Capítulo 6 7 8 9 10 y 11 Resumen

Resumen de Administración de Recursos Humanos Prof Susana Tejerina

Capítulo 6: Reclutamiento Rec lutamiento

Reclutamiento: proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para ocupar las vacantes de la organización, que se inicia con la búsqueda de candidatos y finaliza cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía mediante la planeación de los recursos humanos o la petición de los gerentes de línea. El reclutador debe tener en cuenta tanto las necesidades del puesto como las características de la persona que lo va a desempeñar. El análisis y el diseño de puestos proporcionan la descripción de las funciones y responsabilidades que se incluyen en e n cada vacante. Desafíos del reclutamiento de recursos humanos Planeación estratégica: los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo

que debe adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos propone un esquema de los puestos de trabajo que es necesario cubrir mediante reclutamiento externo y cuáles se debe cubrir de manera interna. Las promociones internas son menos costosas y más rápidas, pero el grupo de candidatos potenciales es más reducido. Condiciones del entorno : Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prácticas de reclutamiento. Indicadores macroeconómicos: indicadores de importancia para determinar el clima económico en el que opera la corporación. Sugieren el curso probable que seguirá la economía. Nivel de ventas estimado y / o logros corporativos comparados con los niveles realmente alcanzados. Índice de aviso de solicitud de empleados: un incremento en el número de avisos indica un creciente nivel de competencia para el reclutamiento de profesionales. profesionales. Requisitos del puesto : determinar las responsabilidades del puesto, de manera de buscar un candidato que se encuentre capacitado para asumirlas. Responder a las siguientes preguntas: Qué es necesario hacer? Qué es necesario saber? Qué es necesario aprender? Qué experiencia es necesario tener? 

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La información relativa al puesto se obtiene del análisis y el diseño de puestos. Costos: se deben considerar no sólo los costos obvios como los de inserción de avisos en la prensa o el del tiempo que requiere la labor de reclutamiento, sino también otros costos, más difíciles de visualizar como los costos del tiempo que el equipo industrial permanece inactivo. Incentivos: en los mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de compensación indirecta. El reclutador debe tener en cuenta la política de la organización en este aspecto, para poder ofrecer estos incentivos a los candidatos. Con frecuencia los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que el candidato se incline por una determinada organización en lugar de otra. Políticas de la organización : las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen, y lograr economías de escalas, entre otros objetivos. objetivos. Políticas de compensación: limitación que enfrentan los reclutadores, los niveles de compensación generalmente se fijan con el objetivo de asegurar un principio de equidad. Políticas de contratación: algunas organizaciones determinan políticas y lineamientos para el proceso de reclutamiento. Políticas de contratación internacional: pueden existir normas en cuanto al número o proporción de ciudadanos extranjeros trabajando en una determinada sucursal, Políticas de promoción interna: es posible que antes de recurrir al mercado externo el reclutador deba investigar el personal de la organización. Esto lleva a que el proceso de reclutamiento sea más prolongado en caso de no existir candidatos adecuados en la organización. Incluso en el caso de que exista un candidato aceptable, el grupo de candidatos interno a la organización es generalmente menor que el grupo de candidatos que se generaría con una campaña de reclutamiento en el exterior de la organización. 

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Canales para el reclutamiento interno

Los empleados que trabajan en una compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Ellos ya están familiarizados con la organización y sus políticas y procedimientos. Programas de promoción de información sobre vacantes El departamento de personal participa en el proceso de promover y transferir al personal de la compañía mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de los cuales se informa a los empleados las vacantes existentes y los

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requisitos para ocuparlas, y se invita a aquellos interesados que cumplen con dichos requisitos a solicitar el puesto. El objetivo es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado logre sus objetivos personales. La promoción interna de vacantes es más común para posiciones que van de nivel bajo a intermedio. La mayor parte de los solicitantes pedirá una promoción, pero algunos de ellos solicitarán cambios laterales (transferencias) para ocupar un puesto en un campo de su interés, cuando el nivel de satisfacción que les proporciona el puesto actual es bajo, o para conocer mejor a la empresa y poder luego postularse a puesto gerenciales. Empleados que se retiran Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que conforman los empleados que se retiran de la empresa y pueden volver a integrarse a la compañía. Un caso especial está dado por el empleado que recibe una oferta de otra compañía y la compañía actual hace una contraoferta. El efecto general de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la identificación con la empresa del grupo de personas que rodean a la persona que finalmente se queda en la organización pero con mejores condiciones. Aún así, existen empleados claves de los que la empresa no puede prescindir. Canales de reclutamiento externo Espontáneo: todo departamento de recursos humanos recibirá en el curso del

tiempo personas que desean emplearse. La práctica más común en estos casos consiste en la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo a fin de conocer sus intereses y habilidades. Las solicitudes interesantes se mantienen en un expediente hasta que se presente una vacante, por un máximo de 6 meses, lapso después del cual se considera que pierde su validez. Referencias de otros empleados : estas referencias presentan varias ventajas. En

primer lugar los empleados especializados en áreas en las que resulta difícil obtener solicitantes pueden conocer otras personas de similares conocimientos. Además, los candidatos tendrán una persona conocida en la empresa, por lo que es probable que se identifique más con la organización, y suelen esforzarse más para no dejar en mala posición a la persona que los recomendó.

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Publicidad: un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a

la compañía y proporciona datos acerca de cómo solicitar el puesto. Estos avisos pueden atraer miles de solicitantes en el caso de puestos "deseables", y sólo unos pocos en el caso de puestos poco atractivos. No es posible realizar un aviso secreto, sin embargo, se pueden utilizar avisos no identificados, a fin de impedir que se difunda información confidencias acerca de las actividades de la compañía. Capítulo 7: Selección de Personal

El proceso de selección consiste en una serie de paso se que se emplea para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes. El proceso de selección consumen cierto tiempo esto puede resultar irritantes para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, y para los gerentes de los departamentos con vacantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función, que en muchas compañías, recibe el nombre de "Contratación". El proceso de selección es de gran importancia en la administración de los recursos humanos. Las restantes actividades de personal pierden gran parte de su efectividad cuando deben aplicarse a empleados seleccionados de forma errónea. Elementos y desafíos de la selección de personal

El proceso de selección se basa en 3 elementos esenciales: la información procedente del análisis de puesto, que proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas, y los niveles de desempeño necesarios; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras; y los candidatos. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudara a la organización a identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades específicas del puesto y alas necesidades generales de la organización. Selección interna Restricciones de prioridad del grupo candidatos interno, como por ejemplo, la determinación de que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mínimo de 2 semanas antes de ponerlo en el mercado externo. Razón de la selección UE

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Cuando un puesto es difícil de ocupar, se dice que es un puesto de baja razón de selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos realmente contratados y el número total de candidatos. Un puesto de alta razón de selección muestra, por ejemplo, un índice de 1:25, es decir, que por cada 25 solicitantes se contrata 1. un puesto de baja razón de selección muestra, por ejemplo, un índice de 1:2. Cuanto menor es la razón de selección de un puesto, se asume que menor es el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de los empleados contratados. Parámetros uniformes para la selección de personal. Dado el papel central que desempeñan los especialistas de recursos humanos en la contratación de personal, la conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es fundamental. Una contratación decidida en función de un soborno introduce a la organización una persona que no sólo no es idónea, y se mostrará contraria a las políticas de personal, sino que se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus fines. Las metas de la empresa se alcanzarán más fácilmente cuando se impongan pautas claras, propias de las circunstancias específicas en que se desempeña, que contribuyan al bienestar general de la comunidad. Al operar un sistema de promociones internas, por lo general no suele ser necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar referencias, pero en el caso de una selección externa, los pasos que se aplican son los siguientes: Proceso de selección

Recepción de solicitudes Pruebas de idoneidad Entrevistas de selección Verificación de datos y referencias Examen médico Entrevista con el supervisor Descripción realista del puesto Decisión de contrata

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Proceso de Selección

Recepción preliminar de solicitudes El proceso de selección se realiza en dos sentidos: por una parte la organización elige a sus empleados, y por la otra, los candidatos potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. A partir de ese momento el candidato empieza a formarse una opinión de la organización. Administración de exámenes Las pruebas de idoneidad permiten evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan situaciones de trabajo. La administración de pruebas psicológicas se inició con la primera guerra mundial y se popularizó luego para determinar la capacidad básica del individuo respecto de muchas actividades. Cuanto mayor sea la validez de la prueba, mayor será su efectividad como instrumento de selección. La validez de una prueba puede evaluarse por medio de dos enfoques diferentes, el de demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que se pueden establecer a partir de la prueba, y se prefiere siempre que pueda aplicarse, dado que es más objetivo que el enfoque racional, que se emplea cuando no puede llevarse adelante una demostración práctica dado que el número de datos es insuficiente. Además de válidas, las pruebas deben ser confiables, es decir, que debe arrojar resultados semejantes cada vez que se aplique al mismo individuo. Cuando las pruebas no son confiables, carecen de validez. Existe una gran variedad de pruebas, cada una de las cuales se aplica en un área determinada, ya que utilidad de cada una de ellas es limitada. Los paquetes de exámenes suelen ir acompañados por un manual en el que se consigna el propósito, diseño e instrucciones para administrarlo, y aplicaciones de cada uno de ellos. El manual de cada examen proporciona también información respecto a la confiabilidad y los trabajos de validación realizados por la persona que lo diseñó. Tipos de pruebas Pruebas psicológicas: se enfocan en la personalidad. Su validez es discutible dado

que la relación entre personalidad y desempeño suele ser muy vaga y subjetiva.

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Pruebas de conocimiento : determinan la información y conocimientos que posee

el examinado, es menester que se corrobore la relación entre el conocimiento que se está evaluando y el conocimiento relevante para la vacante. Pruebas de desempeño : miden la habilidad de los candidatos para ejecutar determinadas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función evaluada. Pruebas de respuesta gráfica : miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Su eso es prácticamente nulo, dado tanto a factores éticos (suelen generar un gran rechazo) como económicos. Pruebas de carácter médico: determinan el estado de salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos, o que lo descalifiquen para otros. Entrevista de selección La entrevista de selección consiste en una charla formal y profunda conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto, con el objetivo de responder a dos preguntas generales, ¿puede el candidato desempañar el puesto? ¿cómo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas conforman una herramienta flexible: pueden adaptarse tanto a la selección de empleados no calificados, como a la empleados calificados, profesionales gerenciales o directivos. Permiten, asimismo, la comunicación en dos sentidos, los entrevistadores obtienen información acerca del solicitante, y éste la obtiene de la organización. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La confiabilidad aumenta cuando las preguntas que se formulan en cada entrevista son idénticas entre sí y las respuestas se registran de manera sistemática. No se conoce la validez de las entrevistas, es cuestionable, dado que los departamentos de personal no suelen llevar a cabo estudios de validación de los resultados de sus entrevistas. Existen diversos tipos de entrevistas: Entrevistas individuales / grupales : las entrevistas pueden llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa (entrevistador) y un solo solicitante. O, pueden asimismo realizarse entrevistas de grupo, reuniendo al solicitante con dos o más entrevistadores, lo que permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona con base en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo entrevistador, lo que permite ahorrar tiempo y comparar inmediatamente las respuestas de los solicitantes. UE

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Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas, pueden pasarse por alto determinadas pareas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas, que se elaboran antes de que la entrevista se inicie y deben ser respondidas por todos los solicitantes. Mejoran la confiabilidad de la entrevista, pero no permiten que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razón, en este sistema la impresión tanto del entre vitados como del solicitante es la de estar sometido a u proceso sumamente mecánico. Entrevistas mixtas : incorpora tanto preguntas estructuradas como no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade un interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevistas conductuales o de solución de problemas : se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante resuelva, para evaluar cómo las enfrentaría. Se evalúa tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Entrevistas de tensión : cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión, puede ser deseable conocer las reacciones del solicitante. Debido al hecho de que por lo general las situaciones de presión extrema son sólo una parte de las labores que comprende la mayoría de los puestos, es aconsejable utilizar esta técnica junto con otras estructuras de entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se creen una imagen negativa de la organización, y la confiabilidad y validez de esta técnica son difíciles de demostrar, porque la presión real experimentada en el puesto puede diferir de la de la entrevista. Etapas de una entrevista común: preparación del entrevistador, creación de un ambiente de confianza (raport), intercambio de información, terminación y evaluación. Preparación del entrevistador : requiere que la elaboración de preguntas especificas, cuyas respuestas, aportadas por el candidato, indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante. Los entrevistadores deben estar en condiciones de explicar las características y responsabilidades del puesto, niveles de desempeño, prestaciones y otros puntos de

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interés. Ciertos temas deben ser evitados en la entrevista, , como la afiliación o las preferencias políticas. Creación de un ambiente de confianza : corresponde al entrevistador la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca, que tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitas una imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de información Finalización: debe indicarse al candidato que la entrevista está por finalizar,

preguntándole, por ejemplo "¿tiene usted alguna pregunta final?". No es conveniente indicar al candidato las perspectivas que tiene de conseguir el puesto. Evaluación: una vez concluida la entrevista el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato. Verificación de referencias y antecedentes Las referencias laborales proporcionan información importante acerca del candidato, en función de su desempeño en puestos de trabajo anteriores. Cuando la selección de personal incluye la contratación de personas de diversas nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un parea en la que viven personas de nacionalidades diversas es necesario verificar los documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho del candidato a trabajar en el país. Evaluación médica Resulta conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, tanto para evitar el ingreso de una persona que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados como para prevenir accidentes o considerar el hecho de que el solicitante deba ausentarse con frecuencia debido a problema de salud, entre otras razones. Entrevista con el supervisor En general es el supervisor inmediato del puesto al puesto el que debe tomar la decisión de contratación respecto al solicitante. El futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar aspectos como las habilidades y conocimientos técnicos del solicitante, así como la persona que puede responder con mayor precisión a las preguntas del solicitante referidas al puesto de trabajo. Cuando el supervisor toma la decisión de contratar al solicitante, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al nuevo empleado a alcanzar un desempeño satisfactorio. Descripción realista del puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto de su futura posición, el resultado es negativo en prácticamente todos los casos. Es de gran utilidad UE

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llevara cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizarán, de ser posible, en el lugar de trabajo. Otra forma de disminuir la rotación del personal consiste en advertir a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos. Decisión de contratar La decisión de contratar el solicitante señala el final del proceso de selección. Dicha decisión puede corresponder tanto al futuro supervisor del candidato como al departamento de recursos humanos. Con el objetivo de mantener la buena imagen de la organización es recomendable comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas constituye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, que constituye un valiosos banco de recursos humanos potenciales, al igual que los documentos referentes al candidato contratado, que conforma el inicio de su expediente personal. La mejor prueba del correcto funcionamiento del proceso de selección la conforma el buen empleado. Capítulo 8: Orientación, Ubicación y Separación

El departamento de personal contribuye a que el empleado sea más productivo por medio de promociones y cambios laterales, tanto para los nuevos empleados como para los de mayor antigüedad. Cada nuevo empleado constituye una gran inversión para la empresa, por lo que se busca convertirlo en un empleado productivo, lo que se logra en gran manera por medio del proceso de orientación que pone en marcha el departamento de recursos humanos. La orientación se enfoca no sólo en la ubicación del individuo dentro de la empresa, sino también en el fomento de la cultura corporativa que la dirección de la empresa considera la más adecuada. En general los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra etapa de su carrera profesional. Uno de los factores que causa la renuncia del nuevo empleado es la disonancia cognoscitiva, brecha psicológica entre las expectativas del nuevo empleado y la realidad de su labor. Sólo en el momento en que el empleado se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.

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Cuando el departamento de personal ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos personales la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que disminuye la rotación del personal y ahorra a la empresa el alto costo de la rotación de personal, el conjunto de costos de la rotación de personal puede significar la diferencia entre conseguir entre obtener ganancias y sufrir pérdidas al cabo de un año de labores. Un método muy común de reducción de la tasa de rotación de personal de los recién contratados consiste en la aplicación de un programa de orientación o inducción cuyo objetivo es familiarizarlos con sus funciones, con la organización y sus políticas, y con los demás empleados de la organización. Las personas que siguen un programa de orientación aprenden sus funciones de manera más rápida, el nivel de ansiedad desciende, lo que permite que el empleado se concentre en el aprendizaje de sus nuevas tareas. Socialización Un programa de orientación logra su objetivo en la medida en que logra acelerar la socialización de los nuevos empleados, el proceso mediante el cual los empleados comprenden y aceptan los valores, normas y convicciones de la organización. Dado que la mayoría de los recién llegados experimenta un gran deseo de aceptación, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización ya que lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. Contenido y responsabilidad de la orientación Los programas de orientación suelen estar a cargo del departamento del departamento de personal y del supervisor. Se utiliza este enfoque dual o de objetivos múltiples debido a que los temas cubiertos por los programas de orientación abarcan tanto temas de interés general como temas de interés específico. El supervisor efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y los compañeros de trabajo, y le proporciona al empleado información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, entre otros aspectos. Oportunidades y errores Con frecuencia los aspectos más débiles del programa de orientación son los relacionados con el desempeño del supervisor, debido a que es muy probable que el supervisor tenga problemas más urgentes que la orientación, o que desde su punto de vista todo parezca tan familiar que no amerita explicaciones. Es conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificación de los temas a cubrir con el nuevo empleado, para asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada. UE

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Una técnica complementaria que puede aplicarse consiste en la asignación del recién llegado a uno de sus compañeros de trabajo, para que lo guíe. El compañero de trabajo puede realizar las presentaciones pertinentes, responder a sus preguntas, acompañarlo a la hora de la comida, entre otras actividades. Las ventajas de esta técnica son la experiencia directa que puede obtener el recién empleado, así como la alta probabilidad de que el compañero de trabajo inicie l recién llegado en actividades sociales que facilitan el proceso de aceptación del recién llegado por el grupo y del grupo por el recién llegado. Esta técnica constituye sólo un complemento de la labor de orientación del supervisor, en caso de que el supervisor elimina su participación en la orientación pierde una gran oportunidad de establecer una buena comunicación con su nuevo colaborador. Para que el proceso de orientación sea efectivo, debe evitarse abrumar al recién llegado con excesiva información, o formularios formas a llenar. Asimismo, es negativo comenzar la orientación comentándole la parte desagradable de su labor, y no debe pedírsele que realice tareas para las que no está preparado, en las cuales la probabilidad de que fracase es alta. El éxito del programa de orientación depende del grado de preparación que se le logre dar al nuevo empleado. Los programas de orientación exitosos incluyen procedimientos que permitan realizar su seguimiento, necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran reacios a reconocer que no recuerdan todo lo que se les informó en el proceso de orientación. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario en el que se pida al nuevo empleado que describa los puntos del programa de orientación que su juicio fueron débiles, ya que posiblemente éstos sean los puntos con respecto a los cuales el empleado siente mayor incertidumbre. Sin embargo, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la mejor técnica de seguimiento. Cuando un empleado nuevo se destina a un aplaza internacional, la orientación de la persona en cuestión se hace más importante y más compleja. El proceso de orientación administrado por el departamento de recursos humanos en estos casos duplica su importancia. Una orientación respecto a la cultura, el lenguaje y las diferencias legislativas del país de destino es muy ventajosa para el empleado que va a emigrar de país. Ubicación del empleado La ubicación de un empleado consiste en su asignación a un puesto determinado. Para ubicar correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de reclutamiento, selección y orientación, sin embargo, en raras ocasiones resulta tan UE

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elaborado y complejo como en el caso de la contratación de una persona ajena a la organización. La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla dado que el departamento de recursos humano mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. El proceso de selección también se efectúa con mayor rapidez porque el desempeño y las habilidades del empleado se conocen mejor que las características de los solicitantes. A pesar de que suele ser posible omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, las que suministra el supervisor sigue siendo necesaria para la aceleración del proceso de selección. La mayor parte de las decisiones de ubicación son tomada por los gerentes de línea. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorara los gerentes de línea ya los candidatos a la promoción con respecto a las políticas de la compañía. Promociones Una promoción tiene lugar cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel más alto. Por lo general al promover a un empleado se le concede un reconocimiento de su desempeño anterior y de su potencial futuro. Las promociones pueden basarse en el mérito del empleado o en su antigüedad. Cuando se utiliza un sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo y no en las preferencias subjetivas del decididor. El principio de Peter establece que las personas tienden a ascender es la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia, y si bien este principio no en universalmente válido , recuerda que un buen desempeño en un determinado nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Las ventajas de la utilización un sistema de promociones basado en la antigüedad (tiempo transcurrido al servicio de la compañía) consisten en su objetividad, y en la presión que experimentan los directivos por capacitar a su personal, que eventualmente será promovido. Sin embargo, en muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Para implementar este tipo de sistema el departamento de personal debe concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleado de mayor antigüedad, y llevar registros exactos de las echas de ingreso y promoción. Gran parte de las organizaciones prefieren la adopción de un sistema mixto, que considere tanto la antigüedad como el mérito de los candidatos. UE

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Transferencias Una transferencia es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción. En el caso de las transferencias, el nivel de satisfacción del empleado depende de la idoneidad que posee para el puesto. Los programas de identificación de vacantes entre el personal sirven para informar a los empleados acerca de las vacantes existentes en la organización, así como los requisitos para ocuparlas. Por medio de esta información los interesados puede solicitar que se les considere para ocupar una vacante específica. El objetivo de estos programas e alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes mediante recursos internos, y ayudar a los empleados a alcanzar sus metas personales. Estos programas por lo general excluyen las vacantes de los niveles inferiores, dado que es poco probable que el personal solicite puestos inferiores al nivel que ya tienen, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel, que requieren un tratamiento distinto. Separaciones La separación es la finalización de la relación laboral entre la empresa y el empleado. La función del departamento de recursos humanos en estos casos consiste en terminar el vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en dos variantes, renuncias y despidos. Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación presentando su renuncia a la empresa. La renuncia voluntaria constituye el procedimiento más libre de dificultades para la organización, que no agrega problemas legales, por lo que en algunos casos, la organización puede negociar la renuncia de un empleado actual. Ausencias temporales: en ciertas actividades la índole misma de la industria hace que sea muy difícil mantener el total del personal durante todo el tiempo, como en el caso de la industria de la construcción. Es posible también que un empleado no pueda trabajar durante un lapso, al cabo del cual es razonable esperar que podrá volver a vincularse con la organización. Reducción: la renuncia voluntaria permite terminar la existencia de un puesto, cuando la persona se marcha de la organización, no se crea una vacante y no se le reemplaza. Suspensión de las relaciones laborales : en ciertas condiciones la empresa puede decir proceder a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas

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y se presentan de manera honesta y convincente al personal es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores. Despidos: la organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinara o de productividad. La gravedad de esta decisión determina que se tome en los más altos niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son duraderas. En organizaciones de grandes dimensiones el departamento de personal las cifras de despidos constituyen un índice de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar las liquidaciones y puede incorporarse en los programas a mediano y largo plazo. Capítulo 9: Capacitación y Desarrollo

La capacitación ayuda a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, y el desarrollo ayuda al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. La capacitación constituye una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo, que además de enriquecer sus vidas personales beneficia a las organizaciones a las que pertenece. Mediante el desarrollo de los recursos humanos la empresa reduce su dependencia del mercado externo de trabajo. Asimismo, el desarrollo, al igual que las promociones y transferencias muestran al empleado que está desarrollando una carrera y no sólo desempeñando un puesto temporal. La implementación de un programa de capacitación y desarrollo requiere que el capacitador evalúe primeramente las necesidades del empleado y la organización. La evaluación de las necesidades detecta tanto las necesidades actuales de la organización como los desafíos a futuro que deberá enfrentar. La evaluación de necesidades debe asimismo tener en cuanta las necesidades de cada individuo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal, los supervisores, o el mismo empleado, por medio de solicitudes espontáneas de capacitación. La evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo, que deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los que se dispondrá. Los objetivos proporcionan al empleado que recibe el curso y al capacitador parámetros para evaluar el éxito del programa.

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El programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Cuando no se tiene en cuenta los objetivos de la organización el programa no beneficia a la organización, y si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje humano o principios pedagógicos constituyen una guía de los procesos por medio de los cuales las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación. Participación: el aprendizaje suele ser mas rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar de forma activa en el proceso. Repetición: la repetición deja más o menos trazos permanentes en la memoria. Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación. Por eso es importante que el capacitador explique el propósito general de una labor, tarea puesto, lo que le permite al empleado advertir la relevancia de la tarea, y seguir lo procedimientos correctos. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto se da una mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Retroalimentación: proporciona a la persona que está aprendiendo información acerca de su progreso, lo que les permite ajustar su conducta y evaluar su progreso. Es muy probable que ante la falta de retroalimentación los empleados pierdan el interés. Enfoques de capacitación y desarrollo Los diversos métodos de capacitación y desarrollo pueden ser utilizados tanto para la capacitación como para el desarrollo. No existe una técnica que sea superior a las demás, sino que el método ideal depende de cada situación, en función de La efectividad en función de los costos El contenido del programa La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta Las preferencias y capacidades de las personas que asistirán al curso Las preferencias y capacidades del capacitador Los principios de aprendizaje a emplear      

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La importancia de cada punto depende de la situación de la organización. Los diferente enfoques de capacitación y desarrollo son: La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo, y se emplea, básicamente, para enseñara a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador un supervisor o un compañero de trabajo. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada este método incluye cada uno de los principios, sin embargo, en la mayoría de los casos el capacitador se centra en la obtención de un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Rotación de puestos : con el objetivo de que sus empleados adquieran experiencia

en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal por diferentes funciones dentro de la empresa. Normalmente cada movimiento es precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los períodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. esta técnica cuenta con la ventaja de generar una participación activa del empleado y un alto grado de transferibilidad del mismo. Relación experto – aprendizaje: técnicas de capacitación que se sirven de la

relación entre un maestro y un aprendiz. En este relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia del trabajo, así como una retroalimentación inmediata. Las conferencias personales, exhibición de videos dependen de la comunicación y no tanto de la imitación y la participación activa, y permiten economizar tiempo y recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran se pueden mejorar enormemente cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al término de la exposición. Otro método de capacitación consiste en las divulgaciones por computadora método que asume con frecuencia la forma de juegos. En él los jugadores toman una decisión y la computadora determina el resultado. Esta técnica se utiliza para capacitar a los gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que el aprendizaje por prueba y error es demasiado costoso. Entrenamiento vesticular : a fin de evitar que la instrucción interfiera con las

operaciones normales de la organización algunas empresas utilizan instalaciones diferentes, que simulas las condiciones de operación real. Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo.

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La técnica de Role Playing o dramatización pide al empleado que desempeñe diferentes identidades. Esta técnica permite que cada empleado se vea en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo, y puede crear mejores vínculos de amistad, así como aumentar la tolerancia a las diferencias individuales. Esta técnica se emplea para lograr el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente de ella todos los capacitados y obtiene retroalimentación de muy alta calidad. Una importante modificación de esta técnica consiste en sesiones en que los empleados practican habilidades de especial trascendencia en la organización. Estudio de caso: mediante el estudio de una situación específica la persona en

capacitación aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las estudiadas. Para ello cuenta con las sugerencias de otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede también desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando se seleccionan los casos de manera adecuada, éstos poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. También se da una cierta transferencia. Sin embargo no es frecuente encontrar elementos de retroalimentación o repetición. Estudio individual y aprendizaje programado : cursos basados en lecturas,

grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de PC, que consisten en una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder una pregunta, el lector verifica su respuesta, en caso de que sea correcta continúa, sino , revisa la teoría hasta encontrar la causa de su error. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, sin embargo, tiende a ser baja. La capacitación en laboratorios o capacitación en grupos se emplea para desarrollar habilidades interpersonales. Los participantes tienen como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de la otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y analiza los sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general un psicólogo sirve como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Aprendizaje mediante la práctica : en ciertos campos profesionales sólo la

exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal, como en el caso de muchas especialidades médicas. Evaluación de la capacitación y el desarrollo

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El proceso de capacitación y desarrollo es un proceso de cambio que permite que los empleados mediocres se vuelvan trabajadores eficaces y los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades. Para evaluar un proceso de capacitación y desarrollo es necesario establecer normas de evaluación con anterioridad al inicio del proceso. A continuación se aplican a los participantes dos exámenes, uno anterior a la capacitación y otro posterior, lo que permite verificar los resultados del curso, en términos de cambios logrados. Cabe establecer una diferencia entre los conocimientos adquiridos por el empleado y la transferencia efectiva de esos conocimientos a las labores del empleado. Lo que se evalúa aquí son los cambios, la transferencia efectiva de conocimientos. El desarrollo de los recursos humanos constituye también un método efectivo para enfrentar la obsolescencia de los recursos humanos, proceso que sufre el personal de la empresa que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurre sobre todo entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización, y no suele originarse en el individuo sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. Capítulo 10: Planeamiento de la Carrera Profesional

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que un individuo desempeña a lo largo de su vida laboral. La mayor parte de las personas que obtiene éxito se traza un plan claro de los objetivos que desea alcanzar, si bien el planeamiento de la carrera profesional, por sí sólo no es garantía de éxito. La responsabilidad de planear su carrera profesional recae sobre el interesado, corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar, sin embargo, en la actualidad se considera que la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de recursos humanos. Cuando la administración de la empresa alienta el planeamiento de la carrera profesional es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente por la alcanzarlas. Estos objetivos elevan el nivel promedio de los empleados de la organización, lo que permite al departamento de personal disponer de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender a las vacantes que se presenten. Para satisfacer sus necesidades de recursos humanos por medio mediante los candidatos internos participa de forma activa en la planeación de la carrera profesional para mantener un suministro adecuado de recursos humanos.

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El planeamiento de las carreras profesionales permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, así como el desarrollo de empleado con potencial de promoción y la estimación del talento latente del personal. Por último, el planeamiento disminuye la tasa de rotación, dado que cuando el personal recibe un interés en el desarrollo de sus carreras individuales se genera una mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar la compañía. Para poner en práctica sus programas de planeamiento de carreras profesionales las organizaciones utilizan técnicas de información de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitación y técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación. Muchas veces los empleados ignoran las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones, y el departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un sistema periódico de información al respecto. Sin embargo, además de información acerca del planeamiento de una carrera profesional, también es necesario que la organización proporcione capacitación y desarrollo. Con el objetivo de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar su trayectoria de manera adecuada, el departamento de personal ofrece asesoría profesional. Para brindar información respecto de los puestos en la organización, así como una descripción de los requerimientos necesarios para ocupar el puesto. La carrera profesional es sólo una parte de la vida del empleado. Al planear su carrera profesional el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano, así como las posibilidades y características concretas del entorno en el que trabaja. El desarrollo profesional es fruto del planeamiento de la carrera profesional, y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista al logro de objetivos dentro de la organización. El desarrollo profesional se inicia encada persona por su disposición a lograr metas y la aceptación de las responsabilidades que eso conlleva. Una persona puede desarrollar su carrera profesional por medio de diferentes acciones concretas: Obtención de mejores niveles de desempeño : la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo consiste en mejorar el desempeño, cuando el desempeño es insuficiente el crecimiento es casi imposible. Relación más estrecha con quienes toman las decisiones : al ser mejor conocidos por las personas que toman las decisiones de promociones y transferencias las posibilidades de desarrollo de los empleados aumentan dado que por lo general existe

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una escasa disposición a promover a personas desconocidas. El individuo debe romper su anonimato y lograr una imagen favorable. Renuncias: cuando el empleado considere que existen mejores oportunidades de crecer en otras organizaciones posiblemente se vea obligado a dejar su empleo actual. Algunos empleados cambian de compañía como parte de una estrategia consciente. Cuando esta estrategia se lleva a cabo de manera adecuada, el proceso se traduce en promociones, incrementos en los ingresos y oportunidades de obtener nuevas experiencias. Patrocinadores y mentores : es frecuente que los empleados jóvenes recurran a la experiencia y al consejo de personas de mayor edad. De esa manera la experiencia acumulada durante años se invierte en orientaciones y sugerencias importantes sin costo alguno para la empresa, a la que le conviene fomentar esto. Subordinados clave: los directivos de éxito suelen apoyarse en subordinado clave que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. Esto se debe a la posesión de conocimientos especializados de gran valor por parte del subordinado, así como a una gran dosis de lealtad profesional. El impulso profesional que recibe el jefe de este tipo de relación suele incluir también al subordinado, que tiene mayores oportunidades de desarrollo, además de disfrutar de la confianza de su superior. Oportunidades de progreso : al mejorar sus calificaciones los trabajadores complementan los objetivos de la organización, lo que mejora sus posibilidades de crecer dentro de la misma. Experiencia internacional : la experiencia a nivel internacional constituye un recurso profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posicione de responsabilidad en las corporaciones modernas, un limitado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce a una limitada gama de posibilidades en el ámbito internacional. La capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las características más preciadas en el campo internacional, dado que permite mejorar las relaciones con dichas personas, incluidas las relaciones laborales. El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo de la carrera profesional La organización posee objetivos determinados, y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto permite evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y asegurarse de que los empleados conocen las oportunidades de crecimiento que presenta la organización.

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En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda proporcionar la cúpula administrativa. A menos que cuenta con apoyo de los directivos, los esfuerzos que realice el departamento de personal surtirán escasos efectos. Por otro lado, cuando la gerencia general muestra interés por el desarrollo del personal de la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y la apliquen ellos también. Es también de gran importancia proporcionar retroalimentación a los empleados. Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional el empleado tiene escasa posibilidades de conocer si se encuentra en la ruta adecuada y poca disposición para realizar los esfuerzos adicionales tendientes a aprender determinada materia nueva o cumplir una función adicional. Por último, debe considerarse que el estímulo que significa para un empleado ser promovido a una función de más alta jerarquía puede verse neutralizado por los sentimientos de inadecuación que el movimiento puede generar en el resto de los aspirantes a la vacante. Éstos últimos tiene derecho a recibir retroinformación, que debe cumplir tres funciones, confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia su esfuerzo y los considera para futuras promociones, explicar porqué se seleccionó al empleado promovido para esa vacante, y orientar a los aspirantes con respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción deseada en el futuro. Capítulo 11: Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento global del empleado. Cuando el desempeño es inferior a los estipulado el supervisor debe emprender una acción correctiva. El desempeño satisfactorio o que supera lo esperado debe alentarse. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación respecto a la forma en que cumple con sus responsabilidades. La evaluaciones del desempeño informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. El departamento de personal necesita de un sistema forma y sistemático de información respecto al desempeño de los empleados a fin de detectar aquellos que cumplen o exceden lo esperado y aquellos que no lo hacen. El proceso de evaluación del desempeño proporciona información vital respecto de la manera en que se administran los recurso humanos en la organización. Los altos niveles de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal como los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.

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El departamento de recursos humanos diseña las evaluaciones del desempeño de todos los empleados, a fin de que el procedimiento sea uniforme. La uniformidad en el diseño y la practica permite la comparación de los resultados entre grupos similares de empleados. La aplicación de la evaluación, sin embargo, es realizada por el supervisor del trabajado, quien suele encontrarse mejor ubicado para efectuar dicha evaluación. El objetivo de la evaluación de desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para alcanzar este objetivo los sistemas de evaluación debe estar directamente relacionados con el puesto 1, ser prácticos y confiables, y tener niveles de medición o estándares que sean verificables. La evaluación del desempeño requiere del establecimiento de parámetros de desempeño, estándares o mediciones que permiten la toma de decisiones más objetivas2, y mediciones del desempeño, sistemas de calificación de cada labor que permitan comparar los resultados de un empleado en particular con los resultados establecidos para la actividad. Medición del desempeño Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa, cuando quien califica el desempeño lo ve en persona, o indirecta, cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Son mediciones objetivas del desempeño aquellas que pueden ser verificadas por otras personas, y por norma general tienden a ser de índole cuantitativa. Las mediciones subjetivas no son verificables, sino que pueden considerarse opiniones del evaluador. Estas mediciones son menos precisas que las objetivas. Para ser ética y legalmente aceptables los sistemas de evaluación deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. Las mediciones subjetivas del desempeño puede conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad. Elementos subjetivos : cuando el evaluador permite que sus percepciones y

opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior de evaluación. Estos elementos pueden ser tanto favorables como desfavorables para el individuo.

1

El sistema sólo debe evaluar elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. 2 Los parámetros do desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados que se desea para cada puesto y desprenderse de forma directa del análisis de puestos.

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Error por tendencia al promedio : algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Al colocar a todos su evaluados en los promedios de desempeño los evaluadores ocultan los problemas de desempeño de quienes no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Permisividad e inflexibilidad : algunos evaluadores son promovidos por el deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un alto grado de respeto y distancia. Debido a estor factores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas. El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando los estándares de desempeño son vagos o están mal delineados. Elementos culturales : todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se

nos presentan desde nuestra propia perspectiva cultural, dado que todo ser humano pertenece a un grupo cultural específico. En la mayor parte de los casos el miembro de determinado grupo tiende a pensar que la cultura de su propio grupo son las mejores. Este fenómeno recibe el nombre de etnocentrismo, y se define como la tendencia a creer que los valores propios son siempre los más deseables. Una dificultad que presentan las mediciones subjetivas del desempeño consiste en que las acciones más recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, dado que es probable que estas acciones estén más presentes en la mente y el ánimo del evaluador. Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las posibilidades de distorsión. Las técnicas de evaluación del desempeño pueden clasificarse en aquellas que se basan en el desempeño pasado y las que se apoyan en el desempeño futuro. Métodos de evaluación basados en el pasado Son métodos que juzgan la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado tienen la ventaja de que analizan algo que ya ocurrió, por lo que puede ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de modificar lo ya ocurrido. Escalas de puntuación : método más antiguo y de uso más común. El evaluador

debe conceder una evaluación sujetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que

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confiere la calificación. Se acostumbre conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de diferentes cómputos y facilitar la comparación. Las ventajas de este método son su facilidad de diseño, sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y su posibilidad de aplicación a grandes grupos de empleados. Sus desventajas son la subjetividad de la evaluación, y la eliminación de aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de poder evaluar puestos de diferentes tipos. Listas de verificación : el supervisor selecciona las oraciones que mejor describen

el desempeño del empleado y sus características. Luego el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, en función de la importancia de cada uno de ellos, que permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Si la lista incluye puntos suficientes puede proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. El uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda la evaluación con el puesto específico. Las ventajas de este método son su economía, facilidad de administración, escasa capacitación requerida por los evaluadores y su estandarización. Sus desventajas son la posibilidad de distorsiones, sobre todo por opiniones subjetivas sobre el empleado, la interpretación errónea de alguno de los puntos de la lista, la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal y la imposibilidad de asignar puntuaciones relativas. Selección forzada: exige que el evaluador seleccione la frase más descriptiva del

desempeño del empleado en cada punto, entre 2, 3, o 4 afirmaciones. Con frecuencia las afirmaciones son todas de carácter positivo o negativo. Los puntos son previamente agrupados en categorías por los especialistas de recursos humanos, categorías como habilidad de aprendizaje o desempeño. Este método reduce las distorsiones introducidas por evaluador, resulta fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar relacionadas de manera específica con el puesto, lo que limitaría su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar sus desempeño. Otra desventaja está dada por el hecho de que un empleado puede encontrar injusta la elección de una frase sobre otra. La popularidad de este método es baja tanto entre los evaluados como entre los evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de ofrecer retroalimentación.

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Método de registro de acontecimientos notables : el evaluador lleva un registro

diario de las acciones más destacadas (tanto positivas como negativas) llevadas a cabo por el evaluado. Estas acciones se refieren exclusivamente al período relevante de evaluación, y sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado, si bien aquellas que escapan a su control pueden consignarse a fines explicativos. Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado, y reduce el efecto de distorsión que tiene en la memoria los acontecimientos recientes, sin embargo, gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros del evaluador. Por otro lado, es posible que el empleado considere que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluación de manera exagerada. Escalas de calificación conductual : comparación del desempeño del empleado

con determinados parámetros conductuales específicos a partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, el supervisor o los otros empleados. El objetivo de esta técnica es disminuir los elementos de distorsión y subjetividad. Enfoque de evaluación comparativa : estos enfoques se basan en la comparación

entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo, y son muy útiles para la toma de decisiones de incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia los resultados comparativos no se revelan al trabajador para crear una atmósfera de cooperación y eliminar la competencia entre los empleados. Estos métodos son de gran utilidad dado que las organizaciones siempre efectúan comparaciones, y son más confiables dado que la objetividad es garantizada por el proceso mismo de evaluación y no por regla o políticas externas. Método de establecimiento de categorías : el evaluador clasifica a sus empleados en una escala de mejor a peor. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que la puntuación sea determinada por dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. La principal ventaja de este método es su facilidad de administrar y explicar. Distribución forzosa: se pide al evaluador que ubique a sus empleado en diferentes clasificaciones, colocando cierta cantidad en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero se eliminan las distorsiones de tendencia de medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. 

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Resumen de Administración de Recursos Humanos Prof Susana Tejerina 

Método de distribución de puntos : se pide al evaluador que distribuya

determinada cantidad de puntos entre los empleados de acuerdo con el desempeño individual de cada uno de ellos, confiriendo la puntuación máxima al mejor empleado. Método de comparaciones pareadas : el evaluador compara a cada empleado con los demás empleados evaluados en el mismo grupo por medio de un cuadro, en base al desempeño global de cada empleado. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro puede sumarse para constituir un índice de comparación. Este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los fenómenos de excesiva benignidad o severidad. 

Métodos de evaluación con base en el futuro Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Autoevaluaciones: se pide al empleado que se autoevalúe, lo que alienta el

desarrollo individual. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y en su dedicación al proceso de mejora. El empleado describe por escrito el puesto que desempeña, y luego enumera sus logros personales e identifica las pareas en las que ha tenido dificultades o en las que podría mejorar. Este procedimiento proporciona al supervisor retroalimentación respecto a las modificaciones que pueden introducirse a fin de eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto. Administración por objetivos : el supervisor y el empleado establecen

conjuntamente los objetivos de desempeño, por lo que los empleados estará más motivados para lograr sus objetivos dado que participaron en su formulación. Si además esos objetivos son mensurables de manera objetiva el empleado podrá medir su progreso y efectuar periódicamente los ajustes necesarios para asegurar el logro de sus objetivos. Los empleados obtienen el beneficio motivacional de contar con una meta específica que les permite organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. La desventajas de este método están dadas por la dificultad de establecer objetivos adecuados, así como por la tendencia a establecer objetivos cuantitativamente mensurables dejando de lado aspectos de evaluación subjetiva pero igualmente importantes.

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Evaluaciones psicológicas : evaluación del potencial del individuo y no de su

desempeño anterior. Las evaluaciones son realizadas por un psicólogo, que evalúa las características intelectuales, emocionales, de motivación, entre otras, para predecir el desempeño futuro del empleado. Este procedimiento es lento y costoso, por lo que suele reservarse a gerentes jóvenes y brillantes, que se estima que tienen potencial de ascenso dentro de la organización. La calidad de las estimaciones depende de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo. Centros de evaluación: este método se basa en múltiples evaluaciones y múltiples

evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo. Las evaluaciones incluyen entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, participación en mesas redondas, ejercicios de simulación en condiciones reales de trabajo, actividades en las que los miembros son evaluados por un grupo de evaluadores. Las puntuaciones otorgadas por los diferentes evaluadores se promedian a fin de obtener resultados tan objetivos como sea posible. Este enfoque es costos tanto en términos de tiempo como de dinero, requiere de instalaciones especializadas, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel auxiliados por psicólogos y otros personal especializado. Los especialistas consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta en un 75% de los casos. Como una forma de reducir los gastos algunas empresas utilizan un sistema de "evaluaciones retornables", en el cual cada empleado recibe una batería completa de exámenes, ejercicios y solicitudes de informes, que completa y devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante reduce mucho el nivel de costos y elimina la necesidad de traslado a instalaciones especiales. Independientemente de la técnica elegida por el departamento de personal el enfoque utilizado debe ser aplicado por los gerentes de línea y supervisores, que por lo general no está familiarizados con estas técnicas, y es probable que no sientan gran entusiasmo por aprender al respecto. Los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema elegido y sus objetivos particulares, y debe asegurarse la comprensión del evaluador acerca del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Las sesiones de capacitación para evaluadores buscan explicar el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y la respuesta a las preguntas que pudieran surgir.

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Entrevistas de evaluación : las entrevistas de evaluación son sesiones que

proporcionan retroalimentación a empleado respecto de su actuación en el pasado y su potencial futuro.

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Capítulo 6 7 8 9 10 y 11 Resumen

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