cecovasa analisis de marketing

´ÁÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL´´

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAÑETE ADMINISTRACION V – NOCHE GERENCIA DE MARKETING TRABAJO DE INVESTIGACION CECOVASA

Trabajo presentado en cumplimiento del curso de Gerencia de Marketing

INTEGRANTES: AGUILAR CHAVEZ, Yajaira DIAZ HUARI, Yanet HUANAY AYLLON, Jason LURITA JIMENEZ, Maribel PACHAS CHUMPITAZ, Carmen

DOCENTE: DRA. PARIONA LUQUE, Rosario

San Vicente de Cañete, julio de 2018


INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIÓN

2


Dedicatoria: A mi País Perú por el ofrecimiento ofrecimiento de sus tierras maravillosas que nos llenan de orgullo de pertenecer a ella. A nuestros padres por su apoyo incondicional de día a día día

y a la

docencia de nuestra universidad por su guía a lo largo de nuestro camino de estudiante.

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INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 2 ................................................................................................................. ........................................................ 5 I.- ANTECEDENTES ANTECEDENTES .........................................................

................................................ ................................. ................................. ...................... ..... 5 1.1.-HISTORIA DEL CAFÉ: ............................... ................................................ .................................. ................... .. 6 1.2.-HISTORIA DEL CAFÉ PERUANO: ............................... ................................................. ................................. ................................. ...................... ..... 7 1.3.-RESEÑA CECOVASA ................................

II.- PLAN ESTRATEGICO ........................................................... ........................................................................................................ ............................................. 9 .................................................. ................................. ................................. .................................. ........................... .......... 9 2.1.-MISION ................................. ................................................... ................................. ................................. .................................. ........................... .......... 9 2.2.-VISION .................................. .................................................. ................................. ................... .. 9 2-3.-OBJETIVOS 2-3.-OBJETIVOS INSTITUCIONALES INSTITUCIONALES .................................. ................................................ .................................. .................................. .................................. ...................... ..... 10 2.4.-VALORES ............................... ................................................ ................................. .................................. ............................ ........... 11 2.5.-ANALISIS FODA ................................ .................................................................................................. 14 III.-DEMANDA CECOVASA ...................................................................................................

....................................... 15 3.1.-PERSPECTIVAS DE LA PRODUCCIÓN MUNDIAL. .......................................

3.2.-RAZONES DE ACCION Y REACCION QUE MOTIVARON A LA EMPRESA A .................................................. ................................. ................................. .................... ... 17 INTERNACIONALIZARSE ................................. IV.-MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA).................................................................... ..................................................................................................................................... ................................................................. 23 ........................................ ......... 25 4.1.-APLICANDO LA MATRIZ PEYEA EN CECOVASA ............................... .................................................................................. 27 V.-SEGMENTACION DE MERCADO ...................................................................................

................................................ .................................. ............................... ............. 29 5.1.-MACROSEGMENTACIÓN ................................

5.1.1.-GRUPOS DE CONSUMIDORES INTERESADOS EN COMPRAR EL ..................................................................................................................... 29 PRODUCTO ...................................................................................................................... 5.1.2.-TECNOLOGIAS EXITENTES QUE PUEDEN SATISFACER ESTAS NECESIDADES. ............................................................................................................... .............................................................................................................. 29 ................................................. .................................. ............................... ............. 30 5.2.-MICROSEGMENTACIÓN.................................

VI.-ESTRATEGIAS VI.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ................................................................................... 31 6.1.- ¿CÓMO APLICA CECOVASA ESTAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS? ... 32 ................................................................. ......... 32 6.1.1.-Liderazgo en costos totales bajos ........................................................ ...................................................................................................... 33 6.1.2.-Diferenciación ......................................................................................................

6.1.3.-Enfoque ........................................................... ................................................................................................................. ...................................................... 34 VII.-EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO ................................................................. 37 .................................................. ............................... .............. 41 7.1.-ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ................................. .................................................. ................................. ................................. .................................. .................... .. 46 LINKOGRAFIA ..................................

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I.- ANTECEDENTES 1.1.-HISTORIA DEL CAFÉ: Fausto Nairobi, profesor de hebreo en la Roma del siglo XVII, relata una leyenda según la cual en el año 144 d. C. un pastor que cuidaba sus cabras en Etiopía observó que en las noches sus animales, en vez de dormir, se entregaban a una frenética danza. Consultó a un sabio prior, que le explicó que los animales mascaban

una

planta,

la

cual

más

tarde

se

llamaría

café.

Su cuna se ubica en Abisinia, Etiopía, y su nombre se relaciona con la región de Kafa, de donde deriva la palabra árabe kahwa o gahwak, con que se designaba la infusión de la semilla tostada, no así la planta.

En el siglo XIV, la planta se extendió a Arabia y en 1615 los venecianos la llevaron a Europa. Su empleo se extendió por Francia y en el siglo XVIII ya se consumía alrededor de 30 toneladas de café en el Viejo Continente, y dio origen a los primeros kahveh kanes, locales públicos destinados a satisfacer a los consumidores de la aromática bebida. Hacia 1750, en Turquía, esos locales fueron motivo de persecución –y cierres masivos – por cuestiones religiosas: imanes y derviches iniciaron una fuerte ofensiva contra ellos porque lucían llenos y las mezquitas vacías.

“En los kahveh kanes – decían – el creyente olvida sus deberes religiosos y encuentra

repugnantes

vicios”.

Al contrario, en Venecia los cafés proliferaron y se convirtieron en centros de tertulia y pérdida de tiempo de las clases acomodadas. Cuando llegó a Francia, y alcanzó su mayoría de edad, en París existían 600 cafés en la época de Luis XV; su número se elevó a más de 3,000 en 1843. El café llegó a América en 1710, cuando Holanda exportó plantones a su colonia en la Guayana, de donde pasó a Colombia. En 1723 fue llevado a Brasil por el sargento Francisco de Mello

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Palheta, al estado de Pará, y después se extendió por otros países. . (Vargas, 2017).

1.2.-HISTORIA DEL CAFÉ PERUANO: Según la Junta Nacional del café, la plantación del café llega a Lima en el año desde la ciudad de Guayaquil , cuando ésta formaba parte del virreynato del Perú, pero dan cuenta de que ya existían algunas plantas en Huánuco, aunque sin fecha exacta ni lugar de procedencia. Nadie pudo dar cuenta de quién las sembró por primera vez. Recientes descubrimientos apuntan al distrito de Chinchao, como la zona donde comenzó a cultivarse el café entre 1740 y 1760. El café encontró en los valles interandinos y selva alta del Perú un terreno propicio para florecer. La altitud, el calor y la suficiente humedad de estas zonas hicieron que a fines del siglo XVIII, el café se hubiera posicionado en la selva alta semitropical de Huánuco, Moyabamba, Cusco y Jaén, a fin de satisfacer el creciente mercado local. La historia da cuenta que ya entonces el café comenzó a llevarse otras partes del virreynato. Este producto se cultivó inicialmente junto a la caña de azúcar, coca, tabaco y cacao. Pero a partir de 1850 el valle del río Perené, colonizado por los franceses, alemanes, ingleses e italianos y que ahora pertenecen a Chanchamayo, Tarma y La Merced se consolidaron como zonas cafetaleras de primer nivel. La exportación de café comenzó en Perú en 1887. Entonces el principal mercado era Alemania e Inglaterra, ampliándose con el paso de los años. (Junta Nacional del Café, s.f.) A la vez también nos habla que Según un artículo publicado en el diario El Mercurio Peruano el 10 de febrero de 1791, el primer café de Lima fue abierto en 1771 por don Francisco Serio en la calle Santo Domingo, ubicado en la primera cuadra del jirón Conde de Superunda, a muy pocos metros de Palacio de Gobierno y cerca de donde entonces estaba el antiguo local de la Universidad de San Marcos. (Junta Nacional del Café, s.f.) 6


1.3.-RESEÑA CECOVASA La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia: CECOVASA o La Central, fue fundada en 1970 por cinco cooperativas que se unieron para exportar directamente, obtener mejores precios y compartir costos; ahora cuenta con 8 cooperativas que agrupan a 4581 productores. La Central exporta más del 75% de la producción cafetalera de los valles Tambopata e Inambari en la vertiente oriental de los andes al sur del Perú. La producción de ambos valles Representa el 2% del total nacional. Se ubica al norte del Lago Titicaca en Puno, en el Parque Nacional de Bahuaja Sonene que forma parte de la Reserva Nacional Tambopata - Candamo, que presenta una de las mayores biodiversidades del planeta. Y muy cerca de ese intangible refugio de la vida, en la parte alta de los valles de tambopata e inambari, se encuentra el origen de uno de los más apreciados y excepcionales cafés del mundo: el café CECOVASA (Cecovasa, s.f.)

¿QUIENES SOMOS? La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandía: CECOVASA o la central, fue fundada en 1970 por cinco cooperativas que se unieron para exportar directamente, obtener mejores precios y compartir costos; ahora cuenta con 8 cooperativas que agrupan a 4581 productores. La central exporta más del 75% de la producción cafetalera de los Valles de Tambopata e Inambari en la vertiente oriental de los andes al sur del Perú. La producción de ambos valles, representa el 2% del total nacional. CECOVASA oferta ocho marcas y ha consolidado su posición en los mercados especiales con una estrategia de mercado muy práctica: calidad, diferenciación comunicación y transparencia. Historia: ¿Cómo comenzó todo? 7

´ÁÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL´´ 

CECOVASA exporta café desde su fundación en 1970 y está formada por ocho cooperativas del sur del Perú.



Más que una organización, es una confluencia, unión de pueblos. Lenguas como quechua y aimara, apoyando a si para que estos sectores marginados cuenten con un desarrollo.

Han sido aspectos favorables: 

Ser parte del Programa Progreso de Green Development Foundation porque con la participación en ferias internacionales y giras de negocios ha facilitado el conocimiento del mercado y sus tendencias.



El apoyo de la cooperación al programa del café orgánico y para la mejora de la calidad con laboratorios de catacion.



La predisposición a participar de los socios, directivos y particularmente el departamento técnico, facilito el éxito y el desarrollo de la cooperativa.

CECOVASA, la segunda organización de productores de café más importante del Perú, fue fundada en 1970 por 5 cooperativas que decidieron unirse para exportar café directamente y obtener mejores precios. Así nació la Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia. Hoy CECOVASA es conocida por tener uno de los mejores cafés a nivel mundial. Ese reconocimiento es el fruto de la unión de 8 cooperativas de base, pobladores todos de la provincia de Sandia asentados en 4 distritos como son San Pedro de Putina Punco, San Juan del Oro, Yanahuaya y Alto Inambari. CECOVASA está conformada por aproximadamente 5000 familias aymaras y quechuas que afrontan los retos que el mercado les plantea. Hoy venden un producto responsable con el suelo, las plantas, los bosques y la calidad de vida de los trabajadores. Así, en 2010, el café Tunki fue reconocido como el café del año durante la Feria Internacional de la Asociación Americana de Cafés de Calidad – SCAA. Además, CECOVASA ha sido 7 veces campeona nacional en concursos de cafés de calidad.

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En la actualidad, CECOVASA exporta más del 75% de la producción cafetalera de los valles de Tambopata e Inambari, lo que representa el 2% de la producción nacional. Así, CECOVASA es conocida por ofrecer un café de calidad lo cual le permite vender a un mejor precio. Con todo este desarrollo, CECOVASA aún tiene mucho más que dar tanto en beneficios a los productores como en presencia a nivel local y regional. La promoción de la producción cafetalera, como una forma responsable de vivir, debe tener el respaldo de las autoridades y ser incorporada en los planes de desarrollo de nuestra región.

II.- PLAN ESTRATEGICO 2.1.-MISION “CECOVASA brinda servicios de excelencia y ambientalmente responsables en

toda la cadena agro comercial de cafés de calidad, defendiendo los intereses de los cafetaleros de los valles de Sandia; para mejorar sus ingresos, así como la calidad de vida y la salud ambiental de las familias, a través de sus cooperativas afiliadas.”

2.2.-VISION “En el año 2021, los productores asociados a las cooperativas cafetaleras

afiliadas a CECOVASA manejan sus fincas con tecnologías apropiadas, con control de costos y con altos niveles de productividad y calidad del café; logrando mejoras significativas en la calidad de vida y la salud ambiental en los valles de Sandia.´´

2-3.-OBJETIVOS INSTITUCIONALES 1. Fortalecer la membresía y gestión empresarial de CECOVASA, especialmente la modernización organizativa y de gerencia empresarial. 2. Incrementar la cobertura y calidad de los servicios de apoyo a la producción, especialmente los servicios críticos.

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3. Fortalecer el sistema de procesamiento-transformación de productos de cara al crecimiento de mercados. 4. Potenciar la cooperación pública

y privada hacia los proyectos de

crecimiento y desarrollo de CECOVASA.

2.4.-VALORES 1. Democracia Interna 2. Identidad Cooperativa 3. Espíritu de Organización 4. Puntualidad 5. Honestidad 6. Lealtad con la Organización 7. Cumplimiento de compromisos 8. Respeto por el medio ambiente 9. Sentido de la calidad

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2.5.-ANALISIS FODA FORTALEZAS: 

SON

DEBILIDADES: PRODUCTORES

DE

CAFÉ



FALTA DE UN MEJOR SISTEMA DE

ORGANICO, SIN USO DE PESTICIDA O

TRANSPORTE DE ALGUNOS DE LOS

FERTILIZANTES.

CAFES.



EMPRESA EXPORTADORA DE CAFÉ



FALTA DE MARKTING Y CULTURA.



COMPROMISO Y DEDICACION DE



LUGARES

LOS TRABAJADORES

DE

SIEMBRA

MUY

ACCIDENTADO.



EXHAUSTIVO CONTROL DE CALIDAD



CERTIFICACIONES Y GALARDONES



EL CAFÉ ES UN PRODUCTO QUE NO DEBE SER CONSUMIDO EN EXCESO.

DE CONCURSOS MUNDIALES DE CAFÉ. 

CUENTAN CON LA MAQUINARIA ADECUADA A LAS NECESIDADES DE LOS PRODUCTORES.

OPORTUNIDADES: 

AMENAZAS:

GRAN DEMANDA DE EXPORTACION



DEL CAFÉ. 

UTILIZACION

PRODUCCION. DE

TECONOLOGIAS



PRESENCIA DE PLAGAS

PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA



COMPETENCIA INTERNACIONAL

PRODUCCION.



PERDIDA DE COSTUMBRE DE LA



TRATADOS COMERCIALES



CONCURSOS MUNDIALES DE LOS

SIEMBRA CAFETALERA

MEJORES CAFES. 

NARCOTRAFICO EN LA ZONA DE



ESTADO PERUANO, A TRAVES DE NUEVAS POLITICAS.

MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS FAMILIAS QUECHAS AYMARAS.

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FORTALEZAS: 

La principal fortaleza percibida es SER UNA ORGANIZACIÓN, esto implica que la empresa es más sólida y que este en crecimiento general y como organizaciones particulares, trabajo en equipo, coordinaciones constantes.



Otra fortaleza está referida a características que les otorgan solidez y poder económicamente, hacen mención a su capacidad de innovación, ser organizaciones de agricultores certificados por FLO, el buen precio del café , los granos de calidad, la rentabilidad , ser competitivo en el mercado , producir en volumen y con calidad.



Los productos cultivados por CECOVASA, son cultivados sin el uso de pesticidas, o fertilizantes, los cuales son habituales en la agricultura contemporánea, se utilizan solo métodos naturales en todo el proceso de cultivo del café.

OPORTUNIDADES: 

Está en la capacitación, aporte técnico-tecnológico y financiamiento esto permite que los trabajadores puedan elaborar y elevar propuestas, que en general la producción mejore.



La tendencia de los consumidores por lo ecológico, son productos orgánicos, naturales que no dañan el medio ambiente.



Mercado en crecimiento.



Cuenta con equipos y tecnología de punta.



Seguir descubriendo, productos innovadores en sabores texturas.

DEBILIDADES: 

La debilidad que es percibida como mayor es la desconfianza existente entre los miembros de la organización; punto que quiebra la posibilidad de integración entre sus trabajadores.



Otra debilidad, sería el señalamiento de la toma por eje de los socios, señalando que entre ellos aparecen acciones oportunistas, egoísta, desleales, de rechazo al cambio, de mal manejo administrativo. 12


También encontramos la falta de conocimiento ligada sobre todo al manejo del suelo, mejorar aprovechar financiamiento y alfabetización. Dentro de la misma esfera de debilidades se apunta a la falta de información de cada área dentro de la empresa con una información real y objetiva.



Perú compite con los grandes exportadores de café orgánico, tales como Colombia, Brasil y Vietnam. Cada uno de ellos con grandes carteras de clientes. Los fertilizantes naturales tienen un costo mayor que los fertilizantes comúnmente usados, por este motivo se hace un poco difícil encontrar mercados en los cuales los consumidores estén dispuestos a pagar un precio más alto.



La política tributaria que no ayuda a facilitarle al productor acciones que permitan concretar sus operaciones de venta.

AMENAZAS: 

Como principal amenaza es primer término se puede decir que es la agresión directa en lo que se refiere a los impuestos y leyes sobre los productos y los largos y extensos tramites de registros sanitarios, sunat, indecopi, CECOVASA como falta de interés en lo que se refiere a la promoción y protección de la actividad cafetalera y de los caficultores.



La situación percibida como amenaza es la competencia desregulada, inequitativa y desleal de otros comerciantes, intermediarios y transnacionales.



Alrededor de esta situación o como elementos agravantes mencionan la inestabilidad o bajos precios, la superproducción y las diferencias de calidad.



Podemos señalar cuatro problemas sociales y políticos: subversión, narcotráfico, terrorismo y delincuencia.



Aumento d costo de la materia prima y manufactura



Disminución del consumo.



Aparición de plagas

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III.-DEMANDA CECOVASA Una de las perspectivas de Cecovasa es que la calidad sola no vende, la organización debe promocionarse en el mercado internacional. El trabajo de calidad de los productores debe ir paralelo a la demanda por el producto, se debe comunicar los mensajes hasta en los empaques del producto. Los productores deben estar enterados y comprometidos con la propuesta, entendiendo que es un trabajo a largo plazo. La comunicación ha de ser abierta y realista aprovechando cada oportunidad para explicar y comparar el punto inicial y qué es lo que se va logrando además de las perspectivas de futuro. La comunicación con los clientes ha de ser breve, didáctica y amena sobre lo que se está haciendo y hacia donde se quiere ir. Se debe informar siempre del pago que reciben los productores. No sólo de debe comunicar los mejores precios, sino la responsabilidad de la organización en liderar un esfuerzo del país y que el trabajo que se hace es para el orgullo nacional. Si no hay mejor precio hay que comunicar ideales sentimiento de pertenencia y orgullo de ser los herederos de una gran civilización con la tarea de reivindicarla ante el país y el mundo. Hay que confiar en la capacidad de los productores y la organización. El importador es un aliado al que se debe ayudar a vender el café, con esto se puede hasta duplicar las metas iniciales. Actualmente Cecovasa cuenta con una serie de certificaciones que harán que en un futuro puedan manternerlas para poder logar sus perspectivas a largo plazo: 

Certificación de la FLO ( Fairtrade Labelling Organizations ) Naturland.



Ocia Internacional Certificación orgánica según normas de la UE 2091/92.



NOP Usda, JAS, FLO y otros sellos ambientales.



Rainforest Alliance.



Asociación Ameriacana de Cafés Especiales ( SCAA ) UTZ Kapeh.

Comercio Justo. Se sabe que el principal país productor de café a nivel mundial viene a ser Brasil seguido por Vietnam y Colombia que sumados los tres países contabilizan 53% de la producción mundial de café (2010/2011). 14


En el periodo 2006-2011 por problemas climáticos países como Vietnam y Colombia han tenido una tasa de crecimiento negativa en su producción con 0.88 % y -7.48% respectivamente a diferencia de Brasil que muestra un crecimiento del 0.45%, aunque con respecto al 2010, su producción se haya reducido en -9.6%, similar situación se presentó en países como: Vietnam, Colombia, Indonesia, México, Guatemala y Honduras, mientras que países como Etiopia, India y Perú mostraron un crecimiento positivo en la producción de café. A nivel mundial la producción de café en el 2011 decreció en alrededor de 105,420 toneladas con respecto al 2010, lo cual significó una caída en la producción del -1.3%, cabe indicar que el 2010 fue un año excepcional del café en el periodo 2006-2011.

3.1.-PERSPECTIVAS DE LA PRODUCCIÓN MUNDIAL El mundo cafetero está a la expectativa de nuevos pronósticos que indican una baja en la producción del grano. Según el último informe de la Organización Internacional del Café (OIC), esta caída será de 2,5%. Este año los precios internacionales del café han logrado precios récord. Sin embargo, existe el temor de que esta coyuntura propicie una nueva crisis. 15


El portal ElFinancierocr, destaca que mientras esto ocurre, se estima que la producción en otros países como México y Centroamérica podría aumentar poco más del 4%, alcanzando los 18,34 millones de sacos para la región; de ellos Guatemala y Nicaragua, presentarían los mejores resultados para el periodo. En el caso de Sudamérica se espera que la producción total de la región descienda alrededor del 4,5%, hasta los 60,15 millones de sacos. Entre tanto, en Asia y Oceanía, la producción podría aumentar hasta 5,6%. Con respecto a los precios del grano, el estudio señala que permanecerán relativamente altos en comparación con los niveles registrados en 2010, fomentando el clima exportador. Según las estimaciones de la Organización Internacional del Café (ICO) en la cosecha 2012-2013 subirían cerca de un 8%, y se llegará a los 140 millones de sacos de 60 kilos debido a un año de alta cosecha en Brasil. La ICO espera una cosecha de 130 millones de sacos de café en 2011/12 Principales países exportadores de café:

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En Cecovasa muestra de que la organización de productores genera mayores ventajas en el mercado y los precios de sus productos, es necesario resaltar que en Perú es el primer en productor de café orgánico.

3.2.-RAZONES DE ACCION Y REACCION QUE MOTIVARON A LA EMPRESA A INTERNACIONALIZARSE A cc ión:

Consecuencia del desarrollo de la empresa: Al inicio la producción era baja y manejada por 5 cooperativas con poco conocimiento internacional: luego se unieron 3 más y fueron alcanzando un gran desarrollo productivo en la que fue necesario ingresar a nuevos mercado y así poder crecer internacionalmente. Utilidades: Cecovasa quiere vender más cada día, lograr una mayor rentabilidad en sus operaciones y ser líder en el mercado internacional. Compromiso de la Gerencia Al inicio el desconocimiento de los socios sobre temas de exportación fue complicado para la empresa, pero gracias a su empeño y dedicación constante, realizan hasta hoy reuniones donde diseñan nuevas estrategias y maneras innovadoras de lograr captar mas mercado y sacar adelante su negocio. Productos diferenciados La empresa a través del Café Tunki ha logrado ser un producto con sabor único, hecho con gran calidad y de manera natural que no afecta el medio ambiente, características que lo hacen único y especial. Economía de Escala Conforme su negocio fue creciendo su capacidad productora creció a 4,581 productores y se dio la necesidad de explorar nuevos mercados sin que el costo afecte de manera significativa su producción, llegando obtener mayor demanda que a nivel nacional.

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´ÁÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL´´ R eacción:

Necesidad de la empresa a adaptarse Para esta cooperativa le fue muy importante tener que explorar mercados internacionales para poder tener un posicionamiento en el mercado, las tendencias de abarcar otros países era necesaria para poder crecer y producir un producto de calidad y ser más eficientes. Presiones Competitivas La mayoría de empresas de café peruano exportan y logran tener un posicionamiento internacional gracias a su labor, por ello Cecovasa vio necesario ingresar a estos mercados para poder competir y superarse como empresa y en ventas. A nivel internacional la fuerza competidora fue mayor, ya que empresas como muestran un mejor nivel en sus operaciones que puso en desventaja nuestro producto. Exceso de capacidad de planta La Central exporta más del 75% de la producción cafetalera de los valles Tambopata e Inambari en la vertiente oriental de los andes al sur del Perú. La producción de ambos valles Representa el 2% del total nacional, por un tiempo la oferta sobrepaso la capacidad de planta, en especial cuando solo se exportaba esporádicamente, ya que no es un producto con gran demanda por el público peruano, lo cual hizo necesario a la empresa buscar un equilibro entre oferta y demanda.

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3.3.-ACTIVIDADES DE NEGOCIO INTERNACIONAL El Perú es el tercer productor de café de América del Sur, luego de Brasil y Colombia. Su producto se utiliza como complemento en las mezclas de la industria. CECOVASA exporta café desde su fundación en 1970 y está formada por ocho cooperativas del sur del Perú. Por el número de productores y volumen de exportación es la segunda organización de productores cafetaleros más importante del país. Hasta 1989 las cooperativas trabajaron en cumplir con su volumen de la cuota de exportación. La desaparición de este sistema y la crisis subsiguiente generan las condiciones para el surgimiento del Comercio Justo, al que la Central ingresa el 1993. El Comercio Justo garantiza un precio de refugio a los productores y siempre paga más que el convencional, sin embargo representa menos del 2% del mercado. Por esta razón que las organizaciones de productores entran en competencia, mejorando la calidad del café. Sin embargo, esto no es suficiente. En1993 Cecovasa ingresó al Comercio Justo. Las expectativas de mejores precios de este mercadomotivan la mejora en la calidad del café. Sin embargo sólo una pequeña parte se vende a este mercado. Las cooperativas en función a sus acopios acordaron cuotas de entrega para el comercio justo, lo que perjudica a las organizaciones de las partes altas que pueden producir un café de mejor calidad. El pago es distribuido entre todos los socios, por lo que al final el dinero recibido no recompensa el esfuerzo realizado, lo que genera malestar en la organización y desánimo a seguir mejorando. Las organizaciones apuestan luego por la producción orgánica para agregar valor al producto. Sin embargo, el Programa de Café Orgánico que se inició en 1997 con 159 productores, para el año 1999 sólo tiene 101 productores y no hay nuevos participantes. La razón es la misma: no hay mercado.

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CECOVASA ha comprobado que la calidad no es suficiente para que un producto se venda, hay que salir a buscar el mercado. En 2002 por primera vez en 32 años se visita a los clientes después de participar en una feria internacional. Otras organizaciones ofrecen cafés muy buenos y los promueven a nivel internacional, sin embargo descuidan las comunicaciones, el contacto permanente y no se diferencian de los demás. Con este conocimiento la Central organiza su estrategia de información que es complementada con las marcas para sus productos. Cecovasa ha desarrollado ocho marcas que son el elemento central de la diferenciación de la oferta. Se cuida la calidad de sus productos hasta el empaque. Asimismo brinda atención preferente a la comunicación permanente y la transparencia económica. Han sido aspectos favorables:

•

Ser parte del Programa Progreso de Green Development Foundation

porque con la participación en ferias internacionales y giras de negocios ha facilitado el conocimiento del mercado y sus tendencias. •

El apoyo de la cooperación al Programa de Café Orgánico y para la mejora

de la calidad con laboratorios de catación. •

La predisposición a participar de los socios, directivos y particularmente el

departamento técnico facilito el trabajo. El principal destino de las exportaciones de CECOVASA es el mercado Europeo, Suiza lidera esta posición con 36%, seguido de Inglaterra con 21%, EE.UU. con19%, Alemania y Bélgica con 14% y 10% respectivamente

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Las crisis europea y americana han impactado directamente sobre el precio de exportación del café en grano verde de la Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia (Cecovasa), haciéndolo caer alrededor de 40% desde 2012, señaló Javier Cahuapaza Mamani, asistente de Gerencia Comercial del gremio. En 2011 vendían el quintal a US$ 250 mientras que en la actualidad lo comercializan a US$ 135. Señaló que en 2013 acopiaran 60 mil quintales de las 7.000 hectáreas de café arábica ubicadas en la provincia puneña de Sandia, de las que el 60% corresponde a la variedad Caturra, 30% a Typica y 10% a Borbón. El 98% de la producción la orientan al mercado externo. De estos, el 70% lo embarcan a Europa (Alemania, Bélgica, Inglaterra, Holanda y Francia) y el 30% restante a Estados Unidos (EEUU). El café es exportado como grano verde mientras que para en el mercado interno lo venden tostado y molido. El 12 de abril de 2013 en el Centro de Convenciones de Boston, en el marco de las actividades de la feria de la Specialty Coffee Association of America, Rainforest Alliance anunció los resultados de la Competencia por calidad marzo 2013. Perú logró dos de los diez primeros puestos, café Inambari ocupó el tercer lugar con 87.38 puntos mientras que Ururi se ubicó en el sexto lugar con 86.50 puntos ambos cafés de CECOVASA. La competencia fue ganada por Panamá, mientras que Ethiopía ocupó el 2°, 4°, 5° y 8° lugares, Colombia 7° y 9° puestos. México completa la lista de los diez primeros. La presencia de Cecovasa entre los 10 primeros sorprende por cuanto nuestros cafés no están en su mejor época (que va desde junio hasta septiembre), para esta competencia

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la Central puneña se ha preparado y presentado sólo con su esfuerzo, dice Javier Cahuapaza, Gerente de Cecovasa “Nos anima siempre el orgullo de Quechuas y Aymara para producir el mejor café y dar la cara por el Perú”. “Cecovasa va

por el Perú, es una enorme alegría estar con nuestros cafés junto a los celebres ethíopes, descendientes de los primeros cafés que vio el mundo. También han participado Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, Nicaragua

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IV.-MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. (Santisteban. Wordpress pp. 2) POSICION ESTRATEGICA INTERNA 

El objetivo es elaborar el diagnostico interno de la empresa.



Medir su fortaleza financiera como ventaja competitiva

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA 

La fuerza Industrial no es solamente la que determina esta posición.



La unión de la fuerza industrial y la Estabilidad del Ambiente determinan la posición.

PASOS ELABORAR UNA MATRIZ PEYEA 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

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3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen enajenación, recorte de gastos, liquidación y/o diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y alianzas estratégicas.

24


4.1.-APLICANDO LA MATRIZ PEYEA EN CECOVASA POSICION ESTRATEGICA CALIFI POSICION ESTRATEGICA CALIFI INTERNA CACION EXTERNA CACION FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (FF) (EA) -6.0 Cecovasa inauguro una moderna +6.0 Podemos señalar cuatro planta de producción con una problemas sociales y políticos: inversión de s/.3´500 000 ,con el subversión, narcotráfico, propósito de mejorar la terrorismo y delincuencia. competitividad exportadora -6.0 En los siguientes años se +4.0 Aparición de plagas proyectan a instalar una planta de tostado y molido en Juliaca (Puno), invirtiendo $500 000. El Perú exporto 620 000 +5.0 Desconfianza existente entre los -5.0 quintales de café orgánico, miembros de la organización. Cecovasa exporto 32 500 quintales que representan el 5.25 % del café orgánico del país. Cecovasa recupero s/.2´310 940 +6.0 Apoyo por parte del ministerio de -2.0 de crédito fiscal. comercio exterior, quienes etiquetan los cafés como productos terminados. 21 -19 TOTAL TOTAL VENTAJA COMPETITIVA CALIFI FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFI (VC) CACION ( FI) CACION Principales exportadores de café -1.0 Innovación de nuevos sabores y +5.0 orgánico, ofreciendo una gama texturas en los productos de la de productos de calidad. empresa, mejorar la calidad. Ser ganadores y acreedores de -1.0 Cecovasa trabaja en la +5.0 certificaciones mundiales, donde biodiversidad sostenible, se acredita la excelente calidad asegurado así la vida sostenible. del café que elaboramos. Tener países fijos donde -1.0 Cecovasa cumple con las +6.0 exportar, ya que revaloran la diferentes normas, de producción calidad del producto, clientes orgánica, haciendo un creciente dispuestos a pagar el precio. manejo de calidad en la industria del café Posicionamiento en el mercado -1.0 Manejo tecnológico, para los +4.0 internacional, como productor de procesos de manufacturación. buen café orgánico. Mantener una alianza estratégica -2.0 y ventaja de ser el principal distribuidor en supermercados en EE.UU (supermercados OXam que tiene 224 tiendas en todo el país) TOTAL -6 TOTAL 20

25


CONCLUSION: 

El promedio para la FF es 21/4 = 5.25



El promedio para la VC es -6/5 =-1.2



El promedio para la EA es -19/4=-4.75



El promedio para la FI es 20/4= 5

TOTALES: 

Total eje ´´X´´ VC (-1.2)+FI (5) =3.8



Total eje ´´ Y´´ FF (5.25)+EA (-4.75) =0.5

GRAFICANDO:

Esto quiere decir que actualmente CECOVASA, es una empresa fuerte financieramente, que ha obtenido ventajas competitivas importantes dentro de la industria cafetalera, podemos decir que tiene un factor dominante en el ámbito financiero, es una empresa con posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas evitar amenazas externas. 26


V.-SEGMENTACION DE MERCADO

Café Tunki Pioneros de la producción del café orgánico. Valles de Tambopata e inambari entre la biodiversidad destaca el "Gallito de la Rocas" o tunki que es protegido por los socios de la cooperativa. Café Quechua La zona de producción mas alta. Productores de idioma quechua, provienen de los Andes, descendientes de la civilización inca, mantienen sus costumbres, trajes típicos e idioma Café Aymara 27


Productores de habla Aymara, proceden del altiplano puneño. Valle Tambopata. Realizan el ayni "hoy por ti mañana por mí". Acostumbran el ritual del pago a la tierra sagrada "Pachamama". Café Sillpa Sillpa significa fino en quechua. Se producen en los valles de Tambopata e inambari, socios quechuas y aymaras. El café caracolillo madura en solitario, recibe la máxima aportacion de lluvia y luz solar. Café Bahuaja Zona cafetalera cerca al parque nacional Bahuaja Sonene, en el Valle Tambopata, de alta diversidad biológica y un paisaje de extraordinaria belleza. Café Tambopata Zonas cafetaleras ubicadas en la cuenca alta del rio Tambopata. Productores de origen Aymara y Quechua, respetan a los "Apus" o lugares sagrados. Café Inambari Zona cafetalera ubicada en la parte alta del rio inambar. Los productores hablan quechua, acostumbran la Minka o trabajo solidario, se distinguen en la caficultura orgánica Café Titicaca Cafetaleros originarios de la orilla norte del lago Titicaca, de idioma Aymara, cultivan los valores de verdad, trabajo horadez y solidaridad. Valle Tambopata.

28


5.1.-MACROSEGMENTACIÓN NECESIDADES QUE SE VAN A SANTIFACER: Cecovasa busca satisfacer necesidades fisiológicas al paladar exigente, en consumir café con un sabor real (orgánico) y de mayor calidad proporcionando un alimento saludable, natural y libre de químicos industriales.

5.1.1.-GRUPOS DE CONSUMIDORES INTERESADOS EN COMPRAR EL PRODUCTO Personas que laboran ya que constantemente necesitan mantenerse alertas y con optimas energías para cumplir sus exigentes trabajos, ya que esta tiene un efecto estimulante y tonificante. A la vez entre las edades de 20 y 45 años, ya que es la edad en donde el humano se encuentra más activo a nivel laboral.

5.1.2.-TECNOLOGIAS EXITENTES QUE PUEDEN SATISFACER ESTAS NECESIDADES. A mediados de noviembre del 2017 cecovasa cuenta con una innovadora planta tostadora y moledora de café que apunta a impulsar sus exportaciones de café. Esta nueva tecnología es de origen alemán y único en su tipo en nuestro país por la que tiene la capacidad de procesar hasta 25 kilos de granos de café por cada tuesta y molida, por la que esperan con esta máquina incrementar sus exportaciones hasta en 30%. COMPETIDORES 

COMPETENCIA DIRECTA: 



Café inorgánico

COMPETENCIA INDIRECTA: o

Café inorgánico

o

El té

o

Bebidas de hierbas

o

Otros tipos de bebidas 29


FACTORES QUE PODRIAN AFECTAR A LOS CONSUMIDORES Plagas como la roya amarilla, ya que esta puede afectar toda la producción y por tal se dejaría de producir. Salud, hay muchos médicos que recomiendan evitar el consumo del café, por tal afectaría el consumo de esta bebida.

5.2.-MICROSEGMENTACIÓN •

SEGMENTACIÓN POR VENTAJAS

Beneficios funcionales: Alimento saludable, libre de químicos •

SEGMENTACION DEMOGRAFICA

Edad: entre 20 y 45 años Ciclo de Vida: personas que laboran Sexo: femenino como masculino Profesión: todo tipo de profesión •

SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA

País: perú Extranjero: Europa, Norteamérica y Asia •

SEGMENTACION PSICOGRAFICA: dirigido a personas con gustos

exigentes en cafés. •

SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL: se ofrece un producto que no afecta

al medio ambiente. Y que su consumo puede ser a diario.

30


VI.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: •

El liderazgo en costos totales bajos: Esta estrategia requiere un

conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción.

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´ÁÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL´´ •

Diferenciación: Implica que la unidad de negocios ofrece algo único,

inigualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones. •

El enfoque: a estrategia de concentración: se caracteriza por la elección

previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido.

6.1.- ¿CÓMO APLICA CECOVASA ESTAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS? La empresa CECOVASA (Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia) centra su total confianza y obtiene buenos resultados:

6.1.1.-Liderazgo en costos totales bajos Como ya se les explico antes, esta estrategia consiste en economizar en los costos, CECOVASA elige lugares estratégicos en donde construir sus diversas plantas (producción, distribución, etc.) Un ejemplo muy claro es: CECOVASA inaugura una planta de producción en su local central, en la ciudad de Juliaca. En donde los cafetaleros productores del café TUNKI, podrán mejorar sus ingresos. Es una planta de tostadora y moledora de café, último modelo en tecnología. Es de origen alemana, única en el Perú. Forma parte del proyecto: INTEGRACION REGIONAL PARTICIPATIVA EN LA COMUNIDAD ANDINA, que fomenta la CAN, financiada por la unión europea.

32


6.1.2.-Diferenciación CECOVASA cuenta con 4 categorías de cafés: café orgánico, café de comercio justo, café de sombra y café Gourmet: 

Café orgánico es el que se produce con métodos que conservan el suelo y prohíbe el uso de sustancias químicas sintéticas.



Café de comercio justo es el que se compra directamente a las cooperativas de pequeños agricultores, garantizándoles un precio mínimo.



Café de sombra es el que se cultiva bajo árboles forestales, en entornos de selva, y es benéfico para la biodiversidad y las aves.



Café Gourmet es aquel café que proviene de condiciones especiales y que posee alta calidad. Algunos criterios para su identificación son: la región o zona donde proviene, la altura, la variedad, madurez, tipo de procesamiento, tamaño de grano y características en taza (olor, sabor, textura, etc.).

A continuación, le mostraremos los puntos a favor que CECOVASA presenta frente a las demás empresas del mismo rubro y que lo hace único y competente frente a los desafíos: 

CECOVASA tiene distintos proveedores de crédito y pueden respaldarlos.



Importantes organismos internacionales certifican la producción del café de CECOVASA, lo que permite venderlo a un mejor precio.



CECOVASA tiene proyectos, un local y materiales para capacitar y dar asistencia técnica a los socios y trabajadores.



CECOVASA es una de las principales organizaciones que compra café en la zona.



CECOVASA tiene convenios firmados a través de la Junta Nacional del Café para beneficiar a los socios.



Cada cooperativa socia tiene un comité de mujeres (CODEMU).

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Respecto al producto; la empresa produce siempre cuidando el medio ambiente. Por ello aprovecha al máximo el café, así podrá obtener otros derivados que amplíen su catálogo.



BASANDOSE EN UNA DE SUS MARCAS: “TUNKI”

Café Tunki es un café gourmet que proviene de una finca que cuenta con certificación orgánica y de la Rainforest Alliance. Además, sigue las reglas del sistema internacional de comercio justo. Se exporta principalmente a Estados Unidos y Europa. El éxito de este café orgánico se sustenta en el manejo selectivo del grano. La producción es muy cuidadosa, el despulpado se hace manualmente y también ponen mucho cuidado en el tiempo del fermento y el lavado. Con todos sus lauros y bondades, disfrutar de un poco de Tunki Coffee está a nuestro alcance. Resulta que el Mejor Café Especial del Mundo se puede degustar en la comodidad de su domicilio con solo hacer una llamada al 7808177 y el producto será llevado a su domicilio sin recargo alguno. Las presentaciones están disponibles tanto en grano entero como molido y de acuerdo a las siguientes capacidades: 250 gramos, 500 gramos y 1 Kilo.

6.1.3.-Enfoque Se ha dirigido al mercado online, mediante la página oficial, CECOVASA, ofrece las diferentes marcas, presentaciones, etc. Al ser uno de los cafés más reconocidos, no tienen problema alguno en este sector del mercado. La empresa CECOVASA proyecta el 80 % de sus ventas a países extranjeros. En el año 2016, la empresa exporto 30 000 quintales de café verde y 20000 toneladas de café especiales y gourmet. Actualmente, CECOVASA exporta 12 000 quintales de cafes especiales a los países: Estados Unidos (USA), Europa Y Asia. De los doce mil quintales de producción anual, el 40% se va para países de Europa, entre ellos Alemania e Inglaterra, el 30% a Estados Unidos y el restante a mercados asiáticos.

34


La alta calidad de los cafés que se producen en la selva de Puno es el resultado del esfuerzo de los más 5.000 agricultores de café, con la asistencia técnica y control de calidad de CECOVASA. Producto de este trabajo, caficultores como Wilson Sucaticona, Raúl Mamani y Vicentina Phocco, han obtenido el premio al mejor café del mundo. A continuación, se mostrará estadísticas de los diferentes enfoques de CECOVASA: El principal destino de las exportaciones de CECOVASA es el mercado europeo, Suiza lidera esta posición con 36%, seguido de Inglaterra con 21%, EE.UU. con 19%, Alemania y Bélgica con 14% y 10% respectivamente (gráfico 2). CECOVASA en el contexto internacional ha tenido un crecimiento sostenido, las ventas de café orgánico en términos de volumen durante la campaña 2005/2006 aumentó en 4,7% respecto a la campaña 2004/2005. La venta de café orgánico durante la última campaña representa un monto de US$ 3´295.900 (CECOVASA, 2006). GRAFICO 2 Distribucion de las exportaciones de Café Orgánico Por País Destino, CECOVASA 2005-2006

FUENTE: INFORME TECNICO FINAL-PBC26 , JUAN TUDELA, ABRIL 2006 Dato: Pese al reciente premio al mejor café especial, que obtuvo la agricultora Vicentina Phocco, Cecovasa no pasa por buen momento, es que la producción del café en la selva puneña ha disminuido por el tema cultivos ilícitos y las plagas. 35


“Es difícil competir con la coca y a eso se suma la roya, los caficultores necesitan

apoyo del estado para diversificar la producción, adicionalmente la mejora de infraestructura vial”, sostiene Hernán Tito Mamani, presidente del Consejo de

Administración de Cecovasa. Sin embargo, hay motivos suficientes para estar orgullosos, pues el café de Puno sigue siendo el mejor del mundo y agricultores como Raúl Mamani y Vicentina Phocco, son los grandes abanderados para que el grano peruano siga destacando. Dato 2: Mercado Nacional del Café Orgánico: En el contexto nacional, es necesario destacar la producción de café orgánico. La mayoría de productores cafetaleros en el Perú participan activamente en la producción de cafés especiales, adecuándose a las exigencias técnicas de calidad del mercado internacional, según información proporcionado por la Junta Nacional del Café, en el Perú existen alrededor de 19.684 productores que manejan 46.011 hectáreas de cafetales con certificación orgánica. En el 2005, el rendimiento de café orgánico promedio en el Perú alcanzó 10,99 quintales por hectárea, el rendimiento de café orgánico de CECOVASA fue de 6,62 quintales por hectárea. “TOMAR UNA TAZA DE CAFÉ TUNKI- CECOVASA, NO SOLO ES

DEGUSTAR DE UN EXCEPCIONAL CAFÉ, TAMBIÉN ES CONTRIBUIR A FORTALECER LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA DE MILES DE FAMILIAS QUECHUAS Y AYMARAS DEL PERU. UN CAFÉ, UNA TAZA, UNA TIERRA, UNA TRADICIÓN, MILES DE MANOS, MILES DE SONRISAS. CECOVASA PRODUCTORES Y EXPORTADORES DE CAFÉ”

36


VII.-EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO 

La empresa “CECOVASA,

la

segunda

organización de productores de café más importante del Perú, fue fundada

en

1970

por

5

cooperativas que decidieron unirse para exportar café directamente y obtener mejores precios. Así nació la

Central

de

Cooperativas

Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia”. (Somos Cecovasa, 2016)

Hoy en día la Cooperativa Cecovasa es reconocida a nivel mundial ya que posee uno de los mejores cafés superando a países potenciales en la producción de café. La cooperativa cuenta con 8 cooperativas base, los pobladores que la conforman provienen de la provincia de Sandia. “En la actualidad, CECOVASA exporta más del 75% de la producción

cafetalera de los valles de Tambopata e Inambari, lo que representa el 2% de la producción nacional”. (Somos Cecovasa. 2016)

Cecovasa exporta más de la mitad de su producción, ya que en otros países certifican la calidad de sus productos ya que estos son de calidad y a la vez son orgánicos, esto permite mejorar el precio y obtener una mayor rentabilidad 

Alta gerencia En el siguiente organigrama podemos observar el organigrama de la cooperativa cecovasa (Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia) y como esta está estructurada

37


ORGANIGRAMA CECOVASA

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Finanzas



Algunos de los puntos que pretenden mejorar en el plan estratégico de Cecovasa publicado en “Somos Cecovasa, 2016 -2021” en lo que respecta

a economía y finanzas son los siguientes:

1) “Las cooperativas socias desconocen que existe un pago diferenciado* por rendimiento, certificaciones y calidad del café entregado”. (Somos Cecovasa,

2016) Actualmente los socios de las diferentes marcas existentes en Cecovasa desconocen del “pago diferenciado” lo cual es grave y que en toda entidad

debería de existir transparencia. Es por ello que Cecovasa se propone mejorar este problema para el 2021. Según Damiani, O. (2005) Una característica innovadora de las cooperativas es realizar los pagos diferenciados a sus socios para así incentivar la producción del café de calidad. 2) CECOVASA organiza concursos de calidad del café pero se desconfía de los resultados. Cecovasa es una cooperativa peruana con 8 marcas es en el mercado es por ello que verificar la calidad de cada uno de ellos es difícil ya que aún no poseemos la tecnología necesaria para esto, a razón de aquello se genera la desconfianza en los resultados en los concursos que se realizan a nivel nacional tanto como internacional, Cecovasa ya tiene este punto como mejora a través del plan estratégico 2016-2021.

Proveedores



CECOVASA cuenta con distintos proveedores que los acreditan y los respaldan. Para ello debe tener una estructura de costos y mejorar su análisis de inversiones. También acuerda con socios el tipo (modelo) de negociación. Competidores

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Al analizar e investigar sobre la empresa cecovasa pudimos observar que toda empresa por más sólida y fuerte que sea puede contar con competidores potentes entre ellos en el Perú, tenemos a:

I.

ALTOMAYO PERÚ SAC es una empresa peruana líder del sector cafetalero, nació en 1992, además forma parte del Grupo Huancaruna quien tiene más de 50 años trabajando con comunidades cafetaleras a lo largo de todo el país; es también principal exportador de café en grano verde del Perú y primer exportador de café orgánico al mundo. ( cafealtomayo – 2017)

II.

NESCAFÉ Por 75 años, ha sido el pionero en el mundo del café. Todo comenzó en 1930, cuando el gobierno brasileño le pidió a la compañía Nestlé crear “cubos de café” que permitieran a los brasileños

utilizar su sobreproducción de café y compartirlo con el mundo. (Nescafé -2008)

OTROS: o

Perales Huancaruna S.A.C

o

Comercio & CIA S.A

o

Compañía Internacional del Café S.A.C

o

Outspan Perú S.A.C

o

Central de Cooperativas Cocla LTDA

o

Cafetalera Amazónica S.A.C

o

Louis Dreyfus Perú S.A.C

o

Corporación de Productores Café Perú S.A.C

o

Cooperativa agraria Cafetalera La Florida

o

Otras empresas (99)

40


Cecovasa compite por ser líderes en el mercado nacional y ahora en el mercado internacional, aunque sus competidores son fuertes para dicha empresa no es impedimento seguir mejorando la calidad a beneficio de sus clientes. •

Clientes

Los clientes son parte fundamental de toda empresa, para ello Cecovasa cuenta con plan estratégico para poder seguir fidelizando a sus clientes. Cecovasa mantiene una comunicación agradable con el público ya que desea obtener más clientes potenciales para superar la rentabilidad. Las nuevas ofertas y los productos de las distintas marcas que ofrecen están publicados en el portal web de Cecovasa en el que también interactúa con personas interesadas en consumir dichos productos de la empresa.

7.1.-ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Factor económico La economía de nuestro país se encuentra en un crecimiento moderado por ello se ha implementado por una serie de políticas económicas como consecuencia del ajuste estructural. Pero esto no modifica en nada al índice de pobreza que va incrementando cada vez más. Esto afecta al ingreso de la cooperativa ya que por ello sólo se produce el 30 % para nuestro país ya que el ingreso que perciben los peruanos cubre en la totalidad los gastos básicos. Cecovasa al producir café de calidad orgánica muestran niveles elevado de precios para ciertos niveles. A razón de ello se produce más para la exportación. Según el ranking de competitividad del World Economic Forum, el Perú se ubica en el puesto 83 sobre 134 países, con un puntaje de 3,9 y considerando que el máximo es 7, nuestro país alcanza un nivel medio de competitividad que aún tendrá que superase para una inserción más favorable en el comercio mundial.

Organismos de certificación orgánica

41


Con respecto a los organismos de Certificación orgánica, Cecovasa produce café orgánico y para cumplir con los estándares de calidad realizan mejoramientos de su producción es por ello que cuenta con los siguientes certificados:

-


Desde 2003 llevamos apoyando la integridad de Fairtrade International verificando independientemente que los productores de Fairtrade y todas las empresas involucradas en Fairtrade cumplan y mantengan las normas de Fairtrade. Como certificador independiente, la calidad y la credibilidad del sistema de certificación Fairtrade es nuestra máxima prioridad. (flocert, 2017) -


Los Estándares Internacionales de Certificación de OCIA son los Estándares privados de OCIA. La certificación bajo este programa es anterior al Programa Nacional Orgánico y otros estándares nacionales. También son propiedad de los miembros, y controlados por los miembros. ( Ocia.org, 2018) -


Certificación orgánica para productos agrícolas, pecuarios y de recolección silvestre bajo las normas USDA NOP para el mercado Estadounidense (Cuperu, 2017) -


Las ranas son especies indicadoras, lo que significa que son un símbolo de la salud ambiental, y se encuentran en todos los continentes excepto en la Antártida. Nuestro sello de certificación con la rana verde indica que una empresa agrícola, forestal o turística ha sido auditada para cumplir con los estándares que requieren sostenibilidad ambiental, social y económica. Miles de productos que llevan el sello de certificado Rainforest Alliance se encuentran en estantes, anuncios y sitios web alrededor del mundo. (rainforest-alliance.org, 2018) -

Asociación Ameriacana de Cafés Especiales ( SCAA ) UTZ Kapeh. La

SCAAes la más prestigiosa organización internacional dedicada a la promoción 42


de los cafés especiales y a la cualificación de los catadores de café, quienes se especializan en el análisis físico y sensorial del grano. Hace cerca de cinco años creó la certificación de los laboratorios de calidad de café, como una manera de procurar por espacios idóneos para la evaluación, entrenamiento y desempeño de los catadores, con los estándares del Coffee Quality Institute (CQI). (caldas.federaciondecafeteros,2018) -

Comercio Justo. Fairtrade International desarrolla y revisa los Estándares

Internacionales de Fairtrade con los cuales los productores, exportadores e importadores deben cumplir, mientras que los Oficiales de Enlace de la FLO ayudan a los productores a obtener la certificación y a desarrollar oportunidades de mercado. Los grupos de productores con certificación Fairtrade están habilitados para unirse a asociaciones conocidas como redes de productores que representan a productores en América Latina y el Caribe, África y Asia.( connectamericas, 2017) Factor tecnológico Este es un factor que actualmente es de suma importancia en las empresas ya que genera mayor investigación, desarrollo y asistencia técnica para poder competir con mayor rendimiento a nivel internacional (como lo hace Cecovasa). Muchas veces los agricultores de nuestro país prefieren llevar su producción de manera tradicional y no aceptan los cambios por la globalización, es por ello que Cecovasa capacita a sus socios agricultores para que ellos fortalezcan su competitividad pese a que la tecnología que utilizan no se adapta a la zonas en las que están ubicados. “CECOVASA tiene personas y tecnología para manejar el área contable y tributaria. CECOVASA debe mejorar la revisión presupuestal periódicamente”

(Somos cecovasa, 2016) con lo que respecta a la contabilidad de la cooperativa si cuentan con la tecnología necesaria ya que exportan un 70 % de su producción. Factor social En nuestro país la agricultura está tratando de subsistir ya que no se cuenta con la tecnología necesaria para una mayor producción y para garantizar la calidad, 43


también es necesario contar con agricultores preparados para una mejor gestión de sus recursos pero lamentable muchos de ellos desconfían y se resisten al cambio. En el plan estratégico de Cecovasa también se pudo analizar el factor social actual y lo que se propone para la mejora en lo que respecta principalmente a los pobladores que integran esta cooperativa: Las cooperativas y sus socias no tienen un plan que oriente su mejora de calidad de vida. Los socios que integran esta cooperativa son de provincias son más de 5000 familias Quechua y Aymara. El café que producen estas familias posee una gran calidad pero lamentablemente muchas de ellas tienen que enfrentar retos en el mercado es por ello que Cecovasa los capacita periódicamente para que puedan desarrollar habilidades de gestión para superar la rentabilidad que ellos esperan. Factor ambiental Hoy en día todas las empresas tienen que ser responsables ambientalmente, en el Perú el Ministerio del Ambiente se creó en mayo del 2008 este a fin de “contribuir al desarrollo integral social, económico y cultural de la persona

humana, en permanente armonía con su entorno, y así asegurar a las presentes y futuras generaciones el derecho a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado para el desarrollo de la vida” (MINAM,2018)

Este tema es muy importante para nuestro país ya que existe una pérdida progresiva de los glaciares del Perú por causa de factores climáticos generando déficit en la producción de alimentos agrícolas lo cual puede generar desnutrición en nuestro país afectando a las zonas con pobreza en nuestro país. “Ahora que ya tenemos equipo, conozcamos la cancha de juego y a los

Jueces que verán que se juegue limpio. Pensando en nuestra actividad, El que dicta las reglas es el merc ado nacional”. (Cevovasa, 2016) La situación actual de Cecovasa y las que pretende mejorar son las siguientes:

44


I.

Los socios que participan de la certificación orgánica son conscientes del

cuidado del medio ambiente. Cecovasa cuenta con distintas certificaciones de calidad y de protección del medio ambiente entre ellas: -


-


-


-


-

Asociación Ameriacana de Cafés Especiales ( SCAA ) UTZ Kapeh.

-

Comercio Justo.

II.

CECOVASA tiene dificultades en las coordinaciones con organismos

públicos para el manejo ambiental. Muchas de las certificaciones son obtenidas a nivel internacional ya que aún no cuentan con el respaldo total por parte de entidades públicas como cooperativa agraria para el manejo de más certificaciones para ello siempre tratan de mantener reuniones con el Ministerio de Agricultura o con el Ministerio del Medio Ambiente, con el fin de incrementar el apoyo para la producción de productos ecológicos.

III.

La intangibilidad del área protegida es percibida como una amenaza. La

producción del café de Cecovasa se realiza con mucha precaución por el hecho de no dañar zonas protegidas pero ello también limita a los agricultores con respecto al nivel de producción.

Como se puede observar ha crecido mucho la preocupación de los socios por la sostenibilidad ambiental ya que saben que es un recurso que utilizan para producción del café.

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LINKOGRAFIA 

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