PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Duración 40 Horas
ÍNDICE NÚM.
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PÁGINA PRESENTACIÓN ASPECTOS GENERALES DEL CURSO Los Tres Niveles de Planeación 1.1 Estratégica 1.2 Táctica 1.3 Operativa Definición e Importancia de la Cultura Organizacional 2.1 Misión 2.2 Visión 2.3 Valores
3 4 5 19 24 27 34 39 43 51
2.4 Otros componentes de la cultura organizacional
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Modelo Estratégico 3.1 Modelo de Planeación Estratégica 3.2 Objetivos Generales, Específicos y Operativos
54 55 62
3.3 Criterios para logro de objetivos
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Análisis F. O. D. A. 4.1 Fortalezas 4.2 Oportunidades 4.3 Debilidades 4.4 Amenazas 4.5 Modelos complementarios para la toma de decisiones
67 70 71 71 71
Estrategias 5.1 Actividades Sustantivas y Objetivos Generales 5.2 Objetivos Generales y Líneas Estratégicas Generales 5.3 Políticas 5.4 Planes, programas y proyectos
79 80 81 81 82 82
5.5 Planteamientos Tácticos
VI.-
VII
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Preparación del Plan Estratégico 6.1 Guía para elaborar planes por Área, Unidad o Departamento 6.2 Evaluación de los planes estratégicos. Formatos de ejercicios y actividades
84 90 101 105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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PRESENTACIÓN
La planificación estratégica es básica para que las organizaciones usen un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misión, los objetivos y las estrategias de la organización. La Planificación Estratégica no asegura el éxito de una organización, pero si sabemos dónde estamos y tenemos una idea de cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde nos dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptables, podremos hacer los cambios oportunos. El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. En realidad, este proceso no termina jamás. La planificación estratégica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento. Es importante que los responsables definan la misión de la organización para estar en condiciones de dar una dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más sensibles ante un ambiente en constante cambio. El éxito de una planificación estratégica radica en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del apoyo que tenga por parte de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las actividades a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
¡BIENVENIDO!
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Competencia General Asociar los principios y criterios de la planeación estratégica, para el mejoramiento de los planes, programas y proyectos a cargo en el ámbito personal y laboral.
METODOLOGÍA Este curso se basa en estándares de aprendizaje planteados por competencias.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Evaluación Diagnóstica 0% Evaluación Formativa 50% Evaluación Final 50% Se tomará como calificación mínima aprobatoria al 70 sobre 100. Conjuntamente requisito indispensable para la acreditación es contar con el 80% de asistencia. Al finalizar se otorgará un documento emitido por el Instituto Politécnico Nacional, según los siguientes criterios: Constancia de acreditación: Para los participantes que obtengan una calificación igual o mayor a 70 sobre 100. Constancia de participación: Para los participantes que obtengan una calificación igual o mayor a 60 y menor a 70 sobre 100. *Solicitud de la Institución.
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TEMA I. LOS TRES NIVELES DE PLANEACIÓN
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Tema I.
LOS TRES NIVELES DE LA PLANEACIÓN.
COMPETENCIA ESPECÍFICA: Explicar los conceptos básicos de la Planificación Estratégica para entender el fundamento de la estrategia en una organización, mediante la identificación de los tres niveles de la planeación en el ámbito laboral.
Conceptos preliminares. Los conceptos de administración y planeación han existido desde mucho antes de lo que las actuales civilizaciones podrían imaginar, aunque se empezaron a definir concretamente y con mayor certeza en la época moderna siempre han estado presentes en cada una de las etapas o fases históricas de la humanidad. El desarrollo y adopción de nuevas y mejores formas de sobrevivir, sin duda ha contribuido a transformar las condiciones de vida, ya que en el pasado era necesario buscar las propias herramientas para la caza de animales y la recolección de plantas silvestres, siendo estas actividades, la base fundamental de la economía de esa época.
Con la evolución, a pasos agigantados de la humanidad surgieron las nuevas civilizaciones: Egipto, China, Roma, Grecia, brindaron grandes aportes al mundo entre estos; la invención de la tinta, la imprenta, el calendario, el sistema decimal y la revolución total de la autoridad sobre las personas del antiguo imperio romano, sin embargo, fue hasta la época de los grandes conquistadores europeos que se definió de manera más clara lo que era una estrategia, en otras palabras, la planeación estratégica tiene sus orígenes sustentados profundamente en la milicia y las guerras más grandes que registra la historia.
En el pasado cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Cuando Punset nos señala que “los seres humanos siempre están planeando…en el hombre todos son predicciones, pronósticos y expectativas (…) incluso cuando hablan del pasado, siempre están pensando en el futuro”, nos ayuda a explicarnos por qué en el caso particular de la humanidad ha habido siempre una pulsión o búsqueda de mejoras futuras, miradas desde el momento presente. Y si bien en la náutica se trazaron mapas para facilitar los regresos y orientaciones de los navegantes, en el terreno militar como en las organizaciones cristalizó la tendencia de hacer planes, para facilitar el arribo a un futuro deseado y la estrategia está en el ADN de ese plan de futuro deseado.
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La planificación, la planeación o el planeamiento, es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes. Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente manual, por lo que se utilizará planeación, con base en las fuentes de consulta indicadas. La planeación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organización. El empleo de la palabra planeación (más común en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicación: la racionalización, relacionada con el cumplimiento de la máxima: "Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificación.
El concepto de estrategia se ha desplegado y aplicado a través de la historia de la humanidad, primero “de la mano de la escuela de Oriente, para luego arribar a la escuela de Occidente” (Garrido, 2010). Si bien es en Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa del siglo XIX donde se traslada desde el mundo militar al mundo de los negocios, entra al diccionario Inglés en 1810 (la palabra táctica entra en el año 1626), será a inicios del siglo XX cuando el mundo público y de las organizaciones sin fines de lucro conocerán de sus primeras aplicaciones y luego su condición de “indispensable” para los negocios. 7
La enseñanza de la estrategia en el mundo de las Business School‟s se comienza a estudiar inicialmente sobre la base de autores militares como Jomini y Von Cláusewitz (en este orden de interés en la Escuela Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo veinte en autores convergentes como Levitt (a quien incluimos por ser un inspirador de visiones de negocios, más que un especialista en estrategia de negocios), Selznick (“Competencia Distintiva” de 1957), A. Chandler (“Strategy and Structure” de 1962), Ansoff (“Corporate Strategy” de 1965), Shumpeter (quien en 1940 en su destacado trabajo “Creative Destruction” plantea ideas muy cercanas a lo que hoy llamamos en nuestros trabajos “intuición estratégica”), K. Andrews (“Business Policy: text and cases” de 1965 y “The Concepto of Corporate Strategy” de 1980) y otros contemporáneos nacidos en el mundo del management como Mintzberg, Porter y Ohmae (entre los más estudiados).
Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la Planificación Estratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las oportunidades que se han reconocido.
Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueños, dar rienda suelta a la imaginación, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mágica que debe dominar este proceso. La Planificación Estratégica es utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia estos sueños, identificando claramente las oportunidades.
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LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN. Los tres niveles que se reconocen en la organización- directivo, gerencia y operativo-, permiten asociar a cada nivel un distinto tipo de planeación y responsabilidad en los procesos. Además el tipo de decisiones se vinculan con el nivel jerárquico.
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PENSAMIENTO ESTRATEGICO. Si el “pensamiento tradicional” es aquel que fuerza las situaciones de la realidad para adecuarlas a esquemas rígidos pre elaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir, hace esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno o escenario donde debe desarrollar su actividad empresarial y están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes ya que dentro del mundo competitivo en que vivimos la organización debe estar dispuesta a experimentar nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el éxito se logran gracias a la innovación. En la actualidad, romper el esquema de viejos paradigmas es muy importante para alcanzar el desarrollo.
Sin duda la potencialidad de pensar se nutre de la capacidad de observar, interactuar, soñar y visionar. El conocimiento se teje entonces con el sueño, con el arte de imaginar, crear y diseñar nuevas posibilidades y opciones.
Cada ser humano sueña con lo que tiene: expectativas, posibilidades, frustraciones y sobre ello construye sus sueños diurnos, sus sueños nocturnos, sus utopías y sus crónicas. Pero la posibilidad de comunicar y hacer realidad nuestros sueños nos hace trascender nuestras propias limitaciones cuando el deseo es vehemente.
Exactamente así ocurre en la función gerencial. Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades. Incluso es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones que sigan la siguiente lógica: visión estratégica, misión o finalidad de la organización, objetivos, ámbito de la empresa, posicionamiento competitivo, metas estratégicas y estrategias y planes de acción de respaldo. Sin embargo, en el campo empresarial actual lo impredecible es lo cotidiano; lo inesperado es aquello que cada día enfrenta el empresario y esa historia empresarial se construye con base en la ruptura y no en la continuidad. El cambio se da cuando hay crisis y esta proviene de la no adaptación a un mundo totalmente diferente.
Por lo tanto la transición de lo antiguo a lo nuevo no se puede ver con una lógica lineal ni secuencial, sino como una ruptura y como tal es conflictiva ya que agudiza las contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad –el statu quo organizacional– y las que promueven el cambio.
La responsabilidad de elaborar una estrategia organizacional está basada por lo tanto, en los valores, la visión, los sueños, las capacidades y las aptitudes de los dirigentes organizacionales y de su equipo creador para analizar y resolver problemas, ya que el entorno al que se deben enfrentar las organizaciones en este nuevo siglo, se ha vuelto mucho más competitivo y cambiante, lo cual exige que desarrollen estrategias que especifiquen ventajas competitivas que aseguren su éxito en el futuro. 10
Pero más que formular estrategias, el reto más grande está en aprender a pensar estratégicamente, ya que implica desviar el enfoque gerencial tradicional basado en la explotación de la empresa hacia la verdadera satisfacción del cliente; es “dejar de vender lo que se produce y comenzar a vender lo que el cliente necesita”; es pasar de los productos ofrecidos a las necesidades satisfechas; es cambiar el modo como vende la empresa hacia el modo como compran los clientes.
El pensamiento estratégico garantiza un futuro de éxito cuando se tienen unas bases fuertes en los procesos administrativos, operativos y financieros, cimentados en los análisis que permitan decidir si el proyecto que desarrolla la organización es válido o no, si se justifican sus procedimientos y si el camino es el acertado para reducir la incertidumbre, minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades. De la misma manera el pensamiento estratégico muestra el camino o la ruta que debe seguir cada uno de los integrantes de la empresa o grupo de trabajo y sus elementos productivos para lograr un engranaje hacia la competitividad empresarial. Se entiende, entonces, por pensamiento estratégico aquella forma particular de pensamiento que requiere de enfoque sistémico, capacidad de síntesis, inteligencia intuitiva y creatividad con el fin de visualizar un futuro y articular la forma de llegar a él. En el mundo de los negocios el pensamiento estratégico se asocia con el proceso intelectual intuitivo, divergente, imaginativo, análogo y simultáneo, que combina los métodos analíticos con la elasticidad mental
El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en dos polos: el de la reflexión y el de la acción, pero da prioridad al segundo.
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Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia aun cuando no hicieran Planes, porque “en una economía que depende de las ideas se debe conducir a los demás hacia nuevas posibilidades y experiencias” (Mintzberg, 1999).
El pensamiento estratégico proporciona la mejor solución posible a partir de una combinación Realista de análisis racional y de integración imaginativa, ya que contrasta con el enfoque convencional (pensamiento lineal) y con quien todo lo basa en la intuición (conclusiones sin análisis) porque el pensamiento estratégico exige romper el limitado campo visual que se maneja ordinariamente para adentrarse en el uso diario de la imaginación, la creatividad y la intuición, pero también para entrenarse en los procesos lógicos de pensamiento.
El pensamiento estratégico en la empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos, porque brinda las bases para la planeación estratégica y lleva a la creación de un equipo
directivo con una misión compartida
de futuro y un compromiso personal que hace posible la identificación con los proyectos organizacionales y sus estrategias. EL ESTRATEGA. Son los funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización. El origen de la palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos (estratega) que surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades-estado griegas.
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Se necesitaba desde entonces una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX, el término estrategia y otras muchas expresiones castrenses comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios debido a la gran cantidad de militares de elevada graduación que accedieron a la dirección y a los consejos de administración de las empresas.
El autor más destacado por sus contribuciones a los inicios del pensamiento estratégico fue Sun Tzu, quien por medio de su libro El arte de la guerra describe el armamento y el ejército chinos, así como sus sistemas de mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango, estrategia y logística.
Uno de los desafíos prioritarios para el estratega lo constituye el conocimiento de las capacidades y recursos de las organizaciones, tanto actuales como potenciales, para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual a saber, el del artesano que parte de un material sin forma alguna pero tiene en su mente con claridad el objetivo que quiere lograr (una figura, un objeto) y el componente racional, inclinado a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.
Los dirigentes son los artesanos y la estrategia su arcilla. El pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento, es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en el sentido de aprovechar las oportunidades o necesidades del contexto.
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Introducción CATEGORIAS DE LA INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Estratégica. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo específico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años. La Planificación estratégica también consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educación física se utiliza en todos los juegos. Por medio de la interacción entre los niveles estratégicos se puede llegar a lo acordado.
Táctica. La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en
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el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.
Operativa. Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año.
Normativo. Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas. La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.
NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES. Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer 15
como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente. Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial:
Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.
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Dimensión vertical:
Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración:
Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
Dimensión horizontal:
Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:
Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.
Dimensión geográfica: Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.
Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La 17
creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
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Desarrollo del tema
1.4 Estratégica
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
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Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. 20
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
El concepto de Planificación Estratégica ha sido definido por varios autores. Kotler, explica que la Planificación Estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. En Dipres, 20031 se señala que es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso también es dinámico. La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. El desarrollo de todo tipo de planeación, por su amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotación del alcance, el tiempo, el lugar, la definición de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar un análisis previo de lugar en donde se aplicará. Se puede continuar realizando un diagnóstico de la situación, donde se vean:
Los recursos; 21
Lo interno y externo (el medio ambiente incluido);
Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas (FODA).
Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado. Si se cuenta con una propuesta de solución, pasamos a la parte del desarrollo, en la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bosquejo general de lo que se realizará incluso la amplitud a utilizar: estratégico, táctico, operativo. Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mención de lo siguiente:
La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del planeamiento y la organización.
La amplitud del planeamiento.
El tipo de planeación en el tiempo: largo plazo, mediano plazo, corto plazo.
Misión, valores, visión, propósitos.
Objetivos específicos, metas, modelos, políticas y normas.
Análisis de la propuesta de solución, elección de la propuesta de solución.
Factores medibles internos y externos, características de la solución.
Actitud del plan, principios de la planeación.
Definición de algún otro enfoque agregado.
Filosofía a utilizar.
Desarrollo del plan, implementación y evaluación.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificación del problema. Desarrollo de alternativas. Elección de la alternativa más conveniente. Ejecución del plan. En los casos de la planeación reactiva y operativa no se hace un enfático uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y sólo administra los procesos en curso de alguna organización o sistema. El caso de la planeación táctica, estratégica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la mañana planeamos nuestro día y elegimos qué medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisión que de no haberlo planeado igual hubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organización temporal de conductas motoras sino también a la planificación de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna
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conducta motora y podemos evocar la información almacenada tanto en la memoria semántica como en la memoria episódica o la memoria perceptiva. Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relación a la planeación en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeación en la vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las características en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada escenario es muy diverso; de allí la importancia de la planeación.
Etapas de la Planificación Estratégica Existen varios enfoques respecto de cómo debe desarrollarse este proceso. Se propone el esquema siguiente para el Proceso de Planificación Estratégica: 1. Definición de la Visión: Se señala que la visión es la respuesta a la pregunta ¿qué queremos ser? Formulación de la Misión: responde a la pregunta: ¿Cual es nuestro negocio? ¿Cómo lograremos nuestra visión? 2. Análisis de la situación actual con el Entorno Externo e Interno Clave. (FODA) 3. Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos. 4. Implementación de estrategias, elaboración de los planes de acción, ejecución del plan Estratégico. 5. Control y evaluación.
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Lo que no es la planeación estratégica La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.
La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
1.2 Táctica
El término táctica debe entenderse como una subdivisión de segundo grado de la misión previamente determinada. Así, las tácticas responden a la pregunta de cómo concretar las estrategias, a la vez que cada estrategia tiene que ser subdividida en planes tácticos. En consecuencia, la suma de un paquete táctico tiene que, equiparar en valor a la estrategia de la que fue derivado; por consiguiente la suma de todas las tácticas debe ser idéntica a la suma de todas las estrategias combinadas. En otras palabras, la suma de todas las tácticas no es otra cosa que una expresión más detallada de la misión referida.
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En el apartado precedente las estrategias fueron definidas como amplios senderos que conducían a la ejecución de la misión en el mismo sentido, las tácticas pueden definirse ahora como veredas más angostas en el camino hacia la ejecución de una estrategia relacionada.
La planeación táctica consiste en seleccionar medios para conseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o aceptada por convenio. Este tipo de planeación tiende a ser a mediano plazo. Este es el proceso mediante el cual los planes de detalle se llevan a cabo, tomando en cuenta el empleo de los recursos definidos y los lineamientos de la planeación estratégica, abarca periodos de tiempo más cortos y tiene el estilo de la planeación operativa la cual se refiere a la asignación específica de las actividades en unidades administrativas.
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La diferencia entre planeación táctica y estratégica consiste en el elemento tiempo implicando en ambas, mientras más largo es el elemento tiempo más estratégica es la planeación. Se complementan porque los términos largo y corto son relativos según el caso o la persona. La planeación estratégica tiene una perspectiva amplia, abarcando más funciones y actividades. La planeación táctica trata únicamente de la selección de los medios para lograr los objetivos.
Ya se ha mencionado también que el contenido de los planes tácticos de acción son en función de dos áreas de análisis: factores de medio ambiente y capacidades.
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COMO SE HACE EFECTIVA LA PLANEACIÓN TÁCTICA
1.3 Operativa La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos. 27
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad
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Tema II. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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Tema II.
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA ESPECÍFICA Entenderla importancia de la cultura organizacional y sus componentes para la creación de la identidad de sus participantes en el ámbito laboral.
Introducción La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros de una organización, el cual distingue a una de otra institución. Este sistema de significado compartido es descrito de manera más detallada un conjunto de características claves que la organización valora y reúne los siguientes siete aspectos definitorios: 1. Innovación y aceptación del riesgo. 2. Atención al detalle. 3. Orientación al los resultados. 4. Orientación a la gente. 5. Orientación a los equipos 6. Agresividad. 7. Estabilidad.
De estos elementos se desprende la integración de los aspectos y procesos de planeación como algo importante y vital de la cultura organizacional.
La formación de una cultura organizacional sigue el proceso que se muestra a continuación:
Alta dirección Filosofía de los fundadores
Criterios de selección de personal
Cultura organizacional
socialización
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Los elementos de la cultura organizacional se transmiten por medios de os siguientes elementos comunicativos: historias, rituales, símbolos materiales, lenguaje.
La creación de la cultura deberá encaminarse a ser positiva y ética, otorgando los elementos para que se desarrollen las fortalezas del empleado, premiar, enfatizada en la vitalidad y el crecimiento, la espiritualidad y con límites claros a las conductas esperada y a las no deseadas.
Si comparamos a una organización con el cuerpo humano y quisiéramos saber cuál sería el corazón, la respuesta sin duda sería la visión. Cada día las organizaciones están volteando más y más hacia adentro de lo que sucede en ellas, presumiendo que en su interior se encuentran las soluciones a gran parte de los problemas que enfrentan en el exterior.
El significado de lo qué es visión y misión, es un concepto que la mayoría de las organizaciones lo comprende de una manera aceptable. Sin embargo, al momento de definirlas en una organización, transmitirla a toda su gente y lograr que sea el motor que los lleve a alcanzar la excelencia y el cumplimiento de todos sus objetivos, se convierte en un gran reto para la gran mayoría de las organizaciones.
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. Una declaración efectiva de visión debe ser:
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clara y alejada de la ambigüedad
que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que esté alineada con los valores y cultura de la organización
que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia
En el ámbito empresarial, de organizaciones y sistemas, considerándolo como sistema bajo análisis, la planeación estratégica ayuda a que se tengan claros los objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a poco. Durante su desarrollo estratégico se debería definir la misión, visión, valores y los objetivos de la organización.
La misión es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organización. La visión es la situación en la que se pretende que se encuentre la organización en un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la empresa sea líder en ventas de cubiertas en determinada región, con recursos humanos calificados y una excelente relación con la comunidad en un lapso de cinco o diez años.
Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la organización.
Los objetivos son más específicos que la visión, pero comparten un plazo similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensión de la visión. Por ejemplo, los objetivos podrían ser aumentar la participación en ventas; mejorar la capacitación de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad, etc.
La planeación estratégica debe estar dirigida a los tres niveles estratégicos de una organización, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las diferentes áreas de la organización. 37
La planeación estratégica se realiza con el fin de definir la situación futura de la organización, antes de que el futuro la defina.
Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administración de organizaciones consideran que objetivos y metas son sinónimos. Otros consideran que las definiciones del párrafo anterior corresponden a los objetivos, mientras que las metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza ambos términos en forma exactamente opuesta.
En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el medio ambiente.
Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horas hombre) es responsabilidad de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en que se realizará cada tarea.
Otro tipo de características que distinguen a la planeación es la existencia del tomador de decisiones, cuando se realiza la planeación es necesario que exista un fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organización; en la planeación plan es lo más importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es de importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definición o actividad por realizar. También debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y tomar las decisiones en el nivel respectivo.
Diremos que necesitan una consultoría estratégica las empresas que se encuentren en las siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayoría se dan variables cruzadas:
Empresas es situaciones económicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o posibles quiebras).
Empresas en situación de estancamiento o con escasos recursos económicos o técnicos para hacer frente a las situaciones del mercado.
Empresas situadas en una zona cómoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro, con mucha inseguridad.
Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participación de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos técnicos y económicos, pero que desconocen el camino exacto o como plantearlo.
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Empresas muy sólidas que tienen claro cuál es su objetivo a varios años vista (3, 4 o más años vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el método de actuación sin verse sometido a la presión del día a día interno.
Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado
Empresas que necesitan una reestructuración interna.
Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores.
Empresas en trámite de Fusión, Absorción.
Empresas interesadas en Joint-Ventures
Empresas en trámite de venta o cierre.
2.1 Misión
Cuando hablamos de la definición de la misión en una organización, muchas veces existe confusión entre su diferencia con la definición de visión y valores. De cualquier forma, actualmente la gran mayoría de las organizaciones cuentan entre sus estatutos con la declaración de su misión, visión, valores y propósitos, sin embargo, son pocas las organizaciones que pueden decir que sus declaraciones de misión ó visión fueron los que transformaron a su empresa, al contrario, actualmente se puede observar una creciente incongruencia alrededor de la definición de altos ideales que no concuerdan con las realidades de la vida organizacional.
Como Peter Senge señala, el primer obstáculo para entender la misión es el problema del lenguaje. Muchos líderes usan los significados de visión y misión indistintamente, o piensan que las palabras y las diferencias entre ellas no importan.
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Pero en realidad si importan. El lenguaje es confuso por naturaleza, por lo cual hay que usarlo de manera cuidadosa, ya que como líderes, el lenguaje y la comunicación son unas herramientas que usamos el 98 por ciento de nuestro tiempo.
Si buscamos la diferencia entre visión y misión en el diccionario encontraremos múltiples definiciones. Las más apropiadas dicen; Misión: “propósito, razón de ser”, visión: “La imagen del futuro que se quiere crear” Cabe la pena añadir que la definición de valores dice: Articular el cómo vivir mientras buscamos ejecutar nuestra misión.
Paradójicamente, si la misión de una organización es verdaderamente motivante, esta nunca será alcanzada. La misión provee de una orientación, no es una lista de actividades a realizar. Define la dirección, no es un destino. Les dice a los miembros de la organización el porqué están trabajando juntos y como intentan hacer su contribución al mundo. Sin este sentido en la misión, no hay fundamentos para establecer el porqué ciertos resultados son más importantes que otros.
Sin embargo, hay una gran diferencia entre ser una empresa con una declaración que describa la misión y una organización que realmente trabaje en base a su misión. El ser una empresa que se basa en su misión significa que:
Las decisiones clave se toman con respecto a ella, su razón de ser.
La gente puede y debe de cuestionar los mandatos de la gerencia, aquellos que sean distinguidos por no tener una conexión con la misión.
El pensar y continuamente clarificar el significado de la misión es un trabajo de todos, debido a que ella expresa las aspiraciones y la identidad fundamental de una comunidad humana.
En contraste, la mayoría de las declaraciones de misión son ideas lindas que podrían tener un significado para algunos cuantos, pero que comunican muy poco a la comunidad. En muchas organizaciones nadie podría soñar en cuestionar una decisión de la gerencia basándose en el sentido de que no sirve a los propósitos de la misión. En otras palabras, la mayoría de las organizaciones sirven solamente a aquellos que tienen el poder y no a la misión en sí.
Esto nos puede dar una pista del porque el ser una organización que actúa en base a su misión es muy difícil. Es llegar al corazón del poder y la autoridad. Es algo profundamente radical. En esencia implica que aquellos en posiciones de autoridad no son la fuente de la autoridad. Es considerar que la fuente del poder legítimo en la organización son los ideales que los guían. El ser una organización que actúa en base a su misión, implica una democracia, el considerar a la misión más importante que el jefe, algo que no muchas organizaciones han demostrado la habilidad de poder hacer.
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Aunque estas aseveraciones pudieran parecer atractivas para nuestros ideales, vivir de esta forma es extraordinariamente retador. Para muchos de nosotros el liderazgo autoritario ha sido el único sistema que hemos conocido, empezando con la escuela y la familia.
Para actuar y ser guiados en base a nuestra misión y valores, se deben sostener estándares altos contra los cuales el comportamiento de cada persona puede ser juzgado. La misión muchas veces puede parecer inherentemente confusa y abstracta, por lo que al tomar decisiones, pueda ser más fácil hacerlo en base números, hábitos y sin la consideración de las emociones, sin embargo el ser una organización que actúa en base a su misión, requiere que todos piensen continuamente.
Esto pudiera parecer complicado, pero es posible y más aún, cuando se logra hacer, funciona. Como ejemplo podemos tomar a la empresa comercial más grande del mundo en términos de valor en el mercado. No es Microsoft, General Electric o Matsushita. Es VISA Internacional, cuyo volumen anual excedió los $1.25 Trillones de dólares en 1997. Sin embargo VISA no es una corporación típica. Es una red de 20,000 miembros-dueños, que simultáneamente son clientes uno del otro, proveedores y competidores. De acuerdo a su fundador y CEO Dee Hock, el innovador sistema de gobernabilidad que los ha llevado a ocupar el lugar número uno, nació de un extraordinario esfuerzo para clarificar su propósito, el cual después de varios años de búsqueda fue encontrado: “El crear el sistema premier del mundo para el intercambio de valor”. “El clarificar el verdadero propósito y los principios que forman parte de nuestras más profundas creencias, puede ser el trabajo más difícil que jamás realices” comenta Dee Hock, “Pero sin ellos, no hay forma de cómo crear una empresa que en verdad se auto-organice, y donde puedas balancear ampliamente la distribución de la toma de decisiones y el control, hasta los niveles locales de la organización con un nivel de coherencia y cohesión a una escala global.”
Finalmente podemos concluir que el proceso de implementación de una visión y misión dentro de una organización no es un proceso sencillo, pero el no llevarlo a cabo, pone en riesgo su futuro o la condena a vivir con la esperanza de que algún día seamos la organización que todos deseamos, pero sin nunca lograrlo. Esta es una reflexión y una invitación a la vez para que con determinación busquemos llegar hasta la parte más profunda del corazón de nuestras organizaciones y encendamos esa fuerza que ahí reside. La fuerza de la renovación y transformación. Una vez Encontrada, los caminos y las herramientas necesarias harán su aparición.
La misión es la razón de ser de la empresa, define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
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Es el marco de referencia donde se formulan estrategias, propósitos y valores, que indican una guía de navegación para la organización, con la finalidad de satisfacer las necesidades de las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, socios o inversionistas, etc.) para un determinado campo de acción. Responde a la pregunta ¿en qué negocio estamos?
Guía para definir una misión Existen nueve aspectos que permiten definir y evaluar las misiones empresariales: a. Clientes: a qué personas está dirigido nuestro producto b. Productos y servicios: qué ofrece la empresa c. Mercados: en dónde ofrece sus productos (lugar) d. Tecnología: si esta es vital en su empresa e. Interés por la supervivencia: qué ganancias deseo obtener f. Filosofía: valores éticos y morales que tiene la empresa g. Concepto propio: qué nos hace diferentes de los demás (ventaja competitiva) h. Imagen pública: cómo nos ve la sociedad es decir si estamos colaborando con el medio ambiente i. Interés por los empleados: si para nuestra empresa son importantes los empleados
Ejemplo de definición de misión: QUALA S.A “Construir y mantener vigentes marcas líderes diferenciadas y relevantes que satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados latinos con productos de consumo masivo. Nuestro éxito se basa en: Una cultura centrada en la INNOVACIÓN con claridad de propósito, la cual se logra con las mejores ideas, con la excelencia en la ejecución y con las mentes y corazones de todos nosotros en el juego. Un profundo conocimiento del consumidor local, de los canales en donde se abastece y de las diferentes ideas, casos, operaciones del mercado local e internacional. La identificación, atracción, conservación y desarrollo de un TALENTO HUMANO SUPERIOR, HONESTO, ENTUSIASTA Y COMPROMETIDO. La búsqueda continúa de una alta rentabilidad. Así garantizamos el crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la Compañía en beneficio de todos los que en ella participamos y de los países en los que operamos.” 42
NOTA: La empresa QUALA S.A no cumple uno de los componentes de la declaración de misiones debido a que no maneja una imagen pública donde dé a conocer si la organización se preocupa por el medio ambiente, sentido social.
Una aclaración que se debe hacer en el interés por los empleados, es que esta empresa deja claro que labora en beneficio de todos los que participan en la organización mostrando que una prioridad suya es el bienestar de sus empleados, así que su razón de ser gira alrededor del ser humano.
Ejemplo de definición de misión: CALZADO LISSETH “Somos una organización que produce y comercializa calzado para dama, con excelente calidad, con diseños innovadores, y comprometidos con el mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios a través de un alto nivel de productividad y competitividad, buscando permanentemente la satisfacción de nuestros clientes.”
NOTA: En esta empresa de calzado no se cumplen los nueve aspectos para declarar misiones pero deja claro su objeto social. Sería excelente que todas las organizaciones cumplieran todos los componentes de la evaluación de misiones.
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2.2 Visión Características de una visión: Podemos definir a la visión como el conjunto de los sueños de una organización que se convierten en el motor y una guía para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y externo. De esta forma se puede dar significado y dirección al presente, fortaleciendo la toma de decisiones a través de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de dirección, conducción y ejecución de lo que se desea lograr.
De acuerdo a Peter Senge, para que una organización logre que todos sus miembros adopten una visión y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de considerar los siguientes puntos: 1. La “visión es una imagen del futuro que deseamos”. Es el sueño que nos guía a donde queremos ir y la descripción de cómo será la realidad cuando lleguemos ahí. La visión nos transporta al futuro para que en el presente con un entendimiento y análisis de la situación global, construyamos un puente hacia el futuro deseado.
2. La visión es compartida. Es cuando todos participan en la creación de la visión. Todas las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creación de la visión. No se excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida que lo deseen. Muchas organizaciones fracasan debido a que depositan todas sus funciones en un solo líder, la Visión es un concepto compartido en el que todos pueden ser y son líderes de su organización y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un interés mutuo de cómo y a dónde se quiere llegar como organización.
3. La Visión Compartida no es una idea. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.
4. La visión es infinita. Es un proceso que nunca termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el próximo futuro. En otras palabras, “la meta está en el infinito". Es un proceso largo y de constante cambio en el que se busca que cada persona que integra la organización se vaya incorporando a su propio ritmo al proceso de visión compartida.
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Cuando una visión es compartida, las relaciones dentro de una organización cambian. Sus miembros dejan de pensar que son simplemente empleados de la organización a la que definen como “de ellos” y la consideran como "la nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una Organización establecen el lazo común más básico.
Las visiones compartidas invocan en forma natural al coraje, de tal forma que la gente ni siquiera observa la dimensión de esa fuerza. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hace años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década.
Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida. Sin embargo, con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que golpea a todos temporalmente, más, dada la opción, la mayoría de las personas prefiere ir tras una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida (no un recetario, sino principios y prácticas rectoras).
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera y noble que sea la intención del mismo.
La visión define a dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Donde se debe incorporar tanto la Visión del usuario externo, como la del Interno.
En palabras sencillas se puede decir que la Visión de una empresa es un conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio definido y formulado por la Alta Gerencia de la organización, es la posición futura y deseada para la organización. Responde a la pregunta ¿a dónde queremos llegar?
Características de una visión:
Planteada a largo plazo: mayor a cinco años
Desafiante: retadora
Realista: enmarcada en las posibilidades reales
Alcanzable: que se pueda alcanzar
Medible: que se pueda cuantificar para evaluar su alcance
Integradora: debe integrar a todos los miembros de la empresa
Tiempo: debe tener un horizonte de tiempo
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Ejemplo de definición visión: QUALA S.A. “En el año 2011 Quala Colombia venderá un 70% más que en el año 2006 proveniente de alcanzar una posición de liderazgo en cada una de nuestras categorías estratégicas actuales e incursionar en dos categorías adicionales. Seremos la Compañía Multinacional Colombiana más exitosa, ágil y aguerrida, con una cultura sólida y arraigada, que siempre presenta propuestas innovadoras que cambian la historia del mercado, que está en continua construcción de “un conocimiento propio” en los factores claves del negocio y que aprende, apoya, aporta y opera en sinergia con las filiales. TODAS NUESTRAS MENTES Y CORAZONES BUSCAN CON ALEGRÍA Y PASIÓN EL ÉXITO.”
Ejemplo de definición de visión: CALZADO LISSETH “En el 2012 Calzado Lisseth será una empresa líder en la producción y comercialización de calzado de excelente calidad, precio y diseño de sus productos a nivel nacional e internacional de calzado para dama.” Ejemplo de misión y visión
Misión: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas. Visión: Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.
Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial. Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.
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Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento En México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro País, utilizando como estrategia fundamental la prevención. Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.
Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad. Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.
Guía para elaborar correctamente la visión y misión de la empresa septiembre 7, 2013 por Juan Carlos Valda
Para ser emprendedor o empresario debes tener clara la misión y visión de tu empresa para hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental pues estas nos ayudaran a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor
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de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos: – Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. – Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica: – Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. – Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica: – Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. – Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica. Visión: Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado. Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
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¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro? Misión: Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos? Caso Erróneo: Mala Elección de Misión y Visión Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su producto. Un día, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visión y Misión de su empresa.
Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos celulares.”
Misión: “Hacer crecer mi negocio año tras año” Una vez elaborado la Visión y Misión se pone a trabajar muy duro para lograrlo. La pregunta es ¿Lo lograra? ¿Es correcto el desarrollo de su Misión y Visión? Debemos darnos cuenta que la idea de Visión y Misión que tiene Juan es errónea, pues no las ha elaborado siguiendo pautas o metodologías, simplemente está hecha de la forma que a él le parece correcto.
1. Corrigiendo la Visión: La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de elaborar correctamente la visión debemos darnos cuenta que es lo que en realidad ofrecemos. Juan ofrece ¿teléfonos celulares? o ¿tecnologías de comunicación?, es claro que el vende tecnología de comunicación, entonces su Visión debería de ser. “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologías de comunicación.” 49
¿Por qué? Por que quizá ahora la comunicación es por celulares pero tal vez mañana se invente un nuevo aparato de comunicación que relegue a los celulares, de ser así si seguimos con la 1era Visión Juan se iría a la quiebra, pero con la 2da Visión quizá Juan se dé cuenta antes que otros que se creó una nueva tecnología en consecuencia serás el pionero en traerla al país.
2. Corrigiendo la Misión: La Misión trazada por Juan es errónea pues supone una idea de egoísmo, de un beneficio propio y no da a conocer por ningún motivo el rol que desempeña la empresa para el logro de su visión, por lo tanto su Misión debería de ser. “Ser la empresa líder en comercialización de productos de tecnologías de comunicación, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindándoles un producto de calidad y con un excelente servicio.” Ejemplos de Visión y Misión: International Business Machines (IBM): Empresa de productos informáticos
Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribución a la comunidad.”
Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.” Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados
Visión: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.”
Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores.” Banco de Crédito del Perú ( BCP ): Banco privado
Visión: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.”
Misión: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.” YANACOCHA: Empresa Minera
Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.”
Misión: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una producción rentable, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la región.” El Comercio: Diario
Visión: “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el más importante y efectivo como vehículo publicitario”
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Misión: “Servir a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la entrega de información independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.” CLARO Perú: Empresa de Telefonía Móvil
Visión: Ser la empresa líder en telecomunicaciones en el Perú.
Misión: “Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia cobertura y constante innovación para anticiparnos a las necesidades de comunicación de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.” La Positiva: Empresa de Seguros de Vida
Visión: “Ser la mejor opción del mercado asegurador.”
Misión: “Ser la compañía que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con innovación y creatividad a través de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores.” SERPOST: Empresa de Correo
Visión: “Ser reconocida como la empresa líder en el servicio postal del Perú y en Latinoamérica”
Misión:”Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integración social y contribuir al desarrollo del país”. LAN AIRLINES: Empresa de transporte aéreo
Visión: ”Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo”
Misión: ”Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y comunidades, y así construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar” Banco Central de Reserva del Perú (BCRP):
Visión: “Somos reconocidos como un Banco Central autónomo, moderno, modelo de institucionalidad en el país, de primer nivel internacional, con elevada credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la población en la moneda nacional. Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y eficiente, y se desempeña en un ambiente de colaboración en el que se comparte información y conocimiento.”
Misión: “Preservar la estabilidad monetaria.” Fuente http://www.empresate.org/economia/guia-para-elaborar-correctamente-la-vision-y-mision-de-laempresa
2.3 Valores Los valores implican tensión, puede y debe establecerse una dirección por valores de la organización. Por tanto, debe poder concretarse cómo se está viviendo actualmente un determinado valor (concretos) y en qué aspectos se pretende crecer o mejorar (retos). Los valores atraviesan toda la organización y guardan por tanto relación tanto 51
con la intervención como con la gestión, los modos de organización, el funcionamiento interno. De otra manera, son las “ventajas competitivas” de la organización, aquellos aspectos que la diferencian respecto a otras y que constituyen una buena razón para “contratar sus servicios”.
Ejemplos: Profesionalidad/ Responsabilidad / Puntualidad / Honestidad / Amor al trabajo / Entrega / Pasión / Trabajo en equipo / Servicio de calidad / Rigor / Igualdad / Compromiso / Colaboración / Cercanía /… Es recomendable que los valores lleven una ligera explicación de qué se entiende por cada uno de ellos, para así poder visualizar qué acentuación le da cada institución al valor.
Fortaleza: Brindamos a cada uno de los que servimos, herramientas de esfuerzo y constancia que los hacen resistentes y firmes en la lucha de sus ideales.
Compromiso: Trabajamos en conjunto para mejorar la realidad de las personas que atendemos, cumpliendo con dedicación y entrega los retos presentados en el quehacer diario.
Profesionalidad y Rigor: Contamos con profesionales especializados que trabajan rigurosamente para conseguir la mayor eficiencia en cada área y transparencia en toda nuestra gestión.
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Cercanía: Nos adaptamos a cada persona y circunstancia para conseguir la proximidad y empatía óptima entre profesionales y usuarios. 2.4 Otros componentes de la cultura organizacional. COMUNICACIÓN. Este elemento define tanto las relaciones formales, como las informales y los conductos adecuados institucionales para difundir las situaciones positivas y de crisis. Lo ideal es que sea positiva, empática, respetuosa, asertiva, enriquecedora para que se genere un ambiente de confianza y crecimiento.
ESTRUCTURA. Esta refleja la visión de los elementos de autoridad, información, responsabilidad, toma de decisiones, y el ser de las relaciones formales dentro de la institución. Denota la flexibilidad y adaptabilidad a los cambios; así como la capacidad de respuesta al cliente y su orientación al mismo.
LIDERAZGO. La administración es el proceso de asegurar que el programa y objetivos de la organización se implementen. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con suscitar una visión y una motivación en la gente.
Parece que hay mucha confusión sobre la diferencia entre «liderazgo» y «administración». John W. Gardner, ex Secretario del Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social, quien dirige un proyecto de estudio sobre el liderazgo en Washington, D.C., ha señalado cinco características que separan a los «administradores líderes» de los «administradores comunes y corrientes»: 1. Los administradores líderes son pensadores con visión a largo plazo que vislumbran más allá de los problemas del día y los informes trimestrales. 2. Los administradores líderes se interesan en sus compañías sin limitarse a las unidades que dirigen. Quieren saber cómo todos los departamentos de la compañía Se afectan unos a otros, y constantemente traspasan sus áreas específicas de influencia. 3. Los administradores líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación. 4. Los administradores líderes tienen fuerte capacidad política para enfrentar los conflictos inherentes a los múltiples constituyentes. 5. Los administradores líderes no aceptan el «status quo» CÓDIGO DE ÉTICA. Es el elemento de referencia para la conducta deseada de todos los integrantes de la organización. Establece los valores básicos esperados en los empleados respecto a su quehacer diario, tanto en las relaciones con el cliente, como en las internas entre pares, subordinados y superiores. Además marca los límites adecuados y aceptables de todas las decisiones que se tomen en la organización.
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Tema III. MODELO ESTRATÉGICO
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Tema III. MODELO ESTRATÉGICO Competencia Específica Usar el modelo estratégico adecuado al tipo de organización en estudio para determinación de los objetivos generales de la organización. Introducción El campo teórico-práctico de la planeación se expande en la medida en que el fenómeno de la globalización impacta en la estructura económica de los países que compiten en los mercados internacionales. La agudización de la competencia por posicionarse en los mercados de libre intercambio o del intercambio controlado, demanda de las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, una configuración más depurada de sus sistemas de planeación, particularmente los de sus proyectos estratégicos. Existe una vasta compilación de tratados acerca de este tema, en la que se identifica una metodología general que sistemáticamente conduce a la elaboración de planes y proyectos estratégicos, donde por lo general, se da por entendido que cualquier proyecto estratégico de mercadotecnia debe tener una clara descripción de su estructura y de sus objetivos, los que, al ser analizados y evaluados, tienen una repercusión terminal (evaluación del impacto) tanto financiera como de carácter estructural, en la que se establecen con claridad los vínculos y relaciones con estos factores.
3.1 Modelo de planeación estrategica En este apartado se presentan algunos de los modelos que ilustran el proceso de planeación, incluyendo los de carácter estratégico y mercadotécnico. En ellos, podremos apreciar la percepción que algunos autores tienen acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulación, implementación y evaluación. Resulta conveniente destacar que los modelos son abstracciones de la realidad de los cuales nos valemos para ilustrar una idea o propósito determinado, pero que no contienen a todos los elementos de esa realidad. Un modelo es fundamentalmente “la selección de un conjunto de variables y la especificación de sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún sistema o proceso real, en todo o en parte”. (Kotler y Armstrong, 2000). Es la representación de algo. Habitualmente, conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa „el algo‟. Asimismo, un modelo debe ser: explicable y predecible, general, alto en poder heurístico, alto en poder unificador, original, simple, apoyado en hechos, probable, verificable. Los modelos se clasifican con relación a su propósito o técnica básica. Respecto al propósito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo y 2) el modelo de decisión. El modelo descriptivo tiene por objeto explicar las cosas tal como están o funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenómenos porque su único objeto es
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presentar las operaciones internas de un sistema. El modelo de decisión intenta penetrar en cómo deberían ser las cosas, es una formulación desarrollada con el propósito de identificar una solución mejor. Con relación a la técnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales, que describen un fenómeno o problema con palabras; 2) modelos gráficos, que son descripciones gráficas o diagramáticos de un fenómeno o problema, como indica la expresión; y 3) modelos matemáticos, o sea, descripciones algebraicas o simbólicas. La dimensión modélica nos permite identificar, conocer y valorar aquellos segmentos nucleares del universo, motivo e interés de estudio que se nos muestra desconocido. Al hacer la revisión de los diferentes enfoques teóricos analizados, nos enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intención es explicar los significados de la planeación, la planeación estratégica y la planeación de mercadotecnia. Respecto al tema de la planeación y la planeación estratégica, encontramos distintos referentes cuya importancia queda manifiesta cuando reflexionamos acerca de ellos. Pasemos a revisarlos.
El modelo de William Newman. La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la Administración. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estratégica o de otra naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las soluciones alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para cada acción seleccionada, con el interés de determinar las posibilidades reales de solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción planificadora.
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El modelo de planeación de Frank Banghart. Quizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definición del problema, conceptualización del problema y diseño de planes o alternativas, evaluación de planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del plan o de la alternativa y retroalimentación. El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones del proceso de planeación estratégica. Contrastándolo con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea más aproximada del trabajo que lleva implícito el hacer planes estratégicos.
El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica. El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación estratégica, y son: Paso uno: Establecer la Visión; Paso dos: Definir la situación actual; Paso tres: Acordar su Misión; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Táctico. Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aquí y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visión del equipo de alta dirección que se simboliza en la parte superior derecha de la página.
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El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica. El Modelo del Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel Rodríguez, nos proporciona otra visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica. El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización. El modelo de Colón y Rodríguez inicia con los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el análisis diagnóstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que
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denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán las estrategias y acciones que darán sustento al proyecto medular.
El modelo de Bateman y Snell de planeación estratégica. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeación. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeación: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la planeación formal. El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del proceso de planeación, iniciando con el diagnóstico del organismo y de su entorno, la presentación de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben después del análisis, la selección de alternativas posibles dados los recursos, la evaluación de las mismas y la selección correspondiente para proceder a su implementación y evaluación previa a la planeación formal para llevar a cabo las propuestas. El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivación de las ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos y metas, así como el proceso de implementación y evaluación correspondiente. El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de planeación estratégica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar. 59
Prototipo de planeación estratégica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Otra opción interesante del proceso de planeación estratégica lo encontramos en el referente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde nos muestran el prototipo que describe las etapas del mismo. Prototipo 2, Planeación Estratégica; Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT) 1999-2002. En esta propuesta podemos observar cómo se conjugan las etapas que describen los modelos anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado.
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El modelo de planeación estratégica SHKG. A continuación, se presenta el modelo de Sergio Kauffman González (2003), que es resultado del análisis de las propuestas teórico-metodológicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeación en dos cuadrantes. El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno como externo. Del lado derecho, como resultado de éste, están situados los resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeación: visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la filosofía bajo los cuales se regirán las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (métodos y procedimientos) que permitirá alcanzar los resultados esperados. Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los objetivos estratégicos generales que se persiguen, la estrategia, las líneas o puntos críticos de la estrategia, el formato del plan estratégico, los objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado
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3.2 Objetivos Generales, Específicos y Operativos En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además distintos niveles jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que, como muñecas rusas, se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles.
En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de referencia viene marcado por las políticas (políticas educativas, políticas de empleo, política sanitaria, política social), que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos últimos que orientan las intervenciones. Las políticas se estructuran a través de planes, los planes mediante programas y éstos, a su vez, a través de proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas. Cuando ya tenemos elaboradas las estrategias tenemos que “desplegarlas”, es decir, detallar en cada una de ellas los objetivos concretos que persiguen, los indicadores que nos van a servir para darle seguimiento y valorar si los
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hemos conseguido, definir las acciones principales que vamos a llevar a cabo durante los próximos años y, si es posible, intentar adelantar en qué años las vamos a realizar. Los objetivos “cuelgan” de cada estrategia, y nos ayudan a definir más todavía nuestras intenciones y los cambios que vamos a generar en los próximos años. Nos orientan en las acciones y les dan sentido.
Las líneas de acción, derivadas de los objetivos y ubicadas en estrategias, son las propuestas de trabajo concreto que nos sirven para cumplir los objetivos. Una línea no es una actividad o una tarea sino es un tipo o grupo de actividades que tienen relación entre ellas y que desarrollan la estrategia en la que están ubicadas.
La construcción de un esquema de planificación en cascada exige ordenar los objetivos en función de su importancia, desde los objetivos de carácter más estratégico, situados en los niveles superiores, hasta los objetivos más operativos que se ubican en los inferiores.
Es importante tener en cuenta que la ordenación responde a una lógica instrumental. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que queremos lograr y la estructura de objetivos que están en los niveles inmediatamente inferiores indica el cómo, es decir, las posibles estrategias para lograrlas. Así cada objetivo es en sí mismo un fin, pero también a la vez un medio entre otros para el logro de los objetivos de nivel superior.
Un proceso de planificación estratégica relaciona por lo tanto los objetivos de cada departamento y de cada programa o servicio con los objetivos estratégicos de la organización y todos ellos subordinados a la misión y consistentes con ella. A través de la fijación de la misión y posteriormente de los objetivos en distintos niveles, el
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proceso de planificación estratégica dota a la organización de una dirección clara en su accionar, evitando caer en un activismo irreflexivo que en la mayoría de los casos no se sabe bien a dónde conduce.
Una forma sencilla de establecer la jerarquía de objetivos puede ser partir de los diagramas causa-efecto, Cada uno de los problemas identificados puede ser reconvertido en un objetivo, de manera que se diseñe un esquema similar en el que las relaciones causa-efecto se transforman en relaciones medios fines. A estos diagramas se les conoce comúnmente como “árboles de objetivos”.
El árbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerarquizada de los mismos, desde el nivel más elevado de la inserción laboral –que bien podría corresponder a la misión de la organización– hasta los niveles inferiores. Por otro lado, el árbol también nos ofrece un esbozo del conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. El enfoque que podríamos seguir para El árbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerarquizada de los mismos, desde el nivel más elevado de la inserción laboral –que bien podría corresponder a la misión de la organización– hasta los niveles inferiores. Por otro lado, el árbol también nos ofrece un esbozo del conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. En todo caso, siempre que sea posible, los objetivos y estrategias deben responder a un consenso básico en la organización y ser claramente conocidos y comprendidos por todas las personas de la organización.
Es frecuente, no obstante, que ese consenso sea relativamente fácil de alcanzar cuando se trata de objetivos de carácter más general, complicándose el acuerdo a medida que los mismos se concretan o según aumenta el número de implicados con intereses en relación con los objetivos.
En parte por esta razón, muchas organizaciones del Tercer Sector no tienen definidos sus objetivos o su enunciado es demasiado general, confuso o ambiguo, lo que dificulta el establecimiento de estrategias apropiadas o la fijación de variables e indicadores que de manera objetiva permitan valorar el logro de los mismos.
Existen una serie de pautas generales, destinadas a facilitar la formulación de objetivos efectivos. Entre ellas cabe destacar: • Los objetivos se derivan por lo general de los puntos críticos identificados en el diagnóstico, esto es, normalmente un objetivo surge de la reconversión de un problema o situación negativa:
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• Los objetivos siempre deben reflejar propósitos concretos de las acciones que llevamos a cabo y representar los efectos o resultados de la acción, en lugar de las actividades realizadas para alcanzarlos. • Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible. • Han de estar claramente alineados con la misión y con los objetivos fijados en el nivel estratégico. • Enunciados con un adecuado grado de ambición en relación con los medios disponibles, esto es, ser realistas, pero a la vez deben suponer un reto que estimule su consecución. • Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asignarles indicadores cuantitativos a través de los que verificar el nivel de logro o desempeño organizacional. • Han de reflejar un resultado clave a obtener en el área funcional o en el programa o servicio en el que se establecen. • Cada equipo de un área funcional o persona responsable de un servicio debe estar comprometido en la fijación y logro de sus propios objetivos.
Cuando un objetivo o resultado está cuantificado y referido a un periodo temporal recibe la denominación de meta (el objetivo sería por ejemplo aumentar la financiación proveniente de cuotas de socios, la meta es hacerlo en un determinado porcentaje y periodo).
3.3 Criterios para logro de objetivos Es importante recordar que a la hora de diseñar y aplicar procedimientos de planificación en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los distintos niveles de intervención, caracterizados por una serie de objetivos relacionados entre sí, desde la misión de la organización situada en la cúspide, pasando por los objetivos globales o estratégicos (generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organización con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos más operativos en una secuencia articulada “en cascada” por relaciones causa efecto, garantizando: • La coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior; • La coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón sean consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa, etc.; • El abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de: – un marco programático superior de referencia, y de 65
– otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado objetivo.
Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquización de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboración entre organizaciones no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomización y dispersión que suele caracterizar a las acciones emprendidas por un buen número de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos más significativos. Para poder valorar en qué medida la implantación del plan estratégico contribuye a transformar la realidad, a mejorar la situación y el grado de satisfacción de los colectivos con los que la organización trabaja o la propia gestión interna de la organización, de sus programas y servicios, etc.
Los objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser operativizados, asignándoles medidas concretas o indicadores que nos permitan: • Comprobar en qué momento se han alcanzado los objetivos en los distintos niveles. • Examinar periódicamente el progreso o grado de avance hacia la consecución de los mismos. Los indicadores por lo tanto, van a “traducir” los objetivos y resultados del plan a términos medibles, expresando el nivel de éxito esperado en su consecución e intentando responder a la pregunta de si se está produciendo un avance, y en qué medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado, comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una base para la toma de decisiones.
Por lo general podemos distinguir dos tipos de indicadores: • Indicadores directos, que reflejan de manera unívoca el contenido del objetivo al que están asociados, fáciles de seleccionar cuando los objetivos o resultados están definidos de manera precisa. Por ejemplo, para medir el aumento del empleo de las mujeres mayores de 45 años podemos recurrir a verificar el número de contratos laborales de determinadas características a este colectivo en un periodo dado. Cuando dispongamos de indicadores directos sólo será necesario asignar un indicador para cada objetivo. • Indicadores indirectos o indicadores “proxy”. Con bastante frecuencia, los objetivos de las organizaciones e intervenciones sociales presentan un carácter multidimensional (“población sensibilizada”, “gestión eficaz”, “mayor coordinación”, etc.) o están formulados de manera genérica (“mejora de la calidad de vida”, “integración sociolaboral”, etc.) cuando no ambigua, siendo necesario en estos casos utilizar indicadores de carácter indirecto que nos acerquen a la naturaleza del objetivo en cuestión desde distintas perspectivas.
En estos casos será necesario utilizar más de un indicador por cada objetivo.
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Tema IV. ANÁLISIS FODA
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Tema IV. ANÁLISIS FODA Competencia Específica Esbozar el análisis FODA de la organización modelo para conocer la situación presente contando con información a fin de tomar decisiones. Introducción El método general de planeamiento estratégico adoptado amplia y universalmente es el denominado Análisis FODA, que no es más que una forma estructurada de analizar los principales hechos y tendencias de la organización y elaborar un diagnostico concreto de la realidad interna de la Institución y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, la preparación de un plan estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación, por un lado, de las oportunidades y amenazas y, por otro, de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas.
Ello tiene su origen en el hecho de que toda organización tiene fortalezas y debilidades, aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las demás. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión y la visión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se establecen con la intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.
En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulación de la estrategia. El análisis FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, y adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados en este análisis. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
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El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
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una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:
Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
4.1 Fortalezas Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
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4.2 Oportunidades Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.
4.3 Debilidades Las debilidades son las limitaciones o carencias de recursos, capacidades y habilidades que padece la organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.
4.4 Amenazas Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.
ANALISIS FODA F
FORTALEZAS
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Recursos superiores.
D
O
OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico.
Nuevas tecnologías y procesos productivos.
Necesidades insatisfechas de los usuarios.
DEBILIDADES
A
AMENAZAS
“Talones de Aquiles”.
Resistencia al cambio.
Desventajas.
Recursos y capacidades escasas.
Falta de interés o motivación de la población.
Altos riesgos y grandes obstáculos.
El objetivo del FODA es conocer los principales puntos fuertes y débiles de la organización, dentro del entorno general, mediante la matriz FODA, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME pretende CORREGIR
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nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas. Las oportunidades y amenazas (“análisis externo”) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes cuadros:
La empresa deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al resultado del análisis FODA: • Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo fortalezas la empresa. • Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. • Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa. • Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno con oportunidades.
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A continuación, presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia del análisis DAFO del apartado anterior:
4.5 Modelos complementarios para la toma de decisiones PEST es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos del contexto. Estos factores externos por lo general están fuera del control de la organización y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades. Es un análisis del macro entorno estratégico externo en el que trabaja la organización.
Muchos factores macro son específicos de un país, región, ciudad o sector, por lo tanto un análisis PEST tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización en cuestión con la debida agregación.
El número de macro-factores es prácticamente ilimitado. En la práctica, la organización debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector.
El análisis PESTA identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".
Elementos del modelo. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
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Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.
Extensión del modelo. La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecológicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versión actualizado del modelo PEST, denominado STEER para el análisis sistemático de factores Socio-Culturales, Tecnológicos, Económicos, Ecológicos y Regulatorios. Los peores factores ecológicos se entenderían como: • Ecológicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertiría en análisis PESTE.
A continuación se muestra una matriz ejemplo con elementos que deben ser considerados en cada factor:
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Se sugiere el uso de las siguientes guías para definir los factores.
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Tema V. ESTRATEGIAS
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Tema V. ESTRATEGIAS Competencia Específica Utilizar la definición de estrategias para desarrollar un plan de acción mediante la definición de objetivos, políticas, planes, programas y proyectos de la organización modelo. Introducción La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales. La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la organización.
5.1 Actividades Sustantivas y Objetivos Generales Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. 80
Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas académicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa.
5.2 Objetivos Generales y Líneas Estratégicas Generales
Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.
5.3 Políticas Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
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5.4 Planes, programas y proyectos TIPOS DE PLANES
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.
Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su actuación. A continuación se mencionan:
Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
5.5 Planteamientos Tácticos
Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una 82
serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
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Tema VI. PREPARACIÓN ESTRATÉGICO
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DEL
PLAN
Tema VI. PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Competencia Específica Diseñar el plan estratégico de la organización modelo para la aplicación de todos los componentes desarrollados y determinar el curso de acción en el tiempo.
Introducción El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:
Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno". 85
Etapas. Un plan estratégico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Etapa 2: Diagnóstico de la situación. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.
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Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
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ANÁLISIS INTERNO
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ANALISIS INTERNO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANALISIS INTERNO DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO
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6.1 Guía para elaborar planes por Área, Unidad o Departamento
DETERMINAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN: • La Misión y la Visión tienen que estar consensuado por todas y todos. • Se tiene que definir en pocas líneas • Tiene que contestar a les preguntas.
MISION:
1. Definir una frase clave para definir vuestra asociación:
a. ¿Cuál es la razón de ser?
b. ¿Para quién trabajamos?
c. ¿Cuál es la finalidad de la asociación?
VISIÓN:
1. ¿Dónde queréis y como queréis vuestra asociación dentro de 3-4 años?
DETERMINR LOS VALORES:
La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la práctica profesional es crear un espacio de reflexión colectiva sobre los valores de la asociación Varios ejemplos de valores:
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1. Valores pragmáticos: Como actuamos.
¿Cuáles son los valores que caracterizan la asociación en la actualidad y cuales creéis que se tendrían que potenciar para conseguir los retos del futuro? • Compromiso • Eficacia • Eficiencia • Excelencia • Norma • Objetividad • Participación • Planificación • Profesionalidad • Calidad • Responsabilidad • Seriedad • Sostenibilidad
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Valores éticos: Como sentimos. • Coherencia • Compromiso social • Confianza • Empatía • Equidad • Honestidad • Humanismo • Integridad • Justicia • Reconocimiento • Sinceridad • Solidaridad • Trasparencia
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Valores de desarrollo. • Alegría • Colaboración • Comunicación • Cooperación • Creatividad • Entusiasmo • Equipo • Flexibilidad • Ilusión • Iniciativa • Innovación • Participación • Proactividad • Satisfacción
Pueden surgir mas valores, estos son a modo de ejemplo.
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REALIZAR EL FODA :
El objetivo del FODA es conocer la situación en que se encuentra la asociación. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la asociación y de las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.
EL FODA: Nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la asociación para identificar la fuerzas que nos ayudan o dificultan para conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misión. Internas: Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son de la propia organización, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan negativamente a los resultados esperados • Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se eliminan. • Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organización como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa. • Es un área de mejora para la organización. • Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son de la misma organización, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos resultados.
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• Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. • Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización a partir de la adecuada potenciación, Es el punto fuerte la organización.
Externas: Del entorno. (No lo controlamos nosotros) Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación. Es dinámica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo más rápido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la organización. Es una barrera para conseguir los resultados esperados. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Las oportunidades son dinámicas, por lo tanto podrá desaparecer si no la utilizamos y la aprovechamos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia i la eficiencia de nuestra organización, es una ayuda para conseguir resultados. A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso.
CONOCER LA SITUACION
DEBILIDADES /AREAS DE MEJORA
FORTALEZAS /PUNTOS FUERTES
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AMENAZAS / BARRERAS
OPORTUNIDADES / AYUDAS
PREGUNTAS QUE NOS HACEMOS EN CADA PARTE DEL FODA A NIVEL ORIENTATIVO.
Debilidades: serán nuestras áreas de mejora. • ¿En qué facetas de nuestro trabajo en la asociación estamos más flojos? • ¿Qué nos falta en nuestra organización? • ¿Por dónde se nos escapan los esfuerzos? • ¿Somos capaces de asimilar los nuevos requerimientos de la comunidad?
Fortalezas: son nuestros puntos fuertes. • ¿Qué hacemos realmente bien? • ¿Qué cosas nos hacen ser resistentes a cambios, dificultades o problemas? • ¿Qué ofrecemos que tenga interés a nuestra comunidad?
Amenazas: que son las barreras.
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• ¿Cómo tenemos nuestra situación en relación a las administraciones locales o estatales?
Oportunidades: son las ayudas que tenemos. • ¿Cómo podemos utilizar nuestra experiencia para otras ocasiones? • ¿Qué nuevos colectivos tienen necesidades que nosotros podemos atender?
COSAS A TENER EN CUENTA: • El documento final, es el resultado de lo que tenemos en la asociación, no el que nos gustaría tener. • Hay que centrarse en hechos reales, no en opiniones. • Limitarse y centrarse en la organización. • Si existe una barrera o un área de mejora, buscar el porque es un factor negativo, pueden aparecer ayudas o puntos fuertes que contribuyan a la organización. • No hacer juicios de valor. • En el FODA, no han de salir soluciones, lo que queremos lograr es una foto actual de la asociación.
EJEMPLO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA ONG.
Misión: La misión de la asociación es la de dar una atención holística a la personas afectadas por el VIH, sensibilizar a la sociedad des de una perspectiva de género velando por el respeto a los derechos humanos y la promoción de la salud des de un modelo ecológico.
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Visión: Queremos ser una asociación experta en intervenciones de de la perspectiva de género y la defensa de los derechos humanos que den respuesta a la epidemia del VIH, priorizando la atención integral de las personas afectadas, en especial a las mujeres, con capacidad de anticiparnos a las nuevas necesidades i retos de la sociedad.
Valores de la asociación: Calidad: hacer las cosas bien Coherencia: entre nuestra misión y visión Trabajando en equipo: Haciéndolo juntas y juntos.
Factores de éxito: Qué necesita la asociación para conseguir la Misión.
1. Capacitación: Perspectiva de género Atención Derechos humanos Epidemia
2. Organización interna
3. Sostenibilidad económica
4. Comunicación
5. Toma de decisiones eficiente
5. Evaluación continuada
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7. Definición de las funciones y responsabilidades
8. Gestión del conocimiento
9. Capacidad de innovación
10. Presencia externa: instituciones y coordinación de redes
11. Participación
Líneas estratégicas. Línea estrategia 1: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Disponer de profesionales capacitados para llevar a cabo la misión de la asociación y que se sientan satisfechos de la misma.
a. Mejorar la capacitación de las personas que trabajan y colaboran con la asociación.
b. Mejorar la gestión del conocimiento externo e interno.
c. Defensiones de los puestos de trabajo.
Línea estratégica 2: Perspectiva financiera: Mejorar la sostenibilidad económica consiguiendo nuevos ingresos y haciendo más eficiente los gastos.
Línea estratégica 3: Perspectiva proceso interno:
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Mejorar la coordinación y comunicación entre procesos claves (áreas de trabajo) para poder ofrecer proyectos innovadores de máxima calidad que den respuesta a las necesidades de quienes lo requieran.
a. Establecer una organización interna des de la perspectiva de género.
b. Agilizar la toma de decisiones.
c. Mejorar la capacidad de innovación
d. Mejorar los circuitos de comunicación interna.
Línea estratégica 4: Perspectiva del cliente: Dar una atención personalizada y ágil a las a las personas que requieren nuestros servicios.
a. Mejorar la comunicación con los socios y socias y su participación en las actividades.
b. Mejorar la presencia en actos sociales y en las agendas políticas.
c. Mejorar el tiempo de respuesta con los colaboradores y entidades que requieren nuestros servicios
6.2 Evaluación de los planes estratégicos.
POR QUÉ FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATÉGICAS En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
recolección inapropiada de información
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema 101
es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
sobreestimación de los recursos y habilidades
fracaso de coordinación
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:
La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
PRIORIZACIÓN DE PLANES ESTRATEGICOS
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MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO
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EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
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MI SUEÑO PERSONAL DEFINE TU SUEÑO:
LA PRUEBA DEL SUEÑO Para ayudarte a poner a prueba tu sueño, he diseñado la Prueba del Sueño. Contesta cada una de las tres declaraciones que se hallan en las preguntas sobre el sueño, respondiendo verdadero o falso o. Una vez que has completado la prueba, recluta a tres personas que te conocen bien para que te ayuden a evaluarte a ti mismo. Si todavía no les has dicho tu sueño, hazlo ahora. Luego pídeles que contesten cada una de las preguntas que se refieren a ti. Además, pídeles que re den el puntaje total del 1 (ninguna posibilidad) o 10 (certeza absoluta) de las probabilidades de que logres tu sueño.
/. La pregunta de la posesión: ¿Es este sueño realmente mi sueño? A. Yo sería, la persona más contenta del mundo si lograra mi sueño. B. He compartido mi sueño públicamente con otras personas, incluyendo a mis seres queridos. C. Otros han desafiado mi sueño, y yo aún lo anhelo.
2. La pregunta de la claridad: ¿Puedo ver mi sueño claramente? A. Puedo explicar lo esencial de mi sueño en una sola oración. B. Puedo contestar casi cualquier pregunta sobre el qué (si no el cómo) de mi sueño. C. He escrito una clara descripción de mí. Sueño que incluye las principales características u. objetivos.
3. La pregunta de la realidad: ¿Estoy dependiendo de factores bajo mi control para lograr mi sueño? A. Sé cuáles son mis mejores talentos y mi sueño depende mucho de ellos. B. Mis hábitos actuales y prácticas diarias contribuyen poderosamente al posible éxito de mi sueño. C. Es muy probable que mi sueño se convierta en realidad aun si no tengo suerte, si gente importante me ignora o se me opone, o si encuentro ciertos obstáculos.
4. La pregunta de la pasión: ¿Me impulsa mi sueño a seguirlo? A. No se me ocurre nada que preferiría hacer en lugar de ver que se cumpla mi sueño.
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B. Pienso en mi sueño todos los días y a menudo me despierto y me quedo dormido pensando en él. C. Este sueño ha sido continua mente importante para mí durante pollo menos un año.
5. La pregunta del camino: ¿Tengo una estrategia para alcanzar mi sueño? A. Tengo un plan escrito de cómo trataré de alcanzar mi sueño. B. He compartido mi plan con tres personas que respeto para obtener su reacción. C. He realizado cambios significativos en mis prioridades y hábitos laborales para poner mi plan en acción.
6. La pregunta del personal: ¿He incluido a las personas que necesito para convertir mi sueño en realidad? A. Me he rodeado de gente que me inspira y que es honesta conmigo en lo que se refiere a mis puntos fuertes y mis debilidades. B. He reclutado a personas con destrezas que complementan las mías para que me ayuden a alcanzar mi sueño. C. He transferido la visión de mi sueño a otros, y ellos comparten la posesión de éste.
7. La pregunta del costo: ¿Estoy dispuesto a pagar el precio de mi sueño? A. Puedo mencionar los costos específicos que ya he pagado hacia el logro de mi sueño. B. Ya he considerado lo que estoy dispuesto a intercambiar para alcanzar mi sueño. C. No estaré comprometiendo mis valores, ni arruinando mi salud, ni perjudicando a mi familia por ir en pos de mi sueño.
8. La pregunta de la tenacidad: ¿Me estoy acercando a mi sueño? A. Puedo identificar obstáculos que ya he vencido en la búsqueda de mi sueño. B. Hago algo todos los días, aun si es muy pequeño, para acercarme a mi sueño. C. Estoy dispuesto a hacer cosas extraordinariamente difíciles para crecer y cambiar a fin de poder alcanzar mi sueño.
9. La pregunta de la satisfacción: ¿Me trae satisfacción trabajar para cumplir mi sueño? A. Estoy dispuesto a abandonar mi idealismo para hacer que mi sueño se convierta en realidad. B. Estoy dispuesto a trabajar durante años o incluso décadas para alcanzar mi sueño porque así es de importante para mí. C. Disfruto ir en pos de mi sueño tanto que aun si fracaso, consideraré que pasé muy bien mi vida.
10. La pregunta de la trascendencia: ¿Se benefician otros con mi sueño? A. Puedo nombrar a personas específicas además de mí que se beneficiarán si se cumple mi sueño. B. Estoy trabajando para formar un equipo que piensa de manera similar a fin de alcanzar mi sueño. C. Lo que estoy haciendo para alcanzar mi sueño tendrá importancia en cinco, veinte, o cien años.
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Si puedes responder «verdadero» a cada declaración, entonces las probabilidades son muy buenas de que verás a tu sueño convertirse en realidad. Si respondiste «falso» a una o más declaraciones debajo de una pregunta, entonces necesitas examinar si estás siendo sincero contigo mismo en relación a dónde te encuentras con respecto a esa pregunta. Pasa tiempo reflexionando. También debes hablar con tres personas que evaluaron estas preguntas relacionadas contigo. ¿Correspondieron sus respuestas a las tuyas? Si no fue así, pídeles que te expresen sus observaciones.
También fíjate en el puntaje total que te dieron. Si te dieron menos de 10, pregunta: « ¿Qué necesitaré para alcanzar un 10?» Escucha, toma notas, haz preguntas esclarecedoras, pero no te defiendas.
Cuando recibas sus respuestas, busca patrones, y recuerda que el asesor en administración, Jack Rosemblum, dice: «Si una persona te dice que eres un caballo, esa persona está loca. Si tres personas te dicen que eres un caballo, se está maquinando una conspiración. Si diez personas te dicen que eres un caballo, es hora de comprar la montura».
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BIBLIOGAFÍA 1. Arellano Gault, David. (2004). Gestión estratégica para el sector público. México: FCE. 2. David, Fred R. (2012). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson. 3. Fernández Romero, Andrés. (2010). Dirección y Planificación Estratégicas en las Empresas y Organizaciones. España Díaz Santos. 4. Lerma Y Kishner, Alejandro. (2012). Planeación Estratégica por Áreas Funcionales. México: Alfaomega. 5. Mendoza Guerra, José María. (2011). Decisiones Estratégicas. Colombia: Ediciones de la U. 6. Montgomery, Cinthya A. (2012). El Estratega. México: Aguilar. 7. Moore, Mark H. (1998). Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público. España: Paidós.
8.
Rojas López, Miguel. Medina Marín David, Johana Laura. (2012). Planeación estratégica. Fundamentos y casos. Colombia: Ediciones de la U.
9.
Steiner, George. (1993). Planeación Estratégica. México: CECSA.
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