Caso Museo Guggenheim

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Museo Guggenheim (A) «Hemos de conseguir este proyecto. Si lo logramos, habremos dado un gran paso. Tenemos un equipo de extraordinario nivel humano y profesional. Estoy convencido que lo haremos.» Quien así hablaba era Felipe Prosper, presidente de IDOM, dirigiéndose a Fernando Querejeta, director general de la empresa. En noviembre de 1992, ambos directivos esperaban saber si su compañía sería la seleccionada para gestionar el proyecto más importante en la historia de la empresa: el Museo Guggenheim Bilbao. El consorcio del proyecto Guggenheim Bilbao era el organismo que debía decidir si IDOM acabaría siendo la escogida. Esta entidad estaba formada por el gobierno vasco, la Diputación Foral de Vizcaya y el Ayuntamiento de Bilbao. Al frente del consorcio estaba Juan Ignacio Vidarte, antiguo director de política fiscal y financiera de la Diputación Foral de Vizcaya. Un mes antes, Vidarte había llamado por teléfono a Fernando Querejeta, director general de IDOM, para invitar a su empresa a participar en el concurso del que debía salir la compañía que gestionaría la construcción del Museo Guggenheim en Bilbao, con una inversión inicial estimada por encima de los 10.000 millones de pesetas. IDOM tenía a su favor una destacada experiencia y un reconocido prestigio en la gestión de proyectos en el ámbito industrial y civil. Ser elegidos supondría trabajar en un proyecto de gran envergadura con la Fundación Solomon R. Guggenheim y colaborar con uno de los arquitectos más famosos en el mundo, Frank O. Gehry.

Caso preparado por Cristina Pallàs, Investigadora Asociada, bajo la supervisión del Profesor Pedro Nueno, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 1999. Copyright © 1999, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 17/9/99 1

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Antecedentes de IDOM 2 2 9 0 7 1 0 2 , 7 1 0 2 , z e r é P . F , s e n o i c a r e p O e d n ó i c c e r i D , 4 7 1 F T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 7 3 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

La firma de servicios profesionales IDOM nació en 1957, cuando la empresa Basconia confió a Rafael Escolá, un joven ingeniero barcelonés, la dirección de las obras del proyecto «Laminación en bandas en frío», una planta de laminación en frío situada en Vizcaya. El encargo tenía un presupuesto de 1.000 millones de pesetas y suponía uno de los primeros trabajos profesionales externos en el campo de los servicios de ingeniería en plantas industriales en España. En realidad, IDOM se fundó en 1959, con un capital inicial de 100.000 pesetas y con Rafael Escolá como único propietario. En aquella época, IDOM no podía ser calificada como una empresa tradicional. En palabras del propio Rafael, la idea de IDOM era «más la de una asociación de profesionales que la de una sociedad anónima convencional». En 1965 se crearon dos nuevos grupos, uno en Barcelona y otro en Zaragoza, a los que se les llamó «agrupaciones», y al frente de los cuales se situaron profesionales de la confianza de Escolá. Posteriormente, la compañía abrió otras oficinas (Madrid, San Sebastián, Valencia, Gijón y Logroño), para que cada una de ellas se encargara de un área de negocio geográfico. La crisis del petróleo de 1973 y el descenso de la inversión industrial en España afectaron a la buena marcha de IDOM. Luis Olaortúa tomó el relevo de Escolá y, con Felipe Prosper en la dirección general, llevó a cabo una estrategia de diversificación de la empresa con la creación de nuevas áreas.

Areas de servicios profesionales A partir de 1991, la incorporación de nuevos servicios profesionales hizo que IDOM abandonara su estructura organizada únicamente en áreas geográficas y estableció que éstas convivirían simultáneamente con ocho áreas de servicios profesionales: – Ingeniería industrial. – Arquitectura y edificación. – Ingeniería civil. – Estudios y consultoría. – Gestión territorial. – Energía. – Consultoría en ingenierías medioambientales. – Sistemas electrónicos y telecomunicaciones.

IDOM, empresa de servicios En 1992, IDOM daba empleo a 450 personas, de las que un 32% eran titulados superiores, ingenieros o arquitectos. La facturación era de 3.300 millones de pesetas, cifra que la colocaba en la posición número 12 de las ingenierías españolas.

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IESE Business School-Universidad de Navarra



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Una empresa de las características de IDOM no tenía productos, tenía clientes. IDOM prestaba sus servicios en función de las características de cada uno de ellos. Felipe Prosper lo definía de la siguiente manera: «Saber interpretar correctamente las necesidades y exigencias de nuestros clientes ha sido una de las razones fundamentales que nos ha servido para calibrar con exactitud el éxito o el fracaso de un proyecto». Como firma de servicios profesionales, IDOM había resumido sus objetivos en tres puntos a la hora de emprender un proyecto: en primer lugar, aportar un servicio real y un valor a las empresas; en segundo término, ofrecer oportunidades de trabajo y compromiso de desarrollo profesional y, finalmente, generar y distribuir riqueza. Desde sus inicios, IDOM había llevado a cabo con éxito numerosos proyectos de gran complejidad que le permitieron gozar de gran reconocimiento y prestigio y mantener un crecimiento con rentabilidad sostenida. Uno de los factores había sido la excelente formación de todos sus profesionales. Algunos proyectos significativos que IDOM había ayudado a llevar a cabo eran, por ejemplo, las infraestructuras olímpicas de Barcelona, la red de colectores de Bilbao, las Torres Cerdà de Barcelona, las fábricas de vidrio plano de Guardian Industries en España o la laminación de planos de aluminio de Inespal.

Regenerar una ciudad A principios de los noventa, el ambiente que se respiraba en el País Vasco y en Bilbao, en concreto, era consecuencia de la crisis económica que empujó al cierre de muchas empresas. Además, el País Vasco había quedado al margen de las inversiones y de los grandes acontecimientos que España organizó durante 1992 (Juegos Olímpicos de Barcelona, Exposición Universal de Sevilla y Madrid capital cultural europea). Las autoridades vascas se propusieron aunar esfuerzos en la búsqueda de una solución que actuara como revulsivo de la situación. Era necesario que políticos y empresarios realizaran un cambio de mentalidad con el fin de reconvertir la ciudad de Bilbao. Los estudios realizados por universidades y centros de investigación mostraban una urbe post-industrial a la que era necesario reconvertir en una ciudad de servicios. El proyecto del Museo Guggenheim Bilbao había nacido de la conjunción de diversos intereses. El museo debía ser la pieza fundamental que identificara la nueva imagen de la ciudad y del País Vasco en general. Las Administraciones vascas (Gobierno autónomo y Diputación Foral de Vizcaya) eran conscientes de la necesidad de buscar una solución a la rápida desindustrialización de la zona debida, principalmente, al declive sufrido por las industrias tradicionales (siderurgia, construcción naval). Los habitantes de Bilbao habían sido testigos durante los años setenta y ochenta de la desaparición de numerosas empresas vascas que nacieron en el siglo XIX a orillas del Nervión (véase Anexo 1). A finales de los ochenta, las Administraciones vascas habían puesto en marcha el plan Bilbao Metrópoli 30, una iniciativa pública y privada que debía impulsar proyectos para la revitalización de Bilbao:


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Transformaciones y mejoras en la red de comunicaciones (metro, aeropuerto de Sondika, superpuerto).

− Apoyo en la implantación de empresas con valor añadido y de futuro (Parque tecnológico de Zamudio). −

Fomento de la oferta cultural (Palacio de Congresos y de la Música).

En definitiva, se trataba de hacer un amplio programa de reactivación económica para todo el País Vasco y de regeneración urbanística de Bilbao. Este plan suponía un desembolso de 20 billones de pesetas para las arcas públicas vascas. A pesar de la crisis y de los riesgos que generaban las grandes transformaciones, existía la confianza en poder superar aquella situación.

Solomon R. Guggenheim Foundation Por otra parte, a principios de los noventa, la Fundación Guggenheim se encontraba con dificultades económicas y con un 94% de los fondos de su magnífica colección de arte moderno y contemporáneo sin exponer por falta de espacio. Esta institución artística acababa de realizar una fuerte inversión destinada a la ampliación de su museo en la 5ª Avenida de Nueva York y a la reforma de su sede en el SoHo neoyorquino. Thomas Krens, director de la Fundación Guggenheim, había sido el artífice de estas transformaciones que tenían como fin rentabilizar los fondos artísticos y superar la difícil situación económica. Desde que en 1988 fuera nombrado director de esta institución, Krens trabajaba por lograr acuerdos que le permitieran alcanzar estos objetivos. Su idea era construir una red de museos por ciudades europeas que siguieran el modelo de los que formaban parte de su fundación. Con una sólida y amplia experiencia académica, Krens rechazó, en numerosas ocasiones, ser calificado como un hombre polémico y controvertido al que sólo le interesaban los negocios. Para él, ésta era su idea de museo: «En el siglo XX, el concepto de museo llega a su techo y se queda obsoleto porque ya están llenos y en el arte es imposible abarcarlo todo. Mi tarea es buscar una solución a la pregunta de cómo puedes ampliar tu espacio físico y seguir siendo hospitalarios para una audiencia contemporánea. Una solución es no intentar una ampliación sobre otra ampliación, sino crear una constelación de instituciones culturales». Tras intentar sin éxito instalar un Museo Guggenheim en Salzburgo, una conservadora española que trabajaba en el museo Guggenheim de Nueva York sugirió a Krens que una buena idea podía ser ponerse en contacto con la Fundación BBV. La respuesta también fue negativa porque, según los responsables de esta institución financiera española, la idea del proyecto de Krens «les iba un poco grande». Sin embargo, le aconsejaron que se dirigiera a alguna autoridad política del País Vasco. A partir de ese momento, Thomas Krens aumentó su interés por el asunto. El director de la Fundación Guggenheim vio con rapidez que la organización política del País Vasco en Comunidad Foral, con impuestos propios, y la facilidad para acceder a los máximos representantes

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políticos y a todos los implicados para establecer acuerdos, eran el marco idóneo para llevar a cabo su objetivo. En febrero de 1991, la Diputación Foral de Vizcaya se reunió en Madrid con Thomas Krens para proponerle la participación de la Solomon R. Guggenheim Foundation en el programa de revitalización de Bilbao. Las autoridades vascas expresaron su interés en que esta Fundación colaborase en la posible construcción de un museo de arte moderno y contemporáneo en la capital vizcaína. Dos meses más tarde, Thomas Krens y Carmen Giménez, directora de exposiciones del Ministerio de Cultura español, visitaron un posible emplazamiento por invitación del gobierno vasco y mantuvieron una reunión con el lehendakari, José Antonio Ardanza. Ambas partes convinieron que lo idóneo sería que antes de mediados de 1991 se realizara un estudio de viabilidad que permitiera evaluar este proyecto e iniciar la búsqueda de un arquitecto. La dirección de este estudio fue encargada a la ingeniería bilbaína Sener-Gestec y a la consultora KPMG Peat Marwick. El estudio debía analizar las necesidades de programación artística y dirección de servicios que asumiría la Fundación Guggenheim, el impacto demográfico y económico del museo bilbaíno y cuál podría ser una estimación del coste del proyecto. En mayo de 1991, una delegación de responsables gubernamentales vascos viajó a Nueva York para conocer sobre el terreno las instalaciones de la Solomon R. Guggenheim Foundation. En este viaje, ambas partes acordaron que un arquitecto de fama internacional debía ser el encargado de diseñar el nuevo museo. En esta línea, Krens aprovechó la ocasión para seducir a los representantes vascos que lo mejor para Bilbao sería construir un edificio que permitiera identificar a la ciudad en todo el mundo.

La elección de Frank O. Gehry A finales de junio de 1991, el consorcio recibió los resultados del estudio de viabilidad que indicaban la idoneidad del lugar y la sostenibilidad del coste del proyecto, que a grandes rasgos se repartían de la siguiente manera:

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8.200 millones de ptas. para la construcción del edificio.

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2.600 millones de ptas. para la urbanización del emplazamiento del museo.

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6.000 millones de ptas. para la adquisición de obras de arte.

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1.600 millones de ptas. para pagar los honorarios del arquitecto de diseño.

La Fundación Guggenheim invitó a tres arquitectos de prestigio internacional (el norteamericano Frank O. Gehry, el equipo vienés de Wolfang Prix y Helmut Swinzky, conocido como Coop Himmelbau, y el japonés Arata Isozaki) a participar en el concurso de ideas para el nuevo museo. En un plazo de tres semanas, los tres equipos debían presentar sus propuestas de diseño ajustándose al requisito de ser un edificio emblemático para Bilbao. A principios de julio de 1991, se tomó la decisión. La firma de Frank O Gehry & Associates (FOG/A) resultó ser la seleccionada para diseñar el proyecto del futuro


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museo y en poco tiempo se puso manos a la obra para elaborar un proceso intensivo de desarrollo del diseño. Frank O. Gehry visitó Bilbao y propuso un lugar junto a la ría del Nervión para la ubicación del museo (véase Anexo 2 ). En esta visita ya empezó a esbozar los primeros dibujos de lo que podía ser el museo (véase Anexo 3).


Un arquitecto peculiar «Me considero afortunado de haber recibido el apoyo de pintores y escultores que todavía viven. Nunca he creído que aquello que hacen los artistas sea algo muy diferente. Siempre he sentido que hay un momento de la verdad cuando tu decides qué color, qué tamaño, qué composición… »Solucionar todos los problemas funcionales es un ejercicio intelectual. Esta es una parte de mi cerebro. Yo creo valor solucionando todos esos problemas, negociando en el contexto con el cliente y encontrando el momento de la verdad después de estudiar el problema.» Frank O. Gehry

Estas frases sintetizaban el pensamiento de este atrevido arquitecto canadiense afincado en Estados Unidos y admirador de Le Corbusier. Rupturista e innovador, considerado como un revolucionario de fin de siglo, Gehry había nacido en Toronto, Canadá, en 1928, y cursó estudios de arquitectura en la universidad de Southern California. En 1962 creó el estudio de arquitectura Frank O. Gehry & Associates, y desde entonces se ganó fama como arquitecto singular que incorporaba a sus obras formas y materiales innovadores. Para Gehry, «la arquitectura y las artes plásticas deben dialogar». Este hijo de inmigrantes judíos de origen polaco instalados en Canadá, se convirtió en uno de los artistas estrella más alabados y, a la vez, denostados del siglo XX. Quizás, el proyecto que le catapultó a la fama fue el de la reforma de su vivienda en Santa Mónica (1978). Un trabajo que le permitió revolucionar las ideas arquitectónicas más vanguardistas del momento. Gehry había dejado muestras de sus obras en todo el mundo. Construcciones que impactaban tanto por su calculada sencillez de formas como por el dominio de los materiales. En el viejo continente destacaban el American Centre de París y la monumental escultura en forma de pez dorado instalada en la Villa Olímpica de Barcelona, que diseñó con motivo de los Juegos Olímpicos de 1992.

Acuerdo preliminar A principios de octubre de 1991, Joseba Arregi, Consejero de Cultura del gobierno vasco, y Juan Luis Laskurain, diputado de la Hacienda Foral de Vizcaya, firmaron un acuerdo preliminar con Thomas Krens para el desarrollo del museo. A finales de ese mismo año, Gianni De Michelis, miembro del Patronato de la Fundación Guggenheim y en aquella época ministro de Asuntos Exteriores de Italia, José Alberto Pradera,

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Diputado General de Vizcaya, y Joseba Arregi, sellaron el acuerdo definitivo que permitía empezar a trabajar en el futuro museo. Para las Administraciones vascas, este acuerdo suponía una inversión que se estimaba en aquel momento en 12.000 millones de pesetas para la construcción del edificio que albergaría el museo. Además, estas instituciones públicas destinarían 6.000 millones de pesetas más para la compra de obras de arte y, también, como propietarios del futuro museo, asumirían el déficit de operación, que se estimaba en un 60% durante su primer año de vida. Según este acuerdo, la Fundación Guggenheim aportaría su experiencia en la gestión de museos, se responsabilizaría de la dirección artística, proporcionaría la mayor parte de las obras que se exhibirían y aconsejaría al nuevo museo sobre las futuras adquisiciones. Por todo ello, la Fundación Guggenheim percibiría un pago único de 2.000 millones de pesetas en concepto de honorarios. Y, por último, para esta institución, el acuerdo suponía abrir otro museo en Europa y dar salida a sus fondos artísticos. Para las Administraciones vascas, el proyecto permitiría revitalizar Bilbao y, en general, todo el País Vasco.

La decisión del consorcio Tras la firma del acuerdo, el gobierno vasco, la Diputación Foral de Vizcaya y el Ayuntamiento de Bilbao crearon, a principios de 1992, el consorcio Guggenheim Bilbao, que sería el cliente en el proyecto y supervisaría la construcción del museo. Dicho consorcio elegiría la empresa de ingeniería más capacitada para dirigir el proyecto. La Administración vasca había puesto al frente del consorcio a Juan Ignacio Vidarte, quien dirigía un reducido equipo compuesto por un abogado, un economista, una secretaria y un arquitecto de la Diputación Foral de Vizcaya, cedido a tiempo parcial. La idea del consorcio era que la empresa que realizara las funciones del arquitecto ejecutivo de la obra también asumiera la gestión del proyecto («Project Management»). Su misión sería triple:

− Asumir la responsabilidad de la ejecución y, por tanto, de la calidad. −

Responsabilizarse de cumplir el precio y el plazo.

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Comprometerse a que el edificio fuera construible en Bilbao por contratistas locales y coordinados por un arquitecto de prestigio también local.

La empresa que resultara seleccionada percibiría unos honorarios equivalentes al 5,5% del presupuesto que se aprobara como definitivo. En julio de 1992, la entidad que dirigía Vidarte se había puesto en contacto con varios arquitectos y firmas locales de renombre, entre ellos Sener-Gestec e IDOM, para realizar esta selección. FOG/A había manifestado su intención de participar en la decisión de escoger al arquitecto ejecutivo y gestor del proyecto, y había expresado su deseo de mantener reuniones con todos los candidatos a fin de evaluar sus capacidades. Por tanto, fuera quien fuera el elegido, debía contar con la aprobación de FOG/A.


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El consorcio seleccionaría a la empresa teniendo en cuenta su experiencia en dirección de proyectos de gran envergadura, la capacidad profesional de su equipo y la capacidad de presentar un presupuesto razonable para el proyecto.


La opción de IDOM A pesar de haber gestionado con éxito proyectos con inversiones muy superiores en el campo industrial, Felipe Prosper, presidente de IDOM, era consciente de que su empresa nunca había participado en un proyecto de esta envergadura en el área de la arquitectura, ni tampoco había colaborado con un arquitecto de fama mundial. Si finalmente resultaba seleccionada, significaría la oportunidad de realizar un proyecto de repercusión internacional. Si el proyecto se completaba con éxito, representaría un prestigio importante para IDOM. Finalmente, si se acertaba en la gestión, el proyecto aportaría un margen de contribución interesante. Pero el Museo Guggenheim tenía, por la naturaleza del proyecto, riesgos importantes. El consorcio convocó a IDOM en octubre de 1992 para mostrar su capacidad en aquella área. La reunión tuvo lugar en las oficinas de IDOM, y asistieron Fernando Querejeta y José Mª Asumendi, director general y director de ingeniería de IDOM, respectivamente. También participaron Juan Ignacio Vidarte y Carlos Iturriaga, arquitecto del consorcio, y algunos miembros del FOG/A. En este encuentro también participaron algunos especialistas en arquitectura, estructuras e instalaciones eléctricas y mecánicas de IDOM. Estos profesionales presentaron un documento redactado en inglés que recogía las principales referencias de IDOM en edificación y los historiales profesionales de los especialistas que podían participar en el proyecto. Los temas que se trataron fueron desde la discusión del proyecto y sus necesidades hasta el contenido del documento de IDOM. Al finalizar la reunión, Juan Ignacio Vidarte avisó a los representantes de IDOM que en el plazo de una semana les comunicaría la decisión. Además, el director del consorcio les solicitó que presentaran una oferta formal de servicios que contemplara los presupuestos de las siguientes partidas: construcción y elementos arquitectónicos, estructuras, permisos y licencias, arquitectura e ingeniería, e imprevistos. IDOM se ayudó para este cálculo de las tarifas que disponía en su base de datos, de la estimación de la dedicación de diferentes profesionales y de los honorarios oficiales de los arquitectos. Según Vidarte, este presupuesto debía tomar como base tres premisas: la estimación del coste establecida por el cliente, que el plazo de entrega del museo fuera a lo largo de 1997 y que el edificio cumpliera con un alto nivel de calidad arquitectónica. Tras su estudio del proyecto con los datos preliminares e inciertos de que disponía, IDOM presentó un presupuesto superior a la última estimación de su cliente, y que se resume en el Anexo 4.

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Anexo 1 Ría del Nervión antes de la construcción del Museo Guggenheim

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Anexo 2 Plano de Bilbao con la futura ubicación del Museo Guggenheim

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Anexo 2 Plano de Bilbao con la futura ubicación del Museo Guggenheim

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Anexo 3 Primer boceto preparado por Gehry del Museo Guggenheim, 7 de julio de 1991

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Anexo 3 Primer boceto preparado por Gehry del Museo Guggenheim, 7 de julio de 1991

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Anexo 4 2 2 9 0 7 1 0 2 , 7 1 0 2 , z e r é P . F , s e n o i c a r e p O e d n ó i c c e r i D , 4 7 1 F T P M l e

Presupuesto incial de IDOM para el Museo Guggenheim (en millones de pesetas)

Construcción y elementos arquitectónicos

7.724

Estructuras

2.258

Permisos y licencias Arquitectura e ingeniería Otros Imprevistos (20%) Total

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Anexo 4 Presupuesto incial de IDOM para el Museo Guggenheim (en millones de pesetas)


Construcción y elementos arquitectónicos

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Estructuras

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Permisos y licencias Arquitectura e ingeniería Otros Imprevistos (20%) Total

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Caso Museo Guggenheim

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