Casos de Exito de Empresarios en Iberoamerica

CASOS DE ÉXITO DE EMPRESARIOS EN IBEROAMÉRICA

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. © 2016 INSTITUTO DE ESTUDIOS ECONÓMICOS © 2016 Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB). Secretaría Técnica Permanente por el Prólogo © 2016 Andean Valley, Droguería INTI, S.A., El Ingenio Azucarero de Guabirá, Blant Colors, Vila Madera, Toth, Alma Suite, HOGARU.com, SiembraViva, TurboBOY, Chocolates Pacari, Copán Industrial, Comercial Nicole, Union Latin Cargo, Hábvita, Ingenia.com, Pagofacil.net, Khantati, Biolácteos Linda Chuquibamba, Industrias Surco, Industrias Renda, Comercial Maderera Rímac, S.A. (COMARSA), iCrea, Gio Consulting, Usaditosparabebe.com, Con Tacto, C.A. e Inmolegal.com.ve © 2016 Pepe Varela por Infinit Air y Hurtan Desarrollos © 2016 Por las fotografías: Ángel Tabora (Copán Industrial), Miguel Reyes (Comercial Nicole), José A. López (Union Latin Cargo), Promperú, Agencia Andina (Khantati), Sierra y Selva Exportadora (Biolácteos Linda Chuquibamba), Indecopi, Agencia Andina (Industrias Surco) y Score OIT (Industrias Renda y Comercial Maderera Rímac, S.A. (COMARSA)) ISBN: 978-84-92737-28-4 Depósito legal: M. 37.396-2016 Impreso por Hographics Impresores, S.A.S. Printed in Colombia • Impreso en Colombia • Octubre 2016

CASOS DE ÉXITO DE EMPRESARIOS EN IBEROAMÉRICA

INSTITUTO DE ESTUDIOS ECONÓMICOS

Índice

Prólogo. La proeza de ser empresario en Iberoamérica . . . . .

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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BOLIVIA . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Simbiosis entre innovación tecnológica y desarrollo empresarial (Andean Valley) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El encuentro oportuno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El futuro inmediato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa comprometida con la sensibilidad social (Droguería INTI, S.A.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Industria azucarera de calidad (El Ingenio Azucarero de Guabirá) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Esmaltes que significan belleza, naturaleza y tecnología (Blant Colors) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ebanistería de muebles personalizados (Vila Madera). . . . . . .

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CHILE . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Tecnologías que facilitan el acceso a los servicios de salud (Toth). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dificultades en el desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . . Opinión sobre la figura del empresario en Chile . . . . . . . . Biografía de los empresarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Casos de éxito de Empresarios en Iberoamérica

Plataforma online para mejorar la comunicación, la productividad y el trabajo en equipo dentro de la empresa (Alma Suite) Perform at work, Enjoy life . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa y Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivos para la creación de Alma Suite . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento y proyecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opinión sobre el empresario chileno . . . . . . . . . . . . . . . . .

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COLOMBIA . . . . . . . . . . . . . . . .

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Tecnología para seleccionar, entrenar y manejar un equipo de profesionales de la limpieza (HOGARU.com). . . . . . . . Una propuesta saludable para la agricultura (SiembraViva). . . Mensajería instantánea y eficiente (TurboBOY) . . . . . . . . . . .

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ECUADOR. . . . . . . . . . . . . . . . .

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Una fábrica de chocolate social y ecológicamente responsable (Chocolates Pacari) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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HONDURAS . . . . . . . . . . . . . . . .

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Proyecto de «Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Hondureñas» . . . . . . . Producción, distribución y comercialización de gaseosas, agua purificada y maicena (Copán Industrial) . . . . . . . . . . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alguna información de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Temas que no se abordan en la familia empresarial: una amenaza para la continuidad de la empresa . . . . . La protocolización: un proceso que llega como anillo al dedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cambios que armonicen con la tradición: desafío para la trascendencia de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . Algunas reflexiones generadas por la experiencia . . . . . . .

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Índice

Comercialización de electrodomésticos y muebles para el hogar (Comercial Nicole) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alguna información de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La transformación de familia a familia empresarial: una historia de superación y unión familiar . . . . . . . . . De un inicio lento a un crecimiento agitado: la empresa como prolongación de las prácticas familiares. . . . . . . La protocolización: una inversión emocional, económica e intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los primeros frutos del proceso: cambios generados por la protocolización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prestación de servicios aduaneros y navieros (Union Latin Cargo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alguna información de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La seguridad de la familia: un impulso para buscar la trascendencia de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . La preocupación por la trascendencia empresarial: punto de partida para la unidad y seguridad familiar . . . . . . El inicio del camino hacia la trascendencia: un desafío familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MÉXICO. . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Una empresa de construcción que busca resolver necesidades de vivienda (Hábvita) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones de tecnología, creatividad y comunicación para los clientes (Ingenia.com y Pagofacil.net) . . . . . . . . .

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PERÚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Empresa de turismo rural que ha trascendido fronteras (Khantati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emblema de la agroindustria rural láctea en el Perú (Biolácteos Linda Chuquibamba) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Innovación en la elaboración de productos metalmecánicos para la gastronomía (Industrias Surco) . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa líder en el sector de pallets y embalajes de madera (Industrias Renda) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa reconocida tanto por su calidad como por el cumplimiento en los trabajos y proyectos (Comercial Maderera Rímac, S.A. (COMARSA)) . . . . . . .

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VENEZUELA . . . . . . . . . . . . . . .

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Nuevas tecnologías para la empresa (iCrea). . . . . . . . . . . . . . . Asistencia técnica a emprendedores y a pequeños empresarios que aún no dominan el inglés (Gio Consulting) . . . . . . . . . Motivos para la creación de Gio Consulting . . . . . . . . . . . Dificultades iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facturación y empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovación y capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un proyecto que surge en respuesta a las necesidades del mercado (Usaditosparabebe.com) . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicios de salud y bienestar a terapeutas, comunidad y organizaciones (Con Tacto, C.A.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Asesoría inmobiliaria al mejor costo-beneficio para el cliente (Inmolegal.com.ve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Anexo: España. Se presentan dos casos de éxito empresarial en España correspondientes al libro editado por el Instituto de Estudios Económicos y el Instituto Superior de Estudios Empresariales 50 casos de éxito de Empresarios, del periodista Pepe Varela (ISBN: 978-84-92737-23-9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La afición a volar le permite crear una compañía de trabajos aéreos (Infinit Air). . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fabricación artesanal de automóviles que exporta a medio mundo (Hurtan Desarrollos) . . . . . . . . . . . . . Sobre el esqueleto de un Clío . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Prólogo La proeza de ser empresario en Iberoamérica

En un marco donde el mundo, en general, e Iberoamérica, en particular, se enfrentan a grandes desafíos, se celebra en Cartagena de Indias el XI Encuentro Empresarial Iberoamericano organizado por la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB), el Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Bajo el lema, «Juventud, Emprendimiento y Educación», se reunirán líderes empresariales, expertos y dirigentes políticos con el fin de fortalecer lazos y analizar el estado de la situación en la región. Además de compartir un idioma común cuyos beneficios no solo incrementan el comercio bilateral en torno al 300%, sino que multiplican por más de siete los flujos de inversión directa entre los países hispanohablantes, también compartimos retos similares como es el aumento de la productividad, la diversificación de nuestras economías y la necesidad de innovar con el fin de agregar a nuestros productos valor añadido. Sin empresarios y sin una fuerza laboral preparada en estas destrezas será mucho más difícil integrarnos en el círculo virtuoso del crecimiento. De ahí la importancia de elevar la calidad y la pertinencia de la educación. Según la OCDE, el acceso a la educación y la promoción de las habilidades para participar en la sociedad dispararía el PIB de un país de bajos recursos en un 28%. 9


Abrir caminos y facilitar herramientas para que los jóvenes de hoy se conviertan en el motor de desarrollo del futuro será de vital importancia. Para ello resulta más necesario que nunca que los sectores público y privado trabajen conjuntamente con el fin de garantizar una adecuada formación para afrontar los desafíos futuros. En el marco de la XXV Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno los días 28 y 29 de octubre en Cartagena de Indias, hemos querido mostrar casos de éxito empresarial en Iberoamérica con el fin de aportar experiencias de empresarios que puedan servir de ejemplo a los empresarios venideros de la región. Iberoamérica necesita empresarios por ser la única forma de conseguir empleo sostenido y riqueza. Pero no solo necesitamos emprendedores de buena voluntad, sino que además sepan dirigir sus empresas para hacerlas grandes y crear empleo. Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB) Secretaría Técnica Permanente

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Introducción

«Las ideas y solamente las ideas pueden llevar luz a la oscuridad (…). Lo que necesitamos es nada más que sustituir las malas ideas por buenas ideas». LUDWIG VON MISES Pensamientos para hoy y para el futuro (Conferencias dictadas en Buenos Aires en 1959)

Hace más de un año el Instituto de Estudios Económicos (IEE) se embarcó en el proyecto de lanzar un libro sobre 50 casos de éxito de Empresarios en España con el fin de potenciar la figura del empresario por ser la única forma de conseguir empleo sostenido y riqueza, especialmente en épocas de crisis o de encauce para la recuperación. Pero no solo se necesitan emprendedores de buena voluntad, sino emprendedores preparados que sepan dirigir sus empresas para hacerlas grandes. Hemos visto cómo América Latina y el Caribe, en lo que va del nuevo siglo y hasta el año 2014, ha mantenido unas tasas de crecimiento positivas con un promedio anual superior al 3%, incluso tras el estallido de la crisis financiera mundial, lo que le ha llevado a conseguir importantes logros tanto en el terreno social como en el económico. A saber: casi 70 millones de personas salieron de la pobreza en la última década. Aproximadamente 50 millones de personas se 11


unieron a la clase media en el periodo 2003-2009, la desigualdad en los ingresos —medida según el coeficiente de Gini— se redujo desde un máximo de 0,58 en 1996 hasta el nivel más bajo nunca antes registrado en la región, 0,52 en el año 2011, lo que supone una reducción de más del 10%. Llegarán tiempos en que los vientos de cola no soplarán a favor y la región tendrá que recurrir a sus propios medios para estimular el crecimiento sostenible. Aún se enfrenta a grandes desafíos como la reducción de la pobreza y el aumento de la productividad, de ahí la importancia del empresario como motor fundamental de crecimiento y desarrollo. Como continuación del proyecto iniciado sobre el emprendimiento en España, y en el marco de la XXV Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno celebrada en Cartagena de Indias, desde el IEE, como entidad dedicada a promover, realizar y difundir trabajos e investigaciones sobre materias económicas y sociales con objeto de impulsar la empresa privada y el mercado como mecanismo eficiente de creación y asignación de recursos, se ha querido continuar con el proyecto pero, esta vez, mostrando casos de éxito empresarial en Iberoamérica. A lo largo del libro se presentan historias reales de hombres y mujeres que apostaron —pese a las dificultades que se encontraron en el camino— por llevar a cabo su sueño, esto es, crear su propio negocio. Hombres y mujeres responsables, con juicio empresarial, que, al fin y al cabo, emprendieron a pesar de un futuro incierto en cuanto a los bienes y servicios que demandarán los consumidores en un futuro, a la vez que intentan atender esas demandas invirtiendo en el presente. Los casos de éxito que leerán se han presentado por orden alfabético de países y han sido seleccionados por las patronales iberoamericanas bajo las pautas de una batería de preguntas seleccionadas por el IEE. De su lectura se deducirá que son todos casos de hombres y mujeres que han tenido éxito empresarial y que han acometido su 12

Introducción

tarea conforme a las buenas prácticas, a la vez que han contratado a sus trabajadores de manera legal y digna. El abanico de temas —como apreciará el lector— es muy amplio. Encontrarán casos que van desde empresarios a los que las restricciones financieras y la dificultad del crédito, factor fundamental para el desarrollo de la empresa, no les hizo cejar en el empeño de desarrollar su propio negocio, pasando por el emprendimiento de la mujer, así como empresarios que apostaron por la innovación y la formación para hacer crecer su negocio. El oficio de ser empresario es duro y su ejercicio significa asumir riesgos, experimentar y aprender de los errores. Un empresario exitoso no solo será quien logre convertir buenas ideas en negocios rentables, tarea harto difícil, sino que deberá tener la capacidad de innovar, de introducir nuevos productos y de explorar nuevos mercados teniendo en cuenta que la innovación no es hacer más de lo mismo, sino hacerlo mejor, o, directamente, hacer algo nuevo. Al fin y al cabo, siguiendo a Say, para obtener cualquier producto que sea exitoso, primero hay que estudiar el progreso y las leyes de la naturaleza respecto al mismo. ¿Cómo se habría fabricado una cerradura si antes no se hubiera logrado conocer las propiedades del hierro, y por qué medios se puede extraer de la mina, refinarlo, ablandarlo y darle forma? En otras palabras, formación, educación y cualificación serán los principales pilares sobre los que se tendrá que sustentar un empresario exitoso. No en vano, la calidad del capital humano será primordial, especialmente en aquellos sectores en los que el factor trabajo juegue un papel determinante, tanto como elemento de la capacitación para emprender (mediante formación reglada, herramientas de gestión, etc.) como en cuanto a elemento clave para la creación de lo que se podría denominar espíritu emprendedor. Fomentar una cultura y una forma de pensar y de actuar, que propicie la aparición de la iniciativa empresarial, así como invertir en educación, competencias y formación continua serán fundamentales para impulsar el 13


hecho de que empresarios y trabajadores estén realmente preparados para competir en un mercado laboral global. Los gobiernos de la región son conscientes de este hecho. Un gran porcentaje de jóvenes, una de cada cinco personas de entre 15 y 29 años, se está formando pero todavía queda margen para reforzar la educación y las competencias tanto de los trabajadores como de los emprendedores con el fin de promover un mayor potencial de crecimiento y productividad mediante el fomento tanto de la enseñanza general como de la formación técnica. Como se puede comprobar, la educación y la formación preocupan a nuestros empresarios de éxito. En efecto, la necesidad de completar la formación que requieren los emprendedores y pequeños empresarios, en asistencia técnica para la elaboración de planes de negocios y/o estudios de factibilidad, fue lo que le llevó al venezolano Jesús F. Giovanneti a crear Gio Consulting. Comenzó prestando asistencia técnica a emprendedores y a pequeños empresarios de origen hispano que aún no dominaban el inglés y a día de hoy la empresa, desde el inicio de sus operaciones, ha experimentado un crecimiento interanual del 15%. También le preocupa la formación a Christian Schilling, de la empresa boliviana Droguería INTI, caso en el que se pone de manifiesto cómo, gracias a la inversión en la formación tecnológica de los trabajadores, la empresa no solo ha conseguido ganar tamaño, sino que ha llegado a cotizar en la Bolsa de valores de Bolivia, así como a exportar a otros países de la región y fuera de la misma, ya sea Alemania, España o EE.UU. Siguiendo a Wymenga et al. (Are EU SMEs recovering from the crisis? 2011), existe una estrecha correlación entre innovación y crecimiento económico, puesto que la innovación abre vías a nuevos productos, o productos mejorados, a nuevos procesos, a nuevos mercados y a nuevos conceptos de gestión. Además, se ha puesto de 14

Introducción

manifiesto su relación con el desarrollo de otras variables, tales como la mejora de la productividad de los factores de producción y la especialización comercial. Todos los países de las economías desarrolladas son conscientes de este hecho, de ahí que el gasto en I+D sea tan importante como vía para la creación de un modelo competitivo basado en la calidad y en la innovación de productos y procesos. A pesar de que la innovación sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de los países desarrollados, esta se está reforzando en la región mediante la utilización de políticas y programas bien diseñados. Si bien no se pueden citar todas las iniciativas realizadas por los gobiernos para el fomento de la competitividad, en Chile, la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) ha mejorado los programas de transferencia tecnológica, a la vez que está promoviendo asociaciones entre Institutos de Investigación y Pymes, además de contar con una sub-agencia, INNOVA, que aborda temas de emprendimiento dinámico e innovador. En Colombia el gobierno, a través del fondo para la modernización e innovación de microempresas y pymes, iNNpulsa Mipyme, ayuda a los pequeños negocios a desarrollar productos y servicios innovadores. En Panamá, la Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación (Senacyt), a través de Infoplazas, proporciona centros comunitarios de acceso a internet y a plataformas de aprendizaje en línea (e-learning), así como formación en el ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). En México, el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) está fomentando la iniciativa empresarial y la inclusión financiera de la mujer en el contexto de las start-ups, microempresas y pymes, etc. Sería deseable que el apoyo a la innovación empresarial fuera equilibrado y no dependiera solo de las dotaciones de los gobiernos o de determinados incentivos fiscales, como es el caso de Brasil, donde la inversión en I+D supera el 1% del PIB correspondiendo, casi la 15


mitad, a inversiones efectuadas por el sector empresarial. Desafortunadamente, no siempre se recibe este apoyo y varios son los factores que limitan el monto que pueden destinar las empresas a la innovación. Piense el lector que las empresas de la región destinan en torno al 2,5% de sus ventas, mientras que en Europa destinan el 3,66%. La falta de financiación sería el mayor condicionante (40%), las condiciones asociadas a la estructura y al tamaño de mercado, 44%, la calidad de la mano de obra, 31%, y las debilidades de las políticas públicas, 30% (Emprendimientos en América Latina. Banco de Desarrollo en América Latina). Pero, a pesar de las limitaciones, nos encontraremos con casos de éxito en los que la innovación ha sido el camino que han seguido la mayoría de nuestros protagonistas, tal es el caso del médico cirujano Andrés Valdivieso y del ingeniero Juan Francisco del Solar que, mediante la implementación de herramientas tecnológicas, crearon la plataforma Thot para que pudieran acceder médicos e instituciones con el objeto de recoger y analizar múltiples datos relativos a la salud de las personas, con el propósito de diagnosticar en fase inicial. El hallazgo les hizo conseguir el galardón al Emprendedor del Año otorgado por la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH). Recuerde el lector que Chile ocupa el segundo lugar de la región en cuanto a emprendimiento tras Ecuador (Global Entrepreneurship Monitor, 2015). Todos estos hombres y mujeres tienen claro que es más productivo para una empresa invertir en innovación y en personal capacitado. A modo de ejemplo, Luis Orlando, empresario y creador de la Comercial Maderera Rímac (Comarsa), en el Perú, manifiesta: «El que no invierte en innovación y en capital de trabajo capacitado ya perdió en el corto plazo, porque las pérdidas y los fracasos le llevarán a salir del mercado». Con esta contundencia se manifiesta este empresario cuyo país se sitúa en novena posición del mundo en cuanto 16

Introducción

a nivel de emprendimiento (tasa de iniciativas empresariales que se inician hasta un periodo de 3-5 años en el mercado correspondiente a la población entre los 18 y los 64 años). El tremendo problema de productividad que aqueja a las empresas, provocado por la falta de comunicación y colaboración, preocupa, y esto fue lo que empujó a otros dos de nuestros protagonistas, Tomás Sánchez y Felipe Stange cuando eran proveedor y cliente y decidieron crear Alma Suit, plataforma online privada, diseñada con el objeto de mejorar la comunicación, la productividad y el trabajo en equipo dentro de las empresas, a reunir, en un solo lugar, diferentes herramientas fáciles de usar para que toda la empresa pudiera trabajar en conjunto y estar más alineada. El hallazgo les catapultó a ser elegidos por el Diario Financiero como el Emprendimiento del Año 2015, así como por la Asociación de Emprendedores de Chile, que les otorgó el premio al emprendimiento más disruptivo del mismo año. La inversión en innovación tecnológica y en formación también la podemos ver aplicada en la agricultura a través de la empresa colombiana SiembraViva, que ha conseguido que cada productor maneje una tableta que alimenta un sistema de información del cultivo que permite a los campesinos convertir su producción convencional en orgánica, además de ahorrar un 80% del uso del agua en comparación con los cultivos tradicionales. No solo la aplicación de las nuevas tecnologías les ha servido a Matteo Cera, Gonzalo Úcar y Óscar Peña, fundadores de la empresa colombiana HOGARU.com. Los conocimientos adquiridos y la experiencia de su antiguo trabajo les ha llevado a que su empresa, nacida con la misión de profesionalizar el aseo doméstico en oficinas y hogares, esté creciendo un 22% mensual y dando empleo a más de 200 mujeres cabezas de familia y víctimas de conflicto armado. Establecer alianzas con otras compañías es bueno para que crezca la empresa. Esto es lo que le llevó a la empresaria Samanta Parra, 17


del Club de emprendedores de Maracaibo y dedicada a la formación de terapeutas, a conseguir que su negocio, Con Tacto C.A., creciera. Un entorno apropiado, con buenas infraestructuras y logística adecuada, es otro factor que facilita el desarrollo de la actividad empresarial por las ventajas competitivas que proporciona: líneas de electricidad, conexiones marítimas y aéreas, servicios básicos de sanidad y telecomunicaciones no solo tienen un efecto directo en el aumento de la productividad sino que repercuten en la reducción de las desigualdades y en la calidad de los servicios públicos. Se han hecho esfuerzos en la región, pero todavía quedan grandes desafíos. Según diversos organismos internacionales, la dotación al desarrollo de las infraestructuras en la región consigna una media anual del 2,5%, cuando esta debería aumentar hasta 3 puntos del PIB. Con el objeto de impulsar las economías regionales, los gobiernos de la región han hecho un esfuerzo cada vez mayor para potenciar el uso de las Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones, y universalizar el acceso y el uso de internet. No cabe duda de que si la electricidad fue un elemento clave de la Revolución Industrial en el siglo XIX, la digitalización de la economía provocará un cambio igual. Pero para que ese cambio llegue con fuerza se requiere de un compromiso tanto del sector público como del privado con el fin de establecer estándares y regulaciones comunes, e invertir en infraestructuras para potenciar el acceso a conexiones de banda ancha con el fin de reducir la brecha digital. Recuerde el lector que la velocidad de descarga de banda ancha es cuatro veces inferior a la de los países de la OCDE, lo que supone una traba para el emprendimiento. En cuanto al acceso a internet, el número de hogares conectados en la región creció un 14,1% de promedio anual en los últimos cinco años, alcanzando el 43,4% del total en el año 2015. Los esfuerzos para la difusión del servicio llevaron a una reducción significativa de la brecha respecto a los países desarrollados. La diferencia porcentual 18

Introducción

entre las dos regiones, que era de 50,8 puntos, se redujo a 41,7 en 2015. Entre los planes de los gobiernos de América Latina se considera incluir y potenciar las tecnologías en educación, salud y gestión gubernamental, así como en la actividad productiva (Cepal, Comisión Económica para América Latina). Encontraremos emprendimientos en los que las deficiencias en infraestructuras no han impedido el desarrollo de su negocio, como es el caso de dos apasionados emprendedores venezolanos, como son Alfonso Mora y Gabriel Castillo. Tal era su pasión por el desarrollo de nuevas tecnologías y su poder para transformar el mundo que, a pesar del racionamiento eléctrico en el estado de Mérida y lo poco desarrollado que está el servicio de internet en esa zona, pudieron solventar estas dificultades planteando estrategias de trabajo fuera de la oficina, desde el hogar, con horarios poco convencionales (algunas noches, fines de semana), y crear la plataforma iCrea para que las empresas puedan desarrollarse en el ámbito digital. En el mundo de lo digital y de la implementación de nuevas tecnologías, también triunfaron Pablo Hernández O’Hagan junto con su socio José Luis Betancourt, a través de la creación de las empresas Ingenia.com y Pagofacil.net, la pasarela de pagos online y offline más integral para empresas en México. Sus proyectos son grandes y, entre otros, desarrollaron el nuevo sitio de la Bolsa Mexicana de Valores, proyecto altamente complejo con más de 135.000 líneas de código. Pablo y José Luis dirigen un equipo de más de 140 mentes creativas apasionadas de internet, así como de la tecnología y de la comunicación, y emplean, en conjunto, a más de 2.000 personas. Si bien uno de los factores que influyen para que un emprendedor sea exitoso es el talento empresarial, este resulta esquivo a la hora de definirlo. Buena parte de los estudios coinciden en que un buen emprendedor debe ser una persona con capacidad para el pensamiento, creativo e innovador, tener habilidades gerenciales y de orientación 19


al logro, además de ser moderadamente capaz de tolerar el riesgo (El emprendimiento como motor de desarrollo; emprendimiento en América Latina. Banco de desarrollo de América Latina. Pablo Sanguinetti). Afortunadamente todas estas virtudes las podemos ver reflejadas en todos los casos del libro. Sin embargo, el caso de éxito de la empresa boliviana Andean Valley representa, con seguridad, un ejemplo de lo que podría denominarse simbiosis cabal entre innovación tecnológica y desarrollo empresarial. Javier Fernández y Elena Moreira, en 2003, decidieron apostar por el cambio tecnológico. Hasta ese momento no se había desarrollado una tecnología específica para el beneficiado de la quinua en Bolivia. Trece años después, Javier Fernández aún rememora, con gran emotividad, los momentos que vivió cuando un grupo de profesionales e investigadores del Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles (CPTS) realizaban las primeras pruebas de la nueva tecnología diseñada específicamente para el beneficiado del grano. Pero el mayor reto del diseñador de la tecnología era encontrar la empresa que estuviese dispuesta a correr los riesgos de trabajar con una maquinaria recién diseñada y nunca antes probada. El riesgo para la empresa que asumiera el desafío no era pequeño: suponía invertir el monto necesario para la instalación y, lo más importante, disponer de varias toneladas de materia prima que podían echarse a perder, además del tiempo perdido si se fracasaba. Gracias al talento y a la asunción del riesgo de trabajar con una maquinaria novedosa se consiguió multiplicar la capacidad de producción y, hoy, situarse como una de las empresas de mayores ventas de quinua a nivel mundial. Todos los hombres y mujeres protagonistas de los casos aquí descritos, además de ser creativos y capaces de tolerar riesgos, han trazado, a lo largo de su proyecto, objetivos ambiciosos para ellos mismos y para sus organizaciones, lo que les hace destacar en habilidades gerenciales orientadas al logro. Tal es el caso de la emprendedora 20

Introducción

Maritza Luz Llerena Concha, ganadora del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016, otorgado por el Programa Sierra Exportadora del Perú. Esta empresaria se define como una mujer emprendedora, decidida y tenaz ante la adversidad y no le duelen prendas en dedicar gran parte del día a su emprendimiento, la planta procesadora de productos lácteos Biolácteos Linda Chuquibamba. Maritza supervisa cada una de las etapas de producción: desde el trato con el proveedor de leche, a quien en ocasiones asesora para obtener un insumo de gran calidad, hasta el transporte, pasando por la administración y el control, lo que le ocupa más de diez horas al día, incluidos los fines de semana. Hay veces que nuestros empresarios, igual que han tenido intentos fallidos, también han obtenido éxitos notorios. Al venezolano Carlos Goicetti, del Club de Emprendedores de Maracaibo, que trabaja a tiempo completo un promedio de doce horas diarias, los reveses le hicieron replantearse los esquemas de las operaciones, lo que ha provocado que, a día de hoy, sea un emprendedor reconocido en su área a través de su firma Inmolegal.com.ve. De los 612 millones de personas que vivían en la región en el año 2014, un poco más de la mitad, esto es, 310 millones, son mujeres. Una breve pincelada sobre el género del emprendedor nos lleva a que, en América Latina, un 24,6% de los empleadores son mujeres, siendo su proporción en la población activa del 40,5%; ahora bien, si tenemos en cuenta la proporción de mujeres entre los trabajadores por cuenta propia, el porcentaje aumenta al 39,8%. La mayor proporción de mujeres entre los emprendedores de la región se explica, principalmente, por una elevada participación en el empleo por cuenta propia (Emprendimientos en América Latina. Banco de Desarrollo en América Latina). En los casos mostrados en el libro encontraremos historias de mujeres emprendedoras, como las reseñadas anteriormente, o nuevas 21


historias de emprendimiento, como es el caso de la brasileña Tânia Cardoso que, de representante comercial, pasó a ser la dueña de su propia empresa al embarcarse en una fábrica de cosméticos, Blant Colors, que da trabajo a 12 personas. Esta empresaria tiene claras las directrices por las que se debe guiar: no hay que copiar, se trata de lanzar novedades antes que la competencia. También merece la pena reseñar el caso de Cristina Suaña Coila, Ganadora del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016 otorgado por el Programa Sierra Exportadora del Ministerio de Agricultura y Riego del Perú, a la que el banco le denegó un crédito para su negocio al no aceptar su casa como garantía debido al entorno tan vulnerable a los desastres naturales en el que se encontraba el inmueble. Pero esta mujer no se amilanó y cada ingreso obtenido era íntegramente reinvertido en ampliar sus instalaciones y en dar mayor cabida en cuanto al número de turistas. Este espíritu emprendedor, no exento de sacrificios, ha llevado a que Cristina consiguiera que, a día de hoy, en el hospedaje Khantati trabajen, de manera permanente, siete familias de diversas islas del Lago Titicaca. La experiencia, el conocimiento, la especialización y el trabajo duro fue lo que le llevo a Karine Zablonski, gran conocedora del trabajo con la madera, a triunfar con la creación de Vila Madera, a la que le dedica más de 16 horas diarias. Tiene claro que sus productos destacan sobre los de la competencia por el valor añadido que aporta a los mismos. Ella misma define su negocio como una sastrería de madera. De ahí que su gran reto sea enseñar a sus clientes que no se trata del precio, sino del valor añadido incorporado al producto. Otro elemento fundamental para el emprendimiento lo constituye el entorno en el que se desarrolla el negocio: las economías modernas requieren de regulaciones eficaces que permitan el crecimiento, la inversión y la innovación. Desde hace casi una década algunas economías de la región han mejorado su entorno empresarial, llegando, 22

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en muchos casos, a niveles equiparables a las mejores prácticas globales. Acelerar y ampliar este proceso ayudaría a cerrar la brecha con otras economías e impulsaría la competitividad. La Alianza del Pacífico es una iniciativa notable en este sentido, pero aún queda mucho por recorrer. La reducción de las barreras al comercio internacional contribuiría a una mayor productividad, ya que la competencia con proveedores extranjeros alentaría a las empresas a ser más eficientes. Muchos de nuestros protagonistas se han tenido que enfrentar a trabas burocráticas y a todo tipo de permisos para conseguir montar una fábrica en el pasado, como es el caso del empresario peruano Julio Surco, pero la perseverancia siempre fue más fuerte para nuestros protagonistas. Este empresario, que comenzó su andadura acompañando a su madre a fabricar teñidos sobre telas y lanas de oveja o alpaca, gracias a esa perseverancia y a querer estar siempre en vanguardia, venció esa burocracia mala consiguiendo el imperio que es, hoy en día, Industrias Surco: referente en la innovación de productos metalmecánicos para la gastronomía, hasta el punto de que delegaciones de estudiantes de ingeniería y tecnología de Japón, Francia y Estados Unidos visitan sus instalaciones para aprender de la innovación implementada y de su experiencia. Hemos visto cómo la innovación es un elemento esencial para el emprendimiento y que puede ir desde la implementación de productos o proceso nuevos hasta nuevas formas de ventas y de organización empresarial. Pero, en sentido amplio, puede adquirir formas muy sutiles y de apariencia menor que, a menudo, pueden pasar desapercibidas, como sería el caso de decidir el establecimiento de un negocio en determinada esquina de una población. Estas ideas de apariencia menor se dan en multitud de ocasiones y, por supuesto, en los casos aquí narrados. A Víctor Ortiz, de Industrias Renda, dedicadas al rubro de la madera, se le ocurrió, cuando vio pasar un camión cargado de pallets de 23


madera, que él podía hacer lo mismo. Tuvo que sortear muchísimos obstáculos: limitada financiación, infraestructuras y maquinaria deficientes, así como escaso capital humano calificado y poco know-how. Llevar a cabo la idea de dar un giro a su negocio fue vital para convertirse en la empresa que es hoy en día, al generar más de 50 puestos de trabajo de manera directa. La visión de la empresa, desde sus inicios, fue convertirse en una compañía líder basándose en la innovación y en la tecnología. También una brillante idea, unida a su experiencia como madre, fue lo que le motivó a Norelys Fraga a crear usaditosparabebe.com. Dos fueron los factores importantes que le influyeron para meterse de lleno en el proyecto: por un lado, su experiencia como madre, lo cual le permitió evaluar el estado casi intacto en el que quedan algunos artículos de bebé, y que, dada la situación, su venta sería una gran opción, dando origen al lema «Lo que tu bebé dejo de usar, otro lo necesita»; y, por otro lado, que el mercado de segunda mano cada vez se hace más importante como alternativa para adquirir productos a mejor precio y en buen estado. Para esta emprendedora, la competencia siempre va a existir y la diversidad o variedad en el mercado es una condición. Lo más importante es saber y entender qué necesidad existe en el mercado y trabajar para suplirla. O tal es el caso de la empresa TurboBOY, curioso emprendimiento de base tecnológica en el que la idea surgió, como en casi todos los emprendimientos, de manera muy curiosa. Un viernes de esos caóticos, la empresaria en ciernes, Carolina López, no pudo por medio alguno enviar, ni por mensajería particular ni por mensajería formal, unas muestras a uno de sus clientes. Esto fue lo que le impulsó, junto con Daniel Mesa y Alejandro López, a lanzar en el mercado colombiano una plataforma digital especializada en conectar usuarios que necesiten servicios de mensajería instantánea con los miles de mensajeros que hay rodando por las calles del país. 24

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En el libro también podemos encontrar el caso de la experiencia exitosa de privatización de la empresa boliviana El Ingenio Azucarero de Guabirá, y observar cómo el traspaso de parte de las acciones a los cañicultores y a sus trabajadores la capultaría al liderazgo de la industria azucarera nacional boliviana. No hemos querido dejar pasar la compatibilidad entre la figura del empresario, que muchas veces está demonizada, y la responsabilidad social, término que, en absoluto, está reñido con la rentabilidad del negocio, sino todo lo contrario. La responsabilidad social constituye un gran pilar por el que se debe guiar el empresario, ya que aumenta la implicación del trabajador, el compromiso y la productividad de los empleados. Un equipo motivado y con buenas condiciones laborales siempre será más productivo, lo que redunda en beneficio de todos los grupos de interés. El uso de buenas prácticas, la preocupación por el medio ambiente, las medidas de conciliación, la flexibilidad y la prevención de riesgos son, entre otras, medidas tomadas por los empresarios aquí reflejados. Santiago Peralta y Carla Barbotó, desde que se conocieron practicando surf, deporte que a ambos les apasiona, tuvieron la idea de crear una empresa que fuera social y ecológicamente responsable. Sus investigaciones les llevaron a crear, en el año 2002, Chocolates Pacari con el objetivo de cambiar la historia del chocolate en Ecuador. Lo que empezó como una empresa familiar, muy pronto se convertiría en un negocio que revolucionaría la industria, no solo en el país, sino en toda la región de América Latina. Comprometidos con su entorno, han llegado a trabajar con aproximadamente 3.500 familias de agricultores (unas 40.000 personas) que han logrado ser parte importante de un equipo que puede decir que produce las mejores barras de chocolate del mundo. La necesidad de un hogar digno no es solamente la falta de una vivienda o de un patrimonio, sino que también es la falta de un espacio 25


donde la familia pueda crecer y fortalecerse y transmitir sus valores; donde se cuide y se procure la salud de sus miembros; un espacio donde las personas puedan desarrollarse. Con esa filosofía, Alfonso Serrano Gómez, a través de su empresa Hábvita, dedicada a la construcción, diseña modelos de negocio con el enfoque de solucionar las necesidades de vivienda de las familias con la máxima de obtener un impacto positivo para ellas sin dejar de lado la rentabilidad. A la mayoría de estos hombres y mujeres, que han luchado tanto por consolidar su negocio, les preocupa el espinoso tema de la sucesión en el gobierno de la empresa, especialmente en el caso de la empresa familiar. Muchas veces, más que una decisión gerencial, competitiva o rentable, se convierte en un arbitraje que tiene aspectos emocionales y sentimentales que afectan al núcleo familiar. En los casos de éxito aquí mostrados se consiguieron reforzar los vínculos con la familia. Pero no hay que olvidar que, en el otro extremo, podemos encontrar casos en los que, desgraciadamente, se rompieron vínculos familiares a causa de diferencias irreconciliables. Por esta razón, nos ha parecido oportuno mostrar tres casos de éxito sobre «Implantación de Protocolos de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Hondureñas», los cuales fueron desarrollados durante el período del 2009 al 2013 por el Consejo Hondureño de la Empresa Privada (COHEP) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Su finalidad fue fortalecer la supervivencia, la competitividad y el crecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) en Honduras, con el propósito de establecer y validar un modelo de protocolización para la profesionalización de las PYMES familiares hondureñas. Las experiencias se escogieron considerando las características y particularidades que cada familia empresarial afrontaba en el momento de comenzar la protocolización, y que pueden servir para orientar 26

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procesos de discusión a quienes incursionan o trabajan en la temática. Adicionalmente, se espera que sirvan como puntos de referencia para familias empresariales que pudieran estar interesadas en instituir un proceso similar. Bajo estas premisas hemos escogido tres experiencias de éxito: la familia Pineda Alvarado, al frente de Copán Industrial, empresa dedicada a la producción, distribución y comercialización de gaseosas, agua purificada y maicena; la familia Espinoza Benítez, al frente de Comercial Nicole, buque insignia en la comercialización de electrodomésticos y muebles para el hogar; y la experiencia de la familia Ávila Lagoz, creadores de Union Latin Cargo, empresa dedicada a la prestación de servicios aduaneros y navieros. Hemos considerado oportuno rescatar dos casos de éxito empresarial en España que ya fueron publicados en el libro del periodista Pepe Varela, 50 casos de éxito de Empresarios (Edición del IEE y del Instituto Superior de Estudios Empresariales. ISBN: 978-84-9273723-9). Infinit Air y Hurtan Desarrollos se han elegido como ejemplos de la mujer emprendedora y audaz, cuya afición a volar le ha llevado a crear una compañía de trabajos aéreos, en el primer caso; y de trabajo artesano, pero también innovador, que exporta sus creaciones a diferentes lugares del mundo, en el segundo. Por último, la nueva era digital, que ya hemos comenzado a vivir, hará de la región un escenario propicio para el desarrollo de nuevas mejoras propiciando, así, un mayor crecimiento económico en los próximos lustros.

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Simbiosis entre innovación tecnológica y desarrollo empresarial (Andean Valley)

«Somos una de las empresas de mayores ventas de quinua a nivel mundial siendo proveedor de las principales marcas de quinua en el mercado retail del mundo».

Andean Valley, una empresa boliviana dedicada a la exportación de quinua Real orgánica, es, con seguridad, el mejor ejemplo de lo que podría denominarse la simbiosis cabal entre la innovación tecnológica y el desarrollo empresarial, tan oportuno en el caso de la quinua, como podremos apreciar en el siguiente emprendimiento. 31


Al frente de esta empresa, que inició sus actividades hace más de veinte años como un emprendimiento familiar, se encuentran Javier Fernández y Elena Moreira, quienes en 2003 decidieron apostar por el cambio tecnológico. Trece años después, Javier Fernández aún rememora, con gran emotividad, los momentos que vivió cuando un grupo de profesionales e investigadores del Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles (CPTS) realizaban las primeras pruebas de la nueva tecnología diseñada específicamente para el beneficiado del grano más famoso originario de los Andes. Se iniciaba así una nueva etapa en la historia de la exportación de la quinua en Bolivia. El hecho tiene particular relevancia por el contexto en el que se sucedieron los acontecimientos. Por una parte, hasta ese momento no se había desarrollado una tecnología específica para el beneficiado de la quinua en Bolivia, como tampoco en el Perú (principales productores), y menos en otras partes del mundo. El beneficiado de la quinua se realizaba de manera artesanal en la mayoría de los emprendimientos productivos pequeños, o con maquinaria adaptada en el caso de las empresas de mayor porte. En cualquier caso, el efecto era el mismo: serias limitaciones para su comercialización tanto en los mercados locales como en los de exportación, producto de una baja capacidad productiva y gran variabilidad en cuanto a la calidad final del producto. Por otra parte, el «grano de oro» empezaba a conocerse en el mundo y su demanda y precio subía año a año. En este contexto, tan promisorio desde el punto de vista del mercado, la capacidad de beneficiado del grano constituía el principal cuello de botella, limitando las posibilidades de aprovechar un mercado en expansión, con clientes en Estados Unidos y en Europa que demandaban calidad y mayores volúmenes de quinua.

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El encuentro oportuno

Entre 2003 y 2005, mientras Andean Valley hacía sus primeras incursiones en los mercados internacionales, el equipo técnico del CPTS había evaluado a un grupo importante de empresas dedicadas al beneficiado de quinua. En todas ellas había un factor común que restringía seriamente sus niveles de productividad: operaciones tan importantes y necesarias para la comercialización de la quinua en mercados internacionales, como son la extracción de su amargo natural (saponina), la separación de piedrecillas y otras impurezas y el secado del grano, resultaban ser el principal dolor de cabeza de los empresarios y una fuerte limitación a la hora de cumplir los compromisos. Dichas operaciones demandaban gran cantidad de insumos, tiempo y personal, incrementando los riesgos de pérdida de calidad por el intenso manipuleo de la materia prima. El mayor reto para Cesín Curi, del CPTS, quien había diseñado la tecnología y logrado la construcción del primer prototipo, era encontrar la empresa que estuviese dispuesta a correr los riesgos de trabajar con una maquinaria recién diseñada y nunca antes probada. El riesgo para la empresa que asumiera el desafío no era pequeño: suponía invertir el monto necesario para la instalación y, lo más importante, disponer de varias toneladas de materia prima que podían echarse a perder, además del tiempo desperdiciado en caso de fracaso. La validación de la tecnología suponía, además, al menos 2 años de pruebas para evaluar su eficiencia y la confiabilidad de sus partes. Por su parte, Javier Fernández, CEO de Andean Valley, sabía que en ese momento no había oferta tecnológica en el mercado que le permitiera resolver, confiable y oportunamente, sus problemas productivos, y poder ampliar su horizonte empresarial. Como él mismo recuerda, el desafío era grande pero la disyuntiva era simple de entender: aceptar el desafío y correr el riesgo, o mantenerse confinado 33


en los límites que le ofrecía la tecnología con la que trabajaba. Ese fue el inicio de un conjunto de transformaciones que logró introducir en la empresa y que, hoy en día, la posicionan como una de las empresas de mayores ventas de quinua a nivel mundial siendo proveedor de las principales marcas de quinua en el mercado retail del mundo. Un rápido repaso a la evolución de Andean Valley en los últimos diez años muestra la magnitud del cambio. La capacidad de producción se multiplicó por 18 veces, pasando de 20 a 360 toneladas/mes; sus exportaciones de grano de quinua Real orgánica pasaron de 240 a 2.500 toneladas/año, y provee del grano a 22 países en el mundo. Además de exportar granos de quinua Real orgánica certificada, produce más de 33 productos con valor agregado elaborados sobre la base de la quinua Real orgánica con los mayores estándares de calidad. Un valor adicional para la empresa es haber reducido drásticamente el impacto ambiental y sus costos operativos, pues la nueva tecnología se ha desarrollado bajo los principios de la Producción Más Limpia.

El futuro inmediato

El éxito alcanzado con la nueva tecnología de beneficiado para la quinua ha permitido que otras 12 empresas accedan a la misma, habiéndose incrementado las exportaciones de quinua Real orgánica desde Bolivia. En menos de una década (2006-2014) las exportaciones de quinua Real han pasado de 6.000 a casi 30.000 toneladas anuales; y se estima que alrededor del 80% del volumen exportado ha sido beneficiado por plantas que cuentan con esta nueva tecnología. Sin embargo, un nuevo reto de mayor alcance se ha iniciado a fines del año 2014. Se trata, nada menos, que de desarrollar tecnología 34

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destinada, esta vez, a la producción agrícola de quinua Real orgánica en tierras áridas del Altiplano boliviano. Para este nuevo desafío se han unido, a la experiencia de Andean Valley, otras 5 empresas beneficiadoras de quinua, quienes, junto con el Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles, entidad encargada del desarrollo tecnológico, financiarán lo que podría ser un nuevo hito en la producción agrícola de la quinua Real en Bolivia.

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Empresa comprometida con la sensibilidad social (Droguería INTI, S.A.)

Dr. Dieter Schilling

«Sin perder las características de ser una empresa donde el ser humano es lo principal, la adquisición de máquinas y el aprovechamiento de los recursos biológicos cerraron el triángulo del desarrollo sostenible de primer nivel: ciencia, naturaleza y persona».

La Droguería INTI fue fundada por el empresario alemán Ernesto Schilling Huhn como Droguería Hamburgo. Once años más tarde cambia su denominación a Droguería INTI, palabra de origen quechua que significa sol, identificándose con el astro porque es sinónimo de vida. 36

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En la década de los 50 la compañía inicia una etapa de transferencia de tecnología, y gracias a la reconocida calidad de sus productos comienza a fabricar medicamentos bajo licencia de empresas transnacionales de renombre, pero no fue hasta las décadas de 1960 y 1990 cuando la empresa logra consolidarse en el mercado nacional a través del lanzamiento de nuevos productos, la incorporación de modernas presentaciones internacionales y la incursión en la exportación de sus productos a los países vecinos. Preocupados por las exigencias y por las tendencias del mercado farmacéutico internacional, la empresa comienza a transformarse, hacia el año 2002, logrando en 2003 la certificación de su flamante planta con Buenas Prácticas de Manufactura BPM/GMP, convirtiéndose en el primer laboratorio de Bolivia en recibir esta certificación. Asesorada por ingeniería europea, sus cinco plantas de producción, sólidos, semi-sólidos, líquidos, soluciones parenterales de pequeño y gran volumen, todas certificadas con normas de Buenas Prácticas de Manufactura GMP/BPM, así como su laboratorio de control de calidad con equipos de última generación y de alta precisión que validan los procesos y la calidad de los productos fabricados, hacen que, hoy en día, INTI cuente con la planta farmacéutica más completa e importante de Bolivia. INTI comercializa fármacos de diferentes especialidades, tanto de prescripción médica (Rx) como de venta libre (OTC); ofrece al mercado más de 1.200 productos, de los cuales el 25% son fabricados bajo marca propia, siendo el producto estrella de INTI el famoso ungüento Mentisan. El restante 75% son productos de distribución y/o representación de laboratorios extranjeros de reconocido prestigio, firmas de multinacionales como Merck, KGaA, Galderma, Nutricia, Bebelac, B. Braun, Kin, Dentinox, Dr. Mann, Sit y Biocodex que son representadas por INTI de forma exclusiva. En cuanto a la distribución Roemmers-Pharma Invest., Chinoin, Beiersdorf, 37


3M y Planta Médica son distribuidas por INTI también de manera exclusiva. A día de hoy, nuestro empresario ha conseguido que la empresa sea líder en su sector ostentando el 20% de participación en el mercado farmacéutico. De los 10 productos más vendidos en el mercado farmacéutico Boliviano, 7 son de INTI, y a la fecha es la única empresa del rubro que cotiza en la Bolsa Boliviana de Valores alcanzando en ventas, tanto a nivel nacional como por exportaciones, aproximadamente $us. 75’000.000. Desde 1994 productos de INTI son exportados, y están presentes, en Perú, Paraguay, Alemania, España, Estados Unidos, Panamá y Macao. El factor humano es preponderante para esta empresa, y es por ello por lo que cuenta con profesionales altamente calificados y con experiencia. Asimismo han dado empleo a 988 personas en toda Bolivia. La máxima de esta empresa es brindar las mismas oportunidades, logrando así equidad de género. INTI ofrece estabilidad laboral, capacitación continua y una fuente de trabajo con proyección a largo plazo, logrando, de esta manera, una rotación mínima de personal. La empresa está comprometida con la sensibilidad social, basando su política en un enfoque ético de respeto a nuestro entorno, responsabilidad con el medio ambiente, la población en general, los medios de comunicación y el Gobierno nacional. Cuentan con el Sistema de Producción Más Limpia (PML), con prácticas amigables que permiten la reducción de consumo de energía y un mayor cuidado de la salud de nuestros trabajadores. Colabora con programas gubernamentales de salud con el Suero de Rehidratación Oral (Suero de la Vida) y Chispitas Nutricionales para el plan Desnutrición «Cero». Fabrican soluciones de hemodiálisis con una política de precios accesibles para pacientes renales 38

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crónicos y promueven actividades para sensibilizar a la población en la prevención y tratamiento de la diabetes. El cambio de siglo trajo nuevos desafíos tecnológicos y de competencia. INTI estaba preparada para vencer, pues desde las últimas décadas amplió su planta industrial con la más moderna tecnología. Sin perder las características de ser una empresa donde el ser humano es lo principal, la adquisición de máquinas y el aprovechamiento de los recursos biológicos cerraron el triángulo del desarrollo sostenible de primer nivel: ciencia, naturaleza y persona. Estos nuevos desafíos encuentran a INTI con una gerencia joven encabezada por Christian Schilling, y que une el conocimiento científico al conocimiento empresarial. La visión actual es ser los mejores compitiendo con otras importantes industrias regionales. No se puede exportar si no existe como base la certificación internacional, cultura organizacional, personal cualificado, años de experiencia en la propia empresa, tecnología punta y procesos industriales de última generación. Misión: Contribuir a preservar y cuidar la salud y la vida de las personas. Visión: Liderar el mercado farmacéutico a través de la excelencia en la atención a sus clientes y por la calidad de sus productos y servicios. Valores y Principios: Orientación al cliente, calidad y excelencia, honestidad y respeto, iniciativa y creatividad, y sensibilidad social.

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Industria azucarera de calidad (El Ingenio Azucarero de Guabirá)

«Económicamente viable, ambientalmente sostenible, socialmente responsable».

Gary Antonio Rodríguez Álvarez, Economista con Maestría en Comercio Internacional y Gerente General del Instituto Boliviano de Comercio Exterior, nos muestra el caso del Ingenio Azucarero de Guabirá S.A., ubicado a 53 kilómetros de Santa Cruz de la Sierra, cerca de la ciudad de Montero, Bolivia. Su origen se remonta a 1956 como un gran proyecto nacional que, tras su privatización en 1993, dio un salto trascendental en su manejo con criterio empresarial, de sostenibilidad medioambiental y social. Actualmente, la compañía está presidida por el Lic. Carlos Rojas Amelunge, quien aparece en la fotografía superior. 40

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El Ingenio nació como una iniciativa estatal, con una capacidad de molienda inicial de 1.000 toneladas de caña/día con el objetivo de autoabastecer con azúcar al país para luego exportar, lo que se hizo por primera vez en 1964. Con la implementación de la Nueva Política Económica, en 1986 fue transferido a la Corporación Regional de Desarrollo de Santa Cruz (CORDECRUZ). La Administración Estatal duró hasta 1993, cuando fue privatizado, traspasando el 40% de las acciones a sus cañicultores y el 40% a sus trabajadores, quedándose únicamente CORDECRUZ con una participación del 20% que posteriormente sería transferida al sector cañero. De ahí en más, una virtuosa historia se construiría con la nueva dinámica de su manejo privado, con inversiones para doblar los cultivos de caña —catapultándolo al liderazgo de la industria azucarera nacional—, forjando una empresa moderna, certificada y diversificada a nivel de los Ingenios de Brasil y Argentina. A continuación, Gary Antonio nos describe algunos de los más importantes hitos desde su privatización en 1993, comparativamente hasta el año 2015: «La capacidad de molienda de caña subió de 5.500 a 19.000 ton./día; la caña molida pasó de 449.000 a 2,2 millones de ton./año; la producción de azúcar trepó de 38.000 a 123.000 ton./año; el alcohol, de apenas 5 hasta 70 millones de litros/año. En cuanto al aprovechamiento integral de la caña, produce ron por 1,5 millones de litros/año; genera energía eléctrica por 21 MW/año, con una capacidad instalada superior a los 50 MW; además, alimento balanceado para 40.000 bovinos en confinamiento; 60 toneladas de papel kraft y 30.000 toneladas de bioabono. Naturalmente, nada de esto se hacía en 1993». Consciente de que su giro económico debe ser compatible con lo social y el medio ambiente, el Ingenio lleva adelante acciones de desarrollo sostenible con su stakeholders por una mejor sociedad: 41


imparte capacitaciones a sus trabajadores por más de 10.000 horas/ año; cuenta con la certificación OHSAS 18001 (Seguridad y salud ocupacional), ISO 9001 (Gestión de Calidad), FSSC 22000 (Inocuidad alimentaria) y Normas Bolivianas a la calidad del azúcar blanco; dota de un seguro médico a los cañeros, trabajadores y zafreros; financia viviendas a sus trabajadores y brinda educación para más de 700 alumnos hasta secundaria, así como 10 becas universitarias anuales. En cuanto a los beneficios para los cañicultores, financia al Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología de la Caña de Azúcar, además de otorgar créditos para capital operativo y equipamiento a productores cañeros. Algo en lo que ha destacado el Ingenio ha sido el Programa «Desarrollo Exportador con Inclusión Social», implementado en el 2006 en alianza con la Unión de Cañeros Guabirá, el Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE), la Secretaría de Estado de Economía de la Confederación Suiza (SECO) y luego con la Fundación Solidaridad, de Holanda. Partiendo de un diagnóstico de impacto y aceptación social, se implementaron Buenas Prácticas Laborales para mejorar la calidad de vida de los zafreros y trabajadores del campo. Tras varios años de trabajo, el Ingenio se convirtió en la primera empresa en lograr la certificación del «Triple Sello», certificación de marca para el 55% del azúcar que produce, avalando que a lo largo de su cadena productiva está Libre de Trabajo Infantil, de Trabajo Forzoso y de Discriminación. Tal certificación fue otorgada por el IBCE, previa auditoría por el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad. El compromiso para erradicar el trabajo infantil logró el reconocimiento del Gobierno Autónomo Departamental de Santa Cruz, del Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social, la Defensoría de la Niñez y UNICEF. La capacitación en salud e higiene en los campamentos cañeros, la verificación de la existencia de botiquines de primeros auxilios, 42

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las Brigadas Médicas de Control para zafreros y familias, un inédito Seguro Privado de Salud para trabajadores, cañeros y zafreros, la identificación de requerimientos de mejora en infraestructura, los pozos de agua construidos, las mejoras sustanciales en viviendas y el objetivo de un Fondo Rotatorio para inversión en infraestructura, son parte de sus políticas, sin pasar por alto aquellas otras para premiar el corte de caña sin quema de cañaverales, además de prohibir toda práctica de discriminación. En el año 2014 el Centro de Comercio Internacional (CCI), acorde con los «Principios del Comercio para el Desarrollo Sostenible» —apuntando a las prácticas comerciales sostenibles, la transparencia de las cadenas mundiales de suministro con el intercambio de mejores prácticas y otras orientadas a su alineación con la Agenda de Desarrollo Post-2015 de NN.UU.— invitó al Ingenio Azucarero Guabirá S.A. como uno de los Ponentes Principales de la Sesión de Apertura del Foro «El Comercio Funciona» en la sede de la OMC, en Ginebra, para compartir su experiencia de la certificación del Triple Sello y sus acciones por la sostenibilidad en su cadena de valor, habiendo mostrado que los programas de RSE que él mismo promueve —con la Unión de Cañeros Guabirá— apuntan al desarrollo sostenible y a la producción medioambientalmente amigable. El Ingenio cuenta con casi 1.500 proveedores de caña, igual número de accionistas y emplea hasta 1.800 trabajadores dependiendo de la época del año.

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Esmaltes que significan belleza, naturaleza y tecnología (Blant Colors)

«El secreto es que te encante lo que haces, ser persistente y saber adónde quieres llegar».

De representante comercial a dueña de su propia empresa de cosméticos. Esta es la historia de Tânia Cardoso, del estado de Goiás, que vendió cosméticos en Goiânia y Brasilia durante 7 años hasta que vio una gran oportunidad de negocio, a principios de los 2000: «Una de las empresas que yo representaba era de esmaltes, pero no podía atender la demanda de novedades. Entonces, vi la necesidad de tener una marca propia», recuerda. Con el ojo puesto en ese mercado, Tânia buscó una fábrica en São Paulo que pudiera producir los productos que ella ideaba: «Yo creaba todos los colores de esmaltes, nombres y tendencias. De ahí surgió la marca Blant Colors, que significa belleza, naturaleza y tecnología. 47


Afortunadamente, a la gente le gustó», cuenta. No solo a los clientes, sino también a la competencia. Tânia se dio cuenta de que la empresa que contrató revelaba sus ideas innovadoras a otras marcas del mercado. Molesta con la situación, decidió hacerse cargo de la producción y montar una fábrica. Con capital de Blant e inversión personal, la fábrica se hizo realidad en 2010. Actualmente, Blant Colors dispone de su propio laboratorio para el desarrollo de productos. Pero para alcanzar ese nivel, Tânia tuvo que superar retos administrativos, sobre todo para conseguir financiación: «No sabíamos cómo funciona una industria. Creímos que sería fácil», recuerda. La concepción de productos tan innovadores —esmaltes hipoalergénicos, quitaesmaltes en esponja, la utilización de la nanotecnología en los cosméticos— estuvo muy influenciada por lo que la empresaria observó en el extranjero. Tânia considera que fue fundamental la experiencia de participar en misiones comerciales internacionales organizadas por la Federación de las Industrias del Estado de Goiás (FIEG) y por la Red Brasileña de Centros Internacionales de Negocios (Red CIN). Además, el planteamiento del negocio tuvo un importante apoyo de instituciones como el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae). La innovación es una prioridad para la empresa: «Reservamos un 5% del presupuesto para invertir en innovación», destaca. Tânia refiere, por ejemplo, una línea que se está desarrollando con nanotecnología para el tratamiento de las uñas, que quita las manchas en 30 días. La tecnología es uno de los pilares, la sostenibilidad es el otro: «Nuestros proveedores no pueden hacer pruebas en animales, no usamos productos de origen animal, ni derivados del petróleo. Tenemos un control absoluto sobre ello», afirma. Actualmente, ya se comercializa la marca Blant Colors en 15 estados de Brasil. Con fábrica propia, Blant ha empezado a producir para 48

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otras marcas. Según Tânia, es una buena estrategia para aumentar los beneficios de la empresa. Con 12 empleados, la marca anhela llegar al mercado internacional y está en sus planes para 2017 empezar a exportar. Para ello se está desarrollando una nueva línea de productos con mucho carácter brasileño. La idea es crear, además de esmaltes, una línea de pintalabios. Modesta acerca de su recorrido, Tânia cree que lo fundamental es tener ganas y centrarse en el planteamiento: «El secreto es que te encante lo que haces, ser persistente, saber adónde quieres llegar, de ahí que el planteamiento sea tan importante. También hay que ofrecer innovación a los clientes. No se trata de copiar, sino de lanzar novedades antes que la competencia», concluye.

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Ebanistería de muebles personalizados (Vila Madera)

«El reto diario es enseñar a los clientes que no se trata de precio, sino del valor de un servicio altamente especializado».

«Es una locura, en los tiempos que corren, tener una ebanistería o cualquier empresa, pero no me veía haciendo otra cosa». Así es como Karine Zablonski justifica la creación de Vila Madera en 2010. Tener una ebanistería era un sueño antiguo de la ingeniera. Por él, Karine dedica más de 16 horas al día al trabajo. Vila Madera es una pequeña empresa, con domicilio en Curitiba, capital del estado de Paraná. Factura entre R$70 mil y R$80 mil al mes y opera con ocho empleados. La ebanistería ofrece muebles a medida, combinando la tecnología con el fino acabado manual: «Es una sastrería de madera», explica la empresaria. Por la personalización y el detalle, los productos de Vila destacan sobre los de su 50

Brasil

competencia. Karine dice que el reto diario es enseñar a los clientes que no se trata de precio, sino del valor de un servicio altamente especializado. Cada vez que reconocen su trabajo, es una conquista más para la ebanistería. Desde su primer empleo, Karine trabaja con la madera. Ya en 1992 ella era diseñadora de muebles en el estudio de una arquitecta que hoy es cliente de la ebanistería. La natural del Paraná eligió la carrera de Agronomía, pero ha actuado poco en esa área. Tras la carrera, hizo un máster en tecnología y calidad de la madera en la Universidad Federal de Paraná. Durante años, trabajó en una empresa, diseñando muebles a medida. Las ganas de crear su propio negocio aumentaron cuando nació Eloísa, la tercera hija de Karine y Ricardo, su marido. La idea era pasar más tiempo con los niños. Cuando dirigía la empresa de paisajismo, recibió, de parte de un cliente, una propuesta para abrir una ebanistería en sociedad. Aceptó. Así nació Casa da Casa, en el segundo semestre de 2009. Sin embargo, poco tiempo después se deshizo la sociedad. Karine decidió seguir a solas con la ebanistería y creó Vila Madera, a principios de 2010. Ser mujer y estar al frente de un negocio tradicionalmente dirigido por hombres hizo que Karine desarrollara su estrategia personal para imponerse. Sobre todo en la fábrica, donde solo trabajan hombres: «No voy a hablar fuerte, gritar. Un hombre hablaría el doble de fuerte y gritaría más. Trato de dialogar, quiero escuchar la opinión del trabajador y hay mucho espacio para ello en Vila Madera. Pero hay momentos en los que hay que hacer las cosas de determinada forma y tiene que ser así», afirma la empresaria. Abierta desde hace seis años, la joven Vila Madera nació en un buen momento de la economía brasileña. Aun así, la gerencia de la empresa pidió ayuda a sindicatos y proyectos del sector, como el Procompi (Programa de Apoyo a la Competitividad de las Micro y 51


Pequeñas Industrias, una colaboración entre la Confederación Nacional de la Industria y el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas), para mejorar el desempeño de la ebanistería. Según la empresaria, el papel de las entidades empresariales fue de una importancia extrema cuando ella vivió momentos difíciles. Con el apoyo, Karine pudo financiar, por el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), dos máquinas que aumentaron la capacidad de producción de la ebanistería y mejoraron el cumplimiento de los plazos de entrega. El panorama del crédito en el país fue bueno hasta 2014, valora la empresaria. Desde entonces, el acceso a la financiación disminuyó con la retracción de la economía. De hecho, aunque Vila Madera siguió adelante —a diferencia de las más de 302.000 empresas que cerraron en Brasil, en 2015—, la crisis tuvo sus efectos en la ebanistería: «Sentimos la reducción de la demanda. La política económica de nuestro país es lo que más afecta el poder adquisitivo de las personas. Y eso tiene impacto en la industria. Además, hoy en día, con la burocracia y la cantidad de impuestos que tenemos, tener una empresa es casi inviable», analiza la empresaria. A pesar de las dificultades, Karine es optimista: «No tenemos otra opción aparte de sobrevivir y hacer que vaya bien», dice. El entusiasmo por el oficio se extendió a la familia, que acompaña de cerca la lucha diaria de la empresaria y que, muchas veces, tiene que reclamar un poco del tiempo de Karine. Su hijo mayor, José Lucas, de 16 años, está terminando el curso técnico de diseño de muebles en el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai). Karine cuenta con orgullo que el primer proyecto 3D de Vila Madera fue suyo: «¡Él tenía tan solo 12 años! El cliente quería ver cómo quedarían los muebles de su consulta de odontología en 3D. Él lo hizo, al cliente le gustó y salió el negocio», recuerda. En el futuro, ella quiere que su hijo gestione el negocio, pero quiere que pase primero por otras experiencias profesionales. 52

Brasil

Entre los planes de futuro de Vila Madera está perfeccionar las técnicas de producción y aumentar el abanico de productos que ofrecen. Karine también quiere invertir en la economía colaborativa: «Queremos establecer colaboraciones con otras empresas para compartir tecnología, conocimiento y capacidad de producción, para poder hacer proyectos mejores y con menores costes. Buscamos más sostenibilidad e independencia en los negocios», concluye.

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CHILE

Chile

Tecnologías que facilitan el acceso a los servicios de salud (Toth)

«En Toth aprendimos que ningún negocio sobrevive en el tiempo si no se logra reinventar constantemente, y que era muy tentador sentarse a esperar los cambios futuros, a menos que la disrupción fuera inminente. Por ello decidimos salir de la rutina diaria y generar, nosotros mismos, la disrupción que nos motive a ser realmente innovadores» (Dr. Andrés Valdivieso e ingeniero Juan Francisco del Solar). En Toth no poseemos una misión o visión explícitas, a diferencia del común de las empresas, sino un «mantra» por el que nos regimos, el cual es proporcionar a los pacientes el acceso temprano y a bajo costo de los servicios de salud a través de la globalización del uso de las tecnologías. Este «mantra» fue formulado por todo el equipo de Toth. 57


La búsqueda de herramientas tecnológicas para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas hizo que Andrés Valdivieso Ahnfelt y Juan Francisco del Solar Moraga, a través de la empresa Toth, fundada a inicios del 2014, consiguieran el galardón al emprendedor del año otorgado por la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH). La escasez de médicos especialistas y la inadecuada distribución geográfica de los existentes, sumado a la falta de tecnología apropiada para la atención de los pacientes que se encuentran en la base de la pirámide de la salud (donde se atienden entre el 70% y el 80% de los pacientes), genera bajos índices de acceso a atenciones médicas y largas listas de espera. Los inconvenientes que provoca en los pacientes, así como los importantes costos para los sistemas de salud, fue lo que les motivó a estos dos jóvenes emprendedores a crear la empresa. A través de esta plataforma se proporciona un medio que facilita, a los médicos y a las instituciones que brindan servicios relacionados con la salud, recoger y analizar múltiples datos relativos a la salud de las personas con el propósito de proporcionar diagnósticos en fase inicial, mejorar los procesos e incrementar la satisfacción de las personas. Los servicios abarcan los centros de atención primarios, la telemedicina (teleconsulta y examen físico) y la auto-atención domiciliaria (Personal Care). Ambos emprendedores, comprometidos con la investigación pionera en el desarrollo del e-health, tienen el objetivo de mantenerse siempre en la vanguardia utilizando como base de desarrollo ámbitos tales como la computación en la nube, la inteligencia artificial, las plataformas móviles, la internet de las cosas y el análisis eficiente de grandes cantidades de datos.

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Chile

Dificultades en el desarrollo de la empresa

Estos emprendedores tuvieron que hacer frente a serias dificultades en los inicios de la empresa. Por un lado, se enfrentaron a la introducción de nuevas tecnologías en el mercado, más aún cuando esa oferta se genera desde una nueva empresa. Y por el otro, se encontraron con la dificultad de que una nueva marca genera desconfianza en los administradores de las empresas que tienden a evitarlas con el fin de reducir la incertidumbre. Esta situación, en el caso de Toth, se vio agravada porque la empresa no está ubicada en la capital (Santiago), sino en una ciudad de 120.000 habitantes, Curicó, lo que generó mayor desconfianza en las capacidades técnicas de los trabajadores. También sufrieron graves dificultades en el acceso a la financiación por ser una empresa en fase inicial sin poseer historial para comparar y dar mayores garantías de crédito. Por tanto, tuvieron que invertir sus propios recursos para poder crecer e innovar. Pero a pesar de las dificultades, la empresa ha crecido en los últimos 2 años en clientes y transacciones. Hoy posee más de 3.000.000 de transacciones (exámenes, pacientes que utilizan el sistema anualmente) y se encuentra en crecimiento dentro de Chile, Latinoamérica y Europa. Durante el primer trimestre del año 2016, Toth comenzó un plan de internacionalización en España, Paraguay (Proyecto de Implementación en Atención primaria), México, Perú y Ecuador. Adicionalmente, Toth posee alianzas estratégicas para la distribución con STGchile (Chile-Perú), Browse (Chile-Ecuador) y con una importante empresa de servicios y telecomunicaciones para proyectos de telemedicina en Chile. A principios de año 2016 se firmó una alianza de cooperación con Deloitte Chile y Canadá para los proyectos de e-health y de transformación en salud. Toth fue elegido por el Global Expert Group del Centro Global Enterprise (http://thecge.net/) con base en Nueva York, EE.UU., como 59


caso de estudio junto con otras 20 empresas del mundo, siendo la única empresa pequeña seleccionada, la única en el rubro de la salud y la única de Latinoamérica, debido a su modelo innovador de arquitectura y diseño operacional. No en vano, anualmente, la empresa invierte el 50% en salarios y el 35% en innovación.

Opinión sobre la figura del empresario en Chile

Para Andrés Valdivieso y Juan Francisco del Solar los empresarios chilenos son personas abnegadas y emprendedoras. Los emprendedores e innovadores tienen la oportunidad de encontrar sus «mantras» y, al mismo tiempo, utilizar nuevas herramientas para ayudar a resolver los problemas de la sociedad, construyendo oportunidades y presentando una nueva versión del capitalismo, donde la persona está en el centro. Creen firmemente que se puede crecer generando mejoras y oportunidades para todos, y expandiendo mercados fuera de Chile. «Debemos romper los modelos mentales de las geografías y sus fronteras e innovar en tecnología y modelos centrados en los segmentos más necesitados de la sociedad. Los emprendimientos sustentables se gestarán desde la base hacia arriba de la pirámide», señalan.

Biografía de los empresarios

Andrés Valdivieso Ahnfelt tiene 39 años, está casado y tiene 3 hijos. Sus aficiones son, entre otras, el esquí acuático, el fútbol y las actividades propias del campo. El Dr. Valdivieso es cofundador y CEO de Toth. El tiempo que dedica a diario a su empresa cubre mucho más que las usuales 8 horas diarias y mantiene múltiples videoconferencias 60

Chile

con los representantes de la empresa en el extranjero, con los clientes y con el personal de la empresa. En el ámbito académico, Andrés Valdivieso es Médico Cirujano, titulado en la Universidad de los Andes, cuenta con un MBA del ESE Business School, es Magister en Operaciones en Salud de la UDD y participó en el programa GSP15 de la Singularity University (Nasa Research Center Mountain View). El Dr. Valdivieso fue nombrado el Emprendedor del Año por la ASECH en el año 2014, es cofundador de Toth, obtuvo el Premio Egresado «Gestión en Innovación 2015» de la asociación de egresados ESE Business School, es Charlista TEDx Santiago 2015 (Small Big World) y además co-conductor del programa de Radio Infinita «Innovación Infinita». Juan Francisco del Solar Moraga tiene 34 años, está casado y tiene un hijo. Sus aficiones son el baloncesto y el desarrollo de aplicaciones para juegos. El tiempo que dedica a Toth es completo, incluyendo, muchas veces, los fines de semana. Juan Francisco es cofundador de Toth y se desempeña como su CIO. En lo académico, Juan Francisco del Solar es Analista de Sistemas, Analista Programador e Ingeniero en Computación e Informática. Ex Ingeniero de Agfa, cuenta con vasta experiencia en el desarrollo de sistemas informáticos en base de datos no estructurada, en metodología de desarrollo scrub up. Es el creador del framework que utilizan todos los sistemas de la empresa, el cual está basado en una arquitectura de base de datos no sql y módulos de inteligencia artificial. Por su amplia experiencia, participa activamente en casi todos los procesos de desarrollo e implementación.

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Plataforma online para mejorar la comunicación, la productividad y el trabajo en equipo dentro de la empresa (Alma Suite) Perform at work, Enjoy life

«Queremos que las personas recuperen su capacidad de colaborar, tal como cuando eran niños». Felipe Stange. «Si queremos ser un país desarrollado, es necesario tener empresas más inteligentes. Esto solo es posible con equipos de alto desempeño y personas que van felices a trabajar». Tomás Sánchez.

Historia

Todo comenzó en el año 2009, cuando Tomás Sánchez estaba a cargo del área de Innovación en Ultramar y fue cliente de Felipe. Juntos trabajaron para desarrollar una plataforma que incentivara una cultura más proactiva e innovadora haciendo participar a todos en 62

Chile

los procesos de ideación (en 2013 Ultramar fue elegida la segunda empresa más innovadora de Chile). Algunos años después, se volvieron a juntar. No en vano, Felipe Stange, programador y fundador junto con un grupo de amigos de ZET, exitosa agencia de diseño y comunicaciones, quiso, como buen programador, desarrollar un producto capaz de llegar a escala mundial. Hicieron buena dupla. Felipe era el artista detrás del producto y Tomás la cara frente al cliente con toda la energía puesta en hacer crecer la empresa. Este último ya tenía un par de emprendimientos en el cuerpo y experiencia laboral en temas de innovación, marketing y desarrollo de proyecto. Conocía al cliente y era un buen complemento con las habilidades de Felipe. Con el objetivo de resolver problemas más esenciales, se dieron cuenta de que existía una importante pérdida de productividad debido a problemas de comunicación, colaboración y gestión de equipos. Así fue como se empezó a desarrollar Alma durante el 2014, y en el año 2015 salió al mercado.

Empresa y Producto

Alma es una plataforma online privada que fue creada para mejorar la comunicación, la productividad y el trabajo en equipo dentro de las empresas. En un solo lugar reúne diferentes herramientas fáciles de usar, para que toda la empresa pueda trabajar en conjunto y estar más alineada. La plataforma cuenta con un administrador de tareas para hacer el seguimiento de los temas pendientes dentro de un equipo o proyecto. Similar a lo anterior, tiene una aplicación para hacer la gestión de clientes, compartiendo un espacio común con ellos; de esta manera se puede obtener un buen seguimiento de compromisos y compartir archivos. Además, dispone de una «wikipedia privada» que 63


realiza la gestión del conocimiento de forma fácil y colaborativa. Para resolver temas de capacitación de forma rápida y barata, tiene un juego al estilo «¿Quién quiere ser millonario?». Siempre buscando promover una cultura más proactiva e innovadora, dispone de una sección para proponer ideas y también para plantear desafíos, así que todos pueden proponer, comentar y votar ideas. Asimismo existen diversos perfiles profesiones en la empresa para hacer buen uso de la experiencia de cada uno; por último, también cuenta con una sección de noticias. Estos dos empresarios han conseguido que, a través de la plataforma creada, se aumente la productividad en las empresas al disminuir considerablemente los tiempos empleados en buscar información o respondiendo e-mails. A su vez, la plataforma consigue aumentar la alineación y la colaboración entre equipos logrando una mejor gestión y eficiencia. Este aumento de la interacción entre los equipos no cabe duda que provoca satisfacción en el trabajador, a la vez que este está más al tanto de lo que ocurre en la empresa, lo que se traduce en un mejor ambiente laboral y en la retención de talentos. Diferentes estudios de Google, IBM y Harvard, entre otros, así lo acreditan.

Motivos para la creación de Alma Suite

La motivación vino por las ganas de resolver el tremendo problema de productividad que aqueja a las empresas, provocado por la falta de comunicación y colaboración. El camino no fue fácil, ya que tuvieron que enfrentarse a una cultura empresarial bastante adversa a la innovación y, por lo tanto, a las nuevas soluciones. Sin embargo, fueron encontrando su nicho, siendo la empresa mediana con buenos liderazgos quienes tuvieron la confianza en una nueva forma de trabajar: más eficiente sobre la base de potenciar la colaboración. 64

Chile

Crecimiento y proyecciones

En su primer año lograron tener 30 clientes, facturar 80.000 dólares y levantar 200.000 dólares de capital de Nectia Cloud Solutions, una empresa tecnológica que conocía bien su negocio. Además fueron elegidos por el Diario Financiero como el Emprendimiento del año 2015, y por la Asociación de Emprendedores de Chile como el emprendimiento más disruptivo del mismo año. Hoy su equipo está compuesto por 3 personas a tiempo completo, otras 3 a medio tiempo y el apoyo de Nectia en temas administrativos, directivos y tecnológicos. La inversión en innovación y tecnología es completa; todo desarrollo en la empresa implica una innovación, que normalmente está basada en la retroalimentación continua de los clientes, lo que, al mismo tiempo, se traduce en inversión en capital humano. Al ser un software de servicio, es en las personas donde desarrollan la principal inversión. Cara al futuro, su desafío es poder expandirse en Estados Unidos y Latinoamérica. El primero es el mercado más importante del mundo en esta industria y, a su vez, uno de los más maduros, donde los clientes tienen una mejor predisposición a la adopción de nuevas tecnologías. Por lo tanto, si bien hay más competencia, es una vitrina importante para el resto del mundo, además de ser un mercado exigente que obliga perfeccionar, más si cabe, el servicio prestado. El objetivo final de estos dos emprendedores se dirige a hacer que las empresas «sean más inteligentes», es decir, a aumentar la interacción entre las personas y poder medir la gestión de sus equipos. Solo de esta forma las empresas pueden tener equipos de alto desempeño y colaboradores comprometidos con el lugar donde trabajan.

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Opinión sobre el empresario chileno

Hoy, en Chile, existe una coyuntura bastante particular en torno al empresariado. Por un lado, las grandes empresas se han visto cuestionadas éticamente en su actuar, lo que lamentablemente mancha el nombre de todo el sector y, con ello, miles de buenos empresarios responsables que tienen un rol crucial y positivo sobre la sociedad, tanto en la generación de empleo como en la provisión de buenas soluciones y servicios. Por otro, la figura del emprendedor empieza a aparecer, a validarse, y existe un ecosistema incipiente que lo apoya. Esto último no existía 5 años atrás, cuando en las universidades poco se hablaba de emprendimiento y socialmente el fracaso no era (es) aceptado. Por tanto, a día de hoy, existe una dicotomía interesante, pero que aún tiene camino por recorrer para consolidar posiciones. Por un lado, hay una clase empresarial consolidada que hizo crecer a Chile, pero que hoy está en tela de juicio y que sabe poco de innovación. Por otro, un ecosistema de emprendedores que sueñan con cambiar el mundo y que entienden que si sus productos no se proyectan a escala mundial, no tienen oportunidad alguna en un mundo cada vez más plano. Existe una oportunidad de que ambos segmentos se beneficien de las capacidades del otro, y es justamente ahí donde radica el desarrollo del Chile del futuro: ser capaz de tomar lo mejor de cada uno para competir en la economía global y subir el nivel profesional del país a la altura necesaria para este desafío.

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COLOMBIA

Colombia

Tecnología para seleccionar, entrenar y manejar un equipo de profesionales de la limpieza (HOGARU.com)

«Dignificar y profesionalizar el aseo doméstico».

HOGARU.com es una empresa que nace en febrero 2015 con la visión de dignificar y profesionalizar el aseo doméstico. Para ello emplea tecnología con el fin de seleccionar, entrenar y manejar un equipo grande de profesionales de la limpieza y ofrecer un servicio de aseo competitivo para hogares y oficinas. Tres son los cofundadores de HOGARU.com: Matteo Cera, CEO, ex consultor de McKinsey & Co. y ex banquero de Morgan Stanley, quien se ocupa de la estrategia y del crecimiento del negocio; Gonzalo Úcar, también ex consultor de McKinsey & Co., que desempeña 69


el rol de COO, ocupándose del manejo de las operaciones de la empresa; y Óscar Peña, Ingeniero robótico y mecatrónico responsable de la tecnología utilizada en la plataforma. Además de los 3 cofundadores, hay un equipo de 23 personas en las oficinas de Bogotá. Para el desarrollo de la actividad emplea directa y formalmente a más de 200 mujeres cabezas de familia y víctimas de conflicto armado, proveyéndoles un trabajo digno, seguro y con todas las afiliaciones exigidas por la ley. HOGARU.com posibilita que sus clientes encuentren, a través de la tecnología, un servicio de aseo profesional para sus hogares y oficinas, sin la preocupación de la relación laboral con las empleadas. En este momento tenemos más de 2.500 clientes recurrentes, con más de 6.000 servicios de limpieza al mes, operando en 3 ciudades (Bogotá, Cali y Medellín). Desde el lanzamiento, HOGARU.com está creciendo a un promedio del 22% mensual. Además, tiene un Net Promoter Score de +78, lo que demuestra la fuerte apreciación del servicio y recurrencia de los clientes. Para el 2016, HOGARU planea crecer un 400% respecto al 2015, y en 2017 abrir operaciones en otros 2 países de la Región de América Latina.

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Colombia

Una propuesta saludable para la agricultura (SiembraViva)

«SiembraViva ayuda a los campesinos a convertir su producción convencional en una orgánica, a partir de la implementación de una tecnología llamada EcoSiembra».

SiembraViva cultiva una revolución saludable, pues conecta a pequeños productores que viven cerca de Medellín directamente con personas que viven en la cuidad y que desean alimentarse con productos orgánicos. Los consumidores ingresan a www.siembraviva.com donde realizan sus compras, incluyendo frutas y verduras orgánicas cultivadas por los productores, y reciben este pedido al día siguiente directamente en sus casas. SiembraViva ayuda a los campesinos a convertir su producción convencional en una orgánica, a partir de la implementación de una tecnología llamada EcoSiembra desarrollada por SiembraViva. EcoSiembra 71


es una tecnología adaptada al trópico colombiano, basada en la Acuaponía y en wicking beds, que permite la obtención de productos agrícolas sin el uso de agroquímicos y agrotóxicos, con un alto rendimiento y precocidad, además de optimizar en un alto porcentaje el tiempo del productor y el uso de la tierra. Lo más importante es que EcoSiembra ahorra un 80% en el uso del agua comparado con el riego en cultivos convencionales. Lo diferente de SiembraViva es que, a partir del uso de la tecnología (cada productor maneja una tableta que alimenta un sistema de información del cultivo), simplifica la cadena de suministro de alimentos logrando que una verdura llegue del productor directamente al consumidor por un solo intermediario y no por 5 como en la cadena convencional, lo que implica seguridad en los ingresos que percibe el pequeño productor. Además, el modelo atomizado de productores y consumidores permite que la tecnología EcoSiembra se comporte bien en pequeñas extensiones, siendo, al mismo tiempo, financieramente viable porque la producción no llega al mayorista sino al consumidor final, donde existe un menor margen de intermediación. Por último, el modelo de desarrollo de productores permite mitigar el riesgo de mercado, ya que, al centralizar en SiembraViva el suministro de plántulas, semillas, insumos, y el acompañamiento técnico semanal, se logra adquirir sostenibilidad en la oferta y en la calidad. Resultados hasta la fecha: — Actualmente se entregan 200 canastas semanales a unos 500 consumidores en Medellín. Se tienen 40 clientes nuevos semanales en promedio. En el último mes las ventas fueron de 60 millones de pesos, 3 veces más que los ingresos generados hace 12 meses. — Crecimiento en ventas del 15% mensual, crecimiento del 25% en nuevos clientes mensuales, y el 70% de las ventas son realizadas por clientes que retornan. 72

Colombia

— El desperdicio o waste es solo del 3% mensual (el promedio de la industria es de más del 20%). — Para comienzos del 2016, SiembraViva inició el proceso de limpieza, desinfección, secado, empaque y pre-cortado, con el fin de extender la vida útil del producto y mejorar su conveniencia para los clientes. SiembraViva inició operaciones en septiembre de 2013, en marzo de 2014 se vincularon dos ángeles inversionistas de la ciudad de Medellín como accionistas y en noviembre de 2014 un fondo de inversión de impacto internacional (Acumen) ingresó como accionista de SiembraViva. Actualmente este mismo fondo lidera una segunda ronda de inversión que debe finalizar el último trimestre de 2016.

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Mensajería instantánea y eficiente (TurboBOY)

«La plataforma llamada TurboBOY busca no solo satisfacer una necesidad latente en el mercado nacional, sino también fomentar el empleo de miles de colombianos».

Precisamente cuando acababan de cursar su segundo año de fundación y su primer año de operaciones, Carolina López, Daniel Mesa y Alejandro López lanzaron al mercado colombiano una plataforma digital especializada en conectar usuarios que necesitan servicios de mensajería instantánea con los miles de mensajeros que hay rodando por las calles del país. La plataforma llamada TurboBOY busca no solo satisfacer una necesidad latente en el mercado nacional, sino también fomentar el empleo de miles de colombianos que hoy no ven una posibilidad tangible de recibir ingresos a través del empleo formal. Es decir, TurboBOY 74

Colombia

es libre para que cualquier ciudadano, con vehículo a motor, en bicicleta o a pie, estudiante o empleado, joven mayor de edad o adulto, pueda inscribirse en la plataforma y empezar a generar ingresos de manera inmediata. Esto se enmarca dentro de una propuesta de valor enfocada a la inmediatez del servicio que prestan y la seguridad que representa para el usuario pedir su encomienda a través de TurboBOY. La idea surge, como en casi todos los emprendimientos, de manera muy curiosa, cuando Carolina llega de vivir en Alemania durante más de 8 años y un viernes de esos caóticos, tiene que enviar unas muestras a uno de sus clientes al final de la tarde. El caso es que Carolina por ningún medio, ni por mensajería particular, ni por mensajería formal, logró que las muestras llegaran a su destino. Para ella esto representó una frustración total. Simultáneamente Daniel y Alejandro estudiaban su MBA del Tecnológico de Monterrey y se encontraban con todas las ganas de desarrollar algún tipo de emprendimiento de base tecnológica, cuando Carolina manifestó su desilusión con lo ocurrido, con lo que la idea tomó forma, y a partir de ahí el resto es historia. Hoy es un negocio real y a tan solo 12 meses de su lanzamiento, la plataforma cuenta con más de 15.000 usuarios activos y más de 400 mensajeros inscritos que ganan entre $800.000 y $1.800.000 reales por mes. Al día se hacen, aproximadamente, 350 servicios exitosos, lo cual quiere decir que muchísimos clientes quedan increíblemente satisfechos con la plataforma. TurboBOY genera un market place revenue de aproximadamente casi 80 millones de pesos mensuales y tasas de crecimiento de más del 50% mes a mes. Como ocurre al principio, la idea se ve enmarcada dentro de un contexto de generar rentabilidad para sus socios fundadores y sus inversionistas, pero a medida que los días fueron transcurriendo y la plataforma fue creciendo de manera exponencial, «oímos y presenciamos 75


el discurso contundente y alentador de todos los mensajeros que veían cómo la plataforma podría convertirse en su boleto a la prosperidad. Hoy no hay mejor sentimiento y mejor impulso para los 8 integrantes de TurboBOY para salir a la calle y mostrarle el desarrollo al país para que la gente pueda convertir sus sueños en realidad, así como lo hicimos nosotros». La idea para el segundo año de operaciones es matricular más de 1.500 mensajeros, que puedan soportar los pedidos de más de 30.000 usuarios, enfocado en una proporción de 70% del tráfico orientado al B2B y el 30% restante al B2C. Su funcionamiento es bastante simple: entran a la página web http://app.turboboy.co crean su cuenta y solicitan su servicio. También lo pueden encontrar en el Play Store de Google para usuarios Android como play.google.com/store/apps/ details?id=co.turboboy.users, y en el App Store de Apple simplemente como TurboBOY.

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ECUADOR

Ecuador

Una fábrica de chocolate social y ecológicamente responsable (Chocolates Pacari)

«Cambiar el mundo del chocolate será siempre la misión principal de Santiago y Carla, quienes después de 13 años de trabajo siguen fomentando su filosofía en todo lo que hacen».

A Santiago Peralta y Carla Barbotó, desde que se conocieron practicando surf, deporte que a ambos les apasiona, les surgió la idea de crear una empresa que fuera social y ecológicamente responsable. Siempre preocupados porque todos los pasos y procesos de su emprendimiento siguieran este lineamiento, investigaron durante varios años el funcionamiento del mundo del cacao. Sus investigaciones les llevaron a crear, en el año 2002, Pacari Chocolates con el objetivo de cambiar la historia del chocolate en Ecuador. Lo que empezó como una empresa familiar, muy pronto se 79


convertiría en un negocio que revolucionó la industria, no solo en el país sino en toda la región de América Latina. Pacari, cuyo significado es naturaleza en quechua, fue el nombre elegido para evocar todo lo que representa su chocolate: los mejores productos de la tierra, 100% naturales, no solo garantiza la salud de la tierra y de quienes consumen sus productos, pues están libres de soya, lácteos, gluten, químicos y transgénicos, sino que elaboran también productos derivados del mejor cacao del mundo, encontrado solamente en Ecuador. El modelo que Carla y Santiago utilizan tiene, como uno de sus principios fundamentales, poner al productor primero. La calidad de Pacari refleja el trabajo en conjunto de cada persona involucrada en la innovación constante, la responsabilidad social, la sostenibilidad y el comercio directo con los agricultores de pequeña escala. Este proceso tiene un actor principal: el cacao fino de aroma ecuatoriano conocido como Arriba Nacional; también incluye los mejores ingredientes producidos en tierra ecuatoriana, así como sus características. Los productos son trabajados a pequeña escala utilizando ingredientes cuidadosamente seleccionados para brindar, a quienes lo prueban, sus productos. Esta pareja de emprendedores basa su filosofía de empresa en hacer el bien para las personas, hacer el bien para la naturaleza y lograr que la sinergia de estas dos acciones tenga alguna rentabilidad económica. De ahí que Pacari trabaje solamente con agricultores orgánicos de pequeña escala, con estrictos controles de calidad de agricultura orgánica y biodinámica, por los cuales Pacari ha sido reconocida mundialmente. El trabajo constante en conjunto con los agricultores ha sido muy importante para el éxito de Pacari. El hecho de conocer más de cerca la labor de las comunidades ha permitido un aprendizaje mutuo entre empresa y agricultores. Y con exhaustivas capacitaciones e intercambio 80

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de tecnologías se ha logrado una relación estrecha entre la empresa y los proveedores, que durante años han formado parte de la historia cacaotera tan importante del país. Pacari, con varios proyectos sociales, ha ayudado a mejorar la calidad de vida de estos agricultores al fomentar métodos alternativos de uso de la energía. Ha instituido proyectos de agroturismo apoyando programas de potabilización de agua en las comunidades y fomentando el relevo generacional en las familias cacaoteras, con el fin de que la tradición de siembra y cosecha de este producto no cese y siga siendo un proceso de calidad para las generaciones futuras. La consciencia ambiental también es un aspecto muy importante para Pacari; de hecho la compañía no es dueña de ninguno de los terrenos en los cuales se cultiva el cacao que utiliza para sus productos. Al contrario, es política de la empresa trabajar con agricultores de pequeña escala, fomentando que no sean monocultivos de cacao. De esta manera, al promover el cultivo de varias frutas, hierbas y verduras, la tierra se llena de nutrientes y se fortalece, dando así mucho más valor al trabajo de los agricultores. No en vano, Pacari siempre ha pagado hasta un 50% más del precio habitual por quintal de cacao; de esta manera se valora más el producto que se recibe y, a la vez, se evita que los agricultores recurran a la tala indebida de bosques para sostener las necesidades de sus familias. Al contar con certificaciones orgánicas y biodinámicas a nivel mundial, Pacari ha asegurado el buen manejo de recursos en todas las comunidades con las que trabaja. El estilo de vida orgánico que se propone en todos los productos se refleja claramente en el control de calidad en cada paso del proceso de producción, del árbol a la barra. Entendiendo ya la combinación de estos dos ejes, es evidente el éxito que la empresa ha tenido a nivel nacional e internacional. Con presencia en más de 30 países y con más de 130 premios internacionales, Pacari es, hoy en día, una 81


de las empresas líderes en elaboración de productos orgánicos derivados del cacao. Chefs y sumilleres han catalogado a los productos de Pacari como los mejores, y son utilizados en las preparaciones de los más destacados restaurantes del mundo. Esta presencia global no solo ha ayudado a posicionar a Pacari, sino también al Ecuador como un país productor de un excelente chocolate utilizando materia prima de primera calidad. Como se puede esperar, este ha sido un trayecto largo, de mucho trabajo y sacrificio, en el cual Santiago y Carla se han embarcado para cambiar completamente el mundo del chocolate y cómo se percibe este producto a nivel mundial. Ingresar en los mercados de cada país requiere de una investigación y un entendimiento previo sobre cómo funciona la mentalidad de la gente en las diferentes regiones. Sin embargo, a través de estos 14 años, Pacari ha logrado establecer alianzas con distribuidores estratégicos en países como Italia, España, China, Colombia y Estados Unidos entre otros. Siempre con la obligación de enamorar a los socios estratégicos con todo lo que conlleva la marca. Los resultados han sido increíbles al lograr posicionar a Pacari de manera exitosa en todos los mercados en los que ha concurrido. La buena selección del equipo de trabajo, desde los proveedores hasta el personal de planta y oficina, así como los socios estratégicos, también han sido gran parte del éxito de la marca. Con tan solo 72 personas involucradas en fábrica y oficinas, Carla y Santiago han logrado mantener un ambiente familiar y de apoyo mutuo dentro de la organización. Con toda esta ideología se ha llegado a trabajar con aproximadamente 3.500 familias de agricultores (aproximadamente 40.000 personas) que han logrado ser parte importante de un equipo que puede decir que produce las mejores barras de chocolate del mundo. Cambiar el mundo del chocolate será siempre la misión principal de Santiago y Carla, quienes después de 13 años de trabajo siguen 82

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fomentando su filosofía en todo lo que hacen. Trabajar en perfecta sincronía con las personas y el medio ambiente siempre será la ambición de ambos, así como buscar nuevos mercados, productores, proveedores y gente que comparta su amor por lo que hacen para así poder seguir llevando, desde Ecuador hacia el resto del mundo, el mejor chocolate orgánico, del árbol a la barra.

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Proyecto de «Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Hondureñas»

Nos ha parecido oportuno sintetizar el estudio elaborado en el marco del Proyecto «Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Hondureñas», que fue desarrollado durante el período 2009-2013 por el Consejo Hondureño de la Empresa Privada (COHEP) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). La finalidad del proyecto fue fortalecer la supervivencia, la competitividad y el crecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) en Honduras, con el propósito de establecer y validar un modelo de protocolización para la profesionalización de las PYMEs familiares hondureñas. El proyecto se caracterizó por promover la elaboración de protocolos familiares y la instauración de Órganos de Gobierno corporativos, a través del acompañamiento realizado por consultores Júnior y Sénior que fueron formados por el proyecto para ser los responsables metodológicos y técnicos de la implantación del modelo propuesto. Hemos escogido tres experiencias considerando las características y particularidades que cada familia empresarial enfrentaba al momento de comenzar la protocolización, y que pueden servir para orientar los procesos de discusión a quienes incursionan o trabajan en la temática. Adicionalmente, se espera que sirvan como puntos de referencia para familias empresariales que pudieran estar interesadas en instituir un proceso similar.

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Producción, distribución y comercialización de gaseosas, agua purificada y maicena (Copán Industrial)

La experiencia de la familia Pineda Alvarado. «La sucesión en la empresa familiar, un tema inevitable de abordar». Agradecimiento especial: Miembros de la familia Pineda Alvarado. Agradecimientos institucionales: Aline Flores - Presidente de COHEP. Armando Urtecho - Director Ejecutivo de COHEP. David Ian Walker - Representante de BID Honduras. Dirección del estudio del caso: Ruth I. Varela y Equipo de Apoyo. Fotografía: Ángel Tabora. 88

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Introducción

El presente caso de estudio muestra la experiencia de la familia Pineda Alvarado, quienes desarrollaron el proceso de protocolización en el año 2011. Esta empresa familiar fue seleccionada considerando su tradición empresarial y que la misma está preparándose para el traspaso del gobierno de la empresa de la segunda a la tercera generación, aspecto que se aborda pero no explícitamente. Esta característica refleja la situación que enfrentan muchas empresas familiares donde el tema de la sucesión en el gobierno de la empresa más que una decisión gerencial, competitiva o rentable, en muchos casos, es una decisión que involucra aspectos emocionales y sentimentales.

Alguna información de contexto

En la zona occidental de Honduras se ubica Santa Rosa de Copán. Su riqueza tradicional y cultural se refleja en que se ha declarado su centro histórico como Monumento Nacional y Patrimonio Cultural de la Nación. Por ser la cabecera del departamento de Copán, Santa Rosa cuenta con una considerable cantidad de unidades económicas, las cuales conforman un tejido empresarial bastante dinámico y competitivo. Esta característica de dinámica empresarial ha facilitado el surgimiento de algunas de las empresas familiares más emblemáticas del país.

Esta ciudad está ubicada en un punto estratégico en el que convergen rutas turísticas y existe una cercanía con las fronteras de El 89


Salvador y Guatemala, lo que la convierte en una ciudad con mucha dinámica empresarial y turística. En esta localidad encontramos el centro de acciones de la familia Pineda Alvarado, un grupo empresarial familiar cuya actividad principal es la producción, distribución y comercialización específicamente de gaseosas, purificación de agua y maicena o fécula de maíz. La empresa fue fundada en el año 1933 por el Dr. Ricardo Pineda, quien buscaba establecer un negocio que resultara rentable para su familia. Para lograrlo, el producto que escogió impulsar fue la producción de maicena. La empresa ha evolucionado caracterizándose por la incorporación progresiva de productos a su quehacer industrial, la priorización de la responsabilidad social sobre el interés de la tecnificación industrial, y la orientación de las acciones empresariales basadas en principios y en valores familiares tales como la perseverancia, el amor y la responsabilidad hacia su tierra natal. En cuanto a la familia, actualmente el cuarto hijo del fundador —segunda generación— se desempeña como Gerente General Vitalicio. De los cinco miembros de la tercera generación —que es la que gobierna actualmente la empresa—, cuatro trabajan a tiempo completo cumpliendo funciones de gerencia o dirección en diferentes áreas de la empresa; la quinta miembro está incorporada como socia de la empresa y se involucra en acciones de toma de decisiones para la gestión a través de los órganos de gobierno. La cuarta generación está compuesta por 13 miembros: los mayores de edad se incorporan a la empresa en períodos de vacaciones realizando acciones temporales. La empresa de la familia Pineda tiene su origen en las primeras décadas del presente siglo; surge en 1933 impulsando la producción artesanal de la maicena. En 1945, el fundador se asocia con una emprendedora local y conforman una alianza para producir los refrescos artesanales La Abeja; esta sociedad duró un par de años y, luego 90

GENERACIONES DE LA FAMILIA EMPRESARIAL


de negociar con su socia los derechos para la producción del refresco, fue obtenida por la empresa del Dr. Pineda, quien cambia el nombre de los refrescos y los nombra Alba. Un par de años después, se nombra a la empresa de maicena y refrescos como Copán Industrial. En 1965, y tras la muerte repentina del fundador, la Dirección de la empresa fue asumida por su cuarto hijo, quien estaba cursando los últimos semestres para obtener su título universitario de Ingeniero Civil. Esta decisión no fue fácil, pues tuvo que escoger entre terminar la carrera que le apasionaba o mantener operando la empresa que su padre había fundado y que él aprendió a amar desde niño; finalmente decide abandonar la universidad y tomar el mando en el manejo de la empresa, acción con la que espera preservar el legado de su padre. Tuve que pensarlo muy bien para regresarme y asumir la dirección de la empresa, me faltaban 3 semestres para graduarme de Ingeniero Civil…, pero no me arrepiento, yo quería esta empresa desde niño. Sucesor del fundador

Una vez que asume la dirección de la empresa, se determina que la misma funcionará como una sociedad donde sus cuatro hermanos y su madre tienen derecho a parte de la propiedad. En términos prácticos, la dirección y el manejo de la empresa es asumida, en su totalidad, por el sucesor del fundador, quien trabaja a la par de su madre —que se convirtió en su brazo derecho— para mantener la empresa funcionando. Durante algún tiempo, la empresa sigue operando de la misma forma que cuando era dirigida por el fundador. Pero, al poco tiempo, el sucesor del fundador comienza a incorporar algunas transformaciones para mejorar la presentación y la calidad del producto; estos 92

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cambios responden a diversas exigencias en relación con la inocuidad del producto y con el interés por mejorar la comercialización y la aceptación del producto. Entre otras cosas, se define elaborar un logotipo que los identifique, cambiar el envase, comenzar a tecnificar la producción de los refrescos y cambiar el nombre del refresco para que fuera más representativo de la zona y del amor y apego que la familia siempre ha tenido a su tierra natal; por ello se define llamarlo Copán Dry —nombre que ha mantenido hasta la actualidad—. Se adquiere maquinaria para tecnificar el proceso: al inicio una máquina de segunda mano que fue reparada y calibrada por el sucesor del fundador. Yo mismo pensé en el nombre y en el logo, quería que nos identificaran fácilmente. Una vez que lo diseñé, lo mandé a Guatemala para que nos hicieran el tiraje de las nuevas tapas. Sucesor del fundador

Los esfuerzos de la familia —especialmente del sucesor, su madre y su esposa— comienzan a dar sus frutos y la empresa se consolida poco a poco, por lo cual se incrementa el número de empleados permanentes y se reconoce la labor del sucesor del fundador en la dirección de la empresa. Por ese tiempo, se comienza a dialogar entre los miembros de la segunda generación sobre la posibilidad de que los socios le vendan su parte de la propiedad al sucesor del fundador; finalmente, este adquiere las partes de sus hermanos y la empresa pasa a ser propiedad exclusiva del sucesor. Con el paso del tiempo, la empresa es reconocida en toda la zona occidental y sus productos se venden en los ámbitos regional —en el caso de los refrescos— y nacional —en el caso de la maicena—. El sucesor persiste en su propósito de hacer crecer la empresa, por lo 93


cual, poco a poco, va incorporando nuevos nichos de mercado y procurando realizar procesos que le aseguren el mantenimiento de la calidad del producto. Al mismo tiempo, comienza a inculcar a sus hijos el amor y el orgullo por la empresa, razón que los lleva a incorporarse a trabajar en la misma. El primero que se incorporó fue mi hijo mayor, luego mi segunda hija al graduarse de Ingeniera Química y luego mi cuarta hija. Poco a poco mis hijos fueron aprendiendo lo relacionado con la empresa. Sucesor del fundador

El mayor impasse al que se tuvo que enfrentar la empresa fue cuando entró en el país una marca internacional y reconocida de refrescos cuya competencia hizo reducir las ventas y posponer los planes de expansión a nivel nacional que se venían vislumbrando. Esta competencia exigió no solamente replantearse la estrategia de distribución y mercadeo sino también la consolidación del nicho de mercado que ya poseían en la zona occidental del país. El nuevo escenario fue superado al capitalizar los atributos y los valores familiares que los han caracterizado, esto es, el sentido de pertenencia y el sentimiento de apego que tienen por la empresa, la unidad familiar como cimiento de sus acciones, el sentido de responsabilidad social que tienen hacia su localidad y el espíritu emprendedor que se ha transmitido de generación en generación. Como consecuencia, la empresa aprendió a imponerse en el mercado, lo que le permitió consolidarse como una empresa de identidad localista y con el planteamiento de una estrategia de mercado enfocada a afianzar la zona noroccidental como ámbito de interés para comercializar. 94

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Unos años después, pensando en el fortalecimiento de la empresa mediante el acceso a una fuente de agua confiable y con capacidad suficiente para suplir las necesidades de la fábrica —materia prima básica para la producción—, se efectúan varios intentos por encontrar un yacimiento que cumpliera con dichas expectativas. Luego de un par de intentos, se logra perforar un pozo cuya calidad y caudal supera los requerimientos que la empresa tiene en cuanto a la cantidad de agua necesaria para producir el refresco; por esta razón, se decide comenzar con la comercialización de agua purificada para aprovechar el excedente que quedaba una vez utilizada la cuota necesaria en la empresa. A partir del 2002 la empresa cambia su denominación a S.A. de C.V. —Sociedad Anónima de Capital Variable—, y pasan a conformar la propiedad de la empresa el sucesor, su esposa y sus cinco hijos. En ese entonces, ya los miembros de la tercera generación se incorporaban al trabajo de la empresa. En el 2004 surge una innovación en la empresa, la cual es implementada en la búsqueda de mejorar su competitividad en el mercado nacional: se incluye en la oferta los refrescos en presentación desechable.

Temas que no se abordan en la familia empresarial: una amenaza para la continuidad de la empresa

A finales del 2010, la empresa sigue funcionando y cuenta con 55 empleados permanentes, cubriendo el mercado regional con los refrescos y el agua purificada, y el mercado nacional con la maicena. La dirección general de la empresa sigue estando a cargo del sucesor del fundador —quien, por ese entonces, tenía alrededor de los 75 años—, y seguía llevando la batuta en la toma de decisiones en cuanto a inversiones, mercadeo, producción y administración de la empresa. 95


Mi papá llevaba todo, la contabilidad, ventas y producción, se tenía poca profesionalización en la empresa. El mayor de nosotros tuvo, durante un tiempo, la responsabilidad de la parte de administración, pero finalmente desistió y se hizo cargo de la parte de producción que es el área que le gusta desarrollar. Tercera generación

Los miembros de la tercera generación se habían incorporado a la empresa encargándose de diversas áreas de la misma y asumiendo diversas funciones acorde con sus intereses profesionales y con las necesidades de la empresa; no obstante, sus decisiones debían ser avaladas por el gerente de la empresa. En la práctica, al incorporarse la tercera generación, se fueron definiendo responsabilidades para cada uno según las exigencias de la empresa —estas no estaban avaladas o reflejadas en el organigrama de la empresa como un cargo gerencial o de dirección y, por tanto, en algunos casos había duplicidad de funciones—. Adicionalmente, en temporadas de vacaciones, se incorporaban algunos miembros mayores de la cuarta generación para hacer trabajos temporales y concretos en la empresa. Esta incorporación era espontánea y no se tenía claridad con relación a cómo manejar o asignar los trabajos o funciones que estos miembros podían realizar; razón por la cual normalmente cumplían acciones acorde con su interés o bien cercanas a las actividades de sus predecesores. Con relación a la empresa, esta seguía creciendo y, por tanto, la familia Pineda enfrentaba una serie de implicaciones operativas y de dirección que les exigió comprometerse e incorporarse de forma más directa, y a tiempo completo, en las acciones de la empresa. Esta incorporación era motivada por el sentir de los miembros de la familia, 96

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quienes compartían el sentimiento de que la empresa se movía por lo emocional y no por lo económico, y que, por tanto, debía trascender pensando en lo que representaba para la familia —antecesores y descendientes— y para la región occidental con la que se sienten comprometidos. Por otro lado, en la familia comienzan a surgir una serie de acontecimientos que mueven sus cimientos y promueven una serie de incertidumbres en la segunda y en la tercera generación en relación con aspectos como la trascendencia de la empresa, el rumbo que esta tomará en los próximos años, el rol que cada miembro deberá asumir para asegurar dicha trascendencia, y las acciones necesarias para que la familia y sus futuras generaciones se incorporen a la empresa para mantener viva la tradición y el patrimonio familiar. Enfrentábamos un panorama algo oscuro en cuanto a la empresa, era un tema que estaba allí pero que nadie quería tocar. Priorizábamos la unión familiar que debe primar sobre la empresa o lo económico. Sabíamos que teníamos, tarde o temprano, que poner orden y definir el mando y la sucesión, pero era un tema del que dolía hablar —porque implicaba hablar de la posible ausencia de un miembro de la familia o la exclusión de alguien en el proceso de elegir al sucesor en base a criterios—. Tercera generación

Entre estos sucesos se pueden destacar la edad avanzada del gerente de la empresa, cuya salud había tenido un par de recaídas, el crecimiento de la familia, cuya cuarta generación aumentaba pero se había pensado muy poco en relación a cuál sería su papel y cómo comprometerlos con la empresa y el legado familiar, la incertidumbre en 97


los miembros de la tercera generación con relación a cómo se podría ordenar el manejo y la dirección de la empresa para descargar un poco al gerente, y quién debería asumir, en un futuro a mediano plazo, la gerencia general de la empresa. En concreto, la empresa familiar enfrentaba una situación evidente pero no expresada o afrontada de forma explícita, pues se priorizaba la unión familiar sobre la sobrevivencia empresarial y se temía tocar temas que eran dolorosos y complejos. La familia empresarial Pineda, al momento de comenzar el proceso, estaba dirigida por el sucesor del fundador y en la empresa trabajaban, a tiempo completo, cuatro de los cinco miembros de la tercera generación. Cada uno de ellos tenía asignada una remuneración y diversas funciones que, en algunos casos, se traslapaban o duplicaban. De forma adicional, los miembros de la tercera generación tenían otros trabajos o negocios personales que les permitían complementar sus ingresos, pues sentían que el sueldo recibido en la empresa no era competitivo. Con relación al sistema empresa-familia-propiedad, este se caracterizaba por: 1) En el sistema familia, la tradición se considera una brújula para las acciones que deben realizarse a nivel de la empresa, especialmente en cuanto a la continuidad de la misma como reflejo del arraigo a su lugar de origen y el amor que se tiene a su ámbito …/…

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de trabajo, el mantenimiento de algunas prácticas de producción artesanal como elemento de responsabilidad social, y la unidad y el involucramiento como reflejo del respeto a la herencia y al patrimonio familiar. La familia tenía la tradición de las reuniones intergeneracionales. 2) La empresa es considerada el reflejo de los valores de la familia donde la perseverancia, el localismo, el respeto y el amor por la tradición familiar prima sobre el interés empresarial. Miembros de la segunda y tercera generación están incorporados al trabajo, la gerencia es llevada por el sucesor del fundador y los miembros de la tercera generación tienen asignadas funciones y todos están en la misma línea horizontal de mando, donde las decisiones dependen del gerente. La empresa es considerada una herencia familiar donde lo emocional prima sobre lo económico. No existe claridad en relación con la sucesión y el mando, pero existe apertura por parte del gerente vitalicio de iniciar acciones concretas para asegurar la trascendencia del patrimonio. 3) La propiedad está estructurada dentro de la Sociedad donde se definen como propietarios al sucesor del fundador y a los miembros de la tercera generación. No existe claridad con relación a cómo incorporar a la cuarta generación. La empresa había tenido un crecimiento constante y se mantenía como una empresa insignia a nivel regional.

La protocolización: un proceso que llega como anillo al dedo

La familia Pineda comenzó, en octubre del 2011, la protocolización de su empresa; este paso esperaban que les ayudara a abordar una serie de temas que consideraban importantes y necesarios para 99


la continuidad de la armonía familiar a través de las diversas generaciones, y la trascendencia de la empresa familiar y los valores que, por tradición, la caracterizan. Para asegurar la utilidad del mismo, se partió de la elaboración de un diagnóstico de la empresa y de la percepción que los miembros de la familia tenían en torno a esta. Este diagnóstico permitió tener una visión en relación con algunos temas que era necesario abordar durante la elaboración del protocolo, entre estos temas se identificaron como claves: 1) La necesidad de profesionalizar la empresa, ya sea: — Estableciendo acuerdos con relación al procedimiento adecuado para vincular a miembros de la familia en la empresa, para evitar posibles conflictos en el momento de tomar decisiones sobre la aceptación o no de miembros de la familia en la empresa, la definición del cargo a asignar y la asignación del salario. Definir las capacidades requeridas para desempeñar los puestos claves en la empresa. — Revisando la distribución de roles y funciones de la familia en la empresa, enfocándose en garantizar la efectividad y productividad del negocio. Esto para cerciorarse que cada área esté bajo el liderazgo del miembro de la familia que tiene más experiencia o capacidad para asumir dicha responsabilidad, clarificar la línea de mando en la generación que gobierna y evitar la duplicidad de funciones o el desatender algunas actividades claves para la efectividad de la empresa. 2) Percepción familiar de que la empresa se mueve por apego emocional y no por la gestión empresarial. Este aspecto exige la búsqueda de un balance entre los valores familiares que les impulsan 100

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Cuando fuimos al evento de sensibilización enfocado en los temas de protocolo de familia y órganos de gobierno, nos sorprendió que todo lo que hablaban sobre las familias empresariales era como una radiografía de lo que nosotros estábamos pasando y más si consideramos que sentíamos que no encajábamos en las experiencias de otras empresas no familiares. La empresa estaba creciendo y eso trae consecuencias y exigencias para la empresa y la familia. Necesitábamos ordenarnos y profesionalizar la empresa manteniendo la armonía y la unidad. Tercera generación

a buscar la trascendencia de la empresa como parte de su legado, pero al mismo tiempo la necesidad de tomar decisiones que les permitan mejorar la productividad de la empresa —en algunos casos esto exigirá cambios en prácticas que han caracterizado a la empresa pero que actualmente la hacen menos competitiva—. Algunos cambios son difíciles cuando la tradición predomina. 3) Establecer claramente la línea de mando y sucesión en la empresa para asegurar la trascendencia, la competitividad y la rentabilidad de la empresa, y la unidad e involucramiento de la familia en las acciones empresariales que esta realiza. Además, debe abordarse todo lo relacionado con el organigrama de puestos y, por tanto, de toma de decisiones en la empresa. 4) Revisar la distribución de la propiedad en la empresa, como aspecto que facilite que la misma siga en manos de quienes puedan preservar el legado familiar, a través de una empresa que refleje sus valores. 5) Establecer un mecanismo para vincular todo lo relacionado con la empresa y la familia. Se tenía, a nivel de la empresa, una estructura sencilla que permitía la toma de decisiones en los temas 101


relacionados con la misma, y en lo familiar por tradición se mantenían reuniones periódicas que integraban a la familia en pleno; no obstante, no existía ningún espacio donde se pudiera regular la actuación de la familia en la empresa. En coherencia con los temas identificados como claves para trabajar en el proceso para elaborar el protocolo, se convocó una serie de reuniones entre los miembros de la familia —normalmente entre los miembros de la tercera generación y el sucesor del fundador; algunas veces se incorporaron miembros mayores de 18 años de la cuarta generación—. En estas reuniones se enfocaron diálogos relacionados con la parte familiar —pertenencia e involucramiento, mantenimiento de la tradición, herencia, vinculación a la empresa—, la propiedad de la empresa y el liderazgo en la familia —sucesión—. Además se discutió con relación a cómo promover y mantener la vinculación de la familia con la empresa, especialmente de cara a las generaciones futuras. Este proceso de discusión les permitió ir definiendo aspectos relacionados con el rol que el sucesor del fundador debe asumir y hasta qué edad lo desempeñará; el posible sucesor y criterios que orientan su selección; el fortalecimiento de comités empresariales y familiares, estableciendo un mecanismo que permita involucrar a la familia más directamente en el manejo y la trascendencia de la empresa; la revisión de la estructura y de los roles en la empresa para reorientarse hacia la profesionalización y la competitividad de la misma; y la revisión en cuanto al manejo de la propiedad como elemento para asegurar la trascendencia de la tradición familiar empresarial. El proceso para implantar y consensuar el protocolo familiar, e impulsar la formación de los órganos de gobierno con la familia …/…

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Pineda, se caracterizó metodológicamente por los siguientes aspectos: El proceso se inició en un momento clave en el que la familia reconocía que había una serie de temas que era necesario abordar aunque fueran dolorosos o difíciles de discutir y de consensuar. Lo anterior se evidenció durante el autodiagnóstico donde quedaron plasmados los temas que debían ser abordados por la familia para asegurar la trascendencia y la consolidación de la empresa; no obstante, se temía abordarlos por ser asuntos que movían emocionalmente a sus miembros y podían menoscabar la unidad de la familia.

Los factores de mayor criticidad se identifican durante el proceso de diagnóstico elaborado con la familia empresarial; estos factores son, concretamente, temas implícitos o explícitos que se encuentran vigentes o latentes y que pueden alterar el equilibrio entre los sistemas familia-empresa-propiedad. Estos factores de criticidad se convierten en elementos de orientación para el proceso de reflexión y consenso que hay que realizar para instituir el protocolo familiar.

El sucesor del fundador desempeñó un rol neutral y de mediación en el proceso de protocolización; con ello se establecieron relaciones equitativas y abiertas entre los miembros de la tercera generación —que gobernará la empresa— y la cuarta generación que la relevará. Adicionalmente, se enfocó en la búsqueda de un balance que permita que las acciones propuestas faciliten que la empresa evolucione en cuanto a su gestión y trascendencia pero sin …/…

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perder los valores que han caracterizado a la familia. Mediante su rol de mediador se facilitó el abordaje de los temas identificados como factores de criticidad en la elaboración del protocolo. Los espacios de discusión y reflexión para consensuar y elaborar el protocolo familiar y conformar los órganos de gobierno exigieron programaciones en horarios poco convencionales considerando, por un lado, que los miembros de la tercera generación tienen una programación de trabajo posterior al horario de la empresa y, por otro lado, que una de las miembros de esta generación no vive en la ciudad por lo cual debía coordinarse con ella la asistencia a reuniones para la toma de decisiones claves. Este proceso de discusión tuvo los siguientes elementos claves: — La familia prefirió que el proceso fuera orientado y acompañado por un consultor técnico que no fuera oriundo de la ciudad, para garantizar la imparcialidad y la neutralidad en su asesoría, y la no injerencia del conocimiento previo sobre la familia, su historia o sus miembros. — Existía en la familia un acuerdo tácito con relación a la importancia de mantener los valores y la tradición familiar-empresarial de tal forma que se debía encontrar un equilibrio entre estos aspectos y la trascendencia de la empresa. Como resultado, los valores de perseverancia, unidad, amor y responsabilidad social orientaron el proceso para que, en las acciones de la empresa, se sigan reflejando los principios familiares de los que se sienten orgullosos. Un ejemplo claro de esta búsqueda de equilibrio se expresa en el tema de la responsabilidad social por el cual la familia se siente comprometida a promover fuentes de empleo …/…

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a familias de la localidad, en algunos casos priorizando este aspecto al de la tecnificación de la empresa. — En las reuniones se contó con la participación y la asesoría puntual de un familiar no perteneciente a su línea parental directa pero en el que todos confían. Este familiar les apoyó con relación al abordaje y a la profundización de los temas identificados como claves durante el diagnóstico. — Un tema medular fue el abordaje de la posibilidad de blindar el patrimonio familiar de tal forma que la propiedad pudiera siempre estar en manos de los descendientes directos de la línea parental del sucesor del fundador y su esposa. Por tanto, no solo se discutió con relación a la distribución de la propiedad, sino también todo lo relacionado con la herencia, la participación de parientes políticos y potenciales procedimientos de venta de acciones —para que siempre estas queden en poder de la familia—. — La discusión con relación al proceso de sucesión, aunque no se desarrollara todavía, permitió a la familia identificar algunos de los criterios para la selección del potencial sucesor o sucesora. Este proceso de reflexión y discusión les permitió a los miembros vislumbrar al potencial sucesor, aunque el tema no se ha definido de forma explícita. — Se incluyó, en algunas reuniones claves, a miembros de la cuarta generación, que tienen la mayoría de edad, para poder considerar sus opiniones y, al mismo tiempo, que conozcan el contenido del protocolo familiar y lo que su firma o aceptación implica. Este aspecto también se aprovechó para que los miembros de dicha generación conozcan el funcionamiento de la empresa y los elementos que definen su cultura empresarial.

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Preguntas de reflexión… Tomando como base los temas identificados para ser abordados durante la protocolización, ¿qué acciones o temas era clave abordar o desarrollar? ¿Qué ventajas o desventajas cree usted que tiene para la familia empresarial que les acompañe un consultor que no sea de la comunidad —especialmente si no es una ciudad grande— o que no les conozca? ¿Qué implicaciones tiene para el consultor acompañar un proceso donde la tradición familiar arraigada debe orientar procesos de cambio en lo organizativo y empresarial?

Cambios que armonicen con la tradición: desafío para la trascendencia de la empresa familiar

El proceso de finalización y firma del protocolo de la familia Pineda duró un poco más de lo esperado pues, para asegurar el consenso entre todos los miembros de la generación que gobierna, fueron necesarias algunas reuniones claves en momentos que todos pudieran estar presentes. Hasta ahora ha transcurrido más de medio año desde que la familia asumió los compromisos morales que plasmaron de forma consensuada en el protocolo, logrando alcanzar varios cambios en cuanto a la relación de la familia con la empresa, y en la gestión de la empresa misma. En la actualidad la empresa sigue funcionando apegada a su rubro de acción y generando empleo para 55 empleados de forma permanente. Entre sus empleados trabajan cuatro de los cinco miembros de la tercera generación quienes han asumido la Gerencia de 106

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Todos asumimos el protocolo como un compromiso moral consensuado, y que nos orientará con claridad en el futuro para asegurar la unidad familiar y la trascendencia de la empresa. Decidimos que mi papá seguirá siendo el Gerente General de forma vitalicia, aunque su horario de trabajo en la empresa cada vez es menor. Él apoya y orienta la toma de decisiones y muchos procesos se siguen manejando de la forma en que ha sido tradición en su gerencia. Aunque se tiene cierta claridad en quién podría asumir el liderazgo de la empresa en el futuro, esto todavía no se ha establecido de forma explícita. Tercera generación

Producción, la Gerencia de Ventas, la Gerencia Administrativa y la Representación de Ventas; la Gerencia General está a cargo del sucesor del fundador de forma vitalicia. La hermana que no trabaja directamente en la empresa está involucrada como socia y se mantiene informada sobre las decisiones tomadas en cuanto a la gestión; además participa en algunas de las reuniones de los órganos de gobierno relacionados con la familia. La empresa tiene una sólida proyección comercial a nivel regional y se está extendiendo a nivel nacional con el producto de refrescos. Para mejorar su gestión han desarrollado un proceso de reestructuración que les permita ser más competitivos y mantener su rentabilidad. Como resultado de la asistencia técnica, se pueden apreciar una serie de cambios en la empresa; estos pueden ser atribuidos, directa o indirectamente, al proceso de discusión, consenso e implementación del protocolo familiar y los órganos de gobierno. Entre ellos: 107


Cambios atribuidos de forma directa al proceso: — La familia reconoce el protocolo como un compromiso moral que les permitirá asegurar la trascendencia de la empresa sin dejar de lado la tradición de la familia. — Se han desarrollado acciones para blindar la propiedad de la empresa, para que siempre esté en manos de la familia fundadora y su funcionamiento sea congruente con sus tradiciones y legado. — Transformada la percepción de que la empresa se mueve por lo familiar y no por lo económico, encontrando un balance entre la fortaleza que representa el guiarse por los valores y tradiciones familiares que mueven la empresa, y la importancia de que la empresa responda rentablemente al esfuerzo que realizan los miembros que trabajan o invierten en ella. — Se han clarificado mecanismos para la incorporación, desempeño y/o separación de miembros de la familia en las acciones de la empresa, para prevenir potenciales conflictos relacionados con esta temática, y manejar este aspecto pensando en la efectividad, incremento en la productividad y trascendencia de la empresa. — Consensuada una visión estratégica para asegurar la trascendencia de la empresa. En la construcción de esta visión se han considerado los valores familiares y la perspectiva empresarial que las distintas generaciones tienen sobre la empresa. — Se han definido el procedimiento y los criterios para manejar la sucesión a partir de la tercera generación; este aspecto se ha posicionado como un tema importante en la agenda de la familia, la necesidad de involucrar y promover el sentido de pertenencia e identidad hacia la empresa de las generaciones futuras. — Definidos los órganos de gobierno que permiten vincular la propiedad de la familia y la empresa de forma más horizontal y activa. 108

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Los órganos de gobierno son establecidos por la familia para lograr una interacción equilibrada entre los sistemas familia-empresa-propiedad, al permitir generar espacios de discusión, intercambio y consenso donde se abordan temas específicos que pueden tener incidencia en los intereses de cualquiera de los componentes de la empresa familiar. Además, al establecer los órganos de gobierno y asegurar su funcionamiento, las familias empresariales aseguran la vigencia y la puesta en práctica de los acuerdos definidos y oficializados en el protocolo familiar.

Estos espacios permiten mantener a la familia informada sobre la situación de la empresa y facilitan la toma de decisiones relacionadas con su gestión y manejo sin socavar su unidad y armonía. Todavía es necesario dinamizar los órganos de gobierno relacionados con la familia, lo que permitirá asumir decisiones de forma consensuada; estos siguen activos pero no han sido sistemáticos en sus reuniones. — Se ha logrado interesar a miembros de la cuarta generación en el funcionamiento de la empresa, al facilitar su incorporación en las acciones relacionadas con la elaboración del protocolo, compartir con ellos la historia de la empresa familiar y motivar su involucramiento activo en la empresa. Cambios atribuidos de forma indirecta al proceso: — Se ha definido de forma más coherente y real el organigrama de la empresa. Los miembros de la tercera generación se están haciendo cargo de estas funciones acorde a sus fortalezas y capacidades profesionales. Como resultado se ha disminuido la duplicidad de 109


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funciones y se pueden enfocar las acciones pensando en la efectividad de la empresa. Se ha identificado la necesidad de realizar un estudio para valorar y optimizar el patrimonio que se posee. Esta acción es un punto de partida para edificar el blindaje patrimonial, y la optimización del capital como elementos de rentabilidad y trascendencia. Se ha mejorado el manejo del personal. Especialmente se ha clarificado el manejo del personal familiar que trabaja para la empresa, estableciendo, como criterio básico, que la exigencia y trato será acorde con las especificaciones de desempeño del puesto que ocupe. También se han clarificado procedimientos para establecer la incorporación de futuros miembros y cómo se definirán sueldos y beneficios. Se ha evidenciado la necesidad de la profesionalización de la empresa como un elemento clave para la competitividad de la misma. Este aspecto incluye a los miembros de la familia que desempeñan puestos claves para su crecimiento y consolidación. Se está pensando en desarrollar un plan de mercadeo que consolide y permita el crecimiento de la empresa, en coherencia con su visión y misión de ser competitivos y reconocidos a nivel nacional e internacional. Preguntas de reflexión… ¿Cuáles son los principales desafíos que tiene esta familia empresarial para asegurar la efectividad de su protocolo familiar? ¿Qué desafíos tendrán que asumir los órganos de gobierno relacionados con la familia para la trascendencia de la empresa? …/…

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¿Qué acciones podrían desarrollarse para garantizar la efectividad y continuidad de los órganos de gobierno?

Algunas reflexiones generadas por la experiencia

1. El tema de la sucesión en las familias empresariales normalmente es un aspecto del que se evita hablar. Aunque se perciba la importancia de abordarlo, esto lo convierte en un tema del que todos son conscientes pero que duele afrontar, específicamente porque eso implica tener que pensar en la posibilidad de perder a un miembro amado e importante de la misma, cambiar su ritmo de vida y/o la forma en que este se siente útil y activo, y en algunos casos en definir quién le sucederá o quién no podrá hacerlo acorde a los criterios que se establezcan. Este aspecto se convierte en un desafío para el profesional que acompañe al proceso de protocolización, quien debe entender todas las emociones y dinámicas familiares que se mueven alrededor de este tema en particular; esto implica que habrá que hacer un abordaje técnico pero sensible a dichas dinámicas, prácticas y procesos familiares. 2. La promoción de cambios estructurales en la empresa familiar puede ser difícil cuando la tradición familiar orienta las decisiones para la gestión de la empresa. Este elemento se convierte en una exigencia técnica y metodológica para quien acompaña al proceso, que debe asegurar que la toma de decisiones se oriente en lograr la competitividad y la trascendencia de la empresa pero sin perder los valores que cimientan la unidad de la familia y definen sus acciones. 3. El protocolo familiar debe ser elaborado de forma consensuada entre los miembros de la familia, asegurándose de establecer un 111


balance entre las tradiciones y los valores que para ellos constituyen pilares fundamentales, y la rentabilidad necesaria para la trascendencia de la empresa. 4. El proceso metodológico para elaborar el protocolo en familias empresariales que radican en ciudades relativamente pequeñas puede ser facilitado si el profesional que orienta el proceso no es oriundo del lugar. Esto considerando que su rol será percibido como imparcial y neutro, al no conocer la historia familiar o la de los diferentes miembros de la familia. Este profesional, por otro lado, deberá entender y respetar los valores que caracterizan a la familia empresarial para realizar un proceso de orientación y acompañamiento más efectivo y constructivo. 5. La elaboración del protocolo familiar puede convertirse en un detonante para que la familia evidencie la necesidad de involucrar a las siguientes generaciones y promover el sentido de amor y pertenencia a la empresa, como elemento clave para la trascendencia de la empresa más allá de la tercera generación. 6. La definición de los órganos de gobierno, especialmente los relacionados con la familia —Consejo de Familia y Asamblea de Familia—, facilitan el establecimiento de espacios de comunicación para que la misma se mantenga informada e involucrada en la empresa. En muchas ocasiones este proceso es, simplemente, la formalización de estructuras o prácticas familiares ya existentes —en las que comparten tiempo y abordan temas importantes para toda la familia—. Estos órganos aseguran la representación de las diferentes ramas familiares, facilitan y promueven el involucramiento de la familia en los aspectos relacionados con la empresa, garantizan el seguimiento y cumplimiento de lo estipulado en el protocolo familiar, y aseguran la transmisión de valores y tradiciones.

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Comercialización de electrodomésticos y muebles para el hogar (Comercial Nicole)

La experiencia de la familia Espinoza Benítez. «La empresa, ¿una habitación más de la casa?».

Agradecimiento especial: Miembros de la Familia Espinoza Benítez. Agradecimientos institucionales: Aline Flores - Presidente de COHEP. Armando Urtecho - Director Ejecutivo de COHEP. David Ian Walker - Representante de BID Honduras. Dirección del estudio del caso: Ruth I. Varela y Equipo de Apoyo. Fotografía: Miguel Reyes. 113


Introducción

El presente caso rescata la experiencia de la familia Espinoza Benítez, quienes implementaron la protocolización a inicios del año 2011. Esta familia empresarial fue seleccionada por su potencial de aprendizaje al representar la situación de muchas familias hondureñas que, al buscar mejores condiciones de vida, constituyen una empresa —estas organizaciones o negocios, en muchos casos, comparten como característica la inclusión de la familia nuclear en sus actividades operativas y/o gerenciales. Lo anterior se convierte en un desafío para la trascendencia de la empresa familiar, especialmente si no existe un límite claro entre el manejo de la empresa y el liderazgo de la familia. Esta característica evidencia la situación que enfrentan muchas familias empresariales quienes, al crecer sus negocios, los siguen manejando como una extensión de sus hogares y, por tanto, basan las decisiones operativas, estructurales y funcionales más en aspectos emocionales que de gestión efectiva de la empresa —especialmente lo relacionado con los miembros de la familia incorporados a la misma. Alguna información de contexto

El norte de Honduras, más específicamente el Valle de Sula, se caracteriza por ser uno de los polos de desarrollo a nivel nacional donde se ubican varias de las ciudades más importantes del país. Estas ciudades se caracterizan por constituir un corredor industrial que lo convierten en la zona de mayor crecimiento del país, lo que se refleja en el desarrollo y en el potencial que posee la región en los rubros de comercio, explotación agrícola, ganadería y turismo. En este escenario encontramos a la familia Espinoza Benítez, un grupo empresarial cuya actividad principal es la comercialización de electrodomésticos y muebles para el hogar. 114

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La zona metropolitana del Valle de Sula posee la mayor productividad del país, generando el 65% del Producto Interno Bruto (PIB); las exportaciones exceden del 50% y concentra el 90% de la industria de la maquila. En el valle de Sula reside aproximadamente un 30% de la población nacional, siendo la fuerza de trabajo más numerosa tanto en sus centros urbanos como rurales. Datos obtenidos de la página web de la Mancomunidad de la Zona metropolitana del Valle de Sula, http://www.zmvs.org —consultada en marzo 2013—.

La empresa, fundada en el año 1999 bajo el nombre de Comercial Nicole, está compuesta por la fundadora de la unidad de negocio —comercializadora y fabricación de muebles para el hogar—, su esposo y los cuatro hijos de la pareja —con edades entre 25 y 35 años—, todos casados y tres de ellos con hijos menores de edad. El crecimiento de la empresa se ha caracterizado por la incorporación paulatina de los hijos en edad de trabajar. Actualmente tres de los hijos trabajan en la empresa a tiempo completo, cumpliendo funciones de administración o de gerencia. El mayor administra una sucursal de la empresa y tiene una hija menor de edad; el segundo hijo administra la sucursal principal de la empresa y tiene 3 hijos menores de edad. El hijo menor es el responsable general de las compras para la empresa, y tiene una hija menor de edad. La hermana, que actualmente se mudó de ciudad por lo cual no trabaja a tiempo completo para la empresa, está esperando su primer hijo. Todos los hijos terminaron secundaria y actualmente dos de ellos cursan estudios universitarios.

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La transformación de familia a familia empresarial: una historia de superación y unión familiar

La familia Espinoza Benítez, originaria de la zona occidental del país, donde residieron hasta que los dos hijos mayores se graduaron de la educación primaria, decidió emigrar a la ciudad en busca de una mejor educación y de oportunidades para sus hijos. Yo siempre quise estudiar para Secretaria Bilingüe, pero no pude hacerlo. Con mis hijos no quería «quitar el dedo del renglón», quería que ellos estudiaran porque yo no pude. Pero no quería que se criaran lejos, y era forzoso que todos deberían de salir algún día a estudiar. Fundadora

Ya en la ciudad, el padre consiguió trabajo en una maderera y la madre se dedicó a vender condimentos por ristra —siendo esta actividad económica la que les permitió complementar los ingresos necesarios para subsistir—. Con el objeto de brindar mejores oportunidades a sus hijos, la madre impulsa a los dos mayores para que aprendan ebanistería por las tardes —una vez que salen del colegio—. Tras aprender el oficio y ya graduados en sus estudios de secundaria, la madre toma la iniciativa de que sus hijos puedan establecer su propio taller, el cual instalan en la parte exterior de la vivienda con el apoyo de varios familiares. Los comienzos fueron difíciles y lentos tanto en la fabricación por la falta de experiencia como en la comercialización; la mayoría de las ventas eran realizadas a crédito o la mercancía era dejada en depósito, lo que provocaba graves dificultades en la tesorería, y desembocó en la involucración de la madre en la comercialización de 117


los muebles. Asumir la venta del producto directamente, y sin intermediarios, y crear una tienda donde distribuir los muebles elaborados por la familia —gaveteros, clósets y chifonieres—, y otras líneas de muebles para la casa —salas, comedores—, fueron algunas de sus decisiones a pesar de la resistencia inicial del resto de la familia. Dar ese paso implicaba riesgo al tener que asumir una serie de gastos fijos. Es así como nació la empresa de la familia Espinoza Benítez, la cual comenzó sus operaciones bajo la denominación legal de comerciante individual.

De un inicio lento a un crecimiento agitado: la empresa como prolongación de las prácticas familiares

La casa comercial abrió sus puertas a finales de 1999. La administración y la gestión fue asumida directamente por la madre. Mientras tanto, los hijos seguían encargados del proceso de producción. Nuestra producción iba en aumento y vendíamos el producto pero al crédito. Los pagos eran tardados y sentía que las casas comerciales trabajaban con nuestro dinero y además se llevaban la mayor ganancia. Por eso empecé a pensar en vender directamente. Fundadora

El inicio no fue tan satisfactorio como esperaban, pues las primeras semanas no lograron vender ningún artículo, lo que atribuyeron al desconocimiento del mercado. La primera venta fue tomada como la señal de que las cosas iban a empezar a mejorar. A partir de aquel día, progresivamente fueron ganando clientela y, a medida que pasaba el tiempo, la empresa fue creciendo, lo que propició que la madre 118

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no pudiera asumir todas las tareas con la misma eficiencia, por lo que, poco a poco, se fueron realizando algunos cambios en el manejo de la empresa; por ejemplo: los hijos se fueron incorporando al negocio; contrataron ebanistas para trabajar en el taller y aumentar la producción; los hijos mayores se turnaban entre la supervisión para asegurar la calidad en productos elaborados y el apoyo en la parte de ventas. Asimismo, se estableció una dinámica de trabajo en la que predominaban muchas de las prácticas que hasta ahora les habían funcionado como familia; entre ellas: la mayoría de las decisiones de la empresa eran asumidas por la madre o bien consultadas a la misma, a su vez, esta administraba y seguía asumiendo su rol de progenitora. Todos percibían la empresa como un bien familiar en el que debían trabajar para asegurar el bienestar de todos —por tanto, no se asignaban salarios—, y consideraban exitosa la empresa, pues seguían elaborando producto y vendiéndolo. En pocas palabras, la empresa estaba creciendo a un ritmo acelerado y la familia cada vez tenía más dificultades para enfrentar los desafíos para poder llevar su gerencia y manejo de forma efectiva.

La protocolización: una inversión emocional, económica e intelectual

En febrero del 2011 la familia inició el proceso para instituir el protocolo y los órganos de gobierno como herramienta que les permitiría armonizar y consolidar el crecimiento y la trascendencia de la empresa sin perder de vista los valores que han caracterizado su familia. En este sentido, el autodiagnóstico identificó diversas cuestiones que se debían tratar. La necesidad de definir claramente los límites 119


entre la empresa y la familia fue uno de los puntos; no en vano, la empresa se había convertido en la prolongación del hogar; así, por ejemplo, nos encontramos con una madre proveedora versus fundadora-gerente de la empresa, un hijo que es dueño —sin salario pero con responsabilidades— versus un hijo empleado —con responsabilidades pero con sueldo asignado. La ruta o los criterios para definir la sucesión en la gerencia de la empresa también fue analizada. Ahora bien, el abordaje de este asunto se vería facilitado por la apertura de la fundadora a realizar el traspaso del gobierno de la empresa y, por tanto, a cambiar su rol hasta la fecha en la misma. También se revisaron y se definieron los roles, funciones y atribuciones de cada miembro de la familia dentro de la empresa, así como los procedimientos y los criterios de regulación para dar entrada a familiares consanguíneos y afines en la empresa. Por último, el diagnóstico también revisaba el sistema relacionado con la propiedad de la empresa, enfocándose en el manejo efectivo y en la conservación, distribución equitativa y crecimiento del patrimonio. Tomando como base lo anterior, se desarrolló un proceso de diálogo, negociación y consenso entre los miembros. ¿Qué esperaban de la empresa en el mediano y largo plazo? ¿Cómo visualizaban el

Ponernos de acuerdo en cómo manejar varios de los temas que identificamos como importantes, no fue difícil. Siempre hemos sido muy unidos y tenemos buena comunicación. Además, desde pequeños nos inculcaron a no ver solo para nosotros sino también por los demás de la familia. Hijo

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rol de la familia en la empresa para el mediano y largo plazo? ¿Cómo se armonizaría y equilibraría la distribución de responsabilidades y beneficios entre los miembros de la familia? ¿Cuáles serían los valores que orientarían el quehacer de la empresa y de la familia?

Los primeros frutos del proceso: cambios generados por la protocolización

Ha pasado más de un año desde que la familia finalizó la elaboración del protocolo y, como resultado, se pueden apreciar una serie de cambios que pueden ser atribuidos, directa o indirectamente, a la discusión, consenso e implementación del protocolo y los órganos de gobierno: Cambios atribuidos de forma directa a la protocolización: — Se tiene una visión estratégica en cuanto a la empresa orientada por la visión, misión y valores contenidos en el protocolo y construidos de forma consensuada entre ambas generaciones. — Se ha cambiado la denominación legal de la empresa de Comerciante Individual a Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.), como una acción concreta de la fundadora para fomentar la propiedad emocional en los nuevos socios y asegurar la trascendencia y el blindaje del patrimonio en estas nuevas generaciones participantes. — Se han clarificado los límites entre la empresa y la familia, lo que se ve reflejado en la definición de un salario para cada puesto de trabajo acorde con las responsabilidades y con el perfil, y el abandono de la práctica en la que es la fundadora quien costea, con el recurso financiero de la empresa, todas las necesidades de los hijos y sus respectivas familias. 121


— La definición de las funciones para los puestos que ocupan los miembros de la familia se han realizado basándose en las necesidades de la empresa. La elaboración, aunque simple, de estos perfiles laborales ha permitido equilibrar mejor las cargas de trabajo y asegurar que no se descuiden procedimientos o acciones que son claves para el buen funcionamiento de la empresa. — Se han establecido criterios y procedimientos para definir la sucesión. La seriedad con que la familia toma este elemento se refleja en que dos de los hermanos han retomado sus estudios universitarios para poder optar a la sucesión. Adicionalmente, la fundadora está comenzando su retiro, por lo cual, gradualmente, está delegando responsabilidades en los hijos que trabajan directamente para la empresa. — Se han definido procedimientos y criterios para orientar la incorporación de los parientes políticos en la empresa. En la actualidad, en la empresa trabaja la esposa del hijo segundo, quien es responsable de las ventas; además, se realizan negocios con el esposo de la hija —como proveedor. — Se mantienen vigentes los órganos de gobierno establecidos. Hasta el momento han logrado dinamizar el Consejo de Administración —un resultado directo de sus reuniones es la implementación de una nueva y efectiva estrategia de mercadeo. Los órganos de gobierno relacionados con el subsistema de familia, no obstante, son los que deben asegurar la interacción entre este subsistema y el de la empresa; normalmente son los más difíciles de dinamizar y de mantener funcionando en la empresa. Este aspecto se debe a la poca experiencia y conocimiento que tienen las familias empresariales sobre el rol que estos órganos deben jugar y la complejidad de los temas que deben abordar.

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Cambios atribuidos de forma indirecta a la protocolización: — Se ha desarrollado una auditoría financiera para establecer el estado real de las finanzas, recursos y capital de la empresa. Esta acción se ha complementado con decisiones de ordenamiento contable, manejo actualizado de inventarios y establecimiento de garantías para cuentas por cobrar. — Se ha elaborado un plan operativo anual que está orientando las acciones de la empresa en cuanto a su crecimiento y consolidación. Efectos concretos de este plan se relacionan con el hecho de que la empresa ha montado nuevamente el taller de ebanistería, se han agregado nuevos productos a la oferta de la misma y se ha adecuado un espacio para funcionar como oficina y salón de reuniones. — Se ha mejorado el manejo del personal, lo que se refleja en aspectos como la legalización de los contratos, el desarrollo de eventos de capacitación en temáticas relacionadas con la atención al cliente, el establecimiento de uniformes para identificar el negocio y el mejoramiento en técnicas para ventas. — Se ha priorizado la necesidad de realizar procesos innovadores y más agresivos para mejorar el mercadeo de la empresa. Para ello se han discutido, y se están implementando, algunas estrategias de promoción y venta de sus productos.

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Prestación de servicios aduaneros y navieros (Union Latin Cargo)

La experiencia de la familia Ávila Lagoz. «El protocolo familiar: ¿garantía para consolidar relaciones familiares y proteger generaciones más jóvenes?».

Agradecimiento especial: Miembros de la familia Ávila Lagoz. Agradecimientos institucionales: Aline Flores - Presidente de COHEP. Armando Urtecho - Director Ejecutivo de COHEP. David Ian Walker - Representante de BID Honduras. Dirección del estudio del caso: Ruth I. Varela y Equipo de Apoyo. Fotografía: José A. López. 124

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Introducción

El presente caso de estudio muestra la experiencia de la familia Ávila Lagoz, quienes desarrollaron el proceso de protocolización a inicios del año 2012. Esta familia empresarial fue seleccionada considerando que la protocolización coincidió con el interés de los fundadores en asegurar la trascendencia de la empresa, aspecto que determinó el interés y el compromiso con que la familia asumió el proceso de instauración del modelo. Adicionalmente se considera interesante la característica de la familia de contar con cuatro hijos en diferentes bloques etarios —dos son mayores de 18 años y dos menores de cinco años—, este aspecto les motiva a promover la unidad familiar, y la búsqueda de condiciones que aseguren la protección y la posterior incorporación de los menores de edad en los procesos de la empresa familiar y en su trascendencia. El presente estudio tiene mayor valor si se considera que, como reflejo del proceso de protocolización, los hijos mayores están estudiando carreras universitarias orientadas al rubro de la empresa que facilitarán que la misma pueda obtener otra licencia en el futuro —de ser necesario como plan de emergencia—. Esta profesionalización de los miembros de la segunda generación es coherente con el desarrollo del plan de carrera establecido para orientar la sucesión del fundador.

Alguna información de contexto

Honduras, por su localización geográfica, se encuentra ubicada en un punto estratégico para el traslado y comercialización de mercancía y diversos productos. Esta característica ha convertido al país en un espacio potencial para el manejo de importaciones o exportaciones, aspecto que ha sido aprovechado por algunos empresarios del 125


país que se han preparado y especializado para prestar servicios aduaneros con el objeto de facilitar a empresarios o personas naturales las acciones de importación o exportación, rutas comerciales, transporte, almacenaje, clasificación arancelaria y trámites aduaneros, es decir, todo lo relacionado con soluciones logísticas de comercio exterior. Según información obtenida de la página web de la Dirección Ejecutiva de Ingresos, Honduras en la actualidad posee 17 aduanas —considerando las terrestres, marítimas y aéreas—. De este total, siete son las aduanas que tienen mayor movimiento y en las que tienen su ámbito de acción diversas agencias aduaneras. Página http://aduanasenhonduras.blogspot.com, consultada en junio 2013.

En este rubro de trabajo encontramos al señor Ávila Reconco, que consolidó un grupo empresarial familiar cuya actividad principal ha sido la prestación de servicios aduaneros y navieros desde su fundación hace 18 años. Su sede de operaciones está en las dos ciudades comercialmente más importantes del país y en las aduanas de tránsito hacia otros países. La empresa, denominada el Comerciante Individual y fundada en el año 1995 por él junto con su esposa, amplió los servicios en el año 2007, habiéndose consolidado con el paso del tiempo y siendo reconocida en el medio comercial por la calidad de los servicios que brinda. La Gerencia General ha sido desempeñada por el fundador, asumiendo la esposa la Gerencia de ventas; la pareja tiene cuatro hijos, de los cuales los dos mayores de 18 años de edad trabajan medio tiempo en la empresa —actividad que combinan con sus estudios universitarios—; los otros dos hijos son menores de edad, quienes están recientemente iniciando su educación preescolar. 126



La seguridad de la familia: un impulso para buscar la trascendencia de la empresa familiar

La empresa de la familia Ávila Lagoz tiene su origen a mediados de los 90’s cuando surge como un intento de la familia por consolidar los ingresos familiares al capitalizar los aprendizajes que el fundador había adquirido en todo lo relacionado con la prestación de carga internacional y servicios aduaneros. Para consolidar la empresa, el fundador decide estudiar una segunda carrera universitaria obteniendo el título de Licenciado en Administración Aduanera, hecho que le permitió realizar el trámite para adquirir la licencia que les habilitaría para brindar los servicios logísticos, legales y de asesoría relacionados con la actividad aduanera en el país; el principal requisito para adquirir dicha licencia es contar con el título universitario en Aduanas o administración aduanera. Para afirmar el crecimiento de la empresa, la esposa del fundador se incorporó desde su apertura y ha asumido funciones relacionadas con la atención al cliente, manejo de personal y otras actividades administrativas. Esta dinámica de trabajo entre los fundadores se ha mantenido hasta la fecha, logrando con ello hacer crecer la empresa al ampliar su ámbito de acción a seis aduanas de las más dinámicas del país, y siendo reconocidos como una empresa seria y competente. En la actualidad la empresa ha cumplido 18 años de prestación de servicios aduaneros. La pareja de fundadores posee cuatro hijos, uno mayor de edad, un segundo al que poco le falta, los cuales se han incorporado a la empresa con jornadas de trabajo parciales compaginándolo con sus estudios, y dos hijos menores de cinco años. Este aspecto ha despertado en la familia la necesidad de asegurar la unidad familiar como un elemento que facilite y asegure la calidad de vida de todos los hijos.

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La preocupación por la trascendencia empresarial: punto de partida para la unidad y seguridad familiar

A mediados del año 2012 la empresa sigue consolidándose y, poco a poco, se incrementa su reconocimiento en el ámbito de los servicios aduaneros —aspecto especialmente interesante si se considera el nivel de competencia que genera en dicho rubro—. En la empresa laboraban 34 empleados directos y 8 empleados eventuales. Los hijos desarrollan funciones en diferentes cargos o puestos como una estrategia implementada por el fundador para que conozcan el quehacer de la empresa y puedan, así, familiarizarse con las exigencias y características de las diferentes labores. Al trabajar a medio tiempo, los hijos reciben un salario proporcional acorde con los rangos establecidos en el manual utilizado por la empresa para el manejo del personal. Ambos estudian carreras relacionadas con el rubro de acción de la empresa, siguiendo los consejos del progenitor, con el objeto de facilitar su posterior incorporación a la empresa. Los hijos piensan que, una vez finalizada esta primera carrera, estudiarían una segunda carrera orientada a otra temática por la que sienten más orientación vocacional. La consolidación del negocio y la incorporación como empleados de los hijos y de parientes no consanguíneos en línea directa, ha inducido a que la familia revise su manual de manejo de personal y piense en la necesidad de trabajar una política de manejo del recurso humano que clarifique el involucramiento de familiares tanto sanguíneos como políticos con el fin de evitar conflictos latentes entre los fundadores en cuanto al nivel de exigencia. Además, se podían percibir algunos roces entre el fundador y sus hijos que no siempre estaban de acuerdo o satisfechos con la exigencia que este ejercía sobre el trabajo realizado. 129


En cuanto a la gestión del negocio y el relevo generacional, los fundadores habían comenzado a interesarse por encontrar alternativas. La lectura de un libro tras un viaje, donde se aborda la temática del relevo generacional, les hace pensar con relación a cómo debería ser la preparación de los hijos para la futura sucesión, cómo determinar un camino de trascendencia de la empresa que fortalezca la unidad familiar y la protección de los hijos menores de edad, y cómo realizar el proceso de forma armoniosa y consensuada. Ya me había planteado la situación, ya que había visto ejemplos de otras empresas que en el cambio de segunda y tercera generación desaparecen, o de padres que se esfuerzan porque sus hijos se apropien de la empresa pero que no se incorporarán o cuidarán la empresa. Yo quería que eso fuera diferente con nuestra familia empresarial. Fundador

De ahí a que la familia Ávila Lagoz iniciara, en febrero del 2012, la protocolización de su empresa familiar. Una vez establecido el contacto inicial entre la empresa familiar y el equipo responsable de acompañarles, se discutió sobre la utilidad y las implicaciones de emprender un proceso para definir e impulsar el plan de sucesión anticipada, el protocolo familiar y los órganos de gobierno. Tomando como base esta discusión, se elaboró un diagnóstico que permitió evidenciar los principales factores para la elaboración del protocolo y para el establecimiento de los órganos de gobierno que facilitaran la interacción entre los sistemas familia-empresa-propiedad. Entre estos temas, se identificaron como claves los siguientes:

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1) La necesidad de definir claramente la política de incorporación de miembros de la familia a la empresa. Aspecto enfocado especialmente en cuanto al trato y a la exigencia para con los miembros consanguíneos de la familia, y a las concesiones y trato para miembros no consanguíneos de forma directa que entraran a trabajar. 2) Asegurar la posesión de alternativas para obtener, de ser necesario, otra licencia de operaciones que les reconociera legalmente el ejercicio de su rol. 3) Determinar la ruta o criterios para definir un proceso de sucesión que permita preparar a los miembros de la segunda generación para asumir dicha responsabilidad, asegurando que el mismo sea realizado de tal forma que no socave la armonía familiar y la unidad entre los miembros de la segunda generación. El abordaje de este aspecto se vería facilitado por la apertura de los fundadores para preparar y realizar la sucesión anticipada. 4) Revisar el sistema relacionado con la propiedad de la empresa. Aspecto relacionado no solo con el blindaje del patrimonio familiar, sino con el hecho de asegurar la protección de los miembros de la segunda generación menores de edad. Adicionalmente se consideró el cambio de la figura jurídica bajo la cual funciona la empresa. 5) Establecer mecanismos para vincular lo relacionado con la empresa y la familia. La mayoría de las decisiones administrativas recaen en el fundador, quien además tiene la representación de la empresa. Este aspecto pone en evidencia la necesidad de asegurar instancias que permitan el involucramiento de la familia en aspectos como la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades en lo relacionado con el establecimiento del equilibrio entre los sistemas familia-empresa-propiedad. 131


El interés por planificar o definir la sucesión es un factor que facilita el desarrollo de los ejercicios y espacios generados para establecer consensos en la familia empresarial, y que posteriormente dichos acuerdos se pongan en práctica en la implementación de lo expresado en el protocolo familiar y en la dinamización del rol que deben asumir los órganos de gobierno instaurados.

El inicio del camino hacia la trascendencia: un desafío familiar

La formalización del protocolo familiar de la familia Ávila Lagoz se realizó en octubre del 2012. Medio año después de la firma, la familia ha logrado armonizar y bajar la tensión en cuanto a los asuntos relacionados con el involucramiento de los miembros consanguíneos en la gestión y en los puestos laborales de la empresa, clarificar y consensuar un plan de preparación para la sucesión, y el cambio de la figura jurídica bajo la cual se realizan las actividades de la empresa. En concreto, como resultado de la asistencia técnica, se pueden apreciar una serie de cambios en la empresa familiar que pueden ser atribuidos, directa o indirectamente, al proceso de discusión, consenso e implementación del Protocolo Familiar y los Órganos de Gobierno. Entre ellos: Cambios atribuidos de forma directa a la protocolización: — La familia reconoce el protocolo familiar como un instrumento cuasi legal y de compromiso moral que les permitirá asegurar la trascendencia de la empresa en un ambiente de armonía familiar. La familia ha comenzado un proceso para protocolizar lo establecido en las escrituras de la empresa. Adicionalmente la familia ha incorporado a su quehacer en la empresa los valores, la visión 132

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Los órganos de gobierno son establecidos por la familia para lograr una interacción equilibrada entre los sistemas familia-empresa-propiedad, al permitir generar espacios de discusión, intercambio y consenso donde se abordan temas específicos que pueden tener incidencia en los intereses de cualquiera de los componentes de la empresa familiar. Además, al establecer los órganos de gobierno y asegurar su funcionamiento, las familias empresariales aseguran la vigencia y puesta en práctica de los acuerdos definidos y oficializados en el protocolo familiar.

y la misión empresarial desarrollada, de forma consensuada, por ambas generaciones. — Se ha comenzado a blindar la propiedad de la empresa, al realizar acciones para cambiar la figura legal de Comerciante Individual a Sociedad Anónima y realizar la distribución de las acciones de esta nueva sociedad entre los seis miembros de la familia (primera y segunda generación). — Se han disminuido las tensiones provocadas por la relación laboral existentes entre las generaciones, como resultado de la toma de decisiones consensuadas en cuanto a los procedimientos, exigencias y amonestaciones que corresponden a los miembros familiares por incumplimiento en la calidad del servicio prestado a la empresa. — Se han consensuado lineamientos para definir la sucesión, si bien no se ha elegido al sucesor, la familia empresaria ha establecido reglas y criterios claros que orientarán la selección del mismo; a su vez, se han definido roles con las principales responsabilidades y atribuciones que el resto de los miembros de la segunda generación tendrán que ejercer para asegurar la rentabilidad y la trascendencia de la empresa. 133


— Se ha llegado a acuerdos enfocados a asegurar la protección y la educación de los miembros de la segunda generación menores de edad; como resultado se ha definido un elemento tutelar que vincula a los miembros de la segunda generación. — Se definieron los órganos de gobierno que permiten vincular la propiedad de la familia y la empresa, de tal forma que la familia se pueda involucrar de forma más activa y dichos espacios sirvan como órganos de formación e intercambio con los potenciales sucesores. Cambios atribuidos de forma indirecta a la protocolización: — Se están realizando trámites para cambiar la figura jurídica de la empresa, como el primer paso para blindar la propiedad y promover un mayor involucramiento de los miembros de la familia en la gestión de la empresa. — Se están estudiando e impulsando nuevos negocios, como resultado del proceso de protocolización que permitió retomar varios proyectos que se tenían pendientes. Esta incorporación de nuevos proyectos de negocio se realizará de forma vinculada a la empresa matriz. — Se ha identificado, como un riesgo para el funcionamiento de la empresa, todo lo relacionado con la licencia de operaciones. La licencia vigente está bajo la propiedad pero no es transferible. Se ha definido como un elemento clave en la preparación de los potenciales sucesores la obtención de los certificados necesarios para poder tramitar dicha licencia en el momento de asumir la sucesión. La empresa sigue funcionando en los mismos ámbitos de acción, pero la familia empresarial está considerando ampliar sus negocios a otras actividades en donde la empresa Union Latin Cargo sirva de 134

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empresa matriz. Por otro lado, cuatro miembros de la familia siguen ligados laboralmente a la empresa, pero el hermano mayor está comenzando a trabajar con la empresa de otro familiar con el objeto de adquirirla. Hay que señalar que, a fecha de cierre de este trabajo, ha fallecido D. Raúl Ávila, fundador de la empresa. No obstante, se ha puesto en práctica el protocolo de la empresa familiar y esta continúa funcionando con normalidad; se ha logrado la sucesión y la trascendencia de la misma en el tiempo.

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Una empresa de construcción que busca resolver necesidades de vivienda (Hábvita)

«Lo mejor de emprender es la posibilidad de crear y construir personas, familias y proyectos».

Alfonso Serrano Gómez tiene 11 años de experiencia como emprendedor. Hasta la fecha ha llevado a cabo el diseño, arranque y crecimiento de 4 instituciones con un enfoque social. Gracias a su liderazgo creativo y persistente, ya desde muy pequeño Alfonso estuvo involucrado en varios proyectos sociales siendo siempre su principal motor el deseo de ayudar a los menos favorecidos. Constantemente pensando en nuevas ideas para mejorar la vida de las familias compartiendo su pasión tanto con la gente como con sus colaboradores, Alfonso entiende muy bien a las familias y a las 139


comunidades de la base de la pirámide, gracias a que ha vivido y convivido con ellas. Es por ello por lo que ha buscado diseñar los modelos de negocio con un enfoque para solucionar las necesidades de las familias con la máxima de obtener un impacto positivo para ellas sin dejar de lado la rentabilidad: «La necesidad de estas comunidades es tan grande que se tiene que pensar en modelos escalables que tengan un impacto», remarca Alfonso. Su primera iniciativa fue la creación de Comunidades Integrales A.C., compañía enfocada a construir viviendas, talleres, centros comunitarios, clínicas de salud y albergues por medio de voluntarios, donativos, subsidios y programas sociales. Sin embargo, enseguida se dio cuenta de que, ante la gran necesidad que existe, la filantropía no iba a ser la solución, lo que dio paso a que, en el año 2009, Alfonso decidiera fundar Habitación y Vida, singularmente conocido como Hábvita, con el fin de ayudar a reducir el déficit de vivienda por medio de un proceso de autoproducción y financiamiento adecuado. Hábvita es una empresa dedicada a la construcción, que busca resolver necesidades de vivienda, aunque su modelo de negocio también contribuye a tener un impacto socioeconómico en cada comunidad. El proyecto consiste en generar economías de escala, contratando mano de obra y la compra de materiales locales, además de acercar fuentes de financiamiento a los pequeños agricultores, pescadores, ganaderos, jornaleros o comerciantes a través de alianzas financieras y gubernamentales, lo que permite a las familias la posibilidad de adquirir su casa conforme a sus posibilidades de pago, en un plazo relativamente corto. También de la mano del Gobierno, Hábvita construye para las familias afectadas por desastres naturales con el fin de proporcionar un hogar en buenas condiciones y en el menor tiempo posible. Para Alfonso, la necesidad de un hogar digno no es solamente la falta de una vivienda o de un patrimonio, sino que es también la falta 140

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de un espacio donde la familia pueda crecer y fortalecerse, un lugar donde se cuide y se procure la salud de sus miembros, un sitio donde las personas puedan estudiar y prepararse para poder desarrollarse. Pero además, un espacio donde la familia pueda transmitir sus valores y convivir entre ellos. Es por eso por lo que, como director y fundador de Hábvita, ha forjado una cultura corporativa poniendo como eje principal a las personas, buscando siempre una acción de mejora, ya sea directamente con su equipo de trabajo para mejorar procesos o perfeccionando la relación con sus aliados, de tal manera que, quien entre en contacto con la empresa, le surja la intención de cambiar la vida de estas personas ofreciendo productos de calidad y diseños de acuerdo con usos y costumbres. Desde sus inicios hasta la fecha, Hábvita ha construido para más de 4.850 familias, ha generado una derrama económica en las comunidades donde ha tenido presencia de 250 millones de pesos, ha dado alrededor de 10.000 empleos temporales y actualmente brinda 78 empleos a tiempo completo. Pero el camino no ha estado exento de desafíos. Por un lado, Hábvita se ha enfrentado a los cambios en la política de otorgamiento de subsidios, lo que, sin lugar a duda, provoca una gran inestabilidad en la operación; y por el otro, ha tenido que sortear la falta de financiamiento o de incentivos para persuadir a las instituciones financieras para entrar en este sector. De ahí que el aprendizaje haya sido tener que desarrollar un modelo de negocio, vendiendo directamente al cliente, sin involucrar al Gobierno, hecho que, sin lugar a duda, ha fortalecido el área comercial. Prueba de ello es que, en 2014, Hábvita obtuvo una cooperación técnica de parte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con el objetivo de diseñar un plan para complementar la infraestructura con la conexión de servicios básicos, entre ellos, la colocación de biodigestores, captadores de agua pluvial, focos ahorradores, paneles solares, estufas de leña, etc. Con este fondo, y el enfoque que se 141


dio a este desarrollo, Hábvita pudo incrementar su fuerza de ventas, crear una estrategia de comunicación e implementar un ERP. Pero los frutos no llegan solos. Actualmente cuenta con una deuda convertible por parte de Promotora Social México y un financiamiento de Adobe Capital, lo que permitirá a Hábvita alcanzar sus objetivos a corto y mediano plazo. Tener las alianzas adecuadas le ha permitido a Hábvita crecer y progresar en los últimos dos años. México es grande en creatividad, pero carece de la capacidad de construir alianzas que ayudarían al país a crecer aún más. El propósito establecido es mejorar la vida de 100.000 familias en los próximos 10 años. La experiencia le ha dicho a Alfonso que sobra dinero, pero faltan buenos proyectos y emprendedores. Cuando los fondos y los inversionistas ven el potencial del proyecto, las puertas se les abren, e incluso hay quienes quieren invertir en ellos. Hábvita no es una empresa que ayuda después de ganar, sino que cada acción está basada en ayudar, y esto les ha permitido obtener el apoyo necesario sin mayor conflicto. Para este emprendedor, lo mejor de emprender es la posibilidad de crear y construir personas, familias y proyectos. Le gusta atreverse cuando vale la pena y, sobre todo, cuando es algo que realmente le apasione. Su reto constante es tener el capital humano correcto, así como sistemas y procesos más robustos con la intención de hacer un modelo sólido que se pueda replicar en todo el país. Definitivamente, Alfonso cree que en nuestro país se debe cambiar la mentalidad sobre el fracaso. Es bien sabido que, mientras más fracasas, se disminuyen las posibilidades de errar nuevamente. En México faltan inversionistas que crean en los emprendedores, y que los que tienen los recursos se atrevan a invertir en ideas diferentes e innovadoras.

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Soluciones de tecnología, creatividad y comunicación para los clientes (Ingenia.com y Pagofacil.net)

«Implementación de las nuevas tecnologías».

Pablo Hernández O’Hagan es un emprendedor serial y un gran empresario. Apasionado de la vida y fanático del triatlón «Ironman» 70,3. Su familia es su prioridad. Hoy dirige dos empresas sumamente dinámicas y exitosas: Ingenia.com, la agencia digital # 1según Merca 2.0, que es 100% mexicana, y pagofacil.net, la pasarela de pagos online y offline más integral para empresas en México. Ingenia es una agencia digitalmente integral que ha evolucionado para hacer proyectos de tecnología, creatividad y comunicación para sus clientes. Sus proyectos son grandes: desarrollaron el nuevo sitio de la Bolsa Mexicana de Valores, altamente complejo, con más de 135.000 líneas de código. También llevan las redes sociales a nivel 143


mundial de Grupo Bimbo y crean campañas integrales de comunicación para empresas como City Market. Cuenta con Oficinas en México y en Estados Unidos. Trabaja con empresas de todo el mundo construyendo sitios web de clase mundial, aplicaciones web High End y la línea de galardonadas campañas de marketing digital. Pablo, junto con su socio José Luis Betancourt, dirige un equipo de más de 140 mentes creativas que son apasionadas de Internet, así como de la tecnología y de la comunicación. Los principales clientes de Ingenia son compañías de Fortune 500, como Coca Cola Company, Visa, Grupo BMW, ASUR, Grupo Bimbo, Ricolino, Fresnillo y muchos más. Su otra empresa, Pagofacil.net, procesa millones de pesos al día para más de 3.000 comercios mediante soluciones muy innovadoras, como pagos online para VISA, MASTERCARD y AMEX, pagos en efectivo en 24.000 tiendas de conveniencia y farmacias, terminales punto de venta y más. Pagofácil ha recibido más de 4 millones de dólares en fondeo de Venture Capital y ha experimentado unos crecimientos brutales bajo el liderazgo y la estrategia de Pablo. Empresas como 3M, el Financiero, El tren Chepe Barrancas del Cobre, Tradex, y muchas más, usan sus servicios. Pablo también se ha asociado con Michael Gerber, autor del best seller The E-myth Revisited, para entrenar a los dueños de negocios sobre cómo tener más vida, más tiempo y más dinero. Pablo es también un miembro activo de la Organización de Empresarios, la comunidad más grande e influyente del mundo de los emprendedores. Asimismo, nuestro emprendedor preside el Global Student Entrepreneur Award en Latinoamérica (Premio al Estudiante Emprendedor), evento que se lleva a cabo todos los años con la finalidad de premiar a los mejores estudiantes emprendedores. En 2012 aplicaron más de 285 estudiantes cuyas ventas sumadas superan los 300 millones de pesos y emplean, en conjunto, a más de 2.000 personas. 144

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Empresa de turismo rural que ha trascendido fronteras (Khantati)

«He tenido muchos tropiezos, pero todos los tomo como una oportunidad para aprender».

Merece la pena resaltar el caso de Cristina Suaña Coila, Ganadora del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016 otorgado por el Programa Sierra Exportadora del Ministerio de Agricultura y Riego del Perú. Cristina Suaña Coila inició este emprendimiento en el año 2002, con el objetivo de animar a los visitantes del Lago Titicaca a conocer y aprender sobre la cultura andina y la vida de las comunidades rurales. Con tal fin, aceptó alojar en su casa de las islas de Los Uros, a una pareja de turistas holandeses pensando que dicha estancia sería de un par de noches como máximo. Pero grande fue su sorpresa al ver 147


que estos visitantes decidieron quedarse dos semanas. Al retornar a su país, estos turistas recomendaron la experiencia única de Los Uros a sus amigos y conocidos, lo que hizo que, al año siguiente, cuatro turistas amigos de esta pareja viajaran a la isla, al siguiente fueron ocho, luego diez, y así sucesivamente hasta veinte. Lo que había comenzado como una oferta de amabilidad con el turista la llevó a emprender un servicio de turismo vivencial. Uno de los primeros retos a los que Cristina Suaña tuvo que hacer frente fue la confianza en el nivel de servicio que ofrecía a los visitantes. Ella tenía dudas sobre la comodidad y las facilidades que podía brindar a los turistas, y creía que estos no se encontrarían a gusto en el alojamiento que construía. Sin embargo, fueron sus primeros clientes los que la animaron a continuar y a mejorar su servicio. Si bien al inicio no entendía algunos de los requerimientos que le pedían los turistas que recibía, esto no representó una limitación para que la señora Suaña buscara ofrecer el mejor servicio. Para ello se capacitó en atención al turista, cocina y preparación de habitaciones y, con el apoyo del Programa Nacional de Turismo Rural Comunitario, amplió el hospedaje, reinvirtió sus ingresos y captó más clientes. La falta de financiación ajena, debida a un entorno tan vulnerable a los desastres naturales, hizo que no pudiera ofrecer su hospedaje como inmueble de garantía para un crédito bancario. Pero esto no le supuso impedimento alguno para hacer crecer su proyecto, ya que Cristina decidió reinvertir cada ingreso que obtenía en ampliar sus instalaciones con el objeto de dar cabida a un mayor número de turistas. Y ha sido gracias a este espíritu emprendedor, no exento de sacrificios, lo que ha llevado a que, a día de hoy, en el hospedaje Khantati trabajen, de manera permanente, siete familias de diversas islas del Lago Titicaca manifestándonos, la artífice de la empresa, que sigue reinvirtiendo casi en su totalidad los ingresos que le brinda la 148

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actividad turística, ya sea en la expansión del servicio como en la mejora de las instalaciones. Además, en los últimos años, muchos jóvenes de la zona han mostrado interés en trabajar en Khantati, hecho que entusiasma sobremanera a Cristina y le anima a seguir adelante. El emprendimiento de Cristina Suaña se vio plasmado en la prestigiosa guía turística Lonely Planet consiguiendo, gracias a ello, que decenas de turistas de todas partes del mundo conectaran directamente con ella para reservar alojamiento. Al crecer el negocio, Cristina no daba abasto para atender todos los pedidos, por lo que pidió apoyo a sus hijos universitarios —quienes, tras acabar los estudios, se dedicaron íntegramente al negocio. La inversión y la formación son la máxima para esta emprendedora, de ahí que nuestra empresaria haya invertido en paneles solares para dotar de energía eléctrica a sus instalaciones, así como de agua caliente a las duchas. Cuenta, además, con baños ecológicos que no afectan al ecosistema de las islas de Los Uros. Por otro lado, brinda una especial atención a la capacitación constante y a la educación, tanto del equipo que le acompaña como de los niños y jóvenes de la comunidad. La experiencia Khantati ha trascendido fronteras, y se ha presentado en varias ferias de Turismo Rural Comunitario en Europa, donde promociona sus servicios y aprende de otros emprendimientos similares. Hoy, administra un hospedaje con veinticinco camas instaladas en diez habitaciones, una cocina, un comedor, cinco sanitarios ecológicos y dos pequeños barcos para trasladar a los visitantes a las islas de Los Uros. El siguiente paso para Cristina es la constitución de una agencia de viajes de turismo rural, operada por miembros de la comunidad de Los Uros, que sea el contacto directo con grandes operadores de turismo a nivel nacional e internacional. Otra de sus metas es lograr que más pobladores de las islas de Los Uros emprendan negocios de 149


alojamiento similares, con estándares de calidad, lo que permitirá al Lago Titicaca ser un referente en cuanto a Turismo Rural Comunitario se refiere. Cristina destaca que la figura de éxito del empresario es bien reconocida en el Perú: «No por gusto varios amigos de las comunidades vecinas ahora quieren emprender como yo», señala. Ella considera que, si bien los emprendedores se topan con limitantes regulatorias, el espíritu de progreso es lo que les hace seguir creyendo en su iniciativa. «He tenido muchos tropiezos», señala Cristina, «pero todos los tomo como una oportunidad para aprender». Esta mujer emprendedora afirma haber aprendido los secretos para vencer los obstáculos, gracias a los consejos que los turistas que aloja le brindan. «Ellos me dicen, “espera diez años para que tu negocio camine, no te desanimes”, y eso me da fuerzas para continuar y pensar en nuevos proyectos». Finaliza: «No me siento vencida, fastidiada o preocupada. Me da alegría porque inspiro a otras mujeres a ser emprendedoras rurales, guerreras, a poner el corazón».

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Emblema de la agroindustria rural láctea en el Perú (Biolácteos Linda Chuquibamba)

«He tenido miedo al fracaso, así como algún intento fallido, pero mi sueño es más grande que un error o fracaso, y es por el que sigo adelante».

Maritza Luz Llerena Concha, ganadora del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016 otorgado por el Programa Sierra Exportadora del Ministerio de Agricultura y Riego del Perú, se define como una mujer emprendedora, decidida y tenaz ante la adversidad. Dedica gran parte del día a su emprendimiento, la Planta Procesadora de Productos Lácteos «Biolácteos Linda Chuquibamba», ubicada en la localidad de Papachacra, distrito de Chuquibamba, provincia de Condesuyos, a 240 kilómetros de la sureña ciudad de Arequipa. La empresa, dedicada al procesamiento de una variedad de quesos, yogures, mantequillas y dulces de leche, es supervisada por esta 151


empresaria en cada una de sus etapas de producción: desde el trato con el proveedor de leche, a quien en ocasiones asesora para obtener un insumo de gran calidad, hasta el transporte, pasando por la administración y el control, lo que le ocupa más de diez horas al día, incluidos los fines de semana. Este emprendimiento, emblema de la agroindustria rural láctea en el Perú, tiene sus orígenes a fines de la década de los 70 en el distrito de Chuquibamba, provincia de Condesuyos en la región de Arequipa. En ese entonces, los pequeños productores de esta zona vendían leche fresca a empresas como Gloria y Laive. Pero al ver que podían obtener mejores beneficios y mayores márgenes, decenas de ellos decidieron comenzar a elaborar queso artesanal para la venta. Los primeros emprendedores procesaban alrededor de 20 litros de leche al día, y sus primeros clientes fueron sus vecinos de Chuquibamba y de los distritos aledaños. Hacia finales de la década de los 80, y con el apoyo de algunas instituciones privadas, se instaló una pequeña planta quesera de procesamiento en la localidad, con capacidad para 500 litros diarios. Veintitrés pequeños productores de quesos se asociaron en la Cooperativa Especial de Producción «La Campiña», a fin de generar tecnología y transferirla a otros emprendedores. Dos años después se notaron logros sustanciales a partir de la difusión de tecnología, así como cambios en el recurso humano. Gracias a ello se crearon 18 nuevas empresas lácteas que tienen como protagonistas a mujeres dispuestas a generar cambios y a convertirse en promotoras de su propio desarrollo. A día de hoy se cuenta con 10 plantas familiares, congregadas en la Asociación de Industrias Lácteas de Condesuyos. Una de ellas es Biolácteos Linda Chuquibamba, que responde a la tradición de la familia Llerena Concha, así como al anhelo de la señora Maritza de emprender. Para Maritza Llerena una de las principales dificultades fue la dura competencia en el mercado de quesos y productos lácteos. Si 152

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bien ella se esmeraba en ofrecer calidad a sus clientes, el mercado contaba también con otros productos a precios bajos y de calidad inferior. Esta situación le llevó a buscar la diferenciación de su producto haciendo uso de los conocimientos de administración y marketing. También tuvo que hacer frente a la hora de conseguir financiamiento de capital para su negocio, particularmente el proveniente de créditos otorgados por las Cajas Municipales. «El acceso al crédito es necesario, sin embargo los resultados se ven a mediano o largo plazo. Afortunadamente, nos ha ido bien y estamos recuperando la inversión inicial, así como mejorando en ganancias», señala. Biolácteos Linda Chuquibamba procesa 2.000 litros de leche diariamente, que se traducen en 90.000 unidades de quesos anuales, que permiten registrar ventas anuales por más de 1.800.000 soles. Cuenta con 4 empleados a tiempo completo y otros 3 a tiempo parcial. En cuanto a la expansión de su negocio, nuestra emprendedora espera vender sus productos en nuevos mercados, por lo que viene invirtiendo en la mejora de la capacidad de sus procesos de producción. Actualmente recibe el apoyo del Programa Sierra Exportadora con el objeto de estandarizar la calidad de sus productos y así, junto con otras empresas, contar con un producto de calidad y exportar al exterior. Además, está evaluando volver a participar en la Feria Gastronómica Mistura, evento de renombre internacional que congrega a miles de peruanos y extranjeros en torno a la cocina peruana y sus insumos. La inversión en innovación es una constante en Biolácteos Linda Chuquibamba, pues los procesos de producción requieren de constante actualización. La señora Llerena no tiene más que palabras de gratitud para sus empleados —algunos de ellos le acompañan desde que inició su negocio. Para Maritza Llerena el empresario goza de buena reputación en el Perú, por el empeño que le pone a cada emprendimiento que 153


realiza. «Los empresarios tenemos momentos buenos, como también malos». Lo importante es ponerle ganas y salir adelante a pesar de las dificultades. «He tenido miedo al fracaso, así como algún intento fallido», pero nos dice que su sueño «es más grande que un error o fracaso, y es por el que sigo adelante».

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Innovación en la elaboración de productos metalmecánicos para la gastronomía (Industrias Surco)

«Siempre en el camino habrá errores y fracasos. Mientras que haya vida, seguiremos trabajando. La pequeña empresa siempre ha confiado y confiará en el país, y seguiremos invirtiendo en el Perú».

Presentamos a Julio Surco, empresario que recibió una distinción del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) en mérito a su capacidad de innovación en la elaboración de productos metalmecánicos para la gastronomía. Los orígenes de la historia de Julio Surco se encuentran en la provincia de Espinar, en el departamento de Cusco, acompañando a su 155


madre a fabricar y vender teñidos sobre telas de oveja o alpaca, a base de hierbas naturales. En la década de los 70 emigra a Lima, forma parte de la Marina de Guerra del Perú, y luego trabaja en la empresa Sunbeam, dedicada a la fabricación de batidoras y licuadoras, hasta que esta sale del país. Comenzó su aventura empresarial con un servicio técnico relacionado con insumos de chatarra y accesorios que se vendían en un mercado popular limeño. Luego de crecer por su calidad y buen servicio, en la década de los 90 crea la empresa Servicios Eléctricos Surco. Y al cabo de tres años forma Industrias Surco, cuyo taller se encuentra en el Parque Industrial de Villa El Salvador, distrito al sur de la capital peruana. Si bien uno de los factores que motivó al señor Surco a emprender fue el revés que tuvo con el cierre de la empresa Sunbeam, el más importante de ellos fue cumplir el anhelo de tener su propia empresa. Para él existen tres principios básicos para emprender: la necesidad, el sueño y la perseverancia. «Si no se cumplía alguno de ellos, no habría llegado hasta aquí», nos dice. «La primera de las dificultades a las que tuve que enfrentarme fue el encontrar clientes para los productos nuevos que quería introducir en el mercado», dice Surco. Otro reto fue la dificultad a la hora de importar las maquinarias —que hasta hace algunos años tenían importantes aranceles que las encarecían sobremanera. La obtención de permisos para instalar su fábrica, así como los altos costes de financiación que resultan muy elevados para la pequeña empresa, también aparecieron por el camino. «Primero comenzamos con una olla para freír pollo, una plancha para elaborar sándwiches, entre otros. Yo me adecuaba a la necesidad de los restaurantes, pues muchos no querían comprar equipos grandes ni tan sofisticados, sino algo más sencillos, de tal manera que yo les preparaba productos personalizados y así iba de restaurante en 156

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restaurante. Ese fue mi sueño. Y ya han pasado 19 años de formada la empresa», comenta orgulloso. Si bien en sus inicios no descansaba en la construcción de su emprendimiento, actualmente le dedica casi doce horas de su día, mientras que sus empleados trabajan ocho. En su rutina alterna labores como Gerente de Industrias Surco, Presidente de la Asociación de Fabricantes de Equipos para la Gastronomía (AFEG Perú) y miembro del Consejo Directivo de la Asociación de Gremios de la Pequeña Empresa del Perú (Asociación PYME Perú). Asimismo, Julio Surco ha sido reconocido en los últimos cinco años en dos ocasiones con el Premio Presidente de la República por sus méritos industriales, y hace dos meses ha sido distinguido por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) en mérito a su capacidad de innovación en la elaboración de productos metalmecánicos para la industria gastronómica. Por su monto de facturación anual, Industrias Surco es considerada como parte del segmento de la pequeña empresa, según la legislación vigente. Cuenta con entre quince y veinte empleados, número que varía dependiendo de la demanda de sus productos e incluso ha llegado a competir con productos provenientes de España y Alemania. Incluso ganó una licitación internacional, realizada por Alemania, para el equipamiento del Buque de la Armada Peruana «Humboldt», hace algunos años. «Nos eligieron porque nuestros equipos se fabrican con los mismos estándares que utiliza Estados Unidos», precisa el empresario. En la actualidad, Industrias Surco atiende a casi la totalidad del mercado nacional de hornos. «Puedo decir, con seguridad, que nuestros hornos de pollo a la brasa y freidoras de papas son mejores que los americanos. No tenemos nada que envidiarles.» Los principales clientes de Industrias Surco son las cadenas de súper e hipermercados Plaza Vea, Wong y Metro. Si bien su porcentaje de productos 157


exportados es aún modesto, las freidoras de papa y licuadoras industriales gozan de excelente reconocimiento. Incluso delegaciones de estudiantes de ingeniería y tecnología de Japón, Francia y Estados Unidos han visitado sus instalaciones para aprender de la inventiva y experiencia de Julio Surco. Surco destaca que, en la industria de la gastronomía, estar a la vanguardia es muy importante. Por ello invierte cerca del 60% de sus ingresos en la renovación de sus equipos principales a través de la investigación sobre las últimas tecnologías disponibles en el mercado. En cuanto a la figura del empresario, considera que goza de buena reputación en el país. «Es visto como una persona valiente y pujante, que crea bienestar para muchas familias y arriesga su capital en el Perú, eso es muy importante», destaca. Eso sí, nota que debería haber un acuerdo entre empresarios y trabajadores para que el país salga adelante, con un Estado que regule y, sobre todo, que sea promotor. «Los empresarios necesitamos que el Estado nos ayude a crecer, que sea un aliado de las empresas, ya que generamos riqueza, tecnología y, sobre todo, empleo». Naturalmente, ha tenido miedo al fracaso, o ha tenido intentos fallidos, señala Surco. «Siempre en el camino habrá errores y fracasos. Mientras que haya vida, seguiremos trabajando. La pequeña empresa siempre ha confiado y confiará en el país, y seguiremos invirtiendo en el Perú».

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Empresa líder en el sector de pallets y embalajes de madera (Industrias Renda)

«Alcanzar la madurez empresarial no ha sido un camino fácil, he tenido muchos tropiezos que han sido necesarios para obtener conocimientos, experiencias y herramientas que han generado parte de mi know how».

Sergio Kamo Montaldo, empresario que participó en el Programa Global SCORE de la OIT sobre sobre Productividad en las Pequeñas Empresas, es un empresario de 42 años de edad de los cuales 11 años de su vida los dedicó al rubro de los pallets y embalajes de madera en la empresa Industrias Renda. Se define como un emprendedor que se basa en brindar ideas y soluciones a sus clientes. «Alcanzar la madurez empresarial no ha sido un camino fácil, he tenido muchos tropiezos que han sido necesarios para obtener conocimientos, experiencias y herramientas que han generado parte de mi know 159


how». En los éxitos alcanzados, y en los nuevos proyectos que quiere emprender, hay muchas horas dedicadas a la empresa pero muchas también dedicadas a la familia. «Lo importante es encontrar el equilibrio entre empresa y familia; soy un convencido de que la familia es la base primordial para generar sueños, ideas, emprendimientos, empresas y satisfacciones», precisa el empresario. En efecto, Industrias Renda es una empresa familiar, fundada por su suegro D. Víctor Ortiz, con una experiencia de 40 años en el rubro maderero (negocio primigenio de la familia), pero incursionar en el rubro de pallets y embalajes de madera surge de una visión a futuro. Víctor Ortiz siempre señala que hace más de 13 años vio pasar un camión cargado de pallets de madera y se preguntó por qué él no podía hacer lo mismo, surgiendo la idea de emprender un giro de negocio; esta actividad se convertiría en la empresa, empresa que, por otra parte, genera sostenibilidad. Para Kamo, cuando uno emprende un negocio las dificultades se multiplican por diez. La escasa financiación, así como el alto coste fueron, entre otros, algunos de los inconvenientes a los que se tuvo que enfrentar. Todo ello sin contar cómo en los inicios únicamente contaba con una infraestructura y maquinaria deficiente, escaso capital humano calificado y poco know-how. Pero eso no le amedrentó. La visión de la empresa, desde sus inicios, fue convertirse en una empresa líder en el rubro basado en la innovación y la tecnología. «Recuerdo muchas tertulias familiares sobre cómo lograr un crecimiento sostenible y siempre coincidíamos en que la única manera era la formalidad, y tras diez años les digo que este es el camino correcto, no podemos concebir ninguna idea de negocio sin pensar en ser formales: esta es la valla que todo emprendedor debe saltar», nos manifiesta. Para Kamo, hacer empresa es sinónimo de sostenimiento a largo plazo, que pase de generación en generación, que perdure en el tiempo. Prueba de ello es que, en la actualidad, la empresa factura 160

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alrededor de 4 millones de dólares y cuenta con más de 50 puestos de trabajo de manera directa. En el corto plazo esperan crecer el 50% en ventas, para lo cual están generando alianzas estratégicas con proveedores de madera de bosques reforestados. Adicionalmente se encuentra en el proceso de automatización y cambio de tecnología en sus procesos y ampliando su infraestructura. En mediano plazo espera abrir una sucursal en el norte del país y ampliar su cobertura y la cartera de clientes. Para el equipo gerencial de Renda, el Capital Humano hay que valorarlo y capacitarlo, siendo la máxima, en la política de la empresa, el brindar los medios necesarios que solicitan sus colaboradores para la capacitación en las diferentes áreas. Adicionalmente cuentan con un programa de capacitación anual para todos sus colaboradores mediante la participación en el programa SCORE Perú, de la OIT. A la fecha, han obtenido diversas mejoras, tanto cuantitativas (reducción de costo) como cualitativas (colaboración de los Trabajadores) a través de los Módulos implementados hasta el momento (Módulo 1 y Módulo 5). La implementación de esta metodología ha permitido que la empresa obtenga beneficios a través de la aplicación de los diversos métodos, lo que ha significado un cambio radical dentro del ambiente laboral. La aplicación de esta metodología les ha permitido llevar una forma de trabajo en conjunto entre empresa-trabajador con el fin de consolidar los conocimientos en sus diversas actividades. Industrias Renda, a través del desarrollo de los Módulos, no solo se comprometió con la aplicación de las diversas actividades sino que permitió y apoyó los cambios necesarios para, así, seguir con la mejora continua. Para Kamo, el empresario en el Perú goza de buena reputación, cada día se genera más responsabilidad en sus decisiones empresariales. No teme al fracaso, este enseña, induce a reorientar, hace pensar y ayuda a perfeccionar la forma en que superamos las debilidades. 161


Empresa reconocida tanto por su calidad como por el cumplimiento en los trabajos y proyectos (Comercial Maderera Rímac, S.A. (COMARSA))

«El que no invierte en innovación y en capital de trabajo capacitado ya perdió en el corto plazo, porque las pérdidas y los fracasos le llevarán a salir del mercado».

Luis Orlando Lanfranco Nosiglia, empresario que participó en el Programa Global SCORE de la OIT sobre Productividad en las Pequeñas Empresas, es el Gerente General de COMARSA y estudió en la Pontificia Universidad Católica del Perú, obteniendo el Título de Ingeniero Agrónomo. Este ingeniero aficionado al running y a la colombofilia, creó, en junio de 1980, esta comercial maderera compartiendo la gestión con su esposa Ana María Gallofre de Lanfranco. Lanfranco se encarga de las compras y de la producción y la señora 162

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Gallofre de las ventas, administración y supervisión de la carpintería en las obras. Todo comenzó cuando Lanfranco trabajaba con su padre en la venta de madera, comercialización y tostado de café, y su esposa trabajaba como decoradora y diseñadora con un grupo de arquitectos que se dedicaban a los acabados de carpintería en casas, edificios y comercio. Unieron fuerzas y crearon Comercial Maderera Rímac S.A. COMARSA para ser sus propios gestores de negocio carpintero. A pesar de tener buenos clientes, el inicio fue duro por no transmitir la suficiente confianza en cuanto a contratos de gran volumen y cumplimiento de plazos. Cosa que rápidamente se subsanó y hoy es una empresa reconocida en el mercado, tanto por la calidad como por el cumplimiento en los trabajos y proyectos. Siempre contaron con el apoyo familiar. Al inicio, con un local de la familia de 1.300 m2. Y posteriormente, en el actual de 7.000 m2 de área de trabajo. En cuanto a la inversión, cuentan con las maquinarias esenciales para la carpintería de esa época. Además de con 3 hornos que secan la madera, cuentan con una moldurera y 2 lijadoras automáticas que facilitan y dan buen acabado a esta materia prima; así mismo disponen del área suficiente para dar acabados a sus productos, tanto en lacas como en pintado con poliuretano. Finalmente, el almacén de 1.000 m2 guarda la producción debidamente embalada para ser entrega a los clientes. COMARSA, a día de hoy, factura 12’200,000 millones de soles y da empleo estable a 20 personas, entre ellas: — 2 Jefes de Planta, uno para carpintería y el otro para tableros melanina. — 7 profesionales, que pueden ser arquitectos, para la elaboración de planos, diseño, planificación y administración de la carpintería en obra. 163


— 7 obreros en planta para el habilitamiento de los trabajos. — 1 secretaria. — 2 personas dedicadas a las compras: una se dedica a la compra de accesorios y la otra a las compras mayores como tableros, en sus diferentes tipos, y madera. — 1 encargado de seguridad del personal, seguridad de las instalaciones de la fábrica y preparar la documentación del personal que trabajará directamente en las diferentes obras, en cuanto a equipos que deben tener para su propia seguridad y condiciones médicas en que se encuentran. Actualmente tercerizan contratos de fabricación de puertas, incluido el acabado de pintura, para obras relativamente grandes con la empresa ALIDA, de esta forma pueden seguir captando nuevos trabajos para COMARSA. Con la empresa ADOS importan muebles de cocina, listos para su instalación, procedente de España. Como buen empresario, Lanfranco invierte en innovación y en capital humano, lo que le lleva a afirmar con rotundidad: «El que no invierte en innovación y en capital de trabajo capacitado ya perdió en el corto plazo, porque las pérdidas y los fracasos le llevarán a salir del mercado». Aparte de la fabricación, tienen un servicio de buen trato al cliente, al que le brindan las alternativas más simples y sencillas para su vida diaria. Cumpliendo esta premisa, conseguirá futuros trabajos por las recomendaciones personales de los que han quedado satisfechos por el trato recibido. En cuanto a la reputación de la figura del empresario en su país, un gran sector de la industria de la carpintería tiene baja reputación, por los incumplimientos de las obras, debido a la informalidad y a la competencia informal que es muy generalizada. Pero, puntualiza, las empresas formales en el sector son responsables con todas sus obligaciones y esta diferenciación hace que ganen en prestigio. 164

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El fracaso enseña, pero es más económico para una empresa tener personal altamente capacitado, lo cual minimiza los fracasos. «El fracaso nunca ha estado en nuestras mentes, tanto de mi esposa como en la mía; siempre hemos sabido cómo solucionar los retos a los cuales hemos sido sometidos», concluye el empresario.

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Venezuela

Nuevas tecnologías para la empresa (iCrea)

«Desarrollar nuevas tecnologías es nuestra mayor afición».

A Alfonso Mora y Gabriel Castillo, del Club de Emprendedores de Mérida, siempre les interesó el desarrollo de las nuevas tecnologías y su poder para transformar el mundo. Además, el hecho de que hoy exista una necesidad imperiosa en las empresas para desenvolverse en el ámbito digital (tener página web, crear una aplicación móvil) fue por lo que surgió iCrea. La mayor dificultad con la que se encontraron estos dos grandes emprendedores fue el racionamiento eléctrico en el estado de Mérida y lo poco desarrollado que está el servicio de internet a nivel nacional. A pesar de ello, pudieron solventar estas dificultades planteando estrategias de trabajo fuera de la oficina, desde el hogar, con 169


horarios poco convencionales (algunas noches, fines de semanas) y procurando cuidar las horas de descanso necesarias para todos los integrantes del equipo. Cuentan, como gran atributo, con la pasión por lo que hacen, así como el deseo de inspirar a los demás a cumplir metas que puedan parecer irrealizables. Pero, a su vez, les gusta planificar los días de manera rutinaria: «Desarrollar nuevas tecnologías es nuestra mayor afición. Le dedicamos el 100% al proyecto, doce horas diarias» Crecieron rápido, en lo que a equipo de trabajo e infraestructura se refiere. Son ambiciosos en su campo: «Proyectamos ser una empresa reconocida mundialmente, con productos en todos los países», señalan. Para ello, no han dudado en establecer alianzas con empresas nacionales e internacionales (por ejemplo: ToT, en Panamá; Táctica Comunicaciones y T4C Comunicaciones, en Caracas; Inntelingo y Openprinter3D). Hasta el momento constituyen un equipo de seis personas, dos diseñadores y cuatro programadores y su nivel de facturación oscila en torno a un millón de bolívares en promedio. No temen a la competencia: «Nuestra competencia va desde agencias de desarrollo y diseño hasta grandes corporaciones; sin embargo, nos hemos dado la tarea de agregarle a todos los productos nuestra esencia y principios para que sean altamente competitivos y únicos en el mercado». Tampoco se limitan a hacer el producto que el cliente quiere, como la mayoría de sus competidores, sino que se encargan de potenciar el producto para mejorar sus prestaciones y durabilidad en el tiempo. Aprendieron del fracaso cuando crearon aplicaciones disponibles para todo el público, sin prepararse para el crecimiento exponencial que eso conlleva. Pero ahora están decididos a dar pasos en tierra firme. Un porcentaje de las ganancias lo dedican a potenciar el equipo de trabajo, haciendo actividades fuera de la oficina, sobre todo recreativas 170

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(paseos por la montaña, días de deporte y cenas, entre otros). Esto les mantiene creativos. No olvidan la inversión en conocimiento para el equipo; para ello realizan charlas guiadas por expertos en crecimiento personal y actualización de nuevas tecnologías. En cuanto a la figura del empresario, opinan que ha sido muy demonizada; sin embargo, «estamos abocados a la tarea de reivindicar esa figura, ya que es indispensable para el progreso del país», concluyen.

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Asistencia técnica a emprendedores y a pequeños empresarios que aún no dominan el inglés (Gio Consulting)

«Creemos en Venezuela y es por ello que hacemos la apertura de nuestra oficina en Caracas, donde podremos ofrecer nuestros servicios de consultoría y contribuir con el crecimiento y desarrollo del país».

Jesús F. Giovannetti nace en la Ciudad de Maturín, Estado Monagas, Venezuela; es el primer hijo de padres venezolanos y cabeza de la quinta generación de inmigrantes provenientes de Córcega, Francia (Giovannetti Ferrandini). Realiza sus estudios de bachillerato en el Colegio La Salle de Tienda Honda, de la ciudad de Caracas. El Licenciado Giovannetti posee estudios técnicos, universitarios y de postgrado, graduándose con honores en todas las carreras cursadas 172

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en Venezuela y dejando plasmado varias veces su nombre dentro de la Dean’s List (Cuadro de Honor) del Bakersfield College de California en los Estados Unidos de América, donde fue uno de los dos estudiantes internacionales becados, seleccionado de un total de 168 estudiantes. En el campo laboral, el Lic. Giovannetti dio sus primeros pasos como profesional en la industria petrolera venezolana, donde prestó sus servicios en la empresa Corpoven, S.A. como pasante, para después formar parte del equipo de PDVSA Exploración y Producción durante la transformación de la Industria Petrolera Venezolana. Luego formó parte de Enron Oil & Gas Venezuela y laboró en la presidencia de FEDECÁMARAS (máxima organización empresarial venezolana), asistiendo a dos presidentes. Llegó a ocupar puestos de confianza en la Tesorería de CITGO Petroleum Corporation en la ciudad de Houston, Texas, en los Estados Unidos de América. Gracias a todas esas valiosas experiencias, pudo formar parte de la Cámara de Comercio Hispana del Condado de Kern, donde se convirtió en Consultor de Negocios para la población hispana del mencionado Condado del Estado de California, EE.UU., recibiendo reconocimientos por parte de un Senador y dos Asambleístas del Congreso de California; también fue el ganador del Premio del Presidente de la mencionada Cámara de Comercio y Voluntario del Mes. Giovannetti fue designado como Director Ejecutivo de la Asociación de la Pequeña y Mediana Industria de la Carne (PYMICARNE) de Venezuela y fue profesor titular en el Colegio Universitario Monseñor de Talavera, en la ciudad de Caracas. Aficionado a la lectura, siempre busca estar actualizado en torno a nuevas técnicas en el área de la gerencia, ya que la considera un arma muy poderosa para afrontar un mercado cada vez más exigente y competitivo. Tanto lo es, que dedica entre 12 y 14 horas diarias a la consultoría de negocios. 173


Motivos para la creación de Gio Consulting

En el año 2004, siendo consultor de negocios de la Cámara de Comercio Hispana del Condado de Kern, California, EE.UU., nace la intención de constituir una empresa que pueda prestar asistencia técnica a emprendedores y a pequeños empresarios de origen hispano que aún no dominan el inglés. «La aceptación fue muy buena, ya había una necesidad clara de orientación empresarial en una lengua distinta al español, y es por ello por lo que hemos podido ofrecer nuestros servicios de consultoría a más de 220 personas, generando una gran satisfacción para nosotros, ya que no solo se han incrementado nuestros ingresos, sino que proporcionamos orientación a estas personas que requerían de ayuda para emprender o seguir creciendo en sus empresas».

Dificultades iniciales

Iniciar un nuevo negocio es un acto de mucha responsabilidad, sobre todo al principio, ya que no se depende de un salario, sino del cobro de una factura por parte de un tercero. Ese riesgo, muy alto al iniciar un negocio, era la mayor preocupación que se tenía, ya que la empresa fue inicialmente constituida en los Estados Unidos, donde la burocracia es casi nula y las facilidades son muchas, incluso para financiamiento. En cambio, al constituir la empresa en Venezuela, llevó más de 30 días para obtener los documentos iniciales, a diferencia de Estados Unidos, que se llevó a cabo la inscripción en apenas media mañana. Es por ello, y por otras tantas trabas, por lo que la inversión nacional y extranjera en Venezuela ha mermado muchísimo en los últimos años.

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Facturación y empleados

La empresa facturó en el 2015 el equivalente a US$ 220.000,00, y contó con la contratación de siete profesionales que realizaron varios proyectos.

Crecimiento de la empresa

La empresa, desde el inicio de sus operaciones, ha experimentado un crecimiento interanual del 15%, traduciéndose en más contratos. Esto se debe a la gran demanda que requieren emprendedores y pequeños empresarios en asistencia técnica para la elaboración de planes de negocios y/o estudios de factibilidad. «Hemos ampliado nuestro margen de acción al ofrecer el servicio de ingeniería básica para pequeñas obras civiles». En el mismo orden de ideas, «hemos establecido conversaciones con organizaciones empresariales, como Fedecámaras del Estado Miranda, para impulsar un programa de formación de emprendedores».

Innovación y capital humano

«Una de las técnicas gerenciales más utilizadas por nosotros es la del mejoramiento continuo, ya que permite optimizar los procesos de las empresas de manera consecutiva, es decir, cada vez más se pueden mejorar los procesos administrativos y gerenciales de las empresas». También el uso de las redes sociales se hace imprescindible en los actuales momentos: cada vez son más las personas que usan esta innovadora herramienta, tanto para darse a conocer como para solicitar bienes y servicios que satisfagan sus necesidades de consumo. 175


«Es importante mencionar que también participamos activamente en la comunidad por medio de los consejos comunales, a los cuales orientamos con la organización de sus estructuras y la realización de planes estratégicos que les permitan alcanzar sus objetivos y, por ende, apoyar a las comunidades venezolanas que tanto lo necesitan. Este servicio lo realizamos de forma gratuita». «Creemos en Venezuela y es por ello que hacemos la apertura de nuestra oficina en Caracas, donde podremos ofrecer nuestros servicios de consultoría y contribuir con el crecimiento y desarrollo del país. Para Gio Consulting esta apertura significa un gran paso en su consolidación y expansión hacia los mercados de Latinoamérica y del Caribe».

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Un proyecto que surge en respuesta a las necesidades del mercado (Usaditosparabebe.com)

«El capital humano es y será siempre el motor de toda organización».

Persistencia, pasión y aprendizaje continuo es lo que caracteriza a Norelys Fraga Molleja, del Club de Emprendedores de Valencia. Su proyecto, usaditosparabebe.com, surge en respuesta a las necesidades del mercado. Al principio, consistía en representar dos marcas infantiles, pero las ventas cayeron debido a la depresión económica. Dos fueron los factores importantes que le influyeron para meterse de lleno en el proyecto usaditos para el bebé: su experiencia como madre, lo cual le permitió evaluar el estado casi intacto en el que quedan algunos artículos de bebé y que, dada la situación, su venta sería una gran opción, dando origen al tema «Lo que tu bebé dejó de usar, 177


otro lo necesita»; y que el mercado de segunda mano cada vez se hace más importante como alternativa para adquirir productos a mejor precio y en buen estado. Actualmente dedica todo su tiempo disponible al seguimiento de los emprendimientos iniciados. Firmemente defensora de las prácticas de ciclo de mejoramiento continuo, conocido por las siglas de sus cuatro fases: plan (planificar), do (hacer), Check (verificar) y act (ajustar), ha superado las adversidades: «Retos y obstáculos hay muchos», nos dice. «Pero, como emprendedores, debemos entender que nada es tan fácil y que es necesario desde la etapa inicial hacernos la pregunta: ¿Qué pasa si se da? Desde el principio, cada uno de nosotros somos un obstáculo y muchas de nuestras ideas mueren solo en ideas». Para esta emprendedora la competencia siempre va a existir y la diversidad o variedad en el mercado es una condición. Lo más importante es saber y entender qué necesidad existe en el mercado y trabajar para suplirla. Aquí es importante conocer que existe una necesidad externa y una interna, y que mientras más apuntemos a satisfacer la interna, más nos permite acercarnos a los consumidores y establecer mejores alianzas con nuestros clientes. «El emprendimiento usaditosparabebe.com, cuya facturación ronda 10.000$ anuales y cuenta con cuatro colaboradores externos, es un concepto innovador y toda mi inversión está basada en innovación, ya que es lo que marca la diferencia con nuestros competidores actuales. El capital humano es y será siempre el motor de toda organización. A veces entender esto lleva su tiempo, pero realmente es la esencia de todos los negocios directa o indirectamente», remarca. Para Norelys el apoyo al emprendimiento (empresario) en su país todavía tiene muchas oportunidades. Considera que el 80% de las ideas mueren aún sin ser comentadas. Solo quedan en nuestro interior. Y su país, ahora más que nunca, necesita de los emprendedores para su reconstrucción. 178

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Tuvo intentos fallidos; sabe que aún le quedan otros en el camino. Cada vez se invierte más tiempo en la planificación con la intención de minimizar riesgos y eso es una buena opción; sin embargo, señala, «debemos entender que el riego nunca es cero, pero que sí lo podemos reducir. Esto nos lo da la experiencia y el intercambio de información con nuestros colegas emprendedores».

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Servicios de salud y bienestar a terapeutas, comunidad y organizaciones (Con Tacto, C.A.)

«El fracaso me ha enseñado que la perseverancia es clave para crecer».

Samanta Parra, del Club de emprendedores de Maracaibo, a través de su empresa Con Tacto, C.A., se dedica a la formación de terapeutas. Esta empresaria, que dedica entre 6 y 8 horas diarias a su negocio, nos contagia su pasión por transmitir conocimientos, ejerce un liderazgo transformador y colaborativo, y no ceja en su perseverancia con un enfoque en el crecimiento continuo. Su mayor afición es reunirse con personas de diferentes talentos para nutrirse de conocimiento para trasladar a sus emprendimientos. Una rutina típica para Samanta es evaluar y diseñar los contenidos de la 180

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formación que imparte en Spa Escuela, que están en constante actualización. La empresa fue creada a partir del deseo de Samanta de trasladar a nivel empresarial sus conocimientos, aportando valor en forma de servicios de salud y bienestar a terapeutas, comunidad y organizaciones, a la vez que le genera un ingreso acorde con sus expectativas de estilo y calidad de vida. Su mayor dificultad fue mantener la empresa funcionando mientras validaba su modelo de negocios en el mercado: «La formalidad legal no está diseñada para emprendedores mientras consolidan su negocio, y la mayoría —por no decir todas las obligaciones legales— son punitivas, en lugar de estimulantes para la creación de empresas», remarca esta emprendedora. Aún no dispone de empleados y su facturación mensual está en el orden de Bs. 50.000 -150.000 no estables. Invierte un 50% de su tiempo e ingresos en preparar el talento humano que forma parte de su equipo de facilitadores, así como en los laboratorios de innovación destinados a crear ideas para el crecimiento de su empresa y ampliación de los servicios prestados. Con Tacto, C.A. ha crecido gracias a las alianzas. La principal ha sido con Fundación Medicina Familiar, que le proporciona los espacios físicos para la formación de terapeutas a cambio de un porcentaje de la facturación; también presta servicios de terapias manuales a la comunidad de Sierra Maestra del municipio San Francisco, estado Zulia. Además se están realizando alianzas con empresas como EPA, Coca Cola y Empresas Polar para las pasantías de los terapeutas y la proyección de Spa Escuela en el ámbito social. Ha fracasado más de una vez: «El fracaso me ha enseñado que la perseverancia es clave para crecer, hay que buscar apoyo de profesionales en las áreas que no dominamos, sea mediante alianzas o 181


contratando sus servicios». Para esta empresaria la capacidad de adaptación es necesaria para lograr las metas y objetivos que conduzcan a la transformación del emprendimiento en la empresa. Para Samanta, la figura de los empresarios en el país está devaluada. «Su propuesta de valor, en general, es arcaica, les cuesta invertir en actualización y en la mejora del talento humano; quieren seguir siendo jefes y que otros produzcan para su empresa sin medir el impacto en el medio ambiente. Necesitamos crear consciencia de un liderazgo y unas empresas con valor hacia la gente y hacia el ambiente: una nueva forma de gerencia. Hay intentos pero muy escuetos, por el momento».

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Asesoría inmobiliaria al mejor costo-beneficio para el cliente (Inmolegal.com.ve)

«Sin empresas no hay empleo».

Carlos Goicetti R., del Club de Emprendedores de Maracaibo, busca innovar, desarrollar nuevos servicios y brindar asesorías actualizadas. Trabaja, a tiempo completo, un promedio de doce horas diarias, resultando en sesenta horas semanales y doscientas cuarenta mensuales. Este emprendedor fusionó el área inmobiliaria con el ejercicio profesional. Un emprendimiento que permitiera a compradores y vendedores, en un solo contrato bajo el mismo techo, tener todos los servicios de forma directa, al mejor costo-beneficio para el cliente, en el menor tiempo y con la garantía de profesionalismo que se puede 183


brindar al manejar todos los elementos: «Hecho por nosotros mismos», remarca. A pesar de que su primer intento fue fallido y de que tuvo que sortear la falta de financiación, escaso capital de arranque y ausencia de infraestructura adecuada, esto no le amedrentó. «He tenido intentos fallidos y éxitos notorios», lo que le provocó la necesidad de replantear los esquemas de las operaciones. Los intentos fallidos obedecieron a la falta de experiencia en el manejo de determinados factores, como costos, mercadeo y publicidad, entre otros. Pese a los reveses, hoy día ha tenido gran éxito como emprendedor siendo reconocido en su área de trabajo, lo que le permite competir y desarrollar cualquier negocio en igualdad de condiciones que sus competidores, con el valor agregado de poder ofrecer una garantía integral de servicios a sus clientes. En 2015 facturó un monto aproximado que osciló entre Bs. 1.500.000 y 1.850.000, y el crecimiento de su negocio ha sido del 118% respecto al año anterior. Este año, pese a la contracción, «estimamos crecer en la misma proporción» nos dice. Invierte el 40% en honorarios profesionales y demás pagos por servicios a personas contratadas. En lo que respecta a innovación, actualización tecnológica y capacitación, destina un 10%. Sus competidores los encuentra en aquellas inmobiliarias-franquicias que no prestan el servicio de forma directa, sino que lo subcontratan con abogados y gestores. También tiene en cuenta a los particulares que hacen de ese trabajo su modo de vida. Carlos nos remarca: «En el área inmobiliaria, mis competidores cuentan con infraestructura, marca y nombre en el mercado; en el área legal, compito con medianas y grandes oficinas jurídicas que subcontratan abogados y cobran un servicio en base a su pesada estructura de costos». Para Carlos, la figura del empresario en Venezuela, a veces, se ve enturbiada por aquellos que no respetan la estructura de costos, pagan 184

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sueldos bajos y ganan el máximo deseable, lo que, lógicamente, se traduce en el descontento de sus trabajadores. Carlos lo tiene claro: el empresario debe ser un servidor en la cadena productiva del país, que aporte con su capital y experiencia: «Sin empresas no hay empleo», concluye.

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ANEXO: ESPAÑA Se presentan dos casos de éxito empresarial en España correspondientes al libro editado por el Instituto de Estudios Económicos y el Instituto Superior de Estudios Empresariales 50 casos de éxito de Empresarios, del periodista Pepe Varela (ISBN: 978-84-92737-23-9).

Anexo: España

La afición a volar le permite crear una compañía de trabajos aéreos (Infinit Air)

«Tuvimos que estar dos años sembrando, hasta que empezamos a poder decir que el proyecto estaba consolidado».

Mercè Martí dirige Infinit Air una compañía de trabajos aéreos: tareas de vigilancia terrestre, marítima y costera para la administración; filmación aérea; incentivos para empresas… Primera española en dar la vuelta al mundo en avioneta, de un modesto lugar de trabajo en su casa y un solo avión, la compañía ha pasado a tres aviones bimotores, una oficina de 120 metros cuadrados y cinco personas en plantilla. La verdad es que, si hubiera que definir a Mercè Martí, habría que decir que, ante todo, es una pionera: campeona del mundo de vuelo 189


en avioneta, tres récords de velocidad, subcampeona en la Carrera de las Américas… o primera mujer que, en España, dirigió una compañía aérea. Fue en 1997, cuando Infinit Air comenzó sus actividades con un coqueto avión Piper Twin Comanche. Claro que, mucho antes, con tan solo 17 años, Mercè Martí había realizado su primer vuelo despegando desde el aeropuerto de Reus. A la pregunta de por qué cree la emprendedora que ha conseguido todo lo conseguido, Mercè responde que se debe, en mucho, a ser perseverante y constante, contar con aviones bien preparados y con un buen equipo: «Además, nunca he pretendido hacerme millonaria con mi trabajo, sino ser realista y hacer, eso sí, aquello que más me apetece. Hay que ser consciente de aquello que se puede hacer de verdad, conociendo los propios límites. Para mí, esto es una experiencia más, me llena y me gusta». Si tiene que explicar en qué consiste su trabajo, Mercè Martí empieza por decir que dirige una compañía de trabajos aéreos, para luego extenderse en una prolija enumeración de actividades —«hacemos tareas de vigilancia terrestre, marítima y costera para la administración; filmación aérea; incentivos para empresas…»— pero es, ante todo, una pionera: campeona del mundo de vuelo en avioneta, tres récords de velocidad, subcampeona en la Carrera de las Américas… Cuando se le pregunta a la poseedora de estos títulos si se considera la mejor aviadora del mundo, la respuesta es rotunda —«no. Creo que lo que he conseguido se debe, en mucho, a ser perseverante y constante, contar con aviones bien preparados y con un buen equipo. Está claro que he destacado deportivamente, pero hay muchas circunstancias, ajenas a mí, que lo han hecho posible». Sentada tras la mesa de su oficina, en la tranquilidad matinal del aeródromo de Sabadell (Barcelona), Mercè transmite el mismo nervio y plenitud de energía que se le supone, cuando, en plena competición, tiene que permanecer largas horas encerrada en la carlinga de 190

Anexo: España

su avión. Responde al teléfono; atiende un mensaje que le acaba de llegar al móvil; responde a una pregunta de su colaboradora, sentada al otro lado de la oficina… pura agilidad mental y reflejo. Primero deportista —«además de aviadora fui campeona de Cataluña en 3.000 metros y miembro de la selección española de atletismo en categorías junior y promesa»—, luego empresaria, de su primera vocación nació la segunda e Infinit Air, la empresa de la que Mercè es propietaria —«yo estaba compitiendo y necesitaba dar un marco legal a mis actividades»—. Así es cómo, en 1997, la compañía comienza sus actividades con un coqueto avión Piper Twin Comanche —«poner a rodar el proyecto costó unos siete millones de pesetas». Infinit Air es la realización de un sueño… un sueño que comenzó a tomar forma cuando «con 17 años realice mi primer vuelo despegando desde el aeropuerto de Reus. La verdad es que encontré divertido poder llevar mi propia máquina». Mercè siempre había sentido la pasión por volar, pero nunca creyó que pudiera dedicarse a ello —«tuve la suerte de conocer a un grupo de gente que volaba y eso me animó a seguir en mi empeño. Continué estudiando hasta que tuve la oportunidad, con 20 años, de marcharme a los Estados Unidos»—. Allí conseguí las titulaciones de piloto privado, comercial, instrumental e instructora —«al acabar de estudiar estuve una temporada trabajando como instructora y pilotando cargueros nocturnos». Es en Norteamérica, allá por 1992, donde la aviadora descubre la Vuelta al Mundo… convirtiéndose en la primera española en dar la vuelta al mundo en avioneta y la primera mujer en ganar la prueba —«tardé 92:27h en completar los 33.500 km»—. La piloto vuelve a España, convalida sus títulos y se empeña en poder participar en la segunda edición de la Carrera de las Américas, consistente en sobrevolar los 32.000 kilómetros que separan una y otra punta del continente americano —«contacté con Eric Bank, un piloto sueco 191


que quería participar, pero que no tenía copiloto»—. La pareja hispano-sueca no solo se hace con la competición —«batimos tres records mundiales de velocidad». De vuelta a España, Mercè decide poner en pie Infinit Air —«el salto de calidad lo doy cuando diferentes mecenas y patrocinadores (Shell, RayBan, Freixenet…) deciden apostar por mi»—. De un modesto lugar de trabajo en su casa y un solo avión, la compañía ha pasado a tres aviones bimotores, una oficina de 120 metros cuadrados y cinco personas en plantilla —«en la empresa trabajamos una persona en la oficina y cuatro pilotos, dos chicas y dos chicos. Quiero dar oportunidades a mujeres piloto… y no nos va mal»—. Montada la infraestructura, ya solo quedaba esperar la llegada de un buen contrato que consolidara el negocio —«nuestra oportunidad llegó con el relanzamiento del parque de atracciones del Tibidabo. Presenté un proyecto para regalar vuelos a la gente que visitaba el parque. En dos años que duró el programa, volaron con nosotros unas mil personas»—. Y del Tibidabo nació otra propuesta de producto, esta vez para que la gente perdiera el miedo a volar —«vimos que había quien subía con cierto miedo al avión y bajaban encantados… así que decidimos aprovechar la experiencia»—. Estos programas se hacen, durante dos días y con la ayuda de un psicólogo, para grupos de ocho a doce personas. Considerándose a sí misma una pionera —«la verdad es que, entre que hay pocas empresas que se dediquen a este negocio y que aún hay menos dirigidas por mujeres, lo difícil es no serlo»— Mercè e Infinit siguen desarrollando nuevos proyectos. —«además de vuelos turísticos y promociones aéreas, también hemos empezado a trabajar para la Generalitat en otros temas, cómo fotografías para mediciones catastrales y vigilancia de carreteras».

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Anexo: España

Fabricación artesanal de automóviles que exporta a medio mundo (Hurtan Desarrollos)

«Hay que vender exclusividad, pero también servicio. Así se establece una relación muy especial y cercana con el cliente, al tiempo que se le fideliza. El futuro de una empresa pasa por abrir el mercado exterior e invertir en innovación».

¿Y quién es el autor de ese milagro llamado Hurtan Desarrollos, una empresa que trabaja en la fabricación artesanal de automóviles? Pues tiene las instalaciones de su empresa en Santa Fe y se llama Juan Hurtado González. Nacido en 1943 en Abla (Almería), pocos podían imaginar entonces que aquel niño, que hacía cosas como disfrutar de las películas que llegaban al cine de verano de su pueblo —«sobre todo, de los coches descapotables de los gánsteres»—, podría acabar convirtiéndose, con los años, en el único fabricante de coches de 193


capital totalmente español. Nadie podía imaginarlo… nadie, salvo él mismo. Y es que, ya desde muy niño, el pequeño Juan demostró tener una inclinación natural e innata por los automóviles. Sentía tal curiosidad y atracción por los coches, que era capaz de pasar horas, largas horas, ante la puerta del garaje en el que el médico del pueblo guardaba su automóvil —«disfrutaba empujándolo para ayudar a ponerlo en marcha»— o, sentado sobre una piedra, dibujar un coche alrededor de él e imaginar que conducía y abría y cerraba las puertas. Desde que comenzó a tener uso de razón, Juan tuvo claro que él iba a ser carrocero. En Granada, recién llegado de Barcelona, donde se forma como profesional en diversas empresas del sector (Pegaso, SEAT…), su experiencia y currículum le iban a abrir muchas puertas. Sin embargo, la diferencia entre el salario que ganaba en la Ciudad Condal y el que le dan ahora trabajando para otros, le llevan a estar convencido de que tiene que abrir su propio taller… cosa que no tarda en hacer, aunque los resultados no fueran del todo gratificantes —«teníamos, con toda probabilidad, las mejores instalaciones de la provincia, pero apenas ganaba dinero para poder alimentar a mi familia»—. Además, aquello de reparar abolladuras ya hacía tiempo que había dejado de resultarle atractivo. En su mente habitaba la idea de construir automóviles… sus propios automóviles —«tan claro lo tenía que, en un rincón de mi taller, puse una lona en el que se leía: sección de prototipos»—. Aquel pequeño espacio permaneció mucho tiempo vacío, sin actividad. Sin embargo, y casi sin proponérselo, Juan comenzó a aprovechar tiempos ociosos y jornadas festivas en el desarrollo del que debía ser su primer coche: el Hurtan T1. Eran los primeros años noventa —«el coche lo tuve terminado en el año 1994»— y, aunque antes ya había montado la réplica de un Austin Seven, aquel coche, al que llamamos T1 es, en realidad, el primer modelo de la marca Hurtan —«era una réplica de los descapotables que hacían los ingleses en los años 50». 194

Anexo: España

Después del T-1, con la implicación de toda la familia —«mis cuatro hijos me ayudan y mi mujer nos apoya a todos»—, van viendo la luz los siguientes modelos de la casa: T-2 y el T-2+2 —«utilizamos motorizaciones de Renault 4. Aparte de eso, el diseño de los coches lo hicimos todo nosotros… tal y cómo seguimos haciendo hoy día».

Sobre el esqueleto de un Clío

En el año 2002, y con un prototipo denominado Preserie-C, la compañía se hace con la homologación técnica, patentes y registros internacionales de seguridad. Es el nacimiento oficial de Hurtan Desarrollos S.L. Partiendo de la base mecánica del Renault Clío 1, del que solo se aprovecha motor, frenos, suspensión y dirección, en Hurtan comienzan a desarrollar el modelo Albaycín —«tenemos dos versiones que comercializamos desde finales del 2004: un roadster, dos plazas y un cabriolet, con cuatro plazas y dos puertas»—. Tal y como se ha hecho siempre, el montaje de los coches se hace sobre medidas individualizadas para cada cliente —«incluso pedimos, a la persona que va a conducir, nos envíe las medidas de sus piernas. Así podemos calcular, de una manera bastante aproximada, la distancia a dejar entre los pedales y el asiento»—. Y es que los Hurtan son vehículos para caprichosos, para clientes que quieran tener un coche que suene a años cincuenta; que esté equipado con el mismo tapón de gasolina, llantas o manillas que montan los legendarios Morgan; que quieran pagar por los acabados más exclusivos… por mucho que estos incluyan los colores o tapicerías menos usuales o de más difícil consecución. Son productos hechos para clientes exclusivos —«cada año entregamos unas sesenta unidades»— que viven en Alemania, Rusia, Dubái, el Reino Unido, España… La última apuesta de la firma, el Hurtan Grand Albaycín, ya viaja a estos destinos. 195

Casos de Exito de Empresarios en Iberoamerica

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