Gestion Estrategica - Caso Ibm

UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

GESTION ESTRATEGICA IBM

Integrantes: Javier Cifuentes Mauricio Meza Matías Salvadores Claudio Jeraldo Fernando Silva Gabriela Vega Ignacio Osorio Profesor: Curso: Sección:

Santiago de Chile 08/06/2016

Francisco Santibáñez V. Gestión Estratégica / IIPG1107 7

Contenido

1.

Introducción ............................................................................................................................. 3

2.

Reseña general de la empresa ............................................................................................ 4

3.

Evolución de la estrategia de la empresa ........................................................................ 12

4.

Definición de negocio general ............................................................................................ 16

5.

Definición de cada unidad estratégica de negocios ....................................................... 18

6.

Análisis Porter ....................................................................................................................... 20

7.

Análisis PESTA..................................................................................................................... 23

8.

Análisis FODA....................................................................................................................... 28

9.

Evaluación critica de Misión-Visión y Filosofía de la organización .............................. 31

10.

Estrategia de ventaja competitiva utilizada ...................................................................... 34

11.

Análisis gráfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria ............................................. 36

12.

Análisis Estrategia corporativa ........................................................................................... 38

12.1.

Análisis Estrategias genéricas .................................................................................. 38

12.2.

Estrategias de crecimiento ........................................................................................ 39

12.3.

Análisis de portfolio .................................................................................................... 43

13.

Análisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva ........................ 44

14.

Análisis Estrategia Funcional: Análisis cadena de valor ................................................ 49

15.

Síntesis de la agenda estratégica de la empresa ........................................................... 50

16.

Metodología BSC: Mapa estratégico y tabla indicador-meta de la empresa .............. 52

17.

Conclusiones......................................................................................................................... 54

1. Introducción

International Business Machines o IBM, es una empresa multinacional americana con sede en Armonk, Nueva York, Estados Unidos. IBM fabrica y comercializa hardware y software, ofrece infraestructura y servicios de consultoría en áreas que van desde los computadores centrales hasta la nanotecnología, y está presente en casi todas las áreas de la industria. IBM fue fundada en el año 1911 como “Computing Tabulating Recording Corporation” a través de una fusión de tres compañías: “Tabulating Machine Company”, “International Time Recording Company” y “Computing Scale Corporation”, posteriormente adoptó el nombre de International Business Machines en 1924. Actualmente ofrece servicios de distribución de productos, ventas y soporte técnico, ofertas de soluciones, la tecnología y los servicios de consultoría de negocios, acompaña a las empresas con servicios de consultoría y soporte. IBM está presente a nivel mundial, en más de 170 países. IBM tiene múltiples patentes sobre tecnología más que cualquier otra compañía del mismo rubro, cuenta con laboratorios de investigación y desarrollo en todo el mundo. IBM se adjudica reconocidos desarrollos tecnológicos como el cajero automático, el disquete, la unidad de disco duro, la tarjeta de banda magnética, la base de datos relacional, la inteligencia artificial entre muchos otros. En IBM se esforzó por mucho tiempo en desarrollar y fabricar tecnologías de la información más avanzadas, incluyendo sistemas informáticos, software, sistemas de redes, dispositivos de almacenamiento y microelectrónica. Sin embargo, en 1998 IBM comienza un proceso pragmático de adaptación al software de fuentes abiertas, motivado principalmente por la demanda y competencia en el sector de sistemas operativo. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en SFA se concentraban en otros sistemas operativos como Linux, se entendió de forma errónea que estos sistemas no competían con los productos que ofrecía IBM. IBM una empresa con larga trayectoria, y experiencia, se supo adaptar a un ambiente en donde las Tecnologías de Información y Comunicación son muy cambiantes, enfocándose principalmente en la comercialización de software dentro de su línea de negocios.

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2. Reseña general de la empresa

A continuación, se presenta la historia cronológica de la empresa IBM:

1981 La División de Computación Personal de IBM presenta su primera computadora personal, la PC IBM.

1984 La División de Computación Personal de IBM presenta su primera computadora portátil, la PC portátil IBM, que pesa 13,62 kg. Con un capital inicial de tan solo RMB200,000, (US$25,000), el fundador de Lenovo, Liu Chuanzhi, junto con 10 colegas de igual pensamiento, lanza la empresa New Technology Developer Inc. (predecesora de Legend Group) con financiación de la Academia de Ciencias de China.

1986 La División de Computación Personal de IBM presenta su primera computadora laptop, la PC Convertible, que pesa 5,5 kg.

1987 La División de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1988 La tarjeta con caracteres chinos de Legend recibe el mayor Premio al Progreso tecnológico-científico nacional en China. Se funda Legend Hong Kong.

1989 La División de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1990 La primera PC Legend es lanzada al mercado. Legend cambia su rol como agente importador de productos de computación para convertirse en productor y vendedor

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de productos de su propia marca. Las PC de Legend son ratificadas y aceptadas por el Programa Torch de China.

1992 La División de PC de IBM presenta ThinkPad, la primera computadora portátil de la industria con una pantalla Thin Film Transistor (TFT) de 10,4 pulgadas, color, y un dispositivo apuntador llamado TrackPoint (la pelotita roja).

1993 Legend entra en la era Pentium, produciendo la primera PC "586" en China. Legend establece una red de venta minorista 1+1.

1994 La División de PC de IBM presenta su primera portátil con CD-ROM integrado, la ThinkPad 755CD.

1995 La División de PC de IBM presenta el teclado “mariposa”. La División de PC de IBM se muda de Boca Raton en Florida, a Raleigh en Carolina del Norte. Legend presenta el primer servidor de marca Legend.

1996 Legend se convierte en líder en participación de mercado en China por primera vez. Legend presenta la primera computadora portátil de marca Legend.

1997 La División de PC de IBM presenta la primera portátil de la industria que viene equipada con una unidad DVD-ROM, la ThinkPad 770. Legend firma un contrato de Propiedad Intelectual con Microsoft, el contrato más valioso hecho hasta el momento en China.

1998 La División de PC de IBM presenta la primera ThinkLight en la industria, una pequeña luz que ilumina el teclado en ambientes con poca iluminación, por ejemplo, a bordo de un avión. 5

La millonésima PC Legend sale de la línea de producción. El Presidente de Intel, Andy Grove, asiste a la ceremonia y toma la PC para llevarla a la colección del museo de Intel. Legend constituye la primera tienda de Legend.

1999 La División de PC de IBM presenta la primera miniportátil de la industria, que pesa menos de 1,36 kg, con puertos estándar y un teclado que tiene el 95% del de tamaño completo. La División de PC de IBM anuncia que se retira del negocio minorista. La División de PC de IBM presenta la primera PC de la industria con un chip de seguridad integrado. Legend se convierte en el proveedor principal de PC en la región de Asia Pacífico y encabeza el ranking nacional de las 100 principales empresas de electrónica de China. Legend lanza una PC pionera con Internet, con la función “un toque hacia la red” que le permite a millones de usuarios de PC en China acceder fácilmente a internet.

2000 La División de PC de IBM vende su PC portátil ThinkPad diezmillonésima. Legend se convierte en miembro del Índice Hang Seng, de Hong Kong. Legend es calificada como el 10º proveedor de PC mejor gestionado del mundo.

2001 Una portátil IBM con chip de seguridad integrado se convierte en la primera portátil de la industria que recibe la certificación de la notebook Trusted Computing Platform Alliance, un organismo de la industria que establece estándares de seguridad de los datos. Legend crea con éxito Digital China Co. Ltd., que cotiza en forma separada en la Bolsa de Hong Kong. Legend designa a Yuanqing Yang como President y CEO. Legend es la primera en presentar el concepto de "hogar digital” y lanza PC compatibles con accesorios. 6

2002 La División de PC de IBM presenta ImageUltra y Rapid Restore, las primeras tecnologías de recuperación de datos automática de este tipo. La División de PC de IBM anuncia su acuerdo de tercerización de computadoras de con Sanmina-SCI. Legend lanza su primera convención de innovación tecnológica, “Legend World 2002,” que abre la “Era de la tecnología” de Legend. Legend presenta su visionario concepto para el futuro del desarrollo tecnológico y de las aplicaciones, su proyecto de Aplicaciones Colaborativas, así como también las estrategias para implementar las Aplicaciones Colaborativas. La supercomputadora de Legend, la DeepComp 1800, hace su debut. Es la primera computadora en China con 1,000 GFLOP (operaciones de punto flotante por segundo) y la más rápida de China para uso civil, posicionada en el puesto Nº 43 de la lista de las 500 computadoras más rápidas del mundo.

2003 La División de PC de IBM la primera portátil de la industria con una batería de duración extendida de hasta 11 horas. La División de PC de IBM presenta su línea de computadoras de escritorio ThinkCentre. La División de PC de IBM presenta Active Protection System, la primera portátil de la industria con un airbag para el disco duro y protección de los datos en caso de que el sistema se caiga. La División de PC de IBM vende su PC portátil ThinkPad Nº 20 millones. La División de PC de IBM presenta su línea de computadoras de escritorio ThinkCentre. Legend anuncia el nacimiento de su nuevo logo "Lenovo" para preparar su expansión hacia el mercado internacional. Sobre la base de la tecnología de aplicaciones colaborativas, Lenovo inicia el IGRS Working Group, en colaboración con algunas grandes empresas y el Ministerio de la Industria de la Información de China, para promover la formación de un estándar industrial.

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Lenovo lanza el Tech RoadShow 2003 a nivel nacional para promover la innovación de Lenovo. Lenovo desarrolla con éxito la DeepComp 6800 en Noviembre de 2003. Queda en el puesto 14 de la lista global.

2004 La División de PC de IBM presenta la computadora de escritorio ThinkCentre ultrapequeña, que no supera el tamaño de una caja de palomitas de maíz. La División de PC de IBM presenta la primera portátil con lector de huellas digitales integrado. La División de PC de IBM vende su computadora Nº 100 millones (contando tanto computadoras de escritorio como portátiles). Lenovo se convierte en socio Olímpico a nivel mundial. Es la primera empresa china que se convierte en socio de equipamiento tecnológico del Comité Olímpico Internacional. Lenovo decide desarrollar el mercado rural lanzando una serie de computadoras "Yuanmeng", diseñadas para usuarios de hogares rurales. Lenovo e IBM anuncian un acuerdo por el cual Lenovo adquirirá la División de Computadoras Personales de IBM, la unidad de negocios de computación (computadoras portátiles y de escritorio) a nivel mundial. La adquisición crea un líder global en computación (el tercero más grande).

2005 Lenovo completa la adquisición de la División de Computadoras de IBM, convirtiendo a la empresa en un nuevo competidor de IT a nivel internacional y en la tercera empresa más importante de computación en el mundo. Lenovo anuncia la concreción de una inversión estratégica de US$ 350 millones con tres firmas de capital privado líderes: Texas Pacific Group, General Atlantic LLC y Newbridge Capital LLC. Lenovo establece un nuevo Centro de Innovación en el Research Triangle Park, en Carolina del Norte, para permitirle a los clientes, asociados de negocios, proveedores de soluciones y proveedores de software independientes colaborar sobre nuevas soluciones de computación personal.

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Lenovo presenta la computadora Tablet más delgada, liviana y segura de la industria, la ThinkPad X41 Tablet. Lenovo presenta la primer ThinkPad con pantalla ancha y conexión WAN inalámbrica integrada, la ThinkPad Z60, disponible por primera vez con una cubierta de titanio. Lenovo se convierte en el proveedor más grande del mundo de computadoras biométricas, vendiendo su millonésima PC con lector de huellas digitales integrado. William J. Amelio es designado CEO y Presidente de Lenovo.

2006 Lenovo presenta la primera portátil ThinkPad con dual core, mejorando la productividad y extendiendo la duración de la batería a 11 horas. La tecnología de Lenovo da soporte sin ningún problema en los Juegos Olímpicos de Invierno de 2006 en Turín, Italia, proveyendo 5.000 computadoras de escritorio, 350 servidores y 1000 computadoras portátiles. Lenovo además pone siete i.lounges para navegar por Internet, para que los usen los atletas olímpicos y los visitantes. El primer producto con marca Lenovo hace su debut internacional, fuera de China. Los equipos de investigadores, científicos y diseñadores de todo el mundo combinan la herencia de Lenovo en tecnología de PC para consumidor y empresas para diseñar la línea de productos Lenovo 3000, que presenta nuevos modelos de computadoras de escritorio y portátiles específicamente diseñadas para ofrecer una computación sin problemas al segmento de pequeñas empresas.

2007 El Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Beijing elige el diseño de Antorcha Olímpica presentado por Lenovo como diseño ganador entre 300 propuestas. Llamada la “Nube de promesas”, la antorcha diseñada por Lenovo viajó por el mundo al frente del Relevo mundial de la Antorcha Olímpica. Lenovo entrega una supercomputadora a un equipo de Fórmula Uno que ofrecerá ocho teraflops de potencia de computación. Lenovo presenta su primer monitor con calificación Oro de la EPEAT dentro de su nuevo porfolio de monitores.

2008 Lenovo ingresa al mercado consumidor de PC a nivel mundial con su nueva marca Idea. 9

La ThinkPad X300 de Lenovo es llamada la “mejor portátil de la historia” por la Revista BusinessWeek. Lenovo se convierte en el primer fabricante de computadoras que anuncia una plataforma de virtualización cliente. Lenovo ofrece un desempeño fluido y sin errores en los Juegos Olímpicos de Beijing. Los ingenieros de Lenovo potenciaron el evento deportivo más grande de la historia.

2009 Lenovo lidera en la industria en la utilización de material reciclado. Lenovo se convierte en el patrocinador principal del Equipo Informático y el Servicio de Operaciones de Sistemas para la exposición World Expo 2010 en Shangai. Lenovo debuta con la experiencia Enhanced Experience para Windows 7, ofreciendo un rendimiento significativamente superior para el nuevo sistema operative. Lenovo vende su millonésimo producto Idea.

2010 Lenovo logra su participación de mercado más alta en el mundo y se convierte en el fabricante de PC de más rápido crecimiento.

2011 Lenovo inaugura su negocio de Internet móvil y tecnología digital para el hogar (MIDH) para atacar las oportunidades de crecimiento en el sector de los dispositivos para consumidores finales, tales como los smartphones, las tablets y las smart TV. Lenovo se asocia con NEC, creando así la compañía más grande de PC de Japón. Lenovo adquiere Medion, una compañía de PC y electrónica de consumo con origen en Alemania, incrementando sustancialmente su presencia en el mercado de Europa del Este. Forbes nombra a Lenovo una de las compañías de” Mejor reputación entre las 100 primeras empresas” del mundo.

2012 Lenovo se asocia con EMC para vender servidores en China y desarrollar soluciones de almacenamiento. 10

Lenovo adquiere Stoneware, una firma de software que se dedica a la computación cloud. Lenovo anuncia que adquirirá CCE, una empresa de electrónica de consumo líder en Brasil. Lenovo vende 75 millones de ThinkPad.

2013/2014 Resultados récord para el tercer trimestre 2013/2014, Durante este trimestre, Lenovo vendió 32,6 millones de unidades, casi 5 dispositivos por segundo, y expandió su liderazgo como fabricante número uno de PC con una participación de mercado del 18,5%.

2015 Récord de venta de PC cuota de mercado cercana al 20 % y un fuerte impulso en los móviles Los ingresos de US $ 10.4 billones El ingreso antes de impuestos de US $ 264 millones y las ganancias de US $ 214 millones

3. Evolución de la estrategia de la empresa

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IBM ha optado por la estrategia de concentrarse en una sola línea de negocio y ha decidido por competir con éxito dentro, de la línea de negocios de las TI (Tecnologías de la Información), lo cual le permite enfocarse únicamente, en la administración de todos sus recursos, tanto financieros como capital humano, para dominar y posicionarse en el mercado de las TI. Una de las mayores estrategias que ha implementado IBM es la integración de sus productos y servicios que ofrece como:   

el hardware (servidores, almacenamientos), software (contenidos, servidor de aplicaciones, servicios e información de gestión empresarial) los servicios (ube, software, centros de datos)

Todos estos productos, relacionados entre sí, han permitido a IBM a ofrecer una solución integral para las empresas y para sus clientes, volviendo a muchos de sus clientes en dependientes de sus productos y además de ofrecer y vender, también les proporciona un servicio adicional de soporte. IBM también ha optado por otras estrategias, tales como: dividir sus segmentos de su negocio en 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiación. La empresa, también se ha diversificado geográficamente y hoy sus ingresos son mayores fuera de Estados Unidos, como por ejemplo, en Asia, donde ha invertido para aumentar la diversidad geográfica de sus ingresos. Otra de sus estrategias ha sido el de adquirir empresas en sectores estratégicos como el análisis, el clouding, la seguridad y el comercio. Esto ha facilitado que IBM presente un crecimiento sustancial en software y ofertas de consultoría. También IBM se insertado en el mundo global y esto le ha permitido adoptar una estrategia de marcar presencia internacional para poder competir y operar en muchos países, lo que le permite a IBM, crear valor a nivel mundial mediante la transferencia de conocimientos y habilidades valiosas y la incorporación de productos a los mercados extranjeros, lo que le permite desarrollarse y establecerse donde los competidores locales no cuentan con el knowhow y la curva de aprendizaje que posee IBM, lo que ha adquirido a través de los años de experiencia y presencia en el mercado, en el mundo globalizado. El éxito de IBM lo ha logrado mediante la disponibilidad de sus recursos que ha destinado, gran parte, a la planeación de estrategias para poder cumplir con su visión y alcanzar sus metas y objetivos propuestos. Esto se tradujo en la implementación de un cambio transformacional, que permitió que la empresa se convirtiera en una empresa de Servicios y una empresa innovadora que asumió la decisión de modificar: su Visión, su mapa de procesos, su cultura organizacional, liderazgo y cercanía al mercado y los clientes. Esto se 12

fue desarrollando, producto del entorno dinámico y cambiante, el cual depende no sólo de factores y ciclos económicos sino también depende del nivel de riesgo e incertidumbre de la industria en la cual está inserta la empresa y su entorno. Este nuevo escenario pone de manifiesto la necesidad de adoptar un nuevo enfoque basado en la “dirección estratégica”. Es decir, la formulación estratégica se basa en las competencias ejecutivas empresariales y sobre como la empresa puede alcanzar y mantener una ventaja competitiva que la diferencia de sus competidores, mediante la idea de crear valor en sus productos para satisfacer a los clientes, los cuales deciden y responden mediante la compra y fidelización, satisfacen la demanda y se generan nuevas oportunidades de negocio. Así también la empresa IBM implementa una estrategia dirigida a satisfacer las necesidades de sus clientes, de esta manera los clientes se convierten en actores principales del negocio y los ejecutivos se involucran y colaboran con ellos. Para comprender y analizar el comportamiento de sus clientes, IBM realizó varios estudios de mercado que le permitió establecer una serie de observaciones. La más importante de todas fue el hecho de que los clientes tienden a actuar de manera diferente en diferentes situaciones y tienen poder de decisión. Por esta razón, IBM concluyó que un segmento o un canal no es suficiente para hacer frente a las demandas de los clientes. Para comprender todo esto mejor y para hacer su marketing más eficaz, IBM dividió todas sus transacciones en tres grupos. 

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El primer tipo de operación era la que involucraba el tipo de comprador (ya es el dueño de uno o más PCs) con el objetivo de comprar más y por lo tanto tiene algún conocimiento sobre los dispositivos. El segundo tipo de transacción involucraba compradores que eran expertos en tecnología. Por último, el tercer tipo de transacción fue la más complicada, consistente en personas que llevan a cabo cambios complejos en negocios, involucrando compradores expertos y no expertos.

La empresa IBM estuvo dispuesta a enfrentar las amenazas, aprovechar las oportunidades, potenciar sus fortalezas y minimizar sus debilidades para lograr la mejora en la productividad e innovación implementando el modelo “e-business on demand”. IBM se propuso transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios, mediante:

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el cambio cultural y desarrollo de un liderazgo la integración de los procesos de sus clientes una respuesta oportuna a los cambios del entorno 13

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una respuesta a los requerimientos de los clientes de forma rápida, eficaz y eficiente. El proceso de transformación de IBM se desarrolló en cuatro etapas: Fase I Reestructuración del Recurso Humano y las finanzas (1993-1995) Fase II Transformación de procesos (1995-1997) Fase III Transformación e-business (1997-2000) Fase IV Transformación on demand (2000-2006)

Fase I La empresa de propuso aprovechar los recursos financieros y en conseguir efectivo, reestructurando los procesos en RRHH y en Finanzas. Restructuración de la cantidad de empleados, fueron desvinculados 25% de la fuerza de trabajo (117.000). Para financiar esto, IBM vendió edificios y fábricas en todo el mundo. En el año 1995 ya no tenía pérdidas. Fase II Se identificaron los puntos críticos importantes para el negocio y su integración a nivel mundial. Se generaron ahorros y aumentó la velocidad de respuesta a los clientes, creando una imagen global y positiva de IBM. Se mejoraron seis procesos básicos que permitieron alcanzar los objetivos estratégicos, tales como: desarrollo de productos, reducción de tiempos en el desarrollo de productos, permitió satisfacer la demanda, la relación con los clientes, procesos en la cadena de suministros, de compras y de producción. Fase III Gracias al desarrollo y la expansión de Internet, en el año 1997 IBM introdujo e-business anticipándose al elemento clave, considerado hoy, del sector informático. Internet y las Tecnologías de la Información realizan un gran aporte en el desarrollo de las empresas. Se aprovechó el desarrollo de la integración y transformación de los procesos a nivel mundial y se mejoró la comunicación virtual, disminuyendo los tiempos de contacto y relación entre directivos, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, etc.) Fase IV Aumentaron las ventas y se potenciaron los aliados estratégicos, se gestionaron pedidos por Internet, on-line, reduciendo los costos de las ventas en un 42%.

Hubo ahorro en los servicios de post venta, ahorro en los costos de facturación y administración, aumentaron los procesos de forma automática, y solo los procesos de fabricación y transporte con intervención humana. Se potencia la relación con los Proveedores, vía Internet. 14

El Outsourcing permitió generar ahorros en el departamento del RRHH. Crecimiento en la facturación de la compañía, convirtiéndose IBM en la primera compañía mundial en prestación de servicios. En el año 2001 IBM desarrolla su reestructuración estratégica del negocio, donde se cuestiona críticas de mejora en productividad e innovación, aprovechando las oportunidades para la creación de nuevos modelos de negocio.

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4. Definición de negocio general

IBM International Business Machine Corporation, es una empresa Multinacional, fundada en el año 1914 que comercializa y produce productos, hardware y software y ofrece servicios de consultoría y soporte a las empresas. Opera en 170 países. Las pequeñas empresas y las emergentes, no requieren invertir recursos en tecnologías, porque no forma parte de su negocio, pero si pueden adquirir los Servicios de Informática, los cuales les brinda una ayuda que les permite desarrollar y expandir su negocio, mediante el Outsourcing (Externalizaciòn del servicio). Así empresa de servicio y cliente ganan. Las pequeñas empresas obtienen soluciones, novedad y velocidad. IBM es una empresa que convierte a una empresa tradicional en una empresa moderna, basada en el cloud y la posiciona como en empresa de valor y líder del mercado de las Tecnologías de la Información. IBM es una empresa que se destaca en su modelo de negocio y en la tecnología que dispone al servicio de sus clientes y en los servicios que ofrece. IBM es una empresa que tiene por objetivo desarrollar su visión estratégica llamada “Planeta Inteligente”. Con esta propuesta, se propone mejorar y perfeccionar todos los sistemas y procesos de la visa diaria, gracias al uso de las nuevas tecnologías. El desarrollo de las redes sociales, los móviles y las capacidades analíticas han modificado las expectativas del cliente, que existe nuevos sistemas de interacción, una relación personalizada y respuesta en tiempo real. En el mundo globalizado y competitivo de hoy y para mantenerse en el tiempo, IBM ofrece al mercado su modelo de negocio y la tecnología de nube para lograrlo, ya que entrega su experiencia en el mercado. IBM se transforma del mundo del hardware a la industria de los servicios tecnológicos. La clave está en la innovación y en la inversión en investigación y desarrollo. Además, se respalda con la fidelidad a una cultura, a un carácter y a ciertos valores que IBM lo traduce en una vocación de constante progreso. Desarrollar una cultura organizacional que define su identidad y su capacidad para diferenciarse y da valor en el corto y largo plazo, permite establecer su preocupación en lo que hace y en cómo lo hace. IBM año a año ha ido especializándose, creando mercados y potenciando la innovación y el desarrollo de nuevos productos. En 1932 IBM crea un departamento de formación para sus empleados, ya que se da cuenta de la importancia de la capacitación de sus trabajadores para el éxito de la compañía.

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En 1951 IBM supo aprovechar la oportunidad que se le presentó en el segmento del almacenamiento de datos, creó las cintas magnéticas de almacenamiento, generando con esto, un nuevo mercado. En 1957 IBM creó el primer sistema de almacenamiento informático basado en disco, antecesor de los discos duros actuales, llamados RAMAC y creó también el lenguaje de programación. En la década del año 60 IBM puso en el mercado un pequeño y potente ordenador de circuitos integrados llamado System/360 y desarrollo la industria de los semiconductores, creó los servicios de mantenimiento del sistema, formación del cliente, desarrollo de sistemas operativos, consultoría, bases de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento, entre otros. En 1971 IBM creó el disco flexible En 1981 IBM introdujo el PC, ordenadores personales De 1989 a 1993 IBM sufrió una crisis, bajaron las acciones en la bolsa, fracaso del sistema “mainframes”, se detectaron procesos ineficientes, empresa no era rentable, poseía sistemas de información independientes, no sincronizados con los sistemas de información. De 1993 a 2002 IBM el proceso de recuperación y mejora de compañía. Redefinió la Misión y la Visión de la empresa, se cuestionó el tipo de Organización que anhelaba ser y qué procesos debía realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Se interesó por los clientes y buscó identificar las soluciones a sus problemas y satisfacer sus necesidades. Comenzó a darse que cuenta que el futuro de los sistemas de información no estaba en la tecnología sino en los servicios. Hubo interés en capacitar a sus empleados. IBM fue capaz de darse cuenta que integrando las distintas tecnologías, el hardware y el software, era la clave para alcanzar el éxito. Debía ofrecer a los clientes soluciones de forma integral, incluyendo los sistemas de información, incluyendo la construcción de sistemas, mantenimiento, proponiendo mejores soluciones, aunque no fueran en productos de su marca. El mayor cambio que IBM tuvo que implementar, fue el tipo cultura organizacional. Transformándose en una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y ofrecer una solución rápida y adecuada.

En 2002 IBM adquirió la empresa consultora PwC Consulting, y se convirtió en la mayor empresa de consultoría del mundo. IBM trabaja principalmente en una sola industria con varios segmentos ofreciendo una variedad de soluciones que incluyen tecnologías, sistemas, productos, servicios, programas y asesorías. 17

5. Definición de cada unidad estratégica de negocios

IBM Servicios globales de Tecnología Ofrece servicios de TI basados en los productos básicos estandarizados y carteras de software patentados. Utiliza las mejores prácticas y metodologías para asegurar una alta calidad, seguridad y cumplimiento.

IBM servicios globales de negocios Crea una posición única entre los negocios y tecnologías, aplicando estrategias y nuevas perspectivas para ser pioneros en avances tecnológicos, mediante la utilización de herramientas propias y soluciones de sus cualificados profesionales, brinda resultados reales y sostenibles a los negocios de sus clientes.

IBM Financiación global En su búsqueda por ofrecer servicios completos y soluciones reales a sus clientes, implementa esta unidad para ofrecer productos a sus clientes con alternativas de financiamiento. La idea es apoyar y brindar alternativas viables de financiamiento a los clientes que deseen realizar una transformación de su área TI

Grupos de sistemas y tecnología Unidad encargada de brindar a los clientes soluciones que requieren avanzados sistemas de comunicaciones y de almacenamiento, con profesionales capaces de implementar una solución innovadora, sin perder de vista el negocio. Se enfoca en mejorar la experiencia, resultados y facilidad de hacer negocios, permitiendo anticipar, adaptar y crear sistemas de apoyo en la toma de decisiones.

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Grupos de sistemas personales Unidad que se dedica a la venta al por menor de equipos, ya sean impresoras, PC o notebook destinadas para el hogar o empresas que no requieran gran infraestructura tecnológica. Esta unidad es la menos explotada por IBM, ya que se encuentra enfocada en dar unos servicios integrales de tecnología a sus clientes y no solo a la venta de productos tecnológicos Software Siguiendo la tendencia de las aplicaciones empresariales, IBM ofrece software para procesar y disponibilizar sistemas empresariales (middleware) permitiendo que los sistemas puedan comunicarse con otras aplicaciones y procesar datos de acuerdo a su función. Esta unidad de negocio permite que IBM sea el segundo mayor fabricante de software en el mundo, apuntando al futuro y ofreciendo avances tecnológicos. Inversiones empresariales Ofrece a sus clientes equipos especializados de profesionales que brindan soluciones tecnológicas integrales soportando el software, hardware que permitan soportar los servicios globales de una compañía

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6. Análisis Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, mide el atractivo de un sector industrial este es determinado por las cinco fuerzas de presión competitiva. Estas fuerzas están constituidas por “poder de negociación de proveedores”, “poder de negociación de compradores”, “amenaza de nuevos competidores”, amenaza de los productos sustitutivos” y “rivalidad entre competidores del sector”.

Amenaza de nuevos participantes A medida que el mercado de TI y consultorías de negocio es lucrativo y un negocio global, los nuevos operadores están entrando en el mercado constantemente en respuesta a las nuevas oportunidades. Esto es especialmente cierto en los países emergentes, donde los expertos y los trabajadores de bajo coste en países como China y Vietnam se oferta a la baja India, una vez que el oferente líder de bajo costo para la externalización de negocios occidental. Como que tiene una ventaja de negocio a través de la automatización y ahorro de costes a través externalización significa una ventaja sobre la competencia, cualquier negocio de apreciable tamaño dará la bienvenida a nuevos productos y servicios que van a trabajar a su favor. Amenaza: Alta Poder de negociación con los proveedores IBM ya no puede participar en lock-in del cliente, en el que el cliente se ve obligado utilizar exclusivamente los productos de IBM, una vez que entra un contrato. Los estándares abiertos permiten a un cliente para migrar sus datos y el proceso de plataformas de la competencia según sea necesario. Por esta razón, IBM abarca productos de la competencia, proporciona servicio con la misma profundidad que una marca IBM similares. Los proveedores también 20

pueden tener base de consultoría de IBM, los empleados que pueden trabajar para IBM, un competidor o pasar el rato como consultor independiente. Amenaza: Baja Poder de negociación de compradores Los compradores se dividen en dos segmentos, uno de solicitar el servicio de bajo costo y el otro segmento en busca de los principales productos y servicios de TI de última generación. Los de servicio de bajo costo reducen la sobrecarga de trabajo para los clientes, además requiere un mercado maduro con un adecuado número de competidores. Los clientes de vanguardia a menudo tendrán que pagar una prima por nuevos productos y servicios y tienen pocos proveedores para elegir. IBM se posiciona exclusivamente en el mercado de vanguardia, y debe constantemente ceder negocio a la competencia que está orientado a liderazgo en bajos costos. Amenaza: Medio Amenaza de Productos sustitutos Cuando se desarrolla un nuevo servicio o producto, un nuevo mercado se crea, uno que promete un nuevo nivel de automatización o de una nueva forma de llegar a los clientes. En el momento de la creación de mercados, productos y el conocimiento (en la forma de consultores) son limitados. Con el tiempo, a medida que se hacen productos de la competencia, más consultores adquieren más conocimientos, los clientes tienen más opciones y la amenaza de los aumentos de sustitución de productos. Amenaza: Medio La rivalidad de competidores La competencia es feroz, pero IBM disfruta de una gran parte de la vanguardia del mercado TI de la consultoría. Muchos de los productos de IBM establecen el estándar de mercado, lo que permite a IBM controlar la dirección y el progreso del mercado. Muchos de la competencia de IBM están orientados a liderazgo en costos, o son complementarias (El uso de productos de IBM para impulsar la demanda de un servicio especializado). Amenaza: Medio

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La industria en la que participa IBM es una industria con barreras de entrada altas; existen economías de escala por parte de los actuales competidores, se necesitan altas inversiones de capital para entrar al mercado y por supuesto los clientes se identifican con las marcas que ya están en el mercado. Con respecto a las barreras de salida son altas; existe una alta barrera emocional por la compañía ya en el mercado, en este caso IBM que se fusiono con Lenovo manteniendo su estrategia principal como empresa diferenciadora, es muy difícil que esta compañía se venda o simplemente salga del mercado. Por ende, en esta industrial los retornos son altos y riesgosos.

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7. Análisis PESTA Variables Políticas

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Variables Económicas

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Variables Sociales

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Variables Tecnológicas

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Variables Ambientales

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8. Análisis FODA

FORTALEZAS Pionera en soluciones de computación en la nube para las empresas. IBM ha trasladado a la computación en nube en el 2007 con su programa " Blue Cloud “, el cual fue diseñado para ofrecer soluciones de hardware y software para las empresas que estaban dispuestas a tener su propia nube privada. Desde entonces, la empresa se ha convertido en el primer punto de referencia para soluciones empresariales en la nube en el mercado de la nube. A diferencia de muchas otras empresas en el mercado de la nube, la compañía ha estado ofreciendo la más amplia gama de software y servicios en un solo lugar.

Reputación de marca. 28

IBM reconocida por su marca en todos los mercados en los que opera, la Compañía también ha sido galardonado como # 1 para los líderes de la empresa; # 1 empresa verde en todo el mundo; # 2 empresa más respetada; # 5 empresa más admirada; y ha recibido muchos premios más. Esto ha resultado en una imagen de marca muy positiva y fuerte. En 2012 IMB fue la fue la tercera marca más valiosa del mundo, reputación de la marca que influye significativamente en la decisión de los consumidores a comprar el producto e IBM se beneficia claramente a partir de eso.

Negocio diversificado. En IBM existen en 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiación. En 2000, la compañía ganó el 35% de sus ingresos de las ventas de hardware, donde los márgenes de beneficio mantienen un bajo crecimiento. La compañía ha diversificado el negocio desde el hardware al software, donde se espera que genere 50 % de los ingresos de la compañía en 2015. Este cambio se traducirá en un menor impacto de las tendencias negativas en el mercado de hardware y una mayor rentabilidad de las ventas de software y servicios. La compañía también se ha diversificado geográficamente y ahora gana más del 60 % de sus ingresos desde fuera de Estados Unidos. IBM invierte fuertemente en China y el resto de Asia para aumentar la diversidad geográfica de sus ingresos.

Competencias fuertes en adquisiciones. Durante los últimos 13 años, de 2000 a 2012, IBM ha adquirido más de 140 empresas en áreas estratégicas, incluyendo la analítica, la nube, la seguridad y el comercio. Esto ha llevado a un crecimiento sustancial de ofertas y soluciones de consultoría de IBM y establecer a la empresa como un proveedor líder de consultoría para las empresas. IBM también espera invertir $ 20 mil millones durante los próximos dos años en adquisiciones para reforzar su cartera de productos, esta ventaja es clave y en comparación con la competencia como HP.

La integración de productos y servicios. IBM ofrece hardware (servidores, almacenes), software (contenido empresarial, gestión de servicios e información) y servicios (en la nube, software, centros de datos) todos ellos relacionados entre sí, que permiten a la compañía para proporcionar una solución integral para empresas y productos integrados para los clientes.

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DEBILIDADES Proveedora de servicios y soluciones de software caros. IBM ofrece soluciones personalizadas integradas costosas para las empresas que quieren construir la infraestructura de TI confiable en sus empresas. Esto a menudo implica la compra de hardware, software y servicios de IBM, al mismo tiempo, que es gasto muy costoso para cualquier tamaño de empresa. Tal inversión en infraestructura a menudo se pospone en tiempos de incertidumbre o la desaceleración del crecimiento económico. Esta debilidad fue evidente en los últimos años, cuando IBM tuvo problemas para cruzar vender sus productos y vio disminución de los ingresos en el mismo período.

Se centran principalmente en los productos personalizados. IBM se centra en proporcionar soluciones a medida para grandes y medianas empresas. Se trata de un modelo de negocio muy rentable, pero capta sólo una pequeña parte del mercado. El resto del mercado es a menudo satisfecho con los productos y servicios de software offthe -shelf . La falta de estos productos hace que IBM sea menos accesible por el resto del mercado, donde los competidores como Oracle y Salesforce prosperan.

OPORTUNIDADES Ampliar los servicios y las divisiones de software. IBM proporciona varios servicios (nube, seguridad e infraestructura) y soluciones empresariales (servidores, redes y almacenamiento), que son divisiones muy rentables de IBM. La empresa debe centrarse en el crecimiento de estas divisiones, ya que prometen mejores oportunidades de crecimiento y mayores márgenes de beneficio.

La creciente demanda de servicios basados en la nube. Se espera que el mercado de la computación de la nube crezca en un promedio de 22 % cada año desde 2011 hasta 2020. En 2020, se estima que el mercado alcanzara los $ 240 mil millones. Actualmente, IBM está ofreciendo muchos servicios relacionados con la computación en nube y está bien posicionada para beneficiarse del creciente mercado.

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AMENEZAS El aumento de la competencia en el mercado de la computación en nube. El mercado de la computación en nube es un mercado nuevo y lucrativo que tiene un gran potencial de crecimiento. Los posibles beneficios atraen a muchos recién llegados y amenazan con tomar la cuota de mercado del operador tradicional de IBM.

La desaceleración del crecimiento de la economía mundial. Como se mencionó anteriormente, las ventas de IBM en gran medida dependen de la voluntad de las empresas a hacer grandes inversiones en infraestructura de TI, lo que está lejos de ser la primera opción durante las épocas de crecimiento de la economía lenta. Si bien este escenario no está pronosticado para todo el mundo durante 2013 y 2014, algunas regiones, como Europa, se sigue luchando para crecer. 9. Evaluación critica de Misión-Visión y Filosofía de la organización

Misión "Educar a nuestros Clientes y el público en General, Comprometidos con el Crecimiento, Controlando y Evaluando las amenazas que cambian rápidamente para adaptarse y Gestionar este Riesgo. Además de Continuar Llevando Innovación a las Franquicias Principales”

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Producto Ofrecido, en la misión podemos identificar que se ofrece colaborar en las necesidades de crecimiento de los clientes y del público en general, a través de sus productos y servicios, manteniendo controles respecto a las amenazas pudiéndolas adaptar y gestionar. A quien se lo ofrezco, en la misión queda claro que lo ofrece a sus clientes y al público en General, esto denota una preocupación por todo el mercado que cubre la empresa y no solo por sus clientes, además de asumir una responsabilidad social. Estos productos llegan a través de las franquicias a cada país donde IBM tiene participación. Como Compito, acá está claro que la innovación llevada a sus franquicias es la característica principal en cuanto a cómo compite IBM. También a la preocupación de crear una consulta con sus productos esto lo hace con la palabra educación, lo que conlleva ser socio estratégico de sus clientes. Visión

"Construir capacidad Analítica para aumentar oportunidades de crecimiento y Adaptación al Riesgo. Mejorar capacidades críticas en informes, controles internos y de gestión. Además de ofrecer valor a largo plazo para los accionistas" Describe una condición futura, su visión muestra caramente una hoja de ruta en cuanto al futuro de la compañía implícitamente se nota que el I+D de la compañía además de estar atento a las condiciones de cambio y estar atento a la adaptabilidad es importantísimo para ellos. Ofrece un enfoque, el enfoque que denota la visión es al no quedarse detenido en lo que ya se tiene, es una propuesta a mejorar cada día, esto se puede lograr con proyectos de mejoras individuales, grupales y de la compañía. Involucra a cada persona en el objetivo y lo enfoca en mejorar a través de su capacidad crítica. Inspira a las Personas, cualquier trabajador que lea la visión se da cuenta que no llegó a un lugar donde mejorar, capacidad analítica, adaptabilidad son motores para realizar su trabajo día a día de esta forma la compañía motiva a sus empleados y también los involucra en el objetivo de que se tiene un negocio el cual debe ser rentable para los accionistas y por eso deben estar motivados y hacer mejora cada día su trabajo.

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FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Basada en sus Principios y Valores Organizacionales

Filosofía organizacional de IBM contempla los siguientes puntos: Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los trabajadores, no basta solo con declarar una dedicación al existo del cliente o la confianza de las relaciones si estas no se promueven dentro de la compañía a través políticas de la organización. Acuñar una terminología propia dentro de la organización para que todos sus procesos sean identificados dentro de la compañía. Además de planificar y llevar a cabo proyectos que refuercen los compromisos asumidos por la organización.

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10. Estrategia de ventaja competitiva utilizada

En el caso IBM se pueden identificar varias estrategias para lograr ventajas competitivas dentro de ellas destacamos las siguientes.

Estrategia

Habilidad y Recursos

Requerimientos Organizacionales

IBM dividió sus áreas, se quedó con las rentables. Reduciendo los costos considerablemente en Hardware y servicios globales.

Acuerdo de compras con grandes empresas que gestionaban los pedidos por internet.

Vendió parte de sus edificios en el mundo para bajar sus costos.

Reestructuración de la fuerza de trabajo a nivel global.

Liderazgo en Costo

Implementación del sistema online, Redujo sus costos en 42%.

Externalización de servicio de RRHH.

Diferenciación Orientación a las necesidades del cliente. Resuelve las necesidades del cliente en forma integral (sistema, arquitectura y mantenimiento). Velocidad de respuesta más ágil ante los clientes.

IBM se enfoca en el servicio, su experiencia y capacitación de sus empleados. Post-venta y monitorización mediante up-dates Automatización en facturación y administración.

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Enfoque o Alta Segmentación

IBM enfoca sus esfuerzos en el cliente desarrollando y proporcionando soluciones en tecnologías de la información como Hardware, software y servicio globales, obteniendo sus mayores rentabilidades en estos últimos.

Sus esfuerzos se basan en tener un servicio ágil y con una constante monitorización en su postventa con un personal altamente capacitado.

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11. Análisis gráfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria

IBM ha buscado diferenciarse de sus competidores ofreciendo un producto diferente, obteniendo un producto con un valor adicional con altas prestaciones. A continuación, se detallan los grupos de estrategia dependiendo del mercado.

a) Grupo estratégicos de Software y Servicios

Identificación de Marca

Software y Servicios

IBM SAP MICROSOFT ORACLE Otros

Líder

Seguidor

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratégicos de Software y Servicios. Software y Servicios

Identificación Líderde Marca Seguidor

IBM

3,1

27%

SAP

3

26%

MICROSOFT 2,8

24%

ORACLE

23%

2,64

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b) Grupo estratégicos de Servidores (Hardware).

Identificación de Marca

Servidores.

DELL HP IBM Lenovo Otros

Líder

Seguidor

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratégicos de Servidores (Hardware).

Servidores

Identificación de Marca

LíderSeguidor

DELL

6,34

31%

HP

4,47

22%

IBM

2,61

13%

Lenovo

2,42

12%

Otros

4,66

23%

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12. Análisis Estrategia corporativa

12.1. Análisis Estrategias genéricas

IBM a lo largo de su trayectoria generó diversas estrategias con objetivos claros que le permitieron fortalecer su valor diferenciador de la competencia y su ventaja competitiva en el sector de los servicios y productos tecnológicos, desarrollando una estrategia integral. IBM se basa en los criterios que le permiten identificar su ventaja competitiva. Estos criterios son: 

El costo



La diferenciación



La concentración

Estos criterios le permiten analizar para luego definir su estrategia de negocio. Estrategia concéntrica de la empresa IBM selecciona un segmento especial para atender sus requerimientos y necesidades. Se preocupa de atender a los clientes con necesidades especiales y específicas para distinguirse de otros mercados. Estrategia de diferenciación IBM selecciona los mejores atributos de sus productos y servicios que identifica en su cadena de valor, actividades propias que le permiten destacarse del sus competidores y además sus clientes están dispuestos a pagar por ellos. Estrategia en base al costo IBM se preocupa de optimizar el uso eficiente de sus recursos, lo que le permite mejorar sus procesos de producción mediante el uso de estándares de calidad y uso de la adecuada tecnología de la información.

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La ventaja competitiva se obtiene mediante la combinación de estos criterios, realizando mejor sus procesos y a menor costo posible. Es decir, hacer más con menos y el resultado siempre sea óptimo. Estrategia de expansión IBM se ha posicionado en el mercado y tiene presencia a nivel mundial. Ha establecidos puntos estratégicos en diversos países. Marca presencia en el mundo globalizado. Estrategia tecnológica Con los avances en tecnología y el desarrollo de personal más capacitado, IBM redescubría la importancia del capital humano y de la necesidad de invertir en investigación y desarrollo. Potencias sus programas, hardware, software y los servicios adicionales que se relacionan, tales como el soporte y la consultoría.

12.2. Estrategias de crecimiento

La estrategia que permitió transformación de la empresa IBM, la posicionó como una empresa líder en el mercado de la Tecnología de la Información. Desarrollo una política de capacitación de los trabajadores y la utilización de los estándares abiertos sobre los cuales se posiciona la empresa. Esto le otorga la oportunidad de ampliar sus mercados y marcar presencia en un entorno más amplio. Desde el punto de vista organizacional, los procesos que participan en la producción y en finanzas, le permitieron adaptar los laboratorios y sus procesos de desarrollo y promover, del mismo modo, la innovación. Esto, permite a IBM responder mejor a las necesidades del mercado. Los clientes se benefician en un aumento de la operatividad de su infraestructura, una mejora en los procesos de producción, en el desarrollo de un software de mayor calidad y eficacia en el logro de los objetivos estratégicos y comunicación y participación directa en el servicio al cliente.

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IBM comienza un proceso pragmático de adaptación al software de fuentes abiertas (SFA), motivado por la demanda y por la competencia en el sector de los sistemas operativos (Linux, Apache y otros invisibles al usuario). El SFA ayudó en la transición hacia un enfoque basado en las necesidades del usuario: un ecosistema sostenible y confiable, estándares abiertos y adaptabilidad a los procesos del cambio inherentes en la transformación. El uso de los SFA , le permite a IBM reducir el costo total para sus clientes que son propietarios de los Sistemas Operativos, así como proveer una plataforma común que le permite desarrollar hardware y software para los clientes corporativos, tales como: servidor de aplicaciones Websphere Application Server, Lotus Expeditor Lotus Domino, basados en Java. IBM colabora de manera directa con Linux en proyectos SFA. La matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review. Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Se observa en el siguiente cuadro, la matriz divide las posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

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Estrategia de IBM en Desarrollo de Productos Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes. En el caso de IBM, lo que motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, abaratar los costos de sus productos y servicios), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía (la nube), robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta y buscar la mejora en los procesos La estrategia de desarrollo de productos es más útil y permite su implementación en la empresa IBM, ya que su mercado se desarrolla en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología y el conocimiento asociado) y también porque la empresa que tiene una gran capacidad de investigación y desarrollo, como también preocupada de la innovación. Siempre intentando lanzar al mercado productos y servicios que satisfagan a los clientes y sus necesidades.

Estrategia de Diversificación Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. En IBM utiliza la diversificación horizontal

Diversificación Horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

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Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica. La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo. El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce. Los elementos que buscan generar esta diferenciación son los siguientes: 

Líneas de Producción: al implementar mayores niveles de calidad en la producción tiene por objetivo entregar al mercado productos terminados que tengan una mejor aceptación por parte de los clientes. Mejorar los diseños de los productos y su calidad, están en el centro de este punto de desarrollo.



Despachos a tiempo: con la utilización de los camiones propios de la empresa contemplando el tiempo de reacción y alcance en distancia se busca una mejor posición frente a los competidores, estableciendo un mejor sistema de despachos que permita facilitar la llegada a clientes que se encuentren en sectores más distantes.

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

LIDERAZGO EN COSTOS

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Con estos elementos se busca establecer una ventaja competitiva por sobre el resto de los oferentes existentes en el mercado, captando la atención de nuevos los clientes y buscando fidelizarlos a los ya existentes. Marcar la diferencia con la competencia es esencial para IBM, esto le permite llegar a establecer puntos destacados en toda negociación como un elemento de alta consideración por parte de los clientes: que lleguen los productos a su destino justo a tiempo es un factor relevante y de importancia, como lo es tambien la mantención y el soporte técnico en esta empresa líder en TI.

12.3. Análisis de portfolio

Matriz BCG (Boston Consulting Group): IBM se preocupa de aumentar su participación en el meracdo, haciendo frente a la competencia. Aplicó políticas donde las actividades se realizaron en base a: Construye su nueva visión corporativa. Enfoca su atención y se orienta en desarrollar una mejor producción, estableciendo estandares y mejorando sus productos y servicios. Tambien desinvirtió, es decir, se vio en la obligación de vender sus establecimientos en algunos paises. Podemos establecer que la empresa IBM se encuentra con un crecimiento en aumento y una alta participación relativa en el mercado, lo que la ubica en una posición estrella, esta posición le permitió reenfocarse e impulsar mejoras en sus procesos y un mayor control de sus inversiones. El servicio Integral en soluciones técnologicas que ofrece IBM a sus clientes se ubica como tipo de producto Estrella de la compañia, la cual combina una posición competitiva fuerte, que le permite obtener recursos, con altas expectaivas para realizar fuertes inversiones, adquiriendo y desarrollando una posición dominante en el mercado, generando actividades que le reporta rentabilidad, alcanzo incluso un liderazgo en el rubro de la Tecnología de la información y de la consultoría, como servicio eficiente. Asi tambien, desrrolla un crecimiento sostenido y sustentable, lo que le permite a IBM disponer de recursos para asegurar su crecimiento. IBM se preocupa de elaborar diversas estrategias particulares para sus productos y servicios, de forma integral y sin despreocupar las necesidades de los clientes y sus requerimientos, y la calidad y eficiencia de sus procesos, optimizando el uso de los recursos, es decir, “hacer más con menos”.

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13. Análisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva

Estrategia adaptativa IBM está implementando una estrategia de tipo “Analizador”, a pesar de que la empresa está creciendo rápidamente, Su actividad fundamental sigue siendo la comercialización de software e infraestructura TI. Al mismo tiempo, sin embargo, la empresa está expandiéndose de forma cautelosa en otros productos tecnológicos como algunas máquinas registradoras en algunos sectores comerciales como el retail, o dispositivos de almacenamiento exclusivos para datos y análisis como Netezza. Este enfoque está permitiendo a IBM centrarse en su negocio principal el software, pero explora nuevas oportunidades de negocio al mismo tiempo. Esta tipología “Analizador” analiza las estrategias de negocio en un intento de proteger tanto los principales negocios principales pero a la vez se expande a otros nuevos. Una organización implementa una estrategia tipo “Analizador” cuando intenta mantener su negocio actual y ser un innovador en nuevos negocios. Debido a que la estrategia analizador cae en algún lugar entre la estrategia “Prospectores” (con el foco en la innovación) y la estrategia “Defensores” (con especial atención en el mantenimiento y la mejora de los negocios actuales), los atributos de las organizaciones que aplican la estrategia analizador tienden a ser similares a las que desempeña tanto de estos otros tipos de organizaciones.

Tipo de Estrategias – Miles & Snow

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Una organización que sigue una estrategia de tipo “Analizador” mantiene la cuota de mercado y pretende ser innovador, como es el caso de IBM, Líder del sector tecnológico. La mayoría de las grandes empresas como IBM optan por la estrategia adaptativa tipo “Analizador”, para proteger su base de operaciones actual y crear nuevas oportunidades de mercado. Miles de clientes adquieren los productos de IBM en los últimos años, por lo tanto, es de interés de IBM mantener a estos clientes satisfechos y para introducir nuevos productos y servicios que actualizan sus instalaciones informáticas. Siempre que IBM introduce un nuevo sistema tecnológico, por ejemplo, desarrolla procedimientos que ayudan a sus clientes el cambio del sistema antiguo al nuevo sistema. De este modo, IBM mantiene su base de clientes. Sin embargo, IBM también trata de crear nuevos mercados. IBM también ha invertido en la biotecnología, la tecnología de la superconductividad, y otros proyectos recientes muy reconocidos como Watson Analytics que son muy innovadores. Es importante para IBM continuar invirtiendo en sus productos de éxito, con el fin de mantener el rendimiento financiero. Pero IBM también tiene que fomentar el desarrollo de nuevos productos y nombres de marca. De esta manera, se puede seguir ampliando su presencia en el mercado y tienen nuevos productos para sustituir a aquellos cuyo mercado se cae. A través de estos esfuerzos IBM puede seguir creciendo.

Estrategia adaptiva de IBM – Miles & Snow. 45

Estrategia competitiva La mayoría de los sectores industriales tienen un reconocido líder de mercado. El líder tiene la mayor cuota de mercado y por lo general conduce a las otras compañías en sus políticas de precios, introducción de nuevos productos, cobertura de distribución, y el gasto de promoción. El líder puede o no puede ser admirado o respetado, pero otras empresas conceden el dominio. Los competidores se centran en el líder como empresa para desafiar, imitar o evitar, en ese contexto IBM es líder en servicios de tecnología de la información. De acuerdo a la estrategia base de “Diferenciación”, IBM se concentra en la creación de un programa para sus líneas de productos y marketing altamente diferenciado de modo que aparece como el líder en la industria tecnológica y no de los más reconocidos del mercado. La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca, si su precio no es demasiado alto. IBM sigue esta estrategia en productos y servicios de tecnología de la información.

Como estrategia de “Líder”:    

Aumentar la participación de mercado Defensa de la cuota de mercado actual Expansión de la demanda global Innovación en tecnologías futuras.

Estrategia competitiva de IBM – Porter.

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Para seguir siendo el número uno, firmas líderes pueden tomar cualquiera de las tres acciones. En primer lugar, pueden encontrar maneras de ampliar la demanda total. En segundo lugar, pueden proteger su cuota de mercado actual a través de buenas acciones defensivas y ofensivas. En tercer lugar, pueden tratar de ampliar su cuota de mercado aún más, incluso si el tamaño del mercado se mantiene constante. IBM se convirtió en el líder del mercado en la década de 1950, y muchas otras compañías trataron de imitar a IBM, pero IBM continuó manteniendo una cuota de mercado mayoritaria. Dell Computer encontrar un punto de apoyo contra el gigante IBM en el mercado de los computadores personales mediante la venta directa a los consumidores. IBM lanzó su PC en 1981, prácticamente sin competencia en el mercado de negocios. IBM fue atacado directamente, muchas compañías introdujeron su propio PC de IBM, equipos clones, pero siguieron la estrategia defensiva que un líder debe seguir, primero con la mejora de sus productos en especial las computadoras personales. Mientras que IBM tenía y manejaba el mercado de PC de negocios, Apple tomó la delantera en computadoras de hogar. Para obtener y mantener la cuota de mercado líder en una empresa necesita para retener a sus clientes existentes mediante la construcción lealtad a la marca para asegurar que hacen compras de repetición o de reposición. El negocio debe estimular selectiva la demanda entre los grupos de adoptantes producto posteriores y se asegura de capturar una mayor cuota del mercado de productos del mercado en crecimiento. Un líder de negocios puede adoptar estrategias defensivas u ofensivas para mantener la cuota de posición, aumentar la cuota de mercado, o ampliar los mercados de productos. Dependiendo de la situación se enfrenta a un líder del mercado, IBM ha adoptado la Estrategia tipo “Confrontación”. Esta estrategia requiere una inversión para llevar a cabo mejoras en los procesos para reducir los costos unitarios, mejoras en la calidad del producto, servicio al cliente, o el desarrollo de versiones más avanzadas que ofrecen un mayor valor a los clientes. IBM fue el líder en el mercado comercial de PC, pero a mediados de 1980, la compañía ha perdido cuota de mercado a los competidores como Compaq. Los computadores Compaq costaban casi lo mismo que IBM pero se ofreció a los clientes más características o mejores niveles de rendimiento. Más tarde, los equipos Dell adoptaron la distribución directa y computadores a medida que se ofrecían a precios más bajos, debido a esto vendió su división de equipos personales para centrarse en las áreas donde era más fuerte. IBM fue posicionado en el punto más avanzado del cuadrante de líderes por integridad de visión en la última edición del “Cuadrante Mágico de Gartner” sobre Almacenamiento de 47

Datos y Soluciones de Datos para Análisis. IBM ha permanecido como líder en este reporte desde su creación en 2001.

Productos    

Infraestructura de IT: Servidores, Racks, Middleware Software: Base de datos, Estadísticos, análisis de datos. Almacenamiento: Flash, cinta, Híbridos, en Red. Soluciones Industriales: Soluciones integrales en tecnología, maquinaria y software

Servicios 

Consultoría Empresarial: Desarrollo, Analítica, Soluciones tecnológicas Integrales.

Expansión de IBM – Porter.

ESTRATEGIAS DO (Mini-Maxi: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades)  

Contratar y utilizar la experiencia internacional con el fin de erradicar la falta de sinergia dentro de las unidades de negocio. Buscar nuevos mercados emergentes, donde el negocio rentable puede llevarse a cabo a partir de productos de hardware.

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14. Análisis Estrategia Funcional: Análisis cadena de valor

49

15. Síntesis de la agenda estratégica de la empresa

Agenda estratégica de IBM

En base a las iniciativas, planes e instancias de control que IBM debe realizar para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos en un largo plazo, se genera un instrumento llamado “agenda estratégica” como documento de apoyo para la empresa. Esta permite realizar la programación de las tareas que la empresa buscara realizar para cumplir con la Misión organizacional definida. La agenda estratégica debe ser considerada como un documento de uso recurrente para toda la plana ejecutiva de la empresa, este es un complemento de mucha utilidad para el apoyo en el desarrollo de las tareas diarias, en donde no siempre existe una tendencia a ejecutarlas en dependencia de lo establecido por los objetivos principales de la empresa. Según la Misión Organizacional, IBM ha definido a los siguientes como sus principales objetivos estratégicos: 1.

Crecimiento de los ingresos en coordinación de la satisfacción de los clientes.

2.

Ser una empresa líder en el desarrollo del potencial humano

A partir de estos Objetivos, se generarán diferentes lineamientos estratégicos que permitirán cumplir con cada uno de los objetivos en pro de lograr la posición futura deseada.

Lineamientos Estratégicos Aumentar Ingresos

Reducción Costos de desarrollo

Rentabilidad

Nuevos tipos de productos

Productividad

Tiempos de desarrollo e Implementación

Reducción de Quejas

Optimización de servicios

Satisfacción de clientes

Motivación en los equipos

Aumentar los clientes

Desarrollo del Potencial Humano

Percibir productos más vendidos Capacitación Consultores Calidad de productos

Reclutamiento y Selección Consultores

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Junto con los lineamientos, la empresa creara diversos planes generales y específicos para cumplir con lo requerido, acotando los procesos en subprocesos que permitirán completar cada una de estas herramientas. Como toda planificación, estos objetivos necesitan de responsables que controlen su desarrollo, coordinando y evaluando cada una de las etapas que serán implementadas. En el caso de IBM, todas las Gerencias de área se encuentran comprometidas con el cumplimiento de estos procesos y a su vez de fomentarlos entre los empleados involucrados en cada área. Como estos procesos necesitan ser controlados, se generarán Hitos de Control, los que serán definidos por cumplimiento de tareas o cumplimiento de fechas límites, evaluando el estado de avance de cada proceso en cada uno de estos hitos. Finalmente, el cumplimiento de todos los procesos, junto con permitir poner en práctica los objetivos estratégicos de la empresa, nos permitirán además obtener ganancias económicas. IBM considera que toda inversión que se realice para el desarrollo de la agenda estratégica, reportará un beneficio integral a la empresa puesto que, junto con motivar el cumplimiento de los objetivos principales, permitirá recibir una ganancia económica proyectada en un largo plazo. Según la definición antes mencionada, apreciaremos a continuación el mapa estratégico generado para la empresa IBM, de acuerdo a sus objetivos antes mencionados y a su vez basados en la misión organizacional.

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16. Metodología BSC: Mapa estratégico y tabla indicador-meta de la empresa

Mapa Estratégico planteado para IBM

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Tabla de Indicadores-Meta Los Indicadores nos permiten evidenciar la evolución en el logro de las metas planteadas. Estos se asocian a procesos que deben ser claros, actualizados, comparables y calculables. A continuación, los indicadores por objetivos según el mapa estratégico de IBM: P.

Objetivo

Indicadores

Metas

Responsables

Plazo

F I N A N.

Aumentar Ingresos

Margen de operaciones

20%

Gerente General

2 años

Rentabilidad

RSI

15%

Gerente Finanzas

1 año

Productividad

H. Trabajadas – H. Product.

90%

Gerentes de área

1 año

C L I E N T E

Reducción de Quejas

% de quejas de clientes por productos

15% y 10%

Supervisor Atención al Cliente

Año 1 y año 2

Satisfacción de clientes

Retención del cliente (compras constantes)

80%

Gerente de Marketing

1

Aumentar los clientes

N° de clientes

Aumento de 30%

Gerente de Marketing

6 meses

Percibir productos más vendidos

% de productos vendidos

Aumentar en 20%

Gerente de Marketing

1 año

Calidad de productos

Cant. de prod. devuelto / Cant. Prod. vendidos

Menos del 10%

Gerente de Calidad

1 año

Reducción Costos de desarrollo

% del nivel de periodo anterior

Hasta 90% de año anterior

Gerente de Sistemas

1 año

Nuevos tipos de productos

Costo / beneficios generados por un nuevo producto.

Menor a 1

Gerente de I+D

1 año

Tiempos de desarrollo e Implementación

% de tiempo ocupado el periodo anterior

Hasta 90% de año anterior

Gerente de Sistemas

1 año

Optimización de servicios

Tiempos de respuestas con los clientes

Inferior a 24 horas

Gerente de Servicio al cliente

1 año

Motivación en los equipos

Empleados motivados / Total de empleados

85%

Gerente RRHH

1 año

Desarrollo del Potencial Humano

Cant. De empleados promovidos

Al menos 4

Gerentes de área

2 año

Capacitación Consultores

Empleados certificados / Total de Empleados

Al menos 70%

Gerentes de área

1 año

Reclutamiento y Selección Consultores

Pruebas de selección aprobadas / Cantidad de postulantes

80%

Jefe de Reclutamiento

1 año

P. I N T E R N O S

A P R E. Y C R E C I M.

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17. Conclusiones

IBM tiene fuertes competidores en la industria de hardware y software como Microsoft, Oracle entre otros. IBM entiende que la demanda de software y servicios está creciendo en todo el mundo. Por lo tanto, la industria de la tecnología de la información todavía tiene una alta tasa de potencial de crecimiento en el mercado. Hacia 1998 la empresa comienza un proceso pragmático de adaptación al software OpenSource, motivado por la demanda y por la competencia en el sector de sistemas operativos. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en esta área se concentraban en sistemas operativos (Linux), servidores web (Apache), y otros que son “invisibles” al usuario, se entendió que el sector no competía con los productos IBM. IBM, una empresa de muchos años en el mercado, se supo adaptar a un ambiente de las Tecnologías de la Información y Comunicación muy cambiante, priorizando en primer lugar su papel en la comercialización de software dentro de su línea de negocios, para luego abarcar áreas del Software de fuente abierta. IBM supo comprender que su implicación con el software de fuente abierta no era ajena y debía integrar parte de ese mercado en sus líneas de negocios.

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