Cap. 2.Conceptul de management al schimb_rii organiza_ionale.doc

21 Conceptul de management al schimbării organizaţionale

Capitolul 2

Conceptul de management al schimbării organizaţionale

$

unoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizaţiei competitivitate. Numai cunoscând acest proces de schimbare, el poate fi prevăzut, planificat, coordonat, controlat, altfel spus poate fi condus spre scopul urmărit, acela de dezvoltare organizaţională. De aceea este important să fie nţeles acest concept al managementului schimbării organizaţionale. !entru aceasta trebuie pornit nu numai de la variabilele care fac presiune asupra schimbării "care determină schimbarea#, ci şi de la identificarea celor care determină o rezistenţă la schimbare.

2.1. Reziste istennţa la schi him mbare are !resiunile !resiunile asupra organizaţii organizaţiilor lor pentru schimbare schimbare sunt permanente, permanente, dar, dar, n acel acelaş aşii tim timp, se man anif ifes estă tă şi o rezi rezist sten enţă ţă la schi schim mba bare re,, o prob proble lem mă foar foarte te comple%ă cu care se confruntă manageri, ntrucât ea mbracă forme diverse. & rezistenţă e%plicită "deschisă# poate lua forma grevelor, a diminuării productivităţii muncii, negli'enţelor n muncă sau chiar a sabota'elor. & rezistenţă impli implici cită tă "ascu "ascuns nsă, ă, surdă surdă## se poate poate e%pri e%prima ma prin prin creşt creştere ereaa absen absente teis ismu mulu lui, i, a ntârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării n muncă, a scăderii moralului. (ezistenţa la schimbare poate să fie specifică individului sau organizaţiei.

2.1.1. 2.1.1. Rezist Rezistenţ enţaa indiv individu idului lui la schim schimbar baree

22

Metodologii manageriale

!rincipalel !rincipalelee cauze care generează generează rezistenţa rezistenţa individului la schimbare schimbare sunt n principal cele prezentate n figura 2.1. e i r o m e e v m i t c i ş l e e e i ţ s n e t )

i r u i e c i b &

ela $auzele rezistenţei c t individului i u ă m csunt+ ţschimbare s o n e d n e p e D

o n u c e n e d a c i r 0

n o c e i n u i ţ a (

e t a t i r u c e -

Fig. 2.1. Cauzele rezistenţei individului la schimbare

Atenţie şi memorie selective

)ceasta )ceasta se e%plică e%plică prin aceea că persoanele persoanele au tendinţa tendinţa de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre despre lume. lume. Dacă un indivi individd şi*a format format o anumită anumită părere părere despre realitatea ncon'urătoare, aceasta rezistă la schimbare, pentru că+ oamenii nu citesc şi nu ascultă decât informaţiile compatibile cu concepţia lor "e%., ziarele citite de fiecare n funcţie de opţiunile politice# oam oa men enii ii uită uită,, atun atunci ci când când i aran aran'e 'eaz ază, ă, toat toatee cuno cu noşt ştinţ inţele ele care care i*ar i*ar de dete term rmina ina să*şi să*şi schi schimb mbee punctul de vedere oamenii se opun comunicaţiilor care sunt incompatibile cu valorile lor prezente. &bic &b icei eiur urile ile stab stabil ilit itee po pott deven devenii sursă sursă de satisf satisfac acţi ţiee pentru un individ, ele permiţând persoanelor de a se adapta mediului, de a*l nfrunta, producându*le şi o anumită satisfacţie şi un anumit confort. &biceiul devine o sursă de rezistenţă la schimbare, după cum individul percepe imediat că are sau nu inte intere ress pe pent ntru ru a*şi a*şi mo modif dific icaa prop propri riul ul co comp mpor ortam tament ent.. -pre -pre e%em e% empl plu, u, da dacă că o orga organi niza zaţi ţiee an anun unţă ţă creş creşte tere reaa sala salari riul ului ui personalului cu 2/, nimeni nu va opune op une rezistenţă, chiar dacă această mărire conduce la schimbări semnificative n modul de viaţă al fiecăruia. Dar, dacă se anunţă că toţi salariaţii vor primi 





Obiceiurile

2 Conceptul de management al schimbării organizaţionale

Dependenţa

rica de necunoscut

Raţiuni economice

"ecuritatea

salarii mai mari cu condiţia renunţării la programul de muncă variabil şi trecerea la un program fi%, mulţi dintre ei vor contesta această dispoziţie. n acest din urmă caz, mulţi salariaţi vor trebui să*şi schimbe obiceiul, să se scoale de dimineaţa, să circule n aglomeraţie la orele de vârf etc. Dependenţa e%agerată faţă de alte persoane poate conduce la o rezistenţă faţă de schimbare, până n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea respectivă. n general, toată lumea a cunoscut mai mult sau mai puţin dependenţa. 3a nceputul vieţii, copiii depind de adulţi prin hrană, nevoia de apărare etc. Dar, nu ntotdeauna dependenţa reprezintă un aspect negativ, ci numai atunci când ea este e%agerată, când depăşeşte anumite limite ale normalului, când se poate transforma ntr*o forţă care se opune schimbării. 0rica de necunoscut se manifestă n proporţii diferite la anumite persoane. n general, ma'oritatea persoanelor este neliniştită sau chiar ngrozită, atunci când trebuie să nfrunte necunoscutul, inclusiv managerii. )ceastă frică de necunoscut a managerilor i face să nu promoveze măsuri care să antreneze importante schimbări n responsabilităţile aferente postului pe care*l ocupă, n felul acesta opunându*se schimbării. (aţiunile economice! de orice natură ar fi ele şi prin orice ar fi reprezentate, pot constitui surse de rezistenţă la schimbare. -pre e%emplu, oamenii se opun oricăror schimbări care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. &amenii au investit n funcţia pe care o ndeplinesc, ei au nvăţat cum să*şi efectueze munca cu succes, obţinând anumite performanţe. 4oate schimbările care ar putea ameninţa securitatea economică a celor interesaţi reprezintă tot atâtea surse de rezistenţă la schimbare. -ecuritatea, pe care oamenii consideră că o regăsesc prin regresare n trecut, constituie un alt obstacol mpotriva schimbării. -e cunoaşte faptul că, atunci cât viaţa devine deprimantă, indivizii invocă trecutul, pe care*l consideră mult mai fericit. !arado%al este că se regresează la metodele din trecut tocmai când acestea nu mai dau rezultate şi trebuie urgent schimbate.

4oate cauzele enumerate mai sus determină o rezistenţa la schimbare din partea indivizilor care compun o organizaţie. 0iecare, ntr*o manieră personală, se

25


opune schimbărilor care se concep şi se planifică pentru ansamblul organizaţiei, influenţat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. n afara acestor rezistenţe la schimbare, manifestate de către indivizii unei organizaţii, e%istă şi alte cauze care determină o rezistenţă la schimbare, care ţin de specificul organizaţiei ca entitate.

2.1.2.Rezistenţa organizaţiei la schimbare &rganizaţiile sunt adesea mai eficace dacă şi ndeplinesc atribuţiile rutiniere şi au tendinţa, cel puţin la nceput, de a se comporta mediocru dacă trebuie să facă ceva pentru prima dată. Din această cauză ele au tendinţa de a se apăra mpotriva schimbării. !rincipalele cauze care determină o rezistenţă a organizaţiei la schimbare sunt cele din figura 2.2. $auzele rezistenţei organizaţiei la schimbare sunt+

i a e r ţ p n u s e u a l f i n r i ă ţ i n ş i n i i e r e m t u ) p

ă c i a r r o u t t c a z i u r t n - a g r o

e t a t i m i l e l e s r u s e (

i u l u l a t i p a c a e r a z i l i b o m 6

* e r l e t a n n o i i ţ i r a u i z d r n o a c g r ) o

Fig.2.2. Cauzele rezistenţei organizaţiei la schimbare

Ameninţări asupra puterii şi in#luenţei

)meninţările asupra puterii şi influenţei unor persoane n cadrul organizaţiei poate să se constituie ntr*o puternică rezistenţă a respectivelor persoane mpotriva schimbării. -pre e%emplu, anumite programe care ar urma să fie adoptate de o organizaţie pentru mbunătăţirea calităţii vieţii n muncă a anga'aţilor, care le*ar conferi acestora şi o anumită autonomie şi independenţă, ar putea constitui surse de rezistenţă la schimbare "pentru aplicarea acestor programe#, din partea managerilor, care şi*ar vedea ameninţată autoritatea asupra subordonaţilor.


"tructura organizatorică

-tructura organizatorică! prin care se delimitează şi se defineşte ierarhia n cadrul organizaţiei, responsabilităţile, autoritatea fiecărui ocupant al unui post etc., dacă este nalt formalizată, reprezintă o frână n calea schimbărilor, din cauza posibilităţilor reduse de a se ieşi din tipicul impus de o astfel de organizare structurală prin iniţiative personale. )tunci când fiecărui individ, ocupant al unui post, de conducere sau de e%ecuţie i se stabilesc n amănunţime sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, este puţin probabil că acesta va avea iniţiative care să conducă la schimbări radicale n cadrul organizaţiei respective. n plus, chiar schimbările care se impun, sub influenţa unor variabile e%ogene sau endogene sunt dificil de implementat ntr*o structura mecanicistă, n care nu sunt prevăzute sarcini pentru implementarea unor astfel de schimbări. n concluzie, structura organizatorică, prin modul de construcţie, prin componentele sale, determină o anumită stare care nu poate fi schimbată decât printr*o schimbare a respectivei structuri. (esursele limitate de capital, timp, personal calificat Resursele limitate sau mi'loace financiare de care dispune organizaţia pot constitui o frână n calea proiectării şi implementării schimbărilor, care n cele mai multe cazuri necesită resurse importante. )desea managerii unei organizaţii, după ce au a'uns să precizeze necesitatea schimbărilor pentru creşterea eficienţei, a'ung să renunţe la aceste schimbări din lipsă de resurse. 6mobilizarea capitalului n clădiri, maşini, terenuri $mobilizarea capitalului etc., pe care organizaţia le posedă, poate conduce la imposibilitatea implementării unor schimbări, din cauza dificultăţii transformării acestor resurse n cele necesitate de toate demersurile impuse de schimbările preconizate. 8n e%emplu n acest sens l reprezintă dificultatea adaptării unor oraşe vechi la noua intensitate a circulaţiei, din cauza investiţiilor uriaşe n imobile vechi, n străzi adaptate unei altfel de circulaţii etc. Dar imobilizarea se regăseşte şi n oameni, dacă se are n vedere vechimea n muncă a anga'aţilor unei organizaţii, o anumită calificare a acestora n care s*a investit, dar care nu mai corespunde etc. Acordurile )cordurile interorganizaţii impun n general persoanelor obligaţii care pot frâna comportamentul lor. interorganizaţii $onvenţiile semnate cu personalul privind dreptul de

29


concediere, promovările etc. limitează rolul managementului. )poi, propunerile de schimbare pot fi ntârziate din cauza concurenţei, a anga'amentelor subscrise faţă de furnizori, fără a mai vorbi de alte obligaţii impuse de puterea publică. :ventualele costuri 'uridice pot fi foarte mari, clienţii lezaţi pot ezita să facă alte comenzi, iar reputaţia şi credibilitatea ntreprinderii poate suferi foarte mult.

2.2. %chilibrul dinamic al schimbărilor ;urt 3e
-chimbări n tehnologii :%plozia cunoştinţelor nvechirea produselor $ondiţiile de muncă >odificarea naturii forţei de muncă

Echilibru

Rezistenţa la schimbare

Din partea individului )tenţie şi memorie selective &biceiuri Dependenţă 0rica de necunoscut (aţiuni economice -ecuritate Din partea organizaţiei )meninţarea puterii -tructura organizatorică (esurse limitate 6mobilizarea capitalului )corduri interorganizaţii

Fig. 2.3. Echilibrul dinamic al schimbărilor

!entru a introduce schimbarea n cadrul organizaţiilor, managerii trebuie să acţioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de forţe e%istent prin+ creşterea forţei de presiune către schimbare, reducerea sau suprimarea completă a forţelor

2? Conceptul de management al schimbării organizaţionale

care se opun schimbării sau modificarea direcţiei n care acţionează o forţă, adică transformarea unei forţe de rezistenţă la schimbare ntr*o forţă care face presiune pentru schimbare. Din cele prezentate mai sus rezultă necesitatea unei planificări a schimbării, a unei organizări a procesului de schimbare, a coordonării, antrenării şi controlului schimbării, deci a unui management al schimbării.

2.&. De#inirea managementului schimbării organizaţionale :%istă desigur mai multe opinii n rândul specialiştilor, referitoare la managementul schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât şi datorită viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaţională, management ca activitate practică sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare a managementului organizaţiei. !ornind de la echilibrul care se stabileşte ntre sursele generatoare de schimbare şi cauzele resistenţei la schimbare @.;otter şi 3.-chlesinger au definit managementul schimbării ca o acţiune de nvingere a rezisteţei la schimbare.

'otter (. "chlesinger ).

*urduş %.

se concentrează pe Managementul schimbării Aidentificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora” "1#. $onsiderăm că managementul schimbării organizaţionale "sau schimbării a ceea ce se referă la organizaţie# poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare şi de management, ca activitate practică sau proces, care presupune e%ercitarea funcţiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control. Managementul schimbării organizaţionale constă n ansamblul proceselor de pre!edere" organizare" coordonare" antrenare şi control a unor măsuri de #nlocuire" modificare" transformare sau prefacere #n formă şi conţinut a organizaţiei" cu scopul creşterii eficienţei şi competiti!ităţii acesteia”.

!entru că schimbările la care ne referim n cadrul prezentului material vizează organizaţia, ca ansamblu de persoane care desfăşoară activităţi comune n vederea realizării unor obiective, managementul schimbării va avea ca obiect de studiu tot organizaţia. :%ercitarea funcţiilor managementului n procesele de schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării necesităţii schimbării, până n momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.

2B


2.+. ,ersonal implicat -n dezvoltare organizaţională şi schimbare !entru ma'oritatea specialiştilor, personalul implicat n perfecţionarea activităţii organizaţiilor, n dezvoltarea acestora este format din spcealişti consultanţi din afara organizaţiei, sau specialişti din interiorul acesteia, care efectuează diferite servicii privind+ diagnosticarea activităţii organizaţiei, formularea de propuneri de mbunătăţire şi asistarea implementării acestor soluţii propuse. >ulte cercetări au avut ca scop evidenţierea cunoştinţelor şi calităţilor pe care trebuie să le posede un specialist n dezvoltarea organizaţională, n general n eficientizarea activităţii unei organizaţii. 8nii specialişti vorbesc tot mai mult de o profesionalizare a acestei activităţi, n cadrul căreia se poate realiza o carieră remarcabilă.

2.+.1. Cine se implică -n dezvoltarea organizaţională şi -n schimbare n procesul de dezvoltare organizaţională se implică pe lângă consultanţii specializaţi n acest domeniu şi specialişti din diferite domenii şi nu n ultimul rând managerii din cadrul respectivelor organizaţii.

Consultanţii

"pecialiştii -n di#erite domenii

!erfecţionarea activităţii n cadrul organizaţiilor care au ca scop dezvoltarea organizaţională şi, implicit, schimbarea se realizează prin participarea a cel puţin trei categorii de personal. $ea mai cunoscută categorie este formată din specialiştii sau consultaţii din interiorul sau din afara organizaţiei, care dispun de anumite calităţi şi o anumită e%perienţă n procesele organizaţionale, spre e%emplu, #n dinamica de grup" luarea deciziilor sau #n comunicare. >ai târziu, grupul acestora s*a lărgit prin includerea altor specialişti n organizarea structurală şi #n strategie. & a doua categorie de personal care este implicat n dezvoltarea organizaţională şi, implicit, n schimbare cuprinde specialiştii n diferite domenii legate de dezvoltarea organizaţională, cum sunt cele referitoare la sistemul de recompense" proiectare organizaţională" controlul calităţii" şi informatică. )ceastă categorie de personal este atrasă n

procesul schimbării organizaţionale prin realizarea diferitelor proiecte, care influenţează favorabil schimbarea şi dezvoltarea organizaţiei.

2C Conceptul de management al schimbării organizaţionale

/anagerii

) treia categorie de personal implicată n dezvoltarea organizaţională este formată din managerii care au dobândit diferite cunoştinţe, calităţi şi o anumită e%perienţă n realizarea unor cercetări n domeniile legate de dezvoltarea organizaţională. După unii specialişti măsurile preconizate de către manageri au mai multe şanse de implementare decât cele propuse de către consultanţii specializaţi n acest domeniu. )ceasta pentru că implementarea schimbărilor depinde de gradul de implicare a managerilor n acest proces. -unt semnificative cercetările ntreprinse de R. $anter "11# n firme de prestigiu, cum sunt eneral :lectric, Eeanagerii capătă e%perienţă n procesul schimbării şi dezvoltării organizaţionale n cadrul programelor de implementare a schimbării realizate de către consultanţi, poate ntr*o măsură mult mai mare decât printr*o pregătire de specialitate.

n cele mai multe cazuri diferenţierea dintre cele trei categorii prezentate este foarte greu de făcut, ntrucât personalul migrează dintr*o categorie n alta. )stfel, mulţi manageri au trecut n rândul specialiştilor consultanţi n dezvoltarea organizaţională. -pre e%emplu, companii ca !rocter H amble au pregătit şi folosit manageri, cu normă ntreagă, n domeniul dezvoltării organizaţionale, aceştia câştigând e%perienţă n acest domeniu.

2.+.2. Calităţile şi cunoştinţele necesare unui specialist -n dezvoltare organizaţională şi -n schimbare n literatura de specialitate, referitoare la calităţile şi cunoştinţele necesare unui specialist n managementul schimbărilor şi n dezvoltarea organizaţională, se consideră că acestea trebuie să se refere la trăsăturile de personalitate, e%perienţă, cunoştinţe şi abilităţi privind legătura cu practica. )stfel, din cercetările ntreprinse ntre specialiştii cu succese n acest domeniu s*a desprins concluzia că aceştia dispun de+ abilitatea de a diagnostica" cunoştinţe de bază #n domeniul comportamental" charismă" abilitatea de a stabili obiecti!e" abilitatea de a soluţiona probleme" obiecti!itate" imaginaţie" fle%ibilitate" modestie" conştiinţiozitate şi #ncredere "?#.

n opinia e%perţilor, ansamblul de calităţi pe care trebuie să l ntrunească specialiştii n dezvoltarea organizaţională şi n procesul schimbării este sintetizat n tabelul 2.1.




&abelul '.(

$unoştinţe generale de consultant • •

• • •

diagnosticare organizaţională proiectarea şi e%ecutarea unei inter!enţii culegere de date efectuarea unui inter!iu conceperea şi conducerea unui proces

$alităţi intrapersonale • • • • • • •

gândire analitică integritate etică capacitatea de #n!ăţare continuă echilibru #ntre raţional şi afecti! siguranţă abilităţi #ntreprenoriale

$omportament organizaţional •

•

• • • • • • • •

dinamica de grup )construirea unei echipe* cunoştinţe de dez!oltare organizaţională posibilitatea comunicării uşoare sistem de recompense cunoştinţe despre conflict leadership putere moti!aţie teoria #n!ăţării proiectarea postului

$alităţi interpersonale • • •

•

• •

posibilitatea ascultării stabilirea unor relaţii de #ncredere aptitudinea de a !orbi pe limba clientului abilitatea de a modela un comportament calităţi de negociator cunoştinţe de limbi străine şi de

$unoştinţe şi calităţi de cercetare şi evaluare • • • •

calităţi de cercetător calitatea de a diagnostica calitatea de a e!alua stăpânirea metodei cazurilor

$olectare de date • • •

calitatea de a inter!ie!a capacitatea de a obser!a posibilitatea folosirii unui chestionar

)naliza datelor •

•

cunoştinţe de utilizare calculatoarelor electronice cunoştinţe de statistică

a

$alităţi de prezentator • •

•

•

calitatea de a transmite informaţii posibilitatea de a !orbi #n public şi de a susţine o prelegere capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a+ţi !inde marfa capacitatea de a face reprezentări grafice

:%perienţă de manager • • • • • • • • •

managementul resurselor umane strategii şi politici sistem informaţional metode cantitati!e finanţe cercetări operaţionale mar,eting afaceri internaţionale contabilitate macroeconomie

$unoştinţe colaterale • •

psihologie socială analize politice

1 Conceptul de management al schimbării organizaţionale •

particularităţi interculturale calitatea de a sugestiona

-tudii mai recente " B, C# ntreprinse n acest domeniu au scos n evidenţă ca principale cunoştinţe şi aptitudini necesare specialiştilor n dezvoltarea organizaţională şi n procesul schimbării, următoarele+ calităţi intrapersonale" calităţi interpersonale" calităţi generale de consultant şi cunoştinţe de teoria dez!oltării organizaţionale şi de schimbare.

Calităţi intrapersonale

Calităţi inetrpersonale

Calităţi generale de consultant

Cunoştinţe de

$u toate că n dezvoltarea organizaţională şi n procesul schimbării se folosesc cunoştinţe şi aptitudini din diferite domenii, economic, tehnic, 'uridi etc., totuşi dezvoltarea organizaţională rămâne n sfera preocupărilor care reclamă cunoştinţe din domeniul uman, al comportamentului. -pecialiştii n dezvoltare organizaţională şi n schimbare trebuie să fie persoane care dau dovadă de integritate, responsabilitate n relaţiile cu alte persoane. )utocunoaşterea, tendinţa de pregătire continuă, tendinţa spre inovare şi capacitatea de a se autoconduce sunt alte calităţi specifice acestor specialişti. -pecialiştii n schimbare şi dezvoltare organizaţională trebuie să fie capabili să menţină relaţii cu membrii grupului sau grupurilor din organizaţie, să*i a'ute să dobândească competenţe n soluţionarea unor probleme. :i trebuie să inspire ncredere şi să posede capacitatea de a lucra n echipă, să poată acorda sfaturi şi ndrumare membrilor organizaţiei n susţinerea procesului schimbării. )şa cum rezultă şi din tabelul 1.2, specialiştii n schimbare şi, implicit, n dezvoltare organizaţională trebuie să dispună n primul rând de două calităţi+ capacitatea de a diagnostica şi capacitatea de a concepe, proiecta şi implementa măsuri de mbunătăţire. $apacitatea de diagnosticare presupune o serie de cunoştinţe şi abilităţi ale specialistului de a evalua starea de fapt a organizaţiei, de a identifica principalele cauze generatoare de disfuncţionalităţi, de a antrena personalul organizaţiei n procesul de diagnosticare. n plus, acestor specialişti le sunt necesare şi calităţi de concepere, proiectare şi implementare a unor măsuri de mbunătăţire a activităţii organizaţiei, măsuri pentru aplicarea cărora se va stabili un anumit program. !racticienii n operarea schimbărilor n organizaţie

2


teoria dezvoltării organizaţionale şi de schimbare

trebuie să cunoască elementele teoretice referitoare la dezvoltarea organizaţională, la schimbare, modele de schimbare, metode folosite n procesul schimbării, practic cunoştinţe de genul celor cuprinse n prezentul material.

2.0. ,ro#esionalizarea consultanţilor -n managementul schimbării n multe dintre materialele de specialitate din acest domeniu se abordează problematica referitoare la personalul specializat n schimbare şi dezvoltare organizaţională, sub forma profesionalizării acestei preocupări.

2.0.1. ,rovenienţa consultanţilor -n managementul schimbării $onsultanţii n managementul schimbării, n sensul de specialişti care conduc schimbarea organizaţională, pot proveni atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia. $onsultanţii din interiorul organizaţiei provin n special din domeniul resurselor umane, care au fie sarcini speciale n procesul schimbării, fie sarcini combinate din diferite domenii. 8nele firme importante, cum sunt 3evi* -trauss, 6ntel, !rocter H amble, şi*au creat grupuri specializate n dezvoltare organizaţională şi schimbare. Consultanţi din 0olosirea consultanţilor n schimbare şi dezvoltare organizaţională din interiorul organizaţiei prezintă unele cadrul a!anta-e+ organizaţiei economia de timp n identificarea şi nţelegerea problemelor cu care se confruntă organizaţia aceştia posedă cunoştinţe detaliate despre activitatea organizaţiei şi evoluţia acesteia n timp aceştia cunosc cultura organizaţiei, practicile informale şi sursele de putere ei au acces la o mare varietate de informaţii, inclusiv la zvonuri, rapoarte ale organizaţiei şi pot face numeroase observări directe aceştia sunt mai repede acceptaţi de către membrii organizaţiei ca promotori ai schimbării şi dezvoltării. !rintre principalele deza!anta-e ale folosirii consultanţilor din interiorul organizaţiei pot fi enumerate următoarele+ o posibilă lipsă de obiectivitate, din cauza 











 Conceptul de management al schimbării organizaţionale

strânselor legături cu organizaţia posibilele compromisuri n defavoarea eficienţei pe care aceştia pot să le facă, mai ales când unele dintre acţiunile lor sunt strâns legate de cariera acestora lipsa de e%perienţă şi de profesionalism, datorită cazuisticii mai reduse cu care se confruntă specialiştii din interiorul organizaţiei. Consultanţi din $onsultanţii e%terni nu sunt membri ai organizaţiei n care urmează să se implementeze schimbarea, ei provenind din a#ara cadrul universităţilor, a firmelor de consultanţă sau pur şi organizaţiei simplu persoane specializate n acest domeniu. ntre a!anta-ele folosirii consultanţilor din afara organizaţiei pot fi menţionate+ un plus de obiectivitate n analiza procesului de dezvoltare a organizaţiei posibilitatea analizei unor probleme dificile, care afectează starea de fapt a organizaţiei o e%perienţă n plus pe care au dobândit*o n conducerea unor procese de schimbare din alte organizaţii. eza!anta-ele principale ale folosirii unor consultanţi din afara organizaţiei, n procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională sunt+ timpul suplimentar necesar acestora pentru nţelegerea problematicii organizaţiei ncrederea mai redusă a membrilor organizaţiei n aceşti specialişti din afară, ceea ce face ca aceştia să aibă acces mai greu la informaţiile necesare nefiind legaţi de organizaţie, aceşti specialişti din afară au mai puţine şanse de a implementa unele măsuri din cauza ndoielii salariaţilor n eficacitatea acestor măsuri. & mbinare a avanta'elor folosirii consultanţilor interni %chipe mite şi e%terni se poate realiza prin constituirea echipelor de specialişti mi%te, formate atât din specialişti din afara organizaţiei, cât şi din interiorul acesteia. )stfel, se combină e%perienţa şi obiectivitatea consultaţilor din afară cu cunoştinţele şi ncrederea specialiştilor din interior. -pecialiştii din interior pot să asigure contactul permanent cu membrii organizaţiei, n timp ce consultanţii din afară i pot a'uta pe 















5


primii cu e%perienţa şi cunoştinţele lor din diferite alte organizaţii n cadrul cărora au mai desfăşurat astfel de studii. mbinarea acestor avanta'e depinde nsă de posibilitatea de a constitui din cele două categorii de specialişti o adevărată echipă.

2.0.2. Rolul consultantului -n schimbare Dacă referitor la locul specialistului n procesele schimbării şi dezvoltării organizaţionale, acesta poate fi identificat n interiorul sau n afara organizaţiei, n ceea ce priveşte rolul pe care trebuie să*l ndeplinească, acesta este unul interdisciplinar. Deci, persoanele recomandate n acestă postură de Amanager al schimbăriiG sunt cele care au capacitatea şi cunoştinţele de la graniţa dintre două sau mai multe domenii. )stfel de persoane pot fi recrutate dintre specialiştii n vânzări şiIsau cumpărări "achiziţii, aprovizionări#, manager integrator sau manager de proiect. )stfel de persoane, care au capacitatea de a acoperi mai multe domenii de specialitate, se consideră că dispun de o mai mare neutralitate, sunt persoane mai deschise către schimbare, mai obiective, mai fle%ibile şi au capacitatea de a se adapta mai repede noilor situaţii. )ceştia au capacitatea de a lua decizii cu caracter integrator şi de a soluţiona anumite cazuri de conflict care apar ntre membrii organizaţiei şi promotorii schimbării. n urma unor cercetări ntreprinse printre specialişti n dezvoltarea organizaţională şi schimbare din interiorul organizaţiei şi din afara acesteia, s*a constatat că cei din afara organizaţiei s*au simţit mult mai confortabil n rolurile interdisciplinare decât cei din interiorul organizaţiei. 6ar pentru aceştia din urmă interdisciplinaritatea era mai accesibilă celor cu o e%perienţă mai mare decât celor cu puţini ani de e%perienţă. ndeplinirea rolului de către specialistul n schimbare şi dezvoltare organizaţională presupune utilizarea, pe parcursul procesului de schimbare, atât a unor cunoştinţe proprii n domeniul schimbării, cât şi cunonştinţe despre organizaţia n care urmează să se realizeze schimbarea. )ceasta pentru că rolul specialistului n schimbare constă n a prezenta conceptele şi ideile managerilor pentru a se alege un model de schimbare şi pentru a se decide cum poate fi implementat. Deci, specialistul n schimbare recomandă anumite schimbări şi planifică implementarea lor, dar aceste schimbări trebuie nsuşite, nu impuse. (ezultă că n procesul schimbării se folosesc, n diferite faze ale planificării şi implementării acesteia, cunoştinţele specifice consultantului n schimbare şi cunoştinţele despre organizaţie, n mod diferit, aşa cum rezultă din figura 2.7. "?#

7 Conceptul de management al schimbării organizaţionale

0olosirea cunoştinţelor şi e%perienţei consultanţilor n schimbare şi dezvoltare organizaţională

!lanul de implementare (ecomandăriIprescripţii !ropuneri de criterii 6dentificarea opţiunilor 6dentificarea datelor $ulegerea datelor

0olosirea cunoştinţelor şi e%perienţei organizaţiei

6nterpretarea datelor )naliza situaţiei actuale (ezistenţa la schimbare

Fig. 2.5. Folosirea cunoştinţelor şi exerienţei consultanţilor şi organizaţiei

)şa cum se poate vedea din figura 1.7, n fazele de nceput ale procesului de implementare a schimbărilor se face apel mai mult la cunoştinţele de care dispun specialiştii n astfel de procese, şi pe măsură ce se naintează spre implementare se impun tot mai mult cunoştinţele despre organizaţie şi e%perienţa membrilor acesteia.

2.. ,articularităţi ale specialiştilor -n managementul schimbării -pre deosebire de alte specializări, cum ar fi n domeniul "pecializarea -n dreptului, al medicinei, chiar contabilităţii sau finanţelor, practică specializarea n domeniul schimbării şi dezvoltării organizaţionale şi are originile n practică, provine din practica perfecţionărilor aduse organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei utilizării resurselor de care dispune. De aceea, poate, ncă se mai discută asupra volumului şi felului de cunoştinţe

9


necesare, asupra pregătirii necesare n acest domeniu, asupra metodelor şi procedurilor specifice. $onsultanţii n dezvoltare organizaţională şi schimbare din afara organizaţiei, care practică această ocupaţie, sunt n general persoane mai n vârstă, cu multă e%perienţă practică n astfel de proiecte de cercetare. >a'oritatea dintre aceştia provine din specialişti din interiorul unor organizaţii, care au căpătat e%perienţă n diferite intervenţii n cadrul proceselor de schimbare, s*au remarcat prin diferite publicaţii de specialitate, după care s*au dedicat acestei activităţi de consultanţă n procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională. -pecialiştii n managementul schimbării şi dezvoltare ,regătirea prin programe organizaţională provin din diferite domenii de pregătire de bază, după care au beneficiat şi de o pregătire n acest speciale domeniu. !regătirea n domeniul dezvoltării organizaţionale şi, implicit, a schimbării, pentru ţările dezvoltate, n special pentru conte%tul din -.8.)., s*a realizat n principal prin programe scurte de două zile până la două săptămâni, ateliere de lucru n interiorul sau n afara unor instituţii specializate n pregătire "universităţi, laboratoare naţionale#, programe de tip /master” sau chiar pregătire prin doctorat . Deci, chiar dacă pregătirea de bază este diferită, pentru a face carieră n domeniul dezvoltării organizaţionale şi schimbării, o persoană poate urma una dintre formele de specializare, după care urmează multă practică. -pecialiştii consultanţi n schimbare şi dezvoltare Calităţi organizaţională se bazează n activitatea lor şi n acelaşi timp personale promovează o serie de valori, cum ar fi #ncrederea, speci#ice colaborarea" crearea unui climat deschis rezol!ării problemelor" promo!area autocontrolului membrilor organizaţiei. n acelaşi timp consultanţii n schimbare urmăresc

evident creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate n organizaţie, prin creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie, implicit creşterea competitivităţii prin calitate şi profitabilitate. n conducerea schimbărilor n cadrul organizaţiilor, consultanţii n schimbare şi dezvoltare organizaţională trebuie să dispună de capacitatea de a soluţiona conflictul de interese dintre membrii organizaţiei, care urmăresc obţinerea unor câştiguri cât mai mari, şi organizaţie, care urmăreşte utilizarea cât mai eficientă a resurselor de care dispune. 4otodată, ei trebuie să ţină seama şi de interesele unor grupuri din afara

? Conceptul de management al schimbării organizaţionale

organizaţiei, de interesele guvernului, ceea ce impune ca aceştia să posede şi unele calităţi şi aptitudini politice. $onsultanţii specialişti n managementul schimbării trebuie să dea dovadă şi de etică n relaţiile lor cu membrii organizaţiei pentru a preveni unele probleme care pot apărea n procesul de cercetare, proiectare şi mai ales implementare a schimbărilor. )ceste probleme este foarte probabil să apară din cauză că atât specialiştii, cât şi salariaţii pornesc de la premise şi condiţii diferite.

2.3. ,robleme ce pot apărea -n procesul schimbării !entru că specialiştii n managementul schimbării pot să pună la baza activităţii lor diferite valori, pot avea scopuri diferite şi pot dispune de cunoştinţe şi calităţi diferite faţă de membrii organizaţiei n care efectuează schimbarea, n procesul de concepere, proiectare şi implementare a schimbărilor n cadrul unei organizaţii pot apărea diferite probleme "?#, aşa cum se poate observa din figura 2.9, care trebuie prevenite sau soluţionate.

0remise

(olul specialistului n schimbare

e t a t i u g i 0rocese b m a , t c i l f n o $

Consecinţe

!robleme de rezolvat+ nţelegere greşită 0olosire greşită a

Jalori -copuri Nevoi $alităţi )ptitudini

datelor )tragere forţată a personalului n procesul schimbării $onflict ntre valori şi scopuri

(olurile unor robleme #n rocesul schimbării Fig.2.!. "ariţia membrilor organizaţiei

4ehnici necorespunzătoare

B


)şa cum reiese din figura 2.9, ntrucât specialiştii n managementul schimbării pot porni de la anumite valori, dispun de anumite calităţi etc., iar membrii organizaţiei n care urmează să se desfăşoare schimbarea pot să se bazeze pe alte valori, să dispună de alte calităţi, cunoştinţe etc., n timpul procesului de schimbare, ntre aceştia pot apărea conflicte sau diferite ambiguităţi n nţelegerea problemelor cu care se confruntă, din care cauză apare o serie de probleme referitoare la nţelegerea diferită, uneori greşită a proceselor, la folosirea greşită a unor informaţii, la apelarea la mi'loace de coerciţie, la conflicte de interese sau chiar la folosirea neadecvată a unor metode, tehnici. 4nţelegerea greşită nţelegerea greşită apare atunci când specialiştii n schimbare pretind că o anumită intervenţie va produce rezultate care sunt de neconceput n situaţia dată. $ei din cadrul organizaţiei pot contribui la această nenţelegere prin formularea incorectă a unor scopuri sau nevoi. n astfel de condiţii, ambele părţi "specialist şi beneficiar# vor colabora n condiţii neclare, greşit nţelese, deci va apărea o problemă. -pre e%emplu, dacă ntr*o ntreprindere specialistul consideră că pentru perfecţionarea procesului de luare a deciziilor este necesar să se practice un management participativ, el ncepând să lucreze pentru formarea de echipe interdisciplinare, cărora să le delege autoritate, iar preşedintele companiei practică un stil autoritar, care presupune o centralizare a luării deciziilor, e%istă toate probabilităţile pentru a apărea o problemă conflictuală ntre cei doi. 0olosirea greşită a datelor şi informaţiilor apare olosirea greşită a când nu e%istă un acord ntre specialistul n managementul datelor şi in#ormaţiilor schimbării şi membrii organizaţiei referitor la modul de utilizare a informaţiilor. Dacă informaţiile vor fi utilizate pentru a nvinovăţi membrii organizaţiei, aceştia nu vor furniza informaţiile reale despre procesele analizate, pentru că e%istă tendinţa de a folosi informaţiile pentru creşterea puterii. )tragerea forţată a personalului n procesul de Atragerea #orţată a personalului -n schimbare, fără ca aceştia să aibă posibilitatea opţiunii, poate conduce la conflicte ntre cele două părţi, care frânează procesul de procesul de schimbare. Dar, pentru ca personalul să aibă schimbare posibilitatea opţiunii este necesar ca acesta să posede unele cunoştinţe despre schimbare şi despre procesele supuse schimbării n cadrul organizaţiei. De aceea este necesară o iniţiere prealabilă a personalului n procesele de schimbare,

C Conceptul de management al schimbării organizaţionale

după care aceştia să opteze pentru a participa la aceste procese. $onflictul care poate să apară ntre cele două părţi, n opinia lui E. ;elman "12#, are la bază două cauze+ manipularea şi dependenţa. E. ;elman arăta că schimbarea implică un anumit grad de manipulare şi control, pentru că nu e%istă o =reţetăG de a conduce schimbarea fără să e%iste nici un fel de manipulare. & cale de a soluţiona o astfel de problemă constă n a face cât mai transparentă posibil schimbarea şi a convinge pe cei implicaţi de necesitatea schimbării preconizate. & altă problemă care poate să apară este cea referitoare la dependenţa unei părţi de cealaltă implicată n procesele schimbării. &rice relaţie de colaborare presupune şi o anumită dependenţă a unei părţi de cealaltă. !entru a soluţiona problema dependenţei, specialiştii n managementul schimbării pot să discute deschis cu membrii organizaţiei ce aşteaptă unii de la alţii. $onflictul dintre valori şi scopuri ca problemă poate Con#lictul dintre să apară când obiectivele schimbării nu sunt clare, sau când valori şi scopuri specialistul n managementul schimbării şi membrii organizaţiei nu cad de acord asupra modalităţilor de realizare a acestor obiective. $. )rgKris "1# arăta că responsabilităţile unui specialist n dezvoltare organizaţională şi schimbare faţă de client sunt comparabile cu cele ale avocaţilor, care nu pot să refuze prestarea serviciilor pentru care sunt calificaţi. 4ehnicile necorespunzătoare apar ca o problemă ce 5ehnicile necorespunzătoare aşteaptă soluţionare, atunci când specialiştii consultanţi n managementul schimbării ncearcă să implementeze anumite măsuri pentru care nu e%istă condiţiile necesare de implementare, fie pentru că aceştia nu dispun de cunoştinţele şi calităţile necesare pentru a le implementa, fie că organizaţia nu este pregătită pentru o astfel de implementare. $a atare, pentru reuşita schimbării trebuie să se aleagă soluţiile adecvate condiţiilor organizaţiei şi pregătirii specialiştilor care operează schimbarea.

5


23.$. %ibliogra&ie

1. )rgKris $. 2. )rgKris $. . Leer >. 5. LecFhard (. 7. LecFhard (. Earris (. 9. LurFe . ?. $ummings 4. . orleK $. .

+ $no1ledge 2or 3ction4 3 guide to o!ercoming barriers to organizational change" @osseK Lass, -an

0rancisco, 1CC * E%plorations in Consulting Client Relationship, Euman &rganization -tudies 2 "toamna 1C91# * 5rganization Change and e!elopment4 3 S6stems 7ie1 )Santa Monica, $alifornia+ oodKear !ublishing#, 1CB * 5rganization e!elopment4 Strategies and Models "(eading, ass+ )ddison M esleK#, 1C9C * 5rganizational &ransitions 2d ed. "(eading, >ass.+)ddison*esleK, 1CB? * 5rganization e!elopment" 0rinciples and 0ractices, >ass+ 3ittle Lro
B. :isen -. -teele E.$.

* e!eloping 5 Competence for the 2uture, in !racticing &rganization Development, eds. rothc3ean, !leiffer, -an Diego, 1CC7

C. :sper @.

* Core Competencies in 5rganization e!elopment "6ndependent studK conducted as partial fulfilment of the >. L. ). DegrOe, raduate -chool $alifornia, iunie, 1CB? * 5rganization e!elopment" 5b-ecti!es" 3ssumptions and Strategies, $alifornia >anagement (evie< 12 "2, 1C9C#+ 2 M 25 * 4he $hange >asters, -imon and )chuster, Ne< PorF, 1CB * Manipulation of 9uman :eha!ior 3n Ethical ilemma for the Social Scientist , in !lanning $hange, ediţia a doua, . Lennis and (. $hir, Ne< PorF+ Eolt, (inehart and inston, 1C9C * Choosing Strategies for Change Earvard Lusiness (evie< 7? "1C?C#+ 19 M 15 (. (icardo M 5!ercoming Resistance to Change, National !roductivitK (evie< 15 "1CC7#+ 2B M C

1. 0rench . 11. ;anter (. 12. ;elman E.

1. ;otter @. -chlesinger 3.


15. 3e
* 2ield &heor6 in Social Science, Ne< PorF+ Earper and (o<, 1C71 * Megatrends, amer, Ne< PorF, 1CB2.

Cap. 2.Conceptul de management al schimb_rii organiza_ionale.doc

Recommend Documents