Caso de la gerente de Recursos Humanos 1. Resumen ejecutivo 2. Introducción 3. Antecedentes 4. Variables a medir 5. Capacitación 6. Alternativas de solución 7. Qué aspectos debe cambiar en el proceso de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo, beneficios y compensaciones comp ensaciones
8. Conclusiones y recomendaciones 9. ibliograf!a "ARRA#$R %&A %&A'#()AR '#()AR *I'VA *I'VA R+I•
Resumen ejecutivo
Nos corresponde, como parte de un proyecto universitario de la Administración de ecursos !umanos, reali"ar un an#lisis de un caso $ue se %a titulado .CA*$ #( 'A /(R("0( #( R(C+R*$* H+)A"$*. $ue %a sido ela&orado para discusión y an#lisis en clases. 'e desarrolla en un !otel (ampestre cate)or*a cinco estrellas y trata de la lle)ada de la +icda. (ristina osales al puesto de erente en el #rea de ecursos !umanos, en un momento decisivo pues los empleados trata&an de a)ruparse para la -ormación de un sindicato. +le)ó por recomendación de un ami)o, a una posición en la cual no ten*a eperiencia pues no era su especialidad y le correspondió a lo lar)o de su estad*a luc%ar contra cinco )erentes, cada uno con una -ormación y principios di-erentes. 'u papel -ue -undamental pues lo)ra -ortalecer en materia de recursos %umanos a$uellos %umanos a$uellos aspectos $ue la compa/*a ya %a&*a implantado pero $ue por la ausencia de la persona idónea en ese puesto se %a&*an olvidado o incluso perdido y adem#s lo)ro esta&lecer una serie de &ene-icios a -avor de los tra&a0adores, lo cual sin duda -ue el principal in)rediente para la -ormación del sindicato. n el desarrollo del presente tra&a0o veremos aspectos -undamentales en el trato de las personas en una or)ani"ación, pro&lemas pro &lemas presentados y an#lisis de las soluciones y al a l -inal lo $ue corresponde en materia de conclusiones y recomendaciones.
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Introducción !A(
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artiendo de la pre)unta u se lle)a a %acer a una or)ani"ación:, la respuesta es una, clara y sencilla, se lle)a a tra&a0ar, a desarrollar y poner en pr#ctica todos los conocimientos did#cticos y eperiencias la&orales reales vividas si es $ue se tienen o en su de-ecto aprender y llevar a ca&o las tareas en -orma correcta. sto, entre muc%os otros aspectos tiene $ue ver con el %ec%o de $ue tanto el supervisor como su&ordinado estn de acuerdo en las o&li)aciones de cada uno y de las normas, re)las, pol*ticas y procedimientos ya esta&lecidos en cada #rea de tra&a0o, para de esta -orma cumplir los o&0etivos de la or)ani"ación y $ue se lo)ran si adem#s se intenta d*a a d*a &uscar la manera de promover y reconocer la ecelencia en el desarrollo del recurso %umano, o-reciendo servicios de capacitación y -ormación a travs de pro)ramas de educación, pa$uetes de incentivos, y cual$uier otro tipo de pr#cticas orientadas a mani-estar $ue sin duda al)una reconocer en cada -uncionario, desde el puesto de mayor a menor 0erar$u*a el talento %umano $ue -acilita y permite desarrollar las tareas cotidianas con armon*a y responsa&ilidad, lo)rando el alcance de o&0etivos or)ani"acionales, colectivos, individuales y personales. +a la&or de los tra&a0adores es el medio para o&tener los o&0etivos y alcan"ar la misión de las empresas, es por eso $ue se les de&e &rindar todas las -acilidades para $ue se sientan motivados y realicen su tra&a0o de la me0or manera, en un tiempo prudencial y con calidad n una or)ani"ación $ue eistan pol*ticas y procedimientos &ien de-inidos en materia de ecursos %umanos como !A( (A+N 1. 2. 3. 4. 5. 6.
(lasi-icación y ;aloración de puestos, valuación del desempe/o , ro)ramas de motivación, cnicas de selección y reclutamiento de personal acertadas, ro)ramas de inducción para empleados de primer in)reso, 'alarios competitivos,
'olo para citar al)unos e0emplos, tendr# su e-ecto positivo para las or)ani"aciones pues estar#n lo)rando la a)rupación de los tra&a0adores para el lo)ro com
Antecedentes
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(n esta parte se va a anali2ar lo 3ue ocurre en la compa4!a farmacéutica antes del ingreso de la 'icda5 Rosales y su estad!a en la empresa5
Al llegar al Hotel Campestre 6)aravillas de mi 0ierra7
=na trayectoria de seis )erentes di-erentes en el puesto de recursos %umanos en un periodo de dos a/os, lo $ue %ac*a pensar $ue era una la&or muy di-*cil de asumir
A=> !A? = +A@A =N (A+N ue el o&0etivo principal del )erente de recursos %umanos en todo momento era evitar la -ormación de un sindicato, por$ue %a&*a rumores de $ue un )rupo de -uncionarios esta&an interesados en or)ani"arlo y no se sa&*an $uienes eran. Al revisar los arc%ivos se dio cuenta $ue al)unos -uncionarios conta&an con -ic%a pero otros no. A varios -uncionarios les -alta&a el contrato de tra&a0o ei)ido por la ley. uncionarios de planta de producción $ue no esta&an re)istrados en la erencia. sta&a &ien esta&lecido el n
#urante su estad!a en la empresa la 'ic5 Rosales 'ogró RIV(RA Q+(A#A-
%/()A 8A*A('
r)ani"ar las -ic%as de los empleados para conocer $uienes eran los tra&a0adores de la empresa. e)lamentó adecuadamente la manera de otor)ar el destinado para el &ene-icio de los empleados sta&leció las pol*ticas y procedimientos en cuanto a la descripción de puestos y escala salarial con ayuda del estudio $ue un a/o antes %a&*an ela&orado unos asesores en cuanto a la clasi-icación salarial sta&leció cuatro tipos de -ormularios para la evaluación de los puestos ersonal de o-icina 'ecretarias perarios de producción
ersonal de mantenimiento sta&leció pol*ticas y procedimientos para la selección de personal ro&lema o situación $ue se desea resolver )('VI" 9$*+( )$9ICA 1(R(n este caso el pro&lema es la renuncia de la +ic. osales y su sustitución sin olvidar la constitución del sindicato +a recomendación $ue nosotros como estudiantes podemos dar es $ue &asados en el Banual de puestos, el cual es un instrumento &#sico para la administración del sistema de clasi-icación de car)os $ue provee la in-ormación necesaria para el reclutamiento y la selección del personal, auilia en los procesos de ascenso, trans-erencias e in-orma a los tcnicos en administración del personal, or)ani"ación, sistemas y presupuesto so&re el con0unto de responsa&ilidades, naturale"a del tra&a0o, tareas t*picas de los car)os, re$uisitos, denominaciones o-iciales y salarios. @ase -undamental para cual$uier la&or de reor)ani"ación y estimación de recursos -inancieros $ue se/alan a los -uncionarios sus de&eres y responsa&ilidades de %acer carrera dentro de la institución, se nom&rara al sustituto de la +icda. osales. l nuevo a pro-esional $ue asuma el car)o de&e tener el )rado de +icenciatura en Administración de ecursos !umanos, con al menos cinco a/os de eperiencia compro&ada y estar incorporado al (ole)io respectivo. s importante destacar $ue el o&0etivo principal del puesto es evitar $ue se -orme un 'indicato y aun$ue la +icda. osales lo evito sin ser ella de la especialidad de ecursos !umanos, nadie )aranti"a $ue un nuevo l*der $ue no ten)a tam&in esa especialidad lo pueda evitar nuevamente, por lo tanto es me0or ir a lo se)uro. •
Variables a medir !A(
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+os procesos $ue desarrollo en materia de reclutamiento, selección, clasi-icación y valoración de puestos, &ene-icios $ue otor)o a su personal. n la&oratorios Amrica, no eist*a un sistema uni-orme en la selección de personal de manera $ue ya teniendo las descripciones de los puestos con los re$uisitos indispensa&les de $uienes de&*an llenar $uienes los -ueran a ocupar. +a +icda. osales ela&oró un procedimiento indicando los pasos $ue se de&*an se)uir para seleccionar al nuevo personal, a los erentes se les pasar*a a entrevistar solo a los cumplieran con los re$uisitos, para $ue sea el )erente de cada #rea donde se llenar*a la pla"a $uien tome la decisión -inal en la contratación. l proceso inicia&a con una entrevista preliminar, continuando con unas prue&as psicomtricas y e#menes so&re conocimientos del puesto cuando lo amerita&a, cuando se
o&ten*an los resultados se reali"a&a una entrevista m#s -ormal, -inali"ando con la entrevista con el )erente correspondiente del #rea donde se llenar*a la vacante. +a +icda. osales preparó un manual para reali"ar entrevistas productivas, esto resultado de $ue no todos los )erentes sa&*an reali"ar las entrevistas. 'e &aso en ela&orar una serie de pre)untas s en temas $ue cada )erente pueda tratar en sus entrevistas dependiendo del #rea. 'e)
Capacitación !A(
(A+N
+os la&oratorios =niversales tienen &ien de-inido $ue la primera capacitación es la inducción $ue de&e reci&ir los tra&a0adores $ue in)resa nuevos a la or)ani"ación, este pro)rama promociona&a una idea )eneral so&re la or)ani"ación, las normas, re)lamentos principales, %orarios, -orma de pa)o, etc.
+a +icda. osales esta&a pendiente de los cursos $ue se esta&an dando en su entorno as* selecciona&a los convenientes y
ueron provec%osos para la or)ani"ación como para los empleados, por$ue creo un am&iente de compa/erismo y satis-acción entre estos lo)ros estuvieronG +a solución de la ca-eter*a +a recuperación de -ondo para los empleados =n plan de in-ormación del se)uro medico de los empleados Actividades sociales y deportivas para toda la or)ani"ación de0ando de lado los car)os 0er#r$uicos unindose como e$uipo, tam&in lo)ro incorporar a las -amilias en este tipo de actividades. =n &olet*n de las actividades sociales y las noticias de los campeonatos como los aniversarios de los empleados en la or)ani"ación., para toda la re)ión. •
Alternativas de solución !A(
(A+N
He acuerdo a lo $ue usted %a estudiado en el presente cursos so&re los di-erentes temas anali"ados A la 'icda5 Rosales se le encomendó evitar la formación de un sindicato5
:Qué ;ar!a usted para evitar 3ue se forme a;ora 3ue ;a renunciado<
+o $ue se %ar*a es se)uir los lineamientos esta&lecidos por la +icda. osales para empe"ar, despus de un tiempo prudencial cuando me cono"can y me ten)an con-ian"a, comen"ar*a revisando pol*ticas y los procedimientos para ver si se pueden me0orar. s importante la comunicación con todos los miem&ros de la or)ani"ación para evitar la -ormación del sindicato, considero $ue se crea cuando el tra&a0ador siente amena"ados sus derec%os o &ien ya estos se %an violentado y por lo tanto %ay una incon-ormidad con la or)ani"ación. am&in reali"ar*a reuniones periódicas para tratar asuntos de inters de los empleados como &rindar un an#lisis de la situación de la empresa, y se podr*a esta&lecer un &u"on de su)erencias.. la&orar*a a-ic%es $ue conten)an la misión y la visión de la or)ani"ación, aspectos importantes tales como los aumentos salariales, de&eres y derec%os de los tra&a0adores, los cumplea/eros del mes, -elicitaciones a los )anadores de las actividades deportivas y sociales. % /()A 8A*A(' RIV(RA Q+(A#A ( I*)A"IA *A')(R$"Analice la situación de la 'icda5 Rosales encontró cuando ella asumió la /erencia de Recursos Humanos5
(uando asumió la )erencia encontró $ue %a&*a sido ocupado por seis )erentes en un lapso de dos a/os, noto $ue era un reto ya $ue ella no era especialista en recursos %umanos, tam&in se encontró la presión $ue se $uer*a iniciar un sindicato. 'in em&ar)o al parecer era un asunto de desorden lo $ue eist*a, ya $ue -alta&an las -ic%as, contratos, re)istros, entre otras cosas de los empleados, adem#s $ue no %a&*an pol*ticas y procedimientos de-inidos en cuanto a la selección de personal, clasi-icación y valoración de puestos, evaluaciones de desempe/o, capacitaciones y muc%a -alta de in-ormación de las )arant*as adicionales $ue &rinda&a la empresa para los empleados. n otro punto se encontró con una &arrera en relación con los )erentes de las otras #reas en cuando la considera&an $ue no i&a a reali"ar el tra&a0o ya $ue en un pla"o tan corto %a&*an pasado seis )erentes y no %a&*an cumplido o no pudieron con la presión del tra&a0o y no la considera&an capacitada, por$ue ella era licenciada en administración de empresas y no en recursos %umanos. &A'#()AR *I'VA R+I •
Qué aspectos debe cambiar en el proceso de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo, beneficios y compensaciones
l tra&a0o reali"ado por la +icda. osales -ue muy &ueno aun$ue siempre se puede me0orar en todos los aspectos. eclutamiento y selección n cuanto a este aspecto no reali"ar*a cam&ios ya $ue la propuesta de ella est# muy &ien anali"ada ya $ue la prue&as psicomtricas y las entrevistas con el encar)ado de recursos %umanos y despus por el )erente del #rea a ocupar el puesto me parece muy &ien, lo
con importadoras o asociaciones para conse)uir descuentos para los tra&a0adores, como por e0emplo en %oteles, almacenes, restaurantes, etc. %)I/+(' A"/(' 1+(R0$ (" (' I"CI#("0( Q+( 0+V$ 'A 'IC#A5 R$*A'(* C$" +"A *(CR(0ARIA= :CR(( +*0(# Q+( *( 0$)$ 'A )(#I#A C$RR(C0IVA "(C(*ARIA 8 *I +*0(# H+I(*( *I#$ (' /(R("0( /("(RA' Q+( HARIA H(CH$ (" (*0( CA*$<
(reo $ue no se tomo la medida correctiva m#s apropiada, yo %u&iera escuc%ado las dos versiones para $ue am&as se de-endiera, tam&in ya se conoc*a la trayectoria y es-uer"o de la +icda. ? la secretaria era personal nuevo y no pod*a inclinarme a su versión despus lle)ar*a a una conclusión con am&as sin tener $ue da/ar el epediente de nin)una, se tratar*a de solucionar las cosas sin pasar a mas considero $ue entre las tres se %u&iera encontrado una solución sin resentimiento. 'A 'IC#A5 R$*A'(* )("CI$"A Q+( (" (' 0I()1$ Q+( (''A HA 0RAA9A#$ 1ARA 'A ()1R(*A, HA" (>I*0I#$ VARI$* /(R("0(* C$" 'I#(RA/$* #I?(R("0(*5A"A'IC( CA#A +"$ #( (''$* 8 #I/A C+A' '( 1AR(C( )A* ("(?ICI$*$
l primer erente ten*a una visión tcnica, le interesa&a ver estudios, an#lisis, cuadros, sin em&ar)o, no ten*a comunicación con el personal, no ten*a relaciones interpersonales y era estricto en cuanto a la eactitud de las cosas y amplio en cuanto a la remuneración de los empleados. ste tipo de lidera")o )erencial lo pudimos u&icar con un tipo de lidera")o con temperamento colrico, por cuanto, al ser estricto y eacto en sus cosas, vemos $ue es in-lei&le, es din#mico y activo, no usa cumplidos, se -i0a sus metas, es un poco rudoC de-initivamente su lidera")o se encuadra en el temperamento colricoC pero tam&in tiene ras)os de melancólico, por cuanto es introspectivo, no est# orientado %acia la )ente, no demuestra a-ecto, entre otros. 'ea $ue tiene un tipo de lidera")o, $ue aun$ue le ayuda las caracter*sticas colricas, las melancólicas %acen demrito en su lidera")o, siendo $ue no es una &uena com&inación de lidera")os. %>$CHI'0 1(RA'0A-
l se)undo erente era al)o tcnico y al)o %umano. sas son las
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l tercer erente, -ue un )erente pol*tico, el cual trata&a de proyectar una &uena ima)en ante los tra&a0adores. A$u* estamos en presencia de un temperamento o lidera")o de tipo san)u*neo puro. +uce &ien en el escenario, personalidad a)rada&le, &uena disposición, creativo, pintoresco, ami)a&le, caracter*stico pol*tico.
l cuarto erente, el cual era un economista, la )ente no era al)o importante para el, no le interesa&a relacionarse y con $uien la +icenciada osales tuvo pro&lemas. (onsideramos $ue este )erente es el t*pico melancólico, por cuanto aun$ue es or)ani"ado, tiene proyectos, ordenado y or)ani"ado, le )ustan las )r#-icas y los n
%9+"I$R )IRA"#A
l $uinto erente con los $ue tra&a0ó la +icenciada osales, lo identi-ica como un pol*tico, pues conversa&a con toda la )ente, saluda&a a todos aun$ue muc%as veces no u&icara eactamente con $uien conversa&a. (aracter*sticas del temperamento tipo san)u*neo, pero no podr*amos u&icar $u com&inación, sea de san)u*neo con al)
He los erentes con los cuales la +icenciada osales %a tra&a0ado nos parece $ue podr*amos indicar $ue el $ue m#s se acerca a lo &ene-icioso podr*a ser el se)undo )erente $ue es el $ue demuestra un poco m#s de &alance, por cuanto se indica $ue es tcnico y %umano, sea ello $ue tiene muc%o inters por la empresa, por la producción por lo administrativo, pero al mismo tiempo mantiene inters no solo en la or)ani"ación, sino tam&in en el talento %umano. 'in em&ar)o, de&emos advertir, $ue para e0ercer un lidera")o, no de&emos de circunscri&irnos a un tipo de temperamento o de e0ercicio del lidera")o, sino $ue de&e de %a&er una com&inación de todos los tipos de temperamentos, por cuanto cada uno de ellos, tiene cosas importantes $ue se de&en de eplotar en un tipo )erencial.
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Conclusiones y recomendaciones %&A'#()AR *I'VA R+I
= (N(+='FN + HIA +A I(=FA H +A +F(HA. 'A+' N + FB = ++A I(F '= N(FA ? +A (BNHA(FN' HA ='H AA N '+ (N';A +' A'(' 'FF;' = (NF@=?N A '= @=NA 'FN, 'F N = (BFNHA !A( N (AHA (A' AA +A AH(=A+' A +A' N=;A' JFN(FA'. odemos concluir $ue la evaluación del desempe/o permite dar a conocer el comportamiento de la )estión del individuo dentro de una or)ani"ación en un periodo
determinado, el cual de&e llevarse a ca&o en -orma continua, a -in de o&tener los me0ores resultados para realimentar y me0orar los procesos de tra&a0o. +a capacitación de los -uncionarios %ar# $ue eistan menos errores en las la&ores y tareas $ue d*a a d*a todos de&en %acer indi-erentemente del puesto $ue desempe/en y el tra&a0o siempre tendr# m#s calidad, lo $ue &ene-icia a am&os. ecomendamos esta&lecer un -ormulario para la evaluación de desempe/o de los Hirectores, Ie-es de departamento, erentes y de la r)ani"aciónD l mantener pro)ramas de incentivos $ue &ene-icien mas a los empleados lo)rando un me0or aprovec%amiento y e0ecución del tra&a0o con me0or calidad y desempe/o. +as pol*ticas de selección y reclutamiento de personal &ien esta&lecidos evitara $ue %ayan con-lictos por ascensos de los empleados ya $ue est#n esta&lecidos los re$uisitos de los puestos y estos son indispensa&les a la %ora de la toma de decisiones. •
Bibliografa
HF=K N=LK, . ANTOLOGIA,BASADO EN EL LIBRO ADMINISTRACION DE PERSONAL DE GARY DRESSLER
