Capitulo 3 - Caso de Estudio - 97-2003

Capitulo 3  CASO DE ESTUDIO

¿Qué le sucedió a Kmart?  El 22 de junio de 2002 Kmart solicitó la protección del Capítulo 11 contra quiebra. Era el detallista ms !rande que jams lo "iciera # a$ectó a muc"a !ente. Kmart empe%ó como detallista cuando su $undador& la cadena Kres!e de 'tiendas de cinco # die% centa(os'& in(entó el concepto de tienda de descuento. descuento. )a primera primera tienda tienda Kmart Kmart se estableció estableció en *etroit en 1+,2& el mismo a-o en que al/art  abrió su primera primera tienda tienda en o!ers& r3ansas. r3ansas.  $inales de 1+,4 Kmart Kmart contaba contaba con ,4 tiendas tiendas que antes $ueron de la cadena Kres!e. 5in embar! embar!o& o& en los a-os a-os si!uie si!uiente ntess al/ al/art art se e6pand e6pandió ió rpi rpida dame ment nte e si!u si!uie iend ndo o una una estrate!ia de bajar precios diariamente. al/art utili%ó la tecnolo!ía de la in$ormación 789: para dar se!uimiento a las (entas en todas las tiendas # reabastecer los productos que se (endían ms  pronto. al/art demostró su disposición a !astar los $ondos necesarios en tecnolo!ía de la in$ormación instalando re!istradoras con lectores de códi!os de barras en cada tienda a $ines de la déca década da de 1+;0 1+;0 # prin princi cipi pios os de la de 1+<0& 1+<0& las cual cuales es en(í en(ían an los dato datoss de las (ent (entas as a las las computadoras de la tienda dedicadas a recabar esta in$ormación. El resultado $ue que los datos de las (entas siempre eran actuales # los !erentes de las tiendas sabían qué se estaba (endiendo # qué no.  la "ora debida debida&& muc"o muc"oss pedido pedidoss se enrulab enrulaban an directa directamen mente te de las tiendas tiendas de al/ al/art art al   pro(eedor  pro(eedor correspond correspondient iente e # los en(íos en(íos iban directam directamente ente de ese pro(eedor a la tienda. ecientemente& Wal-Mart desarrolló una ex tranet para trabajar estrec"amente con los pro(eedores cla(e en problemas como de qué manera incrementar las (entas de productos especí$icos. uc"os analistas creen que al/art tiene los sistemas de cadena de abastecimiento ms so$isticados de la industria. =ara 1+<4& con sus sistemas de in$ormación de (an!uardia& al/art !astaba sólo dos centa(os por dólar en lle(ar los productos a sus tiendas en tanto que Kmart !astaba cinco centa(os.   partir de esa sola di$erencia& al/art podía (ender el mismo producto prod ucto a un precio pre cio de 4> ms bajo que Kmart& Kmart& un important importante e a"orro a"orro para muc"os muc"os comprad compradores ores.. En 1++0 1++0 al/a al/art rt superó superó a Kmart como la ma#or tienda de descuento con (entas anuales de 42&,00 millones de dólares contra los 42&400 millones de Kmart. al/art iba por buen camino en su propósito de con(ertirse en el  detall detallist ista a ms !rande !rande del mundo. mundo. En diciem diciembre bre del 2001& 2001& 8ar!et r!et&& otro otro de los los comp compet etid idor ores es  principales de Kmart& superó a Kmart como la se!unda cadena de descuento ms !rande. 8ar!et  8ar!et  "abía prosperado poniendo én$asis en su comerciali%ación& distin!uiéndose como una $uente de calidad # estilo a bajo costo. Kmart& Kmart& en contra contraste ste&& utili% utili%ó ó un modelo modelo de ne!oci ne!ocios os en$ocad en$ocado o en la promo promoció ción& n& apo#an apo#ando do el  ne!ocio con la publicidad de especiale espe cialess 'a%ul claro' mediante mediante la inserción de circulares circulares en los periódi/ periódi/ cos locales. locales. En un intento intento por colocarse colocarse adelante adelante de al/art al/art&& Kmart Kmart empe%ó empe%ó in(irt in(irtien iendo do 1&000  millones de dólares en 1+<; para moderni%ar sus sistemas de in$ormación. 5e!n *a(id Carlson& entonces director de in$ormación 7C9@: de Kmart& la compa-ía desarro desarrolló lló capaci capacidade dadess para recaba recabar  r  los datos necesarios& pero no los utili%ó para pronosticar la demanda& # optó por dejar esta parte a juicio de los !erentes. Carlson apunta que los pro(eedores pro(eedores de Kmart promo(ían promo(ían tantos producto como  podían (ender en (e% de a#udar a Kmart a en$ocarse en los artículos de mejor (enta& como lo "acía al/art.  principios de 1+
ni(el& con una selección in$erior de productos. uc"os de sus anaqueles estaban (acíos mientras sus precios eran demasiado altos. 9ncluso se consideraba que o$recía un ser(icio pobre al cliente # que no se preocupaba de la competencia. En 1++A Kmart estaba al borde de la quiebra. Bendió sus ne!ocios ms recientes para concentrarse en sus tiendas de descuento # en 1++; inau!uró las mu# populares líneas de productos domésticos art"a 5teart. En 1+++ Kmart empe%ó a desarrollar Dlue)i!"t.com& un sitio eb dise-ado para (ender pocos artículos a $in de atraer  clientes a las tiendas $ísicas # pulir su ima!en. En ma#o del 2000& (iendo que su "emorra!ia continuaba& la compa-ía contrató a C"arles Conaa#& anterior presidente ejecuti(o de la cadena de $armacias CB5& como presidente # director !eneral de Kmart. Conaa# se comprometió a dar un !iro a la compa-ía en dos a-os # dijo que su meta era "acer  de Kmart el primer destino de las madres que buscan ropa& enseres domésticos # alimentos empacados de bajo precio. nunció planes para reestructurar Kmart a $in de incrementar la  producti(idad de las tiendas& in(entarios # sistemas de in$ormación de Kmart. Cerró ;2 tiendas& recortando a &000 personas. 9ncluso anunció que !astaría casi 1.A00 millones de dólares en tecnolo!ía de la in$ormación durante dos a-os en comparación con los solamente 2,4 millones de dólares de los dos a-os anteriores. 5in embar!o& en a!osto del 2001 Kmart anunciaba una  pérdida de 22 millones de dólares en el se!undo trimestre # Conaa# la atribuía a la presión de la $ijación de precios& particularmente de al/art. Kmart redujo precios en 40&000 de sus ;0&000  artículos # eliminó las circulares de publicidad. )os "bitos del consumidor son di$íciles de cambiar  # las (entas de Kmart su$rieron un duro !olpe. )as (entas de al/art # 8ar!et crecieron en el 2001 mientras que las de Kmart se!uían descendiendo. Conaa# decía que no "abía encontrado una $órmula para distin!uir su compa-ía de los competidores. *esde que Conaa# "abía tomado el mando& Kmart "abía incrementado el   porcentaje de artículos en almacén a <,>& en comparación con el ;4> de dos de los tres a-os anteriores. En una con$erencia con los analistas de all 5treet& Conaa# dijo que Kmart estaba "aciendo 'un trabajo $enomenal de rein(entar' su cadena de abastecimiento& lo que todos (erían en el pla%o de un a-o.  pesar de que las (entas de Kmart se!uían ca#endo # las pérdidas crecían& Conaa# ordenó nue(amente cortes de precios& esta (e% en 0&000 productos. Cuando Flemin!  Companies& a"ora nicos pro(eedores de abarrotes de Kmart& suspendieron los en(íos a Kmart   porque ésta no cumplió con su pa!o semanal de '< millones de dólares& la compa-ía se dio cuenta que no podría cumplir ms con todas sus obli!aciones $inancieras. Kmart tu(o que declararse en bancarrota # aco!erse al Capítulo 11. Kmart "abía presentado claramente muc"os problemas. =or ejemplo& *a(e Carlson& el anterior  director de in$ormación de Kmart& dijo que "abía tratado de uni$icar las dos computadoras de su sistema de distribución& pero canceló el pro#ecto por considerarlo demasiado caro. Cuando se contrató a Conaa#& éste deseaba encontrar nue(os $ormas para atraer clientes a las tiendas # por  tanto eliminó el método anterior de las circulares dominicales pero no o$reció una estrate!ia alternati(a clara. En el 2000 los plani$icadores centrales se!uían asi!nando el ,0> de los productos de Kmart a tiendas especí$icas. Conaa# trató de resol(er este problema& pero para diciembre del  2001 el A0> de sus productos continuaba siendo asi!nado mediante plani$icación central en (e% de  por tiendas locales. 9ncluso& Kmart continuó e6pandiendo la (ariedad de sus productos en (e% de en$ocarse en los productos de (enta rpida& como lo "acía al/art. El embarque $ue otro  problema& tanto que en diciembre del 2000& limitada a sólo +00 camiones al día& Kmart se (io $or%ada a ele!ir entre embarcar pastas de dientes o arbolitos de Ga(idad. El almacenamiento también era otro problema ob(io desde que 1&000 tractocamiones estu(ieron estacionados detrs de sus tiendas !uardando in(entarios e6cesi(os porque no tenían ms espacio para almacenamiento. Conaa# eliminó e6itosamente este problema en pocos meses reduciendo también& en consecuencia& la tasa de 'contracción' 7producto robado:. uc"os analistas # obser(adores& inclu#endo a Conaa#& creían que la administración de la cadena de abastecimiento era el   problema ms !ra(e de Kmart& sobre todo al compararlo con al/art. El modelo de ne!ocios de Kmart en$ocado en promociones creaba picos # caídas en la demanda de productos # "a sido muc"o ms di$ícil de apo#ar con los sistemas de administración de la cadena de abastecimiento que

con los modelos de $ijación diaria de precios bajos como el de al/art. )as se-ales de problemas de la cadena de abastecimiento estaban por todas partes. )a tecnolo!ía obsoleta de los centros de dis/ tribución daba como resultado que con $recuencia los suministros pasaban 2A "oras o ms en las tarimas de embarque "asta que el sistema central de se!uimiento los re!istraba. )os anaqueles que mostraban productos populares solían estar (acíos # para reordenar/los desde los centros de distribución re!ionales los comerciantes de las tiendas tenían que separar manualmente los recibos anteriores de compra. )a tasa de rotación de in(entarios de Kmart era mu# baja. En el 2000& la de Kmart era de un anémico 4.,& mientras que la de al/art era de ;.4 # la de 8ar!et era de ,.4. Har# Du%e3& presidente de 9I) Consultin! Hroup& estimó que Kmart podía sumar 1&+00 millones de dólares en utilidades si sólo i!ualara las tasas de rotación de sus competidores. Conaa# se mo(ili%ó rpidamente. En julio seleccionó i2 8ec"nolo!ies de *allas& 8e6as& para trabajar con Kmart en un pro#ecto para reconstruir sus sistemas de la cadena de abastecimiento. 92 "abía sido un pro(eedor e6itoso de so$tare para cadenas de abastecimiento& aunque  principalmente para empresas manu$actureras& mientras que el nue(o so$tare de Kmart se tu(o que dise-ar para su ne!ocio de (entas al detalle. El pro#ecto era mejorar la administración de  pronósticos de (entas& subcontratación de in(entarios& lo!ística # reportes de Kmart. 92 planeó uti/ li%ar el pro#ecto de Kmart para crear plantillas para (enderlas a la industria detallista en !eneral #  lue!o personali%arlas especí$icamente para Kmart. El pro#ecto también enla%aría estos nue(os sis/ temas con la tecnolo!ía adecuada de las tiendas& como lectores deJ códi!os de barras en las cajas re!istradoras. 8ambién incluiría la microcomerciali%ación& que permite que las tiendas indi(iduales seleccionen su propia mercancía de acuerdo con las necesidades # demanda de su comunidad  local. 92 a$irmaba que su so$tare daría se!uimiento a la capacidad de los pro(eedores cla(e de  pro(eer sus productos. 9ncluso anali%aría las necesidades de Kmart # ejecutaría los pedidos requeridos& pro!ramaría los embarques # re!istraría la entre!a de productos. 92 ase(eraba que su so$tare reduciría in(entarios e6cedentes en las tiendas # centros de distribución& reduciendo en consecuencia los costos # $acultando a Kmart a bajar sus precios. sí& las (entas se ele(arían # las utilidades se incrementarían. Conaa# a$irmaba que la cadena de abastecimiento de Kmart se con(ertiría en la mejor en el ne!ocio de (entas al detalle& aunque )ora Cecere& analista de Hartner& cuestionó la capacidad del pro#ecto de alcan%ar el é6ito con la enorme complejidad que implicaba. Katrina oc"e& directora de mar3etin! de i2& a$irmaba que 'i2 sobresale en (entas pero su ejecución no siempre es per$ecta'. El so$tare de administración de la cadena de abastecimiento  para manu$actura an totali%aba el +0> de los ne!ocios de i2 # sólo tenía una e6periencia reciente # limitada en el sector detallista. @tro obstculo importante era que las compa-ías manu$actureras utili%an una cantidad relati(amente peque-a de unidades de mantenimiento de e6istencias 75Ks&  por sus si!las en in!lés:& que son manejadas por el so$tare de administración de la cadena de abastecimiento. *esa$ortunadamente& Kmart tenía ms de ;0&000 5Ks en cada una de sus 2&100  tiendas& lo que si!ni$icaba que el sistema debía tratar con 1A; millones de arre!los en pares posibles # este nmero se incrementa al tomar en cuenta los numerosos centros de distribución # periodos implicados. 5implemente& el so$tare de i2 no estaba dise-ado para manejar esos conjuntos de datos tan enormes.  pesar de todo& el so$tare de planeación a(an%ada es $undamental para la administración de la cadena de abastecimiento # Kmart sólo podía resol(er el problema com/  prando ms "ardareL una solución costosa para una compa-ía que en$renta los problemas $inancieros de Kmart. El pro#ecto de i2 estaba or!ani%ado con un equipo de 00 personas trabajando en una ubicación aislada. 9ncluía ms de 100 elementos de *eloitte Consultin! que tenían la responsabilidad de adaptar el so$tare de M2 e6istente para que le diera se!uimiento al  despla%amiento de productos destinados a las ms de 2&100 tiendas de Kmart. Conaa# anunció que las primeras aplicaciones nacerían a principios del 2001& se!uidas de un 'rpido # metódico lan%amiento' de (arias docenas de liberaciones de ne!ocios con un total de +4 mejoras distintas& todo para a!osto del 2002. En $ebrero del 2001& (arios pro(eedores& inclu#endo ="arma(ite Corp& de Gort"rid!e& Cali$ornia # Dell 5ports Corp& de 9r(in!& 8e6as& mani$estaron que se estaban (iendo mejoras en la

administración de in(entarios en los ltimos tres meses. 9ncluso& Kmart anunció un pro!rama de 200 millones de dólares para comprar e instalar nue(as cajas re!istradoras con terminales de  punto de (enta de 9D para mejorar el ser(icio a clientes con tecnolo!ías de cajas ms rpidas. En junio de 2001 Kmart empe%ó a instalar el nue(o so$tare de administración de almacenes llamado =35& de an"attan ssociates. 5u meta era despla%ar los productos "acia las tiendas ms rpidamente a tra(és de los centros de distribución& reduciendo así los costos # colocando el   producto en los anaqueles antes de que se a!otaran. El so$tare se instaló en las o$icinas centrales #  en todos los centros de distribución. Con él& los trabajadores que seleccionan& empacan # en(ían los  productos a las tiendas utili%an lectores de códi!os de barras para locali%ar cada artículo # se!uir el  $lujo de las mercancías. n porta(o% dijo que Kmart a"orraría 1 millones de dólares al a-o incrementando la producti(idad # bajando los costos de mano de obra. )a administración también esperaba que eso incrementara las (entas. El resultado $ue que Kmart pudo dar se!uimiento a 40  5Ks a principios del tercer trimestre 72001:& 11+&000 a $ines de no(iembre # 00&000 tres meses ms tarde. Go obstante& Du%e3 creía que la in$ormación sería intil porque precisamente la administración no creía en el sistema. En septiembre& la compa-ía anunció la amorti%ación total de 1A< millones de dólares de su anterior sistema de administración de almacenes porque se "abía modi$icado tan e6tensi(amente que #a no podría trabajar bien # costaría muc"o mantenerlo. @bser(adores # analistas ar!umentan que la amorti%ación inclu#ó abandonar parte del so$tare de i2. Kmart también amorti%ó , millones de dólares por dos centros de distribución obsoletos& reempla%ndolos con otros dos ms nue(os comprados a 8o#s NN s. En diciembre del 2001 se comentó que el pro#ecto de i2 se "abía quedado mu# lejos. Oo"n est& director de tecnolo!ía de i2 "asta $inales del 2001& decía que el so$tare $uncionaba& pero que el pro#ecto se "abía atascado debido a 'problemas operati(os' de Kmart. n miembro del !rupo de usuarios de i2 dijoP '5i los datos no son correctos& no es que el so$tare no $uncioneL es sólo que usted no obtendr la respuesta deseada'. Curiosamente& cuando i2 tu(o problemas con Gi3e& no asumió la culpa # se la ec"ó a su cliente. 5e!n Karen =eterson& analista de Hartner& Kmart no entendió las complejidades del pro#ecto. @tro obser(ador& Oim *ion& presidente de *ionco 9nc.& empresa de consultoría de detallistas de C"ica!o& a$irmó que con la di$icultad del pro#ecto para conectar sus sistemas de punto de (enta # de in(entarios a sus sistemas de distribución& Kmart  se!uía en(iando muc"os de sus pedidos en documentos en papel. 8ambién en diciembre Kmart  indicó que a"ora estaba tratando de moderni%ar <00 de sus tiendas a un costo de alrededor de mil millones de dólares& # ese dinero estaba compitiendo con los $ondos necesarios para moder/ ni%ar su cadena de abastecimiento. En el periodo de (entas de Ga(idad del 2001 Kmart despla%ó menos productos de sus anaqueles que en el 2000. Cuando Kmart se (io $or%ada a declarar la bancarrota re(eló al!unos planes de super(i(encia. Conaa# anunció que la compa-ía se aco!ería a la protección de bancarrota del Capítulo 11 para suspender el arrendamiento de 2A< tiendas en A0 estados # lue!o cerrarlas. En junio del 2002  Kmart cambió el nombre de su sitio eb de Dlue)i!"t.com a Kmart.com para atraer una audiencia ms jo(en # a#udar a en$ocarse en las tiendas # promociones de (entas de Kmart. 7Dlue)i!"t nunca lle!ó a ser un ne!ocio rentable en la eb.: Kmart.com también (er una amplia (ariedad de pro/ ductos de marca como cmaras =enta6 # ropa *isne#. )a administración cree que Kmart.com también en!rana mejor que Dlue)i!"t.com con la campa-a actual ')as cosas para la (ida' de la compa-ía& que est tratando de posicionar a la cadena como una tienda que se preocupa por el   presupuesto de las $amilias. En$ocndose en marcas e6clusi(as como art"a 5teart E(erida# #  Ooe Do6er& Kmart podría di$erenciarse de sus ri(ales. Conaa# tenía con$ian%a en que Kmart sería capa% de emer!er del Capítulo 11 en el 2004. )a pre!unta es& ¿Kmart se podr recuperar realmente? ¿Cunto le tomar salir adelante? )a compa-ía an no tiene una estructura de costos lo su$icientemente baja como para competir con los precios bajos de al/art& ni la ima!en de moda de 8ar!et ¿Qué puede "acer Kmart para con(ertirse en el destino de compras a ele!ir?

Fuentes: itc"ell =acelle # m# erric3& 'Kmart Hets =ressure $rom 8(e 9n(estors to Iurr# a ebound'& Wall Street Journal, 12 de septiembre de 200O1P Oenn# 5trasbur!& 'Kmart 8urns @$$  Dlue)i!"t.ComR'& San Francisco Chroniclt-20 de junio de 2002L m# erric3& 'Kmart enames 9ts eb 5ite& 8urned C"r b# Dlue)i!"t.com'& Wall Street Journal, 20 de junio de 2002L ic"ael )eS# (  *"ru( Hreal& '5o )on!& Kmart 5"oppers'& Wall Street Journal, 2< de enero de 2002L Constance ). Ia#s& 'Kmart to Hlose 2
'Kman Corporation to Hlose 2
E(ale el uso de Kmart de los modelos de cadena de (alor # de $uer%as competiti(as. ¿Cul era el modelo de ne!ocios # la estrate!ia de ne!ocios de Kmart? 2.¿Cul era la relación de los sistemas de in$ormación con los procesos de ne!ocios # la estrate!ia de ne!ocios de Kmart? ¿Qué tan bien apo#aron a su estrate!ia sus sistemas? 3.¿Qué $actores administrati(os& or!ani%acionales # tecnoló!icos contribu#eron a los problemas de Kmart? 4.¿Qué tan importante $ue la administración de la cadena de abastecimiento para contribuir a los  problemas de Kmart? E(ale la decisión de Conaa# de utili%ar el so$tare de i2 para mejorar la administración de la cadena de abastecimiento de Kmart. 5. ¿Fue correcto culpar al so$tare del colapso de Kmart? E6plique su respuesta. 6. 5e "a dic"o que 'al/art utili%a su 89 estraté!icamente # la inte!ra totalmente en su modelo operati(o'. ¿Esta sentencia se aplica a Kmart? E6plique su respuesta. 7. Enliste los problemas que en$rentó Conaa# cuando se "i%o car!o de Kmart # lue!o describa las políticas a corto # lar!o pla%os que usted "abría se!uido si "ubiera estado en su lu!ar. 1.