.

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En concordancia con los hallazgos en animales, el daño bilateral de la amígdala en el ser humano provoca un defecto significativo en el control ejecutivo y una conducta social inapropiada (desinhibida). El coeficiente intelectual no se altera mayormente. Dado que muchas psicopatías humanas -incluyendo la ansiedad, fobias, síndrome de estrés postraumático y crisis de pánico- comprometen la capacidad del cerebro para controlar el miedo, el conocimiento de sus bases neurales puede ayudar a una mejor comprensión y tratamiento de estos trastornos. Conciencia de emociones. Como vimos anteriormente, el circuito básico de las emociones puede aprender y funcionar en forma prácticamente automática, teniendo por objetivo preparar al organismo, a través de una respuesta visceral y somática, para enfrentar una situación nueva (Ej. agresión). ¿Cuál es el mecanismo que permite a especies más evolucionadas tener conciencia de las emociones? Por estudios en pacientes con lesiones cerebrales, se ha determinado que la corteza parietal e insular sería clave en la percepción de los estados emocionales, siendo el hemisferio cerebral derecho dominante en este sentido. Estas regiones procesan la información que llega de las diferentes regiones del cuerpo (incluso visceral), completándose el ciclo: Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Los pacientes anosognósicos, por lesión parietal derecha, presentan emociones y sentimientos inapropiados sobre su estado de salud, ofreciéndonos el espectáculo de una mente privada de la posibilidad de sentir el estado corporal actual. En forma muy acertada el médico y filósofo norteamericano William James (18421910), refiriéndose a la corporalidad de las emociones, expuso: "Si sentimos una fuerte emoción e intentamos abstraer de nuestra conciencia todos los sentimientos de sus síntomas corporales, nos encontramos con que no queda nada, ningún "material mental" que la pueda constituir; lo único que resta es un estado neutral y frío de percepción intelectual". ¿Qué tipo de emoción de miedo quedaría si estuviera ausente la sensación de pulso acelerado, respiro afanoso, labios trémulos, extremidades débiles, carne de gallina y

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ruidos intestinales? ¿Cómo puedo imaginar un estado de rabia y no sentir la ebullición del pecho, el enrojecimiento facial, la dilatación de las narices, los dientes trabados? Me resulta imposible pensarlo". Aunque los cambios corporales son fundamentales en la percepción de la emoción, en numerosas instancias el cerebro aprende a urdir la imagen difusa de un estado corporal "emocional", sin tener que reactuarla en el cuerpo mismo. Esta representación, que Damasio llama "como si", se gatilla en dispositivos neurales presentes en el tronco cerebral. La integración de las emociones al ámbito conciencial tiene la ventaja de permitir modular la REB, agregándole elementos cognitivos. Las emociones y la toma de decisiones. La adecuada toma de decisiones es un elemento fundamental para la supervivencia. Existe información experimental y lesionar acerca de la influencia que tienen los impulsos emocionales en la toma de decisiones. Se ha determinado que en los segundos previos a la toma de una decisión en el ámbito personal o social, se produce una descarga autonómica leve, probablemente gatillada por la "corteza prefrontal", que alerta al individuo y sugiere un curso de acción, que posteriormente se complementa con la cognición. Esta pulsión, de proceso subconsciente, se genera en regiones que almacenan información acerca de situaciones similares vividas en el pasado. Pacientes con daño en regiones prefrontales ventromediales evolucionan con una dificultad importante en la toma de decisiones en el ámbito social y personal, siendo los test de inteligencia normales. Por estudios de dermoconducción se ha determinado que presentan una disfunción en la generación de la descarga autonómica previa a la decisión. Además se observa el fenómeno que se ha denominado "miopía ante el futuro", esto es, son controlados sobre todo por perspectivas inmediatas, pareciendo insensibles al porvenir. La evolución social es hacia un deterioro progresivo en la vida laboral y familiar, siendo frecuentemente catalogados como simuladores, dada la normalidad de los test neuropsicológicos corrientes. IV.- Conclusiones.

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Filogenéticamente el sistema nervioso se ha estructurado como un sistema que permite a la especie responder en forma más compleja y adaptativa a las exigencias del medio. Inicialmente se configuró como una red de reflejos elementales, posteriormente se agregaron elementos autonómicos, emocionales y finalmente cognitivos. En cada etapa, más que cambiar totalmente su estructura, se ha ido agregando nuevas funciones tomando como base las preexistentes. Aunque la cognición ha aportado una gran plasticidad adaptativa al ser humano, lo que le ha permitido sobrevivir prácticamente en cualquier ambiente sobre la tierra, sigue siendo la vida emocional el cimiento sobre el cual se sustenta el psiquismo. La emotividad es fundamental incluso en procesos en los cuales se le ha creído tradicionalmente perjudicial, como es la toma adecuada de decisiones. La disfunción del aparato emocional, ya sea por déficit (aplanamiento afectivo) o por una respuesta inapropiada a las circunstancias, se traduce en una considerable desventaja biológica y social. La clave para una elección adecuada es estar en sintonía con nuestros sentimientos. Habilidades de la inteligencia emocional. Conciencia de sí mismo. Es la capacidad de saber lo que se siente en cada momento, de reconocer las propias preferencias y guiar según éstas la toma de decisiones, teniendo en cuenta las capacidades de la propia persona y confiando en ella. Autorregulación. Consiste en manejar las emociones para que faciliten la tarea que se está llevando a cabo y no interfieran en ella. También hace referencia a ser capaces de recuperarse rápidamente del estrés emocional. Motivación. Se trata de perseguir los objetivos de la propia persona teniendo en cuenta las preferencias de ésta, ayudando a tomar iniciativas, ser eficaces, y seguir adelante a pesar de los contratiempos y frustraciones que se puedan presentar. Empatía. Hace referencia a darse cuenta de lo que sienten las demás personas, ser capaces de empatizar con ellas y cultivar las relaciones con una amplia diversidad de personas. Habilidades sociales. Ayudan a manejar con éxito las emociones en las relaciones, interpretando de manera adecuada las situaciones y relaciones sociales, haciendo que

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se interactúe positivamente con los demás. Aplicaciones de la inteligencia emocional. Es importante utilizar estas habilidades sociales para dirigir y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo. La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba muchas habilidades. Éstas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena adaptación social. El déficit de inteligencia emocional repercute en numerosos aspectos de la vida cotidiana: desde problemas matrimoniales hasta trastornos de salud. El descuido de la inteligencia emocional puede arruinar muchas carreras y en el caso de niños y adolescentes, conducir a la depresión, trastornos alimentarios, agresividad o delincuencia. Cómo mejorar la inteligencia emocional. En los últimos años, la inteligencia emocional ha ido tomando cada vez más importancia. Se habla de que las personas emocionalmente inteligentes son más capaces para triunfar en la vida, por tanto, ¿significa eso que sólo unos pocos pueden tener éxito en aquello que lleven a cabo? La respuesta es que no, ya que la inteligencia emocional puede ir mejorando a lo largo de la vida, y esa es precisamente la gran diferencia con la inteligencia cognitiva. De hecho, tiende a ir desarrollándose según se va madurando y aprendiendo a ser más conscientes de los estados de ánimo, a manejar emociones angustiosas y a escuchar a los demás. Las personas emocionalmente inteligentes se plantean unas expectativas desafiantes, pero que saben que pueden alcanzar, ya que no se dejan llevar por un excesivo optimismo ni por expectativas irreales. Son personas constructivas, es decir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece, y lo más importante, hacerlo bien. Orientaciones para mejorar la Inteligencia Emocional Intentar descubrir cómo se siente uno, y qué le ha llevado a sentirse de esta manera. Por ejemplo: "hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y me he sentido humillado". La búsqueda de la causa de los estados de ánimo es útil si lo que se pretende es un cambio en la persona, ya que debe estar dispuesta a cambiar la situación, salir de ella y

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mejorar. " No volveré a dejar que alguien me trate mal y me humille, porque soy una persona igual que ella. Le diré que no me trate así". Aceptar las críticas de los demás, ya que son una manera de lograr información sobre uno mismo, y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o evitar. Para evitar preocuparse en exceso, es recomendable procurar pensar en otras cosas. Cuando aparezcan las preocupaciones, se debe tratar de hallar el motivo que las causan, identificando las situaciones o pensamientos para intentar controlarlas. Para mejorar la automotivación, es pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación. La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda a intuir cómo se sienten realmente. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener éxito en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. En las discusiones, la inteligencia emocional también es importante para no perder los papeles. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se piensan realmente. Por tanto, si se llega a esta situación, hay que ser responsable y ser capaz de pedir perdón o de retractarse si se comete una equivocación. Para resolver un problema, también es útil hacerle ver a la otra persona que se comprende su punto de vista, pero que hay que llegar a un consenso. Por tanto, la inteligencia emocional potencia las capacidades de las personas, y mejora todas las áreas de la vida: personal, de pareja, de amistad, laboral, la salud, el rendimiento académico. Porque cuando uno se siente mejor consigo mismo, realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen resultados más positivos.

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V.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bandura; A. (1987). Pensamiento y Acción. Barcelona: Martínez Rosa S.A. Buzan,T. Y Buzan, B. (1996) El libro de los Mapas Mentales. Barcelona. Ediciones Urano. Carreras, R. Guil, R. y Mestre, J.M. (1998). Comportamientos y estilos de dirección en el aula percibidos como eficaces por estudiantes universitarios y maestros en ejercicio. En formato Cd-Rom del II Congreso Iberoamericano de Psicología. Madrid: Colegio de Psicólogos. Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. & Warr, P.B. (1981). The experience of work. San Diego: Academic Press. Costa, P.T. y McCrae, R.R. (1985). The NEO Personality Inventory. Odessa, Fl: Psychological Assesment Recources. Cronbach, L.J. & Meehl, P.C. (1955). Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin, 52: 281-302. Crowne, D., Marlowe, D. (1964). The approval motive: studies in evaluative dependence. New York: Wiley. Davies, M. Stankov, L. y Roberts, R.D. (1998). Emotional intelligence: in search of an elusive construct. Journal of personality and social psychology. Vol 75 Nº 4, 989-1015. Gardner, H. (1983). Frames of mind: the theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books. Mata Molina, F y Otros (2000). Emocionalmente Inteligente. Revista Calidad Empresarial, Edición Corporación Calidad 2010 ,18-19,3

46.1.29. La ISO y la Responsabilidad Social de las Empresas (CSR). La Responsabilidad Social aparece en respuesta a los cambios económicos y sociales observados dentro del proceso de globalización, en que se visualiza un nuevo concepto de negocio, que viene a responder las exigencias que la sociedad y el mercado hacen a la empresa. Este proceso lleva a que se incorpore una serie de reglas en forma voluntaria, bajo las cuales se crea un compromiso con la comunidad y el entorno, traduciéndose estas en un nuevo paradigma el que introducido a la gestión empresarial se presenta como una

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fuente de ventaja competitiva por sobre las empresas que operan en el mercado. Entonces, para explicar la ventaja que representa la Responsabilidad Social Empresarial, el análisis de su competitividad se divide en tres partes, siendo la primera introductoria a los conceptos básicos de ésta nueva herramienta de gestión, la segunda parte se enfoca a las motivaciones que mueven a la empresa a incorporar este concepto. Terminando con como se introduce a la gestión empresarial y análisis con los resultados de la incorporación de Responsabilidad Social a la Agrícola Manquillahue es una Sociedad Anónima Cerrada, empresa familiar, y los socios son cuatro, fue fundada en 1988 dedicada a la producción de fruta fresca, especialmente paltas. Actualmente se encuentra en una etapa de expansión del negocio de fruticultura. Sus predios e instalaciones se encuentran en el Cajón San Pedro. Gran parte de su producción se exporta a diversos lugares del mundo. INTRODUCCIÓN Acontecimientos recientes han puesto en duda la solvencia del que se creía consolidado el modelo de gestión empresarial basado en la maximización del valor para el accionista, haciendo que se replanteen nuevamente las competencias y responsabilidad de las empresas. La teoría del mercado de competencia perfecta, postulada en el siglo XVIII por Adam Smith[1], según la cual el libre juego de la oferta y la demanda y la búsqueda del beneficio individual, generan automáticamente (gracias a la "mano invisible") beneficio colectivo, ha perdido vigor tras los escándalos financieros de grandes compañías que han acarreado consecuencias muy negativas de carácter económico y social. La implementación de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa se está extendiendo progresivamente en las empresas como consecuencia de las diferentes presiones que reciben del entorno social así como de la propia conciencia empresarial. La gestión de la misma no debe quedarse en una mera gestión del ámbito operativo sino que debe integrarse en la gestión estratégica como un elemento más a considerarse como generador de ventajas competitivas. Las entidades que sepan integrar adecuadamente La Responsabilidad Social (RSE) en su estrategia y posteriormente en el nivel operativo, tienen grandes posibilidades de conseguir ventajas competitivas que les facilite un mejor posicionamiento estratégico.

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Se puede pensar que la RSE debe incorporarse en la formulación de la estrategia empresarial ya que es un factor clave para el éxito y aceptación de las entidades en el futuro. El proceso estratégico centrado en los grupos de interés (Stakeholders Strategy Process[2]) es un modelo de dirección estratégica que sirve para analizar la importancia de dichos grupos en la consecución de los objetivos marcados, así como los riesgos de no alcanzar éstos por la influencia de aquellos. Este proceso estratégico parte de la misión, visión y objetivos (pensamiento estratégico) enunciados desde una perspectiva social para, a continuación, formular, programar, implantar y controlar la estrategia social. La creciente globalización y la participación de Chile en el comercio internacional motivará, a mediano plazo, la incorporación (le prácticas RSE en las empresas nacionales, que deseen expandir su mercado hacia países donde el tema de responsabilidad social tiene mayor importancia. En base a estos se señalan las siguientes preguntas que iniciarán el análisis, desarrollándose para dar respuesta a los objetivos de la investigación: §

¿La Responsabilidad Social como política representa una ventaja competitiva?

§ ¿La aplicación de políticas de responsabilidad social en las empresas mejora el rendimiento de éstas? § ¿Las políticas de RSE mejorarán los factores motivacionales y el nivel productivo de los trabajadores? §

¿El mercado hace diferencia con las empresas que practican RSE?

§

¿RSE, estrategia de Marketing o política de vida empresarial?

JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO El objetivo principal de esta tesis es plantear el utilizar la Responsabilidad Socia Corporativa de una manera estratégica y como una método de creación de valor y que ésta no solo sea un aporte al entorno para que la organización logre ser percibida de mejor manera. Para poder entender este proceso se presenta la información necesaria para comprender lo que es la RSE y como puede ser llevada esta a las bases estratégicas de la empresa. De esta manera se plante la importancia y la creación de valor a través de la RSE y como elementos pueden ser analizados y considerados de

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una manera cualitativa y cuantitativa. Esto permitirá poder efectuar un análisis de la creciente importancia de la RSE tanto en nuestro país como en el mundo y como esto se mezcla con el tema de crecimiento sustentable. Entender que las acciones de RSE, desde el punto de vista de la percepción representan un valor agregado intangible. Sin embargo las organizaciones carecen del entendimiento necesario para implementar la RSE como un elemento que acompañe a la estrategia general de la empresa. Hay que desmitificar que lo correcto es afirmar que sé esta siendo socialmente responsable al destinar fondos a actividades sociales muy lejos de resolver las necesidades inmediatas del entorno o de las personas que trabajan al interior de la empresa, cuando el verdadero objetivo es el mejoramiento de la imagen de o un mero capricho del directorio. La responsabilidad social sé esta transformando, de manera creciente, en una variable competitiva de reconocimiento mundial. Un factor de éxito en los negocios, que se conjuga con el compromiso ético de la empresa moderna con la sociedad. La conducción socialmente responsable de una empresa, genera decisiones de negocios mejor informadas, construye fidelidad, enriquece la imagen corporativa y de marca, y contribuye, en forma cuantitativa, a la rentabilidad corporativa de largo plazo. Cada vez más, los clientes y la sociedad en general esperan, e incluso exigen, que las empresas jueguen un rol importante en el desarrollo y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del país. Las empresas deben reconocer que las políticas y prácticas corporativas socialmente responsables, constituyen un imperativo comercial, y que las empresas líderes transforman esto en una ventaja competitiva. La gestión de la misma no debe quedarse en una mera gestión del ámbito operativo sino que debe integrarse en la gestión estratégica como un elemento más a considerarse como generador de ventajas competitivas. OBJETIVOS 1.

Objetivos Generales.

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a. Analizar la transformación de la responsabilidad social en una variable competitiva de reconocimiento mundial. Un factor de éxito en los negocios, que se conjuga con el compromiso ético de la empresa moderna con la sociedad. b. Razonar que la conducción socialmente responsable de una empresa, genera decisiones de negocios mejor informadas, construye fidelidad, enriquece la imagen corporativa y de marca, y contribuye, en forma cuantitativa, a la rentabilidad corporativa de largo plazo. 2.

Objetivos Específicos.

a. Definir de una manera formal el tema de la Responsabilidad Social Empresarial, desarrollando un marco teórico que permita comprender el concepto de RSE de una mejor manera, y de esta forma, entregar los conocimientos necesarios para la correcta comprensión del resto del trabajo. b. Estudiar la evolución que ha tenido tema, buscar las principales instituciones que fomentan la RSE y de esta manera identificar el escenario actual. c. Analizar factores que motivan y justifican la incorporación de practicas responsabilidad social en la empresa. d. Analizar la RSE como paradigma de gestión, su importancia como factor de competitividad y diferenciación en los mercados nacionales e internacionales. e. Diseñar una metodología de aplicación de practicas de responsabilidad social, con pasos secuenciales claramente definidos. Capítulo 1. MARCO TEÓRICO 1.1. La Teoría Sobre La Responsabilidad Social De La Empresa. Hacia finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, y como consecuencia de la constatación de la creciente importancia de la empresa en el entorno socioeconómico, toma cuerpo con fuerza la doctrina relativa a la existencia de una responsabilidad social empresarial, que parte de la apreciación del trascendental papel que la empresa desempeña en el contexto social y del considerable impacto de sus actuaciones: desde la perspectiva de la sociedad, la empresa se ha convertido en un importante agente social, cuyo rol es necesario redefinir en unos términos más acordes con el sentir general de la sociedad. Este cambio de mentalidad y de

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expectativas genera presiones sobre la institución empresarial que reclaman la consideración de las externalidades y costos sociales generados por su actividad, ante la constatación de la insuficiencia del beneficio socioeconómica de la entidad. De este nuevo enfoque nace la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia el conjunto de la sociedad, responsabilidad social entendida como una responsabilidad integral, esto es, económica y social, según la cual, la empresa, en el ejercicio de su función, ha de tomar conciencia de los efectos reales y totales de sus acciones sobre el entorno adoptando una actitud positiva hacia la consideración de los valores y expectativas del mismo. Lo que en un primer momento pudo aparecer como un movimiento intelectual e ideológico (Friedman, 1967, p. 183; Schwartz, 1981, p. 203; Cuervo, 1983: passim; Castillo Clavero, 1990: passim), logra posteriormente alcanzar un alto grado de elaboración científica, de modo que cristaliza en un cuerpo teórico suficientemente amplio y consolidado. "En el origen de la teoría sobre la responsabilidad social de la empresa se sitúa la discusión sobre cuál es la función de la empresa en la sociedad y si dicha función es meramente económica o tiene un alcance mayor. Tradicionalmente, se ha considerado que la empresa como unidad de producción cumple la función económica de producción de bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades humanas. La consideración tradicional de esta función entiende que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico-productiva, cumple implícitamente una función social centrada en su contribución a los objetivos generales de la política económica, como metas expresivas del grado de bienestar económico y social deseable por la comunidad "(Díez de Castro, 1982, p. 38-39). "Se trata del mismo planteamiento en que se basa el propio Estado, que utiliza a la empresa como vehículo para intervenir en el medio social, a través de la política económica y social. El intervencionismo del Estado en la economía puede ser entendido como una toma de conciencia por parte del sistema político acerca de la dimensión social del hecho económico, lo que por otra parte conlleva una fuerte carga política, pues la intervención del Estado se orienta hacia la protección de unos intereses y valores abstractos, justicia, salud, seguridad, por ejemplo" (Bueno, Cruz y Durán, 1989, p. 54-55), pero también muchas veces a la promoción de los intereses partidistas del eventual gobierno. La estrechez de este planteamiento se evidencia a través de diversas consideraciones críticas a la visión tradicional de la función de la empresa, que pueden sintetizarse en

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(Castillo Clavero, 1990: passim): a) "Su concepción restrictiva de la empresa, que no se corresponde con su naturaleza real, ya que los efectos de la actividad empresarial trascienden lo meramente económico" (Sudreau, 1975, p. 171); b) Su atribución exclusiva de las funciones sociales al Estado, sin considerar que otros agentes sociales puedan ser partícipes en la política social. c) "Su errónea visión de la evolución del medio hacia una creciente conciencia social" (Martín López, 1981, p. 145), donde se considera que los problemas sociales son de todos y todos deben participar en su resolución. Las citadas consideraciones conducen hacia una nueva definición de las funciones de la empresa en el marco socioeconómico. La empresa tiene capacidad para ser un motor de cambio social, asumiendo un mayor protagonismo en la política social y una participación efectiva en la resolución de los problemas comunes; pero para ello tiene que producirse necesariamente una mayor y más estrecha colaboración entre las instituciones públicas y la empresa en la resolución de muchos de los problemas de la sociedad. La revisión de la función social de la empresa es el origen de la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia la sociedad, que se basa asimismo en la consideración de la empresa como sistema abierto. De ello se sigue la conveniencia para la empresa de adaptar sus salidas, sus outputs genéricos, a las demandas, necesidades e intereses que se manifiesten en su entorno socioeconómico, por lo que la estrategia de la empresa y, en consecuencia, sus objetivos, deben venir impulsados y adaptados a las necesidades del medio, ya que de ello depende la supervivencia y la fortaleza de la posición de la empresa en un entorno competitivo. La conceptualización de la responsabilidad social de la empresa exige una matización (Castillo Clavero, 1986a, passim): hay que distinguir, de una parte, lo que es el concepto de responsabilidad social de la empresa en sentido genérico o "absoluto" y de otra el contenido de la misma que tiene un carácter contingente o relativo, dependiente del contexto. El concepto de la responsabilidad social de la empresa ha sido poco y mal definido, puesto que se ha hecho muchas veces de forma descriptiva, aludiendo al contenido y dando lugar a definiciones que no poseen la suficiente generalidad, universalidad y

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permanencia. Para tratar de definir la responsabilidad social de la empresa quizá la mejor aproximación sea la semántica, y así puede decirse que "es la obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institución hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas o en su patrimonio común por la actividad de la empresa" (Castillo Clavero, 1986 b, p. 265). Este concepto requiere también algunas matizaciones: § En primer lugar, la responsabilidad social de la empresa no debe ser entendida como una actividad marginal, adicional a la económica y más o menos oportunista y esporádica, sino como una nueva actitud de la empresa hacia el entorno social, actitud que debe impregnar toda la filosofía y la conducta empresarial. § En segundo lugar, la responsabilidad social de la empresa requiere una capacidad para establecer compromisos y rendir cuentas de los mismos, por lo que se requiere no sólo asumir declarativamente la responsabilidad social sino también y sobre todo gestionarla. § En tercer lugar, la responsabilidad social es una obligación de la empresa hacia la sociedad, que se articula como obligaciones concretas hacia los estamentos y grupos que conforman la coalición empresarial y sus entornos específico y general. § En cuarto término, la responsabilidad social de la empresa se orienta a promover un mayor bienestar social y una mejor calidad de vida de la sociedad, es decir, aspectos cualitativos y en gran medida intangibles, lo que dificulta su medición e implementación prácticas. § Finalmente, la responsabilidad social no remite a actuaciones individuales de los miembros de la organización, sino que debe representar una actitud institucional, de la entidad en su conjunto, donde los valores sociales deben estar impregnados en la cultura, la filosofía, los objetivos, las estrategias y las políticas empresariales. Por su parte, "el contenido de la responsabilidad social de la empresa es fundamentalmente cambiante" (Murphy, 1978, p. 19; Carroll, 1999, passim), "ya que sus formulaciones concretas responderán a las circunstancias condicionantes de cada empresa, dando lugar a contenidos que serán contingentes, relativos y variables a tenor del tipo de empresa de que se trate, de su dimensión, sector de actividad, influencia, contexto geográfico, histórico, político y social" (Aguirre, Castillo y Tous,

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1999, p. 58). La determinación del contenido de la responsabilidad social, dado su carácter contingente, debe pues apoyarse en una metodología que permita establecer una relación entre las "salidas" de la empresa y las "entradas" o demandas de los interlocutores sociales, de forma que no se alcanza a realizar una distinción entre responsabilidades económicas y responsabilidades sociales, distinción bastante arbitraria y que casi siempre resulta artificial porque en esencia son aspectos indisolublemente unidos: el verdadero contenido de la responsabilidad social de la empresa está en la integración de las finalidades propias de la empresa y las de la sociedad, en la consideración de los valores sociales y en su integración en la actividad empresarial (Castillo Clavero, 1986 a, passim). De esta forma, al determinar las áreas de la responsabilidad social a través de las demandas sociales, puede constatarse que los campos de interés de los distintos grupos sociales hacia la empresa son tanto de naturaleza económica, como social (no económica). Por eso entendemos la responsabilidad social como una responsabilidad integral, amplia e inseparable de la propia responsabilidad económica. El carácter dinámico de este contenido hace que evolucione en el tiempo unido a los intereses que la sociedad considera dignos de defensa en cada momento, situando el interés en puntos distintos. Sin embargo, en general puede afirmarse que con el devenir del tiempo la responsabilidad social va progresivamente incorporando temas nuevos a su contenido, redefiniendo sus prioridades, y tomando una preocupación creciente por problemas cada vez más generales. Así, en los años noventa la responsabilidad social se ha ido ligando a cuestiones como la ética empresarial, la teoría de los grupos de interés, el comportamiento social de la empresa y el concepto de "ciudadanía empresarial" (Carroll, 1999, p. 292), que denotan una visión amplia del problema. Más recientemente, temas como el comercio justo, la cooperación al desarrollo, la lucha contra la exclusión social, la promoción del voluntariado, la conciliación de la vida familiar y social, la protección de la infancia y juventud o la contribución a la sociedad del conocimiento se van incorporando como cuestiones emergentes al contenido de la responsabilidad social (BSR, 2001: web; Comisión Europea, 2001). 1.2. Concepto De Responsabilidad Social Empresarial. La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepción de la empresa, otorgando a ésta una dimensión amplia e integradora, que va más allá de la mera

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cuestión económica en la que se incorpora perfectamente la triple faceta de la sostenibilidad: económica, social y medioambiental. El desarrollo sostenible se sitúa como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantación de un modelo de empresa socialmente responsable, en el que los distintos grupos de interés, stakeholders, son el centro de atención esencial para la gestión. A través de la expresión de las ideas e identificación de los elementos conceptuales de la RSE, se propone una definición precisa del concepto y se establece una clara diferenciación con otros términos relacionados con la RSE, frecuentemente utilizados de manera no apropiada, como por ejemplo: acción social, reputación corporativa, ética empresarial, marketing con causa social, sostenibilidad, entre otros. La Responsabilidad Social Empresarial ha sido definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSE. Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea: "La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores", (Libro Verde "Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas"). Otras definiciones de RSE son: "La RSE es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida",( WBCSD, World Business Council for Sustainable Development). "La RSE es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente", (PWBLF, Prince of Wales Business Leaders Forum ). "La RSE se define como la administración de un negocio de forma que cumpla o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la sociedad frente a una empresa", (BSR, Business for Social Responsibility). "La RSE es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas

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empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales", (Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social.). "La RSE se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSE es un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas integrados en la operación empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son premiados por la administración", (Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Américas). "La RSE hace referencia a la manera en que la empresa integra valores sociales básicos con sus prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas", (The Center for Corporate Citizenship del Boston Collage). Estas definiciones permiten conformar una idea clara de lo que es la RSE. Sin embargo, hay que advertir de que la RSE es concepto dinámico y en desarrollo, por lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor su verdadera dimensión. Así, la RSE es: §

integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la empresa.

§

gradual, puesto que se presenta como un camino de excelencia a seguir.

§ proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y aplicación tiene una relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o capacidad de influencia en el mercado. De esta manera el entorno social, económico, jurídico e institucional condiciona la actividad de las empresas, que ven como alteraciones del mismo pueden producir modificaciones en sus cualidades esenciales, en sus objetivos y en las expectativas y demandas a cubrir de los distintos grupos de interés. Entre los rasgos del entorno que influyen con mayor intensidad en el desarrollo de la RSE se encuentran los siguientes: §

Globalización.

§

Desarrollo de la sociedad civil.

§ Demandas surgidas por diversos problemas sociales, económicos (como los mencionados escándalos empresariales) y medioambientales.

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§


Nuevas formas de organización del trabajo.

§ Pérdida de peso del sector público e incremento de la influencia de las empresas. §

Protagonismo e impulso de las organizaciones supranacionales.

§

El modelo de creación de valor de las organizaciones.

§ La innovación tecnológica, especialmente la aparición de Internet como red universal de telecomunicaciones. Este entorno ha llevado a grandes compañías y algunos sectores a introducir ya en sus prácticas comerciales y de gestión aspectos de la RSE como consecuencia de: § Compromisos voluntarios y autorregulación sobre aspectos medioambientales y sociales específicos de determinados sectores como el de la energía y la industria papelera, entre otros, estableciéndose en ocasiones como mecanismos de barrera de entrada. § Condiciones sobre certificaciones y otros aspectos impuestos por grandes corporaciones a su cadena de proveedores §

Normas y regulaciones desarrolladas por organismos públicos.

TIPOS DE GRUPOS DENOMINACIÓN DE INTERéS INTERNOS

Accionistas /Propietarios

CARACTERÍSTICAS

Poseen participaciones en la propiedad de la empresa: accionistas dominantes y minoritarios, individuales e institucionales. Incluye empleados accionistas. Los accionistas que buscan rentabilidad a corto plazo son considerados grupo de interés externo.

Empleados

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Realizan su trabajo dentro de la entidad, con contrato laboral o profesional y reciben una retribución dineraria o en especie: Directivos y no directivos .Incluye trabajadores empleados por medio de empresas intermediarias. Representación



frecuente a través de sindicatos.

EXTERNOS

Clientes

Consumidores o usuarios de productos y servicios. Grupo hacia el que se orienta la explotación del negocio

Proveedores

Aportan trabajos, productos y servicios sin pertenecer a la empresa, en ocasiones de manera exclusiva. Incluye trabajadores o profesionales que facturan sus servicios, al no estar ligados por medio de contrato laboral.

Competidores

Empresas del mismo sector que ofrecen productos o servicios similares a los producidos por otra empresa. Alianzas de competidores

Agentes sociales

Grupos de interés públicos que pueden influir de manera determinante en la gestión de la empresa: sindicatos de trabajadores, asociaciones de consumidores, organizaciones empresariales, etc. Grupos de opinión: medios de comunicación, analistas, ONGs. Mercados de valores

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Administraciones Públicas

Poderes públicos de la Unión Europea, el Estado, las Comunidades Autónomas y las Administraciones locales con potestad para configurar el marco jurídico en el que las organizaciones deben desarrollar sus actividades.

Comunidad local

Conjunto de entidades de iniciativa pública o privada del entorno local de la empresa: Iglesia, asociaciones vecinales y de otros tipos, fundaciones, partidos políticos.



Sociedad y Personas, organizaciones y consumidores en público en general general, que aún no teniendo en general una relación directa con la organización, pueden influir en ella. Medio ambiente y Entorno físico natural incluidos el aire, el agua, la generaciones tierra, la flora, la fauna, los recursos no futuras renovables, así como el patrimonio cultural y artístico. Relación con el concepto de legado de generaciones futuras

Cuadro 1. Grupos de Interés Así los objetivos de la RSE están vinculados a las necesidades de los grupos de interés o grupos sociales e individuos afectados de una u otra forma por la existencia y acción de la empresa, con un interés legítimo, directo o indirecto, por la marcha de ésta. Estos grupos de interés equivalen a los tradicionalmente denominados en la contabilidad financiera, usuarios, en un enfoque de empresa socialmente responsable que se considera ciudadano corporativo. Dentro de los grupos de interés podemos identificar aquellos que se encuentran dentro de la estructura de la organización, denominados internos, y los externos que no están en su estructura, pero que se relacionan con ésta desde su independencia orgánica, figura 1.

Figura 1. Elementos o Implicancias de la RSE. 1.3. Elementos O Implicancias de La RSE. El objetivo básico de la RSE es suministrar elementos de dirección y gestión consistentes para el desarrollo de un modelo de empresa sostenible, que satisfaga las necesidades de los grupos de interés y que genere externalidades socialmente

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responsables. Para lograr estos objetivos la empresa debe partir de unos principios básicos congruentes con el concepto de RSE y las necesidades de los grupos de interés. Los propuestos por el Marco Conceptual son: transparencia, materialidad, verificabilidad, visión amplia, mejora continua y naturaleza social de la organización. El principio de transparencia constituye la pieza básica en la que se sustenta el comportamiento socialmente responsable de las organizaciones; las organizaciones poco transparentes no asumen el concepto ni los objetivos de la RSE. El último aspecto se refiere a los elementos o implicancias de la RSE sobre la dirección y gestión de las organizaciones. En este sentido se han observado implicaciones sobre cinco áreas funcionales, gobierno corporativo, dirección estratégica, gestión y control interno, información y verificación, y certificación, además surgen otras dos facetas de la actividad de las organizaciones, inversión socialmente responsable y comunicación y reconocimiento externo figura 1. El gobierno corporativo es la forma en que las empresas se organizan, son dirigidas y controladas. La RSE aplicada al gobierno corporativo implica la presencia e influencia de los principios sociales y medioambientales de gestión en los órganos que ejercen dicha dirección y control de las empresas (por ejemplo, Consejos de Administración). Los recientes escándalos financieros han mostrado la necesidad de profundizar en este aspecto desde un enfoque amplio. Las regulaciones y normativas, han centrado principalmente su interés en un solo grupo de interés, los inversores. El gobierno corporativo socialmente responsable, sin embargo, busca la satisfacción de todos los grupos de interés, mediante el establecimiento de relaciones de poder equilibradas, asociando la creación de valor económico para el accionista con el compromiso social de la actividad empresarial. La dirección estratégica de la empresa orientada a satisfacer necesidades diversas, a veces contrapuestas, de los distintos grupos de interés, introduce factores diferenciales de innovación, que desarrollados adecuadamente con los aspectos de dirección y gestión, otorgan a la empresa ventajas competitivas duraderas, cuadro 2.

§ TRANSPARENCIA Está basado en el acceso a la información que la organización proporciona sobre su comportamiento social y que es permeable a las expectativas sociales.

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§ MATERIALIDAD Supone que la organización debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas en la toma de decisiones, afrontando todas las dimensiones de la RSE, así como todas sus actividades e impactos, directos e indirectos. § VERIFICABILIDAD Las actuaciones socialmente responsables de la entidad deben someterse a una verificación externa. La verificabilidad está fundamentada en la posibilidad de que expertos independientes puedan comprobar las actuaciones de la empresa. § VISIÓN AMPLIA La organización debe centrar sus objetivos de responsabilidad social empresarial en el contexto de sostenibilidad más amplio posible. Debe considerar el impacto que produce a nivel local, regional, continental y global, con un sentido claro de legado para futuras generaciones. § MEJORA CONTINUA La RSE va ligada estrechamente a la idea de gestión continuada, que tiene por objetivo principal la pervivencia de la organización. § NATURALEZA SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN La RSE está arraigada en la creencia y reconocimiento de la naturaleza social de las organizaciones, como valor que prevalece sobre cualquier otra consideración de tipo económico o técnico. Destaca el valor y el papel del ser humano como ente individual y social, origen y fin de la organización.

Cuadro 2. Principios Básicos de la RSE La implementación de la gestión de la Responsabilidad Social Empresarial se está extendiendo progresivamente en las empresas como consecuencia de las diferentes presiones que reciben del entorno social así como de la propia conciencia empresarial. La gestión de la misma no debe quedarse en una mera gestión a nivel operativo sino que debe integrarse en la gestión estratégica como un elemento más a considerarse como generador de ventajas competitivas. Las entidades que sepan integrar adecuadamente la RSE en su estrategia y posteriormente en el nivel operativo, tienen grandes posibilidades de conseguir ventajas competitivas que les facilite un mejor posicionamiento estratégico. El proceso estratégico centrado en los grupos de interés (Stakeholders Strategy Process) es un modelo de dirección estratégica que sirve para analizar la importancia de dichos grupos en la consecución de los objetivos marcados, así como los riesgos de no alcanzar éstos por la influencia de aquellos. Este proceso estratégico parte de la misión, visión y objetivos (pensamiento estratégico) enunciados desde una perspectiva social para, a continuación, formular, programar, implantar y controlar la estrategia social.

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La gestión o comportamiento socialmente responsable implantará estrategias y sistemas de gestión que contemplen no sólo aspectos económicos, sino también sociales y medioambientales, que satisfagan las necesidades y expectativas de los grupos de interés. La aplicación de sistemas de gestión medioambiental (ISO 14001) y sociales (SA 8000) generalmente aceptados pueden resultar de gran ayuda para una efectiva implantación de la estrategia social. Atendiendo a la distinción adoptada para los grupos de interés, se pueden diferenciar también comportamientos socialmente responsables de carácter interno y externo. El control interno se encargará de medir el grado de cumplimiento de las estrategias sociales y medioambientales a través de los mecanismos de diagnóstico más objetivos y fiables posible. Por ejemplo el sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos puede ser un instrumento eficaz para el control del comportamiento social cuando se orienta a la medición de las variables de la responsabilidad social. En la medida que el principal instrumento del principio de transparencia es la información, la organización deberá orientar parte de sus esfuerzos a proporcionar información externa relativa a su impacto económico, social y medioambiental. El contenido y formato de presentación de la información sobre RSE puede variar sustancialmente de una empresa a otra, de ahí los problemas actuales de comparación informativa. La utilización de modelos reconocidos internacionalmente, como la guía para la elaboración de Informes de Sostenibilidad de la Global Reporting Initiative (GRI), aminora estos problemas de comparación, proponiendo un marco para la normalización de la información social y medioambiental. La información elaborada debe responder a los principios básicos de la RSE, por lo que además de promover la transparencia, materialidad y visión amplia de la empresa debe ser verificable. La evaluación de la información por expertos independientes externos es aconsejable para alcanzar mayores cotas de fiabilidad y compromiso. De la misma forma que la auditoria financiera aporta credibilidad a las cuentas anuales de cara a sus usuarios, la verificación debe hacer lo propio con el Informe de Sostenibilidad respecto a los grupos de interés. La certificación confirma el grado de cumplimiento de una serie de requisitos y especificaciones, una vez realizadas las correspondientes comprobaciones de acuerdo a unos sistemas y metodología específicos. Las certificaciones en materia de RSE

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tienen un doble objetivo; de un lado pretenden, a nivel interno, consolidar los sistemas de gestión con los que cuenta la empresa; y de otro, intentan servir de garante frente a terceros del cumplimiento de determinados comportamientos corporativos. Aunque son numerosas las certificaciones en lo que se refiere a la relación de la compañía con un único grupo de interés, como son los casos de la calidad (ISO 9000), gestión medioambiental (ISO 14001, EMAS) o gestión de salud y seguridad en el empleo (SA 8000), no existe un grado aceptable de armonización internacional en la materia, y menos aún si se pretende certificar el sistema de gestión integral de la RSE, y no sólo aspectos parciales. La inversión socialmente responsable es la expresión más extendida del apoyo de los mercados financieros a las buenas prácticas en RSE. Inversión socialmente responsable (ISR) es aquella que incorpora consideraciones éticas, sociales o medioambientales junto a las financieras en la toma de decisiones de inversión, tanto por la empresa como por los agentes inversores externos. Dos argumentos refuerzan la ISR, el primero es que permite el refuerzo de los derechos de propiedad de los inversores, que en un momento determinado pueden rechazar la financiación de actividades que consideren reprobables; el segundo es que contar con empresas socialmente responsables sería un buen indicador para los grupos de interés acerca de la calidad en la gestión y gobierno de la empresa. El conocimiento y el grado de implantación de la RSE van a depender directamente de la divulgación y reconocimiento público otorgados a las mejores prácticas. La institucionalización de canales de comunicación de reconocida solvencia, dedicados a valorizar los mejores comportamientos socialmente responsables, se convierte en un objetivo prioritario en cualquier estrategia de impulso a la RSE. Tras el correcto gobierno corporativo, el diseño e implantación de una estrategia social, la medición y control de las variables de gestión socialmente responsable, la elaboración de la información y su verificación, y la certificación de procesos conforme a los estándares de sostenibilidad, corresponde establecer una política de comunicación bien enfocada que traslade a la opinión pública los logros conseguidos; al mismo tiempo corresponde a esta voz pública reconocer la valía de dichos esfuerzos por los cauces más apropiados. Uno de estos cauces, que permite a su vez la mejora de la reputación e imagen de las empresas, es la organización de Premios de prestigio que destaquen comportamientos socialmente responsables en cualquiera de sus

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ámbitos. 1.4. Alcances De La Responsabilidad Social Empresarial. En este escenario cambiante, donde aparece la responsabilidad Social empresarial como factor de equilibrio, se pueden visualizar los siguientes alcances como concepto en el desarrollo de las actividades empresariales: § Alcance social y de desarrollo: Desde este punto de vista la RSE se centra en las actividades realizadas por la empresa con el fin de contribuir a la sociedad y la comunidad externa a ésta, cumpliendo con el sentido del deber y considerando en esto a los grupos más vulnerables. § Alcance solidario e igualitario: En esta noción la empresa se reconoce como un sistema inserto en uno mayor, destacándose ésta en la contribución a las oportunidades y la igualdad de las personas, en este sentido es que se reconoce la existencia implícita de derechos y deberes, por parte de las empresas y la sociedad. § Alcance de autorreferencia: Esta noción considera sólo el interior de la empresa, es decir, la relación que se produce entre ésta con los accionistas, clientes y trabajadores, sin que hayan responsabilidades de otro tipo hacia la comunidad externa, enfocándose solo al mercado y visualizando a la empresa como generadora de ganancias. § Alcance ético sistémico: Se considera una visión integral de la empresa en la sociedad, donde se rescata la responsabilidad de ésta con sus stakeholders o grupos de interés de manera permanente, de ahí el carácter sistemático de esta noción, por considerar las acciones socialmente responsables como permanente en el tiempo. § Alcance ético y de valores: ésta noción parte a raíz de lo expuesto en los puntos anteriores, considerando la RSE como reflejo de la empresa o las personas que están a cargo de éstas, destacando el énfasis de trabajar bajo valores y difundirlos a todas las áreas, fomentando el surgimiento de una ética corporativa que va a sustentar el proceso de toma de decisiones en la empresa. En la figura 2 se hace relación al surgimiento de la responsabilidad social tras los cambios en el escenario mundial y nacional, en que la incorporación de este concepto y de acuerdo a sus alcances en la sociedad se vean reflejadas sus acciones en la comunidad externa e interna, a la vez que ésta toma una mayor conciencia en lo social y en su participación en la aplicación por parte de las empresas.

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Figura 2. RSE, respuesta a un escenario cambiante. Fuente: Elaboración propia. 1.5. Dimensiones De La Responsabilidad Social Empresarial. La incorporación de RSE en las prácticas empresariales y los alcances que ésta tiene en el desarrollo de sus actividades, hace que se quiera especificar el enfoque o la participación de las partes involucradas en la relación o interacción empresa sociedad, por lo que se identifican las dimensiones de acción y los niveles que alcanza esta relación. § Dimensión ética o moral: Esta dimensión alude a la responsabilidad de la empresa por sus acciones y como influyen estas en la sociedad, comprometiéndose a responder y asegurar el bienestar social. Se puede observar entonces que dentro de ésta, la moral es el ámbito que adquiere nuevas dimensiones, en que los cambios que enfrenta la empresa debe abarcar la relación del "de qué se es responsable" y "ante quién se responde", esto a la vez delimitado por el contexto en que se desarrollen las actividades de la empresa, trabajando ahora por desarrollar un proceso de toma de decisiones bajo valores, con plena conciencia de los efectos que pudieren tener para las personas y su entorno dichas decisiones, enfocándose a la visión de alcanzar tanto el desarrollo económico como sustentable para la empresa. Dentro del ámbito operacional de ésta dimensión es que se desarrollan dos niveles el Contextual y Global, esto, porque las acciones empresariales afectan tanto a la

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sociedad completa como a un entorno social limitado cercano a la empresa. § Dimensión de demandas de la sociedad: Esta dimensión involucra una percepción más práctica de la Responsabilidad Social, en que la sociedad que comprende el entorno de las empresas pide el cumplimiento de sus demandas y el que ésta asuma la responsabilidad en sus decisiones y acciones. Es en este sentido, que se amplia la dimensión de la ética a los aspectos más prácticos, encargándose de responder o satisfacer las necesidades y demandas sociales y no a los problemas del entorno en general. 1.6.

Niveles De La Responsabilidad Social Empresarial.

En la sociedad la RSE se manifiesta en diferentes ámbitos, ésta puede ser expresada en acciones públicas o privadas de cada individuo, el desarrollo de las familias y grupos sociales, organizaciones civiles e instituciones políticas, en el Estado y en sus políticas públicas. Por lo que, la empresa ve manifestada sus responsabilidades y de acuerdo a los alcances que tenga en el escenario o mercado en que se desarrolle en: § Responsabilidad básica o global: Esta responsabilidad proviene del simple hecho de la existencia de la empresa en la sociedad y el cumplimiento de normativas y acciones que aseguren el bienestar de ésta. De esta manera, las empresas se encargan de las consecuencias de sus acciones en su entorno, medioambiente y en las personas, haciéndose cargo y asumiendo responsabilidades en los efectos que causen por el desarrollo de sus operaciones. § Responsabilidad institucional o de las organizaciones: En este sentido las responsabilidades parten por las empresas y la relación que sostienen con todos aquellos que se ven involucrados en sus acciones y actividades en forma directa. Por lo que frente a ésta responsabilidad la empresa deberá acceder y estar dispuesta a dar cuenta de sus acciones a su entorno inmediato, como es su comunidad interna, proveedores y accionistas. Respondiendo a la vez las demandas que estos realicen, y a informar en cuanto al por qué de sus acciones. § Responsabilidad societal o contextual: Este tipo de responsabilidad consiste en la conciencia por parte de la empresa de mejorar o conservar el medio en que se encuentra, esto porque al mantener el bienestar de éste se está contribuyendo también a la continuidad de su desarrollo, por lo que esta responsabilidad se enfoca a alcanzar y mantener el desarrollo sostenible de la empresa. En la figura 3 se rescata la relación entre las dimensiones de la Responsabilidad Social

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Empresarial y los niveles que alcanza.

Figura 3. RSE, respuesta a un escenario cambiante. Fuente: Elaboración propia. 1.7. Entorno De La Responsabilidad Social Empresarial. En el contexto global de las acciones empresariales y bajo la identificación de las dimensiones de desarrollo de la responsabilidad social, las empresas fundamentan su actuación en el compromiso de mantener la coherencia de sus acciones tanto dentro como fuera de ella, entregando a la vez transparencia y certidumbre en sus relaciones. La influencia de la RSE en su entorno se puede apreciar a continuación: a.

Entorno Interno.

Este entorno considera como grupos de interés a los directivos, al general de los empleados, accionistas o dueños de las empresas, involucrando también el escenario en que se desarrollan las actividades de la empresa, como es el proceso productivo o la toma de decisiones. En las acciones que la empresa realiza dentro de este escenario interno y considerando el grupo de interés que lo conforma, manifiesta una serie de compromisos, como por ejemplo los de mantener la seguridad en el trabajo o

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disponibilidad de información para sus dueños y accionistas. En este entorno se puede reconocer: § La Comunidad Interna: Que comprende empelados, dueños y accionistas, para los cuales la Responsabilidad Social va a actuar proporcionando una mejor calidad de vida, un entorno seguro y más atractivo para desarrollar sus funciones entre otros beneficios. § Conducta Empresarial: Se refiere a la manifestación de los principios y valores que mueven a la empresa, bajo los cuales desarrolla sus funciones, una gestión y acción ética que es expuesta para un mejor entendimiento de los grupos de interés que conforman este entorno empresarial y un reflejo positivo hacia la comunidad externa. § Relación con los recursos naturales: En éste sentido se puede hacer referencia a la responsabilidad con que la empresa debe desarrollar sus procesos, de manera de lograr la eficiencia en el manejo de los recursos, esto para reducir los efectos nocivos en la comunidad y el medio ambiente. b.

Entorno Externo.

El desarrollo de las actividades empresariales se mantiene también por grupos externos a la empresa, pudiéndose mencionar: Los socios comerciales, proveedores, clientes, interlocutores públicos, la comunidad local, las autoridades y Organizaciones de la sociedad Civil. En el ámbito ambiental la relación se fomenta en el trabajo por el cuidado y preservación de éste. Algunas de las relaciones que se pueden mencionar son: § Relación con los Proveedores: Las empresas incorporan en sus acciones criterios de responsabilidad social para elegir a sus proveedores, ya que consideran el cumplimiento por parte de éstos, de acciones sociales y medioambientales. Esto para mantener la coherencia de sus prácticas y las de sus socios comerciales. § Relación con los Clientes: La relación con los clientes se ve reflejada en el trabajo por parte de las empresas en satisfacer las necesidades de éstos. A la vez los clientes exigen un buen trato y el cumplimiento de sus expectativas así como el respeto por el medio ambiente. Esto llevará a mantener buenas relaciones y la confianza en la empresa. §

Relación con los Competidores: La relación que se establece entre empresas

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competidoras al trabajar en conjunto puede producir un mayor impacto en sus prácticas de RSE que si trabajaran individualmente. § Organizaciones no gubernamentales (ONG): "Entidades o estructuras jurídicas orientadas al bien común, sin fines de lucro, y cuyo soporte financiero se basa en aportes y donaciones efectuados por distintos actores (personas físicas o jurídicas) de la sociedad civil", (Ignacio González García 2003, Responsabilidad Social Empresarial [en línea buenos Aires, Argentina Abril de 2003, www.ideared.org/doc/ RSE_una_vision_integral.pdf, p. 60). HIPÓTESIS § Una empresa que desarrolla la responsabilidad social es capaz de utilizarla acompañando a la estrategia general de la empresa permitiéndole sobrevivir en un medio global. § Utilizar la responsabilidad social conlleva a la obtención de ventajas competitivas sustentables en el tiempo, que permiten a la empresa participar de este nuevo contexto económico de manera exitosa. Se puede pensar que la RSE debe incorporarse en la formulación de la estrategia empresarial ya que es un factor clave para el éxito y aceptación de las entidades en el futuro. Hoy en día, las empresas, mas allá de generar riquezas para los propietarios, buscan ser "buenos ciudadanos corporativos" (Termino utilizado en la actualidad, donde la empresa la utiliza no solo como una condición ética, sino como un imperativo para el éxito de sus negocios en el largo plazo. Boletín Nº 50, Acción RSE), es decir, buscan comportarse de buena forma, ser capaz de adelantarse a las necesidades de la sociedad y sus habitantes; y generar soluciones que contribuyan a una sustentabilidad futura. Todo esto basado en un cambio de comportamiento de los clientes en el ámbito de preferencias, un cambio en la percepción de inversionistas y de los negocios en los que sé esta dispuesto a participar. Capítulo 2 LA RSE EN LATINOAMéRICA Y CHILE 2.1. Legislación y Normas de Calidad.

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a. Legislación Al Respecto. En Chile no existe actualmente legislación explícita que rija las actividades socialmente responsables; aún así, encontramos dentro del marco legislativo nacional, leyes que aportan beneficios tributarios y que rigen con respecto de las donaciones que realizan las empresas a instituciones educacionales y sin fines de lucro. Definido por el Código Civil, artículo 1.386 como el acto por el cual una persona transfiere gratuita e irrevocablemente una parte de sus bienes a otra, que la acepta. § Ley Nº 18.9859. La ley sobre donaciones con fines culturales (Nº 18.985), más conocida como la "Ley Valdés", beneficia a aquellas empresas que deseen donar a universidades e institutos profesionales estatales y particulares, entre otros, proyectos, planes o programas de actividades específicas culturales o artísticas, durante un tiempo determinado (no superior a dos años). Los donantes sólo pueden ser aquellos contribuyentes de Impuesto a la renta de primera categoría e impuesto global complementario, excluyendo a las empresas del Estado o, en que éste último, tenga una participación superior al 50% del capital. Las retribuciones tributarias por este tipo de donación, corresponde a un crédito equivalente al 50% de las donaciones en contra de sus impuestos, ya sean de primera categoría o global complementario. Esta retribución sólo podrá ser deducida en el caso de que la donación se encuentre incluida en la base impositiva del mismo año; además, el beneficiario deberá entregar un certificado donde avale la donación, en a lo menos tres ejemplares. La ley sobre las normas generales a las donaciones a entidades sociales y otros organismos (Nº 19.885), determina que el 50% de las donaciones en dinero que efectúen los contribuyentes del impuesto de primera categoría (excluyendo empresas del estado, o en la que éste o sus instituciones participen), podrá ser deducido como crédito contra el impuesto de primera categoría que afecte a las rentas del ejercicio en que se efectuó la donación. Los donantes deberán informar al Servicio de Impuestos Internos, el monto de las donaciones y la identidad del mismo. Esta normativa va dirigida a financiar proyectos o programas de corporaciones o fundaciones, cuyo objetivo sea el establecido en sus estatutos que la regulan en su actividad real, proveer directamente servicios a personas de escasos recursos o discapacitados, entre otros. Dentro del financiamiento que se realizará, hasta un 5% de ellos puede ser destinado a proyectos de desarrollo institucional, tales como capacitación de voluntarios, mejoramiento de procesos de capacitación, entre otros.

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§ Ley Nº 19.247. La ley de donaciones con fines educacionales (Nº 19.247), tiene como fin los proyectos educacionales que tengan como objetivo la formación y desarrollo de los alumnos, permitiendo mejorar o mantener la calidad de educación que se imparte en uno o más establecimientos; este proyecto no puede tener una duración superior a cuatro años, y sólo se podrá iniciar una vez comprometido todo su financiamiento. Los beneficiaros corresponden a establecimientos educacionales administrados directamente por las Municipalidades o por sus corporaciones, establecimientos de educación media técnico - profesional. Los donantes, son aquellos contribuyentes de primera categoría, excluidas las empresas del Estado y aquellas en que éste, sus organismos o empresas y municipalidades, tengan una participación o interés superior al 50% del capital. La retribución tributaria obtenida por los donantes, es de un crédito en contra del impuesto de primera categoría del 50% de las donaciones efectivamente pagadas. b. Normativas. Dentro de la normativa, encontramos las normas IS0[3], donde se busca producir acuerdos internacionales industriales y comerciales, estandarizando procesos, actividades, entre otra variedad de factores, conciliando los intereses de usuarios, fabricantes, comunidades científicas y gobiernos. Estas normas abarcan todos los campos con excepción de la normalización en tecnología eléctrica y en electrónica, ya que de ésta última se encarga la Comisión Electrotecnia Internacional (IEC). Con respecto a las normas ISO, la SA 8.000[4] corresponde a las condiciones de trabajo, y la ISO 14.000 sobre gestión ambiental. Estas normas no están directamente relacionadas con la RSE, pero si podemos vincularlas en alguna medida. La SA 8.000 la podemos relacionar con las actividades responsables que realiza la empresa internamente con sus empleados, mientras que la ISO 14.000 se puede vincular mediante prácticas responsables hacia la comunidad y medio ambiente. Cabe destacar, que la certificación mediante ISO no es obligatoria, y para la empresa que desee certificarse en ella, ésta sólo dura un período de 3 años. Es por esto, y gracias a la continua investigación y desarrollo de los organismos internacionales encargados de las normas ISO, hoy en día se encuentra en desarrollo la ISO 26.000, dedicada a las prácticas socialmente responsables, ya que se ha considerado y evaluado su importancia a nivel mundial.

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§


ISO 26.000.

Actualmente se encuentra en desarrollo en Brasil, la ISO 26.000, concebida en el año 2002, esperando concretarla el año 2008. Esta normativa espera certificar y regular aquellas prácticas socialmente responsables, pero enfocadas a tres grandes aristas: seguridad laboral, prevención de riesgos laborales y medio ambiente. Al igual que las otras normas ISO, ésta será de carácter voluntario, aunque no se emitirá certificado alguno que lo acredite. Aún así, sus impulsores están confiados en la importancia y relevancia de esta normativa, por lo que creen que se convertirá en el nuevo estándar del mundo de los negocios, donde en un futuro próximo, el mercado exija una certificación, o al menos un papel que indique que la empresa está en proceso, al igual que las otras normas ISO. Aún así, y a pesar de que recién se están creando los lineamientos de esta normativa, ya crecen los detractores a este proceso, fundamentándose en la falta de coordinación de los más de 40 países involucrados, ya que existen países pertenecientes a Europa y América que son mucho más exigentes en cuanto a las políticas medioambientales y sociales, que otros que están en pleno desarrollo. Pero esos no son todos los puntos en contra, el hecho de que el concepto de RSE sea tan subjetivo, el concretarlo, hace que existan muchas diferencias en la determinación de él. Además, existen varios críticos que afirman que al plantear una definición una definición como lo es la RSE, sobre exigiría a las empresas privadas con prácticas sociales, estableciéndole metas, que en su inicio, pueden ser del Estado. Se fundan en el hecho de que la RSE no se puede, ni debe considerarse, como sustituto de políticas gubernamentales, es decir, quitarle peso al Estado en dicha materia. Para muchas otras empresas, el hecho de formalizar el concepto de RSE, y más aún, normalizarlo mediante una certificación ISO, hace que se pierda el concepto filantrópico que trae desde sus comienzos. En relación a Chile, por el hecho de ser un país exportador, el certificarse mediante esta nueva normativa le significará beneficios, ya que reflejará la seriedad y transparencia de nuestras empresas, sobretodo para el mercado europeo y estadounidense, donde los consumidores son exigentes y preocupados sobre el tema.

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Guillermo García (Representante de la Confederación de la Producción y del Comercio CPC, Comentario realizado en el marco de lanzamiento del informe Sustentable de Codelco) afirma: "Chile decidió jugar en las grandes ligas, por lo tanto, es imperativo adecuamos a estas regulaciones...", poniendo énfasis en el hecho de que el concepto de RSE en Chile, aún es complejo y no integrado del todo. "Este tipo de conceptos complican al sector empresarial porque son un poco etéreos, intangibles muchas veces, que tienen múltiples definiciones. Pasan desde la filantropía hasta concepciones de derechos humanos, sistemas de gestión y diversidad, lo que hace tremendamente complejo ponerse de acuerdo en lo que una sociedad entiende por responsabilidad social. Desde el punto de vista empresarial, nos interesa una pauta mínima, o sea, cómo nosotros respondemos a esta exigencia o a estas expectativas de la comunidad", aclaró. 2.2.

Estudio De Responsabilidad Social Empresarial En América Latina.

Por encargo de Fundación Telefónico, en 2005 la consultora chilena Tironi Asociados realizó un estudio que sirvió para conocer el nivel de conciencia que se da respecto de la RSE en cinco países latinoamericanos: Argentina, Brasil, Chile, México y Perú. El resultado fue una radiografía que muestra un panorama muy diverso, en el cual Brasil lleva lejos la delantera en cuanto a ostentar un modelo equilibrado. Presentó un alto profesionalismo y un buen desarrollo de programas, un tercer sector fuerte que sabe aliarse con las empresas (win-win), existencia de alianzas entre actores públicos, privados, académicos y la sociedad civil, además de alta presencia territorial. No es de extrañar el liderazgo brasileño en el terma, puesto que el Instituto Ethos, hoy principal referente en la región, se creó en 1998 en ese país y actualmente ya tiene más de 7.000 empresas asociadas que suman el 30% del PIB brasileño. El panorama de Argentina es resumido en el informe corno "clientelismo del tercer sector". Es decir, que existe una alta participación de la sociedad civil, con las ONGs como protagonistas (median el accionar social de las empresas y capitalizan el retorno y la visibilidad de los programas). A su vez, existe presión ciudadana hacia la RSE en las empresas, por que hay rechazo a los programas asistenciales y exigencia de políticas de mediano y largo plazo. En México seda un modelo "paternalista", enfocado en la asistencia. Es implementado sólo por las empresas más grandes, frecuentemente en alianzas con el Estado y con alto impacto comunicacional. Respecto de la RSE en Perú, los consultores dicen que se

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encuentra en "estado germinal": hay un desarrollo emergente, con escaso voluntariado corporativo. En general, las acciones tienen relación con el patrimonio histórico. Respecto de Chile, la conclusión es que estamos en una etapa de "marketing social". Los expertos dicen que mientras se produce un triunfo de los consumidores sobre los ciudadanos, los esfuerzos de las empresas en este sentido tienen que ver con fines comunicacionales, que todavía hay baja descentralización en las acciones, mucha visibilidad de trabajo en el ámbito artístico-cultural y una escasez de voluntariado corporativo.

Cuadro 3. Principios Básicos de la RSE. 2.3.

Estudio De Responsabilidad Social Empresarial En Chile 2006[5].

En Chile se realizó el primer estudio de RSE por Mori Internacional[6] en conjunto con Acción Empresarial. El estudio de Mori sobre "Responsabilidad Social Empresarial", mide la percepción y valoración de los consumidores chilenos frente a la conducta socialmente responsable de las empresas. El concepto de RSE es conocido y exigido ya por numerosos consumidores en el mundo. Sin embargo, no se sabía si en nuestro país era un valor apreciado.

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Muchas de las empresas nacionales e internacionales que operan en Chile buscan, por ejemplo, producir de manera más limpia, mejorar la calidad de vida de sus trabajadores o contribuir al desarrollo de las comunidades; pero no se sabía en que medida estos esfuerzos eran observados y valorados por la opinión pública. Como principal resultado se obtuvo que los consumidores privilegian las prácticas socialmente responsables como principal factor por el cual se forman la imagen de una empresa (48%), desglosado de la siguiente forma: un 26% valora la "responsabilidad mostrada por la empresa hacia la sociedad en su conjunto"; un 13% las "prácticas laborales y la ética empresarial", y un 9% el "impacto ambiental" provocado por la actividad de la compañía. El ex - presidente de la CPC, Ricardo Ariztía, afirmó que los resultados de esta encuesta constituyen "una señal para el sector privado nacional, ya que demuestran que la RSE es un tema en la mente de los chilenos". Añadió que las cifras antes mencionadas muestran nichos no atacados por las compañías, aun cuando tienen una notoria importancia para la opinión pública. "Se nos presenta una oportunidad que no está suficientemente aprovechada y que, en la actualidad, es una variable competitiva de gran importancia en los mercados". Javier Cox, presidente de Acción Empresarial, explicó que esta investigación sitúa a nuestro país "mostrando a las empresas e inversionistas los aspectos más valorados por el mercado nacional y, de esta forma, nos pone al día en los aspectos más modernos de evaluación de imagen corporativa y competencia empresarial". Agregó que la RSE "se ha transformado en una variable importante para los consumidores, inversionistas, accionistas, fondos de inversión internacionales y las propias empresas". Desde 2001, la consultora MORI Chile viene realizando anualmente el estudio Monitor de Responsabilidad Corporativa, una medición que se aplica también al en otros 27 países. La encuesta 2006 se efectuó en enero, con una muestra cara a cara de 1.200 casos y un margen de error del 3%. El universo de la muestra es la población de 18 años y más, residente en 29 ciudades de más de 40.000 habitantes de la región I a la X. Se desprende de sus resultados que los consumidores cada vez asignan mas importancia a la RSE en sus decisiones de compra e, incluso, están dispuestos a premiar o castigar a una empresa en base a la opinión que tengan de ella. Mantienen si su escepticismo respecto a las intenciones de fondo de las empresas, asignándole todavía mucha más importancia a razones de reputación e imagen que a la voluntad

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de aportar genuinamente a la sociedad. La opinión pública está observando a las empresas respecto de este tema. Las acciones que desarrollen las empresas en este campo se valoran y se transforman en una variable competitiva real. § Un 48% de los consumidores encuestados, menciona las prácticas empresariales responsables como principal factor, a la hora de formarse una impresión de una compañía (un 26% valora la "responsabilidad demostrada por la empresa hacia la sociedad en su conjunto"; un 13% destaca las "prácticas laborales y la ética empresarial", y un 9% privilegia el "impacto ambiental"). § El 41 % de los consumidores se forma la imagen de una empresa a partir de su "calidad y reputación". § El 37% ha considerado castigarlas o efectivamente las ha castigado, por una conducta irresponsable. § El 74% considera que las empresas son totalmente responsables de no dañar el medio ambiente. El 65% cree que los dirigentes de las grandes empresas. § El 72% exige un estándar ético más alto a las grandes empresas que a las pequeñas. § Un 60% no duda en quejarse a las empresas por productos o servicios que ellos consuman. A continuación se presentan algunos gráficos que nos muestran los datos más relevantes obtenidos en la investigación:

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Gráfico 1. Frecuencia con que ha conversado con amigos o familiares sobre el comportamiento social o técnico de las empresas. Fuente: MORI encuesta 2006.

Gráfico 2. Aspectos que tiene más en cuenta para formarse la impresión de una

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empresa. Fuente: MORI encuesta 2006.

Gráfico 3. Aspectos que tiene más en cuenta para formarse la impresión de una empresa. Fuente: MORI encuesta 2006.

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Gráfico 4. ¿Puede un consumidor influir en la manera como una empresa es socialmente responsable?. Fuente: MORI encuesta 2006.

Gráfico 5 ¿Ha castigado a alguna empresa por no ser socialmente responsable?.

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Fuente: MORI encuesta 2006.

Gráfico 6. ¿Vende más la compañía socialmente mas responsable?. Fuente: MORI encuesta 2006.

Gráfico 7. Áreas en que le gustaría más que las grandes compañías trabajaran para

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mejorar su comunidad. Fuente: MORI encuesta 2006. Yo creo que la mayoría de las compañías que intentan ser socialmente responsables lo hacen principalmente para mejorar su imagen, no porque realmente quieran contribuir positivamente. Yo creo que la mayoría de las compañías apoyan generosamente a las instituciones de caridad locales y a los proyectos comunitarios. Las empresas e industrias están trabajando ahora muy arduamente para asegurar que tengamos un medio ambiente limpio. Yo creo que hoy en día las grandes compañías globales están haciendo una buena labor en términos de mejorar la vida de la gente en los países pobres.

Gráfico 8. Actitudes en general hacia la responsabilidad social de las compañías. Fuente: MORI encuesta 2006. Capítulo 3. RSE UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

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3.1. Herramientas Para La Gestión De RSE. La empresa puede echar mano de algunas herramientas para gestionar la responsabilidad social y facilitar su inserción e integración en los distintos procesos que involucra sus operaciones, por lo que se pueden mencionar: a.

Dirección Estratégica.

ésta se transforma en una herramienta para la responsabilidad social porque es a través de su desarrollo que el concepto se arraiga a la gestión de la empresa, ésta innovación en la gestión se enfoca a conseguir que la empresa aborde entonces, la responsabilidad social basándose en el pensamiento estratégico: visión, misión y objetivos, facilitando así el análisis del entorno (interno y externo) y proponer los programas y acciones adecuados para satisfacer las demandas detectadas. b.

Gobierno Corporativo.

Se refiere a la organización de las empresas, cómo son dirigidas y controladas al incorporar la RSE en sus acciones, ampliando éstas al ámbito social y medioambiental. Teniendo como finalidad éste gobierno el satisfacer a todos los grupos de interés, trabajando en la generación tanto de ganancias económicas como de valor, para éstos, la empresa y su entorno. c.

Información Corporativa y Verificación.

Dentro de la transparencia que debe mantener la empresa, debe trabajar en proporcionar información externa relativa a su impacto económico, social y medioambiental, que sea completamente verificable y accesible por quienes la soliciten. d.

Certificación y Normativas.

Estas tienen un doble propósito, primero pretende a nivel interno consolidar el sistema de gestión con que cuenta la empresa y segundo, el que esta sirva como garantía para terceros en el cumplimiento del comportamiento corporativo, pudiéndose identificar y conceptuar aspectos que integran la RSE, por ejemplo: § Certificaciones sobre calidad ISO 9.000: Conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad, El conjunto de normas ISO 9000 se basa en ocho principios de gestión de la calidad, los cuales son Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para al gestión,

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Organización enfocada al cliente, mejora continua, enfoque basado en los hechos para la toma de decisión y relaciones beneficiosas con el proveedor. § The Global Compact: Principios y valores compartidos por parte de las empresas que han hecho pública su declaración de apoyo a los principios que mueven éste pacto, en que se trabaja por dar un rostro humano al mercado mundial, promoviendo la construcción de pilares sociales y ambientales, mediante un liderazgo empresarial creativo y comprometido con el ámbito de los derechos humanos, de las normas laborales y del medioambiente. § Gestión salud y seguridad en el empleo SA 8.000: Es una norma universal dirigida a aquellas empresas que buscan garantizar los derechos básicos de los trabajadores, principios éticos y sociales. tiene nueve áreas claves, como son el no emplear a menores de edad, no realizar trabajo forzado, Aseguramiento de las condiciones de salud y seguridad, Ausencia de discriminación y acoso, Libertad de asociación y derecho a convenios colectivos, apropiada cantidad de horas de trabajo, Retribución justa, Implementación de Sistema de Gestión de la RSE, Ausencia de castigos corporales, abusos verbales o coerción. § Certificación sobre Gestión ambiental ISO 14.000: Esta norma internacional especifica un proceso para controlar y mejorar el rendimiento ambiental de la empresa, consiste en requisitos generales, política medioambiental, planeación implementación, operación, revisión y acción correctiva y revisión administrativa, enfocada al compromiso de la protección al medioambiente. § Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE: Establece recomendaciones que garanticen que las actividades de empresas multinacionales no se contrapongan con las políticas públicas del país en que estén instaladas, fomentando la confianza entre la empresa y sociedad, potenciando la contribución de sus inversiones al desarrollo sostenible. Los gobiernos que han suscripto estas Directrices se han comprometido a fomentar contribuciones positivas al progreso económico, medioambiental y social, complementando las medidas privadas encaminadas a poner en práctica una conducta empresarial responsable. § World Business Council for Sustainable Development (WBCSD): Esta normativa promueve el cambio de visión hacia el desarrollo sustentable, a través de la eco eficiencia, la innovación y la RSE. En que se intenta unir los negocios con la sociedad por el trabajo desarrollado para su entendimiento y la conducta responsable. §

Certificación sobre Responsabilidad Social ISO 26.000: Se está trabajando en la

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formulación de una normativa internacional para la RSE, que en el proceso se ha identificado como ISO 26.000, la cual incluirá aspectos como el respeto por el medioambiente, derechos humanos y calidad de vida de los trabajadores. Esta norma tiene como plazo para comenzar a regir a partir del 2008. e.

Inversión Social.

Constituye un enfoque integral de la interacción entre sociedad y empresa, donde la aplicación de ésta se orienta a satisfacer las necesidades prioritarias de la comunidad, contribuyendo a su desarrollo, eliminando el enfoque caritativo para destacar uno que está más ligado a la sustentabilidad y el desarrollo de proyectos. "Es una filosofía de inversión que mezcla objetivos éticos, con medioambientales y sociales con objetivos puramente financieros. Generalmente se usan criterios positivos de carácter cualitativo: grado de compromiso y participación de la empresa en la comunidad, su relación con los empleados, grado de compromiso medio ambiental, calidad de productos y servicios, entre otros" (Julieta Padin [s.a] AMBA. Responsabilidad social empresarial, Terminología RSE [en línea] http:// www.ambanet.org / rseglosario. asp). f.

Indicadores Sociales.

Se utilizan por la empresa para establecer parámetros, correspondiendo a unidades de medida e índices de comportamiento que se pueden cuantificar en la empresa y que pueden ser expresados a través de unidades monetarias, físicas o relacionales, las cuales dan cuenta de las acciones en el ámbito social. g.

Marketing Social.

"Es un proceso en el cual una empresa adopta sus decisiones de marketing con un triple objetivo: interés empresarial, satisfacción del consumidor y el bienestar a largo plazo de éste y de la sociedad en su conjunto. Son acciones que desarrolla la empresa para lograr el compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento de interés social y que favorece al mismo tiempo la posición o la imagen de la empresa en los mercados" (Ignacio González García 2003, Responsabilidad Social Empresarial [en línea buenos Aires, Argentina Abril de 2003, http:// www.ideared.org/ doc/ RSE_una_vision_integral. pdf, p. 60.) h.

Marketing Con Causa.

"El marketing de relaciones hace referencia a una concepción no tradicional de la

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organización, cuyo objetivo es el establecimiento, mantenimiento y fortalecimiento irrevocable de las relaciones y vínculos con los grupos de interés, el entorno y cualquier otro tipo de socio, a fin de asegurar mediante el mutuo intercambio y cumplimiento de cada promesa, la consecución simultánea de la mayor cantidad posible de objetivos. Son pilares que materializan esta relación: la confianza, la solidaridad, la mutualidad y un mayor grado de compromiso." (Ignacio González García 2003, Responsabilidad Social Empresarial [en línea buenos Aires, Argentina Abril de 2003 www.ideared.org/doc/RSE_una_vision_integral.pdf, p. 25.) i.

Triple Balance Social:

Corresponde a un conjunto de políticas que le permite a las empresas la evaluación tanto cuantitativa como cualitativa del cumplimiento de las políticas y prácticas de la RSE. Esto, en término de activos y pasivos sociales, en que la evaluación se produce dentro de un período determinando por la empresa y frente a metas de desempeño que previamente se definieron y fueron aceptadas. Esta herramienta comprende el equilibrio y la acción combinada del trabajo realizado en el área económica, social y medio ambiental, generalmente son desarrolladas memorias para la difusión de las prácticas empresariales y sus resultados. La empresa en el trabajo por desarrollar sus operaciones eficientemente y bajo al perspectiva social, es que toma herramientas de gestión enfocados a conseguir el equilibrio entre esta y la comunidad. En la figura 4 se muestra la relación entre los distintos factores de acción de responsabilidad social y su coordinación para el alcance de un desarrollo sustentable.

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Figura 4. Contexto de Escenario Cambiante. Fuente: Elaboración Propia. La empresa una vez que asume en su gestión los parámetros de Responsabilidad Social puede apreciar el impacto de sus decisiones en la sociedad y su entorno. En éste sentido, si bien la Responsabilidad Social se desarrolla en la empresa por el incentivo a mejorar como entidad y ser parte de la sociedad como un ciudadano corporativo, también su introducción a los procesos significa el estar abordando y trabajando una ventaja por sobre las otras empresas de su industria, reportándole así resultados económicos. Por lo que, en el largo plazo la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos para la empresa, dependerán en gran parte de la gestión que ésta ejecute y su intervención en la sociedad, realizando su actividad con el propósito de convencer tanto a su comunidad como el mercado de los beneficios y el valor que su gestión aporta. Esta gestión, desde el punto de vista de la competitividad se sustentara entonces en el

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valor que entrega: § La diferenciación como empresa, al desarrollar un proceso de gestión distinto, innovador y acorde con la evolución de un mercado globalizado. § El reconocimiento que los consumidores le otorgan a la empresa, al desarrollar ésta en el mercado una Reputación corporativa positiva. § El reconocimiento de la empresa por su respeto y trabajo bajo la legislación laboral, a fin de respetar los derechos de sus trabajadores. § La percepción de que los productos o servicios entregados por las empresas responsables son acompañados de un valor agregado, por los beneficios y actividades que la empresa realiza en bien de su comunidad y entorno. § El mejoramiento y alcance de eficiencia en los procesos productivos otorgado por la gestión responsable, contribuyendo a la reducción de costos y mejor calidad de productos o servicios. § El ingreso a nuevos mercados por trabajar bajo normativas y estándares mundiales, acorde con sus requerimientos, ya sea en el ámbito laboral, medioambiental y de la sociedad en que se desarrollan los procesos. § El respeto por el medio ambiente, garantizando la sostenibilidad y el trabajar eficientemente con los recursos naturales. § El cumplir con las normativas tributarias, sin evasión para alcanzar la credibilidad del sistema económico. § La confianza otorgada por los distintos grupos de interés o stakeholders de la empresa. Gracias a estos aspectos y el desarrollo sistemático de la gestión responsable, es que la empresa podrá alcanzar y mantener su ventaja, convirtiéndose en una entidad atractiva tanto para consumidores, accionistas y por su buena reputación también para nuevos mercados. Es en este sentido, que la empresa debe poner énfasis en como aborda el mercado, actuando de forma activa en el y dando a conocer las características de los productos o servicios que pone a disposición de los consumidores bajo los procesos socialmente responsables. 3.2.

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El Refuerzo De La RSE Como Ventaja Competitiva En El Mercado.



El mercado global es un escenario que esta en constante cambio, el cual exige un trabajo con empresas y economías que estén dispuestas a abordar ésta nueva visión de negocio socialmente responsable, es en éste, que las empresas deben trabajar activamente en responder ante sus demandas, además, de tener la capacidad de ser proactivas, percibiendo la necesidad de trabajar bajo parámetros distintivos, para alcanzar la ventaja competitiva que forma parte del incentivo y objetivos de integrar la RS a la gestión, por ejemplo en este sentido se puede mencionar el Informe sobre la gestión ética de las empresas (Fundación Prohumana 2004, Responsabilidad social Empresarial: Informe sobre Gestión ética de las empresas de Sofofa, Noviembre y diciembre de 2004. [en línea] Santiago, Chile http://www.prohumana.cl/minisitios/seminariors/download/Informe_gestion_etica_r esumen.pdf, p. 9.), realizado en Chile en el 2004, donde el 88% de los encuestados reconoce que las empresas son más competitivas si gestionan éticamente sus negocios. Es entonces que la empresa debe reforzar sus procesos y su llegada al mercado, trabajando en la imagen y posicionamiento como empresa responsable, para alcanzar valoración en éste, por lo que una de las principales tareas para reforzar su ventaja competitiva es el dar a conocer a sus clientes y consumidores las acciones que realizan, así como el valor de sus productos o servicios. 3.2.1.

La Competitividad En La Empresa.

La empresa aborda la responsabilidad social como herramienta para su diferenciación por sobre los competidores, es por esto que la competitividad en la empresa se trabaja desde una perspectiva en que se refuerza la: § Competitividad Interna al trabajar por alcanzar el máximo rendimiento de los recursos con que cuenta en sus operaciones (personal, material, capital, etc.), bajo una gestión y políticas responsables por los efectos que estos traen sobre la sociedad y su entorno. § Competitividad Externa al cumplir con parámetros estándares nacionales e internacionales y las exigencias desprendidas del escenario en que se desarrollan, alcanzando en el mercado la diferenciación, reconocimiento y posicionamiento como empresa responsable. El trabajar por el alcance de la competitividad externa e interna se enfoca principalmente al elemento diferenciador en el mercado, en su forma de hacer las cosas y el querer ser considerada como una empresa innovadora, trabajando desde

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esa perspectiva a cautivar los consumidores, en que las acciones responsables le permitirán a éstos discriminar por sobre las demás empresas de la industria. Enfocando su preferencia hacia los productos y servicios de la empresa responsable, por el valor que entregan estos más allá de sus características básicas y de las necesidades que cubren, logrando un valor agregado y que el consumidor quiera contribuir de forma indirecta a las causas que sostiene la empresa responsable. Esto llevará al reconocimiento de la marca y la preferencia de la organización como premio a la conducta empresarial en el desarrollo de sus operaciones, por lo que, el potenciar la imagen de la empresa y dar a conocer sus actividades realizadas de forma integra y bajo valores, viene a convertirse en parte de su estrategia diferenciadora, la que le permitiría a la empresa cobrar un precio más alto, vender una mayor cantidad de productos a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como por ejemplo una mayor lealtad de los clientes, diferenciación de marca, acceso a capitales, entre otros. Las herramientas con que cuenta la RSE y su aplicación a la gestión empresarial, entregarían entonces los siguientes resultados para la organización, quedando expuestos los beneficios por los cuales se considera la RSE como una ventaja para las empresas. 3.2.2.

Resultados Obtenidos De La Gestión Socialmente Responsable.

La empresa y su renovado sistema de gestión, el cual se enfoca para que sus distintas áreas incorporen y asuman una nueva actitud en la toma de decisiones y el desarrollo de sus procesos, reconoce una serie de beneficios que potencian la ventaja por sobre sus competidores. En Chile y de acuerdo a una encuesta publicada en el Informativo de la Industria (Informativo De La Industria Sofofa 2003. Ejecutivos chilenos ven altos beneficios en responsabilidad social empresarial. [en línea] chile, septiembre de 2003, http://www.sofofa.cl /Mailing/ResponsabilidadSocial/ BoletinRSE13.pdf, p. 1). Se rescata que los principales beneficios de la incorporación de la RSE a la empresa es un mayor compromiso y productividad de los trabajadores, rentabilidad a largo plazo y una mejor imagen corporativa y reputación, gráfico 9.

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Gráfico 9. Beneficios percibidos tras la incorporación de RSE. Fuente: Informativo de la industria, Sofofa 2003. Tales beneficios vienen en respuesta a la concepción de negocio que va más allá de lo estrictamente económico y los recursos destinados al desarrollo de actividades distintas a los procesos productivos y de comercialización, por lo que más allá de gasto para la empresa estos recursos son vistos como inversión, satisfaciendo con los resultados las expectativas de accionistas y propietarios. Estos entonces, incentivan aún más ésta acción socialmente responsable en la gestión empresarial, ya que se percibe que la RSE "aumenta el atractivo de la empresa en el mercado, siendo un factor clave en un entorno altamente competitivo e influyendo directamente en la sustentabilidad de los negocios" (Gonzalo García, Marcelo Kunz, Lorenzo Dubois 2003. Responsabilidad Social Empresarial: Una inversión rentable. [en línea], http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=12&s=1201&n=10284). Los resultados pueden identificarse en externos e internos a la empresa, así como tangibles e intangibles, en que se hace más fácil de cuantificar los de tipo tangible, siendo considerados estos beneficios en los ámbitos laboral, comercial, legal, financiero y ambiental.

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Figura 5. Resultados De La RSE En La Empresa. Fuente: Elaboración propia Pudiéndose identificar más detalladamente estos beneficios en: Beneficios tangibles

Beneficios intangibles

§

Reducción de costos operativos

§

Mejora de la productividad

§ Valoración de la imagen institucional y de marca

§

Crecimiento del ingreso

§

Acceso a mercados y capitales

§ Mayor capacidad de atraer y retener talentos

§

Gestión de recursos humanos

§

Capacidad de adaptación

§

Mejora del proceso ambiental

§

Mejora relaciones con la autoridad

§ Acceso económica

a financiación

§ Contribución económico

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al

§

más §

crecimiento

§

Mayor lealtad del consumidor

Longevidad y disminución de conflictos Posicionamiento y diferenciación de marca



Siguiendo con la encuesta publicada en el Informativo de la industria (SOFOFA) 2003, se pueden apreciar el reconocimiento que los ejecutivos chilenos hacen de estos beneficios en forma más detallada en el gráfico 10.

Gráfico 10. Beneficios percibidos tras las prácticas sociales. Fuente: Informativo de la industria, Sofofa 2003 a.

Resultados En El Ámbito Laboral.

Los programas dirigidos a la comunidad interna conllevan a una mayor concentración y menor presión por cumplimiento de metas, por la percepción de valor y consideración de los empleados, estos intervienen en hábitos, conductas y su comportamiento dentro de la empresa, pudiéndose apreciar resultados como: §

Reducción del ausentismo y atraso laboral.

Esto repercute en la disminución de costos para la empresa, porque se evita el pago por trabajo no realizado y por servicio no prestado a la empresa. §

Aumento de la motivación en el desarrollo de tareas.

Se traduce en una mejor disposición hacia el que hacer diario, repercutiendo en una mayor productividad, con un sistema de empresa más eficiente y favorable para la calidad y la competitividad. Siendo factor motivador el aumento del sentido de

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pertenencia (integra y estimula al personal), por el reconocimiento a las labores realizadas por el trabajador, remuneración justa e incentivos, participación en algunas decisiones, etc. Por lo que se puede ver aumentada la creatividad en la empresa, aumenta la comunicación y la motivación para realizar el trabajo. §

Alcance de un compromiso más allá de las recompensas.

El trabajo se realiza más allá de una motivación financiera, en respuesta a la preocupación demostrada por la empresa hacia los empleados, tal motivación se traduce en una reducción de errores y mejora de la calidad en los productos y servicios, en que disminuyen las perdidas de materia prima, de clientes y aquellos que originan costos por repetición de procesos. §

Captación y retención de talentos.

Por lo atractivo de desarrollarse dentro de una empresa que se ve comprometida con sus trabajadores, se produciría por un lado una menor rotación de personal por lo que se ahorran o disminuyen los costos de reclutamiento y de entrenamiento. Y por otro lado una atracción de profesionales bien calificados para ingresar en una empresa valorada por lo que hace por y para su comunidad externa e interna. Por tanto la empresa mejoraría las condiciones de trabajo, reduciría los gastos y evitaría perdidas, además de orientarse y servir con mayor eficiencia al cliente. Por la confianza se reducen las posibilidades de conflicto y focos de resistencia que afectan la productividad, llevando a la obtención de metas propuestas por la organización. Pudiéndose mencionar una encuesta realizada a 150 ejecutivos dirigida por la Whirlpool Foundation, Working Mother Magazine y Family Newsbrief en 1997 (COMUNIDAR. Responsabilidad social Empresaria, La empresa responsable [en línea] Argentina, http://www.comunidar.org.ar/ responsabilidad. htm), la que encontró una relación directa entre los programas y distintas iniciativas del área laboral con el resultado de obtener importantes beneficios tales como reducción del ausentismo y rotación, mayor satisfacción de los empleados y los consumidores, reducción de costos de salud, etc. Se puede mencionar también el reconocimiento público para las empresas por su esfuerzo y preocupación al entregar buenas condiciones de trabajo y un lugar grato, de respeto y estimulo para los empleados, en el caso de Chile el reconocimiento internacional lo realizada Great Place to Work (Mejores empresas para trabajar en Chile 2004 [en línea ] Chile, 2005 www.greatplacetowork.cl/best/list-cl.htm), que para el 2004 las primeras 10 empresas premiadas fueron: 3M, Transbank, Coca Cola, Merck

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Sharp & Dohme, Typack, VTR, Banco Security, AFP Summa Bansander, Procter & Gamble, Hewlett Packard. Este reconocimiento busca ilustrar prácticas únicas o mejores que hagan de la empresa un lugar sobresaliente de trabajo. b.

Resultados en el Ámbito Financiero.

En este ámbito se puede apreciar que tras la incorporación de RSE se produce un mejoramiento del desempeño financiero, ya que influye directamente en las operaciones de la empresa, potenciando y trabajando aspectos no considerados antes de la integración de este concepto, este aspecto puede ser apreciado en un estudio realizado por la Universidadde Paul en 1999 (ACCIÓN RSE. ética responsable [s.a.] [en línea] Santiago, Chile http:// www.accionrse.cl / home/ doc_etica.html), del cual se desprendía que las empresas que hacían compromiso explicito de seguir códigos de éticos lograban ser valorados por sus accionistas más del doble que las compañías que no lo hacían, por otro lado el índice del Dow Jones Sustainability Group (ACCIÓN RSE. Beneficios para el Negocio [s.a.] [en línea] Santiago, Chile http://www.accionrse.cl/home/beneficios.html), muestra que las empresas que se desarrollan sustentablemente bajo las líneas del equilibrio entre lo ambiental, económico y social, además del aspecto ético superan otras compañías en el mercado de valores. Este mejoramiento crea valor, el cual es percibido en el mercado como un valor agregado a productos y servicios, repercutiendo en el aumento de ventas e ingresos anuales a modo de recompensa por parte de la sociedad, en este sentido se aprecian los siguientes beneficios: §

Atrae inversiones y permite un mayor acceso a capitales.

La empresa se ve beneficiada en este sentido por el reconocimiento de su labor en la comunidad empresarial y financiera. éstos se ven atraídos a participar de organizaciones y proyectos que son valorados por parte de la sociedad y el mercado en que operan, integrando de está manera lo social y ambiental a su comportamiento y toma de decisiones, considerando que en el largo plazo también serán participes de los beneficios que reporta la gestión responsable. Un ejemplo de esto, es la correlación positiva entre RSE y el éxito financiero que se puede apreciar según lo expuesto en el Seminario Internacional, RSE ¿hacer o parecer? (PROhumana, PNUD 2001. Seminario Responsabilidad Social Empresarial: ¿hacer o parecer? Octubre de 2001 [en línea]. Santiago, Chile, http://www.pnud.cl/pdf/rse.pdf, p. 53) en que se menciona los resultados del Índice Social Domini (ISD) de la institución estadounidense KLD Research and Analytics que desde su aparición en el mercado

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(1990) a tenido la mayor parte del tiempo un desempeño mejor que el Índice Standard & Poor 500, con una ganancia de IDS promedio anual de 14,57% comparado con el S&P que fue de 13,47%. Entonces hay que remarcar la importancia de trabajar con RSE, ya que en el futuro los criterios de fondos de inversión social responsables ISR solo estarían destinando o enfocando sus capitales a empresas que actúen bajo criterios sociales y medioambientales. §

Reducción de costos operativos.

Se experimenta una reducción de costos operativos porque al querer actuar bajo parámetros sociales y medioambientales, cuidando de que las decisiones y operaciones de la empresa no perjudiquen ni repercutan en su comunidad y entorno. Por lo que los programas desarrollados permitirían un aumento en la productividad y eficiencia de sus procesos, como el ahorro de materiales, tiempo, disminución de riesgos y accidentes laborales. Un ejemplo de reducción de costos se puede apreciar en las empresas que resuelven y mejoran sus problemas medioambientales, pudiendo también obtener incluso hasta ingresos por venta de desechos o programas de reciclaje. 

Mejora percepción de riesgo.

Por el desarrollo de programas responsables y la mejora en la gestión empresarial, se puede visualizar en el mercado empresas sólidas, con planes estratégicos que van a favor de la comunidad, en donde se conjuga el bienestar y las políticas internas de desarrollo, haciendo de la empresa un lugar grato y seguro para el desempeño de funciones, con un refuerzo en los aspectos éticos y de negocios transparentes en que se sustenta la empresa socialmente responsable. Está visión de empresa y el reflejo de sus acciones en el mercado permitirán que en el sistema financiero tengan una mejor evaluación de riesgo en cuanto a créditos, lo que le permitirá a las empresas tener un mayor y mejor acceso a estos, intereses y montos. c.

Resultados En El Ámbito Comercial.

En el ámbito comercial los esfuerzos y las estrategias de comunicación que ponga en práctica la empresa, para transmitir sus acciones socialmente responsables al consumidor, traen como resultado el reconocimiento de la sociedad y el mercado. En que la dedicación y los esfuerzos de la empresa por contribuir al desarrollo, se traduce en una reputación corporativa positiva, posicionamiento y diferenciación de marca,

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destacándose principalmente los valores y el comportamiento ético con que identificarán los consumidores con la empresa y lograrán una fidelización en su consumo. 

Reputación corporativa positiva.

ésta hace alcance a los resultados de una imagen empresarial positiva, cuando trabaja conceptos como valores e integridad en sus operaciones, creando un compromiso con los distintos Grupos de Interés (GI) de cumplir con normativas, regulaciones y respetar tanto las personas como el medio en que operan, de ésta forma se estaría cumpliendo con dichos compromisos potenciando la confianza de éstos GI y del mercado en que operan. Por tanto la reputación de la empresa vendría a ser el reconocimiento del comportamiento corporativo por el cumplimiento de los compromisos, trayendo para la empresa un aumento en el valor de la marca, atracción de capital humano, liderazgo empresarial, atracción de inversiones, nuevos socios y aumento del valor bursátil. Es tal la importancia de la RSE dentro de la imagen de una empresa, que este es uno de los criterios que considera la encuesta para determinar anualmente las empresas más admiradas, conjuntamente con la solidez financiera y la calidad en la administración, realizada por la Revista Fortune (COMUNIDAR. Responsabilidad social Empresaria, La empresa responsable [en línea] Argentina, http://www.comunidar.org.ar/ responsabilidad.htm). Entonces en este sentido se puede mencionar resultados como el informe realizado por Aspen Institute (COMUNIDAR. Responsabilidad social Empresaria, La empresa responsable [en línea] Argentina, http://www.comunidar.org.ar/responsabilidad.htm) en 1999 en los EEUU. El cual reflejaba que los consumidores gastaban aproximadamente 110 billones de dólares en productos que identificaban como socialmente responsables o ambientalmente progresivos. 

Fidelización de los consumidores.

La atracción que los consumidores sienten hacia las empresas que se presentan como socialmente responsables, lleva a que cada vez haya una mayor preferencia por sus productos, esto porque se produce una identificación con los valores y los programas desarrollados por éstas. El compromiso que se crea entonces es de forma voluntaria hacia estas empresas, en que el consumidor se ve participe de este aporte en forma indirecta, pudiéndose mencionar una investigación realizada por Market & Opinión Research Internacional (UNIVERSIA BUSINESS REVIEW, ACTUALIDAD ECONÓMICA. Percepción de la

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responsabilidad social corporativa: un análisis cross-cultural. [en línea], http:// www.universia.es / ubr/ pdfs/ UBR0012005014.pdf, p. 17), en la cual se señalaba que de los consumidores europeos, el 70% indicaba que el compromiso de una empresa con la responsabilidad social es importante cuando compran un producto o servicio. En el país, de acuerdo al Estudio Internacional MORI (Los chilenos opinan: Responsabilidad Social de las empresas 2002. Análisis de la encuesta MORI sobre responsabilidad corporativa. [en línea] Santiago de Chile, Abril del 2002, http://www.pnud.cl/pdf/libro_RS.pdf, p. 11), el 70% de los consumidores nacionales están consientes de las practicas y el comportamiento social o ético de las empresas, y han conversado con amigos o familiares sobre estos aspectos, por lo que se puede denotar entonces la importancia de un desarrollo responsable de las actividades empresariales, para mantener y fidelizar estos consumidores, ya que perciben el valor agregado del producto o servicio que están adquiriendo. Por otro lado volviendo al escenario europeo, "un factor importante en la decisión de compra para un 89% de los ciudadanos europeos, y especialmente para los españoles: uno de cada tres estaría dispuesto a pagar un sobreprecio por productos que respeten criterios sociales y medioambientales" (COMUNIDAR. Responsabilidad social Empresaria, El gasto social de la empresa [en línea] Argentina, http:// www.comunidar.org.ar/ responsabilidad3.htm), en Estados Unidos un estudio realizado en 1997 por Walter Research (ACCIÓN RSE. Marketing Responsable [s.a.] [en línea] Santiago, Chile, http://www.accionrse.cl/ home /doc_mark.html) entregó que el 76% de los consumidores frente al mismo precio y calidad, en su elección se inclina por la marca o la compañía asociada a una buena causa. 

Posicionamiento y diferenciación de marca.

A raíz de sus prácticas socialmente responsables las empresas son consideradas y mencionadas constantemente en los medios, por las acciones que realizan en beneficio de la sociedad y su entorno, siendo reconocidas y recomendadas a los inversionistas y a los clientes. Ambos participantes llevan a la empresa a la diferenciación en el mercado, en este sentido y rescatando los resultados expuestos en el Estudio Internacional MORI 2000 (ACCIÓN RSE. Estudio MORI [s.a.] [en línea] Santiago, Chile, http://www.accionrse.cl/home/invest_mori.html), donde queda expuesto que de un 48% de los encuestados las practicas empresariales responsables son un principal factor a la hora de formarse la impresión de una compañía, por otro lado un 41% de los consumidores se forma la imagen de una empresa a partir de su calidad y

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reputación. Por lo que de esto se desprende al visión de que el cliente en un futuro podrá castigar la marca y los productos de aquellas empresas que no actúen bajo parámetros sociales y responsables, reflejándose este aspecto en la percepción de los ejecutivos y empresarios encuestados en el Informativo de la Industria (Fundación Prohumana 2004, Responsabilidad social Empresarial: Informe sobre Gestión ética de las empresas de Sofofa, Noviembre y diciembre de 2004. [en línea] Santiago, Chile, http://www.prohumana.cl/minisitios/seminariors/download/Informe_gestion_etica_r esumen.pdf, p. 11), un 88,5% cree que en un mercado global con impacto local de los consumidores, estos demandarían mayores prácticas de responsabilidad social por parte de las empresas. 

Acceso a nuevos mercados.

El escenario económico actual está marcado por la apertura de fronteras y el acceso a nuevos mercados gracias a los acuerdos comerciales como los TLC, los cuales traen una gran cantidad de beneficios como por ejemplo, la eliminación de restricciones arancelarias o el simple hecho de tener acceso a mercados más competitivos y atractivos para la inversión y el comercio. Sin duda que estos aspectos benefician a las empresas y por ende a largo plazo al país por el aporte al crecimiento económico, pero no hay que dejar de considerar que, por ejemplo, en el caso del mercado europeo, un mercado plenamente desarrollado el cual resulta muy atractivo para el comercio, las exigencias que realizan en cuanto a calidad, respeto al medioambiente y las personas en los procesos productivos son mucho mayores, por la conciencia social y el querer alcanzar el crecimiento económico bajo un desarrollo sustentable. Es ahí donde entra la empresa socialmente responsable, que al actuar bajo parámetros éticos y cumplir con normativas y certificaciones estándares internacionales tendrá una mayor facilidad para entrar y operar en estos mercados más exigentes, en el caso de Chile, que a firmado TLC con EE.UU. y UE, la percepción que se tiene y que ha sido recogida en el Informe sobre la gestión ética de las empresas (Fundación Prohumana 2004, Responsabilidad social Empresarial: Informe sobre Gestión ética de las empresas de Sofofa, Noviembre y diciembre de 2004. [en línea] Santiago, Chile, http:// www.prohumana.cl/minisitios /seminariors/ download/Informe_gestion_etica_resumen. pdf, p. 11) en que el 89,1% de los empresarios y ejecutivos encuestados han señalado que estos acuerdos hará cambiar la conducta de las empresas y sus prácticas al tener que trabajar por cumplir con las exigencias en certificaciones y normas de responsabilidad social en lo que respecta a

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derechos humanos, medioambiente y ámbito laboral, por las cuales más son exigidas por estos mercados. d.

Resultados En El Ámbito Medioambiental.

El que las empresas, ya sean que trabajen directamente en actividades que repercutan en efectos al medioambiente o indirectamente ocupando sus recursos, experimentarán beneficios de trabajar bajo valores y en una actitud de respeto tanto al medio como las personas, como: el aumento del rendimiento económico, reducción de costos de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de sus recursos, una mejor calidad e innovación tanto en productos como en servicios y un aumento en la reputación e imagen de marca por llevar sus procesos de forma consiente con los efectos e impacto que puede producir en el medio, por ejemplo, "Dow Chemical Co. y la Nacional Resource Defense Council, establecieron una alianza con el objetivo de reducir la producción de 26 químicos tóxicos a sólo uno. Por esta razón han logrado ahorrar 5,4 millones al año, y como beneficio adicional la calidad de sus productos." (COMUNIDAR. Responsabilidad social Empresaria, La empresa responsable [en línea] Argentina, http:// www.comunidar.org.ar/ responsabilidad.htm). e.

Resultados En El Ámbito Legal.

La RSE vienen a conciliar las actividades de las empresas y la legislación que regula dichas actividades, esto porque cambia la visión de lo impuesto a lo voluntariamente cumplido, por lo que la presión por cumplir dichas reglas disminuyen ya que deja de ser algo ajeno al diario actuar de las empresas, la fiscalización disminuye gracias a la transparencia de los procesos y el énfasis en querer cumplir con las estipulaciones legales, ya sea en normativas con los empelados, consumidores y medioambiente. Los beneficios en este aspecto entonces se identifican como el que la empresa sea identificada como transparente, con conductas éticas y evitando costos por conceptos de multas por infringir o no respetar la legislación y normativas, pasando a llevar a empelados, consumidores y el entorno. 3.2.3.

Limitantes Para El Desarrollo De La Responsabilidad Social En La Empresa.

Principalmente la Responsabilidad Social se aborda por iniciativa de los empresarios, con carácter voluntario y siguiendo las tendencias que a nivel mundial se suscitan, con la voluntad clara de querer contribuir al desarrollo de la comunidad y el entorno en que operan. Sin duda esta es la mejor manera de abordar la RSE en la gestión, pero el

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proceso de cambio no es fácil por lo que también se pueden reconocer ciertas limitaciones al desarrollo de este concepto, como pueden ser: 

Cuando la RSE se enfoca desde una perspectiva más bien reactiva y no proactiva, en que las empresas reaccionan ante los hechos sin ser capaces de visualizar los cambios que ocurren en el escenario global y las necesidades que este presenta. No teniendo la capacidad de cambiar sus esquemas y reconocer que el evolucionar no es un problema, que el tener que adaptar sus procesos y trabajar bajo nuevos parámetros no es una complicación para la empresa, sino que al contrario, traerá beneficios tanto personales como económicos para la organización.



Los costos que para la empresa implica la RSE constituye una limitante, en ciertos casos, identificándose estos principalmente para las PYMEs que no cuentan con recursos suficientes como para invertir programas o implementar políticas de acción responsable, reflejándose este aspecto también en la falta de recursos para campañas que difundan sus actividades y den a conocer su labor responsable, aunque en este sentido no hay que dejar de mencionar que hay acciones responsables que no implican costo alguno para la empresa, siguiendo la idea, el que la RSE se arraigue como modelo de gestión llevaría a tomar buenas decisiones sin perjudicar su entorno ni sociedad, esa acción estaría dentro de un marco social.



No arraigarlas en la gestión empresarial y que el directivo empresarial no sea capaz de tomar una decisión que involucre los aspectos que engloba la Responsabilidad Social, enmarcando en está decisión los aspectos que involucran lo económico, social, ambiental.



La falta de conocimiento de conceptos y métodos, aspecto que se torna importante si para las empresas el ser Responsables socialmente significa realizar acciones y cooperaciones aisladas, más identificadas con la filantropía que con la RSE y sus programas de desarrollo sistemático.

3.2.4. Efectos De Un Proceso Social - Responsable No Asumido Completamente Por La Empresa. Dentro de los resultados que presenta la responsabilidad social en la gestión empresarial, no se distinguen desventajas de este proceso, ya que con ello se beneficia tanto la empresa como la comunidad en que desarrolla sus actividades. Por lo que en lo estrictamente formal no son identificadas. Ahora, de esto se pueden percibir los

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efectos negativos de un proceso socialmente responsable no asumido completamente por la empresa, en que, el no cumplir con los programas, políticas, acciones establecidas y comportamiento ético, repercutiría en los efectos contrarios a los que se persiguen tras la incorporación de este concepto a la gestión empresar ial. En este sentido los resultados afectarían a la imagen de la empresa, su reputación en el mercado y puede causar efectos como los mencionados por el estudio realizado en Chile por MORI Internacional 2000 (ACCIÓN RSE. Marketing Responsable [s.a.] [en línea] Santiago, Chile, http://www.accionrse.cl/home/doc_mark.html), del cual se desprendía que un 37% de los consumidores ha castigado o decidido castigar a las empresas por sus acciones poco responsables, conllevando entonces la reducción de ventas, las perdidas para éstas y falta de credibilidad. 3.2.5.

El Desafío De La Gestión ética.

Un aspecto importante a considerar y que sin duda es uno de los pilares para el desarrollo de la responsabilidad social empresarial son las personas, en cuya gestión está la toma de decisiones para la empresa y la importancia atribuida al concepto dentro de los procesos. Por lo que en este sentido, es importante el destacar la importancia de formar a ejecutivos que gestionen bajo parámetros éticos y de valores, pero yendo aún más lejos, como es el entregarles estos conceptos como un negocio sin dejar de lado los aspectos sociales, sino que, tomando en consideración que al hablar de RSE se abordan términos como beneficios, disminución de costos, rentabilidad, disminución o eliminación de riesgos y reputación, entre otros. Por lo que el desafío está en agregarle un valor a estos términos, un valor social y de preocupación por el impacto de la gestión empresarial, inculcar entonces a los nuevos profesionales que salen al mercado esta nueva forma de gestionar y de conseguir resultados, considerando el bienestar más haya de la empresa. Esta nueva mentalidad y su desarrollo en el escenario económico llevará a que la RSE se afiance en los negocios de una empresa, comunidad, ciudad, región y de un país, por lo que más pronto sea asumido este concepto en la mentalidad del estudiante como futuro empresario y hombre de negocios, con mayor facilidad podrá aplicar estos conceptos a su gestión y contribuir con la creación de ventajas para su empresa y en el largo plazo a las del país, logrando reconocimiento y los resultados que se han desarrollado en este análisis. En este sentido en el país se esta desarrollando un proyecto a nivel universitario llamado Responsabilidad Social Universitaria, que busca la formación de profesionales con valores, actitudes y conductas que favorezcan el ejercicio de la Responsabilidad Social.

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Capítulo 4. ESTUDIO DE CAMPO AGRÍCOLA 4.1.

Presiones e incentivos en Chile para la RSC en la Industria Agrícola.

La Industria Agrícola Exportadora ha sido incentivada a establecer prácticas de responsabilidad social empresarial, en tres ejes principales: la responsabilidad con los consumidores, la responsabilidad con los empleados y la responsabilidad con el medioambiente. 4.1.1.

Mantención de Mercados.

El mundo globalizado trabaja hacia el concepto llamado Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que tiene en su eje mayor el fin de transmitir una preocupación por la sostenibilidad del negocio agrícola. Es de cuidado en las BPA la sostenibilidad ambiental, económica y social de la producción y procesamiento de alimentos originados en la explotación agrícola. El desarrollo de las BPA ha movilizados a distintos stakeholders: gobiernos, industrias de alimentos, agricultores y consumidores, que tratan de alcanzar objetivos concretos de seguridad alimentaria, la calidad de los alimentos, la eficiencia de la producción, los medios de vida y los beneficios para el medio ambiente a medio y largo plazo. Las buenas prácticas agrícolas están enfocadas en un accionar de tres de los cuatro actores principales de una relación corporativa, en este modelo no están incorporados los actores de la Sociedad Civil, el acuerdo de BPA es firmado por gobierno, entidades reguladoras, actores privados y representantes gremiales del sector económico; sin embargo no hay un actuar de la sociedad civil, ONG's, representantes de los trabajadores, comunidades rurales, etc. Las normativas y exigencias en supermercados (EUREP, diversos en USA), el encadenamiento productivo con los proveedores (exigencia de HACCP, BRC, ISO 9.000, 14.000 y 18.000). En cuanto al actuar de la industria, no están incorporados en las BPA elementos importantes y claves de la RSE como son: ética, transparencia, relaciones con los empleados, relaciones con proveedores. § EUREP-GAP: EUREP (Grupo de Trabajo de Minoristas Europeos, o Euro-Retailer Produce Working Group) establece un marco para el desarrollo mundial de Buenas

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Prácticas Agrícolas (BPA o GAP), para cultivos hortofrutícolas. El marco EUREP define el nivel base/mínimo requerido por los Minoristas líderes en Europa, basado en el principio de Producción Integrada (PI o ICM). Esta es una filosofía que reconoce la necesidad de producir de una manera económicamente viable, minimizando el impacto ambiental. § CHILE GAP: Chile ha propuesto un Chile GAP el cual incluye los requerimientos de Eurep-Gap y de Buenas Prácticas Agrícolas en los distintos supermercados en Estados Unidos. § BRC: El estándar BRC es aplicable a toda la industria de Alimentos y Bebidas, y establece requisitos para los sistemas de gestión de calidad e inocuidad alimentaria en las instalaciones, equipos y procesos de elaboración. El estándar BRC requiere la adopción del sistema HACCP, mantener un sistema documentado de Gestión de Calidad, implementar la infraestructura según las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y contar con un sistema de control de producto, proceso y personal. En el año 1990, con la introducción del Acta de Inocuidad Alimentaria en UK, los minoristas o supermercados Ingleses se vieron en la necesidad de ejercer la diligencia debida, es decir, tomar todas las precauciones razonables, para evitar fallas en el desarrollo, proceso, distribución, publicidad y ventas de productos alimenticios a sus consumidores. Este hecho se vio particularmente impulsado por la existencia de Marcas Propias en la industria minorista de UK, la cual supera el 50% de las ventas. A mediados de los noventa, y debido a razones técnico - económicas, surgió la necesidad de reemplazar en cierta medida a los equipos técnicos de los supermercados, que velaban por el cumplimiento de los requerimientos establecidos en las instalaciones de sus proveedores, por un sistema basado en inspecciones realizadas por terceras partes. Comenzó entonces el desarrollo de estándares propios de los supermercados, ante lo cual surgió la necesidad de contar con organismos de acreditación que homologaran los requerimientos entre los diferentes supermercados. Es así como se inició el desarrollo del protocolo del British Retail Consortium o BRC, en un trabajo conjunto entre supermercados, organismos de acreditación y otros integrantes de la industria de alimentos. Actualmente, la certificación del protocolo BRC es realizada por empresas certificadoras acreditadas ante organismos acreditadores, miembros del IAF (International Accreditation Forum). El cumplimiento de los requerimientos del protocolo BRC le permite a la empresa optar a dos niveles de certificación, nivel básico o fundacional y nivel superior.

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Grandes cadenas de Supermercados Europeos como Albert Heijn, Asda, Safeway, Sainsbury, Tesco, Waitrose, entre otras, exigen que su proveedor de alimentos y bebidas cuenten con una certificación de tercera parte del estándar BRC para poder incorporarlo como proveedor. § Rainforest Alliance: La Rainforest Alliance es una organización sin fines de lucro, que funciona como Secretaría de la Sustainable Agricultural Network (SAN) en Estados Unidos. La certificación de predios agrícolas se ha centrado en centro América y bosques de Sudamérica, en cultivos como café, bananos, flores, piñas, cacao, cítricos y follajes. De las 88.000 há. Certificadas, un 84% son cultivos de bananos y un 23% cultivos de café. Estos cultivos son comercializados con el sello Rainforest Alliance. Los países con mayor superficie certificada son Costa Rica (27.000 há), Panamá (13.500 há), Ecuador (13.200 há.), Guatemala (12.000 há). Chile no cultiva ninguna de las especies que Rainforest certifica. § Certificación Primuslabs: La empresa Norteamericana certifica los siguientes procesos: Las Buenas Prácticas de Agricultura son guías de consulta establecidas para asegurar un entorno de trabajo limpio y seguro para todos los empleados, mientras se elimina el potencial de contaminación en los productos alimenticios. HACCP es un sistema de principios establecido para asegurar que la producción de los productos alimenticios estén exentos de riesgos de contaminación incluyendo riesgos químicos, físicos, y microbiológicos. Las Buenas Prácticas de Manufactura son regulaciones publicadas por la Administración de Alimentos y Drogas (FDA) para proveer los criterios de conformidad con el Acta Federal sobre alimentos, drogas y cosméticos (FD&C ACT), requiriendo que todos los alimentos de consumo humano estén libres de toda adulteración. 4.1.2. Disminución de Costos y Mejora de la Eficiencia. La disminución en el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la racionalización de la producción, y la incorporación de nuevas tecnologías de producción han sido reportadas como los principales beneficios de la ecoeficiencia. 4.2. El Aporte De La Agricultura Al País. "Juntando información de la Matriz Insumo-Producto Chile 2002 con varias otras

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fuentes de información se calculó la contribución a la economía chilena de la agricultura más sus encadenamientos directos con el sector manufacturero en torno al año 2002. En base a estos encadenamientos parciales -porque no toman en cuenta transporte, comercio, servicios financieros, servicios aduaneros, educación, capacitación, innovación e información especializados, la contribución directa del sector agrícola al PIB pasaba de 4.4% a 15.1% del PIB total, su contribución al empleo pasaba de 14.8% a 22.1% del empleo total y su contribución a las exportaciones pasaba de 4.8% a 19.9% de las exportaciones totales. Los multiplicadores respectivos eran, por lo tanto, 3.4, 1.5 y 4.1. El empleo creado por la agricultura más sus encadenamientos directos con el sector manufacturero llega a representar más del 40% del empleo total regional en cuatro regiones. A su vez, en promedio, el empleo manufacturero regional depende en cerca de 60% de los encadenamientos directos con la agricultura y en seis regiones por entre 75% y 90%. La PYME agroalimentaria tiene un peso fuerte en ello, pero la Región Metropolitana y la gran empresa tienen un efecto centrípeto que no parecen favorecer a los encadenamientos en las regiones. Por ello pensamos que es necesario hacer esfuerzos deliberados y de magnitud para potenciar los encadenamientos de la agricultura con el resto de la economía, en particular con respecto a las cadenas productivas con fuerte presencia en las regiones" (Los encadenamientos de la agricultura chilena - acercamiento a una medición -, Martine Dirven Unidad de Desarrollo Agrícola CEPAL, 2002). 4.3. FODA A La Industria Exportadora de Fruta Fresca Como La Palta En El Ámbito Industrial De La Responsabilidad Social Empresarial. FORTALEZAS. § Sólida y reconocida estructura gremial, tanto de los productores (FEDEFRUTA) como de los exportadores (ASOEX). § Reconocimiento y credibilidad en los mercados compradores de fruta fresca en los países desarrollados. § Programa de Buenas Prácticas Agrícolas suscrito por el sector público -Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, Ministerio de Salud, Ministerio de Agricultura, Corporación de Fomento Productivo (CORFO), Comisión Nacional de Medio Ambiente (CONAMA), Consejo Nacional de Producción Limpia - y por el sector privado - Federación de Productores de Fruta (Fedefruta), Asociación de Exportadores (ASOEX) y Empresas del sector.

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§ Sólida y reconocida entidad reguladora y normalizadora del estado fitosanitario del País. SAG. § Industria que tradicionalmente ejecuta buenas prácticas y es proactiva a las exigencias del mercado. § Experiencia en exportación, la fruta fresca llega actualmente a 70 países en el mundo. § El tamaño de la industria, 1.889.157 toneladas de fruta fresca, la consolidan entre los líderes del rubro a nivel mundial. Actualmente Chile es líder de exportaciones del hemisferio sur, sobrepasando a sus principales competidores Nueva Zelandia, Sud África y Australia, representando un 48,5% del total exportado desde el hemisferio sur. § Los líderes gremiales y empresariales están alineados con las temáticas de Responsabilidad Social Empresarial. § Chile ha suscrito 12 acuerdos bilaterales, negociando con ello de manera preferencial con 36 países que en conjunto significan el 88% del comercio mundial. § La fruta chilena es reconocida por estudios realizados por la GAO (United States General Accounting Office) como segura y producto de procesos que aseguran la inocuidad de ella, enfocado en los estándares de los pesticidas y las leyes y reglamentos sanitarios Chilenos. Oportunidades. §

Distinguir la fruta fresca chilena con un sello de calidad de RSE.

§

Apertura de nuevos mercados.

§ Mantención de mercados altamente exigentes, donde el consumidor tiene la información y la educación para forzar decisiones, donde los consumidores son celosos de su tiempo y conocen las opciones de precio y calidad para un producto. Debilidades. § Gran atomización y dispersión geográfica y cultural del sector productor de fruta fresca. § Dificultad para difundir la información entre los 7.000 productores de fruta fresca.

1735



§

Falta capacidad para procesamiento y análisis de información recopilada.

§

Desalineamiento práctico entre entidades públicas y privadas.

§

Resistencia a cambios en las Pyme"s.

§ La entidad de gobierno encargada del resguardo de la inocuidad y residualidad de los alimentos (Servicio de Salud e ISP), ha sido mal evaluada por estudios realizados por EEUU. Amenazas. § Aumento de las exigencias en RSE desde países desarrollados, por ejemplo, prácticas de empresas europeas alineadas con las directrices de Responsabilidad Social Empresarial de la Comunidad Europea (Libro Verde de la Comisión Europea. 02-072002). § Rápido avance de países competidores, como Nueva Zelanda, Sudáfrica y Australia. § Chile adhiere, después de la firma del TLC con EEUU, a mas de 20 acuerdos internacionales destinados a proteger el medioambiente y a asegurar el desarrollo sustentable. Junto con ello Chile aumenta sus compromisos para promover los derechos de los trabajadores. 4.4. Antecedentes. La industria frutícola de Chile es líder en la exportación de fruta fresca dentro del hemisferio sur, siendo el tercer sector más importante de la economía nacional gráfico 11.

1736


Crecimiento

28.3%

17.1%

50.8%

113%

53.1%


3.0%

H. Sur Volumen

468.915 601.566 704.459 1.062.586 2.263.724 3.465.542 3.569.109

H. Sur

Gráfico 11. Evolución Exportaciones. Fuente: Índices FAO (2003). También se la considera una de las áreas más importantes para el desarrollo de nuestro país, al generar una fuente importante de empleos e inversiones. La industria de fruta fresca chilena se caracteriza por tener más de 7.800 productores, 250.000 hectáreas de cultivo y 518 empresas exportadoras, que envían más de 75 especies de fruta a más de 100 países en todo el mundo. Según las últimas cifras entregadas por los índices FAO de las Naciones Unidas, Chile representa el 49% de las exportaciones de fruta fresca del hemisferio sur, considerando los siguientes productos: uvas, manzanas, kiwis, paltas, ciruelas, duraznos y peras. Esto coloca a Chile como el líder en exportaciones del hemisferio sur cuadro 4. Ranking de Especies de Fruta Fresca en Chile.

1737

Especies

H. SUR

MUNDO

Uvas de Mesa

Nº1

Nº1

Manzanas

Nº1

Nº4

Ciruelas

Nº1

Nº1

Duraznos / Nectarines

Nº1

Nº5

Peras

Nº1

Nº6

Kiwis

Nº2

Nº2


Paltas

Nº1

Nº2

Arándanos

Nº1

Nº5

Frambuesas

Nº1

Nº3


Cuadro 4. Ranking especies de fruta fresca en chile. Fuente: Índices FAO (2002). El valle costero de Quillota posee un clima excepcional para productos subtropicales, como las paltas. Actualmente, el 65% de la producción de paltas chilenas se cultiva en Quillota. Actualmente, la industria chilena de fruta fresca exporta más de 75 especies distintas a más de 100 países en todo el mundo; una clara muestra de la diversificación y la adaptación a las demandas del mercado que caracterizan a esta industria. Dicho empuje a las exportaciones por parte de la industria ha llevado a Chile a estar entre los mayores exportadores de fruta fresca, tanto a nivel mundial como del hemisferio sur, dentro de varias categorías de productos que incluyen uva de mesa y ciruela cuadro 5. Principales Especies Exportadas Temporada 2004-2005.

1738

Especies

%

Uvas de Mesa

35.2%

Manzanas

29.2%

Paltas

6.7%

Kiwis

6.2%

Peras

5.4%

Ciruelas

4.5%

Damascos

5.6%


Duraznos

2.7%

Limones

1.7%

Otros

4.9%


Cuadro. Principales especies exportadas temporada 2004-2005. Fuente: Índices FAO (2002). El desarrollo de estas plantaciones se observa en el cuadro 6, donde se puede apreciar que: la mayor zona productora es la V Región, principalmente en los valles de Quillota La Cruz y La Ligua Cabildo. Estas zonas que se caracterizan por tener un clima libre de heladas y ser regadas con aguas de buena calidad provenientes de los ríos Aconcagua, Petorca y Ligua, también se destacan por tener una gran cantidad de plantaciones tanto en cerros como en planos. Superficies Regionales de Palto en Chile. Región

Quinta

Años 1979/80

1989/90

2000/01

há

há

há

%

%

3.600 56.5 4.700 56.9

Area 940 Metropolitana

14.8 1.928 23.3

%

12.880 60.8 4.770 22.4

Sexta

1.510 23.7 1.003 12.5

2.055 9.7

Cuarta

150

2.4

460

5.6

1.385 6.5

Otras

165

2.6

144

1.7

130

Total

6.364 100

8.265 100

0.6

21.220 100

Cuadro 6. Superficies regionales de palto en chile. Fuente: Índices FAO (2003). 4.5. Cuales Fueron Los Criterios Para Seleccionar a La Empresa.

1739



Para poder efectuar la decisión de la muestra se busco una zona acotada que permitiera poder encontrar un numero limitado de empresas es por esta razón que se decidió el cajón San Pedro, en el desarrollan actividad 5 empresas de las cuales se determino elegir una. Los criterios definidos para la elección de la empresa participante en este estudio fueron los siguientes: 

Que con sus acciones estén quebrando la "regla", la continuidad o la rutina de la cultura empresarial chilena, apostando públicamente a un lenguaje nuevo: medioambiente, no-discriminación, derechos de la mujer, jóvenes, entre otros.



Que sus proyectos representen un ejemplo para la media de las empresas, que se evidencie una disposición favorable a explorar modalidades nuevas de responsabilidad social.



Que con sus proyectos generen la movilización de sus directores, ejecutivos y empleados y la apertura de un debate acerca de la responsabilidad social, en el cual se puede generar espacios de conversación entre empresas.



Que con sus acciones estén renovando campos tradicionales de la inversión social de las empresas: educación, familia, salud, pobreza, infancia, microempresarios, etc.

Agricola

Pregunta Pregunta Pregunta Pregunt Pregunta Pregunta Pregunta 1 2 3 a4 5 6 7

Manquillahu e San Pedro Mehuin Salamanca San Esteban

Cuadro 7. Respuestas proporcionadas por las agrícolas encuestadas. favorable. Respuesta desfavorable.

1740

Respuesta



Preguntas. 1. Conocen el concepto de Responsabilidad Social Empresarial. 2. Tienen algún plan de desarrollo o han aplicado algo del concepto. 3. Existe un manejo Medio Ambiental. 4. Saben que parte del manejo Medio Ambiental es una de las áreas de desarrollo de la RSE. 5. Tienen beneficios los trabajadores como capacitación. Saben que esto es parte de la RSE. 6. Tienen trabajo con el entorno. Saben que esto es parte de la RSE. 7. Conocen la certificación BPA. 4.6. Características Metodológicas. El estudio se realizó en la Agrícola Manquillahue en tres etapas, se eligio esta luego de las preguntas que quedaron expuestas en la figura 7. Estas etapas son las siguientes: 

Etapa 1: Recopilación de la información secundaria de las empresas seleccionadas, realizar una sistematización de esta y analizar la información sobre Responsabilidad Social.



Etapa 2:Aplicación de entrevista semi estructurada a un mínimo de personas al interior de la empresa y realizar un análisis de marco de las entrevistas semi estructurada realizada.



Etapa 3: Análisis, sistematización y redacción del estudio de caso.

Cabe señalar que la empresa acogió favorablemente la solicitud para ser considerada como un caso donde se indagaría sobre el tema de la responsabilidad social y cómo ésta lo estaba implementando. Una vez seleccionada la empresa se tomó contacto con un(a) ejecutivo(a) a quien se le explicaba verbalmente los objetivos y requerimientos del estudio. Posteriormente, se formalizaba de manera escrita complementado con información anexa.

1741



4.6.1. Diseño De La Muestra. a) Director de empresa. b) Ejecutivo coordinador de la responsabilidad social. Puede ser gerente de asuntos públicos o externos, gerente o director de la fundación, etc. c) Ejecutivos superiores de la empresa. d) Trabajador (1 persona). e) Contrapartes. ONGs, Organizaciones comunitarias, etc. Si existe. f)

Proveedores. Si es posible.

4.6.2. Instrumento aplicado durante El Proceso De Investigación. El dispositivo técnico utilizado para la realización del estudio, en la segunda etapa, fue la entrevista semi estructurada. 4.7. La Empresa. Agrícola Manquillahue es una Sociedad Anónima Cerrada, es una empresa familiar, y los socios son cuatro, fue fundada en 1988 dedicada a la producción de fruta fresca, especialmente paltas. Actualmente se encuentra en una etapa de expansión del negocio de fruticultura. Sus predios e instalaciones se encuentran en el Cajón San Pedro. Gran parte de su producción se exporta a diversos lugares del mundo. La decisión de la formación de la empresa es como se explica mas adelante las buenas perspectivas que presentaban el mercado de la Palta Hass. La empresa posee un huerto de Palta Hass de 20 hectáreas de superficie con posibilidad de crecer en otras 10, con un manejo productivo convencional y producciones normales al marco de plantación proyectado (6 metros entre hilera y 3 metros sobre hilera, con 560 plantas por hectárea). La empresa se encuentra organizada de la siguiente manera: § Los dueños de la empresa son los cuatro socios de la empresa, todos tienen participación en la administración ya que por ser una empresa familiar las decisiones son conversadas y tomadas luego de un consenso. §

El contador es una persona externa a la familia lo que permite un mejor control.

1742



Este se encarga de los pagos de IVA las remuneraciones. § El agrónomo es una persona externa que efectúa una revisión del predio una vez a la semana, si fuese necesario por algún motivo este puede ser llamado para que revise el cultivo en cualquier momento. § El asesor tributario contable es uno de los dueños y participa en el control del contador externo, este asesor permite también configurar la sociedad de tal manera que puedan producirse reinversiones y tener mejore beneficios tributarios. § El jefe administrativo es un de los dueños quien tiene una mayor participación ya que en el recaen las obligaciones de fiscalización, producción y ventas. § El capataz es el que esta en contacto con los trabajadores y los jornaleros que deben ser contratados para las cosechas, las podas, fumigaciones y el mantenimiento de los árboles para tener una buena cosecha.

Figura 5. Organigrama Agrícola Manquillahue. 4.8. El Principio De Ecoeficiencia. Agrícola Manquillahue basa su accionar en los principios de la Ecoeficiencia buscando lograr una adecuada relación entre los resultados económicos, la protección al medio ambiente y las personas así como el compromiso social con la comunidad donde está inserta. En este contexto ha alcanzado una posición de liderazgo en la aplicación de las técnicas más modernas respecto a plantaciones. El mejoramiento genético a la

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plantación, podas y raleos, para obtener frutos de mejor calibre y calidad. 4.9. Las Acciones y Programas de Responsabilidad Social. a.

Misión.

"Generar y administrar los predios, asegurando el abastecimiento oportuno, equilibrado y en la calidad que re-quieran los packing, maximizando la rentabilidad, en un ambiente de desarrollo sustentable". b.

Certificación BPA.

Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) son un conjunto de actividades que buscan producir bienes agrícolas en forma amigable con el medio ambiente, teniendo consideración tanto con la salud de los trabajadores como de las personas que los consumen. c.

Objetivos de BPA.

Promover un manejo económicamente viable. d.

ambiental

responsable

socialmente

beneficiosos

y

Objetivos de la certificación en Manquillahue.

"Responder oportunamente a las exigencias de mercado que podrían demandar en el corto y mediano plazo las grandes economías como Europa y EEUU" e.

El Papel De La Ayuda de Manquillahue.

Las acciones de Responsabilidad Social no son algo nuevo, sin embargo, en el último tiempo se han empeñado por asumir un rol cada vez más activo en lo que se refiere a su compromiso social. Para la agrícola RSE es un elemento tan importante como el desarrollo económico y el cuidado de los recursos naturales. Un ejemplo que ofrecen los entrevistados para poder contrastar este argumento es la creación de áreas de ayuda a la comunidad. Esto es el resultado de la reflexión y la visión de los dueños acerca de la necesidad de poner en práctica los principios del desarrollo sostenible. §

Rescate De Las Tradiciones Campesinas.

Este Proyecto es producto de una relación antigua que existe entre la Agricola una

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escuela de la zona. La directora de esta escuela le planteó a la empresa la necesidad de realizar talleres tendientes a recuperar, fortalecer y proyectar aspectos de la cultura del valle central y a la vez introducir dentro de estas tradiciones elementos productivos que permitieran mejorar las perspectivas de desarrollo de dicha comunidad. §

Aventura de verano: "vivamos sin incendios forestales".

Este proyecto es un campamento escolar organizado por la escuela anteriormente mencionada. Son talleres orientados al desarrollo de actitudes y herramientas para una actitud reflexiva en la prevención de incendios forestales. §

Taller de Responsabilidad Social.

Al interior de la Agrícola se detectó una debilidad en el tema de RSE dentro del proyecto de desarrollo sustentable, por esto se organizó un taller de Responsabilidad Social ejecutado por Fundación PROhumana en enero del 2003 para elaborar un plan de acción en esta área. 4.10. Análisis De La Entrevista. El Concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la Agrícola Manquillahue es permeado por distintas vertientes. Llama la atención, que la utilización del concepto aparece bastante homogéneo en todas las entrevistas, sin embargo, respecto a sus contenidos, se observa más heterogeneidad no ajustándose a una línea o corriente determinada. El concepto de Responsabilidad Social en Manquillahue se construye a partir de cuatro grandes líneas de reflexión: § Proviene De Países Desarrollados: Una primera aproximación sobre este concepto es aquel planteamiento que señala que la Responsabilidad Social de la empresa, tiene sus orígenes en países desarrollados, es decir, allí donde han sido satisfecha la mayoría de las necesidades básicas de la población. En este contexto -se agrega- es más fácil iniciar una discusión acerca de temas de este tipo. Diferente es el caso de aquellos países donde esas necesidades básicas no están resueltas. Aquí, plantear temas de esta envergadura se hace más difícil. "esto partió en los países más desarrollados y donde está bastante más arraigado,

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pero lentamente las cosas también llegan a Chile y yo creo que nosotros nos hemos ido metiendo lentamente en esta nueva definición de los roles o del rol que tiene hoy la empresa" El origen externo del concepto de Responsabilidad Social ha obligado a la empresa a realizar un proceso de permeabilización sobre el tema. Este proceso debe nacer desde la dirección de la empresa, ya que desde ahí se poseen las referencias y experiencia apropiada para lograr un acercamiento al tema, especialmente para lograr coherencia con la realidad en la que la empresa se encuentra inserta. § Nuevo Rol De La Empresa En La Sociedad: Esta idea aparece como la principal línea argumental en todos los entrevistados de la empresa Manquillahue Se señala que el concepto RSE nace debido al cambio del rol que asume la empresa en la sociedad como resultado de los cambios suscitados en el ámbito mundial. Se agrega además que esta responsabilidad tiene que ver con la adopción del libre mercado y la salida del Estado de temas sociales. De esta manera, la empresa no puede seguir en un nicho de productor y proveedor de empleos, si no que deberá hacerse cargo de otros temas que tienen que ver con su relación con el medio ambiente y con la comunidad donde se encuentra inserta, así como con sus trabajadores. "el rol de generador de riqueza por un lado y dar empleo, que eran los dos grandes papeles de la empresa, los últimos años ha empezado a ser-insuficiente se considera que la empresa tiene algo más que decir en la sociedad, algo más que aportar, más que trabajo y generar riquezas, y que tiene un papel más activo en la sociedad dado la influencia que va teniendo". La RSE aparece como el nicho donde la empresa, el sector privado, comienza a hacerse cargo de asuntos más "públicos", cómo se reestructura su rol, otorgándole un papel más dinámico y proactivo en su relación con la comunidad donde se encuentra inserta. § Mas Allá Del Desarrollo Sustentable: Otra reflexión que aparece en torno a cómo se comprende el concepto de Responsabilidad Social en Manquillahue, tiene que ver con que el tema va más allá del desarrollo sustentable. Esta argumentación tienen que ver con una fuerte política de desarrollo sustentable que implementa la empresa, por lo tanto el concepto está muy internalizado en la empresa. Así la Responsabilidad Social, se comprende a partir de aquel concepto, sin embargo se evalúa como un avance en el tema del rol de la empresa en la sociedad y su sana inserción en las

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comunidades. "si uno se sujeta a los principios del desarrollo sustentable, hay un elemento del desarrollo sustentable que tiene para mi gusto una importancia similar a la productividad o similar al medio ambiente. Siempre yo he leído que esos tres elementos no están ahí por casualidad sino porque efectivamente no hay una eficiencia económica o un buen resultado económico, en ese sentido la responsabilidad social es dar un paso adelante" La Responsabilidad Social en este sentido, parece recoger de manera más enfática los aspectos sociales de la relación empresa, medio ambiente, comunidad. Por esta razón es apreciada como un avance. § Desarrollo De La Comunidad: Por último, aparece un aspecto interesante y que se encuentra muy presente en los discursos de los trabajadores de base de la Agrícola Manquillahue y, tienen que ver con comprender el concepto de RSE como la opción que realiza la empresa de desarrollar el lugar en donde está inserta. Para algunos, una demostración de lo anterior es la alta contratación de personas de la localidad además de la generación de espacios de capacitación y acciones que otorga beneficios a las familias. §"dándole oportunidad a la gente de trabajo y apoyando en algunas cosas que se ha podido. Lo principal es la fuente laboral que se le ha dado a la gente, esa prioridad, o sea, le ha dado prioridad a la zona para sacar gente, no se ha traído gente de afuera, de empresas de servicio de afuera para que vengan a trabajar. Acá, se ha dado la oportunidad a la gente y esa es una buena manera para estar en contacto con la comunidad" Si bien esta forma de comprender el concepto se vincula más con la Responsabilidad Social Interna, aparece fuertemente asociado al desarrollo de la comunidad adyacente. 4.11. Asociaciones Del Concepto de Responsabilidad Social en La Agrícola. En la Agrícola se asume, que la Responsabilidad de la empresa surge en un contexto donde predomina el modelo de libre mercado. No se comprendería el surgimiento de la temática en otro contexto, por ejemplo donde el motor del desarrollo fuera impulsado por el Estado. Desde esta premisa, no se encuentra el concepto asociado a tendencias políticas o

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religiosas. Se señala que es un asunto transversal que implica y permea diversos ámbitos, pero básicamente surge con el abrazo del modelo económico, la internacionalización de la economía mundial, el nuevo rol de la empresa. En definitiva, la asociación del concepto tienen una raíz profundamente económica. "si hablamos de responsabilidad social por lo que estoy entendiendo, estamos pensando en una empresa tradicional, una empresa privada, por lo tanto estamos hablando de un esquema en el cual el sector privado es el motor del desarrollo, así lo estoy entendiendo, me costaría pensar en hablar de responsabilidad social en un esquema que a lo mejor ya no existe, en el cual e/ rol productivo es del Estado" También se encuentra una asociación con el desarrollo económico, donde se señala que si este no va asociado a desarrollo social el modelo se hace insostenible. De este modo, la Responsabilidad Social estaría asociada a la permanencia de la empresa y del modelo económico que la genera. 4.11.1. Instalación De La Temática en Manquillahue. La entrada de la Responsabilidad Social como un tema al interior de la Agrícola está directamente relacionado con la preocupación sobre el tema. En este contexto, se encuentran las asociaciones a políticas externas o provenientes de países desarrollados. De este modo, Manquillahue se encuentra fuertemente influida por la comprensión e instalación del concepto desde el desarrollo sustentable, especialmente desde la realización del taller sobre Responsabilidad Social impartido en Enero del año 2003. Se puede apreciar que esa experiencia aclaró y ayudó a internalizar el concepto dentro de la compañía. 4.11.2. Implementación De La RSE En La Empresa. El tema de la RSE se encuentra en un lugar importante dentro de la agenda de la empresa. Se señala que queda bastante por avanzar, sin embargo si se realizara un estudio comparativo de la situación actual en relación a diez años atrás se evidenciaría un avance sustantivo en el tema. "no es fácil darle un lugar, pero pongámoslo más en blanco y negro, probablemente diez años atrás era cero, y hoy día en una escala de 1 a 10 puede que estemos en 4 o 5, hemos pasado de. nada o muy cercano a nada, a lentamente ir avanzando en el tema y estar generando, nosotros como Manquillahue, especialmente ahora que hemos

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entrado en el tema de certificaciones de productos. " Un aspecto donde los entrevistados observan esta importancia de la temática en la agenda de la empresa es con las certificaciones mundiales a las cuales se somete la empresa. En este caso BPA incorpora elementos sociales mucho mas fuertes que las certificaciones ISO 14000 y ISO 14001. Certificaciones que no poseen ningún tipo de obligatoriedad para Chile. Otro aspecto que se menciona bastante cuanto se intenta ejemplificar la importancia del tema en la agenda de la empresa, tiene que ver con la figura del dueño. "pero Manquillahue tiene una particularidad que a mi modo de ver la diferencia del resto de las empresas en Chile no se si de todas pero de muchas, el cual es que los propietarios, son personas que tiene una preocupación especial por el tema de desarrollo sustentable". 4.11.3. Acciones de Responsabilidad Social. Las acciones de RSE, internalizadas por las personas entrevistadas, tienen que ver con acciones externas que lleva a cabo la empresa, es decir con el ámbito de la Responsabilidad Social Externa. Esto puede deberse al nuevo ímpetu con que se ha desarrollado esta área. Al respecto se pueden distinguir, en las respuestas ofrecidas, cuatro grandes acciones de responsabilidad social de la empresa. § Certificación BPA: La certificación BPA da cuenta del momento cuando la empresa comienza relevar de manera importante los temas relacionados con la comunidad externa, así como un cambio que se gestaba en la empresa respecto de las relaciones que establecía con ella. Se señaló que de tener un rol bastante reactivo a las peticiones que les hacían se decidió adoptar un rol proactivo sobre las comunidades y su relación con la empresa. La certificación BPA aparece en los discursos como la acción que da el punto de partida para un nuevo énfasis en la responsabilidad social de Manquillahue. "el hecho que nosotros hubiésemos certificado BPA es un tema relevante en términos que en BPA aflora el tema social de manera muy importante, tal vez lo que diferencia el BPA de una preocupación ambiental tradicional o sistema de gestión tradicional es la incorporación de un elemento social de manera fuerte"

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§ Programa de Apoyo a Las Comunidades: El programa de apoyo a las comunidades surge como una manera estratégica de asumir una nueva relación con las comunidades adyacentes. Para esto se asesoró por profesionales externos para identificar las comunidades más próximas a la empresa las cuales, se veían influidas. El resultado de este diagnóstico dio origen a la elaboración de un Plan de Apoyo para la comunidades por parte de la empresa. El objetivo es entregar aportes en el ámbito de la gestión y de recursos humanos a las comunidades adyacentes a los predios. "nos definimos como colaboradores del desarrollo de las comunidades en tanto ofrecemos recursos humanos que ellas no tienen, especialmente en el tema de la gestión". § Proyecto De Capacitación: Se capacito a los empleados de la Agrícola. Las capacitaciones hacia la comunidad es en diversas áreas que les permitan diversificar la oferta y acceder a nuevos puestos de trabajo buscando entregar cursos de oficios que no se encuentren copados en el sector. Para los trabajadores se percibe como programas que se relacionan con la labor agrícola y son pensados para ser entregados a personas y empresas que presten servicios, es decir, se extienden también a los contratistas con los cuales opera la empresa. Este proyecto es altamente valorado por la empresa y es señalado como una de las acciones mas relevantes según las personas entrevistadas. § Programa De Apoyo A La Forestación Campesina: En el proceso de reforestación así, como de inserción en la comunidad, Manquillahue se encuentra desarrollando un programa en conjunto con la municipalidad en el que dona árboles, para ser plantados en predios cercanos a los de la empresa por agricultores que cuentan con pequeños predios y que, a través de esta cosecha, podrían volver sustentable su tierra en el mismo ámbito de la empresa. Dentro del sector donde se ubica la empresa se encuentran predios que, debido a la erosión del terreno, se vuelven inviables para la agricultura, por lo que una opción es darle algún tipo de aprovechamiento económico, en este caso la forestación. Entonces, la Agrícola dona los árboles a la municipalidad y esta se encarga de administrar su entrega en los distintos pequeños agricultores que postulan a este programa. En esto, la comunidad tiene una participación muy activa, pues debe

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conseguir recursos económicos y humanos para ir a buscar las plantas así como su posterior plantación. Manquillahue entrega además capacitación a través de voluntarios de la empresa para aquellas personas que participan en este programa, especialmente durante este período de siembra. 4.11.4. ¿Es Rentable la Responsabilidad Social Para Agrícola Manquillahue? Según las personas entrevistadas, la Responsabilidad Social es percibida como altamente rentable para la empresa desde dos ámbitos: § Interno: La capacitación genera habilidades en las personas aumentando el valor agregado de los productos y de las empresas. De este modo, el trabajador mejora y se siente más comprometido con la empresa lo cual es rentable desde le punto de vista de la mejora del clima interno de la empresa y fidelización del trabajador. "generar acciones de capacitación y generar mayor habilidad en /a gente permite aumentar el valor agregado del producto y de las empresas, entonces de todas maneras yo creo va en beneficio, yo creo que esta pasando de verse como un costo a una inversión" § Externo: Una buena relación con las comunidades adyacentes a los predios resulta fundamental en términos netamente económicos. Las pérdidas que producen por personas de comunidades descontentas con una empresa como esta tienen negativos resultados para todos y, se ve directamente reflejados en la rentabilidad de la empresa. De este modo, la RSE, es una inversión sumamente rentable. 4.11.5. Sistema de Evaluación Para Las Acciones de RSE. Los sistemas de evaluación que utiliza la Agrícola para sus programas de RSE están basados en fijas metas y plazos con los cuales se puede ir evaluando el cumplimiento o no cumplimiento de los objetivos y logros esperados. "hay ciertas metas que hay, que ir cumpliendo durante ese periodo, entonces ahí un poco va evaluando y se pone estas metas y estas mini evaluaciones y uno tiene que irlas cumpliendo para seguir desarrollando el proyecto" 4.11.6. Políticas Y Estrategias de RSE Implementadas Por La Empresa. La estrategia en la implementación de la RSE en la empresa se da a través de dos ámbitos, que tienen que ver también con la diferencia que existe entre políticas de RSE interna y políticas de RSE externa.

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Las políticas de RSE internas se estructuran bajo el alerto del programa de ecoeficiencia, este programa contempla la organización de la empresa vista integralmente a través del concepto de ecoeficiencia el cual busca regular las prácticas de la empresa en temas sobre todo medioambientales. Por otro lado, en el ámbito externo, se puede observar que la estrategia de la empresa va ligada directamente con su entorno que determina sus acciones. 4.11.7. Fortalezas Y Debilidades Para El Desarrollo De La RSE. En este acápite se busca identificar, a través de las opiniones de los entrevistados, las fortalezas y debilidades de las acciones de Responsabilidad Social; la proyección global que se tiene de estas políticas, es decir si son percibidas como acciones esporádicas o de largo plazo y, finalmente, identificar las atribuciones - positivas y negativas - que se poseen de estas políticas. §

Respecto a las fortalezas se indican las siguientes:

El involucramiento de las personas de la comunidad y de la empresa en un proyecto común. Una de las principales fortalezas percibidas y, que ha sido ya nombrada durante el desarrollo de este caso, tienen que ver con el involucramiento de la empresa y de la comunidad en un proyecto común el cual genera empatía y cercanía entre ellos, lo cual se considera rentable y exitoso para la empresa. También en el ámbito netamente interno, las fortalezas están asociadas a crear una relación distinta entre los integrantes de la empresa, lo que contribuye a generar un clima interno favorable para el desarrollo de habilidades. "como también estamos capacitando a operarios que están trabajando en /a empresa uno esta viendo al jefe que les hace clase, entonces se forma también otra relación, eso también genera mejor ambiente y un mayor gusto de ir a trabajar" §

Apoyo de un grupo con sensibilidad social:

Se señala que el apoyo e incentivo que se da a estos proyectos resulta fundamental para su éxito. En el caso de Manquillahue, se señala, al existir un amplío apoyo, esto es percibido como una fortaleza en su política de RSE. Se plantea especialmente el tema de los voluntariados, donde el trabajador debe ausentarse de su trabajo para cumplir una labor voluntaria fuera de la empresa y que

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en es incentivado y apoyado. §

Respecto a las debilidades, las personas entrevistadas señalan las siguientes:

Un aspecto que se señala como debilidad es la escasez de incentivos tributarios, al ser estos limitados solo a los ámbitos de educación y cultura. En este sentido se señala la importancia de ampliar los incentivos tributarios a otros temas relevantes para la sociedad. "yo creo que se pueden mejorar o ampliar el espectro porque me parece que actualmente están solamente lo que son culturales y educacionales, se debería ampliar no sólo al tema deportivo o sanó a mayores instancias donde pudieran aportar los empresarios". §

Y imagen de proveedor de servidos social:

Por último se señala que en la lógica de la relación paternalista que antiguamente establecían las empresas con sus comunidades, estas tienden a ver a la empresa como el proveedor de todas aquellas cosas que les hace falta y que actualmente el Estado no se hace cargo. "una de las cosas es que en muchos casos la comunidad te ve como el proveedor, entonces hay que cambiarles el "switch", no somos los que vamos a venir a regalar cosas aquí, queremos ayudarlos" 4.11.8. Valorización De La Implementación. Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias. § Tener una política de uso racional de los recursos que evite el derroche, minimiza los problemas de basura e impacto ambiental. § No genera costo crear cultura del reciclaje, merma el impacto ambiental y retorna inversión por la venta de esos desechos para otro sistema productivo. § No genera costo respetar el espacio público, permite apoyo de su vecindario y repercute en que ellos mismos serán sus aliados y vigilantes. § Participar con la junta de vecinos o la acción comunal en los temas y acciones de interés del sector o comunidad a la que se pertenece. §

Ser solidario con sus vecinos.

1753



§ Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector creando un vínculo más favorable. § Servir a las entidades educativas, policiales y diferentes grupos comunitarios en la medida que sea posible. § Contratar limitados físicos o personas excluidas laboralmente, que en el caso de ciertas empresas puedan desempeñar una función. Ejemplo: discapacitados auditivos para trabajos de manufactura, alguna invalidez, personas con ciertas deformaciones y limitaciones pero que estén en capacidad de prestar un servicio en el cual su limitación no sea un impedimento. § Regalar a su comunidad o a ciertos grupos algunos desechos no útiles que van a la basura: Recortes de material y similares. Regalar a la comunidad o grupos utensilios, muebles y equipos de no uso en vez de embodegarlos y ocupar espacios inútilmente. §

Cumpliendo normas establecidas de protección a los menores de edad.

Acciones de costos mínimos y con retorno de utilidades. § Crear sistemas de aislamiento de la contaminación del ruido, de la generación de olores que creen molestia y similares a los vecinos del sector. §

Encargarse de algunas zonas verdes de la comunidad.

§

Apoyar los sistemas de seguridad de la comunidad.

§ Apoyar actividades de servicio comunitario del sector, ancianos, escuelas, parques, deportes y otros, en la medida de sus capacidades. §

Mejorar procesos productivos no contaminantes.

§

Mejorar calidad en el tratamiento aséptico de productos de consumo.

Acciones de costos con retorno de utilidades. § Crear sistemas de tratamiento de aguas residuales y de otras formas para la protección del medio ambiente. § Patrocinar, promover e involucrarse directamente en campañas cívicas, sociales, ambientales, educativas y de beneficio a la comunidad. §

Patrocinar eventos comunales, de organismos cívicos, de voluntariados y

1754



similares. § Invertir en investigaciones sociales, en la capacitación integral de nuestros empleados (entiéndase integral lo personal, lo social y lo profesional o laboral), empezando por los directivos a quienes les debemos fortalecer mucho en el tema de la Responsabilidad social y los estilos de dirección y mando con ética. Capítulo 5 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA RSE 5.1.

Propuestas Para Desarrollar La Responsabilidad Social Empresarial.

Las siguientes propuestas son el resultado de reflexiones efectuadas en el marco del estudio realizado a las empresas que permitieron llevar a cabo dicho estudio. Se aprecia un número de áreas en las cuales es preciso entregar pistas sobre algunas necesidades detectadas a través de las conversaciones con personas vinculadas a dichas empresas. Por otra parte, es posible señalar que las siguientes propuestas persiguen propiciar el desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial en Chile: 5.2.

Visión De La Empresa.



Las empresas debe incluir en su visión empresarial el compromiso con la responsabilidad social en su dimensión interna y externa.



Identificar los principales desafíos que enfrenta la em¬presa en relación con la investigación y práctica de la responsabilidad social empresarial.



Incorporar en el Plan de Negocios la Responsabilidad Social como un aspecto integrado a toda la gestión del negocio y no sólo como una actividad ligada.

5.3.

Estrategia.



Profundizar el concepto de Responsabilidad Social detectando necesidades y oportunidades dentro de un marco de sentidos comunes compartidos por todos los miembros de la empresa.



La empresa debe detectar qué áreas, temas, metodologías, sistemas de evaluación y monitoreo contribuirán a su estrategia de responsabilidad social empresarial.



La estrategia de RSE que acuñe la empresa debe ser clara y definida

1755



obedeciendo a un Plan Estratégico donde converjan diferentes miradas internas y ex-ternas a la empresa. 

5.4.

Definir estrategias de Responsabilidad Social y los valores asociados de la empresa y vincularlos con la estrategia organizacional. Comunicación Interna y Externa.



La empresa debe integrar la Responsabilidad Social a su estrategia de comunicación corporativa.



Se deben identificar los objetivos y metas que la empresa se propone en el ámbito de la Responsabilidad Social.



Propiciar el compromiso de la alta dirección, ejecutivos, proveedores y empleados/trabajadores en las acciones que define la empresa en su plan de Responsabilidad Social Empresarial.



Es preciso identificar nuevas formas de comunicación interna dependiendo del perfil de la empresa como del acceso que tienen sus miembros a diferentes fuentes de información (boletín, correo electrónico, tablero de anuncios, cartas corporativas, entre otros mecanismos).



La comunicación externa debe desarrollarse estableciendo alianzas con organizaciones sin fines de lucro u ONG's, medios de comunicación comunitarios así como los medios de comunicación masivo.



La empresa deberá ofrecer una transparencia en la información sobre los resultados de las actividades de Responsabilidad Social.

5.5.

Utilización de Herramientas de RSE.



Las empresas para legitimar su responsabilidad social empresarial precisan actualizar las herramientas que disponen para difundir sus prácticas y resultados en el ámbito de Responsabilidad Social.



Para el diseño de sus estrategias de marketing las empresas deberían asociarse a una causa social la cual debe verse reflejada en todo el accionar de la empresa y no sólo quedar reducida a una campaña específica. El marketing con causa es la herramienta que las empresas están incorporando en su plan estratégico.

1756





Se recomienda realizar triple balance (social, ecológico y económico) como una herramienta que permita validar la Responsabilidad Social y su plan de negocios.



Es preciso que las empresas avancen en la implementación de fondos éticos como una modalidad que brinda a la empresa un nuevo instrumento de inversión social.



Se requieren indicadores de Responsabilidad Social, sin embargo, éstos deben ser socializados y legitimados por otros actores de la sociedad para ser útiles a las empresas.

5.6.

Establecimiento De Redes Para la RSE.



La Responsabilidad Social requiere del establecimiento de confianzas mutuas entre la empresa, su comunidad interna y externa, las organizaciones sin fines de lucro, ONG's y entidades gubernamentales, especialmente los municipios.



Se requiere incorporar a los grupos beneficiarios y personas encargadas de coordinar los planes, proyectos y programas de Responsabilidad Social en el diseño de éstos para ser pertinentes y satisfacer las demandas.



Se requiere que las empresas puedan, a través de diferentes ámbitos e iniciativas, participar en temas de interés público más allá de su imagen corporativa.



Cada vez más aumentan las redes de empresas y empresarios que promueven la responsabilidad social en diferentes espacios geográficos. A estas redes las empresas pueden incorporarse en calidad de miembros a través de la presencia de personas de alta dirección, accionistas y aquella persona encar gada de coordinar las acciones de Responsabilidad Social de la empresa.

1757



Figura 5. Proceso De Implementación De La RSE. Fuente: Elaboración propia. CONCLUSIÓN El análisis realizado consistió en exponer el concepto de Responsabilidad Social Empresarial como un nuevo paradigma de gestión, el que incorporado a la empresa representa una fuente de ventaja competitiva para la organización. En virtud de lo expresado a lo largo de la investigación, la empresa socialmente responsable es aquella que asume en todas sus decisiones el compromiso social, se arraiga en la acción y decisión de los directivos, así como en todo su personal de mando, para traspasar este enfoque, programas y políticas con mayor seguridad a toda la organización, reafirmando el compromiso de la empresa y de quienes la gobiernan. Transformando su cultura empresarial, incorporando de forma voluntaria valores éticos en sus acciones, de manera de no depender del cumplimiento obligatorio de reglamentos y normas, sino que actuar con probidad, responsabilizándose por sus decisiones, respetando el medio ambiente y trabajando para que sus operaciones no conlleven un impacto negativo en este. Así también, trabajando por entregar al mercado productos y servicios con un valor agregado, que

1758



correspondería a la contribución que hace la empresa al medio y su comunidad externa e interna, enfocándose también al bienestar y desarrollo de las personas que integran su grupo de trabajo, como una forma de valorarlas y considerarlas parte fundamental para el alcance de sus objetivos. La empresa entonces, se integra a la comunidad de la que forma parte, haciéndose responsable de sus acciones y trabajando por contribuir al desarrollo de ésta, entendiendo que su propio desarrollo depende también el de su entorno. Por lo nuevo del concepto y el no estar completamente desarrollado y conocido en amplitud por la comunidad económica, es que en un principio se ha sido escéptico con la RSE, viendo esta nueva herramienta como una estrategia de Marketing más que una política de vida empresarial, pero es a través del análisis que se deja entrever el propósito de integrar esta herramienta a la gestión, la cual sí representa una política de vida para la empresa por el carácter sistemático de los programas y acciones que se realizan bajo este concepto al arraigarse en su misión, visión y objetivos. En que, el Marketing viene siendo sólo una herramienta estratégica para dar a conocer y difundir el trabajo realizado por la empresa en su desarrollo como ciudadano corporativo, trabajando en su enfoque social para alcanzar los objetivos que la empresa se ha planteado tanto económicamente como socialmente. Es a través del desarrollo efectivo de ésta herramienta en el mercado, potenciando la labor social-responsable que la difusión de las prácticas empresariales lograrán ser identificadas por la comunidad y los consumidores, ya que harán del mercado un ente mucho más consciente de las acciones de la empresa, logrando remarcar la diferencia de acción de aquellas que no son socialmente responsables, incentivando así, a través de ésta y por los beneficios que aporta a la sociedad y su entorno la preferencia tanto para consumidores como empleados. En este sentido, se constata la hipótesis presentada, ya que de acuerdo al análisis se puede apreciar que este cambio de paradigma en la gestión empresarial, provoca que aumente la motivación de los trabajadores y que otros bien calificados quieran pertenecer a las empresas socialmente responsables, por la importancia, prácticas, programas y reconocimiento de la sociedad hacia éstas. El compromiso creado entonces, hacia la empresa por parte de los empleados, hace que en el querer corresponder a las acciones que ésta emprende en su beneficio, mejoren su nivel productivo, el rendimiento aumenta así como la calidad de productos y servicios.

1759



Respecto de la ventaja competitiva de la RSE se aprecia a través del análisis, partiendo desde la incorporación del concepto a la empresa en su misión, visión y objetivos, por la reformulación que se produce en su proceso de gestión, mejorando procesos, tratos, y enfoques gracias a la introducción de programas y el nuevo carácter dado a la empresa, más humana, más consiente de los problemas sociales y de su comunidad, abordando preocupaciones globales como los efectos de sus procesos en el medioambiente y siguiendo la tendencia que en este escenario se manifiesta, como una forma de estar a la altura de los mercados más desarrollados y querer contribuir en el fondo también con el desarrollo del entorno en que operan. La Responsabilidad Social Empresarial lleva a que la empresa identifique y explote puntos de ventaja por sobre la competencia, desde el momento mismo en que se incorpora a la gestión, por la diferenciación que se produce de las demás empresas de su industria y los beneficios que son reconocidos en los ámbitos comerciales, legales, medioambientales, hacia su comunidad interna y en el área financiera. El que se gestione la imagen de la empresa como un ciudadano corporativo, preocupado de las personas y su entorno, el cumplimiento de normativas y mejora en los procesos conllevando así a la entrega de mejores productos y servicios, reconocimiento, la apertura y posibilidad de ingresar a nuevos mercados más exigentes, muchos más avanzados en los aspectos sociales y que consideran este aspecto en la preferencia de productos y la colocación de sus inversiones le entregarán a la empresa la ventaja por la cual toda entidad trabaja, una ventaja en este caso basada en la diferenciación de la gestión empresarial y los beneficios reportados en el largo plazo. La empresa responsable, se convierte en una entidad más eficiente, maneja mejor sus procesos, recursos naturales y de personal, gracias a las políticas y programas aumenta su rendimiento, reduce sus costos, es atractiva al mercado y potencia la preferencia y fidelización de este a sus productos y servicios. Desde otro punto de vista, merece mencionar que tal como sucedió con la gestión de calidad y posteriormente con la temática medioambiental, la falta de responsabilidad social de las empresas puede llegar a constituirse en nuevas barreras para-arancelarias a las exportaciones latinoamericanas. Cabe señalar que en el contexto internacional, los aranceles se han ido reduciendo gradualmente y las barreras para-arancelarias han pasado a desempeñar un rol preponderante, ya que a través de éstas los países pueden generar obstáculos al comercio y proteger a su industria.

1760



Este fenómeno global ha sido empujado por el creciente protagonismo de los consumidores en los países desarrollados, a quienes ya no les bastan las variables de precio y calidad a la hora de seleccionar un producto para su consumo y al optar por un servicio. Por ello, integrar la RSE a la gestión estratégica de las empresas de la región, se convierte en un potencial elemento diferenciador en mercados exigentes. En este contexto, las compañías exportadoras que demuestran seguir normas y gestión con criterios de RSE, se benefician de un mejor acceso a los mercados y a veces pueden obtener mejores precios sobre sus productos. Pero este concepto, a diferencia de lo que usualmente se cree, es aplicable a todo tipo de empresas, incluyendo a las pequeñas y medianas, que en la actualidad cuentan con claros incentivos para integrar la RSE en sus estrategias de negocio. Las grandes empresas crecientemente están haciendo exigibles estándares de RSE a sus cadenas de suministros, constituidas principalmente por PyMEs. Por ello, estas empresas están más consientes de que para mantenerse competitivas e integradas a los sectores más dinámicos de la economía, deben demostrar ser socios comerciales confiables y alineados con las exigencias de sus clientes. En el caso de la PyME no exportadora o que no se encuentra encadenada a un sector exportador, los incentivos vienen por aumentos en la productividad al mejorar la calidad de vida laboral y/o la disminución de los accidentes, ecoeficiencia, mejora de las relaciones con la comunidad local y las autoridades públicas, ahorro de costos y mayor prestigio. En consecuencia, la adhesión a este enfoque empresarial se convierte en una ventaja competitiva, que no sólo beneficia a la empresa, si no que también a la sociedad en su conjunto. Por todos estos aspectos es que se concluye que la Responsabilidad Social Empresarial como nuevo paradigma de gestión representa una fuente de ventaja competitiva para las empresas. BIBLIOGRAFÍA ACCIÓN RSE. Beneficios para el negocio [s.a.] [en línea] Santiago, Chile http://www.accionrse.cl/home/beneficios.html [consulta: Junio 2006]. ACCIÓN RSE. Estudio MORI [s.a.] [en línea] Santiago, http://www.accionrse.cl/home/invest_mori.html [consulta: Junio 2006].

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RESUMEN La Responsabilidad Social aparece en respuesta a los cambios económicos y sociales observados dentro del proceso de globalización, en que se visualiza un nuevo concepto de negocio, que viene a responder las exigencias que la sociedad y el mercado hacen a la empresa. Este proceso lleva a que se incorpore una serie de reglas en forma voluntaria, bajo las cuales se crea un compromiso con la comunidad y el entorno, traduciéndose estas en un nuevo paradigma el que introducido a la gestión empresarial se presenta como una fuente de ventaja competitiva por sobre las empresas que operan en el mercado. ABSTRACT The Social Responsibility it appears in answer to observed the economic and social changes within the globalization process, in which a new concept of business visualizes, that comes to respond the exigencies that the society and the market do to the company. This process takes to that a series of rules in voluntary form is gotten up, under which a commitment with the community and the surroundings is created, being translated these in a new paradigm the one that introduced to the enterprise management appears like a source of competitive advantage by on the companies that operate in the market. INTRODUCCIÓN El objetivo principal de este análisis es plantear el utilizar la Responsabilidad Socia Corporativa de una manera estratégica y como una método de creación de valor y que ésta no solo sea un aporte al entorno para que la organización logre ser percibida de mejor manera. Para poder entender este proceso se presenta la información necesaria para comprender lo que es la RSE y como puede ser llevada esta a las bases estratégicas de la empresa. De esta manera se plante la importancia y la creación de valor a través de la RSE y como elementos pueden ser analizados y considerados de una manera cualitativa y cuantitativa. Esto permitirá poder efectuar un análisis de la creciente importancia de la RSE tanto en nuestro país como en el mundo y como esto se mezcla con el tema de crecimiento sustentable. Entender que las acciones de RSE, desde el punto de vista de la percepción representan un valor agregado intangible. Sin embargo las organizaciones carecen del entendimiento necesario para implementar la RSE como un elemento que acompañe a

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la estrategia general de la empresa. La responsabilidad social sé esta transformando, de manera creciente, en una variable competitiva de reconocimiento mundial. Un factor de éxito en los negocios, que se conjuga con el compromiso ético de la empresa moderna con la sociedad. La conducción socialmente responsable de una empresa, genera decisiones de negocios mejor informadas, construye fidelidad, enriquece la imagen corporativa y de marca, y contribuye, en forma cuantitativa, a la rentabilidad corporativa de largo plazo. Cada vez más, los clientes y la sociedad en general esperan, e incluso exigen, que las empresas jueguen un rol importante en el desarrollo y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del país. Las empresas deben reconocer que las políticas y prácticas corporativas socialmente responsables, constituyen un imperativo comercial, y que las empresas líderes transforman esto en una ventaja competitiva. La gestión de la misma no debe quedarse en una mera gestión del ámbito operativo sino que debe integrarse en la gestión estratégica como un elemento más a considerarse como generador de ventajas competitivas. LA RSE 1.1 La Teoría Sobre La Responsabilidad Social De La Empresa. Hacia finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, y como consecuencia de la constatación de la creciente importancia de la empresa en el entorno socioeconómico, toma cuerpo con fuerza la doctrina relativa a la existencia de una responsabilidad social empresarial, que parte de la apreciación del trascendental papel que la empresa desempeña en el contexto social y del considerable impacto de sus actuaciones: desde la perspectiva de la sociedad, la empresa se ha convertido en un importante agente social, cuyo rol es necesario redefinir en unos términos más acordes con el sentir general de la sociedad. Este cambio de mentalidad y de expectativas genera presiones sobre la institución empresarial que reclaman la consideración de las externalidades y costos sociales generados por su actividad, ante la constatación de la insuficiencia del beneficio socioeconómica de la entidad. De este nuevo enfoque nace la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia el conjunto de la sociedad, responsabilidad social entendida como una

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responsabilidad integral, esto es, económica y social, según la cual, la empresa, en el ejercicio de su función, ha de tomar conciencia de los efectos reales y totales de sus acciones sobre el entorno adoptando una actitud positiva hacia la consideración de los valores y expectativas del mismo. Lo que en un primer momento pudo aparecer como un movimiento intelectual e ideológico (Friedman, 1967, p.183; Schwartz, 1981, p.203; Cuervo, 1983: passim; Castillo Clavero, 1990: passim), logra posteriormente alcanzar un alto grado de elaboración científica, de modo que cristaliza en un cuerpo teórico suficientemente amplio y consolidado. En el origen de la teoría sobre la responsabilidad social de la empresa se sitúa la discusión sobre cuál es la función de la empresa en la sociedad y si dicha función es meramente económica o tiene un alcance mayor. Tradicionalmente, se ha considerado que la empresa como unidad de producción cumple la función económica de producción de bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades humanas. La consideración tradicional de esta función entiende que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico-productiva, cumple implícitamente una función social centrada en su contribución a los objetivos generales de la política económica, como metas expresivas del grado de bienestar económico y social deseable por la comunidad (Díez de Castro, 1982, p.38-39). Se trata del mismo planteamiento en que se basa el propio Estado, que utiliza a la empresa como vehículo para intervenir en el medio social, a través de la política económica y social. El intervencionismo del Estado en la economía puede ser entendido como una toma de conciencia por parte del sistema político acerca de la dimensión social del hecho económico, lo que por otra parte conlleva una fuerte carga política, pues la intervención del Estado se orienta hacia la protección de unos intereses y valores abstractos, justicia, salud, seguridad, por ejemplo (Bueno, Cruz y Durán, 1989, p. 54-55), pero también muchas veces a la promoción de los intereses partidistas del eventual gobierno. La estrechez de este planteamiento se evidencia a través de diversas consideraciones críticas a la visión tradicional de la función de la empresa, que pueden sintetizarse en (Castillo Clavero, 1990: passim): a. Su concepción restrictiva de la empresa, que no se corresponde con su naturaleza real, ya que los efectos de la actividad empresarial trascienden lo meramente

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económico (Sudreau, 1975, p. 171); b. Su atribución exclusiva de las funciones sociales al Estado, sin considerar que otros agentes sociales puedan ser partícipes en la política social. c. Su errónea visión de la evolución del medio hacia una creciente conciencia social (Martín López, 1981, p.145), donde se considera que los problemas sociales son de todos y todos deben participar en su resolución. Las citadas consideraciones conducen hacia una nueva definición de las funciones de la empresa en el marco socioeconómico. La empresa tiene capacidad para ser un motor de cambio social, asumiendo un mayor protagonismo en la política social y una participación efectiva en la resolución de los problemas comunes; pero para ello tiene que producirse necesariamente una mayor y más estrecha colaboración entre las instituciones públicas y la empresa en la resolución de muchos de los problemas de la sociedad. La revisión de la función social de la empresa es el origen de la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia la sociedad, que se basa asimismo en la consideración de la empresa como sistema abierto. De ello se sigue la conveniencia para la empresa de adaptar sus salidas, sus outputs genéricos, a las demandas, necesidades e intereses que se manifiesten en su entorno socioeconómico, por lo que la estrategia de la empresa y, en consecuencia, sus objetivos, deben venir impulsados y adaptados a las necesidades del medio, ya que de ello depende la supervivencia y la fortaleza de la posición de la empresa en un entorno competitivo. La conceptualización de la responsabilidad social de la empresa exige una matización (Castillo Clavero, 1986a, passim): hay que distinguir, de una parte, lo que es el concepto de responsabilidad social de la empresa en sentido genérico o "absoluto" y de otra el contenido de la misma que tiene un carácter contingente o relativo, dependiente del contexto. El concepto de la responsabilidad social de la empresa ha sido poco y mal definido, puesto que se ha hecho muchas veces de forma descriptiva, aludiendo al contenido y dando lugar a definiciones que no poseen la suficiente generalidad, universalidad y permanencia. Para tratar de definir la responsabilidad social de la empresa quizá la mejor aproximación sea la semántica, y así puede decirse que "es la obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institución hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los

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daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas o en su patrimonio común por la actividad de la empresa" (Castillo Clavero, 1986b, p.265). 1.2 Concepto De Responsabilidad Social Empresarial. La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepción de la empresa, otorgando a ésta una dimensión amplia e integradora, que va más allá de la mera cuestión económica en la que se incorpora perfectamente la triple faceta de la sostenibilidad: económica, social y medioambiental. El desarrollo sostenible se sitúa como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantación de un modelo de empresa socialmente responsable, en el que los distintos grupos de interés, stakeholders, son el centro de atención esencial para la gestión. La Responsabilidad Social Empresarial ha sido definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSE. "La RSE es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida",( WBCSD, World Business Council for Sustainable Development). 1.3 Elementos O Implicancias de La RSE. El objetivo básico de la RSE es suministrar elementos de dirección y gestión consistentes para el desarrollo de un modelo de empresa sostenible, que satisfaga las necesidades de los grupos de interés y que genere externalidades socialmente responsables. Para lograr estos objetivos la empresa debe partir de unos principios básicos congruentes con el concepto de RSE y las necesidades de los grupos de interés. Los propuestos por el Marco Conceptual son: transparencia, materialidad, verificabilidad, visión amplia, mejora continua y naturaleza social de la organización. El principio de transparencia constituye la pieza básica en la que se sustenta el comportamiento socialmente responsable de las organizaciones; las organizaciones poco transparentes no asumen el concepto ni los objetivos de la RSE. El último aspecto se refiere a los elementos o implicancias de la RSE sobre la dirección y gestión de las organizaciones. En este sentido se han observado implicaciones sobre

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cinco áreas funcionales, gobierno corporativo, dirección estratégica, gestión y control interno, información y verificación, y certificación, además surgen otras dos facetas de la actividad de las organizaciones, inversión socialmente responsable y comunicación y reconocimiento externo. 1.4

Alcances De La Responsabilidad Social Empresarial.

En este escenario cambiante, donde aparece la responsabilidad Social empresarial como factor de equilibrio, se pueden visualizar los siguientes alcances como concepto en el desarrollo de las actividades empresariales: § Alcance social y de desarrollo: se centra en las actividades realizadas por la empresa con el fin de contribuir a la sociedad y la comunidad externa. § Alcance solidario e igualitario: se reconoce como un sistema inserto en uno mayor, destacándose ésta en la contribución a las oportunidades y la igualdad de las personas. § Alcance de autorreferencia: se considera sólo el interior de la empresa, es decir, la relación que se produce entre ésta con los accionistas, clientes y trabajadores. § Alcance ético sistémico: Se considera una visión integral de la empresa en la sociedad, donde se rescata la responsabilidad de ésta con sus stakeholders. § Alcance ético y de valores: se destaca el énfasis de trabajar bajo valores y difundirlos a todas las áreas, fomentando el surgimiento de una ética corporativa que va a sustentar el proceso de toma de decisiones en la empresa. 1.5 Entorno De La Responsabilidad Social Empresarial. En el contexto global de las acciones empresariales y bajo la identificación de las dimensiones de desarrollo de la responsabilidad social, las empresas fundamentan su actuación en el compromiso de mantener la coherencia de sus acciones tanto dentro como fuera de ella, entregando a la vez transparencia y certidumbre en sus relaciones. a. Entorno Interno. Este entorno considera como grupos de interés a los directivos, al general de los empleados, accionistas o dueños de las empresas, involucrando también el escenario en que se desarrollan las actividades de la empresa, como es el proceso productivo o la toma de decisiones.

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§


La Comunidad Interna: Que comprende empelados, dueños y accionistas.

§ Conducta Empresarial: Se refiere a la manifestación de los principios y valores que mueven a la empresa, bajo los cuales desarrolla sus funciones, una gestión y acción ética que es expuesta para un mejor entendimiento de los grupos de interés que conforman este entorno empresarial y un reflejo positivo hacia la comunidad externa. § b.

Relación con los recursos naturales: Entorno Externo.

El desarrollo de las actividades empresariales se mantiene también por grupos externos a la empresa, pudiéndose mencionar: Los socios comerciales, proveedores, clientes, interlocutores públicos, la comunidad local, las autoridades y Organizaciones de la sociedad Civil. En el ámbito ambiental la relación se fomenta en el trabajo por el cuidado y preservación de éste. Algunas de las relaciones que se pueden mencionar son: §

Relación con los Proveedores.

§

Relación con los Clientes.

§

Relación con los Competidores.

§

Organizaciones no gubernamentales (ONG): "Entidades o estructuras jurídicas

LA RSE EN LATINOAMéRICA Y CHILE 1.8. Estudio De Responsabilidad Social Empresarial En América Latina. Por encargo de Fundación Telefónico, en 2005 la consultora chilena Tironi Asociados realizó un estudio que sirvió para conocer el nivel de conciencia que se da respecto de la RSE en cinco países latinoamericanos: Argentina, Brasil, Chile, México y Perú. El resultado fue una radiografía que muestra un panorama muy diverso, en el cual Brasil lleva lejos la delantera en cuanto a ostentar un modelo equilibrado. Presentó un alto profesionalismo y un buen desarrollo de programas, un tercer sector fuerte que sabe aliarse con las empresas (win-win), existencia de alianzas entre actores públicos, privados, académicos y la sociedad civil, además de alta presencia territorial. El panorama de Argentina es resumido en el informe corno "clientelismo del tercer sector". Es decir, que existe una alta participación de la sociedad civil, con las ONGs.

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En México se da un modelo "paternalista", enfocado en la asistencia. Es implementado sólo por las empresas más grandes, frecuentemente en alianzas con el Estado y con alto impacto comunicacional. Respecto de la RSE en Perú, los consultores dicen que se encuentra en "estado germinal": hay un desarrollo emergente, con escaso voluntariado corporativo. En general, las acciones tienen relación con el patrimonio histórico. Respecto de Chile, la conclusión es que estamos en una etapa de "marketing social". Los expertos dicen que mientras se produce un triunfo de los consumidores sobre los ciudadanos, los esfuerzos de las empresas en este sentido tienen que ver con fines comunicacionales, que todavía hay baja descentralización en las acciones, mucha visibilidad de trabajo en el ámbito artístico-cultural y una escasez de voluntariado corporativo. 1.9. Estudio De Responsabilidad Social Empresarial En Chile 2006. En Chile se realizó el primer estudio de RSE por Mori Internacional en conjunto con Acción Empresarial. El estudio de Mori sobre "Responsabilidad Social Empresarial", mide la percepción y valoración de los consumidores chilenos frente a la conducta socialmente responsable de las empresas. El concepto de RSE es conocido y exigido ya por numerosos consumidores en el mundo. Sin embargo, no se sabía si en nuestro país era un valor apreciado. Como principal resultado se obtuvo que los consumidores privilegian las prácticas socialmente responsables como principal factor por el cual se forman la imagen de una empresa (48%), desglosado de la siguiente forma: un 26% valora la "responsabilidad mostrada por la empresa hacia la sociedad en su conjunto"; un 13% las "prácticas laborales y la ética empresarial", y un 9% el "impacto ambiental" provocado por la actividad de la compañía. Desde 2001, la consultora MORI Chile viene realizando anualmente el estudio Monitor de Responsabilidad Corporativa, una medición que se aplica también al en otros 27 países. La encuesta 2006 se efectuó en enero, con una muestra cara a cara de 1.200 casos y un margen de error del 3%. El universo de la muestra es la población de 18 años y más, residente en 29 ciudades de más de 40.000 habitantes de la región I a la X. Se desprende de sus resultados que los consumidores cada vez asignan mas

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importancia a la RSE en sus decisiones de compra e, incluso, están dispuestos a premiar o castigar a una empresa en base a la opinión que tengan de ella. Mantienen si su escepticismo respecto a las intenciones de fondo de las empresas, asignándole todavía mucha más importancia a razones de reputación e imagen que a la voluntad de aportar genuinamente a la sociedad. La opinión pública está observando a las empresas respecto de este tema. Las acciones que desarrollen las empresas en este campo se valoran y se transforman en una variable competitiva real. 

Un 48% de los consumidores encuestados, menciona las prácticas empresariales responsables como principal factor, a la hora de formarse una impresión de una compañía (un 26% valora la "responsabilidad demostrada por la empresa hacia la sociedad en su conjunto"; un 13% destaca las "prácticas laborales y la ética empresarial", y un 9% privilegia el "impacto ambiental").



El 41 % de los consumidores se forma la imagen de una empresa a partir de su "calidad y reputación".



El 37% ha considerado castigarlas o efectivamente las ha castigado, por una conducta irresponsable.



El 74% considera que las empresas son totalmente responsables de no dañar el medio ambiente. El 65% cree que los dirigentes de las grandes empresas.



El 72% exige un estándar ético más alto a las grandes empresas que a las pequeñas.



Un 60% no duda en quejarse a las empresas por productos o servicios que ellos consuman.

RSE UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA a. Resultados en el ámbito Laboral. Los programas dirigidos a la comunidad interna conllevan a una mayor concentración y menor presión por cumplimiento de metas, por la percepción de valor y consideración de los empleados, estos intervienen en hábitos, conductas y su comportamiento dentro de la empresa, pudiéndose apreciar resultados como: 

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Reducción del ausentismo y atraso laboral.




Aumento de la motivación en el desarrollo de tareas.



Alcance de un compromiso más allá de las recompensas.



Captación y retención de talentos.


b. Resultados En El Ámbito Financiero. En este ámbito se puede apreciar que tras la incorporación de RSE se produce un mejoramiento del desempeño financiero, ya que influye directamente en las operaciones de la empresa, potenciando y trabajando aspectos no considerados antes de la integración de este concepto, este aspecto puede ser apreciado en un estudio realizado por la Universidadde Paul en 1999, del cual se desprendía que las empresas que hacían compromiso explicito de seguir códigos de éticos lograban ser valorados por sus accionistas más del doble que las compañías que no lo hacían, por otro lado el índice del Dow Jones Sustainability Group, muestra que las empresas que se desarrollan sustentablemente bajo las líneas del equilibrio entre lo ambiental, económico y social, además del aspecto ético superan otras compañías en el mercado de valores. Este mejoramiento crea valor, el cual es percibido en el mercado como un valor agregado a productos y servicios, repercutiendo en el aumento de ventas e ingresos anuales a modo de recompensa por parte de la sociedad, en este sentido se aprecian los siguientes beneficios: 

Atrae inversiones y permite un mayor acceso a capitales.



Reducción de costos operativos.

§

Mejora percepción de riesgo.

c.

Resultados En El Ámbito Comercial.

En el ámbito comercial los esfuerzos y las estrategias de comunicación que ponga en práctica la empresa, para transmitir sus acciones socialmente responsables al consumidor, traen como resultado el reconocimiento de la sociedad y el mercado. En que la dedicación y los esfuerzos de la empresa por contribuir al desarrollo, se traduce en una reputación corporativa positiva, posicionamiento y diferenciación de marca, destacándose principalmente los valores y el comportamiento ético con que identificarán los consumidores con la empresa y lograrán una fidelización en su consumo. 

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Reputación corporativa positiva.




Fidelización de los consumidores.



Posicionamiento y diferenciación de marca.



Acceso a nuevos mercados.

d.


Resultados En El Ámbito Medioambiental.

El que las empresas, ya sean que trabajen directamente en actividades que repercutan en efectos al medioambiente o indirectamente ocupando sus recursos, experimentarán beneficios de trabajar bajo valores y en una actitud de respeto tanto al medio como las personas, como: el aumento del rendimiento económico, reducción de costos de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de sus recursos, una mejor calidad e innovación tanto en productos como en servicios y un aumento en la reputación e imagen de marca por llevar sus procesos de forma consiente con los efectos e impacto que puede producir en el medio. e. Resultados En El Ámbito Legal. La RSE vienen a conciliar las actividades de las empresas y la legislación que regula dichas actividades, esto porque cambia la visión de lo impuesto a lo voluntariamente cumplido, por lo que la presión por cumplir dichas reglas disminuyen ya que deja de ser algo ajeno al diario actuar de las empresas, la fiscalización disminuye gracias a la transparencia de los procesos y el énfasis en querer cumplir con las estipulaciones legales, ya sea en normativas con los empelados, consumidores y medioambiente. Los beneficios en este aspecto entonces se identifican como el que la empresa sea identificada como transparente, con conductas éticas y evitando costos por conceptos de multas por infringir o no respetar la legislación y normativas, pasando a llevar a empelados, consumidores y el entorno. 4.1.

Presiones e incentivos en Chile para la RSC en la Industria Agrícola.

La Industria Agrícola Exportadora ha sido incentivada a establecer prácticas de responsabilidad social empresarial, en tres ejes principales: la responsabilidad con los consumidores, la responsabilidad con los empleados y responsabilidad con el medioambiente. ESTUDIO DE CAMPO-AGRÍCOLA a.

Mantención de Mercados.

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El mundo globalizado trabaja hacia el concepto llamado Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que tiene en su eje mayor el fin de transmitir una preocupación por la sostenibilidad del negocio agrícola. Es de cuidado en las BPA la sostenibilidad ambiental, económica y social de la producción y procesamiento de alimentos originados en la explotación agrícola. El desarrollo de las BPA ha movilizados a distintos stakeholders: gobiernos, industrias de alimentos, agricultores y consumidores, que tratan de alcanzar objetivos concretos de seguridad alimentaria, la calidad de los alimentos, la eficiencia de la producción, los medios de vida y los beneficios para el medio ambiente a medio y largo plazo. Las buenas prácticas agrícolas están enfocadas en un accionar de tres de los cuatro actores principales de una relación corporativa, en este modelo no están incorporados los actores de la Sociedad Civil, el acuerdo de BPA es firmado por gobierno, entidades reguladoras, actores privados y representantes gremiales del sector económico; sin embargo no hay un actuar de la sociedad civil, ONG's, representantes de los trabajadores, comunidades rurales, etc. Las normativas y exigencias en supermercados (EUREP, diversos en USA), el encadenamiento productivo con los proveedores (exigencia de HACCP, BRC, ISO 9.000, 14.000 y 18.000). En cuanto al actuar de la industria, no están incorporados en las BPA elementos importantes y claves de la RSE como son: ética, transparencia, relaciones con los empleados, relaciones con proveedores. b.

Disminución de Costos y mejora de la Eficiencia.

La disminución en el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la racionalización de la producción, y la incorporación de nuevas tecnologías de producción han sido reportadas como los principales beneficios de la ecoeficiencia. 4.2.

El Aporte De La Agricultura Al País.

"Juntando información de la Matriz Insumo-Producto Chile 2002 con varias otras fuentes de información se calculó la contribución a la economía chilena de la agricultura más sus encadenamientos directos con el sector manufacturero en torno al año 2002. En base a estos encadenamientos parciales -porque no toman en cuenta transporte, comercio, servicios financieros, servicios aduaneros, educación, capacitación, innovación e información especializados, etc.-, la contribución directa del

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sector agrícola al PIB pasaba de 4.4% a 15.1% del PIB total, su contribución al empleo pasaba de 14.8% a 22.1% del empleo total y su contribución a las exportaciones pasaba de 4.8% a 19.9% de las exportaciones totales. Los multiplicadores respectivos eran, por lo tanto, 3.4, 1.5 y 4.1. El empleo creado por la agricultura más sus encadenamientos directos con el sector manufacturero llega a representar más del 40% del empleo total regional en cuatro regiones. A su vez, en promedio, el empleo manufacturero regional depende en cerca de 60% de los encadenamientos directos con la agricultura y en seis regiones por entre 75% y 90%. La PYME agroalimentaria tiene un peso fuerte en ello, pero la Región Metropolitana y la gran empresa tienen un efecto centrípeto que no parecen favorecer a los encadenamientos en las regiones. Por ello pensamos que es necesario hacer esfuerzos deliberados y de magnitud para potenciar los encadenamientos de la agricultura con el resto de la economía, en particular con respecto a las cadenas productivas con fuerte presencia en las regiones" (Los encadenamientos de la agricultura chilena - acercamiento a una medición -, Martine Dirven Unidad de Desarrollo Agrícola CEPAL, 2002). 4.3. FODA A La Industria Exportadora de Fruta Fresca Como La Palta En El Ámbito Industrial De La Responsabilidad Social Empresarial. FORTALEZAS. § Sólida y reconocida estructura gremial, tanto de los productores (FEDEFRUTA) como de los exportadores (ASOEX). § Reconocimiento y credibilidad en los mercados compradores de fruta fresca en los países desarrollados. § Programa de Buenas Prácticas Agrícolas suscrito por el sector público -Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, Ministerio de Salud, Ministerio de Agricultura, Corporación de Fomento Productivo (CORFO), Comisión Nacional de Medio Ambiente (CONAMA), Consejo Nacional de Producción Limpia - y por el sector privado - Federación de Productores de Fruta (Fedefruta), Asociación de Exportadores (ASOEX) y Empresas del sector. § Sólida y reconocida entidad reguladora y normalizadora del estado fitosanitario del País. SAG. §

Industria que tradicionalmente ejecuta buenas prácticas y es proactiva a las

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exigencias del mercado. § Experiencia en exportación, la fruta fresca llega actualmente a 70 países en el mundo. § El tamaño de la industria, 1.889.157 toneladas de fruta fresca, la consolidan entre los líderes del rubro a nivel mundial. Actualmente Chile es líder de exportaciones del hemisferio sur, sobrepasando a sus principales competidores Nueva Zelandia, Sud África y Australia, representando un 48,5% del total exportado desde el hemisferio sur. § Los líderes gremiales y empresariales están alineados con las temáticas de Responsabilidad Social Empresarial. § Chile ha suscrito 12 acuerdos bilaterales, negociando con ello de manera preferencial con 36 países que en conjunto significan el 88% del comercio mundial. § La fruta chilena es reconocida por estudios realizados por la GAO (United States General Accounting Office) como segura y producto de procesos que aseguran la inocuidad de ella, enfocado en los estándares de los pesticidas y las leyes y reglamentos sanitarios Chilenos. Oportunidades. §

Distinguir la fruta fresca chilena con un sello de calidad de RSE.

§

Apertura de nuevos mercados.

§ Mantención de mercados altamente exigentes, donde el consumidor tiene la información y la educación para forzar decisiones, donde los consumidores son celosos de su tiempo y conocen las opciones de precio y calidad para un producto. Debilidades. § Gran atomización y dispersión geográfica y cultural del sector productor de fruta fresca. § Dificultad para difundir la información entre los 7.000 productores de fruta fresca. §

Falta capacidad para procesamiento y análisis de información recopilada.

§

Desalineamiento práctico entre entidades públicas y privadas.

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§


Resistencia a cambios en las Pyme"s.

§ La entidad de gobierno encargada del resguardo de la inocuidad y residualidad de los alimentos (Servicio de Salud e ISP), ha sido mal evaluada por estudios realizados por EEUU. Amenazas. § Aumento de las exigencias en RSE desde países desarrollados, por ejemplo, prácticas de empresas europeas alineadas con las directrices de Responsabilidad Social Empresarial de la Comunidad Europea (Libro Verde de la Comisión Europea. 02-072002). § Rápido avance de países competidores, como Nueva Zelanda, Sudáfrica y Australia. § Chile adhiere, después de la firma del TLC con EEUU, a mas de 20 acuerdos internacionales destinados a proteger el medioambiente y a asegurar el desarrollo sustentable. Junto con ello Chile aumenta sus compromisos para promover los derechos de los trabajadores. 4.4.

Antecedentes.

La industria frutícola de Chile es líder en la exportación de fruta fresca dentro del hemisferio sur, siendo el tercer sector más importante de la economía nacional. También se la considera una de las áreas más importantes para el desarrollo de nuestro país, al generar una fuente importante de empleos e inversiones. La industria de fruta fresca chilena se caracteriza por tener más de 7.800 productores, 250.000 hectáreas de cultivo y 518 empresas exportadoras, que envían más de 75 especies de fruta a más de 100 países en todo el mundo. Según las últimas cifras entregadas por los índices FAO de las Naciones Unidas, Chile representa el 49% de las exportaciones de fruta fresca del hemisferio sur, considerando los siguientes productos: uvas, manzanas, kiwis, paltas, ciruelas, duraznos y peras. Esto coloca a Chile como el líder en exportaciones del hemisferio sur. El valle costero de Quillota posee un clima excepcional para productos subtropicales, como las paltas. Actualmente, el 65% de la producción de paltas chilenas se cultiva en Quillota.

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Actualmente, la industria chilena de fruta fresca exporta más de 75 especies distintas a más de 100 países en todo el mundo; una clara muestra de la diversificación y la adaptación a las demandas del mercado que caracterizan a esta industria. Dicho empuje a las exportaciones por parte de la industria ha llevado a Chile a estar entre los mayores exportadores de fruta fresca, tanto a nivel mundial como del hemisferio sur, dentro de varias categorías de productos que incluyen uva de mesa y ciruela. La mayor zona productora es la V Región, principalmente en los valles de Quillota La Cruz y La Ligua Cabildo. Estas zonas que se caracterizan por tener un clima libre de heladas y ser regadas con aguas de buena calidad provenientes de los ríos Aconcagua, Petorca y Ligua, también se destacan por tener una gran cantidad de plantaciones tanto en cerros como en planos. 4.5.

Cuales Fueron Los Criterios Para Seleccionar a La Empresa.

Para poder efectuar la decisión de la muestra se busco una zona acotada que permitiera poder encontrar un numero acotado de empresas es por esta razón que se decidió el cajón San Pedro, en el desarrollan actividad 5 empresas de las cuales se determino elegir una. Los criterios definidos para la elección de la empresa participante en este estudio fueron los siguientes: 

Que con sus acciones estén quebrando la "regla", la continuidad o la rutina de la cultura empresarial chilena, apostando públicamente a un lenguaje nuevo: medioambiente, no-discriminación, derechos de la mujer, jóvenes, entre otros.



Que sus proyectos representen un ejemplo para la media de las empresas, que se evidencie una disposición favorable a explorar modalidades nuevas de responsabilidad social.



Que con sus proyectos generen la movilización de sus directores, ejecutivos y empleados y la apertura de un debate acerca de la responsabilidad social, en el cual se puede generar espacios de conversación entre empresas.



Que con sus acciones estén renovando campos tradicionales de la inversión social de las empresas: educación, familia, salud, pobreza, infancia, microempresarios, etc.

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4.5.1.


La Empresa.

Agrícola Manquillahue es una Sociedad Anónima Cerrada, es una empresa familiar, y los socios son cuatro, fue fundada en 1988 dedicada a la producción de fruta fresca, especialmente paltas. Actualmente se encuentra en una etapa de expansión del negocio de fruticultura. Sus predios e instalaciones se encuentran en el Cajón San Pedro. Gran parte de su producción se exporta a diversos lugares del mundo. 4.5.1.1. El Principio De Ecoeficiencia. Agrícola Manquillahue basa su accionar en los principios de la Ecoeficiencia buscando lograr una adecuada relación entre los resultados económicos, la protección al medio ambiente y las personas así como el compromiso social con la comunidad donde está inserta. En este contexto ha alcanzado una posición de liderazgo en la aplicación de las técnicas más modernas respecto a plantaciones. El mejoramiento genético a la plantación, podas y raleos, para obtener frutos de mejor calibre y calidad. 4.5.1.2. Las Acciones y Programas de Responsabilidad Social. f.

Misión.

"Generar y administrar los predios, asegurando el abastecimiento oportuno, equilibrado y en la calidad que re-quieran los packing, maximizando la rentabilidad, en un ambiente de desarrollo sustentable". g.

Certificación BPA.

Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) son un conjunto de actividades que buscan producir bienes agrícolas en forma amigable con el medio ambiente, teniendo consideración tanto con la salud de los trabajadores como de las personas que los consumen. h.

Objetivos de BPA.

Promover un manejo económicamente viable. i.

ambiental

responsable

socialmente

beneficiosos

y

Objetivos de la certificación en Manquillahue.

"Responder oportunamente a las exigencias de mercado que podrían demandar en el corto y mediano plazo las grandes economías como Europa y EEUU"

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j.


El Papel De La Ayuda de Manquillahue.

Las acciones de Responsabilidad Social no son algo nuevo, sin embargo, en el último tiempo se han empeñado por asumir un rol cada vez más activo en lo que se refiere a su compromiso social. Para la agrícola RSE es un elemento tan importante como el desarrollo económico y el cuidado de los recursos naturales. Un ejemplo que ofrecen los entrevistados para poder contrastar este argumento es la creación de áreas de ayuda a la comunidad. Esto es el resultado de la reflexión y la visión de los dueños acerca de la necesidad de poner en práctica los principios del desarrollo sostenible. §

Rescate De Las Tradiciones Campesinas.

Este Proyecto es producto de una relación antigua que existe entre la Agricola una escuela de la zona. La directora de esta escuela le planteó a la empresa la necesidad de realizar talleres tendientes a recuperar, fortalecer y proyectar aspectos de la cultura del valle central y a la vez introducir dentro de estas tradiciones elementos productivos que permitieran mejorar las perspectivas de desarrollo de dicha comunidad. §

Aventura de verano: "'vivamos sin incendios forestales".

Este proyecto es un campamento escolar organizado por la escuela anteriormente mencionada. Son talleres orientados al desarrollo de actitudes y herramientas para una actitud reflexiva en la prevención de incendios forestales. §

Taller de Responsabilidad Social.

Al interior de la Agrícola se detectó una debilidad en el tema de RSE dentro del proyecto de desarrollo sustentable, por esto se organizó un taller de Responsabilidad Social ejecutado por Fundación PROhumana en enero del 2003 para elaborar un plan de acción en esta área. 4.5.1.3. Análisis De La Entrevista. El concepto de Responsabilidad Social en Manquillahue se construye a partir de cuatro grandes líneas de reflexión: §

Proviene De Países Desarrollados: Una primera aproximación sobre este

1786



concepto es aquel planteamiento que señala que la Responsabilidad Social de la empresa, tiene sus orígenes en países desarrollados, es decir, allí donde han sido satisfecha la mayoría de las necesidades básicas de la población. En este contexto -se agrega- es más fácil iniciar una discusión acerca de temas de este tipo. Diferente es el caso de aquellos países donde esas necesidades básicas no están resueltas. Aquí, plantear temas de esta envergadura se hace más difícil. § Nuevo Rol De La Empresa En La Sociedad: Esta idea aparece como la principal línea argumental en todos los entrevistados de la empresa Manquillahue Se señala que el concepto RSE nace debido al cambio del rol que asume la empresa en la sociedad como resultado de los cambios suscitados en el ámbito mundial. Se agrega además que esta responsabilidad tiene que ver con la adopción del libre mercado y la salida del Estado de temas sociales. § Mas Allá Del Desarrollo Sustentable: Otra reflexión que aparece en torno a cómo se comprende el concepto de Responsabilidad Social en Manquillahue, tiene que ver con que el tema va más allá del desarrollo sustentable. Esta argumentación tienen que ver con una fuerte política de desarrollo sustentable que implementa la empresa, por lo tanto el concepto está muy internalizado en la empresa. Así la Responsabilidad Social, se comprende a partir de aquel concepto, sin embargo se evalúa como un avance en el tema del rol de la empresa en la sociedad y su sana inserción en las comunidades. § Desarrollo de la Comunidad: Por último, aparece un aspecto interesante y que se encuentra muy presente en los discursos de los trabajadores de base de la Agrícola Manquillahue y, tienen que ver con comprender el concepto de RSE como la opción que realiza la empresa de desarrollar el lugar en donde está inserta. 4.5.1.4. Asociaciones Del Concepto de Responsabilidad Social en La Agrícola. En la Agrícola se asume, que la Responsabilidad de la empresa surge en un contexto donde predomina el modelo de libre mercado. No se comprendería el surgimiento de la temática en otro contexto. Desde esta premisa, no se encuentra el concepto asociado a tendencias políticas o religiosas. Se señala que es un asunto transversal que implica y permea diversos ámbitos, pero básicamente surge con el abrazo del modelo económico, la internacionalización de la economía mundial, el nuevo rol de la empresa. En definitiva,

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la asociación del concepto tienen una raíz profundamente económica. 4.5.2.

Instalación De La Temática en Manquillahue.

La entrada de la Responsabilidad Social como un tema al interior de la Agrícola está directamente relacionado con la preocupación sobre el tema. En este contexto, se encuentran las asociaciones a políticas externas o provenientes de países desarrollados. De este modo, Manquillahue se encuentra fuertemente influida por la comprensión e instalación del concepto desde el desarrollo sustentable, especialmente desde la realización del taller sobre Responsabilidad Social impartido en Enero del año 2003. Se puede apreciar que esa experiencia aclaró y ayudó a internalizar el concepto dentro de la compañía. 4.5.2.1. Implementación De La RSE En La Empresa. El tema de la RSE se encuentra en un lugar importante dentro de la agenda de la empresa. Se señala que queda bastante por avanzar, sin embargo si se realizara un estudio comparativo de la situación actual en relación a diez años atrás se evidenciaría un avance sustantivo en el tema. Un aspecto donde los entrevistados observan esta importancia de la temática en la agenda de la empresa es con las certificaciones mundiales a las cuales se somete la empresa. En este caso BPA. 4.5.2.2. Acciones de Responsabilidad Social. Las acciones de RSE, internalizadas por las personas entrevistadas, tienen que ver con acciones externas que lleva a cabo la empresa, es decir con el ámbito de la Responsabilidad Social Externa. Esto puede deberse al nuevo ímpetu con que se ha desarrollado esta área. Al respecto se pueden distinguir, en las respuestas ofrecidas, cuatro grandes acciones de responsabilidad social de la empresa. § Certificación BPA: La certificación BPA da cuenta del momento cuando la empresa comienza relevar de manera importante los temas relacionados con la comunidad externa, así como un cambio que se gestaba en la empresa respecto de las relaciones que establecía con ella. Se señaló que de tener un rol bastante reactivo a las peticiones que les hacían se

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decidió adoptar un rol proactivo sobre las comunidades y su relación con la empresa. La certificación BPA aparece en los discursos como la acción que da el punto de partida para un nuevo énfasis en la responsabilidad social de Manquillahue. § Programa de Apoyo a Las Comunidades: El programa de apoyo a las comunidades surge como una manera estratégica de asumir una nueva relación con las comunidades adyacentes. Para esto se asesoró por profesionales externos para identificar las comunidades más próximas a la empresa las cuales, se veían influidas. El resultado de este diagnóstico dio origen a la elaboración de un Plan de Apoyo para la comunidades por parte de la empresa. El objetivo es entregar aportes en el ámbito de la gestión y de recursos humanos a las comunidades adyacentes a los predios. §

Proyecto de Capacitación: Se capacito a los empleados de la Agrícola.

Las capacitaciones hacia la comunidad es en diversas áreas que les permitan diversificar la oferta y acceder a nuevos puestos de trabajo buscando entregar cursos de oficios que no se encuentren copados en el sector. Para los trabajadores se percibe como programas que se relacionan con la labor agrícola y son pensados para ser entregados a personas y empresas que presten servicios, es decir, se extienden también a los contratistas con los cuales opera la empresa. Este proyecto es altamente valorado por la empresa y es señalado como una de las acciones mas relevantes según las personas entrevistadas. § Programa de apoyo a la Forestación Campesina: En el proceso de reforestación así, como de inserción en la comunidad, Manquillahue se encuentra desarrollando un programa en conjunto con la municipalidad en el que dona árboles, para ser plantados en predios cercanos a los de la empresa por agricultores que cuentan con pequeños predios y que, a través de esta cosecha, podrían volver sustentable su tierra en el mismo ámbito de la empresa. Dentro del sector donde se ubica la empresa se encuentran predios que, debido a la erosión del terreno, se vuelven inviables para la agricultura, por lo que una opción es darle algún tipo de aprovechamiento económico, en este caso la forestación. Entonces, la Agrícola dona los árboles a la municipalidad y esta se encarga de administrar su entrega en los distintos pequeños agricultores que postulan a este programa. En esto, la comunidad tiene una participación muy activa, pues debe

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conseguir recursos económicos y humanos para ir a buscar las plantas así como su posterior plantación. Manquillahue entrega además capacitación a través de voluntarios de la empresa para aquellas personas que participan en este programa, especialmente durante este período de siembra. 4.5.2.3.

¿Es Rentable la Responsabilidad Social Para Agrícola Manquillahue?

Según las personas entrevistadas, la Responsabilidad Social es percibida como altamente rentable para la empresa desde dos ámbitos: § Interno: La capacitación genera habilidades en las personas aumentando el valor agregado de los productos y de las empresas. De este modo, el trabajador mejora y se siente más comprometido con la empresa lo cual es rentable desde le punto de vista de la mejora del clima interno de la empresa y fidelización del trabajador. § Externo: Una buena relación con las comunidades adyacentes a los predios resulta fundamental en términos netamente económicos. Las pérdidas que producen por personas de comunidades descontentas con una empresa como esta tienen negativos resultados para todos y, se ve directamente reflejados en la rentabilidad de la empresa. De este modo, la RSE, es una inversión sumamente rentable. 4.5.2.4. Sistema de Evaluación Para Las Acciones de RSE. Los sistemas de evaluación que utiliza la Agrícola para sus programas de RSE están basados en fijas metas y plazos con los cuales se puede ir evaluando el cumplimiento o no cumplimiento de los objetivos y logros esperados. 4.5.2.5. Políticas Y Estrategias de RSE Implementadas Por La Empresa. La estrategia en la implementación de la RSE en la empresa se da a través de dos ámbitos, que tienen que ver también con la diferencia que existe entre políticas de RSE interna y políticas de RSE externa. Las políticas de RSE internas se estructuran bajo el alerto del programa de ecoeficiencia, este programa contempla la organización de la empresa vista integralmente a través del concepto de ecoeficiencia el cual busca regular las prácticas de la empresa en temas sobre todo medioambientales. Por otro lado, en el ámbito externo, se puede observar que la estrategia de la empresa va ligada directamente con su entorno que determina sus acciones.

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§


Respecto a las fortalezas se indican las siguientes:

El involucramiento de las personas de la comunidad y de la empresa en un proyecto común. Una de las principales fortalezas percibidas y, que ha sido ya nombrada durante el desarrollo de este caso, tienen que ver con el involucramiento de la empresa y de la comunidad en un proyecto común el cual genera empatía y cercanía entre ellos, lo cual se considera rentable y exitoso para la empresa. También en el ámbito netamente interno, las fortalezas están asociadas a crear una relación distinta entre los integrantes de la empresa, lo que contribuye a generar un clima interno favorable para el desarrollo de habilidades. §

Apoyo de un grupo con sensibilidad social:

Se señala que el apoyo e incentivo que se da a estos proyectos resulta fundamental para su éxito. En el caso de Manquillahue, se señala, al existir un amplío apoyo, esto es percibido como una fortaleza en su política de RSE. Se plantea especialmente el tema de los voluntariados, donde el trabajador debe ausentarse de su trabajo para cumplir una labor voluntaria fuera de la empresa y que en es incentivado y apoyado. §

Respecto a las debilidades, las personas entrevistadas señalan las siguientes:

Un aspecto que se señala como debilidad es la escasez de incentivos tributarios, al ser estos limitados solo a los ámbitos de educación y cultura. En este sentido se señala la importancia de ampliar los incentivos tributarios a otros temas relevantes para la sociedad. §

Y imagen de proveedor de servidos social:

Por último se señala que en la lógica de la relación paternalista que antiguamente establecían las empresas con sus comunidades, estas tienden a ver a la empresa como el proveedor de todas aquellas cosas que les hace falta y que actualmente el Estado no se hace cargo. CONCLUSIÓN El análisis realizado consistió en exponer el concepto de Responsabilidad social Empresarial como un nuevo paradigma de gestión, el que incorporado a la empresa

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representa una fuente de ventaja competitiva para la organización. La empresa socialmente responsable es aquella que asume en todas sus decisiones el compromiso social, se arraiga en la acción y decisión de los directivos, así como en todo su personal de mando, para traspasar este enfoque, programas y políticas con mayor seguridad a toda la organización, reafirmando el compromiso de la empresa y de quienes la gobiernan. Transforma su cultura empresarial incorporando de forma voluntaria valores éticos en sus acciones, de manera de no depender del cumplimiento obligatorio de reglamentos y normas, sino que actuar con probidad, responsabilizándose por sus decisiones, respetando el medio ambiente y trabajando para que sus operaciones no conlleven un impacto negativo en este. Así también, trabajando por entregar al mercado productos y servicios con un valor agregado, que correspondería a la contribución que hace la empresa al medio y su comunidad externa e interna, enfocándose también al bienestar y desarrollo de las personas que integran su grupo de trabajo, como una forma de valorarlas y considerarlas parte fundamental para el alcance de sus objetivos. La empresa entonces, se integra a la comunidad de la que forma parte, haciéndose responsable de sus acciones y trabajando por contribuir al desarrollo de esta, entendiendo que de su propio desarrollo depende también el de su entorno. Por lo nuevo del concepto y el no estar completamente desarrollado y conocido en amplitud por la comunidad económica, es que en un principio se ha sido escéptico con la RSE, viendo esta nueva herramienta como una estrategia de Marketing más que una política de vida empresarial, pero es a través del análisis que se deja entrever el propósito de integrar esta herramienta a la gestión, la cual si representa una política de vida para la empresa por el carácter sistemático de los programas y acciones que se realizan bajo este concepto al arraigarse en su misión, visión y objetivos. Es a través del desarrollo efectivo de esta herramienta en el mercado, potenciando la labor social-responsable que la difusión de las prácticas empresariales lograran ser identificadas por la comunidad y los consumidores, ya que harán del mercado un ente mucho más consiente de las acciones de la empresa, logrando remarcar la diferencia de acción de aquellas que no son socialmente responsables, incentivando así, a través de ésta y por los beneficios que aporta a la sociedad y su entorno la preferencia tanto para consumidores como empleados. La ventaja competitiva de la RSE se aprecia a través del análisis, partiendo desde la incorporación del concepto a la empresa en su misión, visión y objetivos, por la

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reformulación que se produce en su proceso de gestión, mejorando procesos, tratos, y enfoques gracias a la introducción de programas y el nuevo carácter dado a la empresa, más humana, más consiente de los problemas sociales y de su comunidad, abordando preocupaciones globales como los efectos de sus procesos en el medioambiente y siguiendo la tendencia que en este escenario se manifiesta, como una forma de estar a la altura de los mercados más desarrollados y querer contribuir en el fondo también con el desarrollo del entorno en que operan. La Responsabilidad Social Empresarial lleva a que la empresa identifique y explote puntos de ventaja por sobre la competencia, desde el momento mismo en que se incorpora a la gestión, por la diferenciación que se produce de las demás empresas de su industria y los beneficios que son reconocidos en los ámbitos comerciales, legales, medioambientales, hacia su comunidad interna y en el área financiera. La empresa responsable, se convierte en una entidad más eficiente, maneja mejor sus procesos, recursos naturales y de personal, gracias a las políticas y programas aumenta su rendimiento, reduce sus costos, es atractiva al mercado y potencia la preferencia y fidelización de este a sus productos y servicios. Desde otro punto de vista, merece mencionar que tal como sucedió con la gestión de calidad y posteriormente con la temática medioambiental, la falta de responsabilidad social de las empresas puede llegar a constituirse en nuevas barreras para-arancelarias a las exportaciones latinoamericanas. Cabe señalar que en el contexto internacional, los aranceles se han ido reduciendo gradualmente y las barreras para-arancelarias han pasado a desempeñar un rol preponderante, ya que a través de éstas los países pueden generar obstáculos al comercio y proteger a su industria. Este fenómeno global ha sido empujado por el creciente protagonismo de los consumidores en los países desarrollados, a quienes ya no les bastan las variables de precio y calidad a la hora de seleccionar un producto para su consumo y al optar por un servicio. Por ello, integrar la RSE a la gestión estratégica de las empresas de la región, se convierte en un potencial elemento diferenciador en mercados exigentes. En este contexto, las compañías exportadoras que demuestran seguir normas y gestión con criterios de RSE, se benefician de un mejor acceso a los mercados y a veces pueden obtener mejores precios sobre sus productos. Pero este concepto, a diferencia de lo que usualmente se cree, es aplicable a todo tipo de empresas, incluyendo a las pequeñas y medianas, que en la actualidad cuentan con claros incentivos para integrar la RSE en sus estrategias de negocio. Las grandes

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empresas crecientemente están haciendo exigibles estándares de RSE a sus cadenas de suministros, constituidas principalmente por PyMEs. Por ello, estas empresas están más consientes de que para mantenerse competitivas e integradas a los sectores más dinámicos de la economía, deben demostrar ser socios comerciales confiables y alineados con las exigencias de sus clientes. En el caso de la PyME no exportadora o que no se encuentra encadenada a un sector exportador, los incentivos vienen por aumentos en la productividad al mejorar la calidad de vida laboral y/o la disminución de los accidentes, ecoeficiencia, mejora de las relaciones con la comunidad local y las autoridades públicas, ahorro de costos y mayor prestigio. En consecuencia, la adhesión a este enfoque empresarial se convierte en una ventaja competitiva, que no sólo beneficia a la empresa, si no que también a la sociedad en su conjunto. Por todos estos aspectos es que se concluye que la Responsabilidad Social Empresarial como nuevo paradigma de gestión representa una fuente de ventaja competitiva para las empresas. NOTAS [1] ADAM SMITH (1723-1790): Economista y filósofo escocés. Es el fundador de la economía política. Analiza la ley del valor y enuncia la problemática de la división de clases. Adam Smith considera el capitalismo como el estado natural de las relaciones sociales. De hecho, fundó el liberalismo económico. En su obra principal "Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones" el laissez faire (dejar hacer) aparece como el motor del progreso económico. [2] La definición clásica de stakeholder apunta que "un stakeholder" en una organización es (por definición) cualquier grupo o individuo que puede afectar a la consecución de los objetivos de la organización, o que puede ser afectado por dicha consecución (Freeman, 1984, p. 54) [3] International Organization for Standardization (Organización Internacional de Normalización), es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los Organismos de Normalización nacionales. [4] El SA 8000 es equiparable a la norma de calidad ISO, donde el lugar de trabajo debe

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ser administrado de manera tal que estén garantizados los derechos humanos básicos y que la gerencia está preparada para asumir la responsabilidad por ello. [5] Desde 2001, la consultora MORI Chile viene realizando anualmente el estudio Monitor de Responsabilidad Corporativa, una medición que se aplica también en otros 27 países. La encuesta 2006 se efectuó en enero, con una muestra cara a cara de 1.200 casos y un margen de error del 3%. El universo de la muestra es la población de 18 años y más, residente en 29 ciudades de mas de 40.000 habitantes desde la región I a la X. [6] MORI Internacional es la compañía de investigación de mercado más grande en el Reino Unido la cual realiza estudios a nivel mundial.

46.1.30. Liderazgo. El liderazgo hoy en día es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Aunque hay para quienes "administración" y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un

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administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. CONCEPTO DE LIDERAZGO Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo; El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por

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regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto; El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

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3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como

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cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

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motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO

LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

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de sus miembros. -Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales la excitación y la acción. Inspira el trabajo de y empleados. Le es más fácil pero entro de equipo y el respaldo mutuo. ciertos límites.

-Puede hacer que la gente se involucre y -Está dispuesto a involucrar a la gente en la comprometa. Facilita el que los demás vean planificación y la solución de los problemas las oportunidades para trabajar en equipo. hasta cierto punto, pero dentro de ciertos Permite que la gente actúe. límites.

-Busca a quienes quieren sobresalir y -Resistente o desconfía de los empleados que trabajar en forma constructiva con los conocen su trabajo mejor que el Gerente. demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de -Considera que la solución de problemas es la responsabilidad de la gerencia. responsabilidad de los miembros del equipo.

-Controla la información y comunica -Se comunica total y abiertamente. Acepta solamente lo que los miembros del grupo las preguntas. Permite que el equipo haga su necesitan o deben saber. propio escrutinio.

-Ignora los conflictos entre los miembros del -Interviene en los conflictos antes de que personal o con otros grupos. sean destructivos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo -Se esfuerza por ver que los logros por conveniente personal. individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los

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demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER: D

JEFE

I

Existe por la autoridad. Considera la autoridad privilegio de mando.

un

F E

Inspira miedo.

R

Sabe cómo se hacen las cosas.

E

Le dice a uno: ¡Vaya!

N

Maneja a las personas como C fichas. I Llega a tiempo. A Asigna las tareas. S

LÍDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña como hacer las cosas. Le dice a uno: ¡Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas

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también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los

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resultados necesarios.

Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización.

Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente.

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La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él.

Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDERES Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores organizacionales.

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clave

para

la

implementación

de

cambios



Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

Figura 3. Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades. con el grupo. -Quita mucho tiempo personal. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Ser responsable cuando un miembro comete -Es la cabeza y responsable frente a otros un error. directrices -No es fácil, se tiene que mantener un -Se da sentido humano a la administración. aprendizaje continuo y rápido.

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-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder personas. tiene un fracaso en un proyecto. -La persona líder construye el ser persona.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un

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puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la

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incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

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Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. 1) Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. 2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito

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de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. EJEMPLOS DE LIDERAZGO El CHE Guevara fue un líder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución cubana que termina con la intervención americana y el fin del régimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo. Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la más representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios países de Latinoamérica y algunos europeos y del sureste asiático. Cuando vivió en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitación y la autosuperación, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que poseía un liderazgo liberal sino que era democrático y participativo en la mayoría de acciones empresariales, porque permitía que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.

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Ejemplos de La Teoría Del Liderazgo De Fiedler, Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres . La teoría del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Se le puede aplicar a casos de lideres reconocidos como Gandhi, Martin Luther King y Hitler ya que muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situación adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder". CONCLUSIÓN El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las

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habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características descritas en este trabajo nos muestran claramente que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, es mas se les pide el conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige afrontara las adversidades y aprenderá de cada circunstancia para experiencias futuras. RECOMENDACIONES Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder. El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual. El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que

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ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

46.1.31. Los Pensamientos y sus Efectos. El pensamiento de sistemas hace uso del concepto particular de integridad que se aprende en la palabra "Sistema", la idea de una entidad entera que trajo un rango de condiciones, mantiene su identidad, Boulding proporciona una manera para mirar e interpretar al universo como si fuese una jerarquía de tales, todos interconectados e interrelacionados los cuales sirven para ordenar nuestros pensamientos. Existe también un Taxonomia de Sistemas propuesta por Jordan el cual se basa en los principios de: razón de cambio, propósito y conectividad. En una topología de sistemas se requieren cuatro tipos de sistemas: Sistema natural, diseño físico, diseño abstracto y sistema de actividad humana. II) MARCO TEÓRICO 2.1) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. DEFINICIÓN La Teoría General de Sistemas fue concebida por Bertalanffy en la década de 1940, con el fin de constituir un modelo práctico para conceptualizar los fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia clásica no podía explicar. En particular, la teoría general de sistemas parece proporcionar un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como "organización", "totalidad", globalidad e "interacción dinámica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fácilmente estudiadle por los métodos analíticos de las ciencias puras. Lo individual perdía importancia ante el enfoque interdisciplinario. El mecanicismo veía el mundo seccionado en partes cada vez más pequeñas, la teoría de los sistemas veía la realidad como estructuras cada vez más grandes. La Teoría General de Sistemas presentaba un universo compuesto por acumulos de energía y materia (sistemas), organizados en subsistemas e interrelacionados unos con otros. Esta El objetivo de la teoría es la descripción y exploración de la relación entre los sistemas

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dentro de esta jerarquía. Hay que distinguir "sistema" de "agregado". Ambos son conjuntos, es decir, entidades que se constituyen por la concurrencia de más de un elemento; la diferencia entre ambos consiste en que el sistema muestra una organización de la que carecen los agregados. Así pues, un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas. La Teoría General de Sistemas distingue: a) El SISTEMA b) El SUPRASISTEMA: medio del sistema)(Familia extensa, amigos, vecinos c) Los SUBSISTEMAS: componentes del sistema DEFINICIONES DE SISTEMA HALL y FAGEN han definido el "sistema" como: conjunto de objetos, junto con las relaciones entre los objetos y entre sus propiedades. Las partes componentes del sistema son los objetos, cuyas interrelaciones lo cohesionan. CHECKLAND El concepto central "Sistema" engloba la idea de un grupo de elementos conectados entre si, que forman un todo, que muestra propiedades que son propiedades del todo y no solo propiedades de sus partes componentes CLASES DE SISTEMAS. Los sistemas pueden ser: Sistemas Abiertos Sistemas Cerrados SISTEMA ABIERTO: Relación permanente con su medio ambiente. Intercambia energía, materia, información. Interacción constante entre el sistema y el medio ambiente. Los sistemas vivos son SISTEMAS ABIERTOS pues intercambian con su entorno energía e información. Ejemplos de éstos serían: una célula, una planta, un insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la consideraremos un Sistema Abierto. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS. A) Totalidad:

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La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que sus objetos (o componentes) y sus atributos (o propiedades) sólo pueden comprenderse como funciones del sistema total. Un sistema no es una colección aleatoria de componentes, sino una organización interdependiente en la que la conducta y expresión de cada uno influye y es influida por todos los otros. El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras palabras: " EL "TODO" CONSTITUYE MAS QUE LA SIMPLE SUMA DE SUS PARTES" El interés de la T.G.S. reside en los procesos transaccionales que ocurren entre los componentes de un sistema y entre sus propiedades. Dicho de otro modo, es imposible comprender un sistema mediante el solo estudio de sus partes componentes y "sumando" la impresión que uno recibe de éstas. El carácter del sistema trasciende la suma de sus componentes y sus atributos, y pertenece a un nivel de abstracción más alto. No sería posible entender demasiado el ajedrez, por ejemplo, simplemente mirando las piezas; es necesario examinar el juego como totalidad y prestar atención al modo en que el movimiento de una pieza afecta la posición y el significado de cada una de las piezas del tablero. B) Objetivo: Los sistemas orgánicos y sociales siempre están orientados hacia un objetivo. La T. G.S. reconoce la tendencia de un sistema a luchar por mantenerse vivo, aún cuando se haya desarrollado disfuncionalmente, antes de desintegrarse y dejar de existir como sistema. La naturaleza intencionada y dinámica de los sistemas permite comprender mejor la naturaleza del termino "transacción", usado a menudo en la terapia familiar, enfocada desde el punto de vista de los sistemas, en lugar del término más general "interacción". La "transacción" se ocupa de los procesos de interrelaciones en un contexto histórico y relacionar; describe esta propiedad de relación en un sentido histórico siempre en marcha (objetivo), que caracteriza a los procesos comunicativos de los miembros de un sistema. C) Equifinalidad: En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteración del estado al cabo de un período de tiempo) no están determinados tanto por las condiciones iniciales como por la naturaleza del proceso o los parámetros del sistema. La conducta final de los sistemas abiertos está basada en su independencia con respecto a las condiciones iniciales. Este principio de equifinalidad significa que idénticos resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo decisivo es la

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naturaleza de la organización. Así mismo, diferentes resultados pueden ser producidos por las mismas "causas". Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede hacer necesariamente una inferencia con respecto a su estado pasado o futuro a partir de su estado actual, porque las mismas condiciones iniciales no producen los mismos efectos. Por ejemplo, si tenemos: Sistema A: 4 x 3 + 6 = 18 Sistema B: 2 x 5 + 8 = 18 Aquí observamos que el sistema "A" y el sistema "B" tienen inicios diferentes (4) y (2), y que, cada uno, tiene elementos diferentes al otro. Sin embargo, el resultado final es el mismo (18). Veamos, ahora, otro ejemplo. Sistema X: 9 x 1 + 7 = 16 Sistema Y: 9 + 1 x 7 = 70 , Aquí observamos que el sistema "X" y el sistema "Y" tienen igual origen y, además, están compuestos por iguales elementos y en el mismo orden. Sin embargo, el resultado final es diferente: (16) y (70). ¿De qué depende el resultado en cada uno de los casos anteriores? No depende ni del origen ni de los componentes del sistema (números) sino de lo que "hacemos con los números"; es decir, de las operaciones o reglas (sumar o multiplicar). Pues bien, este ejemplo nos sirve como analogía para entender el concepto de equifinalidad. El funcionamiento de una familia como un todo, no depende tanto de saber qué ocurrió tiempo atrás, ni de la personalidad individual de los miembros de la familia, sino de las reglas internas del sistema familiar, en el momento en que lo estamos observando. D) Protección y crecimiento. En los sistemas existirían dos fuerzas que partirían de la aplicación de las ideas de Cannon: a) la fuerza homeostática, que haría que el sistema continuase como estaba anteriormente. b) La fuerza morfogenética, contraria a la anterior, que sería la causante de los cambios del sistema. Estas dos fuerzas permitirían que el sistema se mantuviese estable y se adaptase a situaciones nuevas gracias a los mecanismos de feed-back. E) Equipotencialidad.

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Este principio lleva implícita la idea que pueden obtenerse distintos estados partiendo de una misma situación inicial. Esto implica la imposibilidad de hacer predicciones deterministas en el desarrollo de las familias, porque un mismo inicio podrá llevar a fines distintos. El pasado no sirve y el futuro es impredecible. En las familias ocurriría lo mismo que en el tejido cerebral "se permitiría" a las partes restantes asumir funciones de las partes extinguidas". Tras el fallecimiento del padre, el hijo mayor adoptaría las funciones parentales. F) Retroalimentacion. La retroalimentación puede ser positiva o negativa. Retroalimentacion (FEED-BACK) Positiva: crecimiento de las divergencias - "bola de nieve"... dejada a ella misma conduce a la destrucción del sistema. Retroalimentación Negativa: (termostato) conduce a un comportamiento adaptativo o teniendo una finalidad, un fin. En ambos casos, existe una unción de transferencia por medio de la cual la energía recibida se convierte en resultado, el que a su vez, se reintroduce en el sistema como. información acerca del resultado. En el caso de retroalimentación negativa, el sistema utiliza esta información para activar sus mecanismos homeostáticos y para disminuir la desviación de la producción del sistema y mantener de este modo su "estado estable". En el caso de retroalimentación positiva, la información se utiliza para activar los mecanismos de crecimiento (morfogénicos) que conducen a un desajuste de la homeostasis y a un movimiento hacia el cambio. Es decir, la retroalimentación positiva sirve para aumentar la desviación de la producción. Por tanto, cuando un sistema utiliza la retroalimentación negativa, el sistema se autocorrige y vuelve al estado inicial.(no cambia). Cuando un sistema utiliza la retroalimentación positiva, el sistema pasa a otro estado ( cambia) Los sistemas interpersonales (grupos de desconocidos, parejas matrimoniales, familias, relaciones terapéuticas o incluso internacionales, etc.) pueden entenderse como circuitos de retroalimentación, ya que la conducta de cada persona afecta la de cada una de las otras y es, a su vez, afectada por éstas. La entrada a tal sistema puede amplificarse y transformarse así en un cambio o bien verse contrarrestada para mantener la estabilidad, según que los mecanismos de retroalimentación sean positivos o negativos. Los estudios sobre familias que incluyen a un miembro con síntomas dejan muy pocas dudas acerca de que la existencia del

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paciente es esencial para la estabilidad del sistema familiar, y ese sistema reaccionara rápida y eficazmente frente a cualquier intento, interno o externo, de alterar su organización. Evidentemente, se trata de un tipo indeseable de estabilidad. Los sistemas con retroalimentación no sólo se distinguen por un grado cuantitativamente más alto de complejidad, sino que también son cualitativamente distintos de todo lo que pueda incluirse en el campo de la mecánica clásica. Su estudio exige nuevos marcos conceptuales; su lógica y su epistemología son discontinuas con respecto a ciertos principios tradicionales del análisis científico, tal como el de "aislar" una sola variable. G) Entropía La palabra Entropía viene del griego entrope que significa transformación o vuelta. Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir. Se basa en la segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de energía en los sistemas aislados (sistemas que no tiene intercambio de energía con su medio) los lleva a la degradación, degeneración, desintegración y desaparición, además establece que la entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por lo tanto podemos afirmar que estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Los sistemas tienden a buscar su estado más probable, en el mundo de la física el estado mas probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización, es decir, buscan un nivel mas estable que tiende a ser lo más caótico. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos desde y hacia el ambiente, con este proceso generan Neguentropía (entropía negativa). H) Neguentropia La neguentropía, la podemos definir como la fuerza opuesta al segundo principio de la termodinámica, es una fuerza que tiende a producir mayores niveles de orden en los sistemas abiertos. En la medida que el sistema es capaz de no utilizar toda la energía que importa del medio en el proceso de transformación, esta ahorrando o acumulando un excedente de energía que es la neguentropia y que puede ser destinada a mantener o mejorar la organización del sistema, la neguentropía, entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para mantener su organización y sobrevivir, Tal como la Entropía la podemos relacionar con la materia

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y sus propiedades, y predice que ésta tiende a desintegrarse para volver a su estado original de Caos primordial, la Neguentropía la podemos relacionar con la Energía y predice que ésta ni disminuye ni aumenta, simplemente se transforma constantemente. En tal sentido se puede considerar la Neguentropía como un mecanismo auto-regulador con capacidad de sustentabilidad, es decir con una capacidad y un poder inherente de la energía de manifestarse como desee de incontables formas y maneras. La neguentropía busca la subsistencia del sistema para lo cual usa mecanismos que ordenen, equilibren, o controlen el caos. Mecanismo por el cual el sistema pretende subsistir y busca estabilizarse ante una situación caótica. I) Sinergia La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Podemos decir que la palabra sinergia proviene del griego y su traducción literal sería la de cooperación; no obstante (según la Real Academia Española) se refiere a la acción de dos (o más) causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. La encontramos también en biología, cuando se refiere al concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función. Su traducción al inglés es la palabra synergy. J) Homeostasis La homeostasis es el rasgo de los sistemas autorregulados (sistemas cibernéticos) que consiste en la capacidad para mantener un estado estacionario, o de equilibrio dinámico, en el cual su composición y estructura se mantienen constantes dentro de ciertos límites, gracias al funcionamiento de mecanismos de retroalimentación. K) Recursividad Un sistema posee la propiedad de la recursividad cuando posee elementos sistémicos con un conjunto de características similares a las que él posee. A nivel matemático o computacional la recursividad se formula como la definición de un sistema en términos más simples de si mismo. SISTEMA CERRADO: Hay muy poco intercambio de energía, de materia, de información, etc, con el medio ambiente. Utiliza su reserva de energía potencial

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interna. Si no ocurre importación o exportación en ninguna de sus formas, como información, calor, materia física, etc. y por consiguiente sus componentes no se modifican. Ejemplo: una reacción química que tenga lugar en un recipiente sellado y aislado. Los sistemas abiertos tienden hacia una evolución constante y un orden estructural, en contraposición a los cerrados en los que se da una tendencia a la indiferenciación de sus elementos y al desorden, hasta alcanzar una distribución uniforme de la energía. 2.2) PENSAMIENTO DE SISTEMAS BÁSICOS PENSAMIENTO DE SISTEMAS El pensamiento de sistemas es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de coconstrucción entre él y el objeto observado, en un espacio ?tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común

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para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. A partir de 1940 existe un "movimiento de sistemas",con instituciones y con una literatura en crecimiento. Sus intereses centrales son los dos pares de ideas: emergencia y jerarquía, comunicación y control. Según CHECKLAND La frase pensamiento de sistemas implica razonar acerca del mundo que hay afuera de nosotros, y hacerlo mediante el concepto de "Sistema". El pensamiento de sistemas hace uso consciente del concepto particular de integridad que se aprende PENSAMIENTOS DE SISTEMAS BÁSICOS A) JERARQUÍA DE BOULDING: JERARQUÍA DE LA COMPLEJIDAD DE SISTEMAS El concepto de Sistemas, la idea de una entidad entera que, bajo un rango de condiciones, mantiene su identidad, proporciona una manera para mirar e interpretar al universo como si fuese una jerarquía de tales, todos interconectados e interrelacionados. Boulding planteas que debe haber un nivel en el cual una teoría general de sistemas pueda alcanzar un compromiso entre "el especifico que no tiene significado y lo general que no tiene contenido". Dicha teoría podría señalar similitudes entre las construcciones teóricas de disciplinas diferentes, revelar vacíos en el conocimiento empírico, y proporcionar un lenguaje por medio de el cual los expertos en diferentes disciplinas se puedan comunicar entre si. El presenta una jerarquía preliminar de las "unidades" individuales localizadas en estudios empíricos del mundo real, la colocación de ítems de la jerarquía viéndose determinada por su grado de complejidad al juzgarle intuitivamente y sugiere que el uso de la jerarquía esta en señalar los vacíos en el conocimiento y en el servir como advertencia de que nunca debemos aceptar como final un nivel de anales teórico que este debajo del nivel del mundo empírico. El método de enfoque de Boulding es el comenzar no a partir de disciplinas del mundo real, sino a partir de una descripción intuitiva de los niveles de complejidad que el

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subsecuentemente relacionado con las ciencias empíricas diferentes. Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos. Jerarquía de la complejidad de los sistemas (Boulding, 1956) Nivel

1. Estructuras

Características

Ejemplos

Estático

Estructuras cristal, puentes

Disciplinas relevantes de

Descripción verbal o pictórica en cualquier disciplina

2. Sistemas Movimiento dinámicos predeterminado(pueden simples exhibir equilibrio)

Relojes, máquinas, Física, ciencia natural el sistema solar clásica

3. Mecanismos Control en un ciclo cerrado de control

Termostatos, mecanismos de Teoría de control y homeostásis en los cibernética organismos

4. Sistemas Estructuralmente abiertos mantenibles

Flamas, células

auto-

Organizados completamente 5. Organismos con partes funcionales, Plantas pequeños crecimiento y reproducción

Teoría metabolismo

del

Botánica

6. Animales

Un cerebro para guiar el comportamiento total, Pájaros y bestias habilidad de aprender.

Zoología

7. Hombre

Con autoconsciencia, conocimiento del Seres humanos conocimiento, lenguaje simbólico

Biología, psicología

8. Sistemas Roles, comunicación, Familias, clubes Historia, sociología, socioculturales transmisión de valores. sociales, naciones. antropología, ciencia

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del comportamiento 9. Sistemas Irreconocibles trascendentales

La idea de Dios

-

Notas: Las propiedades emergentes se incrementan en cada nuevo nivel. Del nivel 1 al 9: la complejidad se incrementa; es más difícil para un observador externo el predecir el comportamiento; hay una dependencia incremental en decisiones sin programar. Los niveles más pequeños son encontrados en los sistemas más altos - p.e. el hombre muestra todas las características de los niveles 1 al 6 y las propiedades emergentes del nuevo nivel.

DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES: En 1956 el economista Keneth Boulding proponía una clasificación de sistemas muy conocida en nuestra disciplina (Boulding, 1956a; 1956b; también puede verse en Buckley, 1968; o una buena síntesis en Pondy y Mytroff, 1979). Boulding distinguía nueve niveles distintos de sistemas, ordenados de menor a mayor complejidad, entendiendo por complejidad tanto el grado de diversidad o variabilidad de los elementos que conforman el sistema como la aparición de nuevas propiedades sistémicas. Estos nueve niveles, que van desde las estructuras estáticas hasta sistemas aún por descubrir, serían los siguientes: 1. Las estructuras estáticas (frameworks3), como por ejemplo un cristal, una roca, un mapa de una ciudad, una representación gráfica mediante organi grama de una organización, etcétera. Se trata de sistemas estáticos, con propiedades estructurales. Aunque una estructura estática pueda ser muy complicada (por ejemplo, un organigrama con numerosos niveles tanto horizontales como verticales) no es compleja en el sentido de Boulding. No hay gran variabilidad de elementos y tampoco hay una pléyade de propiedades emergentes propias del sistema. 2. Sistemas simples dinámicos (clockworks), como máquinas simples que responden al modelo de física newtoniana. La atracción entre dos cuerpos o el movimiento planetario, por ejemplo, se hallarían dentro de esta categoría. La diferencia con respecto a las estructuras estáticas (nivel 1) radica en la incorporación del elemento dinámico.

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3. Sistemas cibernéticos (control mechanism or cybernetic systems) en los que se incluyen mecanismos de control mediante dispositivos de feedback, como en un termostato, o en los procesos homeostáticos de un organismo vivo. En este nivel, los sistemas son capaces de procesar informaciones a un nivel que les permiten autoregularse. La aplicación que Vancouver (1996) realiza de la teoría de los sistemas vivos (Living Systems Theory) de Miller (1955, 1978) al ámbito de la conducta organizativa, constituye un excelente ejemplo sobre sistemas que se autorregulan gracias a sus propiedades cibernéticas4. 4. Sistemas abiertos (open systems) como estructuras con una capacidad de autoperpetuarse. Una célula es un excelente ejemplo de sistema abierto. Asimismo, y a diferencia de los sistemas cibernéticos (nivel 3), los sistemas abiertos mantienen una diferenciación interna gracias a la relación que mantienen con el entorno (importación de entropía negativa, aspecto en el que mas adelante entraremos en detalle) lo cual no les sitúa en una posición de permanente equilibrio estable (como en los sistemas cibernéticos). Esta diferenciación es necesaria a fin de que el sistema pueda tener una adecuada relación con el entorno, en tanto que éste también presenta facetas diferenciales. En la célula, por seguir con el ejemplo, se precisa el procesamiento de información térmica, de información alimenticia, de información de posibles agresores externos, etcétera. En este sentido, el cibernético inglés W. Ross Ashby formuló la ley de variedad requerida según la cuál la diversidad interna de un sistema abierto coincide en variedad y complejidad con la del entorno con el que interactúa (Ashby, 1956). Además, y repito dada su importancia, en los sistemas abiertos existe la capacidad de autorreproducción gracias a la generación de un código genético. El salto con respecto al nivel 3 es algo más que considerable. 5. Organismos pequeños (genetic societal level) que presentan una diferenciación creciente dentro del sistema (diferenciación de funciones en el or ganismo), y en los que se puede distinguir entre la reproducción del propio sistema y el individuo funcional (a diferencia de los sistemas de nivel 4). Una planta, por ejemplo, genera semillas en las que va interno el código genético para el posterior desarrollo del nuevo organismo. Una característica esencial, por tanto, de los sistemas de nivel 5, es la existencia de mecanismos de reglas generativas (en el sentido de generación y desarrollo). 6. Sistemas animales (animal level), en los que hay una mayor capacidad en el procesamiento de la información del exterior -evolución de subsistemas receptores, de un sistema nervioso, etcétera- y en la organización de la propia información en

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cuanto a la generación de una imagen o conocimiento estructurado sobre el entorno. Por otro lado, en los sistemas animales hay una capacidad de aprendizaje, y una primera capacidad de conciencia sobre sí mismos. Aún así, no puede decirse estrictamente que los sistemas animales tengan una capacidad de autoconciencia en tanto a que no conocen qué conocen. Para este segundo nivel de conciencia ?si se me permite llamarlo así-se necesita de una capacidad de procesamiento simbólico de la información que los sistemas animales no poseen. 7. Sistema humano (human level), que incluye las capacidades de autoconciencia, autosensibilidad, y del simbolismo como medio de comunicación. Todo ello gracias a la capacidad de manejo de una herramienta como es el lenguaje. Un sistema humano es capaz de preguntarse a sí mismo sobre cómo se ve a sí mismo, sobre qué imagen tiene del entorno, y actuar en consecuencia. 8. Sistemas socioculturales u organizaciones sociales (social organizations), o conjuntos de individuos con capacidad de crear un sentido social de organización, de compartir cultura, historia y futuro, de disponer de sistemas de valores, de elaborar sistemas de significados, etcétera. El nivel 8 recoge, como puede apreciarse, a los sistemas de nivel 7 en interacción, con lo cual aparecen, emergen, las ya mencionadas, y nuevas, propiedades sistémicas. 9. Por último, Boulding dejaba abierta la posibilidad a un noveno nivel en el que se hallarían sistemas hoy no descubiertos o no existentes, pero que bien podrían convertirse en realidades en futuros próximos. Este nivel noveno sería, obviamente, todavía más complejo que los precedentes. La clasificación de Boulding o jerarquía de complejidad (según su propia denominación) permite tomar conciencia del salto existente entre los modelos teóricos desarrollados y los modelos empíricos. De este modo, Boulding afirmaba que no se han desarrollado modelos teóricos adecuados más allá del nivel 4, y que los modelos empíricos son deficientes en prácticamente todos los niveles (recordamos que este escrito es de 1956). Igualmente, y centrándose en la ciencia del management, Boulding argumentaba que aunque las organizaciones pertenecen al nivel 8, en su estudio no se han desarrollado modelos más allá de los niveles tercero y cuarto (sistemas cibernéticos y sistemas abiertos respectivamente). B) TAXONOMÍA DE SISTEMAS Un segundo ejemplo de pensamiento de sistemas muy general es el intento de Jordan por construir una taxonomia de sistemas.

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Jordan para comenzar, parte de indagaciones intuitivas de 3 principios de organización que nos permita el percibir a un grupo de entidades como si fuera "un sistema". Los principios son: - Razón de cambio - Propósito - Conectividad Cada principio define un par de propiedades de sistemas que son opuestos polares, así: La razón de cambio conduce a las propiedades "estructural" (Estática) y "Funcional" (dinámica); El propósito conduce a la propiedad "con propósito" y a la de "sin propósito". El principio de conectividad conduce a las propiedades de agrupamientos que están conectados densamente "organismicas" o no conectados densamente "mecanicista o mecánica" Existen 8 maneras para seleccionar uno de entre tres pares de propiedades, proporcionando 8 celdas que son descripciones potenciales de agrupamientos merecedoras del nombre "sistemas" El argumenta que al hablar acerca de sistemas debemos de utilizar solamente descripciones "dimensionales" de este tipo, y debemos evitar especialmente frases como sistemas de "auto-organización" Taxonomía de los sistemas (Jordan, 1968) De acuerdo con Jordan existen tres principios que guían a tres pares de propiedades.

Principio

Propiedad

razón de cambio.

Estructural (estático). Funcional (dinámico).

Propósito.

Con propósito. Sin propósito.

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Conectividad.


Mecanístico (o mecánico). Organismico.

Estas tres dimensiones bipolares generan ocho celdas que dan lugar a la clasificación taxonómica de los sistemas:

Celda

Ejemplo

1.

Estructural, mecánico

propositiva,

2.

Estructural, organísmico.

propositiva,

3.

Estructural, mecánico

no

propisitiva,

4.

Estructural, organísmico.

no

propositiva,

Un red de carreteras.

Una suspensión.

Una montaña.

Un burbuja (o cualquier sistema físico en equilibrio.

5. Funcional, propositivo, mecánico. Una línea de producción. 6.

Funcional, organísmico.

propositivo,

7.

Funcional, mecánico.

8.

Funcional, no organísmico.

no

Organismos vivos.

propositivo, El flujo cambiante de agua como resultado de la corriente de un río. propositivo,

El continuo tiempo-espacio.

C) Tipología de los sistemas. Los sistemas se pueden dividir por sus diferencias y semejanzas en dos tipos: 1. Sistemas Concretos o Físicos: Estos son compuestos por cosas reales como equipos, maquinaria y objetos, y pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. 2. Sistemas Abstractos: Estos son compuestos de conceptos, planes hipótesis e ideas; los simbolos representan atributos y objetos, que generalmente existen en el

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pensamiento de las personas y no pueden ser fácilmente descritos en términos finitos. Apreciando esta división de sistemas concretos (físicos) y los abstractos, podremos toparnos con ciertas situaciones o circunstancias en las cuales hay una mezcla de los dos. Una escuela con sus pupitres, tableros y demás (sistema físico) desarrolla un programa de educación determinado (sistema abstracto). Otro ejemplo es el hardware de las computadoras (sistema físico) el cual opera en conjunto con un software o programa computacional (sistema abstracto). También los sistemas se pueden dividir por su origen en dos tipos: 1. Sistemas Naturales: Estos surgen de procesos naturales, como el clima, el suelo, etc. Son macroscópicos y difíciles de manipular. Los sistemas naturales pueden ser estables durante mucho tiempo y algunos son adaptativos, es decir, se reajustan constantemente a las condiciones del medio, como las oleadas de calor o frio. Los sistemas naturales son típicamente abiertos, es decir, cambian regularmente materia y energia con el medio ambiente. Esta rama también incluye a los seres humanos, podríamos argumentar a partir de esto de esto que los sistemas de comportamiento humano también se deberían incluir.esto es razonable hasta el punto en que el hombre es "simio desnudo"; pero se argumentarà después que el hecho de que el hombre es mas que un simio desnudo, lo que hace necesario el crear diferentes tipos de si temas màs allà de aquellos que son naturales. En todos estos casos en los cuales el objeto de estudio es un sistema natural, científico, no en menor grado que cuando el estudia un fenómeno natural como el magnetismo, esta en la posición de un observador externo. El espera proporcionar una descripción convincente del objeto de estudio que se pueda verificar experimentalmente y que otros observadores puedan repetir convirtiendo así su descripción en conocimiento publico. 2. Sistemas Artificiales: Estos surgen de la contribución del hombre a la marcha del proceso mediante los objetos, de los atributos o las relaciones. Pueden poseer algunas de las caracteristicas de los sistemas naturales y además pueden reproducir en ambiente controlado las condiciones naturales que en el mundo real no permitirian la operacion normal por parte del hombre. El hombre como diseñador, es un ser teológico, capaz de crear medios para hacer posibles los fines a perseguir, y de hacer eso sobre la base de selección consciente

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entre alternativas. Es adecuado el restringir el uso de la palabra "teológica" en este sentido: utilizarlo cuando involucre la voluntad humana y no aplicarlo vagamente a sistemas naturales. Los sistemas artificiales pueden ser abiertos, como las empresas y los gobiernos y también pueden ser cerrados cuando el proyecto o plan establece una entrada (insumo) constante o invariable y una salida (resultado) estadísticamente prevesible. Un ejemplo de sistema artificial parcialmente cerrado es el monopolio, donde sus productos o procesos son protegidos por patentes o marcas. Las dos clasificaciones anteriores han ayudado a entender como son ciertos sistemas en el mundo real, sin embargo se ha buscado tener una clasificación más genérica de los mismos de ahí que se ha establecido la siguiente clasificación de acuerdo al tipo de sistema: Sistemas Sistemas Sistemas Sistemas de Sistemas trascendentales.

físicos abstractos actividad

naturales. diseñados. diseñados. humana.

Sttabford Beer propone una clasificación arbitraria de los sistemas basada en dos criterios diferentes por 1. Su complejidad: Complejos simples, pero dinámicos: son los menos complejos. Complejos descriptivos: no son simples, son altamente elaborados y profusamente interrelacionados. Excesivamente complejos: extremadamente complicados y que no pueden ser descritos de forma precisa y detallada. 2. Por su previsión: Sistema determinístico. Es aquel en el cual las partes interactúan de una forma perfectamente previsible. Ej. Al girar la rueda de la máquina de coser, se puede prever el comportamiento de la aguja. Sistema probabilistico. Es aquel para el cual no se puede subministrar una previsión detallada. No es predeterminado. Por ejemplo, el comportamiento de un perro cuando se le ofrece un hueso: puede aproximarse, no interesarse o

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retirarse. De ahí su clasificación de seis categorías de sistemas. Sistema determinístico simple. Es aquel que posee pocos componentes e interrelaciones, que revelan un comportamiento dinámico completamente previsible. Ej. Juego de billar, es un sistema de geometría muy simple. Sistema determinístico complejo. Es el caso de un computador electrónico. Si su comportamiento no fuere totalmente previsible, funcionaria mal. Sistema probabilistico simple. Es un sistema simple, pero imprevisible, como jugar con una moneda. El control estadístico de calidad es un sistema probabilistico simple Sistema probabilistico complejo. Es un sistema probabilistico que, auque complejo, puede ser descrito. El volumen de agua que pasa por un río es un ejemplo Sistema probabilística excesivamente complejo. Es un sistema tan complicado que no puede ser totalmente descrito. Es el caso del cerebro humano o de la economía nacional. El mejor ejemplo de un sistema industrial es la propia empresa. III) Conclusiones Parte de un sistema de pensamiento muy rudimentario se ha expuesto. Tal pensamiento parte de un observador descriptor del mundo fuera de nosotros mismos, quien por alguna razón personal desea describirlo "holisticamente", esto es en términos de entidades "todo" unidas en jerarquías con otros todos. Esto conduce a la prescripción mas básica de lo que la descripción del observador deberá contener: el propósito del observador, los sistemas seleccionados y varias propiedades de los sistemas como limites, entradas y salidas, componentes estructura, los medios por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible al describir al sistema como un sistema. La jerarquía de boulding y la taxonomia de jordan son ejemplos de intentos enormes por reportar el todo del mundo real en términos de sistemas, y el mapatipologico similarmente proporciona conceptos por medio de los cuales se podría iniciar el análisis holistico. En el último caso la intención era el proporcionar una base en el

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pensamiento de sistemas para el trabajo de investigación que pretenda averiguar como las ideas de sistema podrían ayudar para enfrentar el tipo de problemas del mundo real no estructurados que derrotan al reduccionismo del método científico. El mapa de sistemas sugiere que el número mínimo absoluto de clases de sistemas necesarias par describir el todo de la realidad es de cuatro: sistemas de actividad humana, de diseño abstracto, de diseño físico y natural. Algunas propiedades de las cuatro clases ya se han discutido. Es importante observar que la mapa tipologico es en si mismo un sistema abstracto diseñado. Propociona no tanto como un reporte de la realidad, sino mas bien un grupo de tipos conceptuales a emplearse en las descripciones de la realidad con base en sistemas. Pero el caso de lo que en el lenguaje de todos los días se denomina "sistemas sociales" demuestra que entidades del mundo real quizás no se ajusten fácilmente dentro de la clase: en particular quizá no sea fácil obtener descripciones sobre las cuales todos los observadores estén de acuerdo. Sin embargo, el desarrollo gradual de modelos conceptuales verificados de las cuatro clases de sistemas, con los vínculos lógicos, estructurales y regulatorios ya resueltos, debe hacer más simple la interpretación y el análisis holisticos de la realidad compleja. IV) BIBLIOGRAFÍA Páginas en Internet: http://www.ruv.itesm.mx/cgibin/pgit/TWiki/bin/view/madisonWebley/TeoriaGeneralSistemas http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml http://www.iasvirtual.net/queessis.htm http://www.tdcat.cesca.es/TESIS_UB/AVAILABLE/TDX-0116102-114349//ParteI.pdf Referencias de Libros: Lilienfeld, ROBERT, "Teoria de Sistemas", Editorial TRILLAS Checkland, PETER, "Pensamiento de Sistemas como practica de sistemas", Editorial MEGABYTE-GRUPO NORIEGA EDITORES SENGE, Peter, "La Quinta Disciplina. El Arte y La Práctica de las Organizaciones que Aprenden" EDITORIAL Granica

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SANCHEZ CARLESSI, Hugo y REYES MEZA, Carlos, "Metodología y Diseño en la investigación cientifica".

46.1.32. Management. El CRM o Administración de la relación con el cliente, es una metodología para identificación, adquisición y retención de clientes, permitiendo a organizaciones administrar y coordinar interacciones de cliente a través de canales múltiples, departamentos, líneas de negocios y geografía. El Software de CRM proporciona una gran cantidad de beneficios a la organización logrando con esto, mantener una relación estable con la cadena de relación de clientes, otorgando un mayor resultado, con menores costos, entregándolos en el tiempo acordado y con una alta calidad. Es una metodología integrada para identificación, adquisición y retención de clientes, permitiendo a las organizaciones administrar y coordinar interacciones de cliente a través de los canales múltiples, departamentos, líneas de negocio y geografía. Palabras claves: Customer Relationship Management, Clientes, Relación, Software CRM, Retención de Clientes, Interacciones. INTRODUCCIÓN El Customer Relationship Management (CRM) o Administración de la Relación con el Cliente, es una herramienta ayuda a los negocios, apoyados por la tecnología, a automatizar y formalizar la información de sus clientes, obteniendo más allá que una simple base de datos, ya que les permite generar nuevos consumidores, crear fidelidad con los que ya tiene y acelerar sus ventas al anticiparse a las necesidades de su mercado. Ya que en el mundo en el que vivimos actualmente, uno de los principales retos que enfrentan las empresas, es tener un mejor conocimiento de los gustos y necesidades de sus clientes para poder contar con una oferta adecuada que les permita crecer en su nicho de mercado. Un cliente satisfecho seguirá comprando y recomendando un producto. Es más barato vender a un cliente satisfecho que a uno nuevo, y es mucho más caro venderle a quien dejó de ser cliente. (Ulloa, 2007) Poner la referencia bibliográfica del mismo tamaño de letra

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El mercado está sobre-ofertado; los clientes se vuelven más exigentes, sus expectativas aumentan, por eso la estrategia fundamental es mantener su lealtad. La satisfacción y la confianza de los consumidores son los ingredientes esenciales para tener una relación duradera con el cliente y dependerá de la experiencia que el cliente tuvo al momento de hacer su compra. Muchas de las investigaciones de CRM están siendo enfocadas en la tecnología utilizada en los sistemas de CRM, para conocer el éxito de estos sistemas, que son una combinación de tecnología y estrategia enfocada en la atención al cliente para poder servirlo mejor. Muchos de estos sistemas estudian el comportamiento de sus clientes, el comportamiento de su periodo de compra, la satisfacción de compra la cual siempre estará ligada con la lealtad del cliente hacia la empresa, para poder definir los perfiles del consumidor y así crear estrategias de mercadeo más eficientes. Se considera actualmente al CRM como una estrategia de negocio para unificar las áreas del negocio que están estrechamente relacionadas con el cliente y ahora teniendo el revolucionario impacto que tiene el internet se ha podido expandir con el E-CRM, complementándose ambos para tener una información más detallada del consumidor, colocando al servicio al cliente como la principal estrategia del al Ebusiness. Un concepto introducido en las estrategias de los negocios que ayudan a fomentar la relación con el cliente, son los centros de atención al cliente o Call Center, el Call Center actúa como intermediario entre el cliente y la compañía. Es La primera instancia entre la empresa y el cliente. Es una herramienta estratégica para retener y desarrollar relaciones más rentables y leales con los clientes". METODOLOGÍA En el siguiente articulo se consultaron varias fuentes de información en la Web a través de la biblioteca digital del Tecnológico de Monterrey (ITESM) asi como también sitios relacionados en el internet. Consiste en una investigación realizada sobre el tema de la administración de la relación con los clientes, tema que en la actualidad las empresas toman como una de sus principales estrategias de negocios. Las bases de datos utilizadas fueron, IEEExplore, ProQuest, ACM Digital Library, Emerald Management Xtra.

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1. CRM (Administración de la Relación con el cliente) 1. Definición del término Cliente, Los estándares de ISO 9000, definen al cliente como una empresa o persona que recibe un producto, algunos ejemplos de estos, son consumidores, clientes, usuarios finales del producto, distribuidores y beneficiarios. Una persona que busca información de la organización o del producto en internet, es considerado como cliente, es posible que esta persona brinde valor a la organización en el futuro (Harej, Horvat, 2000). Los estándares de ISO 9000, también definen "satisfacción del cliente". Como la percepción del cliente en la medida en que se han cumplido los requisitos. El termino que define las actividades para alcanzar la satisfacción del clientes es "Cuidado del Cliente". Se trata de adquirir nuevos clientes con esto, proporcionarles a los clientes una satisfacción mayor y fomentar a su vez su fidelidad.

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Hoy en día, el concepto de atención al cliente se le conoce como "Gestión de la relación con el cliente (Harej, Horvat, 2000).

1.2 Customer Relationship Management Las empresas, sin importar su tamaño, necesitan operar con procesos adecuados para saber cómo están vendiendo, cómo están atendiendo al cliente o cómo están llevando a cabo sus estrategias de mercadotecnia, y analizar si éstas están funcionando. (Gaytan 2007). En la actualidad podemos darnos cuenta que las empresas que triunfan en el mercado, son aquellas que reconocen en el cliente su razón de ser, por lo tanto, sienten la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con oportunidad sus necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los conocimientos y actitudes adecuadas para brindarle la atención que se merece. (E.W.T. Ngai, 2004) Las empresas que le han prestado más atención al tema del cliente como factor principal de la misma, para adquirir una estrategia empresarial centrada en el consumidor, con el fin de facilitar los procesos y fortalecer su lealtad ante la marca, y pensando el generar mayores ingresos y ganancias, se deben llevar a cabo procesos para el logro de estos objetivos, realizando una estrecha relación con los

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consumidores y es por eso que surge el término CRM ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE que es básicamente una estrategia de negocios poniendo como un todo al cliente, es decir, centralizar todos los movimientos de la organización basándonos en la satisfacción de a quién va dirigido el producto o servicio a largo plazo. Aunque el CRM se ha convertido en un importante enfoque de negocios, no hay ninguna definición universalmente aceptada de la CRM. (E.W.T. Ngai, 2004), Sin embargo se presentan algunas definiciones más famosas y utilizadas del término CRM Una "empresa que permiten comprender e influir en el comportamiento de los clientes a través de la comunicación a fin de mejorar la captación de clientes, la retención de los clientes, la fidelidad de los clientes, los clientes y la rentabilidad ". Kincaid (2003) CRM como "el uso estratégico de la información, los procesos, la tecnología, las personas y para la gestión de la relación del cliente con su empresa (Marketing, Ventas, Servicios, y Soporte) en todo el ciclo de vida del cliente. " Parvatiyar and Sheth (2001) CRM se define como "una estrategia global y el proceso de adquirir, retener y asociar a clientes selectos, para crear valor superior de la empresa y el Cliente. Esta incluye la integración de las áreas de marketing, ventas, servicio al cliente, y la cadena de suministro de la organización para lograr una mayor eficiencia y eficacia en la entrega de valor al cliente". (E.W.T. Ngai, 2004). Todas las definiciones anteriores hacen hincapié en la importancia de la visión CRM como un conjunto amplio de estrategias para la gestión de las relaciones con los clientes que se relacionan con el proceso general de la comercialización, ventas, servicios y asistencia en la organización. Además, la tecnología de la información (IT) y los sistemas de información (SI) pueden ser utilizadas para apoyar e integrar al CRM, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

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1. CRM es un sistema de información que sigue la interacción de los clientes y la compañía, y permite a los empleados instantáneamente obtener información del cliente como sus compras pasadas, compras actuales o registro de servicio, registros pendientes y llamadas de problemas sin resolver. El Sistema de Customer Relationship Management guardar toda la información acerca del cliente en una base de datos, datos como su nombre, su compra y los problemas que este tuvo en su compra. Este sistema no solo se usa para crear reportes simple de venta, sino que produce información critica que ayudara a la empresa a coordinar ventas, el mercadeo del producto y el departamento del servicio al cliente para satisfacer mejor y mas rápido las necesidades del cliente. (Nguyen, Sherif, 2007) Se considera actualmente al CRM como una estrategia de negocio para unificar las áreas del negocio que están estrechamente relacionadas con el cliente.

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Adapted Enterprise reports, 2006 2. CRM en los negocios Hoy en día en el entorno e-business, las páginas Web es un medio primordial mediante el cual una compañía interactúa y desempeñan una gran variedad de transacciones con sus E-clientes. Aproximadamente el 80% de las empresas aseguran que mejorar el servicio al cliente es una de las prioridades en la planeación estratégica. Algunas estrategias de negocios como comercio electrónico, ayudan a mantener la relación con el cliente y la empresa de forma directa. Por lo tanto, las empresas están tratando de explotar los avances en las tecnologías digitales para fomentar y potencializar una cultura centrada en el cliente en un mundo electrónico. (Ganapathy, Ranganathan, 2004) Teniendo en cuenta el revolucionario impacto que tiene el internet se ha podido expandir con el E-CRM, para tener una información más detallada del consumidor, colocando al servicio al cliente como la principal estrategia del al e-business. El surgimiento del E-comercio, a cambiado varios aspectos de los negocios existentes, y generando nuevas compañías con nuevos modelos de negocios, oportunidades de negocios y procesos. (Pan, Lee, 2003) Cuando los consumidores hacen busqueda por el internet, no solo esperan encontrar la mas pertinente y apropiada informaciones para satisfacer sus necesidades, sino

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tambien hacerlo en el plazo mas breve posible, por medio de las tecnicas de busquedas proporcionadas en el internet. Generalmente los resultados de la busqueda son desplegados de forma sencilla, a menudo como un listado de producto, ordenados por relevancia y tipo.

Los avances en gráficos por ordenador y la representación visual de los sistemas han favorecido el desarrollo de sofisticadas herramientas de visualización de información, que proporcionan la capacidad de representación digital de una gran cantidad de datos, los métodos innovadores de visualización. Se identifican cuatro amplias zonas donde la visualización tecnologica, puede ser eficazmente aplicada y una vision de conjuntos de visualizacion de las herramientas disponibles en la actualidad. El ciclo consta de tres etapas: atraer al cliente, ganarse al cliente y análizar al cliente. Todas estas se produce cuando los consumidores entran a un sitio en la Web, para realizar ciertas transacciones en línea. Durante captación de clientes, las empresas tratan de convertir la Web en un sitio para los visitantes y navegadores y compradores potenciales. (Ganapathy, Ranganathan, 2004). 3. E-Business 4. CRM y los Call Centers Otro concepto que se ha implementado en los últimos años son los "Call Centers" (o centros de llamados) su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de los

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clientes, ya que es una unidad medular de información entre la empresa y su entorno. Haciendo de la información obtenida, la base para la dinámica y la estrategia que adopte las empresas. (Nguyen, Sherif, 2007) El Centro de Relación con el Cliente así concebido, se convierte en un instrumento clave dentro del desarrollo de toda la actividad comercial de la entidad, con destacadas ventajas frente al resto de canales de relación con el cliente: menor coste y mejor control del mismo, homogeneidad de las acciones, control de los plazos de compromisos adquiridos y realización de acciones, agilidad para adaptar los cambios en la relación comercial, detección de oportunidades de cross-selling y up-selling, actualización y control de la información, inmediatez de la disposición de resultados. (Janssen, Joha, 2004) La evolución hacia este nuevo papel como centro de relación integral con el cliente, debe compaginarse con el logro de objetivos marcados en términos no sólo de calidad de la atención y capacidad de la prestación del servicio, sino también en términos de productividad, eficiencia en tiempos y costes de ejecución, así como de control sistemático de la actividad desarrollada, de modo que sea posible evaluar y mejorar la gestión del centro. CONCLUSIÓN: La administración de la relación con el cliente o Customer Relationship Management (CRM) es un concepto relativamente nuevo que las empresas han implementado como una estrategia de negocio, creando una comunicación mutua con los clientes, estableciendo una relación a largo plazo y creando lealtad de sus clientes; disminuyendo sus costos de comercialización y teniendo una distribución mucho mejor de recursos. El CRM se enfoca en desarrollar funcionalidades en tres áreas, que ayudan a la empresa Área de Marketing: Almacenamiento documentación comercial, análisis de la competencia, autoevaluación de competencias. Área de Ventas: planificación y evaluación de los procesos del ciclo de ventas, control de las acciones comerciales, planificación de visitas y contactos, intercomunicación entre equipos de ventas. Área de Atención al cliente: Acceso inmediato al historial de cualquier cliente, re-

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direccionamiento automático de las solicitudes de los clientes hacia el departamento correspondiente, base de datos para la resolución telefónica u online de incidencias frecuentes, gestión de e-mailing con los clientes, producción de catálogos. En pocas palabras, el verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, ganancias, márgenes, satisfacción del cliente y disminuyendo los costos de ventas y de mercadeo, haciendo del CRM la mejor estrategia de negocio en la actualidad. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 1. Harej, K.; Horvat, R.V.; "Customer relationship management momentum for business improvement." Information Technology Interfaces, 2004. 26th International Conference on, Vol.1, 2004 2. IEEExplore, (consultada en Septiembre 2007). ProQuest, (consultada en Septiembre 2007). 3. Aida Ulloa; "CRM, atención de primer nivel." El Universal, Feb 13, 2007 ACM Digital Library, (consultada en Septiembre 2007) 4. Shobha Ganapathy, C. Ranganathan, Balaji Sankaranarayanan ; "Visualization strategies and tools for enhancing customer relationship management." Communications of the ACM, Volume 47 Issue 11; November 2004 ProQuest, (consultada en Septiembre 2007) 5. Carmen Castellanos Gaytán; "Prepare a su empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes." Economista. May 8, 2007. ACM Digital Library, (consultada en Septiembre 2007) 6. Shan L. Pan, Jae-Nam Lee; "Using e-CRM for a unified view of the customer." Communications of the ACM; Volume 46 Issue 4; April 2003 Emerald Management Xtra (consultada en Septiembre 2007) 7. E.W.T. Ngai; "Customer relationship management research (1992-2002): An academic literature review and classification." Marketing Intelligence & Planning; Volume: 23 Issue: 6; 2005.

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Emerald Management Xtra (consultada en Septiembre 2007) 8. ThuyUyen H. Nguyen, Joseph S. Sherif, Michael Newby; "Strategies for successful CRM implementation." Information Management & Computer Security; Volume: 15 Issue: 2; 2007. ACM Digital Library, (consultada en Septiembre 2007) 9. Marijn Janssen, Anton Joha; "Innovation, management & strategy: Issues in relationship management for obtaining the benefits of a shared service center." Proceedings of the 6th international conference on Electronic commerce ICEC '04; March 2004. EBSCO Business Source Premier, (Consultada en Septiembre 2007). A 10. Lakhani, Sangeeta; Smith, Malcom; "Customer relationship management." Financial Management, Mar 2007 11. Chandrashekaran, Murali; Rotte, Kristin; Tax, Stephen S.; Grewal, Rajdeep; "Satisfaction Strength and Customer Loyalty." Journal of Marketing Research (JMR), Vol. 44, Feb 2007, EBSCO Business Source Premier, (Consultada en Septiembre 2007).

46.1.33. Medios de Instrucción. Definir el constructo estilo de aprendizaje es tarea esencial para delimitar las áreas que abarca y sobre todo sus posibles aplicaciones, pero resulta difícil ofrecer una definición única que pueda explicar adecuadamente aquello que es común a todos los estilos descritos en la literatura ,Witkin Herman (1985). No existe, como hemos venido señalando, una única definición de estilos de aprendizaje, sino que son muchos los autores que dan su propia definición del término, como por ejemplo las que presentamos a continuación: "Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables, de cómo los alumnos perciben interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje". Keefe (1988) recogida por Alonso et al (1994:104

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Los rasgos cognitivos tienen que ver con la forma en que los estudiantes estructuran los contenidos, forman y utilizan conceptos, interpretan la información, resuelven los problemas, seleccionan medios de representación (visual, auditivo, kinestésico), etc. Los rasgos afectivos se vinculan con las motivaciones y expectativas que influyen en el aprendizaje, mientras que los rasgos fisiológicos están relacionados con el biotipo y el biorritmo del estudiante. "El estilo de aprendizaje es la manera en la que un aprendiz comienza a concentrarse sobre una información nueva y difícil, la trata y la retiene " (Dunn et Dunn, 1985) "El estilo de aprendizaje describe a un aprendiz en términos de las condiciones educativas que son más susceptibles de favorecer su aprendizaje. (...) ciertas aproximaciones educativas son más eficaces que otras para él" (Hunt, 1979, en Chevrier J., Fortin, G y otros, 2000). La noción de estilo de aprendizaje se superpone a la de estilo cognitivo pero es más comprensiva puesto que incluye comportamientos cognitivos y afectivos que indican las características y las maneras de percibir,interactuar y responder al contexto de aprendizaje por parte del aprendiz. Concretan pues la idea de estilos cognitivos al contexto de aprendizaje (Willing,1988;Wenden,1991) El término ‘estilo de aprendizaje’ se refiere al hecho de que cada persona utiliza su propio método o estrategias a la hora de aprender. Aunque las estrategias varían según lo que se quiera aprender, cada uno tiende a desarrollar ciertas preferencias o tendencias globales, tendencias que definen un estilo de aprendizaje. Se habla de una tendencia general, puesto que, por ejemplo, alguien que casi siempre es auditivo puede en ciertos casos utilizar estrategias visuales. Cada persona aprende de manera distinta a las demás: utiliza diferentes estrategias, aprende con diferentes velocidades e incluso con mayor o menor eficacia incluso aunque tengan las mismas motivaciones, el mismo nivel de instrucción, la misma edad o estén estudiando el mismo tema. Sin embargo más allá de esto, es importante no utilizar los estilos de aprendizaje como una herramienta para clasificar a los alumnos en categorías cerradas, ya que la manera de aprender evoluciona y cambia constantemente. Revilla (1998) destaca, finalmente, algunas características de los estilos de aprendizaje: son relativamente estables, aunque pueden cambiar; pueden ser diferentes en situaciones diferentes; son susceptibles de mejorarse; y cuando a los alumnos se les

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enseña según su propio estilo de aprendizaje, aprenden con más efectividad. En general (Woolfolk, 1996:126), los educadores prefieren hablar de ‘estilos de aprendizaje’, y los psicólogos de ‘estilos cognoscitivos’. No hay que interpretar los estilos de aprendizaje, ni los estilos cognitivos, como esquemas de comportamiento fijo que predeterminan la conducta de los individuos. Los estilos corresponden a modelos teóricos, por lo que actúan como horizontes de la interpretación en la medida en que permiten establecer el acercamiento mayor o menor de la actuación de un sujeto a un estilo de aprendizaje. En este sentido, los estilos se caracterizan por un haz de estrategias de aprendizaje que se dan correlacionadas de manera significativa, es decir cuya frecuencia de aparición concurrente permite marcar una tendencia. Sin embargo, ello no significa que en un mismo sujeto no puedan aparececer estrategias pertenecientes en teoría a distintos estilos de aprendizaje. Podríamos decir que la noción de estilo actúa como instrumento heurístico que hace posible el análisis significativo de las conductas observadas empíricamente. Al mismo tiempo hay que señalar que es fundamental analizar desde un punto de vista sistémico cómo un conjunto de estrategias se dan relacionadas en un individuo concreto. Ello nos lleva a afirmar que tan importante es efectuar un estudio de las correlaciones de ciertas estrategias, que permitirían establecer las tendencias de un grupo respecto de un determinado estilo, como realizar un estudio de casos que permitiera describir cómo se dan asociadas en un mismo individuo las distintas estrategias de aprendizaje (Villanueva Mª Luisa 1997) Otros autores, por último, sugieren hablar de ‘preferencias de estilos de aprendizaje’ más que de ‘estilos de aprendizaje’. Para Woolfolk (Woolfolk, 1996:128), las preferencias son una clasificación más precisa, y se definen como las maneras preferidas de estudiar y aprender, tales como utilizar imágenes en vez de texto, trabajar solo o con otras personas, aprender en situaciones estructuradas o no estructuradas y demás condiciones pertinentes como un ambiente con o sin música, el tipo de silla utilizado, etc. La preferencia de un estilo particular tal vez no siempre garantice que la utilización de ese estilo será efectiva. De allí que en estos casos ciertos alumnos pueden beneficiarse desarrollando nuevas formas de aprender. 4. Modelos de estilos de aprendizaje Los distintos modelos y teorías existentes sobre estilos de aprendizaje ofrecen un marco conceptual que nos permita entender los comportamientos diarios en el aula, como se relacionan con la forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de

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acción que pueden resultar más eficaces en un momento dado. Existe una diversidad de clasificaciones de los modelos de "estilos de aprendizaje" Chevrier Jacques (2001) , Garza, R. y Leventhal S. (2000), JenssenEric. (1994), , Chavero Blanco (2002), Cazau Pablo (2001).En el presente documento desarrolla los estilos dáprendizaje en base al modelo de "Orion" desarrollado por Curry (1987).,ya que muchos modelos pueden enmarcarse en alguna de sus categorías. Chevrier Jacques (2001) A causa del crecimiento del número de teorías de aprendizaje de manera proporcional ha aumentado los modelos de estilos de aprendizaje. Curry (1987) En la lireratura existen múltiples clasificaciones de los los distintos modelos de estilos de aprendizaje: Cazau Pablo (2001), Chevrier Jacques (2001), . Eric Jenssen (1994) . Para el desarrollo de los diferentes modelos de estilos de aprendizaje se ha basado en la clasificación propuesta por Curry (1987) ya que la mayoria de modelos pueden enmarcarse en alguna de de sus categorias. Learning Styles (2002-1) El Modelo "Onion desarrollado por Curry presenta una categorización de los elementos - los define como capas- que pueden explicar el comportamiento humano frente al aprendizaje. Los factores implicados se pueden clasificar en cuatro categorías: 1. Preferencias relativas al modo de instrucción y factores ambientales; donde se evalúan el ambiente preferido por el estudiante durante el aprendizaje.Los factores que se incluyen en esta categoría son: Preferencias ambientales considerando sonido, luz, temperatura y distribución de la clase Preferencia emocionales relativas a la motivación, voluntad, responsabilidad Preferencias de tipo social, que tienen en cuenta si estudian individualmente, en parejas, en grupo de alumnos adultos ,y las relaciones que se establecen entre los diferentes alumnos de la clase. Preferencias fisiológicas relacionada a percepción,, tiempo y movilidad; Preferencias Psicológicas basadas en modo analítico, hemisferio .

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2. Preferencias de Interacción Social; que se dirigen a la interacción de los estudiantes en la clase. Según su interacción los estudiantes pueden clasificarse en: Independiente dependiente del campo Colaborativo/competitivo Participativo/no participativo 3. Preferencia del Procesamiento de la Información, relativo a cómo el estudiante asimila la información. Algunos factores implicados a esta categoría son: Hemisferio derecho / izquierdo Cortical / limbico Concreto / abstracto Activo / pensativo Visual / verbal Inductivo / deductivo Secuencial / Global 4. Dimensiones de Personalidad: inspirados en la psicología analítica de Jung y evalúan la influencia de personalidad en relación a como adquirir y integrar la información.. Los diferentes tipologías que definen al estudiante - en base a esta categoría son:: Extrovertidos / Introvertidos. Sensoriales / Intuitivos Racionales/ Emotivos 4.1 Modelos referidos al modo de instrucción y factores ambientales; Un Modelo típico de esta clasificación es "Dunn and Dunn Learning Style Inventory" que identifican 21 elementos que configuran lo que podríamos llamar "gustos personales" en la forma de aprender; y es que, es la persona la que aprende, con sus gustos, sus actitudes, su forma de ser y de estar... por lo que no se pueden dar normas o "recetas" que sirvan para todos los alumnos. De este modo, sí quieres ayudarte en tu estudio, sacar provecho del tiempo que dispones, debes seguir conociéndote un poco

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más[Dunn y Dunn 1985]. Este modelo se basa en la idea de que cada alumno aprende a su modo, y como existen una serie de factores que condicionan el estudio (ruido, luz, temperatura, movilidad, responsabilidad...) y que cada uno influye en el alumno de determinada manera.

fig 1 Categorias del estudiantes segun el modelo"Dunn and Dunn Learning Style Inventory"http://www.stgeorges.school.nz/educate/l_styles/elements.htm (17/12/99)Existen dos versiones: niños y adultos. del Cuestionario de Estilos de Aprendizaje de Rita Dunn, Kenneth Dunn y Gary E. Price. Cada de estas preferencias son cuantificadas y pueden ser prueba de lanzamiento mapa aproxima, observaciones y estudios de productividad. Dentro de este grupo se encuentra el modelo "Keefe’s Learning Style Profile" (LSP), que evaluan los estilos cognitivos en estudiantes de secundaria El test (Keefe y Monje, 1986) clasifica en 23 variables agrupando en tres factores:que influyen en el aprendizaje : Habilidades cognostitivas (analitico, espacial , discriminatoria, ,tratamiento secuencial,, memorística), Percepción de la información ( visual, auditiva y verbal)), Preferencias para el estudio y aprendizaje (perseverancia en el trabajo, deseo para expresar su opinion, preferencia verbal, preferencia para la manipulacion, preferencia para trabajar por las mañanas, preferencia para trabajar por las tardes, preferencias

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tniendo en cuenta el agrupamiento en classe y grupos de estudiantes,y preferencias relativas a la movilidad, sonido, iluminación i temperatura.) Un otro modelo usado en la clasificación de estilos de aprendizajes el "Canfield´s Lerarnig Styles Inventory"que caracteriza la tipología de los estudiantes en base a cuatro categorías: Condiciones para Aprender, Compañeros de clase: Trabaja en equipo.; relaciones buenas con otros estudiantes; tiene amigos en clase... Organización del curso: Objetivos Si se marca unos objetivos y adecua los procedimientos a los objetivos. Competencia. Si se compara con los otros Relación con el profesor Como debe ser detallada la información Independencia: en el trabajo Autoridad: Desea la disciplina y el orden en clase Áreas de interés, _ Numéricas: matemáticas, lógica, informática _ Cualitativo: lenguaje; escrito, editando o hablando _ Inanimado: Trabajando con cosas; diseñando, reparando, ideando, operando. _ Gente: Trabajando con gente; entrevistando, aconsejando, vendiendo, ayudando. Modos de Aprender, _ Escuchando: Oyendo información; conferencias, cintas, discursos, etc. · _ Leyendo: Examinando la palabra escrita; leyendo textos, etc. · _ Icónico: Viendo ilustraciones, películas, cuadros, gráficos, etc. · _ Experiencia directa: Manipulando; practicando en el laboratorio, salidas al campo

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etc. Grado o nivel de conocimiento en relación con los otros, _Superior o sobresaliente _ Por encima promedio o nivel bueno _ Promedio o satisfactorio. _ Por debajo del promedio o insuficiente. Existen otros modelos que no tenemos suficiente información como: Friedman y Stritter, Goldberg Hill y Nunnery, Renzulli y Smith 4.2 Preferencias de Interacción Social En estos modelos se considera las estrategias en las cuales los alumnos actúan en diferentes contextos sociales. Se refiere a como los estudiantes interactúan en la clase.. En esta categoría se incluyen también los modelos basados en el constructivismo de Piaget y Vigotsky y las teorias de desarrollo de Kohlber Asi ,Grasha y Riechman en 1975 , teniendo en cuenta el contexto del aprendizaje en grupos, desarrollan un modelo en base a la relaciones interpersonales. El instrumento que ellos elaboran, el GRSLSS, supone la existencia de tres dimensiones bipolares: *Autónomos/ dependiente Colaborativo/competitivo *Participativo/no participativo 1) Competitivo: aprende el material para hacer las cosas mejor que los demás en el salón de clases. Compite con otros estudiantes para obtener premios como calificaciones altas y la atención del profesor. El salón de clases se convierte en una situación de ganar o perder donde quiere ganar siempre. En la clase prefiere: ser líder del grupo en las discusiones o proyectos; hacer preguntas; destacar individualmente para obtener reconocimiento; algún método de enseñanza centrado en el profesor. 2) Colaborativo: el aprendizaje ocurre mejor al compartir ideas y talentos. Es cooperativo con maestros y compañeros. La clase es un lugar para la interacción social y aprendizaje de contenidos.

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En la clase prefiere: participar en las discusiones de pequeños grupos; manejar los materiales junto a sus compañeros; proyectos de grupo, no individuales; notas o calificaciones por la participación del grupo. 3) Evasivo: típico de los estudiantes que no están interesados en el contenido del curso en una sala de clases. No participa con profesores ni compañeros. Desinteresado en lo que pasa en la clase. En la clase prefiere: estar desmotivado; las autoevaluaciones o las coevaluaciones donde todos obtienen una calificación de aprobado, no los exámenes; no leer lo que se les asigna; no realizar las tareas; no atender a los profesores entusiastas; no involucrarse en interacciones maestro-alumno, ni a veces en interacciones alumnoalumno. 4) Participativo: quiere aprender el contenido del curso y le gusta asistir a clases. Toma la responsabilidad de obtener lo más que pueda de la clase. Participa con los demás cuando se le pide que lo haga. En la clase prefiere: actividades que impliquen discusiones o debates; que le den la oportunidad de discutir la información recibida en clases; tareas de lecturas; cualquier tipo de examen; profesores que lo motiven a analizar y sintetizar la información del curso. 5) Dependiente: poca curiosidad intelectual, aprende sólo lo que quiere. Ve a los profesores y los compañeros como fuente de estructura y apoyo. Busca las figuras de autoridad en la sala para que le digan qué tiene que hacer. En la clase prefiere: que el profesor apunte de manera esquematizada lo que se va a realizar; fechas e instrucciones claras para la entrega de tareas; clases centradas en el profesor. 6) Independiente: le gusta pensar por sí mismo. Prefiere trabajar solo, pero escucha las opiniones de los demás compañeros. Aprende el contenido del curso que piensa que es necesario. Confía en sus propias habilidades de aprendizaje. En la clase prefiere: estudiar de manera independiente y a su propio ritmo; los problemas que le proporcionan la oportunidad de pensar por sí mismo; los proyectos libres sugeridos por él mismo, clases centradas en el alumno. 4.3. Preferencia del Procesamiento de la Información Estos Modelos describen la capa intermedia del Modelo de Orion e intentar explicar como el cerebro asimila la información.

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Basándose en los modelos de Sperry y de McLean, Ned Herrmann elaboró un modelo " Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)" en la percibe el cerebro compuesto por cuatro cuadrantes, que resultan del entrecruzamiento de los hemisferio izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros límbico y cortical del modelo McLean. Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el mundo. Las características de estos cuatro cuadrantes son: Cortical Izquierdo (CI) Límbico Izquierdo (LI) Límbico derecho (LD) Cortical Derecho (CD) 1)Cortical izquierdo (CI) El experto ,lógico , analítico, basado en hechos , cuantitativo. Comportamientos: Frío, distante; pocos gestos; voz elaborada; intelectualmente brillante; evalúa, critica; irónico; le gustan las citas; competitivo; individualista. Procesos: Análisis; razonamiento; lógica; rigor, claridad; le gustan los modelos y las teorías; colecciona hechos; procede por hipótesis; le gusta la palabra precisa. Competencias: Abstracción; matemático; cuantitativo; finanzas; técnico; resolución de problemas. 2 ) Limbico izquierdo (LI) El organizador: organizado ,secuencial ,planeador ,detallado Comportamientos: Introvertido; emotivo, controlado; minucioso, maniático; monologa; le gustan las fórmulas; conservador, fiel; defiende su territorio; ligado a la experiencia, ama el poder. Procesos: Planifica; formaliza; estructura; define los procedimientos; secuencial; verificador; ritualista; metódico. Competencias: Administración; organización; realización, puesta en marcha; conductor de hombres; orador; trabajador consagrado.

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3 )Limbico derecho (LD) El comunicador: interpersonal ,sentimientos, estético ,emocional Comportamientos: Extravertido; emotivo; espontáneo; gesticulador; lúdico; hablador; idealista, espiritual; busca aquiescencia; reacciona mal a las críticas. Procesos: Integra por la experiencia; se mueve por el principio del placer; fuerte implicación afectiva; trabaja con sentimientos; escucha, pregunta; necesidad de compartir; necesidad de armonía; evalúa los comportamientos. Competencias: Relacional; contactos humanos; diálogo; enseñanza; trabajo en equipo; expresión oral y escrita. 4 )Cortical derecho (CD) El estratega: holístico; intuitivo integrador ,sintetizador Comportamientos: Original; humor; gusto por el riesgo; espacial; simultáneo; le gustan las discusiones; futurista; salta de un tema a otro; discurso brillante; independiente. Procesos: Conceptualización; síntesis; globalización; imaginación; intuición; visualización; actúa por asociaciones; integra por medio de imágenes y metáforas. Competencias: Creación; innovación; espíritu de empresa; artista; investigación; visión de futuro. Algunos aspectos del modelo Herrmann útiles para considerar en la actividad docente.,fueron resumidos y reorganizados a partir de la información obtenida en el texto de Chalvin.(1995). 1)Cortical Izquierdo Tienen necesidad de hechos. Dan prioridad al contenido Docente: Profundiza en su asignatura, acumula el saber necesario, demuestra las hipótesis e insiste en la prueba. Le molesta la imprecisión, y da gran importancia a la palabra correcta. Alumno: Le gustan las clases sólidas, argumentadas, apoyadas en los hechos y las pruebas. Va a clase a aprender, tomar apuntes, avanzar en el programa para conocerlo

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bien al final del curso. Es buen alumno a condición de que se le de 'materia'. La teoría.- Tiene dificultades para integrar conocimientos a partir de experiencias informales. Prefiere conocer la teoría, comprender la ley, el funcionamiento de las cosas antes de pasar a la experimentación. Una buena explicación teórica, abstracta, acompañada por un esquema técnico, son para él previos a cualquier adquisición sólida 2) Límbico Izquierdo Se atienen a la forma y a la organización Docente: Prepara una clase muy estructurada, un plan sin fisuras donde el punto II va detrás del I. Presenta el programa previsto sin disgresiones y lo termina en el tiempo previsto. Sabe acelerar en un punto preciso para evitar ser tomado por sorpresa y no terminar el programa. Da más importancia a la forma que al fondo Alumno: Metódico, organizado, y frecuentemente meticuloso; lo desborda la toma de apuntes porque intenta ser claro y limpio. Llega a copiar de nuevo un cuaderno o una lección por encontrarlo confuso o sucio. Le gusta que la clase se desarrolle según una liturgia conocida y rutinaria. La estructura.- Le gustan los avances planificados. No soporta la mala organización ni los errores del profesor. No es capaz de reflexionar y tomar impulso para escuchar cuando la fotocopia es de mala calidad o la escritura difícil de descifrar. Es incapaz de tomar apuntes sino hay un plan estructurado y se siente inseguro si una b) va detrás de un 1). Necesita una clase estructurada para integrar conocimientos y tener el ánimo disponible para ello. 3) Límbico Derecho Se atienen a la comunicación y a la relación. Funcionan por sentimiento e instinto. Aprecian las pequeñas astucias de la pedagogía Docente: Se inquieta por los conocimientos que debe impartir y por la forma en que serán recibidos. Cuando piensa que la clase no está preparada para asimilar una lección dura, pone en marcha un juego, debate o trabajo en equipo que permitirán aprender con buen humor. Pregunta de vez en cuando si las cosas van o no van. Se ingenia para establecer un buen ambiente en la clase. Alumno: Trabaja si el profesor es de su gusto; se bloquea y despista fácilmente si no se

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consideran sus progresos o dificultades. No soporta críticas severas. Le gustan algunas materias, detesta otras y lo demuestra. Aprecia las salidas, videos, juegos y todo aquello que no se parezca a una clase. Compartir.- Necesita compartir lo que oye para verificar que ha comprendido la lección. Dialoga con su entorno. En el mejor de los casos, levanta el dedo y pregunta al profesor volviendo a formular las preguntas (o haciendo que el propio profesor las formule). Suele pedir información a su compañero para asegurarse que él también comprendió lo mismo. Si se le llama al orden se excusa, y balbucea: "Estaba hablando de la lección", lo cual es cierto pero, aunque a él le permite aprender, perturba la clase. 4) Cortical Derecho Necesitan apertura y visión de futuro a largo plazo. Docente: Presenta su clase avanzando globalmente; se sale a menudo del ámbito de ésta para avanzar en alguna noción. Tiene inspiración, le gusta filosofar y a veces levanta vuela lejos de la escuela. Con él parece que las paredes de la clase se derrumban. Se siente con frecuencia oprimido y encerrado si tiene que repetir la misma lección. Alumno: Es intuitivo y animoso. Toma pocas notas porque sabe seleccionar lo esencial. A veces impresiona como un soñador, o de estar desconectado, pero otras sorprende con observaciones inesperadas y proyectos originales Las ideas.- Se moviliza y adquiere conocimientos seleccionando las ideas que emergen del ritmo monótono de la clase. Aprecia ante todo la originalidad, la novedad y los conceptos que hacen pensar. Le gustan en particular los plnateamientos experimentales que dan prioridad a la intuición y que implican la búsqueda de ideas para llegar a un resultado. Otro Modelo englobado en esta categoría es el modelo de Kolb "Experimental Learning" (Kolb 1984). El modelo de estilos de aprendizaje elaborado por Kolb supone que para aprender algo debemos trabajar o procesar la información que recibimos. Kolb dice que, por un lado, podemos partir: a) de una experiencia directa y concreta: b) o bien de una experiencia abstracta, que es la que tenemos cuando leemos acerca

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de algo o cuando alguien nos lo cuenta: Las experiencias que tengamos, concretas o abstractas, se transforman en conocimiento cuando las elaboramos de alguna de estas dos formas: a) reflexionando y pensando sobre ellas. b) experimentando de forma activa con la información recibida. Según el modelo de Kolb un aprendizaje óptimo es el resultado de trabajar la información en cuatro fases: Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" fig 2: Fases del modelo de Kolb En la práctica, la mayoría de nosotros tendemos a especializarnos en una, o como mucho dos, de esas cuatro fases, por lo que se pueden diferenciar cuatro tipos de alumnos, dependiendo de la fase en la que prefieran trabajar: Divergentes Convergentes Asimiladores Acomodadores 1) Divergentes: se basan en experiencias concretas y observación reflexiva. Tienen habilidad imaginativa (gestalt), es decir, observan el todo en lugar de las partes. Son emocionales y se relacionan con las personas. Este estilo es característico de las personas dedicadas a las humanidades. Son influidos por sus compañeros. 2) Convergentes: utilizan la conceptualización abstracta y la experimentación activa. Son deductivos y se interesan en la aplicación práctica de las ideas. Generalmente se centran en encontrar una sola respuesta correcta a sus preguntas o problemas. Son más pegados a las cosas que a las personas. Tienen intereses muy limitados. Se caracterizan por trabajar en las ciencias físicas. Son personas que planean sistemáticamente y se fijan metas. 3) Asimiladores: usan la conceptualización abstracta y la observación reflexiva. Se basan en modelos teóricos abstractos. No se interesan por el uso práctico de las

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teorías. Son personas que planean sistemáticamente y se fijan metas. 4) Acomodadores: se basan en la experiencia concreta y la experimentación activa. Son adaptables, intuitivos y aprenden por ensayo y error. Confían en otras personas para obtener información y se sienten a gusto con los demás. A veces son percibidos como impacientes e insistentes. Se dedican a trabajos técnicos y prácticos. Son influidos por sus compañeros Nuestro sistema educativo no es neutro. Si pensamos en las cuatro fases de la rueda de Kolb es muy evidente que la de conceptualización (teorizar) es la fase más valorada, sobre todo en los niveles de educación secundaria y superior, es decir, nuestro sistema escolar favorece a los alumnos teóricos por encima de todos los demás. Aunque en algunas asignaturas los alumnos pragmáticos pueden aprovechar sus capacidades los reflexivos a menudo se encuentran con que el ritmo que se impone a las actividades es tal que no les deja tiempo para rumiar las ideas como ellos necesitan. Peor aún lo tienen los alumnos a los que les gusta aprender a partir de la experiencia. Un aprendizaje óptimo requiere de las cuatro fases, por lo que será conveniente presentar nuestra materia de tal forma que garanticemos actividades que cubran todas las fases de la rueda de Kolb. Con eso por una parte facilitaremos el aprendizaje de todos los alumnos, cualesquiera que sea su estilo preferido y, además, les ayudaremos a potenciar las fases con los que se encuentran menos cómodos. Honey y Mumford, en base a la la teoria de Kolb y basó los estilos de aprendizaje son cuatro: Alonso et al (1994:104) *Activos Reflexivos Teóricos Pragmáticos 1). Activos Los alumnos activos se involucran totalmente y sin prejuicios en las experiencias nuevas. Disfrutan el momento presente y se dejan llevar por los acontecimientos. Suelen ser de entusiastas ante lo nuevo y tienden a actuar primero y pensar después en las consecuencias. Llenan sus días de actividades y tan pronto disminuye el encanto de una de ellas se lanzan a la siguiente. Les aburre ocuparse de planes a largo plazo y consolidar los proyectos, les gusta trabajar rodeados de gente,

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pero siendo el centro de las actividades. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es Cómo? Los activos aprenden mejor: Cuando se lanzan a una actividad que les presente un desafío. Cuando realizan actividades cortas e de resultado inmediato. Cuando hay emoción, drama y crisis. Les cuesta más trabajo aprender: Cuando tienen que adoptar un papel pasivo. Cuando tienen que asimilar, analizar e interpretar datos. Cuando tienen que trabajar solos. 2). Reflexivos Los alumnos reflexivos tienden a adoptar la postura de un observador que analiza sus experiencias desde muchas perspectivas distintas. Recogen datos y los analizan detalladamente antes de llegar a una conclusión. Para ellos lo más importante es esa recogida de datos y su análisis concienzudo, así que procuran posponer las conclusiones todos lo que pueden. Son precavidos y analizan todas las implicaciones de cualquier acción antes de ponerse en movimiento. En las reuniones observan y escuchan antes de hablar, procurando pasar desapercibidos. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es Por qué? Los alumnos reflexivos aprenden mejor: Cuando pueden adoptar la postura del observador. Cuando pueden ofrecer observaciones y analizar la situación. Cuando pueden pensar antes de actuar. Les cuesta más aprender: Cuando se les fuerza a convertirse en el centro de la atención. Cuando se les apresura de una actividad a otra.

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Cuando tienen que actuar sin poder planificar previamente. 3.) Teóricos Los alumnos teóricos adaptan e integran las observaciones que realizan en teorías complejas y bien fundamentadas lógicamente. Piensan de forma secuencial y paso a paso, integrando hechos dispares en teorías coherentes. Les gusta analizar y sintetizar la información y su sistema de valores premia la lógica y la racionalidad. Se sienten incómodos con los juicios subjetivos, las técnicas de pensamiento lateral y las actividades faltas de lógica clara. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es Qué? Los alumnos teóricos aprenden mejor: A partir de modelos, teorías, sistemas con ideas y conceptos que presenten un desafío. Cuando tienen oportunidad de preguntar e indagar. Les cuesta más aprender: Con actividades que impliquen ambigüedad e incertidumbre. En situaciones que enfaticen las emociones y los sentimientos. Cuando tienen que actuar sin un fundamento teórico. 4.)Pragmáticos A los alumnos pragmáticos les gusta probar ideas, teorías y técnicas nuevas, y comprobar si funcionan en la práctica. Les gusta buscar ideas y ponerlas en práctica inmediatamente, les aburren e impacientan las largas discusiones discutiendo la misma idea de forma interminable. Son básicamente gente práctica, apegada a la realidad, a la que le gusta tomar decisiones y resolver problemas. Los problemas son un desafío y siempre están buscando una manera mejor de hacer las cosas. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es Qué pasaría si...? Los alumnos pragmáticos aprenden mejor: Con actividades que relacionen la teoría y la práctica. Cuando ven a los demás hacer algo. Cuando tienen la posibilidad de poner en práctica inmediatamente lo que han

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aprendido. Les cuesta más aprender: Cuando lo que aprenden no se relacionan con sus necesidades inmediatas. Con aquellas actividades que no tienen una finalidad aparente. Cuando lo que hacen no está relacionado con la 'realidad'. Estos estilos, según la conceptualización de P. Honey y A. Mumford, fueron modificados por Catalina Alonso, con características que determinan con claridad el campo de destrezas de cada uno de ellos. "Honey_y Alonso Estilos de aprendizaje, CHAEA" (Alonso 1994) Según las investigaciones de Catalina Alonso, las características de los estilos no se presentan en el mismo orden de significancia, por lo que se propuso dos niveles. El primero corresponde a las cinco características más significativas obtenidas como resultado de los análisis factoriales y de componentes principales, denominadas características principales y el resto aparece con el nombre de otras características. 1) Estilo Activo: Principales Animador,Improvisador,Descubridor,Arriesgado,Espontáneo

características:.

Otras características: Creativo,Novedoso,Aventurero,Renovador,Inventor,Vital,Vividor de la experiencia,Generador de ideas, Lanzado, Protagonista, Chocante, Innovador, Conversador, Líder, Voluntarioso, Divertido, Participativo, Competitivo, Deseoso de aprender, Solucionador de problemas, Cambiante 2) Estilo Reflexivo: Principales Características: Ponderado, Concienzudo, Receptivo, Analítico, Exhaustivo Otras características: Observador, Recopilador, Paciente, Cuidadoso., Detallista, Elaborador de argumentos, Previsor de alternativas, Estudioso de comportamientos, Registrador de datos, Investigador, Asimilador, Escritor de informes y/o declaraciones, Lento , Distante, Prudente, Inquisidor, Sondeador

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3) Estilo Teórico: Principales Características: Metódico, Lógico, Objetivo, Crítico, Estructurado Otras características: Disciplinado, Planificado, Sistemático, Ordenado, Sintético , Razonador, Pensador, Relacionador, Perfeccionista, Generalizador, Buscador de hipótesis, Buscador de modelos, Buscador de preguntas, Buscador de supuestos subyacentes, Buscador de conceptos, Buscador de finalidad clara, Buscador de racionalidad, Buscador de "por qué", Buscador de sistemas de valores, de criterios, Inventor de procedimientos, Explorador 4)Estilo Pragmático: Principales Características: Experimentador, Práctico, Directo, Eficaz, Realista Otras características: Técnico, Util, Rápido, Decidido, Planificador, Positivo, Concreto, Objetivo, Claro, Seguro de sí, Organizador, Actual, Solucionador de problemas, Aplicador de lo aprendido, Planificador de acciones Mc Carthy (1987), basándose en la idea del aprendizaje experiencial de Kolb (1985), atribuye diferencias en los EA de las personas, según cómo perciban o procesen información. Describe cuatro grandes estilos de aprendizaje: *Immaginativo *Analítico De sentido común Dinámico 1) Aprendiz imaginativo (divergente). Percibe información concreta, reflexiona y la integra con sus experiencias, asignándole un significado y valor. En cuanto a la escuela, ésta le parece fragmentada y sin relación con el mundo real y emocional 2) Aprendiz analítico (asimilador). Percibe la información en forma abstracta y mediante la observación reflexiva. La mayor fortaleza de este aprendiz está en el razonamiento inductivo y la habilidad para crear modelos teóricos. No está tan

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centrado en las personas. Encuentra que la escuela satisface plenamente sus necesidades por el trabajo teórico y memorístico. 3)Aprendiz de sentido común (convergente). Confía en la conceptualización y experimentación activa. Integra la teoría con la práctica; la solución de problemas y la toma de decisiones convergen muy bien en la aplicación práctica de las ideas. Rinde bastante bien en las pruebas de inteligencia convencionales, prefiere tratar una tarea o problema técnicamente y no mezcla lo interpersonal o social. La escuela para él es frustrante debido a que siente la necesidad de trabajar fuertemente en problemas reales. 4) Aprendiz dinámico (acomodador). Tiene la fortaleza opuesta al asimilador. Enfatiza la experiencia concreta y la experimentación activa. Percibe la información en forma concreta, adapta, es intuitivo, trabaja sobre el ensayo-error. Le agrada tocar cosas, realizar planes que involucren nuevas experiencias. Confía en los demás para la información. La escuela le resulta tediosa, lo abiertamente estructurada y secuencial. Existen otros modelos en que se centran en que distinguen en cómo se selecciona la información (ojo, oido, cuerpo) Uno de estos modelos és la La Programación Neuro-Lingüística (PNL), La PNL nació por iniciativa de John Grinder (Psicolingüísta) y Richard Bandler (Matemático, Psicoterapeuta, Gestaltista) a principios de la década de los años setenta. La tarea de ambos se orientó en la búsqueda del por qué unos terapeutas tuvieron éxito en sus tratamientos. Eligieron a Milton Erickson, Virginia Satir, Fritz Perls y Carls Rogers e identificaron los patrones conductuales empleados por éstos, la forma como ellos realizaban las invenciones verbales, el tono y el timbre de su voz, sus actitudes no verbales, sus acciones, movimientos y posturas entre otros. El cerebro de los individuos tiene sus propias particularidades, no hay dos que sean exactamente iguales. En este mismo sentido a continuación se realizará una breve explicación de la aplicabilidad de la PNL, específicamente en el campo educativo. Istúriz y Carpio (1998), hacen referencia a los dos hemisferios del cerebro. En el sistema educativo, a menudo se hace énfasis en el uso de uno de ellos (hemisferio izquierdo). Se espera que el individuo asimile información, trabaje casi exclusivamente con palabras y números, con símbolos y abstracciones. Se le da gran importancia al hemisferio izquierdo y pareciera que el hemisferio derecho es poco útil. Al individuo no le es permitido funcionar con todo su potencial, es decir, con todo su cerebro. Omitir el uso de ambos hemisferios constituye una grave pérdida. Es necesario equilibrar su uso para despertar el interés y la comprensión en los individuos

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involucrados. Existen varios autores que desarrollan un test en base a este modelo: Reinert en 1976 desarrolla el test "Edmond Learning Style " y posteriormente Barbe, Swassing & Milone en 1979 el modelo "Swassing-Barbe Perceptual Modality Instrument" Chevrier Jacques (2001) Este modelo, también llamado visual-auditivo-kinestésico (VAK), toma en cuenta el criterio neurolinguístico, que considera que la vía de ingreso de la información (ojo, oído, cuerpo) –o, si se quiere, el sistema de representación (visual, auditivo, kinestésico)- resulta fundamental en las preferencias de quien aprende o enseña. Por ejemplo, cuando le presentan a alguien, ¿qué le es más fácil recordar después: la cara (visual), el nombre (auditivo), o la impresión (kinestésico) que la persona le produjo? Más concretamente, tenemos tres grandes sistemas para representar mentalmente la información, el visual, el auditivo y el kinestésico. Utilizamos el sistema de representación visual siempre que recordamos imágenes abstractas (como letras y números) y concretas. El sistema de representación auditivo es el que nos permite oír en nuestra mente voces, sonidos, música. Cuando recordamos una melodía o una conversación, o cuando reconocemos la voz de la persona que nos habla por teléfono estamos utilizando el sistema de representación auditivo. Por último, cuando recordamos el sabor de nuestra comida favorita, o lo que sentimos al escuchar una canción estamos utilizando el sistema de representación kinestésico. La mayoría de nosotros utilizamos los sistemas de representación de forma desigual, potenciando unos e infra-utilizando otros. Los sistemas de representación se desarrollan más cuanto más los utilicemos. La persona acostumbrada a seleccionar un tipo de información absorberá con mayor facilidad la información de ese tipo o, planteándolo al revés, la persona acostumbrada a ignorar la información que recibe por un canal determinado no aprenderá la información que reciba por ese canal, no porque no le interese, sino porque no está acostumbrada a prestarle atención a esa fuente de información. Utilizar más un sistema implica que hay sistemas que se utilizan menos y, por lo tanto, que distintos sistemas de representación tendrán distinto grado de desarrollo Los sistemas de representación no son buenos o malos, pero si más o menos eficaces para realizar determinados procesos mentales. Si estoy eligiendo la ropa que me voy a poner puede ser una buena táctica crear una imagen de las distintas prendas de ropa y 'ver' mentalmente como combinan entre sí .

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A continuación se especifican las características de cada uno de estos tres sistemas. Pérez Jiménez J (2001) 1) Sistema de representación visual.- Los alumnos visuales aprenden mejor cuando leen o ven la información de alguna manera. En una conferencia, por ejemplo, preferirán leer las fotocopias o transparencias a seguir la explicación oral, o, en su defecto, tomarán notas para poder tener algo que leer. Cuando pensamos en imágenes (por ejemplo, cuando 'vemos' en nuestra mente la página del libro de texto con la información que necesitamos) podemos traer a la mente mucha información a la vez. Por eso la gente que utiliza el sistema de representación visual tiene más facilidad para absorber grandes cantidades de información con rapidez. Visualizar nos ayuda además a establecer relaciones entre distintas ideas y conceptos. Cuando un alumno tiene problemas para relacionar conceptos muchas veces se debe a que está procesando la información de forma auditiva o kinestésica. La capacidad de abstracción y la capacidad de planificar están directamente relacionada con la capacidad de visualizar. Esas dos características explican que la gran mayoría de los alumnos sean visuales. (Cazau Pablo (2001) 2) Sistema de representación auditivo.- Cuando recordamos utilizando el sistema de representación auditivo lo hacemos de manera secuencial y ordenada. Los alumnos auditivos aprenden mejor cuando reciben las explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa información a otra persona. En un examen, por ejemplo, el alumno que vea mentalmente la página del libro podrá pasar de un punto a otro sin perder tiempo, porqué está viendo toda la información a la vez. Sin embargo, el alumno auditivo necesita escuchar su grabación mental paso a paso. Los alumnos que memorizan de forma auditiva no pueden olvidarse ni una palabra, porque no saben seguir. Es como cortar la cinta de una cassette. Por el contrario, un alumno visual que se olvida de una palabra no tiene mayores problemas, porqué sigue viendo el resto del texto o de la información. El sistema auditivo no permite relacionar conceptos o elaborar conceptos abstractos con la misma facilidad que el sistema visual y no es tan rápido. Es, sin embargo, fundamental en el aprendizaje de los idiomas, y naturalmente, de la música. 3) Sistema de representación kinestésico.- Cuando procesamos la información asociándola a nuestras sensaciones y movimientos, a nuestro cuerpo, estamos

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utilizando el sistema de representación kinestésico. Utilizamos este sistema, naturalmente, cuando aprendemos un deporte, pero también para muchas otras actividades. Por ejemplo, muchos profesores comentan que cuando corrigen ejercicios de sus alumnos, notan físicamente si algo está mal o bien. O que las faltas de ortografía les molestan físicamente. Escribir a máquina es otro ejemplo de aprendizaje kinestésico. La gente que escribe bien a máquina no necesita mirar donde está cada letra, de hecho si se les pregunta dónde está una letra cualquiera puede resultarles difícil contestar, sin embargo sus dedos saben lo que tienen que hacer. Aprender utilizando el sistema kinestésico es lento, mucho más lento que con cualquiera de los otros dos sistemas, el visual y el auditivo. Se necesita más tiempo para aprender a escribir a máquina sin necesidad de pensar en lo que uno está haciendo que para aprenderse de memoria la lista de letras y símbolos que aparecen en el teclado. El aprendizaje kinestésico también es profundo. Nos podemos aprender una lista de palabras y olvidarlas al día siguiente, pero cuando uno aprende a montar en bicicleta, no se olvida nunca. Una vez que sabemos algo con nuestro cuerpo, que lo hemos aprendido con la memoria muscular, es muy difícil que se nos olvide. Los alumnos que utilizan preferentemente el sistema kinestésico necesitan, por tanto, más tiempo que los demás. Decimos de ellos que son lentos. Esa lentitud no tiene nada que ver con la falta de inteligencia, sino con su distinta manera de aprender. Los alumnos kinestésicos aprenden cuando hacen cosas como, por ejemplo, experimentos de laboratorio o proyectos. El alumno kinestésico necesita moverse. Cuando estudian muchas veces pasean o se balancean para satisfacer esa necesidad de movimiento. En el aula buscarán cualquier excusa para levantarse y moverse. Existen otros modelos en que se centran en que distinguen en cómo se procesa la información (lógico, holístico). Learning Styles (2001-1)Aquí podemos incluir el "Modelo de los hemisferios celebrales" Aprender no consiste en almacenar datos aislados. El cerebro humano se caracteriza por su capacidad de relacionar y asociar la gran cantidad de información que recibe continuamente y buscar pautas y crear esquemas que nos permitan entender el mundo que nos rodea. Pero no todos seguimos el mismo procedimiento, y la manera

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en que organicemos esa información afectará a nuestro estilo de aprendizaje. Cada hemisferio procesa la información que recibe de distinta manera, es decir, hay distintas formas de pensamiento asociadas con cada hemisferio. Según como organicemos la información recibida, podemos distinguir entre: *alumnos hemisferio derecho *alumnos hemisferio izquierdo. 1) El hemisferio lógico, normalmente el izquierdo, procesa la información de manera secuencial y lineal. El hemisferio lógico forma la imagen del todo a partir de las partes y es el que se ocupa de analizar los detalles. El hemisferio lógico piensa en palabras y en números, es decir contiene la capacidad para la matemática y para leer y escribir. Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento convergente obteniendo nueva información al usar datos ya disponibles, formando nuevas ideas o datos convencionalmente aceptables. Modos de pensamiento: Lógico y analítico ,Abstracto Secuencial (de la parte al todo),Lineal ,Realista, Verbal, Temporal, Simbólico Cuantitativo,Lógico. Habilidades asociadas: Escritura, Símbolos, Lenguaje, Lectura, Ortografía, Oratoria Escucha, Localización de hechos y detalles, Asociaciones auditivas, Procesa una cosa por vez, Sabe como hacer algo. Comportamiento en el aula: Visualiza símbolos abstractos (letras, números) y no tiene problemas para comprender conceptos abstractos. Verbaliza sus ideas., Aprende de la parte al todo y absorbe rápidamente los detalles, hechos y reglas., Analiza la información paso a paso. Quiere entender los componentes uno por uno. Les gustan las cosas bien organizadas y no se van por las ramas. Necesita orientación clara, por escrito y específica.Se siente incómodo con las actividades abiertas y poco estructuradas. Le preocupa el resultado final. Le gusta comprobar los ejercicios y le parece

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importante no equivocarse. Quiere verificar su trabajo. Lee el libro antes de ir a ver la película. Su tiempo de reacción promedio es 2 sg. 2) El hemisferio holístico, normalmente el derecho, procesa la información de manera global, partiendo del todo para entender las distintas partes que componen ese todo. El hemisferio holístico es intuitivo en vez de lógico, piensa en imág enes y sentimientos. Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento divergente, creando una variedad y cantidad de ideas nuevas, más allá de los patrones convencionales. El currículum escolar toma en cuenta las habilidades de este hemisferio para los cursos de arte, música y educación física. Modos de pensamiento Holístico e intuitivo ,Concreto, Global (del todo a la parte), Aleatorio , Fantástico, No verbal, Atemporal, Literal, Cualitativo, Analógico Habilidades asociadas: Relaciones espaciales,Formas y pautas, Cálculos matemáticos, Canto y música, Sensibilidad al color, Expresión artística, Creatividad, Visualización, mira la totalidad, Emociones y sentimientos Procesa todo al mismo tiempo, Descubre qué puede hacerse Comportamiento en el aula: Visualiza imágenes de objetos concretos pero no símbolos abstractos como letras o números. Piensa en imágenes, sonidos, sensaciones, pero no verbaliza esos pensamientos. Aprende del todo a la parte. Para entender las partes necesita partir de la imagen global. No analiza la información, la sintetiza. Es relacional, no le preocupan las partes en sí, sino saber como encajan y se relacionan

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unas partes con otras. Aprende mejor con actividades abiertas, creativas y poco estructuradas. Les preocupa más el proceso que el resultado final. No le gusta comprobar los ejercicios, alcanzan el resultado final por intuición. Necesita imágenes, ve la película antes de leer el libro. Su tiempo de reacción promedio es 3 sg. Aunque no siempre el hemisferio lógico se corresponde con el hemisferio izquierdo ni el holístico con el derecho en un principio se pensó que así era, por lo que con frecuencia se habla de alumnos hemisferio izquierdo (o alumnos analíticos) y alumnos hemisferio derecho (o alumnos relajados o globales). Un hemisferio no es más importante que el otro: para poder realizar cualquier tarea necesitamos usar los dos hemisferios, especialmente si es una tarea complicada. Para poder aprender bien necesitamos usar los dos hemisferios, pero la mayoría de nosotros tendemos a usar uno más que el otro, o preferimos pensar de una manera o de otra. Cada manera de pensar está asociada con distintas habilidades. El comportamiento en el aula de los alumnos variará en función del modo de pensamiento que prefieran. Nuestro sistema escolar tiende a privilegiar el hemisferio lógico sobre el hemisferio holístico (los currículum dan mucha importancia materias como matemática y lengua, se privilegia la rapidez para contestar, los manuales contienen ejercicios aptos para el hemisferio lógico, etc.). Además, muchos profesores tuvieron éxito personal con un estilo verbal, secuencial y lógico, y asumen que esto funciona para todos los estudiantes. Lo que nos interesa es organizar el trabajo en el aula de tal forma que las actividades potencien la utilización de ambos modos de pensamiento. El modelo de Felder y Silverman "Felder_Silverman Learnig Style Model. clasifica los estilos de aprendizaje de los estudiantes a partir de cinco dimensiones, las cuales están relacionadas con las respuestas que se puedan obtener a las siguientes preguntas: Qué tipo de información percibe mejor el estudiante: ¿Sensorial o intuitiva?

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A través de qué modalidad percibe más efectivamente la información sensorial: ¿Visual o verbal? Cómo prefiere el estudiante procesar la información que percibe:¿Activamente o reflexivamente? Cómo logra entender el estudiante: ¿Secuencialmente o globalmente? El estilo de aprendizaje de un estudiante vendrá dado por la combinación de las respuestas obtenidas en las cinco dimensiones. A continuación se exploran las características de aprendizaje de los estudiantes en las cinco dimensiones del modelo. 1) Sensoriales: Concretos, prácticos, orientados hacia hechos y procedimientos;les gusta resolver problemas siguiendo procedimientos muy bien establecidos; tienden a ser pacientes con detalles; gustan de trabajo práctico (trabajo de laboratorio, por ejemplo); memorizan hechos con facilidad; no gustan de cursos a los que no les ven conexiones inmediatas con el mundo real. 2) Intuitivos: Conceptuales; innovativos;orientados hacia las teorías y los significados; les gusta innovar y odian la repetición; prefieren descubrir posibilidades y relaciones; pueden comprender rápidamente nuevos conceptos; trabajan bien con abstracciones y formulaciones matemáticas; no gustan de cursos que requieren mucha memorización o cálculos rutinarios. 3) Visuales: En la obtención de información prefieren representaciones visuales, diagramas de flujo, diagramas, etc.; recuerdan mejor lo que ven. 4) Verbales: Prefieren obtener la información en forma escrita o hablada; recuerdan mejor lo que leen o lo que oyen. 5) Activos: Tienden a retener y comprender mejor nueva información cuando hacen algo activo con ella (discutiéndola, aplicándola, explicándosela a otros). Prefieren aprender ensayando y trabajando con otros. 6) Reflexivos: Tienden a retener y comprender nueva información pensando y reflexionando sobre ella; prefieren aprender meditando, pensando y trabajando solos Activo en sentido más restringido, diferente al significado general que le venimos dando cuando hablamos de aprendizaje activo y de estudiante activo. Obviamente un estudiante reflexivo también puede ser un estudiante activo si está comprometido y si utiliza esta característica para construir su propio conocimiento.

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7) Secuenciales: Aprenden en pe-queños pasos incrementales cuando el siguiente paso está siempre lógicamente relacionado con el anterior; ordenados y lineales; cuando tratan de solucionar un problema tienden a seguir caminos por pequeños pasos lógicos. 8) Globales: Aprenden en grandes saltos, aprendiendo nuevo material casi que al azar y «de pronto» visualizando la totalidad; pueden resolver problemas complejos rápidamente y de poner juntas cosas en forma innovativa. Pueden tener dificultades, sin embargo, en explicar cómo lo hicieron. En este modelo no hay estilos correctos de aprendizaje; más bien, se entiende como un sistema de preferencias en el cual participan los estudiantes de manera individual Este modelo presenta ciertas analogías con otros tres modelos de estilos de aprendizaje: el modelo de Kolb y otros dos modelos, el uno basado en el indicador de Myers-Briggs y el otro una aplicación del instrumento de Herrmann basado en la especialización de los hemisferios del cerebro (Felder 1996). Obsérvese que los cuadrantes izquierdo y derecho se corresponden directamente con la escala activa-reflexiva de Felder, y los cuadrantes superior e inferior con la escala sensible-intuitiva. Para los estudiantes del tipo ¿por qué?, es importante conocer el por qué de los objetivos, los del tipo ¿cómo?, como se aplican los objetivos a los problemas reales, los ¿what?, desean conocer hechos acerca de los objetos y, finalmente, los y si... , necesitan experimentar con diferentes posibilidades. Como puede advertirse el modelo d Felder es un modelo mixtos que incluye algunos estilos de aprendizaje de otros modelos ya descritos. 4.4. Dimensiones de Personalidad: Describen la capa más profunda del modelo de Curry. Para el estudio de la personalidad se han utilizado varios instrumentos que se basan hasta cierto punto en la teoría de los tipos psicológicos de Carl Jung.4 Derivado de esta se ha desarrollado un instrumento de estudio que define la personalidad y que es el Indicador de Tipo de Myers-Briggs. 5 (MBTI) Carl Jung exploró las diferencias en la forma en que las personas perciben y procesan la información. Para ello definió cuatro categorías: a) Sensación: Se refiere a la percepción por medio de los cinco sentidos. Las personas

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orientadas a la sensación centran su atención en experiencias inmediatas y desarrollan características asociadas con el placer de disfrutar el momento presente. Adquieren mayor agudeza en sus observaciones, memoria para los detalles y practicidad. b) Intuición: Es la percepción de significados, relaciones y posibilidades que el individuo tiene mediante sus propios mecanismos mentales. La intuición permite ir más allá de lo visible por los sentidos, incluyendo posibles eventos futuros. Sin embargo, las personas orientadas a la intuición en la búsqueda de diferentes posibilidades de resolución de un problema, pueden omitir situaciones del presente. Tienden a desarrollar habilidades imaginativas, teóricas-abstractas, creativas y orientación al futuro. c) Pensamiento: Se refiere al procesamiento de la información de manera objetiva y analítica. El pensamiento se escuda en los principios de causa y efecto y tiende a ser impersonal. Las personas orientadas hacia el pensamiento desarrollan características asociadas con el pensar: habilidad analítica, objetividad, preocupación por la justicia, sentido crítico y orientación hacia el tiempo en cuanto a conexiones del pasado al presente y de éste hacia el futuro. d) Sentimiento: Se refiere al procesamiento subjetivo de información basado en los valores asignados a dicha información y a las reacciones emocionales que provocan. Ya que los valores resultan subjetivos y personales, las personas que utilizan este estilo se ajustan generalmente, tanto a los valores de otras personas como a los propios. Las personas orientadas al sentimiento toman decisiones considerando a otras personas, muestran comprensión por la gente, preocupación por la necesidad de afiliación, calor humano, flujo de armonía y orientación hacia el tiempo en relación con la conservación de valores del pasado. A partir del modelo de tipos psicológicos de Jung se desató un remolino de actividad e investigación sobre la personalidad humana. Un personaje central en este movimiento fue Isabel Myers (1962), quien desarrolló el instrumento más famoso del modelo de Jung -el Indicador Tipológico de Myers Briggs (MBTI por sus siglas en inglés). Utilizado para identificar la tipología individual de personalidad (ver el Gabinete Psicopedagógico en . Estimaciones recientes señalan que alrededor de 3 millones de estadounidenses contestan el MBTI anualmente (Briggs-Myers, 1993). Si Jung desarrolló el modelo tipológico de personalidad y Myers lo aplicó, entonces una nueva generación de investigadores puede ser mencionada como quien ha

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trabajado a través de sus implicaciones y descubierto cómo puede ser utilizada exitosamente en la educación. Investigadores clave de esta generación incluyen a: Bernice McCarthy (1982), Kathleen Butler (1984), Anthony Gregorc (!985), Harvey Silver y J. Robert Hanson (1998), y Carolyn Mamchur (1996). Aunque todos estos teóricos de los estilos de aprendizaje interpretan la personalidad humana en variadas formas, todo su trabajo está marcado por un foco semejante sobre el proceso de aprender. Así como las inteligencias múltiples, un modelo relacionado primariamente con el contenido o el "qué" del aprendizaje, los estilos se centran en el "cómo" del aprendizaje. A través de los estilos de aprendizaje podemos hablar acerca de la forma como los individuos aprenden y cómo sus preferencias por determinados tipos de procesos de pensamiento afectan sus conductas de aprendizaje. Los trabajos utilizando el instrumento de Myers_Briggs Type Indicator (MBTI) se remontan a más de 30 años, habiendo tenido una considerable cantidad de validación empírica. Los resultados de estos estudios se encuentran en un Atlas de Tablas de Tipos que incluyen cerca de 60,000 sujetos. Este instrumento mide la fuerza de preferencias que reflejan las formas en las que los individuos perciben la información y hacen sus decisiones acerca de la misma. El instrumento es un cuestionario que comprende 50 preguntas cerradas, y produce 16 tipos diferentes, y están basados en 4 pares de preferencias. A continuación se señalan puntos específicos de estos perfiles cognitivos. Tipo de persona identificada desde dieciseis tipos posibles viniendo desde los combinaciones de cuatro bipolar dimensiones : Sensación vs Intuición; Razón vs Emoción; Juicio vs Percepción; Extroversión vs Introversión. Por último se incluye dentro de esta categoría el "Modelo de Witkin". Learning Styles (2002-1) Witkin identificó un estilo campo-dependiente y un estilo campoindependiente. 1) El estilo campo-dependiente tiende a percibir el todo, sin separar un elemento del campo visual total. Estas personas tienen dificultades para enfocarse en un aspecto de la situación, seleccionar detalles o analizar un patrón en diferentes partes. Tienden a

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trabajar bien en grupos, buena memoria para la información social y prefieren materias como literatura o historia. 2) El estilo campo-independiente, en cambio, tiende a percibir partes separadas de un patrón total. No son tan aptos para las relaciones sociales, pero son buenos para las ciencias y las matemáticas. (Witkin, Moore y Goodenough, 1977). 5. Conclusiones Existen multiples definiciones sobre el concepto de estilo de aprendizaje y resulta difícil una definición única que pueda explicar adecuadamente aquello que es común a todos los estilos de aprendizaje descritos en la literatura. Esta dificultad se debe a que se trata de un concepto que ha sido abordado desde perspectivas muy diferentes.En general, la mayoria de autores aceptan en que el concepto de estilo de aprendizaje se refiere básicamente a rasgos o modos que indican las características y las maneras de aprender un alumno. A causa del crecimiento del número de teorías de aprendizaje de manera proporcional ha aumentado los modelos de estilos de aprendizaje. Existe una diversidad de clasificaciones de los modelos de "estilos de aprendizaje" Chevrier Jacques (2001) , Garza, R. y Leventhal S. (2000), JenssenEric. (1994), , Chavero Blanco (2002), Cazau Pablo (2001).En el presente documento desarrolla los estilos dáprendizaje en base al modelo de "Orion" desarrollado por Curry (1987).,ya que muchos modelos pueden enmarcarse en alguna de sus categorías. Chevrier Jacques (2001), por destacar algunos. La mayoria de modelos pueden enmarcarse en alguna de las categorias.propuestas por la clasificación propuesta por Curry (1987) . 6. Bibliografía: Alonso et al (1994:104) Características de cada estilo según Alonso C, Domingo J, Honey P (1994), "Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora", Ediciones Mensajero, Bilbao, pp. 104-116. Cazau Pablo (2001), Estilos de aprendizaje http://www.galeon.com/pcazau/guia_esti01.htm (consultado en

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enero 2002) Chalvin Marie Joseph (1995), "Los dos cerebros en el aula", TEA Ediciones, Madrid, 1995. Chavero Blanco (2002) , Hipermedia en Educación. El modo escritor como catalizador del proceso enseñanza aprendizaje en la Enseñanza Secundaria Obligatoria http://med.unex.es/Docs/TesisChavero/Indice.html (consultado en septiembre 2002) Chevrier Jacques (2001) Le style d'apprentissage : une perspective historique , http://www.acelf.ca/revue/XXVIII/articles/02-chevrier.html#h-7 (consultado en enero 2001) Curry (1987) ) . Integrating concepts of cognitive or learning style: A review with attention to psychometric standards. Otawwa, ON: Canadian College of Health Service Executives. Dunn, R., Dunn, K. And Price, G. (1985) Manual: Learning Style Inventory. Lawrence, KS: Price Systems. Eric Jenssen.(1994) Unlocking The Code: Learning Styles. Brain Based Learning and teaching. USA : Turning Point Publisher; !994 FelderR.M(1996),. Matters of Style. ASEE Prism, 6(4), 18-23 (December 1996). Garza, R. y Leventhal S. (2000) Aprender como Aprender. Mexico: Trillas Hunt,( 1979), en Chevrier J., Fortin, G y otros, 2000 Jenssen Eric.(1994). Unlocking The Code: Learning Styles. Brain Based Learning and teaching. USA : Turning

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46.1.34. Mejoramiento Continuo. El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. [1] En aras de su mejor implantación se ha realizado un estudio de los principales enfoques y tendencias para aplicar proyectos de diagnóstico y mejora organizacional, hasta llegar a la utilización de la norma ISO 9004: 2000 como una vía efectiva de determinar el camino hacia el mejoramiento continuo. Desarrollo 1. El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema , en este artículo se analizan los principales postulados para establecer elementos de contacto y divergencias, hasta llegar a nuestras propias conclusiones para la aplicación de un adecuado procedimiento de mejora en nuestro centro. En artículo publicado por Gestiopolis. com y procedente de un estudio realizado en la Universidad de Holguín, Cuba, se pudo obtener un análisis de los puntos comunes y divergencias de los caminos hacia la mejora [2]. Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran. 1. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto. 2. Adoptar una nueva filosofía.

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3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso. 4. Instituir la capacitación en calidad. 5. Adoptar e instituir el liderazgo. 6. Eliminar el temor. 7. Derribar las barreras entre las áreas del personal. Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad: 1. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad. 2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento. 3. Determinar como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evaluar el costo de calidad. 5. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados. 6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituir una comisión para el programa de "Cero Defectos . 8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio. 10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo. 11. Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento. 12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.

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13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás. Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos: 1. Definición del problema: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del número de defectos, del rechazo. etc. 2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución. 3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial. 4. Organización para el Diagnóstico: crear órganos de dirección y ejecutor. Diagnóstico de la situación: o

Definición de la responsabilidad del error

o

Clasificación del error

o

Diagnóstico sobre las causas:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos. 2. Selección de Hipótesis para el ensayo: por la experiencia del personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica. 3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos , etc.

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Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error. Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa las propuestas y decide si se aplican o no.. Aplicación de la acción correctora. Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al cambio por parte de los trabajadores. Establecimiento o restablecimiento del control o estandarización de los resultados para poder ejercer el control sobre los mismos. Método general para la solución de problemas: El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las metodología de mejora la más general, no se conoce quien fue su creador, se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las siguientes fases: Identificación y Solución de Problemas: con dos objetivos fundamentales: Presentar una definición de problemas claramente comprensibles y definir la condición deseada alcanzar mediante su solución. Análisis de problema: Confirmación del problema; identificar y recoger los datos requeridos ; representación gráfica de los datos e identificación de las causas potenciales. Generación de soluciones potenciales Selección de la solución Aplicación de la solución:

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o

Comunicar la solución a los implicados.

o

Lograr el compromiso necesario.

o

Actuación del plan

o

Ejecutar los planes de contingencias



Evaluación de las soluciones: o

Recopilar los datos de acuerdo con el plan.

o

Comparar con la condición deseada del paso uno.

o

Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el paso dos.

o

Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

o

Inicio del nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

1. Puntos comunes y diferencias de las diferentes metodologías: Si realizamos un análisis de estos postulados, a primera vista parece que las distintas metodologías presentan diferencias sustanciales entre sí, pero un análisis más exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la mayoría de las metodologías, entre los que se encuentran: Presentan un carácter cíclico. Demandan de la participación activa del recurso humano Recorren el camino Efecto- Causa- Solución. Culminan con la validación de las soluciones y la Normalización de los nuevos métodos y niveles alcanzados. Las diferencias fundamentales están dada por las secuencia de algunos pasos donde alguna metodologías como la de la ISO ubican al involucramiento del personal al inicio, mientras otras como la de Juran la establecen una vez desarrollado un conjunto de pasos previos. También se diferencian en cuanto a la técnicas básicas utilizadas para el diagnostico algunas parten del establecimiento de indicadores básicos, mientras otras basan su inicio en la utilización de técnicas básicas. El MGSP se utiliza fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que no demandan la utilización de técnicas complejas. 1. 2. Hasta los modelos actuales de la excelencia y la mejora Ante la necesidad de una gestión que asegure la eficacia y la eficiencia de las

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actividades han surgido modelos de gestión/ evaluación de reconocido prestigio: • NORMA ISO 9001:2000 y NORMA ISO 9004:2000. • MODELOS DE EXCELENCIA. 1. Los Modelos de Excelencia [3] son desarrollados por entidades cuya misión es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la "Excelencia". Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad: JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING. EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses. EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana. En nuestro país actualmente contamos con un Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba. Su misión principal es apoyar a las empresas en su gestión y estimular al mejoramiento de la calidad. 3. Desde que en 1987 se publicaron las normas ISO 9000, más de 500.000

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organizaciones de 160 países se han beneficiado de sus enseñanzas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. No obstante son muchas las organizaciones, que en su camino hacia la excelencia ven necesaria la satisfacción de no sólo los clientes, sino también de las partes interesadas, como lo son la sociedad, los empleados, los accionistas, el entorno, los proveedores, etc. Por ello, en el año 2.000 se publicaron las normas ISO 9001+ISO 9004, basadas en los 8 principios de gestión de la calidad, y diseñadas para complementarse entre sí. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer a los clientes, la ISO 9004 establece las directrices para la mejora del desempeño en el negocio, es decir integra en la gestión todas aquellas actividades que puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes interesadas. La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se evidencia por el hecho de que son utilizadas como la base de los Sistemas de gestión de la calidad, por sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o el aeronáutico (EN 9100), y también utilizadas internacionalmente para el desarrollo de guías sectoriales de mejora del desempeño, como por ejemplo la ISO-IWA1 del sector sanitario, o Los requisitos de la ISO 9001, son complementarios de la ISO 9004, poseen prácticamente el mismo índice y utilizan el mismo lenguaje, por lo que constituyen el camino estructurado y reconocido internacionalmente hacia la excelencia. De hecho, la gran mayoría de las organizaciones premiadas por modelos de excelencia, se benefician también del uso de las normas ISO 9000. 1. Esta norma establece directrices para la mejora continua y la eficiencia Global para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001. el camino está escalonado a través de 5 niveles de madurez o escenarios, así como mediante la evaluación de los criterios basados en estos niveles de madurez.

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1. Diagnóstico y mejora de la calidad. 2. La norma ISO 9004, un camino hacia la mejora [5] 4. LAS NORMAS ISO 9000 [4] Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia la calidad, aquellas que ya están utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los modelos de excelencia, podrán conocer "qué" hay que mejorar, , así como establecer "como" mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004. La norma ISO 9004:2000, permitirá implantar las mejoras en las á reas priorizadas y mejorar los resultados de su gestión y de su evaluación. Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los métodos más conocidos es el de los 7 pasos: Definir áreas de mejora. Análisis de las causas más probables. Definir las causas. Establecer las acciones de mejora. Implantarlas. Seguimiento y medición. Estandarización y difusión. 1. Vínculos entre la ISO 9004:2000 y los modelos de excelencia [6] Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los modelos de Excelencia y obtener

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premios o reconocimientos a su gestión, establecen la autoevaluación basada en "criterios" o principios generales de actuación establecidos en los diferentes modelos. Los modelos de excelencia además tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de las empresas: orientan a la organización hacia los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son una herramienta para establecer una visión común en el seno de la organización. COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EFQM Y ISO 9004:2000 MODELOS DE EXCELENCIA

UNE-EN ISO 9004:2000

VALORES: CRITERIOS

VALORES: PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿QUE HAY QUE MEJORAR? Según puntuación alcanzada en HERRAMIENTA DE UTOEVALUACIÓN

¿COMO HAY QUE MEJORAR?

¿QUE HAY QUE MEJORAR? la Según la HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN, se tiene en cuenta los Niveles de Madurez (del 1 al 5) y se visualiza el siguiente escalón ¿COMO HAY QUE MEJORAR? Directrices para la mejora

Si analizamos el camino hacia la excelencia en el siguiente gráfico podemos deducir que la respuesta a la pregunta ¿qué modelo elijo?, es "depende de los propósitos y estado actual del desarrollo organizacional".

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este esquema sirve como herramienta para focalizar los esfuerzos y comunicar una visión común toda la organización. Así mismo servirá para lograr niveles de madurez más avanzados que permitan a la organización desarrollar sus propias estrategias más eficazmente. Este camino será específico para cada organización, ya que dependerá entre otras cosas de su nivel de madurez actual, su visión y objetivos, su situación en el mercado, etc. Asimismo, el tiempo necesario para alcanzar la excelencia dependerá no sólo de la propia organización, sino de las herramientas que utilice. Un plan de transición típico para aquellas organizaciones que utilizan la ISO 9001 y desean avanzar hacia la excelencia puede ser el siguiente ejemplo.

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Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesario superar varios estadios como se indica a continuación. 1. 2. El estadio del cambio cultural mediante la sustitución de la buena voluntad por el método y el enfoque a procesos. En este estadio el énfasis se pone en analizar, describir y mejorar los procesos, y la organización revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, y estructura su "día a día" mediante un sistema organizado 3. El nivel de madurez de la "organización que aprende", que considera tanto a clientes como a partes interesadas, y que requiere otro cambio cultural. En este estadio el énfasis se pone en el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el desarrollo de las personas dentro de la organización. 4. ¿ etc.? 3. El despliegue hacia la mejora continua, procedimiento para el diagnóstico y mejora Después de analizar los principales enfoques y tendencias de la mejora y considerando los apuntes relacionados con los procedimientos de mejora [7] podemos resumir los principales pasos a seguir. Adaptándose a las condiciones de cada organización y a partir de las proyecciones y metas que se ha trazado, se determina el método de diagnóstico a emplear y los

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parámetros y elementos necesarios para configurar un plan de acción y los resultados que se quieren obtener; además de las mejoras propiciadas por el mejoramiento continuo de los procesos y el sistema de la calidad. Este procedimiento se resumen en el esquema siguiente.

Bibliografía 1. Documento Guía para la aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad. ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. 2. [web] www.monografias.com/¿Dónde coinciden los caminos hacia la mejora?. Reyner Pérez Campdesuñer - Marcia Noda Hernández, Maira Moreno Pino Esperanza Pérez

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3. [web] web.jet.es/amozarrain/ Excelencia Empresarial, 2001 4. Alonso Hernandez Hatre. Implantación de Sistemas de Calidad Normas ISO 9000: 2000. Centro para la Calidad de Asturias e Instituto de Fomento Regional. 2001 5. ISO 9004: 2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño 6. Orbea T. (2004): "El uso combinado de la ISO 9004 y los modelos de excelencia". Congreso Nacional de la Calidad, Jornada sobre evaluación y mejora del sistema de gestión de la calidad. Asociación Española para el Control de la Calidad. 7. Selección de temas. Módulo Gestión de la Calidad, Maestría Ing Industrial. Universidad de Cienfuegos. 2004

46.1.35. Metodología Six-Sigma: Calidad Industrial. Akere Energy, C.A. es una joven empresa Venezolana fundada en el año 2002 por un grupo empresarial del sector petrolero y minero. La misma ofrece a la industria del ramo petrolero el servicio de Rehabilitación, Reacondicionamiento y Mantenimiento de pozos petroleros preexistentes, y tiene actualmente como principal empresa-cliente a la estatal Venezolana, Petróleos de Venezuela S.A.(PDVSA) El Departamento de Control de Gestión Operativo de la empresa es el encargado de analizar, medir y gestar acciones encaminadas en la búsqueda de oportunidades de mejora vinculadas con el proceso de servicio que presta la empresa, de esta forma es que se enlaza a la gestión del Departamento la situación actual, en donde acontece un problema que consiste en la pérdida de Tiempo Operativo por errores y fallas durante el proceso de servicio que ejerce la Herramienta conocida como Llave Hidráulica. Esta Herramienta es utilizada para acoplar y/o desacoplar las tuberías o cabillas en la sarta hoyo abajo de los pozos petroleros en donde los Taladros que posee la compañía realizan la operación final de servicio al cliente. Dicho problema trae como consecuencia principal la aparición de lucros cesantes, puesto que el beneficio económico de la empresa depende directamente del Tiempo Efectivo total realizado en el proceso de servicio prestado. Para obtener oportunidades de mejora en la situación nombrada se desarrollará la

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aplicación de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas, la cual es un método de Gestión Gerencial y de resolución de problemas, enmarcada en los preceptos de la Calidad y que busca el mínimo ranking de errores en el proceso. Por lo tanto al desarrollar sistemáticamente las Fases de Alto Nivel (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) que propone la metodología, se busca obtener un mejor desempeño en el proceso actual de las Llaves Hidráulicas, y de esta manera mejorar los Tiempo Operativos e incrementar eventualmente los ingresos de la empresa en términos de Tiempo Efectivo de Operación. 1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Identificación del Problema La empresa Akere Energy, C.A. tiene como objetivo fundamental prestar servicios a la industria petrolera, se encuentra ubicada en la zona sur del Estado Anzoátegui, en donde ha operado con éxito en diversos campos del oriente del país. El servicio como tal que prestan los equipos de la empresa, los cuales se denominan Taladros, consiste en el Reacondicionamiento y Rehabilitación (RA/RC) y el Mantenimiento de pozos petroleros, en donde se generan un conjunto de actividades en los pozos productivos (preexistentes) para así mantener, restaurar o incrementar su producción. De estos equipos (Taladros) que realizan dichas actividades, es resaltante su constitución, ya que para la adecuada prestación del servicio se necesita de un conjunto de componentes, tales como el propio Taladro autopropulsado, la subestructura, el acumulador de presión, las plantas generadoras de electricidad, la bomba de lodo, el tanque activo, los tanques de almacenamiento, entre otros; y además de estos grandes componentes, está la gama de Herramientas, las cuales se requieren para realizar la operación como tal en el campo, y se constituyen entre otras por los elevadores, las cuñas manuales y neumáticas, las llaves manuales, las cestas, las limas rotativas y una herramienta fundamental, Las Llaves Hidráulicas. Estas últimas son utilizadas bajo el control de un operador para realizar la operación de unir y/o desacoplar de manera roscada y creando torque mediante un sistema de presión hidráulica, la serie de tuberías y/o cabillas que se insertan o sacan en lo que se denomina la Sarta de tuberías hoyo abajo en un pozo petrolero. La función y finalidad de las Llaves Hidráulicas en el servicio que presta la empresa es bastante destacable; por ende es importante mencionar que en la operación de un Taladro se cumple gran parte del Tiempo Operacional en un pozo usando las Llaves

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Hidráulicas, las cuales actualmente están presentando problemas debido a errores y fallas en el servicio que prestan y de esta manera afecta considerablemente el factor tiempo nombrado. Para Akere Energy, C.A., es fundamental mantener y en lo posible aumentar los Tiempos Operativos de los Taladros que trabajan en los pozos petroleros de PDVSA, ya que el cliente asume este factor como un indicador de eficiencia y de calidad de servicio de la contratista. Además de lo anterior, es importante mencionar que la facturación de la empresa depende directamente de la cantidad de horas mes efectivas en operación y en este punto es donde entra en consideración la necesidad de mejorar el proceso de servicio que prestan las Llaves Hidráulicas, pues cuando están en operación son determinantes para mantener el Tiempo Efectivo y evitar así los lucros cesantes causados por pérdidas de tiempo debido a fallas en el proceso. Adicional a éste parámetro del tiempo que está sumamente ligado al área del Mantenimiento, la empresa, por cada uno de los taladros que tiene trabajando, es evaluada periódicamente por su contratante (PDVSA), la cual realiza las llamadas Evaluaciones de Desempeño, en donde se tocan diversos puntos que van desde lo cuantitativo, hasta lo cualitativo del trabajo de los Taladros, por ende la Calidad es un factor preponderante en estas evaluaciones, que miden la imagen y el desarrollo como empresa. De tal manera que Akere Energy, C.A., con su visión bien afirmada de desarrollo, busca aplicar mejores esquemas de Gestión que sean realmente relevantes en el momento de ver los resultados en cuanto a eficiencia y eficacia en sus procesos. Es entonces cuando surge la iniciativa de aplicarle al proceso que afecta los beneficios de la empresa, la metodología Six Sigma, la cual es una Filosofía Gerencial, que tuvo sus inicios en el año 1980, creada en la compañía internacional Motorola , y adoptada en la siguiente década por AlliedSignal y General Electric entre otras, y consiguiendo un éxito rotundo en lo que lleva de historia. Six Sigma, como Filosofía consiste entonces en: 1. 2. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto, pues la metodología requiere el uso de datos y análisis estadístico para determinar los errores en los procesos y advirtiendo la variabilidad en los mismos.

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3. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño, por que encamina sus esfuerzos de manera real a tres áreas principales, como: Mejorar la Satisfacción del Cliente, Reducir el tiempo del Ciclo, Reducir los Defectos. 4. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global, mediante el enfoque genuino de sustentarse en una dirección Proactiva, adoptando nuevos hábitos, definiendo metas ambiciosas y revisándolas frecuentemente. Six Sigma, Técnicamente consiste entonces en: El objetivo de reducir la variación del proceso en su ejecución, tal que un grado de variación de 6s (rendimiento del 99.9997%) sea considerado como una especificación límite definida para los clientes. De tal manera que Six Sigma se refiere a tener un proceso con resultados menores a 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO). Y así mismo resulta la siguiente tabla general de niveles de desempeño Sigma: NIVEL EN SIGMA DPMO

RENDIMIENTO

6

3.40

99.9997 %

5

233.00

99.98 %

4

6.210,00

99.3 %

3

66.807,00 93.3 %

2

308.537,00 69.15 %

1

690.000,00 30.85 %

0

933.200,00 6.68 %

La metodología indica las Tácticas (para alcanzar la meta 6s ), que consiste en desarrollar las cinco Fases de Alto Nivel: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC), las cuales son un compendio de técnicas que al ser desarrolladas de manera sistemática y ordenada, aseguran la consecuente aplicación y éxito de la

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metodología. La empresa tiene la iniciativa de utilizar esta metodología, que sirva para concebir una solución al problema presentado en el proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas, y que con esto surjan nuevas formas de estudio, análisis y herramientas de ascenso que ayuden a alcanzar un servicio de operación final de las Llaves Hidráulicas "sin errores", y lograr la mejora en este proceso, siendo rentable (al reducir los lucros cesantes, mediante el estudio de las pérdidas de tiempo operativo y corrigiendo el mismo) y con Calidad (al eliminar en las Evaluaciones de Desempeño hechas por la empresa cliente, los puntos negativos causados por los errores en el servicio de las Llaves Hidráulicas) 1.2 Situación Actual Con una gran perspectiva de crecimiento y liderazgo a mediano plazo, Akere Energy, C.A., se perfila a posicionarse como una de las principales y consolidadas empresas a nivel de trabajos de RA/RC y Mantenimiento en los pozos petroleros del estado Anzoátegui. Con esta oportunidad de crecimiento y con una visión bien apuntalada, la empresa requiere que todos sus procesos estén acorde con los objetivos de la misma, siendo eficientes, reduciendo los defectos, administrando los recursos, creando conciencia de Calidad, e innovando en, métodos y procesos que hagan viables los objetivos primarios de la empresa. Por tal motivo fue importante la revisión de todos los sub.-procesos involucrados en la prestación del servicio de la empresa, y de ésta revisión, surgió entonces en orden de jerarquía una de las principales causas de errores y paradas en el proceso de servicio que la empresa realiza, que fue la aparición consecuente de fallas en el proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas; y se sacó a relucir, que estas fallas traen como consecuencias: La parada del equipo en general. Las subsecuentes horas perdidas por la empresa. Los subsecuentes costos de lucro cesante por las horas perdidas. El alquiler (imprevisto) de esta herramienta para solventar la situación inmediata. Los costos de transporte y logística asociados al alquiler imprevisto.

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Los costos de refacciones y materiales usados como repuesto en las operaciones de reparación de la Herramienta. Los puntos negativos en las Evaluaciones de Desempeño por parte del Cliente; y como último pero no menos importante, El "costo" cuantitativo y cualitativo de la no conformidad por parte del cliente, debido a la no Calidad en el proceso de servicio que presta la empresa. De tal manera, que todas las anteriores consecuencias nombradas ha hecho que en la actualidad se empiecen a vislumbrar nuevos y/o mejores métodos de resolución de problemas y planteamiento de oportunidades de fortalecimiento operativo, pues independientemente de un buen programa de mantenimiento llevado a cado, se ha convertido en una necesidad conseguir un nivel de Calidad aceptable para el cliente, y por ello se plantea reducir al máximo los defectos y errores en este servicio mediante la aplicación de la metodología Six Sigma. De continuar la situación antes descrita, seguirán habiendo grandes pérdidas económicas por los errores en el proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas; además de continuar el vacío de comprensión en cuanto a la verdadera causa de los problemas acontecidos en dicho proceso de servicio. Y en cuanto a la operación de las Llaves Hidráulicas, la empresa seguirá en ese estado perenne de no mejora en los Tiempos Operativos y bajo desempeño en el contexto operacional en donde se manejan las nombradas herramientas, además de seguir aplicando soluciones por intuiciones, improvisación y/o juicios personales que llegan a ser subjetivos en la apreciación. 1.3 Situación Deseada Que para el subsiguiente periodo (años 2006-2007) a nivel Operativo se obtenga una disminución sostenida del tiempo actual perdido por fallas y/o errores en el proceso de servicio que prestan las Llaves Hidráulicas y de esta manera aumentar significativamente los beneficios en cuanto a lucros generales percibidos por la empresa en donde el nombrado proceso de servicio se ve inmerso; y no solamente se desea este beneficio a nivel económico, si no también una serie de cambios a favor que trae consigo la metodología Six Sigma, como es el hecho de romper con los malos hábitos en materia de Gestión del proceso, mejorar los objetivos a fin de disminuir los errores ó variables en el proceso de servicio, y por supuesto crear la conciencia de cambio con Calidad, que está absolutamente alineada con los requerimientos del Cliente y la eventual satisfacción del mismo.

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Se presentará entonces un completo análisis sistemático y con objetivos concretos, visto desde un nuevo e innovador esquema de Gestión, que obedece a las nuevas tendencias de obtener los mejores resultados, por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos, fallas y errores en el importante proceso de servicio que prestan las Llaves Hidráulicas. 1.4 Justificación Debido a la alta pérdida de Tiempo Operativo que sucede actualmente en la empresa por motivo de fallas en el proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas, así como el presente fenómeno de pérdida de Calidad en el proceso, es imperante la necesidad de cambio y toma de medidas y acciones encaminadas a reducir o en el mejor de los casos eliminar estos hechos no deseados en la empresa. Este estudio proyecta solucionar la problemática existente, para que se perciba de manera oportuna una solución real y manifiesta, principalmente al probl ema de los lucros cesantes que tiene la empresa por este motivo. Además de esta razón "sine qua non", el presente trabajo ostenta, altos beneficios que se han identificado y que son razones de especial relevancia tanto para la empresa beneficiada como para el estudiante y el ente universitario. Entre las razones cabales, y desde el punto de vista de solución al problema para la empresa, se tiene: El Análisis del proceso de servicio involucrado con la Llaves Hidráulicas. Este tema es de suma importancia, ya que con la aplicación de la metodología se tienen que definir absolutamente todos parámetros que afectan o ayudan de alguna manera al proceso de ejecución del servicio prestado por las Llaves Hidráulicas. La Mejora del proceso de Servicio prestado por la Llaves Hidráulicas. Se mejorará, pues el marco metodológico de la aplicación de la herramienta tiene como prioridad una serie de pasos (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) que al ser aplicados de manera efectiva, aseguran el mejoramiento del proceso de servicio que prestan las Llaves Hidráulicas. El eventual incremento de la Facturación de la empresa. Pues al reducir al mínimo los errores involucrados en el proceso, aumentaran las horas efectivas de operación y por ende las horas netas a cobrar se acrecentarán por este

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concepto. La demostración de la aplicación de una nueva metodología de resolución de problemas en la empresa. Con la realización del Trabajo de Grado, se podrá evidenciar en los niveles tanto Operacionales como de Gestión de la empresa, que es posible obtener resultados de mejora en un proceso de servicio, mediante la ejecución y puesta en practica de novedosas metodologías que apoyan e incrementan el nivel cognitivo y profesional de los actores involucrados. Desde el punto de vista del aporte Técnico y Cognitivo, la consecución del Trabajo de Grado Generará: Contribución al estudiante al conocimiento de equipos Mecánico-Hidráulicos. Así como lo son las Llaves Hidráulicas, y también aportará métodos de investigación e impulsará la creación de data referente al mencionado equipo. Contribución al estudiante al conocimiento, investigación y aplicación, de una novedosa técnica Estadística y de Gestión. Six Sigma es una herramienta muy poderosa, que poco o nunca ha sido utilizada en alguna materia o trabajo que se haya realizado en el ente universitario. De tal manera que el solo hecho de investigar y poner en la palestra dicho tema, implica no solo incrementar el poder cognitivo del estudiante, si no genera mutuas ganancias a nivel de I+D con la U.G.M.A. Como importancia que justifique la realización y mejoramiento del tema en trabajos posteriores para la universidad y otras instituciones, generará: Aporte a un campo poco explorado. Pues tanto el estudio de este equipo-herramienta como lo es la Llave Hidráulica y la metodología Six Sigma, son temas escasamente estudiados, y por ende esto generará un interés en la comunidad estudiantil de seguir explorando y avanzando en los temas aquí planteados. Contribución a la comunidad estudiantil a tener una nueva visión de análisis. Por que se cambia el común denominador de las propuestas en cuanto a temas de Tesis, y se fomenta a empezar a tener una mejor perspectiva referente a un elemento

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determinante e influyente, pero muchas veces olvidado y desatendido, como lo es La Calidad, en la Gestión del Mantenimiento. Además de lo anterior se pondrá en evidencia que el uso de nuevas metodologías como lo es Six Sigma apoya al área del Mantenimiento como una herramienta de solución de problemas, y también se pone de manifiesto que una metodología de la Calidad tiene objetivos comunes con el Mantenimiento y que esta innovación motiva a los creadores de nuevas tendencias a alinearse con las teorías más ambiciosas de Gestión basada en los parámetros de la Calidad y la búsqueda del deseado ranking mínimo de defectos. 1.5 Antecedentes En el 2001, se realizó una investigación en la Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET) para la facultad de Ingeniería Industrial, dirigida por el Ingeniero Salvador E. Valdez, y tutorada académicamente por el Ingeniero Freddy Méndez, que llevó por título la "reducción de la variabilidad en la planta de jabones de Colgate Palmolive, C.A. mediante la aplicación de la metodología Six Sigma" Dicho trabajo de grado se fundamentó en la reducción de las variables no deseadas en el proceso productivo de la fábrica de jabones de Colgate Palmolive, y se aplicó así la metodología a un proceso de conformado o fabricación de un producto a gran escala. En el 2002, igualmente en la Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET), se efectuó una investigación titulada "Aplicación de la metodología Six Sigma en los procesos de manufactura de la planta envasadora de lubricantes Cardon" realizada por la Ingeniero Mayda A. Álvarez L y tutorada académicamente por el Ingeniero Carlos Porras. Tal proyecto tuvo como objetivo principal aplicar la metodología Six Sigma a un proceso tipo productivo, basado en el conformado de resinas plásticas para fabricar envases de lubricantes Los estudios antes citados difieren del presente, en que los mismos aplican la metodología Six Sigma a procesos de tipo productivo y a gran escala, mientras que el presente se centra en un proceso de servicio. Además de lo mencionado el primer trabajo tiene como objetivo principal la reducción de variables, y difiere, pues el presente es una aplicación completa de la metodología y no solo se limita a controlar o diminuir las variables de un proceso. Como es notable la ubicación de antecedentes de trabajos elaborados con temas que contengan el mismo fondo del presente, fue nula en los núcleos de la Universidad

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Gran Mariscal de Ayacucho. 2.- OBJETIVOS 2.1 Objetivo General Mejorar el Tiempo Operativo durante el proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas, con base en la aplicación de la metodología Six Sigma. 2.2 Objetivos Específicos 1. 2. Diagnosticar la situación actual del proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas en la empresa. 3. Aplicar las fases Definir y Medir de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. 4. Aplicar la fase Analizar de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. 5. Aplicar las fases Mejorar y Controlar de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. 6. Establecer un análisis de Eficiencia de Inversión para evaluar económicamente la ulterior aplicación y desarrollo de la metodología Six Sigma en la empresa. 3.- METODOLOGÍA 3.1 Tipo de Investigación Según el nivel de los conocimientos alcanzados y de la delimitación del tipo de estudio con respecto al esquema de la investigación, la presente se clasifica como Descriptiva, puesto que se obtienen los elementos característicos del proceso de las Llaves Hidráulicas que se desea conocer y del que se quiere obtener respuesta, en un tiempo determinado y con relación a las capacidades y limitaciones del proceso. Se basa el anterior planteamiento en lo determinado por Álvarez G. (1996) "Las investigaciones descriptivas son aquellas que señalan los elementos característicos de un fenómeno o una situación mediante el estudio sistemático del mismo, en una circunstancia témporo-especial determinada" (Pág. 123)

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3.2 Diseño de la Investigación Según la particularidad propia que tiene el proyecto a desarrollar y desde el punto de vista de los objetivos internos del trabajo, se puede establecer que es un diseño de Campo, ya que se fundamenta en la consecuente solución de hechos actuales, con base en buscar datos en campo, analizar los mismos y aplicar una metodología sistemática de resolución de problemas. De ésta manera se puede basar la anterior afirmación en lo planteado por Sabino C. (1976) "los diseños de campos se basan en datos primarios obtenidos de la realidad" (Pág. 94) O como también lo reseña Álvarez G. (1996) "Diseño de Campo es aquel en que los datos se recogen directamente por el investigador en el lugar objeto de estudio, y consiste en la observación directa de cosas, comportamiento de personas, grupos, hechos, etc." (Pág. 124) Así mismo el enfoque de la presente investigación se fundamenta en un análisis de datos reales y actuales recopilados en el medio de los equipos en la industria Petrolera, y de cómo estos mejorarán su proceso de servicio bajo la cabal aplicación de la metodología de análisis sistemático de datos y estadística llamada Six Sigma. Ahora bien, para el logro de los objetivos propuestos, se demuestra a continuación una síntesis de la serie evolutiva y metodológica de cada uno de los pasos a utilizar: 1. Diagnosticar la situación actual del proceso de Servicio de las Llaves Hidráulicas en la empresa. Análisis y definición del contexto operacional del proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas; clasificación de los equipos existentes recopilando todo lo concerniente a cantidades y tipología de las Llaves Hidráulicas, basado en el estudio en campo y entrevistas a los conocedores del proceso, para así determinar el campo de acción de la investigación. Los Peajes de la Fase Definir comprenden la realización del cuadro del proyecto Six Sigma, la realización del esquema de árbol de requisitos del cliente, y el diagrama de proceso de alto nivel; todo esto para organizar el proyecto bajo la metodología Six Sigma verificando las necesidades y requisitos del Cliente. Los Peajes de la Fase Medir comprenden la creación del plan de recolección de datos, mediante la definición de los parámetros a medir, el tipo de medición a utilizar, y la recopilación de datos tanto cualitativos como cuantitativos del proceso. También

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comprende la presente fase la ejecución del plan de recolección de datos, en donde se ordenan los datos obtenidos para obtener el cálculo de la línea base de desempeño Sigma. 2. Aplicar las fases Definir y Medir de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. Realización sistemática en las dos Fases de los "Peajes", que son las subdivisiones en cada una de ellas, que indican un trabajo específico y la serie de pasos a realizar de manera evolutiva y metodológica para cumplir con el completo desarrollo de cada una de las etapas de la metodología Six Sigma. 3. Aplicar la fase Analizar de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. Realización sistemática en la Fase de los Peajes (análisis de datos, análisis de proceso y análisis causa-raíz) en donde se analizan los datos y el proceso en sí, lo que llevará finalmente a determinar la causa-raíz del bajo desempeño Sigma anteriormente definido. Realización de los Peajes en la Fase Controlar, los cuales comprenden el desarrollo del método técnico de control y la creación de plan de respuesta. En esta última fase se aplican una serie de herramientas y técnicas al proceso mejorado a fin que el mejoramiento del desempeño Sigma no decaiga con el tiempo. 4. Aplicar las fases Mejorar y Controlar de la metodología Six Sigma al proceso de servicio de las Llaves Hidráulicas. Realización de los Peajes en la Fase Mejorar, los cuales comprenden la generación de soluciones y la escogencia de las mismas. En esta fase se proporcionarán una serie de soluciones encaminadas a mejorar el desempeño Sigma. 5. Establecer un análisis de Eficiencia de Inversión para evaluar económicamente la ulterior aplicación y desarrollo de la metodología Six Sigma en la empresa. Determinación del periodo de recuperación de la inversión.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Arriojas, J. (2002) Guía para la elaboración del plan de trabajo especial de grado, UGMA, El Tigre, Venezuela.

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2. Ballestrini, M (1997) ¿Cómo se elabora el proyecto de investigación?, Servicio Editorial. Caracas, Venezuela. 3. Sabino, C. (1994) Como hacer una tesis, Editorial Panapo. Caracas, Venezuela. 4. Álvarez, G (1996) Manual de redacción e investigación documental, Ediciones Librería Destino. Caracas, Venezuela. 5. Eckes, G. (2003) El Six Sigma Para Todos, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia 6. Barradas, C. (2003) Revista "Gestión de Negocios" Nº 03, Comité de Calidad Total A.E.C, México, D.C. 7. Sapag, C. (1993) Criterios de evaluación de proyectos, Mc GrawHill/Interamericana de España, S.A. Madrid, España. 8. http://biblioteca.unet.edu.ve/cgi-win/be_alex.exe [02/03/2006 ]

46.1.36. Modelos de Toma de Decisión. Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización." Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: "En primer lugar, información actualizada sobre qué alternativas se encuentran disponibles en el presente o cuáles se deben considerar. En segundo lugar, se necesita información sobre el futuro: cuáles son las consecuencias de actuar según cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indispensable la información sobre como pasar del presente al futuro: cuáles son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducen del mejor modo a los resultados que deseados". Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la escasez de tiempo y recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo en entornos tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el análisis y la interpretación de la información disponible.

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¿Qué es un sistema de soporte a la decisión? Little (1970) define un DSS como un modelo basado en un conjunto de procedimientos para procesar datos y juicios que ayudan a los administradores a tomar decisiones. Por otra parte Bonczek et al (1980) define un DSS como un sistema basado en computadoras con tres componentes clave: un sistema de lenguaje (un mecanismo para proveer comunicación entre el usuario y otros componentes del DSS), un sistema de conocimiento (repositorio de conocimiento sobre problemas, datos o procesos) y el sistema procesador de problemas (la unión entre los otros dos componentes). Existen otras definiciones de DSS, sin embargo, en un sentido amplio, se define a este sistema, como un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener de manera oportuna la información que se requiere mediante el proceso de la toma de decisiones que se desarrolla en un ambiente de incertidumbre. Ayudan a la toma de decisiones de los administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software amigable en un solo sistema poderoso que puede dar soporte a la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas. ¿Qué debe contener un DSS? Análisis Multidimensional (OLAP): El análisis multidimensional no es privativo de arquitecturas multidimensionales, puede también llevarse a cabo en arquitectura relacional, diseñada para tal caso, lo importante para poder hacer Análisis Multidimensional no son las bases de datos, sino la estructura de la base de datos y las técnicas que se utilicen para su explotación. Las aplicaciones OLAP soportan ese tipo de análisis ya que dos de sus principales características son que permite el análisis y la multidimensionalidad. Dentro de los niveles estratégicos organizacionales, la información se concibe como una serie de hechos multidimensionales, jerárquicos y relacionados; como ejemplo, los datos de inventarios, ventas y compras están interrelacionados y dependen entre si. La idea del análisis multidimensional es facilitar la consulta y análisis al usuario al presentar una visión muy sencilla de los datos, muy similar a la forma como él ve la organización. La información puede ser accesada desde diferentes variables organizacionales y pivotear la perspectiva. Los almacenes multidimensionales guardan de modo lógico sus datos en arreglos utilizando el concepto conocido como "cubo".

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Proyecciones de Información: Las proyecciones de negocio ofrecen al usuario un pronóstico de lo que puede ocurrir en el futuro, basándose en análisis estadístico y de regresión. Tendencias: Utiliza la información presente y pasada para evaluar el comportamiento de determinada variable en el tiempo. What If : Análisis prospectivo de un indicador al modificarse una o más variables que inciden en su comportamiento.

Características de los DSS Entre las principales características que presentan los sistemas de soporte a la decisión se pueden citar: Interactividad: sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Frecuencia de Uso: Tiene una utilización frecuente por parte de la administración media y alta para el desempeño de su función. Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y/o recursos humanos. Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos

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administrativos: Autocráticos, Participativos, etc. Desarrollo: Permite que el usuario desarrolle de manera directa modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en informática. Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión. Comunicación Inter-Organizacional: Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de gráficas. Acceso a base de Datos: Tiene la capacidad de accesar información de las bases de datos corporativas. Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final. Ventajas de los DSS Algunas de las ventajas que ofrecen los DSS a una organización son: Sistemas interactivos con resultados aplicables a los procesos de negocios. Eliminación de intermediarios en el proceso de adquisición de información. Reportes personalizados, a la medida del ejecutivo. Disminución del lead time en el proceso de adquisición de datos. Información expuesta en términos de negocios. Análisis de alternativas de acción en entornos controlados. Visualización gráfica de los indicadores claves para los distintos procesos de la empresa. Facilita el proceso de toma de decisiones y por ende la productividad de la organización. Dependiendo del sistema específico de soporte que la empresa u organización desee implementar, se obtendrán beneficios palpables en cuanto a tiempos optimizados, disminución de costos y beneficios obtenidos en aquellos procesos de negocios a los que se aplique.

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Conclusión Después de dejar en claro que para la alta gerencia de toda organización el llevar a cabo una adecuada y acertada tarea de toma de decisiones como actividad fundamental para asegurar el desarrollo y la competitividad de la misma organización, se entiende entonces que en la actualidad todo tipo de organización busque contar con los mejores sistemas computacionales que ayuden en sus procesos de toma de decisiones. Sin embargo, es importante que las empresas que deseen implementar un DSS tomen en cuenta que para que dicha implementación resulte exitosa, debe existir un gran apoyo e involucramiento por parte de la alta dirección, así como también una adecuada capacitación para los usuarios finales de la aplicación. Lo anterior, debido a que un DSS no soluciona problemas, solo apoya en el proceso de la toma de decisiones y finalmente la responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de realizarla es de los administradores o de las personas, no del DSS. Las herramientas como los Sistemas de Soporte a la Decisión, permiten crear de forma estructurada modelos de problemas reales de decisión y analizarlos para comprenderlos mejor y conseguir mejorar la calidad de las decisiones resultantes. Esto permite que las personas que toman decisiones, al poder generar varios escenarios de decisión de la misma situación, puedan tomar de una forma más rápida y acertada sus decisiones, lo que da una gran ventaja competitiva a las empresas. Este artículo presenta una vista de lo que son los DSS, la ventaja e importancia de que las empresas cuenten con él. En el artículo se presentan algunos puntos a considerar para saber que tipo de DDS (comercial o personalizado) conviene adquirir para cada tipo de empresa, así como las principales características que nos proporciona un DSS. Contenido Los sistemas de soporte a la decisión son parte de la revolución de la era de tecnologías de información y nacen de la necesidad de solucionar problemas complejos debido a que en la actualidad contamos con tantos datos que es difícil procesarlos a información útil para mejorar el desempeño de las organizaciones. Hoy en día, muchas empresas a nivel mundial están implementando sistemas de soporte a la decisión (DSS) para mejorar su toma de decisiones, mientras tanto, muchas otras apenas están conociendo lo que un DSS puede proporcionarles como

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ventaja competitiva. Los sistemas de soporte a la decisión son una clase de sistemas computarizados que ayudan en las actividades de la toma de decisiones. Son sistemas interactivos basados en computadoras y subsistemas que ayudan a los tomadores de decisiones a que el proceso sea exitoso usando tecnologías de comunicación, datos, documentos, conocimientos y modelos. Los DSS permiten que personas de diferentes niveles de una empresa puedan recolectar datos necesarios y procesarlos de formas diferentes simulando varias situaciones reales y así poder elegir la mejor opción, para que la toma de decisiones sea más efectiva y correcta. Existe la idea en muchas empresas que implementar un DSS es muy costoso, y que solo pueden hacerlo organizaciones grandes, sin embargo no es así, existe gran desconocimiento sobre las formas y herramientas que existen para poder implementarlo. Primero debemos decir que existen dos tipos de software: el comercial y el personalizado. El software comercial son sistemas ya existentes en el mercado, por lo cual tienen como ventaja que el costo no es elevado y el tiempo de implementación es casi inmediato, sin embargo, no llenan en su totalidad las necesidades de la empresa. Por otro lado, el software personalizado es mas costoso, toma más tiempo su implementación pero tiene como ventaja que es ajustado a las necesidades propias de la empresa. Como podemos visualizar, el software más factible para empresas pequeñas que quieren lograr una ventaja competitiva es el comercial, por lo cual se debe buscar un software en el mercado que más les convenga de acuerdo a sus requerimientos y necesidades, afortunadamente cada vez existen más sistemas de soporte a las decisiones en el mercado que se pueden adaptar al máximo que sea posible a sus necesidades, por lo tanto, lo ideal para empresas que buscan este tipo de software es analizar e inclusive probar varias herramientas, esto con ayuda de asesores tanto internos como externos a la empresa para encontrar la mejor solución. Sin embargo las empresas pequeñas que se interesen en implementar un DSS personalizado que sea económico pueden contactar programadores con experiencia en DSS o instituciones educativas en donde se impartan cursos sobre estas tecnologías. Ahora bien, para empresas grandes que cuentan con presupuesto para adquirir un software personalizado, existen varias opciones de empresas que se dedican al

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desarrollo de sistemas de soporte a la decisión personalizado, para ello es importante crear un equipo de evaluación, definir los requerimientos con ayuda de expertos y evaluar varias empresas que nos ofrezcan la mejor solución para lograr una ventaja competitiva. Los SSD tienen cuatro características principales: incorporan datos y modelos, son diseñados para asistir a los directivos en los procesos de decisión (no reemplazan, sino que apoyan a la toma de decisiones) y su objetivo es mejorar la efectividad de las decisiones y no la eficiencia con la que esas decisiones son tomadas. Algunas otras características y ventajas importantes de los DSS que debemos tener en cuenta son las siguientes: Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son aquellas en las que ya existen una forma definida de hacerlo, por ejemplo un análisis de presupuesto, las decisiones no estructuradas son en las que no existe una forma en como hacerlo, por ejemplo, contratación de personal. Interfase amigable: capacidad de interactuar en forma amigable y con respuestas en tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Provee soporte individual y a grupos. Provee soporte a varios niveles gerenciales, desde el nivel más alto ejecutivo hasta el más bajo. Fácil Manejo: Simple, fácil de aprender y utilizar por el usuario final. Soportan una gran variedad de procesos y estilos de tomas de decisiones. Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas, recursos humanos, etcétera. Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: Autocráticos, Participativos, etc. Apoyo en todas las fases del proceso de toma de decisiones. Los usuarios finales son capaces de construir y modificar sistemas simples por

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ellos mismos, sin necesitar la ayuda de los expertos en sistemas. Proveen soporte para varias decisiones secuénciales. Estas decisiones puede ser hechas una vez, varias veces o repetidamente. Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión. Comunicación Interna Organizacional: Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa. Uso de un modelo estándar y adaptado a las necesidades. Posibilita la ejecución del análisis de sensibilidad (capacidad de ver la trascendencia de la toma de decisiones). Registro histórico de las decisiones y seguimiento. Los SSD son sistemas de información basados en computadora los cuales combinan modelos y datos para intentar resolver problemas no estructurados utilizando una interfaz amigable para el usuario. Las características de los SSD principalmente son que proveen soporte a cualquier nivel administrativo a gerentes o cualquier otro tipo de persona o grupos que necesite(n) realizar una toma de decisión en situaciones no estructuradas. Cabe mencionar que, aún con todas las ventajas y beneficios de estos sistemas, solamente serán un soporte y proveerán ayuda al tomador de decisiones a escoger una de las alternativas mostradas: Los SSD no reemplazan al ser humano, solo proveen soporte y ayudan a que sea más fácil la toma de decisión. Otras características de los SSD pero no menos importantes son: Interactividad: sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Frecuencia de Uso: Tiene una utilización frecuente por parte de la administración media y alta para el desempeño de su función.

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Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos. Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: Autocráticos, Participativos, etc. Desarrollo: Permite que el usuario desarrollo de manera directa modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en informática. Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión. Comunicación Inter-Organizacional: Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de gráficas. Acceso a base de Datos: Tiene la capacidad de accesar información de las bases de datos corporativos. Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final Previamente dicho, los SSD pueden aplicarse a una empresa, un grupo de personas o una sola persona. Las implementación de estos sistemas a la industria manufacturera puede significar el éxito o fracaso de la industria en el giro manufacturero. Estos sistemas pueden aplicarse al área de: Control de inventarios Línea de producción Logística Etc. 1. Control de inventarios 2. La aplicación de un SSD al área de control de inventarios ayuda a los usuarios y/o empleados del departamento a monitorear el inventario activo de los componentes electrónicos utilizados en la elaboración de los productos finales así como cualquier otra parte necesaria para el mismo fin.

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El sistema tiene un registro del inventario actual, al detectar que está a punto de terminarse cierto material (gracias al monitoreo de la cantidad de material utilizada para la elaboración de un producto y la cantidad de productos requeridos por el cliente), automáticamente manda la alerta al usuario y da la opción de requerir más material al proveedor tomando en cuenta la disponibilidad de éste, sus inventarios y el tiempo que tarda el material en tránsito. Éste sistema también se utiliza para sugerir la prioridad de los modelos construir así como la cantidad tomando en cuenta la disponibilidad de la línea de producción, requerimientos del cliente y la urgencia del material. Gracias a este tipo de aplicaciones, la empresa mantendrá solo el inventario necesario para cubrir la producción requerida por el cliente, evitando así pérdidas por exceso de inventarios. Al momento de ensamblar los componentes electrónicos, se necesita realizar una serie de pruebas eléctricas y funcionales para verificar y asegurar el buen funcionamiento de los productos y lograr la satisfacción al cliente. Los SSD se pueden utilizar para mantener un registro de los productos probados en cada una de las máquinas de prueba disponibles, la repetitividad y reproducibilidad de las mismas así como la cantidad y tipo de fallas presentados en los productos. Toda esta información ayudan a los gerentes o personal a cargo de la línea de producción o ingenieros a cargo de las máquinas de prueba cuál es la eficiencia de la línea de producción; si existe algún cuello de botella que afecte el no cumplir con los requerimientos de producción diaria; ayuda a los ingenieros de diagnóstico a determinar algún patrón en los modos de falla; etc. 3. Línea de producción 4. Logística Los sistemas de soporte a la decisión proporcionan información acerca de la disponibilidad aduanal para poder importar o exportar el material o productos necesarios tomando en cuenta el lugar de procedencia o destino, localización de las aduanas de inspección, posibilidad de sistema caído en alguna de ellas, etc. Todo esto en conjunto asegura la entrega a la planta o al cliente del material de forma segura, rápida y eficientemente.

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46.1.37. Motivación. La motivación laboral es una herramienta muy útil a al hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio. El análisis de la trascendencia que pueda tener la motivación laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1) ¿Qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí? 2) ¿Qué es la motivación? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situación específica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podrá obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseñanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir

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adelante y en la mayoría de los casos se les llama motivaciones. Para la segunda pregunta "La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evangélico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situación teniendo como única diferencia entre ellas la doctrina bíblica ya que la persona evangélica ante un problema laboral lo tomará con resignación, será sumiso ante su jefe y aceptará sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dirá es que el no tuvo la culpa que él desempeña bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evangélica y la persona atea). ¿Cuál es la motivación que moverá a cada una de estas personas? para el evangélico la motivación será seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco más hacia su señor y seguirá los mandatos de este; para el ateo su motivación puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentirá resentimiento y frustración contra el jefe y su motivación en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez más. Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivación que recibe se puede estudiar más a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivación laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su máximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de está, el sistema de creencias será el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparará con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidirá acorde a su creencia personal si es bueno o no para él, es importante tener en cuenta que se pueden dar estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo motiven a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia. Será

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de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos. III. IV.

EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN

Según lo planteado la motivación se puede describir a través de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos: 1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parámetros de que su personalidad por más que se le den estímulos esta no tendrá la motivación que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier señal extraña tanto en su comunidad como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no serán sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeño aumente ya que siempre lo verán como castigo y tendrán desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona así es bastante difícil de tratar. 2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regaño o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener éxito aun cuando la regañen

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o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; también es importante que la persona presente otras características como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la percepción de que mientras descubre un característica de la personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por último pero no menos importante "El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más trabajo y mayor salario y se sentirá apreciada por la organización. 3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) básicas y 2) personales según esta clasificación podemos incluir a como necesidades básicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen salud y educación; las necesidades personales son todas aquellas que no son básicas (denominadas así por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisión, se podría decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cómodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así será y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad así será el deseo por obtenerlo. 4. Motivación obtenida: sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de producción le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presión que pueda llegar a ejercer el gerente sobre él ya que su motivación es la más fuerte de todas

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cumplir con las necesidades no solo de él sino la de su familia incluso se podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cómo afecta la necesidad al tipo de motivación que se puede obtener.

IV. (Santos, 1993, pág. 74) El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirámide el ser humano puede superarse a si mismo. Sí cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuación se analizará cada nivel de la pirámide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel: NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad. Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y

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quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estímulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensación de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano. Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio). NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliación. A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliación la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cariño hacia él. Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una característica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de él poder desarrollar esta característica sino que debe de depender de otros y de cómo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una cárcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y más específicamente se basará en las experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitirá un juicio de si tener o no confianza en él, es decir que esta habilidad estará basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias. La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno

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de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más importante y difícil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es más importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas tú eres importante y una persona de fiar que genera satisfacción cuando se le asigna una labor o incluso llevándolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza será aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo a logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta que punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confíen en ti por que de esta manera se tendrá gente que cree en lo que estas haciendo y en lo que les dices e incluso estarán dispuestas a correr riesgo contigo. NIVEL 3: DEMPEÑAR ÉXITO. Necesidad planteada: logro. Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que no es más que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual él es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido éxito y las demás personas reconocen que su desempeño es superior a los demás en esta área. Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre esta destinado al éxito en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo ¿por que el hombre no es capaz de alcanzar el éxito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el éxito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que según la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el éxito, pero es o no es así todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el mundo les a enseñado a percibir las cosas y crear para si mismo una forma de ver las cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual nadie le dirá que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona será capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto sí este quiere tener éxito (que por naturaleza lo desea) tendrá buscar mecanismos que lo

1920



ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el éxito que necesita. NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL. Necesidad planteada: autorrealización. Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega a este punto lo único que se siente es un vacío enorme en el corazón y en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montón y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfacción y aquí surge la pregunta ¿qué es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo único que lo llenará son cosas espirituales que lo llevarán a la autorrealización como persona. La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel máximo del éxito para optar a la autorrealización. Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algún lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, actúa como actúa por una única razón, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un límite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existió e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las filosofías japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que muera, con sembrar un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida con el que tuviste una relación sentimental (al protegerlo) siga allí durante mucho tiempo después de que tú te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun después de tú muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos. Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la autorrealización

1921



haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su alrededor para de esta manera poder trascender después de su muerte. V.

PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

VI.

LA MOTIVACIÓN LABORAL

5. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivación) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), según este autor en el momento en que llegamos al límite y no se logro conseguir el objetivo por más esfuerzo que se hizo, aquí es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivación si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o personal. En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales: 1) ¿Qué es la motivación laboral? 2) ¿Qué estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores? Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes. Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que

1922



tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se esta en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño. Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación que se enseñan en este documento en las páginas anteriores. Estrategia a seguir: 1. Identificar al sujeto que se necesita motivar. 2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar. 3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cual de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión. 4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él. Ciclo Orpru de la Motivación Laboral:

1923



Análisis del Ciclo: En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera esté le puede ser de satisfacción para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto la persona esta en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto. IV.

CONCLUSIONES. El tipo de motivación de las personas esta ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias.

1924



El nivel de motivación que tenga la persona estará regido por como está se esta dejando manipular por su medio laboral. La motivación laboral es una de las herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de que manera se puede estimular correctamente a los empleados.

46.1.38. Nivel de Complejidad de los Aprendizajes. Seguramente resulta indiscutible que la adquisición de la lectoescritura es un logro de la mayor importancia, deseable no sólo en tanto objetivo educacional en sí mismo, sino sobre todo en cuanto a que en lo inmediato deviene en herramienta fundamental para posibilitar la adquisición de otros aprendizajes en la empresa, toda vez que se tienen que manejar textosx cada vez más complejos en función de la estructura de la empresa y otras idiosincrasias de la misma. Diversos autores (Just & Carpenter, 1987; Sarmiento, 2003; García, Elosúa Gutiérrez, Luque & Garate, 2005), han destacado el estudio de la adquisición de la lectoescritura como un fenómeno de grandes complejidades, la mayoría de ellas no evidentes y en donde concurrirían variados procesos cognitivos. Si bien se ha considerado a la lectura como el reconocimiento de símbolos impresos o escritos que sirven como estímulos para la evocación de significados que se han establecido mediante la experiencia del que lee (Van Orden, Pennington & Stone, 1990), el enfoque cognitivo considera a la lectura como una habilidad compleja que consiste en una serie de procesos psicológicos de diferentes niveles, cuyo inicio es un estímulo visual, que producen, globalmente y por su acción coordinada, la comprensión del texto. Aunque estos procesos son múltiples, se pueden agrupar básicamente en dos grandes componentes: los que intervienen en el reconocimiento de las palabras o procesos de bajo nivel, y los que intervienen en la comprensión de una frase o texto o procesos de alto nivel. Los procesos de reconocimiento son aquéllos que traducen la letra impresa en lenguaje hablado y los de comprensión tendrían como finalidad captar el mensaje o la información que proporcionan los textos (Defior & Ortúzar, 1996). Crowder (1985) considera que lo específico de la habilidad lectora es el reconocimiento de las palabras, conducta que no debiera demorar más de 200 a 250 miliseg. por palabra y que ha de diferenciarse de la comprensión lectora, el proceso que permite construir significados a partir del desciframiento de signos. En este

1925



sentido sostiene que la lectura propiamente dicha, acaba más o menos donde comienza la comprensión. Por supuesto que ambos procesos -el reconocimiento de las palabras y la comprensión lectora- se deben tener en cuenta y funcionan de hecho, de modo interactivo y simultáneo. Sin embargo, es cierto también que el primero es particularmente importante y determinante, ya que un déficit en aquél, actúa como un serio obstáculo que dificulta los procesos comprensivos de más alto nivel; el descifrar los signos no implica la construcción de significados, pero tal construcción es imposible sin desciframiento (Sarmiento, 2003). Al respecto Defior y Ortúzar han establecido la existencia de dos mecanismos para acceder al reconocimiento de las palabras: La ruta léxica, visual o directa, donde el que lee, a partir de haber logrado la representación lexical de una particular palabra, merced a haberla encontrado repetidamente, es capaz de identificarla de manera inmediata, como integrante de su sistema semántico de significados. La ruta no léxica, fonológica o indirecta, que implica que lo que se lee, y aun antes de asignársele significado, ha de pasar previamente por una etapa de conversión de los estímulos visuales en un código fonológico mediante la aplicación de las respectivas reglas de correspondencia gráfico fonológicas -que nos propondrían, por ejemplo, emitir un sonido suave en ga y uno fuerte en ja y en ge- además del uso de la memoria de trabajo para retener la pronunciación de la palabra, hasta asignarla en el sistema semántico de significados. Ambos mecanismos no son excluyentes entre sí; por el contrario, resultan simultáneamente necesarios para la lectura hábil. A medida que la habilidad lectora se desarrolla, se incrementa el uso de la ruta visual, sin abandonarse el eventual uso de la ruta fonológica, automatizándose gradualmente los procesos de reconocimiento de las palabras y pudiendo dedicarse los recursos atencionales, al desempeño de los proceso de comprensión. Desde este enfoque no cabe duda de que muchos de los problemas de los lectores iniciales y de los lectores que presentan retraso en el área, encuentran su dificultad en el nivel de la lectura de palabras, vale decir, del reconocimiento de palabras. Consideramos que muchos de los actuales esfuerzos instruccionales se han estado dirigiendo al fortalecimiento de la comprensión lectora, cuando quizá sería prudente establecer también el nivel y grado lector del sujeto, referido como la habilidad del mismo para identificar palabras.

1926



Aunque la adquisición de la lectura es un proceso en general bien conocido y descrito, no se cuenta con un instrumento que permita presentar al que lee una situación estandarizada a través de la cual estimar su habilidad lectora (entendida como habilidad para el reconocimiento de las palabras, con base en un puntaje obtenido), con vistas a ubicarlo en un grado y nivel específicos de habilidad lectora. El instrumento que se presenta, el Test de Habilidad Lectora, abarca un rango de habilidad lectora que incluye desde el nivel preescolar (P), hasta el último mes del tercer año de la educación primaria. Vale decir entonces, que el mayor grado y nivel de habilidad lectora (en tanto habilidad para el reconocimiento de palabras) que puede alcanzarse, tiene como límite el tercer grado de educación primaria. El punto se ha establecido a partir de no encontrar en la muestra considerada en el presente estudio, diferencias estadísticamente significativas entre la habilidad lectora de niños de tercer año (terminal) y niños de los subsecuentes grados escolares (4º, 5º, 6º y aun de secundaria). Características del test El Test de Habilidad Lectora pretende establecer el grado y nivel de habilidad lectora del sujeto en base a su habilidad para el reconocimiento de palabras, con independencia de su edad o experiencia escolar previa. Para el propósito se entiende como grado, el rango de años de educación escolar que alcanza el sujeto, comprendiéndose éste desde el nivel preescolar (P), hasta el último nivel del tercer grado de educación primaria, como máximo. El nivel, es el punto en el que en una escala de 1 a 9 meses por grado, pudiera alcanzarse, asumiendo que cada año lectivo tuviese una duración de 9 meses de trabajo escolar efectivo. Así, si un sujeto se encuentra cursando, supongamos, el quinto mes del segundo grado de educación primaria y obtiene mediante el test un grado de 2º y un nivel de seis en su habilidad lectora, su desempeño es bastante aceptable, caso contrario si nuestro sujeto estuviese cursando el cuarto año de educación primaria, o el segundo de secundaria. La secuencia de la lista de palabras destinadas a estimar la habilidad lectora, se construyó mediante un proceso de jueceo, en donde cinco profesores de primaria, con experiencia en los grados de 1º a 3º, manifestaban un 80% de acuerdo cuando menos, en la integración de las palabras para cada grado y nivel, atendiendo a la gradual y

1927



creciente complejidad de la habilidad lectora. La necesidad de un instrumento como el que se propone resulta evidente, pues al poder ubicar a un individuo en el grado y nivel lector que de acuerdo a su desempeño real en esta área, en efecto alcanzase (por cierto con independencia de su edad o del grado académico que estuviese cursando), permitiría organizar el trabajo que como apoyo, el profesor pudiese disponer en casos específicos; asimismo posibilita una valorización del logro de objetivos en la lectura y actuar como un eficaz detector de déficits lectores. Más interesantes resultarán los datos que pudiesen obtenerse a partir de aplicar el instrumento en individuos más allá del rango de estimación considerado y descubrir que, tal vez, estudiantes de bachillerato no alcanza el máximo de ejecución establecido para un lector hábil, correspondiente al 3er. grado, nivel 9. Instrucciones de aplicación y criterios de calificación El aplicador podrá establecer el grado y nivel de habilidad lectora siguiendo las indicaciones que a continuación se presentan. Se sugiere sobre todo una aplicación individual, no recomendándose la aplicación colectiva. La tabla 1 del anexo, consiste en el protocolo de aplicación. El aplicador solicita al sujeto le lea en voz alta una a una las palabras contenidas en la lista, comenzando siempre con la señalada con el numeral 1. El aplicador cuenta para su propio uso con una lista igual a la que proporcionó al sujeto, en la que anota, en su caso, el error de lectura cometido por el sujeto. La prueba se suspende sólo cuando el sujeto acumula tres errores sucesivos, pudiendo continuarla si sólo comete uno o dos, aun tratándose de una situación recurrente. En tal caso, al concluir la lista de palabras, se restará el número de errores del total de palabras (107). Este resultado permitirá obtener el grado y nivel lector, consultando la tabla 2. Se tomará como un error de lectura a considerar, la presentación de sustituciones, omisiones, inversiones o adiciones en una letra, sílaba o palabra, o la pronunciación repetida (a partir de dos ocasiones) de una letra, sílaba o palabra. Para evitar los casos de duda, ante la presencia de un eventual error de lectura, el aplicador anotará en su propia lista, el error en cuestión junto a la palabra correspondiente, tal y como la presente el sujeto. De actuar así, de manera posterior podrá contar con elementos que le permitirán realizar un más detenido análisis cualitativo. En la tabla 2 se presenta el grado y nivel correspondiente al puntaje que en su caso

1928



obtenga el sujeto, de tal manera que si el puntaje obtenido es, por ejemplo 62 aciertos, el sujeto tiene un grado lector de 2º de primaria, con un nivel de 3 meses (consúltese la tabla). Por otra parte se considera que el grado de preescolar (P) abarca desde el puntaje 1 hasta el 25 inclusive. Aunque en efecto un rango tan amplio de calificación pudiera revelar diferencias de rendimiento, en este caso no resulta confiable asignar niveles. Confiabilidad y validez La confiabilidad se ha obtenido con la muestra de 381 niños provenientes de dos escuelas públicas (un jardín de niños y una primaria), de la delegación Benito Juárez de la Ciudad de México, ubicadas muy cerca una de la otra. La confiabilidad se obtuvo por el método de las dos mitades, correlacionando los resultados de cada test en los elementos impares, con el resultado en los elementos pares y corrigiendo los resultados con la fórmula de Spearman-Brown (Levin, 1987). El test se aplicó durante los dos últimos meses del periodo lectivo correspondiente. Los resultados estadísticos fundamentales de la prueba son los siguientes: Confiabilidad par-impar por grado escolar P

1º.

2º.

3º.

4º.

5º.

6º.

n

42

56

58

57

61

54

53

Gpi

.872

.756

.825

.851

.673

.779

.675

S. Brown

.932

.861

.904

.920

.805

.876

.806

n: Número de sujetos de la muestra Gpi: Correlación par-impar S. Brown: Índice de confiabilidad corregido según la fórmula Spearman-Brown. En cuanto a la validez siendo un problema más difícil de determinar y aún no resuelto satisfactoriamente por los tests psicométricos, y tomando en cuenta que no existen propuestas similares a la conformación que se propone en el presente instrumento para poder obtener unos índices de correlación usando en ese caso como criterio otras

1929



pruebas ya validadas, se optó por correlacionar los datos obtenidos en el test, con un criterio de observación de las profesoras de los niños, con el que clasificaban a sus alumnos dentro de una escala del 1 a 6, de muy deficiente, deficiente, suficiente, regular, aceptable, o sobresaliente, en relación a la habilidad lectora. A continuación se presenta para cada uno de los grados considerados, la tabla de correlaciones entre la escala de observación aportada por los profesores de los niños y las calificaciones obtenidas en el test. En este caso fue posible obtener ambas evaluaciones sólo en 359 casos del total de la muestra inicialmente considerada. Tabla de correlaciones entre la escala de observación de los profesores y las calificaciones obtenidas en el test de habilidad lectora. P

1º

2º

3º

4º

5º

6º

r

.803

.794

.778

.703

.755

.790

.810

n

38

52

57

56

58

50

48

r: Correlación de Spearman n: Número de sujetos de la muestra Aun a pesar de que la muestra empleada no es lo suficientemente amplia como para permitirnos generalizar sus resultados, se ha decidido dar a conocer el presente instrumento, a sabiendas de que deben seguirse realizando actividades en vistas a la validación del mismo. Anexos Tabla 1. Lista de palabras. 1

a

28

su

55

lobo

82

dramas

2

e

29

za

56

isla

83

princesa

3

o

30

me

57

zorra

84

telescopio

4

i

31

oso

58

calcetín

85

peligroso

5

u

32

mío

59

gorila

86

ferrocarril

1930



6

s

33

papá

60

escribir

87

xóchitl

7

t

34

árbol

61

patines

88

frontón

8

m

35

niño

62

escuela

89

astronauta

9

l

36

mamá

63

salchicha

90

eclipse

10

b

37

león

64

margarita

91

relinchando

11

z

38

vestido

65

corretean

92

retozón

12

r

39

José

66

abuelita

93

jilguero

13

j

40

queso

67

redondo

94

xilófono

14

h

41

río

68

comprensión 95

ungüento

15

k

42

taquito

69

croaba

96

perpendicular

16

x

43

arca

70

patrulla

97

constelaciones

17

v

44

bebé

71

caracol

98

yegua

18

n

45

gato

72

camello

99

reflector

19

d

46

casa

73

excavar

100 exactamente

20

ll

47

pino

74

bicicleta

101 quinqué

21

y

48

jardín

75

abanico

102 ovíparo

22

q

49

conejo

76

mascada

103 lombriz

23

c

50

hijo

77

pesadamente 104 Wenceslao

24

rr

51

paloma

78

triciclos

105 glorieta

25

f

52

Luis

79

leyenda

106 planeador

1931


26

ch

53

herido

80

entero

27

g

54

agua

81

doctores


107 languidez

Tabla 2. Grado y nivel de habilidad lectora, correspondientes al puntaje obtenido. Grado P

1º primaria

2º primaria

3º primaria

1

1

28

56

83

2

4

31

59

86

3

7

34

62

89

4

10

37

65

92

5

13

40

68

95

6

16

45

71

98

7

19

47

74

101

8

22

50

77

104

9

25

53

80

107

Nivel

Bibliografía Crowder, R. G. (1985). Psicología de la lectura. Alianza Editorial: Madrid. Defior, S. & Ortúzar, R. (1996). La lectura y la escritura: Procesos y dificultades en su adquisición. En: Rafael Bautista (Comp.) Necesidades educativas especiales. Ediciones Aljibe: Málaga, España. García, J. A., Elosúa, M. R., Gutiérrez, F., Luque, J. L. & Garate, M. (2005). Comprensión lectora y memoria operativa. Paidós: Barcelona. Just, M. A. & Carpenter, P. A. (1987). The psychology of reading and language

1932



comprehension. Allyn and Bacon: Massachussets. Levin J. (1987). Fundamentos de estadística en la investigación social. México: Harla. Sarmiento, C. (2003). Leer y comprender. Editorial Planeta: México. Van Orden, G., Pennington, B. & Stone, G. (1990). Word identification in reading and the promise of subsymbolic psycholinguistics. Psychological Review, 97, 488-522.

46.1.39. Niveles de Comportamientos cognoscitivos. El campo de la psicología incluye multitud de planteamientos teóricos para estudiar la conducta humana. Lo que facilita a la mercadotecnia, comprender el comportamiento de las personas como se ve en las siguientes teorías: Teorías de aprendizaje sobre la conducta La psicología teórica y la aplicada divergen en muchos puntos; pero la principal diferencia reside entre los que sostiene que las teorías conductuales son la clave para entender la conducta humana, y los que defienden las teorías psicoanalíticas propuestas por Sigmund Freud. Los teóricos conductuales tienden a ser más prácticos y eclécticos en sus métodos. Ninguno de los planteamientos ha generado instrumentos psicológicos de trabajo que cuentan con aplicaciones de mercadotecnia práctica. Teorías sobre el estimulo y la respuesta

Este tipo de teoría, sostiene que el aprendizaje se produce cuando una persona responde a un estímulo y es recompensada por dar una respuesta correcta o castigada por dar una respuesta incorrecta. Las primeras teorías de este tipo de estímulo respuesta (E-R) fueron propuestas por Pavlov, un científico ruso que demostró que era posible hacer que un perro generara saliva cuando se presentaban en la secuencia adecuada un estímulo condicionado, como, por ejemplo, carne en polvo, y un estímulo no condicionado, es decir, cualquiera que no provocara normalmente la respuesta, los psicólogos contemporáneos han perfeccionado y modificado posteriormente las teorías. En las aplicaciones prácticas de mercadotecnia de esta observación se aprecian en la

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publicidad repetitiva, diseñada para reforzar los hábitos de compras. Teorías sobre el aprendizaje cognoscitivo Los teóricos cognoscitivos opinan que algunos aspectos tales como actitudes, creencias y experiencias pasadas de las personas, se combinan mentalmente para generar cierto conocimiento de una situación. Según los cognoscitivitas, el cerebro o el sistema nervioso central es el elemento dominante. En la mayoría de los casos, las teorías cognoscitivas del aprendizaje rechazan las teorías defendidas por los conductualistas de estímulos de estímulos y respuestas de estímulos y respuestas estrictos, tildándolas de demasiado mecánicas. Por otro lado los conductualistas rechazan el "mentalismo" de las cosas cognoscitivas. Insisten en que la conducta es visible y mensurable, y consideran que su teoría es el planteamiento práctico para estudiar la psicología. Ejemplo: Las actitudes del consumidor influyen en la conducta de compra, punto en que la teoría cognoscitiva entra en acción. Aunque un conductualista buscaría relaciones de estímulo y respuesta en la situación de compras, el cognoscitivita atribuirá la conducta de compra al uso de la experiencia pasada y a un conjunto de actitudes específicas. Las actitudes firmemente sostenidas tienden a evitar que las personas presten atención a estímulos conflictivos. En una situación de mercadotecnia, tales estímulos son los esfuerzos de publicidad y ventas de los competidores. Ordinariamente se requiere una publicidad de ventas muy persuasiva para cambiar la actitud de una persona con respecto a un producto o servicio que haya proporcionado satisfacción previa. Por ejemplo es muy difícil cambiar la preferencia por marcas de productos alimenticios. No se producirán cambios en las preferencias de marcas, sino hasta después que los clientes potenciales hayan probado otros productos, por lo cual los comerciantes de artículos alimenticios trabajan arduamente para inducir a los clientes potenciales a que prueben otros productos. Las técnicas de reducir precios y dar cupones de descuentos han sido eficaces, pero una vez que el cliente potencial adquiere un producto competitivo, debe ser mejor que el que había estado utilizando o de lo contrario, no se registrará un cambio duradero en la conducta de compra. Teoría gestal del aprendizaje Esta teoría se basa en la percepción, la experiencia y una orientación hacía metas concretas. Los psicólogos que defienden esta teoría opinan que el individuo percibe

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una situación completa en lugar de asimilar los elementos particulares de la misma. Por ende, el todo, es algo más que la simple suma de los elementos que lo componen, porque las personas tienden a organizar los elementos de una situación y luego agregan otros de experiencias pasadas, haciendo con ellos que la experiencia sea mayor que la suma de las percepciones individuales, es decir, si se proporcionan ciertas claves significativas se puede implicar algo más de lo que se da en una situación. EJ. Si un anunciador de cepillos para dientes desea implicar que los dentistas aprueben el producto, el uso de una persona vestida como dentista, basta para transmitir este mensaje. La implicación queda clara, incluso sin afirmar que la persona es un dentista o sin proporcionar un escenario de consultorio dental. Teorías psicoanalíticas del aprendizaje Basándose en el trabajo original realizado por Sigmund Freud, las teorías psicoanalíticas sostiene que las personas nacen con necesidades biológicas instintivas que rara vez son socialmente aceptables. A medida que la persona madura y aprende que esos deseos no se pueden satisfacer de un modo directo, busca otros medios de satisfacción, por consiguiente, Freud habló de sublimación, sustitución y otros aspectos para explicar porque la gente se comporta como lo hace. Uno de los principales beneficios derivados de la teoría psicoanalítica es el trabajo realizado en la investigación de las motivaciones, los investigadores son capaces de incrementar las posibilidades de éxito de un producto o servicio, antes de hacer una inversión sustancial, recurriendo a la teoría analítica, así como también a algunos métodos prácticos para descubrir las motivaciones correspondientes. Motivación El concepto de motivación es un aspecto que se debate acaloradamente desde muchos puntos de vista teóricos. No obstante si se considera como una necesidad estimulada, se convierte en un concepto accesible y útil para el personal de mercadotecnia. Despertar una necesidad crea una situación de motivación con tensiones inherentes que es preciso resolver. Las necesidades no se convierten en motivadores sino hasta que el individuo está consciente de la situación. Por ejemplo si una persona no siente hambre no se sentirá motivada a comer. y por el contrario si tiene hambre comerá prácticamente cualquier cosa, si tiene el hambre suficiente; pero a falta de una necesidad biogénica, el atractivo de los motivos psicológicamente derivados determina que marcas se escogerán, que productos se utilizarán, etc. A esto

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se le conoce como motivos aprendidos o culturalmente inducidos. Percepción

La percepción es la interpretación de la sensación que son los datos brutos recibidos por un sujeto, a través de sus sentidos (estímulo), basándose en sus atributos físicos, su relación con el medio circundante y las condiciones que prevalecen en el individuo en un momento determinado. Los elementos que contribuyen mayormente al proceso de la percepción son las características del estímulo y las experiencias pasadas, las actitudes y las características de la personalidad del individuo. Por ejemplo; para seleccionar el estímulo apropiado, el comerciante debe de conocer tanto como sea posible sobre el mercado objetivo. Es preciso recordar que la percepción es selectiva y que cada individuo pasee características que determinan el nivel y la cantidad de esta selectividad. En una escala general, un nuevo auto deportivo, significa diversión, júbilo y/o posición para su nuevo propietario; pero también significa una comisión para el vendedor que realizó la venta. Por lo que es importante que los empleados de mercadotecnia conozcan la forma en que responderá cada mercado Comportamiento del Consumidor Se define como las actividades del individuo orientadas a la adquisición y uso de bienes y/o servicios, incluyendo los procesos de decisión que preceden y determinan esas actividades. Acciones que el consumidor lleva a acabo en la búsqueda, compra, uso y evaluación de productos que espera servirán para satisfacer sus necesidades. También se define como el comprador final o el que compra para consumir. Se deduce que un comprador es un consumidor cuando compra para consumir. Esta definición puede tener significado tan sólo si generalmente se está de acuerdo en que el consumo significa el acto de comprar realizado sin intención de revender lo comprado, en virtud de esta definición, los intermediarios, fabricantes y muchos otros son excluidos de entre los consumidores. Sin embargo, cuando este fabricante o intermediario compra, por ejemplo, bienes de equipo, sigue siendo un consumidor, ya que su compra se hace generalmente sin propósito alguno de reventa. La definición de consumidor en marketing depende en parte de su conducta, esto es,

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de la naturaleza de sus procesos de toma de decisión. En la actualidad la conducta se considera como un conjunto de actividades elementales, tanto mentales como físicas, como puede ser la preparación de una lista de compras, búsqueda de información, discusión sobre la distribución del presupuesto familiar, etc. que de alguna forma se influyen entre sí e inducen el acto de compra, a la elección de un producto o marca, o de un servicio. Aspectos subculturales en el comportamiento del consumidor El análisis subcultura permite al mkt segmentar el mercado para llegar a las necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes que son compartidas por los miembros un grupo subcultural específico. Una subcultura es un grupo cultural distinguible que existe como un sector identificable dentro de una sociedad más grande y compleja. Sus miembros poseen creencias, valores y costumbres que los apartan de otros miembros de la misma sociedad. Las principales categorías subculturales son: las nacionalidad, raza, religión, la localización geográfica, la edad, el sexo y la educación. Subcultura étnica: atiende a los orígenes. Descendencia de ancestros comunes: tienden a visir en forma cercana, suelen casarse con personas del mismo grupo, comparten el sentido de pertenencia. Subcultura de los jóvenes. El mercado de los adolescente no solo gasta mucho dinero propio, sino que hacen gastar a sus familiares también. Los niños influyen mucho en las decisiones de consumo familiares. Las corporaciones aprovechan la tendencia persistente de los niños en la búsqueda de un nuevo producto. Cuando se diseñan mensajes para el mercado de jóvenes se debe tener en cuenta las siguientes pautas: 1. 2. Nunca menospreciar a los jóvenes 3. Ser total, absolutamente e incondicionalmente sincero 4. Reconocer a los jóvenes el mérito de estar motivados por valores racionales 5. Ser lo más personal posible

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Subcultura de las personas de edad avanzada. Es necesario reconocer ciertas características desfavorables: 1. 2. Son conservadores 3. Poseen menos de la mitad del ingreso de toda la población 4. Sus facultades mentales pueden estar alteradas 5. Tienen mala salud 6. Suelen aislarse de la gente Los longevos realizan compras cerca de su casa y muestran atención hacia las sugerencias de producto y marca que indica el vendedor. Una estrategia de promoción que da buenos resultados es la denominada "transgeneración" en la que adultos, niños y ancianos aparecen todos juntos. Además debe procurarse en el mensaje: 1. 2. Que sea sencillo 3. Que contenga elementos familiares 4. Paso por paso 5. Dar preferencia a los medios impresos 6. Aprovechar el contexto apelando a la evocación Clase social. Las clases sociales son Multidimensionales puesto que se fundan en numerosos componentes: no son equivalentes al ingreso; o a algún otro criterio aislado ni estén determinadas en consecuencia por alguno de ellos. El ingreso suele ser un indicador engañoso de la posición en la clase social. La ocupación ofrece generalmente una buena indicación de la clase social, al igual que la vivienda.

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La estructura de clases sociales puede cubrir un rango que va de dos a nueve clases. Una clasificación usada frecuentemente las divide en cinco grupos: alta, media alta, media, media baja, baja. Los perfiles de cada una de estas clases indican que las diferencias socioeconómicas se reflejan en diferencias de actitudes, en actividades de tiempo libre y en hábitos de consumo. La investigación a revelado diferencia entre las clase en cuanto a los hábitos de indumentaria, decoración del hogar, uso del teléfono, uso del tiempo libre, preferencia de los lugares de compra y hábitos de ahorro, gastos y uso de créditos. Todo ello puede utilizarse estratégicamente en comercialización. Los estudios de la insatisfacción del consumidor, revelan una relación entre el tipo de problemas que plantea el consumidor y la clase social. Factores sociales en el comportamiento del consumidor

Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y aun nivel íntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no institucionalizado pero no por ello menos eficaz. Grupo secundario: aquí se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las agrupaciones políticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc. En estos grupos el individuo no se interesa por los demás en cuanto a las personas sino cómo funcionarios que desempeñan un rol. Al contrario de los grupos primarios, el control que se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y sanciones. Grupos de referencia: es el grupo al cual uno quiere pertenecer, puede definirse como un grupo de personas que influyen en las actividades, valores, conductas y pueden influir en la compra de un producto y/o en la elección de la marca. El profesional de marketing debe identificar un líder de opinión dentro del grupo de referencia para vender un producto o marca. Se pueden clasificar en grupos aspiracionales positivos y aspiracionales negativos (grupos disociadores). Los grupos de referencia más utilizados en el mkt son: las personalidades, los expertos y el "hombre común".

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Las celebridades se utilizan para dar testimonio o apoyos o como voceros de la empresa. Los expertos pueden serlo realmente o ser actores desempeñando tal papel. El enfoque del hombre corriente se diseña para mostrar que individuos como el posible cliente están satisfechos con el producto publicitado. Las apelaciones a grupos de referencia son estrategias promociónales efectivas porque sirven para incrementar la recordación del producto y para reducir el riesgo percibido entre los clientes potenciales. Factores personales de influencia en la conducta del consumidor. Psicológicas Personalidad: la personalidad se define como el patrón de rasgos de un individuo que dependen de las respuestas conductuales. Estas se han empleado para estudiar el comportamiento del consumidor y explicar la totalidad organizada de su conducta. Sabemos que la personalidad de una persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la marca y el tipo de automóvil que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no podemos cuantificar los rasgos individuales de cada individuo. El Autoconcepto: es la percepción de si mismo por el sujeto, y a la vez es la imagen que pensamos que los demás tienen sobre nosotros mismos. La importancia de estudiar el autoconcepto en mkt viene dada porque la persona a través del consumo se describe a sí misma. Motivación: para entender por que los consumidores observan determinada conducta, es preciso preguntar primero que es lo que impulsa a una persona a obrar. Toda conducta se inicia con la motivación, el motivo (o impulso) es una necesidad estimulada que el sujeto trata de satisfacer. Uno o más motivos en el interior de una persona desencadenan a la conducta hacia una meta que supuestamente procurará satisfacción. Es importante que la necesidad ha de ser estimulada para que se convierta en motivo. Algunas veces el hombre tiene necesidades que están latentes, por lo mismo, no activan la conducta porque no son suficientemente intensas, es decir no han sido despertadas. La fuente puede ser interna (nos da hambre) o ambiental (vemos un anuncio de comida). También es posible que el simple hecho de pensar en una necesidad (la comida) despierte la necesidad (hambre). Familia: de los grupos pequeños a los que pertenecemos durante años, hay uno que

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normalmente ejerce influencia más profunda y duradera en nuestras percepciones y conducta, este grupo es la familia. Esta desempeña directamente la función de consumo final operando como unidad económica, ganando y gastando dinero. Al hacer esto los miembros de la familia se ven obligados a establecer prioridades individuales y colectivas de consumo, a seleccionar qué productos y marcas comprarán y como se utilizarán para cumplir con las metas de los miembros de la familia. La mayoría de los estudios del consumidor clasifican las decisiones de consumo de la familia en: predominantes masculinas (esposo) predominantes femeninas (esposa) conjuntas automáticas La percepción: es el proceso por el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta estímulos para construir una pintura significativa y coherente del mundo. El consumidor toma decisiones basadas en lo que percibe más que en la realidad objetiva. La gente usualmente percibe las cosas que necesita o desea y bloquea la percepción de estímulos desfavorables o ingratos. La forma en que los productos son percibidos es lo más importante para su éxito que las características reales que posea. Los productos que son percibidos favorablemente, como es obvio, tienen mejores posibilidades de ser comprados. El aprendizaje, retención y memorización.

El primero es el proceso por el cual el individuo adquiere el conocimiento y la experiencia de compra y consumo que aplicará en su comportamiento futuro. Parte del aprendizaje es intencional pero buena parte es casual. El manejo del tiempo en el proceso de aprendizaje, influye en la duración de la retención de lo aprendido. El aprendizaje masivo provoca mayor captación inicial, en cambio el aprendizaje gradual consigue mayor persistencia temporal. La manera más típica del aprendizaje humano es mediante la resolución de problemas, lo que implica un proceso mental. Un proceso muy simple de la estructura y de la operación de la memoria sugiere la existencia de tres unidades de almacenamiento: Sensorial

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De corto plazo De largo plazo El proceso de memoria abarca el ensayo, codificación, almacenamiento y recuperación de información. Al nivel de la macro segmentación, solo las características generales se tienen en cuenta cuando los futuros compradores son las organizaciones; que tiene relación con las variables de influencias en el comportamiento de consumo por los factores culturales y dentro de este la subcultura y la clase social. Pero cuando se trata de consumidores (personas), es necesario afinar la definición de las características de los compradores: edades, estilos de vida, comportamientos de compra, ventajas buscadas, lo que es propio de la microsegmentación y está estrechamente relacionado con los factores sociales y personales en el comportamiento de consumo. Respuesta cognitiva: se remite al área del conocimiento, es decir al conjunto de informaciones y creencias que puede tener un individuo un grupo de personas "proceso por el cual un individuo selecciona o interpreta la información a la que esta expuesto" Respuesta afectiva: es esencialmente evaluadora. Remite al campo no solo del conocimiento sino del sentimiento, de las preferencias de las intenciones, de los juicios favorables o desfavorables de una marca o una organización. Respuesta comportamental: la medida más simple y más directa de la respuesta comportamental viene dado por las estadísticas de venta del producto o de la marca, completadas por unintel análisis de la cuota de mercado dentro de cada segmento cubierto. Otro tipo de información son el conjunto de informaciones sobre los hábitos, las condiciones y las circunstancias de campo y la información sobre el comportamiento post –compra (fidelidad, cuota de mercado, satisfacción, etc.)

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Importancia del Comportamiento del Consumidor La razón más importante por la cual se estudia el comportamiento del consumidor, es la función central que desempeña en nuestra vida. Gran parte del tiempo lo pasamos en el mercado, comprando o realizando otras actividades afines. También dedicamos mucho tiempo a pensar en los productos y servicios, a hablar con los amigos acerca de ellos y a ver o escuchar anuncios relacionados con ellos, además, los bienes que adquirimos y la forma en que los utilizamos inciden profundamente en como vivimos nuestra vida diaria. Bastarían estas observaciones para justificar el estudio del tema. Sin embargo algunos tratan de entender el estudio del tema por otras razones debido al comportamiento que estos tiene y que influyen en la toma de decisiones. Por tal razón se dice que el comportamiento del consumido es una disciplina aplicada. Tales aplicaciones pueden darse en dos niveles de análisis: En el MICRO y en el SOCIAL. Perspectiva micro: En esta perspectiva hay que conocer a los consumidores con objeto de ayudarle a la empresa u organización a alcanzar sus objetivos. Los directores de publicidad, los diseñadores de productos y muchos otros que laboran ene empresas lucrativas quieren conocer a los consumidores, a fin de realizar sus tareas con mayor eficiencia. Perspectiva social: Se aplica a los niveles agregados de los problemas que afrontan los grandes grupos o bien la sociedad en general. En el nivel macro o global, sabemos que los consumidores influyen colectivamente en las condiciones socioeconómicas de una sociedad entera. En los sistemas de mercado se basa en el libre albedrío, el público influye profundamente en lo que producirá y en los recursos que se utilizaran para ello. De aquí la influencia tan importante que el comportamiento de los consumidores ejerce sobre la calidad y el nivel de vida. Como se advierte, el conocimiento del comportamiento del consumidor desde una perspectiva macro, nos permite entender mejor las megatendencias económicas o sociales y, tal vez, nos sirva para predecirlas. Además, nos indicará algunas formas de mejorar la eficiencia del sistema de mercado y aumentar el bienestar de los miembros de la sociedad. Modelos de Comportamiento del Consumidor El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la complejidad se han

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diseñado modelos del comportamiento del consumidor. Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan entre sí. Un modelo consta de tres grandes secciones: Variables ambientales externas que inciden en la conducta. Proceso de decisión del comprador Determinantes individuales de la conducta Variables externas El ambiente externo se compone de seis factores específicos: Cultura, subcultura, clase social, grupo social, familia y factores personales. .- Cultura: Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias y acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la bace a las reacciones positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes de cuarzo. .-Subcultura: Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su edad y sus características étnicas. .- Estraficación Social: Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores.

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Afectan a los factores básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras. .- Grupo Social: Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes universitarios muestran por la última moda y por la música. Otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar al público diversas formas de información capaces de influir en el comportamiento posterior. .- Familia: Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. LA influencia de ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y no se limita a una mera influencia recíproca. Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los matrimonios con niños, etc. .- Factores Personales: Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a los productos. También se considera un factor importante que repercute en los valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto. La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra.

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Otros Factores: Se trata de una categoría general que abarca las variables que influyen en el consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no están incorporados a ninguna de las otras categorías, con la designación de variables situacionales. Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente físico, el ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo de que dispone el comprador. Determinantes individuales Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de información y motivos. El circulo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión. Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes. Personalidad y auto concepto: Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento. Motivación: Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientación que dirige el comportamiento activado. la participación designa la relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situación de compra. Procesamiento de Información: Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella factores individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes. Aprendizaje y Memoria: Trata de comprender lo que aprenden los consumidores,

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cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación. Actitudes: Rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los hechos y nuestras actividades. Actividades: Influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que adquieran sus productos. No obstante, la actuación total del proceso de toma de decisiones puede interpretarse así: Cuando el sujeto ha asimilado los estímulos exteriores, se produce una serie de interacciones entre las variables internas. Estas interacciones se resuelven finalmente en una conducta el acto de selección de un producto y marca, o un servicio (compra). Proceso de decisión Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de decisión y también como una actividad física. La acción de la compra no es más que una etapa en una serie de actividades psíquicas y físicas que tiene lugar durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tiene la virtud de influir en la adopción de productos y servicios, se examinarán como parte del comportamiento que nos interesa. Por ejemplo: Suponiendo que un fotógrafo, que generalmente compra una marca de película, de repente decide comprar otra marca de la competencia, a pesar de que no ha habido cambio alguno en la calidad de las películas ni de su precio. ¿A qué obedece ese cambio de lealtad? El simple hecho de señalar que su comportamiento de compra ha cambiado no nos ayuda a entender la situación. Tal vez la película de la competencia haya sido recomendada ampliamente por un amigo o tal vez el fotógrafo cambio de marca, porque pensaba que la marca de la competencia captaba mejor los colores de algún tema fotográfico de interés. Por otra parte su decisión puede deberse a una insatisfacción general con los resultados de su película regular o a un anuncio de la marca de la competencia. Por lo que el proceso de decisión, describe el proceso de decisión del consumidor

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respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son el reconocimiento del problema, búsqueda y evaluación de la información, procesos de compra y comportamiento después de la compra. El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su situación real y su concepto de la situación ideal. Esto puede realizarse a través de la activación interna de un motivo como el hambre o bien, deberse a otras variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro caso se da la acción sólo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante grande entre el estado real y el estado ideal. Y el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en comenzar a buscar información. Generalmente esto comienza con una búsqueda interna, o sea una revisión rápida e inconsciente de la memoria en busca de la información y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema. Esta información está constituida por las creencias y actitudes que han influido en las preferencias del consumidor por determinadas marcas. A menudo con la búsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, produciéndose entonces una compra ordinaria. Si la búsqueda interna no aporta la suficiente información sobre los productos o sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguirá realizando una búsqueda externa más decidida. Tiene contacto así con numerosas entradas de información, llamadas estímulos, que pueden provenir de las más diversas fuentes: anuncios, presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos. Todo estímulo de índole informativo está sujeto a actividades del procesamiento de información, de las cuales se vale el consumidor para obtener el significado de los estímulos. Este proceso consiste en prestar atención a los estímulos disponibles, deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el nombre de memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que se lleve a cabo un procesamiento ulterior. En la fase de evaluación de alternativas, se compara la información recabada con el proceso de búsqueda de otros productos y marcas con los criterios o normas de juicio que ha ido desarrollando el consumidor. En caso de que la comparación desemboque en una evaluación positiva, el consumidor seguramente tendrá la intención de comprar la opción que reciba la evaluación más favorable. Un proceso de compra normalmente viene después de una fuerte intención de

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compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de tienda y la marca o servicio por utilizar. Después, la compra da origen a varios resultados. Uno de ellos es la satisfacción que produce la experiencia de emplear la marca. La satisfacción repercutirá en las creencias del individuo relacionadas con la marca. Otros resultados son la insatisfacción y la duda después de la compra. Ambas pueden generar un deseo más intenso de conseguir más información e influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es así como las experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentación en la etapa de reconocimiento de problemas.

46.1.40. Normas ISO. El proceso de globalización económica exige que las empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con éxito en el mercado.

Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad requeridas, tanto en los sistemas de producción de las empresas así como en el acabado final de los productos.

Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos.

ISO. Es la denominación con que se conoce a la Internacional Organización for Srandarization (IOS); sin embargo, considerando la tendencia a la estandarización global - homogeneización - que propone dicha organización, es que se le asigna la sigla ISO, vocablo que proviene del griego "iso" que en castellano significa "igual".

Dentro de los estándares internacionales voluntarios elaborados por dicha organización encontramos a los de la familia ISO 9000, referidos a la gestión y aseguramiento de la calidad, e ISO 14000, sobre la gestión ambiental. Calidad. La familia ISO 9000, a través de la cual se propone la implementación de sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad, engloba varios estándares

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internacionales.

Dentro de ellos destacan los estándares ISO 9001, sobre diseño, producción, instalación y servicio post-venta; ISO 9002, referidos a la instalación y servicio postventa; ISO 9003, inspecciones y ensayos finales, e ISO 9004-1, que se constituye en una guía para la gerencia en el desarrollo de un sistema de calidad. Gestión Ambiental. ISO 14000, en cambio, es el término genérico utilizado para designar a la familia de estándares internacionales sobre gestión ambiental, que enfatiza la acción preventiva antes que correctiva y un desempeño de continua mejora de temas ambientales.

En las áreas contenidas en dicha familia encontramos a los sistemas de gestión ambiental (ISO 14001 y 14004); auditoria ambiental e investigación relacionada (ISO 14010, 14011 y 14012); evaluación de desempeño ambiental (14031); etiquetado ambiental (14022,14023); ciclo de vida (14040, 14041); términos y definiciones (14050) y estándares ambientales de productos (14060).

Certificados ISO. Son otorgados por las denominadas entidades certificadoras - que pueden ser entidades nacionales o extranjeras -, que realizan una evaluación exhaustiva de los procesos de las empresas que pretenden obtener el citado documento.

Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificación deben asegurar que han implementado en sus procesos un sistema de gestión de la calidad.

Para obtener la certificación se realiza una serie de evaluaciones a la empresa interesada, tales como auditorias de diagnóstico, revisión del sistema por la dirección, evaluación de documentación, entre otras.

Cabe resaltar que una misma entidad puede certificar diversos ámbitos o esferas de su producción o comercialización y, en tal sentido, obtener más de un certificado ISO. Ventajas. La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente ocasiona a las empresas una serie de ventajas competitivas. Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor

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rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing. Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios que brindan.

Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los estándares solicitados.

Es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, así como con los compromisos de identificación de los trabajadores. La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado.

Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.

Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial certificadas con las normas ISO. El modelo a seguir para la implementación del sistema de gestión de la calidad dependerá de las características del proceso a certificar. En términos generales, cuando las empresas desean demostrar que cuentan con un sistema que se ajusta a los requisitos establecidos en las normas ISO 9000, deben presentar su solicitud ante los organismos acreditados para este propósito. Como primer paso se realizará una auditoria a través de la cual se obtendrá un diagnóstico de la empresa. Así mismo, se llevará a cabo una capacitación para el cumplimiento de los objetivos planeados. Se hará posteriormente, un seguimiento y revisión de los sistemas adoptados por la empresa, tras lo cual se efectuará una auditoria interna que, de resultar satisfactoria, dará lugar a la certificación.

Tendencia a la estandarización. "El certificado ISO es una herramienta gerencial que

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ofrece grandes ventajas competitivas de marketing y posicionamiento en el mercado. No debe ser visto por los empresarios como un gasto sino como una inversión" así definió al certificado ISO el presidente del Comité Técnico ISO/176 sobre gestión y aseguramiento de la calidad, John Davies. El costo de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad dependerá, sobre todo, del tipo de proceso que quiere certificar cada empresa, así como el tamaño y las características de la compañía. El costo aproximado se encuentra entre 25 mil y 75 mil dólares. Ese monto sirve para contratar servicios de consultores, que efectúan labores de diagnóstico, capacitación, revisión de documentación y auditorias internas entre otras tareas. En relación a los mercados desarrollados, como el americano, donde las inversiones están entre 5 mil y 20 mil dólares, los costos en América Latina aún son muy elevados.

Germanischser Lloyd Certification (GLC) es un ente certificador de sistemas de gestión de la calidad conforme a la serie de normas ISO 9000. Su cede central está en Hamburgo, Alemania, pero opera en todo el mundo a través de una red internacional de sucursales. Obtener una certificación ISO 9000 pasa por una fase preparatorio en la que están comprendidos aspectos como la elección de la norma, exigencias al sistema de gestión de la calidad, alcance de la certificación, costos y preauditoría. La segunda y tercera fases corresponden al proceso propio de certificación y la auditoria inicial, respectivamente. El modelo escogido ISO 9001, 9002, 9003 debe considerar las características de la empresa: su estructura organizativa y operativa. Acerca de las exigencias al sistema de gestión de la calidad, el ente certificador considera que están definidas en la norma a emplear (cliente, sector o naturaleza de la misma al interpretar la norma). Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentados e implementados. Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorias internas y la revisión de la dirección, el sistema de gestión de la calidad estará en condiciones de ser certificado. En su encarte informativo, GLC aclara que la preauditoría no es una parte fija del proceso de certificación, sino un procedimiento apropiado para comprobar el sistema de gestión de la calidad y para conocer al grupo de auditores. En tanto, el procedimiento de certificación consta de tres auditorias (inicial, de seguimiento y de renovación) para un período contractual de tres años. El Manual de Calidad, Procedimientos & Formularios

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Listos para Usar Utilice Nuestro Manual de Procedimientos y Calidad como la base de su Sistema de Administración de Calidad (SAC). Más que un templete, cada documento está totalmente elaborado, describiendo un proceso para atender los requisitos de la norma. Estos documentos están escritos de una manera clara y concisa. Son muy fáciles de entender y fáciles de adaptar a su propia organización. Veinte procedimientos documentados diseñados para trabajar juntos y construir los sistemas requeridos por la norma ISO 9001:2000. Los procedimientos están completos. No son la repetición de la norma en forma de procedimientos, son procedimientos cuidadosamente diseñados para trabajar juntos e identificar las metas y objetivos, recolectar información y mejorar los procesos y el SAC. Se adjuntan ejemplos para ayudarlo a modificar los procedimientos. Todo el texto puede ser fácilmente editado y el texto azul proporciona ejemplos y destaca las áreas que deben ser adaptadas. Los procedimientos incluyen la asignación de responsabilidades recomendada. Todos los formularios requeridos por los procedimientos se proporcionan. Las tablas han sido llenadas para dar ejemplos de cómo las metas y objetivos de la calidad pueden ser fijados y seguidos; la tabla de registros contiene los registros de los procedimientos; la lista maestra contiene los procedimientos y formularios. Se incluyen templetes para facilitar la creación de nuevos procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios. Todos los documentos han sido diseñados con un formato que resalta la presentación profesional de su SAC. El sistema se ha diseñado para ser eficiente. Su SAC será claro, conciso y eficaz. Es apropiado para negocios pequeños o grandes. A medida que usted modifica y agrega sus instrucciones de trabajo, éste se convierte en su sistema de calidad. Los documentos están en formato Microsoft Word para facilitar su utilización. Todo esto está disponible para ser descargado inmediatamente por usted. El sistema tiene una licencia de derechos reservados para una instalación o lugar. Usted deberá comprar un sistema para cada lugar. Descuentos al por mayor están

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disponibles. Por favor contáctenos para obtener mayores detalles. Procedimientos: Control de Documentos Control de Registros de Calidad Responsabilidad de las Directivas Competencia, Conciencia, y Capacitación Infraestructura Planificación de Procesos de Realización del Producto. Procesos Relacionados con el Cliente Diseño y Desarrollo Compra Control de Producción y Prestación de Servicio Identificación y Rastreo Propiedad del Cliente Preservación del Producto Control de Dispositivos de Monitoreo y Medición Monitoreo, Medición y Análisis de la Satisfacción del Cliente auditoria Internas Monitoreo y Medición de Procesos de Realización de Producto Control del Producto Inadecuado Acción Correctiva Acción Preventiva

NORMAS NO CONTRACTUALES. Las Normas no contractuales fueron creadas para ayudar a las Empresas a establecer el Sistema de Calidad. La primera de ellas, la ISO 9000, contiene una introducción a las Normas en sí, mientras que las restantes describen modelos de Sistemas de Calidad, según el giro de la Empresa. Los modelos de los Sistemas de Calidad contienen recomendaciones como se debería diseñar el sistema e incluso aspectos que son recomendables incluir, aun cuando no pueden ser una exigencia contractual. Es así como incluyen aspectos sobre la administración de los costos que es clave para el éxito de la Empresa, pero no incumbe al cliente. Las Normas indicadas y sus títulos son: Normas de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad (ISO 9000):

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ISO 9000: Base de las demás normas. ISO 9000-1: Guía para la selección y uso. ISO 9000-2: Guía genérica para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. ISO 9000-3: Guía para la aplicación de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantención de software. ISO 14000: sección que abarca los sistemas ambientales. ISO 14001: guía para la implementación de un sistema de calidad ambiental. Gestión de calidad y elementos del sistema de Calidad (ISO 9004): ISO 9004: sección con lineamientos específicos para crear e instrumentar un sistema de control de calidad. ISO 9004-1: Parte 1: Guía. ISO 9004-2: Parte 2: Guía para los servicios. ISO 9004-3: Parte 3: Guía para materiales procesados. ISO 9004-4: Parte 4: Guía para el perfeccionamiento de la calidad. ISO 9000 ¿QUÉ ES LA ISO?

La Internacional Organización for Standardization (ISO) es la agencia internacional especializada para la estandarización, abarcando actualmente los cuerpos nacionales de los estándares de 91 países. La ISO se compone de aproximadamente 180 comités técnicos. Cada comité técnico es responsable de una de muchas áreas de la especialización, que se extienden desde el asbesto al cinc. El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico de la ISO se publican como estándares internacionales. Los estándares discutidos aquí son un resultado de este proceso.

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¿QUIÉN DESARROLLÓ LAS SERIES DE LOS ESTANDARES ISO 9000? Se formó el comité técnico 176 (ISO/TC176) de la ISO en 1979 para armonizar la actividad internacional de aumento en la gerencia de la calidad y estándares de la garantía de calidad. Se estableció el Subcomité 1 para determinar la terminología común, el cual desarrolló el ISO 8402: Quality-Vocabulary, que fue publicado en 1986. Se estableció el Subcomité 2 para desarrollar los estándares de los sistemas de calidad, siendo el resultado las series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisado 1994). ¿QUÉ SON LAS SERIES DE ESTANDARES ISO 9000? Las series 9000 de la ISO son un conjunto de cinco, pero relacionados, estándares internacionales en el manejo y garantía de calidad. Son genéricos, no específicos a cualquier producto determinado. Pueden ser utilizados por industrias de manufactura y de servicios igualmente. Estos estándares fueron desarrollados para documentar con eficacia los elementos del sistema de calidad que se pondrán en ejecución para mantener un sistema de calidad eficiente en su compañía. Los series estándares ISO 9000 no especifican la tecnología que se utilizará para implementar los elementos del sistema en ejecución de calidad. Hay varias ventajas al poner esta serie en ejecución en su compañía. Por ejemplo, le guiara para implementar la calidad en la estructura de su producto o servicio, y evitará costosas inspecciones, costos de garantía, etc. Además, usted puede también puede reducir el número de intervenciones que los clientes realizan en su operación. Cada vez más, los clientes están aceptando el registro del sistema de calidad de una tercera persona acreditada, basada en estos estándares. ¿COMO TRABAJAN LAS SERIES? La ISO 9000 da al usuario las guías de consulta para la selección y el uso de ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. La ISO 9001, 9002, y 9003 son modelos de sistema de calidad para la garantía de calidad externa. Estos tres modelos son realmente subconjuntos sucesivos de uno y otro. La ISO 9001 es la más comprensiva --abarca el diseño, fabricación, instalación, y sistemas de mantenimiento. La ISO 9002 cubre la producción e instalación, y la ISO 9003 cubre solamente el examen y prueba finales del producto. Estos tres modelos fueron desarrollados para usarse en situaciones contractuales tales como aquellas entre un cliente y un surtidor. La ISO 9004 proporciona las guías de consulta para el uso interno en un productor que desarrolla su propio sistema de calidad al conocer las necesidades de los negocios y

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quiere tomar ventajas de las oportunidades. SELECCIÓN ESTANDARES

Y

USO INTERNO PRODUCTOR

USO

DE

DENTRO

USO EXTERNO GARANTIZAR LA CALIDAD

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ISO 9000

DEL MANEJO DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE ISO 9004 SISTEMAS DE CALIDAD PARA TRES MODELOS PARA ASEGURAR LA ISO 9001, CALIDAD 9002 Y 9003

La decisión de cual modelo implementar depende del alcance de su operación. Por ejemplo, si usted diseña su propio producto o servicio, usted debe considerar la ISO 9001. Si usted fabrica solamente (trabajando en el diseño de alguien) usted puede considerar la ISO 9002. Finalmente, si usted ni diseña ni fabrica, usted puede considerar ISO 9003. ¿QUIÉN LAS ESTA USANDO? Las corporaciones alrededor del globo han construido y continúan construyendo sus sistemas de calidad alrededor de estos estándares. Las compañías grandes y pequeñas con negocios internacionales perciben la ISO 9000 series como una ruta a los mercados abiertos y a la competitividad mejorada. Usted no tiene que ser una corporación multinacional o tener negocios extranjeros a beneficiar de poner estos estándares en ejecución en su compañía. ¿QUÉ HAY SOBRE LA CONCESIÓN NACIONAL DE LA CALIDAD DE MALCOLM BALDRIGE, EL PREMIO DEMING, ETC.? NO SON ESTOS PROGRAMAS "ESTANDARES EQUIVALENTES O MEJORES " QUE LAS SERIES ISO 9000? La respuesta a esta pregunta es simple: usted no puede esperar conocer las expectativas de cualesquiera de estos programas si usted no está implementando ya los estándares de la ISO 9000en su compañía. Estos estándares proporcionan la base en la cual puede usted construir su gerencia de la calidad y sistemas de garantía de calidad, así que usted puede alcanzar en última instancia un alto nivel de éxito. Por otra parte, las series ISO9000 son el único sistema validado internacionalmente. ¿HAY GUIAS DE CONSULTA ADICIONALES A LAS DE LAS SERIES ISO 9000? Sí. La ISO 9004-2 fue preparada como una guía de consulta para las industrias de servicio y ISO 9000-3 se ocupa del software. Además, hay la serie ISO 10011 en varios

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aspectos de revisar sistemas de calidad. Hay también documentos en las guías de consulta para poner en ejecución la ISO 9001, 9002, y 9003, gerencia de proyectos, industrias de proceso, gerencia de configuraciones, planes de calidad, manuales de calidad, economía de calidad y mejora continúa. Por supuesto, hay el documento ISO 8402 de vocabulario que define la terminología contenida en las series ISO 9000. ¿LOS ESTANDARES SE ENTIENDEN FACILMENTE? Los estándares fueron diseñados para ser conviviales. Son genéricos en naturaleza y siguen un formato lógico, fácilmente entendible. Sin embargo, cada compañía es única y puede haber diferencias amplias en la preparación de sociedades para poner los estándares en ejecución. ¿DONDE PUEDO APREDENDER COMO INTERPRETAR Y PONER LOS ESTANDARES EN EJECUCIÓN? Hay muchos seminarios sobre ISO 9000, que dan guías de su uso y su papel en la armonización de la gerencia de la calidad y de los estándares globales de la garantía de calidad. Otra opción es emplear a un profesional que entrene a su personal o los apoye al poner los estándares en ejecución. ¿CUANTO COSTARÁ Y CUANTO TIEMPO TOMARÁ IMPLEMENTAR ESTOS ESTANDARES? Desafortunadamente no hay respuesta del conjunto. Cada compañía es diferente. La respuesta realmente depende de cómo está convertido su actual sistema y la estrategia de la puesta en práctica que usted adopta. ¿SE HABLA MUCHO DE REGISTRARSE EN LOS ESTANDARES ISO 9001, 9002, O 9003 , ¿QUE SIGNIFICA ESTO? De todas las preguntas sobre la ISO 9000 series, ésta es probablemente la que causa la mayoría de la preocupación. Cada vez más, los europeos y otros clientes extranjeros esperan que las compañías de los EE.UU. hagan que sus sistemas de calidad se registren en ISO 9001, 9002, o 9003. Esto implica generalmente el tener una conducta independiente acreditada por terceros al haber una intervención en el sitio de las operaciones de su compañía contra los requisitos del estándar apropiado. Sobre la terminación acertada de esta intervención, su compañía recibirá un certificado de registro que identifique que su sistema de calidad esta en conformidad con la ISO 9001, 9002, o 9003. Su compañía será enumerada en un registro mantenido por la organización de la tercera persona acreditada para el registro. Usted puede

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publicar su registro y utilizar la marca de certificación que le dio el secretario o un tercero, y la marca del cuerpo de la acreditación en su publicidad, papeles con membrete, y otros materiales de publicidad (pero no en sus productos). ¿SÍ MI COMPAÑIA NO ESTA REGISTRADA CON SISTEMAS ESTANDARES DE CALIDAD ISO 9000, SIGNIFICA QUE NO PODREMOS VENDER NUESTROS PRODUCTOS MUNDIALMENTE? El registro de la ISO 9000 no es un requisito legal para el acceso a los mercados extranjeros, sino que puede ser beneficioso. En la unión europea (EU) para muchos productos regulados, el registro de la ISO 9000 es un alternativa para la certificación del producto, no un requisito absoluto. De hecho, el registro del sistema de calidad no es obligatorio --hay otras formas de certificación del producto -- ni es un procedimiento independiente. La conformidad del fabricante con cualquier EN 29002 o 29003 se combina generalmente con el tipo de producto que se prueba en la etapa del diseño para la certificación completa para los requisitos legales en EU. Los fabricantes interesados en los mercados europeos necesitan revisar los requisitos relevantes de la seguridad del producto de EU disponibles en el Ministerio de los EE.UU. de Comercio para las especificaciones aplicables a su área del producto. Fuera de áreas reguladas del producto, la importancia del registro de la ISO 9000 como herramienta de mercado competitivo varía de sector a sector. Por ejemplo, en algunos sectores, las compañías europeas pueden pedir a los surtidores atestiguar que tienen un sistema de calidad aprobado como una condición para la compra. Esto se podía especificar en cualquier contrato del negocio. El registro de la ISO 9000 puede también servir como los medios para distinguir " clases " de surtidores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde es crucial la alta confiabilidad del producto. Es decir si dos surtidores están compitiendo por el mismo contrato, la única con el registro de la ISO 9000 puede tener una preferencia competitiva con algunos compradores. Los sectores y áreas de productos donde los compradores generan la presión para el registro de la ISO 9000, son el espacio aéreo, los automóviles, los componentes electrónicos, instrumentos de medida y de prueba, etcétera. El registro de la ISO 9000 puede también ser un factor competitivo en áreas de producción donde la seguridad o disponibilidad son importantes. ¿CUANTO TIEMPO ES VALIDO EL REGISTRO?

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El secretario de tercera persona acreditado realizará una vigilancia periódica para asegurar que se está manteniendo el sistema de calidad. Muchos secretarios también requieren una re-intervención completa después de un tiempo especifico (por lo general, tres o cuatro años). Si usted no puede mantener su sistema de calidad, el secretario suspenderá o cancelará su registro. ¿SI DECIDO EL REGISTRO IS0 9001, ES ESTRATEGICAMENTE CORRECTO PARA NUESTRO NEGOCIO, COMO ELIJO A UN SECRETARIO COMPETENTE? Hay muchos factores que afectarán su opción de un secretario, por ejemplo: cuál es su estatus de reconocimiento mutuo, están bien informados sobre mi industria así como en la revisión de sistemas de calidad, cuántas firmas similares han registrado, cuál es el horario de la re-intervención y si complementa nuestro ciclo de negocio, y, más importante, si están acreditados. Su selección de un secretario acreditado no garantizará automáticamente su acceso a todos los mercados globales, sino que es la mejor manera de asegurarse de que usted tiene un secretario competente del cual sus métodos de operación y de calificaciones se han sujetado al escrutinio intenso. Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Guía para la selección y uso. La Norma ISO 9000 es una introducción y guía para la serie. Sus distintos capítulos orientan en el uso, selección y estructura. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los capítulos claves: 3. Definiciones 4. Conceptos Principales 5. Roles de la documentación 6. Situaciones del Sistema de Calidad 7. Selección y uso de las normas sobre calidad 8. Selección y uso de normas para aseguramiento externo de calidad Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2: Directrices genéricas para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La Norma ISO 9000-2 es una introducción y guía para implementación de las tres

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normas. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los capítulos claves: 3. Definiciones 4.1. Responsabilidad de la Gerencia 4.2. Sistema de Calidad 4.3. Revisión del contrato 4.4. Control del diseño 4.5. Control de documentos y datos 4.6. Adquisiciones 4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificación y tras habilidad del producto 4.9. Control de proceso 4.10. Inspección y ensayo 4.11. Control del equipo de inspección, medición y ensayo 4.12. Condición de inspección y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditorias internas de calidad 4.18. Capacitación y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Técnicas estadísticas Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2: Directrices genéricas para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La Norma ISO 9000-2 es una introducción y guía para implementación de las tres normas. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los capítulos claves: 3. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

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Responsabilidad Sistema Revisión Control Control de

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Definiciones Gerencia Calidad contrato diseño datos



4.6. Adquisiciones 4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificación y tras habilidad del producto 4.9. Control de proceso 4.10. Inspección y ensayo 4.11. Control del equipo de inspección, medición y ensayo 4.12. Condición de inspección y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditorias internas de calidad 4.18. Capacitación y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Técnicas estadísticas LAS NORMAS INTERNACIONALES SOBRE SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTAL ISO 14000 PANORAMA GENERAL Durante 1993 un grupo de compañías multinacionales líderes iniciaron el desarrollo de normas ambientales internacionales bajo el auspicio de la Organización Internacional para la Normalización (ISO) que tiene su sede en Ginebra, Suiza. La idea de las normas internacionales sobre administración ambiental que tan solo hace 5 años se hubiera visto como algo poco creíble, muestra hoy en día un gran avance hacia su adopción final. Son precisamente las normas ambientales de la serie ISO 14000, como las compañías líderes están respondiendo y preparándose para cambiar la forma y los fundamentos en que sus sistemas de ministración abordan los aspectos relacionados con los materiales, el desarrollo de productos, la mercadotecnia, la distribución y la venta de productos y servicios en los países desarrollados. Este artículo describe en forma breve el proceso que se esta siguiendo para la normalización ambi ental a través de las normas de la serie ISO 14000. La ISO estableció el Comité Técnico TC 207 (Technical Committee) para desarrollar las normas de la serie ISO 14000. Los países miembros de la ISO han tenido sus propios comités técnicos a través de los cuales, la industria, la comunidad, la academia, y el gobierno, han proporcionado la información pertinente.

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Las norma de la serie ISO 14000 son de dos tipos: (1) las normas sobre sistemas de administración, y (2) las normas relacionadas con los productos. Solamente una de las normas proporciona la información para una certificación, y es el caso de la ISO 14001 -Sistemas de Administración Ambiental; Especificaciones con indicaciones para su uso. El resto son normas guía o de referencia. DESCRITAS BREVEMENTE LAS NORMAS DE LA ISO 14000 CUBREN LAS SIGUIENTES AREAS: ISO 14001 Sistemas de Administración Ambiental (SAA) - Los elementos formales del "SAA" incluyen : la política ambiental, planeación, implementación y operación, revisión y acción correctiva y revisión de la administración. ISO 14004 Directrices Generales para desarrollar e implementar un "SAA". ISO 14010-01X. Principios y Directrices para la auditoria en una "SAA". ISO 14031. Directrices para la evaluación del Desempeño Ambiental ISO 14020-02X. Directrices para el Etiquetado Ambiental (Normas de Producto). ISO 14040-04X . Directrices para el Análisis de Ciclo de Vida (Normas de Producto). ISO 14050. Témanos y Definiciones ISO GUIA 64 Inclusión de los Aspectos Ambientales en las Normas de Producto (Guía) El ISO TC 207 ha establecido subcomités y grupos de trabajos para el desarrollo de cada una de las normas anteriores La norma ISO 14001 fue aprobada como "borrador de la norma internacional" (DIS Draft Internacional Standar) en Junio de 1995, y se espera que su aprobación final para Septiembre de 1996. Incluso ya algunas empresas multinacionales (como los gigantes de la electrónica SGS Thomson and Phillips) han obtenido la certificación bajo el borrador de la norma (ISO/ DIS 14001) en una de sus instalaciones. Otras multinacionales, incluyendo AT&T, han anunciado su intención de certificar todas sus instalaciones en el mundo El modelo del "SAA" descrito en la norma ISO 14001 se basa en esas "mejores

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practicas" ambientales e introduce el enfoque de "sistemas". La norma sobre el "SAA" no requiere el cumplimiento de un cierto nivel específico de desempeño ambiental. Lo que requiere es que la organización (e.g. la planta de la manufactura) establezca una política escrita con los compromisos para : (1) el cumplimiento de las regulaciones, (2) la prevención de la contaminación, (3) la mejora continua. La alta administración de la organización es requerida para estar directamente comprometida en el establecimiento de la política y en supervisar su implementación. La norma también requiere que la organización identifique en forma sistemática sus aspectos ambientales significativos. Una vez identificados, la organización debe entonces establecer y documentar los objetivos y metas ambientales (e.g. lograr una reducción especifica de emisiones al aire de "X" % para 199Y). Para ello se requiere definir y documentar programas ambientales que permitan llevar a cabo los objetivos y metas establecidos. Cuando los objetivos alcanzados, la alta administración de la organización es requerida para fijar nuevos objetivos, consistentes con su compromiso hacia la mejora continua. La norma requiere que la organización documente su "SAA" y cumpla con requerimientos específicos en su implementación tales como capacitación, entrenamiento, comunicación y procedimientos para el control operacional. Finalmente, la norma requiere que la organización establezca un sistema formal (auditoria) para verificar que sus operaciones cumplen o estén en conformidad con las normas ISO 14001 y un sistema para corregir y prevenir los no cumplimientos o inconformidades. Las compañías tienen una gran libertad sobre como implementar las norma ISO 14001, ya que se pretende de que sea un modelo que trabaje para organizaciones pequeñas, medianas y grandes. COMERCIO Y COMPETENCIA INTERNACIONAL Diversas razones por las cuales las organizaciones adoptan las normas ISO. Las fuerzas competitivas son probablemente las que hacen que la norna ISO 14000 sobre el "SAA" sea de hecho un requerimiento mandatorio para que muchas compañías comercializen sus productos en Europa, Norte América, y algunos países de Asia -Pacífico. Las compañías con base en Latino América y que exportan a Europa y a

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Norte América podrán enfrentar una competencia más fuerte por parte de compañías certificadas bajo ISO 14001, a menos que ellas también estén certificadas. LOS CONSUMIDORES "VERDES" Se espera que algunos vendedores al menudeo, especialmente en Europa, den preferencia (e.g. espacio preferente en los anaqueles ó mostradores de las tiendas) a los productos elaborados por compañías certificadas bajo ISO 14001. El consumidor "verde" (Especialmente en el Norte de Europa) será motor de esta tendencia. Los productos particularmente afectados son aquellos con marcas internacionales muy fuertes. BARRERAS COMERCIALES

Algunos países intentan usar el desempeño ambiental directa o indirectamente como una barrera comercial no arancelaria que favorezca a sus productores nacionales, quienes están familiarizados con los requerimientos ambientales del país. Las compañías exportadoras que buscan vencer esas barreras pueden encontrar que la certificación ISO 14001 es un antídoto efectivo. COMPRAS DEL GOBIERNO Algunas dependencias gubernamentales pueden favorecer a proveedores que cuenten con instalaciones certificadas bajo ISO 14001, aún a pesar de que la discriminación basada en la certificación ISO 14001 probablemente constituya una barrera comercial no permitida e injusta. CERTIFICACION DE PROVEEDORES Muchas compañías transnacionales envían cuestionarios a sus proveedores requiriendo información sobre su desempeño ambiental e incluso realizan auditorias. Muchos proveedores están así motivados a buscar las certificación ISO 14001 como el medio más eficiente de mostrar su " debida aplicación ( due diligence)" ambiental, y evitar los cuestionarios y las auditorias. REGULACIONES Y POLITICAS DE CUMPLIMIENTO 1. 2. Reformas en las Regulaciones.- Las dependencias ambientales en muchos

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países están considerando los mecanismos voluntarios tales como la certificación bajo ISO 14001 como un complemento, e inclusive como una alternativa en ciertos casos, a los requerimientos y regulaciones ambientales que establece la legislación. 3. La "Debida Aplicación (Due Diligence )" como Defensa.- Las dependencias regulatorias o de normatividad así como las de verificación del cumplimiento podrán empezar a reconocer la certificación ISO 14001 como una defensa de "debida aplicación (due diligence)" en los casos de responsabilidad ambiental. Las instalaciones certificadas bajo ISO 14001 podrán tener un argumento más fuerte ante el no cumplimiento ambiental o ante la eventualidad de que un daño surgido de sus instalaciones se considere como un accidente y no como una negligencia. UNA INTEGRACION MAS FUERTE DE LA ADMINISTRACION AMBIENTAL CON LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA Aún las compañías líderes ambientales con las "mejores prácticas" de administración ambiental están acosadas con las ineficiencias debido a que sus sistemas administrativos carecen de consistencia. La norma ISO 14001 sobre "SAA" ofrece un modelo relativamente simple pero que obliga a integrar la administración ambiental con las operaciones de la empresa o negocio, para lograr una mayor productividad en el uso de las materias primas y de los recursos, una reducción de los residuos y los costos asociados, y nuevas formas de agregar valor a los clientes. Una investigación reciente de 115 grandes compañías de Norte América hecha por Arthur D. Little reveló que el 62% de las que respondieron creen que la certificación bajo ISO 14001 será esencial para el éxito del negocio. 61% pensaron que podría ser una ventaja competitiva en ciertos mercados y el 48% pensaron que la carencia de la certificación podría ser una barrera comercial no arancelaría. 70% de las compañías investigadas están interesadas en el ISO 14001 como un medio para demostrar la "debida (due diligence)" y 35% la ven como un potencial para mejorar la calidad y reducir los costos a través del modelo "SAA". MEXICO APOYA LAS INICIATIVAS AMBIENTALES VOLUNTARIAS. Durante los pasados dos años, la difícil situación económica de México ha restringido severamente la capacidad del gobierno y de la industria para continuar avanzando, al mismo o mayor ritmo del que se tenía, sobre los aspectos críticos de la calidad ambiental. A pesar de estos retos, México continúa dando una alta prioridad a la

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protección y la mejora ambiental a través de una mezcla interesante de iniciativas ambientales obligatorias y voluntarias. Durante el año pasado, la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), a través del Instituto Nacional de Ecología (INE), promulgaron más de cincuenta (50) normas ambientales como Normas Oficiales Mexicanas (NOM's). Algunas de las iniciativas voluntarias promovidas por la "SEMARNAP", incluyen las siguientes: Primero, la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) lanzó un programa de auditorias voluntarias en las áreas ambiental, de seguridad e higiene (ASH), para instalaciones industriales. Las empresas auditadas establecen un compromiso formal con la "PROFEPA" para corregir, en ciertos pasos negociados, las deficiencias encontradas. Durante ese lapso de tiempo la "PROFEPA" otorga cierta consideración para no actuar persecutoriamente sobre las deficiencias e incumplimientos contratados durante la auditoria. Segundo, el gobierno está incrementando su apoyo hacia las mejoras ambientales en las pequeñas y medianas empresas, basándose en la prevención y en las mejoras de las eficiencias de operación (e.g. nuevas tecnologías de procesos de manufactura), en lugar de inversiones costosas en tecnologías de tratamiento y/o control "al final del tubo". Este enfoque preventivo y de menor costo mejora los rendimientos, las coeficiencias, y en general proporciona los mejores ahorros y resultados ambientales. Tercero, a principios del presente año se lanzó el Programa de Medio Ambiente 19952000, el cual establece como uno de los instrumentos de política ambiental del gobierno federal, la autorregulación a través de normas voluntarias como ISO 14000 y los procesos de certificación de productos mediante el eco-etiquetado (etiquetado ambiental). Los Avances con respecto a las iniciativas voluntarias del desempeño ambiental son en cierta forma frenados debido al hecho de que se estima que el 90% de las empresas mexicanas son consideradas como pequeñas y medianas e inclusive como micros. Estas empresas enfrentan por lo general la carencia de los recursos más básicos y de una conciencia ambiental, por lo que la "SEMARNAP" tiene ciertas opiniones encontradas acerca del valor que puede representar un "SAA" basado en ISO 14001, dado lo difícil que puede ser una implementación efectiva del mismo. LAS GRANDES COMPAÑIAS MEXICANAS VEN FAVORABLEMENTE EL ISO 14000 Algunas de las grandes compañías se han estado preparando para conformar sus

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programas ambientales de acuerdo con las norma ISO 14000 sobre "SAA". Liderando el esfuerzo están los mayores exportadores, quienes anticipan un valor adicional o un "premio" por parte de los clientes en los mercados de los países industrializados. Las empresas líderes mexicanas y aquellas subsidiarias de empresas tras-nacionales de Estados Unidos, Canadá ¿ Europa y Japón, están activamente involucradas. A mediados de 1995, en México se estableció un grupo consejero técnico para participar formalmente en el proceso de normalización ambiental ISO 14000. Este grupo se conoce como Comité Técnico Nacional de Normalización de sistemas de Administración Ambiental (COTENNSAAM), el cual actualmente agrupan más de 80 compañías privadas, asociaciones industriales, el sector académico, y trabaja en coordinación con la "SEMARNAP" Y la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Las compañías que busquen la certificación ISO 14001 necesitarán una "evaluación de conformidad" hecha por una "tercera parte debidamente registrada" por el organismo de acreditación ante la ISO. En México, dicho organismo es la "SECOFI" a través de la "DGN". En el caso de ISO 9000, la "DGN" acreditó al Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC) para emitir las normas y certificar a las empresas que lo requieran. Existen al menos tres (3) razones por las cuales las compañías mexicanas están buscando o deben buscar la conformidad de sus "SAA" con la norma ISO 14001. Primero, la norma ISO 14001 tiene una importancia práctica en México, donde son relativamente pocas las oportunidades para compartir y establecer redes de comunicación sobre prácticas de administración ambiental. A través de ISO 14001, las compañías mexicanas que recién han iniciado con la administración ambiental tienen una gran oportunidad para integrarla con las operaciones del negocio. Segundo, un "SAA" basado en ISO 14001 proporciona una referencia aceptada internacionalmente contra la cual las compañías mexicanas pueden demostrar responsabilidad ambiental y ayudar a sobreponerse a los estereotipos de un desempeño ambiental negativo en los mercados de América del Norte y de Europa. Tercero, la norma voluntaria ISO 14001 proporciona a la industria mexicana una oportunidad sin precedente para buscar alternativas a los requerimientos legislativos y normativos ambientales, los cuales tradicionalmente se han enfocado sobre medidas

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de control "al final del tubo" y que resultan más caras. Para lograr este cambio, se requiere una colaboración estrecha y el consenso entre la industria Mexicana, la "SEMARNAP" y las organizaciones ambientales cuto número ha venido creciendo en México. Este enfoque hacia "SAA" basados en ISO 14001 ofrece un mayor potencial de mejoras en el desempeño ambiental a un costo más bajo. DOCUMENTACION PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL (EMS) CONTENIDOS. 1.Información 2.Medio ambiente 3.Manual de 4.Procedimientos 5.Procedimientos 6.Registros 7.Control 8.Auditorias 9.- Conclusiones.

y y gestión

documentación. documentación. ambiental. organizacionales. operacionales. ambientales. documental. ambientales.

1.- INFORMACION Y DOCUMENTACION. Mientras los datos describen hechos, una información se refiere a una serie de datos analizados que proveen una decisión. Una información es una respuesta a una cuestión. Todas las informaciones provienen del análisis de datos, pero no todos los datos llegan a ser información. Una información es una herramienta para tomar decisiones. La calidad de la decisión tomada depende de la calidad de la información recogida. A su vez, la calidad de la información recogida depende de su relevancia, de su precisión y de la velocidad a la que se recoja. La información debería ser continuamente reanalizada y renovada. Esta se perderá si no es registrada, ordenada y actualizada. Generalmente, los ejecutivos que toman decisiones importantes reciben enormes cantidades de datos, pero estos datos no siempre llevan la información que necesitan y además no siempre son presentados de forma clara y adecuada. La toma de decisiones está generalmente asociada con la resolución de problemas, y para resolver cualquier tipo de problema todo el mundo necesita información.

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Un Sistema de Gestión Ambiental (EMS), precisa de un sistema de documentación que recoja, analice, registre y corrija información. 2.- MEDIO AMBIENTE Y DOCUMENTACION. En la actualidad el medio ambiente es un importante aspecto en los planes estratégicos de cualquier organización empresarial, especialmente en la industria. Hay un gran incremento en la concienciación de las personas para proteger el medio ambiente. Clientes y vendedores están continuamente tomando decisiones basadas en aspectos ambientales a la hora de realizar sus operaciones comerciales. Esta tendencia está empujando a las empresas a cambiar sus planes. Los administradores de las empresas tienen la responsabilidad de demostrar que su compañía cumple con las responsabilidades ambientales. Esta demostración debería estar basada en la existencia de políticas específicas, requerimientos y procedimientos. También debería basarse en la existencia de asignaciones de responsabilidad para la implementación de esas políticas, requerimientos y procedimientos. ¿Cómo pueden los empleados estar seguros de sus responsabilidades? Pues muy fácil, asegurándose que todos los empleados comprenden y entienden todos los procedimientos y requerimientos a la perfección. Para asegurar su credibilidad internacional o nacional muchas organizaciones nacionales de creación de estándar han preparado estándares relacionados con sistemas de gestión de calidad. Una de estas organizaciones es el Instituto Británico de Estándar, que distribuye el sistema estándar BS-7750. La internacional ISO está trabajando en la finalización de las series ISO 14.000, relacionadas con la protección del medio ambiente. Uno de sus propósitos es tener certificaciones independientes de los sistemas de gestión, de forma similar a como las series ISO 9.000 son utilizadas, aunque en este caso para sistemas de calidad. En la actualidad, los países más destacados en el uso de EMS, para que las actividades de sus empresas no afecten al medio ambiente, son : Canadá

Países de la UE

Alemania

India

Japon

Estados Unidos

Nueva Zelanda Países Escandinavos Singapur

Con el objetivo de implementar un correcto EMS, varios aspectos deberían ser

1970



establecidos: .- Políticas correctas que incluyan leyes, códigos y estándar. .- Correctos procedimientos que aseguren la condescendencia con los requerimientos, expresando la importancia de las acciones preventivas .- Eficaces medidas de control con el objetivo de verificar si la condescendencia está siendo conseguida. .- Efectivas y rápidas acciones correctivas, por si algo falla. .- Programas de entrenamiento. .- auditorias.

En este estudio se propone, para la implantación de un correcto EMS, un sistema de documentación relacionado con el estándar BS-7750 del Instituto Británico de Estándar. 3.- MANUAL DE GESTION AMBIENTAL. El documento más importante es el manual de gestión ambiental o, simplemente, manual ambiental. Este documento establece las políticas generales de la empresa sobre materia ambiental. También contiene la estructura de la empresa, incluyendo quién o quiénes están a cargo de la verificación de las actividades para el mantenimiento del EMS. Explica, además, cuántos requerimientos estándar serán manejados en la empresa, así como una lista de todos los procedimientos necesarios para su cumplimiento. Por lo tanto, el manual ambiental contiene la descripción detallada y completa del sistema de gestión que está siendo implementado. Los beneficios o mejoras a alcanzar con la realización de este manual se exponen en la siguiente tabla: Clarificar Responsabilidades. Objetivizar los propósitos de la auditoria Adecuar a los entrenamiento.

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nuevos

empleados

para

los

programas

de



Hacer mas fácil los procesos de aprobación de licencias Objetivizar los propósitos de marketing

El primer punto de este manual ambiental es la administración de la obligación de crear prácticas de protección del medio ambiente. Esta obligación deberá estar claramente entendida por todos los empleados de la empresa, hasta la publicación de las definitivas políticas ambientales. Este documento tendrá que estar firmado por todos los altos mandatarios de la empresa y debería, además, contener una completa visión de todas decisiones que la compañía ha tomado en materia ambiental y la obligación a continuar mejorándolas. Se detallan objetivos a alcanzar, explicaciones de cómo deben alcanzarse, mediante qué recursos y bajo qué responsabilidades. La administración de la empresa se asegurará que toda esta política es comprendida por todos los empleados, para lo que existen varias acciones a seguir: Publicar y distribuir, entre todos los empleados, una carta del presidente de la compañía. Instalar en los diferentes edificios carteles que expliquen la política a seguir, siempre de forma clara y concreta. Pero quizá, la forma más efectiva para conseguir esto sea la celebración de reuniones en las que participen todos los miembros de la empresa, desde altos cargos a todo el resto del personal. En esas reuniones se explicaría y detallaría la política ambiental a seguir. Una vez hecho esto, todo el grupo (sin distinciones) discutiría sobre los objetivos ambientales que se desean conseguir con el fin de verificar si es posible alcanzarlos, usando los recursos que se tienen, en un período de tiempo razonable. Para preparar el manual es necesario identificar regulaciones, estándares y códigos que sean obligatorios tomar para su complementación. Todo lo hasta ahora explicado es lo mínimo que un Sistema de Gestión Ambiental (EMS) debería incluir. La empresa tiene que identificar, por su cuenta, otros requerimientos que el Sistema debería introducir, dependiendo siempre de sus necesidades, por ejemplo: la visión estratégica comercial, la respuesta de sus clientes, etc. Se propone el siguiente contenido para un manual ambiental, de una industria: 1.Organización. 2.Propósitos y aplicaciones. 3.Política ambiental. 4.Requerimientos de estándar:

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4.1.Entrenamiento 4.2.Códigos 4.3.Programa 4.4.Objetivos y 4.5.Control de 4.6.Control 4.7.Efectos 4.8.Procedimientos 4.9.Tratamiento de 4.10.Registro de 4.11.Sistema 4.12.- Revisión administrativa.

del y de medidas la

de vertidos toda de


personal. regulaciones. gestión. de control. documentación. operacional. ambientales. emergencia. y emisiones. la información. auditorias.

4.- PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES. Cada requerimiento del estándar debería obrar de acuerdo con los procedimientos organizacionales de una empresa. Estos procedimientos los usamos para clarificar cómo las actividades deberían ser ejecutadas, por quiénes, en qué condiciones y para qué propósitos. En general, estos procedimientos explican las actividades y responsabilidades de los diferentes departamentos de la empresa implicados en alguna acción. Están relacionados con la administración más que con la tecnología. El modelo aquí adoptado, el BS-7750, requiere la preparación de procedimientos para las siguientes actividades: Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior 5.- PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES. Los procedimientos operacionales son documentos que explican cómo deben ser realizadas las diferentes actividades. Están relacionados con la tecnología y con el "saber cómo" de las propias actividades empresariales. Como ejemplos tenemos : .Instrucciones de trabajo. .Especificaciones. .Métodos de control. .Documentos de entrenamiento. .- Instrucciones de seguridad. Normalmente muchas empresas tienen este tipo de documentos antes de tomar la decisión de implantar un completo EMS. Estos documentos y su contenido son esenciales para el entrenamiento de los empleados.

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6.- REGISTROS AMBIENTALES. Durante las auditorias ambientales es necesario demostrar que las actividades son realizadas en concordancia con los procedimientos, demostrando condescendencia con los requerimientos descritos en el manual ambiental. Para ello es necesario mostrar siempre algunos documentos. Esos documentos son llamados registros, otra familia de documentos ambientales. En muchos casos, esos documentos son formularios que deberían estar rellenados. El estándar BS-7750 requiere que los siguientes registros sean mantenidos: Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior La empresa tiene que establecer y mantener procedimientos para la identificación, recogida, ordenación, almacenamiento y disposición de los registros ambientales. Los registros deberían estar completamente protegidos contra accidentes o pérdidas. 7.- CONTROL DOCUMENTAL. Es necesario implementar los siguientes procedimientos organizacionales: EMISION DOCUMENTAL: Establece el contenido de cada tipo de documento, su formato de presentación y los procedimientos para su aprobación y revisión. DISTRIBUCION DOCUMENTAL: Establece la vía por la que los documentos serán enviados a los usuarios, cómo serán controlados y los procedimientos para enviar revisiones y descartas las antiguas. TIEMPO DE RETENCION DOCUMENTAL: Establece cómo los registros ambientales son rellanados y ordenados y el período de tiempo que deberían almacenarse antes de su descarte. CONTROL DE CODIGOS EXTERNOS Y ESTANDARES. Lista de todos los códigos, leyes, regulaciones y estándares que la empresa debería completar. Un punto negro o crítico es asegurar que los documentos están siendo usados en su última revisión, es decir, que no se trabaja con información desfasada. Los documentos, y especialmente los procedimientos operacionales, deberían estar al alcance de todos los empleados justamente allí donde están realizando su trabajo. Esos documentos también deberían ser revisados periódicamente por personal

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autorizado, eliminando de forma rápida aquellos que queden obsoletos. En el caso que se tengan que mantener copias obsoletas, por propósitos legales o de preservación, deberían ser notablemente identificados. La persona o personas responsables del control documental deberán conocer en todo momento quién debe recibir una copia revisada de cada documento. 8.- AUDITORIAS AMBIENTALES. Un punto importante para crear confianza es tener un sistema de auditorias, en las que intervengan auditores independientes, internos o externos. Tener un buen sistema de auditorias también es necesario para tener un adecuado sistema de documentación. La auditoria forma parte de todo EMS. El alcance o extensión de una auditoria debería incluir una valoración que determine el grado de condescendencia con las políticas, requerimientos y procedimientos. En el comienzo de todo programa de auditoria se hace un especial énfasis en verificar si es o no adecuado el programa ambiental implantado. Cuando se verifica que el programa ambiental es el adecuado, se deberá verificar también si los resultados son acordes con la política ambiental que se esté llevando a cabo. El objetivo principal de la auditoria es, por tanto, valorar el grado de condescendencia de las acciones realizadas con la política, procedimiento, manual ambiental e instrucciones. Esto se lleva a cabo comparando los registros ambientales con las especificaciones. Hay una gran similitud entre las auditorias ambientales y las de calidad. Para el caso de las empresas que están intentando implementar un EMS y además ya tienen implementado un Sistema de Calidad se sugiere que usen una auditoria interna de calidad con algunas introducciones adicionales de Gestión Ambiental. 9.- CONCLUSIONES. La documentación es necesaria para describir la implementación completa de un EMS. Esta, como mínimo, debería ser comprendida por todos los empleados de una empresa. Las empresas deberían anticiparse a las necesidades y a las expectativas de sus clientes. Todo el EMS y su documentación deben ser periódicamente revisados. No hemos pretendido aquí explicar paso a paso la implementación de un completo EMS, sino una visión generalizada. Sí queremos adelantarle la información que a partir del próximo número de Globo Terráqueo le ofreceremos, durante varias entregas, un manual completo y totalmente detallado para la implementación de un EMS en cualquier empresa, sea cual sea su actividad.

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Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Directrices generales. Esta Norma consta de un total de 20 capítulos que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son: 4 Responsabilidades 4.1 4.2 Política 4.3 Objetivos 4.4 Sistema de Calidad

de de

5 Elementos del Sistema de 5.1. Alcance de la 5.2. Estructura del sistema de 5.3. Documentación del 5.4. Auditorias del sistema de 5.5. Revisión y evaluación del sistema de gestión 5.6. Mejoramiento de la Calidad 6. Consideraciones financieras de los sistemas 7. Calidad del 8. Calidad de la especificación y 9. Calidad en las 10. Calidad en los 11. Control de 12. Verificación del 13. Control de equipos de medición 14. Control de producto No 15. Acciones 16. Actividades de post 17. Registros de 18. 19. Seguridad del 20. Uso de métodos estadísticos

Gerenciales Generalidades Calidad Calidad

Calidad aplicación calidad sistema calidad de calidad

de

calidad mercadeo del diseño adquisiciones procesos procesos producto y ensayo conformidad correctivas producción calidad Personal producto

Los tópicos cubren todos los puntos de la ISO 9001. El usuario que implanta ISO 9002 o

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ISO 9003 deberá consultar solo aquellos capítulos que su Norma incluye. Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Parte 2: Guía para los servicios. Esta Norma consta de un total de 6 capítulos, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1 Alcance y 2 Referencias) contienen solo referencias generales, concentrándose la información relevante en los siguientes capítulos y subcapítulos: 3. Definiciones 4. Características de los 4.1. Características de los servicios y de la prestación 4.2. Control del servicio y características de la prestación del servicio

servicios del servicio

5. Principios del Sistema de Calidad 5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad 5.2 Responsabilidad de la Gerencia 5.2.1 Generalidades 5.2.2 Política de Calidad 5.2.3 Objetivos de la Calidad 5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad 5.2.5 Revisión de la Gerencia 5.3 Personal y recursos materiales 5.4 Estructura del Sistema de Calidad 5.5 Interfaz con los Clientes 6. Elementos operacionales del Sistema de 6.1 Proceso de 6.2 Proceso de 6.3 Proceso de prestación del 6.4 Análisis del comportamiento de servicio y mejoramiento

Calidad mercadeo diseño servicio

La Norma en sí, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un esfuerzo mayor para establecer una clara relación con la ISO 9001, que en la mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios. Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad

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Parte 3: Guía para materiales procesados. Esta Norma cubre las principales funciones que afectan la Calidad para empresas de procesos continuos. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1 Alcance y 2 Referencias normativas) contienen solo referencias generales, concentrándose la información relevante en los siguientes capítulos y subcapítulos: 3. Definiciones ISO 9004-4 DESARROLLO Y EJECUCION DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD Los sistemas de calidad deben generar mejoras de calidad. El sistema de calidad debe fomentar y utilizar la mejora de calidad continua. La mejora de calidad se refiere a un conjunto de actividades con el propósito de realzar la eficacia y la eficiencia de la organización para ventaja de la organización y de sus clientes. Las mejoras pueden ser alcanzadas buscando maneras de mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. Desarrollar un programa de mejora de calidad. Este programa debe: Mostrar a la gente cómo utilizar las herramientas y las técnicas de la mejora de calidad. Mejorar la capacidad de la organización para responder a las necesidades de clientes. Identificar las oportunidades de la mejora de calidad (pérdidas de la calidad). Diseñar y ejecutar los proyectos de la mejora de calidad. Realizar los proyectos de la mejora de calidad. El programa de mejora de calidad debe asegurar que cada proyecto de la mejora de calidad: Pruebe que hay una necesidad del proyecto. Defina un propósito, un alcance, y un horario. Designe a un equipo para realizar el proyecto. Disponer de suficientes recursos para realizar el proyecto.

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Vigile y controle para ayudar a asegurar éxito. Investigue el proceso que debe ser mejorado. Revise la pérdida de la calidad que debe ser prevenida. Analice los factores que causan la pérdida de la calidad. Defina acciones para corregir o para prevenir pérdidas y para mejorar calidad. Confirme que las acciones tomadas, de hecho, crearon una mejora. Verifique que las mejoras no produjeron efectos secundarios indeseables. Encentre una manera de sostener la mejora en calidad. Crear un ambiente sociocultural que apoye la mejora de calidad. Tal ambiente utiliza valores como confianza, respeto, trabajo en equipo, honradez, la cooperación, la comunicación, el individualismo, la innovación, la participación, la educación, y la mejora continua. Reducir al mínimo las pérdidas de la calidad. Reducir al mínimo las pérdidas de la calidad al aprovechar cada ocasión de mejorar calidad. Desarrollar una organización que Tal organización tendría métodos que:

utilice

la

mejora

de

calidad.

Identifiquen las necesidades de la mejora de calidad. Fijen los objetivos de la mejora de calidad. Afecten un aparato de autoridad para llevar a cabo mejoras de calidad. Distribuyan la responsabilidad de llevar a cabo mejoras de calidad. Dirijan y coordinen las actividades de la mejora de calidad. Monitor y progreso de la mejora de calidad de la medida. Repasen y evalúen los resultados de la mejora de calidad. Definir y distribuir las responsabilidades Establecer la responsabilidad para:

de

la

mejora

Desarrollar planes para mejorar los procesos del trabajo.

1979

de

calidad.



Vigilar pérdidas y mejoras de la calidad. Asegurar que cada proceso esté orientado hacia la calidad. Vigilar y controlar los proyectos de la mejora de calidad. Preguntar a la gente para buscar oportunidades de mejora. Fomentar la comunicación abierta entre los departamentos. Identificar las necesidades de clientes internos y externos. Asegurar que los surtidores entiendan las necesidades del cliente. Evaluar los proyectos de la mejora de calidad. Desarrollar un proceso de planeacion de mejora de calidad e incorporarlo en los procesos de planeacion de los negocios. Este proceso de planeacion debe: Identificar y tratar las pérdidas de la calidad. Especificar las oportunidades de la mejora de calidad. Desarrollar los objetivos de la mejora de calidad. Definir las estrategias para alcanzar estos objetivos. Implicar a todo el personal en el proceso de planeacion. Pedir inversiones de clientes y de surtidores. Asegurar de que la puesta en práctica esté vigilada. Organizar para evaluar los cambios en el sistema de calidad. Desarrollar un sistema para medir la mejora de la calidad. El sistema para medir la mejora de la calidad debe: Señalar las oportunidades de la mejora de la calidad (pérdidas de la calidad). Evaluar los resultados de la mejora de calidad. Medir y vigilar:

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o

La satisfacción de cliente.

o

La eficacia de proceso.

o

La utilización del recurso.

o

Las consecuencias para el medio ambiente.

o

El desarrollo profesional.


Desarrollar un procedimiento de revisión de la mejora de calidad. Desarrollar un procedimiento que los encargados puedan utilizar para evaluar sus actividades de la mejora de calidad. Bibliografía www.ilo.org/public/spanish/region/ ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/cedefop1.htm Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/ www.iso.org/ www.ilo.org/public/spanish/region/ ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/iso_comp/

46.1.41. Organización Matricial. Considerado en la actualidad como un concepto fundamental para la organización administrativa de las empresas, el control interno – según el Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores-, se define como: el plan de organización y todos los métodos y medidas adoptados en un negocio para salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de contabilidad, desarrollar la eficiencia de las operaciones y fomentar el apego a la política administrativa prescrita. Dentro de este contexto y a los efectos de facilitar y hacer posible una mejor protección de la empresa tanto en cuanto a su efectividad, como a su eficiencia es menester el tratamiento sistémico de la organización y de sus controles internos. Cuando hablamos de efectividad estamos haciendo referencia al logro de los objetivos

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previstos en los planes y métodos de control interno, y al hacer referencia a la eficiencia la cuestión gira en torno a hacer factibles los objetivos antes mencionados utilizando para ello la menor cantidad de recursos. Así pues el sistema de control a implementar debe garantizar el logro de los objetivos utilizando para ello el menor uso de recursos. En cuanto al tratamiento sistémico se refiere, ello es debido a la necesidad imperiosa de considerar a la organización y sus procesos como un conjunto interrelacionado de elementos que interactuando entre sí conforman un todo unificado. Perder de vista la interrelación de cada componente, elemento, proceso o actividad en relación con los demás constituyentes de la organización, no sólo impedirá un control más efectivo, sino que nos llevará a dejar muchos flancos débiles.

2. Sistema Matricial de Control Interno Como síntesis superadora de los sistemas actualmente imperantes o tradicionales, y haciendo hincapié en las modernas y actuales técnicas de gestión, surge el Sistema Matricial de Control Interno, el cual puede definirse como "la actividad grupal de miembros de la organización que por medio de cuestionarios y ponderaciones volcados en un sistema informático logra tanto el control preventivo como reactivo, suministrando la información respectiva a bajo costo y en tiempo real, mediante la delegación de controles (o autocontrol)". El Sistema Matricial de Control Interno permite un examen riguroso acerca del cumplimiento tanto de normas externas, como de normativas y políticas internas. Además verifica la correcta utilización de los demás instrumentos de control, constituyéndose en una herramienta integradora de la gestión empresaria. Este sistema surge de la necesidades de: Ahorrar costos en materia de auditorías, controles e inspecciones, las cuales son consideradas como actividades sin valor agregado para el cliente final, y sólo con valor agregado para la empresa, razón por la cual debe ser efectuada con la máxima eficiencia. Que los auditores se concentren en dos tareas fundamentales: la prevención y las inspecciones especiales y de verificación.

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Reducir las labores burocráticas, al elaborarse en forma automática los informes por excepción. Contar con la información pertinente a cada nivel organizacional, evitando los informes prolongados y carentes de enfoque. Evitar el olvido y la comisión de errores, provocadas por la ejecución de actividades de control carentes de sistematicidad. Evitar la fuga de recursos, producto de errores, incumplimientos, ausencia de control interno, entre otros. Concentrarse en las labores de planificación y prevención, evitando de tal forma dejar flancos débiles. Desarrollar un control continuo, de manera tal que los diversos responsables de la organización cuenten con información actualizada a la manera de un Tablero de Control, sobre el cumplimiento de normas externas e internas de la empresa. Permitir la aplicación del autocontrol, moderno concepto del TQM, de forma de que los supervisores y hasta los propios empleados puedan controlar sus propias tareas y el cumplimiento que se hace de las disposiciones vigentes. Permitir una utilización óptima del personal, al reducir la cantidad de personal destinado a tareas de inspecciones y verificaciones. Gestionar una forma de control, que más importante aún que la planificación en sí misma, desarrolla una labor en equipo, donde se adopta una clara actitud y enfoque preventivo. Desarrollando además una labor de análisis preventivo, al meditar sobre los diversos tipos de riesgos y ponderar los mismos en función a su significatividad. Mejorar los sistemas de relevamiento y evaluación de Control Interno, haciéndolos más rigurosos, objetivos y sistemáticos. El Sistema Matricial de Control Interno (SMCI) surge como desarrollo posterior a la Matriz de Control Interno. La Matriz de Control Interno está prevista para su aplicación tanto manual, como por medio de la utilización de software. La utilización mediante sistema de cómputos potencia sus capacidades y rapidez. A continuación se describirá dicha Matriz de Control Interno.

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3. Matriz de Control Interno La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar preventivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro. Las numerosísimas normas y reglamentaciones, sean éstas de carácter impositivas, laborales, ecológicas, de consumidores, contables, bancarias, societarias, bursátiles entre otras, provenientes de organismos nacionales (federales), provinciales (estaduales) y municipales, obligan a las administraciones de las organizaciones a mantenerse muy alerta ante los riesgos que la falta de cumplimiento de las mismas significan para sus patrimonios. A ellos deben sumarse la necesidad de constatar el cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas normas en materia de seguridad y control interno, como así también verificar la sujeción de las diversas áreas o sectores a las políticas de la empresa. Como puede apreciarse de lo antes expuesto y a pesar de no haberse hecho mención detallada de todas las normativas, los riesgos a los cuales están expuestas las empresas son muchos y los mismos deben imperiosamente ponerse bajo control. El constante avance que en los diversos países hace la burocracia estatal y para-estatal sobre los entes privados, a llevado a éstos a la búsqueda de herramientas o instrumentos que permitan, como se expreso al inicio, "suprimir y / o disminuir significativamente los riesgos a los cuales se encuentran expuestos". Una empresa esta expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también a acciones que de manera accidental o no exponen a la misma a pérdidas. Si tomamos como ejemplo una entidad bancaria, ésta se encuentra expuesta al accionar de mala fe de su personal, como así también del de sus clientes y proveedores, la posibilidad de cometer incumplimientos de normativas legales, el accionar de estafadores o ladrones, la falta de previsiones en materia de seguridad interna (como pueden ser incendios, o las pérdidas de archivos en el sistema informático). Cualquiera de estos sucesos originan para la entidad pérdidas económicas. Pérdidas que en muchos casos pueden poner en riesgo la continuidad misma de la empresa. Pensemos en lo que implica la sustracción de fórmulas o planos concernientes a procesos fabriles o productos, o bien la venta ilegal de base de datos de clientes a la competencia. No menos importante son las pérdidas que por defectos en los procesos productivos afectan la calidad de los productos y servicios, y con ello los costos (reprocesamiento,

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garantías, desperdicios) como así también la degradación en la reputación de la empresa. Muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías sistemáticamente conformadas para evitar los riesgos antes comentados. Generalmente accionan por experiencia, intuición o planifican de manera parcializada. Hoy en día ninguna empresa seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma. Una de las gravísimas falencias de las auditorías externas está justamente en no controlar y evaluar apropiadamente los controles internos en su totalidad, como así tampoco evaluar desde un punto de vista sistémico a las empresas auditadas. Pensemos al respectos en los efectos que en el valor económico de una empresa tiene pérdida de información ultraconfidencial como podría ser el desarrollo de un producto farmacéutico aún no patentado. Por tales razones ésta herramienta de control es también de gran utilidad para las auditorías externas. 4. ¿Qué es la Matriz de Control Interno? La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organización en su totalidad. Es una forma de pensar, porque analizando la interrelación de los diversos productos, servicios y áreas de la empresa con las disposiciones normativas externas e internas, como así también con los principios de control interno y seguridad, lleva tanto a los funcionarios, como a los auditores internos (o externos) y a las gerencias de las diversas áreas a preguntarse de que manera afectan, si es que lo hacen, las diversas normativas a sus procesos y actividades, o bien indagar acerca de la existencia o no de normas que se relacionen con las mismas. Cabría preguntarse cuantas veces las organizaciones son pasibles de sanciones pecuniarias por incumplimiento de deberes formales sólo por el hecho de no haber realizado las indagaciones o bien de no tener planificados los controles y las respectivas acciones. Es una manera de planificar por cuanto los funcionarios de la organización establecen cantidad de controles a ejecutar por período de tiempo, con que elementos o recursos se van a contar, que cuestionarios se han de utilizar y quienes los elaborarán. Por medio de la delegación se asigna por un lado quienes son los responsables de realizar los controles.

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Como el sistema matricial hace uso de puntajes de eficacia, los aspectos o áreas de mayor riesgos, los cuales surgen de los puntajes más bajos, son aquellos en los cuales se han de priorizar los ajustes y correcciones, además a través del análisis de las razones de los bajos puntajes se logra saber los motivos que los originan y de tal forma adoptar las mejores acciones tendientes a su resolución. 5. ¿Cómo es y funciona dicha Matriz? En dicha Matriz tenemos que en las columnas se registran las Normativas Externas e Internas, como así también los Principios y Políticas cuya aplicación debe verificarse. Por el lado de las filas tenemos los Productos, Servicios, Áreas / Sectores – Actividades / Procesos que tienen lugar en la compañía. Así pues, una vez colocados los títulos de las columnas y filas, corresponde interrelacionar los mismos (Ejemplo: Ventas / Impuestos Nacionales "Punto 1.1") en función de las normativas y principios a los cuales deberán dar cumplimiento las áreas, actividades y productos. En caso de no existir interrelación entre el ítem de la fila con el de la columna, dicho espacio se anula (sombreado) (Ejemplo: Investigación y Desarrollo no tiene norma de aplicación del Banco Central). Los puntos asignados a cada casillero corresponden a los cuestionarios de control aplicables y al Manual de Auditoría, así también servirán para asignar recursos en el presupuesto de control, como también para establecer cantidad de controles por períodos y delegar responsabilidad del control respectivo. NORM AS Y PRINCI PIOS A VERIFI CAR 1

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2

3

4

5

6

7 8

9

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14


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1,9

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2,1 1 2,12

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3,1 1 3,12

4,13 4,14

COM 2 PRAS 2,1

2,2

2,3

2,4

2,5 2,6

2, 7 2,8

RR.H 3 H. 3,1

3,2

3,3

3,4

3,5 3,6

3, 7 3,8

4,9

4,1 1 4,12

5,9

5,1 5,1 0 1 5,12

5,13 5,14

6,9

6,1 1 6,12

6,14

7,9

7,1 1 7,12

7,14

8,9

8,1 1 8,12

9,9

9,1 9,1 0 1 9,12

COM PUTO 4S 4,1

4,2

4,3

4,4

4,5 4,6

4, 7 4,8

CONT 5 ABLE 5,1

5,2

5,3

5,4

5,5 5,6

5, 7 5,8

6,5 6,6

6, 7 6,8

7,6

7, 7 7,8

8,5 8,6

8, 7 8,8

9,5 9,6

9, 7 9,8

PROD UCCI 6 ON 6,1

6,2

6,3

6,4

7 I&D CRED . Y COBR 8. 8,1 FINA 9 NZAS 9,1

1987

8,2

9,2

8,3

9,3

9,4

9,13 9,14


DISTR 1 IBUCI 0 ON 10,1

10,2

MAR 1 KETIN 1G 1 SERVI 2 CIOS 12,1

12,2

10, 10 10,3 10,4 5 10,6 ,7 10,8 10,9

10, 11 10,12

11 11,6 ,7 11,8 11,9

11, 11 11,12

12, 12 12,3 12,4 5 12,6 ,7 12,8 12,9

12, 11 12,12


11,1 4

Partiendo de esta matriz se procede a desagregar dichos puntos. En el caso de las Ventas, éstas están sujetas a disposiciones impositivas nacionales, teniendo por un lado las vinculadas a las normativas sobre facturación y por otro lado las relativas a percepciones, impuesto al valor agregado y las atinentes a documentación correspondientes a los clientes. Luego en función de ello se conformarán los cuestionarios para verificar que los diversos puntos de la matriz están siendo debidamente cumplimentados. Los cuestionarios tienen una primer columna correspondiente al número de la pregunta en cuestión, una segunda con la respectiva pregunta, y las tercera y cuarta corresponden a SI o NO. (Ver Anexo). La cantidad de SI de cada cuestionario se divide por el total de preguntas del cuestionario y se multiplica por 100, lográndose un porcentaje de cumplimiento o efectividad, el cual se aplicará sobre una base de 10 para así obtener el puntaje por cuestionario. Ejemplo: Si un cuestionario posee 8 preguntas de las cuales tienen 5 SI, el porcentaje es de 62,50%, en tanto que el puntaje es de 6,25 puntos. De igual forma si otro cuestionario tuviera 10 preguntas de las cuales 5 fueran sí, el porcentaje sería de 50% y el puntaje de 5. De ésta forma se logra un análisis bastante objetivo. Pero no todas las preguntas tienen igual importancia, razón por la que puede mejorarse el sistema otorgándole una ponderación. De tal forma a aspectos menores se le daría un puntaje de 1 punto, a aspecto de nivel medio 2 puntos y a cuestiones fundamentales 3 puntos. Ejemplo: Para un cuestionario de 10 preguntas, con 3 de valor 1, cuatro de valor 2 y 3 de valor tres, el puntaje máximo sería de 20 puntos. Si las respuestas positivas fueron 2 de un punto, 2 de dos puntos y 1 de tres puntos, lo obtenido asciende a 9 puntos, con lo que se tiene un porcentaje de efectividad del 45% y un puntaje de 4,5. Los puntajes en lugar de uno, dos y tres, podrían ser de uno, tres y cinco, para hacer

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más sensible el puntaje final a los aspectos más importantes. Se aplica el mismo razonamiento para obtener el puntaje correspondiente a cada punto de la matriz, así si de contar un determinado punto de la matriz con cuatro cuestionarios cuyo puntaje máximo de responderse a todas las preguntas positivamente sería de 40 puntos y se obtuvo un total de 35 puntos, el porcentaje de efectividad es del 87,05% y el puntaje de 8,71 puntos. Por último y dado que no todas las áreas – actividades o productos están sujetos a las mismas cantidades de puntos de control, se multiplica por 10 todos los puntos de control obteniéndose el puntaje máximo posible, se suman los puntos obtenidos de acuerdo al párrafo anterior y se divide por dicho máximo obteniéndose el puntaje de efectividad por área. Veamos: el área o actividad "Ventas" de un total de 14 casilleros, tiene 11 puntos de control. Sí multiplicamos 11 por diez tenemos un puntaje máximo de 110 puntos. Supongamos que de los controles realizados surge un puntaje máximo de 80 puntos, el porcentaje de efectividad es de 72,72%, o sea un puntaje de 7,27. Igual criterio es aplicable a las columnas, así tenemos que "Registro de la Propiedad" tiene seis casilleros puntuables de un total de 12, por lo que el puntaje máximo es de 60 puntos. Si el puntaje obtenido es de 60 puntos tendremos un 100% de efectividad y un puntaje de 10. En función de los totales por fila (áreas, actividades / procesos, productos / servicios), de los totales por columna, y de los puntos por casillero, se ordena el nivel de prioridades para el análisis y resolución de los problemas. Así un bajo puntaje en los casilleros de productos y servicios en relación a las normas ISO 9000 e ISO 14000 nos estaría indicando problemas en materia de controles de calidad, a los cuales debería prestarse atención inmediata. Cabe apuntar que el total de columnas volcadas en la Matriz es a título de ejemplo, dependiendo la cantidad y contenido de las mismas a las normativas propias de cada lugar o país, como de la actividades que la empresa objeto de control desarrolle. Así por ejemplo podría agregarse según el caso las normas referentes al suministro de información a las entidades oficiales de Estadística Industrial.

Para ver esta tabla seleccionar la opción "Bajar trabajo" del menú superior

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Así de los puntajes totales observados en ésta Matriz se observan problemas en el área de Compras (producto de un muy ineficaz cumplimiento de las disposiciones impositivas, de calidad y de control interno), por el lado normativo se observa un bajo desempeño en materia de cumplimiento a las disposiciones a las Normativa ISO 9000 / ISO 14000 y en las correspondientes a las disposiciones del Banco Central (conformación de carpetas crediticias e informaciones especiales exigidas por el organismo de contralor para acceder a la financiación bancaria; lo cual podría traer como consecuencia un corte en la líneas crediticias, o bien un incremento en la tasa de interés). 6. Implantación del SMCI Para la implantación del sistema se deben llevar a cabo un total de 10 pasos básicos y fundamentales, los cuales pasamos a describir a continuación. 1. Capacitación. Los propietarios y / o miembros de la alta dirección deben concientizarse totalmente de los riesgos existentes, y por lo tanto de las ventajas, beneficios, funcionamiento y objetivos del Sistema Matricial de Control Interno. 2. Planificación. Deben determinarse claramente las tareas a efectuar, designando responsables, y fijando plazos para su cumplimiento. Además deberán calcularse y especificarse la cantidad y calidad de recursos humanos y materiales necesarios para la puesta en funcionamiento del Sistema. 3. Capacitación. Constituye una de las principales tareas del plan. Deberá capacitarse y entrenarse tanto al Equipo Constructor del Sistema, como a los usuarios, sean éstos los encargados y responsables de los controles (controladores), como los receptores de información. 4. Conformación de Equipos. Son los Equipos Constructores del Sistema para cada segmento (sector y norma a verificar). Para ello trabajarán en los respectivos equipos: miembros del área afectada, auditor (externo o interno, especialista en dicho tema) y especialistas de la empresa o externo. Por ejemplo para el diseño del cuestionario correspondiente al sector contable en materia impositiva trabajarán: el encargado de impuesto del sector contable, el auditor interno (o externo) dedicado a la auditoría respectiva, y el asesor impositivo de la empresa. En lo relativo a la forma de llegar a los niveles de ponderación será menester una vez

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seleccionadas todas las preguntas correspondientes a un determinado cuestionario utilizar la siguiente matriz: Sí a cada pregunta le adjudicamos una letra y colocamos en la parte superior de las columna la letra correspondiente a cada pregunta, haciendo lo mismo a la izquierda de cada fila, tendremos una conformada una matriz. A partir de allí relacionamos cada letra correspondiente a las diferentes filas en relación a cada columna. Así le daremos un puntaje de 1 si tiene prioridad o mayor importancia en relación a la otra pregunta, si tiene menor importancia le daremos un valor de cero, y de poseer igual importancia el valor será de 0,50. En el caso abajo consignado al ser "A" más importante que "B" de acuerdo a los criterios del grupo de trabajo se le da un valor de 1; al tener "A" un menor valor que "C" se le da un valor de "cero"; al tener igual valor que "D" es valor de la casilla es de 0,50; y al superar en importancia tanto a "E" como a "F" en ambos casilleros se coloca el valor 1. Llegamos de tal forma a un total de 3,50 para la pregunta "A"; de 2,50 para la pregunta correspondiente a la letra "B". Al totalizar todas las letras tenemos un total general de 16,50. Luego calculamos la relación porcentual del total de cada letra en relación al total general. O sea cuanto representa 3,50 de 16,50 (es el 21,21%, que representado en valores decimales es el 0,21). La suma de todos estos cálculos da el 100%, o lo que es lo mismo 1. FACTORES A A

B C D

E

F

1 0 0,5

1

1

3,50

21,21%

0,21

1 0,5

0

1

2,50

15,15%

0,15

1

1

1

5,00

30,30%

0,31

1

1

3,50

21,21%

0,21

0,5

1,50

9,09%

0,09

0,50

3,03%

0,03

B

0

C

1

1

D

0,5

1 0

E

0

1 0 0

F

0

0 0 0

0,5

PONDERACION

16,50 100,00%

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1,00



De tal forma es que se determinan los valores ponderados de cada pregunta; teniendo un 0,21 para las preguntas "A" y "D"; un 0,09 para la "E"; un 0,15 para la "B"; un 0,31 le corresponde a la "C" y un 0,03 para la "F". 5. Construcción de la Matriz. Se procederá a la identificación de todas las Normas Internas y Externas que pueden afectar o no a la empresa. En función de ello se procede a conformar los respectivos cuestionarios, adjudicando a las preguntas un determinado nivel de ponderación de tal forma que la suma de todas ellas lleguen a un total de 1 –uno- (así si tenemos tres preguntas: a?, b? y z?. A la a? se le otorga una ponderación de 0,50; a la b? 0,25 y a la z? 0,25; de tal manera la suma de todas las ponderaciones da un total de 1,00). Se determinará para cada pregunta (punto de control) del cuestionario la frecuencia de su control y el responsable de su ejecución. (Ejemplo: el Contador de cada sucursal bancaria tendría que efectuar diariamente el arqueo de efectivo –pregunta: coincide el total arqueado con el total contable?- de no coincidir dicho total, se cargaría dicha respuesta como "NO" en el sistema informático, aclarando la magnitud de la diferencia en cuestión, de tal forma en Casa Central automáticamente tanto el Gerente General, el Gerente de Sucursales, el Gerente de la Sucursal y el Gerente de Auditoría Interna tomarían conocimiento de dicha diferencia y de su magnitud). 6. Ejecución de los Controles. Desarrollados por parte de los Auditores Internos o Responsables de Áreas, según corresponda en función a lo especificado en el punto "5" anterior. 7. Recepción de Informes y Monitoreo Permanente. El sistema informará de manera inmediata las falencias, errores o diferencias detectadas. En el caso puesto como ejemplo en el punto "5" las autoridades designadas para dicho punto serían informadas de inmediato de la diferencia detectada, ahorrándose informes de auditoría y tiempo de preparación del informe, y de su respectiva lectura (incluso para un determinado tipo de control puede informarse de dicha falencias a diferentes funcionarios en virtud de la magnitud o tamaño de la diferencia o desvío detectado). Se permitirá también un monitoreo permanente para saber así el estado de situación que en materia de control interno tiene la empresa. 8. Verificación por parte de Auditoría Interna (u otro encargado de controles en caso de no existir tal Gerencia o Departamento). Desarrollarán controles sorpresivos y verificaciones especiales persiguiendo el buen uso del SMCI,

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como del fiel cumplimiento de las normativas en materia de controles. 9. Evaluación del Sistema. Se medirán la cantidad de errores y fallas detectadas por el SMCI, la frecuencia de las mismas. También se calcularán y analizarán los costos imputables: costos de auditoría, inspección y verificación más los costos por fallas o falencias. El objetivo es llevar a un mínimo dichos costos, logrando así aumentar la eficiencia y eficacia organizacional. 7. Conclusiones De ésta forma tenemos que la Alta Gerencia puede verificar por medio de la SMCI, que se esté dando cumplimiento a todos los controles, quienes están a cargo de dichas verificaciones, cuando fue la última vez que realizaron los controles para cada punto y con que frecuencia. En función de la importancia relativa de los distintos puntos y de los problemas que los mismos tienen se le dará la prioridad de control y corrección. Los encargados de Áreas, y los responsables del control, sean auditores internos o externos pueden verificar y razonar sobre la base de la matriz (razonamiento matricial) el cumplimiento de las distintas disposiciones. La matriz contempla el 100% de los factores de riesgo siendo de tal forma un vehículo formidable para evitar o corregir defectos que perjudiquen patrimonial y económicamente a la entidad. El Sistema Matricial de Control Interno le da tanta importancia al cumplimiento de las disposiciones fiscales, como al control para evitar fraudes, o resguardar la calidad de los productos y servicios, como así también proteger los recursos humanos entre otros. Por tal motivo una rápida visión de dicha matriz, impresa o por monitor, por parte de los Directivos le permiten saber las áreas que comprometen a la empresa, y proceder a analizar las causas o motivos, para luego aplicar las correspondientes medidas de ajuste. El SMCI es en último término un generador de utilidades por cuanto tiene por objetivo eliminar o disminuir las pérdidas ocasionadas por los fraudes, la falta de seguros contra riesgos, los bajos niveles de calidad, la falta de cumplimiento de disposiciones legales, la carencia de información óptima entre otras. Como dicen los norteamericanos: "los partidos de basketball comienzan ganándose con una buena defensa". De nada sirve encestar muchos puntos si los contrarios nos convierten más. De igual forma de poco servirá trabajar con ahínco y generar ventas, si

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buena parte de está son absorbidas por pérdidas ocasionadas en descuidos, despilfarros y carencias de controles. Cada sector o punto de control de la Matriz representa el eslabón de una cadena, y una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, de ahí la importancia de verificar preventivamente el cumplimiento de diversos aspectos concernientes a la empresa, corrigiendo luego de los controles los aspectos, áreas, procesos, actividades, normas y principios con menores o insatisfactorios niveles de eficacia de manera tal de fortalecer cada eslabón.

8. Anexo 1 – Modelo de Cuestionario Para ver esta tabla seleccionar la opción "Bajar trabajo" del menú superior

El puntaje implica un problema en el área, producto o actividad, pero no implica que las personas de dicho sector o proceso sean siempre responsables de los problemas que puedan observarse. Debe tenerse en cuenta la regla del 85/15 (J. Juran) según la cual el 85% de los problemas no son atinentes a los empleados u obreros, sino al sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la Dirección su corrección.

9. Anexo 2 – Informe por Excepción Para ver esta tabla seleccionar la opción "Bajar trabajo" del menú superior El sistema matricial de control interno permite no sólo el cálculo automático de los puntajes tanto por cuestionario, como por casillero de la matriz y por área o normativa / principio, sino además la generación automática del informe por excepción. Sí para cada respuesta negativa se indica en el programa la correspondiente observación y sus

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implicancias y riesgos, una vez efectuado el control y colocada la marca ("X") en la columna "NO" del cuestionario, el informe se efectúa de manera automática. Con ello se logra estandarizar los informes, reducir el papeleo y tareas burocráticas, permitir un rápido informe para los funcionarios respectivos y mayor uniformidad en los criterios de información. 10. Ajustes al Sistema. Producto de las verificaciones realizadas por parte de Auditoría Interna y de la evaluación que se haga del Sistema, se procederá a realizar ajustes tendientes a la mejora tanto del Sistema Matricial de Control Interno, como de los procesos y actividades organizacionales, logrando de tal forma un principio básico u fundamental de la TQM, que es la Mejora Continua en los Procesos organizacionales. 11. Anexo 3 – Esquema de trabajo

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46.1.42. Outsourcing. La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales. Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en si mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área.

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Fue así como en los años `70 surgió el boom en las agencias consultoras y comienza a surgir el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno por ser empresas especializadas en ese tema. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores externos. En los años 80, Eastman Kodak era una de las veinte mayores corporaciones industriales de los Estados Unidos. Katherine Hudson, máxima responsable de los sistemas de información, gestionaba un presupuesto de 250 millones de dólares anuales. Un día lanzó la siguiente reflexión a sus colaboradores: "¿por qué estamos gastando tanto en algo que no es fotografía?", "¿debemos invertir 250 millones de nuestros accionistas en tecnología informática?". Pronto alcanzó una conclusión revolucionaria: "nuestra misión no es ser un líder informático; ha llegado el momento de explorar nuevas opciones". Daba comienzo la era del outsourcing o externalización. Desde entonces, y sin llegar en la mayor parte de los casos a los extremos de Kodak, muchas compañías han interiorizado esta filosofía. La progresiva madurez de la oferta y el establecimiento de los mecanismos necesarios para que el cliente guarde el activo más valioso, el conocimiento, han hecho de la externalización una de las tendencias más claras del mercado. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de 100 mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares. Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo contratar a una agencia, no solo por el hecho de manejar una gran variedad de clientes, sino porque podían aportar ideas

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más frescas que los propios empleados de la firma. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio: Concentración de los negocios Necesidad de ahorros en costos Un ejercicio de Reingeniería La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente en relación a decisiones con bases financieras o técnicas. La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing, a partir del siglo 20, lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organización. Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos, "empezar de nuevo". La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. ¿Qué es el Outsourcing? Outsourcing o Tercerización es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad

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principal. También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo -Outsourcer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre otros. El outsourcing implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia del outsourcing radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante una

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mayor agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los recursos humanos. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas. ¿Fabricar o Comprar? En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijación correcta del tamaño o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisión de "Fabricar" -continuar produciéndolo dentro de la empresa- o "Comprar" -comprar el servicio, contratar un Outsoucer para que provea el mismo- es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para personas. ¿Cuantos, por ejemplo, estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieren a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?. Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito. El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación clienteproveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos. El empleo de personal externo y la creación de distintos puntos de vista a raíz de esto, dan lugar a una creatividad, un potencial y una espontaneidad que antes era difícil de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de "Comprar" puede ser más favorable que la de "Fabricar", excepto en los casos que hay enormes economías de escala.

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Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplo: Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello. Consideraciones relativas a la empresa proveedora del servicio de Outsourcing Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización. Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios

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de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entorno tecnológico. Objetivos del Outsourcing Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales. Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. Concentración en la propia actividad de la organización. Factores condicionantes para el outsourcing. Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantación del outsourcing en las empresas. El Outsourcing y el ambiente estratégico. La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para la correcta aplicación del proceso de outsourcing. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo. El Outsourcing y el ambiente organizacional Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce el outsourcing. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un

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mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones. El Outsourcing y el ambiente económico. Bajo esta perspectiva, el outsourcing requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. A partir de la implantación del outsourcing, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos. En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes. El outsourcing y el ambiente social. Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Hoy día en el análisis de la situación económica de un país, una de los principales índices es el de desempleo y esto, en consecuencia, es altamente considerado por la opinión publica y los consumidores. La práctica de outsourcing indirectamente implica sacar recursos productivos de un área, sector o país para destinarlos a otro. Muchas empresas deberían evaluar cuidadosamente este aspecto pues la generación de desempleo y despidos puede afectar gravemente la imagen de ésta en la comunidad en la que se encuentre y sobre todo en relación a los consumidores actuales o potenciales de ésta. Este punto se puede evaluar desde dos aspectos distintos: Apertura de los nuevos negocios En este sentido, los ejemplos internacionales del outsourcing nos llevan a pensar en la

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formación de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Estas empresas utilizan los recursos humanos locales para abastecer diversos tipos de servicios de atención al cliente que pueden estar ubicados en el país de origen o bien en el extranjero. Revisión de las funciones Con la implantación del outsourcing, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando: El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. El outsourcing y el ambiente político El gobierno podría considerar al outsourcing como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos. Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través del outsourcing. El outsourcing y el ambiente jurídico legal En la Argentina no existe ley que prohíba o regule la aplicación del outsourcing, esta actividad no está debidamente regulada, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral pueden haber obstáculos al outsourcing, debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar. En la siguiente sección analizaremos más a fondo este y otros aspectos formales de la

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contratación legal de este servicio. El proceso de outsourcing El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones en general. En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento. En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad. La aplicación de el outsourcing en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso: Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura

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organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. Clasificar las unidades del negocio como una "capacidad esencial" o "complementaria" para el propósito de la empresa. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas. El camino para tercerizar. Estrategias de outsourcing. Claves para desarrollarla de manera efectiva. Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece cómo interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del

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suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor cómo la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino a los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia. Puntos básicos para lograr un outsourcing exitoso.

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Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro del proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

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Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente, mas la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones de la compañía. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. Actividades que se pueden subcontratar: Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital-. Áreas relativamente independientes. Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran

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inversión. Actividades que no se subcontratan: Estrategia. Finanzas corporativas. Control de proveedores. Calidad. Normas ambientales. Seguridad. La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios. La provisión de administración y dirección. El mantenimiento de las competencias y el control. La diferenciación con respecto a los competidores. El mantenimiento de la propia identidad. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estricto

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Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación. Factores críticos de éxito del proyecto Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar atención especial a una serie de factores esenciales. Etapa de transición del outsourcing Factores críticos del éxito en una transacción de outsourcing Claridad de Objetivos: El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o más importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas. Expectativas Realistas: El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos decenios que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como

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del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing. Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado a comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y más gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales. Para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos en una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones críticas del cliente. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como

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parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreado por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventivas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos. Flexibilidad Financiera: El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiantes, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas competitivas más fuertes del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos. Conformidad Gerencial: El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa más aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios.

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A partir de allí, el éxito de la transacción depende de la adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato. Es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo. Flexibilidad Tecnológica: Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. Por tanto, para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados. Tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa: Uno de los objetivos más importantes del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, más allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados. El resultado esperado de una solución de Outsourcing es, generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación. Es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato. Los riesgos del outsourcing. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

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Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa. Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada selección del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere. Ventajas y desventajas de la subcontratación. Ventajas: El desarrollo económico del sector productivo. Especialización por tareas en función de los servicios prestados. La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios. Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados. Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas. Una disminución del desperdicio. La revalorización de los talentos humanos. La agilidad en las decisiones se refuerza con el outsourcing. Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos

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instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso. Desventajas: Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales. Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados. En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, el outsourcing se puede convertir en el camino directo al fracaso. Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización. Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar. No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios. Aspectos legales del outsourcing Factores relevantes en el proceso de contratación. En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un servicio de "externalización", los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa. Económicos. Técnicos particulares. No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso

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de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente: Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto a: Equipos físicos. Equipos lógicos (no aplicativos). Instalaciones. En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administración. El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del servicio. Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilización de los Sistemas de Información. Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al día). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones. Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial que: Planifique la opción de recompra de equipos.

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Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.) Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones). Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas). Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, etc.). Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.). De copia periódica de información. De contingencia (ante desastres). Dispositivos de seguridad específicos: Control de accesos a los Sistema de Información. Centros de respaldo, etc. Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes: Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal. Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos,

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lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestión de todo contrato de "externalización", que se enumeran a continuación: Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolución de los mismos. Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa "externalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su finalización. Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicación y revisión periódica. Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. Documentar en detalle todas las actividades. Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices el mercado. Concepto de contrato de Outsourcing Podemos encuadrar el outsourcing dentro de los contratos de servicios, pero sin lugar a dudas la complejidad que presenta el mismo, debido a las diferentes aristas que posee, hace de ésta su principal característica. El contrato de outsourcing en general responde a toda una tendencia vinculada a la reorganización de las grandes organizaciones a nivel mundial -procesos de reingeniería organizacional-, entendiéndose que las mismas deben concentrar sus esfuerzos en el "business", en el objeto de la organización, para obtener una mayor competitividad. Para ello es necesario encomendar a un tercero las tareas periféricas, como pueden ser el manejo de stock, transporte, almacenaje, procesamiento de datos, etc. Podemos preguntarnos cómo diferenciamos la actividad principal de las periféricas o

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dónde están los límites. Se ha respondido a esto con el ejemplo de la compañía Ford de motores, que ha decidido que ya no quiere fabricar motores y ha contratado a Mazda de Japón. Uno pensaría que fabricar motores es la esencia de la función manufacturera automovilística. Igualmente algunos creen que el sistema de información es crítico para su operación como lo es un motor para un auto; de todas maneras esto no implica que la organización necesite manejar el sistema de información directamente. Para hacer otra analogía, la electricidad es inequívocamente crítica para todas las organizaciones, pero la mayoría de las compañías no están involucradas con su producción. Contrato de Outsourcing Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duración. Las condiciones de la cesión de los activos, tanto económicas como de otro tipo, referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administración y el contratista. La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de procesos. Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la fecha de su finalización prevista. Nivel de servicio. El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio, esto es, operación, mantenimiento, desarrollo, etc.. Es uno de los puntos más importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fácilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realización conjunta, entre la organización contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes actividades: Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación. Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los

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compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes. Activos. Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en: Físicos: Corresponden al equipamiento físico de la organización. Lógicos: Corresponden al equipamiento lógico básico. De aplicación: Corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carácter comercial. Humanos: Corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta guía. Transformación de costos. Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestión. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a: La fragmentación del servicio en unidades básicas, de manera de simplificar procesos y agilizar resultados. La adjudicación de costos de manera independiente y fija de cada una de estas unidades. El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en el desempeño de estas unidades básicas. Plan de pagos. Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerará el servicio, teniendo en cuenta que cada pago podrá tener una componente de costo de carácter fijo y otra variable, en función del nivel de servicio. Así, en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos: Precio fijo. Precio variable, por unidad de uso.

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Precio mixto (parte fija y parte variable). Transferencia de activos y servicios. El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminación del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto está relacionado con la terminación del contrato, puesto que define: Los momentos específicos de tiempo de duración del contrato de outsourcing en los que se podrá dar éste por finalizado. La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente compensación económica. Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio. Caracteres El outsourcing presenta similitudes con varias figuras jurídicas, pero en especial con el contrato de arrendamiento de obra. En principio podría caracterizarse como una locación de servicios compleja, pero ciertas características permitirían definirlo como una locación de obra de ejecución permanente. El outsourcing contiene normalmente obligaciones de resultado, lo que conduce a que tenga más similitud con el arrendamiento de obra que con el de servicio. Los caracteres generales de los contratos de outsourcing son: 1. Complejo: Se ha dicho que son contratos complejos, porque surgen de una serie de vínculos jurídicos. Se entiende en normas generales en el aspecto jurídico de los contratos de Outsourcing, que el objeto de este se caracteriza por su complejidad. "La complejidad se origina en el hecho de que normalmente coexisten obligaciones de dar, hacer, o no hacer incluso a diferente título. Rara vez, por no decir nunca , se conviene alguna de ellas en forma aislada." 2. Innominado o atípico: Esta es una característica que debemos tener presente, en la medida que en forma mayoritaria estos contratos son innominados. Pero no siempre es así. Por ejemplo, un contrato de compraventa de una computadora encuadra perfectamente en la compraventa de nuestro Código Civil y se regulará por dicha normativa, estamos entonces ante un contrato típico. Es verdad, que existen figuras no tipificadas, pero en estos casos es de aplicación

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diversos artículos del citado Código que establece, que "los contratos, ya tengan o no, denominación particular, están sujetos a unos mismos principios generales". 3. Principal: Porque no depende de otro contrato. 4. Oneroso: Porque tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes gravándose cada uno a beneficio del otro. 5. Consensual: No se requieren formalidades, se obligan por el consentimiento de las partes. 6. Importancia de la etapa precontractual: Es en estos casos muy necesaria la etapa pre-contractual, podríamos decir que imprescindible y será una etapa compleja y de una duración considerable. Hemos de destacar, además, caracteres específicos del contrato objeto de este trabajo, entre los que podemos enumerar los siguientes: a) Intuito personae: Porque será contratado el servicio con una determinada empresa en virtud a sus cualidades específicas. b) De tracto sucesivo o ejecución continuada: Se trata del cumplimiento de una tarea de ejecución periódica o permanente, dentro del plazo estipulado contractualmente. c) Precio: En la mayoría de los casos se pactará el pago escalonado o en cuotas. Para el cálculo del precio, el outsourcer tendrá en cuenta la inversión que deberá realizar, estimando la cantidad de horas necesarias para alcanzar el nivel de servicio que se pretende y el personal que tendrá que contratar para tal fin. Los puntos clave de este contrato. Según la Encuesta anual de Outsourcing Institute, realizada en Estados Unidos en el año 2004, los puntos claves de este contrato son los siguientes: 10 razones para contratar un outsourcing. 1) Reducir y controlar los costos operativos 2) Concentrarse en el foco de la compañía 3) Tener acceso a la última tecnología 4) Liberar recursos internos para otros propósitos

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5) Contar con recursos que no están disponibles internamente 6) Acelerar los procesos de ingeniería 7) Resolver funciones difíciles de manejar o fuera de control 8) Tener disponible un capital base 9) Compartir riesgo 10) Inyección de efectivo 10 razones para seleccionar un proveedor de outsourcing: 1) Compromiso de calidad 2) Precio 3) Experiencia y reconocimiento 4) Términos de contratación flexibles y dinámicos 5) Disponibilidad de recursos 6) Capacidad de proporcionar valor agregado 7) Acople cultural 8) Existencia de una relación previa 9) Ubicación 10)Otros 10 factores para un outsourcing exitoso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Entender las metas y los objetivos de la compañía Tener un plan y una visión estratégica Seleccionar el proveedor adecuado Manejo de las relaciones en curso Contrato debidamente estructurado Comunicación abierta con los individuos o grupos involucrados Mayor intervención y apoyo ejecutivo Atención cuidadosa a los problemas del personal Justificación financiera en el corto plazo




10. Uso de expertos externos ¿Cuál es el equipo adecuado para llevar adelante un proyecto outsourcing? Es de destacar la importancia de lograr un equilibro entre las personas de área tecnológica y el grupo de negocios, ya que unos no pueden evaluar o decidir – porque carecen de las herramientas necesarias- sobre las actividades de los otros. Un buen equipo debería estar compuesto por los siguientes grupos funcionales: · Proyect management: Deberían existir co-gerentes de proyectos por el área de tecnología y de negocios. Se ha comparado la relación de estos co-gerentes como los copilotos en un avión. El "piloto de negocios" hace despegar la nave y puede manejarla gracias al soporte del "piloto de tecnología". · Equipo de negocios: Debería haber representaciones de las áreas afectadas al negocio, como ventas, cadena de suministros, marketing o e-commerce. Siguiendo con la metáfora el equipo de negocios es quien construye el plan de vuelo. · Equipo de tecnología: Integrado por áreas como producción, contaduría, desarrollo de base de datos, etc. Este equipo se corresponde con los ingenieros que han diseñado y construido el avión. · Soporte de altos ejecutivos: Serán a quienes deberán reportar los co-gerentes de tecnología y de negocios. Supervisan y ayudan a remover obstáculos. Representan a la compañía de aviación y a la torre de control. · Integrantes o consultores: Son terceros que pueden completar el equipo. Pero habrá que evaluar si realmente se desean personas ajenas a la empresa en el proyecto. Serían como especialistas en outsourcing aeronáutico, que tengan experiencia sobre una misión particular. · Vendors: Se caracterizan por tener conocimientos profundos de las áreas tercerizadas. Estos vendors son como los encargados de cumplir con los objetivos internos de la empresa en relación a las áreas tercerizadas. Cláusulas a tener en cuenta en los contratos de outsourcing Aquí se enumeran algunas de las cláusulas que deberían tenerse presente a la hora de realizar un contrato de outsourcing. Plazo: Normalmente el plazo del outsourcing va de 5 a 10 años. Casi siempre se tiende

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a la renovación de este plazo, debiendo informarse con un plazo de 4 a 6 meses de anticipación al vencimiento del plazo en caso de no realizarse la renovación. Confidencialidad: En realidad es en lo primero que debemos pensar, aún en la etapa precontractual, ya que la empresa contratada tendrá gran información sobre la contratante. Exclusividad: Está muy ligada al tema de la confidencialidad. Debemos establecer en el contrato la prohibición de que la empresa encargada del outsourcing realice tareas similares con una empresa competidora de la empresa-cliente. Capacitación: Debemos establecer si la empresa que contrata desea que se dé capacitación a sus empleados, en ese caso de que tipo y en que oportunidades, determinando cuales son los objetivos de la misma. Traspaso de personal técnico: Normalmente la empresa que contrata al outsourcer, traspasa a este parte de su personal técnico. En estos casos es sumamente importante determinar la desvinculación de los empleados y la recontratación del personal, estableciendo temas como antigüedad, remuneración, cargas sociales, etc. Responsabilidad del outsourcer: Esto deberá estar determinado por la calidad del servicio solicitado, para lo cual resulta de fundamental importancia especificar estándares de calidad, los plazos para realizar determinadas actividades y cláusulas de rescisión anticipada y sus consecuencias. Figuras derivadas del outsourcing Right-sourcing Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa. In-House Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio. De esta manera la empresa

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tiene un mayor control sobre los servicios contratados. Ejemplo de esto sería la contratación de una consultora para la liquidación de sueldos y manejo de la contabilidad de la empresa. Otra de las razones por las cuales el servicio de outsourcing sea In-House es que la empresa contratada deba brindar los servicios dentro de las instalaciones de la empresa contratante. Ejemplo de esto es la contratación del servicio de vigilancia o de limpieza, en el cual esta claro que solo puede ser brindado dentro de la compañía. Off-site A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio. En muchas ocasiones el lugar desde donde se brinde el servicio no merece mayor importancia y puede dejarse este aspecto a la mejor consideración de la empresa contratada. Ejemplo de esto es el servicio de atención telefónica, no es necesario estar en un lugar concreto o especifico. Co-sourcing Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el futuro con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de outsourcing surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató. Out-tasking Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: Contratos de escala reducida. Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio. Los servicios están más especializados. El outsourcing como herramienta de la reingeniería.

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El Outsourcing y la Reingeniería Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones. La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad de los procesos. Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía. La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato. El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.

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Evaluación de las actividades para el outsourcing. Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas de "responsabilidad". Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre "administración y reingeniería de procesos", ya que un aspecto crítico para la reingeniería de procesos con éxito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras funcionales. Las actividades no centrales incluyen: Apoyo a clientes Ventas Tecnología informática Propiedades Recursos Humanos Educación y capacitación Finanzas Manufactura Desarrollo Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que están arriba de la línea de flotación, tal vez sólo la punta. Para demostrar este iceberg miremos: Arriba de la línea de flotación

Debajo de la línea de flotación,

El precio compuesto de:

El verdadero costo de la relación compuesto de:

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Materiales

Garantías

Mano de obra

Distribución

Gastos generales

Capacitación

Marginales

Rapidez de respuesta



Inventario Impuestos Desarrollo Consignación Herramental Premios Seguros Administración Transporte Niveles de calidad

Deslocalización El desarrollo de la globalización económica ha traído consigo la estandarización de los procesos productivos, la integración de los mercados financieros y el capital, y el desarrollo de las compañías transnacionales. El resultado ha creado un contexto de mercado en el que las deslocalizaciones tienden a aumentar. Se entiende como deslocalización empresarial el traslado de actividades productivas desde países industrializados a países en desarrollo caracterizados por poseer niveles sensiblemente inferiores en su renta per-cápita y, por consiguiente, en el salario medio de la población empleada. Se produce cuando una empresa de capital foráneo situada en un país toma la decisión de abandonar su actividad total o parcialmente para situarla en otro, cualquiera que sea la causa que determine su marcha. Este tipo de operaciones comienza a realizarse durante la década de los 60, época en la que se acuña el concepto al detectarse los primeros movimientos migratorios de la actividad productiva. Esta primera fase de deslocalización, protagonizada por el sector industrial, estuvo motivada por la búsqueda de menores costes laborales y afectó sobre todo a los llamados trabajadores de cuello azul, ocupados en tareas para las que se requiere poca calificación profesional.

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Los principios económicos que impulsan la deslocalización nacen a finales de la década de los cuarenta, con la creación del Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (B.M.) y la firma del GATT, acuerdo en virtud del cual países de todo el mundo se comprometieron a promover las condiciones necesarias para conseguir la liberalización multilateral del comercio internacional, sin discriminaciones internas y externas. Se iniciaba así una nueva época de intercambios en todo el mundo ligada al desarrollo de la gran industria y presidida por razones pragmáticas. Aplicada en principio a las mercancías, la filosofía de liberalización total se amplió al campo de los servicios varias décadas después. Desde entonces, los cambios experimentados por el orden económico internacional se han encaminado hacia la apertura completa de los mercados y la ruptura de todas las barreras comerciales proteccionistas. El desarrollo de la globalización económica con la llegada del nuevo siglo, culminación efectiva de los principios expuestos, ha traído consigo la estandarización de los procesos productivos y de las características de los productos y la integración de los mercados financieros y el capital. El resultado ha creado un contexto de mercado en el que las deslocalizaciones tienden a aumentar. Conceptos básicos de deslocalización En el Diccionario de la Real Academia Española el término "deslocalización" no está recogido. A pesar de ello, una primera aproximación a su definición vendría dada por su análisis morfológico: "des-": es un prefijo que en su primer significado "denota negación o inversión del significado del simple", y en el segundo "indica privación". "localización": significa "acción y efecto de localizar", siendo localizar "fijar, encerrar en límites determinados". Así pues, deslocalización sería fijar algo fuera de unos límites determinados. Esto, aplicado al mundo empresarial, podría significar fijar las empresas fuera de los límites de un determinado país, sacar esas empresas de un país concreto. En un principio se ha definido el término deslocalización empresarial como: "el traslado de actividades productivas desde países industrializados a países en vías de desarrollo caracterizados por poseer niveles sensiblemente inferiores a su renta per cápita y, por consiguiente, en el salario medio de la población empleada."

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Es decir, se trataría de que las empresas ubicadas en un país o región se trasladen a otro menos desarrollado, con el objetivo principal de reducir costes laborales, ya que los salarios en el país o región destino, son inferiores a los de origen. Las empresas consiguen así mejorar su competitividad en el mercado, ya que los costes de producción son inferiores y pueden, disminuir el precio de venta de sus productos, o incrementar el margen de beneficio empresarial. Actualmente, la deslocalización no responde exclusivamente a un ahorro en el coste de la mano de obra, y existen otras múltiples causas que pueden provocar este traslado de la actividad empresarial. Por lo tanto se ofrece una definición más amplia de este concepto: "se considera deslocalización de la inversión directa extranjera a aquel proceso por el cual una empresa de capital foráneo situada en un país toma la decisión de abandonar su actividad parcial o totalmente para situarla en otro país, cualquiera que sea la causa que la determine." La deslocalización (offshoring) localiza la producción en otro país. Ésta puede darse de dos formas básicamente: Internalizada: Se denomina Internalizada cuando la producción está en manos de una empresa filial de otro país; se trata de una "deslocalización intraempresarial" que también se denomina cautiva. Así, pues, se crearían filiales de la empresa propia en el extranjero. Externalizada: Se denomina Externalizada cuando la producción se subcontrata a otra empresa extranjera; se denomina "deslocalización subcontratada". Es decir, se trata de la subcontratación –outsourcing- de un servicio a otra empresa o proveedor. La deslocalización puede dar lugar a dos situaciones básicamente: Que las empresas cierren completamente sus plantas productivas en el país originario -y más desarrollado-. Que las reduzcan a un nivel meramente representativo En los dos casos, los efectos son muy similares, siendo su principal diferencia la dimensión de los mismos. Una inversión nueva en un país determinado, implica una desinversión en el país de origen. Por esto, los efectos sobre el país de origen son opuestos a los del país destino.

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El principal problema social derivado de la deslocalización en el país de origen es el desempleo generado al cerrar las plantas, o al reducir la producción de las mismas. La decisión de una empresa de localizar sus plantas productivas en un destino concreto se da en función de varios factores. Los principales son: costes laborales estabilidad política confianza en las instituciones carga impositiva Así, en función del peso que cada empresa de a cada factor, valorará más el ahorro de costes -mano de obra e impuestos-, seguridad, etc. A estos elementos hay que añadir: un nivel mínimo de infraestructuras en el país receptor: transportes y comunicaciones terrestres, aéreas y marítimas calificación / educación de la población del país receptor Estos dos últimos elementos han determinado que la inversión directa extranjera se desvíe hacia países de Asia y de Latinoamérica antes que hacia África, donde ni las infraestructuras, ni la calificación, ni la estabilidad política hacían viable la inversión en la mayor parte de los países. Por este mismo motivo, con la ampliación de la Unión Europea, los países de la Europa del Este salen muy beneficiados, ya que tienen ventaja competitiva en prácticamente todos los puntos señalados -calificación de la población, infraestructuras, comunicaciones, estabilidad política e institucional, etc.-. Para evitar la salida masiva de empresas de un país, se deben dar una serie de cambios, como son: aceptar condiciones de trabajo más exigentes. subidas de sueldo más moderadas. mercado laboral más flexible. moderación impositiva por parte de los gobiernos locales, regionales y

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nacionales. liberalizar los horarios comerciales. La deslocalización es sólo un efecto de la competitividad del mercado, donde las empresas, para ser competitivas, buscan las mejores condiciones para decidir la instalación de sus plantas productivas. Contexto catalizador Actualmente el medio en el que se desenvuelven las compañías es cada vez más hostil. Los mercados son más grandes y competitivos y los márgenes de maniobra se estrechan. Además, el desarrollo de una economía productiva cada vez más vinculada a la financiera exige a las empresas que cotizan en bolsa obtener un mayor y más rápido rendimiento del capital en ellas invertido. Como resultado, las firmas buscan reducir sus costes drásticamente para ampliar de forma constante el margen de beneficios y satisfacer así a sus accionistas. Para conseguir este objetivo persiguen ante todo diferenciarse de las entidades rivales a través del empleo de las nuevas tecnologías y la inversión en Marketing e Investigación y Desarrollo, estandarizando toda actividad productiva que no cree el valor añadido necesario para alcanzar el liderazgo en el sector de mercado donde se encuentran. La deslocalización en busca de mejores condiciones legales, de financiación, de proximidad a los mercados con mayor demanda estable y de calidad o de menores costes laborales es una práctica generalizada; hoy afecta a nuevos países, nuevos sectores productivos y trabajadores más calificados. Su extensión ha despertado la alarma en determinados ambientes políticos y sociales, apareciendo multitud de opiniones enfrentadas con respecto a sus efectos en las economías más desarrolladas. Puede obedecer a motivos defensivos, cuando su objetivo es hacer a la empresa competitiva utilizando estrategias basadas en precios y buscando una reducción de costes salariales, u ofensivos, si con el traslado la compañía pretende aproximarse a un mercado fuerte para atraer una demanda de mayor calidad. En ambos casos los trabajadores del país abandonado padecen las consecuencias del traslado, abriéndose períodos de conflicto a causa de los recortes de personal que

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implican a gobiernos centrales, locales, sindicatos y asociaciones empresariales. ¿Por qué se produce la deslocalización? El origen de este fenómeno está en la esencia del funcionamiento del sistema neoliberal, ansioso de conseguir el máximo beneficio sin considerar las consecuencias sobre las personas. Las causas más significativas son: 1. La búsqueda de costes salariales más bajos así como otros beneficios económicos como menor presión fiscal, suelos baratos, ayudas gubernamentales y otros tipos de exenciones que representan un menor costo de producción para la empresa. 2. La competitividad creciente y global de las empresas. Las empresas multinacionales se pueden orientar a mercados más primitivos y sin tantas regulaciones tanto en lo comercial como en las demás condiciones de producción. 3. La gran desigualdad de derechos y condiciones laborales entre los países. Sumado al bajo salario, en muchos países la jornada laboral es mucho más amplia e incluso puede extenderse según conveniencia de la empresa sin representar un mayor costo para esta. 4. El Estado, más que un obstáculo, es un elemento que contribuye a mantener/apoyar este tipo de situaciones, ya que existe una debilidad de la política frente a la economía. 5. La falta de presión en los movimientos sindicales y de conciencia de la clase trabajadora que se traduce en competitividad e insolidaridad entre los trabajadores, a lo que se suma la falta de internacionalismo sindical. 6. El cambio del modo de producción y de la división internacional del trabajo : en unos países se realiza la investigación, el desarrollo y el diseño de los productos, en otros la fabricación, y en otros el ensamblaje. 7. La falta de democratización de la empresa que ocasiona que las decisiones trascendentes se originen en una cúpula dirigente, generalmente en el país de origen. 8. El desarrollo de nuevas formas de inversión, fundamentalmente, la

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subcontratación internacional, las franquicias, las fusiones de empresas, etc. Estrategias de Deslocalización Las estrategias de deslocalización varían de un negocio a otro. No es lo mismo subcontratar negocios bancarios o la contabilidad de una empresa que el desarrollo de programas informáticos. Cada vez más industrias, áreas y servicios están siendo deslocalizadas, con lo que el potencial de desfragmentación empresarial es enorme. Asimismo, también existe mucha diferencia en cuanto a la legislación entre países: algunos países exigen que los servicios bancarios o de seguros sean ofrecidos por sociedades del propio país. Tampoco existen normas internacionales frente a la confidencialidad. Ocurre en ocasiones que la empresa se deja llevar por lo que el resto de las industrias o negocios están haciendo sin pensar si al propio negocio le conviene o no. A la hora de deslocalizar, no es suficiente con informarse por encima o copiar lo que el resto del área está realizando. Cuando se externaliza un área hay que evaluar numerosos factores que afectan directamente a los resultados. En un principio se puede pensar que sólo es el coste de trabajo el principal motivo para moverse a un país, pero hay que tener en cuenta otros criterios igual de importantes. La respuesta a la pregunta ¿"A qué país hay que dirigirse"? ha de ser objeto de un cuidadoso estudio. Para ello además de responder con "depende del coste monetario", hay que tener en cuenta los requerimientos de la empresa, ver qué niveles de educación y de fuerza de trabajo son necesarios y procurar mantener los niveles de calidad adecuados. La consultora A.T.Kearney muestra en la siguiente tabla los principales factores a tener en cuenta a la hora de emitir un servicio a otro país. A cada uno de ellos le da un peso específico -entre paréntesis- en la toma de decisión. Categoría

Características -Costes laborales.

Costes (40 %)

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Salarios, costes medios de infraestructura, instalaciones y material, -Costes de infraestructura telecomunicaciones, viajes, impuestos, -Impuestos y costes de regulación tasas, aduanas, cambio de moneda, etc.



-Riesgos socieconómicos. Situación económica, política y social, apoyos y corruptibilidad del gobierno, -Compatibilidad cultural. infraestructuras e inversiones relevantes, distancias entre país emisor y receptor, -Proximidad geográfica. burocracia, telecomunicaciones, -Seguridad de la propiedad transportes, etc. intelectual. -Infraestructura del país. Entorno (30 %)

-Tamaño del mercado laboral. Recursos humanos

-Grado de educación.

(30 %)

-Barreras idiomáticas.

-Experiencia.

Calificaron y nivel educacional, nivel de retención de los empleados, dominio de idiomas, desgaste de los trabajadores, fuerza laboral, disponibilidad del personal, experiencia de los trabajadores, carácter, etc.

-Políticas de RR.HH.

Fuente: Population and Social Conditions Statdistics in focus. Eurostat Septiembre 2004. En función del negocio o trabajo que se vaya a exportar, se otorgará más peso a unos factores que a otros. Para un tipo de servicios, basta con que la mano de obra sea barata, aunque el nivel de calificación sea bajo, o no haya una comunicación fluida debido al idioma. Otros trabajos sin embargo, requieren que el idioma sea el mismo que el del país de origen. Otras veces, la calificación del personal es fundamental para trabajos más complejos y se elige un determinado país, aunque los costes laborales sean mayores. Así, los países que son buenos para una actividad, no lo son necesariamente para otra distinta. El objeto de la industria es clave: Muchas especialidades y tecnologías están mejor desarrolladas en ciertos países, por ejemplo, India es experta en proyectos de tecnologías de la información y China y Taiwan son expertos en desarrollo de software para tecnología móvil. Asimismo, la calificación y el grado de educación puede ser mucho más alto en países en vías de desarrollo, aunque a priori se pueda pensar lo contrario. En cuanto a los RR.HH., en países menos desarrollados, la selección de los empleados

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suele ser mucho más dura pero sin embargo, la aceptación del trabajo es mucho mayor. Se pueden contratar directores o supervisores por menos precio que un empleado normal en el país de origen. Esta contratación de supervisores hace que se pueda dedicar más tiempo a identificar e implantar mejoras en los procesos para mejorar la producción. También se dedica mucho tiempo y esfuerzo a la formación de los empleados. Además, se está comprobando cómo muchas empresas exportan distintos servicios a distintos países a la vez, equilibrando las necesidades del servicio con la oferta del país, y realizando una diversificación de los riesgos para asegurar la continuidad del negocio: también se tienen en cuenta desastres naturales y conflictos políticos: quizás en un momento determinado haya que recurrir a otra sede para que el negocio siga en marcha. Con la deslocalización se consigue que se puedan explorar otras actividades adyacentes a la actividad deslocalizada debido a que los trabajadores conocen mejor a sus proveedores, la idiosincrasia y cultura del país, y se puede ahorrar invirtiendo en las actividades propias de la cadena de suministro, ahorrando los costes de la subcontratación y derivando así la actividad original. Igualmente, se pueden ir conquistando mercados paralelos y que estén en un radio cercano, tanto a nivel de productos y/o público objetivo, como de fronteras entre países. La deslocalización en el mundo Es importante señalar que la deslocalización no es un fenómeno exclusivamente Norte-Sur o Países Desarrollados vs. Países en Desarrollo. Los países que más han recibido en los últimos años han sido Irlanda, Canadá, Israel e India. Estos cuatro países coparon el 70% del mercado mundial de servicios deslocalizados. También es de destacar que los centros de los Call Centres -centros de llamadas- se concentran en países del mundo desarrollado. Sin embargo, se observa una tendencia general a invertir en países en desarrollo para lograr una posición estratégica de cara al futuro, derivar la actividad hacia nuevos productos y conquistar nuevos mercados. Las principales actividades deslocalizadas son las relacionadas con las Tecnologías de la Información: Call Centers, Centros de Servicios Compartidos y Servicios de Tecnologías de la Información -desarrollo de software, consultorías, etc.

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A nivel general, los principales países receptores de este tipo de proyectos se podrían considerar los siguientes:

Se puede observar, en el siguiente cuadro, cómo los países dominantes en la recepción del offshoring son países con lengua inglesa como lenguaje principal en sus negocios. En general, el inglés es un factor dominante a la hora de elegir la "localidad" donde llevar los servicios. Esto asegura una mejora en la calidad de los servicios prestados al tener una mejor comunicación. Principales destinos de la Inversión Extranjera Directa en proyectos de exportación de servicios, 2003 (Número de proyectos). Centros de llamadas

Centros de compartidos

India - 60

India - 43

India - 118

Canadá - 56

Irlanda - 19

Reino Unido - 73

Reino Unido - 43

Singapur - 8

China - 60

China - 30

Hungría - 7

Singapur - 35

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Servicios Servicios de Información

Tecnologías

de

la


Irlanda - 29

Reino Unido - 7


Alemania - 34

Fuente: Population and Social Conditions Statdistics in focus. Eurostat Septiembre 2004. El país receptor por excelencia es actualmente la India -y el Sureste Asiático- por varios factores: idioma, bajos costes laborales, alta graduación y calificación de los empleados y gran experiencia en Tecnologías de la Información. Otros países importantes son Canadá, Irlanda y Australia, que aunque no tengan costes salariales tan bajos, ofrecen una infraestructura y unas capacidades técnicas inmejorables. Ampliación europea Esta situación, que se viene dando de forma permanentemente y que no representa, por tanto, algo desconocido ha adquirido, sin embargo, en los últimos tiempos una mayor relevancia por venir asociada a decisiones en cadena de diversas empresas y sectores de entidad, lo que ha sembrado la alarma en aquellas zonas donde éstas se han producido y, muy especialmente, porque ha confluido en el tiempo con otros dos fenómenos económicos relevantes. Por un lado, la Ampliación de la UE, que ha situado la competencia productiva y de captación de inversión en las propias fronteras de los países europeos desarrollados, y, por otro, el extraordinario empuje de países asiáticos de un enorme potencial como China o la India hacia los que se están derivando iniciativas consolidadas. La incorporación de diez nuevos países a la Unión Europea ha abierto un abanico de oportunidades y amenazas para las empresas que éstas intentan en un caso aprovechar y en otro minimizar. Los países del Este cuentan hoy con costes salariales cinco veces más bajos, mano de obra cualificada, centralidad geográfica, una especialización industrial similar. Sin embargo, aportan también un mercado de 75 nuevos millones de consumidores e interesantes perspectivas de crecimiento e inversión. La Comisión Europea ha advertido, por su parte, la necesidad de vigilar a las economías emergentes, si bien destaca que la Unión no sufre un proceso generalizado de desindustrialización, asistimos, a una transformación global de la estructura de los países europeos. Esto no es nuevo. Durante tres décadas se ha visto un constante trasvase de empleo e inversión desde la manufactura hasta el sector servicios, y desde actividades de escasa tecnología a otras más sofisticadas.

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La deslocalización hacia países en vías de desarrollo, que incluyen desde China a los de América latina y a los del este de Europa, permite a las empresas reducir a la décima parte el coste de mano de obra y rebajar hasta un 30% el precio de venta del producto. La Comisión Europea considera que éste es un ‘proceso natural´ porque "unas mejores condiciones de costes en el extranjero atraerán inevitablemente a las industrias que no son capaces de producir en el entorno de elevados salarios de las economías industriales modernas", asegura. Desde el punto de vista de este organismo este fenómeno tiene un lado positivo ya que la UE conserva aquellos puestos de trabajo que requieren capital humano más calificado y que aportan mayor valor añadido y alta productividad. Por otro lado, los países del Este y Europa Central están siendo muy beneficiados de esta tendencia deslocalizadora. La entrada en la UE de estos países es un dato a tener en cuenta en un futuro próximo ya que, al estar dentro de la Unión, los trámites y requisitos legales se agilizan, siendo mucho más fácil externalizar ciertos servicios desde la propia Unión -tema muy debatido por las consecuencias laborales / sociales que conlleva-. Actualmente Hungría y República Checa son los países más atractivos debido a sus habilidades lingüísticas, a que tienen menos barreras de privacidad de información, a un entorno sociopolítico estable y a que tienen mayores capacidades técnicas. Respecto a Latinoamérica, Brasil, México y Chile son los más beneficiados por la deslocalización, básicamente por los bajos costes y por la estabilidad económico social, sin embargo, estos, no alcanzan los altos niveles de calificación de los países de Europa del este. Según el estudio realizado por la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) en el año 2004 y por Roland Berger Strategy Consultants, el 83% de las empresas de Europa que han deslocalizado están satisfechas con esta actividad, y el 44% consideraban seguir deslocalizando en el futuro. Es decir, se prevé que las cifras por deslocalización sigan aumentando. Frenos y Ventajas de la deslocalización El offshoring ofrece oportunidades y frenos tanto a los países exportadores de los servicios como a los países receptores:

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Frenos a la deslocalización Distanciamiento de los mercados. Falta de contacto personal con los clientes. Confianza en los proveedores (por cultura, tradición, etc). Falta de reconocimiento internacional de calificación del personal. Desfase tecnológico del país importador de los servicios. Legislación y regulación de actividades empresariales distinta según el país. Aumento de los costes y tiempos de transacción según los servicios. Freno social por parte del país de origen que desemboca en alarmas cuando existen despidos masivos o incertidumbre laboral, causando la toma de "medidas drásticas" en las políticas de recursos humanos para poder salvar los puestos de trabajo, así como una mala imagen y desconfianza de la empresa y del sistema en general. Esto también es causa de que haya una movilidad hacia otros lugares para encontrar trabajo y la necesidad de readaptación y reciclaje del personal. Por lo tanto, el proceso de transición no es tan sencillo como puede parecer en un principio. Ventajas de la deslocalización Para el país de origen Reducción de costes, especialmente por el bajo precio de la mano de obra. Realmente este es el principal motivo de las empresas para deslocalizar. Las empresas deslocalizadoras pueden desviar la atención y los esfuerzos de tareas más mecánicas y enfocarse en acciones que requieran mayor calificación y que aporten mayor valor, como la investigación y desarrollo. Mejora de la calidad de los servicios prestados al estar más especializados. Mejora de la competitividad de la empresa, con los consiguientes efectos positivos en su país de origen. Los trabajadores adquieren un mayor nivel de calificación y especialización.

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Mejora de la competitividad de los Recursos Humanos. Mejora de las Tecnologías de la Información para que haya una mejor comunicación. Para el país receptor Aumento de los ingresos de exportación. Creación de empleo. Salarios más altos. Los trabajadores adquieren un mayor nivel de calificación y especialización. Mejora de la competitividad de los Recursos Humanos. Mejora de las Tecnologías de la Información para que haya una mejor comunicación. Las relaciones laborales del futuro Las profundas transformaciones a que cotidianamente se ve sometida la actividad económica y empresarial dentro de un mundo cambiante, complejo y globalizado, las necesidades competitivas que le afectan y la configuración que ya se atisba de algunas de sus nuevas circunstancias y retos dentro de la sociedad de la información y el conocimiento, están dejando sentir su influencia directa también en la conformación de las relaciones laborales y en las pequeñas y grandes empresas. Así, en la medida en que en la economía postindustrial, la aportación del trabajo tiende a ser cada vez más calificada, las relaciones laborales serán también más personalizadas, al ser las empresas cada vez más conscientes de que los elementos distintivos que les aportan valor añadido y les diferencian en el mercado residen en las personas que las forman, de modo que la valoración del trabajo y de las fórmulas establecidas para hacer éste más atractivo se incrementarán de forma significativa. Esa aportación más personal hará también que cobren creciente importancia las opciones personales y, por tanto, diferentes a las reguladas de modo general, circunstancia especialmente apreciable en la medida en que la mujer se incorpora progresivamente al mercado de trabajo, potenciando con ello cambios familiares y sociales de calado. Del otro lado, seguirá existiendo un empleo de menor calificación -en muchos casos

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con ciertos componentes de marginalidad- que, en una economía crecientemente abierta, no podrá ser retribuido de la misma manera que el trabajo diferencial o de mayor nivel y en el que se valorará más la aportación colectiva que la individual, escalón éste en el que es esperable y deseable se encuadre el menor número de personas posible. Todo ello obligará al conjunto de los agentes sociales, y muy especialmente a las organizaciones sindicales, a un serio replanteamiento de su visión y labor actual, así como a una profunda modificación de la negociación colectiva y, sin duda, de la individual. Por otra parte, la globalización económica está haciendo evidente la caducidad del concepto tradicional de las relaciones laborales que partían de un contexto de estabilidad fruto del compromiso surgido de la postguerra mundial por el que la productividad se conseguía a través de la automatización y la racionalización del trabajo. En el contexto actual, es el cimiento mismo el que ha variado y tanto la regulación legal, como la derivada de los convenios colectivos se ven obligadas a dar respuesta, no a los imperativos de un contexto estable, sino a las exigencias de un entorno en cambio constante cuyo requerimiento angular es siempre el mismo, capacidad de adaptación. Dentro de este contexto, la regulación del marco laboral, la organización del trabajo o la duración de la jornada adquieren una renovada importancia en el seno de las empresas y, muy especialmente, en aquellas que se ven amenazadas por la competencia creciente de nuevos actores, que se ven obligadas a la introducción de medidas de flexibilidad de todo tipo, unas veces asumidas como mal menor para atajar cierres o deslocalizaciones y otras como un elemento que provoca un sustancial tensionamiento de las relaciones laborales. En definitiva las relaciones laborales se abrirán a un mundo de retos y oportunidades y responder a los mismos va a estar directamente ligado a capacidades y valores estrictamente personales, a la existencia de un mercado laboral dinámico y en constante proceso de cambio, en el que, la creatividad, flexibilidad y capacidad de poner en marcha nuevas ideas e iniciativas serán cualidades que las empresas demandarán y les serán exigibles. Consideraciones Finales

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Las relaciones interpersonales, tanto dentro como fuera de la organización, están cambiando. Los clientes exigen cada vez mayor eficiencia, mayor calidad a un menor costo. Existen empresas que pueden lograrlo y otras que no. Las grandes empresas pueden llegar a lograr este objetivo con mayor facilidad, sin embargo no es fácil lograr la excelencia en todos los aspectos empresariales. La pequeña empresa por el contrario, quizás tenga mayores dificultades en llegar al punto de exigencia de los clientes. En este mercado en constante cambio surgen distintas alternativas. La especialización surge como inevitable. Por lo tanto la empresa, grande o pequeña, debe asegurarse brindar un muy buen producto o servicio final al menor costo, y para esto debe tener muy en claro cuál es su negocio y cuál no. Es aquí cuando surge el Outsourcing y la Deslocalización: estas nuevas formas de actuación corporativa le permiten a las empresas focalizarse en aquellos puntos que determinan la consecución del producto final acorde a las expectativas del cliente y delegar todos aquellos aspectos no medulares en los cuales la empresa no es experta. Por lo tanto la empresa puede dedicarse con más exclusividad a su actividad principal y evitar retrasos o inconvenientes al desviar la atención de los puntos esenciales. Si bien estas dos nuevas formas de organización ya son un hecho, se debe tener extremo cuidado con la puesta en marcha de las mismas. Es de considerar que al tercerizar se está delegando he instruyendo a otra empresa en cómo se hace gran parte de nuestro negocio y se está otorgando, en la mayoría de los casos, información confidencial de la empresa como pueden ser base de datos de clientes, el Know How del negocio, entre otros. Las actividades que se delegan a otras empresas no son las principales del negocio, no obstante, no se debe perder de vista que se está adquiriendo un nuevo socio para el funcionamiento del mismo, y es inevitable que este nuevo socio aprenda de nosotros y absorba gran parte del funcionamiento comercial. Lo que, eventualmente, podría generar nuevos competidores para la empresa. Desde el punto de vista social, las empresas deben tener en claro el papel que cumplen como creadoras de empleo. Persiguiendo como objetivo principal la minimización de costos no deben olvidar, ni restarle importancia, a la obligación que tienen de respetar los derechos de la clase trabajadora que bien han ido ganando con el paso de los años, luchando por condiciones laborales más dignas y por el estrechamiento de las desigualdades en busca de mayor justicia social.

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Es en este último ítem donde deben aparecer los gobiernos como reguladores de las relaciones empresa – empleados, creando políticas que impidan la explotación de los trabajadores (especialmente en los países llamados en vías de desarrollo), pero también creando un marco en el que las empresas no se vean obligadas a trasladarse a otros países por las fuertes presiones impositivas. En otras palabras, la globalización no debería ser utilizada como herramienta de poder del empresariado para quitarle beneficios a los empleados, sino que se tendrían que aprovechar sus cuantiosas bondades para presionar a los Estados a que actualicen sus leyes y políticas para propiciar que las corporaciones que operan en ellos puedan competir a niveles internacionales. Bibliografía Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). año 2004. "La deslocalización de servicios, ¿en el punto de inflexión?" MUÑOZ GUARASA, Marta. Marzo 2004. "Deslocalización sectorial de la inversión directa extranjera en España", en Boletín Económico de Información Comercial Española (Secretaría de Estado de Turismo y Comercio. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio) A.T. Kearney. "A.T. Kearney's 2004 Offshore Location Attractiveness Index. Making Offshore Decisions". 2004 Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) año 2004. "Informe sobre las inversiones en el mundo 2004: El giro hacia los servicios." KOTLER, Philip – 1999 – "El marketing según Kotler" – Buenos Aires –Editorial Paidós. KAZEZ, Ruth – año 2004. "Pautas formales para la presentación de trabajos finales y tesis de maestría" – Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. IGLESIAS, María Gabriela y VÁZQUEZ, Norberto – 03/2004 – "Guía para la elaboración del trabajo final de carrera" – Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.. BOXWELL, Robert J. "Benchmarking: para competir con ventaja". Mc Graw Hill, Madrid, 1995.

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Adler, Erica Valeria y Adler, Martín Oscar – "Outsourcing y Productividad" – Buenos Aires - 2000. Dra. Esc. María José Viega – "ANÁLISIS DE UN CONTRATO COMPLEJO: EL OUTSOURCING" Ponencia presentada al II Congreso Mundial de Derecho Informático. España. Septiembre 2002. Fabiola Mora y Walter Schupnik "OUTSOURCING & BENCHMARKING" http://www.gestiopolis.com/, año 2003. Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da edición, 1997.

46.1.43. Pensamiento Estrategico. En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que el futuro es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Ello no implica que el pensamiento estratégico se constituya en una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y

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transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes. La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. Dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.

Los fenómenos del mundo real, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano. El pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional

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cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico. En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico. La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.

Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Dirección, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento

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intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico. Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos. La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente

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racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado. Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. La estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales. La planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

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Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros. Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente. El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva. El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

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El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas.

La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un

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jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

El pensamiento estratégico Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de una institución es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que les permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto. De otro lado podemos decir que el pensamiento estratégico conlleva a prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafíos futuros, tanto los previsibles como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas. Un adecuado pensamiento estratégico debe partir siempre de la misión de la ENTIDAD la que a su vez se proyecta a una visión de futuro incorporando valores, basados en las variables de la realidad, en la mística y en la cultura organizacional la que debe materializarse tácticamente, mediante la información y los conocimientos, articulando opciones. QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO "Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce allí", este antiguo proverbio,

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atribuido al Corán, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros mismos como administradores de nuestra vida personal. ¿Quienes somos? ¿Por que existimos? ¿Y hacia donde vamos? son preguntas fundamentales que los gerentes se formulan para asegurar que las empresas mantengan los esfuerzos debidamente diseccionados, una de las razones mas importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que ; El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores.

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Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier análisis sistemático. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. El pensamiento estratégico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino también en lo personal. El saber dónde estamos, para dónde queremos ir mañana, cómo visualizamos ese mañana, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo vamos a hacer realidad ese mañana, los caminos que

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vamos a tomar, es lo que se denomina planificación. El pensamiento estratégico es el sueño de hacia dónde queremos ir, la planificación estratégica es la cómo vamos a lograr ese sueño. Fundamentos para la planeación estratégica El Enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva.

Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos. Su posición en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación. Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente. ¿Qué es el pensamiento estratégico individual y porque es importante? Es el pensamiento personal que incluye la aplicación del juicio, basado en la

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experiencia, para determinar las direcciones futuras. Tiene como propósito ayudar a enfrentar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, mas que prepararlo para un probable único mañana. El pensamiento estratégico es importante debido a que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a lo largo de la vida. ¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? El pensamiento estratégico es mucho más que un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse si es asequible o no.

El proceso del pensamiento estratégico define términos estrechamente relacionados como: Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se

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aboca a su misión, visión y estrategia. La misión es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio el porqué está en él, a quién sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar. La visión es una representación de lo que cree que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión. La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

En opinión del Grupo de trabajo de este XXIII COEM, un máximo de estas tres declaraciones separadas fluirán del proceso del pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. Se ha visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organización. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia para ver qué enseñanzas ofrece cada una. Entonces, se puede decidir si es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más importante que creará en su proceso de planeación.

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Los valores estratégicos A este respecto existe abundante información ya que los valores representan convicciones filosóficas de los especialistas en planificación administrativa entre la que podemos citar en primer lugar a la Ética, la calidad total, la seguridad, cero errores como lo mas importantes, siendo preciso tomar un breve concepto de estos valores así tenemos : ETICA Dentro de esta, se encuentran los valores ya preestablecidos o determinados que regulan el comportamiento axiológico de los seres humanos y ayudan a colocar a la institución o empresa en un sitial de éxito. SEGURIDAD Este valor se remonta hasta la antigüedad cuando en el hombre se despierta el instinto de conservación. La seguridad antes que una acción es un sentimiento que debe estar presente en toda persona, este mismo principio se extiende a la empresa tomando el nombre de seguridad integral, cuya prevención abarca no solo la preservación de las personas sino también los productos y los establecimientos. INNOVACION Dentro del mundo competitivo en que vivimos la institución debe estar dispuesta a experimentar las nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el éxito se logran a través de la innovación. En la actualidad romper el esquema de viejos paradigmas es muy

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importante para de esta forma alcanzar el progreso y el desarrollo. IMAGEN DE LA INSTITUCION O EMPRESA La imagen de la entidad es tan importante como la dignidad de la persona y conservarla debe ser siempre su objetivo principal. A este respecto las relaciones públicas e industriales han demostrado su necesidad. CALIDAD TOTAL La calidad total resulta ser un valor de vital importancia tanto por su condición como gran controlador que evita los desperdicios de insumos como por la responsabilidad de presentar un buen producto al servicio de la comunidad. CERO ERRORES Una de las causas que traen abajo a las empresas es la frecuente incidencia de cometer errores tanto por desconocimiento como por la falta de profesionalismo. Este valor puede ser alcanzado en tanto y cuanto el personal laboral se encuentra debidamente capacitado para la función que desempeña.

Como aplicar el pensamiento estratégico Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuanta la técnica de cuantificación, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas : para que?, cuando?, donde?, como?, con que?, con quien?. Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite

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contar con una perspectiva temporal y de acción clara y segura y permite, además, dirigir toda nuestra energía hacia un centro común, sin dispensarnos. Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o rangos de tiempo, a saber: A plazo inmediato (de seis meses a un año) A corto plazo (de uno a dos años) A mediano plazo (de dos a tres años) A largo plazo (de tres años en adelante)

Los planes también han originado la existencia de objetivos generales y objetivos específicos o metas, cuya única explicación y sentido es ser acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o mayor. La mayoría de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecución y ocasiona el logro de mejores

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resultados. Si falla en el planeamiento esta perdiendo tiempo. Para la utilización efectiva del propio tiempo es esencial una planificación diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el día, en coherencia y consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto plazo. Todo proceso de planeamiento estratégico de vida requiere de un análisis y confrontación de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano es una realidad individual, el fenómeno social influye en la persona a través de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones, creencias, etc. Que, en la mayoría de casos, determina y crea un sistema valorativo en la persona humana.

El proceso del pensamiento estratégico: pasos del análisis 1. Clarificación Asegurarse que escuchó al cliente correctamente Así como nosotros contamos con nuestra propia jerga de términos al hablar de

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negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En ocasiones podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta por no tener suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su afirmación o pregunta está fundamentada en información, condiciones o situaciones de las cuales no seamos conscientes. Intente entonces clarificar para entender exactamente lo que se espera lograr. Replantee la pregunta claramente, si es necesario Refrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena manera de clarificar si entendió lo que el cliente pregunta.

Clarificar todos los puntos ambiguos Ciertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, si un cliente le dice que le gustaría que corrigiéramos un problema de lealtad, ¿qué es realmente lo que quieren decir?¿Los clientes se están retirando por un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los está llevando o porque no se encuentran satisfechos con el producto? ¿O con lealtad, se están refiriendo a un programa para incrementar el uso o compra entre clientes? Analice y cuestione todas las palabras o frases ambiguas para entender realmente lo que se ha querido decir. Ejemplos de preguntas duras que han hecho algunos clientes: "¿Qué es esto? ¿Cuál es la mejor manera de servirlo a los consumidores?"

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"¿Hacia dónde vamos? ¿Dónde debiéramos estar de 6-9 meses? 2. Categorización ¿Cuál es el tema básico de la pregunta? Es lo que ellos preguntan básicamente al lidiar con adquisición, posicionamiento, lealtad, creación de tráfico, etc. Esto le brinda un lugar para empezar y le ayudará a conocer la información adicional que necesitará y otras preguntas que necesite realizar. Algunos ejemplos de preguntas y el tema o categoría en la que caen: Estrategia de Negocios: ______- "¿En qué negocio me encuentro?" -"¿Hacia dónde vamos? ¿Dónde debiéramos estar de 6-9 meses, 5 años a partir de ahora?" -"¿Qué es lo nuevo en el mundo de marketing de la música y el entretenimiento a través de canales directos?". Posicionamiento ______-"¿Cómo nos definimos en el mercado ante nuestro objetivo?" _-"¿Qué es esto? ¿Cuál es la mejor manera de servirlo a los consumidores?" ______-"¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros más grandes e importantes ______competidores?" Targeting (Audiencias o Público Objetivo) ______-"¿A quien queremos y a quién no?___ Desarrollo de Programa -"¿Cuáles son los nuevos acercamientos en comunicación, nuevas maneras de vender los productos existentes?" ______-"¿Cuál es la mejor oferta para obtener más miembros para el Club?". Lealtad, Retención, Para que no se vayan los clientes

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______-"¿Qué podemos hacer para asegurar la lealtad de nuestros mejores ______tarjeta habientes?" -"¿Cómo podemos asegurarnos de que el dueño actual de un Ford considere un Ford para su próxima compra?" Manejo de Prioridades _____-"¿Dónde estarán mejor invertidos nuestros esfuerzos?" _____-"¿Debiéramos apoya a la marca o continuar gastando todos nuestros recursos en ______obtener nuevos miembros?" Planeación de Contingencias __-"¿Qué tal si...?" __-"¿Cómo planeamos la aparición de un competidor eventual?" Adquisición ______-"¿Tras de quienes debemos ir y cómo los conseguimos?" Desarrollo de Nuevos Productos ______-"¿Cómo podemos expandir nuestro portafolio de productos?" Nuevos Medios ______-"¿Cómo podemos explotar las oportunidades de los canales de comunicación _emergentes?" 3. Disección - Romper la pregunta global en pequeñas partes manejables. Esto lo forzará a entender las dinámicas del problema. Le da idea del flujo del problema. Ejemplos: "¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros competidores importantes y grandes?" Un acercamiento en la manera de preguntar puede ser: -¿Quiénes son los competidores más importantes?

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-¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de sus más grandes competidores? -¿Cómo se encuentra posicionada la competencia? Las herramientas más importantes para realizar esto son el Mapping y el FODA.

4. Re-enfoque -Replanteando la tarea En este punto, replantee al cliente lo que preguntó. Después de discutir su petición a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las características de la tarea cambiarán a partir de la primera afirmación del cliente. Deberíamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere. -Pregunte ¿Es lo que era? ¿Cambió el énfasis? (por ejemplo lo que parecía un problema de retención es más bien un problema de adquisición y targeting? Desligue los conceptos si lo considera adecuado, en preguntas separadas. -Áreas prioritarias del enfoque estratégico ¿Cuál sub-pregunta se debería atender primero?

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¿Qué temas secundarios debieran examinarse de manera separada, o tal vez todos? 5. Análisis -Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son especialmente relevantes para obtener la información. (Técnicas y métodos de investigación). Técnicas Analíticas Targeting Quien es el consumidor Análisis Situacional ________FODA________Posicionamiento________Trade Offs (Solución a medio camino entre la velocidad y la precisión) Representaciones Gráficas, Simbólicas y Pictóricas _ Diagramas de Venn Diagramas de flujo Mapping 6. Búsqueda de Soluciones -Lluvia de ideas con uno mismo Piense en lo que ha aprendido. Siéntese y escriba las soluciones potenciales, piense "fuera de la caja". No se restrinja a pensar únicamente en soluciones seguras. Escriba también las que impliquen riesgo, las lejanas, las que no se podrían hacer. Estas con frecuencia pueden llevarnos a "germinar" una idea que puede re-trabajarse, repensarse y masajearse para llevarnos a algo que sea innovador y rompa con parámetros.

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7. Evaluación de la Solución -Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios. Identifica los criterios y parámetros claves. Mira cada solución que has pensado y evalúa su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista de estas soluciones en orden del potencial que tienen. ¿Cómo justificas la recomendación que hacemos? ¿Cuál es el racional para esta recomendación? Después que hayas pasado por este proceso de la discusión con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el siguiente paso será discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. Así que para estar preparado para tu presentación de la tarea y tus ideas, piensa como justificar estas ideas.

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¿Cómo decides los criterios? * Amárralo al caso de negocio.__ * Reflejan los objetivos del cliente (tanto los que ha expresado como los que implica_el cliente) * Piensa en la respuesta o aceptación del consumidor._______ * Haz hipótesis sobre las posibles respuestas de la competencia. * Identifica de arriba a abajo las potencialidades. * Pago a largo plazo vs. corto plazo * Evalúa tus recursos: -Identificar que se podría hacer si... -Recomendar sólo lo que se puede hacer.

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¿Dónde encaja el pensamiento estratégico dentro de otros enfoques actuales? Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes.

Uno de los problemas cuyo concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su existencia.: la APO (Administración por Objetivos,. La APO fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte años (mucho más tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o

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inadecuada aplicación más que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR (Administración por objetivos y resultados) como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta específica o no. Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita.

Cada concepto puede, también, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. La observación se debe a que llamar

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"programa" a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. ¿Quién puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT (Administración de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro de las organizaciones. Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT. la dirección múltiple, la marcación fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes, herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus prácticas administrativas. Como gerente policía, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el último grito de la moda. Más bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. La administración es y será siempre más un arte que una ciencia.

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La estrategia La noción de estrategia es muy antigua, la palabra viene del griego, estrategos, que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requería una aplicación diferente de recursos. Asimismo cabría definir la estrategia de un ejército como un patrón de acciones reales que se requerían para responder al enemigo. Los griegos sabían que estrategia significaba algo mas que lidiar batallas. Los buenos generales tenían que definir las líneas adecuadas e suministros, decidir cuando combatir y cuando no, así como administrar las relaciones del ejercito como los ciudadanos, los políticos y los diplomáticos, los buenos generales no solo tenían que hacer planes, también tenían que actuar, así pues ya desde el tiempo de los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un componente de planificación como un componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto estos dos conceptos constituyen la base del plan estratégico general.

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El concepto original de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refirió a la actividad de un número muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el término se ha generalizado y se entiende por estrategia toda, organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo mas económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodología, un método económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodología, un método

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de raciocinio, que permite analizar la situación, darle el verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos mas adecuados (táctica). Esta concepción se aplica al campo de lo económico, político, diplomático y aún en la vida diaria. Y así es frecuente oír hablar de una "estrategia para el desarrollo" de la "estrategia política" que sigue determinado hombre público, o de "estrategia" para alcanzar un argo o empleo o cualquier ventaja personal. El uso del concepto se ha generalizado y se emplea como sinónimo de conducta racional, en términos de medios y fines. Al perder su carácter especializado, la estrategia se esta convirtiendo en un conjunto de conocimientos susceptibles de ser impartidos a cualquiera. A pesar de su generalización la estrategia mantiene su papel capital, cuando ella tiene que ver con las decisiones a nivel político.

En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del mundo de los negocios, propuso la definición de Estrategia: como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Una estrategia es una declaración de intenciones que define dónde desea ubicarse en el largo plazo. Entender los procesos que implica y la manera de evitar dificultades, es la competencia de pensamiento estratégico que se debe desarrollar.Alguna vez se

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definió la estrategia como "el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones bélicas". En los negocios, una estrategia establece qué productos y servicios se llevarán a qué mercados. y de qué manera; sin embargo primero hay que tener una visión clara de hacia dónde quiero ir y en dónde estoy en estos momentos.

¿Por qué es importante tener una Estrategia? Contar con una estrategia le permitirá asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, pero a veces no se comunica a los niveles inferiores. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos, o incluso en la vida personal.

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Chandler subrayó tres elementos fundamentales: a. Los cursos de acción para alcanzar los objetivos. b. El proceso de búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria). c. Como se formula la estrategia no solo que resultaría de ella. Chandler abandonó el concepto convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, más o menos, estable y pronosticable. Desarrollo sus ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y el desarrollo de compañías como du Pont, general motors, Standard oil y Sears Roebuck.

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Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de inmediato: 1. La planificación estratégica, valía la pena en el mundo de las actividades mercantiles reales. 2. El papel del gerente para implantar los planes estratégicos no estaba claro. Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modernas: los veloces cambios de la interrelación entre la organización y su ambiente y el rápido crecimiento del tamaño y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración estratégica empezó a adquirir forma.

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CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratégicas difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada paso de nuestra relación con los clientes. La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado. Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejército tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y utilizada recientemente en otras actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para cumplir los objetivos.

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Es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la política. Es el arte de la dialéctica de las fuerzas, o aún más exactamente, el arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto.

Originalmente el término estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refirió a la actividad de un número muy reducido de personas; hoy, por el contrario, el término se ha generalizado y se entiende por estrategia toda organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo más económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, e suna metodología, un método de raciocinio, que permite analizar la

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situación, darle un verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos mas adecuados. Esta concepción se aplica al campo económico, político, diplomático y aun en la vida diaria.

Finalidad de la estrategia Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la política utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarquía deben considerarse que es necesario, en primer término una decisión. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento de carácter psicológico que se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o proseguir la lucha, es inútil.

Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptación de tales

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actuales condiciones onerosas), defensivos (de protección del territorio o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente STATU QUO político. EL BUEN ESTRATEGA Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar más allá de la "caja". Es analítico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones. Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco, continúa en línea. Es curioso - ve más allá de la superficie del problema. No tomará todo como se lo dicen en primer término. También tiene la curiosidad e interés de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, política, noticias, etc. Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Verá los problemas como oportunidades. Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrónicos con su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relación con todos.

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Importancia de la estrategia Mas allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, lo primero que hemos de tener claro es que es y para que sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un camino.

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En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen estrategias "continuistas" , es decir, suponer que , los clientes y competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma línea que la de los últimos 30 años, hay una buena resistencia al cambio y esta solución no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 años no suele funcionar actualmente.

Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras a lo largo de X años sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba

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siendo un cáncer para la empresa. Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en día tanto militares, como civiles encaran asuntos estratégicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolución conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensión conceptual de ciencia universal cuya aplicación se ha extendido a casi todas las actividades trascendentales del hombre. Actualmente, al estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situación de amenaza potencial permanente en cualquier campo de acción

Niveles de estrategia desde el punto de vista administrativo Estrategia de nivel corporativo Es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. En este nivel las preguntas básicas son: ¿en qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía?, ¿cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? y ¿cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

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Estrategia de la unidad de negocios También llamada la estrategia de negocios, se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: Como competirá el negocio en el mercado?, que producto de servicios debe ofrecerse?, a que clientes pretende servir? Como se distribuirán los recursos en los negocios? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar que posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dado sus recursos y las condiciones de mercado. Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios y los altos directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades de estrategia de negocios (UEN), con este sistema de organización, las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y recién el trato de una sola unidad de negocios, a continuación el nivel corporativo revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios si fuera necesario.

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Estrategia a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función por ejemplo mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. Así las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias.

NIVELES DE ESTRATEGIA DESDE EL PUNTO DE VISTA CASTRENSE Estrategia Nacional o Estrategia General Es el primer nivel de la estrategia, siendo una política del Estado Peruano o Política Nacional, también lo será la estrategia del Estado Peruano o Estrategia Nacional. En

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ellas pueden ser consideradas una Estrategia Nacional de desarrollo y una estrategia nacional de defensa, que en realidad, se funden o se integran en la Estrategia Nacional. La estrategia nacional, teniendo en mente la garantía de la consecuencia y manteniendo de los objetivos establecido por la política Nacional, a pesar de los obstáculos existentes o potenciales. Es el arte y ciencia de desarrollar y emplear los factores humanos, económicos, físicos y políticos de la Nación, incluyendo sus fuerzas Armadas en tiempo de paz como en la guerra, para alcanzar los Objetivos Nacionales, como se infiere de lo expresado, abarca todas las actividades humanas, tanto en la paz como en la guerra, para alcanzar una finalidad concreta, pudiendo decirse de ella, con propiedad, que es el Arte y la Ciencia del Jefe del Estado. Estrategia de Gobierno y estrategia Gubernamental. Este segundo nivel de estrategia, es el modo por el cual el Gobierno, busca alcanzar y mantener los objetivos fijados por su respectiva Política. Es decir, es la integración de las estrategias gubernamentales, política, económica, psicosocial y militar, empleadas para alcanzar y mantener los objetivos de gobierno, fijados por la política gubernamental.

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Estrategia Sectorial u Operativa Este tercer nivel es el modo por el cual el sector político administrativo (Ministerio) decide mantener y alcanzar los objetivos fijados por su correspondiente política sectorial, en concordancia con la estrategia de gobierno. Esta estrategia es denominada también operativa, pues articula la voluntad de hacer, con las posibilidades reales de ejecución; vale decir, lo que se requiere o debe hacer, de acuerdo a lo que las condiciones prevalecientes permita hacer. Su objeto es no solo conciliar los objetivos establecidos por la estrategia de gobierno, con las posibilidades determinadas por las técnicas en la rama que se trate, sino también orientar la evolución de dichas posibilidades para adaptarlas a las necesidades de la estrategia.

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Estrategia Militar. Es la ciencia y el arte de emplear las fuerzas armadas de la nación para alcanzar los objetivos de la política nacional, objetivos inmediatos, objetivos políticos, mediante el empleo de la fuerza o amenaza de su empleo. La estrategia militar esta estrechamente condicionada por la política. La política nacional decide y la estrategia militar obedece, la primera traza la orientación y designa el objetivo que debe alcanzarse; la segunda, emplea la fuerza de acuerdo a la orientación impartida, para alcanzar el objetivo impuesto por la victoria de las armas o la amenaza de su empleo, aquella es la acción a nivel estado destinada hacer el mejor empleo de todos los recursos del potencial nacional para alcanzar los objetivos

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políticos y por ende los nacionales.

Las políticas en el proceso de planificación Para muchos estudiosos del saber el término político es sinónimo de instrucción, acuerdo. Lineamiento o talvez normas que regulan un proyecto o procedimientos. Si focalizamos un poco mas de cerca el sentido de una política observamos que se trata de una orientación que esta dirigida hacia un fin determinado, en otras palabras es el camino de seguir para alcanzar el objetivo. La importancia que tienen las políticas esta en función al uso que se les da a estas, así tenemos por ejemplo que dentro la administración las políticas se convierten en vehículos de acción para dar a conocer que proyectos y propuestas deben llevarse a cabo y como deben ser entendidas. Un conjunto de políticas debidamente organizadas dentro de una organización

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cumplen la función parecida a la de una carta magna. Las políticas administrativas pueden ser jerarquizadas, así tenemos que pueden haber políticas de dirección y políticas de ejecución. Las primeras dan lugar a la acción de los diferentes niveles de directrices y las segundas a la acción de las unidades de línea. De otro lado es necesario tomar en cuenta que para el diseño de políticas deban cumplirse con algunas normas y reglas a fin de garantizar su validez.

A continuación damos a conocer algunos enunciados para el diseño de políticas. Toda política debe contribuir al desarrollo de los planes y objetivos. Deben ser concientes basadas en una realidad Deben cumplir la labor de enseñanza Deben ser flexibles para adaptarse Pueden ser sujetas a control y evaluación Su redacción difiere de las reglas y procedimientos.

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TIPOS DE POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Toda organización no puede desenvolverse sin el establecimiento de sus políticas toda vez que estas sirven para enmarcar y delimitar las decisiones de sus integrantes, este concepto es que nos lleva a establecer las diferencias que existen en el manejo de políticas como veremos a continuación.

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Políticas generales Son de amplio espectro y se extiende hacia toda empresa, ejemplo "la política de proporcional salubridad a todo el personal de la empresa" . Políticas particulares Su alcance va a una determina área de una empresa, ejemplo; "el personal que atiende al público debe ser capacitado periódicamente" Políticas de apelación Nace de la consulta o/a pedido del público interno de la organización. Ejemplo: "que se establezcan mecanismos para velar por el bienestar del personal sin distinción de jerarquías" Políticas externas. Se genera por influencia del entorno como el gobierno, las sociedades, los grupos de interés, la iglesia, etc. Ejemplo: "todas las personas deben gozar del beneficio

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indemnizatorio al momento de cesar en sus labores". Políticas especiales Son aquellas que fluyen de la propia filosofía y los principios de la organización por ejemplo: "priorizar los servicios hacia los sectores mas necesitados" Es aconsejable que las políticas de una organización sean siempre reajustadas después de cada "DIAGNOSTICO" integral que permita trazar nuevas políticas orientadas al futuro.

Conclusiones El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva. El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance conduce a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento. El pensamiento estratégico trata los valores y las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa. El Pensamiento Estratégico es el camino a seguir para alcanzar un buen planeamiento estratégico, para lo cual emplea el proceso de análisis, las estrategias y políticas a emplear, las cuales de ser bien sustentadas y empleadas permitirán alcanzar las metas y objetivos propuestos.

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Enfoque cognitivo del diseño industrial Recomendación: Plan de Acción

Caso Práctico Luís García Romero tiene una pequeña empresa de confecciones llamada "EXPRESIÓN, S.A." ubicada en Barcelona. Para tener un mejor control de sus movimientos de efectivo decide hacer una proyección de sus ingresos y gastos y realiza un flujo de caja proyectado por un año, así: Las ventas programadas durante el año 2011 son las siguientes (en miles de Euros): Ene

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Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic



Ventas Venta al contado Art "A" 2.500 2.500 2.500 3.000 2.500 2.200 2.800 2.000 2.100 2.000 2.500 3.000 Venta al crédito Art "A" 500 Total Ventas

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3.000 3.000 3.000 3.700 2.700 2.400 3.000 2.200 2.300 2.250 2.800 3.400

Sus compras de Materia prima e insumos para el año 2011 son las siguientes: Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Compras Compra de Materia Prima Art "X" 1.500 1.500 1.500 1.800 1.500 1.300 1.800 1.300 1.200 1.300 1.500 1.800 Total Compras

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1.500 1.500 1.500 1.800 1.500 1.300 1.800 1.300 1.200 1.300 1.500 1.800



Los pagos de Luz y agua, en enero, febrero, marzo, septiembre, octubre y noviembre es de 150,00, los meses de abril y diciembre 190,00, y los meses de mayo, junio, julio y agosto serán de 170,00. El pago a los trabajadores varia de acuerdo a la producción, los meses de enero, febrero, marzo y octubre serán de 1.000,00, los meses de abril, y noviembre 1.100, septiembre 850,00 y diciembre 1.300,00. Flujo de Caja Periodo Enero a Diciembre del 2011 Ene

Feb

Mar Abr

May Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Entradas Efectivo Inicial

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1.00 1.35 2.20 3.05 4.46 4.99 5.42 5.95 6.18 6.58 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.130 8.380



Venta contado

al 2.50 2.50 2.50 3.00 2.50 2.20 2.80 2.00 2.10 2.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.500 3.000

Venta crédito

al

Total Entradas (A)

500

1.00 1.00 1.50 0 0 0 500

500

500

500

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1.00 0 1.500 2.000

4.00 4.85 5.70 7.55 7.46 7.69 8.72 8.45 8.78 9.58 11.13 13.38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Salidas Costo Fijo Alquiler

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Costo Variable Compra de Materia 1.50 1.50 1.50 1.80 1.50 1.30 1.80 1.30 1.20 1.30 Prima 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.500 1.800 Luz Telf

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Pago a Trabajadore 1.00 1.00 1.00 1.10 s 0 0 0 0 800

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1.00 0 1.100 1.300

Total Salidas (B)

2.65 2.65 2.65 3.09 2.47 2.27 2.77 2.27 2.20 2.45 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.750 3.290

Resultado (A-B)

1.35 2.20 3.05 4.46 4.99 5.42 5.95 6.18 6.58 7.13 10.09 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.380 0

Esta misma empresa de confecciones vende un estilo de Jeans modelo "Metálico" de un diseño original y con gran demanda, y el empresario desea saber cuantos Jeans debe vender como mínimo para no caer en pérdida. Registra como costo variable, 10,00 por cada unidad y su precio de venta es de 25,00. La empresa registra como

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costo fijo 480,00.

Fuente: Interconsulting Group. La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

Entonces:

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Punto de Equilibrio = 800.00 soles La fórmula para hallar el punto de equilibrio en unidades es:

Entonces:

Punto de Equilibrio = 32 Unidades (Jeans) Entonces, diremos que la empresa "EXPRESIÓN" con su modelo de Jeans "Metálico" el nivel de ventas para no ganar y perder es de S/ 800,00 soles, o 32 unidades que necesita vender como mínimo. Observándolo gráficamente tenemos:

46.1.44. Pensamiento Sistémico. El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para

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su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales. La tecnología que inspira el pensamiento sistémico es la que se utiliza con los mísiles teledirigidos, en donde aunque el objetivo o meta específica sea movible se tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras. En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades. La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital intelectual", el éxito de las organizaciones ya no depende de la acción, sino de la interacción y la comunicación. Cuando falla la interacción, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se dañan. "El Pensamiento sistémico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su carácter singular" Peter Senge. 3. Características: El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar sistemas complejos: -Enfatiza la observación del todo y no de sus partes -Es un lenguaje circular en vez de lineal -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones complejas -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada 4. Metodología

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En general el Pensamiento Sistémico se caracteriza por los siguientes pasos: La visión Global: La construcción de un modelo global donde se observen de manera general el comportamiento del sistema. Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistémico construye un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al éxito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado. Reconocimiento de los sistemas dinámicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistémico construye modelos específicos para las situaciones bajo observación para entender sus elementos sin perder la visión global. Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistémico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los análisis de situación y su integración en el comportamiento global. 5. Beneficios El Pensamiento Sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la interacción entre de las partes que integran el sistema global. La metodología del Pensamiento Sistémico ayudará a la optimización de los procesos, la obtención de metas y a la obtención de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. El pensamiento sistémico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida. 6. Estrategias para el pensamiento Sistemático El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las posibilidades

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de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una " visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. 7. Un Idioma Universal El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamiento sistémico – diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. 8. Soportes para el pensamiento sistemático En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización. 9. El lenguaje del pensamiento sistemático "ESLABONES" y "CICLOS" En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.

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10. Ciclo y los Cambios Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. El ciclo reforzador Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve". Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples. Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Limites. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí. Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema.

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Demoras Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. 11. Leyes de la quinta disciplina LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor

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EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más ansidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas. LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.

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SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, el margen de los límites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo". Un Cambio De Enfoque El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas, conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es también un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentación "cibernética" y la teoría del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su carácter singular. La practica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión del concepto "retroalimentación" que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. Círculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en líneas es una de las razones de esta fragmentación, el lenguaje modela la percepción lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le pensamiento sistémico el concepto de retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una sola

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dirección por último el concepto de retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje. Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situación de crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentación compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no moverse la retroalimentación controladora actúa con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo explicito. Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida también pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas. La retroalimentación reforzadora, la retroalimentación compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal u laboral. 12. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimiento Los arquetipos sistemáticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven más sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sistémicos coloca a la organización en una senda de llevar a la practica de la perspectiva sistemática, el propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras 13. Arquetipos Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en los años 80's. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento sistémico que se habían descrito dos décadas

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anteriores. Aplicando un arquetipo Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico. Conductas y arquetipos. Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos: CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso. CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora) SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente. LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las

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estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma , la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora , representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de

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casualidad que rodean nuestra actividad diaria. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden. ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo. Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. Elección de un arquetipo Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, que por definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para comenzar allí. Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez. 14. Estrategias para el pensamiento sistémico Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua. En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más

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productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero de pensar y actuar. Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con muchos clientes. Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador. Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y los

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procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala. Los cuatro niveles de una visión sistemática Acontecimientos Pautas de conducta Sistemas Modelos mentales Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. Los cincos porqués Es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes. El primer porque: Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "¿por qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno. Lo sucesivo porqués: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen. A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando a toda la organización, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub inversión de mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista. Evitando la "fijación en los hechos": Las respuestas a los cinco porqué deben evitar las

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acusaciones individuales. Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "¿es la única razón?". 15. El pensamiento sistémico. El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la organización, el cambio de enfoque, la retroalimentación y así utilizar estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organización. Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara dentro de la organización nuestros conocimientos sobre este tema. Con la autorización del Director General realizamos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil lograr que los integrantes de la organización entendieran y se interesaran por saber más acerca de el tema. Se expuso de forma general de que se trata el

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pensamiento sistémico. Se tomo en cuenta la cultura organizacional que prevalece en la organización con la finalidad de que la explicación cumpliera con el requisito de tener una relación directa con las actividades realizadas por los empleados y así estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sistémico. 16. La concepción de estrategias: la intención de la estrategia y las competencias críticas. El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue que las compañías japonesas pequeñas pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes y entraron en el razonamiento estratégico de los estrategas occidentales y los orientales tenía modelos muy diferentes. El Modelo Occidental El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa. Este modelo decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más fuertes. Este modelo se caracteriza por: Empleo a corto plazo. Proceso rápido de evaluación y promoción Carreras especializadas Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Interés segmentado Están presentes todas las disfunciones El Modelo Oriental

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Este modelo se caracteriza por: No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores. Dirección Estratégica Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus competidores. Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrándose en la intención particular de la estrategia. Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos. Teoría Z (William Ouchi) Modelo de organización japonesa Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso. Empleo de por vida. Proceso lento de evaluación y promoción Carreras no especializadas Mecanismos implícitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Interés "integralista"

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Innovaciones Competitivas Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas. Como poner en práctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas: 1. Crear estratos de ventajas. 2. Buscar ladrillos flojos 3. Cambiar los términos de la participación 4. Competir por medio de la colaboración La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del mañana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores. 17. Conclusión: Pensamiento Sistemático El pensamiento sistémico comprende una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando." Una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica de sistemas", en donde los métodos y herramientas – eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de sistemas. ¿Qué esperar del pensamiento sistémico? No hay respuestas correctas, como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen,

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casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos. No se puede modifican el sistema dividiéndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino por que en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Por naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando. Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado. Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansión del personal ¿cuánto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la experimentación. Comprométanse a examinar continuamente el funcionamiento del sistema. Las salidas fáciles no son salidas. Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física y los procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie

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Bibliografía Libros SENGE, Peter M.: La quinta disciplina BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los sistemas de información Artículos revisados http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=65# http://www.capsis.com.ar/pensis.htm http://pensasistemico.com.ar

46.1.45. Planeación Estratégica. La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas. La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

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Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización. Definición. Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f). "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998). "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff, 1981). "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998). "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982). "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry, 1987). En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica además

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un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. Origen La planificación tiene su origen en la guerra. También se afirma que el primer texto sobre el particular fue el arte de la guerra del filósofo y militar chino Sun Tsu escrito hace más de 2500 años. Baidaba, escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos" y 3)"..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme" Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. En la época moderna, para 1918 surge la planificación, basada en la ley de justas proporciones, la cual hace una condición necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la sociedad, también en el campo capitalista se inicia la planificación alrededor de 1930 con el control del gasto militar y la legislación monetaria. Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación estratégica. Importancia de la Planificación Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas

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por el desarrollo de la informática (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología por sí sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las organizaciones y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración de la tecnología y el torrente de información. Hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino también para los negocios. Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad. Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana. Clases de planificación y Características. Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica: está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización la planificación operativa: mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

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La planificación estratégica Es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia. Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La planificación operativa Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). b) Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. c) Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el

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crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural Según el período que abarque puede ser: de corto plazo, de mediano plazo de largo plazo. Tipos de Planes Según Cortés, los planes se pueden clasificar de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios. Según el alcance, los planes se pueden clasificar como: Intradepartamentales: si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. Interdepartamentales: si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto. También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Clasificación de la planificación según el tiempo que abarca Según este criterio, existen los siguientes tipos de planificación: PLANIFICACIÓN ANUAL: Se trata de un diseño que contempla los aprendizajes que se espera lograr durante todo un año de clases. Como es un periodo extenso

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de tiempo, se compone de varias unidades didácticas que, idealmente, deberían presentar cierta coherencia entre sí. PLANIFICACIÓN DE UNA UNIDAD DIDÁCTICA: Es más breve que la planificación anual, aunque no se rige por un número fijo de horas pedagógicas, sino que cada docente lo decide según el tiempo que cree necesario para lograr un aprendizaje determinado. PLANIFICACIÓN CLASE A CLASE: Es más específica que la unidad didáctica y es poco frecuente que los docentes deban entregar este tipo de planificación. Sin embargo, resulta sumamente útil para organizar la secuencia de aprendizaje dentro de una clase, señalando las distintas etapas de trabajo desde que comienza la hora hasta que termina. De lo contrario, el manejo del tiempo puede convertirse en un problema para la dinámica diaria en el aula. Según modelo pedagógico PLANIFICACIÓN 'EN SÁBANA: Esta forma de planificación corresponde a un modelo pedagógico tradicional o academicista. Su estructura contiene definición de objetivos generales y específicos, listado de contenidos a tratar, y las pruebas que se realizarán en el semestre (sin indicadores sobre los aprendizajes a evaluar). Su ventaja es que permite desglosar con mucha especificidad los conceptos que son necesarios para trabajar adecuadamente una unidad. Sus desventajas se asocian con la ausencia de una mirada didáctica respecto de los contenidos (cómo se trabajarán) y del rol del alumno o alumna dentro de esa secuencia de aprendizaje. PLANIFICACIÓN EN T: Es un tipo de planificación que se estructura en cuatro secciones: capacidades - destrezas, valores - actitudes, procedimientos estrategias y contenidos conceptuales. Se inserta tanto en el modelo cognitivo (habilidades adquiridas) como en el constructivista (forma de adquirir las habilidades).Su ventaja es que permite abordar todos los aspectos importantes de una planificación, pues requiere pensar en los contenidos desde su triple dimensión (conceptual, procedimental y actitudinal) y en la forma de lograr el aprendizaje (metodología).Sus desventajas se asocian a la ausencia de evaluación y a su carácter excesivamente amplio, lo que hace de la 'T' un buen modelo para planificación anual, aunque no del todo para las unidades didácticas. PLANIFICACIÓN V HEURÍSTICA: Este tipo de planificación se asocia principalmente al modelo cognitivo y puede ser muy útil para el docente, en términos de evidenciar el sustento teórico que está tras su unidad didáctica.En

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primer lugar, se debe pensar en una pregunta central que se quiera resolver con los estudiantes (ejemplo: ¿Por qué los animales se dividen en especies?, ¿por qué el arte del Renacimiento es de esta forma?, ¿qué objeto tecnológico podría crearse para solucionar el problema X?).En un lado de la pregunta se escribe todo lo que tenga relación con el desarrollo conceptual que se necesita para responderla (filosofía, teorías, principios y conceptos). Al otro lado de la pregunta se coloca todo lo referente a la metodología que permitirá desarrollar los conceptos (afirmaciones de valor, afirmaciones de conocimiento, transformaciones que debe realizar el estudiante frente a los conceptos y hechos o actividades en que el alumno o alumna aplica lo aprendido).Su ventaja es que permite al profesor o profesora unir la teoría de su disciplina con la práctica pedagógica. Se trata, en todo caso, de un modelo bastante complejo, pues no siempre es fácil diferenciar las distintas categorías que propone. PLANIFICACIÓN EN TRAYECTO: Este tipo de planificación se inserta en los modelos cognitivo y constructivista. Contempla cuatro casilleros principales: aprendizaje esperado, contenidos, actividad y evaluación.Una de sus ventajas es que trabaja con la misma nomenclatura de los Programas de Estudio, lo que asegura un trabajo asociado a nuestro actual Marco Curricular. Además, contempla todos los elementos necesarios para una planificación: el qué (contenidos), el para qué (aprendizajes esperados, evaluación) y el cómo (actividad).Es un tipo de planificación que sirve para elaborar unidades didácticas y no planificaciones anuales, pues su brevedad requeriría reunir varios trayectos para abarcar un año completo. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Surgimiento de la Administración Estratégica Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial). Enfoque de estrategia inicial (1962-1975) Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los

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recursos necesarios para lograr esto." El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son: 1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos. 2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración. 3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella. 4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa. La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores: 1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional. 2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro. Enfoque de la administración estratégica (1974-1990) Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulación de la estrategia 3. La implantación de la estrategia 4. Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos

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predeterminados. Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica. REFLEXIONES SOBRE PLANEACION Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de planeación, es esencial enfrentarse a este problema de manera lógica y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde por la variedad y el número de factores implicados. Proyectar el futuro en vez de padecerlo Desde tiempos remotos, el hombre ha manifestado preocupación en conocer por anticipado aquello a que deberá enfrentarse en el tiempo por venir. Como de esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado. Desafortunadamente, los oficios de adivinos y pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en más de una ocasión, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusión de vaticinios incumplidos. Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo. PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes: Bienes o servicios nuevos o modificados Mercadotecnia

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Crecimiento Finanzas Estructura organizacional Personal Relaciones públicas. Para elaborar una estrategia para cualquier área, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por ejemplo, en el área de bienes o servicios, las preguntas clave pueden ser: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesitan nuestros clientes? ¿Qué cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qué precio? ¿Deseamos desarrollar nuestros propios bienes? ¿Qué ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes? ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y futura? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Qué forma básica deberá tener nuestra estrategia? NECESIDAD DE APLICAR LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas) pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de

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razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres: 1. La empresa ya no tiene un claro objetivo. 2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general. 3. Hace falta una dinámica dirección. Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son las que la administración estratégica está destinada a resolver, las pequeñas y medianas empresas, sobre todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administración estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más. Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como: ¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual? ¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto? ¿Por qué se ha ubicado ahí? ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado? ¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica? ¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?

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Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica. Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer: Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa. La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente. La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos. La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratégica. Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que sirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez. Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma estrategia.

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Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta. Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa. El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés: 1º. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocio. 2º. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación. 3º. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a implantar un control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control presupuestario de la misma. 4º. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificación facilita la posterior toma de decisiones. Supone mayores beneficios y menores riesgos. Planeación estratégica ( a largo plazo) Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de

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la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los mas altos niveles jerárquicos de dirección. Establece un marco de referencia general para toda organización. Se maneja información fundamental externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relación con los otros tipos de planeación. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parámetro principal es la eficiencia. La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo. Se puede destacar dentro del establecimiento de planes, tres estilos de estrategias que para su mejor comprensión, se analizaran en forma aislada, aunque en la practica se pueden encontrar entrelazadas. Estos puntos de vista los denomina Russel L. Ackoff como planeación satisfaciente, óptima y adaptiva. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: ¿Dónde estamos hoy? - Análisis de la Situación: -Análisis del Entorno - Análisis Interno - Análisis de la Competencia ¿Dónde queremos ir?

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- Objetivos y Metas a largo plazo ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? - Comprender el Mercado - Comprender la Competencia Negocio Estrategias apropiadas

- Diseñar las

Errores en la Planificación A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo: - Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva. - La omisión de Objetivos mensurables. - Negligencia en el análisis del mercado. - No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota. - El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc. Cómo evitar errores en la Planificación Estratégica Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos: a) El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan b) La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad. c) Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables. d) Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable. e) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales. En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en área como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/ utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el

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resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal. NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El modelo de planeación estratégica que se presenta en la siguiente figura es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estratégica se proporcionara una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razón es el titulo de planeación estratégica aplicada. Así mismo, difiere se los demás en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal. El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales( auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases (búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en óvalos en vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos por que se considera que presentan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante. En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección (representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios. Lo que no es la planeación estratégica

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Al definir la planeación estratégica y la razón por la cual se debe realizar, es necesario señalar que no es planeación estratégica. En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en pronosticar. El pronóstico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayoría de los expertos en ese campo están de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementa en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el pasado el simple pronostico se vera muy reducido en el futuro. La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nunca constituyen su esencia. La planeación estratégica no solo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro. Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones. Conclusión Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos. La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y

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proyectos de diferente índole. El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación, la planificación haría realidad los planes, desde su concepción y si es el caso la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación. La planificación realiza acciones con base en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan y posteriormente dicho plan se llevará acabo. Podemos ver en el caso de la información que describe los datos, en meta, datos, los datos de los datos, por ejemplo: las áreas informáticas realizan un diccionario de datos, en el cual describe el tipo de contenido de un campo o dato almacenado en alguna base de datos. La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación.

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46.1.46. Poder de Liderazgo A la hora de definir liderazgo se puede partir de la idea de que este es una forma especial de poder, lo que obliga a realizar alguna consideración sobre el propio concepto de poder. Es este un término ampliamente discutido y no existe unanimidad entre los diversos autores que han tratado el tema. El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros y en su sentido más general significa: o

capacidad -ejercida o no- para producir la ocurrencia de algo.

o

influencia ejercida por un hombre o un grupo, a través de cualquier medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST y ROSENZWEIG, 1987).

Por tanto, el poder es capacidad para afectar el comportamiento de manera predeterminada; pero teniendo en cuenta que quien tiene poder puede amenazar con el uso de la fuerza o con sanciones, la propia amenaza es ya poder. FUENTES DE PODER French y Raven (1983), diferencian cinco fuentes de poder basándose en las relaciones existentes entre el portador del poder y el receptor: o

Poder de recompensa: poder cuya base está en la propia habilidad para recompensar con los medios disponibles.

o

Poder de coerción: basado en la habilidad para imponer castigos por parte del portador.

o

Poder legítimo: en el que el receptor del poder reconoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obligación de acatarle.

o

Poder de referencia: el receptor se identifica con el portador de poder y trata de actuar como él.

o

Poder experto: basado en los conocimientos especiales que el receptor del poder atribuye al portador del mismo.

Como complemento y a su vez resumen, de esta clasificación, es preciso recordar que Simon (1979) afirma que la principal fuente de poder en las organizaciones es el manejo de la incertidumbre en la resolución de problemas en un mundo aleatorio. Así, los puntos de la organización que reciben información del exterior y transmiten conclusiones al interior son

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denominados 'puntos de absorción de incertidumbre'. El manejo de estos puntos es la mayor fuente de poder en las organizaciones. De forma genérica se puede determinar cuales son esos puntos: o

aquellos vinculados al entorno.

o

los vinculados con especialidades difíciles de reemplazar.

o

los que dominan los canales de comunicación internos d) las normas que existen en la organización y que pueden ser utilizadas por cualquiera de los participantes.

Así se puede afirmar que el poder en la organización es, en el fondo, un problema de información. La información como fuente de poder es algo tan viejo como la humanidad. Desde la "manipulación" informativa de la serpiente de Eva en el Paraíso hasta el uso continuado, por parte de los dirigentes, de los servicios de información como base de sus políticas exteriores. CONCEPTO DE LIDERAZGO Conocidas las fuentes de poder, es posible realizar una sutil diferenciación que permita la aproximación al concepto de liderazgo, en la clasificación de French y Raven: las 3 primeras fuentes de poder -de recompensa, de coerción y legítimo- identifican básicamente, a la autoridad formal en la empresa; mientras que las 3 últimas -legítimo, de referencia y expertoson la base fundamental del concepto de liderazgo en las organizaciones. Ello supone que no se debe confundir, en principio, los términos "dirección de empresas" y "liderazgo en la empresa". Dicho de otra manera, los directivos tienen que intentar ser líderes, puede que lo consigan o no y ello les supondrá mayores o menores niveles de eficiencia en su actividad; pero no se puede olvidar que existirán líderes en las empresas que no son directivos. La esencia del liderazgo es la disposición de otras personas a seguirlo ya que consideran que les proporciona un miedo de lograr sus propios anhelos, deseos y necesidades. Por tanto, liderazgo y motivación están íntimamente relacionados. Como en otros casos, el intento de definir de forma completa el concepto de liderazgo para por el análisis de los componentes del mismo:

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o

capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

o

capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivación en diferentes momentos y situaciones.

o

capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos.


o


capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarlas. (KOONTZ y WEIHRICH, 1991).

46.1.47. Programación Neurolinguística (PNL) Las siglas PNL, representan un término que engloba los tres elementos de mayor influencia en la producción de la experiencia humana. Así, el sistema neurológico regula la función del organismo; a su vez, el lenguaje determina cómo interactuamos y nos comunicamos con los demás, mientras que la programación mental de cada quien incide en las concepciones del mundo que creamos. La programación neurolingüística describe cómo la dinámica fundamental entre la mente (neuro), el lenguaje (lingüística) y la interacción de ambas determina nuestro organismo y comportamiento (programación). La PNL, nueva epistemología y escuela de pensamiento pragmático, aborda los diversos niveles inherentes al ser humano. En tanto que proceso multidimensional, significa desarrollo de la competencia conductual y de la flexibilidad, a la vez que integra tanto habilidades de pensamiento estratégico como la comprensión de aquellos procesos mentales y cognitivos que subyacen en el comportamiento humano. La PNL provee de herramientas y habilidades para alcanzar nuevos estados de excelencia individual, con ello se establece todo un sistema de presuposiciones y convicciones que facultan una aprehensión del ser humano, de la comunicación y de todo lo que el proceso de cambio implica. En un plano distinto, la PNL significa también auto descubrirse, es decir, explorar y descubrir la identidad y misión propias, provee además de una estructura que permite comprender y relacionar la parte “espiritual” de la experiencia humana, la cual, más allá de nosotros como individuos, alcanza a nuestras familias, comunidades y sistemas globales. La PNL no sólo se enfoca en desarrollar patrones de excelencia personal, sino sabiduría y visión. La PNL se fundamenta en estas dos presuposiciones fundamentales: 1. Mapa no es igual a territorio. En tanto que los seres humanos, nunca podremos aprender la realidad. Tan sólo somos capaces de conocer nuestras percepciones de la propia realidad. Así, experimentamos y reaccionamos ante el mundo que nos rodea, principalmente mediante nuestros sistemas de representación sensorial. De hecho, no es la realidad, sino nuestros mapas (interpretaciones) de la realidad los que determinan la conducta y los que le dan significado al comportamiento. Por ende, no es la realidad en sí la que nos limita o nos faculta, sino más bien nuestro mapa de la realidad. 2. Mente y vida son procesos sistémicos. Todos los procesos que ocurren al interior de un ser humano y entre los seres humanos y su entorno son de naturaleza sistémica. Tanto nuestros

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cuerpos, nuestras sociedades, así como nuestras visiones del mundo y de la realidad conforman una ecología de complejos sistemas y subsistemas que se hallan en continua interacción y que se influyen entre sí. Nunca es posible aislar totalmente una parte del todo. Tales sistemas responden a ciertos principios de ‘auto-organización’ y de manera natural tienden hacia los estados óptimos de equilibrio u homeóstasis. Todos los modelos y técnicas de la PNL se basan en la combinación de estos dos principios. Mediante el sistema de adquisición de convicciones de la PNL no se pretende que el ser humano conozca objetivamente la realidad. La sabiduría, la ética y la ecología mental no derivan de la obtención de un mapa ‘correcto’ de la realidad, toda vez que el ser humano no es capaz de ello. En vez de esto, la meta es crearse el mapa más rico posible que a la vez respete la naturaleza sistémica, ecología y entorno propios. Las personas que se muestran más capaces de lograrlo son aquellas que poseen un mapa del mundo que les permite percibir el número más grande de opciones y perspectivas. La PNL es un medio para enriquecer las opciones que se tienen y para ponerlas al alcance de uno dentro del entorno de cada quien. La excelencia y superación personal se obtienen al poseer varias opciones. La sabiduría, al través de múltiples perspectivas.

46.1.48. Programación y Rendimiento del Tiempo ¿Que quiero? Quizás no este consciente de que tiene algunas opciones reales para el manejo de su tiempo. Puede optar por dejar de hacer, de una vez por todas, algunas actividades que absorben mucho tiempo y que son de escasa productividad, sin afectar negativamente su trabajo o vida personal. De hecho, al dejar de hacer conscientemente algunas actividades poco productivas e innecesarias, quedara a tiempo para invertirlo en tareas más satisfactorias y productivas. ¿Cual es su trabajo? Administrar el tiempo laboral requiere, primero que nada, revisar "Que es lo que hace", de esta manera puede averiguar porque lo lleva a cabo, que es lo que quiere conseguir, y si lo esta haciendo de la forma adecuada. Si quiere organizarse en serio, puede empezar anotando las distintas tareas que lleva a cabo durante una semana. Tal vez resulte muy fastidioso pero solo cuando sepa como esta empleando su tiempo, podrá emitir juicios acerca de sí lo empleo en lo que debe o no. Entonces puede pensar en como debería organizar la jornada y decidir que tareas son prioritarias.

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Elabore una grafica para el análisis del tiempo y tareas; apunte toda actividad que emprenda conforme le sea asignada y el tiempo que le ha ocupado. Probablemente se sentirá aterrado al ver cuanto tiempo pasa atendiendo, interrupciones no programadas, como pueden se llamadas telefónicas que quiere atender inmediatamente, en vez de esperar a terminar la tarea que esta efectuando actualmente, o en hablar con un compañero que pasa por la oficina para charlar un rato. Seguramente no se ha dado cuenta de cuantas tareas ha iniciado y no concluido, o del poco tiempo que ha empleado en asuntos muy importantes. Las funciones y responsabilidades no definidas pueden provocar tremendas pérdidas de tiempo y eficiencia. Cuanto mas claros estén los convenios, expectativas, funciones y responsabilidades, mas serán las posibilidades que tiene uno para administrar su tiempo. Un análisis de la grafica de análisis de tiempo y tareas actuarían como puntos de referencia para que tanto el subordinado como el gerente comiencen a aclarar cuanto tiempo debe invertirse en cada área. El caso en que la persona esta ocupando un nuevo puesto administrativo, el primer paso consiste en trabajar estrechamente, al principio, con su supervisor inmediato para determinar cuales son las funciones y las expectativas. Cualquiera que sea la función o responsabilidad determinadas que usted quiera aclarar, es cosa de usted, por tanto es solo responsabilidad suya tener lo más claro posible lo que se espera de usted en su puesto. EL TIEMPO Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO Cuando los seres humanos queremos cambiar algo, modificarlo, ganar eficiencia, por ejemplo, uso de nuestro tiempo, por lo común estamos hablando de dos cosas: ¿ Cómo estamos? y ¿ Como nos comportamos en relación a lo que queremos lograr. Esto es lo que hace la diferencia entre determinar nuestro camino o ser juguetes de las circunstancias. La mayor parte de las actividades que tiene el hombre en la vida moderna son complejas, sufriendo la interacción de muy diversos factores. Pretender que en forma espontánea converjan hacia nuestros objetivos y bienestar, es tanto como pretender que todo nos salga perfecto por arte de magia. Todos, de una manera u otra, tenemos que administrar, en el sentido de que a todos nos toca manejar recursos heterogéneos y situaciones que nos abren caminos hacia el logro de objetivos deseados. Administrar el tiempo es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en si, la administración del tiempo es la administración del si mismo; el manejo adecuado de recursos de todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.

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La administración es un proceso que pasa a través de, por lo menos cuatro fases: - PLANEACIÓN. - ORGANIZACIÓN. - OPERACIÓN. - CONTROL. La mayor parte de los problemas y de las perdidas de tiempo surgen de actuar sin pensar. El buen uso del tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato (Objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (Objetivos a mediano y corto plazo) y saber manejarlo como un proceso que requiere revisión. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES La clave para dar prioridades a las tareas productivas es comprender claramente nuestras metas y valores. Si no hemos tenido tiempo para determinar lo que es importante para nosotros, nos va a ser difícil darnos cuenta incluso de lo que merece nuestro tiempo. Cuando sabemos que hay varias cosas por hacer durante el día o durante la semana próxima, es útil conceder a cada tarea una prioridad en relación con las otras. Una sugerencia valida que le ayudara a poner en claro como se establecen prioridades; es confeccionar una lista de todo lo que tenga que hacer, no solo de los problemas inmediatos cotidianos, sino de los objetivos y tareas a largo plazo. No tiene que seguir un orden concreto, analícelo a fondo y escriba lo que se le ocurra. La lista de lo que tiene que hacer contiene tareas pequeñas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que debe hacer es determinar cuales de estas son activas y cuales son reactivas. Activas: Son las tareas que debe llevar a cabo para conseguir los objetivos de su trabajo. Son las que responden a la pregunta: ¿Para que estoy aquí? Reactivas: Son las tareas que componen la rutina cotidiana y que deben ir completándose para que las cosas funcionen. Nunca le elogiaran ni le agradecerán que las lleve a cabo, por lo tanto debe procurar quitárselas de encima antes de lo posible. Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes de concederle cierta prioridad: 1. Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? Determinado por lo importante de la tarea. 2. Con que rapidez debe terminar la tarea? Determinada por lo urgente que sea la tarea.

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a importancia y la urgencia no son lo mismos. Una tarea urgente no tiene porque ser importante. Puede ser urgente pero trivial. Las tareas reactivas no suelen ser importantes, mientras que las activas son casi siempre importantes. Si algo es importante y urgente, hay que concederle la máxima prioridad. PLANIFICACION Y FIJACION DE METAS Planificar significa actuar de forma proactiva o de anticipar los eventos. Una vez que se define exactamente que es lo que va a ejecutar, de acuerdo a los criterios importancia y urgencia, de inmediato se aplica la estrategia para la fijación de metas. En forma secuencial se parte de la meta, se fija el tiempo, se asignaba otros recursos, se establecen las actividades, se prevén los obstáculos y se fijan los niveles de excelencia. Este proceso es cognitivo, afectivo e implica acción; De tal forma que genera una manifestación de motivación al logro o tendencia a la superación. ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DE METAS - Ser especifica. - Ser estimulante. - Fijar tiempo. - Usar estudios de tiempo y movimiento. - Tener confianza en si mismo. - Tener habilidad. - Determinar la forma o método con que se trabajara para alcanzar la meta. - Fijar metas en conjunto. - Asignar metas en forma individual y grupal. - Analizar parámetros basados en el promedio del desempeño pasado, para fijar niveles de ejecución superior. - Atenderé condiciones externas y utilizar nuevas estrategias si es necesario para alcanzar la meta.

46.1.49. Reingeniería de procesos

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La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la

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reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos. ¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería. El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería. ¿Qué es la reingeniería?

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La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación. Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a

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diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos. Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos citados. Impacto de este enfoque La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de

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reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado. En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería. Críticas y revisiones a la reingeniería El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería esta en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo. Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización,

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pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental. En la practica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido también significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del personal, etcétera. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co., de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería. La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad.

46.1.50. Relajación

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Las técnicas de relajación son una herramienta muy demandada en la sociedad actual donde el estrés y la prisa son fuente de malestar psicológico para gran parte de la población. La relajación, una técnica clásica en psicología, sigue siendo ampliamante utilizada, tanto como fin en si misma, como medio de complementación de otros tipos de intervención. Dentro de la práctica clínica actual sigue utilizándose la relajación de una forma bastante amplia; bien como un tratamiento en sí misma, bien como tratamiento coadyuvante con otras técnicas. A la relajación se le ha llamado la "aspirina" de la psicología y ha sido empleada casi para todo con más o menos éxito. De hecho en la literatura científica existe cada vez más evidencia de la eficacia de los procedimientos de la relajación. La relajación se ha convertido en un componente básico todos los tratamientos de ansiedad, que todavía predominan, en la variedad de problemas que se ven en terapia. Las investigaciones han demostrado la eficacia de los procedimientos de la relajación (incluyendo la relajación muscular progresiva, la meditación, la hipnosis y el entrenamiento autógeno) en el tratamiento de muchos problemas relacionados con la tensión, tal como el insomnio, la hipertensión esencial, dolores de cabeza por tensión, el asma bronquial y la tensión general. Los métodos de relajación se utilizan también como tratamiento coadyuvante en muchas condiciones, tal como la ansiedad de hablar en público, las fobias, la ansiedad intensa, el síndrome de colon irritable, el dolor crónico y las disfunciones sexuales. Como se ve, dentro del término relajación se incluyen no sólo una técnica, sino varias formas de hacer o de influir sobre la tensión y la ansiedad. En este trabajo veremos las técnicas de la relajación progresiva de Jacobson y el entrenamiento autógeno de J.H. Schultz y como puede aplicar estas técnicas a usted mismo, a adultos o a niños. De entre todos los métodos que describiremos hay uno que recomendamos por ser, según criterio nuestro y de investigaciones realizadas, el más efectivo en la reducción de la tensión y la ansiedad, siendo al mismo tiempo de fácil aprendizaje y dominio para los clientes; se trata de la relajación progresiva. EL LUGAR PARA REALIZAR LA RELAJACION El mejor consejo en referencia al lugar de práctica es el sentido común. Así, se evitarán en la medida de lo posible los estímulos auditivos y visuales (poco ruido y poca luz). En general las condiciones del lugar donde realicemos la práctica tiene que cumplir unos requisitos mínimos: Ambiente tranquilo, sin demasiados ruidos y lejos de los posibles estímulos exteriores perturbantes.

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Temperatura adecuada; la habitación tiene que tener una temperatura moderada (ni alta ni baja) para facilitar la relajación. Luz moderada; es importante que se mantenga la habitación con una luz tenue. LA POSICION PARA LA RELAJACION Para el entrenamiento autógeno podemos utilizar tres tipos de posiciones: 1. Tendido sobre una cama o un diván con los brazos y las piernas ligeramente en ángulo y apartados del cuerpo. 2. Un sillón cómodo y con brazos; en este caso es conveniente que utilicemos apoyos para la nuca y los pies. 3. Sentados en un taburete o banqueta sin respaldo; en esta modalidad utilizaremos una posición descrita por Schultz y que él llama "la posición del cochero": "Se caracteriza por el hecho de descansar la persona, sentada, el peso de la mitad superior de su cuerpo sobre la región dorsolumbar relajada, en posición de "dorso del gato [..]. Esta actitud corporal pasiva la encontramos en muchos profesiones que exigen permanecer sentado durante muchas horas, sin apoyo para el dorso. La designamos por tanto como "postura del cochero". LA ROPA No lleve prendas de vestir demasiado ajustadas que puedan interferir en el proceso de entrenamiento o que sean fuente de una tensión extra. Es importante el tema de las gafas, zapatos, sujetadores, lentes de contacto, etc. EJERCICIO: TOMA DE CONCIENCIA DEL PROPIO CUERPO 1. En primer lugar concentre su atención en el mundo exterior, diciendose frases como "Soy consciente de que esta pasando un coche, de que está oscuro, de que mi ropa es roja...". 2. Una vez tome conciencia de lo que le rodea, dirija su atención a su propio cuerpo y sus sensaciones físicas (Soy consciente de que hace frio, de que tengo hambre, de mi tensión en el cuello, del cosquilleo en la planta del pie). 3. Ahora pase alternativamente de un tipo a otro de conciencia (Soy conciente de que me duele la cabeza, de que hay excesiva luz, de que la habitación es cuadrada...). 4. Realizando este ejercicio podemos darnos cuenta de la diferencia entre el mundo externo y el interior y ser conscientes de ello. TÉCNICAS DE RELAJACIÓN

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LA RESPIRACIÓN Un control adecuado de nuestra respiración es una de las estrategias más sencillas para hacer frente a las situaciones de estrés y manejar los aumentos en la activación fisiológica provocados por estas. Unos habitos correctos de respiración son muy importantes porque aportan al organismo el suficiente oxigeno para nuestro cerebro. El ritmo actual de vida favorece la respiración incompleta que no utiliza la total capacidad de los pulmones. El objetivo de las técnicas de respiración es facilitar el control voluntario de la respiración y automatizarlo para que pueda ser mantenido en situaciones de estrés. Vamos a pasar a realizar una serie de ejercicios sobre la respiración. EJERCICIOS DE RESPIRACIÓN

Para realizar estos ejercicios realice la preparación que ya conoce del módulo anterior, pudiendose realizar sentado o tendido, en la situación que le resulte más cómoda para percibir el movimiento de la respiración. Ejercicio 1: Inspiración abdominal El objetivo de este ejercicio es que la persona dirija el aire inspirado a la parte inferior de los pulmones. Para lo cual se debe colocar una mano en el vientre y otra encima del estómago. En el ejercicio debe de percibir movimiento al respirar en la mano situada en el vientre, pero no en la situada sobre el estómago. Al principio puede parecer dificil, pero es una técnica que se controla en unos 15-20 minutos. Ejercicio 2: Inspiración abdominal y ventral

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El objetivo es aprender a dirigir el aire inspirado a la zona inferior y media de los pulmones. Es igual al ejercicio anterior, sin embargo una vez llenado la parte inferior se debe llenar también la zona media. Se debe notar movimiento primero en la mano del abdomen y después en la del vientre. Ejercicio 3: Inspiración abdominal, ventral y costal El objetivo de este ejercicio es lograr una inspiración completa. La persona, colocada en la postura del ejercicio anterior debe llenar primero de aire la zona del abdomen, después el estómago y por último el pecho. Ejercicio 4: Espiración Este ejercicio es continuación del 3º, se deben realizar los mismo pasos y después, al espirar, se deben de cerrar los labios de forma que al salir del aire se produzca un breve resoplido. La espiración debe ser pausada y controlada. Ejercicio 5: Ritmo inspiración - espiración Este ejercicio es similar al anterior pero ahora la inspiración se hace de forma continua, enlazando los tres pasos (abdomen, estomago y pecho). La espiración se hace parecida al ejercicio anterior, pero se debe procurar hacerlo cada vez más silencioso. Ejercicio 6: Sobregeneralización Este es el paso crucial. Aqui se debe de ir utilizando estos ejercicios en situaciones cotidianas (sentados, de pie, caminando, trabajando, etc.). Hay que ir practicando en las diferentes situaciones: con ruidos, con mucha luz, en la oscuridad, con mucha gente alrededor, solor, etcétera. EL ENTRENAMIENTO AUTOGENO DE SCHULTZ A partir de 1912 Schultz elaboró los principios del entrenamiento autógeno. Partiendo de las observaciones en el uso de la hipnosis, la cual dominaba a la perfección. En 1926 comunica a la Asociación Médica de Berlín los primeros resultados obtenidos con su método de autohipnosis. La denominación de entrenamiento autógeno la fundamenta etimológicamente del griego "autos" (sí mismo), "gen" (devenir), y podría traducirse como :" una ejercitación o

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entrenamiento, desarrollado a partir del propio "sí mismo" del sujeto y que configura a dicho "sí mismo"." Según el propio Schultz: "El principio sobre el que se fundamenta el método consiste en producir una transformación general del sujeto de experimentación mediante determinados ejercicios fisiológicos y racionales y que, en analogía con las más antiguas prácticas hipnóticas exógenas, permite obtener resultados idénticos a los que se logran con los estados sugestivos auténticos." La relación del entrenamiento autógeno con la hipnosis se manifiesta claramente en el texto anterior, y así, la denominación de técnica de autohipnosis que se le suele dar en muchas ocasiones está plenamente justificada. Partiendo de los estudios iniciales de J.H.Schultz se han desarrollado versiones adaptadas del entrenamiento autógeno aunque generalmente siguen un armazón común: la utilización de imágenes que se refieren directamente a las funciones del sistema vegetativo. Según Huber (1980): "Estas imágenes se concentran en fórmulas, según determinados elementos básicos de eficacia sugestiva, y se aplican a regiones orgánicas particularmente accesibles subjetiva y cognoscitivamente: el estómago, la respiración, el corazón, la sensación de su cuerpo (cabeza)." Se resumen en los conocidos seis ejercicios autógenos: 1. Ejercicio de pesadez 2. Ejercicio de calor 3. Ejercicio de pulsación 4. Ejercicio respiratorio 5. Regulación abdominal 6. Ejercicio de la cabeza EL LUGAR PARA REALIZAR LOS EJERCICIOS En general las condiciones del lugar donde realicemos la práctica tiene que cumplir unos requisitos mínimos: Ambiente tranquilo, sin demasiados ruidos y lejos de los posibles estímulos exteriores perturbantes. Temperatura adecuada; la habitación tiene que tener una temperatura moderada (ni alta ni baja) para facilitar la relajación.

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Luz moderada; es importante que se mantenga la habitación con una luz tenue. LA POSICION PARA LA RELAJACION Para el entrenamiento autógeno podemos utilizar tres tipos de posiciones: 1. Tendido sobre una cama o un diván con los brazos y las piernas ligeramente en ángulo y apartados del cuerpo. 2. Un sillón cómodo y con brazos; en este caso es conveniente que utilicemos apoyos para la nuca y los pies. 3. Sentados en un taburete o banqueta sin respaldo; en esta modalidad utilizaremos una posición descrita por Schultz y que él llama "la posición del cochero": "Se caracteriza por el hecho de descansar la persona, sentada, el peso de la mitad superior de su cuerpo sobre la región dorsolumbar relajada, en posición de "dorso del gato [..]. Esta actitud corporal pasiva la encontramos en muchos profesiones que exigen permanecer sentado durante muchas horas, sin apoyo para el dorso. La designamos por tanto como "postura del cochero".( Schultz, pag. 17) EL ENTRENAMIENTO AUTÓGENO Al principio de esta sección hablábamos de que partiendo del esquema inicial desarrollado por Schultz han surgido versiones adaptadas del mismo por diferentes autores; en este apartado vamos a recoger varias de estas versiones incluyendo las formulas originales. VERSIONES DE LA APLICACIÓN DEL ENTRENAMIENTO AUTÓGENO DE SCHULTZ Le aconsejamos que haga usted la prueba con alguno de estos métodos o con todos, bien grabando el texto en cinta magnetofónica o aplicando el procedimiento a otra persona. 1. Esquema del curso habitual del entrenamiento autógeno, según J. H. Schultz Este ejercicio se puede grabar en una cinta magnetofónica, o en el caso de que le estemos aplicando el procedimiento a alguien debemos intentar que nuestro tono sea pausado y monótono: I. ¡El brazo derecho (izquierdo) pesa mucho! (5 ó 6 veces, en tono monótono como una cinta magnetofónica).... ¡Estoy muy tranquilo! (tan solo una vez), también de un modo automáticamente monótono. II. Primero realizar el primer ejercicio y luego "¡El brazo derecho (izquierdo) está muy caliente!" (repetir 5 ó 6 veces)... "¡Estoy muy tranquilo!" (sólo una vez). A partir de este punto vamos alternando los ejercicios I y II; primero el I después otra vez el II.

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III. Primero el primer ejercicio, luego el segundo y después continuamos con "¡El corazón late tranquilo, fuerte, siempre igual!" (5 ó 6 veces)... "¡Estoy muy tranquilo!" (sólo una vez). A partir de este punto alternamos los ejercicios I, II y III. IV. Primero el ejercicio I, luego el II y después el III; a continuación continuamos con "?Respiro muy tranquilo!" (repetir 5 ó 6 veces)... "¡Estoy muy tranquilo!" (sólo una vez). Luego repetimos nuevamente los ejercicios I, II, III y IV. V. Primero el ejercicio I, luego el III, después el III, a continuación el IV y seguimos con "¡El plexo solar irradia calor!" (repetir 5 ó 6 veces)... "¡Estoy muy tranquilo!" (sólo una vez); a continuación: I, II, III, IV, V, etc. VI. Primero I, II, III, IV y V, luego "¡Siento algo de frescor en la frente!" (de dos a seis veces)... "¡Estoy muy tranquilo!" (tan solo una vez); a continuación I, II, III, IV, V, VI, etc. En relación a la secuencia de ejercicios expuesta, Schultz pensaba que era más conveniente un aprendizaje exhausto de cada uno de los ejercicios. Así, un dominio adecuado de cada uno de los seis ejercicios facilitaría más la consecución de una relajación más profunda, mientras que un dominio inadecuado de los ejercicios podía llevar a no conseguir el estado deseado. Schultz también pone atención a la variación del curso descrito, llegando incluso a afirmar que de no seguir los ejercicios propuesto no se puede hablar de entrenamiento autógeno y que las modificaciones pueden llevar a abusos. 2. Esquema del curso habitual del entrenamiento autógeno según Huber 1- Ejercicio de pesadez: Según el autor citado, en este primer ejercicio se desplaza el equilibrio simpáticoparasimpático en favor del parasimpático, surgiendo así una vasodilatación y haciéndose más pesado el brazo, debido al aumento del volumen de la sangre y todo ello como consecuencia de la inmovilización. La concentración sobre el brazo se produce a través de la formula "EL brazo derecho (izquierdo) es muy pesado". De esta forma el ejercicio seguiría el siguiente curso de aplicación: Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho Repetir 1 vez la frase: "Estoy Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho Repetir 1 vez la frase: "Estoy Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho Repetir 1 vez la frase: "Estoy Terminar con las "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos".

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es muy pesado" muy tranquilo" es muy pesado" muy tranquilo" es muy pesado" muy tranquilo" frases:



Este primer ejercicio tiene que practicarse todos los días, 2 ó 3 veces, durante una o dos semanas para poder empezar con el ejercicio de calor. 2. Ejercicio de calor: Durante la práctica de este ejercicio la sensación de calor es consecuencia de la concentración sobre el brazo (sensibilización) y por la acción del parasimpático. La fórmula para este ejercicio es:"El brazo derecho (izquierdo) está muy caliente". De esta forma el ejercicio seguiría el siguiente curso de aplicación: Repetir 6 veces la frase: "El brazo Repetir 1 vez la frase: Repetir 6 veces la frase: "El brazo Repetir 1 vez la frase: Repetir 6 veces la frase: "El brazo Repetir 1 vez la frase: Repetir 6 veces la frase: "El brazo Repetir 1 vez la frase: Terminar con "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos".

derecho es muy "Estoy muy derecho está muy "Estoy muy derecho está muy "Estoy muy derecho está muy "Estoy muy las

pesado" tranquilo" caliente" tranquilo" caliente" tranquilo" caliente" tranquilo" frases:

Con los dos ejercicios, el de calor y el de peso, tenemos que hacer permuta, pasando de la sensación de peso a la de calor y viceversa. Después de 1 ó 2 semanas de práctica podemos pasar al ejercicio siguiente. 3. Regulación de la pulsación: La fórmula para este ejercicio es la siguiente: "El pulso es tranquilo y regular". La percepción clara de las pulsaciones tiene las causas siguientes: a)La mejor irrigación de los vasos periféricos y capilares, a través de su dilatación parasimpática. b) La gran sensibilización a la presión en las puntas de los dedos. c) La gran concentración sobre todo esto. De esta forma el ejercicio seguiría el siguiente curso de Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho es muy Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho está muy Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy Repetir 6 veces la frase: "El pulso es tranquilo y Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy

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aplicación: pesado" tranquilo" caliente" tranquilo" regular" tranquilo"


Terminar con "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos".

las


frases:

Después de 1 ó 2 semanas de práctica y sintiendo una pulsación tranquila, regular y fuerte; podemos pasar al ejercicio siguiente. 4. Regulación de la respiración: En el ejercicio de respiración se ejerce una influencia tranquilizante, al igual que en el ejercicio de pulsación, sobre la frecuencia y el ritmo respiratorios, debido a la baja actividad del cuerpo y a la acción parasimpática. La formula para este ejercicio es: "Respiración tranquila". El curso de este ejercicio queda de la siguiente manera: Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho es muy pesado" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho está muy caliente" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El pulso es tranquilo y regular" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "Respiración muy tranquila" Repetir 1 vez la frase: "Estoy respirando" Terminar con las frases: "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos". Después de 1 ó 2 semanas de entrenamiento y con éxito en cada uno de los ejercicios propuestos se puede pasar al ejercicio siguiente. 5. Ejercicio abdominal: Al igual que en los ejercicios originales de Schultz, Huber destina el ejercicio 5 al plexo solar; esta es una red de nervios, pertenecientes al simpático, y que alimenta la cavidad abdominal; tiene un efecto vasoconstrictor para dejar disponible la sangre para los músculos en situaciones de estrés. Con el ejercicio propuesto se intenta una disminución de la influencia del simpático sobre el plexus solar, aumentando por otro lado la influencia del parasimpático. La fórmula propuesta para este ejercicio es: "El plexo solar es como una corriente de calor". El esquema de este ejercicio queda de la siguiente manera: Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho es muy pesado" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho está muy caliente"

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Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El pulso es tranquilo y regular" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "Respiración muy tranquila" Repetir 1 vez la frase: "Estoy respirando" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El plexus solar es como una corriente de calor" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Terminar con las frases: "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos". Después de 1 ó 2 semanas de práctica y con un dominio adecuado de los diferentes ejercicios podemos pasar al ejercicio siguiente. 6. Ejercicio de la cabeza: Las fórmulas propuestas para este ejercicio por Huber son dos:"La frente está agradablemente fresca" o "La cabeza está despejada y clara". Podemos utilizar cualquiera de los dos indistintamente. El esquema de este ejercicio queda como sigue: Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho es muy pesado" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho está muy caliente" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El pulso es tranquilo y regular" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "Respiración muy tranquila" Repetir 1 vez la frase: "Estoy respirando" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El plexus solar es como una corriente de calor" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "La frente está agradablemente fresca" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Terminar con las frases: "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos". 3. Esquema del curso habitual del entrenamiento autógeno según T.Carnwath y D. Miller

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Hasta ahora hemos visto los esquemas propuestos por Schultz y Huber para un curso habitual del entrenamiento autógeno. En este apartado le toca el turno al esquema de relajación propuesta por los autores citados. Como se verá en la exposición que viene a continuación hay una serie de diferencias entre estos autores y los citados anteriormente, aunque en general se sigue el patrón inicial propuesto por Schultz. "La formación autógena es un método para superar el estrés y la ansiedad, concentrándose en sensaciones de las distintas partes del cuerpo. Es fácil de aprender y el procedimiento se puede realizar en poco tiempo y en cualquier situación. En diferentes momentos se podría sentir que el cuerpo y las extremidades se ponen más calientes y pesadas y son señales normales de que la técnica es efectiva y de que el individuo se está relajando. Los ejercicios no suponen un esfuerzo, ni trabajo. Lo mejor es soltarse (lo que se conoce como "concentración pasiva"). Se harán una serie de afirmaciones, de un modo pausado y sosegado. Cada afirmación sucesiva que el individuo debe hacerse para sus adentros (en silencio) se refiere a una parte determinada del cuerpo (seguida de una afirmación general de paz y bienestar). Concentrarse en estas afirmaciones alterará las sensaciones del cuerpo. Cada afirmación se repetirá mentalmente cinco veces antes de pasar a la siguiente. No hay que apresurarse en terminar cada ejercicio sino que debe tomarse el tiempo necesario y disfrutar de la nueva sensación de relajación y paz que se produce. Cuando se haya terminado, sentarse cómodamente en un sillón confortable o tumbarse en una cama o en el suelo, de modo que todos los miembros estén totalmente apoyados. Cerrar los ojos. No se debe forzar la respiración, simplemente dejar que se produzca. Las afirmaciones son las siguientes. ETAPA 1 1. Estoy en paz conmigo mismo y totalmente relajado. Repetir cinco veces. ETAPA 2 1. 2. 3. 4. 5. ETAPA 3

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Mi brazo derecho es pesado... Estoy en paz .. Repetir cinco Mi brazo izquierdo es pesado... Estoy en paz... Repetir cinco Mi pierna derecha es pesada... Estoy en paz... Repetir cinco Mi pierna izquierda es pesada... Estoy en paz... Repetir cinco Mi cuello y mis hombros son pesados... Estoy en paz... Repetir cinco veces.

veces. veces. veces. veces.



1. Mi brazo derecho está caliente... Estoy en paz .. Repetir cinco 2. Mi brazo izquierdo está caliente... Estoy en paz... Repetir cinco 3. Mi pierna derecha está caliente... Estoy en paz... Repetir cinco 4. Mi pierna izquierda está caliente... Estoy en paz... Repetir cinco 5. Mi cuello y mis hombros están calientes... Estoy en paz... Repetir cinco veces.

veces. veces. veces. veces.

ETAPA 4 1. Mi respiración es tranquila y regular... Estoy en paz... Repetir cinco veces. ETAPA 5 1. Mi ritmo cardíaco es tranquilo y regular... Estoy en paz... Repetir cinco veces. ETAPA 6 1. Mi frente está fresca... Estoy en paz... Repetir cinco veces. ETAPA 7 1. Estoy despejado, fresco y totalmente relajado... Estoy en paz... Repetir cinco veces. Cuando se hayan completado las etapas de autoafirmaciones en silencio, estirar suavemente los brazos, las piernas y el cuerpo y abrir los ojos. Acordarse de practicar con regularidad y pedir al terapeuta la ayuda que se precise para mejorar la técnica. CONSEJOS PARA FACILITAR LA RELAJACION Durante la práctica del entrenamiento autógeno hay que esforzarse en repetir las diferentes fórmulas propuestas, no como algo ajeno, sino como algo que tiene sentido dándoles un sentido monótono y rítmico; intentando que nuestra mente este completamente centrada en la frase propuesta. Por otro lado tenemos que entregarnos a los diferentes ejercicios sin una gran presión por el rendimiento, asumiendo que se está en período de aprendizaje y que los aprendizajes muchas veces son costosos. FÓRMULA PARA TERMINAR LA SESION DE ENTRENAMIENTO Es muy importante terminar las sesiones de práctica, tanto en casa como en el consultorio del terapeuta, de una forma adecuada y precisa. Se le instruirá al cliente para que siga las formulas propuestas (estirar y flexionar los brazos, respirar profundamente, abrir los ojos); y además, se le instruirá para que termine siempre las sesiones de relajación de la forma prescrita y que mantenga con bastante rigor esta norma de finalización.

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Después de finalizar el entrenamiento y practicar la fórmula propuesta para terminar, es conveniente que el sujeto no abandone inmediatamente el sillón de relajación, y que si se le tiene que interrogar sobre la sesión, se le interrogue sentado en el lugar de práctica. Esta norma se le indica también para cuando practique en casa. Con esto conseguimos que el sujeto no se incorpore de forma rápida y por tanto evitamos que sufra algún mareo inoportuno que pueda hacerle temer por las consecuencias desagradables de la relajación. MÉTODO DE ENTRENAMIENTO BREVE Huber (1980, pags. 244-245), propone dos métodos de acortamiento del entrenamiento autógeno. Uno para cuando ya dominemos de una forma automática los diferentes ejercicios que componen el entrenamiento global (en este caso hay una disminución en la longitud de las diferentes fórmulas, pero no en el tiempo de práctica), y otro para cuando no se dispone de suficiente tiempo para la práctica de todos los ejercicios (por ejemplo, en situaciones reales); en este caso hay una reducción del número de fórmulas a utilizar.A continuación exponemos los dos esquemas de los métodos abreviados: 1. Acortamiento de las fórmulas del entrenamiento: el esquema del entrenamiento general quedaría de la siguiente manera. Repetir 6 veces la frase:"El brazo derecho es muy pesado" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El brazo derecho está muy caliente" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El pulso es tranquilo y regular" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "Respiración muy tranquila" Repetir 1 vez la frase: "Estoy respirando" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "El plexus solar es como una corriente de calor" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Repetir 6 veces la frase: "La frente está agradablemente fresca" Repetir 1 vez la frase: "Estoy muy tranquilo" Terminar con las frases: "Brazos firmes" "Respirar hondo" "Abrir los ojos". 2. Entrenamiento de tiempo limitado: el objetivo de este entrenamiento breve es poder relajarse en un espacio de tiempo muy limitado, 2-3 minutos, en una situación natural. En estos casos será suficiente con el esquema siguiente. "pesadez" "tranquilidad"

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"calor" "tranquilidad" "cabeza "brazos "respirar "abrir los ojos".

despejada

y


clara" firmes" hondo"

LA RELAJACION PROGRESIVA HISTORIA DE LA RELAJACION PROGRESIVA Edmund Jacobson es el creador del método de relajación conocido como relajación progresiva. A principios de siglo concibió un método para relajarse cuya finalidad era la de provocar una tranquilidad mental al suprimir progresivamente todas las tensiones musculares. Este método pretende un aprendizaje de la relajación progresiva de todas las partes del cuerpo. "Jacobson [..].Descubrió que, tensando y relajando sistemáticamente varios grupos de músculos y aprendiendo a atender y a discriminar las sensaciones resultantes de la tensión y la relajación, una persona puede eliminar, casi completamente, las contracciones musculares y experimentar una sensación de relajación profunda. La culminación de los estudios fue la Relajación Progresiva(1938), una descripción teórica de su teoría y procedimientos. Cuatro años antes se había escrito "Tu debes relajarte" como una versión para no profesionales del mismo material. Desde 1936 hasta los años sesenta, Jacobson continuó sus investigaciones en el Laboratorio de Fisiología Clínica de Chicago. Desde 1962, el procedimiento básico de relajación incluyó quince grupos de músculos. Cada grupo era tratado en sesiones que iban de una a nueve hora diarias, antes de continuar con el grupo siguiente, con un total de 56 sesiones de entrenamiento sistemático."(D.A. Bernstein y T.D. Brokovec, pag.13) La cantidad de horas propuestas por Jacobson para el entrenamiento de la relajación progresiva es una limitación seria para la posibilidad de aplicación de la técnica. Fue Josep Wolpe quien adaptó la técnica como elemento de contracondicionamiento y la redujo a seis sesiones de veinte minutos con dos sesiones de práctica diaria, en casa, de quince minutos. "Los procedimientos de Wolpe fueron similares a los de Jacobson en cuanto a tensar y relajar los grupos de músculos para conseguir la relajación profunda. Sin embargo, el terapeuta en este caso dirige todos los aspectos del procedimiento a través de instrucciones verbales presentadas durante las sesiones de entrenamiento. Los terapeutas de Wolpe empleaban la sugestión directa e incluso procedimientos hipnóticos para facilitar el conocimiento de las sensaciones corporales"(D.A. Bernstein y T.D. Brokovec, pag.14). EL LUGAR PARA REALIZAR LA RELAJACION

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El mejor consejo en referencia al lugar de práctica es el sentido común. Así, se evitarán en la medida de lo posible los estímulos auditivos y visuales (poco ruido y poca luz). Al igual que hemos expuesto en el apartado dedicado a al entrenamiento autógeno; las condiciones del lugar donde realicemos la práctica tiene que cumplir unos requisitos mínimos: Ambiente tranquilo, sin demasiados ruidos y lejos de los posibles estímulos exteriores perturbantes. Temperatura adecuada; la habitación tiene que tener una temperatura moderada (ni alta ni baja) para facilitar la relajación. Luz moderada; es importante que se mantenga la habitación con una luz tenue. LA POSICION PARA LA RELAJACION Al igual, también, que se propuso en el apartado del entrenamiento autógeno, para el entrenamiento en la relajación progresiva podemos utilizar diferentes tipos de posiciones. A continuación especificamos las descritas anteriormente. 1. Tendido sobre una cama o un diván con los brazos y las piernas ligeramente en ángulo y apartados del cuerpo. 2. Un sillón cómodo y con brazos; en este caso es conveniente que utilicemos apoyos para la nuca y los pies. 3. Sentados en una silla o banqueta. En este caso utilizaremos la posición del cochero descrita para el entrenamiento autógeno. LA ROPA En una sesión previa se advierte al paciente que no lleve prendas de vestir demasiado ajustadas que puedan interferir en el proceso de entrenamiento o que sean fuente de una tensión extra. Es importante el tema de las gafas, zapatos, sujetadores, lentes de contacto, etc. Todos estos temas deben de discutirse con el cliente y buscar un acuerdo de cómo se va a seguir el procedimiento. EL CURSO DEL ENTRENAMIENTO Partiendo del trabajo inicial de Jacobson y posteriormente de Wolpe se empezaron a desarrollar toda gama de variaciones del proceso original. Este estado de cosas se complico hasta tal punto que cada autor desarrollo su propio sistema de relajación. Esto es fácilmente comprobable ya que si revisamos cualquier manual al uso de modificación de conducta

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podemos observar un método de relajación diferente en cada uno de ellos, aunque, eso sí, al menos todos guardan una relación paralela. Es un intento de solucionar este problema D.A. Bernstein y T.D. Brokovec en su libro "Entrenamiento en Relajación Progresiva" sistematizan un modelo de la relajación progresiva para equiparar los procesos de investigación que utilizan la relajación, de esta forma el método no variaría de investigación a investigación, y de esta manera establecer un consenso en el método a utilizar. De todas formas siguen presentándose modelos diferentes por diferentes autores, y queda a cargo del profesional el elegir aquel modelo de entrenamiento que más le gusta, aunque, como ya hemos dicho, los métodos no difieren sustancialmente uno de otro; hay autores que son más partidarios de introducir elementos sugestivos en el proceso, otros consideran que estos elementos hay que limitarlos al máximo, etc.. En general este tipo de matices no son demasiado importantes y en el fondo lo importante es conseguir que la persona se relaje. A continuación se presenta una recopilación de varios modelos de la relajación progresiva el de D.A. Bernstein y T.D. Brokovec, el de J.R.Cautela y J.Groden y el de G.Huber, como podrá observar el lector no hay una diferencia sustancial entre uno y otro modelo. MODELOS DE APLICACIÓN DE LA RELAJACIÓN PROGRESIVA Le aconsejamos que pruebe estos métodos, aplicandolos algún compañero/a o a usted mismo. Utilice grabaciones en cintas magnetofónicas y apoyese en los dibujos ilustrativos que aparecen en el modelo de Cautela y Groden. 1. Modelo de integración para la investigación propuesto por D.A. Bernstein y T.D. Brokovec A continuación recojo el modelo propuesto por estos autores para explicarle al cliente, en una primera sesión, cuales van a ser los diferentes pasos que van a seguir para relajarse. Este fragmento creo que explica de forma clara el método propuesto.Después de la explicación se les contentarían a los clientes cualquier tipo de pregunta o duda que pudieran tener; se le da permiso para ir al servicio, desabrocharse la ropa, ponerse cómodo, etc, y después se empieza con la sesión de entrenamiento. UN EJEMPLO DE LA RELAJACION ESTANDAR "Los procedimientos [...] en relajación progresiva. Fueron desarrollados, por primera vez, en los años treinta por un fisiólogo llamado jacobson y en los últimos años hemos modificado su técnica original para hacerla más sencilla y efectiva. Básicamente, el entrenamiento en relajación progresiva consisten en aprender a tensar y luego relajar, secuencialmente, varios grupos de músculos a lo largo de todo el cuerpo [...], además de enseñarle como relajarse, también le estimularemos a aprender a reconocer y discriminar la tensión y la relajación [...], sin su cooperación activa y su práctica regular de las cosas que aprenderá hoy, los

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procedimientos serán de poca utilidad. [...], en la relajación progresiva, queremos que aprenda a producir reducciones de tensión mayores y más evidentes y la mejor manera de hacerlo esto es producir primero bastante tensión en el grupo de músculos [...]. "Empezaremos entrenando la mano y el antebrazo [..]. Le pediré que tense los músculos de la mano y antebrazo derechos apretando el puño. Ahora debe ser capaz de sentir la tensión en su mano, en los nudillos, en el antebrazo. ¿Puede sentir esa tensión? De acuerdo, bien. Después de que hemos relajado ese grupo de músculos iremos al del bíceps derecho y le pediré que lo tense empujando el codo contra el brazo del sillón. Debe ser capaz de obtener una sensación de tensión en el bíceps sin incluir los músculos del antebrazo y la mano. ¿Puede sentir la tensión ahí, ahora? [...]. Después que hemos completado la relajación de la mano, del antebrazo y del bíceps derecho, nos trasladaremos a los músculos de la mano y antebrazo izquierdos, tensándolos y relajándolos de la misma manera que en el brazo derecho. También, tensaremos y relajaremos los músculos de bíceps izquierdo igual que hicimos con el derecho". "Después que hemos relajado los brazos y las manos, relajaremos los músculos de la cara y, con fines conceptuales, vamos a dividirlos en tres grupos, primero, los músculos del área de la frente (parte superior de la cara), luego los de la parte central (parte superior de las mejillas y la nariz), y finalmente la parte inferior (mandíbulas y parte inferior de las mejillas)". Empezaremos con los músculos de la parte superior y le pediré que los tense levantando las cejas tan alto como pueda, generando tensión en la frente y hacia arriba, en la región del cuero cabelludo. ¿Puede sentir esa tensión ahora? [...]. "Muy bien. Ahora bajaremos a los músculos de la parte central de la cara. Para tensar estos músculos le pediré que bizquee y que a la vez arrugue la nariz, obteniendo tensión en la parte central de la cara. ¿Puede sentir la tensión aquí, ahora? Vale muy bien. Seguidamente le tensaremos los músculos de la parte inferior y para hacer esto le pediré que apriete los dientes y que lleve las comisuras de la boca hacia atrás. Debe sentir tensión en la parte inferior de la cara y las mandíbulas. ¿Siente la tensión en este área de cara, ahora?." "Bien. Después que hemos completado los músculos faciales iremos a relajar los del cuello y, para lograr esto, voy a pedirle que empuje la barbilla hacia abajo, contra el pecho, y a la vez intente realmente evitar que toque el pecho. Es decir, quiero que contraponga los músculos de la parte frontal del cuello con los de la parte posterior. Debe sentir un poco de temblor o sacudida en estos músculos cuando los tensa. ¿Puede sentir eso, ahora?". "De acuerdo, bien Pasaremos a los músculos del pecho, los hombros y la espalda. Vamos a combinar aquí unos cuantos músculos y le pediré que los tense haciendo una respiración profunda, manteniéndola y al mismo tiempo colocando los omoplatos de los hombros juntos, es decir, lleve los hombros hacia atrás e intente que los omoplatos se toquen. Debe sentir tensión significativa en el pecho, los hombros y la parte superior de la espalda. ¿Puede sentir esa tensión, ahora? De acuerdo, bien".

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"Nos trasladaremos a los músculos del abdomen y para tensarlos le voy a pedir que ponga su estómago duro, póngalo tenso como si pensara que le van a golpear en él. debe sentir una gran tensión y tirantez en el área del estómago. ¿Puede sentir esa tensión, ahora? Muy bien". "Después de relajar los músculos del estómago, pasaremos a los de las piernas y pies y comenzaremos con la parte superior de la pierna y muslo derechos. Le voy a pedir que ponga en tensión la parte superior de la pierna derecha contraponiendo el músculo largo encima de la pierna con los más pequeños de la parte de atrás. Debe sentir que el gran músculo de la parte superior está duro. ¿Lo puede sentir, ahora? Muy bien". "Ahora vamos a pasar a los músculos de la pantorrilla derecha, la parte inferior de la pierna y le pediré que tense aquí los músculos tirando de los dedos hacia arriba, en dirección a la cabeza. Tiene que sentir la tensión a través de toda el área de la pantorrilla. ¿Puede sentir esa tensión, ahora? Vale, muy bien. Ahora, va a poner en tensión los músculos del pie derecho y para hacer esto tiene que estirar la punta del pie, girándolo hacia dentro y curvando, al mismo tiempo, los dedos. No tense los músculos demasiado, sólo lo suficiente para sentir la tirante debajo del arco y en el empeine del pie. ¿Siente la tensión, ahora? Muy bien". "Vamos a dirigirnos a los músculos de la parte superior de la pierna izquierda tensándolos y relajándolos tal y como lo hicimos en el lado derecho. Luego seguiremos con los músculos de la parte inferior utilizando igualmente los mismo procedimientos que empleamos en el lado derecho y finalmente el pie izquierdo, tensándolo y relajándolo del mismo modo". "*…+". "Otro punto importante a recordar es que espero que elimine inmediatamente la tensión que acumula en esos grupos de músculos cuando se lo indique. Por favor, no deje que la tensión se disipe gradualmente. Por ejemplo, cuando ha estado tensando los músculos de la mano y del antebrazo derechos, le pediré que se relaje, y cuando lo pida me gustaría que usted completa o inmediatamente, descargue toda la tensión que tiene en estos músculos. No abra gradualmente la mano, deje que toda la tensión se vaya al mismo tiempo". "Una vez que hemos relajado un grupo de músculos es mejor que estos no se muevan, [..]. No tema moverse, pero no haga movimientos innecesarios durante la sesión. También le voy a pedir que no hable durante la sesión, se comunicará conmigo por medio de señales con la mano. [...]". Los autores también proponen una serie de estrategias alternativas para aquellos clientes que no pueden realizar el tipo de ejercicios propuestos o tiene dificultades para obtener tensión a través de los procedimientos representados. Según estos autores el entrenamiento tiene tres fases: en la primera se le enseña al cliente la relajación sobre 16 grupos de músculos, continuando con el aprendizaje de la relajación sobre 7 grupos de músculos y finalmente la práctica se reduce sobre 4 grupos de músculos.

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A continuación recogemos las tablas correspondientes a las distintas fases del entrenamiento: (tomado de J.M. Buceta y otros, 1989) Tabla 1. Grupos musculares correspondientes al entrenamiento básico propuesto por Bernstein y Borkovec (1973) 1. Mano y antebrazo 2. Bíceps 3. Mano y antebrazo no 4. Bíceps no 5. 6. Parte superior de las mejillas 7. Parte inferior de las mejillas y 8. Cuello y 9. Pecho, hombros y parte superior de 10. Región abdominal o 11. Muslo 12. Pantorrilla 13. Pie 14. Muslo 15. Pantorrilla no 16. Pie no dominante

dominante dominante dominante dominante Frente y nariz mandíbulas garganta la espalda estomacal dominante dominante dominante dominante dominante

Tabla 2. Grupos musculares correspondientes al entrenamiento intermedio propuesto por Bernstein y Borkovec (1973). 1. Mano y 2. Mano y 3. 4. Cuello 5. Tórax, hombros, 6. Pie y 7. Pie y pierna no dominantes

brazo brazo y espalda pierna

y

dominantes dominantes Cara garganta abdomen dominantes

Tabla 3. Grupos musculares correspondientes al entrenamiento avanzado propuesto por Bernstein y Borkovec (1973). 1.

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Mano

y

brazos


2. 3. Tórax, 4. Pies y piernas

Cara hombros,

y espalda

y


cuello abdomen

Según este mismo autor: "Durante los ejercicios de tensión-relajación, el cliente, mientras tensa un determinado grupo de músculos, debe concentrarse en la sensación de tensión en esa zona del cuerpo, tratando de conocer, lo mejor posible, los puntos de máxima tensión; posteriormente, debe soltar los músculos tensados y concentrarse en la diferencia existente entre la tensión anterior y la situación presente, intentando observar las pequeñas reducciones que, progresivamente, se producen en cada instante en los puntos de máxima tensión. De esta forma, con la práctica continuada, el cliente aprende, en primer lugar, a detectar estados de tensión y relajación muscular en su propio organismo; en segundo lugar, a ser consciente de la secuencia tensiónrelajación y, por último, a partir del conocimiento anterior, a propiciar voluntariamente el estado de relajación. Como puede observarse, la interacción mente-cuerpo resulta fundamental en el proceso y, de hecho, los efectos de la relajación progresiva pueden observarse tanto a nivel fisiológico como cognitivo". 2. Modelo propuesto por J. R. Cautela y J. Groden. Después de una introducción explicativa de la finalidad de la relajación, pasamos a exponerle al cliente los pasos a seguir en el proceso de entrenamiento: "Una vez que se encuentre cómodo, debe comenzar a tensar y relajar grupos de músculos. Cuando tense un músculo, intente notar en qué zona particular siente la tensión. Es muy importante que consiga el máximo grado de tensión posible, tanta cuanta sea capaz de alcanzar para cada grupo de músculos. Después concéntrese en lo que siente cuando los músculos están relajados. La secuencia, por tanto, es la siguiente: (1) tensar los músculos en su grado máximo, (2) notar en todos los músculos la sensación de tensión, (3) relajarse y (4) sentir la agradable sensación de la relajación. Cuando tense una zona particular del cuerpo, debe mantener el resto del cuerpo relajado. Esto al principio le resultará difícil pero con un poco de práctica lo conseguirá. Si tiene problemas con alguna zona particular, como podrían ser los músculos de la cara o la cabeza, practicar frente a un espejo puede serle útil [...]. Cuando practique la relajación por primera vez, debe asegurarse de que concede tiempo suficiente para notar tanto la sensación de tensión como la de relajación. Nosotros le recomendamos que mantenga tensa cada parte de su cuerpo alrededor de unos cinco segundos y que se concentre en sentir la sensación de relajación durante unos diez segundos como mínimo. Algunas partes de su cuerpo pueden requerir más tiempo que otras (por ejemplo, la espalda normalmente necesita más tiempo que los brazos). A estas áreas que

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presentan una especial dificultad se le deben conceder períodos de tiempo más largos. Cuando crea que está dedicando tiempo suficiente para examinar sus sensaciones de tensión y relajación, retire progresivamente su atención sobre este punto de manera que pueda concentrarse específicamente en las sensaciones de tensión y relajación." Después de todas las aclaraciones oportunas sobre el tema que nos ocupa pasamos a la práctica del entrenamiento siguiendo el siguiente esquema: TÉCNICA DE RELAJACIÓN MUSCULAR Para empezar la relajación elija un sitio cómodo, con luz tenue y sin demasiados ruidos. Los pasos básicos de la relajación son: Tensar 5-7 segundos. Relajar 15-20 segundos. Es necesario que usted se concentre primero en la tensión como algo desagradable y después en la relajación que se produce como algo agradable.

BRAZOS: (Ver figura. 1) Brazo Tensar...............relajar. Brazo Tensar...............relajar.

Figura 1. Tensar mano

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derecho: izquierdo:


PECHO: figura 2)

(Ver

Tensar el pecho conteniendo en aire....................... relajar expulsando el aire. Centrarse después en la relajación, respirando normal y dejando los músculos del pecho sueltos, relajados, sin tensión.

Figura 2. Pecho.

ESTÓMAGO: (Ver figura 3) Tensar los músculos del estómago apretando fuertemente el estómago hacia dentro.................... ........... relajar.

Figura 3. Estómago.

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MUSCULOS DE DEBAJO DE LA CINTURA: (Ver figura 4) Tensar los músculos de debajo de la cintura apretando las nalgas contra el sillón 5-7 segundos...................... relajar y centrarse en la relajación que se produce en estos músculos, dejarlos sueltos, sin tensión.

Figura 4. Musculos bajo la cintura.

PIERNAS: (Ver figura. 5) Derecha: Tensar levantado los pies hacia los ojos...............relajar. Izquierda: Tensar...............relajar.

Figura 5. Piernas.

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LA CARA: Frente:(Ver figura 6) Tensar la frente subiendo las cejas hacia arriba........................... relajar. Concéntrese en la relajación. Figura 6. Frente. Ojos:(Ver figura 7) Tense los ojos cerrándolos y apretándolos fuertemente...................... relaje.

Figura 7. Ojos.

Nariz:(Ver figura 8) Tense la nariz subiéndola un poco hacia arriba ......................... relájela.

Figura 8. Nariz.

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Boca: (Ver figura 9) Tensar la boca apretando los labios uno contra otro ............................ relajar. Concéntrese en la relajación dejando los músculos sueltos y sin tensión.

Figura 9. Boca.

Cuello: (Ver figura 10) Tensar el cuello, apretando fuerte la cabeza contra el sillón o la cama (5-7 seg.) .................................... Relajar (15-20 seg.), concéntrese en la sensación de relajación que se produce cuando relajamos los músculos.

Figura 10. Cuello.

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Hombros (ver figura 11) : Tense primero los hombros subiéndolos hacia las orejas todo lo que pueda........................ ............. relaje.

Figura 11. Hombros.

Tense los hombros (f.12) apretándolos fuerte hacia atrás (sobre el sillón o la cama) ... relaje.

Figura 12. Hombros.

Por último practique técnicas de respiración. Cogiendo aire reteniéndolo unos segundos y después soltando al mismo tiempo que repite mentalmente la palabra RELAX y suelta todos los músculos del cuerpo. REPITA TODOS LOS EJERCICIOS PROPUESTOS PERO SIN TENSAR SIMPLEMENTE RELAJANDO CADA UNA DE LAS PARTES DESCRITAS EN LAS FIGURAS.

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3. Modelo propuesto por T.Carnwath y D.Miller. Estos autores proponen un modelo de aprendizaje dividido en 3 partes. La primera consta de un control respiratorio; la segunda, es la relajación progresiva en sí misma; la tercera, es una técnica de meditación con imágenes visuales. El modelo es el siguiente: ETAPA 1 El método implica centrar la atención, primero, en la respiración. Con los ojos cerrados, notar cómo la respiración se enlentece hasta un ritmo fácil y regular. Este es el ritmo respiratorio natural, no requiere ningún esfuerzo por parte del individuo, ocurre por sí solo. Al fijarse en el ritmo respiratorio natural, puede ser de ayuda imaginarse visualmente el pecho subiendo y bajando al inspirar.. y espirar..., inspirar.. espirar... Solamente se trata de observar sosegadamente la frecuencia respiratoria natural durante tres minutos. ETAPA 2 En la siguiente etapa el método de relajación completa se práctica la tensión y la relajación musculares. Utilizando como guía la frecuencia respiratoria natural, se tensarán y después se relajarán grupos musculares de todo el cuerpo. Se hará dos veces para cada grupo muscular. Lo que es importante recordar es que se tensan los músculos al inspirar y se relajan al espirar. Por lo tanto, al inspirar hay que tensar un grupo muscular contrayendo los músculos un 75% de todo lo se puedan contraer, sin provocar dolores o calambres. La tensión se mantiene durante dos inhalaciones y, después, al espirar, la tensión se libera. Permitir que se libere de golpe al espirar, como si se estuviera expulsando del cuerpo. Si parece que queda algo de tensión, expulsarla con la siguiente espiración. Acordarse de seguir respirando naturalmente al retener la tensión y de tensar solamente un grupo muscular, en concreto, cada vez. Otro consejo: al espirar, liberando la tensión, decir la palabra "relax" para sus adentros (mentalmente), de modo que la relajación se asocie mentalmente a la respiración y a la palabra "relax". Después de relajar el grupo muscular, notar la diferencia entre la tensión y la relajación y cómo los músculos relajados se sienten blandos, calientes y pesados al "espirar" la tensión. A continuación se da una lista de los grupos musculares importantes que deben relajarse. Se deben seguir todos ellos en el orden que se indica, tensando y relajando cada grupo dos veces antes de pasar al siguiente: 1. Manos. Tensar las manos cerrando el puño y apretando. Relajar. Repetir. 2. Antebrazos. Doblar las manos por las muñecas, estirando los dedos hacia arriba. Relajar. Repetir.

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3. Bíceps. Intentar tocarse los hombros con los puños respectivos, tensando los bíceps (antebrazo). Relajar. Repetir. 4. Hombros. Levantar los hombros como si se quisieran tocar las orejas. Relajar. Repetir. 5. Frente. Levantar las cejas el máximo posible. Relajar. Repetir. 6. Rostro. Arrugar la nariz y cerrar los ojos (apretándolos). Relajar. Repetir. 7. Labios. Apretar los labios uno contra otro. Relajar. Repetir. 8. Lengua. Apretar la lengua contra el paladar. Relajar. Repetir. 9. Cuello. Presionar la cabeza contra el respaldo de la silla o contra la almohada. Relajar. Repetir. 10. Pecho. Inspirar profundamente de modo que se expandan los músculos del Tórax. contener el aliento durante cinco segundos y después echarlo. Permitir que el ritmo respiratorio vuelva a ser normal y repetir el ciclo. 11. Estómago. Tensar, manteniendo hacia adentro, los músculos del estómago "aspirando" hacia la columna vertebral. Mantenerlo así durante cinco segundos y relajarlo. Permitir que se normalice la respiración y repetir. 12. Espalda. Hacer un arco con la espalda (separándola de la silla). Relajar. Repetir. 13. Piernas y muslos. Levantando las piernas de la silla o de la cama, tensar los músculos de los muslos. Relajar. Repetir. 14. Pantorrillas y pies. Levantar los dedos del pie hacia atrás, tensando los músculos de las pantorrillas. Relajar. Repetir. Al terminar la relajación de cada forma muscular, nótese la diferencia al liberar la tensión, lo bien que se siente uno estando relajado, caliente y pesado, para variar. Después de completar la secuencia de relajación muscular, sentir todo el cuerpo tumbado, pesado y relajado, hundiéndose en la silla o la cama. Seguir tumbado al mismo tiempo que continúa el ritmo respiratorio natural sin esfuerzo. ETAPA 3 En la tercera etapa de la relajación completa se intenta apartar de forma gradual la mente de las tensiones de la vida cotidiana, mientras se continúa estando alerta y despierto. Dicho de otro modo, esta etapa implica la relajación de la mente, además de la del cuerpo. La mejor forma de hacerlo es elegir, antes de comenzar la sesión la relajación, una imagen o un recuerdo favorito que se pueda explorar durante cinco o diez minutos en esta última etapa. Muchas personas encuentran muy relajante la imagen de estar tumbados en una playa cálida y

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soleada. Si se elige esta imagen, se deben utilizar los sentidos para aprovechar al máximo esta sensación. Uno se puede imaginar que oye el sonido de las olas rompiendo suavemente contra la costa, el sonido de las gaviotas volando, o siente la sensación cálida del sol sobre la piel, de la suave brisa marina, del cuerpo tumbado en la arena caliente, el azul del mar moteado por el sol, el color de la arena, la forma de las nubes que pasan por el cielo, la fragancia del aire fresco del mar, la sensación de paz y tranquilidad y del bienestar que produce estar lejos de todo, solo y satisfecho en esta playa maravillosa. Otras imágenes o escenas relajantes podrían ser el hecho de estar en el campo en primavera con sus vistas, sonidos, texturas, olores y sensaciones características, o bien una comida favorita o cualquier recuerdo de unas vacaciones con el suficiente poder e interés para que se puedan explorar, disfrutando durante un rato. Lo más importante es recrear la imagen elegida lo más profundamente posible, experimentando sus sonidos, vistas, formas, temperaturas, colores, olores y sensaciones. Hay que recordar que se está relajado y disfrutando, soltando todas las tensiones al "flotar" dentro de la imagen. Tras haber completado la tercera etapa, se debe permanecer tumbado durante unos minutos sin efectuar ningún movimiento importante, después abrir lentamente la conciencia a los sonidos de la habitación y a la sensación del cuerpo, presionando hacia abajo y empezar a levantarse lentamente, sin ningún movimiento brusco repentino." Como puede observarse, en este esquema los autores dan cabida a la imaginación como forma de profundización de la relajación. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS Las siguientes sugerencias, tomadas de Goldfried y Davidson (1976) y recogidas por T.Carnwath y D. Miller (1989), han demostrado su utilidad en la práctica clínica: a. Decir al paciente que está aprendiendo una nueva habilidad, del mismo modo que podría aprender a conducir o a practicar algún deporte. Ha aprendido a estar ansioso y ahora va aprender a relajarse, aunque esto requiere tiempo. b. Podría tener sensaciones "extrañas", tales como hormigueo o sensación de flotar. Esto son señales positivas de que se está "soltando". De un modo similar, la ansiedad, por un incremento aparente de los síntomas, como la frecuencia cardíaca o la tensión muscular, indica simplemente una mayor conciencia física y no una disfunción física resultante. c. Recomendar que "deje que las cosas ocurran y "que se deje llevar por el proceso". d. No debe tener miedo de perder el control, pues es libre de dejarlo en cualquier momento. Es responsable de la situación. Comprobar su miedo periódicamente.

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Utilizar la analogía, por ejemplo, de montar a caballo: el control y el equilibrio básicos se consiguen "soltando los músculos". e. El aprendizaje de la relajación no es un examen que implique aprobar o suspender. Ni se desea un esfuerzo porfiado. Es muy posible que los efectos tarden en aparecer y esto es normal (?lleva mucho tiempo tenso!). f.

Es libre de moverse en la silla para buscar una posición cómoda, aunque no debe hacer movimientos corporales innecesarios o bruscos, ni debe hablar con el terapeuta si no es preciso.

g. Puede mantener abiertos lo ojos inicialmente si se siente más cómodo así, aunque más adelante debe intentarlo con los ojos cerrados. h. Podría hacerse mucho más sensible a las sensaciones asociadas al inicio de la ansiedad y tensión. Estas pueden utilizarse como pautas para interceptar el inicio de las mismas en el futuro. Según estos mismos autores, también puede ser útil para ayudar al paciente a acostumbrarse al aprendizaje: a. Modelar el procedimiento, particularmente en los casos donde se combina la tensión y la relajación de grupos musculares con una frecuencia respiratoria. Esto ayudará a clarificar las instrucciones del ejercicio y aliviará cualquier vergüenza de adoptar expresiones faciales o posturas corporales "raras". b. Animar al paciente a hacer preguntas si tiene dudas sobre alguna parte del proceso. c. Comprobar si encuentra incómodo llevar lentes de contacto con los ojos cerrados durante períodos de tiempo largos y, si es así, permitir que se las quite. También se le puede recomendar que se afloje la ropa o se saque los zapatos demasiado apretados. d. Administrar las instrucciones de relajación con voz cálida, baja y suave, aun ritmo más lento de lo normal. Tomarse todo el tiempo necesario. e. Observar al paciente de cerca durante la(s) primera(s) sesión(es) para asegurar que está siguiendo las instrucciones correctamente y que no está engañando en su propio detrimento. f.

Retroalimentación. Después de las sesiones (o durante las mismas si es apropiado), ayudar al paciente a dominar la técnica con más rapidez y eficacia.

g. Elogiar al paciente por sus esfuerzos. No es fácil soltarse después de varios años de tensión, por lo que elogiar y animar al paciente de un modo apropiado reforzará sus esfuerzos y estimulará su motivación para perseverar.

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CONTRAINDICACIONES A nivel general de todos los métodos de relajación expuestos hasta aquí y según T.Carnwath y D. Miller (1989)la relajación puede estar contraindicada en algunos casos. A continuación recogemos un cuadro de los autores en donde se especifican aquellos casos en los que no sería aconsejable la utilización de la relajación. Posibles contraindicaciones de algunas técnicas de relajación. Historia de: -Malos recuerdos de la -Enfermedades físicas -Heridas y tensiones -Operaciones -Sofocaciones con -El paciente estuvo a punto de -Desmayos. -Ataques -Utilización de fármacos psicodélicos -Diabetes. -Narcolepsia. -Trastornos o tratamiento -Estados histéricos o de -Educación religiosa particularmente -Testigo de accidentes muy -Trastornos emocionales.

infancia. graves. musculares. recientes. anterioridad. ahogarse. epilépticos. importantes.

psiquiátrico. disociación. estricta. "distresantes"

TOMA DE DECISIONES EN LA APLICACION DE LA RELAJACION Para la aplicación de la relajación cabría hacerse dos preguntas; la primera haría referencia a ¿es adecuado el uso de la relajación para el problema que presenta el cliente? y segunda, ¿qué tipo de relajación tengo que utilizar? Para contestar a la primera pregunta podemos acudir a la tabla 1; esta recoge un árbol de decisión para el entrenamiento en relajación. Siguiendo los diferentes pasos que en él se indican podemos llegar a una buena decisión en la conveniencia o no de aplicar la relajación. En referencia a la segunda pregunta podemos hacer mención a las investigaciones de Paul (1969) que citan Bernstein y Brokovec (1983) y en las que, entre otras cosas, "se comparó la efectividad de la hipnosis, del entrenamiento en relajación y de un control de autorrelajación [...]. Los resultados indicaron que la sugestión hipnótica y el entrenamiento en relajación disminuían significativamente la tensión subjetiva y el arousal fisiológico de una forma más efectiva que el procedimiento de control. No obstante, el entrenamiento en relajación era más

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efectivo que la sugestión hipnótica para producir reducciones fisiológicas generales más rápidamente y para reducir la tasa cardiaca y la tensión muscular". Con todo, es responsabilidad del profesional decidirse por una técnica u otra en función del problema que presente el cliente y del dominio que este tenga de cada una de las aquí expuestas. RELAJACIÓN PARA NIÑOS Una vez se controle el procedimiento explicado en los anteriores módulos, podremos pasar a trabajar la relajación en niños. La relajación para niños mayores de 8 años es similar al procedimiento anterior, siendo los principales cambios los relacionados con la explicación que se le da al niño para que lleve a cabo las actividades. Sin embargo, el entrenamiento que se realiza en niños menores de esa edad suele necesitar de una intervención más activa del profesor o persona que dirije la relajación. No vamos a extendernos en este tema, simplemente daremos una pequeñas indicaciones para que no tenga problema en aplicar las técnicas que ya conoce al caso concreto de los niños pequeños y mayores. Vamos a ver esto por separado: 1.- RELAJACIÓN PARA NIÑOS MAYORES 1.- Posibles problemas: Uno de los principales problemas con los que nos podemos encontrar en el entrenamiento es la timidez del niño, que se muestra en los ejercicios de tensar y relajar (especialmente la cara). Pueden reirse y encontrar jocoso el ejercicio, sin embargo lo más efectivo será ignorar las risas e indicar que se trata de parte del procedimiento y que deben continuar. 2.- Explicación: " Cuando te sientes alterado, tenso o nervioso, los músculos de tu cuerpo se ponen rígidos, tensos y duros. Si aprendes a saber que musculos son esos y a relajarlos, sabrás cuales son cuando te pase y sabrás relajarlos. Te sentiras relajado porque tus músculos están relajados. Nosotros vamos a enseñarte a saber esto pidiendote que pongas los músculos rígidos y que luego los sueltes, los relajes... Así sabrás la diferencia que hay entre rígido y relajado, sabrás cuando estás tenso y cómo relajarte. Si aprendes a relajarte como te digo y luego practicas como te diré, sabrás relajarte en situaciones en las que este nervioso." En esta explicación lo más importante es incluir ejemplos relacionados con la vida del niño (ej. Te servira relajarte cuando estes furioso con alguien para no entrar en una pelea.).

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3.- Tareas para casa: Hay que indicarle que trate de entrenar los métodos que le enseñamos antes y después de una situación que le ponga nervioso. Si esta nervioso porque tiene que ir al dentista y tiene miedo, que lo haga antes de ir y después de ir. Pero no hace falta que sean situaciones escepcionales, basta con que practique en situaciones cotidianas: ver un programa de televisión, hacer los deberes, jugar al futbol, etc. 2- RELAJACIÓN PARA NIÑOS PEQUEÑOS A continuación se exponen las principales adaptaciones de la relajación aplicada a niños pequeños respecto a la de adulto: 1. Los niños deben de aprender primero grupos grandes de músculos (brazo, piernas, etcétera). 2. Se suelen utilizar reforzadores concretos (fichas, golosinas, actividades gratificantes, etc.) y también sociales (sonrisas, halagos, caricias, etcétera). 3. Se pueden utilizar jueguetes (muñecos de trapo, silbatos, molinillos de viento, etcétera). 4. Instrucciones más simples y más cortas. 5. Es necesario que el niño aprenda ciertas habilidades antes: posición de relajación, contacto ocular, imitación, obedecer órdenes, etcétera. 6. Las sesiones deben de ser más cortas y más frecuentes para compensar la falta de atención del niño. Una sesion puede durar unos 15 minutos. 7. Hay que controlar más los aspectos ambientales, puesto que los niños pequeños son más facilmente distraibles. Se debe de intentar que la habitación no presente excesivos elementos distractores y que en la medida de lo posible sea silenciosa. 8. La persona que enseña la relajación al niño debe ayudarlo físicamente, por ejemplo, cogerle el brazo para indicarle que lo ponga rígido y soltarlo para comprobar que está relajado. 9. Para los ejercicios de respiración se pueden usar juegos: hacerlos soplar por un silbato sin que este suene, inflar un globo, hacer pompas de jabón, etcétera. 10. Es importante el modelado, por lo que ayuda la presencia de otro niño que controle ya el procedimiento y que pueda servirle de modelo.

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46.1.51. Responsabilidad Social en las Empresas ¿Por qué las empresas se ven impulsadas a emprender iniciativas sociales? Hoy en día, la economía global ha hecho que las acciones sociales se conviertan en una herramienta estratégica de negocio. La razón de ser de las compañías no debe centrarse en resolver las necesidades de los sectores menos atendidos, sin embargo, sí es necesario que conciban la idea de generar valor social y económico. La responsabilidad social empresarial no es nada nuevo. Sin embargo, durante los últimos años ha adquirido un mayor auge ya que, tanto empresarios como gerentes, ahora están más concientes y sensibles ante la verdadera magnitud de los problemas sociales. Evolución a lo social La tendencia hoy en día es alinear e integrar iniciativas sociales con la actividad empresarial, ya que precisamente la responsabilidad social impulsa el fortalecimiento de la empresa y la lealtad de los consumidores hacia una determinada marca. La conciencia social del líder y su deseo de hacer un aporte a la sociedad, han cambiado el entorno de los negocios durante la última década. En un artículo reciente, el profesor de la escuela de negocios de Harvard, James Austin, aseguró que "la creciente importancia de la dimensión social de la empresa es uno de los cambios recientes de mayor impacto. Se podría pensar en una evolución de las empresas. Las encuestas indican que las poblaciones en todo el mundo esperan que las empresas contribuyan a la solución de problemas sociales. Esta presión y el descubrimiento de que las inversiones en el campo social son rentables, condujeron a una nueva etapa, en la cual lo social y lo económico se integran en la búsqueda de la sostenibilidad". Beneficio empresarial Las iniciativas sociales no pueden ser acciones aisladas, deben ir de la mano de la misión, visión, valores y estrategia de la empresa. Precisamente allí es que está el éxito del negocio, en saber mantener un balance y una coherencia entre todas esas tareas. Cuando los empresarios alinean su negocio con actividades sociales, la imagen de la compañía mejora de una manera inimaginable. Antes, solíamos relacionar el concepto de "responsabilidad social empresarial" con donaciones y acciones de caridad. Las empresas apostaban más y estaban concentradas en aquellos consumidores con altos niveles de ingreso. Sin embargo, esa concepción ha cambiado. Los empresarios se están acercando más a aquellos sectores de bajos recursos y éstos, a su vez, están pasando de ser beneficiarios a clientes potenciales, proveedores y hasta socios. Los empresarios los ven ahora como actores económicos, impulsando beneficios no sólo para este sector, sino también para la empresa.

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¿Cómo lograr la transformación social? Las compañías deben asumir y desarrollar entonces una nueva estrategia de negocio, donde esté presente la inclusión de este sector de una manera justa y transparente. El reto es romper con las brechas existentes, cambiando la cultura organizacional e incluyendo nuevos actores en la economía global. Muchos empresarios no conocen a la población de bajos recursos, la idea es establecer alianzas con esta comunidad e incorporarla a la fuerza de trabajo, así como diseñar nuevos métodos de investigación de mercado. Asimismo, es necesario potenciar el negocio con la incorporación de emprendedores sociales y organizaciones comunitarias. Un estudio de la Universidad de Harvard arrojó que aquellas "compañías que balancean las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidad en general, mostraron cuatro veces más crecimiento en comparación con las que se enfocan únicamente en los accionistas". Esto quiere decir que nos encontramos frente a un nuevo modelo de negocio: empresas que están sensibilizadas y comprometidas con el entorno social que las rodea, pero que al mismo sienten la necesidad de que estas acciones vayan de la mano de la rentabilidad económica.

46.1.52. Sistemas de Información Durante los últimos años se han multiplicado los estudios tendentes a analizar la información como factor clave para la toma de decisiones en la empresa, clave de la gestión empresarial, y eje conceptual sobre el que gravitan los sistemas de información empresariales. Se considera que la información es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento habían constituido los ejes sobre los que había girado la gestión empresarial. Si la Teoría económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la información se ha convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar. Diversos autores han estudiado con profundidad los cambios socioeconómicos ocurridos en la segunda mitad del siglo XX: Alvin Toffler en El shock del futuro (1970) y la La Tercera Ola (1981); Daniel Bell en El advenimiento de la sociedad post-industrial(1973) ; Naisbitt en Megatrends: ten new directions transforming our lives (1982); Tom Stonier en The wealth of information(1983); Masuda en Computonia 1985); Robert Reich en El Trabajo de las naciones: hacia el capitalismo del siglo XXI (1991), Peter Drucker en La sociedad postcapitalista (1993); y más recientemente por Manuel Castells [1] con su magna obra La era de la información. Economía, sociedad y cultura (1996).

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Desde el punto de vista de la gestión empresarial el conocimiento del entorno, en un mundo cada vez más complejo y cambiante, origina una necesidad cada vez más acuciante de información para la toma de decisiones, tanto para atacar nuevos mercados, como para proteger a la empresa de agentes externos que puedan vulnerar su estabilidad. El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de información que la propia empresa genera derivado de su funcionamiento. Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la empresa lanza al exterior, en algunos casos regulada por factores legales, como aquellos que obligan a las empresas a depositar sus cuentas anuales en los registros mercantiles. Datos, a su vez, que se convierten en información externa para otras empresas que absorben esa información. 2. Objetivos. 1. Conocer el concepto Administración y/o Gestión, para desde esa visión global, insertar a la planificación en ese contexto, y por tanto la captura de información externa para la toma de decisiones. Se enmarca, así, la información (activo intangible) como un factor clave para la toma de decisiones en el ámbito de la Ciencia de la Administración, y por tanto de la gestión de información, y el diseño del sistema de información en la empresa. Entendemos que el marco teórico en el que se mueven los sistemas de información debe controlar una serie de procesos contextualizados en la Administración de Empresas, en tanto, que como sistemas de información deben determinar las necesidades internas y externas de información , optimizar, si cabe, el flujo de información en las organizaciones y adecuarse a la estructura de la organización. Ello nos obliga a incidir en la información en su triple dimensión, según la estructura definida por Hiroyuki Itami, que clasifica los flujos informativos en información del entorno , información interna e información corporativa ; y finalmente en los conceptos relativos a la toma de decisiones. 2. Conocer los distintos ambientes existentes en la empresa, por un lado el ambiente interno , y por otro el ambiente externo , clasificando este último, a su vez, en dos tipos, entorno inmediato y entorno remoto , ambos de contenido informativo. 3. Adentrar al alumno en el concepto de organización. Y a su vez describir, brevemente la evolución que ha habido desde la organización tradicional a la nueva organización, y como ésto ha influido en el cambio de contexto en el que se han movido los sistemas de información en una empresa; desde aquellos vistos como una parte de la organización, al conjunto de la organización analizado como un sistema de información en sí mismo. 4. Enlazando con las ideas anteriores, introducir al alumno en el concepto sistema de información , a través de la aproximación teórica de algunos autores. Desde esa visión general de sistema de información enmarcar el concepto en el ámbito empresarial, tal y como se han entendido hasta la actualidad, por encima de consideraciones tecnológicas. 5. Analizar, brevemente, el concepto gestión del conocimiento como apoyo a los sistemas de información.

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6. Volver a insertar en este trabajo a la planificación, para concretar el concepto Inteligencia Competitiva, y los distintos tipos de inteligencia competitiva. 7. Clasificar las fuentes de información para la empresa. 8. Y, finalmente, asociar tipo de fuente de información, según clasificación realizada por el autor, con el entorno externo (inmediato, remoto o ambos) y el tipo de inteligencia competitiva asociada. 3. El concepto de administración y gestión. La información en el proceso de planificación empresarial Antes de iniciar la aproximación conceptual a los distintos términos que configuran esta lección, consideramos obligado aclarar el problema terminológico que conlleva la asimilación, en nuestro caso, de los términos Administración y Gestión; términos que configuran la plataforma de desarrollo de toda la teoría posterior sobre planificación, organización, y por supuesto sobre sistemas de información. La profesora Reyes Pacios ha analizado los problemas semánticos derivados de los términos " management", "administración", "gestión", " y " dirección", " [2], y señala que son vocablos que se utilizan de modo indiferente para referirse a tareas y funciones en distintos tipos de organizaciones.[3] El diccionario Collins traduce la voz " management" como "gobierno, dirección, gerencia o administración". Y, a la vez "administration " como "administración, gobierno, dirección". Para el Diccionario de la Real Academia española, Gestión es "acción y efecto de administrar'. [4] Encontramos, así, una similitud, y aunque la controversia sobre los vocablos es evidente en la literatura sobre este aspecto [5], nosotros preferimos identificar "administración " y " gestión", y desde esta unión profundizar en cada uno de los componentes que la forman. Nos posicionamos, así, para el lector en el grupo de autores que prefiere no distinguir entre ambos vocablos, discusión que consideramos baldía, y centrarnos en una breve aproximación inicial a cada una de las fases, donde creemos sí que se encuentra la esencia del análisis, y por supuesto de su relación con los sistemas de información, para posteriormente analizar la información como un recurso intangible, auténtico valor en la gestión empresarial, en la planificación en sí misma, y en la toma de decisiones. 3.1. Fases de la gestión o administración. Tradicionalmente se han considerado cuatro funciones básicas en la gestión de las organizaciones: planificación, organización, ejecución y control [6]. Consideramos, además, cuatro recursos que deben ser contemplados y sobre las que se aplican las funciones anteriormente citadas: humanos, económicos, materiales, e informativos. Si bien, las fases aludidas son propias de la administración clásica de cualquier organización, nuestra intención, en este apartado es perfilar los aspectos que en el contexto de la administración afectan a cualquier organización, buscando un amplio nivel de generalización y

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transferibilidad en distintos tipos de organizaciones y situaciones en el ámbito empresarial, y para entornos de organizaciones lucrativas y no lucrativas. Realizamos, a continuación, una breve aproximación conceptual a cada una de las fases. 3.1.1. La planificación. Para John M. Ivancevich et al [7], la planificación es la función de gestión que determina los objetivos de la organización, y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. De esta manera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra, conocer la finalidad de la organización, sus metas y por tanto sus objetivos, para poder llevarlos a cabo. Ivancevich et al [8] distinguen seis etapas en el proceso de planificación, aunque volveremos sobre ellas más adelante: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Evaluación de las condiciones actuales. Determinación de los objetivos y metas. Establecimiento de un plan de acción. Asignación de recursos. Ejecución. Control.

3.1.2. La organización. La segunda etapa de la clasificación de la gestión científica es la organización. Esta etapa tiene como función "adecuar los recursos previstos en la planificación para conseguir los objetivos " [9]. Para Ivancevich la organización como función "implica la existencia de una estructura de relaciones de función y de autoridad. Es la etapa mediante la cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado" [10]. La organización como función implica, por tanto, a la Organización como sistema y se relaciona con la estructura organizativa, la división de puestos de trabajo, la función de cada uno de ellos, los organigramas y el logro de los objetivos. 3.1.3. La dirección. Esta fase ha sido identificada en ocasiones como la de ejecución. En cualquier caso, viene referida a la etapa que debe llevar a la práctica el plan diseñado. Esta fase debe conseguir un líder capaz de articular al conjunto de componentes que forman la estructura organizativa. Hay varios aspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque las resumiremos en tres: Las funciones del líder, la comunicación, y las necesidades de los usuarios (marketing)

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3.1.4. El control. Finalmente, como control debem os entender aquellos procedimientos destinados a evaluar el rendimiento real, comparar ese rendimiento con los objetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados y los objetivos [11] Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si lo planificado, organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y por tanto ha funcionado bien. 3.2. La información como recurso intangible. Si bien hemos mencionado antes los distintos tipos de recursos a la manera clásica (recursos humanos, financieros, materiales e informativos), Hiroyuki Itami introduce en 1987, a través de su obra Mobilizing Invisible Assets [12] una clasificación distinta que distingue los recursos de la organización en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles y los recursos intangibles o invisibles.[13] Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos materiales y técnicos; y los intangibles, a la imagen de marca, la investigación, los procesos de interacción con los consumidores, o el mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos, todos ellos, que para Itami son los que generan el auténtico valor en una organización, y en particular en una empresa. Si bien, los activos visibles son necesarios carecen de valor sin los invisibles. A su vez, los activos invisibles se clasifican según el flujo de información que impliquen, ya sea entrada de información del exterior, movimiento de la misma dentro de la organización; o salida de información al exterior. Esta clasificación -información externa, interna y corporativa, será la que mencionaremos a continuación. 3.2.1. La información ambiental. Distinguiremos entre dos tipos de información ambiental, la información crítica y la información externa. 3.2.1.1. Información crítica (modelo de jakobiak). Alfons Cornella cita a Jakobiak cuando establece una tipología de la información que denomina crítica, y que está formada por los siguientes tipos: científica, técnica, tecnológica, técnicoeconómica, jurídica y reglamentaria, de entorno y seguridad, e información cualitativa y general. [14] 3.2.1.2. Información externa (modelo de laudon y laudon). Entre los estudios para clasificar la información del entorno de la empresa destaca, también, la clasificación de Laudon y Laudon [15] que sirve, además, para estructurar la captura y

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absorción de información (volveremos sobre estos conceptos al identificar en un apartado posterior el contexto en el que se mueve una empresa). Así, identifican dos entornos, inmediato y remoto: 1. El entorno inmediato, lo conforman los activos [16] que una empresa trata a diario, como clientes, distribuidores, competidores, proveedores, financiadores y reguladores. 2. El entorno remoto, está formado por aquellos elementos que una empresa debe tener en cuenta para controlar el entorno en el que se encuadra, y que está formado por la información sobre la situación política, la sociedad, los cambios tecnológicos o la evolución económica. 3.2.2. La información interna. En todo proceso de toma de decisiones se necesita información externa. Sin embargo para que dicha información pueda ser dirigida por los gestores requiere que sea tratada internamente. Además, es necesario que la información pueda fluir por los canales de la empresa para que obtenga el máximo provecho por parte de la organización. Nos referimos, también, a la información formal y a la informal. Cornella [17] diferencia entre dos tipos de información interna: los conocimientos y la información operacional. La información operacional es la generada por la organización debido al funcionamiento rutinario de la empresa [18]; mientras el conocimiento es el resultado de la fusión de la información interna y externa, que genera beneficios para las empresas. 3.2.3. La información corporativa. Entendemos como información corporativa aquella que una empresa lanza al exterior, de manera que le permita controlar sus canales y sus contenidos. Siguiendo de nuevo a Cornella [19] éste diseña un modelo general que representa los canales hacia los que emite información, y que resume en un entorno inmediato en el ámbito empresarial (clientes, distribuidores, proveedores, financiadores, reguladores, accionistas y empleados) ; y un entorno remoto, definido por dos tipos de informaciones las de carácter económico, y las de carácter tecnológico (patentes o resultados de investigación y desarrollo). Est e autor contrapone a la Inteligencia Competitiva (que analizaremos posteriormente) la Imaginería Corporativa, como aquellas técnicas que tiene como objetivo mejorar la proyección de la imagen corporativa de una organización. [20] 3.3. La planificación. Hemos descrito antes el concepto de planificación; fase que conforma uno de los ejes vehiculares sobre los que gravita cualquier sistema de información; en tanto que como

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determinante de los objetivos de la organización, y en los diferentes niveles y departamentos de la empresa, debe servir de herramienta para aportar información a la toma de decisiones. La tipología de la planificación puede estudiarse desde es el espacio temporal al que se aplica, o el nivel directivo que lo ejerza. Encontramos así las siguientes: Planificación estratégica, centrada en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa. Se establecen objetivos y metas a largo plazo, y la lleva a cabo la alta dirección. Planificación operativa, que se establece a corto plazo y está orientada a la consecución de un objetivo determinado. La lleva a cabo la dirección de control y los directivos de operaciones. Y planificación táctica, que se centra en el enlace que puede establecerse entre la planificación estratégica y la operativa. A su vez la planificación se estructura en las siguientes fases: Evaluación de las condiciones actuales. Es la etapa previa para cualquiera de los tipos de planificación (estratégica, operativa o táctica). Mientras en la planificación estratégica se adopta una visión panorámica de los ambientes interno y externo de la organización; en la planificación operativa, la evaluación se hace no tanto en las tendencias, como en datos del tipo de flujo de caja, o de cuotas de mercado, ya que se centra en objetivos y metas más específicas. Determinación de los objetivos y metas. Esta fase aparece una vez evaluadas las condiciones vigentes. o Los objetivos son fines específicos, medibles y planteados a corto plazo y su consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización. o Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a la finalidad última de la organización. Establecimiento de un plan de acción. Las acciones son medios específicos para el logro de los objetivos. O dicho de otro modo los cursos de acción son la causa de la existencia de los objetivos. Asignación de recursos. Es la fase en la que se presupuestan los recursos (financieros, humanos, etc...) para cada plan importante. Ejecución. Es la asignación de personas y responsabilidades para llevar a cabo un plan. Requiere de las "políticas" que son declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan directrices que permiten elegir las acciones para alcanzar los objetivos. Control de la ejecución. Incluye todas las actividades de gestión que tienen por objeto asegurar que los resultados actuales se corresponden con los resultados planeados. 3.4. La toma de decisiones.

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En el contexto de una empresa la gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes el de la toma de decisiones. Y entendemos así, que una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos. McClure [21] define la toma de decisiones como la conversión de la información en acción, de manera que el recurso información adquiere un papel imprescindible en este proceso. Ivancevich et al. [22] sugieren que el proceso de toma de decisiones "es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y su correspondiente evaluación". Grace Carter et al. [23] apuntan que la toma de decisiones es un proceso en el que una o más personas identifican un problema y entonces diseñan, eligen, implementan y programan una solución. Simon [24] realiza una interesante aportación al señalar que toma de decisiones y gestión son términos sinónimos, y que la toma de decisiones en una organización tiene como fronteras los límites de la racionalidad: "La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el tamaño de los problemas por los cuales se requiere una solución en un entorno real" Finalmente, concluimos esta aproximación con la visión de Mairead Browne [25] al señalar que una "decisión es el punto final de una serie de actividades que son primordialmente de naturaleza cognitiva". 3.5. Los mecanismos para la toma de decisiones: el proceso de toma de decisiones Definida qué es la toma de decisiones, cabe indagar, ahora, en los distintos mecanismos existentes para la toma de decisiones. Es decir, qué tareas hay que realizar para llegar a la solución más adecuada a un problema. Simon [26] identifica tres actividades: búsqueda de ocasiones para tomar una decisión, búsqueda de posibles trayectorias, elección de la dirección adecuada. Mairéad Browne [27] señala un esquema en cuatro niveles: identificación de problemas, búsqueda de alternativas, evaluación de alternativas, elección de una alternativa

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Ivancevich et al. [28] reflejan en su obra un proceso más complejo en nueve pasos, e inciden en que el proceso de toma de decisiones es un proceso secuencial, y no un suceso aislado. Para el gestor, la identificación de todas las etapas es de gran valor, y le permite " estructurar la decisión del problema en una forma significativa y sistemática ". Para estos autores los pasos secuenciales son los siguientes: Establecer objetivos. Identificar y definir el problema. Fijar posibilidades. Determinar las causas del problema. Elaborar soluciones alternativas. Elegir una solución. Ponerla en práctica. Realizar su seguimiento. Las seis primeras etapas formulan la decisión, y las dos últimas la ponen en práctica. Sin embargo, no todos los autores asumen que el proceso de toma de decisiones sea necesariamente secuencial, y asumen que en cualquiera de los pasos se puede iniciar un proceso de retroalimentación hacia cualquiera de las fases anteriores. De esta manera piensan Carter et al. [29] que identifican ocho pasos: Identificación del problema. Identificación de los objetivos. Cuantificación de los beneficios y costes. Selección de alternativas. Evaluación de cada alternativa. Comparación de alternativas y elección de una. Implementación de la alternativa elegida. Puesta en práctica y evaluación de resultados. Simon [30] realiza una división diferente y agrupa los seis primeros pasos en tres etapas, y los dos últimos en una cuarta etapa. Así para este autor el proceso de toma de decisiones se reduce a: 1. Inteligencia. Conocimiento del entorno para situaciones que demandan una solución. 2. Diseño. Generación, desarrollo y análisis de alternativas para optar por una trayectoria. 3. Elección. Selección de la trayectoria. 4. Implementación y revisión. En suma, la toma de decisiones consiste en un mecanismo para decidir, y en el procesamiento de información para informar, alimentar y satisfacer este mecanismo. [31] 3.6. Tipos de decisiones.

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El proceso de toma de decisiones puede estructurarse en dos grandes grupos, en función de si se utilizan mecanismos y herramientas para llevar a cabo este proceso, o si la toma de decisiones opta por el camino de la intuición. Como señalan Ivancevich et al. aunque el proceso de toma de decisiones es un proceso humano, está envuelto en complejidades y ambigüedades, ya que es usual que el gestor de una organización no sepa, en ocasiones, qué tipo de decisión ha tomado, si es intuitiva o si es sistemática. De manera que si la decisión tomada se corresponde con este último grupo, podríamos asegurar que la decisión adoptada ha tomado un camino estructurado, y por tanto las decisiones serán más efectivas. En otros casos se diferencian dos categorías de decisiones: las de Categoría I son descritas como programables, predecibles, rutinarias y genéricas. mientras las de Categoría II no son programables, son novedosas, complejas y únicas. Así, mientras, las decisiones de Categoría I pueden seguir normas descritas ante problemas perfectamente estructurados, las de Categoría II requieren otro acercamiento diferente, y exigen por parte de los gestores un ejercicio de juicio, creatividad y entendimiento del contexto y consecuencias de las decisiones que se toman. [32]

Tabla. Tipos de decisiones en una organización CATEGORÍA I

CATEGORÍA II

Clasificación

Programable, rutinaria, genérica, No programable, única, con innovación. computacional

Estructura

Procesal, predecible, información Novedosa, desestructuradas, canales de bien definida y con criterios de información incompletos, criterios decisión. desconocidos.

Estrategia

Dependiente de normas

Dependiente de juicios, creatividad

En la misma orientación inicial que la clasificación anterior, Simon distingue entre decisiones programadas y no programadas. Otras clasificaciones distinguen entre decisión proactiva y decisión reactiva. La primera hace referencia a la decisión que se toma con anticipación a un cambio en el entorno de una organización, mientras la decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a esos cambios externos [33]. Y finalmente, otra clasificación diferencia entre decisiones in tuitivas y decisiones sistemáticas. Corresponde a la toma intuitiva de decisiones el uso de conjeturas o simples estimaciones, para poder decidir entre diferentes alternativas. Mientras la sistemática, será un proceso definido por la elección a través de datos. [34]

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4. El contexto de la empresa y sus necesidades de información Para comprender bien qué objetivos tiene un sistema de información y cómo debe funcionar, hay que entender también dos conceptos relativos al contexto, o medio ambiente, en el que se inserta una empresa. Nos referimos al conjunto de factores que le afectan, donde existen amenazas que pueden perjudicar o destruir una empresa, y oportunidades que pueden incrementar las cualidades de la misma. Enlazamos, aquí, con algunas nociones aportadas en el apartado referente a la información como recurso intangible. Tenemos, así, por un lado: 1. elmedio ambiente interno o aquellos "factores, como el personal, la estructura, sus políticas y recompensas, que ejercen influencia en la manera de realizar el trabajo y de conseguir los objetivos" [35] 2. y por otro el medio ambiente externo, más complejo en tanto que conforma factores ajenos al dominio interno de los gestores, y por tanto requiere una vigilancia permanente. A su vez, este medio ambiente externo tiene una doble estructura [36]: Medio ambiente externo remoto, como el clima político, la situación económica, las tendencias sociales, o las innovaciones tecnológicas. Y el Medio ambiente externo inmediato , formado por clientes, proveedores, distribuidores, competidores, financiadores y reguladores. Observaremos éste medio ambiente externo como un modelo de necesidades de información que los gestores de una empresa deben obligatoriamente controlar para una eficaz toma de decisiones y cuyos recursos de información, ya sean éstos vistos como fuentes de información, servicios de información o sistemas de información, deben ser incorporados al sistema de información empresarial como importantes recursos para la toma de decisiones. 5. Del sistema de información en la organización, a la organización como sistema de información 5.1. La organización. En líneas generales, una organización es cualquier institución compuesta de recursos, cuya combinación, permite alcanzar una serie de objetivos. El ser humano vive y se relaciona dentro de organizaciones, lo que ha dado lugar a que nuestra sociedad haya sido denominada "burocrática" u "organizacional". [37] Las organizaciones pueden ser definidas por sus estructuras, formadas por múltiples canales y normas. La organización es un complejo de canales a través de los cuales los productos, servicios, recursos y flujos de información transitan de un punto a otro dentro de la organización, y también entre la organización y su entorno [38]. La organización se define por su estructura y por su funcionamiento , de manera que se introduce la estructura como elemento estático y el funcionamiento como dinámico [39] , lo

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cual nos lleva a diferenciar la estructura, es decir la combinación de las diferentes partes de la organización con su funcionamiento. Para Ivancevichet al. [40] , la estructura de la organización "es el entramado de puestos de trabajo y departamentos que orienta la conducta de los individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la organización". La estructura permite la existencia de un orden metódico entre las distintas funciones de la organización lo que permite conseguir los objetivos fijados. 5.2. Modelos estructurales tradicionales y nuevos modelos. Si bien son muchos los autores que han clasificado las distintas estructuras de las organizaciones, podemos resumir diciendo que en las últimas décadas se ha pasado de una estructura piramidal y jerárquica a otro tipo de organizaciones donde las relaciones jerárq uicas rígidas han cambiado sus formas estrictas por otras menos rígidas, donde se comparte información. [41] En los últimos años han aparecido una serie de perspectivas y orientaciones organizacionales que han propugnado un modelo de organización diferente al tradicional. En 1965, Anthony [42] definió un modelo de empresa industrial, o modelo de organización vertical, definido por diferentes niveles directivos, cuyas relaciones se basaban en la jerarquía y en la obediencia, de tal manera, que la información fluía desde los niveles inferiores de la organización hacia los niveles superiores, y desde estos últimos se generaban las órdenes que llegaban al resto de la organización. Sin embargo, este modelo jerárquico, tiende a ser sustituido en la actualidad por otro donde la información y las órdenes fluyen en todos los sentidos, y que supone la sustitución del modelo vertical por otro modelo horizontal, o de empresa horizontal. Esta nueva organización ha sido estudiada por diversos autores, cada uno de los cuales la ha definido de un modo. Citaremos sólo algunos de ellos: Peter Senge [43], la llama organización aprehendiente, y supone la integración de pensamiento y toma de decisiones en el conjunto de la organización. Ruth Stanat [44], red de información compartida, en la que cada miembro dispone de la información que requiere para cumplir sus funciones. Choo [45] , la denomina la organizaciónastuta(knowing organization. Nonaka y Takeuchi [46] han presentado un modelo que permite conocer cómo las organizaciones crean conocimiento. La creación de conocimiento se consigue a través del reconocimiento de las relaciones sinérgicas entre conocimiento tácito y el conocimiento explícito [47], y permite la innovación constante.. Manuel Castells[48] ha optado por denominar al nuevo modelo "empresa-red" o el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal, caracterizada por siete tendencias:" Organización en torno al proceso no a la tarea; jerarquía plana; gestión

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en equipo; medida de los resultados por la satisfacción del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de los contactos con los proveedores y clientes; e información y formación de los empleados en todos los niveles [49] ". Este autor señala que en este modelo la información circula en redes entre empresas, redes dentro de las empresas, o en redes entre personas, y asegura que "las redes son el elemento fundamental del que están y estarán hechas las nuevas organizaciones [50]". El gurú de la gestión Peter Drucker [51], denomina a la nueva organización como orquestal: "Hacia 1970 la información empezó a transformar las organizaciones; pronto aprendimos que la introducción en éstas de la información como elemento estructural y orgánico significa la eliminación de muchos, si no de la mayoría, de los niveles de dirección. En la organización tradicional, la mayoría de personas llamadas directivos no dirigían realmente; lo que hacían era pasar órdenes hacia abajo e información hacia arriba. Si la información está disponible, sobran. El modelo justo para la organización basada en la información no son las fuerzas armadas, aún en su forma modificada; es la orquesta sinfónica en la cual cada músico toca directamente y sin intermediarios para el presidente ejecutivo, el director, y puede hacerlo porque todos tienen la misma partitura, es decir, la misma información. También lo es el conjunto de jazz, en el cual cada músico asume la responsabilidad de la partitura." Finalmente, para Joan Costa [52] este periplo que ha mostrado la evolución del management o gestión, se representaría gráficamente, en la disolución del modelo piramidal, basado en niveles de jerarquía y mando ya expresados con anterioridad, por otro modelo sistémico, molecular, en forma de malla o red, basado en la interacción y la comunicación. El mismo Costa ejemplifica con las palabras del presidente de una empresa francesa que decía: " Yo estaba en la cúspide de una pirámide, y me encuentro ahora dentro de una molécula ". 5.3. Concepto general de sistemas de información. Hasta el momento hemos contextualizado a la información dentro de la Ciencia de la Administración, y a su vez dentro de la planificación y de la toma de decisiones como la conversión de la información en acción. Además hemos implicado al conjunto de la organización como un todo capaz de vertebrar las necesidades de información de todos los elementos que conforman una empresa. A partir de ahora introduciremos al alumno en el concepto general de sistemas de información, para desde ahí aplicarlo a los sistemas de información en la empresa. Horton entiende por sistema una serie estructurada o integrada de procesos para manejar información o datos caracterizada por un procesamiento repetitivo de inputs , actualización de datos y generación de outputs. Sin embargo la denominación de sistema de información es muy ambigua en tanto que engloba gran cantidad de defini ciones y enfoques, y todo ello dependiendo de la perspectiva que adopte el autor de la investigación. [53]

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Un modelo general contemplado es el que ofrece el profesor López Yepes [54] que diferencia tres modelos: Modelo A. Que contempla desde una perspectiva general y cuyo estudio es utilizado para el desarrollo del resto de modelos. Yepes cita a Debons que lo denomina sistema de información generalizada, que es un modelo compuesto de: Entorno. Adquisición de datos, transmisión, proceso, almacenamiento, utilización y transferencia. Modelo B. Es un subsistema dentro de las organizaciones. Destaca los sistemas de información para la gestión (MIS) y los sistemas de gestión de información. Modelo C. Es el "resultado de la conjunción de redes y centros de información, enmarcado en las políticas nacionales y territoriales de información. En este sentido el sistema actúa bajo el principio de la centralización, y la red bajo el principio de coordinación de centros en que, por delegación, se invisten de determinada responsabilidad en la recolección y difusión de fuentes".[55] Senn[56]diferencia entre los siguientes tipos de sistemas de información: sistemas para el procesamiento de transacciones, sistemas de información administrativa, y sistemas de información para la decisión. Este autor discierne, a su vez, entre sistemas abiertos que interactúan con su medio ambiente, reciben entradas y producen salidas. Y sistemas cerrados, que no interactúan con su medio ambiente [57]. Otra clasificación distingue entre aquellos que sirven para la toma de decisiones estructuradas, y los que sirven para la toma de decisiones semiestructuradas, donde existen riesgos y criterios múltiples [58]. Conceptos éstos, ya vislumbrados en el apartado de la toma de decisiones. Para Debons [59] sistema de información es "un conjunto de personas, maquinaria y procedimientos que integrados hacen posible a los individuos trabajar con inputs y demandas que aparecen en el trabajo cotidiano". Lluís Codina [60] ha analizado los sistemas de información como una disciplina de interés para la investigación, de tal forma que parte de la teoría de sistemas y desde allí señala que un sistema "es un conjunto de elementos que interactúan unidos por una relación de influencia" e identifica las siguientes características: propósito del sistema, elementos del sistema o composición interna, entorno del sistema, entradas, salidas y procesos de transformación o funciones del sistema. Así que para Codina un sistema de información es un modelo de una parte de la realidad, y como tal mantiene registros sobre algún aspecto de esa realidad.

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Para Samuelson [61] "sistema de información es la combinación de recursos humanos y materiales que resultan de las operaciones de almacenar, recuperar y usar datos con el propósito de una gestión eficiente en las operaciones de las organizaciones". Emery [62] señala como la información ha generado en la estructura de las organizaciones nuevas formas de gestión derivadas del uso inteligente de la información. Visto así, la información ayuda a una organización a trabajar de forma más inteligente. Emery, al igual que otros autores, diferencia entre varios tipos de sistemas de información dentro de las organizaciones, pero cuyo común denominador busca proporcionar datos seleccionados y evitar información inútil para la toma de decisiones en diferentes escalas de la estructura de la organización. Gil Pechuan [63] cita las características que Emery ha descrito como las necesarias para la existencia de todo sistema de información: Disponibilidad de información cuando es necesario y por los medios adecuados. Suministro de información de manera selectiva. Variedad en la forma de presentación de la información. Grado de inteligencia incorporado al sistema. Tiempo de respuesta del sistema. Exactitud. Generalidad, como las funciones para atender a las diferentes necesidades. Flexibilidad, capacidad de adaptación. Fiabilidad, para que el sistema opere correctamente. Seguridad, protección contra pérdidas. Reserva, nivel de repetición del sistema para evitar pérdidas. Amigabilidad, para el usuario. Otros autores reflejan definiciones que permiten enmarcar su posible descripción. Así, para Patricia Burt [64] un sistema de información es una combinación de fuentes de información junto con una serie de mecanismos de recuperación, manipulación y uso. El objeto de cualquier sistema de información es conectar a un usuario con una fuente de información que necesita para satisfacer sus necesidades. Mientras para otros, sistema es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para lograr un objetivo común, y desde esta perspectiva toda organización es un sistema definido por flujos informativos. [65] De esta manera, estamos tratando un concepto cargado de una cierta ambigüedad, en tanto que su aplicación se puede enmarcar aplicado a los sistemas de información personales como a los sistemas de información que implementan políticas territoriales de información. Así, puede señalarse que todo sistema de información mantiene un conjunto de flujos de información, de entrada, internos al sistema y de salida, que tienen como función solucionar un problema informativo a cualquier escala.

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Chaín asume la visión integradora que considera que la organización genera el sistema de información y ambas se integran formando un todo. [66] Figura I. La organización como sistema de información

Así, en las últimas dos décadas se ha evolucionado enormemente en la consideración de los sistemas de información que "podían existir" en las organizaciones a la última noción integradora de organización como un sistema informativo. Ahora se considera que la organización genera el sistema de información, y ambos se integran formando un todo. 5.4. Los sistemas de información en la empresa. Frecuentemente se ha utilizado el término informatización como sinónimo de sistemas de información. Y aunque la mayoría de los autores están de acuerdo en asumir que un sistema de información requiere un adecuado proceso de informatización, lo que también está claro es que no en todos los casos la construcción de un sistema de información lleva aparejado el uso de tecnologías de la información [67]. Sin embargo, asumimos que hoy en día cualquier sistema de información, por pequeño que sea requiere de unos mínimos procesos de automatización. También parece adecuado señalar que las distintas aplicaciones informáticas que funcionan por separado impiden la adecuación de un sistema de información, de manera que como señala Gil Pechuan para que el sistema de información exista "deberá contemplar el diseño de un sistema integrado que relacione las informaciones generales por las diversas aplicaciones funcionales de la empresa y que permita así, mejorar los procesos de toma de decisiones" [68] , [69]

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Realizada la aclaración anterior, asumimos que la aplicación de los sistemas de información al ámbito de la empresa, aunque puede orientarse a cualquier tipo de organización, incluye los siguientes tipos: Los Sistemas de Información para la Gestión (SIG), o Management Information Systems (MIS), Sistemas Soporte a la Decisión (SSD), o Decision Support Systems (DSS), y Sistemas de Información para Ejecutivos (SIE), o Executive Information Systems (EIS). 5.4.1. Sistemas de información para la gestión (mis). Los Sistemas de Información para la Gestión son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la información (hardware + software) con procedimientos que permitan suministrar información a los gestores de una organización para la toma de decisiones.

Podemos afirmar que estos sistemas se componen de tres funciones; la recopilación de datos, tanto internos como externos; el almacenamiento y procesamiento de información; y la transmisión de información a los gestores. Parece que el uso de los sistemas de información para la gestión dejaban incompletas las necesidades informativas de los gestores de las empresas, surgiendo, así, distintos sistemas para la toma de decisiones. Describiremos los Sistemas Soporte a la Decisión, y los Sistemas de Información para Ejecutivos. 5.4.2. Sistemas soporte a la decisión (dss). Para Gil Pechuan el concepto de sistema de ayuda a la toma de decisiones se desarrolla por la confluencia de muy distintas áreas de conocimiento, cuyas aportaciones modelan el concepto final de DSS. De tal manera que el marco teórico procede de las ciencias empresariales; de la informática, que hace uso de sistemas de gestión de bases de datos; de la ergonomía que aporta la necesidad de crear interfaces que permitan que un usuario utilice una herramienta con el menor esfuerzo posible; y del análisis de decisiones. [70] Han sido muchos los autores que han realizado sus aportaciones al concepto de DSS. Incidiremos sólo en algunos de ellos, que nos permitan clarificar el concepto. Así, Turban [71] manifiesta que es un sistema de información interactivo basado en ordenador que utiliza normas y modelos de decisión, que junto con una base de datos soporta todas las

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fases del proceso de toma de decisiones, principalmente en decisiones semiestructuradas bajo el control total de aquellos que se dedican a tomarlas. Yang [72] incide en aquellas características que permiten diferenciar a un DSS del que no lo es, así: El DSS soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones: inteligencia, diseño, elección e implementación. El soporte se realiza a varios niveles de los equipos de gestión, desde los altos ejecutivos a los gestores de base. Soportan varios niveles de decisiones interdependientes o secuenciales y una variedad de procesos y estilos de toma de decisiones. Y son fáciles de usar. 5.4.3. Sistemas de información para ejecutivos (eis). Los EIS's han sido confundidos en sus orígenes con los DSS's. Para Gil Pechuan dicho problema se ha debido a la confusión existente sobre a qué tipo de nivel directivo iban enfocados cada uno. Los EIS's orientados a la alta dirección aparecen cuando los ejecutivos de las compañías requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la que necesitan del conjunto total recibido. [73] Distintos autores han establecido el marco teórico de los EIS's. Nos aproximamos al conocimiento del EIS , a través de la definición dada por varios autores. Para Bird [74] es un "software, con un sistema de recuperación amigable que provee información electrónica a los directivos con un acceso rápido a la información que forma parte de las áreas clave de la empresa, ayudando a realizar las actividades de gestión para conseguir los objetivos de la empresa". Preedy [75] , apunta las características de un EIS : son sistemas usados por los altos ejecutivos de las empresas, es usado por ejecutivos para controlar el trabajo de otros ejecutivos, su principal uso es informativo, se concentra en la gestión general de la organización, y para ello utiliza información interna y externa, información histórica para realizar predicciones, y todo tipo de datos numéricos y textuales. Warmouth y Yen [76] , ofrecen una visión donde las tecnologías de la información son la clave de los EIS's. Así, se componen de hardware , software , un interface y uso intensivo de las telecomunicaciones. Para definir con mayor exactitud qué es un Sistema de Información para Ejecutivos, enumeramos las características que le son propias:

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Estar personalizado al ejecutivo como individuo. Extraer, filtrar, consolidar y visualizar los datos críticos. Acceder en tiempo real a las variables que definen el estado de la empresa. Visualizar tendencias y suministrar informes de incidencias. Mecanismos de alarma, para atraer la atención del usuario, ante desviaciones importantes de las variables críticas. Interface amigable con el usuario, que necesita de un mínimo entrenamiento para su uso. Usado directamente por los ejecutivos, sin intermediarios. Presenta la información que incorpora, simultáneamente, gráficos, tablas, textos y sonidos [77] Sin embargo, no para todos los autores los EIS's tienen personalidad propia, y así para otros un sistema de información para ejecutivos no es más que un sistema soporte a la decisión de manejo sencillo que está especialmente diseñado para ejecutivos [78]. Hemos de resaltar que no siempre se consigue diferenciar técnicamente qué es un DSS y qué es un EIS, de manera que más bien las diferencias vienen reguladas por el tipo de decisiones que soportan. Así, pensamos que un DSS asume decisiones estructuradas, es decir problemas claramente formalizados; mientras los EIS asumen aquella categoría de decisiones que habíamos descrito como no programables o intuitivas. De cualquier manera, tanto uno como otro, requieren el uso de recursos de información, tanto formales como informales, y de información procedente tanto del exterior de la organización como del interior de la misma. 6. La gestión del conocimiento. Nuevo elemento para los sistemas de información [79] Ha sido en la última década cuando se ha descubierto que las personas se convierten en la clave de las organizaciones, que deben basar su crecimiento y competitividad en la creatividad y la iniciativa de sus miembros. Surge, así, la gestión del conocimiento (knowledge management) como el concepto capaz de articular el capital intelectual y todo el potencial que llevan dentro de sí los recursos humanos, y transformarlos en valor para la acción.. Algunos autores consideran que la gestión del conocimiento aparece debido a que la gestión de información se ocupaba del conocimiento explícito, es decir aquel recogido en los documentos, y no en el conocimiento tácito [80]. Las nuevas estructuras organizativas, requieren una gestión de los recursos y de los activos diferente. El saber y el conocimiento se convierten en la base de la estrategia y en el verdadero activo de cualquier organización, representado en sus individuos.

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Veamos algunas características de la gestión del conocimiento. Earl [81] propone cuatro componentes para que una empresa sea capaz de crear una estrategia capaz de generar conocimiento: sistemas del conocimiento, redes, trabajadores del conocimiento, y organizaciones aprehendientes. Nonaka [82] , al que hemos citado anteriormente, nos dice que la gestión del conocimiento implica crear nuevo conocimiento, gestionar el conocimiento que se encuentra diseminado en la organización e incorporado en productos, servicios y sistemas, lo cual no tiene el mismo significado que producción, almacenar o recuperar que es más propio de la gestión de la información. Para Andreu y Sieber [83] la gestión del conocimiento se convierte en el proceso que permite asegurar el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa con el objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas Entendemos en el marco teórico de este trabajo, que el objetivo de la gestión del conocimiento son las personas como fuente de información, y la transformación de todo ese conocimiento a alguna forma estructurada que permita ser procesada e incorporada a un sistema de información. 7. La inteligencia competitiva 7.1. Concepto Creemos necesario en primer lugar clarificar el concepto Inteligencia en el plano de las organizaciones, para contextualizar a la Inteligencia Competitiva en la empresa. Israel Núñez en un proyecto de tesis doctoral señala que la capacidad de Inteligencia, aplicada a las organizaciones se ha identificado con conceptos como la Inteligencia organizacional (también señalada como Corporativa o Empresarial), e Inteligencia Social. De esta manera y recogiendo las aportaciones de varios autores Inteligencia sería "la capacidad de una sociedad, comunidad u organización, para resolver los problemas que se generan en su desarrollo, aprovechando el conocimiento al que puede acceder" [84]. Dicho lo anterior, existiría, un tipo de inteligencia más específica que se incluiría dentro de los subsistemas de procesos de gestión que sirven para vigilar el entorno, y a su vez para planificar y tomar decisiones.

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Nos referimos a la mencionada Inteligencia Competitiva, a la que realizaremos un acercamiento desde la definición de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) , y desde la cual llegaremos a identificar por las aportaciones de distintos autores. Para la Society of Competitive Intelligence Professionals [85]:"Es un proceso sistemático para conseguir y analizar información sobre las actividades de los competidores y de la tendencia general de las empresas para conseguir sus propios objetivos". Sawka [86] nos dice que es un sistema de recogida legal y ético, y de análisis de la información de fuentes formales e informales para la toma de decisiones concerniente a estrategias de los competidores, tendencias de sectores emergentes, y amenazas potenciales. Caudron [87] incide en que la inteligencia e información no son sinónimos sino que para que el proceso de inteligencia competitiva tenga razón de ser la información debe ser analizada y debe servir para la planificación estratégica y la toma de decisiones. Tyson [88] define la inteligencia competitiva como la información sobre la posición de un competidor y sus potenciales intenciones. La información sobre los productos específicos y la tecnología. Y toda la información externa como la información económica, las normas, el entorno político y la población. Jorge Postigo [89] hace hincapié en el factor protección frente al entorno y establece que la inteligencia competitiva es un procedimiento sistemático de obtención, análisis, difusión y protección de la información sobre el entorno competitivo. Puede estar centralizado en una unidad o persona, o descentralizado en varias áreas de la empresa, pero siempre conlleva una coordinación. Este autor incide en la coordinación como método sistemático para que se pueda considerar un proceso de Inteligencia Competitiva, eliminando los procedimientos de recogida informales, si éstos no llevan aparejada la preceptiva coordinación. Palop y Vicente, recalcan el término vigilancia frente a inteligencia [90] , aunque lo usan indistintamente, para tratar el concepto que delimita las actividades enfocadas a la captación de información del exterior de forma organizada, selectiva y permanente, para una vez analizado, convertirla en conocimiento para la toma de decisiones [91]. En el proceso de captura de información, para la toma de decisiones, surge el concepto de Inteligencia o Inteligencia Competitiva, como un factor clave en la estrategia de la empresa. Seguiremos a Cartier, para el que la Inteligencia o Vigilancia, si se quiere, comprende distintas actividades que se desarrollan, incluso en paralelo, y que se compone de tres etapas: Recogida de información: Objetivo de la búsqueda. Inventario de las informaciones.

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Plan de búsqueda de información. Almacenamiento de información. Análisis y síntesis de la información: Selección y clasificación. Análisis e identificación de las grandes tendencias. Síntesis o validación de resultados, elección de estrategias y preparación de escenarios. Toma de decisiones y evaluación de los resultados obtenidos. 7.2. Tipos de inteligencia. Palop y Vicente adoptan la clasificación de Martinet y Ribault [92] , a partir del modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter [93]. Así, distinguen entre cuatro tipos de vigilancia, que nosotros calificaremos, también, como inteligencia, y que adoptan las siguientes formas: 1. tecnológica , o centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnológica y de las oportunidades que genera, 2. competitiva , que implica un análisis y seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con productos sustitutivos, 3. comercial , sobre clientes y proveedores, 4. entorno , sobre aspectos sociales, legales, medioambientales y culturales. Describimos ahora los objetos sobre los que debe focalizarse cada uno de los tipos de vigilancia señalados[94]: 1. Tecnológicos: o los avances científicos y técnicos, fruto de la investigación básica o aplicada, o los productos y servicios, o los procesos de fabricación, o los materiales, su cadena de transformación, o y, las tecnologías y sistemas de información. 2. Competitivos: o análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución, tiempos de respuesta, tipos de clientes y grado de satisfacción, su organización, o su capacidad de respuesta financiera, o la cadena de valor del sector, la situación de la empresa, y su fuerza en dicha cadena de valor. 3. Comerciales: o los mercados, o los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc... o los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos, y los proveedores de éstos, o y, la mano de obra del sector. 4. Entorno:

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o o o


la legislación y normativas, barreras no arancelarias, el medio ambiente y la evolución de su ciudad, la cultura, política, sociología.

Otros autores Joaquín Tena y Alessandro Comai [95] presentan algunas actividades que se incluyen en la IC, y que sirven para poner en marcha un programa de IC: Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores ya sean actuales o potenciales. Investigar y definir las oportunidades y amenazas. Vigilar y alertar de los cambios en los mercados, los clientes, las tecnologías emergentes, la legislación y todos los elementos relacionados que puedan afectar a la posición de la empresa. Seguimiento de los precios de los competidores, promociones de productos. Vigilancia de los avances tecnológicos. Si bien queda definida la inteligencia competitiva como aquellos procesos tendentes a adquirir información del exterior por cauces legales, y que previo análisis sirve para conseguir ventajas competitivas, Tena y Comai [96] , han señalado cuatro formas distintas de Inteligencia Competitiva: Acción competidora, que aborda al competidor como un adversario. En esta acción, la empresa que ejerce las labores de vigilancia, puede mejorar sus procesos productivos al conocer mejor al competidor. En esta acción los autores diferencian entre labores ofensivas y labores defensivas, siendo estas últimas las enfocadas a evitar poner en circulación información no deseada. Acción cooperativa, que implica realizar acuerdos con otras empresas para mantener el estatus adquirido con anterioridad. Inteligencia neutral, es la forma que permite consolidar la actividad de una empresa. Este tipo de actividad viene definida por "las investigaciones de marketing realizadas por parte de la compañía cuando quiere definir los gustos de los consumidores". Y finalmente, la inteligencia individual, como aquella que cualquier miembro de una organización "desarrolla a lo largo de la carrera profesional a medida que se produce el aprendizaje del sujeto". De manera que "este adiestramiento vendrá dado por una mejora en su capacidad de interpretación de la situación del entorno y de las características de la organización en que trabaja". 8. Tipología de información para la toma de decisiones en la empresa Hasta el momento el lector debe conocer cuáles son las necesidades informativas que debe conocer un gestor para la implementación de un sistema de información para la toma de decisiones, previo análisis de la estructura medioambiental en la que se encuentra la empresa, y, a su vez, los tipos de Inteligencia Competitiva, y por tanto las posibles estrategias para monitorear el entorno, y capturar la información necesaria, que luego se transformará en conocimiento.

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Ahora vamos a realizar una clasificación de las fuentes de información pertinentes para la empresa, cuyo control nos permitirá un diseño eficaz del sistema de información. Distinguiremos, así, diez tipos, si bien entendemos que la clasificación puede ser más amplia o más reducida, pero que sirve para estructurar y sistematizar las necesidades de información de un gestor. Directorios de empresas, sus productos y ejecutivos. Incluye la información que originan las ferias comerciales. Los informes comerciales. Incluyen los informes prejudiciales o de solvencia, especialmente realizados para la obtención de información sobre los bienes patrimoniales de una empresa. Indicadores del entorno: estadísticas, informes económicos generales, e indicadores del entorno político y social. Los medios de comunicación, tanto las fuentes primarias como secundarias. La información de los mercados financieros. Incluye los siguientes mercados: crediticios, de divisas, de renta fija, de renta variable, de materias primas, y mercados de derivados. Ayudas, concursos públicos y oportunidades comerciales. Estudios de mercado y sectoriales. Se incluyen en los informes sectoriales los principales aspectos que definen la evolución reciente y las perspectivas de un sector en su conjunto, y de las principales empresas que operan en el mismo. Información sobre I+D+I. Incluye la información sobre patentes y modelos de utilidad, los modelos y dibujos industriales, las marcas, los informes y los recursos de investigación. Legislación, Jurisprudencia y Normativas. Otros: Información sobre viajes y referencias bibliográficas. 9. Cuadro resumen. Para finalizar la lección realizaremos una asociación de elementos ya estudiados que tratan de ofrecer un mecanismo estructurado que considera a cada una de las fuentes de información anteriormente señaladas dentro de un marco que las asocia a la solución de un problema informativo del medio ambiente externo, ya sea el entorno inmediato o el entorno remoto, lo que genera a su vez, su asociación a alguno o algunos de los tipos de inteligencia competitivos descritos. Debemos incidir que cualquier tipo de fuente descrita es potencialmente útil para ambos entornos, pero que la clasificación que se adjunta trata de sistematizar las fuentes asociando las más pertinentes a cada entorno.

FUENTES DE INFORMACIÓN

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MEDIO AMBIENTE EXTERNO

TIPO DE INTELIGENCIA (Según Martinet y Ribault)


Entorno inmediato Directorios de empresas y ejecutivos, Productos. Directorios de Administraciones Públicas y cargos políticos.

Clientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Administraciones Públicas.


Competitiva. Comercial. Entorno (en lo que respecta al conocimiento del marco regulador público) Tecnológico.

Entorno inmediato Informes comerciales.

Clientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores.

Competitiva. Comercial.

Entorno inmediato Clientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Administraciones Públicas. Medios de comunicación. Entorno remoto

Competitiva. Comercial. Tecnológica. Entorno.

Clima político. Situación económica. Tendencias sociales. Innovaciones tecnológicas. Entorno remoto Indicadores del entorno (estadísticas, informes económicos e indicadores del entorno político y social)

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Clima político. Situación económica. Tendencias sociales.

Entorno.



Entorno inmediato

Información de los mercados financieros: o Mercados de créditos. o Mercados de renta fija (mercado de valores) o Mercados de renta variable (mercado de valores) o Mercados de materias primas. o Mercados de derivados.

Clientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Administraciones Públicas. Entendemos que los cuatro primeros vienen marcados por su relación con los mercados de renta variable, y el último por los mercados de renta fija. Entorno remoto

Competitiva. Comercial. Entorno.

Clima político. Situación económica. Sin excluir al resto de las variables que afectan al entorno remoto, entendemos que el clima político y la situación económica tienen una evidente vinculación con los mercados crediticios, y los mercados de valores. Entorno inmediato

Ayudas, concursos públicos y oportunidades comerciales.

Administraciones Públicas.

Entorno.

Entorno inmediato

Estudios de mercado estudios sectoriales.

y

lientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Entorno remoto

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Competitiva. Comercial. Entorno.



Tendencias sociales. Entorno inmediato Información sobre I+D+I. o Tecnológica (patentes, modelos Clientes. Proveedores. industriales y marcas) Distribuidores. o Literatura no convencional. Competidores. o Otras fuentes prinarias Entorno remoto (monogarfías y publicaciones Innovaciones periódicas) tecnológicas.

Tecnológica.

Entorno inmediato Administraciones Públicas. Legislación, Jurispridencia y Entorno remoto normativas.

Tecnológica. Entorno.

Innovaciones tecnológicas. Situación políticolegal. Entorno inmediato

Otras: Ferias comerciales.

Clientes. Proveedores. Distribuidores. Competidores.

Competitiva. Comercial. Tecnológica.

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que "a la vista de las diferentes opiniones, se puede considerar que el término Administración se acopla bien al significado Management y puede utilizarse como voz equivalente. No obstante, aunque preferimos optar por esta equivalencia, es preciso reconocer que el término gestión es asimilable también al vocablo anglosajón, y así es utilizado por numerosos autores que, por otra parte, consideran un tanto irreal la diferenciación del vocablo Administración desde el punto de vista práctico". REYES PACIOS, Ana. La Administración..., p. 229-230. [volver] [6] Fue Henry Fanyol uno de los primeros autores en analizar la gestión como un proceso con funciones definidas, y en este sentido propuso cuatro funciones de gestión: planificación, organización, mando y control. [volver] [7] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión, Calidad y Competitividad. Madrid: McGraw-Hill, 1997, p. 15. [volver] [8] Ibid., p. 208-225. [volver] [9] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información en las organizaciones. Murcia: DM, 1996, p. 101. [volver] [10] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión..., p. 304. [volver] [11] JURAN, Joseph M. Juran on Leadership for Quality: An executive handbook. New York: Free Press, 1989, p. 145. [volver] [12] ITAMI, Hiroyuki. Mobilizing invisible assets. Cambridge: Harvard University Press, 1987, p. 18-21. [volver] [13] En un reciente trabajo, Nevado Peña y López Ruiz, realizan una propuesta unificadora de conceptualización de los activos intangibles, y los clasifican en dos grandes tipos: - Activos intangibles identificables o separables y controlables, tanto por adquisición (concesiones, derechos de propiedad industrial e intelectual, derechos de traspaso, aplicaciones informáticas, franquicias), como generados internamente (los anteriores creados en la propia empresa, y los gastos de I+D). - Activos intangibles no identificables o no separables y no controlables, tanto por adquisición de otra empresa, o fondo de comercio (entendido el fondo de comercio como las activos intangibles generados por una adquisición de otra empresa, la clientela, razón social, competencia, equipo de dirección, o el personal competente), como generados internamente, o capital intelectual o activos ocultos. NEVADO PEÑA, Domingo y LÓPEZ RUIZ, Víctor Raúl. El capital intelectual: valoración y medición. Madrid: Prentice Hall, 2002, p. 19-24. [volver] [14] Información científica: resultado de la investigación básica realizada en los laboratorios. Información técnica: queda representada por las patentes. Información tecnológica: es más difícil de localizar y se refiere a los nuevos procesos o productos. Información técnicoeconómica: referida a los datos económicos. Información jurídico-reglamentaria: legislación, reglamentos y actos jurídicos. Información de entorno y seguridad: información sobre el medio

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ambiente. Información cualitativa y general: aquella que permite a la empresa mejorar sus técnicas de gestión. CORNELLA, Alfons. Los recursos de información..., p. 89-92. [volver] [15] Adaptado por Alfons Cornella del Modelo de Laudon y Laudon [LAUDON, K.C. y LAUDON, J.P. Business Information Systems. Orlando: the Dryden Press, 1991]. [volver] [16] Información sobre clientes: para conocer clientes actuales y potenciales. En este sentido Cornella señala que aunque los estudios de mercado (market research) son el vehículo más idóneo para conocer los hábitos de los clientes, muchas empresas los están sustituyendo por la respuesta del mercado (market feedback) debido a la dificultad en obtener datos actualizados del primer tipo. Información sobre proveedores y distribuidores. Este tipo de información permite conocer a las empresas con sus productos y precios, y que permita a una empresa demandante optar por un proveedor o distribuidor, o por otras cuyas ventajas comerciales, les proporcionen mayor competitividad. Información sobre la competencia. Información sobre aquellos agentes que intervienen en el mismo segmento comercial. La información de interés son los productos, marcas y precios, participación en el mercado, tecnología. Cornella señala que pueden resumirse en tres preguntas ¿cuáles son los productos, qué participación de mercado tienen, y cual es su estrategia? CORNELLA, Alfons. Los recursos de información..., p. 92-98. [volver] [17] CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 104-106. [volver] [18] En el caso de las empresas, analizadas como organizaciones, generan abundante información económica o financiera en base a sus cuentas anuales. Éstas tienen su materialización en documentos contables de diverso tipo: balances, cuentas de pérdidas y ganancias, memorias, e informes de gestión. La generación de estos documentos es obligatoria para la empresas, tal y como señala el artículo 34 del Código de Comercio: "al cierre del ejercicio, el empresario deberá formular las cuentas anuales de su empresa, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria". El artículo 35 expresa claramente qué debe componer cada uno de los tipos de cuentas anuales: "El balance comprenderá, con la debida separación, los bienes y derechos que constituyen el activo de la empresa y las obligaciones que forman el pasivo de la misma, especificando los fondos propios." "La cuenta de pérdidas y ganancias comprenderá también con la debida separación, los ingresos y los gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. Distinguirá los resultados ordinarios propios de la explotación de los que no lo sean o de los que se originen en circunstancias de carácter extraordinario." "La memoria completará, ampliará y comentará la información contenida en el balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias." La contabilidad es el sistema de información que genera datos que presentan la imagen del patrimonio de la empresa en dos realidades significativas, el activo, o conjunto de inversiones, y el pasivo, o fondos de financiación. Esta documentación de origen interno no queda ajena a la realidad económica exterior, y debe según la legislación mercantil depositarse en el Registro Mercantil, dentro del mes siguiente a su aprobación por

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los órganos de gobierno competentes. Esta información contable es de interés para los distintos agentes económicos (distribuidores, proveedores, clientes, o distintas Administraciones). [volver] [19] CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 127. [volver] [20] Ibid., p. 126. [volver] [21] MCCLURE, C.R. The information rich employee and information for decision making: Review and comments. Information Processing and Management, 1978, vol. 14. p. 382. [volver] [22] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión..., p. 158. [volver] [23] CARTER, Grace M. et al. Building organizational decision support systems. Santa Mónica: Academic Press, 1992, p. 4. [volver] [24] SIMON, H.A. Models of man. Social and Rational. New York: John Wiley, 1957, p. 198. [volver] [25] BROWNE, Mairead. Organizational decision making and information. Norwood: Ablex Publishing, 1993, p. 5. [volver] [26] Ibid., p. 7. [volver] [27] Ibid., p. 8-11. [volver] [28] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión..., p. 167-173. [volver] [29] CARTER, Grace et al. Building Organizational..., p. 6-8. [volver] [30] SIMON, H.A. Sciences of the Artificial. Cambridge: The MIT Press, 1969. Citado en CARTER, Grace et al. Ibid., p. 5. [volver] [31] CARTER, Grace. Ibid., p. 8. [volver] [32] HARRISON, E.F. The Managerial Decision Making Process. Boston: Houghton-Mifflin, 1987. En: BROWNE, Mairead. Organizational decision making and information. Norwood: Ablex Publishing, 1993, p. 19. [volver] [33] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión.., p. 163-164. [volver] [34] Ibid. p. 164-167. [volver]

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[35] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión..., p. 84. [volver] [36] John Ivancevich et al. distingue en un modelo muy similar entre el medio ambiente externoremoto , que componen los siguientes tipos: medio ambiente socio-cultural, económico, tecnológico, político-legal, y ecológico; y el medio ambiente externo de tarea , está compuesto por los proveedores, competidores, tanto nacionales como internacionales, los empleados, accionistas, acreedores y clientes. Ibid., p. 88. [volver] [37] PRESTHUS, R. The organizational Society. Nueva York, 1962. Citado en: MOZZELIS, Nicos P. Organización y burocracia. Barcelona: Ediciones Península, 1991, p. 7. [volver] [38] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información..., p. 45. [volver] [39] AUGER HORTAL, Mario. Las organizaciones virtuales. Madrid: Pirámide, 2000, p. 18. [volver] [40] IVANCEVICH, John M. et al., Gestión, p. 304. [volver] [41] Para profundizar más sobre teoría de las organizaciones se recomienda la lectura de la obra de Henry Mintzberg. MINTZBERG, Henry. La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1998. Los capítulos 17 a 22 describen distintas configuraciones estructurales. [volver] [42] ANTHONY, R.N. Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard Business School, 1965. Citado en CORNELLA, Alfons. Los recursos de información..., p. 107. [volver] [43] SENGE, Peter. The leader's new work: building learning organizations. Sloan Management Review, 1990, fall, p. 7-23. Citado en: CORNELLA, Alfons. Los recursos de información..., p. 112. [volver] [44] STANAT, Ruth. The shared information network. Information Management Review, 1990, spring, p. 33-45. Citado en: CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 119-120. [volver] [45] CHOO, C.W. The Knowing Organization: how organizations use information to construct, meaning, create. Knowledge and Make decisions. International Journal of Information Management, 1996, vol. 16, nº 5, p. 329-340. [volver] [46] NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. The Knowledge- creating Company: how Japanese companies create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995. Ideas citadas y extraídas en CHOO, C.W. Ibid., p. 329-340. [volver] [47] Conocimiento tácito. Conocimiento personal, difícil de formalizar. Conocimiento explícito. Conocimiento formal, fácil de transmitir entre individuos o grupos. [volver]

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[48] El concepto de red está muy presente en la obra de Castells, véase el primer volumen de su trilogía la Era de la Información. [volver] [49] CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, Sociedad y Cultura. Vol. 1. La sociedad Red. Madrid: Alianza Editorial, 1997, p. 192. [volver] [50] Ibid., p. 195-196. [volver] [51] DRUCKER, Peter. La sociedad poscapitalista. Barcelona: Apóstrofe, 1993, p. 111. [volver] [52] COSTA, Joan. La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona: Paidós, 2000, p. 106. [volver] [53] TRAMULLAS SAZ, Jesús. Los sistemas de información: una reflexión sobre información, sistema y documentación. Revista General de Información y Documentación. 1997, vol. 7, nº 1, p. 207. [volver] [54] LÓPEZ YEPES, José. El desarrollo de los sistemas de información y documentación. Cuadernos de la EUBD, 1991, vol. 1, nº 1, p. 23-33. [volver] [55] LÓPEZ YEPES, José. El desarrollo de los sistemas..., p. 31. [volver] [56] SENN, J.A. Análisis y Diseño de Sistemas de Información. México: McGraw-Hill, 1992, p. 25-29. [volver] [57] SENN, J.A. Ibid., p. 23. [volver] [58] TRAMULLAS SAZ, J. Los sistemas de información..., p. 224-225. [volver] [59] Citado por LÓPEZ YEPES, J. El desarrollo de los sistemas de información y documentación, Cuadernos EUBD, 1991, p. 25-26. [volver] [60] CODINA, Luis. La investigación en sistemas de información. En TRAMULLAS, Jesús. (Ed.) Actas del Seminario Tendencias de Investigación en Documentación. Zaragoza: Universidad de Zaragoza, 1996, p. 117-146. [volver] [61] SAMUELSON, Kjell. Information Systems and networks. Amsterdam: North Holland, 1977, p. 3. [volver] [62] EMERY, James C. Sistemas de información para la dirección. El recurso estratégico crítico. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1990, p. 4. [volver] [63] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión. Madrid: McGraw-Hill, 1997, p. 27-28. [volver]

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[64] BURT, Patricia y KINNUCAN, Mark T. Information models and modeling techniques for Information Systems. Annual review of Information Science and Technology, 1990, vol. 25, p. 175-208. [volver] [65] SENN, James A. Análisis y diseño de sistemas de información. México: McGraw-Hill, 1992. [volver] [66] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información..., p. 6 [volver] [67] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información..., p. 30. [volver] [68] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Madrid: McGrawHill, 1997, p. 21. [volver] [69] Nos centraremos en los conceptos teóricos tradicionales, ya que entendemos que denominaciones como Intranets, lo que hacen es aplicar a un nuevo entorno tecnológico los sistemas tradicionales. [volver] [70] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y tecnologías..., p. 60-61. [volver] [71] TURBAN, E. Decision support and expert system: Management support systems. New York: Macmilliam, 1993, p. 82. [volver] [72] YANG, Heng-Li. Information/Knowledge Acquisitions methods for decision support systems and expert systems. Information Processing & Management, 1995, vol. 31, nº 1, p. 48. [volver] [73] FRIEND, D. EIS: straight to the point. Information Strategy: The Executive Journal, 1988, vol. 4, summer, p. 25-30. [volver] [74] BIRD, J. Executive Information Systems. Management Handbook. Oxford: Blackwell, 1992. [volver] [75] PREEDY, D. The Theory and Practical Use of Executive Information Systems. International Journal of Information Management, 1990, vol. 10, p. 96-97. [volver] [76] WARMOUTH, M.T. y YEN., D. A detailed analysis of executive information systems. International Journal of Information Management, 1992, nº 12, p. 192-208. [volver] [77] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y Tecnologías..., p. 82. [volver] [78] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión..., p 289-290. [volver] [79] El problema terminológico derivado de las nuevas denominaciones, como gestión del conocimiento o la gestión de contenidos ha sido tratado por García-Morales y Bustelo que inciden en el problema que supone la búsqueda incesante de nuevas denominaciones. Para

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ellas la gestión del conocimiento se encuadra en un nivel superior de trabajo intelectual, pero nos dicen que la necesidad de procesar esos conocimientos implica volcarlo a documentos o bases de datos, es decir a gestionar contenidos. Así, para las autoras la gestión de contenidos, en parte, ha sustituido a la denominación gestión del conocimiento. Y señalan que estas denominaciones lo único que hacen es presentar de forma atractiva a los directivos, proyectos difíciles de vender de otra manera. BUSTELO RUESTA, Carlota y GARCÍA-MORALES HUIDOBRO, Elisa. Tendencias en la gestión de la información, la documentación y el conocimiento en las organizaciones. El Profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 2, p. 4-7. [volver] [80] NONAKA, Ikuhiro y TAKEUCHI, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company: How Japonesse Company create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995. [volver] [81] EARL, M. Knowledge as Strategy. En PRUSAK, L. (Ed.) Knowledge in organizations. Boston: Butterworth- Heinemann, 1997, p. 1-16. [volver] [82] NONAKA, I. A new organizational structure. En PRUSAK, L. (Ed.) Knowledge in organizations. Boston: Butterworth- Heinemann, 1997, p. 110-119. [volver] [83] ANDREU, Rafael y SIEBER, Sandra. La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje. Economía Industrial, 1999, nº 326. [volver] [84] NÚÑEZ PAULA, Israel. Metodología para la investigación de necesidades de formación e información en las organizaciones y comunidades. Proyecto de tesis doctoral suministrado por el autor para adquirir el grado de Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad de La Habana. [volver] [85] Society of Competitive Intelligence Professionals http://www.scip.org.[Consulta: 2 marzo, 2002]. [volver] [86] SAWKA, K. (1996. Octubre) Demystifing http://www.tfg.com/pubs/docs [Consulta: 2 marzo, 2002]. [volver]

business

intelligence.

[87] CAUDRON, S. I spy, you spy (business espionage). Industry Week, 1994, vol. 243, nº 4, p. 35. [volver] [88] TYSON, K.W.M. Business Intelligence: putting it all together. Lombard: Leading Edge, 1986, p. 9. [volver] [89] POSTIGO, Jorge. La inteligencia competitiva en España: un encuentro sobre su utilización por parte de las empresas exportadoras. El Profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 10, p. 4. [volver] [90] Sin embargo, Escorza y Maspons nos dicen como en los últimos años la expresión Vigilancia es, paulatinamente, sustituida por Inteligencia, y señalan que algunos autores atribuyen a este último término un carácter más activo, frente a la Vigilancia, concepto este

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último más orientado hacia el seguimiento pasivo del entorno. Aunque, como ellos mismos dicen tampoco es exactamente cierto ya que "Dentro de la vigilancia se ha venido distinguiendo entre vigilancia pasiva (scanning) que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio conjunto de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de interés, y la vigilancia activa (monitoring), búsqueda regular de información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y tendencias emergentes" (ESCORSA, Pere y MASPONS, Ramón. De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Madrid: Financial Times-Prentice Hall, 2001, p. 16). [volver] [91] PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva. Su potencial para la empresa española. Madrid: Cotec, 1999, p. 11. [volver] [92] MARTINET, B. y RIBAULT, J.M. La Veille Technologique, Concurrrentielle et Commerciale: Sources, Methodologie, Organization. París: Les Editions d'Organization, 1989. En PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Ibid., p. 24. [volver] [93] Porter diseñó un modelo que representaba las distintas fuerzas competitivas de la empresa, y que se basaba en el control de la capacidad de controlar cinco fuerzas que tienden a disminuirla. Las denominadas fuerzas competitivas son: la competencia, el poder de regateo de los clientes, el poder negociador de los proveedores, la amenaza de otros productos sustitutorios, y la de nuevas empresas entrantes en los mercados. PORTER, Michael. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980. [volver] [94] MARTINET, B. y RIBAULT, J.M. Ibid. En: PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Ibid., p. 3435. [volver] [95] TENA MILLÁN, Joaquín y COMAI, Alessandro. Los propósitos de la inteligencia en la empresa: competidora, cooperativa, neutral e individual. El profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 5, p. 5-10. [volver] [96] Ibid., p. 7. [volver]

46.1.53. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) 1) ¿Qué son los ERP? Más que programas de ordenador son sistemas de información que integran aplicaciones

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informáticas para gestionar todos los departamentos y funciones de una empresa: contabilidad financiera y analítica, finanzas, producción, mantenimiento, logística, recursos humanos, materiales, gestión de activos, compras y pagos, ventas y cobros, bancos y efectos, tesorería, cartera, gestión de proyectos, etc. Por tanto la característica principal que distingue a un ERP es la integración, es decir: Está de moda

Está de moda tener un ERP y todos los empresarios -y los fabricantes de software- presumen de que su programa es un ERP, de forma que a un mero programa de contabilidad le llaman ERP. Un truco para saber si es de verdad un ERP es preguntar: ¿Está disponible la información de TODAS las áreas de la empresa, pudiendo obtener informes que precisen datos de varios departamentos?

En (http://es.wikipedia.org/wiki/PlanificaciÃ³n_de_recursos_empresariales).

Wikipedia:

La globalización llega al software

No sólo se bebe Coca-Cola en todo el planeta. También se usan los mismos ordenadores y programas, al menos los sistemas operativos y paquetes de oficina: procesadores de texto, hojas de cálculo, navegadores de Internet, etc. Un profesional de la empresa puede desplazarse a cualquier sitio con la seguridad de que encontrará las mismas herramientas informáticas. No sucede lo mismo en cuanto a paquetes informáticos de gestión: contable, financiera, costes, nómina, producción, almacén, etc. En un mismo país podemos encontrar docenas de programas de contabilidad. Incluso en una misma empresa pueden coexistir varios programas que realicen las mismas tareas. Es un problema grave para las empresas globalizadas y los ERP son la solución más habitual, de ahí que muchas multinacionales los hayan adoptado.

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Uso de los ERP en las empresas de Europa, [Encuesta http://www.ebusiness-watch.org]

2) ¿Qué componentes tiene un ERP? Como podemos apreciar en la imagen de la derecha, tomada del libro "Sistemas de Información Integrados, (ERP)", Documento AECA Nuevas Tecnologías y Contabilidad, los ERP incluyen varios componentes:

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1) El hardware, en el que el requerimiento mínimo es un servidor, pero son frecuentes las llamadas granjas de servidores multiprocesador con requerimientos de seguridad, tolerancia a fallos, redundancia, etc. 2) El software. Los sistemas operativos predominantes hoy en día son Windows, Unix, en distintas versiones, AS/400 y Linux. 3) Gestor de base de datos. Suele ser común entre los fabricantes de software ofrecer la posibilidad de escoger entre distintos motores de base de datos. Ejemplos son Oracle o MySQL. 4) Aplicación. Este componente es el corazón del sistema, ya que proporciona la funcionalidad requerida por el usuario, reflejando los procesos internos de la empresa. En cuanto a qué módulos contiene un ERP, de nuevo el abanico de posibilidades es amplio. En la figura se muestran diversos módulos que suelen aparecer: Gestión Financiera (agrupa típicamente las funciones de Contabilidad, Tesorería, Presupuestos y Activos Fijos). Ventas/Compras/SCM (incluye la funcionalidad referida a la gestión de la cadena de suministro, aprovisionamientos, gestión del ciclo de ventas desde la presentación de ofertas hasta la facturación, etc). Fabricación (control y gestión de los procesos de fabricación); Gestión de Almacenes/Logística (permite al usuario la gestión de almacenes en sus distintas variantes); Gestión de Proyectos (Control y gestión de los proyectos en sus distintas fases.) CRM (Gestión de la empresa con sus clientes, como clientes potenciales, gestión documental, datos e informes, referencias, marketing, ofertas, pedidos, etc.); Recursos Humanos (Gestión de la empresa con sus empleados, como datos personales, carreras, control de presencia, etc). 5) Interfaz de Usuario. Todos los componentes anteriores no servirían de nada sin una adecuada interfaz que permita al usuario trabajar con la aplicación. Hoy en día es cada vez más habitual que sea el propio navegador web, es decir el Explorer o Firefox.

3) Todo es "multi" Una característica fundamental de estos programas es su potencia y versatilidad. En ellos todo es "multi", pues permiten utilizar diferentes idiomas, monedas, planes y prácticas contables. Además pueden operar en diferentes plataformas informáticas y sistemas operativos como son IBM AS/400 o Digital Alpha, con Windows NT, unix, etc. En cuanto a las prestaciones de los módulos de contabilidad, destacan las posibilidades de análisis de la información contable, auditoría, asignación de presupuestos, generación de informes, consolidación.

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En la figura vemos un volcado de pantalla del ERP Openbravo. (http://demo1.openbravo.com/openbravo/security/Menu.html) y sus diferentes módulos. [Ir a: Financial management -> accounting -> transactions -> G/ Journal]

4) Los fabricantes de ERP Algunos de los principales proveedores de ERP son: SAP (R/3), Oracle (Oracle 8), J.D.Edwards (OneWorld), PeopleSoft, Baan, Computer Associates (Unicenter TNG) y System Software Associates (SSA). SAP, el lider Fuente: SAP (http://www.sap.com)

SAP, multinacional del software especializada en ERP fue creada en 1972, en Alemania, tiene varios miles de empleados en todo el mundo. Es el líder mundial en ERP, con sus aplicaciones

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instaladas en la mitad de las 500 mayores empresas del mundo. Es el cuarto fabricante de software del mundo. SAP permite llevar la gestión de varias compañías, en distintas monedas, con base en más de un país. Tiene una filosofía horizontal, en el sentido de que la misma aplicación se puede adaptar a todo tipo de negocio. Sin embargo, SAP, consciente de que cada negocio tiene unas particularidades, desde 1995 también ha desarrollado soluciones verticales. Por ejemplo, una compañía eléctrica tiene miles de clientes y su sistema de facturación debe estar muy desarrollado. En cambio, unos astilleros, reciben muy pocos pedidos. Por esta razón está desarrollando soluciciones informáticas específicas para cada sector. Oracle-J.D. Edwards-PeopleSoft, (http://www.oracle.com). Navision, (http://www.microsoft.com/dynamics/default.mspx) orientada a empresas más pequeñas [adquirida por Microsoft en mayo 2002] SSA Global (Infor) (http://www.ssaglobal.com). Muchos empresas grandes no pueden pagar los precios de los anteriores productos, pero sí necesitan de las prestaciones de un ERP. En este caso acuden a fabricantes nacionales que ofrecen productos con la misma filosofía pero a un precio mucho menor. Por ejemplo, son empresas especializadas en ERP: EON, (http://www.eon.bs) OpenBravo (http://demo.openbravo.com/openbravo/security/Login_FS.html) Software libre, ASP, demo online IberAccess, (http://www.iberacces.com) ¿Cuanto vale?

Lógicamente depende del tamaño de la organización. Además, como el término ERP está "de moda" muchos programas se ponen la etiqueta ERP. Se pueden consultar presupuestos sobre implantación de ERP en la web Pidepresupuesto.com (http://www.pidepresupuesto.com/Empresas/ERP/)

2230



¡Ojo con la puesta en marcha!

A los cientos de miles de euros que puede costar la aplicación, se suma una cantidad semejante para su configuración y parametrización, que implica en muchas ocasiones que no es el programa el que se adapta a la empresa sino al revés. Si en informática suele hablarse de programas a medida versus llave en mano, comparándolos con un traje hecho por un sastre o comprado en un gran almacén, en este caso se trata de trajes que exigen al cliente hacer ejercicio para poder llevarlos o abrochar los botones. Cuando una empresa instala una de estas aplicaciones redistribuye su personal y elimina procedimientos. La instalación puede durar varios meses o incluso años. Citar como: Serrano Cinca C. (2011): "La Contabilidad en la Era del Conocimiento", [en línea] 5campus.org, Sistemas Informativos Contables [y añadir fecha consulta:23/02/2011]

46.1.54. Solidaridad en las empresas productivas

2231



Las cadenas de producción son constituidas por todas las etapas necesarias para producir, distribuir y comercializar los bienes o los servicios hasta que ellos alcancen su consumo final. Para algunos, el concepto incluye también una producción de la financiación, desarrollo y los procesos de la publicidad, considerando de que tales costos forman parte del costo final, agregando el valor a ese costo que será recuperado por la venta del producto. Es decir, una cadena productiva puede ser trazada identificando los artículos diferentes que se han consumido o procesado llevados a cabo para la producción de un bien particular o servicio. Cuando se consideran las cadenas productivas en economías de red, nosotros siempre empezamos por mirar la etapa final y productiva del consumo, para entender las uniones y el flujo de materias implicadas, la información y los valores que circulan por las etapas productivas diferentes en el proceso de reacción. Una reorganización de cadenas productivas se basa en la solidaridad, siguiendo una lógica de la abundancia, aumentando las prestaciones sociales de esfuerzos económicos asi como la preparación del terreno para el consumo secundario dentro de las redes según la distribución de la riqueza. Importancia actual. Principales Controversias. Los sistemas de red de la economía de la base solidaria no siempre consideran el análisis y la reedificación de cadenas productivas como muy importante. Las prácticas del Comercio Justo, en general, no requieren la certificación de suministradores de entrada; es suficiente si el producto emprendido engendra los bienes para ser consumidos respetando los requisitos éticos y ambientales. El intercambio entre redes, igualmente, enfocado en el momento en el que los bienes se cambian, no proporcionan una estrategia completa para la intervención en las cadenas productivas. Por el contrario, otras redes del complejo que se agrupan bajo el crédito basado en la solidaridad, el consumo, la producción, las organizaciones de comercios y servicios han empezado replicando sus mejores estrategias de la expansión y la consolidación, dándose cuenta de la necesidad de aumentar cadenas productivas desde un enfoque de la solidaridad. Este aumento progresivo sería posible para economías basadas en la solidaridad para gradualmente no llegar a ser el modo hegemónico social de la producción y ser meramente una esfera secundaria, paliativa o complementaria de la actividad económica, destinado sólo para poblaciones pobres o los marginados por fuerzas capitalistas. La idea básica detrás de este aumento deberá reemplazar a los suministradores de entrada que operan según las lógicas del capital, con suministradores que operan según las lógicas de una economía basada en la solidaridad; reemplazar las entradas producidas en una manera no-ecológica con otras desarrolladas de una manera ecológicamente sostenible. Esto sería posible corrigiendo el flujo del valor (ver los FLUJOS ECONOMICOS), autorizando cada vez más la economía basada en la solidaridad y promoviendo un desarrollo socialmente equitativo y ecológicamente sostenible. Para lograr esto, la propuesta no es un esquema centralizado entendido en recoger la participación de todos los miembros que participan por una cadena productiva, entera y particular del producto. La estrategia es más sencilla y más compleja. Trae consigo que los diferentes operarios basados en la solidaridad implicados en la cadena productiva escogan a

2232



suministradores basados en la solidaridad, si están disponibles, sobre otros tipos de suministradores, reemplazando las entradas con el objetivo a alcanzar la sostenibilidad ecológica y social. Si esas entradas o los suministradores no existen, las redes locales deben a sí mismo emprender la producción de tales artículos. Cuándo las inversiones requeridas están más allá de las posibilidades de las redes locales, o el nivel del consumo de la red local no es suficiente para proporcionar la viabilidad del nuevo emprendimiento, las redes regionales deben evaluar las mejores opciones, y así deberán estar en enfoques cada vez más horizontales. Al aumentar la solidaridad en cadenas productivas, la organización del consumo final y productivo es fundamental. La actividad de consumo cooperativo y otros grupos organizados de consumidores demuestran que organizándolos, los consumidores son capaces de aumentar su poder adquisitivo y mejorar su calidad de vida, mientras al mismo tiempo si ellos pertenecen a redes basadas en la solidaridad hacen posible comercializar los bienes producidos por empresas basadas en la solidaridad. Así la novedad de este sistema es que se pueden aumentar las cadenas productivas por un enfoque de la solidaridad que empieza desde consumo final y productivo, en la medida en cómo es escogido el suministro emprendido según consideraciones técnicas, ambientales y socials. Esa selección se basa en la noción de que el precio pagado por los consumidores para el producto final no sólo espolea la producción de las empresas que venden el producto final, sino también espolean indirectamente la producción de los diferentes operarios que suministran una entrada incorporada en el producto final consumido o cualquier otro elemento utilizado en el proceso de la producción de bienes o servicios. Así, el consumo del producto final es lo que permite a las compañías cuyos productos son vendidos en el final de la cadena ganar y considerar las ganancias que correspondientes a esa parte del producto consumido. Mientras tanto, como la red basada en la solidaridad aumenta la cadena productiva, creando las empresas del suministro, la ganancia acumulada previamente en esos segmentos de la cadena productiva llega a ser, así, un superávit que vuelve a alimentar la expansión de la red. De esta forma, una red que organiza las empresas capaces de engendrar una cierta cantidad de superávit puede crecer reinvirtiendo colectivamente tal superávit, atrayendo nuevas empresas y aumentando nuevamente la cadena productiva del producto final asi mismo. Así, vendiendo la misma cantidad del producto final, puede haber un aumento substancial en el número de trabajadores en la red, el número de empresas productivas basadas en la solidaridad, el volumen de ingresos distribuidos en la red como sueldos, el superávit originado en la red y sus ventajas. Con el objetivo de promover la corrección de flujos de valor, asegurando el bienestar de consumidores y aumentando las posibilidades de empresas sostenibles, la propuesta deberá diversificar la oferta final del producto, teniendo en cuenta las empresas de base para ser integradas simultáneamente en varias cadenas productivas basadas en la solidaridad. Como resultado de múltiples conexiones y contactos en el flujo de la red, estas empresas llegan a ser sostenibles recibiendo un volumen significativo de la demanda constante.

2233



De esta forma, también, es posible crear las condiciones necesarias para reemplazar progresivamente las relaciones de la acumulación capitalista y para ensanchar las relaciones de la producción y el consumo basadas en la solidaridad, compartiendo el superávit originado, creando nuevos trabajos, aumentando el consumo entre los participantes y desarrollando una gran diversidad de productos y servicios que asegura el bienestar de todos los implicados en el trabajo y el consumo basados en la solidaridad. Referencias MANCE, Euclides André. "Cadenas Productivas en Economías de Red” (“Cadenas productivas en la Economía de Red”).Revista Candeia, Año I, Nº 1. 46.1.55. Stress Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, la vida actual nos somete constantemente a presiones, que sin darnos cuenta nos provocan diversos grados de Stress, el cual se manifiesta generalmente como resultado de las frustraciones originadas por necesidades insatisfechas ó también como respuesta a cosas alegres, tristes, fìsicas etc. Para el organismo, el Stress tiene un significado bastante amplio, es un sinónimo de cambio, cualquier cosa que cause un cambio en la vida no importando si es bueno ó malo, real ó imaginario, puede causar Stress. La tensión originada por el Stress desencadena reacciones de ansiedad y angustia, que se manifiestan de múltiples maneras, tales como: sudores, taquicardia, sofocos, escalofrìos, hormigueos en las extremidades, mareos, dolores de cabeza, cuello y espalda, alteraciones del sueño, apetito y gastrointestinales, presiòn sanguìnea alta, problemas articulares, trastornos depresivos; desgano, irritabilidad, apatìa y pèrdida del interès sexual, sentimiento de desrealizaciòn, miedo a la muerte y diversas fobias entre otros. La tensión originada por el Stress, es en cierta manera necesaria para el desarrollo de la personalidad, pero cuando no puede ser controlada, empiezan a aparecer los sìntomas descritos. Dicho de otra manera, si consideramos el Stress como cualquier cosa que nos estimula y aumenta nuestro nivel de alerta, podemos decir que la vida sin estìmulos serìa monòtona y aburrida. Por otro lado, una vida con demasiados estìmulos se vuelve desagradable y agotadora llegando a dañar la salud. No todas las personas reaccionarán de igual manera ante el estímulo que provoca el Stress, si una persona es especialmente susceptible en su sistema articular ò gastrointestinal, esos serán los síntomas que manifestará. Por otro lado, unos reaccionarán inmediatamente y otros soportarán y acumularán las cargas negativas hasta que estas se conviertan en problemas más serios. La cantidad de Stress que una persona puede tolerar antes que este pueda manifestarse en su organismo, se conoce como "Tolerancia al Stress", que es una condición innata la cual la mayoría de nosotros hemos heredado en cantidad suficiente para manejar nuestros problemas cotidianos. Una de cada diez personas ha heredado una condición llamada "Baja tolerancia al Stress", cuyo resultado puede ser desastroso, la persona estará en un estado constante de Stress, con manifestaciones de insomnio, dolores, depresiones, etc.

2234



CUALES SON LOS SINTOMAS DE STRESS? Dentro de los síntomas de Stress podemos distinguir dos tipos : subjetivos(ansiedad, depresión, agresividad, alteraciones del sueño etc.) y objetivos(enfermedades relacionadas al sistema corporal directamente), independientemente de su forma de presentación, diremos que el Stress es un mal generalizado que se hace más evidente en personas con un ritmo de vida intenso y que en la mayoría de casos no están conscientes del problema. El Stress se manifiesta generalmente en tres etapas: la primera es una de alarma que se expresa por medio de tensión muscular. La segunda es de resistencia, manifestada por ansiedad, tensión, fatiga y finalmente si la tensión persiste, viene la etapa de agotamiento, en donde el organismo empieza a presentar síntomas corporales como presión alta, ùlceras, cefaleas y diversos cuadros que involucran todo el organismo. COMO PUEDE USTED RECONOCER QUE SE ENCUENTRA BAJO STRESS? A continuación se presenta una tabla con los síntomas a corto y largo plazo que son indicadores de Stress, mientras síntomas aislados pueden ò no significar Stress, cuando varios de ellos ocurren, significa que el Stress está teniendo un efecto en la persona, es importante que en la medida que este aumenta, la habilidad del individuo para reconocerlo a medida disminuye. Los síntomas físicos a corto plazo ocurren cuando el cuerpo se adapta a los cambios fìsicos causados por la liberación de Adrenalina. A pesar que la persona los percibe como desagradables y negativos, son signos indicadores que el cuerpo está listo para la acción de sobrevivencia ó de alto rendimiento. Los síntomas a largo plazo ocurren cuando el cuerpo ha sido expuesto a la acción de la Adrenalina por largos períodos de tiempo, cuando esto sucede la salud puede empezar a deteriorarse. Los sìntomas que más comunmente se presentan son: Sìntomas físicos a corto plazo Aceleración cardìaco

del

ritmo

Síntomas fìsicos a Síntomas internos de largo plazo Stress a largo plazo

Alteraciones del Apetito Ansioso y preocupado

Aumento de la Sudoraciòn Fríos frecuentes

Piel fría

2235

Confusión y dificultad para concentrarse o tomar desiciones

Enfermedades como: asma, Reducción del interes sexual problemas digestivos


Diversos sexuales

Manos y pies fríos

trastornos Sentirse fuera de control ó abrumado por eventos

Sensaciòn de naùsea y Dolores en general mariposas en el Estómago

Cambios de conducta: depresión, frustración, hostilidad, irritabilidad

Respiración rópida

Sensación de fatiga Se siente más letárgico extrema y constante

Músculos tensos

Cefaleas

Deseos orinar

constantes


Dificultad para dormir

de Dolores de cuello y Ingiere más alcohol ó fuma más espalda

Diarrea ó Estreñimiento

Erupciones de la piel

Cambio en hábitos de comida

La ansiedad es un componente principal de los problemas de Stress y es desencadenada por diversos estímulos; Albert Ellis ha listado los cinco principales deseos ó creencias irreales que causan ansiedad: o

El deseo de tener siempre el amor y admiraciòn de toda la gente

o

El deseo de ser enteramente competente todo el tiempo

o

La creencia que factores externos son causa de todas las desdichas

o

El deseo que las cosas sean siempre de la manera que queremos y que la gente siempre haga lo que queremos

o

La creencia que las experiencias pasadas controlaràn inevitablemente lo que sucederà en el futuro.

DIFERENTES TIPOS DE STRESS Existen diferentes tipos de Stress:

2236

o

Stress emocional

o

Stress de supervivencia (por enfermedad orgánica)



o

Stress por trabajo: por fatiga, sobre-trabajo y/ó diversión, poco trabajo, presiones de tiempo

o

Stress químico: la comida puede contribuir a experimentar Stress (cafeína, azúcar, chocolate, demasiada sal, deficiencias dietéticas etc.)

o

Por factores medio ambientales: invasión del espacio personal, insuficiente espacio para vivir ó trabajar, ruido, polución, condiciones sucias ó desarregladas.

o

Por tabaco

o

Por factores hormonales 

Pubertad



Síndrome Premenstrual



Post-parto



Menopausia

o

Cuando se toman responsabilidades por las acciones de otra persona

o

Stress alérgico

COMO MEDIR SUS NIVELES DE STRESS Se han diseñado tablas de consulta para medir el grado de Stress acumulado en períodos de un año, esto es porque los cambios generalmente tienen efecto a largo plazo, es decir que después de un estímulo estresante fuerte, sus efectos pueden sentirse por lo menos un año después. MEDIADORES QUIMICOS CEREBRALES EN LOS PROBLEMAS DE STRESS Se conoce que el Stress excesivo puede ocasionar daño en los sistemas gastrointestinal, glandular y cardiovascular ademàs del cerebro. Resulta particularmente interesante conocer que el origen de los cambios fìsicos cerebrales (llanto, insomnio, depresión etc.), son causados por una disfunción quìmica cerebral. Esta alteraciòn en el balance de los mediadores quìmicos cerebrales (sustancias que llevan los mensajes entre las células cerebrales) es lo que propicia la aparición de los signos y síntomas relacionados con el Stress. Dentro de estos mediadores se reconocen las siguientes sustancias:

2237



o

Serotonina: químico cerebral que conduce al sueño, es el regulador del reloj interno

o

Adrenalina: moviliza azúcares para dar más energía al cuerpo (la persona puede ser más fuerte ó más rápida), reduce también el flujo de sangre a la piel y órganos no esenciales en caso de heridas, asegurando que la energía no sea gastada en procesos que no son inmediatamente útiles.

o

Noradrenalina: juega un papel principal en el establecimiento de los niveles de energía

o

Dopamina: interviene en el mecanismo del dolor y dirige el "Centro del Placer"

De lo anterior deducimos que al producirse una alteración de estas sustancias como consecuencia de estímulos estresantes, la persona tendrá problemas para dormir, estará falta de energía y se quejará de dolores que más comunmente se presentan en la cabeza, la espalda, cuello y hombros, además podrá estar desganada y deprimida. SUSTANCIAS ESTIMULANTES DE LOS MEDIADORES QUIMICOS Al no sentirse bien, la persona intentará hacer algo para sentirse mejor. Hay un grupo de sustancias que al ser bebidas, comidas, inyectadas ó inhaladas, puede ayudar a que la persona se sienta un poco mejor, el mecanismo de esto es produciendo alzas transitorias en los mediadores quìmicos cerebrales que vimos anteriormente, disminuyendo en forma parcial ó total pero solo temporalmente algunos de los síntomas relacionados con el Stress. A

2238

continuación

mencionamos

algunas

de

estas

sustancias:

o

Azúcares (leche, frutas, miel etc.)

o

Cafeína (cafè , tè, chocolate, refrescos de cola)

o

Alcohol (cerveza, vino, whisky, licores)

o

Tabaco

o

Drogas (Marihuana, cocaína, heroína y anfetaminas)

o

Solventes (pegamentos, gasolina, thinner etc.)

o

La misma adrenalina (en las personas adictas al trabajo, apostadores, hobbies emocionantes, adicciòn a las compras)



Todas las sustancias mencionadas anteriormente, son capaces de estimular directamente los centros cerebrales del placer, sin embargo el efecto es solo temporal, el balance de la química cerebral no puede hacerse en forma "manual", es un ajuste que solo el propio cuerpo puede llevar a cabo. Por otro lado, todas las sustancias mencionadas causan un efecto de rebote, osea que la persona presenta cambios repentinos en el estado de ánimo, se siente bien rapidamente, pero con la misma rapidez vuelve a sentirse mal. Otro problema con estas sustancias es que el cuerpo se adapta bastante rápido a ellas y se necesitarán cantidades cada vez mayores para producir el mismo efecto. LOS TRANQUILIZANTES Otro grupo aparte de sustancias que se utilizan con frecuencia para contrarestar los efectos nocivos del Stress, son los tranquilizantes, no se incluyen estos dentro del grupo anterior porque su mecanismo de acción es diferente, estos no actúan regulando los mediadores químicos, sino afectan al cerebro en ciertos receptores específicos, son efectivos por períodos cortos de tiempo (aproximadamente tres meses ), después regresan los dolores y la fatiga, con el agregado que para este tiempo las personas ya no pueden dejar de tomarlos por la adicción que causan. La recomendación es visitar a un especialista que oriente y busque soluciones.

46.1.56. Supply Chain Management (SCM) En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción. Por lo tanto, el término "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena. Compras Suministro Gestión de existencias Transporte Mantenimiento El término "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero también incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.

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¿Qué es SCM? El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción. Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa. En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.

46.1.57. Tipos de Inteligencia

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La inteligencia es un concepto abstracto, en realidad tenemos distintos tipos de Inteligencia. Cuando le dices a alguien es muy inteligente, ¿a qué nos referimos? ¿A sus buenas calificaciones?, ¿A que sabe hablar muy bien?, ¿a qué es un prodigio para los números o con la música? ¿O que sabe sortear las dificultades que se le presenten en la vida para salir airoso? Todo estos son inteligencias, y todas ellas nos ayudan a desarrollarnos y adaptarnos mejor al entorno.

Fue

Howard Gardner el que propuso en 1983 su modelo de Inteligencias Múltiples que son 8. Luego otro tipo de inteligencia como la inteligencia Emocional se han hecho muy populares. Entre estos tipos de inteligencia están las de Howard Gardner famoso por su teoría de las inteligencias múltiples. Pero también hay algunos otros tipos. Inteligencia Inductiva: Permite extraer las ideas principales y las secundarias de un texto. Hacer esquemas y resúmenes de la información. Inteligencia Deductiva: Nos permite relacionar la información entre si, de esta forma podemos buscar analogías y diferencias entre textos. Nos confiere la capacidad de argumentar y expresarnos tanto de forma oral como escrita. Inteligencia Lógica: Este tipo de inteligencia se relaciona con el razonamiento lógico matemático y lógico lingüístico. A través de la inteligencia lógica somos capaces de buscar el origen, analizar y extraer conclusiones de los hechos.

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Inteligencia corporal cenestésica: Tiene que ver con la habilidad de coordinar cuerpo y mente para lograr el perfeccionamiento de movimiento. Control movimientos automáticos, y voluntarios, el cuerpo como una máquina perfecta que ejecuta movimientos. Lo vemos claro en los deportes. Inteligencia naturista: La capacidad de reconocer animales y plantas y demás elementos de nuestro entorno natural, todo las relaciones que se llevan a cabo entre nosotros y nuestro entorno físico. Inteligencia musical: La habilidad de expresarse mediante el lenguaje musical. El canto, tocar un instrumento, dirigir, componer tienen que ver con esta inteligencia. Inteligencia Lingüística: Es la habilidad para usar el lenguaje en las distintas situaciones. Inteligencia Matemática: Con este tipo de inteligencia desarrollamos habilidad para usar el lenguaje matemático. Cómo saber la causa por la que se realiza una determinada operación matemática. Buscar el camino más corto para procesar un mensaje etc. Inteligencia Abstracta: El dominio del espacio en todas sus dimensiones. Con la inteligencia abstracta entendemos el plano, las gráficas, o esquemas. Nos facilita la orientación espacial. Inteligencia Practica: Es la habilidad para usar de manera conjunta todos los recursos disponibles para sortear con éxito una situación. La inteligencia práctica es la que nos puede salvar la vida en una situación difícil. Mantener la calma, pensar soluciones y llevarlas a cabo. Inteligencia emocional. La capacidad de asumir y saber manejar nuestros sentimientos y emociones, así como para tener empatía y saber reconocer los sentimientos de los demás.

46.1.58. Toma de Decisiones Los gerentes, por definición, toman decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Las decisiones Una decisión es un jucio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

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El proceso de toma de decisiones En lineas generales, tomar una decisión implica: 1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir. 2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas. 3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una. 4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor. 5. Convertir la opción seleccionada en acción. Tipos de decisiones en Gerencia De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible Cómo tomar decisiones Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas: Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa. Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia. Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros. 46.1.59. Toma de decisiones en grupo - Técnicas para la toma de decisiones en grupo El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera el proceso que está dentro del grupo –los patrones de comunicación usados por los miembros

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para intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de líder, las dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares. La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un componente básico de los sistemas legales de EE.UU. y otros países. Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o comités. Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero ¿ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan información y conocimientos más completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar más métodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la opción final debido a que la gente no acepta la solución. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisión y alienten a los demás a aceptarla. Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempo para llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superación de cualquier desacuerdo abierto. La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total del grupo. Por último, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisión individual, es claro quién es el responsable de la decisión final. En la decisión en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece. Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final, la aceptación está del lado del grupo otra vez.

2244



Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por sí solo. Sin embargo, como ya notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia. Técnicas de toma de decisiones La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los Grupos de Interacción. En éstos, los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas. La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas. En una sesión típica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el problema de manera clara. Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una discusión y un análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias más extrañas se mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo inusual”. Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Técnica Grupal Nominal, que restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero operan de forma independiente. Específicamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos: 1Los miembros se reúnen como un grupo pero, antes de que se efectúe cualquier discusión, cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. 2Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea única hasta que todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusión se realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado. 3-

Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.

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4Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas según su importancia. La idea con calificación más alta determina la decisión final.

46.1.60. Tormenta de Ideas (Brainstorming) Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming. La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo . No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad. Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y más impactantes. Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación. Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual. Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos. El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas. NORMAS BÁSICAS Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas: 1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión. 2. Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda. 3. Libertad y opinión libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la

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sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales. 4. Cuantas más ideas se produzcan mejor: Ya que hay mas probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir : “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten. 5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas. 6. Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como : tiempo de la reunión, secuencia. FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases: 1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad. Es conveniente que inicialmente se de un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas. Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión. 2.- Fase de CLARIFICACIÓN En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión. Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo , para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etcétera. El facilitador debe , en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo.

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3.- Fase de EVALUACIÓN En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando , quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra. B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL La Técnica de Grupo Nominal ( TGN ), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo. La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas . Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION. En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como número de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este tratando. Cada uno de los miembros del grupo , trabajando en forma individual , debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos , utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Posteriormente, el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón. Por ultimo, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos.

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La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma. Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados. Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada. C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial . Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto. Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado , facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama. La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas. Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas. ELEMENTOS DEL DIAGRAMA Los elementos que estructuran el diagrama son:

* Problema. * Causas Mayores : Variables Criticas. * Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas. * Sub – Causas : Las que inciden en las causas menores.

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar. 2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza . Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor. 3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar. 4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama. D.- DIAGRAMA DE PARETO Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableció la idea de los pocos “vitales“ y muchos “triviales”. No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80. Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema. En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto. El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto. FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO 1. Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen. 2. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.

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3. Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor. 4. Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera: Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo) En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores. En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje. En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se esta analizando. Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua . Trace el total acumulado a cada rubro. El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos. La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños. La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama. Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes. E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas ( problemas, causas, soluciones ) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección . La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples. Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

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1. Matriz de selección o jerarquizaron de 2. Matriz de jerarquizaron de 3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones.


problemas. causas.

FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes: 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones. 2. Definir los Criterios de Evaluación : En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma , el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos. 3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo mas recomendable es repartir entre los criterios definidos, un numero de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación mas alta a aquel que se considere mas importante. Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada , aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios. 4. Construir la Matriz de Evaluación : Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios . 5. definir la Escala de Gradación de cada criterio :Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios . Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente) , asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel. 6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes. 7. Puntuación Definitiva y Jerarquizaron: para completar este paso se requiere: Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.

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Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas. Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida. Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona , convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio. La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar. Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable. La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la motivación al logro y desempeño efectivo.

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SEMANA 47.

47.1.


LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS: “MUNDO DE IDEAS”

El “mundo sensible” en la teoría del conocimiento

Totalmente relacionado con el tema de la división de la realidad en dos mundos interrelacionados tenemos el tema de la Teoría del Conocimiento de Platón, para ver cuál de los dos ámbitos (Sensible o Inteligible) se puede llegar a conocer. Para ello dividiremos el tema del conocimiento en tres subapartados: ¿Cuáles son los diferentes ámbitos de conocimiento?, ¿En qué consiste conocer? y ¿Cómo se llega al conocimiento? El símil de la Línea El primer nivel de reflexión tiene que ver con el problema siguiente: ¿Qué podemos conocer? El problema del conocimiento es muy importante, ya que no debemos olvidar la polémica entre Heráclito y Parménides que afecta también al ámbito del conocimiento, y principalmente a que podemos llegar a conocer, y por qué. Para mostrar mejor cuáles son los ámbitos de conocimiento (los dos mundos), Platón en "La República" nos lo explica a través del Símil de la Línea: Así, el conocimiento sería similar a una línea dividida en cuatro segmentos: 1. Sombras e imágenes. 2. Objetos sensibles. 3. Entidades matemáticas. 4. Ideas. El Mundo sensible En primer lugar, el Mundo Sensible, del que no podemos conocer nada, ya que el conocimiento de una realidad como la material, que cambia constantemente, es imposible (recordemos la teoría de Heráclito). Pero tampoco podemos afirmar que de este mundo tenemos ignorancia, sino que diremos que de este mundo sólo podemos llegar a tener opinión (Doxa) que será definida como el término medio entre la ignorancia y el conocimiento.

El Mundo Inteligible En segundo lugar el Mundo inteligible, la auténtica realidad formada por Ideas (universales). Al ser inmaterial e inmutable es perfectamente cognoscible y, por eso es el ámbito del conocimiento (Episteme). Dos niveles de conocimiento

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Así tenemos que destacar el diferente nivel de conocimiento al que podemos llegar con respecto a cada uno de los mundos postulados por Platón: la opinión como término medio entre el conocimiento y la ignorancia, con respecto al Mundo Sensible, y el conocimiento pleno respeto a la Realidad inteligible del Mundo de las Ideas. ¿Qué es conocer? La reminiscencia El ser humano está dividido en cuerpo y alma, siendo el Alma la parte más importante. Este aspecto del pensamiento de Platón sobre el alma lo encontramos ya a Pitágoras. Esto es importante ya que es el Alma la encargada de conocer. Si analizamos el proceso de conocimiento tendremos que decir que nosotros ya sabemos qué es conocer, ya que somos capaces de reconocer lo que significa el conocimiento. Si esto no fuera así, cuando llegáramos a conocer no sabríamos que ya hemos llegado a alcanzar el conocimiento, y como esto no sucede, la única posibilidad es afirmar que nuestra Alma ya conocía plenamente antes de unirse a nuestro cuerpo. Así, conocer no es sino recordar lo que el alma ya sabía cuando vivía sola en el Mundo de las Ideas contemplando la Idea de Belleza, y que ha olvidado al unirse a un cuerpo. A este proceso de recuerdo de lo que el alma ya conocía se le llama Reminiscencia. Esto conectará directamente con la concepción platónica del Alma. El conocimiento, la Intuición Ya que el conocimiento sólo es posible respecto al Mundo inteligible, y por tanto se trata de un conocimiento de universales, podría pensarse que el método de conocimiento es la inducción, es decir, a partir de los objetos particulares, llegar a los universales. Pero eso significaría aceptar como base inicial del conocimiento a los particulares sensibles, lo que no será aceptado por el pensamiento de Platón. El Hombre sólo puede llegar a los universales a través de la Inteligencia por el camino de la abstracción: la Intuición de la realidad inteligible, sin utilizar nunca como herramienta la Realidad Sensible.

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SEMANA 48. COACHING”

48.1.


LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS: “PARA QUÉ REALIZAR UN PROCESO DE

Psicología Fractal: Proceso de Coaching Directivo

A lo largo del siglo veinte, de la mano de la teoría de la relatividad, la mecánica cuántica y la teoría del caos, consideradas las tres grandes teorías del siglo, fue cambiando nuestro modo de ver, entender y medir la realidad, ya sea de un modo cuantitativo como cualitativo. Por ejemplo, en la teoría del caos, un sistema dinámico, puede referirse para un economista a la Bolsa de Valores, o al corazón humano para un médico, o bien, a una conducta para un psicólogo. También surge en este siglo la teoría fractal, que algunos científicos consideran una herramienta necesaria para estudiar los sistemas dinámicos que suceden en la naturaleza. De la mano de todas estas teorías surgen nuevos conceptos como fractal, atractor, linealidad, no linealidad, autorregulación, disipación y otros, que son los que nos llevan a entender y medir esta realidad caótica de la que somos parte. En este devenir, la psicología, como ciencia. no queda al margen y se ve obligada a incorporar estos nuevos conceptos, y es a esta nueva mirada integradora, que denominamos Psicología Fractal. Es la psicología fractal la que nos brinda respuestas a ciertas regularidades que se observaban tanto dentro del marco de la clínica terapéutica como en el marco de lo grupal y social. Es esta nueva mirada la que nos aporta, no sólo respuestas a viejas incertidumbres, sino que además amplía el área de investigación de la psicología y la sociología. Sabemos que la psicología se nutre de diferentes modelos que hacen a la comprensión de la psiquis y es dentro de esta nueva concepción, la psicología fractal, donde surge un nuevo modelo, una nueva mirada, que denominaremos, Modelo Psicofractal. Este nuevo modelo toma como punto de partida el Psicodrama, modelo creado por Jacobo Levy Moreno, que nos aportó ideas innovadoras que, si bien no se refieren a fractales o al caos, si las analizamos en profundidad, nos presentan el mismo modo de entender la realidad del hombre y su naturaleza, siendo sus técnicas terapéuticas producto de este modo peculiar de entender la realidad. A la vez, este modelo, por su dinámica especifica y desde su posibilidad de co-creación, no sólo nos permite incorporar los avances que nos brindan otras ciencias como las ya nombradas, la mecánica cuántica, la teoría del caos y la geometría fractal, sino que nos permite además incorporar los recursos que nos acerca la medicina con el aporte

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de la Iridiología y retomar cierto saber mítico que nos brindan la Astrología y el Tarot como métodos predictivos y proyectivos. Es por esto que considero que el Modelo Psicofractal, que se caracteriza por reflejar en el modelo Moreniano estas nuevas teorías, nos posibilita seguir el ritmo del avance de la ciencia, siendo este un modelo en sí mismo que nos permite investigar, profundizar para poder cocrear junto a otras ciencias, nuevas técnicas terapéuticas que nos permitan dar respuestas creativas a los nuevos paradigmas. Veamos cuales son los aportes que nos brinda el Modelo Psicofractal: Estudia y desarrolla el modo en que se estructura la Memoria Psíquica a nivel fractal a partir de la relación matemática Solsticio/Equinoccio. Dado el carácter cíclico de la inscripción de las huellas Mnémicas, entiende que tanto el síntoma psíquico como el biológico y social no se manifiesta en el tiempo de un modo aleatorio, sino que por lo contrario, surge en un momento preciso del proceso temporal de estructuración de la memoria. Es el lugar espacio-tamporal dentro del proceso cíclico de estructuración de la memoria en el que se ubica el trauma, el que determina el tipo de síntoma físico que surge como consecuencia de la situación traumática. Dado que es posible determinar tanto el modo en que puede manifestarse el síntoma como el momento específico en que este pueda surgir, nos brinda la alternativa de actuar preventivamente de un modo más eficaz y certero. Incorpora el psicodiagnóstico fractal, lo que nos permite determinar matemáticamente la dinámica fractal de los diferentes procesos psíquicos y sociales para poder operar con mayor certeza en el campo de la prevención y de lo terapéutico. Los procesos familiares, grupales e histórico-sociales, responden al mismo tipo de dinámica. De este modo, podemos explicar lo que Anne Ancelin Schützemberger denomina “Síndrome Aniversario”, es decir aquellos traumas que se trasladan sintomáticamente de generación en generación y que emergen en un momento determinado de la memoria que construye una familia o un grupo social. Por lo tanto, pueden ser detectados y explicados los denominados Mandatos Familiares. Aborda y explica el fenómeno de la predicción, no como un fenómeno esotérico o paranormal, sino como una función psíquica. Esta nueva visión, nos permite recuperar elementos usados antiguamente para la predicción y transformarlos en herramientas de diagnóstico y tratamiento, posibilitando diagnósticos precoces y tratamientos más específicos. Por ejemplo, utilizar las láminas del tarot como imágenes proyectivas.

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Establece un nuevo campo teórico que permite unificar la vieja sabiduría ancestral con las ciencias humanas y a su vez integrar los aportes que nos acercan las denominadas ciencias duras como la física cuántica, la teoría del caos y la geometría fractal, abriendo un campo rico e integrador para la investigación. Abre una nueva posibilidad de lectura con respecto al análisis de la repetición de lo que entendemos como síntomas sociales, tales como las guerras y los genocidios. En síntesis, nos abre una multitud de caminos hacia los distintos campos de investigación relacionados con lo psíquico y lo social, generando nuevos modos de comprensión de la realidad, e incorporando en consecuencia, nuevas herramientas que nos permiten tanto acceder a diagnósticos más precoces y de carácter más preventivo, como a nuevos y más efectivos modos de encarar los procesos terapéuticos.

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SEMANA 49.

49.1.


LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS: “COACHING ESTRATÉGICO”

La evolución contínua de la estrategia

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como: La determinación de metas y objetivos a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos. La asignación de recursos para alcanzar las metas. Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica (ver figura abajo), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución: 1.

2.

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La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado.Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. (Matriz de Crecimiento-Participación). La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria (Matriz de Crecimiento-Participación).


3.


La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (Análisis DOFA) .

Niveles de la Planeación Estratégica Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales: El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación) El divisional El comercial El de producción Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos (ver figura abajo):

El Plan Estratégico Corporativo Este plan: Define la visión y la misión corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UEN´s Planea nuevos negocios

El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

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Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas: Crecer Intensivamente o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos. o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. Crecer Diversificándose o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales. o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes. o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes. o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal.  Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución  Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro  Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores El Plan Estratégico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación. Finanzas Mercadeo Producción Recursos Humanos Investigación y Desarrollo Una anécdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General Electric, ilustra el tema aquí tratado: le preguntaron si en la GE existía el cargo de director de planeación estratégica. El contestó: "Si hubiera un cargo así ¿qué haría esa persona? Pediría informes". Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeación estratégica en la actualidad. Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales

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de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le decía: "No hemos visto ninguna innovación importante en el proceso de estrategia en 25 años. Los enfoques de planeación que usan la mayoría de las compañías no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estratégia con la participación de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratización de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa. Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no está distribuída por igual, sino más bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequeña porción del potencial creativo de la organización y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creación de estrategia." James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los más destacados estrategas empresariales de hoy en día, dice en un artículo que trata sobre los ecosistemas empresariales: "Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial comtemporáneo y serán aún menos válidas en el futuro. Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos días , es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable." Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comunmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizaciön. Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones, al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza. Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros.

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SEMANA 50.


LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS: “PARADIGMA”. “COACHING PARA VIDA Y LAS RELACIONES”

50.1. El concepto “paradigma” proviene del griego “paradeigma”, que significa “ejemplo” o “modelo”. En opinión de Thomas Kuhn, paradigma es aquel conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un período específico de tiempo. En las Ciencias Sociales, el paradigma se encuentra relacionado para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que inciden en la forma en que un sujeto percibe la realidad y en su forma de respuesta; esto es, que el paradigma es la forma en la que es entendido el mundo y responda a esa percepción o visión (cosmovisión). Por lo que el paradigma es la forma por la cual es entendido el mundo, el hombre y por supuesto las realidades cercanas al conocimiento. En este sentido, un paradigma establece aquello que se debe observar, el tipo de interrogantes que hay que formular para hallar las respuestas en relación al objetivo y cómo deben interpretarse los resultados de la investigación científica. La palabra “Paradigma”, pues, denota los elementos que siguen un diseño. La acepción nuestra de “paradigma” es la de filtros que impone nuestro cerebro. Nuestro cerebro funciona asociando cosas que hemos percibido anteriormente. Por tanto, un cambio de paradigma ocurre por algún evento y requiere un tiempo de prueba. Para la acepción vulgar del paradigma, tenemos: “Todo es según el color del cristal con que se mira”; “No importa el destino, sino el viaje”; y “La vida es un continuo proceso de cambio. Cuando uno deja de cambiar, muere”. Este proceso de cambio no es sólo iterativo, sino multidimensional. Es decir, no es sólo un estímulo, sino muchos, diferentes y a veces contradictorios. Cada uno de estos estímulos provoca, desencadena o estalla en su propia dimensión. Al igual que la vida, un cambio de paradigma no es un proceso lineal, sino cíclico, donde la autoestima, la motivación y el estímulo juegan un papel importante. Al decir de uno mismo: “Tengo que correr distancias más largas”; y “Tengo que corregir mis errores”. Un sencillo ejemplo de cambio de paradigma, es la Teoría de la Relatividad, “el desarrollo usual de la ciencia madura”, en términos de Kuhn. Por lo que también el término paradigma se usa para determinar los conceptos, tendencias y métodos a utilizar para sustentar la elaboración de una tesis científica o para la defensa de una hipótesis. 50.2. El Coaching para vida y las relaciones tiene su importancia en el lenguaje asertivo, que es aquel que fomenta la empatía y el respeto para mejorar y enriquecer su vida y la de los demás. La pregunta clave, es: ¿Cuál es mi propósito en la vida? Todas las personas nos comunicamos. De ahí que la asertividad es el poder de comunicarnos desde el respeto a uno mismo y al de los demás. Quiere decirse, que la asertividad es una competencia fundamental para el éxito de nuestras relaciones y forma parte del desarrollo de nuestra inteligencia emocional. La inteligencia emocional, es la capacidad para reconocer sentimientos propios y

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ajenos, y la habilidad para manejarlos. Así, el término “inteligencia emocional” se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque esté de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". Para Thorndike, además de la inteligencia social, existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta –habilidad para manejar ideas- y la mecánica- habilidad para entender y manejar objetos-. Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de ‘las inteligencias múltiples’ del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, quien plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, estas inteligencias son: a. Inteligencia Lingüística: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, con el lenguaje y con las palabras. b. Inteligencia Lógica: Tiene que ver con el desarrollo de pensamiento abstracto, con la precisión y la organización a través de pautas o secuencias. c. Inteligencia Musical: Se relaciona directamente con las habilidades musicales y ritmos. d. Inteligencia Visual - Espacial: La capacidad para integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de tipo metafórico entre ellos. e. Inteligencia Kinestésica: Abarca todo lo relacionado con el movimiento tanto corporal como el de los objetos, y los reflejos. f. Inteligencia Interpersonal: Implica la capacidad de establecer relaciones con otras personas. g. Inteligencia Intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno mismo y todos los procesos relacionados, como autoconfianza y automotivación. Esta teoría introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la competencia social, y hasta cierto punto emocional: la Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal. Gardner definió a ambas como sigue: "La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas, esta inteligencia

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permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado”. En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron el término “inteligencia emocional”. 1.

Inteligencia emocional aplicada

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo”. 2.

Aristóteles, Ética a Nicómaco.

La inteligencia emocional determina la manera en que nos relacionamos y entendemos el mundo; tiene en cuenta las actitudes, los sentimientos y engloba habilidades como : el control de los impulsos, la autoconciencia, la automotivación, la confianza, el entusiasmo, la empatía, y sobre todo es el recurso necesario para ofrecer nuestras mayores prestaciones profesionales. 50.3.

SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ÉTICA

El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales. 1. Conciencia de las propias emociones. “Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas”. “El éxito es una decisión, la felicidad una consecuencia”. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. 2. Manejo de las emociones. Me refiero a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado estado emocional... son palabras mayores. Recomiendo empezar por intentar controlar la duración de las emociones. Algo que sucede hace emerger nuestra furia. Parece inevitable. Pero esa furia puede durar un minuto, una hora o un día. Algo que acontece nos pone tristes. ¿cuánto tiempo haremos durar esa tristeza? 3. Capacidad de automotivación. Las emociones nos ponen en movimiento. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda.

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4. Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. 5. Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo análogo, una instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. Esto último promueve la inquietud acerca de la ética. Las habilidades descriptas arriba, una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras. Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivación egoísta. Por ejemplo, la empatía puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos. Puede ser usada por un vendedor para vender un producto. Si se desarrolla el autocontrol emocional y la empatía, se puede efectivamente manipular a otra persona que no haya desarrollado estas capacidades. Se puede saber cómo hacerla enojar, entristecerla, hacerle sentir miedo, etc. Cómo van a canalizarse estas habilidades es un tema que es preocupante. Por cierto, la inteligencia emocional ha despertado aún mucho mayor interés en el ámbito empresarial que en el terapéutico. ¿Por qué han sido recibidas con tanta atención las ideas de la inteligencia emocional en las empresas? Creo humildemente que es apresurado contestar esta pregunta hasta no realizar una profunda investigación sobre el tema. Por el momento es válido dejar planteado el asunto y arriesgarnos a traslucir algunas sospechas. 50.4.

¿QUÉ PIENSA DANIEL GOLEMAN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social. El rendimiento escolar del estudiante depende del más fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave fundamental son los siguientes: 1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea. 2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.

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3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz. 4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada a su edad; la sensación de control interno. 5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos. 6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los demás (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos. 7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los demás en las actividades grupales. La obra de Daniel Goleman intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. La tesis de esta obra es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". Es decir, un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garantía de felicidad, prosperidad, etc. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. Para complementar el CI, Goleman introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse, la perseverancia, el autocontrol. Todo podría resumirse en este último concepto, el control sobre las emociones. La etimología de la palabra emoción remite al movimiento. Las emociones son las que nos mueven, nos llevan a entrar en acción. Esto es muy claro en los animales y en los niños. No tanto en los adultos quienes 'civilizadamente' hemos aprendido a separar la emoción de la acción. Las emociones cumplen una función natural. Con el miedo, explica Goleman, la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los músculos de las piernas para facilitar una reacción de fuga ante el peligro. En la ira, la sangre fluye a las manos, aumenta el ritmo cardíaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una acción enérgica. Ahora bien, desde las primitivas emociones de los primeros hombres hasta el día de hoy indudablemente las condiciones de vida han cambiado. "Mientras en el pasado una ira violenta puede haber supuesto una ventaja crucial para la supervivencia, el hecho de tener acceso a armas automáticas a los trece años la convierte en una reacción a menudo desastrosa."

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La cultura educa nuestras emociones. Al niño pseudonatural se le va enseñando cuando son aceptables ciertas emociones y cuando no. Se le enseña a minimizar ciertas emociones, a exagerar otras, a reemplazar una emoción por otra y a reprimir otras. Sobre las emociones y sobre cómo educarlas, queda la sensación de haber mucho por investigar. 50.5.

LAS EMOCIONES

Un diccionario de psicología define la emoción como esa determinada categoría de experiencias, para las que utilizamos las más dispares expresiones lingüísticas: amor, odio, ira, enojo, frustración, ansiedad, miedo, alegría, sorpresa, desagrado... Son un estado complejo que incluye una percepción acentuada de una situación y objeto, la apreciación de su atracción y repulsión consciente y una conducta de acercamiento o aversión. Etimológicamente emocion proviene de movere que significa moverse, más el prefijo "e" que significa algo así como "movimiento hacia". Veamos cuáles son las más importante y hacia dónde nos mueven, relacionándolas con el aprendizaje. · La ira nos predispone a la defensa o la lucha, se asocia con la movilización de la energía corporal a través de la tasa de hormonas en sangre y el aumento del ritmo cardiaco y reacciones más específicas de preparación para la lucha: apretar los dientes, el fluir de la sangre a las manos, cerrar los puños (lo que ayuda a empuñar un arma)... · El miedo predispone a la huida o la lucha, y se asocia con la retirada de la sangre del rostro para que fluya por la musculatura esquelética, facilitando así la huida, o con la parálisis general que permite valorar la conveniencia de huir, ocultarse o atacar, y en general con la respuesta hormonal responsable del estado de alerta. (ansiedad) Estas dos emociones, en su manifestación extrema, están asociadas con el secuestro del cortex prefrontal gestor de la memoria operativa, obstaculizando las facultades intelectuales y la capacidad de aprender. Mientras que en intensidades moderadas, son promotores del aprendizaje (la ansiedad como activación y la ira como "coraje"). · La alegría predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta la energía disponible e inhibe los sentimientos negativos, aquieta los estado que generan preocupación, proporciona reposo, entusiasmo y disposición a la acción. Un el estado emocional que potencia el aprendizaje. · La sorpresa predispone a la observación concentrada y se manifiesta por el arqueo de las cejas, respuesta que aumenta la luz que incide en la retina y facilita la exploración del acontecimiento inesperado y la elaboración de un plan de acción o

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respuesta adecuado. Podemos decir que la sorpresa está relacionada con la curiosidad, factor motivacional intrínseco.. · La tristeza predispone al ensimismamiento y el duelo, se asocia a la disminución de la energía y el entusiasmo por las actividades vitales y el enlentecimiento del metabolismo corporal, es un buen momento para la introspección y la modificación de actitudes y elaboración de planes de afrontamiento. Su influencia facilitadora del aprendizaje está en función de su intensidad, pues la depresión dificulta el aprendizaje. Como reacción puntual y moderada disminuye la impulsividad, la valoración objetiva de las tareas y retos y sus dificultades, elaboración de un autoconcepto realista evitando caer en el optimismo ingenuo, la planificación de la solución del problema, contribuyendo a la modificación positiva de actitudes y hábitos. Tiene particular importancia en el efecto final el manejo de dicha emoción por parte de profesores y padres y la ayuda contingente que se presta al alumno para elaborarla y concretarla en conductas y planes realista y eficaces. · También podemos comentar la influencia de otra emoción: los celos. Podemos apreciar que en cuanto manifestación de valoración de algún logro, deseo de emular, y de identificación con el modelo, constituye un factor motivacional positivo. Pero en la medida que se vive como una amenaza a la autoestima, una pérdida de status, un reto inalcanzable o contrario a las propias actitudes es más bien generadora de conflictos. Para comprender el funcionamiento general de las emociones y qué papel cumplen vamos a considerar brevemente su fundamento cerebral. Primero destacamos que toda la información sensorial es conducida desde los sentidos a la corteza cerebral, pasando por una estación intermedia, situada en el tronco cerebral, el tálamo. El tálamo está conectado con una de las estructura fundamentales del cerebro emocional, la amígdala, que se encarga entre otras importantes funciones emocionales de escudriñar las percepciones en busca de alguna clase de amenaza, activa la secreción de noradrenalina, hormona responsable del estado de alerta cerebral. Ambas están relacionadas por una vía nerviosa rápida, de una sola sinapsis, lo que posibilita que la amígdala responda a la información antes de que lo haga el neocortex y que explica el dominio que las emociones pueden ejercer sobre nuestra voluntad y los fenómenos de secuestro emocional. Una tercera estructura implicada es el hipocampo, encargada de proporcionar una aguda memoria del contexto, los hechos puros, mientras la amígdala se encarga de registrar el clima emocional que los acompaña. Por su parte, el lóbulo prefrontal se encarga constituye una especie de modulador de las respuestas de la amígdala y el sistema límbico que desconecta los impulsos emocionales más negativos a través de sus conexiones con la amígdala, es el responsable de la comprensión de que algo merece una respuesta emocional, ejemplo la alegría por haber logrado algo o el enfado por lo que nos han dicho, además controla la memoria de trabajo, por lo que la perturbación emocional obstaculiza las facultades intelectuales y dificulta la capacidad de aprender.

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Las emociones son, en esencia impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente difíciles; un sistema con tres componentes: 1. El perceptivo, destinado a la detección de los estímulos elicitadores; que incluye elementos hereditarios, como es nuestra predisposición a valorar el vacío, los lugares cerrados , los insectos o las serpientes..., como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los exámenes, o el placer por una buena nota. 2. El motivacional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su relación con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitación. 3. El conductual, que hemos de analizar en su triple manifestación, reacción fisiológica perceptible, pensamientos y conductas manifiestas. Es el elemento más influído por las experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresión de la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitación de las situaciones de prueba en el ámbito escolar o las fobias escolares. 50.6.

HABILIDADES PROPIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Como hemos dicho la inteligencia emocional incluye cuatro grupos de habilidades, si excluimos las habilidades sociales: la conciencia de sí mismo, la autorregulación, la motivación, la empatía. La primera, la toma de conciencia y expresión de las propias emociones es la capacidad de reconocer una emoción o sentimiento en el mismo momento en que aparece y constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Hacernos conscientes de nuestras emociones requiere estar atentos a los estado internos y a nuestras reacciones en sus distintas formas (pensamiento, respuesta fisiológica, conductas manifiestas) relacionándolas con los estímulos que las provocan. La comprensión se ve facilitada o inhibida por nuestra actitud y valoración de la emoción implicada: se facilita si mantenemos una actitud neutra , sin juzgar o rechazar lo que sentimos, y se inhibe la percepción consciente de cualquier emoción si consideramos vergonzosa o negativa. La captación de las emociones está además relacionada con la salud; al tratarse de impulsos tendentes a la acción (por manifestación comportamental, cambio de la situación o la reestructuración cognitiva) su persistencia origina problemas fisiológicos, e lo que denominamos somatizaciones. Su adiestramiento es fruto de la mediación de adultos iguales, a través del aprendizaje incidental, centrando la atención en las manifestaciones internas y externas, especialmente no verbales, que acompañan a cada estado emocional y la situación que las origina. La expresión voluntaria de distintas emociones, su dramatización, es un camino eficaz de modelado y aprendizaje de las mismas.

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La segunda de las habilidades es la capacidad de controlar las emociones, de tranquilizarse a uno mismo, de desembarazarse de la ansiedad, la tristeza y la irritabilidad exageradas. No se trata de reprimirlas sino de su equilibrio, pues como hemos dicho cada una tiene su función y utilidad. Podemos controlar el tiempo que dura una emoción no el momento en que nos veremos arrastrados por ella. El arte de calmarse a uno mismo es una de las habilidades vitales fundamentales, que se adquiere como resultado de la acción mediadora de los demás, es decir, aprendemos a calmarnos tratándonos como nos han tratado, pero de aprendizaje y mejorable en todo momento de la vida. En relación al enfado hay que conocer que su detonante universal es la sensación de hallarse amenazado, bien real o simbólicamente. Consiste desde la perspectiva hormonal en una secreción de catecolaminas que producen un acceso puntual y rápido de energía y una descarga adrenocortical que produce una hipersensibilidad difusa que puede durar hora o incluso días, descendiendo progresivamente nuestro umbral de irritabilidad. Podemos pues decir que el enfado se construye sobre el enfado; que cada pequeño incidente nos predispone a reaccionar nuevamente enfadándonos con causa menores y a que la reacción sea cada vez más violenta También podemos afirmar que es la emoción mas persistente y difícil de controlar, aunque el peor consejero es la creencia errónea de que es ingobernable. Lo importante para su control es intervenir en la cadena de pensamientos hostiles que los alimenta. Y entre las técnicas que han demostrado su eficacia destacan ante la reacción ya provocada: la relajación, la comprensión y una actitud contraria al enfado (quien se enfada tiene dos trabajos: enfadarse y desenfadarse). En cuanto a la catarsis y la expresión abierta del enfado no parece surtir el efecto deseado, al contrario, según la anatomía del enfado es contraproducente. Respecto al miedo, conviene recordar que como reacción ante un peligro real y objetivo, tiene un indudable valor adaptativo y está relacionada con la conducta de huída o lucha, para las cuales el organismo se prepara biológicamente mediante la movilización de sus recursos energéticos. Cuando esta movilización de los recursos energéticos se origina ante causas más subjetivas o difusas, y de forma más persistente, también ante las más variadas actividades que suponen un reto, la emoción resultante la podemos denominar ansiedad. La ansiedad se ha relacionado con el rendimiento o el éxito en la actividad, concretamente en la escolar, comprobando que mientras que a niveles moderados es beneficiosa e imprescindible, su exceso es contraproducente. El componente fisiológico de la ansiedad es controlable a través de las técnicas de relajación. El componente cognitivo (la preocupación) responde ante estrategias de cambio del foco de la atención, la autocrítica de las creencias asociadas, inducción activa de pensamiento positivo, la utilización del sentido del humor. El componente conductual, evitación y lucha, requiere desensibilización, prevención o autoinstrucciones. Sin olvidar que una buena prevención de la ansiedad es el aumento del ejercicio, una dieta baja en calorías, una cantidad apropiada de sueño y descanso.... es decir, los hábitos de conducta asociados al incremento de la secreción de serotonina.

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Respecto a la tristeza, en su manifestación extrema, desadaptativa, la depresión, volvemos a destacar el uso de estrategias de modificación de conducta y cognitivas. Y además la utilización de la tercera de las habilidades de la inteligencia emocional, el optimismo. La habilidad de motivarnos, el optimismo, es uno de los requisitos imprescindibles cara a la consecución de metas relevantes y tareas complejas, y se relaciona con un amplio elenco de conceptos psicológicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibición de pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas, autoestima: · El control de los impulsos, la capacidad de resistencia a la frustración y aplazamiento de la gratificación, parece ser una de las habilidades psicológicas más importantes y relevantes. · El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona con el rendimiento a través de la economía de los recursos atencionales; preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con éxito los retos vitales y académicos. · El estilo atributivo de los éxitos y fracasos, sus implicaciones emocionales y su relación con las expectativas de éxito es una teoría psicológica que contribuye enormemente a nuestra comprensión de los problemas de aprendizaje y a su solución. · La autoestima y su concreción escolar, autoconcepto académico o expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos relacionar con la teoría de la atribución; además consideramos al autoconcepto como uno de los elementos esenciales no sólo del proceso de aprendizaje escolar, sino también de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad. La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irán bien, puede significar el éxito o el abandono y el fracaso (aparte de otros factores más cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de métodos y objetivos). El desarrollo del optimismo, la autoestima y la expectativa de éxito, están relacionados con las pautas de crianza y educación, evitando el proteccionismo y la crítica destructiva, favoreciendo la autonomía y los logros personales, utilizando el elogio y la pedagogía del éxito, complementado con la exigencia y la ayuda. A nivel escolar es muy relevante la evolución, estudiada por Martín Covington, de la comprensión que tienen los niños y niñas de la relación entre el esfuerzo, la capacidad y el logro que se produce desde la infancia hasta la adolescencia: inicialmente esfuerzo es sinónimo de capacidad; de los 6 a los 10 años el esfuerzo se complementa con el factor

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capacidad innata; a partir de los diez algunos toman mal que su trabajo se vuelva más duro y requiera más tiempo, por lo que comienzan a desarrollar hábitos de postergar o evitar el trabajo; y a partir de los 13 se vuelven pesimistas sobre sus posibilidades de éxito. Ante este problema la mejor intervención es la prevención y la supervisión y apoyo familiar y la enseñanza de la habilidad de administración del tiempo (recursos de salud mental, que evita el estrés y aumenta eficacia laboral), así como cultivar hobbies, pues contribuyen a crear hábitos de trabajo. Finalizamos este recorrido por las habilidades de la inteligencia emocional, con la empatía, La capacidad de captar los estados emocionales de los demás y reaccionar de forma apropiada socialmente (por oposición a la empatía negativa). En la base de esta capacidad están la de captar los propios estado emocionales y la de percibir los elementos no verbales asociados a las emociones. Su desarrollo pasa por fases como el contagio emocional más temprano, la imitación motriz, el desarrollo de habilidades de consuelo, pero el desarrollo de la empatía está fundamentalmente ligado a las experiencias de apego infantil (los hijos maltratados que se convierten en maltratadores). 50.7.

CÓMO ELABORAMOS UN SENTIMIENTO EMOCIONAL

Las emociones, en el sentido más restringido del término, son reacciones psico-físicas momentáneas. Los sentimientos engloban emociones, pero les añaden duración. ¿Cómo? Asociándolas a un pensamiento, imponiéndoles un ‘significado psicológico’. La fórmula que construye el sentimiento es la siguiente: EMOCIONES + PENSAMIENTO = SENTIMIENTO EMOCIONAL (activación física) + (etiqueta cognitiva) = sentimiento emocional Por ejemplo, si cuando entras en una sala donde hay un grupo y todos se ríen, tienes una respuesta física emocional (activación) y puedes pensar muchas cosas: ‘He hecho el ridículo’ = sentirás vergüenza ‘Se están divirtiendo, vamos a pasarla bien’ = sentirás alegría ‘Son maleducados’ = sentirás enojo ‘Creo que les gusto porque al entrar yo se han alegrado’ = sentirás aprecio

La forma en cómo nuestros pensamientos afectan nuestras emociones fue experimentado científicamente (Schachter).

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Se administró una inyección a unos sujetos diciéndoles que era una preparación vitamínica cuyo efecto se quería probar (grupo A). Al segundo grupo de sujetos se les dijo lo que era: una sustancia altamente estimulante (grupo B). Después de la inyección, los pacientes fueron adscriptos a dos grupos. La mitad de los sujetos del grupo A (A1) y la mitad de los sujetos del grupo B (B1) hablaban, luego, con una persona que creían que también, como ellos, participaba como sujeto experimental (compinche), el cual se mostraba de mal talante. Las otras mitades de los grupos A y B lo hacían con otro supuesto sujeto (compinche), pero que se mostraba alegre. Encontraron que la respuesta de los sujetos que no sabían que habían recibido un estimulante (grupo A) fue de una intensidad emocional mayor. Estos sujetos activados fisiológicamente, que recibieron adrenalina creyendo que eran vitaminas, se sintieron invadidos por la ira A1 (la mitad de los que hablaron con el colaborador antipático), o bien por la alegría A2 (la mitad de los que hablaron con el colaborador alegre), porque no sabían qué les pasaba y etiquetaban la fuerte descarga emocional que sentían pensando que su interlocutor los estaba ‘afectando’. El grupo de sujetos conocedor de que se les había suministrado un estimulante (grupo B) no atribuía (no ‘etiquetaban cognitivamente’) sus reacciones como emoción y, por tanto, no experimentaban cólera ni alegría. Así, en gran parte, lo que sentimos depende de lo que ‘decidimos’ pensar. Como consecuencia, podemos controlar en cierta medida cómo te sentimos mediante el pensamiento. Esta ‘cierta medida’ viene limitada porque en la vida real tenemos ideas preconcebidas de los objetos y la gente, y pensar diferente requiere cambiar de actitudes, lo cual no es tarea fácil. 50.8.

COMPETENCIAS EMOCIONALES

Cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias. Estas capacidades son: 1) Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. - Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

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2) Autorregulación: Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son: - Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad. - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral. - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. - Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones. 3) Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral. - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización. - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse. 4) Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo. - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. - Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente. - Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas. - Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros. 5) Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:

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- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión. - Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas. 50.9.

EL EGO

El ego adopta muy diferentes disfraces. Si lo buscas dentro de tí, lo hallarás por todas partes. Sin embargo, cuida de no utilizar esos descubrimientos para desalentarte. El ego te afecta en tu propia casa. Una mirada autocrítica a tu vida familiar revelará muchas áreas en que el ego la ha empobrecido y te ha llevado por un camino equivocado. Pongamos ejemplos: -Marido que interrumpe a su esposa —o viceversa— y no escucha lo que le dice, como si sus propias opiniones fueran las únicas que merecen ser tenidas en cuenta. -Madre que no quiere corregir a su hijo por temor a perder el afecto del niño. -Marido que llega tarde a cenar y no avisa porque es él quien manda. -Hijo consentido que casi nunca ayuda en nada y se queja constantemente de todo. Más ejemplos en la vida diaria fuera del hogar:

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-Estás dando vueltas en busca de aparcamiento en el centro de la ciudad, cuando alguien te corta el paso y ocupa el espacio libre que tenías delante. Te pones furioso, le increpas, te embarga una ira desproporcionada. -Llegas a la oficina y entregas a tu secretaria el trabajo bruscamente y le das órdenes de forma desconsiderada y altiva, sin dar las gracias ni mostrarte amable. -Eres médico o abogado, y un cliente acude a tí con un problema, y resulta ser un poco premioso, y te impacientas con él y le apabullas con la jerga médica o jurídica. -Estás en la cola, a la espera de hacer una compra, y a una anciana que tienes delante le resulta difícil contar el dinero; te mueves con impaciencia y suspiras sonoramente con exasperación. En la medida en que tú erradiques el ego de tu vida, integrándolo a tu espíritu, desaparecerá de la familia y tendrá menos arraigo en tu entorno personal. Piensa que en una gran parte de esos ejemplos los hijos son espectadores, y es entonces cuando van formando sus criterios de conducta. No se trata simplemente de cuidar los modales. Piensa en cuál es tu forma de pensar acerca de tí y de los demás: Cada vez que actúas con superioridad o humillante condescendencia para con los demás, has caído en uno de los roles del ego. Cuando increpas a un conductor un poco torpe, criticas a tu cónyuge o tratas a un camarero como si fuera un esclavo, agredes la dignidad de alguien que la merece toda. Cuando parece que disfrutas diciendo que no, porque así te das aires de mucho mando, o cuando produces actitudes serviles ante tí, degradas a esas personas y te degradas a tí mismo. Cuando —quizá incluso siendo pacifista— te olvidas de la paz en tu vida cotidiana, y resulta que eres peleón y encizañador en tu trabajo, intolerante con tu marido o tu mujer, excesivamente duro con tus hijos, despectivo con tu suegra, o áspero con tu portero y tus vecinos, entonces demuestras que ninguna de tus teorías para la paz del mundo tiene sitio en tu propia casa. Son agresiones que demuestran egocentrismo, y los hijos lo ven, y lo asumen casi sin darse cuenta. Uno a uno, cada uno de estos episodios no significan gran cosa. Pero cuando el orgullo se hace fuerte en esos detalles que empiezan a acumularse, puede convertirte en un gran deseducador en la familia. 1.

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El mal genio



Sería muy interesante que pasáramos por el tamiz de nuestra propia ironía las razones que nos llevan a discutir. Con frecuencia nos parecerían ridículas. Descubriríamos que la amargura que deja toda polémica desabrida es un sabor que no vale la pena probar. Y descubriríamos que habitualmente resultará más grato y más enriquecedor buscar las cosas que unen, en vez de las que separan. Y que cuando haya que contrastar ideas lo hagamos con elegancia, sin olvidar aquello que decía Séneca de que la verdad se pierde en las discusiones prolongadas. Algunas personas parece como si se rodearan de alambre de espino, como si se convirtieran en un cactus, que se encierra en sí mismo y pincha. Y luego, sorprendentemente, se lamentan de no tener compañía, o de que les falta el afecto de sus hijos, o de sus padres, o de sus conocidos. La verdad es que todos, cuando pasa el tiempo, casi siempre acabamos por lamentar no haber tratado mejor a las personas con las que hemos convivido: Dickens decía que en cuanto se deja atrás un lugar, empieza uno a perdonarlo. Cuando nos enfadamos se nos ocurren muchos argumentos, pero muchos de ellos nos parecerían ridículos si los pudiéramos contemplar unos días o unas horas más tarde, grabados en una cinta de vídeo. Algunos piensan que más vale dar unas voces y desahogarse de vez en cuando, que ir cargándose de resentimiento reprimido. Quizá no se dan cuenta de que la cólera es muy peligrosa, porque en un momento de enfado podemos producir heridas que tardan luego mucho en cicatrizar. Hay personas que viven heridas por un comentario sarcástico o burlón, o por una simpleza estúpida que a uno se le escapó en un momento de enfado, casi sin darse cuenta de lo que hacía, y que quizá mil veces se ha lamentado de haber dicho. Los enfados suelen ser contraproducentes y pueden acabar en espectáculos lamentables, porque cuando un hombre está irritado casi siempre sus razones le abandonan. Y de cómo sus efectos suelen ser más graves que sus causas nos da la historia un claro testimonio. ¿Entonces, no hay que enfadarse nunca? Fuller decía que hay dos tipos de cosas por las que un hombre nunca se debe enfadar: por las que tienen remedio y por las que no lo tienen. Con las que se pueden remediar, es mejor dedicarse a buscar ese remedio sin enfadarse; y con las que no, más vale no discutir si son inevitables.

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A veces, el ponerse serio puede ser incluso formativo, por ejemplo para remarcar a los hijos que algo que han hecho está mal, pero hay que estar equilibrado para no pasar de la seriedad al enfado. Es verdad que debido al ego, el ánimo tiene sus tiempos atmosféricos. Que un día te inunda el buen humor como la luz del sol, y otro, sin saber tú mismo bien por qué, te agobia una niebla pesada y basta un chubasco, el más leve contratiempo, un malestar pasajero, para ponerte de mal humor. Pero debemos hacer todo lo posible para adueñarnos de nuestro humor y no dejarnos llevar a su merced. 2.

El control de la ira

Cuando alguien recibe un agravio, o algo que le parece un agravio, si es persona poco capaz de controlarse, es fácil que eso le parezca cada más ofensivo, porque su memoria y su imaginación avivan dentro de él un gran fuego gracias a que da vueltas y más vueltas a lo que ha sucedido. La pasión de la ira tiene una enorme fuerza destructora. La ira es causa de muchas tragedias irreparables. Son muchas las personas que por un instante de cólera han arruinado un proyecto, una amistad, una familia. Por eso conviene que antes de que el incendio tome cuerpo, extingamos las brasas de la irritación sin dar tiempo a que se propague el fuego. La ira es como un animal impetuoso que hemos de tener bien asido de las bridas. Si cada uno recordamos alguna ocasión en que, sintiendo un impulso de cólera, nos hayamos refrenado, y otro momento en que nos hayamos dejado arrastrar por ella, comparando ambos episodios podremos fácilmente sacar conclusiones interesantes. Basta pensar en cómo nos hemos sentido después de haber dominado la ira y cómo nos hemos sentido si nos ha dominado ella. Cuando sucede esto último, experimentamos enseguida pesadumbre y vergüenza, aunque nadie nos dirija ningún reproche. Basta contemplar serenamente en otros un arrebato de ira para captar un poco de la torpeza que supone. Una persona dominada por el enfado está como obcecada y ebria por el furor. Cuando la ira se revuelve y se agita a un hombre, es difícil que sus actos estén previamente orientados por la razón. Y cuando esa persona vuelve en sí, se atormenta de nuevo recordando lo que hizo, el daño que produjo o el espectáculo que ha dado. La ira suele tener como desencadenante una frustración provocada por el bloqueo de deseos o expectativas, que son defraudados por la acción de otra persona, cuya actitud percibimos como agresiva. Es cierto que podemos irritarnos por cualquier cosa, pero la verdadera ira se siente ante acciones en las que apreciamos una hostilidad voluntaria de otra persona.

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Como ha señalado José Antonio Marina, el estado físico y afectivo en que nos encontremos influye en esto de forma importante. Es bien conocido cómo el alcohol predispone a la furia, igual que el cansancio, o cualquier tipo de excitación. También los ruidos fuertes o continuos, la prisa, las situaciones muy repetitivas, pueden producir enfado, ira o furia. En casos de furia por acumulación de diversos sumandos, uno puede estar furioso y no saber bien por qué. ¿Y por qué unas personas son tan sociables, y ríen y bromean, y otras son malhumoradas, hurañas y tristes; y unas son irritables, violentas e iracundas, mientras que otras son indolentes, irresolutas y apocadas? Sin duda hay razones biológicas, pero que han sido completadas, aumentadas o amortiguadas por la educación y el aprendizaje personal: también la ira o la calma se aprenden. Muchas personas mantienen una conducta o una actitud agresiva porque les parece encontrar en ella una fuente de orgullo personal. En las culturas agresivas, los individuos suelen estar orgullosos de sus estallidos de violencia, pues piensan que les proporcionan autoridad y reconocimiento. Es una lástima que en algunos ambientes se valoren tanto esos modelos agresivos, que confunden la capacidad para superar obstáculos con la absurda necesidad de maltratar a los demás. Las conductas agresivas se aprenden a veces por recompensa. Lamentablemente, en muchos casos sucede que las conductas agresivas resultan premiadas. Por ejemplo, un niño advierte enseguida si llorar, patalear o enfadarse son medios eficaces para conseguir lo que se propone; y si eso se repite de modo habitual, es indudable que para esa chica o ese chico será realmente difícil el aprendizaje del dominio de la ira, y que, educándole así, se le hace un daño grande. 50.10. REFLEXIONES SOBRE LA TOLERANCIA. TEORIA DE LOS DEFECTOS MINIMOS Mucho tiempo y mucha energía se gastan en el mundo para convencer a los demás que se tiene la razón y que los demás están equivocados.. Cuántas guerras se han desencadenado en pos de las razones de la “sinrazón”. Cuántos han sufrido la injusticia de la descalificación de sus razones no escuchadas por los agresores, sordos por sus propios gritos irracionales. Cuántas vidas vieron truncadas sus posibilidades de realización por el filo de la prepotencia de los que creían tener la razón. Muchos de estos verdugos a menudo cumplen tan fatídica tarea, convencidos que es su deber de padres, superiores o guías, frente a seres que pretenden pensar y ser diferentes a ellos y a sus ideales. En nuestra preparación para el nuevo siglo vamos a necesitar un arma poderosa: la tolerancia. Sólo con ella podremos defendernos del aniquilamiento recíproco. Por lo demás, este debiera ser un requisito importante para el desarrollo de la inteligencia emocional. Es muy poco inteligente quien porfía creyendo tener la verdad sin abrirse a la posibilidad de que existan otros puntos de vista mejores que el propio.

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Mi esposa, por enésima vez, estaba criticando el desorden de nuestra hija. Por supuesto no logró otro resultado que el disgusto del mal rato, situación que se venía repitiendo ya por años. Quizás ese día me encontraba muy cansado como para entrar al campo de batalla o bien tuve un instante de inspiración, pero el asunto es que me puse a cavilar sobre esta infructuosa e ingrata pugna que cada cierto tiempo nos alteraba la armonía familiar. Observé que este desgaste de energía era absolutamente ineficaz ya que se había transformado en una rutina y que nada cambiaba en los comportamientos criticados. Dentro de mi cavilación me planteé que éstos no revestían una gravedad que justificara la reiterada pérdida del clima armonioso que todos anhelábamos. Comprobé que lo que tanto nos inquietaba no pasaban de ser niñerías frente al terrible muestrario de conductas indeseables que corroen a miles de jóvenes, muchas veces víctimas inocentes de pervertidores “profesionales”. Al respecto, conversé con mi esposa y la invité a que analizáramos la situación referida objetivamente y desde el prisma de considerar el asunto desde el punto de vista imparcial, el siguiente viernes de la semana, cuando los ánimos estaban más calmados. Llegado el viernes, cuando el último leño se había consumido, llegamos a la conclusión de que nuestra hija no había llegado al extremo de desarrollar comportamientos agresivos ni mucho menos delictuales; que era una niña normal, como la gran mayoría. Si bien es cierto que es desordenada, poco colaboradora, llevados de sus ideas, no es menos cierto que está sana física y psicológicamente y que, llegado el caso, es cariñosa y sensible con nuestros problemas, que está desarrollando su vida con los altos y bajos de la normalidad. ¿Se justifica entonces esa agresividad doméstica, rutinaria y para colmo ineficaz? ¿Cuántas horas perdidas en recriminaciones inútiles? ¿Cuántas de ellas no fueron más que descargas de nuestras propias frustraciones? ¿Cuántas veces estuvimos frenando la libre y sana expresión de su personalidad infantil que le impulsa, aún irracionalmente, hacia su propia realización y conocimiento? Esta situación debe ser corriente entre padres e hijos de todo el mundo, en especial en culturas abiertas a la libre expresión de los jóvenes. No creo que se trate de una situación particular. Por eso estoy escribiendo estas reflexiones, pensando que serán de utilidad para padres como nosotros y para cualquier persona que desee relacionarse con otras personas en términos más amorosos y constructivos. De dichas cavilaciones surgió la teoría de los defectos mínimos (TDM) o, más irónicamente planteada como teoría de la taradez mínima (TTM), donde son todos dueños y lo que es de todos, en teoría no es de nadie y nadie se pone en total estado de responsabilidad, para referirme a las pifias del comportamiento de nuestra hija, ahora transformadas en sombras al escape de la luz de la reflexión. De ese modo bajó la presión como por arte de magia. Prácticamente las eternas recriminaciones desaparecieron y creo que sus causas no volverán.

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Posteriormente, la lectura del libro de Wayne W. Dyer, Tus Zonas Mágicas, reforzó mi teoría. Enél encontré varias referencias a conceptos semejantes vinculados con la tolerancia, con la aceptación de opiniones o actitudes diferentes a las de uno. Nuestra cultura tradicional nos impele a imponer nuestros criterios sobre los demás; a descalificar todo aquello diferente a lo que nosotros aceptamos como valedero; a acusar de equivocados a los que plantean ideas diferentes a las nuestras, etcétera. Uno de los consejos que Dyer nos da es renunciar a la necesidad de tener razón. “Ésta por sí sola es la mayor causa de dificultades yde deterioro en las relaciones: la necesidad de hacer que la otra persona demuestre su error o tú tu razón... Recuerda que a nadie, y tampoco a ti, le gusta que le demuestren que está equivocado. Sabes que a ti te desagrada; honra pues este derecho también en los demás y renuncia a la necesidad de llevarte el mérito o de mostrar tu superioridad. En una relación espiritual no hay superior o inferior, ambos son iguales, y esta igualdad se respeta. Practica esto y verás cómo el amor sustituye a la ira en esa relación”. “Esto es también cierto por lo que se refiere a las relaciones con los demás. Tus hijos necesitan que se los guíe, no que les demuestren sus errores. Siempre hay un modo de enseñar a los pequeños (y a los no tan pequeños) sin necesidad de que vean que se equivocan. La vergüenza que acompaña al hecho de quedar como un “estúpido” lleva a una propia imagen de estupidez. Puedes sustituir esas observaciones destinadas a demostrar tu enorme superioridad por respuestas afectuosas destinadas a ayudara tus hijos y a otros a examinar sus propias opiniones. O bien puedes responder tranquilamente con estas palabras: Yo lo veo de otro modo. Dime, ¿Cómo has llegado a esa conclusión?. La clave no está en memorizar observaciones quehacer en el momento adecuado sino en no perder de vista que a nadie le gusta quedar mal, especialmente en público”. Nuestra teoría familiar (TTM), expresada más seriamente como la teoría del umbral de la tolerancia (TUT), puede ser de utilidad en cualquier ambiente o circunstancia donde interactúen personas de distintas categorías, con diferentes habilidades, con otras experiencias, de diversas culturas, etcétera. Siempre habrá la posibilidad de creer estar en la razón y encontrar el error en los demás. Si lo que creemos erróneo en los demás, después de analizado serenamente, aparece como tolerable o no tan grave como senos presentó en un comienzo, bien se le podría aplicar nuestra teoría y bajar nuestras armas y evitarnos guerras o guerrillas infructuosas y desgastadoras. Esto es válido tanto en relaciones descendentes como ascendentes y también interpartes. Algunas veces nuestros superiores nos pueden resultar más soportables silos comparamos con otros. Si nuestro jefe es gruñón, podremos tolerárselo si al mismo tiempo nos da la oportunidad de aplicar y desarrollar nuestras potencialidades. Frente a otro, que pudiendo ser muy amable pero que nos inhiba nuestra creatividad con su autoritarismo, lo gruñón de nuestro jefe no pasa de ser una deficiencia mínima y por tanto, dentro del umbral de la tolerancia.

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En todo caso, si del mencionado análisis resulta la convicción de que el error ajeno es real y reviste alguna gravedad más allá del umbral de la tolerancia, nos queda el recurso de aplicar las habilidades de la inteligencia emocional y sustituir las críticas descalificatorias por orientaciones afectuosas, objetivas y, al mismo tiempo, respetuosas de la autoestima, tan necesaria para conservar la salud mental. Obviamente aquí nos estamos refiriendo a relaciones con iguales o con subordinados. Tratándose de la conducta de superiores, sólo llegaremos al diagnóstico so pena de provocar una descarga en contra nuestra de los criterios y comportamientos que pretendemos criticar. Una de mis alumnas aplicó este método con su padre. Se trata de una profesional joven, que vive en su casa paterna. A pesar de estar ya titulada y disponer de rentas propias, su padre insiste en guiarla y reprenderla en aquello que él estima que no está bien, incluso en lo profesional. Después de conocer nuestra técnica ella estuvo alerta cada vez que su padre se acercaba a regañarla –como era su hábito- y se planteaba que esto no era más que una “pequeña pifia”, al lado de otros comportamientos insoportables dentro de las familias, como la embriaguez y otros por el estilo, que en su caso felizmente no se daba. Al pensar en esto, a ella le daba risa en vez de molestarse y defenderse de los regaños paternos, como lo hacía anteriormente. Esta situación, obviamente, descolocó a su padre quien extrañado y malhumorado indagó la causa de este cambio de actitud de su hija y de esa inexplicable hilaridad. Como mi alumna estaba impresionada con la eficacia de la técnica aprendida, ya que ahora ella se mantenía inalterable frente a retos y acusaciones, creyó oportuno explicárselo. Su padre entendió la técnica... pero todavía no acepta que le haya supuesto un cierto nivel de “taradez”, aunque sea en un grado mínimo. En cierto modo toda la confusión y sufrimiento que se produce en nuestras relaciones se generan en el afán de imponer nuestros criterios o en el tratar de comprender por qué los demás se comportan tan diferentes a nosotros. Dyer, en el libro citado, nos dice que no es necesario comprender. “Esta es una gran lección en el aprendizaje del modo de hacer que todas las relaciones funcionen en un plano mágico. Y lo que ocurre es que no es preciso comprender por qué una persona actúa y piensa como lo hace. No darás más comprensión que diciendo: No lo entiendo, y está bien así. Cada uno de mis siete hijos tiene una personalidad y unos intereses totalmente únicos e independientes. Es más, lo que les interesa a ellos no ofrece a menudo ningún interés para mí, y viceversa. He aprendido a superar la idea que deberían pensar como yo y pasar por este mundo como paso yo; en lugar de ello, tomo distancia y me digo: Es su viaje, han venido a través de mí, no para mí. Rara vez entiendo por qué les gusta lo que les gusta, pero tampoco necesito ya entenderlo, y esto hace que nuestra relación sea mágica. En una relación amorosa, renuncia a la necesidad de comprender por qué a tu pareja le gustan los programas de televisión que ve, por qué sea cuesta a la hora que se acuesta, come lo que come, lee lo que lee, le gusta la compañía de las personas a quienes frecuenta, le gustan las películas que ve, etcétera. Cuando se abandona la necesidad de entenderlo todo del

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otro, se abre la verja de un jardín de las delicias en la relación. Puedes aceptar a esa persona y decir: Yo no pienso así pero ella sí, y es algo que respeto. Es por eso que la quiero tanto, no porque sea como yo sino porque me aporta aquello que yo no soy. Si fuera igual que yo y pudiera así entenderla, ¿para qué la necesitaría? Sería una redundancia tener a mi lado a alguien igual que yo. Respeto esa parte de ella que me resulta incomprensible. La amo no por lo que entiendo sino por esa alma invisible que está detrás de ese cuerpo y de todas esas acciones”. Por su parte Thaddeus Golas, en su Manual de Iluminación para Holgazanes[2], nos dice: “Las mismas personas que ahora vemos como vulgares, oscuras, estúpidas, parásitas, locas: estas personas, cuando aprendemos a amarlas y a todo lo que sentimos hacia ellas, son nuestros pasajes al paraíso. Y eso es todo lo que necesitamos hacer: amarlos. Podemos expresarse amor o no expresarlo, como queramos y en la forma que queramos. Ni siquiera importa la forma cómo las tratemos. Sin embargo, debemos verlas y amarlas tal como son ahora, porque no podemos negarles la libertad de ser lo que son, del mismo modo como debemos amarnos a nosotros mismos tal como somos ahora”. Podemos estar seguros que muchas relaciones en la pareja, entre padres e hijos, entre jefes y subordinados, etcétera, adquirirán un tono más humano, enriquecedor, eficiente y muy gratificante para el que se decida adoptar esta modesta pero potente teoría. Con esas observaciones y si se atreve, le deseo mucho éxito en esta práctica y ojalá que los que están observándonos a Ud. y a mi, también estén dispuestos a aplicarla con nosotros mismos. 50.11. EMOCIONES, SENTIDOS Y PENSAMIENTOS Existen pocas dudas de que la cognición produce la emoción. Imagínate algo agradable y sentirás alegría; imagínate cómo sería el olor si vivieras al lado de una fábrica donce arrojan deshechos tóxicos y sentirás asco. Del mismo modo, existen pocas dudas de que los procesos sensoriales afectan los sistemas biológicos y producen la emoción. Si entras en una habitación caliente en un día helado o hueles el aroma de pan recién hecho entonces sentirás alegría e interés. Por lo tanto, se puede concluir con seguridad que la emoción puede ser generada tanto por los sentimientos como por los sentidos. Russel y Woudzia (1986), reconociendo que las emociones pueden ser generadas tanto por el pensamiento como por los sentidos, presentan una tercera solución para intentar resolver el debate cognición contra biología. Cuando un estímulo produce sensaciones (no pensamientos) entonces la emoción dependerá únicamente de las sensaciones (incluyendo procesos sensoriales, humores y drogas). Cuando no se produce ninguna sensación (cuando el estímulo es un pensamiento) entonces la emoción dependerá únicamente de los procesos cognitivos. En la gran mayoría de los casos, es decir, aquellos en los que un estímulo provoca actividad tanto sensorial como cognitiva, la solución al debate depende únicamente de la perspectiva que se tome.

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1.


MIEDO

El miedo se activa por la percepción de daño o peligro. La naturaleza del daño o peligro percibido puede ser física o psicológica, por lo que las amenazas y peligros a nuestro bienestar tanto físico como psicológico activan el miedo. El dolor ejemplifica el daño físico producido por quemaduras, heridas y enfermedades, mientras que los insultos a nuestra autoestima o a la amenaza de pérdida de una amistad son ejemplos de daño psicológico. Muchas veces, la percepción de que un objeto ambiental es peligroso se adquiere por medio del condicionamiento clásico, en el cual los estímulos que se asocian repetidamente al daño real (dolor, heridas) terminan por elicitar una respuesta condicionada, que es el miedo. En la literatura clínica abundan ejemplos de personas que han aprendido que las alturas (acrofobia), la oscuridad (nyctofobia), etc., son señales de peligro y daño posible. La experiencia cotidiana está también llenas de peligros, como es el caso del tráfico, los dentistas y los exámenes. El miedo es una advertencia emocional de que se aproxima un daño físico o psicológico. El miedo confiere a las personas una sensación de tensión nerviosa que les permite protegerse o desarrollar lo que en términos de Magda Arnold sería una ‘tendencia a la acción evitativa’. La motivación de protección se manifiesta típicamente mediante la huída y retirada frente al objeto(s) o mediante respuestas de afrontamiento que nos permiten encarnarnos con el objeto temido. Si la huída no es posible, o quizá no es deseada, entonces el miedo motiva a la persona a afrontar los peligros. A nivel ya más positivo, el miedo facilita el aprendizaje de nuevas respuestas que apartan a la persona del peligro. Hay pocos conductores que conduzcan por la autopista en medio de una tormenta de lluvia a los que se les tenga que recordar que presten atención a la calzada mojada (el miedo activa esfuerzos de afrontamiento) y los conductores con experiencia se enfrentan mucho mejor a este tipo de peligros que los conductores novatos (el miedo facilita el aprendizaje de una respuesta de afrontamiento). Por lo tanto, el miedo activa los esfuerzos de afrontamiento y facilita el aprendizaje de las habilidades de afrontamiento. 2.

RABIA

La rabia es la emoción más ‘caliente’ y pasional. La rabia puede ser activada de diversas maneras, pero su antecedente principal es el control, sea físico o psicológico. El control físico sería, por ejemplo, que alguien te retuviera en contra de tu voluntad tras unos barrotes. El control psicológico se manifiesta mediante las reglas, las normas o nuestras propias limitaciones. La rabia también la activa la frustración que produce la interrupción de la conducta dirigida hacia una meta (por ejemplo, el coche no arranca y tu meta es ir en coche del trabajo). Uno sólo tiene que pensar en la última vez que metió dinero en una máquina de

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refrescos sin que saliera nada para poder apreciar cómo la frustración puede activar la rabia. El ser herido, engañado o traicionado también puede activar la rabia. A nivel neurológico, la rabia es una emoción de alta densidad que se caracteriza por una tasa persistentemente alta de descarga neuronal. La inhabilidad de resolver un problema difícil a pesar del esfuerzo cognitivo sostenido pronto altera a la persona y se torna en rabia. A veces a las personas ‘se les cruzan los cables’ y empiezan a comportarse de una manera violenta y descontrolada. A las personas se les suelen ‘cruzar los cables’ (gritar, lanzar maldiciones, tirar cosas contra la pared) cuando no encuentran una manera de reducir la tasa de descarga neuronal. La sensación de rabia continúa hasta que la persona logra encontrar una manera de reducir la alta densidad de su descarga neuronal (por ejemplo, Tomkins, 1963). La rabia es también la emoción potencialmente más peligrosa ya que su propósito funcional es el de destruir las barreras en el ambiente (Plutchik, 1980). A veces la rabia provoca destrucción y daños innecesarios como cuando empujamos un niño, insultamos a un compañero de equipo o le damos patadas a una puerta cerrada. En otras ocasiones, sin embargo, se puede decir que la rabia resulta altamente productiva como cuando energiza los intentos de recuperar el control perdido sobre el ambiente, que al final se recupera. Asimismo, desde una perspectiva evolutiva, la rabia moviliza la energía hacia la auto-defensa, una defensa caracterizada por el vigor, la fuerza y la resistencia. Por esta razón, la rabia puede considerarse una navaja de doble filo. 3.

ASCO

El asco es, relativamente hablando, una emoción compleja. El asco implica una respuesta de huída o de rechazo ante un objeto deteriorado o pasado. Acontecimientos físicos como comida u olores corporales, contaminación y sabores amargos y acontecimientos psicológicos como chistes de mal gusto y los valores morales repugnantes activan impulsos de repudio y la emoción de asco. Imagina tu reacción emocional al ver una herida sangrienta u oler comida en mal estado y te será fácil comprender lo que activa el asco. El significado funcional del asco es el rechazo, la persona asqueada es una persona dispuesta a eliminar y apartar objetos impresentables o poco higiénicos, la persona asqueada también está dispuesta a cambiar sus costumbres y hábitos personales si es que se da el caso de que la fuente de su asco se encuentra entre sus hábitos y aptitudes personales. Por lo tanto, el asco es una emoción que mantiene y promueve la salud. La expulsión de bebidas y comidas deterioradas conserva nuestro bienestar corporal mientras que la exclusión de pensamientos deteriorados y valores conserva nuestro bienestar psicológico. La anticipación de una sensación de asco además anima a la persona a conservar un entorno sanitario: limpiar los platos, los dientes, ducharse.

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La anticipación de asco también inhibe el deterioro físico y psicológico, como en el caso en que una persona empieza a hacer ejercicio para librarse de un cuerpo en baja forma y ‘asqueroso’. 4.

ANGUSTIA

La angustia es la emoción más negativa y aversiva. Los dos activadores principales de la angustia son la separación y el fracaso. La separación, la pérdida de un ser querido por causa de muerte, divorcio, circunstancias (por ejemplo, un viaje) o una discusión es angustiante. Las personas también pueden ser separadas de un trabajo, posición o estatus que valoran. El fracaso también activa la angustia como cuando se reprueba un exámen, se pierde un concurso o se sufre un rechazo amoroso. El fracaso provocado por circunstancias fuera del control de la voluntad propia también pueden causar angustia, como sería el caso de la guerra, la enfermedad, los accidentes y la recesión económica (Izard, 1977). Finalmente, el dolor activa la angustia, como en el caso del exceso de temperatura o ruido. A nivel neurológico, la angustia implica una tasa de descarga neuronal sostenida moderadamente alta. La activación neurológica de la angustia se distingue de la de la ansiedad en cuanto a la intensidad de la estimulación neurológica sostenida. En comparación con el funcionamiento habitual, sin embargo, la densidad neurológica de la angustia es relativamente alta. La angustia motiva a la persona a realizar cualquier conducta necesaria para aliviar las circunstancias que la han provocado. Dicho de otra manera, la angustia motiva a la persona a hacer que el ambiente vuelva al estado en que estaba antes de producirse la angustia. Ante la angustia que le provoca una derrota reciente, el atleta entrena para recuperar su confianza. Ante la angustia de una separación, el amante rechazado se disculpa o llama para intentar recuperar la relación rota. Desgraciadamente, muchas veces se da el caso de que no es posible devolver la separación o el fracaso a su estado anterior. Bajo tales circunstancias, la angustia persiste. La angustia persistente conduce a la aflicción. La muerte de un ser querido, por ejemplo, antecede muchas veces a la aflicción. La angustia persistente también conduce a la más aversiva de las experiencias humanas, la depresión. Si se evalúa la angustia de una manera más positiva, se pueden apreciar sus aspectos positivos. La angustia facilita la cohesión de los grupos sociales (Averill, 1968). Dado que el ser separado de los otros causa angustia y que es una sensación tan desagradable, anticiparla motiva a las personas a seguir cohesionadas con sus seres queridos (Averill, 1979). Si las personas no echaran de menos a los demás, entonces no estarían tan motivadas hacia la cohesión social. De manera parecida, si el estudiante o el atleta no anticiparan la posibilidad de la angustia que provoca el fracaso, entonces estarían menos motivados a prepararse y entrenar. 5.

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ALEGRÍA



De acuerdo con Tomkins, la alegría se activa neurológicamente mediante un fuerte descenso de descarga neuronal. El alivio del dolor físico, de los problemas, resolver un problema difícil y ganar un concurso que provoca ansiedad son ejemplos de un patrón descendiente de la activación neurológica de la alegría. Además del alivio derivado del logro de metas, la alegría también la activan los acontecimientos positivos, como por ejemplo una cita, además de las sensaciones placenteras, como el ser acariciado (Ekman y Friesen, 1975). Un tercer tipo de activación de la alegría se deriva de aquellos acontecimientos que confirman el concepto de auto-valía de la persona. Si a una persona se le invita a entrar en una organización prestigiosa, se le hacen cumplidos, se le alaba o le gusta a otra persona, entonces se activa la alegría. El significado funcional de la alegría es doble. Por una parte, la alegría es una sensación positiva derivada de una sensación de satisfacción y triunfo. Al ser una sensación intrínsecamente positiva, la alegría hace que la vida resulte agradable. Lo agradable de la alegría, por lo tanto, contrarresta las experiencias vitales inevitables de frustración, decepción y afecto negativo en general. La alegría facilita también la voluntad de las personas de participar en actividades sociales. Hay pocos estímulos tan potentes y gratificantes como la sonrisa humana. Por lo tanto, la alegría expresada es un pegamento social que establece uniones como las de madre-hijo, amantes, compañeros de trabajo y compañeros de equipo. 6.

INTERÉS

El interés es la emoción que más presente está en el funcionamiento día a día de las personas. En la consciencia hay siempre presente algún nivel de interés suponiendo que la persona se encuentra libre de pulsiones (por ejemplo, hambre) u otra emoción fuerte (por ejemplo, rabia-furia). A nivel neurológico, el interés implica un leve incremento en la tasa de descarga neuronal. Los acontecimientos ambientales (por ejemplo, el cambio, la novedad, el desafío) los pensamientos (por ejemplo, de aprender, lograr cosas) y los actos de descubrimiento inician un incremento de la actividad neuronal y activan el interés. Por ser tan corriente, los incrementos y bajadas de interés suelen implicar el cambio del foco de interés de un acontecimiento, pensamiento u acción a otro. Dicho de otro modo, no es que se pierda el interés sino que está siendo siempre redirigido de un objeto o acontecimiento a otro. El interés motiva las conductas de exploración, tanto ambientales como epistémicas (Berlyne, 1960). Quizá si las personas vivieran en un mundo monótono que no cambiara nunca, no haría falta la emoción de interés. Las personas y los animales, sin embargo, viven en un mundo lleno de novedad y cambio. El cambio provoca la curiosidad y produce interés, lo que a su vez invita a la persona a que explore, investigue y manipule el ambiente. El interés es lo que hace que la persona desee explorar dándole la vuelta a las cosas, mirándola de arriba abajo y de dentro para fuera. El interés subyace también nuestro deseo de ser creativos, de aprender y desarrollar nuestras competencias y habilidades. Resulta difícil aprender un idioma extranjero, por ejemplo, sin el apoyo emocional que supone el interés.

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50.12. EL RIESGO DEL VICTIMISMO 1.

Madurez interior

Todo hombre es un ser social, abierto a los demás. Para cualquier persona, los otros son una parte importante de su vida. Su realización plena como persona está indefectiblemente ligada a otros, pues todos sabemos que la felicidad depende en mucho de la calidad de nuestra relación con quienes componen nuestro ámbito familiar, laboral, social, etc. Sin embargo, no puede olvidarse que el hombre no sólo se relaciona con los demás, sino también consigo mismo: mantiene una frecuente conversación en su propia interioridad, un diálogo que se produce de forma espontánea con ocasión de las diversas vivencias o reflexiones personales que todo hombre se hace de continuo. Y ese diálogo interior puede ser estéril o fecundo, destructivo o constructivo, obsesivo o sereno. Dependerá de cómo se plantee, de la clase de persona que se sea. Si uno tiene un mundo interior sano y bien cultivado, ese diálogo será alumbrador, porque proporcionará luz para interpretar la realidad y será ocasión de consideraciones muy valiosas. Si una persona, por el contrario, posee un mundo interior oscuro y empobrecido, el diálogo que establecerá consigo mismo se convertirá, con frecuencia, en una obsesiva repetición de problemas, referidos a pequeñas incidencias perturbadoras de la vida cotidiana: en esos casos, como ha escrito Miguel Angel Martí, el mundo interior deja de ser un laboratorio donde se integran los datos que llegan a él, y se convierte en un disco rayado que repite obsesivamente lo que con más intensidad ha arañado últimamente nuestra afectividad. La relación con uno mismo mejora al ritmo del grado de madurez alcanzado por cada persona. Las valoraciones que hace una persona madura —tanto sobre su propia realidad como sobre la ajena— suelen ser valoraciones realistas, porque ha aprendido a no caer fácilmente en esas idealizaciones ingenuas que luego, al no cumplirse, producen desencanto. El hombre maduro sabe no dramatizar ante los obstáculos que encuentra al llevar a cabo cualquiera de los proyectos que se propone. Su diálogo interior suele ser sereno y objetivo, de modo que ni él mismo ni los demás suelen depararles sorpresas capaces de desconcertarle. Mantiene una relación consigo mismo que es a un tiempo cordial y exigente. Raramente se crea conflictos interiores, porque sabe zanjar sus preocupaciones buscando la solución adecuada. Tiene confianza en sí mismo, y si alguna vez se equivoca no se hunde ni pierde su equilibrio interior. En las personas inmaduras, en cambio, ese diálogo interior de que hablamos suele convertirse en una fuente de problemas: al no valorar las cosas en su justa medida —a él mismo, a los demás, a toda la realidad que le rodea—, con frecuencia sus pensamientos le crean falsas expectativas que, al no cumplirse, provocan conflictos interiores y dificultades de relación con los demás.

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Una persona madura y equilibrada tiende a mirar siempre con afecto la propia vida y la de los otros. Contempla toda la realidad que le rodea con deseo de enriquecimiento interior, porque quien ve con cariño descubre siempre algo bueno en el objeto de su visión. El hombre que dilata y enriquece su interior de esa manera, dilata y enriquece su amor y su conocimiento, se hace más optimista, más alegre, más humano, más cercano a la realidad, tanto a la de los hombres como a la de las cosas. 2.

Aprender a conocerse

Mientras lees esto, trata por un momento de tomar distancia sobre tí mismo. ¿Puedes mirarte a tí mismo como si fueras otra persona? ¿Puedes definir, por ejemplo, el estado de ánimo en que te encuentras, tu carácter, tus principales defectos o cualidades? Piensa en cómo ha trabajado tu mente ante esas preguntas. Su capacidad de hacer eso que acaba de hacer es específicamente humana. Los animales no la poseen. Esa autoconciencia nos permite evaluar y aprender de nuestros propios procesos de pensamiento. Gracias a ella, también podemos crear, reforzar o rechazar nuestros hábitos personales, nuestro carácter, nuestro modo de reaccionar ante las cosas. Usar con acierto de este privilegio humano nos permite examinar las claves de nuestra vida: conocerse a uno mismo permite al hombre a convertirse en el artífice de su propia vida. Le hace posible vivir en clave de autenticidad. Pone a su alcance esa posibilidad, tan decisiva, de ser fiel a lo mejor de uno mismo, de vivir la propia vida como protagonista y no como un mero espectador. Por eso la psicología y la filosofía han tratado con profusión sobre el conocimiento propio, subrayando siempre la dificultad que encierra profundizar en él. Si ya a veces es difícil incluso reconocer la propia voz en una grabación, o la propia figura en una fotografía o un vídeo en el que se nos ve de espaldas, resulta siempre mucho más complejo reconocerse a uno mismo en las diversas facetas de la propia personalidad. El autoconocimiento supone siempre una labor ardua y que, en cierta forma, no acaba nunca. Nunca acabaremos de conocernos del todo: el hombre tiene algo de misterio, siempre hay algo de él que se le escapa, que va más lejos de su propia inteligencia. El hombre cuando dirige su mirada hacia sí mismo, muchas veces tiene que dejarse llevar por suposiciones. Intuye la dirección por donde debe dirigirse a la meta, pero con frecuencia desconoce la realidad misma de la meta. Podríamos decir que tiene de sí mismo un conocimiento progresivo. Porque tampoco sería cierto hablar de desconocimiento. Quien se esfuerza por conocerse, lo logra. Y son precisamente las circunstancias de dificultad, si se saben afrontar juiciosamente, las que puede dar lugar a marcos de referencia nuevos, a cambios fecundos en el modo de

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entender la propia vida, cambios a través de los cuales podemos ver al mundo, a los demás y a uno mismo de un modo mucho más humano. Saber sacar de la dificultad una enseñanza responde siempre a una gran sabiduría. Y esto es aplicable a la vida personal, a la vida familiar, a la profesional o a la de relación. La historia apenas conoce casos de grandeza, de esplendor, o de verdadera creación, que hayan tenido su origen en la comodidad o la vida fácil. "En la adversa fortuna suele descubrirse al genio, en la prosperidad se oculta", afirmaba Horacio. 3.

La espiral de la queja

A menudo quizá nos descubrimos quejándonos de pequeños rechazos, de faltas de consideración o de descuidos de los demás. Observamos en nuestro interior ese murmullo, ese gemido, ese lamento que crece y crece aunque no lo queramos. Y vemos que cuanto más nos refugiamos en él, peor nos sentimos; cuanto más lo analizamos, más razones aparecen para seguir quejándonos; cuanto más profundamente entramos en esas razones, más complicadas se vuelven. Es la queja de un corazón que siente que nunca recibe lo que le corresponde. Una queja expresada de mil maneras, pero que siempre termina creando un fondo de amargura y de decepción. Hay un enorme y oscuro poder en esa vehemente queja interior. Cada vez que una persona se deja seducir por esas ideas, se enreda un poco más en una espiral de rechazo interminable. La condena a otros, y la condena a uno mismo, crecen más y más. Se adentra en el laberinto de su propio descontento, hasta que al final puede sentirse la persona más incomprendida, rechazada y despreciada del mundo. Además, quejarse es muchas veces contraproducente. Cuando nos lamentamos de algo con la esperanza de inspirar pena y así recibir una satisfacción, el resultado es con frecuencia lo contrario de lo que intentamos conseguir. La queja habitual conduce a más rechazo, pues es agotador convivir con alguien que tiende al victimismo, o que en todo ve desaires o menosprecios, o que espera de los demás —o de la vida en general— lo que de ordinario no se puede exigir. La raíz de esa frustración está no pocas veces en que esa persona se ve autodefraudada, y es difícil dar respuesta a sus quejas porque en el fondo a quien rechaza es a sí misma. Una vez que la queja se hace fuerte en alguien —en su interior, o en su actitud exterior—, esa persona pierde la espontaneidad hasta el punto de que la alegría que observa en otros tiende a evocar en ella un sentimiento de tristeza, e incluso de rencor. Ante la alegría de los demás, enseguida empieza a sospechar. Alegría y resentimiento no puede coexistir: cuando hay resentimiento, la alegría, en vez de invitar a la alegría, origina un mayor rechazo.

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Esa actitud de queja es aún más grave cuando va asociada a una referencia constante a la propia virtud, al supuesto propio buen hacer: "Yo hago esto, y lo otro, y estoy aquí trabajando, preocupándome de aquello, intentando eso otro... y en cambio él, o ella, mientras tanto, se despreocupan, no hacen nada útil, van a lo suyo, son así o asá...". Como ha escrito Henri J.M.Nouwen, son quejas y susceptibilidades que parecen estar misteriosamente ligadas a elogiables actitudes en uno mismo. Todo un estilo patológico de pensamiento que desespera enormemente a quien lo sufre. Justo en el momento en que quiere hablar o actuar desde la actitud más altruista y más digna, se encuentra atrapado por sentimientos de ira o de rencor. Cuanto más desinteresado pretende ser, más se obsesiona en que se valore lo que él hace. Cuanto más se esmera en hacer todo lo posible, más se pregunta por qué los demás no hacen lo mismo que él. Cuanto más generoso quiere mostrarse, más envidia siente por quienes se abandonan en el egoísmo. Cuando se cae en esa espiral de crítica y de reproche, todo pierde su espontaneidad. El resentimiento bloquea la percepción, manifiesta envidia, se indigna constantemente porque no se le da lo que, según él, merece. Todo se convierte en sospechoso, calculado, lleno de segundas intenciones. El más mínimo movimiento reclama un contramovimiento. El más mínimo comentario debe ser analizado, el gesto más insignificante debe ser evaluado. La vida se convierte en una estrategia de agravios y reivindicaciones. En el fondo de todo aparece constantemente un yo resentido y quejoso. ¿Cuál es la solución a esto? Obviamente, lo ideal es integrar los diversos roles del Ego, pero mientras se va avanzando en ese trabajo interno, quizás lo mejor sea esforzarse en dar más entrada en uno mismo a la confianza y a la gratitud. Sabemos que gratitud y resentimiento no pueden coexistir. La disciplina de la gratitud es un esfuerzo explícito por recibir con alegría y serenidad lo que nos sucede. La gratitud implica una elección constante. Puedo elegir ser agradecido aunque mis emociones y sentimientos primarios estén impregnados de dolor. Es sorprendente la cantidad de veces en que podemos optar por la gratitud en vez de por la queja. Hay un dicho estonio que dice: "Quien no es agradecido en lo poco, tampoco lo será en lo mucho". Los pequeños actos de gratitud le hacen a uno agradecido. Sobre todo porque, poco a poco, nos hacen a uno ver que, si miramos las cosas con perspectiva, al final nos damos cuenta de que todo resulta ser para bien. 4.

La carcoma de la envidia

Cervantes llamó a la envidia "carcoma de todas las virtudes y raíz de infinitos males. Todos los vicios —añadía— tienen un no sé qué deleite consigo, pero el de la envidia no trae sino disgustos, rencores y rabia". Es uno de los roles más perniciosos del Ego. La envidia no es la admiración que sentimos hacia algunas personas, ni la codicia por los bienes ajenos, ni el desear tener las dotes o cualidades de otro. Es otra cosa.

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La envidia es entristecerse por el bien ajeno. Es quizá uno de los vicios más estériles y que más cuesta comprender y, al tiempo, también probablemente de los más extendidos, aunque nadie presuma de ello (de otros vicios sí que presumen muchos). La envidia va destruyendo —como una carcoma— al envidioso. No le deja ser feliz, no le deja disfrutar de casi nada, pensando en ese otro que quizá disfrute más. Y el pobre envidioso sufre mientras se ahoga en el entristecimiento más inútil y el más amargo: el provocado por la felicidad ajena. El envidioso procura aquietar su dolor disminuyendo en su interior los éxitos de los demás. Cuando ve que otros son más alabados, piensa que la gloria que se tributa a los demás se la están robando a él, e intenta compensarlo despreciando sus cualidades, desprestigiando a quienes sabe que triunfan y sobresalen. A veces por eso los pesimistas son propensos a la envidia. Wilde decía que "cualquiera es capaz de compadecer los sufrimientos de un amigo, pero que hace falta un alma verdaderamente noble para alegrarse con los éxitos de un amigo". La envidia nace de un corazón torcido, y para enderezarlo se precisa de una profunda cirugía, y hecha a tiempo. Para superar la envidia, es preciso esforzarse por captar lo que de positivo hay en quienes nos rodean: proponerse seriamente despertar la capacidad de admiración por la gente a la que conocemos. Hay muchas cosas que admirar en las personas que nos rodean. Lo que no tiene sentido es entristecerse porque son mejores, entre otras cosas porque entonces estaríamos abocados a una tristeza permanente, pues es evidente que no podemos ser nosotros los mejores en todos los aspectos. La envidia lleva también a pensar mal de los demás sin fundamento suficiente, y a interpretar las cosas aparentemente positivas de otras personas siempre en clave de crítica. Así, el envidioso llamará ladrón y sinvergüenza a cualquiera que triunfe en los negocios; o interesado y adulador a aquél que le está tratando con corrección; o, como muestra de envidia más refinada, al hablar de ése que es un deportista brillante, reconocido por todos, dirá: "ese imbécil, ¡qué bien juega!". Admirarse de las dotes o cualidades de los demás es un sentimiento natural que los envidiosos ahogan en la estrechez de su corazón. 5.

El confort de la derrota

El victimista suele ser un modelo humano mezquino, de poca vitalidad, dominado por su afición a renegar de sí mismo, a retirarse un poco de la vida. Una mentalidad que —como ha señalado Pascal Bruckner— hace que todas las dificultades del vivir del hombre, hasta las

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más ordinarias, se vuelvan materia de pleito. El victimista se autocontempla con una blanda y consentidora indulgencia, tiende a escapar de su verdadera responsabilidad, y suele acabar pagando un elevado precio por representar su papel de maltratado habitual. El victimista difunde con enorme intensidad algo que podríamos llamar cultura de la queja, una mentalidad que —de modo más o menos directo— intenta convencernos de que somos unos desgraciados que, en nuestra ingenuidad, no tenemos conciencia de hasta qué punto nos están tomando el pelo. El éxito del discurso victimista procede de su carácter incomprobable: no es fácil confirmarlo, pero tampoco desmentirlo. Es una actitud que induce a un morboso afán por descubrir agravios nimios, por sentirse discriminado o maltratado, por achacar a instancias exteriores todo malo que nos sucede o nos pueda suceder. Y como esta mentalidad no siempre logra alcanzar los objetivos que tanto ansía, conduce a su vez con facilidad a la desesperación, al lloriqueo, al vano conformismo ante el infortunio. Y en vez de luchar por mejorar las cosas, en vez de poner entusiasmo, esas personas compiten en la exhibición de sus desdichas, en describir con horror los sufrimientos que soportan. La cultura de la queja tiende a engrandecer la más mínima adversidad y a transformarla en alguna forma de victimismo. Surge una extraña pasión por aparecer como víctima, por denunciar como perversa la conducta de los demás. Para las personas que caen en esta actitud, todo lo que les hacen a ellos es intolerable, mientras que sus propios errores o defectos son sólo simples futilezas sin importancia que sería una falta de tacto señalar. Hay básicamente dos maneras de tratar un fracaso profesional, familiar, afectivo, o del tipo que sea. La primera es asumir la propia culpa y sacar las conclusiones que puedan llevarnos a aprender de ese tropiezo. La segunda es afanarse en culpar a otros, buscar denodadamente responsables de nuestra desgracia. De la primera forma, podemos adquirir experiencia para superar ese fracaso; de la segunda, nos disponemos a volver a caer fácilmente en él, volviendo a culpar a otros y eludiendo un sano examen de nuestras responsabilidades. Cuando una persona tiende a pensar que casi nunca es culpable de sus fracasos, entra en una espiral de difícil salida. Una espiral que anula esa capacidad de superación que siempre ha engrandecido al hombre y le ha permitido luchar para domesticar sus defectos; un círculo vicioso que le sumerge en el conformismo de la queja recurrente, en la que se encierra a cal y canto. La victimización es el recurso del atemorizado que prefiere convertirse en objeto de compasión en vez de afrontar con decisión lo que le atemoriza. 6.

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Una vieja especie: el opinador



El opinador es un personaje que acostumbra a opinar sobre cualquier cuestión, y con una soltura olímpica. No es que sepa mucho de muchas cosas, pero habla de todas ellas con un aplomo que llama la atención. Nada escapa del perspicaz análisis que hace desde la atalaya de su genialidad. ¿Es que acaso no tengo libertad para opinar?, dirá nuestro personaje. Y darán ganas de responderle: libertad sí que tienes, lo que te falta es cabeza; porque la libertad, sin más, no asegura el acierto. Pertenecer al sector crítico y contestatario es para esas personas la mismísima cima de la objetividad. Es cierto, indudablemente, que la crítica puede hacer grandes servicios a la objetividad. Pero la crítica, para ser positiva, ha de atenerse a ciertas pautas. Detrás de una actitud de crítica sistemática suelen esconderse la ignorancia y la cerrazón. Si hay algo difícil en la vida es el arte de valorar las cosas y hacer una crítica. No se puede juzgar a la ligera, sobre indicios o habladurías, o sobre valoraciones precipitadas de las personas o los problemas. La crítica debe analizar lo bueno y lo malo, no sólo subrayar y engrandecer lo negativo. Un crítico no es un acusador, alguien que se opone sistemáticamente a todo. Para eso no hacer falta pensar mucho, bastaría con defender sin más lo contrario a lo que se oye, y eso lo puede hacer cualquiera sin demasiadas luces. Además, también es muy cómodo, como hacen muchos, atacar a todo y a todos sin tener que defender ellos ninguna posición, sin molestarse en ofrecer una alternativa razonable —no utópica— a lo que se censura o se ataca. Además, quienes están todo el día hablando mal de los demás, tienen que amargarse ellos también un poco la vida. Parece como si vivieran proyectando su amargura alrededor. Como si de su desencanto interior sobrenadaran vaharadas de crispación que les envuelven por completo. Les disgusta el mundo que les rodea, pero quizá sobre todo les disgusta el que tienen dentro. Y como son demasiado orgullosos para reconocer culpas dentro de ellos, necesitan buscar culpables y los encuentran enseguida. 7.

La retórica victimista

Tratar de eliminar el sufrimiento a toda costa significa casi siempre agravarlo, pues a medida que se huye de él nos va ganando terreno. Hay un curioso fatalismo en esa obsesiva alergia al más mínimo dolor (no muy distinto al de la resignación pasiva y tonta ante la desgracia), pues, aun siendo lógico y sensato evitar el sufrimiento inútil, hay una dificultad vital inherente a nuestra condición de hombres, una dosis de riesgo y de dureza sin los que la existencia humana no puede desarrollarse con plenitud. Queremos decir que nuestros reveses, nuestros pequeños naufragios, hasta nuestros peores enemigos, nos ayudan a curtirnos, nos obligan a activar en nuestro interior yacimientos

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de dinamismo, de coraje, de habilidades insospechadas. La fortaleza del carácter de una persona, su valía, tiene bastante relación con la cantidad de dificultades que esa persona sabe encajar sin sucumbir. Los obstáculos y las contrariedades le invitan a superarse, le impulsan a elevarse por encima del temor y la pusilanimidad. Una vida pródiga en dificultades suele producir personalidades más ricas que las que han sido formadas en la comodidad o la abundancia. No es que haya que desear la miseria o la contrariedad, pero es peligroso llevar una vida demasiado cómoda, o ablandarse demasiado ante las propias penas, o encerrarse en el papel de víctima. También, que uno sufre mucho cuando objetivamente apenas se está sufriendo, es quedar desarmado antes de entrar en batalla, hacerse a uno mismo incapaz de afrontar un sufrimiento verdadero. Quienes tienden a pensar así necesitan salir de ese error alimentando pensamientos que estimulen su energía interior, que generen alegría y entusiasmo. Tienen necesidad de cultivar la vivacidad, el dinamismo, una valentía serena. A la retórica victimista, que tiende a agotarse con sólo explicarse a sí misma, hay que responder buscando soluciones razonables, alternativas viables. Y para eso hay que empezar por expresar las dificultades en términos que admitan la propia superación. Porque uno de los primeros efectos de la tediosa machaconería sobre los propios problemas es que nos impide distinguir bien entre lo nosotros podemos cambiar y lo que está fuera de nuestro alcance: en la obsesión victimista todas las adversidades se viven como una sentencia inapelable de un negro destino. El hombre se hace grande cuando no permanece encastillado dentro de sí, sino que se empeña en algo que le lleva a superarse. Cuando se rinde ante los efluvios del conformismo, se rebaja; cuando se refugia en el egoísmo, se rebaja también. Si se obsesiona por protegerse hasta de la más mínima contrariedad, se acabará encontrando de bruces con una fragilidad vital que ahoga y abruma. Hay otro estilo victimista mucho más hostil, que en nombre de las desgracias del pasado, de todo lo que está sufriendo o ha sufrido con anterioridad, se arroga una especie de patente de inmunidad con la que justifican una actitud agresiva, o incluso violenta. Para esas personas, invocar el recuerdo de las desgracias pasadas es como una inmensa caja de caudales sin fondo de donde extraen un flujo inagotable de resentimientos, o incluso de ira, odio y deseo de venganza. Y si alguien reprocha su actitud, a lo mejor admite que lo suyo no es muy ejemplar, pero enseguida replica que sus padecimientos pasados le han ganado el derecho a esa leve incorrección, o al menos la disculpan. Su susceptibilidad les lleva a reaccionar con crispación ante la más mínima crítica. El menor reparo que se ponga a sus acciones es inmediatamente elevado a la consideración de gran ofensa. Enseguida ven malas intenciones en las personas que están a su alrededor y,

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progresivamente, en todo el mundo. Por doquier intuyen complots y hostilidad. Están persuadidos de ser objeto de desprecios y vejaciones sin tregua ni descanso. En los casos más extremos, piensan que el mundo entero los sataniza (he ahí la curiosa paradoja del satanizador satanizado) y, aquejados de una sorprendente megalomanía, tienen constantemente presente el pensamiento de la conspiración. El síndrome del complot suele designar un culpable, y origina dos posibles actitudes. De renuncia y pasividad (para qué hacer nada si una fuerza tan poderosa está tramando tales cosas contra nosotros), o bien de agresividad contra el supuesto culpable. Lo peor es cuando estos síndromes de persecución se traducen en airadas acusaciones contra los supuestos ofensores, pues suelen ser como el aviso de comienzo de una jugada maestra: acusar de una ofensa —ficticia—, sencillamente para anticipar la que —bien real— pretenden ellos llevar a cabo. A partir de ahí, envuelven su agresión con un manto de candidez: lo único que hacen es defenderse. Uno de los peores inconvenientes de todo esto es que la idea de la conspiración es difícilmente refutable, pues resulta muy fácil dar la vuelta a cualquier argumento transformándolo en prueba de la omnipotencia o sutileza de los conspiradores. Además, sentirse víctima de una conspiración es una tentadora y sugerente manera de eludir la crítica, y para algunos supone un curioso consuelo añadido: creerse suficientemente importantes como para que unos malvados pretendan arruinar su vida. Otro nefasto efecto de este fenómeno del victimismo agresivo está en que, al suscitar una mentalidad de venganza, cuando ésta se lleva a cabo induce con facilidad reacciones similares en el otro, que se siente también —y casi siempre con más razón— víctima inocente de una agresión. De esta manera, el veneno del victimismo se inocula en el otro con la pelea, y va extendiéndose en cada nuevo escalón del resentimiento: cuánta razón teníamos en sospechar que era un sinvergüenza, fíjate lo que nos ha hecho. Se produce así un mimetismo victimista, que confiere a las dos partes enfrentadas la misma impresión de ser personas eterna e injustamente maltratadas. Cuando se invocan padecimientos pasados para justificar actitudes que, por mucho que se adornen, respiran el hedor del resentimiento y el deseo de vengarse, lo más sensato es desconfiar de esas personas: lo más probable es que busquen cargarse de argumentos para repetir, en cuanto puedan, las mismas acciones que lamentan haber sufrido. Tener presente los dolores del pasado es, en principio, algo enriquecedor. Pero esa memoria puede pervertirse si se deja impregnar de rencor o enemistad. Cuando el recuerdo nos lleva de forma obsesiva a reavivar viejos sufrimientos, a reabrir heridas del pasado buscando legitimar un oscuro deseo de resarcimiento, entonces la memoria se vuelve esclava del agravio, y se convierte en una potencia que reaviva tensiones, exacerba la animosidad, e incluso reconstruye el pasado o lo reescribe acumulando supuestos motivos a su favor.

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Siempre se pueden encontrar motivos por los que sentirse incapaces de superar las desavenencias recíprocas. Para vivir en buena sintonía con los demás, debemos trazar una raya sobre nuestras disensiones de antaño, dejar que el pasado entierre los odios y sus pendencias. No se trata simplemente de olvidar, sino de perdonar y de aprender a evitar que se repitan esos errores, de oponerse con firmeza a ellos. El perdón es lo que deja paso al presente y al futuro, a quienes no desean cargar sobre sus hombros con el terrible peso de los antiguos resentimientos. 50.13. EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA EUFORIA La euforia, mientras dura, favorece la capacidad de pensar con flexibilidad y con mayor complejidad, haciendo que resulte más fácil encontrar soluciones a los problemas, ya sean intelectuales o interpersonales. Esto sugiere que una forma de ayudar a alguien a analizar un problema es contarle un episodio gracioso. La risa, al provocar euforia, parece ayudar a las personas a pensar con mayor amplitud y a asociar más libremente, notando las relaciones que de otro modo podrían habérseles escapado: una habilidad mental importante no sólo para la creatividad, sino para reconocer relaciones complejas y para prever las consecuencias de una decisión determinada. Los beneficios intelectuales de una buena carcajada son más sorprendentes cuando se trata de resolver un problema que requiere una solución creativa. Un estudio descubrió que las personas que acababan de ver por televisión un video de bloopers (tomas falsas) resolvieron mejor un rompecabezas que los psicólogos utilizan hace tiempo para evaluar el pensamiento creativo. En la prueba se da a las personas una vela, fósforos y una caja de chinches, y se les pide que sujeten la vela a una pared de corcho para que arda sin que la cera caiga al suelo. La mayor parte de las personas a las que se plantea este problema incurren en una ‘rigidez funcional’, y piensan en utilizar los objetos de la forma más convencional. Pero aquellos que acababan de ver el video de los bloopers -comparados con otros que habían visto una película sobre un tema de matemáticas, o que habían trabajado en ellas- tuvieron más probabilidades de encontrar un uso alternativo para la caja de las chinches y así alcanzaron una solución creativa: con las chinches sujetaron la caja a la pared y la utilizaron como candelabro. Además, diversos estudios científicos han demostrado que el buen humor nos beneficia en otros muchos sentidos: · Nos da resistencia ante los problemas. En un estudio de la Universidad de Chicago encontraron que las personas optimistas consideraban los cambios como un desafío y no como una catástrofe, se mostraban atentos con el resto de las personas, y sentían que controlaban sus vidas. Quizás por esta razón, los presos y las

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víctimas de campos de concentración sufren tanto, dado que pierden parte de su capacidad de autocontrol. · Fomenta la creatividad y el aprendizaje. Los niños aprenden con mayor facilidad y eficacia en un ambiente agradable. También se sabe, a raíz del estudio elaborado por el psiquiatra Arnold Ludwig en la Universidad de Kentucky (Estados Unidos), que entre un período depresivo y otro se suele disfrutar de una etapa especialmente optimista y, según Ludwig, es precisamente ahí cuando la mayoría de los genios han creado sus mejores obras. · Ayuda a superar el estrés. El neurólogo William Fry, de la Universidad de Stanford, subraya el efecto estimulante de la euforia en la circulación sanguínea, en la respiración y, sobre todo, en la oxigenación de nuestro cuerpo. Una simple sonrisa es ya capaz de provocar una secreción mayor de endorfinas, encargadas de producirnos bienestar. · Previene infartos. Cuando en la última década se investigó la causa del aumento de ataques al corazón en un pequeño barrio ítalo-americano de Pennsylvania (Estados Unidos), donde la dieta no había variado en los últimos cincuenta años, se determinó que la causa era la emigración de los más jóvenes en busca de trabajo. A medida que se aflojaban las relaciones familiares, el corazón hacía lo mismo. · Fortalece el sistema inmunológico. Arthur Stone, psiconeurólogo norteamericano, encontró en la mucosa nasal de las personas más sonrientes una mayor cantidad de inmunoglobulina A, una sustancia que refuerza las defensas del organismo. Además, según el Dr. César Díaz-Carrera, "en estados de satisfacción, el timo –una glándula situada entre el esternón y el corazón– fabrica más timina, uno de los componentes que contienen los fármacos antidepresivos y que además nos hace resistentes contra las enfermedades", explica. En resumen, la euforia es sanadora, tanto del alma como del cuerpo. 50.14. IDENTIFICAR LAS EMOCIONES ES EL PRIMER PASO PARA CONTROLARLAS. No suele ser fácil, explicar una emoción, porque esto implica realizar una transpolación de algo emocional al sistema racional, poner en palabras algo eminentemente no verbal. Por lo tanto, no se preocupen; acepten simplemente el nombre de la emoción en caso de que resulte difícil definir el concepto. Vergüenza, estupor, esperanza, tristeza, envidia, tranquilidad, entusiasmo, solidaridad, enojo, serenidad, duelo, resignación, dolor, resentimiento, desprecio, rencor, desidia, rechazo, desesperación, recelo, deseo, rabia, prepotencia, desconsuelo, desconfianza, placer, desconcierto, pesimismo, desánimo, pasión, desamparo, pánico, depresión, paciencia,

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decepción, optimismo, curiosidad, omnipotencia, culpa, odio, congoja, obstinación, confusión, nostalgia, confianza, miedo, compasión, mezquindad, cólera, melancolía, celos, ira, cariño, insatisfacción, asombro, rencor, asco, indignación, apatía, impotencia, ansiedad, impaciencia, angustia, hostilidad, amor, frustración, alivio, éxtasis, alegría, excitación, aburrimiento, euforia. Aclaro que estas no son todas las emociones, pero quizás alcance la lista para que tengan un concepto más amplio de las mismas. 50.15. EL CEREBRO EMOCIONAL El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron en distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez de ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas. Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de los mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como, más atrás aún en el tiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos. La parte más primitiva de nuestro cerebro, el llamado ‘cerebro reptil’, se encarga de los instintos básicos de la supervivencia -el deseo sexual, la búsqueda de comida y las respuestas agresivas tipo ‘pelea-o-huye’. En los reptiles, las respuestas al objeto sexual, a la comida o al predador peligroso eran automáticas y programadas; la corteza cerebral, con sus circuitos para sopesar opciones y seleccionar una línea de acción, obviamente no existe en estos animales. Sin embargo, muchos experimentos han demostrado que gran parte del comportamiento humano se origina en zonas profundamente enterradas del cerebro, las mismas que en un tiempo dirigieron los actos vitales de nuestros antepasados (1). “Aún tenemos en nuestras cabezas estructuras cerebrales muy parecidas a las del caballo y el cocodrilo”, insinúa el neurofisiólogo Paul MacLean, del Instituto Nacional de Salud Mental de los EE.UU. Nuestro cerebro primitivo de reptil, que se remonta a más de veinte millones de años de evolución, nos guste o no nos guste reconocerlo, aún dirige parte de nuestros mecanismos para cortejar, casarse, buscar hogar y seleccionar dirigentes. Es responsable de muchos de nuestros ritos y costumbres (y es mejor que no derramemos lágrimas de cocodrilo por esto). 50.16. EL SISTEMA LÍMBICO O CEREBRO EMOCIONAL El sistema límbico, también llamado cerebro medio, es la porción del cerebro situada inmediatamente debajo de la corteza cerebral, y que comprende centros importantes como

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el tálamo, hipotálamo, el hipocampo, la amígdala cerebral (no debemos confundirlas con las de la garganta). Estos centros ya funcionan en los mamíferos, siendo el asiento de movimientos emocionales como el temor o la agresión. En el ser humano, estos son los centros de la afectividad, es aquí donde se procesan las distintas emociones y el hombre experimenta penas, angustias y alegrías intensas. El papel de la amígdala como centro de procesamiento de las emociones es hoy incuestionable. Pacientes con la amígdala lesionada ya no son capaces de reconocer la expresión de un rostro o si una persona está contenta o triste. Los monos a las que fue extirpada la amígdala manifestaron un comportamiento social en extremo alterado: perdieron la sensibilidad para las complejas reglas de comportamiento social en su manada. El comportamiento maternal y las reacciones afectivas frente a los otros animales se vieron claramente perjudicadas. Los investigadores J. F. Fulton y D. F. Jacobson, de la Universidad de Yale, aportaron además pruebas de que la capacidad de aprendizaje y la memoria requieren de una amígdala intacta: pusieron a unos chimpancés delante de dos cuencos de comida. En uno de ellos había un apetitoso bocado, el otro estaba vacío. Luego taparon los cuencos. Al cabo de unos segundos se permitió a los animales tomar uno de los recipientes cerrados. Los animales sanos tomaron sin dudarlo el cuenco que contenía el apetitoso bocado, mientras que los chimpancés con la amígdala lesionada eligieron al azar; el bocado apetitoso no había despertado en ellos ninguna excitación de la amígdala y por eso tampoco lo recordaban. El sistema límbico está en constante interacción con la corteza cerebral. Una transmisión de señales de alta velocidad permite que el sistema límbico y el neocortex trabajen juntos, y esto es lo que explica que podamos tener control sobre nuestras emociones. Hace algunos miles de años aparecieron los primeros mamíferos superiores. La evolución del cerebro dio un salto cuántico. Por encima del bulbo raquídeo y del sistema límbico la naturaleza puso el neocortex, el cerebro racional. A los instintos, impulsos y emociones se añadió de esta forma la capacidad de pensar de forma abstracta y más allá de la inmediatez del momento presente, de comprender las relaciones globales existentes, y de desarrollar un yo consciente y una compleja vida emocional. Hoy en día la corteza cerebral, la nueva y más importante zona del cerebro humano, recubre y engloba las más viejas y primitivas. Esas regiones no han sido eliminadas, sino que permanecen debajo, sin ostentar ya el control indisputado del cuerpo, pero aún activas.

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La corteza cerebral no solamente ésta es el área más accesible del cerebro: sino que es también la más distintivamente humana. La mayor parte de nuestro pensar o planificar, y del lenguaje, imaginación, creatividad y capacidad de abstracción, proviene de esta región cerebral. Así, pues, el neocortex nos capacita no sólo para solucionar ecuaciones de álgebra, para aprender una lengua extranjera, para estudiar la Teoría de la Relatividad o desarrollar la bomba atómica. Proporciona también a nuestra vida emocional una nueva dimensión. Amor y venganza, altruismo e intrigas, arte y moral, sensibilidad y entusiasmo van mucho más allá de los rudos modelos de percepción y de comportamiento espontáneo del sistema límbico. Por otro lado -esto se puso de manifiesto en experimentos con pacientes que tienen el cerebro dañado-, esas sensaciones quedarían anuladas sin la participación del cerebro emocional. Por sí mismo, el neocortex sólo sería un buen ordenador de alto rendimiento. Los lóbulos prefrontales y frontales juegan un especial papel en la asimilación neocortical de las emociones. Como ‘manager’ de nuestras emociones, asumen dos importantes tareas: · En primer lugar, moderan nuestras reacciones emocionales, frenando las señales del cerebro límbico. · En segundo lugar, desarrollan planes de actuación concretos para situaciones emocionales. Mientras que la amígdala del sistema límbico proporciona los primeros auxilios en situaciones emocionales extremas, el lóbulo prefrontal se ocupa de la delicada coordinación de nuestras emociones. 50.17. EL BUEN ÁNIMO "La felicidad humana no es producto de los grandes acontecimientos de la vida, sino de las pequeñas vivencias cotidianas", escribió Benjamin Franklin en su autobiografía. Casi dos siglos después de que muriera este sagaz político y científico, los expertos le siguen dando la razón. Según los sociólogos David Myers y Ed Diener, las desgracias y los golpes de fortuna tan sólo ejercen una influencia pasajera sobre el estado de ánimo, que suele regresar a su nivel habitual al cabo de un tiempo. El plazo depende del temperamento de cada persona. 1.

Claves para el buen ánimo

a) Tener cubiertas las necesidades básicas. Comenta la revista Forbes que aquellos seres humanos que han incrementado su fortuna en forma masiva, el 37% de ellos

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cree ser más desgraciado que la media de la población. No comparto ese punto de vista, aunque creo que el buen ánimo también se basa en el equilibrio económico. b) Relacionarse con los demás. Numerosos estudios han demostrado que la gente que necesita de otra gente es en realidad la más feliz, y es también la que menos probabilidades tiene de sufrir una depresión. c) Sentirse cómodo en el trabajo. "Las personas que trabajan en profesiones creativas que permiten aportaciones personales para conseguir objetivos son, en general, mucho más positivas", afirma César Díaz-Carrera. "Lograr los retos que nos planteamos en el trabajo es una forma constante de superación", añade "y la superación es una de las bases del optimismo". Por este motivo, se aconseja plantearse retos en todos los niveles de la vida. d) La autoestima. "Todos somos lo que creemos ser", afirma Andrew Matthews en su libro ‘Por favor, sea feliz’. Nuestra propia imagen determina exactamente cómo nos comportamos. "Si nos aborrecemos, también aborreceremos a los demás; cuando nos encanta ser quienes somos, todo el mundo nos resulta maravilloso", añade Matthews. Un estudio de la Universidad de Michigan comprobó que el primer valor que consideraban los norteamericanos para ser felices, era quererse a sí mismos. e) Tener autocontrol. Séneca escribió: "El más poderoso es aquél que tiene poder sobre sí mismo". El psicólogo de la Universidad de Stanford, Albert Bandura, dedicó años a estudiar la eficacia personal, es decir, la autoconfianza en producir los efectos que se desean. Dedujo que a las personas que creían que conseguían las cosas por su propio esfuerzo, apenas les afectaban las predicciones negativas de los demás. f) Seguir una dieta equilibrada. Según un estudio elaborado por el Instituto Nacional de Alcoholismo de Bethesda, en Estados Unidos, llevar una dieta escasa en ácidos grasos poliinsaturados –presentes en casi todos los pescados azules, como sardinas, boquerones, atún o salmón– puede bajar el estado de ánimo. Sin embargo, no es aconsejable abusar de las grasas vegetales, que se encuentran por ejemplo en las espinacas, el arroz, el vino y la cerveza, por su alto contenido en vanadio, cuyo exceso provoca leves depresiones. Tampoco conviene mezclar proteínas indiscriminadamente, ya que producen digestiones pesadas que, a la larga, conducen hasta las úlceras, una de las afecciones que peor humor genera. g) Sonreír. Hace más de cien años, el neurólogo francés Guilliane Duchenne de Boulogne comenzó a estudiar qué es lo que se escondía detrás de una sonrisa. Hoy se sabe que puede resultar contagiosa y mejorar todavía más un buen estado de ánimo. Por ello, los investigadores sobre el humor recomiendan este sencillo ejercicio cuando se pasen momentos difíciles: mirarse al espejo y sonreír. Esta expresión facial genera la emoción correspondiente, de forma que si vemos el reflejo de una sonrisa, comenzaremos a sentirnos mejor.

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50.18. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA INTELIGENCIA ESTANDARIZADA El entusiasmo respecto del concepto de la inteligencia emocional (CE) comienza a partir de sus consecuencias para la crianza y educación de los hijos, pero se extiende al lugar de trabajo y prácticamente a todas las relaciones y encuentros humanos. Los estudios muestran que las mismas capacidades de CE que dan como resultado que un niño sea considerado como un estudiante entusiasta por su maestra o sea apreciado por sus amigos en el patio de recreo, también lo ayudarán dentro de veinte años en su trabajo o matrimonio. Aún cuando el término Inteligencia Emocional ha comenzado a utilizarse comúnmente en forma reciente la investigación en esta área no es un fenómeno nuevo. En los últimos cincuenta años se han llevado a cabo miles de estudios relacionados con el desarrollo de las capacidades del CE en los niños. Lamentablemente, solo unos pocos lograron encontrar una aplicación concreta debido en general a un cisma entre el mundo académico de paradigmas estadísticos cuidadosamente planificados y el mundo del docente y el profesional de la salud mental directamente enfrentados a los problemas cotidianos. Pero ya no nos podemos permitir el lujo de criar y educar hijos basándose meramente en la intuición o en la “aplicación correcta de una política.” 1.

CE > CI 80/20

Los científicos sociales siguen discutiendo sobre que es lo que constituye con exactitud el CI de una persona, pero la mayoría de los profesionales convienen en que puede medirse mediante test de inteligencia estandarizada tales como el de las Escalas de Inteligencia de Wehsler, que mide tanto la capacidad verbal como no verbal, incluyendo memoria, el vocabulario, la comprensión, el razonamiento abstracto, la percepción, el procesamiento de la información y las capacidades visuales y motoras. Se considera que el “factor inteligencia general” derivado de estas escalas – lo que se denomina CI – es extremamente estable después de que un niño cumple los seis años y suele relacionarse con los otros test de aptitud tales como las pruebas de admisión universitaria. El significado de CE resulta más confuso. Salovey y Myer fueron los primeros en definir la inteligencia emocional como: “Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.” Se oponen al uso del término CE como sinónimo de inteligencia emocional, temiendo que lleve a la gente a pensar erróneamente que existe un test preciso para medir el CE o, incluso, que puede llegar a medirse de alguna manera. Aunque no podemos medir con facilidad gran parte de los rasgos sociales y dela personalidad, tales como la amabilidad, la

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confianza en sí mismo o el respeto por los demás, lo que se puede es reconocerlos y ponernos de acuerdo en su importancia. Para Daniel Goleman el término “Inteligencia Emocional” se refiere a “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones” en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el CI. Asimismo, agrega que los dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa únicamente en el funcionamiento de la neocorteza, las capas de la parte superior, evolucionadas en tiempos más recientes. Los centros emocionales están más abajo, en la subcorteza, más antigua, la inteligencia emocional involucra estos centros emocionales, trabajando de común acuerdo con los intelectuales. La popularidad del libro de Goleman y la atención que despertó en los medios, prueba que la gente comprende en forma intuitiva el significado y la importancia dela inteligencia emocional, y reconoce el CE como un sinónimo abreviado de este concepto, de la misma forma en que se reconoce al CI como sinónimo de la inteligencia cognoscitiva. Las capacidades del CE no se oponen al CI o a las capacidades cognoscitivas sino que interactúa en forma dinámica en un nivel conceptual y en el mundo real. Idealmente, una persona puede destacarse tanto en sus capacidades cognoscitivas como en las sociales y emocionales. Tal vez, la distinción más importante entre el CI y el CE es que el último no lleva una carga genética tan marcada, lo cual permite que padres y educadores partan del punto en el que la naturaleza ya no incide para determinar las oportunidades de éxito de un hijo o alumno. 2.

Un CI elevado, pero un CE bajo

Durante la segunda mitad del siglo XX, se suscitó un interés sin precedentes en el bienestar de los hijos y los padres han reconocido que las interacciones diarias pueden ejercer una influencia profunda en su vida. La mayoría busca ofrecerles oportunidades de enriquecimiento, suponiendo que el hecho de hacerlos más inteligentes hará que tengan más probabilidades de éxito. En estudios recientes, se indica que la tarea orientada a volver más inteligentes a los niños ha obtenido resultados sin precedentes o por lo menos se desempeñan mejor en los test de CI estandarizados. De acuerdo con James R. Flynn, un académico en filosofía política de la Universidad de Otago, Nueva Zelandia, el CI ha aumentado veinte puntos desde que fue medido por primera vez a principios de este Siglo.

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Sin embargo, y en forma paradójica, mientras que cada generación de niños parece volverse más inteligente, sus capacidades emocionales y sociales disminuyen vertiginosamente. Si medimos el CE por medio de la Salud Mental y Estadísticas sociológicas, se pueden observar de muchas maneras que los niños y adolescentes de hoy están peor que los de las generaciones anteriores. Así, por ejemplo, Martín Seligman en su libro “El niño optimista”, describe a la depresión como una epidemia que ha aumentado casi diez veces entre los niños y adolescentes en los últimos cincuenta años y que se está produciendo ahora a edades más tempranas. En general, durante la mayor parte de este siglo, los científicos han rendido pleitesía al hardware del cerebro y al software de la mente, los desordenados atributos del corazón han sido relegados a los poetas. Sin embargo, es posible que la teoría cognoscitiva no pueda explicar las interrogantes que nos intrigan: ¿Por qué algunas personas simplemente parecen tener un talento especial para vivir bien? ¿Por qué el alumno más listo de la clase probablemente no terminará siendo el mejor profesional? ¿Por qué algunas personas nos caen bien a primera vista en tanto que desconfiamos de otras? ¿Por qué algunas personas siguen mostrándose optimistas cuando afrontan problemas que hundirán a una personas menos animosa? En pocas palabras, ¿qué cualidades de la mente o el espíritu determinan el éxito? Hoy en día los investigadores tienden a aceptar que el CI cuneta cerca del 20%, el resto depende de múltiples factores, entre lo que se incluyen los relacionados con la inteligencia emocional: Ø Reconocer las propias emociones. Poder hacer una apreciación y dar nombre a las propias emociones es uno de los sillares de la inteligencia emocional, en el que se fundamentan la mayoría de las otras cualidades emocionales. Solo quien sabe por que se siente como se siente puede manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente. Ø Saber manejar las propias emociones. Emociones como el miedo, la ira o la tristeza son mecanismos de supervivencia que forman parte de nuestro bagaje básico emocional. No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden simplemente desconectar o evitar. Pero está en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de comportamiento congénito primario, como el deseo o la lucha por formas de comportamiento aprendidas civilizadas como el flirteo o la ironía. Lo que hagamos

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con nuestras emociones, el hecho de manejarlas de forma inteligente, depende de la inteligencia emocional. Ø Utilizar el potencial existente. “ Un 10 por 100 de inspiración, un 90 por 100 de esfuerzo”, esta sentencia popular da en el clavo: un elevado cociente intelectual, por sí solo no nos convierte ni en el primero de la clase, ni en el Premio Nobel. Los verdaderos buenos resultados requieren cualidades como la perseverancia, disfrutar aprendiendo, tener confianza en uno mismo y ser capaz de sobreponerse a las derrotas. Ø Saber ponerse en el lugar de los demás. Los estudios sobre la comunicación parten de la base de que alrededor del 90 por 100 de la comunicación emocional se produce sin palabras. La empatía ante otras personas requiere la predisposición a admitir las emociones, escuchar con concentración y ser capaz también de comprender pensamientos y sentimientos que no se hayan expresado verbalmente. Ø Crear relaciones sociales. En todo contacto con otras personas entran en juego las capacidades sociales: en el trato con los clientes, en la discusión con la pareja, en las relaciones padres e hijos. Que tengamos un trato satisfactorio con las demás personas depende, entre otras cosas, de nuestra capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir los estados de ánimo del interlocutor. Como se observa, la Inteligencia Emocional plantea un nuevo paradigma: Nos obliga a armonizar cabeza y corazón. 3.

Inteligencia Académica e Inteligencia Emocional El antiguo Paradigma sostenía un ideal de Razón, liberado de la Tensión Emocional. Esto lo sintetiza el Dr. Damasio, Neurólogo de la Universidad de Iowa:

“El cerebro emocional esta tan comprometido en el razonamiento como lo está el cerebro pensante. En cierto sentido tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: La racional y la emocional. Nuestro desempeño en esta vida esta determinada por ambas. No es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional”. En efecto, el intelecto no puede operar de manera óptima sin la IE. Cuando estos socios interactúan positivamente la inteligencia emocional aumenta lo mismo que la capacidad intelectual. Lo anterior invierte la antigua tensión entre razón y sentimiento. No se trata de suprimir la emoción y colocar en su lugar la razón, como afirmaba Erasmo, sino encontrar el equilibrio inteligente entre ambas.

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50.19. EDUCAR LOS SENTIMIENTOS Todos contamos con la posibilidad de conducir en bastante grado los sentimientos propios o los ajenos. Con ello cuenta quien trata de enamorar a una persona, o de convencerle de algo, o de venderle cualquier cosa. Desde muy pequeños, aprendimos a controlar nuestras emociones y a también un poco las de los demás. El marketing, la publicidad, la retórica, siempre han buscado cambiar los sentimientos del oyente. Todo esto lo sabemos, y aún así seguimos pensando muchas veces que los sentimientos difícilmente pueden educarse. Y decimos que las personas son tímidas o desvergonzadas, generosas o envidiosas, depresivas o exaltadas, cariñosas o frías, optimistas o pesimistas, como si fuera algo que responde casi sólo a una inexorable naturaleza. Es cierto que las disposiciones sentimentales tienen una componente innata, cuyo alcance resulta difícil de precisar. Pero sabemos también la importancia de la primera educación infantil, del fuerte influjo de la familia, de la escuela, de la cultura en que se vive. Las disposiciones sentimentales pueden modelarse bastante. Hay malos y buenos sentimientos, y los sentimientos favorecen unas acciones y entorpecen otras, y por tanto favorecen o entorpecen una vida digna, iluminada por una guía moral, coherente con un proyecto personal que nos engrandece. La envidia, el egoísmo, la agresividad, la crueldad, la desidia, son ciertamente carencias de virtud, pero también son carencias de una adecuada educación de los correspondientes sentimientos, y son carencias que quebrantan notablemente las posibilidades de una vida feliz. Educar los sentimientos es algo importante, seguramente más que enseñar matemáticas o inglés. ¿Quién se ocupa de hacerlo? Es triste ver tantas vidas arruinadas por la carcoma silenciosa e implacable de la mezquindad afectiva. La pregunta es ¿a qué modelo sentimental debemos aspirar? ¿cómo encontrarlo, comprenderlo, y después educar y educarse en él? Es un asunto importante, cercano, estimulante y complejo. 1.

Conocimiento propio

Tales de Mileto, aquel pensador de la antigua Grecia que es considerado como el primer filósofo conocido de todos los tiempos, escribió hace 2.600 años que la cosa más difícil del mundo es conocernos a nosotros mismos, y la más fácil hablar mal de los demás. Y en el templo de Delfos podía leerse aquella famosa inscripción socrática —gnosei seauton: conócete a ti mismo—, que recuerda una idea parecida. Conocerse bien a uno mismo representa un primer e importante paso para lograr ser artífice de la propia vida, y quizá por eso se ha planteado como un gran reto para el hombre a lo largo de los siglos.

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Conviene preguntarse con cierta frecuencia (y buscando la objetividad): ¿cómo es mi carácter? Porque es sorprendente lo beneficiados que resultamos en los juicios que hacen nuestros propios ojos. Casi siempre somos absueltos en el tribunal de nuestro propio corazón, aplicando la ley de nuestros puntos de vista, dejando la exigencia para los demás. Incluso en los errores más evidentes encontramos fácilmente multitud de atenuantes, de eximentes, de disculpas, de justificaciones. Si somos así, y parecemos ciegos para nuestros propios defectos, ¿cómo se puede mejorar? Mejoraremos procurando conocernos. Mejoraremos escuchando de buen grado la crítica constructiva que nos vayan haciendo con cualquier ocasión. Pero a eso se aprende sólo cuando uno es capaz de decirse a sí mismo las cosas, cuando es capaz de cantarle las verdades a uno mismo. Procura conocer cuáles son tus defectos dominantes. Procura sujetar esa pasión desordenada que sobresale de entre las demás, pues así es más fácil después vencer las restantes. Para uno, su vicio capital será la búsqueda permanente de la comodidad, porque huye del trabajo con verdadero terror; para otro, quizá su mal genio o su amor propio exagerado, o su testarudez; para un tercero, a lo mejor su principal problema es la superficialidad o la frivolidad de sus planteamientos. Piénsalo. Cada uno de tus defectos es un foco de deterioro de tu carácter. Si no los vences a tiempo, si no les pones coto, te puede salir mal la partida de la vida. Quizá lo que hace más delicada la formación del carácter es precisamente el hecho de que se trata de una tarea que requiere años, decenas de años. Ésa es su principal dificultad. Toth comparaba este trabajo a la formación de un cristal a partir de una disolución saturada que se va desecando. Las moléculas van ordenándose lentamente conforme a unas misteriosas leyes, en un proceso que puede durar horas, meses, o muchos años. Los cristales se van haciendo cada vez mayores y constituyendo formas geométricas perfectas, según su naturaleza, siempre que, claro está, ningún agente externo estorbe la marcha de ese lento y delicado proceso de cristalización. Porque un estorbo puede hacer que acabe, en vez de en un magnífico cristal, en una simple agregación de pequeños cristales contrahechos. Puede ser ése el principal error de muchos jóvenes, o quizá de sus padres. Pensar que aquellos reiterados estorbos en el camino de la delicada cristalización de su espíritu eran algo sin importancia. Y cuando advirtieron que habían cuajado en un carácter torcido y contrahecho, poco remedio quedaba ya. ¿Hay entonces en el carácter cosas que no tienen remedio? Siempre estamos a tiempo de reconducir cualquier situación. Ninguna, por terrible que fuera, determina un callejón sin salida. Pero no debe ignorarse que hay tropiezos que dejan huella, que suponen todo un trecho equivocado cuesta abajo que hay que desandar penosamente.

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Piensa en esas malas costumbres, en esa terquedad que cuando eras niño resultaba graciosa y ahora se ha vuelto más espinosa y más dura. Piensa en cómo dominas tu genio, en cómo soportas la contrariedad. Piensa si no eres un cardo. Porque cardos surgen en todas las almas y es cuestión de saber eliminarlos cuando aún están tiernos. Esa solicitud y esa lucha continua es la educación. Procura ver las cosas buenas de los demás, que siempre hay. Y cuando veas defectos, o algo que te parece a ti que son defectos, piensa si no los hay —esos mismos— también en tu vida. Porque a veces vemos: a un quejoso que se queja de que los demás se quejan; a un charlatán agotador que protesta porque otro habla demasiado; a uno que es muy individualista en el fútbol y luego se queja de que no le pasan el balón; que recrimina agriamente los errores a sus compañeros y luego resulta que él falla más que nadie; al típico personaje irascible que se rasga las vestiduras ante el mal genio de los demás. ¿Por qué? Quizá sea efectivamente porque —no se sabe en virtud de qué misteriosa tendencia— proyectamos en los demás nuestros propios defectos. El conocimiento propio también es muy útil para aprender a tratar a los demás. Hay, por ejemplo, padres impacientes a quienes con frecuencia se les escuchan frases como "le he dicho a esta criatura por lo menos cuarenta veces que..., y no hay manera". Y cabría preguntarse: bien, pero ¿y tú? ¿No te sucede a tí que te has propuesto también cuarenta veces muchas cosas que luego nunca logras hacer? ¿No podemos entonces exigir nada a los hijos porque nosotros somos peor que ellos...? No, por supuesto. Pero cuando alguien es consciente de sus propios defectos, la tarea de educar se ve muchas veces como una tarea que tiene bastante de compañerismo. Y se celebra el triunfo del otro y se sabe disculpar y disimular la derrota, porque se confía en que le llegarán también tiempos de victoria. Por eso no viene mal tener en la cabeza nuestros fallos y nuestros errores a la hora de corregir, para saber conjugar bien la exigencia con la comprensión. 2.

Sentimientos de insatisfacción

Se dice que los dinosaurios se extinguieron porque evolucionaron por un camino equivocado: mucho cuerpo y poco cerebro, grandes músculos y poco conocimiento. Algo parecido amenaza al hombre que desarrolla en exceso su atención hacia el éxito material, mientras su cabeza y su corazón quedan cada vez más vacíos y anquilosados. Quizá gozan de un alto nivel de vida, poseen notables cualidades, y todo parece apuntar a que deberían sentirse muy dichosos; sin embargo, cuando se ahonda en sus verdaderos sentimientos, con frecuencia se descubre que se sienten profundamente insatisfechos. Y la primera paradoja es que ellos mismos muchas veces no saben explicar bien por qué motivo.

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En algunos casos, esa insatisfacción proviene de una dinámica de consumo poco moderado. Llega un momento en que comprueban que el afán por poseer y disfrutar cada día de más cosas, sólo se aplaca fugazmente con su logro, y ven cómo de inmediato se presentan nuevas insatisfacciones ante tantas otras cosas que aún no se poseen. Es una especie de tiranía (que ciertas modas y usos sociales facilitan que uno mismo se imponga), y hace falta una buena dosis de sabiduría de la vida para no caer en esa trampa (o para salir de ella), y evitarse así mucho sufrimiento inútil. En otras personas, la insatisfacción proviene de la mezquindad de su corazón. Aunque a veces les cueste reconocerlo, se sienten avergonzadas de la vida que llevan, y si profundizan un poco en su interior, descubren muchas cosas que les hacen sentirse a disgusto consigo mismas (y eso les lleva con frecuencia a maltratar a los demás, por aquello de que quien la tiene tomada consigo mismo, la acaba tomando con los demás). En cambio, quien ha sabido seguir un camino de honradez y de verdad, desoyendo las mil justificaciones que siempre parecen encubrir cualquier claudicación ("lo hace todo el mundo", "se trata sólo de una pequeña concesión excepcional", "no hago daño a nadie", etc.), quien logra mantener la rectitud y rechazar esas justificaciones, se sentirá habitualmente satisfecho, porque no hay nada más ingrato que convivir con uno mismo cuando se es un ser mezquino. Otras veces, la insatisfacción se debe a algún sentimiento de inferioridad. Otras, tiene su origen en la incapacidad para lograr dominarse a uno mismo, como sucede a esas personas que son arrolladas por sus propios impulsos de cólera o agresividad, por la inmoderación en la comida o la bebida, etc., y después, una vez recobrado el control, se asombran, se arrepienten y sienten un profundo rechazo de sí mismas. También las manías son una fuente de sentimientos de insatisfacción. Si se deja que arraiguen, pueden llegar a convertirse en auténticas fijaciones que dificultan llevar una vida psicológicamente sana. Además, si no se es capaz de afrontarlas y superarlas, con el tiempo tienden a extenderse y multiplicarse. Algo parecido podría decirse de las personas que viven dominadas por sentimientos relacionados con la soledad, de los que suele costar bastante salir, unas veces por una actitud orgullosa (que les impide afrontar el aislamiento que padecen y se resisten a aceptar que estén realmente solas), otras porque no saben adónde acudir para ampliar su entorno de amistades, y otras porque les falta talento para relacionarse. Incluso personas con una intensa vida social también pueden sentirse a veces muy solas e insatisfechas: quizá porque su exuberante actividad puede ser superficial y encubrir una soledad mal resuelta; o porque sus contactos y relaciones pueden estar mantenidos casi exclusivamente por interés; o porque son personas de fama o de éxito, y perciben ese trato social como poco personal, o como adulación; etc. Y también puede suceder lo contrario, y una

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soledad puede ser sólo aparente: hay personas que creen importar poco a los demás, y un buen día sufren algo más extraordinario y se sorprenden de la cantidad de personas que les ofrecen su ayuda (la satisfacción que sienten entonces da una idea de la importancia de estar cerca de quien pasa por un momento de mayor dificultad). En cualquier caso, saber de dónde provienen los sentimientos de insatisfacción es decisivo para abordarlos con acierto y así gobernar con eficacia la propia vida afectiva. 3.

Repertorio emocional

Para establecer una relación positiva con los demás, y poder así decirse las cosas de forma fluida y sin acritud, es preciso cultivar toda una serie de capacidades destinadas a combatir la negatividad y a establecer una relación no defensiva con los demás. El principal obstáculo es que probablemente en nuestro interior tenemos grabadas unas respuestas emocionales negativas que no es fácil cambiar de la noche a la mañana (2). Por eso hemos de poner esfuerzo en familiarizarnos con respuestas emocionales más positivas, de modo que, con el tiempo, las vayamos evocando de forma más natural y espontánea, en la medida que las incorporemos más a nuestro repertorio emocional. Algunos ejemplos de esas capacidades emocionales pueden ser los siguientes: Tranquilizarse a uno mismo, pues al enfadamos perdemos bastante de nuestra capacidad de escuchar, pensar y hablar con claridad, y la excitación del enfado tiende a generar un enfado mayor si uno no se da un tiempo muerto hasta lograr tranquilizarse. Desintoxicarse de pensamientos negativos hipercríticos, que suelen ser los principales desencadenantes de conflictos. Cuando logramos darnos cuenta de que nos embargan pensamientos de ese tipo, y nos decidimos a hacerles frente, el problema suele estar ya casi resuelto. Escuchar y hablar de modo que nuestras palabras no despierten la defensividad del interlocutor, es decir, que no las perciba como críticas u hostiles. De modo análogo, hemos de esforzarnos en escuchar a los demás sin interpretar como un ataque lo que quizá es una simple queja o una observación bienintencionada. Detectar temas, momentos o situaciones de hipersensibilidad. Si observamos una actitud defensiva en una determinada persona, será una manifestación clara de que el tema que se está tratando reviste importancia para ella (y que por tanto conviene andarse con especial tacto), o que en ese momento está alterada por algo, o que hay alguna razón por la que nuestra relación con esa persona se ha dañado, en poco o en mucho. Por ejemplo, si observamos que le ha contrariado que interrumpamos una explicación suya, podemos terciar, sin acritud, diciendo: "perdona, que te he interrumpido; di lo que ibas a decir".

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Centrarse en los temas, sin enredarse en detalles nimios o en cuestiones colaterales que entorpecen el diálogo. No derivar hacia el ataque personal. Siempre es mejor, por ejemplo, decir un "me ha incomodado que llegues tarde y no me hayas avisado", que soltar un "eres un desconsiderado y un egoísta". Disculparnos cuando advirtamos que nos hemos equivocado, y asumir con sencillez la responsabilidad que nos corresponda por nuestros errores. Procurar reflejar el estado emocional del interlocutor. Si, por ejemplo, alguien nos expresa una queja o una preocupación que le cuesta manifestar, hemos de procurar reflejar que nos hacemos cargo de lo que siente en ese momento. Ser generosos en el reconocimiento de los méritos de los demás, y no escamotear, cuando sea oportuno, los elogios razonables que destaquen y alaben explícitamente las cualidades del otro. 4.

Control de la preocupación

Por lo general, la espiral de la preocupación, y con ella, la de la ansiedad, entorpece de tal modo el funcionamiento intelectual que pueden llegar a disminuir seriamente su rendimiento personal. Bastantes estudiantes, por ejemplo, son muy proclives a preocuparse y caer en estados de ansiedad, y esto afecta negativamente a sus resultados académicos. Mientras, a otros, el estado de preocupación, por ejemplo ante un examen, estimula su intensidad en el estudio, y gracias a eso logran un rendimiento mucho mayor. Ésa es la cuestión que conviene analizar: por qué a unos les estimula y a otros les paraliza. Según unos amplios estudios realizados por Richard Alpert, la diferencia entre unos y otros está en la forma de abordar esa sensación de inquietud que les invade ante la inminencia de un examen. A unos, la misma excitación y el interés por hacer bien el examen les lleva a prepararse y a estudiar con más seriedad; en otros casos, sin embargo, cuando se trata de personas ansiosas, sus pensamientos negativos (del estilo de «no seré capaz de aprobar», «se me dan mal este tipo de exámenes», «no sirvo para las matemáticas», etc.) sabotean sus esfuerzos, y la excitación interfiere con el discurso mental necesario para el estudio y enturbia después su claridad también durante la realización del examen. Las preocupaciones que tiene una persona mientras hace un examen reducen los recursos mentales disponibles para hacerlo bien. En ese sentido, si estamos demasiado preocupados por suspender, dispondremos de mucha menos atención para discurrir sobre lo

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que nos han preguntado y expresar una respuesta adecuada. Es así como las preocupaciones acaban convirtiéndose en profecías autocumplidas que conducen al fracaso. En cambio, quienes controlan sus emociones pueden utilizar esa ansiedad anticipatoria —ante la cercanía de un examen, o de dar una conferencia, o de acudir a una entrevista importante— para motivarse a sí mismos, prepararse adecuadamente y, en consecuencia, hacerlo mejor. Se trata de encontrar un punto medio —volvemos aquí de nuevo a la necesidad de un equilibrio— entre la ansiedad y la apatía, pues el exceso de ansiedad lastra el esfuerzo por hacerlo bien, pero la ausencia completa de ansiedad —en el sentido de indolencia, se entiende— genera apatía y desmotivación. Por eso, un cierto entusiasmo —incluso algo de euforia en algunas ocasiones— resulta muy positivo en la mayoría de las tareas humanas, sobre todo para las de tipo más creativo. Pero cuando la euforia crece demasiado o se descontrola, se convierte en un estado en el que la agitación socava toda capacidad de pensar de un modo lo suficientemente coherente como para que las ideas fluyan con acierto y realismo (3). Los estados de ánimo positivos aumentan la capacidad de pensar con flexibilidad y sensatez ante cuestiones complejas, y hacen más fácil encontrar soluciones a los problemas, tanto de tipo especulativo como de relaciones humanas. Por eso, una forma de ayudar a alguien a abordar con acierto sus problemas es procurar que se sienta alegre y optimista. Las personas bien humoradas gozan de una predisposición que les lleva a pensar de una forma más abierta y positiva, y gracias a eso poseen una capacidad de tomar decisiones notablemente mejor. Los estados de ánimo negativos, en cambio, sesgan nuestros recuerdos en una dirección negativa, haciendo más probable que nos retiremos hacia decisiones más apocadas, temerosas y suspicaces. 5.

Empatía

Es la hora del recreo en la guardería y un grupo de niños está corriendo por el patio. Varios tropiezan, y uno de ellos se hace daño en una rodilla y comienza a llorar. Todos los demás siguen con sus juegos, sin prestarle atención..., excepto Roger. Roger se detiene junto a él, le observa, espera a que se calme un poco, y después se agacha, frota con la mano su propia rodilla y comenta, con un tono comprensivo y conciliador: "¡vaya, yo también me he hecho daño!" Esta escena es observada por un equipo investigador que dirigen Tomas Hatch y Howard Gardner, en una escuela norteamericana.

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Al parecer, Roger tiene una extraordinaria habilidad para reconocer los sentimientos de sus compañeros de guardería y para establecer un contacto rápido y amable con ellos. Fue el único que se dio cuenta del estado y el sufrimiento de su compañero, y también fue el único que trató de consolarle, aunque sólo pudiera ofrecerle su propio dolor: un gesto que denota una habilidad especial para las relaciones humanas y que, en el caso de un preescolar, augura la presencia de un conjunto de talentos que irán floreciendo a lo largo de su vida. Al término de su estudio sobre el comportamiento infantil en la escuela, estos investigadores propusieron una serie de habilidades que reflejan el talento social de una persona: Capacidad de liderazgo, es decir, de movilizar y coordinar los esfuerzos de un grupo de personas. Es una capacidad que se apunta ya en el patio del colegio, cuando en el recreo surge un niño o una niña —siempre los hay— que decide a qué jugarán, y cómo; y que pronto acaba siendo reconocido por todos como líder del grupo. Capacidad de negociar soluciones, o sea, de mediar entre las personas para evitar la aparición de conflictos o para solucionar los ya existentes. Son los niños —también los hay siempre— que suelen resolver las pequeñas disputas que se producen en el patio de recreo. Capacidad de establecer conexiones personales, esto es, de dominar el sutil arte de las relaciones humanas que requieren la amistad, el amor o el trabajo en equipo. Es la habilidad que acabamos de señalar en Roger: son esos niños que saben llevarse bien con todos, que saben reconocer el estado emocional de los demás, y que suelen ser por ello muy queridos por sus compañeros. Capacidad de análisis social, es decir, de detectar e intuir los sentimientos, motivos e intereses de las personas. Son los niños que desde muy pronto se sitúan sobre cómo son los demás compañeros o profesores, y demuestran una intuición muy notable. El conjunto de esas habilidades —que, insistimos, son al tiempo innatas y adquiridas— constituye la materia prima de la inteligencia interpersonal, y es el ingrediente fundamental del encanto, del éxito social y del carisma personal. Habilidades que reportan una indudable ventaja en la vida familiar, en la amistad, en el mundo laboral o en muchos otros ámbitos de la existencia. Como ha señalado Daniel Goleman, esas personas socialmente inteligentes saben controlar la expresión de sus emociones, conectan más fácilmente con los demás, captan enseguida sus reacciones y sentimientos, y gracias a eso pueden reconducir o resolver los conflictos que aparecen siempre en cualquier interacción humana. Muchos son también líderes naturales, que saben expresar los sentimientos colectivos latentes y guiar a un grupo hacia el logro de sus objetivos. Son, en cualquier caso, el tipo de personas con quienes a los

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demás les gusta estar porque hacen siempre aportaciones constructivas y transmiten buen humor y sentido positivo. 6.

Capacidad de demorar la gratificación

En la década de los sesenta, Walter Mischel llevó a cabo desde la Universidad de Stanford una investigación con preescolares de cuatro años de edad, a los que planteaba un sencillo dilema: «Ahora debo marcharme y regresaré dentro de veinte minutos. Si quieres, puedes tomarte este chocolate, pero si esperas a que yo vuelva, te daré dos.» Aquel dilema resultó ser un auténtico desafío para los chicos de esa edad. Se planteaba en ellos un fuerte debate interior: la lucha entre el impulso a tomarse el chocolate y el deseo de contenerse para lograr más adelante un objetivo mejor. Era una lucha entre el deseo primario y el autocontrol, entre la gratificación y su demora. Una lucha de indudable trascendencia en la vida de cualquier persona, pues no puede olvidarse que tal vez no hay habilidad psicológica más esencial que la capacidad de resistir el impulso. Resistir el impulso es el fundamento de cualquier tipo de autocontrol emocional, puesto que toda emoción supone un deseo de actuar, y es evidente que no siempre ese deseo será oportuno (4). El caso es que Walter Mischel llevó a cabo su estudio, y efectuó un seguimiento de esos mismos chicos durante más de quince años. En la primera prueba, comprobó que aproximadamente dos tercios de esos niños de cuatro años de edad fueron capaces de esperar lo que seguramente les pareció una eternidad, hasta que volvió el experimentador. Pero otros, más impulsivos, se abalanzaron sobre el chocolate a los pocos segundos de quedarse solos en la habitación. Además de comprobar lo diferente que era entre unos y otros la capacidad de demorar la gratificación y, por tanto, el autocontrol emocional, una de las cosas que más llamó la atención al equipo de experimentadores fue el modo en que aquellos chicos soportaron la espera: volverse para no ver el chocolate, cantar o jugar para entretenerse, o incluso intentar dormirse. Pero lo más sorprendente vino unos cuantos años después, cuando pudieron comprobar que la mayor parte de los chicos y chicas que en su infancia habían logrado resistir aquella espera, luego en su adolescencia eran notablemente más emprendedores, equilibrados y sociables. Aquel estudio comparativo revelaba que —en términos de conjunto— quienes en su momento superaron la prueba del chocolate fueron luego, diez o doce años después, personas mucho menos proclives a desmoralizarse, más resistentes a la frustración, y más decididos y constantes.

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Como es natural, no es que el futuro esté ya predeterminado para cada persona desde su nacimiento, entre otras cosas porque no puede olvidarse que a los cuatro años se ha recibido ya mucha educación. Hay, sin duda, toda una herencia genética, un temperamento innato que influye bastante, pero no es ése el factor principal. Un niño de cuatro años puede haber aprendido a ser obediente o desobediente, disciplinado o caprichoso, ordenado o desordenado, como bien puede atestiguar, por ejemplo, cualquier padre o madre de familia, o cualquier persona que trabaje en un preescolar. Es indudable que el tipo de educación que había recibido cada uno de esos chicos influyó sin duda decisivamente en el resultado de aquella prueba de los chocolates. Por eso, más que alentar oscuros determinismos ya cerrados desde la infancia, o viejas tesis conductistas, lo que aquella investigación vino a resaltar es cómo las aptitudes que despuntan tempranamente en la infancia suelen florecer más adelante, en la adolescencia o en la vida adulta, dando lugar a un amplio abanico de capacidades emocionales: la capacidad de controlar los impulsos y demorar la gratificación, aprendida con naturalidad desde la primera infancia, constituye una facultad fundamental, tanto para cursar una carrera como para ser una persona honrada o tener buenos amigos. Es cierto que, en aquella prueba de los chocolates, habría sido quizá más acertado proponer una prueba que destacara esa capacidad de demorar la gratificación de un modo más positivo, menos material. En todo caso, sirve para mostrar cómo los chicos de cuatro años poseen ya importantes capacidades emocionales (como percibir la conveniencia de reprimir un impulso, o saber desviar su atención de la tentación presente), y que educarles en esas capacidades será de gran ayuda para su desarrollo futuro. La capacidad de resistir los impulsos, demorando o eludiendo una gratificación para alcanzar otras metas —ya sea aprobar un examen, levantar una empresa o mantener unos principios éticos—, constituye una parte esencial del gobierno de uno mismo. Y todo lo que en la tarea de educación —o de autoeducación— pueda hacerse por estimular esa capacidad será de una gran trascendencia.

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BLOQUE VI MÁS TIEMPO APARTADO SEIS.

IR SALIENDO

COMUNICACIÓN EXTERNA 29.

EJERCICIOS VIVENCIALES SEMANA 51 A 64

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SEMANA 51.

1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: TALLERES VIVENCIALES DE COACHING

Fitness cerebral

La capacidad de concentración puede ser desarrollada lentamente a través de ejercicios diarios, que los veremos a continuación. Antes de comenzar a realizar estos ejercicios, encuentra un lugar cómodo y de tu agrado donde estés solo y no seas interrumpido/molestado por nadie/nada. Respira profundamente unas cuantas veces… ¡y a empezar! Los Siguientes ejercicios deberían ayudarte a desarrollar tu concentración Ejercicio Nº 1: Elegir algún pensamiento/idea sobre algo en particular y intenta “sostenerlo” en tu mente (o sea, seguir pensándolo) la mayor parte de tiempo que puedas, hasta que otros pensamientos invadan tu cabeza. Controlarlo con algún reloj para una mejor exactitud. Una rutina diaria durante 10-15 días donde al menos intentemos enfocarnos en ese pensamiento durante 10 minutos será suficiente para empezar. Ejercicio Nº 2: Toma un libro y empieza a contar todas las palabras en algún párrafo (o conjunto de párrafos). Cuéntalos una vez más para verificar tu exactitud. Lógicamente cuando mas tiempo puedes estar realizando esta tarea (sumamente aburrida y tediosa pero que pondrá a prueba tu concentración) y con menos errores lo hagas, mejor será tu habilidad para concentrarte. Ejercicio Nº 3: Agarra algún objeto (Ej.: un cuchillo o tenedor). Y concéntrate en el mismo y nada más que ese objeto. Míralo desde todos los puntos de vista posibles, siente con tus dedos y manos la superficie del mismo al tacto, ¿desprende algún aroma? ¿Emite algún sonido? Déjate sumergir y “volverte uno” con el objeto, alcanzando una máxima concentración. Ejercicio Nº 4:

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Esto podría considerarse como una especie de “meditación”. Solo acuéstate en tu cama, y relaja todo tu cuerpo, respira profundamente y concéntrate en sentir a tu “organismo funcionar”. Para empezar, enfocare en sentir los latidos de tu corazón. Piensa como este órgano va “empujando” a la sangre a través de todo tu cuerpo. Si quieres y te es de ayuda puedes intentar imaginarte visualmente como se llevaría a cabo todo este magnifico proceso. Ejercicio Nº 5: Pon a prueba tu concentración con esta pequeña actividad que solo necesitas un reloj (y paciencia .. y concentración claro). Siéntate en una silla y pon tu mirada y atención a seguir el movimiento de la aguja del reloj que marca los segundos. No solo el “truco” esta en poder “aguantar” la mirada en la aguja, sino de que durante los minutos que le queramos dedicar a este ejercicio, mantener nuestra mente libre de pensamientos “intrusivos”. Ejemplo, si mientras estas siguiendo el segundero a la vez estas continuamente pensando “que aburrido es esto!” ” cuanto falta para terminar?” lógicamente entenderás que lo estas haciendo mal!. Estos simples ejercicios, combinados, y realizándolos de forma periódica durante un lapso considerable de tiempo, produce una mejor atención y concentración de nuestra mente.

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SEMANA 52.

1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: ENTRENAMIENTO EN COACHING PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Coaching empresarial consciente

La efectividad de cualquier gestión empresaria depende más de la manera consciente en que se relacionan las personas entre ellas y con los recursos disponibles, que de los talentos unitarios o de la implementación de la mejor de las tecnologías informáticas. El modelo de gestión que prevaleciera durante gran parte del siglo XX está dando señales inequívocas de obsolescencia, y aun sabiendo que no funciona, todavía la mayoría de las compañías y profesionales se encuentran atrapados en él y no saben por cuál sustituirlo. Nos dirigimos a todos aquellos que sienten esta crisis aunque todavía no puedan cuantificarla como para que figure en los balances (desconfianza, incomunicación, necedad, individualismo, resentimiento, soberbia, miedo, corrupción, etc.) y se consideran a sí mismos capaces de ser artífices y liderar una nueva manera de hacer empresa. La propuesta de Coaching Empresarial Consciente se inscribe como una respuesta integral a estos desafíos, aportando un conjunto de metodologías y herramientas que permiten a los ejecutivos de los niveles estratégico, directivo y operativo dotarse de la agudeza y flexibilidad necesarias para lograr “cambios con sentido” en las organizaciones donde operan a diario. Para ello, resultará fundamental el involucramiento consciente en un cambio personal que tocará aspectos e intereses propios que afectarán maneras históricas y arraigadas de vincularse en las organizaciones. Los chinos decían: Lo que escucho lo olvido. Lo que veo lo recuerdo. Lo que hago lo sé. Nosotros agregamos: Lo que pongo en consciencia, lo hago propio. Aparece como una variable fundamental el que los actores sientan que se juegan algo importante en esta partida. No alcanza sólo con participar. Requiere involucrarse y deponer

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conscientemente acciones como el ocultamiento, la mentira, las complicidades, el rumor y otras, a favor de una mejor calidad de coordinación en la gestión diaria. 1.1. Gestión Consciente 1.1.1. Hacia una nueva inteligencia empresarial “Nuestras empresas se están rompiendo en lugares insospechados”. W. E. Demming Póngase por un momento en la piel del capitán de un barco (como el de la figura) que está piloteando su nave y se pregunta, ¿con cuántos y con cuáles de los icebergs que tengo delante me puedo llegar a chocar si sigo en la misma dirección y sentido?

Está claro que desde su posición, el capitán ve un sólo Iceberg (que resulta el más alejado desde nuestra mirada lateral). Lo que él no puede, desde su perspectiva, es detectar que el barco se romperá mucho antes y en un lugar bien diferente al que cree. Algo de esto intentó advertirle, allá por los años ’50, William Demming a los empresarios norteamericanos que no pudieron comprender la oportunidad que les estaban poniendo delante, y que pocos años después capitalizarán tan naturalmente los japoneses. 1.1.2. ¿Cómo ocurrió esto? Los empresarios norteamericanos formaban parte (y eran expresión) de un sentido común en el que consideraban que veían todo lo que había para ver, y por lo tanto no tenían disponible dar crédito a otras maneras de ver y hacer, del mismo modo que en su momento no dieron crédito a Galileo Galilei cuando señalaba que la Tierra no sólo no era plana, sino que además se movía. Nos llama la atención que, aun conociendo los innumerables ejemplos de oportunidades que se han abierto cuando alguien se animó a reconocer algunas inconsistencias del paradigma vigente y liderar, a partir de trabajarlas como lo hicieron los japoneses al dar lugar a las ideas de Demming, las maneras de gestionar en occidente sigan careciendo de una conciencia para autoobservarse que les permita a los ejecutivos y a sus

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organizaciones detectar los límites del paradigma de gestión actual y aprovechar estas instancias para crear futuro. El mismo discurso que fue desechado por los norteamericanos fue capitalizado por los japoneses, y con ello revolucionaron el mundo de los negocios creando una “epidemia mundial de la calidad” sin precedentes. ¿Necesitamos más ejemplos de que animándonos a reconocer algunas inconsistencias del paradigma de gestión vigente posibilitaremos reencausar cursos estratégicos de acción y evitar colisiones con “icebergs que no vemos y que seguirán por debajo del agua por donde circulan nuestras flotas”? 1.1.3. ¿En qué consiste este animarse? Muy simple: 1. En reconocer y revisar estas inconsistencias. 2. En utilizar competencias comunicativas y actitudinales para realizar este reconocimiento y revisión de inconsistencias a través de una propuesta de Coaching Empresarial Consciente que resulta un fantástico acceso a una nueva inteligencia empresarial, que permitirá a las empresas “bajar el agua” y mirar la basura que circulaba por debajo y trababa “invisiblemente” la gestión. Sin ir mas lejos, podemos señalar dos ejemplos de inconsistencias a revisar que observamos a diario como consultores para la expansión de conciencia empresarial: • Excelentes técnicos tropezando con torpezas interpersonales propias, tan poderosas como su brillantez individual, que los inhibe para comprenderse como tripulantes de un mismo barco con los demás ejecutivos. • Grandes inversiones en tecnología informática sin una concepción integral de procesos orientados al negocio. Se nos ocurre que usted también ha identificado estos y otros ejemplos muy concretos de inconsistencias empresariales. Veamos ahora más en detalle las herramientas de Coaching Empresarial Consciente que posibilitan realizar el saneamiento de los canales de desplazamiento de las compañías a fin de transformarlos en “vías rápidas y confiables” para llegar con menos costo a los puertos deseados. 1.2. Herramientas de Coaching Empresarial Consciente. 1.2.1. Competencias Comunicativas ¡Dime de qué cuestiones críticas en tu compañía no se conversa y te diré dónde tienes o tendrás problemas!

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Observamos que cuanto más arriba están los gerentes en la pirámide, menos conocimiento tienen de todas las experticias que maneja su gente a cargo, y por lo tanto su rol ya no puede seguir siendo el del “sabelotodo que les dice a los demás lo que hay que hacer”, sino que precisan convertirse en gestores conscientes que básicamente escuchan y exploran a través de competencias comunicativas las mejores maneras de aprovechar los talentos de su gente. Algunas aptitudes para escuchar conscientemente son: Escucha 200%: escuchar y hacerse escuchar. Condicionantes culturales del escuchar. La escucha corporal, emocional y sensitiva. El preguntar con foco. Concebimos a las empresas como redes dinámicas de conversaciones asentadas en marcos estables de compromisos y orientadas por una gestión consciente de procesos. Es por ello que también resulta fundamental contar con competencias comunicativas para hablar y diseñar conversaciones a través de las cuales coordinar y alinear esfuerzos. Cualquier cambio cultural que las compañías se propongan dependerá de esta competencia. De allí la relevancia de considerar la estrecha relación entre coordinación de acciones y calidad de compromisos que se expresa en el cumplimiento cotidiano de promesas, la calidad de las declaraciones que fijan el marco de las acciones posibles, los pedidos y las propuestas que activan la proactividad organizacional, y en los juicios fundamentados o no que van cimentando el mayor capital que pueden desarrollar las personas y las organizaciones: la confianza. 1.3. Herramientas de Coaching Empresarial Consciente 1.3.1. Competencias Actitudinales La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las piedras fundamentales de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base actitudinal, es sumamente difícil instalar cualquier plan de mejoramiento. No resulta novedoso decir que las actitudes de las personas resultan fundamentales para gestionar con efectividad. Lo inédito es contar con una metodología para aprender e instalar este tipo de mejora en forma concreta como lo posibilita el Coaching Empresarial Consciente. Las competencias actitudinales son las llaves para abrir las puertas del cambio cultural en las organizaciones, y adquirirlas implica un proceso tan incómodo como aliviador para los ejecutivos, ya que por un lado los desafía a ser conscientes de las muchas incoherencias del quehacer empresarial, en el que el decir y el hacer requieren ir juntos, y por otro, les revela la

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enorme cantidad de energía que se ahorra cuando se comienzan a instalar contextos de mayor transparencia.

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SEMANA 53.


EJERCICIOS VIVENCIALES: MODELO DE COACHING EMPRESARIAL

El coaching es un proceso fundamentado, básicamente, en el diálogo entre dos "socios temporales" que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar objetivos. En este proceso, se denomina coach al profesional que ofrece el servicio, y coachee al cliente. Así, el proceso debe estar compuesto, como mínimo, por dos "socios" (el coach y el coachee); una meta a alcanzar; una determinación de medios (sean éstos fines intermedios y/o recursos tangibles e intangibles); y un plan de acción concreto, que se transformará en el compromiso personal de ejecución por parte del coachee, y de seguimiento por parte del coach. Todo el proceso debe estar guiado por el propio criterio y conocimiento del coachee, en cuanto a su contenido y agenda a seguir, y por el criterio del coach respecto del propio proceso de coaching que lo contiene. Por ello, el coaching puede representarse bajo la simbología del "recipiente vacío".

En el gráfico, vemos la representación de este proceso en dos figuras. El recipiente vacío representa la habilidad del coach para abstraerse de sus prejuicios y puntos de vista. La esfera, por su parte, representa el conocimiento del coachee. A mayor apertura (es decir, mientras más amplio sea el recipiente), mayor será el trabajo que el cliente podrá hacer con sus propios conocimientos y experiencias y, por ende, mayor apalancamiento o "catalización" de su potencial. Por el contrario, cuando el coach aporta sus puntos de vista (reduciendo la amplitud del recipiente), el proceso comienza a atrofiarse y limitarse, dado que el cliente recibe experiencias ajenas que entorpecen el autoaprendizaje.

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De esta forma, el coaching es un proceso con una metodología particular, que hace de catalizadora del potencial de los individuos en diferentes contextos de actuación, utilizando exclusivamente el conocimiento, la información y la experiencia del coachee. La construcción de un marco favorable al coaching es responsabilidad tanto del coach como del coachee. Ambos contribuyen al éxito o fracaso del proceso. El éxito ocurre cuando el coachee trabaja, de manera fluida, con sus conocimientos, experiencias y puntos de vista, mientras el coach se abstrae de sus preconceptos y prejuicios. La ineficiencia deviene cuando sucede lo contrario.

En este esquema, vemos cómo durante la sesión de coaching, y dado que existe un mutuo acuerdo contractual y confidencial, se produce una reflexión intensa que eleva la conciencia del cliente (cuadrante 1) permitiéndole crear un conocimiento único e irrepetible (cuadrante 2), aplicable sólo a su situación, y que a su vez, se transforma en su principal fuente de motivación para actuar responsablemente (cuadrante 3) poniendo en práctica el plan de acción (cuadrante 4) acordado y en absoluta coherencia entre sus pensamientos y acciones. Esto hace que el resultado de sus acciones vuelva a modo de feedback, para ser nuevamente reflexionadas y continuar, así, en un círculo virtuoso y constante de reflexiónacción, siempre orientado al objetivo que el coachee desea conseguir. Tal como puede verse, el verdadero protagonista del coaching no es el coach, sino el coachee con sus reflexiones, decisiones y acciones. El coach sólo procura generar el contexto necesario para que esto ocurra con mayor fluidez, rapidez y eficiencia a través del propio proceso de coaching.

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SEMANA 54.

1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: LA ECONOMÍA DE LA FELICIDAD

Neuroeconomía, Economía Conductual, Economía de la Felicidad y Freakonomics

¿Cuáles fueron las teorías más raras o insólitas que alguna vez escuchó o leyó? A la palabra insólita no la veo apropiada, en lo que respecta a rara sí estoy más de acuerdo, pero es porque (las que voy a mencionar) son teorías poco difundidas, en comparación con la teoría tradicional. Igualmente, no incluyo aquí a las teorías poco serias, sino a teorías serias pero poco difundidas. A continuación voy a hacer una breve descripción de cuatro que a mí, como abogado de empresa, me han llamado la atención: 1.

la Neuroeconomía la Economía Conductual la Economía de la Felicidad la Freakonomics

Neuroeconomía

¿Cuántas veces hemos ido a una tienda comercial o a algún shopping center a comprar una prenda de vestir que necesitábamos imperiosamente y hemos vuelto a casa con media docena más que fuimos "viendo por el camino"? Y qué decir de los súper / hipermercados cuando vamos por un determinado pedido y regresamos con unas cuantas "cositas de más", en especial a principios de mes, cuando recién cobramos. O para seguir con el caso de los hombres, cuántos productos hemos comprado tan sólo porque una "vendedora bonita" nos lo ofreció y nos convenció con su sonrisa, sin siquiera darnos la oportunidad de comparar otras marcas, otras casas de comercio, en fin… otras alternativas. A todos nos ocurre de vez en cuando el hecho de comprar más de lo que realmente necesitamos, y eso que vivimos en un país subdesarrollado como Argentina, ni que hablar entonces de los países desarrollados, donde crónicamente se consume más de lo que se necesita, en especial en EE.UU. Pero sucede que estas "fragilidades" humanas (o sea el alejamiento de la plena racionalidad al momento de tomar decisiones económicas) son absolutamente impredecibles y, hasta el momento, poco tenidas en cuenta a la hora de analizar y modelizar los procesos económicos. De esta tarea se está empezando a encargar la Neuroeconomía.

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La Neuroeconomía es una moderna rama de la economía, surgida de la aplicación en ciencias sociales (en este caso la ciencia económica) de los últimos avances médicos en el campo de las neurociencias. También se suele sostener que la Neuroeconomía es la combinación de la Neurociencia, la Economía y la Psicología para estudiar el proceso de elección de los individuos. Es decir, el análisis del cerebro cuando los individuos evalúan decisiones y categorizan los riesgos y las recompensas y además de la interacción entre ellos. Y si consideramos la usual separación de la Economía en Macroeconomía (para grandes agregados) y Microeconomía (para los individuos y los sectores específicos), la Neuroeconomía está mucho más cerca de la segunda, ya que se centra en las elecciones personales y en los cambios mentales-cerebrales que subyacen a dichas elecciones. Y si bien se complementan, no hay que confundir Neuroeconomía con Neuromanagement, Neuromarketing y otras ramas similares, más relacionadas estas últimas con la Ciencia de la Administración que con la Teoría Microeconómica. Ilustro, a continuación, algunas ideas fuerza de las neurociencias aplicadas a la toma de decisiones: “Según los científicos, las zonas del cerebro de la racionalidad no pueden funcionar aisladas de las zonas de regulación biológica-emocional. Los dos sistemas se comunican y afectan la conducta en forma conjunta, y consecuentemente, el comportamiento de las personas”. “Más aún, el sistema emocional (la zona más antigua del cerebro) es la primera fuerza que actúa sobre los procesos mentales, por lo tanto determina el rumbo de las decisiones”. “Los últimos avances de las neurociencias han demostrado que la toma de decisiones de consumo no es un proceso racional. Es decir, los clientes no examinan conscientemente los atributos de un producto o servicio para adquirirlo”. “En la mayoría de los casos, el proceso de selección es relativamente automático y deriva de hábitos y otras fuerzas metaconscientes, entre las cuales gravitan la propia historia, la personalidad, las características neurofisiológicas y el contexto físico y social que nos rodea”. “La fragancia de un perfume, por ejemplo, puede evocar distintas sensaciones. Si el cliente la asocia con experiencias dolorosas o con una persona con la que no simpatiza, es muy probable que no lo compre, aún cuando la relación precio-calidad-marca sea razonable”. En síntesis, la Neuroeconomía busca introducir en el análisis económico las variables emocionales que los seres humanos ponemos en juego al tomar una decisión económica, que

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junto con las variables racionales (las únicas hoy tenidas en cuenta por la teoría tradicional) terminan definiendo el rumbo final de cada decisión económica tomada. 2. Economía Conductual Esta corriente viene siendo el renacimiento de la psicología dentro de la economía, también conocida como "behavioral economics", que se difunde y generaliza con el otorgamiento del Premio Nobel de Economía del año 2002 a Kahneman y Vernon Smith. ¿Por qué “renacimiento” de la psicología? Porque cuando nace la economía más o menos científica, con Adam Smith allá por el siglo XVIII, aquellos cuasi-economistas intentaban adaptar el análisis económico a la verddera psicología humana, que siglos después se perdió, cuando nuestra ciencia adoptó definitivamente la premisa del “homo economicus”, ultramaximizador, que no es real, pero sí útil y sencillo para armar los modelos económicos que rigen nuestra disciplina hasta hoy. Kahneman y Vernon Smith definen dos tipos de procesos cognitivos: el Sistema 1, al que llaman intuición y el Sistema 2, razonamiento: "The operations of System 1 are fast, automatic, effortless, associative, and often emotionally charged; they are also governed by habit, and are therefore difficult to control or modify. The operations of System 2 are slower, serial, effortful, and deliberatively controlled: they are also relatively flexible and potentially rule-governed" ...Utility cannot be divorced from emotion, and emotions are triggered by changes. A theory of choice that complete ignores feelings such as pain of losses and the regret of mistakes is not only descriptively unrealistic, it also leads to prescriptions that do not maximize the utility of outcomes as they are actually experienced... Kahneman, D. (2003): "Maps of Bounded Rationality: Psychology for Behavioral Economics." El método que utilizan los economistas y psicólogos que trabajan en la línea precitada es principalmente el experimento activo, es decir el que se realiza sobre un grupo de personas elegidas, a las que se les somete a preguntas relativas al tema en estudio, es repetible y puede ser analizado estadísticamente, aunque también se utilizan los otros métodos que emplea la economía en general. Sin embargo lo que distingue a esta corriente es la utilización de conocimientos que provienen de la psicología para analizar el comportamiento económico. Un libro señero sobre el tema, "Behavioral Economics: Past, Present and Future", de Camerer y Loewenstein (2004) resumen los principales hallazgos de esta corriente. La gran mayoría de los aportes conceptuales de la Economía Conductual parten de críticas al paradigma económico neoclásico (es el vigente actualmente en nuestra ciencia), ya

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que éste se basa, en cuanto a sus supuestos sobre los agentes, en tres atributos, por lo menos, altamente discutibles: -

racionalidad ilimitada; voluntad ilimitada; egoísmo ilimitado.

Con relación al atributo de racionalidad ilimitada, y haciendo un poco de historia, se tiene que, ya en 1955, Herbert Simon criticaba los modelos económicos que adoptaban el supuesto de agentes con ilimitadas capacidades para el procesamiento de información, lo que lo llevó a acuñar el término racionalidad restringida para describir una visión más realista de la capacidad humana de procesamiento de información. De acuerdo con esta visión, los seres humanos enfrentan restricciones de capacidad mental y de tiempo y, por lo tanto, no siempre serán capaces de resolver problemas complejos de manera óptima. Consecuentemente, una estrategia "racional" frente a estas restricciones puede ser la adopción de reglas prácticas que permitan a las personas economizar en el uso del tiempo o de sus facultades mentales. Pero, así como esta estrategia racional puede facilitar las decisiones complejas, también puede conducir a errores sistemáticos, vale decir, repetidos, como lo muestran Kahneman y Tversky, en "Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Las desviaciones del supuesto de racionalidad pueden producirse respecto de los juicios -basados en las creencias- de los agentes, lo que conduce a situaciones de exceso de confianza, anclaje, extrapolación y juicios sobre la probabilidad de eventos futuros basados en información limitada pero disponible. También pueden producirse respecto de las opciones de los agentes, descritas por la teoría de prospectos de Kahneman y Tversky. Dos conceptos importantes en esta teoría son los de "aversión a las pérdidas" y "contabilidad mental". El concepto de "aversión a las pérdidas" sugiere que las personas son más sensibles a las disminuciones en su bienestar que a incrementos en éste, o en otras palabras, se ha verificado empíricamente que, en muchos casos, la disminución de utilidad asociada con una pérdida es mayor al incremento de utilidad asociado con una ganancia equivalente. Por su parte, el concepto de "contabilidad mental" acuñado por Thaler, se refiere a situaciones en las que los agentes, frente a eventos repetitivos de resultado incierto, los tratan como resultados independientes y adoptan una estrategia para cada uno de ellos, en lugar de considerarlos como un único pool de eventos y adoptar una estrategia general.

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Un ejemplo de contabilidad mental es el comportamiento de los taxistas en la ciudad de Nueva York. Al igual que en muchos otros países, numerosos taxistas neoyorquinos pagan un alquiler fijo por el uso de un taxi, y conservan el resto de los ingresos que obtengan. En esta situación, la estrategia "racional" de optimización sería trabajar más durante los días de alta demanda (días con mal tiempo, o días en los que se produce un gran evento en la ciudad) y algo menos durante los días de baja demanda. Sin embargo, si los conductores evaluaran cada día de manera independiente, y compararan los ingresos del día con un estándar pre-establecido, podrían terminar trabajando más horas, precisamente en los días de baja demanda, algo bastante poco racional desde la teoría neoclásica, pero que es precisamente el hallazgo empírico más usual. Con relación al segundo atributo, el de voluntad ilimitada, existen numerosos ejemplos de situaciones en las que se puede afirmar que los agentes efectivamente conocen lo que es mejor para ellos, pero no optan de manera acorde por problemas de autocontrol. Estas desviaciones ocurren en el caso de las adicciones, pero también en casos usualmente menos severos, como los malos hábitos alimenticios, el sedentarismo o la simple procrastinación (dejar para mañana lo que se puede hacer hoy), algo que usualmente nos pasa a la mayoría de las personas. Finalmente, el atributo del egoísmo ilimitado también es rebatible y, felizmente, pueden encontrarse innumerables ejemplos de comportamiento altruista, incluyendo el relativo éxito de muchas colectas nacionales y los voluntariados en organizaciones benéficas. Indudablemente queda bastante claro, luego de todos estos ejemplos, que los conductualistas razonan y teorizan siguiendo una línea argumental bastante en sintonía con la Neuroeconomía, aunque con la diferencia de que fundamentan sus modelos en la psicología, y no en las neurociencias, a diferencia de la Neuroeconomía, que tiene fundamentos más sólidos de ciencias duras. Pero los aportes conductuales vienen creciendo, y con cierto grado de aceptación (dos premios nóbel), lo que no es poca cosa dentro de una ciencia como la económica, donde la hipótesis de hiper-racionalidad es fuerte y está altamente arraigada entre sus científicos. Ahora bien, en un futuro cercano, creemos que la Economía Conductual y la Neuroeconomía deberían tender a confluir, es decir, las hipótesis de trabajo conductuales seguramente deberán ir teniendo más fundamentos en neurociencias, de lo contrario probablemente irán perdiendo sustento. 3.

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Economía de la Felicidad



Esta especie de teoría, arranca a partir del paper “Macroeconomics of Happiness", escrito por Rafael Di Tella (Harvard Business School), Robert McCulloch (LSE) y Andrew Oswald (Univ of Warwick) en septiembre de 2001. Basándose en los resultados de encuestas anuales que se llevan a cabo en Europa y USA desde mediados de la década del 70, los autores pretenden calcular el efecto que tienen las fluctuaciones macroeconómicas en la felicidad de las personas. Dichas encuestas, que por cierto eran objeto (o instrumento) de estudio de los psicólogos mucho antes que de los economistas, consistían en preguntas del tipo “¿Diría Ud. que es muy feliz, bastante feliz o no muy feliz?” y “¿Está Ud. muy satisfecho, bastante satisfecho o no muy satisfecho con la vida que lleva?”. Además de estas preguntas, se extraían otros datos de los encuestados, como estado civil, cantidad de hijos, sexo, edad, etc. La verdad es que los resultados de las regresiones me parecieron MUY interesantes y MUY divertidos a la vez. Por ejemplo, en una de las encuestas (llevada a cabo en 12 países europeos), los resultados indicaban que los individuos que tienen 3 o más hijos son aproximadamente “tres veces” menos felices que los que tienen uno solo! (cabe aclarar que, además, TODOS los coeficientes que acompañan a las variables “cantidad de hijos” tenían signo negativo!). Los hombres son menos felices que las mujeres, y la felicidad tiene, con respecto a la edad, una forma de U (es decir, la variable “edad al cuadrado” tiene coeficiente positivo, y significativo). Más allá de estos resultados casi “anecdóticos”, hay otros que son más interesantes en lo que respecta a la validez de estas encuestas. Si bien las encuestas se realizaron en 12 países de Europa y USA, los resultados son muy similares “entre las dos costas del Atlántico”, como dicen los autores. Y todavía mejor, también entre los países europeos las características estadísticamente asociadas a la felicidad de las personas son las mismas y tienen pesos muy similares. En cuanto a las características más directamente relacionada con la economía, el estudio demuestra que los desempleados son personas menos felices que los empleados, y que cuanto más alto sea el income quartile (nivel de ingreso) en el que uno se encuentra, más feliz se es. Esto apoyaría la teoría tradicional acerca de las formas funcionales de utilidad (principalmente, su característica de “monótonamente crecientes”), debido a que la ecuación estimada de felicidad del paper es creciente en el ingreso. Esto se podría tomar como que uno es más feliz cuanto mejor esté EN RELACIÓN a los demás, es decir, se trataría más de una cuestión de “precios relativos”. Sin embargo, los autores también estudian el efecto que el PBI per cápita produce sobre el bienestar de las personas. Nuevamente, de manera consistente con lo que sostuvo siempre la teoría económica tradicional (y que este paper es el PRIMERO en su tipo en “confirmar”!), esta variable macroeconómica está positiva y significativamente correlacionada con los niveles de felicidad

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de los individuos. Los autores pretenden ir un poco más allá y también estudian los efectos de los CAMBIOS en esta variable. El resultado es que también el CRECIMIENTO en el PBI per cápita está positiva y significativamente correlacionado con la felicidad individual. A medida que se aumentan los lags en los “delta-PBI”, se ve que éstos van perdiendo fuerza. La conjetura es que los individuos se van acostumbrando a los crecimientos en los niveles del PBI per cápita, gradualmente. Uno de los principales objetivos del paper es encontrar una manera de medir y calcular el costo que para los individuos implica una recesión. El hallazgo es que, para los países estudiados, una persona promedio (empleada o desempleada), para mantener constante su nivel de bienestar, ante un aumento en un 1.5% de la tasa de desempleo, su ingreso debe aumentar un 3%. Es decir, dado que este es el individuo promedio, el desempleo afecta a la felicidad y satisfacción no solo de la persona que de hecho pierde el trabajo, sino también de las personas que no lo pierden. Esto se podría interpretar, argumentan los autores, como el efecto de un “miedo”, de los empleados, a perder su puesto. Con respecto a la inflación, en promedio y para dejar inmutado el nivel de bienestar, un individuo debe recibir 70 dólares americanos de 1985 por cada punto porcentual de aumento de inflación. El trabajo finaliza apuntando a las omisiones de la economía tradicional acerca de los importantes costos psicológicos que una recesión provoca sobre las personas. 4.

Freakonomics Esta sí que es una pseudo-teoría, y bastante más rara que las anteriores.

No tengo una gran información sobre ella, pero voy a dar un ejemplo de un estudio concreto en la materia. Se trata de como se usa la econometría para investigar problemas que a priori no son económicos. Ejemplo: Se discrimina a los trabajadores negros en Norteamérica? Para investigar esto hacen la siguiente prueba: eligen un aviso de trabajo en el diario y mandan 100 curriculums, que fabrican de tal manera que todos reflejen igual nivel de educación y capacidad relevante para el puesto. La única diferencia: los nombres. El 50% tiene nombres directamente asociados con personas de raza negra, el restante 50% llevan nombres que corresponden en general a personas blancas. Repiten este test muchas veces, y que encuentran? La tasa de convocatoria para entrevistas es de 11.9% en el caso de los curriculums con nombres "blancos" y 7.8% para los CVs "negros". Después alteran los curriculums, cambiando los años de experiencia laboral, y hacen otra vez las pruebas. Conclusión: para obtener el mismo nivel de convocatorias, los CVs "negros" tiene que tener 8 años de experiencia laboral más que los CVs "blancos".

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Esta discriminación es algo que muchos sospechan que ocurre, pero pocas veces he visto analizada de una manera tan rigurosa y cuantitativa (el análisis es mas complejo, en la descripción está simplificado para que se entienda fácil) ¿Tienen buen fundamento, están bien aplicadas o diseñadas? La Neuroeconomía y la Economía Conductual están muy bien fundamentadas, pero van a tener que batallar mucho para lograr torcer el brazo del mainstream economics (teoría tradicional) en algunos aspectos teóricos, pero les tengo fe. En lo que respecta a la Economía de la Felicidad y la Freakonomics, no las veo como teorías, sino como simples variantes del análisis económico, muy interesantes y creativas, pero que sólo giran en torno del análisis de algunos temas, es decir, un campo teórico sumamente acotado. Seguramente de las dos últimas se escribirán algunos papers más y no mucho más, sin embargo las dos primeras son mucho más abarcativas y probablemente tengan mucha más vida por delante. Eso sí, las cuatro son científicamente serias. ¿A qué momentos históricos corresponden? Las cuatro son recientes, tienen entre una y dos décadas de vida; la más antigua es la Economía Conductual, que ya ha dado dos premios nobel. ¿Pueden tomarse como referencia efectiva para el análisis económico o no? ¿Por qué? En general ya está respondida, pero puedo acotar que todas son útiles y ayudan a refinar la teoría económica tradicional, ultra-maximizadora y que supone a los seres humanos hiperracionales, cosa muy alejada de la realidad.

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SEMANA 55.


EJERCICIOS VIVENCIALES: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (VIVENCIAL).

Programa de Formación de Multiplicadores en Emprendimiento Ficha Número 1. Recursos Desiguales

OBJETIVO Permitir una vivencia de planificación y negociación de recursos. MATERIALES NECESARIOS - 01 tijera - 01 regla - 04 palos para de helado - 01 tubo de pegamento - 02 lápices scripto (plumas) - 04 sobres grandes - Hojas de cartulina y papel lustre fantasía (delgado) - 02 lápices pasta (bolígrafos) - alfileres con cabezas - papel crepé en color azul - palos para brochetas Observación: Estos materiales serán colocados en 04 sobre y distribuidos para cada grupo, conforme la siguiente descripción: GRUPO 01 01 Tijera, 01 regla, 04 palos de helado, 02 lápices pasta, 02 cuadrados de papel rojo y 02 de papel blanco de 08 cm. en cada lado.

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GRUPO 02 01Tubo de pegamento y pedazos de papel de 17 cm. X 22 cm. (2 verdes, 2 blancos y 2 amarillos). GRUPO 03 02 lápices scripto y pedazos de cartulina de 17 cm x 22 cm. (2 verdes, 2 blancos y 2 amarillos) y 4 palos para brochetas. GRUPO 04 Pedazos de papel de 17 cm x 22 cm (1 de cada color: verde, amarillo, azul, rojo y anaranjado), alfileres y papel crepé azul. DISPOSICION DEL GRUPO Cuatro equipos que trabajarán en mesas dispuestas en los cuatro esquinas del salón. DESARROLLO ü El facilitador presenta el cartel de Tareas ü El facilitador presenta el cartel de Reglas Generales ü Entrega de los sobres y cartas con los materiales y comienza a marcar el tiempo. ü Mientras los grupos realizan las tareas, el facilitador observa los equipos o escribe las observaciones sobre el proceso del grupo. TAREAS (presentarlas en cartel visible) El cliente desea: 1. 01 bandera de 5 cm x 5 cm , en 3 colores 2. 01 remolino de viento comenzando de un cuadrado de 10cm x 10cm 3. 01 caja de cartulina de cualquier tamaño 4. 01 escudo de armas menor que una hoja de papel blanco 5. 01 corriente o guirnalda de 3 eslabones de cualquier color y tamaño 6. 01 barco con colores y dimensiones libres “¡EL MAR es AZUL!”

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REGLAS GE NERALES (presentarlas en cartel visible) - Tiempo: 30 minutos para la ejecución y 05 para exponer los productos - Cada equipo elige su líder - Solamente el líder de cada equipo se comunica con los otros líderes - Los líderes usan el centro del salón, como tablado para la negociación - Los empleados no pueden salir de sus equipos COMO TRABAJAR EL JUEGO Terminado el tiempo, el facilitador pide que cada equipo presente su producción Después de la comprobación de las tareas, el facilitador procede a la evaluación de los resultados. TAREA GRUPAL 1. ¿Cómo las personas de su equipo se sintieron durante el juego? Regístrelos en el MURAL DE DESAHOGOS, los sentimientos y emociones más marcadas. (Recuerda, sólo sentimientos). 2. ¿Cómo fue la organización de su equipo para el trabajo? 3. ¿Cómo resolvieron el problema de los recursos? 4. ¿Cuáles fueron los criterios para la selección/elección del representante? ¿Cómo fue la actuación del líder? 5. ¿Cómo fue la creatividad de su equipo? 6. ¿Cómo trabajó su grupo con relación a? - la integración - la comunicación - la motivación - apertura para hablar y oír ideas - aprovechamiento de las habilidades individuales

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- disfrute, placer de trabajar - nivel de ansiedad 7. ¿Cómo ustedes evaluarían el resultado del trabajo con relación a la calidad de producto. Justificar. 8. ¿Cómo fue el nivel de competencia en su equipo (con relación a otros grupos). Mencione hechos. 9. De las situaciones arriba, ¿cuáles usted identifica en su Facultad que pueden ocurrir naturalmente? Recursos Desiguales TAREA GRUPAL 1. ¿Cómo fue la organización de su equipo para el trabajo? 2. ¿Cómo resolvieron el problema de los recursos? 3. ¿Cuáles fueron los criterios para la selección/elección del representante? ¿Cómo fue la actuación del líder? 4. ¿Cómo fue la creatividad de su equipo? 5. ¿Cómo trabajó su grupo con relación a? - la integración - la comunicación - la motivación - apertura para hablar y oír ideas - aprovechamiento de las habilidades individuales - disfrute, placer de trabajar - nivel de ansiedad 6. ¿Cómo ustedes evaluarían el resultado del trabajo con relación a la calidad del producto? Justificar. 7. ¿Cómo fue el nivel de competencia en su equipo con relación a otros grupo.?

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Mencione hechos. 8. De las situaciones arriba descritas, ¿cuáles usted identifica que pueden ocurrir naturalmente en esta organización que están creando? Programa de Formación de Multiplicadores en Emprendimiento Ficha Número 2. ET: Exploración de las Características de los Equipos Triunfadores Propósitos: 1. Identificar las características de los equipos eficaces. 2. Trabajar en cooperación y creativamente en equipos creados por los propios participantes. Tamaño del equipo: 10 a 50 participantes forman entre ellos mismos equipos de tres a siete personas. Recursos necesarios: 1. Veinte o más tarjetas con las características de los equipos triunfadores. 2. Cuatro tarjetas en blanco para cada participante. Tiempo: 45 minutos Disposición del lugar Sillas dispuestas alrededor de mesas rectangulares o redondas. Pasos 1. Inicio. Comience el juego de inmediato. Diga esto a los participantes: “Quiera comenzar en seguida con una actividad de equipo que nos servirá para conocernos y también nos permitirá explorar las características de los equipos triunfadores. 2. Escriban las tarjetas. Entregue a cada participante cuatro tarjetas en blanco. Pida que cada uno escriba una característica de los equipos triunfadores. 3. Distribuya las tarjetas. Después de unos tres minutos, reúna las tarjetas de opinión y sume a la pila sus tarjetas preparadas. Barájelas bien y dele tres a cada participante. Solicite que estudien las características de los equipos y las ordenen de acuerdo con su evaluación personal, de la más a la menos poderosa.

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4. Intercambien las tarjetas. Disponga el resto de las tarjetas de opinión en una mesa larga en un lado de la sala. Diga a los participantes que pueden descartar algunas tarjetas y cambiaras por otras mejores. Los participantes deben trabajar en silencio; no deben hablarse durante esta fase del juego. Al final del intercambio, cada participante debe tener tres tarjetas que pueden o no incluirlas del conjunto original. 5. Trueque de tarjetas. Instruya a los participantes para que intercambien sus tarjetas de modo que reflejen mejor sus opiniones sobre las características de los equipos triunfadores. En esta fase, pueden intercambiar las tarjetas con cualquier otro participante; cada cual debe intercambiar por lo menos una tarjeta. 6. Forme equipos. Pida a los participantes que comparen sus tarjetas con los demás y que formen equipos con las personas que tienen tarjetas parecidas. Cada equipo debe tener al menos tres y no más de siete integrantes y debe reducir a tres sus tarjetas, descartando las demás. Las tres tarjetas que conserve deben contar con la aprobación de todos. 7. Preparen carteles. Pídale a cada equipo que prepare un cartel ilustrado que refleje sus tres tarjetas finales. El cartel no debe incluir texto. 8. Presente carteles. Después de cinco minutos, elija un equipo al azar y pídale que pase al frente del salón. el equipo despliega en silencio su cartel y los miembros de los otros equipos adivinan en voz alta las características de los triunfadores retratadas ahí. Después de 15 segundos, los dueños del cartel leen las características anotadas en sus tres tarjetas elegidas. Los otros equipos hacen por turno sus presentaciones, con el mismo procedimiento. Preg unta s y respuestas Para obtener el máximo de los resultados de aprendizaje de esta actividad, realice una breve sesión de análisis. Estas son algunas e las preguntas sugeridas: · ¿Qué temas comunes surgen de los carteles? · Tome tres características como puntos de referencia de la eficacia de su equipo. ¿Cómo lo calificaría en estas características? · ¿Qué característica es la más poderosa para mejorar su eficacia? · ¿Sobre qué característica tienen los equipos menor control?

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· ¿Cambian con las situaciones las características de la eficacia de los equipos? Si así es, ¿de qué manera? Variantes 1. Use tarjetas preparadas con las características de los equipos en lugar de pedirle a los participantes que escriban las suyas. 2. Pídale a los participantes que compongan un estribillo que incorpore sus tres elecciones finales y que lo canten en lugar de preparar y presentar carteles. 3. Solicite a los participantes que preparen y presenten un escenario que incorpore sus tres elecciones finales. Lista ET 1. Ambiente informal 2. Apoyo de la dirección 3. Aptitudes para el trato personal efectivo 4. Autoevaluaciones periódicas 5. Buenas relaciones con las partes interesadas 6. Competencia en los integrantes 7. Compromiso para lograr la meta 8. Decisiones por consenso 9. Diversidad de participantes 10. Enfoque en el logro de resultados 11. Facultamiento o delegación de la autoridad 12. Funciones específicas 13. Liderazgo compartido 14. Normas elevadas de excelencia 15. Receptividad a las ideas nuevas 16. Reconocimiento de los logros de los integrantes

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17. Recursos suficientes 18. Tamaño reducido 19. Un plan para alcanzar la meta 20. Una meta bien definida

Programa de Formación de Multiplicadores en Emprendimiento Ficha Número 3. El Naipe de la Planificación

La Planificación tiene una serie de pasos, que al igual que un juego de naipes, se pueden ordenar en una secuencia lógica para que el proceso de planificación sea exitoso. Te invitamos a discutir los pasos de la planificación con tus amigas(os), tu organización o miniempresa. Para hacerlo en forma adecuada no se trata de memorizar la lista de pasos; sino que te invitamos a "crear un naipe". En cada carta escribe un paso. Luego invita a tu grupo a que trate de ordenarlos conversando sobre el orden que ellas consideren adecuado. Finalmente pueden chequear los pasos con esta pauta y evalúan sus resultados de aprendizaje. Luego pueden aplicar los pasos de la planificación en la elaboración de un plan de trabajo concreto. 1. Realizar un diagnóstico de necesidades 2. Formular los objetivos 3. Definir las metas 4. Analizar los recursos que se tienen 5. Plantearse actividades 6. Nombrar responsables 7. Distribuir el tiempo

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8. Ejecutar las actividades 9. Evaluación

Programa de Formación de Multiplicadores en Emprendimiento Ficha Número 4. Naipe de las Relaciones Humanas

OBJETIVO Compartir opiniones sobre las atribuciones y percepciones mutuas existentes entre los integrantes de un grupo TIEMPO 40 minutos aproximadamente. DESARROLLO En la mesa tienen un set de naipes o cartas. Cada carta expresa una característica o actitud personal ilustrada con un dibujo. 1º En silencio revuelvan las cartas y pónganlas boca arriba sobre la mesa. 2º Luego de revisarlas cada participante elige tres cartas que representen características distintivas de sí mismo. Y las guarda boca abajo. 3º Luego de que todos han terminado de elegir las cartas con sus características personales. En silencio todavía seleccionen tres cartas para repartirlas a tres personas del grupo, que representen características que ustedes consideran que esa persona demuestra o tiene. 4º Entreguen las cartas que seleccionaron a las personas que corresponda boca abajo y en silencio. (una misma persona puede recibir varias tarjetas o no recibir ninguna) 5º ¡Ahora sí pueden hablar! Cada uno da a conocer al grupo primero las tarjetas que seleccionó como características distintivas, las comentan (el resto del grupo puede entregarle retroalimentación, hacerle observaciones, aportes, alcances, etc., etc.).

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6º Ahora el participante muestra una a una las tarjetas que le llegaron de regalo y cada persona que regaló una le da a conocer el por qué considera que esa es una características distintiva. Nuevamente es importante la retroalimentación de todos los participantes.

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SEMANA 56.


EJERCICIOS VIVENCIALES: COACHING SISTÉMICO

“Experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. Aunque las herramientas son nuevas, supone una visión del mundo extremadamente intuitiva”. Peter M Senge “La ventaja de aprender y aplicar la perspectiva sistémica”

56.1.

Un método de aprendzaje y desempeño para el Coaching avanzado Has comprobado algunas veces: … que problemas actuales para alcanzar tus objetivos o para realizar un desempeño

eficaz derivan de soluciones del pasado?: Aquel compañero que tenía la agenda llena de clientes y empiezan a disminuirle. Había comenzado a pensar que su formación, prestigio y simpatía eran suficientes. En cambio, los clientes no obtenían ni la atención ni los resultados que esperaban. Ha iniciado un proceso de realimentación recurrente. ... qué cómo más te esfuerzas para mejorar tus resultados más esfuerzo requieres?: Aquel cliente que ha conseguido dejar de fumar. Para aliviar su estrés comienza a fumar más que antes. Cuando más a presionado más presión a sufrido: se ha producido un proceso de realimentación compensadora. ... soluciones a corto que empeoran a medio y largo plazo. Hay una metáfora publicada por “The New Yorker” muy divertida y significativa para ilustrar este caso. Un directivo empuja con potentes herramientas una gigantesca ficha de dominó que le amenaza desde la izquierda. Cree que ya puede sentarse en su cómodo sillón y relajarse. No ve que la ficha está vinculada a una larga serie de fichas. Al caer tumba a otra que a la vez tumba a otra y así sucesivamente hasta que le cae la última a la cabeza, por la derecha. Soluciones muy obvias que no funcionan Imagínate que una persona que no tiene idea de navegación y está muy acostumbrada a la conducción terrestre tiene que mover el timón de una embarcación. ¿Hacía dónde lo haría si tiene que virar a la derecha? Lo más probable es que lo haga a la derecha. Pero cuando sepa

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cómo funciona la hidrodinámica lo moverá automáticamente en sentido contrario. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quienes no los comprenden. Las soluciones lentas son las más rápidas Aquel atleta que quiere batir el record lo antes posibble. Todos los sistemas naturales tienen tasas de crecimiento intrínsicamente óptimas. Puede que alcanzar la marca óptima no sea obtenerla lo antes posible. Lo mismo ocurre a la mayoría de empresarios, quieren el crecimiento más rápido posible. Podemos citar muchos casos que el crecimiento excesivo les ha llevado al estancamiento. Aquí es dónde entran los procesos de compensación sistémica. Como sabemos, el biólogo Lewis Thomas, al observar las características de los sistemas complejos ha dicho: ”Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hámster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo”. Cuando muchos profesionales comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchos de sus propósitos pueden sentir una gran decepción. Podría transformarse en escusa para la inacción, para dejar el aprendizaje, para tomar decisiones que empeoren las cosas. En este caso sería la señal de que no han entendido la verdadera implicación de la perspectiva sistémica. La perspectiva sistémica no nos lleva a la inacción sino a la acción arraigada en un nuevo modo de pensar. La perspectiva sistémica es mucho más desafiante y alentadora para el aprendizaje que nuestra manera habitual de abordar los objetivos, la realidad actual y los conflictos. ¿Qué es el pensamiento sistémico? El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades e interrelaciones. También es un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado a lo largo del siglo pasado de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y a cualquier desempeño. Por tanto, al coaching avanzado. El pensamiento sistémico es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confiere a las personas su singularidad. Cuando una persona o una

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organización tienen conflictos, un coach con pensamiento sistémico los ve originados por estructuras subyacentes y no en errores individuales o mala voluntad únicamente. La clave del pensamiento sistémico es el principio de la palanca. Hallar el punto donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El coaching con pensamiento sistémico nos ayuda a distinguir entre cambios de alto y bajo apalancamiento en sistemas complejos y en las organizaciones. Es una gran ayuda para ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. La creciente complejidad de la sociedad que viene, y que en parte ya está aquí, hace pensar a muchos directivos que carecen de información para ser más eficaces. En cambio, con pensamiento sistémico comprobamos que la información no solamente no es escasa sino que muchas veces es excesiva. Lo que necesitamos es distinguir lo importante de lo irrelevante. La esencia del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: ver interrelaciones en vez de secuencias lineales de causa-efecto y procesos de cambio en vez de instantáneas. En el nivel de esencias, las disciplinas comienzan a converger. La sensibilidad especial del pensamiento sistémico las une. Porque todos somos aprendices en un mundo interdependiente. No es necesario concentrar nuestra atención consciente en la esencia de las disciplinas para aprenderlas. En realidad, Tim Gallwey en El juego Interior del Tenis, experimenta esta sensibilidad. De la misma manera, puedes comprobar, que no necesitas realizar este esfuerzo para experimentar amor, alegría o paz. La esencia de una disciplina consiste en un estado de ser. Se experimenta de manera natural a medida que se va elevando el nivel de dominio de la misma. Cómo ver y comprender la realidad sistémica ¿Cómo puedes comprender los efectos de una tormenta? Si ves que se espesan las nubes. Que el cielo se oscurece. Ves rayos y oyes truenos, varias veces, fuertes y cercanos. Que las hojas de los árboles parecen flamear.... Sabes que pronto lloverá. Sabes que el agua de la tormenta correrá a través de arroyos, ríos, posiblemente alguna laguna y finalmente llegará al mar. En este camino pueden producirse destrozos y, a veces, hasta catástrofes. Pero también sabes que al cabo de un tiempo el cielo volverá a estar

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despejado. El sol brillará. Y que también el paisaje destrozado volverá a florecer en alguna parte. Todos estos acontecimientos están separados en el espacio y el tiempo. Pero todos están conectados en el mismo patrón. Cada uno influye en el resto. Aunque, muchas veces, esta influencia no es evidente. Sólo puedes comprender los efectos de una tormenta contemplando los elementos en su totalidad. Nunca lo comprenderías si lo haces individualmente. Lo mismo ocurre en nuestra vida y en todos los comportamientos personales, sociales, empresariales y ecológicos. Las tramas invisibles actúan interrelacionadas y pueden tardar tiempo en producir efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esta urdimbre nos resulta muy difícil ver los patrones de cambio. Solemos concentrarnos en partes aisladas del sistema. Vemos sólo fotos instantáneas. De esta manera la mayoría de nuestros conflictos más profundos no se resuelven. El pensamiento sistémico nos ofrece un marco conceptual donde los patrones totales resultan más claros y nos ayuda a modificarlos. Es una herramienta muy poderosa para el coaching avanzado. ¿Cómo está constituida la realidad? La realidad está constituida por círculos. Aunque vemos normalmente líneas. Aquí radica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Los idiomas occidentales favorecen una perspectiva lineal con su estructura sujeto-verbo-objeto. Y, nuestro pensamiento surge del lenguaje. Ese lenguaje es cada día más importante para afrontar dinámicas complejas y opciones estratégicas que transcienden los hechos y nos permiten ver las fuerzas que modelan los cambios. La clave para ver la realidad sistémica consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Ver círculos de causalidad. Cada círculo cuenta una historia. Vemos patrones que se repiten una y otra vez mejorando o empeorando las situaciones. Las flechas representan las influencias Aunque el concepto es muy simple, transforma nuestras ideas y lenguaje más arraigado. Explica el proceso total de realimentación. Cosa que no hacemos cuando pensamos o decimos: estoy llenando una copa de cava. El significado en este caso implica una causalidad

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unidireccional, sólo describe la mitad del proceso. Con los círculos de causalidad describimos la totalidad.

Figura 1. Diagrama sistémico: Círculo de causalidad al llenar una copa de cava con una botella El diagrama representa una historia. En este, la historia consiste en llenar una copa de cava con una botella que hemos descorchado previamente. Vamos inclinando la posición de la botella gradualmente a medida que el flujo del cava elimina la brecha entre el nivel actual en la copa y el nivel deseado. Estos diagramas se aplican a la representación y lectura de tres diagramas muy frecuentes que constituyen poderosas herramientas para el coaching avanzado: procesos de realimentación reforzadora, de equilibrio y demoras. A los que dedicamos el artículo II en exclusiva. Son los ladrillos de los arquetipos sistémicos: estructuras genéricas que contienen patrones naturales que controlan acontecimientos. Los arquetipos sistémicos nos permiten ver y afrontar las estructuras dentro de las cuales operamos para trabajar con ellas y modificarlas. También son otra herramienta extraordinaria para afrontar uno de los mayores problemas del aprendizaje: el fraccionamiento del conocimiento y la especialización. Tal vez la mayor aportación de la perspectiva sistémica es la promesa de una elegante unificación del conocimiento. Esta perspectiva es la que origina la implantación, cada vez más arraigada de disciplinas y competencias genéricas. Como dice Mark Paich, se va comprobando que los mismos arquetipos se repiten en física, biología, psicología, negocios, deportes, educación, ecología, ciencias sociales, dominio personal, vida familiar, dirección de empresas y en el coaching avanzado.

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SEMANA 57.


EJERCICIOS VIVENCIALES: EJERCICIOS DE COACHING

Dando forma al coaching. Tenemos dos maneras de conseguir lo que queremos: Ir hacia nuestro objetivo. Atraerlo hacia nosotros de forma natural. La primera manera es la que habitualmente realizamos sin conseguir nuestro objetivo. Incluso llegamos a obsesionarnos y acabamos más lejos que antes de empezar. La segunda manera es la que utilizan las personas de éxito, y lo que generalmente se denomina como azar, suerte y esto seria correcto si fuera aleatorio pero la vida no la determinan los acontecimientos que nos suceden (por ejemplo una perdida de un ser querido, una enfermedad, una deuda, una separación, un enfrentamiento, etc.) sino que la vida la determina nuestra manera de responder a estos acontecimientos. Y es aquí donde el Coaching te ayuda a coger las riendas de tu vida y tener éxito. ¿En que nos puede ayudar el Coaching? Eres el dueño y creador de tu propio destino. Puede que ya tengas una idea clara de lo que quieres en la vida, o puede que estés en medio de la confusión. No importa en qué punto comiences. De hecho, es probable que sea mejor si no tienes ninguna idea, porque no limitarás innecesariamente tus opciones. Puede que te preguntes si llevar a cabo este proceso es apropiado para ti. Prueba y verás. Si quieres que tu actuación sea absolutamente la mejor posible, querrás aprovechar las ventajas que te ofrece. Este programa de entrenamiento te enseña a ser una persona plenamente realizada y dichosa, a sacar a la luz lo mejor de ti. Cuando eres feliz, estás relajado, te lo pasas bien y haces lo que te gusta, atraes el éxito de un modo natural. Las personas no pueden evitar que las atraigas, y las oportunidades están en tus manos. 57.1.

EJERCICIO 1. PNL Auto-anclaje

Un anclaje consiste en asociar un estímulo sensorial con un estado interno. El estímulo puede ser visual, auditivo o kinestésico (táctil, olfativo o gustativo). Generalmente se utilizan los anclajes para facilitar el acceso a recursos. Es posible también, realizar un auto-anclaje. Para que un anclaje funcione es necesario estar asociado (conectado) a la experiencia (en este caso, la que contuvo el recurso del que queremos disponer ahora y en un futuro),

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disparar el anclaje en el momento de máxima intensidad de la experiencia y el estímulo debe ser siempre en el mismo sitio y con la misma intensidad. EJERCICIO 1. Elegir un estado interno o un recurso que te gustaría tener a tu disposición (confianza, concentración, relajación...). 2. Elegir un estímulo como desencadenante: visual (una foto, una imagen), auditivo (una palabra, expresión), kinestésico (apretar un dedo con otro, apretar el puño), olfativo (un perfume), gustativo (un alimento, un sabor). 3. Buscar en tu interior un recuerdo en el que hayas experimentado ese estado. Asociarte (conéctate profundamente) a esa experiencia. 4. Cuando te encuentres asociado, reviviendo al máximo, esa experiencia dispara el anclaje (por ejemplo, apretar un dedo con la otra mano) durante unos segundos. 5. Salir de ese estado (pensando o haciendo otra cosa por unos segundos) y repetir lo anterior al menos tres veces más. 6. Chequea tu auto-anclaje, dispara el anclaje y verifica si te viene automáticamente la sensación o el recurso que habías cargado en el anclaje. 57.2.

EJERCICIO 2. Anclas en el trabajo

Utilizar un ancla para “acceder a un recurso” no es un procedimiento inventado por la PNL. Los seres humanos siempre hemos creado anclas. En la era de la agenda electrónica o la palm, las personas ya no se hacen un nudo en el pañuelo para recordar los asuntos importantes, pero aún sigue siendo probable que en su trabajo, coloquen un retrato de su pareja o de sus hijos en el escritorio, o que regresen de las vacaciones bien provistos de recuerdos, fotografías o videos. Actuamos movidos por la idea de disponer de algo que influya positivamente sobre nuestros sentimientos. Resulta extraño que reparemos conscientemente y de una manera constante en los objetos que nos rodean, y que analicemos la influencia que ejercen sobre nosotros. Aún cayendo en la cuenta de que en algunos lugares nos sentimos más a gusto que en otros, no nos detenemos a reconocer los estímulos externos que nos provocan tales sensaciones. Un entorno de anclas positivas puede favorecer notablemente a nuestro bienestar y a la eficacia de nuestras acciones. El siguiente ejercicio le ayudará a analizar su lugar de trabajo en busca de las anclas positivas o negativas que pueda contener. 1. Imaginar el lugar de trabajo

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Adopte una postura relajada. Imagínese que está en su lugar de trabajo (en caso de que no se encuentre ya en él). 2. Descubrir las anclas Reconozca su entorno con todos sus órganos sensoriales. Descubra los estímulos y determine las características de las reacciones emocionales que se generan en usted. ¿Qué estado anímico le provocan? ¿Experimenta sensaciones agradables o desagradables? ¿Se activa quizás en usted algún momento intenso? Piénselo cuidadosamente. Mire a su alrededor y contemple todo aquello que entre en su campo de visión. ¿Qué efecto ejerce sobre usted? Escuche conscientemente los ruidos y sonidos. ¿Qué efecto producen sobre usted? Perciba su cuerpo que reposa sobre el asiento. ¿Es cómodo o no? Perciba los olores y sabores característicos de su lugar de trabajo, percátese de las sensaciones que le provocan. 3. Eliminar las anclas negativas Si encuentra algún elemento o factor que le ocasiones reacciones desagradables, habrá dado con un ancla negativa. Retire o disuelva dicho factor de alguna manera. 4. Aumentar el número de anclas positivas Si descubre algún factor que le produce una experiencia placentera, habrá dado con un ancla positiva. Reflexione si puede haber algo cuya presencia le resultaría grata en el lugar (objetos, sonidos, olores o sabores) sería otra ancla positiva que usted podría incorporar con el fin de sentirse más a gusto. 57.3.

EJERCICIO 3. Círculo de Excelencia

Para disponer de tus mejores recursos cuando lo necesites. Abrir el mapa de recurso asociado y seguir los pasos en dirección de las agujas del reloj. ¡Disfrútalo!

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57.4.


EJERCICIO 4. Aprendiendo a Calibrar CALIBRADO

Congruencia e Incongruencia Observación Fijar un momento del día (20 a 30 minutos). Todos los días, durante 10 días. Elegir un lugar concreto en el que podamos observar cómodamente a la gente. Llevar bloc de notas, bolígrafo. ( un café, una plaza, una oficina pública, etcétera).

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Manteniéndonos atentos y relajados. Elegir una persona y prestar toda la atención durante los 7 /10 primeros minutos. Aislándonos de todos los sonidos, y de todas las sensaciones, en especial los que procedan de la persona a observar. Anotar los detalles de los aspectos visuales de esa persona, atendiendo principalmente a tres de los siguientes puntos: a) Manos de la persona. Movimientos, lateralidad, coordinación, expresividad, etcétera. b) Expresión facial. Frente, entrecejo, parpadeo, boca, mejillas, cejas, etcétera. c) Sistema de accesos oculares más significativo o dominante. d) Respiración de la persona. Superior, torácica, abdominal, completa, profunda, agitada, etcétera. e) Pies y piernas. Movimientos, formas de cruce, posiciones, etcétera. f) Simetría corporal. Relación e inclinación de cabeza, cuello y hombros. Alternar día a día a tres aspectos distintos y los últimos días globalmente. Después de los primeros 10 minutos alternar con otra persona y luego con la tercera. Por último analizamos nuestra propia experiencia de observar a esas personas. ¿Qué es lo que más nos ha costado? ¿Cómo nos sentimos? ¿Qué hemos aprendido de la observación? ¡Qué es lo que más nos ha llamado la atención del trabajo en sí mismo?, etcétera. Al concluir la primera fase del ejercicio, los 10 días pasar a la siguiente fase. Elegir de nuevo un lugar y durante los 10 a 15 primeros minutos dedicarnos a observar solo una parte del cuerpo, es decir, si de la lista de aspectos a observar decidimos empezar por el rostro, observaremos a la zona de la derecha, atendiendo a esa zona y a continuación los comparamos con los de la zona izquierda. Encontrar los diferentes paramensajes que pudiesen estar manifestándose en ese sujeto. Anotar las diferencias.

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Los siguientes 10 a 15 minutos cambiar de persona, pero esta vez no usar la lista, simplemente observar y esta vez sin mirar directamente al sujeto. Para ello localizamos un punto próximo al sujeto a una distancia de aproximadamente un palmo de él, donde fijar la vista desenfocada. Darnos cuenta de cómo en esa forma es posible percibir todos los movimientos conjuntamente. La observación es para darnos cuenta de en donde surgen las "incongruencias" en la persona. Donde hay suavidad o falta de ella, si se producen brusquedades o no. Dedicamos a esta observación unos 7 a 10 minutos. Por último elegimos a otra persona, y con el método de mirar desenfocado, descubrimos cual es la parte del cuerpo de este nuevo sujeto que se expresa más, centramos nuestra atención en ella e intentamos descubrir en esa zona la existencia de cualquier incongruencia por sutil que parezca. Esta fase debe llevarse adelante de 7 a 10 días. La siguiente fase se refiere a la escucha. Situarnos en una posición donde podamos oír cómodamente sin levantar sospechas de indiscreción. Escuchar con completa atención sin desviar ninguna parte de ella a la observación visual. (si es posible cerrar los ojos detrás de unos lentes será aún mejor). Prestar atención a los cinco aspectos siguiente durante 7 a 10 minutos, al final comparar las incongruencias manifestadas entre los diferentes aspectos de este canal auditivo. a) Las palabras, predicados verbales, frases y frases hechas más usuales, sentencias, afirmaciones categóricas más frecuentes que usa la persona. b) Volumen de la voz y alteraciones de la misma. c) Tonos de voz. d) Ritmo de la conversación. Rápido, lento, cuando se producen los cambios en el ritmo. e) Formas de entonación. Como termina las frases, cuando cambia la entonación, que palabras son las que remarca con el tono, etcétera. Realizando este ejercicio durante los días indicados, pasaremos a la realización conjunta de las dos partes, la calibración visual y auditiva simultáneamente. En el lugar escogido nos situamos de forma que podamos ver y oír a la persona escogida. Empezamos comprobando tres puntos de las distinciones visualmente constatables, pasamos luego a otras tres auditivas y seguidamente comparando las anotaciones hechas en el bloc, analizamos las incongruencias, proseguimos con el resto de las observaciones hasta comprobar toda la lista y tener la certeza de que nuestras calibraciones son las acertadas.

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Una vez que esta tarea nos resulte cómoda y fácil, pasar a prestar especial atención a la relación congruencia/incongruencia de los aspectos más indicativos en tantas personas como nos sea posible. Estas relaciones son: Manos, paramensajes verbales (tono, ritmo, volumen, predicados, frases, etc.) y su relación con los gestos y posturas marcados por el lado del cuerpo que responde al hemisferio dominante en la persona (si es lógica y calculadora, el hemisferio izquierdo, y si es creativa e intuitiva el hemisferio derecho). Es una práctica muy útil para saber reconocer aspectos esenciales en nuestros interlocutores y ser más efectivos al momento de comunicarnos. 57.5.

EJERCICIO 5. Retomar tu poder y volverte invulnerable

Podes hacer desaparecer cualquier emoción negativa que te dispare una situación o persona. Te recomiendo que al principio lo practiques con cosas pequeñas, incluso triviales. Ejemplo Digamos que estás tranquilamente sentado en tu casa, de repente oís el sonido penetrante de una alarma de auto que suena en la calle y surge la "irritación". ¿Qué propósito tiene esa irritación? Ninguno en absoluto. ¿Por qué la has creado? (la ha creado tu mente). Es una reacción totalmente automática, totalmente inconsciente. ¿Por qué la ha creado tu mente? Porque cree, (inconscientemente) que esa resistencia, que estás experimentando como irritación, disolverá en cierto modo la situación indeseable. Esto es evidentemente una ilusión. La "resistencia" creada por la "reacción" : irritación o bronca, en este caso, es mucho más molesta que la causa original que está tratando de disolver. Ejercicio Sentite como si te estuvieses volviendo transparente, como si no tuvieras la solidez de un

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cuerpo material. Ahora permitir que el ruido, o cualquiera que sea la causa de la reacción negativa, te atraviese. Ya no golpea con una pared sólida en tu interior. Practicá primero con cosas simples como el ladrido del perro, los gritos de los niños, el atasco de tráfico. En lugar de tener un muro de resistencia dentro tuyo golpeado constantemente por cosas " que no deberían estar ocurriendo", deja que todo te atraviese. Imagina que alguien te dice algo grosero o con intención de molestarte. En lugar de caer en la reacción inconsciente y en la negatividad, en lugar de atacar, ponerte a la defensiva o retirarte, deja que las palabras te atraviesen limpiamente. No ofrezcas resistencia. Es como si ya no hubiera nadie que pudiera sentirse herido. Eso es perdón. Así es como te vuelves invulnerable. Podes decirle, si queres, a esa persona que su conducta es inaceptable. Pero esa persona ya no tiene el poder de controlar tu estado de ánimo, tu estado interno. Entonces sos dueño de vos mismo, no estás bajo el poder de otra persona y tampoco te dejas controlar por tu mente. Tanto si se trata de una alarma, de un embotellamiento de tránsito, de una larga cola en un banco, de una persona grosera, o de la pérdida de algo importante para vos, el mecanismo de resistencia ( reacción negativa) es el mismo. 57.8.

EJERCICIO 6. EL ÁRBOL DE LOS PROBLEMAS

No hay problemas; sino desafíos y retos. Esta es una buena historia que nos desafía a desterrar esos "problemas" y convertirlos en retos: Un carpintero que había contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de finalizar un duro primer día de trabajo. Su cortadora eléctrica se dañó y le hizo perder una hora de trabajo y después su antiguo camión se negó a arrancar. Mientras lo llevaba a casa, se sentó en silencio. Una vez que llegamos, me invitó a conocer a su familia. Mientras nos dirigíamos a la puerta, se detuvo brevemente frente a un pequeño árbol, tocando las puntas de las ramas con ambas manos. Cuando se abrió la puerta, ocurrió una sorprendente transformación. Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abrazó a sus dos pequeños hijos y le dió un beso a su osidad y le pregunté acerca de lo que lo había visto hacer un rato antes. "Oh, ese es mi árbol de problemas", contestó.

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“Sé que yo no puedo evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa, ni a mis hijos. Así que simplemente los cuelgo en el árbol cada noche cuando llego a casa. Luego en la mañana los recojo otra vez”. ”Lo divertido es", dijo sonriendo, "que cuando salgo en la mañana a recogerlos, no hay tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior”.

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SEMANA 58.

58.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: COACHING, LA MEJOR FORMA DE ALCANZAR EL EXITO

El Coaching como herramienta de éxito

El éxito de los empresarios y profesionistas recae en su propio talento humano, ya que con el desarrollan sus ideas planes y estrategias para alcanzar sus metas, pero hay momentos en los que se buscan mejorar los resultados de sus propios negocios y metas, así como hacer más eficiente la dirección de los equipos y de sus decisiones. En esa búsqueda del desarrollo de los talentos empresariales, diversa empresas en el mundo desde las MiPymes hasta los grandes corporativos se arriesgan a contar con profesionistas especializados (llamados Coach) en entrenar a sus directivos y ejecutivos, con el fin de generar en ellos las mejores habilidades, orientadas a mejorar sus actividades comerciales e internas en la empresa, y de ese modo alcanzar con éxito las metas y objetivos trazados. No existe una definición universal de que es el Coaching, para Christian Worth y José L. Menéndez autores del libro ‘Abre el melón’, definen el coaching como “una serie de técnicas y procesos que te ayudan a realizar mejor todo aquello que ya sabes hacer, potenciando todas las habilidades y capacidades y, al mismo tiempo, permite el aprendizaje de conceptos necesarios para llegar hasta donde desees.”. También podremos encontrar una acertada definición de Joseph O’Connor y Andrea Lages Co-fundadores de la International Coaching Community (ICC) y autores de diversos libros de coaching; en su libro de “Coaching con PNL” definen al Coaching como “una herramienta que le ayudará a realizar una nueva tarea, mejorar su desempeño en su profesión elegida, desarrollar una nueva habilidad o resolver un problema”. Robert Dilts Coach Internacional de empresas como Hewlett-Packard, IBM, Lucasfilm entre otras, en su libro Coaching (Herramientas para el Cambio) nos dice que el Coaching implica “ayudar a las personas a lograr con eficacia sus objetivos en diversos niveles, enfatizando el cambio generativo concentrándose en reforzar la identidad y los valores, convirtiendo los sueños y los objetivos en realidades”. En otros términos, es un sistema donde un coach acompaña a los empresarios, directivos y profesionistas en el camino para alcanzar una meta o desarrollar una habilidad, dándole herramientas con las que podrá alcanzar su objetivo de manera más sencilla, es decir llevar de un estado actual a uno deseado al empresario.

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Hoy en día esta herramienta que para la mayoría de los autores nace en la década de los 80’s en Estados Unidos es utilizada por directivos de grandes corporaciones tal es el caso de AT&T (que desde principios de los 80’s ha captado entrenadores para sus ejecutivos de ventas y altos directivos esto con el fin de ejercer el empoderamiento entre sus empleados y alcanzar el éxito de ventas en materia telefónica) y también utilizada por los nuevos emprendedores y pequeñas empresas; esta herramienta ha generado una gran presencia en países europeos como en el caso de Inglaterra, Francia, España, Alemania, en Asia tiene gran influencia en empresas Chinas y Japonesas, en Sudamérica en países como Brasil, Argentina y Colombia se ha desarrollado como una herramienta imprescindible dentro del mundo de los negocias, y que se esta expandiendo por todo el mundo. Paro la pregunta puede ser ¿Cómo funciona el Coaching?, ¿Para que me sirve en mi empresa o negocio? En primer lugar te puedo decir que el Coaching funciona a través de la mayéutica (podríamos llamar a Sócrates el padre real del Coaching), y que gracias a la influencia que ejercen varias materias de la filosofía, psicología entre otras el coaching cuenta con diversas herramientas enfocas al desempeño y desarrollo del talento. El Coach o entrenador te guía a través de preguntas y herramientas dirigidas, y busca que el coachee (llamamos así a la persona o quipo de trabajo que recibe un proceso de Coaching) desarrolle su competencia y talentos, en otras palabras el coach lo que realmente busca es sacar lo mejor del otro a pesar de lo que el mismo cree que es capaz. Ahora bien los directivos y todos aquellos que desean un proceso de coaching deben tener la confianza y la sinceridad con sigo mismos ya que se convierte en uno de los mayores impulsores del Coaching, piensa en ello un poco… eres el director de producción de la empresa en la que laboras, y en la mañana te paras y te preguntas en frente al espejo “¿Quién eres?” o tu hijo de 5 años simplemente te pregunta “Papá, ¿Qué es lo que desea de la vida?”, o simplemente te preguntas algo que para ti puede ser la pregunta mas difícil, lo mas probable es que evites el contacto visual, y la idea de reflexionar realmente en esa pregunta te inquieta un poco. Ahora imagina que eso no te lo preguntas tu, mas bien te lo esta preguntando un Coach alguien que dese que usted alcance esa respuesta, alguien que tiene sus mejores intenciones asía ti, alguien que te está apoyando en alcanzar tus metas y una persona de confianza implícita, esto te da la confianza de poder responder estas preguntas, y poder descubrir tus valores, creencias, potencialidades en fin los talentos por los cuales la empresa te ha contratado o te ha solicitado la realización de una tarea especifica. Ya que vimos como funciona, podríamos decir que el coaching le sirve a los directivos, emprendedores, profesionistas y empresarios a direccionarse en metas mas arriesgadas y generación de su liderazgo, sin tener que generar un desgaste de energía.

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¿Que impacto puede generar el Coaching en los negocios?, la empresa MetrixGlobal LCC en Madrid, España junto con A Fortune 500 y el grupo Pyramid Resource empresas dedicadas al servicio de Coaching dieron a conocer en la pagina www.coachingmadrid.com los resultados de una investigación que sobre la realización de un estudio de mercado sobre la recuperación de la inversión en un programa de Coaching para directivos, de esta manera en las empresas que lo han adquirido a si como en los ejecutivos que han cuentan con un coach dieron a conocer sus puntos de vista. La conclusión principal del estudio fue la siguiente: • El coaching produjo un 529% de recuperación de la inversión y significativos beneficios intangibles para el negocio. • La amortización total de la inversión –incluidos los beneficios financieros de las retenciones de los empleados- aumentó al 788%. También llegaron a la conclusión que el Coaching es una herramienta muy efectiva para el desarrollo del liderazgo, ya que las sesiones de coaching propician una atmósfera muy favorable al aprendizaje de soluciones aplicables a distintas situaciones de los negocios. Las empresas que tienen trato directo con el cliente, notan mayores beneficios financieros al aplicar el coaching, ya que generan un aumento en las metas de ventas y a que sus ejecutivos crean nuevas estrategias, mayor motivación, confianza seguridad, a si como reconocen y cambian sus creencias limitantes por creencias positivas, para alcanzar con mayor eficacia su meta. En otro estudio similar la empresa Manchester Inc. revela que “las compañías que dieron coaching a sus directivos obtuvieron mejoras sustanciales en productividad, calidad, fortaleza organizativa, servicio al cliente y beneficio para el accionista”. Alguno de los beneficios que han obtenido las empresas que aplican Coaching a sus ejecutivos y directivos van desde generar una fortaleza organizativa, así como la reducción de quejas de los clientes ya que mejoro el servicio, hasta una reducción de costes y rentabilidad de los productos. Por otro lado los directivos que han tomado procesos de Coaching o cuentan con un coach, refieren que con los beneficios obtenidos en este proceso han mejorado sus relaciones de trabajo con sus empleados directos, con los mandos superiores, proveedores y sus clientes, así mismo generaron un trabajo más eficaz, reduciendo los conflictos laborales y creando mayor compromiso con la compañía y su organización. “Ya sea que la gente contemple el uso del coaching como una estrategia comercial para estos tiempos inciertos o que busque lograr metas personalmente relevantes, descubrirá un gran valor en los resultados que desea alcanzar”, comenta Karen Tweedie, coach

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profesional certificada, presidenta 2009 de la International Coaching Federation (ICF) tras los estudios realizados por la ICF sobre la satisfacción de los clientes. Como podemos observar esta herramienta que ha generado gran interés en las empresas se ha convertido en punta de lanza de nuevos retos, dando paso no nada más a una nueva profesión, sino a un sistema de desarrollo infalible en las compañías, ya que nos ayuda a encontrar nuevos métodos y estrategias que encaminan a la obtención de mejores resultados. En México como en otros países la aplicación del Coaching se ha fortalecido, generando una nueva generación de ideas, tanto en Recursos Humanos, como en los empresarios que desean seguir explorando nuevos métodos de competencia empresarial. Con la formación de Coaches profesionales en nuestro país y la importancia que revelan las compañías que lo aplican, podríamos concluir que es una herramienta que ha llegado para quedarse, aplicado desde los niveles más bajos de la empresa hasta llegar a sus altos directivos, con la finalidad de poder conseguir de forma eficaz sus metas y planes de negocio, todo para alcanzar el éxito y liderazgo empresarial. 58.2.

Descubre como alcanzar el éxito empresarial con la Inteligencia Emocional

Expertos reconocidos, a los que nos hemos referido con anterioridad, aseguran que la Inteligencia emocional es la siguiente revolución en los negocios. El descubrimiento de la Inteligencia Emocional como un factor relacionado con las empresas y el liderazgo, viene a romper con muchas ideas preconcebidas o paradigmas. Sensaciones y emociones ejercen poderosa influencia sobre el razonamiento el cuál es ejecutado en: los procesos directivos de la organización, los cierres de ventas, en el reclutamiento y selección de personal, y entodos los procesos de la organización donde intervengan seres humanos. Selección del personal Por muchas décadas en las empresas se han efectuado para fines de reclutamiento y selección de personal, la aplicación de exámenes psicométricos con el objetivo de determinar el coeficiente intelectual de los candidatos a ocupar puestos en la organización. Sin embargo desde años recientes las investigaciones han demostrado que personas con altos coeficientes intelectuales, no necesariamente serán buenos empleados, o personas realizadas y positivas; estas características más bien se relacionan con el coeficiente de Inteligencia Emocional de cada persona.

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Inteligencia personal Para el éxito empresarial es un tema por muchos desconocido o menospreciado: La Inteligencia Emocional aplicada a las organizaciones. Hace tiempo escuché al Sr. Juan Tibaldi Peregrini, quien es un prestigiado investigador en el campo de la Psicología Laboral, explicando este hecho. En su esencia la Inteligencia Emocional es la fuente primaria de la energía humana, la autenticidad, aspiración y empuje, según lo explica el especialista “Robert K Cooper” en su libro “La Inteligencia Emocional, aplicada al liderazgo y a las organizaciones”. Además defiende que al desarrollar el coeficiente emocional podemos aprender a reconocer fácilmente y valorar las sensaciones básicas para responder apropiadamente, ya que las emociones proporcionan información vital y potencialmente provechosa, con una retroalimentación… así mismo enciende nuestra creatividad, nos permite formar relaciones de confianza con los demás y con nosotros mismos, nos aclara las decisiones importantes, y sobre todo nos proporciona una “Brújula” interior para la vida y la carrera profesional, la cuál nos facilita el encontrar soluciones trascendentales. También existen test psicológicos para determinar el grado de coeficiente emocional, y analizar temas como: sucesos de la vida, presiones de trabajo, presiones personales, conciencia emocional de sí mismo, expresión emocional, conciencia emocional de otros, intención, creatividad, flexibilidad, conexiones interpersonales, descontento constructivo, valores y creencias, compasión, perspectiva, intuición, radio de confianza, poder personal, integridad, salud general (síntomas físicos, de hábitos y síntomas emocionales), calidad de vida, conciencia de relaciones y óptimo rendimiento. 58.3.

Sesiones de "Coaching" en empresas y escuelas

Esta actividad se plantea como la mejor forma de lograr los resultados esperados, enfocando en el potencial de cada individuo para obtener el mayor rendimiento. Como sabemos, la palabra coaching proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista y contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach” que significa “entrenar”. La esencia del coaching es ayudar al otro a lograr sus metas. En este proceso se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es quien cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita a la otra persona que aprenda de sí misma. Ya Sócrates planteaba que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y esto surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el maestro sino en los propios alumnos. Ontología del lenguaje. El coaching ontológico (ontos, “ser “y logos, “lenguaje”), es un nuevo modelo de transformación y aprendizaje, que nace ante la necesidad de lograr

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resultados que antes parecían imposibles de alcanzar. Es una dinámica de transformación personal que permite a individuos y equipos potenciar al máximo su desempeño, permitiendo encontrar ,en cada persona, los recursos necesarios para generarse y generar confianza para con los otros y, así, obtener los resultados deseados. Las sesiones de coaching son básicamente diálogos de entre 30 y 60 minutos donde el coach guía a su coachee por medio de preguntas para alcanzar sus objetivos. El rol del coach El entrenador o coach es el líder que se ocupa de planificar y alcanzar el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo, y del suyo propio. Posee una visión inspiradora y ganadora que, mediante el ejemplo, la disciplina y el compromiso, orienta al equipo hacia esa visión convirtiéndola en realidad. Es el que consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Las preguntas poderosas y la escucha comprometida, son las herramientas más importantes que un coach debe tener en cuenta. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional en grupos de trabajo, o en trabajo personal, sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización, ya que tiene como principal objetivo ayudar a los directivos a desarrollarse a sí mismos y a sus equipos de forma rápida y eficaz. Entrenamiento a docentes El ámbito escolar no es ajeno a las bondades del coaching. En muchas escuelas ya se están dictando cursos con el objetivo de entregar a los docentes nuevas competencias que ayuden a mejorar, cada vez más, la educación. Las técnicas ofrecidas facilitan la detección de virtudes y deficiencias en los equipos de trabajo, logrando mejoras en sus resultados. Sin lugar a dudas, es una excelente opción para aquellos que quieren crecer y hacer las cosas más fácilmente, aquellos que llevan meses, e incluso años, pensando en cosas que desearían hacer, tener o ser, pero que nunca se decidieron a empezar o siempre detuvieron en el mismo punto, y realmente quieren lograrlo.

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SEMANA 59.

59.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: PSICOLOGÍA Y COACHING

Atrévete a vivir tus sueños

Nuestra vida tiene un propósito. Dudo seriamente que alguien esté aquí por casualidad. Pero si todos tenemos un propósito para el cual nacimos y ese propósito está relacionado con nuestros sueños, ¿por qué a veces parece tan difícil realizarlos? Me refiero a aquellos sueños que no tienen nada que ver con ajustar nuestra actuación a los roles estereotipados culturales, familiares y religiosos, de género, edad, ocupación, nivel socioeconómico o educativo, ni tampoco a cumplir con las expectativas ni ideales de poseer y acumular bienes materiales. Cuando hablo de sueños me refiero a ésos que se relacionan con el ser sobre el tener, que dan sentido de vida y trascendencia a nuestra vida a niveles más profundos. Desde nuestra más tierna infancia hemos recibido directa o indirectamente continuos mensajes de nuestra madre, padre y/o otras personas, que se tradujeron en creencias que no podíamos ni podremos hacer lo que más deseamos. Un mensaje indirecta sería el prestar atención únicamente a algunas de nuestras capacidades, probablemente aquéllas que más admiraban, pero ignoraron otros talentos muy preciados, y con los que podemos realizar nuestros más anhelados sueños. Son mensajes que se infiltraron en nuestra frágil mente infantil. Por ejemplo, si una persona nació en una familia de artistas, le será más fácil dedicarse al arte si posee dones artísticos. Pero si una persona que posee un talento artístico nació en una familia donde se valoraban más otro tipo de talentos, como los sociales, administrativos o de liderazgo, o bien a la inversa, a esa persona le será más difícil rescatarlos del olvido y reconocerlos en sí mismo. Si ese fue tu caso hay esperanza porque seguramente hubo una abuela, un tío o una maestra que vio tus talentos y manifestó abiertamente su fe en ti, lo que fue suficiente para que no olvidaras tus dones y sueños. Los talentos pudieron ser ahogados pero no eliminados. Quizás tus dones estén escondidos pero no se han ido. El mayor problema surge cuando uno de tus talentos más preciados fue ignorado, porque llevará más tiempo y esfuerzo rescatarlos del olvido. Afortunadamente hay remedio, así que procede a trascender aquellas creencias erróneas que heredaste de tu madre, padre y la sociedad. También sustituye ésas que te hacen sentir vergüenza de ti mismo porque a menudo interpretas alguna experiencia desagradable como error o fracaso. Recuerda que lo que vives son simplemente experiencias que te ayudarán a aprender y crecer. El cerebro no conoce el fracaso porque aprende por ensayo y error. El fracaso es una creación mental que puede impedir que un niño o niña intente nuevas

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cosas o persiga un sueño en edad adulta por miedo a “fracasar” o a vivir las consecuencias de tener éxito. Al final, nadie mejor que tu sabe de que eres capaz. Recuerda lo que he dicho antes y nunca me cansará de repetirlo: Cree en ti aunque los demás no crean en ti. Se nos ha dotado de talentos. Saca a relucir tus dones que por algo naciste con ellos. Indudablemente hay un motivo para que los tengas, aunque no los aceptes o los desconozcas (lo más seguro es que los intuyes). La insatisfacción, la ansiedad, la obesidad, la depresión, las adicciones, los desarreglos hormonales y otros padecimientos pueden deberse a que las personas no están utilizando sus dones, no están realizando su misión o sus sueños más anhelados. Llegó el tiempo de que todas las personas identifiquemos y recordemos los talentos que poseemos para así realizar nuestra visión y hacer lo que vinimos a hacer. Desafía al que no creyó en ti porque, al final, simplemente fungió como el detonador para que te rebelaras ante sus fatídicos designios (por supuesto totalmente equivocados). Realiza lo que más te gusta hacer, aunque lo hagas solamente por algunas horas al mes. Usualmente, eso que más amas hacer tiene que ver con algunos de tus talentos más preciados. Pienso que cuando las personas estemos utilizando el conjunto de talentos con los cuales nacimos que nos hacen únicos para realizar nuestro sueño y cumplir con el propósito para el cual vinimos, haremos de éste un mundo mejor a lo que hasta ahora hemos creado como humanidad. Así que te invito a que comiences ahora porque el mundo requiere urgentemente de tus talentos. Los psicólogos que salieron en las primeras promociones en España, a principios de los 70 del siglo pasado, teníamos claro que había que luchar por hacerse un hueco en el panorama profesional del país, convencidos de que la psicología aportaba un ángulo, un enfoque, un marco diferente de ver a los individuos, a las personas, como miembros de la sociedad. Uno de los huecos a abrir era en el terreno de la sanidad donde parecía obvio que la psicología tenía mucho que aportar, pero los jóvenes psicólogos se encontraron con la oposición frontal de la clase médica a la que tildamos en su día de corporativista, pues defendían los intereses del colectivo médico por encima de los intereses de los ciudadanos pacientes, cuya salud sobre todo la mental mejoraría mucha con la aplicación de las técnicas y los conocimientos psicológicos. La resistencia médica duró largos años hasta que se consiguió por ejemplo la inclusión de los psicólogos residentes, los PIR, y en la actualidad todavía colea por la oposición a que los psicólogos ocupen determinados puestos dentro de la sanidad pública. Estos conflictos generaron un espíritu anti-corporativo en los psicólogos que por desgracia se ha venido debilitando en las últimas décadas.

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Por lo tanto, en aquella primera época era impensable que algunos colegios de psicólogos fueran posteriormente a tomar posiciones corporativas frente a otras nuevas profesiones como la sociología o la antropología, por poner sólo un ejemplo, y a reivindicar para los psicólogos cualquier etiqueta que incluyera la palabra psicología o el afijo psico, de manera que los psicólogos que se consideraron como “víctimas” de los médicos iban a ser después agresores de otros colectivos profesionales. Menos mal que la palabra coaching ni sus posibles traducciones como entrenamiento, no contiene el término psico en ninguna de sus posibles acepciones o sinónimos. Sin embargo, en algunas ocasiones escuchamos reivindicar a algunos psicólogos que el coaching es un terreno profesional idóneo para la psicología o que sería conveniente que todos aquellos que quieran llegar a ser coach tuvieran estudios de psicología. Por fortuna, el coaching surgió vinculado al deporte o al trabajo directivo en las organizaciones, lo que evitó cualquier posible tentación de los psicólogos por reivindicar ese campo profesional. Esto no supone desconocer que ciertos conocimientos que proporciona la psicología y en particular la psicología social o la psicosociología de las organizaciones puedan ser muy útiles para aquellos profesionales que pretenden convertirse en coach, aunque hay que dejar claro que esos conocimientos y técnicas psicológicas son tan útiles para el coaching como otras habilidades sociales que tienen que ver con la comunicación, el liderazgo, la experiencia empresarial u organizacional en general y tantos otros conocimientos que se forjaron y consolidaron fuera del terreno de la psicología. Si alguien me preguntara que es mas importante para el coaching ejecutivo, la psicología o las experiencia empresarial, no dudaría en contestar que una experiencia amplia y reflexionada en las organizaciones. Por otra parte, los psicólogos para demostrar su pedigrí de científicos y encontrar una legitimación profesional se dividieron en multitud de camarillas o facciones que se consideraban antitéticas y que ignoraban y no reconocían los logros que los otros grupos iban logrando. Y así tuvimos y aun seguimos en cierta medida teniendo, gestaltistas, frente a conductistas y psicoanalistas, refléxologos frente a skinnerianos o conductistas sociales de Bandura; los psicoanalistas podían ser ortodoxos, jungianos, lacanianos, kleinianos o los psicoanalistas argentinos de Pichon Riviere; había sistémicos de Palo Alto en California y practicantes de los sistemas sociotécnicos de la clínica Tavistock del Reino Unido, cognitivistas o expertos en programación PNL, y dentro de la psicología social interaccionistas simbólicos, lewinianos y construcionistas sociales; por citar solo algunas facciones dejo unas cuantas mas en el tintero. Pues bien, estos intentos por alcanzar el pedigrí adecuado se han trasladado en algunos casos al campo del coaching donde al ser multidisciplinar y con profesionales procedentes de campos muy variados, hasta ahora no se ha exigido una titulación exclusiva y existen problemas para definir las acreditaciones por parte de las incipientes asociaciones creadas al respecto. Y así algunos dentro del coaching tratan de crear grupúsculos que para

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definirse se dan una etiqueta, a veces una simple marca, que pretende ser excluyente del resto. Y así escuchamos que hay coaching con influencias teóricas del conductismo, del psicoanálisis, de la teoría de sistemas de Palo Alto o incluso algunos tienen la vana pretensión de practicar el coaching ontológico, dando entrada a la filosofía por una puerta falsa pintada con tintas marketinianas de escaso contenido filosófico. Vuelvo a decir, que el problema de estas facciones es que no reconocen las aportaciones que hacen los demás profesionales, a los que niegan el pan y la sal, es decir, el pedigrí de ser una ciencia y no mero arte. Sería bueno, por lo tanto, que las asociaciones que se reclaman como defensoras del coaching tuvieran cuidado en no asumir problemas importados de una mala asimilación de la psicología. Y sobre todo, sería fundamental reconocer el carácter multidisciplinar del coaching en un mundo donde cada vez resulta mas difícil encontrar carreras que se corresponden con campos científicos puros, y así observamos hoy en día que en varias escuelas de ingenieros se estudia sociología, economía, teoría de las organizaciones y empresas, que los médicos estudian psicología, economía, antropología o sociología y los sociólogos por poner sólo unos pocos ejemplos estudian historia, economía, antropología, psicología social, etc. Cada día surgen carreras mixtas donde colaboran especialistas en varias disciplinas, como por ejemplo ciencias del trabajo con temas de economía, derecho, psicología y sociología; y otras carreras mixtas como ciencia y tecnología de los alimentos, biblioteconomía y documentación, etcétera. Es decir, la tendencia académica actual es estudiar parcelas de la realidad como la alimentación, el medio ambiente, el trabajo, la dirección de las organizaciones,…, donde hay diversidad de perspectivas y enfoques de disciplinas científicas cuya aportación al campo de estudio es fundamental. Tiene sentido, pues, evitar a toda costa el corporativismo en el coaching, a evitar las barreras rígidas de entrada para profesionales de distintas disciplinas, a evitar las facciones bajo capa de conocimientos antagónicos que conceden el pedigrí frente al resto de las facciones y que sólo esconden una lucha por el poder profesional. Es indudable que el coaching ha de agradecer las aportaciones de la psicología, al igual que de otras ciencias sociales, y que los coach deben tener una adecuada formación y entrenamiento en ciertos conocimientos y técnicas que han surgido cuando los psicólogos se han puesto a estudiar a las personas y su comportamiento en los distintos grupos y colectivos a los que pertenecen. Pero de ahí a exigir que el coaching sea una parte de la psicología hay un abismo que si alguien quiere salvarlo se encontrará con que puede romperse la crisma. También sería bueno para la psicología como profesión no ejercer el corporativismo con el coaching como, por desgracia, lo ha hecho con otros profesionales en las últimas décadas.

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SEMANA 60.

60.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: LAS MEJORES ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Las mejores estrategias de las empresas niponas

Las mejores empresas del mundo tienen algo en común: cuentan con las mejores estrategias de competitividad del mercado. Bajo esta premisa, logran ser las líderes en su rubro y saben enfrentar los desafíos más difíciles que existan. Pero, ¿cuál es la estrategia que usan estas compañías? Sin duda que cada una se diferencia por algunos detalles como los tipos de segmentos a los que se enfocan, pero siempre tienen como objetivo la satisfacción del cliente. En este sentido, las compañías japonesas destacan en el mercado internacional por su cultura empresarial y logros actuales. Para Carlos Kasuga Osaka, directivo de Yakult, compañía japonesa que elabora productos lácteos fermentados, las empresas niponas sobresalen en todos los ámbitos debido a diversos factores. Entre estos, toma en cuenta una serie de diferencias entre su país y el resto:

· La educación. · Actitud ante la naturaleza. · La religión. · Manera de concebir la vida misma. Sin embargo, el encargado de Yakult admite que sí es posible conseguir excelente productividad en otros países como México, tomando en cuenta algunos consejos, como por ejemplo ser honesto, puntual y disciplinado. La mayoría de los negocios que se realizan en Japón se ejecutan bajo estas reglas, por lo que es recomendable seguir su ejemplo. Pero, para conocerlas más a fondo, te mostramos las estrategias de algunas de las más importantes empresas del país asiático. · Panasonic Se dice que en el año 1932 su fundador Konosuke Matsushita implementó la filosofía empresarial que le permitiría convertirse en una de las marcas más reconocidas del planeta. Desde sus inicios, Matsushita planteó una misión que consistía en reconocer sus

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responsabilidades como industriales, dedicándose al progreso y desarrollo de la sociedad, a través de componentes que mejoren la calidad de vida. Actualmente la estrategia de Panasonic consiste en tomar ventajas en cuanto a diseño, tecnología e innovación. Además de la instalación de un proceso de reingeniería para adaptarse al entorno global digital, reclasificando sus segmentos de negocios. · Toshiba Esta compañía líder en alta tecnología, funciona bajo el concepto de management basado en la innovación y crecimiento enfocado al cliente. Bajo esta propuesta, sus políticas se basan en la total satisfacción del cliente. Actualmente realiza un plan de negocios a medio plazo, porque está reorientando sus actividades para llegar a nuevos segmentos de mercado. · Toyota Toyota, uno de los más importantes productores mundiales de automóviles del mundo, tiene como estrategia actual el aporte de tecnología y trabajo en armonía con el medio ambiente. Pero ¿cómo se llegó a posicionar como el número uno de la industria automotriz? A través de una estrategia de largo plazo, la que incluye desarrollar autos globales y regionales, ofreciendo una amplia gama de productos en todo el mundo que atienda todo tipo de demandas. · Alianza Nissan & Renault Esta alianza entre una empresa japonesa y francesa permite que ambas aporten los rasgos de sus distintas culturas empresariales. Su estrategia global de crecimiento consiste en promover los objetivos de la alianza, por lo que se creó la "Alliance strategic management company, Renault-Nissan bv (=Besloten vennootschap)", la que permite la coordinación de ambas compañías. Su propósito es desarrollar una identidad basada en innovación e internacionalización, a través del interés mutuo de los socios y la disciplina de su trabajo. 60.2.

10 Tips para presentar una idea creativa

¿Se encuentra cerca la presentación de tu proyecto? No te estreses y toma en cuenta estos consejos para exponer tu idea creativa con éxito.

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Los creativos se enfrentan a grandes retos en su trabajo. Primero, generar una idea rentable y adhoc con la empresa, marca y producto para quien trabaja. Segundo, convencer de que su idea es la mejor para incrementar los objetivos del negocio. Tercero, dar los resultados que prometió. De acuerdo con los expertos, la parte más complicada es transmitir el poder de la idea que han gestado a sus clientes. Por ello te damos algunos tips para presentar una idea creativa de manera exitosa: 1. Informa al cliente sobre las tendencias de la publicidad. Generalmente las personas que toman las decisiones no son aquéllas que están más empapadas en el tema publicitario. Por ello es necesario que tomes el papel de “evangelizador” y les des a conocer cómo será la publicidad del futuro en el corto y mediano plazo. Ello te ayudará a que comprendan el por qué de una idea arriesgada o tradicional. 2. Llega a las presentaciones con una sonrisa. Recuerda que una gran parte de los mejores mensajes publicitarios se han caracterizado por ser divertidos. Como creativo debes ser congruente con aquello que caracteriza a la campaña que diseñaste. 3. En la junta de presentación tiene que asistir la persona que escribió el brief, pues es ella quien mejor sabrá explicar su idea. También es fundamental que esté presente la persona que toma decisiones, a fin de poder cautivarla. 4. Una de las grandes paradojas es que en el proceso de toma de decisiones con respecto a la publicidad, el agente más importante es el que nunca está: el consumidor. Sin embargo, el director de marketing de la empresa para la que estás trabajando debe conocer a su público meta completamente y él jugará el papel que el cliente no puede. 5. La idea y la ejecución no son lo mismo. Toma en consideración estos puntos: cumple siempre con el brief; nunca olvides cuál es la idea; considera en qué nivel funciona esa idea y qué va a hacer por la marca; sé realista y considera si la idea es creíble y pertinente o requiere una reconstrucción. 6. Aisla la sala de juntas donde se lleva a cabo la presentación. Una idea creativa requiere (y merece) de toda la atención de los presentes. 7. No puedes complacer a todos. Si buscas hacer esto, es posible que al final tu idea no le guste a nadie. Escucha los “peros” y considéralos, sin embargo recuerda que los cambios deben respetar la esencia de tu idea. Finalmente, tú eres el experto. 8. La gente que lleva a cabo la ejecución tiene que delimitar muy bien las etapas de evaluación, a fin de poder reorientar a tiempo la estrategia. 9. Si bien la investigación de mercado es una parte fundamental para los creativos, no es el todo. En la publicidad, dicho estudio no puede suplir el juicio de las personas que están involucradas en el proceso. 10. El clima en el que se toman las decisiones es importante. Busca crear un ambiente relajado y sé humilde, reconoce que puedes estar equivocado. Una buena actitud en conjunto con tus conocimientos te puede ayudar a obtener no sólo el visto bueno del cliente, sino la fidelidad del mismo. Ahora que ya sabes qué puedes hacer en ese momento de tensión, aprende los pasos y relájate. 60.3.

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Estrategias para convencer a tu competencia y ser el Nº 1 en los negocios



Definitivamente los tiempos han cambiado! Hoy en día, conquistar un mercado puede parecerse mucho a una encarnizada batalla medieval donde tu negocio y el de tus competidores luchan por ganar el territorio. Sin embargo, a la larga solamente algunos logran vencer (o convivir) con su competencia y sobrevivir en el mundo de los negocios. Consumidores cada vez más exigentes, medios de pago modernos, nuevas opciones de crédito, diversidad de productos importados, precios bajos, Internet y globalización son solamente algunos de los factores que necesitas conocer y controlar para ser la opción favorita de tus clientes. Hoy te comparto algunas estrategias que no puedes ignorar para vencer a tu competencia y ser el No. 1 en tu segmento de negocios. 1. Identifica a tus competidores. Asegúrate de saber bien quien es tu competencia. No todo el que vende productos o servicios similares a los tuyos es tu competidor. Investígalos, úbicalos, haz algunas llamadas y alguna visita secreta y descubrirás: que hacen, cómo lo hacen y cuáles son sus fortalezas y debilidades. Los guerreros antiguos sabían que las batallas se ganan mas fácilmente cuando se conoce bien al adversario. 2. Conquista nuevos mercados. Si ya tienes una base de datos de clientes establecida con la cual trabajas bien, no te conformes. Desarrolla un plan para explorar y conquistar nuevos mercados. Premia a tus clientes fieles por recomendarte y pronto expanderás tu reino y tus ventas se incrementarán. 3. Asegúrate de ofrecer el mejor servicio al cliente del mundo. No todas las batallas se ganan con precios. Esta demostrado que muchas se ganan con un excelente servicio. Si tienes 10 competidores, debes asegurarte que tu compañía ofrece un servicio excepcional. Esto se convertirá en una fortaleza que pocos podrán vencer fácilmente. Envíos rápidos, valor agregado, atención pronta y personalizada son solamente el principio del éxito. 4. Mercadea tu negocio sobre VCUs. VCU son las siglas para Ventaja Competitiva Única y habla de identificar aquellas cualidades que ofreces que son únicas o que sobresalen por sobre lo que ofrece la competencia. ¿ Que ofreces tu que no ofrecen los demás ? Si no lo tienes, crea esos VCUs que te hagan notar ante tus clientes. Un VCU puedes ser entrega gratis, puede ser envíos a domicilio, pude ser algo como una página en internet para compras en línea o bien una línea de productos única. Cualquiera que sea, aprovechalo y explótalo para diferenciarte de tus competidores. 5. Crea más canales de ventas. Tus productos pueden llegar a tus clientes por distintos medios. Por ejemplo: distribuídores detallistas, distribuídores en red, tiendas, etc. Asesórate y busca nuevos canales de distribución y aumenta así el impacto para llegar a más consumidores. 6. Se un solucionador de problemas. Los negocios más grandes del mundo basan su éxito en una sola premisa: "solucionar los problemas de sus clientes". Si aprendes a

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ofrecer soluciones en lugar de solamente productos, entonces tus clientes te buscarán sin importar el precio. La gente, en todas partes del mundo necesita soluciones a sus problemas cotidianos y si sabes convertir tu producto en una solución, entonces tienes en tu mano la mejor herramienta de marketing que existe. ¿Que solucionan tus productos? ¿Cómo mejora la vida de tus clientes gracias a tus servicios? Conoce a tus clientes. Definitivo. Para vender más y mejor se necesita conocer al cliente. ¿Cuales son sus gustos, preferencias, necesidades? Identifícalos por medio de realizar estudios que te permitan conocer sus opiniones y feedback hacia tus servicios. Realiza encuestas ocasionales y descubrirás factores interesantes que te ayudarán a multiplicar tus ingresos. Crea una página de Internet de tu empresa. En el siglo XXI se dice que una empresa existe si existe en la web. Muchos clientes te buscarán en las páginas amarillas, pero cada vez mas clientes te buscarán en la web. Desde luego representan un sector probablemente más "tecnológico", pero si deseas que sean parte de tu cartera, ofréceles lo que buscan. Información en la red. Hoy en día es muy fácil y gratis crear una página en Internet o una tienda para promocionar tus servicios. No seas el último en hacerlo, hazlo antes que tu competencia y llegarás a donde no te has imaginado. Nunca menciones a tu competencia ni te compares con ella. Un error grave de muchas empresas es compararse con sus competidores. De hecho sus vendedores frecuentemente dicen cosas como "nuestro producto es mejor que el de la compañía XYZ porque..." Grave error! Jamás menciones a tu competencia, de hecho debes matenener una postura frente al cliente de "ellos no existen". ¿Por qué? Simplemente porque tu eres el líder y estás convencido de ello. Así que, no estas ocupado constantemente mencionando a los otros "supuestos líderes". O has escuchado alguna vez a "Ricky Martin" hablar de "Enrique Iglesias" o a "Messi" hablar acerca de "Cristiano Ronaldo". Y si talvez lo hacen sera solo para reconocer que están en el juego. No caigas en el juego de bajar los precios. Cuando tienes competidores es muy tentador ser parte del juego de bajar los precios. Pero esto es solo para emprendedores poco creativos. Es un hecho comprobado que puedes competir inteligentemente sin necesariamente bajar tus precios y acabar con tus utilidades. Una buena estrategia de promoción y publicidad, un servicio excepcional, valor agregado y mucha creatividad pueden ser menos costosos que bajar tus precios al piso. Otra buena forma de hacer contrapeso es crear ofertas agresivas (pero temporales) que atraigan la atención de tus clientes pero que no necesariamente signifique una rebaja permanente de precios. Cuanto crees que ha bajado de precio la Coca-Cola en los últimos 20 años? ¡Nada o casi nada! Es más me atrevería a pensar que ha subido de precio. Y si en algún momento te ofrecen una opción de bebida más económica (ojo, no más barata), realmente te están ofreciendo una opción con otro



empaque o en otro tamaño de presentación. ¡Pero el producto principal que es la Coca-Cola sigue constando exactamente lo mismo! Así que tu eliges que posición juegas en esta batalla. O eres el líder que marca el paso o eres el competidor que se defiende y que lucha por sobrevivir. La clave, como lo he dicho en infinidad de posts es la creatividad. Sin ella, las empresas están condenadas a la mediocridad. 60.4. 101 estrategias de negocios y de marketing: las mejores estrategias para alcanzar el éxito empresarial en épocas turbulentas y competitivas 60.4.1. Estrategias de comunicación: la publicidad en la empresa 1)

Definición de Publicidad

Es una disciplina científica cuyo objetivo es persuadir al publico meta con un mensaje comercial para que tome la decisión de compra de un producto o servicio que una organización ofrece. 2)

Diferencia entre Propaganda y Publicidad

La Publicidad tiende a la obtención de beneficios comerciales, en tanto que la Propaganda tiende a la propagación de ideas políticas, filosóficas, morales, sociales o religiosas, es decir, comunicación ideológica. 3)

Comunicación 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Emisor: Quien emite un mensaje (Agencia de Publicidad). Receptor: Quien recibe un mensaje (Publico meta). Mensaje: La pieza publicitaria. Canal: Por donde se comunican los mensajes (Los Medios). Código: La forma de comunicar (Como está hecha la pieza publicitaria). Feed-back: La respuesta obtenida (feed-back positivo: Compra - feed-back negativo: no compra).

7. 4)

Fuente: Es la generadora del mensaje: Empresa anunciante). Publico

Es un término colectivo utilizado para designar a un conjunto de personas estrechamente relacionadas entre sí, por intereses y afinidades que le son comunes, y que comparten un sentimiento de solidaridad. 5)

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El público puede ser real o potencial



1.

Real: Este publico es el que consume un determinado producto. Se debe lograr que sea fiel al producto, dándole lo que desea obtener, y mejorando características del mismo. 2. Potencial: Es el posible comprador. 6)

Estudio de Mercado El "Estudio de Mercado" esta dirigido al reconocimiento del publico potencial.

a)

Nicho de Mercado Es un segmento del mercado en el que se encuentra una necesidad insatisfecha.

b)

Ventaja diferencial

Es lo que hace distinto a un producto de otro. Puede ser el precio, la sensación de placer, etc. 7)

Disciplinas que se utilizan en Publicidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8)

Psicología. Sociología. Comunicación Social. Economía. Estadística. Antropología. Semiología. Ciencias de la comunicación social

1. 2.

Relaciones Públicas. Periodismo (información)

3.

Propaganda: tiene un fin ideológico. Comunica y persuade sobre una imagen

a)

Necesidades Es el estado psicofísico que nos marca lo que nos falta para obtener lo que deseamos.

Las necesidades no se crean, sino que son propias de cada individuo, y la publicidad las realza para poder vender. 1.

Necesidades básicas: también llamadas fisiológicas. Son el hambre, la sed, la necesidad de abrigo y sueño. Son las primeras que se buscan satisfacer. 2. Necesidades de seguridad: satisfacer la sensación de peligro.

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3. 4. 5.


Necesidades sociales: estar en grupo y relacionarse. Necesidades del YO: autoestima, ser uno mismo. Necesidades de autorrealización: cumplir con todos los objetivos que se tienen en la vida. Superarse.

b)

Motivación Es el estado que nos mueve para actuar hacia la satisfacción.

c)

Finalidad de la Publicidad

Mostrar que se puede satisfacer una necesidad con el producto o servicio que se esta vendiendo. La posibilidad de armar una publicidad se gesta en el departamento de Marketing de una empresa, que es el encargado de estudiar al consumidor, el nicho de mercado, etc. d)

Funciones del departamento de Marketing 1.

Investigación de mercado.

2. 3. 4. 5. 6.

Analizar la empresa. Fijación de precio del producto o servicio. Investigación y desarrollo. Elección de las estrategias de comunicación. Controlar la distribución.

e)

Finalidad de la empresa Obtener un X% de beneficios.

f)

Finalidad del Marketing Obtener un Y% de participación del mercado.

g)

Finalidad de la Publicidad: Obtener un Z% de conocimiento del producto. Comunicación de la ventaja diferencial.

h)

Brief:

Es toda la información que la empresa le envía a la agencia de Publicidad para que genere una comunicación. Tiene que existir una relación estrecha y de confianza entre la empresa y la agencia de Publicidad.

2377



El brief no es algo standard. Cada empresa arma el brief que mas le convenga. Un ejemplo puede ser: 1. 2.

antecedentes históricos de la empresa. mercado total. Como esta compuesto el mercado total y la competencia directa e indirecta.

3. 4.

mercado especifico. Competencia directa. situación actual y real de la empresa y la marca. Imagen de marca e imagen de marca ideal. Posicionamiento. producto. Información de ingredientes, precio, atributos del producto. Ventajas diferenciales. packaging. Colores, identificación, logo. distribución. Datos informativos. Porcentajes de ventas y mercado potencial por zonas. consumidor. Identificación del consumidor por características personales. Es donde mas se hace necesaria una investigación.

5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13.

competencia. Quien es, que hace, cuanto tiene, que posición en el mercado ocupa. Para saber cual es la ventaja diferencial del producto que se desea publicitar, se debe saber como es la competencia. datos operativos de Marketing. objetivos del Marketing. Los pone el área de Marketing de la empresa. políticas internas de la empresa. monto a invertir. Cuanto tiene disponible la empresa para invertir en una campaña publicitaria. Lo mas caro es la Pauta (segundo en TV – centímetro en diario). La agencia gana cuando compra los medios.

14. tiempos. Periodo de tiempo que la campaña va a salir al publico, como publicitar helados en el verano. 9)

Publicidad: ¿Sí o No? Los posibles problemas que puede tener la empresa respecto al producto a publicitar

son: 1. 2.

presupuesto: un bajo presupuesto para la comunicación. mala comunicación: debe transmitir la información de manera ordenada a la agencia de Publicidad

a.

información visual: la agencia va a la empresa para conocerla. Producción, directivos, etc.

2378



b.

Información directa: para promocional el producto, la agencia debe probarlo (packaging, información en el envase, degustación y pruebas del producto o servicio). c. Información del campo: todo lo que la empresa le puede dar a la agencia de Publicidad en papeles. a)

La información puede darse de cuatro maneras 1.

Publica: lo que de la empresa puede aparecer publicado. INDEC, periódicos, etc.

2. 3.

Privada: lo que la empresa posee. Las ventas, por ejemplo. Investigada: puede formar parte del brief. Investigaciones de mercado de larga data. Si no es muy actual, lo mas probable es que no sirva de nada. 4. Especifica: es el brief específicamente, la información que la empresa le tiene que dar a la agencia para que ésta pueda armar una campaña. b)

Investigaciones 1.

Sondeos de opinión: encuestas políticas. Averiguar la opinión del publico sobre temas políticos. 2. Investigaciones cuantitativas: característica fundamental: se pueden tabular perfectamente. Se hace por medio de cuestionarios. Varias respuestas posibles. Sin opinión. Generalmente múltiple choice. Resultados: cantidad de personas que consumen o están de acuerdo con algún producto. Son medianamente confiables. Las investigaciones cuanti-cualitativas, son una mezcla de las dos anteriores. No se pueden tabular completamente por poseer una parte cualitativa, por lo que se tabula una parte, y la otra se utiliza para tener una investigación mas profunda. 3.

Investigaciones cualitativas: no se buscan cantidades. No son tabulables. Se averiguan razones por las que el publico utiliza o consume un determinado producto o servicio. Se pregunta el porque. a.

Los grupos se seleccionan por target, y no se utilizan menos de seis grupos de personas con características similares. Se diseñan varios packaging y publicidades para mostrárselas al grupo y que los mismos saque conclusiones.

b.

2379

focus group: se toma un grupo de 8 a 10 personas generalmente en una habitación separada, para un encuentro con un psicólogo durante aproximadamente una hora. El psicólogo coordina al grupo con pautas de lo que quiere averiguar la empresa.



c.

entrevistas en profundidad: son similares a la anterior, pero individuales. Se tarda mas tiempo en averiguar lo que la empresa quiere, en poco dinámico y mas caro. 4. Investigaciones motivacionales: trata de indagar cuales son los reales motivos que hacen que el publico compre o se decida por un producto. Son mucho mas profundas, y se dividen en dos grupos: Se hacen encuestas previas al armado de una base de datos. Las encuestas son similares a los censos. c)

Variables 1.

simples: sexo, edad, nacionalidad. Tienen respuestas únicas. a. nivel de ingreso: 2. complejas: nivel socioeconómico (NSE). Varias preguntas que se deben categorizar para llegar a un resultado. Ejemplo: + 5.000 5.000 / 2.000 1.999 / 1.000 999 / 500 - $ 500 a.

nivel de instrucción: Universitario completo. Universitario incompleto Secundario completo Secundario incompleto Primario completo Primario incompleto.

a.

nivel de trabajo: dueño de empresa. alto gerente. Empleado calificado. Empleado / obrero. Desocupado.

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d)


Producto o servicio nuevo 1.

nuevo como concepto: es cuando el producto o servicio es totalmente nuevo y no hay otro que pueda resolver esa necesidad. La necesidad esta totalmente insatisfecha. 2. nuevo como categoría: si bien ya existe en el mercado una satisfacción a una necesidad, este producto o servicio lo satisface de una manera mejor o distinta. Ciclo de vida de un producto o servicio nuevo Espiral publicitaria Etapas 3.

nuevo como marca: es un por que sale a competir con otro en el mercado que es prácticamente igual. 4. pionera: la comienza siempre un producto nuevo como categoría, que se expone en los medios por publicidad. Se explica el producto, o se destacan los beneficios. 5. competitiva: un nuevo producto o servicio se introduce en el mercado para competir contra el producto pionero. Cuando sale un tercer producto o servicio que quiere competir contra los que ya estaban en el mercado, se produce una nueva etapa competitiva. Mix de Marketing: Se plantea el mercado global en el que existen tres tipos de variables: 6.

retentiva: se frena la competencia publicitaria y cada producto o servicio se queda con una porción del mercado. Se baja el nivel de inversión publicitaria. 7. Variables controlables: son las que se pueden controlar desde la propia empresa. Dependen del departamento de Marketing. 8.

Variables incontrolables: son las variables controlables de la competencia. Se pueden conocer pero no modificar. Las cuatro "P":

9.

Variables intervinientes: también llamadas "estado de la naturaleza". Afectan al mercado pero no son controladas por ninguna empresa. Ejemplo: el clima. 10. Producto: es el producto completo: embalaje, envase, producto y servicios. 11. Precio: fijación del precio. 12. Promoción: publicidad. Puntos de venta – degustaciones.

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Estas cuatro "P" son las variables del Mix de Marketing tradicional. A partir de un nuevo pensamiento del Marketing, que enfoca el punto de vista del consumidor, surgen las cuatro "C": 13. Plaza: distribución. 14. Consumidor (Producto). 15. Costos (Precio). 16. Comunicación (Promoción). Cuando no hay competencia, los precios se fijan con los costos más los beneficios. Cuando hay competencia, los costos son lo más bajos posibles, pero manteniendo la calidad del producto, y obteniendo beneficios. Posicionamiento Es una orden de la mercadotecnia que ejecuta la publicidad. El posicionamiento intenta ocupar un lugar en la mente de los consumidores, y tratar de ganar todo lo que hace que el consumidor se identifique con un producto. Cuatro estrategias 17. 18. 19. 20.

Conveniencia (Plaza). ofensiva defensiva de flanqueo Están dictadas por las tácticas. Se tiene que saber con que medios se cuentan para elegir una estrategia, y tiene que ver con la posición que se ocupa en el mercado. El único que puede utilizar la estrategia defensiva es el líder. Ancla Un recuerdo que permite hacer presente el pensamiento director. Diferencia entre posicionamiento e imagen Cada individuo genera una imagen del producto. La imagen es lo que el individuo asocia para obtener una idea del producto en la mente, el posicionamiento es el lugar que ocupa esa imagen en la mente de cada uno. Medio de comunicación

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Son un órgano de difusión de aparición regular y periódica que, mediante una técnica apropiada, reproducen en forma múltiple los mensajes publicitarios del anunciante haciéndolos llegar a una audiencia especifica y recibiendo una retribución estipulada por tal servicio. Cuando mas especifica sea la audiencia, mas barato en el mensaje. Medios Grafica 21. de guerrilla Reader Ship: cantidad de personas que leen el mismo ejemplar. La pauta en diarios se realiza por centímetro de columna o modulo. Clarín vende por módulos, y el resto de los diarios vende por cm de columna. Diferencias de valor por sector: a. b. c. d.

contratapa retiración de tapa retiración de contratapa página central

Las páginas impares salen mas caras porque son las que el lector ve primero. El tarifario es distinto en cada diario, e indica el valor del modulo o cm de columna según la pagina en que se ubique. También se cobra por el color del aviso. Los agrupados y clasificados no se cobran como publicidad. 22. diarios (periódicos):la información es actual, fugaz. Mañana, el diario de hoy no sirva para nada. Información masiva. Son fundamentalmente noticias. Se compra por cortes de página. Los inserts son folletos adosados a las revistas. Vía pública Se vende por circuito y por tiempo. 23. revistas: la información es más específica ya que es mas estable que en los diarios. La audiencia también es específica.

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24. afiches callejeros Estas dos se venden por tres días y por circuitos que se separan por zonas. 25. pantallas municipales y chupetes 26. refugios (paradas de colectivos). 27. gigantografías: son como las pulivallas pero de un tamaño mayor (7x3,20). La gigantografía se contratan por circuitos cada 15 días. 28. carteles luminosos: pueden ser de iluminación frontal o tras luminados. El tamaño varía. Los dos anteriores se contratan por año. 29. medianeras: son las paredes de los edificios. 30. rutas y autopistas: se contratan de un año en adelante. Televisión Se vende por segundo. 31. transportes: pueden ser tanto en el boleto, atrás o al costado del colectivo o "infotrans". 32. canales abiertos: la información es detallada, constante, rápidamente asimilables y se dirige a cierta selección de la audiencia. Horarios 33. canales de cable: es menos masivo y mucho mas específico en cuanto a la audiencia. 34. rotativo: con elección de día y sin elección de día. Cuando se elige en que momento de la tanda se desea pautar, o se elige el programa de televisión el valor aumenta entre un 15 y un 20%. PNT: publicidad no tradicional. Es la que se da dentro de un programa. Programas especiales: son los auspicios de eventos y la transmisión de partidos de fútbol. En el cable en diferencia que en los canales de aire el costo es más bajo, ya que el público es mucho mas objetivo y la audiencia es menor. Radios

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Se pauta esencialmente por segundo. Anteriormente se hacía por palabras o por singles. También se pueden pautar microprogramas. Los auspicios son igual que en la TV. Los costos son más bajos que en la televisión y la ventaja es que apoyan las campañas televisivas. La información es fugas, instantánea y repetitiva. Cine Es específico. No se puede hacer zapping. Se puede informar muchas cosas. Los públicos son súper cautivos. Los circuitos son llamados cines semanas y son de jueves a miércoles. Por lo general son los mismos comerciales que en la TV o el original. Las películas que se entregan son de 35mm, y la calidad es superior a la Betacam que se utiliza para televisión. Selección de la Agencia de publicidad 35. circular: con elección y sin elección de día y con fijación de horario. 36. Conocimiento personal. Amistad. Dentro del brief es realidad y mentira acerca del producto o servicio. La agencia pierde dinero cuando no la eligen porque la campaña de licitación es sin cargo. Una de las contras para la empresa que en el momento de la licitación los creativos que se encargaran de su trabajo pueden estar trabajando para una empresa mayor. Otra de las contras es que una vez que la agencia de publicidad gana la licitación puede a llegar a perder interés. Es imposible que la empresa busque una agencia que concuerde con su nivel de facturación. 37. Licitación. La empresa que desea pautar toma a tres agencias y hace una licitación. Genera un brief imaginario y les encarga una campaña a realizar. Cada una de las agencias sabe que la campaña es ficticia pero la hacen como si fuera real. 38. Conocimiento profesional. Recomendado por un colega o la misma empresa conoce el trabajo de la agencia. 39. Ideal. La empresa tiene un profesional que está a cargo de ver como son las distintas agencias de publicidad. Este debe recabar información sobre las mismas, y seleccionar tres de ellas y sobre las necesidades que tiene la empresa. Una vez seleccionadas se

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acuerda una entrevista y los gerentes de la empresa conocen la agencia. No se evalúa la creatividad del creativo del momento. 60.4.2. Estrategias de distribución Las estrategias de distribución son puntos que no se deben de olvidar ya que gracias a ellas, se analiza la satisfacción de las necesidades que requieren los clientes, convirtiéndose en una ventaja competitiva frente a la competencia, es decir es una ventaja diferencial al momento de llevarse a cabo la cadena logística de los productos. La empresa tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas en relación a los canales de distribución. La empresa puede vender empleando varios canales de distribución. Al conjunto de canales de distribución de la empresa denominamos Red de distribución. Algunas de las decisiones fundamentales son: a. b. c. d.

Canales propios o ajenos. Decidir que canales utilizará la empresa. El número de escalones de la red de distribución. El número de elementos del escalón.

1. Canales Propios o Ajenos Las empresas fabricantes disponen de distintas opciones para llevar sus productos al consumidor. Tenemos básicamente tres posibilidades: 1.1. La venta directa desde el fabricante. En la venta directa el fabricante sin emplear intermediarios lleva el producto al consumidor. Se trata de una venta sin la utilización de tiendas físicas. Por ejemplo la empresa de ordenadores Dell. Michael Dell estudiando en la universidad pensó que podía vender ordenadores por teléfono evitando los mayoristas y las tiendas. En aquella época el consumidor pagaba por un ordenador un 40 0 50% más que el precio de venta del fabricante por los márgenes del mayorista y de la tienda. Actualmente Dell recibe pedidos por Internet y por teléfono ensambla el ordenador con las características que el cliente desea y se lo envía. Otro ejemplo sería, El fabricante que mediante una página web vende directamente el producto al consumidor final. En todos estos casos se evita utilizar distribuidores ajenos. 1.2. Los sistemas de distribución Integrados. En este caso también la empresa fabricante lleva ella misma el producto al consumidor pero utilizando tiendas propias. Por

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ejemplo la empresa española Inditex propietaria de la cadena de tiendas Zara, fabrica la ropa y la vende en sus tiendas. El panadero que además de fabricar el pan lo vende el mismo en su tienda es un sistema integrado. 1.3. Canales de distribución ajenos. La mayoría de los fabricantes utilizan canales de distribución ajenos. Por tanto, envían los productos a través de mayoristas y tiendas que no son de su propiedad. 2. Los Canales y las Redes de Distribución Para la mayoría de los productos podemos emplear varios caminos para llevar el producto de la fábrica al consumidor. Por ejemplo, somos el director de marketing de una empresa editora de libros y nos preguntamos dónde podemos vender los libros. Un primer canal de distribución sería el típico de vender en librerías. También podría vender sus libros a través páginas de Internet y este sería otro canal. Pero si queremos aumentar las ventas podemos plantearnos vender en supermercados, en kioscos, en las tiendas de las estaciones de tren o vendérselos a las empresas para que lo regalen a sus clientes, a sus empleados. Existen por tanto múltiples canales de venta que podemos emplear para un producto. Una decisión estratégica fundamental es decidir el o los canales que empleará la empresa para ese producto en concreto. La selección de los canales de distribución tiene que valorar unos factores fundamentales: 1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca. Este concepto es fundamental y es preciso tenerlo siempre presente. Si vendemos el producto en tiendas exclusivas, selectas y caras, nuestro producto se beneficia de esa imagen. Por ejemplo la empresa Pepsi en España hace algunos años distribuía su bebida en muchos bares sucios y de poca categoría, y las botellas tardaban en venderse por lo cual solían presentarse al consumidor sucias y con las etiquetas estropeadas. Esto deterioraba sensiblemente la imagen de la marca. Otro ejemplo es como la empresa BIC triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maquinillas de afeitar, pero fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermercado. 2. Existen canales de distribución incompatibles. En ocasiones no podemos emplear a la vez dos canales competidores. Uno de los canales no permite que los productos se vendan en el canal competidor. Por ejemplo las perfumerías selectas no quieren que los productos que venden se vendan también en los grades hipermercados que venden a bajo precio. Por ejemplo un periódico trataba de incrementar sus ventas vendiendo sus periódicos a la vez en

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los kioscos y en las gasolineras. La asociación de propietarios de kioscos le comunicó al periódico que si vendían en las gasolineras los Kioscos no venderían ese periódico. 3. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes. Por ejemplo Coca Cola gana mucho más vendiendo en máquinas automáticas que en supermercados. Las pruebas de mercado han confirmado que pueden incrementar las ventas sustancialmente incrementando el número de máquinas. Por lo tanto están invirtiendo en expendedores automáticos de latas. La competencia con Pepsi Cola por los contratos de las grandes cadenas de restaurantes están disminuyendo los márgenes de este canal de distribución. 4. Las barreras de entrada son diferentes. Es decir los recursos necesarios y los costes son muy distintos dependiendo del canal que seleccionemos. Por ejemplo ciertos canales exigen una gran plantilla de vendedores motivados y formados, así como fuertes inversiones en promociones y publicidad. 3. Número de escalones de la Red de Distribución Un fabricante, como hemos comentado, puede llevar sus productos directamente al consumidor como la empresa Dell, o puede emplear un camino más largo. El Fabricante por tanto puede: A) Vender directamente al consumidor final Es lo que se denomina venta directa. B) Tener vendedores o un sistema de ventas para vender a las tiendas y estas venden a los consumidores finales. C) Otra opción es que el fabricante venda a los mayoristas y estos a las tiendas D) Y en ocasiones las empresas venden a mayoristas que venden a otros mayoristas que luego venden a las tiendas. Por ejemplo Japón tiene un complicado sistema de distribución con numerosos escalones. Las fabricas venden a unos mayoristas nacionales que luego venden a mayoristas especializados, estos venden a mayoristas regionales que venden a mayoristas locales. Los mayoristas locales venden a las tiendas. Las empresas Japonesas están tratando de simplificar y modernizar el complicado y costoso sistema de distribución con múltiples escalones. 4. Número de elementos por Escalón: Estrategias de Cobertura del Mercado La empresa fabricante tiene que decidir el número de mayoristas o tiendas que empleará para la distribución de sus productos. Esta decisión se fundamenta en primer lugar en la imagen que deseamos transmitir de nuestra marca. Y los otros factores esenciales son:

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A) La estrategia establecida para la empresa. Por ejemplo intentamos estar en todos los puntos de venta para reaccionar a la competencia. B) Los costes de distribución que aumentan muy rápido al aumentar el número de puntos al que tenemos que llevar el producto. C) El nivel de servicio que deseamos dar a los clientes. Si queremos facilitar la compra del producto colocándolo en pocos o muchos puntos. En función del número de tiendas en las que decidimos colocar nuestro producto tenemos tres estrategias de cobertura fundamentales. Podemos considerar tres alternativas en función del número de establecimientos de venta que utilizamos en cada zona: A) Estrategia de distribución intensiva B) Estrategia selectiva C) Estrategia de distribución exclusiva A continuación analizamos las tres estrategias fundamentales de cobertura, que nos van a determinar muchos de los aspectos de gestión y costes de la empresa. 5. Estrategia de distribución intensiva Si seguimos esta estrategia tratamos que nuestro producto este en todos los puntos posibles de venta. Intentamos que el producto este disponible para el consumidor en el mayor número de puntos de venta. Por ejemplo, Coca Cola intenta que su bebida esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda, del último pueblo, de la montaña más lejana. Ventajas 1..Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo. 2. Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores Inconvenientes 1..Esta estrategia supone un coste muy elevado. 2. Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuados. 6. Distribución selectiva

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En la distribución selectiva seleccionamos los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ejemplo en una zona existen 100 perfumerías pero sólo venderemos nuestro perfume en las 20 mejores. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Por ejemplo si queremos dar imagen de producto selecto y exclusivo a nuestro perfume será mas sencillo estando presente en las mejores perfumerías Supone un buen argumento de ventas cuando tratamos de introducir el producto en las tiendas. Podemos decirles a las mejores perfumerías que han sido seleccionadas para tener un producto que no tendrán las de menor categoría. La distribución selectiva supone unos costes de distribución mucho menores. Al elegir los puntos de venta, tengo un menor número que atender y puedo eliminar los que suponen mayor coste enviarles el producto. Naturalmente con esta estrategia renunciamos a muchos puntos de venta y a una parte de las ventas. En principio tendremos unos menores ingresos con los que hacer frente a nuestros costes derivados de las menores ventas. Pero como dice el refrán el que mucho abarca poco aprieta y en numerosos casos la estrategia triunfadora es centrarse en donde somos más fuertes y renunciar a parte del mercado. Actualmente muchas estrategias empresariales tratan de orientar la empresa hacia un mercado muy concreto, para ser más fuertes en una parte del mercado, en vez de débiles en todas. 7. Estrategia de distribución exclusiva Si seguimos esta estrategia, tendremos un único punto de venta en cada zona. Por ejemplo ciertos fabricantes de coches sólo tienen un concesionario o vendedor de coche en cada zona. En España en las ciudades no muy grandes hay un sólo McDonals. Supone reservar toda una zona para un punto de venta. Se da especialmente en sectores donde es importante el servicio postventa como el automóvil. Esta estrategia tiene muchas de las características de la distribución selectiva llevadas al extremo. En algunos países esta estrategia puede ir en contra de las normas que tratan de incrementar la competencia al restringir a un sólo vendedor del producto en cada zona. Se trata normalmente de garantizar la calidad del servicio reservando una zona para un sólo punto de venta El fabricante suele ejercer cierta supervisión o vigilancia sobre el concesionario o la tienda ala que concede la venta en exclusiva de su producto. En esta estrategia se seleccionan de modo cuidadoso las tiendas que van a vender mi producto. Por ejemplo Antonio Barbadillo nos cuenta que en parte el éxito de su empresa

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vendiendo sus vinos se debe a una adecuada selección de un sólo mayorista por zona. El mayorista de bebidas no vende vinos que le hagan directamente la competencia a Barbadillo y en compensación se le concede la exclusiva de venta en la zona. Este sistema suele suponer una cooperación en ocasiones muy estrecha entre el vendedor y el fabricante. Barbadillo trata muy bien a sus distribuidores, les facilita producto incluso cuando escasea y les da un buen precio. Los distribuidores en compensación venden gran cantidad de su producto en vez de los productos competidores. DEFINICION El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que lo elaboró al consumidor que lo necesita. Los bienes deben además ser transportados físicamente de donde se producen a donde se necesitan. Normalmente las entidades denominadas intermediarios realizan las funciones de promoción, distribución y venta final. DISEÑO DE CANALES Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada empresa, sin que constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar. Por esta razón el diseño del canal es un problema periódico para las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores para el diseño eficaz de los canales. Se deben determinar los objetivos y las limitaciones de los canales de distribución. Se determinan los mercados que serán la meta del esfuerzo mercadológico de la empresa. Esto debe hacerse antes del diseño del canal, ya que constituye la determinación de objetivos generales de productos y mercados por parte de la empresa. El diseño de los canales debe tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada uno de los diversos tipos de intermediarios. El diseño de los canales también recibe la influencia de los canales de los competidores (coca cola). El diseño de canales se debe adaptar a un entorno mayor. Cuando las condiciones económicas están en depresión, los productores desean mover sus bienes al mercado en la forma más económica. Esto significa utilizar canales más cortos y eliminar los servicios no esenciales que aumentan el precio final de los bienes.

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Las regulaciones y restricciones legales también afectan el diseño de los canales. La ley no favorece las disposiciones de los canales que tienden al monopolio. Una compañía quiere un canal de distribución que no solo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además le dé una ventaja competitiva. Algunas empresas adquieren una ventaja diferencial con sus canales. Se requiere de un método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la competencia, para esto se recomienda tomar en cuenta 5 factores básicos: 1. 2. 3. 4. 5.

Especificar la función de la distribución. Seleccionar el tipo de canal. Determinar la intensidad de la distribución. Seleccionar a miembros específicos del canal. Consideraciones legales.

FACTORES QUE INFLUYEN Si una compañía esta orientada a los consumidores, los hábitos de compra de éstos regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor decisivo en la elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el producto, los intermediarios y la estructura de la compañía. Factores del mercado Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus necesidades, su estructura y comportamiento de compra 1) Tipo de mercado. Los consumidores finales se comportan en forma diferente a los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de distribución. 2) Número de compradores potenciales. Un fabricante con pocos clientes potenciales puede usar su propia fuerza de ventas directamente a los consumidores o usuarios finales. Cuando hay muchos prospectos, al fabricante le gustaría servirse de los intermediarios. 3) Concentración geográfica del mercado. Cuando la mayor parte de los compradores potenciales están concentrados en unas cuantas regiones geográficas, conviene usar la venta directa. Cuando los consumidores están muy dispersos la venta directa resultaría impractica por los costos tan altos de los viajes. 4) Tamaño de pedidos. Cuando el tamaño de los pedidos o el volumen total del negocio son grandes la distribución directa resultaría económica. Factores del producto

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Valor unitario. El precio fijado a cada unidad de un producto influye en la cantidad de fondos disponibles para la distribución. Carácter perecedero. Algunos bienes, entre ellos, muchos productos agrícolas se deterioran físicamente con gran rapidez. Otros bienes, como la ropa, son perecederos en cuanto a la moda. Los productos perecederos requieren canales directos o muy cortos. Naturaleza técnica de un producto. Un producto industrial muy técnico a menudo se distribuye directamente a los usuarios industriales. La fuerza de venta del fabricante debe de dar un servicio completo antes de la venta y después de ella. Los productos de consumo de naturaleza técnica plantean un verdadero reto de distribución a los fabricantes. Factores de los intermediarios 1) Servicios que dan los intermediarios. Cada fabricante debería escoger intermediarios que ofrezcan los servicios de marketing que el no puede dar o le resultarían poco rentables. 2) Disponibilidad de los intermediarios idóneos. Tal vez no se disponga de los intermediarios que desea el fabricante. Es posible que vendan los productos rivales y por lo mismo, no querrán incorporar otra línea más. 3) Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante. Cuando los intermediarios no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del fabricante son inaceptables, y le quedan pocas opciones. Factores de la compañía Antes de seleccionar un canal de distribución para un producto, la empresa debería estudiar su propia situación. 1) Deseo de controlar los canales. Algunos fabricantes establecen canales directos porque quieren controlar la distribución de sus productos, a pesar de que un canal directo puede ser más caro que un indirecto. De este modo, logran una promoción más agresiva y están en mejores condiciones de controlar la frescura de la mercancía y los precios al menudeo. 2) Servicios dados por el vendedor. Algunos fabricantes toman decisiones respecto a sus canales basándose para ello en las funciones que los intermediarios desean de la distribución. 3) Capacidad de los ejecutivos. La experiencia de, marketing y las capacidades gerenciales del fabricante influyen en las decisiones sobre que canal emplear.

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4) Recursos financieros. Un negocio con recursos financieros podrá contratar su propia fuerza de venta, conceder crédito a los clientes y contar con almacenamiento para sus productos. En cambio una compañía con pocos recursos de este tipo usará intermediarios para prestar estos servicios. CLASIFICACION DE LOS CANALES Existen dos tipos de canales: • Canales para productos de consumo • Canales para productos industriales Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cuatro tipos que se consideran los más usuales: • Productores-consumidores • Productores-minoristas-consumidores • Productores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores • Productores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores Los productos industriales tienen una distribución diferente de la de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: • Productores-usuarios industriales • Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales • Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales • Productores-agentes-usuarios industriales INTEGRACION DE LOS CANALES Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de la mercadotecnia. Los eslabones del canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder de canal. La integración puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal.

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El término canal se deriva del latín canalis, que según uno de sus significados, es el cauce artificial por donde se conduce el agua para darle salida o para otros usos. Dentro del contexto de la mercadotecnia, los canales de distribución son como cauces o tuberías por donde fluyen los productos, su propiedad, comunicación, financiamiento y pago, así como el riesgo que los acompaña hasta llegar al consumidor final o usuario industrial. Integración vertical de los canales. Se combinan do o más etapas del canal bajo una dirección. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabón de canal o la realización de las operaciones de este eslabón para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación hasta el consumidor final. Integración horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las tiendas departamentales. Esta integración proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigación de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organización al fusionarse con otras organizaciones o incrementando él numero de unidades. La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribución y entre sus limitaciones incluye: · Dificultad para coordinar más unidades. · Menor flexibilidad. · Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a operaciones en mayor escala. · Mercados más heterogéneos. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS CANALES Criterios para la Selección del Canal de Distribución Las decisiones sobre distribución. Deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales: La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los

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intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios. Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control. Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos. Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas. INTERMEDIARIOS Es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la venta y/o compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad. La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra.

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La función de la distribución consiste en hacer llegar su producto a su mercado meta. La actividad más importante para lograr esto es arreglar su venta del fabricante al consumidor final. Otras actividades comunes son promover el producto, almacenarlo y correr parte del riesgo financiero durante el proceso de distribución. Un intermediario es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la compra y/o compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad. Clasificación de los intermediarios 1) Comerciantes intermediarios Obtienen la propiedad de los productos que contribuyen a comercializar. Se dividen en: a) Detallistas. Compran volúmenes altos de mercancía para venderlos de uno en uno. Las mercancías son vendidas para uso familiar o personal. Existe gran variedad de productos en el mismo establecimiento, precio accesible, promoción y publicidad compartida con el fabricante. (Ej.: Palacio de Hierro y supermercados). b) Mayoristas. Compran y venden grandes cantidades de mercancías para venderlas a tiendas de menudeo y otros comercios. También a usuarios institucionales y del gobierno. 2) Agentes intermediarios. Nunca obtienen la propiedad de los productos, pero arreglan la transferencia de la misma. Por ejemplo, corredores de bienes raíces, agencias de viajes. Importancia de los intermediarios A veces podemos suprimir los intermediarios en los canales, pero no siempre logran disminuir los costos. Los intermediarios llevan a cabo las actividades de distribución con mayor eficiencia o con un costo más bajo que los fabricantes o consumidores. Rara vez conviene que el fabricante trate directamente con los consumidores finales. Pensemos en los problemas que tendría si no hubiera intermediarios detallistas: supermercados, estaciones de gas, taquillas de venta de boletos. Los intermediarios cumplen la función de agentes de compras para sus clientes y los especialistas de ventas para sus proveedores. Dan servicios unos a otros. Tanto los proveedores como el público en general se beneficia de los servicios de almacenamiento de los intermediarios, de su capacidad de dividir grandes embarques en cantidades más pequeñas para la revente de su conocimiento del mercado.

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Funciones de los intermediarios La palabra intermediario ha tenido tradicionalmente connotaciones negativas, puesto que se quedaban con parte del beneficio de la venta. Sin embargo, las empresas de distribución acercan el producto al consumidor y realizan una serie de actividades que redundan en beneficio del cliente. Esta actividad comercial no se realiza de forma gratuita, es una actividad lucrativa. Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son: • Facilitan y simplifican los intercambios comerciales de compra-venta; es impensable que todos los consumidores pudieran ponerse en contacto con todos los fabricantes. • Compran grandes cantidades de un producto que luego venden en pequeños lotes o unidades individuales. Además, en el caso de productos agrícolas, compran a pequeños agricultores, agrupan la producción, la clasifican, envasan, etiquetan... y acumulan cantidades suficientes para atender la demanda de los mercados de destino. • Proporcionan financiación a diferentes figuras del canal de distribución. • Almacenan producto para reducir el tiempo de entrega (en inglés, lead time) al consumidor. 60.4.3. Fases de una campaña publicitaria: La promoción de ventas y el merchandising RENTABILIDAD El impacto de rentabilidad que se realiza con la publicidad depende de: • Amplitud de su mercado. Cuanto más extenso sea el mercado al que va dirigido el producto, mayor será el efecto del esfuerzo publicitario empleado. Esto es una generalización, en mercados específicos muchas veces la publicidad más rentable es la más directa (revistas especializadas, marketing directo, etcétera). • La naturaleza de la demanda. Cuando la es creciente (por ejemplo: INTERNET), o la tiene diferentes sensibilidades ante la publicidad. • La naturaleza del producto. Normalmente es más rentable la publicidad en un producto cuando su compra tenga un componente impulsivo que no el producto de compra racional (sería un helado frente a una maquinaria industrial). • Sus ventajas diferenciales. Ante la mayor similitud de los productos, la publicidad será más efectiva siempre que la podamos basar en alguna diferencia competitiva y exclusiva de nuestro producto. LAS FASES DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA QUÉ DECIR Tenemos que elegir el tema o motivo central de la campaña, que deberá sustentarse en:

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• Los objetivos que nos hemos planteado con la campaña. • Los resultados que tengamos de investigaciones sobre nuestro público objetivo. A QUIÉN DECIRLO Definir el segmento de población que va a ser el objetivo de la campaña, es decir el tipo, número y características de las personas a quienes se va a dirigir. En todo caso, este colectivo deberá abarcar a todos los clientes, actuales y potenciales, ya sean intermediarios, prescriptores, compradores o consumidores (usuarios). DÓNDE DECIRLO Escoger los medios, soportes y formas idóneos para la transmisión de los mensajes, realizando esta elección según las características de la población objetivo de la campaña, así como las ventajas relativas y la rentabilidad de cada soporte, cada uno de los cuales debe darnos la información del perfil de sus lectores, oyentes, televidentes, etcétera. CÓMO DECIRLO Redactar concretamente los mensajes de una manera coherente con: 1. El tema central de la campaña 2. Las características de la población objetivo de la misma: argumentos a los que es más sensible, creencias, prejuicios, etc. 3. Las características del soporte o soportes por los que se van a emitir dichos mensajes. CUÁNDO DECIRLO Distribuir los impactos, determinando su cadencia a lo largo de la campaña, la cual dependerá de: -La necesidad de repetición, que a su vez estará determinada por: • La resistencia psicológica de la población objetivo de la campaña • La idoneidad de los mensajes • La presión de otros medios de acción comercial • La acción de la competencia • La evolución de la coyuntura -El presupuesto disponible LA PROMOCIÓN Se entiende como el conjunto de acciones de tipo comercial que tienen como fin fundamental el incremento de las ventas a corto plazo.

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OBJETIVOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA •Liquidar un elevado stock de productos • Conseguir una mayor liquidez a corto plazo •Cerrar el paso a la competencia • Aumentar la rentabilidad del equipo de producción • Motivar al equipo de ventas OBJETIVOS CARA A LA DISTRIBUCIÓN • Extender la distribución del producto • Influir en sus niveles de stocks • Acelerar la rotación de los stocks • Mejorar la exhibición en el punto de venta • Cuidar la imagen de marca y empresa ante los distribuidores OBJETIVOS CARA AL MERCADO • Influir en los consumidores • Hacer probar el producto • Fomentar el hábito de su consumo • Aumentar la frecuencia del consumo • Sugerir nuevos usos o empleos del producto • Incrementar la cuota de penetración en el mercado PLANIFICACIÓN DE UNA PROMOCIÓN

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MERCHANDISING Se denomina merchandising del producto al conjunto de decisiones que tienen por objeto la promoción del mismo, desde su diseño hasta su disposición en el punto de venta. El merchandising del distribuidor comprende el conjunto de decisiones y actividades relativas a la exposición de los productos en el punto de venta, el espacio dedicado a cada uno de ellos, su presentación, y en general, la disposición de los artículos en la tienda o almacén. El desarrollo de los autoservicios y el incremento de productos idénticos hace crucial la presencia del producto en el punto de venta en las mejores condiciones. 60.4.4. El control de la Planificación previa: La organización comercial y el marketing en la empresa Al igual que un equipo de fútbol necesita una planificación previa para conseguir su objetivo fundamental (obtención de títulos, clasificarse para competiciones europeas, mantenerse en primera división), dependiendo de su potencial, también necesita una organización para conseguirlo (un masajista, un entrenador, un ojeador, un preparador físico, un tesorero, etc.). La empresa, como la organización de este ejemplo, también necesita de una organización, en este caso, de una organización comercial que consiga los objetivos fijados y finalmente, la

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satisfacción de los consumidores y del mercado en definitiva. El plan de marketing tiene que seguir la estrategia a largo plazo de la empresa y la organización debe servir a estos fines. Debemos tener las: • Personas adecuadas. • En el lugar adecuado. • Haciendo el trabajo eficazmente. • Trabajando eficientemente. • En el momento adecuado. Para la organización son imprescindibles las personas involucradas, pero por otro lado, es igualmente importante el sistema organizativo que montemos: organización del trabajo, atención al cliente, soportes administrativos, bases de datos, tiempos de respuesta al cliente, etcétera. Si por ejemplo nuestra finalidad es mejorar el servicio de atención al cliente y somos una empresa de ordenadores, deberemos preparar un equipo técnico; pero también teleoperadores para atender a los clientes adecuadamente, crear una base de datos eficaz, directivos que manejen este servicio, dar a conocer este servicio a los clientes, dimensionar nuestros recursos, etcétera. Al igual que este simple ejemplo, se debe diseñar la organización para aplicar el plan de una gran empresa en la que estén involucradas muchas más variables. Un plan de marketing bien desarrollado debe tener programado su control. Con esto queremos decir que el plan debe tener cuantificados los objetivos en su mayoría para poder ser controlado sobre la marcha. De esta forma podemos saber si se están cumpliendo los objetivos parciales y finales, y si no es así, cuáles son las correcciones que debemos adoptar para llegar al destino pretendido. 1. LAS CUATRO GRANDES POLÍTICAS DE MARKETING Las cuatro grandes políticas de marketing son las definidas en el año 1958 por McCarthy. A veces son las llamadas “4 P´s”.

En el gráfico anterior podemos ver en origen por qué se llamaban cuatro P´s: debido a su denominación inglesa. En castellano los nombres pasan a ser: producto, precio, distribución y

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comunicación. Otro gráfico nos ampliaría lo que denominamos variables de marketing, precisamente en el apartado de comunicación, ya que éste apartado engloba diferentes tipos: venta personal, promoción, publicidad, relaciones públicas e incluso se puede añadir parte del merchandising, como último paso de comunicación entre el producto y el comprador en el punto de venta.

64.4.5. El plan de marketing, la planificación y el management COMO HACER UN BUEN PLAN DE MARKETING El marketing, como cualquier otra actividad gerencial, supone una alta dosis de riesgo si no se planifica previa y correctamente. Una acción no planificada puede tener éxito pero, si lo tiene, será fruto exclusivo de la casualidad. Y las casualidades no se repiten cotidianamente. El plan de marketing debe estar correctamente formulado en todas sus etapas: desde las más globales y estratégicas hasta las más tácticas y operativas. Sin embargo, aun cuando esté correctamente formulado, un plan de marketing es un documento inútil si no se convierte en una verdadera y permanente herramienta de trabajo. Marketing operativo 1. Estrategia funcional Ya desarrollamos elementos que hacen a la estrategia global de la compañía como misión, la estrategia competitiva, ahora toca desarrollar la estrategia funcional específica del área de marketing que, si bien está fuertemente condicionada por la estrategia general, tiene su lógica específica. La estrategia de marketing se basa en el concepto básico de relación producto-mercado que, en términos de marketing, debe traducirse en el eje segmentación-posicionamiento. Si bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del cliente, "llenándolo" antes que la competencia. Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto cosas distintas de las que esperan otros segmentos, adueñándose de esa diferencia. Existen posicionamientos basados en la edad, como los infantiles Snoopy, Odolito y

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Aspirinetas, o los juveniles, como la revista 13/20 y la radio Rock and Pop; en el prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express; en el sexo, como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims; y en conceptos económicos, como las segundas marcas, los productos sin marca o las ventas de segunda selección. El posicionamiento es, por definición, un concepto relativo: varía según se lo mire desde la oferta o desde la demanda, depende de cuál es la estrategia empresaria y de cuál es el juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca. El aspecto más crítico es, siempre, haber realizado un correcto diagnóstico, porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado a los que rápidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. Olvidan que la masa crítica también juega. El posicionamiento es una clave del plan de mar keting porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor real del producto. Al comprar autos, por ejemplo, aun después de la más cuidadosa inspección, la de un amigo que "conoce de mecánica", e incluso después de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener una completa certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación. Y lo mismo ocurre en la compra de un departamento o de un kilo de uvas. La evaluación racional del producto requiere experiencia y, por lo tanto, las compras se hacen más a partir del posicionamiento del producto que del enfoque absolutamente racional. Muchas imágenes difieren de la realidad: algunas veces sobrevaloran, otras subvaloran. Si bien esto parece lógico en productos masivos, el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales. El conocimiento -necesariamente incompleto- de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en ¡nferencias o prejuicios (como imagen de la empresa, mensaje publicitario, packagíng o apariencia de los vendedores). No compramos valor sino señales de valor. Algunas requieren grandes inversiones pero se pueden construir en el corto pla zo (packaging o publicidad), otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen corporativa) y unas cuantas son incontrolables (communicación boca a oído). Es importante destacar que el posicionamiento tiene un peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben. Y esto ocurre cuando Telecom compra grandes computadoras o cuando American Airlines compra combustible para aviones. También cuando Shell contrata servicios legales, o cuando cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga. Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas, como la edad, desde un punto de vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial (respecto de variables subjetivas). ¿Qué sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensáramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos al mercado en una escala de números continuos como las edades, estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas).

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Así como existe una posición en una estructura de edades, también existe un posicionamiento en una estructura socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más arriba (clase alta y media alta) de quienes están más abajo (clase baja y media baja). Diferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes -al menos en el corto plazo- sólo esperan tener yerba y vino en la mesa. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una estructura de sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para bebés, sillones de living o vajilla de mesa. En síntesis apretada, todo posicionamiento es la ubicación del producto en un determinado lugar del espacio competitivo y, por consiguiente, es una construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la visión estratégica global. Como los espacios van cambiando es preciso analizar en cada instante y cada negocio, cuáles son las dimensiones realmente críticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva. No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos la clave está en su posición con respecto a una variable dura como el sexo (lápices labiales), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes). Mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura cronológica de edades (ropa para jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral nos será más útil medir la posición de las marcas sobre el eje "vida descuidada-vida sana" que sobre el eje "femenino-masculino" o el eje "profesional-no profesional". 2. Programas de acción Una vez definida la estrategia competitiva global que seguirá la compañía y la estrategia funcional de segmentación y posicionamiento, comienza la etapa táctica sustentada en las distintas variables que conforman el marketing mix. Estas variables constituyen la esencia del marketing operativo ya que se convierten en verdaderos programas de acción. Sin embargo, y si bien habitualmente no se la incluye dentro del conjunto de las variables controlables del marketing, la primera herramienta y el primer programa de acción disponible al alcance del empresario o del ejecutivo de marketing es la Investigación de Mercado. 2.1. Investigación de mercado La investigación de mercado es el instrumento técnico que le permite a la empresa acercarse al mercado para: conocerlo entenderlo

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satisfacerlo Así como para la etapa estratégica es fundamental contar con datos macro en términos del análisis sectorial y del research sobre el mercado total, su tendencia probable y la presencia y rango de maniobra de la competencia, el diseño detallado del marketing mix requiere del ajuste de sintonía fina que sólo pueden proveer los estudios de mercado específicos. En ese sentido, la investigación de mercado tiene dos grandes dimensiones: La dimensíón cualitativa En esta fase, se estudian las distintas razones, tanto de naturaleza consciente como inconsciente, que impulsan al consumidor a tomar la decisión de compra. La fase cualitativa de la investigación debe proporcionar información acerca de aspectos tales como: grado de conocimiento del producto/servicio grado de importancia asignado grado de deseo eventuales barreras al consumo nivel de preferencia marcaria percepción de las ventajas y desventajas del producto, la marca y la empresa. La dimensión cuantitativa En esta fase se procuran objetivos fundamentales. En primer lugar, determinar una cuantificación del consumo potencial y probable. Así, por ejemplo, se deben estudiar aspectos como: cantidad consumida frecuencia de compra reiteración de compra elasticidad al precio elasticidad al ingreso En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado como: sexo edad nivel de ingreso nivel socioeconómico ubicación geográfica En tercer lugar, se requiere dimensionar el peso relativo de las distintas expectativas y percepciones sobre el producto y sobre la marca. En esta fase se determinan aspectos como:

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grado de motivación grado de satisfacción atributos más valorados del producto valoración de las marcas ubicación en los ejes de posicionamiento.

2.2. El marketing míx Las variables del marketing mix constituyen una figura holística e interdependiente en la que cada variable impacta sobre las demás y es, a la vez, impactada por ellas. En consecuencia, la esencia de todo el plan de marketing radica en la absoluta coherencia y armonía del conjunto de los programas de acción que lo integran. Producto Si bien puede parecer, a esta altura, un tema casi obvio, el primer aspecto a revisar es la adecuación del producto a las necesidades o deseos que se buscan satisfacer para ese segmento de mercado y con ese posicionamiento. Así como el posicionamiento es el producto en su expresión simbólica, el producto en términos físicos debe ser absolutamente coherente con el posicionamiento en términos de sus indicadores tangibles: contenido forma color presentación beneficios específicos performance calidad ecuación calidad-precio. Desde el punto de vista de la estrategia funcional, las maniobras posibles de realizar con la variable producto son: Modificar el producto para acercarlo más a las necesidades del consumidor; por ejemplo, a través de un diseño más ergonómico. Mejorar el producto para potenciar su valor intrínseco; por ejemplo, utilizar varietales para obtener un vino de mejor sabor y refinamiento.

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Cambiar el producto para acompañar el nuevo escenario de consumo; por ejemplo, el lanzamiento de edulcorantes en polvo en lugar de pastillas. Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, yogures con frutas o cereales. Agregar accesorios para darle más valor a la oferta global; por ejemplo, las revistas femeninas que vienen con cepillos o hebillas para el pelo. Hacer más seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, el air bag incorporado a los automóviles modernos. Aumentar la calidad del producto, por ejemplo, el proceso de pasteurización de la leche La Serenísima. Incrementar la eficiencia del producto para evitar que el consumidor piense en posibles alternativas; por ejemplo, el lanzamiento de Gillette Mach3. Rediseño de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el puré de papas instantáneo de Maggi. Hacer un producto más compatible con los nuevos valores sociales; por ejemplo, cuadernos de papel reciclado. Ofrecer nuevas gamas de colores para destacarse según las preferencias de distintos segmentos; por ejemplo, la partida de autos multicolores Volkswagen Gol o los tonos innovadores del Renault Twingo. Marca En el actual escenario competitivo de productos y servicios que, como vimos, son cada vez más indiferenciados, el manejo de la marca es un aspecto esencial del plan de marketing. El manejo de la marca implica, en algunas compañías, una organización interna en función de las marcas a partir de la función del brand manager, como en el clásico caso de Procter & Gamble. Sin embargo, aun en las empresas que no están organizadas por marcas resulta indispensable la planificación de su construcción, su crecimiento y su control. En ese sentido, es importante que el plan de marketing contenga definiciones precisas acerca de: El brand naming. La simbología marcaria: logotipo - isotipo - gama cromática. Posicionamiento de marca Identidad de marca. Brand character. Portafolio marcario. Es importante entender que la marca conlleva en sí misma la promesa que el producto y la compañía toda le hacen al mercado. Y, por lo tanto, se debe realizar un permanente monitoreo del cumplimiento, tanto real como simbólico, de esa promesa. Finalmente, un buen indicador del éxito global de un plan de marketing consiste en medir, además de los resultados económicos del ejercicio, el aumento o la reducción en el brand equity o capital marcario de la compañía. Packaging

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En un escenario competitivo donde los productos son cada vez más parecidos o rápidamente imitados, el packaging juega un rol fundamental en muchas categorías, La estrategia de packaging debe tener, por lo tanto, un lugar propio y destacado dentro del plan de marketing. Mayor funcionalidad para que el producto sea más práctico; por ejemplo, el envase pet no retornable de las gaseosas. Mejor preservación del producto para conservarlo durante el consumo; por ejemplo, tapa a rosca en los envases de cerveza Isenbeek. Mejor conservación del producto para evitar su alteración durante el proceso de comercialización; por ejemplo, el pack oscuro de aceite Cocinero Trisol. Mejor conservación del producto para facilitar su almacenamiento por parte del consumidor; por ejemplo, la salsa de tomate en tetra brik. Distribución El propósito fundamental de la distribución es poner el producto lo más cerca posible del consumidor para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Quizá uno de los más claros ejemplos de la importancia y actualidad de esta variable dentro del plan de marketing es el altísimo crecimiento del número de sucursales bancarias. La red de distribución debe permitir que el consumidor conozca el producto o pueda adquirirlo y obtenga la resolución de eventuales problemas con su uso. Existen dos grandes estrategias de distribución: directa. indirecta. La opción por cualquiera de estas dos grandes clases de estrategias de distribución tiene un impacto decisivo sobre toda la configuración del plan de marketíng. Así, por ejemplo, una estrategia de venta y distribución directa como la realizada por Avon, Mary Kay o Gigot implica una muy amplia línea de productos y gran diversidad de productos dentro de cada línea, un bajo presupuesto comunicacional, una altísima dotación de supervisoras, vendedoras y revendedoras y un nivel de precios que permita sustentar toda la operatoria. Por el contrario, la distribución indirecta implica tomar decisiones clave con respecto al tipo de canales, el número de eslabones en la cadena y los márgenes para cada intermediario del proceso. Dentro de la definición acerca del tipo de distribución a seguir deben considerarse las nuevas oportunidades y amenazas que representan las grandes cadenas comerciales. Los supermercados y, sobre todo, los hipermercados, abarcan cada vez más categorías de productos diferentes y también incrementan cada día más su poder de negociación. Es importante destacar que la elección de un tipo de canal u otro depende de varios factores, como los siguientes:

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La categoría de producto. La situación competitiva La existencia de intermediarios en términos de: o garantía de continuidad; o solvencia; o management global; o grado de profesionalización; o agresividad competitiva; o nivel de servicio; o los objetivos estratégicos de la compañía. Fuerza de ventas El management de la fuerza de ventas constituye un punto clave. Es importante dividir la gestión de ventas en tres grandes áreas: Planificación La planificación de ventas es vital en términos de zonificar las ventas o reestructurar las zonas ya asignadas en función de las transformaciones demográficas o competitivas de cada territorio. De igual modo, implica un análisis permanente del verdadero potencial de cada zona, de forma tal de salir de una mirada puramente intuitiva o una evaluación puramente simplista y visceral-. estar contentos cuando vendemos más o tristes cuando vendemos menos, sin contar con ningún modelo analítico de referencia que permita una correcta evaluación. Otro aspecto fundamental consiste en planificar adecuadamente el tamaño de la fuerza de ventas en función del potencial de cada zona. Esto involucra aspectos críticos, como agregar, reducir o reasignar vendedores, asignar algunos a cuentas clave, planificar su capacitación, el discurso de ventas y el material de soporte. Motívación Para que la fuerza de ventas sea realmente competitiva debe sustentarse en el concepto de equipo, y esto involucra algunos aspectos vitales como: la fijación de objetivos factibles; la fijación de objetivos equitativos; la permanente comunicación vertical y horizontal; el conocimiento por parte de todo el equipo de: o la visión y misión de la compañía; o la estrategia competitiva global; o el producto/servicio vendido; o las áreas internas de la organización que afectan su gestión. Training

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El training de la fuerza de ventas involucra, además del conocimiento en profundidad del producto o servicio ofrecido, el know-how específico de la gestión de ventas en términos de la actividad cotidiana. Se requiere capacitar al vendedor en aspectos tales como: el manejo de la "apertura de la venta": las primeras impresiones son cruciales; el énfasis en las ventajas que el producto tiene para el cliente: "vender beneficios"; no dar por sentado el conocimiento del cliente acerca de la empresa, el producto y sus ventajas: contar la historia completa; anticipar las posibles objeciones e incluirlas en el discurso; rematar la venta. Comunicación Todas las estrategias funcionales del plan de marketing se ponen en acto a los ojos del consumidor a través del plan de comunicación. Este incluye elementos diversos como comunicación masiva, selectiva, personal, periodística. En el ámbito de la comunicación masiva la variable clave por excelencia es la comunicación publicitaria, que se inscribe dentro del plan de marketing a partir del "plan de publicidad".

En función de la figura anterior resulta claro que la estrategia creativa tiene que ver con el mensaje a transmitir, mientras que la estrategia de medios implica la asignación presupuestaria que permita que ese mensaje le llegue a la mayor cantidad posible de consumidores pertenecientes al segmento elegido. Consecuentemente, en toda comunicación publicitaria existen cuatro elementos fundamentales: 1- Audiencia objetivo Está conformada por todos aquellos consumidores que se visualizan como receptores primarios de la comunicación. La audiencia objetivo responde a la pregunta " ¿a quién venderle?". 2- Posición discursiva Definida una audiencia objetivo, la posición discursiva es la que define dos espacios fundamentales de la comunicación:

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o o


Desde qué lugar hablan la empresa, el producto y la marca, es decir, cuál es la posición del emisor. En qué lugar se coloca al consumidor; es decir, cuál es la posición en que queda ubicado el receptor.

3- Propuesta básica La propuesta básica es el soporte de información esencial que se quiere transmitir con la pieza publicitaria. Esta propuesta es el reason why que la comunicación plantea como motivación para el consumo del producto. 4- Tono comunicacional Más allá del contenido explícito toda comunicación conlleva un fuerte mensaje implícito construido a partir del estilo publicitario utilizado. Esto es, toda la comunicación derivada del tipo de colores utilizados, tipo de banda sonora, de la utilización o no del humor, de los personajes empleados, entre muchos otros elementos del ambiente en el que transcurre la comunicación.

En síntesis muy apretada, la comunicación permite que: se inicie y/o consolide el conocimiento del producto; se conquiste o refuerce la preferencia del consumidor; se instale una presencia de marca; se potencien los atributos positivos; se disminuyan los atributos negativos; se quiebren las barreras existentes entre la empresa y el mercado. Precio Es importante destacar que el precio no es -ni debería ser- una variable aislada dentro del plan de marketíng. Esto es, el objetivo de rentabilidad implícito en la elección de un precio determinado es un factor importante del marketíng mix, pero no el único. Por el contrario, el precio elegido debe contemplar un conjunto de aspectos tales como: igualar o atacar a la competencia;

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alcanzar objetivos de penetración en el mercado; alcanzar objetivos de volumen y crecimiento; alcanzar objetivos de rentabilidad global; alcanzar objetivos de segmentación; alcanzar objetivos de posicionamiento; alcanzar objetivos de servicio al cliente. En síntesis apretada, la definición de un determinado nivel de precios dentro del plan de marketing surge como resultado de un complejo proceso que conjuga objetivos económicos y comerciales, así como un proceso interactivo por el cual el precio condiciona el uso de otras variables del marketing mix y, a la vez, éstas condicionan el nivel de precios. Servicio En el actual escenario competitivo, el servicio dejó de ser una especie de plus otorgado al cliente, para constituir sencillamente un piso del juego. En otras palabras, y rompiendo la antigua y tradicional dicotomía entre productos y servicios, la experiencia muestra que es cada vez más difícil vender un producto sin que éste se presente acompañado de algún tipo de servicio. Actualmente el servicio está presente en, por lo menos, tres fases fundamentales del proceso de venta: servicio pre Venta, servicio durante la venta, servicio post-venta.

Es importante destacar que el aumento de la rivalidad competitiva está llevando a que, por ejemplo, el servicio post-venta deje de ser un mal necesario para ser un factor clave de la diferenciación. 3. Proyecciones de venta Las proyecciones de ventas y rentabilidad son la cuantificación del flujo de ingresos previstos, y permiten tener una visión anticipada del futuro esperado. Hacen posible, entonces, una eventual revisión del plan de marketing aun antes de que éste haya sido aprobado y puesto en marcha y permiten el control de todo el plan a los efectos de su revisión periódica y de la puesta en práctica de eventuales ajustes. En términos operativos, proyectar las ventas es precisar el número de productos que, a

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determinados precios, se prevé colocar en el mercado en un período futuro. Esto requiere considerar elementos tales como: volumen total del mercado, participación de mercado esperada, acciones de la competencia previstas, grado de preferencia del consumidor, cantidad de consumo, frecuencia de consumo, precios involucrados, costos asignados, inversiones previstas. El nivel de detalle de las proyecciones puede tener diferente énfasis según distintos objetivos: tipos de productos, áreas geográficas, zonas de ventas, Segmentos de mercado marcas, otras. 4. Presupuesto El presupuesto es una consecuencia final de los supuestos, los objetivos, las estrategias y los programas de acción previstos por el plan. No debe ser formulado con el criterio prioritario de ahorrar costos sino con el objetivo estratégico de producir beneficios. Consecuentemente, las estrategias proponen el plan de ataque para tener éxito ante el mercado, y los presupuestos específicos, para saber cuánto costará ponerlo en práctica. El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales: Establecer claramente los objetivos. Identificar y cuantificar el costo de todos los recursos humanos, materiales y financieros que serán necesarios. Identificar claramente las áreas y/o personas responsables del uso de esos recursos. Un elemento fundamental en la concepción presupuestaria del plan de marketing radica en partir del concepto presupuesto base cero. Esto es, armar el presupuesto en función de los objetivos y de los nuevos escenarios y estrategias y no en términos del recorrido histórico. Finalmente, es indudable que el aspecto más crítico del presupuesto de marketing radica en la asignación de los recursos a cada uno de los programas de acción. Cabe destacar al respecto que esto requiere de un proceso de ajuste de sintonía fina y de permanente iteración, ya que los fondos totales disponibles por la empresa siempre son limitados. 5. Control Un aspecto fundamental del plan de marketing es su revisión sistemática para: Saber cómo marcha el plan en todo momento y en cada programa. Estar al tanto de lo que realmente sucedió y de lo que no sucedió.

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Poder responder rápida y efectivamente a los cambios externos e internos que se presentan.

60.4.5. Plan de marketing personal: Manual práctico para el éxito total profesional y personal Tener talento no es suficiente. Hoy, más que nunca, necesitamos un plan de marketing personal. Te será útil para buscar empleo, ascender, recolocarte, reconducir tu carrera, reposicionarte, resolver conflictos, vender, mantener tu atractivo en el mercado laboral. Imprime tu huella ¿Por qué esperar? Los autores de Funky Business, Jonas Ridderstrate y Kjell Nordström, en su nuevo libro Karaoke Capitalism lo dejan claro: “El mundo es un karaoke, el lugar de la imitación institucionalizada donde cada uno va a convertirse en el otro”. La primera enseñanza a extraer de este contexto, es que no nos seguimos a nosotros mismos de acuerdo a nuestras posibilidades, sino seguimos las posibilidades de los demás, enriqueciéndoles y empobreciéndonos, al propio tiempo. Por tanto, sigamos a Ridderstrate y Nordström: “No imites, innova”. Posiciónate en el mercado Valora qué deseas para tu vida profesional y privada, estudia para qué sirves, tus puntos fuertes y débiles, cómo te ven y valoran los demás. Como las buenas marcas, tú también construyes prestigio, defines tu misión, tu visión y tu estrategia, y sé fiel a tus principios: a) Valora qué quieres conseguir en la vida. Lleva a cabo un equilibrio entre ambiciones y posibilidades. b) Conócete a ti mismo. Sincérate contigo en ideas para la acción. c) Realízate un análisis DAFO personal y profesional. Ahora ees el momento de escribir tu misión y tu visión, adónde quieres ir y dónde quieres llegar. d) Averigua qué opinan de ti y valora la autocrítica. Investiga si compran tus ideas. Elige tu marketing mix Llegados a este punto, ya sabes cómo eres y cómo te ven los demás. Averigua cómo satisfacer el potencial “comprador”, “poveedor”, “cliente” y elige tu marketing mix: cambia tu imagen, lenguaje y actitud, déjate ver, relaciónate mejor y diferénciate:

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a) Estudia en qué debes cambiar. En primer lugar, eres un producto satisfactor: debes lograr unos objetivos de orden superior. b) Utiliza el mejor escaparate. Es una buena estrategia que tu nombre circule como experto en las materias que dominas. c) Apuesta por el Networking o PRM. El PRM requiere un enfoque altruista, destaca Ferrer Trenzano. d) Diferénciate de la competencia. Por su parte, Shenner advierte: “Si no logras ser diferente, swerás un producto sujeto a una sola variable: el precio más bajo”. Pon tu plan en marcha a) Actúa. Planifica y describe la acción, el por qué, el cuándo y cumple tus metas. b) Sé diplomático aplica el sentido común. Muéstrate sincero y positivo. c) Gánate a la gente. Identifica las necesidades de tus compañeros. d) Comunica mejor y halla tu rapport. Cuando las personas se gustan, se parecen. Nunca bajes la guardia El plan de marketing personal y profesional no tiene fin. Tu prestigio aumenta conm los años, realizas mejoras continuas profesionales y personales, ganas confianza en ti mismo, aprendes constantemente y desarrollas las habilidades que son claves: a) Gana en autoestima cada día. La enorme fuerza del pensamiento positivo. b) Entrénate a fondo. Infórmate, prepárate, aprende y autoevalúate continuamente c) Siembra, si quieres cosechar. La confianza en las relaciones te hacen auténtico al esforzarte en comprender a los demás. d) Gestiona mejor tu tiempo. Toma conciencia de tu proactividad.

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SEMANA 61.


EJERCICIOS VIVENCIALES: SINERGIA 80-20

"Que tus actos reflejen tus convicciones" Ralph Waldo Emerson

"Si no es ahora, cuándo; si no somos nosotros, quién" Sandra Waddock

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Agresiones e insultos para seleccionar a los mejores MOSCU (The Sunday Times).- La entrevista laboral parecía ir bien para Natasha Grishkina, una gerente de relaciones públicas moscovita de 26 años. Las preguntas eran directas y la entrevistadora se mostraba amistosa. De pronto, el ambiente cambió. La mujer empezó a gritarle. La acusó de mentir respecto a su idoneidad y la insultó. "¡Salga de aquí!", dijo finalmente, arrojándole el currículum. Al día siguiente, la misma reclutadora le telefoneó para ofrecerle el puesto. Le explicó que había fingido ser hostil para ver cómo reaccionaba ante situaciones difíciles. "Mi indignación fue tal que la mandé al diablo", cuenta Grishkina. A medida que aumentan su competitividad, las empresas rusas recurren cada vez más a la stressovoye (entrevista estresante) como un medio de reclutar el mejor personal jerárquico. Los entrevistadores insultan a gritos a los candidatos, les hacen preguntas íntimas y les tiran agua. Elena Agoshina, una asistente de personal de 32 años, salió furibunda de una agencia moscovita cuando la reclutadora, tras haberla felicitado por el éxito de la entrevista, le dijo que sólo restaba una pequeña formalidad. "A su futuro jefe le gustan las mujeres de rasgos escandinavos -le explicó-. Antes de darle el puesto, tendremos que teñirle el pelo y hacerle una pequeña cirugía plástica en nariz y labios. Pero no se preocupe, nosotros correremos con todos los gastos." "A esa altura me sentí tan humillada que salí dando un portazo -recuerda Agoshina-. Por supuesto, no aprobé la prueba. No tuve más noticias de ellos." Los reclutadores alegan que los métodos no convencionales les ayudan a evaluar con mayor precisión a los candidatos. Dicen que arrojar un vaso de agua al rostro del entrevistado es un ardid especialmente revelador. Si él reacciona en forma agresiva, le atribuyen un carácter fuerte y dotes de liderazgo. Si la humillación no provoca en él reacción alguna es un candidato ideal para el jefe que busque un asistente sumiso, poco ambicioso, que no constituya una amenaza. "Es un método muy eficaz porque revela efectivamente el verdadero carácter de una persona", afirma Natalya Kondratyeva, de ABC Consulting. Algunas firmas ponen a prueba la lealtad de sus empleados nuevos con fingidas ofertas de trabajo en otra compañía. Los que manifiestan interés son despedidos. Con todo, estas tácticas resultan inaceptables para muchos rusos. "Ningún profesional serio toleraría semejante trato. Si un reclutador me arrojara un vaso de agua, sin duda, lo abofetearía", dice el moscovita Grigory Ganin, de 32 años, gerente de telecomunicaciones. Evidentemente, es un líder nato. Mark Franchetti Traducción de Zoraida J. Valcárcel –

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¿Qué comentarios cabrían hacer al leer que alguien que está dispuesto a golpear a otra persona por un mal gesto, esté considerado como líder nato? ¿Y qué tal eso de poner a prueba a los empleados de una empresa fingiendo ofertas en otras compañías? ¡Fuera la ética, la moral, las buenas prácticas! ¿Y no es fantástico esto de pagar una cirugía plástica para que la candidata sea del gusto estético de su futuro jefe? Ojos rasgados para un todopoderoso jerarca asiático, por ejemplo, o grandes prótesis mamarias para desempeñarse en una nursery como recepcionista… ¡Miles de posibilidades para todos sin que nadie quede discriminado! No importa que seas negro, blanco, amarillo, verde; no importa que tu color de cabello sea rubio, castaño, negro o pelirrojo…, todo se puede modificar para ese puesto de trabajo. La pregunta, obvia: ¿Qué tan mal estamos para acceder a triunfar en un mundo laboral despiadado, caótico, agresivo, amoral, sin escrúpulos? Perdón por la honestidad, pero si no prima el buen juicio y la valentía para enfrentar -vía denuncia- estas temerarias actitudes…, estamos jodidos, realmente jodidos. Y usted… ¿Cómo cree que reaccionaría ante estos hechos?

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HISTORIAS (LAMENTABLEMENTE) REALES... DONDE TÚ ESCOGES EL FINAL María se encontró a su regreso de vacaciones con una ingrata sorpresa: Le habían quitado su sitio y puesto allí a otra persona. Sorprendida, se dirigió a hablar con Pepa, su jefa, pero ésta se negó a atenderla. Sin saber qué hacer, se sentó en el mismo escritorio que la otra mujer que ocupaba su puesto. Su nueva compañera se puso a gritarle con desprecio que se retirara de allí pero María se mantuvo inflexible mientras sorbía un humeante café. Ante el bullicio, varios compañeros comenzaron a cuchichear y se produjo un alboroto tal que la jefa de sección no tuvo más remedio que intervenir. “Pero, ¿qué pasa aquí?”, preguntó. La mujer que ocupaba el sitio de María se puso a explicar que ésta había invadido su lugar y que no se quería ir. Pepa ordenó a María que se retirara. “¿Adónde voy?”, inquirió María a su superior, quien respondió en tono elevado: “Donde quieras, pero aquí seguro que no”. María comprendió rápidamente los planes que tenía para ella: La despediría por estar deambulando por la oficina sin tener una responsabilidad fija y así evitar tener que dar explicaciones de su decisión. Se dirigió entonces al lavabo para que no se la viera dando vueltas por la empresa. Se puso a llorar desconsoladamente mientras el tiempo transcurría –para ella- con suma lentitud. ¿Qué crees tú que harías (si fueras Biznesman) para ayudar a María? A: Instalarías a María en una hamaca hasta que le encontraran sitio en otra oficina B: Cogerías del cuello a Pepa y le dirías que le devuelva el sitio que le corresponde C: Cogerías del cuello a Pepa y a la empleada nueva y las pondrías juntas en el ex escritorio de María para que ambas arpías pudieran departir a gusto… mientras María ocuparía la oficina de Pepa D: Pintarías con aerosol los cristales de la oficina de Pepa con leyendas de tipo “En vez de pintarte las uñas, da la cara” o “¿Te falta presupuesto para escritorios?” E: Le dirías a la empleada nueva que Pepa hace lo mismo ¡cada tres meses! con cada empleada que ocupa ese escritorio y que mejor que se marche F: Conseguirías que Pepa le pague la indemnización que corresponde y aconsejarías a María que pensara en retirarse de una empresa que le maltrata de esa manera G: Llamarías al superior de Pepa y le contarías que ésta y la empleada nueva son amantes y que se ríen a sus espaldas H: Irías a hablar con el jefe del superior de Pepa y le contarías que estos dos están tramando un complot contra él… ¡Y que mejor que se los cargue a ambos! I: Le harías a Pepa una llamada anónima para informarle que se rumorea que está a punto de ir a “la puta calle” por robar escritorios y/o material de oficina y que por eso hay empleadas

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deambulando por la empresa J: Llamarías a Hacienda y denunciarías a Pepa por regentear un negocio de prostitución dentro de la oficina… ¡A través de la empleada nueva! K: Llamarías al Presidente de la compañía y le contarías que Pepa anda diciendo que es impotente y que ha sufrido un ataque al corazón por abusar del Viagra L: Hablarías con un fondo chino de inversión para que comprara esa maldita empresa y cuya primera medida fuera… ¡Despedir a Pepa! M: Convencerías al fondo chino de inversión que deslocalizaran la empresa hacia algún país asiático, previo pago triple de indemnización a todos los empleados… ¡menos a Pepa y a la empleada nueva! N: Ídem a lo anterior pero incluyendo un servicio de recolocación de los buenos empleados… Y una cláusula para que destinaran a Pepa… ¡a la filial de Irak!

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EL TEST PARA ASCENDER EN SU EMPRESA El siguiente test te servirá para saber cuál es tu grado de eficiencia para resolver situaciones complicadas que requieren decisiones creativas..., ¡de un líder genial! Tú sales de tu trabajo, ha sido un día duro y difícil. Necesitas relajarte. Vas a buscar tu coche deportivo de dos plazas. Sales del parking y notas que llueve de forma copiosa. Das vuelta la esquina para dirigirte a tu casa y al doblar te encuentras a tu jefe con su paraguas, una tierna viejecilla y una mujer hermosísima (u hombre guapísimo, tú eliges). Te paras junto a tu jefe y le saludas. Él se acerca a tu coche y te dice que el suyo está en reparación, si le puedes ayudar. La mujer guapa (u hombre) te mira con insistencia, sonriéndote y esperando de ti un gesto de acercamiento. A su lado, la tierna viejecilla murmura que ignora dónde está y cómo ha de llegar hasta su casa. Recuerda que sólo tienes una plaza libre además de la que tú ocupas. ¿Qué haces? Piénsatelo muy bien antes de leer las conclusiones Muy bien. ¿Lo has pensado bien? ¿Llevas a tu jefe… a la guapísima mujer/hombre… o la viejecilla? Piensa de nuevo. Decisión realizada? Muy bien, analiza el significado que sigue a continuación. Análisis y conclusiones importantísimas según tus respuestas: ● Si has respondido que invitas a tu jefe a subir al coche, ¡eres un perfecto eslabón de las cadenas corporativas! Seguramente has de tener una carrera brillante, ayudado por tus superiores, pero se te nota desequilibrado en empatía hacia los demás y no eres capaz de ir hacia la aventura aun cuando tienes la oportunidad esperándote. Tu vida será económicamente portentosa, pero gris, y un tanto despiadada. ● Si has respondido que invitas a subir a la guapa mujer/hombre, ¡eres un/a gran vividor/a de la vida! Te la pasarás en grande y teniendo juergas, no desprecias el trabajo pero sabes que las oportunidades no se pierden. Eso sí, rara vez tus superiores confían en ti para puestos de responsabilidad y no digamos nada de tu sentido de la ayuda al prójimo, primero la aventura y luego que sea lo que el cielo quiera. Tu vida será divertida, pero no te sentirás valorado/a en tu trabajo y pasarás olímpicamente de la gente necesitada. ● Si has respondido que invitas a subir a la viejecilla, ¡eres una gran persona! Tus intereses están subordinados a las necesidades de los demás. Es probable que en el trabajo te vean como esas buenas personas pero sin la agresividad necesaria para llevar adelante un proyecto de valía… ¡Y un tanto impotente, un/a tipejo/a que prefiere charlar con ancianos que jugarse una buena fiesterilla! Tu vida será tranquila, casi anodina, en el trabajo serás de los que juntan el dinero para los cumpleaños y las mujeres/hombres te verán como ese/a hermano/a

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menor que nunca tuvieron. ¿Solución recomendada? Te bajas del coche, le das las llaves a tu jefe para que lleve a la viejecilla y tú te vas con la mujer/hombre guapa/o a algún sitio tranquilo, con esa lluvia seguro que ambos deben quitarse la ropa y entrar en calor… Y por cierto, tu jefe pensará que eres un genial líder que vela por los demás (la viejecilla), respeta a sus superiores (le has dado las llaves de tu coche a él) y no por eso te pierdes lo bueno de la vida. Vamos, que cartón lleno… ¡Eso sí que es ser un/a ganador/a!

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SEMANA 62.

62.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: COACHING Y LIDERAZGO

Evaluación de cumplimiento de objetivos

En un mundo en constante cambio como el actual, las fórmulas de éxito y las prácticas empresariales que hoy nos dan resultado no lo harán mañana. Las mismas oscilan permanentemente y cada vez a mayor velocidad. La estrategia adecuada aplicada hoy para resolver un problema probablemente no sirva en el futuro: debemos aprender a gestionar “el caos” siendo capaces de tomar decisiones eficaces en situaciones complejas. La transformación es una necesidad. Ante lo inevitable del cambio, se lo puede percibir como una oportunidad de crecimiento o como un castigo injusto. Como individuos, debemos “aprender a aprender” desde la humildad, asumiendo la responsabilidad por nuestras acciones. Como organizaciones, es imperativa una actitud de apertura hacia el aprendizaje, ser autocríticos para avanzar con paso firme hacia la concreción de las metas. El coaching es una forma avanzada de comunicación diseñada para ayudar a un individuo, organización y/o equipo a producir un resultado deseado gracias a la co-creación de conciencia y soluciones a problemas. La esencia del coaching es ayudar a la persona a cambiar en la forma en que ella desee y ayudarle a dirigirse en la dirección que quiere tomar y alcanzar lo mejor de sí. La responsabilidad primaria del coach no es enseñar sino facilitar el aprendizaje, el rendimiento y el desarrollo del “coacheé”. El coaching es fundamentalmente un proceso de aprendizaje, entendido como cambio, transformación y principalmente capacidad de acción. El coaching es hoy un factor clave en la transformación de las personas y de las organizaciones. 62.1.1. Objetivos 1.

Objetivo General

Los participantes se introducirán en las habilidades necesarias que exige todo proceso de coaching, conocerán los diferentes tipos de coaching y las diferencias entre coaching y otras disciplinas como psicoterapia, consultoría, mentoring y enseñanza. Comprenderán las similitudes y diferencias entre el Coaching y el Liderazgo. Conocerán el papel del coach y sus competencias. 3. Objetivos Específicos

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Nos enfocaremos en dos aspectos: a.

Personal

Adquirir habilidades para enriquecer el desempeño personal y profesional del participante mediante un proceso de aprendizaje, desarrollando destrezas de inteligencia emocional, comunicación interpersonal y habilidades de liderazgo. ∙ ∙ ∙ ∙ b.

Promover un cambio en los paradigmas y sistemas de creencias. Elevar la autoconciencia y el sentido de responsabilidad personal. Mejorar el aprendizaje y desarrollar la automotivación. Entender el comportamiento de las demás personas y relacionarse mejor.

Profesional ∙ Tener un conocimiento general sobre lo que significa el proceso de Coaching para la vida y la profesión. ∙ Relacionar conceptos y evaluar la importancia e implicancias del coaching en la vida profesional. ∙ Facilitar procesos de cambio grupales que permitan el logro de los objetivos profesionales. ∙ Utilizar la escucha activa y empática, fomentando la comunicación eficaz y eficiente. ∙ Mejora la comunicación. ∙ Facilitar la fijación de metas mejorando la habilidad para alcanzarlas.

Dividiremos la hora en ocho contenidos o minisesiones. Además de la exposición por parte del facilitador, contendrá experiencias, casos y ejercicios vivenciales. Se harán lecturas y análisis de casos en discusiones grupales. Se involucrará a los asistentes a través del “Aprender haciendo” mediante: ∙ Dinámicas y tareas relacionándolas con los temas a desarrollar. ∙ Entrega de herramientas y consejos prácticos para lograr un desempeño personal y laboral superior. Se requiere la participación de cada uno a través de trabajos grupales, intervenciones orales, realización de ejercicios fuera del horario de clases, dramatizaciones y exposiciones grupales. Se aplicarán algunos test que básicamente servirán para apoyar el autoconocimiento y el diagnóstico de la propia capacidad de aprendizaje, modo prevalente de comunicación, competencias, etc. Al finalizar cada sesión, cada participante completará una ficha de aprendizaje y realizará una auto-evaluación de lo aprendido promoviéndose una retroalimentación grupal. Finalmente elaborará un compromiso de mejora en cualquier aspecto de su vida.

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Al final, entre todos elaboraremos un FODA para evaluar el cumplimiento de objetivos. Sesión 1: Introducción al Coaching Objetivo: Los participantes conocerán los orígenes e historia del coaching, la definición y aplicación del concepto de coaching individual y en las organizaciones. ¿Qué es coaching? Orígenes e historia del coaching. Los diferentes tipos de coaching. Las diferentes Escuelas en coaching. Los mitos del coaching. Características de un coaching eficaz. Distinciones necesarias entre consultoría, terapia, formación, mentoría y coaching. Ideas fundacionales del coaching. Perfil del coach: cualidades que lo caracterizan. Dinámica. Sesión 2: Coaching y Aprendizaje Objetivo: Los participantes comprenderán la interrelación entre coaching y aprendizaje, así como el impacto del mismo en el desarrollo personal y de los grupos de trabajo. Aprendizaje, saber y poder. Aprendiendo a aprender. Modelos mentales y paradigmas. Aprendizaje y responsabilidad. Aprendizaje: zona de confort, zona de expansión y zona de temor. Coaching y aprendizaje transformacional. Ejercicio: Descubriendo mi estilo de aprendizaje. Sesión 3: Importancia de la Meta Objetivo: Los participantes conocerán los criterios para una buena meta y la importancia del aprendizaje proactivo. Criterios para una buena meta. Los siete principios del trabajo con metas. Metas de proceso versus Metas de resultados. Tabla para metas. Valores por detrás de la meta. Ejercicio: Auditoría de Valores. Sesión 4: Lenguaje, Procesos y Herramientas Conversacionales Objetivo: Los participantes identificarán y analizarán las diferentes competencias conversacionales que se utilizan y cómo el lenguaje tiene un poder transformador en el proceso de Coaching. Lenguaje y coaching. Herramientas conversacionales: exponer e indagar, escalera de inferencias. Importancia del saber escuchar. Diferencia entre observaciones y juicios. Pedido, oferta y promesa. Queja improductiva y disculpa efectiva. Lenguaje y acción.

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Sesión 5: La Emoción y el Cuerpo en el Coaching Objetivo: Los participantes identificarán la importancia, la trascendencia y el rol que juegan la emoción y el cuerpo durante el proceso de coaching. Resolución de conflictos personales. Diferencia entre emoción y sentimiento. La emoción en el coaching. Emoción y acción. La importancia de observar el lenguaje corporal. Sesión 6: Coaching y Liderazgo Objetivo: Los participantes conocerán las diferencias y similitudes entre el concepto de Liderazgo y el de Coaching en las organizaciones y en la vida personal. Semejanzas y diferencias entre el coaching y el liderazgo. Dimensiones, trabajos y “saberes” del líder. Cómo son los líderes-coaches en las organizaciones exitosas. Como generar poder dentro de los equipos: el coaching en la empresa. Coaching y el nuevo Liderazgo transformacional. Sesión 7 y 8: El Proceso de Coaching: coaching en acción Objetivo: Los participantes identificarán los pasos claves en un proceso de coaching y las habilidades esenciales. El arte de la escucha y las preguntas adecuadas en coaching. La empatía. Importancia de la retroalimentación. El Proceso de coaching: Pasos de la conversación. Coaching personal y coaching en la empresa. Coach interno versus Coach externo: ventajas y desventajas. El contrato de coaching: Las primeras sesiones. Análisis de un caso y práctica de coaching.

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SEMANA 63.

63.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: MANEJO DEL ESTRÉS

Convivencia Humana

El Manejo del Estrés se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que surge cuando la situación es considerada difícil o inmanejable. 63.1.1. Objetivo Reconocer cuales son los factores que producen Estrés, sus repercusiones en la salud y su implicación para la persona y su entorno. Ofrecer pautas para vencer la resistencia al cambio y la presión, además de una serie de técnicas y habilidades destinadas a controlar las condiciones que favorecen el estrés y sobretodo reconocer que la base del cambio se encuentra en el hombre mismo. En el caso de las empresas ayuda a reducir los costos que produce el estrés para la empresa: ausencias, alta rotación, disminución de la calidad y cantidad del trabajo, aumento de quejas, accidentes laborales, incumplimiento de plazos, problemas de clima laboral, etcétera. 63.2.

Cómo vencer al estrés

La irritación, insomnio, ansiedad, irritabilidad, son algunos de los fastidios provocados por el estrés. Hemos de dominarnos mejor. La tensión genera una respuesta del organismo a los factores de la agresión fisiologica y psicologia emocional. Estos factores requieren una adaptación para encontrar cierto equilibrio y bienestar. La forma de vivir en los países industrializados genera muy a menudo una tensión que pueda ser buena o mala. Es perjudicial para la salud si esta tensión es desproporcionada y nos inhibe, si la sentimos como pesada, agobiante, si hay acumulación con el trabajo (superactividad, preocupaciones profesionales y personales). Nuestro cuerpo entonces almacena esta tensión permanente hasta la saturación y si no hay válvula, nos llenamos hasta los topes. Por otra parte, el estrés puede ser bueno para la salud porque permite emociones agradables y permite que reaccionemos contra a las agresiones externas. Por ejemplo, si hay un peligro físico el cuerpo empleará una cascada de reacciones para evitar este peligro (reflejos). Ejemplo : una reunión importante, un examen, generará cierta vigilancia, una atención, la alerta de nuestros sentidos.

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En relación a una situación idéntica, reaccionamos todos de una manera distinta. Un malentendido simple puede generar así situaciones de conflicto o una respuesta inadecuada. También, es necesario aprender cómo controlar nuestras emociones y modificar su comportamiento. Todos estos fenómenos psicológicos son generados y controlados por el sistema neuro vegetativo (sistema simpático y parasimpático). Este sistema permite enmascarar nuestras emociones y nuestras reacciones: insomnio, angustia, miedo, dolor en el vientre, sensación de opresión etc. Para relevar esta acumulación de la tensión, es necesario disminuir su carga de trabajo y su actividad cerebral cuando aparecen ciertas muestras. Mejor vale "poner pies en polvorosa" puntualmente que quebrarse porque hay saturación. Por otra parte, la actividad mental conducida al exceso causa un cansancio, una pérdida de eficacia; las ideas no cuadran, el trabajo llega a ser menos eficaz, de peor calidad. Menos solicitar al cuerpo, evitar el estrés malo, tomar distancia, relativizar, tomar tiempo para comer y para digerir, tomar unos días de descanso o vacaciones. Cuando no podemos realmente relevar la acumulación de estas tensiones por los métodos evocados, podemos emplear los diversos métodos de relajación. Los varios métodos existen que se llaman a veces psycho-corporales y permiten utilizar la concentración, controlar hyperemotividad, aprender cómo recuperarse del cansancio físico y nervioso, relajarse. Podemos evitar o limitar la acumulación de los factores favorables al estrés, pero no podemos parar fácilmente un proceso médico basado en ansiolíticos. Éstos crean cierta dependencia y por ejemplo Francia (Europa) bate el triste record de la consumición de este tipo de drogas. De todos modos, el estrés forma parte de nuestra vida diaria así como nuestras satisfacciones, nuestros placeres, nuestras alegrías. Uno necesita ser positivo y desdramatizar. 63.3.

Siete sencillos consejos prácticos

Indudablemente el estrés se vinculado con mas enfermedades (Colitis, dolores de espalda y Cabeza, hipertensión y otros) y hace que estas se agraven pueda hasta existir un colapso del sistema entero. Sin embargo el nivel bajo de estrés puede provocar fatiga aburrimiento insatisfacción y depresión, es por eso la necesidad de regular el nivel de estrés. ¿Qué es el estrés? El estrés puede ocurrir, en diferentes situaciones que requieren de algún cambio. El estrés necesario para ajustase a algunas situaciones puede genera sentimientos de gran placer: al esquiar montaña abajo, ganar una carrera, recibir una promoción o un ascenso en el trabajo. Otras clases de estrés también pueden generar sentimientos intensos: una velada romántica, una muestra de aprecio y encomio por parte de un compañero, etc.

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Otras manifestaciones del estrés suelen ser situaciones cansadoras, como ser: una boda, una reunión familiar; otras modalidades nos dejan exhaustos y deprimidos, como por ejemplo: Perdida del trabajo, problemas legales, hijos rebeldes, divorcio o muerte de algún ser querido. Es por eso que es necesario aprender a adaptarse a las situaciones estresantes de la vida. ¿Cómo podemos protegernos? Un cuerpo saludable es difícilmente atacado por el estrés. Podemos protegernos de los efectos perjudiciales del estrés mediante consejos sencillos a seguir: · Ejercicio activo habitual por lo menos 30 minutos diarios. Con el ejerció se produce endorfinas que son las hormonas que hacen sentir bien y protegen contra el estrés(es recomendable hacer ejercicio al aire libre, porque el sol y aire fresco también producen endorfinas). · Una sencilla dieta vegetariana o de tendencia más vegetariana. Ya que produce más energía y resistencia, así como es más sencillo para el cuerpo manejar esta dieta. · Evitar los cigarrillos, bebidas alcohólicas, cafeína y otras sustancias perjudiciales. Ya que tienden a producir más estrés. · Descanso adecuado. Dormir en la noche preferentemente y dedicar un tiempo a la recreación y la relajación. · Consumir bastante agua, de 6 a 8 vasos de agua. Tomar un baño caliente y frío para comenzar el día. · Tener anclas firmes y estables para la vida. Un hogar en el que se manifieste el amor, un trabajo que lo haga sentir valioso, amigos inspiradores y más que nada tener un propósito para vivir. · Mantener una actitud positiva. Una actitud positiva al hacer frente a la vida le costara muy poco y evitara sentir esos malestares dañinos y que a veces son la ruina de un hombre y abatimiento de la vida por el estrés.

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SEMANA 64.

64.1.


EJERCICIOS VIVENCIALES: OPTIMISMO CONSCIENTE

Optimismo y efectividad

El optimismo es una parte central de la psicología positiva y un camino hacia la eficacia personal y de las empresas, en donde la habilidad y el interés por centrarnos en lo positivo, nos permite ver más allá de los problemas y las dificultades. El OPTIMISMO CONSCIENTE además de ser una ventaja competitiva para cualquier empresa, es una fuente inmejorable de salud, crecimiento y bienestar psicológico para sus trabajadores." La gran mayoría de las organizaciones podrían mejorar significativamente su clima laboral, su productividad y su rentabilidad, si los trabajadores mantuvieran una alta motivación y optimismo en sus puestos de trabajo. De nada sirve contar con trabajadores muy capacitados técnicamente, si están desmotivados, pesimistas o angustiados. Existen siete claves para desarrollar el Optimismo. Cualquiera que lo desee puede convertirse en una persona optimista. A través de los talleres de OPTIMISMO CONSCIENTE, entrenamos cada una de estas claves para lograr sentirse invariablemente más optimista, más positivo, motivado y confiado. Además pueden ser la llave para mejorar tu salud, tu éxito y tu felicidad. 64.1.1. Las siete claves para desarrollar el optimismo 1. Desarrollar la autoestima a través del cambio postural y de focalizar la atención en nuestras fortalezas en lugar de nuestras debilidades. 2. Pensar en positivo; los pensamientos son la parte fundamental en la construcción de nuestra realidad presente y futura, si pienso que puedo, es el primer paso para intentarlo y lograrlo. 3. Experimentar emociones positivas: amor, gratitud, esperanza, confianza, ilusión, que nos predisponen a tener actitud positiva, deseo y felicidad. 4. Evocar y visualizar logros y sensaciones de éxito, nos alienta a la búsqueda de nuevas alternativas y a sentir que puedo lograrlo y a no desfallecer frente al fracaso mientras lo intento.

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5. Estimular el juego y la diversión para hacer brotar la risa y el buen humor y eliminar los pensamientos limitadores y desarrollar la distensión, la comunicación y la creatividad. 6. Respirar y modelar nuestra voz, hacer vibrar nuestro cuerpo y colocar en la mente mensajes positivos y sensaciónes de bienestar. 7. Convertirse en un modelo a seguir: Si centras tu atención en ayudar a los demás te conviertes en un modelo de optimismo para tus empleados, compañeros de trabajo, familiares y amigos, al mismo tiempo te haces a ti mismo más optimista.

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Uno tiene que ser el cambio que quiere ver en el mundo. Mahatma Gandhi

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein

“… y en el principio fue la acción”. Fausto (Goethe)

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N O T A S

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N O T A S

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COACHING EMPRESARIAL

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