Caso de Estudio Netflix

PE-75 Octubre de 2011

6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Netflix: del «clicks and bricks »1 a la distribución digital de películas Reed Hastings fundó Netflix, la empresa de alquiler de DVD por Internet, en 1997, para competir con cadenas tradicionales de alquiler de DVD como Blockbuster o Hollywood Video. Desde entonces, la compañía ha experimentado un éxito increíble. Durante 2010, sus ingresos crecieron un 30% hasta los 2.163 millones de dólares, y su beneficio neto un 39% hasta los 161 millones de dólares. Solo en ese año, el precio de sus acciones subió un 219% hasta los 175,70 dólares, y la empresa añadió 8 millones de suscriptores más a su base de clientes, llegando a un total de más de 20 millones. También en 2010 Hastings fue nombrado «persona de negocios del año» por la revista Fortune y era miembro del Consejo de Administración de Microsoft y Facebook, entre otras compañías. En la medida en que en muchos hogares estadounidenses los servicios de Internet de banda ancha se convertían en una realidad, la compañía fue introduciendo poco a poco sus servicios de streaming –difusión de contenidos multimedia por Internet en tiempo real– a su base de suscriptores. Gracias a los servicios de streaming, el crecimiento de suscriptores fue aún mayor a partir de 2009, pero Netflix no acababa de encontrar la forma deseada para combinarlos con su alquiler tradicional de DVD. En septiembre de 2011, la compañía anunció primero que la división de alquiler de DVD pasaría a una empresa nueva separada por completo de sus servicios de streaming, para apenas un mes más tarde rectificar la idea en vista del fuerte descontento de sus clientes. cliente s. En este ejercicio proporcionamos información sobre el modelo de negocio de Netflix y la evolución de la compañía con dos objetivos principales: en primer lugar, nos gustaría que analizaras en detalle el modelo tradicional de negocio del «alquiler de DVD por correo» de Netflix, particularmente particularment e su ventaja inicial con respecto a cadenas de videoclubes como Blockbuster. En

1 «Clicks and bricks» se refiere a un tipo de negocio que ofrece sus servicios tanto de manera tradicional, es decir, offline (bricks), como de manera virtual, es decir, online ( (clicks).

Ejercicio preparado por los Profesores Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Sandra Sieber, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. determinada. Octubre de 2011. Copyright © 2011 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 7/3/12 2-612-007

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Netflix: del « clicks and bricks » a la distribución digital de películas

segundo lugar, te animamos a reflexionar sobre la sostenibilidad del modelo de Netflix y sobre cuál sería, en tu opinión, el modelo de negocio adecuado para que la compañía siguiera siendo líder en un entorno cada vez más digital. Para que lleves a cabo dicho análisis te recomendamos que estudies también el modelo operativo subyacente sobre el que Netflix ha construido su negocio. En particular, aquí te sugerimos algunas preguntas que pudieran ser de interés en tu análisis: 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

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En 1999, Blockbuster era la principal compañía en el negocio del alquiler de DVD, ¿cómo pudo esta empresa lograr una posición tan dominante? Por esos años nació Netflix, que se convertiría en un serio rival para Blockbuster. ¿Qué ventajas ofrecía Netflix a los consumidores que le permitieron ganar rápidamente cuota de mercado? Puedes analizar su modelo y la cadena de valor de la cual forma parte (proveedores, socios, clientes, competidores, etc.). ¿Cuáles son los pros y los contras de que Netflix siga con el servicio de alquiler de DVD por correo? ¿Cuál debería ser el modelo de Netflix en la era de Internet? ¿Tiene Netflix alguna ventaja competitiva de la que pueda sacar partido? ¿Sería lógico dividir la compañía en dos, como se propuso inicialmente en 2011, o qué alternativas deberían considerarse?

Por favor, lee este ejercicio informativo para obtener una visión general de la compañía. Además, al final del mismo te ofrecemos una lista de algunas fuentes documentales de interés en caso de que desees saber más sobre la compañía.

El sistema inicial de alquiler de DVD por correo de Netflix El sistema de Netflix de alquiler de DVD por correo funciona de la siguiente manera (véase Anexo 1): 

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Los clientes pueden consultar y seleccionar películas en la página web de la compañía. A finales de 2010, Netflix tenía un catálogo de más de 100.000 títulos de películas y programas de televisión. Para ayudar a los clientes en su selección, la compañía desarrolló un sofisticado sistema de búsqueda y recomendación llamado «CineMatch». Según la compañía, aproximadamente un 60% de los socios de Netflix seleccionaron sus películas basándose en las recomendaciones que el sistema les ofrecía. Netflix tenía ya más de 5.000 millones de valoraciones de películas de sus clientes y se añadían alrededor de cuatro millones de opiniones más cada día. De media, un cliente había valorado más de doscientas películas en el sistema. Las películas seleccionadas por el cliente se añaden a una lista de alquiler personal. Los clientes pueden añadir títulos o cambiar el orden de las películas de la lista en cualquier momento en función de la prioridad que tenían para ellos.

IESE Business School-Universidad de Navarra


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Netflix le envía al cliente la primera película disponible en sus almacenes de la lista de alquiler a través del servicio postal de Estados Unidos y sin coste adicional alguno2. La compañía posee cerca de sesenta centros de distribución en todo Estados Unidos y el 95% de los socios recibe su pedido en el plazo de un día. Los clientes se pueden quedar con la película el tiempo que deseen sin contemplarse el concepto de pagar multa por retraso. Una vez vista la película, pueden devolverla por correo en un sobre franqueado de color rojo especialmente diseñado para dicho fin. Los DVD devueltos se reciben en uno de los centros de distribución de Netflix. A continuación, la compañía le envía rápidamente al cliente la siguiente película que tenga en su lista de alquiler; si esa película no está disponible en ningún centro de distribución, Netflix busca en la lista la siguiente película disponible. La compañía garantiza el envío de un día para otro en un 97% de los casos y la mayoría de los DVD no pasan más de un día en las instalaciones de la compañía entre un alquiler y otro. Por todos estos servicios, los clientes pagan una tarifa de suscripción fija al mes. Existen diferentes precios según el número de DVD que el cliente pueda tener en casa a la vez en un momento dado, pero no depende del número de películas alquiladas en un periodo de tiempo determinado (véase el Anexo 1 ). En 2010, más del 90% de los socios encuestados dijeron que recomendarían el servicio a familiares y amigos.

Relación con los estudios de cine y otros creadores de contenido Otro elemento importante del modelo de negocio de Netflix es la relación con los estudios de cine y otros creadores de contenido. Netflix logró firmar contratos para acceder al catálogo de los principales estudios (Sony, Paramount…) mediante los llamados «acuerdos de compartición de ingresos». Con estos contratos, Netflix compraba DVD a los estudios a precio de coste y les devolvía un porcentaje de los ingresos por cada película alquilada; es decir, en vez de pagar un precio típico al por mayor de 50-60 dólares por copia para uso comercial, Netflix tan solo pagaba unos dólares por copia y transfería después al estudio un tanto por ciento (por ejemplo, un 50%) de los ingresos por suscripción asignados a cada alquiler. Cuando no se podían conseguir estos acuerdos, Netflix tenía que comprar los DVD a precio de mercado. Los acuerdos de compartición de ingresos que Netflix tenía con los estudios de cine cubrían aproximadamente la mitad de los DVD que se enviaban a los suscriptores3. La compañía no ofrecía una información detallada sobre los acuerdos concretos, pero los porcentajes de participación eran, por regla general, más favorables para los estudios en el caso de los estrenos. Además, Netflix accedió a no ofrecer los últimos estrenos hasta veintiocho días después de que los DVD se pusieran a la venta o en alquiler en tiendas como Blockbuster.

2 La compañía tiene «acuerdos no revelados» con el servicio postal de Estados Unidos. Según los cálculos, esto le supuso a Netflix alrededor de la cuarta parte de sus 1.400 millones de dólares de ingresos anuales en 2007 (véase D. Roth, «Netflix Everywhere: Sorry Cable, You're History», Wired , 21 de septiembre de 2009). El precio de mercado que cobra el servicio postal de Estados Unidos por un envío First Class a domicilio era de unos 0,43 centavos de dólares por sobre en 2009.

3 Véase www.hackingnetflix.com, último acceso en julio de 2011.


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La evolución de Netflix El apabullante éxito del modelo basado en la suscripción Netflix comenzó con un centro de distribución central en San José, California, en 1997, y un modelo de pago por alquiler (4 dólares por alquiler más 2 dólares de gastos de envío). Sin embargo, pronto sustituyó este modelo por uno basado en la suscripción. Desde entonces, la compañía creció con una tasa de crecimiento anual compuesta de un 70% para llegar a una base de suscriptores de más de 20 millones de clientes en Estados Unidos a finales de2010. «A los consumidores les gustó la idea de pagar una cuota fija por todas la películas que quisieran, sobre todo en la zona de la bahía de San Francisco, ciudad a la que se podían hacer los envíos de un día para otro desde San José»4. En 2009, ya enviaba cerca de 800 millones de DVD al año (casi 2 millones al día) desde 58 centros de distribución y empleaba a más de 2.000 trabajadores, incluidos el personal de la oficina central y el de los centros de distribución. La compañía había podido repartir entre sus accionistas constantes beneficios desde 2004 (véanse los Anexos 2 y 3).


Reacciones de la competencia Los analistas consideran a Netflix una de las revoluciones en la industria cinematográfica de los últimos años. Blockbuster —la cadena de alquiler de DVD— había dominado el negocio del alquiler de DVD durante muchos años. Pero desde 2004, coincidiendo con el boom de Netflix, Blockbuster había estado experimentando serios problemas: los ingresos bajaron de 6.000 millones de dólares en 2004 a menos de 4.100 millones de dólares en 2009. Unas pérdidas de operación de 355 millones de dólares en 2009 unidas a un alto nivel de deuda llevaron a la compañía a declararse en quiebra en 2010. Blockbuster intentó imitar a Netflix en sus servicios basados en la suscripción, a través de sus tiendas o por correo, pero no tuvo éxito (también Walmart, el gigante de la distribución, intentó poner en práctica un modelo similar a través de Internet en 2005, pero acabó vendiéndoselo a Netflix). La única competencia directa que experimentó un importante crecimiento fue Redbox, una compañía que alquilaba DVD y videojuegos a través de máquinas expendedoras por uno y dos dólares la noche, respectivamente. Cada máquina Redbox podía albergar hasta 600 DVD o videojuegos y 70-200 títulos que se renovaban cada semana. A partir de junio de 2011, Redbox ya tenía 27.800 máquinas repartidas por todo el país y alquilaba unos 55 millones de DVD al mes (véase el Anexo 4). El NPD Group, un proveedor de estudios de mercado, estimó que en Estados Unidos estas máquinas expendedoras poseían el 36% del mercado del alquiler de DVD, los servicios de alquiler por correo el 39%, y las tiendas tradicionales el 25% restante. En cuanto al streaming, Amazon y Apple son las dos compañías de renombre que están peleando por hacerse un hueco. Instant Video de Amazon y iTunes de Apple cobran 3-4 dólares por el streaming de un solo título, o 15 dólares si se quería comprar y descargar. Además, los estudios se estaban mostrando especialmente decididos a intentar «reinculcar» el sentido de la propiedad a la gente que veía películas. Su última propuesta, un sistema de almacenamiento y derechos digitales basados en la computación en nube llamado UltraViolet (UV), se presentó al público en octubre de 2011. Hasta ese momento, UV era lo más parecido al «cómpralo y luego disfrútalo en cualquier 4 Jeffrey M. O’Brien, «The Netflix Effect», Wired , ejemplar 10.12, diciembre de 2002.

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lugar y en cualquier momento»; es decir, con este modelo el cliente compra, no el vídeo per se (en Amazon o Best Buy, por ejemplo), sino el derecho al streaming de ese vídeo, o lo que es lo mismo, a descargarlo, copiarlo y verlo en diferentes dispositivos, incluidos los portátiles, las tabletas o los smartphones además de los reproductores de vídeo y los televisores conectados a Internet.


Inmersión en el mundo digital A partir de enero de 2007, Netflix comenzó su incursión en el streaming directo. La oferta inicial solo incluía una selección reducida de títulos (alrededor de 10.000), principalmente películas que no eran estrenos y programas de televisión populares. La compañía ofrecía streaming directo para ver en el PC. Además, en vez de diseñar sus propios aparatos domésticos, se asociaba con empresas de electrónica de consumo para insertar su software de streaming de vídeos en aparatos ya existentes como reproductores de discos blu-ray , grabadores de vídeo digital como TiVo y videoconsolas como la Xbox 360 de Microsoft o la PlayStation. Al principio, los suscriptores podían acceder a estos servicios de streaming con la misma cuota básica de suscripción que la del alquiler de DVD por correo. El servicio de streaming estaba en posición de competir con servicios similares prestados por Apple TV –que además de streaming de pago ofrecía también ventas directas del contenido– y Hulu –propiedad conjunta de algunos de los principales estudios y operadores de televisión por cable cuyo servicio de televisión en streaming estaba respaldado tanto por tarifas de suscripción como por publicidad (véase el Anexo 5). Aunque Netflix no proporcionaba una cifra sobre los volúmenes de alquiler por canal, los datos ofrecidos por algunos analistas independientes estimaban que, en 2009, casi 3 millones de usuarios ya habían accedido al servicio de streaming instantáneo de Netflix, los cuales habían visto aproximadamente 5 millones de películas y programas de televisión cada semana en sus PC o en sus televisores, y que en Estados Unidos había casi 10 millones de dispositivos compatibles con Netflix. En 2010 Netflix migró su infraestructura al sistema «Elastic Compute Cloud» (EC2) de Amazon y las copias maestras de las películas se almacenaban utilizando el «Simple Storage Service» (S3) de dicha empresa. De cada película se codificaban del orden de 50 versiones diferentes en términos de resolución, audio, etc. Los datos luego se enviaban a redes de distribución de contenidos (redes superpuestas de ordenadores que contienen copias dedatos con el fin de mejorar el acceso a los mismos), y de allí se pasaban a los proveedores locales de servicios de Internet5. Aun así, en 2010 el mercado de alquiler de películas en Estados Unidos todavía lo dominaba el sistema tradicional de alquiler de DVD (véase el Anexo 5). No obstante, los servicios de streaming parecían haber incrementado las suscripciones de forma importante, además de ayudar a Netflix a expandirse internacionalmente: en 2011, la compañía afirmaba tener ya cerca de 25 millones de suscriptores, en parte gracias a la ampliación de su oferta de streaming a Canadá y a algunos países de Latinoamérica. En el verano de 2011, Netflix anunció igualmente que iba a entrar en el mercado europeo, empezando por España entre otros países en 2012.

5 Wikipedia: http://en.wikipedia.org.


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Un paso hacia atrás y otro hacia delante A finales del verano de 2011, la compañía sorprendió a todos con un repentino cambio de estrategia. Primero se cambiaron las tarifas. En lugar de la cuota de 9,99 dólares al mes, en ese momento, por el alquiler de DVD por correo y los derechos de streaming, de ahora en adelante Netflix ofrecería las siguientes opciones: 7,99 dólares al mes por streaming o el mismo precio por los DVD; los socios que quisieran los dos servicios juntos pagarían 15,98 dólares. La compañía alegó que esta subida de precios era debida al aumento en el precio que los estudios cobraban por la distribución de contenidos en la red. Los clientes se opusieron enérgicamente a las intenciones de la compañía 6 y sus acciones se desmoronaron un 50% en los dos meses siguientes. Entonces, en septiembre de 2011, Hastings anunció la división de Netflix en dos compañías: la propia Netflix se centraría en los servicios de streaming mientras que las operaciones de alquiler de DVD por correo las llevaría una nueva empresa –propiedad de Netflix– llamada «Qwikster». Hastings insistía en que la nueva estructura permitiría a cada empresa mejorar sus competencias core . «Mi gran miedo en Netflix ha sido no dar el salto a tiempo del DVD al streaming. La mayoría de las compañías que eran muy buenas en algo –como AOL o las librerías Borders– no lo fueron luego en las novedades que demandaba la gente (el streaming en nuestro caso) porque tuvieron miedo de dañar su negocio inicial (…). Raras veces las compañías mueren por moverse demasiado rápido, pero sí por moverse con demasiada lentitud»7. A pesar de la aparente seguridad de su discurso, menos de un mes más tarde Netflix se retractó y mantuvo el enfoque de una sola compañía. Los analistas que hasta hacía poco alababan la compañía y su modelo innovador, rápidamente la sometieron a un duro escrutinio. No solo se trataba de que la compañía se dividiera o no en dos, sino de si esta podía mantener su liderazgo en el nuevo panorama. ¿Tenía el DVD los días contados? ¿Qué ventajas tenía Netflix en la nueva era digital y cómo las podía aprovechar?


Para saber más Artículos de interés sobre Netflix (recordamos que las direcciones de las páginas web pueden cambiar con el tiempo): 

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Para entender el modelo de negocio original de Netflix y su evolución visita http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix#Disc_rental; además puedes leer el artículo que aparece en la revista Wired «The Netflix Effect», escrito por Jeffrey M. O'Brien: http://www.wired.com/wired/archive/10.12/netflix_pr.html. Para saber sobre la estrategia de streaming de Netflix, lee el artículo de Wired «Netflix Everywhere: Sorry Cable, You're History», escrito por Daniel Roth: http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/17-10/ff_netflix.

6 De acuerdo con la prensa: «Los clientes han bloqueado la centralita de la compañía y han dejado 82.000 comentarios, en gran parte hostiles, en su página de Facebook, y el número de suscriptores ha empezado a disminuir». Véase The Economist , 24 de septiembre de 2011.

7 Reed Hastings, 19 de septiembre de 2011, blog de la compañía: http://blog.netflix.com/2011/09/explanation-and-somereflections.html, último acceso el 3 de octubre de 2011.

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Por último, para saber más sobre los últimos acontecimientos y la intención de dividir Netflix en dos empresas, visita el boletín informativo de TECHCRUNCH en http://techcrunch.com/2011/09/18/netflix-qwikster/ y lee el artículo publicado recientemente en The Economist , «Netflix messes up», del 24 de septiembre de 2011: http://www.economist.com/node/21530169.



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Anexo 1 Modelo original de Netflix: alquiler de DVD por correo


Página web

Cola de alquiler personal

Sobre franqueado

Tarifas (2009)

Fuente: www.netflix.com.

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Anexo 2 Principales indicadores financieros de Netflix Resumen financiero (en millones, salvo que se indique otra cosa) 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Suscriptores

2,6

4,2

6,3

7,5

9,4

12,3

20,01

Cambio anual

76%

60%

51%

18%

26%

31%

63%

501$

682$

997$

1.205$

1.365$

1.670$

2.163$

85%

36%

45%

21%

13%

22%

30%

19$

3$

65$

92$

122$

192$

284$

328%

-86%

2.387%

41%

32%

58%

48%

21$

42$

49$

67$

83$

116$

$161$

228%

96%

17%

36%

25%

40%

39%

Beneficio neto / acción ($)

0,33$

0,64$

0,71$

0,97$

1,32$

1,98$

2,96$

(Diluida)

230%

94%

11%

37%

36%

50%

49%

Ingresos Beneficios de explotación Beneficio neto

Fuente: informe 2010 de la compañía (descargado en abril de 2011 de www.netflix.com).

Crecimiento de suscriptores y ganancias netas 20

200 Beneficios netos PCGA (en millones de dólares)

12,3

150 Suscriptores (en millones)

9,4

161$

115,9$

7,5 100

6,3 4,2 2,6

50

0,1

0,3

0,5

0,9

1,5

41,9$

83$ 66,6$

48,8$

21,4$

6,5$

0

‐50

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 -20,9$ -29,9$ -39,2$ -58,8$

20 19 17 16 15 1 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ‐1 ‐2 ‐3 ‐4 ‐5 ‐6 ‐7 ‐8

Fuente: ficha técnica de Netflix 2010 (descargada en abril de 2011 de www.netflix.com).


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Anexo 2 (continuación) Estructura típica de costes 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Primer Trimestre 2008

69% Gastos directos

4% Gastos generales y administrativos

4% 6%

17% Marketing

Beneficios netos Tecnología y desarrollo

(*) De los gastos directos, se estima que entre un 25 y un 30% del ingreso total se destina al envío por correo. Fuente: presentación Día del Inversor 2008 (descargada en junio de 2009 de www.netflix.com).

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Anexo 3 Breve historia de la compañía Breve historia de la compañía que revolucionó la forma de ver películas y programas de televisión… dos veces 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

LA INSPIRACIÓN - Después de tener que pagar una multa de 40 dólares por devolver un vídeo con retraso, el ejecutivo de software Reed Hastings piensa: «Tiene que haber una manera mejor». 1997 - Hastings y el ejecutivo de software Marc Randolph fundan Netflix con el fin de ofrecer un alquiler online de películas. Hastings se convierte en presidente y Randolph en CEO. ABRIL DE 1998 - Netflix empieza a funcionar en Scotts Valley, California, y ofrece una semana de alquiler de películas en un formato que por aquel entonces era relativamente desconocido: el DVD. SEPTIEMBRE DE 1998 - El catálogo de Netflix supera los 2.000 títulos en DVD. SEPTIEMBRE DE 1998 - Hastings es nombrado CEO de Netflix. NOVIEMBRE DE 1998 - Patty McCord entra a formar parte de Netflix como gestora del talento humano. ENERO DE 1999 - Neil Hunt entra a formar parte de Netflix como director de productos. MARZO DE 1999 - Netflix se traslada a Los Gatos, California, que se convertirá en la oficina central. JULIO DE 1999 - Barry McCarthy entra a formar parte de Netflix como director financiero. DICIEMBRE DE 1999 - Netflix lanza el servicio de suscripción que Hastings había imaginado desde el principio y que ofrecía un alquiler ilimitado de DVD por una suscripción mensual reducida. ENERO DE 2000 - Netflix estrena el sistema de recomendación de películas personalizado que utiliza las valoraciones de sus socios para predecir con precisión las preferencias de los suscriptores. En menos de una década el sistema de recomendación de películas acumulará 3.000 millones de valoraciones y será el motivo por el que se crea el mundialmente conocido Netflix Prize. MARZO DE 2000 - Leslie Kilgore y Ted Sarandos entran a formar parte de Netflix como directora de marketing y director de contenido, respectivamente. JUNIO DE 2001 - Netflix es la primera compañía de alquiler de películas en firmar acuerdos de participación en las ganancias con los estudios principales. Dreamworks SKG, Twentieth Century Fox y Universal Studios son los primeros estudios en firmar estos acuerdos.

22 DE MAYO DE 2002 - Netflix realiza su oferta pública de venta (OPV) con 5.500.000 acciones a 15 dólares por acción en Nasdaq con el código «NFLX». Número total de suscriptores en este momento: 600.000. DICIEMBRE DE 2002 - Netflix termina el año con 857.000 suscriptores, un 88% más que en 2001. DICIEMBRE DE 2003 - Netflix termina el año con 1.487.000 suscriptores, un 74% más que en 2002. DICIEMBRE DE 2004 - Netflix termina el año con 2.610.000 suscriptores, un 76% más que en 2003. DICIEMBRE DE 2005 - Netflix termina el año con 4,2 millones de suscriptores, un 60% más que en 2004. OCTUBRE DE 2006 - Netflix crea el Netflix Prize, con un premio de un millón de dólares a la primera persona o equipo que pueda conseguir determinada precisión en la recomendación de películas basada en preferencias personales. La compañía hace públicas 100 millones de valoraciones anónimas de películas que van de una a cinco estrellas, el mayor conjunto de datos de este tipo publicados hasta el momento. DICIEMBRE DE 2006 - Netflix termina el año con 6,3 millones de suscriptores, un 51% más que en 2005. ENERO DE 2007 - Netflix introduce una nueva característica que permite a sus socios ver programas de televisión y películas de forma instantánea en sus PC. David Pogue de The New York Times lo describe como algo «deliciosamente inmediato, increíblemente económico y totalmente revolucionario». FEBRERO DE 2007 - Andrew Rendich, que entró a formar parte de Netflix en 1998, es nombrado director de operaciones de la compañía. FEBRERO DE 2007 - Netflix envía su DVD 1.000 millones, una copia de Babel , a un socio de Helotes, Texas. DICIEMBRE DE 2007 - En una época en la que Netflix se enfrenta a una competencia más férrea, la compañía termina el año con 7,5 millones de suscriptores, un 18% más que en 2006. ENERO DE 2008 - Netflix ofrece streaming ilimitado en el PC a todos los socios con suscripción ilimitada, terminando así con el sistema iniciado un año atrás, en el que se pagaba por un streaming limitado; en el Consumer Electronics Show, la feria de electrónica de consumo más grande del mundo, Netflix y LG Electronics anuncian sus planes para crear el primer descodificador que


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Anexo 3 (continuación) permitirá un streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix. El dispositivo, un reproductor de blu-ray , estará disponible a finales de ese mismo año. MAYO DE 2008 - Netflix se asocia con Roku Inc., compañía creadora de medios para contenido en streaming , y anuncia el lanzamiento del Roku Player, que ofrece un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix al televisor. El dispositivo será nombrado más tarde por la revista Time como uno de los diez mejores aparatos de 2008, y la revista Wired lo considerará una de las diez mejores novedades del año. JULIO DE 2008 - Netflix y Microsoft se asocian para ofrecer un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix al televisor mediante la Xbox LIVE. OCTUBRE DE 2008 – La «Popcorn Bowl» de Netflix entra en el Libro Guinness de los Récords® con su maratón de películas en el que los ganadores estuvieron 123 horas seguidas viendo un total de 57 películas. OCTUBRE DE 2008 - Samsung y TiVo se asocian con Netflix para incluir la función de streaming instantáneo en sus dispositivos; el streaming está disponible ahora también en los Mac de Apple además de en los PC. DICIEMBRE DE 2008 - Netflix termina el año con 9,4 millones de suscriptores, un 26% más que en 2007. ENERO DE 2009 - VIZIO se asocia con Netflix para ofrecer un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix a los nuevos televisores con conexión a Internet. FEBRERO DE 2009 - Netflix supera los 10 millones de socios. ABRIL DE 2009 - Netflix envía su película 2.000 millones, una copia blu-ray de Nick y Nora: una noche de música y amor, a un socio de Birmingham, Alabama. JULIO DE 2009 - Sony se asocia con Netflix para ofrecer un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix a dispositivos de Sony. SEPTIEMBRE DE 2009 - Netflix otorga el millón de dólares del Netflix Prize a «BellKor's Pragmatic Chaos», un equipo formado por siete investigadores de cuatro países; durante tres años, el concurso ha atraído a más de 40.000 equipos de 186 países.


OCTUBRE DE 2009 - Best Buy y Sony Computer Entertainment America se asocian con Netflix para ofrecer un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix a los dispositivos Insignia y Sony PS3, respectivamente. DICIEMBRE DE 2009 - Netflix termina el año con 12,3 millones de socios, un 31% más que en 2008. ENERO DE 2010 - Funai, que distribuye las marcas Philips, Magnavox, Sylvania y Emerson en Estados Unidos, y Panasonic, Sanyo, Sharp y Toshiba se asocian con Netflix para ofrecer un servicio de streaming instantáneo de películas y programas de televisión desde Netflix a sus dispositivos. ABRIL DE 2010 - Netflix se encuentra disponible para el nuevo iPad de Apple; durante las dos primeras semanas, esta aplicación ocupa el puesto número uno en descargas de aplicaciones de terceras partes para iPad. ABRIL DE 2010 - Los socios de Netflix pueden ahora ver películas y programas de televisión de forma instantánea en la Wii de Nintendo. JUNIO DE 2010 - Netflix supera los 15 millones de socios. JULIO DE 2010 - Netflix anuncia que lanzará en otoño un servicio solo de streaming en Canadá. AGOSTO DE 2010 - Netflix está ahora disponible para el iPhone y el iPod Touch de Apple. SEPTIEMBRE DE 2010 - Netflix ofrece un servicio de «solo streaming » a los canadienses con el que podrán ver películas y programas de televisión de forma instantánea por una suscripción mensual de 7,99 dólares. NOVIEMBRE DE 2010 – Reed Hastings, CEO de Netflix, es nombrado «Hombre de negocios del año» por la revista Fortune. Oprah Winfrey elige a Netflix como una de «las cosas favoritas de Oprah». Netflix lanza en Estados Unidos un plan por 7,99 dólares al mes por un streaming ilimitado de programas de televisión y películas a través de Internet a cientos de dispositivos preparados para el servicio de Netflix. DICIEMBRE DE 2010 - David Wells, el veterano vicepresidente financiero de Netflix, es ascendido a director financiero. DICIEMBRE DE 2010 - Netflix termina el año con 20 millones de suscriptores, un 63% más que en 2009. MARZO DE 2011 - Netflix es nombrada por la revista Fortune una de «Las 50 compañías más admiradas».

Fuente: paquete de prensa 2011 de Netflix (descargado en abril de 2011 de www.netflix.com).

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Anexo 4 El modelo de Redbox


Fuente: página web de la compañía, www.redbox.com.


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Anexo 5 Estrategia de Netflix en Internet (datos seleccionados)

Posicionamiento de Netflix con respecto a la competencia 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Opciones de streaming con Netflix

Fuente: presentación Día del Inversor 2008 (descargada de www.netflix.com en julio de 2009).

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Anexo 5 (continuación) Gasto del consumidor estadounidense en alquiler y compra de entretenimiento en casa (en millardos de dólares) 6 1 6 0 4 1 0 2 , r u c n a t e B n i r a M a r d n a j e l A . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

$25 25$ Blue-ray HD

Blue-rayHD

VHS

VHS

DVD

DVD

Digital/VDO

Digital/VOD

$20 20$

$15 15$

10$ $10

$55$

$00$ 1997 2001 2002 2002 2003 2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001

(*) VOD, video on demand , en español «vídeo bajo demanda». Fuente: Rentrak/Deg.


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Caso de Estudio Netflix

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