MULTICOM
Multicom es una pequeña firma que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones públicas. Fue fundada por Jim Walsh, un experto de marketing y Wendy Bridges, una experta en relaciones públicas. Habían trabajado juntos durante varios años en una empresa mediana de comunicaciones, y decidieron establecer por su cuenta para realizar sus propias ideas de cómo una buena empresa de Relaciones publicas podía y debía ser. Pensaron que una experiencia combinada por sus amplios contactos proporcionaría una excelente base para lleva esto a cabo. Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi, a unirse a ellos como socios minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por ciento en la nueva aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con una excelente reputación y Beaumont era una personalidad reconocida en el mundo del video y el cine. Al principio, el negocio fue difícil, y ellos estaban satisfechos con la cartera de clientes que se habían llevado de la antigua empresa. La competencia fue intensa, pues su antigua compañía parecía, sutilmente, estar haciendo cualquier cosa que pudiera bloquear su progreso. Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputación creció firmemente, de acuerdo con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo año, los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y también consiguieron un significativo capital de inversión. Sintieron que estaban en el buen camino para lograr la clase de equipo sobre el que habían puesto sus miras. Estos primeros años fueron muy excitantes. Cuando establecieron Multicom, los cuatro socios adoptaron una centralización de los clientes como una forma de organización. Cada uno de ellos tenía la responsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto por cada cliente. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de una agencia, de tal forma que ellos podían sustituirse entre sí cuando era necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a desarrollar la misma pericia y capacidad polivalente, independientemente de sus especializaciones. Aunque esto era con frecuencia una pérdida de tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad. La búsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clientes, requería que el personal estuviera fuera de la oficina la mayor parte del tiempo. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que la existencia de un gran número de “polivalentes” era una verdadera ventaja. Además, esto hacia el trabajo frecuentemente más interesante y divertido, aumentando el espíritu general del equipo de la oficina. Los del equipo directivo de Multicom trabajaron duramente, frecuentemente comenzaban por la mañana temprano y trabajaban hasta entrada la noche. También jugaban con profusión, celebraban fiestas regularmente para festejar la conclusión o adquisición de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y a proyectar la imagen de Multicom como un excelente y excitante lugar de trabajo. Los clientes de la firma asistían con frecuencia a estas fiestas y quedaban impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales. Durante el tercer año de la compañía, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Las largas horas y el tiempo de vida en Multicom fueron absorbiendo a Walsh y Bridges. Cada uno tenía fuertes compromisos familiares y querían más tiempo libre. Ellos cada vez hablaban más sobre la necesidad de “tener más organización de forma que pudieran ejercer un control más estrecho sobre los empleados y actividades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista a veces estaba al borde del caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta años, casi diez menos que sus socios mayoritarios, les entusiasmaba este estilo de vida y estaban dispuestos a mantener el presente carácter de la firma. Habrían estado dispuestos a soportar una mayor parte del trabajo y responsabilidad a cambio de una mayor participación en la firma, pero Walsh y Bridges eran contrarios a cederles más contribución. A medida que el tiempo pasaba, se hizo claro que había importantes diferencias filosóficas acerca de cómo la oficina debía llevarse. Mientras Walsh y Bridges consideraban el estilo ad hoc de una organización, que habían desarrollado los dos primeros años como temporal- “necesario hasta que hayamos organizado nuestras ideas de cómo queremos construir esta organización”-, Beaumont y Rossi lo vieron como una forma deseable de organización a largo plazo. Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y de protocolo, Beaumont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente describían como “caos creativo”. Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los clientes estaban satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba.
En el cuarto año las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los cuatro directivos frecuentemente se enfrascaban en discusiones acerca de la organización de la oficina, y las diferencias eran más profundas que nunca. Walsh y Bridges argüían por “más sistema” y Beaumont y Rossi insistían en el statu quo. Las diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un impacto desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos empleados sentían que Multicom estaba en peligro de perder su carácter especial y que no era el mismo “divertido lugar” para trabajar. Los cuatro directores percibían este cambio, y hablaban de ello frecuentemente. Como siempre, no había consenso de que era lo que debía hacerse, y como resultado de una general frustración, comenzaron a romper una regla de oro, no escrita, en los comienzos de Multicom: que los cuatro debían estar de acuerdo siempre en todas las decisiones. Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por separado, y resueltos en que el único camino hacia delante era, según ellos, ejercer su autoridad e insistir en que comenzase una reorganización en la oficina, acordando en proponerlo en la reunión del día siguiente. Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por parte de sus colegas. Fue casi como si se estuviera esperando. Beaumont y Rossi reiteraron su opinión de que no era necesario un cambio radical en la organización de la oficina, salvo pequeños detalles de algunos procedimientos financieros. No estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por ello. A la semana siguiente Walsh y Bridges convocaron a una reunión a todos los trabajadores para exponerles sus planes. En términos operacionales incluían una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedimiento más formalizado, controlando los cambios de proyecto entre los empleados, y un control más cercano de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la oficina durante las horas de trabajo. También se sustituyeron otros procedimientos de la oficina. La reunión fue única en la historia de Multicom en tono y naturaleza. Durante varias semanas se habló acerca de las desavenencias entre los cuatro directores, y también acerca de cómo los vientos de cambio soplaban a través de la firma. Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, oros se resentían del nuevo desarrollo. Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesionalismo que ellos sabían que Multicom demandaba. Pero todos sabían que las cosas no eran exactamente lo mismo. Multicom ya no era trabajar o jugar, en el sentido de Multicom. Walsh y Bridges sin embargo, estaban satisfechos. Se sentían más seguros con la forma en la que se encontraban las cosas, y podían mirar hacia delante cuando fueran capaces de quitarse la presión sobre ellos, y dejar que la firma funcionase por si misma dentro del marco que ellos habían comenzado a desarrollar. Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y sus equipos de proyectos estaban menos afectados por el nuevo desarrollo. En un año sin embargo, abandonaron Multicom y establecieron una nueva compañía propia, llevándose con ellos un buen número d e personal clave y de clientes. Gracias a un gran número de clientes fieles, Multicom continuó produciendo sonoros resultados financieros, pero gradualmente perdió su reputación como empresa líder. Se podía confiar en una buena y solida producción de trabajo, pero era, a los ojos de una gran numero de clientes, “sin inspiración”. La nueva firma de Beaumont y Rossi, Media 3000, recogió muchos de estos clientes, y adoptaron el pionero estilo de organización Multicom, volvieron a crear un negocio “divertido” empleando a ochenta personas. La e mpresa rápidamente se estableció como una agencia con talento e innovación. Beaumont y Rossi estaban satisfechos con su ruptura con Multicom, y el éxito financiero les hizo recordar sus días con Multicom, como “una gran experiencia de aprendizaje”. En sentido retrospectivo vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de una “ruptura afortunada”, que les estimuló a encontrar una situación laboral más lucrativa e incluso mas satisfactoria. Preguntas: 1. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como maquinas identifica en Multicom? 2. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como organismos identifica en Multicom? 3. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como cerebros identifica en Multicom? 4. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como culturas identifica en Multicom? 5. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como sistemas políticos identifica en Multicom? 6. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como cárceles psíquicas identifica en Multicom? 7. Qué aspectos de la metáfora organizaciones como instrumentos de dominación identifica en Multicom? Fuente: Morgan, G. 1998. Imágenes de la organización. Bogotá: Alfaomega s.a.
: Las permiten multiplicar las habilidades productivas. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisión exigida a un reloj, se espera que los empleados se comporten como si fueran piezas de la máquina, para que actúen de forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible, en función de un propósito preestablecido. La estandarización de procesos es también un reflejo de esta metáfora. : Las organizaciones como que dependen del entorno para satisfacer sus necesidades, desarrollarse y adaptarse a él. Las moléculas, células, organismos, especies y ecología, son paralelas a los individuos, grupos, organizaciones, poblaciones y la ecología social. Los empleados trabajan bien cuando están motivados por las tareas que realizan y consiguen recompensas que satisfacen sus necesidades personales. Esta metáfora se relaciona con las actividades de gestión de l os RRHH. : las organizaciones como , hay conectividad, especialización, generalización, aprendizaje, procesamiento de información, toma de decisiones. La combinación de modelos duales de autoridad y responsabilidad, forman estilos más democráticos de dirección. Se permiten diferentes grados de libertad a los elementos organizacionales, los cuales se integran. La dirección institucional genera una estrategia, estructura y dirección organizacional apropiadas para motivar la creatividad y la inventiva cotidiana. La planificación corporativa, la formulación de estrategias, los procesos de dirección y control, son equivalentes al cerebro y sistema nervioso de un organismo. : las organizaciones como . La organización en sí misma es un fenómeno cultural, hay ideales comunes, credos y valores, es como una sociedad en miniatura. Funciona como una construcción social en la cotidianidad de los individuos, incluso surgen subculturas. La organización es un reflejo de las interacciones entre las personas, y descansa en los significados compartidos que provocan comportamientos organizados. Se pueden identificar ambientes de trabajo variables en las diversas áreas de una empresa, que a su vez posee su propia identidad cultural. : Las organizaciones como sistemas políticos de gobierno, pueden ser altamente autoritarias, democráticas, burocráticas, cooperativas. Lo que está en juego son los intereses, las ambiciones de las partes implicadas y el ejercicio del poder, pues toda organización es intrínsecamente política. Se pueden presentar conflictos entre las partes y la legitimidad en la gestión empresarial es clave, es necesario encontrar la manera de lograr orden y dirección entre gente con diversidades potenciales y en un continuo conflicto de intereses. Nadie es neutral en una organización frente al uso del poder. Los derechos ciudadanos no siempre se pueden ejercer cuando se es empleado, pues hay subordinación. : las organizaciones como , ocurre cuando la organización no puede ver la realidad, cuando como en la caverna de Platón, sólo se pueden ver las sombras y se cree que son éstas las figuras de verdad. La caverna que describía Platón es la representación de las diferencias entre apariencia, realidad y conocimiento. Los miembros de la organización se pueden encontrar atrapados en una creencia. Cuando la organización funciona como cárcel psíquica existe una necesidad de mantener el status quo. Muchas veces las organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapados por construcciones de la realidad que dan un entendimiento imperfecto del mundo. Si bien crean una forma de ver y sugieren un modo de actuar, también tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de acciones asociadas con visiones alternativas del mundo. : la organización como cambio y transformación. El universo vive en un estado de flujo constante, con características tanto de permanencia como de cambio. Maturana y Varela proponen que los sistemas vivientes pueden “auto-crearse” y “auto-renovarse”. Los sistemas poseen ambientes pero los nexos y relaciones que se establecen con los ambientes, son determinados internamente, no son patrones independientes. A través de un proceso de auto-referencia los miembros de una organización pueden intervenir en su propio funcionamiento y así participar en crear y mantener su identidad. La lógica del caos y complejidad, plantea que los sistemas de interacción son ordenados pero a la vez caóticos . As í, disturbios casuales pueden producir eventos y relaciones no predecibles que pueden llegar a crear nuevos patrones de cambio. Un orden coherente siempre surge del azar y del caos. Si un sistema tiene suficiente complejidad interna, el azar, la diversidad e inestabilidad se vuelven recursos para el cambio. El cambio se da en patrones circulares, en óvalos y no de forma lineal. No hay una causalidad mecánica donde A causa B, sino una mutua causalidad donde A y B son consecuencia de un sistema de relaciones circulares. La lógica del cambio dialéctico: cualquier fenómeno implica o genera lo opuesto, pero los opuestos están entrelazados en un estado de tensión que a la vez define un estado de armonía y entereza. : las organizaciones como . Se refiere a cuando las prácticas corporativas atienden a sus beneficios antes que al bienestar humano, convirtiéndose por tanto en instrumentos de dominación de los intereses egoístas de élites a expensas del trabajo de muchos. De esta manera, grandes trasnacionales se montan sobre los intereses locales despojando a la población de su tierra y forma de vida tradicional. Es un proceso de relaciones de poder asimétricas que se ha dado a todo lo largo de la historia, desde los esclavos en culturas como la Egi pcia, el feudalismo, la Revolución Industrial, y el capitalismo actual basado en las labores asalariadas. Mientras se ha avanzado mucho desde la mera explotación de la esclavitud y de los primeros años de la revolución industrial, continúan actualmente los mismos patrones de explotación aunque de una forma más sutil y esto se hace evidente en la forma de estructurar las oportunidades de los trabajos que producen las modernas sociedades, en el modo de formular los daños de las situaciones laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo en como las organizaciones perpetúan las estructuras y prácticas que promueven al alcoholismo y al estrés mental y social.
