Camino Crítico Prof. Derby Gonzalez Intec 2012

Método del camino crítico Planeación, programación y control de proyectos

M é t o d o d e l c a m i n o c r í t i c o

o c i t í r c o n i m a c l e d o d o t é M

Método Mét odo del camino crítico

Planeación, programación y control de proyectos proyectos


Sobre los Autores Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto ecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.


“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto ecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o p erjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.” 2012. odos odos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Método del camino crítico: Planeación, programación y control de proyectos” proyectos” Autores: Rhomer Medrano León Juan Manuel Sila Cabrera Jennier Rodríguez de Aza Edición en línea: Copyright © Octubre 2012 Impreso en La Romana, República Dominicana

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM Facilitador ´´Graduado en l a Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Proesor Proesor en la maestría de Administración de la C onstrucción de la Universidad INEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INEC”


Sobre los Autores Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto ecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.


“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto ecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o p erjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.” 2012. odos odos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Método del camino crítico: Planeación, programación y control de proyectos” proyectos”

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM Facilitador ´´Graduado en l a Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de

Autores:

México. Proesor Proesor en la maestría de Administración de la C onstrucción de

Rhomer Medrano León Juan Manuel Sila Cabrera Jennier Rodríguez de Aza

la Universidad INEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la


Maestría en Administración de la Construcción, INEC”

Edición en línea: Copyright © Octubre 2012 Impreso en La Romana, República Dominicana

Sobre los Autores Rhomer Medrano León


Egresado de la Ponticia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). Participo en la construcción del puente del Rio Chavón de la Autopista del Coral. rabaja rabaja actualmente en el área de calidad de hormigones en el sector

Juan Manuel Sila Cabrera Egresado de la Ponticia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). rabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residenciales en el área metropolitana de Santo Domingo.

Jennier Rodríguez de Aza Egresada de la Ponticia Universidad Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). Ha trabajado en la Ocina Supervisora e Obras del Estado y la Comisión Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.

Preacio La necesidad de métodos eectivos de planeación de proyectos proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez más ambiciosas, con con crecientes crecientes niveles de complejidad, complejidad, más larga duración y empleando mayor cantidad de recursos. Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnología y nuevos métodos y soware de planeación, programación y control de proyectos, en muchos casos la planicación resulta ser un eslabón débil en proyectos de todo tipo, en especial en países con niveles de subdesarrollo. Es precisamente esta problemática lo que impulsa a proesionistas del presente a seguir pereccionando los recursos para la planeación existentes y a explorar nuevas ronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecución de proyectos. Dentro de los recursos mas comúnmente usados hoy día para la planeación y control de proyectos se encuentran las técnicas PER (Program Evaluation and Review echnique) y el CPM (Critical Path Method,). En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos como por ejemplo la Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos como también proyectos de construcción de plantas, edicios y carreteras además de diseños de equipos complejos, así como también diseño y control de epidemias entre otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planicación adecuada. En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los métodos PER y CPM y de manera mas especica determinar las dierencias explicando detalladamente la metodología de cada uno así como el uncionamiento del método por la combinación de ambos (CPM/PER).


Sobre los Autores Rhomer Medrano León


Egresado de la Ponticia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). Participo en la construcción del puente del Rio Chavón de la Autopista del Coral. rabaja rabaja actualmente en el área de calidad de hormigones en el sector

Juan Manuel Sila Cabrera Egresado de la Ponticia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). rabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residenciales en el área metropolitana de Santo Domingo.

Jennier Rodríguez de Aza Egresada de la Ponticia Universidad Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto ecnológico ecnológico de Santo Domingo (INEC). Ha trabajado en la Ocina Supervisora e Obras del Estado y la Comisión Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.

Preacio La necesidad de métodos eectivos de planeación de proyectos proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez más ambiciosas, con con crecientes crecientes niveles de complejidad, complejidad, más larga duración y empleando mayor cantidad de recursos. Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnología y nuevos métodos y soware de planeación, programación y control de proyectos, en muchos casos la planicación resulta ser un eslabón débil en proyectos de todo tipo, en especial en países con niveles de subdesarrollo. Es precisamente esta problemática lo que impulsa a proesionistas del presente a seguir pereccionando los recursos para la planeación existentes y a explorar nuevas ronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecución de proyectos. Dentro de los recursos mas comúnmente usados hoy día para la planeación y control de proyectos se encuentran las técnicas PER (Program Evaluation and Review echnique) y el CPM (Critical Path Method,). En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos como por ejemplo la Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos como también proyectos de construcción de plantas, edicios y carreteras además de diseños de equipos complejos, así como también diseño y control de epidemias entre otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planicación adecuada.


En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los métodos PER y CPM y de manera mas especica determinar las dierencias explicando detalladamente la metodología de cada uno así como el uncionamiento del método por la combinación de ambos (CPM/PER).

Prólogo


El presente libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y reerencia para el estudio de los métodos de programación CPM-PER, como requisito de la materia de Planeación Programación y Control de Proyectos del INEC. oda la inormación aquí presentada se undamenta en estudios realizados de dierentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrán a relucir en las reerencias en donde apliquen. ambién cuenta con inormación adicional adquirida de nuestro acilitador de la materia durante los periodos de docencia, así como algunos análisis y explicaciones propias de los autores. Adicional a las explicaciones teóricas de l os dierentes procesos que incluyen los métodos se han incluido ejemplos prácticos de un proyecto especíco desarrollado por los autores como soporte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Una porción de esta práctica se encuentra inmiscuida dentro de los dierentes capítulos del libro, aunque el grueso de los ejercicios que incluye tablas, gracas, imágenes, entre otros, se encuentra en el último capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la inormación de esta manera con el objetivo principal de acilitar su entendimiento para el lector.


Prólogo


El presente libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y reerencia para el estudio de los métodos de programación CPM-PER, como requisito de la materia de Planeación Programación y Control de Proyectos del INEC. oda la inormación aquí presentada se undamenta en estudios realizados de dierentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrán a relucir en las reerencias en donde apliquen. ambién cuenta con inormación adicional adquirida de nuestro acilitador de la materia durante los periodos de docencia, así como algunos análisis y explicaciones propias de los autores. Adicional a las explicaciones teóricas de l os dierentes procesos que incluyen los métodos se han incluido ejemplos prácticos de un proyecto especíco desarrollado por los autores como soporte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Una porción de esta práctica se encuentra inmiscuida dentro de los dierentes capítulos del libro, aunque el grueso de los ejercicios que incluye tablas, gracas, imágenes, entre otros, se encuentra en el último capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la inormación de esta manera con el objetivo principal de acilitar su entendimiento para el lector.


Índice


Portada Sobre los Autores Autores Agradecimientos Preacio Prólogo Capitulo I Método del Camino Crítico (CPM/PER) 1.1. Origen 1.1.1. PER 1.1.2. CPM 1.2. Fusión CPM-PER 1.3. Ventajas del uso de CPM-PER 1.4. Dierencias entre los métodos CPM-PER 1.5. Metodología de aplicación Capitulo II Planeación y programación 2.1. Planeación de proyectos 2.2. Programación de proyectos 2.3. Descripción del proyecto 2.4. Lista de actividades 2.5. Descripción de actividades 2.6. Determinación de tiempos 2.7. Pasos para la planicación y control de un proyecto 2.8. Matriz de secuencias 2.9. Matriz de tiempos 2.10. Matriz de inormación


Índice Portada Sobre los Autores Autores Agradecimientos Preacio Prólogo


Capitulo I Método del Camino Crítico (CPM/PER) 1.1. Origen 1.1.1. PER 1.1.2. CPM 1.2. Fusión CPM-PER 1.3. Ventajas del uso de CPM-PER 1.4. Dierencias entre los métodos CPM-PER 1.5. Metodología de aplicación Capitulo II Planeación y programación 2.1. Planeación de proyectos 2.2. Programación de proyectos 2.3. Descripción del proyecto 2.4. Lista de actividades 2.5. Descripción de actividades 2.6. Determinación de tiempos 2.7. Pasos para la planicación y control de un proyecto 2.8. Matriz de secuencias 2.9. Matriz de tiempos 2.10. Matriz de inormación

Índice

Índice Capitulo III


Red de Actividades 3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

Calendarización del proyecto Flujo de caja o cash fow Procedimiento para la elaboración del fujo de caja Recursos Físicos y Humanos

Capitulo VIII Capitulo IV Red de Vencimientos Sucesivos 4.1. Concepto 4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos Capitulo V Compresión de la Red 5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicación

Capitulo VI Matriz de Elasticidad 6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 6.3. Cálculos de holguras Capitulo VII Programación de Recursos 7.1. Objetivo


Gracas PER 8.1. Concepto Capítulo IX Ejecución y control de proyecto 9.1. Aprobación del Proyecto 9.2. Ordenes de rabajo 9.3. Gracas de Control Capítulo X Ejecución y control en los procesos 10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluación 10.3. Absorción por Holgura 10.4. Absorción por Compresión Capítulo XI Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina Bibliograía Internet Graía Imagen Graía Glosario


Índice

Índice Capitulo III


Red de Actividades 3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

Calendarización del proyecto Flujo de caja o cash fow Procedimiento para la elaboración del fujo de caja Recursos Físicos y Humanos


Capitulo VIII Capitulo IV Red de Vencimientos Sucesivos 4.1. Concepto 4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos Capitulo V Compresión de la Red 5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicación

Capitulo VI Matriz de Elasticidad 6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 6.3. Cálculos de holguras Capitulo VII

Gracas PER 8.1. Concepto Capítulo IX Ejecución y control de proyecto 9.1. Aprobación del Proyecto 9.2. Ordenes de rabajo 9.3. Gracas de Control Capítulo X Ejecución y control en los procesos 10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluación 10.3. Absorción por Holgura 10.4. Absorción por Compresión Capítulo XI Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina Bibliograía Internet Graía Imagen Graía Glosario

Programación de Recursos 7.1. Objetivo



Capítulo I 1.Método del Camino Crítico (CPM/PER (CPM/PERT) T) Contenido 1.1. Origen 1.1.1. PER 1.1.2. CPM 1.2. Fusión CPM-PER 1.3. Ventajas del uso de CPM-PER 1.4. Dierencias entre los métodos CPM-PER 1.5. Metodología de aplicación

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Capítulo I 1.Método del Camino Crítico (CPM/PER (CPM/PERT) T) Contenido 1.1. Origen 1.1.1. PER 1.1.2. CPM 1.2. Fusión CPM-PER 1.3. Ventajas del uso de CPM-PER 1.4. Dierencias entre los métodos CPM-PER 1.5. Metodología de aplicación

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Método del Camino Crítico

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1.1. Origen


1.1.1. Técnica de revisión y evaluación de programas PERT La écnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, o PER por sus siglas en inglés, es un modelo para la a dministración y gestión de proyectos desarrollado por la Ocina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Deensa de los EE. UU. en el año 1958. Se utilizo originalmente en el proyecto Polaris de misil balístico, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades que integraban el proyecto. Ante la crisis remanente de la guerra ría, la necesidad de conocer el tiempo de ejecución de cada actividad, para así manejar mas ecazmente la ejecución de la totalidad de los proyectos en los tiempos deseados, es lo que da origen al modelo PER como primer de su tipo. Lo que ha caracterizado al método desde su concepción son las Redes PER, PER, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan. PER está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios. A la hora de dibujar una red PER se deben tomar en cuenta tres principios los cuales deben ser respetados: 1. Principio de designación designación sucesiva: sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos 17



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1.1. Origen 1.1.1. Técnica de revisión y evaluación de programas PERT


La écnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, o PER por sus siglas en inglés, es un modelo para la a dministración y gestión de proyectos desarrollado por la Ocina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Deensa de los EE. UU. en el año 1958. Se utilizo originalmente en el proyecto Polaris de misil balístico, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades que integraban el proyecto. Ante la crisis remanente de la guerra ría, la necesidad de conocer el tiempo de ejecución de cada actividad, para así manejar mas ecazmente la ejecución de la totalidad de los proyectos en los tiempos deseados, es lo que da origen al modelo PER como primer de su tipo. Lo que ha caracterizado al método desde su concepción son las Redes PER, PER, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan. PER está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.


A la hora de dibujar una red PER se deben tomar en cuenta tres principios los cuales deben ser respetados: 1. Principio de designación designación sucesiva: sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos 17

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C1

1.1.2. Método de la Ruta Crítica CPM 2. Principio de unicidad del estado inicial y el nal: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o nal. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

o c 3. Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que i t tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las í r actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este prin c cipio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación. o n i m a c l e d o d o t é M

El Método de la ruta crítica o del camino crítico, también llamado CPM por sus siglas en inglés (Critical Path Method), ue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las rmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes componentes del proyecto. Conceptos importantes: Ruta: es una trayectoria desde el inicio hasta el nal de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Ruta critica: en la administración y gestión de proyectos se dene como la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto completo. 18

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1.1.2. Método de la Ruta Crítica CPM 2. Principio de unicidad del estado inicial y el nal: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o nal. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

o c 3. Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que i t tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las í r actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este prin c cipio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación. o n i m a c l e d o d o t é M

El Método de la ruta crítica o del camino crítico, también llamado CPM por sus siglas en inglés (Critical Path Method), ue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las rmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes componentes del proyecto. Conceptos importantes: Ruta: es una trayectoria desde el inicio hasta el nal de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.


Ruta critica: en la administración y gestión de proyectos se dene como la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto completo. 19

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Lógicamente, se debe tener en cuenta que cualquier retraso en un componente de la ruta crítica aecta a la echa de término planeada del proyecto, por lo que ningún componente de la ruta crítica tendrá holgura respecto a la nalización del proyecto en términos de tiempo.


El método CPM se opera con el objetivo principal de determinar la duración total de la ejecución de un proyecto, el cual estará compuesto por una secuencia de actividades interrelacionadas; cada una con una duración estimada.

1.2. Fusión de CPM y PERT Según aha, en su libro titulado “Investigación de Operaciones”, dene la usión PER-CPM como: “Métodos basado en redes, diseñado para ayudar en la planicación, la programación y el control de proyectos”; también lo identica como: “una colección de actividades relacionadas, en la cual cada actividad requiere tiempo y recursos”. Analizando pues la perspectiva del autor en el párrao anterior, el mismo hace reerencia a que l as dos técnicas, CPM y PER, se desarrollaron independientemente, independientemente, y además dieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PER, PER, supone duraciones probabilísticas. Siguiendo con el estudio del tema en cuestión, se puede conceptualizar como “Una técnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos programas. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.

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C1

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el el costo de operación operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. PER/CPM expresa la duración total del proyecto a través de la “ruta crítica” de un proyecto, que es el conjunto de las actividades que limitan la duración del proyecto. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden empezarse más tarde o tener mayor duración, sin comprometer la duración de la totalidad del proyecto. El método identica cada una de estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Este t ambién considera los recursos necesarios para completar las actividades. Además identica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la fexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

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Lógicamente, se debe tener en cuenta que cualquier retraso en un componente de la ruta crítica aecta a la echa de término planeada del proyecto, por lo que ningún componente de la ruta crítica tendrá holgura respecto a la nalización del proyecto en términos de tiempo.


El método CPM se opera con el objetivo principal de determinar la duración total de la ejecución de un proyecto, el cual estará compuesto por una secuencia de actividades interrelacionadas; cada una con una duración estimada.

1.2. Fusión de CPM y PERT Según aha, en su libro titulado “Investigación de Operaciones”, dene la usión PER-CPM como: “Métodos basado en redes, diseñado para ayudar en la planicación, la programación y el control de proyectos”; también lo identica como: “una colección de actividades relacionadas, en la cual cada actividad requiere tiempo y recursos”. Analizando pues la perspectiva del autor en el párrao anterior, el mismo hace reerencia a que l as dos técnicas, CPM y PER, se desarrollaron independientemente, independientemente, y además dieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PER, PER, supone duraciones probabilísticas. Siguiendo con el estudio del tema en cuestión, se puede conceptualizar como “Una técnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos programas. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.

Método del Camino Crítico Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el el costo de operación operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. PER/CPM expresa la duración total del proyecto a través de la “ruta crítica” de un proyecto, que es el conjunto de las actividades que limitan la duración del proyecto.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden empezarse más tarde o tener mayor duración, sin comprometer la duración de la totalidad del proyecto.

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1.3. Ventajas del uso de PERT y CPM


El CPM-PER nos orece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de fechas o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo matemático lógico del proyecto proyecto basado en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, y obteniendo el uso más económico de los recursos disponibles (mano de obra, equipos, nanciamiento, etc.). Por esta razón, puede ser ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en particular, y tan detallado como se quiera para adaptarlo a los pronósticos. Durante la ejecución del proyecto permite revisar sistemáticamente las situaciones que en cada momento vayan surgiendo, de tal manera que es posible tomar las previsiones necesarias como consecuencia de la incertidumbre en la planeación original y acilita la revaluación de uturas dudas, y las medidas a tomar para aquellas operaciones que requieran corrección o aceleración. Benecios especícos que podemos tener gracias a la utilización del CPM-PER: Fomenta una disciplina lógica para planicar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona Proporciona una metodología estándar y poco compleja compleja de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal, costo). Especica e identica los elementos (actividades) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Orece la posibilidad de simular los eectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los pla zos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

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El método identica cada una de estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Este t ambién considera los recursos necesarios para completar las actividades. Además identica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la fexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

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1.4. Dierencias entre los métodos PERT y CPM CPM La principal dierencia entre PER PER y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo, en el PER se supone que el tiempo no.1 hará realizar cada una de las actividades en una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. probabilidad. En el CPM por otra parte, inere que los tiempos de las actividades se conocen en orma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utiliz ados en las actividades del proyecto. La distribución de tiempo que supone el PER para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se dene por tres estimados: 1) 2) 3)

El estimado de tiempo más probable, m; El estimado de tiempo más optimista, a; y El estimado de tiempo más pesimista, b.

El PER es probabilístico, considera que la variable de tiempo es desconocida, la cual solo se tienen datos estimativos, el tiempo esperado de nalización de un proyecto es la suma de todos los ti empos esperados y probables de las actividades y procesos sobre la ruta crítica. 23


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1.3. Ventajas del uso de PERT y CPM El CPM-PER nos orece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de fechas

o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo matemáti o c co lógico del proyecto proyecto basado en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, i t y obteniendo el uso más económico de los re í r cursos disponibles (mano de obra, equipos, c nanciamiento, etc.). Por esta razón, puede o ser ajustado a los problemas individuales de n cada proyecto en particular, y tan detallado i se quiera para adaptarlo a los pronós m como ticos. Durante la ejecución del proyecto per a c mite revisar sistemáticamente las situaciones l e que en cada momento vayan surgiendo, de tal d manera que es posible tomar las previsiones como consecuencia de la incerti o necesarias dumbre en la planeación original y acilita la revaluación de uturas dudas, y las d medidas a tomar para aquellas operaciones que requieran corrección o aceleración. o t Benecios especícos podemos tener gracias a la utilización del CPM-PER: é Fomenta una disciplinaquelógica para planicar y organizar un programa detallado M de largo alcance. Proporciona Proporciona una metodología estándar y poco compleja compleja de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal, costo). Especica e identica los elementos (actividades) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Orece la posibilidad de simular los eectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los pla zos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

Método del Camino Crítico 1.4. Dierencias entre los métodos PERT y CPM CPM

La principal dierencia entre PER PER y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo, en el PER se supone que el tiempo no.1 hará realizar cada una de las actividades en una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. probabilidad. En el CPM por otra parte, inere que los tiempos de las actividades se conocen en orma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utiliz ados en las actividades del proyecto. La distribución de tiempo que supone el PER para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se dene por tres estimados: 1) 2) 3)

El estimado de tiempo más probable, m; El estimado de tiempo más optimista, a; y El estimado de tiempo más pesimista, b.

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El CPM es determinístico, ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se saben, además de que se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados de acuerdo a su disponibilidad. En la medida que el proyecto avanza, los estimados se usan para controlar y monitorear el progreso de los procesos y partidas que intervienen

o c Si se presentara algún momento un retardo en el proyecto, se hacen esuerzos por i t í que el proyecto quede reprogramado, cambiando la asignación de recursos. r lograr Considera también que las actividades son continuas e interdependientes, siguen c un orden y orece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. o n Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la i m cantidad de recursos aplicados en la misma. A groso modo esas son las dierencias a el CPM y el PER, PER, por eso la importancia de usarlos como un solo método, c entre y combinarlos para poder usar las ventajas de ambos sistemas de programación. l e d Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son indepen o dientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en d la ruta crítica por eso considera los tres estimativos de tiempos que ya habíamos o expresado que son: el más probable, tiempo optimista, tiempo tiempo pesimista. t é M 1.5. Metodología de aplicación


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El primer ciclo que corresponde a la Planicación y control se compone de las siguientes etapas:


a) Denición del Proyecto b) Lista de Actividades c) Matriz de secuencias d) Matriz de tiempos e) Red de actividades ) Costos y pendientes Compresión de la red g) Compresión de la red h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos i) Matriz de elasticidad j) Probabilidad de retraso

La metodología de aplicación del camino critico según Montaño consta de los ciclos siguientes: 1. Planicación y Programación 2. Ejecución y Control

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El PER es probabilístico, considera que la variable de tiempo es desconocida, la cual solo se tienen datos estimativos, el tiempo esperado de nalización de un proyecto es la suma de todos los ti empos esperados y probables de las actividades y procesos sobre la ruta crítica.

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El CPM es determinístico, ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se saben, además de que se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados de acuerdo a su disponibilidad. En la medida que el proyecto avanza, los estimados se usan para controlar y monitorear el progreso de los procesos y partidas que intervienen

o c Si se presentara algún momento un retardo en el proyecto, se hacen esuerzos por i t í que el proyecto quede reprogramado, cambiando la asignación de recursos. r lograr c Considera también que las actividades son continuas e interdependientes, siguen o un orden y orece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. n Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la i m cantidad de recursos aplicados en la misma. A groso modo esas son las dierencias a el CPM y el PER, PER, por eso la importancia de usarlos como un solo método, c entre y combinarlos para poder usar las ventajas de ambos sistemas de programación. l e d Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son indepen o dientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en d la ruta crítica por eso considera los tres estimativos de tiempos que ya habíamos o expresado que son: el más probable, tiempo optimista, tiempo tiempo pesimista. t é M 1.5. Metodología de aplicación


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El primer ciclo que corresponde a la Planicación y control se compone de las siguientes etapas:


a) Denición del Proyecto b) Lista de Actividades c) Matriz de secuencias d) Matriz de tiempos e) Red de actividades ) Costos y pendientes Compresión de la red g) Compresión de la red h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos i) Matriz de elasticidad j) Probabilidad de retraso

La metodología de aplicación del camino critico según Montaño consta de los ciclos siguientes: 1. Planicación y Programación 2. Ejecución y Control

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Capítulo II 2. Planeación y programación Contenido 2.1. Planeación de proyectos 2.2. Programación de proyectos 2.3. Descripción del proyecto 2.4. Lista de actividades 2.5. Descripción de actividades 2.6. Determinación de tiempos 2.7. Pasos para la planicación y control control de un proyecto proyecto 2.8. Matriz de secuencias 2.9. Matriz de tiempos 2.10. Matriz de inormación 27



Capítulo II 2. Planeación y programación Contenido 2.1. Planeación de proyectos 2.2. Programación de proyectos 2.3. Descripción del proyecto 2.4. Lista de actividades 2.5. Descripción de actividades 2.6. Determinación de tiempos 2.7. Pasos para la planicación y control control de un proyecto proyecto 2.8. Matriz de secuencias 2.9. Matriz de tiempos 2.10. Matriz de inormación 27

Planeación y programación

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2.1. Planeación de proyectos


Esta etapa incluye establecer metas, denir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. Los proyectos se denen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrollan una organización de proyecto con el n de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que l os nuevos proyectos terminen con éxito. Las compañías que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, constructoras, encuentran en la organización del proyecto una manera eectiva de asignar personas y recursos ísicos necesarios. Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa.

2.2. Programación de proyectos En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades especícas, y la relación entre las actividades. Para cualquier enoque que adopte el administrador del proyecto, la programación del proyecto tiene varios propósitos: • Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo. completo. • Identifca las relaciones de precedencia entre las actividades. • Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

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2.1. Planeación de proyectos Esta etapa incluye establecer metas, denir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. Los proyectos se denen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrollan una organización de proyecto con el n de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que l os nuevos proyectos terminen con éxito. Las compañías que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, constructoras, encuentran en la organización del proyecto una manera eectiva de asignar personas y recursos ísicos necesarios. Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa.


2.2. Programación de proyectos En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades especícas, y la relación entre las actividades. Para cualquier enoque que adopte el administrador del proyecto, la programación del proyecto tiene varios propósitos:


• Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo. completo. • Identifca las relaciones de precedencia entre las actividades. • Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

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Planeación y programación 2.3. Descripción del proyecto



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2.4. Lista de actividades


En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su nalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad nanciera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no orma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico.

Construcción Planta de Tratamiento Aguas Negras Isla Catalina Debido a la creciente concurrencia de turistas y personal de operaciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la República Dominicana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioambiente se precisa la construcción de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capacidad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limitaciones. El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas compuesto por registros de entrada, dos cámaras sépticas con pantallas defectoras, registros de salida, y una galería de dispersión, todos interconectados sistemáticamente por medio de tuberías soterradas. Los dierentes componentes componentes se construyen de orma independiente con métodos constructivos diversos y empleando materiales y mano de obra similares.

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Planeación y programación 2.3. Descripción del proyecto



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2.4. Lista de actividades


En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su nalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad nanciera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no orma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico.

Construcción Planta de Tratamiento Aguas Negras Isla Catalina Debido a la creciente concurrencia de turistas y personal de operaciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la República Dominicana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioambiente se precisa la construcción de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capacidad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limitaciones. El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas compuesto por registros de entrada, dos cámaras sépticas con pantallas defectoras, registros de salida, y una galería de dispersión, todos interconectados sistemáticamente por medio de tuberías soterradas. Los dierentes componentes componentes se construyen de orma independiente con métodos constructivos diversos y empleando materiales y mano de obra similares.

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2.5. Descripción de actividades Las actividades pueden ser ísicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en orma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

o c i t í r c caseta de suministros: o 1.EsConstrucción un pequeño almacén para materiales y equipos a ser utilizados durante la con n i strucción del proyecto. No es más que una caseta hecha con un armazón de madera m revestido con plywood y techada de zinc, con un área de 60 m2. Para su construc a c ción se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes. l e 2. Desmonte y replanteo: d Es lo que en Ingeniería Civil se dene como como la excavación de tierra que se realiza o en el entorno con el n de rebajar la rasante del terreno, reduciendo así su cota y d logrando ormar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se o plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lugar t é donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. El rees parte importante en la topograía, y es un paso importante para luego M planteo proceder con la realización de la obra. 3. Transporte de materiales y equipos: Como su nombre los indica esta actividad no es más que el transporte de los materiales y equipos necesarios para la realización del proyecto desde los lugares de adquisición hasta la ubicación de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayoría de las demás actividades dependerán de ésta. En este proyecto, particularmente, se realizara el traslado por transporte marítimo debido a las limitaciones anteriormente expuestas que presenta la ubicación de la obra. Se realizará en una sucesión de viajes diarios, transportando los suministros en el orden en que serán utilizados. 32


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4. Excavación cámaras sépticas: Se trata de la excavación manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la proundidad indicada por los planos para la construcción de las cámaras sépticas. Es una actividad a realizarse por personal no calicado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza técnica para eectuarla.


5. Hormigón armado losa de onda: La técnica constructiva del hormigón armado consiste en la utilización de hormigón reorzado con barras o mallas de acero, llamadas armaduras. Es precisamente esto lo que se realizara en esta actividad, con la acilidad de que el connamiento de la excavación unciona como molde para obtener la sección deseada al verter el hormigón. Para la actividad se utilizara mano de obra especializada en varillas de reuerzo y albañilería. 6. Muros de mampostería cámaras sépticas: Se llama mampostería al sistema tradicional de construcción que consiste erigir muros y paramentos, para diversos nes, mediante la colocación manual de los elementos o los materiales que l os componen (denominados mampuestos) que en nuestro caso serán bloques de concreto preabricados. La mampostería se realiza por albañiles calicados y ayudantes de albañilería. 7.Hormigón armado pantalla deectora: La pantalla defectora unciona como retenedora de desechos solidos suspendidos cerca de la supercie del agua dentro de las cámaras sépticas, de modo que no entren en las tuberías que de allí se derivan. Su construcción en hormigón armado posee la particularidad de que requiere de encorado de madera para moldear el hormigón vertido, por lo que requerirá también de mano de obra de carpintería. 8. Instalación plomerías cámaras sépticas: Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a la cámara séptica. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros. 33

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2.5. Descripción de actividades Las actividades pueden ser ísicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en orma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

o c i t í r c caseta de suministros: o 1.EsConstrucción un pequeño almacén para materiales y equipos a ser utilizados durante la con n i strucción del proyecto. No es más que una caseta hecha con un armazón de madera m revestido con plywood y techada de zinc, con un área de 60 m2. Para su construc a c ción se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes. l e 2. Desmonte y replanteo: d Es lo que en Ingeniería Civil se dene como como la excavación de tierra que se realiza o en el entorno con el n de rebajar la rasante del terreno, reduciendo así su cota y d logrando ormar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se o plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lugar t é donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. El rees parte importante en la topograía, y es un paso importante para luego M planteo proceder con la realización de la obra. 3. Transporte de materiales y equipos: Como su nombre los indica esta actividad no es más que el transporte de los materiales y equipos necesarios para la realización del proyecto desde los lugares de adquisición hasta la ubicación de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayoría de las demás actividades dependerán de ésta. En este proyecto, particularmente, se realizara el traslado por transporte marítimo debido a las limitaciones anteriormente expuestas que presenta la ubicación de la obra. Se realizará en una sucesión de viajes diarios, transportando los suministros en el orden en que serán utilizados.


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4. Excavación cámaras sépticas: Se trata de la excavación manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la proundidad indicada por los planos para la construcción de las cámaras sépticas. Es una actividad a realizarse por personal no calicado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza técnica para eectuarla. 5. Hormigón armado losa de onda: La técnica constructiva del hormigón armado consiste en la utilización de hormigón reorzado con barras o mallas de acero, llamadas armaduras. Es precisamente esto lo que se realizara en esta actividad, con la acilidad de que el connamiento de la excavación unciona como molde para obtener la sección deseada al verter el hormigón. Para la actividad se utilizara mano de obra especializada en varillas de reuerzo y albañilería. 6. Muros de mampostería cámaras sépticas: Se llama mampostería al sistema tradicional de construcción que consiste erigir muros y paramentos, para diversos nes, mediante la colocación manual de los elementos o los materiales que l os componen (denominados mampuestos) que en nuestro caso serán bloques de concreto preabricados. La mampostería se realiza por albañiles calicados y ayudantes de albañilería. 7.Hormigón armado pantalla deectora: La pantalla defectora unciona como retenedora de desechos solidos suspendidos cerca de la supercie del agua dentro de las cámaras sépticas, de modo que no entren en las tuberías que de allí se derivan. Su construcción en hormigón armado posee la particularidad de que requiere de encorado de madera para moldear el hormigón vertido, por lo que requerirá también de mano de obra de carpintería. 8. Instalación plomerías cámaras sépticas: Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a la cámara séptica. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros. 33

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9. Instalación plomerías en registros: Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros.

15. Instalación plomerías en zanjas: Se utilizaran tuberías de PVC de dierentes diámetros de acuerdo con las especicaciones en los planos. Es una labor de plomería. Luego de instaladas las tuberías se rellenarán las zanjas con el material previamente excavado.

10. Terminación Terminación superfcies de muros: La terminación de las supercies de los muros tanto de las cámaras sépticas como de los registros se reere a la aplicación de un mortero no, con una terminación lisa que ayude a la i mpermeabilización de las paredes. Al igual quela conección del no pulido y zabaleta, es una labor de pura albañilería.

16. Relleno caliche compactado laterales: Los laterales exteriores de los muros de la cámara de dispersión deberán ser rellenados con caliche y compactados. Esto creará sopor contra el empuje del agua cuando las cámaras se encuentren llenas. El material a utilizar será el caliche previamente excavado.

11. Excavación galería de dispersión: Se llama galería de dispersión a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubería perorada soterrada a lo largo de su extensión que disipa los liquido de orma gradual Lo que caracteriza esta actividad es su volumen considerablemente mayor a las demás excavaciones, por lo que se requerirá de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duración para ejecutarla.

17. Bote y reubicación material excavación sobrante: Luego de terminada la construcción de los dierentes elementos de la planta de tratamiento, se rellenaran aquellos que estén debajo del nivel del terreno natural, si así lo especican los planos. El material sobrante deberá ser reubicado donde no interera con las actividades humanas, ni comprometa comprometa la integridad del paisaje de aquí en lo adelante.

12. Instalación plomerías en galería dispersión: La plomería de la galería de dispersión consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de diámetro, con tres hileras de peroraciones en la parte inerior de toda su longitud

18. Limpieza y bote de terminación: Se deberá limpiar toda el área de la obra de materiales de construcción excedentes, de desechos solidos y líquidos producto de la actividad de construcción. Se deberá desmantelar la caseta de suministros y se transportaran aquellos materiales reutilizables por el mismo medio en que uero transportados a la obra. El área quedará impecable y lista para el uncionamiento de la planta.

13. Relleno galería de dispersión material granular: El material a uti lizar para relleno debe ser de dierentes tamaños, colocado en capas de acuerdo con las especicaciones. Para su realización requiere de mano de obra no calicada con una supervisión técnica.


14. Excavación zanjas para tuberías: Es igual a las demás excavaciones, con dierencia en el volumen de material.

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9. Instalación plomerías en registros: Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros.

15. Instalación plomerías en zanjas: Se utilizaran tuberías de PVC de dierentes diámetros de acuerdo con las especicaciones en los planos. Es una labor de plomería. Luego de instaladas las tuberías se rellenarán las zanjas con el material previamente excavado.

10. Terminación Terminación superfcies de muros: La terminación de las supercies de los muros tanto de las cámaras sépticas como de los registros se reere a la aplicación de un mortero no, con una terminación lisa que ayude a la i mpermeabilización de las paredes. Al igual quela conección del no pulido y zabaleta, es una labor de pura albañilería.

16. Relleno caliche compactado laterales: Los laterales exteriores de los muros de la cámara de dispersión deberán ser rellenados con caliche y compactados. Esto creará sopor contra el empuje del agua cuando las cámaras se encuentren llenas. El material a utilizar será el caliche previamente excavado.

11. Excavación galería de dispersión: Se llama galería de dispersión a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubería perorada soterrada a lo largo de su extensión que disipa los liquido de orma gradual Lo que caracteriza esta actividad es su volumen considerablemente mayor a las demás excavaciones, por lo que se requerirá de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duración para ejecutarla.

17. Bote y reubicación material excavación sobrante: Luego de terminada la construcción de los dierentes elementos de la planta de tratamiento, se rellenaran aquellos que estén debajo del nivel del terreno natural, si así lo especican los planos. El material sobrante deberá ser reubicado donde no interera con las actividades humanas, ni comprometa comprometa la integridad del paisaje de aquí en lo adelante.

12. Instalación plomerías en galería dispersión: La plomería de la galería de dispersión consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de diámetro, con tres hileras de peroraciones en la parte inerior de toda su longitud

18. Limpieza y bote de terminación: Se deberá limpiar toda el área de la obra de materiales de construcción excedentes, de desechos solidos y líquidos producto de la actividad de construcción. Se deberá desmantelar la caseta de suministros y se transportaran aquellos materiales reutilizables por el mismo medio en que uero transportados a la obra. El área quedará impecable y lista para el uncionamiento de la planta.

13. Relleno galería de dispersión material granular: El material a uti lizar para relleno debe ser de dierentes tamaños, colocado en capas de acuerdo con las especicaciones. Para su realización requiere de mano de obra no calicada con una supervisión técnica.


14. Excavación zanjas para tuberías: Es igual a las demás excavaciones, con dierencia en el volumen de material.

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Determinación de tiempos

= Es el tiempo más probable que podría durar una actividad. = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad. = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).

La duración esperada de cada actividad se calculara en base a experiencia previa con actividades similares. Para ello se utilizan dierentes indicadores: 1. Análisis de rendimientos de la mano de obra que se pretende emplear, emplear, 2. Las condiciones del lugar en que se ejecutara la actividad infuirá en la duración, estas incluyen el clima, pendiente, altura sobre el nivel del mar, entre otras, 3. La naturaleza misma del trabajo a realizar infuirá en el calculo de la duración

C2

2.7. Pasos para la planifcación y control de un proyecto Para un mayor control control de lo programado y planicado en el método del camino crítico explicado por Montaño Montaño se muestran las herramientas herramientas y pasos undamentales de la que depende casi casi toda la red y son:

Existe también lo que en planeación y programación se reconocen como tiempo pésimo y tiempo óptimo. El optimo se considera como el tiempo mínimo en que se puede ejecutar la actividad sin tomar en cuenta los que ello implique en cuanto a recursos, mientras que el pésimo es el tiempo máximo en que se ejecutaría la actividad si se conjugasen una serie de actores que la retrasen. El método presenta la siguiente ecuación para el calculo del tiempo esperado:

1.

La lista de actividades

2.

La Matriz de secuencias

La matriz de tiempos Según Montaño existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las activida des: Por antecedentes Por secuencias a) b)

Por antecedentes Por secuencias.

2.8. Matriz de Secuencias = Se dene como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.

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Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes:

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Determinación de tiempos

= Es el tiempo más probable que podría durar una actividad. = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad. = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).

La duración esperada de cada actividad se calculara en base a experiencia previa con actividades similares. Para ello se utilizan dierentes indicadores: 1. Análisis de rendimientos de la mano de obra que se pretende emplear, emplear, 2. Las condiciones del lugar en que se ejecutara la actividad infuirá en la duración, estas incluyen el clima, pendiente, altura sobre el nivel del mar, entre otras, 3. La naturaleza misma del trabajo a realizar infuirá en el calculo de la duración

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2.7. Pasos para la planifcación y control de un proyecto Para un mayor control control de lo programado y planicado en el método del camino crítico explicado por Montaño Montaño se muestran las herramientas herramientas y pasos undamentales de la que depende casi casi toda la red y son:

Existe también lo que en planeación y programación se reconocen como tiempo pésimo y tiempo óptimo. El optimo se considera como el tiempo mínimo en que se puede ejecutar la actividad sin tomar en cuenta los que ello implique en cuanto a recursos, mientras que el pésimo es el tiempo máximo en que se ejecutaría la actividad si se conjugasen una serie de actores que la retrasen. El método presenta la siguiente ecuación para el calculo del tiempo esperado:

1.

La lista de actividades

2.

La Matriz de secuencias

La matriz de tiempos Según Montaño existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las activida des: Por antecedentes Por secuencias a) b)

Por antecedentes Por secuencias.


2.8. Matriz de Secuencias = Se dene como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes:

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Se les preguntará preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

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Por secuencias: Se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este eecto debemos presentar presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La inormación debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es denitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

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Se les preguntará preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

Planeación y programación Por secuencias:

Se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este eecto debemos presentar presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La inormación debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es denitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.


2.9. Matriz de tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

o c i t El tiempo medio (M) es el tiempo normal í r que se necesita para la ejecución de las ac c tividades, basado en la experiencia personal o del inormador. El tiempo óptimo (o) es el n que representa el tiempo mínimo posible i importar el costo o cuantía de elementos m sin materiales y humanos que se requieran; es a c simplemente la posibilidad ísica de realizar l e la actividad en el menor tiempo. d El tiempo pésimo (p) es un tiempo excep o cionalmente grande que pudiera presen d tarse ocasionalmente como consecuencia o de accidentes, alta de suministros, retardos t é involuntarios, causas no previstas, etc. Debe sólo el tiempo en que se ponga re M contarse medio al problema presentado y no debe


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Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta órmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que infuyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6). anto anto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de inormación, que sirve para construir la red medida.

contar el tiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la órmula PER obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la infuencia del óptimo y del pésimo a la vez.

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2.9. Matriz de tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

o c i t El tiempo medio (M) es el tiempo normal í r que se necesita para la ejecución de las ac c tividades, basado en la experiencia personal o del inormador. El tiempo óptimo (o) es el n que representa el tiempo mínimo posible i importar el costo o cuantía de elementos m sin materiales y humanos que se requieran; es a c simplemente la posibilidad ísica de realizar l e la actividad en el menor tiempo. d El tiempo pésimo (p) es un tiempo excep o cionalmente grande que pudiera presen d tarse ocasionalmente como consecuencia o de accidentes, alta de suministros, retardos t é involuntarios, causas no previstas, etc. Debe sólo el tiempo en que se ponga re M contarse medio al problema presentado y no debe


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Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta órmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que infuyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6). anto anto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de inormación, que sirve para construir la red medida.


contar el tiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la órmula PER obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la infuencia del óptimo y del pésimo a la vez.

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2.10. Matriz de inormación anto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola matriz llamada matriz de inormación, que servirá para construir la red medida.


Capítulo Capít ulo III 3. Red de Actividades Contenido 3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

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2.10. Matriz de inormación anto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola matriz llamada matriz de inormación, que servirá para construir la red medida.



Capítulo Capít ulo III 3. Red de Actividades Contenido 3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

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Red de actividades

C3

3.1. Concepto de red de actividades


Se llama red de actividades a la representación graca de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino crítico al método y a la serie de actividades desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. Cada una de las actividades se representa por fecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las actividades se representan mediante fechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realiz ación. De una orma o contexto más generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta graca que nos permite visualizar las actividades de un proyecto, como su secuencia y como se interrelacionan entre si, a la vez que resalta las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. ambién ambién es importante saber qué en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son signicativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido deberán aparecer en la red para indicar su presencia.

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Red de actividades

C3

3.1. Concepto de red de actividades Se llama red de actividades a la representación graca de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino crítico al método y a la serie de actividades desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. Cada una de las actividades se representa por fecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las actividades se representan mediante fechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realiz ación.


De una orma o contexto más generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta graca que nos permite visualizar las actividades de un proyecto, como su secuencia y como se interrelacionan entre si, a la vez que resalta las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. ambién ambién es importante saber qué en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son signicativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido deberán aparecer en la red para indicar su presencia.


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C3


Red de actividades

Sin embargo el caso más común de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duración del proyecto realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean anes y que a la vez una dependa de la otra para su ejecución, un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparación de una columna de hormigón armado en la construcción de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las demás, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encorado y vaciado en una sola actividad y de esta orma ya el tiempo de ejecución podrá ser medido con la escala que se utiliza al construir la red. Otra orma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mínima unidad, puesto que esto no aecta en nada a la red denitiva, al camino critico ni a

Red de actividades

C3

Para trazar una red de actividades de deben conocer los siguientes conceptos: a) Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. El evento inicial de la actividad se llama i y el nal se llama j, el cual será el evento inicial de la actividad siguiente. b) Las fechas en la red es la que representa la actividad, es l a que nos dice la relación que hay entre cada evento, así como el tiempo que dura dicha actividad para ejecutarse. Estas fechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

c) La liga o actividad cticia la utilizamos cuando se nos presenta la necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, para dibu jarla se utilizará una línea punteada o intermitente trazada entre ambas con una duración de cero. La liga también puede representar representar en algunas ocasiones un tiempo de espera entre una actividad y otra, es decir, que hay que esperar para poder comenzar la actividad siguiente.

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C3


Red de actividades

Sin embargo el caso más común de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duración del proyecto realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean anes y que a la vez una dependa de la otra para su ejecución, un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparación de una columna de hormigón armado en la construcción de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las demás, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encorado y vaciado en una sola actividad y de esta orma ya el tiempo de ejecución podrá ser medido con la escala que se utiliza al construir la red. Otra orma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mínima unidad, puesto que esto no aecta en nada a la red denitiva, al camino critico ni a

Red de actividades

C3

Para trazar una red de actividades de deben conocer los siguientes conceptos: a) Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. El evento inicial de la actividad se llama i y el nal se llama j, el cual será el evento inicial de la actividad siguiente. b) Las fechas en la red es la que representa la actividad, es l a que nos dice la relación que hay entre cada evento, así como el tiempo que dura dicha actividad para ejecutarse. Estas fechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

c) La liga o actividad cticia la utilizamos cuando se nos presenta la necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, para dibu jarla se utilizará una línea punteada o intermitente trazada entre ambas con una duración de cero.


La liga también puede representar representar en algunas ocasiones un tiempo de espera entre una actividad y otra, es decir, que hay que esperar para poder comenzar la actividad siguiente.

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Red de actividades

3.2. Procedimiento para el trazado trazado de la red de actividades La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, todo dependerá de la estética o de la precisión del trabajo, pero de ambos modo que se valla a dibujar la red se deben de seguir los siguientes pasos que se detallan a continuación:

o c Red dibujada a escala o red medida: i t í r 1) Será necesario tener la matriz de inormación, esta contiene la lista de actividades, c la antecedencia, la secuencia, el tiempo estándar y el tiempo óptimo. o n 2) Si se decide trazar la red a escala o medida se escoge papel cuadriculado y en la i superior de la hoja se coloca l a escala que se usará para medir el tiempo de du m parte ración del proyecto, la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte a c superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La escala va a depender l e mucho del tipo de proyecto, puesto que si usted va a programar una cena gourmet d y una casa de dos niveles de seguro para la primera usted elegirá minutos y para la o segunda días. d 3) Se comienza por dibujar la red con las actividades si las hay que parten de cero. o t é 4) Se continúa dibujando la red según la secuencia indicada en la matriz de inor M mación, teniendo en cuenta que para la enumeración de los nodos o eventos no se

puede hacer de orma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, según vallan apareciendo los eventos nales o eventos j.

5) Si se tiene una actividad con duración o tiempo cero, la misma se dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indicar que no consume tiempo dentro de la red.

Red de actividades

C3

6) Luego de dibujar todos los eventos hasta llegar al nal o último evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.

Nodo

Es la representación gráca de un evento. El numero del nodo se asignara una vez que este dibujada la red completa, siguiendo un orden lógico de izquierda a derecha y de arriba hacia debajo, de orma ascendente. La iniciación próxima será el acumulativo de los tiempos de las actividades de una determinada ruta y se realizara de izquierda a derecha. El tiempo remoto se calcula en dirección contraria, es decir, de derecha a izquierda, y se colocará en el último nodo el tiempo de iniciación del mismo. Luego se procede a restar los tiempos de duración de las actividades

Errores que no debemos cometer al dibujar una Red 1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

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C3

Red de actividades

3.2. Procedimiento para el trazado trazado de la red de actividades La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, todo dependerá de la estética o de la precisión del trabajo, pero de ambos modo que se valla a dibujar la red se deben de seguir los siguientes pasos que se detallan a continuación:

o c Red dibujada a escala o red medida: i t í r 1) Será necesario tener la matriz de inormación, esta contiene la lista de actividades, c la antecedencia, la secuencia, el tiempo estándar y el tiempo óptimo. o n 2) Si se decide trazar la red a escala o medida se escoge papel cuadriculado y en la i superior de la hoja se coloca l a escala que se usará para medir el tiempo de du m parte ración del proyecto, la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte a c superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La escala va a depender l e mucho del tipo de proyecto, puesto que si usted va a programar una cena gourmet d y una casa de dos niveles de seguro para la primera usted elegirá minutos y para la o segunda días. d 3) Se comienza por dibujar la red con las actividades si las hay que parten de cero. o t é 4) Se continúa dibujando la red según la secuencia indicada en la matriz de inor M mación, teniendo en cuenta que para la enumeración de los nodos o eventos no se

puede hacer de orma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, según vallan apareciendo los eventos nales o eventos j.

5) Si se tiene una actividad con duración o tiempo cero, la misma se dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indicar que no consume tiempo dentro de la red.

Red de actividades

C3

6) Luego de dibujar todos los eventos hasta llegar al nal o último evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.

Nodo

Es la representación gráca de un evento. El numero del nodo se asignara una vez que este dibujada la red completa, siguiendo un orden lógico de izquierda a derecha y de arriba hacia debajo, de orma ascendente. La iniciación próxima será el acumulativo de los tiempos de las actividades de una determinada ruta y se realizara de izquierda a derecha. El tiempo remoto se calcula en dirección contraria, es decir, de derecha a izquierda, y se colocará en el último nodo el tiempo de iniciación del mismo. Luego se procede a restar los tiempos de duración de las actividades


Errores que no debemos cometer al dibujar una Red 1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

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C3

Red de actividades

Red de actividades

C3

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:



Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna “liga” o actividad cticia para relacionarlos, ejemplo: 4) El mismo cuidado se debe tener al nalizar la red, ejemplo

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así: Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

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C3

Red de actividades

Red de actividades

C3

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:



Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna “liga” o actividad cticia para relacionarlos, ejemplo: 4) El mismo cuidado se debe tener al nalizar la red, ejemplo

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así: Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

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Capítulo IV 4. Red de Vencimientos Sucesivos Contenido 4.1. Concepto 4.2. Construcción de una red de vencimientos vencimientos sucesivos

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Capítulo IV 4. Red de Vencimientos Sucesivos Contenido 4.1. Concepto 4.2. Construcción de una red de vencimientos vencimientos sucesivos

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Red de d e Vencimientos Vencimientos Sucesivos

C4

4.1. Concepto


La red de vencimientos sucesivos es un método para gracar la red original de tal orma que acilite su lectura en el caso de que ésta segunda resultase muy extensa debido a la desproporción entre los tiempos de las actividades. La red de vencimientos sucesivo suprime la escala superior aquellos tiempos que no tengan signicado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos La herramienta base para gracar una red de vencimientos sucesivos de será la matriz de secuencias. Se empieza por dibujar la red exclusivamente de secuencias, en la que se indicará el numero de identicación y tiempo estándar de duración de las actividades. Luego se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso, anotándose la cantidad acumulada dentro de un círculo. En el caso en que dos o más actividades converjan en un mismo evento, se anotara el acumulado de cada proceso, y luego se separarán con ligas cuando se trate de cantidades dierentes. En la escala superior se irán anotando solo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas, y de esta manera se dibujara la red de manera que los eventos nales de cada actividad coincidan con los vencimientos respectivos. respectivos. Dentro de la red de vencimientos sucesivos sucesivos encontramos una ruta llamada Camino Crítico, la cual será la secuencia de actividades cuyo tiempo es infexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionará un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el camino crítico indica la duración total del proyecto. proyecto. 55


Red de d e Vencimientos Vencimientos Sucesivos

C4

4.1. Concepto


La red de vencimientos sucesivos es un método para gracar la red original de tal orma que acilite su lectura en el caso de que ésta segunda resultase muy extensa debido a la desproporción entre los tiempos de las actividades. La red de vencimientos sucesivo suprime la escala superior aquellos tiempos que no tengan signicado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos La herramienta base para gracar una red de vencimientos sucesivos de será la matriz de secuencias. Se empieza por dibujar la red exclusivamente de secuencias, en la que se indicará el numero de identicación y tiempo estándar de duración de las actividades. Luego se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso, anotándose la cantidad acumulada dentro de un círculo. En el caso en que dos o más actividades converjan en un mismo evento, se anotara el acumulado de cada proceso, y luego se separarán con ligas cuando se trate de cantidades dierentes. En la escala superior se irán anotando solo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas, y de esta manera se dibujara la red de manera que los eventos nales de cada actividad coincidan con los vencimientos respectivos. respectivos.


Dentro de la red de vencimientos sucesivos sucesivos encontramos una ruta llamada Camino Crítico, la cual será la secuencia de actividades cuyo tiempo es infexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionará un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el camino crítico indica la duración total del proyecto. proyecto. 55



Capítulo V 5.

Compresión de la Compresión Red

Contenido 5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicación

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Capítulo V 5.

Compresión de la Compresión Red

Contenido 5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicación

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Compresión de la Red

C5

5.1. Concepto


La compresión de la red es el ejercicio que nos indicara cuáles actividades pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su terminación en una echa más temprana y mantener su costo óptimo. óptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo más adecuado.

Limitaciones de Tiempo: Se aplicará la compresión de red si al determinar el tiempo normal de ejecución de la red resulta que no puede realizarse el proyecto en el inter valo disponible, y se calculará el incremento en los costos costos debido a la compresión. compresión. El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado. Limitaciones de Recursos: Existe la posibilidad de que limitaciones de recursos humanos y/o materiales generen la necesidad de retrasar una actividad hasta la terminación de otra, por lo que podría extenderse el tiempo de ejecución del proyecto si las actividades aectan la ruta critica. Limitaciones Económicas: Para conocer las limitaciones económicas del proyecto se debe conocer el costo óptimo del mismo para así comparar con los recursos económicos disponibles al momento. 59



C5

5.1. Concepto La compresión de la red es el ejercicio que nos indicara cuáles actividades pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su terminación en una echa más temprana y mantener su costo óptimo. óptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo más adecuado.


Limitaciones de Tiempo: Se aplicará la compresión de red si al determinar el tiempo normal de ejecución de la red resulta que no puede realizarse el proyecto en el inter valo disponible, y se calculará el incremento en los costos costos debido a la compresión. compresión. El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.


Limitaciones de Recursos: Existe la posibilidad de que limitaciones de recursos humanos y/o materiales generen la necesidad de retrasar una actividad hasta la terminación de otra, por lo que podría extenderse el tiempo de ejecución del proyecto si las actividades aectan la ruta critica. Limitaciones Económicas: Para conocer las limitaciones económicas del proyecto se debe conocer el costo óptimo del mismo para así comparar con los recursos económicos disponibles al momento. 59

C5

5.2. Cuando aplicar




Es necesaria la compresión de la red cuando se suscita una o más de las limitaciones anteriormente descritas. ambién puede surgir la necesidad de simplemente acortar el tiempo de duración del proyecto por una de las partes interesadas, en cuyo caso también se puede aplicar la compresión de la red.

5.3. Procedimiento de aplicación

C5

3. Construimos la red con el camino crítico a tiempo óptimo, la cual puede ser dierente de la red a tiempo estándar. 4.

Planeamos la compresión compresión de cada proceso siguiendo las siguientes pautas:

a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Se procede a comprimir toda la serie en orma sucesiva, comenzando con las actividades de menor pendiente hasta llegar a las de pendiente mayor.

Para poder comprimir la red debemos proceder como sigue:

1. Dibujamos una red que sirva como base de compresión, compresión, anotando en cada actividad el número de identicación, la pendiente, el t iempo estándar y el tiempo optimo. 2. Aplicamos el método de maximín o máximo de los mínimos, calculando los tiempos óptimos acumulados de todas las actividades de los dierentes caminos dentro de la red. La cantidad máxima acumulada representará el camino crítico a tiempo óptimo.

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C5

5.2. Cuando aplicar




Es necesaria la compresión de la red cuando se suscita una o más de las limitaciones anteriormente descritas. ambién puede surgir la necesidad de simplemente acortar el tiempo de duración del proyecto por una de las partes interesadas, en cuyo caso también se puede aplicar la compresión de la red.

5.3. Procedimiento de aplicación

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3. Construimos la red con el camino crítico a tiempo óptimo, la cual puede ser dierente de la red a tiempo estándar. 4.

Planeamos la compresión compresión de cada proceso siguiendo las siguientes pautas:

a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Se procede a comprimir toda la serie en orma sucesiva, comenzando con las actividades de menor pendiente hasta llegar a las de pendiente mayor.

Para poder comprimir la red debemos proceder como sigue:

1. Dibujamos una red que sirva como base de compresión, compresión, anotando en cada actividad el número de identicación, la pendiente, el t iempo estándar y el tiempo optimo.


2. Aplicamos el método de maximín o máximo de los mínimos, calculando los tiempos óptimos acumulados de todas las actividades de los dierentes caminos dentro de la red. La cantidad máxima acumulada representará el camino crítico a tiempo óptimo.

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Capítulo VI 6. Matriz de Elasticidad Contenido 6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso retraso o adelanto 6.3. Cálculos de holguras

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Capítulo VI 6. Matriz de Elasticidad Contenido 6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso retraso o adelanto 6.3. Cálculos de holguras

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Matriz de Elasticidad

C6

6.1. Concepto Para poder tomar decisiones eectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.


Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la po sibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:

a) Holgura total; no aecta la terminación del proyecto, es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; b) Holgura libre; no modica la terminación del proceso, esta le interesa al jee jee de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y c) Holgura independiente; no aecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades p osteriores, es una inormación que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto 64

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C6

6.1. Concepto Para poder tomar decisiones eectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.


Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la po sibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:


a) Holgura total; no aecta la terminación del proyecto, es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; b) Holgura libre; no modica la terminación del proceso, esta le interesa al jee jee de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y c) Holgura independiente; no aecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades p osteriores, es una inormación que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto 65

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C6


6.2. Holgura: Probabilidad de retraso o adelanto


Las probabilidades de retraso o adelanto de las actividades son de suma importancia para poder tomar las decisiones rápidas y eectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el cálculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces denir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duración de una actividad sin perjudicar otras actividades o el proyecto en total.


C6

Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento nal. Cuando la liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modicarse aunque la liga tenga echas dierentes de iniciación y terminación. erminada la primera lectura se inicia la segunda anotando en el evento nal el acumulado nal de la primera lectura y después se va restando la duración de cada actividad e indicando la dierencia en el evento siguiente. Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de n de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento nal, pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen. La dierencia entre la echa más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en unción del conteo del proyecto.

6.3. Cálculos de Holguras

Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura tota l:

HT = Uj – Pi - T Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y l a última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado.

La dierencia entre la echa más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo disponible en unción del proceso y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj – Pi – t 66

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C6


6.2. Holgura: Probabilidad de retraso o adelanto


Las probabilidades de retraso o adelanto de las actividades son de suma importancia para poder tomar las decisiones rápidas y eectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el cálculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces denir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duración de una actividad sin perjudicar otras actividades o el proyecto en total.


C6

Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento nal. Cuando la liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modicarse aunque la liga tenga echas dierentes de iniciación y terminación. erminada la primera lectura se inicia la segunda anotando en el evento nal el acumulado nal de la primera lectura y después se va restando la duración de cada actividad e indicando la dierencia en el evento siguiente. Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de n de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento nal, pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen. La dierencia entre la echa más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en unción del conteo del proyecto.

6.3. Cálculos de Holguras


Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura tota l:

HT = Uj – Pi - T Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y l a última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado.

La dierencia entre la echa más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo disponible en unción del proceso y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj – Pi – t 67

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C6



La dierencia entre la echa más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en unción de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

Capítulo VII

HI = Pj – Ui - t Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las órmulas de las holguras se pasan a la matriz de inormación.

7. Programación de Recursos

La desviación estándar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo optimo dividido entre 6. Por denición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico: Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto.

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Contenido 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

Objetivo Calendarización del proyecto Flujo de caja o cash ow Procedimiento para la elaboración del ujo de caja Recursos Físicos y Humanos


C6



La dierencia entre la echa más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en unción de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

Capítulo VII

HI = Pj – Ui - t Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las órmulas de las holguras se pasan a la matriz de inormación.

7. Programación de Recursos

La desviación estándar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo optimo dividido entre 6. Por denición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:


Contenido 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

Objetivo Calendarización del proyecto Flujo de caja o cash ow Procedimiento para la elaboración del ujo de caja Recursos Físicos y Humanos

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto.

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Programación de Recursos

C7

7.1. Objetivo


Atendiendo a los tipos de recursos antes descritos, la programación de recurso permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una orma más sencilla, y estos presupuestos a su vez orma la base para el estado de fujo de caja que muestran las entradas y salidas de dinero de caja, las necesidades de nanciamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de créditos abiertos. En cuanto a recursos ísicos y humanos respecta, el objetivo de la programación es conocer su disponibilidad en las echas en que serán necesarias de acurdo con el programa.

7.2. Calendarización del proyecto Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se señale la echa de iniciación del proyecto. Es importante denir los días que serán laborables y luego tomamos la escala echa-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, tiempo, Siguiendo este procedimiento podremos podremos determinar la echa echa de nalización del proyecto. Que se señale la echa de terminación del proyecto. proyecto. En Este caso se procederá a realizar el mismo procedprocedimiento anterior solo que en vez de tomar la echa de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la echa en que empezará el proyecto.

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7.1. Objetivo Atendiendo a los tipos de recursos antes descritos, la programación de recurso permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una orma más sencilla, y estos presupuestos a su vez orma la base para el estado de fujo de caja que muestran las entradas y salidas de dinero de caja, las necesidades de nanciamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de créditos abiertos.


En cuanto a recursos ísicos y humanos respecta, el objetivo de la programación es conocer su disponibilidad en las echas en que serán necesarias de acurdo con el programa.

7.2. Calendarización del proyecto Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se señale la echa de iniciación del proyecto. Es importante denir los días que serán laborables y luego tomamos la escala echa-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, tiempo, Siguiendo este procedimiento podremos podremos determinar la echa echa de nalización del proyecto.


Que se señale la echa de terminación del proyecto. proyecto. En Este caso se procederá a realizar el mismo procedprocedimiento anterior solo que en vez de tomar la echa de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la echa en que empezará el proyecto.

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7.3. Flujo de caja o Cash ow


Utilizar el método de programación por el camino crítico nos permitirá elaborar presupuestos de ingreso-egreso de orma sencilla, a que se pueden señalar las echas donde se van a iniciar y terminar las actividades así teniendo una idea más concreta de cuándo va haber algún movimiento de dinero. Los estados de fujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las echas donde será necesario incurrir en un nanciamiento y así poderse programar con los tiempos de necesidad de eectivo. eectivo. Las políticas de ingreso y egreso varían dependiendo del proyecto, es de suma importancia denir estas al inicio para poder elaborar el estado nanciero que aplique al proyecto. La realización del estado de fujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitirá la realización a tiempo programado evitando los retrasos por alta de dinero.

7.4. Procedimiento para la elaboración del ujo ujo de caja La elaboración de un estado de fujo de caja se hará siguiendo los siguientes pasos: 1. Determinar las echas y cantidades que servirán de provisión. Las provisiones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente será utilidad del proyecto y si alta deberá conseguirse el dinero dinero ya sea en préstamos, créditos u otros.

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C7

2. Deberemos determinar en qué echas se van a pagar las cantidades que corresponden a los gastos jos. 3. Denir las políticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al nal, otras donde se paga al nal, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecución de la actividad. 4. Os permitiremos visualizar con las echas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un nanciamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitirá cubrir otros gastos. Aplicaremos el presupuesto de la obra en cuestión al programa calendarizado arrojado por la programación de obra con el método CPM. Al iniciar la aplicación del presupuesto presupuesto al programa calendarizado deberá denirse: 1.

La echa a iniciarse el proyecto.

2. La jornada de trabajo semanal, es decirse dirá si se trabaja de lunes a sábado al medio día.

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7.3. Flujo de caja o Cash ow


Utilizar el método de programación por el camino crítico nos permitirá elaborar presupuestos de ingreso-egreso de orma sencilla, a que se pueden señalar las echas donde se van a iniciar y terminar las actividades así teniendo una idea más concreta de cuándo va haber algún movimiento de dinero. Los estados de fujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las echas donde será necesario incurrir en un nanciamiento y así poderse programar con los tiempos de necesidad de eectivo. eectivo. Las políticas de ingreso y egreso varían dependiendo del proyecto, es de suma importancia denir estas al inicio para poder elaborar el estado nanciero que aplique al proyecto. La realización del estado de fujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitirá la realización a tiempo programado evitando los retrasos por alta de dinero.

7.4. Procedimiento para la elaboración del ujo ujo de caja La elaboración de un estado de fujo de caja se hará siguiendo los siguientes pasos: 1. Determinar las echas y cantidades que servirán de provisión. Las provisiones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente será utilidad del proyecto y si alta deberá conseguirse el dinero dinero ya sea en préstamos, créditos u otros.

Programación de Recursos 2. Deberemos determinar en qué echas se van a pagar las cantidades que corresponden a los gastos jos. 3. Denir las políticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al nal, otras donde se paga al nal, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecución de la actividad. 4. Os permitiremos visualizar con las echas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un nanciamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitirá cubrir otros gastos.

Aplicaremos el presupuesto de la obra en cuestión al programa calendarizado arrojado por la programación de obra con el método CPM. Al iniciar la aplicación del presupuesto presupuesto al programa calendarizado deberá denirse: 1.

La echa a iniciarse el proyecto.

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3. Se deberán especicar los días estivos y otros días no laborables que puedan presentarse.


4. La echa de terminación, ya sea que sea requerida por el contratante o que sea la arrojada por l a programación. Deberá realizarse una escala en la parte superior del estado, la cual contara con la echa calendario que corresponde a la unidad de tiempo y en otra escala escala inerior se presentara la escala de la programación. Si hay algún día estivo no se colocaran en la escala, al igual que los días no laborables.

7.5. Recursos Físicos y Humanos Humanos


C7

Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compañía, compañía, organización, etc. De manera más sencilla podríamos denir recursos humanos como como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos humanos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el día a día en cualquier compañía a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organización al éxito. El manejo de los recursos humanos para la programación de una obra de construcción será de suma importancia ya que los tiempos de ejecución de todas las actividades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas deben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimación del tiempo para la duración de una actividad

Se llama recursos ísicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboración de una obra en especíco. En la construcción los recursos ísicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboración de un proyecto mediante la conversión de los mismos. La administración de estos recursos podrá delimitar el racaso o el ortalecimiento de un proyecto denido. Se debe de tener un alto control control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitirá saber la disponibilidad de los mismos a las echas programadas. ambién ambién se deberán indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algún tipo de aceleración u optimización, para que estos estén disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeación y control de abastecimiento de materiales para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestión de estos estos recursos tan importantes. A dierencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos.

En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer dierentes tareas para completar una actividad, p ersonas que son de dierentes áreas proesionales y algunos sin cali caciones que contaran con un guía para la realización de estas tareas. ratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prácticamente imposible y surgirían atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. humanos. Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habrá personas que que deberán dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duración y costo. Cada uno de estos deberá responder a un superior.

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2. La jornada de trabajo semanal, es decirse dirá si se trabaja de lunes a sábado al medio día.

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3. Se deberán especicar los días estivos y otros días no laborables que puedan presentarse.


4. La echa de terminación, ya sea que sea requerida por el contratante o que sea la arrojada por l a programación. Deberá realizarse una escala en la parte superior del estado, la cual contara con la echa calendario que corresponde a la unidad de tiempo y en otra escala escala inerior se presentara la escala de la programación. Si hay algún día estivo no se colocaran en la escala, al igual que los días no laborables.

7.5. Recursos Físicos y Humanos Humanos


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Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compañía, compañía, organización, etc. De manera más sencilla podríamos denir recursos humanos como como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos humanos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el día a día en cualquier compañía a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organización al éxito. El manejo de los recursos humanos para la programación de una obra de construcción será de suma importancia ya que los tiempos de ejecución de todas las actividades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas deben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimación del tiempo para la duración de una actividad

Se llama recursos ísicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboración de una obra en especíco. En la construcción los recursos ísicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboración de un proyecto mediante la conversión de los mismos. La administración de estos recursos podrá delimitar el racaso o el ortalecimiento de un proyecto denido. Se debe de tener un alto control control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitirá saber la disponibilidad de los mismos a las echas programadas. ambién ambién se deberán indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algún tipo de aceleración u optimización, para que estos estén disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeación y control de abastecimiento de materiales para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestión de estos estos recursos tan importantes. A dierencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos.


En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer dierentes tareas para completar una actividad, p ersonas que son de dierentes áreas proesionales y algunos sin cali caciones que contaran con un guía para la realización de estas tareas. ratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prácticamente imposible y surgirían atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. humanos. Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habrá personas que que deberán dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duración y costo. Cada uno de estos deberá responder a un superior. 75

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Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para nes de control. Este listado nos permitirá conocer quien está a cargo de que tareas en cuales actividades. Un ejemplo de este listado sería el siguiente:

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C7

eniendo en cuenta a quien le corresponde que actividad podemos entonces crear una tabla donde se marcaran que materiales le tocan a quien y cuando, así cada persona sabrá que necesita y cuando y será encargado de darle seguimiento. seguimiento. Es también importante hacer un cuadro con los recursos adicionales, con su su costo para las actividades que se puedan comprimir. comprimir. Al realiz arse la compresión se deberá incurrir en más costos y es bueno tener constancia de estos por si se requiere su uso. Si los recursos para los gastos deberán ser solicitados con algunos días de adelanto, se hace una tabla sumando los gastos y se pedirá una dotación a la echa requerida. odas las inormaciones recopiladas se deberán con-

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Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para nes de control. Este listado nos permitirá conocer quien está a cargo de que tareas en cuales actividades. Un ejemplo de este listado sería el siguiente:


eniendo en cuenta a quien le corresponde que actividad podemos entonces crear una tabla donde se marcaran que materiales le tocan a quien y cuando, así cada persona sabrá que necesita y cuando y será encargado de darle seguimiento. seguimiento. Es también importante hacer un cuadro con los recursos adicionales, con su su costo para las actividades que se puedan comprimir. comprimir. Al realiz arse la compresión se deberá incurrir en más costos y es bueno tener constancia de estos por si se requiere su uso. Si los recursos para los gastos deberán ser solicitados con algunos días de adelanto, se hace una tabla sumando los gastos y se pedirá una dotación a la echa requerida. odas las inormaciones recopiladas se deberán con-


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Capítulo VIII 8. Grafcas PER PERT T Contenido 8.1. Concepto

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Capítulo VIII 8. Grafcas PER PERT T Contenido 8.1. Concepto

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Grafcas PERT

C8

8.1. Concepto


Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Proyecto único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Donde se trabaje con el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Este método es muy útil para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edicios, reparación de barcos, investigación investigación de mercados, movimientos movimientos de colonización, estudios económicos económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución distribución de tiempos de salas de operaciones, operaciones, ampliaciones de ábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. Las Gracas PER son aquellas que contienen contienen los datos de actividades representadas por fechas que inician y terminan en eventos. El evento inicial será evento i y el evento nal será el evento j. Indicaremos en la parte superior de la f echa el numero del evento es decir la resta entre i-j. En la parte inerior a su vez colocaremos la duración estándar de la actividad a realizarse. Esta graca es una que que tiene muchas ventajas entre ella la de inormar las fechas más tempranas tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, esto nos evita tener que recurrir a la matriz de las holguras. 81


Grafcas PERT

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8.1. Concepto


Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Proyecto único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Donde se trabaje con el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Este método es muy útil para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edicios, reparación de barcos, investigación investigación de mercados, movimientos movimientos de colonización, estudios económicos económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución distribución de tiempos de salas de operaciones, operaciones, ampliaciones de ábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.


Las Gracas PER son aquellas que contienen contienen los datos de actividades representadas por fechas que inician y terminan en eventos. El evento inicial será evento i y el evento nal será el evento j. Indicaremos en la parte superior de la f echa el numero del evento es decir la resta entre i-j. En la parte inerior a su vez colocaremos la duración estándar de la actividad a realizarse. Esta graca es una que que tiene muchas ventajas entre ella la de inormar las fechas más tempranas tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, esto nos evita tener que recurrir a la matriz de las holguras. 81



Capítulo IX 9. Ejecución y control de proyecto Contenido 9.1. Aprobación del Proyecto 9.2. Ordenes de Tra Trabajo bajo 9.3. Grafcas de Control

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Capítulo IX 9. Ejecución y control de proyecto Contenido 9.1. Aprobación del Proyecto 9.2. Ordenes de Tra Trabajo bajo 9.3. Grafcas de Control

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Ejecución y control de proyecto

C9

9.1. Aprobación del proyecto


Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente:


a) La lista de actividades b) El presupuesto general c) Las especicaciones de actividad d) El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mando e) La red de actividades ) Las condiciones limitantes de trabajo g) Los procedimientos de trabajo h) El equipo necesario i) Los planos y esquema de itinerario y de horario j) Las matrices de inormación inormación

9.2. Órdenes de trabajo Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especicaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de inormación. En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

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9.1. Aprobación del proyecto Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente:



a) La lista de actividades b) El presupuesto general c) Las especicaciones de actividad d) El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mando e) La red de actividades ) Las condiciones limitantes de trabajo g) Los procedimientos de trabajo h) El equipo necesario i) Los planos y esquema de itinerario y de horario j) Las matrices de inormación inormación

9.2. Órdenes de trabajo Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especicaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de inormación. En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

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9.3. Gráfcas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una orma eectiva de control es el uso de grácas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al eecto se utilizarán dos clases de grácas:

o c i t í r c o n a) La gráca de avance i m b) La gráca de rendimiento a c La gráca de avance contiene, además de l red, una ranja en la parte inerior que e lamuestra el porcentaje de avance logrado en d cada unidad de tiempo. o d Las ordenadas que se encuentran en las o t de tiempo marcan la progra é divisiones mación para cada actividad, para cada pro M ceso y para todo el proyecto.


C9

b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc. c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el actor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen l os siguientes resultados: Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inerior de la red de avance. Es suciente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráca lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento. Nótese que las escalas son dierentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la gráca de avance para recibir la inormación.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así: a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna “e” de la matriz de inormación. 86

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9.3. Gráfcas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una orma eectiva de control es el uso de grácas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al eecto se utilizarán dos clases de grácas:

o c i t í r c o n a) La gráca de avance i m b) La gráca de rendimiento a c La gráca de avance contiene, además de l red, una ranja en la parte inerior que e lamuestra el porcentaje de avance logrado en d cada unidad de tiempo. o d Las ordenadas que se encuentran en las o t de tiempo marcan la progra é divisiones mación para cada actividad, para cada pro M ceso y para todo el proyecto.


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b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc. c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el actor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen l os siguientes resultados: Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inerior de la red de avance. Es suciente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráca lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento. Nótese que las escalas son dierentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la gráca de avance para recibir la inormación.


Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así: a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna “e” de la matriz de inormación. 87

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Capítulo X 10. Ejecución y contro controll en los procesos Contenido 10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluación 10.3. Absorción por Holgura 10.4. Absorción por Compresión

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Capítulo X 10. Ejecución y contro controll en los procesos Contenido 10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluación 10.3. Absorción por Holgura 10.4. Absorción por Compresión

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Ejecución y control en los procesos

C10

10.1. Concepto de proceso


Entendemos por proceso proceso cualquier ruta de actividades, no repetitivas, que orme parte de nuestra red. Para un mismo proyecto se pueden identicar distintas distribuciones de procesos. La importancia de agrupar las actividades en procesos es lograr obtener porcentajes porcentajes de avances avances y porcentajes de rendimiento según el desenvolvimiento de la persona responsable de la ejecución de un determinado proceso.

10.2. Procedimiento de evaluación En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráca de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta gráca es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráca de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. 91



C10

10.1. Concepto de proceso Entendemos por proceso proceso cualquier ruta de actividades, no repetitivas, que orme parte de nuestra red. Para un mismo proyecto se pueden identicar distintas distribuciones de procesos. La importancia de agrupar las actividades en procesos es lograr obtener porcentajes porcentajes de avances avances y porcentajes de rendimiento según el desenvolvimiento de la persona responsable de la ejecución de un determinado proceso.


10.2. Procedimiento de evaluación En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráca de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta gráca es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.


En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráca de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. 91

C10


Esta gráca es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.


Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera: A. Con la inormación original del supervisor: 1. Anotar el día de la i normación 2. Indicar el número de la actividad inormada 3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma. B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. omar omar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5. Hacer la conversión con el actor (a) calculado previamente.


C10

9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso.

10.3. Absorción por holgura holgura Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que alte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la dierencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:

10.4. Absorción por compresión compresión Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, signica que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la dierencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas. 7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la inormación. 8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 92

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C10


Esta gráca es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.


Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera: A. Con la inormación original del supervisor: 1. Anotar el día de la i normación 2. Indicar el número de la actividad inormada 3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma. B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. omar omar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5. Hacer la conversión con el actor (a) calculado previamente.


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9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso.

10.3. Absorción por holgura holgura Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que alte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la dierencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:

10.4. Absorción por compresión compresión Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, signica que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la dierencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.


7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la inormación. 8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 93

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Capítulo XI 11. Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina - Matrices - Redes - Estado de fujo de caja - Calendario - Burguess - Diagrama de Gantt - Cuadros de avance - Gracas de avance - Cuadro de evaluaciones - Histograma 95



Capítulo XI 11. Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina - Matrices - Redes - Estado de fujo de caja - Calendario - Burguess - Diagrama de Gantt - Cuadros de avance - Gracas de avance - Cuadro de evaluaciones - Histograma 95

Lista de actividades

C11



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Lista de actividades

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C11

Matriz de Antecedentes

Matriz de secuencias

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C11

Matriz de Antecedentes

Matriz de secuencias

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99

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C11

Matriz de tiempos

Matriz de inormación

C11



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101

C11

Matriz de tiempos

Matriz de inormación

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101

100

C11

Compresión de la red


C11



102

103

C11



C11



103

102

C11

Red a tiempo estandar

Red de vencimiento vencimientoss sucesivos

C11



104

105

C11

Red a tiempo estandar

Red de vencimiento vencimientoss sucesivos

C11



105

104

C11

Red de compres compresión ión

Red de compresión a costo co sto óptimo

C11 a c i t i r C a t u R s e d a d i v i t c A


3 4

3

4 4 2 3 4 e n t o ó b i c y a n a i z m e r i p t e m e i L d

2 4

s e d a d i v i t c A

s a i c i t c i F s e d a d i v i t c A


a d n e y e L

1 1 2

4 3 2 2 4 e t n a r e b d l o s a i r n e r ó a i c m a v e a t c o x B e

0 4

4 2 0

2 4 2 0 4 e h c o i l d a a c t o c n a e p l l e m o R c

9 3

1 9

1 3 2 9 3 n

e a í r e m o l p n ó i c a a s l a j t n s a n z I

8 3

1 8

0 3 2 8 3

4 3

4

9 3 1 8 3

3 3

s a í r e b u t a r a p s a j n a z n ó i c a v a c x E

3 8 3 1 8 3

r o i r e p u s a s o l n e o d a m r a n o g i m r o H

2 3

n ó i s r e p s i d a í r e l

7

2

a g o n e l l e R

2

2

a i r e l a n g n ó i a ó i c í r s r a e l a m e t p s s o i n l I p d

3 7 6 1 3

1

1 3

1

7 2

7

6 2

N O I S 3 O I L O F D A C

106

E R P M O C E D A M I T P O D E R

1 2

e d a s o l n ó i c a n i o m d r n e o T f

1 s o d n o n f ó o s g d o i r t m s i r a m o r g e H a r

1 3 2

3

o a r d o a t c m e r l f a e n d ó a g l l i a m t r o n a H p

1 1 2

7 9 2

2 9

9

5 1 7

6 1 3

2

2

2

e d n ó i c s a o r v t s a i c g x e E r

s o p i u q e y s e l a i r e t a m e t r o p s n a r T

2 7 1 2

4 1 s a c i t p é n S ó i s c a a r v a a m c x á E C

4

3

0 2 1 3 2

1

2 8 2 0 3

a s o n l ó o g d i o m a d r n o m r o H a f

7 1

8

4 2 2 9 1 2

9 1

n e k a c i c o t l p b é e s d a s r a o r m u á M c

9 1

2

M

4 1 2 2 1 3

a i r e a m c o i t l p p n e s o a i c r a a l a m t a n c I

2 2

n ó i s r e p s i d e d a í r e l a g n ó i c a v a c x E

6

e d s o r u

3 2

1

3 2 1 1 3 s o r t s i g e r k c o l b

O T N E I M A T A R T E D A T N A L P E D N O I C C U R T S N O C O T C E Y O R P

4

4 2 1 2 3

n ó i a s c í o r t a r l e s a m i t s l o g n p e I r

4 2

1

6 3 1 1 3

5 3 1 6 3 s e i c i f r e p s u s e r o n i r ó e i c t a n n i i s o m r r e u T m

0 2

3 1

4 3 8 1

S A I D : O P M E I T

3

0

y e o t e n t o n a m l s p e e D R

3 2 3 n é c a m l A n ó i c c u r t s n o C

3

0 1 0

107

C11

Red de compres compresión ión

Red de compresión a costo co sto óptimo

C11 a c i t i r C a t u R s e d a d i v i t c A


3 4

e n t o i b ó c y a n a i z m e r i p t e m e i L d



a d n e y e L

3

4 4 2 3 4

2 4


1 1 2

3 4 2 2 4 e t n a r e b d l o a s i r n e r ó a i c m a v e a t o c B x e

0 4

4 2 0

2 4 2 0 4 e h c o i l d a a c t o c n a e p l l m e o R c

9 3

1 9

1 3 2 9 3 n

e a í r e m o l p n ó i c a a s l a j t n s a n z I

8 3

1

8 0 3 8 2 3

4 3

4

3 9 8 1 3

3 3


3 8 3 1 8 3

r o i r e p u s a s o l n e o d a m r a n o g i m r o H

2 3

n ó i s r e p s i d a í r e l

7

2

a g o n e l l e R

2

2

3 7 6 1 3

a i r e l a n g n ó i a ó i c í r a r s l e a e t m p s s o i n l I p d

1

1 3

1

7 2

7

6 2


6

e d s o r u

2

8

M

4 2

3 O I L O F D A C

1

3 2 1 1 3 s o r t s i g e r k c o l b

N O I S E R P M O C E D A M I T P O D E R

4

4 2 1 2 3

n ó i í a s c r o a r l e t s a m i t s l o g n p e I r


1

3 6 1 1 3

5 3 1 6 3 s e i c i f r e p s u s e r o n i r ó e i c t a n n i i s o m r r e u T m

4

4

2 2 1 9 2

1 2 1 2 3 e d a s o l n ó i c a n i o m d r n e o T f

3 2

1 s o d n o n f ó o s g d o i r t m s i r a m o r g e H a r

1 3 2

3

0 2 1 3 2

9 1 3

a i r e a m c o i t l p p e n s o a i c r a a l a m t a n c I

2 2

1 2

8 2 0 3

o a r d o a t c m e r l f a e n d ó a g l l i a m t r o n a H p

1 2

1 1 2

7 9 2

n e k a c i c o t l p b é e s d a s r a o r m u á M c

9 1

2 9

9

5 1 7

6 1 3

2

2

a s o n l ó o g d i o m a d r o m r n o H a f

e d n ó i c s a o r v t s a i c g x e E r

2

7 1


2 7 1 2

4 1 s a c i t p é n S ó s i c a a r v a a m c x á E C

0 2

3 1

4 3 8

4

1 y e o t e n t o a n m l s p e e D R


3 2 3

3

n é c a m l A n ó i c c u r t s n o C

3

0 1 0

0

107

106

C11

Red con limitaciones

Red de compresión con limitaciones

3 4

3 0 8 7

4 4 3 3

2 4


a c i t i r C a t u R s s e e d d a a d d i i v v i i t t c c A A

4 4 3 3 4 2 3 0 8 7 e n t o ó b i c y a n a i z e m i r p t e m e i L d

1

3 3 3

0 4

2

0 7 5 4 2 4 3 3 3 2 0 7 5 4 4 3 3 3 e h c o i l a d a c t c o a n p e l l m e o R c

9 3



a d n e y e L

2 9 7 6

4 3 3 3 3 2 9 7 6 2 4 e t n a r e b d l o a s i r n e ó r i a c m a v e a t c o x B e

C11

1 9 6 4 3

3 3 3 3 1 9 6 4 3 2 3 3 3 3 n e a í r e m o l p n ó i c a s l a a j t s n n a z I

8 3

1 8 5 3 2

3 3 3 3 0 8 5 3 2 2 3 3 3 3

4 3

4 1 9 8

9 3 3 2 2 1 8 5 3 4 3 3 3 3

3 3


2 7

2 3

a i r e l n a n ó g ó i a c í r i s a e r l a m e t p s l o i s n p d I

n ó i s r e p s i d a í r e l a g o n e l l e R

2

4 1 9 8

8 3 3 2 2 1 8 5 3 8 3 3 3 3

n e o d a m r r o a i r n e o g p u i s m r a o o s H l

2

2 9 7 6 3 2 2 2 7 6 3 1 2 1 3 3 3 3

1

1 3

1 8 6 4

3 2 2 2 5 8 5 3 2 1 3 3 3 3

1 8 6 5

6 3 2 2 2 8 6 5 1 1 3 2 2 2

s

e i c i f r e p s u e s r o n i r ó i e c t a n i n s i m o r r e u T m

7 2

7 4 2 1

2 2 2 2 4 1 4 1 9 9 3 3 2 2

n ó i a s c í r o a e r l t a s i t m s o g n l I p e r

6 2

4 2

4 3

1

6 3 1 0 2 2 2 2 3 3 0 8 8 1 3 3 2 2 s o r t s i g e r k c o l b e d s o r u M

4 7 7 7

2 2 2 2 1 1 4 1 9 9 3 3 2 2

3 O I L O F D A C

108

S E N O I C A T I M I L N O C N O I S E R P M O C E D D E R


a s o l n ó i c a n o i m r d e n o T f

2 2

1 2

0 2

9 1

1

3 3 2 2

2 2 1 1

2 5 5 5

2 2 2 2 8 2 9 7 7 3 2 2 2

o a r d t o a c m e r f l a e n d ó a g l i l a m r t n o a H p

1 1 1 1 1

2 2 2 2 7 1 8 6 6 3 2 2 2

n e k a c i c o t l p b é e s d a s r o r a m u á M c

0 0 8 0 2 2 1 2 6 3 8 9 2 0 2 1 1

2

s o p i u q e y s e l

a i r e t a m e t r o p s n a r T

9

9 9 9 1 1 1 1 5 9 6 4 4 2 2 2 2

2

s o r t s i g e r e d

0 7 5 4 2 1 1 1

3 1

n ó i c a v a c x E

7 7 7 7

1 1 1 4 1 1 7 1 7 2 1 2 1

s a c i t p é n ó S i c s a a r v a a c m x á E C

4

3 0 8 7

0 2 2 1 1 1 3 0 8 7

1

a s o n l ó o g d i o m r a d o m r n o H a f

7 1

s o d n o n f s ó o o g d i r a t m s r i o m r g H a e r

1 3 6 6 6

2 2 2 2 9 3 0 8 8 a i r e a m c i o t l p p n e s o a i c r a a l a m t n a I c

8

2 4 1 9 8

2 2 1 1 2 8 6 6 1 1 3 2 2 2

e d

3 2


3 1

4 4 4 4 3 8 4 8 4 1


3

0

y e o t e n t o n a l m s p e e D R

3 3 3 2 3 3 3 3 3 n é c a m l A n ó i c c u r t s n o C

3

0 0 0 0 1 0 0 0 0

109

C11

Red con limitaciones

Red de compresión con limitaciones

3 4

3 0 8 7

4 4 3 3

2 4


a c i t i r C a t u R s e d a d i v i t c A

4 4 3 3 4 2 3 0 8 7 e n t o ó b i c y a n a i z e m i r p t e m e i L d

1

3 3 3

0 4

2 0 7 5 4

2 4 3 3 3 2 0 7 5 4 4 3 3 3

e h c o i l a d a c t c o a n p e l l m e o R c

9 3




a d n e y e L

2 9 7 6

4 3 3 3 3 2 9 7 6 2 4 e t n a r e b d l o a s i r n e ó r i a c m a v e a t c o x B e

C11

1 9 6 4 3

3 3 3 3 1 9 6 4 3 2 3 3 3 3 n

e a í r e m o l p n ó i c a s l a a j t s n n a z I

8 3

1 8 5 3 2

3 3 3 3 0 8 5 3 2 2 3 3 3 3

4 3

4 1 9 8

9 3 3 2 2 1 8 5 3 4 3 3 3 3

3 3


2 7

2 3

n ó i s r e p s i d a í r e l a g o n e l l e R

2

4 1 9 8

8 3 3 2 2 1 8 5 3 8 3 3 3 3

n e o d a m r r o a i r n e o g p u i s m r a o o s H l

2

2 9 7 6

a i r e l n a n ó g ó i a c í r i s a e r l a m e t p s l o i s n p d I

3 2 2 2 7 6 3 1 2 1 3 3 3 3

1

1 3

1 8 6 4

3 2 2 2 5 8 5 3 2 1 3 3 3 3

1 8 6 5

6 3 2 2 2 8 6 5 1 1 3 2 2 2

s

e i c i f r e p s u e s r o n i r ó i e c t a n i n s i m o r r e u T m

7 2

7 4 2 1

2 2 2 2 4 1 4 1 9 9 3 3 2 2

n ó i a s c í r o a e r l t a s i t m s o g n l I p e r

6 2

4 2

4 3

1

6 3 1 0 2 2 2 2 3 3 0 8 8 1 3 3 2 2 s o r t s i g e r k c o l b e d s o r u M

4 7 7 7

2 2 2 2 1 1 4 1 9 9 3 3 2 2

3 O I L O F D A C

S E N O I C A T I M I L N O C N O I S E R P M O C E D D E R


a s o l n ó i c a n o i m r d e n o T f

2 2

1 2

0 2

9 1

1

3 3 2 2

2 2 1 1

2 5 5 5

2 2 2 2 8 2 9 7 7 3 2 2 2

o a r d o a t c m e r f l a e n d ó a g l i l a m r t n o a H p

1 1 1 1 1

2 2 2 2 7 1 8 6 6 3 2 2 2

n e k a c i c o t l p b é e s d a s r o r a m u á M c

0 0 8 0 2 2 1 2 6 3 8 9 2 0 2 1 1

2

9

9 9 9 1 1 1 1 5 9 6 4 4 2 2 2 2

2

s o r t s i g e r e d n ó i c a v a c x E


0 7 5 4 2 1 1 1

3 1

7 7 7 7

1 1 1 4 1 1 7 1 7 2 1 2 1

s a c i t p é n ó S i c s a a r v a a c m x á E C

4

3 0 8 7

0 2 2 1 1 1 3 0 8 7

1

a s o n l ó o g d i o m r a d o m r n o H a f

7 1

s o d n o n f s ó o o g d i r a t m s r i o m r g H a e r

1 3 6 6 6

2 2 2 2 9 3 0 8 8 a i r e a m c i o t l p p e n s o a i c r a a l a m t n a I c

8

2 4 1 9 8

2 2 1 1 2 8 6 6 1 1 3 2 2 2

e d

3 2

n ó i s r e p s i d e

d a í r e l a g n ó i c a v a c x E

3 1

4 4 4 4 3 8 4 8 4 1


3

0

y e o t e n t o n a l m s p e e D R

3 3 3 2 3 3 3 3 3 n é c a m l A n ó i c c u r t s n o C

3

0 0 0 0 1 0 0 0 0

109

108

C11

Red optima de compres compresiión

Matriz de elasticidad

C11



110

111

C11

Red optima de compres compresiión

Matriz de elasticidad

C11



111

110

C11

Matriz de pendientes

Probabilidad de retraso de la ruta

C11



112

113

C11

Matriz de pendientes

Probabilidad de retraso de la ruta

C11



113

112

C11

Cash Flow

Programación de egresos

C11



114

115

C11

Cash Flow

Programación de egresos

C11



115

114

C11

Programa calendario

Programación de recursos

C11



116

117

C11

Programa calendario


C11



117

116

C11


Aplicación metodo Burguess

C11



118

119

C11



C11



119

118

C11


Avance por dia

C11



120

121

C11


Avance por dia

C11



121

120

C11

Avance real

Cuadro de avance del proyecto

C11



122

123

C11

Avance real

Cuadro de avance del proyecto

C11



123

122

C11

Procesos

Cuadro de avance del proyecto RC

C11



124

125

C11

Procesos


C11



125

124

C11


Avance del proyecto A

C11



126

127

C11



C11



127

126

C11


Avance del proyecto B

C11



128

129

C11



C11



129

128

C11


Avance del proyecto C

C11



130

131

C11



C11



131

130

C11


Avance del proyecto D

C11



132

133

C11



C11



133

132

C11


Avance del proyecto E

C11



134

135

C11



C11



135

134

C11


Diagrama de Grantt

C11



136

137

C11


Diagrama de Grantt

C11



137

136

C11 C11

Evaluación

Presupuesto

C11



138

139

C11 C11

Evaluación

Presupuesto

C11



139

138

C11

Planos

Planos

C11



140

141

C11

Planos

Planos

C11



141

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C11

Planos

Bibliograía 1. MONAÑO, MONAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial rillas, S.A. México. D.F. México. 2. ISIDORO, Marín y PALMA, PALMA, Raúl J. A. Manual básico de métodos de camino crítico, Volumen 1. 3. Consejo Federal de Inversiones, Inversiones, 1970. 4. MOSKOWIZ, MOSKOWIZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México. 5. LOPEZ, Salvador y ILAMESM, Jaime. Organización de Obra y Control de Personal. Editora Lex Nova, 2009. 6. BRICEÑO, Pedro. Administración y Dirección de Proyectos. Un Enoque Integrado (2da Edición). (1996). Santiago de Chile, Chile: Editorial Mc. Graw Hill. 7. AHA, AHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989. Ediciones Alaomega, S.A. México. D.F. México.Madé 8. MIRANDA, Juan José. El Desaío de la Gerencia de Proyectos, (2004) México, Tompson Editores. 9. Serrano, Nicolás. Análisis de Costos y Rentabilidad de Proyectos. 1ra Edición 2006. 10. PARAMES PARAMES MONENEGRO, MONENEGRO, Carlos. Introducción al management: management: un nuevo enoque de la Administración Pública Manuales (España. Ministerio para las Administraciones Públicas): Serie Administración del Estado Cuarta edición. INAP, INAP, 1988. 11. M. Antill, Antill, James y W. Woodhead Woodhead , Ronald. Ronald. Método de la Ruta Crítica y su Aplicación a la Construcción. Editorial Limusa S.A. México D.F. Reimpresión1977. Reimpresión1977. 12. CLEMENS, James. Administración Exitosa de Proyectos (2da Edición). (2003). Editorial: Tomson. Impreso en México DF en junio del 2006. 13. Noriega Santos, Jorge rayectoria Critica Criti ca C.P.M-P.E.R. C.P.M-P.E.R.-L.P -L.P.U .U Escaña Fondo editorial primera edición 1984. 14. O’BRIEN, James. CPM In Construction Management. McGraw Hill, 2005 15. RAMOS, Andrés. écnicas de planicación y control control de proyectos. Universidad de Comillas, Madridv. Madridv.


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Planos

Bibliograía 1. MONAÑO, MONAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial rillas, S.A. México. D.F. México. 2. ISIDORO, Marín y PALMA, PALMA, Raúl J. A. Manual básico de métodos de camino crítico, Volumen 1. 3. Consejo Federal de Inversiones, Inversiones, 1970. 4. MOSKOWIZ, MOSKOWIZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México. 5. LOPEZ, Salvador y ILAMESM, Jaime. Organización de Obra y Control de Personal. Editora Lex Nova, 2009. 6. BRICEÑO, Pedro. Administración y Dirección de Proyectos. Un Enoque Integrado (2da Edición). (1996). Santiago de Chile, Chile: Editorial Mc. Graw Hill. 7. AHA, AHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989. Ediciones Alaomega, S.A. México. D.F. México.Madé 8. MIRANDA, Juan José. El Desaío de la Gerencia de Proyectos, (2004) México, Tompson Editores. 9. Serrano, Nicolás. Análisis de Costos y Rentabilidad de Proyectos. 1ra Edición 2006. 10. PARAMES PARAMES MONENEGRO, MONENEGRO, Carlos. Introducción al management: management: un nuevo enoque de la Administración Pública Manuales (España. Ministerio para las Administraciones Públicas): Serie Administración del Estado Cuarta edición. INAP, INAP, 1988. 11. M. Antill, Antill, James y W. Woodhead Woodhead , Ronald. Ronald. Método de la Ruta Crítica y su Aplicación a la Construcción. Editorial Limusa S.A. México D.F. Reimpresión1977. Reimpresión1977. 12. CLEMENS, James. Administración Exitosa de Proyectos (2da Edición). (2003). Editorial: Tomson. Impreso en México DF en junio del 2006. 13. Noriega Santos, Jorge rayectoria Critica Criti ca C.P.M-P.E.R. C.P.M-P.E.R.-L.P -L.P.U .U Escaña Fondo editorial primera edición 1984. 14. O’BRIEN, James. CPM In Construction Management. McGraw Hill, 2005 15. RAMOS, Andrés. écnicas de planicación y control control de proyectos. Universidad de Comillas, Madridv. Madridv.



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Glosario PERT. Las traducción de las siglas en inglés signican: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PER es mejor opción que CPM.



CPM. La traducción de las siglas en inglés signican: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen l os principios de redes, que ue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al ormato PER. PER. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PER. PER. ACTIVIDAD. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PER. PER. EVENTO. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que orman parte del diagrama de red y representan el principio y el n de las actividades que intervienen en el proyecto. RAMA. Son las fechas que orman Parte del diagrama de red y signican las actividades en el proyecto. RUTA RUTA CRITICA O CAMINO CRÍTICO. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al nal del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. DIAGRAMA DE RED. Es una red de círculos numerados y conectados con fechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

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Glosario PERT. Las traducción de las siglas en inglés signican: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PER es mejor opción que CPM.



CPM. La traducción de las siglas en inglés signican: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen l os principios de redes, que ue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al ormato PER. PER. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PER. PER. ACTIVIDAD. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PER. PER. EVENTO. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que orman parte del diagrama de red y representan el principio y el n de las actividades que intervienen en el proyecto. RAMA. Son las fechas que orman Parte del diagrama de red y signican las actividades en el proyecto. RUTA RUTA CRITICA O CAMINO CRÍTICO. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al nal del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. DIAGRAMA DE RED. Es una red de círculos numerados y conectados con fechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

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ACTIVIDAD FICTICIA. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad cticia Permite dibujar redes con con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada. MATRIZ DE ELASTICIDAD: es aquella que contiene los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas5cidad de las mismas. FACTOR DE AVANCE: indica el porcentaje que se ha avanzado en la realización de una ac5vidad para un día especíco. HOLGURA: es el tiempo que tiene disponible una actividad o evento para atrasarse en su echa de inicio, o alargarse en su tiempo estimado de ejecución, sin que pro voque retraso alguno en la echa de término del proyecto. proyecto. HOLGURA LIBRE: es la holgura que no modica la terminación del proceso. HOLGURA TOTAL: es la holgura que no modica la terminación del proyecto. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de 5empo que se ha escogido para especicar las duraciones de las ac5vidades de un proyecto.

Glosario TIEMPO PESIMISTA PESIMISTA. Es el tiempo máximo o más l argo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desavorables, utilizado en el PER y simbolizado con b. TIEMPO ESPERADO PARA UNA ACTIVIDAD . Es el tiempo calculado en el PER usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. TIEMPO NORMAL Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en orma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PER. TIEMPO ACELERADO. iempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. iempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. DESVIACION ESTANDAR : método estadís5co que indica la probabilidad de acertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desacierto que existe. RECURSO: elemento necesario para sa5sacer necesidades y producir benecios.

TIEMPO OPTIMISTA OPTIMISTA. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perección, utilizado en el PER y simbolizado con a. TIEMPO MAS PROBABLE. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. 170

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ACTIVIDAD FICTICIA. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad cticia Permite dibujar redes con con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada. MATRIZ DE ELASTICIDAD: es aquella que contiene los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas5cidad de las mismas. FACTOR DE AVANCE: indica el porcentaje que se ha avanzado en la realización de una ac5vidad para un día especíco. HOLGURA: es el tiempo que tiene disponible una actividad o evento para atrasarse en su echa de inicio, o alargarse en su tiempo estimado de ejecución, sin que pro voque retraso alguno en la echa de término del proyecto. proyecto. HOLGURA LIBRE: es la holgura que no modica la terminación del proceso. HOLGURA TOTAL: es la holgura que no modica la terminación del proyecto. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de 5empo que se ha escogido para especicar las duraciones de las ac5vidades de un proyecto.

Glosario TIEMPO PESIMISTA PESIMISTA. Es el tiempo máximo o más l argo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desavorables, utilizado en el PER y simbolizado con b. TIEMPO ESPERADO PARA UNA ACTIVIDAD . Es el tiempo calculado en el PER usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. TIEMPO NORMAL Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en orma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PER. TIEMPO ACELERADO. iempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. iempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. DESVIACION ESTANDAR : método estadís5co que indica la probabilidad de acertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desacierto que existe. RECURSO: elemento necesario para sa5sacer necesidades y producir benecios.

TIEMPO OPTIMISTA OPTIMISTA. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perección, utilizado en el PER y simbolizado con a. TIEMPO MAS PROBABLE. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. 171

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En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los métodos PER y CPM y de manera mas especica determinar las dierencias explicando detalladamente detalladamente la metodología de cada uno así como el uncionamiento del método por la combinación de ambos (CPM/PER).


En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los métodos PER y CPM y de manera mas especica determinar las dierencias explicando detalladamente detalladamente la metodología de cada uno así como el uncionamiento del método por la combinación de ambos (CPM/PER).

Camino Crítico Prof. Derby Gonzalez Intec 2012

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