CASO EMPRESAS PLÁSTICA S.A.
PLASTICA S.A.
El jefe de Control Interno de PLÁSTICA, Luis Orihuela, tenía graves preocupaciones respecto al sistema de informes internos de la compañía. Es cierto que se disponía de mucha cha info inform rmac ació ión n, pero ero a Luis le preo reocupa cupab ba que que los ráp rápidos idos adelan elanto toss de la inform formá átic tica hubi hubier eran an vuel vuelto to obso obsole leto to el sist sistem ema a de PLÁS PLÁSTI TICA CA.. Sosp Sospec echa haba ba que que incl inclus uso o podr podría ían n esta estar r midi midien endo do indi indica cado dore ress equi equivo voca cado dos. s. El cent centro ro del del sist sistem ema a de eval evalua uaci ción ón del del dese desemp mpeñ eño o de PLÁST LÁSTIC ICA A era era el info nforme rme diari iario o de pérdid rdidas as y ganan nancias cias.. Os Osca carr Bara Barayb yba ar, el presi reside den nte, te, intr introd oduj ujo o este este info inform rme e hací hacía a 30 años años.. Toda Todaví vía a revi revisa saba ba pers person onal alme ment nte, e, todo todoss los los días días,, las las cifras de los 23 gerentes de planta. Pero Luis nunca se había sentido muy entusiasmado con el informe diario de pérdidas y ganancias. “ Es el informe de Baraybar y todos los gerent rente es general erales es lo cono conoce cen n. A vece vecess revis eviso o la cifr cifra as, pero ero me doy doy cuen uenta que el anális álisis is y los los come comen ntar tarios ios por escr escriito son una ruti rutina na diari iaria a de Os Osccar. ar. Uso otro tros medi edios para para esta star en contacto con las compañías operativas, que están tan dispersas ” PLÁSTICA era una compañía grande que fabricaba moldes de precisión a pedido, con ventas de 200 millones de dólares en el año 2015. Durante los últimos 20 años, pasó de poseer una sola planta en el centro de Arequipa a tener 18 centros de producción en toda Latinoamérica. En los últimos cinco años había duplicado sus ventas. La com compañ pañía era era de propi ropie edad dad priv rivada y ten tenía más más de 200 2000 emple pleado ados. Busc Buscab aba a el premi remio o a calidad de la Industria y gozaba de una excelente reputación de patrón sensible e interesado La misión declarada de PLÁSTICA era clara: “Ser el mejor de Latinoamérica en la fabricación de moldes de plástico de precisión…..Crear valor para nuestros clientes, empleados y comunidades”. Su estrategia consistía en asociarse con los principales usua usuari rios os de plás plástitico coss de prec precis isió ión n en la Indu Indust stri ria a médi médica ca,, info inform rmát átic ica a y tele teleco comu muni nica caci cion ones es.. Ofre Ofrecí cía a en toda toda la regi región ón comp compon onen ente tess mode modern rnos os de plás plástitico co de alta alta cali calida dad d para para cáma cámara rass asép séptica ticass. Entr ntre los clie client nte es de PLÁS PLÁSTI TIC CA se encon ncontr tra aban los los prin rincip cipales les hospit spita ales les de Chile, Perú, Brasil y Colombia, también empresas como Telefónica, HP, entre otros.
HISTORIA Y ESTRATEGIA
A comienzos de la década de 1990, PLÁSTICA era uno de los más de 200 fabricantes de moldes de precisión. Tenía ventas de alrededor de cuatro millones de dólares anuales. La competencia, basada principalmente en los precios, era feroz. Oscar, llevado por un espíritu emprendedor y una visión global, compró la compañía. Rápidamente cambió muchos de los procedimientos operativos y encabezó los esfuerzos para trazar una nueva estrategia. Los principales elementos de su estrategia eran los siguientes: ● Adquirir la capacidad de hacer componentes de moldess a gran escala ● Desarrollar procesos para elaboración de moldes a gran escala ● Crear una red a gran escala de plantas de moldes de precisión hechos a la medida ● Asociarse y fundar empresas con empleados y otras compañías ● Desarrollar capacidad de manufactura en cámaras asépticas La compañía se concentró en vender a las 100 empresas más grandes de la región que necesitaban productos especiales de plástico. Este enfoque la diferenció de la competencia, compuesta principalmente por talleres locales que consideraban los moldes de plástico una forma de arte. PLÁSTICA mantenía elevados estándares de calidad y un sistema flexible de producción para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Un cliente de mucho tiempo contaba que Oscar rechazó un pedido de gran volumen porque el artículo solicitado no era único. Las ventas aumentaron de 10 millones en 1995, a 45 millones en el año 2000, a 50 millones en el 2005 y a 200 millones en el 2010. Las ventas se duplicaban cada cinco años La matriz de PLÁSTICA y varios centros de producción estaban alojados en un sitio desordenado que había sido una fábrica de alfombras en Arequipa. La empresa renovó el edificio para establecer un centro de manufactura, ingeniería y apoyo administrativo. La nueva planta de moldes de inyección de plástico constaba de aproximadamente 20 máquinas en una cámara aislada de dos niveles. Con la expansión de la empresa, esta parte de la planta de Arequipa se replicó en 18 establecimientos en las principales regiones del Perú y Chile. Se establecieron nuevos centros independientes cerca de los mejores clientes para ser un mejor proveedor. La operación de moldes de Arequipa sirvió como modelo e indicador de desempeño para esos centros de moldes lejanos e independientes.
ORGANIZACIÓN
La compañía tenía una organización horizontal descentralizada, con poco personal en la matriz. Cada planta de moldeo era un centro de utilidades con un gerente general responsable y un contralor. La tesorería y la contabilidad se coordinaban en la matriz. El equipo de ventas de la corporación comercializaba en toda la región con distribuidores por regiones. Jorge Carrasco, gerente corporativo de ventas, explicó: “Nos concentramos en las principales compañías de la región y esto requiere habilidades de ventas complejas y peculiares. Podemos controlar y coordinar la negociación y el proceso de ofertas en la matriz. Los vendedores locales colaboran con nosotros en sus ubicaciones y también consiguen negocios con otras compañías de la región. De hecho, si uno traza un mapa de nuestras localidades, se verá que están cerca de algunos de nuestros principales clientes. Podemos negociar a escala regional y hacer entregas locales”. PLÁSTICA se dividía en 23 centros de utilidades. Cada centro y cada gerente general eran evaluados de manera independiente por su desempeño. Los contralores de las operaciones rendían cuentas directamente al gerente general del centro de utilidades e indirectamente, para fines profesionales y de coordinación, al contralor corporativo, Luis Orihuela. Los gerentes generales tenían autoridad para dirigir sus negocios y emprender las acciones necesarias para alcanzar sus metas. PLÁSTICA fomentaba los ascensos de los empleados y premiaba la administración empresarial activa. El grupo central de ventas y marketing producía alrededor de 80% de las ventas; el otro 20% se generaba en actividades de ventas locales. Otra característica interesante de la organización era el hecho de que cada centro de utilidades era una entidad legal con un consejo interno de directores. Los funcionarios corporativos, gerentes y otras autoridades del centro participaban en los consejos. Luis formaba parte de cinco consejos, aproximadamente el promedio de cualquier alto ejecutivo de la corporación. Pero algunos gerentes participaban en siete. El consejo de cada centro de utilidades celebraba en su sede juntas trimestrales en las que se analizaban temas financieros, operativos y otros asuntos. Luis dijo:
“Esto genera muchos gastos de traslado y demanda más tiempo fuera de la oficina de lo que yo quisiera. Pero cuando llegó al centro de utilidades sacó provecho de las conversaciones en persona y del libre flujo de la información. Es difícil viajar periódicamente por todo Latinoamérica, pero caminando y hablando con la gente me entero de lo que realmente está pasando. Si tenemos un centro de utilidades con problemas y no estoy en ese consejo, le pido a algún miembro que actúe como mi representante y que verifique esos problemas específicos” Con el tamaño que había alcanzado PLÁSTICA, la estructura organizacional parecía funcionar bien. Había tensiones, pero las áreas que se habían agregado se adaptaron bien a la estructura de la compañía. EL PROCESO
El proceso de moldeado por inyección consistía en introducir materias primas de plástico en la cuba de una máquina moldeadora. Las pequeñas cuentas del material plástico se fundían en las máquinas, se mezclaban con diversas resinas plásticas y se inyectaban en los moldes. Una vez curado (endurecido y frío), el nuevo componente de plástico salía del molde y se repetía el proceso. Esta secuencia se llamaba ciclo. El tipo de plástico, ciclo y componente dependía de las especificaciones del cliente. Cada parte requería un juego particular de herramientas (moldes). Las máquinas de moldeo se preparaban para ejecutar un trabajo o parte de éste. PLÁSTICA tenía sistemas automáticos de alimentación de materias primas situados en el piso, debajo del nivel de las máquinas. Normalmente se colocaban 20 máquinas para realizar la producción en un ambiente aislado. Un robot tomaba de los moldes los componentes terminados y los colocaba en un sistema de transporte para armado, empaque y embarque. El proceso estaba diseñado para trabajar los siete días a la semana, las 24 horas al dia. En condiciones ideales, las corridas solo se interrumpia para preparación y mantenimiento programado. La maquinaria de moldeo por inyección era esencial para el proceso continuo y para cumplir con las especificaciones de los clientes. PLÁSTICA se asoció con su proveedor de maquinaria y usaba equipos de alta tecnología. La complejidad de cualquier trabajo de manufactura de PLÁSTICA dependía del número de cavidades que requería un molde en particular. Un molde complejo podía tener dimensiones
muy estrechas y cavidades que se llenaban con varias inyecciones. Se requería más material para llenar todas las cavidades y las que estaban más cerca de la manguera de inyección se curaban y recibía más material antes que se llenaran las cavidades que estaban en el otro extremo del molde. El número de cavidades variaba de una a 400. Los gerentes de PLÁSTICA sabían que un trabajo con muchas cavidades reducía el volumen de producción. FIJACIÓN DE PRECIOS
El grupo de ventas y marketing de la corporación era responsable de fijar todos los precios al público. Aplicaban un modelo por costos; sumaban los costos de materias primas, las tasas de uso de máquinas (incluyendo costos indirectos de fabricación) y los tiempos de los ciclos. Luego sumaban un margen de 25% para gastos de ventas, administración general y utilidades, y así llegaban a la cotización del precio. Las tasas de depreciación de las máquinas, a la capacidad presupuestada, se fijaban cada año y servían como base de volumen del trabajo y de la capacidad proyectada disponible. Los vendedores locales trabajaban con el equipo de ventas de la corporación para atender las cuentas nacionales grandes y, al mismo tiempo, conseguían clientes locales. La corporación “vendía” los trabajos a los centros de producción (centros de utilidades) mediante un sistema de precios de transferencia por costeo. El centro de producción recibía las utilidades acordadas, mayores que el costo calculado del trabajo. Los excedentes se quedaban en la corporación para ayudar a cubrir sus gastos. Se daba preferencia a las plantas que tuvieran las instalaciones más cerca del cliente. EL INFORME DIARIO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Este informe era el principal documento de datos para el control de PLÁSTICA. Todas las mañanas a las 11 en punto, cada centro declaraba los principales datos de los tres turnos anteriores. En el anexo 02 se muestra el formato de dicho informe sinóptico de una página y en el anexo 03 se da mayor información. El informe empezó a recopilarse en computadora a comienzos de la década de 1970 y 30 años después se convirtió en un estado diario de pérdidas y ganancias. Esto servía como indicador para que la administración corporativa evaluara el desempeño de los centros de producción y que para los gerentes generales calificaran sus operaciones. La guia de PLÁSTICA decía:
“Ninguna compañía avanza sin utilidades. Las utilidades son necesarias para comprar máquinas nuevas, dar más prestaciones a los empleados y ampliar el negocio. Las utilidades son el indicador de desempeño de las empresas y eso son en PLÁSTICA. En PLÁSTICA las máquinas de moldeo son el centro de utilidades. En el negocio de la hotelería, son las habitaciones, en el negocio restaurantero, las mesas, en el negocio de la aviación, los asientos. Nuestras máquinas son nuestros negocios de hotel. Debemos tenerlas ocupadas todo el tiempo. Necesitamos conseguir los mejores precios basándonos en prestar el mejor servicio. Tenemos que mejorar los estándares y la productividad” En el anexo 03 se da una explicación de los datos que contenía el informe diario de ganancias y pérdidas. En la parte inferior del informe se resumen los resultados de las máquinas de cada centro de producción. Éste era el informe diario de las instalaciones. Oscar Baraybar declaró: “Si alguien nos encarga 50 trabajos nuevos con moldes nuevos, rápidamente observamos un deterioro en el rendimiento de la planta. El informe diario mostrará un valor agregado del trabajo muy por debajo de nuestro objetivo de 1,000 dólares diarios y los datos de producción de trabajo mostrarán ese efecto. Esto me indica que hay un problema en las instalaciones, y lo detectaría si recorriera todos los días ese centro, como lo hacía cuando solo estábamos en Arequipa. Se espera que el informe diario sirva a los gerentes locales para calibrar la rentabilidad de sus trabajos. La complejidad y la producción de los trabajos son claves para ganar más dinero en este negocio. Tenemos que cotizar el trabajo correctamente si queremos resultados redituables. OTROS INFORMES
El diario de pérdidas y ganancias era el informe fundamental de los centros de utilidades, pero había otros informes importantes, semanales y mensuales. El informe mensual del anexo 04 se enfocaba en los principales datos operativos (seguridad, calidad, empleados, productividad y envíos a tiempo) y el resumen de la información financiera en ventas y utilidades. Los informes mensuales eran primordialmente financieros y contenían un análisis del estado de pérdidas y ganancias incluyendo una evaluación detallada de los costos y una comparación con el presupuesto y los pronósticos. A Luis le encantaba comparar la productividad de las plantas como indicador de desempeño (anexo 05)
“Esto coloca a cada planta en condiciones de igualdad y me permite ver cómo controla cad gerente los gastos de manufactura y administración dado el nivel de ventas. El sistema me permite estudiar las plantas y los márgenes de contribución de los trabajos. La contribución porcentual es un buen punto de referencia.” La principal medida operativa era el informe mensual de indicadores de competitividad. Se trataba de un informe nuevo en forma de tabla, en el cual se comparaban todas las instalaciones. Otros indicadores eran: tasa de frecuencia de accidentes, producción, materia prima disponible, envíos a tiempo, porcentaje bruto de rechazo, conteos por máquina utilizada, casos de devolución de clientes, valor agregado/empleado/semana, porcentaje de material de las ventas, rendimiento sobre los activos antes de impuestos y porcentaje total de nómina sobre las ventas. El gerente general de cada planta luchaba por ser el mejor de la clase PLÁSTICA. Los informes de los anexos 4 y 5 circulaban mes con mes en cada centro de utilidades y servían como base para la revisión mensual de desempeño. INCENTIVOS
PLÁSTICA tenía un plan de participación trimestral de utilidades para todos los empleados. Se basaba en el margen porcentual bruto, comparado con el costo estándar. Los fondos del incentivo se recolectaban en cada centro y se distribuían de acuerdo con el nivel salarial. Normalmente el bono trimestral equivalía a 50 horas de salario (aproximadamente 7%). Los bonos de los empleados de la corporación se basaban en un promedio ponderado de todas las instalaciones de producción. El personal de ventas recibía un incentivo basado en el nivel de ventas. Los bonos de los gerentes de la corporación se basaban en un porcentaje de las utilidades y el aumento de éstas. Los altos ejecutivos y otros empleados también recibían una participación en un programa de bonos en acciones, basado en el valor de la compañía en comparación con su valor e libros. EL DILEMA
Luis sabía que sin coordinación y control razonables, el éxito de PLÁSTICA podría desvanecerse muy rápidamente. Pero al mismo tiempo la cultura de la compañía no permitía un aumento de la burocracia. Las convicciones de Baraybar en cuanto a independencia, espíritu emprendedor, calidad y valor estaban bien arraigadas en toda la
organización descentralizada. Duplicar las ventas cada año requería gastos importantes de capital. La estrategia de buscar pocos clientes, generaba presiones sobre los precios y aumentaba el riesgo de depender de ventas a unos cuantos. Luis dijo: “Pronto seremos una empresa de 500 millones. ¿Sólo podemos hacer crecer nuestro sistema de informes y control? Me preocupa la cantidad de detalles de los informes. Quizá deberíamos enfocarnos en los resultados finales para manejar la empresa. ¿Cuántos detalles se pueden asimilar? ¿Debemos organizarnos por regiones y aumentar un nivel a la administración?. En este momento quisiera saber si realmente captamos con fidelidad la rentabilidad de nuestro trabajo. ¿Conocemos de verdad nuestros costos? ¿Se nos queda dinero en la mesa? Usamos una acumulación de costos para determinar el el precio para un cliente. En algunos trabajos complejos subestimamos la complejidad y el rendimiento. Nuestro mercado son las grandes corporaciones globales. Un error en la fijación de precios puede ser desastroso” ¿La organización de los contralores hacía todo lo posible para lograr la estabilidad y el crecimiento sostenido de PLÁSTICA? PREGUNTAS
1. ¿Cree usted que el informe diario de pérdidas y ganancias debía continuar? ¿Se basaba en buenos datos y principios de contabilidad de costos? 2. ¿Qué otras medidas recomendaría? ¿Deberían sustituir el informe diario de pérdidas o ganancias o serían adicionales? 3. ¿Ve alguna posibilidad de aplicar un sistema de costos tipo ABC? 4. ¿Los informes diarios y mensuales eran suficientes para controlar el crecimiento de esta compañía? ¿Necesitaban mayor equilibrio en sus sistemas de informes?
