Clasicos HBR- Manejo Personal

HARVARD BUSINESS REVIEW

HBR S E R I E

CLÁSICOS

MANEJO PERSONAL 3 Administre a su jefe por John J. Gabarro y John P. Kotter

10 Gestionarse a sí mismo por Peter F. Drucker Drucke r

19 Hacia el éxito duradero por Laura Nash y Howard Stevenson

27 Retome el control control de su trabajo por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

32 Atrapado en la carrera errónea por Herminia Ibarra

LOS CLÁSICOS DE HBR

1980

Hace un cuarto de siglo, John Gabarro y John Kotter introdujeron un poderoso prisma nuevo a través del cual mirar la relación ejecutivo-jefe: uno que reconocía la dependencia mutua de los participantes. El hecho es que los lo s jefes necesitan de la cooperación, confiabilidad confiabilidad y honestidad de sus subordinados directos. Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer establecer prioridades y obtener recursos críticos. Si la relación entre usted y su jefe es complicada, entonces es usted quien debe comenzar a gestionarla. Cuando se toma el tiempo para cultivar una relación de trabajo productiva –entendiendo las fortalezas, debilidades,, prioridades y estilo de trabajo del jefe– todos ganan. debilidades En los 25 años desde que fue publicado, este artículo verdaderamente ha me jorado la práctica del management. management. Sus consejos simples simples pero poderosos han cambiado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontables incontables relaciones entre ejecutivos y jefes y han mejorado el desempeño de maneras que se reflejan en la línea de resultados. A lo largo de los años, se ha vuelto un texto text o básico en escuelas de negocios y programas corporativos de capacitación alrededor del mundo.

Administre a su jefe por John J. Gabarro y John P. Kotter

Si usted forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento, ambos serán más eficaces.

P

la frase “administre a su jefe” podría sonar inusual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, la necesidad de gestionar las relaciones hacia arriba no es obvia; a menos, por supuesto, que se haga por razones personales o políticas. Pero no nos referimos a las maniobras políticas o a la adulación. Estamos usando el término para indicar el proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados posibles, posible s, tanto para usted, para su jefe y para la empresa. Estudios recientes sugieren que los ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no sólo sus relaciones con sus subordinados, sino ara muchas personas,

también con sus jefes. Estos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión gesti ón es a veces ignorado por ejecutivos que en otros sentidos son talentosos y dinámicos. De hecho, algunos ejecutivos que activa y eficazmente supervisan a subordinados, productos, mercados y tecnologías asumen una postura pasivamente reactiva frente a sus jefes. Tales posturas casi siempre los perjudican a ellos y a sus empresas. Si usted duda de la importancia de gestionar la relación con su jefe o de cuán difícil es hacerlo con eficacia, considere por un momento la siguiente historia, triste pero reveladora: Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su industria in dustria y, bajo cualquier cualquier estándar estándar de rentabilida rentabilidad, d,

Copyright 2005 Harvard Business School Publishi ng Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

3


un ejecutivo muy eficaz. e ficaz. En 1973, sus forfortalezas lo propulsaron a la posición de vicepresidente vicepresidente de fabricación fabricación para para la segunda mayor y más rentable empresa en su sector. Sin embargo, Gibbons no era un buen administrador de personas. Él lo sabía, y también otros en su empresa y su sector. sector. Reconociendo Reconociendo esta debilidad, debilidad, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a Gibbons fueran buenos trabajando con gente y pudieran compensar sus limitaciones. El arreglo funcionó bien. En 1975, Philip Bonnevie fue promo vido a una posición que reportaba a Gibbons. Apegándose al patrón anterior, el presidente seleccionó a Bonnevie porque tenía un excelente historial y

se generó una serie de malos entendidos entre Gibbons y Bonnevie. Bonnevie afirma que Gibbons estaba al tanto y había aceptado su decisión de usar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura lo contrario. Más aún, Gibbons sostiene que dejó en claro a Bonnevie que la introducción del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para tomar grandes riesgos. Debido a estos malos entendidos, la planificación fracasó: se construyó una nueva planta que no pudo producir el nuevo producto diseñado por ingeniería en los volúmenes deseados por ventas y al costo acordado por el comité ejecutivo. Gibbons culpó a Bonnevie del

Como mínimo, usted debe entender las metas y presiones de su jefe. Sin esa información, usted estará a ciegas y los problemas serán inevitables. una reputación de trabajar bien con personas. Sin embargo, al realizar esa selección, el presidente no se percató de que Bonnevie, en su rápido ascenso dentro de la organización, siempre había tenido jefes buenos o excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. dif ícil. En retrospectiva, Bonnevie admite que nunca había pensado que administrar a su jefe era parte de su trabajo. Catorce meses después de comenzar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa informó una pérdida neta por primera vez en siete años. Muchos que vieron de cerca cerca estos eventos dicen no comprender qué ocurrió. Pero esto es lo que se sabe: mientras la empresa lanzaba un importante producto nuevo n uevo –un proceso que requería que los grupos de ventas, ventas, ingeniería ingeniería y fabricac fabricación ión coordinacoordinaran sus decisiones con mucho cuidado–, John J. Gabarro es Gabarro es UPS Foundation Pro fessor de Gestión de Recursos Humanos en Harvard Business School, en Boston. Ahora retirado, John retirado, John P. P. Kotter fue Kotter fue Kono suke Matsushita Professor de Liderazgo en Harvard Business School. 4

error. Bonnevie culpó a Gibbons. G ibbons. Desde luego, se podría argumentar que el problema fue causado por la incapacidad de Gibbons para administrar a sus subordinados. Pero se podría esgrimir con la misma fuerza que el problema se relacionó con la incapacidad de Bonnevie para administrar a su jefe. Recordemos que Gibbons no tenía dificultades con ningún otro subordinado. Además, dado el precio personal pagado por Bonnevie (ser despedido y ver su reputación empañada), había poco consuelo en decir que el problema era que Gibbons no era bueno administrando subordinados. Todo Todo el mundo mun do ya sabía eso. Nosotros creemos que la situación pudo haber tenido un desenlace diferente si Bonnevie hubiese sido más hábil en entender a Gibbons y en gestionar su relación con él. La incapacidad de administrar hacia arriba fue inusualmente costosa. La empresa perdió entre US$ 2 y US$ 5 millones millones,, y la carrera carrera de Bonne vie se vio, al menos temporalmente, temporalmente, trastornada. Muchos casos menos costosos, similares a éste, probablemente ocurren con regularidad en todas las grandes corporaciones, y el efecto acumulativo puede ser muy destructivo.

Malinterpretar la relación jefe-subordinado Las personas muchas veces desestiman historias como la que acabamos de relatar, pensando que son meramente casos de conflicto de personalidad. Dado que dos personas pueden ser en ocasiones psicológica o temperamentalmente incapaces de trabajar juntas, ésta puede ser una descripción apropiada. Pero hemos encontrado que, más a menudo, un conflicto de personalidad es sólo una parte del problema, y a veces una parte muy pequeña. Bonnevie no sólo tenía una personalidad diferente de Gibbons, sino que también hizo suposiciones o tenía expectativas poco realistas respecto de la naturaleza misma de las relaciones jefe-subordinado. jefe-subordinad o. Específicamente, no reconoció que su relación con Gibbons involucraba una dependencia mutua entre dos seres humanos falibles. Al no reconocer esto, un ejecutivo normalmente evita intentar administrar su relación con un jefe, o bien, la administra ineficazmente. Algunas personas se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas. No se dan cuenta de cuánto el jefe necesita necesita de su ayuda y cooperac cooperación ión para hacer su trabajo con eficacia. Estas personas se niegan a reconocer que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones y que requiere cooperación, confiabilidad y honestidad de parte de ellas. Algunas personas se consideran poco dependientes de sus jefes. Minimizan la cantidad de ayuda e información que necesitan del jefe para desempeñar bien sus propios trabajos. Esta visión superficial es especialmente dañina cuando el trabajo y las decisiones de un ejecutivo afectan otras partes de la organización, como fue el caso de Bonnevie. El jefe inmediato de un ejecutivo puede jugar un rol crucial en vincular al ejecutivo con el resto de la organización, asegurándose de que sus prioridades sean consistentes con las necesidades organizacionales y asegurando los recursos que el ejecutivo requiere para desempeñarse bien. Pero Pero algunos ejecutivos necesitan necesitan harvard business review

Administre a su jefe

verse a sí mismos como prácticamente autosuficientes, como si no necesitaran la información y recursos críticos que un jefe puede suministrar. Muchos ejecutivos, como Bonnevie, suponen que el jefe mágicamente sabrá qué información o ayuda necesitan sus subordinados y se las entregará. Ciertamente, algunos jefes hacen un excelente trabajo preocupándose de sus subordinados de esta forma, pero el que un ejecutivo espere eso de todos sus jefes es peligrosamente poco realista. Una expectativa más razonable que los ejecutivos podrían tener es que recibirán una ayuda moderada. Después de todo, los jefes son humanos. La mayoría de los ejecutivos realmente eficaces acepta este hecho y asume la responsabilidad primordial por su propia carrera y desarrollo. Se proponen buscar la información y la ayuda que necesitan para hacer su trabajo, en vez de esperar a que sus jefes la proporcionen. A la luz de lo anterior, nos parece que gestionar una situación de dependencia mutua entre seres humanos falibles requiere lo siguiente: 1. Entender bien a la otra persona y a sí mismo, especialmente en lo relativo a fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades. 2. Usar esa información para desarrollar y gestionar una relación de trabajo saludable; una que sea compatible con los estilos de trabajo y recursos de ambas personas, que se caracterice por expectativas mutuas y que satisfaga las necesidades más críticas de la otra persona. Esta combinación es esencialmente la que hemos encontrado que los ejecuti vos altamente eficaces aplican.

especialmente de parte de su propio jefe y de otros en el mismo nivel? ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos ciegos de su jefe? ¿Cuál es su estilo preferido de trabajo? ¿Le gusta recibir información a través de memos, reuniones formales o llamadas telefónicas? ¿Crece con los conflictos, o trata de minimizarlos? Sin esta información, un ejecutivo estará a ciegas al tratar con su jefe, y los conflictos innecesarios, los malentendidos y los problemas serán inevitables. En una situación que estudiamos, un ejecutivo de marketing de primer nivel con un historial de desempeño superior fue contratado como vicepresidente en una empresa “para corregir los problemas de marketing y ventas”. La empresa, que estaba atravesando por dificultades financieras, había sido adquirida recien-

temente por una corporación mayor. El presidente estaba ansioso por revertir la situación y dio al nuevo vicepresidente de marketing carta blanca, al menos en un comienzo. Basado en su experiencia previa, este último diagnosticó correctamente que la empresa requería mayor participación de mercado y que una sólida gestión de productos era necesaria para conseguirla. Siguiendo esa lógica, tomó varias decisiones de precios que apuntaban a aumentar los negocios de alto volumen. Sin embargo, cuando los márgenes disminuyeron y la situación financiera no mejoró, el presidente aumentó la presión sobre el nuevo vicepresidente. Cre yendo que la situación eventualmente se arreglaría a medida que la empresa recuperara participación de mercado,

Entender al jefe

N O S Y T A R A S

Administrar a su jefe requiere que usted lo entienda a él y su contexto, así como su propia situación. Todos los ejecutivos hacen esto en algún grado, pero muchos no son lo suficientemente concienzudos. Como mínimo, usted debe entender las metas y presiones de su jefe, sus fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son los objetivos organizacionales y personales del jefe, y a qué presiones está expuesto, enero 2005

5


este último resistió la presión. Cuando al segundo trimestre los márgenes y las utilidades aún no mejoraban, el presidente tomó el control directo sobre todas las decisiones de precios y puso todos los artículos con un nivel de margen fijo, independientemente del volumen. El nuevo vicepresidente comenzó a verse excluido por el presidente, y la relación entre ambos se deterioró. De hecho, el vicepresidente encontró extraño el comportamiento del presidente. Desafortunadamente, el nuevo esquema de precios del presidente tampoco logró incrementar los márgenes, y al cuarto trimestre, tanto el presidente como el vicepresidente fueron despedidos. Lo que el nuevo vicepresidente no supo hasta que fue demasiado tarde era que mejorar el marketing y las ventas había sido sólo una de las metas del presidente. Su meta más inmediata era lograr que la empresa fuera más renta ble, rápidamente. El nuevo vicepresidente tampoco sabía que su jefe estaba comprometido en esta prioridad de corto plazo por razones tanto personales como de negocios. El presidente había sido un fuerte partidario de la adquisición dentro de la empresa matriz, y su credibilidad personal estaba en juego. El vicepresidente cometió tres errores básicos. Tomó la información que se le entregó sin cuestionarla, hizo suposiciones en áreas en las que no tenía información y –lo más dañino– nunca trató activamente de clarificar cuáles eran los objetivos de su jefe. Como resultado, terminó tomando acciones que en realidad iban en contra de las prioridades y objetivos del presidente. Los ejecutivos que trabajan eficazmente con sus jefes no se comportan así. Buscan información sobre los objetivos, problemas y presiones del jefe. Están alerta a las oportunidades de preguntar al jefe y a otros a su alrededor para corro borar sus suposiciones. Prestan atención a las pistas en el comportamiento del jefe. Aunque es imperativo que hagan esto especialmente cuando comienzan a trabajar con un nuevo jefe, los ejecuti vos eficaces también lo hacen de manera continua, porque saben que las priorida6

des y preocupaciones cambian. Ser sensible al estilo de trabajo de un jefe puede ser crucial, especialmente cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo presidente con un enfoque formal y organizado reemplazó a un hombre que era informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor cuando tenía informes escritos y prefería reuniones formales con agendas definidas. Uno de sus ejecutivos de división se percató de esta necesidad y trabajó con el nuevo presidente para identificar los tipos y frecuencia de la información y de los informes que el presidente quería. Este ejecutivo también procuró en viar antecedentes y breves agendas con anterioridad a sus encuentros. Descubrió

que con este tipo de preparación las reuniones eran muy útiles. Otro resultado interesante fue que, con la preparación adecuada, su nuevo jefe era aún más eficaz en buscar soluciones a los problemas de lo que había sido su predecesor más informal e intuitivo. En contraste, otro ejecutivo de división nunca entendió plenamente cómo el estilo de trabajo del nuevo jefe difería del de su predecesor. Al grado al cual lo percibió, lo sintió como un control excesivo. Como resultado, rara vez le enviaba al nuevo presidente los antecedentes que éste necesitaba, y el presidente nunca se sintió totalmente preparado para sus reuniones con ese ejecutivo. De hecho, cuando se reunían, el presidente

pasaba gran parte del tiempo tratando de obtener información que consideraba que debía haber tenido antes. El jefe sentía que estas reuniones eran frustrantes e ineficientes, y el subordinado muchas veces quedaba descolocado por las preguntas que el presidente le hacía. Al final, este ejecutivo renunció. La diferencia entre ambos ejecutivos recién descritos no era tanto una de capacidad o incluso de adaptabilidad. Más bien, uno de ellos era más sensible al estilo de trabajo de su jefe y a las implicancias de sus necesidades que el otro.

Entenderse a sí mismo El jefe es sólo la mitad de la relación. Usted es la otra mitad, y también la parte sobre la que posee control directo. Desarrollar una relación de trabajo eficaz requiere que usted conozca sus propias necesidades, fortalezas y debilidades y estilo personal. Usted no va a cambiar su estructura de personalidad básica ni la de su jefe. Pero puede tomar conciencia de qué hay en usted que impide o facilita el trabajo con su jefe y así tomar acciones que hagan la relación más eficaz. Por ejemplo, en un caso que observamos, un ejecutivo y su superior tenían problemas cada vez que no estaban de acuerdo. La respuesta típica del jefe era endurecer su posición y exagerarla. La reacción del ejecutivo era entonces ele var las apuestas e intensificar la fuerza de su argumento. Al hacerlo, canalizaba su enojo en agudizar sus ataques a las falacias lógicas que veía en los supuestos de su jefe. A su vez, su jefe se volvía aún más inflexible en mantener su posición original. Como es de suponer, este ciclo de intensidad creciente se traducía en que el subordinado evitaba siempre que fuera posible cualquier tópico de conflicto potencial con su jefe. Al discutir este problema con sus pares, el ejecutivo descubrió que su reacción al jefe era característica de cómo generalmente reaccionaba ante argumentos contrarios, pero con una diferencia. Su respuesta abrumaría a sus pares, pero no a su jefe. Debido a que sus intentos por discutir este problema con su jefe fueron en vano, concluyó que la única manera de cambiar la situación era lidiar con sus harvard business review


propias reacciones instintivas. Cada vez que los dos llegaban a punto muerto, él controlaba su propia impaciencia y sugería que se separaran y pensaran sobre el asunto antes de volver a reunirse. Normalmente, cuando retomaban su discusión, habían digerido sus diferencias y eran más capaces de resolverlas. Adquirir este nivel de autoconciencia y actuar a partir de ella es difícil, pero no imposible. Por ejemplo, al reflexionar sobre sus experiencias pasadas, un joven ejecutivo aprendió que no era muy bueno al tratar temas difíciles y emocionales que involucraban personas. Dado que le disgustaban esos temas y que reconocía que su respuesta instintiva a ellos rara vez era positiva, desarrolló la costumbre de comunicarse con su jefe cada vez que surgía un problema de ese tipo. De sus conversaciones siempre brotaban ideas y enfoques que el ejecutivo no había considerado. En muchos casos, también identificaban acciones específicas que el jefe podía tomar para ayudar. Aunque una relación entre superior y subordinado es una de dependencia mutua, también es una en que el subordinado suele ser más dependiente del jefe que lo contrario. Esta dependencia inevitablemente se traduce en que el subordinado sienta un cierto grado de frustración, y a veces rabia, cuando sus acciones u opciones son restringidas por las decisiones de su jefe. Ésta es una parte normal de la vida y ocurre en las mejores relaciones. La forma en que un ejecutivo maneja estas frustraciones obedece en gran medida a su predisposición frente a la dependencia de figuras de autoridad. La reacción instintiva de algunas personas en estas circunstancias es resentir la autoridad del jefe y rebelarse contra sus decisiones. A veces, una persona intensificará un conflicto más allá de lo apropiado. Al ver al jefe casi como un enemigo institucional, este tipo de ejecutivo muchas veces peleará con su jefe, sin ser consciente de ello, por el solo afán de pelear. Las reacciones del subordinado al ser restringido son fuertes y a veces impulsivas. Éste ve al jefe como alguien que, en virtud de su cargo, es una traba al progreso, un obstáculo a ser sorteado o, enero 2005

en el mejor de los casos, tolerado. Los psicólogos llaman a este patrón de reacciones comportamiento contradependiente. Aunque una persona contradependiente es difícil de manejar para la mayoría de los superiores, y normalmente tiene un historial de relaciones tensas con jefes, este tipo de ejecutivo es propenso a tener aún más problemas con un jefe que tiende a ser directivo o autoritario. Cuando el ejecutivo actúa a partir de sus sentimientos negativos, muchas veces de maneras sutiles y no verbales, el jefe ocasionalmente sí se convierte en el enemigo. Al percibir la hostilidad

imperfectos y falibles. No tienen tiempo ilimitado, conocimientos enciclopédicos o percepción extrasensorial; tampoco son enemigos malvados. Tienen sus propias presiones y preocupaciones que a veces se contraponen a los deseos del subordinado, y con frecuencia por buenos motivos. Cambiar las predisposiciones hacia la autoridad, especialmente en los extremos, es casi imposible sin psicoterapia intensiva. Sin embargo, tener conciencia de estos extremos y del rango entre ellos puede ser muy útil para comprender dónde se ubican sus propias predisposi-

Los jefes son imperfectos y falibles. No tienen conocimientos enciclopédicos o percepción extrasensorial; pero tampoco son enemigos. latente del subordinado, el jefe perderá la confianza en él o en su juicio y luego se comportará menos abiertamente. Paradójicamente, un ejecutivo con este tipo de predisposición es a menudo un buen administrador de su propia gente. Muchas veces se esforzará en conseguirles apoyo y no dudará en prodigarse por ellos. En el otro extremo están los ejecutivos que se tragan su enojo y se comportan de manera conformista cuando el jefe toma lo que saben que es una mala decisión. Estos ejecutivos estarán de acuerdo con el jefe aun cuando un desacuerdo podría ser bienvenido o cuando el jefe modificaría fácilmente su decisión si tuviese más información. Debido a que no guardan ninguna relación con la situación a mano, sus respuestas son una sobrerreacción tanto como las de los ejecutivos contradependientes. En lugar de ver al jefe como un enemigo, estas personas niegan su enojo –el otro extremo– y tienden a ver al jefe como un padre que todo lo sabe, que debería tomar responsabilidad por sus carreras, entrenarlos en todo lo que necesitan saber y protegerlos de pares demasiado ambiciosos. Tanto la contradependencia como la sobredependencia llevan a los ejecuti vos a tener visiones poco realistas de lo que es un jefe. Ambas visiones ignoran que los jefes, como todo el mundo, son

ciones y cuáles son las implicaciones en la forma como usted tiende a comportarse en relación a su jefe. Si, por un lado, usted cree tener tendencias hacia la contradependencia, podrá comprender e incluso predecir sus reacciones más probables. Si, por el otro, cree tener tendencias hacia la sobredependencia, podría cuestionar el grado al cual su exceso de conformidad o incapacidad para enfrentar diferencias reales pueden estar haciendo que tanto usted como su jefe sean menos eficaces.

Desarrollar y gestionar la relación Con un entendimiento claro tanto de su jefe como de sí mismo, usted generalmente podrá establecer una forma de trabajo conjunto que les acomode a ambos, que se caracterice por expectati vas mutuas inequívocas y que les ayude a ser más productivos y eficaces. La “Pauta para administrar a su jefe” resume algunos aspectos en los que consiste una relación como ésta. A continuación hay algunos más. Estilos de trabajo compatibles. Antetodo, una buena relación de trabajo con un jefe se adapta a las diferencias en estilos de trabajo. Por ejemplo, en una situación que estudiamos, un ejecutivo (que tenía una relación relativamente buena con su superior) se percató de que du7


rante las reuniones su jefe muchas veces era desatento y en ocasiones brusco. El estilo personal del subordinado tendía a ser discursivo y exploratorio. A menudo se desviaba del tema en cuestión para abocarse a factores secundarios, enfoques alternativos, y así. Su jefe prefería analizar los problemas con un mínimo de detalles y se tornaba impaciente y distraído cuando su subordinado se apartaba del tema inmediato. Al reconocer esta diferencia de estilos, el ejecutivo se volvió más escueto y directo en las reuniones con su jefe. Para ayudarse, antes de las reuniones desarrollaba breves agendas que usaba como guía. Cuando sentía que una digresión era necesaria, explicaba por qué. Este pequeño cambio en su propio estilo hizo más eficaces las reuniones y mucho menos frustrantes para ambos. Los subordinados pueden ajustar sus estilos en respuesta al método preferido por sus jefes para recibir información. Peter Drucker divide a los jefes en “auditores” y “lectores”. A algunos jefes les gusta obtener información en la forma de informes que puedan leer y estudiar. Otros trabajan mejor con información e informes presentados en persona, de modo que puedan hacer preguntas. Como señala Drucker, las implicaciones son obvias. Si su jefe es un auditor, infórmele en persona, y luego haga seguimiento con un memo. Si su jefe es un lector, cubra los ítems o propuestas importantes en un memo o informe, y luego discútalos. Se pueden hacer otros ajustes de acuerdo al estilo de toma de decisiones de un jefe. Algunos jefes prefieren involucrarse en las decisiones y problemas a medida que surgen. Son ejecutivos altamente participativos a quienes les gusta sentir el pulso de la operación. Normalmente sus necesidades son mejor satisfechas si usted se comunica con ellos de una manera ad hoc. Un jefe que tiene la necesidad de involucrarse lo hará de un modo u otro, por lo que tiene ventajas incluirlo por iniciativa propia. Otros jefes prefieren delegar; no desean involucrarse. Esperan que usted recurra a ellos para los problemas importantes y que les informe acerca de cualquier 8

cambio significativo. Crear una relación compatible tam bién implica recurrir a las fortalezas de cada uno y compensar las respectivas debilidades. Como sabía que su jefe, el vicepresidente de ingeniería, no era muy bueno monitoreando los problemas de sus empleados, un ejecutivo que estudiamos procuraba hacerlo por sí mismo.

superiores manifestarán sus expectativas de manera muy explícita y en gran detalle. Pero la mayoría no lo hace. Y aunque muchas corporaciones poseen sistemas que entregan una base para comunicar expectativas (como procesos formales de planificación o evaluación del desempeño), estos sistemas nunca trabajan a la perfección. Además, entre estas evaluaciones formales, las expectativas invariablemente cambian. En último término, recae en el subordinado la tarea de descubrir cuáles son las expectativas del jefe. Éstas pueden ser amplias (qué tipo de problemas el jefe desea que se le informen y cuándo) y al mismo tiempo muy específicas (cuándo un proyecto particular debería ser completado y qué tipo de información el jefe necesita en el entretanto). Lograr que un jefe que tiende a ser vago o poco explícito exprese sus expectativas puede ser difícil. Pero los ejecutivos eficaces encuentran maneras de obtener esa información. Algunos elaborarán un memo detallado que cubra los aspectos

Algunos superiores manifiestan sus expectativas de manera muy explícita. Pero la mayoría no. En último término, recae en el subordinado la tarea de descubrir cuáles son las expectativas del jefe. Las apuestas eran altas: los ingenieros y técnicos eran todos miembros del sindicato, la empresa trabajaba sobre la base de contratos con clientes y había experimentado una huelga importante. El ejecutivo trabajaba estrechamente con su jefe, además de con personas en el departamento de programación y en la oficina de personal, para asegurarse de evitar problemas potenciales. Tam bién desarrolló un acuerdo informal mediante el cual su jefe revisaba con él cualquier cambio propuesto en las políticas de personal o de asignación antes de actuar. El jefe valoraba su consejo y daba crédito a su subordinado por me jorar el desempeño de la división y el clima laboral. Expectativas mutuas. El subordinado que pasivamente supone saber qué espera el jefe, está en problemas. Algunos

clave de su trabajo y luego se lo enviarán a su jefe para aprobación. Posteriormente seguirán esto con una discusión cara a cara en la que repasen cada ítem en el memo. Una discusión como ésta muchas veces hará aflorar virtualmente todas las expectativas del jefe. Otros ejecutivos eficaces lidiarán con un jefe no explícito iniciando una serie continua de discusiones informales sobre “buena gestión” y “nuestros objetivos”. Otros encuentran información útil más indirectamente, a través de aquellos que han trabajado para el jefe y mediante los sistemas formales de planificación en los que el jefe hace compromisos con su propio superior. Qué enfoque elija usted, por supuesto, debería depender de su comprensión del estilo de su jefe. Desarrollar un conjunto factible de harvard business review


expectativas mutuas también requiere que usted comunique sus propias expectativas al jefe, descubra si son realistas e influencie al jefe para que acepte aquellas que son importantes para usted. Ser capaz de influenciar al jefe para que valore sus expectativas puede ser especialmente importante si el jefe es una persona fuertemente orientada al logro. Un jefe así muchas veces fijará estándares irrealmente altos que deben ser conciliados con la realidad. Un flujo de información. La cantidad de información requerida por un jefe acerca de lo que un subordinado está haciendo, variará en forma significativa, dependiendo del estilo del jefe, la situación en que se encuentre y la confianza que el jefe tenga en el subordinado. Pero es usual que un jefe requiera más información que la que el subordinado naturalmente entregaría o que el subordinado crea que el jefe sepa más que lo que realmente sabe. Los ejecutivos eficaces reconocen que probablemente subestiman lo que sus jefes necesitan saber y se aseguran de encontrar las formas de mantenerlos informados a través de procesos que calcen con sus estilos. La administración del flujo de información hacia arriba es especialmente difícil si al jefe no le gusta escuchar problemas. Aunque muchas personas lo negarán, los jefes a menudo entregan señales que indican que sólo quieren escuchar buenas noticias. Muestran gran desagrado, normalmente de forma no oral, cuando alguien les relata un pro blema. Incluso pueden evaluar más fa vorablemente a los subordinados que no les llevan problemas, aun ignorando los logros individuales. No obstante, para el bien de la organización, del jefe y del subordinado, un superior necesita conocer los fracasos como también los éxitos. Algunos subordinados manejan a los jefes que sólo quieren escuchar buenas noticias, encontrando formas indirectas para que les llegue la información necesaria, tal como un sistema de información de gestión, por ejemplo. Otros se ocupan de que los problemas potenciales, ya sea en la forma de buenas o malas noticias, se comuniquen inmediatamente. enero 2005

Confiabilidad y honestidad. Pocas

cosas son más problemáticas para un jefe que un subordinado de quien no puede depender, en cuyo trabajo no puede confiar. Casi nadie es intencionalmente no fiable, pero muchos ejecutivos lo son inadvertidamente debido a descuido o incertidumbre respecto de las prioridades del jefe. El compromiso con una fecha de entrega optimista podría complacer a un superior en el corto plazo, pero convertirse en una fuente de disgusto si no se cumple. Es difícil para un jefe confiar en un subordinado que suele fallar en los plazos de entrega. En palabras de un presidente (al describir a un subordinado): “Preferiría que fuese más consistente, aun si entregara menos éxitos rotundos; al menos podría confiar en él”. Tampoco hay muchos ejecutivos intencionalmente deshonestos con sus jefes. Pero es fácil sombrear la verdad y minimizar los problemas. Las preocupaciones actuales muchas veces se

Pauta para administrar a su jefe Asegúrese de entender a su jefe y su contexto, incluyendo:  Metas

y objetivos

 Presiones  Fortalezas,

debilidades, puntos

ciegos  Estilo

preferido de trabajo

Evalúese a sí mismo y sus necesidades, incluyendo:  Fortalezas  Estilo

y debilidades

personal

 Predisposición

frente a la dependencia de figuras de autoridad Desarrolle y mantenga una relación que:  Se

ajuste a las necesidades y estilos de ambos

 Se

caracterice por expectativas mutuas

 Mantenga

a su jefe informado

 Se

base en la confiabilidad y la honestidad

 Use

el tiempo y recursos de su jefe selectivamente

transforman en problemas sorpresivos a futuro. Es casi imposible para los jefes trabajar con eficacia si no pueden depender de una lectura suficientemente precisa de sus subordinados. Debido a que socava la credibilidad, la deshonestidad es quizás el rasgo más preocupante que un subordinado puede tener. Sin un nivel básico de confianza, un jefe se siente obligado a controlar todas las decisiones de un subordinado, lo que hace difícil delegar. Buen uso del tiempo y los recursos.

Su jefe probablemente está tan limitado como usted en cuanto a su disponibilidad de tiempo, energía e influencia. Cada solicitud que usted le hace consume parte de esos recursos, por lo que conviene recurrir a ellos selectivamente. Esto puede sonar obvio, pero muchos ejecutivos usan el tiempo de sus jefes (y parte de su propia credibilidad) en asuntos relativamente triviales. Un vicepresidente hizo un gran esfuerzo para lograr que su jefe despidiera a una entrometida secretaria de otro departamento. Su jefe tuvo que usar considerable influencia para hacerlo. Comprensiblemente, el jefe del otro departamento no estaba contento. Más tarde, cuando el vicepresidente quiso abordar problemas más importantes, se encontró con dificultades. Al usar su influencia en un asunto relativamente trivial, hizo más difícil para él y para su jefe cumplir con metas más importantes. Sin duda, algunos subordinados resentirán que, además de todas sus otras responsabilidades, también tengan que dedicar tiempo y energía a gestionar sus relaciones con sus jefes. Estos ejecutivos no se dan cuenta de la importancia de esta actividad y de cómo puede simplificar sus trabajos al eliminar problemas potencialmente severos. Los ejecutivos eficaces reconocen que esta parte de su trabajo es legítima. Al verse a sí mismos como responsables últimos de lo que logren en una organización, saben que deben establecer y administrar las relaciones con todos aquellos de quienes dependen, y eso incluye al jefe.

Reimpresión r0501 j–e 9

LOS CLÁSICOS DE HBR 1999

Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó. Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a sí mismo por Peter F. Drucker

L

os grandes ejemplos de logro en la

El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.

historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contri bución. Y tendremos que permanecer mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas? La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas. Por lo general se equi vocan. Con mayor frecuencia, saben en 10

qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto. A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio. La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de feed back. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20 años, y cada vez

Copyright 2005 Harvard Business School Publishi ng Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

Gestionarse a sí mismo

que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–, que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica, sean ingenieros, contadores o in vestigadores de mercado. También me mostró que realmente no sintonizo con los generalistas. El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán totalmente desconocido y recogido bastante autónomamente, unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los resultados que este hábito produce explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de 30 años. Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y, por último, le mostrará dónde no posee fortalezas y no puede desempeñarse. Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback. Lo primero y más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan producir resultados. Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mostrará las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría. Peter F. Drucker es

Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Management (Emérito) en Claremont Graduate University, en Claremont, California. Este artículo es un extracto de su libro Mana-

gement Challenges for the 21st Century (HarperCollins, 1999). enero 2005

Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia paralizante, y supérela. Demasiadas personas –especialmente aquellas con gran experticia en un área– menosprecian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son demasiado desordenados para una buena

humanos como para los objetos inanimados. Los modales –cosas simples como decir “por favor” y “gracias”, saber el nom bre de una persona o preguntar por su familia– permiten que dos personas tra bajen juntas ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes, y especialmente jóvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si el análisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente

Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia. mente ingenieril. En contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las habilidades y conocimientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas. Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeño. Estos hábitos rápidamente aparecerán en el feedback. Por ejemplo, un planificador podría descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas. Pero los buldózers mueven montañas; las ideas indican dónde los buldózers deberían trabajar. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar personas que lo ejecuten y explicárselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, finalmente, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan. Al mismo tiempo, el feedback revelará si el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contacto, generen fricción. Esto es igualmente cierto para los seres

denota una falta de cortesía, es decir, una falta de modales. Comparar sus expectativas con sus resultados también señala qué no se debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no poseemos ningún talento o habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas áreas una persona –y en especial un trabajador del conocimiento– no debería aceptar trabajo, cargos ni proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar áreas de baja competencia. Hace falta mucha más energía y trabajo para me jorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia. Y sin embargo la mayoría de las personas –sobre todo profesores y organizaciones– se concentran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían ir, por el contrario, a convertir personas competentes en indi viduos de desempeño estelar.

¿Cómo me desempeño? Sorprendentemente pocas personas saben cómo logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que distintas personas trabajan y se desempeñan de manera diferente. Demasiadas personas traba jan de maneras que no les son propias, y eso prácticamente garantiza el no desempeño. Para los trabajadores del 11


N O S P M O H T Y E V A D

conocimiento, la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser incluso más importante que “¿Cuáles son mis fortalezas?” Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. Y el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una persona es buena o mala está determinado. La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempeñan. Unos pocos rasgos comunes de personalidad suelen determinar cómo se desempeña una persona.

¿Soy un lector o un auditor? La primera cosa que usted debe saber es si es un lector o un auditor. Muy pocos 12

saben siquiera que existen lectores y auditores y que las personas rara vez son ambos. Menos aun saben a cuál categoría pertenecen. Pero algunos ejemplos mostrarán cuán dañina puede ser esta ignorancia. Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower mostraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacía, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecablemente compuestas. Diez años después, los mismos periodistas que lo habían admirado veían al presidente Eisenhower con franco desdén. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por despedazar el idioma inglés con respuestas incoherentes y antigramaticales. Eisenhower aparentemente no sabía

que era un lector y no un auditor. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa fuera presentada por escrito al menos media hora antes de comenzar la conferencia. Y entonces Eisenhower estaba en completo control. Cuando llegó a la presidencia, sucedió a dos auditores, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran auditores y disfrutaban de las conferencias de prensa espontáneas. Eisenhower tal vez sintió que debía hacer lo que sus dos predecesores habían hecho. Como resultado, nunca escuchó siquiera las preguntas de los periodistas. Y Eisenhower no es ningún caso extremo de no auditor. Algunos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, por no saber que era un auditor. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido un grupo brillante de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribieran antes de discutir sus memos personalmente. Johnson mantuvo a estas personas en su staff, y ellos siharvard business review


guieron escribiendo. Al parecer, él nunca entendió una palabra de lo que escribían. Pero como senador, Johnson había sido excelente; y es que los congresistas tienen que ser, por encima de todo, auditores. Pocos auditores pueden ser convertidos o convertirse ellos mismos en lectores competentes, y viceversa. El auditor que trate de ser uno correrá, por lo tanto, la misma suerte que Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser auditor sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No se desempeñarán ni lograrán nada.

¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber sobre cómo uno se desempeña es entender cómo se aprende. A muchos grandes escritores –Winston Churchill es sólo un ejemplo– les va mal en el colegio. Tienden a recordar sus años de escuela como una tortura. Pero pocos de sus compañeros de curso tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado mucho del colegio, pero lo peor que soportaron fue el aburrimiento. La explicación es que los escritores, como regla,

los guardaba, se dice que habría replicado: “Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido en un instante. Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo que volver a mirarlo”. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar. Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre negocio familiar en la empresa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por semana y luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados con políticas y defendía tres diferentes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y aunque es un caso bastante extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso un método inusual. Los abogados litigantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual que muchos médicos (y yo también). De todos los elementos importantes

No trate de cambiarse a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Trabaje para mejorar la forma en que se desempeña. no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los colegios no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas. En todas partes las escuelas están organizadas bajo el supuesto de que existe sólo una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser obligados a aprender a la manera del colegio es el mismo infierno para los estudiantes que aprenden de otra forma. De hecho, probablemente exista media docena de maneras de aprender. Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos de anotaciones, aunque decía que nunca los miraba realmente cuando componía. Consultado acerca de por qué enero 2005

del autoconocimiento, comprender cómo se aprende es el más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a la gente “¿Cómo aprende?”, la mayoría conoce la respuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúa a partir de ese conocimiento?”, pocos contestan que sí. Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la clave del desempeño; o más bien, no actuar a partir de ese conocimiento es condenarse al no desempeño. “¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras preguntas que formular. Pero de ninguna manera las únicas. Para gestionarse a sí mismo eficazmente, usted también debe preguntarse: “¿Trabajo bien con la gente, o soy un solitario?”. Y si usted trabaja bien con la gente, deberá preguntarse: “¿En qué tipo de relación?”.

Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton fue el mejor comandante de tropas de su país. Pero cuando lo propusieron para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del estado mayor –y probablemente el mejor seleccionador de personas en la historia de EE.UU.– dijo: “Patton es el mejor subordinado que el ejército estadounidense jamás ha producido, pero sería el peor comandante”. Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras tra bajan mejor solas. Algunas son excepcionalmente talentosas como coaches y mentores; otras son sencillamente incompetentes como mentores. Otra pregunta crucial es: “¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?”. Un gran número de personas se desempeñan mejor como asesores, pero no pueden tolerar la carga y la presión de tomar una decisión. Y un buen número de otras personas, en contraste, necesitan asesores que las obliguen a pensar; luego pueden tomar decisiones y ejecutarlas con rapidez, confianza en sí mismas y coraje. Dicho sea de paso, ésta es una razón por la cual el número dos en una organización muchas veces fracasa cuando es promovido a la posición número uno. El máximo puesto requiere un tomador de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto número dos como su asesor; y en esa posición la persona es sobresaliente. Pero en el puesto número uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería ser la decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad de efectivamente tomarla. Otras preguntas importantes que formular son: “¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un entorno predeci ble y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una organización grande o en una pequeña?”. Pocas personas trabajan bien en toda clase de ambientes. Una y otra vez he visto a personas muy exito13


sas en grandes organizaciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras más pequeñas. Y lo inverso es igualmente cierto. La conclusión merece repetirse: no trate de cambiarse a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempeña. Y trate de no aceptar tra bajo que no pueda realizar o que sólo hará mal.

¿Cuáles son mis valores? Para ser capaz de gestionarse a sí mismo, usted finalmente debe preguntarse: “¿Cuáles son mis valores?”. Ésta no es una pregunta de ética. Cuando se trata de ética, las reglas son las mismas para todo el mundo, y la prueba es simple. Yo la llamo la “prueba del espejo”. En los primeros años del siglo 20, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemán en Londres. Claramente estaba destinado para grandes cosas; convertirse al menos en ministro del exterior de su país, cuando no en su canciller federal. Pero en 1906 renunció abruptamente para no presidir una cena ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era un notorio mujeriego y había dejado en claro qué tipo de cena quería. Se dice que el embajador afirmó: “Me niego a ver un proxeneta en el espejo al afeitarme por la mañana”. Ésa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se pregunte: “¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?”. Lo que constituye un comportamiento ético en un tipo de organización o situación es un comportamiento ético en otra. Pero la ética es sólo una parte de un sistema de valores, y especialmente del sistema de valores de una organización. Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el propio condena a la persona tanto a la frustración como al no desempeño. Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Tras la adquisición, fue promovida a realizar el tipo 14

de trabajo que mejor hacía, que incluía seleccionar personas para importantes cargos. La ejecutiva creía profundamente que una empresa debía contratar gente de afuera para tales cargos sólo después de agotar todas las posibilidades internas. Pero su nueva empresa creía en buscar primero afuera para “incorporar sangre nueva”. Se puede decir algo en favor de

Lo que uno hace bien –incluso muy bien y exitosamente– podría no calzar con el propio sistema de valores. ambos enfoques; en mi experiencia, lo apropiado es adoptar un poco de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente incompatibles, no en cuanto políticas sino en cuanto valores. Representan visiones diferentes de la relación entre una organización y su gente; diferentes visiones de la responsabilidad de una organización hacia su gente y su desarrollo; y visiones distintas de la contribución más importante de una persona a una empresa. Tras varios años de frustración la ejecutiva renunció, a un considerable costo financiero. Sus valores y los de la organización simplemente no eran compatibles. De manera similar, el que una empresa farmacéutica trate de obtener resultados realizando pequeñas mejoras continuas o consiguiendo de vez en cuando “grandes avances” muy costosos y arriesgados, no es primariamente una cuestión económica. Los resultados de cualquiera de estas estrategias podrían ser básicamente los mismos. En el fondo, existe un conflicto entre un sistema de valores que ve la contribución de la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a realizar descubrimientos científicos. El que una empresa deba ser conducida en función de los resultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asimismo una cuestión de valores. Los analistas financieros sostienen que las empresas pueden ser con-

ducidas de ambas maneras simultáneamente. Pero más saben los empresarios exitosos. Sin duda, toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero ante cualquier conflicto entre los resultados de corto plazo y el crecimiento de largo plazo, cada empresa debe determinar su propia prioridad. Éste no es primordialmente un desacuerdo de tipo económico. Es fundamentalmente un conflicto de valores relacionado con la función de una empresa y con la responsabilidad de sus ejecutivos. Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones de negocios. Una de las iglesias pastorales de más rápido crecimiento en EE.UU. mide su éxito por la cantidad de nuevos feligreses. Sus líderes creen que lo importante es cuántos recién llegados se unen a la congregación. El Buen Señor atenderá luego sus necesidades espirituales o, al menos, las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evangélica cree que lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia aparta a los recién llegados que no ingresan a su vida espiritual. Nuevamente, ésta no es una cuestión de números. A primera vista, parece que la segunda iglesia crece más lentamente. Pero retiene a una proporción mucho mayor de recién llegados que la primera. Su crecimiento, en otras palabras, es más sólido. Éste tampoco es un problema teológico, o sólo lo es en un sentido secundario. Es un problema de valores. En un debate público, uno de los pastores sostuvo: “A menos que primero entre a la iglesia, nunca encontrará la puerta al Reino de los Cielos”. “No”, respondió el otro. “A menos que busque primero la puerta al Reino de los Cielos, no pertenecerá a la iglesia”. Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco producirá resultados. Las fortalezas de una persona y la manera en que esa persona se desempeña harvard business review


rara vez entran en conflicto; son complementarias. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien –incluso muy bien y exitosamente– podría no calzar con el propio sistema de valores. En ese caso, podría parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni siquiera una parte sustancial de ella). Si es posible, permítame incluir aquí una nota personal. Hace muchos años, yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo exitosamente. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de los años 30, y el trabajo claramente encajaba con mis fortalezas. Sin embargo, no me veía a mí mismo haciendo una contribución como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que yo valoraba eran las personas; no encontraba sentido en ser el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero a pesar de la recesión en curso renuncié, y fue la decisión correcta. En otras palabras, los valores son y deberían ser la prueba definitiva.

¿Cuál es mi lugar? Un pequeño número de personas sabe desde muy temprano cuál es su lugar. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, generalmente ya son matemáticos, músicos o cocineros cuando tienen cuatro o cinco años de edad. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, o antes. Pero la mayoría de las personas, especialmente las personas sumamente talentosas, no saben realmente cuál es su lugar hasta bastante entradas en la veintena. Para entonces, sin embargo, ya deberían conocer las respuestas a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis fortalezas?”, “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles son mis valores?”. Entonces pueden y deberían decidir cuál es su lugar. Mejor dicho, deberían ser capaces de decidir cuál no es su lugar. La persona que ha aprendido que no se desempeña bien en una organización grande de bería haber aprendido a decir que no a un cargo en una de ellas. La persona que ha aprendido que no es un tomador enero 2005

de decisiones debería haber aprendido a decir que no a un proyecto de toma de decisiones. Un general Patton (quien probablemente nunca haya aprendido esto) debería saber decir que no a un mando independiente. Lo que es igualmente importante, saber la respuesta a estas preguntas faculta a una persona para decir a una oportunidad, oferta o proyecto: “Sí, lo haré. Pero ésta es la manera en que de bería hacerlo. Ésta es la forma en que debería estructurarse. Ésta es la manera en que deberían ser las relaciones. Ésta es la clase de resultados que deberían esperar de mí, y en este marco de tiempo, porque éste es quien soy”. Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común –trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en alguien de desempeño excepcional.

¿Cómo debería contribuir? A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca tuvo que preguntarse: “¿Cómo debería contribuir?”. Se les decía cómo contribuir, y sus tareas eran

dictadas por el trabajo en sí (como en el caso del campesino o el artesano) o por un patrón (en el caso de los sirvientes domésticos). Y, hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les ordenaba. Incluso en los años 50 y 60, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres organización) dependían del departamento de personal de sus empresas para planificar sus carreras. Luego, a finales de los años 60, nadie quería que le dijeran qué hacer. Los hom bres y mujeres jóvenes comenzaron a preguntar: “¿Qué quiero hacer yo?”. Y lo que escucharon fue que la manera de contribuir era “hacer lo tuyo”. Pero esta solución era tan equivocada como la de los hombres organización. Muy pocas personas que creyeron que hacer lo suyo conduciría a una contribución, a la autorrealización y al éxito lograron alguna de las tres cosas. Pero, aun así, ya no hay vuelta atrás a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le digan o le asignan. Los trabajadores del conocimiento, en particular, deben aprender a hacerse una pregunta que no se habían formulado antes: “¿Cuál debería ser mi contribución?”. Para responderla, deben abordar tres elementos 15


distintivos: “¿Qué requiere la situación? Dadas mis fortalezas, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que debe hacerse? Y por último, ¿qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?”. Considere la experiencia de un administrador hospitalario recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero dormía en los laureles de su reputación hacía 30 años. El nuevo administrador decidió que su contribución sería esta blecer un estándar de excelencia en un área importante al cabo de dos años. Eligió enfocarse en la sala de emergencias, que era grande, visible y desorganizada. Decidió que cada paciente que ingresara a la sala de emergencias debía ser atendido por una enfermera calificada dentro de los primeros 60 segundos. En doce meses, la sala se convirtió en un modelo para todos los hospitales de EE.UU. y, en los siguientes dos años, todo el hospital fue transformado. Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible –o particularmente fructífero– mirar demasiado al futuro. Un plan por lo general no puede cubrir más de 18 meses y todavía ser razonablemente claro y específico. De modo que la pregunta, en la mayoría de los casos, debería ser: “¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que hagan una diferencia dentro del próximo año y medio?”. La respuesta debe balancear varias cosas. Primero, los resultados deberían ser difíciles de lograr; deberían requerir una“estirada”, para usar la jerga actual. Pero también deberían ser alcanzables. Aspirar a resultados que no pueden alcanzarse –o que sólo pueden ser alcanzados en las circunstancias más improbables– no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deberían ser significativos. Deberían hacer una diferencia. Por último, los resultados de berían ser visibles y, en la medida de lo posible, cuantificables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo comenzar y qué metas y plazos fijar.

Responsabilizarse de las relaciones Muy pocas personas trabajan por sí solas y consiguen resultados por sí solas: algu16

nos grandes artistas, unos cuantos grandes científicos, unos pocos grandes atletas. La mayoría de las personas trabajan con otros y son eficaces con otros. Esto es cierto en el caso de que sean miembros de una organización o de que trabajen como independientes. Gestionarse a sí mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho de que las otras personas son tan individuos como usted. Insistirán malsanamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus fortalezas; también tienen sus maneras de hacer las cosas; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer las fortalezas, los modos de desempeño y los valores de sus compañeros de trabajo. Esto suena obvio, pero pocas personas le prestan atención. Típica es la persona que fue entrenada para escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era

a cómo se desempeñen, lo más probable es que cada uno lo haga de modo diferente. El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas, de sus formas de trabajar y de sus valores. Las relaciones de trabajo se basan tanto en la gente como en el trabajo. La segunda parte de la responsabilidad sobre las relaciones es responsabilizarse de la comunicación. Cada vez que yo, o cualquier otro consultor, empezamos a trabajar con una organización, lo primero que escucho son todos los conflictos de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que las personas no saben lo que los demás están haciendo y cómo lo están haciendo, o en qué contribución está concentrado el resto y qué resultados esperan. Y la razón de que no saben es que no han preguntado y, por ende, no han sido informados. Esta incapacidad de preguntar es menos un reflejo de la estupidez humana

El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas. un lector. Aun si el siguiente jefe es un auditor, la persona seguirá escribiendo informes que, invariablemente, no producirán ningún resultado. El jefe siempre pensará que el empleado es estúpido, incompetente y flojo, y que fracasará. Pero eso podría haberse evitado si el empleado tan sólo hubiese observado al nuevo jefe y analizado cómo ese jefe se desempeña. Los jefes no son ni un título en el diagrama organizacional ni una “función”. Son individuos y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cómo trabajan y adaptarse a aquello que hace más eficaces a sus jefes. Éste es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe. Lo mismo es válido para todos sus compañeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su manera. Lo importante es si efectivamente se desempeñan y cuáles son sus valores. En cuanto

que de la historia humana. Hasta hace poco era innecesario contarle nada de esto a nadie. En las ciudades medievales, todos en un mismo distrito se dedica ban a lo mismo. En el campo, todos en un mismo valle cultivaban lo mismo en cuanto se derretía la nieve. Incluso los pocos que hacían cosas que no eran “comunes” trabajaban solos, por lo que no tenían que decirle a nadie lo que estaban haciendo. Hoy la gran mayoría de las personas trabaja con otros que tienen distintas tareas y responsabilidades. La vicepresidenta de marketing podría provenir de ventas y saber todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre las cosas que nunca ha hecho: precios, publicidad, empaque, y por el estilo. De modo que quienes hacen estas cosas deben asegurarse de que la vicepresidenta de marketing comprenda qué están tratando de hacer, por qué están tratando de hacerlo, cómo lo van a hacer y qué resultados esperar. harvard business review


Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que estos especialistas con conocimientos de alto nivel están haciendo, la culpa no es tanto de ella como de ellos. No la han educado. A la inversa, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus compañeros de trabajo comprendan su visión del marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué espera de sí misma y de cada uno de ellos. Incluso las personas que entienden la importancia de responsabilizarse de las relaciones muchas veces no se comunican lo suficiente con sus asociados. Temen ser vistas como presuntuosas o inquisitivas o estúpidas. Están equivocadas. Cada vez que alguien se acerca a sus asociados y dice: “Esto es lo que sé hacer bien. Así es como trabajo. Éstos son mis valores. Ésta es la contribución en la que planeo concentrarme y éstos son los resultados que espero obtener”, la respuesta es siempre: “Esto es de gran ayuda. ¿Por qué no me lo dijiste antes?”. Y uno obtiene la misma reacción –sin excepción, en mi experiencia– si a continuación pregunta: “¿Y qué necesito saber sobre tus fortalezas, cómo te desenero 2005

empeñas, tus valores y la contribución que te has propuesto?”. De hecho, los trabajadores del conocimiento deberían exigir esto a todo aquel con quien traba jen, sea un subordinado, un superior, un colega o un miembro de equipo. Y una vez más, cuando se hace esto, la reacción siempre es: “Gracias por preguntar. Pero ¿por qué no lo hiciste antes?”. Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino sobre la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden mutuamente. Responsabilizarse de las relaciones es por lo tanto una necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno miembro de una organización, consultor, proveedor o distribuidor, tiene esa responsabilidad con todos sus compañeros de trabajo: aquellos de cuya labor uno depende y también aquellos que dependen del propio trabajo.

La segunda mitad de su vida Cuando para la mayoría de las personas el trabajo significaba labor manual, no había necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Uno simplemente

seguía haciendo lo que siempre había hecho. Y si tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de trabajo duro en el molino o en la vía férrea, uno más que se contentaba con la idea de pasar el resto de su vida sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es conocimiento, y los trabajadores del conocimiento no están “acabados” luego de 40 años de actividad; están simplemente aburridos. Hemos oído hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la vida de los ejecutivos. Es principalmente aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cúspide de sus carreras, y lo saben. Tras 20 años de hacer prácticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos haciéndolo. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos y satisfacciones en el trabajo. Y sin embargo todavía es probable que enfrenten otros 20 o quizás 25 años de actividad. Es por eso que gestionarse a sí mismo conduce cada vez más a iniciar una segunda carrera. Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera. La primera es realmente empezar una. A menudo esto no implica más que cambiarse de un tipo de organización a otro: el contralor divisional en una gran corporación, por ejemplo, se convierte en el contralor de un hospital mediano. Pero también hay cantidades crecientes de personas que cambian totalmente de línea de trabajo: por ejemplo, el ejecutivo de negocios o el funcionario gubernamental que ingresan a la iglesia a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que abandona la vida corporativa luego de 20 años para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequeño. Veremos muchas más segundas carreras emprendidas por personas que han alcanzado éxitos modestos en sus primeros trabajos. Estas personas poseen considerables habilidades y saben cómo trabajar. Necesitan una comunidad –su casa está vacía al irse los hijos– y también necesitan un ingreso. Pero, por encima de todo, necesitan un desafío. La segunda manera de prepararse para la segunda mitad de su vida es desarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en sus primeras carreras permanecen en el tra17


bajo que han estado haciendo, ya sea a tiempo completo o parcial o como consultores. Pero adicionalmente se buscan una actividad paralela, generalmente en una organización sin fines de lucro, que les consume otras diez horas de tra bajo a la semana. Podrían hacerse cargo de la administración de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de niñas exploradoras. Podrían dirigir el albergue de mujeres golpeadas, trabajar en la biblioteca pública infantil, integrar el consejo escolar, y así. Finalmente están los emprendedores sociales. Normalmente son personas

ron que más personas jubiladas se convertirían en voluntarios de instituciones sin fines de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno no ha sido voluntario antes o alrededor de los 40, no lo será después de los 60. Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco comenzaron a trabajar en sus segundos emprendimientos mucho antes de alcanzar la cúspide en sus negocios originales. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporación, que inició un emprendimiento para establecer escuelas modelo en su estado. Empezó a realizar trabajo legal voluntario para las

Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar a ella. que han sido muy exitosas en sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya no los desafía. En muchos casos siguen haciendo lo que siempre habían hecho, pero le dedican cada vez menos tiempo. También inician otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, montó una exitosa empresa de televisión que todavía dirige. Pero también fundó y construyó una exitosa organización sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y está desarrollando otra para enseñar a los emprendedores sociales cómo gestionar sus propios proyectos sin fines de lucro, sin dejar sus negocios originales. La gente que gestiona la segunda mitad de su vida quizás sea siempre una minoría. La mayoría podría “jubilarse en el trabajo” y contar los años hasta su verdadero retiro. Pero es esa minoría, los hombres y mujeres que ven una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mismos como para la sociedad, la que se convertirá en líderes y modelos. Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar mucho antes de llegar a ella. Cuando hace 30 años empezó a ser evidente que las expectativas de vida laboral se estaban alargando muy rápidamente, muchos observadores (yo incluido) creye18

escuelas cuando tenía alrededor de 35 años. Fue elegido miembro del consejo escolar a los 40. A los 50, cuando había amasado una fortuna, inició su propia empresa para construir y administrar escuelas modelo. Sin embargo, todavía tra baja casi a tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayudó a fundar cuando era un joven abogado. Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante, y desarrollarlo tempranamente. Nadie puede esperar vivir mucho tiempo sin sufrir algún revés serio en su vida o trabajo. Es el caso del competente ingeniero que no es considerado para un ascenso a los 45. Es la competente profesora universitaria que se da cuenta a los 42 años de que nunca obtendrá una cátedra en una gran universidad, aunque esté plenamente calificada para ello. Están las tragedias de la vida familiar: la ruptura de un matrimonio o la pérdida de un hijo. En tales momentos, un segundo interés importante –no sólo un hobby– puede hacer toda la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe que no ha sido muy exitoso en su trabajo. Pero en su actividad externa –como tesorero de la iglesia, por ejemplo– sí es exitoso. La familia puede quebrarse, pero en esa actividad externa sigue existiendo una comunidad. En una sociedad en la que el éxito

se ha vuelto tan terriblemente importante, tener opciones será cada vez más vital. Históricamente, no existía tal cosa como el “éxito”. La abrumadora mayoría de las personas no esperaba nada más que permanecer en su “estación apropiada”, como reza una antigua plegaria inglesa. La única movilidad era la movilidad descendente. En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga éxito. Esto es claramente una imposibilidad. Para una gran cantidad de personas, en el mejor de los casos hay una ausencia de fracaso. Allí donde hay éxito, tiene que haber fracaso. Y entonces es de vital importancia para el individuo, e igualmente para la familia del individuo, contar con un área en la que pueda contribuir, hacer una diferencia y ser alguien. Esto significa encontrar una segunda área –ya sea una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social– que ofrezca la oportunidad de ser líder, ser respetado o ser un éxito. Los desafíos de gestionarse a sí mismo pueden parecer obvios, cuando no elementales. Y las respuestas pueden sonar evidentes hasta el punto de parecer ingenuas. Pero gestionarse a sí mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, y en especial del trabajador del conocimiento. En efecto, gestionarse a sí mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un CEO. Más aún, el cambio desde los trabajadores manuales que hacen lo que se les indica hasta los trabajadores del conocimiento que deben gestionarse a sí mismos desafía profundamente la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la más individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven más que los trabajadores, y que la mayoría de las personas se queda donde está. Pero hoy sucede lo contrario. Los tra bajadores del conocimiento viven más que las organizaciones, y se mueven. La necesidad de gestionarse a sí mismo está, en consecuencia, creando una re volución en los asuntos humanos. Reimpresión r0501k-e harvard business review

LOS CLÁSICOS DE HBR 1999

Hacia el éxito duradero por Laura Nash y Howard Stevenson

Tener una fuerte y decidida ambición es una excelente manera de lograr algunos objetivos, ¿pero es eso realmente el éxito? Investigaciones recientes revelan formas sorprendentemente prácticas de alcanzar la realización profesional y personal.

Un inversionista de riesgo sumamente e xitoso, de 55 años, está considerando su próxima inversión. Duda si tendrá la energía necesaria para iniciar otra ronda de siete años de intensas actividades financieras y de consultoría. “Ya no me imagino disfrutando de ese ritmo y, francamente, llegó la hora de prestar atención a mi familia. Pero me sentiría un perdedor si no participara en este juego con la misma intensidad que los demás. Supongo que debería jubilarme”. El presidente de una división de US$ 1.000 millones de una empresa de productos de consumo descubre que problemas de fabricación y distribución demorarán el lanzamiento programado de una nueva línea de productos. Los minoristas están ansiosos por recibir el producto, existen fuertes presiones sobre el precio de las acciones, y la bonificación del presidente está ligada al éxito del lanzamiento. Si sigue adelante, el producto tiene asegurado el primer lugar, pero sólo temporalmente. Los costos futuros debido a consumidores decepcionados y al tiempo invertido en corregir errores sin duda perjudicarán las utilidades finales. ¿Qué es el éxito en estas circunstancias? Una dinámica ingeniera de software de 32 años con un segundo título en música sacra siente que algo no funciona en su estrategia de carrera. Aunque aspira al estilo de vida de una ejecutiva bien pagada, su trabajo actual no le parece tan relevante como tocar el órgano para una congregación. Y algún día quiere tener un hogar y una familia.“¿Por qué no puedo encontrar el plan de carrera que me brinde todas estas cosas?”, se pregunta. “¿Es verdaderamente tan descabellado?” Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

19


P

N I V A L N H O J

sean estos ejemplos, estas personas tienen un problema similar: todas ellas necesitan un marco amplio para pensar en el éxito. Y por cier to no están solas. Sucesivos estudios muestran un alto grado de insatisfacción con el trabajo y desgaste en la población laboral, aun entre aquellos con abundancia de opciones. En la introspección colectiva que siguió al 11 de septiembre de 2001 en EE.UU., muchas personas exitosas cuestionaron su noción del éxito. La ola de escándalos corporativos que se produjo al poco tiempo sólo agudizó las interrogantes. Hasta los empleados más comprometidos se preguntaron en voz alta si recomendarían sus propias carreras y empresas a sus hijos. La búsqueda del éxito es como el tiro al blanco con blancos móviles. Cada vez que se acierta uno, aparecen cinco más desde otro lado. En cuanto alcanzamos un objetivo, sentimos la presión de trabajar más arduamente para ganar más dinero, esforzarnos más, poseer más juguetes. Los estándares y ejemplos de “haberlo logrado” se modifican constantemente, mientras que un mundo de vertiginosos cam bios sociales y tecnológicos presenta permanentemente nuevos obstáculos. 20

or muy diferentes que

Durante la última década, los planes de carrera tradicionales súbitamente dejaron de tener sentido. Durante el boom, los profesionales se encontraron trabajando en exceso y poco satisfechos, y luego, en la crisis, traba jando en exceso y competitivamente vulnerables. Y demasiadas empresas descubrieron que estaban usando indicadores equivocados para medir el éxito, al ver que las grandes ganancias de los años 90 se transformaban en grandes pérdidas para sus accionistas y empleados con el cambio de milenio. El ascenso hacia el éxito puede parecer un dibujo de Escher de una escalera que no conduce a ninguna parte. Con tanta inestabilidad, muchos suponen que el éxito requiere un enfoque donde el ganador se lleva todo. Creen que el éxito depende de poner toda nuestra energía en lograr un solo objetivo, ya sea centrarse exclusivamente en el trabajo o en ser la mejor mamá del vecindario. Pero un

objetivo, por más noble que sea, no puede satisfacer todas las complejas necesidades y deseos de una persona, como lo demuestran los ejemplos del comienzo del artículo. Lo mismo se aplica a los objetivos de una empresa. Afortunadamente, el éxito no necesariamente tiene que ser visto como una competencia de fuerza entre el logro y la felicidad. Si los desarrolla correctamente, sus ideales de una buena vida tanto para usted como para la sociedad pueden tornarse factores poderosos –y manejables– del éxito. Hemos estudiado a cientos de personas que han llegado lejos y han alcanzado un éxito duradero, haciendo una diferencia significativa y disfrutando del proceso. Y hemos aprendido que algunas de las personas más exitosas están donde están precisamente porque tienen una mayor comprensión del verdadero significado del éxito y de la versatilidad necesaria para concretar sus ideales. En este artículo presentaremos un marco práctico que le ayudará a plantearse el éxito en estos harvard business review

Hacia el éxito duradero

mismos términos. Pero primero veamos más de cerca cómo llegamos a este modelo.

¿Qué es el éxito duradero? Nuestra investigación dirigió una mirada nueva a los supuestos que se esconden detrás del éxito. Nos interesaba el éxito real, duradero, aquel que aporta recompensas sostenidas para uno y para los seres queridos. Este tipo de logro da un sentido de legitimidad e importancia; su satisfacción perdura mucho más allá que la recompensa momentánea de un premio o un nuevo cargo. El éxito duradero revitaliza las emociones, no genera ansiedad. A diferencia de una fórmula para una estrategia de mercado exitosa, ninguna persona o empresa puede encarnar plenamente el éxito duradero para los demás. Cada persona (y cada empresa) tiene una visión única del éxito verdadero y esa noción cambia con el tiempo. Una persona que da prioridad a su familia difícilmente consideraría exitosa la vida de un alto ejecutivo que se ausenta a menudo de su casa, pero podría encontrar que viajar es exactamente lo que desea una vez que sus hijos crezcan. Un banquero de inversiones nato difícilmente consideraría que mezclar cemento es una carrera exitosa, mientras que un obrero de la construcción que acaba de finalizar un majestuoso puente podría señalar la estructura con orgullo durante el resto de su vida. Sin embargo, nadie puede decir que haya logrado el éxito total, ni siquiera los ganadores más obvios. Y porque entendemos la importancia de que cada persona comprenda y desarrolle su propia definición del éxito en el tiempo, preferimos no dar uno o dos ejemplos conocidos de éxito como el modelo ideal a seguir. Aun así, para efectos de nuestra in vestigación, postulamos cinco características comunes a los individuos que,

bajo la mayoría de los estándares, han logrado éxito duradero: logros significativos, objetivos múltiples, capacidad de experimentar placer, capacidad de generar vínculos positivos y valoración de los logros duraderos. Sostuvimos más de 60 entrevistas con profesionales exitosos, encuestamos a 90 altos ejecutivos que asistían a programas de management de Harvard Business School y observamos informalmente a personas exitosas con quienes convivimos y trabajamos. Realizamos más de una docena de sesiones experimentales, a cada una de las cuales asistieron entre 50 y 110 ejecutivos. La ma yoría de estos grupos estaban formados por graduados de HBS o por miembros actuales de la Young Presidents’ Organization. También examinamos los pro blemas planteados por la población en general acerca del éxito, usando fuentes que iban desde artículos de prensa hasta conversaciones con amigos, estudiantes y colegas. Hablamos con gente de todos los ámbitos, de todos los niveles económicos, con o sin carreras ejecutivas. Algunos eran padres que habían abandonado su trabajo full-time para quedarse en casa; otros estaban en la cima de sus carreras.

La complejidad del éxito El éxito es más que una carrera a todo pulmón hasta la línea de llegada. Nuestra investigación descubrió cuatro componentes irreductibles del éxito duradero: felicidad (sentimientos de placer o de satisfacción con la propia vida); logro (conquistas que se comparan favorablemente con ob jetivos similares buscados por otros); significación (la sensación de haber generado un impacto positivo en los seres queridos), y legado (establecer los propios valores o logros de manera que ayuden a otros a encontrar el éxito en el futuro). Estas cuatro categorías forman la es-

Laura Nash ([email protected]) es investigadora senior y Howard Steven son ([email protected]) es Sarofim-Rock Professor de Administración

de Empresas de Harvard Business School, en Boston. Son los autores de Just Enough: Tools for Creating Success in Your Work and Life (John Wiley & Sons, 2004), del que se adaptó este artículo. febrero 2004

tructura básica de lo que la gente trata de obtener a través de la búsqueda y el goce del éxito. Saque cualquiera de estos componentes y ya no se sentirá como un éxito “verdadero”. Si, por ejemplo, usted amasó una enorme fortuna gracias a su habilidad en los negocios, pero es incapaz de disfrutarla, ¿se consideraría exitoso? Si construir su base de poder le impidió estar ahí cuando los demás lo necesitaban, ¿sería su éxito moralmente correcto? Si abandonó su carrera para dedicarse exclusivamente a sus hijos, ¿sentiría que su talento está desaprovechado? Tal como una dieta regular de sólo cuatro alimentos difícilmente sería satisfactoria a largo plazo, los cuatro componentes del éxito no pueden satisfacerse con la presencia de un solo sabor en cada categoría. Por eso no se pueden encasillar tan fácilmente los ámbitos de la vida, asignando la felicidad a la realización personal, el logro al trabajo, la significación a la familia y el legado a la comunidad. A menos que acometa las cuatro categorías regularmente, ningún triunfo puntual logrará satisfacerlo y usted experimentará lo que denominamos el “factor estremecimiento”: aunque sepa que está haciendo lo correcto, seguirá sintiéndolo como una pérdida. Le vendrán a la mente las otras cosas que podría estar haciendo u obteniendo. Sus logros y satisfacciones se desvanecerán casi tan rápido como se produjeron. En contraste, el éxito que abarca las cuatro clases de logro es enriquecedor; perdura. Usted puede crear esta sinergia dentro de un solo acontecimiento, pero también puede crearla a través de una yuxtaposición de actividades, como cuando se toma un descanso en medio de un período de mucho estrés o cuando, mientras persigue sus objetivos más importantes en lo personal, se detiene y hace algo por la comunidad. Si reflexiona sobre lo que constituye un momento de satisfacción duradera en su propia vida –quizás sea la práctica diaria de un instrumento musical–, podría resultarle sorprendentemente trivial en comparación con sus 21


principales compromisos en el trabajo o en el hogar. Tal actividad se nutre del hecho de lograr algo distintivo en cada una de las cuatro categorías a lo largo del tiempo. Un instrumento musical proporciona liberación y placer (felicidad), dominarlo y perfeccionarse es un desafío continuo (logro), y se torna aún más satisfactorio si uno se incorpora a una banda que compite con otras bandas u ofrece conciertos en hospitales (significación). Aquellos que además convierten estas vocaciones “menores” en legados que sirven para dar la misma oportunidad a la próxima generación –digamos, reclutando y capacitando a músicos más jóvenes– encontrarán un sentido aún

las que se emplean en un momento de placer. Usted puede apoyar a un amigo y le puede importar lo que le pasa a un cliente, pero estos actos (pertenecientes a la categoría de significación) no pueden sustituirse por el tipo de pensamiento y prioridades necesarias para estructurar condiciones financieras favorables para su empresa (pertenecientes a la categoría de logro). Entender las características distinti vas de las cuatro áreas del éxito puede ayudarle a articular lo que busca en una actividad determinada. Se puede entonces hacer un diagnóstico para determinar cómo alcanzar el objetivo más apropiado. Puede que tenga expectativas de que se cumplan demasia-

de la felicidad que le aporta o de calcular un éxito profesional sólo por su capacidad para perfeccionarse en algo. Por el contrario, verá cómo una tarea encaja en un contexto más amplio y será capaz de anticipar qué tipo de capital emocional necesita aportar a una tarea. Si intenta incorporar sentimientos de felicidad o satisfacción a sus metas de logro, coartará su desempeño desde un comienzo. Pero si no asigna al logro el lugar que le corresponde, caerá en la trampa del “trabajólico” y en el desasosiego. Según nuestra investigación, quienes lograron un éxito satisfactorio, perdurable y multidimensional, conscientemente intentaron triunfar en

Quienes dicen que la felicidad, el logro y la significación vendrán automáticamente con sólo hacer el trabajo que a uno le gusta, se equivocan. más profundo de éxito en estos llamados hobbies. Todo aquel que tome en serio los cuatro elementos del éxito rápidamente se dará cuenta de lo complicado que puede ser abarcarlos todos regularmente. A medida que se asciende en las metas, la mezcla de los cuatro ingredientes se torna más difícil de lograr. Cada factor tiene un conjunto de características propias. Como satisfacen necesidades distintas, se nutren de impulsos emocionales particulares que dan prioridad a uno mismo y a los demás en diferentes formas. Por lo tanto, quienes dicen que la felicidad, el logro y la significación vendrán automáticamente con sólo hacer el trabajo que a uno le gusta, se equivocan. Independientemente de cuánto le importe su trabajo, uno seguirá teniendo deseos encontrados: entre el trabajo y el hogar, entre trabajar sin descanso para resolver un problema y tomarse un respiro, entre buscar una mayor participación en el mercado hoy e invertir en las necesidades futuras de la empresa. Las habilidades que uno utiliza para competir son totalmente diferentes de 22

das categorías sin incorporar los recursos y perspectivas correctas, o puede estar convirtiéndose en víctima de un desajuste entre ellas. Compatibilizar sus expectativas con la categoría adecuada es una habilidad crítica para alcanzar el éxito duradero. Si espera que la felicidad provenga sobre todo de competir (una habilidad de logro), probablemente se convierta en alguien que ni usted ni quienes lo rodean puedan tolerar y se preguntará por qué se quedó tan solo a causa del éxito. La gente que dice tener problemas para definir los objetivos correctos para sí misma o para sus empresas, a menudo se ve atrapada en estos desajustes. Por ejemplo, una empresa que se jacta de valorar la vida de familia podría convocar a su personal a reuniones clave después del horario de oficina u organizar convenciones durante los fines de semana. El hecho de separar en categorías por sí solo puede ayudarle a actuar con mayor decisión y canalizar las emociones y perspectivas correctas para la tarea en cuestión. Puede dejar de evaluar un trabajo sólo en términos

las cuatro categorías sin perder de vista sus valores y talentos especiales. Parecían entender intuitivamente la paradoja que descubrimos en el corazón del éxito duradero: para tener más victorias en los diversos aspectos importantes que conforman la propia idea de una buena vida, el éxito debe descansar en un paradigma de limitar cualquiera de las actividades individuales por el bien del conjunto. O, como lo denominamos, “en la búsqueda sensata de lo suficiente”. Este principio va en contra de la opinión popular de que el éxito consiste en superar limitaciones, en tener, ser y hacer más. Nuestra investigación demuestra que personas altamente dinámicas que experimentaban una satisfacción verdadera, la obtenían a través de imponerse deliberadamente límites. Todos compartían un versátil talento que denominamos de “alternar y vincular”: podían enfocarse intensamente en una tarea hasta alcanzar un determinado grado de satisfacción, entonces la dejaban de lado y salta ban a la siguiente categoría con una sensación de logro y renovada energía. harvard business review


Esta versatilidad para cambiar de foco podía darse dentro de una misma actividad (por ejemplo, basar la estrategia de producto en alcanzar una meta de utilidades y en preocuparse por el cliente), o puede implicar ir alternando la atención entre un ámbito y otro (interrumpir el trabajo para compartir una broma con un amigo). De las personas que estudiamos, aquellas que eran particularmente aptas en seleccionar los blancos mó viles y apuntar sólo a aquellos que producirían recompensas duraderas compartían dos características. En primer lugar, consideraban al éxito una experiencia de realización amplia y dinámica, que incorporaba las cuatro categorías. No atribuían su éxito a un suceso individual o siquiera a un solo ámbito de la vida. En segundo lugar, sus ejemplos concretos de lo que consideraban como éxito “verdadero” incluían realizaciones de magnitudes muy disímiles. No se fijaban metas máximas en cada categoría, sino que establecían algunas en pequeña escala y otras en una escala que demandaba esfuerzos sostenidos. La línea de base para estos individuos no consistía en la cantidad de actividades o en el número de recompensas en cualquiera de las categorías, sino en lograr una combinación equilibrada de las cuatro. Todos podemos aprender a hacer esto; sólo es necesario tener un marco más amplio que nos permita comprender la dinámica de las cuatro categorías.

La estrategia del caleidoscopio Comparamos una estrategia de éxito efectiva con un caleidoscopio, ese sencillo dispositivo mecánico con una lente, un espejo y un largo tubo con distintas cámaras. Cada cámara contiene fragmentos de vidrio que cambian constantemente cuando se mueve el tubo. Aunque las cámaras están separadas, el ojo percibe una sola imagen formada por las distintas cámaras. Los espejos refle jan el conjunto de fragmentos y resaltan la complejidad de la figura. La belleza de esa figura proviene de la variedad y simetría de su composición. Aunque las febrero 2004

figuras de un caleidoscopio son inesta bles por naturaleza, cambiando cuando las movemos o como consecuencia de fuerzas externas, las piezas proporcionan una satisfacción continua a medida que forman nuevas figuras. Ahora imagine un tipo de caleidoscopio ligeramente diferente, uno que representa su propia visión de una vida exitosa. Este caleidoscopio tam bién tiene cuatro cámaras –felicidad, logro, significación y legado– y usted puede agregar fragmentos brillantes de vidrio (objetivos buscados y alcan-

zados) a lo largo de toda la vida, enriqueciendo cada vez más su propia figura particular. En esta metáfora, el éxito tiene que ver con elección, movimiento, patrones y una estructura que sostiene juntas las distintas actividades. Y, tal como en un caleidoscopio, se debe poner esta figura a contraluz. Al evaluar regularmente la imagen que está creando en las cuatro cámaras, uno puede detectar rápidamente “agujeros” –lugares que siente que requieren más atención– en sus actividades y estar seguro de que se justifica

Mi caleidoscopio personal

Felicidad • Intereses propios • familia • trabajo • comunidad

Logro

Legado • Intereses propios

• Intereses propios

• familia

• familia

• trabajo

• trabajo

• comunidad

• comunidad

Significación • Intereses propios • familia • trabajo • comunidad

En nuestra investigación, las personas que han alcanzado un éxito duradero usaron una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones. Ellas no sólo añaden continuamente actividades a cada una de las cuatro categorías, sino que también se enfocan en crear un cuadro general balanceado. Si se toma un minuto para hacer un i nventario de sus éxitos hasta ahora, usted rápidamente descubrirá qué áreas necesitan mayor atención.

23


interrumpir otras tareas para atender estos “agujeros”. Los demás fragmentos serán suficientes de momento, aunque no para toda la vida. En nuestra investigación descubrimos que las personas que alcanzan un éxito duradero estructuran sus aspiraciones según la estrategia del caleidoscopio: no sólo agregan nuevos fragmentos permanentemente a cada una de las cuatro categorías, sino que también eligen sus acciones de manera tal que la imagen completa exhiba una proporcionalidad satisfactoria. Sentir una satisfacción profunda en cada categoría fortalece la capacidad de estas personas para apartarse de una categoría cuando otra necesita atención. Les permite decir: “No necesito traba jar en esto hasta la saciedad y llegar a odiarlo; ya es suficiente”. Reconocen la importancia de establecer su propia medida de qué es “suficiente” y no caen

las formas de logro; simplemente necesitaba reajustar el nivel de energía que pone en esa categoría. Hacerlo requeriría un mayor grado de pensamiento creativo y de versatilidad que el mostrado hasta entonces. El ejecutivo a cargo del problemático lanzamiento de un nuevo producto estaba restringiendo su dilema a una cuestión de logro a corto plazo frente a un logro de largo plazo. Haría mejor en reformular este desafío en términos de legado: ¿qué tipo de plataforma estaría creando para el éxito de este producto y el de futuros ejecutivos de la empresa si decidiera lanzar productos incompletos? Pensar los problemas desde esta perspectiva lo ayudaría a aclarar sus prioridades. En vez de sentirse obligado a adoptar una solución de compromiso, en un sentido negativo, podría adoptar una visión positiva acerca de qué ne-

cambiar su trabajo para enfatizar el valor social que insuflaba en los productos en los que trabajaba y la ayuda que proporcionaba a los demás. Empezó a ver los beneficios de concebir la música sacra principalmente como un ejercicio de significación y no ya de logro, con todas las implicancias competitivas y económicas. Pero para satisfacer ambas cámaras del caleidoscopio, tendría que reorganizar sus compromisos de trabajo para viajar lo menos posible y comprometerse con las prácticas del coro. Cuando vio el panorama completo de objetivos que podía alcanzar con la suma de estas actividades, reducir sus exigencias de pronto le pareció más positivo. Las piezas eran suficientes. Y, se dio cuenta, seguir este camino requeriría un crecimiento continuo de su parte, algo que había olvidado que valoraba y que ahora tenía la confianza para buscar

El éxito tiene que ver con elección, movimiento, patrones y una estructura que sostiene juntas las distintas actividades. presas del afán ilimitado por “más”. Éste es exactamente el tipo de pensamiento que se observa en los buenos líderes: anticipan lo que se necesitará en las cuatro dimensiones del éxito, a pesar de las presiones para rendir al máximo en sólo una de ellas. Esto es lo que les faltaba a los individuos de los tres ejemplos citados al comienzo de este artículo: no tenían un marco que sirviera para identificar y clasificar sus múltiples deseos de manera tal que pudieran perseguir sus objetivos contrapuestos en forma secuencial y en una combinación proporcionada. El desgastado inversionista de riesgo debía comprender que reducir sus ob jetivos de logro, más que implicar una pérdida paralizante que lo llevase a “no hacer nada”, formaba parte de un cuadro mayor de expansión en las otras categorías. Esta visión caleidoscópica le abriría espacio suficiente para cultivar las relaciones emocionales que tanto anhelaba con su familia. Esto no significa que debiera abandonar todas 24

cesitaba más atención y por qué cosas valía la pena sacrificarse. Finalmente, el ejecutivo demoró el lanzamiento de la nueva línea de productos y no sólo los minoristas estuvieron encantados con los resultados finales, sino que la división del producto, al desarrollar la solución, descubrió una nueva forma de coordinar y apalancar sus capacidades tecnológicas en tres países. La ingeniera de software que se de batía entre la computación y la música sacra necesitaba reducir y reorientar sus objetivos en algunas actividades y aumentarlos en otras. Cuando intentó la estrategia del caleidoscopio, se dio cuenta rápidamente de que la música sacra ocupaba un lugar importante en su categoría de significación, pero que le ofrecía posibilidades limitadas en materia de logro. No tenía ni la ha bilidad ni la oportunidad de convertirse en una intérprete destacada. El software tenía más potencial de significación de lo que había pensado anteriormente. Necesitaba saber cómo

estratégicamente. El éxito duradero requería un compromiso duradero.

Armar su propio caleidoscopio Para crear su propio caleidoscopio, comience por delinear su marco de referencia. Dibuje en un papel cuatro círculos en intersección y denomínelos logro, felicidad, significación y legado. En cada círculo incluya los intereses personales, el trabajo, la familia y la comunidad, lo que le permitirá realizar un inventario completo de su mezcla de factores y determinar cómo calza cada pieza en el contexto de los principales órdenes de su vida (ver el recuadro “Mi caleidoscopio personal”). Luego anote rápidamente ejemplos de sus éxitos o grandes satisfacciones. No necesita poner uno en cada ítem de cada círculo: esto no es más que un rápido esbozo de sus creencias acerca de sí mismo, no la imagen completa. No pierda tiempo preocupándose por si debería poner una determinada meta harvard business review


al lado de un ítem en particular. Sólo siga su primer impulso. Tome como ejemplo su título uni versitario. Puede sentir que graduarse en la universidad fue un logro muy importante, un hito en su plan general de carrera y algo que valorará toda su vida. Su título representa el dominio de determinadas capacidades. Debió competir con éxito para obtenerlo. Sintió satisfacción cuando triunfó. Por lo tanto, usted debiera anotar “univer-

sidad” en su cámara de logro, al lado de la palabra “trabajo”. Pero ¿y si la universidad representó otras cosas para usted como, por ejemplo, significación en su vida familiar, ya que sus padres o su cónyuge realmente valoraron lo que estaba haciendo? En ese caso, también podría poner a la universidad en su cámara de significación, al lado de “familia”. Lo que se busca es no dividir compulsivamente su vida en pequeños

círculos y listas, sino que más bien ayudarle a evaluar los diversos tipos de satisfacciones ya experimentadas y ver qué le aportaron. A menudo la respuesta es más sorprendente o rica de lo que uno hubiera sospechado. Según su edad, hasta podría confeccionar distintos marcos de referencia para diversos períodos de su vida. ¿Quería hacer las mismas cosas cuando tenía 40 años que cuando tenía 20? ¿Querrá las mismas cosas a los 60 o

La estrategia del caleidoscopio para la empresa ¿Cómo se logra el éxito duradero de una empresa? Nosotros creemos que los negocios prosperan cuando permiten a las personas y a la sociedad alcanzar las cuatro categorías del éxito duradero: felicidad, logro, significación y legado. Al fin y al cabo, ¿podría sobrevivir una empresa si todos se sintieran desdichados en el trabajo? La felicidad en una organización es esencial y se desarrolla en culturas de confianza y respeto. ¿Y qué empresa tiene éxito sin resolver problemas y operar mejor que su competencia? La innovación y los resultados son formas clásicas de logro empresarial. ¿Qué buen negocio no agrega valor a sus clientes, sus accionistas y su comunidad? Prestar estos útiles servicios es claramente significativo. Y obviamente, ningún negocio prosperaría por mucho tiempo si no estuviese atento al legado. De hecho, ejemplos clásicos de éxito duradero –la forma como Johnson & Johnson manejó el episodio de la manipulación indebida del Tylenol o el desarrollo de un sistema de acceso abierto y estandarizado de asignación de dominios de Internet por parte de Jon Postel y otros– ilustran claros éxitos en las cuatro categorías del caleidoscopio. Buena parte de los problemas de desempeño y falta de ética en los negocios de hoy puede remontarse a no haber adoptado las habilidades del éxito duradero. El candidato favorito para “manejar las cosas” es a menudo la persona orientada a maximizar el logro, pero frecuentemente ese enfoque lleva tanto al negocio como al líder al fracaso. Este descuido crea

febrero 2004

costosas patologías del éxito, tales como la codicia, la falta de lealtad o compromiso, el desgaste, la insensibilidad y la desmoralización de saber que nuestro trabajo no significa una contribución positiva a la sociedad. Para crear una plataforma de éxito duradero en su organización, es importante discutir las características de los cuatro segmentos del éxito en un ejercicio colectivo de caleidoscopio. Las empresas que asumen la responsabilidad de enseñar a sus empleados a aspirar a las cuatro categorías del éxito y desarrollar sus habilidades de “alternar y vincular” –su capacidad para cambiar el foco desde una tarea a otra-crearán las condiciones para el compromiso, la felicidad, la satisfacción y la continuidad en sus organizaciones. Para determinar cómo se está desempeñando su negocio en las cuatro categorías del éxito, considere las siguientes preguntas: Felicidad: ¿Su cultura corporativa permite que sus empleados se distiendan y disfruten del momento, tanto individual como colectivamente? Logro: ¿Sus victorias financieras son la recompensa por un dominio genuino de problemas nuevos e importantes o un juego de números sin resultados verdaderos? Significación: ¿Sus productos o servicios crean verdadero valor para los demás? Legado: ¿Está preparando a la organización para la próxima generación de éxito por medio de la inversión en recursos humanos, innovación, necesidades de los clientes y sistemas?

25


a los 85? ¿Alguna vez podría abandonar totalmente una de las categorías y seguir sintiéndose exitoso? (Ésta es la trampa en la que caen muchos jubilados y aquellos que subordinan sus carreras para dedicarse a la paternidad.) Metafóricamente hablando, ahora usted está en condiciones de colocar su caleidoscopio a contraluz. Mírelo objetivamente y pregúntese: 1. ¿Cuán integrado está su perfil? ¿Están relativamente vacíos algunos dominios, mientras otros están demasiado llenos? ¿Es cada ámbito de su identidad –trabajo, familia, intereses personales, comunidad– depositario de una sola satisfacción o hay una base más amplia de éxito en cada una de estas áreas? 2. ¿Cuán variado es su perfil? ¿Dónde se ubica, hasta ahora, la mayoría de sus principales éxitos y satisfacciones? ¿Dónde están los agujeros, las obsesiones? ¿Evolucionan las c ámaras y los ámbitos o repiten lo mismo una y otra vez? 3. ¿Qué ha aprendido de lo que hace? ¿Qué absorbe su tiempo? ¿Qué le dice acerca de lo que usted realmente quiere del éxito? La investigación del éxito ha demostrado que una de las causas más importantes del fracaso es confiar excesivamente en nuestras mayores fortalezas. ¿Está favoreciendo lo que mejor hace y descuidando su necesidad de realización en las cuatro categorías? Veamos cómo la estrategia del caleidoscopio ayudó a John, el propietario de una gran empresa inmobiliaria, a alcanzar el éxito duradero. John tenía problemas para decidir qué hacer con su negocio. Después de un altercado con su hija adolescente y de sufrir persistentes y extenuantes dolores de cabeza, decidió que tenía que trabajar menos. A pesar de que había comprado un avión –contra los deseos de su familia– y que dedicaba más tiempo a sí mismo, aún seguía sufriendo. “Sé que, por mi propia felicidad, debería vender una parte de este negocio”, decía, “pero sencillamente no puedo”. Le sugerimos que intentara ubicar esta venta en alguna otra categoría 26

que percibiera un poco vacía. ¿Por qué no considerar la venta como una participación activa en la categoría de legado y no como una plataforma para la felicidad? Con este enfoque, las piezas encajaban, ya que el legado tiene que ver con el hecho de que, al desarrollar los logros y valores propios, podemos ayudar a que otros tengan éxito cuando nosotros ya no estemos. John recordaba a un joven ejecutivo que se había ido de la empresa, que conocía sus valores y que había mostrado bastante capacidad. Esta persona probablemente estaría encantada de dirigir la unidad que John quería independizar y vender, y cabía suponer que expandiría el tipo de negocio que John había dedicado su vida a construir. Los compradores necesitarían a una persona así y John se sentiría a gusto haciendo negocios con ellos. Después de ver la situación desde una perspectiva diferente, John estaba más decidido respecto de la venta y tenía una plataforma más rica de objetivos concretos alrededor de los cuales estructurar la transacción: los términos en los que se cumpliría el legado, la nueva organización de su tiempo para disfrutar de la vida, un conjunto de objetivos de logro más realista y revitalizador y la sensación de que de jaba tiempo libre para estar con su hija y su esposa, sin abandonar todos los desafíos del negocio inmobiliario. Identificar dónde estaban ubicadas sus actividades en el caleidoscopio proporcionó a John una percepción inmediata de lo que buscaba y obtenía de sus esfuerzos, así como de lo que le faltaba. Al canalizar el esfuerzo efecti vamente hacia lo que realmente busca del éxito, es fundamental que compare su perfil con la visión idealizada que tiene de usted mismo. ¿Cómo quiere que sea mañana su perfil de realizaciones en cada una de las cuatro categorías? ¿Y el mes que viene? ¿Y durante toda su vida?

Llegar a “ya es suficiente” Si usted presta atención a las cuatro categorías y a cómo se relacionan entre sí, puede enriquecer el poten-

cial de cualquier actividad para que lo satisfaga en numerosas dimensiones, ya sea en los negocios, el tiempo libre u otros aspectos de su vida. En nuestro estudio, quienes tienen mucho éxito pudieron lograr grandes cosas para sí y para los demás al reconocer que tenían objetivos múltiples, los cuales eran fundamentales para su idea del éxito verdadero, y al comprometerse plenamente con cualquier actividad que desarrollaran. Al “alternar y vincular” limitaron su atención a una tarea, y cuando otras necesidades presiona ban, pudieron cambiar su enfoque y energía emocional a la velocidad del rayo. En lugar de sentirse estafados porque no podían conseguir todo, se sintieron renovados al seguir el ciclo de atención de cada categoría. ¿Cómo sabemos que ha llegado el momento de dejar de trabajar en una categoría y dirigir la atención hacia otra? Es ahí donde el concepto de “ya es suficiente” se torna crítico. Las interpretaciones convencionales de “lo suficiente” no capturan todo su potencial. La gente tiende a usar el término para expresar su falta de satisfacción, como en “¡basta, es suficiente!” o con un sentido de mediocridad o pasividad como en “si soy un poco feliz cada día, es suficiente”. Por el contrario, con “suficiente” queremos indicar algo distinto, más cercano a su definición fundamental: algo que se manifiesta en cantidad o calidad adecuada para satisfacer necesidades o demandas. Si uno tiene una idea clara del conjunto en el caleid oscopio del éxito, se hace más fácil determinar y apreciar lo que es “suficiente” en cualquier actividad y se pueden establecer objetivos alcanzables sin perder la energía necesaria para aspiraciones más elevadas. “Lo suficiente” es el antídoto contra la adicción de la sociedad al afán ilimitado por “más”. Desde esta perspectiva, se convierte en un medio para tomar decisiones activamente, que permitan hacer y conseguir más, no menos, a través de obtener satisfacción en más áreas de la vida. Reimpresión r0402h–e harvard business review


Cuando los ejecutivos se quejan por falta de tiempo y recursos, en realidad están expresando su temor a actuar. Para vencer el hábito de recargarse de trabajo, deben adoptar tres estrategias que les ayudarán a operar con independencia.

Retome el control de su trabajo por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

P

regunte a la mayoría de

L A H T N E S O R C R A M

los ejecutivos qué se interpone en el camino al éxito en el trabajo, y escuchará la familiar letanía de quejas. Falta de tiempo. Recursos escasos. Falta de oportunidad. Pero si observa con más detención, verá que éstas son, en su mayor parte, excusas. Lo que se interpone en el camino al éxito de los ejecutivos es algo mucho más personal: una profunda incertidumbre para actuar de acuerdo con su mejor juicio. En vez de hacer lo que realmente deberían para impulsar la suerte de sus empresas –y sus propias carreras-- se esfuerzan en vano en hacer lo que creen que los demás quieren de ellos. Durante los últimos cinco años, es-

tudiamos a centenares de ejecutivos mientras hacían su trabajo en una variedad de ambientes, incluyendo una línea aérea global y una importante empresa petrolera estadounidense. Tal como demostramos en “Beware the Busy Manager” (HBR, February 2002), 90% de los ejecutivos observados desperdicia ban su tiempo y productividad, pese a tener proyectos y metas bien definidos y los conocimientos necesarios para hacer bien su labor. Estos ejecutivos permanecían atrapados en la ineficiencia simplemente porque creían no contar con suficiente control personal o libertad de acción. Y la capacidad para tomar la iniciativa es la virtud más esencial de cualquier ejecutivo realmente exitoso.

En la mayoría de los casos, las exigencias que los ejecutivos aceptan como dadas son, en realidad, de naturaleza discrecional. En nuestro estudio constatamos repetidamente una curiosa pero omnipresente realidad de la vida corporativa: la mayoría de los ejecutivos se queja de tener muy poca libertad en su trabajo, mientras que sus jefes se quejan de la incapacidad de éstos para aprovechar oportunidades. Los ejecutivos realmente eficaces son resueltos, confían en su propio juicio y adoptan visiones glo bales de largo plazo para cumplir metas personales que concuerdan con las de la organización como un todo. Rompen con sus presuntas ataduras, toman el control de sus trabajos y alcanzan una

Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

27


mayor productividad aprendiendo a hacer lo siguiente: Manejar las exigencias. Muchos ejecutivos se sienten abrumados por las exigencias. Piensan que la empresa se paralizaría sin ellos y por ende permiten que exigencias reales o imaginarias sub yuguen su propio juicio. Los ejecutivos eficaces controlan proactivamente sus tareas y las expectativas de todas las partes interesadas, lo que les permite alcanzar metas estratégicas en lugar de dedicarse a apagar incendios. Generar recursos. Al cumplir con lo que consideran estrictas órdenes superiores, muchos ejecutivos típicos tienden a concentrarse en trabajar dentro de restricciones presupuestarias y de recursos, con lo que desarrollan una mentalidad limitada, de “no se puede”. Por el contrario, los ejecutivos eficaces desarrollan ingeniosas estrategias para sortear las limitaciones reales o imaginarias. Trazan rutas alternativas a esas restricciones, desarrollando y poniendo en acción estrategias de largo plazo, haciendo concesiones y rompiendo las reglas de vez en cuando para lograr sus objetivos. Reconocer y explotar las alternativas. Los ejecutivos promedio no tienen

perspectiva suficiente sobre la estrategia de negocios general de la empresa como para presentar un punto de vista alternativo. Los ejecutivos eficaces, por el contrario, desarrollan y usan una profunda experticia sobre alguna área particular que encaje con la estrategia de la empresa. Esta táctica les permite proponer una gran variedad de enfoques innovadores ante una situación dada.1 En resumen, los ejecutivos realmente eficaces no operan en el contexto de tareas o trabajos individuales, sino en el contexto más amplio de sus organizaciones y carreras. Este enfoque parece bastante simple, pero algunas veces es difícil ponerlo en práctica debido a que algunas culturas organizacionales que Sumantra Ghoshal es

pregonan el “empoderamiento” ( em powerment ) en la realidad desalientan el libre albedrío de sus ejecutivos. Empresas jóvenes de alta tecnología, por ejemplo, a veces mantienen a sus ejecutivos presa del frenesí, inhibiendo así la búsqueda reflexiva y persistente de metas de largo plazo. Otras culturas –especialmente las de empresas antiguas y establecidas con jerarquías de comando y control– pueden animar a la gente a mantener el statu quo, sin importar el nivel de disfunción organizacional. En ambos tipos de ambiente, los ejecutivos tienden a caer en estados mentales reactivos que los hacen suponer que cualquier iniciativa que demuestren será ignorada o desalentada. Pero en la mayoría de los casos son los mismos ejecutivos y no el entorno lo que inhibe su acción. Hemos descu bierto que los ejecutivos pueden aprender a actuar de acuerdo con su propio potencial y hacer una diferencia.

recargarse de trabajo, los ejecutivos deben vencer el

Lidiar con las exigencias

deseo psicológico de sentirse

Casi todo el mundo se queja de no tener tiempo suficiente para hacer frente a todas las exigencias que pesan sobre ellos, pero, en realidad, un día altamente fragmentado es también un día muy flojo. Puede parecer mucho más fácil apagar incendios que fijar prioridades y apegarse a ellas. La verdad es que los ejecutivos que se fijan límites y prioridades cuidadosamente consiguen mucho más que los que están muy ocupados. Para romper el hábito de recargarse de trabajo, los ejecutivos deben vencer el deseo psicológico de sentirse indispensables. Como su actividad es interactiva e interdependiente, la mayoría se nutre de sentir su importancia para los demás. Cuando no están preocupados de cumplir las expectativas de sus superiores (o las de sus clientes), les inquietan sus subalternos directos y caen víctimas de la popular falacia de que los

indispensables.

miembro del Advanced Institute of Management Research en el Reino Unido y profesor de estrategia y gestión internacional en London Business School. Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universität St. Gallen en Suiza. Son autores de A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower to Achieve Results (Harvard Business School Press, 2004). Ghoshal puede ser contactado en [email protected]; Bruch, en [email protected] 28

Para romper el hábito de

buenos jefes siempre están disponibles. Al principio, los ejecutivos –especialmente los novatos– parecen prosperar con todo este clamor por su tiempo; mientras más ocupados están, más valiosos se sienten. Pero las cosas inevita blemente comienzan a escaparse de las manos. Finalmente, muchos ejecuti vos sencillamente se agotan y fracasan, no sólo porque encuentran muy poco tiempo para dedicar a sus propios planes, sino también porque, al tratar de complacer a todo el mundo, terminan por no complacer a nadie. Jessica Spungin cayó en esta trampa cuando fue promovida a asociada principal de McKinsey en Londres. Se espera que un consultor en esa posición asuma más responsabilidades dentro del grupo societario, administre múltiples proyectos, lidere equipos y juegue un rol activo en la vida de la oficina. Spungin se lanzó de cabeza a todas estas tareas. Cuando ya tenía a su cargo los proyectos para dos importantes clientes, se le pidió que codirigiera el reclutamiento en universidades y escuelas de negocios del Reino harvard business review

Retome el control de su trabajo

Unido, que participara en una iniciativa de investigación interna, que sirviera como coach de seis analistas de negocios, que organizara un fiesta de la oficina para 750 personas, que se involucrara en el entrenamiento interno y que colaborara en un proyecto para una empresa de salud. En su primera ronda de feedback con los tres equipos de proyecto que supervisaba, fue calificada en el penúltimo lugar entre sus pares. Spungin se dio cuenta de que su deseo de ser indispensable provenía de su falta de confianza. “Nunca dije no a nadie, para que no pensaran que era incapaz. Nunca dije no a un cliente”, nos dijo. “Hice lo que yo creía que se esperaba de mí, sin considerar para qué tenía talento, qué era lo importante o qué podía físicamente hacer”. El primer paso en la transformación de Spungin, de ejecutiva muy ocupada a ejecutiva eficaz, fue desarrollar una visión de lo que realmente quería lograr en McKinsey: ser nombrada socia. Al desarrollar una imagen mental clara de sí misma en esa posición, cambió su há bito de pensar en períodos cortos de tres a seis meses por el de pensar en períodos estratégicos de uno a cinco años. Esta planificación permitió a Spungin generar un conjunto de metas y prioridades de largo plazo. Muy pronto tomó el control de su propio desarrollo. Por ejemplo, advirtió que la banca corporativa –el área en que sus colegas la creían experta, debido a su experiencia previa-no le interesaba realmente, aun cuando había aceptado un proyecto bancario tras otro. En su lugar, decidió reenfocarse hacia la práctica organizacional, algo que sí disfrutaba. Al reivindicar sus objetivos personales e integrar responsabilidades de corto, mediano y largo plazo en su plan maestro, Spungin se sintió mucho más motivada y entusiasmada con su trabajo que cuando sólo respondía a las exigencias diarias. Finalmente, Spungin tomó el control de su tiempo. Se dio cuenta de que estar disponible para todos la hacía inaccesi ble para aquellos que realmente la necesitaban. Comenzó a priorizar el tiempo que pasaba con clientes y con los integrantes de su equipo. Con la ayuda de marzo 2004

su asistente, racionalizó su trabajo. Anteriormente, su asistente programaba las reuniones de una manera ad-hoc. Ahora, Spungin llevaba el calendario y le era posible determinar a qué reuniones era necesario que asistiera. Comenzó a identificar patrones de intensidad de trabajo de acuerdo con la época del año; por ejemplo, viajaba menos durante el otoño, para dedicar medio día por semana para trabajar en sus pro yectos de largo plazo. Al final, Spungin captó la ironía de la gestión eficaz: para lograr las metas importantes, debía disminuir el ritmo y tomar el control. Para su sorpresa, sus subalternos, como tam bién sus supervisores y clientes, respondieron bien cuando ella les dijo no. Spungin pudo responder y moldear mejor las exigencias que ella había decidido cumplir cuando dejó de intentar agradar a todos. Se volvió mucho más proactiva, exponiendo sus propias metas e ideas a los demás para influenciar sus expectativas sobre ella. Reenfocándose en las exigencias más importantes, superó con creces las expectativas. Un año después de haber sido calificada penúltima entre sus pares, alcanzó el segundo lugar. En junio de 2003, Spungin fue nombrada socia de McKinsey.

en 4% durante los siguientes cinco años. La mayoría de los empleados interpretó la orden como una prohibición de invertir salvo en lo que fuera absolutamente imprescindible. Además, los procesos de recursos humanos de Lufthansa eran un desastre; las respuestas a solicitudes rutinarias podían demorar meses, y muchos contratos de trabajo presentaban errores tipográficos. Esta clase de pro blemas operacionales había existido por años en el departamento. Para la mayoría de los ejecutivos en el

Desarrollar los recursos Además de la falta de tiempo, muchos ejecutivos se quejan por la escasez de personal, dinero y equipamiento, y por un exceso de normas y reglamentos. Se debaten con recursos limitados. Mientras unos se frustran y en vano siguen dándose de cabeza contra la pared, otros simplemente se dan por vencidos. Por otra parte, los ejecutivos que desarrollan una estrategia de largo plazo y atacan sus metas lenta, segura y estratégicamente, pueden al final conseguir el respaldo que necesitan. Thomas Sattelberger enfrentó toda clase de restricciones en 1994 cuando dejó Daimler-Benz para unirse a Lufthansa como jefe de gestión corporativa y desarrollo de recursos humanos. En ese momento, Lufthansa estaba inmersa en un programa estratégico de reducción de costos que requería que cada unidad disminuyera sus gastos anuales

Visualizar su plan como una maqueta ayudó también a Sattelberger a separar lo “indispensable” de lo “deseable” y lo “prescindible”. lugar de Sattelberger, las metas habrían sido simples: llevar al departamento de recursos humanos a un nivel de funcionamiento sin incrementar los costos, asegurarse contra las recaídas y cobrar el cheque a fin de mes. Pero Sattelberger tenía aspiraciones mucho más altas. Había llegado a Lufthansa con el sueño de construir la organización de recursos humanos más avanzada de Alemania, lo que ayudaría a transformar la que fuera una empresa estatal en una línea aérea 29


de clase mundial. Tenía la visión de lanzar la primera universidad corporativa alemana, la Lufthansa School of Business, que se extendería mucho más allá de los enfoques tradicionales hacia el entrenamiento y desarrollo. La universidad fortalecería los lazos entre la estrategia y el desarrollo organizacional e individual. Sus programas de estudio, incluyendo los de maestría y los de perfeccionamiento en gestión, serían diseñados, impartidos y evaluados por académicos y líderes de compañías glo bales, de tal forma que los ejecutivos de Lufthansa aprendieran de los mejores. Buscando cumplir su sueño, Sattel berger optó por un estilo de ataque metódico, inteligente y paciente. Primero, se imaginó su proyecto de universidad como si fuese la construcción de un

Entendió que había un límite para cuán lejos y cuán rápido podía ir: si presionaba demasiado, provocaría una reacción violenta. templo de desarrollo del liderazgo. Esta concepción arquitectónica –un templo construido ladrillo por ladrillo, pilar por pilar-- ayudó a Sattelberger desarrollar un plan de implementación estratégica de largo plazo. Depurar los procesos básicos de recursos humanos, pensó, equi valía a colocar los cimientos del edificio. Una vez logrado esto, podría erigir una serie de programas de desarrollo, actuando cada uno de ellos como un pilar que sostendría el “techo” de la estrategia corporativa de Lufthansa. Visualizar su plan como una maqueta le ayudó también a separar lo “indispensa ble” de lo “deseable” y lo “prescindible”, lo que le permitió enfocarse sólo en los elementos más vitales y alcanzables. Sattelberger comprendió que tenía que ser flexible y que construir su templo le exigiría muchos años de trabajo metódico. Nunca expuso su visión como una totalidad, porque su costo total ha bría asustado a la mayoría de las partes interesadas. En vez de eso, aseguró su 30

compromiso en proyectos y programas individuales e implementó las iniciati vas en forma secuencial. El segundo paso fue colocar los cimientos que había imaginado. A lo largo de dos años, Sattelberger reorganizó los procesos de recursos humanos para que las solicitudes fueran satisfechas oportunamente y las operaciones fueran más eficientes. Dado el estado calamitoso de los sistemas de recursos humanos de Lufthansa, nadie esperaba que Sattel berger pudiera cumplir, menos aún superar, las expectativas. Él les demostró que estaban equivocados. Capitalizando su nueva credibilidad, se puso a trabajar en el tercer paso: le vantar los pilares individuales. Un pro yecto, denominado Explorer 21, era una iniciativa integral de desarrollo en que los ejecutivos aprenderían unos de otros. Otro programa, llamado ProTeam, fue diseñado para ejecutivos no vatos. Y un tercero a gran escala se centró en emular las mejores prácticas de empresas como General Electric, Citi bank, Deutsche Bank y Daimler-Benz. La restricción de gastos era un obstáculo significativo. Sattelberger había convencido a la alta dirección de que le permitieran arrendar algunas salas de entrenamiento a otras empresas, como forma de conseguir dinero para estos proyectos, pero no era suficiente. Entendió que había un límite a cuán lejos y cuán rápido podía ir: si presionaba demasiado, provocaría una reacción violenta. De manera que, al solicitar financiamiento, Sattelberger se aseguró de estar mejor preparado que sus contrapartes con argumentos y datos. Cuando el contralor no le dio luz verde, llevó el caso directamente ante Jürgen Weber, el CEO. Éste concordó que, en principio, el pro yecto de universidad corporativa era valioso, pero la conversación no fue fácil. “Por el amor de Dios, hazlo”, terminó diciéndole a Sattelberger, “pero hazlo bien y no te salgas del presupuesto”. Weber y el consejo de administración finalmente vieron cómo los programas de desarrollo calzaban unos con otros. Entonces, en marzo de 1998 –cuando se supo que Daimler-Benz estaba a punto de tener su propia universidad corpora-

tiva antes que Lufthansa-- Sattelberger hizo su jugada final. Decidido a no permitir que Daimler prevaleciera, escribió un memorando al consejo pidiendo la creación de Lufthansa School of Business. La solicitud fue aprobada sin vacilación ni debate y, al mes siguiente, Lufthansa inauguró la primera universidad corporativa de Europa. Todo el proceso tomó mucho tiempo, algo que los ejecutivos resueltos, como ya hemos demostrado, reclaman para sí mismos. Sattelberger superó muchos obstáculos y aceptó demoras significati vas y hasta cancelaciones de diferentes aspectos de su iniciativa. Retrasó sus planes para la universidad corporativa durante los dos primeros años, sólo para enfocarse en poner los recursos humanos en orden. Después, lenta y progresivamente, trabajó en relajar las restricciones presupuestarias. Aunque comenzó con mucho menos de lo que esperaba, nunca permitió que su propósito se marchitara. Lufthansa nunca ha medido con precisión los beneficios de su escuela de negocios, pero el juicio subjetivo de la alta dirección es que el retorno ha sido mucho mayor que la inversión.

Explotar las alternativas Cuando se trata de tomar decisiones o perseguir iniciativas, los ejecutivos tam bién son víctimas de la trampa de las opciones inexploradas. Específicamente, no reconocen que tienen otras alternativas o no sacan partido de las que saben que tienen. Debido a que los ejecutivos ignoran su libertad de acción, renuncian a ejercer sus opciones. Los iniciadores resueltos, por el contrario, afinan su experticia personal, lo que les da confianza, una perspectiva amplia de un área específica y mayor credibilidad. Estos ejecutivos desarrollan la capacidad de ver, aprovechar y luchar por las oportunidades a medida que surgen. Dan Andersson era un ejecutivo de rango medio que trabajaba para la empresa refinadora de petróleo ConocoPhillips en Estocolmo. Natural de Finlandia, aportó a Conoco un recurso de gestión sumamente valioso: su profundo conocimiento del mercado finlandés. harvard business review


Este conocimiento le permitió entregar información sobre las condiciones regionales específicas a los ejecutivos superiores, que no hablaban el idioma o no entendían los temas de negocios predominantes en Finlandia. Debido a que su mentor había sido el director general de las operaciones nórdicas de Conoco, Andersson rápidamente comprendió cómo los aspectos invisibles de la gestión –las normas y reglas informales, los procesos de toma de decisiones, las relaciones interpersonales y la dinámica social– influían la recepción de nuevas ideas. Intuitivamente, percibió la forma correcta de presentar una propuesta y hasta qué punto podía presionar en un determinado momento del tiempo. Andersson fue asignado a un equipo encargado de explorar la posible entrada de Conoco al mercado finlandés, lo que implicaba romper con un monopolio de 50 años en la región. La primera tarea fue establecer instalaciones de almacenaje en Finlandia, un proyecto de US$ 1 millón que permitiría a Conoco importar su propio petróleo. Tras meses de intensa búsqueda, el equipo encontró un terminal de tanques en la ciudad de Turku, que había sido abandonado por Shell décadas atrás. Construidos en 1920, los viejos tanques parecían estar limpios y utilizables. El equipo pensó que había encontrado la solución. Pero Andersson ya trabajaba en planes de contingencia. El plan B consistía en construir una nueva instalación, el plan C era crear un joint venture con un competidor y el plan D, encontrar un inversionista para los tanques. Tras meses de negociaciones, las autoridades de Turku aprobaron el arriendo de los viejos tanques a Conoco. Pero entonces llegó la llamada fatal de los laboratorios de la empresa: había demasiado carbón en el acero; los tanques no eran aptos para almacenar petróleo. Sin contar con instalaciones de almacenamiento propias, Conoco no podría entrar al mercado finlandés. No había otra instalación en el país que Conoco pudiera comprar. Abandonar el proyecto parecía el único camino. Todo el equipo se rindió, excepto Andersson, quien propuso poner en marcha el plan B. marzo 2004

Con el apoyo de las autoridades locales, convenció al equipo directivo de Conoco de visitar Finlandia para discutir cara a cara la posibilidad de que Conoco construyera sus propios tanques en el lugar. Cuando el jefe de Andersson vio el terreno y percibió la oportunidad, se entusiasmó con el nuevo enfoque. Pero

Como ejecutivo, la lealtad de Andersson no sólo era con un trabajo, sino con el logro de las metas de la empresa. Al examinar el entorno buscando posibles obstáculos y la forma de evitarlos, fue capaz de expandir el ámbito de oportunidades de su empresa y el suyo propio. Hoy, Andersson es el responsable de desarrollar el mercado minorista de ConocoPhillips en Europa. •••

Los iniciadores resueltos afinan su experticia personal. Desarrollan la capacidad de ver, aprovechar y luchar por las oportunidades a medida que surgen. se comprobó que el terreno estaba contaminado; su limpieza habría costado millones de euros. Aun así, Andersson insistió. Trabajando con las autoridades, descubrió que los contratos originales señalaban a Shell como responsable de limpiar el terreno. Una vez completada la limpieza, Conoco inició la construcción de los nuevos tanques. Tres años después, el primer barco de Conoco recaló en el puerto y las autoridades locales, cientos de espectadores, equipos de la televisión finlandesa y los altos ejecutivos de la empresa estaban presentes para recibirlo. Hoy, Conoco es el más eficiente operador de estaciones de autoservicio de combustibles en Finlandia.

La inclinación a actuar no es un don especial de unos pocos. La mayoría de los ejecutivos puede desarrollar esta capacidad. La historia de Spungin demuestra cómo el enfocarse en una meta clara de largo plazo amplió su horizonte. Sattelberger y Andersson hicieron frente a las limitaciones con planes propios y demostraron a sus empresas lo que era posible. En nuestros estudios sobre ejecutivos hemos descubierto que la diferencia entre los que toman la iniciativa y los que no, es particularmente evidente durante fases de grandes cambios, cuando el trabajo de los ejecutivos se torna relativamente caótico y desestructurado. Los ejecutivos preocupados de ajustarse a las expectativas reales o imaginarias de los demás reaccionan a la falta de estructura desorientándose y paralizándose. Los ejecutivos eficaces toman la oportunidad para ampliar el ámbito de sus trabajos, expandir sus opciones y perseguir metas ambiciosas. Cuando los ejecutivos están al mando de sus objetivos personales y tienen conciencia de su propia libertad de elección, pueden disfrutar en el desempeño de sus funciones. Comienzan a buscar situaciones que están más allá de sus ámbitos de acción y les gusta aprovechar las oportunidades que se van presentando. Por sobre todo, los ejecutivos eficaces con tendencia a la acción no son manejados por sus trabajos; más bien, ocurre todo lo contrario. 1. El modelo de exigencias, restricciones y opciones como forma de pensar acerca de los trabajos gerenciales fue sugerido originalmente por Rosemary Stewart en su libro Managers and Their Jobs (Macmillan, 1967). Vea también Rosemary Stewart, Choices for the Manager (Prentice Hall, 1982).

Reimpresión r0403b–e 31


Atrapado en la carrera errónea por Herminia Ibarra

Usted está listo para largar todo y recomenzar de cero. Pero asegúrese de no L A H T N E S O R C R A M

escuchar los consejos típicos sobre los cambios de carrera. 32

T

ODO EL MUNDO ha escuchado alguna vez la historia de un ejecutivo talentoso e inteligente que ha perdido la pasión por su trabajo, no va con ganas a la oficina cada mañana, pero que sigue estancado y sin una salida a la vista. Casi todos conocen también el caso de alguien que abandona una carrera de más de 20 años –un abogado que lo deja todo y se convierte en escritor o un auditor que abandona una firma de contabilidad y crea su propia fábrica de juguetes– para dedicarse a algo completamente diferente y donde se siente

plenamente feliz. “¿Estoy haciendo lo correcto o debería cambiar de rumbo?” La pregunta es hoy una de las más apremiantes entre los profesionales que están en la mitad de su carrera profesional. El número de personas que cambia de carrera, sin mencionar a aquellas que lo están pensando, ha crecido mucho en la última década y sigue en aumento. Pero la diferencia entre quien anhela el cambio, pero sigue en lo mismo, y quien da el salto en busca de una nueva realización personal a mitad de su carrera, no es la

Copyright 2002 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.ç


que uno esperaría. Veamos los siguientes ejemplos: Susan Fontaine decidió romper con su pasado, insatisfecha con su papel de socia y jefa de estrategia de una importante firma consultora. Sin embargo, esta ex asesora en management –su nombre ha sido cambiado, al igual que el de las otras personas analizadas en el estudio– no había tenido el tiempo para definir su futuro. Cuando un cliente le ofreció ser jefa de estrategia en una empresa que forma parte del índice bursátil Financial Times 100, aceptó el cargo. Estaba lista para un cambio y la oportunidad era demasiado buena como para dejarla pasar. Pero pronto la invadió el desaliento, porque el cargo –aunque parecía perfecto según lo que ella denomina “la implaca ble lógica de la carrera post MBA”– no se diferenciaba en nada de su empleo anterior, ni siquiera en los aspectos que quería cambiar. A las dos semanas en el nuevo trabajo se dio cuenta de que había cometido un gran error. Harris Roberts, director de asuntos regulatorios en una importante firma de servicios médicos, también estaba preparado para el cambio después de cuatro semanas en un programa para ejecutivos de una reconocida escuela de negocios. Quería tener la responsabilidad final de la empresa y estaba ansioso por poner en práctica algunas de las ideas de vanguardia que había aprendido. Su mentor de muchos años era el CEO de la empresa, que le había hecho una promesa: “Cuando vuelvas te daremos una unidad de negocios”. Sin embargo, a su regreso, el esperado ascenso se vio aplazado de bido a problemas en el lanzamiento de un nuevo producto. Lo necesitaban en su antiguo trabajo, de modo que le pidieron que postergara su sueño. Como siempre, Harris dio prioridad a la empresa. Estaba desilusionado, porque ya Herminia Ibarra es profesora de conducta

organizacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. Su próximo libro, Working

Identity: Unconventional Strategies for Reinventing your Career (Harvard Business School Press), identifica las condiciones que permiten llevar a cabo importantes cambios en la carrera profesional. diciembre 2002

no tenía retos por delante. Resignado a seguir esperando, organizó su propia “red de mentores”, con todos los altos ejecutivos de la empresa, para que guiaran su desarrollo y le ayudaran a lograr la anhelada gerencia general. Dieciocho meses después seguía haciendo prácticamente lo mismo. Lo que llevó a Gary McCarthy al “punto de quiebre” fue una suma de cosas: un cumpleaños importante, complicaciones en su vida personal y la primera evaluación negativa que recibía en su carrera. Tras terminar la escuela de negocios, este ex banquero de inversión y consultor había aceptado un empleo en una gran empresa, porque no se le ocurría nada mejor. Allí esperaría, pensaba, hasta descubrir su verdadera pasión. Ahora, había decidido, era el momento de escoger activamente una carrera. Decidido a hacerlo bien, Gary cumplió con todos los pasos. Comenzó con un psicólogo laboral que le hizo una serie de pruebas para ayudarle a determinar sus intereses y valores laborales. Habló con headhunters, amigos y familiares, y leyó los best sellers sobre cómo cambiar de carrera. Según sus propias palabras, ninguno de los consejos que recibió le fue muy útil. Analizó posibles compañías y sectores e hizo dos listas: una con profesiones completamente diferentes que involucraban cosas que le apasionaban, y otra con variaciones del empleo que ya tenía. Un año después, todavía no se materializaba ninguna alternativa viable. Al analizar las experiencias de estas y decenas de otras personas que he estudiado en los últimos años, no queda duda: a pesar de la retórica es muy difícil cambiar de rumbo. Esto no se debe a que normalmente los gerentes o los profesionales no estén dispuestos a cam biar; por el contrario, muchos intentan reinventarse seriamente y dedican a ello mucho tiempo y energía, con un fuerte riesgo personal y profesional. Pero, pese a esos heroicos esfuerzos, siguen estancados en la carrera equivocada, no llegan a alcanzar su potencial y sacrifican su realización profesional. Muchos académicos y consejeros vocacionales que han observado esta inercia

han llegado a la conclusión de que el pro blema radica en motivaciones humanas básicas: tenemos miedo al cambio, nos falta presteza, no estamos dispuestos a hacer sacrificios, nos saboteamos a nosotros mismos. Sin embargo, una exhaustiva investigación (ver recuadro “Estudio del cambio profesional” ) me lleva a una conclusión diferente: la gente fracasa a menudo, porque lo hace todo de manera errada. Y esto ocurre porque el enfoque convencional para cambiar de carrera no es más que una receta para mantenerse en lo que uno está. El problema está en los métodos, no en las motivaciones. Durante mi estudio comprobé que mucha gente utiliza el enfoque convencional y pasa meses, o incluso años, esperando. Sin embargo, si se toma un camino diferente, que yo llamo la práctica de la “identidad profesional”, a la larga se encuentra la ruta hacia una nueva carrera profesional. “Identidad profesional” es el sentido sobre nuestro propio ser desempeñando papeles profesionales, lo que proyectamos hacia los demás y, en última instancia, la forma en que vi vimos nuestras vidas laborales. Pero hay también una práctica, una acción posible tras la “identidad profesional”: el proceso de esforzarse en remodelar esa identidad. Descubrí que trabajar en nuestra identidad es un asunto de destrezas, no de personalidad, y por lo tanto, lo puede aprender prácticamente cualquiera que busque un cambio profesional. Sin em bargo, primero tenemos que estar dispuestos a abandonar todo lo que se nos ha enseñado sobre cómo tomar buenas decisiones para cambiar de carrera.

Plan de tres puntos Tendemos a creer que la clave de un cam bio de carrera exitoso radica en saber lo que queremos hacer y luego usar ese conocimiento para guiar nuestras acciones. Sin embargo, al estudiar a personas que estaban viviendo un cambio profesional (y no después de haberlo vivido, cuando las cosas se ven claras hacia atrás) llegué a una conclusión sorprendente: el cam bio se produce al revés. Primero viene la acción y después el saber. ¿Por qué? Porque cambiar de carrera significa redefinir nuestra identidad 33


profesional. El cambio consiste en una secuencia de ‘primero actuar y después pensar’, porque lo que somos y lo que hacemos están fuertemente vinculados. Por eso, para cambiar ese vínculo, debemos recurrir a la acción, que es exactamente lo que el enfoque convencional nos recomienda evitar. Los métodos convencionales para cam biar de carrera –la “lógica” del progreso curricular de Susan, la red de contactos de Harris o la planificación de Gary– son parte de lo que llamo el modelo de cam bio de “planificar e implementar”. Funciona así: primero hay que determinar con la mayor claridad y certeza posibles lo que uno realmente quiere hacer. Después se debe usar ese conocimiento para identificar las áreas o empleos donde se puedan combinar nuestras ganas con las habilidades y la experiencia propias.

autoconocimiento. En teoría, ese saber proviene de la reflexión, la introspección o la ayuda de pruebas estandarizadas o profesionales del tema. Saber si somos introvertidos o extravertidos, si preferimos trabajar en un ambiente estructurado o en uno caótico, o si asignamos mayor valor al impacto de nuestro tra bajo que a los ingresos, nos sirve para evitar empleos que puedan resultar, una vez más, insatisfactorios. Cuando la persona ha entendido su temperamento, sus necesidades, sus habilidades, sus valores de fondo y sus prioridades, puede entonces ir a buscar el trabajo u organización que se ajuste a su perfil. Gary lo hizo. Con los resultados de sus pruebas bajo el brazo, investigó empresas y sectores promisorios y realizó contactos con mucha gente en busca de datos y referencias. Creó dos listas de po-

Mi investigación sugiere que el sensato enfoque convencional para cambiar de carrera conduce al más desastroso de los resultados, o más bien, a ningún resultado. También se ha de buscar consejo entre las personas que nos conocen bien y con profesionales que estén al tanto de las exigencias del mercado. Posteriormente bastaría con poner en marcha esos resultados paso a paso. El cambio es algo que sucede todo a la vez: este enfoque de “planificar e implementar” evita que actuemos antes de saber exactamente a dónde ir. Parece razonable a primera vista, ya que es una manera tranquilizadora de hacer las cosas. Sin embargo, mi investigación sugiere que ese método conduce al más desastroso de los resultados, o mejor dicho, a ningún resultado. De modo que si su deseo más profundo es mantenerse indefinidamente en una carrera que le crispa los nervios o le impide expresarse, siga el camino del enfoque convencional, que presentamos a continuación como un plan en tres etapas a prueba de tontos.

Conócete a ti mismo Tal como a Gary McCarthy, a la mayoría de nosotros se nos enseña a iniciar un cambio profesional con la búsqueda del 34

sibilidades: una “conformista” y otra “no conformista”. Sin embargo, lo que sucedió a partir de ahí, lo que consumió 90% del año que pasó buscando otra carrera, fue exactamente lo que los modelos con vencionales dejan fuera: mucho ensayo y error. Gary sostuvo rondas de conversaciones con empresas tradicionales y headhunters. Después, intentó convertir en carrera algún gusto o hobby: redactó un plan de negocios para establecer una empresa de visitas turísticas a viñedos con su mujer. Las cifras no resultaron muy buenas,así que abandonaron el proyecto. Después analizó la verdadera carrera de sus sueños: se graduó de instructor de buceo y estudió la compra de un negocio en ese sector. Pronto se dio cuenta, sin embargo, de que era poco probable que este empleo soñado le mantuviera interesado mucho tiempo (y, por lo tanto, no valía la pena el sacrificio económico). Así que volvió a los headhunters y las empresas tradicionales, sólo para comprobar una vez más que no quería hacer lo que le ofrecían. Después identificó a emprendedores que admiraba y buscó formas de

entrar en sus empresas. También analizó la posibilidad de hacer trabajo free lance, tratando de conseguir proyectos de corto plazo en empresas jóvenes y atractivas. Pero nada llegó a materializarse. Puede ser útil la costumbre de mirar hacia atrás en nuestras carreras e identificar lo que nos gustó y lo que no, aquello que nos dio o no satisfacción. Muchas veces, sin embargo, esta práctica tiene su origen en la concepción errada de que es posible descubrir nuestro “verdadero yo”, cuando en realidad no existe tal esencia (ver recuadro “Nuestros muchos ‘yo’ po sibles” ). Mucha introspección también acarrea el peligro de que quien quiere cambiar de carrera se quede estancado soñando despierto. O la fantasía nunca encuentra su contrapartida en el mundo real con un empleo y un salario reales, o, a diferencia del caso de Gary, seguimos apegados emocionalmente a una carrera soñada sin darnos cuenta de que ya no se ajusta a nosotros. Para saber en quiénes nos hemos con vertido –en la práctica, no en teoría– tenemos que poner a prueba la fantasía y la realidad, y no “mirar hacia adentro”. Conocerse uno mismo es crucial, pero normalmente es el resultado y no el inicio del proceso de reinvención. Peor aún, empezar tratando de identificar el “verdadero yo” a menudo provoca parálisis. Mientras esperamos ese momento fugaz y deslumbrante de la revelación, las oportunidades pasan de largo frente a nosotros. Para relanzarnos tenemos que olvidarnos de nuestra mente. Necesitamos actuar.

Consultar con asesores de confianza Si uno acepta la opinión convencional de que el cambio de carrera comienza con el autoconocimiento y continúa con un análisis objetivo de las opciones disponibles, ¿a quién deberíamos recurrir en busca de consejo? El enfoque convencional diría que hay que ir donde quienes mejor nos conocen y donde quienes conocen el mercado. Los amigos y la familia –con quienes uno comparte una larga historia– pueden ofrecer valiosos enfoques sobre nuestra naturaleza y además siempre quieren lo mejor para nosotros. harvard business review


Por otra parte, los profesionales añaden una dosis de pragmatismo, lo que nos mantiene con los pies en la tierra acerca de la realidad del mercado. En tiempos de cambio e incertidum bre, normalmente buscamos apoyo en los vínculos más duraderos: amigos y familiares. Sin embargo, cuando se trata de reinventarse, es probable que la gente que nos conoce mejor sea más un obstáculo que una ayuda. Por mucho que quieran apoyarnos intentarán re-

forzar –o incluso conservar desesperadamente– las identidades que estamos tratando de dejar atrás. Gary, en los primeros años de su carrera, se dio cuenta de que su círculo más íntimo no sería de gran ayuda. “Quería hacer algo diferente, pero me impresionó darme cuenta de que siempre me estaban encasillando”, recuerda. “Intenté organizar sesiones de brainstorming con familiares y amigos sobre qué otras cosas podía hacer. Todas las ideas que recibía

eran del tipo ‘bueno, podrías buscar un trabajo de gerente de nivel medio en el departamento de finanzas de una compañía’. O ‘podrías ser un aprendiz en un programa de gerencia’”. John Alexander, un banquero de inversión que quería probar suerte como escritor de ficción, recuerda que él también lo había discutido con familiares y amigos en numerosas ocasiones. “Me decían, ‘entiendo que escribir puede ser interesante, pero tienes un buen trabajo, ¿realmente

Nuestros muchos ‘yo’ posibl es ¿Qué es la identidad? La mayoría de las definiciones tradicionales –que forman la base de la mayoría de los consejos sobre carreras– se basa en la idea de un “núcleo interno” o un “verdadero yo”. Estas teorías sostienen que cuando comenzamos nuestra etapa de adultos, ya hemos formado una estructura de personalidad relativamente estable, definida por sus actitudes, preferencias y valores. Según el enfoque convencional, la exploración de este ‘yo verdadero’ –a menudo olvidado al emprender una ruta sin destino en busca de la fama, la fortuna o la aprobación social– debería ser el punto de partida de cualquier reorientación de la carrera profesional. Con el conocimiento adecuado, logrado mediante la introspección y los exámenes psicológicos, la búsqueda de aquello que se ajusta a nosotros es más fácil y se pueden evitar los errores del pasado. Esta definición del ‘verdadero yo’ corresponde exactamente al método de planificar e implementar: una vez que encontramos el ‘verdadero yo’, sólo resta la ejecución. Sin embargo, el trabajo del psicólogo cognitivo Hazel Marcus, de Stanford University, y de otros expertos en conducta, ofrece otra definición de identidad, más consistente con lo que he descubierto. Tenemos muchos ‘yo’. Y si bien están definidos en parte por nuestras historias, también lo están con la misma fuerza por las circunstancias presentes y nuestras esperanzas y temores ante el futuro. Nuestros posibles ‘yo’ –las imágenes y fantasías que todos tenemos sobre lo que esperamos llegar a ser, lo que pensamos que deberíamos ser, o lo que nos daría miedo llegar a ser– están en el núcleo del proceso de cambio profesional. Si bien el enfoque convencional sostiene que el dolor –-un ‘yo’ en el que tenemos miedo de convertirnos– es el único motor de cambio, la realidad es que el dolor puede provocar parálisis. Sólo cambiamos cuando tenemos alternativas estimulantes que podemos sentir, tocar y probar. Por eso, diciembre 2002

la identidad profesional, como ejercicio, es necesariamente un proceso de experimentación, pruebas y aprendizaje sobre nuestros posibles ‘yo’. Tomemos el caso de Gary McCarthy, el ex banquero de inversión y consultor presentado en este artículo. La serie de posibles ‘yo’ que consideraba es típica tanto en número como en variedad. Incluía un ‘yo’ que decía, “Déjalo todo y abre un negocio de visitas turísticas a viñas en el sur de Francia con tu mujer”; un ‘yo’ socio de firma consultora, un cargo respetable que sus padres habrían apoyado; un ‘yo’ juvenil, amante de la naturaleza, que decía “Déjate guiar por tu pasión”, renegaba de las convenciones y abría una operación de buceo; un ‘yo’ “esposo responsable y futuro padre”, que quería tomar buenas decisiones sobre las carreras de él y su mujer; un ‘yo’ como un “ejecutivo que se conforma con ser parte del engranaje y llega a los 50 años lleno de remordimientos”; un ‘yo’ aprendiz que aprendería de la mano de un empresario admirado; y un ‘yo’ que decía, “Ve a una compañía tradicional donde puedas combinar tu experiencia en banca y consultoría”. El enfoque convencional diría que la variedad de su lista de posibilidades era la prueba de que Gary carecía e realidad de enfoque y no estaba preparado para el cambio. Sin embargo, visto dentro del marco de la identidad profesional, era precisamente esta variedad la que le permitiría encontrar algo que se ajustara realmente a él. Algunos ‘yo’ posibles son concretos y tangibles, definidos por las cosas que hacemos y la gente que nos rodea en ese momento; otros permanecen más bien vagos y difusos y existen sólo en nuestros sueños privados, posibilidades hipotéticas e ideas abstractas. Al concentrarnos seriamente en estas posibilidades –tanto las deseadas como las temidas, presentes y futuras– nos armamos de una base concreta de experiencias de la cual escoger. 35


quieres ponerlo en peligro?’”. Los mentores y compañeros de tra bajo más cercanos, pese a sus buenas intenciones, también pueden frenarnos sin proponérselo. Es el caso de Harris Roberts, el director de la empresa de servicios médicos que aspiraba a un trabajo de gerencia general. Quienes le rodeaban y querían que se quedara no hacían más que reflejarle las dudas normales que tenían sobre si debía salir de su cómoda situación. Sus mentores se preocupaban por él y podían hacer realidad el cambio que él quería. Pero en lugar de construirle una puerta, le le vantaron una reja. Harris, al hablar sólo con gente que estaba en su mundo profesional inmediato, y cuyas ideas sobre él no iban más allá de las cuatro paredes de la oficina, se autoimpuso enormes limitaciones. No sólo le faltaba la información exterior del mercado, sino que sus compañeros de trabajo se negaban a abandonar esa imagen de un Harris más joven, de menor peso. Los headhunters y los especialistas de outplacement , los profesionales del tema del cambio de carrera, nos pueden mantener atados al pasado con igual eficacia. Es correcto asumir que poseen la perspectiva del mercado que a nosotros nos falta, pero nos olvidamos que su negocio es facilitar cambios graduales en una trayectoria establecida. Sin em bargo, en la mitad de su carrera, mucha gente no está buscando aprovechar su experiencia anterior en un lugar nuevo. Quieren inventar sus propios trabajos, escapar de las convenciones del mundo corporativo y, en algunos casos, hacer algo completamente diferente. La experiencia de Susan Fontaine, la ex consultora, es un ejemplo típico: “Básicamente descubrí que los headhunters no me ayudaban. Les decía ‘éstas son mis destrezas, ¿qué más puedo hacer?’ Y me decían, ‘¿por qué no te vas a Andersen?’ o ‘¿por qué no pruebas con Bain’?. Todo lo que me sugerían era exactamente la misma cosa. Y yo les seguía diciendo, ‘tengo bastante claro que no quiero hacer eso; y si quisiera hacerlo, no ha bría acudido a ustedes. Eso lo puedo hacer yo sola’”. Si la autoevaluación, el consejo de 36

las personas más cercanas y la ayuda de profesionales no resuelven el tema, ¿dónde podemos encontrar apoyo para reinventarnos? Para romper de verdad con el pasado necesitamos vernos a nosotros mismos desde una nueva óptica. Necesitamos guías que hayan pasado por esto y que puedan entender hacia dónde vamos. La mejor forma de cam biar de marco de referencia y recibir sustento psicológico es buscar ayuda fuera de nuestros círculos habituales, en gente nueva, redes nuevas y comunidades profesionales nuevas.

Pensar en grande Nos gusta pensar que es posible, de un solo salto, pasar desde el deseo de cam biar hasta una decisión única que completará nuestra reinvención. El enfoque convencional diría que no hay que de jarse engañar por ajustes pequeños y superficiales. Sin embargo, tratar de hacer grandes cambios con demasiada rapidez puede ser contraproducente. Al igual que comenzar la transición buscando nuestro verdadero yo puede provocar parálisis en lugar de progreso, tratar de tomar una gran decisión de una vez

puede impedir un cambio verdadero. Cuando Susan Fontaine decidió abandonar su carrera como consultora lo hizo por una buena razón. Es madre soltera de dos niños y se le hacían cada vez más intolerables los viajes y otras exigencias de su trabajo. Lo dejó y decidió pasar un tiempo buscando otras opciones. Sin embargo, esta decisión quedó en nada cuando sus necesidades financieras coincidieron con una atractiva oferta para integrarse el equipo de dirección de un ex cliente. Aceptó el nuevo cargo y rápidamente se dio cuenta de que las exigencias que implicaba eran muy similares a aquellas del empleo que acababa de abandonar. “Pensé, ‘¿qué he hecho?’”, me comentó posteriormente. “¡Había tenido la oportunidad de abandonar todo eso!” Con la esperanza de tratar de resolver todos sus problemas de un solo golpe, Susan había realizado un cambio que no era cambio. A las dos semanas de estar en el nuevo trabajo renunció. Queremos evitar que las cosas se alarguen demasiado, pero una decisión prematura tampoco es la respuesta. Se necesita tiempo para descubrir lo que

Probar y aprender La identidad profesional es una amalgama del tipo de trabajo que uno hace, las relaciones y organizaciones que forman parte de la vida laboral y la historia que uno se cuenta a sí mismo y a los demás sobre por qué uno hace lo que hace y cómo ha llegado a ese punto. Por lo tanto, dar una nueva forma a esta identidad implica hacer ajustes a estos tres asp ectos. Los ajustes suceden de manera tentativa y con aumentos graduales, de modo que el proceso puede parecer desordenado. De hecho, es un proceso ló gico de probar, descubrir y adaptar, y lo puede aprender prácticamente cualquier persona que busca su renovación profesional.

Elaborar experimentos La identidad profesional está definida por lo que hacemos y las actividades profesionales en las que nos involucramos.

Pruebe nuevas actividades y papeles profesionales en pequeña escala antes de comprometerse de manera importante con un camino diferente.

Cambiar contactos La identidad profesional también está definida por la gente que nos rodea, nuestras relaciones laborales, y nuestro grupo profesional.

Desarrolle contactos que puedan abrir puertas hacia nuevos mundos, y busque nuevos modelos y grupos de referencia para guiar y comparar su progreso.

Buscar sentido La identidad profesional también se define por los acontecimientos formativos en nuestra vida y las historias que vinculan aquello que éramos con lo que seremos.

Busque o cree catalizadores y gatilladores del cambio y úselos cómo instancias para retrabajar la historia de su vida.

harvard business review


realmente queremos cambiar e identificar los hábitos y suposiciones que nos impiden actuar. La historia de Susan nos demuestra que tratar de cambiar todo de una vez nos puede traer de vuelta al punto de partida con demasiada rapidez. Es verdad que una transición más larga y menos lineal puede dejarnos la sensación de que hemos perdido el tiempo, pero, como veremos más adelante, dar pequeños pasos puede hacer que emerja una identidad profesional redefinida con mayor riqueza y mejor sustentación.

Tres historias de éxito Gary McCarthy, Harris Roberts y Susan Fontaine fueron víctimas del enfoque convencional, pero a la larga hallaron un enfoque diferente y mucho más exitoso. Gary trabaja ahora como capitalista de riesgo al interior de una empresa de medios de comunicación que admira. El cargo le permite usar sus habilidades en consultoría y finanzas, pero a la vez le da gran libertad creativa y una responsabilidad total sobre sus resultados. Harris es actualmente presidente y director de operaciones de una empresa de aparatos médicos y está muy involucrado en la dirección estratégica de esta pujante empresa. Susan trabaja en una organización sin fines de lucro, donde aporta su experiencia y conocimientos en temas estratégicos y está encantada. Ninguno de ellos siguió un camino directo o estrecho. Gary flirteó con el turismo vitivinícola y con la compra de un negocio de buceo antes de decidirse por algo que su mujer llama un camino más normal. Harris fue testigo de cómo se le escapaba de las manos por segunda vez la gerencia general, esta vez como resultado de una reestructuración corporativa. Pensó en irse a un start-up de biotecnología, pero se dio cuenta de que no tenía tanto apetito por el riesgo. Susan se estableció temporalmente como consultora free lance, realizó pro yectos de consultoría tradicional para pagar sus cuentas y usó su tiempo libre para explorar una cartera más variada de actividades. Sus experiencias son comunes. Casi todos los que tratan de definir un nuevo diciembre 2002

camino para su carrera profesional tardan mucho en hallar lo que desean. La mayoría de estas transiciones profesionales tardan unos tres años. Y el camino es rara vez lineal: avanzamos dos pasos hacia adelante y luego uno hacia atrás, y a menudo nos sorprende el sitio donde vamos a dar.

Identidad profesional Una vez que comenzamos a cuestionar no sólo si estamos en el empleo correcto o en la organización correcta, sino también qué es lo que queremos para el futuro, rápidamente nos fallan los métodos de búsqueda de trabajo que hemos aprendido. Sin embargo, esto no significa que debamos resignarnos a un proceso aleatorio dirigido por factores que no controlamos, como una crisis personal que nos obliga a reestablecer prioridades o una oferta de trabajo inesperada. Existe un método alternativo que funciona con una lógica diferente del enfoque de planificar e implementar. Gary, Harris, Susan y otros profesionales exitosos que han cambiado de carrera utilizaron este método que llamo el modelo de cambio de “probar y aprender”. Durante el período de transición –cuando nuestros ‘yo’ posi bles cambian continuamente– la única forma de crear cambio es poniendo en práctica todas nuestras posibles identidades, trabajándolas y moldeándolas hasta que sean lo suficientemente sólidas en términos de experiencia para guiar pasos más decisivos (ver recuadro “Probar y aprender” ). El enfoque de ‘probar y aprender’ establece que la única manera de contrarrestar la incertidumbre y resistir los tirones de lo familiar es crear futuros alternativos más vívidos, más tangibles y más factibles. Fue con la práctica con lo que adquirimos nuestras identidades anteriores. De la misma manera, las redefinimos con la práctica, al elaborar experimentos, cambiar de contactos y buscar sentido a los cambios que estamos experimentando. Estos tres ejercicios son el núcleo de los cambios profesionales más diversos y otorgan lógica a lo que puede parecer fruto de la casualidad o de una conducta desordenada.

Elaborar experimentos. El peor error

que puede cometer la gente que trata de cambiar de carrera es aplazar el primer paso hasta decidir su destino final. Este error es una limitación, porque la única manera de discernir lo que queremos hacer es intentándolo. Es comprensible, no obstante, que la mayoría de la gente sea reacia a embarcarse en lo desconocido. Debemos poner a prueba nuestras fantasías, o de otra forma siguen siendo eso. Descubrí que, en un principio, la mayoría de la gente crea nuevas identidades laborales en forma paralela: se involucran en actividades extracurriculares o proyectos de fin de semana. El concepto de elaborar experimentos se refiere al ejercicio de crear estos pro yectos anexos: su mayor ventaja es que podemos probar nuevos papeles profesionales a escala limitada, sin poner en peligro nuestros actuales empleos o tener que dar el salto hacia nuevas posiciones con demasiada rapidez. Prácticamente en todos los casos analizados que tuvieron éxito, la persona ya llevaba un tiempo profundamente involucrada en su nueva carrera. Existen muchas formas de crear experimentos que funcionen. Susan optó por proyectos free lance relacionados con su antiguo empleo para tener ingresos. Al mismo tiempo realizaba proyectos de manera gratuita para instituciones de beneficencia. A través de esta labor comenzó a desarrollar contactos que la llevaron a conseguir trabajos remunerados de consultoría con estas instituciones. Poco a poco se fue sumergiendo en el sector sin fines de lucro, área en la cual nunca se había planteado encontrar una carrera. Además, se dio cuenta de que le gustaba hacer trabajo free lance. Actualmente se desempeña en la mayor empresa británica de consultoría especializada en organizaciones de beneficencia. Y afirma: “Sólo espero no volver a cometer el error de saltar de un lugar a otro sin antes darme la oportunidad de explorar lo que realmente quiero hacer”. Otra gente recurre a proyectos temporales, contratos externos, asesorías o el trabajo paralelo para conseguir la experiencia o desarrollar las habilidades para 37


entrar en nuevos sectores. Gracias a un trabajo temporal al mando de su división, Harris superó el miedo –durante muchos años le había atormentado en silencio– de que le faltaran los conocimientos y la experiencia necesarios en finanzas y tareas múltiples para ser un buen gerente general. Esta experiencia concreta, mucho más que cualquier reflexión, le ayudó a trabajar en su perfil de gerente general. Tomar cursos o participar en programas de actualización o capacitación en nuevas áreas también es una forma de experimentar. Para muchos de los que participaron en la in vestigación, un programa ejecutivo, un año sabático o vacaciones prolongadas les sirvieron para mejorar su capacidad de dirigirse hacia un nuevo rumbo. Estas pausas son muy importantes, porque nos obligan a apartarnos de la rutina a la vez que nos involucramos en otras actividades con gente nueva. Cambiar de contactos. Es muy común oír a los empleados de una empresa decir: “Yo no quisiera ser como nadie de aquí”. Hacia la mitad de nuestra carrera profesional, el deseo de cambio rara vez está relacionado sólo con el trabajo que hacemos. Es posible que cobre más importancia una modificación de nuestras relaciones laborales hacia algo más satisfactorio e inspirador. El cambio de contactos es el ejercicio de encontrar gente que nos ayude a ver y a desarrollar nuestra nueva identidad. Según lo que he observado, la mayoría de la gente que ha cambiado de carrera con éxito ha tenido un guía o una comunidad profesional nueva que les ha ayudado a iluminar el camino y a atenuar el salto. Para encontrar un nuevo trabajo siempre se necesitan contactos fuera de nuestros círculos habituales. Obtenemos nuevas ideas y datos de trabajo al extender nuestras redes. Gary, por ejemplo, usó con bastante éxito los contactos de sus ex compañeros de universidad y de trabajo. Fue un ex empleado de la empresa –una persona que no conocía personalmente– quien le consiguió un proyecto temporal en su actual compañía. Sin embargo, lo que lo impulsó a tomar la decisión, lo que hizo que este trabajo fuera diferente de los otros 38

empleos “conformistas” que había evaluado, fue la oportunidad de trabajar para una persona que era su modelo, alguien a quien admiraba desde hacía mucho tiempo y de quien podría aprender cómo funcionaba todo. Durante las épocas de cambio e incertidumbre es natural buscar refugio en las relaciones de trabajo más cercanas. Sin embargo, Harris cometió un error clásico al buscar la ayuda de su antiguo mentor, Alfred. Él estaba

mucho más interesado en que Harris siguiera siendo su protegido inseguro que en darle espacio para crecer. Harris pudo escapar de esta relación de “codependencia” gracias a una persona que había conocido casualmente: Gerry. Era el fundador de una compañía que posteriormente contrató a Harris como director de operaciones. Al principio, Gerry se acercó a Harris para pedirle consejos sobre temas de regulación y luego desarrollaron una relación

Estudio del cambio profesional Existen transiciones profesionales que han sido estudiadas en detalle y sobre las que se tiene un conocimiento cabal: cambiarse a un trabajo con mayor responsabilidad a nivel gerencial dentro de la organización, pasar a un trabajo similar en una nueva empresa o sector, o un movimiento lateral hacia un trabajo distinto dentro de un campo que nos es familiar. Sin embargo, pocos investigadores han analizado cómo se las arreglan los gerentes y los profesionales para dar un verdadero giro a su carrera profesional. Mi investigación es un estudio en profundidad sobre 39 personas que cambiaron o estaban en el proceso de intentar cambiar de carrera. Determinar la magnitud de cualquier transición laboral es un tema muy subjetivo. ¿Quién, aparte de la persona que lo ha vivido, puede decir si este cambio fue un salto o fue gradual? Después de entrevistar a decenas de personas que pasaban por cambios profesionales, me he quedado con una definición en tres partes sobre lo que es un cambio en la carrera profesional. Algunas de las personas del estudio realizaron cambios significativos dentro del contexto en el que trabajaban, principalmente pasando de grandes corporaciones ya establecidas a empresas más pequeñas, o trabajar por cuenta propia, o pasar del sector con fines de lucro al sin fines de lucro. Otras realizaron cambios en el contenido de su trabajo, a veces abandonando ocupaciones en medicina, derecho o el mundo académico, para las cuales se habían preparado muchos años. La mayoría vivió cambios significativos en ambas áreas, tanto en lo que trabajaban como en el lugar donde lo hacían. Pero lo más importante es que todos experimentaron un sentimiento de encontrarse en una encrucijada, que requería un cambio psicológico. La edad de las personas de la muestra iba de los 32 a los 51 años, con un promedio de 41. Escogí esta gama de edad no para que coincidiera con la crisis de los 40, sino para estudiar a un grupo de personas que tuviera experiencia suficiente en una carrera profesional y que quería embarcarse en una aventura. El 65% de los participantes eran hombres. Casi la mitad de los entrevistados vivía n o trabajaban fuera de Estados Unidos, la mayoría en Francia y en el Reino Unido. Se trató de una muestra con una alta preparación: todos tenían títulos universitarios y casi tres cuartos tenían títulos profesionales o de postgrado (negocios, ciencias, derecho, etc.). Representaban todos los tipos de vida gerencial y profesional Algunas de las entrevistas se realizaron en retrospectiva, cuando la gente ya había completado su cambio profesional. En el caso de las personas que se encontraban en las primeras etapas de su transición, realicé un promedio de tres entrevistas durante un período de dos a tres años. Las entrevistas eran de preguntas abiertas y normalmente comenzaban: “Hábleme de su carrera profesional hasta la fecha”. Durante ese tiempo mantuve correspondencia vía correo electrónico y conversaciones telefónicas con los participantes para supervisar su progreso. También complementé el estudio principal con varias entrevistas más breves en las que participaron diversos expertos del área vocacional y profesional, como headhunters, inversionistas de riesgo, consejeros vocacionales y especialistas en outplacement. harvard business review

Clasicos HBR- Manejo Personal

Recommend Documents