Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley Westley LA DINÁMICA DEL CAMBIO PLANIICADO A!orrortu editores, Ar"entina, #$%&, '## p(
El ca!)io El principal principal planteam planteamien iento to es el cambio cambio en la gente, sobre todo para adquirir adquirir una disposi disposició ción n inusitada para el cambio como condición para vivir en el mundo moderno. En el cambio hay ciertas tendencias que constituyen fuerzas innovadoras de la sociedad humana, en la perspectiva de esfuerzos orientados a solucionar problemas que plantean los problemas de colaboración, invención de nuevas formas de trabajo y necesidad de patrones novedosos de liderazgo liderazgo y cooperación: co operación: 1. Oportunidad Op ortunidad para utilizar utilizar o modificar modificar los recursos naturales de su medio o las caractersticas tecnológicas del ambiente. !. "ambios en nuestro ambiente y de adaptación a #stos. $. %nnovación. &. "ompetencia para compararnos con otros. '. (olor y desorganización. )os niveles de esfuerzo orientado a la solución de problemas, como sistemas din*micos son: la personalidad personalidad individua individual, l, los grupos de relaciones relaciones +relaciones +relaciones cara a cara, la organización organización y la comunidad.
Personalidad indi*idual( -alores, estructura cognoscitiva, pautas regulares y habituales de interacción con el ambiente, confianza y desconfianza. elaciones de dependencia o dominación, independencia o contactos mnimos. /qu la finalidad es modificar pautas habituales y estabilizadas para manejar con mayor eficacia las nuevas condiciones.
+rupos de relaciones( relaciones( %nteracción de las subpartes de grupos, tipo de división el trabajo, proceso de toma de decisiones, relación cara a cara. )a finalidad es promover el deseo del cambio.
La or"aniaci-n( 0istemas sociales mayores que componen la comunidad. )ealtad, el trabajo de grupo, estructura formal formal del lidera liderazgo. zgo. (ifi (ificul cultade tadess de la comunicaci comunicación ón entre entre las partes y activid actividades ades hacia el eterior. )a finalidad es la eficiencia interna y la confianza eterna, con una visión a considerar el cambio en las condiciones internas y eternas.
La co!unidad( 0ervi 0ervici cios os comun comunit itari arios. os. 2bicac 2bicació ión n de las las organi organizac zacion iones es,, confi configur gurac acio iones nes estruct estructura urale less estabilizadas y procedimientos orientados a la solución de problemas.
)a finalidad aqu es buscar los sistemas de comunidad contiguos y las estructuras mayores, como los gobiernos, para interpretar la forma en que se est* participando. El cambio planificado se refiere a la movilización de recursos para mejorar o corregir un modo operativo o una estructura peculiar. 0e habla de evolución espont*nea, de cambios espont*neos de desarrollo dentro del sistema din*mico, o bien de cambio planificados, motivados, originados en la decisión de cambio para mejorar el sistema y obtener ayuda de un agente eterior. El agente de cambio es ese agente eterior. )a decisión de producir un cambio puede proceder del sistema mismo +procedente del dolor, mal funcionamiento, descubrimiento de que se puede progresar o de un agente de cambio eterno que observa la necesidad de cambio, toma la iniciativa de cambiar y asiste al sistema que desea cambiar. 3odo sistema din*mico plantea un cambio continuo como adaptación, ajuste, reorganización. Es din*mico porque est* vivo. 2tiliza procesos como aprendizaje, desarrollo, maduración y crecimiento. 0e reconocen dos conceptos fundamentales en el cambio planificado: a El agente de cambio, persona o grupo que impulsa el cambio desde el eterior al sistema. b El sistema cliente que es el sistema especfico, persona o grupo, organización o comunidad, que recibe la ayuda del agente de cambio. 4ay una relación estrecha y din*mica entre el agente y el sistema cliente que se establece a partir del planteamiento de un horizonte de cambio. El proceso de cambio planificado comprende: 1. Orientaciones diagnósticas internas. !. Orientaciones diagnósticas eternas. $. 5otivación del sistema cliente. &. ol del agente de cambio. '. 6ases del cambio planificado: a iniciación, b acción orientada al cambio y c transferencia y estabilización del cambio.
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Orientaciones dia"n-sticas internas(
0upuestos de los que parte al agente de cambio: naturaleza del sistema cliente7 proceso por el cual el sistema cliente se ve en dificultades7 naturaleza de la dificultad7 proceso que lleva a un mejoramiento de las dificultades7 maneras en que el agente de cambio puede contribuir a producir el cambio deseado. 4ay que distinguir entre los agentes de cambio que intentan mejorar la relación entre el sistema cliente y su ambiente, y los que se dedican a fomentar el cambio en los procesos internos del sistema. Eiste una prioridad entre lo interno y lo eterno pues todo an*lisis supone algo interno con repercusiones eternas, o partir de un problema eterno que tiene efectos o causas internas. )as orientaciones diagnósticas internas se refieren a: Distribución interna del poder (efectos en la distribución interna del poder por estar muy concentrado o repartido, con efectos perjudiciales o ineficaces. )a finalidad en este punto es desarrollar una estructura de poder nueva y m*s apropiada, agregando nuevos elementos a la estructura vigente o corrigiendo la relación eiste entre ella y el sistema global. 2n enfoque puede ser eaminar una estructura defectuosa para facilitar la solución de problemas. Es posible concebir un nuevo centro de poder como antagónico a los centros de poder eistentes, como separado pero complementario de los otros centros o emergiendo de la desorganización para proporcionar un punto de reunión a las subpartes descontentas del sistema. Otro enfoque sera cambiar la base funcional de los centros de poder eistentes para que los subsistemas puedan influir m*s. En los dos enfoques se trata de crear una base m*s amplia para la estructura del poder, para que poltica y acción representen de manera m*s adecuada las necesidades de todas las partes del sistema7 adicionalmente, se trata de valorizar al m*imo las tendencias constructivas frente a las destructivas. En estos casos puede procurarse buscar nuevas fuentes de liderazgo o fuerza dentro del sistema, ofrecer entrenamiento que permita manifestar ese poder potencial y ayudar a localizar los problemas y las estrategias de la acción mediante las cuales las nuevas combinaciones de fuerza puedan asumir los h*bitos y la confianza de la autoridad. Movilización interna de la energía "analizar y movilizar la energa interna. "analizar para dirigirla hacia posiciones constructivas7 movilizar para dinamizar y detener fuerzas destructivas. 4ay que tomar en cuenta establecer un contraste dram*tico entre utilización productiva de la energa, en los intentos racionales de solucionar problemas pr*cticamente, y el derroche de energa no productiva gastada en frustraciones y conflictos destructivos. Energa malgastada: conflictos internos, desplazamiento de energa hacia actividades fuera de lugar, inversión de energa en comportamientos que solo producen efectos negativos o destructores en el sistema cliente o en sistemas adyacentes. /qu se busca interrumpir o impedir el despilfarro de energa, para trabar nuevas pautas y m*s productivas en uso de la energa. La comunicación interna "omunicación entre subpartes del sistema y del sistema con su medio. Estudio del quebrantamiento de la comunicación.
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/qu hay dos fines: corregir pautas de comunicación deficientes dentro del sistema o utilizar la comunicación como una manera de presionar sobre el sistema para inducirlo al cambio. Es conveniente analizar las barreras de la comunicación y la información proveniente de la relación entre sistema cliente y su entorno, y la que se encuentra en la transmisión de deseos o epectativas de otros sistemas con respecto al cambio del sistema cliente.
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Orientaciones dia"n-sticas e/ternas(
)a diferencia entre orientación interna y eterna es una cuestión de #nfasis relativo. )as orientaciones diagnósticas eternas se refieren a: Correspondencia entre realidad interna y la externa (iscrepancia entre el ambiente tal como es y tal como lo percibe el sistema o los miembros del sistema. 8ara describir la discrepancia se utilizan la proyección, el autismo y el marco de referencia. Proyección.9 (esviación constante en la percepción de la realidad utilizando normas de interpretación idiosincr*ticas en lugar de las objetivas. Autismo.9 El cliente se asla de los sistemas circundantes neg*ndose a comunicar con ellos y restringiendo o destruyendo su posibilidad de obtener de los mismos impresiones adecuadas. Marco de referencia.9 El sistema es incapaz de entender el mensaje que le llega del ambiente porque al interpretarlo utiliza un marco de referencia que difiere significativamente del marco de referencia del emisor. En este punto se trata de considerar las perturbaciones de la comunicación a fin de alterar la forma en que el sistema cliente eperimenta la realidad. Encontrar una nueva eperiencia creando una realidad especial que simplifique y destaque los indicios para una percepción distinta, objetiva;. El cliente debiera aprender nuevas maneras de relacionarse con otros sistemas que lo rodean. El objetivo es llevar al sistema cliente a una relación activa con el agente y proporcionar oportunidades al cliente para que descubra y rechace sus modos inadecuados de relacionarse con los otros, y ayudar al cliente a aprender y practicar nuevas maneras de relacionarse con los dem*s. Metas y valores para la acción 0e refiere a las metas y valores que guan el comportamiento del sistema. En este punto es importante proporcionar nuevas informaciones, ayudar al sistema a un nuevo comportamiento y conducirlo a adoptar nuevos valores y actitudes. En este punto parece que es m*s legtimo buscar cambios de comportamiento que cambio de actitudes, porque se parte de la tesis de que modificando comportamientos los miembros del sistema cliente elaborar*n por s mismos nuevas actitudes. En este caso se acent
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Recursos y estrategias para la acción 2n tercer modo de ayudar es desarrollar nuevos recursos que sirvan para solucionar problemas o mejorar las relaciones humanas. (esde el enfoque de solución de problemas el sistema cliente es un actor que act
Al"unas "eneraliaciones de las orientaciones dia"n-sticas En las orientaciones diagnósticas internas y eternas parece eistir algo as como una predicción que se autorrealiza, es decir que la orientación del agente de cambio es factor principal para determinar qu# hechos se considerar*n del sistema cliente como v*lidos para su propia situación. 8or esta razón habra que puntualizar con precisión los supuestos diagnósticos de que se parte, en particular saber qu# tipo de sistema cliente es el que se trata y el tipo de dificultades que se analizan. 5ediante estos aspectos la interacción agente y sistema cliente es fructfera y puede atender el cuestionamiento de la imagen que el sistema cliente tiene de s mismo y lograr que se acepte parte de los conceptos diagnóstico que el agente de cambio ofrece. 0obre este aspecto eisten tres aiomas que deben considerarse: 8rimero.9 El agente de cambio puede suponer que el sistema cliente entiende la secuencia general de causa y efecto que condujo a la dificultad. El agente de cambio habr* de ofrecer una opción para descubrir las variaciones especficas de la secuencia general causa y efecto, aplicable a cada caso en cuestión, y ofrecer recomendaciones de cambio que se adecuen a la capacidad y a las condiciones del sistema cliente. )a actividad del cambio es en parte did*ctica y en parte pedagógica: hay conocimiento teórico del modelo causa y efecto +entre otros y es aplicación que busca los puntos del modelo general para comprender y modificar la particular situación del sistema cliente. 0egundo.9 0e ponen en marcha procedimientos diagnósticos para obtener información relevante del sistema cliente y estudiar las necesidades del cambio. Es pertinente centrar el an*lisis sobre ciertos aspectos, quiz*s los m*s complicados. /simismo, interpretar la información y darle coherencia a partir de un marco de referencia. 3ercero.9 0e refiere al objeto de cambio, esto es, cu*l ser* el objeto sobre el que se trabajar*: por ejemplo, las relaciones humanas, las t#cnicas para solución de problemas o m#todos de cooperación asociados al cambio. /qu intervienen las dificultades detectadas y los puntos posibles de mejoramiento. )a información que se recoge selectivamente sirve para preparar los planes de cambio. Estos aiomas restringen a la vez que guan la relación entre agente y sistema. "on estos aiomas se determina el alcance de la ayuda por el agente de cambio y se fijan los objetivos y epectativas Estos aiomas y los supuestos que se relacionan con la asistencia para el cambio se denominan función del agente de cambio.
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Moti*aci-n del siste!a cliente(
>8or qu# se decide que el cambio es un objetivo deseable? >)a decisión de cambiar o no es alguna vez inequvoca? >"u*les son los argumentos en pro o en contra par iniciar un proyecto de cambio o continuar uno ya comenzado? )as respuestas sólo pueden darse en el estudio de un sistema cliente y en una situación determinada. 0in embargo desde una noción general podemos hablar de fuerzas de cambio y fuerzas de resistencia. 2na fuerza de cambio se origina en cualquier aspecto de la situación que aumente la disposición del sistema cliente a realizar un cambio propuesto. 2na fuerza de resistencia se origina en cualquier aspecto de la situación que reduzca la disposición del sistema cliente a realizar un cambio propuesto. "ada uno de estos tipos puede ser racional o irracional, reconocido o no conocido, general o especfico7 puede proceder del sistema, del entorno o del agente de cambio7 puede ser una fuerza impelente que empuje al sistema a la acción o una fuerza restrictiva que la bloquee. 6uerza de cambio o fuerza de resistencia son nociones generales que especifican si la fuerza est* dirigida hacia la meta de cambio o en sentido contrario. )a resolución entre la oposición de fuerza de cambio y de resistencia es importante en el proceso de cambio. (ebe hacerse una evaluación cuidadosa de tales fuerzas para ver si un proyecto de cambio tiene viabilidad o si debe suspenderse, modificarse o esperar a condiciones m*s favorables. 8ero una vez emprendido el proceso de cambio deben equilibrarse las fuerzas tanto como sea posible en la dirección del cambio, lo que puede significar fortalecer las fuerzas de cambio o debilitar las de resistencia, o ambas cosas. /unque las fuerzas dependen de cada situación particular puede formularse un marco general que puede guiar la acción de cambio. Fuerzas iniciales orientadas hacia el cambio 0uelen presentarse cuatro motivaciones b*sicas: 9 %nsatisfacción o dolor asociado a una situación presente. 9 (iscrepancia percibida entre lo que es y lo que podra ser +interna o eterna o una combinación. 9 8resiones eternas sobre el sistema cliente +eigencia ambiental. 9 Eigencia interna que determine presiones orientadas hacia el cambio +fuerzas constantes que operan dentro del sistema. Las fuerzas emergentes orientadas hacia el cambio / medida que progresa el cambio las fuerzas se transforman. /l finalizar el inicio aparecen fuerzas adicionales que son de varios tipos: 9 "ompletar la tarea emprendida porque al inicio del proceso de cambio suele producirse una reversión espectacular. (eben cuidarse por eso dos requisitos: a el sistema cliente debe asumir que es #l el responsable de dar los primeros pasos, para que las nuevas fuerzas de cambio surjan del propio sistema una vez superado el punto crtico y se contin
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9 2na fuerza de cambio emergente la constituyen las modificaciones cualitativas que eigir*n cambios de adaptación: comprensión de procesos internos, distribución de energa, superar ciertas dificultades. 9 Emergencia de fuerzas de cambio paralelas. "omportamiento hacia la solución de problemas. 3ratamiento de pequeAos problemas que con el aprendizaje capacitan para resolver problemas m*s grandes. La interdependencia como origen de las fuerzas de cambio y de resistencia Eiste interdependencia entre las subpartes del sistema, el sistema y el entorno. Esta interdependencia produce fuerzas emergentes en una parte del sistema, que luego se equiparan en otra parte y que puede servir para utilizar mejor los recursos. 8ero la interdependencia es fuente de fuerzas de resistencia y puede producir que una parte del sistema frene el cambio en otra. /qu el punto importante es definir una unidad de cambio adecuada, que se adapte a la capacidad de cada parte del sistema. 4abr* que aprovechar por eso las interdependencias para que puedan intensificar el cambio, as como las interacciones entre las partes. Eisten varios mecanismos mediante los cuales la interdependencia puede generar fuerzas de cambio o de resistencia: Las expectativas +la gente hace lo que los dem*s esperan de #l que influyen en la conducta. La satisfacción simultánea de diferentes necesidades, que se refiere a que en general deber* procurarse que el sistema act
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bien un intento de evitar la responsabilidad del proceso de cambio. Otra fuente es el costo del proyecto de cambio en tiempo, recursos y energa. La interferencia /dem*s de las fuerzas de resistencia que se oponen al objetivo de cambio, eisten tambi#n fuerzas competitivas, originadas por ejemplo por un contraste entre la prioridad de proyectos, pues cada proyecto tiene fuerzas de cambio y de resistencia. Estas fuerzas que impiden avanzar en el objetivo de cambio pero que no se relacionan directamente con #l, se denominan interferencias. )as interferencias son un problema cuando el sistema cliente no tiene suficiente tiempo, dinero o energa +prioridad7 o bien cuando hay demasiadas propuestas competitivas, lo que obliga a una selección forzada. )a falta de ideas o su eceso a la hora de plantear el cambio, o la falta de información, de habilidad o de comprensión ser*n otras fuentes de interferencias. Otras interferencias se originan en la relación entre sistema y entorno. El ambiente hostil puede impedir un proceso de cambio.
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Rol del a"ente de ca!)io(
)os distintos aspectos de la tarea del agente de cambio se refieren a los siguientes aspectos: 1. /claración diagnóstica del problema !. Evaluación de la motivación y de la capacidad de cambio del sistema cliente $. Evaluación de las motivaciones y recursos del agente de cambio &. Elección de objetivos de cambio apropiados '. Elección de un adecuado rol de asistencia, que tiene que ver con: - 5ediación y estmulo de nuevas coneiones dentro del sistema cliente - %ntroducción de conocimientos especializados acerca de los procedimientos - El suministro de fuerzas desde dentro - )a creación de ambientes especiales - El apoyo que se brinde durante el proceso de cambio @. Establecimiento y mantenimiento de la relación con el sistema cliente, donde es prudente analizar: - )a necesidad de sanciones adecuadas - "larificación de las epectativas acerca de la relación de cambio - egulación de la intensidad y calidad de la relación de asistencia B. econocimiento y orientación de las fases del proceso de cambio C. Elección de t#cnicas especficas y modos de conducta convenientes para cada uno de los encuentros que se plantean en la relación de cambio D. "ontribución al desarrollo de t#cnicas y teoras b*sicas para la profesión por medio de la investigación y la conceptualización
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ases del ca!)io plani2icado(
ases del ca!)io plani2icado =o sólo basta definir un objetivo de cambio planificado en el funcionamiento de un grupo como un nivel diferente7 es necesario la permanencia en el nuevo nivel o la permanencia durante un periodo. 8or eso urt )eFin sugirió tres aspectos de un cambio eitoso: descongelamiento +en caso C
necesario del nivel actual, desplazamiento al nuevo nivel y congelamiento de la vida del grupo en este nuevo nivel. 8ara los autores estos aspectos pueden ampliarse a cinco fases, tomando en cuenta que la fase $ correspondiente a la acción orientada al cambio se desagrega a su vez en tres fases, lo que origina siete fases como sigue:
3urt Le4in
Lippitt, Watson y Westley
(E0"O=GE)/5%E=3O 1. (esarrollo de necesidad de cambio !. Establecimiento de relación de cambio
(E08)/H/5%E=3O
"O=GE)/5%E=3O
una
Lippitt, Watson y Westley INICIACI5N DEL CAMBIO PLANIICADO
6ase 1. El sistema cliente descubre su una necesidad de asistencia a veces estimulado por el agente de cambio. 6ase !. 0e establece y define la relación de asistencia. $. /cción orientada al cambio LA ACCI5N ORIEN6ADA AL CAMBIO 6ase $. 0e identifica y aclara el problema de cambio. 6ase &. 0e eaminan las posibilidades de cambio alternativas y se establecen metas e intensiones de cambio. 6ase '. 0e emprenden esfuerzos de cambio en la situación de realidad; &. Generalización y 6RAN7ERENCIA 8 E76ABILI9ACI5N DEL CAMBIO estabilización del cambio '. )ogro de una relación 6ase @. El cambio se generaliza y terminal estabiliza. 6ase B. )a relación asistencial termina, o bien se define un tipo distinto de relación permanente.
Caracter:sticas "enerales de las siete 2ases Entre estas fases no hay una secuencia pues se desarrolla m*s de una simult*neamente. Eiste entre ellas un movimiento cclico. )as distintas fases se mezclan.
a; INICIACI5N DEL CAMBIO PLANIICADO Fase ! Desarrollo de una necesidad de cambio! El cambio proviene de problemas que la tensión o desajuste crean dentro del sistema o entre el sistema y su ambiente. (ebe tenerse conciencia del problema;, deseo de cambiar y buscar ayuda fuera del sistema. 4ay que estar preparado para enfrentar distintas formas de percepción del problema, eaminar si el sistema tiene o no sensibilidad concertada para los problemas. )as subpartes suelen estar divididas y por ello se generan intereses para rechazar o impedir la toma de conciencia de problemas graves. 0uelen presentarse bloqueos de información. En consecuencia deben atenderse los siguientes aspectos: /lguna seguridad de que es posible un cambio. • Enfrentar las resistencias. • Eliminar creencias derrotistas. •
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(eseo eplcito de buscar ayuda eterna. 3omar en cuenta las culturas y subculturas eistentes. • 8or otro lado, esta fase de descongelamiento supone en el proceso de cambio alguna de las siguientes maneras de inicio: /. 2n agente de cambio descubre o intuye ciertas dificultades en el sistema. I. 2na persona relacionada con el sistema o con un agente de cambio que est* en comunicación con el sistema, se da cuenta de las dificultades. ". El sistema cliente busca ayuda porque se da cuenta de sus dificultades y busca ayuda en una fuente eterna. •
Fase "! #stablecimiento de una relación de cambio! "omunicar la necesidad de asistencia de cambio al sistema cliente en forma que pueda ser • comprendida y aceptada. "larificar el tipo de ayuda. • Evaluar la validez del diagnóstico y la utilidad de las recomendaciones. • "uidar la primera entrevista pues el agente de cambio deber* identificarse con los problemas • del sistema y simpatizar con sus necesidades y valores7 al mismo tiempo deber* conservar el agente neutralidad suficiente para tener una visión lo m*s objetiva posible y distinta del estado en que se halle el sistema cliente. )legar un entendimiento sobre el tipo y grado de esfuerzos que se llevar* a cabo en • colaboración entre sistema cliente y agente. 8onderar los tiempos para el proceso de cambio y las responsabilidades del agente y del • sistema. 8oner atención en la organización y en los procedimientos dentro del sistema cliente. • /tender las cuestiones sobre qui#n pagar*, qui#n tratar* con el agente, qui#n ser* responsable • si el proyecto de cambio fracasa +costos polticos. Eaminar si es prudente fijar un periodo de prueba. • En esta fase lo fundamental es establecer una relación entre agente y sistema basada una • decisión de trabajar en conjunto7 una relación de calidad, confianza mutua y factibilidad.
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); ACCI5N ORIEN6ADA AL CAMBIO Fase $! %claración o diagnóstico del problema del sistema cliente! (iagnóstico sobre la naturaleza de las dificultades. • "ómo obtener información valiosa. • "uidar las interpretaciones pues pueden modificarse y ampliar el problema. • (urante la recopilación de la información se mueven o resurgen los intereses creados; lo que • motiva amenazas para los grupos que ofrecen resistencia y ello puede romper la colaboración entre agente y sistema. En esta fase debe cuidarse el equilibrio entre inercias etremas del sistema cliente: incapacidad • para hacer frente a cualquier cosa debido a la dependencia y al derrotismo frente a problemas inesperados, y la negativa a hacer algo por un rechazo hostil de toda interpretación diagnóstica. Fase &! #xamen de caminos y metas alternativas' establecimiento de metas e intenciones para la acción! El sistema cliente transforma su visión diagnóstica en ideas sobre medios de acción • alternativos y luego en intenciones de cambiar seg
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c; 6RAN7ERENCIA 8 E76ABILI9ACI5N DEL CAMBIO Fase *! +eneralización y estabilización del cambio! El cambio habra de ser caracterstica estable y permanente del sistema. • )os cambios suelen desaparecer y se pasa a la situación anterior al cambio. • 4abr* que difundir entre los sistemas vecinos y las subpartes la estabilización del cambio. • "ontinuar las actividades de evaluación y retribución positiva. • Obtener datos, par*metros e indicadores significativos para medir el cambio. • )os cambios deben llegar a institucionalizarse, apoyados en cambios estructurales. • "ambios estructurales apoyan y respaldan cambios en los procedimientos. • "rear estmulos sobre la institucionalización del cambio, los cambios estructurales y los de • procedimientos. Fase ,! #l logro de una relación terminal! ealizar ajustes finales entre agente y sistema cliente. • 8rever la aparición de posibles problemas originados por los cambios. • En esta fase suelen presentarse problemas de dependencia del sistema respecto al agente, por • lo que el sistema deber* incorporar el cambio deseado como una eistencia permanente. "uidar si el sistema interiorizó y aprendió las t#cnicas de solución de problemas, el manejo de • conflictos imprevisibles con su ambiente y la atención de dudas institucionales. -er la conveniencia de establecer agentes internos impulsores de cambio. • El cambio debiera desembocar en la total independencia del sistema cliente para manejarse y • resolver sus problemas futuros.
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