Caso HBR Volswagen de Brasil Español

rP os t 112-S07

REV: 20 DE DICIEMBRE, 2010

ROBERT S. KAPLAN RICARDO REISEN DE PINHO

op yo

Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

tC

Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), examinó los gráficos de colores y los indicadores colgados en la pared de su oficina. Los cuadros mostraban los datos de desempeño financiero, clientes, procesos y empleados de la compañía hasta el cierre del año 2008. Schmall y su equipo gerencial habían incorporado el Tablero de Control en 2007 dentro de un programa diseñado para revertir la caída de participación de mercado y las pérdidas financieras que VWB había experimentado durante ocho años consecutivos. Hasta ese momento, la reestructuración había resultado exitosa. Un renovado entusiasmo se había contagiado entre la fuerza laboral, los consumidores, los proveedores y los concesionarios y había generado fuertes incrementos de ventas y el retorno de la compañía a la rentabilidad.

No

Sin embargo, en enero de 2009, Schmall notaba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas se habían derrumbado en el cuarto trimestre y los vehículos de reciente producción se encontraban estacionados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores volvieran a gastar otra vez (ver la evolución de las ventas mensuales de VWB en el Anexo 1). Muchas de las marcas verdes de ventas y rentabilidad en el tablero de Schmall habían cambiado de color a amarillo y rojo. Durante los dos meses previos, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración en las compras de consumidores mediante reducciones en la producción y los gastos.

Do

Schmall analizaba con cautela si había llegado el momento de reiniciar el financiamiento o si la compañía debía esperar hasta que las ventas mejoraran otra vez antes de aumentar la producción y volver a gastar en los programas discrecionales. Una mayor reducción de la producción y de las inversiones pondría en peligro los planes de aumento de participación de mercado y desarrollo de nuevos productos. VWB, muy lejos de la sede central de la compañía, ubicada en Wolfsburg, Alemania, contaba con bastante autonomía para las decisiones locales y de corto plazo. La regla general establecida por la sede corporativa provenía de una expresión en alemán, que se traducía como: “Maneja tan rápido como te lo permita la vista.” Schmall se preguntaba si el Tablero de Control de VWB, que había contribuido a impulsar el crecimiento de la compañía en 2007 y 2008, serviría de guía para su equipo ejecutivo en las difíciles decisiones que enfrentarían en el futuro. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 112-S07 es la versión en español del caso de HBS número 111-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only by Alejandro Orantes Kestler at HE OTHER until September 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.


El panorama automotriz en Brasil

rP os t

112-S07

Brasil ocupaba el quinto lugar en el mundo, en términos de superficie y población. Contaba con abundantes recursos naturales –entre ellos, minerales, agua y grandes extensiones de tierras fértiles cultivadas y sin utilizar. Además, ofrecía un mercado de consumo atractivo, así como una plataforma para las exportaciones de materias primas y productos manufacturados. Alrededor del 85% de sus 53 millones de hogares se encontraban en áreas urbanas –la mitad, en la región de mayor desarrollo e industrialización del sudeste del país, donde el ingreso per cápita casi duplicaba el de la región norteña.

op yo

La importancia global reciente de Brasil se produjo sólo después de múltiples crisis económicas internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a tasas de un dígito y contribuyó a que el país se convirtiera en la economía de mayor tamaño y nivel de diversificación en América Latina. Luego de que su producto bruto interno se duplicara entre 1994 y 2008, Brasil contaba ahora con la novena economía más grande del mundo.1

La competencia en Brasil

El sector automotriz generaba el 19% del PBI industrial brasileño. Directa o indirectamente, la industria empleaba a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 compañías. Los fabricantes automotores norteamericanos y europeos habían ingresado en Brasil durante la primera mitad del siglo XX a través del montaje de vehículos, con kits importados de partes completos o parciales. En 1955, el gobierno brasileño ordenó que las compañías multinacionales abandonaran el mercado de Brasil o comenzaran a producir vehículos con un 90%-95% de contenido local en un plazo de cinco años.2

tC

En 2008, Brasil ya contaba con 25 compañías de montaje automotriz que producían autos, vehículos comerciales livianos, camiones y tractores en 49 plantas industriales. La industria automotriz brasileña tenía una capacidad de producción total de 4 millones de vehículos por año y una facturación anual total de US$ 74.000 millones.3 A nivel global, Brasil era el sexto productor mundial de vehículos de pasajeros y el quinto mercado de consumo masivo.4

No

VW, Ford, General Motors y Fiat se habían disputado el liderazgo del mercado durante décadas. En 1991, estos cuatro fabricantes sumaban una participación del 97% del mercado brasileño, pero, en 2008, su participación ya había caído a 77% debido a la creciente presencia de productores franceses y la llegada de compañías fuertes provenientes del Japón, Corea y China. Gran parte del aumento de participación de estos competidores nuevos correspondía al retroceso sufrido por VWB, pero Schmall todavía vislumbraba algunas oportunidades de crecimiento en el mercado local: El mercado brasileño tiene 6,9 habitantes por vehículo, mientras que la relación es de entre 1 y 2 personas por vehículo en los Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 en Corea del Sur y 4 en

Do

1 Adaptado de los servicios de datos de EconomistIntelligentUnit, consultada el 11 de octubre de 2010. El PBI nominal se encuentra en dólares de paridad con poder adquisitivo. 2 Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, “Brazil at the Wheel,” caso HBS 9-804-080, 10 de febrero de 2010. 3 A menos que se indique lo contrario, el signo € representa Euros, el signo $ representa dólares estadounidenses, y el signo R$ representa reales brasileños. 4ANFAVEA – Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción.

2 This document is authorized for use only by Alejandro Orantes Kestler at HE OTHER until September 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

112-S07

rP os t


México. Deberíamos alcanzar ese nivel antes de 2015 y, luego, Brasil se convertirá en un mercado de reposición.

Volkswagen do Brasil

op yo

En 2008, el Grupo Volkswagen (VWAG, por sus siglas en inglés) contaba con una participación de 10,3% del mercado global, lo que la convertía en la tercera compañía automotriz del mundo. Empleaba a 370.000 personas y generaba ingresos del orden de los €113.000 millones con la venta de 6,3 millones de vehículos de 10 marcas diferentes, de los cuales 3,6 millones correspondían a la marca VW.5 En julio de 2008, VWAG anunció su ambiciosa visión a diez años para la marca VW: “Para 2018, apuntamos a vender 6,6 millones de vehículos [VW] por año, lograr un retorno de la inversión del 21%, posicionarnos como el mejor empleador y obtener las mejores calificaciones de la industria en cuanto a satisfacción de los clientes y calidad de procesos.”6

Por su tamaño, la subsidiaria brasileña de VWAG, VWB, se ubicaba en el tercer lugar dentro del sistema VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, generaba un total de ingresos de €7.040 millones y empleaba alrededor de 22.000 personas. Si bien se concentraba en vehículos pequeños y medianos, como el Gol, el Fox y el Polo, VWB tenía la cartera de autos más completa del mercado de Brasil. Ofrecía 22 modelos distintos –nueve de los cuales se habían diseñado y desarrollado en un moderno centro de diseño de prototipos ubicado en la planta de la sede central de San Pablo.

tC

En 1953, VWAG había abierto su primera planta fuera de Alemania, cuando 12 empleados de la firma comenzaron a armar el popular modelo sedán conocido con el nombre de “Escarabajo” con piezas importadas, en un depósito alquilado en San Pablo.7 En 1956, VWB presentó una furgoneta con un 50% de sus piezas y componentes fabricados en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de producir autos confiables y accesibles ya le había servido para obtener una participación del 61% de la producción automotriz brasileña.8

No

En la década de 1970, VWB lanzó varios autos medianos, como el Passat, con la intención de exportarlos al mercado internacional y fabricó el primer vehículo a etanol.9 A fines de esa década, la compañía ya acaparaba el 40% de las exportaciones de autos brasileños a Europa, Norteamérica, África y Medio Oriente.

Do

5 Las 10 marcas del Grupo Volkswagen incluían VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley, Scania y Porsche –esta última desde 2011. 6 Adaptado de “VW brandtoquadruplereturnon capital by 2018,” Reuters, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultado el 2 de octubre de 2008; “Volkswagen-Chef Will Die Rendite Vervierfachen,” Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://handelsblatt.com/untermehmen/industrie/volkswagen-che-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, consultado el 2 de octubre de 2010, y “Volkswagen to hit Mach18,” GoodRead, 31 de julio de 2008, disponible en http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hitmach-18.html, consultado el 2 de octubre de 2010. 7 El nombre Volskwagen (“Volks” significa “gente,” Wagen” significa “auto”) provino de la idea de desarrollar un auto pequeño, utilitario y accesible para una gran cantidad de gente en Alemania durante la década de 1930. 8ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, páginas 62 y 135. 9 El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por volumen unitario que la gasolina, pero podía utilizarse puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil ya era el mayor productor mundial de etanol obtenido de la caña de azúcar, una fuente de energía renovable, y contaba con la mayor flota automotriz con este tipo de combustible ecológico en el mundo.



rP os t

112-S07

En 1986, el exceso de capacidad y las difíciles condiciones macroeconómicas de Brasil causaron una caída del 20% en el mercado automotriz interno.10 A partir de entonces, la industria automotriz brasileña se convirtió en un sector muy volátil. Durante los primeros años de la década de 1990, el mercado se expandió con rapidez y la producción total brasileña superó el 1,1 millón de vehículos en 1993 y alcanzó un pico de 1,6 millones de unidades en 1997.11 Luego, Brasil sufrió varias crisis regionales y globales12 y su producción regresó al nivel de 1,1 millones de unidades en 1999, para volver a alcanzar el pico anterior recién en 2003.

op yo

Las ventas nacionales de VWB cayeron de 580.000 vehículos en 1997 a 280.000 unidades en 2003. En 2001, bajó de su posición de líder del mercado, con una participación de más del 30%, al segundo puesto, para descender al tercer lugar en 2003, con una participación del 21%. VWB intentó mantener los niveles mínimos de producción a través de un mayor énfasis en las exportaciones, que aumentaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.13 (Los Anexos 2Ay 2B muestran la evolución reciente de la participación de mercado, las ventas y los ingresos de VWB.) Schmall se refirió al dilema que había enfrentado VWB durante ese período: La apreciación de la moneda brasileña respecto del dólar y el euro, sumada a los aumentos de los costos locales de mano de obra y materias primas, acabaron con la estrategia exportadora de VWB. Debido a la competencia intensa de los mercados globales, VWB no podía incrementar los precios de los productos destinados al exterior y los márgenes de las exportaciones no alcanzaban para cubrir los costos de capacidad ociosa de la compañía.

tC

Frente a su nueva posición en el mercado, VWB comenzó la primera fase de un plan de reestructuración en 2003. Si bien se logró cierta mejoría, VWB arrojó pérdidas por octavo año consecutivo en 2006 y dos de sus indicadores clave, “Cosas que salieron mal” (TGW, por sus siglas en inglés) y el “Índice de Satisfacción de Clientes” (CSI, por sus siglas en inglés) no alcanzaron los objetivos de la gerencia.

El nuevo equipo gerencial de VWB

No

En 2007, VWAG designó a Thomas Schmall como CEO de VWB. Schmall había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención corporativa cuando incorporó procedimientos nuevos para la interacción de los gerentes con laslíneas de producción de Wolfsburg, la planta más grande de VWAG en Alemania. Schmall recordó: Tradicionalmente, las oficinas administrativas se encontraban lejos de las líneas de producción. Trasladé a los gerentes al interior de las unidades demanufactura, donde podrían planificar, fijar metas, alinear objetivos con todo el personal y los equipos de trabajo, implementar acciones y medir sus impactos. En 1999, Ferdinand Piëch, CEO de VWAG en ese entonces, me pidió que reorganizara

Do

10ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62. 11ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62. 12 Los últimos años de la década de 1990 y los primeros años de la década de 2000 se caracterizaron por una sucesión de crisis financieras que amenazaron el comercio internacional y la demanda local. Las crisis en Asia en 1997, en Rusia en 1998, en Brasil en 1999 y 2000, en Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos fueron algunas de ellas. 13ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62.


112-S07

rP os t


la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Después de cuatro años llenos de desafíos, me mudé a Eslovaquia, donde dirigí tres marcas VW distintas y 12.000 empleados. El éxito de la planta de Eslovaquia condujo a mi regreso a Brasil, como CEO de VWB.

Schmall, que ya tenía 45 años edad, no quería continuar con el esquema de VWB basado en la reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad. Al heredar una compañía reconocida por el uso de buena tecnología alemana para producir vehículos pequeños y confiables, Schmall tenía la visión ambiciosa de “armar un equipo de alto desempeño que impulsara a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad con un modelo sustentable.” Quería “recrear” agresivamente la marca VWB con empleados entusiastas y motivados que constantemente fabricaran autos y vehículos livianos de alto rendimiento y diseño innovador.

op yo

Josef-Fidelis Senn, de 53 años, había asumido como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Senn había combinado su formación inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo había convocado en 1998, cuando Senn trabajaba en la poderosa Asociación Siderúrgica Alemana, para designarlo gerente de recursos humanos de una de sus plantas más grandes. Pronto, Senn pasó a dirigir la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control dentro de esa función. Su primera tarea para VWB consistió en manejar las difíciles negociaciones destinadas a reformular un contrato con el poderoso sindicato local. Senn describió la situación de las relaciones de VWB con sus empleados:

tC

Los años difíciles habían convertido a VWB en una organización burocrática y conservadora, mientras sus empleados trabajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad. Una encuesta de Gallup, realizada en 2005, detectó un bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados. En las negociaciones laborales de 2006, llegamos a un impasse que podría haber disparado una larga serie de huelgas perjudiciales, en un momento crucial para la estrategia de reestructuración de la compañía. Al final, sólo tuvimos unos pocos paros y pudimos reducir la fuerza laboral a través de compras y planes de retiro voluntario, además de incorporar una nueva estructura de compensaciones y esquemas laborales más flexibles.

No

El cambio, en nuestro enfoque gerencial para trabajar con los empleados resultó esencial para establecer una nueva cultura que sustentara un mejor desempeño financiero. Antes de 2007, si existía tensión entre volumen y calidad, la cultura se inclinaba por mantener los volúmenes de producción. Queríamos infundir una cultura nueva, que permitiera a los empleados resolver los problemas a medida que surgían, eliminar defectos y reducir los accidentes de salud y seguridad, aunque estas medidas costaran dinero y bajaran la producción a corto plazo. CarsteenIsensee, de 50 años, asumió como Director Financiero (CFO) de VWB en 2007. Anteriormente, se había desempeñado en las áreas de planeamiento y finanzas durante su carrera en VW, que había incluido también proyectos de emprendimientos conjuntos en China y el cargo de contralor en Eslovaquia y Sudáfrica. Isensee recordó la situación que encontró en VWB al llegar allí:

Do

Se trataba de un período de recortes de costos y reducción de personal, desmotivación y la constante amenaza de que la sede central de Alemania cerrara las operaciones no rentables. Tuvimos que reeducar al equipo gerencial de VWB para que gastara el dinero inteligentemente, de modo que pudiéramos invertir en la ampliación de mercados, la mejora de procesos y la innovación en productos nuevos. Schmall incluyó a Senn e Isensee en un Comité Ejecutivo formado por 11 personas que lideraría la transformación de VWB (ver el Anexo 3). 5 This document is authorized for use only by Alejandro Orantes Kestler at HE OTHER until September 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.


rP os t

112-S07

La utilización de un mapa estratégico y un Tablero de Control para generar un cambio cultural y estratégico

El Comité Ejecutivo entendía que, para modificar la cultura burocrática de compañía lenta que tenía VWB, se necesitaban relaciones nuevas con los principales grupos de interés (stakeholders) de la firma: los empleados, los proveedores y los concesionarios. Schmall y Senn ya tenían experiencia en el uso del Tablero de Control (TC) y creían que su incorporación a VWB aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la cultura nuevas. Senn explicó:

op yo

Necesitábamos una herramienta que sirviera para cambiar la mentalidad de la compañía –algo que nos ayudara a comunicar nuestros objetivos hasta las líneas de producción en las plantas. Para ello, se requeriría un nuevo enfoque de la alta gerencia y un equipo dedicado exclusivamente a implementar y controlar ese esfuerzo, con el poder necesario para hacerlo.

Schmall quería que esa herramienta se convirtiera en el sistema básico de gestión de VWB. Designó al departamento de Senn para liderar el proyecto, con el apoyo analítico de los departamentos de Finanzas y Planeamiento dirigidos por Isensee. La fuerza de tareas inicial, bajo el nombre de Comité de Estrategia/TC, desarrolló un mapa estratégico basado en cuatro Dimensiones de Desafíos: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, y Potencial y Crecimiento. (El Anexo 4 presenta el Mapa Estratégico de VWB correspondiente al año 2009, que no se diferenciaba del primer mapa elaborado en 2007, excepto por la incorporación de un objetivo de sostenibilidad en la dimensión de Potencial y Crecimiento.)

No

tC

El objetivo de Clientes del mapa estratégico, “Satisfacer las expectativas del cliente,” abarcaba a los concesionarios –el cliente directo de VWB- y a los consumidores –los compradores de los vehículos VWB. El segundo objetivo de la dimensión de Clientes, “Mejorar la imagen de la compañía,” señalaba la importancia de recrear la marca VWB como fabricante innovador de vehículos de alta calidad. Los objetivos de Procesos destacaban la necesidad de desarrollar una cultura más orientada al servicio en los concesionarios, reducir costos al tiempo que se mejoraba el desempeño de los proveedores en términos de calidad y entrega, y, en especial, lograr mejoras de eficiencia, costos y flexibilidad en la fuerza laboral y en el sistema de producción. Los objetivos fundamentales de la dimensión de Potencial y Crecimiento apuntaban a la implantación de una cultura de alto desempeño, el desarrollo de una cartera de productos atractiva e innovadora, y un compromiso de largo plazo con la sostenibilidad. En su conjunto, el equipo ejecutivo esperaba que el logro de los objetivos enmarcados en las cuatro áreas de desafíos permitiera a la compañía recuperar el liderazgo del mercado brasileño. Schmall explicó por qué resultaba necesario desarrollar un mapa estratégico:

Do

El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones de causa y efecto definidas en el mapa demuestran claramente cómo los activos intangibles, tales como nuestros empleados, se convierten en resultados financieros tangibles. Asimismo, el mapa traduce la estrategia a un lenguaje que todos entienden. Tiene el poder de decodificar los objetivos de alto nivel con términos operativos que movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus resultados. Establece una relación directa, desde el CEO hasta el personal de planta. Y agregó:

Comenzamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del TC, una cantidad limitada de objetivos que reflejarían las prioridades estratégicas de la compañía. Si definíamos más de 20 objetivos, el mapa parecería un bosque y los empleados se perderían. El desarrollo de los indicadores 6 This document is authorized for use only by Alejandro Orantes Kestler at HE OTHER until September 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

112-S07

rP os t


adecuados para traducir los objetivos estratégicos resultaba tan importante como la definición de los objetivos en sí. Además, teníamos que fijar metas que plantearan desafíos superables para que cada indicador impulsara a las distintas áreas de la compañía a lograr resultados excelentes.

El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico a indicadores específicos y asignó un ejecutivo a cada objetivo (ver el Anexo 5). El dueño de cada objetivo tenía la responsabilidad de monitorear y lograr las metas de desempeño correspondientes a cada indicador de ese objetivo. El ejecutivo encargado de cada objetivo también debía ayudar a seleccionar y dirigir las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño de la compañía en ese objetivo y supervisaría la recolección periódica de datos y la preparación de informes sobre los indicadores y las iniciativas.

op yo

Los ejecutivos desarrollaron planes de acción, que detallaban qué departamento se encargaría de cada logro en particular, las metas que debían cumplirse en un determinado plazo y, por último, una descripción de los recursos necesarios para lograr ese objetivo. La alta gerencia revisaba y modificaba los planes de acción en forma trimestral. Luego, los analizaba en profundidad con los niveles gerenciales medios y de atención a clientes. Después de asegurar el compromiso del equipo directivo con el rumbo estratégico de la compañía, Schmall, Senn e Isensee presentaron el mapa y el tablero de control correspondiente al siguiente nivel gerencial de VWB, formado por 400 ejecutivos, como la primera meta del nuevo programa de transformación, llamado Actuar para Ganar. “La presentación tuvo un impacto impresionante en todos nosotros,” comentó FlávioRamalho, un gerente ejecutivo de manufactura. “Al ver que el CEO lideraba el evento, con el apoyo de toda la alta gerencia, entendimos claramente que se trataba del lanzamiento de algo grande e importante.”

tC

Luego de la presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB asistieron a un programa de capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el Tablero de Control en su ejecución.

La comunicación del Tablero de Control

No

El equipo ejecutivo armó una Oficina de Gestión de Estrategia (OSM, por sus siglas en inglés) para coordinar todas las tareas necesarias para implementar el programa de ejecución de estrategias en toda la compañía. La OSM estaba formada por dos grupos: Formulación de Estrategias y Gestión de TC. (Ver el Organigrama del TC de VWB en el Anexo 6.)

Do

El grupo de Formulación de Estrategias, bajo la supervisión de Isensee, se dedicaría al análisis estratégico, así como a la definición y el financiamiento de estrategias. Senn supervisaba el Grupo de Gestión de TC, dirigido por Christopher Davies, de 37 años, un administrador que, en términos formales, trabajaba en la subsidiaria financiera de VWB. El Grupo de Gestión de TC contaba con un representante de cada área de VWB. Los representantes organizaban la difusión de la estrategia en sus respectivas áreas de negocios y coordinaban las iniciativas que se ejecutarían en cada una de ellas. Asimismo, el grupo lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los Tableros de Control a todos los empleados. Davies explicó la importancia de una comunicación amplia: Para lograr una transformación de esta magnitud, se necesita un proceso de comunicación claro, integral y constante. De lo contrario, el cambio parecerá un proceso de reestructuración y la persona que ocupe mi posición será considerado el mensajero de las reducciones de personal. La información sobre los indicadores y las iniciativas del TC debía ser confiable, puntual y continua.



rP os t

112-S07

Senn coincidía en que la comunicación resultaría clave para el éxito del programa de transformación: “La comunicación es la columna vertebral del cambio cultural y se debe fortalecer mediante la inyección constante de energía al sistema, a través de campañas y competencias.”

Senn lanzó varios programas de comunicación, que incluyeron eventos especiales, debates y capacitaciones realizadas en reuniones de trabajo regulares, además de competencias internas entre los empleados para buscar ideas con el fin de traducir los conceptos estratégicos en acciones concretas en las plantas. Continuamente, se reforzaba el mensaje en los periódicos físicos y virtuales de la compañía, así como en el portal de su Intranet. El Grupo de Gestión de TC colocó el mapa estratégico en las paredes de todas las salas y ambientes de la compañía a modo de recordatorio constante del rumbo estratégico de la compañía.

op yo

Entre las iniciativas de comunicación más exitosas, se encontraba un concurso interno para elegir una mascota que simbolizara y comunicara la nueva estrategia. La propuesta ganadora llevó a la creación de Giga, un simpático robot futurista, de un metro de altura, que evocaba al mítico Escarabajo de VW de la década de 1960 (ver imagen al costado).14 Giga hacía su aparición en eventos para dar la “mano” a los empleados y preguntarles sobre la estrategia. Aparecía también en el portal de la Intranet interna y protagonizaba historietas (ver el Anexo 7) que muchos empleados leían en el periódico interno de VWB.

tC

Recientemente, el líder de una unidad de manufactura había solicitado la elaboración de un juego de mesa, en el que los empleados pudieran ir avanzando con sus fichas al contestar correctamente una serie de preguntas sobre el mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y fabricar ese juego de mesa, que pronto comenzaría a utilizarse.

Do

No

Asimismo, Davies incorporó una nueva herramienta de comunicación, un juego de roles basado en un Mapa de Aprendizaje customizado, una representación gráfica de la historia de VWB, el entorno competitivo actual y la estrategia (ver el Anexo 8). Durante una sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador conducía un ejercicio de capacitación en el que los participantes debían correr y ganar un rally, cuya meta final consistía en el liderazgo del mercado brasileño. En el curso del rally, el facilitador y el equipo de “jugadores” analizaban la historia y el legado de la compañía, la competencia actual en el mercado automotriz de Brasil, las preferencias de los consumidores y el contexto externo. El equipo realizaba sugerencias sobre la estrategia que VWB debía adoptar para ganar y las distintas posibilidades para que los empleados contribuyeran el éxito de la estrategia. En la parte final del rally, los “corredores” atravesaban secciones de diferentes colores, que representaban las capacidades de los empleados y la cultura de la compañía, los procesos críticos de operaciones y apoyo, el éxito con los concesionarios y los consumidores, así como el desempeño financiero. El Grupo de Gestión de TC había entrenado a más de 200 facilitadores para que condujeran el ejercicio del Mapa de Aprendizaje, con la meta de lograr que los más de 20.000 empleados de la compañía participaran en el juego. Poco tiempo antes, se había incorporado un novedoso medio de comunicación directamente en la línea de producción a través de la inserción de un gran monitor electrónico que contenía el mapa 14 Fotografía provista por Volkswagen do Brasil.


112-S07

rP os t


estratégico, en lugar de un auto parcialmente ensamblado (ver el Anexo 9), en la secuencia de montaje. Una breve referencia explicativa sobre alguno de los aspectos del mapa estratégico acompañaba al monitor en su recorrido. Los operarios de la estación donde se detenía el monitor observaban y escuchaban la explicación durante un breve receso. Así, el monitor iba recorriendo toda la línea de producción. Davies se refirió a la importancia de contar con un amplio programa de comunicación:

op yo

Para generar una cultura de alto desempeño, queríamos capturar los corazones y las mentes de los empleados. El Tablero de Control nos brindaba la herramienta necesaria para ese cambio cultural. Apuntamos cada mecanismo de comunicación a distintos públicos objetivo: los informes de gestión para los ejecutivos de la compañía, los anuncios semanales para los empleados administrativos y los artículos colocados en las carteleras para los operarios de planta y los trabajadores de soporte. Realizamos talleres para que los empleados analizaran lo que la estrategia y la cultura nuevas significaban para ellos.

El Tablero de Control se prepara para arrancar

Para la implementación concreta del Tablero de Control, el Grupo de Gestión de TC seleccionó una serie de indicadores de diversas fuentes con el fin de ofrecer un panorama completo del desempeño de la compañía. Davies señaló:

tC

Utilizamos datos duros y blandos de fuentes internas y externas para medir nuestros resultados. Alrededor del 80% de los indicadores correspondían a datos objetivos –el 75% provenientes de los sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de los indicadores se obtenían de encuestas: el 45% de encuestas a clientes, el 33% de encuestas a empleados y el 22% de evaluaciones de mercado. Los representantes de cada una de las áreas del negocio determinaban cuál sería el aporte de sus respectivas áreas al logro de los objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico. Davies explicó:

No

Desarrollamos una matriz (ver el Anexo 10) que vinculaba cada objetivo con una serie de acciones que las distintas áreas debían implementar. Estos aportes propuestos se convalidaban con el Ejecutivo en Jefe de cada área. Las mediciones, metas y propuestas de contribuciones se revisarían y actualizarían anualmente. Una vez que se aprobaba el aporte de un área, se fijaban los objetivos de cada ejecutivo de acuerdo con las pautas de la Gestión por Objetivos (MbO, por sus siglas en inglés). Luego, se bajaban esos objetivos al nivel del equipo de cada ejecutivo. A fines de 2008, todos los ejecutivos de VWB ya tenían sus objetivos personales vinculados de esta manera a las prioridades estratégicas de su área y de la compañía.

Do

Cada una de las iniciativas estratégicas contaba con un auspiciante y un coordinador que dirigían un equipo multidisciplinario responsable de su implementación. Un Sistema de Informes de TC monitoreaba e informaba mensualmente el estado de cada medida y cada iniciativa. Davies comentó: “Este proceso nos sirvió para relacionar directamente los objetivos estratégicos con las acciones a nivel de planta y nos brindó feedback sobre los resultados.” Por ejemplo, Senn era el auspiciante ejecutivo del objetivo estratégico “Lograr una cultura de alto desempeño” (ver el Anexo 11). Constantemente, Senn monitoreaba las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a seleccionar. La tabla que se presenta en el Anexo 12 muestra el resumen correspondiente a “Crear una Escuela de Excelencia Volkswagen,” una de las cinco iniciativas de este objetivo estratégico.



rP os t

112-S07

Senncolgó un gran cartel de 3 metros por 2 metros para monitorear las metas y los acontecimientos clave de las 30 iniciativas que supervisaba.

Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunía trimestralmente para repasar todos los aspectos de la estrategia y, de ser necesario, modificar las decisiones y las asignaciones de recursos.

Compensaciones y reconocimiento

op yo

Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el sistema de compensaciones con los resultados de los empleados. Un plan de bonificaciones para ejecutivos relacionaba la compensación variable con el desempeño de cada ejecutivo, medido en términos del porcentaje de las metas y la eficiencia logradas. En el caso de los empleados que no pertenecían al nivel ejecutivo, categoría que abarcaba desde los operarios de planta hasta los gerentes de unidades de producción y el personal administrativo, VWB contaba con un pago anual de participación en los resultados, que se distribuía equitativamente entre los integrantes de la fuerza laboral en términos absolutos. Douglas Pereira, representante del área de Relaciones Laborales, se refirió al plan de participación en los resultados:

tC

Los parámetros del programa de participación en los resultados se negocian anualmente con los Representantes de Empleados y los Sindicatos. El programa utiliza objetivos de indicadores derivados de la estrategia de la compañía, tales como productividad, calidad y ausentismo. El monto que se paga a los empleados se determina por el grado de cumplimiento del objetivo de desempeño. Si bien los pagos no están directamente relacionados con el desempeño individual de cada empleado, el programa sirve para alinear a los empleados con las metas de la compañía y los motiva para que logren mejores resultados en la planta.

No

Schmall creía que las recompensas no financieras también motivaban a los empleados. Señaló: “Nuestros mejores empleados deben recibir todo el reconocimiento posible.” Instituyó varios programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora de los indicadores del TC de la compañía. Todos los empleados podían presentar proyectos en forma individual o grupal. Los tres proyectos mejores de cada categoría competían por los premios. Schmall, rodeado por los demás integrantes del Comité Ejecutivo, anunciaban a los ganadores en una asamblea anual con 1.500 participantes. “Este concurso motiva y premia a nuestros empleados,” comentó Davies. “En 2008, los empleados presentaron alrededor de 2.200 proyectos.” VWB implementó una Revisión de Desarrollo Gerencial para identificar a las personas con alto desempeño para su promoción, rotación de puestos de trabajo y capacitación internacional. RH seleccionaba a los candidatos en función de su desempeño destacado en las distintas dimensiones del TC. “Aproximadamente el 90% de nuestra plana gerencial media provenía de adentro de la compañía,” recordó Pereira.

Do

La integración de proveedores y concesionarios al Tablero de Control Los 550 proveedores de VWB producían alrededor de 15.800 componentes diferentes para la fabricación de un vehículo VW típico. La compañía necesitaba un proceso confiable para asegurar la calidad, cantidad, costo y entrega puntual de esos componentes. También quería que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos de las distintas etapas del ciclo de desarrollo de productos.


112-S07

rP os t


VWB contaba con más de 600 concesionarios independientes, que conformaban la red de concesionarios automotores más grande de Brasil. Los concesionarios tenían el mayor impacto en la experiencia de compra y servicio de post-venta de los consumidores.

Schmall describió los desafíos inherentes a la gestión de las múltiples relaciones de VWB con sus proveedores y concesionarios:

op yo

Durante el primer semestre de 2008, cuando la economía todavía crecía a un ritmo acelerado, nuestros indicadores señalaban que los inventarios de automóviles aumentaban con mayor velocidad que las ventas a los consumidores. Luego de analizar los datos, decidimos reducir la producción en un 15%. De inmediato, nuestra decisión generó fuertes quejas de las divisiones de ventas y manufactura. Los concesionarios temían perder ventas por falta de inventario, mientras que el área de manufactura luchaba por bajar la producción, tarea cuya implementación a lo largo de la cadena de abastecimiento puede llevar varias semanas o meses. Ramalho destacó estas interacciones:

Las metas de nuestro TC brindan cierta flexibilidad para responder a los vaivenes del mercado. Nos mantenemos en contacto continuo con los departamentos de compras, ventas e ingeniería, entre otros, para discutir ideas, sugerencias y los impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella. Constantemente, analizamos ciertos indicadores, como cantidad de autos producidos y presupuestados, así como el indicador de paralización [falta temporaria de piezas en la línea de montaje]. El TC nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada una de las áreas con la estrategia general.

tC

VWB amplió sus programas de capacitación y reconocimiento para abarcar también a sus socios externos. En 2008, un evento llamado “El Día de los Proveedores” reunió a los integrantes del Directorio de VWB con los proveedores de peor desempeño a fin de definir juntos una serie de acciones para mejorar. VWB creó el “Premio de Abastecimiento” para reconocer a los proveedores que tuvieran el mejor desempeño anual.

Do

No

La compañía armó una “Academia de Concesionarios” para impartir capacitación de ventas, servicio post-venta y gestión de franquicias. En 2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa “TOP 400,” en el que los ejecutivos senior se dedicaban a mejorar la calidad de los vehículos enviados a cada concesionario. Se asignaba un tipo de defecto a cada ejecutivo. En 2008, a raíz del éxito de ese programa, el Comité Ejecutivo instauró el programa “TOP 500,” que asignaba uno de los 500 ejecutivos de VWB a cada concesionario. El ejecutivo encargado viajaba con el gerente regional de ventas al concesionario para conocer y comprender los problemas que lo aquejaban, entrenar al concesionario y ayudarlo a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall monitoreaba el desarrollo del programa Top 500 a través de cuatro carteles grandes ubicados en la pared frente a su oficina (ver la fotografía de uno de los carteles que se presenta en el Anexo 13). El cartel enumeraba a los concesionarios con los ejecutivos asignados a cada uno de ellos, seguidos por una serie de puntos de colores (verde, amarillo y rojo) que señalaban el desempeño de cada concesionario en dos indicadores clave: incidencia de repetición de reparaciones y el índice de satisfacción de los clientes con la compra de autos, el servicio y la reparación. El Anexo 14 resume los programas de VWB para proveedores y concesionarios.



La decisión de enero de 2009

rP os t

112-S07

Do

No

tC

op yo

Schmall seguía con la mirada fija en los carteles de la pared de su oficina. Los gráficos mostraban claramente el impulso generado durante los dos últimos años. La posición de mercado de VWB había trepado; el índice de compromiso de los empleados obtenido de una encuesta Gallup se había duplicado en dos años; las sugerencias de los empleados habían aumentado en un 50%; el ausentismo y los accidentes en las plantas habían disminuido, y los puntajes de calidad de los proveedores y concesionarios habían subido. Sin embargo, el excedente de la producción sin vender en el cuarto trimestre resultaba preocupante. Schmall se preguntó qué impacto tendría la crisis financiera global y la reducción de la economía y el comercio global en la economía brasileña de 2009. Se dirigió a la reunión del Comité Ejecutivo mientras pensaba si habría llegado el momento de volver a los niveles de producción más altos y reiniciar los gastos discrecionales necesarios para las múltiples iniciativas del tablero de control de cada ejecutivo.


ANEXO 1 Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil

112-S07

rP os t


Autos y vehículos livianos, de enero de 1998 a diciembre de 2008 (en unidades)

70.000 60.000

40.000 30.000 20.000 10.000 -

op yo

50.000

Ene-04 Ene-05

Ene-06

Ene-07

Ene-08

tC

Ene-98 Ene-99 Ene-00 Ene-01 Ene-02 Ene-03

Do

No

Fuente: Volkswagen do Brasil.



rP os t

112-S07

op yo

ANEXO 2AParticipación de mercado en BrasilAutos y vehículos livianos (en porcentajes)

Otros

tC

Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.

ANEXO 2BExportaciones y ventas nacionales (en vehículos) e ingresos (en € millones) de Volkswagen do Brasil 900.000 800.000

7.000 6.000

No

700.000

8.000

600.000

5.000

500.000

4.000

400.000

3.000

300.000

2.000

100.000

1.000

Do

200.000

0

0 Ventas mayoristas de VWB en mercado interno

Exportaciones de VWB

Ingresos de VWB

Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.



No


Recursos Humanos y Organización

Finanzas y Estrategia Corporativa

Asuntos Legales

Asuntos Gubernamentales

Abastecimiento

Desarrollo de Productos

Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa

Control de Calidad

Ventas y Marketing

112-S07

-15-

rP os t

Operaciones

op yo

tC

Presidencia

ANEXO 3Comité Ejecutivo y organización funcional de Volkswagen do Brasil

Do


No


DESAFÍOS DE POTENCIAL Y CRECIMIENTO LOGRAR UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO

112-S07

-16-

rP os t

AÇÃO PARA VENCER

4ta Edición

DESARROLLAR LA SOSTENIBILIDAD COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

GARANTIZAR PROCESOS PROVEEDORFABRICANTE CONFIABLES

CREAR Y GESTIONAR UNA ESTRATEGIA ROBUSTA DE VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PARA RESPONDER A LA VOLATILIDAD DE LA INDUSTRIA

CONVERTIRNOS EN UN REFERENTE DEL SECTOR PARA LAS AUTORIDADES Y LAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS

LOGRAR EL AUMENTAR LA LANAZAMIENTO DE LA EFICIENCIA DE LOS EFICIENCIA DE PROCESOS INDIRECTOS GESTIÓN

INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE PROCESOS DIRECTOS

MEJORAR LA IMAGEN DE LA COMPAÑÍA

LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS Y SUSTENTABLES

op yo

GARANTIZAR LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

DESARROLLAR UNA CARTERA DE PRODUCTOS ATRACTIVA E INNOVADORA

DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN DE CONCESIONARIOS EN UNA MAYOR ORIENTACIÓN AL SERVICIO

DESAFÍOS DE PROCESOS INTERNOS

SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

LOGRAR CRECIMIENTO DE PARTICIPACION DE MERCADO

tC

ANEXO 4 Mapa estratégico de Volkswagen do Brasil en 2009

Do


No


12.1 Encuesta de mercado brasileño 12.2 Estrategia de lanzamiento 12.3 Revisión de cartera de productos

venta

13.1 Índice Gallup 13.2 Barómetro de cooperación 13.3 Horas de capacitación por empleado 13.4 Índice de bienestar físico 13.5 Índice de competencia ejecutiva 13.6 Selección de líderes de grupos

Indicadores:

11.1 Índice de paralización 11.2 Gestión de programa de abastecimiento 11.3 Tasas de calidad de proveedores

Indicadores:

VP de Abastecimiento

10.1 Lograr planeamiento de productos 10.2 Lograr capacidad instalada

Indicadores:

VP Operaciones

14.1 Informe de radar 14.2 Índice de éxito de acuerdos 14.3 Nivel de representatividad en entidades externas

Indicadores :

Director de Asuntos Gubernamentales

112-S07

-17-

rP os t

Garantizar procesos proveedor fabricante confiables

9.1 Indicador de eficiencia 9.2 Cant. de proyectos Kaizen

Indicadores:

VP de RH y Organización

Crear y gestionar una estrategia robusta de volumen de producción para responder a la volatilidad de la industria

15.1 Indicador desarrollado por Ethos

Indicador:

VP RH y Organización

Convertirnos en un referente Desarrollar la sostenibilidad sectorial para autoridades y como principio de gestión Nuevo entidades representativas

Aumentar la eficiencia de procesos indirectos

Lograr una cultura de alto desempeño

Indicadores: 7.1 Lanzamiento oportuno 7.2 Cambio de piezas en fases críticas

VP Desarrollo de Productos

8.1 Horas por vehículo

Indicador:

VP Operaciones

4.1 Índice de calidad de imagen 4.2 Comprador de auto nuevo 4.3 Índice de imagen de empleados

Indicadores:

op yo

Director de Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa

1.1 Benef icio antes de imp., depreciación y amort. (EBITDA) 1.2 Retorno sobre la inversión (ROI) 1.3 Ganancia operativa como % de ingresos 1.4 Inversiones en instalaciones y herramientas 1.5 Flujo neto de ef ectivo

Indicadores:

VP de Finanzas y Estrategia Corporativa

Mejorar la imagen de la compañía

Incrementar la eficiencia de procesos directos

VP RH y Organización

Lograr lanzamiento de eficiencia de gestión

Director de Planeamiento de Productos

Indicadores:

VP Desarrollo

3.1 “Cosas que salieron mal” 3.2 Reparaciones cada 1000 3.3 Índice de satisf acción de clientes 3.4 Nota de auditoría

Indicadores:

Garantizar la de Productos gestión de la Indicadores: innovación 6.1 Implementación orientada al cliente de argumento de

Desarrollar una cartera de productos atractiva e innovadora

5.1 Programa de Alto Desempeño 5.2 Índice calidad de serv. 5.3 Satisfacción del cliente con última visita 5.4 Reparaciones repetidas

Indicadores:

VP Ventas y Mktg.

Desarrollar la organización de concesionarios más orientada al servicio

Satisfacer las expectativas del cliente

Lograr resultados financieros positivos y sustentables

Director de Control de Calidad

2.3 Margen de contribución 2.4 Vertriebsleistung

Lograr el crecimiento Indicadores: de participación de 2.1 Participación de mercado mercado 2.2 Índice de precios

tC

VP de Ventas y Marketing

ANEXO 5Tablero de Control de Volkswagen do Brasil en 2009 y responsabilidades del Comité Ejecutivo

Do


No

Tecnología Inf ormática

Control de Calidad


RH y Organización

Presidencia

Asuntos Gubernamentales

Finanzas

C. Davies

O. García

Asuntos Legales

Operaciones

Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa

Ventas y Marketing

Equipo TC

Gestión de TC

Formulación de estrategias

Abastecimiento

Kaizen

Planeamiento de Productos

112-S07

-18-

Autovisión

Medio ambiente

rP os t

Desarrollo de Productos

op yo

T. Schmall/J.-F. Senn /C. Isensee

tC

Comité de Estrateia/TC

ANEXO 6Equipo de Estrategia/TC de Volkswagen do Brasil

Do


No

SE TRATA DE UN FACTOR DE DIFERENCIACIÓN CLAVE QUE CONTRIBUYE A NUESTRO ÉXITO ESTRATÉGICO…

AL SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES…

-19-

rP os t

112-S07

¡CELEBREMOS ESTE DÍA COMO TRIUNFADORES! PORQUE DESARROLLAMOS Y REINVENTAMOS EL AUTOMÓVIL TODOS LOS DÍAS.

ASÍ, CONOCEMOS LAS METAS DE LA COMPAÑÍA Y ESO ES IMPORTANTE PARA EL ÉXITO DE NUESTRO EQUIPO.

LA DIFERENCIA RADICA EN QUE ESTE MAPA NOS MUESTRA LA ESTRATEGIA DE VW EN BRASIL.

Y ASEGURAR LA EFICIENCIA DE NUESTROS LANZAMIENTOS DE PRODUCTOS.

op yo

tC

BUENO, PERO ¿ACASO TODOS LOS MAPAS NO NOS INDICAN EL CAMINO?

¿SABÍAS QUE EL CENTRO DE DESARROLLO AUTOMOTRIZ MÁS INNOVADOR DE AMÉRICA LATINA ESTÁ AQUÍ?

¿PARA QUÉ SE USA?


EL 15 DE MAYO ES EL DÍA DEL AUTOMOTOR.

ÉSTE ES EL MAPA ESTRATÉGICO DEL QUE TE HABLÉ.

EL MAPA NOS MUESTRA EL CAMINO A SEGUIR.

ANEXO 7Historietas de Giga de Volkswagen do Brasil

Do

rP os t

-20-

tC

Volkswagen do Brasil.

No

ANEXO 8Mapa de Aprendizaje de Volkswagen do Brasil

op yo

112-S07

Do


112-S07

rP os t


Do

No

tC

op yo

ANEXO 9 Un monitor de video lleva el mapa estratégico de VWB a la línea de montaje


rP os t

-22-

op yo

ANEXO 10


tC

No

Matriz de Contribución por Área de Volkswagen do Brasil (cantidad de aportes por objetivo por área)

112-S07

Do


rP os t

-23-

op yo Fuente: Volkswagen do Brasil.

tC

No

ANEXO 11 Objetivo estratégico de Cultura de Alto Desempeño de Volkswagen do Brasil

112-S07

Do



No

tC

Scope

R. Ramos

Coordinador

V. Berdague

Por:


CW 30/10

Actualizado en:

Información

Operations

Involved areas

L. Moreira A. Ferreira Local HR Managers

Equipo del Proyecto

Auspiciante

Dr. Senn

Indicador de proyecto

op yo

Las inversiones se relacionan con el desarrollo de contenidos, infraestructura e implementación.

Inversiones en

Módulo Básico – Aplicación de contenido

en curso

R$

R$

Real (R$000)

CW 28 to 52/10 Aprobado (R$000)

Estado

Estado

112-S07

-24-

rP os t CW 25/10

CW 17/10

Iniciar proceso de comunicación: a todos los empleados

CW 26/10

CW 17/10

CW 22/10

Convalidar proceso de recompensa a instructores

CW 14/10

CW 14/10

Presentación de contenidos de cursos en Werkleiterrunde

CW 12/10

CW 05/10

CW 17/10

CW 12/10

Fecha real

CW 52/10

Fecha de cierre

Módulo de Pre-requerimiento – Conclusión de contenido

CW 07/10

Presentación VP RH / VP Operaciones

Fecha planeada

Módulo de Pre-requerimiento –Grupo Inicial (Grupo Líder)

Eventos principales

CW* 07/10

Fecha de inicio

Índice de participantes

Project Metric

Nuevo

Lograr una cultura de alto desempeño

% de programas de capacitación para Líderes de Unificar y estandarizar los programas de capacitación y desarrollo para los Líderes de Grupo a través de la mejora profesional continua Grupo incluidos en la estructura de cursos –Prerequerimiento (2009 – Basado en Líder Ejecutor II – 95%)

Objetivo

Desarrollar la estructura, proceso y apoyo para todos los programas de capacitación y desarrollo para Líderes de Grupo, incluyendo más de 40 cursos divididos en capacitación presencial (29 cursos) y capacitación online (12 cursos).

Estado General

Proyecto Armar una Escuela de Excelencia Volkswagen

ANEXO 12 Objetivo “Crear una Escuela de Excelencia Volkswagen” de Volkswagen do Brasil

Do

112-S07

rP os t


Do

No

tC

op yo

ANEXO 13 Cartel del programa Top 500 de Volkswagen do Brasil




rP os t

112-S07

ANEXO 14 Resumen de los programas de alineación de proveedores y Concesionarios

CONCESIONARIO

PROVEEDOR

Objetivo estratégico

Desarrollar una orientación más centrada en el servicio en la organización del concesionario

Garantizar la provisión confiable para los procesos de manufactura

Promotor

Vicepresidente de Ventas y Marketing

Vicepresidente de Abastecimiento

Principales motores estratégicos

 Satisfacción del cliente

op yo

 Niveles de calidad

 Ventas y participación de mercado (vehículos)

 Atención al volumen y entrega puntual

 Ventas de partes y accesorios

 Costos y precios competitivos

 Reducción de repetición de reparaciones

 Compromiso de comunicar fechas límite  Asociación para el desarrollo de tecnologías innovadoras  Responsabilidad ambiental

Academia de Concesionarios

Día de los Proveedores

Programa de Mejor Desempeño (PAP, por sus siglas en inglés)

Premio de Abastecimiento

tC

Acción de desarrollo

Do

No

Acción de reconocimiento



Caso HBR Volswagen de Brasil Español

Recommend Documents