Cluster de Servicios de Salud Del Valle Del Cauca

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DOi.iACJO!\.

Cluster de Servicios de Salud del Valle del Cauca

Pontificia Universidad

JAVERIANA ----

Cali

----

Desarrollo de una oferta competitiva hacia la internacionalización

Rector: Jorge Hurnberto Peláez, SJ. Vicerrector Académico: Antonio de Roux Rengifo Vicerrector del Medio Universitario: Gabriel Jaime Pérez Montoya, SJ. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Decano Académico: Luís Felipe Gómez Restrepo, SJ. Decana del Medio Universitario: Beatriz Helena Giraldo Coordinador

Institucional

de Investigaciones:

Diego Luis Linares

Grupo de Investigación: Formas Sociales de Organización de la Producción Director FSOP: Julio Cesar Paz Lamir Investigadores: Viviana Andrea Gutiérrez R. Lina Maria Restrepo P. Sebastián Arango S. Andrés Felipe Valencia Óscar Mauricio V ásquez

(FSOP)

Cluster de Servicios de Salud del Valle del Cauca Desarrollo de una oferta competitiva hacia la internacionalización Autores varios ISBN: 978-958 -8347-08-0 Coordinador

Editorial: Ignacio Murgueitio

R.

©Derechos Reservados' ©Sello Editorial Javeriano Correspondencia, suscripciones y solicitudes Calle 18 No. 118-250, Vía Pance Santiago de Cali, Valle del Cauca Pontificia Universidad Javeriana Teléfonos (57-2) 3218200 Ex!. 324 [email protected] Formato 17x 25 cms Diseño e Impresión: EV - Multimedios PUJ Cali Marzo de 2008

de canje:

Compiladora: .

Lina María Restrepo Plaza

'-

Cluster de servicios de salud del Valle del Cauca: desarrollo de una oferta competitiva hacia la intemacionalización / Lina María Restrepo Plaza, cornpiladora. - Cali: Sello Editorial Javeriano, 2008. p. 281 + 1 CD-Rom ISBN: 978':"'958-8347-08-0

Agradecimientos

SCDD: 338.4736211 1.- CLUSTER 2.- CLUSTER DE SALUD-VALLE DEL CAUCA 3.- SECTOR SALUD-VALLE DEL CAUCA 4.- SERVICIOS DE SALUD 5.- COMPETITIVIDAD Catalogación en la publicación - Pontificia Universidad Javeriana. Seccional Cali. Biblioteca

El Centro de Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional Cieci y el grupo de investigación "Formas Sociales de Organización de la Producción" - FSOP, de la Pontificia Universidad Javeriana, agradecen a todas las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, entidades gubernamentales, centros de investigación y universidades, entre otras instituciones, las cuales apoyaron de un modo u otro el desarrollo de las investigaciones que dieron origen a este libro; sin ellas habría sido imposible culminar con éxito cada uno de los estudios que aquí se presentan. En particular, instituciones:

queremos

resaltar

la participación

de

las siguientes

En apoyo técnico y financiero: • • • • • • • • • •

Gobernación del Valle del Cauca - Secretaría Departamental de Salud Colciencias Proexport Vallesalud S.A Universidad del Valle Icontec Cámara de Comercio de Cali Fenalco Cámara Sectorial de Salud de la Andi Biorregión Valle del Cauca

En vinculación activa a los diferentes proyectos: • • • • • • • • • •

Asociación de Oftalmología Asociación de Ortopedia Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, Comfandi Centro de Rehabilitación e Implantología Oral - CRIO Centro Médico Imbanaco Cimder Clínica Comfandi Tequendama Clínica los Andes Clínica Oftalmológica Clínica Rey David

/

• • •

Clínica Sigma Clínica Urológica Salus Corporación Centro Internacional de Entrenamiento Investigaciones Médicas - CIDEIM

•

Corpus & Rostrum

• • • •

D'Imagen Dentilaser Centro Quirúrgico de Belleza - CQB Grupo de Angiografía de Los Remedios

• • • • •

Fecundar Instituto de Inmunología - Asoclinic Instituto de Urología Especializada Instituto para Niños Ciegos y Sordos Occidental de Inversiones

•

Odontovalle

• • •

Oftalaser Hospital Universitario Centro de Ortopedia y Fracturas

e

Contenido Prólogo Cluster: una organización productiva que incrementa la competitividad. Ana Milena Yoshioka Vargas, Lina María Restrepo Plaza.

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Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el departamento del Valle del Cauca. Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez, Claudia Lorena abando Pinto, Isabela Vásquez Gorda.

25

Identificación de oportunidades del cluster de servicios de salud para acceder a mercados internacionales. Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez, Gloria Patricia Ramos Rodríguez, Mauricio Alejandro Arias Henao.

55

Diseño de una estrategia de internacionalización de servicios de salud basada en la logística y el marketing relacional. Sebastián Arango Sanclemente, Ana Milena Yoshioka Vargas.

87

Prospectiva tecnológica para el sector salud con potencial exportador en el Valle del Cauca. Ana Milena Yoshioka Vargas, Viviana Andrea Gutiérrez Rincón, Gladys Rincón Bergman, Carlos Augusto Osorio Marulanda, Yolanda Zapata Bermúdez, Gloria Inés Palma Álvarez, Jhon Freddy Suárez Maya.

135

Vigilancia tecnológica y competitiVa en eldesarrollo de pruebas diagnósticas para enfermedades infecciosas, en el marco del Cluster Exportador de Servicios de Salud y de la Estrategia biorregión Valle del Cauca. Viviana Andrea Gutiérrez Rincón, Sandra Milena Guauque Olarte, Beatriz Eugenia Ferro Ramos, Ana Luda Rodríguez Perea.

175

Contribución al mejoramiento de la competitividad de las entidades prestadoras de salud en la ciudad de Cali, mediante el fortalecimiento de la selección y adquisición de tecnología incorporada en equipos biomédicos. Andrés Felipe Valencia Gómez, Gladys Rincón Bergman, Óscar Mauricio Vásquez Jiménez.

207

Guía rápida para la evaluación de tecnologías en el sector salud del Valle del Cauca. Andrés Felipe Valencia Gómez, Óscar Mauricio Vásquez Jiménez, Viviana Andrea Gutiérrez Rincón.

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Prólogo En la composición de las exportaciones de Colombia la participación del sector servicios es mínima. En efecto, las ventas al exterior de bienes originarios de sectores diferentes al agropecuario e industrial sólo alcanzaron US$71 millones en el año 2007. La política de diversificación de las exportaciones, adelantada desde hace bastante tiempo, ha logrado que las exportaciones no tradicionales superen las tradicionales - petróleo y derivados, café, carbón y ferroníquel consistentemente a partir del año 2001. En el año pasado las exportaciones no tradicionales tuvieron un valor de US$14,266 millones, el 53.16% de las exportaciones totales, superando en casi 7 puntos porcentuales las exportaciones tradicionales El pobre desempeño del sector servicios en el campo internacional es evidente, aunque hay que aclarar que en la medición de las exportaciones del sector salud hay un sesgo negativo, pues en las estadísticas oficiales no se contabiliza como exportación la atención a usuarios residentes en el exterior cuando vienen al país a recibir atención médica. Hay un potencial exportador de los servicios de salud, especialmente en Bogotá, Medellín y Cali, El desarrollo y-la internacionalización del sector salud, con tecnologías de punta en estas tres ciudades y en otras regiones del país, beneficiarán enormemente a la población colombiana al recibir una atención médica de alta calidad y estimulará al sector servicios de salud a participar en la oferta exportadora. La investigación en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali ha venido interesada, especialmente desde la creación del Centro de Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional - Cieci, en aportar conocimiento al mejoramiento de la competitividad de los. sectores productivos del occidente colombiano y viene participando en procesos investigativos sobre cadenas productivas y clusters de diversos productos y servicios. Entre los servicios identificados como promisorios en la región están los de salud. Un estudio pionero en el

Cieci fue el trabajo de grado de Paola Andrea Barco y Sandra Gensini, sobre el cluster de salud del barrio Tequendama de la ciudad de Cali, y publicado por Ceja en el año 2002, como capítulo del libro "Relaciones de producción con una nueva concepción social: Clusters: cinco casos del Valle del Cauca". Para la preparación del presente libro la Facultad conformó grupos multidisciplinarios de investigadores provenientes de diferentes instituciones. Participaron profesionales de las universidades Javeriana y del Valle, del gobierno regional, la Secretaría de Salud de la Gobernación del Departamento del Valle y personal científico de los actores del cluster. El estudio encontró que existe en el Valle del Cauca un cluster de servicios de salud robusto y con experiencia exportadora. El cluster ofrece procedimientos especializados por parte de diferentes instituciones de salud. Se identificaron diez cadenas sustentadoras de salud, a saber: de transplantes, cardiovasculares, cirugía plática y reconstructiva, oftalmología, odontología, cirugía endoscópica, reproducción humana, cirugía ortopédica, neurocirugía y cirugía oncológica. De ellas tienen tradición exportadora y ofrecen paquetes integrales al exterior las cadenas sustentadoras de cirugía plástica y reconstructiva, oftalmología y odontología. El cluster evidencia la presencia de actores como son los centros de apoyo diagnóstico e imagenología, universidades formadoras de talento humano especializado, centros de investigación y organizaciones de apoyo. Uno de los eslabones débiles del cluster es la poca presencia en el Valle del Cauca de proveedores de insumos y equipos. La profundidad del cluster de servicios de salud es débil en cuanto a agente exportador. Ello es así porque las ventajas de orden superior son precarias en cuanto a innovación y en especial en cooperación y gestión de la calidad. Por otra parte, el cluster ha creado ventajas competitivas de orden superior en cuanto a conocimiento, pero ello se ha logrado más por esfuerzo personal y no institucional. El cluster cuenta con ventaja competitiva superior en tecnología, lograda por las instituciones. Casi tres cuartas partes tienen niveles tecnológicos actualizados frente a los estándares internacionales.

Hay convenios con la cadena hotelera y servicios turísticos para ofrecer a los pacientes y familiares una estadía placentera. El futuro del cluster de servicios de salud, como agente exportador, es viable dado el interés expresado por las instituciones y las personas que lo constituyen. Para el objetivo de lograr un cluster de servicios de salud exportador, al diagnóstico que se acaba de sintetizar, los autores han diseñado estrategias y definido tres perfiles de proyecto así: programa de formación, implementación y certificación del sistema de gestión de la calidad para instituciones de salud; proyecto sobre el fortalecimiento de condiciones competitivas en la red empresarial de prestadores de servicios que integran el cluster de la salud del Valle del Cauca, y proyecto de investigación de mercados para la exportación de servicios de salud, identificación de oportunidades para acceder a los mercados internacionales. Los autores aportan varios estudios dirigidos al desarrollo del cluster exportador de servicios de salud. En efecto, elaboraron un ejercicio de prospectiva tecnológica y construyeron escenarios hacia el año 2015 para las áreas de oftalmología y ortopedia, y el diseño de estrategias para lograr el escenario deseado. Hicieron un ejercicio de vigilancia tecnológica y comercial para las pruebas diagnósticas de la leptospirosis con el fin de determinar la capacidad de innovación. Se efectuó una investigación de mercados externos, la cual concluyó que los mercados prioritarios para el cluster de salud del Valle son Ecuador, Perú, Panamá, Jamaica, Aruba y Curazao, Trinidad y Tobago, Nicaragua, Guatemala y Honduras. En tres de estos países, Perú, Ecuador y Panamá, se validaron los perfiles de mercado construidos en la investigación. Se diseñó una estrategia de internacionalización para los servicios de . salud del Valle del Cauca, basada en la logística y el marketing relacional, la cual permitirá a las instituciones que conforman la red Vallesalud S.A., posicionarse en el mercado regional, nacional e internacional.

Se elaboró una guía para que las organizaciones prestadoras de servicios de salud del Valle del Cauca apropien los conceptos básicos de la evaluación de tecnologías para su posterior aplicación. Se construyó una herramienta para la selección y adquisición de tecnología incorporada en equipos biomédicos. El contenido del libro es sin duda un aporte importante para que en el inmediato futuro los actores prestadores de los servicios de salud, en las áreas indicadas con la articulación y colaboración de los demás actores de los diferentes niveles del cluster, se constituyan en un cluster exportador exitoso. A la voluntad expresada por todos los actores para que ello sea así se resalta el interés de participar del sector público regional y las universidades locales, públicas y privadas. Lo robusto y lo profundo que el cluster alcance a ser, será el fruto de una estrategia deliberada que aproveche los esfuerzos espontáneos y lo que se ha encontrado y se seguirá encontrando con la investigación en marcha. Hay que destacar que el libro aporta una metodología importante no solamente útil para la construcción del mencionado cluster, sino para otros clusters de bienes y servicios, donde el esfuerzo colectivo se privilegia como modelo productivo. Alfredo Roal Febrero de 2008

Capítulo 1

Cluster: una organización productiva que incrementa la competitividad Ana Milena Yoshioka Vargas' Lina María Restrepo Plaza2

Una serie de estudios, que ha partido de iniciativas empresariales, académicas y gubernamentales, ha identificado que en el Valle del Cauca existe una oferta competitiva de servicios y bienes del sector salud. En particular la oferta desarrollada por las empresas productoras de servicios de salud- IPS, las instituciones de educación superior, los centros de investigación, los proveedores de medicamentos y los centros de apoyo diagnóstico que cuenta con reconocimiento a nivel nacional e internacional. Según el Documento IDI "FDI Strategy for Proexport Colombia" 2007, los servicios son uno de los sectores más dinámicos en el mundo, tienen grandes oportunidades de crecimiento y entrada competitiva, son sectores con potencial de exportación que presentan un crecimiento positivo en la demanda internacional y son grandes generadores de ingresos. En el departamento del Valle del Cauca, el sector de servicios ha sido considerado como susceptible de constituirse en impulsor del desarrollo regional, por su potencial en los mercados externos, que permitiría el desarrollo y la utilización de toda

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Economista de la Universidad del Valle (1963). Master of Arts de la University of Florida (1964). Doctor of Philosophy, Ph.D. Michigan State University (1974). Consultor del Centro Nacional de Productividad en medición y análisis de la productividad al nivel de empresa. Autor del libro Relaciones de Producción con una Nueva Concepción Social - Clusters - Cinco Casos del Valle del Cauca, Colombia, editor, Bogotá: Centro Editorial Javeriano, 2002. Entre muchas otras producciones intelectuales. Correo electrónico: [email protected]

Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia .. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected]. Economista de la Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2007. Estudiante de Maestría en Economía Aplicada de la Universidad del Valle, 2008. Investigadora de la Pontificia Universidad Javeriana, Cali. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (fSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali y al grupo de investigación Conflicto, Aprendizaje y Teoría de Juegos, adscrito a la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: [email protected].

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su capacidad técnica y operativa, orientada a una oferta de servicios de mayor calidad y sofisticación, en otras palabras, de más alto valor agregado. Es un imperativo el logro de importantes mejoras en la productividad de los servicios de salud del Valle del Cauca, creando ventajas competitivas que no radiquen sólo en sus bajos costos. Para quienes consideran que las ventajas competitivas residen exclusivamente dentro de la empresa, es claro que este reto lo podrían alcanzar más rápidamente las grandes empresas de manera individual; aún así, sus esfuerzos encontrarían límites en la estructura del sector, en la manera en que están organizadas las demás empresas competidoras, en las relaciones que se establecen con proveedores y con usuarios y/o clientes, en la regulación del gobierno, en las deficiencias de infraestructura y logística, en la baja inversión en investigación y desarrollo y otras condiciones propias del ambiente de negocios. Por tanto, en. esta iniciativa de consolidar una oferta de servicios de salud competitiva de la región, una organización socioproductiva en la que se articulen diferentes actores privados y públicos y de distintos niveles resulta fundamental en un sector que ha establecido vínculos débiles a lo largo del tiempo.

Tal capacidad depende de una serie de elementos a nivel macro, meso y micro, tanto económicos como no económicos. A nivel macro intervienen aspectos referidos al país y a sus relaciones con el resto del mundo. A nivel meso se destacan factores espaciales: distancia, infraestructura de apoyo a la producción, base de recursos naturales e infraestructura social. En el micro se destacan los factores relevantes para la empresa, referidos a precio y calidad, así como los espaciales que condicionan directamente a la empresa (Rojas y Sepúlveda, 1999).

Sin embargo, la mayor parte de los procesos de articulación no resultan espontáneamente, por eso, en el año 2003 la academia, el sector productivo y el gubernamental decidieron emprender un proceso de intervención para la formación de un cluster de servicios de salud en el Valle del Cauca. El presente libro muestra los resultados de las distintas iniciativas desarrolladas en un período de cuatro años y este capítulo en particular tiene como objetivo introducir el marco conceptual que ha orientado el proceso.

"El término competitividad sistémica constituye una propuesta conceptual que examina la competitividad desde los factores sociales que permiten el desarrollo de las capacidades competitivas en las empresas, las regiones o las naciones. La competitividad se logra cuando existen unas relaciones dadas entre los actores sociales implicados, relaciones que generan trabajo en colaboración y muchas otras sinergias ", (Jiménez L, 2005).

Competitividad producción

y formas sociales de organización

de la

La competitividad es un concepto comparativo, fundamentado en la capacidad dinámica que tienen una o más industrias, localizadas espacialmente para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participación en el mercado tanto doméstico como extranjero, a través de la producción, distribución y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin último el beneficio de la sociedad.

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Este concepto de competitividad empresarial, como el resultado de la interacción compleja y dinámica entre la capacidad organizativa de una sociedad, el Estado, las instituciones intermedias y las empresas (OCDE, 1992), se enmarca dentro de la concepción de competitividad sistémica. Su análisis surge como una respuesta a las ventajas competitivas nacionales propuestas por M. Porter y se refiere a la especialización de la economía, la innovación tecnológica, la calidad de las redes de distribución y los factores de localización, todo lo cual constituye el estado de suministro de bienes y servicios (Hatzichronoglou, 1996).

De lo anterior subyace la necesidad que tienen de organizarse, eficaz y eficientemente, las unidades económicas; esto implica construir un tipo de organización social que garantice que los elementos de un sistema económico puedan relacionarse entre sí, minimizando costos y maximizando utilidades, desarrollando un ambiente de negocios específico que le permita crear las condiciones en industrias conexas, recurso humano, investigación y desarrollo, regulación de las relaciones comerciales y política pública, y garantizando la generación de bienes y servicios con alto valor agregado, capaces de diferenciarse competitivamente en el mercado internacional. "Es así que en el ambiente de negocios y de mercado a nivel mundial se han venido conformando concentraciones empresariales bien sea homogéneas o heterogéneas, las cuales han ido avanzando en la disminución de sus "externalidades" negativas, con el ánimo de generar lo que se hace denominar "eficiencias colectivas" y poder así competir de forma sostenible y exitosa en los mercados. Esto ha

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llevado. a perfilar estrategias de diferente Índole dependiendo claramente primero de las capacidades y recursos disponibles y segundo de que tan integrada se encuentra localmente la cadena de valor, las cuales pueden darse en esquemas individuales o conjuntos. (Andersson et al, 2004, citado en Velásquez, 2007).

Los conjuntos de actores y de relaciones productivas o cooperativas forman una red de intercambios que permite a las unidades económicas de un mismo sistema alcanzar objetivos individuales y comunes. Entre los tipos de redes se encuentran las empresariales, las cadenas productivas y los denominados clusters, que en su maxima denominación pueden estar muy orientados a la innovación y al desarrollo científico y tecnológico, llegando a constituir sistemas de innovación; no obstante, lo importante es que se vaya pasando de una mera aglomeración económica a una activa colaboración que conlleve a una mutua adaptación e interdependencia entre las empresas y los distintos actores que regulen las relaciones de producción y comercialización de la manera más eficiente. (Velásquez, 2007).

Tabla 1. Caracterización de las organizaciones productivas

Actores

Propósito

Ejemplos de áreas de cooperación.

Nivel de incidencia Fuente: Velásquez

Redes empresariales, alcaldías, instituciones educativas, centros de investigación.

Empresas, oficinas gubernamentales, instituciones intermediarias, grupos sociales.

Mejorar las capacidades productivas y comerciales.

Incrementar la eficiencia a través de la división de responsabilidades.

Desarrollo regional sostenible.

Abastecimiento, disposición de·: residuos, ventas y distribución, compras, I&D.

Transporte, cultura, turismo y educación, infraestructura, disposición de residuos, desarrollo de negocios, administración del territorio.

Administración regional, mercadeo regional, comunicación, transferencia de conocimiento y agendas.

Industria

Región.

Empresas, . específicamente pequeñas y medianas

Grupo de empresas. (2007).

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Cuando se observa que las unidades económicas se encuentran articuladas vertical y horizontalmente, generando relaciones de provisión y cooperación, la forma más eficiente para organizarlas es a través de un Cluster que aglutine a las empresas con objetivos productivos complementarios dentro de un espacio geográfico determinado.

El concepto de Cluster Desde los inicios de la economía clásica se han estudiado los efectos de las aglomeraciones de las empresas y de las industrias en términos de las economías externas (Marshall, 1890-1961) y las economías de localización (Weber, 1929) (Hoover, 1937); ambas hacen alusión a los efectos de la aglomeración de las empresas y de las industrias, en términos de la reducción de costos y las externalidades positivas generadas por la proximidad de los actores económicos. Marshall definió a las economías de escala externas como el ahorro de costo de las firmas producido por el tamaño o crecimiento del producto de la industria (conjunto de firmas), a esto se le denominó externalidades Marshallianas. "Las externalidades Marshallianas fventajas pecuntartas y no pecuniarias de las empresas asociadas a estar localizadas en un determinado espacio geográfico), consisten en los vínculos empresariales hacia adelante (clientes) y hacia atrás (proveedores), mercados "gruesos" que permiten la especialización del mercado de trabajo, y la difusión del conocimiento y de la información (knowledge spillovers). Así, por ejemplo, las empresas quieren localizarse cerca del mercado y de los proveedores, en donde haya un mercado de trabajo amplio y diversificado y en donde el progreso técnico se transmita por ósmosis. Obviamente un factor fundamental de las teorías de la aglomeración son las economías de escala a nivel de la empresa (si no existieran la producción se podría establecer en cada punto de consumo o mercado)" (Vives, 2001).

Weber (1929) identificó economías de aglomeración -definidas como el ahorro de costos que experimentan las firmas como resultado de incrementar la concentración espacial. Según Weber, la ubicación de una planta industrial está relacionada con cuatro factores' fundamentales: la distancia a los recursos naturales, la distancia al mercado, los costos de la mano de obra y las economías de aglomeración. Estos dos últimos factores están modificados por decisiones políticas. Luego, por el hecho de estar situada en una región 17

industrial, una planta puede beneficiarse de ahorros en transporte por cuestiones como el acceso a los mercados, a las vías de comunicación, a la mano de obra especializada, a los servicios comunes y a los proveedores. Su modelo es una extensión del modelo Hotelling de economías de aglomeración; sin embargo, en la práctica resulta poco operativo pues supone que los costos son iguales para todas las empresas, y basa la competitividad de las mismas en su capacidad de aglomerarse para ahorrar costos de desplazamiento y transporte, sin tener en cuenta que en el futuro estos ahorros pueden desencadenar una competencia por la tierra y dispararse el precio del suelo, anulando los posibles réditos. Por lo anterior, debe ser complementado con otros modelos que incluyan nuevos elementos de juicio para garantizar los incentivos de aglomerarse y nuevas tendencias que confluyan hacia la competitividad de un conjunto de industrias y/o sectores (Urtasun, 2000). Por su parte Hoover (1937) introdujo la distinción entre urbanización y economías de localización, principalmente por las externalidades relacionadas con la proximidad entre empresas (economías de localización), diferente a las externalidades asociadas con las ventajas urbanas generales (economías de urbanización) (Vera, 2007). Para ello Hoover utiliza los términos de economías de gran escala (causadas por el incremento de la escala de producción en una planta productiva), economías de localización (producidas por el incremento total de un sector en una localización, y-que afecta a las empresas de este sector) y economías de urbanización (causadas por el incremento de tamaño de una:localización en términos de población, renta, producción o riqueza, y que afecta a todas las empresas de esa localización). Esta clasificación de las economías internas y externas ha sido la más utilizada por la economía regional y urbana hasta la actualidad, la cual, a lo largo de los años, ha ido incorporando factores adicionales a las categorías anteriores; por ejemplo, la diversidad como generadora de economías de urbanización, a partir de los trabajos de Chinitz (1961) y Jacobs (1969). (Boix, 2004). Partiendo de esta conceptualización resulta conveniente introducir el concepto de cluster como la concentración espacial de un conjunto de industrias especializadas, las cuales atraen importantes rendimientos económicos que no serían viables si trabajaran de forma aislada. En ese sentido, las industrias que pertenecen a un cluster resultan ser

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interdependientes en el proceso de agregación de valor; adicionalmente, no sólo se encuentran definidas dentro de un límite sectorial, sino que además incluyen otros actores relacionados que potencian las fortalezas del cluster, tales como: las universidades, institutos de investigación, servicios empresariales intensivos en conocimiento, instituciones puente (comisionistas, consultores) y los mismos clientes, (OECD, 1999) Joseph Ramos de la Cepal define el cluster como "una concentración sectorial y/o geográfica de empresas en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas, con importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y especialización de productores, proveedores y mano de obra especializada, de servicios anexos específicos al Sector- con la posibilidad de acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva". (Cepal, 1993). Los clusters afectan la competitividad de tres maneras: (i) aumentan la productividad' de las empresas y sectores, (ii) aumentan la capacidad para innovar, y (iii) estimulan la creación de nuevas empresas. Muchas de las ventajas de los clusters se deben a las economías externas y a influencias indirectas entre empresas y sectores. Los tres efectos mencionados dependen de que haya relaciones y comunicaciones personales y existan interacciones entre redes de .personas e instituciones. (Aragón, 2007).

Actores del cluster y vínculos entre ellos Para la identificación de los elementos que integran un cluster se debe iniciar identificando una gran empresa o concentración de empresas similares, observando los niveles inferiores y superiores del proceso productivo. La siguiente etapa consiste en la observación horizontal de sectores que pasan por canales similares, o que producen bienes similares (pueden emplear tecnologías comunes, o materiales especializados similares). Luego se procede a determinar cuáles sectores le proporcionan conocimientos, tecnología, información, capital o infraestructura especializada, identificando organismos colectivos. Finalmente, es importante conocer los organismos.

3

La productividad es la capacidad que tienen las unidades económicas de producir un bien o servicio con una cantidad de insumos en un tiempo determinado; es, además, considerada como la base de la competitividad; luego, cuanto más productivas sean las unidades económicas, más competitivas serán.

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normativos y administrativos (Aragón, 2007).

del cluster, en caso de que existieran.

El establecimiento de las fronteras de un cluster depende de las relaciones de complementariedad que existen entre sectores e instituciones. Las relaciones importantes para la productividad y la innovación son determinantes para el establecimiento de límites definitivos. Los clusters están compuestos por componentes de varios sectores económicos (el cluster es -en este sentido- más que el sector), y sus fronteras, por lo general, no encajan bien con los sistemas tradicionales de clasificación económica. Representan incluso una forma diferente de organizar los datos económicos. (Aragón, 2007). Los actores de un cluster son de diferente naturaleza, aquellos con alguna clase de participación en la producción de un bien o servicio. En ese sentido Porter afirma que: "incluyen, por ejemplo, a

proveedores de insumos críticos- como componentes, maquinaria y servicios- y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia, también se extienden aguas abajo - hasta canales y clientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de productos complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus habilidades, tecnologías e insumas comunes. Finalmente, muchos cluster incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones, -universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de capacitación y asociaciones de comercio- que proveen entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico". (Porter, 2001).

Se acostumbra a describir las relaciones entre los actores del cluster respecto a las empresas productoras del bien o servicio final. Si se hace referencia a las relaciones entre las empresas productoras del bien o servicio final, se habla de encadenamiento horizontal, y cuando se trata de los vínculos entre los actores de los diferentes eslabones de la cadena, se piensa en encadenamiento vertical, el cual puede ser hacia atrás o hacia adelante en la cadena. Los. vínculos anteriores pueden resultar en diferentes formas de cooperación, de la cual se derivan beneficios importantes en la actividad productora.

Política pública a nivel de cluster Entre los roles fundamentales del Estado se identifican el de alcanzar la estabilidad económica y política, estableciendo instituciones políticas estables, una estructura básica económica permanente y una política macroeconómica sólida; para garantizar un entorno socioeconómico en el cual las empresas puedan producir competitivamente sus bienes y servicios, y los recursos se redistribuyan dentro de la población, mejorando su nivel de vida. En este sentido, las funciones del Gobierno, según Porter, deben orientarse a: •

• Agrega el cooperación "representa términos de

autor que los clusters alientan la competencia y la y el vínculo informal entre las empresas y las instituciones una forma de organización sólida, que ofrece ventajas en eficiencia, eficacia y flexibilidad". (Porter, 2001).

Los actores de un cluster tienen vínculos entre sí. No se trata simplemente de las relaciones comerciales que necesariamente tienen que existir, sino relaciones de cooperación, formales e informales, que generan acciones, alianzas y proyectos conjuntos entre los actores del cluster. En estas relaciones deliberadas no necesariamente participan todos los actores pero, obviamente, entre mayor sea el número comprometido y entre más se piense en el cluster como un sistema integrado se tendrá un cluster maduro.

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•

•

Mejorar la capacidad micro económica general del país aumentando la eficiencia y la calidad de los factores generales que necesitan las empresas y que se identifican en el diamante de _las ventajas competitivas y unas instituciones que lo faciliten. Establecer unas reglas e incentivos micro económicos generales que rijan la competencia y que fomenten el crecimiento de la productividad. Facilitar el desarrollo y la mejora de las unidades económicas, porque estos ofrecen posibilidades de mejorar la productividad y el nivel salarial. Desarrollar y ejecutar un programa de actuación o proceso de cambio positivo, distintivo y a largo plazo, que movilice a la Administración, a las empresas, a las instituciones y a los ciudadanos en pro de la mejora tanto del entorno económico general como del conjunto de cúmulos nacionales.

Las políticas públicas afectan entonces las oportunidades de mejora de los cluster, dado que buena parte de las ventajas en productividad e innovación de éstos se basan en influencias indirectas y efectos

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externos que implican a los organismos públicos. Éstos además de modificar sus propias políticas y prácticas también pueden motivar, facilitar y proporcionar incentivos para la acción colectiva por parte del sector privado. El progreso económico se puede ver detenido en igual medida por la inacción y por el desconocimiento de los pasos que se deben dar. Si se acepta que los cluster contribuyen directamente a la productividad nacional, el Gobierno debería reforzar y potenciar los cluster existentes y los que vayan surgiendo en la marcha. Para incentivar el desarrollo de un cluster debe reconocerse su presencia para luego proceder a remover los obstáculos, rebajar los condicionamientos y eliminar las ineficiencias que obstruyen su productividad y capacidad de innovación o crecimiento. Entre los condicionamientos están los de los recursos humanos, la infraestructura y las leyes y reglamentos. Algunos pueden abordarse en diversa medida con iniciativas privadas, pero otros surgen de las políticas e instituciones públicas y deben ser abordados a ese nivel. La articulación de un conjunto de industrias, proveedores, empresas relacionadas y de apoyo, organizaciones gubernamentales, instituciones de educación, centros de investigación, gremios, asociaciones, etc., y la identificación de su estrategia competitiva como cluster, no es un proceso espontáneo, debe inducirse y requiere de la planeación estratégica, para definir cómo deben evolucionar las capacidades y los recursos competitivos de las empresas (debilidades y fortalezas), el ambiente de negocios local y del resto del mundo, y los factores particulares de su entorno (oportunidades y amenazas). La planeación estratégica, para el caso del desarrollo de un cluster, debe incluir la construcción compartida de una misión y una visión por parte de los actores del mismo. En los capítulos siguientes se procederá a describir los elementos estratégicos existentes y por desarrollar la consolidación de un cluster exportador de servicios de salud en el Valle del Cauca, resultado de una serie de proyectos realizados durante cuatro años, con la participación de distintos actores del cluster de servicios de salud del Valle del Cauca, y el liderazgo de la Pontificia Universidad Javeriana, desde su Centro de Investigaciones en Economía y Competitividad InternacionalCieci-, y el grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción -FSOP-.

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Referencias Aragón, S. (2006). "Clusters: Articuladores efectivos del crecimiento de las economías locales". Trabajo de grado de la Pontificia Universidad Javeriana, seccional Cali. Boix, R (2004). "Redes de ciudades y externalidades", en Investigaciones Regionales, primavera, número 004. Asociación Española de Ciencia Regional. Alcalá de Henares, España. pp. 5-27. Cendex (2001). "Estrategia de producción y mercado para los Servicios de salud", Editorial CEJA. Cepal (1993). "Una estrategia de desarrollo a. partir de los complejos productivos (Clusters) en torno a los recursos naturales". Santiago de Chile, p.4. Gobernación del Valle del Cauca (2006). "Logros en la prestación servicios de salud", Secretaría de Salud.

de

Gómez, Francisco (2002). "Exportación de servicios de salud, propuesta de ajuste para el Régimen Tributario". Cámara Sectorial de Salud. Bogotá. Hatzichronoglou. (1996). indicators, Paris.

Globolisation

and competitiveness:

Relevant

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Capítulo II

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Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el departamento del Valle del Cauca

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Velásquez,

Javeriana, Vera,

Este capítulo tiene como objetivo presentar los elementos que conforman el cluster exportador de servicios de salud, incluyendo las industrias relacionadas, las cadenas de abastecimiento, y reconociendo además los factores facilitadores y obstaculizadores para promover el desarrollo competitivo de los servicios de salud en el Valle del Cauca.

seccional Cali.

"Los clusters industriales: precision conceptual y desarrollo teórico". En Cuadernos de Administración, J.R. Y Ganga,

F.A.

(2007).

Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia Universidad Javeriana contó en su fase inicial, además de los autores mencionados, con la participación de la Dra. Marcela Bernal, médica y auditora de

Bogotá (Colombia). Vives, X (2001). "Globalizacion y localización de la actividad económica: Cataluña y la geografía del poder económico ".

1

,

,

24

Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magister en Economia de Kyushu University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected] Magíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidad de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico: [email protected] Administradora de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia, 2003. Especialista en Gerencia de Mercadeo de La Pontificia Universidad Javeríana, Cali Colombia, 2005. Asistente del proyecto Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el Valle del Callea, Cali Colombia, 2003 - 2004. Directora Comercial Union A&B, Cali Colombia, 2004, Gerente de Cuenta, Leasing Corficolombiana, Cali, Colombia, desde el 2004 hasta la fecha, Correo electrónico: [email protected], Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana-Cali, 2002. Joven investigadora del programa Beca Crédito de Colciencias 2002-2003, en el proyecto "Cluster potencial de exportación de servicios de salud en el Valle del Cauca". Correo electrónico: ivasquez@puj,edu.co

25

servicios de salud, y, durante el desarrollo. con las del Doctor Francisco Miranda y Gloria Amparo Serna, de la Corporación Centro Internacional de Entrenamiento e Investigaciones Médicas - Cideim; de Alberto Sinisterra, Harold Hincapié y Eduardo Solanilla de la Cámara de Comercio de Cali; de Maria Victoria Irragori y Tatiana Ocampo de Proexport; de Cecilia Rentería, de Icontec; de Gladys Barona de Conde y Martha Lucía Morales, de Fenaleo Valle; y Francisco de Paula Gómez, de la Cámara Sectorial de Salud de la

.~

i

¡

I

ANDI.

II

Contexto

¡

En el marco del Plande Desarrollo 2001-2003, un amplio conjunto de instituciones públicas y privadas del orden nacional e internacional, en compañía del Gobierno del departamento del Valle del Cauca, iniciaron una reflexión en tomo a la construcción de un nuevo modelo de desarrollo que utilice eficientemente las ventajas comparativas de la región y corrija las distorsiones generadas por la crisis consecuente de los años anteriores.' El Plan se propuso para, entre otros objetivos, "convertir al Valle del Cauca en una plataforma exportadora que favorezca la· competitividad del departamento mediante el aprovechamiento de su situación geoestratégica, su infraestructura física y de servicios, y sus encadenamientos productivos, entre otros"." Como fruto de esta visión, los servicios de salud en el departamento del Valle del Cauca fueron considerados susceptibles de constituirse en un sector impulsor del desarrollo regional por sus posibilidades inexploradas en los mercados externos. Aunque existía la percepción de que había subutilización de la capacidad instalada para servicios especializados de salud, el potencial que se presumía que el sector tenía no había sido claramente identificado hasta ese momento. En caso de ser realidad tales presunciones, incursionar en el mercado externo permitiria incrementar el aprovechamiento de dicha capacidad subutilizada y generar ingresos para el sector en momentos en que atravesaba una seria crisis financiera, siempre y cuando las instituciones puedieran articularse para optimizar dicho potencial. En respuesta a esta necesidad, con el compromiso de la Secretaría Departamental de Salud, se formula en el año 2003 un estudio de tipo 5 6

I Ii !¡ I I 1

descriptivo - exploratorio -, con un enfoque cualitativo, cuyo objetivo fue identificar el potencial que tienen los servicios de salud y las condiciones para el desarrollo de un cluster exportador de servicios de salud del departamento del Valle del Cauca, basado en ventajas competitivas de orden superior que posicione la red pública y privada en los mercados externos. Experiencias en el mundo y específicamente en países latinoamericanos, respecto a la generación de ventajas competitivas de una región, han demostrado que el desarrollo de estrategias claves basadas en nuevas formas de organización social de la producción, tales como los clusters y las cadenas productivas, han sido un factor clave de éxito. Para efectos del estudio, según los autores revisados en el marco de referencia, es conveniente clasificar y caracterizar a los actores del potencial cluster exportador de servicios de salud en niveles. El primer nivel está, conformado por las empresas que producen el bien o servicio que caracteriza el cluster; el segundo, por las empresas de las industrias relacionadas y de apoyo. A estos dos niveles pertenece entonces la cadena productiva del bien o servicio final y las cadenas de las empresas de las organizaciones relacionadas que tomadas en conjunto constituyen un sistema de valor. En el tercer nivel están las organizaciones o instituciones que generan conocimiento, los gremios y asociaciones y el Gobierno local, o sea la infraestructura blanda; y, finalmente, en el cuarto nivel están otros sectores relacionados.

Identificación de servicios de salud con potencial exportador Condiciones .servicios

regulatorias

que limitan la exportación

Por encima de las condiciones de seguridad en el país, la mayoría de directivos y especialistas se refirió a las condiciones regulatorias como una seria limitante para la exportación de servicios en general. Según sus opiniones, por un lado existe desconocimiento de su parte de las condiciones regulatorias y, por otro, no existe claridad en los· organismos de regulación sobre los mecanismos y procedimientos que faciliten y promuevan esta actividad, a pesar de estar definida como política nacional en el país.

Víllegas Villegas, Germán, Programa de Gobierno para el Valle del Cauca, 2001-2003 ¡bid ..

26

de

27

Frente a este tema, la Cámara Sectorial de Salud de la ANDI ha realizado un esfuerzo por identificar más claramente estos aspectos, encontrando las siguientes dificultades: 7

que ello constituya más del 40% del total de sus ventas). Igualmente, sólo se plantea para la importación de maquinaria industrial".

• "En el Estatuto Tributario, Artículo 481, literal E, se plantea la exención del Impuesto sobre las Ventas para la exportación de servicios sólo cuando medie un contrato escrito. Sin embargo, en el Decreto reglamentario 2681 de 1999, en su Artículo 6°, establece como condición para la exención sobre el IVA y para la no aplicación de la Retención, que los exportadores de servicios radiquen en el Mincomex declaración escrita sobre los contratos de exportación de servicios que se efectúen, a fin de poderse registrar en forma previa al reintegro de las divisas. En el caso de las exportaciones de salud, es indispensable que medie un contrato, pues lo usual es que se presten servicios de salud en desarrollo de convenios interinstitucionales que no tienen montos establecidos, ni número de servicios, etc. En muchos casos no existen tampoco los convenios, sino que los servicios se prestan directamente a personas naturales. • En el Estatuto Tributario se exige como condición de la exención que los servicios sean utilizados exclusivamente en el exterior, Artículo 481, literal E. • En el Decreto reglamentario 2681 de 1999 se exige la declaración juramentada de que los servicios serán utilizados total y exclusivamente fuera del territorio de Colombia, ligando el tema de exención del IVA y de no Retención en la Fuente • En el Estatuto Tributario, Artículo 366, parágrafo lOse contempla la posibilidad de no practicar Retención en la Fuente a los ingresos provenientes de exportación de servicios, siempre y cuando las divisas que se generen sean canalizadas a través del mercado cambiario. • Los servicios de salud están grabados con una Retención en la Fuente que varía entre el 6% y el 11%, según sea el caso, de acuerdo con el Decreto 260 de 2001, reglamentario del Artículo 392 del Estatuto Tributario. • En la propuesta de Reforma Tributaria, Artículo 25 se estable que no causa impuesto a las ventas sobre la importación de equipos traídos al país por empresas exportadoras y se especifican unas condiciones particulares tales como: empresas altamente exportadoras (que exporten más de US$2.000.000 y

El comercio exterior de los servicios es una parte importante del producto interno bruto en los países del mundo, tanto desarrollados como en vía de desarrollo; pero, especialmente en estos últimos han sido dejados de lado en cuanto a promoción, políticas y normatividad. En muchas legislaciones no se encuentran reglas específicas para apoyar la producción y exportación de servicios, habiendo sido muy útil para la promoción del sector. En otros países, lo que sucede es que para apoyar la producción y exportación de servicios, se aplica la misma normativa existente para estimular la producción de bienes.

7

Actores del cluster con ventajas competitivas superior para exportar servicios de salud

Para abordar la caracterización de los actores que podrían conformar el cluster para la exportación de servicios de salud y el proceso de identificación de estos servicios, se inició con la selección por conveniencia de una muestra de las instituciones de mediana y alta complejidad, tanto públicas como privadas del departamento del Valle del Cauca, según la base de datos de la Secretaría Departamental de Salud. Se contactó un total de 59 organizaciones así:

Tabla l. Muestra de instituciones

IPS médicas y odontológicas

32

Centros de investigación

3

Centros de apoyo diagnóstico

7

Organizaciones

relacionadas

Proveedores

14

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud".2003.

Gómez, Francisco de Paula. Exportación de Servicios de Salud, Propuesta de Ajuste para el Régimen Tributario. Cámara Sectorial de Salud de la AND!. Bogotá. 2002.

28

de orden

29

Se realizaron 167 entrevistas entre directivos y profesionales especializados, y se obtuvo como resultado preliminar la información sobre los procedimientos que directivos y especialistas consideraron con posible potencial. exportador; adicionalmente, se identificaron algunas condiciones ya existentes, sobre todo en la ciudad de Cali, frente al acceso de los servicios de salud a mercados internacionales. Cooperación

Como ventajas de orden superior, según el marco de referencia, se consideraron: la tecnología de punta, la capacidad de innovación, la gestión de la calidad, la cooperación y el conocimiento. Para la evaluación de estos aspectos, se ajustó una matriz de valoración, que fue creada y piloteada en un trabajo de grado,8 realizado en el marco del desarrollo del proyecto por dos estudiantes de la carrera de Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, seccional Cali. Para cada una de estas ventajas se definieron algunos criterios de evaluación, y a cada uno de éstos se le asignaron determinados puntos. La calificación máxima fue de 100 puntos, pero se manejó un rango para definir el potencial exportador. Las tablas siguientes describen la ponderación de las ventajas competitivas de orden superior, los criterios de evaluación, las características a evaluar, el puntaje y el rango de evaluación.

Conocimiento

Existencia de relaciones inter - institucionales, horizontales o verticales entre los diferentes actores. Número de procedimientos integrados con otras instituciones, relación con proveedores.

Nivel de especialización y/o sub especialización del personal alrededor del procedimiento e inversión en capacitación.

Tabla 2. Ponderación de las ventajas competitivas

Tecnología

,

Innovación

F

:'1 i'

Calificación promedio del nivel tecnológico, reportada por los especialistas que realizan los diferentes procedimientos frente al estándar actualizado, utilizado a nivel nacional e internacional.

Actualizada

25

Medianamente actualizada

10

Poco actualizada

Tipo de actividades de investigación o innovación realizada, desarrollo de más servicios de salud.

i:1

l.:

li

Correlación entre el estado actual del proceso .de certificación y el uso de la información sobre calidad en el nivel gerencial.

5

Desarrollan frentes comunes, políticos, comerciales o productivos.

5

Existe aprovechamiento conjunto de ciertos recursos públicos o privados, orientados a la investigación y transferencia de tecnología, programas de mejoramiento o de gestión empresarial.

5

Realizan iniciativas conjuntas para el desarrollo de políticas de incentivos y costo beneficio.

5

Mayoría del talento humano subespecializado e inversión en capacitación.

25

Mayoría del talento humano especializado e inversión en capacitación.

15

Mayoría del talento humano no especializado y no inversión en capacitación.

O

Instituciones con certificación de calidad bajo normas

20

ISO.

O

10

Realizan investigación científica y han desarrollado técnicas innovativas,

10

Instituciones que no han iniciado proceso de certificación pero usan los indicadores de calidad.

O

N o realizan investigación científica pero han desarrollado técnicas innovativas.

5

Instituciones que no han hincado proceso y que tampoco tienen indicadores de calidad.

Identificación de cadenas sustentadoras para el desarrollo de un cluster del sector salud a partir de un procedimiento especializado con potencial exportador en un grupo de práctica clínica de la ciudad de Cali.

I

30

Tienen alianzas temporales o permanentes entre los actores.

15

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

8

O

Instituciones en proceso de certificación y con indicadores de calidad.

1:' ,1

ii,

Gestión de la calidad

Ni realizan investigación ni han desarrollado técnicas innovativas.

31

Tabla 3. Relación de puntajes para las ventajas competitivas

. 70 - 100

Competitiva internacional, apta para exportar."

40 - 69

Competitiva exportar.

nacional, no competitiva internacional,

no apta para

0-39

No competitiva nacional, no competitiva internacional, no apta para exportar.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003

Las diferentes instituciones realizan un total de 128 procedimientos, reportados con posible potencial exportador, pero cuando al aplicar los criterios de evaluación de las ventajas competitivas de orden superior, se observa que 25 de estos procedimientos no son competitivos a nivel internacional, de los cuales el 64% es ofrecido por instituciones públicas.

lB Sin PcXeocial Ex¡xrtaOCr

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Con

Sin

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

Gráfica 1. Número de procedimientos identificados con potencial exportador

Las ventajas de orden.superior que más se resaltan son el conocimiento y la tecnología.

9

A nivel del conocimiento, en el 100% de las instituciones, el talento humano que realiza y apoya los procedimientos es especializado y subespecíalizado. Además, reportan actualización continua, en gran parte con inversión personal, ya que, según refieren los entrevistados, las instituciones han disminuido los apoyos especialmente financieros para programas de actualización a nivel externo. Pero de igual manera, el 100% de las instituciones refiere realizar algún tipo de evento de educación continua, por lo menos una vez al año.

Las instituciones prestadoras de servicios odontológicos se aceptan con potencial exportador en el rango superior a 40 puntos, dado que la mayoría de estos procedimientos tienen potencial exportador, sobre todo para Estados Unidos y los paises europeos.

32

A nivel de la tecnología, el 74% de las instituciones cuenta con tecnología actualizada frente a los estándares internacionales. A nivel de la innovación, se encontró que en el 59% de las instituciones, se realiza investigación y se desarrollan técnicas innovadoras, pero generalmente por iniciativa o creatividad del talento humano. En algunos casos se identificó apoyo institucional y en muy pocos casos reportaron publicaciones al respecto. Como un resultado alarmante se obtuvo que las ventajas de orden superior con mayores debilidades son la cooperación y la gestión de la calidad. A nivel de la cooperación, sólo en el 13% de instituciones se encontró un nivel alto de desarrollo de frentes comunes y de aprovechamiento conjunto de algunos recursos, especialmente en programas de mejoramiento o gestión empresarial. En el 87% de las instituciones, identificadas con un nivel medio y bajo de cooperación, surgió la desconfianza como la principal limitación para realizar alianzas estratégicas temporales o desarrollar frentes comunes. Los participantes de-los talleres expresaron que esta desarticulación era consecuencia de la competencia desleal que se presenta en el nuevo sistema de salud frente a los procesos de negociación de tarifas en la contratación de servicios. A nivel de la gestión de la calidad, sólo el 20% de las instituciones se encuentran certificadas o en proceso de certificación. Es importante mencionar que si bien en el 48% se observó la existencia de indicadores de calidad, cuando eran comparados con los que deben usar según las normas técnicas del Decreto 2309 del 2002, lO la mayoría de prestadores sólo maneja un porcentaje muy bajo de ellos.

10

Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Por el cual se define el Sistema Obligatorio de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

33

Este bajo nivel de certificación, según los entrevistados puede responder a varias situaciones: poco conocimiento sobre la importancia de manejar en el sector de la salud un sistema de gestión de la calidad que responda a normas internacionales como es el caso de la ISO, escasos recursos financieros para desarrollar estos procesos de certificación, o por falta de la obligatoriedad que deben exigir las políticas estatales sobre estos procesos. Vale la pena comentar que si bien el Ministerio de Salud, en el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, define el Sistema Único de Acreditación como "el conjunto de entidades, estándares, actividades de apoyo y procedimientos de evaluación destinados a demostrar, evaluar y comprobar el cumplimiento de niveles superiores de calidad por parte de los prestadores de servicios y otros", en la misma norma expresa que aplica para las instituciones que "voluntariamente decidan acogerse a este proceso", para lo cual se avalará una única entidad acreditadora, que orientará y dirigirá este sistema en el país. Otros factores que se analizaron, como ventajas de orden superior, están relacionados con la habilitación, por ser éste un proceso de carácter obligatorio en el país. Se entiende por habilitación.i' "el conjunto de normas, requisitos y procedimientos, mediante los cuales se establece, se registra, se verifica y se controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico administrativa, indispensables para la entrada y permanencia en el sistema, las cuales son de obligatorio cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Sal ud ... ". - - Para determinar si las instituciones pertenecientes al cluster de salud estaban habilitadas o no, se analizó información suministrada por la Secretaría Departamental de Salud, en la que se encontró que un 97% ha cumplido con este requisito.

3%

~ ~

97% Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

Gráfica 2. Instituciones habilitadas

Sin embargo, al contrastar en la base de datos, sí están habilitados los procedimientos identificados con posible potencial exportador, se encontró que un 44% de procedimientos no aparece registrado. . Se identificaron 67 procedimientos con posible potencial exportador en 32 instituciones, que fueron sometidos al análisis de .las ventajas competitivas de orden superior, identificando que· de . las 32 instituciones que prestan servicios de salud pertenecientes al cluster, el 78% ha exportado algunos de sus servicios de diferentes formas, corno pueden ser: atendiendo pacientes extranjeros sin dimensionar este potencial como exportador o promoviendo el traer pacientes del exterior a realizarse sus procedimientos en las instituciones de la ciudad; incluso, algunas IPS manejan una nueva modalidad de exportación relacionada con la capacitación de especialistas, considerada por la OMC, como exportación del conocimiento, Adicionalmente, pudo identificarse que la mayoría de estos pacientes son latinos o colombianos residentes en el exterior, familiares de colombianos o personas que manejan algún tipo de ~ínculo con el país. El principal mercado de donde provienen dichas personas es Estados Unidos, seguido por la región del Caribe, España y América Latina. El 40% de las IPS, a la fecha de realización del estudio había implementado en sus servicios de exportación el denominado paquete . integral, es decir, un conjunto de servicios relacionados con el procedimiento a realizar y con la infraestructura necesaria para atender a los usuarios internacionales. Estas acciones. van desde la valoración

11

Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Ibid.

34

35

previa, la atención, el periodo post quirúrgico, como también los convenios con el sector hotelero y las facilidades de comunicación o contacto permanente que pueden tener los usuarios. En lo referente a la existencia de una página web como medio para garantizar un contacto mejor y ágil con los pacientes externos, se encontró que el 47% de las instituciones ofrece estas facilidades virtuales a sus pacientes actuales y potenciales.

Potencial para funcionar como un cluster hacia la exportación de servicios de salud Según Ceglie y Dini (1999),12 una concentración sectorial y geográfica de empresas -clusteren un primer momento impulsa las externalidades positivas (como el crecimiento de un conjunto de capacidades sectoriales específicas) y, posteriormente, favorece el crecimiento de servicios especializados, los cuales crean un entorno positivo para el desarrollo de una red de instituciones públicas y privadas locales que apoyan el desarrollo económico local, promoviendo el aprendizaje colectivo y la innovación a través de una coordinación implícita y explícita. El estudio de un cluster, organizado alrededor de empresas productoras de un bien o servicio final, debe partir de identificar el CORE o centralidad del cluster y observar los niveles que lo pueden conformar. Se .fleb~ partir entopces de que el cluster es un grupo geográficamente denso de empresas o instituciones conexas,-perteneéientes campo . concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí, y que puede ser, por su ubicación geográfica, urbano, regional, nacional o incluso supranacional. 13

a un

Para el caso del estudio que nos ocupa, que es un cluster de servicios con potencial exportador, se definió como el CORE a las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Georreferenciacián de las instituciones claves para la conformacion del cluster

Il

13

identificadas

como actores

Ceglie, Giovanna y Dini, Marco. El desarrollo de clusters y redes de Pymes en los países de desarrollo: el caso de Nicaragua. Encuentro / Año XXX / No. 50/99. Enriht (1993), citado por Porter en su artículo "Cúmulos y Competencia". Ibíd.

36

En la ubicación de las instituciones seleccionadas se observa una concentración de las mismas alrededor de dos sectores de la ciudad de Cali: en el Sur, sobre los barrios Tequendama y San Fernando; y en el Norte, sobre los barrios Versalles y Santa Mónica. Esta suerte de concentración geográfica posibilita el desarrollo del sector como un cluster, pero para garantizar su éxito se requiere de diferentes acciones por parte de los actores que están. involucrados directa o indirectamente en este proceso. Los diferentes tipos de organizaciones identificadas para hacer parte del Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Departamento se describen a continuación. •

Organizaciones internacional.

• • •

Organizaciones de apoyo nacionales e internacionales. Distribuidores de insumo s especializados en Colombia .: Laboratorios nacionales de insumo s, medicamentos y equipos especializados.

•

Laboratorios internacionales equipos especializados.

• • • •

Ayudas diagnósticas externas. Organizaciones de apoyo. Logística a nivel de turismo y hotel ería. Puntos de contacto en el exterior para remisión de pacientes (profesionales médicos, clínicas, hospitales, aseguradoras, etc.). Instituciones de formación del talento humano. Centros de investigación.

• •

de

regulación

Análisis de los actores identificados cluster

y

política

nacional

de insumo s, medicamentos

e

y

en el segundo y tercer niveles del

Proveedores De acuerdo con la información suministrada por los actores en las diferentes entrevistas, grupo focales y reuniones realizadas en el marco del estudio, se encontró que el 80% de los proveedores y distribuidores de equipos, insumos y medicamentos de las instituciones entrevistadas . se encuentra localizado fuera de la ciudad; el 58% de éstos se encuentra fuera de Colombia; el 42 %, en las principales ciudades del país como Bogotá, Medellín y Cali.

37

La presencia de la mayoría de los actores que producen y distribuyen equipos, insumo s y medicamentos especializados es poca en la ciudad, y está representada básicamente por laboratorios de productos farmacéuticos. Las instituciones acuden a representantes que ejercen funciones comerciales y no tienen poder para tomar decisiones en temas como convenios a largo plazo, y en el apoyo en las investigaciones médicas realizadas por las instituciones o profesionales médicos. Esta distribución de la localización de proveedores genera dificultad para el mantenimiento y reposición de equipos especializados, cuyas casas matrices se encuentran en el exterior; igualmente, se pueden generar situaciones críticas de falta de oportunidad de adquisición de medicamentos en un momento dado. La regulación a nivel del Estado en ocasiones dificulta la importación de productos que requieren de autorización o registro especiales, como por ejemplo, registro de medicamentos por parte del Invima. Un hallazgo que se quiere relevar es que para procedimientos similares las instituciones acceden al mismo proveedor como por ejemplo: 3M, Biomedics, Bousch & Lomb, Ethicon, Gil Medical, Baxter, Siemens, Johnson & Johnson, Casa Dental, Henry Chain HuFreidy, y Storz Wizard, pero cada una a nivel individual. Por otro lado, se encontró que algunas instituciones importan directamente sus insumos y equipos y han organizado oficinas para tal fin en el exterior.

Universidades formadoras del talento humano especializado Los centros de formación superior que cuentan con facultades de salud en la región se abordaron a través de un grupo focal, en el cual participaron los directivos de las universidades del Valle, Santiago de Cali, San Martín, Libre y la Pontificia Universidad Javeriana, la cual desarrolla el programa de especialización en Administración de Salud.

En la región, existe formación de talento humano a nivel de especialidades, y se ha venido incrementando el número de subespecializaciones, aunque para algunas de ellas la capacitación básicamente se realiza en el exterior. Las universidades, como formadoras del talento humano, consideran que el desarrollo del cluster y la exportación de servicios son un tema importante para impulsar desde la academia, donde la formación, vista desde una panorámica más amplia, debe brindar, a los futuros profesionales y a los que buscan complementar su formación, conocimientos a nivel interdisciplinario como administración, Economía, Mercadeo, Informática, Neurolingüística, Investigación, formación en la creación de empresarios y no de empleados. Sobre la inclusión actual de la Temática en la formación, manifestaron poco desarrollo en general de esta área. Solo una institución manifestó que estaba incorporando una cátedra de Comercio Exterior en la.carrera de Medicina. Se han desarrollado programas de pasantías para profesionales extranjeros, quienes eventualmente se vuelven una fuente de información de nuestra capacidad exportadora hacia los clientes en el exterior, en especial en los países donde la tecnología es limitada y/o el nivel de experticia se limita debido al número restringido de intervenciones que permitan adquirir y mantener un nivel de pericia. Con los países que se ha tenido intercambio de este tipo de experiencia son: Panamá, Ecuador, Corea del Sur, Alemania y Estados Unidos. Se encúentfá"una "Iimitante para -el desarrollo de-proyectos de innovación tecnológica y técnica debido a las dificultades para el acceso a recursos económicos por entidades que apoyen la investigación, como Colciencias. En las entrevistas, las instituciones han manifestado que cuentan con financiación y reconocimiento externo para realizar investigación y desarrollo, en especial .por universidades en el exterior, pero los recursos son.limitados.

Los representantes de las universidades perciben el desarrollo del Cluster Exportador de Servicios de Salud como una metodología no común en el sector, pero como un camino viable para desarrollar las economías de las regiones, especialmente en el área de los servicios, sector que aporta más al PIB.

Igualmente, se plantea la exportación del conocimiento a través de la formación de talento humano de otros países, a nivel de pregrado y postgrado, en convenio con instituciones de la región, donde interactúen las universidades y las instituciones de salud. Ya se ha tenido experiencia con estudiantes del Reino Unido Bélgica Israel Alemania. También, ven la gran oportunidad 'de exp;rtar el conocimiento llegando a otros países con diferentes programas, como

38

39

'.

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es el caso del proyecto denominado "Universidad Mesoamericana", en el cual se cubriría la necesidad del recurso humano especializado en salud en Centro América. Este proyecto estaba liderado por una organización de diferentes universidades, pero no tuvo avances al respecto. A partir de esta iniciativa, se puede pensar en retomarlo.

i ·.l.

1 1

Centros de Investigación Se analizaron respuestas obtenidas en las diferentes entrevistas semiestructuradas, realizadas a directivos de los tres Centros de Investigación; en dichas entrevistas se abordó el tema de apoyo a los prestadores y de las exportaciones de servicios, con el fin de evaluar su situación en este campo. En los Centros de Investigación se manejó un enfoque diferente, debido a que la modalidad de exportación de servicios de estas organizaciones se relacionaba con las investigaciones realizadas en Colombia, que son divulgadas en otros países. Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, se buscó establecer si los Centros de Investigación exportaban actualmente.

I

I

países como Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador, Honduras, México, Nicaragua, República Dominicana, Venezuela, Brasil, Estados Unidos, Panamá, Alemania, España, Suecia, Francia, Dinamarca,Portugal y China. Sin embargo, se encontró que de estas exportaciones no se lleva ningún tipo de registros, donde se establezcan las investigaciones como exportación de servicios ni tampoco se llevan a cabo planes de exportación que estimulen el crecimiento de las exportaciones de las investigaciones realizadas en el país. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos frente a lo establecido anteriormente, se puede considerar que esta situación se presenta debido a la inexistencia de políticas claras en términos de trámites para exportación de servicios,. y más aún, para el caso de la exportación de investigaciones llevadas a cabo por los Centros de Investigación, ya que en estos casos existe menor cantidad de información y de políticas específicas que se refieran a estas modalidades.

Centros de Apoyo Diagnóstico e Imagenología Para este tipo de instituciones se evaluó el apoyo a los prestadores, y la propia situación sobre exportación de sus servicios, especialmente sobre el traslado de pacientes desde el exterior para realizarse sus procedimientos de diagnóstico en las instituciones de la ciudad.

Se encontró que de los Centros de Investigación que pertenecen al Cluster, el 100% se encuentra exportando sus investigaciones y conocimientos desarrollados hacia diferentes países y regiones del mundo. Cuentan con el apoyo de organizaciones a nivel nacional, como Colciencias, Secretaría de Salud Departamental del Valle, Ministerio de Seguridad y Protección Social, Banco de la República; diferentes universidades (del Valle y de Antioquia, entre otras), el Instituto Nacional de Salud de Colombia, entre otros; y a nivel internacional se relacionan con instituciones como la OMS, centros para prevención y control de enfermedades de Estados Unidos, Instituto Nacional de Salud de Estados Unidos, Centro Fogarty, Centros para Prevención y Control de Enfermedades de Estados Unidos (CDC), Development Research Centre (IDRC) del Canadá, Convenio Colombo Holandés, Instituto Oswaldo Cruz de Brasil; universidades internacionales como Universidad Federal de Rio de Janeiro, OPS y Unicef, Agencia Canadiense para el Desarrollo, Industria Farmacéutica y Química, Unión Europea, Instituto Nacional de Salud de Estados Unidos - NIH, Welcome, Agencia Suiza para Cooperación, Cruz Roja Colombiana y Canadiense, entre otras. Se trabaja colaborativamente a nivel internacional incluyendo varios

Las instituciones de apoyo relacionadas que se identificaron en el estudio a partir de las cadenas sustentadoras de los servicios fueron:

40

41

En cuanto a lo anterior, se observa que de las siete organizaciones estudiadas, el 57% ha tenido alguna experiencia de este tipo, y ha recibido pacientes extranjeros que se realizan sus procedimientos en la ciudad de Cali. Para este tipo de instituciones se encontró que la mayoría de exportaciones son realizadas principalmente por aquellas organizaciones que realizan procedimientos terapéuticos y de diagnóstico en cardiología. A este respecto, se observó un gran interés por parte de estas instituciones en exportar sus servicios y el 17% ha desarrollado actividades para fomentar el incremento de las exportaciones.

Organizaciones de apoyo

Análisis de los actores identificados en el cuarto nivel del cluster

Tabla 4..Instituciones de apoyo del cluster

Logística a nivel de turismo y hotelería Fundación

Transplantes

Ayudemos

y Asociaciones

de Pacientes

Trasplantados. Cirugía Cardiovascular

Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón a Corazón, CES e Instituto de Religiosas de San José de Genona, Asociaciones de Pacientes Trasplantados.

Cirugía Plástica y Reconstructiva

Cámara de Comercio de Cali, Proexport, Fondo Mixto

Oftalmología

Proexport.

Odontología

Ninguna.

Cirugía Endoscópica

Fondo Mixto del Valle, Fundación Cirena, Fundación Francisco Javier, Fundación Anhelo y Vida, Damas Voluntarias.

Reproduúión

Ninguna.

Humana

Cirugía Ortopédica

del Valle.

Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón a Corazón, CES e Instituto de Religiosas de San José de Genona.

Neurocirugía

Ninguna.

Cirugía Oncológica

Damas Rosadas.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003

Este tipo de instituciones, como su nombre lo indica, tienen un rol diferente, por lo cual, no es común encontrar en ellos casos de exportación de servicios.TSirí" embargo, al evaluar - las respuestasobtenidas entre los representantes de las organizaciones de apo~o entrevistadas, se observó que la mayoría de éstas han present~do algun tipo de exportación de servicios; y se enc~ntraron tres :n~dalIdades de exportación que consisten en transf~rencla d.e. conocimiento a otr?: especialistas internacionales sobre metodos utllIzado~ en nuestro pais; envío de muestras o tejidos a regiones y/o paises cercanos; Y realización de pruebas y exámenes o suministro de estos tejidos a pacientes que vienen a efectuarse procedimi~n~os en la ciudad, aún en otras instituciones, constituyéndose esta última como una forma indirecta de exportación para la organización relacionada que lo

Uno de los sectores claves para articular estratégicamente todo el proceso que constituye la consolidación ele las exportaciones de servicios de salud en el Valle del Cauca es el sector de hotel ería y turismo, debido a que éste, en muchos casos, es el soporte en cuanto a estadía y permanencia en la ciudad por parte de los pacientes y sus acompañantes. Teniendo en cuenta lo anterior, en una primera aproximación a este sector, se han identificado 46 hoteles u hostales en la ciudad de Cali que manejan un alto nivel de reconocimiento, aceptación, y cuentan con información disponible a usuarios vía sitios de Internet; éstos se encuentran distribuidos en diferentes sectores de la ciudad, según las necesidades que en tomo a esto pueda presentar cada paciente. Igualmente, se evaluó la categoría a la que pertenecen, considerándose como uno de los factores de selección que en un momento dado puedan establecer las personas que vengan del exterior. Dicha clasificación quedó conformada de la siguiente manera: 10 hostales /pensiones, 8 hoteles cinco estrellas, 10 hoteles cuatro estrellas, 9 tres estrellas, 5 dos estrellas y 4 que no manej an una clasificación en estas categorías. De éstas, 46 instituciones identificadas parcialmente, se encontró que 31 de ellas había establecido convenios con instituciones de salud incluidas en el proyecto "Desarrollo de un Potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud para el Valle del Cauca"; estos convenios se han constituido como oferta de tarifas especiales a pacientes que provengan del exterior y que se vayan a realizar procedimientos médicos u odontológicos en estas instituciones; todo esto con el fin de brindar mejor atención a los pacientes externos y facilitar su proceso de estadía y permanencia en la ciudad. El 22% de las instituciones de salud maneja convenios con estas organizaciones, movidos por la creciente afluencia de pacientes internacionales, y con el ánimo de brindar un servicio integral a sus pacientes y familiares, generando con ello mayor satisfacción en los mismos.

efectúa. Otro aspecto fundamental al evaluar el sector turismo se relacionó con el acceso de los pacientes a la ciudad por medio de vuelos directos o con conexión a Cali; evaluando la situación encontrada se puede

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42

43

considerar que existe un acceso relativamente fácil a Cali desde diferentes países, que pueden considerarse potenciales para las instituciones participantes del Cluster de Salud, las cuales desean exportar sus servicios; esto debido a que aun cuando existen vuelos diarios y directos desde Panamá y Estados Unidos (Miami), sí llegan vuelos procedentes de 10 países más que realizan escala ya sea en Panamá, si vienen de Centroamérica, o en Bogotá, si provienen de la Región Andina o Estados Unidos (Nueva York- JFK). La escala en Bogotá puede considerarse un factor limitante para el acceso eficiente a Cali, éste será uno de los puntos a tratar a futuro como tema importante para captar con mayor facilidad pacientes que provengan de dichas regiones. A continuación se presenta el esquema que representa el Cluster exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca:

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44

45

Grado de interés de los actores institucionales y personales para participar en el desarrollo de un cluster exportador de servicios de salud . La teoría de los cluster se centra en que la yuxtaposición de empresas conectadas económicamente en una zona específica afecta la competitividad. La idea es que las instituciones desarrollen mecanismos de cooperación horizontal y vertical, complementándose mutuamente e integrándose para superar problemas comunes, lograr la eficiencia colectiva y conquistar mercados más allá de su eficacia individual. Porter (1999) plantea que la mera presencia de empresas, proveedores e instituciones estatales y otras relacionadas, en una ubicación crea un "potencial" de valor económico, aunque no asegure la materialización de ese potencial. El "pegamento social" es el elemento que aglutina el cluster y contribuye al proceso de creación de valor. Gran parte de las ventajas competitivas en un cluster dependen de que circule libremente la información, se descubran intercambios que añadan valor y, especialmente, que haya en los participantes buena disposición a coordinar intereses y colaborar y de que el aliciente para mejorar sea fuerte.

Tabla 5, Relación

1,' \,

-

97%

Centros de Investigación

100%

Contribuir a la transferencia de conocimiento y tecnología. Ofrecer servicios completentarios a los pacientes.

Organizaciones de Apoyo y Relacionadas

86%

Comparar conjuntamente y así disminuir los costos de los equipos por importación Alcanzar miento.

mayor

Investigar conjuntamente con las instituciones de salud para el desarrollo de nuevas técnicas o equipos, insumas y medicamentos, que contribuyan a la prestación de un mejor y más eficiente servicio. Proveedores de equipos, insumas y medicamentos.

93%

Establecer convenios de cumplimiento en formas de pago con mayores garantías. Generar confianza y cooperación entre instituciones y proveedores para compartir información valiosa que podría representar bajos costos' para ambos y una mejor distribución de productos.

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li 46

47

en el cluster

Falta de una cultura de cooperación entre las diferentes entidades. Sesgo "competitivo": competencia basada en bajas tarifas. Reducción al mercado nacional. Visión de corto plazo.

Poca concreción para el trabajo integrado entre estas organizaciones y las instituciones médicas.

reconoci-

Realizar gestión de la calidad en forma conjunta.

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para participar

Incrementar las exportaciones de servicios de salud en la ciudad mediante el desarrollo de proyectos comunes.

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Dado el nivel de desconfianza, expresado desde el inicio por la mayoría de entrevistados, se les presentó el Proyecto de Desarrollo de un Cluster de Salud como una estrategia de asociatividad para el fortalecimiento de las instituciones del sector salud frente a la globalización y a la crisis interna del sector, aclarándose que cada empresa participante mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial y su decisión de participar con otros en un esfuerzo conjunto es voluntaria, pero a su vez, se espera un gran compromiso y una fuerte responsabilidad social. En la tabla a continuación pueden observarse los resultados obtenidos:

y Iimitantes

Prestadores médicos y odontológicos

En este sentido, un análisis clave para el desarrollo del Cluster de Servicios de Salud en la región era explorar el interés y compromiso tanto institucional como personal, con los profesionales que a su vez son prestadores (grupos @_:Rrácticaprofesional), para participar en un desarrollo de esta naturaleza. .

de beneficios

.Incumplimiento

de los pagos, principalmente por parte de las entidades públicas.

Utilización de insumas genéricos que no garantizan una óptima calidad ni total eficiencia en el procedimiento: Percepción de la baja calidad de los productos nacionales.

Instituciones Formadoras de Talento

100%

Humano-en Salud

Contextualizar la formación profesional tanto de postgrado como de pregrado, implementando cátedras como Investigación, Administración y Comercio Exterior; no sólo para las áreas administrativas y económicas, sino para todos los programas.

Bajo interés en participar en proyectos de asociatividad.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

Perfiles de proyectos y estrategias para apoyar el desarrollo del cluster en una visión de largo plazo. La construcción de un cluster no es una tarea sencilla, se ha logrado el empoderamiento de este proceso en la mayoría de las organizaciones de salud contactadas, con una visión hacia el mejoramiento de la competitividad para incrementar las exportaciones de servicios de salud.

Aunque el objetivo general del proyecto se centraba en establecer las condiciones para un potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud; desde los primeros contactos surgió la necesidad de iniciar aproximaciones para construir al menos la red de prestadores, dado que la construcción de dicho cluster no es un asunto sencillo por la complejidad del sistema, su alto y dinámico contenido científico, y sus peculiaridades en cuanto al comportamiento de la tecnología y los mercados, 10 que no permite aglutinar fácilmente todos los elementos necesarios para tener un funcionamiento como cluster. Es así, como surgen las dos prioridades de trabajo claves para la continuidad de este proceso: • Desarrollar los sistemas de gestión de la calidad, no sólo en el nivel de habilitación requerido obligatoriamente por las normas legales vigentes, sino en el nivel de acreditación y certificación de servicios, y •

En este accionar el camino ha sido concebido, como el escalonamiento de una serie de pasos que va desde: 1) la identificación del potencial exportador, 2) la articulación de esfuerzos, 3) la generación de proyectos comunes, 4) la consolidación de exportaciones, hasta 5) el cluster funcionando en toda su dimensión. Este no es un proceso lineal, sino cíclico o circular, dado que algunas de estas etapas se dan paralelamente a lo largo del proceso.

Obtener información sobre los mercados internacionales a los cuales se puedan exportar servicios y de recibir formación en aspectos relacionados con estos procesos.

Frente a estas prioridades se definieron unas estrategias y se diseñaron tres proyectos, de los cuales dos se llevaron acabo con éxito.

Tabla 6. Proyectos derivados del estudio del Cluster de Servicios de Salud Escalonamiento de pasos para la construcción de un cluster

Articulación

"Programa de formación, implementación y certificación del sistema de Gestión de la Cali-dad para Instituciones de Salud", organizado por el ...

de

Identificar el potenci exportador

Falta de información sobre los procesos para la acreditación y certificación en el área de la salud.

Formación' mediante el desarrollo de un diplomado en Gestión de Calidad para Instituciones de Salud. Asesoria e implementación de normas.

Interés para empezar el proceso de aseguramiento de calidad por parte de las instituciones participantes.

Preauditoria. Certificación con Norma Internacional ISO 9001, versión 200, para 8 instituciones.

Fuente: Proyecto "Cluster de Servicios de Salud". 2003.

48

49

CDE de la Cámara de Comercio de Cali, Icontec, Proexport y la Pontificia Universidad Javeriana.

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Proyecto "Fortalecimiento de condiciones competitivas

La necesidad de implementar sistemas de aseguramiento de la calidad.

en la red empresarial de prestadores de servicios que integran el Cluster de la Salud del Valle del Cauca".

Accesibilidad a los recursos de Fomin, dado que los sistemas de gestión de la calidad son una de sus líneas de apoyo.

Proyecto "Investigación de mercados para la exportación de servicios de salud", identificación de oportunidades para acceder a los mercados internacionales.

La necesidad de identificar los mercados más próximos a Colombia, y la forma más eficiente de establecer relaciones comerciales para ofrecer los servicios y procedimientos de salud, identificados con ventajas competitivas, aprovechando los diferentes tratados o convenios comerciales_ en el marco_ de la globalización. La necesidad de . reconocer cuáles son los factores que facilitan o limitan la exportación de servicios de salud en Colombia

1 1

Presentado al BID - Fomin. Abril 25 del 2003. La Gobernación del Valle, Universidad Javeriana e instituciones participantes. 60% (US$36.000).

1) Lograr la normalización requerida por los organismos de certificación y acreditación. 2) Establecimiento de relaciones comerciales y promoción de servicios en los mercados internacionales del bloque andino y del caribe.

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Valle del Cauca existen ventajas competitivas por la calidad de su oferta de servicios y por el desarrollo del nuevo marco legal, Decreto extraordinario 0944, del 18 de junio de 1999, por el cual se ordena territorialmente el departamento para la organización de redes de servicios, promoviendo la integración en los ámbitos públicos y privados.I 8

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El proyecto "Desarrollo de un potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Valle del Cauca" se llevó a cabo en el siguiente marco:

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• El Programa del Gobierno departamental que incluía en el plan de desarrollo 2001-2003 la necesidad de trabajar con una visión de largo plazo, para convertir al Valle del Cauca en una plataforma exportadora que favorezca la competitividad del Departamento. •. El Plan de Desarrollo de la Secretaría Departamental de Salud, que en consonancia con la visión incluyó como una de sus áreas estratégicas: "la promoción de servicios de salud de alta tecnología a nivel internacional". • La apuesta por el Valle del Cauca con el "Plan Maestro del Desarrollo Regional Integral Prospectivo y Sostenible al 2015", que promueve al departamento del Valle del Cauca, como una plataforma exportadora y un corredor de comercio internacional.

No fue aprobado.

El mejoramiento de las capacidades de los gerentes, y niveles medios y directivos de organizaciones claves del cluster de salud, en materia de comercio internacional como bases para la competitividad.

Gobernación del ValleSecretaría de Salud Departamental, Proexport y Pontificia Universidad Javeriana.

La formulación del Plan Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca. Perfiles de mercado 6 países ..

de

Misión exploratoria mercados: Ecuador, Pero y Panamá

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Fuente: Proyecto Cluster Servicios de Salud, 2003.

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El propósito de desarrollo de la región y el alto grado de interés de las instituciones y organizaciones del sector, públicas y privadas, se constituyeron en un espacio _favorabl~ para la iniciativa de formación de un cluster y el fortalecimiento de las exportaciones de servicios de salud. Sin embargo, son muchos los aspectos que se deben trabajar para hacer realidad ese objetivo. Uno de los aspectos que se relevó con preocupación es el grado de desconfianza que se ha venido generando entre los diferentes actores institucionales a raíz de las dificultades de contratación con las EPS, por lo cual, surge como primera necesidad el desarrollo de mecanismos para estimular la confianza entre directivos y funcionarios

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Conclusiones

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El Valle del Cauca se constituye en un apropiado escenario para la articulación de procesos productivos y comerciales de bienes y servicios hacia el exterior, por su posición geoestratégica. En el sector salud del

El nuevo ordenamiento territorial, propuesto en el Plan Maestro del Desarrollo Regional Integral Prospectivo y Sostenible a12015, contempla en el marco de su "Plataforma Exportadora", la competitividad sistémica de carácter internacional, para lo cual proyecta cuatro zonas, denominadas según especificidad: en Acrópolis, a la región del Norte; Polo Comercial y de Turismo, la región centro, Tecnopolo, la de la Costa Pacífica, y Tecnópolis, la región del Sur; y plantea la necesidad de confonmar redes de ciudades del Siglo XXl, denominadas tecnociudades con alto nivel de capital humano y alta especialización, que deben estar integradas a la red mundial de ciudades globales.

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de las diferentes organizaciones, a fin de lograr el espíritu de trabajo en equipo para construir objetivos conjuntos que los lleven a desarrollar estrategias de trabajo compartido. Como un mecanismo se definió la formulación y puesta en marcha de proyectos conjuntos que permitieran estimular esta iniciativa y desarrollar habilidades para trabajar en la maduración del cluster. Los diferentes componentes de la cadena lograrán una mayor integración en la medida en que compartan proyectos comunes que los lleven a trabajar de manera cooperativa y no sólo competitiva.

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Algunos de los temas identificados que podrían ser objeto de proyectos conjuntos son: compartir información sobre las diferentes formas de contratación, estructuras de costeo y facturación de los servicios a exportar, las evidencias sobre los resultados tanto positivos como los negativos del proceso exportador para que la experiencia de los actores sea: acumulativa. Mejorar el conocimiento de Cómo hacer el negocio, por ejemplo: trámites, inteligencia de mercados, misiones comerciales, registro de las exportaciones, etc. Elaborar propuestas a nivel del Estado, a fin de diseñar políticas específicas para el sector en materia de exportaciones (tributaria, cambiaria, facturación y registros de las exportaciones), sobre lo cual los actores manifestaron poco conocimiento dentro del sector. Aumentar la casuística de intervención al compartir usuarios, lo cual permitiría desarrollar una mayor experticia en los profesionales. Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitiva con otros países af tener una mayor casuística, lo cual se debe resaltar y dar a conocer al mundo; además, los tiempos de espera para todo tipo de procedimientos son cortos con relación a otros lugares. Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitan economías de escala, la entrega justo a tiempo, la adquisición de productos de alta especificidad, la disminución de costos y trámites para la importación.

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.,

L

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n

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Capítulo III

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www.saludsinfronteras.or

Presentación Un proyecto de exportación de servICIOS de salud altamente especializados hace parte integral no sólo de la estrategia nacional por incrementar las exportaciones del país como herramienta de desarrollo económico, sino' que se inscribe en la región, en el marco de su desarrollo-social' y económico.

1 n

En este capítulo se presentan los resultados de la segunda fase del desarrollo potencial del Cluster Exportador de Servicios de Salud, que consistió en la identificación de las oportunidades que podrían tener en los mercados internacionales, las áreas Andina y del Caribe, las

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, Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected] Magister en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidad . de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico: [email protected] J Joven investigadora innovadora 2004·2005, Programa Jóvenes Investigadores de Colciencias Pontificia Universidad Javeriana Cali. Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected] . , Estudiante de Economía de la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: [email protected].

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instituciones prestadoras de servicios de salud de la ciudad de Cali, definidas como el epicentro o núcleo del cluster, con aquellos servicios identificados con potencial exportador, y en la identificación de estrategias institucionales para fortalecer sus ventajas comparativas y competitivas y facilitar su posicionamiento en los mercados con los cuales se tuviera mayor posibilidad de establecer relaciones comerciales. Es necesario mencionar que este trabajo se desarrolló con apoyo de Juan Carlos Castro y Tatiana Ocampo, de Proexport, en una construcción conjunta con las instituciones prestadoras que conformaron en su parte inicial el grupo de Valle Salud, con cofinanciación de la Gobernación del Valle - Secretaría Departamental de Salud, la cual en su apuesta para construir un nuevo modelo de desarrollo regional relevó en el Plan de Desarrollo 2004-2007, la importancia de "Promover el incremento de la productividad, competitividad· e innovación empresarial pública y privada ... ".5 También se contó con la colaboración de la Dra. Licerole Ortiz, médica y economista de la salud, actual subgerente de S.O.S., quien fue un actor fundamental en el desarrollo técnico de este proyecto.

identificarlos. Existen dos conceptos básicos que actualmente se utilizan para las clasificaciones internacionales de bienes y servicios, ellos son: por actividad económica y por producto, aunque al interior de cada país son clasificados de la manera que consideren más adecuada para su manejo. Algunos organismos multilaterales han trabajado para superar los inconvenientes suscitados por la incompatibilidad entre las diferentes clasificaciones y la falta de detalle sectorial. Una de ellas es la clasificación de las Naciones Unidas6 y la otra, la clasificación de la OMC, también conocida con el nombre de Lista de Clasificación Sectorial de los Servicios," En ambos casos, los servicios de salud aparecen en el grupo de los. servicios sociales (ONU 2003; ONU 2005). En el marco del Convenio de Competitividad Exportadora de Servicios Especializados de Salud, que lideró en el 2003 la Cámara Sectorial de Salud de la ANDI, se adoptaron las cuatro modalidades de exportación de servicios establecidos por la OMC, en el Acuerdo General sobre el Comercio/de Servicios - AGCS (Gómez 2002). A saber: •

Modo 1 - Comercio transfronterizo, hace relación a actividades en las que se traslada, con fines comerciales entre fronteras, información o elementos y material necesarios para la prestación de un servicio; por ejemplo: resultados de servicios de laboratorio a través del correo electrónico, telemedicina, transferencia de bancos de datos. • Modo 2 - Consumo en el extranjero, se genera por el desplazamiento de consumidores a otro país. Por ejemplo, cuando un-paciente requiere un servicio especializado en salud y se desplaza desde su lugar de residencia en el exterior hasta un centro hospitalario dentro del territorio nacional para recibir tratamiento y atención médica necesarios. • Modo 3 - Presencia comercial en el extranjero, se refiere a organizaciones de salud nacionales que realizan inversiones en entidades del sector salud de un país del exterior o establecen operaciones a través del montaje de sedes permanentes, filiales o consultorios en otros países en los que prestan sus servicios. • Modo 4 - Movimiento de personas, la exportación se realiza por el desplazamiento de los proveedores de un servicio desde .

Marco de referencia El potencial del comercio en los servICIOSde salud ha aumentado rápidamente en los últimos decenios. El desarrollo de sistemas de comunicación más eficientes ha contribuido a reducirle al comercio las barreras relacionadas con la-distancia; el aumento de los ingresos y la mayor difusión de la información han aumentado la movilidad de los pacientes; y las presiones internas sobre los costos han llevado a varios gobiernos a estudiar posibles alternativas para aumentar la participación del sector privado. Hasta ahora, sin embargo, el papel de los servicios de salud en el AGCS ha sido moderado (Adlung y Carzaniga 2001). Los acuerdos comerciales desempeñan un papel muy importante en el comercio de servicios, ya que posibilitan que los países puedan ampliar .sus mercados internacionales, bien sea para sus proveedores o para permitir inversión o presencia extranjera. Para los servicios no ha sido posible realizar una clasificación a nivel internacional que permita 6 7 5

Gobernación del Valle. Plan de Desarrollo Regional. 2004-2007. Vamos Juntos por el Valle del Cauca. Objetivo No. 2.

56

La versión LO de la clasificación del producto central o CPC Versión LO. La GNS/W1l20 se elaboró durante la Ronda Uruguay. Está basada en la Clasificación Central de Productos de las Naciones Unidas. Fue creada con fines de negociación más que como una clasificación estadística.

57

Colombia a un país extranjero. Este tipo corresponde a los servicios temporales que prestan profesionales individuales o grupos de ellos en el país en que se los requiere. Ejemplos de este modo de exportación lo constituyen las misiones y brigadas de salud, las consultorías y las asesorías. Los dos modos de exportación a los cuales apuntan los esfuerzos de la Red de Prestadores de Servicios de Salud - Valle Salud, núcleo del cluster son el comercio transfronterizo y el consumo en el extranjero, y para los centros de investigación y las entidades educativas, integrantes del mismo, su esfuerzo también se centra el modo de movimiento de personas.

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del Gobierno y la inversión en empresas gubernamentales. Algunos gobiernos, sobre todo en los países en vía de desarrollo, no alientan la competencia extranjera. Asimismo, es preciso evaluar con detenimiento el papel del Gobierno en el establecimiento de controles para este tipo de relaciones, y las acciones o el rol que pueden jugar los empresarios del sector salud. En el nivel táctico, el Gobierno determina las estructuras fiscales, tarifas y regulaciones y con frecuencia impone reglas y leyes especiales sobre el sector que pueden facilitar u obstaculizar este tipo de relaciones. En muchos países es probable que el Gobierno sea una parte importante del canal de distribución y de las relaciones que se deban establecer a este nivel. legal. Implica el análisis de las leyes locales e internacionales. Desde el punto de vista de la investigación de mercados internacionales, adaptada a servicios de salud, son en especial sobresalientes las leyes que se relacionan con la operación del sistema de salud, por ejemplo: las leyes sobre calidad de atención, procesos de certificación de servicios, precios, responsabilidades civiles, penales etc. De modo similar, las leyes regulan el tipo de métodos promocionales que pueden emplearse. Aunque todos los países tienen leyes que regulan las actividades de la mercadotecnia, algunos cuentan con unas cuantas normas que se ponen en vigor en forma sutil y otros pueden tener leyes complicadas que se deben cumplir de manera estricta. Además, es necesario también explicar las leyes que tenemos en el país para la exportación de servicios de salud.

Ambiente

Teniendo en cuenta que, según Malhotra, (1997),8 el propósito de la investigación de mercados es "determinar las necesidades de información y los aspectos relevantes de manera sistemática y objetiva para mejorar la toma de decisiones", se hizo una revisión bibliográfica y del estado de arte, con relación a la investigación de mercados internacionales para servicios de salud, no encontrándose literatura específica al respecto, razón por la cual se decidió adaptar la propuesta de este autor, donde, en su marco de trabajo, se relevan como pasos fundamentales la identificación de las variables que se van a explorar por fuentes secundarias inicialmente y que deben ser validadas en fuentes primarias, prestando especial atención a los diferentes ambientes, como son: el de mercado, el gubernamental, legal, económico, estructural, tecnológico e informativo y sociocultural. Al eváluar el áinbíentéde mercado, se debéii tomar en cuenta los modelos que caracterizan el sistema de salud en cada país, prestando especial importancia al tipo de procedimientos y servicios de alta tecnología con que cuentan y aspectos relacionados con la demanda, como son los perfiles de morbilidad y mortalidad, entre otros. Es importante evaluar también aspectos relacionados con las estrategias de la promoción de los servicios de salud al interior de cada país. Los tipos de instituciones intermediarias o interlocutores disponibles y los servicios que ofrecen estas instituciones en cada país.

Aiilbiente-delmercddo-'

Un factor adicional relevante es el ambiente gubernamental. El tipo de gobierno tiene una relación con el énfasis en la política pública, las agencias regulatorias, los incentivos y castigos

Ambiente gubernamental.

8

Malhotra, Narres. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed. México: Pearson Educación, 1997. p. 29.

58

Ambiente económico. Las características del ambiente económico - iiiéluyéii el tamaño-de la economía(Producto Interno Bruto..« PIB); nivel, fuente y distribución del ingreso; tendencias de crecimiento; y tendencias de sector. La etapa de desarrollo económico de un país determina el tamaño, grado de modernización, estandarización de sus mercados y capacidad adquisitiva para la compra de servicios de salud fuera del país de origen.

Los factores estructurales se relacionan con el transporte, la comunicación, los servicios públicos y la infraestructura.

Ambiente

estructural.

informativo y tecnológico. Los elementos del ambiente . informativo y tecnológico incluyen los sistemas de información y comunicación, la computarización, el uso de equipo electrónico, la energía, la tecnología de producción, la ciencia y los inventos. Para el caso del sector salud, es relevante indagar el grado de desarrollo

Ambiente

59

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tecnológico de los equipos utilizados en los procedimientos de alta complejidad. Ambiente sociocultural. Los factores socioculturales incluyen los valores, el alfabetismo, el idioma, la religión, los patrones de comunicación y las instituciones familiares y sociales. Deben tomarse en cuenta los valores y actitudes relevantes hacia el tiempo, los logros, el trabajo, la autoridad, la riqueza, el método científico, los riesgos, la innovación, el cambio y el mundo occidental. Asimismo, es probable que en un país o región existan varios idiomas y dialectos. Este marco se adaptó como modelo teórico para el desarrollo del proyecto en el esquema que se presenta en la figura a continuación:

Instituciones • • • •

Variables

1

Internas

Calidad del servicio procedimiento

o

• Tarifas Promoción Comercialización

del cluster

Entidades prestadoras Centros de investigación Centros de apoyo ..diagnóstico Entidades de educación

Variables

Investigación mercados

de

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de los

servicics o procedimi .. ~ /

• • • • •

extemas

Economía Nivel de tecnología Fuerzas competitivas Aspectos políticos y legales Factores sociales y culturales

Desarrollo metodológico Partiendo del propósito general del proyecto: fortalecer las capacidades institucionales en las organizaciones de servicios de salud para el establecimiento de relaciones comerciales y el acceso a mercados internacionales, preferencialmente del bloque andino y del caribe," el estudio se abordó en diferentes fases, tal como se enuncian a continuación:

1. Análisis de la oferta de servICIOS a exportar y de las capacidades gerenciales para los negocios internacionales. Si bien es cierto que durante la pnmera fase del proyecto se identificaron procedimientos con potencial exportador'" en las diferentes instituciones que fueron objeto del estudio.'! durante esta fasel2 fue preciso identificar cuál o cuáles eran los procedimientos estrella de cada institución, reconsiderándose los resultados obtenidos en un proceso de revisión y análisis que se llevó a cabo mediante entrevistas y talleres, los cuales permitieron, por un lado, concretar la oferta exportable del cluster, y por otro, afianzar la integración del grupo, lográndose formular el direccionamiento estratégico e identificar las debilidades gerenciales para abordar un trabajo de esta naturaleza.

~_'W"_ Es así como se concretaron los procedimientos que se presentan en la Tabla 1, c0!ll0 la oferta exportable _slelgrupo que participó en esta fase.

,---_....:...._---, Toma de

Proporcionar información

decisiones

Determinar las necesidades de información

~I/ Equipos

de trabajo

del proyecto

Grupo operativo Comité directivo o Direccionamiento estratégico o Instancia articuladora

Fuente: Adaptado del texto de Malhotra, Naresh. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed. México: Pearson Educación, 1997. p.7. Elaborado en el marco del proyecto, por Yolanda Zapata.

Figura l. Marco de trabajo para la investigación de mercados en el cluster

60

Se espera explorar relaciones comerciales para la prestación de servicios de salud con países de la . Comunidad Andina, Caricom - Mercado Común Centroamericano. 10 Con ventajas competitivas de orden superior, tales como: tecnología de punta, innovación, gestión de la calidad, cooperación y conocimiento. \\ Se realizaron entrevistas semiestructuradas y grupos focales a 59 instituciones, de las cuales 32 eran IPS médicas y odontológicas, 3 centros de investigación, 7 centros de apoyo diagnóstico, 3 organizaciones relacionadas y 14 proveedores. En total se realizaron 167 entrevistas a 59 directivos y 108 especialistas. \2 Enfocada a la investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

9

61

Tabla

1. Servicios/procedimientos

exportables

de ValleSalud

. Estudios CIDEIM INV

Rehabilitación Centro de Implantología y Rehabilitación Oral CRIO

oral, estética e implantología Instituto de Inmunología Asoclinic

Cirugía maxilofacial Periodoncia

Fuente: Proyecto "Investigación

de biodísponibilidad

Ensayos clínicos controlados Evaluaciones toxicológicas -

y bioequivalencia en humanos

Pruebas de biología molecular Citometría de flujo

de Mercados para la Exportación

de Servicios de Salud".

Lipoescultura Mamoplastia

Centro Quirúrgico de la Belleza

Dermolipectomía .-_;

Cirugía plástica en general Histerectomía

laparoscópica

Colisistectomía

Clínica Los Andes

laparoscópica

Cirugía Endoscópica

en tratamiento

próstata

Cirugía bariátrica Clínica Rey David

Programa

"

de transplante

renal

Servicios de odontología

Respecto a las capacidades gerenciales de los directivos de las instituciones para estableoer relaciones comerciales con otros países, se evidencio un desconocimiento tanto en la normatividad del país, como en las técnicas y herramientas para abordar negocios internacionales, por lo cual durante el desarrollo del proyecto se llevó a cabo el "Diplomado en Negocios Internacionales para el Sector Salud", lográndose que los participantes: 13

general

•

Mejoraran sus conocimientos en materia de negocios internacionales y comercio exterior en servicios de salud. • Desarrollaran habilidades para formular planes exportadores, y para participar en la inteligencia y definición de mercados prioritarios. • Formalizaran la conformación de la Red de Exportadores de Servicios de Salud en el Valle del Cauca. • Construyeran conjuntamente la estrategia corporativa para lograr posicionamiento grupal en los mercados externos.

Apoyo logístico para los usuarios del cluster (hotelería, recreación, seguimiento postoperatorio, acercamiento cultural, cursos cortos para acompañantes (español, baile), pasajes aéreos).

Comfandi

Lipoescultura

IPS

Mamoplastia

Corpus & Rostrum

(aumento y reducción)

Microinjertos Rehabilitación Cosmética

Dentilaser -

--

D'Imagen

oral

dental

--Implantología------

---

Medicina

preventiva

Medicina

antienvejecimiento

Diagnóstico

-

médico

Fecundar

Técnicas de reproducción

Instituto de Urología Especializada

Litotripsia

Occidental de Inversiones

---

asistida

extracorpórea

Clínica de litiasis renal

-

- De-esta forma se ábordóeldifeccióiiáifiiéntó estratégico, téiiiéiidó en cuenta la metodología que impulsa la Corporación Calidad, lográndose definir: la misión, el mercado objetivo y la oferta de valor para los tres grupos de servicios," las capacidades distintivas, e identificar las brechas pertinentes que condujeron a proponer los imperativos estratégicos y a formular los respectivos planes de acción para cerrar brechas y mejorar capacidad institucional de la red, para la exportación de los servicios. En la Tabla 2 se relevan los grupos objetivo identificados para mercadear los servicios y la respectiva oferta de valor de la red:

Cirugía refractiva Cirugía plástica

Odontovalle

Servicios Integrados Especializada

Oftalaser

Cirugía Refractiva

en Odontología

Láser

General

y

IJ

14

62

En el diplomado participaron funcionarios de nivel directivo alto y medio de las organizaciones conforman la red de prestadores. Servicios Médico- Quirúrgicos, Odontológicos, de Investigación y de Apoyo Logistico.

63

que

Tabla 2. Grupos objetivo y oferta de valor del cluster

IPS Aseguradoras Pacientes particulares nacionales e internacionales.

Prestación de servicios odontológicos: Accesibilidad - Desde la salida de la casa, hasta llevarlo de regreso al país de origen. Disponibilidad de atención - Oportunidad y atención en el tiempo disponible del paciente. Cumplimiento: tranquilidad por la seguridad de que se le va a cumplir. Integralidad: todo el servicio en el mismo sitio. • Homologación con los mejores estándares internacionales. Entrega del servicio a menor costo. Información certificada de servicios prestados (procedimientos realizados, insumo s, instrucciones post tratamiento). Accesibilidad permanente a consulta virtual. Acompañamiento programado a la atención en salud y otras actividades (turísticas, recreativas y culturales).

Servicios de salud: Pruebas de laboratorio altamente especializadas homologadas con estándares internacionales. Alto valor predictivo en procesos de diagnostico. Centros de investigación nacionales e internacionales.

Instituciones educativas.

Fuenle: Proyecto Investigación

Universidades, complejos hospitalarios clínicos, escuelas de medicina,- entidades gubernamentales.

Tecnología de conocimiento: Entrenamiento especializado Disponibilidad de IPS para realización de pasantías y prácticas médico quirúrgicas especializadas.

_ Aseguradoras . Pacientes particulares nacionales o internacionales.

Serviciosde saluden el área quirúrgica:_ • Capacidad de respuesta con oportunidad. Servicio logístico personalizado. Servicios quirúrgicos con tecnología de última generación. .• Soporte en rehabilitación y concomitante. Precios competitivos.

Aseguradoras Pacientes particulares nacionales e internacionales Entidades gubernamentales Complejos hospitalarios y clínicos.

Productos de soporte clínico: Garantía de calidad en los insumos. Disponibilidad inmediata. Cumplimiento en la entrega. Precios competitivos.

Tecnología de conocimiento: Experiencia en investigación con reconocimiento científico nacional e internacional. Conocimiento especializado para garantizar bioseguridad.

Tecnología de conocimiento: Publicaciones científicas sobre el desarrollo de nuevos productos y metodologías de investigación. Innovación en investigación para el desarrollo de nuevos productos. Tecnología de conocimiento: Entrenamiento especializado en investigación. de Mercados para la Exportación

de Servicios de Salud

Es importante mencionar que no se encontró claridad conceptual sobre la normatividad para la exportación de servicios de salud en el país, a pesar de haberse realizado un conversatorio con representantes de diferentes autoridades en la materia (proexport, DIAN, Cámara Sectorial de la ANDI), concluyéndose que es difícil aplicar la normatividad general sobre exportación al sector de la salud, dada su complejidad, y' que urge en Colombia abordar normas' nacionales específicas en este campo.

2. Análisis de la demanda internacional, elaboración de perfiles de mercado

mediante

la

Existen diversos inconvenientes para definir con exactitud la demanda de servicios de salud, sobretodo en mercados internacionales y a través de fuentes secundarias. Por ejemplo, el usuario/consumidor/paciente en ocasiones desconoce o le es difícil pronosticar el momento del· consumo del servicio/procedimiento. Según Priego - Álvarez (2000). Pronosticar el momento de consumo se hace más dificil porque debido al escaso conocimiento del paciente,

64

65

la decisión de acceder a un procedimiento en el territorio nacional o trasladarse a un país vecino es exógeno a él, porque depende del criterio médico tratante, de la aseguradora que cubre su medicina privada o del sistema de salud de su país de origen. De este modo, aunque se tenga un registro histórico de los procedimientos que los pacientes se realizan en mercados diferentes a su país de origen, sigue siendo complejo determinar una función de demanda que permita hacer pronósticos en el tiempo, pues sólo se cuenta con un número que representa la frecuencia de eventos para determinado procedimiento. Igualmente, es primordial tener en cuenta que la demanda externa de servicios de salud es una variable dependiente de la capacidad de pago de las personas que requieran los servicios y del precio y la calidad del servicio ofrecido. En el caso de los pacientes particulares, su nivel de ingreso marca medianamente una pauta de su capacidad de pago; en el caso de las aseguradoras serían las primas de cobertura y, para aquellas personas que carecen de medicina privada, lo serían las limitaciones del sistema de salud para autorizar o no determinado tratamiento o procedimiento, por no estar incluido en sus normas. Para todos estos casos, el diferencial de precios entre el servicio ofrecido en otro país y el ofrecido por ValleSalud juega un papel muy importante en los mercados a los cuales se quiere llegar. En este sentido, la realización de la investigación de mercados internacionales es mucho más compleja que la de mercados nacionales. Aun cuando puede aplicarse el marco de trabajo para la investigación de meJcados_ nacionales, el ambiente que prevalece en los países, unidades cultural~o mercados lrrternaclomJes-que esténinvestigando, influye en la forma en que deben llevarse a cabo los seis pasos del proceso de investigación de mercados que se adaptaron en el modelo a seguir, mencionado anteriormente en el marco de referencia.

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Este proceso parte de la concertación del grupo sobre el mercado potencial objetivo y la preselección de los países sobre los cuales se debían elaborar los perfiles de mercado y, con la información obtenida, realizar una aproximación al análisis de la demanda potencial que podría acceder a los servicios de salud de las instituciones núcleo del cluster exportador.

(MCCA) y otros. En la Tabla 3 se pueden apreciar todos los países que conforman los grupos mencionados anteriormente:· .

Tabla 3. Países que conforman los grupos identificados inicialmente como mercado objetivo

Colombia

Antigua y Barbuda

Nicaragua

Panamá

Bolivia

Trinidad y Tobago

Costa Rica

Aruba

Ecuador

Barbados

Guatemala

Curazao

Perú

Belice

El Salvador

Rep. Dominicana

Venezuela

Dominica

Honduras

Granada

Panamá

Guyana

Curazao

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Haití Jamaica Santa Lucía Otras islas menores Fuente: Proyecto - Investigación

de mercados para la exportación

Dada la cantidad de países y el tiempo de duración del proyecto, se .decidió .priorizar.la.investigación hacia-aquellos .países que-ofrecieranmayores posibilidades para establecer relaciones comerciales. De entrada, se excluyeron por aspectos sociopolíticos y geográficos a: Venezuela; Bahamas, Haití, Montserrat y Anguila, y para la preselección de los otros se identificaron como variables trazadoras: el tamaño de la población y el PIB per cápita. La Tabla 4 muestra el orden de los países según resultados de este cruce de variables:

Como mercados objetivos para esta investigación se propuso inicialmente, el grupo de países pertenecientes a la Comunidad Andina de Naciones (CAN), Caricom, Mercado Común Centroamericano

66

de servicios de salud.

67

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tabla 4. Primera preselección de países con mercado potencial

Aruba

19:762

ONU - 2001

90

ONU - 2000

Curazao y Martinica

10.793

ONU -2001

395

Cepal - 2004

Barbados

9.486

ONU -2001

271

ONU -2004

Antigua y Bermuda.

8.461

ONU - 2001

77

ONU - 2001

Trinidad y Tobago

7.031

ONU - 2001

1.307

ONU - 2004

Santa Lucía

4.994

ONU - 2001

150

ONU - 2004

Granada

4.682

ONU -2001

103

ONU - 2001

Dominica

3.367

ONU -2001

71

ONU - 2001

Jamaica

2.990

ONU: 2001

2.676

ONU - 2004

7. :1· ;".'

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San Vicente y Las Granadinas

2.940

ONU - 2001

121

ONU - 2004

República Dominicana

2.514

ONU - 2001

8.873

ONU -2004

Guyana

936

ONU - 2001

677

ONU - 2004

Fuente: Proyecto Investigación

de mercados para la exportación de servicios de salud.

Con- esta -información 'y teniendo-en' cuenta otras variables, como distancia, rutas de acceso, costos de desplazamiento, fuentes de información en el país; etc., el grupo realizó un análisis de conveniencia, y con los países de la Comunidad Andina se ajustó la lista de' mercados potenciales a explorar, decidiéndose elaborar los perfiles de mercado para sólo nueve países, a saber: Ecuador, Aruba, Jamaica, Trinidad y Tobago, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. Sobre estos países y con las variables definidas en el marco de referencia se construyeron los perfiles de mercado respectivos, realizando una búsqueda intensiva de información en fuentes secundarias, entre otras:

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8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Proexport - Intelexport - Seiki. OMS - Organización Mundial de la Salud. OPS - Organización Panamericana de la Salud. ONU - Organización de las Naciones Unidas. Cepal- Comisión Económica para América Latina. Lachsr - Latinamerican and Carribean Regional Health Sector Reform Initiative. CLAP - Centro Latinoamericano de Perinatología y Desarrollo Humano (OPS/OMS). MSH - Management Sciences ofHealth. Celade - Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía. FEM - Foro Económico Mundial. CIA World Factbook - US Census Bureau. Bibliotecas Virtuales en Salud. Badeinso - Base de Datos e Indicadores Sociales de la Cepal. SRA - Análisis de Salud (OPS). Eumed.net - Grupo de Investigación de la Universidad de

Málaga, 16. Index Mundi. 17. PNUD - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. 18. Presidencias y ministerios de salud de los respectivos países. Natiomaster.com 19. OIT - Organización Internacional del Trabajo. 20. Onudi - Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. 21. Unfpa - Fondo de Población de las Naciones Unidas. 22. Unicef - Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia.

La información que contienen cada uno de estos perfiles de mercado es amplia y pertinente, en tanto consideran todos los aspectos relacionados con el ambiente general, gubernamental, económico y de mercado. El perfil de mercado de Perú fue elaborado por Seiki - Proexport, y su información, con permiso de esta entidad, fue considerada en el análisis realizado para seleccionar los países donde se llevarían a cabo las visitas exploratorias, de validación de información, los cuales. fueron: Ecuador, Panamá y Perú. A continuación se presenta un breve resumen de los análisis mercado realizados para cada uno de los países citados:

68

69

de

En cuanto a los servicios y/o procedimientos con mayor demanda en Perú se encuentran los siguientes:

Análisis de mercado - PERÚ

Perú cuenta con una población aproximada de 27.567.000 de habitantes. Actualmente el 73.5% de la población total reside en la zona urbana. Según el Anuario Estadístico 2003 se espera que para el 2010 este porcentaje se incremente a 74.6%: La tasa de crecimiento total de la población para el quinquenio 2005-2010 es de 1.4. El grupo etáreo más grande lo comprende la población entre 15 y 34 años, y representan un poco más del 35% de la población. En Perú, al igual que en los demás países latinoamericanos, hay concentración del ingreso. El Coeficiente de Gini en el año 2002 fue de 0.462, donde el 20% más pobre de la población concentra el 4.4% de la riqueza; mientras que el 20% más rico de la población concentra el 51.2% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápita es de aproximadamente US$ 1.980. Por parte del sector público, el sistema de salud en Perú lo conforman el Ministerio de Salud (Minsa), la seguridad social (Essalud) y los diferentes hospitales de las Fuerzas Armadas y Policiales. En cuanto al sector privado, se encuentran los institutos especializados, clínicas privadas y las EPS. está compuesto por las principales instituciones de cuarto nivel que existen en Perú. Estas instituciones son las siguientes y están distribuidas en las principales ciudades así: "En Lima, el Hospital Guillermo Almenara Irigoyen y el, Hospital Edgardo Rebagliati -Martins~En·:Arequipa; dHospital-Carlos-AToerto-SeguínEscooeao. E~Callao, el Hospital Alberto Sabogal Sologuren. En Cusco, el Hospital Sur Este. En -Junín, el Hospital Huancayo. En La Libertad, el Hospital Víctor Lazarte Echegaray. En Lambayeque, el Hospital Almanzor Aguinaga Asenjo". Essalud

La tasa bruta de mortalidad es de 144 en las mujeres y de 205 en los hombres. Dentro del mercado de servicios de salud en Perú, las aseguradoras privadas no tienen mucha participación. Sin embargo, existen siete: Rimac Internacional, Pacífico Seguros, La Positiva, Mapfre Perú, Royal & SunAlliance - Seguros Fénix, Generali Perú y Sul América.

• Transplantes. Aunque a las instituciones públicas se les reconoce su fortaleza en este ramo, 'no hay muchos competidores del sector privado, y los procedimientos son demasiado costosos. "Se encuentran oportunidades interesantes, principalmente en el segmento de transplantes; en el cual existe una demanda insatisfecha, derivada de la débil cultura de donación de órganos y de la concentración de la oferta de servicios de realización de transplantes en unas pocas instituciones". Cardiología. Al igual que en el área de .transplantes, existen tanto instituciones privadas como públicas que son reconocidas por la calidad de sus servicios. • Fertilidad. En esta subespecialidad hay una alta demanda debido a los cambios en los hábitos de las mujeres. Es importante resaltar que existen muchos especialistas en ginecoobstetricia. • Cirugía plástica. No están cubiertas por las EPS y tiene una alta demanda, a pesar del elevado número de instituciones que existen en el país. • Oftalmología. Aunque existen muchos centros privados y públicos que prestan servicios en esta especialidad, hay una elevada demanda en la realización de procedimientos simples. • Odontología. Similar a lo que ocurre con la oftalmología, se presenta una alta demanda de procedimientos simples y chequeos periódicos. Es importante citar que el país cuenta con -----un-gr-an-número deinstituciones pú5ficas y privadas. ' Finalmente, otra razón que pesó para que Perú fuera considerado un mercado potencial, al cual exportar los servicios de salud de Cali, fue el haber contado con el estudio de mercado para este sector en este país, el cual fue elaborado por Proexport Colombia y la línea Fomin del BID. Estudio con mucha validez, ya que se realizó con fuentes primarias, por lo cual se pudo, de manera más certera" identificar los clientes potenciales.

Análisis de Mercado - Ecuador:

Ecuador cuenta con una población estimada de 12.645.495 de habitantes (año 2000), de los cuales el 60.6% se concentra en el área 70

71

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Transplantes. Hasta ahora sólo se realizan hepáticos y de médula ósea. Muchos vendrían hasta Cali en busca de atención en esos procedimientos. Unidad cardiovascular, Tiene buen desempeño. En Quito el de tiene mayor reconocimiento es el Hospital Metropolitano, mientras que en Guayaquil tiene mayor prestigio el hospital Kennedy y la clínica Guayaquil. Los estudios de diagnóstico invasivo, como la angioplastia coronaria percútanea y la colocación de stens, se realizan de manera rutinaria, con diferencias en el postoperatorio. Los hospitales militares realizan cirugías de corazón abierto, hemodinamia, neurorradióloga y electrofisiología del corazón. Fertilidad. En Ecuador la única institución reconocida es la clínica Altamirano de Guayaquil, donde se realiza el proceso de apoyo a la pareja en el estudio y tratamiento, sin embargo, no manejan el procedimiento invitro. Los pacientes son remitidos a la Florida (USA). Ortopedia y rehabilitación. Con poco desarrollo y se tiene como opción en el exterior a Cuba; los servicios y adelantos de Colombia no los conocen. Oftalmología. Buen desarrollo de esta especialidad en los últimos años, debido a que gran cantidad de médicos se han especializado aquí en Colombia, en la clínica Barraquer. Se realiza cirugía de retina (láser) y trasplante de córnea; la terapia foto activa, para detener la degeneración macular_:_ __~__ _ _ Canales de distribución. Corresponden a aseguradoras nacionales o internacionales, con cobertura en Colombia, o corredores de seguros acreditados en la. superintendencia de bancos; clínicas privadas interesadas en rotación de su recurso humano e intercambio tecnológico; entidades de medicina prepagada que por costos, les. resultaría mejor contratar en Colombia algunos procedimientos; por ejemplo, Interoceánica Seguros de Quito es una de las más interesadas.

informe del Banco Mundial, este comportamiento se presenta otra vez en el 2002, cuando la población llegó a 2.9 millones y la tasa de crecimiento respectiva sólo alcanzó el 1.5%. Se estima que esta tendencia se mantendrá durante los próximos 25 años. El Producto Interno Bruto para el año 2003 fue de US$ 18.9 millones, con un PIB per cápita para el mismo año de US$ 6.300, uno de los más altos de la región. En Panamá se registra una concentración de los ingresos. El coeficiente de Gini en el año 2002 fue de 0.485, donde el 10% más pobre de la población concentra el 1.6% de la riqueza, mientras que el 10% más rico el 35% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápita es de US$ 3.260 a 2003. En el año 2000, el Ministerio de Salud publicó el documento "Políticas y Estrategias de Salud, 2000-2004". Las principales políticas sanitarias apuntan a lograr salud integral, salud en el desarrollo, desarrollo del sistema de rectoría de la salud, fortalecimiento de la red de servicios del Sistema Nacional de Salud (SNS), desarrollo de mecanismos que posibiliten la sustentabilidad financiera del SNS, ampliación de cobertura de los servicios del SNS y protección financiera de la salud de los grupos de población más vulnerables'? EL sistema de salud está organizado en un nivel nacional, 14 regiones de salud y sus respectivos niveles locales. Las instituciones públicas que conforman el sector salud y_que tienen_entre sus.funcionesIa prestación de servicios de salud son: Ministerio de Salud - MS, que es la institución que tiene a su cargo la determinación y conducción de la política de salud del país, siendo responsable constitucionalmente de la atención de la salud de los panameños; la Caja de Salud Social - CSS, entidad de derecho público, autónoma y que cuenta con personería jurídica, se encarga de la administración y dirección del Régimen de Seguridad Social.

Panamá cuenta con una población de 2,778,440 de habitantes, según el censo del 14 de mayo de 2000. Basándonos en datos publicados por el Banco Interamericano de Desarrollo- BID, que toma como fuente el

En junio de 2000, la capacidad instalada del Ministerio de Salud y la Caja de Salud Social comprendía 776 establecimientos. La red de hospitales públicos contaba con cinco hospitales nacionales, 14. regionales y 17 de zona, con una disponibilidad total de 5.936 camas. Las 3.709 camas de los hospitales del Ministerio tuvieron en 1999 un total de 141.345 egresos, con un promedio de 7,2 días de permanencia y 67% de ocupación. También hacen parte de la red pública de

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Análisis de Mercado - Panamá

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El procedimiento general para ~a obtenc,ión de. l~cencia, por parte de los profesionales médicos, est~ condicionado a la realización de la residencia en Estados Urndos, aunque se haya obtenido títulos de especialista en el país de origen. No se establece cuáles son los criterios objetivos de formación profesional y práctica que se requieren para el licenciamiento. La disponibilidad de cupos para la realización d.e estudios médicos está limitada a los cupos que tienen los establecimientos hospitalarios y universidades. Es importante resaltar que en otras profesiones médicas estas normas han sido relajadas dependiendo de la escasez de profesionales.

Estas barreras establecen un trato diferencial para los médicos locales frente a los extranjeros, los cuales pudieron haber obtenido sus títulos en universidades acreditadas y reconocidas por la Organización: Mundial de la Salud, y es incongruente que deban volver a realizar sus estudios de especialización en este país (Universidad Externado de Colombia 2004). En Estados Unidos, un mercado potencial sería la población latinoamericana. Según los cálculos del CIA World Factbook en el año 2004 en este país habitaban 38'800.000 millones de latinoamericanos, de los cuales el 20,8% son menores de 14 años, el 66.9% se encuentra en edades comprendidas entre los 15 y 64 años, y el restante 12.4% tiene 65 o más años. _ Según la.Organización Panamericanade Ia Salud,__rl_I)Orc~ntaje de aseguramiento público en la población latinoamerican~ ~ue VlV~ ~n los Estados Unidos es del 37%. El resto de la población cubnna los servicios con gasto de bolsillo.

3. Formulación de planes exportadores y elaboración de la imagen corporativa "Valle Salud" a pOSICIOnar en los mercados internacionales El Plan Exportador fue un producto del Diplomado en Negocios Internacionales para el Sector Salud, mencionado anteriormente y realizado en el marco de este proyecto; en su construcción se tuvo en cuenta toda la información obtenida en los nueve perfiles de mercado elaborados, y las orientaciones técnicas de Proexport al respecto. Este plan se orienta a los mercados de los países seleccionados: Ecuador, Panamá y Perú, e incluye la justificación de por qué se eligieron dichos mercados, las estrategias de exportación, las metas de exportación, las actividades a ejecutar con su respectivo cronograma y presupuesto de inversión y, finalmente, las necesidades de financiación y los requerimientos de crédito. Como un componente central de este plan, se elaboró la campaña publicitaria para la penetración de los mercados mediante un proceso de concertación, que no fue tarea sencilla, pero que logró concretar la imagen corporativa para el cluster y el diseño de las estrategias comerciales y publicitarias para emplear en las visitas de estudio. Para el diseño de la imagen corporativa se contó con los servicios de Martín Alba & Asociados. Como producto de este trabajo, el cluster obtuvo: • Identificación legal: ValleS alud .-Eslogan:·V allexaludrsu-nrej or destino __ •

La distribución de la demanda por áreas se comporta de la siguiente manera: para cirugía plástica 157.798 pacientes; para odontología 29.829.964 pacientes; para fecundidad 65.034 pacientes; y para oftalmología 52.614 pacientes (Ruiz y otros, 2004, 11-12). Estos datos relevan la importancia del mercado latinoamericano residente en USA, y ha sido definido por el grupo, como un mercado objetivo para penetrar a mediano plazo.

VaUeSalud Su mejor destino

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Perú es un mercado "con gran potencial para establecer negocios internacionales para atención de pacientes y transferencia de tecnología con ValleS alud, ya que Colombia tiene reconocimiento en este país por el desarrollo de su sistema de salud, por la tecnología empleada y por la calidad de los servicios / procedimientos de salud que ofrece a sus pacientes. El diferencial de precios con Perú favorece a ValleS alud. Por ejemplo, en procedimientos como cirugía refractiva, ValleS alud ofrece en promedio una tarifa del 242.86% por debajo de la ofrecida en Perú. 16 Algo similar ocurre con las consultas odontológicas que se ofrecen por un 66.67% más económicas. Otro aspecto que relevaron las personas entrevistadas es la calidad que se· está garantizando, debido a que las instituciones están certificadas o en proceso de certificación por organismos reconocidos internacionalmente. Una limitante, para este mercado es el acceso de Lima a Cali, dado que las aerolíneas llegan a Bogotá y esto puede dificultar el desplazamiento de los pacientes, quienes seguramente, preferirían quedarse en el primer lugar de destino. Además, algunas aseguradoras ya han establecido relaciones con algunas clínicas de Bogotá, especialmente para procedimientos oftalmológicos.

En Ecuador existen pólizas de seguros para cirugía plástica y estética, así como para tratamientos para la fertilidad, lo cual resulta un punto ·favorable para ValleSalud, pues. generalmente; para estos dos casos existen muchas restricciones en la cobertura de las aseguradoras o de las empresas de medicina prepagada. Una de las aseguradoras que cuenta con una póliza de asistencia médica para 12.000 afiliados planteó la .posibilidad de ofrecer ValleS alud en su plan de asistencia hospitalaria. En Panamá, debido al reconocimiento que tiene Colombia por su tecnología, su .sistema de salud y por la calidad de los servicios / procedimientos que ofrece a sus pacientes, se evidenció la existencia de un gran potencial para establecer negocios internacionales para atención de pacientes y transferencia de conocimiento con este país. Algunas entidades. se mostraron interesadas en la posibilidad de conformar redes de laboratorios clínicos con ValleS alud; les llamó la atención, en especial, el portafolio de servicios de Asoclinic y CIDEIM. En algunas instituciones visitadas se recibió la sugerencia de incluir en la oferta exportable programas de rehabilitación física y fisioterapia. Adicionalmente, se encontró que ValleS alud ofrece en promedio una tarifa por debajo de la ofrecida por las instituciones panameñas en procedimientos como la lipoescultura, el cateterismo cardiaco y la revascularización.

En el Ministerio de Salud del Perú se mostraron muy interesados en el portafolio de servicios de Cimder, y expresaron la necesidad de algunas consultarías en el campo de la atención primaria en salud y de los sistemas de información. En Ecuador, algunas entidades expresaron un poco de desconfianza -frente_aLofrecimi_ento_de. servicios _de_salud de VaUesalud,_y--ª--q~ habían tenido unos acercamientos previos con Salud Capital, red de prestadores de la ciudad de Bogotá, la cual hizo su lanzamiento en este país un par de años atrás. En ese sentido, se organizaron para trabajar en conjunto pero infortunadamente no hubo continuidad en los contactos ni seguirmento a los compromisos establecidos. Sin embargo, a las instituciones ecuatorianas visitadas les llamó la atención la integralidad de los paquetes ofrecidos, ya que el componente del apoyo logístico le da seguridad y organización a la propuesta. De la misma forma, el hecho que las instituciones tengan certificación de calidad o estén en proceso de obtenerla, y el de obtener una segunda opinión para los casos complejos de cualquier servicio / procedimiento sin ningún costo fueron considerados el valor agregado de ValleSalud. Adicionalmente, la inclusión de pisos tarifarios por procedimientos fue bien recibida. 16

Comparación

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Durante la visita a Panamá fue posible promocionar los servicios de ValleSalud con la participación en Expocomer, encontrando un interés importante en los servicios médicos y quirúrgicos de oftalmología, ~irugía plástica, cardiología, neurología y otorrinolaringología; y un---mterés moderado en los servicios odontológicos. El mercado de Panamá vale la pena considerarlo como primera opción para reforzar las misiones comerciales, porque tiene entre otras ventajas la cercanía a Cali, donde llega vuelo directo diario, con sólo una hora de duración, y en el cual se percibió mucho interés en las aseguradoras e incluso, en algunas agencias de viaje por asociarse con ValleS alud. '. Finalmente, la oferta de servicios/procedimientos, como paquetes integrales que incluyen el apoyo logístico para el paciente y su acompañante, y tener establecidos unos pisos tarifarios competitivos con las tarifas internas en varios procedimientos, fueron identificados como un importante valor agregado por parte de los servicios ofrecidos por ValleSalud.

realizada en dólares.

82

83

. Conclusiones Teniendo en cuenta, que esta investigación surgió de los resultados obtenidos en el primer estudio, denominado: Desarrollo de un Potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud; el cual mostró cómo el Valle del Cauca (capítulo II de este libro) se constituye en un apropiado escenario para la exportación de servicios de salud debido a que existen ventajas competitivas en la calidad de su oferta de servicios y ventajas comparativas por su posición geoestratégica; este proyecto logró promover el desarrollo de habilidades en los directivos para establecer relaciones comerciales internacionales, y obtener y analizar información sobre las oportunidades para acceder con servicios competitivos en mercados extranjeros, de una manera articulada como lo está haciendo la red de prestadores ValleSalud, núcleo del Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca.

han obtenido sus certificaciones de calidad, otorgadas por entidades reconocidas en el ámbito nacional e internacional. Las demás se encontraban en proceso de obtenerlas. •

Por último, el hecho de haberse logrado, plantear una estrategia corporativa a nivel del cluster denominado. "Valle Salud", permite acceder más eficientemente a los mercados estudiados; también permite adaptarse a las necesidades de la demanda y desarrollar procesos más innovadores, sin embargo son varios los aspectos que deben seguirse trabajando: ...

Es así como, a manera de conclusiones a continuación, se resaltan algunos· aspectos del desarrollo del estudio que deben ser tenidos en cuenta para la continuidad del esfuerzo conjunto, a fin de alcanzar los impactos que se desean en un mediano plazo: •

•

•

•

La posibilidad de ofrecer una oferta de servICIOS articulada, planeada y coordinada a través de una alianza. Respecto a esto, se concretó la conformación de la red de prestadores, la cual se ha venido consolidando a través de las diferentes actividades emprendidas en el desarrollo del proyecto. Las .... yjs.!1:¡:ts___s:xploratorias. En es~ ~studio se lograron identificar __ claramente las oportunidades que se tienen en los mercados de Perú, Ecuador y Panamá, pero es necesario mantener los contactos iniciados y ofrecer respuestas rápidas a los compromisos pactados, lo cual implica el respaldo efectivo al grupo líder de las instituciones que se han empoderado del proceso. Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitiva con otros países al tener una mayor casuística, lo cual hay que resaltar y dar a conocer al mundo; además, los tiempos de espera para todo tipo de procedimientos es corta en relación con otros lugares. Otra fortaleza es la relacionada con el hecho de que las organizaciones pertenecientes a .la red de prestadores han avanzado considerablemente en la gestión de la calidad; es así como al finalizar el proyecto, la mayoría de las instituciones

84

La investigación de mercados identificó como potencial el bajo costo que tienen los tratamientos especializados en las instituciones del Valle del Cauca, comparado al costo de los procedimientos en los países explorados especialmente, en Ecuador y Panamá.

•

Definir un código de buen gobierno al interior del grupo, que permita definir reglas de actuación y de inclusión o exclusión de entidades.

•

Constituir, a manera funcional, comercialización de los servicios.

•

Realizar el registro como entidades exportadoras legislación especifica al sector de la salud.

•

Continuar el estudio y la concertación atención de los pacientes internacionales.

una unidad

que facilite

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Adaptar y adoptar internacionales.

•

Constituir un fondo que facilite el manejo conjunto de un capital semilla, para garantizar todas las acciones colectivas que se requieran.

•

Gestionar recursos aplicando entidades de apoyo.

•

Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñen políticas específicas para el sector en materia de exportaciones (tributaria, cambiaria, facturación y registros de las exportaciones), sobre lo cual hay muy poco conocimiento en el sector, hecho que ha sido manifestado por los actores. Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitan efectuar una economía de escala, la entrega justo a tiempo, la

•

los protocolos

85

de atención .

a proyectos

de pacientes

de las diferentes

adquisición de productos de alta especificidad, costos y trámites para la importación.

disminución

de

Se considera entonces que es imperativo continuar desarrollando la estrategia de cluster para aglutinar las empresas relacionadas con la prestación de servicios de salud 'apro:echan~o e_lca:nino rec~~do, el entusiasmo y liderazgo que han asumido las instituciones participantes en este esfuerzo conjunto, denominado Valle Salud.

Capítulo IV

Diseño de una estrategia de intemacionalización de servicios de salud, basada en la logística y el marketing relacional

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Organización

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Organización

Panamericana

de Salud. (2002). "Salud en las Américas

La competitividad de las industrias se constituye en un factor clave para el desarrollo económico y como premisa fundamental del bienestar social. El avance de la ciencia, la tecnología y en general la globalización han presionado a las empresas a. interactuar en los mercados de formas diferentes, buscando estrategias conjuntas . perdurables en el tiempo y estimulando la participación de todos los ':- ---sectores-de-Ja-economía, tanto públicoscomo privados.

2002",

Diversos estudios demuestran que países altamente industrializados entendimiento de la relación entre una herramienta clave para el solución y desarrollo del sector,

Vol. 2, pp.242. Priego-Álvarez, H. (2000). "Comportamiento del consumidor s~n.itario: análisis mercado lógico en las decisiones de compra de servicios de salud". Hitos de Ciencias Económicas Administrativas, N° 15,25-30.

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I

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1

desde principios del Siglo XXI, los son economías de servicios. El la salud y la economía constituye planteamiento de alternativas de es por ello que a la salud debe

Autor. Candidato a grado en Administración de Empresas con énfasis en. Negocios Internacionales, de la Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Asistente de proyectos para el Fortalecimiento de Cadenas Productivas y Cluster, Oficina para la Gestión de Consultarías, Pontificia Universidad Javeriana, Cali. Asistente de 'investigación miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected] . Directora de trabajo de grado. Economista de la Universidad de La SaIle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón, 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana, Cali. Correo electrónico: [email protected]

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86

87

asignársele adecuadamente productivo.

los recursos, como a cualquier otro sector

Esta Ley pretendió cambiar el esquema dicotómico'' de carácter monopólico en cuanto a la administración y prestación de servicios de salud en Colombia, donde, de acuerdo con datos de la encuesta nacional de hogares adelantada en la década de los 90, cerca del 45% de la población colombiana urbana y el 80% de la población rural no estaba protegida por ningún sistema de aseguramiento (Molina, Giedion, 1993). Finalmente, se modificó el sistema de subsidio a la oferta por el de subsidio a la demanda. 4

La exigencia de la demanda internacional de servicios .de salud crece a tasas sorprendentes, esto permite la creación de un mayor ambiente competitivo y articulado que estimula los avances tecnológicos que influyen positivamente en la calidad de los servicios de salud alrededor del mundo. La iniciativa de la conformación de un Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Valle del Cauca, sus componentes, sus debilidades y fortalezas ya han sido mencionados en los primeros capítulos de este libro, donde se reconocen un conjunto de instituciones que formarían parte de la red empresarial -ValleSalud S.A.- y un conjunto de servicios con potencial exportador. Es así como a través de este estudio se pretende suplir la necesidad de la red de empresas ValleSalud S.A. de internacionalizarse, basada en estrategias conjuntas de marketing relacional y logística internacional de servicios (logística hacia el cliente externo).

La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud' en Colombia se desarrolla a partir de tres ejes fundamentales: accesibilidad, eficiencia y calidad. En este contexto, el ingreso a mercados externos permitirá incrementar la eficiencia y eficacia en la utilización de todos los recursos y generar mayores ingresos," expandiendo los "excedentes exportables" según el análisis de la Organización Panamericana de la Salud? que muestra al sistema de servicios de salud como un socio del desarrollo económico. El sector refleja un agotamiento de la demanda del mercado interno como consecuencia, por un lado, de la operatividad del sistema de seguridad social en salud y por otro lado, por la reducción en la compra de seguros de medicina prepagada. Colombia carga aún con problemas estructurales, a los que se les ha llamado' "problemas acumulados", presentados antes de la reforma de ley, y los "problemas emergentes", surgidos como consecuencia de cambios políticos y administrativos en el sistema de salud. Básicamente los problemas acumulados identificados más relevantes son:

El sector salud en Colombia El Banco Mundial en los años noventa planteó la necesidad de estudiar cuáles eran los aportes de la salud al crecimiento económico y cómo los países debían procurar un desarrollo económico sostenido, con el fin de garantizar un mejor' estado de salud a la personas de ingresos bajos. Mediante un análisisdelCiSdiferentes sistemas ae salua en elmundo, encontró enormes gastos en salud que no se compadecían con los resultados en la población, unos recursos razonables pero mal utilizados, en parte por la incompetencia de los que lo administran; pero en otros casos, por carecer de un sistema que dé prioridad a los servicios y actividades de mejor costo-beneficio. En este sentido, en Colombia se dió una serie de recomendaciones en tomo a la inversión en salud, que permitió estructurar la Ley 100 de 1993. Los principales problemas que aún no están resueltos fueron el de integrar los temas de salud, pensiones y riesgos profesionales, sin lograr abarcar el tema de seguridad sociaL

• Debilidades en la gestión, básicamente

por deficiencias en la dirección, calidad, talento humano, aseguramiento prestación de servicios de salud. . .

• Falta del sistema integral de informacián en salud, debido asu fragmentación

3

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acerca

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Por un lado, existía un sistema de seguridad social para aquellas personas vinculadas al sector productivo fo~al, que cubria cerca del 22% de la población y; por otro, el sistema público, teóricamente dmgl?oa prestar servicios de salud al resto de la población, pero que apenas alcanzaba a cubrir, de manera limitada, al 40% de ésta.

M~rcado regulado, apertura y vinculación a la participación de los sectores públicos y privados, y . estímulo a la competitividad. s Ministerio de Protección Social, Bogota DC, noviembre de 2005. 6 Palacios Diego, ministro de Protección Social, tomado del Proyecto de Ley de la República de Colombia, por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.2006. 4

7

88

y

Franco, A., La globalización de la salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad ciudadana. Revista Facultad Nacional de Salud Pública, VoL 19 n2 pp.43-55, 2001.

89

prestaciones de servicios de salud. Esto limita el direccionamiento y la gestión de los prestadores de servicios de salud. • No se ha logrado la universalidad en el aseguramiento, el 71 % de la población se encontraba asegurada a diciembre de 2004. Los principales problemas emergentes a causa de la reestructuración al sistema de salud en Colombia son: Fragmentación y atomización en la prestación de servicios, no hay una articulación y direccionamiento de la oferta, limitando el acceso y la integralidad de la atención. • Desequilibrios en la relación aseguradores / prestadores, básicamente por la forma en que los aseguradores definen los precios y contratan a los prestadores de servicios. • Desequilibrio entre la oferta de servicios de salud y la demanda, hay un relativo exceso de oferta en el país.

En este orden de ideas, los prestadores de servicios de salud deben ser productivos y contar con estrategias que les permitan sostenerse en el sector. Esta concepción debe recurrir a iniciativas para la consecución de alianzas. y encadenamientos estratégicos que les facilite el posicionamiento en el medio y, a suvez, promuevan el crecimiento del sector salud en Colombia, por ello, conjugar todas estas condiciones es un imperativo para todos los gobiernos que busquen en su sistema de seguridad social la equidad y cobertura que necesita por derecho todo ciudadano.

•

En el mercado de salud en Colombia, la cadena de valor está compuesta por varios agentes: el prestador de servicios de salud, el asegurador, el paciente y el proveedor de equipos e insumos. El prestador es una entidad (IPS) que dispone de la infraestructura necesaria para prestar servicios de salud. Las entidades administradoras de planes de beneficios (EAPB),8 afilian al paciente y le aseguran la prestación del servicio, respondiendo por la gestión del riesgo financiero y el riesgo en salud, para la cual deben contratar -instituciones-prestadoras.(clínicas y_hospitales.),_clel2idamentedotaQas,,-__ para la prestación de servicios en condiciones óptimas y de calidad. El sistema de aseguramiento protege y garantiza la existencia de un pagador, lo que estimula la inducción a la demanda. En Colombia existe un sistema de seguridad social en salud, el cual presenta un plan que cubre casi todos los servicios en salud y se financia no de impuestos que van al presupuesto nacional, sino de contribuciones administradas por unas entidades privadas (EPS), de acuerdo con la prima (UPC), las cuales tienen derechos por el riesgo de estar asociados a sus afiliados.9

Diseño de una estrategia de intemacionalización de servicios de salud, basada en la logística y el marketing relacional La crisis financiera de las empresas prestadoras de servicios de salud asociada a un estancamiento propio del mercado interno, hace imprescindible la implementación de fuertes estrategias competitivas que fortalezcan el sector de servicios de salud del Valle del Cauca y faciliten su inserción en el mercado internacional. Con el fin de contribuir a mejorar el bajo nivel de acceso a los mercados internacionales de los servicios de salud del Valle del Cauca ¡ la presente investigación formula una estrategia competitiva de sostenimiento comercial, con el apoyo de técnicas gerenciales eficientes como el marketing relacional y la logística integral. Para ello, en primer lugar, se analizaron los factores del entorno que ~~.!~_~t:~a~c.ilitany ob_slaQ1lli~an la comercialización de los.servicios.de.salud.de ':; ValleSalud S.A., luego, se identificaron las capacidades y recursos de .; las IPS pertenecientes a la red de empresas, que les permitirían / comercializar conjuntamente sus servicios en el exterior y a partir de los resultados obtenidos se formuló un plan de mercadeo conjunto para la internacionalización de los servicios de ValleSalud S.A. Para la construcción del diamante competitivo, el análisis de las cinco fuerzas de Porter y el diagnóstico de las empresas se elaboró un instrumento para una muestra representativa a conveniencia, dirigida principalmente a directivos de instituciones prestadoras de servicios de salud pertenecientes a ValleSalud S.A. Se evaluaron variables 10

10

8 9

Decreto 101, de la Garantía de Calidad, Colombia, 2006. Comité de redacción, "análisis estructural del sector servicios en Colombia: salud", En: Revista Dinero,

El e~foque del instrumento se limita a indagar información general de las empresas, la actividad econormca, .e.structura competitiva, logística. de servicio y cadena de valor, mercadeo y ventas, gestión de la relación con los chentes, exportación de servicios, servicio postventa recursos humanos ínnovación tecnológica, infraestructura, relaciones institucionales y el diamante competitivo de Poner. '

junio de 2006, p. 170.

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extranjeros. Alta sofisticación del cliente (informado y exigente).

• Altas exigencias de proteccióh-déI---medio ambiente. • Cultura enfocada al concepto de belleza y salud. • Mo~eraqo _ni~el_de - precios y tarifas de los servicios médicos. • _.Limitado.poder adquisitivo del cliente. Oportunidad de -acuerdos ,itire comercio en materia de salud.

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nivel internacional en el Plan de Desarrollo del Departamento del Valle del Cauca 2001 - 2003,y en el Plan Maestro del Departamento al 2005 y Plan de Desarrollo Vamos Juntos por el Valle del Cauca 20042007. •

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• Buenas facultades de medicina. • Limitada r'éiaéión entre Gobierno e IPS. de centros y grupos de investigación. Baja calidad de las instituciones cientificas Limitadas relaciones entre asociaciones e IPS. • Poca colaboración entre UniversidadEmpresa de salua~ B.ajo respaldo institucional para proyectos de mvestrgación.

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• Poca existencia ;de planes gubernamentales de estimulo al desarrollo de la~ IPS. Deficiente nonn;atividad de inversión extranjera para EPS e IPS. • Ineficientes polliícas de regulación del mercado de salud. • Ineficientes sist~mas de control para prestadores y aseguradores. Limitados fondÓs de protección para las empresas delJsector. _~!!9_~ixel_dejmplementación de pollticas de calidad en las IPS. _~~ja .p.~~!ecc.ión I~ la propiedad intelectual. f Protección moderada a la propiedad ·pri.;a&:----

Entorno

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Informe "Asl Vamos en Salud", análisis de los resultados de los compromisos del gobierno del presidente Uribe con el sector salud 2002·2007. se enuncia la necesidad de generar un ambiente más competitivo en el sector. ª.aja~clarid~d -reglamentaria para la exportación de servicios de salud.

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Según refiere la teoría de Porter, el análisis de las cinco fuerzas permite demostrar la rentabilidad y qué tan atractivo es un sector o una industria. En este sentido, como resultado de la presente investigación se pudo evidenciar la existencia de patrones de comportamiento dentro de los actores y su poder de negociación en el sector de servicios de salud del Valle del Cauca. Sin embargo, es importante aclarar que el análisis de las cinco fuerzas es aún más difícil cuando existe una gran heterogeneidad de las empresas analizadas. ro

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Plan de mercadeo para la exportación de servicios de salud de ValleSalud S.A.

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Con base en los resultados obtenidos en el análisis del sector, la información de fuentes secundarias y demás información primaria recopilada en el marco de esta investigación, se presenta un modelo estratégico de negocio para ValleSalud S.A. Por lo tanto, los supuestos teóricos utilizados en esta propuesta no reflejan la realidad comercial de otras figuras diferentes a la mencionada. Ul

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Diagnóstico

inicial de las empresas de la red:


La investigación arrojó los siguientes resultados:


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• El 71.4% de las empresas analizadas son sociedad anónima y llevan más de seis años en el mercado de la salud. • Existe una oferta diversificada en servicios médicos, ~_ uirúrgico, odontológicos y_c!.ejny.estigªción.. _ • El 42.9% de las IPS arrojó ventas entre los 1000 y 6000 millones de pesos en el 2006. • El porcentaje de participación del cliente particular aumenta en la medida que el tamaño de las empresas aumenta. • El porcentaje de utilidad tanto para el cliente particular como para el cliente corporativo aumenta en relación con el tamaño de la empresa.


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• El 94% de los clientes corporativos de las IPS analizadas son de tamaño grande con un alto poder de negociación. • No se evidenciaron estrategias precisas para la captación de clientes particulares. • Se encontraron deficientes mecanismos para la optimización de la relación con los clientes en todas las empresas encuestadas. • El 86% de las IPS considera que no es suficiente su fuerza de venta.

94

95

• • • • • • • •

Ninguna de las IPS ha realizado investigaciones con el objeto de abrir mercados. El medio más utilizado para la publicidad son los periódicos y las revistas. Limitado acceso a sistemas de información estadísticos para los servicios. Segmento enfocado sólo al mercado nacional y referenciado. Se realiza capacitación del recurso humano en temas relacionados con los clientes. El desarrollo de nuevos servicios ha sido impulsado por la estrategia y presionado por el mercado. Se evidenciaron oportunidades de inversión en infraestructura en todas las IPS. Se observó que las IPS analizadas tienen fuertes relaciones institucionales con otras empresas en materia de mercadeo, investigación y apoyo médico.

dependiendo de sus requerimientos .y capacidades de pago. La propuesta planteada para ValleS alud, referente al servicio, se basa en la conformación de paquetes (Módulos) opcionales dependiendo de las características del cliente, su país de orígen y el perfil epidemiológico. En la siguiente figura confluyen el direccionamiento estratégico, la oferta y el mercado identificado para ValleS alud. A partir de esto, se expone la evidencia física como un balance en la relación entre los activos de la empresa con el cliente. En la parte inferior de la figura exponen las capacidades y actividades que debe desarrollar ValleS alud, como base para la generación de valor para el cliente. _._._.-

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EVIDENCIA FÍSICA Balance

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• Traslado y movimientos del paciente • Programación de citas, controles y actividades (turisticas, recreativas, culturales). • Procesos con altos estándares de calidad • Disponibilidad de productos de soporte clínico • Cumplimiento de entregas • Complementarios

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Ruiz, Peñalosa, Garavito, "Modelo teórico y análisis empírico para la exportación salud". Documento de trabajo, ASS/DT 012B-04, 2005. El sistema de pagos a hospitales en Colombia difiere al sistema de pagos peruano.

96

en servicios

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estratégico

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Precios competitivos Respaldo institucional Entrenamiento medico especializado RRHH especializado Garantía de calidad de insumos y servicios Disponibilidad de IPS Garantía de bioseguridad Asesoria y capacitación en gestión de atención primaria Desarrollo de servicios Confianza y seguridad

• Acceso permanente a consulta virtual privada ,=:::--• Díagnósticos predictivcs • Atención oportuna e integral • Soporte rehabilitación y concomitante • Disponibilidad de información relativa al servicio ,. Entrenamiento en investigación • Evaluación de tecnologias ,. Publicaciones científicas • Pagina Web y contact center

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• Pacientes

Direccionamiento

Es preciso identificar, para el objeto de esta investigación, los factores que determinan la demanda, la oferta y el efecto en el bienestar como agregado social. Por un lado, la demanda para ValleS alud se vería influenciada generalmente por la presencia de una enfermedad o por el príncipio de incertidumbre de las personas sobre su estado de salud,

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Capacidad difercnciadora

La contextualización del modelo procede de investigaciones realizadas en torno a la viabilidad para exportar y posicionar de manera sostenible los servicios de salud en los mercados externos. En efecto, es necesario considerar la evaluación de las características propias del mercado de salud para plantear un modelo apropiado de comercialización. En este sentido, un estudio reciente'f determinó que la disparidad de precios, la percepción de calidad y las experíencias exitosas son las _ex12e_c_ti!tivas vigentes en el mercado de salud desde una perspectiva "---.----meramente económica. Como se había expuesto antes, es claro que el mercado de salud es inconexo, ya que los sistemas sanitarios difieren en todos los mercados. Por otro lado, existe una externalidad de la demanda que afecta directamente la oferta interna mediante restricciones comerciales, de tipos cambiarios, fiscales y de regulación. 13

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Fuente: el autor.

Figura 3. El enfoque de valor para el cliente

Descripción de la oferta Componente I. Procedimientos

por área de servicio.

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Componente n. Asistencia médica, Asist-CARD, es la mayor organización en el mundo de asistencia al viajero. Los servicios de Assist-Card no constituyen un seguro médico ni una extensión o substituto de programas de seguridad social ni de medicina prepagada. Los servicios y prestaciones de Assist-Card están exclusivamente orientados a la asistencia en viaje de eventos súbitos e imprevisibles que impidan la normal continuación del mismo. Su valor se factura por día. Componente III. Apoyo logístico. Conexiones aéreas y opciones de hospedaje que incluyen convenios con agencias de viajes que generen paquetes completos para los pacientes del extranjero que llegan al Valle del Cauca a realizarse procedimientos médicos en alguna de las instituciones que pertenecen a ValleSalud.

Estrategia de distribución y logística. En cuanto a las expectativas del cliente con relación al acceso al servicio, es preciso anotar que la empresa puede tener relaciones directas bajo un modelo de negocio a negocio (mercados organizacionales) y de negocio a consumidor final (mercado de consumo). La empresa tiene convenios con brokers y aseguradoras del exterior. En este sentido, el acceso a estos servicios requiere de una cobertura de información, reconocimiento y respaldo. El proceso de remisión de otro país a Colombia es responsabilidad del broker. Por esta razón es necesario que la vinculación de la empresa con sus distribuidores sea fuerte y duradera para garantizar la rapidez y oportunidad del servicio.

• Acuerdos con los brokers, aseguradoras y agentes externos: respecto a su fuerza de venta, la investigación evidenció que la empresa considera que no son suficientes los recursos en este sentido, puesto que requiere de un broker con experiencia. Los convenios que ValleS alud tiene con sus distribuidores actuales no garantizan a mediano y largo plazo la fidelidad y el compromiso.

Estrategia de precios / tarifai8 Para efectos de esta investigación, la estrategia de precios más adecuada para la necesidad de ValleS alud es la de "Producto - paquete opcional", donde el cliente elige una opción o, en su defecto, le permite construir un paquete según sus requerimientos o necesidades epidemiológicas, ya que estas características difieren en todos los clientes.' . Es importante destacar que ValleSalud debe garantizar unos precios más atractivos a su cliente extranjero respecto a los precios de los servicios en su país de origen. En este sentido, la política actual 'de-tarifas no es conveniente para la estrategia de precios de ValleSalud, ya que se observó que esta red cobra a los clientes extranjeros una tarifa superior aja nacional (20%), lo cual generarla en sus clientes una percepción de discriminación que terminaría finalmente con la no prestación del servicio.

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Contribución de los distribuidores a los objetivos de la empresa: ValleS alud requiere de un socio que facture por cliente conseguido en los mercados previamente dichos o por lo menos en el de mayor potencial de exportación. Sólo de esa forma se garantiza la motivación del broker o cualquier otro deintermediario. .

• Relación entre el ciclo de vida del servicio y la elección del canal: los servicios especializados que ofrece ValleS alud se encuentran en la etapa de madurez, por tanto, no afectan la elección de otros canales de distribución, ya que se encuentran claramente identificados. .

• Efectos geográficos y en la determinación del canal: la 28

Para Estados Unidos se realizó la revisión en las sociedades científicas que agremiaban los profesionales y la conversión a pesos colombianos a una tasa de US$I por $2.600, se observó que el diferencial de precios se concentra en las tarifas externas. En servicios odontológicos los precios superan entre un 68% y 75% a los precios internos. En servicios de cirugía estética los superan en un 45%, en servicios oftalmológicos los precios externos superan a los internos en un 42%. Para el mercado latino, se tiene ventaja por diferencial de precios en todos los servicios menos en los de cardiología y transplante, Sin embargo, en los otros servicios el diferencial de precios no es tan grande si se compara con el de Estados Unidos, Por tal razón, no existiría un incentivo para venir a Colombia. Cendex, 2005.

110

distancia es una barrera evidente, sin embargo, el éxito radica en el grado de relación de la empresa con su canal. En este sentido hay elementos muy importantes como la existencia de vuelos directos a Cali.

111

• Funciones logísticas de los canales: es importante aclarar que tanto ValleS alud como el agente intermediario deberán realizar diferentes actividades logísticas de promoción y publicidad. ValleS alud debe posicionar la marca a nivel local y regional y los agentes intermediarios deberán hacerlo en los mercados externos.

calidez humana; pudiendo así lograr un reconocimiento a nivel internacional, publicaciones editoriales, de turismo, salud y científicas. Promoción de ventas

• Plan de referidos: dar la posibilidad a que los clientes atraigan más clientes, mediante obsequios. Por ejemplo, si una persona que venga del extranjero contacta y vende un servicio, ValleSalud le regala un viaje por los sitios históricos de la ciudad, un día en un spa, etc.

Estrategia de promoción Publicidad. Respecto

a la estrategia de promoción y publicidad, se debe efectuar por medio de catálogos, plegables y eventos promocionales tanto a nivel nacional como internacional. Se observó que la empresa no posee una política de planes de descuentos ni promociones. Sólo recurre a tarjetas u obsequios, como herramienta de fidelización.

Es importante que se pOSICIOne principalmente a nivel de region, ValleSalud es ¡posible que no tenga alto nivel de recordación en el Valle del Cauca, por tal razón deberá crear una cultura y reconocimiento en términos de la calidad y seguridad, respaldada por un adecuado prestigio profesional, y lo más importante como factor diferenciador, la oferta de valor. Por lo tanto, las estrategias de publicidad deberán ser agresivas. Según los resultados de la investigación, ValleSalud S.A. sólo ha asistido a pocas ferias comerciales: Exposalud Miarni y Expocomer en Panamá, en el año 2006; sin embargo, es importante que empiece a tomar posición en eventos como el Expo Show, que tenga reconocimiento en campañas - gubemamentales.queapoya ..la-Gobemacion-del-V Colombia es pasión, entre otros.

•

Club de clientes: mediante su página Web informar a sus clientes de los más recientes avances de la ciencia, información estadística de los procedimientos realizados por las empresas que conforma la sociedad. En la página los principales clientes institucionales deberán tener la posibilidad de crear su perfil y ValleS alud se encargará de realizar seguimiento. Igualmente esta cultura estará enfocada a un contacto más cercano y directo con el cliente ..

•

Chat y foros en línea: cuando un paciente requiera información detallada tenga la opción de comunicarse a mínimos costos con ValleS alud. Deberá incluir una base de datos de los contactos en todos los países para que cuando el cliente regrese a su país de origen continué el seguimiento en la medida que el médico lo considere necesario.

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Por otro lado, las empresas que conforman el cluster deberán estimular la relación de ValleSalud con el entorno en el cual ellas se mueven. Por ejemplo como una política general que en todos los documentos, formatos, cartas, comunicados internos y externos se muestre la imagen corporativa del cluster, así la empresa comenzará con un proceso de posicionamiento a nivel local. La importancia del posicionamiento tanto local como internacional radica en la credibilidad en su equipo médico y demás servicios ofrecidos por ValleSalud. En este sentido, la imagen que deberá proyectar ValleSalud a nivel local estará representada por sus capacidades diferenciadoras como calidad, prestigio profesional y

112

venta, identificar a los mejores clientes, conocer datos básicos del cliente e información histórica de transacciones realizadas, se deberá establecer un protocolo de contacto y atención al cliente, el que incluya el contacto previo, primario y contacto post.

•

Talento humano: es necesario que ValleS alud capacite a sus empleados en cómo comercializar servicios de salud y en planes de mercadeo.

• Relaciones con los clientesr" es necesario diferenciar entre el cliente particular y el corporativo, para tener una visión más desagregada de la estrategia. Para el cliente particular zs Basado en la especialización UC Berkeley, 2001.

de E-marketing,

Profesor Thomas W. Leigh, Universidad

113

de California,

ValleS alud debe realizar la búsqueda por medio de la página Web, contacto voz a voz y por medio de referidos. En lo que respecta al cliente corporativo, debe realizarla por medio de las bases de datos suministradas por Proexport, aseguradores que tengan la red de empresas prestadoras de servicios de salud internacional, las agencias de viajes que tengan alta experiencia, hospitales y ARS. La estrategia de seguimiento para los clientes no debe limitarse al contacto telefónico y por e-mail, tanto para el cliente particular como el corporativo. La empresa deberá contar con una herramienta de evaluación de clientes potenciales, como de mecanismos para optimizar la relación con los clientes.

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La cadena de valor desde una perspectiva CRM (gestión de la relación con los clientes): Es importante aclarar que la presente investigación se apoya en el CRM como filosofía de negocio más no como una aplicación tecnológica. Partiendo de este hecho, se puede observar en la figura No. 4, cómo el CRM puede asociarse a la cadena de valor de los servicios de salud. Los tres componentes se refieren al desarrollo del servicio desde la generación del servicio (CRM operativo) hasta la ejecución y aprendizaje (CRM analítico).

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_En 111_ cªºJ:!na devalor se establecen claros Rrocedimientos aJ)licados a la estructura de ValleS alud, en los cuales el marketing actúa.. ro

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En las actividades primarias, las de logística de entrada, es necesario la comprensión del cliente/mercado, también desarrollar planes y estrategias para la captación, recopilación de datos del cliente y administrar adecuadamente los servicios. Dentro de las actividades de operación se debe gestionar la entrega de los servicios en tiempo y plaza real, desempeñar gestión de control de calidad, programar mantenimiento de equipos y control de clientes, investigar la viabilidad del desarrollo de nuevos servicios, implementar procesos eficientes que optimicen recursos y generen valor agregado para el consumidor final, evaluar y desarrollar proveedores.

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Respecto a las actividades de logística de salida, se debe proyectar el consumo potencial de servicios, requerimientos de compras, tendencias, comportamientos del consumidor, canales de distribución e información en tiempo real para el usuario. En las actividades de marketing y ventas, es necesario desarrollar y mantener los precios, planificar y administrar los canales de distribución, gestionar las consultas y proporcionar soporte, desarrollar estrategias de aprovisionamiento de insumo s médicos, seleccionar los proveedores adecuados, administrar los posibles clientes, desarrollar y mantener relaciones duraderas y facturar a los clientes. Finalmente, administrar las contingencias y la personalización de la oferta. Las actividades de servicios de apoyo a las ventas, gestionan la evaluación y el seguimiento de las consultas, proporcionan respaldo, son garante de las mejoras en las sugerencias y reclamos, solicitudes y devoluciones, por último miden la satisfacción del cliente. La evidencia física como refiere la teoría,30 constituye un elemento clave en el marketing de servicios. ValleSalud en su oferta de valor deberá garantizar que existan actividades de apoyo previas a la ejecución del servicio. Por tal razón el CRM colaborativo se encargará de realizar toda la gestión correspondiente al levantamiento de la información que se necesita del cliente desde su país de origen (historia clínica, perfil epidemiológico, datos personales, país de origen, etc.).

Para la exportación de servicios, el proceso de identificación de clientes en el extranjero se efectuará por medio del broker y aseguradoras. ValleSalud deberá tener un socio colaborador en el mercado más potencial en el exterior. La investigación pudo determinar que Estados Unidos es el más potencial, debido a que con los países identificados en América Latina hay poco o en algunos casos no existe diferencial de precios favorable. Este "socio colaborador" realizará el diagnóstico previo y lo remitirá al equipo médico para su evaluación. Por medio del CRM colaborativo, ValleS alud obtendrá previamente todos los datos relativos al cliente y así podrá gestionar toda la logística del traslado del paciente. Con el CRM operativo, ValleS alud se encargará de realizar todo el contacto directo con el cliente en las actividades de recepción, traslado interno y servicios complementarios. El CRM analítico realizará la minería de datos con un nivel de complejidad superior. El ciclo del proceso se cierra con el CRM analítico, por tanto, el cliente deberá estar en los extremos del protocolo y proceso de contacto como lo indica la siguiente figura, cuyo análisis debe realizarse de derecha a izquierda, es decir, desde la generación del servicio hasta su ejecución:

el CRM operacional gestiona las actividades relacionadas análisis de los contactos y diagnósticos previos del cliente antes de llegar a ValleSalud, las interacciones pertinentes con el clientes (se apoya en el CRM colaborativo), el marketing y la venta, en la cual se realiza la ejecución del servicio; también gestiona las oportunidades en relación con la logística de salida o retomo del cliente, el servicio al cliente mediante acompañamiento de tiempo completo y, fmalmente, el análisis de los datos obtenidos para evaluar la satisfacción y nuevas necesidades del cliente. Una vez estos insumo s formen parte del archivo de ValleS alud, podrá, mediante un CRM analítico, proyectar ventas, porcentaje de efectividad en un procedimiento, factores de éxito o fracaso en una intervención, etc. .

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Zeithaml, Bitner. (2002).Marketing

de Servicios, Editorial Me. Graw Hill, Capítulo 10, pp.309.

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Consideraciones finales

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Durante décadas el análisis de los sistemas de salud alrededor del mundo como sector productivo ha permitido observar que los principales factores de éxito de los cluster están más relacionados con el nivel de asociatividad y presencia de redes, tecnología de innovación y capital humano, además de la confianza; aun por encima de temas tan importantes como los impactos económicos externos en el sector (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Inglaterra, 2005). En este sentido, ha habido un gran reconocimiento del papel que representan los cluster en el mejoramiento de la productividad y el desarrollo económico de una región," una parte importante de la competitividad de las empresas depende de las formas características que dichas empresas establecen en su entorno, tanto productivo como empresarial, marcadas principalmente por la influencia que ejercen las pequeñas y medianas empresas en la economía de los países en vía de desarrollo, razón por la cual entidades locales e internacionales han apoyado iniciativas de asociatitividad de estas empresas como imperativo para el crecimiento y bienestar de la sociedad. Sin embargo, la conformación de sistemas productivos territoriales como los identifica Marco Dini, no surgen autónomamente, son consecuencia de presiones externas o necesidades percibidas en el entorno, por 10 cual, se requiere de una eficiente intervención del Estado que regule y estimule su desarrollo. (Cegglie y Dini, 1999) . sostener su crecimiento gracias a los mayores niveles de inversión y a dinámica de su tejido empresarial'" sustentado principalmente por el comercio y los servicios. En efecto, generando una mayor estabilidad social y bienestar económico. El sector salud, especialmente en cuanto a la prestación de los servicios (IPS), se ha considerado como estratégico y competitivo a nivel internacional. Es por ello que ha sido incluido en el convenio de competitividad promovido por el Gobierno. El Convenio de Competitividad de Servicios de Salud, liderado por la Cámara Sectorial de la ANDI, identificó los factores que potencian la competitividad de los servicios de salud en la región y el país:

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Ver: Krugman (1991), Henderson (1995), Fujita y Thisen (1996), Storper y Salas (1997), Nelson (1993), Porter(1994), Marco Dini (2004), Burt (1997), Fukuyama (1995), Harrison y Weist (1998). Domínguez 1. (2007).Presidente de la Cámara de Comercio de Cali, "Coyuntura económica del Valle y tejido empresarial", Cali - Yumbo.

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118

119

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Potencial de oferta conjunta adaptable al mercado local e intemacional.f Sofisticación del cliente, lo cual presiona los adelantos tecnológicos y el mejoramiento de la prestación del servicio. Importancia de la participación del sector privado. La saturación del mercado local. Oferta especializada y actualizada de capital humano.

En este sentido, la estrategia planteada en esta investigación para potenciar la oferta de los servicios del cluster confluye en cuatro ejes fundamentales: las capacidades diferenciadoras compartidas entre los miembros del cluster, la identificación de los activos estratégicos, los objetivos corporativos y la evidencia física, representadas finalmente en la oferta de valor como ventaja competitiva de expansión y desarrollo.

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En cuanto a las condiciones de la infraestructura física de las empresas encuestadas se determinó que cuentan con una buena calidad de locaciones, salas de espera, infraestructura de equipos, camas, consultorios, laboratorios, y en general la infraestructura física de las IPS, la cual genera un alto impacto en la competitividad de los servicios de salud. Sin embargo, en la misión exploratoria que los compradores hicieron a Cali (Capítulo III), en la que visitaron las IPS, ellos calificaron como regular todo lo relacionado con la hotel ería de las IPS en Cali.

Conclusiones Los resultados obtenidos en el marco de esta investigación permitieron determinar las ventajas de orden superior (imperativos) que afectan positivamente la competitividad de los servicios de salud que ofrece la red de empresas ValleS alud, mediante el análisis del diamante de Porter:

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• • • • • •

Brindar un servicio opcional. Generar incentivos apreciables para clientes extranjeros. Gestión de la relación con los cliente como modelo estratégico de negocio. La cadena de valor como proceso organizacional. Comunicación abierta, directa y constante con el cliente. Evidencia física de los servicios de salud.

Respecto a las condiciones de los factores naturales, humanos y de capital que presentaron una alta calificación se relacionan con la ubicación geográfica del cluster, la cual conforma la triada estratégica con Salud sin Fronteras en Medellín y Salud Capital de Bogotá; por otro lado, se identificó que la confianza en la gestión profesional genera un alto impacto en la competitividad y a su vez fue una de las variables mejor calificadas en el estudio, lo cual se sustenta con los altos estándares y certificación de calidad que han obtenido estas instituciones, la especialización de su capital humano y su prestigio internacional.

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Por otro lado, las condiciones de la infraestructura tecnológica y científica se centran en la absorción de tecnologías actualizadas y especializadas como factor diferencial y activo corporativo. Cabe resaltar las desventajas del cluster en este sentido que aunque esta absorción de tecnología es muy buena, la alta dependencia relacionada los proveedores rezaga los logros competitivitos del cluster. -------

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Con relación a las condiciones de la estrategia y rivalidad empresarial, los incentivos que presentaron mejores condiciones en el sector están relacionados con la implementación de políticas de calidad y de aseguramiento. Lo que garantiza a las empresas de ValleSalud unas condiciones favorables de regulación y de protección. El Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca se caracteriza por la existencia de un mayor número de IPS concentradas geográficamente, lo cual estimula la competitividad de las instituciones y genera un mayor ambiente participativo en el sector.

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Banco de la Republica de Colombia y Banco Interamericano de Desarrollo, "en el 2004 entraron a Colombia 4.460 millones de dólares por concepto de remesas, en Colombia 4 millones de personas reciben remesas de sus familias, en promedio 5 veces al año, cada giro es 223 dólares, el 54% son remesas recibidas por colombianos que viven en Estados Unidos y el 31% en Europa. El 68% los gasta en arriendo, comidas, medicinas, útiles escolares, 12% en educación y salud y sólo 7% en creación de negocio", 2006.

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En las condiciones de la demanda se evidenció que el cliente es cada' vez más sofisticado en sus comportamientos de compra, influenciado principalmente por aspectos axiomáticos, culturales y de tendencia, lo

121

cual se relaciona directamente con la importancia de la prevención y el cuidado bajo un concepto de belleza y salud. En cuanto a las condiciones de las industrias de apoyo se observó que el Valle del Cauca se caracteriza por la existencia de agencias de viajes, hoteles y atractivos turísticos, ya que la región, además de ser una de las más competitivas del país, refleja una cultura orientada a la promoción de la región como foco de turismo y ambiente de negocios. Con base en el análisis de las cinco fuerzas que afectan la competitividad de los sectores productivos, la investigación permitió identificar los aspectos más relevantes en el cluster de salud del Valle del Cauca: respecto a la gestión de la relación con los clientes, se apreció que la totalidad de las empresas han utilizado alguna herramienta para saber qué porcentaje de sus clientes conocen los servicios que ofrecen, calificando su portafolio como medianamente diferenciado, debido a la cantidad de empresas que ofrecen generalmente lo mismo. De igual forma, que la totalidad de las empresas encuestadas evalúa el nivel'de satisfacción de sus clientes mediante encuestas y reuniones periódicas.

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Por otra parte, se evidenció que no existe un sistema de información que les permita a las empresas analizadas conocer la cantidad de procedimientos médicos y quirúrgicos.realizados a clientes extranjeros, lo anterior podría sustentarse con la falta de claridad reglamentaria para la exportación de sus servicios. Sin embargo, se observó que la totalidad de las empresas ha iniciado algún proceso de acercamiento -cT)Ín~l-cHentes-extranjeros·por·medio-de-·referidos

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Finalmente, se constató que la mayoría de las empresas necesitan desarrollar capacidades que fortalezcan su estructura fmanciera mediante un sistema de información que les permita costear sus actividades y determinar los precios adecuados. Es importante que ValleS alud identifique sus falencias y reoriente sus esfuerzos en mejorarlas. En efecto, las principales debilidades evidenciadas en este estudio, permitieron construir un marco de mejoramiento mediante el establecimiento de objetivos, indicadores de desempeño, las capacidades que debe desarrollar para cumplir estos objetivos, las actividades conjuntas que deben realizar todas las empresas de ValleS alud, la estrategia y el resultado esperado. (ver Tablas de la 4 a la 9).

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para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Tabla 5. Continuación marco

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mecanismos y fuentes potenciales de financiación para la sostenibilidad de la red. Establecer planes de inversión institucional para el cluster.

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Rentabilidad del activo corriente.

Tasas de interés. No. entidades financiadoras.

• Desarrollo de habilidades para responder efectivamente frente al incremento de la demanda. Articular acciones insteristitucionáles. Habilidades para identificar procesos críticos de alto costo. Liquidez . Capacidades de acceso a

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· • Medición de la capacidad instalada. Evaluación de costos. Determinación de la rentabilidad.

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Respaldo institucional. Estabilidad financiera. • Fondos de protección para las empresas del sector.

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Fondo común

para subsidiar actividades conjuntas.

servicios financieros.

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Acreditaciones

en salud.

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Fortalecer la infraestructu fa cientffica del cluster.

• Numero de I innovacione~ incrementales y

servicios.

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Capacidad para adaptar tecnologfas y metodologías. Capacidad para escribir con fines editoriales. Capacidad para construir nuevos prototipos. Capacidad para actualizar tecnologfa.

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I

Desarrollo programas

de de

renovación

tecnológicas. Certificación de materiales utilizados, procedimientos realizados e instructivos. Asistencia a eventos, misiones, exposiciones, congresos, otros.

• Orientación al mercado internacional por demanda potencial en procedimientos de alto costo. • Demanda internacional

para

la capacitación en competencias y habilidades médicas y de administración en salud.

• Pautas editoriales. • Proyectos cientlficos. • Patentes, • Reconocimientas institucionales (OMS, Red latinoamericana de RA, otras). • Certificacione s de calidad. • Enfoqué de red en ciencias de la vida.

I Fuente: el autor.

• Cal idez en la prestación servicio.

de

• Visión y misión orientada al cliente. • Desarrollar cliente.

• Capacidad para acceder a información del mercado, sistematizarla e integrarla.

"El .c. ro U

" ~ e" "O c-,

N V1

¡: ro

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E =' :I

un enfoque al

Débil Gestión empresarial orientada a fidelizar la relación con los clientes (CRM).

~ o e =' e

"

Desarrollar capacidades conjuntas para atraer y mantener los clientes.

• Programar todas las etapas o actividades del tratamiento a realizar. • Capacidad para comercializar oferta planteada.

la

• Concentración de servicios en una zona geográfica de fácil acceso nacional e internacional. • Herramienta de programación integrada de la oferta de servicios.

00

• Identificación clientes.

de los mejores

• Gestión de cuentas, actividades, oportunidades, pedidos y contactos.

Fuente: el autor.

•

Manejo y registro de casos.

•

Seguimiento

y control de cliente

Construcción del plan exportador conjunto del cluster. Identificación de nuevos servicios y productos requeridos por el cliente. Publicidad y promoción. Definición de campañas Manejo de prospectos. Diseño y administración del portal interactivo. reducción de costos de operación. Capacidad de generar la mayor cantidad de información relativa al cliente.

• Automatización del marketing.

• Nuevos clientes.

• Automatización de las ventas.

• Eficacia comercial.

• Gestión del servicio.

• Protocolo de procedimientos postoperatorios.

• Acornpañamien to constante. • Flujo permanente de comunicación Atributos del servicio centrado en el cliente.

• Base de datos conjunta (historia clínica, diagnósticos, fotos, radiografias, datos personales, etc.)

• Mercadeo relacional

Productivida d en ventas.

• Planes de fidel izacion y lealtad.

• Cultura organizacional.

·

• Curva de aprendizaje.

Tabla 7. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Desarrollar acciones colectivas que presionen el mejoramiento de las condiciones portuarias en el Valle del Cauca.

Baja calidad de la infraestructura portuaria.

• pública en el desarrollo portuario.

Liderazgo civil. Responsabilidad ciudadana.

··

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.!'!

" ~ "o" 'ü :o

Débil estructura costos.

Diseñar un sistema de costeo basado en actividades.

de

'O

• Identificación

II ¡ ·· ·

o

N 0\

• Registro contable de las empresas. • Costos administrativos.

I

Estandarizar costos. Unificación de precios y tarifas. Estandarización de procesos administrativos.

"

o

Escasa financiación para la investigación desarrollo.

y

• Capacidades de acceso a recursos de investigación. • No proyectos financiados/año.

!

•· No. . . I mvestrgacrones publicadas. I

,

del consumo de

recursos por actividad.

U

Realizar proyectos conjuntos que atraigan la atención de organismos nacionales e internacionales.

• Ejercer presión a las entidades públicas departamentales para que invierta en el puerto marítimo.

Esfuerzos conjuntos y representativos en la región.

!

e

~

de

convocatoria.

E

~ Ji"

Capacidad

Inversión

· ·

Identificación de entidades que apoyen estos proyectos.

• Determinación del costo unitario del servicio prestado. • Identificación de los rendimientos por actividad. • Determinación del equipo de trabajo, objetivos, priorización de actividades. • Construcción sistemática de los servicios del cluster y definición de una plataforrna tarifaría competitiva.

.

Identificación de metodologías para realizar proyectos susceptibles de financiación.

Socialización y difusión del modelo con todas las empresas de ValleS alud, para presentarle los beneficios del costeo basado en actividades.

Realización proyectos conjuntos.

de

Interés por la medicina biomédica, medio ambiente, biología, humana y animal.

• Aumento del comercio por el puerto. • Desarrollo en infraestructura fisica.

· · ·

Sólida

estructura

de

costos. Modelo de reporte de costos por actividad. Informes administrativo s sólidos y razonables.

• Proyectos financiados por instituciones intemacionale s (BID, MIDAS, Colciencias).

Fuente: el autor.

Poca existencia de planes gubernamentales de estimulo al desarrollo de IPS

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Poca claridad reglamentaria para la exportación de servicios de salud y la norrnatividad para la inversión extranjera para EPS e IPS.

Fortalecer la relación entre los actores tipo asociación, para generar presión colectiva.

Construir una guía conjunta reglamentaria para la exportación de

servicios.

No de planes nuevos

1

Publicaciones oficiales.

No empresaJ .. part,c,pantes¡ en la .

,

Acciones colectivas. Confianza. Liderazgo. Espíritu critico.

I

Barreras ocultas al comercio.

N/A

Altos costos de importación de equipos médicos y material quirúrgico.

Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores.

No alianzas No de productos importados.

• Capacidades

de investigación.

·· ··

Protección del medio ambiente. Responsabilidad social empresarial. Ética profesional. Promoción y prevención de la salud.

·· ·

'O

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.

"-'~"_.u."'V"

.......

movimientos colectivos Conformación de alianzas sólidas y representativas para estimular la intervención del gobierno

.

construcción, de la guía.

Desarrollar el marco ético y filosófico del cluster ..

Capacidades de negociación. Gestión empresarial. Conocimiento del mercado.

Interacción entre las organizaciones que conforrnan la red de prestadores, [as instituciones relacionadas con políticas de exportación y las organizaciones gubernamentales y externas relacionadas.

·

Compromiso conjunto y competencia franca y transparente.

·

Análisis de los

Eficientes planes de estímulo al desarrollo de IPS.

• Participación conjunta de todos los actores del cluster.

• Sistemas de control para aseguradores y prestadores.

Construcción conjunta de reglas de juego del cluster.

Competencia perfecta.

• Alianza de la red de empresas

proveedores.

para tener

Análisis del mercado. Gestión de compras y adquisiciones.

poder de negociación frente a los

··

.

• Participación conjunta de todos los actores del cluster

proveedores. I

Fuente: el autor.

··· ·

• Integración, Aumento de las exportaciones e

importaciones de insumos médicos.

Recomendaciones Con base en el aparte anterior, recomendaciones:

•

"

"O

•

considerar

las siguientes

ValleSalud debe fortalecer su estructura comercial, mediante el entrenamiento, capacitación o asesoría en temas administrativos, financieros, comerciales, principalmente orientada a la exportación de sus servicios en otros mercados. Es importante la participación activa de todos los socios de ValleSalud en todas las decisiones que afecten el bienestar propio del cluster y de la región. La generación de confianza entre los actores es vital en el entendimiento de la asociatividad como vía de desarrollo y competitividad.

•

La interacción con otros eslabones es fundamental para disipar el riesgo financiero y de mercado. La inclusión de otros actores fortalecería la estructura competitiva del cluster.. en comparación con otras iniciativas a nivel mundial que han logrado mayores resultados. Se requiere principalmente la inclusión del eslabón de proveedores y de investigación.

•

Es necesario realizar esfuerzos para el desarrollo de centros de investigación y desarrollo tecnológico.i" para lograr curvas de experiencia que minimicen los errores médicos, generen importantes economías de escala y un posicionamiento que "T{"\,(l{"\C Il')C -·¡fctores-del-sistema~proveedtrres, 35

1~----T~1r-~-:~~~¡----~--:~f"ª---I--------"';,I:)r-------tr:a:ig;a-¡JerlefiCí1o-s

prestadores" •

y usuarios.

La identificación de valores agregados al servicio constituye la fuente de diferenciación con otros mercados. Como se pudo observar en esta investigación el diferencial de precios es positivo, pero relativamente bajo, 16 que podría verse influenciado por otros factores como el ingreso que se deja de percibir por el desplazamiento, las horas en familia, etc., ya que

" Estrategia para competir exitosamente

en el mercado de la salud.

J5

Entidades encargadas de suministrar insumos, medicamentos, equipos, material quirúrgico a las IPS y en el caso de las EPS, proveedores, también son los prestadores, dependiendo del contexto que se analice.

J6

Son las ¡PS, instituciones prestadoras de servicios de salud, las hay de dos tipos, las ambulatorias hospitalarias, estas últimas pueden ser clínicas u hospitales.

SBpBUOlOBpJÁ oÁodB QPsajnsnpuj

128

es preciso

129

y las

_

•

estas diferencias no generan incentivos económicos apreciables para el cliente extranjero.

• Dar continuidad a los sistemas de implementación y garantías de calidad de las IPS.

Se debe promover, por parte de ValleSalud y del sector público, la imagen del cluster enfocado a la investigación, promoción y prevención en salud a nivel nacional e internacional, no solamente en los servicios de salud, sino también en los productos de soporte complementarios.

• Estimular el aprendizaje organizacional, basado en el cliente como premisa de una ventaja competitiva sostenible. • Proyectar seguridad institucional. •

•

Se debe dar continuidad a proyectos de investigación enfocados a potencializar las ventajas competitivas del cluster de salud del Valle del Cauca para desarrollar su eficiencia colectiva.

.•

Es indispensable incorporar al direccionamiento estratégico de la red de prestadores del cluster de salud ValleSalud, la oferta de valor, las capacidades distintivas y las políticas corporativas de las empresas de turismo y los proveedores. Debe trabajarse en la adecuación permanente de-la hotelería hospitalaria.

•

Se debe participar en eventos regionales y nacionales dirigidos a estimular la apertura de nuevos mercados y a la diversificación de la oferta exportable.

Para el. desarrollo de este trabajo, el tesista contó con la colaboración de la Doctora Luz Ángela Tascón, directora de la Clínica los Andes; el Doctor Jaime Gonzáles, director de calidad de la Clínica Rey David; el Doctor Carlos A. Hernández y la Doctora Martha Barona, subdirector de salud y directora, respectivamente, de la Clínica Comfandi Tequendama; el Doctor Juan Alejandro Forigua, director de Oftalaser; la Doctora Oriana Carvajal, directora médica de la Clínica Urológica Salus; el Doctor Fernando Rivera, gerente de OdontoValle S.A., y la doctora Yolanda Escandon, directora administrativa de ValleSalud S.A.

• Es fundamental hacerle seguimiento a las tendencias científicas, tecnológicas y de innovación en los procedimientos con potencial exportador del cluster de salud del Valle del Cauca. • Fomentar, al interior de las organizaciones del cluster, el registro de atención de pacientes. internacionales para consolidar la información sectorial y lograr sistematizarla como un movimiento de comercio exterior. • Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñen políticas específicas para el sector salud, las cuales sean de carácter tributario, cambiario, de facturación y de registros de las exportaciones. • Hay una oportunidad de negocio de incursión en la venta de planes de aseguramiento para la población residente con posibilidades de prestación de servicios en Colombia. También extensión de venta de planes de aseguramiento a residentes en el extranjero con beneficiarios en Colombia (Cendex, 2006). 130

Considerar conjuntamente las otras modalidades de exportación de servicios de salud para desarrollar estrategias alternas de internacionalización de la red ValleS alud, reconociendo la complejidad y el dinamismo propio del mercado.

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Capítulo V

Prospectiva tecnológica para el sector salud con potencial exportador en el Valle del Cauca

Stock, James R, Lamber, Douglas, (2001). "Strategic logistics management," McGraw Hill, Estados Unidos, cap. 3: pp. 96-133, cap13: pp. 519-520, cap14:pp. 551-558,cap. 18: p. 687. The

Cluster

Initiative

Green

Book

and

the

Cluster

Ana Milena Yoshioka Vargas! Viviana Andrea Gutiérrez Rincón2 Gladys Rincón Bergmarr' Carlos Augusto Osorio Marulanda' Yolanda Zapata Bermúdez'' Gloria Inés Palma Álvarez'' Jhon Freddy Suárez Maya'

Meta-Study

(www.isc.hbs.edu).

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Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, !984. Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected] 2 Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002. Joven Investigadora ProgramaCoíciencias-züüer Profesora-Departamento de-Gestión delas'Organizacionesr-Pontificia-U niversidad---Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de Organización para la Producción. Correo electrónico: [email protected] J Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. MSc en Gestión Tecnológica, Universidad Pontificia Bolivariana. Especialista en Finanzas, Universidad Eafit, Docente de la Escuela de Ingenieria Industrial y Estadística de la Universidad del Valle. Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidad del Valle. , Biólogo de la Universidad del Valle, Cali, Candidato a doctor en Filosofia de las Ciencias, linea de investigación Ciencia, Tecnología y Sociedad, por la Universidad de Ovíedo, España. Profesor de la Escuela de Ingenieria Industrial y Estadística, de la Universidad del Valle, Cali, Colombia. Director del Grupo de Investigación en Ciencia, Tecnología y Sociedad. Tutor de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) y la Universidad de Oviedo, en el curso virtual sobre el enfoque en Ciencia, Tecnología, Sociedad (CTS) en la enseñanza de las ciencias, y en el Curso de Especialista Universitario en Estudios Sociales de la Ciencia e Innovación Tecnológica. Correo e]ectrónico: [email protected], [email protected] Magíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia y Licenciada en Enfermería, Universidad de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico: [email protected] 6 Médico, Máster en Salud Pública y Medicina Tropical, PhD en Parasitología e Inmunología. Profesora Titular, Escuela de Ciencias Básicas, Universidad del Valle, 1985- 2008. Jefe, Programa Nacional de Ciencia y Tecnologia de la Salud, Colciencias, 1999-2003. Miembro del Grupo de Investigación Evaluación en Salud Pública y Promoción de la Salud. Centro para el Desamollo y Evaluación de Políticas y Tecnologia en Salud Pública, Cedetes, Facultad de Salud, Universidad del Valle. Correo electrónico: [email protected] 7 Ingeniero de Sistemas, Universidad del Valle Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Previsión y Pensamiento Estratégico. Correo electrónico: [email protected] I

-------

---

134

135

Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia Universidad Javeriana y la Universidad del Valle contaron con la cofinanciación del Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial; también se tuvo la colaboración del Doctor Francisco Miranda y la administradora Gloria Amparo Serna, del Cantro Internacional de Entrenamiento de Investigaciones Médicas - Cideim; de los doctores Carlos Augusto Hernández y Martha Liliana Barona, de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca - Confandi; y de la ingeniera Gloria Inés Rodríguez del Centro Médico Imbanaco.

Contexto En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización en un contexto altamente competitivo, donde se están dando las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio que basan sus ventajas competitivas en f(J conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Es por ello y a raíz del movimiento de reformas sanitarias que se viene desarrollando desde hace un par de décadas a nivel internacional, los servicios de salud en el mundo han tenido que ir incorporando una serie de elementos conceptuales y metodológicos, que tradicionalmente escapaban' o trascendían los linderos del denominado arte de la medicina.

En este contexto se revela la importancia de buscar otros escenarios para ofrecer los excedentes de servicios de alta complejidad, de lo contrario no sólo se estarán desaprovechando oportunidades para contribuir al desarrollo de la región y por ende de la. nación, sino también se continuará deteriorando a nivel empresarial el sector de la salud, especialmente el de los prestadores que como se conoce por múltiples evidencias, ha sido uno de los mas afectados con el desarrollo de la reforma del sistema de salud. Adicionalmente a este panorama, en el estudio de Competitividad de Monitor, realizado en Colombia, se identificó el sector salud como uno de los más promisorios para desarrollar clusters competitivos, especialmente en la producción de servicios de alta complejidad. Se trata entonces de entender no sólo la salud, sino el sistema de servicios de salud como socios del desarrollo; para ello se propone apoyar los procesos de integración, superar las barreras técnicas y aprovechar las oportunidades en servicios de salud para expandir "los excedentes exportab~es" en este campo, según los análisis de la Organización Panamencana de la Salud, por lo cual dicho sector ha sido incluido en los convenios de competitividad que ha promovido el Gobierno Nacional.

Después de llevar a cabo un análisis del sector salud, se identificó la necesidad de poner en marcha estrategias de largo plazo para desarrollar ventajas competitivas de orden superior, basadas en el desarrollo tecnológico y la innovación, que propicien la construcción, la competitividad y el posicionamiento del cluster. Para ello, la =Pare-el-ease ·fle"_b01€)mlD1a,en-E~1-a:I'l0~aeH-~·:I':J:.j,E;0nHa,...IOIFl'r11:Wie10n--Ele-la---.....;. económico de Colciencias y con el respaldo de importantes Ley 100 se creó el Sistema Integral de Seguridad Social, generándose instituciones del cluster de salud del Valle del Cauca, desarrollaron el una reforma sustancial al sistema de salud vigente, dando origen al proyecto "Prospectiva Tecnológica para el Sector Salud con Potencial actual Sistema de Seguridad Social en Salud. Exportador en el Valle del Cauca", cuyo principal objetivo era construir colectivamente un escenario de futuro que resultara más Es así como todos estos cambios del sector salud en el país han conveniente para las áreas de servicios. priorizadas del Cluster requerido reorientaciones de las habilidades y formación en los Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, y formular profesionales de la' salud y reorganizaciones de las prácticas acciones para su fortalecimiento científico y tecnológico que permitan administrativas y gerenciales en las diferentes organizaciones, las ganar en mejoramiento de la productividad y de la competitividad del cuales con muchas limitaciones se han enfrentado a incorporar sector. conceptos y metodologías que no solamente les permitan mantenerse en los mercados internos, sino que les procuren un posicionamiento en mercados externos. 8

136

Franco A., La Globalización de la Salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad Revista Facultad Nacional de Salud Publica. VoL 19 N2. pp. 43-55 2001.

137

ciudadana.

La prospectiva se considera una herramienta de planeación estratégica en la medida que ayuda a establecer un futuro deseado y los medios para alcanzarlo. La definición más usual de prospectiva tecnológica es la que se debe al Profesor Ben Martin, y que ha sido adoptada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico: Tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales. Es importante complementar esta definición con la que ha venido trabajando la escuela de Manchester, que incluye la importancia de la opinión experta: Proceso de anticipación y exploración de la opinión experta proveniente de redes de personas e instituciones del Gobierno, la empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinérgica, para construir visiones estratégicas.

Metodología Para desarrollar el proyecto se realizó una adaptación de las metodologías de prospectiva y vigilancia tecnológica a las necesidades y condiciones del mismo. Las fases para su elaboración se presentan a continuación, incluyendo las herramientas empleadas para el desarrollo de cada una.

-------

-

Tabla 1. Fases y herramientas

• •

Revisión bibliográfica Malla de lectura

Fase 1: Elementos de diagnóstico

• •

Delphi Consulta al grupo de prospectiva,

Fase 11: Tendencias tecnológicas y hechos portadores defuturo

• •

Panel de expertos Vigilancia tecnológica

• •

Método hibrido: Análisis Morfológico + Delphi Consulta a expertos.

• •

Consulta a expertos Paneles de expertos.

Fase

o: Alistamiento

Fase 111:Elaboración de escenarios

Fase IV: Diseño de la estrategia

--_-

La definición de estas herramientas surgió de un proceso de análisis de las características específicas del proyecto, como son los actores, los expertos, el sector y la región, logrando de esta forma una combinación y adaptación de las herramientas según las necesidades.

Resultados Fase O: Alistamiento Debido a la complejidad del sector salud en Colombia y a la existencia de varios documentos que abordan su análisis desde distintas perspectivas, fue necesario para la elaboración del -diagnóstico del sector realizar una revisión bibliográfica y construir una malla de lectura. La primera es utilizada para describir el estado actual del sistema a ser estudiado, generando información de partida para el desarrollo de un ejercicio; y la segunda, para realizar una valoración descriptiva-interpretativa, que reseña las diferentes áreas del conocimiento, a partir del estado actual de cada uno de sus atributos, teniendo presente el ámbito de acción priorizado. A través de la revisión de modelos teóricos y marcos de referencia a nivel de políticas, comercio de servicios de salud y prospectiva, se identificaron algunas variables críticas para el cluster de salud, como lo son la inversión en ciencia, tecnología e innovación, la competitividad, la integración comercial, la exportación; la investigación y desarrollo tecnológico en salud, la cooperación ~iñtersect6fiaJ.-;-las redes, la promocióilde cadenas productivas y clusters, la calidad, entre otros. De las actividades desarrolladas en esta Fase O se logró: • El compromiso con el desarrollo del proyecto y sus resultados por parte de las instituciones participantes ejecutoras (pontificia Universidad Javeriana de Cali y Universidad del Valle), beneficiarias (Cideim, Cornfandi y Centro Médico Imbanaco) y otras instituciones relacionadas con el sector. • Documento de diagnóstico del sector.

Fuente: Autores

138

139

''; - Base de datos depurada de actores y expertos" con seiscientos registros. • Diseño de la estrategia de comunicación.

Fase 1: Elementos de diagnóstico El proyecto de Prospectiva Tecnológica asume como punto de partida las doce áreas de servicios de salud evaluadas en sus ventajas competitivas en el- proyecto "Desarrollo de un Potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Departamento del Valle". Sin embargo, dadas las dimensiones del sector, el ejercicio de prospectiva llevó a cabo la priorización de las áreas de servicios de salud identificadas con mayor potencial exportador para centrarse como ejercicio piloto en sólo deis (2) de ellas. Esta segunda fase fue desarrollada através de un Delphi y una consulta al grupo de prospectiva. El Delphi, como herramienta de prospectiva tecnológica, busca la estructuración de un proceso de comunicación grupal, permitiendo a un conjunto de individuos, expertos en su área, manifestar de forma independiente sus convergencias de opinión para al fmal alcanzar consensos sobre un problema complejo. Ahora bien, la consulta al grupo de prospectiva permitió indagar sobre la opinión y conocimiento de los actores y expertos en un tema específico.

Resultados -0~c;;;-;~'~JO:~-;¡"'-=::-=~=""-'.'===-;{-_~~-~-"'¡",-~~._ ...., ..,=><-~~-~~_-~, ,lrA-a h"""'lnr<---~

actividades. La capacidad organizacional se analizó teniendo en cuenta las categorías de gestión y calidad, cooperación y organización. En lo referente a la capacidad tecnológica, se encontró que en todas las áreas de servicios un alto porcentaje de expertos califica entre alto y muy alto las categorías de conocimiento (78.8%) y de infraestructura (70.7%), mientras que este porcentaje disminuye en referencia a las categorías de tecnología (57.3%) e investigación y desarrollo (37.3%). Capaclclad Tecnol6glca

1,3%

lONa

sabe

I No responde

ID Bajo - Muy Bajo

El Medio O Alto - Muy alto

Fuente: los autores

Gráfica 1. Capacidad tecnológica

Respecto a la capacidad organizacional, un alto porcentaje de expertos califica entre alto-muy alto; específicamente, las categorías de organización (68.7%) y la de gestión y calidad (70.7%), mientras que el 43.4% de 14r-----Jo:,-e]{pE:rtals.calític:rron-E:ntJ~e-1Jao.muy-bajG.la.categoria.de.cooperaciónr-. -----

de prospectiva sobre su percepcion alrededor de la capacidad tecnológica y organizacional en aquellas áreas que habían sido identificadas P9r el Cluster Exportador de Servicios de Salud.

Capacidad Organlzaclonal

Entendiéndose por capacidad tecnológica, el poder de adoptar y modificar la tecnología existente o de concebir nuevas tecnologías. Las categorías consideradas para analizar la capacidad tecnológica fueron: investigación y desarrollo, conocimiento, tecnología e infraestructura. Por su parte, la capacidad 'organizacional se entiende como las habilidades organizacionales y de gestión de una institución para utilizar eficientemente sus recursos en la realización de sus , Los expertos se dividieron en tres grupos: i) especialistas de los 12 procedimientos, ii) directivos de lPS y profesionales de otras instituciones (públicas y privadas) relacionadas con el sector, iii) especialistas de los procedimientos priorizados y grupos de investigación.

140

I

Fuente: los autores

Gráfica 2. Capacidad organizacional

141

La Tabla 2 resume las siete (7) áreas mejor calificadas por categoría en la capacidad tecnológica y la organizacional:

o

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Tabla 2. Capacidad tecnológica y organizacional

u

Tecnología

Conocimiento

Infraestruc.

Gestión

y

Cooperaci6n

Organización

Neuro

1.

Rep. Humana

1.

Rep, Humana

l. Rep. Hum.

2. Cardio

2. Neuro

2. Neuro

2. Oncología

3. Oncología

2. Ortopedia

3. Cardio

3. Neuro

4. Odontología 3. Urología

Cardio

1.

Rep. Humana

1.

2. Neuro

2. Neuro

2. Rep. Humana

3. Oncología

3. Oncología

3. Cardio 4. Oncología

4. Ortopedia

4. Cardio

4. Ortopedia

4. Cardio

5. Oncología

5. Ortopedia

5. Rep. Humana

5. Ayudas Diag.

5. Ortopedia

6. Endoscopia

5. Oncología

6. Oftalmología

6. Endoscopia

6. C. Plástica

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6. C. Plástica

7. C. Plástica

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7. Oftalmología

7. Oftalmología

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Taller No.!

Como un resultado importante, se obtuvo la selección de las áreas de Neurocirugía, Reproducción Humana, Cardiovascular, Oncología, Ortopedia, Cirugía Plástica y Oftalmología, a partir de la evaluación de las capacidades tecnológicas y organizacionales de catorce'" (14) áreas de servicios en la ciudad de Cali. Adicionalmente, en una -consulta-a":"expert0s-se-obtuvieron-las~limitantes-y-oportunidades tecnológicas, científicas, económicas, políticas, sociales y otras limitantes para proveer servicios de salud en mercados internacionales.

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En la Tabla 3 se muestra una síntesis de las limitantes de las siete áreas seleccionadas.

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Dentro del análisis se incluyó el área de Urología, que en un principio no hacia parte de las áreas identificadas con potencial exportador, debido a la participación de varios especialistas de esta área dentro del Taller.

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Finalmente, en una consulta realizada al grupo de prospectiva, con base en las siete áreas, se definieron cuatro áreas de servicios prioritarias para realizar el ejercicio de prospectiva, retomando sus posiciones en lo referente a los elementos de contexto referidos a los factores científicos y tecnológicos, sociales, y económicos, y el listado de limitantes y oportunidades identificadas por los especialistas, y, a través de una matriz, se calificaron estos factores para cada área de servicio. Las áreas de servicios priorizadas fueron: Ortopedia, Cardiovascular, Oftalmología y Cirugía Plástica.

Fase II: Tendencias

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En esta fase se validaron los procedimientos con potencial exportador de las cuatro (4) áreas priorizadas, se identificaron los factores que restringen y aceleran el cambio y las tecnologías críticas de los mismos. Se trataba entonces de identificar las "tecnologías críticas" al año 2015, que jalonarían el desarrollo de los servicios de salud con potencial exportador en las áreas seleccionadas.

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A partir de los resultados de este análisis y de la disponibilidad e interés de los expertos en participar, se seleccionaron las áreas de servicios de Oftalmología y Ortopedia, para las cuales se inició el ejercicio piloto de vigilancia tecnológica en una tecnología crítica.


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La identificación de tendencias tecnológicas y los hechos portadores de futuro fue posible mediante un panel de expertos y un ejercicio de --I----.,-iIi'iii---.Y_'!:;Uc
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opinión de un grupo de expertos para identificar tendencias y/o cambios incipientes sobre un tema específico, utilizando unos criterios previamente establecidos. La segunda -la vigilancia tecnológicapuede definirse como el esfuerzo sistemático y organizado para la captación, análisis, comunicación precisa y recuperacion de información, sobre hechos del entorno económico, tecnológico, social y comercial, relevantes para las organizaciones, ya sea porque impliquen una oportunidad o una amenaza para éstas (Palop y Vicente, 1999). Algunos de los propósitos de la vigilancia tecnológica son: anticipar sobre las tecnologías emergentes y los cambios o amenazas. del entorno; innovar, en tanto ayuda a decidir sobre los programas de investigación y la estrategia a seguir, como también para abandonar proyectos cuando se requiere hacerlo; y cooperar, es decir, contribuye a formar redes y a identificar nuevos socios.

iJ.1

144

145

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clasificación del autor Arthur Little (1991), lIlas tecnologías se pueden dividir en los siguientes tipos:

Adoptado:

Modelo crocvestc

• Tecnologías críticas: permiten a la institución que las domina diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costos más bajos, etc. • Tecnologías básicas: son bien conocidas por los competidores del sector, no ofrecen ninguna ventaja competitiva. • Tecnologías emergentes: se encuentran en la etapa inicial pero su impacto es desconocido. ' • Tecnologías incipientes: se encuentran en una etapa inicial de desarrollo, pero han demostrado potencial para cambiar las bases de la competencia.

por McDonold y aícticrscn (1997)

Fuente: Autores

Gráfica 3. Ciclo de vigilancia tecnológica

Con la, colaboración de un grupo de especialistas de las áreas de servicios de Oftalmología y Ortopedia se escogió un procedimiento y una tecnología crítica por área, como se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5. Procedimientos y tecnologías criticas

Oftalmología

Cirugía Refractiva

Lasik

Ortopedia

Alargamiento óseo por trauma o malformación

Fijación externa desarrollada en nuevos materiales

_:_~====::==:::::~~~~~:::::::::=======::::::=====-----____:~;I~r--Ios Fuente: Resultados Taller NO.2

Para identificar las tecnologías críticas de Jos procedimientos, se definió a la tecnología como un "paquete" de conocimientos de distintas clases (científico, técnico, empírico), proveniente de diversas fuentes (descubrimiento científico, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, entre otras), y se obtiene por medio de algún método (investigación, desarrollo, adaptación, copia, espionaje, consultoría, etc.). Por lo tanto, una tecnología no se reduce a una máquina o equipo, siendo ésta última la acepción más común de dicho término. Según la

Los informes de evaluación de tecnologías constituyen una buena orientación para analizar la evolución y cambio de las tecnologías, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas entre una y otra. Una evaluación de tecnologías (Technology assessment) consiste en un conjunto de métodos que permiten identificar y analizar los impactos (efectos) de una tecnología, valorarlos y hacer recomendaciones de política tecnológica; en este caso de salud, de tal forma que permitan reducir o eliminar (si es posible) los posibles efectos nocivos.f

Vigilancia tecnológica en Oftalmología

~¡: A partir de los procedimientos y tecnologías críticas identificadas con expertos, se concretó con la colaboración de un' grupo de especialistas del área de servicios de oftalmología, realizar el ejercicio piloto de vigilancia tecnológica de esta área de servicios de salud en el procedimiento de Cirugía Refractiva, a partir de su tecnología crítica Laser in situ Keratomileusis (Lasik). La Cirugía Refractiva es la corrección de los defectos refractivos del ojo, que son la miopía, el astigmatismo y la hipermetropía y, en este momento, con tecnología de punta, también valorar y tratar el astigmatismo irregular o aquel problema refractivo relacionado con la

11

12

'146

Little Arthur (1991), "Competing through products: Lessons form the Winners". Cambridge, Massachusetts. El libro paradigmático sobre la technology assessment, es el texto de Alan L Porter el. al: A Guide book for Technology Assessment and Impact Ana/ysis, Nueva York, 1980.

147

. paraciones de uso médico (A61 K) con cinco (5) patentes, y por último, dispositivos para introducir agentes en el cuerpo con una sola patente.

calidad visual, el cual es inducido por cirugías antiguas, cicatrices de la cornea, etc. La tecnología Lasik es una variación de la Photo Refractive Keratectomy (PRK) o Queratectomía Foto Refractiva, utilizada en problemas similares de refracción (miopía, astigmatismo e hipermetropía). La PRK, con láser Excimer, remueve el tejido superficial de la parte central o periférica de la córnea, lo que ocasiona un aplanamiento o encurvamiento de la superficie anterior de la misma (Ley de Espesores de Barraquer). Artículos Científicos

En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica, estos pueden dividirse en tres grupos, de acuerdo con las fuentes de origen de la información, uno referente a la búsqueda sobre evaluación de tecnologías a través de agencias de evaluación, otro de bases de datos de patentes y por último la búsqueda sobre bases de datos de artículos científicos.

Tabla 6. Información de tecnologías

Evaluación de tecnologías

La PRK, con láser Excimer, remueve el tej ido superficial de la parte central o periférica de la córnea, lo que ocasiona un

Es una variación de la Photo Refractive Kera-tectomy (PRK) o Queratectomía Foto Refractiva, que se utiliza en problemas simi-

Es especialmente valiosa en pacientes con córneas delgadas que no califican para cirugía Lasek. Sin embargo, la superioridad de Lasek sobre Lasik con tecno-

encurvarniento de la superficie anterior de la misma.

(miopía, astigmatismo e hipermetropía).

es aún especulativa (Survey of Opthalmology, Vol. 49, Sigue 6, noviembre-diciembre 2004, P. 576-602).

1.593 en Proquest

(12) patentes, seguida por trata-miento y prote-cción de los ojos (A6IF) con nueve (9) patentes, . preparaciones de uso médico (A6IK) con siete (7) patentes, y el reconocimiento de datos (G06K) con cuatro (4) patentes.

1.629 en Proquest

96 en Proquest

Fuente: Autores

Un ejemplo de los resultados de estas búsquedas se muestra en la gráfica a continuación, donde la exploración realizada en la base de datos de Worldwide a través de Esp@cenet arrojó cuarenta y tres (43) patentes publicadas en PRK, setenta y dos (72) patentes en Lasik y tres (3) patentes en Lasek. La primera patente publicada en el tema de PRK se realizó en 1992, comportándose como una tecnología madura, al igual que Lasik, que apareció a partir del año 1997, superando el número de patentes de PRK en el año 2001. La primera patente Lasek fue publicada en el año 2002 y se comporta a nivel de patentes como una tecnología emergente.

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de Patentes (WIPO).

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Estados Unidos.

Estados Unidos, Alemania y Suiza.

Alemania.

Diagnósticocirugía (A61B) con ocho (8) patentes, seguida por electroterapia (A6IN) con siete (7) . patentes, pre-

El área. tecnológica con mayor número de patentes relacionadas al igual que en PRK es diagnóstico-cirugía (A61 B) con doce

'148

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Fuente: Autores Tratamiento cción de (A61F).

o protelos ojos

Gráfica 4. Publicación de patentes por año (WIPO)

Es necesario aclarar que las patentes encontradas en la base de datos Worldwide pueden estar registradas en diferentes países, es decir, una sola patente puede ser contabilizada varias veces. según el número de 149

países donde haya sido publicada, lo que se conoce como familia de patentes. . Como se muestra en el gráfico, en PRK, el área tecnológica con mayor número de patentes relacionadas, es diagnóstico-cirugía (A61B), con ocho (8) patentes; seguida por electroterapia (A61 N), con siete (7) patentes; preparaciones de uso médico (A61K), con cinco (5) patentes, y por último, dispositivos para introducir agentes en el cuerpo, con una sola patente. heas Tecnológicas (PRK)

A partir de diferentes informes de las Agencias de Evaluación de Tecnologías, se pudo detectar información concerniente a la evolución de las técnicas de PRK y Lasik. Se obtuvieron y compararon datos clínicos de eficacia, incluso en porcentajes de pacientes atendidos. También se identificaron las complicaciones reportadas en ambos tipos de técnicas. También se pudieron identificar en estas bases de patentes las áreas de aplicación según la Clasificación Internacional de Patentes, concentrándose un mayor número en diagnóstico y cirugía, tanto en PRK como en Lasik. Otras informaciones que arrojan estas consultas fueron: la nacionalidad de los inventores, en donde se pudo identificar que existen inventores colombianos en este tema; las principales instituciones patentadoras o aplicantes, las áreas tecnológicas en las cuales las instituciones patentadoras realizan el mayor número de patentes.

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Vigilancia tecnológica en Ortopedia Fuente: Autores

Gráfica 5. Áreas tecnológicas en PRK.

Al .igual que en PRK, para Lasik el área tecnológica con mayor número de patentes relacionadas es diagnóstico-cirugía (A61B), con doce (12) patentes; seguida por tratamiento y protección de los ojos (A61F), con nueve (9) patentes; preparaciones de uso médico (A61K), -conosiete-(-9) 'patentes,y-e1-reconocimiento' de-datos (GO O---~l (4) patentes. Áreas Tecnológicas

(LASIK)

14

De igual manera como se realizó el ejercicio en Oftalmología, se procedió a realizar el estudio de vigilancia tecnológica en Ortopedia, para lo cual se efectuó una reunión con un grupo de especialistas de dos de las instituciones participantes (Centro Médico Imbanaco y Clínica Comfandi), donde se validaron los resultados. cruce- de-lo-s-intereses de=los~especialistas-e investigadores en el área de ortopedia, se obtuvieron los procedimientos identificados con .mayor potencial exportador (alargamiento óseo) y las tecnologías identificadas como críticas para el área; en particular, se abordó el diseño y desarrollo de nuevos dispositivos, construidos en nuevos materiales para fijación externa.

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Fuente: Autores

Los desarrollos, en cuanto al procedimiento de alargamiento óseo, nada nuevo en nuestro medio clínico, radican principalmente en las nuevas tecnologías asociadas al diseño y a la construcción de dispositivos, con el fin de proporcionar una mejor biocompatibilidad, . menores riesgos de infección, menores incomodidades para el paciente y el especialista, disminución. del tiempo de tratamiento y recuperación. La atención especial sobre este tema podría dar a las instituciones participantes una ventaja tecnológica comparativa en la

Gráfica 6. Áreas tecnológicas en Lasik

150

151

incorporación de estas nuevas tecnologías en el procedimiento de alargamiento óseo y .. tratamiento de fracturas, con una obvia repercusión sobre la exportabilidad de los procedimientos del área de Ortopedia de las instituciones de salud del Valle del Cauca. Asimismo, este tema se convierte en una gran oportunidad para la investigación y el desarrollo local a través de los grupos de investigación de las universidades de la región que ya vienen trabajando en el tema y tienen una trayectoria y saber acumulados, al punto de estar solicitando patentes sobre nuevos diseños de fijadores externos para huesos largos, lo que podría potenciarse con la unión estratégica entre las instituciones de salud, los grupos de investigación en tecnología médica y el recién conformado Centro de Excelencia en Nuevos Materiales (CENM), con estadía en la región, específicamente en la Universidad del Valle, sede Cali.

C?~~ se observa en la Gráfica 6, las patentes en dispositivos de fi~acIOn externa en nuevos materiales se ha incrementado a partir del ano 2004, pasando de un promedio de aproximadamente ocho (8) p~tentes entre los años 2000-2003, a un promedio de trece (13) para lo anos 2004 y 2005. La información del año 2006 se encuentra sólo hasta el mes de marzo.

He aquí un claro ejemplo de cómo entre la comunión de las diversas áreas del conocimiento y a través de la investigación básica y aplicada se puede generar una ventaja competitiva a una región, en cuanto a la exportación de un servicio de salud, y llegar a constituir un liderazgo latinoamericano en el tema. En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica sobre el tema de riuevos dispositivos de fijación externa en huesos largos a partir de nuevos materiales, éstos pueden dividirse en dos grupos, de acuerdo con las fuentes de origen de la información, uno, referente a la búsqueda sobre bases de datos de artículos científicos y otro, concerniente a la búsqueda sobre bases de datos de patentes. ---:-~---------~ ~~~_~ Tabla 7. Información de Dispositivos de fijación externa

Patentes

60 en WIPO 73 en Ol\.1Pl.

Países patentadotes

Estados Unidos e Italia.

Principales áreas tecnológicas

El área tecnológica con mayor número de patentes

Fuente: Autores

Gráfica 7. Patentes registradas en la WIPO (2000-2006)

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Por ?tro lado, el. áre~ tecnológica con mayor número de patentes relacionadas e?: dIagno?tIco~c:rugía (A6IB), con cincuenta y dos (52) patentes; seg~Ida por d.ISpO~ltIVOSde ortopedia (A61F), con once (11) patentes; artículos quirúrgicos (A61L), con siete (7) patentes, y fina~ente, pr?paraCIOnes de uso médico (A61K), con tres (3) patentes. CItan estas areas por ser las de mayor frecuencia y sólo se clasificaron los prin:e~os 2I--d@tosae-la C~En as patentes encontradas (00) ex·I'":s7te:-n-----otros COdIgOSIPC, pero con una frecuencia entre 1 y 2.

relacionadas es: diagnóstico-cirugía (A6IB), con cincuenta y dos (52) patentes; seguida por dispositivos de ortopedia (A6IF), con once (11) patentes; artículos quirúrgicos (A6IL), con siete (7) patentes, y finalmente, preparaciones de uso médico (A6IK), con tres (3) patentes. Artículos científicos

25 en diferentes joumals.

Fuente: Autores.

Fuente: Autores

Gráfica 8. IPC patentes publicadas en el tema (2000-2006)

152

153

Tabla 8. Caja morfológica

Los resultados de estos· ejercicios se presentaron a un grupo de ortopedistas, de oftalmólogos y de investigadores relacionados con el tema, como parte de una capacitación en Vigilancia Tecnológica.

Fase III: Elaboración de escenarios Con el objeto de determinar un escenario apuesta en el horizonte del año 2015 y precisar otras imágenes o escenarios posibles en que podría encontrarse el cluster en el mismo horizonte, se empleó un método híbrido: Análisis Morfológico + Delphi y, adicionalmente, se realizó una consulta a expertos, en la que participaron especialistas, instituciones prestadoras de servicios de salud y grupos de investigación relacionados con las áreas de servicios de Ortopedia y Oftalmología, además de instituciones del Gobierno municipal y departamental. El análisis morfológico explora, de manera sistemática, los futuros posibles a partir del estudio de las combinaciones resultantes de sus variables, mediante. una caja morfológica, para posteriormente ser utilizadas en la construcción de escenarios. Para la construcción

de la caja morfológica

Sistema de gestión

Exportación ..

se siguieron los siguientes

pasos: L

Definicion del problema: ¿cuáles serán, al año 2015, los posibles cambios de las variables críticas para el posicionamiento en los mercados externos de los servicios de salud del Valle del Cauca en las áreas de Ortopedia y Oftalmología?

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2.

Cooperación

Al

Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelo de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como resultado la certificación nacional e internacional.

A2

Las instituciones han basado su prestación de servicios ·en un modelo de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como resultado la acreditación nacional e internacional.

A3

Las . instituciones no han tenido un avance significativo en la implementación de un modelo de gestión con principios de calidad.

A4

A través de esfuerzos individuales se ha ampliado la exportación y se ha fortalecido el mercado local.

Bl

Se ha ampliado la exportación en forma individual y fortalecido el mercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas nacionales e internacionales.

B2

Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se ha fortalecido el mercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas nacionales e internacionales.

B3

Se ha perdido presencia en el mercado externo, contraído el mercado local y aumentado la competencia de empresas extranjeras en el país.

B4

Se han generado esquemas de cooperación sólo para proyectos específicos en tiempos determinados y para alcanzar resultados puntuales.

Cl

Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva.

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cooperación.

Identificación de componentes: definición de las variables críticas para el posicionamiento de los servicios de salud del Valle del Cauca en los mercados externos, las cuales son: sistema de gestión, exportación, cooperación, desarrollo tecnológico, financiera, política corporativa, propiedad intelectual, legislación y

Desarrollo tecnológico

social.

3.

Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelo de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como resultado la certificación y la acreditación nacional e internacional.

Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y. de actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área.

DI

Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) pero se ha logrado un buen nivel de actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área

D2

Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y de actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área

D3

Construcción de la caja morfológica:_construcción

de las variantes de las variables críticas, es decir, su comportamiento al año 2015.

154

Financiera

Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen los recursos financieros a través de préstamos con la banca tradicional.

El

Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen los recursos financieros a través de préstamos provenientes de la banca tradicional y de recursos gubernamentales destinados para inversión.

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155

Política Corporativa

Propiedad Intelectual

Legislación

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Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen su financiación de otras fuentes, como fondos de capital de riesgo, cotización en bolsa de valores, etc.

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La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido políticas de apoyo a la exportación de servicios de salud y al desarrollo tecnológico.

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La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido políticas de apoyo al desarrollo tecnológico, pero no a la exportación de servicios de salud.

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La normatividad nacional se acoge a las leyes de propiedad intelectual internacional, enfrentando los potenciales riesgos y beneficios.

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Se continúa con la normatividad.nacional

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Financiera

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Propiedad Inleleclual

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Legislación

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, no ha incluido ninguna política de apoyo a la exportación de servicios de salud o al desarrollo tecnológico.

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Cooperación

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Social

11

12

Fuente: Autores

Gráfica 9. Análisis de las soluciones

Resultados

En el país se aplica una legislación específica para la exportación de servicios de salud.

Hl

El país ha avanzado parcialmente en la definición de una legislación específica para la exportación de servicios de salud.

H2

El país no ha avanzado en la definición de una legislación específica para la exportación de servicios de salud ..

H3

Se agudiza la crisis social y el conflicto armado, lo cual deteriora la imagen del país y afecta las exportaciones de servicios de salud.

II

El escenario seleccionado por los expertos al año 2015 según las variables críticas que lo componen se presenta en la Tabla 9.

Tabla 9. Escenario seleccionado

Las instituciones han basado su prestación de servicios en un

modelo de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como resultado la certificación y la acreditación imagen del_país_per.o_sin_afectar_]:iS_CXl~U'L¡;¡;a·, JlI_t"_IJ_c_".9cY1J="-"~-lL·-----~I~r------~-~----~illc'i-orfal·'e-inteffilféii5!ilil:----...::...--_:-------------salud. Se logran avances en .la solución de algunos problemas sociales y armados del País, mejorando su imagen del país y favoreciendo las exportaciones.

Sistema de gestión

13

Exportación

Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se ha fortalecido el mercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas nacionales e internacionales.

Cooperación

Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva

Desarrollo tecnológico

Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo (l+D) y de actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área. .

Financiera

Las instituciones exportadoras de' servicios de sal~d obtienen su financiación de otras fuentes, como fondos de capital de riesgo, cotización en bolsa de-valores, etc.

Política corporativa

La institución, dentro de su direccionamiento estratégico ha incluido políticas de apoyo a la exportación de servicios de salud y al desarrollo tecnológico.

Fuente: Autores

4.

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{l¡¡'k~1 A2 Exportación

Continúa la crisis social y el conflicto armado, manteniendo la mala Social

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La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido políticas de apoyo a la exportación de servicios de salud, pero no al desarrollo tecnológico.

actual.

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Análisis de soluciones: mediante una consulta a expertos se identificaron las principales variantes de las variables críticas y, posteriormente, se realizó el análisis de las rutas según la frecuencia de respuestas, es decir, las trayectorias seguidas en la selección hecha por los expertos en cada una de las variables.

156

157

Propiedad intelectual

Legislación

• La capacidad tecnológica y organizacional de las áreas de servicios de Oftalmología y Ortopedia; • Sus limitantes y oportunidades frente a la exportación de servicios; • Los resultados de la vigilancia tecnológica realizada a dos tecnologías críticas (patentes, artículos e informes de las agencias de tecnología); • La identificación de las líneas de investigación, proyectos y productos de desarrollo tecnológico de los grupos de investigación que tienen relación con las dos áreas de servicios y, • El escenario seleccionado para el año 2015.

La normatividad naciOlial se acoge a las leyes de propiedad intelectual internacional, enfrentando los potenciales riesgos y beneficios. El país ha avanzado parcialmente en la definición de una legislación específica para la exportación de servicios de salud.

Social

Se logran avances en la solución de algunos problemas sociales y armados del País, mejorando su imagen y . favoreciendo las exportaciones.

Fuente: Resultados 'Taller No. 3

Con base en la información obtenida de los expertos, se redactó el siguiente escenario para el 2015: En el año 2015, el Cluste~ Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, en las áreas de Ortopedia y Oftalmología, se ha consolidado, como resultado de un trabajo conjunto entre instituciones que realizan la exportación 'colectiva de los servicios de salud basados' en un modelo de direccionamiento estratégico, que incluye la gestión de la calidad para la certificación y acreditación' nacional e internacional, el establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas nacionales e int~r~acionales y la. inc~;poració~ ~e la innovación, el desarrollo tecnologzco y la actualizacion tecnologzca a su oferta de servicios. De acuerdo con ~l escenario identificado y con el principal objetivo de este estudio, se proceaióa.-diseñar un píanestratégico;e1-cual-sería la-~--~~I ruta para potenciar las variables críticas que permitirían posicionar el cluster exportador de servicios de salud en el mercado externo, principalmente en las áreas de Oftalmología y Ortopedia.

El plan estratégico resultante de las diferentes actividades del proyecto y elaborado para alcanzar el escenario seleccionado para el año 2015, consta de un objetivo general y cuatro (4) estratégicos, los cuales a su vez están conformados por programas estratégicos. Los objetivos estratégicos se plantearon a partir de las variables que caracterizan la exportación de servicios de salud al año 2015 integradas al escenario identificado para ese año. l.

Sistema de gestión. Las entidades prestadoras de servICIOSde salud utilizan un modelo de gestión efectivo para la atención de sus usuarios. 2. Cooperación. El Cluster de Salud del Valle del Cauca se ha consolidado logrando eficiencia colectiva a través de alianzas con diversos sectores y grupos de interés. >ii1'-----:¡----'¡:;v~-"i+~c,;"'",.._-¡:;l~·I...,h,~+_,=_~,.1"'-C'''''l\="~b.__.'I=__~J=_''~p=-CO""Se'I'C:'é servicios en los mercados externos. 4. Desarrollo tecnológico. Los servicios de salud con potencial exportador de las áreas de ortopedia y Oftalmología han incorporado la innovación y el desarrollo tecnológico para mejorar su oferta de servicios.

Fase IV: Diseño de la estrategia

Los expertos utilizaron la información recolectada a lo largo del proyecto en lo referente a:

Siendo un proyecto de prospectiva tecnológica, se realizó un gran esfuerzo con la colaboración y participación de instituciones prestadoras de servicios de salud, especialistas y grupos de investigación, en la formulación de programas estratégicos para el fortalecimiento del desarrollo tecnológico de las áreas de Ortopedia y Oftalmología, que permita ganar en el mejoramiento de' la productividad y competitividad de la oferta de sus servicios.

158

159

Esta última fase requirió de una serie de consultas y paneles con expertos, con el fin de. diseñar. un plan estratégico que permitiera al sector salud converger a un escenario deseable en e12015.

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Conclusiones

permita diferenciarse de la competencia en la prestación con alto valor agregado y no solamente por bajo costo.

En el Valle del Cauca la estrategia para la exportación de servicios de salud se enfoca en la cualificación del recurso humano y en poder ofrecer precios más bajos. Sin embargo, para consolidar, a largo plazo, la exportación de servicios diferenciados es necesario construir ventajas competitivas de orden superior basadas en la calidad, el desarrollo tecnológico, la innovación y la cooperación. Las instituciones prestadoras de servicios de salud han invertido grandes recursos en adquirir tecnología incorporada en equipos biomédicos; sin embargo, no consideran la tecnología como una variable estratégica en sí misma; en otras palabras, las empresas se orientan hacia una estrategia empresarial (vía diferenciación en costos, servicio o alguna otra variable), antes que en una estrategia tecnológica que tenga en cuenta los temas de la generación de innovaciones, la adaptación y el desarrollo tecnológico.f

de servicios

Los pocos d~sarrollos tecnológicos no llegan al mercado, debido a la falta ~e. I~aestructura relacionada con la producción. y comercIahz~cIOn ~e tales desarrollos; esto implica cuestiones que van, ~es~e l~ existencia de proyectos de inversión que les permita a las lllStItuCI?,neS pasar de prototipos y diseños de pequeña escala a la produccíon de productos, así como instituciones que certifiquen o evalúen las tecnologías que se generen, entre otros aspectos. Las instit~cio~es prestadoras de servicios de salud deben generar en su.s.org~~l1ZaCIOnesprocesos de adquisición, creación, diseminación y utilización del conocimiento de una manera más efectiva para fort.alecer la prestación de sus servicios y el desarrollo económico y SOCIal. Para 10 cual es necesario comprometer a los gerentes de las empre.sa~ para que reconozcan la importancia de la gestión del ~onocHruento, el desarrollo tecnológico y la innovación, para luego mcorporarlos en la política corporativa.

Las empresas del sector salud han desarrollado la capacidad de prestar servicios pero no la capacidad tecnológica que les permita comprar, adoptar y modificar la tecnología existente o concebir nuevas tecnologías. El nivel de actualización' tecnológica, presenta riesgos debido a la crisis financiera de las IPS, por lo que se prevé un aumento en la brecha tecnológica.

?S imperativo para la exportación de servicios de salud, la adopción de ~nn~va~IOnes sociales, especialmente, en la forma como las lllStI~CIOnes y empresas se organizan para la prestación de los servicios a través de redes, clusters.

Son pocos los desarrollos en investigación .

Las regiones de Colombia deben definir su especialización en áreas de servicios, en las que cuentan y pueden desarrollar ventajas

en clínicas, la mayoria de básicas y salud

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La poca inversión en ciencia y tecnología y, por consiguiente, la baja demanda en científicos e investigadores, impide desarrollar capacidad tecnológica que es indispensable para la compra, adaptación y asimilación de tecnología extranjera y, para crear tecnología que les

13

Según Escorsa y Valls (2003: 55-65), el concepto de estrategia ha venido evolucionando, en los años 60 se la vinculaba con el examen de la pareja producto-mercado. En los años 80, cuando Porter incluye el concepto de Cadena de Valor, se tienen en cuenta aspectos como: diseño, marketing, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos, logística, etc. Sin embargo, desde inicios de los años 90, se comenzó a percibir un sentimiento de insatisfacción del paradigma estratégico, por lo que se le dio un mayor peso a la variable tecnológica. En tal sentido, toda empresa debe responder a tres preguntas básicas para elaborar su estrategia: ¿Qué productos o servicios vamos a ofrecer? ¿Quiénes van a ser nuestros clientes? ¿Cómo vamos a producir estos productos (con qué tecnología)? Las respuestas a las dos primeras preguntas configura el par productos-mercado (estrategia empresarial), la respuesta a la tercera constituye ,la estrategia tecnológica.

16'8

El uso de l~ vigilancia tecnológica en el sector salud, combinado con una estrategia de evaluación de tecnologías de la salud, puede llegar a contribuir en la comprensión .de las tecnologías críticas y emergentes alrededor de los procedimientos de intervención con potencial exportador, de manera tal que permita orientar las inversiones en las lllstI:UcI.ones alrededor de la adquisición de tecnologías, y por consIgu~ente de la estimación de sus costos, alcances y especialmente de sus nesgos. Es importante reconocer la flexibilidad interpretativa alrededor de ·los . resultados a lo. largo del pr?ceso en l~s diferentes etapas metodológicas de la pro~pectIva tecnológica, esto SIgnifica la obtención de resultados que podnan ser equivalentes en cuanto a su consistencia, frente a los

169

cuales debían tomarse decisiones atendiendo a otros criterios; en ese sentido, la priorización de áreas, por ejemplo, o las decisiones sobre una u otra tecnología para el análisis, se abordó con criterios externos, como por ejemplo, la capacidad de respuesta de las instituciones a los talleres, o bien, la existencia de juicios de valor por parte del grupo de metodología a cargo de la investigación.

Mejoramiento y sugerencias Los proyectos de prospectiva requieren de una etapa de sensibilización o capacitación en la terminología de prospectiva~· de gestión tecnológica, de innovación y sobre todo en el proceso sistemático de planeación que tiene una mirada de largo plazo, el horizonte de planeación supera el de la planeación estratégica que se maneja en nuestro contexto. La Prospectiva tiene sentido cuando apoya la adaptación y asimilación del cambio tecnológico.

___

Es importante promover la creación de una oficina de evaluación de tecnologías de la salud a nivel regional, o de una estrategia que haga sus veces, tal que pueda convertirse en un observatorio de seguimiento y evaluación de tecnologías emergentes como de otras en uso actual. Esta oficina debe estar en capacidad de producir informes especializados sobre algún tipo de tecnología, mantener relaciones con oficinas similares, y tener la claridad y la capacidad de promover mecanismos de gestión social del riesgo, respecto de una tecnología en uso actual o potencial, susceptible de algún tipo de riesgo a la salud humana. Es importante introducir una dinámica en la región, especialmente en las instituciones que ofrecen la exportación de servicios de salud, que ?onl~eve. a. conformar grupos de pensamiento interdisciplinario e mtennstitucional, alrededor de lo que está pasando en salud, y la forma como cambian las tendencias sociales, epidemiológicas, culturales, entre otras.

La participación activa de los expertos del sector en los equipos de trabajo, como asesores y en las actividades grupales, es factor clave para el buen desarrollo del ejercicio.

Referencias

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World Internacional 172

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Patent Office - WIPO. Registros

173

de patentes,

Capítulo VI

Vigilancia tecnológica y competitiva en el desarrollo de pruebas diagnósticas para enfermedades infecciosas, en el marco del Cluster Exportador de Servicios de Salud y de la Estrategia Biorregión Valle del Cauea Viviana Andrea Gutiérrez Rincón] Sandra Milena Guauque Olarte2 Beatriz Eugenia Ferro Ramos3 Ana Lucía Rodríguez Perea4

Este capítulo tiene por objetivo presentar un ejercicio de vigilancia ----~~~~~~----~--~------------~~-~::~,;:¡::""i~~~·teenológiea~y~eomercial-a-l-as-pruebas~di-agnósticas~dda-leptospirosis-, ~~~con el fin de determinar la capacidad de innovación tecnológica y :~ comercial que tiene el Valle del Cauca para dichos servicios, en el · :,i: marco del desarrollo de un Cluster Exportador de Servicios de Salud y ..;:); ·"" de la Estrategia Biorregión Valle del Cauca.

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·}i Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002, Joven Investigadora del Programa Colciencias, 2004, Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de Organización para la Producción. Correo electrónico: [email protected] Bióloga con énfasis en Genética, Universidad del Valle Cali, Colombia, 2006. Asistente de investigación, Pontificia Universidad Javeriana, Cali, 2006 - 2007. Docente, Programa de Medicina, Universidad Libre, Seccional Cali. Correo electrónico: [email protected] J Bacterióloga y Laboratorista Clínica, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 1994. Magister en Microbiologia, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2001. Investigador, Cideim. Correo electrónico: beatriz [email protected] , Bacterióloga y laboratorista clínica, Universidad del Valle Calí, Colombia, 1996. Especialista en Epidemiología, Universidad Libre Cali-Ces Medellín, Colombia, 1999. Correo electrónico: [email protected] 1

175

Este estudio fue realizado con recursos de investigación propios de la Pontificia Universidad Javeriana, sin embargo, es importante resal:ar la participación de la Corporación Centro Internacional de EntrenamIen:o e Investigaciones Médicas - Cideim-, a través de las Doctoras Beatriz Eugenia Ferro, Ana Lucía Rodríguez y Gloria Inés Serna, ade_más de la colaboración de Paula Andrea Certuche Vanegas, como asistente de investigación del proyecto en su fase inicial.

Contexto La innovación es reconocida como un factor central para el desarrollo de una economía, por lo que, desde hace varios. años, co?o.cer los avances de la ciencia, la investigación y las tendencias tecnológicas, en una. determinada. ¡¿ea del conocimiento, se ha convertido en una necesidad permanente. El proceso orientado a organizar y dirigir los recursos di~po.nibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de impulsar la innovación a través de la c:eación de nuevos conocimientos, generación de ideas que permitan obtener nuev~s productos, procesos y servicios o mej~rar .l,os existentes.' ~ tra:;sfenr esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización, ~e llama gestión de la innovación tecnológica, la cual co~s:a de. seis funciones (Morin, 1985), entre las cuales se encuentra la vigilancia.

exportador de las instituciones prestadoras de .salud -IPS-, identificó la necesidad de realizar un ejercicio de vigilancia tecnológica, orientado al área de ayudas diagnósticas que· cuenta con un .componente importante de investigación, elemento crítico en el proceso de construcción del Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca. Adicionalmente, la Estrategia Biorregión Valle del Cauca, una estrategia de desarrollo y competitividad basada en la innovación y el uso sostenible de los recursos biológicos, identificó en el sector salud una apuesta productiva para insertar al Valle del Cauca en dinámicas altamente competitivas, basadas en la producción de bienes y servicios de alto valor agregado, por lo cual, la vigilancia tecnológica entró a convertirse en una metodología fundamental para garantizar que las organizaciones tomen decisiones eficientes y coherentes con el entorno internacional, con miras a posicionarse en mercados internacionales y generando efectos positivos en la calidad de vida de la población. En este orden de ideas, el objetivo de capacidad de innovación del Valle del grupo de pruebas diagnósticas de (leptospirosis), mediante la utilización comercial.

este estudio fue determinar la Cauca para el desarrollo de un una enfermedad infecciosa de la vigilancia tecnológica y

Enfermedades infecciosas

~a vi~ilancja tec~ológica a las p:uebas diagn?sticas .de enfermedades l' Las enfermedades infecciosas' son ahora los mayores extermina.dores .mfeccIosas~pT0vmo.· C;".I.U~·' ~"., .. 1Q..",._!_U>l.~-\.I~U-'de+3~mi-Hones~~~~~ parte del Cluster Exportador de Servicios de Salud, debido a que estas de defunciones al año, una de cada dos defunciones en lós países én enfermedades se han identificado como uno de los problemas de salud desarrollo. En una hora, 1500 personas mueren de una enfermedad pública en el Valle del Cauca. infecciosa, teniendo más de la mitad menos de cinco años de edad. Del resto, la mayoría serán adultos en edad laboral, siendo muchos de ellos Además; las ayudas diagnósticas son 'una de las 13 áreas servicios el sostén de la familia y padres, ambos son grupos plenos de vida cuya identificadas en el estudio "Desarrollo de un potenczal Cluster pérdida difícilmente pueden permitirse los países (OMS, 1999). El Exportador de Servicios de Salud en el Dep~rtamento ~el Valle ~el crecimiento de ciudades densamente pobladas, con agua insalubre, mal Cauca ", presentado en el Capítulo II de este libro y, en Prospectiva saneamiento y pobreza ha creado el terreno de cultivo perfecto para los tecnológica para el sector salud con potencial exportador para. el brotes de enfermedades. En los barrios miserables de las ciudades es Valle del Cauca n, que, aunque se enfocó en los servicios con potencIal poco probable que los niños estén vacunados contra las enfermedades.

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1) Enriquecer: aumentar el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología propia, ajen~ o mixta, 2) Optimizar: emplear los recursos de la mejor manera posible, 3) Proteg~r: protec~!On de las innovaciones propias y actualización constante de los conocimientos, 4) Inventart conocirníentcs de I~s capacidades tecnológicas. que se dominan, 5) Evaluar~. determinar la competItiVidad y el potenCIal tecnológico propio. EstudIadas posibles estrategias, 6) ¡igilar, . Dengue, cólera, leishmaniasis, leptosplrosls, malana y tuberculosis, entre otras.

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7

Una enfermedad infecciosa es la manifestación clínica consecuente a una colonización de un organismo huésped perjudicial para el funcionamiento normal y supervivencia de éste, por microorganismo considerados patógenos, -como bacterias, 'hongos, virus, protozoos, etc. - o por priones, Son ejemplos de enfermedades infecciosas la malaria, tuberculosis, dengue, leptospirosis, entre otras.

177

causantes de mortandad y que los padres sean capaces de pagar la atención de salud cuando caen enfermos. Los refugiados y las personas desplazadas, (en 1996, hasta 50 millones de personas - 1% de la población mundial - ha sufrido el desplazamiento de sus hogares) son especialmente vulnerables a las enfermedades infecciosas, además, su movimiento puede ayudar a difundir las enfermedades infecciosas a nuevas zonas. Por otra parte, las enfermedades infecciosas se han identificado como uno de los principales problemas de salud pública en el Valle del Cauca. Aunque en la actualidad existen tratamientos para la mayoría de estas, se han presentado serios problemas para su efectiva aplicación debido principalmente a los altos costos de acceso para la población, la toxicidad que algunos han presentado y la resistencia a estos medicamentos por parte de los microorganismos causantes de las enfermedades (Fuente: .OMS). En la Gráfica No. 1 se indica la mortalidad mundial por cuatro enfermedades infecciosas (tuberculosis, malaria, dengue y leishmaniasis) de importancia para Colombia en el año 2002, debido a que la leptospirosis no es una enfermedad de notificación obligatoria, en la mayoría de países no se encuentran datos exactos sobre la mortalidad por la enfermedad para las seis regiones de la OMS. Estas cinco enfermedades se escogieron para realizar una profundización sobre cada una de ellas en aspectos como epidemiología, investigación y capacidad de la región, con el fin de seleccionar una de ellas para la evaluación del desarrollo de una prueba diagnóstica en el Valle del Cauca.

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Fuente: Autores

Gráfica 1. Mortalidad mundial de cuatro enfermedades infecciosas

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Vigilancia' tecnológica y comercial diagnósticas de la leptospirosis

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El concepto de vigilancia fue abordado en el capítulo V, por lo cual, bastará con mencionarse que es un conjunto de acciones que requieren recursos y obtienen un nivel de información con alto valor agregado para ayudar a la toma de decisiones. El procedimiento de vigilancia se debe llevar desde la planificación hasta la acción, identificando previamente las necesidades de información requeridas y articulando la estrategia de búsqueda, recolección y análisis de la misma (Palop y Vicente, 1999).' Se utiliza para la identificación de amenazas, oportunidades y,tendencias que facilitan la formulación de estrategias, puede realizarse para determinar la capacidad tecnológica y competitiva, bien sea de una región, industria y/o empresa en determinadas áreas de conocimiento. '

c~n gran.i~pacto en el yall.e de~ C~uca (malaria,tuberculosis,-dengue, leishmaniasis y leptospirosis) siguiendo los criterios descritos, en la Tabla 2.

Tabla 2. Criterios de selección

Epidemiología

Demanda

Oferta

Metodología Para llevar a cabo este proyecto se utilizó el modelo de vigilancia propuesto por McDonald y Richarson (1997), el cual consta de cinco etapas (no necesariamente consecutivas), que se enumeran a continuación:

• Impacto mundial, regional y nacional • Cubrimiento de los sistemas de salud

• Pruebas diagnósticas • Investigación o Redes o Grupos • Capacidad de la institución o Conocimiento o Infraestructura

• Líneas de interés • Desarrollo de pruebas • Licenciamiento

Identificación de necesidades Complementariedad

En los proyectos "Desarrollo de un potencial Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Departamento ael~Valle"~y "Pr.M7wrtilJn=~~~~1 tecnológica para el sector salud con potencial exportador para el Valle del Cauca ", los cuales fueron acompañados por Cideim, una de las instituciones que trabajan en el campo de enfermedades infecciosas, se identificó el área de ayudas diagnósticas, incluyendo, en sus servicios, las pruebas diagnósticas, como una de las trece áreas de servicios en salud con potencial exportador, por lo cual se consideró como un área fundamental para realizar un estudio de vigilancia tecnológica y comercial.

Páginas web de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud,

, GroupLac de Conciencias,

Bases de datos de patentes de Estados . Unidos (US Patent & _. Trade Office . USPTO), en la Base de Datos de Patentes de ' Invención de la Superintendencia de

r~~~~~~~~~=====~~~=~~~=~In~d~u~str~ia~~~~~===~~ páginas web de las instituciones que trabajan en el tema Fuente: Autores

Búsqueda de artículos científicos s;bre diagnóstico d~ leptospirosis:

Selección de la enfermedad infecciosa para el estudio: Se realizaron búsquedas en tres bases de datos y diferentes páginas web para hacer la elección de una de cinco enfermedades infecciosas

Se reali~aron búsquedas e~ las bases de datos PubMed y Medline (ProQuest) del Nacional Center for Biotechnology Information -NCBI- y en la base de d~t~s Cochrane ~e ~evisiones Sistemáticas de la Colaboración Cochrane, u~lJ¡zando los criterios descritos en la tabla anterior dependiendo de las diferentes etapas del proyecto. Las búsquedas se restringieron a los años entre ~996 y 2006 para las bases de datos de NCBI con el fin de obtener información actualizada sobre el tema. Para la base' de datos de Cochrane la

184

185

Búsqueda de información

Tabla 4. Criterios de búsqueda de.patentes búsqueda se realizó entre los años de 1800 a 2006 d~bido a que ~a cantidad ~e artículos que se encuentran restringiéndola es reducida. ~os artículos del ano 2006, sobre las cinco enfermedades. estudiadas s~ analizaron para obtener información de las instituciones Y revistas que publican en el tema.

Tabla 3. Criterios de búsqueda de artículos sobre diagnóstico de Leptospirosis

Campos

Clairns, descripción

Todos los campos

Periodo

Todos los años

Todos los años

Palabras

Leptospirosis AND diagnosis

Leptospirosis

Fuente: Autores

Título y resumen

Campos

Title/abstract

Periodo

1996 - 2006

Palabras

Leptospirosis AND diagnosis malaria, tuberculosis, dengue, leishmanisais, leptospirosis

1800 - 2006

Búsqueda

Leptospirosis, leptospirosis AND Colombia

Las búsquedas iniciales permitieron enfocar el te~a del dia~óstico de leptospirosis hacia el diagnóstico por detecclOn. d~, antígenos de leptospiras. Entonces la siguiente bús~ueda. se ~estnngIO con, el fin de identificar artículos científicos sobre ínvestigaciones con antígenos de leptospira para localizar los que estén ~iend~ usados ?ara el desarrollo de técnicas de diagnóstico o para el mejoramiento de estas.

Búsqueda

de

pptentes

y

y principales

autores

Se realizó la búsqueda de los grupos de investigación e investigadores a nivel regional, nacional y mundial que trabajan en el tema de leptospirosis utilizando la base de datos GroupLac (Colciencias) y las páginas de Internet de las instituciones identificadas por medio de la información obtenida de las búsquedas de artículos y patentes.

Fuente: Autores

____

de grupos de investigación

Recolección

de la información

La información de cada artículo y patente encontrada se analizó en el Software Matheo Analizer, en el cual se ingresa la información relevante para el proyecto según cada etapa de éste; mediante este programa y Excel se obtuvieron diferentes gráficos sobre las q_l!'_~~C}I'll_~__!'_so~bUJ_r~e:~~d,:ia~gn>,_,_"ó",s~ti::_co~__.d:e'_ ~fr~e~cuLl(encias de autore_s,jnsJitJl_G.i_Qu_es,ore:v:isJas,_antígenosFentre-otros.=~ __

tR~~__

leptospirosis Se buscó i~onnación sobre diagnóstico de leptospirosis en las base de datos de patentes de Estados Unidos (US Patent & Trad~ ,office U spto) y en la Base de Datos de P~tentes de In:,encIOn de la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia, t~t? en el atentes asignadas como dentro de las patentes solicitadas o campo de P ' di ,. d licaci Se realizaron búsquedas sobre e ap icaciones. .íagnósticc leptospirosis y por último so?re antígenos de le~tosplras, cuan,d~ se enfocó la investigación hacia el tema de antígenos. Esta u~tlI~a búsqueda arrojó patentes que estaban relacionadas con l~ptosplr~~ls pero no en el tema de antígenos de leptospiras, así que la información obtenida se filtró elimiriando los resultados que no competen a esta investigación.

186

Para hacer una validación de los datos obtenidos de la primera parte del proyecto se realizó una consulta a expertos para identificar las capacidades tecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebas diagnósticas, a través de su opinión respecto a las tendencias de la investigación en diagnóstico, de las cinco enfermedades identificadas inicialmente (tuberculosis, malaria, dengue, leptospirosis y leishmaniasis.

Inteligencia

o análisis de la información

Se efectuaron dos informes de vigilancia tecnológica y un informe de profundización con la información obtenida de artículos científicos y bases de datos de patentes: los países, instituciones e investigadores

187

~

líderes en la generación de conocimiento leptospirosis, entre otra información.

en pruebas diagnósticas

para

Toma de decisiones y diseño de estrategias A partir de reuniones con Cideim se identificaron los factores críticos o variables que pueden afectar el desarrollo de una prueba diagnóstica para Leptospirosis, estos se evaluaron en el taller realizado donde se le asignó una medida a cada variable para entender su influencia e importancia en el proceso. Después de analizar la información obtenida en el taller, y la Información sobre los grupos de investigación en Colombia y el mundo, se realizó un informe sobre los riesgos técnicos y comerciales asociados al desarrollo de pruebas diagnósticas para enfermedades infecciosas en el Valle del Cauca, donde a cada variable se le asignó un tipo de riesgo (interno, externo, compuesto) y una clasificación dentro de dos grupos llamados capacidades tecnológicas y capacidades comerciales, con el fin de diseñar estrategias de control para cada tipo variable. Esto se debe a que en los últimos años, numerosos grupos de investigación, consultores y empresas dedicadas a la innovación han tratado de entender mejor el riesgo asociado a la innovación, para tratar de disminuirlo y al entenderlo mejor poder prevenirlo e irlo midiendo a 'lo largo del desarrollo del proyecto o bien tomarlo en consideración cuando se trata de equilibrar y administrar adecuadamente un portafolio de proyectos de innovación (De la Vega -y~Quinle1"Q,~20062",", ==============~~

Fuente: basado en Mathews (1990)

Figura 1. Estrategia tecnológica

s .

.

egun el autor Henderson (2001), el riesgo se puede clasificar en tres grupos, de acuerdo con la fuente de éste y el gr d .1 drnini .. a o en que a a mistración lo puede controlar: • • •

Riesgos exter~~s: s~gen fuera de la organización y sobre los c~ales la.admlillstraclón puede ejercer poco o nulo contro1. Rzesgos mternos.: ~urge~ al interior de la organización y sobre lo.s cuales la admIillstraclón puede ejercer control total. Rzesgos compuestos: surgen en parte internamente y en parte externamente

y sobre los cuales la administración

tiene algún

~~~===~Ii===~~~~:co:n~tr:o~l~,!p~er~o~n~o~c~o~n~tr~o~l~to~t~al:.===========~===~=~ A través de la identificación de riesgos se puede desarrollar una estrategia tecnológica, que se entiende como la utilización de la E.n _la siguiente ~g_ura se resumen los resultados de cada etapa de la tecnología para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, vigilancia tecnologIca para el diagnóstico de leptospirosis.. . y que generalmente se compone de dos grandes grupos de consideraciones, por un lado las propiamente relacionadas con la tecnología y por otro las referentes a la marcha general de las organizaciones, como se observa en la figura a continuación.

188

1.89

Adicionalmente, se identificaron las principales instituciones a nivel mundial en el tema de enfermedades infecciosas, como se muestra en la Tabla 5.

Tabla 5. Instituciones a nivel mundial que trabajan en enfermedades infecciosas

Communicable Disease Resarch Programe (Programa de Investigación de Enfermedades Comunicables Organización Panamericana de la Salud -PARO).

http://www.paho.org

Tropical Disease Research (TDR) Programa Especial para la Investigación y Entrenamiento en Enfermedades Tropicales.

http://www.who.intlt dr/

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http://www.cdc.gov

South-South Initiative for Tropical Disease Research Iniciativa Sur- Sur para la Investigación en Enfermedades Tropicales.

http://www.ssitdr.net/

Fuente: Autores

Fuente:

La búsqueda de patentes para cada enfermedad generó .los siguientes resultados: tuberculosis, aparece elmayor número de patentes (1637), respecto a las otras cuatro enfermedades, seguido por malaria (745), leishmaniasis (265), dengue (251) y leptospirosis (131). La búsqueda de artículos para cada enfermedad mostró la misma tendencia de las ~~=p=a·tentes, encontrálldose mayor número de·· artículr=o~s~p~ar~a~~~~-

Autores

F"

. 2 Relación de las etapas de la vigilancia tecnológica Ylos resultados

igura

.

obtenidos en este proyecto para cada etapa.

er

Resultados

tuberculosis y el menor para leptospirosis.

Vigilancia tecnológica para diagnóstico de cinco enfermedades infecciosas .,

2000

la bús ueda de información

en las cinco ~nfe~edades

e,;~I~~:::~;:;';~7¿nS;e;:~~~~ t:::re~~~~j~~;:e~~:ct~ r~ 1996 ninguno de estos proyectos relacionado con ~l diagnóstico s d: 1: enfe~edad, algunós de los cuales aún están vIge~tes. Para . . .. ., en malaria hay 100 grupos, para la tuberculosIs 84 para I~V;StIga~I~~ grupos y en leishmaniasis hay 49 grupos, cada ~no de los

i

~ua~e~~a realizado proyectos de investigación en su respe~tIv~ tema fi iados por diferentes patrocinadores como ~olcIencIas,. e I~~Ct· de Agri cultura el Banco de la Repubhca, Corpoica, M mis eno '.. id d Secretarías de Salud Municipal y diferentes umversi a es.

~ ~ 1500 o ~ ~ 1000 E.!:! 500

s~ n.

Tuberculosis

Malaria

Leishmaniasis

Leptospirosis

Fuente; Autores

Gráfica 2. Número de patentes y artículos para las cinco enfermedades infecciosas analizadas.

191 190

Dengue

Enfermedad

Se realizó el análisis de los artículos encontrados para el año 2006, de los .cuales 34·· son sobre tuberculosis, 10 de malaria, 9 sobre leptospirosis, 7 de leishmaniasis y. 6 de leptospirosis, por lo que se puede decir que ha estado estable en el tiempo la tendencia de investigación en algunas enfermedades más que en otras.

encontraron ciento sesentay seis (166) patentes y doscientos cincuenta y c~a:ro (254) artículos científicos. Con .los resultados' obtenidos se r~ahz~ ~ sondeo y se analizó la evolución por años de las pruebas diagnósticas en leptospirosis. 45 40 35 30 25 20 15 10

5

o

00 ~

o ~ ~ ~ 00 o ~ ~ ~ 00 o N ~ ~ 00 m m m 00 m 00 m 00 m m m m m m m m m o o o o o o 8 o ~

~

~

~

~

I_"- Articulos

tuberculosis

dengue

leishmaniasis leptospirosis

~

~

~

~

~

N

N

N

_.,_Patentes I

Fuente: Autores

Gráfica 4. Comparación entre número de artículos y número de patentes para diagnóstico de leptospirosis

Fuente: Autores

Gráfica 3.Número de artículos enco;l:T'ados para el año 2006 para las cinco enfermedades infecciosas

S~ id~nt~ficaron las instituciones involucradas a nivel mundial en el Las instituciones que realizan investigaciones sobre las enfermedades diagnóstico de le~tospirosis; en total se encontraron 35 con patentes y infecciosas mencionadas tienen relación con nueve revistas entre las 172 ~ue han,rubhcado artículo~, científicos. Entre las instituciones 'que que se destacan Morbidity and Mortality Weekly Report (con una publican artículos ocupa el pnmer lugar Regional Medical Research frecuencia de 7)~ Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica, Centre (RMRC) con 3%, seguido de la Universidad de West Indies Journal of Postgraduate Medicine y Journal of Clinical Microbiology (U:VI) con 3% y Mahidol University (MU) con 2%. La principal é~ada una con una frecuencia de 6). Entre las principales instituciones aplicante The Human Genorne Sciences lnc (HGS) cuenta con el 47% se VeIltWm,~E1e~jg,~;ta(10S~~~~I~~~~d~e;!'la~s patentes, seguido de la Universidad de California ((le) con 11% Unidos; AllIndia Institute of Medical Sciences, de la India, y B.Y.L. yen tercer lugar la Bristol-Meyer (BMS) con el 4%. .' . Nair Charitable Hospital, de la India. Debido a que la leptospirosis ha sido poco estudiada en Colombia, a que existen pocos artículos y patentes a nivel mundial sobre ésta en relación con las otras enfermedades, reconociendo que es una enfermedad infecciosa emergente y analizando las capacidades de la institución con la cual se trabajó, fue elegida como la enfermedad en la cual se profundizó el estudio de vigilancia tecnológica.

80 60

40 20 O

UC UWI

I

illl Patentes

!il Articulos

BMS

MU

I

Vigilancia tecnológica para diagnóstico de leptospirosis Fuente: Autores

En las bases de datos de Estados Unidos (Uspto) y Pubmed, respectivamente, desde 1976 hasta octubre del 2006, en total se 192

Gráfica 5. Instituciones con mayor frecuencia de publicación.

)93

Las instituciones identificadas que han publicado y patentado en el tema se presentan en la siguiente tabla. La Univer~id~d de .Cal~fo~a de . Estados Unidos se reconoció como la principal institución involucrada en ambos campos (17 patentes y 5 artículos), con una diferencia notoria frente a las demás instituciones participantes, que no superan las 3 patentes ni 2 artículos.

Tabla 6. Instituciones

Universidad Instituto

de California

Pasteur

artículos

17

de

de Hawai

y patentes

científicos

5

Estados

3

Universidad Federal Minas Gerais Universidad

que han publicado

Entre los inventores e investigadores encontrados se identificaron en relación con patentes, 175 inventores, de los cuales Ruben Steven c~en.ta con el mayor porcentaje (35%), seguido de Rosen Craig (28%), NI Jian .(19~) y Ebner Reinhard (13%). En total 1057 investigadores fueron identificados en el tema de publicaciones científicas, Paul Levett, de Canadá, ocupa el primer lugar con 6%, seguido de Shezal S C y Vijayacharyi con el 3%, ambos originarios de la India. . b D~ los resultados anteriores se identificaron 'nueve investigadores, quienes a la vez están patentando en el tema. La mayoría de éstas perte~ecen al Instituto Butántan y a la Fundación de Amparo, a pesquisa do estado de Sao Paulo, entidad que brinda apoyo y fomenta la mvestigación en el estado de Sao Paulo.

Unidos

Francia

2

3

Brasil

2

Estados

Tabla 7. Autores

Unidos

que patentan

y publican

sobre diagnóstico

de Ieptospírosís

Fuente: Autores

Adicionalmente, se identificaron los países con mayor número de aplicantes y publicación de artículos en el tema: Esta~os Unid~s ocupa el primer lugar en patentes con 84%, seguido de Bra~Il y Suecia. con el 1%. India ocupa el primer lugar con un 14% de artículos publicados, seguido de Estados Unidos con el 12% y, a nivel de Latinoamérica, se encuentra Brasil en tercer lugar con el 9.8% y Cuba en el puesto número 14 con 2. Como se observa en la Gráfica 6. Estados Unidos ----lidera en el campo~ddas patentes--al-contar-con -28=instituciones~qJl~~_~~~ trabajan en el tema y 133 patentes, mientras el campo de artículos científicos lo lidera India con 35 artículos.

".'~~~

__

Nascimiento Ana Martins Elizabeth Leite Luciana C HoPaulo L Gamberini Marcia

Instituto ButantanJFundayao de Amparo a pesquisa do estado de Sao Paulo (Fapesp),

. Brasil

Lovett Michael A Haake David A

Universidad de Califómia.

Estados Unidos

I

peter-Leonardl~~~~:~¡~~~s7~eaQ~~~~ '-'1

Institute of Clinical Pathology and Medical ResearchIDiatech Pty Ltd.

-Australía., ~~~~~~~~ Australia AustralialUSA

140

Coleman Tirnothy A

120 100

80

Hospital CountrylHuman Genome Sciences.

Reino Unido/ Estados Unidos

Fuente: Autores

60 40 20

USA India

Brasil USA

IGJ Patentes

Suecia Brasil

11Articulos

I

Fuente: Autores Gráfica 6. Países con mayor frecuencia

194

de publicación

Profundizacion. antígenos relacionados con diagnóstico deleptospira. Se decidió que la investigación debería dirigirse a la búsqueda de antígenos d~ le~tospira, relacionados con metodologías de diagnóstico p~ra leptospirosis, después de hacer el análisis de los artículos y haber discutido con las expertos de Cideim los pro y contras de las

metodologías que hoy se utilizan, las cuales, al detectar anticuerpos anti-leptospira, hacen que el diagnóstico pueda ser errado cuando un individuo presenta una infección reciente, ya que éstos aparecen 6 a 12 días después de la infección (Fuente: OMS 2003). Se encontraron 99 artículos, de los cuales fueron estudiados 32 que hablaban específicamente de antígenos de leptospira, la revisión de estos artículos permitió determinar los más utilizados por los científicos que investigan en el tema. 22 antígenos de diferentes serovariedades de leptospiras fueron identificados, en la Gráfica 7 se indican las frecuencias de losantígenos encontrados en Uspto, sólo 14, de los 22 antígenos identificados en los artículos, aparecen relacionados con al menos una patente.

pert~ne~en. Estados Unidos es el país donde se ubica la ma oría de InsttltulcIOne: que trabaj~n en el tema, seguido por India. Brasil lidera en re os paises suramencanos.

Tabla 8. Lista de instituciones que investigan sobre antígenos de leptospirosis

USA USA FapesplInstituto B utántan

Brasil

Indian Veterinar'y Research Institute Oswaldo Cruz Institute-IOClFiocruz

India .

Regional Medical Research Centre

Brasil India

Universidad e Federal de Sao Paulo University of california:

Brasil

Willrnar Poultry Company Inc

USA USA

Fuente: Autores

Me.dian~e el estudio del antígeno OmpLI se puede relacionar a la U~vers~dad de C~1ifo~ia con la Fapesp, LipL32 relaciona a la UllIvers¡d~d de Cahf~mla con el lndian Veterinary Research lnstitute y el Regional Medica] Research Centre L¡·pL41 laci 1 U· id . re acrona a a nrversi ad de California con el lndian Veterinary Research lnstitute.

Gráfica 7. Frecuencia de los antígenos identificados en las patentes

Se identificaron otros antígenos que no son la base de la patente, pero que se encontraron a partir del estudio de otro antígeno, los cuales pueden servir para diagnóstico de leptospirosis. Por ejemplo, cuando se describe la invención del llamado OmpLl, se describe a OmpL2, y cuando describen LipL32, hablan también de otras lipoproteínas. La búsqueda, en la base de datos de patentes Usito, de los antígenos encontrados en los artículos arrojó 31 patentes y 22 aplicaciones diferentes. En la tabla a continuación se muestran las instituciones, con artículos, patentes y aplicaciones publicadas y el país al que Figura 3. Relación entre las msntucíones según los antígenos que trabajan

196

197

Diagnóstico

Se identificaron las técnicas de diagnóstico en las que se podrían utilizar los antígenos encontrados, y en general las técnicas que mencionan los autores para diagnóstico de leptospirosis. Los porcentajes de utilización de cada técnica se indican en la Figura 3.

relación entre los antígenos y la utilidad que puede tener d . ca a uno' como se puede o~servar todos SIrven para el diagnóstico, desarrollo d~ vacunas y tratamiento de la leptospirosis, aunque los porcent' d ilid d 8.Jes. e utí I a de cada uno varían para los 12 antígenos identificados.

Tratamiento

Vacunas

Fuente: Autores

Gráfica 9. Utilidad que podrían tener los antígenos

@] 11 Hibricfizaclón .1UAG

Relación de autores con instituciones

Fuente: Autores

Gráfica 8. Técnicas utilizadas para diagnóstico de leptospirosis

-

L¡:ne"Cfiic~a~Elisll~ewdiferentes versiones,es.en.la-que-los~científicos,~. más utilizan los antígenos que han desarrollado (25,53%), seguida por las técnicas de hibridización como Westem blot (23,4%); el MAT es la tercera técnica más mencionada (19,15%). Las técnicas de biología molecular como la PCR son trabajadas también (12,77%), a pesar de que la hibridación forma parte de la biología molecular, fueron analizadas de forma independiente ya que son resaltadas por los autores. Las técnicas de ADN recombinante, por su parte, son utilizadas para desarrollar antígenos y anticuerpos recombinantes, junto con otras técnicas de biología molecular.

De todos los autores, David Haake es el que se encuentra relacionado con dos instituciones de países diferentes; él ha publicado con la Doctora Sonia Zapata, del Instituto de Microbiología de la Universidad de San Francisco de Quito, y con la Colaboración para la Investigación I~~~~_..e.::n B::::i~o~ingenieria de la Universidad de California. También se destacan Ana do Nascimento, del Centro de Biotecnología del Instituto Butántan, uno de los centros de investigación, innovación y difusión reco~oc~dos por la Fapesp y de la Universidad de Sao Paulo, quien trabaja Junto con Paulo Ho, de las mismas instituciones, Elizabeth Martins, Luciana Leite y Marcia Gamberini, todas del Centro de Biotecnología del Instituto Butántan. Este grupo, coordinado por do Nascimento, es el responsable de la patente de nombre "Surface proteins of leptospira", la cual menciona proteínas candidatas para una vacuna contra la leptospirosis y la formulación de un kit para el diagnóstico de la enfermedad.

Utilidad de los antígenos

Para determinar la utilidad que se le dio a cada antígeno, tanto en las publicaciones como en las patentes, se clasificó ésta en 3 grupos: diagnóstico, tratamiento y vacunas. En la Gráfica 9 se indica la 198

199

.Tabla 9.

Compuestos que tienen dos o más unidades mononucleótidas, por ejemplo, ácidos nucleicos, con deoxirribosil como radical sacárido.

23

C07K14/20

Preparaciones anticuerpos.

17

C12N01/21

Compuestos que contienen microorganismos o enzimas.

16

C12NI5174

Vectores o sistemas de expresión especialmente adaptados para huéspedes procurotas diferentes de E. coli, por ej., lactobacillus.

15

CI2P21/002

Preparaciones de péptidos o proteínas que contienen una secuencia conocida de dos o más aminoácidos.

14

C12QOl/68

Procesos de medición o test que involucran enzimas y ácidos nucleicos.

14

GOIN33/554

Inumunoensayos, ensayo de unión específico (preparaciones que contienen antígenos o anticuerpos para propósitos terapéuticos) con un transportador insoluble para inmunoquímicos inmovilizados, el transportador es una célula biológica o fragmento de célula, por ejemplo, bacterias o células de levaduras.

13

C07K14/20

Preparaciones anticuerpos.

11

G01N33/569

Inumunoensayos, ensayo de unión específico (preparaciones que contienen antígenos o anticuerpos para propósitos terapéuticos) para microorganismos, ej., protozoos, bacterias y virus.

~lj1.K39LOO

Péptidos que contienen más de 20 aminoácidos derivadosde Espiroquetas, por ej. Leptospiras.

Figura 4. Relación de autores con instituciones

__

más comunes

C07H21/04

Fuente: Autores

Adici almoente se realizó un listado con la clasificación internacional icion , .' d 1 de las Ratentes ~2, con el fin de determmar en que areas ~ conocimiento se realizó el mayor número de patentes. ~s ~ecesano aclarar que una patente puede estar relacionada con varl,as. areas del . . t En la Tabla 9 se muestran las áreas tecnológicas de las conocirmen o. , patentes encontradas.

n-e

medicinales

medicinales

que

que

contienen

contienen

antígenos

antígenos

o

o

11

.

10

Fuente: Autores

Identificación y análisis de riesgo Mediante la consulta a expertos para la identificación de capacidades tecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebas diagnósticas, se conoció la opinión de 14 de ellos en el tema de enfermedades infecciosas de la región, sobre las capacidades de las. instituciones del Valle del Cauca, para desarrollar una prueba diagnóstica y establecer de forma concreta los riesgos asociados; además, se contó con la participación de un experto internacional en el tema.

200

20]

Tabla 10. Instituciones

Conclusiones

Y países

Se realizó vigilancia tecnológica y comercial a las metodologías de diagnóstico para cinco enfermedades infecciosas, analizando la información contenida en artículos científicos y patentes, lo que permitió obtener información sobre los avances y las tendencias a nivel mundial y las capacidades de la región del Valle del Cauca en el tema. El Valle del Cauca y Colombia, en general, cuentan con personal competente en el área de investigaciones biomédicas y con instituciones con experiencia acreditada en el área de diagnóstico de enfermedades infecciosas, las cuales pueden conformar redes y alianzas para aprovechar, de la mejor manera, los recursos de investigación e involucrarse en el desarrollo de una prueba diagnóstica. Es necesario conformar grupos de investigación interdisciplinarios, ya que la elaboración de una prueba diagnóstica involucra más de un área del conocimiento.

Asoclinic Colombia

Centro Internacional de Vacunas

Colombia

Cideim

Colombia

Clínica Colsanitas

Colombia

Comfandi

Cuba

Instituto Finlay

Colombia

Laboratorios Ángel

Colombia

Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Universidad del Valle Fuente: Autores

. , sobre las diferentes pruebas diagnósticas para La eva 1uacion . ,. di te le tospirosis en la encuesta permitió escoger el d1agnostlco me 1~ id~ntificación de antígenos de leptospira como l~ l~ea a profund~zar. '1'Sl'S de las diferentes capacidades tecnológicas y comerciales El ana 1 . d' se puede identificadas llevó a determinar el tipo e nesgo, que . d clasificar en interno, externo y compuesto, para plantear estrateg1as e

El principal problema tecnológico identificado es que en el Valle del Cauca y, en general, en Colombia es necesario fortalecer la investigación para el desarrollo de pruebas diagnósticas, ya que sólo somos usuarios de la tecnología generada por otros países, lo cual crea una dependencia tecnológica. Esta dependencia se observa en términos de las pruebas diagnósticas, las cuales generalmente se venden en forma de kits, lo que implica una compra no sólo de la pruebas, sino también de los reactivos, encareciendo su costo.

control. Tabla 10. Capacidades tecnologías Y comerciales, tipo de riesgo asociado a cada una y estrategias para su control

~~~~~I~~~~-¡éOÍI1o

La línea de investigación ele medIcamentos

en diagnóstico y producción de vacunas, así contra illleptospirosis, se centra en eI·~·~~~~

aislamiento y producción de antígenos de leptospiras. El MA T, la prueba

Elisa y el Western blot son las técnicas de diagnóstico más utilizadas para diagnóstico de leptospirosis a nivel mundial. Se identificó una gran cantidad de grupos de investigación en el tema, pero estos no realizan proyectos conjuntos, disminuyendo la posibilidad de generar un mayor impacto en el tema, lo cual agrava la situación, en la medida que los recursos se ven diezmados por la falta de asociatividad entre las instituciones del sector.

Rl: Riesgo interno, RE: Riesgo Externo, RC: Riesgo Compuesto.

202

En Colombia se logrará la obtención de patentes propias para el país en la medida que se aumenten los fondos para la investigación por parte del Gobierno, mediante la organización de los investigadores y grupos de investigación, y así, sea posible aprovechar de la mejor manera los

203

Martinet B., &,J. ~. Ribaul~,~1988). "La veille technologique, concurrentielle comérciale . Les Editions d'Organisation. Paris

recursos para financiar proyectos y' la formación de grupos interdisciplinarios. La construcción y el fortalecimiento de relaciones entre grupos de investigación, incluyendo a grupos de diferentes áreas de conocimiento que realizan proyectos sobre diagnóstico de enfermedades infecciosas a nivel nacional e internacional, permite llegar a la formulación de nuevos proyectos que llevarán a la innovación, el cual es uno de los principales objetivos de la vigilancia

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búsqueda Marzo de 2007).

Nature

and implementing

205

Capítulo VII

Contribución al mej oramiento de la competitividad de las entidades prestadoras de salud en la ciudad de Cali, mediante el fortalecimiento de la selección y adquisición de tecnología incorporada en equipos biomédicos Andrés Felipe Valencia Gómez 1 Gladys Rincón Bergman 2 Óscar Mauricio Vásquez Jirnénez '

~--

El presente capítulo tiene como objetivo principal presentar una " herramienta para la consolidación y realización de los procesos de ,1" selección y adquisición de equipamiento biomédico, como elementos "~~~inte-gfal~s~de~la~Gestión-TecIfoló"gic:ren~las-IPS~Del-mismo mod~o~s""'e~~~~~ presenta la metodología para su desarrollo y correcto uso. Para el desarrollo de este estudio, la Pontificia Universidad Javeriana contó con la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, del Centro Médico Imbanaco y la Doctora Martha Barona, directora de la Clínica Comfandi Tequendama.

I

3

Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo Formas Sociales de la Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali. Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle, MSc en Gestión Tecnológica, Universidad Pontificia Bolivariana, Especialista en Finanzas, Universidad Eafit. Docente de la Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística de la Universidad del Valle, Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidad del Valle, Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana, Miembro del Grupo Formas Sociales de la Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali,

207

Contexto Como resultado del ejercicio "Prospectíva Tecnológica para el Sector Salud con Potencial Exportador en el Valle del Cauca" y a partir de las necesidades expresadas por parte de los representantes de diferentes IPS de la región, se concibió la necesidad de crear capacidades en las IPS para adoptar y modificar la tecnología existente y de adquirir otras nuevas; esto permitirá a los actores del sector tomar decisiones estratégicas con relación a escenarios futuros de desarrollo tecnológico e innovación para propiciar el mejoramiento de la competitividad y posicionamiento de las IPS a nivel internacionaL

Para la creación o el mejoramiento de las ventajas competitivas, el autor Michael Porter propone un método de análisis denominado Cade~a .de Valor, donde se concibe la organización como un conjunto de actividades que se enlazan o interactúan entre sí' siendo actividades de soporte el desarrollo tecnológico, de compra y adquisición de tecnología. Estas últimas son objeto de estudio de este documento. Porter afirma competitivas:

Hasta el momento de la escritura de este documento, las IPS del Valle del Cauca no cuentan con una herramienta que permita tener criterios claros y concisos para la adquisición y selección de tecnología, de tal forma que reduzcan los riesgos técnicos y económicos de su implementación, potenciando sus ventajas competitivas.

Relación tecnología - Ventaja competitiva

hay

varios

mecanismos

• •

para

crear

ventajas

Hacer mejor ciertas actividades, que la competencia. Hacer ciertas actividades de manera diferente que competencia. • Dar más énfasis a ciertas actividades, que la competencia. • Manejar mejor los enlaces entre las actividades que competencia.

Bajo este contexto, en las IPS, cobra importancia no sólo contar con la tecnología de punta para llevar a cabo los procedimientos médicos que la hacen más competitiva, sino también, generar capacidades para el manejo efectivo de procesos para la adquisición y selección de la misma.

que

la

la

La tecnología según Jorge A. Sábato y Michael Mackenzie es un paquete de conocimientos organizados de distintas clases (científicos, técnicos, empíricos, etc.), provenientes de diferentes fuentes (descubrimientos científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, compras, etc.) y a través de métodos diversos (investigación, desarrollo, adaptación, copia, espionaje, expertos, etc.). Esta definición, creada por académicos para académicos, puede ser confusa para aquellos encargados de plasmar en la realidad estos conceptos, por ello será más fácil tomar la tecnología como la forma o manera de realizar las actividades dentro de una organización; también es

La planeación estratégica ayuda o permitearaOfi~i1ZllCi,órr~dt:firlÍ'r~~~~~16r~~~aCel)ta cómo debe evolucionar con base en la situación interna (debilidades y fortalezas) ya la información del entorno (amenazas Y oportunidades).

~denotar~la~tecnología~como~conocimiento~con~énfasis~en~la-~~~~~ apl!c~ción. Es entonces, la tecnología un medio para realizar mejor las actividades, de forma diferente o establecer mejores enlaces entre

Es precisamente de la planeación estratégica que se deriva la estrategia competitiva, la cual concreta la manera cómo la organización va a competir." En esta estrategia se precisan los factores competitivos necesarios que le brindarán a la organización las habilidades necesarias para lograr una preferencia sostenible por parte de los clientes con

ellas.

respecto a las alternativas de la competencia.

Desarrollo de la herramienta Características generales de la herramienta Para desarrollar una herramienta de selección y adquisición de tecnología biomédica, adaptable a diferentes instituciones de la región, .

En el discurso del proyecto Cluster Exportador de Servicios de Salud se prefiere hablar en términos de la . atracción de los clientes, que en competencia, pues este último implica arrebatar porciones a los otros. Lo ideal es que cada institución encuentre una forma/manera diferenciada de generar ingresos Sin

4

5

El establecimiento de enlaces puede ser considerada en sí misma como una ~ctividad la forma como se abordan permite realizar mejor estos enlaces, un ejemplo de aporte son los sistemas de información hospitalaria.

necesidad del detrimento de las otras instituciones.

208

209

nuevas necesidades; el- personal calificado y, la. capacitación constante del mismo. Por último, se hace un importante énfasis en contar con una plataforma tecnológica que Ies permita lograr cumplir con todos lo anteriores factores. . , ,

se llevó a. cabo un diagnóstico piloto para obtener la información necesaria y esencial de las IPS.6 Adicionalmente, se seleccionó un área 'de procedimientos médicos (Ortopedia) de las cuatro áreas priorizadas por el proyecto "Prospectiva Tecnológica f,ara el Sector Salu~ ~on Potencial Exportador en el Valle del Cauca , y sobre ella se realizó el diaznóstico de los procesos de selección y adquisición. Dentro de la es~ctura formal de la gestión de la tecnología orientada a la innovación, se estableció que el proceso de selección se encuentra incluido dentro de la Planeación Tecnológica, y la adquisición hace parte de la Transferencia

•

Para las IPS la tecnología se refiere sólo a los equipos biomédicos y el software, el grado de importancia de ésta para las instituciones es alto y, se evidencia por la preocupación de una constante actualización. Sin embargo, se reconoce que para las IPS de Colombia la tecnología continúa siendo muy costosa, la inversión no se logra recuperar en el corto plazo y el 95% se importa de países desarrollados.

•

El aporte de la tecnología a las instituciones se evidencia en: el incremento de la productividad y la competitividad, el acceso a diferentes tipos de pacientes, la posibilidad de ofrecer nuevos y diferentes servicios, la rapidez en la prestación del servicio, el desarrollo de buenas prácticas de la medicina, la confiabilidad en los resultados y la minimización del riesgo.

•

La incorporación de tecnología en las IPS, sea para actualizar o cre~ un nuevo servicio, depende de los requerimientos que realizan los médicos especialistas; este no es un proceso que cuente con un método organizado, sistemático y que logre medir el impacto estratégico de estas adquisiciones en la organización.

Tecnológica.

La herramienta considera dos perspectivas: una estratégica y otra operativa. La perspectiva estratégica contempla l~ identi.ficación de los procesos dirigidos a la creación de fa~tore.s diferenciadorcs ~ue generan ventaj~s competítívas a las ?:ganIza~I?nes. La operativa consIdera el como y quienes utilizan y manejan la

=rt':

tecnología al interior de las instituciones.

~ Aspectos del contexto de CaZ¡en relación con la tecnología Se presentan los aspectos 'encontrados con rel~ci~n a. la sel~cción y adquisición de la tecnología (Tomado de cuatro instituciones): •

La salud en Colombia es un sector económico muy competitivo y de constante crecimiento. Sin e~bargo, se sa~r~fica la c~idad del servicio por aumentar la capacidad de atención de pacientes _~~~enJas IPS. A estepanoram_a, se le suman variables tales como: la existencia de convenios especiáles-que inducen-a~~la·---competencia desleal entre las IPS y la desprofesionalización de los mismos médicos, la competencia basada en una guerra de precios y .el bajo margen de rentabilidad en los servicios de

'.

LasIPS no cuentan con un métooo específico para lograr apropiarse de la tecnología que adquiere la institución. El dominio en el manejo y uso efectivo recae sobre los médicos especialistas, ya que ellos son los que se capa:citan sobre el manejo de los equipos biomédicos., Sin embargo, estas capacitaciones no se registran ni se difunden a otro personal médico dentro de la misma institución. El dominio sobre las tecnologías que permita realizar mejoras .o adaptaciones necesarias no existe. Por un lado, se debe a la carencia de un departamento con un personal calificado encargado de la apropiación de la tecnología. Por otro lado, a la poca . capacitación del personal técnico con este objetivo.

salud que ofrecen las EPS. •

Los factores que las IPS resaltan como indispensables para ser líderes en Colombia, son: la calidad de los servicios, la estandarización de los procesos clínicos, la atención al cliente, el mercadeo efectivo, los convenios con otras instituciones, el manejo eficiente de precios basados en un análisis de costos reales, la creación de 'nuevos servicios, la adaptación a las

6

Para el caso de este proyecto IPS de la ciudad Santiago de Cali.

7

Recibir, instalar, usar, mantener, comprar, etc. Fundación

Clínica

Valle del Lili, Centro

• .

Médico

lrnb anaco,

-.;:,t

Centro

. de OrtopedIa

y Fracturas,

Se ratifica un, interés y necesidad de desarrollar tecnología biomédica en Colombia. Tecnología no tan compleja, basada en

Comfandi.

210

2U

un buen proceso de investigación,· que brinde confiabilidad muy buena calidad. Estos desarrollos deberían de protegerse el Estado debería generar incentivos para promoverlas. •

Insumos de la herramienta:

y y

registro y análisis tecnológico-

Para . ~i~~oner de criterios claros en el· proceso de selección y adquisición de tecnología, es necesario disponer de información acerca de las tecnologías al interior de la institución, a esto se le llama ~egis~ro tecnológico o inventario. Para este registro se hace especial énfasis en lo que constituyen las - tecnologías de -producto y de proceso;~ para. el caso -de los servicios - de salud ambos tipos de tecnologías se mtegran dentro de la clasificación de tecnologías de .. 10 L se_rvlclO. as tecno l ogias de apoyo, aquellas que no se usan dIrect~~nte en la prestación del servicio, pero que sirven para agilizar las actividades de la institución, no se incluyen a menos que estas aporten a la diferenciación del servicio.

El proceso de selección de la tecnología en la mayoría de las IPS no posee un formalismo· adecuado ni se encuentra estandarizado, es más bien un tópico del día a día. Esto se debe a que no se tiene en cuenta el impacto que puede generar una buena o mala adquisición, y que no se cuenta con una planeación tecnológica que brinde pautas para la selección de tecnología. En la mayoría de instituciones el proceso de selección no tiene en cuenta la opinión del profesional técnico o de ingeniería.

•

Se definen los pasos para el registro tecnológico:

La negociaclOn de la tecnología con los proveedores es realizada exclusivamente por el gerente general de las instituciones o, en el mejor de los casos, se conforma un equipo -con otras dos personas: el gerente financiero y el jefe de

l.

suministros. •

Se determinaron prestadoras de

los criterios utilizados por las instituciones servicios de salud para la selección y

Determinar los focos de análisis, referido a las áreas o unidades de servicios. Evidentemente, la estructuración delregistro referente a los focos de análisis depende de la estructura organizacional de cada institución. En el presente documento se propone identificar en cad.a :rrea o unidad de servicios los grupos principales de procedimientos o sub-áreas. (Ver Tabla 1).

adquisición de tecnología: o

La justificación

Tabla 1. Clasificación de las áreas y procedimientos

médica de los especialistas

servicios. o El prestigio institucional ante sus clientes. -~~o~Renta13iliQad económiicc:aai:=. __ ~ O

•

de las áreas de ~ __

~

~

il~

~

- -

Costo de la adquisición.

o

~

articulares. . 1.1.3 Cirugía de columna. 1.2 Traumatología

1.2.1 Fracturas. 1.2.2 Poli trauma.

Fuente: Los Autores

adquisición de tecnología son:

o o

1.1.1 Cirugía en articulaciones. .~~~~I.I.2__CiI:ugía_de_péóJ~is,_~ -

1. Ortopedia y Traumatología

Se determinó que los procesos utilizados por las instituciones prestadoras de servicios de salud para la selección y

o

rrOrfOpedía

Los médicos especialistas proponen la adquisición de una tecnología, basados en visitas a ferias internacionales y capacitaciones. Se elabora un documento informal en la mayoría de los casos. La decisión la toma la dirección médica de la institución, con base a los criterios anteriormente mencionados. La negociación la realiza el gerente general, en la mayoría de los casos. 212

Las tecnologías de p:o~ucto son aquellas usadas para que el producto cumpla su función, también requendas para el diseno del mismo. Las _tecnologías de proceso son usadas para la producción bien o del producto, un ejemplo son las tecnologías de manufactura. En el caso del sector salud servicio .como. tal es un proceso - procedimiento, por ello ambas categorías o distinciones' tecnología se Involucran dentro de lo que se llamará en este documento como tecnologías

las del el de

de

serVICIO. 10

Las tecnologías ~e servicio, en. este caso, son todas aquellas usadas para el desarrollo de los procedimientos médicos, que esten relacionados con el diagnóstico, intervención y rehabilitación.

21.3

2.

Tabla 2. Matriz de tecnología - servicios . Formato de registro de tecnologías por procedimiento y área de servicio

En cada sub-área, determinar los principales procedimientos a los cuales se les implemente el registro de las tecnologías blandas y duras, para ello se desagregan estos procedimientos en actividades y sobre cada actividad se asocian las tecnologías involucradas. Este es un paso largo pero necesario, para instituciones que tienen implementadas guías clínicas este proceso se puede facilitar.

Sobre cada proéedimiento

AREA O UNIDAD DE SERVICIOS:' Grupo~ áe·:_., •. Procedinlilintos Prcceclmlentcs

GP 1

GP2

tecnología blanda, • Equipos: los instrumentos o artefact~s ~sados sobre e.l'pac~~nte .durante el diagnóstico, intervención, cuidado y rehabültaCIOn o - aquellos- usados para la calibrácíón, cuidado o desinfección de -otros dispositivos médicos. Se hace especial énfasis en equipos que denotan un nivel importante de riesgo, de inversión. o de diferenciación estratégica. Estos equipos se relacionan directamente con la denominada tecnología dura. •

GP3

4.

Insumas: los químicos o sustancias requeridas por los equipos

Implántes: los artefactos de materiales especiales que. son utilizados en Io-s-proceairffientos-Tseincorporan~al- paciente . para reemplazar alguna parte corporal y requieren de equipos , tecnológicos especializados

3.

para colocarse.

Se usa la matriz de -tecnología/servicios, en esta matriz se consignan las tecnologías de los procedimientos anteriormente identificados. Éstas se codifican y se clasifican en Tecnologías Periféricas (las que se encuentran en varios procedimientos o grupos de procedimientos) o Tecnolog~as.Medulares \aquellas que son características del grupo de procedImIento en partIcular).

PROCEDlMENTO

1

PROCEDIMIENTO

2

PROCEDIMENTO

3

PROCEDIMENTO

4

PROCEDIMENTO

5

PROCEDIMIENTO

6

PROCEDIMENTO

7

PROCEDIMIENTO

8

PROCEDIMIENTO

9

IdemmcaClon CMlgo

Descnpcron de la tecnolooía oor uso

T(1)

Descnpción de la tecnolooía oor uso

T(10)

Descripción de la tecnolooía oor uso

T(n)

o

~~~~~un

S~ 'pro~?de al análisis del potencial estratégico a través de la utl~Iz~cIOn de la matriz tecnología/impacto competitivo. El objetivo de ~sa matriz es identificar el impacto (medido de 1-5) de l~s. tecnologías de cada procedimiento médico con sus factores de exito (propuesta de valor, beneficio, etc.), incluyendo a la vez los factores co"!petitivos de la institución. Las tecnologías que logran mayor Imp_acto,_o_s~eª,~@_ may_Qr~.Rromedlo_ en .la.imatriz desarro~lad.a, s~, le denominan tecnologías críticas, esta~----;;~-l'_"'a""'s~~~~ que la I~StItucIOn debe priorizar dentro del planteamiento de una estrategia tecnológica. Además, se logra reconocer la correspondencia directa entre la estrategia corporativa con las tecnologías de la institución. Tabl~ 3. Matriz tecnologías impacto competitivo. Se consigna en la matriz los códigos de las tecnologías

:. ~At'ioRES';';: : BENE~ICIOSO;

:oMP:-ry!1~ci~~ ¿E,f:!éxRJb·:~,7,}b~kGH:;¡~::;:+C'¡:;:;:T+:~:2~8~L:+:::__ FE1 FC1 FE2 FE3 FC2 FE4

Fuenle: Los autores

214

~

Fuente. Los autores

biomédicos para su funcionamiento. •

'.'

.:' ,.·Tecnologias

se debe consignar:

Conocimiento asociado: el conocimiento necesario para la realización del procedimiento, la manipulación de los equipos, el principio de operación de .los equipos, éste constituye la

•

"

-r.,

215

5.

Se analiza el nivel de fortaleza que posee la compañía en las tecnologías críticas; para ello se tienen en cuenta criterios con:~ ~l talento humano y el nivel de inversión en éstas. Para este análisis se utiliza una matriz de capacidad tecnológica, en esta matriz se pondera la variable de dominio sobre las tec~ología~ críticas con una calificación de 1 a 5, donde 1 es no satisfactorio, 2 es poco satisfactorio, 3 es regularmente satisfactorio, 4 es satisfactorio y 5 totalmente satisfactorio, esta calificación se realiza con respecto a los competidores.

•

Adquisición .de tecnología: una vez es. aprobada la incorporación de tecnología, inicia el proceso de adquisición, el cual involucra muchos más aspectos que una simple compra

Selección de Tecnología ( Proceso de Selección

Tabla 4. Matriz nivel de dominio tecnológico sobre las tecnologías críticas

~I

Pautas de Selección Estratégica

.~

l' Adquisición de Tecnología caucao.ciennnca

"Inversiones

en

del"Personal

Humano

[ Proceso de ~ AdquisiCión -,

torraestrucuirav equipos

Fuente: Los autores

TC: Tecnologías Críticas Fuente: Los autores

6.

Cuadro l. Procesos de selección y adquisición de tecnología biomédica (incorporada en equipos).

Finalmente, se pueden determinar las tecnologías en las cuales la institución debe orientar las grandes inversiones, que son aquellas priorizadas; teniendo en cuent~ ~stas tecnología~, ~e hace el proceso de selección con el objetivo de tener cntenos para la valoración de las solicitudes de proyectos.

Diseño de la herramienta . Tomando como referencia el registro y el análisis de la tecnología, se diseña el producto denominado "Herramienta para. la selección y adquisición de tecnología biomédica (incorporada en equipos)". Esta herramienta se compone de dos grandes procesos:

•

Pautas de Adquisición Estraté_qica J

Una característica importante de esta herramienta es que en cada una de los dos grandes procesos incluye una división estratégica y una división operativa. Los insumos generados por la división estratégica son los que logran apalancar el incremento de la competitividad de las IPS, ya que se añaden componentes estratégicos de la organización en ~~~~-la operativiCladoe sus procesos liabituaJes. A continuación se explica en profundidad cómo está conformado cada gran proceso de la herramienta:

Selección de tecnología Se divide en:

Selección de tecnología: se lleva a cabo cuando hay una solicitud de incorporación de tecnología biomédica, consta del proceso para tomar. la decisión de aprobar o rech~ar la propuesta de incorporación, tomand?, en cue~ta parametr~s como las pautas estratégicas de selección determmadas a traves del registro y el análisis de las tecnologías, aspectos económicos y médicos.

216

A) Pautas de selección estratégica: se desarrollan con el objetivo de crear criterios que permitan identificar las tecnologías de alto impacto estratégico. Esto se obtiene al realizar el registro tecnológico y un análisis del potencial estratégico. Se crea un esquema con los seis pasos descritos en la Fase 3, visualizado a través del siguiente esquema gráfico.

217

A continuación, se explica el desarrollo de cada paso del proceso de selección: • Solicitud de incorporación de tecnología: las fuentes de estas solicitudes pueden ser los médicos especialistas, el personal técnico, el bioingeniero o ingeniero clínico, o las directivas de las instituciones. Estas solicitudes se deben diligenciar en un formato único de solicitud.

~

Pautas Estratégicas

para la Selección

• Evaluación por el equipo de selección de tecnología: las instituciones deberán contar con un equipo conformado por una persona que representa al cuerpo médico (director médico), una persona que represente tanto el pensamiento estratégico de la organización como el financiero (gerente financiero) y una persona que conozca de la tecnología médica (bioingeniero). Este equipo evaluará la solicitud de tecnología bajo unos criterios generales tales como:

de Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 2. Pautas de selección estratégica

B)

Proceso de selección: se desarrolla teniendo en cuenta el tipo de .' d las IPS colombianas y su contexto cultural, para orgaruzaclOn e El d 1proceso que este proceso sea de fácil integración. esquema e , d de la selección operaü,:,a que se visualiza, muestra un meto o

~

Las pautas de selección estratégica. El impacto económico y organizacional. El riesgo. La capacidad tecnológica (infraestructura física, recurso humano tanto médico como técnico, necesidades para su utilización y otros equipos requeridos), o El desarrollo médico-científico.

r

~I~~~.Rroceso

t!

r;

estándar de pasos a seguir. '~

o o o o

de Selección __

Solicitud de Incorporación de Tecnologla

«- - - - "t

011

-~

-l.

ae un reporte: se ue15erácrear un reporte soBre loso-~~~ análisis realizados para la evaluación de esta solicitud que se pueda utilizar por el proceso de adquisición.

~

Evaluación por el Equipo de Selección de Tecnologla ¡Generación de un Reporte

-l~--~~.~GeneraCion

f. ~~¡

¡

·t~

• Respuesta a la solicitud: es la decisión sobre si se debe pasar al proceso de adquisición o no. • Creación registro de solicitudes: debe realizarse un registro de respuesta a las solicitudes presentadas, para que se conviertan en un banco de información para posibles análisis y consultas.

Adquisición de Tecnologla ___ '__ oo

o

• Adquisición de tecnología: cuando la respuesta fue positiva pasa a proceso de adquisición.

Fuente: Los autores

Cuadro 3. Proceso de selección

218

219

'Adquisición de tecnología

•

Evitar la compra de equipos con muchas tecnologías diferentes empaquetadas en un producto, ya que en determinados casos es más económica la compra de partes por separado. En caso de que salga de operación el componente principal del equipo, también los elementos de apoyo empaquetados quedarán fuera de operación. .

•

Levantar los indicadores garantizar que la tecnología productividad.

•

Contar con el registro de toda la información involucrada con el equipo: principios de operación y evaluaciones clínicomédicas. Si es una tecnología crítica para la organización, se debe contar con información y alianzas para desarrollarla. .

Se divide en: A) Pautas de adquisición estratégica: se desarrollan con el objetivo ~e brindar una serie de criterios o lineamientos de vital importancia en la adquisición de tecnología dura, tal que contribuyan a una fácil asimilación de la tecnología para la institución.

de desempeño esperados para adquirida se adapte a los niveles de

En estas pautas se consideran: a) 10s lineamientos estratégicos de adquisicion: se refiere a, os criterios de transferencia tecnológica que deben llevar a cabo los paises latinoamericanos.

b) El marco regulador de la adquisición de tecnología, son los parámetros fundamentales de adquisición de tecnologías biomédicas, sustentados por entidades, leyes reguladoras nacionales y normas internacionales, y teorías de Gestión de Tecnología Biomédica.

Lineamientos Estratégicos .~eAdquisición /"

Contexto 1 Latinoamericano

J

r

Sector Salud \ \ Colombiano

W

I

TranSf~rencij.. Tecnológica -.],

\

r

~

Marco Regulador

'.'

.!

Lineamientos Estratégicos p~ra~ [ la Adquisición de Tecnologla

J"

I-:=:::=============::::::::~~=::=I

.~

I

~ ~-----~!

.. ,,.;...

Fuente: Los autores

,1 org~~~ciO~y'

Cuadro 4. Lineamientos estratégicos de adquisición

---~I---,

\1

Algunos lineamientos son: Evitar la compra de tecnología atada, es decir, que requiere el uso de otros dispositivos, aditamentos o insumos; en muchas ocasiones el' equipo es vendido económicamente, pero la tecnología se encuentra conexa a una serie de complementos obhgatonos que resultan más costosos con respecto a otras

220

de Tecnologla

t

l

~;'~<~R~e~g~Ula~-d:"or~e~s-">-:(::----!-~-I~, /NÍecanism~ I~~~~~~~~~

I,FB;¡¡d~--.l

'~.~

opciones.

de Tecnología

A

--~--~--I{----~--'

•

de la Adquisición

,J Marco Regulador para la Adquisición

'1,

------~L

1·[

Manejo de. las \ Tecnologlas

OPS GHTF FDA

ti Le.yes

ti

¡/ÑOm!-.as--:,7 , l'!2tema~~~nales !

L!!~cI~~!.!.:"Y

[1

de

Resolución No 434 2001. Resolución numero 1439 2002. Ministerio de Protección Social.

ECRI

de

1

' lEC 60601-X EN4600X EN743XX IS014971

Fuente: Los autores

1':

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

B)

El proceso de adquisición: son los pasos operativos que tendrá en cuenta la organización al adquirir una tecnología. A continuación, se muestra un esquema del orden de los procesos y se explica el desarrollo de cada paso a seguir. 221

•

'Proceso de Adquisición

Recopilac~ón de información del equipo a ad. uirir se ' clasede nelsgo: se recopilará información de lo; equiPof:~~ao l o muestra

Clasificación del tipo de Tecnologla con respecto al riesgo

a Tabla 6.

t Recopilación de Información del Equipo a adquirir según la Clase de Tecnologla

Establecimiento de Requerimientos

Tabla 6. Requerimientos básicos según el nivel de riesgo Clasificación según el Riesgo

Aplicación de Restricciones y condiciones de la tecnologla

Descripción

B~sicos

• Pruebas

~,

Clase 11(lIa)

Riesgo medlanobajo

del Producto y sistemas de calidad • Certificado permis . . d . o d e venta por entidad local o entidad del • Estándares

pais e ongen del producto. • Marquillas de indicación de uso

• Certificado . . d .permi so d e venta por entidad local o entidad del pars e ongen del producto.

Instalación Y proceso de Asimilación de la Tecnologla Clase 111(lIb)

Riesgo medio-alto

Fuente: Los autores

• ~esumen de estudios realizados • Sl~temas de calidad de la producción • Metados de esterilización • Lista de estándares usados.

• R:~ue~eno e~ta~ística~e equipos del mismo tipo vendidos merca o ocal o Internacional • Pruebas de uso • Alertas médicas • R~ferenciashospitalarias y reportes de inconvenientes.

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

•

Requerimientos

• SIstemas de calidad total

Clasificación del tipo de tecnología con respecto al riesgo ..n

• I nformadón

Sobre el equipo que se desea adquirir se le debe hacer su clasificación que depende de los siguientes factores: • Dispositivo activo. • Dispositivo invasivo. • El efecto local o sistémico del equipo (que estructuras tejidos del cuerpo afecta). • tiempo de duración ds~Lcontacto QlUmano - equipo).

Clase IV (lIb)

Riesgo -alto

de:

• Estudios de validación del producto • EstudIOS clínicos y preclínicos • Medidas de nesgo. • Plan de calidad • Especificaciones de material • Aspectos de diseño

• Sistema de calidad de la producción • P.ruebas y exámenes de cada producto • LIsta de estándares

o

usados.

.'

• Re:nu:len o es~adística de equipos del mismo tipo vendidos

~~~~~

merca

1\'t1:i

o local o Internacional

.

• Pruebas de uso

:;~~~~~

_• Alertas médicas

Fuente: Los autores.

d}

La clasificación en la Tabla 5: Tabla 5. Clasificación con respeto al riesgo de los equipos médicos

:; Clase 1 Clase II (lla) Clase III (IIb) Clase IV (lIl)

Equipos que representan un bajo riesgo. Equipos que representan un riesgo-bajo - medio

1

• 1e~ceasCtaiOb' nled~drestrl i~ciones y condiciones de la tecnología: una Cl o e nesgo del eq . l' . . las fuentes y 1 di . UIpO, se ap ican restncciones a Tabla 7. as con ICIOnes de la tecnología, se presentan en la

'.

r

Equipos que representan un riesgo medio - alto Equipos que representan un riesgo alto.

Fuente: Ministerio de Protección Social. Resolución 434 de 200! Y A Guide for the Development ofMedical Device Regulation. Pan American Health Organization.

II La clasificación tomada en este documento está basada en la OPS, a su vez basada en las agencias de evaluación de tecnologia canadiense, entre paréntesis se muestra la nomenclatura europea, la cual es -; "

~

adoptada en Colombia.

222

~

223

otras; este. tipo de información es de suma importancia, pues la relevancia clínica de la tecnología es evaluada en estas bases de datos. . -

Tabla 7. Restricciones según condición de la tecnología

servicio postventa; veracidad de la oferta, garantía, certificacionesy permisos de venta.

Sobre el proveedor:

Equipo nuevo

Aquellos que no han sido utilizados y tienen cuatro años de fabricación.

Equipo usado

Aquellos que han sido usados en pruebas de dem.ostración o en centros de salud o equipos que tienen un (lempo de fabricación mayor a 4 años. Sólo se permite el uso de equipos clase 1y ll.

Prototipo

Los que no han sido avalados en sus países de origen por . los entes reguladores y que sólo han Sido us~dos en estudios o ensayos clínicos. Solamente se perm¡t~.para investigación y experimentación,no para la prestación de servicios.

Donación

Puede~ ser nuevos o usados. Se les aplican las regulaciones de equipos nuevos y usados.'

Establecimiento. de requerimientos

Se establecen los requeri~ientos de calidad, las.normas y reglamentos nacionales e internacionalesdel equipo que se le solicitará a los proveedoresde la tecnologí~ qu~ se va a adquirir. Además, se tiene en _c~entalas aplicaciones ~e restricciones según las condiciones de la tecnología, mencionadas en el paso anterior.

Respecto a los costos: costo de la oferta con sus servicios,

instalación, mantenimiento, costo de los insumos y .productosde apoyo.Algunos aspectos son: .:.

Costos de ejecución: obras, instalaciones,personal

especializado. •:. .:. .:. .:. .:.

Costo del equipo. Costo de uso y nivel de formación del operario . Estimación costo de los insumas (anual). Estimación de costos de los repuestos (anual). Formas de pago ..

Negociación

Este paso lo debe de llevar a cabo un equipo conformado por un representante de las directivas, un bioingeniero, el director de suministros y un representante del área financiera. Este equipo debe contar con conocimientos en transferencia de tecnología y en procesos de negociación de tecnología. Para este paso se utilizarán una serie de cláusulas que busca evitar la dependenciatecnológica, como lo expone el formato básico de negociación.

Instalacióny asimilación

Es el paso que continúa después de la adquisición de tecnología. Para este paso se debe plantear un proceso estandarizadopara asegurarla apropiaciónde la tecnología.

Se debe tener en cuenta:

Fuente: Los autores el equipo: Desempeño correlacionado .con la efectividad clínica, cumpli-miento de las regulaCI?~eSy normas nacionales y/o internacionales y generaclOn de ensayos clínicos. Un aspecto sumamente importante es la ---c_~~~~~~~inclusiónode.toda-la-documentación
__

adaptación.

Para la validación de las técnicas como tal, se dispone de bases de datos como Crochane, Medl.ine, FDA, entre

224

La

herramienta

propone

225 .i¡

suplir

este

tipo

de

falencias

incluyendo la variable estratégica a través de los factores competitivos dentro dé los procesos de selección.

dependencia tecnológ'c

Para la correcta implementación de la herramienta diseñada, las instituciones deben contar con mecanismos de cooperación que les permita conocer las diferentes experiencias en los procesos de adquisición y unificar los criterios que propone la herramienta para ganar en poder de negociación.

Referencias Agencia de Evaluación d TI' . "G ' 1 e ecno ogias Samtarias de Andalucía (1999) uta para a toma d d, " . . e eClSlOnesen la incorporación y adquisición d nuevas tecnologías a lo tr . e C " d s cen os samtarios de Andalucía" España' onsejería e Salud .de Andalucía. '.

La competitividad de la IPS se encuentra enfocada en el mejoramiento continuo de sus procesos y la calidad de los mismos. Enel Valle del Cauca se está impulsando la creación -de ventajas competitivas con base en la innovación, lo cual coincide con el propósito del estudio de prospectiva tecnológica para las instituciones del Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, visto en capítulos anteriores de este libro. Dado que esta herramienta se diseñó teniendo en cuenta los propósitos del estudio de prospectiva y las necesidades actuales de las instituciones, se podrá acoplar fácilmente al proceso de gestión tecnológica orientado a la innovación.

Benavides, M A (2004) "M, tri. tecnolo~ía ,,;'Universidad ~:: ~1~le~n gestión de la innovación y la Escors;;r~~iJnalls, de C~talu~;

e:·ti~~~?,I). ':re~nología e innovación en la empresa _ ' EdJtonal Alfa Omega _ Universitat Politécnica

Fundación Cotec. (2001). "G ., d. 1 estion e a Innovación y la tecnología en la empresa". España.

La herramienta requiere que las IPS cuenten con una infraestructura tanto de recurso humano como recursos técnicos: recurso humano conformado poi' un grupo interdisciplinario para la toma de decisiones (un experto _médico, un bioingeniero y un personal del área administrativa). Recursos técnicos, como bases de datos especializadas en la evaluación de tecnologías médicas y sistemas de información que ---apoyen la-toma-de decisiones.~~~~=~~_,;,~~=~~~

Fundación Cotec (2001) "E di . . . stu lOSmnovación ideas básicas"_. Es pana, Fundación Cotec. (2001). "Guía gestión tecnológica e . empresas ". España. mnovación para Fundación Cotec. (2001).

- España.

La herramienta requiere un proceso de validación, con la colaboración y disposición de las IPS, ya que implica cambios organizacionales, los cuales podrían ser una barrera para su implementación. Esta herramienta puede ser sistematizada a través especializado para las IPS del Valle del Cauca.

226

"Tn,-r;orme . 1, ~l mnovación empresas d.e servicios ",

Fundación Cotec. (2001). innovación ", España.

"'Á

d

meto ológicas

gestión

de

tecnolooi. ecno ogia

e

Gaynor G (1999) "M, 1 " ¿ra;" Hill.· anua de gestion en tecnología", tomo 1; Editorial Me

de -un software

La actual transferencia tecnológica que realizan los países latinoamericanos, los caracteriza como consumidores absolutos de tecnología, quiere decir que a falta de conocimientos tecnológicos propios el desarrollo de las instituciones está sujeto a los avances realizados en el exterior, obligándolos a comprar tecnología a países extranjeros; a esto se le conoce como alquiler de tecnología, y presenta, como principal consecuencia, el fenómeno denominado

.

al . 1 a, y genera consecuencIas adversas en cuant incremento en la brecha f t -1 o estancamiento tecnológico d:~n epa~s a dcobI?dPetitividad global y al te 1" . , e 1 o a que el recurso cno OglCO mterno disponible se encuentra subutilizado.

l'

,

Hidalgo, A. (2001) "L la competiti~ida~ Madrid.

.,

,

~'~~:I~;/:; ,~~ tecno~o~la c~mo factor estratégico de _ ' Espana. Universidad Politécnica de

Intemational centre for science and hi h - -Technology Strategy G 'd. li rg technology. "Formulation 01 SMEs" D' ibl UI e mes on Technology Management bu . ispom e en' www 100 J /technology _strategy _ics:html' ventures.com/bussiness _guide

'.''':1

,k

ANEXO 1: Reglas de clasificación de equipos. biomédicos respecto al riesgo.

Mejía, F. J. "Gestión tecnológica en la empresa"; Ministerio de Desarrollo Económico - SENA. Ministerio de Protección Social. (2001). "Resolución N° 434 de 2001".

I

REGLA

.1

Ministerio de Protección Social. (2002). Resolución N° 1439 de 2002. Pan American Health Organization (2002). A Guide for the Development of Medical Device Regulation.

, Parenai. R. B. "Evaluación de las tecnologías en salud. Metodología para países en desarrollo". Organización Panamericana de la Salud.

Si

1

es de

""

Pontificia Universidad Javeriana. (2005). "Curso sobre estrategias para la optimización en la adquisición Y el mantenimiento de equipos biomédicos en las IPS". Programa de Educación Continua. Bogotá. Si

Posada, F. M. "Cartilla sobre adquisición de tecnología"; División de Desarrollo Tecnológico Y Prospectiva.

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Colciencias,

Rincón, G. (2005). "Curso de gestión tecnológica". Colombia: Universidad Si es de

del Valle - Cali. Universidad Católica de Chile, Escuela de Medicina. "Manual de Ortopedia y TraumatOLogía". Chile

Universidad de los Andes. (2002) "Plan estratégico para inclusión de nueva tecnología en el sistema de salud colombiano ". Tesis. Colombia. Universidad-del-Valle~(.l-9-90)~Gestión~te.cnolÓgica en la empresa. Cinda Secab - BID ". Colombia. "

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I REGLA

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228

229

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231

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233

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Pero si

LitEGLA 151

234

235

Sin importar

[TABLA REGLA 161

las reglas anteriores:

Dispositivo Médico

I

Capítulo VIII

r.

1

Implante de senos

IV

2

Expansor de tejido para la reconstrucción o el aumento de senos

IV

1I

Guía rápida para la evaluación de tecnologías en el sector salud del Valle del Cauca

¡;

Andrés Felipe Valencia Gómez' Óscar Mauricio Vásquez Jiménez' Viviana Andrea Gutiérrez Rincón3

--~~~-I:

\,

El objetivo de este capítulo es presentar una guía rápida que permitirá a las organizaciones prestadoras de servicios de salud del Valle del Cauca apropiar, de manera práctica y resumida, los conceptos básicos de la evaluación de tecnologías para su posterior aplicación. Esta primera aproximación brindará una referencia teórica, además de suministrar recomendaciones que deben tenerse en cuenta para que estos conceptos se conviertan en acciones operativas a través de la aplicación de diferentes herramientas, las cuales :R_u~den ser adaJ2;-;ta:::od::;:a;::;s~~_~ según las características particulares de cada organización. Para el desarrollo de este proyecto, la Pontificia Universidad Javeriana contó con la cofinanciación del Consejo Biorregión Valle del Cauca y con la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, del Centro Médico Imbanaco; del Doctor Juan Alejandro Forigua de Oftalaser; del Doctor Álvaro Rodríguez Naranjo, de Cimder; del Doctor Pedro Pablo Perea, del Instituto para Niños Ciegos y Sordos; del Doctor Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de la Organización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Calí. , Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de la Organización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali. 3 Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Calí, Colombia, 2002. Joven Investigadora Programa Colciencias, 2004. Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de Organización para la Producción. Correo electrónico: [email protected] I

236

237

.,.

.:

dolfo León.de

los Ríos, de la Asociación

están especialmente orientados a reducir y/o eliminar el riesgo que implica una mala planeación, . adquisición y/o administración de la tecnología. Se enfoca sobre tecnologías duras, incluidos los elementos de infraestructura necesarios para la correcta instalación y operación de los equipos. En ésta se evalúan aplicaciones puntuales, el procedimiento está direccionado hacia una transferencia correcta. No hay una conexion muy evidente entre tecnología y objetivos estratégicos a mediano - largo plazo ..

de Ortopedia; ~el Doctor

~arlos Felipe Betancourt, de l~ Asociación del Oft~;~?I~gl¿:m~:n~~ Doctora Martha Barona, directora de a imc Tequendarna.

La evaluación de tecnologías ,

?

.

. Q é es la evaluación de las tecnologws. . 1 ~e u desarrollado una definición ajustada a las neces~dades d~ os ha usuarios de esta guía, se define la evaluación de tecnologlas como.

Puede observarse que hay tres miradas diferentes evaluación de tecnologías: (Ver Tabla 1).

"El proceso que permite identificar Y valorar la import~nci~, de ~a 1 d llo competitivo de la organzzaczon, e tecnologza en e esarro . toeica" do con su estrategia global y su estrategia tecno ogica . acuer .. El término evaluación de tecnologías no es exclusivo de la gesti~n para la innovación, por ello es. i~portante :e~altar en el contexto e este trabajo las palabras competItIvo y estratégico-

Otros enfoques de evaluación uede encontrarse diferentes enfoques de la En e 1 sec t or salud P . ". evaluación de tecnologías, los cuales se presentan a contmuacion:

ETES~~~Evaluación.de tecnologÍf1s_~anitarias: textualm.ente . . ,. ómicas y soczales "investiga las consecuenczas técnicas, econ . 1 del empleo de las TS, tanto en el corto como en el largo pazo, , o sus erectos directos e indirectos, deseados y no ast comá susvr 'b" 1 ( a de cada deseados. Estima el valor y la contn UClOnre a ~v . . losi 't ia a la mejora de la salud zndlvldual y tecno ogza sanz ar· , . 1 ti ,,5 Es evidente que el factor estratégico Y co ec lv.a:. . a un segundo plano la salud es el factor competItIVO pasa principal.

'

El' de tecnoloaías en la gestión tecnológica va ~acllO~ ta TH\' La G.T.H es una disciplina derivada de hospita arza \ . . /: . luaci

de

Tabla L Conceptos de evaluación de tecnologías

r

_~~.

del concepto

L Evaluación de tecnologías en la gestión de tecnología para la innovación (G.T,l).

Impacto estratégico y competitrvo, priorización de recursos traducido en inversiones, tiempo y esfuerzo. Definición del futuro tecnológico.

2. Evaluación de tecnologías sanitarias (ETES).

Consecuencias técnicas (clínicas) del empleo de una tecnología, contribución a la salud individual y colectiva, Mejora de la práctica médica.

3. Evaluación de tecnologías en la gestión tecnológica hospitalaria (G.T.H),

Reducción y/o eliminación del riesgo para los usuarios. de la tecnología. Evaluación de aplicaciones puntuales e infraestructura. Direccionado a la transferencia de tecnología dura.

Fuente: Los autores

¿Para que se evalúan las tecnologías en los negocios?

r t l' 1

La evaluación de las tecnologías es uno de los pilares de los procesos que permiten determinar exactamente en que tecnologías se deben priorizar los recursos para maximizar los beneficios derivados de ellas. Es el primer paso para definir el futuro tecnológico de una organización.

r

la ingeniería biomédica,

sus análisis, estudios y eva uaClOnes

, Casi siempre clínicas. Iozi I d en América Latina y el Caribe. Organización 5 El desarrollo de la evaluación de las tecno OgIOS en sa u. . Panamericana

¿Por qué es importante? Dado que la inversión en tecnologías es alta y el dominio de la tecnología es un proceso complejo que demanda tiempo y esfuerzo, la

de la Salud (OPS). 1998.

238

239

decisión de saber en cuáles tecnologías invertir es crítica y estratégica; crítica porque 'ninguna empresa está dispuesta' a sacrificar grandes sumas de dinero, tiempo y esfuerzo; estratégica porque la tecnología apalanca la permanencia en el tiempo, la generación de ventajas competitivas sostenibles, el crecimiento de la empresa y el aprovechamiento de nuevas oportunidades negocio. La evaluación de tecnologías brinda los elementos de juicio para saber en qué tecnologías se debe priori zar. Siempre hay que tener en cuenta que la tecnología es un medio para lograr los objetivos empresariales y no es un fin como tal, ya que toda tecnología tiene una aplicación.

GESTlON l'ARA

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C'ONTI NUO _

Norm;;¡i;~¡6~- d~-~;dj--~~~"d~';,

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Indus1Ti~ll!s y: 11509000),

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FASE I

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EV~IU~ci6n,de I~ cotnPetitjvid~d de Ias Opera~lon@s, :

I PI~neacl¿'n

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FASE IV

r:

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~!~_c.:_~~~ _~el ~rell.

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...

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Transfer@ncia Tecnol6gle~

: --:. Inr:Oduc'Ción d~ nuevos: de s arrollos ildmjni5tr~tivos, :

R.>éJiseño

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i Tecno/6gica :.._..__t.._..._..._

FASE 1/1

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¡ Te"nológic~

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D'=!-$iJJ1,(,II{··,.lt· N¡J~'y'l)-s. 'S€-I-vicios ¡. PJ nt:~S(1S

1;

Adaptado de: F. 1. Mejía. Gestión tecn l' . . o oglCa en la empresa. Ministerio.de

. Desatrollo Económico _ Sena.

FIgura l. Gestión tecnológica para la innovación

La evaluación de tecnologías hace . .: tecnología. El fin último de la 1 " parte de. la planeación de largo plazo cuáles serán l~s ant:~~~~ e: definIr a corto., :n_ediano y a organización crecer y sostenerse 1 ~ s que permItIran a la obtiene una lista de tecnolo fas rue e tIempo; ,de. este proceso se incorporar en el futuro ,g q ~on las mas Importantes para . , como y cuando se . , beneficIOS se obtendrán Tamb" d fi InCorporaran y qué ·1 . len se e Inen los plan .' as capacidades en otras tecnolocí d . . es para mejorar gIas e ImportancIa. .

¿Qué es la gestión de la tecnología para la innovación -G.T-I?

Tecnológica para el mejoramiento continuo: Relacionado con el cambio tecnológico y la modernización, su trascendencia es a corto plazo. El proceso de gestión de tecnología hospitalaria (G.T.H) puede considerarse como gestión para el mejoramiento continuo.

EIHO

Documemilélón del ~prendlz~Je i en los proyectos de : mejoramIento continuo; ,

¡

La evaluación de tecnologías no es un procedimiento individual, hace parte de un sistema, y como tal, la interacción de sus componentes determinan el éxito del mismo, por ello. es importante saber que este procedimiento está integrado en el proceso _de gestión de tecnología para la innovación, en pro del desarrollo de la estrategia tecnológica y su posterior plan, sin estos elementos no tiene sentido hablar de evaluación de tecnologías.

•

I..A TF.CN01.OGtA

-

~dmJnlstr¡¡tivos

¿Qué aspectos son relevantes en la evaluación de tecnologías?

~ili~&~~~~yoooo~~~~~~oos.Se~d~rm~~ dos tipos de gestión:

PE

MEJORAAI

los . J:ro~es os

Ii

La G.T.I crea los mecanismos por los cuales el componente tecnológico de una organización se convierte en un insumo para el logro de los 05jetivos-estratégicos,paratal.cfiru.hace u=s~o~-.,,;d;;:e~

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.Cómo se

¿

Ii 1 . ap ica a evaluación de las tecnologías?

Evaluar tecnologías no es un . . componentes - información del ent~:~edIrrue~to .trivial, involucra En la Tabla 2, se listan al y del interior de la empresa. gunos aspectos a tener en cuenta:

Tecnológica dirigida a la innovación (G. T.I): trata los aspectos relacionados con la tecnología para la generación de ventajas a mediano y largo plazo, es decir, ventajas competitivas sostenibles.

240 241

TablaZ,

Principales

Análisisde Tecnología

aspectos

para la evaluación

losparámetros

no siempre es secuencial y se puede decir que el nivel tecnológico está inmerso en el estratégico;

de tecnologías

de desempeño y atributos, Requiere

de conocedores de la tecnología,

finicié de las fuentes de ventaja competitiva y sus factores, D e lnICIOn ' id d r en Si se requiere tecnología para mejorar la pr~du~tltd:s;:I~: de función de abrir nuevos mercados ,a,~aves e , roductos, La correcta defimcIOn de la estrateg~a, es el nuevos IP ara la formulación de la estrategia tecnolog1ca y, factor cave P ,, bajo ésta, la realización de la evaluacIOn,

Estrategia de ... negocio

Figura 2, Tipos de estrategias

' debe obedecer a las necesidades del mercado y del La tecno Iogia , d los procesos o negocio, a través de nuevos servicios, meJor~ o a ofrecer la cadena de valor de la comp~nIa par _ ' roductos/servicios más económicos, de mejor desempeño o mas ~ficientes, Debe estar ajustada a las demandas del consumidor.

Mercado

Capacidades

, I'nfraestructura, Conocimiento y experiencía, personal, métodos organizacionales",

Recursos

. " '1 a as pOSIibilid Restricción I la, des a las que se puede acceder, influye en los mecanismos de acceso a la tecnologta,

Dirección general

, d la administración asignación de recursos y CompromIso e " t haya articipación en la toma de decisiones, Es importan e que p equipo que lidere el proceso, este equipo debe ser un , '1' ' .y empoderado de sus transfuncional, rransdíscíp mano

calidad

.'

.

Fuente: Los autores

.

.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

e uieren como insumos los elementos citados Las m~tod~logIas queltrad~spara la toma de decisiones se denominan y arrojan CIertos resu aquí como herramientas, .

Las herramientas usadas en ei nivel estratégico ayudan a definir el foco tanto del negocio como de las capacidades de la empresa, establecen los parámetros sobre los cuales se regirá la evaluación de las tecnologías y defmen las acciones derivadas de éstas,

del

. responsabilidades, .'

Fuente: Los autores

Las herramientas de análisis tecnológico toman como marco el nivel estratégico, en éste se hacen los análisis sobre las tecnologías y se cuantifica el impacto de las mismas, El nivel de adquisición analiza proyectos y/o tecnologías puntuales en forma de productos, referencias o marcas, Aquí se evalúa la consistencia con respecto a los planteamientos' determinados' en los niveles superiores, el nivel de desempeño de la aplicación puntual, la .~~~~relación ~costo~.beneficio-en., términos-producti vos,económicos, de.~~~~~ riesgo, entre otros,

r

r

I

Tipos de herramientas

id tres ti'pos de herramientas distribuidas en niveles, Se han establ eCI o " , ' y d ivel obedece al tipo de decisión, la mformac~onq~e se maneja calo: :~cances en la evaluación de tecnologías, Se Ide~tIfican e~to~ce~ a, ' o estratégico en el nivel supenor; en e mve ~erramze~tas de tzp t an las herramientas de análisis tecnológico; por l?t~rmedlO~e encue~ ~erramientas de adquisición/proyectos, Se J:mbla UltlI~O, se tlenen l~ debido a que la utilización de las herramIentas de niveles y no de rases 242

Herramientas

En referencia a la tecnología las herramientas usadas en el nivel estratégico brindan: •

l', 1

t

I ti

estratégicas

define en forma clara cuales serán las áreas en las que.actuará la empresa, así se priorizan las oportunidades estableciendo claramente en qué negocios ingresar y en cuáles No, El objetivo es actuar desde una posición de fortaleza y definir el camino para crear una masa crítica de capacidades Focalización:

243

tecnológicas," esto es importante para la estrategia plazo, ya que brinda dirección para: o o o

•

de largo 1. Realizar un análisis estratégico de la unidad de negocio: consta del análisis de las capacidades internas y de las posibilidades externas.

Desarrollar e incorporar recursos humanos y tecnológicos. Generar ideas de nuevos productos o procesos. Establecer los criterios para la selección de los proyectos de desarrollo y/o incorporación.

2. Id~n.ti?car posibles oportunidades: se identifican partiendo del analIsls estratégico y de la definición de las ventajas competitivas? de la organización.

Definición del papel de la tecnología en .~l negocio: e~t~b~ece 3. Evaluar las oportunidades:

una estrategia de crecimiento que define SI la tecnología Ira en función de desarrollar nuevos productos o si está destinada a mejorar los procesos y las actividades internas de la organización, 10 cual .indicará las. ~ases para e~ proceso de evaluación de tecnologías, pues brinda los parar:netro~ para valorar el impacto competitivo, asegurando la consistencia con la estrategia de negocio.

•

o

comprende lo siguiente:

Prefiltrado: primera

depuración de las oportunidades a través de la aplicación de unos criterios iniciales para generar el primer punto de foco. A estas oportunidades se l:s asocian grupos de consumidores, líneas de servicios y lineas tecnológicas, a este conjunto se le llama área de

actuación.

Diseño del rumbo tecnológico: se define una vez se han o

establecido los niveles de importancia de las tecnologías involucradas en el negocio a través de la evaluación del impacto competitivo, con base en estos análisis se puede: o

para explotar con éxito el área'', Se eligen áreas en las que haya una relación óptima entre oportunidad y fortaleza para minimizar el riesgo y maximizar el beneficio.

Determinar las tecnologías core o base: la masa crítica de habilidades

y capacidades

tecnológicas

de mayor impacto

4. Determinar las áreas de foco: con base en la evaluación de las

que influirán en los servicios y actividades a futuro. o Definir acciones concretas: desarrollar ~apacidades ----tecnologi"cas-a-través-de-desarrollos-·-mternos_o, incorporándolas del exterior; adicionalmente, descartar, mantener o invertir en ciertas tecnologías. .o

Evaluación de áreas: se toman dos criterios, el nivel de oportunidad que relaciona cuán atractiva es el área y la fortaleza del negocio, que se relaciona con la habilidad

--I~-------una-idea_:_

áreas se eligen las que muestran mayor desempeño, pueden ser 2 o 3 áreas, cada una se prioriza de mayor a menor esto dará del-presupuesto-destin¡rdo a caaa' una. ~'L""-=Oa=---determinación de las áreas refleja la estrategia de crecimiento de la organización (mercados _productos).

El nivel de apuesta en cada tecnologí~: elegir ~n~re ser 5. Establecer la posición competitiva de las tecnologías: requiere complet~ el nivel de análisis tecnológico, según el atractivo y la capacidad en las tecnologías, definiendo la posibilidad de descartar, mantener, apostar en ciertas tecnologías. El resultado es un resumen y el planteamiento de una serie de acc~ones en las tecnologías relevantes; el tipo de proyectos y acciones determina si serán líderes, seguidores, imitadores o reactores.

líder tecnológico, seguidor cercano (analizador) o imitador, teniendo en cuenta el nivel de riesgo asociado a cada uno. Lo cual determina hacia qué tipo de proyectos se destinará mayor presupuesto. A esto se le denomina posición competitiva de las tecnologías. Para la formulación

del componente estratégico se propone:

I i 6

Definida en términos de habilidades,

infraestructura

y organización. 8

Las ventajas competitivas genéricas definidas por el autor servicio, nicho de mercado o segmentación. R.G. Coopero Winning at New Products

244 245

M. Porter Son: precio, diferenciación

del

La Tabla 3, asocia los pasos mostrados en la formulación estratégica con alguna de las herramientas usadas; dependiendo de cada institución se podrán usar todas o sólo algunas. En dicha tabla se describen las herramientas.

Tabla 3. Acciones

1. Análisis estratégico. Identificación de oportunidades

'\

para la' formulación

estratégica

de la evaluación

de tecnologías

1.1 Análisis DOF A. [11), [5), [4), [2)

Se exploran las debilidades y fortalezas de la organización, se busca determinar, sobretodo, en el campo tecnológico.

1.2 Análisis de cadena de valor. [11), [4)

Revisa las actividades de la organización en busca de aquellas que aporten mayor valor y de las capacidades Core que diferencian a la firma de otras.

1.3 Análisis DOF A. [11), [5), [4), [2)

Explora las oportunidades y las amenazas. Debe valorarse qué hay en el ámbito tecnológico.

1.4 Análisis entorno.

Tendencias de la industria, el mercado, la legislación y las normas sobre a qué pueden imponer restricciones.

de

Evalúa el entorno en términos de clientes, proveedores, barreras de entrada para nuevos entrantes, productos sustitutos y competidores.

~ ~~~~~~.~~~~~~~------------------------~~-=~~~~~~~~~~~~~~~ 6'n i:i:.

I I I

I

2. Evaluación de oportunidades (prefiltrado)

3. Evaluación de oportunidades (áreas de actuación)

2,1 Matriz BCG.

Método gráfico, análisis de la cartera' con respecto al mercado, su crecimiento y la participación en el mismo. Ayuda a decidir en qué unidades de negocios invertir, cuáles mantener y cuáles abandonar.

2.2 Matrices productos mercado (Ansoff), [2)

Ayuda a establecer la estrategia de crecrrruento de la empresa y las acciones emprendidas para ello.

2.3 Curva S: ciclo de vida de los productos

Método gráfico que ayuda a analizar madurez de los productos y su evolución.

3.1 Matrices aplicaciones - mercados.

Las oportunidades se trasladan a relaciones' entre productos, mercados y tecnologías; existen varias versiones de estas matrices, algunas unen productos y tecnología, y las llaman aplicaciones.

t

246

I I

247

la

4. Priorización y foco

4.1 Mapa de áreas de actuación.

Herrarnienta gráfica, analiza las áreas de actuación según la fortaleza del negocio y el nivel de oportunidad, permite en forma gráfica deterrninar las áreas de mejor desernpeño.

S.l 'Análisis de portafolio por tipo de proyecto. S. Posición cornpetitiva

5.2 Matriz atractivo Tecnológico Capacidad Tecnológica.

Ayuda a establecer las prioridades de inversión según las áreas de actuación y según los proyectos tecnológicos.

I j

Muestra la irnportancia de las tecnologías analizadas Y las contrasta con la capacidad o la posición de la ernpresa, perrnite decidir las apuestas tecnológicas.

Fuente: Los autores

Las herramientas de análisis estratégico convencionales (DOFA, etc.) son ampliamente usadas en el día a día de las organizaciones, por tanto se hará mayor énfasis en las otras herr::¡JIlientas.En la Tabla 4, se presenta el.detalle de cada herramienta y cómo usarla.

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254

255

la fortaleza de la compañía en cada tecnología; con esta información se puede establecer el posicionamiento tecnológico y las acciones con las herramientas vistas en el nivel estratégico.

Finalmente, después de usar todasdlas h~rr.amasien:~s d~~~~it::, :l:!:~ . d mento de una o os pagm , ~~;:n:s ;un~~~es, objetivos y tiempos. En la Tabla 5, se presenta un

El principal insumo para el uso de las herramientas planteadas en este apartado parte del establecimiento del papel de la tecnología en el negocio, con respecto a:

ejemplo:

• Las variables competitivas y factores de competitividad que se mejorarán y/o desarrollarán. • Los servicios que se prestarán. Deben ser consistentes con las áreas de actuación elegidas. Diferenciador CCDl

Emergente Básica

importante en un futuro.

Facilitador XI00l

Madura

Comprar, iniciar transferencia ahora.

3-4

Secundaria.

Diferenciador TRI'31

Mantener.

interno, buscar expertos.

5-6

Madura Clave

Prometedora U,6

Emergente

Incrementar". I+D e identificar otras tecnologías prometedoras.

Vigilar.

0,5

2

Continuar en I+D, revisar inmediatamente otras tecnologías. Financiar investigaciones de la universidad "y".

Básica

i

Estos se constituyen como los principales parámetros para evaluar la tecnología.

\

Se han identificado dos tendencias claras en cuanto al enfoque de estructurar el análisis de la tecnología, evidentemente sin importar el enfoque· el .resultado debe ser el mismo: tecnologías, impacto y capacidades. La figura a continuación muestra los dos enfoques de análisis tecnológico en el contexto de la formulación de la estrategia tecnológica, en la gráfica son nombrados como Top - down y Bottom up.

1

I

·1

I I

I, I \

TOP -DOWN

I

I

BOTTOM - UP

\

Facilitador CTE6 Secundaria

Facilitador CTE4 Secundaria

En crecimiento

En crecimiento

Vender tan pronto como sea posible.

Parar l+D. Intentar vender.

Licenciar a la compañía-W: Ofrecer la tecnología a otras compañías. Parar i+d, identificar empresas que les interese la tecnología.

Adaptado de: Steve Bone, Tim Saxon. Research Technology Management Arlington: Jul/Aug 2000.

1-

i 1

I

I I

I 1

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I

I I

I

I I

Tomo 43, No. 4; p. 50.

\

Herramientas de análisis tecnológico . .. lista de tecnologías El objetivo de estas herramlen~s es g~~;~: p~:o haciendo explícita con su impacto en el corto, me iano y ,

I

Fuente: Peter Groenveld, Research Technology Managernent. Arlington: Sep/Oct 1997. Tomo 40, No. 5; p.48

Figura 4. Enfoques y estructura para el análisis de la tecnología

257 250

Tabla 6. Enfoques de análisis tecnológico

De 10 anterior se puede observar que:

•

El enfoque Top - down está fuertemente orientado hacia el mercado, donde el impacto de la tecnología está dada por las funcionalidades y las propuestas. de valor de los .servicios, estos son los elementos perceptibles a los ojos del consumidor,

Énfasis en el mercado la tecnol . .' ' o~a esta relacionada con las necesidades qu~ suplen los servicios a través de sus atributos.

Revisa las capacidades internas, incluyendo los ~roductos actuales. La tecnología está relaclOn~da con la forma en que se realizan las actividades, según la cadena de valor.

La importancia de la tecnología está dada por las ventajas en los atributos claves de .I?s servicios, siempre desde la percepción del usuario.

. La i~portancia de la tecnología está dada por el Imp.a~to en las _.variables y factores cornpenuvos, el impacto en los productos y proces?s actu~les también cuenta en términos de la diferenciación.

para ello: o Parte de la exploración y el conocimiento a profundidad de las necesidades de los consumidores en los segmentos de mercado de interés. o

Se definen las familias de servicios y los servicios puntuales, estableciendo claramente los atributos principales para los distintos segmentos, de los atributos se definen los requerimientos de usuario y las funcionalidades

Favorece

técnicas que deben cumplir. o De las funcionalidades técnicas se identifican las tecnologías requeridas, no sólo "tecnologías de producto", también las del proceso. El enfoque Bottom - up se orienta hacia los factores internos de la empresa y las capacidades, éstos no son necesariamente perceptibles por los consumidores, como los atributos en el servicio. Este enfoque parte del mapeo de las habilidades, del o ~~bencl:mfark~y-la investigación-del estado deLarte, PflI-ª_hl.eg _ definir el futuro tecnológico y plantear a partir de esto las -~

De lo investigado, este enfoque puede denominarse como el enfoque clásico, ya que la gestión de tecnología para la innovación ha sido estructurada para empresas productoras de bienes o empresas industriales, en este sentido cobran gran importancia los procesos y la cadena de valor.

las estrategias' de Pene/ración y des.Q1:rollode mercados. El mapeo de las

Favorece

rela~l~nad?s con la creación de nuevos servicios. En este sentido l metodología permite identifica:. I~ tecn?l?gías necesarias para desarrollar servicios triunfadores desde sus atributos.

actividades, procesos y tecnologías actuales favorec~ I,a creación, el mejoramiento y el fortalecimiento de las actividades y l factores. competitivos actuales y necesari~: para satisfacer los mercados.

servicios y las tecnologías mostrand tas i ' o es as mteracciones en el tiempo de t forma es mucho más transpare~te sae~ea r cu ál es tecnologías se requerirán el'
l relacionar de forma precisa las tecno ogías con los procesos y los productos actu~l~s. Sus análisis también trascie~den los servicios y relacio l loaí na as tecno ogias con los lITl~~~S, g~bales,representados en el mejoramiento de los factores competitivos.

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En su mayoría se basan en technology Maps, los cuales son una guía gráfica que muestra los caminos de la evolución tecnológica Muestran relaciones complejas de una manera sencilla e involucran la evolucióndel desarrollotecnológico.

Se basa en el uso extensivo de matrices, donde se comparan variables con criterios cuya raíz está dada por los objetivos organizacionales a corto, mediano y largo plazo.

Las herramientas utilizadas en ambos enfoques son susceptibles de sistematizar, es decir, poder tomar decisiones apoyadas por sistemas de información. Fuente: Los autores

Los technology maps -rnapas tecnológicos- al ser un método gráfico mejora la comunicación y el análisis por parte de los directivos, pues el objetivo. es hacerlos. comprensibles para facilitar la toma de decisiones. Casi siempre involucra una escala de tiempo, lo que permite darle una perspectiva histórica. Los mapas tecnológicos

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requieren tres elementos básicos: o Entendimiento del mercado. o Entendimiento de las aplicaciones de las tecnologías. o Definición de los productosen términos de los consumidores. La siguiente figura presenta la filosofía de un tipo de mapa, el technology roadmap -mapas de ruta tecnológica-. Cuando los proyectos surgen del mercado se dice que éste hala la tecnología (pull), cuando los productos que satisfacen al mercado surgen de las tecnologías se dice que hay presión de la tecnología (push). '1

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De 10 anterior, puede observarse cómo existen herramientas en los dos enfoques, que son o pueden ser complementarias; por ejemplo, en II.1.4 mapa de tecnologías habilitadoras usa 1.1.2 curva S de las tecnologías para el análisis. El propósito es que el futuro usuario de esta guía pueda usar, modificar y/o combinar las herramientas de análisis tecnológico que crea le puedan ser de utilidad.

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Como último paso, en el nivel de análisis de tecnológico se tiene la administración de portafolio de tecnologías. Un elemento que puede ser muy efectivo a la hora de desarrollar este portafolio es la matriz de innovación (II.l. 7), en conjunto con la matriz de fuentes de tecnología (II.l.5). Evidentemente, la selección del portafolio requiere de un proceso de análisis de todos los resultados obtenidos, involucrar el análisis e interpretación implica incluir elementos subjetivos, sujetos al criterio, experiencia, intuición y conocimiento de los decidores. A partir de esto se estructura:


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La estrategia tecnológica (Tabla 5)

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Los criterios para las propuestas de desarrollo o incorporación de tecnologías que se incluyen en las herramientas de adquisición y proyectos.

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• Herramientas de adquisición y proyectos El planteamiento de la estrategia y el plan tecnológico se convierte en el marco contextual sobre el cual se erigelL_y_se proponen los proyectos puntuales de desarrollo o de incorporación de tecnología, definiendo los criterios que permitirán filtrar o rechazar proyectos que no tendrán real impacto, estos criterios son los que se incluyen como parámetros en las herramientas de adquisición y proyectos. En este apartado ya se tienen en cuenta aspectos operativos y económicos, como la productividad y/o el retorno de la inversión, pero de manera prioritaria se debe tener en cuenta la consistencia con la estrategia tecnológica definida con las herramientas presentadas. En este tipo de metodologías no se profundizarán mucho, pues el objeto de esta guía está en la integración del componente tecnológico en la estrategia. Dentro de lo encontrado existen variadas técnicas, las cuales se pueden categorizar en:

•

Técnicas cuantitativas: valoran el proyecto a partir del cálculo o la medición de diferentes tipos de factores, son métodos que involucran elementos netamente objetivos y no dan cabida a la

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subjetividad. Se han encontrado dos tipos:

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Técnicas basadas en criterios económicos: son las más populares y las comúnmente usadas por los empresarios, su criterio se sienta básicamente sobre la rentabilidad económica de la propuesta. Este tipo de técnicas han probado ser ineficaces respecto a otras, por lo general no permiten seleccionar proyectos o adquisiciones que generen ventajas competitivas sostenibles. Dentro de las técnicas cuantitativas se destaca el conocido cálculo del Retomo de la Inversión -:ROI-; otras técnicas, ampliamente conocidas, son nombradas en la Tabla 9.

Tabla 9. Principales técnicas de evaluación económica

Retomo de la Inversión (ROl) Valor Presente Neto (VPN) Tasa Interna de Retomo (TIR) Periodo de devolución (Payback) Fuente: Los autores

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Técnicas basadas en la productividad: en sectores industriales, donde la productividad es un factor determinante, se han desarrollado metodologías de valoración a partir de este criterio, básicamente buscan optimizar la relación entre el capital y el recurso humano, usado para las actividades empresariales. En la línea de estos métodos se encuentran herramientas como la función de la producción. Se consigna esta técnica dado que puede ser susceptible de adaptaciones para el uso en el sector servicios.

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en cuenta factores tangibles e intangibles, criterios como el nivel de consistencia con la estrategia, ciclo de vida de la tecnología, riesgo clínico, etc. Por lo general, usan múltiples criterios. Estas metodologías son las más recomendables, pues en ellas se pueden involucrar también factores económicos.

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igual que en una caja de herramientas, la colección de herramientas favoritas se construye a través del tiempo y la experiencia en su USO"

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[19], esto indica que no todas son útiles para todos los casos ni para todas las organizaciones.

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Las técnicas plasmadas en este documento son una muestra de las muchas existentes, dada la ausencia de evidencia de la existencia de herramientas de este tipo, en el caso puntual de las instituciones del sector salud, se optó por exponer en muchos casos herramientas usadas en organizaciones de tipo industrial, pues el objeto final ha sido mostrar la presencia de métodos estructurados para tomar decisiones fundamentales en el campo tecnológico. Su importancia radica en que estas herramientas aportan una perspectiva nueva del manejo de la tecnología biomédica, puesto lo evidenciado en el sector salud, la tecnología se ha abordado exclusivamente desde el punto de vista de los efectos clínicos, sociales, económicos, éticos, legales y desde el mejoramiento continuo, donde el peso estratégico de la tecnología no es explícito dentro del desarrollo de la institución, y en donde la planeación de tecnología, en el mejor de los casos, se hace a corto plazo, yendo en contravía con la tendencia actual de sociedad del conocimiento y de la innovación.

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El uso de las herramientas planteadas tienen una sene de implicaciones a nivel organizacional que con seguridad pueden generar traumatismos en la operación diaria de las instituciones, del mismo modo para poder aplicar las técnicas vistas es necesario una serie de recursos humanos, econormcos, organizacionales e informáticos, de los cuales probablemente la organización no dispone; por ello, es necesario tener una organización con una cultura preparada para la innovación y atacar en primer lugar unos puntos claves, los cuales se han caracterizado en tres aspectos: •

Recursos humanos: Quienes participan y usan las herramientas

deben conformar un grupo multidisciplinario y multifuncional 276

277

.

1 .

que lidere el proceso de desarrollo de la estrategia y plan tecnológico; además, es responsabilidad de éste vigilar las tendencias del entorno e identificar las necesidades al interior de la empresa en el aspecto tecnológico. Este equipo debe tener un líder que dirija las actividades [18], quien estima los impactos de las tecnologías en el negocio y en los servicios de salud; por otro lado la dirección debe hacer presencia para la toma de decisiones y el planteamiento de las estrategia, del mismo modo debe brindar apoyo a este grupo; parte de este equipo pueden ser: o o

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Personal de mercadeo. Personal técnico, ingenieros biomédicos, son ellos los que tienen el conocimiento tecnológico y conocen las implicaciones de las tecnologías en la salud. Personal médico, siendo consecuente que la tecnología es conocimiento con énfasis en la aplicación; el médico apoya desde las consecuencias médicas de la tecnología, el planteamiento de nuevas técnicas y nuevos procedimientos. Asesores externos, expertos en temas específicos o en aspectos metodológicos.

Consideraciones estructurales: se requiere que el grupo disponga de un espacio físico, con equipos de comunicaciones, esta sería la oficina para la gestión de tecnología y la innovación. La cual difiere del comité de compras, el cual se encuentra comúnmente en las instituciones de salud. Necesidades de información: para poder realizar los análisis es necesario una serie de información, en este caso de la calidad de la información depende la calidad de las decisiones, de las estrategias y de las acciones planteadas, más cuando el flujo de ésta, en el campo médico, es enorme. Es bueno contar con una serie de bases de datos calificadas especializadas en el sector médico y tecnológico, diseñar o modificar e implementar metodologías de vigilancia tecnológica, accediendo a bancos' de patentes, artículos, revistas y reportes especializados en el tema. La sistematización en bases de datos relacionales del registro tecnológico es clave para poder relacionar las tecnologías con las diversas variables existentes dentro de la evaluación; también la incorporación de software de apoyo a toma de decisiones e inteligencia de mercados.

278

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