SEMINARIO DE PROCESOS DE MANUFACTURA
CASO: STERLINE TECHNOLOGIES MAESTRIA:
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 08
PROFESOR:
DANIEL ANTONIO BENITES ELORREAGA
PRESENTADO POR: JOSE HORACIO EVANGELISTA QUIJANO OSCAR RICARDO MENA MENDOZA EDGARD NICOLÁS SAAVEDRA MACHUCA MARÍA VIRGINIA CABRERA JOAQUIN MANUEL CASTILLO
CASO ESTERLINE TECHNOLOGIES
I)
INTRODUCCIÓN Esterline Technologies, es una empresa industrial, que inició sus operaciones con múltiples líneas de negocio. El CEO, Robert Cremin, decide reestructurar la empresa, vendiendo empresas pertenecientes al conglomerado y que no se alineaban al core del negocio. Actualmente la empresa desarrolla y fabrica componentes
personalizados
de
alta
ingeniería
para
los
mercados
aeroespaciales y de defensa.
Esterline, ha logrado aumentar sus ingresos anuales de $350 millones inicialmente a $835 millones, el éxito, según su CEO Cremin, se debe a que a nivel estratégico, afianzó internamente el desarrollo de nuevos productos y adquisiciones selectivas, a nivel táctico, lo adjudica al Lean Manufacturing, en sus métodos de producción. La empresa considera al Lean como parte de la cultura organizacional de la empresa, este enfoque les ha permitido reducir costos, mejorar la calidad y ser más competitivos en el mercado.
FECH A
EVENTOS IMPORTANTES Se funda la planta Korry Electronics (Produce pantallas y controles
1937
iluminados de alto rendimiento para la industria de aviones
comerciales y militares. Esterline había tratado de implementar un sistema empresaria IT 1980 estandarizado a través de todas sus unidades de negocio. 1995
Ingresos por US$ 350 millones. Los ejecutivos de korry contrataron a un equipo de consultores para
1998
ayudarles a determinar el tipo de sistema de la empresa que deben adquirir. Robert Cremin Chairman, es nombrado Presidente y CEO Esterline, generando un nuevo enfoque estratégico a la empresa, con el desarrollo y fabricación de componentes aeroespaciales y de
1999
defensa. Vendieron 12 empresas no alineadas, la reducción temporal
produjo ingresos $155 millones. Tom Heine, es contratado como
2000
Director
Organizacional
de
Efectividad.
2004
Ingresos por US$ 614 millones. Frank Houston, es nombrado Vicepresidente del Grupo. Esterline consigue el estatus de proveedor Tier-1 (es un rango similar al Ph-D).
2005
Cierra el año con ingresos de US$ 835 millones y una ganancia neta de $51 millones.
2006
II) III)
Analistas pronostican ingresos superiores al US$ 1 billón.
ANTECEDENTES
ANALISIS FODA
Fortalezas:
Sólida situación financiera. Reconocida en el mercado de proveedores. Estrategias Corporativas. Conglomerado Multindustrial con crecimiento sostenido. Lean Manufactory como pieza estratégica
Oportunidades:
Personal comprometido con la empresa. Personal capacitado y con experiencia en Lean Manufacturing.
Mercado en crecimiento. Desarrollo de nuevos productos Implementación de un ERP acorde a la necesidad de la compañía.
Debilidades
Manejo inadecuado de sus sistemas ERP CEO con desconfianza en los sistemas de TI Falta de estandarización en las formas de comunicación de la compañía con proveedores y clientes. Falta de interacción entre el Lean Manufacturing y el Sistema ERP Continúas implementación de sistemas de TI no acordes al requerimiento de la compañía.
Amenaza
Competencia en el mercado La industria China y otros países con bajos costos en su producción. Pérdida de clientes debido a que la compañía se encuentra desfasada en los sistemas de TI.
LEAN Ventajas de Lean:
Incremento de la producción en general. Reduce el tiempo de manufactura y genera un compromiso general entre los empleados Mejora la flexibilidad para reaccionar ante cambios. Empodera a los empleados para mejorar sus procesos propios (prueba/error).
Desventajas de Lean:
Incremento de la producción en general con la posibilidad de crear sobre stocks. Despido de personal al tener un control automatizado de la producción (depende de la aceptación del mercado).
ERP Ventajas de ERP:
Estandarización de la información de la compañía. Proporciona un control adecuado del nivel de inventario. Comparte información entre las diferentes áreas de la compañía.
Desventajas de ERP:
IV)
Falta de flexibilidad para integrarse con Lean Manufacturing. Sistema no amigable para una fácil utilización de los empleados de la compañía.
HECHOS RELEVANTES
1) Lean Manufacturing fue una parte esencial de la estrategia de Esterline, pero el IT no fue visto de la misma manera, debido a que algunos de los trabajadores pensaban que interfería con los esfuerzos para eliminar residuos y simplificar procesos. 2) Robert Cremin pensaba que los sistemas IT son complejos y la gente puede actuar en automático solo siguiendo los dictados del sistema, Lean Manufacturing delega decisiones a personas que participan directamente en la producción. 3) Esterline, en los años 80´s, ya había tratado de implementar un sistema empresarial TI estandarizado a través de todas sus unidades de negocio, sin embargo el enfoque “talla única” no había satisfecho las necesidades de todas sus filiales. 4) La empresa dio poder de decisión a los empleados, les dio la autoridad de elegir que herramienta del Lean Manufacturing aplicar, además cada uno era responsable de los cambios que realizaran en su puesto de trabajo. Los empleados recibían premios monetarios por el rendimiento de su unidad de negocio y por el logro de la meta anual. 5) Los sistemas ERP están diseñados para estandarizar la entrada de información y creación de repositorios de datos centrales para compartirlas a través de la organización. 6) Korry electronics posee cuatro unidades de negocios estratégicos: interruptores, productos de interfaz, sistemas de control y visualización, sistemas ópticos. 7) Los esfuerzos de Lean en Esterline, era simplificar el flujo de procesos y su nivel de carga. 8) Personal estar ba capacitado para ver los procesos como un grupo integrado de actividades. 9) Aunque las preguntas de TI y MRP se alzaban grandes para korry, otros 3 temas vinculados a la estrategia Lean de Korry fueron temas de debate permanente: 1) Diseño y la disposición del taller de fabricación. 2) EL uso potencial de los métodos lean para operaciones. 3) TI interactúan con proveedores y clientes.
V)PROBLEMA CENTRAL
Ausencia de sinergia entre la filosofía de Lean Manufacturing y los sistemas TI utilizados. Falta de un sistema de TI estandarizado en las diferentes líneas de negocio. Existe una resistencia al uso y aplicación de los sistemas TI. Los sistemas de TI no están alineados al Lean manufacturing. Los principales clientes de la empresa tienen diferentes formas de comunicarse con la compañía para los pedidos, pero Esterline desea desarrollar un método de interfaz estándar para integrar plataformas. Han enfocado todas sus estrategias corporativas al Lean Manufacturing, dejando de lado otras herramientas, métodos de gestión y planificación, como el ERP.
VI)
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Estandarización de sistemas.
Implementación de un sistema que logre interconectar a la empresa con sus principales proveedores y clientes. Con esto se lograría un sistema integrado, reducción de tiempos de entrega (lead time), seguimiento de pedidos, trazabilidad de productos, control de stock, información actualizada y oportuna para la toma de decisiones y generación de ahorros.
Se debería realizar una lista de objetivos a corto y largo plazo y de acuerdo a eso planificar y programar los cambios de mejora continua que la empresa desea aplicar, todo debe ser de manera progresiva, ya que no todos en un inicio estarán de acuerdo, siempre hay resistencia al cambio.
La mayoría de sistemas de TI, son complejos, sin embargo, podrían seleccionar y agrupar las transacciones que este sistema tiene de acuerdo a las necesidades de cada área, tener un área fija de soporte al sistema TI, para que facilite su uso y sean más amigables.
VII)
CONCLUSIONES
Los sistemas ERP son esenciales en la gestión de una empresa, si bien Lean Manufacturing es una estrategia que hasta el momento ha brindado buenos resultados en las áreas de manufactura, debería de trabajar a la par con los sistemas de TI, ya que estos te permiten planificar y gestionar la información de la empresa, es una herramienta útil que une todas las áreas, independientemente del flujo de procesos, o de las actividades de producción, de la misma forma como se ha venido capacitando al personal en temas de Lean, se debería capacitar en el uso y manejo de los ERP.
La constante capacitación del personal, en temas relacionados al lean manufacturing, ha sido uno de los factores determinantes en el éxito del programa en la empresa.
VIII) RECOMENDACIONES
La administración debe trabajar para crear un ambiente que desarrolle el verdadero valor que la gente necesita en el negocio. Si aprenden a valorar a las personas entonces la gente se sentirá más respetado y comenzarán a confiar en la empresa. Es importante involucrar a la gente más en el negocio, fomentar sus ideas y ponerlas a trabajar. Esto se puede lograr mediante la inversión en la formación y la participación activa de los empleados.
En general, si solucionan los problemas menores en lugar de centrarse en una sección aislada, entonces no hay duda de que van a tener más éxito.
