CAPITULO VIII
Temas de reflexión Exprese sus comentarios acerca de los siguientes enunciados:
1 Los indicado indicadores res financie financieros ros no son son suficiente suficientes s para la toma toma de decisiones
Gerenciar sólo con indicadores financieros no es pertinente, ya que éstos no son suficientes para implementar y hacer seguimiento de las estrategias en una organización. Según los indicadores financieros son necesarios e imprescindibles pero insuficientes porque, estando inmersos en el siglo XXI. n el nue!o entorno, una de las cla!es para lograr el é"ito se encuentra en ampliar las perspecti!as del negocio, identificando nue!os indicadores del futuro, que le permitan e!aluar los resultados de la gestión en relación con sus acti!os intangibles a partir de medir los inductores de la gestión #performance dri!ers$. %stos son los que hacen posible saber de forma anticipada si se lle!a el rumbo hacia el logro de los resultados establecidos en la estrategia. l conocimiento financiero de la empresa es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende de dónde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtu!ieron los resultados o, lo que es peor, por qué no se lograron. & pesar de que los indicadores indicadores financieros son herramientas herramientas importantes para analizar la situación de la organización estos datos que arro'an las razones financieras no son suficientes argumentos para la toma de decisiones. l an(lisis de los indicadores financieros debe estar acompa)ado por información complementaria de las caracter*sticas administrati!as de la organización, #pol*ticas, planes, estrategias, misión, !isión etc.$, del comportamiento del entorno pol*tico, social, cultural y económico de la empresa que permite a su !ez un an(lisis de la competencia, la armon*a de todos los aspectos inherentes a la gestión empresarial y el desarrollo de su razón social 'unto con los indicadores indicadores y razones financieras constituyen la base para la toma de decisiones encaminadas a la generación de !alores agregados que le permitan al ente económico no solo sobre!i!ir en el mercado y generar utilidades, sino crecimiento sostenido y real diferenciador frente a la competencia que impacte en el concepto que el consumidor final tenga de la misma.
! La ela"oración del #alanced $corecard o cuadro de mando integral% permite un presupuesto m&s acorde con la necesidad de las organi'aciones (ue compiten internacionalmente
s un instrumento comple'o que permite implementar la estrategia de una organización a partir de un con'unto de indicadores de gestión. +one énfasis en la consecución de resultados financieros e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos resultados. +roporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. +osibilita a tra!és del diagrama causaefecto establecer las hipótesis estratégicas #mediante la secuencia si- entonces$, y as* permite anticipar a futuro cómo el negocio crear( !alor para los clientes. Aparecio en 1))!% con indicadores m(s comple'os e integrados en la
globalidad de la organización. n esta ocasión, se tu!ieron en cuenta los factores cla!e de é"ito de la empresa u organización y la participación acti!a de los directi!os y todo el personal que tiene que !er con el desarrollo de la estrategia de la organización. l /I tiene en cuenta las siguientes !ariables que permiten a la organización adaptarse al entorno. 0. 1a globalidad de la organización y su relación con otras organizaciones en el desarrollo de sus acti!idades dentro de la cadena de !alor e"tendida, la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro. 2. Identificación de los factores cla!e de é"ito. 3. +articipación de todo el personal de la organización en el logro de los ob'eti!os estratégicos. * El presupuesto se +a considerado como un instrumento de gestión , dirección en las organi'aciones
l presupuesto es considerado el instrumento que permite obser!ar la operación total y el plan de utilidades de la empresa. l plan contiene las declaraciones e"pl*citas para el logro de los ob'eti!os de l a dirección en un per*odo espec*fico y se basa en el desempe)o histórico de las decisiones racionales acerca de los factores que influyen en el desarrollo de los negocios,
para lograr un futuro deseado. Sin la debida coordinación e interrelación que proporcionan los presupuestos, los 'efes de los departamentos siguen sólo las acciones para dar cumplimiento a los ob'eti!os de su departamento, sin comprender el impacto ni la generación de !alor en la totalidad del negocio. l monitoreo, seguimiento y acompa)amiento 4control del presupuesto4, permite una operación e"tensi!a a toda la empresa que incluye un plan de e'ecución completo. +resupuesto es una e"presión cuantitati!a formal de los ob'eti!os que se propone alcanzar la empresa en un per*odo, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y e!aluar su e'ecución. nfocados en el tema de direccionamiento estratégico, se deben integrar los conceptos incorporados a los principales modelos de gerencia e"istentes. & tra!és del direccionamiento estratégico, las directi!as proponen las metas y pol*ticas organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la din(mica del mercado. l direccionamiento estratégico es la brú'ula para determinar las acti!idades de cada uno de los procesos de la cadena de !alor. l direccionamiento estratégico es considerado como la disciplina que integra las estrategias, que incorporan di!ersas t(cticas. 1as directi!as e!alúan y diagnostican la organización determinando las fortalezas y debilidades de acuerdo con el mercado, estableciendo las oportunidades y amenazas que e"isten5 y orientan la preparación del presupuesto de !arias formas, dependiendo del direccionamiento estratégico y de la comple'idad del negocio. l presupuesto, elaborado desde el direccionamiento estratégico, hace m(s efecti!a la toma de decisiones, ayudando a los administrati!os a enfrentar las incertidumbres y din(mica del mercado. l direccionamiento estratégico permite que el presupuesto sea la descripción de ob'eti!os alcanzables. - La suma de los presupuestos , de las des.iaciones es igual a los resultados reales
l sistema de contabilidad anal*tica es el resultado de un presupuesto basado en los ob'eti!os propuestos por la organización y los logros alcanzados, registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con las normas de contabilidad internacional. 6b'eti!os de la organización 4 realidad alcanzada por la organización 7 des!iaciones del presupuesto n todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos tiempos8 " ante8 9e acuerdo con los ob'eti!os propuestos. " post8 9eterminando las des!iaciones o !ariaciones con respecto a los ob'eti!os propuestos y la e'ecución presupuestal. sta e!aluación e" post es un !alioso instrumento de dirección administrati!a. 9e acuerdo con los ob'eti!os y las metas propuestas en la organización, las decisiones m(s comunes que se pueden tomar son8 0. 9eterminar de los precios de !enta ob'eti!os. 2. scoger entre las alternati!as de comprar o producir, o comprar un producto intermedio para hacer la producción final, mirando siempre si se es competiti!o. 3. :acionalizar los centros de gestión o de negocio5 se reorganizan la estructura y los procedimientos para ser m(s eficientes. ;. 9eterminar el costeo y la rentabilidad de los productos y clientes, y tomar decisiones sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada. <. 6tras. 1as des!iaciones o !ariaciones reconocidas en un sistema de contabilidad anal*tica en tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna, eficiente, eficaz y efecti!a. / Un presupuesto óptimo se de"e ela"orar de acuerdo con las 0ormas Internacionales de Conta"ilidad% de Auditora , de presentación de los informes financieros
1a contabilidad como ciencia y técnica de la información financiera y operacional de los entes económicos, debe cumplir con e"igencias cada d*a mayor. 1as necesidades de información para planificar, financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un sinnúmero de entidades del
estado, las necesidades de información de traba'adores e in!ersionistas, el desarrollo de procedimientos administrati!os contables para controlar los !olúmenes y operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la computación. l nacimiento, modificación, emisión e importancia de las =I debe ser adsequible no solo a los grandes empresarios sino a toda l a humanidad que posean capacidades y actitudes de formar empresa, siendo esta la principal 'ustificación que nos impulsa a realizar una e"hausti!a in!estigación no solo con el fin de enriquecer nuestros conocimientos sino a la !ez contribuir en la formación de nuestros compa)eros orientado en la forma de hacer empresa con lealtad. 1a administración contable de las empresas no es a'ena a la globalización y búsqueda de adoptar buenas pr(cticas en las compa)*as para el a!ance de sus negociaciones y crecimiento en el mercado. s por eso que las organizaciones se han enfocado en implementar las =ormas Internacionales de ontabilidad #=I$, como una cultura reciente que todas las empresas colombianas legalmente deben cumplir. 1a adopción de las =I ofrece una gran oportunidad para me'orar la función financiera a tra!és de una mayor consistencia en las pol*ticas contables, me'orando la eficacia y logrando beneficios potenciales de mayor transparencia. s en esta integración entre las (reas contable, comercial, compras, in!entarios y recursos humanos que se consigue perfeccionar la cadena de un sistema guiando a las empresas hacia el cumplimiento de sus ob'eti!os. +or otra parte, la contabilidad, como ciencia y técnica de la información financiera y operacional de los entes económicos, debe cumplir con e"igencias cada d*a mayores. 1as crecientes necesidades de información para planificar, financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un sinnúmero de entidades del stado5 las necesidades de información de traba'adores e in!ersionistas5 el desarrollo de sofisticados procedimientos administrati!o 4 contables para controlar los enormes !olúmenes y comple'as operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la
herramienta de la computación y las complicaciones que in!olucra utilizar la moneda como patrón de medida, en pa*ses afectados por inflación, plantean un !erdadero desaf*o a nuestra profesión. l +erú se ha con!ertido en una econom*a en crecimiento con aperturas al mercado, ha firmado tratados de libre comercio con !arios pa*ses lo que abre una serie de oportunidades laborales tanto en nuestro pa*s como en el e"tran'ero, que deben ser apro!echados por los contadores, son oportunidades que no debemos de'ar pasar. 2 El presupuesto es un concepto del pasado (ue no aporta utilidad a las organi'aciones modernas
l presupuesto es una herramienta muy !aliosa para la empresa5 en ella se planea integralmente todo lo referente a las operaciones que se lle!an durante un periodo determinado. Su finalidad es au"iliar a la administración en el cumplimiento de los ob'eti!os que se han propuesto los directi!os. +resupuesto es una e"presión cuantitati!a formal de los ob'eti!os que se propone alcanzar la empresa en un per*odo, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y e!aluar su e'ecución. 1as organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre. +or esto, deben planear sus acti!idades si pretenden mantenerse en el mercado competiti!o, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores ser(n los riesgos por asumir. s decir, cuanto menor sea el grado de certeza en la predicción, mayor ser( la in!estigación que debe realizarse sobre la influencia que e'ercer(n los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. n los pa*ses que por razones del mane'o macroeconómico e"perimentan fuertes fluctuaciones en los *ndices de inflación y de!aluación, y en las tasas de interés, se debe hacer un an(lisis detallado de estos factores al elaborar el presupuesto. l presupuesto surge como herramienta moderna de planeación y control al refle'ar el comportamiento de la competencia y de
indicadores económicos como los enunciados, y en !irtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrati!os, contables y financieros de la empresa. 9entro del documento, se definen los recursos que se han de utilizar para cumplir con los términos financieros. omo cualquier herramienta, el presupuesto tiene sus !enta'as y limitantes. 9entro de sus !enta'as est(n8 •
•
>acilita la eficiencia y el control dentro de la operati!a "ige cooperación entre todos los departamentos de la empresa, moti!ando a la dirección a que se enfoque en definir los ob'eti!os
•
+romue!e la estandari'ación y el control en el flu'o de información
•
:educe la incertidumbre
•
Significa un reto de me3ora continua para los e'ecuti!os dentro de la empresa
1os presupuestos son para la administración como es un mapa para un na!egante. s necesario comprender que la ruta trazada es una proyección. Sin embargo, en el d*a a d*a, surgen impre!istos. 9ebemos de estar conscientes que e"isten limitaciones8 •
•
l presupuesto es un con'unto de estimaciones. +ara reducir su margen de error es necesario recurrir a la estadstica =o asegura el é"ito8 s necesario que la administración lo a'uste a la medida en los cambios de gran importancia
9ebe tratarse solo como una herramienta, y no como un escrito sobre piedra. :ecordemos que el presupuesto no debe en ningún momento ser sustituto de la administración, ni debe de causar conflictos en ella. n su persecución de la eficiencia, el presupuesto mide ciertos i ndicadores como las !entas, utilidad de la operación, rotaciones y muchas otras métricas que !eremos dentro de la siguiente serie de posts referentes al an(lisis financiero.
4 El presupuesto maestro se resume en los estados financieros pro,ectados o estados financieros proforma
s un presupuesto que proporciona un plan global para un e'ercicio económico pró"imo. Generalmente se fi'a a un a)o, debiendo incluir el ob'eti!o de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. onsiste adem(s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m(s e"acto sea el presupuesto o pronóstico, me'or se presentara el proceso de planeación, fi'ado por la alta dirección de la mpresa. s cuando en una organización o empresa se habla de los planes operati!os y financieros a futuro para un periodo de un a)o. l presupuesto maestro comprende todas las (reas de una empresa, por lo tanto se puede considerar como la culminación del proceso de planificación, donde tienen cabida distintos aspectos como son la producción, !entas o las compras. l término presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se habla de los planes operati!os y financieros a futuro para un per*odo de un a)o, los cuales se materializan en el presupuesto anual. s el proceso presupuestal que inicia con los planes y ob'eti!os de la administración para los siguientes per*odos, o como en algunas empresas, sólo para el per*odo fiscal siguiente. 1a preparación de presupuestos !a desde los planes estratégicos y ob'eti!os, hasta la proyección de la utili dad y de los estados financieros, y permite tomar decisiones y definir pol*ticas en cuanto a los precios de !enta, distribución y log*stica de la empresa, publicidad, impacto ambiental y ni!eles de in!entarios y pro!eedores. onsiste, adem(s, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuanto m(s e"acto sea el presupuesto o pronóstico, me'or se presentar( el proceso de planeación, fi'ado por la alta dirección de la empresa.
l presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados8 ? ? ?
@alance general o estado de la situación financiera. stado de resultados o estado de pérdidas y ganancias. stado de flu'o de ca'a o estado de flu'o de efecti!o. n otras
?
organizaciones, le agregan estos dos estados financieros8 stado de cambios en la posición financiera, estado de origen y
?
aplicación de fondos o estado de flu'o de fondos. stado de cambios en el patrimonio.
n ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma. l presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operati!os as* como las pre!isiones de financiamiento de los mismos. /ientras que los planes operati!os se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las acti!idades de la operación y de las in!ersiones del negocio. 5 El presupuesto maestro recoge las decisiones% los planes operati.os , el financiamiento de los mismos
l presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operati!os as* como las pre!isiones de financiamiento de los mismos. /ientras que l os planes operati!os se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las acti!idades de la operación y de las in!ersiones del negocio. l presupuesto maestro usual de una compa)*a no productora tiene los siguientes componentes8 • • • • • • • • •
+resupuesto de 6peración +resupuesto de !entas +resupuesto de cobros +resupuesto de compras 9esembolsos por compras +resupuesto de gastos de operación 9esembolsos por gastos de operación stado de resultados presupuestado +resupuesto >inanciero
• • •
+resupuesto de apital +resupuesto de efecti!o o flu'o de ca'a @alance General +resupuestado.
1as empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación. l presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operati!os as* como las pre!isiones de financiamiento de los mismos. /ientras que l os planes operati!os se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las acti!idades de la operación y de las in!ersiones del negocio. on este presupuesto se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya que sólo se hacen a'ustes en los que tengan !ariación trascendentales, por tal razón deben ser re!isados continuamente.
E.aluación de lectura del captulo
) 67u8 significa presupuesto maestro9
An presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las &reas de un negocio , como son !entas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. ste presupuesto que comprende todos los gastos est( compuesto de otros dos presupuestos, m(s peque)os que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero. l presupuesto de operación se compone a su !ez de otros presupuestos m(s peque)os. l primero es el presupuesto de !entas y es donde pre!és cu(nto esperas !ender. on base en ello, sabr(s cu(nto debes producir y cu(nto te !a a costar hacerlo. Se tiene que !er entonces qué materia prima necesitas, cu(nta mano de o"ra utilizar(s, cu(les ser(n tus costos
indirectos de producción y,por supuesto, cu(nto !a a costar todo eso. Ana !ez que sabes cu(nta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te !eas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. &l final, lo que !as a poder definir con tu presupuesto de operación es cu(l ser( tu ganancia. l presupuesto financiero no es tan complicado. n él !as a presupuestar el efecti!o con que !as a contar y las in!ersiones que puedes hacer a corto plazo, para mo!er tu capital y hacerlo rentable. &l terminarlo, sabr(s cu(l ser( la situación financiera de tu empresa.
1 ;efina , expli(ue un sistema de presupuesto planificado por programas
Más conocido por las siglas PPBS, iniciales de las voces inglesas: Planning, Programming, Budgeting y System, el presupuesto por programas constituye una nueva filosofía Presupuestaria que supone una ruptura con la concepción tradicional del presupuesto público Si bien sus antecedentes son anteriores, tanto en el campo de la administración pública como de la empresa privada, el
presupuesto por programas alcan!ó su consagración definitiva en "#$" con el nombramiento de %obert S Mac&amara como secretario de 'efensa, quien en "#$( presenta el primer presupuesto por programas para su 'epartamento )sta iniciativa tuvo una gran acogida dentro y fuera de los )stados *nidos )n "#$+ el presidente o-nson ordenó su introducción en todos los 'epartamentos de la &dministración .ederal Muc-os otros países del mundo occidental /y, entre ellos, )spa0a/ se sumaron a esta inno!ación americana introduciendo gradualmente el presupuesto por programas en la planificación financiera pública
Para su elaboración se parte de los grandes ob1etivos o metas generales que el )stado pretende alcan!ar, y por desagregación y concreciones sucesivas se llega -asta los ob1etivos de las unidades básicas de asignación presupuestaria 2los programas3 Programa es un con1unto organi!ado de medios para conseguir un fin )l análisis coste4 beneficio o coste4utilidad es básico a la -ora de seleccionar el programa más idóneo, que es aquel que permite alcan!ar un ob1etivo deseado con un coste mínimo o, equivalentemente, que con unos medios dados -ace má5imo el ob'eti!o perseguido
)l PPBS es una t6cnica que permite integrar la presupuestación y la
planificación )l presupuesto por programas anual viene a ser el plan operativo o concreción anual del plan económico a medio y a largo pla!o, de carácter plurianual 'e la e1ecución y control del presupuesto anual se deducen normalmente conclusiones o
ense0an!as útiles para revisar las previsiones y prescripciones del plan a medio y a largo pla!o, cuando ello resulta procedente
Presupuesto que intenta integrar la formulación de políticas con la asignación presupuestaria de recursos y proporciona un medio de que el análisis de sistemas se aplique regularmente a la formulación de políticas y a la asignación de las partidas presupuestarias
Modelo presupuestario cuyo propósito fundamental es lograr una eficiente asignación de los recursos Para alcan!ar dic-o propósito, en 6l se recogen los ob'eti!os últimos del sector público, así como las actividades y medios necesarios para su consecución, de forma que se reali!a un seguimiento y una e!aluación continuos de los programas públicos y se escogen en todo momento aquellos que me1or contribuyan al logro de los ob1etivos con un menor empleo de recursos
11 6Cu&l es la utilidad de utili'ar un presupuesto "ase cero
9
l +resupuesto @ase ero #+@$ es el proceso de planeación y presupuestación cuyo proceso se basa en cinco pasos5 el primero es identificar ob'eti!os y metas5 identificar programas o pro yectos a e!aluar5 preparar los paquetes de e!aluación5 ordenar 'er(rquicamente los resultados5 re!isar y decidir por los programas y proyectos me'or e!aluados de acuerdo a su costo beneficio social yo económico. omo se puede obser!ar, es como iniciar de cero, elaborar el presupuesto por primera !ez, no hay antecedentes o no se toman en cuenta, por lo que no se deben de considerar datos históricos, solo se consideran las e"pectati!as futuras. l presupuesto base cero es una metodolog*a de planeación y presupuesto que trata de ree!aluar cada a)o todos los programas y gastos de una organización. +roporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. l proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y
clasificarlos según su orden de importancia, mediante un an(lisis de costo beneficio. stablece programas, fi'a metas y ob'eti!os, toma decisiones relati!as a las pol*ticas b(sicas de la organización. Caractersticas •
nfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcenta'e de aumento o reducción del
•
a)o anterior. s una herramienta fle"ible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para e!aluar y
•
asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. l proceso requiere que cada gerente 'ustifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar,
•
ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos. +roporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, e!aluar y
•
comunicar sus acti!idades y alternati!as a los ni!eles superiores. ada gerente debe preparar un Bpaquete de decisiónC de cada acti!idad u operación, el cual debe incluir un an(lisis de costos, propósitos, alternati!as, e!aluación de resultados, consecuencias de
•
la no adopción del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas acti!idades que se deben lle !ar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que
•
permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparati!o de costoDbeneficio entre las
•
diferentes alternati!as e"istentes, para cumplir con las acti!idades. ste método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno.
O"3eti.os del Presupuesto #ase Cero •
:educir gastos sin afectar acti!idades prioritarias, manteniendo los ser!icios o minimizando los efectos negati!os de la medida. Suprime las acti!idades de ba'a prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. n caso de requerirse econom*as mayores, la reducción se e"tiende a las acti!idades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negati!os de la medida.
•
Identificar cada acti!idad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente e!alúe y analice la necesidad de cada función, as*
•
como los métodos alternati!os para desempe)ar esa función. !aluar a fondo, por cada gerente de acti!idad o centro de costos, todas las operaciones para !alorar las alternati!as y comunicar su an(lisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las
•
re!isen y e"aminen al determinar las asignaciones del presupuesto. Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las acti!idades u operaciones #paquete de decisión$ que se han de a)adir o suprimir.
Las .enta3as del P#C son
identificar, e!aluar y 'ustificar cada programa, acti!idad o proyecto presupuestal5 da mayor información para la toma de decisiones5 e!ita duplicidad y por lo tanto hace m(s eficiente la asignación de recursos5 no importa cu(nto se gasta sino para qué se gasta, pero al definir la me'or alternati!a siempre se decide el me'or costo y por lo tanto tiende a disminuir los gastos5 se integra la planeación y el presupuesto al definir ob'eti!os, metas y recursos asignados5 participan de manera m(s acti!a cada responsable del gasto para 'ustificar sus metas y gastos, lo que hace que se comprometan con lo definido, entre otros. 1! 6Cu&les son las etapas "&sicas (ue cada organi'ación de"e reali'ar para implementar el P#C o =##9
1. Identifcar unidades de decisión. • En esta etapa se realiza la identifcación de las unidades de decisión o centros de negocios o de gestión, que se agrupan de acuerdo con la actividad o gestión que desarrollen.
2. Analizar cada unidad de decisión dentro de un paquete de decisiones. • Proporciona la descripción y evaluación de cada unidad de decisión para que los directivos propongan, analicen y determinen las alternativas y tomen las decisiones. a !orma del paquete o grupo de decisiones est" conce#ida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión$ • Propósito y o#%etivo • &escripción de las acciones$ '(u) *acer+ 'ómo *acerlo+ • ostos y #enefcios • -edidas de desempeo y de las cargas la#orales para cada uno de los participantes • -edios posi#les para cumplir los o#%etivos • &istintos niveles de es!uerzo$ '(u) #enefcios se pueden o#tener a distintos niveles de fnanciamiento+
/. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para ela#orar la solicitud del presupuesto y el estado de resultados. • 0na vez se *ayan organizado los paquetes de decisiones, de#idamente clasifcados y ordenados de acuerdo con la prioridad que les !ue asignada, la dirección revisa y aprue#a los presupuestos de acuerdo con la prelación de necesidades, asegurando que *an sido previstos todos los recursos de los grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad dentro de la organización para o#tener los resultados esperados.
. Preparar los presupuestos operativos detallados que ree%en los paquetes de decisiones apro#adas en el presupuesto. • &espu)s que el presidente o director general tome las decisiones fnales so#re la asignación de !ondos y esta#lezca el estado de resultados de cada una de las divisiones o centros de gestión, los presupuestos son ela#orados al detalle y calendarizados.
1* 6Por (u8 se de"en tener en cuenta las normas internacionales de conta"ilidad% auditora , de informes financieros para la ela"oración del presupuesto9
on la aprobación del reglamento que establece la aplicación de las normas internacionales de contabilidad, la unión europea se con!ierte en el principal motor para la e"pansión de unas normas de alta calidad concebidas desde una perspecti!a mundial, redundando en beneficio de una información financiera transparente y comparable m(s all( de sus fronteras. +or otra parte, la contabilidad, como ciencia y técnica de la información financiera y operacional de los entes económicos, debe cumplir con e"igencias cada d*a mayores. 1as crecientes necesidades de información para planificar, financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un sinnúmero de entidades del stado5 las necesidades de información de traba'adores e in!ersionistas5 el desarrollo de sofisticados procedimientos administrati!o D contables para controlar los enormes !olúmenes y comple'as operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la herramienta de la computación y las complicaciones que in!olucra utilizar la moneda como patrón de medida, en pa*ses afectados por inflación, plantean un !erdadero desaf*o a nuestra profesión. 1- 6Cu&les son las fases para desarrollar un presupuesto por responsa"ilidad , moti.ación9
9ebido a que el presupuesto es un instrumento fundamental de gestión y dirección en las organizaciones, se han !enido desarrollando nue!as técnicas para su elaboración. & una de estas técnicas, se le dio el nombre de presupuesto por ob'eti!os, también conocido como presupuesto por responsabilidad o moti!ación, que pro!iene de la gestión directi!a o management, a la que se denomina dirección por ob'eti!os. l presupuesto por ob'eti!os se desarrolla con base en la técnica de los sistemas, en los métodos y en el desarrollo humano de !alores y comportamientos. sta metodolog*a de presupuesto se desarrolla en las fases siguientes8
1. Esta#lecimiento de o#%etivos.
2. Preparación de la organización que posi#ilite el logro de los o#%etivos. /. ,uantifcación y valoración de recursos para el logro de los o#%etivos. . ,ontrol de la e%ecución y realización de los o#%etivos.
3. An"lisis y retroalimentación del proceso.
ste método se desarrolló para incenti!ar a toda la estructura organizacional a cumplir con los ob'eti!os propuestos. Se afirma que es un instrumento !alioso, porque le otorga un reconocimiento social y económico a cada uno de los participantes y colaboradores que permiten y desarrollan el presupuesto. Se manifiesta que la única forma de conseguir la coherencia de todas las acti!idades consiste en establecer ob'eti!os alcanzables, factibles y coherentes entre s*, que sir!an de gu*a a todas las decisiones y actuaciones que se desarrollan en la organización. l término coherencia se refiere a que los ob'eti!os estén ordenados de lo general a lo particular, y que no se contrapongan, en el sentido que el logro de uno de ellos no impida la realización de otro u otros ob'eti!os. 1os ni!eles de los ob'eti!os se relacionan con los ni!eles de responsabilidad e"istentes en la
organización. 9e esta forma, las decisiones tomadas en los ni!eles permiten el desarrollo de una gestión e"itosa. 1os ob'eti!os permiten determinar los l*mites entre los diferentes participantes del presupuesto en la organización. ada uno sabe qué debe hacer, hacia dónde se dirige y a dónde debe llegar, sin obstaculizar el desarrollo de las dem(s acti!idades de la organización en otros ni!eles.
1/ Constru,a un gr&fico del proceso de ela"oración del presupuesto "asado en acti.idades
l presupuesto es un instrumento esencial en la dirección de las organizaciones y es considerado como una e"presión cuantitati!a y cualitati!a de los ob'eti!os operati!os de la organización, que se manifiesta en cantidades y !alores monetarios. &l mismo tiempo, es considerado como un instrumento de control, porque permite el monitoreo, seguimiento y acompa)amiento en cada una de las acti!idades y tareas para el logro de los ob'eti!os y metas propuestos por las directi!as de la organización. l presupuesto
4e determinan los procesos que permitan el logro de los o#%etivos y el cumplimiento de las metas con el desarrollo de estrategias #uscando la efciencia y efcacia.
4e determinan las actividades que generen valor a los procesos.
4e determinan las tareas de cada una de las actividades.
4e determinan los recursos necesarios y las personas que participar"n del desarrollo de cada una de las tareas.
4e determinan los indicadores.
4e eval5a el cumplimiento de las metas.
4e determinan los o#%etos del costo.
4e determina el costo o#%etivo de cada uno de los o#%etos del costo.
12 6Por (u8 es importante el enfo(ue centrado en el cliente para la planeación , ela"oración del presupuesto9
l costeo y la rentabilidad por cliente es un concepto que permite mediante el uso de instrumentos, medir la rentabilidad de los clientes y gestionar la rentabilidad por tipo de cliente.
Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas declaran, pero pocas alcanzan. n un mercado altamente competiti!o, centrarse en los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser una fuente de !enta'a competiti!a sustentable. +r(cticamente todas las empresas conocen las !entas y margen de sus unidades de negocio, productos, canales y clientes. /uchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades de negocio. &lgunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales. +ero casi ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de clientes.
Su importancia radica en8 •
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onocen y gestionan sistem(ticamente información sobre la rentabilidad de sus clientes. onsideran la información sociodemogr(fica y comportamental de sus clientes como estratégica. uentan con e'ecuti!os responsables de segmentos de clientes, Bdue)osC del negocio integral con ese segmento de clientes. 9efinen propuestas de !alor #productos, canales, precios, planes de fidelización, etc.$ diferenciadas para cada segmento de clientes. 9efinen una sistem(tica comercial para los procesos de captación, !enta cruzada, retención y fidelización de clientes. /iden a sus e'ecuti!os por indicadores cla!e de gestión de clientes. 1as discusiones estratégicas normalmente se realizan en torno a los segmentos de clientes.
14 6Cu&les son los componentes de la estructura presupuestal para determinar el costeo , la renta"ilidad por cliente9
Ingresos$
. o d a c r e m l e d s o i # m a c s o l e t n a a n u t r o p o a m r o ! e d r a u t c a y r i t e p m o c a t i m r e p e u q a m r o ! l a t e d , o v i t e % # o a t n e v e d o i c e r p l e a % a # a r t e s s o s e r g n i e d o t p e c n o c e t s e e d o r t n e & . s e t n e i l c s o l e d s o s e r g n i e d n ó i c a r e n e g a l n e n e p i c i t r a p e u q s o l s o d o t y s o t n e u c s e d , s o i c e r p , d a d i t n a c o m o c , s o s e r g n i s o l n a n i m r e t e d e u q s e l # a i r a v s a l e d a n u a d a c n e r e c a * e # e d e s s i s i l " n a e t s E . e t n e i l c l e r o p o d a r e n e g o s e r g n i l e r e n e t # o n e t i m r e p e u q s e l l a t e d s o l s o d o t a o t n e i m i u g e s r e c a * l a a r o % e m e s y a z i l a e r e s e t n e i l c l e n o c s e n o i c a i c o g e n s a l e d o d i n e t # o o s e r g n i l e d s i s i l " n a l E •
costos operacionale s
. s e t n e i l c s o l e d o n u a d a c a o r # o c y a t n e v a l e d n ó i c a i c n a n f a l a r a p s o d a z i l i t u s o s r u c e r s o l n o 4 $ s o r e i c n a n f s o t s o c . 3 • . s o c f 9 c e p s e s e l a n a c o e t n e i l c n u n o c n a n o i c a l e r e s o n e u q s e d a d i v i t c a n e s o d a z i l i t u s o s r u c e 8 $ e t r o p o s e d s o v i t a r o p r o c s o t s o c . • . o c f 9 c e p s e e t n e i l c o o t c u d o r p e d e t o l , d a d i n u a d a c n o c o l r e c a * e d r a g u l n e , r a l u c i t r a p n e n ó i c u # i r t s i d e d l a n a c n u n o c n a n o i c a l e r e s e u q s e d a d i v i t c a n e s o d a z i l i t u o s o d a c f i r c a s s o s r u c e 8 $ n ó i c u # i r t s i d e d l a n a c l e d s o t s o c . / • . s e t n e i l c s o l a s o d a g e r t n e s e t o l e d o s e d a d i n u e d o r e m 5 n l e d e t n e m e t n e i d n e p e d n i , s e l a u d i v i d n i s e t n e i l c a r a d l a p s e r a r a p n a z i l a e r e s e u q s e d a d i v i t c a n e s o d a z i l i t u o s o d a c f i r c a s s o s r u c e 8 $ e t n e i l c l a e t r o p o s e d s o t s o c . 2 • . s a g e r t n e r e c a * o s o d i d e p r a s e c o r p a r a p e r r u c n i e s e u q n e s o t s o . e t n e i l c n u a s a d i d n e v s e d a d i n u e d o p u r g n u n o c n a n o i c a l e r e s e u q s e d a d i v i t c a n e s o d a z i l i t u o s o d a c f i r c a s s o s r u c e 8 $ s e t o l a o t c e p s e r e t n e i l c l e d o t s o 7 # • . e t n e i l c n u a d a d i n u a n u r e d n e v a r a p , n a n o i c a l e r e s e u q s e d a d i v i t c a n e s o d a z i l i t u o s o d a c f i r c a s s o s r u c e 8 $ s e d a d i n u a o t c e p s e r e t n e i l c l e d o t s o 7 a • 7 o i c i v r e s o n e i # 6 o t c u d o r p e d l e v i n l e n e e t n e i l c l e d o t s o c . 1 • . s o t s o c e d s o p u r g s e t n e r e ! i d s o l n e o t c e ! e a s u a c e d n ó i c a l e r a n u a t c e y o r p o a n i m r e t e d e r p y , e t n e i l c r o p d a d i l i # a t n e r y o e t s o c e d l a t s e u p u s e r p s i s i l " n a n u e t i m r e p s e d a d i v i t c a n e o d a s a # o e t s o c l E •
igual a
s o t s e u p m i e d s e t n a d a d i l i t 0 •
-enos
Igual a
. d a d i l i # a t n e r a s e r a r e p u c e r a r a p s a c i t 9 l o p r e c e l # a t s e y s e t n e i l c s o l e d o n u a d a c r o p d a d i l i # a t n e r a l r a z i l a n A e t n e i l c r o p d a d i l i # a t n e r a l e d o l u c l " s o t s e u p m i e d s ) u p s e d d a d i l i t 0 •
15 67u8 es un #alanced $corecard <#$C> o cuadro de mando integral 9 #alanced $corecard es la principal herramienta metodológica que traduce
la estrategia en un con'unto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. l acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempe)o y entender por qué est(n d(ndose esos resultados. +uede entenderse al #$C como una herramienta o metodolog*a, lo importante es que con!ierte la !isión en acción mediante un con'unto coherente de indicadores agrupados en ; categor*as de negocio. 1as ; categor*as de negocio son8 >inancieras, lientes, +rocesos Internos y >ormación y recimiento. @S sugiere que estas perspecti!as abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. 9e acuerdo a las caracter*sticas propias de cada negocio pueden e"istir incluso m(s, pero dif*cilmente habr( menos de las mencionadas. l equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodolog*a, pues se presenta un balance entre los e"ternos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, inno!ación y crecimiento5 también e"iste un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales !en los esfuerzos #principalmente económicos$ pasados e indicadores que impulsan la acción futura #capacitación, inno!ación, aprendiza'e, etc.$. l #$C permite tener el control del estado de salud corporati!a y la forma cómo se est(n encaminando las acciones para alcanzar la !isión. & partir de la !isualización y el an(lisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones pre!enti!as o correcti!as que afecten el desempe)o global de la empresa. +or sus caracter*sticas, el #$C puede implementarse a ni!el corporati!o o en unidades de negocio con !isión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonom*a funcional.
1) 6Por (u8 la ela"oración , desarrollo del #$C o C?I permite un presupuesto m&s acorde con la necesidad de la organi'ación (ue compite en mercados glo"ali'ados e internacionali'ados9 El #alanced $corecard induce una serie de resultados que fa!orecen la
administración de la compa)*a, pero para lograrlo es necesario implementar la metodolog*a y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del an(lisis. ntre otros podemos considerar las siguientes !enta'as8 • • • • • • • • •
&lineación de los empleados hacia la !isión de la empresa. omunicación hacia todo el personal de los ob'eti!os y su cumplimiento. :edefinición de la estrategia en base a resultados. Eraducción de la !isión y estrategias en acción. >a!orece en el presente la creación de !alor futuro. Integración de información de di!ersas (reas de negocio. apacidad de an(lisis. /e'or*a en los indicadores financieros. 9esarrollo laboral de los promotores del proyecto.
0. Incrementar el conocimiento de otros idiomas y culturas, que permita atender !arios mercados e"tran'eros. 2. Incrementar la cuota de especialistas cualificados. 3. :e'u!enecer la plantilla e integrar con la e"periencia de los colaboradores. ;. 1ograr la conquista del mercado por medio de productos inno!adores. <. &segurar la habilidad de acercamiento al cliente. F. rear la habilidad de conquista en mercados asi(ticos. . &segurar la internacionalización de los empleados. H. 6frecer una gama inno!adora de productos #bienes y ser!icios$. . Garantizar remuneración relacionada con el rendimiento.
