Cap. 6 – Presupuesto maestro y contabilidad por áreas de responsabilidad PRESUPUESTOS Y CICLO PRESUPUESTAL Un presupuesto es:
a) La expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un periodo determinado. b) Una ayuda para coordinar aquello que deberá hacerse para implementar dicho plan. Un presupuesto incluye los aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un plano que la organización deberá seguir en un periodo próximo. Planes estratégicos y planes operativos
La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de una compañía. Los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo y los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Estrategia. Especifica la manera en que una organización combina sus propias capacidades con las
oportunidades que hay en el mercado para alcanzar sus objetivos. El ciclo presupuestal y el presupuesto maes tro
1. Personal encargado planea el desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades. 2. Alta gerencia proporciona a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decir, un conjunto de expectativas financieras y no financieras contra las cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos. 3. Personal investiga las variaciones con respecto a los planes. Se pueden tomar acciones correctivas. 4. Personal toma en cuenta la retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes para el siguiente periodo. Presupuesto maestro. Expresa los planes operativos y financieros de la administración para un periodo.
Es el documento funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes: Decisiones operativas. Tratan acerca de la mejor forma en que se utilizan los recursos limitados de una organización. Decisiones de financiamiento. Tratan de cómo obtener los fondos para adquirir tales recursos. EEFF presupuestados = EEFF proforma. Elaboración de presupuestos = Fijación de metas. Presupuesto = Plan de Utilidades. Metas = Compromisos.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS a) Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades. Coordinación. Engranar y equilibrar todos los aspectos de la producción o el servicio para que la empresa logre sus metas. Comunicación. Hecho de asegurarse de que todos los empleados
entiendan los objetivos que se persiguen. b) Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeño y para facilitar el aprendizaje. Los
presupuestos permiten que los gerentes de una compañía midan el desempeño real contra el desempeño que se predijo. El presupuesto de una compañía no debería ser el único estándar de comparación que se utilice para evaluar el desempeño. Los presupuestos pueden superar 2
limitaciones que resultan del hecho de usar el desempeño histórico como una base para evaluar los resultados reales: 1. Los resultados históricos incorporan errores pasados y un desempeño inferior al estándar. 2. Se esperaría que las condiciones futuras difieran de las del pasado. c) Motivan a los gerentes y a otros empleados. Los trabajadores conciben como un fracaso alcanzar cifras inferiores a las presupuestadas. La mayoría de los empleados están motivados para trabajar de una forma más intensa con la intención de evitar el fracaso, que de lograr el éxito. Desafíos en la administración de presupuestos
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El proceso de elaboración de presupuestos incluye todos los niveles administrativos. El proceso de elaboración de presupuestos requiere de mucho tiempo. Las ventajas de los sistemas de presupuestos superan sus costos. Los presupuestos no se tienen que administrar con rigidez.
DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO Cobertura de tiempo de los presupuestos
Los presupuestos se desarrollan para un periodo establecido, el cual se suele dividir en subperiodos. El motivo para la creación de un presupuesto debería orientar al gerente en la elección del periodo para el mismo. El periodo presupuestal más usado es el anual, dividido en meses y trimestres. Este presupuesto suele ser revisado durante el año y puede ir siendo modificado conforme transcurren las operaciones. Presupuesto móvil/continuo. Siempre está disponible para un periodo futuro específico. Se crea
mediante la adición continua de un mes, un trimestre o u n año al periodo que acaba de terminar. Pasos en la elaboración de un presupuesto operativo
1. 2. 3. 4. 5.
Identificar el problema y las incertidumbres Obtener información Realizar predicciones acerca del futuro Tomar decisiones mediante la elección entre alterativas Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender
Las partes del presupuesto maestro incluyen las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para una compañía durante un periodo específico. Algunas compañías se basan principalmente en los resultados del pasado cuando desarrollan los presupuestos; otras se basan en estudios de ingeniería detallados. La mayoría de organizaciones tienen un manual de presupuestos que contiene las instrucciones específicas de una compañía y la información relevante para la elaboración de presupuestos. Paso 1: Preparar el presupuesto de ingresos.
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Es el punto de partida ya que el nivel de producción, el de inventario y los costos, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas en unidades o en ingresos. El punto de inicio común es basar los ingresos en la demanda esperada. Factores que influyen en el pronóstico de ventas: volumen de ventas en periodos recientes, condiciones económicas e industriales generales, estudios de investigación de mercados, políticas de fijación de precios, publicidad y promociones de ventas, competencia y políticas reguladoras. Se suele utilizar la administración de las respuestas de los clientes (ARC) para recopilar la información y técnicas estadísticas y de regresión para las proyecciones.
Paso 2: Preparar el presupuesto de producción (en unidades)
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El total de unidades de productos terminados que deberá producirse depende de las ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unid. de los niveles de inventarios. () () () ()
Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de MD y el presupuesto de compras de MD.
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El número de unidades que se van a producir (paso 2) es la clave para calcular el consumo de materiales directos en cantidades y en dólares. Las cantidades de materiales directos usadas dependen de la eficiencia con la cual se consuman los materiales para fabricar un producto. Lista de materiales. Identifica la manera en que se fabrica cada producto, especificando todos los materiales, la secuencia con la cual se usan los materiales, la cantidad de materiales en cada unidad terminada y los centros de trabajo donde se ejecutan las operaciones.
Paso 4: Preparación del presupuesto del costo de la mano de obra directa.
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Estos costos dependen de las tasas salariales, de los métodos de producción, de las mejoras en los procesos y en la eficiencia, así como de los planes de contratación. Estándares de mano de obra: El tiempo que se permite por unidad de producción.
Paso 5: Preparación del presupuesto de costos indirectos de manufactura. - Presupuesto basado en actividades (PBA). Se enfoca en el costo presupuestado de las
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actividades necesarias para fabricar y vender bienes y servicios. Los gerentes identifican oportunidades para el mejoramiento del proceso y determinan los costos indirectos presupuestados de las operaciones de manufactura en el departamento operativo. También determinan los recursos que necesitarán los dep. de apoyo. Por otro lado, los gerentes del dpto. de apoyo planean los costos del personal y de los suministros que necesitarán para brindar al departamento operativo los servicios de apoyo que requiera. Los costos de los dptos. de apoyo se asignan como parte de los costos indirectos de las operaciones de manufactura.
Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales. Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos. Paso 8: Preparación del presupuesto de costos que no son de manufactura. Incluye otras partes de la
cadena de valor como el diseño del producto, marketing y distribución. Paso 9: Preparación del estado de resultados presupuestado.
La preparación de presupuestos es una actividad interfuncional. Las estrategias de la alta gerencia para el logro de las metas de ingresos y de las metas de utilidades operativas influyen en los costos planeados para las diferentes funciones de la empresa dentro de la cadena de valor. MODELOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Los modelos de planeación financiera son representaciones matemáticas de las relaciones que hay entre las actividades operativas, las actividades de financiamiento y otros factores que influyen en el presupuesto maestro. Se utiliza bastante los sistemas de planeación de los recursos empresariales (PRE). Análisis de sensibilidad. Técnica de tipo “’¿qué sucedería si…?”, la cual examina la manera en que
cambiaría un resultado si no se obtienen los datos originales predichos o si cambia un supuesto fundamental. Este análisis es muy útil al incorporar tales interrelaciones dentro de las decisiones de presupuestos que toman los gerentes. Cuando el éxito o la viabilidad de un negocio dependen en gran parte del logro de una o más metas, los gerentes deberían actualizar con frecuencia sus presupuestos a medida que se vaya resolviendo la incertidumbre. PRESUPUESTOS Y CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
La forma en que cada compañía estructure su propia organización determinará en forma significativa la manera en que se coordinarán los esfuerzos de la compañía por lograr las metas planteadas. Estructura de la organización y responsabilidad Estructura de una organización. Arreglo de las líneas de responsabilidad dentro de la empresa. Centro de responsabilidad. Una parte, segmento o subunidad de una organización, cuyo líder es
responsable por un conjunto específico de actividades. 4 tipos: centro de costos, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión. Contabilidad por áreas de responsabilidad. Sistema que mide los planes, presupuestos, acciones y resultados reales de cada centro de responsabilidad.
Retroalimentación
Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por áreas de responsabilidad brindan una retroalimentación a la alta gerencia, acerca del desempeño en relación con el presupuesto de diferentes gerentes de centros de responsabilidad. Las diferencias entre las cantidades presupuestas y reales (variaciones) ayudan a los gerentes a implementar y evaluar las estrategias en tres formas: Advertencia oportuna. Las variaciones alertan oportunamente a los gerentes sobre los eventos que no son evidentes de una manera fácil o inmediata. Se pueden tomar acciones correctivas. Evaluación del desempeño. Las variaciones motivan a los gerentes para sondear qué tan bueno ha sido el desempeño de la compañía en la implementación de sus estrategias. Evaluación de la estrategia. Las variaciones pueden indicar la presencia de estrategias inefectivas.
Responsabilidad y nivel de control
Nivel de control. Grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos, los
ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable. Costo controlable. Cualquier costo que esté básicamente sujeto a la influencia de un cierto gerente de centro de responsabilidad durante un periodo determinado.
El nivel de control es difícil de precisar al menos por 2 razones: 1. Pocos costos están claramente bajo la influencia exclusiva de un gerente. 2. En un periodo de tiempo de largo plazo, todos los costos quedarán bajo el control de alguien. La contabilidad por áreas de responsabilidad ayuda a los gerentes a enfocarse sobre todo en aquellos individuos a quienes deben acudir para obtener información y no en aquellos a quienes deberían culpar. ASPECTOS HUMANOS DEL PRESUPUESTO Holgura presupuestal. Describe la práctica de subestimar los ingresos presupuestados o sobreestimar
los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas presupuestadas se alcancen con mayor facilidad. - La holgura presupuestal brinda a los gerentes una protección contra circunstancias adversas e inesperadas; sin embargo, también desorienta a la alta gerencia en términos del verdadero potencial de utilidades, lo cual conduciría a una planeación y aplicación de recursos ineficiente, así como a una coordinación deficiente de las actividades en diferentes partes de la compañía. - Muchas empresas usan los presupuestos para la evaluación del desempeño; sin embargo, es preferible que sólo se utilicen para la planeación. Presupuestos Kaizen. Incorporan explícitamente en las cifras del presupuesto un mejoramiento
continuo anticipado durante el periodo presupuestal. Un aspecto significativo de estos presupuestos son las sugerencias de la fuerza laboral. También se aplican a actividades como la configuraciones de las
máquinas con la meta de reducir el tiempo y los costos de configuración, o bien, a actividades de distribución con la meta de reducir sus costos. PREPARACIÓN DE PRESUPUESTOS EN COMPAÑÍAS MULTINACIONALES Deben considerarse aspectos como las variaciones del tipo de cambio (ajuste en cada periodo, uso de opciones y futuros) y el contexto político, legal y económico de los distintos países.
