CASO PRÁCTICO TR047 - Dirección Financiera Maestría en Administración y Dirección de Empresas Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas Universidad Internacional Iberoamericana - UNINI México Universidad Europea del Atlántico
Ing. Mariú Moreno Martínez
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Contenido
Caso 1: Esperanza (Riesgo – Rendimiento) ............................................................... 2 Caso 2: Compañía Dieco (Análisis Financiero) ......................................................... 3 Caso 3: Arango y Trujillo, S.A. (Presupuesto de efectivo) ..................................... 4 Caso 4: Botes del Caribe (Administración del capital de trabajo) ....................... 5 Caso 5: Compañía Hoyos (Tamaño óptico de la Transacción) ............................. 7 Caso 6: Empresa Suárez (Política de descuento) ..................................................... 8 Caso 7: Mora y Rodríguez (Política de Crédito) ...................................................... 10 Caso 8: Industrias Westell (Administración de Inventarios) ............................... 12 Caso 9: Alarmas master (Política de inventarios) .......................................... ........ 13 Caso 10: Empresa Salinas (Política de inventarios) .............................................. 14 Caso 11: Empresa Trucel (Optimización de inventarios) ..................................... 15
1
Caso 1: Esperanza (Riesgo – Rendimiento) Determine para el próximo año (20XX) el rendimiento en los activos, el coste total de financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si: 1) No hay cambios. 2) La empresa desplaza 1.000,0 M de Euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de Euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante. 3) Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento a
b
Valor
%
Valor
30%
Activo fijo
6,000.00 € 14,000.00 €
Activo Total Pasivo circulante
%
Rendimiento Y costos
25%
10%
70%
5,000.00 € 15,000.00 €
75%
25%
20,000.00 €
100%
20,000.00 €
100%
10%
14%
90%
2,500.00 € 17,500.00 €
13%
Fondos a largo plazo
2,000.00 € 18,000.00 €
88%
16%
Pasivo y capital total
20,000.00 €
100%
20,000.00 €
100%
Activo circulante
a
b
Rendimiento de los activos
20.50%
21.25%
Costo del financiamiento
15.80%
15.75%
4.70% 4,000.00
5.50% 2,500.00
Rendimiento neto Capital de trabajo neto
€
€ 3.00
Razón circulante
Liquidez
€
€ a
b
mayor
menor
Riesgo Rendimiento
2.00
mayor menor
mayor
2
Caso 2: Compañía Dieco (Análisis Financiero) Nota: Las variaciones de inventarios durante 20XX fueron insignificantes. El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.
2006
2007
Variación
media
Comparación
Razón circulante
4.03
5.09
1.06
4.5
0.59
Prueba acida
1.67
1.88
0.21
1.3
0.58
Deuda a activos
0.44
0.41
-0.03
0.42
-0.01
Deuda a patrimonio
0.79
0.69
-0.1
Rotación del inventario
1.27
1.19
-0.08
1.5
-0.31
Ciclo de cobros
102.02
98.51
-3.52
80
18.51
Margen de utilidad sobre ventas Capac. básica generación de utilidades
9.98%
9.52%
-0.47%
12.00%
-2.48%
16.76%
15.56%
-1.20%
18.00%
-2.44%
Rend. Sobre los activos totales
9.89%
9.05%
-0.84%
11.00%
-1.95%
17.68%
15.25%
-2.43%
20.00%
-4.75%
Rend. Sobre el patrimonio
3
Caso 3: Arango y Trujillo, S.A. (Presupuesto de efectivo) La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20XX fueron de 90,000 euros. Con la información anterior complete en el siguiente presupuesto de efectivo. Enero Saldo de efectivo inicial
Febrero
Marzo
100,000.00 €
146,000.00 €
174,500.00 €
76,500.00 €
67,500.00 €
702,000.00 €
176,500.00 €
213,500.00 €
244,700.00 €
34,000.00 € 3,500.00 € 1,500.00 €
32,000.00 € 4,200.00 € 1,500.00 € 2,000.00 € 39,700.00 € 205,000.00 €
Recibos en efectivo Cobros en efectivo de las ventas a crédito Efectivo total disponible Desembolsos de efectivo Compras Jornales y salarios Arrendamiento Compra de equipo Desembolsos totales Saldo de efectivo final
4,000.00 € 1,500.00 € 25,000.00 € 30,500.00 € 146,000.00 €
39,000.00 € 174.50 €
Por lo tanto, se harían los siguientes cálculos: Ventas de Diciembre: (90,000) – (9,000) “10%” % 2= 40,500.00 € Ventas de Enero:(80,000) – (8,000) % 2 = 36,000.00 € Total ∑ 40,500 + 36,000 = 76,500.00 € Ventas de Enero/ Febrero Ventas de Enero: 36,000.00 € Ventas de Febrero: (70,000) – (7,000) % 2 = 31,500.00 € Total: ∑ 36,000 + 31,500 = 67,500.00 € Ventas de Febrero/ Marzo: Ventas de Febrero: 31,500.00 € Ventas de Marzo: (86,000) – (8,600) % 2 = 38,700.00 € Total: ∑ 31,500 + 38,700 = 70,200.00 €
4
Caso 4: Botes del Caribe (Administración del capital de trabajo) ¿Qué pasaría si lograra: a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos? b) Aumentar a 6 la rotación del inventario? c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros? d) Hacer los 3 cambios anteriores simultáneamente? Actualmente Ciclo de Pagos
58 días
Ciclo de Inventarios
90 días
Ciclo de Cobros
40 días
Ciclo de Efectivo
72 días Rotación de efectivo Efectivo Promedio
5.00 veces
1,040,000.00 €
Escenario a Ciclo de Pagos
60 días
Ciclo de Inventarios
90 días
Ciclo de Cobros
40 días
Ciclo de Efectivo
Ahorro de propuesta: Costo de Oportunidad:
Rotación de efectivo Efectivo Promedio
70 días
5.14 veces
1,011,673.00 €
28,889.00 € 4,911.00 € Escenario b
Ciclo de Pagos
58 días
Ciclo de Inventarios
60 días
Ciclo de Cobros
40 días
Ciclo de Efectivo
Ahorro de propuesta: Costo de Oportunidad:
Rotación de efectivo Efectivo Promedio
42 días
8.57 veces
606,768.00 €
433,333.00 € 73,667.00 € Escenario c
Ciclo de Pagos
58 días
Ciclo de Inventarios
90 días
Ciclo de Cobros
36 días
5
Ciclo de Efectivo
Ahorro de propuesta: Costo de Oportunidad:
Rotación de efectivo Efectivo Promedio
68 días
5.29 veces
982,222.00 €
57,778.00 € 9,822.00 €
Escenario d Ciclo de Pagos
60 días
Ciclo de Inventarios
60 días
Ciclo de Cobros
36 días
Ciclo de Efectivo
Ahorro de propuesta: Costo de Oportunidad:
36 días
Rotación de efectivo Efectivo Promedio
10 veces
520,000.00 €
520,000.00 € 88,400.00 €
6
Caso 5: Compañía Hoyos (Tamaño óptico de la Transacción) La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3,000 euros durante un periodo de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es de 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros. a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción? b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo? a)
E = √ 2tD/i = √ (2) (50) (3000)/ ((.12/12) = √ 300,000/.01 = 5,477.23 €
b) E/2 = 5,477.23 / 2 =2,738.62 €
7
Caso 6: Empresa Suárez (Política de descuento) Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30 días, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Compañía Suarez Actual Propuesta Ventas anuales a Crédito Períodos de Cobro Tasas de utilidad esperada Descuento por pronto pago % Clientes que aprovecha el descuento Rotación de los cobros
24,000,000.00 €
24,000,000.00 €
90
60 18% 4% 30% 6
4
Promedio de Cuentas x Cobrar 6,000,000.00 € 4,000,000.00 € Disminución del saldo promedio de cuentas x cobrar Utilidad de la propuesta Costo del descuento Ventajas de la Política de descuento Si se debe proponer el descuento
2,000,000.00 € 360,000.00 € 288,000.00 € 72,000.00 €
Empresa Paquito Actual Ventas anuales a Crédito Períodos de Cobro
Propuesta
30,000,000.00 € 60
30,000,000.00 € 45
Tasas de utilidad esperada
16%
Descuento por pronto pago
5%
% Clientes que aprovecha el descuento Rotación de los cobros Promedio de Cuentas x Cobrar Disminución del saldo promedio de cuentas x cobrar Utilidad de la propuesta Costo del descuento
20% 4
5,000,000.00 €
6
3,750,000.00 €
1,250,000.00 € 200,000.00 € 300,000.00 € 8
Ventajas de la Política de descuento
-
100,000.00 €
No se debe proponer el descuento
9
Caso 7: Mora y Rodríguez (Política de Crédito) ¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente Información Actual Precio unitario
80.00 €
Costo variable unitario
50.00 €
Costo fijo unitario
10.00 €
Ventas a crédito Anuales
300,000 u
(Unidades) Período de Cobro (días)
60 días
Rotación (veces)
6 veces
Tasa de utilidad
16%
Propuesta Incremento de las ventas
20%
Período de Cobros (Días)
90 días
Rotación (Veces)
4 veces
Pérdidas por incobrables
3 % del incremento de las ventas
Aumento en costo de cobros
20,000.00 €
Análisis del cambio de política de crédito Incremento de las utilidades Aumento en unidades vendidas
60.000
Margen de contribución unitaria
30.00 €
Incremento de las utilidades
1,800,000.00 €
Incremento de los Costos Aumento en ventas
4,800,000.00 €
Porcentaje de Deudas Incobrables
3%
Deudas incobrable Adicionales
144,000.00 €
Cálculo del nuevo costo unitario promedio Unidades Actual
Costo Unitario
300,000.00 €
Incremento
Costo Total 60.00 €
180,000,000.00 €
60,000.00 €
Total
3,000,000.00 €
360,000.00 €
50.00 €
21,000,000.00 €
58.33 Nuevo Costo Promedio Unitario (21,000,000/360,000) Actual Inversión Promedio en CXC
3,000,000.00 €
€
Propuesta 5,250,000.00 €
Incremento 2,250,000.00 €
Tasa de Utilidades
Costo de Oportunidad
16% 360,000.00 €
10
Decisión Incremento de las utilidades Deudas incobrables adicionales Aumento en Costos de cobros Costo de Oportunidad
Ventaja/ Desventaja Neta
1,800,000.00 € 144,000.00 € 20,000.00 € 360,000.00 € 1,276,000.00 €
Si conviene la propuesta
11
Caso 8: Industrias Westell (Administración de Inventarios) Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar? Industrias Westell Costo de Ventas
Rotación
Costo de venta
Inventario
oportunidad Rendimiento
Promedio
Asociada al
Adicional
Ahorro neto
inv. Adicional 700,000.00 €
16
490,000.00 €
30,625.00 €
780,000.00 €
14
546,000.00 €
39,000.00 €
1,424.00 €
24,000.00 €
22,576.00 €
850,000.00 €
11
595,000.00 €
59,091.00 €
2,565.00 €
21,000.00 €
18,435.00 €
940,000.00 €
7
658,000.00 €
94,000.00 €
6,785.00 €
27,000.00 €
20,215.00 €
Costo Variable con relación a las ventas
70%
Tasa de utilidad esperada
17%
Margen de contribución
30%
*El mejor nivel de inventario es de 39,000.00 € debido a que proporciona el mayor ahorro neto. Industrias Paco Costo de Ventas
Rotación
Costo de
Inventario
oportunidad
Rendimiento
Ahorro
venta
Promedio
Asociada al inv.
Adicional
neto
Adicional 805,965.00 €
18 443,281.00 €
24,627.00 €
945,500.00 €
15 520,025.00 €
34,668.00 €
1,506.00 €
62,791.00 € 61,285.00 €
1,156,880.00 €
13 636,284.00 €
48,945.00 €
2,141.00 €
95,121.00 € 92,980.00 €
1,246,850.00 €
11 685,768.00 €
62,343.00 €
2,010.00 €
40,487.00 € 38,477.00 €
Costo Variable con relación a las ventas
55%
Tasa de utilidad esperada
15%
Margen de contribución
45%
El mejor nivel es de 48,945.00 € debido a que proporciona el mayor ahorro neto.
12
Caso 9: Alarmas master (Política de inventarios)
La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50,000.00 € y que el plazo promedio de in ventarios aumente de 45 a
72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3,500.00 € y el rendimiento esperado de la inversión es de 20%. ¿Podría recomendarse este programa?
Propuesta Actual Inventario Promedio
Propuesta
437,500.00 €
Rendimiento Esperado
700,000.00 €
Incremento 262,500.00 €
20%
Pérdida de la propuesta
52,500.00 €
Costo beneficio Ahorro anual
50,000.00 €
Pérdida de la propuesta
52,500.00 €
Desventaja neta
2,500.00 €
*Si recomendaría este programa.
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Caso 10: Empresa Salinas (Política de inventarios) Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto Salinas Costo de Ventas
Rotación
Costo de
Inventario
venta
Promedio
oportunidad Asociada al inv.
Rendimiento
Ahorro
Adicional
neto
Adicional 800,000.00 €
12 480,000.00 €
40,000.00 €
870,000.00 €
10 522,000.00 €
52,200.00 €
2,562.00 €
28,000.00 € 25,438.00 €
950,000.00 €
7 570,000.00 €
81,429.00 €
6,138.00 €
32,000.00 € 25,862.00 €
1,200,000.00 €
5 720,000.00 € 144,000.00 €
Costo Variable con relación a las ventas
60%
Tasa de utilidad esperada
21%
Margen de contribución
40%
13,140.00 € 100,000.00 € 86,860.00 €
El mejor nivel de inventarios es el 144,000.00 € bebido a que proporciona el mayor ahorro neto.
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Caso 11: Empresa Trucel (Optimización de inventarios) La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros. Luego: a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √ 2 KD/h Cantidad económica de pedido: 52 b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes? No. De pedidos al mes: 8 c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer’ Frecuencia de los pedidos: 4 días
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