CLARKSON LUMBER COMPANY Caso ll
Descripción breve Felipe Llancaqueo Echeverría Cristóbal Ramírez Lazo
Introducción. En este caso se presenta un problema donde la empresa Clarkson Lumber tiene un crecimiento acelerado, pero no hay preocupación de financiar este crecimiento generando así problemas de liquidez. Clarkson, en su compañía tiene un buen nivel de rentabilidad, pero tiene un problema de caja por lo que debió aumentar el crédito con el banco Suburban National Bank a 399.000 dólares, donde el tope de la línea es de 400.000 dólares. Este banco le exigía a Clarkson tener una garantía personal, es por esto que él se encontraba en busca de otro crédito con distintas condiciones, sin mayores garantías personales. Clarkson creía que con un crédito de 750.000 dólares su compañía mejoraría su rentabilidad al aprovechar los descuentos comerciales disponibles en el mercado. Además, tiene una deuda con plazo fijo con su socio la cual asciende a los US$200.000 la cual se amortiza en cuotas de US$50.000 con una tasa de interés del 11% La compañía se dedicaba a la distribución minorista de productos madereros en el área local y daba un descuento cuando se generaba una compra por volumen y pago a treinta días netos para sus clientes con cuenta corriente.
Resumen Ejecutivo. La empresa Clarkson Lumber Company, se encuentra actualmente en un proceso de fuerte crecimiento, registrando incrementos de ventas del orden del 19 y 30 % en el período 93-94 y 94-95 respectivamente (en paralelo a un incremento de los activos de un 26% y un 41,5%). En el mismo lapso, se observa también una mayor inversión tanto en capital de trabajo como en activos fijos. La elevada rentabilidad, sumada a la política de retención del 100% de las utilidades, generó un flujo de efectivo suficiente para la financiación de la operatoria normal de la firma, minimizando la necesidad de recurrir a financiamiento externo. No obstante, esta dinámica se vio afectada en el año 1994 por la disolución de la sociedad comercial, que trajo aparejada la necesidad financiamiento externo, a fin de solventar la adquisición de la porción del capital correspondiente a Holtz, aumentando en forma considerable el ratio de endeudamiento. En el año 1995, la empresa continúo incrementando sus inversiones, aumentando aún más su necesidad de financiamiento externo, tanto para suplir sus necesidades operativas como para responder a las obligaciones antes contraídas. Existe un vínculo directo entre las altas y crecientes tasas de crecimiento que evidencia la empresa, con la creciente necesidad de recurrir a la financiación externa, toda vez que la tasa de crecimiento de las ventas supere la Tasa de Crecimiento Sostenida. Debido a que dichas tasas para los años de 1993 y 1994 fueron del 13,5% y del 22,4%, para los años siguientes (1994 y 1995), la empresa debió recurrir al financiamiento externo. Estos valores pueden observarse en el Cuadro 2. Para lograr sostener el crecimiento en las ventas, sin recurrir al FE, el Sr. Clarkson podría haber optado por incrementar su ROE, vía un crecimiento en el margen de utilidad, un decremento de la intensidad del capital, o bien a través de una reducción del porcentaje de utilidad neta pagada como dividendos. Sin embargo, Clarkson eligió aumentar el apalancamiento financiero, elevando su deuda bancaria, y llevando el ratio correspondiente a un valor de 3,65. Adicionalmente, decidió reestructurar su deuda, cancelando su deuda de largo vía incremento de su deuda de corto plazo. El hecho que la empresa haya financiado crecimientos de activos de largo plazo con pasivos de corto, genera un descalce entre los vencimientos del activo y los pasivos, lo que requiere de un frecuente refinanciamiento y es inherentemente riesgoso, ya que
las tasas de interés a corto plazo son más volátiles que las tasas de largo.
Preguntas 1.
¿Por qué Clarkson Lumber ha solicitado préstamos en cantidades crecientes a pesar de su constante rentabilidad? Las razones del señor Clarkson son Para pagar los 200.000 dólares al Sr. Holtz para convertirse en el principal propietario de la empresa y el beneficio neto está creciendo a un ritmo más lento en comparación con los gastos de funcionamiento; Por lo tanto, los fondos adicionales son necesarios para aumentar el poder de compra de bienes por tener dinero en efectivo.
2.
¿Cómo el Sr. Clarkson ha enfrentado las necesidades de financiamiento de la empresa durante el período de 1993 a 1995? ¿La situación financiera de Clarkson Lumber ha mejorado o empeorado? Entre 1993 y 1995, se cumplieron las necesidades de financiamiento mediante un préstamo a largo plazo de $ 399,000 que se fijó por los activos que tenía la empresa debido a una escacez de caja.
Los datos muestran que la condición financiera de Clarkson Lumber se ha debilitado, por las siguientes razones: -La razón corriente disminuyó de 2,49 a 1,15 -Rendimiento de los activos disminuyeron de 6.5 a 4.7 debido a una alta cifra total de activos por pasivos tomadas en forma de créditos comerciales -La caída de rotación de inventario
-El período medio de cobro ha pasado de 38 días a 48 días desde 1993. Por lo tanto, la cantidad limitada de entrada de efectivo está en gran parte ligado al inventario, y los pagos de préstamos
3.
¿Qué tan atractivo es aprovechar los descuentos comerciales? Los descuentos comerciales son definitivamente una opción muy lucrativa. Clarkson Lumber puede obtener un descuento del 2% en un pago efectuado dentro de los 10 días, lo que significa que tendrán que pagar $ 98 en vez de pagar $ 100 en 30 días. También desde nuestras proyecciones para 1996 podemos ver que si Clarkson Lumber aprovecha todos los descuentos de compra disponibles que podrían ahorrar un total de $ 69.000, que es una cantidad considerable teniendo en cuenta que, sin concesión de estos efectos comerciales su utilidad neta sería sólo $ 82.000 y tendrán un impacto de $ 42.000 en su balance Pero la decisión de la empresa es no aceptar los descuentos, ya que, el tiempo de pago es mucho menor por lo tanto aumentaría demasiado mis documentos por pagar.
4.
¿Está de acuerdo con la estimación del Sr. Clarkson de las necesidades de préstamos de la empresa? ¿Cuánto necesitará para financiar la expansión esperada en las ventas a $ 5,5 millones en 1996 y aprovechar los descuentos comerciales? Podemos averiguar la cantidad del préstamo requerido por Clarkson Lumber para alcanzar el objetivo de ventas $ 5,5 millones y para sacar el máximo provecho de los descuentos. Nos damos cuenta que la estimación del Sr. Clarkson es bastante baja. Se necesita como requisito total del préstamo $ 976.000 dólares, que es significativamente más alto que su estimación de $ 750.000. Además, Clarkson Lumber puede tener requisitos de capital aún mayores durante los trimestres con mayores ventas.
5.
Como asesor del Sr. Clarkson, ¿Le insistiría con seguir adelante, o con reconsiderar, su expansión prevista y sus planes financiamiento con la deuda adicional? Sugerimos al Sr. Clarkson que puede esperar su expansión e ir por un crecimiento lento y constante. El aumento de las ventas no necesariamente significa la mejora de las condiciones financieras, ya que es evidente en el desempeño de los años anteriores. Se puede mejorar sus
ganancias en el mismo nivel de ventas, simplemente teniendo más descuentos de compra, o bien aumentando su precio. 6.
Como ejecutivo del banco, le aprobaría la solicitud de préstamo del Sr. Clarkson, en caso aceptarlo, ¿Qué condiciones le puso en el préstamo? Como ejecutivo del banco aprobaríamos la solicitud del prestamo al Sr. Clarkson, con el requisito de aumentar la tasa del préstamo, ya que, las proporciones de los gastos operativos, endeudamiento y las cuentas por cobrar superan el crecimiento de las ventas de la empresa en los años proyectados. Después de analizar la gestión financiera de la compañía y la disminución de su liquidez financiera creada debido a la expansión planificada de Clarkson en ventas, nos damos cuenta de que hay pocas esperanzas de que la cantidad del préstamo a ser pagados a este ritmo de expansión y un mayor problema de una futura petición para aumentar la cantidad del préstamo. Vamos a tener que decidir lo valioso que es Clarkson como cliente a mí, teniendo en cuenta los comentarios positivos de sus clientes y los agentes del mercado, podría apostar en las habilidades del señor Clarkson como un gerente y sobre los beneficios a largo plazo para pagar el préstamo. ESTADO DE RESULTADO
Análisis Aunque los beneficios son buenos, no son lo suficientemente buenas en nuestra opinión. El margen de beneficio neto ha estado cerca de un 2% desde 1993. El costo de los productos en relación con las ventas es alto y se mantiene el bajo margen de beneficio. En otras palabras, los costos han aumentado a un ritmo más rápido que las ventas. El coste de las ventas es consistentemente alrededor del 75% de las ventas. En segundo lugar, la rentabilidad del activo es más o menos 5% en 1995. Esta relación se mantiene baja debido a una elevada cifra total de activos. El total de activos también están inflados debido a los pasivos tomados en forma de créditos comerciales por el Sr. Clarkson La compañía es mantener un alto volumen de existencias en almacén, como se muestra por su relación de rotación de inventario promedio del 6%. El período medio de cobro ha pasado de 38 días a 48 días desde 1993. Por lo tanto, la cantidad limitada de entrada de efectivo es en gran parte ligado en el inventario, y los pagos de préstamos. Clarkson ha sido capaz de sacar el máximo provecho de los descuentos comerciales (2% si se paga en 10 días) durante los últimos dos años ", debido a la escasez de fondos a raíz de su compra de la participación del socio en
los negocios y las inversiones adicionales en capital asociado con el aumento de volumen de ventas de la compañía. Y a pesar de que el Sr. Clarkson ha sido capaz de utilizar el crédito de Suburban Bank de hasta $ 400,000 para financiar el incremento de las ventas, el techo también ha obligado a la empresa a utilizar dinero en efectivo para financiar sí mismo y pagar los préstamos. Las relaciones actuales y rápidas tanto apoyan este hecho. Sobre la base de las hojas pro forma no es un adicional de $ 251.000 necesarios para alcanzar la meta de $ 5,5 millones en ventas. Además, dado que parte del acuerdo consiste en desprenderse de Suburban National Bank, la línea de crédito tiene que cubrir el 399,000 cubierto por el préstamo. Con cerca de $ 650,000 línea de crédito utilizada, los restantes $ 100,000 del nuevo préstamo podría ser utilizado para pagar al socio y permitir a Clarkson tomar ventaja de los descuentos comerciales mediante el pago de sus proveedores de vuelta en 10 días; logrando así el objetivo de ventas con un menor coste.
Posibles soluciones: 1. Utilizar el financiamiento q nos ofrece el banco northrup national bank de 750.000 dólares a 90 días. - Ventajas: Financiamiento autorizado Rapidez en el desembolso de efectivo Consolidación de deudas. - Desventajas: Plazo 90 días Amortización con impacto negativo en el flujo efectivo 2. Modificación de procesos internos esto conlleva inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y administración del salario gerencial - Ventajas: Reducción rotatoria del inventario Negociación del tiempo de crédito y aprovechar los descuentos del mercado.
-Desventajas: Capacidad de cubrir un requerimiento mayor al stock de inventario Clientes elijen otra opción Cambio de condiciones con los proveedores 3. Negociar con el banco otras alternativas de financiamiento -Ventajas: Plazo de obligación Tasa de interés Manejo del compromiso del patrimonio personal Condiciones del financiamiento. - Desventajas: Historial bancario Tiempo Tasa de interés Condiciones de financiamiento 4. No expandirse y no aceptar los descuentos debido al riesgo que conlleva.
Anexo 1: Gastos Operativos de los Ejercicios con cierre el 31 de diciembre de 1993 a 1995 y del primer trimestre de 1996 (en miles de dólares)
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Los gastos operativos incluyen un salario en efectivo para Clarkson de US$ 75.000 en 1993, US$ 80.000 en 1994, US$ 85.000 en 1995 y US$ 22.500 en el primer trimestre de 1996.
Anexo 2: Balances al 31 de diciembre de 1993 a 1995, y al 31 de marzo de 1996 (en miles de dólares.
Anexo 5: Presupuesto de Caja y Actividades Operacionales (en miles de dólares)
Anexo 6
Anexo 7: Datos Estadísticos para Clarkson Lumber.
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Los gastos operativos incluyen un salario en efectivo para Clarkson de US$ 75.000 en 1993, US$ 80.000 en 1994, US$ 85.000 en 1995 y US$ 22.500 en el primer trimestre de 1996.
Conclusión.
Se le recomienda al Sr Clarkson que no se expanda y no tome los descuentos, ya que, el riesgo de crecer no se logra cubrir con el préstamo de los 750.000 dólares y el plazo de pago con el descuento es muy corto y aumentaría demasiado mis cuentas por pagar, también recomendaría antes de tomar cualquier decisión realizar un ordenamiento en las cuentas por cobrar, cuentas por pagar, rotación de inventario y el salario gerencial para así garantizar el buen funcionamiento antes de la expansión.
