CASO 1 Curso: DIRECCION Y TEORIA DE DECISIONES Quizá se encuentre en desarrollo la tercera revolución en Apple Computer. En 1977, esta empresa encabezó la revolución de las computadoras personales y en 1984 la continuó con la introducción de la computadora Macintosh, de fácil manejo para el usuario. En 1990, el nuevo equipo administrativo de Sculley y Spindler diseñaron una nueva estrategia de precios bajos para Apple. John Sculley, el director general de la compañía, afirmó: "Apple opera mejor con la espalda contra la pared." Es probable que esto sea cierto en la historia de altibajos de Apple. ¿Pero funcionará en la década de 1990? A partir de 1989 comenzaron a aflorar los problemas que se hablan iniciado tiempo atrás. La descentralización organizacional de 1988 que Sculley ideó durante su descanso sabático, no funcionó. Aunque las operaciones de la compañía en la cuenca del Pacifico y en Europa prosperaron, la delegación de la toma diaria de decisiones a los cuatro presidentes creó rivalidades y confusión organizacionales. Sculley llamó a 1990 el peor año de su carrera de negocios. Apple perdió participación en el mercado. Los altos márgenes de operación y la vida lujosa de administradores con muchas ínfulas, contribuyeron al hecho de que la computadora Mac fuera muy costosa y menos competitiva contra las compatibles con IBM. La alta rotación gerencial y la baja moral contribuyeron a la idea de que Apple carecía de una visión del futuro. En la década de 1980. Apple avanzó en su entrada al sector de los negocios, pero los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) cambiaron las computadoras Mac de alto precio por otras mucho más baratas, compatibles con IBM. Debido a la introducción del programa Windows 3.0 de Microsoft, que simplificó el uso de las máquinas compatibles con IBM, resultó evidente que Apple se encontraba en problemas. Esta crisis preparó las bases para la tercera revolución, una estrategia que iniciaron Sculley y su nuevo ejecutivo No. 2. Michael Spindler. Sculley dirigió su atención hacia el desarrollo de nueva tecnología. Los ingenieros estaban escépticos debido a que Sculley, que era arquitecto y había trabajado para la Pepsi-Cola, fue contratado por Apple por sus conocimientos de mercadotecnia. A pesar de sus limitados conocimientos técnicos, se dice que dedica el 70% de su tiempo al desarrollo de productos. Su forma de pensar en sistemas quizá acelere el desarrollo de nuevos productos. Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la exitosa operación de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la mercadotecnia, la producción y la comunicación corporativa. Obtuvo una amplia experiencia en electrónica en Siemens, Intel y Digital Equipment antes de unirse a Apple en Europa. Su estilo gerencial era diferente al de los anteriores enfoques administrativos de las oficinas centrales de Apple en Cupertino, California. Al subrayar la planeación y el control disciplinados, puso en marcha presupuestos más estrictos e intentó eliminar la política organizacional al mismo tiempo que promovía el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley-Spindler hace hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción de tres nuevos productos. Además, se le dará más atención a las computadoras portátiles: "laptop" y "notebook". Incluso está en estudio un convenio de cooperación con Sony y Toshiba para fabricar estas últimas. Finalmente, se asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema operativo y programas de aplicaciones. El hecho de reducir en forma drástica los precios de la nueva línea de modelos de Apple también es una estrategia riesgosa. ¿Se sentirán atraídos por los precios más bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos clientes que cambiaron a las compatibles con IBM? Desde luego que los gerentes de Apple confían en que la nueva estrategia pondrá en marcha la tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es si Apple debe ser una empresa de productos para el consumidor o para empresas
1. ¿Qué piensa de los altibajos de Apple? ¿Por qué ocurrieron? 2. ¿Era adecuada la experiencia de Sculley en arquitectura y mercadotecnia en ese entonces para una compañía con orientación hacia la tecnología? Explique su respuesta. 3. ¿Los antecedentes europeos de Spindler y su enfoque más estructurado eran los adecuados para una compañía acostumbrada a una estructura de organización más libre como Apple? 4. ¿Debió convertirse Apple en una compañía centrada en las empresas o en los consumidores? ¿Se puede al mismo tiempo dar servicio a las empresas, a los consumidores y a las escuelas?
