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Part Pa rte e2
El siste sistema ma admi adminis nistra trativ tivo o
mal. Aquellos huéspedes que habían experimentado un problema que se solucionó en forma rápida y amable daban al hotel una calificación más alta que aquéllos que no habían tenido ningún problema. Incluso, mayor cantidad de clientes que habían experimentado una solución satisfactoria a sus problemas dijeron que era posible que recomendaran el hotel, en comparación con los clientes que no habían tenido ningún problema. 68
De hecho, muchos proyectos Six Sigma comunes giran en torno a desarrollar procesos apropiados de medición de la satisfacción del cliente c liente y tratar de mejorar el diseño y el ofrecimiento de las CTQ identificadas por los procesos de la voz del cliente.
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CALIDAD EN LA PRÁCTICA COMPRENSIÓN DE LA VOZ DEL CLIENTE EN LAROSA’S PIZZERÍAS 69
“Todos los negocios son lo mismo, sólo se ven diferen- franquicias, un asociado de negocios estratégico “Todos tes” es una frase favorita de T. D. Hughes, director ejeexterno y el director ejecutivo, que era patrocinador cutivo de LaRosa’s, Inc. Ésta es una cadena privada de del equipo. La herramienta clave que llevó con éxito al pizzerías en 54 puntos de Cincinnati, Ohio, el norte entendimiento de los clientes y a un nuevo e innovador de Kentucky y el sureste de Indiana, que ofrece servicio diseño de los restaurantes fue la voz del cliente ( Voice of completo con atención en el restaurante, servicio the Customer, VOC). La VOC es una metodología de comida para llevar y entrega a domicilio. LaRosa’s estructurada para escuchar a los clientes que promueve compite contra cadenas nacionales como Pizza Hut, el Center for Quality of Management (CQM), consorcio Papa John’s, Uno’s y otros restaurantes locales; sin industrial con sede en Boston (www.cqm.org). (www.cqm.org). La base embargo, tiene de 45 a 50 por ciento de participación en de la VOC es pedir a los clientes que expresen sus necesu área de mercado. LaRosa’s ha sido líder entre los sidades y expectativas a través de sus experiencias. negocios locales al adoptar y promover los principios LaRosa’s llevó a cabo 16 entrevistas individuales a de calidad total. La frase dicha por Hughes proporfondo con clientes actuales y potenciales dentro y fuera ciona las bases para aprender de otras organizaciones y del área de su mercado actual, a fin de ofrecer ejemplos adoptar prácticas de alto desempeño que han probado de incidentes que estas personas experimentaran, en tener éxito, sin importar de qué tipo de negocio provie- busca de “lo bueno, lo malo y lo feo”. Éstas son algunas nen. Una de ellas es el proceso de la voz del cliente. respuestas de los clientes de competidores actuales y En 1997, como parte de un nuevo proceso de plani- potenciales en otros mercados. ficación estratégica, LaRosa’s identificó el crecimiento 1. “Y ahí estaba estaba yo, yo, como gana ganado, do, parado parado en el duro duro como meta estratégica clave. Sin embargo, debido a suelo de concreto, mientras el aire helado llegaba que el mercado local estaba saturado en principio, el hasta mis tobillos cada vez que abrían la puerta, p uerta, equipo de directivos trabajó en las estrategias para esperando y esperando hasta que nos llamaran.” el crecimiento de la empresa durante tres años y no se 2. “¡Y entonces enton ces vi un trapo trapo sucio sucio que que pasaban pasaban por por produjeron resultados tangibles. Una de las razones del toda la mesa sucia!” gran obstáculo fue la falta de información significativa 3. “El gerente gerente dijo: dijo: ‘Ése no es un un mosquito, mosquito, es basada en los hechos. El equipo de directivos directivos había pimienta negra’ y yo le dije que conocía la difedesarrollado tres estrategias de crecimiento, pero no rencia entre la pimienta negra y un mosquito, podía llegar a ningún acuerdo sobre la que se seguiría, ¡la pimienta negra no tiene alas!’” debido a la falta de hechos sobre los cuales fundamen4. “A esa edad, edad, ir al baño baño es un un deporte deporte de contacto, contacto, tar su decisión. tratan de alcanzar y tocarlo todo, y usted trata de En 2000, se formó un equipo de proyectos para que no toquen nada porque el baño está muy enfrentar el problema y se le autorizó a que realizara sucio.” cualquier recomendación para un concepto de pizzería italiana basada en las necesidades y expectativas del ¿Qué decían los clientes en realidad? Uno de los cliente. El equipo estaba formado por el director de retos que LaRosa’s enfrentó fue traducir las “voces de mercadotecnia (líder del equipo), dos vicepresidentes los clientes” a términos con base en los cuales emprenejecutivos, el director de operaciones, dos dueños de der una acción. En estos ejemplos, LaRosa’s entendió
Capítulo 4
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Enfoque en los clientes
que los clientes decían que el diseño de los restaurantes espera más grande, un área de bar informal con un tenía que considerar las diferentes necesidades de ambiente más apropiado para los adultos, además del comodidad de todos los clientes, contar con instalacio- área de comedor para la familia con mesas y asientos nes en las que los clientes confíen de manera implícita, en la barra y con un área de comedor privada para las que los clientes sientan que son importantes para el fiestas. LaRosa’s inició también un programa mejorado personal de servicio y que la limpieza de los sanitarios para los niños presentado por Luigi’s Closet, una reafirme la confianza del cliente en la limpieza del respequeña área donde los niños pueden elegir un juguete taurante. Al analizar todas las respuestas recopiladas, o una actividad para mantenerlos ocupados, así como i l d i LaRosa’s pudo establecer prioridades entre los requisi- galletas para que coman, mientras esperan tos más importantes de los clientes: (1) aseguramiento su comida. En el archivo del Material adicio- M de que la cocina está limpia (situación que se refleja nal en el CD se incluyen algunas fotografías en la limpieza de los baños), (2) servicio rápido, (3) del resultado. alimentos y bebidas a la temperatura adecuada, (4) aliEl nuevo restaurante saltó al segundo lugar en mentos frescos, (5) satisfacer las necesidades únicas de ventas detrás del local más representativo de LaRosa’s. los clientes adultos, así como de las familias, (6) supeEl promedio de la cuenta del comedor es 25 por ciento rar las expectativas de servicio, (7) un menú fácil de más alto que el promedio en el mercado, la rentabilidad leer y entender y (8) personal que se preocupe por el como porcentaje de las ventas brutas es mucho mayor cliente. que el promedio de la cadena, y los resultados de satisLa experiencia de utilizar la VOC cambió el enfofacción de los clientes demuestran que está a la cabeza que de la empresa de una mentalidad de “salida de de la cadena. producto” a otra de “entrada en el mercado”. Les proporcionó una herramienta para la toma de decisiones Aspectos clave para análisis con base en hechos reales, terminó con los silos de comunicación dentro de la empresa y eliminó el an1. ¿En qué se diferencia la VOC de otras formas de tiguo conflicto de ventas y mercadotecnia contra opeinvestigación de mercados sobre las necesidades y raciones. El equipo de directivos y los ejecutivos expectativas del cliente? ¿Qué ventajas y posibles acordaron una estrategia de crecimiento durante tres desventajas tiene? años. El resultado fue un nuevo concepto de diseño 2. ¿Qué impacto tuvo el proceso de la VOC para para los restaurantes que tomaba en cuenta la voz del LaRosa’s? cliente. Por ejemplo, para cubrir las diversas necesida3. Realice una VOC simulada para su escuela o unides de los clientes, LaRosa’s desarrolló un área de versidad. ¿Qué aprendió? r a
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CALIDAD EN LA PRÁCTICA ENFOQUE EN EL CLIENTE EN AMAZON.COM
Warren Buffett, el famoso financiero y director general popularidad. Decidió vender libros en el comercio elecde Berkshire Hathaway, nunca ha sido un gran partida- trónico porque casi todos los libros ya estaban clasificario de los negocios de tecnología. 70 Sin embargo, tiene dos en forma electrónica, aunque ninguna librería bonos de Amazon.com con un valor de 459 millones de podía tenerlos físicamente todos. Bezos tiene un raro dólares, con lo que se convierte en uno de los acreedotalento para enfocarse sin distracción en el cliente, y res más importantes de Amazon.com. Buffett comenta, una indiferencia estudiada de las presiones a corto “Desde hace ocho o diez años uso una computadora, plazo para mostrar “resultados en la utilidad”. El y sólo pago por tres cosas en Internet: The Wall Street modelo original de Amazon tenía la visión de dar a los Journal, el bridge en línea y libros de Amazon.com. El clientes acceso a una enorme selección sin el tiempo, el hecho de que sean las únicas tres empresas de comercio gasto y la molestia de las tiendas y almacenes, ni tener electrónico que han podido sacar dinero de mis bolsique manejar el inventario. Sin embargo, Bezos descullos me indica que hacen algo bien.” brió muy pronto que la única forma de asegurarse de El concepto de Amazon se inició en 1994 cuando que los clientes tengan una buena experiencia y de que Jeff Bezos, su fundador y director ejecutivo, leyó un Amazon maneje un inventario a precios competitivos estudio que proyectaba que Internet gozaría de gran es manejar almacenes propios, a fin de controlar la ope-
