Caso: Retailing y Gestión Logística (Multi-período) Logística de Distribución Aspectos Teóricos La actividad de una empresa puede modelarse como una cadena de agregación de valor que obtiene insumos desde los proveedores y genera productos y servicios para sus clientes. Usualmente esta cadena es representada de acuerdo a la Ilustración 1, en que las unidades de línea que están “aguas arriba” entregan a las unidades “aguas bajo” el resultado de su trabajo hasta llegar al cliente, gracias a lo cual la empresa es capaz de aplicar un margen comercial. Apoyo
Adquisiciones
Operaciones
Distribución
Ventas
Margen
Proveedores
Clientes
Ilustración 1: Cadena de Valor de una Empresa de Retailing Cada una de estas unidades tienen una función específica, la que es llevada a cabo gracias a la administración de algún recurso clave para la compañía, tomando un conjunto de decisiones estratégicas y operativas. En el caso que se muestra en la ilustración se identifican cuatro unidades de línea, cuyas características se presentan en la Tabla 1. Tabla 1: Unidades de Línea y Características Unidad
Función
Adquisiciones Abastecer de insumos Operaciones Almacenar productos Distribución Transportar a zonas comerciales Ventas Comercializar productos
Recurso Clave Capital y contratos Bodega
Decisión Estratégica Decisión Operativa Tipos de contrato
Compras a realizar y destino Número y capacidad Inventario a de bodegas mantener Flota de Capacidad de la Rutas de distribución flota distribución Fuerza de Productos, nichos, Metas de ventas por ventas precios zonas comercial
Dado que las acciones que realiza cada unidad influyen en las otras, en teoría tanto las decisiones operacionales como las estratégicas deberían tomarse de manera coordinada y con un criterio de optimización global para la compañía. Sin embargo, en la práctica ocurre que las unidades muchas veces actúan de manera aislada, siguiendo un criterio de optimización local que eventualmente puede perjudicar a las otras unidades y, en definitiva, a la compañía como un todo.
El objetivo de este caso es analizar la problemática de la logística en una empresa de retailing que se conforma por las cuatro unidades de línea antes señaladas, siguiendo el criterio de optimización global, el que puede servir de lineamiento para la planificación y la operación local. Como se verá, las decisiones particulares de Adquisiciones, Operaciones, Distribución y Ventas están acopladas por un conjunto de restricciones comerciales y de infraestructura.
Antecedentes de la Empresa Una cadena de tiendas de departamento vende tres tipos de productos: línea blanca, vestuario y menaje. El objetivo de la empresa es maximizar su margen operacional, satisfaciendo las restricciones de factibilidad de operación. La empresa importa pallets [pll] de estos productos desde Estados Unidos y Asia, cuyas cuotas máximas están definidas por la capacidad de producción de los fabricantes y otras restricciones. Las cuotas y los costos unitarios de importación se muestran en la Tabla 2. Tabla 2: Costos y Cuotas de Importación por Producto Costo [USD/pll]
Cuota [pll/sem]
55 32 40
350 700 450
Línea Blanca Vestuario Menaje
Para abastecer el mercado, la empresa ha dividido a sus clientes en tres zonas geográficas: Norte, Centro y Sur. La demanda semestral de cada una de ellas se muestra en la Tabla 3. Tabla 3: Demanda Semestral [pll] Pedidos por Sector [pll] Línea Blanca
Vestuario
Norte Centro Sur Norte Centro Sur Norte Centro Sur
Menaje
Total
1er Sem. 220 450 140 110
2do Sem 160 460 170 340
130 70 350 330 170 1970
250 345 550 130 80 2485
Para almacenar los pallets la empresa cuenta con dos bodegas, San Joaquín y San Cristóbal, cuyas capacidades de almacenaje son de 800 y 1.800 pallets respectivamente. El inventario inicial de las bodegas se muestra en la Tabla 4.
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Tabla 4: Inventario Inicial de Bodegas en [pll]
San Joaquín
San Cristóbal
Línea Blanca Vestuario
50 70
Menaje
30
Línea Blanca Vestuario Menaje
40 130 50
Para el manejo del inventario la empresa cuenta con las siguientes políticas: No está permitida la transferencia de productos entre bodegas. Al final del primer semestre las bodegas San Joaquín y San Cristóbal deben tener como mínimo un inventario de 50 y 40 pallets respectivamente, para garantizar un mínimo de utilización de la infraestructura de la empresa. Asimismo, al final del segundo semestre las bodegas San Joaquín y San Cristóbal deben tener como mínimo un inventario de 70 y 90 pallets respectivamente. La empresa enfrenta costos de obsolescencia de inventario debido a que no se venden todos los productos almacenados durante cada semestre. Los costos de obsolescencia varían de acuerdo al producto, bodega de despacho y semestre en que se encuentren. Sin embargo, éste sólo es un costo monetario y no implica una pérdida física de producto. La Tabla 5 muestra los costos de obsolescencia por pallet para cada semestre expresados en dólares. Tabla 5: Costo de Obsolescencia de Inventario por semestre [US$/pll]
San Joaquín
San Cristóbal
1er Sem. 0,55 0,35 0,4 0,55 0,35 0,4
Línea Blanca Vestuario Menaje Línea Blanca Vestuario Menaje
2do Sem 0,55 0,35 0,4 0,55 0,35 0,4
La capacidad de despacho de cada bodega está limitada por la flota de distribución que dispone. La bodega San Joaquín maneja una flota de camiones con capacidad máxima de despacho de 800 y 550 pallets para el primer y segundo semestre respectivamente. San Cristóbal cuenta con el doble de capacidad, tanto para el primer como para el segundo semestre. Los costos de distribución varían de acuerdo al producto, bodega de despacho y la zona de destino del producto. La Tabla 6 muestra los costos por pallet, expresados en dólares, los que son constantes durante el transcurso del año.
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Tabla 6: Costos de Distribución [US$/pll] San Joaquín Norte Centro Línea Blanca
San Cristóbal Norte Centro
Sur
Sur
11
10
8
8
9
9
Vestuario
8
7
5
5
6
7
Menaje
9
8
6
6
7
7
Los precios de venta varían de acuerdo al producto, zona de destino y semestre en el que se venden. La Tabla 7 muestra los precios por pallet expresados en dólares. Tabla 7: Precios de Venta [US$/pll]
Línea Blanca Vestuario
1er semestre Norte Centro 80 85 55 65
Menaje
60
70
Sur 75 60 65
2do semestre Norte Centro 82 92 68 78 68
75
Sur 82 65 70
Modelación (Multi-período) Las utilidades anuales de la empresa se muestra en términos de los conjuntos asociados y los parámetros y variables cuya notación está indexada a tales conjuntos. Conjuntos: P = {Línea Blanca, Vestuario, Menaje} Z = {Norte, Centro, Sur} S = {1º, 2º} B = {San Joaquín, San Cristóbal} Parámetros: Cp [$/pll] Tp [pll] Dp,z,s [pll] Ab [pll] Ip,b [pll] Ns,b [pll] Fs,b [pll] Ep,z,b [$/pll] Pp,z,s [$/pll] Op,s,b [$/pll]
: tipos de productos : zonas de ventas : semestres : bodegas
: costo compra del producto p : cuota del producto p : demanda del producto p en la zona z durante el semestre s : capacidad de almacenamiento de la bodega b : inventario inicial del producto p en la bodega b : mínimo inventario al final del semestre s en la bodega b : capacidad de despacho de la flota durante el semestre s desde la bodega b : costo de distribución del producto p a la zona comercial z desde la bodega b : precio del producto p en la zona z durante el semestre s : costo de obsolescencia del producto p almacenado en la bodega b al final del semestre s
El objetivo es maximizar el ingreso por ventas menos el costo de las unidades compradas, menos el costo del inventario utilizado, menos el costo de obsolescencia del inventario, menos el costo de despacho. Esto es lo mismo que maximizar las unidades vendidas por el
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margen, menos el costo de obsolescencia del inventario, menos el costo de despacho, lo cual se puede expresar, sin considerar los subíndices como: z = P v– C C– O i – E d
Preguntas de Implementación 1.- Como una manera de entender y comprender el problema, se le pide plantear el modelo que resuelve el problema de Retailing. 2.- Resuelva el problema con un software comercial (hint: el óptimo es 85.611 ). A continuación se le pide responder cada una de las siguientes preguntas en hojas distintas en Excel.
a) Indique la cantidad óptima a importar de los tres tipos de productos por semestre y su distribución entre ambas bodegas. Entregue sus resultados en una tabla de Excel como la que se muestra a continuación.
IMPORTACIONES
San Joaquín 1er Sem 2do Sem
San Cristóbal 1er Sem 2do Sem
Línea Blanca Vestuario Menaje
b) Indique el número y destino de cada tipo de producto despachado semestralmente por cada bodega. Entregue sus resultados en una tabla de Excel como las que se muestran a continuación. DISTRIBUCIÓN Desde San Joaquín Línea Blanca Vestuario Menaje
Norte
1er Semestre Centro
Sur
Norte
2do Semestre Centro
Sur
Norte
1er Semestre Centro
Sur
Norte
2do Semestre Centro
Sur
DISTRIBUCIÓN Desde San Cristóbal Línea Blanca Vestuario Menaje
c) Calcule las utilidades/pérdidas anuales esperadas por ventas. d) Suponga ahora que cada pedido no entregado produce un efecto negativo en la imagen de la empresa lo que se puede traducir en la pérdida de futuros clientes. Es por esto que 5
e)
f) g) h)
para efectos de la evaluación se asume que por cada pedido no satisfecho existe una pérdida del 15% del valor de venta, que se aplica sólo en la zona Norte y zona Sur. Calcule las utilidades/pérdidas anuales esperadas por ventas, considerando el costo por pedido no atendido. Responda nuevamente las preguntas (b) y (c) considerando esta nueva función objetivo. Volviendo a la situación original, cuantifique el beneficio de una campaña de marketing que incremente en un 10% los pedidos de la zona centro. Explique la lógica del resultado. Indique si resulta rentable aumentar en 300 pallets la capacidad semestral de despacho de la bodega San Cristóbal, si el costo de hacerlo es de US$ 15.000. Indique si resulta conveniente aumentar la capacidad de almacenamiento de la bodega San Cristóbal, fundamentando su respuesta. ¿Sería conveniente para esta empresa que la cuota de importación aumentara en un 10%? ¿Por qué?
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