Caso Guerra de las Colas

Courtney, H. (julio,2008). Escenarios orientados a la toma de decisiones para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre. incertidumbre. Harvard Deusto Business Review (170) pp. pp. 40-49. 40-49. (AR27088) (AR27088)

Escenarios orientados a la toma de decisiones

para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre Hugh Courtney Profesor en la R.H. Smith School of Business de la University of Maryland y miembro del Mack Center for Technological Innovation de la Wharton School.

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ESCENARIOS ORIENTADOS A LA TOMA DE DECISIONES PARA EVALUAR LOS CUATRO NIVELES DE INCERTIDUMBRE

Si emplea las técnicas adecuadas y cuenta con las prácticas de apoyo adecuadas, sus iniciativas para crear escenarios tendrán mayores probabilidades de generar la valiosa previsión que conduce a visiones estratégicas más claras y a mejores decisiones estratégicas.

a planificación por escenarios podría parecer la heL rramienta perfecta para los directivos que tienen que tomar decisiones estratégicas en los turbulentos entornos de negocio de hoy día, poseedores de una elevada incertidumbre. Sin embargo, según una encuesta de Bain & Company, cada vez menos directivos utilizan las herramientas de la planificación por escenarios. ¿Por qué tantas empresas han abandonado la planificación por escenarios en un momento en el que se podría esperar que sería de gran utilidad? En demasiados casos, los escenarios se han diseñado para explicar visiones a largo plazo, sin tener en cuenta las decisiones a corto. En consecuencia, los altos directivos y los mandos intermedios suelen descubrir que las iniciativas de planificación por escenarios, que requieren mucho tiempo, son distracciones que proporcionan escasa información para las vitales decisiones estratégicas en cuestión. Con demasiada frecuencia, los planificadores de escenarios han dedicado demasiado tiempo a analizar aspectos que la mayor parte de la organización pensaba que no tenían la menor relevancia. Es probable que estos esfuerzos acaben fracasando porque existe una discrepancia fundamental entre lo que el equipo directivo esperaba lograr y aquello para lo que estaba diseñado el proceso de planificación por escenarios. Los directivos querían escenarios orientados a la toma de decisiones; sin embargo, el proceso estaba diseñado para desarrollar escenarios orientados a la visión. Los escenarios orientados a la visión ayudan a los equipos de dirección a pensar “fuera de la caja” y a cuestionarse sus suposiciones sobre el futuro. Se emplean principalmente para generar nuevas opciones estratégicas, facilitar el aprendizaje y el diálogo a través de una organización, y desarrollar un compromiso compartido sobre la necesidad del cambio. No obstante, este ti-

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po de escenarios no están normalmente vinculados a ninguna decisión estratégica a corto plazo. Los escenarios orientados a la toma de decisiones se utilizan para facilitar una elección estratégica bien especificada –una elección en la cual la “mejor” opción no

Los procesos de planificación por escenarios orientados a la visión y los orientados a la toma de decisiones están diseñados para hacer frente a necesidades muy diferentes de la empresa es evidente como consecuencia de la incertidumbre del impacto de dicha elección–. Por ejemplo, los escenarios orientados a la toma de decisiones se han utilizado para ayudar a las empresas a decidir si deben sacar nuevos productos al mercado teniendo en cuenta la incierta demanda de los consumidores y si deben construir nuevas plantas teniendo en cuenta la incertidumbre con respecto a los planes de capacidad-expansión de sus competidores. En tales casos, los escenarios se utilizan para evaluar opciones estratégicas explícitas, determinando sus resultados a través de diferentes escenarios y sus perfiles globales de riesgo-rendimiento. Tal como se resume en el cuadro 1, los procesos de planificación por escenarios orientados a la visión y los orientados a la toma de decisiones están diseñados para hacer frente a necesidades muy diferentes de la empresa. Si se elige el proceso equivocado, no cabe duda de que se sentirá decepción por los resultados. El pri-

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CUADRO 1

Escenarios orientados a la visión frente a escenarios orientados a la toma de decisiones Escenarios orientados a la visión Naturaleza de los escenarios

• Énfasis en los factores de cambio amplios, macroeconómicos y globales. • Largo plazo (cinco, diez, veinte o más años).

• Centrados en las incertidumbres específicas que impulsan las decisiones. • Por lo general, a corto plazo (a causa del tiempo necesario para evaluar los beneficios de la decisión).

Naturaleza del proceso

• Énfasis en el pensamiento divergente y perspectivas amplias. • Fuerte dependencia de expertos, consultores y coordinadores externos.

• Analítico y orientado a los datos cuando sea posible. • Fuerte dependencia de la especialización interna y de los expertos del sector (salvo importantes inquietudes sobre la confidencialidad).

Cómo se utilizan los escenarios

• Generar nuevas ideas estratégicas. • Desarrollar un sentimiento compartido de futuros posibles y la necesidad de cambio. • Poner en marcha proyectos y análisis continuados con el fin de desarrollar más extensamente las implicaciones de los escenarios.

• Evaluar opciones para una decisión específica frente al rango de resultados potenciales y desarrollar implicaciones sobre qué opción elegir.

mer paso esencial en cualquier proceso de planificación por escenarios de éxito, entonces, es definir el objetivo del proceso, incluyendo el producto final que se espera. Estas expectativas determinarán cuál de las dos técnicas tan diferentes de planificación por escenarios debe considerar. El cuadro 1 también sugiere que las técnicas de escenarios orientados a la visión y las de escenarios

Para aquéllos que se centran en las decisiones estratégicas a corto plazo, no existe ningún enfoque generalizado a la hora de desarrollar escenarios efectivos orientados a la toma de decisiones 42

Escenarios orientados a la toma de decisiones

orientados a la toma de decisiones son ambas componentes esenciales del abanico de herramientas de estrategia de una empresa. Las empresas deberían utilizar escenarios concretos orientados a la toma de decisiones con el fin de realizar la adecuada inversión de capital, desarrollar la campaña de márketing apropiada y adoptar otras decisiones estratégicas cuando la incertidumbre implica que no hay una respuesta “obvia”. Al mismo tiempo, las empresas que respaldan los ejercicios orientados a la visión cada uno-tres años estarán mejor situadas para reconocer y aprovechar las nuevas oportunidades y gestionar los riesgos inherentes a los entornos de negocio actuales, continuamente cambiantes. Estos ejercicios contribuyen a establecer prioridades estratégicas y organizacionales de gran valor, y proporcionan el contexto necesario para todas las iniciativas de escenarios orientados a la toma de decisiones. Los ejercicios orientados a la visión y a la toma de decisiones se complementan mutuamente, y la tipología que se muestra en el cuadro 1 nos dice cuándo –o cuándo no– aplicar cualquiera de ellos.

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Adaptar los escenarios orientados a la toma de decisiones a los cuatro niveles de incertidumbre Para aquéllos que se centran en las decisiones estratégicas a corto plazo, no existe ningún enfoque generalizado a la hora de desarrollar escenarios efectivos orientados a la toma de decisiones. En el caso de que tenga que construir este tipo de escenarios, cómo construirlos depende de a cuál de los cuatro niveles de incertidumbre tiene que enfrentarse (véanse los cuadros 2 y 3). Nivel 1: un futuro bastante claro Quienes tienen que tomar las decisiones se enfrentan a la incertidumbre de nivel 1 cuando el rango de posibles resultados es lo suficientemente reducido como para que esta incertidumbre no sea importante para la de-

cisión en cuestión. Esto no implica que el futuro sea perfectamente predecible, sino más bien que es lo suficientemente predecible para identificar una elección estratégica dominante como la mejor en el rango de resultados potenciales. Como puede que haya adivinado el lector, las personas encargadas de tomar las decisiones en los mercados bien consolidados que no son proclives a los shocks externos o las agitaciones internas son las que tienen más probabilidades de enfrentarse a la incertidumbre de nivel 1. McDonald’s, por ejemplo, se enfrenta por lo general a la incertidumbre de nivel 1 cuando toma decisiones sobre la ubicación de sus restaurantes en Estados Unidos. Puede estudiar datos demográficos de los clientes potenciales, el flujo de tráfico, la logística de abastecimiento y el alcance de la competencia en una determinada ubicación, así como ofrecer una previsión razonablemente precisa de los beneficios del futuro restaurante.

CUADRO 2

Los cuatros niveles de incertidumbre Nivel de incertidumbre

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Descripción

Ejemplo de fuentes de incertidumbre

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Un futuro bastante claro: se pueden definir predicciones puntuales que “se aproximan bastante” a la decisión en cuestión.

• Rentabilidad de las inversiones “habituales” en mercados maduros y estables. • Reacciones de los clientes y los competidores a las estrategias que dan un nuevo enfoque a las marcas consolidadas.

2

Futuros alternativos: se puede definir un conjunto limitado de posibles resultados futuros, uno de los cuales ocurrirá.

• Potenciales cambios normativos, legislativos o judiciales. • Movimientos imprevisibles de los competidores. • Competencia del todo o nada en los estándares de la industria.

3

Un intervalo de futuros: se puede definir un rango de posibles resultados futuros.

• Demanda de nuevos productos o servicios. • Rendimiento de las nuevas tecnologías y tasas de aceptación. • Condiciones macroeconómicas inestables.

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Verdadera ambigüedad: no se puede definir incluso un rango de posibles resultados futuros.

• Los resultados de importantes discontinuidades tecnológicas, económicas o sociales. • Evolución del mercado en mercados que están empezando a formarse.

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CUADRO 3

Una tipología para la planificación por escenarios orientados a la toma de decisiones 1

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Naturaleza de los escenarios

• N.D.

• Conjunto de escenarios mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos que describen cada resultado potencial.

• Conjunto representativo de 3-5 escenarios que abarca ampliamente el rango de resultados potenciales.

• Conjuntos integrados de supuestos sobre lo que uno tendría que creer con respecto al futuro para que respaldara diferentes opciones estratégicas propuestas.

Naturaleza de los procesos

• Crear simulaciones del impacto de la incertidumbre mediante análisis de sensibilidad.

• Desarrollar implicaciones, financieras y de otro tipo, de cada resultado para la industria y la empresa. • Asignar probabilidades a cada resultado, si es posible. • Describir la trayectoria dinámica de cada resultado.

• Elegir puntos representativos a lo largo del continuo de posibles resultados. • Desarrollar implicaciones financieras y de otro tipo de estos resultados para la industria y la empresa. • Describir la trayectoria dinámica de cada resultado.

• Trabajar de forma regresiva a partir de potenciales opciones estratégicas para definir escenarios que respaldarían tales opciones. • Analizar la lógica, la probabilidad y la coherencia interna mediante analogías y casos de referencia.

Cómo se utilizan los escenarios

• N.D.

• Evaluar los beneficios de cada opción estratégica en cada escenario. • Evaluar cómo puede influir cada opción estratégica en la probabilidad de cada escenario. • Combinar estas valoraciones con técnicas de análisis de decisiones con el fin de elegir la opción estratégica óptima.

• Evaluar los beneficios de cada opción estratégica en cada escenario. • Evaluar cómo puede influir opción estratégica en la probabilidad de diferentes puntos a lo largo del continuo de resultados. • Combinar estas valoraciones con la lógica y los análisis de decisión cualitativos para elegir la opción estratégica deseada.

• Analizar los supuestos de los escenarios mediante la comparación con analogías, casos de referencia y experiencias de los equipos directivos. • Determinar el conjunto de supuestos (esto es, el escenario) con el que el equipo directivo se siente más cómodo prestando su apoyo en este momento.



Y, aunque tales previsiones distarán de ser perfectas, tenderán a ser lo suficientemente predecibles como para tomar una decisión “sí/no” dominante sobre la ubicación potencial de cualquier restaurante en todo el país. Por ejemplo, McDonald’s no podrá predecir una variable como el flujo de tráfico con una certidumbre total, pero sí podrá llegar a la conclusión –digamos con un 95% de seguridad– de que el flujo de tráfico respaldará (o no) un restaurante en una determinada ubicación. Dado que la incertidumbre es tan baja y es posible identificar las elecciones estratégicas dominantes, los escenarios proporcionan una perspectiva limitada en las situaciones de nivel 1. En tales casos, son preferibles sencillas simulaciones y análisis de sensibilidad a las iniciativas de planificación por escenarios, las cuales requieren más tiempo y dinero. McDonald’s, por ejemplo, podría variar sus parámetros de flujo de tráfico dentro del rango de posibles resultados con el fin de determinar el impacto de supuestos alternativos en los beneficios que se esperan de la ubicación de una nueva franquicia. Este tipo de análisis contribuiría a cuantificar la incertidumbre de los beneficios (los beneficios definitivos de la decisión son inciertos) a pesar de que no hay incertidumbre estratégica (la incertidumbre de los beneficios es lo suficientemente reducida como para que no sea importante a la hora de tomar la decisión en cuestión). Los análisis de sensibilidad son fáciles de automatizar utilizando programas estándar de hojas de cálculo y, por tanto, su implementación casi no tiene coste alguno; sin embargo, proporcionan información de gran utilidad a efectos de la planificación financiera. Los análisis de sensibilidad son una alternativa más rentable a las técnicas de planificación por escenarios en este tipo de situaciones relativamente predecibles de nivel 1.

incertidumbre era importante para los inversores, ya que los candidatos proponían políticas que podrían tener efectos divergentes en la cotización de las acciones de las empresas de determinados sectores. La creencia general, por ejemplo, era que las compañías de seguros médicos se beneficiarían de una victoria de Bush. Las organizaciones que tienen que enfrentarse a una incertidumbre de nivel 2 pueden definir un conjunto de posibles resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Uno y sólo uno de esos resultados ocurrirá de hecho. Potenciales cambios normativos, legislativos o judiciales son por lo general una fuente de incertidumbre de nivel 2. ¿Se aprobará la propuesta de una legislación medioambiental? ¿Se impondrán nuevas normativas? ¿Superará la fusión el examen antimonopolio o no? Igualmente, movimientos y contramovimientos imprevisibles por parte de un competidor dan lugar con frecuencia a una incertidumbre de nivel 2 para los estrategas empresariales. ¿Construirá un competidor una nueva planta? ¿Entrará en un nuevo mercado? Las respuestas potenciales a todas estas preguntas definen por lo general un conjunto claro de

Nivel 2: futuros alternativos Las personas que toman las decisiones tienen que hacer frente a la incertidumbre de nivel 2 cuando pueden definir un conjunto limitado de posibles resultados futuros, uno de los cuales ocurrirá, y cuando la mejor estrategia depende de qué resultado ocurre en última instancia. Por ejemplo, los inversores en bolsa de Estados Unidos se enfrentaron a una incertidumbre de nivel 2 a la hora de determinar la identidad del siguiente presidente de ese país en el otoño de 2000. Había un conjunto bien definido de posibles resultados, uno de los cuales ocurriría –el siguiente presidente sería bien George W. Bush o Al Gore–. Sin embargo, el día de las elecciones, e incluso semanas más tarde, nadie podía afirmar con total seguridad quién había ganado. Esta

posibilidades mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas. Los ejercicios de planificación por escenarios con una incertidumbre de nivel 2 deben definir detalladamente el conjunto de posibles resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, así como especificar las implicaciones que cada resultado tiene para la decisión en cuestión. Por ejemplo, ¿qué implicaciones tiene para la estructura de costes la propuesta de una nueva planta química si se aprueba una normativa medioambiental pendiente o si ésta se rechaza? ¿Qué implica esto para la decisión de construir o no la nueva planta? Los creadores de escenarios en este caso también deberían intentar determinar las relativas probabilidades

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Dado que la incertidumbre es tan baja y es posible identificar las elecciones estratégicas dominantes, los escenarios proporcionan una perspectiva limitada en las situaciones de nivel 1

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de estos diferentes resultados y especificar la trayectoria dinámica de cada escenario. ¿El cambio tendrá lugar con rapidez, por ejemplo, tras una decisión normativa? ¿O será una evolución gradual, como en el caso del establecimiento de nuevos estándares tecnológicos? Esta información es importante en las situaciones de nivel 2, ya que determina qué variables del mercado se

Los movimientos y contramovimientos imprevisibles por parte de un competidor dan lugar con frecuencia a una incertidumbre de nivel 2 para los estrategas empresariales deberían monitorizar más de cerca. A medida que se desarrollan los acontecimientos y cambian las probabilidades percibidas de los escenarios alternativos, es probable que también cambie lo que uno considera que es la “mejor” estrategia. Por ejemplo, a medida que la empresa química recibe más información sobre las probabilidades de que la aprobación de la normativa medioambiental favorezca o no la construcción de una nueva planta, puede decidir acelerar, frenar o aparcar sus planes de construcción por completo. Una vez que se han definido los escenarios y sus probabilidades (o por lo menos un rango de probabilidades) y se han evaluado adecuadamente las estrategias a través de cada uno de los escenarios, ha llegado el momento de tomar decisiones. Por definición, en las situaciones de nivel 2 no será posible hallar una estrategia que sea dominante (que tenga los mayores beneficios) a través de todos los escenarios (las estrategias dominantes son una característica de las situaciones de nivel 1, no de nivel 2). El estratega debe elegir entre opciones estratégicas con diferentes perfiles de riesgorendimiento a través de los diferentes escenarios. Se pueden utilizar las herramientas de análisis de decisión para facilitar la toma de decisiones cuando no hay una estrategia dominante. Teniendo en cuenta sus objetivos –en particular, su predisposición para aceptar el riesgo–, las técnicas de análisis de decisión le permiten valorar opciones estratégicas que presentan diferentes perfiles de beneficios a través de un conjunto de escenarios. Si usted, la persona encargada de to-

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mar las decisiones, es neutral al riesgo, por ejemplo, deberá elegir la estrategia con el mayor valor esperado a través de los escenarios. En cambio, si es reacia a correr riesgos, preferirá estrategias que ofrezcan los beneficios más estables y decidirá evitar estrategias con elevadas variaciones en los beneficios a través de los diferentes escenarios. En cualquier caso, recuerde que las probabilidades de los diferentes escenarios pueden depender en gran medida de las elecciones estratégicas de una empresa. Por ejemplo, si uno se enfrenta a una incertidumbre de nivel 2 con respecto a si un competidor entrará o no en un mercado nuevo, es necesario tener en cuenta el hecho de que la probabilidad de cualquiera de l os escenarios puede verse influida por la decisión de su propia compañía de entrar en el mercado o no. Por consiguiente, a la hora de evaluar los beneficios de diferentes estrategias a través de escenarios, es necesario centrarse en dos cuestiones: 1. ¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia en cada uno de los escenarios? 2. ¿De qué modo esta estrategia cambia las relativas probabilidades de cada uno de los escenarios? Nivel 3: un intervalo de futuros En algunos aspectos, la incertidumbre de nivel 3 es similar a la de nivel 2: es posible identificar el rango de posibles resultados futuros, pero no aparece ninguna predicción concreta obvia. En ambos casos, este rango es lo suficientemente amplio como para que sea importante para la decisión en cuestión, pero hay una diferencia muy importante: los estrategas que se enfrentan a la incertidumbre de nivel 3 tan sólo pueden delimitar el rango de resultados futuros –no pueden identificar un conjunto limitado de resultados mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, uno de los cuales ocurrirá–. Por ejemplo, pueden llegar a la conclusión de que la tasa de penetración en un mercado a cinco años de un nuevo producto de electrónica de consumo se situará en cualquier punto entre el 5% y el 40%, pero no podrán llegar a la conclusión de si la tasa será del 5%, del 30% o del 40%. Cualquier otra tasa entre el 5% y el 40% también es una posibilidad en este caso. La demanda por parte de los clientes de nuevos productos y servicios, el rendimiento de las nuevas tecnologías y las tasas de aceptación son fuentes habituales de incertidumbre de nivel 3. Airbus, por ejemplo, tuvo que hacer frente a una incertidumbre de nivel 3 a la hora de decidir si construía o no su nuevo superjum-



bo A380. Los cálculos sobre el volumen de ventas de los superjumbo iban de los 350 a los 1.500 aviones, y Airbus sabía que tenía que vender aproximadamente 500 aviones para recuperar la inversión del A380. Unas condiciones macroeconómicas inestables también pueden dar lugar a que las personas que toman las decisiones se enfrenten a una incertidumbre de nivel 3. La inestabilidad macroeconómica en Argentina, por ejemplo, genera una incertidumbre de nivel 3 con respecto a la tasa de crecimiento de la demanda de nuevos servicios de telecomunicaciones en este país, una variable clave que BellSouth debe tener en cuenta a la hora de realizar inversiones en infraestructuras en Sudamérica. Para ilustrar el enfoque preferido de los escenarios orientados a la toma de decisiones en las situaciones de nivel 3, volvamos al ejemplo del A380. Los estudios de mercado indican que la demanda de aviones superjumbo se situará entre los 350 y los 1.500 aviones. ¿Significa esto que es necesario desarrollar diferentes escenarios para cada volumen de ventas entre 350 y 1.500 aviones, determinando las implicaciones que cada uno tendrá para el lanzamiento y las estrategias de promoción del producto de Airbus? ¿O se debería en cambio seleccionar simplemente un conjunto limitado de resultados posibles y representativos entre 350 y 1.500 aviones para desarrollarlo totalmente en escenarios? Y, si se elige esta vía, ¿cómo puede uno elegir los resultados a partir de los cuales construirá los escenarios? No hay respuestas sencillas a estas preguntas, pero sí hay algunas reglas generales que se pueden seguir. En primer lugar, desarrollar sólo un número limitado de escenarios representativos; la complejidad de hacer malabarismos con más de cuatro o cinco alternativas tiende a obstaculizar en lugar de facilitar la toma de decisiones sensatas. En segundo lugar, evitar desarrollar escenarios redundantes que carezcan de implicaciones exclusivas para la toma de decisiones estratégicas. Asegúrese de que cada uno de los escenarios ofrece una perspectiva diferente del futuro. En tercer lugar, desarrollar un conjunto de escenarios que colectivamente representen por lo menos el rango de resultados probables, si no posibles. Algunas empresas prefieren desarrollar el “mejor” y el “peor” de los escenarios en los extremos del espectro de los resultados posibles, mientras que otras desarrollan el “mejor” y el “peor” de los escenarios que abarcan un rango más reducido de resultados más probables. Cualquiera de los enfoques puede funcionar bien siempre que los escenarios “extremos” no sean tan extremos que acaben perdiendo

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credibilidad en el seno de la organización, y los escenarios “probables” no estén tan estrechamente ligados al statu quo que proporcionen un falso sentido de estabilidad y previsibilidad futura. Como sucede con las situaciones de nivel 2, una vez que se han definido los escenarios, los siguientes pasos son identificar las potenciales trayectorias dinámicas de cada resultado y evaluar cada una de las opciones estratégicas a través de cada escenario. Sin embargo, asignar probabilidades a escenarios diferentes carece de sentido en las situaciones de nivel 3. A la hora de asignar probabilidades uno asume de forma implícita que ha identificado un conjunto colectivamente exhaustivo de escenarios, uno que incluye todos los resultados posibles. Sin embargo, en las situaciones de nivel 3, a diferencia de las de nivel 2, sus escenarios sólo representarán un subconjunto de resultados posibles. Dado que las probabilidades no se pueden definir, es imposible calcular el valor esperado, la desviación típica y otras estadísticas clave que resumen las características de riesgo-rendimiento de una determinada opción estratégica. No obstante, la lógica para evaluar las opciones estratégicas es muy similar en las situaciones de nivel 2 y de nivel 3. En cualquier caso, evaluar cada una de las opciones frente a cada escenario permite a los directivos determinar la solidez de las diferentes estrategias y evaluar las características globales de riesgo-rendimiento de estas estrategias. Y, en cualquier

En algunos aspectos, la incertidumbre de nivel 3 es similar a la de nivel 2: es posible identificar el rango de posibles resultados futuros, pero no aparece ninguna predicción concreta obvia caso, las empresas pueden evaluar qué escenarios pueden ser más o menos probables basándose en sus propias elecciones estratégicas. La única diferencia es que en las situaciones de nivel 3, en ausencia de probabilidades de escenarios, no es posible reducir estas evaluaciones a los sencillos indicadores de la toma de decisiones, como los valores esperados y otras estadísticas clave que son tan útiles para quienes tienen que tomar las decisiones en el nivel 2. Esto implica que,

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a pesar de que es aplicable la misma lógica rigurosa de los análisis de decisiones tanto a las situaciones de nivel 2 como a las de nivel 3, los factores cualitativos de “criterio empresarial” desempeñarán forzosamente un papel más destacado en la incertidumbre de nivel 3. Nivel 4: verdadera ambigüedad Los resultados futuros de las incertidumbres de nivel 4 son tanto desconocidos como incognoscibles. Los análisis no pueden siquiera identificar el rango de posibles resultados futuros con certidumbre o los escenarios más probables dentro de ese rango. Las situaciones de nivel 4 son raras y tienden a degradarse con el tiempo hasta niveles más bajos de incertidumbre. Es más probable que ocurran en los mercados durante o inmediatamente después de importantes discontinuidades tecnológicas, económicas o sociales, así como en mercados que están empezando a

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formarse. Por ejemplo, un directivo que intentara formular la estrategia de seguridad de United Airlines el 12 de septiembre de 2001 se enfrentaba a una incertidumbre de nivel 4. Tras el período que siguió al terrible ataque terrorista que tuvo lugar el 11 de septiembre, ni siquiera los expertos en seguridad más clarividentes podían con total seguridad delimitar el rango de la futura actividad terrorista. En las condiciones de incertidumbre de nivel 2 y nivel 3, los estrategas analizan la situación para delimitar el rango de posibles resultados futuros y, a continuación, desarrollar escenarios que describan resultados alternativos dentro de ese rango. Dado que esto es imposible en las situaciones de nivel 4, la alternativa es trabajar de forma regresiva a partir de potenciales opciones estratégicas para definir “lo que uno tendría que creer” con respecto a un escenario futuro que respaldara esa opción. Por ejemplo, un directivo no pudo delimitar el rango de estimación de la demanda de una nueva terapia génica, pero sí pudo “dar marcha atrás” sobre qué niveles de demanda serían necesarios para respaldar la propuesta de inversión en investigación y desarrollo que estaba considerando. Asimismo, el jefe de seguridad de United Airlines pudo trabajar de forma regresiva con el fin de identificar qué conjunto de supuestos sobre futuras amenazas terroristas harían que mereciera la pena proporcionar armas a los pilotos o formar a todos los asistentes de vuelo en artes marciales. En las situaciones de nivel 4, un “escenario” es, por tanto, un conjunto integrado de supuestos sobre el futuro que respalda una determinada opción estratégica. No es posible realizar ningún análisis para determinar de forma concluyente si alguno de tales escenarios es probable o no; ésa es la definición de la incertidumbre de nivel 4. No obstante, las analogías y los casos de referencia pueden ser de gran utilidad a la hora de evaluar la lógica, la probabilidad y la coherencia interna de los escenarios de nivel 4. Si una estrategia propuesta requiere tasas de aceptación más rápidas que las que se observan en el lanzamiento de cualquier producto similar, por ejemplo, probablemente tendrá sentido descartar esta estrategia en favor de otra. Teniendo en cuenta las enormes diferencias que existen en los ejercicios de planificación por escenarios en las situaciones de nivel 4, no debería resultar sorprendente que el modelo de toma de decisiones sea también único. Las técnicas de análisis de las decisiones que favorecen las situaciones de nivel 2 y de nivel 3 son imposibles de implementar, ya que no es posible delimitar el rango de resultados. En cambio, una lista de control



cualitativa, aunque sistemática, de consideraciones clave debería impulsar la toma de decisiones:

terna del futuro escenario, o conjunto de escenarios, que respalda la estrategia que se ha elegido.

1. ¿Qué conjunto de supuestos integrados (esto es, escenarios) sobre el futuro parecen creíbles teniendo en cuenta lo que podemos aprender de situaciones análogas y de las experiencias de los equipos directivos? 2. De estos escenarios creíbles, ¿cuál es el que respalda las opciones que tienen un menor riesgo negativo? ¿La recompensa más elevada? ¿Cuáles son más coherentes con nuestras capacidades organizacionales y los objetivos estratégicos a largo plazo? 3. ¿Es probable que ofrezcan la ventaja de ser el primero o es posible organizar los compromisos con el tiempo? ¿Qué opciones permiten tal progresión y cuáles requieren “grandes inversiones” iniciales?

Aprovechar al máximo las iniciativas de planificación por escenarios

Al final, la toma de decisiones estratégicas en la incertidumbre de nivel 4 debería implicar “sentirse cómodo” con la lógica, la probabilidad y la coherencia inCUADRO 4

Claves para una planificación por escenarios de éxito independientemente de cuál sea el enfoque que se adopte • Garantizar el patrocinio y la involucración de los altos directivos. • Recoger datos diversos (internos y, cuando sea apropiado, externos). • Vincularlos explícitamente a los procesos de planificación estratégica y asignación de capital. • Elaborar escenarios internamente coherentes, respaldado cada uno por una historia dinámica que tiene sentido. • Basarse en debates basados en la lógica y los hechos y análisis de apoyo. • Evitar la tendencia a sentirse excesivamente seguro de la propia habilidad para predecir el futuro. • Centrarse tanto en adaptarse a escenarios futuros como en crearlos. • Mantener un proceso continuado para monitorizar y actualizar los escenarios con el paso del tiempo.

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La tipología que se resume en los cuadros 1 y 3 puede ser de gran ayuda a la hora de identificar la técnica de planificación por escenarios más adecuada teniendo en cuenta los objetivos de su empresa y el nivel de incertidumbre al que se enfrenta. No obstante, identificar la

Teniendo en cuenta las enormes diferencias que existen en los ejercicios de planificación por escenarios en las situaciones de nivel 4, no debería resultar sorprendente que el modelo de toma de decisiones sea también único herramienta adecuada para el trabajo no garantiza necesariamente el éxito. Por suerte, tres décadas de aplicaciones empresariales de planificación por escenarios han identificado una serie de buenas prácticas que contribuyen a aumentar la probabilidad de éxito independientemente de qué técnica en particular decida seguir (véase el cuadro 4). Equipado con las técnicas adecuadas y las prácticas de apoyo adecuadas, sus iniciativas para crear escenarios tendrán mayores probabilidades de generar la valiosa previsión que conduce a visiones estratégicas más claras y mejores decisiones estratégicas.

«Escenarios orientados a la toma de decisiones para evaluar los cuatro niveles de incertidumbre». © Emerald Group Publishing Limited. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Strategy & Leadership con el título “Decision-driven scenarios for assessing four levels of uncertainty”. Referencia n.O 3221.

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