PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de Ingeniería Comercial Valparaíso-Chile
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Recursos Humanos 2 Gestión del Desempeño: Codelco División Chuquicamata
: Alumnos Luciano Calderón Rodolfo Caris Claudio González Pascalle Martínez Matías Recabarren Jorge Vivar Cabrera
: Profesor
Fernando Alvarado MAYO DE 2013
Índ ic e de Con ten id os
Introducción
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División Chuquicamata
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Valores Corporativos
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Nuestros Valores
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Gestión de Personal en Codelco
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Sistema de Postulación en Línea
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Perfil de Recursos Humanos
Evaluación de Desempeño …………………………………………………
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Medición del Desempeño de los Trabajadores
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Evaluación del sistema de Medición ………………………………………
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Gestión del Desempeño
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Competencias de los Trabajadores
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Alcances Finales
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Anexo: Entrevista
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Introducción
El capital humano es cada vez más valorado por las empresas, por lo que actualmente es una de las áreas se mayor inversión, con el claro objetivo de reclutar y/o formas equipos de trabajo de excelencia. Ser un modelo a seguir, un entrenador o simplemente gestor del desempeño, corresponden a nuevas tareas y responsabilidades que han adquirido los directivos; por lo que no solo deben velar por obtener buenos resultados, sino que deben ser los referentes directos de quienes están a su cargo. A través de la gestión del desempeño se puede generar una mejora continua en los procesos, actividades y resultados de una empresa, sirviendo como un canal para conseguir un compromiso real de los trabajadores, que sentirán las metas y logros de la empresa como propios. Además es una útil herramienta para captar y desarrollar a nuevos talentos, promover la comunicación corporativa y transmitir valores propios de cada empresa. Otro aspecto fundamental está relacionado a los trabajadores que forman una carrera profesional dentro de la empresa. La gestión permite descubrir las expectativas, guiarlos en la formación y realizar un seguimiento para que puedan madurar profesionalmente, entregándoles una dirección acorde a los desafíos de la empresa para que puedan liderar su propio futuro profesional. Algunas empresas no consideran parte de su estrategia el desarrollo de la gestión de desempeño, por lo que dos empresas no tendrán los mismos resultados aunque utilicen sistemas de evaluación similares. La falta de éxito se puede traducir en frustración para los directivos y para el equipo de trabajo en general, desencadenando una serie de malos resultados. Una forma de acercarnos a la realidad, será analizando y describiendo cómo funciona el sistema de gestión de desempeño en una empresa. En el presente informe, se presentan los datos referentes a Codelco y su división Chuquicamata. 3
Chuquicamata El complejo minero de Chuquicamata está ubicado a 1.650 kilómetros al norte de la capital de Chile y a 2.870 metros sobre el nivel del mar. Cuenta con dos minas, "Chuquicamata" y "Mina Sur”, donde el tipo de explotación es a rajo abierto.
Chuquicamata entró en operaciones en 1910, aunque sus propiedades mineras también eran conocidas desde hace siglos por culturas prehispánicas. La producción de Chuquicamata es de unas 528.377 toneladas de cátodos electro-refinados y electro-obtenidos con una pureza de 99,99% de cobre. También produce unas 10.760 toneladas métricas de contenido fino de molibdeno. Además, se obtienen otros subproductos, como barros anódicos y ácido sulfúrico 1.
Valores Corp orativos
Chuquicamata, como división operativa de Codelco, contribuye al progreso del país reclutando un equipo de hombres y mujeres capaces de comprometerse con el liderazgo que ha mostrado Codelco en la industria minera en Chile y el mundo Contextualizando las operaciones de la empresa en el entorno industrial/minero, Chuquicamata realiza su trabajo con el entusiasmo de cumplir altos estándares de seguridad, cuidando la sustentabilidad y maximizando lo excedentes entregados a sus dueños, el Estado de Chile. Unos de los principales valores de la Corporación es el sentido del trabajo como un elemento de orgullo para todos los chilenos y el afán de sostener una historia de servicio al país, cuidando esto como la propia reputación de la empresa.
1
Ver "Nosotros" en http://www.codelco.com/nosotros/prontus_codelco/2011-08-02/193022.html
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Nuestros Valores
1. El respeto a la vida y dignidad de las personas es un valor central. Nada justifica que asumamos riesgos no controlados que atenten contra nuestra salud o seguridad. 2. Trabajar en Codelco es un orgullo, una gran responsabilidad y un enorme compromiso. 3. Valoramos y reconocemos a los trabajadores competentes, con iniciativa y liderazgo, que enfrentan los cambios con decisión y valentía. 4. Fomentamos el trabajo en equipo, la participación responsable y el aporte que proviene de la diversidad de experiencias y de las organizaciones de trabajadores. 5. Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos y practicamos el mejoramiento continuo, para estar entre los mejores de la industria. 6. Somos una empresa creativa, que se apoya en la innovación para generar nuevos conocimientos, crear valor y acrecentar nuestro liderazgo. 7. Estamos comprometidos con el desarrollo sustentable en nuestras operaciones y proyectos.2
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Véase "Valores Corporativos" en http://www.codelco.com/nuestros-valores/prontus_codelco/2011-0225/164920.html
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Perfil de Recursos Hum anos
Dado los valores corporativos, la empresa intenta reclutar a las mejores personas para el equipo. El objetivo es encontrar individuos responsables, comprometidos, motivados, innovadores, con altos valores y estándares de desempeño. Otro de los aspectos fundamentales, es la intención de Codelco por incorporar al ámbito minero una mayor participación de jóvenes y mujeres, ya que entiende que las operaciones de la empresa pueden beneficiarse con los conocimientos, las competencias y los estilos de relación que las nuevas generaciones ejercen. A su vez, hay una valoración por el aporte de personas de más trayectoria, debido a su nivel de conocimiento, experiencia y contribución a la formación de personas jóvenes. Codelco es la Gran empresa Minera de Chile, por lo que
recluta personal
altamente calificado. Opera en diversos tipos de yacimientos y faenas reconocidas a nivel mundial, utiliza para esto tecnología de punta y realiza proyectos de desarrollo innovadores, que ponen a Codelco en la cabeza en el escenario minero internacional3.
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Véase "Recursos Humanos " en http://www.codelco.com/recursos-humanos/prontus_codelco/2011-0701/125220.html
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Gestión de Person al en Cod elco
La compañía desea que la energía, potencial y capacidad de innovación del personal y capacidad de innovación de las personas de Codelco estén al servicio de los desafíos de la empresa. Para esto desarrolla un proceso integrado de Gestión de Personas, que se inicia al detectar las necesidades de dotación y generando acciones para el reclutamiento, selección rigurosa y retención de las personas adecuadas para Codelco. El personal de Codelco cuenta con:
Capacitación para desempeñarte adecuadamente
Reconocimiento del logro
Promoción de los desempeños de excelencia
Experiencias de trabajo enriquecedoras
Formación con los más altos estándares de excelencia, para potenciar el talento
Acceso a tecnología de punta
Óptimas condiciones de seguridad y salud ocupacional
Desarrollo del liderazgo en alineación con los valores de Codelco
Una plana ejecutiva comprometida con el desarrollo de las personas y la identificación de cuadros de sucesión
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La gestión de Codelco apunta a que el personal se comprometa a:
Conocer, respetar y cumplir los valores y normas ( Codelco cuenta con un Código de Conducta4)
Cumplir y difundir las políticas de seguridad y salud ocupacional
Cumplir los estándares fijados para el logro de los objetivos
Trabajar para los desafíos y requerimientos del negocio
Cuidar la imagen y reputación de Codelco
Codelco intenta proveer experiencias de trabajo que mantengan comprometidos y motivados a los trabajadores y trabajadoras en un clima de reconocimiento y respeto mutuo5.
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Véase" Código de conducta" en: http://www.codelco.com/sistema-de-postulaciones-enlinea/prontus_codelco/2011-07-01/130503.html 5 Véase Gestión de Personal en : http://www.codelco.com/gestion-de-personas-encodelco/prontus_codelco/2011-07-01/130224.html
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Sis tem a de Pos tu lac ión en L ínea
En relación con la intención de Codelco por reclutar nuevos talentos jóvenes, es que la corporación dispone de un sistema de postulación en línea. El proceso de reclutamiento y selección es transparente, informado y equitativo. Todo aquel interesado en las ofertas de empleo de la empresa debe inscribirse y postular a través del sistema de postulación en línea. Codelco realiza el reclutamiento por esta vía cada vez que desea proveer un cargo, desde donde se selecciona según los meritos, sin aspectos discriminativos como edad, género, etnia o referencias, dándole al proceso de reclutamiento un enfoque social. 6
6
Véase "sistema de postulación en línea" en : http://www.codelco.com/sistema-de-postulaciones-enlinea/prontus_codelco/2011-07-01/130503.html
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Ev alu ac ión d e Des em pe ñ o Para estudiar en Proceso de Evaluación de Desempeño de Codelco, división Chuquicamata, examinaremos los modelos teóricos y la información entregada por la misma empresa por medio del cuestionario aplicado al Asesor de Relaciones Laborales Sénior de Chuquicamata. Primero, para entender a quienes se les realizara la evaluación de desempeño los definimos como trabajadores, entendiendo que un operario es: "... a alguien que percibe salario por su tarea, cualquiera sea su nivel 7". Para juzgar el contexto actual en el que se encuentran los trabajadores de Codelco, división Chuquicamata, analizaremos las 4 problemáticas del trabajo que actúan como factor de deserción, propuestas por Pucho:
Retribución: El salario no es inferior al de otras empresas. La información entregada habla de salarios sobre el mercado Minero referente a los operadores técnicos y dentro del mercado minero referente en los profesionales y supervisores (directivos).
Promoción: los trabajadores pueden hacer carrera al interior de la empresa amparada en el desarrollo y potenciamiento de los siguientes estándares: Gestión del Talento, Gestión del Desempeño, Formación y Reconocimiento.
Problemas inherentes al propio trabajo: La alta gerencia establece el Convenio de Desempeño Único, el que es comunicado a la organización. En este sentido, los objetivos de la empresa si son definidos y comunicados, pero vemos la ausencia de objetivos negociados, sino que impuestos.
Dirección (Superiores Inmediatos): Uno de los aspectos que utiliza la dirección para aumentar el desempeño, es el asegurar una cultura de reconocimiento al trabajo bien hecho, aumentando el compromiso de las personas con el logro de las metas de la Corporación.
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Luis Pucho, Otros. " Dirección y Gestión de Recursos Humanos ". Capitulo 6, La evaluación del Desempeño.
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Medic ión d el Desem peñ o de l os Trabajad or es Básicamente, lo que se quiere lograr con la medición del desempeño de los trabajadores es lo expuesto por el Modelo portafolio de desarrollo de personal de Odiorne.
La idea es contrastar el potencial del trabajador v/s el desempeño del mismo( performance), y desde aquí tomar diferentes acciones por parte de las gerencias.
Mantas: Estos son los trabajadores que deben ser despedidos, ya que su potencial es bajo y su performance en la organización deja mucho que desear.
Promesas: Estos son los trabajadores, que si bien tienen un bajo desempeño, poseen un alto potencial, ya sea por su certificación o desempeño anterior. La acción a realizar por parte de la gerencia es "Lanzarlos al agua", exigir y esperar más de este tipo de trabajador.
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Burros de Carga: Esto trabajadores son deseables, ya que poseen un alto desempeño a pesar de su bajo potencial, básicamente la gerencia debe preocuparse en conservarlos, retenerlos.
Figuras: Estos trabajadores son óptimos, ya que poseen un alto potencial el que es coherente con su alto desempeño, la gerencia debe ocuparse para que estos sean los candidatos favoritos al momento de la promoción.
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Evaluación del sistem a de Medición
El proceso de Evaluación de desempeño de Codelco, división Chuquicamata sigue el siguiente flujo de acciones:
•
Convenio de desempeño unico
•
• •
Evaluacion del desempeño
•
Es establecido por la gerencia y comunicado a la organizacion. Este es aplicado de forma mensual y evaluado al finalizar el año.
La direccion realiza la evaluacion del desempeño de forma anual La direccion es la encargada de exponer las metas, evaluar resultados, generar la retroalimentacion y los planes de mejoramiento.
El comite de desarrollo calibra de forma anual los resultados obtenidos de la ealuacion de desempeño.
Calibracion
•
La gerencia confecciones los planes relativos al mejoramiento de desempeño y gestionan las consecuencias.
Retroalimentacion
•
Se activan planes en realcion a las necesidades de identificar necesidades de formación y desarrollo de las personas.
Accion
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De este proceso y la información recaudada el Director de Relaciones Laborales define el estándar con el que se mide en el futuro a los trabajadores. La meta de la gerencia es situar a los trabajadores en un 50% en torno al estándar, un 25% sobre el estándar y admitir un resto de trabajadores bajo el estándar o simplemente sin evaluación.
Trabajadores según estandar
En torno al Estandar Sobre el Estandar Bajo el Estándar o sin Evaluacion
Actualmente Chuquicamata efectivamente posee un 75% de los trabajadores sobre su estándar, cumpliendo con las expectativas de la gerencia de Recursos Humanos. El sistema de Evaluación de Desempeño no cumple con algunas de las características definidas por Pucho:
No es un sistema de comunicación vertical, en que cada jefe evalúa a todos sus colaboradores directos, y cada uno de estos evalúa a su vez a sus propios colaboradores
No recorre cada nivel del organigrama, privilegiando la evaluación a nivel de operarios y con un sentido económico (la evaluación no debe ser más costosa que los beneficios que esta ofrezca).
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De los aspectos positivos:
La Gerencia comunica las metas anuales a toda la organización.
La Gerencia identifica los logros extraordinarios individuales o de equipos y provee reconocimiento oportuno, consistente con el logro.
La implementación del reconocimiento es consistente a lo largo de la organización.
Ges ti ón d el Des em p eñ o El desempeño de los trabajadores es incentivado con un sistema de compensación y beneficios basados en mérito, alineado con las necesidades del negocio, que asegure competitividad externa, para atraer, reconocer y retener a las personas que requiere la corporación. Para esto los Requisitos de Gestión son: 1. Cada posición tiene una evaluación de cargo usando un método estándar único. La evaluación determina la importancia relativa del cargo, ubicándolo en su banda salarial correspondiente. 2. La competitividad externa se mide a través de una comparación periódica de la compensación total con una muestra relevante del mercado externo para posiciones similares. El Directorio fija periódicamente la orientación de compensaciones versus el mercado. 3. Los componentes de la compensación total incluyen el sueldo base mensual; una compensación variable consistente en incentivos (bonos de desempeño anual y gratificación legal); y un sistema de beneficios flexibles y eficientes para cubrir eventos claves en el ciclo de empleo, tales como salud, educación, pensión y sobrevivencia.
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Com petencias d e los Trabajadores La competencia de la corporación la entendemos como su ventaja competitiva duradera en el tiempo, la que permite que la organización se diferencia de su competencia. Esta la definiremos como la "disponibilidad del factor productivo y del capital para su extracción, satisfaciendo con esto los grandes volúmenes de demanda8 ".
Esta es resultado del aprendizaje colectivo de la organización, pero son los individuos de la organización los que le proveen el aprendizaje necesario a la empresa, por lo que es vital comprender las competencias de los empleados, por lo que distinguimos entre:
Macro competencia : ventajas competitivas duraderas de la empresa
Micro competencia: competencias individuales que debe poseer el individuo para ocupar un puesto concreto en dicha empresa.
En cuanto a los procesos de gestión que lleven a desarrollar y obtener las competencias necesaria para el mantenimiento de las ventajas competitivas de Chuquicamata se ha definido criterios o estándares establecidos en las políticas corporativas de reclutamiento que tienen que satisfacer la necesidad de " Contar con la persona precisa, en el cargo preciso y en la oportunidad requerida ",
manteniendo una dotación equilibrada, con diversidad cultural, de género y etaria. Para lo que se ha establecido los siguientes Requisitos de Gestión: 1. La dotación óptima, en calidad y cantidad, es definida y proyectada para un período de cinco años y se refleja en el presupuesto anual. 2. El proceso de provisión de cargos es informado, transparente, trazable y auditable.
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ANSCO "El cobre Chileno y Codelco", Pag. 14 Determinantes de la ventaja competitiva.
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3. El reclutamiento asegura la igualdad de oportunidades, fomentando la diversidad de género y el balance etario. 4. El proceso de provisión de cargos asegura que los candidatos seleccionados comparten los Valores, tienen las competencias y calificaciones requeridas para el cargo y cuentan con potencial de desarrollo. 5. La
Gerencia
promueve
la
movilidad
interna
para
dar
oportunidades de desarrollo, preservando el conocimiento dentro de la organización. Según el mapa de las 4 competencias genéricas, definimos a Chuquicamata como una empresa Orientada a los Resultados.
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Desde esta perspectiva, se determinan las competencias requeridas para los puestos de trabajo y en conjunto con la evaluación del desempeño, la toma de decisiones gerenciales para desarrollar las 4 sub-competencias necesarias para la empresa:
Trabajadores que obtengan logros en la producción
Trabajadores que obtengan logros en la calidad
Trabajadores que obtengan logros en los beneficios
Trabajadores que obtengan logros en la competitividad
Trabajadores que obtengan logros en servicio
Desde este punto, podemos ver que la formación de la competencia de los trabajadores y la división Chuquicamata, es coherente con la definición de la misión corporativa: "Desplegar en forma responsable y con excelencia, toda su capacidad de negocios mineros y relacionados en Chile y en el mundo, con el propósito de maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al Estado. Codelco llevará a cabo su misión, enfatizando una organización de alto desempeño, la participación, la innovación creativa y el conocimiento de las personas en permanente desarrollo 9"
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Véase Misión de Codelco en: http://www.codelco.com/mision/prontus_codelco/2011-02-25/17094 8.html
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Alcances Finales Algunos aspectos de la gestión de desempeño de la empresa son importantes de recalcar, ya que hacen relación con los supuestos planteados que modelan la gestión des desempeño:
Los objetivos del Employment Development Department son claros y aceptados por el personal afectado.
Los afectados por el sistema de gestión de desempeño son informados de la implicancia del mismo.
A diferencia del modelo teórico, la empresa no aplica el sistema de gestión de desempeño hasta el nivel mas alto del organigrama.
Los procedimientos y prácticas son coherentes con los objetivos.
Se lleva a cabo una dirección por objetivos o Performance
Se define a los actores que aplican el proceso de evaluación de desempeño, los que son capaces de llevarlo a la práctica (Dirección de asuntos Laborales, para la tabulación y análisis de los datos).
La evaluación del desempeño no se lleva a cabo por medio de entrevistas de desempeño, sino por la evaluación mensual de las direcciones.
El sistema actúa periódicamente, el que analiza anualmente el desempeño y aplica planes de acción como retroalimentación por parte de la gerencia.
El sistema de gestión de desempeño además ayuda a recopilar información relacionada con las necesidades de formación de los trabajadores y la puesta en marcha de las consecuencias (castigo, retribución, despido, promoción).
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An exo : Entr evis ta As eso r de Relacio nes L abo rales Sé nio r Con fin de conocer la forma en que se aplica la gestión de desempeño y reclutamiento en una organización en la práctica, para analizar en el curso de recursos humanos 2 que se imparte el primer semestre del año 2013 en la PUCV se realizaran algunas preguntas a una determinada empresa. Información preliminar sobre quien contestará las preguntas.
¿Cuál es su cargo? Asesor de Relaciones Laborales Sénior ¿Hace cuántos años trabaja en la empresa? 23 años ¿Tubo cargos anteriores dentro de la misma empresa? Si, Director y Jefe de Comunicaciones. ¿Cuántas personas tiene a su cargo? (aprox) ¿Quién es su superior directo? El Gerente de Recursos Humanos y el Director de Relaciones Laborales.
Sobre Recursos Humanos.
¿cuántos trabajadores hay en la empresa? Existen en la División Chuquicamata 6500 aprox.
¿cómo se sitúa el salario de los trabajadores respecto al salario de la competencia? Sobre el mercado Minero referente en los operadores técnicos y dentro del mercado minero referente en los profesionales y supervisión.
¿Qué criterios se utilizan para el proceso de reclutamiento? Existen criterios estándares establecidos en las políticas corporativas de reclutamiento que tienen que satisfacer la necesidad de Contar con la persona precisa, en el cargo preciso y en la oportunidad requerida, manteniendo una dotación equilibrada, con diversidad cultural, de género y etaria. Para lo que se ha establecido los siguientes Requisitos de Gestión: 6. La dotación óptima, en calidad y cantidad, es definida y proyectada para un período de cinco años y se refleja en el presupuesto anual. 7. El proceso de provisión de cargos es informado, transparente, trazable y auditable. 8. El reclutamiento asegura la igualdad de oportunidades, fomentando la diversidad de género y el balance etario. 20
9. El proceso de provisión de cargos asegura que los candidatos seleccionados comparten los Valores, tienen las competencias y calificaciones requeridas para el cargo y cuentan con potencial de desarrollo. 10. La Gerencia promueve la movilidad interna para dar oportunidades de desarrollo, preservando el conocimiento dentro de la organización.
¿existe proceso de reclutamiento tanto interno como externo? Si, y es apalancado con los mismo estándares señalados anteriormente.
Los trabajadores, ¿tienen capacidad para hacer carrera dentro de la empresa? Si, amparada en el desarrollo y potenciamiento de los siguientes estándares: Gestión del Talento, Gestión del Desempeño, Formación y Reconocimiento.
¿Recursos humanos realiza la descripción de cargos para alinear los requerimientos de la empresa con el perfil del trabajador? Si, los perfiles de los trabajadores están alineados con los cargos y puestos de trabajo.
¿Qué técnicas se utilizan para evaluar a los postulantes? Existe un Sistema de Gestión del Desempeño, basado básicamente en los compromisos de Maximizar el aporte de las personas a las metas de la Corporación a través de la evaluación su aporte al negocio, la retroalimentación oportuna y la gestión de consecuencias, reconociendo el buen desempeño, elaborando planes de mejoramiento en casos de desempeño bajo lo esperado y gestionando las consecuencias.
¿Cómo se mide el desempeño de sus trabajadores? 1. La alta gerencia establece el Convenio de Desempeño Único, comunica a la organización, hace seguimiento mensual, y evalúa su cumplimiento anualmente. 2. La supervisión es responsable por la evaluación de desempeño anual incluyendo planificación de metas, seguimiento de
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cumplimiento, evaluación de resultados, retroalimentación, generación y seguimiento de los planes de mejoramiento. 3. Los Comités de Desarrollo calibran anualmente los resultados de la evaluación de desempeño. 4. Los gerentes hacen seguimiento a los planes de mejoramiento de desempeño y gestionan las consecuencias. 5. La gestión del desempeño permite identificar necesidades de formación y desarrollo de las personas.
¿existen estándares de producción, calidad, etc.? ¿cuántos de los trabajadores se encuentran por sobre el estándar? Si existen estándares de producción, calidad, etc. Esta evaluación es anual y en su generalidad el 50% está en el estándar, el 25% sobre el estándar y la diferencia bajo el estándar o sin evaluación.
¿qué mecanismos se utilizan para incrementar el desempeño de los trabajadores? Primero asegurando una cultura de reconocimiento al trabajo bien hecho, aumentando el compromiso de las personas con el logro de las metas de la Corporación. En este aspecto los Requisitos de Gestión son: 1. La Gerencia comunica las metas anuales a toda la organización. 2. La Gerencia identifica los logros extraordinarios individuales o de equipos y provee reconocimiento oportuno, consistente con el logro. 3. La implementación del reconocimiento es consistente a lo largo de la organización. También se cuenta con un sistema de compensación y beneficios basados en mérito, alineado con las necesidades del negocio, que asegure competitividad externa, para atraer, reconocer y retener a las personas que requiere la corporación. Para esto los Requisitos de Gestión son: 4. Cada posición tiene una evaluación de cargo usando un método estándar único. La evaluación determina la importancia relativa del cargo, ubicándolo en su banda salarial correspondiente.
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5. La competitividad externa se mide a través de una comparación periódica de la compensación total con una muestra relevante del mercado externo para posiciones similares. El Directorio fija periódicamente la orientación de compensaciones versus el mercado. 6. Los componentes de la compensación total incluyen el sueldo base mensual; una compensación variable consistente en incentivos (bonos de desempeño anual y gratificación legal); y un sistema de beneficios flexibles y eficientes para cubrir eventos claves en el ciclo de empleo, tales como salud, educación, pensión y sobrevivencia.
¿cómo evaluaría el desempeño actual de los trabajadores? Mayoritariamente se encuentra en lo esperado y sobre lo esperado, 75%.
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