15 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
Capitolul 10
Adaptarea Adaptarea motivării la particularităţile personalului
!
dapta daptare reaa mo moti tivă vării rii la pa part rtic icul ulari arită tăţi ţile le pe pers rson onal alul ului ui,, de deci ci schim schimba bare reaa sist sistem emul ului ui mo moti tivaţ vaţio ional nal din din cadr cadrul ul fiec fiecăr ărei ei orga organi niza zaţi ţiii repr reprez ezin intă tă o preocupare permanentă a managementului, în virtutea funcţiei de antrenare a managementului, cu fundamentul ei motivarea. În acelaşi timp însă, în orice proces de schimbare a organizaţiei, motivarea schimbării reprezintă, aşa cum am prez prezen enta tatt într într-u -unn capi capito toll an ante teri rior or,, o etap etapăă a metod etodol olog ogie ieii schi schim mbă bări riii orga organi niza zaţi ţion onale ale.. În aces aceste te co condi ndiţi ţiii este este fire firesc sc să ab abord ordăm ăm şi aces acestt aspec aspectt al management managementului ului schimbării schimbării organizaţionale organizaţionale şi al eercitării eercitării funcţiei de antrenare de către managementul unei organizaţii.
10.1. Declanşarea schimbărilor în sistemul motivaţional "otivarea personalului poate fi considerată, pe de o parte, o preocupare permanentă a managementului organizaţiei de a atrage personalul la realizarea obiectivelor, prin implicarea acestora cu tot potenţialul de care dispun în acest proces, iar pe de altă parte ca o etapă în procesul schimbării organizaţionale. În ambele cazuri însă, declanşarea schimbării sistemului motivaţional are la bază una sau mai multe din următoarele raţiuni# -
reprez reprezint intăă etapă etapă a meto metodolo dologiei giei de schimb schimbare are organi organizaţ zaţion ională ală$$ const co nstit itui uiee urmar urmaree a scăder scăderii ii perfo perform rmanţ anţel elor or orga organi niza zaţi ţiei$ ei$ este este urma urmare re a schimbă schimbării rii echi echipei pei ma manage nagerial riale, e, în în specia speciall cea cea de la nive nivell superior$
1% Managementul schimbării organizaţionale
-
s-a produs o schimbare a structurii personalului în cadrul organizaţiei, după# v&rstă, nivel de pregătire, se, sau din punct de vedere al altor criterii$ au intervenit schimbări în instrumentarul folosit de către echipa managerială a organizaţiei$ s-au produs schimbări în cultura organizaţională, care impun adaptări ale formelor de motivare a peronslului.
Între cauzele schimbărilor în sistemul motivaţional se numără cel mai frecvent cele enumerate mai sus, dar, în raport de specificul organizaţiei pot fi şi alte cauze care să genereze nevoia adaptărilor stimulentelor la specificul personalului dintr-o organizaţie.
10.2. Metodologia de perecţionare a motivaţiei în muncă Întregul proces de adaptare a stimulentelor motivaţionale la specificul personalului folosit în cadrul organizaţiei presupune anumite lucrări, cu o anumită succesiune, în care se folosesc anumite metode specifice. "etodologia de perfecţionare a proceselor motivaţionale este reprezentată deci prin ansamblul etapelor ce trebuie parcurse, precum şi a metodelor folosite în cadrul respectivelor etape. 'na dintre variantele de îmbunătăţire a proceselor motivaţionale poate fi reprezentată prin anumite lucrări, care pot fi incluse în următoaele etape# pregătirea cercetării, prezentarea sistemului motivaţional existent, analiza sistemului motivaţional, cu identificarea punctelor forte şi slabe, elaborarea măsurilor de perfecţionare a motivării personalului şi aplicarea măsurilor de perfecţionare propuse ()*.
10.2.1. !regătirea ceretării !ceastă etapă presupune în primul r&nd identificarea variabilelor care determină declanşarea proceselor de îmbunătăţire a motivării personalului, prin adaptarea stimulentelor la condiţiile concrete din cadrul organzaţiei respective. +u această ocazie se vor identifica principalel probleme cu care se confruntă organizaţia prin prisma utilizării eficiente a personalului. e recomandă ca problemele să fie sintetizate după modelul din tabelul 1.1. abelul 1.1 "r. !roblema Cau#e $ecte Crt. 1. /iminuarea 0emulţumiri privind /iminuarea interesului pentru concordanţa dintre efortul productivităţii muncii
1 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
participarea la realizarea obiectivelor ....... .........................
depus şi nivelul recompenselor ......................................
................................
ot în această etapă se precizează sfera de cuprindere a studiului, fie în funcţie de subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei, fie prin prisma categoriilor de personal care va face obiectul cercetării. În raport de sfera de cuprindere se va stabili echipa de cercetare, care va putea cuprinde specialişti at&t din interiorul organizaţiei, c&t şi din afara acesteia, se vor stabili obiectivele specifice studiului, precum şi principalele resurse financiare necesare desfăşurării cercetării.
10.2.2. !re#entarea sistemului motivaţional e%istent "otivarea personalului de către managementul oricărei organizaţii depinde de numeroşi factori, legaţi de ramura în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă, de obiectul de activitate al organizaţiei, de natura şi nivelul de pregătire al personalului, de nivelul de pregătire al managerilor din respectiva organizaţie, etc. /e aceea, un studiu de perfecţionare a motivării personalului trebuie să se bazeze pe toate informaţiile, care pot influenţa procesul motivării. !şadar, o prezentare c&t mai adecvată a sistemului motivaţional eistent, trebuie să cuprindă aspecte legate, în principal de# caracteristicile tipologice ale organizaţiei, încadrarea cu personal a organizaţiei, formarea şi pregătirea personalului, promovarea personalului, structura timpului de muncă al personalului, formele de salarizare utilizate în cadrul organizaţiei şi alti factori motivaţionali utilizaţi în organizaţie ()*.
10.2.2.1. Caracteristici tipologice ale organi#aţiei !ceastă parte a studiului va cuprinde, între altele, elemente referitoare la denumirea organizaţiei, ramura din care face parte, obiectul de activitate al organizaţiei, tipul de societate, statutul societăţii, reputaţia acesteia, principalii colaboratori, principalii indicatori economico-financiari reprezentativi pentru natura activităţii organizaţiei, precum şi alte particularităţi semnificative pentru forţa de muncă utilizată.
10.2.2.2. &ncadrarea cu personal a organi#aţiei Încadrarea cu personal a organizaţiei trebuie să scoată în evidenţă structura personalului# după natura şi nivelul de pregătire, după natura funcţiilor ocupate şi pe sexe şi grupe de vârstă ()*.
După natura şi
2 structură a forţei de muncă după natura pregătirii şi
13 Managementul schimbării organizaţionale
nivelul de pregătire
nivelul de pregătire al acesteia se poate structura ca în tabelul 1.4
abelul 1.4 "r. "ivelul de pregătire 'uperior Mediu (coală "ecali) *otal crt. "atura pregătirii generală icat 1 conomică 4 ehnică 6 7uridică ) 8sihologică 5 ociologică % !ltă specializare *otal
După natura uncţiilor ocupate
0atura funcţiilor ocupate poate fi combinată cu structura pe see, ceea ce conduce la o structurare ca în tabelul 1.6
"r. "atura uncţiei Management de nivel+ crt. 'e%ul 'uperior Mediu ,nerio *otal r 1 9emei 4 :ărbaţi *otal 6 După se% şi grupa de v-rstă
abelul 1.6 $%e) *otal cuţie
tructura personalului pe see şi grupe de v&rstă poate fi sintetizat ca în tabelul 1.).
"r. rupa de v-rstă crt. 'e%ul 1 9eminin 4 "asculin 6 *otal
1/) 2
2) 0
1) 30
31) 0
1) 0
abelul 1.) peste *otal 0
10.2.2.. 4ormarea şi perecţionarea personalului 8entru o analiză pertinentă a formării şi perfecţionării personalului din cadrul unei organizaţii este necesar să fie scoase în evidenţă, în principal, aspecte legate de#
1; Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
-
domeniile în care au fost efectuate pregătiri de specialitate sau pregătiri ale noilor anga
2 sinteză a situaţiei privind formarea şi=sau perfecţionarea anga
4uncţia ocupată
e r e e c i u ţ d u n c o e % C $
"ivelul pregătirii anterioare
ă r a o i r e p u '
e i d e M
ă l a r e n e .
Cursuri de+
t e a r e r c a a i # i i m l l r a a o i c e 4 c e " p '
*otal
e r a n o i ţ c e r e !
e i ţ u c e % $
conomc ehnic 7uridic !ltul 9ără specializare *otal
10.2.2.3. !romovarea personalului ituaţia eistentă referitoare la promovarea personalului trebuie să scoată în evidenţă aspecte referitoare, în principal, la# - informarea personalului despre posibilităţile de promovare în cadrul organizaţiei, eigenţele managementului în acest domeniu şi despre credinţa anga
4 Managementul schimbării organizaţionale
-
cunoaşterea criteriilor şi a priorităţii acestora în procesul de promovare a personalului$ - relaţia dintre performanţă, vechime, eperienţă, loialitate şi procesul de promovare practicat de către managementul organizaţiei. În afara acestor informaţii, prezentate mai sus, o analiză a procesului de promovare, cu puternică influenţă asupra motivării personalului, presupune o succintă prezentare a situaţiei promovărilor personalului, într-o perioadă suficient de mare pentru veridicitatea concluziilor (1-4 ani*. 2 astfel de situaţie se poate prezenta ca în tabelul 1.%. abelul 1.%. l e % e s e p t a p u r g l a n o s r e !
"r. promovaţi e i ţ a # i n a g r o n i D
i e i ţ a # i n a g r o a r a a n i D
a !ost ocupat t o înainte de *
promovare e r e c u d n o C
e i ţ u c e % $
!ost ocupat după promovare e r e c u d n o C
e i ţ u c e % $
Criteriul de promovare
ă ţ n a m r o r e !
e r a u l a v e e d t s e *
e ţ n i r e e 5
e m i h c e 6
e l e t l A
9emei :ărbaţi *otal
10.2.2.. 4olosirea timpului de muncă "odalităţile folosite de către managementul unei organizaţii pentru folosirea timpului de muncă are repercusiuni importante asupra efortului depus de către anganterviul*, referitoare la modul de utilizare a timpului de muncă şi de repaus în cadrul organizaţiei, poate fi identificată, pe categorii de personal o anumită structură a timpului de muncă şi de odihnă, asemănătoare cu cea din tabelul 1.. abelul 1.. Categorii de personal
*imp mediu de muncă 7ore8
*imp de odihnă 7ore8
Concediu 7ore8
41 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
i # e !
ă n m ă t p ă s e !
n a e !
"anageri ecutanţi "uncitori *otal
n l î s u u p a m p e i t i 5 u l u m a r g o r p
c i n l i 9
l a n m ă t p ă '
l a g e l l a u n A
r a t n e m i l p u '
8entru o analiză a utilizării timpului de muncă se recomandă culegerea de informaţii pentru o perioadă de minim doi ani, referitoare la o serie de indicatori ce pot fintetizaţi ca în tabelul 1.3. abelul 1.3. ,ndicatori 7ore8 Anul , Anul ,, 9ond de timp calendaristic +oncedii legale de odihnă ărbători legale imp maim disponibil imp efectiv utilizat otal timp lucrat (inclusiv timpul siplimentar* imp neutilizat, din care# - concedii medicale - concedii fără plată - absenţe nemotivate - absenţe aprobate prin lege (obligaţi cetăţeneşti, staţionări, etc.*
10.2.2.. 4ormele de salari#are alarizarea în cadrul organizaţiei reprezintă o modalitate prin care se poate motiva personalul, ca urmare studierea formelor de salarizare constituie una dintre analizele importante pentru caracterizarea sistemului motivaţional şi implicit pentru adaptarea procesului motivaţional la particularităţile factorului uman din cadrul organizaţiei. 2 primă situaţie care trebuie analizată va fi o prezentare a formelor de salarizare utilizate în cadrul organizaţiei, ca în tabelul 1.;. abelul 1.;. Categoria de personal 4orma de Modul de calcul a nivelului salari#are salariului "anageri de nivel mediu ?egie ?ealizarea integrală a atribuţiilor şi superior
44 Managementul schimbării organizaţionale
"aiştri ecutanţi, din care# - economişti - ingineri -
!cord direct
8e baza normei de producţie
?egie ?egie ?egie !cord direct pe formaţie
?ealizarea integrală a atribuţiilor ?ealizarea integrală a atribuţiilor ?ealizarea integrală a atribuţiilor 8e baza normei de producţie
etc.
alarizarea din cadrul unei organizaţii trebuie analizată şi prin prisma limitelor de salarizare ale funcţiilor stabilite în funcţie de compleitatea lucrărilor, pregătirea profesională, competenţa, etc., ca în tabelul 1.1. abelul 1.1. Categoria de personal 'alariu "ivel minim "ivel ma%im 1. 9uncţii de conducere, din care# - "anager general - "anager funcţional - tc. 4. 9uncţii de eecuţie, din care# - conomist - >nginer - etc ................................................................... ............................ .........................
10.2.2.:. ,dentiicarea altor actori motivaţionali /acă în grupa factorilor motivaţionali se include şi salarizarea, aşa cum consideră unii specialişti în teoriile motivaţionale, atunci, pe l&ngă aceştia, pentru o prezentare c&t mai completă a sistemului motivaţional trebuie identificaţi şi alţi factori motivaţionali, care pot fi sintetizaţi ca în tabelul 1.11. ()* abelul 1.11. 4actor motivaţional Descriere Comparaţie cu alte organi#aţii 5ecompense materiale; din care+ - 8rime - poruri - 8articipare la profit - alariu de merit - 9acilităţi comerciale - 9acilităţi de concediu
46 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
- +ondiţii de muncă - ecuritatea muncii 5ecompense morale; din care+ - /iplome, titluri, etc. - videnţieri - /elegare de autoritate 'ancţiuni materiale; din care+ - >mputaţii - !menzi, penalizări - /esfacerea contrectului de muncă - "icşorări de salariu 'ancţiuni morale
10.2.2./. ,dentiicarea şi ierarhi#area nevoilor 0evoile pot fi identificate şi ierarhizate astfel înc&t să reprezinte personalul din respectiva organizaţie, prin diferite metode, între care şi interviul şi chestionarul. +el mai frecvent instrument folosit este, în general chestionarul, care presupune fie utilizarea unor chestionare elaborate de către specialişti în domeniu, care au fost testate în practică, fie se concep de către cel care face analiza sistemului motivaţional în respectiva organizaţie. !vanta
4) Managementul schimbării organizaţionale
. . .
10.2.. Anali#a motivării personalului 9iecare aspect al sistemului motivaţional prezentat în etapa anterioară va fi analizat în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale proceselor de motivare a personalului din respectiva organizaţie.
10.2..1. Anali#a prin prisma încadrării cu personal 2 prezentare corectă a structurii personalului pe see şi v&rstă poate să scoată în evidenţă o serie de puncte slabe şi=sau forte referitoare la# - ponderea mai mare a bărbaţilor, caz în care sistemul motivaţional trebuie să cuprindă cu prioritate stimulente de natură materială, sau pondere mai mare a femeilor, c&nd importanţă capătă şi stimulentele de natură psihosocială$ - ponderea diferită pe grupe de v&rstă poate conduce la concluzii referitoare la corelarea stimulentelor cu aşteptările persoanelor din grupele de v&rstă respective, cu nevoia stbilirii unei planificări a carierei, dacă ponderea tinerilor este mai mare, spre eemplu$ - după natura pregătirii şi nivelul de pregătire, analiza încadrării cu personal poate evidenţia o pondere mai mare a anga
n i r t % $
ă v i t
ă v i t
eM l a i r
e! l a i c o s
45 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
rupa de personal
9emei <ărbaţi 7e%emplu8 13 A 45 de ani 4% A 6 de ani 61 A ) de ani )1 A 5 de ani 51 A % de ani 8este % de ani tudii superioare tudii medii tudii profesionale 0ecalificaţi
ă t n e t s i 5
=
ă r a s e c e 0
)
ă t n e t s i 5
)
ă r a s e c e 0
ă t n e t s i 5
ă r a s e c e 0
= = =
)
ă t n e t s i 5
ă r a s e c e 0
)
)
ă t n e t s i 5
ă r a s e c e 0
ă t n e t s i 5
= =
ă r a s e c e 0
)
+a un eemplu ipotetic de analiză pentru categoria bărbaţi, se poate constata că deşi, în general bărbaţii reacţionează mai mult la o motivare etrinsecă, în realitate în cadrul organizaţiei se constată că managementul folosoşte mult pentru această categorie motivarea intrinsecă, ceea ce poate să constituie un punct slab în procesul motivării, deci, cu posibilităţi de perfecţionare în viitor. 8rin aceste comparaţii între situaţia eistentă şi cea necesară pot fi evidenţiate multe dintre deficienţele din domeniul motivării şi tot at&tea posibilităţi de îmbunătăţire a acestui proces, prin adaptarea la particularităţile personalului din respectiva organizaţie.
10.2..2. Anali#a prin prisma ormării şi perecţionării personalului 9ormarea şi perfecţionarea anga
4% Managementul schimbării organizaţionale
-
lipsa preocupărilor managementului organizaţiei pentru acest domeniu al formării şi pregătirii, pe motivul lipsei fondurilor financiare necesare pentru desfăşurarea unor astfel de activităţi$ - neconcordanţe între intensitatea desfăşurării unor astfel de activităţi şi specificul ramurii sau domeniului în care funcţionează respectiva organizaţie$ - intervalul de timp prea mare între perioadele de formare şi=sau perfecţionare a resursei umane din cadrul organizaţiei.
10.2... Anali#a prin prisma promovării personalului !ctivitatea de promovare a personalului influenţează şi ea, favorabil sau dimpotrivă nefavorabil procesul de motivare a personalului. pre eemplu, în cazul în care în organizaţie eistă o discrepanţă mare între nivelul de pregătire cerut de către activităţile desfăşurate de anga
10.2..3. Anali#a prin prisma utili#ării timpului de muncă "odul de utilizare a timpului de muncă în cadrul unei organizaţii influenţează procesul de motivare în muncă al salariaţilor, în sensul că pe măsură ce diferenţele dintre cum concep salariaţii că poate fi utilizat mai eficient timpul de muncă şi cum se utilizează efectiv în respectiva organizaţie este mai mare, cu at&t efortul depus de salariaţi va fi mai redus, deci procesul motivării este necorespunzător. 2 primă analiză se referă la structura timpului de muncă şi de odihnă, pe categorii de personal, din care poate să rezulte o serie de concluzii (puncte forte sau slabe*, referitoare la# - timpul mediu de muncă, în raport cu alte organizaţii din ţară sau din alte ţări, pe zi, săptăm&nă sau pe an, pe categorii de personal$
4 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
-
timpul mediu de odihnă, în comparaţie cu alte organizaţii din ţară sau din alte ţări, din tmpul programului, zilnic săptăm&nal, pe categorii de personal$ - timpul mediu de concediu, legal, suplimentar, în comparaţie cu alte organizaţii din ţară sau din alte ţări, pe categorii de personal. 2 altă analiză poate avea în vedere utilizarea timpului de muncă, prin evidenţierea categoriilor de timp din balanţa timpului de muncă al unei persoane pe o perioadă de un an. Bi din această analiză pot fi identificate anumite puncte forte sau slabe, pe de o parte printr-o comparaţie cu ponderile ideale ale fiecărei categorii de timp reprezentate în structura balanţei timpului de muncă, iar pe de altă parte printr-o comparaţie cu structura balanţei timpului de muncă din alte organizaţii.
10.2... Anali#a prin prisma ormelor de salari#are istemul de salarizare utilizat, care constituie un reper important al motivării perosnalului în muncă, trebuie analizat, pe de o parte prin compararea acestuia cu cele practicate de către alte organizaţii, cu reglementările în vigoare privind salarizarea personalului din domeniul respectiv de activitate, dar şi cu aşteptările anga
43 Managementul schimbării organizaţionale
10.2... Anali#a actorilor motivaţionali utili#aţi 9actorii motivaţionali utilizaţi de către organizaţie, at&t de natură materială, c&t şi de natură psihosocială pot fi analizaţi, odată prin compararea lor cu alte organizaţii similare din cadrul ramurii, din ţară sau din străinătate şi prin compararea acestora cu eigenţele personalului privind nevoile şi motivele care consideră că stau la baza motivării, care au fost identificate printr-o analiză pe bază de chestionar realizată în respectiva organizaţie. >dentificarea unor puncte forte şi slabe din acest punct de vedere se poate realiza prin prezentarea ăn sinteză a respectivilor factori, într-o situaţie ca în tabelul 1.15. abelul 1.15. "r. 4actor motivaţional Descrierea actorului crt. $%istentă Aşteptată de anga>aţi ecompense materiale , 1 8rime 4 poruri 6 8articipare la profit ) alarii de merit 5 9acilităţi comerciale % 9acilităţi de concediu +ondiţii de muncă 3 ecuritatea muncii >> ecompense morale ; /iplome, titluri 1 videnţieri 11 /elegare de autoritate >>> !ancţiuni materiale 14 >mputaţii 16 !menzi, penalizări 1) "icşorarea salariului 15 /esfacerea contractului de muncă !ancţiuni morale >C
10.2..:. 'inteti#area punctelor orte şi slabe ale motivării 9iecare analiză efectuată se va finaliza prin anumite puncte forte şi=sau slabe, care evidenţiază starea sistemului motivaţional al organizaţiei. oate punctele forte, sau aspectele pozitive, pot fi sintetizate ca în tabelul 1.1%. abelul 1.1%. "r. !uncte orte *ermen de Cau#e $ecte
4; Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
crt. 1. ..
7aspecte po#itive8
comparaţie
imilar se poate realiza o sinteză a punctelor slabe, care interesează înprimul r&nd managementul organizaţiei pentru adaptaraea motivării la particularităţile anga
10.2.3. $laborarea măsurilor perecţionare a motivării personalului "ăsurile de perfecţionare a motivării personalului rezultă în mod firesc, în primul r&nd din deficienţele (punctele slabe* constatate, ca modalităţi de eliminare a acestora sau de diminuare a efectelor negative ale acestora, dar şi din aspectele pozitive dacă se urmăreşte o intensificare a utilizării motivării personalului pentru creşterea aportului acestuia la realizarea obiectivelor organizaţiei. "ăsurile se pot prezenta sintetic ca în tabelul 1.13. abelul 1.13. "r. 5ecomandarea !unctul 5esurse $ecte crt. orte ? slab necesare preconi#ate vi#at 1. ...
10.2.. Aplicarea măsurilor propuse pentru adaptarea motivării la particularităţile personalului "ăsurile propuse de către echipa de cercetare trebuie discutate cu managementul organizaţiei, iar în urma aprobării acestuia se va trece la luarea deciziilor pentru aplicarea respectivelor măsuri. /esigur că respectivele măsuri trebuie discutate şi cu cei implicaţi în respectvele procese de motivare, pentru ca schimbarea în acest domeniu al motivării să poate fi acceptată mai uşor şi măsurile să nu înt&mpine rezistenţă în aplicare.
10..
Metode olosite motivaţional
în
perecţionarea
sistemului
6 Managementul schimbării organizaţionale
În procesul de adaptare a motivării la specificul personalului dintr-o organizaţie pot fi folosite numeroase metode de cercetare, ăntre care# interviul, chestionarul, cercetarea documentelor, observările instantanee, etc., dar şi metode de management specifice, între care# delegarea, îmbogăţirea postului, analiza postului, analiza diagnostic.
oate aceste metode, împreună cu etapele de elaborare a studiului constituie ceea ce numim metodologia de perfecţionare a sistemulu motivaţional, care reprezintă o variantă de lucru pe care o propunem celor care lucreză în domeniu. /ar, trebuie subliniat faptul că este doar o variantă de lucru, care nu este unică, fiecare specialist, în raport de propriile cunoştinţe, de propria personalitate poate să o adapteze, să o perfecţioneze, astfel înc&t să-şi atingă obiectivele propuse. /acă se iau în considerare teoriile motivaţionale evidenţiate de către specialiştii în domeniu, se poate imagina compleitatea acestui proces de îmbunătăţire a proceselor motivaţionale, mare varietate de abordări, cu efecte mai mult sau puţin importante pentru organizaţie. /ar, cu toate aceste dificultăţi, datorate compleităţii proceselor de motivare, nu înseamnă că nu trebuie încercat un demers metodologic, care deşi nu este perfect, poate contrubui la o schimbare în bine a organizaţiei, în acest domeniu al motivării personalului.
61 Adaptarea motivării la particularităț ile personalului
10.. Bibliografie 1.
!lderfer +.8.
" #xistence, elatedness and $ro%th. &uman 'eeds, în
4.
:ulman 7.
2rganizational etting, 0eD EorF, 9ree 8ress, 1;4 - (es meilleures prati)ues de management , dition dGorganisation, 8aris, 1;;3
6.
:urduş .
).
:urduș . +ăprărescu Hh. !ndroniceanu !.
5.
+ăprărescu H.
- Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, ditura ?osetti, :ucureşti, 45
%.
+ăprărescu H. +hendi +.:. "ilitaru +
- Management, ditura 8rouniversitaria, :ucureşti, 4
.
- (e manager coach, /unod, 8aris, 4
3.
Hautier :. Cervich ".2. HarI 7ohns
;.
Jerzberg 9.
1. >vancevich 7. /onnelI 7. Hibson 7. 11. @aDler ..
- *undamentele managementului organizaţiei, #diț ia a doua, ditura conomică, :ucureşti, 4 - Managementul schimbării organizaț ionale, #diț ia a treia, ditura conomică, :ucureș ti, 43
- +omportament organizaţional , ditura conomică, :ucureşti, 1;;3 - or- and the nature of man. +leveland# Korld 8ublishing, 1;%% - Management, rinciples and *onctions, JomeDood, :oston ediţia a patra, 1;3; " Motivation in %or- organization,
"ontereI +.!.#
14. @efter C. "anolescu !. 16. @efter C. /eaconu !.
:rooFs=+ole, 1;6 - Managementul resurselor umane. !tudii de caz. robleme. /este, ditura conomică, :ucureşti, 1;;; - Management des resources humaines, d. !, :ucureşti, 44.
1). "anolescu !.
- Managementul resurselor umane, ditura conomică,
64 Managementul schimbării organizaţionale
:ucureşti, 1;;3 15. "asloD!.J. 1%. 1. 13. 1;. 4.
" Motivation and ersonalit0, /hird #dition, Jarper
and
?oD, 1;3 "erIem @e aget - Managerul intuitiv, ditura conomică, :ucureşti, 1;;; "c+lelland /.+. " &uman motivation, HlenvieD, >l cott, 9oresman, 1;35 "c+lelland /.+. " Motivating economic achievement, he 9ree 8ress, Kinter /.H. 0eD EorF#KileI, 1;%) " Managerial Attitudes and erformance, >rDin, 1;%3 8orter @.K. @aDler .. Kroom C.J. - or- and motivation, 0eD EorF#KileI, 1;%)
