CASO DE ESTUDIO TOYSPLUS. INC INTRODUCCIÓN La situación planteada en el problema de estudio tiene varias áreas de trabajo, a nivel de manejo de inventarios, a nivel de manejo de información, de relaciones con los proveedores y al nivel organizacional en cuanto a la sensación de inseguridad y desconfianza que al parecer es generalizada dentro de la empresa. empresa. Todas estas áreas se desarrollaran a lo largo del presente trabajo. Usando la simulación como herramienta, hemos evaluado varias opciones de manejo de inventarios, escogiendo así la más conveniente para minimizar el stock en bodega, así como los costos que esto conlleva, conlleva, desarrollando el MRP, el Plan Maestro de Producción, el análisis de costo y el análisis de d e capacidad. La reingeniería y la gestión de calidad en la empresa es una herramienta bastante bastante eficaz para poder presentar los cambios a nivel organizacional que deben corregirse para poder manejar datos más confiables y por lo tanto más eficientes al momento de utilizarlos al momento de hacer la planeación de la producción. CAPITULO 1 CONSIDERACIONES INÍCIALES DEL CASO La empresa Toysplus es una empresa dedicada a la l a fabricación de juguetes, la cual presenta una serie de fenómenos en la organización, esto ha hecho que el vicepresidente de manufactura Dale Long, note que los inventarios han crecido nuevamente y los niveles de servicio son menores a lo esperado, a pesar de que la la organización cuente con un sistema de planeación y control de d e la producción, sin embargo la implementación ha sido exitosa en los primeros meses, y últimamente han vuelto los problemas. Andrea Melline, encargada de control de producción, indica que ha tenido malos pronósticos por parte de marketing, y han elevado los inventarios teniendo en cuenta las variaciones en la demanda, que se reflejan refle jan en inventarios. Características de la organización: Ventas netas por $20.100.000 al año Portafolio de productos: 22 juguetes, compuestos por juegos, juguetes, vehículos de juguete y artículos de novedad. no vedad. Organización jerárquica de su estructura administrativa Indicadores de rentabilidad, bajos, utilidad 5% y rendimiento sobre activos menor a 10% Línea de producción automatizada y facilidad de ensamble DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO Diagnostico El organigrama de la empresa está planteado como co mo un sistema jerárquico en el cual no está claro cuál es la importancia importancia o no de las áreas de la organización, el cual está planteado de la siguiente manera:
En la organización existen problemas de comunicación entre el área de mercadeo y ventas y manufactura, lo cual crea incertidumbre entre el cumplimiento de los l os pedidos y las ventas de la organización, o rganización, lo cual a su vez, genera riesgo tanto de falta de producto en stock para la venta como de producto en exceso que genera un inventario de producto terminado y de capital inmovilizado. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA FINANCIERO ANÁLISIS FINANCIERO CONVENCIONAL Para realizar el análisis financiero de la compañía, se encontraron diversos d iversos indicadores que reflejan la situación de la organización, dentro de lo cual se encontraron los siguientes resultados: ÍNDICES DE LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO $ -410,00 RAZÓN CORRIENTE 0.94 PASIVO CORRIENTE/INVENTARIOS CORRIENTE/INVENTARIOS 2.875 PRUEBA ACIDA 0.59 El estado de liquidez de d e la empresa nos indica que se encuentra en una difícil situación financiera pues el capital de trabajo se está financiando en su mayoría, y por cada peso que tengo prestado solo tengo 0.94 centavos para responder por la deuda lo lo que nos indica que no tenemos buena capacidad de pago, además nos están mostrando los indicadores de pasivo corriente sobre inventarios, que los inventarios son bastante dependientes de la venta del inventario y la prueba acida, por ultimo nos está indicando que por cada peso que debe la l a empresa solo cuenta con 59 centavos para respaldar la deuda a corto plazo. ÍNDICES DE ENDEUDAMI E NDEUDAMIENTO ENTO NIVEL ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO 81% CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 61% ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO / VENTAS 46% CARGA GASTOS NO OPERACIONALES 36% El nivel de endeudamiento es de 81% bastante alto, quiere decir que los acreedores tendrían una participación del porcentaje indicado sobre los activos de la compañía. La concentración de pasivos a corto plazo es bastante alta al igual que la razón r azón de endeudamiento / ventas, además el 36% de contribución al cubrimiento de gastos no operacionales de los ingresos anuales es significativo. El endeudamiento en general de la l a empresa está superando su capacidad de pago, corriendo un grave riesgo, si dado el caso no se pudiera cumplir con las obligaciones o bligaciones a corto plazo. ÍNDICES DE RENTABILIDAD RENTABILIDAD BRUTA 8% RENTABILIDAD OPERACIONAL 42% RENTABILIDAD NETA 3% RENTABILIDAD PATRIMONIO 32% RENTABILIDAD ACTIVO 6%
En la organización existen problemas de comunicación entre el área de mercadeo y ventas y manufactura, lo cual crea incertidumbre entre el cumplimiento de los l os pedidos y las ventas de la organización, o rganización, lo cual a su vez, genera riesgo tanto de falta de producto en stock para la venta como de producto en exceso que genera un inventario de producto terminado y de capital inmovilizado. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA FINANCIERO ANÁLISIS FINANCIERO CONVENCIONAL Para realizar el análisis financiero de la compañía, se encontraron diversos d iversos indicadores que reflejan la situación de la organización, dentro de lo cual se encontraron los siguientes resultados: ÍNDICES DE LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO $ -410,00 RAZÓN CORRIENTE 0.94 PASIVO CORRIENTE/INVENTARIOS CORRIENTE/INVENTARIOS 2.875 PRUEBA ACIDA 0.59 El estado de liquidez de d e la empresa nos indica que se encuentra en una difícil situación financiera pues el capital de trabajo se está financiando en su mayoría, y por cada peso que tengo prestado solo tengo 0.94 centavos para responder por la deuda lo lo que nos indica que no tenemos buena capacidad de pago, además nos están mostrando los indicadores de pasivo corriente sobre inventarios, que los inventarios son bastante dependientes de la venta del inventario y la prueba acida, por ultimo nos está indicando que por cada peso que debe la l a empresa solo cuenta con 59 centavos para respaldar la deuda a corto plazo. ÍNDICES DE ENDEUDAMI E NDEUDAMIENTO ENTO NIVEL ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO 81% CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 61% ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO / VENTAS 46% CARGA GASTOS NO OPERACIONALES 36% El nivel de endeudamiento es de 81% bastante alto, quiere decir que los acreedores tendrían una participación del porcentaje indicado sobre los activos de la compañía. La concentración de pasivos a corto plazo es bastante alta al igual que la razón r azón de endeudamiento / ventas, además el 36% de contribución al cubrimiento de gastos no operacionales de los ingresos anuales es significativo. El endeudamiento en general de la l a empresa está superando su capacidad de pago, corriendo un grave riesgo, si dado el caso no se pudiera cumplir con las obligaciones o bligaciones a corto plazo. ÍNDICES DE RENTABILIDAD RENTABILIDAD BRUTA 8% RENTABILIDAD OPERACIONAL 42% RENTABILIDAD NETA 3% RENTABILIDAD PATRIMONIO 32% RENTABILIDAD ACTIVO 6%
A pesar de que existe una rentabilidad bruta alta, encontramos que que la percepción del gerente de manufactura varia, teniendo en cuenta que no es un u n 5% la rentabilidad neta sino que es un 3%, lo cual pone a la empresa en un nivel pesimista de rentabilidad sobre las inversiones realizadas, además a pesar de la inversión en activos, la rentabilidad también es baja, teniendo en cuenta que un u n 6% es inferior a una opción financiera alterna. ÍNDICES DE ACTIVIDAD ROTACIÓN PATRIMONIO 9 VECES ROTACIÓN ACTIVOS 1,7 VECES ROTACIÓN CAPITAL CAPITAL DE TRABAJO 49 4 9 VECES ROTACIÓN DE CARTERA 8, VECES PERIODO DE COBRO45 DÍAS ROTACIÓN INVENTARIOS 74,5DIAS CICLO OPERACIONAL 120 DÍAS Los deseos de rotación del inventario no son tan altos como se esperaba, el inventario financieramente hablando esta rotando cada 74 días ósea 5 rotaciones al año y no 13 13 veces al año como se esperaba, lo cual hace que el ciclo operacional completo sea de 120 días, tiempo que representaría convertir la inversión total en dinero o ganancia para la empresa, además, si hablamos desde el punto de vista de producción, la empresa no está haciendo convertir rápidamente su esfuerzo en dinero, o sea que existe una restricción financiera altísima. MODELO A, ALTMAN Z-SCORE - Entidades Manufactureras Este indicador es utilizado en los Estados E stados Unidos como medio de anticipar la quiebra de compañías, hasta con 2 años de anticipación, con un 95% de confiabilidad. A causa de las diferencias en el entorno, y a la necesidad de adaptarlo al Plan Único de Cuentas colombiano, no debe esperarse este nivel de exactitud. exactitud . Sin embargo, los resultados obtenidos tienen un alto grado de correlación co rrelación estadístico con el Rating Crediticio generado por Byington mediante la utilización de métodos más complejos. La fórmula original contempla la utilización de a) Utilidades Retenidas, las cuales fueron reemplazadas por la suma de Utilidades en Periodos Anteriores y Reservas; b) de Intereses Pagados los cuales fueron reemplazados r eemplazados por Gastos No Operacionales; y c) Utilidades antes de Impuestos por Utilidades antes de Impuestos y Corrección Monetaria más Ajustes por Inflación. Para empresas Norteamericanas un Altman Modelo A de 2.90 o más indica poca probabilidad de quiebra mientras que uno igual o inferior a 1.23 es indicativo de una quiebra probable. (0.717 * (Activo Corriente - Pasivo Corriente) / Activo Total) + (0.847 * (Utilidades Retenidas / Activo Total)) + (3.107 * (Utilidades antes de Impuestos + Gastos no Operacionales) / Activo Total) + (0.420 * (Patrimonio Liquido / Pasivo Total)) + (0.998 * (Ingresos Netos / Activo Total)) ÍNDICE VALOR VALOR TOTAL 0,717 -0,03599649 -0,02580948
0,847 0,06057946 0,0513108 3,107 0,5261633 1,63478938 0,42 0,23804348 0,09997826 0,998 0,06057946 0,0604583 INDICADOR ALTMAN ZSCORE 1,82072725 Teniendo en cuenta que el indicador es de 1,82 se obtiene como resultado que existe un riesgo de quiebra en esta empresa, lo cual según los indicadores anteriores es claro de acuerdo a valores como los de endeudamiento o rentabilidad, además, no se están realizando esfuerzos con el fin de aumentar las ganancias de la empresa. Análisis de costos El primer análisis que se realiza, es el de costos de producción y se observa que el costo de los materiales refleja un alto porcentaje en el costo total del producto, teniendo como valor inferior la mano de obra y los costos indirectos. Sin embargo, analizando los costos se observa los costos operacionales y los gastos de la empresa, encontramos que siguen siendo los más altos los de materiales y los gastos no operacionales, a pesar de que en el caso planteaban unos altos costos de mercadotecnia, los cuales son normales en una empresa de este tipo, en el cual en esta temporada, tiene que hacer altos esfuerzos por la temporada navideña.
ANÁLISIS TROUGHTPUT Teoría de Restricciones propone que este lenguaje sea básicamente el siguiente: THROUGHPUT =T= La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. INVENTARIO =I= Todo el dinero invertido en el sistema para producir el Throughput. GASTOS =GO= Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el Throughput. TROUGHTPUT=PRECIO VENTA - MATERIALES 13306 Con estos tres parámetros de medición podemos fácilmente calcular la meta de la empresa: UTILIDAD NETA = T - GO UTILIDAD NETA = TROUGHTPUT - G. OP -3871 De tal forma que cualquier miembro de la organización puede enfocar su trabajo sobre estos medidores globales y estar seguro que tendrá un impacto positivo en la meta de la empresa. La pregunta que se suscita es: ¿Cuál de estos medidores es el más importante? En este aspecto, Teoría de Restricciones discrepa con la importancia fijada hace muchos años
por la Contabilidad de Costos, cambiando las importancias relativas a nuestra realidad actual, como se muestra en el siguiente esquema: Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena. Teoría de Restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al menos, una "Restricción Crítica" (un eslabón más débil) que les impide la generación infinita de utilidades. Estas Restricciones Críticas se clasificaron en dos tipos: En la gráfica que se presenta al final de este párrafo, tratamos de hacer una analogía en la que se compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o residuos que le disminuyen su diámetro). En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero (vía inventarios, mejoras, inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el dinero generado por la empresa (vía la venta de sus productos o servicios). En el caso de la figura anterior, mientras no se haga un cambio en la Restricción Crítica (hipotéticamente la política de incentivos) el sistema no mejorará desde el punto de vista de la meta de la empresa y una vez hecho este ajuste de política y que las utilidades hayan aumentado, debemos proceder a mejorar a la capacidad, que es nuestra nueva Restricción Crítica. Como puede derivarse, hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la Restricción Crítica no haya sido mejorada. Sin embargo, no se posee información del precio de venta de cada producto, ni la capacidad de cada operación del proceso productivo por lo cual, no es posible realizar un análisis de teoría de restricciones, ni saber si existe la posibilidad de aplicar técnicas como DBR (tambor, amortiguador y cuerda). DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE OPERACIONES Según el análisis organizacional, se observa que existe un departamento de manufactura muy complejo con altos niveles de conflicto, teniendo en cuenta que el departamento de compras no tiene una independencia total, lo cual subordinaría algunas decisiones al jefe de manufactura, causando un efecto silo en la organización, además el departamento de calidad, dentro del departamento de manufactura se convierte en juez y parte de las decisiones, lo cual impide el desarrollo de los procesos de la organización. La organización cuenta con un sistema MRP, pero al parecer solo planean la compra o adquisición de materiales, al parecer no planean la capacidad de producción y esta siempre se utiliza al 100%, y generando un inventario alto de mercancías, esto hace que se eleven los costos y manejo de materiales en la empresa, generando un riesgo para la empresa, al no poder convertir su capital invertido rápidamente en ganancias para la organización.
ANÁLISIS DEL SISTEMA MRP, inicialmente se realizo un análisis del sistema MRP, lo cual obtendrá como resultado un análisis de inventarios, costos, entre otros. DATOS DE ENTRADA LA DEMANDA PRONOSTICADA POR EL DEPARTAMENTO DE MARKETING SON LOS SIGUIENTES: sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automóvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500 Camión 500 450 400 350 300 300 Robot 700 650 650 625 625 600 El caso de estudio planteado nos muestra la producción de tres productos el camión, el vehículo y el robot compuesto por los siguientes materiales: AUTOMÓVIL BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripción Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1019 Automóvil 1 3,90 1 4000 523 Cuerpo 1 1,45 3 2500 525 Ruedas 4 0,30 2 9800 529 Ventanas Laterales 2 0,15 1 4300 531 Parabrisas 1 0,25 2 2620
Costo de cada
CAMIÓN BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripción Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1021 Camión 1 6,50 1 2000 613 Caseta 1 1,70 3 1200 617 Ruedas Dobles 8 0,25 2 9900 619 Ruedas Sencillas 2 0,30 2 2500 621 Caja de camión 1 2,20 4 4600
Costo de cada
ROBOT BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripción Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1023 Robot 1 5,40 1 1500 730 Cuerpo 1 1,80 2 1600 732 Brazos2 0,35 2 3500 734 Pierna 2 0,25 1 4020 736 Cabeza 1 1,10 2 2150
Costo de cada
ANÁLISIS DE COSTOS En el análisis de costo analizamos inicialmente el costo de mantener el inventario durante estas seis semanas, y su correspondiente forma de calcular de acuerdo a los datos proporcionados, de la misma forma se analizan los costos de hacer una orden de pedido o un lanzamiento de producción en los casos de producto final, y finalmente el costo del producto. Costo de mantenimiento del producto El costo de llevar el inventario anual es el 25%, por lo tanto, en la siguiente tabla se calcula el costo de la siguiente manera: (Costo unitario x 25%)/52 = costo mantenimiento semanal CÓDIGO DESCRIPCIÓN COSTO UNITARIO COSTO DE MANTENIMIENTO ANUAL COSTO MANTENIMIENTO X SEMANA 1019 Automóvil $ 3,9000 $ 0,9750 $ 0,0188 523 Cuerpo $ 1,4500 $ 0,3625 $ 0,0070 525 Ruedas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014 529 Ventanas Laterales $ 0,1500 $ 0,0375 $ 0,0007 531 Parabrisas $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 1021 Camión $ 6,5000 $ 1,6250 $ 0,0313 613 Caseta $ 1,7000 $ 0,4250 $ 0,0082 617 Ruedas Dobles $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 619 Ruedas Sencillas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014 621 Caja de camión $ 2,2000 $ 0,5500 $ 0,0106 1023 Robot $ 5,4000 $ 1,3500 $ 0,0260 730 Cuerpo $ 1,8000 $ 0,4500 $ 0,0087 732 Brazos$ 0,3500 $ 0,0875 $ 0,0017 734 Pierna $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 736 Cabeza $ 1,1000 $ 0,2750 $ 0,0053 COSTO DE COLOCAR UNA ORDEN El costo de Colocar una orden de pedido de partes y componentes es de $25 Sin embargo, el costo de lanzar una orden de producción se calcula de la siguiente forma: CO= 1 hora x 10 trabajadores x ($6 de salario por hora + 0.33x$6 de prestaciones + $6 de indirectos) CO= 140 pesos para cada uno de los productos finales. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ACTUAL Se plantea el siguiente programa maestro de producción preparado para septiembre 28 de 2008. sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
Automóvil Camión Robot
3500 500 1500 1750 2333 2333
3500
En el caso de estudio no se menciona una política de stock de seguridad concreta, y al tener en cuenta que tienen un nivel de servicio inferior al 90%, asumimos que dicho inventario está incluido dentro de los datos proporcionados, por lo tanto lo excluimos para la evaluación del caso en su situación actual, como se verá más adelante. DIAGNOSTICO INICIAL Para la realización del diagnostico inicial, usamos la herramienta de WinQSB, corremos el plan de requerimiento de materiales tal como se propone en el caso de estudio, inicialmente de los productos terminados, encontrando los siguientes resultados: AUTOMÓVIL Automóvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Nov. 3 Total Item: 1019 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Type = final Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 Inventario Existente 4.000 6.400 5.750 4.550 3.250 1.850 3.850 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones de ordenes programadas 0 3.500 500 0 3.500 7.500 Lanzamiento de ordenes programadas 3500 500 0 0 0
Oct. 27 Source = made 1.500 7.650 0 0,00 0,00 0
0
0
Siendo LT el Lead Time, tiempo de demora en la entrega, en este caso el tiempo de producción del producto final, SS el stock de seguridad, LS la política de inventario que llevemos en este caso Lote por Lote. Vemos en la tabla de Plan de Requerimiento de Materiales que el inventario final al cabo de las seis semanas es de 3850 unidades, un nivel bastante alto, aunque en este caso se cumple con todas las entregas y no hay faltantes veremos más adelante que el costo es bastante alto. CAMIÓN CAMIÓN SEP. 29 OCT. 6 OCT. 13 OCT. 20 OCT. 27 NOV. 3 TOTAL Item: 1021 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300 Inventario Existente 2.000 1.500 2.550 3.900 3.550 3.250 2.950 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepción de ordenes programadas 0 0 1.500 1.750 0 0 0 3.250 Lanzamiento de ordenes programadas 0 1.500 1.750 0 0 0 3.250 0
En el caso del camión la situación es bastante similar, el inventario final es de 2.950 unidades una cantidad muy alta si vemos que en la demanda promedio es de 450 unidades semanales. ROBOT Robot Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total Item: 1023 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda pronosticada 0 700 650 650 625 625 600 3.850 Inventario Existente 1.500 800 150 0 1.708 3.416 2.816 Necesidades Netas 0 0 0 500 0 0 0 500 Recepción de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0 4.666 Lanzamiento de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0 4.666 Cantidades faltantes 500 En el caso del producto 1023 si se encuentra un periodo en el que no es posible cubrir la demanda, en la semana 2 quedan solo 150 unidades en el inventario, por lo tanto, para la semana 3, en donde la demanda es de 650 unidades no se pueden cubrir las ventas de 500 unidades faltante. Aunque en el planteamiento de esta situación no nos hablan de un costo de penalización por el incumplimiento de una orden, cabe anotar que para un almacén de juguetes que no cuente con este surtido en sus puntos de venta es bastante significativo, pues está dando al comprador la oportunidad de ir a su competencia, comprar allí y perder esta venta, con el agravante que al comprador le guste más el producto competente, dirigiéndose a esta otra compañía la próxima vez que adquiera un juguete. Sin embargo la producción de la semana 4 y 5 dejan nuevamente un inventario muy numeroso teniendo en cuenta la demanda promedio semanal. Los siguientes son los diferentes Planes de Requerimiento de Materiales de cada una de las referencias que componen los productos finales, ya que para el cálculo de la situación actual vamos a suponer que se hicieron los pedidos necesarios para llevar a cabo el plan de producción propuesto, hacemos una retrospección de cuatro semanas atrás, dando como resultado las siguientes planes de compras de materiales. EXPLOSIÓN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO AUTOMÓVIL MRP - 523 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3500 500 3500 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 3500
2500 0 0
0 500
0 0
0 0
0 0
0
Recepción de ordenes Programadas 0 0 3500 Lanzamiento de Ordenes Programadas 3500 0 0 0
1000 500 0
500
0
0
0
0
MRP - 525 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 14000 2000 14000 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 14000 Recepción de ordenes Programadas 0 0 14000 Lanzamiento de Ordenes Programadas 14000 0 0
9800 0 0 0 4200 2000 0
0 0
0 0
0
4200 2000 0 4200 2000 0
0
0
MRP - 529 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 7000 1000 7000 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 7000 Recepción de ordenes Programadas 0 0 7000 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 7000 0
4300 0 0 0 2700 1000 0
0 0
0 0
0
2700 1000 0 2700 1000 0
0
MRP - 531 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3500 500 3500 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 3500 Recepción de ordenes Programadas 0 0 3500 Lanzamiento de Ordenes Programadas 3500 0 0
2620 0 880
0 500
880
0 0
500
0 0
0 0
0
880
500
0
0
0
0
PLAN DE ACCIÓN PARA AUTOMÓVILES PRODUCTO sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 523 0 0 500 0 0 0 3500 0 0 0 MRP 525 0 0 4200 2000 0 0 0 14000 0 0 MRP 529 0 0 0 2700 1000 0 0 0 7000 0 MRP 531 0 0 880 500 0 0 0 3500 0 0 EXPLOSIÓN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO CAMIÓN MRP - 613 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 1500 1750 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 1750 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0
1200 1200 0 0 300 0
300
0 0 1750 0 0
0 0 300
0 0
1750 0
0
0
MRP - 617 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 12000 14000 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 14000 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0
9900 9900 0 0 0 0 2100 14000 0 0 0
0 0 0 0 2100
2100 14000 0
0
MRP - 619 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3000 3500 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 3500 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0
2500 2500 0 0 500 0
0 0 3500 0 0 500
0 0 500
3500 0
0 0 0
MRP 621 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 1500 1750 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente 1350 Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0
4600 4600 3100 1350 1350 1350 0
0
0
0 0
0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
PLAN DE ACCIÓN PARA CAMIÓN COMPONENTE sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 613 0 300 1750 0 0 0 0 0 0 MRP 617 0 2100 14000 0 0 0 0 0 MRP 619 0 500 3500 0 0 0 0 0 MRP 621 0 0 0 0 0 0 0 0 0 EXPLOSIÓN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO ROBOT MRP 730 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 2333 2333 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 733 2333 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 2333 0 0 0
1600 1600 1600 1600 0 0 0 0 733 0 0
0
0
0 0 2333 0 0 0 733
MRP 732 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 4666 4666 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 1166 4666 0
3500 3500 3500 3500 0 0 0 0 0 0 1166 4666 0 0 0 0
Lanzamiento de Ordenes Programadas 4666 0 0 0
0
0
0
1166
MRP - 734 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 4666 4666 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 646 4666 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 646 4666 0 0
4020 4020 4020 4020 0 0 0 0 646 0 0
0
0 0 4666 0 0 0 0
MRP - 736 sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 2333 2333 Recepción de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepción de ordenes Programadas 183 2333 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 2333 0 0 0
2150 2150 2150 2150 0 0 0 0 183 0 0
0
0
0 0 2333 0 0 0 183
PLAN DE ACCIÓN PARA ROBOT COMPONENTE sep-01sep-08sep-15sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 730 0 0 0 733 2333 0 0 0 MRP 732 0 0 0 1166 4666 0 0 0 MRP 734 0 0 0 646 4666 0 0 MRP - 736 0 0 0 183 2333 0 0 0 Teniendo en cuenta los resultados anteriores los cálculos de los costos de mantenimiento de inventario se calculan de la siguiente manera: Tomamos el total de las unidades de las seis semanas en el inventario existente y se multiplica por el valor conseguido en la tabla de cálculo del mantenimiento de inventario semanal por lo tanto resulta la siguiente tabla: NÚMERO DE PARTES DESCRIPCIÓN CANTIDADES EN 6 SEMANAS COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL TOTAL 1019 Automóvil 29650 $ 0,0188 $ 555,9375 523 Cuerpo 2500 $ 0,0070 $ 17,4279
525 529 531 1021 613 617 619 621 1023 730 732 734 736
Ruedas 9800 $ 0,0014 $ 14,1346 Ventanas Laterales 4300 $ 0,0007 $ 3,1010 Parabrisas 2620 $ 0,0012 $ 3,1490 Camión 19700 $ 0,0313 $ 615,6250 Caseta 2400 $ 0,0082 $ 19,6154 Ruedas Dobles 19800 $ 0,0012 $ 23,7981 Ruedas Sencillas 5000 $ 0,0014 $ 7,2115 Caja de camión 17700 $ 0,0106 $ 187,2115 Robot 10390 $ 0,0260 $ 269,7404 Cuerpo 6400 $ 0,0087 $ 55,3846 Brazos14000 $ 0,0017 $ 23,5577 Pierna 16080 $ 0,0012 $ 19,3269 Cabeza 8600 $ 0,0053 $ 45,4808
Para el cálculo del costo de ordenar se toma en cuenta la situación planteada en el MRP de diagnostico inicial, ya que supondremos este plan de compras debido a que en el caso de estudio planteado no se menciona el plan de compras tenido por la empresa a ese momento, por lo tanto como se menciono anteriormente supondremos que los pedidos para cumplir con el plan de producción se hicieron debidamente, dando como resultado la siguiente tabla de costos: NUMERO DE PARTES DESCRIPCIÓN VECES DE PEDIDO COSTO DE PONER UN PEDIDO TOTAL 1019 Automóvil 3 $ 140,00 $ 420,00 523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00 525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00 529 Ventanas Laterales 3 $ 25,00 $ 75,00 531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00 1021 Camión 2 $ 140,00 $ 280,00 613 Caseta 2 $ 25,00 $ 50,00 617 Ruedas Dobles 2 $ 25,00 $ 50,00 619 Ruedas Sencillas 2 $ 25,00 $ 50,00 621 Caja de camión 0 $ 25,00 $ 0,00 1023 Robot 2 $ 140,00 $ 280,00 730 Cuerpo 2 $ 25,00 $ 50,00 732 Brazos2 $ 25,00 $ 50,00 734 Pierna 2 $ 25,00 $ 50,00 736 Cabeza 2 $ 25,00 $ 50,00 Para finalizar se calcula el costo unitario del producto para el cual tomamos el valor del costo unitario de cada referencia y se multiplica por la cantidad totalizada de lanzamiento de órdenes programadas de tal forma que obtenemos la siguiente tabla como resultado: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN UNIDADES PRECIO UNITARIO TOTAL 1019 Automóvil 7500 $ 3,90 $ 29.250,00 523 Cuerpo 5000 $ 1,45 $ 7.250,00
525 529 531 1021 613 617 619 621 1023 730 732 734 736
Ruedas 20200 $ 0,30 $ 6.060,00 Ventanas Laterales 10700 $ 0,15 $ 1.605,00 Parabrisas 4880 $ 0,25 $ 1.220,00 Camión 3250 $ 6,50 $ 21.125,00 Caseta 4100 $ 1,70 $ 6.970,00 Ruedas Dobles 16100 $ 0,25 $ 4.025,00 Ruedas Sencillas 4000 $ 0,30 $ 1.200,00 Caja de camión 0 $ 2,20 $ 0,00 Robot 4666 $ 5,40 $ 25.196,40 Cuerpo 3066 $ 1,80 $ 5.518,80 Brazos5832 $ 0,35 $ 2.041,20 Pierna 5312 $ 0,25 $ 1.328,00 Cabeza 2516 $ 1,10 $ 2.767,60
Los costos totales de las seis semanas son: PARTE DESCRIPCIÓN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL COSTO DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL 1019 Automóvil $ 555,94 $ 420,00 $ 29.250,00 $ 30.225,94 523 Cuerpo $ 17,43 $ 75,00 $ 7.250,00 $ 7.342,43 525 Ruedas $ 14,13 $ 75,00 $ 6.060,00 $ 6.149,13 529 Ventanas Laterales $ 3,10 $ 75,00 $ 1.605,00 $ 1.683,10 531 Parabrisas $ 3,15 $ 75,00 $ 1.220,00 $ 1.298,15 1021 Camión $ 615,63 $ 280,00 $ 21.125,00 $ 22.020,63 613 Caseta $ 19,62 $ 50,00 $ 6.970,00 $ 7.039,62 617 Ruedas Dobles $ 23,80 $ 50,00 $ 4.025,00 $ 4.098,80 619 Ruedas Sencillas $ 7,21 $ 50,00 $ 1.200,00 $ 1.257,21 621 Caja de camión $ 187,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 187,21 1023 Robot $ 269,74 $ 280,00 $ 25.196,40 $ 25.746,14 730 Cuerpo $ 55,38 $ 50,00 $ 5.518,80 $ 5.624,18 732 Brazos$ 23,56 $ 50,00 $ 2.041,20 $ 2.114,76 734 Pierna $ 19,33 $ 50,00 $ 1.328,00 $ 1.397,33 736 Cabeza $ 45,48 $ 50,00 $ 2.767,60 $ 2.863,08 TOTAL $ 119.047,70 Al analizar los costos totales de la operación, se encontró que el costo total de operación teniendo en cuenta que el área de compras tiene asegurada la compra de todos los materiales, para el producto, es de casi 120.000, el cual es un valor alto teniendo en cuenta los altos niveles de inventario con que cuenta la línea, además, existe el riesgo de ser desabastecida, teniendo en cuenta que no existe una política de fijación de stock de seguridad. INVENTARIO MÉTODO EXISTENTE, el valor del inventario es alto, teniendo en cuenta que este supera, por mucho la demanda promedio, lo cual hace que el inventario no rote ,y ocupe un espacio considerable en el almacén, además, este representa un capital inmovilizado, el cual sustenta los problemas encontrados financieramente hablando.
CÓDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL 1019 3850 523 2500 525 9800 529 4300 531 2620 1021 2950 613 1200 617 9900 619 2500 621 4600 1023 2816 730 1100 732 2500 734 3020 736 1650 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL SISTEMA Según la descripción del caso, la línea de producción trabaja de la siguiente manera: Cada juguete requiere unas partes que se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0.1 horas de mano de obra por automóvil. Con 10 personas trabajando en la línea de ensamble, por el momento, si se tienen350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza una semana completa para fabricar automóviles, se pueden producir un total de 3500 automóviles (350/0,1). Toma 0.2 horas fabricar un camión y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un máximo de 1750 camiones o 2333 robots, si la línea entera se dedica a cada uno de estos productos. Bajo esta premisa se analizo la capacidad utilizada del programa de producción planteado: PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automóvil 3500 500 0 0 0 3500 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 350 50 0 0 0 350 MPS Camión 1500 1750 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 300 350 0 0 0 MPS Robot 2333 2333 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 0 0 0 350 350 0 HORAS TOTALES UTILIZADAS 350 350 350 350 350 350 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 100% 100% 100% 100% 100% 100% En conclusión, la planeación de producción busca utilizar el 100% de la capacidad, sin tener en cuenta el análisis de los pronósticos y menos el análisis financiero, esto hace
que por su poca rotación, el producto o materiales sean almacenados generando un costo y al utilizar la capacidad máxima por semana, hace que no rote el producto y en caso de alguna falla, se llegue a incumplir algún pedido. CAPITULO 2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Rediseño del sistema organizacional: El primer paso es reorganizar el sistema organizacional mediante un enfoque basado en procesos en el cual las áreas de la empresa entiendan su posición en la misión, visión, objetivos y metas estratégicos de la empresa, es necesario organizarlos en 3 procesos principales, los procesos estratégicos, procesos misionales y procesos de apoyo o soporte. Esto permitirá a la organización, enfocar mejor los procesos y la correlación que existe en la empresa, con el fin de agilizar la cadena de abastecimiento y con el fin de sincronizar la cadena de abastecimiento. Mapa de procesos bajo un enfoque basado en procesos Sin embargo el principal problema detectado en la organización es el proceso de planeación de la demanda, el cual es desarrollado por el área de mercadeo y ventas, lo cual causa problemas a la hora de sincronizar la cadena de abastecimiento, es por eso que se plantea el montaje de un comité de planeación de demanda, el cual permite organizar el sistema de pronósticos de demanda, mediante una integración de las diferentes áreas de la empresa, y permitiendo que no se presupueste más de la capacidad de producción por ejemplo, o que se planee las ventas sin tener en cuenta la capacidad financiera de la organización. Estructura comité planeación de demanda ENTRADA DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA PRONÓSTICOS DE VENTA REDISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO Para rediseñar el sistema productivo de la organización es necesario tener en cuenta que se plantean diferentes herramientas de planeación y control de producción y operaciones, lo cual permite al área de manufactura maximizar sus recursos y tener capacidad para cumplir con los requerimientos de producción al menor costo y al mayor nivel de servicio posible. Etapa I. Replanteamiento DEL SISTEMA MRP a un sistema integrado de planeación MRPII El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas Este sistema de respuesta a
las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello. El objetivo que Toys plus implemente un sistema MRP II, es buscar la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador. Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida. El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control cuyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costos y los plazos de producción. Gestión avanzada de las listas de los materiales Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos Cálculo automático de las necesidades de producto material Ejecución automática de pedidos. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa. Disminución de los costos de Stocks Mejoras en el nivel del servicio al cliente. Reducción de horas extras y contrataciones temporales Reducción de los plazos de contratación. Incremento de la productividad. Reducción de los costos de fabricación. Mejor adaptación a la demanda del mercado. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN MRP PRIMERA POLÍTICA. FIJAR UN STOCK DE SEGURIDAD ACEPTABLE En este caso tenemos un stock de seguridad que corresponde a la demanda pronosticada para una semana, en caso de incumplimiento por parte del proveedor, así se aseguraría la producción de la semana siguiente aun con el faltante del pedido no entregado. El cálculo de este stock de seguridad se hizo de la siguiente manera: promediamos las demandas proporcionadas, en este caso de las seis semanas, luego se calcula la desviación estándar teniendo en cuenta el 95% del nivel de servicio que se quiere alcanzar, y por último se ajusta para realizar los pedidos con cantidades cerradas. Sin embargo si se cuenta con mayor información histórica podemos ajustar un mejor stock de seguridad, lo cual permitiría ajustar los datos periodo por periodo. Obteniendo la siguiente tabla: PRODUCTO SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 MEDIA DESV. ESTANDAR STOCK DE SEGURIDAD AJUSTE 1019 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450
523 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450 525 4400 4600 4800 5200 5600 6000 5100 616 5686 5700 529 2200 2300 2400 2600 2800 3000 2550 308 2843 2850 531 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450 1021 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 613 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 617 4000 3600 3200 2800 2400 2400 3067 653 3687 3700 619 1000 900 800 700 600 600 767 163 922 950 621 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 1023 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 730 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 732 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350 734 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350 736 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 Los beneficios planeados son los siguientes, básicamente reflejados en la reducción del inventario mínimo final disponible: CÓDIGO PRODUCTO POLÍTICA ACTUAL INVENTARIOS DISPONIBLES POLÍTICA CON STOCK DE SEGURIDAD REDUCCIÓN 1019 3850 1450 62% 523 2500 1450 42% 525 9800 5700 42% 529 4300 2850 34% 531 2620 1450 45% 1021 2950 500 83% 613 1200 500 58% 617 9900 3700 63% 619 2500 950 62% 621 4600 500 89% 1023 2816 700 75% 730 1100 700 36% 732 2500 1350 46% 734 3020 1350 55% 736 1650 700 58% SEGUNDA POLÍTICA. CALCULO DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN CON PRODUCTOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE La propuesta plantea una reestructuración del sistema de producción, teniendo en cuenta las políticas de producción se analizaron dos métodos para planear la producción de los productos principales, los cuales son Automóvil, Camión y Robot. Inicialmente, se analizo el sistema de inventario POQ(cantidad económica de producción), el cual es una variación del modelo de Wilson. Teniendo en cuenta que existe una capacidad de producción, definida por los artículos se producen y se adicionan al inventario gradualmente en lugar de un solo pedido. El modelo EPQ asume entregas graduales continuas al inventario (tasa de reemplazo finita) a lo largo del periodo de producción. Con una tasa de reemplazo finita, el nivel de inventario
nunca será del tamaño del lote de producción dado que la producción y el consumo ocurren simultáneamente durante el período de producción. La otra alternativa es realizar una producción nivelada que permita producir la cantidad solicitada dependiendo de la capacidad de producción. El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante. TERCERA POLÍTICA. DETERMINAR LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES DE PRODUCTOS CON DEMANDA DEPENDIENTE La propuesta plantea una reestructuración del sistema MRP, donde realizamos un análisis del sistema de pedidos, manejando las políticas de inventarios de EOQ, Warner Within, LeastUnitCost (Minimo costo unitario), Least Total Cost (Minimo Costo Total), SilverMeal y Lote por Lote. EOQ Cantidad Económica de Orden o Pedido: el modelo plantea la cantidad de orden para comprar o fabricar óptima desde el punto de vista económico. Representa la cantidad a comprar o fabricar que minimiza los costos de inventario y de reorden. Algoritmo de Wagner Within: los mencionados autores, desarrollan el algoritmo que basándose en programación dinámica, y para una serie de condiciones seleccionan un conjunto de costos que aseguran la minimización de los costos totales de gestión (mantenimiento mas lanzamiento) durante el horizonte de planificación. A pesar de su carácter optimizador, esta técnica ha recibido poca aplicación en la práctica. Balanceo de partes por periodo PPB: su idea básica es la misma que la del mínimo costo total, buscándose un lote con el que se iguala al máximo el costo de lanzamiento del pedido y el costo de mantenimiento. Se diferencian en que ,para facilitar la comparación se utilizan las unidades periodo UP, es decir el producto del número de unidades por el periodo en que permanecen en almacén, por lo que respecta al costo de lanzamiento, las correspondientes UP, se determina dividiendo por el costo unitario de mantenimiento, se elije aquel lote que hace las up del costo de emisión y el de mantenimiento lo más parecidas posibles. Minimo Costo Unitario: la decisión se basa en el costo unitario, entendiendo por tal la suma del costo de lanzamiento de un pedido y de mantenimiento por unidad. Se comienza calculando este costo para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo, se continúa para el caso de los dos primeros periodos, etc., seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo relativo. Se continúa del mismo modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al límite del horizonte de planificación. Minimo Costo total: la suma total de costos de mantenimiento de inventario y de lanzamiento de una orden se minimizan cuando ambos son lo más parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hipótesis, no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas. SilverMeal: Silver y Meal desarrollaron un modelo heurístico basado en la determinación del costo promedio por periodo a medida que el número de periodos
de reemplazo se incrementa. Una orden de reemplazo se coloca cuando el primer costo promedio se incrementa. Este método selecciona tamaños de lote que incluye un número entero de periodos de requerimientos tal que los costos relevantes totales (costo de conservación y de ordenar) por periodo se minimizan. Este método garantiza un mínimo local para el reorden en curso. Dos situaciones en particular donde este algoritmo no trabaja bien son: (1) cuando la tasa de demanda se decremento rápidamente en el tiempo y (2) cuando hay un número grande de periodos con demanda de cero. Lote x Lote: es la técnica más simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costos de posesión, son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los pedidos. Evaluando todas las anteriores opciones se decide utilizar el método de Lote por Lote, dando como resultado el siguiente Plan de Requerimiento de Materiales con su respectivo plan de compras, así como de sus costos y análisis de capacidad. Las características de esta propuesta obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT. Para llegar a esta conclusión realizamos primero los MRP de los productos finales, puesto que es diferente la política de inventario de los productos finales al interior de la empresa y otra la política de compra que se vaya a manejar, por lo tanto con las políticas anteriormente mencionadas se corrieron dentro de la simulación para determinar la mejor opción para el automóvil, el camión y el robot, coincidencialmente fue la misma política de lote por lote la que ofreció la mejora más sustancial. ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO AUTOMÓVIL Método 523 525 529 531 EOQ 1.458.432,00 563.916,63 298.832,50 253.685,08 LFL 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 LUC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 LTC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 PPB 1.549.319,25 567.223,06 314.858,69 268.492,31 WW 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 SM 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO CAMIÓN Método 613 617 619 621 EOQ 69.447,11 621.784,81 20.899,81 31.625,00 LFL 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 LUC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 LTC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 PPB 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 WW 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
SM
68.515,38
621.611,50 20.275,00
31.625,00
ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMA DE LOTEO PRODUCTO ROBOT Método 730 732 734 736 EOQ 394.291,34 351.430,69 253.867,80 216.520,09 LFL 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 LUC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 LTC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 PPB 392.937,97 372.219,22 253.613,48 215.738,47 WW 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 SM 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 La política de lote por lote, en donde produzco solo lo que necesito sin tener preestablecido un número exacto de unidades a producir, puesto que el tener la capacidad al 100% no implica necesariamente una rentabilidad segura. Basándonos en esta teoría tenemos entonces: EXPLOSIÓN DE MATERIALES Se realizo la explosión de materiales, según las nuevas políticas, obteniendo como resultado las siguientes tablas: EXPLOSIÓN DE MATERIALES PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO AUTOMÓVIL Automóvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total Item: 1019 LT = 1 SS = 1.450 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 1.500 7.650 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 4.000 2.900 1.750 1.450 1.450 1.450 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500 5.100 Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500 5.100 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 Item: 523 Cuerpo LT = 3 SS = 1.450 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 900 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.500 2.500 1.600 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 1.150 Recepción Ordenes Programadas 0 0 4.050
LS = LFL
UM = Each
ABC =
1.300 0 1.450 1.400 0
1.500 0 1.450 0 1.400
5.100 0 0
1.400 0 1.450 1.500 1.150
0 0
4.050 1.500 0
Lanzamiento ordenes de pedido 1.150 1.400 1.500 0 4.050 Item: 525 Rueda LT = 2 SS = 5.700 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 Recepción Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 9.800 9.800 6.200 Necesidades Netas 0 0 0 Recepción Ordenes Programadas 0 16.300 Lanzamiento ordenes de pedido 0 16.300
0
0
0
LS = LFL
UM = Each
ABC = Source =
3.600 0 5.700 4.700 0
5.600 0 5.700 6.000 4.700
0 0
5.200 0 5.700 5.600 0
6.000 0 5.700 0 5.600
4.700 5.600 6.000 0
Item: 529 Ventanas laterales LT = 1 SS = 2.850 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 1.800 2.600 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 4.300 4.300 2.850 2.850 2.850 Necesidades Netas 0 0 350 2.600 2.800 Recepción Ordenes Programadas 0 0 350 8.750 Lanzamiento ordenes de pedido 0 350 2.600 8.750 Item: 531 Parabrisas LT = 2 SS = 1.450 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 900 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.620 2.620 1.720 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 1.030 Recepción Ordenes Programadas 0 0 3.930 Lanzamiento ordenes de pedido 0 1.030 3.930
20.400 0 0
16.300 6.000 0 0
0
LS = LFL
UM = Each
2.800 0 2.850 3.000 2.600
0 0
3.000 0 2.850 0 2.800
10.200 0 0
8.750 3.000 0
2.800 3.000 0
0
LS = LFL
UM = Each
ABC =
1.300 0 1.450 1.400 0
1.500 0 1.450 0 1.400
5.100 0 0
1.400 0 1.450 1.500 1.030
1.400 1.500 0
0 0
3.930 1.500 0 0
0
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO AUTOMÓVIL PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 523 1.150 1.400 1.500 0 0 0 0 4.050 525 0 4.700 5.600 6.000 0 0 0 16.300
529 531
0 0
350 2.600 2.800 3.000 0 1.030 1.400 1.500 0 0
0 0
8.750 3.930
EXPLOSIÓN DE MATERIALES PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO CAMIÓN Item: 1021 Camión LT = 1 SS = 500 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 2.000 1.500 1.050 650 500 500 500 Necesidades Netas 0 0 0 0 200 300 300 800 Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 0 200 300 300 800 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 200 300 300 0 800 Item: 613 Caseta LT = 3 SS = 500 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 Recepción Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 1.200 1.200 1.200 Necesidades Netas 0 0 0 Recepción Ordenes Programadas 0 100 Lanzamiento ordenes de pedido 0 100
LS = LFL
UM = Each
ABC = Source =
0 0 1.000 0 0
200 0 700 0 0
300 0 500 100 0
300 0 500 0 0
0 0
800 0
100 100
0
0
100
0
0
0
0
Item: 617 Ruedas Dobles LT = 2 SS = 3.700 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 1.600 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 9.900 9.900 9.900 8.300 5.900 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 200 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 200 Item: 619 Ruedas Sencillas LT = 2 SS = 950 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 400 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0
0
LS = LFL
UM = set
2.400 0 3.700 200 0
2.400 0 3.700 0 0
0 0
6.400 0 0
200 200
0
200
0
0
0
LS = LFL
UM = Each
600 0
0 0
600 0
1.600 0 0
Inventario Existente 2.500 2.500 Necesidades Netas 0 0 Recepción Ordenes Programadas Lanzamiento ordenes de pedido
2.500 0 0 0
2.100 0 0 0
1.500 0 0 0
Item: 621 Caja de Camión LT = 4 SS = 500 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 200 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 4.600 4.600 4.600 4.400 4.100 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0
950 50 0 50
950 0 0 0
50 50 0
0 0
50 50
LS = LFL
UM = Each
300 0 3.800 0 0 0
0 0
800 0
0
0 0 0
0 0
0 0
300 0 3.800 0 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO CAMIÓN PRODUCTO SEP 22 Nov. 3 Total 1021 0 0 0 613 0 0 100 617 0 0 0 619 0 0 0 621 0 0 0
Sep. 29
Oct. 6 Oct. 13
200 0 200 50 0
300 0 0 0 0
300 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Oct. 20
Oct. 27
800 100 200 50 0
EXPLOSIÓN DE MATERIALES PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO ROBOT Item: 1023 Robot LT = 1 SS = 700 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 700 650 650 625 625 600 3.850 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 1.500 800 700 700 700 700 700 Necesidades Netas 0 0 550 650 625 625 600 3.050 Recepción Ordenes Programadas 0 0 550 650 625 625 600 3.050 Lanzamiento ordenes de pedido 0 550 650 625 625 600 0 3.050
Item: 730 Cuerpo LT = 2 SS = 700 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 550 650 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 1.600 1.050 700 700 Necesidades Netas 0 0 300 625
LS = LFL
UM = Each
ABC =
625 0 700 625
600 0 700 0
3.050 0 0
625 0 700 600
0 0 2.150
Recepción Ordenes Programadas 0 2.150 Lanzamiento ordenes de pedido 300 2.150
0
300
625
625
600
0
625
625
600
0
0
0
Item: 732 BrazosLT = 2 SS = 1.350 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 1.100 Recepción Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 3.500 2.400 1.350 Necesidades Netas 0 0 250 Recepción Ordenes Programadas 0 3.950 Lanzamiento ordenes de pedido 250 3.950
LS = LFL
UM = Each
ABC = Source =
1.300 0 1.350 1.250 0
1.250 0 1.350 1.200 1.250
0 0
1.250 1.250 1.200 0
0
Item: 734 Pierna LT = 1 SS = 1.350 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 1.100 Recepción Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 4.020 2.920 1.620 Necesidades Netas 0 0 0 Recepción Ordenes Programadas 0 3.430 Lanzamiento ordenes de pedido 0 3.430
LS = LFL
UM = Each
ABC = Source =
1.300 0 1.350 980 0
1.250 0 1.350 1.250 0
1.250 0 1.350 1.200 980
0 0
0
980
1.250 1.200 0
Item: 736 Cabeza LT = 2 SS = 700 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 550 650 Recepción Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.150 1.600 950 700 Necesidades Netas 0 0 0 375 Recepción Ordenes Programadas 0 0 1.600 Lanzamiento ordenes de pedido 0 375 1.600
1.250 0 1.350 1.250 250
1.200 0 1.350 0 1.250
1.200 0 1.350 0 1.250
6.100 0 0
3.950 1.200 0 0
6.100 0 0
3.430 1.200 0 0
LS = LFL
UM = Each
ABC =
625 0 700 625 0
625 0 700 600 375
600 0 700 0 625
0 0
3.050 0 0
625
600
0
0
1.600 600 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO ROBOT PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050 730 300 625 625 600 0 0 0 2.150
732 734 736
250 0 0
1.250 1.250 1.200 0 0 0 980 1.250 1.200 0 375 625 600 0 0
0 0 0
3.950 3.430 1.600
ANÁLISIS DE COSTOS Los costos se calculan de la misma forma que en análisis de la situación actual presentada anteriormente; conocido esto, los costos de mantenimiento de inventario serian: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN CANTIDADES COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL TOTAL 1019 Automóvil 14450 $ 0,0188 $ 270,9375 523 Cuerpo 12400 $ 0,0070 $ 86,4423 525 Ruedas 6943 $ 0,0014 $ 10,0139 529 Ventanas Laterales 22850 $ 0,0007 $ 16,4784 531 Parabrisas 12760 $ 0,0012 $ 15,3365 1021 Camión 6700 $ 0,0313 $ 209,3750 613 Caseta 6300 $ 0,0082 $ 51,4904 617 Ruedas Dobles 51300 $ 0,0012 $ 61,6587 619 Ruedas Sencillas 13000 $ 0,0014 $ 18,7500 621 Caja de camión 29900 $ 0,0106 $ 316,2500 1023 Robot 5800 $ 0,0260 $ 150,5769 730 Cuerpo 6150 $ 0,0087 $ 53,2212 732 Brazos12650 $ 0,0017 $ 21,2861 734 Pierna 13960 $ 0,0012 $ 16,7788 736 Cabeza 7500 $ 0,0053 $ 39,6635 Los costos de colocar una orden serian: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN VECES DE PEDIDO COSTO DE PONER UN PEDIDO TOTAL 1019 Automóvil 4 $ 140,00 $ 560,00 523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00 525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00 529 Ventanas Laterales 4 $ 25,00 $ 100,00 531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00 1021 Camión 3 $ 140,00 $ 420,00 613 Caseta 1 $ 25,00 $ 25,00 617 Ruedas Dobles 1 $ 25,00 $ 25,00 619 Ruedas Sencillas 1 $ 25,00 $ 25,00 621 Caja de camión 0 $ 25,00 $ 0,00 1023 Robot 5 $ 140,00 $ 700,00 730 Cuerpo 4 $ 25,00 $ 100,00 732 Brazos4 $ 25,00 $ 100,00 734 Pierna 3 $ 25,00 $ 75,00 736 Cabeza 3 $ 25,00 $ 75,00
El costo total de manejo de inventarios teniendo en cuenta que a pesar de que aumentan, los lanzamientos en las ordenes de producción y órdenes de compra, es notable la disminución de los costos unitarios del producto, lo cual repercute en las finanzas de la organización, sin embargo, es bueno aclarar que con el fin de reducir los costos de alistamiento de producción se implementaría una política de JIT SMED, el cual reduciría el montaje de la línea de producción y eliminando el alto porcentaje de costos de producción Los costos totales de producción son: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL COSTO DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL 1019 Automóvil $ 270,94 $ 560,00 $ 19.890,00 $ 20.720,94 523 Cuerpo $ 86,44 $ 75,00 $ 5.872,50 $ 6.033,94 525 Ruedas $ 10,01 $ 75,00 $ 4.890,00 $ 4.975,01 529 Ventanas Laterales $ 16,48 $ 100,00 $ 1.312,50 $ 1.428,98 531 Parabrisas $ 15,34 $ 75,00 $ 982,50 $ 1.072,84 1021 Camión $ 209,38 $ 420,00 $ 5.200,00 $ 5.829,38 613 Caseta $ 51,49 $ 25,00 $ 170,00 $ 246,49 617 Ruedas Dobles $ 61,66 $ 25,00 $ 50,00 $ 136,66 619 Ruedas Sencillas $ 18,75 $ 25,00 $ 15,00 $ 58,75 621 Caja de camión $ 316,25 $ 0,00 $ 0,00 $ 316,25 1023 Robot $ 150,58 $ 700,00 $ 16.470,00 $ 17.320,58 730 Cuerpo $ 53,22 $ 100,00 $ 3.870,00 $ 4.023,22 732 Brazos$ 21,29 $ 100,00 $ 1.382,50 $ 1.503,79 734 Pierna $ 16,78 $ 75,00 $ 857,50 $ 949,28 736 Cabeza $ 39,66 $ 75,00 $ 1.760,00 $ 1.874,66 TOTAL $ 66.490,76 El costo total del plan propuesto es de $66.490,76 pesos, una disminución bastante significativa de $52.556,94 pesos, un 44,15% con respecto al plan seguido por la empresa. La mejora del plan propuesto se ve reflejada sobre todo en la cantidad de unidades producidas, o en el tamaño del lote propuesto, puesto que se producen demasiadas cantidades actualmente, lo cual repercute tanto en el costo unitario de las unidades producidas como en el mantenimiento del inventario. RESULTADOS DEL NUEVO PLAN: El objetivo era reducir inventarios y capital inmovilizado, es por eso que el resultado se presenta en la siguiente tabla: PRODUCTO DIAGNOSTICO PLAN PROPUESTO REDUCCIÓN PORCENTAJE 1019 3850 1450 2400 62% 523 2500 1450 1050 42% 525 9800 5700 4100 42% 529 4300 2850 1450 34% 531 2620 1450 1170 45% 1021 2950 500 2450 83% 613 1200 500 700 58% 617 9900 3700 6200 63% 619 2500 950 1550 62%
621 1023 730 732 734 736
4600 2816 1100 2500 3020 1650
3800 700 700 1350 1350 700
800 2116 400 1150 1670 950
17% 75% 36% 46% 55% 58%
ANÁLISIS DE CAPACIDAD Habiendo hecho el análisis de los costos y el manejo de inventarios, es conveniente revisar la capacidad, ya que vemos una gran subutilización con el nuevo planteamiento como a continuación se muestra: Capacidad=tiempo de producción de una unidad x unidades producidas. Sabemos que en la actualidad la fábrica de juguetes cuenta con 10 empleados con 35 horas laborales disponibles cada uno por lo tanto contaríamos con 350 horas semanales laborales. Conocemos también que para producir un automóvil se necesitan 0.1 horas, 0.2 horas para fabricar un camión, y 0.15 horas para producir un robot. Haciendo el cálculo mostrado anteriormente para cada uno de los productos obtenemos: NUEVO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PLANTEADO PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 1021 0 0 0 200 300 300 0 800 1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050 PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 MPS Automóvil 0 900 1.300 1.400 1.500 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 90 130 140 150 MPS Camión 0 0 200 300 300 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 40 60 60 MPS Robot 550 650 625 625 600 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 82,5 97,5 93,75 93,75 90 HORAS TOTALES UTILIZADAS 82,5 187,5 263,75 293,75 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 24% 54% 75% 84% 86%
300
Tenemos que en la semana que se producen más unidades estamos utilizando solo un 86% de la capacidad total, si la producción se mantiene en este nivel no sería necesario ajustar la capacidad disponible, en tal caso reduciendo la mano de obra, por lo tanto para no afectar la nomina recomendamos mantener este nivel de producción. Para la implementación de la solución planteada, tendríamos que tener en cuenta sin embargo varias variables como lo son la capacidad de almacenamiento, la capacidad
que tendría el proveedor para cumplir con nuestros pedidos con más frecuencia, o el tamaño del lote que el proveedor obligaría a comprar como una cuota mínima o máxima, entre muchas otras restricciones que se puedan dar. Pero al no contar con estos datos no veríamos ningún obstáculo para implementar esta nueva política de inventarios y de producción. Etapa II. Planteamiento de un sistema de planeación de la demanda teniendo en cuenta escenarios tanto pesimista como optimista. Teniendo en cuenta que no se cuenta con información histórica, se analizo el sector productivo en Colombia, teniendo en cuenta la Crisis del año 98 en el cual la producción del sector Juguetes y Novedades cayó en un 40% y un escenario optimista en el cual el sector creció en el año 2007 en un 20% Bajo esta política se obtienen los siguientes estados de la demanda: DEMANDA NORMAL sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automóvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500 Camión 500 450 400 350 300 300 Robot 700 650 650 625 625 600 DEMANDA PESIMISTA sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automóvil 660 690 720 780 840 900 Camión 300 270 240 210 180 180 Robot 420 390 390 375 375 360 DEMANDA OPTIMISTA sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automóvil 1320 1380 1440 1560 1680 1800 Camión 600 540 480 420 360 360 Robot 840 780 780 750 750 720 Política i: ANÁLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO PESIMISTA, al realizar la explosión de materiales bajo un escenario pesimista, se encontró que la política de inventarios se mantiene al mantener los mismo niveles de stock de seguridad, lo cual no permite que la organización pierda oportunidades debido a la incertidumbre. Además, al analizar el sistema, se encuentra que el plan de acción que incluye el plan de producción y el plan de compras, mantiene una estabilidad razonable, lo cual hace que sea factible mantener la operatividad del negocio. Sin embargo, se observa que el producto camión no se produce, teniendo en cuenta los altos niveles iníciales de inventario. PLAN DE ACCIÓN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE COMPRAS CÓDIGO PRODUCTO Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 TOTAL
1019 523 525 529 531 1023 730 732 734 736
0 90 0 0 0 10 0 0 0 0
0 900 460 0 0 390 250 150 0 0
300 0 3.600 830 870 375 360 720 0 60
840 0 0 1.800 0 375 0 0 350 0
900 0 0 0 0 360 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2.040 990 4.060 2.630 870 1.510 610 870 350 60
ANÁLISIS DE COSTOS DEL ESCENARIO PESIMISTA, obviamente al reducir tan fuertemente la demanda, es necesario que el costo de manejo de inventario, se reduzca, en este caso se reduciría en un 80%, teniendo en cuenta que no es necesario adquirir grandes cantidades de producto, y se observa que el costo total en un escenario pesimista seria de $24.000. CÓDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO UNITARIO COSTO TOTAL 1019 420 305,06 7.956 8.681,06 523 50 97,94 1.435,50 1.583,44 525 50 79,47 1.218 1.347,47 529 50 18,14 394,5 462,64 531 25 17,5 217,5 260 1021 0 272,5 0 272,5 613 0 68,65 0 68,65 617 0 83,29 0 83,29 619 0 25,24 0 25,24 621 0 340,58 0 340,58 1023 700 157,85 8.154 9.011,85 730 50 63,3 1.098 1.211,30 732 50 26,38 304,5 380,88 734 25 23,53 87,5 136,03 736 25 51,91 66 142,91 24.007,84
COSTO ALMACENAMIENTO
De igual manera, la capacidad se reduce considerablemente, sin embargo es claro contar, que la organización tiene otros 19 productos disponibles, y para evitar actividades como los despidos, es necesario fomentar la multioperatividad de los operarios, además, en épocas de crisis, se fomenta a las empresas, que mantienen su mano de obra, lo cual se reflejaría en los impuestos a pagar por la organización. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO PESIMISTA PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automóvil 0 0 300 840 900 0 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 0 30 84 90 0
MPS Camión 0 0 0 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 MPS Robot 10 390 375 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 1,5 58,5 HORAS TOTALES UTILIZADAS HORAS DISPONIBLES 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN
0 0,2 0 375 0,15 56,25 1,5 350 0%
0 0,2 0 360 0,15 56,25 58,5 350 17%
0 0,2 0 0 0,15 54 86,25 350 25%
0,2 0 0,15 0 140,25 144 350 350 40% 41% 0%
0
POLÍTICA II: ANÁLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO OPTIMISTA De igual manera, las políticas de inventarios bajo un ambiente optimista mantienen la política de stock de seguridad, encontrando un comportamiento estable. COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS CÓDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL 1019 1450 523 1450 525 5700 529 2850 531 1450 1021 500 613 500 617 3700 619 950 621 3340 1023 700 730 700 732 1350 734 1350 736 700 PLAN DE ACCIÓN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE COMPRAS CÓDIGO PRODUCTO PEDIDOS ATRASADOS Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 TOTAL 1019 0 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0 6.630 523 2.100 1.680 1.800 0 0 0 0 5.580 525 2.260 6.240 6.720 7.200 0 0 0 22.420 529 0 1.730 3.120 3.360 3.600 0 0 11.810 531 420 1.560 1.680 1.800 0 0 0 5.460 1023 0 0 120 420 360 360 0 1.260 730 0 200 360 0 0 0 0 560 732 0 0 1.000 2.880 0 0 0 3.880 734 0 0 250 720 0 0 0 970 736 40 780 780 750 750 720 0 3.820
ANÁLISIS DE COSTOS ESCENARIO OPTIMISTA, el costo total de operación, es de 90.000, lo cual beneficiará a la empresa teniendo en cuenta que si el negocio crece, esto refleja una movilización de capital y una recuperación de la inversión. CÓDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO ALMACENAMIENTO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL 1019 700 261,19 25.857 26.818,19 523 75 84,35 8.091 8.250,35 525 100 68,51 6.726 6.894,51 529 100 16,26 1.771,50 1.887,76 531 100 14,83 1.365 1.479,83 1021 560 195,63 8.190 8.945,63 613 50 46,1 952 1.048,10 617 50 54,59 970 1.074,59 619 50 16,63 291 357,63 621 0 297,42 0 297,42 1023 840 147,98 20.628 21.615,98 730 100 50,54 5.256 5.406,54 732 100 20,24 1.921,50 2.041,74 734 100 16,97 1.242,50 1.359,47 736 100 36,7 2.607 2.743,70 90.221,44 ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO OPTIMISTA, a pesar de aumentar la capacidad de producción y en algunos periodos es necesario que se pagan 2 horas extras, sin embargo con una optimización del tiempo de alistamiento bajo la metodología JIT, de SMED podemos contar con una mayor capacidad de producción, además el tiempo extra es pequeño siendo en la semana 5 y 6 tan solo de 3 horas y en la semana 7 de 10 horas. Sin embargo es posible que se utilice capacidad sobrante de la semana del 22 de septiembre, lo cual beneficiaria la línea. PERIODO sep-22sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automóvil 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 15 144 156 168 180 0 MPS Camión 0 0 120 420 360 360 0 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 24 84 72 72 0 MPS Robot 40 780 780 750 750 720 0 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 6 117 117 112,5 112,5 108 0 HORAS TOTALES UTILIZADAS 6 132 285 352,5 352,5 360 0 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 2% 38% 81% 101% 101% 103% 0% Etapa III. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS JIT PARA EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN POLÍTICA I. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN TIPO PULL
Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de información centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Política II. APLICAR UNA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN BASADA EN EL ENFOQUE PQCDS El enfoque PQCDS, permite a la organización que la cadena de abastecimiento fluya de una manera ágil a través de la fabricación de los productos deseados, de alta calidad, a bajo costo, con entregas rápidas y seguridad garantizada desde el comienzo de la cadena hasta el cliente final, teniendo en cuenta que la línea de producción y toda la cadena de abastecimiento se trabajaría bajo una filosofía orientada al servicio armonizada con las necesidades actuales. Esta filosofía de trabajo se aplicaría bajo los conceptos de Justo a tiempo y varias políticas complementarias:
Kanban, mediante el manejo de tarjetas , se maneja una herramienta para controlar la producción, la cual permitirá a Toysplus agilizar el manejo del producto, organizar su sistema de manejo de materiales y embalaje y así permitirá organizar la entrega de materiales y producto terminado a cada uno de las áreas involucradas. Este sistema permitiría arrastrar la producción con el fin de agilizar la entrega del producto y facilitar el manejo de una línea de producción automatizada. Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa. o Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen producción repetitiva. o Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción KANBAN. o También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN: Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Control visual: permite hacer que los errores sean visibles y permitan un mejoramiento continuo en el lugar de trabajo, aumentando los estándares de calidad y los niveles de servicio. Nivelación de producción: el concepto de nivelación exige que los tipos de productos y volúmenes disminuyan para producir un flujo de producción tan nivelado posible. Mantenimiento y seguridad: involucrar estándares de mantenimiento integral y seguridad integral en la organización, no solo seguridad industrial o mantenimiento industrial sino involucrar al personal, los equipos, las instalaciones, los materiales y todos los recursos de la organización. SMED, teniendo en cuenta que la línea esta automatizada, es fácil aplicar un sistema de cambio de utillaje rápido, SMED permite que el cambio de herramienta o alistamiento del puesto de trabajo hagan flexible la línea, robusta y soporte cambios intempestivos en la producción. Fabricación en flujo. La fabricación en flujo requiere que la línea elimine al máximo apilamientos y transportes que permitan que el trabajo fluya a lo largo de la línea de producción. JIDOKA, teniendo en cuenta que TOysPlus tiene una línea automatizada, permite que los operarios se especialicen en la línea de producción y tengan la capacidad de trabajar cualquier producto según se requiera, lo cual da mayor flexibilidad a la línea de producción. Nivelación de personal, al contrario de políticas de despido de personal, la línea permite trabajar de acuerdo a la capacidad de mano de obra, sin embargo, es necesario tener claro que deben existir políticas de protección al personal, adaptándolas a las necesidades del mercado y a las fluctuaciones de la demanda Operaciones estándar: busca que el área de ingeniería de procesos, organice los métodos de trabajo de acuerdo a la efectiva combinación de personas, materiales y maquinas para producir artículos de alta calidad, económicamente, rápidamente y con seguridad.
Operaciones multiproceso; busca mantener una línea de producción automatizada pero flexible para Toysplus, lo cual permita un cambio rápido de producción y agilizar al máximo la línea de producción. Con respecto a la línea de producción es necesario rediseñarla con el fin de que se puedan producir varios productos a la vez, en el caso de la implementación de JIT, podrían aplicarse técnicas como operaciones multiproceso y el manejo de múltiples estaciones de trabajo y permitir una producción nivelada en la cual se puedan producir al mismo tiempo varios productos. Situación actual Situación propuesta IMPORTANCIA DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO, para toysplus es importante aplicar justo a tiempo porque las consecuencias o beneficios a recibir serian: Mayor velocidad en la salida del producto terminado. Simplificación de la planificación de la producción Flexibilidad de altas y bajas de producción Mejoría en la calidad Satisfacción e identidad del empleado Reducción de inventario Reducción de mano de obra indirecta Maximización del usos de mano de obra directa Facilita el entrenamiento y la comunicación entre los empleados Motivación en los empleados (al sentirse dueños del proceso), a trabajar en equipo. Mejor aprovechamiento del espacio Reducción de los costos de entrenamiento. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE JIT Para la implementación del sistema JIT, es necesario organizar 5 pasos básicos, los cuales son: PASO 1. REVOLUCIÓN DE MENTALIDADES, PASO 2. IMPLEMENTACIÓN EL MÉTODO DE LAS 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: Seiri (): Organización. Separar innecesarios Seiton (): Orden. Situar necesarios Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu (): Estandarizar. Señalizar anomalías Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando Cada 'S' tiene un objetivo particular: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energía Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios Mejorar la calidad de la producción. Seguridad en el Trabajo PASO 3. ORGANIZAR EL MÉTODO DE TRABAJO PARA IMPLEMENTACIÓN DE TRABAJO EN FLUJO a través de herramientas como camban, ingeniería de métodos a través de reducción de transportes, tiempos muertos, tiempos ociosos. Sin embargo no solo se requieren los datos anteriores, es necesario analizar: Colocar la línea en secuencia del proceso Tener un equipo de propósito general Mantener en lo posible un flujo pieza a pieza Tiempo de ciclo Operaciones multiproceso Trabajadores polivalentes PASO 4. MANTENER UNA PRODUCCIÓN NIVELADA. Es necesario concientizar el concepto de cliente interno y que cada paso siguiente tiene un cliente, por ejemplo del ensamble al empaque, eso permite que la producción se pueda nivelar de acuerdo al plan de producción planteado y permite que se organice la línea de producción, paraqué sea más ágil. PASO 5. IMPLEMENTAR OPERACIONES ESTÁNDAR. El objetivo es tener procedimientos operativos estándares SOPs. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al realizar un diagnostico de la organización , encontramos serios problemas en el manejo de inventarios, los cuales repercuten de una manera seria en la organización, tanto el punto de vista operativo, como financiero y de marketing, lo cual hace que la empresa no recupere el capital invertido y este en un riesgo alto de quiebra, teniendo en cuenta que su rotación de inventarios es bastante baja y la operatividad total del sistema llega a 120 días para rotar inventarios y recuperar cartera, sobretodo en un periodo de alta operatividad como lo es la proximidad de diciembre, y en la cual todas las empresas están finalizando su producción. Sin embargo, no se conto con información para realizar un análisis de teoría de restricciones y realizar un mejoramiento a través de la técnica Tambor, amortiguador, cuerda. Aplicando teoría de restricciones se encontró que el mayor problema es la política de inventarios, la técnica para planear la adquisición de materiales y la planeación de producción, como se observa en la siguiente grafica:
Con relación a la estructura organizacional, se replanteo el sistema mediante el sistema de gestión de calidad, que plantee los puestos administrativos desde el punto de vista de proceso estratégico, misional y de apoyo. Se realizo una pequeña reingeniería con el fin de implementar un enfoque basado en procesos con el fin de reorganizar las funciones y agilizar la cadena productiva, además se propone un comité de planeación de la demanda, que al integrar diferentes áreas de la empresa, logre eliminar la incertidumbre a la hora de planear la demanda, y sincronizar todas las áreas de la empresa. Se recomienda que Toysplus de comienzo a elaborar la planeación de la cadena logística, la cual involucra actividades como planeación de demanda, planeación de recursos de distribución, implantación, planeación de producción y planeación detallada. Para desarrollar el sistema JIT, es necesario que la empresa haga participe del control y desempeño de cada uno de los proveedores con los que se negocio.es recomendable establecer mejores condiciones de negociación con el fin de desarrollar mejor un mejor sistema de selección, evaluación y desarrollo de proveedores, que permitan mejorar el proceso de adquisición de materiales. Para poder iniciar la planeación del sistema logístico debe haber integración de la informaron entre los actores involucrados, se recomienda llevar a cabo la planeación colaborativa, con los aportes que hacen los actores se puede tomar en consideración actividades de sincronización para todas las actividades de planeación, tales como la elaboración de pronósticos a través del comité de planeación de demanda, con esto se asegura un enfoque al cliente a que sus requerimientos serán cumplidos a cabalidad. La planeación colaborativa implica compartir información desde los clientes hasta los proveedores, con el fin de tener pedidos en firme, reducir el riesgo de incertidumbre y tener ventajas tales como la reducción de inventarios. Con respecto al problema relacionado con los inventarios y en general el sistema productivo, La solución planteada se refleja en 3 técnicas: La primera es la implementación de una política de stock de seguridad, la cual asegura a la organización frente a posibles fluctuaciones de la demanda. La segunda de ellas es implementar MRP II, teniendo en cuenta que la organización no planea bien su producción y trabaja siempre al 100%, teniendo en cuenta que existe una restricción de mercado e inventarios y no hace necesario trabajar siempre al 100%, lo cual según la propuesta y bajo una aplicación de ejemplo, se reduce la capacidad de producción a un 86% y el costo total de producción y adquisición de materiales se reduce en un 44%, teniendo en cuenta que la situación inicial planteaba 120.000 pesos aproximadamente, y según el modelo planteado se reduce a 66.500, lo cual hace que se reduzca en gran parte el capital inmovilizado. La tercera técnica es la implementación del sistema JIT, con el fin de agilizar la cadena productiva y permitir que bajo una filosofía de eliminación de desperdicios, se asegure al máximo la optimización de la línea de producción, además es necesario, rediseñar la línea de producción bajo la aplicación de técnicas como kanban, operaciones multiproceso, entre otras. Para lograr exitosamente la aplicación del sistema Justo a Tiempo en Toysplus , primeramente se requiere la disposición de la Gerencia y de los operarios.