UN DÍA EN LA VIDA DE UN EJECUTIVO DE CUENTA (roles y habilidades) Sabemos que la labor de un gerente es variada y compleja. Hasta los gerentes de primera línea tienen que hacer frente a una amplia gama de situaciones y personas tanto internas como externas. En una agencia de publicidad, un día de trabajo común para un ejecutivo ejecutivo de cuenta incluye incluye muchas funciones, funciones, papeles y habilidades habilidades gerenciales. gerenciales. a siguiente es la descripci!n de un día común para "eff #remaine, ejecutivo de cuenta de la $gencia de Soluciones %reativas de %incinnati. &'() am legada legada y organi*aci organi*aci!n !n del trabajo trabajo del del día. +')) +')) lam lamar ar al clie client ntee y disc discut utir ir trab trabaj ajo os en en pro proce ceso so.. +'+'eun euni! i!n n con con el sup super ervi viso sorr de de cuen cuenta ta par paraa discu discuti tirr reun reunio ione ness del del día día +'/+'/eun euni! i!n n con con el depa departa rtame ment nto o de medi medios os para para anal anali*a i*arl rlas as revis revisio ione ness finale finaless de los folletos de planes de medios. medios. ') ')) )
0erific rificar ar con con el gere gerente nte de pro produ ducc cci! i!n n de impr impreso esoss y revisa revisarr la prim primera era prueba del anuncio para revistas. 1iscutir las posibles modificaciones en materia de tipografía tipografía antes de mostrarlo al cliente. '() Hablar por tel2 el2fono con el cli cliente. eda edacta ctar un memo emoran rando para el departamento de finan*as acerca de los problemas con las facturas del cliente. 3')) $lmuer*o4en el escritorio. eer el ejemplar mas reciente de $dvertising $ge. '))pm Hablar por tel2fono con con el representante de la estaci!n de radio acerca de las oportunidades de mercadeo para el cliente que vayan acompa5adas de la inevitable adquisici!n de tiempos en medios. '() lamar al cliente para confirmar la cita para el día siguiente. '/'/eun euni! i!n n con con el grup grupo o de de inv inves esti tiga gaci ci!n !n para para la pre prepa para raci ci!n !n de los los fundamentos para la estrategia creativa del a5o pr!ximo. (')) (')) euni! euni!n n con con el equipo equipo creativ creativo o para para revisar revisar sus ideas ideas acerca acerca de un nuevo nuevo anuncio por televisi!n para la campa5a actual. /'() /'() egresa egresarr a la oficina oficina para para prep preparar arar el inform informee en el que se recomie recomiend ndaa el cliente que use la televisi!n por cable. -'/euni!n informal con el supervisor de cuenta y otros ejecutivos de cuenta. 6'$segurarse $segurarse de que el material material para la reuni!n reuni!n del día siguiente siguiente con el cliente cliente est2 listo. 6'() 0olver a casa.
PREGUNTAS . $nalice $nalice as as actividad actividades es de de "eff "eff mediante mediante el el enfoqu enfoquee de 7int*berg 7int*berg 3. 8%u9les 8%u9les parecen parecen ser ser las habilida habilidades des gerenc gerenciale ialess de las que se vale "eff: "eff: 8%!mo 8%!mo puede afirmarlo: (. 8%ree que "eff aprovecha aprovecha bien su tiempo tiempo :. Explíquelo Explíquelo.. /. 8;u2 consider considera, a, si lo hay. hay. que "eff "eff debe debe hacer de manera manera diferente:8 diferente:8
EVALUACI ÓN DE SU PERSONALI DAD POR MEDI O DE LOSCI NCO GRANDES FACTORES Els i g ui e nt ec u e s t i o nar i ol e br i nda l ao po r t uni dad de o bt e ne r pe r s pe c t i v as ac er c a de sus c i nco gr andes di mensi ones de l a per sonal i dad.Responda l os s i g ui e nt e s25e nunc i ado spo rme di odel as i g ui e nt ee s c al a: 5=Muydeac uer do 4=Deac uer do 3=Mode r ado 2=Endesac uer do 1=Muyendesac uer do
Enunci ados _ _ _ _ _ 1. Soyelal madel afies t a. _ _ _ _ _ 1. Soyelal madel afies t a. __ __ _2. Mesol i dar i zoc onl ossent i mi ent osdel osdemás. __ __ _3. Hagol ast ar easdei nmedi at o. __ __ _4. Tengof r ec uent esc ambi osdehumor . __ __ _5. Tengounai magi nac i ónví vi da. _ _ _ _ _ 6. Nohabl odemasi ado.( R) __ __ _7. Nomei nt er esoenl ospr obl emasdel osdemás.( R) _ _ _ _ _ 8. Con f r ec uenc i a ol vi do c ol oc ar l as c os as de vuel t a a donde per t enec en.( R) __ __ _9. Lamayorpar t edelt i empoest oyr el aj ado.( R) _ _ _ _ _ 10.Noe s t o yi nt e r e s adoe nl asi de asabs t r ac t as . ( R) __ __ _11.Habl oc onmuc hasper sonasdi st i nt asenl asfiest as. __ __ _12.Si ent ol asemoc i onesdel osdemás. __ __ _13.Megust aelor den. _ _ _ _ _ 14.Mee no j oc o nf ac i l i dad _ _ _ _ _ 15.T e ng odi fic ul t adpar ae nt e nde rl asi de asabs t r ac t as .( R) __ __ _16.Memant engoensegundopl ano.( R) _ _ _ _ _ 1 7.Enr e al i dadnoe s t o yi nt e r e s adoe nl o sde más .( R) __ __ _18.Hagoundesor denconl asc osas.( R) _ _ _ _ _ 19.Rar av e zmes i e nt ot r i s t e .( R) __ __ _20.Not engounabuenai magi nac i ón.( R) _ _ _ _ _ 2 1.Nomei mpo r t as e re lc e n t r odeat e nc i ó n. __ __ _22.Hagoquel asper sonassesi ent anc ómodas. _ _ _ _ _ 23.Pr e s t oat e nc i ó nal o sde t al l e s. _ _ _ _ _ 2 4.Co nf ac i l i dadmemo l e s t o .( R) _ _ _ _ _ 2 5.Es t o yl l e nodei de as . PUNTUACI ÓN adot i e neuna( R)alfinal ,l apunt uac i ó ndee s t eenunc i adoser e v i e r t e . Not a:Siunenunci Esde c i r ,muydeac u e r dov al e1punt o ,deac u e r dov al e2p unt o s ,e t c . 1. Sumesupunt uac i ónpar al osenunci ados1,6,11,16 y21 __ __ __ __ __ .Est a essu punt uac i óndeext r av e r si ón
2. Sumesupunt uac i ónpar al osenunci ados2,7,12,17 y22 __ __ __ __ __ .Est a essu punt uac i óndeaf abi l i dad. 3. Sumesupunt uaci ónpar al osenunci ados3,8,13,18y23__ __ __ __ __ .Est a essu punt uac i óndeme t i c ul osi dad. 4. Sumesupunt uac i ónpar al osenunci ados4,9,14,19 y24 __ __ __ __ __ .Est a essu punt uac i óndees t abi l i dademoc i onal . 5. Sumesupunt uac i ónpar al osenunci ados5,10,15,20 y25 __ __ __ __ __ .Est aessu punt uac i óndeaper t ur a.
CASO CO!O DOS GOTAS DE AGUA ( Pe r s onal i dad) =na fría ma5ana invernal
ern9nde* trajo al mundo a dos hermosos gemelos. Se parecían tanto que todos los miraban sorprendidos diciendo ?corno dos gotas de agua@. 0ivieron juntos hasta la edad de ) a5os, cuando 7artín se traslad! a 0alparaíso con su padre. 7iguel continu! viviendo en ima con su madre.
lo m9s íntimo admitía su predilecci!n por 7iguel, y no veía la hora en que alguna buena noticia llegara para 2l.
Haga un análisis detallado del caso propuesto . Use los conceptos desarrollados
para
explicar las causas de las distintas personalidades de Martín y Miguel. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
CASO:HACER SU PARTE ( Acti tudes) %uando alph 7organ ingres! a eacher%orporation, inici! como un dise5ador de proceso en la empresa. alph permaneci! en este puesto durante cinco a5os. En este tiempo hubo dos huelgas importantes. a primera dur! cinco semanasF la segunda se prolong! durante & semanas. %omo miembro del sindicato, alph no trabaj! durante ambos periodos y, en ambos casos, el fondo de huelga se agot! antes de llegar a un acuerdo laboral. El a5o pasado, le preguntaron a alph si le gustaría solicitar un empleo de supervisi!n. El puesto pagaba 3,-)) d!lares m9s de lo que 2l ganaba y la oportunidad de ascender en la jerarquía la hacía una oferta atractiva. alph acept!. 1urante el periodo de orientaci!n, alph se sinti! molesto con el representante de la administraci!n. Este tipo parecía creer que el sindicato era muy poderoso y que el personal de la administraci!n debía defenderse contra cualquier otra p2rdida de autoridad. alph no dijo nada, pero consider! que el ponente estaba mal informado y tenía prejuicios. Sin embargo, durante los últimos seis meses, ocurrieron dos incidentes que cambiaron la actitud de alph hacia las relaciones entre el sindicato y la administraci!n de la empresa. =no fue una disputa que tuvo con un representante sindical que lo acus! de acosar deliberadamente a uno de los trabajadores. alph no podía creer lo que oía. ?8Hostigar a un empleado: 8Habla en serio: #odo o que hice fue decirle que regresara a trabajar@, explic! al representante. Sin embargo se present! una queja y 2sta se retir! s!lo hasta despu2s de que alph se disculpara con el individuo a quien supuestamente hostig!. El otro incidente fue resultado de una acci!n disciplinaria. =no de los trabajadores de su unidad lleg! tarde por tercer día consecutivo y, como exige el contrato laboral, alph lo envi! a casa sin pago. El sindicato protest!, argumentando que, en realidad, el trabajador había llegado tarde s!lo dos veces. %uando alph lleg! a la oficina de personal para conseguir las hojas de registro de entrada del trabajador, faltaba la del primer día de retardo. os empleados de esa oficina que eran miembros del sindicato, argumentaron que no sabían donde estaba. En ambos casos, alph sinti! que el sindicato hi*o un gran esfuer*o por avergon*arlo. $ principios de la semana, el administrador de la sesi!n de orientaci!n llam! a alph. ?He pensado en invitar a los supervisores a las juntas de orientaci!n para anali*ar la actitud del sindicato hacia la administraci!n. Ga que estuviste del otro lado. 8te interesaría comentarles para que deben estar preparados y c!mo deben responder:@ alph dijo que le encantaría. %reo que es importante que los supervisores est2n listos para enfrentar al sindicato y me gustaría colaborar@, explico.
Pre"#$%as
.
3. (.
8%u9l fue la actitud de alph hacia el sindicato cuando se convirti! en supervisor: 8;u2 barreras había que le impidieron inicialmente cambiar su actitud hacia el sindicato: 8
CASO:ELTRABAJOEN NORDSTROM ( Mo t i v ac i ó n) ordstrom ha crecido desde una tienda de venta de cal*ado, hace +- a5os, hasta una cadena de &) tiendas en estados unidos con ventas de / mil millones de d!lares anuales, que en gran medida da trato de consentidos a los clientes con servicio excelente. os gerentes dicen a sus empleados que deben atender los clientes siempre que sus acciones se apoyen en el buen criterio, sean legales y demuestren cuidado y preocupaci!n por los compa5eros de trabajo. Solicitan a los empleados que se vean a sí mismos como empresarios independientes y contemplen sus 9reas de trabajo como si se t ratara de sus propios negocios de los que obtienen su medio de vida. %onseguir empleo en ordstrom es difícil' la competencia es tremenda. Hace poco, cuando abri! la tienda de 1allas, m9s de 6,))) personas presentaron solicitudes para --) empleos. =na ve* que se contrata a una persona, la capacidad de vender y no la personalidad agradable es lo que la mantiene en su puesto. #rabajar para ordstrom representa una gran competencia. as ventas por pie cuadrado promedian (+- d!lares en comparaci!n con 336 en ord I #aylor, +J en macyKs y -+ en "%
$lgunas de las normas de trabajo en ordstrom han ocasionado juicios legales. El estado de Oashington y algunos sindicatos laborales del oeste de Estados =nidos afirmaron que ordstrom no pagaba o pagaba poco por el trabajo fuera del horario. Entre esos trabajos se incluían la redacci!n de notas de agradecimiento a clientes, entregas, asistir a reuniones de motivaci!n y reali*ar favores a los clientes. os tribunales fallaron a favor de ordstrom, pero ahora paga a los vendedores por esas actividades.
Pre"#$%as . 3.
8;u2 tipo de persona sobrevivir9 y ser9 efectiva en ordstrom: 8;u2 modelo de motivaci!n describe mejor el sistema de recompensas de ordstrom:
CASO ALTERA LAS CI&RAS O RENUNCIA L percepci!n y atribuci!nM Hasta despu2s de que le gritaron Paún se escuchaba el eco contra las paredes del enorme sal!n de conferencias casi vacío4 Sara record! la imagen m9s perdurable de su reuni!n inicial con Qristin %ole, siete semanas antes' las patas de gallo que se formaban en el rabillo del ojo de Qristin cuando se enojaba. Ese día, las dos acababan de sentarse para una primera junta cuando las interrumpi! una llamada telef!nica. as patas de gallo de Qristin se hicieron m9s notorias cuando intent! disimular la intensa ira que la invadía conforme hablaba. o frunci! el ce5o, tan s!lo for*! una sonrisa y lan*! un dardo verbal para lastimar a la persona al otro extremo de la línea. 1emasiado tarde, Sara sinti! que de nuevo se formaban nubes de tormenta, s!lo que en esta ocasi!n en torno de ella. Su nueva jefa le orden! hacer algo que la tom! por sorpresa, algo que sinti! que estaba muy mal. ?8Es necesario que lo repita de nuevo, Sara:@ os jugamos demasiado en estoF Rs!lo ha* que las cifras funcionen@ Sara se sinti! dominada por la angustia mientras observaba las arrugas que se hundían en los bordes de los ojos de Qristin. a reuni!n se había ido convirtiendo en una espiral de pesadillas que se precipitaban al p9nico. %asi dos meses antes, Sara lleg! a 7icro
que Qristin no había visto en Sara era el tranquilo ritmo moral al que invariablemente se apegaba, incluso a riesgo de su propio bienestar. %uando Sara estuvo de acuerdo en unirse a la compa5ía, Qristin expres! su alivio y confian*a en la capacidad de Sara para poner en marcha el programa. a gente m9s cercana a Qristin creía que ella puso toda su confian*a en este único proyecto a fin de ganar la ?calidad de estrella@ necesaria para obtener un ascenso de "acT 1avies, el carism9tico director general, quien le había dicho que hasta ahora estaba contento con sus planes. Sin embargo, seis semanas antes se le pidi! a Sara que revisara el plan. Qristin le dijo' ?o creo que encuentres problemas importantes, s!lo dale algunos toques para presentarlo a la gente de planeaci!n estrat2gica. Ellos lo revisar9n antes de llevarlo al consejo@. a primera revisi!n superficial de Sara se5al! unas cuantas inconsistencias. a reacci!n silenciosa de Qristin a los halla*gos de Sara le pareci! extra5a, come si en su interior pensara' ?1etectaste algunos errores y te detesto por haberlo hecho@ %uando Sara llev! a cabo una segunda revisi!n, m9s a fondo, encontr! algunos supuestos, incluidos dentro de las f!rmulas de la propuesta, que indicaban problemas. Habl! con 1an Sotal, el coordinador del equipo del proyecto, de sus preocupaciones. %uanto m9s trat! 2l de explicar la forma en que se obtuvieron las proyecciones financieras, mejor comprendi! Sara que la propuesta de Qristin contenía graves errores. $ pesar de sus intentos por resolverlos, lo m9s que logr! obtener del presupuesto de /) millones de d!lares fueron veinte horas de capacitaci!n a la semana por persona, no cuarenta, como se esperaría de un costo tan elevado. El día de hoy Sara tuvo que discutir su revisi!n con Qristin, con un asesor y con otra persona del departamento de recursos humanos. Sabía que a pesar de que esta propuesta había sido elaborada en gran medida antes de su llegada, ella tendría que firmarla. %on cuidado expuso a todos lo que describi! como problemas importantes en el programa y las posibles consecuencias devastadoras. Qristin golpe! la mesa de m9rmol con un l9pi* durante varios minutosF luego se levant!, se adelant! e interrumpi! a Sara diciendo con vo* tranquila' ?Sara arregla las cifras para que den como resultado cuarenta horas y queden dentro del presupuesto de /) millones de d!lares@. Sara la mir! y respondi!' ?no es posible a menos que cambiemos el número de empleados a capacitar o la cifra del costo...@ Qristin sonri! y las patas de gallo en sus ojos se hundieron m9s al interrumpirla de nuevo' ?7e parece que no entiendes lo que digo' RHa* que las cifras anteriores funcionen@ Sorprendida, Sara comen*! a comprender lo que se le pedía. Qristin se ajust! los lentes y sigui! mirando con frialdad a Sara. as otras dos personas en la junta se quedaron heladas, mientras Sara se preguntaba qu2 debía hacer.
VOLANDO EN CIELOS TUR'ULENTOS
Lidera*goM
En la altamente competitiva industria de las aerolíneas, una empresa tras otra se ha estrellado por su falta de control o ha sido devorada por la competencia. 1elta $irlines, con sede en $tlanta, estado de Beorgia, no ha sido inmune a todos estos vientos enfermi*os que corren por la industria.
realidad, los empleados habían tenido una reducci!n de 3)N de su salario para conservar sus trabajos y mantener a la empresa volando. Entre tanto, la reducci!n de costos de $llen funcionaba. $ comien*os de ++6, restableci! el -N de aumento que había reducido, les otorg! a los empleados no sindicali*ados un bono que era equivalente a -N del salario b9sico y reenganch! a 66- empleados de servicio al cliente que habían sido licenciados. $llen est9 tratando por otros medios de recuperar a otros empleados que desertaron.
LAREACI AFUNCI ONARI ADEPRÉSTAMOS ( Confli ct os) Betty Hampton se graduó en la universidad estatal con título de bachiller en inglés. Durante tres años trabajó para un banco local durante el día y asistió a clases por la noche. En el banco Hampton desempeñó varios trabajos, como cajera, empleada de préstamos, secretaria, empleada de cuentas nuevas y analista de créditos. un!ue su "rea de especiali#ación era el inglés, estudió los cursos su$icientes para obtener una segunda maestría, no o$icial, en administración. Después de la graduación Hampton en$rentó di$icultades para encontrar un trabajo desa$iante. %or <imo desesperada, aceptó un puesto de secretaria en el Banco 'ational. (ogró dominar con $acilidad el trabajo rutinario de secretaria y manejar algunas otras "reas de responsabilidad, por ejemplo las cuentas nuevas, la documentación de préstamos, an"lisis de estados e in$ormes de la computadora. )alph *heelen, el $uncionario principal de préstamos comerciales, no tardó en percibir el trabajo de Hampton. +omentó a otros !ue al parecer ya reali#aba un trabajo tan bueno en el proceso de solicitudes de préstamo !ue !ui#" $uera una buena $uncionaria de préstamos. (a dirección superior se sentía un tanto reacia a contar con una $uncionaria de préstamos por!ue sentía !ue era bien sabido- !ue las mujeres se dejan llevar con $acilidad por las emociones. lgunos temían !ue los clientes aprovecharan de ella. +arlos (ouis, el presidente del banco, recelaba !ue una mujer joven y atractiva no proyectara la imagen estable y conservadora !ue consideraba necesaria en un buen $uncionario de préstamos. En a!uella época sólo tres mujeres del banco tenían responsabilidades de supervisión. Dos de ellas estaban en operaciones una supervisaba el departamento de contabilidad y la otra inspeccionaba los cajeros. /ambién había una gerente de sucursal, 0usan0priggs 1con la !ue, en $orma muy p&blica, +arlos (ouis sostenía algo m"s !ue una simple relación de negocios2. (ouis creía !ue estas mujeres se encontraban en puestos adecuados por!ue supervisaban sobre todo a otras mujeres y no tenían relación alguna con lo !ue él consideraba el "rea principal de utilidades del banco los préstamos comerciales. pesar de todo, debido a la recomendación de *heelen y a las consideraciones de oportunidades iguales de empleo, (ouis le dio a Hampton la oportunidad de ascender a la posición de $uncionaria de préstamos. Hampton comprendió !ue el banco la estaba utili#ando como un caso de prueba y !ue al presidente le preocupaba !ue proyectara la imagen apropiada. %or consiguiente, se vistió con blusas de manga larga y cuello alto. 3só sobre todo colores oscuros e intentó mantener una apariencia y conducta serias en todo momento, tanto en el trabajo como en la comunidad. De los ocho bancos de la ciudad, sólo el 'acional tenía una $uncionaria de préstamos.
(os primeros meses en el empleo $ueron un reto para Hampton. Dis$rutó su trabajo y al parecer progresaba bien. 'o tenía problema alguno en lograr !ue los clientes comerciales la aceptaran como $uncionaria de préstamos o en visitar a los hombres de negocios del lugar para instarlos a hacer negocios con el 'acional. 3na mañana Hampton se reunió con otros $uncionarios de préstamos y gerentes de sucursales en la sala de con$erencias para la junta semanal sobre desarrollo de negocios. +omo de costumbre, Hill *eber, el vicepresidente principal, dirigió la junta. Después de inspeccionar los in$ormes de visitas de los $uncionarios de la semana, *eber preguntó al grupo la $orma en !ue el banco podría aumentar los préstamos hipotecarios. 4ohn 0ullivan, un $uncionario de préstamos con muchos años en el banco, sugirió !ue alguien hablara con mos 5c(aren, un empresario e6itoso de bienes raíces en la comunidad. 0ullivan aconsejó -0i alguien $uera capa# de convencer a mos para !ue mencionara a 'acional a sus clientes, en realidad lograríamos negocios7*eber respondió -Esa es una idea e6celente, pero hay !ue tener cuidado en la $orma de abordarlo-. 8olviéndose hacia Hampton, *eber le dijo Betty creo !ue mañana por la noche deberías invitar a salir a mos y hacer lo !ue haga $alta para conseguir el negocio-. Betty se asombró ante lo !ue implicaba la declaración de *eber. 9:uién cree !ue soy;, se preguntó mientras miraba a las otras once personas. 0usan, la gerente de sucursal y la &nica otra mujer en la sala, miró al suelo y jugueteaba nerviosa con el reloj. 'adie daba la impresión de reaccionar, salvo 4oeBibbins, un joven pero e6perimentado $uncionario de préstamos, en cuyo rostro se vio una leve sonrisa presuntuosa. Hampton había escuchado rumores !ue circulaban en los bancos respecto a !ue varias personas se acostaban, . 9:ué tipo de con$lictos e6isten en este caso; ?. 9+u"les son las causas b"sicas de tales con$lictos; @. 9Betty dijo lo apropiado; 9+u"l es la base para su respuesta;
