ACTIVIDAD CASO PRÁCTICO TRES (NASC TECHNOLOGIES S.A.)
ÁREA LABORAL Y JURIDICA MODULO TRES – POLITICAS Y PLANIFICACION DE RRHH
TUTOR: ALEJANDRO PEREZ
Preparado por: Diego Armando Estrada P. Código 86089061
CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO Y EMPRESA MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Colombia Mayo de 2016.
INTRODUCCION El desarrollo educativo en el contexto interactivo, se ha convertido en el factor diferenciador para todas las instituciones de educación superior, debido a que se ha convertido en una de las principales barreras para el acceso de los estudiantes en formación.
Las nuevas tecnologías se convierten en mejor aliado para romper esta barrera, imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que viven su día a día basados en múltiples ocupaciones imposibilitando la asistencia presencial a la educación. En este sentido la educación a distancia se ha convertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando un nuevo espacio y un nuevo concepto en la educación superior.
En este sentido los nuevos mecanismos, herramientas y canales de comunicación en el contexto educativo de la educación a distancia, son el eje primordial para generar educación de calidad, su estructura y ejes temáticos se convierten en el punto de partida para que el profesional en formación, lidere cambios significativos en su proceso de aprendizaje.
Este documento tiene como finalidad presentar de manera formal el avance educativo a través del desarrollo de un caso práctico, establecido en la formación dentro del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, específicamente en el área laboral y jurídica, modulo tres (Políticas y planificación de RRHH), permitiendo de esta manera evidenciar el avance de estudio, la aprensión y adquisición cognoscitiva positiva del profesional en formación.
ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANASLISIS DEL CASO
1. PRIMERA FASE. 1.1.
Establecer y justificar razonablemente cual es la causa central de la problemática que plantea el caso.
Análisis: La delimitación y puesta en práctica de una adecuada planificación y gestión de RRHH dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SA, ha generado una problemática muy identificable y repetida en las organizaciones que van generando un dinamismo empresarial elevado debido a la naturaleza de su sector (en este caso particular el tecnológico), y su proceso de cambio constante y cada vez más competitivo. Dentro de la compañía NASC TECHNOLOGIES SAS, existe un departamento de RRHH que no cuenta con una adecuada planificación y un riguroso establecimiento de análisis de puestos trabajo, que permitan identificar la demanda de empleados actuales y potenciales, al igual que su identificación específica para cada puesto que contenga las características esenciales de cada cargo con el fin de estar alineados a las políticas corporativas y al establecimiento y logro de los objetivos organizacionales. El caso particular, permite identificar una falencia en el modelo de evaluación de desempeño, identificación y promoción de asensos e identificación y análisis de los puestos de trabajo respectivamente. Lo anterior se evidencia a través de las falencias que uno de los personajes de caso demuestra “Jorge”, determinado básicamente en su carencia de cumplimiento cien por ciento del perfil requerido para llevar a cabo el rol y cargo de gerente de la unidad asignada; la compañía solo delimito a evidenciar su fortalezas inmediatas que permitieran solucionar los requerimientos de crecimiento de la compañía para que de esta manera se pudiera afrontar la necesidad imperiosa de crecimiento y competencia del sector. En tal sentido, dentro del desenlace del caso, también se identifican fuertes falencias en el procedimiento establecido dentro de la organización para la identificación y promoción de ascensos; ya que en este caso “Santiago” no tiene claro de qué manera y bajo qué criterios se le reasignaban nuevos ascensos y se le establecían nuevos salarios a él directamente, como a sus compañeros de cargos semejantes; por ende se generó la polémica suscitada y que en ultimas lo llevo a tomar la decisión de renunciar a su cargo dentro de la compañía. Esta situación género aparte de dejar en evidencia el vacío y aplicabilidad necesaria de la política de RRHH respectiva, un choque emocional y directo entre Jefe y colaborador que genera fracturas sustanciales en el relacionamiento asertivo y necesario para un establecimiento óptimo de ambiente de trabajo entre las partes.
Por último es necesario dejar en evidencia un falla absolutamente clara en el proceso central del proceso de planificación de RRHH de toda organización, el análisis de puesto el cual es el fundamento para todas las actividades de planificación y gestión de RRHH, ya que antes de publicar y reclutar candidatos para un puesto, es necesario identificar plenamente las competencias, y demás requisitos y criterios necesarios para la selección del mejor aspirante. Este proceso va ligado al establecimiento de un adecuado procedimiento de asensos y establecimientos de criterios cualitativos que permitan realizar ajustes salariales basados de manera objetiva en resultados orientados a la consecución de los diferentes objetivos en cada uno de los niveles de la organización. De igual manera es necesario distinguir los eslabones identificables que suman dentro del proceso erróneo de RRHH dentro de la compañía, uno de ellos muy puntual y evidenciado es la falta de comunicación asertiva en el nivel gerencial y táctico, que permite establecer un desconocimiento muy marcado de la alineación de las políticas corporativas y un facilismo profesional dentro del proceso de responsabilidad y autoridad para con sus subordinados y colaboradores que desvirtúa toda posibilidad de crecimiento y desarrollo laboral dentro de la diferentes unidades de la compañía. Esta falta de comunicación genera vacíos para los empleados que promociona un proceso de estancamiento en su desarrollo profesional y limita su proceso de aporte agregado dentro de la compañía; llevando a un elevado rechazo de adaptación y relacionamiento dentro de la organización que genera en últimos casos la salida del potencial del recurso humano valioso para toda compañía. Resumiendo la situación planteada en el caso, se puede evidenciar que el modelo de gestión de recurso humano de la compañía, el cual se basaba en dos pilares: gestión por competencias y evaluación del desempeño; no estaba siendo efectivo debido a la falta de planificación de todo el proceso de gestión de RRHH dentro de la compañía específicamente en el análisis de puesto y en el procedimiento de evaluación de desempeño directamente relacionado con la proporción de salario a acceder basados en sus posiciones ejecutadas y compromisos logrados. Sumado a esto la falta de comunicación y una adecuada masificación de las políticas de RRHH de la compañía dentro de los niveles táctico y estratégico debilitaban el sentido y directriz de las mismas, generando falencias evidentes para todos los trabajadores de los niveles tácticos y operativos dentro la organización.
2. SEGUNDA FASE 2.1 Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus competencias profesionales y emocionales) y compararlas con las requeridas por su rol actual. Análisis:
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE ACUERDO AL ROL DE GERENTE DE UNIDAD FORTALEZAS Alto conocimiento técnico Orientado al logro de objetivos alineados al de la organización. Orientado a la satisfacción del cliente,
DEBILIDADES
FORTALEZAS REQUERIDAS
Falta de habilidad para comprender a sus colaboradores. Carencia de habilidad para reorientar el clima de su equipo.
Conocimiento de relacionamiento y direccionamiento de RRHH
Falta de habilidad social
Liderazgo
Falta de empatía
Autocontrol y motivación laboral
Falta de pensamiento situacional
Entusiasta
Carencia de competencias para el manejo del recurso humano.
Retador con orientación a transmitirlo No teme asumir riesgos
Compromiso con la organización
Carencia de organización de tareas y compromisos Carencia de comunicación asertiva para con todos sus colaboradores y personal del mismo nivel jerárquico o superior. Carencia de autoconciencia
Autoconciencia Habilidad para comprender a sus colaboradores Identificación de prioridades dentro de un esquema de organización acorde a su rol Empatía con su equipo de trabajo Autocontrol y motivación que pueda ser transmitido a sus colaboradores Habilidad social
Autoridad y poder de liderazgo Estilo y clima gerencial adecuado para con sus colaboradores.
3. TERCERA FASE 3.1 Analizar las disfunciones del sistema de evaluación del desempeño explicando:
¿Qué y quien lo ha hecho mal? ¿Por qué razones se ha hecho mal? ¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la filosofía de esta herramienta de gestión de personas? ¿Qué y quien lo ha hecho mal?
En el contexto del caso se puede identificar tres personajes que juegan un papel de causa efecto durante el desarrollo de lo acontecido en el caso. Por un lado se encuentra Jorge, quien de entrada no debió asumir su cargo instantáneamente si tener una autoconciencia de carencia de algunas competencias necesarias para el desarrollo de puesto como gerente de la unidad; de igual manera no debió realizar la evaluación de desempeño establecida por su antecesor Luis, ya que no tenía la suficiente información para ejecutarla y llegar una síntesis holística y equitativa para ambas partes. Por otra parte y en segundo personaje, encontramos a Ramón, Director de la Unidad, quien se equivoca al no cerciorarse plenamente por falta de control y comunicación interna; que pendientes a deja Luis y basado en esto determinar claramente que Jorge no era quien debía realizar esta evaluación de desempeño por su poca experiencia en esta actividad y su falta de información para generar acciones equitativas entre las partes. Y por
último Santiago quien actúa de manera impulsiva y poco objetiva al dejarse llevar por los distintos canales de información informal dentro de la organización tergiversando para su propio bien las diferentes políticas de la compañía y aprovechando si bien, de manera un poco consiente, el cambio de gerente de unidad para buscar un reconocimiento, que si bien es merecido, debe realizarse bajo parámetros establecidos dentro de la organización.
¿Por qué razones se ha hecho mal?
La identificación de la mala comunicación entre la dirección y la gerencia de la unidad, sumado específicamente al desconocimiento de la dirección y la falta de control de la misma para con el proceso de empalme del nuevo gerente, desencadeno una serie de errores que sumados generaron la pérdida de un excelente profesional para la organización. Todo lo anterior es razón; pero no menos que la carencia de control e identificación adecuada de planeación por parte del área de RRHH de la compañía, al no establecer procedimientos adecuados de retroalimentación para el control de las evaluaciones de desempeño y al direccionar sin control alguno las mismas al personal no idóneo que permita dirimir claramente las posiciones de las partes (jefe – colaborador) basados en principios organizacionales y políticas institucionales claramente establecidas.
¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la filosofía de esta herramienta de gestión de personas?
En un primer caso, Santiago debió tener un sentir y pensar diferente, debió analizar holísticamente la situación y dejar evidencia de la falla en su proceso de evaluación de desempeño directamente con el área de RRHH, permitiendo de esta manera poder tomar acciones más coherentes y objetivas antes de dirimir de su cargo. Jorge por su lado debió de ser más analítico y tomar acciones de un proceso de autoconciencia, al tener que identificar que él no podía asumir en este caso particular, esta evaluación de desempeño por no tener herramientas claras, conocimiento suficiente ni la información requerida de todo el proceso y desarrollo de Santiago dentro de su equipo de trabajo. Por ultimo Ramón debió cerciorarse del proceso de empalme entre Luis y Jorge, identificando de esta manera esta situación potencial de carencia de información para el nuevo gerente de la unidad y buscando una alternativa entre el área de RRHH de la compañía para generar un acompañamiento adecuado en este proceso de evaluación de desempeño. De igual manera el departamento o área de RRHH de la compañía debió establecer claramente durante el análisis de puesto que Jorge carencia de ciertas competencias asociadas a su nuevo cargo, generando de esta manera un proceso de empalme muy acompañada del área de RRHH al nuevo gerente y buscando alternativas de capacitación y cursos que estuviesen ya inmersas dentro de un programa de desarrollo adecuado a su nuevo rol, que le permitan mejorar a Jorge sus competencias directivas y de direccionamiento en temas de RRHH.
4. CUARTA FASE 4.1.
Partiendo de un diagnóstico de las carencias competenciales de Jorge – puestas de relieve a lo largo del caso -, diseñar un programa de desarrollo adecuado a su rol actual.
Análisis: Basados en el contexto del caso, y de acuerdo a la cronología del mismo (inicio y fin), se debe iniciar con el área de RRHH de la compañía un acompañamiento puntual para el rol de gerente en el caso particular de Jorge, basado en la siguiente propuesta:
1. Identificación de necesidades de desarrollo del Empleado: Para el
caso particular de Jorge se debe tener presente que su carencia de competencias en el direccionamiento y gestión del RRHH es clara por ende se propone realizar énfasis en su programa de desarrollo en los siguientes temas: Los recursos humanos en la empresa Conceptos de Misión, Visión y Valores organizacionales Proceso de Planificación estratégica de RRHH Básico de Gestión por Competencias Básico de Evaluación del desempeño Orientación al empleado y al cliente Dinámica de equipo de trabajo Planificación y normas del rendimiento y productividad Evaluación del rendimiento y retroalimentación Disciplina constructiva y motivadora Destrezas de comunicación asertiva Administración y manejo de conflictos Administración del tiempo
2. Identificación de Metodología: La metodología más factible para el caso puntual, requiere de mínimo la realización de un curso intensivo de una semana en horarios de mínimo 4 horas diarias. Luego de esto deberá realizarse una retroalimentación basada en análisis de casos reales dentro del contexto del cargo que permitan al gerente de la unidad identificar su aplicación y valoración autodidacta orientada con un profesional del área de RRHH. 3. Proceso de Seguimiento: Se debe incluir a la persona, en un proceso de valoración y seguimiento a su conducta y rol dentro de la organización que permitan identificar necesidades de formación y desarrollo a puntadas siempre a mejorar su crecimiento como empleado y aportante de crecimiento para la organización.
