Calidad en Organizaciones Mexicanas

CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS REFLEXIONES Y CASOS DE ANÁLISIS

Andrés Gutiérrez Márquez Coordinador

CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS: REFLEXIONES Y CASOS DE ANÁLISIS

Andrés Gutiérrez Márquez Coordinador

CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS: REFLEXIONES Y CASOS DE ANÁLISIS Revisión Técnica: Diseño de portada:

Dra. Mónica Velarde Valdez Lic. Carlos Alberto Ríos Galván

Primera edición: diciembre de 2005 D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE Gabriel Leyva 169 Sur, Centro. Los Mochis, Sinaloa, México Tel. (668) 816 1050 ISBN 970 – 94479 – 1 – 2

Edición con fines académicos, no lucrativa. Impreso y hecho en México

INDICE Página PRÓLOGO …………………………………………….……………..

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CALIDAD; ACEPCIÓN, DISCURSO Y REALIDAD Andrés Gutiérrez Márquez…………………………………

17

CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO Mónica Velarde Valdez …………………………………….

51

MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE HUMANISTA Lino Gerardo Lezama Hernández, María Xochitl Astudillo Miller, Antonio Hernández Pólito ………………..

79

ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y CALIDAD Rafael Arrazate Hernández ……………………………...

99

LOS PROCESOS HUMANOS EN BÚSQUEDA DE LO MEJOR. LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO Carlos de Mucha Icazbalceta ……………………………

129

DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Antonio Eduardo Gómez Díaz y María del Rocío Gómez Díaz ……………………………………………….

151

LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA CALIDAD. Dinora Albarrán Carrera ………………………………….

165

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CULTURA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Martha Angélica De La Rosa Hernández………………

203

LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL Octavio Bojórquez Camacho, Rosario López Campas y Gloria Isabel Leyva Rodríguez ………………………….

225

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES Francisco Martín Villarreal Solís, Héctor Moreno Loera ……………………………..…….

251

8

PRÓLOGO

Hablar de la calidad es adentrarse en una amplia diversidad de posturas

y enfoques

de

análisis. La

multiplicidad

conceptual,

la

heterogeneidad interpretativa y la muy variada intencionalidad de aplicación, convierten esta interesante temática en uno de los tópicos más polémicos y analizados por las diversas corrientes del quehacer científico social. En este marco de referencia, los Estudios Organizacionales han centrado su atención en el abordaje de su concepción, significado, institución e implicaciones, intentando desarrollar los elementos explicativos y categorizaciones pertinentes que permitan profundizar en su comprensión y verdadera dimensión. Los casos de análisis que se presentan en este libro, han sido seleccionados como prototipo representativos de la implantación de sistemas de gestión cualitativa que prevalecen en nuestro país, de igual forma las reflexiones documentadas facilitan la clarificación terminológica y la comprensión de causales y alcances que presenta el devenir cotidiano al seno de las organizaciones mexicanas que propugnan por la calidad. Quien coordina este libro presenta el primer artículo "calidad; acepción discurso y realidad", enfatizando la vaguedad interpretativa del concepto, en donde el discurso cotidiano sobre excelencia, valor del producto, conformidad de especificaciones y enfoque de atención al cliente, predominan en un intento de racionalidad productiva fundamentalmente. Se requiere de actores que piensen y actúen de forma muy diferente a los modos establecidos y operar, los intentos estructurados de lograr esas características frecuentemente se ven fragmentados por el rechazo o superficialidad de seguimiento por parte del trabajador. 9

PROLOGO

Mónica Velarde en su artículo "calidad y forma de organización en el sector turístico" al disertar sobre el conocimiento de realidades organizacionales locales, aborda la problemática que implica la búsqueda apropiada de formas de organización que permitan la implementación exitosa de sistemas de gestión de calidad, relacionándolo con el compromiso del ápice estratégico, mediante apoyo no únicamente económico para la consecución de los objetivos planeados, sino a través del compromiso de involucramiento para lograrlo. El marco conceptual de su trabajo lo definen tres apartados relativos a la importancia del estudio de las organizaciones, la perspectiva histórica de la calidad y el enfoque flexible organizacional que otorga pauta a nuevas configuraciones y estilos de organización. Su estudio de caso con carácter explicativo identifica elementos que permiten realizar generalizaciones sobre los temas de calidad y formas de organización que prevalecen en el sector, profundizando en la concepción moderna y posmoderna e interpretando la percepción y experiencias los actores sobre la realidad organizacional. Los profesores Lezama, Astudillo y Hernández desarrollan un ensayo sobre "modelos de calidad: un enfoque humanista" enfatizando que la calidad es un concepto estratégico y que esta estrategia sólo puede existir si la cultura organizacional es favorable. Bajo estas premisas al analizar el contexto de los diferentes modelos de calidad, se delimita la trascendencia de los actores como responsables en la adopción de nuevos métodos encaminados a mejorar los procesos en la organización. El capital humano siempre será el punto relevante para cualquier sistema de gestión de calidad y conjuntamente con un liderazgo impulsor de la planeación y estrategia organizacional, son concomitantes obligadas para una plena y adecuada funcionalidad de los diversos modelos de seguimiento cualitativo. La exposición de los aspectos relevantes de los modelos SERVQUAL, el de Brechas de Calidad, el Nórdico de Grönroos, el Modelo Europeo de Gestión 10

CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS

de Calidad, el modelo Seis Sigmas y la filosofía Kaisen son analizados desde la perspectiva de participación y trascendencia humana para su exitosa operativización. Arrazate Hernández en su extenso "Organización, capital humano y calidad" revisando la experiencia del Instituto Mexicano del Petróleo, argumenta la complejidad de fenómenos a los cuales tienen que enfrentarse las organizaciones que repercute en un replanteamiento del quehacer interno, siendo necesario frecuentemente recurrir al acopio e implementación de paradigmas manageriales adecuados como es el caso de la calidad. El seguimiento de las ideas de teóricos distinguidos, la codificación de los saberes relacionados con la mejora cualitativa, el aprendizaje sobre la cotidianidad y los diversos dilemas que se presentan, así como la identificación de mitos proporcionan la pauta que relaciona el capital humano, el aprendizaje y los sistemas de gestión de calidad. De Mucha Icazbalceta en su análisis "Los procesos humanos en búsqueda de lo mejor; la calidad: motor del progreso", especifíca que la Calidad 1 es un concepto que está en la mente de los seres humanos y que, siendo

producto

de

sus

percepciones,

tiene

un

sinnúmero

de

connotaciones que dependen en gran medida de su historia de vida, inteligencia, estado de ánimo, necesidad, oferta de alternativas de elección, grado de información, manipulación por parte de terceros, cultura, etcétera, de aquella persona que enfrenta, en un momento y bajo circunstancias dadas la realidad y por lo que es difícil llegar a una definición precisa y única. La Calidad tiene una connotación comparativa y el aprecio que se hace de ella siempre es producto de la posibilidad de elección en la 1

Calidad = del Latín qualitas, 1.- índole o manera de ser de una persona o cosa; 2.superioridad de su línea, nobleza, importancia; 3.- circunstancias personales de un individuo con un empleo, dignidad; 4.- condición que se pone en un contrato; 5.- prendas morales. (Diccionario Enciclopédico Espasa Calpe). 11

PROLOGO

relación social que se pueda establecer con otros seres humanos o bien, con

la

disponibilidad

de

satisfactores

para

cubrir

determinadas

necesidades, así como con su capacidad intelectual o física para adquirir bienes o servicios específicos. En la medida que la capacidad del género humano se ha incrementado para producir bienes y servicios y la propia demanda ha propiciado el aumento de la competencia en el lado de la oferta, la capacidad critica de los demandantes lo ha hecho igualmente y este juego impulsa al ingenio hacia la creatividad e innovación para ofrecer más y mejores alternativas que induzcan al demandante, a seleccionar uno determinado entre una bastedad de posibilidades. Consecuentemente, la calidad es un proceso cognitivo de apreciación y de percepción, pudiendo ser sujeto de información, inducción y, aún, de manipulación para influir sobre el libre albedrío de las personas. Los autores Hermanos Gómez Díaz en su documento intitulado "desarrollo humano y calidad en las organizaciones" mediante una visión sistémica que correlaciona toda actividad en las organizaciones con la existencia misma del hombre y su actuar, presentan la asociación existente entre el desarrollo humano y los fundamentos mismos de la calidad. Abordan esta relación a través de dos fases de análisis; evolución del desarrollo humano y los conceptos teóricos de referencia cualitativa. Afirman que a las organizaciones se les puede considerar esencialmente como entes dinámicos y productivos, que requieren para su adecuado desarrollo de conocimientos profundos y del apoyo técnico y científico de personas

altamente

capacitadas

y

especializadas,

destacando

la

trascendencia de aportar apoyos bajo criterios bien definidos que favorezcan al Desarrollo Humano como una prioridad, así como la necesidad de establecer parámetros e indicadores de calidad que 12


garanticen un adecuado desempeño de las mismas en el ámbito de la eficiencia organizacional. Dinora Albarrán en su documento “La construcción Social de la Calidad”, desarrolla una propuesta de análisis acerca de la construcción del concepto de calidad en la Institución de educación superior Universidad de Occidente, abordando en primera instancia consideraciones de tipo metodológico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos, pregunta central de investigación, así como las dimensiones de análisis del mismo, posteriormente realiza una síntesis de las principales propuestas teóricas que sirven de sustento para explicar el problema, mencionando el modelo japonés de calidad, la noción de tipo ideal Weberiana, la visión del currículo flexible, la propuesta de la calidad educativa, la teoría de la construcción social de la realidad de Berger y Luckmann, y la corriente del nuevo institucionalismo.

Sugiere una propuesta fenomenológica que

otorga crédito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva empírica junto con el análisis cultural se conjugan en un estudio de caso. Argumenta que en este campus universitario, el concepto de calidad es un tipo ideal ya que los principales elementos que la constituyen están ausentes en la práctica académica. Son en su mayoría un ejercicio heurístico con ausencia de orientación del modelo de organización hacia la calidad como parte de una estrategia institucional. Identifica la importancia atribuida a la calidad como un factor de normalización que permitirá acceder a programas de subsidio federal, de igual forma determina una actitud isomórfica generada por elementos coercitivos contenidos en los lineamientos de las asociaciones a que pertenece esta institución de educación superior. Martha A. de la Rosa en su ponencia "cultura y calidad en las organizaciones públicas" enfatiza como la cultura y la gestión pública, han 13

PROLOGO

venido a revolucionar los sistemas tradicionales de administrar las organizaciones públicas. Su análisis tiene como finalidad hacer un enlace entre la parte teórica y conceptual de la cultura y la gestión pública y las transformaciones organizacionales vividas en organizaciones públicas que trabajan con sistemas de calidad. Para tal fin el documento está dividido en dos secciones. La primera aborda algunas definiciones de cultura; cultura organizacional; la globalización y la cultura; las organizaciones como espacios de identidad y la influencia de las culturas nacionales en las organizaciones. La segunda sección aborda la cultura y la calidad en las organizaciones públicas; tipología y niveles de análisis; elementos externos e internos que afectan a las organizaciones públicas mexicanas; acciones emprendidas y finalmente los resultados obtenidos, haciendo mayor hincapié en las transformaciones culturales de la organización y las nuevas formas de gestión administrativa. Bojorquez, López y Leyva presentan el estudio "la dinámica organizacional ligada al modelo de la administración de calidad total: el caso de la distribuidora de automóviles Nissan en Guamúchil, Sinaloa, México. Este trabajo se realizó con el objetivo de documentar un estudio de caso que contenga referentes empíricos que permitan fortalecer la disciplina administrativa. Para el estudio se empleó metodología cualitativa. El análisis permitió identificar los siguientes puntos clave en la organización: existen relaciones responsables que se establecen como un conjunto organizacional amplio, el uso de recompensas como motivadores para la productividad, procesos de selección de personal adecuados a la región, el uso de tecnologías en las comunicaciones, el liderazgo basado en buen trato y la cortesía, la relación amistosa y de respeto que los miembros de la organización establecen con los clientes, las ventas a crédito y, los productos fabricados con ciertos atributos de calidad. Estos 14


aspectos muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica organizacional acoplada a los criterios del modelo de Administración de la Calidad Total (ATC); una filosofía de administración impulsada por el logro de la máxima satisfacción del cliente y que es procedente de Japón basada concretamente, en los siguientes criterios: satisfacción al cliente, liderazgo, información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación estratégica, efectos en el entorno y resultados. Finalmente Villarreal y Moreno en su documento "la contabilidad administrativa y la administración de la calidad como herramientas que incrementan el desempeño de las PYMES"

desarrollan un trabajo que

pretende dar a conocer las ventajas competitivas que resultan de la aplicación de la contabilidad administrativa y la administración de la calidad, utilizadas en los procesos productivos y administrativos de industrias pequeña y micro (PYMES), con la finalidad de incrementar la productividad, la liquidez, la rentabilidad y las tasas de rotación de la organización. Dada la crisis por la que los países del tercer mundo atraviesan, dentro los cuales se encuentra México, parece que cada vez con más frecuencia, la alta dirección de las empresas se hace dos preguntas: ¿Hacia dónde y cómo debo dirigir la empresa? ¿Qué cambios debería hacer con respecto al pasado? En particular las empresas se enfrentan a problemas de calidad, productividad y competitividad, consecuencia de las dos interrogantes planteadas. De ahí la necesidad de la aplicación de herramientas administrativas como lo son la contabilidad administrativa y la administración de la calidad en las empresas, para lograr el desarrollo adecuado de la estructura administrativa necesaria en donde se promueva el crecimiento de las relaciones entre todos los involucrados dentro de la organización, en un ambiente que permita ser más competitivos. Esto implica ofrecer productos y servicios que cumplan con las necesidades y 15

PROLOGO

expectativas de los clientes, a un precio justo y en el momento adecuado, además de una permanente reducción de los costos incurridos para ofrecer los servicios y productos que el mercado demanda. Con el deseo sincero de que los temas seleccionados permitan una mayor comprensión de la dinámica cotidiana del quehacer en las organizaciones

mexicanas

y

agradeciendo

profundamente

a

los

colaboradores y partícipes del segundo congreso internacional de análisis organizacional su autorización para estructurar esta compilación, emito mi respetuosa deferencia y afectuosa gratitud.

"Por la cultura a la libertad"

Dr. Andrés Gutiérrez Márquez

16

CALIDAD; ACEPCIÓN, DISCURSO Y REALIDAD

Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ 2

Introducción Uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones productivas en nuestro país, es generar un alto nivel de adaptabilidad a las diversas condicionantes del entorno competitivo globalizado. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, así mismo, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la organización, son concomitantes obligadas de la modernidad funcional. Hablar del sector empresarial y de su actividad, es remitirnos a una historicidad de proteccionismo, subsidio y aparente escasez de regulación, cuyas principales consecuencias han sido la falta de una definición estratégica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma debemos enfatizar la relación existente entre un mínimo de

2

Dr. en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador y Jefe del Departamento de Investigación de la Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. [email protected] 17

ANDRÉS GUTIÉRREZ MÁRQUEZ

elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armonía de todos los interactuantes de la organización. El conjunto de empresas, con una bien identificada generación de propietarios que aún mantienen vestigios del proteccionismo mencionado, que propició nuestra forma de crecimiento económico, tratan de manera errática de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Un aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación de los procesos de calidad, ha propiciado una diversidad interpretativa y una amplia gama de esfuerzos erráticos por adentrarse en una evolución agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa. Otro aspecto de suma importancia, es el desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o, mínimamente, al logro de certificaciones que puedan posicionarlo en una mayor expectativa de aceptación y confianza por parte de los demandantes de estos servicios, pero esta inquietud generalizada en las empresas, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la construcción social del concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia 18


repercusión demandando redireccionamientos que se contraponen a viejos hábitos directivos y que, en general, propician confusión al encontrarse situadas en una etapa de asimilación y adaptación conveniente a intereses directivos en la mayoría de las ocasiones. El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos. El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica que: “Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma que la individualización pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendrá que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construcción organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorización de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad económica”.

19


Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en nuestras organizaciones, si bien aún persiste la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto, además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social, solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio por una diversidad muy amplia de autores entre los que sobre salen Crozier (1977), Foucault (1975), March (1971) y Weick (2002) por mencionar algunos.

Calidad; acepción, discurso y particularidades de aceptación El sector productivo como ya se describió, ha intentado de manera errática, en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a los esquemas 20


internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo las particularidades de implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, sabiendo analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar. Entender las diversas filosofías, modelos y sistemas que sirven de prototipo o que contienen elementos atractivos para la conformación de programas específicos de mejoramiento cualitativo es temática ineludible de análisis en este proyecto, identificar los elementos teóricos en que se fundamentan estas llamadas "filosofías" otorga la pauta de una mayor comprensión sin dejar de lado que cualquier modelo o sistema administrativo contienen elementos ocultos relacionados con las formas de pensar y el contexto en el cual se originaron, igualmente la determinación de los elementos relevantes e idiosincrasia atribuida, contenidos en los programas de mejoramiento, que impulsan la transmisión de conocimientos deben ser auscultados para su juicio, teniendo en cuenta que la existencia de paradojas, inconsistencias en los preceptos y vaguedad interpretativa propician recelo y desconfianza en la interiorización y conformación de actitudes por parte de los actores. De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la calidad que exige una 21


irreducible participación en la vida de la organización y la sociedad del conocimiento cuyas características fundamentales son una acelerada producción de conocimientos, sobrevaloración del capital intangible, estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera revolución de los instrumentos del saber.

Concepto de calidad Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones, posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de dispersión. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la convergencia de conceptos. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción ideológica, generando reacciones propias como ironizar y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona 22


los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares. Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores. El devenir de este concepto ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de transmisión de conocimientos conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolución del concepto son: 23


Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. En esta etapa poca importancia se otorga a la transmisión de conocimientos relacionados con el reconocimiento de calidad en los productos, únicamente a nivel directivos se permiten los intercambios de información bajo la premisa de que el trabajador debe realizar las ideas del administrador Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 3

y los trabajos

consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptaciónrechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados del diseño de los requerimientos y de la verificación Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevención para el control de calidad más que la detección, sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las

3

Citado por Bayart, Denis (1995) 24


preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en consecuencia

un

incremento

de

beneficios

de

tipo

económico

fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de calidad. En esta etapa ya es visible la consideración de sistemas de transmisión y flujo de información como elementos mínimos a considerar para una funcionalidad adecuada de las organizaciones que buscan la certificación de calidad Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función 25


del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el “Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar. Y finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya característica principal es la investigación y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes, otorga una importancia sólida a la transmisión del conocimiento en los procesos de búsqueda de mejoría cualitativa. Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin (1984) 4 que contempla las siguientes perspectivas: o

De su trascendencia; que busca definir en términos de abstracción filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio.

o

Del producto.-Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y seguridad.

4

Citado por Russell y Miles (1998) 26


o

Del usuario.-Que sugiere que la definición de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean éstas explícitas o latentes.

o

De la manufactura.-Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrollan conforme a las especificaciones del diseño e ingeniería funcional.

o

Del valor.-Que contempla la relación existente entre la calidad del producto y su costo relativo.

o

De pérdida social.-Que sugiere que la calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de su distribución y consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento intrínseco.

Seawright

y

Young

(1996)

previa

a

las

modificaciones

contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidación cualitativa interna para poder pasar al ámbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratégica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su carta enviada a Nicomaco. 27


Son innumerables los diversos componentes y características que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos de intervención

impactados

(estructuras, sistemas, y prácticas de

trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas. Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el 28


personal debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivación, aprendizaje y cambio. La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I) motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los resultados que se tendrán, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivación. II) motivación del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqué no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo obtienen eso. 2) los desempeños y resultados que son compensados económicamente pueden llegar a ser más importantes que el proceso de calidad en si. 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en ese colaborador. 4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no sólo distrae el enfoque de atención hacía los clientes sino que también puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal y. 5) las recompensas económicas necesariamente se basan en algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribución que realmente se necesita de los colaboradores. III) motivación social,

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considerada como la energía que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros.

Filosofía, modelos y sistemas utilizados Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental. La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado un

mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos

procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de imitación sustentados en una visión ecléctica- recogen una diversidad de componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función de las características particulares de cultura u operatividad de la organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente " 30


experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa.

Sustento teórico de los programas de calidad vigentes De manera ineludible los sistemas guía y procesos cualitativos que se implementan en las empresas, tienen un marco referencial básico que permite identificar el sustento teórico para definir, establecer y explicar las relaciones entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.Wu; Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la contribución del T.Q.M.(Total Quality Management; Administración Total de la Calidad) al ámbito teórico, aluden las bases de la teoría administrativa clásica, significando los siguientes autores en su contribución:

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CUADRO: 1 CONTRIBUCIÓN DEL T. Q. M. CON RESPECTO A LAS TEORÍAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CREADOR DE LA PROPUESTA TEÓRICA

CONTRIBUCIÓN AL TQM DESCRIPCIÓN Administración basada en hechos, técnicas y herramientas de TQM y solución de problemas

Frederick W Taylor

Administración científica

Henry Fayol

Planeación y organización

Administración de procesos de negocios

Max Weber

Teoría social y económica de la organización

Liderazgo, facultamiento y desempeño administrativo

Alfred Sloan

Organización multi-divisional descentralizada

Reingeniería de procesos y administración de procesos

Elton Mayo

Experimentos de Hawthorne

Motivación y satisfacción de empleados

Douglas Mc Gregor

El lado humano en la empresa

Motivación de empleados, facultamiento, involucramiento y participación

Peter Drucker

Descentralización, liderazgo administrativo y enfoque a resultados

Liderazgo, despliegue de objetivos y enfoque de procesos

Meredith Belbin

Características de equipo

Dinámica de equipos y cultura de trabajo en equipo

Charles Handy

Cultura interna

Cultura, valores y comunicación

John Adair

Liderazgo

Liderazgo y disponibilidad

Henry Mintzberg

Liderazgo, planeación estratégica y administración

Liderazgo, visión, misión y despliegue de políticas

FUENTE: Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001)

Llama la atención, la consideración realizada por estos autores respecto de las contribuciones de la administración científica al TQM, específicamente lo concerniente a técnicas y herramientas, ya que una de las premisas argumentadas en todas las propuestas de administración por 32


calidad, es la eliminación de la inspección y la sujeción de los programas productivos a cuotas de producción para el personal; específicamente W. E. Deming propone en su punto 11 la eliminación de cuotas numéricas. Sin duda, también es necesario hacer extensiva la ubicación de teorías relacionadas a los aspectos de mimetismo y análisis conductuales con sustento funcionalista, en la expectativa de una mayor racionalidad asumida sin discusión.

Sustento Ideológico de los Programas de Calidad Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las raíces ideológicas de los procesos de calidad, existen posturas de análisis poco convergentes, pero válidas de consideración al asumir que todos los procesos que se implantan tienen un fin único de racionalidad productiva. Shenhav (2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los esfuerzos ingenieríles para legitimizar y extender las fronteras de su profesión hacia los ámbitos administrativos, basando en una racionalidad instrumental la interpretación y determinación de los componentes sociales y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad, estandarización y sistematización se sustentan en menor grado en una búsqueda por la eficiencia, siendo la legitimización del poder de los ingenieros su objetivo fundamental. El discurso prevaleciente trata de reducir la acción humana a relaciones de causa y efecto otorgando significados compatibles con la búsqueda de lograr eficiencia y beneficio económico. Detert (2000) en un intento por establecer un marco referencial que consienta ligar la cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece 5

Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliográfica: Yehouda Shenhav (2000) “Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial Revolution”. New York: Oxford University Press. 33


justificativos que permiten considerar a los procesos de calidad como una de las opciones productivas con mayor sustento racional. La administración basado en hechos, es un ejemplo de aplicación del método científico con elementos de racionalidad y verdad en sus considerandos; otros aspectos que trata este autor son la motivación intrínseca para realizar un buen trabajo, el cambio e innovación como elementos de crecimiento personal, la orientación hacia el trabajo, la realización de tareas y el trabajo en equipo, la cooperación; el control, la coordinación y la responsabilidad además de la orientación y enfoque hacia los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a aseverar que la curva de aprendizaje no sólo actúa en términos de eficiencia sino también en términos de involucramiento cualitativo. Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que más atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicándolo como una ventaja competitiva necesaria e impostergable.

Paradojas e inconsistencias en los preceptos Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas filosóficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998) al desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta el ambiente de aplicación de la administración por calidad total. Aludiendo al libro de Charles Handy “La época de las paradojas” observa que el trabajador contemporáneo de manera rutinaria se enfrenta con esas paradojas en el trabajo, en casa y ante los valores básicos establecidos en sociedad. La búsqueda de una administración basada en la calidad, requiere de actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a sus 34


modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera tratarse de principios contradictorios. Pero no únicamente la detección de esas paradojas ocasionan inquietud y desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines, igualmente existe una contraposición a “dichos” y refranes populares que restringen de manera sustantiva la interiorización ideológica por parte de los actores. Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son: Buscar diversidad, pero construir una visión compartida.- existe la premisa de lo benéfico que es la obtención de una diversidad de opiniones y perspectivas al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una participación amplia de enfoques que contengan diversas formaciones técnicas, experiencias y perspectivas propicia una decisión de equipo más enriquecida y en consecuencia de mayor valor que una decisión de carácter individual, pero también existe la exigencia de un enfoque de cultura cohesiva en la que cada miembro actúe de manera consistente con el concepto de calidad establecido en la empresa. Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las ideas creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total, pero de manera simultánea la exigencia por parte de los clientes, es la consistencia en los productos y servicios que reciben. Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de las interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad constante de considerar como hacer que un producto o proceso sea más rápido, más barato y más confiable, pero el interrumpir actividades para

35


implantar cambios o reinventar lo que la organización hace, igualmente forma parte de las exigencias que contempla un programa de calidad. Utilizar grupos de trabajo autónomos para aumentar el desempeño, pero asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y servicios.- bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que propicia ceder el control -de cómo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la autonomía, participación y el uso de equipos, son componentes distintivos de cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de calidad demanda un alto grado de confiabilidad y consistencia en el desempeño, acarreando la necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la conjunción

de

conductas

estandarizadas

para

todo

empleado,

contraponiendo la expectativa de autonomía. Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del conflicto cuando se analizan críticamente las ideas.- si bien la conformación de equipos no garantiza la mejoría en una empresa, ya que en muchas ocasiones sus decisiones son fallidas, dos dimensiones al parecer son importantes para la efectividad de los mismos: cohesión y la habilidad para desarrollar análisis crítico. Un grupo efectivo es aquel que comparte diversos puntos de vista e intercambio crítico de ideas de sus miembros individuales, sin que genere conflictos ni pérdida de su cohesión. Pero, si un equipo es demasiado cohesivo, difícilmente tendrá la habilidad para analizar la temática de manera crítica. Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un máximo desempeño, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de manera dramática el mismo.- bastante documentada se encuentra la relación objetivos-desempeño, en la que las premisas de fijación de objetivos, su especificidad y grado de dificultad, conducen a más altos 36


niveles de desempeño. Pero los objetivos son aceptados por los individuos, si estos los consideran de maneras favorables como razonables y alcanzables, además de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difícil, el empleado optará por un nivel de objetivo y desempeño propio. Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto desempeño para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos hacia objetivos comunes, pero, ¿como puede la organización reconocer el desempeño individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre todos los miembros del equipo? Frecuentemente la organización pierde buenos colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos no se reconocen en lo individual. Además de estas paradojas detectadas por Thompson (1998), existe una serie de proverbios y refranes populares que en apariencia resultan contradictorios a los enunciados básicos de cualquier programa de calidad. Entre los más frecuentemente utilizados por los trabajadores del sector turístico encontramos los siguientes: o

De la cantidad surge la calidad.- aseveración popular antagónica a la premisa de consistencia y constancia hacia un solo proveedor.

o

La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la gente que hace las cosas.- refrán que limita a esquemas de selectividad los actores que participan en un programa de calidad, no validando su generalidad aplicativa.

37


Aceptación y cautela por parte de los actores Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977) que expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a los actores, aún contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carácter esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana y lo irreducible de ese margen de libertad, contrastan con los preceptos de razonamiento colectivo que pregona cualquier filosofía de calidad. Partiendo del actor en la organización, que es el hombre, es necesario considerar como punto de partida que éste siempre tiene un mínimo de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema, y aún cuando los programas de calidad, convertidos en ideología empresarial dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivación permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar sus arreglos particulares. La conducta que observa el actor como subordinado también está en función de las posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad. El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es el hecho de que el hombre es un agente autónomo capaz de calcular y manipular, que adapta e inventa en función de la circunstancia y solidaridad de agremiados. Algunos esquemas de análisis han intentado determinar de manera a priori el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham Maslow 6 respecto a la jerarquía de necesidades, o los enfoques de economía que intentan fundamentar explicaciones basadas en la teoría de mercado. Pero sin duda ha sido más relevante la consideración de que el actor, en función de las oportunidades que distingue de la situación y de

6

Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) 38


sus capacidades para asirse a ellas, conduce su actuar. Esa condición de oportunidad forma el elemento clave de la constitución solidaria de grupos, mismos que pueden ser clasificados en: apáticos, estratégicos y erráticos. El sustento para esta diferenciación son los siguientes elementos; 1) situación estratégica, 2) grado de calificación profesional, y 3) grado de interacción de los miembros del grupo. Bajo el enfoque de planteamiento estratégico, la organización debe ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de cooperación. El concepto de estrategia en el actor es posible definirlo a través de los siguientes aspectos: 1. El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todavía, proyectos coherentes: éstos son múltiples, más o menos ambiguos,

más

o

menos

explícitos

y

más

o

menos

contradictorios. 2. Sin embargo, su comportamiento es activo al no haber una determinación, indiscutiblemente siempre está trabajando en alguna elección. 3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que no se le puede relacionar con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional sino al contrario. 4. El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación, y otro defensivo que consiste en mantener 39


y ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad de actuar. 5. No existe un comportamiento irracional.

Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mención de los usos del poder en la estructuración técnica que contemplan los programas de calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al arbitrio, tratando de prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y que no deben existir razones de tensión o de conflicto. Sin embargo, las circunstancias que norman las actitudes y los comportamientos de los actores distan mucho de un esquema de sumisión irrestricto a esa estructuración técnica, ya que en cada una de las categorías de los actores existe una estrategia dominante, estable, autónoma y bien definida, que no se puede prever. De importancia singular para Crozier y Friedberg (1977) también, es el significado del poder; anteponiéndolo como una relación que está inseparablemente ligada a la negociación, es decir, es una relación de intercambio, por lo tanto de negociación. Es una relación instrumental ya que implica un ajuste de recursos por parte de los actores, pero también es una relación no transitiva, ya que si bien alguien puede obtener algo de otra persona en una situación específica, pudiera ser que un tercero no pudiese obtener eso de esa misma persona. Y por último, también es una relación recíproca pero desequilibrada. Es desequilibrada porque necesariamente si se estuviese en igualdad no hay razón para considerar que una de las dos personas se encuentre en situación de poder respecto a la otra, en consecuencia, el poder es una relación de fuerza de la cual uno puede 40


sacar mayor ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no está totalmente desvalido frente al otro. De hecho, el poder reside en el margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes comprometidos en una relación de poder, esto es, en su mayor posibilidad de rehusar lo que el otro le pida. Así, los recursos que poseen unos y otros no intervienen sino en la medida en que estos les proporcionen una libertad de acción más grande. Las características estructurales de una organización delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en las que los miembros pueden negociar entre sí. Cabe aclarar que los actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, y las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organización son las que determinan los lugares

donde

podrán

desarrollarse

esas

relaciones

de

poder,

simultáneamente se identifican los sectores en que la acción es más previsible, determinando también en consecuencia zonas organizativas de incertidumbre las cuales los individuos tratan de controlar para la consecución de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios objetivos. La organización a través de su organigrama y reglamentos internos regula el desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir, restringen la libertad de acción de los individuos, condicionando profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias. Igualmente, la organización afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus miembros, condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecución de sus estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de hecho el verdadero organigrama de la organización. Cualquier modificación 41


que se haga en la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a su vez estrategias de tipo organizacional.

Conclusiones Respecto a la calidad es posible identificar una diversidad de posturas y enfoques que propician una vaguedad interpretativa del concepto. Hablar de excelencia, del valor del producto, de conformidad de especificaciones y de exceder expectativas de clientes, es parte de un discurso cotidiano que combina, distingue y conjunta por igual estos enfoques conceptuales, de acuerdo al ánimo y contexto de quien lo utiliza. Por lo regular el discurso prevaleciente trata de reducir a relaciones de causa y efecto los procesos relacionados con la aceptación y utilización de las diversas filosofías y programas de calidad, sin clarificar el fin imperativo de racionalidad productiva. La búsqueda de una administración basada en calidad, requiere de actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a los modos establecidos de operar, de ahí una primer necesidad de fomentar los procesos

de

transmisión

de

conocimientos,

que

promuevan

la

estandarización de conocimientos y conductas favorables a esta ideología productiva. Fácilmente puede identificarse en los diversos programas, los requerimientos de capacitación, implementación de soluciones innovadoras y creativas, mejora continua y permanente, educación constante, aprendizaje efectivo, intercambio de ideas y desarrollo del potencial para contribuir a la mejora continua, ubicando lo anterior como premisas para lograr

el

crecimiento

humano

en

la

empresa,

sin

denotar

las

particularidades ocultas de beneficio mayor para los fines de racionalidad productiva. Esta visión funcional y simplista, no corresponde en la mayoría 42


de las ocasiones al devenir real en el ámbito del trabajo; el rechazo a la interiorización de nuevos esquemas de desenvolvimiento y el carácter esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana, debilitan sustantivamente esas premisas de estandarización de conocimientos y formas de actuar. No debe tomarse lo anterior como una oposición radical y de antagonismo abierto, cabe recordar que el hombre es capaz de calcular y manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias tratando de anular los intentos de constricción que desarrolla la organización a través de su estructura y modos de control, como menciona Foucault (1977), la vigilancia en cualquiera de sus formas, personal, técnica, burocrática o legal y operacionalizada a través de la supervisión, rutinización,

formalización,

mecanización,

legislación

y

diseño

configuracional que busque incrementar el control sobre la conducta de los empleados, disposiciones e involucramiento, no son sólo formas de control directo, sino que pueden ser también el resultado de prácticas culturales de apego moral y persuasión, e igualmente pueden ser el resultado de un conocimiento técnico más formalizado.

43


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50

CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO Mónica VELARDE VALDEZ

7

Introducción A través de los años el concepto de calidad ha tenido un auge muy importante en el ámbito organizacional, ha dejado de ser un privilegio exclusivo de solo algunas empresas, el entorno cambia rápidamente, las organizaciones se han vuelto mas complejas, se enfrentan a una mayor competencia, por tanto, se ven obligadas a buscar nuevas formas que les permita tener un mejor desempeño para mantenerse competitivos y lograr la satisfacción del cliente. Aunado a la necesidad de incorporar mecanismos que aseguren la calidad y en la búsqueda de esas formas para lograr un mejor desempeño, en los últimos años se le ha dado importancia al estudio de las formas organizacionales, que incluyen la estructura, la toma de decisiones, control, formalización, entre otros. En este trabajo se analiza una relación muy estrecha entre cada uno de las características de esta forma de organización y la calidad en organizaciones turísticas, ya que ésta última esta presente en cada uno de éstos criterios. La importancia que reviste el estudiar organizaciones turísticas, en primer lugar es dada por la contribución que este trabajo aporta al 7

Doctora en Estudios Organizacionales, Profesora Investigadora de la Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. [email protected] 51

MÓNICA VELARDE VALDEZ

conocimiento de realidades organizacionales locales, en segundo lugar por la importancia que representa el sector turístico para la actividad económica de México, ya que en las últimas décadas se ha convertido en una actividad prioritaria para el desarrollo económico de nuestro país, habiéndose experimentado, en consecuencia, un creciente proceso de apertura económica. Según cifras de la Organización Mundial del Turismo, México es uno de los diez países más importantes en cuanto a llegadas y captación de ingresos en el año 2000. El marco conceptual de este trabajo se define en tres apartados: en un primer momento se analiza la importancia del estudio de las organizaciones, en un segundo momento se dimensiona la Calidad desde una perspectiva histórica para abordar la importancia de la misma en el ámbito organizacional, por último se estudia a las organizaciones bajo un enfoque flexible, que da pauta a las nuevas formas organizacionales, entendiendo por ello una ruptura entre lo que conocíamos como organizaciones modernas hasta antes de los setentas, que dio paso a la concepción de organizaciones Posmodernas. En base a este marco referencial y a una investigación desarrollada por la autora, cuyo eje central es la metodología cualitativa, mediante un estudio de caso de tipo explicativo, se identifican elementos validos que permiten realizar una generalización sobre la Calidad y forma de organización que prevalece en organizaciones turísticas. Se examinan una serie de criterios de las organizaciones modernas y posmodernas – formas de organización -, haciendo un análisis interpretativo de la percepción y experiencia de los actores sobre la realidad organizacional. En el análisis se

describen

cada

una

de

las

características

de

las

formas

organizacionales, así como el enfoque de la calidad prevaleciente en las organizaciones turísticas. 52


Estudios Organizacionales Existe de primera intención un concepto intuitivo del significado de Organización, nacemos en un hospital, estudiamos en escuelas y universidades, ahorramos dinero en un banco, consumimos alimentos y utilizamos servicios, además, la mayoría trabajamos en una organización. Por ello, en los últimos años se le ha dado una importancia creciente estudiar a las organizaciones. Una organización es una entidad social, que esta orientada al logro de metas, tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado y un límite o frontera identificable. (Aldrich, 1979: 4-6). Scott observó que “la mayoría de los analistas conciben a las organizaciones como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la búsqueda colaboradora de objetivos específicos”. Parsons (1956) distinguió a las organizaciones de las demás colectividades por medio de la observación de que las primeras tienen cierto propósito o metas (Pfeffer, 1997). Sin embargo Pfeffer (1997:6-8) menciona que existe dificultad para definir las organizaciones en razón de la consecución de objetivos, ya que hay miembros de la organización que desconocen sus metas, o si las conocen no necesariamente las apoyan. La meta de maximizar el valor de los accionistas puede no ser la meta personal de los individuos en la organización. El autor también plantea que las organizaciones pueden, por diversas razones, establecer nuevos objetivos, como si su meta una vez creada fuera su supervivencia y su perpetuación. En consecuencia, Pfeffer define organización como “un proceso de allegarse el apoyo suficiente para continuar existiendo”. Por esto, una organización debe buscar un equilibrio entre alicientes y contribuciones; de esta manera, los alicientes puedan hacer que los miembros contribuyan en forma voluntaria a las metas, objetivos y a la misma supervivencia de la organización. 53


Las organizaciones han cambiado radicalmente en los últimos años, desde finales de los sesenta y mediados de los ochenta hemos visto surgir y resurgir una serie de herramientas administrativas. Sin embargo, nunca estuvo el universo tan poblado de técnicas y herramientas y, al final de cuentas como menciona Aktouf (1989:285), han sido una falacia. En décadas pasadas la administración fue muy útil y eficaz, pero existe hoy una necesidad muy importante de lograr cambios estructurales que en realidad sean radicales a nuestra forma tradicional de administrar. Las grandes contribuciones de Adam Smith, con su especialización y división del trabajo, y muchos más, como Taylor, Fayol y Mill, han quedado bastante alejadas de nuestro universo organizacional actual. Desde los años cuarenta han surgido un gran número de autores que han hecho una crítica hacia la administración clásica, dando con ello un enfoque hacia los estudios organizacionales. Simon critica que los principios de administración son principalmente criterios para describir situaciones administrativas. Además, junto con March, formulan una crítica a la administración científica y prefieren denominarla como teoría filosófica de la organización, enfocando dicha aseveración a la ausencia de un método en rigor científico. Argyris critica los principios de la organización formal y manifiesta que hacen exigencias a los individuos, incongruentes con las necesidades del individuo y la organización. Mintzberg, quien a partir de los años setenta empieza a ser considerado en la literatura administrativa como quien trajo la renovación, inaugura su carrera de teórico de la administración con una seria crítica a la administración tradicional; realiza un estudio durante cinco semanas para observar el trabajo cotidiano de un directivo y, en sentido muy general concluye que nunca vio nada que pareciera a analizar, planificar, organizar ni coordinar. Ellos, entre otros, han sido algunos de los más sobresalientes que han 54


contribuido de manera importante a dar un vuelco a la manera tradicional de pensar en el ámbito de las organizaciones.

Calidad En los últimos años la calidad se ha convertido en un tema de moda, las organizaciones se han enfrentado a una competencia agresiva y para mantenerse competitivos se han incorporado a esquemas de calidad y certificación, en la búsqueda de reconocimiento. Sin embargo, este no es un tema nuevo, la Calidad siempre ha existido, la ubicamos desde los orígenes del hombre cuando nuestros antepasados tenían que buscar y seleccionar alimento y vestido para sobrevivir, no obstante, como concepto es concebido en Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX. Calidad es un término difícil de definir más aun si consideramos la subjetividad de su significado. Desde su concepción más antigua calidad proviene del latín “qualitus”, que se refiere al conjunto de particularidades por las que se manifiesta el modo de ser de alguna persona o cosa. Para la Real Academia Española es “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Es importante reasaltar que a simple vista las definiciones anteriores parecen ser sencillas, sin embargo, diversos elementos subjetivos en ambas, permiten afirmar lo contrario, en la actualidad existe una amplitud en la literatura relacionada con la calidad, sus procesos, su filosofía y su significado. La calidad ha evolucionado a través de diversas etapas, como son: la inspección, el control estadístico de calidad, el aseguramiento de la calidad y la Administración total de la calidad (TQM). 55


Antes del siglo XX, los operarios tenían la responsabilidad del proceso total de la producción, con el crecimiento del tamaño de las empresas el proceso se volvió más complejo y surgió la necesidad de emplear inspectores en los procesos de producción, para la detección y solución de problemas del producto. La tarea de inspección se centraba en un sólo departamento, estos inspectores se encargaban de retirar los productos defectuosos para que no llegaran al consumidor final. La calidad durante esta etapa, se enfocaba en los defectos de los productos ya manufacturados y se responsabilizaba al departamento de inspección si alguno de los productos defectuosos llegaba a manos de los clientes. En la década de los treinta, como resultado de las necesidades enormes de producción, nace el control de calidad estadístico, como una extensión de la inspección para dotar a los inspectores de herramientas estadísticas que le ayudaran a solucionar los problemas de inspección. En esta era se propusieron primeramente los métodos estadísticos por muestreo, en lugar de realizar inspecciones a un cien por ciento, de esta manera se reducían los costos por inspección. En este momento los métodos seguían enfocándose a detectar errores de productos ya manufacturados. Durante

la

etapa

del

aseguramiento

de

la

Calidad,

las

organizaciones empiezan a poner una mayor atención a este enfoque, surgen en Estados Unidos diferentes asociaciones con la finalidad de intercambiar experiencias y para establecer los requerimientos específicos del control de calidad, se formaliza el departamento de control de calidad, el cual gozaba de un nivel jerárquico alto dentro de la organización. Se involucra a todas las áreas de la organización en el proceso y se empiezan a considerar los servicios como un producto, que incluyen el trabajo que una persona hace para otra persona dentro de la misma empresa. En esta 56


etapa se le da una importancia significativa a la prevención sobre la detección, que había dominado en la etapa anterior. Por último la era de la Administración total de la Calidad o Total Quality Management (TQM). A finales de los ochenta y principios de los noventa, se produjo una gran exposición de literatura relacionada con el TQM, alrededor de este se han desarrollado una serie de conceptos, técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de competitividad de negocios a la calidad total. En esta etapa han sobresalido diversas técnicas como son: la mejora continua, el Justo a tiempo, el Benchmarking, la Reingeniería de procesos, la Administración del capital intelectual, la Organización que aprende, la Calidad de vida en el trabajo, la Cadena de valor, la Calidad en el servicio y la Dirección estratégica de los negocios con base a la misión y visión fundamentadas en la calidad. Una certificación de un sistema de calidad proporciona a los clientes la seguridad de que el producto o servicio que se esta recibiendo satisface determinados estándares. En los últimos años a nivel regional se han puesto de moda, lo cual es visto como una carta de presentación para estar a la altura de los mejores a nivel nacional e internacional. Sin embargo, también han surgido serias críticas hacía los procesos de certificación, en el sentido de que documentar no implica que esté siendo realizado eficientemente. Dicho proceso debería de ir acompañado de otras herramientas como reingeniería por mencionar alguna, así como de mecanismos de seguimiento y supervisión, ya que la certificación por sí sola no asegura la calidad. Se considera también que debe ser visto como un proceso continuo; como un compromiso de mantener la responsabilidad que se ha asumido con los objetivos de la certificación y no solamente con la obtención del papel que les acredita.

57


En el sector turístico podemos definir calidad no como un sinónimo de algo nuevo, caro o lujoso, consiste en cumplir las expectativas de los clientes que mayormente se basan en el trato recibido, así como también en la eficiencia y eficacia del mismo. (Juliá, Porsche y Jiménez, 2001). El concepto de calidad ha evolucionado, en la actualidad hablar de calidad en una organización es visto como una forma de gestión, donde la mejora continua tiene un papel significativo y se habla de un involucramiento de todos los niveles de la organización, que debe incluir a todos los procesos de la misma. La calidad es un tema que goza de vasta literatura, ésta debe ser parte primordial dentro de una organización para ser competitivos y ser considerados como una de las mejores organizaciones en una sociedad. Sin embargo, la solución no sólo esta en diseñar e implantar un sistema de calidad, también debe establecerse unaestructura, objetivos, uso de la tecnología, toma de decisiones, el enfoque o importancia en el elemento humano, entro otros criterios que son parte de la forma de organización de una empresa, los cuales son precisados en el siguiente apartado.

Formas Organizacionales En la actualidad existe diversa literatura sobre las formas organizacionales, las cuales han evolucionado ubicándolas desde la premodernidad hasta la posmodernidad, ésta última se caracteriza por un mayor uso de tecnología, mayor flexibilidad y un énfasis importante en la calidad, entre otros. En la etapa de la premodernidad, el centro del poder o punto de referencia básico era la religión en organizaciones como el ejército, la familia, entre otros. Las organizaciones modernas surgen a inicios del siglo pasado, el 58


crecimiento de las empresas y las aportaciones realizadas por especialistas de esta época, como Taylor, Fayol, Weber, y otros, dieron origen a organizaciones centradas en obtener el máximo beneficio, cuyas características esenciales son la rigidez, el poder, el autoritarismo, la burocracia, estructuras totalmente rígidas y por supuesto ninguna preocupación por el elemento humano. Aktouf (1989), describe en la visión taylorista y de las relaciones humanas, al empleado como una forma particular de instrumento de rentabilización, uno de los factores de producción que debe “arrojar su máximo”. En la década de los veinte, Mayo, se interesa en temas de rotación de personal y de productividad, a pesar de que las condiciones laborales y salariales habían mejorado en Estados Unidos, estos problemas seguían prevaleciendo en las organizaciones. Derivado de sus estudios se desprende el llamado efecto Hawthorne 8 , donde plantea que el ser humano no puede ser tratado como una máquina manipulada solamente para obtener ganancias, sino que tiene necesidad de sentirse involucrado y parte de lo que hace. De ahí en adelante, en aras de la productividad, la administración estaría obligada a tomar en cuenta los aspectos socioemotivos en los grupos de trabajo. Esta nueva actitud dio origen a toda una literatura administrativa inédita en ese momento, que trataba los diferentes aspectos del comportamiento organizacional. (Aktouf, 1989:214). Por la década de los setenta, surge diversa literatura especializada tendiente a estudiar las organizaciones bajo un esquema de posmodernas. Como posmodernidad podemos entender un cambio estructural cualitativo, importancia en los servicios, la producción automatizada, la aparición del

8

Mayo desarrolló un trabajo junto con un equipo de investigadores interesados en los problemas de productividad en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric. Por ello, es conocido en el ámbito organizacional efecto Hawthorne. 59


desarrollo

de

nuevas

tecnologías

computacionales,

así

como

la

incorporación de estructuras flexibles (Montaño, 1994). Algunas de las aportaciones relevantes sobre el modelo moderno y posmoderno que se desarrollan en este escrito, son las realizadas por: Ouchi (1981), Chandler (1987), Heydebrand (1989), Clegg (1990), Mintzberg (1991) y Pries (1995). Ouchi (1981), describe las diferencias entre la empresa americana y la japonesa en su libro “Teoría Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Estados Unidos tiene conciencia plena del valor que tiene la investigación y desarrollo, la tecnología con enfoque científico, pero se ha olvidado del valor que posee el ser humano, es raro encontrar en estas organizaciones partidas destinadas a comprender cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo, y esto es, precisamente lo que se debe de aprender de los japoneses. Es importante hacer mención que la problemática actual de las organizaciones japonesas, no forman parte de este estudio, la inclusión es debido al gran éxito e importancia que éste tuvo desde la década de los setenta hasta hace algunos años y su contribución a los modelos organizacionales posmodernos. Ouchi, compara las características de la empresa japonesa y la americana, destacando los siguientes contrastes: empleo de por vida contra empleo a corto plazo, proceso lento de evaluación contra un proceso rápido de promoción y evaluación, carreras no especializadas contra carreras especializadas, mecanismos implícitos de control contra mecanismos explícitos de control, proceso colectivo de toma de decisiones contra proceso individual de toma de decisiones, responsabilidad colectiva contra responsabilidad individual y por último interés holista contra interés segmentado. El Modelo Japonés se plantea como una propuesta de tipo organizacional flexible, alejado de la rigidez burocrática, basado en el trabajo colectivo con alta tolerancia en la ambigüedad, con alto contenido 60


tecnológico, un alto compromiso institucional, además de la intervención de un estado proteccionista (Montaño, 2001). Elementos claves del “milagro japonés” son su visión de largo plazo, su inversión en el elemento humano, así como la Calidad, ya que diversas teorías se originaron en el país nipón. Es importante mencionar que como todo modelo imperfecto, se le han atribuido consecuencias negativas derivadas de él, como el Karoshi, que significa muerte por sobretrabajo y el suicidio profesional. Chandler (1987), contribuye en el debate de los nuevos modelos organizacionales, denomina a estas dos etapas como la empresa tradicional y moderna 9 . Para este autor la empresa tradicional es dirigida por una persona o un grupo reducido de personas, principalmente son manejadas por sus propietarios y familiares. En la empresa tradicional el mercado y los precios son quienes orientan sus actividades. Por el contrario, la empresa moderna es multiunitaria y administrada por directivos asalariados y profesionales, quienes controlan y dirigen a la organización. Su aparición se dio en Estados Unidos después de la Primera Guerra Mundial. Tiene diversas unidades de operación, cada una es independiente administrativa, contable y funcionalmente, puede operar en lugares geográficamente

dispersos,

utilizando

sus

propios

canales

de

comercialización. A diferencia de la empresa tradicional, en la empresa moderna son los empleados quienes controlan y coordinan sus propias actividades. (Barba, 2001). Por otro lado, Heydebrand (1989) realizó unas de las primeras investigaciones sobre las nuevas formas de organización. Él lo denomina la organización industrial y posindustrial

10

. Este autor plantea que esta nueva

etapa es resultado de los actuales ambientes turbulentos, el incremento de 9

entiéndase tradicional como moderna y moderna como posmoderna Lo que para éste artículo hemos denominado moderno y posmoderno.

10

61


complejidad e incertidumbre, así como de las condiciones permanentes de crisis en la humanidad. Algunas de las características de estas formas organizacionales emergentes – posindustrial o posmoderna - son que tienden a ser pequeñas; localizarse en una subunidad de la gran organización; su objetivo es típicamente el servicio o información; su producción es automatizada; su tecnología es computarizada; su división del trabajo es informal y flexible; y su estructura administrativa es funcionalmente descentralizada y participativa. Clegg (1990), basa su estudio en siete dimensiones que determinan los perfiles de la organización posmoderna, para este autor, el concepto de organización posmoderna, significa simplemente lo que viene después de lo moderno, las dimensiones mencionadas son: o

Estructuración de la estrategia: se caracteriza por una fuerte segmentación, la competencia se centra en mayores habilidades y uso de tecnología; menos diferenciación del trabajo y desarrollo de habilidades múltiples, así como la subcontratación y los joint ventures.

o

Alineamientos funcionales: relaciones sociales cuasidemocráticas, controles simbólicos y autocontrol de calidad, habilidades múltiples.

o

Identificación de mecanismo de coordinación y control. Uso del control y coordinación en equipos de trabajo y consensos, comunicación horizontal, tendencia a una compleja segmentación, rotación en diferentes segmentos de la organización.

o

Constitución de responsabilidades y de formas de relación: tendencia a una fuerte integración hacia la vida organizacional en detrimento a la vida fuera de la organización.

o

Institucionalización de la planeación y desempeño: se caracteriza por una mayor racionalidad y una planeación sustantiva de largo

62


plazo. o

Relación de recompensa y desempeño: se caracteriza por recompensar los resultados y los éxitos organizacionales monetaria y simbólicamente.

o

Liderazgo efectivo: el liderazgo se caracteriza por ser colectivo y orgánico.

Mintzberg (1991), describe los parámetros de diseño y los factores situacionales en cinco grupos naturales o configuraciones. Estas son: 1) Estructura Simple, 2) Burocracia Mecánica, 3) Burocracia Profesional, 4) Forma Divisional y por último 5) Adhocracia. En ésta última encontramos elementos que describen a una organización posmoderna, como son: una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento, alta especialización de tarea basada en capacitación formal, con tendencia a agrupar especialistas en unidades funcionales, se confía en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, que es el mecanismo clave de coordinación entre y al interior de estos equipos. Tiende a ser una organización joven en un ambiente dinámico y complejo, maneja un sistema técnico sofisticado y automatizado. Sin embargo, esto no significa que las configuraciones estructurales sean absolutas, existen elementos que se describen en las otras que pueden estar presentes en la realidad organizacional, concibiendo los híbridos estructurales, los cuales son mas comunes. Pries (1995) pone a prueba los procesos empíricos de cambio en la empresa del modelo de modernización reflexiva desarrollado por Beck. En la “modernización reflexiva” – posmodernidad - se concede cada vez mayor importancia al incremento de la calidad, así como la flexibilidad de los productos, la producción y la entrega; la organización debe tratar de 63


satisfacer, con la mayor simultaneidad posible, estas nuevas exigencias. Las nuevas potencialidades con las que cuenta la empresa para dar solución a estas exigencias son principalmente la tecnología de información y el control industrial, así como los conocimientos en materia de organización y logística, entre otras. Una característica de éstas nuevas tecnologías es que están basadas en computadoras y que son flexibles, no sólo en cuanto a su utilización sino también en su configuración. En base al referente teórico de este artículo y tomando un cuadro desarrollado por Barba (2001:95), donde se analizan las diversas posturas sobre la modernidad y posmodernidad, así como con los resultados de una investigación realizada por la autora 11 , se presenta el Cuadro No. 1 con los criterios de análisis de una organización moderna y posmoderna – formas organizacionales –. En este mismo cuadro aparece como título superior “Organizaciones Turísticas”, en este espacio se identifica la orientación que estas organizaciones tienen hacia cada uno de éstos criterios, describiendo el que prevalece, agregamos un análisis sobre el enfoque y orientación de la calidad de cada uno de estos elementos que se describe en las siguientes líneas. Las formas organizacionales y la calidad constituyen el eje central de este artículo.

11

Investigación de tesis doctoral, denominada “Modo de organización y estrategias de Calidad en los servicios. El caso de una organización hotelera”. 64


Formas Organizacionales Modernas

Organizaciones Turísticas

Postmodernas

Forma de O.

Calidad

Procesamiento Manual / análogo lineal y comunicación Capacitación Poca importancia en la capacitación Trabajador Operario descalificado

Electrónico / digital red

Posmoderna

Indispensable para lograr la satisfacción del cliente

Recompensas

Económicas / simbólicas Posmoderna

Importancia en:

Económicas

Poca o nula Importancia en el servicio, información y calidad Certificaciones Aparecen diversos y enfoques para acreditaciones certificaciones y acreditaciones. Organización Burocrática

Amplia importancia en la Posmoderna capacitación Operario polivalente Posmoderna

Importancia en el servicio

Posmoderna

Búsqueda de certificaciones y acreditaciones

Posmoderna

Necesidad de reconocimiento a través de organismos acreditadotes externos

Flexible

Moderna Posmoderna

Dos vertientes, se requiere de flexibilidad y por otro lado los requerimientos para certificar las obliga mantenerse rígidas.

Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico

65

Indispensable para el logro de los objetivos de la calidad Intervención activa, responsabilidad en sus propias decisiones Necesarias para conseguir los objetivos de la Calidad, éste tipo de recompensas emanan principalmente de estos sistemas. Indispensable para lograr la satisfacción del cliente

MÓNICA VELARDE VALDEZ Formas Organizacionales


Modernas

Postmodernas

Forma de O.

Calidad

Estructura

Formal / rígida

Formal / informal / Flexible

Moderna Posmoderna

Decisiones

Individual

Colectiva

Moderna Posmoderna

Formalización

Alta formalización

Baja formalización

Moderna Posmoderna

Dos vertientes, se requiere de flexibilidad y por otro lado los requerimientos para certificar las obliga mantenerse rígidas. Prevalecen dos vertientes: consenso y colectiva a niveles superiores e individual en los niveles operativos Los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener procesos y procedimientos fuertemente formalizados y en niveles superiores es baja.

Control

Explícito

Implícito

Moderna Posmoderna

…. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico

66

Los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener controles explícitos, así como la necesidad de los directivos de vigilar la actuación de los trabajadores, mientras que en niveles superiores el control es implícito.


Formas Organizacionales

Empleo


Modernas

Postmodernas

Forma de O.

Calidad

A corto plazo

De largo plazo

Moderna

Predomina el empleo de corto plazo, esta presente aunque menor proporción el largo plazo influenciado por el modelo Japonés.

Posmoderna

Evaluación y promoción

Toma muy poco en cuenta a los empleados de la organización.

Se considera a los empleados de la organización que cumplen con el perfil

Moderna

Motivación

Satisfacción

Compromiso

Moderna

Posmoderna

Posmoderna Elemento

Existe posibilidad de escalar posiciones a través de un proceso formal de desempeño. Sin embargo, también se da la asignación por recomendaciones y parentesco. Esta presente la satisfacción y el compromiso en el logro de los objetivos de la calidad.

Humano

Poca importancia en el elemento humano

Mucha importancia en el Moderna elemento humano Posmoderna

Se realizan esfuerzos significativos, logrando incluso el compromiso de los empleados con los objetivos relacionados con la calidad.

Enfoque

Cuantitativo

Cualitativo

Prevalece la importancia de la cuantificación hacia objetivos y procesos organizacionales, sin embargo, se empiezan a privilegiar los resultados cualitativos

Moderna Posmoderna

…. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico 67


Como podemos analizar en el cuadro no.1, las organizaciones turísticas presentan mayormente características que muestran una dualidad entre lo moderno y posmoderno y en un menor grado características de posmoderna – véase el área sombreada -. Es importante señalar que ninguno de los criterios de análisis denota un enfoque único de modernidad. En el siguiente apartado se analizan cada una de estas características desde la perspectiva de las formas organizacionales y de la calidad. Algunos de los elementos fundamentales que caracterizan a la forma organizacional posmoderna, que encontramos presente en las organizaciones turísticas se refiere al uso de la tecnología, la cual ha permeado en estas organizaciones, es común encontrar sistemas computacionales que proveen información precisa, oportuna y en línea en todas las áreas; así como el uso de la comunicación interna a través de Intranet y correos electrónicos. En este mismo sentido, para lograr un servicio de calidad es indispensable la utilización de los recursos tecnológicos, esto es derivado de los tiempos en que vivimos, donde prevalece

la

tecnología,

aspecto

que

está

presente

en

estas

organizaciones, de esta manera el uso de la tecnología y la calidad van muy ligados para lograr la satisfacción del cliente. La capacitación ha sido indispensable para lograr el crecimiento organizacional, es necesaria la especialización en sus áreas de responsabilidad, así como de crecimiento personal. Desde la perspectiva de la Calidad, uno de los principales elementos de éxito de estas organizaciones

proviene

de

la

capacitación

y

actualización

permanentemente al personal, con el objetivo de alcanzar una mayor eficiencia potenciando su propio rendimiento. Derivado principalmente de la experiencia del modelo japonés, 68


encontramos

presente

la

necesidad

de

trabajadores

que

posean

conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan, capaces de realizar distintas tareas y de adaptarse a los vertiginosos cambios del entorno laboral. Sin embargo, los empresarios lo conciben como una oportunidad para eliminar espacios, con un empleado capaz de realizar más de un puesto teniendo mayor responsabilidad por un mismo sueldo. Uno de los elementos fundamentales de la Calidad que esta presente en estas organizaciones es la participación de los trabajadores en la implementación de estos sistemas y de la mejora continua y no como una participación pasiva sino una intervención activa siendo responsable de sus propias decisiones. Por otro lado encontramos un sistema de recompensas que es adecuado para ésta nueva forma de organización, mediante apoyo no solamente económico para la consecución de los objetivos planeados, sino aspectos simbólicos que permiten que los empleados se sientan más identificados con la empresa. Desde el enfoque de la Calidad las recompensas económicas y simbólicas son un elemento presente en las organizaciones

turísticas,

sin

duda

alguna

ésta

última

ha

sido

principalmente influenciada de los propios sistemas de gestión de la calidad. Importancia

especial

requiere

el

enfoque

en

el

servicio,

principalmente porque estas organizaciones son parte de este sector, este criterio esta ligado con la calidad, incluso para los propios empleados son concebidos como sinónimos – calidad y servicio - , en los últimos años se ha dado un crecimiento en el interés de estas organizaciones para la búsqueda de la calidad, a través de organismos externos que acrediten los procesos para lograr la satisfacción del cliente. Sin embargo, Calidad no es solamente un elemento mas, encontramos una correspondencia estrecha 69


entre la forma de organización y la calidad, relación que permite incrementar la satisfacción del cliente, teniendo una organización de calidad con una forma de organización ad hoc a las necesidades actuales del entorno. En este mismo contexto es importante señalar que existen diversas críticas hacía los procesos de certificación, en el sentido que documentar un proceso no indica que esté siendo realizado eficientemente, ya que la certificación por sí sola no asegura la calidad en la organización. Sin embargo, solidifica la operación del negocio y da como resultado el servicio que los clientes esperan recibir, basado en una norma internacional. Un común denominador de los autores expuestos en este artículo sobre las organizaciones posmodernas, es el relacionado hacia una organización y estructura flexibles, la gran influencia que hemos tenido de occidente con tendencia a las organizaciones burocráticas no ha permitido a éste sector lograr la flexibilidad que requiere. Por otro lado, tampoco podemos afirmar que no existen elementos de ella, ya que la exigencia de responder a los vertiginosos cambios del entorno así como la necesidad de permanecer y mantenerse competitivas las ha obligado a ser menos rígidas. Es este mismo sentido, relacionado con la Calidad encontramos dos vertientes, en primer lugar para lograr la satisfacción del cliente se requiere de flexibilidad, se necesita que la organización sea capaz de cambiar y adaptar la estructura para atender las necesidades de los clientes. Sin embargo, en la otra vertiente encontramos que los propios requerimientos

de

los

organismos

acreditadotes,

obligan

a

las

organizaciones a mantener ciertos niveles de rigidez y cuando es necesario el cambio, es un proceso lento por todo lo que involucra en el proceso de certificación.

70


La toma de decisiones tiende a ser mayormente responsabilidad de un equipo de trabajo y/o directivos, sin embargo todavía se encuentran vestigios de decisiones a cargo de un solo individuo, que generalmente es quien ejerce el poder de dirección. Recordemos que para el logro de la calidad se le da mucha importancia a la participación de los empleados dentro del proceso de toma de decisiones, el cual debe ser llevada a cabo por consenso, con la finalidad de promover la participación y compromiso de los empleados, sin embargo pareciera que encontramos dos vertientes una para niveles superiores y otra en los niveles operativos. Las

reglas

y

procedimientos

diseñados

para

operar

los

acontecimientos dentro de la organización forman parte de lo que se llama formalización. Encontramos que la

formalización en las organizaciones

turísticas tiene la dualidad de ser alta y baja; en el nivel medio y operativo existe una alta formalización, sin embargo en las direcciones y gerencias existe

una

mayor

flexibilidad

sobre

las

reglas

y

procedimientos

organizacionales, lo que se traduce en un nivel bajo de formalización. En lo relacionado con la Calidad, los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener procesos y procedimientos fuertemente formalizados. En este sentido encontramos una discrepancia importante, por un lado la forma de organización posmoderna nos indica que el nivel de formalización debe ser bajo e incluso la calidad y las certificaciones forman parte de este mismo modelo, sin embargo, hay una realidad innegable los procesos de certificación obligan a establecer un muy alto nivel de formalización dentro de las organizaciones. La forma de controlar el quehacer de los trabajadores en niveles superiores es implícita, bajo un esquema de cumplimiento de objetivos organizacionales, sin embargo, en áreas operativas el control llega a ser tan explícito que en roles de trabajo se definen cada una de las actividades 71


que realiza el empleado, desde su llegada hasta el cumplimiento total de su jornada laboral. Este control explícito aunado a la necesidad de los directivos de vigilar la forma de actuar de los trabajadores emana de los requerimientos de los mecanismos externos de certificación de la calidad. Encontramos de nuevo una discrepancia la calidad total exige que cada trabajador sea responsable de su propia actuación, es decir deben ser los propios empleados quienes controlen y coordinen sus propias actividades, y por el lado opuesto la búsqueda de las certificaciones obliga a las empresas a llevar a cabo este tipo de controles. La permanencia del es en su mayoría de corto y mediano plazo, sin embargo, existe un número significativo de empleados que han perdurado por mas de diez años en estas organizaciones, esto nos permite afirmar que la dualidad también se encuentra presente en este elemento. El empleo de largo plazo es una de las características del modelo de Calidad Japonés, sin embargo las organizaciones en nuestro país han estado fuertemente influenciadas por las de occidente y por la naturaleza de las mismas no ha predominado este criterio. La evaluación y la promoción es otra de las cualidades que definen el

modelo

organizacional

posmoderno,

encontramos

que

se

han

establecido mecanismos que permiten a los empleados escalar posiciones jerárquicas a través de un proceso formal de desempeño. Sin embargo, sigue coexistiendo la asignación de puestos a través de recomendaciones y parentesco. Uno de los elementos que llevó al éxito al modelo de Calidad Japonés es precisamente éste, en aquel país se acepta principalmente gente joven que todavía se encuentre en una etapa formativa de su vida, para que logren su crecimiento profesional dentro de su organización. Los objetivos organizacionales no se consiguen únicamente por el hecho de ser definidos, un componente indispensable para que los 72


empleados realicen dichas acciones es la motivación, por medio de ésta se puede lograr el compromiso para que los empleados hagan su mejor esfuerzo, obteniendo a cambio una satisfacción por los resultados logrados. El modelo japonés nos ha dejado una gran enseñanza, el enfoque hacia las relaciones humanas, el cual se basa principalmente en la concientización y motivación. Encontramos presente la satisfacción en algunos empleados de la organización, mientras que para otros se ha traducido en un compromiso con el logro de los resultados de la calidad primordialmente. En las últimas décadas hemos visto surgir un gran número de literatura que señala la importancia del elemento humano, esto no es excluyente de un modelo organizacional posmoderno y del enfoque de la calidad, es evidente el rezago que existe, debido entre otros factores a la idiosincrasia y naturaleza de las organizaciones en nuestro país, que han estado fuertemente influenciadas por occidente. Sin embargo, encontramos que se están realizando esfuerzos significativos, logrando incluso el compromiso

de

los

empleados,

principalmente

con

los

objetivos

relacionados con la calidad. Desde la perspectiva de la Calidad, este enfoque da inicio desde el experimento de la empresa Hawthorne realizado por Mayo en los años treinta, sin embargo se refuerza con las enseñanzas que nos deja el modelo japonés, donde toma fuerza la “humanización” en la vida laboral. En la organización taylorista y fordista, se enfatizaban los incrementos cuantitativos, como consecuencia del éxito económico de Japón se da una crítica a este modelo centrado en la cantidad y precisamente unas de las aportaciones principales del modelo posmoderno es su enfoque cualitativo. En los resultados de la investigación encontramos que prevalece la importancia de la cuantificación

hacia

objetivos y procesos organizacionales, sin embargo, se empiezan a 73


privilegiar los resultados cualitativos. Por último, para enmarcar el contexto del presente trabajo, es significativo tomar en cuenta que estas formas de organizarse y la Calidad han emergido del extranjero, por ello, la importancia de este artículo de difundir un estudio de realidades locales, ya que si bien, es importante tomar en cuenta los resultados de las investigaciones del exterior, es trascendente para nosotros conocer las formas de organización y el enfoque con orientación de la Calidad de nuestras realidades nacionales.

Conclusiones Para concluir, podemos afirmar, que uno de los elementos claves para el éxito de una nueva forma de organización, así como con el logro en la implementación de sistemas de calidad esta relacionado con el compromiso del ápice estratégico, mediante apoyo no solamente económico para la consecución de los objetivos planeados, sino el compromiso e involcramiento para lograrlos, ya que son ellos los responsables

de

buscar

una

articulación

entre

las

necesidades

organizacionales y la resistencia a la aceptación de estas nuevas propuestas. Por otro lado, la capacitación también es esencial, ya que es importante ampliar los conocimientos de los actores, especializar, motivar y concientizar, y a través de esto lograr el compromiso e involucramiento de los empleados con los objetivos organizacionales. Por tanto, encontramos una dicotomía, ya que no se puede hablar de motivación, concientización, compromiso, involucramiento y participación de los trabajadores sin que la alta dirección adopte un enfoque hacia una importancia real del elemento humano.

74


Otro aspecto que es importante resaltar a la luz de los resultados de la investigación, es la existencia recurrente hacia lo que parecieran dos diferentes formas organizacionales dentro de una misma organización, ya que en niveles superiores encontramos aspectos como: toma de decisiones colectivas, una baja formalización y controles implícitos, mientras que en los niveles operativos la toma de decisiones es mayormente individual y no es llevada a cabo en estos niveles, existe una alta formalización y la necesidad de establecer controles altamente explícitos, que generalmente ocultan las verdaderas intenciones de vigilar y controlar a los trabajadores, bajo el justificante de los requerimientos de los mecanismos externos de certificación para el logro de la calidad. Por otro lado, el hecho de no encontrar que las organizaciones se inscriban en su totalidad en las características de posmodernas, no significa que no lo sean. Ya que si las organizaciones en nuestro país no son administradas bajo un enfoque que se apegue a las características planteadas en la literatura como posmoderna, no significa que ésta sea errónea, sino que son gestionadas de acuerdo al entorno e idiosincrasia que las rodea, por lo que resulta relevante enfatizar lo que se plantea en párrafos anteriores sobre la importancia del conocimiento de realidades locales. En un primer momento el interés de este artículo estaba centrado en identificar las características de las organizaciones en este sector y ubicarlas en el plano de la modernidad o posmodernidad. Sin embargo, después de analizar la realidad organizacional nos dimos cuenta que la importancia no radica en saber si son de un tipo o de otro, sino cómo esta identificación de factores puede ayudar a que conozcamos mas sobre organizaciones en este sector y cómo este estudio puede ayudar a éstas organizaciones. 75


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77


78

MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE HUMANISTA Lino Gerardo LEZAMA HERNÁNDEZ, María Xochitl ASTUDILLO MILLER y Antonio HERNÁNDEZ PÓLITO 12

Introducción Las organizaciones reconocen a la calidad del servicio como una variable estratégica esencial, fuente de ventaja competitiva en el mercado. La calidad del servicio es en si mismo, un valor empresarial y personal que surge como herramienta primordial para lograr la satisfacción del cliente y obtener su lealtad. Solo si las empresas son capaces de brindar "ese valor", obtendrán la preferencia del cliente y mejoraran su posición en el mercado. Pero... ¿En qué consiste la calidad de servicio?, ¿Cómo podemos hacerla tangible?, ¿Cómo administrar esa calidad en las empresas de servicio?, ¿Cuál será la problemática?, ¿Podemos medir la calidad de servicio? y si así fuera ... ¿Cómo medir la calidad de servicio? La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir entre las organizaciones a nivel mundial, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que se vuelve una ventaja competitiva.

12

Cuerpo Académico: Procesos de Cambio y Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de Guerrero. [email protected], [email protected], [email protected] 79

LEZAMA HERNÁNDEZ, ASTUDILLO MILLER y HERNÁNDEZ PÓLITO

Diversas investigaciones muestran la factibilidad de medir la calidad de servicio percibida por el consumidor. La calidad de servicio es la medida de la satisfacción de las expectativas del consumidor en relación al servicio recibido. Pero

es

justo

reconocer

que

la calidad asociada

a las

organizaciones ha sufrido una importante evolución en las últimas décadas.

Generalidades La abundante literatura de los últimos años sobre el tema de la calidad puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, desde sus orígenes el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas las actividades que lleva a cabo, de cualquier índole. El espíritu de superación, unido a la satisfacción que reporta, conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a perfeccionar lo que previamente se podía dar por bueno. En la literatura, ha habido un progreso considerable acerca de cómo deben medirse percepciones de calidad del servicio (Cronin y Taylor 1992, Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985, 1988, 1991, 1994) pero es un avance pequeño acerca de lo que debe medirse. Los investigadores generalmente han adoptado dos conceptualizaciones. La

primera es la

perspectiva "Nórdica" (Grönroos 1982, 1984) que define las dimensiones de calidad de servicio en términos globales como consistir en calidad funcional y calidad técnica. La segunda es la perspectiva "americana" (Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988), utiliza términos que describen características de encuentro de servicio (es decir, fiabilidad, sensibilidad, empatía, seguridad, y tangibles). 80


Aunque la última conceptualización domina la literatura, un acuerdo general no se ha desarrollado acerca de que, si es el acercamiento más apropiado. Es más, ningún esfuerzo se ha hecho considerar cómo las diferentes conceptualizaciones pueden estar relacionadas. Aunque está claro que las percepciones de calidad de servicio están basadas en dimensiones múltiples, no hay ningún acuerdo general acerca de la naturaleza o volumen de las dimensiones. Las dos que maneja (Grönroos 1982) las tres de

(Rust y Oliver 1994), y las cinco de

(Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985)

dimensiones que han sido

propuestas. Sin embargo, está claro que las evaluaciones de calidad de servicio son procesos muy complejos que pueden operar a varios niveles de abstracción (Carman 1990). El eslabón perdido parece ser una teoría de unificación, o conceptualización que refleje la complejidad y la naturaleza jerárquica de la estructura.

La Teoría de Calidad de servicio: El Paradigma de la Disconfirmación La fundamentación de la teoría de calidad de servicio descansa en la calidad del producto y en la literatura de la satisfacción del cliente. Las primeras conceptualizaciones

(Grönroos 1982, 1984, Parasuraman,

Zeithaml, y Berry 1985) se basan en el paradigma de la disconfirmación empleado en la literatura del área de la física (Oliver 1977, 1980). Esto sugiere que los resultados de calidad de una comparación se percibieron con una actuación esperada, como se refleja en (Grönroos 1982, 1984) la conceptualización creativa de calidad del servicio que "pone el servicio percibido contra el servicio esperado" (Rust y Oliver1994). Además de adaptar al paradigma de la disconfirmación a la medida de las dimensiones de la calidad de servicio. La calidad Funcional representa cómo el servicio 81


se entrega; es decir, define percepciones de los clientes de las interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio, o lo que los clientes reciben en el encuentro de servicio y la calidad técnica aquí el cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso, es decir, qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva. Los consumidores seleccionan los servicios esperando que éstos les ofrezcan un conjunto de beneficios. “La disconfirmación significa que el resultado del servicio es inferior (o superior) a lo que un consumidor esperaba cuando realiza una decisión de compra” (Rust y Oliver1994), con implicaciones negativas (o positivas) por la experiencia del servicio. “La relación entre la disconfirmación y el nivel esperado de servicio, corrobora la relación positiva entre la magnitud de la disconfirmación y las percepciones del cliente del nivel recibido”.

MODELOS DE CALIDAD El modelo SERVQUAL Define a la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio, es decir, reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente, es decir,

los puntos de

referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias, lo que dicen sus grupos de referencia y la publicidad. Después de recibir el servicio, los consumidores comparan el servicio percibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece coherente que una disminución del resultado del servicio puede causar desagrado y un resultado que exceda las expectativas puede causar agrado

82


El propósito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo que se espera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorará negativamente (ó positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (ó superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las empresas de servicios en los que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes y de esta forma construir relaciones de largo plazo. El modelo SERVQUAL esta basado en proposiciones donde los clientes evalúan la calidad de los servicios en cinco distintas dimensiones. o

Confiabilidad: La capacidad para prestar el servicio prometido en forma confiable y exacta

o

Capacidad de Respuesta: La disposición de ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido

o

Empatía: Prestar atención individualizada y humana a los clientes

o

Seguridad: Los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para comunicar confianza

o

Tangibles: El aspecto de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación.

Cuando se evalúa colectivamente, el modelo de SERVQUAL parece ser distinto de los otros porque usa términos que describen uno o más determinantes de un encuentro de calidad del servicio. En

otras

palabras, las cinco dimensiones de SERVQUAL, son términos que podrían usarse para refinar algún aspecto de la calidad de servicio. Sin embargo, la preocupación mayor debe ser la pregunta acerca de lo que debe ser Confiable, Capacidad de respuesta, Empatía y Seguridad, y Tangible, y si la excelencia de servicio será asegurada. 83


Desde una perspectiva teórica, si las percepciones de calidad de servicio representan una variable latente, algo específico debe tener Confiabilidad, Sensibilidad, Empatía, seguridad, y tangible. Los usuarios evalúan la calidad de servicio a través de las cinco dimensiones de SERVQUAL, La calidad, así percibida, puede ser medida a través de este instrumento de medición de calidad de servicio de tipo general que incluye dos secciones: una para identificar las expectativas generales del consumidor y otra para evaluar las percepciones del consumidor con relación a una empresa de servicios. Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985), donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre sí: La primera, hace referencia a la manera en que los clientes se forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos. La segunda, refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes. Si la calidad del servicio esta en función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran: •

La comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio,

•

Las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir,

•

Las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y

84


•

La comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o acciones promocionales.

Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio Se basa sobre el modelo de calidad de servicio (Parasuraman et al 1985) donde destacan los principales requisitos para prestar un servicio de calidad y desarrollados por Zeithaml y Bitner (2002). Este modelo se centra en la brecha del cliente que resulta de la diferencia entre las expectativas y las percepciones del consumidor. El modelo señala que para cerrar la brecha del cliente, lo cual Zeithaml y Bitner consideran lo más importante, es necesario cerrar las otras cuatro diferencias, es decir, las de la organización. Las brechas del proveedor de servicio son las causas que originan la brecha del cliente (Zeithaml y Bitner 2002): Brecha 1: No saber lo que el cliente espera. Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correctos. Brecha 3: No entregar el servicio con los estándares del servicio. Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas.

Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio suministrado por la organización no cubra las expectativas que los clientes tenían puestas en él, produciéndose la brecha 5. La brecha 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel de 85


calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo todas las demás.

El Modelo Nórdico La perspectiva de (Grönroos 1984) de dos componentes que define las dimensiones de calidad de servicio en términos globales que consiste en la calidad técnica y la calidad funcional. Una conceptualización creativa de la calidad del servicio pone “el servicio percibido contra el servicio esperado” (Grönroos 1984). Además para adaptar el paradigma de la disconfirmación para la medición de la calidad del servicio, identifico dos dimensiones de calidad del servicio. La calidad funcional representa cómo el servicio se entrega; es decir, define percepciones de los clientes de interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio. La calidad técnica refleja los resultados del servicio, o lo que el cliente recibe. Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere solamente una solución a la medida, desea además información, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del proveedor.

Modelo de tres componente de Rust y Oliver El modelo de tres componentes, Analiza la calidad del servicio basado en la evaluación del cliente desde tres dimensiones del servicio: El producto de servicio (es decir, la calidad técnica), la entrega de servicio (es decir, la calidad funcional), y el ambiente de servicio 86


Rust y Oliver (1994) no probaron sus conceptualizaciones, pero se han encontrado en modelos similares

en instituciones financieras y en

instituciones de atención a la salud.

Modelo Europeo de Gestión de Calidad El European Fundation for Quality Management (EFQM) es un modelo normativo, cuyo concepto es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Una definición de este modelo es posicionar a la organización hacia la consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente, de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente del personal, los recursos y los procesos. El modelo EFQM está compuesto por nueve criterios, los que son, a la vez, de gestión y de autoevaluación de la gestión y se agrupan en dos categorías: los criterios facilitadores, que reflejan el cómo de la gestión, y los criterios resultados que permiten conocer y valorar lo que obtiene el centro como efecto de su actividad. El modelo identifica una serie de características en los elementos clave de las organizaciones y propone que se comparen con ellas, analicen los puntos fuertes y las áreas de mejora y elaboren su planificación, asumiendo como objetivos la superación de sus deficiencias. Para mayor incentivo presenta un sistema de puntuación, que facilita la comparación interna en períodos sucesivos y, también con otras organizaciones. Asimismo, combina de forma ponderada el interés por las personas con la importancia de los recursos, de los procesos y de los resultados. 87


Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la implementación de un proceso de autoevaluación que permite valorar el progreso de la organización y establecer planes de mejora. Este enfoque aporta una estructura sistémica para una gestión de calidad que permita a la institución educativa, aprender mediante la comparación consigo mismo y le ayuda en la planificación, en la definición de estrategias, en el seguimiento de los progresos conseguidos y en la corrección de los errores y de las deficiencias. El primer paso para hacer operativas la visión y objetivos estratégicos de una compañía es el establecimiento y despliegue de indicadores con los que poder hacer el seguimiento del grado de avance de la organización y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones tanto en su estrategia como en su operativa. Es la creación de un cuadro de indicadores que me ayuden a conocer, a través de los resultados obtenidos, si estoy creando el futuro deseado. Sin embargo, cuando revisamos los indicadores de la mayoría de las organizaciones vemos que hay dos características que se repiten: suelen ser predominantemente financieros y por lo general no han sido modificados en mucho tiempo. Ambas características condicionan la gestión de una organización, ya que los procesos de revisión y seguimiento y de reconocimiento están ligados al cuadro de indicadores. Revisar los resultados de una organización a través de indicadores financieros empobrece la revisión. Ello se debe a que la información que nos proporcionan dichos indicadores es obviamente de carácter financiero y se refiere al pasado y al presente Las organizaciones transformadoras poseen completos cuadros de maniobrar en el presente y les proporcionan una amplia información de cómo han de prepararse para competir con éxito en el futuro.

Las

organizaciones transformadoras establecen y revisan no sólo indicadores 88


de tipo financiero sino otros indicadores clave de su competitividad. Las áreas que los cuadros de mando de las organizaciones transformadoras suelen cubrir son, además de la financiera, la satisfacción de clientes, la eficiencia interna, el impacto en la sociedad y la innovación/aprendizaje. Los indicadores concretos que establecen en cada una de las cuatro áreas dependen de la estrategia, circunstancias e intereses de dichas organizaciones

transformadoras

estas

relacionan

las

dimensiones

relacionadas con las prácticas de gestión y cuadro de indicadores del Modelo Europeo de Excelencia, con su visión. Es decir, sus cuadros de mando en lugar de proporcionarles una visión excesivamente simplista de sus resultados, como en el caso de los de la mayoría de las organizaciones, les aportan una perspectiva mucho más completa sobre su rendimiento y capacidad de prepararse para competir en el futuro.

El Modelo Seis Sigma El mundo de los negocios ofrece el espectáculo de una sucesión de organizaciones, dirigentes, productos e incluso mercados que alcanzan fama y luego desaparecen. En este entorno de alto riesgo, la demanda de ideas para ponerse en primera línea o anticiparse al próximo cambio es cada vez más clamoroso. En este contexto el sistema Seis Sigma (Pande, Neuman y Cavanagh 2002) es flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito de los negocios. El Modelo Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales. 89


El sistema Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza datos y análisis estadístico para medir y mejorar el desempeño operacional de la organización identificando y eliminando “defectos” en los procesos. En

su

inicio

la

metodología

predominantemente en el área de

Seis

Sigma

fue

usada

manufactura con beneficios como

reducción de desperdicios, rendimientos más altos, reducción de tiempo de guía. Esta metodología también fue utilizada en otras áreas de la organización, y obtuvieron beneficios como: o

Reducción del tiempo para planear la próxima generación del producto

o

Estar un paso adelante de la competencia

o

Las transacciones del cliente exactas y eficaces

o

Eficacia en los funcionamientos interiores

Seis Sigma es una metodología que permite a la organización ser más rentable reduciendo sus errores y mejorando sus procesos minimizando los gastos e incrementando la satisfacción del cliente. Puede ser aplicado en todas los procesos de la organización que utiliza los datos para monitorear, controlar, y mejorar el desempeño de las operaciones eliminando y previniendo “defectos” en productos y en los procesos asociados. Seis Sigma pone énfasis en una mejor producción, rapidez, y bajo costo de los productos y servicios para ser más competitivos, y para mejorar los resultados del nivel operativo. La metodología de Seis Sigma busca el desarrollo de los procesos para prevenir errores. La metodología Seis Sigma es un modelo completo, flexible para mejorar la dirección y el rendimiento empresarial que consta de seis pasos que las organizaciones usan para dar origen a cambios en los procesos 90


industriales y comerciales, medidos y con base a la evidencia.

Estos

cambios se orientan a beneficios entre los que se incluyen: •

Mejorar la satisfacción del cliente

•

Reducción de costos

•

Mejora de la productividad

•

Aumento de la cuota del mercado

•

Fidelización de clientes

•

Reducción del tiempo del ciclo

•

Reducción de Defectos

•

Cambio de cultura

•

Desarrollo de productos y servicios

Los seis principales pasos son un enfoque integral a la identificación de aspectos cruciales del rediseño de procesos: que lo llevan del punto de identificar un problema a la conclusión del proceso de cambio.

Los seis principios de Seis Sigma Los elementos críticos de Seis Sigma se pueden dividir en seis principios

(Pande,

Neuman

y

Cavanagh

2002),

soportados

por

herramientas y métodos Seis Sigma.

Identificación de los Procesos clave y de los clientes principales (Etapa 1 del Mapa) •

Identificar los procesos más importantes de su empresa

91


•

Definir los resultados más importantes de estos procesos clave y los clientes principales a los que sirven.

•

Crear un mapa de alto nivel de los procesos clave o estratégicos

Definición de las necesidades de los clientes (Etapa 2 del Mapa) •

Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”

•

Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos

•

Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; evaluarlas según la estrategia del negocio

Medida del rendimiento actual •

(Etapa 3 del Mapa)

Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los requisitos de cliente.

•

Medidas válidas derivadas de los datos que identifican las fortalezas y debilidades relativas en y entre procesos, lo que es una entrada clave para la selección adecuada del proyecto en la etapa 4

Mejora de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4A del Mapa) •

Analizar, Desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz.

•

Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces.

•

Las metodologías DMAMC y DMADV contienen una gran similitud en su proceso:

•

Las metodologías Seis Sigma se enfoca a defectos de menos de 3.4 oportunidades por millón.

92


•

Se enfoca sobre datos. La intuición no tiene cabida en Seis Sigma, solo hechos.

•

Implementado por los Cinturones Verdes, Cinturones Negros y el Maestro Cinturón Negro.

•

Formas para ayudar a encontrar la relación entre negocios/finanzas.

•

Implementado con el apoyo de un líder y los involucrados en los procesos.

Las Diferencias entre DMAMC y DMADV En esta parte

se ilustran los caminos que recorren las etapas

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y el Control que es en realidad el principio de la mejora sostenida y de la integración del sistema Seis Sigma. •

Definir: Define los propósitos del proyecto y de los clientes (internos y externos)

•

Medir: Mide los procesos para determinar el desempeño actual.

•

Analizar: Analiza y determina la causa raíz de los defectos.

•

Mejorar: Mejora los procesos eliminando los defectos.

•

Controlar: Controla el desempeño de los procesos futuros.

Diseño y rediseño de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4B del Mapa) Seleccionar los proyectos de mejora y desarrollar su misión •

Analizar, desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz

•

Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces

93


Extensión e integración del sistema Seis Sigma (Etapa 5 del Mapa) •

Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora

•

Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso

•

Realizar una gestión en y dirigirse hacia Seis Sigma

Los principios kaizen El kaizen (Wellington 1997) es una forma de pensar y de comportarse. Suministrar pautas a los individuos y equipos que conforman la familia empresarial y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el cumplimiento

del

objetivo

global

de

generar

utilidades

mediante

mejoramientos de producto y de proceso diseñados para aumentar la satisfacción del cliente. el énfasis primordial de kaizen en la calidad del producto antes que en el servicio. Kaizen se define como mejoramiento de (kai, que significa cambio, y zen, que significa bueno. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de la organización. Es preciso recordar que el kaizen en su forma pura

no es ni

completamente aceptable para el pensamiento y el comportamiento occidentales de hecho, los japoneses mismos están introduciendo ahora psicología y practicas empresariales occidentales para crear, en las compañías kaizen, entornos menos coercitivos desde el punto de vista individual y con una orientación menos grupal, a fin de conceder mayor libertad personal, estimular la iniciativa y la innovación individuales y

94


establecer nuevos sistemas de desempeño personal y de recompensa por meritos. Como respuesta directa a la rescisión de 1991, a las criticas lanzadas contra los dirigentes empresariales y políticos del país en los medios de comunicación, y como resultado de lo que han aprendido sobre manejo de empleados y motivación de sus plantas en el Reino Unido y los Estados Unidos. 1. Concentrarse en los clientes 2. Realizar mejoras continuamente 3. Reconocer abiertamente los problemas 4. Promover la apertura 5. Crear equipos de trabajo 6. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales 7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones 8. Desarrollar la autodisciplina 9. Mantener informados a todos los empleados 10. Desarrollar a todos los empleados

Instrumentos Kaizen Se refiere a una herramienta gerencial. Muchos de los instrumentos Kaizen ya se usan en las organizaciones occidentales. •

Círculos de control de calidad

•

Gerencia orientada al proceso

•

Liderazgo visible

•

Gerencia interfuncional

•

Gerencia justo a tiempo 95


•

Kanban

•

Control estadístico de proceso

•

El ciclo PDCA

Otras herramientas Kaizen •

Planeación del proceso

•

Análisis de “espina de pescado”

•

Análisis de Pareto

•

Histogramas

•

Diagramas de dispersión

•

Listas de chequeo

Conclusiones La calidad es un concepto estratégico que entiende el servicio a la clientela y la productividad. La semejanza de una filosofía de dirección de la calidad en las organizaciones sólo puede existir si la cultura organizacional es favorable. En este contexto los diferentes modelos de calidad que se analizan, los empleados juegan un papel importante como responsables en los diferentes procesos y se implican en la adopción de nuevas metodologías encaminadas a mejorar los procesos en la organización. Como son los modelo SERVQUAL, el de Brechas de la calidad, el Nórdico de Grönroos y el de tres componentes de Rust y Oliver. En este sentido el capital humano adquiere una gran relevancia para el desarrollo de los sistemas

de

calidad. Un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia de la organización, la gestión de su personal, de sus recursos y sus procesos 96


hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados es el espíritu del Modelo Europeo de Gestión de Calidad. Como el sistema Seis Sigma selecciona a sus mejores empleados para entrenarlos en calidad, mejorar los procesos y en el proceso de control estadístico y son los empleados quienes solucionan los problemas de la organización. Son los que dirigen los proyectos y se enfocan en áreas que impactan en la empresa. El Kaizen no depende de grupos especializados, sino de cada empleado, este juega un papel estratégico en este sistema. Finalmente, queda claro, que en el diseño e implementación de los modelos de calidad en la producción de bienes y servicios debe tomarse en cuenta el papel relevante de los trabajadores en la ejecución, participación y en la contribución para el éxito ó falla en la consecución de los propósitos organizacionales.

97


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98

ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y CALIDAD

Rafael ARRAZATE HERNÁNDEZ 13 .

Es fácil de sugerir una respuesta a la pregunta ¿dónde reside el conocimiento? La respuesta es “en los miembros de la organización”. Pero ¿dónde está y qué es la memoria de la organización? Nosotros proponemos que las rutinas de una organización constituyen la forma más importante de sistematización de conocimientos operativos específicos. Básicamente, se puede decir que la organización recuerda haciendo las cosas. Nelson y Winter.

Capital humano y aprendizaje Un referente inicial en la conformación del concepto “capital humano” lo constituye Adam Smith cuando privilegia al capital fijo en virtud de que este sirve para la adquisición de máquinas, edificios, abonos para la tierra, además para la adquisición de habilidades o pericias. Siguiendo su línea argumentativa enfatiza la idea de la práctica y la función de la educación en términos productivos. Podemos establecer que para Adam Smith las erogaciones que se realizan en el capital fijo y dentro de este en la educación tiene fuerte impacto en los individuos.

13

Maestro en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales. [email protected], [email protected] 99

RAFAEL ARRAZATE HERNÁNDEZ

En el ámbito económico y desde una visión práctica, hoy en día, los diversos indicadores utilizados para la medición del capital humano, incluyen

la longevidad, género, antigüedad y la educación. La

Organización para la Cooperación

Económica y el Desarrollo (OECD,

1998) define al capital humano como: el conocimiento, las habilidades, competencias y otros atributos corporeizados en los individuos que son relevantes para la actividad económica. Por otro lado, observamos que en el ámbito organizacional, así como en el económico, el capital humano es un requisito para lograr el crecimiento, pero que además es un fenómeno más amplio cuya aprehensión no puede ser sólo cuantitativa. El avance, en términos de su consideración histórica, implica el reconocimiento del ser humano como un ser complejo, con percepciones y valores, que se enfrenta a nuevos problemas y éstos le proporcionan nuevos saberes (Lawrence y Lorch, 1972). Así, en términos organizacionales, podemos apreciar que se pasa de la intensificación y parcialización del trabajo a organizaciones que restauran el enriquecimiento del proceso del trabajo, profesionaliza a los trabajadores y reintegra la concepción intelectual del trabajo a su realización práctica. En la última década, se sostiene que la ventaja competitiva que poseen las organizaciones es su capacidad de aprendizaje tanto individual como organizacional. El

aprendizaje tecnológico debe entenderse como un proceso

complejo que

combina tanto a la organización

como al individuo, el

primero estableciendo los mecanismos de coordinación y organización y los segundos aportando conocimientos y experiencias. Ambos elementos se manifiestan en determinadas circunstancias y ello conduce a la creación de nuevo conocimiento. En este sentido, A. P. Usher (1955) planteó la idea de que cuando la empresa adquiere tecnología, lleva a cabo un proceso acumulativo de elaboración de acciones y de conocimientos que le 100


permiten utilizarla con eficiencia. Por su parte N. Rosemberg (1976) propuso que la adopción de técnicas implica ciertas transformaciones del objeto tecnológico, por lo que se puede hablar de mejoras tecnológicas. Nelson y Winter (1982) utilizan la figura “rutinas” para explicar las formas de aprendizaje de las empresas, en este sentido, nos dicen que las rutinas expresan el grado de acumulación del conocimiento operativo

y

tecnológico en una empresa, pues representan la competencia de las organizaciones al articular conocimientos y habilidades. D. Foray (1970) considera a la organización como un depósito de conocimiento, que implica que el conocimiento se nutre de la información, procesa y moviliza un conjunto de capacidades transformadoras que articulan la información con conocimientos preexistentes. Podemos decir en este sentido, que se retroalimentan tanto la información que procesa el individuo como la que procesa la organización en un contexto colectivo en el que existen elementos simbólicos. Nonaka y Takeuichi (1999) nos señalan que la creación de nuevas competencias y la creación de conocimientos nuevos ocurre gracias a la interacción de los conocimientos tácitos y explícitos. Utilizan la idea de espiral del conocimiento para explicar

el proceso de creación de

conocimiento en los planos individual, grupal y de la organización. Estos elementos teóricos son necesarios e importantes a la vez en virtud de que el proceso de apropiación de un determinado paradigma managerial implica en sentido amplio, que se trastocan y complementan saberes que

son propios de la organización, saberes propios de los

individuos y sus colectividades y los saberse propios de los paradigmas; posteriormente se entra en un proceso de codificación y decodificación para hacerlos accesibles a la colectividad y homogenizar ideas e interpretaciones para finalmente materializarlos en las prácticas y 101


quehaceres organizacionales. De esta manera la figura “innovación” está presente en la organización. Recientemente han cobrado relevancia, las reflexiones que desde la corrientes neoinstitucionalista ponderan las ideas de apropiación y desarrollo de saberes universalmente probados, como es el caso de la Calidad. De acuerdo con esta línea de pensamiento las estructuras formales presentan

triple

funcionalidad:

funcionalidad

propiamente

dicha,

funcionalidad de objetivos y funcionalidad simbólica. A esta última funcionalidad es donde esta escuela le pone un énfasis especial, ya que incorporan sentidos socialmente compartidos, así, siguiendo a Meyer y Rowan (1999) las organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construída socialmente. Otro elemento que incluye esta línea de pensamiento, se refiere a la tendencia que muestran las organizaciones para parecerse estructuralmente (isomorfismos) así como el énfasis en las redes (conjunto de organizaciones) o campos organizacionales como elementos que inciden en la homogenización.

Actores Cumplir

con

la

calidad

implica

trastocar

las

prácticas

organizacionales, en aras de estandarizar actividades y funciones. Con este fin las organizaciones crean nuevas unidades productivas, nuevas categorías de trabajadores, nuevos mecanismos para el flujo de información y relaciones entre el personal. En este sentido, en lo referente a la supervisión, toda vez que esta se realiza mediante el autocontrol, es decir, son los trabajadores los que dependiendo su grado de participación en el proceso, llevan a cabo la supervisión. Las figuras clientes102


proveedores se replantean, ya que bajo un enfoque sistémico, los actores son considerados insumos y entradas en todo el proceso productivo. Esta modalidad acelera los flujos de información y al mismo tiempo se genera una acción coercitiva sobre el desempeño del trabajo. Los programas de capacitación enfatizan los aspectos técnicos, productivos y organizacionales. En el primer caso, la capacitación privilegia la calidad de los productos, a efectos de lograr la satisfacción total de los actores. En el segundo caso, capacitación organizacional, se enfatiza la motivación a la participación en equipos de trabajos, técnicas y métodos para medir la calidad, elaboración de indicadores y estadísticas. Así mismo la capacitación se complementa con la rotación de los puestos de trabajo. Con ello las empresas intentan contar con empleados polivalentes que desempeñan cualquier tarea del proceso de producción

ante una

eventualidad. Esto permite que el trabajador desarrolle nuevas habilidades, tenga amplios conocimientos del proceso productivo y puede relacionarse con otros trabajadores y compartir experiencias en áreas de trabajo distintas. En algunos casos, una forma de aprender, lo constituyen las lluvias de ideas, esto responde a la lógica de que quien conoce mejor un problema es la persona que cotidianamente participa en el proceso productivo. Los diagnósticos y soluciones incluyen aspectos de ergonomía (relación equilibrada de hombre-máquina- ambiente de trabajo) y aspectos técnicos (mecanismos de control y verificación de procesos). Las observaciones de los trabajadores implican un conocimiento profundo en términos productivos y organizativos, es decir, no son coyunturales e irracionales. Suponen un diagnóstico y una reflexión sobre el cómo y el porqué. Es en esta etapa donde interactúan las nociones de conocimiento tácito (saberes, experiencias

pasadas) y conocimiento

explícito (nociones de electricidad, física, química) que

influye en la 103


organización. Sus aportaciones están marcadas además por el entorno, su lógica y las relaciones de cooperación. Para la solución de problemas en las líneas de producción se forman equipos con operarios, supervisores, jefes de línea e ingenieros de calidad, quienes a partir de bitácoras de la zona de producción, las hojas de control, las estadísticas y las gráficas, evalúan la pertinencia de las soluciones propuestas por los operarios. La interacción en el proceso de solución de problemáticas, implica

el intercambio

de experiencias,

conocimientos, soluciones. La eficacia de las soluciones propuestas lleva a la sistematización del procedimiento así creado que se incorpora en los manuales de operación. La memoria organizacional, vista de esta manera reinvindica la máxima usada por consultores “escriba lo que haga y haga lo que escriba”. Existe otra categoría de actores en los sistemas organizacionales de calidad, este rubro está integrado por personal que desarrolla aspectos de supervisión, coordinación, promoción de la calidad. Entre estos podemos encontrar gerentes de aseguramiento de calidad, coordinador de calidad, inspectores de calidad, inspectores de proceso, personal de laboratorio de calidad y personal que desarrolla proveedores. Este rubro favorece el flujo de información entre divisiones y departamentos, promueven la cooperación en los equipos de trabajo, elaboran dispositivos y métodos de sistematización de las actividades.

Disyuntivas Protección: a pesar de que es necesario documentar las prácticas organizacionales en aras de masificar el conocimiento, esto representa un riesgo, toda vez que ese conocimiento codificado es un bien público cuya 104


difusión no está protegida legalmente. En este sentido la transparencia de la información queda cuestionada al ser administrada por un grupo reducido de la organización. Burocratización

:

Dado

que

existen

distintos

niveles

de

documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, manual de instrucción, formatos) que implican una visión general a una particular, la modificación de una tarea o condiciones en que ésta se ejerce requiere del aval de personal en el área de producción (jefes de línea, supervisores), personal que favorece el flujo de información (administración, coordinación de calidad) y algunos estudios sobre el efecto de dichos cambios, por lo que la implementación de la norma puede inmovilizar las capacidades de aprendizaje de los individuos ante situaciones novedosas (desperfectos, nuevas especificaciones). Cooperación y motivación: la necesidad de incitar a la cooperación de los individuos

sin poder disponer de condiciones

que permitan

revalorizar las capacidades que se ponen en juego y los nuevos conocimientos que resultan de la cooperación. El modelo no incorpora efectos perversos, en términos de empleo, condiciones de trabajo, enfermedades de la excelencia (Montaño, 2001). Jerarquización de necesidades: el aseguramiento y certificación de los saberes organizacionales implica una fuerte inyección de recursos (humanos, materiales, financieros) por lo que implicará en ese mismo sentido resultados a corto plazo, si esto no se da, la movilización de recursos se canaliza a otras áreas de la organización. El aseguramiento y certificación

es

necesaria

pero

no

suficiente

para

alcanzar

la

competitividad.

105


La Calidad en el IMP Podemos decir Calidad

en

el

que la adopción e implantación del Sistema de

IMP

incluyen

características

del

proceso

de

Institucionalización. Esta figura la podemos ver desde dos perspectivas, una perteneciente a la corriente sociológica que sirve como un primer paso (nos proporciona las etapas de la institucionalización) hacia el conocimiento y entendimiento de otra corriente, la organizacional, que retoma elementos de la primera. Así, dentro de la primera vertiente se consideran las ideas de P. Berger y T. Luckmann (1968). Estos tipificaciones

autores de

las

son

concluyentes

acciones

cuando

habitualizadas

que

refiere

que

las

constituyen

las

instituciones siempre se comparten, son accesibles a todos los integrantes de un determinado grupo social, y la institución misma tipifica tanto a los actores individuales como a las acciones individuales. El

proceso

de

institucionalización

desde

la

perspectiva

organizacional la presentan P. Tolbert y L. Zucker (1996). Proponen cuatro etapas: Innovación (fuerzas que incitan el cambio organizacional que incluye

a

la

tecnología,

legislaciones,

fuerzas

del

mercado);

Habitualización (cambios a los arreglos institucionales para enfrentar problemáticas y situaciones específicas); Objetivación (creación de consensos, monitoreo interinstitucional

y la teorización de la práctica);

Sedimentación (continuidad histórica estructural en función de los resultados obtenidos y la percepción de que ellos provienen de dichos arreglos estructurales, incluye también la resistencia de grupos de interés). Creemos que bajo esta visión se pueden desarrollar y justificar

los

paradigmas directivos mencionados. Es importante introducirnos en el 106


desarrollo e implantación del sistema institucional de calidad en el IMP, para conocer algunas características particulares en cada una de estas etapas.

INNOVACION

HABITUACION

OBJETIVACION

SEDIMENTACION

Comités: Tendencia de Estratégico de

Procedimientos

calidad (CEC).

. Indicadores

Operativo de

estratégicos y

Ciencia y Tecnología. PRONAP. calidad (COC).

Obtención de Certificado por KPMG. Premio New

Interno

SISTEMA

Fuente: Elaboración propia con información el IMP

Innovación Sin duda las ideas manageriales relacionadas con un análisis cuantitativo y cualitativos del quehacer organizacional y la búsqueda constante y permanente de la satisfacción plena del cliente son sugestivas para cualquier tomador de decisiones. Estas ideas de uso de herramientas estadísticas en el monitoreo de las actividades (histogramas, diagramas de Pareto, diagramas matriciales, matriz de análisis de datos, diagrama causa efecto, entre otras), sensibilización e involucramiento del personal hacia 107


la excelencia, satisfacción plena del cliente, incorporar valor agregado a las actividades organizacionales, reconocimiento y compromiso

de

la

comunidad industrial al ver certificado nuestros procesos son premisas fundamentales de la calidad. La existencia de todo un conjunto de teóricos y consultores

que priorizan

el espíritu de mejora constante y cambio

organizacional potenciaron la instrumentación de este tipo de corrientes en el IMP 14 . Desde su fundación en el año de 1965, el Instituto Mexicano del Petróleo ha participado decididamente en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad de sus recursos humanos, procesos de trabajo y servicios especializados. Sin embargo, estos esfuerzos institucionales no tuvieron un carácter integral ni permanente, lo que derivó en acciones aisladas promovidas por personas con una gran voluntad por realizar mejor su trabajo y obtener óptimos resultados. En el año de 1967 se creó el departamento de Control de Calidad para evaluar los insumos que Petróleos Mexicanos integraba a sus procesos de trabajo. Ocho años más tarde, en 1975, se formaron

14

Algunos teóricos importantes refieren a la calidad ligada al término de cliente y su satisfacción plena. La idea de ponderar al cliente como elemento básico en la organización abarca desde mediados de los cincuenta hasta nuestros días. Sabemos que la expresión calidad total implica que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacción plena del cliente o que exceda sus expectativas. La palabra total supone la participación de todos los miembros de la organización, es decir, un compromiso hacia la excelencia. En sentido amplio la figura de calidad total significa un cambio de paradigma en la manera de concebir y gestionar una organización. Algunos teóricos importantes son: Edward Deming (nos refiere que la calidad es lo que el cliente necesite y quiere, propone su círculo de Deming donde existe una interacción de las actividades de planear, hacer, verificar y corregir). P. Crosby (refiere de los requisitos que deben cumplirse con un cliente desde la primera vez, propone los principios absolutos de la calidad como cumplir con los requisitos, calidad como prevención, estandar de cero defectos, la medida de la calidad es el precio del incumplimiento, y un programa para la mejora de la calidad denominada cero defectos). M. Jurán (menciona lo positivo y exitoso de los bienes y servicios para los propios consumidores). Ishikawa (pondera los métodos estadísticos del proceso de calidad). 108


evaluadores de sistema de calidad en apoyo al "Programa para el Desarrollo de la Calidad” en Pemex. En 1986, se logró el primer acreditamiento de laboratorio de prueba en el Departamento Analítico de la Gerencia de Tecnología de Materiales, perteneciente en aquel entonces a la Subdirección de Servicios Técnicos. Durante el período que va del año de 1985 a 1988, se llevó a cabo la campaña denominada “Productividad y Excelencia”, cuyo enfoque se orientó hacia la aplicación de la Teoría Z y hacia la formación de círculos de calidad en la mayor parte de las áreas operativas de la institución. Como efecto de esta campaña, se elaboraron manuales de calidad y de procedimientos generales en la propia Gerencia de Tecnología de Materiales y en la División de Química Analítica; que, hacia 1988 fueron complementados con la elaboración de los manuales para operar los equipos con los que laboraba el personal asignado a estas áreas de trabajo. En 1989 el IMP participó activamente en el Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (CONTENNSISCAL) en la elaboración de las Normas Mexicanas de Calidad; lo cual, le dio un renovado impulso a la institución para continuar en el camino hacia el mejoramiento continuo. De 1990 a 1992, los evaluadores de sistemas de calidad formados por el IMP, participaron activamente en la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad. Este acontecimiento se reflejó positivamente en la institución cuando hacia el año de 1993 operó el Comité de Calidad Total, integrado por el Director General y los Subdirectores. En el año de 1995 se abrió la Unidad de Control de Calidad perteneciente a la Gerencia de Laboratorio Central. Para 1996 se editó un Manual de Calidad para generar los documentos esenciales pensando en la certificación de los procesos 109


institucionales, con base en la norma ISO 9001-1994. También en ese año se conformó el Sistema Institucional de Calidad, integrándose los Comités Institucional y Operativos con base en la asesoría de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA), la referencia metodológica de este esfuerzo institucional fue el Premio Nacional de Calidad. Durante el período de 1996 a 1998, se sensibilizó y capacitó al personal de las zonas para documentar sus procedimientos y planes de calidad; se modificaron los procedimientos generales y se rediseñaron los Manuales de Calidad en la Gerencia de Laboratorio Central y, se establecieron bitácoras y planes de trabajo en calidad en esta misma gerencia. Con base en la creación del Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) en 1997 y en apoyo a la Secretaría de la Contraloría de la Administración (SECODAM), el IMP diseñó y aplicó estándares de desempeño en calidad hasta el año de 1999; año en el que la institución conceptualiza a la calidad como un valor institucional y una estrategia competitiva en el Plan Estratégico del IMP para el período de 1999-2003. Dicho documento potenció que para el año 1999 se iniciara la instrumentación del Sistema Institucional de Calidad (SIC), lidereado por la Dirección General. El Sistema Institucional de Calidad (SIC) representa un esfuerzo constante y sostenido para lograr la certificación del Instituto Mexicano del Petróleo, para lo cual se requiere de una participación comprometida, eficaz y eficiente de todo el personal. Visto como un sistema, en el SIC pueden apreciarse los distintos elementos que inciden tanto como insumos como elementos de salidas (producto, servicios), el objetivo es tener un efecto multiplicador hacia todos los elementos involucrados. Así, el IMP define su Modelo de Calidad.

110


Impacto a la Sociedad Requisitos: • Acordados con el cliente. • Definidos por autoridade s • Demandad

Sistema Institucional de Calidad del IMP

Entrad

S A T I S F A C C I Ó N

Salida

Cliente (1)

Órganos de Gobierno y de Control Personal

Cumplimiento de leyes y normas

(1) El cliente es considerado como la única salida para propósitos de certificación.

Fuente: Elaboración propia con información el IMP

El Sistema Institucional de Calidad incluye el conjunto de elementos, tales como: el personal, las plataformas de la estructura organizacional, los procesos institucionales y sus procedimientos, los recursos materiales y tecnológicos, la infraestructura y los sistemas de información, que actúan entre sí para el establecimiento de la política de calidad y la consecución de los objetivos de calidad, y con ello dirigir y controlar la calidad de los servicios que presta la institución. 111


En su conceptualización básica, este sistema es una forma de pensamiento

y

actuación

que

integra

el

conjunto

de

métodos,

procedimientos y políticas para impulsar y consolidar la filosofía de calidad en el Instituto Mexicano del Petróleo. Satisfacer las necesidades de los clientes aplicando el principio del proceso de mejora continua, es el concepto de calidad institucional alrededor del cual deberán valorarse todas y cada una de las actividades sustantivas de apoyo que se desarrollan en el Instituto. El esfuerzo por la calidad es de tal importancia institucional que la Dirección General ha decidido darle la categoría de Programa Estratégico a la instrumentación del SIC; esto significa que involucra de manera activa a todos los colaboradores del IMP, su vigencia tiene un carácter permanente y su prioridad es estratégicamente alta. La instrumentación del SIC requiere sumar los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores del IMP e integrarlos alrededor de una gran idea en común. La misión del SIC es: Satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes; así como, contribuir a elevar la competitividad institucional con base en la consolidación de una cultura de aprendizaje y creación de valor, para mejorar en forma continua el desempeño del factor humano, los procesos de trabajo y los productos y servicios. Orientar los esfuerzos y recursos institucionales hacia la calidad y dar dirección al proceso de mejora continua es el principal imperativo estratégico del SIC. Así, con la finalidad de guiar eficazmente las acciones de calidad en el IMP, el SIC se plantea como visión estratégica: Ser un sistema de referencia institucional, integral, flexible y certificado; capaz de transferir valor a los procesos estratégicos del cliente, a través de la aplicación de soluciones integrales; que sea una filosofía compartida y consolide el prestigio internacional del IMP. Cumplir con la misión del SIC y 112


hacer realidad su visión estratégica es responsabilidad de todas y cada una de las personas que colaboran en el IMP.De igual manera lo es, avanzar en el logro del objetivo estratégico y los objetivos operativos que se han definido en el Comité Operativo de Calidad, como órgano responsable de la conducción planeada del proceso de mejora continua en la institución. Para tal efecto, se deben poner especial interés en los factores clave de éxito que orientarán y señalarán prioridad al proceso de toma de decisiones en las distintas instancias de organización del SIC. Existen dos objetivos contenidos en el SIC, los cuales comprenden grandes visiones, así como elementos muy específicos, ellos son

los

objetivos estratégicos y los objetivos operativos. Objetivo Estratégico: Asegurar la calidad en la transferencia de valor a los procesos estratégicos del cliente, con base en el uso óptimo de los recursos institucionales, a través de: Lograr la efectividad y eficiencia en los procesos de trabajo principales y de apoyo internos. Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de trabajo, aplicando las mejores prácticas en toda la institución, a través de las redes de competencia. Lograr la participación creativa del factor humano. Objetivos Operativos: Mejorar la imagen ante los clientes proporcionándoles confianza. Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con los clientes en todos los proyectos. Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal. Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa. Mejorar en forma continua el desempeño operativo del IMP. Consolidar y ampliar nuestro mercado. Este aspecto estratégico debe ser retroalimentado con base en un proceso de participación activo, que promueva un pensamiento libre, creativo y crítico en la propia implantación del sistema. Es

por

eso 113


indispensable definir con claridad los valores que estimulan y dan una nueva fisonomía al trabajo que todos realizamos en la institución. No basta el simple hecho de hacer nuestra labor bien y a la primera vez, es de vital importancia realizarla con un profundo sentido de compromiso. Los valores que promoverá el SIC para lograr su eficaz instrumentación son: Enfoque al cliente. Aprendizaje continuo. Alto desempeño, Trabajo en equipo, Pensamiento sistémico, Liderazgo, Mejora continua, Enfoque a procesos, Buena relación con los proveedores, Toma de decisiones basada en hechos. Para lograr los objetivos estratégico y operativos y hacer realidad la visión planteada para el SIC, es necesario identificar las fortalezas que dan impulso a su instrumentación y señalar las debilidades que podrían limitar su ejecución inmediata. En este sentido y, con base en un ejercicio crítico y creativo por parte de los miembros que integran el Comité Operativo de Calidad, se determinó el siguiente diagnóstico institucional. Fortalezas: Se cuenta con personal preparado en los aspectos técnicos, metodológicos y conceptuales relacionados con la calidad; así como, con el amplio y decidido apoyo de la Dirección General del Instituto. Asignación de recurso eficiente y establecimiento de metas claras a corto y mediano plazo. Experiencia en materia de acreditación y documentación de procesos. Se cuenta con un sistema institucional de información que proporciona el apoyo y complemento necesarios. Debilidades: Ausencia de exigencia institucional en resultados. Desconfianza hacia las bondades del SIC. Falta de continuidad en los esfuerzos por la calidad. Exigencia en alcanzar niveles de facturación, prejuicios institucionales (estabilidad laboral, protagonismo). Lentitud en la definición de algunos procesos. 114


Oportunidades: Ambiente

externo propicio, apoyo directivo,

canalización de recursos suficientes hacia el programa. Amenazas: Cambios políticos, posible desarticulación de los distintos programas institucionales, certificación rápida de los procesos de nuestros competidores. Para poder cumplir con los requisitos de los clientes, y las expectativas del personal del órgano de gobierno, el Comité Estratégico de Calidad asume el compromiso de mantener y mejorar el Sistema Institucional de Calidad como un instrumento para la calidad en los resultados de los proyectos. Esto es posible a través de: establecer la política de calidad, revisar el Sistema Institucional de Calidad, asegurar la disponibilidad de recursos y de comunicar al personal del Instituto la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, así como los regulatorios y reglamentarios. Política de Calidad: La administración de la calidad debe orientarse al cliente, al órgano de gobierno y al personal; esta basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora continua del desempeño integral, con atención al cumplimiento de normas y leyes. La necesidad de implantar el Sistema Institucional de Calidad (S.I.C) en el IMP obedece a la demanda de contar con una organización con

alta

capacidad

de

respuesta

que

proporcione

servicios

especializados con alto valor agregado. En este sentido, se tuvo que ubicar primeramente al Instituto Mexicano del Petróleo en el entorno económico-social en el que se desenvuelve, con el objetivo de responder a las cuestiones de Qué, Cómo y Cuando. El análisis de éstas cuestiones origina la determinación y delimitación de sus prácticas organizacionales.

115


Los procesos de negocio del instituto representan su corazón mismo, justifican su razón de ser y garantizan su desenvolvimiento futuro.

SUSTANTIVOS

Investigar y desarrollar tecnología

Proveer servicios técnicos, tecnológicos y productos Administrar Proyectos Proporcionar programas de desarrollo Humano Administrar Calidad Desarrollar ingeniería

Administrar factor humano

Administrar materiales, equipos, servicios e inmuebles

Fuente: Elaboración propia con información del IMP. 116

Administrar recursos financieros


Dichos procesos han tenido que readecuarse a su entorno a efecto de no perder vigencia. Las premisas sobre las que descansan sus procesos institucionales son:

Analizar e identificar los procesos actuales y sus

probabilidades de mejora . Comparar las prácticas internas contra las mejores prácticas de la industria (Benchmarking). Rediseño de procesos en función de las necesidades actuales reales y visión estratégica Se puede establecer las prácticas de negocio del instituto en dos grandes rubros: Sustantivas (macroprocesos o procesos de negocios) y las de apoyo (complementan el quehacer institucional). Ambas presentan niveles de desdoblamiento para justificarlas en términos de procesos operativos. Podemos advertir que el establecimiento y delimitación de los procesos institucionales identifica y posibilita la implantación de un sistema de calidad. Visto como proceso a un nivel de detalle dos, el proceso de administrar calidad presenta como elemento primario las acciones de coordinación y guía de esfuerzos tendientes a la mejora continua por parte del nivel directivo. El modelo evidencia también las fases de Administración de Recursos (asignación y uso racional), Seguimiento de Calidad (Coordinación y supervisión del proceso), Medición y Análisis (cuantitativo y cualitativo) y Mejora Continua (búsqueda constante de la excelencia).

117


TQ1 Planeación y Revisión. Responsabilidad de la administración

TQ2 Administración de los recursos para la calidad

TQ3 Seguimiento de calidad en la ejecución

TQ4 Medición y Análisis

TQ5 Mejora Continua

Fuente: Elaboración propia.

De igual manera, en la administración y difusión

del Sistema

Institucional de Calidad intervienen dos elementos principalmente, el cuerpo directivo y especialistas que constituyen el Comité Estratégico, así como el cuerpo fuerte que diseña y corrige que es el Comité operativo.

Habituación Con el fin de definir las atribuciones, asignar responsabilidades y coordinar las actividades que se requiere para el diseño y establecimiento del Sistema Institucional de Calidad (SIC), fueron creados, desde agosto de 1999, los siguientes comités y grupos dentro del instituto: Comité Estratégico de Calidad (CEC) tiene como atribuciones: Definir la política general de calidad. Liderear las actividades de calidad. Aprobar el programa general de trabajo y la asignación de recursos al proyecto. Evaluar el avance, eficiencia y efectividad del Sistema Institucional de Calidad. El Director General es el presidente del CEC; el secretario técnico es el Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo 118


Institucional y como vocales fungen los Directores Ejecutivos, Delegados Regionales y Coordinadores de Programas Estratégicos. Comité Operativo de Calidad (COC) tiene como atribuciones: Elaborar el Programa General de Calidad. Desarrollar los elementos del SIC. Evaluar y proponer las acciones que deba seguir el IMP en materia de calidad. Coordinar las actividades de calidad. Supervisar la aplicación homogénea de los métodos y procedimientos aprobados. Al COC lo preside el Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional; la Gerente de Desarrollo Institucional funge como secretaria técnica y participa un representante por cada Dirección Ejecutiva y Delegación Regional como Líder Técnico de Calidad. Al interior de cada Dirección Ejecutiva y Delegación Regional se estableció la siguiente organización: Comité Interno Estratégico de Calidad (CIEC), que tiene como atribuciones: Aplicar la política y los objetivos y dar seguimiento a los programas asociados. Tomar en forma dinámica decisiones para mejorar contínuamente la calidad de las acciones de la propia dependencia, con un esquema participativo del personal en todos los niveles de la organización. Aprobar la aplicación de recursos para el desarrollo y mantenimiento del SIC. Preside el CIEC el Director Ejecutivo o Delegado regional respectivo y funge como secretario técnico el Líder Técnico de Calidad correspondiente; los gerentes son vocales. Grupos Operativos de Calidad (GOC) tienen como atribuciones: Instrumentar el Programa de calidad de la dirección Ejecutiva o Delegación. Coadyuvar al desarrollo de procedimientos operativos que cubran los requisitos de calidad. Apoyar al personal operativo en la elaboración de instrucciones de trabajo. Está integrado por el Líder Técnico de Calidad respectivo y representantes de cada gerencia y competencia que 119


correspondan a la dependencia, puede haber uno o varios GOC´s según se requiera en la misma. Auditores Internos tienen como atribuciones: Auditar en el proceso del cual forman parte, la implantación, seguimiento y adecuación del SIC. Forman parte del padrón de auditores internos institucional, y según sea su grado de preparación y experiencia se les asigna un papel dentro de este: Líder auditor, auditor interno o auditor en formación.

Objetivación Estas se refieren a las fases graduales en que se desarrollan las actividades planteadas y sus tiempos respectivos. Las formas de cubrirlas responden a premisas básicas sobre las que descansa la estrategia de implantación del proyecto, principalmente son dos: Incrementar la efectividad de los recursos y sistemas institucionales. Adoptar un compromiso de mejora continua en todos los aspectos de la organización. En general podemos decir

que son siete etapas o fases del

Sistema Institucional de Calidad: Planeación (Plan estratégico), Diseño (Elaboración de instrumentos y herramientas), Desarrollo (de los procedimientos relevantes, documentos de apoyo y procedimientos de control del proceso), Implantación (Instrumentación, inicio de registros, control de documentación interna en los procedimientos), Evaluación (Inspección

del

estado

que

guarda

identificando

áreas

críticas),

Certificación (una vez que el sistema se mantiene operando tres meses, se realiza la evaluación documental. Las auditorías internas y acciones correctivas son permanentes), Mejora Continua (Mantenimiento y actualización del sistema).

120


La estrategia de implantación de Sistema Institucional de Calidad potencia la factibilidad de cubrir en tiempo y forma las actividades comprometidas, de igual manera son dos grandes estrategias, la primera abarca desde mediados de 1999 hasta el año 2000, se busca ante todo: Desarrollar e implantar el SIC para cada centro gestor del IMP. Difundir el SIC.

Capacitar en calidad al personal del instituto. Certificar todos los

procesos de cada centro gestor. Acreditar el total de las pruebas de los laboratorios. Mantener la acreditación de estas pruebas. Dirigir la calidad y Mejora continua. La segunda estrategia tiene su impacto en el año 2001, y depende en gran medida de la aplicación adecuada de la primera estrategia, se busca ante todo: Mantener el proceso de acreditación de las pruebas. Mantener el Sistema Institucional de Calidad. Evaluar los beneficios obtenidos por el Sistema Institucional de Calidad. Mejorar el Sistema Institucional de Calidad.

Seguimiento, Monitoreo y Evaluación Con la finalidad de evaluar el impacto general de actividades del SIC en el logro de sus objetivos estratégicos y operativos se construyeron indicadores de medición. En General son seis principalmente, uno es indicador

estratégico

y el resto son indicadores operativos,

que

proporcionan información cuantitativa importante para el Comité Operativo de Calidad (C.O.C). Es importante mencionar que todos los indicadores son nuevos, no se cuenta con información que permita su medición y que además en algunos casos se requiere por lo menos de dos aplicaciones para su medición.

121


Algunas de las características que se consideraron en su elaboración son: Por su nivel de generalidad e importancia. Por su significado par todos los grupos de interés en torno al proceso de mejora continua. Por la existencia de información para su correcto seguimiento. Por su enfoque a resultados. Por su facilidad para ser comprendidos y difundidos en toda la comunidad del IMP. Por su claridad en cuanto la participación y motivación del personal en su logro. Por su finalidad para definir metas específicas

Sedimentación Sabemos que la certificación es la evaluación y auditoría del sistema de calidad efectuada por una organización o cuerpo certificador acreditado e independiente. Los organismos acreditados operan en cumplimiento de las normas y lo dispuesto y aceptado por muchos países que integran a la ISO. Las instancias certificadoras pueden ser nacionales e internacionales 15 . El proceso de certificación implica una serie de etapas que de manera sucesiva se vinculan para el logro de la emisión del certificado de calidad. Estas son: Selección de la Norma. Alcance de la certificación. Definición e implementación

del

sistema.

Solicitud

de

certificación.

Revisión

documental. Emisión de certificado. Auditorías de vigilancia.

15

Algunos son: Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (I.M.N.C.), Calidad Mexicana Certificada A.C. (CALMECAC), Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación (NORMEX), Societé General de Surveinllence de México (SGS), Quality registrar Inc. (KPMG), AENOR México, UL de México. 122


Coincidimos con la idea de sedimentación de este tipo de prácticas (obtención de certificados ISO) en términos de su alto énfasis en la documentación, su cumplimiento y su vinculación societal 16 . En este sentido, el IMP ha tenido reconocimiento internacional a su programa de calidad. En París Francia, se le otorga el premio “Trofeo de Oro a la Calidad” (New Millennium Award 2002) que otorga el Club de Líderes de Comercio; se le reconoce así, como la primera institución en del sector público en obtener la certificación ISO 9001 en las áreas de soluciones de capacitación, ingeniería y tecnología de información. Así como los reconocimientos en pro del desarrollo de productos limpios (impacto ambiental, desarrollo de nuevos productos y tecnologías). Podemos considerar también que la sedimentación tiene una connotación estática, pero se sabe que en la práctica esta implica una dinámica constante, es decir, todo proceso certificado y por tanto sedimentado, en sentido estricto ya se acuerpó en la sociedad y en la organización es decir tiene una validez, prestigio y estatus, pero en ese mismo sentido implica una responsabilidad enorme y ello orilla a las organizaciones a estar actualizando sus procesos certificados. Se sabe que la vigencia de los certificados es temporal, al finalizar ese período se deben establecer los protocolos para de nueva cuentan inyectarle una nueva vigencia. El esfuerzo es constante y permanente e implica un reto, en virtud de que se tiene que superar el nivel de eficacia y eficiencia mostrados en la etapa primaria de certificación. En el caso del IMP el saber que cuenta con 3 procesos certificados por organismos internacionales, le exige no solamente 16

mantener

actualizados

esos

procesos

en

revisiones

Luis Montaño considera que el ISO en tiempos de globalización económica, es promovida por el Estado e incluso incorporándolo él mismo, agrega que el discurso de esta práctica le dan altas posibilidades de inserción en la sociedad y por tanto de sedimentarse. La transferencias de modelos organizacionales, una propuesta analítica. Publicaciones UAM. México 2000. 123


documentales posteriores, sino superar el grado de operación de esos procesos y avanzar constantemente en la certificación de sus procesos restantes (cercanos a 10). En términos simbólicos en la medida que el IMP consolide la documentación de todos y cada uno de sus procesos, en ese sentido la sociedad reconocerá este esfuerzo al contar con productos y servicios que elevan su calidad de vida y del entorno, ya que finalmente esta trasladó estas preocupaciones.

Comentarios finales Respecto a la calidad, sin duda las ideas de algunos teóricos (Deming, Jurán, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum) indujeron a los directivos del IMP a tomar estos paradigmas como una herramienta organizacional que satisfacía sus necesidades, sin embargo esta tuvo que respaldarse por personal externo (asesores) y adecuarse a sus particularidades organizacionales, ello implicó primeramente cuestionarse acerca de que es lo que hacía el instituto y cómo lo hacía. En este sentido, es importante mencionar la evolución de prácticas y de rutinas a las que tuvieron que adecuarse los empleados. Se puede advertir que algunos conocimientos tácitos tuvieron que

codificarse a efecto de tener el mismo marco de

referencia en el quehacer institucional. Se sabe

que el apego

a las

normas de calidad conllevan una fuerte dósis en éste sentido, pues lo que se busca es documentar suficientemente todos y cada uno de los puntos con que la organización cumple con la norma. La codificación debe expresarse puntualmente en los manuales como los mencionados en el trabajo: de políticas y lineamientos, de proceso, plan maestro de calidad, de procedimientos, manuales de usuarios e instrucciones de trabajo. La interacción de conocimientos tácitos y codificados

en la vida del IMP

muestran signos como los mencionados por Nonaka y Takeuchi. 124


Los métodos y prácticas que implican el establecimiento de los sistemas de calidad potencian las acciones de mejora continua, enfoque de proveedores y clientes internos, equipos de trabajo, mantenimiento correctivo,

mantenimiento preventivo, programas de capacitación y

últimamente seis sigma, los cuales pudieron detectarse en el IMP ponen de manifiesto de nueva cuenta la idea de vinculación de conocimientos tácitos y codificados. Así, deben codificarse las rutinas para que puedan ser de dominio público hacia la comunidad del IMP. En términos de sedimentación, sabemos

que las instancias

dedicadas a la investigación, la ciencia y la tecnología cuentan con una gran aceptación por parte de los actores sociales, esta imagen favorable que socialmente se tiene se incrementa y complementa si se logra que sus prácticas cuente con un certificado de calidad. La búsqueda constante de estos certificados han metido al IMP en un camino sin retorno, es decir, las certificaciones

deben buscar que se hagan extensiva a todos los

procesos, tanto los de negocios como los de soporte institucional, y en esto ocupará gran parte de su tiempo. Siendo el cliente principio y fin de la organización, puede observarse en el IMP la preocupación constante en su atención, así, sabemos que el realineamiento de sus actividades obedece a la reestructuración organizacional de PEMEX y a la imagen que tienen cada una de las distintas unidades organizativas de PEMEX en términos de productos, servicios, atención en general. Sus logros institucionales en términos de calidad están a la vista: Se cuenta con

manuales

de

la organización y de calidad, con

normatividades y procedimientos de sus prácticas. Delimitación plena de sus prácticas tanto de las de apoyo como las de negocio. Certificación y acreditamiento de una buena parte de sus laboratorios. Certificación y 125


acreditamiento de seis procesos tanto de apoyo como de negocios. Reconocimiento sectorial e internacional. Sin embargo, existen algunos elementos que permiten establecer que la búsqueda de excelencia de sus cuadros y la mejora continua de sus procesos han tenido que experimentar

situaciones de fricciones y de

inercias, dentro de las que podemos mencionar se tienen: el dilema de conciliar al recurso humano especializado (investigadores) con una normatividad. Es de suponer que realizar trabajo científico potencia y mantiene alta la autoestima y supone búsqueda de excelencia constante en nuevos y futuras proyectos, esto puede verse afectado y tomarse como una imposición de directivos y por tanto una presión constante, con la búsqueda de certificados y todo lo que ello implica, es decir, justificar y documentar prácticas, apegarse a una normatividad, temporales, burocratizar

un proceso

recibir auditorías

que antes mantenía rasgos de

flexibilidad. A un conocimiento científico hay que exigirle más conocimiento científico pero ahora apegado a una norma y a una visión institucional. Apreciar resultados de manera rápida y espectacular. El mito que se tiene de la calidad, como caja de herramientas, es la de solución mágica de problemas organizacionales, por tanto en términos de costo beneficio, se espera ver resultados en el corto plazo. En el caso del IMP, esta situación no es ajena, el Sistema Institucional de Calidad, diseñado e instrumentado por la Dirección Ejecutiva de Planeación y Desarrollo Institucional y considerado como programa estratégico

recibe apoyos

directivos en las primeras etapas de su instrumentación, se espera un período de maduración y a partir de este se espera recuperar los frutos de la inversión, de manera gradual. Sin embargo, si consideramos la idea de que es una institución para la generación de investigación, es de suponer que estas direcciones ejecutivas de investigación tecnológicas se verán 126


afectadas en las partidas presupuestales de sus respectivas áreas o en el mejor de los casos demandaran al Sistema Institucional de Calidad los resultados esperados. En esta situación estamos ante el problema de recursos

escasos y

la jerarquización de prioridades. De este modo,

pareciera ser que el rango de Programa institucional de Calidad no es condición suficiente para garantizar recursos en tiempo y forma, ya que como sabemos la obtención de certificados de calidad representan fuertes inversiones tanto al obtenerla como al renovarla. El mito de cero errores o su aproximación. Si bien se sabe que una de las premisas fundamentales, además del cliente, del programa de calidad es el deseo de aumentar la confiabilidad y el control del desempeño, o la eliminación de las fuentes de insatisfacción con la aplicación de acciones preventivas y/o correctivas, esto no siempre se logra; así, para la sociedad siempre estará latente la expectativa de que no existan derrames petroleros en las plataformas que tengan grandes consecuencias negativas en el ambiente, de que los materiales y sistemas de

mantenimiento

de

ductos

o

gaseoductos

cumplan

con

las

especificaciones de calidad y no existan fugas que tengan impactos negativos en la población y en el ambiente (como en los casos recientes de Veracruz), del impacto negativo a largo plazo al ambiente por el uso de energéticos de mala calidad que impacten la capa de ozono. En sentido general sabemos que la aplicación de los sistemas de calidad en el sector automotriz han reducido pero no acabado con los problemas del sistema eléctrico, bolsas de seguridad o llantas y que desgraciadamente han tenido impacto negativo en la sociedad. De la misma manera puede pensarse esto en el IMP.

127


BIBLIOGRAFÍA Berger P. y L. Thomas (1968). La construcción social de la realidad. Amorrurtu. Buenos Aires. Deming W. E.

(1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La

salida de la crísis. Ed. Días Santos. España. Ishikawa K. (1990). ¿Qué es la calidad total?. Editorial Norma. Bogotá. Mintzberg H. y J. Quinn (1993). El proceso estratégico. Concepto, contextos y casos. Prentice Hall. México. Montaño H. Luis (2000). Diversidad y similitud organizacionales. Perspectivas y controversias. Revista Iztapalapa número 48. México. Nelson R. Y Winter G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge Mass. Nonaka I y H.

Takeuchi. (1995). La organización creadora de

conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press. México. Porter, M. (1989). Ventaja Competitiva. CECSA. México. Tolber P. y Zucker L. (1996). The Institutionalization of Institutional Theory. Handbook of Organization Studies. Sage. Londres.

128

LOS PROCESOS HUMANOS EN BÚSQUEDA DE LO MEJOR. LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO Carlos DE MUCHA ICAZBALCETA 17

En verdad, digo, el conocimiento es el alimento del alma; y hemos de cuidar, amigo mío, que el sofista no nos engañe cuando alaba a lo que vende, como el mercader que al por mayor o al menudeo vende el alimento para el cuerpo; porque ellos alaban sin discriminación todas sus mercaderías, sin saber lo que es realmente beneficioso o dañino, y que tampoco saben sus clientes, con excepción de algún educador o médico que casualmente llegase a comprarles. PLATÓN, Protágoras.

Consideraciones generales Cuando en nuestro tiempo se hace referencia a la calidad, instintivamente pareciera que solamente nos referimos a la posibilidad que nos brindan las cosas, los objetos, ya sean naturales o elaborados por el hombre, de proporcionarnos ventajas para disfrutar de mayores y mejores formas para cumplir nuestro tiempo vital, y nos olvidamos, o al menos disminuimos el efecto que las conductas, comportamientos y “formas de

17

Doctor en Administración. Profesor Investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro. [email protected] y [email protected] 129

CARLOS DE MUCHA ICAZBALCETA

ser” de los otros miembros del género humano tiene sobre nuestra existencia. El sentido de la calidad pierde su esencia si no nos referimos a la forma en que se desarrollan las relaciones humanas: ¿confianza?, ¿colaboración? ¿amistad? ¿respeto?, o lo opuesto, rivalidad, oportunismo, competencia, revanchismo, etcétera. En este breve ensayo no se pretende encontrar, ni dar respuesta a tan complejos cuestionamientos. Si algo se presenta es una breve descripción de la visión que sobre el tema se tiene y en que, en resumen se continúa privilegiando la satisfacción de los deseos sensibles de la persona humana, sobre los trascendentes de su propia existencia. El título propuesto en esta Mesa, hace que el tema mismo presente un sin número de enfoques tan diversos que lo hace extremadamente complejo, sin embargo, éste se debe enfrentar desde sus dos “elementales” componentes: primero la persona humana y en seguida, la calidad, misma que carecería de sentido de no estar presente la persona misma. La definición de la calidad, como todo intento de describir un concepto determinado, es extremadamente difícil y depende, en gran medida, del interés particular de cada uno de los que se atreve a intentarlo. Para unos, -y es actualmente una acepción bien recibida, en un mundo de mercados dominado por el intercambio de bienes y servicios-, es la capacidad de brindar a otros, -los que denominamos como “clientes”-, aquello que no sólo satisfaga sus expectativas para la satisfacción a sus necesidades temporales, sino que las sobrepase, y la calificación de lo realizado será externa y dependiente de una serie de circunstancias, con frecuencia, totalmente ajenas al proveedor, pero asignadas a él por el que recibe los bienes o servicios prestados.

130


Para otros, -posiblemente los menos-, es el sentimiento personal de haber realizado en una obra o entregado en un servicio, lo mejor y lo más honesto de las capacidades individuales, en aquello en lo que interviene y actúa en el curso de su vida, siendo por tanto un concepto auto valorativo. Podemos arriesgarnos a decir que el concepto de valor de la calidad siempre ha estado presente en la mente de la persona humana, ya que todos, cuando exista la presencia de dos o más opciones para elegir como el medio para satisfacer sus necesidades o deseos, en forma intuitiva o a través de análisis más o menos profundos, inclinarán su decisión por aquella que, a su parecer, le ofrezca las mayores ventajas comparativas, con el menor costo o esfuerzo para él y, nadie, “en su sano juicio” y, en la medida de sus capacidades, opta por lo peor ante lo mejor y, si por restricciones de cualquier índole se ve forzado a hacerlo, no por eso deja de distinguir las diferencias y, eventualmente, añora aquello que a su juicio era mejor. Por un sentido lógico elemental, los grupos humanos siempre han procurado asentarse, de serles posible, en aquellos lugares que les ofrecen las mejores posibilidades para su desarrollo, les brinde el máximo de seguridad y que les demande los menores esfuerzos, esto es, cerca de fuentes de agua potable; en campos más fértiles; próximos a lugares en los que la caza y la pesca se les facilite y sea más abundante, etcétera y, si por circunstancias fuera de su libre albedrío se ven obligados a ubicarse en zonas con determinadas restricciones o, inclusive, inhóspitas, permanecen en constante lucha por reubicarse, expandirse e, inclusive, desalojar a los 18 que ocupan los territorios que ofrecen una mejor calidad de vida .

18

Cualquier libro de historia universal, por más modesto que sea, ofrece amplias descripciones sobre estos procesos del desarrollo humano. 131


Por otro lado, cuando se habla de calidad, con frecuencia está presente un sentido de inequidad, ya que, siendo los recursos disponibles siempre limitados, no todos pueden tener todo o, al menos, todo aquello que les es deseable y así, el sentido ético de justicia para alcanzar la felicidad, -cualquiera que sea el significado de este término para cada persona en lo particular-, pareciere ser sólo un ideal, ya que, en la distribución de los mejores bienes, servicios y compañía humana, están presentes una serie de restricciones cuya superación no siempre es factible, -aunque sea deseable-, para todos los seres humanos. El concepto de la calidad en la humanidad, se hace presente cuando contemplamos, a través de monumentos la capacidad humana para construir obras o narraciones diversas, -algunas de ellas de carácter mítico, pero siempre admirables-, lo que nuestros antepasados, -el género humano en general-, ha sido capaz de realizar con su presencia y acciones concretas en el mundo y así, cuando vemos directamente, o nos informamos por otros medios, de lo que el hombre ha hecho, en ocasiones con resultados negativos, -se diría, acciones carentes de calidad-, como son la devastación de bosques, afectación de las reservas acuíferas, fuentes de energía, contaminación atmosférica y de diversas especies animales, etcétera, en otras nos han heredado las maravillosas obras materiales realizadas en Egipto, Grecia, China, Mesopotamia, Chichén Itza, Uxmal, Tikal, Teotihuacan, Tula, Palenque, Tajín, Cuzco, Machu Pichu, Tenochtitlan, las Catedrales del Medioevo, así como las grandes edificaciones de la estructura urbana actual, por mencionar sólo algunos monumentos importantes, así como las obras de arte que el genio humano ha elaborado, ante las cuales nos asombramos por su equilibrio y belleza, sin olvidar y, aún menos despreciar, el producto del pensamiento filosófico, humanista y científico y literario que grandes personajes nos han heredado, 132


mismas que nos permiten ahora enfrentar con mejores armas el futuro-, nos sentimos hermanados, -egoístamente-, con su capacidad de hacer y de haber superado en forma grandiosa las restricciones que seguramente supieron vencer con un sentido de trascendencia del que deberíamos tomar

ejemplo

para

cumplir

eficazmente

con

nuestras

actuales

responsabilidades. Lo anterior nos lleva a una primera y elemental reflexión: la persona humana, sola o agrupada en las organizaciones que ella mismo ha creado, ha demostrado su capacidad intelectual, voluntad y potencial para trascender y llegar al encuentro con sí misma y logra su propio fin, de acuerdo a lo planteado por E. Kant, “somos todos y cada uno de nosotros somos” 19 . Mientras la posibilidad de entrar y mantener el contacto entre las diferentes regiones del mundo y los distintos grupos sociales ubicados alrededor del planeta estuvo limitada por las propias distancias que los separaban, así como por no contar con los medios que les permitieran relacionarse entre si, existía una cierta “resignación” o aceptación a utilizar sólo aquello que el ingenio local, y la necesidad de su obtención, motivaba a las poblaciones a buscar mejores opciones para satisfacer sus carencias. Por lo anterior es admirable lo realizado por los Fenicios 20 , por su visión por la que, a través de la fuerza que les daba el contar con un importante sistema naviero, pusieran en contacto a todos los países costeros del Mar Mediterráneo y más allá, hasta la misma isla de la actual Inglaterra, dando lugar a un sistema de creciente comercio e intercambios culturales que modificaron en forma substancial los conceptos de las 19

KANT, Emmanuel, (1967), “Fundamentos de la Metafísica de las Costumbres”, B.A. Espasa Calpe. 20 http://www.mgar.net/var/fenicia.htm 133


relaciones entre distintos pueblos mediante la oferta diversificada de productos que, de otra forma les eran ajenos y que ahora, frente a la variedad hacía que la calidad, tuviera un significado diferente para aquellos que hasta entonces se habían tenido que conformar con los productos y servicios proporcionados por los actores de su región, lo que obligó a éstos últimos a buscar mejorar sus propios bienes en tanto desearan continuar obteniendo provecho con el producto de su quehacer 21 . A medida que la humanidad avanzó en su capacidad de movilidad, fue posible que las diferentes regiones, pueblos y culturas entraran en contacto y que el comercio encontrara su propio espacio al ser un medio de complemento para cubrir necesidades, -reales o creadas-, en las diferentes zonas del planeta y llegamos así, -a las volandas-, al tiempo en que Venecia jugó un importante papel como centro de acopio y distribución de bienes provenientes de todo el mundo conocido para entonces, -Siglo XV-, lo que permitió, a está entonces República, tener una posición sobresaliente, creando una flota naviera de proporciones mayúsculas para permitir el intercambio de mercancías valoradas como de calidad por los habitantes de regiones que, hasta ese momento no las habían conocido, utilizando, para su construcción y mantenimiento con tecnologías muy avanzadas, empleando, -posiblemente por primera vez-, el concepto de la 22 línea de montaje en el conocido Arsenal de Venecia , una primera muestra

de los sistemas de producción intercambiable y, de alguna manera, del control de calidad, asegurando la posibilidad de ensamble indiscriminado de las partes componentes de un producto final 23 , conceptos que posteriormente pondría en práctica Eli Whitney en la fabricación “semi 21

ASIMOV, Isaac., (1968), “Colección de Historia Universal”, México, Alianza. GEORGE, Claude S., (1974), “Historia del Pensamiento Administratuvo”, México Prentice Hall. 23 Op. Cit. 134 22


masiva” de fusiles en 1875 en su planta de Hamdem Rock Hill Mill y, por otro lado, en el aspecto administrativo, incorporando a los sistemas de control el uso de las técnicas contables de la “partida doble”, vigentes hasta la fecha, desarrolladas por el italiano Fray Luca Paccioli (1445-1505) en 1493 24 , quien recomendó su empleo por las bondades que este sistema aportaba. Cuando se habla de calidad en relación al intercambio de bienes, servicios y/o conocimientos en procesos en los que intervienen más de dos actores, es indispensable el establecer, con precisión, la definición que, para cada una de las partes, caracteriza a los elementos y etapas que intervienen en la transacción que se pretende llevar a cabo. Este proceso, siendo el cotidiano y presente en todos los tiempos de las relaciones humanas, es extremadamente complejo, ya que se trata nada menos que uno de los elementos de cohesión o falta de entendimiento entre las personas: la comunicación. Las comunicaciones, como el medio básico que permiten la coordinación de personas y organizaciones, juega un papel esencial en los aspectos relacionados con la calidad ya que, como se ha mencionado, siendo éste tema un asunto de percepciones compartidas entre los actores, es indispensable que exista un visión y definición uniforme del mismo si se quiere garantizar procesos armónicos, que resulten en beneficio para las partes que intervienen. Por un lado, en la posición que corresponde al prestador de bienes o servicios, -“proveedor”-, pueden existir múltiples posiciones 25 , entre las que mencionaremos solamente las siguientes: a).- creer, -adivinar-, cuales 24

http://www.angelfire.com/ri/RivPum. Su sistema de la Partida Doble fue adoptada en las Repúblicas de Venecia, Génova y Florencia. 25 SASSER, W. Earl et al, (1978), “Management of service operations”, USA, Allyn & Bacon. 135


son las necesidades y/o requerimientos del que va a recibir la atención, condición que, generalmente, conduce a errores y fallas con distintos grados de impacto; b).- en el caso de ser proveedor único, tomar una postura de “poder y de seudo dominio”, en la que, frente a la falta de otras opciones, el receptor, -“cliente”-, se ve obligado a hacer uso de lo disponible, si bien esta condición a todas luces desigual y temporal, en la cual, el cliente, se siente agraviado y resentido y solamente espera la menor oportunidad para encontrar productos, servicios o proveedores substitutos para verse liberado de su situación desventajosa; c).- una posición inteligente, en la cual se comprende la importancia de la mutua colaboración que conduzca hacia el bien común, en la que se busque precisar, -con un sentido de inversión-, el tiempo y las capacidades para lograr el entendimiento que lleve, a ambos, a un juego de ganar-ganar 26 . Por otro lado, está la condición en la que se encuentra el receptor, “cliente”-, quien espera ver satisfechas sus requerimientos y/o demandas 27 , -no necesariamente bien definidas y que, al igual que el “proveedor”, quien, dependiendo de las circunstancias, puede adoptar varias posiciones: a).sin contar con una definición clara de sus necesidades, espera que el “proveedor” le proporcione, en forma de productos o servicios, aquello que le permita mantener sus actividades en forma exitosa; b).- el que sabiéndose el destino único de las capacidades de suministro de un “proveedor” determinado le exija realizar su función en condiciones de inequidad, restringiendo sus márgenes de utilidad a límites insostenibles; c),- aquellos que comprenden que a través de esfuerzos de sinergia y asociacionismo, pueden lograr posibilidades de progreso, en que no sólo las dos partes se beneficien, sino que el sistema total obtenga ganancias y, 26

NALEBUFF, Barry & A.M. Branderburger, (1996), “Coo-petencia”, Colombia, Norma. GINEBRA Torrá, Joan y R. Arana de la G., (1991), “Dirección por Servicio”, México, McGraw Hill. 136 27


otra vez, se logre establecer juegos de “ganar-ganar” y no aquellos diseñados por el Circo de Blacket 28 durante la segunda guerra mundial del siglo XX, conocidos como de “suma cero”, en que sólo una parte gana, y esto, es con base de lo que el otro pueda perder. La verdadera calidad, pues, es un concepto consensuado, en el que el entendimiento, basado en principios éticos y morales, tiene su sustento y en donde las relaciones sociales perduran con base en la palabra clave de las mismas: la confianza y es, según nuestra forma de percibir, el tema que subyace en la denominación de esta mesa de trabajo: “el problema humano de la calidad”. La idea de la calidad comenzó a conectarse en forma más directa con los distintos productos generados a raíz de la primera revolución industrial, en que se

hizo presente la necesidad de asegurar un nivel

mínimo de intercambiabilidad entre los componentes de los productos manufacturados en las “nuevas fábricas” que se hicieron presentes con la aparición de la máquina, evento que ya ha sido mencionado en este mismo trabajo, en donde, adicionalmente intervino otro elemento de variabilidad, la división de las tareas requeridas para llegar a obtener un artículo 29 determinado .

En la medida que el tamaño y la complejidad de las organizaciones productivas aumentó, la generación de bienes y servicios, así como la demanda de estos tendió hacia la masificación, haciéndose patente la necesidad de asegurar la consistencia en las características dimensionales, de presentación y funcionamiento de los artículos manufacturados, asignándole a esta regularidad en los bienes ofertados, una fracción 28

BEER, Stafford, (1966), “Decisión and Control”, G.B., John Wiley & Sons. Véanse, principalmente, las propuestas planteadas por Adam Smith, Charles Bagbbage y, especialmente, Frederick W. Taylor. 137

29


importante entre los elementos componentes de la calidad de los mismos, llegándose inclusive a tomar estas condiciones de repetitividad como sinónimo del concepto de calidad por parte de los usuarios 30 . Durante las épocas en las que el dominio en la realización de las tareas productivas estuvo en manos de los “maestros”, si bien existían ciertas normas o principios creados a través del tiempo, la práctica y las tradiciones por parte de cada “gremio”, el control de la calidad de lo generado se limitaba a las ideas y estilos particulares de cada uno de estos maestros que imponían su experiencia, guardada muy celosamente para asegurar su influencia y dependencia de sus habilidades. Al inicio de la segunda revolución industrial, cuando el conocimiento empezó a pasar a manos de la administración, esta estructura sus organizaciones creando la figura de los “capataces”, “mayordomos”, o bien, más eufemísticamente, “supervisores”, se establecen una serie de normas, establecidas ahora por los cuerpos de especialistas, -staff-, constituidos por ingenieros que, con base al conocimiento tomado de los maestros determinaron, aparte de tiempos de ejecución y cuotas de producción, los límites mínimos que los bienes producidos deberían cumplir para asegurar los niveles de calidad deseados o requeridos para el adecuado funcionamiento de las líneas de montaje y, en última instancia, de los elementos terminados, constituyendo la etapa que conocemos como la del Control de Operaciones.

30

Con frecuencia este concepto de disciplina operativa que asegure la repetición, con el mínimo de número de fallas en los productos, se identifica con el término mucho más amplio que es la verdadera Calidad y así vemos actualmente que a procedimientos de certificación tipo ISO se les identifica con ésta y no, tal como son, medios de control impuestos como un retorno al taylorismo, que obliga a los ejecutantes de las tareas productivas, a sujetarse, en cualquier parte del mundo a normas establecidas por determinados “Staffs”, que fijan características, límites, etcétera, tal como los propuestos en su momento por el propio F.W. Taylor. 138


No fue sino hasta que terminó la primera guerra mundial, que como producto de las problemáticas mostradas en la calidad de la fabricación de los grandes volúmenes de armamentos y productos bélicos, que aparece en la entonces pionera compañía Bell Telephone, la figura del que posteriormente sería reconocido como el “Padre del Control Estadístico de Procesos”, el Dr. Walter S. Shewhart 31 , quien trabajó para esa empresa de 1918 hasta 1956, que inicia el empleo, -en 1924-, de las “cartas y gráficas de control” y que detalla en la publicación, -en 1931-, de su reconocido libro: “Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados”. La influencia de los trabajos de Shewhart

es de la mayor

relevancia ya que trascendió, primero para las mejoras indispensables en el control de la calidad para la industria mundial por el aprendizaje y resultados obtenidos en el esfuerzo productivo que implicó la segunda guerra mundial, con la incorporación, en 1941-, de los “Estándares Z” , -Z.1, Z.2, Z.3-, en la que colaboraron seguidores de este científico con personajes tales como Donald Quales y Harold Dodge, que dieron pie para las “guías de calidad, métodos gráficos de control, tablas de control estadístico y su empleo en procesos productivos” 32 . De igual forma, en el mismo año de 1941, se formo la Sociedad Estadística para la Calidad Industrial y el ingeniero Leslie E. Simon publica otra importante obra: “Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”. El 16 de Febrero del año 1946 se formó, en Milwaukee, Winsconsin la ASQC, -American Society for Quality Control, bajo la presidencia de George D. Edwars, estableciéndose su Código de Ética en 1947.

31 32

http://www. Asq.org/about/history/shewhart.html. GEORGE, Cluade S., Op. Cit. P.153 139


No fue sino hasta terminada la segunda guerra mundial, en 1947, en donde el tema de la calidad vuelve a tomar una posición relevante, ya que durante el conflicto bélico el esfuerzo de investigación se orientó, principalmente, hacia el eficientismo y hacia el logro de grandes volúmenes de producción, orientándose los trabajos científicos y tecnológicos principalmente hacia el área de la Investigación de Operaciones. En ese año de 1947, la empresa Johns-Mansville editaron un video para incentivar el empleo de los métodos destinados a cuidar e incrementar la calidad, que llevó por título: “Control de Calidad Moderno”, que incluía cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y los conceptos del muestreo. El movimiento destinado a la atención de la calidad, vuelve a tomar fuerza en virtud de la necesidad imperiosa de lograr la recuperación de la economía japonesa, cuya planta productiva había quedado desvastada durante la guerra y al intentar retornar a la actividad encontraron que sus capacidades no permitían alcanzar los niveles y estándares necesarios no obstante el soporte económico que ese país estaba recibiendo por parte de los Estados Unidos de Norteamérica. Para ello se crearon instituciones tales como el NETL, -Nacional Electric Testing Laboratory -, y la JUSE, Unión de Científicos e Ingenieros del Japón-, quien recibió soporte de la CCS, -Civil Comunication System-. Para este efecto, en 1950, frente a la imposibilidad de viajar a Japón del Dr. Shewhart, se envió a Dr. W. Edwards Deming 33 , que conocía ampliamente los sistemas desarrollados por el primero, ya que desde 1928 había aplicado sus métodos estadísticos en la oficina de censos de los

33

DEMING, W. Edwards, (1992), “Calidad, Productividad y Competitividad”, Madrid, Díaz de Santos. 140


Estados Unidos de Norteamérica y, que ya había estado anteriormente en el Japón por lo que ya era conocido por algunos miembros de la JUSE. El proceso de adiestramiento duró aproximadamente dos meses, durante los cuales les transmitió los conceptos del Control Estadístico de Proceso para el Control Total de la Calidad, enfocando su atención a tres aspectos clave: 1).- el ciclo PDCA; 2).- la determinación de las causas de las variaciones y 3).- el control de los procesos mediante la aplicación de los cuadros de control, especialmente la aplicación de la gráfica XR, lo que con el empleo de otras herramientas sencillas como la gráfica de Pareto, el conocido diagrama de causa-efecto, conocido como la “espina de pescado” de Kaoru Ishikawa 34 , aplicados con disciplina y consistencia dieron soporte para el despegue hacia la calidad de la industria japonesa, que los llevaría a un cambio revolucionario y a convertirse en líderes mundiales. Adicionalmente, el empresariado japonés recibió, en 1954, el soporte técnico y filosófico por parte de Josph M. Jurán 35 , para orientar al nivel gerencial y seguir su conocida estrategia de la “trilogía”, relacionada con la calidad en que se señala la importancia de: a).- planearla, esto es, que sea producto de una estrategia establecida racionalmente y no acciones remediales de carácter reactivo; b).- controlarla, definiendo y estableciendo límites aceptables garantizar el aseguramiento de que tomen los indicadores de gestión y las medidas oportunas para que las acciones, procesos y productos conserven sus características planteadas, en forma consistente, y c).- mejorarla, mediante el compromiso de todos los actores para aportar sus ideas y conocimientos para crear esquemas de innovación y mejora continua.

34 35

ISHIKAWA, Kaoru, (1985), “¿Qué es el Control Total de la Calidad?, Colombia, Norma. JURAN, Joseph M., (1990), “Juran y el Liderazgo para la Calidad”, Madrid, Díaz de Santos. 141


A partir de esos primeros trascendentes cambios operados en el lado del Productor-Generador de bienes y servicios, con mejores productos y con una oferta más diversificada, se iniciaron igualmente modificaciones en el lado de la Demanda, que había estado sujeta a una oferta limitada en cuanto a su variedad como en la de su calidad. Estas nuevas condiciones de poderes entre oferta y demanda, trajo como consecuencia un muy acelerado proceso de cambios de desequilibrios de fuerzas que obligó a la oferta hacia más rápidas respuestas para mantenerse en los mercados y, eventualmente,

aprovechar

las

tendencias

hacia

el

consumismo

incentivado por los nuevos medios de difusión que los modernos medios de comunicación, -especialmente la Televisión y, posteriormente las redes del Internet-, se han encargado de provocar, creando un “boom”, hacia el “úselo y tírelo”, como bien lo describe A. Toffler 36 en sus diversas obras. Estos primeros cambios tuvieron efectos importantes en las posiciones relativas entre los países y organizaciones productoras alrededor del mundo, en donde Japón “sorprendió” con su asombroso “despegue” a las principales empresas, tal como ocurrió, por citar un ejemplo, en la industria automotriz, movimiento que posteriormente fue observado en las áreas más diversas de la demanda mundial. En el propio Japón se generaron modelos de alto impacto: “Kaizen”, Kanban”, “Just in Time”, “Teoría Z”, “Cambio Rápido de Herramientas SMED”, etcétera, etcétera, que encontraron respuesta con sistemas como “Presupuesto base Cero”, “Administración por Objetivos”, “Administración por Resultados”, “Reingeniería”, Six Sigma, etcétera, etcétera 37 , en donde

36

TOFFLER, Alvin, Véanse especialmente “La Tercera Ola” y el “Cambio del Poder”, mencionadas en la bibliografía anexa. 37 El número de procesos, ideas, intenciones o simples modas que se han propuesto en los últimos años es enorme. 142


el hombre, -siempre el hombre-, se hace presente con su ingenio y habilidades para obtener posiciones de poder y privilegio sin fin. Sería impropio mencionar algunos personajes que, con su ingenio y propuesta han tomado el papel de líderes en estos movimientos, pero también sería injusto ocultar la trascendencia de hombres tales como: Peter Drucker, Phillip Crosby, Shigeo Shingo, Shigeru Mizuno, Genuchi Taguchi, los diseñadores italianos, los ingenieros de la casas Krupp y Schnneider 38 y otros miles, sin embargo el progreso físico y moral se sustenta y avanza sobre todos y cada uno de los hombres que en su momento viven y ejecutan sus responsabilidades, -unos se esmeran por realizar, -y realizarse-, sus quehaceres para su beneficio y su plena, realización como fines que son, y otros, los menos, sólo para complacer a otros sin un sentido de trascendencia. Y, ¿en México, qué? Esta simple pregunta nos impone reflexiones en las que, debiendo prevalecer la objetividad, por razones naturales, -explicables o no-, al final se debe enfrentar la realidad, -¿o las realidades de nuestra compleja integración?-.

Basta

una

simple

reflexión

sobre

las

evidencias

arquitectónicas e, incluidas en las expresiones gráficas, en la calidad de su poesía 39 , en sus códigos de ética y moral, que de forma fortuita se conservan, ya que la mayoría de los documentos, en forma de códices fueron destruidos por una seudo cultura avanzada en la que se deseaba imponer ideas y creencias incompatibles, como fue el caso de los dominicos, tanto en nuestro país como en el Perú, para saber que, detrás 38

El autor recuerda las abismales diferencias entre artefactos bélicos, -destinados igualmente para destruir o ser destruidos-, construidos por Alemania, Cañones Schneider 88 y los Obuseros americanos 105 mm., o los “camiones” Dodge y los producidos por los alemanes, con un nivel de excelencia extraordinario 39 NETZAHUALCOYOTL. 143


de la barbarie que parece privar en todos los órdenes sociales actuales, contamos con soportes de calidad y de ética que deberemos, si somos medianamente inteligentes, aprovechar para rehacer y regresar, con respeto, hacia lo que “aquellos” nos heredaron, y que son monumentos destinados a destacar la esencia de la verdadera calidad en el quehacer y las obligaciones sociales del hombre:

Mensaje de un padre a su hijo, antes de ingresar al Calmecatl 40 Tú llegaste a la vida, tu naciste en la tierra: te envió acá nuestro amo. Oye bien hijo mío: allá a donde vas no es para ser alabado ni para que todos estén atentos a lo que tu rostro indique. No, sino que tendrás que estar atento a lo que se te mande y ordene. Tendrás que hacer tu oficio y cumplir con tu deber. Si te sientes sobrado, si se te altera y calienta la carne, refrénate y recátate: no desees ni recuerdes lo que es polvo y basura. Pobre de ti, insensato, si en tu interior recuerdas y deseas lo que es inmundo y aborrecible, lo que incita al mal, el polvo y la basura. Habrás perdido todo tu mérito. Y como sea tu mérito, así será tu premio.

México inició su proceso de integración a los sistemas socioeconómicos de los países industriales más avanzados, en una forma tímida y resultante del conflicto creado por la segunda guerra mundial, sin embargo, su participación “real” dentro de los conceptos actuales, éticamente válidos o no-, se da solamente a raíz de su ingreso al sistema internacional de comercio, -GATT-, en 1986, sin embargo, ya desde 1951 40

Códice de Florencia: Tomo II, Libro VI, fol. 178r, 180v. 144


algunos grupos profesionales procuraron no separarse del movimiento de transformación que imponían los términos de la economía mundial y que, para entonces se identificaban como la mejora en la calidad de los productos que se manufacturaban. Hubo un grupo pionero que en el año de 1951 abrió la “Sección Ciudad de México”

de la recientemente creada American Society for

Quality Control”, que ya se ha mencionado y que en su momento fueron los ingenieros: Domingo M. López, Antonio Cuartero C, Antonio Díaz Ch., Enrique J. González, Juan Baker Figueroa y el Quím. Oscar Cuartero C., Sección que continúa en operación bajo la presidencia del Ing. Luis Torres Rangel. Actualmente la calidad en México, como siempre, sigue estando en manos de sus actores y sus resultados son disímbolos y preocupantes: en el aspecto económico se hacen grandes esfuerzos, por algunos sectores por mantener y, de ser posible, o si es posible, incrementar la participación de los sectores en el concierto de los países dominantes y revertir la condición de terrible pobreza que asola a nuestra sociedad 41 . En el área política, después de casi dos siglos de haberse iniciado un proceso de “independencia”, aún no logramos integrarnos formalmente, -a través de las realidades cotidianas-, en una verdadera Nación en razón de que aún privan, al menos, algunas de las siguientes condiciones: 1.lenguas y grupos marginados; 2.- poderes sustentados en la inequidad, la prepotencia, el sentido de corto plazo y del abuso, 3.- una falta total del sentido de la ética, lo que se pone de manifiesto a través de los esquemas cotidianos de la corrupción y de la impunidad, tales como de los que hemos sido, con vergüenza, testigos en los últimos días; 4.- un sistema educativo, 41

Llámese pobreza o, pobreza extrema, es equiparable con la que en el mundo, esto es que, más del 40% de la población mundial enfrenta graves problemas de sobrevivencia. 145


básico, que continua arrastrando los vicios sesgados del pasado y que condenan a las generaciones futuras al rezago y a la dependencia moral y técnica de terceros. Nuevamente las preguntas: ¿Calidad en México? ¿Qué significa? ¿Cómo y cuando? ¿Quién la genera?, ¿Quién la debe impulsar? y muchas otras que sobrepasan los límites de estas reflexiones. ¿Las respuestas? ¡La responsabilidad es de todos! con actitudes sustentadas en un sentido histórico, actual y de trascendencia, en donde la responsabilidad de los más preparados, -que deberíamos ser todos-, es inexcusable, en donde las Entidades de Educación Superior y los actuales actores dentro de ellas deben asumir su compromiso, y elemental sentido de compensación por lo recibido por parte de la propia sociedad y, dejando a un lado las ventajas económicas personales y de corto plazo, prive la conciencia colectiva y una visión del futuro carente de egoísmo. ¿Pensamientos y propuestas utópicas?: lo más seguro, pero cuando uno se enfrenta a su propia realidad y ve la pobreza de sus propuestas y ofertas para las futuras generaciones, se llega, inclusive, al nivel de la indignación. Que bueno que tengamos mejores productos y servicios, pero estos deben estar orientados hacia una mejor calidad de vida de las personas, …., si no, resulta en aberraciones en la conducta humana, de las cuales tenemos, al igual que maravillas, terribles ejemplos. El tema de la Mesa: “El problema humano de la calidad” nos impone adoptar no sólo una posición critica, -se podría decir: ajena y prepotente-, sino otra, humilde y, si cabe la expresión: humana, que pudiera conducirnos, eventualmente, hacia mejores tiempos. El problema y su solución son bien simples: humildad y sentido trascendente de humanidad, sin embargo llegamos al encuentro con 146


nosotros mismos, ya bien entrados en el siglo XXI, y preocupa el destino de la humanidad al observar como ese poder hegemónico impone, sin medida ética y moral alguna su poder y, sin vergüenza ni capacidad de autocrítica, se justifica públicamente, con razonamientos fuera de sentido, su capacidad de agredir, destruir, asesinar y despreciar al resto del género humano, basando su prepotencia el la supuesta calidad de sus conocimientos científicos y tecnológicos. Lo cierto es que lo que presenciamos es una realidad, al menos desde nuestra capacidad de interpretarla como tal. ¿Qué sigue? ¿Cuál será la siguiente vuelta de esta rueda de la fortuna que nos avisaba V. Pareto hace casi un siglo?. La decisión seguirá estando, como siempre, en manos de las personas, esto es, de la humanidad y en su capacidad de respetarse a sí misma y a su destino. ¿Será éste un “fin de la historia” diferente al simplista descrito por F. Fukuyama? 42 , o bien estamos entrando a nuevos e inéditos juegos de relación y de juego de fuerzas en las que otra vez, los conceptos de calidad de las relaciones entre los integrantes del género humano se pone en entredicho? ¿Seguirán prevaleciendo los conceptos de la calidad material sobre aquellos que al final de cuentas nos hacen personas humanas? Yo, al menos, -y con mis limitadas capacidades, peor-, no tengo una respuesta. Sólo me anima la esperanza de que el hombre reconozca al fin sus limitaciones y la grandeza de su género y, como tal, su sentido trascendente y que, eventualmente, anticipándonos al desastre al que estamos llevando a la humanidad, reconozcamos que somos seres inteligentes y sensibles, de lo que se desprende que sí tenemos la 42

FUKUYAMA, Francis, (1993), “The End of History and the Last Man”, USA, Perennial. 147


capacidad para construir los espacios acordes a nuestra dignidad, -y en ellos y con ellos-, dotarnos de los medios para llegar a ser lo que, pensadores más profundos y con mayor visión nos lo han descrito: FINES EN NOSOTROS MISMOS, y así, un mundo realmente humano.

148


BIBLIOGRAFÍA ASQC-Sección “Ciudad de México”, (1953), Curso Abreviado de Control de Calidad”, México. AUSTIN, Nancy y T. Peters, (1986), “Pasión por la excelencia”, México, Lasser Press. CÁRDENAS Herrera, Raúl, (1992), “Cómo lograr la calidad en bienes y servicios”, México Limusa. CHOMSKY, Noam y H. Dieterich, (1995), “La sociedad global”, México, Planeta. CROSBY, Philip B., (1987), “Calidad sin lágrimas”, México, McGraw Hill. CROSBY, Philip B., (1990), “Hablemos de calidad”, México, McGraw Hill. CROSBY, Philip B., (1990), “La calidad no cuesta”, México, CECSA. DEMING,

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150

DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Antonio Eduardo GÓMEZ DÍAZ 43 y María del Rocío GÓMEZ DÍAZ 44

El presente documento se encuentra integrado por dos partes. La primera presenta de manera sintetizada algunos de los antecedentes más relevantes en la evolución del Desarrollo Humano, mientras que la segunda parte aborda los conceptos teóricos de referencia en el amplio campo de la Calidad en las Organizaciones,

Desarrollo Humano A manera de una pequeña introducción al tema, puede citarse que la principal característica del Desarrollo Humano es su visión constructiva, positiva, integradora y liberadora de la humanidad; su campo de acción abarca toda disciplina y área del quehacer humano en la que el “objeto” de estudio y trabajo es la persona humana. El Desarrollo Humano surge como un movimiento educativo y tiene su origen en Estados Unidos; su principal objetivo se centra en examinar, investigar, identificar y definir nuevos horizontes más acordes con las creencias, experiencias, ideas, actitudes, situaciones y valores que liberen 43

Maestro en Ciencias. Profesor de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia Universidad Autónoma del Estado de México [email protected] y [email protected]. 44 Maestra en Ciencias. Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración Universidad Autónoma del Estado de México. [email protected] 151

ANTONIO EDUARDO GÓMEZ DÍAZ Y MARÍA DEL ROCÍO GÓMEZ DÍAZ

al individuo de sus ataduras y esclavitudes, promoviendo con ello el desarrollo del potencial humano, tanto en sí mismos como en las personas a quienes prestan su servicio. El Desarrollo Humano se sustenta en tres elementos básicos: el Enfoque Humanista de la Psicología Contemporánea, el Enfoque Psicológico Existencialista y la Teoría sobre la Dinámica de Grupos. En el primer caso, destaca el Enfoque Centrado en la Persona, concepto generado por Carl R. Rogers a finales de la década de los años treinta, en el siglo pasado. El Enfoque Psicológico Existencialista aporta al Desarrollo Humano una visión antropológico – filosófica así como los planteamientos relacionados con la libertad, la responsabilidad, la soledad existencial, la búsqueda de sentido en la existencia y la capacidad trascendente de la persona humana. La Teoría sobre la Dinámica de Grupos fue generada por Kurt Lewin en el año de 1945, al fundar el Centro de Investigación de la Dinámica de los Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachussets, en Estados Unidos, Se considera a la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona como la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teoría, como ya se señaló, corresponde a Carl Rogers, quien en su carácter de psicoterapeuta, científico, filósofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir de la propia persona. Rogers fundó a finales de los años sesenta, el Centro de Estudios para la Persona, en la Jolla, California. Desde entonces, se dedicó totalmente al estudio e investigación del fenómeno humano, así como a 152


una práctica educativa promotora de los procesos de desarrollo integral en grupos y comunidades. El trabajo de Rogers y sus colaboradores representa una de las más grandes contribuciones al movimiento del Desarrollo Humano y trascendió a diversos países, tanto del continente americano, como de Europa y Asia. Otro personaje que ha sido definitivo en el origen y evolución del movimiento del Desarrollo Humano es Abraham Maslow; él es uno de los pioneros y máximos exponentes de la Psicología Humanista. Maslow desarrolla sus teorías sobre la motivación, la autorrealización y la trascendencia del hombre, con fundamento en las investigaciones que realizó sobre individuos que se encontraban en procesos de desarrollo y autorrealización. En Europa destaca dentro del movimiento del Desarrollo Humano el Enfoque Psicológico Existencialista, cuyo máximo exponente es Victor E. Frankl. El dio origen a la logoterapia, (“la cura del alma”) y desarrolla la teoría sobre el sentido de la vida, del amor, del sufrimiento, de la enfermedad y de la muerte (a los tres últimos se les conoce como la triada trágica). Sus propuestas y principios en torno a la libertad (como la capacidad humana de elegir y decidir responsablemente) así como en lo que se relaciona con la singularidad o peculiaridad única de cada ser humano y sus posibilidades infinitas de desarrollo, autorrealización y trascendencia, son piedras angulares sobre las que descansa y se fundamenta el movimiento del Desarrollo Humano. Otros filósofos y psicológos existencialistas contemporáneos como Carl Jaspers, Martin Buber, Carl Moustakas, Rollo May y James Bugental, ejercen también una gran influencia en los orígenes del movimiento. 153


Es a Kurt Lewin que se debe la transformación del pensamiento psicológico acerca del hombre en sociedad. Lewin se distingue por poseer una creatividad e intución muy elevadas en cuanto al planteamineto de teorías relacionadas con situaciones experimentales de conflicto en las relaciones interpersonales de diversos grupos sociales. Lewin y sus colaboradores aportan teorías sobre la dinámica interna y externa de los grupos, así como una estructura para el estudio de la acción en el grupo, y una serie de técnicas específicas para facilitar la interacción y la vida en los grupos humanos. De todo lo expuesto hasta aquí, puede concluirse que el movimiento del Desarrollo Humano nace de la psicología, pero con

la

evolución de éste, se ha roto el lazo original de unión. Con esto se puede afirmar que el Desarrollo Humano no es la Psicoterapia, sino la Educación Integral que, en su más amplio sentido, significa promover y facilitar los procesos de crecimiento, de aprendizaje, de apertura al diálogo, a la experiencia y al cambio, así como de favorecer el germinar lo mejor de las potencialidades

humanas,

que

naturalmente

tienden

hacia

la

autorrealización y la trascendencia. En mëxico, el movimiento de Desarrollo Humano se inicia a mediados de los años setenta, cuando el Dr. Juan Lafarga Corona, discípulo y amigo de Carl R. Rogers, inicia en 1975, en el Centro de Orientación Psicológica de la Universidad Iberoamericana, en la ciudad de México, D.F., trabajos y actividades que posteriormente darían origen al primer programa de entrenamiento para psicólogos en el Enfoque Centrado en la Persona. Una característica distintiva del movimiento de Desarrollo Humano es la apertura al cambio. Esto en gran parte se debe a que las tres fuentes 154


de las cuales se desprende, a pesar de que cada una de ellas propone sus propios modelos y metodologías educativos, no se forman o establecen como escuelas cerradas o rígidas de pensamiento. La razón de esta actitud es obvia, ya que en el momento en que se crea una escuela determinada, se impide, limita o estanca la natural evolución de la disciplina en cuestión, especialmente cuando ésta se aboca al estudio del complejo fenómeno humano. Por lo tanto, el movimiento de Desarrollo Humano no puede permanecer cerrado y circunscrito a teorías o proposiciones del pasado, ya que de hacerlo pecaría de incongruente y se traicionaría a sí mismo y a sus fundadores. Leer sobre Desarrollo Humano siempre resulta interesante y por demás agradable. Es un tema tan amplio como el hombre mismo, invita al pensamiento y a la reflexión de las inmensas potencialidades de la raza humana, de lo mucho que aún nos falta aprender del hombre y su entorno, pero sobre todo, de la esencia de la vida del ser humano. Es sorprendente que el Desarrollo Humano como movimiento educativo sea tan joven, pues pareciera que la humanidad tardó demasiado tiempo en centralizar, conjuntar y aplicar los elementos que constituyen a este movimiento. Si bien no es discutible el hecho de que el Desarrollo Humano tiene sus bases fundamentales en aspectos y teorías filosóficas, en algunos casos bastante antiguos, y que actualmente se considera un movimiento que ha roto en gran medida con sus orígenes en la psicología, puede considerarse con cierta óptica integral al Desarrollo Humano como la entidad en la que confluyen sustancialmente muchas de las teorías y corrientes filosóficas que a lo largo de la historia de la humanidad han 155


sabido reconocer la importancia de la persona humana en su presencia en el mundo y su relación con todo lo que existe. En particular, los fundamentos del Desarrollo Humano retoman gran parte de la Filosofía del Humanismo Renacentista y las etapas inmediatas posteriores; de ahí que como ya se ha comentado, ideas y pensamientos como los de René Descartes sigan siendo tan vigentes en tiempos actuales. Indudablemente que el Desarrollo Humano representa actualmente la mejor expresión de la visión antropológico – filosófico de la humanidad. De la esencia misma del Desarrollo Humano, surge como la mejor opción para el crecimiento y evolución del hombre, la educación integral del individuo como fuerza básica de la humanidad en la búsqueda de la autorrealización, la trascendencia y por supuesto, la felicidad. Dicho de otra manera, el Desarrollo Humano se fundamenta en el Humanismo, cuya premisa básica es situar al hombre en el centro de todas las cosas. Dentro del Desarrollo Humano existen distintas corrientes y teorías, como es el caso de la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona. Se considera a esta Teoría como la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teoría,

corresponde a Carl

Rogers, quien en su carácter de psicoterapeuta, científico, filósofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir de la propia persona.

156


Calidad Establecer una conceptualización única y precisa del término calidad no es fácil, debido a que prácticamente cada persona tiene una definición diferente de ella. Tales diferencias se deben fundamentalmente a dos aspectos: la gran cantidad de criterios que utiliza cada individuo para definir la calidad y la “posición” que adopta cada uno para definir o calificar la calidad de un producto o servicio. Para integrar una definición que sea aceptable, ambos aspectos deben ser considerados y analizados. Etimológicamente, la palabra calidad deriva del vocablo griego Kalos, que significa: bueno, hermoso, apto, favorable y del latín Qualitatem, que es sinónimo de propiedad. De una manera sencilla, se puede definir a la calidad como el conjunto de características que le dan un determinado valor a un producto o servicio en una escala comparativa de productos y servicios similares y en la medida que cubre tanto las necesidades y expectativas de quien lo requiere o usa, como de quien lo genera y produce. Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo la calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no había procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente separación entre “el hacedor” y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura. El usuario y el productor se conocían perfectamente y negociaban cara a cara; no había especificaciones ni garantías, y cada usuario se “protegía” a través de un estrecho contacto con el productor. En otras palabras, la calidad de diseño se obtenía más fácilmente, y además 157


era más sencillo lograr la calidad de conformación y la satisfacción del consumidor. Al empezar a crearse las primeras ciudades, se crea un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo inicial de especificaciones para productos y procesos, lo que dio como resultado nuevas formas de organización. Al mismo tiempo, se empezaban a usar algunos instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, nivel, etc., con lo cual surgió la actividad de inspección. Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio, proliferaron pequeños talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantías y otros medios para proporcionar el contacto equivalente cara a cara entre fabricante y usuario. La revolución industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer estas necesidades se empezaron a crear compañías, lo que resolvió algunos problemas de calidad, pero se crearon otros cuya solución aún no es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron principalmente técnicos, mientras que los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Encontrar una solución a esta nueva situación no es tarea fácil, y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso. Según Bounds, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y 158


para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todas las áreas de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los noventa) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad. Estas cuatro etapas evolutivas están íntimamente ligadas al desarrollo de la Administración misma y comprenderlas requiere del entendimiento de este proceso. En el inicio de este nuevo siglo, la tendencia de la calidad es hacia los procesos de mejora continua, condición que se presenta como una excelente opción para las organizaciones en la búsqueda de más altos niveles de calidad y eficiencia. En cuanto a las diferentes posiciones que adoptan las personas respecto a la calidad, existen dos posiciones fundamentales: 1.- Definir la calidad desde dentro de la empresa. 2.- Definir la calidad desde fuera.

La primera de ellas generalmente corresponde a las áreas técnicas de las organizaciones, mientras que la segunda es la visión del cliente o usuario. Uno de los grandes problemas de las organizaciones es que generalmente establecen sus normas de calidad basándose únicamente en la visión desde dentro.

159


En consecuencia, las organizaciones establecen sus normas de calidad en función de criterios estrictamente técnicos, dictados por los profesionales responsables del diseño, o por ciertos requisitos mínimos establecidos por el sector, el gobierno o el mercado. Cuando actúan así las instituciones siguen el criterio de considerar que son de calidad los productos o servicios que responden con precisión a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente. Como resultado de ese enfoque muchas organizaciones ofrecen al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o clientes. Como ejemplo puede citarse el caso de aparatos electrodomésticos difíciles de manejar o los servicios bancarios complejos. Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plantea desde fuera de la organización se centra en la constatación de que en realidad la única persona que puede definir con precisión la calidad de un producto o servicio es el cliente. Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que elevan el valor de un producto o servicio. La visión hacia adentro de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a la calidad técnica, pero no toma en consideración los dos tipos de calidad que esperan hoy en día los clientes, es decir, la calidad interna y la calidad externa. La calidad interna corresponde entonces a lo que se conoce como calidad técnica, es decir, un producto o servicio que responde, en un nivel muy alto, a las expectativas de sus creadores y teóricamente también a las del usuario final. 160


La calidad externa, por el contrario se relaciona con la forma en que es entregado el producto o servicio y la forma como responde a las expectativas del cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del producto o servicio. Dicho en otras palabras, la calidad interna comienza con el diseño del producto o servicio y termina en el momento en que el usuario lo recibe, mientras que la calidad externa comienza cuando el usuario recibe el producto o servicio y no termina hasta la conclusión definitiva del uso, consumo o posesión del mismo. Las organizaciones modernas deben tomar como base

a la

calidad, vista ésta no sólo bajo los enfoques anteriormente señalados sino fundamentalmente bajo un punto de vista integral y en apego a los aspectos humanos de sus integrantes. En la actualidad la clave del éxito en las organizaciones reside en la capacidad de ser eficientes y eficaces. Ambos términos implican un altísimo grado de compromiso de las instituciones tanto al interior como con el sector al que sirven, enfrentando responsablemente las demandas de una sociedad que cada día es más exigente en términos de calidad y que sufre de una problemática que requiere de soluciones con impacto no sólo en el momento presente, sino en el futuro inmediato y de largo plazo. Las organizaciones cuya premisa sea la calidad serán la base para que la economía de los países sea fuerte y sólida. Personas de calidad pueden desarrollar y operar organizaciones de calidad, que a su vez generarán productos y servicios de calidad. Existe una gran cantidad de autores que han abordado el estudio de la calidad en el mundo, sin embargo, es claro que los Estados Unidos y Japón son reconocidos como los principales precursores de la calidad. 161


Para terminar este breve texto, vale la pena mencionar los nombres de algunos de los grandes teóricos que han dado origen a lo que hoy conocemos como Calidad y Calidad Total. Dentro de los autores que han dedicado su vida al estudio de la calidad, destacan entre otros los siguientes: Edwards W. Deming, Joseph. M. Juran, Philip B. Crosby,

Kaoru Ishikawa, Karl Albrecht, Michael

Hammer, James Champy, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administración de las empresas, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como el Desarrollo Organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría de liderazgo, el trabajo en equipo y muchos otros más. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para generar lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total. La Calidad Total puede ser definida como el conjunto de técnicas y procesos utilizados en la planeación, diseño, control y mejoramiento que adopta una organización con la finalidad de generar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente o usuario. Como una breve conclusión de todo lo señalado anteriormente, puede afirmarse categóricamente que cualquier actividad humana puede ser enfocada bajo la óptica del Desarrollo Humano y de la Calidad.

162


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163

164

LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA CALIDAD

Dinora ALBARRÁN CARRERA 45

Introducción El presente trabajo constituye una propuesta de análisis acerca de la construcción del concepto de calidad en la Universidad de Occidente, para lo que se abordan en primera instancia consideraciones de tipo metodológico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos, pregunta central de investigación, así como las dimensiones de análisis del mismo, enseguida se realiza un recorrido por las principales propuestas teóricas que sirven de sustento para explicar el problema entre las que podemos mencionar, el modelo japonés de calidad, la noción de tipo ideal Weberiana la visión del currículo flexible, la propuesta de la calidad educativa, la teoría de la construcción social de la realidad de Berger y Luckmann, y la corriente del nuevo institucionalismo. Finalmente, se otorgan las primeras conclusiones preliminares.

45

Maestra en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales. [email protected] 165

DINORA ALBARRÁN CARRERA

Se sugiere una propuesta fenomenológica para este trabajo, dando crédito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva empírica junto con el análisis cultural se conjugan en un estudio de caso. Los instrumentos de recolección de información diseñados, se orientaron a la medición de estas dos dimensiones, a través de la creación de tres categorías para obtener información. Las tres categorías elaboradas fueron: Función social, Organización y Calidad. Las preguntas se presentaron en desorden para prever que los informantes sesgaran sus respuestas. La muestra seleccionada de profesores la constituyen el 50% de los maestros que pertenecen a los departamentos de Administración, Economía y Sociología, Matemáticas, Sistemas Computacionales y Turismo sumando 21 profesores. En relación a los alumnos se selecciono una muestra de cuatro grupos de las carreras de la Licenciatura en Administración y Finanzas, Licenciatura

en Administración Turística y Licenciatura en Sistemas

Computacionales, la cual se integra por 49 alumnos. La implantación de los modelos de Calidad producen cambios sustanciales en la institución educativa; ya que estas practicas penetran produciendo nuevos esquemas de comportamiento, los que generalmente expresan algunos de los valores organizacionales, la implantación de normas de certificación generan grandes cambios, teniendo como resultado el surgimiento de un nuevo proceso productivo y el posicionamiento de productos o servicios en el mercado, sino una cultura de calidad y nueva visión del mundo que traspasa a la organización. Los procesos de certificación se realizan en base a una serie de lineamientos 166

preestablecidos,

donde

no

solo

son

reproducidas


especificaciones de orden técnico, sino también una serie de valores que posteriormente son incorporados a los comportamientos organizacionales mediante la normalización del trabajo o de las habilidades. En este contexto la cultura opera como catalizador de los aspectos formales e informales de la organización a la par de los factores sociales. Dentro de la transferencia de los modelos organizacionales

la

cultura regional juega un papel muy importante ya que es desde este nivel donde se realizan las lecturas necesarias para su implementación, se enfatiza la perspectiva regional como el referente de construcción del contexto organizacional conformado por los trabajadores, el sistema formal, la cultura organizacional y la cultura regional. En cada organización en particular estos procesos asumen formas concretas e irrepetibles pues cada organización aun la más formalizada construye de manera diferente su cultura. La construcción social de la calidad constituye la propuesta en que cada organización elabora su concepto de calidad a partir de propuestas formales matizándolas a través de la cultura regional. “De esta manera los modelos organizacionales son construcciones sociales y pueden ser estudiados desde la Teoría de la Construcción Social de la Realidad TCSR (Berger y Luckmann en Montaño 20000). El aprendizaje organizacional significa una suerte de comunicación entre los miembros de la institución a través de la que se validan, aprueban y adoptan las rutinas formales quedando estas incorporadas como el mejor método sobre una base colectiva. Se pueden identificar dos niveles dentro del aprendizaje organizacional: el primero no cuestiona los aspectos formales de la estructura, los valores y los procesos de toma de decisiones al cambiar los métodos y rutinas, el segundo es un proceso más complejo 167


en el cual se cuestiona la racionalidad que implican las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales de la organización. ‘’De igual manera, los trabajos de Daft y Weick (1984) contribuyen a caracterizar a la organización como un sistema abierto que interpreta la información proveniente del ambiente, es decir, que traduce los eventos y desarrolla un entendimiento compartido entre los miembros” (Gallardo V. Et al. 1999). La Calidad no solo es una moda, los programas de Calidad Total en todas sus formas son puestos en marcha en muchas empresas con excelentes resultados. La Administración de Calidad se ha convertido en una de las principales fuerzas de las empresas actuales y esta búsqueda se transforma en uno de sus principales ejes, donde el Control de Calidad ha ocupado un lugar especial. El hecho es que el Control Total de Calidad se implementa exitosamente en casi todo el mundo, siendo en gran parte las causa de su éxito la incorporación de la calidad como uno de los más altos valores de la empresa, así como el reconocimiento de la cultura como una de las fuerzas más sólidas de la organización, lo que vincula fuertemente la calidad a la cultura de la organización, entendiendo a la cultura como Clifford Geertz lo propone:

“esquema

históricamente

transmitido

de

significaciones

representadas en símbolos, un sistema de concepciones heredadas y expresadas en forma simbólica por medio de los cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actitudes frente a la vida” (Geertz en Kottak,1994); la cultura organizacional significa un proceso cognitivo el cual no solo es aprendido sino transmitido por todos los miembros de la organización. Los estudios organizacionales han delimitado un área de estudio orientada a la cultura organizacional la cual sitúa la producción y 168


reproducción de la cultura en un lugar prioritario, en esta perspectiva el conocer como se construye el concepto de calidad dentro de un modelo de Control Total de Calidad ayudaría no solo a comprender el fenómeno es sí sino a descubrir como estos modelos son reapropiados en México y cuales factores los determinan. En el caso de una institución en particular guiaría toda la política de calidad y el éxito de su modelo de Control Total de Calidad. Dentro de la transferencia del modelo de calidad Educativa intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la construcción del significado de la calidad edificada por las instituciones educación superior, dentro de la Universidad de Occidente este proceso es sensible ya que mediante la implantación de su nuevo modelo curricular 2000, el concepto de calidad tendrá que modificarse.

El tipo puro ideal La sociología como ciencia que se propone explicar la acción social en sus desarrollos y efectos formula herramientas interpretativas de la realidad que ayuden a abstraer y mejor comprender los sucesos desvinculándolos de toda perspectiva histórica, filosófica o moral. El tipo puro ideal no es mas que un recurso metodológico, no pretende describir la realidad; “la sociología debe formar, por su parte, tipos puros (ideales) de esas estructuras, que muestren en sí la unidad más consecuente de una adecuación de sentido lo más plena posible; siendo por eso mismo tan poco frecuente quizá en la realidad—en la forma absolutamente ideal del tipo—como una reacción física calculada sobre el supuesto de un espacio absolutamente vacío” (Max Weber, 1998).

No se debe esperar

la

presencia de un “tipo ideal” en la realidad en forma absoluta, su finalidad 169


metodológica es la construcción de una realidad puramente sociológica. En la aplicación del tipo ideal no es valido matizarlo con elementos de la realidad ya sea de tipo contextual o histórico, ni tratar de hacer clasificaciones, así como llevarlo a un grado extremo de abstracción, pues perdería todo utilidad metodológica en la explicación de la acción social. El grado de abstracción del tipo ideal se encuentra en relación directa con su utilidad, al encontrarse desligado de la realidad y al confrontación con la misma puede realizarse más claramente siendo su utilización eficaz; “cuanto con más precisión y unicovidad se construyan estos tipos ideales y sean más extraños al mundo, su utilidad será también mayor tanto terminológica, clasificatoria, como heurísticamente”

(Max

Weber, 1998). El tipo ideal “el cual puede ser, por su parte, tanto racional como irracional, aunque las mas de las veces sea racional 46 ... y en todo caso se construya con adecuación a sentido” (Max Weber, 1998), la irracionalidad del tipo ideal debe de conservar una adecuación a sentido clara para así poder responder a la adecuación de medios a fines. La construcción del tipo ideal racional retoma algunos aspectos de la realidad formal desvinculados de cualquier tipo de elementos irracionales llevados a un extremo lógico confrontándolos

con la realidad empírica

donde finalmente esta se preserva explicándola.

MODELO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Control de Calidad Japonés

46

Dentro de la teoría económica el tipo ideal siempre es racional. 170


Con la divulgación de los Círculos de Calidad (CC), fueron evidentes las diferencias entre el Japón y las naciones occidentales, el Control de Calidad fue fuertemente arraigado, aplicado en su totalidad, obtuvo resultados exitosos y finalmente, exportado a Occidente.

En

diciembre de 1967 el séptimo simposio de Control de Calidad determino seis características distintivas de esta práctica en el Japón. Control de Calidad en toda la empresa. 1. Educación y capacitación en control de calidad. 2. Actividades de círculos de CC. 3. Auditoria de CC. 4. Utilización de métodos estadísticos. 5. Actividades de promoción de control de calidad a escala nacional.

Todo miembro de la empresa deberá participar del CC, para que este tenga éxito se requiere de la participación de cada individuo dentro de cada división en la practica del Control de Calidad. Se ha dicho muchas veces, “el CC empieza con la educación y termina con educación” (Ishikawa, 1988), en el Japón existen programas educativos para cada nivel de la empresa, esto incluye directivos, gerentes y obreros de línea. La educación para el CC es continua, los cursos básicos en al Japón duran seis meses, sin embargo la educación continúa de manera indefinida en el lugar de trabajo, los datos utilizados se obtiene directamente del desempeño de cada miembro de la empresa para posteriormente regresar a aplicar lo aprehendido. La auditoria de Control de Calidad es el mecanismo que se utiliza para hacer el seguimiento del proceso de control, realiza un diagnostico del 171


caso y muestra las posibles fallas que habrá de corregir, además permite mejorar la calidad del producto antes de salir al mercado en función de las necesidades del consumidor.

Esencia del Control de Calidad “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (Ishikawa, 1988), es importante aclarar como se concibe dentro de esta esquema la calidad, es un concepto que se extiende mas allá de las características del producto o de los requerimientos del consumidor, significa controlar todas las acepciones que pueda tener dentro de la empresa y aun más con todas las entidades con las que esta se relaciona, dentro del proceso, servicio, proveedores, información, divisiones, personal, sistemas, objetivos, asesores, en fin en cualquier tipo de relación que esta pueda establecer. Las funciones o capacidades de un producto se entienden a través de sus características de calidad reales, estas muchas veces distan de las especificaciones de producción o de los estándares de calidad empleados, están mas en función de las cualidades otorgadas por el consumidor a un determinado tipo de producto Las normas de calidad no son perfectas, generalmente contienen algunos defectos inherentes, los requisitos de los clientes de modifican constantemente, en la practica las normas de calidad tienen que modificarse y ajustarse constantemente. Recordemos el lema: “si las normas y reglamentos no se revisan en un término de seis meses, esto es prueba de que nadie los esta utilizando seriamente” (Ishikawa, 1988).

172


Se recomienda iniciar fijando políticas por parte de la alta gerencia, tanto la base como los datos para la declaración de políticas deben ser claros, esto no significada que cada director de división o jefe de sección pueda tener sus propias políticas. El fijar las metas y objetivos debe determinarse en base a las políticas así como a renglones prioritarios, los cuales se recomiendan no exceder de tres o cuatro, máximo cinco, es preciso determinar plazos muy claros así como las metas deben fijarse en base a problemas de la empresa. De igual manera es necesaria la cooperación entre todas las divisiones para lo que es factible la amplia divulgación de políticas y metas.

La garantía de calidad La garantía de calidad es la esencia misma del CC, “es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción” (Ishikawa, 1988), esto requiere un esfuerzo empresarial a largo plazo. Se deben incluir todos los empleados, subcontratistas o distribuidores. La responsabilidad de la garantía de calidad concierne a los fabricantes, dentro de una empresa corresponde a las divisiones de diseño y manufactura y no a la de inspección.

El control total de calidad Cada individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad, en años

recientes la

definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, los sistemas de distribución y a las compañías filiales. 173


Círculos de calidad Uno de los distintivos de los círculos de CC es la participación voluntaria, desde que el Japón empieza a trabajar bajo esta perspectiva insiste en este tipo de participación apoyado en el respeto a la humanidad, no se obliga a nadie a participar en estas actividades, el principio básico es la no coerción desde arriba; el autodesarrollo solo se logra mediante el impulso al mejoramiento de las capacidades del individuo mediante la educación y el adiestramiento. Las nuevas formulas de competencia resaltan el interés en los procesos de globalización y regionalización a partir de los cuales se desarrollo un concepto de calidad mas uniforme donde la certificación juega un papel muy importante Dentro de esta perspectiva la incorporación de nuevos modelos organizacionales desempeña un papel muy importante ya que mediante este mecanismo se permite incorporar no solamente nueva tecnología, modelos de administración y acceder a nuevos mercados vía certificación de la calidad, se introducen nuevos valores dentro de la organización y en términos generales se construye toda una nueva cultura corporativa;

“el verdadero motor del proceso de globalización, como

fenómeno microeconómico , es la maduración y difusión internacional de nuevos modelos de organización al interior y entre las empresas” (Barba y Solís, 1997).

EL MODELO DE CALIDAD EDUCATIVA El sistema educativo mexicano

174


La educación superior en México se encuentra constituida en una gran diversidad de instituciones, las cuales se encuentran agrupadas en tres rubros: las instituciones públicas, los institutos tecnológicos y las instituciones privadas. El primero de ellos, esta compuesto por una centena de instituciones que son financiadas con fondos públicos que atienden a más del 60% de la matrícula total de la educación superior mexicana. En el segundo, se encuentran los institutos tecnológicas, y universidades tecnológicas, las cuales establecen una relación más estrecha y dependiente con el gobierno federal, atienden solo al 20% de la matricula de la ESM. En el último grupo, se ubican las instituciones privadas, cuya fuente de financiamiento son las colegiaturas que pagan sus estudiantes, en estas instituciones las participación de sus cuerpos académicos y trabajadores en general es limitada, en su mayoría están orientadas a áreas economico-administrativas; atienden al 20% restante de la población estudiantil.

La currícula flexible En los años setenta la universidad junto con otras escuelas

y

facultades fue objeto de análisis por parte de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). Una de las propuestas que dieron lugar a las reformas propuestas por ANUIES fue la de lograr una mayor flexibilidad en la enseñanza superior. Con respecto a la flexibilidad académica de la universidad se declaró lo siguiente: 1. La creación de un sistema nacional de enseñanza superior basado en créditos académicos, 2. La creación de salidas laterales dividiendo el proceso de formación en dos etapas, formativa y de especialización, con contenidos distintos, obligatorios y optativos, con el fin de facilitar la incorporación del estudiante al sector productivo y fomentar los intereses y la vocación de los 175


estudiantes; 3. La diversificación de las opciones de titulación; 4. El instituir el modelo departamental; 5. El establecimiento de unidades de aprendizaje integradas por un equilibrio entre los teórico y la práctico; 6. El crear una homologación en el reconocimiento, revalidación y acreditación de los estudios; y, 7. La reducción del tiempo de permanencia en el proceso de formación. La solución fue la creación del modelo departamental, una de sus características, en los años setenta, fue la introducción del curriculum flexible,

la

departamentalización cobro legitimidad como modelo

alternativo, además las experiencias motivaron a pensar en el tema de la rigidez de la estructura universitaria, los temas que adquirieron mayor relevancia fueron la planeación y el financiamiento En su forma operativa, el curriculum flexible, se define como una propuesta alternativa a la concepción lineal y rígida, que rompe con los sistemas de materias y cursos seriados y obligatorios, y presenta en su lugar un amplia gama de opciones para la formación profesional del estudiante. Las ventajas identificadas del curriculum flexible son las siguientes: 1. Permite la participación activa del estudiante en su formación al brindarle la posibilidad de diseñar su propio plan de estudios, 2. Propicia la formación interdisciplinaria

al

permitir

un

contacto

directo

con

contenidos,

experiencias, estudiantes, docentes, investigadores y profesionales de otras unidades e instituciones, enriqueciendo la formación profesional, 3. Brinda al estudiante un ambiente más propicio para su formación científica, profesional y humana, 4. Posibilita la vinculación constante con su entorno socioeconómico, 5. Conjuga intereses y aptitudes, 6. Amplía y diversifica las opciones de formación profesional, y,

7. Logra que los recursos

financieros y humanos alcancen niveles óptimos. 176


El sistema de créditos es el elemento esencial del modelo, elemento que posibilita un lenguaje común, permite que el estudiante diseñe su propio programa de trabajo, permite también el contacto e intercambio disciplinario y facilita el flujo de la dinámica académica, el crédito es la expresión cuantitativa del trabajo académico efectuado por el estudiante, encontrándose distribuidos a lo largo de las tres etapas del curriculum. Este modelo requiere de una organización académica susceptible de transformarse de acuerdo son los cambios y demandas individuales, institucionales y sociales. Los requerimientos establecidos para establecer la normatividad correspondiente a los procesos académicoadministrativo de flexibilización curricular, son los siguientes: diseño curricular, constitución y funcionamiento de académicas, sistema para la formación y habilitación docente, sistema de créditos, sistema de tutorías, sistema de consulta sobre planes y programas de estudio, diseño de los planes de estudio por los alumnos, elaboración de programas, vinculación intra e interinstitucional, vinculación intersectorial y practicas profesionales, sistemas de evaluación curricular, docente y del aprendizaje, es indispensable también el análisis en cuanto a las necesidades, condiciones y disponibilidad de recursos humanos, económicos, materiales y de equipo, para su diseño e instrumentación.

La calidad educativa En la década de los ochenta la preocupación por la calidad es hizo evidente, la formación pedagógica docente insatisfactoria, formación profesional deficiente, eficiencia terminal baja, aprendizaje memorístico, incomunicación entre investigación y docencia, y, poca

innovación

docente, son algunos de los 130 problemas detectados en las áreas de docencia, investigación, difusión y administración Pedroza Flores, (2001). 177


Era necesario contar con un espacios de enseñanza superior consolidados, a la estrategia orientada al fortalecimiento de la calidad se le dio continuidad; la modernización se relacionó a la calidad, la primera declaración emitida por la ANUIES, en 1989, decía: " Los propósitos de elevar la calidad de la educación superior y ampliar la cobertura de las funciones sustantivas tiene, implícitamente, la valoración de que lo que existe es insuficiente... Así, cobertura y calidad de las funciones de la educación superior son objetivos que deben alcanzarse en un proceso de modernización" (ANUIES, 1989:2-3). La preocupación por la calidad se reitera en El Plan Nacional de Educación Superior 1981-1991, el cual contiene numerosas referencias, entre lo más importante se menciona que: a) se describen el perfil del estudiante egresado de las instituciones del nivel medio superior y la vinculación de ese perfil con el problema de la calidad académica universitaria, b) se analizan las características de los profesores relacionados con la capacidad profesional y pedagógica, las condiciones anacrónicas de contenidos didactico-curriculares, las deficiencias en las evaluaciones académicas y las alternativas para mejorar las condiciones académicas del estudiante, c) se plantean, prospectivamente, propuestas vinculadas con el mejoramiento de los docentes, los alumnos que ingresan a la universidad, las instalaciones, los servicios de apoyo y los contenidos y métodos de enseñanza, d) se indica la necesidad de emprender acciones relacionadas con las reformas curriculares, e) se dedica un capitulo íntegro a los lineamientos para lograr progresos académicos cualitativos de los alumnos, del personal docente y de los servicios de apoyo. En síntesis, el plan no sólo describe los problemas vinculados con la calidad de la educación, sino que propone orientaciones generales indicativas para solucionarlos. 178


Las políticas de aseguramiento de la calidad educativa en México han estado estrechamente relacionadas con la preocupación por la evaluación de los desempeños de las personas, programas académicos específicos o instituciones individuales. El desarrollo de los medios mediante los que se obtiene este tipo de información sobre la calidad de la educación superior esta estrechamente ligado a los mecanismos mediante los cuales se otorga subsidio a las instituciones públicas y al uso de la evaluación como mecanismo auxiliar de nuevas políticas. A mediados de la década de los ochenta, las instituciones de educación se enfrentaron a tiempos difíciles para la obtención de recursos y propicios a las ponderaciones criticas, el Estado inició una nueva serie de políticas que determinaron su objetivo en la calidad, y que fueron dotaras de recursos para

estimular

económicamente

actividades

de

alto

desempeño,

empezando en 1984 por el Sistema Nacional de Investigadores (SIN). Al implantar tales programas no se contó con índices que permitieran determinar los avances en la calidad, aún no esta claro el efecto de estos propósitos y criterios, para condicionar las propuestas a la adopción de índices que muestren los avances en la calidad, resulta útil contar con referentes que ubiquen claramente las metas y objetivos de las políticas generales de educación, uno de los cuales es el plan de desarrollo que el ejecutivo presenta al inicio de cada administración federal, que orienta los planes y programas de gobierno de las Secretarias de Estado y de los gobiernos estatales y municipales. Los primeros mecanismos dirigidos en forma explícita a la toma de decisiones, sustentada en procesos de evaluación, surgieron hace 25 años en el CONACYT, primero para apoyar proyectos de investigación, y al tiempo, para otorgar becas para estudios de postgrado, en 1984,se estableció un programa para evaluar el desempaño de los científicos e 179


investigadores, adscritos a las instituciones y centros de educación superior e investigación, este mecanismo, con beneficios de reconocimiento y prestigio y de carácter económico, pronto se convirtió en la referencia nacional de calidad científica

y dio lugar, siete años después, a otro

programa promovido por la SEP. De modo independiente, surgió la inquietud de evaluar los programas de estudio de licenciatura y de conocer el estado general del sistema de educación superior en su conjunto, para el primer propósito se impulsaron los comités interinstitucionales de evaluación (CIEES) y para el segundo, se invitó en 1990-1994 a un consultor externo, y en 1994-1995 se realizó una evaluación con la participación de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE). En 1993 la ANUIES recomendó la creación de un centro de evaluación nacional de carácter civil, y en Febrero de 1994, se emitió un acuerdo mediante el cual se determinaba la creación y puesta en marcha del Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior (CENEVAL), el cual tiene a su cargo el diseño y realización de exámenes de ingreso y egreso de la educación media superior y superior. La necesidad de repensar el sentido de las acciones encaminadas a obtener una calidad substancialmente diferente sustentó el espíritu de un nuevo programa que se inició en 1996, el Programa de Mejoramiento del Profesorado de las Instituciones de Educación Superior (PROMEP) de la Subsecretaría de Educación Superior y Científica, el programa identifica la calificación deseable de los profesores según los programas en los que trabajan. El Fondo para Modernizar la Educación mediante dictaminadores externos, evalúa proyectos de las universidades públicas estatales para modernizar su infraestructura, tomando como marco general de referencia las políticas nacionales establecidas en el Plan de Desarrollo Educativo relativas a calidad, pertinencia, cobertura, organización y coordinación, por su parte sus referentes específicos tienen que ver con la congruencia entre 180


las acciones que este fondo apoya con las realicen otros programas de la Secretaría de Educación Publica, y en particular PROMEP Y PRONAD.

El significado de la calidad como construcción social La calidad hoy día ha significado de muchas maneras, este concepto se ha rebasado a sí mismo de tal suerte que hoy en día se imprime calidad a caso todo lo que hacemos; sin embargo, el significado de la calidad varia considerablemente de un sitio a otro, encontrando diferencias significativas incluso en una misma área, ka base de esas diferencias tiene un fuerte contenido socio-cultural. Al trasladarnos a los modelos de Control de Calidad esto se hace más complejo, ya que con la adopción generalizada de estos esquemas las unidades de significación de la calidad se multiplican encontrando en el ámbito organizacional así como el espacio a partir del cual se realizarán las lecturas necesarias para construir significaciones comunes. La identidad social de la organización es uno de los factores activos en la construcción de significados sociales, esta noción se

basa en la

teoría de la identidad social (Tajfel, 1972), quien argumenta que la autodefinición de un individuo se basa en el reconocimiento de pertenencia a diversos grupos sociales que contribuye positiva o negativamente a la imagen creada de sí mismo, esto asume que la identidad social no solo es compleja

sino

multidi-mensional;

de

tal

suerte

que

los

grupos

organizacionales tanto de carácter formal como informal y al ambiente constituido en ellos juegan un papel importante en el establecimiento de la 181


identidad social organizacional. El concepto de identidad social comprende “la historia personal – el conjunto de relaciones sociales más significativas de individuo – más la parte del auto-concepto que se derive del conocimiento a varios grupos sociales, junto con el significado emocional y valorativo que conlleva dicha pertenencia” (Páramo, 2000). Los modelos organizacionales son construcciones sociales y pueden ser estudiados desde la Teoría de la Construcción Social de la Realidad (tcsr), Berger y Luckmann (1968),la que podemos ubicar bajo una línea de pensamiento del nuevo institucionalismo ya que otorga a las instituciones un papel importante en el aseguramiento del orden social, con una marcada influencia fenomenológica, la cual postula tres etapas en el proceso de la construcción social de la realidad: a) externalización, b) objetivación, y c) internalización, que inicia con la percepción de la realidad social adquiriendo una forma tangible mediante la creación de mitos, ritos, símbolos y artefactos; enseguida continua con la presencia de la realidad como algo externo e inmutable, para finalmente ser incorporada por el individuo descartando cualquier tipo de razonamiento. “El modelo organizacional en tanto perspectiva cognitiva puede así ser objeto de análisis de la TCSR” (Montaño, 2000), desde esta tradición el hombre posee una serie de conocimientos los cuales pertenecen a ordenes diversos, agrupándose en diferentes grupos sociales, “el conocimiento se halla en el corazón de la dialéctica fundamental de la sociedad: ‘programa’ los canales en los que la externalización produce un mundo objetivo; objetiviza este mundo del lenguaje y del aparato cognoscitivo basado en el lenguaje, vale decir, lo ordena en objetos que han de aprehenderse como realidad. Se internaliza de nuevo como verdad objetivamente válida en el curso de la socialización” (Berger y Luckmann, 1968, en Montaño, 2000).

182


La transferencia de los modelos Calidad

además de la

construcción del significado de calidad conllevan a una generalización de la búsqueda de la calidad así mismo como de la excelencia, se a convertido en la llave maestra de todos los proyectos y la base de toda planeación, la empresa que no esté tras la búsqueda de la excelencia no puede atreverse a participar en planos de competencia internacional, llegando a convertirse en un fin en sí misma, “la excelencia se refiere más a un logro concreto en un momento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero...” (Aubert y de Gaulejac, 1993), la calidad es medio para buscar la excelencia dentro de la organización, de esta manera la calidad reafirma el individualismo organizacional. Dentro de este contexto la región se convierte en un factor determinante, desde la perspectiva de la transferencia de los modelos organizacionales las características regionales determinan las modalidades de la misma, los elementos que intervienen en la construcción del significado de la calidad, las dimensiones de la excelencia, así como los costos de la misma.

Breve historia de la universidad de occidente La Universidad de occidente surgió mediante un proceso paulatino de formación y consolidación en el Estado de Sinaloa. El primer paso lo constituye el nacimiento del Centro de Estudios Superiores de Occidente, A.C. en 1974, cuatro años después, en 1978, nació la Escuela de ciencias Básicas e Ingeniería en la Cuidad de Culiacán; en 1979 la Escuela de Administración Agropecuaria de la cuidad de Los Mochis. De la unión de estas dos escuelas surgió el Centro Universitario de Sinaloa, mismo que cambió su denominación por el de Universidad de Occidente, siendo 183


reconocida al 15 de Mayo por al H. Congreso de Estado y siendo inaugurada solemnemente al 24 de Febrero de 1982. En este mismo año de 1982 se instala el primer Consejo Académico que viene a ser el órgano de autoridad suprema de la universidad y se crea su base operativa y estructural. El año de 1993 es muy importante en la vida de la universidad ya que por primera vez recibe los beneficios del Fondo de Modernización de la Educación Superior (FOMES) y se incorpora a la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Educación Superior (ANUIES). En 1993 y 1994 se consolidan los campus universitarios con la participación de CAPFCE, en la construcción de nuevos edificios para Culiacán, Guasave, Guamuchil y Mazatlán.

1995 es el año de la consolidación del

equipamiento e infraestructura de la institución, se dan cambios que ponen a la universidad en los primeros planos de las

telecomunicaciones e

informática, al instalarse Internet y correo electrónico. Actualmente se cuenta con el servicio de vides, voz, datos, Internet y correo electrónico operando a través de fibra óptica. En 1997 se otorga el Subsidio Federal, una acción que fructificó después de más de 15 años de gestión y que significa apoyo financiero y un amplio reconocimiento a la institución como forjadora de generaciones participantes en el quehacer nacional. Crea la carreta de Técnico Superior Universitario correspondiente al nivel 5 ICCED (International Standart Classification of Educatión) siendo la primera universidad pública del país que lo hace. La Universidad de Occidente es una institución de educación superior sinaloense con un sistema de sostenimiento por subsidio estatal, federal y recursos propios; cuenta con la personalidad y capacidad legales necesarias para la realización para la realización de sus funciones de administración de los bienes que integren su patrimonio, los cuales deben 184


ser considerados como bienes del servicio públicos destinados a la educación superior. Hoy en día la Universidad de Occidente cuenta con presencia en seis municipios del estado de Sinaloa, la población escolar supera los 9,500 estudiantes, atendidos por más de 500 profesores, articulados en una pertinente oferta educativa, que se traduce en 17 carreras de licenciaturas, dos técnico superior universitario, cuatro postrados y un doctorado.

Misión de la universidad de occidente La misión de la Universidad de Occidente, se identifica con la base de construcción creativa de su futuro, su filosofía y la política fundamental que guiará su rumbo y su estrategia. La Universidad de Occidente es una institución de enseñanza superior del estado de Sinaloa, comprometida con el desarrollo económico, social y cultural de la entidad, de su región circundante y del país. Se trata de mantener una universidad plural y abierta a todas las corrientes del pensamiento, dentro de una perspectiva que posibilite forjar los más altos ideales de un proyecto nacional consolidado, ajeno a toda influencia partidista o de fracción ideológica. Debe ser una universidad en la que el común denominador de sus alumnos, maestros e investigadores sea la búsqueda de la verdad, la superación individual e institucional, la pasión por el estudio y el desarrollo integral del ser humano, sosteniendo en el más profundo conocimiento de la ciencia, de a tecnología, de la naturaleza y de la sociedad.

185


Estructura administrativa La Universidad de Occidente desde sus orígenes estableció el modelo departamental y para ello ha evolucionado hasta conformar una estructura administrativa que se sustenta en 133 empleados con categoría administrativa, siendo un rubro que no creció en los últimos años, de este total, el 76.7% se encuentra adscrito a la administración central y el 23.3% restante a las unidades desconcentradas. La universidad se organiza territorialmente en unidades municipales o Campus universitarios, de acuerdo a las necesidades de los servicios educativos, contando cada unidad o Campus con un consejo técnico como autoridad máxima. En la institución, el departamento académico constituye la piedra angular sobre la cual descansan las funciones sustantivas de docencia, investigación y difusión ,al integrar a los profesores en academias de especialidad, es por lo tanto el órgano que tiene a su cargo la dirección, ejecución, supervisión, control, evaluación y reglamentación de las áreas correspondientes. Se integra por le jefe de departamento y los profesores del área. Administrativamente el departamento depende del Coordinador General de Unidad y académicamente del Consejo Académico, la función esencial de los departamentos académicos es proponer, ante el consejo técnico de su Unidad, los planes y programas de trabajo sobre los proyectos de docencia y difusión que deba realizar, así como supervisar y evaluar aquellos de su competencia.

Oferta educativa de la universidad de occidente. Actualmente la Universidad de Occidente tiene presencia en los centros urbanos de la entidad que polarizan el movimiento económico y 186


social de la entidad, Los Mochis, Guasave, Guamúchil, Culiacán y Mazatlán, ciudades en la que ha establecido campus universitarios, además está presente en la zona norte del estado con la extensión de El Fuerte. Ofrece a la comunidad estudiantil del estado de Sinaloa, 2 carreras de técnico superior universitario (nivel 5 ISCED), Y 20 carreras profesionales de nivel licenciatura en 4 áreas de conocimiento y 11 subáreas, 4 posgrados en el área de las ciencias sociales y administrativas y dos doctorados interinstitucionales. De tal forma, la oferta en educación superior cubre los niveles, 5, 6 y 7 de la clasificación internacional normalizada de la educación. Además cuenta con el Centro de Lenguas Extranjeras (CELE), en el que se imparte el idioma Inglés en el nivel de enseñanzas especiales, operando en la ciudad de Culiacán a nivel externo y en todos los Campus a nivel interno. La Universidad de Occidente desarrolla sus programas de estudio en cuatrimestres, comprendiendo 3 en un año lectivo; los estudios de nivel 5, Técnico Superior Universitario, se cubren en 6 cuatrimestres, licenciatura en 12 a 13 cuatrimestres, las especialidades en año y medio, y los doctorados en dos y tres años. Las carreras profesionales a nivel licenciatura de la institución están estructuradas internamente para cumplirse cursando en orden ascendente: tronco común, rama profesional y área de concentración, las cuales al haberlas cursado plena y satisfactoriamente y cumpliendo con su servicio social, el alumnos podrá optar por alguna de las 6 formas de titulación para obtener el grado de licenciatura.

Hacia un nuevo modelo curricular.

187


En estos últimos tiempos la Universidad de Occidente se ha visto inmersa en una reflexión donde la principal búsqueda se centra hacia la identificación de elementos que permitan orientar su rumbo educativo Para conducirse hacia ese objetivo la Universidad de Occidente a iniciado un proyecto cuya planeación involucra a toda la comunidad universitaria como al entorno social y productivo. Para emprender este proyecto se instaló El Comité Interinstitucional de Desarrollo Curricular (COINDECU) el cual depende de la Coordinación General Académica, y que opera a partir del 29 de Noviembre de 2000. Este comité ha sido creado con el propósito de administrar y desarrollar actividades pertinentes para el diseño y rediseño curricular en la Institución. Lo conforman honoríficamente

profesores

de

reconocida

reputación

académica

procedentes de las diferentes unidades de la Universidad de Occidente así como de diversas disciplinas que profesa la institución.

Comisiones Para el manejo sistemático y la operatividad del proyecto educativo de la universidad, el comité se dividió en tres comisiones que son: Comisión

de

Diagnostico

Institucional,

Comisión

de

Modelo

y

Conceptualización curricular y Comité para la Formación de los Cuadros Académicos. Cada una de estas trabaja de manera simultánea en el proceso de investigación y construcción del nuevo modelo curricular.

El nuevo modelo curricular El nuevo modelo curricular esta constituido por tres etapas de formación académica cuya organización permite que el estudiante obtenga 188


conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y valores a partir de los elementos básicos profesionales y específicos de la disciplina e interdisciplina; permitiendo además la adquisición de elementos que lo identifiquen con su quehacer profesional a partir del desarrollo de competencias en función de las situaciones cambiantes de la realidad laboral. Etapas del nuevo modelo curricular. Las etapas de formación que lo componen son las siguientes: 1. Etapa de formación genética básica. 2. Etapa de formación disciplinar. 3. Etapa de especialización.

Etapa fe formación genérica básica.- Cuyo propósito es dotar al universitario de los elementos que le permiten ser poseedor de una conciencia de sí mismo y de su contexto social mediante la adquisición de los conocimientos, habilidades y herramientas que coadyuven al desarrollo del pensamiento de su interés y el desarrollo de actitudes y valores del ser universitario. Etapa de formación disciplinar.-

El estudiante será

capaz de

conocer y aplicar las distintas perspectivas teórico metodológicas de la disciplina del saber que da sustento a su carrera profesional, al tiempo que selecciona asignaturas que correspondan a sus intereses y necesidades de formación específicos, que se ofertan en el conjunto de programas de la Universidad de Occidente, lográndose con ello el conocimiento de enfoques de otras disciplinas, propiciando una visión interdisciplinaria que la permita la valoración de otras áreas del conocimiento. 189


Etapa de especialización.- Busca que el estudiante adquiera los elementos que le permitan el ejercicio de su disciplina, desarrollando estrategias para la aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en las etapas anteriores; orientándose a la intervención en los escenarios de la práctica profesional que generan la posibilidad de dar respuestas concretas a situaciones de su realidad laboral Universidad de Occidente Campus Mazatlán. La universidad de Occidente Campus Mazatlán, se encuentra ubicada sobre la avenida del mar, en el antiguo edificio del Casino Mazatlán, cuenta con tres edificios: el edificio "A", que corresponde a las instalaciones del Casino, el cual fue acondicionado para dar cabida a 15 aulas, las oficinas de la Coordinación general del Campus, una sala de juntas y la biblioteca, en su planta alta, así como, en su plata baja, alberga a los departamentos académicos de Economía y Sociología, Matemáticas y Psicología, además de las coordinaciones de postgrado, escolar y académica, y las oficinas de difusión cultural, administrativas, el Centro de Atención para la Empresa y el Centro de Ayuda Psicopedagógica. En el edificio "B", se encuentran las jefaturas de departamento de Administración e Idiomas, así como dos niveles de aulas; en el edificio "C", se ubican, el departamento académico de Turismo y Computación, una Agencia de Viajes , el Centro de Computo, Centro de Tecnología Educativa, Aula Didáctica y una Aula de Usos Múltiples y por supuesto dos niveles de aulas. También encontramos una Sala Audiovisual, una pequeña explana que sirve al mismo tiempo como cancha de basquetball y una olvidada sala de maestros. La estructura administrativa del Campus Mazatlán, sigue los lineamientos generales marcados para toda la Universidad de Occidente, la 190


autoridad administrativa máxima para el Campus, es el Coordinador General, teniendo bajo su tutela a los departamentos académica, la Coordinación General de Estudios de Posgrado y a las Delegaciones: académica, escolar, administrativa, difusión cultural, informática y Deporte. Los

departamentos

académicos

existentes

en

el

campus

son:

Administración, Economía y Sociología, Idiomas, Matemáticas, Psicología, Sistemas Computacionales y Turismo. Resultados de Investigación Los resultados de las encuestas se agruparon, para su análisis, en tres categorías: Función social, Organización y Calidad, para los dos tipos de informantes, a continuación se presentándolos resultados de la categoría de los Social. En cuanto a la función social los profesores han realizado estudios profesionales en distintas áreas de conocimiento, destacando

una

formación en ciencias económico-administrativas, la mayoría de ellos, no ha cursado un posgrado o especialidad, encontrando que del bajo porcentaje que lo ha hecho, tal solo un 38.0% han cursado alguna maestría, en especialidades tan dispares como Movimientos Sociales y Tecnología de la Información y tan solo tres de los profesores cursan una maestría en la actualidad, todos con una orientación administrativa, asimismo la mayoría con originarios del estado de Sinaloa, un 80.9%. En sus ratos de ocio, conviven en general, con sus parientes y compañeros de trabajo, siendo estos sus mejores amigos. La mayoría

de los estudiantes son originarios del estado de

Sinaloa, 87.7%, encontrándose una distribución equitativa para las zonas, norte, sur y centro del estado. Declaran que eligieron la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, por la oferta de carreras de la institución, 191


siguiendo la ubicación en la Ciudad de Mazatlán, encontrando que la primer razón triplica las respuestas en relación a la segunda, lo que sitúa a la oferta educativa de la institución como una de las razones de mayor peso para elegir a esta institución como centro educativo de enseñanza superior. Los estudiantes ocupan su tiempo libre en descansar, 69.3%, visitar amigos e ir al gimnasio, solo estudian en época de exámenes, y solo un 20.0%

estudia una vez a la semana, La mayoría de los alumnos

acostumbra asistir a congreso o viajes de estudio con la finalidad de actualizar sus conocimientos,

encontrando que una las razones que

acompañaba a esta respuesta con más frecuencia era el conocer gente nueva. El 42.8% se imaginan en un futuro como un buen empleado y un 34.6% como profesionales de éxito. En relación con la Organización, Los profesores indican que la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, mantiene relaciones con otras universidades y con el gobierno estatal. Los profesores tienden marcadamente a consultar con su jefe de departamento cuando se les presenta un problema de tipo administrativo; cuando tienen problemas en el aula, tratan de resolverlos indistintamente solos o con ayuda del grupo; los profesores de la Universidad de Occidente declaran que circulan solo revistas de tipo oficial, siendo la revista bimestral Veinte & Uno leída por más de la mitad de los profesores encuestados. En su gran mayoría, indican haber recibido capacitación por parte de la institución, y solo el 19.0% dice no haber sido capacitados nunca, aun a pesar de tener algunos años en la institución. Existe una marcada tendencia a pensar que el trabajo desarrollado es agradable, ya que les gustan las actividades que realizan, así, como el ambiente juvenil que se vive en la universidad. 192


42.8% de los profesores conciben en un futuro cercano a la Universidad de Occidente Campus Mazatlán como una buena oferta educativa, Para ellos significa un lugar donde pueden desarrollarse en términos académicos, gracias a que perciben por parte de la universidad una actitud de desarrollo profesional. Los alumnos declaran que la Universidad establece relaciones principalmente con otras universidades y con la sociedad en general, y que los reglamentos internos de la universidad influyen en gran medida en las decisiones tomadas en la institución. Los alumnos para solucionar sus problemas acuden con las autoridades universitarias y al mismo tiempo, lo comentan con sus compañeros de clase, sin indicar alguna preferencia en cuanto a su comportamiento. Los alumnos, declaran que son las instalaciones, lo que más les disgusta de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, así como el personal y la ubicación. Los alumnos, al igual que los profesores también piensan que su trabajo en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán es agradable, y solo un 18.3% que piensa que es aburrido; también coinciden en considerar como una buena oferta educativa a la institución 44.8%, representando la más alta puntuación en las respuestas, también señalan el sueldo, las instalaciones, las prestaciones y la ubicación en orden de importancia. Al mismo tiempo, son también las instalaciones la tendencia más fuerte encontrada, en relación a lo que les gustaría cambiar de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, al mismo tiempo que es la ubicación lo que más les agrada a los alumnos de la universidad.

193


Para los alumnos la institución significa un lugar para aprender, seguido por un lugar de desarrollo académico. Con respecto a las categoría de Calidad, los resultados se presentan a continuación: la tendencia entre los profesores de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, es el desconocimiento del nuevo Modelo Curricular, que se pondrá en marcha en el trimestre Septiembre-Diciembre 2001, ya que un 76.1%, dijo desconocerlo, al mismo tiempo que declaran que la información en relación al modelo curricular no ha sido suficiente, sido poca , también que circula muy despacio; declaran en un 76.1%, que fueron las necesidades de los alumnos las consideradas para la puesta en marcha de dicho modelo, así como, afirman que un Modelo Curricular debe iniciar en toda la universidad, Los profesores no han participado en la puesta en marcha del nuevo Modelo Curricular en un 71.4%, y de los que lo han hecho dicen haber participado en su fase operativa, sin embargo a un 76.1%, cree que podía hacerlo aportando sus conocimientos en el proceso. Poco más de la mitad de este mismo rubro, piensa que el programa de Calidad Educativa, implementado por la Universidad de Occidente fue elaborado como una respuesta a las necesidades de mercado de la institución y poco menos del 30.0% piensa que para igualar la calidad de las universidades del país, que en cierto sentido puede interpretarse de la misma manera. Los profesores de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, asocian la calidad de la institución con la docencia en un 42.%, y con la preparación de sus maestros en un 28.5%, siendo estas las dos respuestas con más alta puntuación, esto, por considerar estas dos áreas como prioritarias para la universidad.

194


Todos los profesores consideran que la calidad es importante, encontrando una tendencia a ubicarla como una necesidad de la vida actual, Más de la mitad de los profesores dicen que el mejor lugar para la calidad es la vida cotidiana, por que constituye un actitud ante la vida, en tanto que un 38.5%, considera que el mejor lugar para esta, es la familia, ya que es un factor socializante, por medio del cual la calidad puede permear a todos los aspectos de la vida del ser humano; en tanto que es presente una tendencia muy marcada a considerar haber alcanzado calidad en su vida, 76.1%. Para los alumnos, la familia y la educación son los dos sitios más apropiados para la calidad, arrojando un 38.7% y 28.5%, por considerar que es a partir de ellos por donde la calidad puede trasladares a otros ámbitos, respectivamente; en tanto que, un 35.4%, considera haber alcanzado calidad en su vida, además, existe una tendencia muy marcada a creer que la calidad es necesaria, ya que constituye un requerimiento social muy amplio. Los profesores, indican que es importante mejorar la calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, en virtud de ser un elemento clave en la formación de mejores profesionales, ya que un 66.6%, esta de acuerdo con esta afirmación, en tanto que los alumnos, consideran que es en base a mejorar la educación en la institución, que debe mejorar la calidad en la universidad. Los profesores presentan una fuerte tendencia a creer que la capacitación repercute en la calidad, ya que un 85.7%, contesto afirmativamente, considerando, un 38.0% que se origina un impacto positivo en el desarrollo humano, en tanto que un 28.7%, piensa que impacta sobre el desarrollo del profesor, en su práctica docente; los alumnos, también creen fuertemente que la capacitación repercute en la 195


calidad, ya que un 95.9%, otorgó una respuesta afirmativa, pensando que es el desarrollo profesional, indistintamente del la orientación, el que se ve beneficiado; en un 47.6%, el concepto de calidad de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, según el juicio de los profesores, es común al manejado por todas las universidades, indistintamente de su clasificación, en públicas o privadas, en tanto que solo un 19.0%, lo considera común a otras universidades estatales; los alumnos, es tanto, consideran que el concepto de calidad manejado es común a otras universidades estatales en un 26.5%, en tanto que un 28.5%, no cuenta con elementos para contestar, para un 55.1% de los alumnos, calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, no es satisfactoria, ya que identifican muchas carencias en la institución, esto es un 36.7%. Para los profesores la implantación del nuevo Modelo Curricular traerá cambios positivos para la universidad, ya que un 95.2%, se inclinó hacia esta alternativa; en este misma categoría, un 57.1% declaró no conocer el concepto de calidad de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, en tanto que el 42.8% restante, dijo conocerlo, se observo una fuerte tendencia a estar dispuestos a participar en la construcción del concepto de calidad en la institución, principalmente por dos razones, primero, por una necesidad de integrarse a la universidad y participar en sus procesos, y después, para algunos otros, por existir una conveniencia personal, en relación, a conseguir una contratación definitiva o conservarla; los alumnos, dijeron no conocer el concepto de calidad de la, ya que un 77.5% respondió en este mismo sentido, en tanto que un 79.5% dijo estar interesado en participar en la construcción del concepto de calidad de la universidad, al presentar una interés de integrares a ala vida de la institución y a aportar alimentos para su constitución.

196


En una segunda parte, se elaboraron una serie de preguntas abiertas, orientadas medir los principales factores que integran la calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán. Los profesores orientan la calidad principalmente hacia hacer las cosas bien, en un 42.8%, y satisfacción al cliente, en un 23.8%. En tanto que para ellos la calidad de la universidad se orienta hacia el nivel académico que obtienen los alumnos al egresar y se orienta también hacia su propio trabajo docente. En relación con las ventajas de la universidad, su estructura administrativa ocupa el primer lugar en importancia, con un 47.6%, de las respuestas arrojadas, seguido de el nivel académico con un 33.3%. a propósito de las desventajas, la infraestructura de la universidad ocupa el primer puesto, ya que el 57.1% de los profesores la consideran, una de las principales carencias de la institución, el apoyo institucional constituye el segundo rubro, seguido de la estructura administrativa. Los alumnos en cambio, declaran en un 73.4% conocer el nuevo Modelo Curricular, al mismo tiempo que desconocen en base a que tipo de necesidades fue puesto en marcha, así mismo declaran que el modelo debe abarcar a toda la institución. Los alumnos, consideran también que la docencia y la preparación de sus maestros son las dos áreas con relación a la calidad en la institución, la preparación de sus maestros arrojó un 38.7% y la docencia un 32.6%, considerando también estas dos áreas como prioritarias para la universidad. La totalidad de los alumnos, ubican a la calidad como un fin para lograr beneficios futuros, al mismo tiempo que un 42.8%, la considera una necesidad de la vida actual y un 26.5%, la concibe como una postura en la vida. 197


Para los alumnos, la definición de la calidad se orienta marcadamente hacia hacer las cosas bien, con un 51.0%, ya que la siguiente respuesta proporcionada representa solo el 16.3%, indicando que la calidad es una cualidad del ser humano, en tanto que en relación a la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, un 26.5%, la define como mala, seguido por un 16.3% que declara no tener elementos en relación a ella, y de un 14.2% que la define como orientada a la docencia. Las ventajas de la institución son según este mismo grupo, sus programas de estudio, indicado por un 40.8%, y la infraestructura mencionada y al hablar de sus desventajas, consideran a la infraestructura como la respuesta más alta con un 28.5%;

particularmente las instalaciones y a la falta de

espacios deportivos, es considerada por más de la mitad de la población estudiantil como una de sus principales desventajas.

Conclusiones Dentro de la transferencia del modelo de Calidad Educativa intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la construcción del significado de la calidad edificado por la Universidad de Occidente Campus Mazatlán. En el caso de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán el concepto de calidad es un tipo ideal ya que los principales elementos que la constituyen están ausentes en la práctica académica de la institución, siendo esta considerada como uno de los aspectos más importantes dentro de la misma. Son en su mayoría un ejercicio heurístico tanto de profesores como alumnos. También se pudo observar una ausencia de orientación del modelo organización hacia la calidad como parte de una estrategia institucional, se encontraron algunos elementos relacionados con políticas 198


de calidad, sin embargo esta ausentes los programas de Calidad Total, más bien lo que existe es una preocupación por la calidad como un factor de normalización, que permite acceder a programas de subsidio federal, para por este medio poder ofrecer una oferta educativa acorde a los requerimientos de la sociedad global. Existe una actitud isomórfica que se hace patente a través se la pertenencia de la institución a la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Educación Superior, lo que pone de manifiesto un isomorfismo coercitivo, ya que a través de los lineamientos ANUIES las universidades e institutos de educación superior comparten políticas y reglamentos, que los hacen perecerse a fuerza de someterse a ellos, además de una serie de actitudes y valores compartidos de manera subjetiva, por medio de un aprendizaje sociocultural.

199


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Mazatlán,

www.mazatlán.udo.mx Pagina de la revista electrónica de la Asociación Nacional de Universidades

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Institutos

de

Educación

Superior,

www.anuies.mx/revsup

201

202

CULTURA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Martha Angélica DE LA ROSA HERNÁNDEZ 47

CULTURA Y GESTIÓN PÚBLICA Cultura en las organizaciones En las últimas dos décadas el estudio de la cultura ha alcanzado niveles impresionantes, se podría decir que ha incursionado en todos los ámbitos. Actualmente se habla de cultura laboral, cultura del agua, cultura de la calidad, cultura política, cultura democrática, por mencionar solo algunos ejemplos. De igual manera la cultura pasó al campo de las organizaciones denominándola cultura organizacional y es precisamente esta última la razón de ser de este documento. La cultura es un tema complejo y se ha incorporado a la gestión pública asumiéndola erróneamente como fuente de comportamiento o productora de hábitos, se dice erróneamente porque la cultura sólo puede visualizarse como el contexto en el cual las acciones toman sentido, (Iribarne; 2004) es decir la cultura como un marco interpretativo con sus propios límites, lejos de visualizarse como un metaconcepto que lo explique todo.

47

L.A.R.H. [email protected], [email protected] 203

MARTHA ANGÉLICA DE LA ROSA HERNÁNDEZ

Hay evidencia de una gran cantidad de definiciones de cultura, desde diversas perspectivas y escuelas, vinculadas a la gerencia organizacional, tales como: funcionalista, funcionalista-estructuralista, ecológico-adaptacionista,

histórico-difusionista,

cognoscitiva,

estructuralista, estructura de equivalencia mutua y simbólica. (Allaire; 1992:36) Para el presente documento y para una mejor comprensión de la cultura organizacional, se partirá de la perspectiva simbólica, 48 que establece a la cultura como producto de la mente, como el sistema de significados y de símbolos colectivos según el cual los humanos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones. Es decir, una organización implica un sistema simbólico que interpreta las acciones de los miembros e implica cierto compromiso. La organización es vista como un constructo social lleno de subjetividades cuyo origen está en el entendimiento de las acciones e interacciones dentro de la misma organización, por parte de sus miembros. En el conjunto de elementos antes mencionados, la cultura se puede visualizar desde dos perspectivas: como explicativa y como instrumentalista; explicativa por que dentro de un contexto permite interpretar

y dar sentido a las experiencias subjetivas como gestos,

símbolos, frases, comportamientos; y a las acciones individuales de los miembros de la organización. Instrumentalista, como mecanismo de control, es decir, reglas, valores, lineamientos, que sirven para regir el comportamiento y racionalizar su compromiso con la organización. Para algunos

autores,

como

Barba

(1997)

instrumentalista sobre la explicativa. 48

Cuyos principales exponentes son Geertz, Schneider. 204

ha

predominado

la

visión


Ahora bien, hagamos un acercamiento a las organizaciones, que bajo el esquema que propone Allaire, (1992: 30) deben tener tres componentes estrechamente ligados: o

Un sistema socioestructural, compuesto por las estructuras formales, de las estrategias políticas y procesos gerenciales, así como los objetivos, y metas formales, estructuras de autoridad y de poder, mecanismos de control y motivación y recompensas, procesos de selección de reclutamiento y de formación.

o

Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización, es decir, significados simbólicos, tales como: los mitos, las ideologías, los valores, ritos, ceremonias y costumbres, metáforas, léxicos, eslóganes,

cuentos, leyendas y folclor organizacional. Este

sistema tiene la influencia de la sociedad que lo rodea. 49 o

Los empleados particulares: dotados de personalidad, experiencias y talentos propios, quienes según su estatuto y lugar jerárquico, contribuyen a la elaboración y modificación del sentido.

Tanto el sistema socioestructural, como el sistema cultural y los empleados son

elementos que juegan un papel muy importante

de

tensión, de presión, apoyo y colaboración en el momento en que la organización se enfrente a nuevas circunstancias, como calidad total, valores compartidos, espíritu de servicio, círculos de calidad, entre otros.

49

Para una mejor comprensión del sistema cultural, el autor establece los siguientes conceptos: Mito: relato, en gran parte ficticio, que trata de orígenes y transformaciones expresado en términos simbólicos el cual se atribuye a un carácter sagrado. Ideología, como un sistema coherente de creencias que da explicaciones generales convincentes, a veces míticas de la realidad social. Valores, interpretaciones simbólicas de la realidad que prestan un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. (Allaire; 1992; 32) 205


Dado que las organizaciones son un constructo social se les puede considerar generadoras de significados, por lo tanto a la cultura organizacional se le concibe como una estrategia para interpretar estos significados en las organizaciones, también cuando existan procesos que ya están en la obsolescencia y cuando se desee adaptar a nuevas formas sistemáticas de trabajo. Al igual que el concepto de cultura, existen muchas definiciones de lo que se puede considerar cultura organizacional y para poder adentrarnos a este campo se mencionarán algunas de estas: (Barba; 1997) o

Como un problema de la dirección de las empresas que se enfrentan a problemas locales distintas a las de su origen.

o

Como un intento de los administradores para integrar a la gente de distintas etnias a la fuerza de trabajo de las empresas.

o

Como un concepto que puede tener un significado informal de conceptos, actitudes y valores de la fuerza de trabajo.

o

Valores y prácticas de la organización formal impuestas por la dirección para integrar a los miembros de la organización a fin de que sean capaces de responder a los retos que les impone la misma.

Hablar de cultura organizacional es hablar de la importancia que el simbolismo tiene para la gente: ritos, mitos, historias y leyendas, así como la interpretación de eventos, ideas, experiencias, que son influenciadas y compartidas por los grupos con los cuales se vive. La cultura organizacional incluye acepciones de la realidad social (Alvesson; 1992). La cultura organizacional, tal como lo menciona Gallardo, se puede considerar como una variable mas 206

dentro de la dirección de las


organizaciones, su existencia es objetiva e independiente de la observación humana, es útil como mecanismo de control, asociado a la cohesión, al compromiso y a la lealtad. El estudio de la cultura en las organizaciones, ha llamado la atención a una gran parte de ejecutivos ubicados en puestos de toma de decisiones en las empresas, así como a académicos que se han preocupado por introducirse a este campo, esa es la razón por la familiaridad que se tiene con el concepto de cultura organizacional. Cabe mencionar que la importancia del estudio de la cultura organizacional no solo es resultado de los desarrollos teóricos, sino que también responde a las transformaciones sufridas por las organizaciones que a continuación se describirán.

Organizaciones como espacios de identidad La cultura es lo que da sentido a las sociedades, lo mismo sucede dentro de las organizaciones. Hay un nivel externo representado por las manifestaciones observables: lenguaje, vestimenta, arquitectura, etc. Un nivel intermedio que comprende los valores y las normas que traducen las percepciones, los deberes y las aspiraciones, y finalmente un núcleo que representa los postulados trascendentes que tocan la existencia colectiva (García de la Torre; 2001) Esto dentro de la organización se genera, se sistematiza y se comparte. Hay un gran interés por dejar huella, por lo que se crean los mitos, las historias y las leyendas, todo esto como producto de la metáfora cultural. La articulación entre organización y cultura genera un proceso que se institucionaliza, creando reglas, leyes, se da entonces la articulación en términos de los trabajadores. Las organizaciones cada vez más incorporan 207


aspectos culturales que les permita explicar e interpretar aspectos subjetivos como los valores. La

perspectiva cultural surge a partir de las deficiencias del

sistema burocrático, para poder visualizar lo subjetivo, lo informal dentro de las organizaciones.

Gestión y cultura La gestión es lo que caracteriza a las organizaciones modernas, que en el fondo plantea los aspectos subjetivos en la organización (Barba; 1997). La cultura tiene interés para la gestión solo si le permite incrementar la eficacia y la eficiencia en diferentes ámbitos, es decir, logro de fines orientados al beneficio social. o

En el ámbito de la acción, a) al incrementar el conocimiento de la realidad de la organización, por ejemplo, comprender el clima organizacional, análisis de habilidades, auditoria de sistemas de evaluación, de la actividad y del control de gestión. b) Alimentando la reflexión estratégica para mejorar el diagnóstico y la ejecución, por ejemplo, verificar la eficacia de las decisiones. c) Ampliar el campo de análisis para explicar como funciona la organización antes de impulsar el cambio. d) Aportar sobe el plano ético un cuadro estimulante para la acción de la gestión.

o

En el ámbito de grupo, de la colectividad, la cultura ayuda a entender e interpretar la colectividad y ayuda a clarificar las lógicas del funcionamiento del trabajo.

o

En el ámbito de los resultados, a mayor flexibilidad de reglas, menor rigidez por lo tanto la gestión será más democrática.

208


Perspectiva de la cultura en organizaciones tipo tradicionales y tipo flexibles En las organizaciones tradicionales, la cultura organizacional es considerada como un instrumento de la administración. Se puede controlar a través de las prácticas de comunicación y del desempeño organizacional. Investigaciones intentan relacionar la objetivación de los eventos culturales y la productividad, es decir, ritos, mitos, lenguaje con la rentabilidad de la organización. En las organizaciones flexibles la propia organización se percibe como una cultura, se concentra en los cambios de los procesos, como una representación de la evolución cultural. La cultura es considerada como el proceso a través del cual la acción social y la interacción se vuelven un constructo en una realidad organizacional. Lo simbólico se constituye la base de la vida organizacional.

La influencia de las culturas nacionales en las organizaciones Se han generado una gran cantidad de debates en los que por un lado se afirma que la cultura organizacional no se ve influenciada por la cultura nacional, es decir que la cultura del país no tiene importancia, solo cuenta la cultura de la empresa; por otro lado se establece que la cultura organizacional es un fiel reflejo de la cultura nacional, por lo que su influencia se manifiesta en el funcionamiento de la organización; y finalmente una tercera posición que establece un nivel de equilibrio, en el cual se acepta la permeabilidad de la cultura nacional en las organizaciones sin por ello opacar o desaparecer la cultura organizacional. (Iribarne; 2004) 209


La tercera posición es la que más explica las diversas realidades, esto es porque en una cultura regional encontramos diversas culturas organizacionales, que retoman parte de la cultura regional. Muchas organizaciones trasnacionales a pesar de ceñirse a una cultura corporativa, evidencian manifestaciones de la cultura nacional del país o región donde están ubicadas, por lo tanto, hay que estudiar a las culturas nacionales para entender a las organizaciones, ya que estas aunque tienen un alto nivel de autonomía y no son el reflejo de la cultura nacional retoman muchos de sus aspectos. La cultura corporativa busca la homogeneidad de la organización independientemente de su ubicación. Utilizar una posición matizada que genere un equilibrio en el estudio e influencia de ambas culturas es lo más pertinente para su aplicación en el estudio de las organizaciones. Hecho el recorrido teórico de la cultura, la cultura organizacional, la evolución de las organizaciones, las diversas metáforas de estudio, la influencia de la globalización en ellas, las organizaciones como espacio de identidad cultural, la gestión y la cultura, la tradición, modernidad y post modernidad, la influencia de la cultura nacional en las organizaciones, la siguiente parte del documento intenta hacer un acercamiento a las organizaciones públicas mexicanas y cómo para modernizarse han adoptado prácticas administrativas como la calidad total lo que ha traído como consecuencia un cambio radical en sus formas de gestión y sobre todo en su cultura organizacional.

Cultura y calidad en las organizaciones públicas Tipología y nivel de análisis

210


Para reflexionar respecto al tema de la cultura y la calidad en las organizaciones públicas, se ha establecido como punto de partida la tipología de cultura legítima a la que estas organizaciones pertenecen, y cómo a través de la calidad total se busca su transformación hacia organizaciones con una tipología de cultura eficiente. A continuación se establecen las principales características de cada tipología:

Características

Cultura legítima

Cultura eficiente

1.Origen del contenido

Normas y valores ambientales. Mucha influencia exterior.

Exigencias y desempeño de los miembros

2. Bases validez

Ideología

Desempeño adecuado

3. Enfoque

Apoyo externo legitimado

Resultados, pericia, planeación y control.

4. Bases de cumplimiento individual

Identificación de personas e ideologías para lograr conformidades

Sanciones materiales

5. Coordinación de acciones

Reglamentación, normatividad.

valores compartidos

6. Ambiente característico

Ambiente de instituciones públicas en donde el desempeño es difícil de evaluar.

Grupos estructuralmente interdependientes supervisados, el desempeño se evalúa con facilidad

sociales

y

Fuente: PFEFFER; 2000, Citado en BARBA 2004

El nivel de análisis organizacional al que se hace referencia en esta reflexión, es el de empresa, cultura gerencial y departamental, (Alvesson y Beng; 1992, citado en BARBA 2004) ya que al aplicar la calidad como metodología para sistematizar los procesos administrativos, se afecta a toda la organización, partiendo del ápice estratégico hacia las bases operativas, pasando por los niveles intermedios de mando. 211


Factores que envuelven a la organización pública mexicana La cultura organizacional en la administración pública tiene una lógica de acción muy particular, con la finalidad de entenderla es necesario analizar cuales son los factores externos e internos que la afectan.

Factores externos Como factores externos, se tiene en primer término el sistema político

mexicano,

caracterizado

durante

setenta

años

por

el

presidencialismo, liderado por un partido dominante cuyas acciones de carácter institucional alcanzaron altos niveles de permeabilidad en las organizaciones públicas que respondían a prácticas burocráticas muy concretas que se describirán mas adelante. Las transformaciones económicas como la globalización que llevó a México a la conformación de bloques comerciales, son otro factor de gran peso, ya que al estar en competencia internacional los mercados exigen altos niveles de eficiencia y eficacia. Dentro de este factor se puede ubicar a la iniciativa privada, que está conformada en gran medida por empresas de carácter trasnacional que trabajan estándares internacionales de calidad, como las normas ISO, seis sigma, entre otras. Las cámaras empresariales como organizaciones no gubernamentales que exigen de sus gobiernos eficiencia, eficacia, transparencia, agilidad de trámites y legitimidad. Otro factor es la influencia de las acciones emprendidas por otros países que se han preocupado por eficientar sus servicios, tal es el caso del gobierno norteamericano que ha sido vanguardista a través de la 212


reinvención del gobierno, cuyas principales actividades están enfocadas a los gobiernos empresariales destacando la calidad total y la gestión estratégica. Así, las organizaciones públicas mexicanas a través de un isomorfismo mimético han emprendido acciones consideradas exitosas en otros países Finalmente la sociedad civil como principal beneficiario del mejoramiento de los servicios, ya que al realizar cualquier trámite, se enfrenta a prácticas tardadas, ineficientes, poco personalizadas. Es el ciudadano quien tiene la imagen de las organizaciones públicas con mayores deficiencias, a través de su contacto con el tránsito, la señorita de la ventanilla de catastro, el técnico que toma la fotografía para su licencia, entre otros. Parte importante es el actuar de los integrantes de organizaciones públicas, tales como los legisladores, jueces, magistrados, gobernadores,

presidentes

municipales,

secretarios

de

estado,

funcionarios, entre otros, quienes evidencian una gran incongruencia entre lo que dicen (o prometen en campaña) y lo que hacen.

Factores internos Los factores internos tienen gran peso para la organización, en primer término se puede identificar la autoridad vertical, basada en jerarquías, la imposición de normas como elemento fundamental para la motivación y el control de los empleados. Evidencia la existencia de una fuerte estructura centralizada En tal sentido Jamil (1998: 73) hace una comparación entre el sistema racional-legal de Weber y estas estructuras. Se evita correr riesgos, ya que se teme a los errores, se habla de las organizaciones públicas como sistemas cerrados, con pocas interacciones con el entorno. 213


Las recompensas están basadas en el poder o la influencia, existe poco reconocimiento a las capacidades del personal, en este sentido, la persona con poder tiene la facilidad de recompensar o sancionar a los demás. Esta autoridad por lo regular recae en los puestos de alto nivel jerárquico (secretarios, sub secretarios, directores de área, entre otros) le da la facultad al funcionario de influir en el comportamiento del personal, y hacer que de manera obligatoria acaten las reglas de la organización, sin considerar la parte humana. (Hofstede; 1980) Otro factor importante son las prácticas de corrupción y nepotismo, en el primer caso y con la finalidad de agilizar trámites se pide la conocida “mordida”. Esta acción hace que los valores dentro de las organizaciones públicas tengan un efecto negativo tanto hacia el interior, como al exterior. En cuanto al nepotismo, se justifica de manera poco profesional y manifiesta una posición egoísta de beneficio propio y la indiferencia para lograr eficiencia en los servicios públicos y el bien común. La ausencia de capacitación y adiestramiento en los servidores públicos es otro factor importante para la poca motivación, identidad y compromiso de la gente con la institución para la que labora. No conoce cual es la misión, objetivos y visión de la organización y en consecuencia su actuar es con indiferencia. No se siente partícipe de las decisiones que se le imponen y solo las realiza por cumplir con el trabajo, no por que este realmente convencido con su actuar. La descripción de los factores internos sería insuficiente si no se hablara del sindicato en gran medida responsable de todas estas ineficiencias. El poder político que tiene se refleja en la inmovilidad de los trabajadores, quienes se sienten seguros y protegidos, aunque esto signifique no cumplir con sus obligaciones, simplemente con un horario de trabajo. El ingreso y ascenso en las organizaciones públicas está 214


determinado por el sindicato, a través de prácticas de compadrazgo, pago de favores, y no por procesos abiertos y transparentes de selección de personal, adecuación de perfil académico con las vacantes, por mencionar algunos.

Transformaciones hacia la calidad La necesidad de aplicar procedimientos más eficientes de gestión en otros sectores, motivó la introducción de la calidad total en el campo de los servicios y de la administración pública. Hablar de calidad en las organizaciones públicas, todavía no deja de parecerle extraño a muchas personas que conciben ese concepto como algo exclusivo de la iniciativa privada, después de todo ¿cómo medir la productividad de las organizaciones públicas?, ¿cómo satisfacer las necesidades de los clientes si ni siquiera están bien identificados?, ¿cómo involucrar a toda la organización, y sobre todo al personal a esta nueva forma de trabajo, en donde ellos formarán parte de la toma de decisiones?, ¿cómo modifican estas acciones los valores, mitos, creencias, ideologías, prácticas, símbolos, lenguaje del personal que labora en las organizaciones públicas?. Las organizaciones públicas al sistematizarse a través de los principios de calidad, incorporan aspectos culturales que inciden en el campo organizacional, cuya tendencia es hacia organizaciones flexibles, totalmente contrarias a la burocracia tradicional, con la finalidad es crear dispositivos que permitan resolver los conflictos cotidianos y generar condiciones para la convivencia armónica en medio de las tensiones permanentes.

215


Hay todo un sistema de representación, de percepción de imágenes y de escala de valores que concluyen

en la identidad

organizacional, lo que lleva a una cultura mas de tipo empresarial, con valores claves, ética determinada, para lograr la adhesión de todos con una razón de ser y visión compartida articulada a una serie de creencias, por ejemplo mejorar la vida laboral, los servicios, beneficios, progreso, entre otros. Al trabajar con calidad, hay una tendencia a la satisfacción del usuario, lo que lleva al burócrata a ser experto en lo que hace, y para que de efectos debe ir de la mano de la capacitación. Se puede hablar de la existencia de adhesión, cuando realmente se llega a la integración en la organización. Otra característica es que los valores son compartidos por todos los integrantes de la organización, quienes deben de ser capaces de mantenerse flexibles y abiertos ante cualquier circunstancia motivando a los demás a esta actuación. Se tiene que cambiar en la organización lo que no esta funcionando, eso no significa que toda la organización deba cambiar. Dentro de las organizaciones públicas no hay identidad, y ese es el primer obstáculo o resistencia al cambio con el que se encuentra, (Crozier; 1997) por lo tanto, para que sea efectivo, el cambio debe darse lentamente, de manera gradual. Calidad total en el gobierno Con la finalidad de sistematizarse y trabajar con estándares de calidad en el gobierno se llevaron a cabo una serie de acciones que fueron cambiando de manera gradual la cultura organizacional, lo que involucra

216


valores, mitos, creencias, símbolos, lenguaje, misión, visión, relaciones personales, impacto en los clientes internos, externos y usuarios.50 La primera acción fue la sensibilización del personal, es decir, a través de ejercicios de autoevaluación mostrar cual era la forma de trabajo (caracterizada por deficiencias y limitaciones) y como a través de trabajar con calidad podrían mejorar, tanto en los procesos internos, como en la imagen y perspectiva en el exterior. Esto generó un interés en la mayoría de la gente, quienes comenzaron a sentirse tomados en cuenta, parte de la organización. Después entre todos se definieron los valores, la misión, visión de las dependencias, esto a partir de identificar qué valores eran compartidos y hacerlos colectivos, tratando de que la mayoría tuviera identidad con ellos, resaltando el respeto, la responsabilidad, el orden, la honestidad, la efectividad, la amabilidad y la creatividad. La misión determinó la razón de ser de las organizaciones promoviendo la eficacia, la eficiencia y la legitimidad. En cuanto a la visión se buscaba la trascendencia, la permanencia y la mejora continua. Todas estas acciones permitieron abrir la puerta de la subjetividad, que solo se puede interpretar por medio de la cultura, ya que trajo como consecuencia un cambio radical en actitudes, comportamientos, formas de trabajo, impulsando el trabajo en equipo y la participación. Se llevaron a cabo las acciones de sistematización de procesos, es decir, se pedía a la gente que narrara lo que hacia, con la finalidad de establecer los procedimientos ya que solo ellos eran los expertos y conocedores de su trabajo. Al ver los procedimientos redactados y darse 50

La información contenida en este apartado, corresponde al resultado de entrevistas realizadas con personas que participaron directamente en la transformación hacia la calidad de varias dependencias en el Gobierno del Estado de San Luis Potosí. 217


cuenta que eran sus palabras describiendo sus acciones, lejos de considerar esto como imposición, se sintieron realmente motivados y tomados en cuenta. Al trabajar bajo estándares de calidad se adoptó un nuevo simbolismo y lenguaje que habla de evidencias, no conformidades, normas, certificación, hojas de verificación, entre otros, lenguaje que rápidamente la gente adoptó y asimiló como propio. Parte de la sistematización consiste en trabajar en equipos detectando problemáticas y brindando posibles soluciones con la ayuda de herramientas estadísticas, para sorpresa de la gente hubo gran respuesta a esta dinámica de acción, que a pesar de no tener experiencia en la interpretación matemática se logró la utilización de diagramas 80 – 20, de pareto, de campana, de pescado, surgiendo de la misma gente las posibles alternativas de solución para eficientar sus labores, disminuir costos, mejorar la integración, entre otros. Los sistemas de calidad tienen como insumo la opinión de los clientes internos y externos con la finalidad de lograr su satisfacción, en este sentido se instalaron buzones de sugerencias y recomendaciones, se dio seguimiento a los servicios ofrecidos y qué tan satisfechos había dejado a los usuarios, se instalaron máquinas que muestran de manera digital toda la información de la organización, portales en Internet con indicadores de eficiencia y eficacia, discos interactivos gratuitos para la ciudadanía en general. Esto generó una gran responsabilidad con los clientes, pero también incremento el sentido de pertenencia a la organización y la legitimidad de sus acciones al interior y al exterior. En el área de los recursos humanos la descripción y especificación de los puestos se convirtió en prioridad, estableciendo perfiles académicos, 218


de experiencia laboral, de actitud que deberían de cubrir quienes aspiraran a ellos. Se estableció convocatoria abierta para ingresar a las dependencias. Los planes y programas de capacitación establecidos de manera permanente en la organización como columna vertebral para el funcionamiento del sistema de calidad. La evaluación al desempeño como motivante en el trabajo. Se incrementaron los reconocimientos públicos al personal. Todas estas acciones llevaron a consolidar la identidad de la gente, a sentirse como parte de la organización, con espíritu de servicio y competitividad. La evaluación se convirtió en un elemento cotidiano con la finalidad de monitorear y dar seguimiento a las acciones emprendidas, lo que llevó al personal a una nueva forma de trabajo y de perspectiva de la evaluación. A través de actividades de integración mejoró la convivencia y las relaciones interpersonales entre todos los niveles de la organización. Hablar solo de las virtudes convertiría el presente documento en un relato de buenas intenciones, sin embargo vale la pena mencionar cuales fueron los obstáculos a los que se enfrentaron y cual fue la manera en que se atacaron: El primero y principal problema fue la resistencia al cambio, ya que la gente tenía miedo de mover el statu quo que le brinda estabilidad, seguridad y enfrentarse a una realidad de incompetencia. A través de la capacitación se fue trabajando esta área y rompiéndose poco a poco la barrera mental, generando resultados muy satisfactorios. El sindicato fue un elemento sometido a la negociación constante, ya que al verse amenazado por la influencia de contratación externa, de motivación no en términos salariales, mayor reconocimiento al desempeño,

219


se rompen muchos mitos, y se generan nuevas creencias, leyendas que responden a esta realidad. Los resultados de un proceso de sistematización de calidad no son próximos, tardan tiempo e involucran esfuerzo. En tal sentido, el personal tiende a desmotivarse y a sentir que su trabajo es en vano, dada esta circunstancia se requiere de reforzadores constantes que llevan a la mejora continua, al compromiso y a sentirse partícipes de todo esta revolución dentro de la organización a la que pertenecen. Si el personal de alto nivel no está involucrado (secretarios, directores de área) difícilmente la gente intermedia y de base se compromete.

Este

elemento

nos

demuestra

la

diferencia

entre

dependencias que lograron grandes avances y otras que apenas sintieron de manera muy superficial los cambios y beneficios de trabajar con calidad.

Conclusiones En el presente documento se hizo un intento por recapitular la parte teórica y conceptual de la cultura y la gestión pública y conjugarlo con la experiencia de las organizaciones públicas que transitaron por el camino hacia la calidad. En la primera parte se expuso la importancia interpretativa que actualmente la cultura tiene en todos los ámbitos, algunas de las principales definiciones de cultura y cultura organizacional.

Las

organizaciones como espacios de identidad, también se mencionaron, cuales son las características que generan, tales como símbolos, lenguaje, formas, entre otros y cómo las personas se identifican tanto con estos que los hacen propios de manera convincente. 220


Se vio también como se percibe a la cultura en las organizaciones tradicionales y en las flexibles, indicando a las primeras como motor hacia la modernización, incluyendo los debates existentes entre la permeabilidad o no de la cultura nacional sobe la cultura organizacional, tomando para el análisis un término moderado. Con todo esto se puede decir que entre más se utilice la cultura organizacional para interpretar los cambios, actitudes, símbolos, mas nos ayudará a mejorar el análisis para la toma de decisiones y generará la capacidad de los analistas para inventar e innovar. Sin embargo hay que recordar que la cultura es solo un cristal a través del cual se mira una parte de la realidad. No todos los problemas son culturales, no obstante la cultura se puede considerar como una herramienta para facilitar las soluciones. Desafortunadamente la cultura no puede personalizar ya que solo permite

la

interpretación

de

fenómenos

colectivos

relacionados

directamente a la forma de funcionar de la organización. En la segunda parte del documento se identificó la tipología y el nivel de análisis de las organizaciones públicas mexicanas, haciendo un intento por detectar los factores internos y externos que influyeron en que la administración pública trabajara bajo los supuestos de la calida total. Después se habló de la transición vivida, y se hizo mayor énfasis en las acciones emprendidas cuales fueron sus resultados positivos y negativos y cómo incidieron en la modificación de la cultura en las organizaciones públicas. Las organizaciones públicas por su carácter social no pueden dejar de lado el mejoramiento de sus procesos, productos y servicios. A través de lo expuesto en este documento, se visualiza cómo la calidad total puede ingresar a un sector tradicionalmente reacio como lo es la administración 221


pública, transformando de manera radical su cultura organizacional, orientándose hacia el empleo de nuevas técnicas de gestión cuya características básicas son la cooperación y la comunicación de todas las personas, en todos los niveles organizacionales. A través de la interpretación de los cambios culturales generados por todas estas acciones, se puede decir que no se termina de investigar, hay oportunidad de explorar más, pero ¿hasta dónde se puede valorar la pertinencia de lo que se dice que es cultura dentro de las organizaciones? ¿Cómo evitar el “todo vale”?, ¿Cómo distinguir lo que verdaderamente es trascendente? No se trata de encontrar una fórmula mágica o receta de cocina, sino diseñar una buena estrategia para el cambio en donde la cultura y la gestión pública se entrelacen a fin de mejorar, no a través de la imposición, sino motivando la colaboración y la comunicación en las organizaciones públicas. Ese es el reto.

222


BIBLIOGRAFÍA ALLAIRE, Yvan, y Mihaela Fisirotu (1992) “Teorías sobre la cultura organizacional” en Abravanel, Allaire, Fisirotu, Hobbs, Poupart y Simard, Cultura organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Fondo editorial Legis, Colombia, pp. 3 – 37. BARBA Álvarez, Antonio y Pedro Solís Pérez, (1997), La cultura en las organizaciones. Enfoques y metáforas en los estudios organizacionales. Vertiente, México, pp. 1 – 44BARBA Álvarez, Antonio (2004) Apuntes del Seminario de cultura y gestión pública, de la Maestría en Administración y Políticas Públicas, San Luis Potosí, El Colegio de San Luis, A.C. CROZIER, Michel, (1997) “La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública”. [En línea] En Revista del CLAD. Consulta en http://www.clad.org.ve/indices.html, No. 7, [Fecha de consulta: Enero] GARCIA de la Torre, Consuelo, (2001) “Una aproximación a los estudios interculturales en la administración” en Administración y Organizaciones, Mes de Julio, pp. 49 – 80. HOFSTEDE, Geert, (1980), Culture´s Consequences. Internacional Differences in Work-Related Values, Sage, Londres, pp. 54-91 y 403-427. IRIBARNE Philippe, (2004) “Lo universal y lo cultural en el funcionamiento de las organizaciones” en Revista Iztapalapa, No. 55. UAM, Iztapalapa (en prensa). JAMIL, Ishtiaq, (1998) “La cultura administrativa: una forma de comprender la administración pública en distintas culturas” en 223


Gestión y Política Pública, México, CIDE, Vol. II, No. 1, pp. 61-84. MONTAÑO, Hirose Luis, (2004), Apuntes del Seminario de cultura y gestión pública, de la Maestría en Administración y Políticas Públicas, San Luis Potosí, El Colegio de San Luis, A.C.

224

LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL Octavio BOJÓRQUEZ CAMACHO 51 , Rosario LÓPEZ CAMPAS 52 y Gloria Isabel LEYVA RODRÍGUEZ 53

Breve historia del sector automotriz en México La planta productiva en nuestro país está diversificada en tres giros de actividad: la industrial, comercial y de servicios. Cabe destacar la importancia que históricamente ha tenido en la industria el sector automotriz, considerado en todo el mundo, desde los primeros decenios del presente siglo, como un sector piloto, “ámbito tradicional donde la revolución de los procesos organizacionales y productivos toman su primer impulso para después difundirse a las demás actividades económicas” (Maldonado, 1995). Al igual que en su desarrollo a escala mundial, las etapas de crecimiento de la Industria Automotriz Mexicana (IAM) están marcadas por una serie de sucesos y transformaciones que las han caracterizado y que han sido claves en su proceso de evolución, sin embargo, aunque estas

51

Doctor en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador de la Universidad Autónoma de Sinaloa, Campus Guamuchil, [email protected] Maestro en Ciencias. Profesor de la Escuela de administración agropecuaria y desarrollo rural. Universidad Autónoma de Sinaloa [email protected] 53 Maestro en Ciencias. Profesor del Centro de estudios tecnológicos industrial y de servicio # 108. Dirección general de educación tecnológica industrial: [email protected] 225 52

BOJÓRQUEZ CAMACHO, LÓPEZ CAMPAS y LEYVA RODRÍGUEZ

etapas no se corresponden precisamente en el tiempo con las de la evolución de la industria automotriz en el mundo, no cabe duda que la IAM está supeditada por un lado, al comportamiento que esta ha tenido en el ámbito internacional y por otro, a las circunstancias que marcaron la evolución del proceso de industrialización en México. Existió una primera etapa con la implantación e inicio de operaciones, durante 1925-1960 donde las primeras empresas que se instalaron en nuestro país fueron las firmas americanas. Iniciando la empresa Ford que tenía como función única el montaje 54 . Diez años más tarde, en 1935 se establece General Motors realizando actividades también de montaje y, con ese mismo giro, se instala en 1938 Automex, que posteriormente se le conoce como Chrysler. Después, arribaron las empresas de Europa, entre las que destacan la Volkswagen y la Renault, su función principal era la importación de automóviles terminados (Viera, 2002). En 1959, llega del continente asiático la empresa Nissan Motor Co. y se instala como distribuidora de autos de marca Datsun 55 . Es en la segunda etapa de expansión dentro del Modelo de Sustitución de Importaciones en el año de 1966 cuando se produce en México el primer automóvil mexicano: Datsun sedan bluebird. Inició la producción en su nueva planta de Cuernavaca, a 70 kilómetros de la Ciudad de México. 56 En una tercera etapa: Reestructuración y exportación que comprende a partir del año 1977 a la fecha se puede observar claramente la consolidación del sector automotriz como una actividad manufacturera prioritaria bajo las

54

Montaje.- Se refiere al conjunto de partes y piezas de automóviles que son elaborados en un país y posteriormente montados en el país destino. Esta actividad permitía reducir costos en comparación con los pagados por la importación de autos terminados. 55 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 2 de noviembre del 2002. 56 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 4 de noviembre 2002. 226


nuevas expectativas de crecimiento económico nacional basado en la capacidad de ganar mayores espacios dentro del mercado mundial.

La distribución de automóviles y camiones en el estado de Sinaloa En el Estado de Sinaloa la evolución del sector automotriz ha sido diferente a la suscitada en el país, ya que es inexistente la participación en la producción, únicamente está en el subsector comercio de automóviles en la actividad dedicada al comercio al menudeo de unidades y refacciones producidas en otras partes del país 57 . Las diferentes empresas que se han establecido en Sinaloa son: Volkswagen de México S.A de C.V , General Motors de México S.A. de C.V., Nissan Mexicana S.A. de C.V., Chrysler de México S.A. de C.V., y Ford Motor Co. S.A. de C.V. Demás de otras de menor importancia en ventas como lo es Honda. Cuadro 1. Unidades nuevas vendidas al menudeo por empresa según plaza. 1994. Volkswagen de México S.A de C.V

General Motors de México S.A. de C.V.

Nissan Mexicana S.A. de C.V.

Chrysler de México S.A. de C.V.

Ford Motor Co. S.A. de C.V.

1522

1253

2090

2968

1365

-

-

-

87

-

Culiacán

280

676

954

970

380

Guamúchil

156

-

307

-

82

Plaza

Estado Ahome

Guasave

46

270

307

222

164

Mochis, Los

757

593

489

412

315

Mazatlán

283

638

911

374

424

Fuente: Boletín 351, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA). Tomado del Anuario Estadístico del Estado de Sinaloa. Edición 1995. Se elaboró sumando la venta de los automóviles con la de camiones. 57

<< www.inegi.gob.mx >> Consultada el 30 de octubre del 2002 227


Al observar el cuadro anterior, se puede apreciar que en el año 1994, la distribuidora Nissan Guamúchil es la que mayor número de unidades nuevas vende, 307 y siguiéndole Volkswagen con 156. Dicho acontecimiento se ha repetido durante 8 años consecutivos, ya que Nissan Guamúchil se ha mantenido en ese mismo nivel de ventas, consiguiendo con ello el liderazgo en comparación con las demás distribuidoras es por eso que se seleccionó para ser estudiada.

Horizonte teórico del estudio Hoy en día, la sociedad se ha convertido en sociedad de organizaciones.

Las

tareas

sociales

importantes

se

ejecutan

en

instituciones administradas, y por intermedio de ellas. En consecuencia, en los países desarrollados, la mayoría de las personas que los habitan son empleados. Trabajan como miembros de esas organizaciones; y en el marco de una estructura administrativa (Drucker, 1992). Existen industriales, universidades,

una

gran

comerciales, hospitales,

variedad

de

organizaciones:

empresas

organizaciones

de

servicios

(bancos,

tránsito,

organizaciones

militares,

etc.),

entidades públicas, etc., que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación o conocimiento, planeación o control de tránsito, etc). Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La sociedad moderna está conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas con cuidado reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios 228


niveles: los individuos, los pequeños grupos, las relaciones entre grupos, las normas, los valores y las actitudes. Estas organizaciones existen bajo un control muy complejo y multidimensional. Es esta complejidad la que constituye

la

base para estudiar

los

fenómenos

organizacionales

(Chiavenato, 2000). El

mundo

ha

iniciado

una

era

de

rápidos

cambios

y

transformaciones caracterizada por el progreso tecnológico y social, una mayor competencia interna e internacional y unos marcados deseos de libertad y democracia. Las organizaciones empresariales buscan técnicas, programas, visiones y líderes que les permitan hacer frente a los cambios que se suceden de forma vertiginosa. Las estructuras, sistemas de recompensa, prácticas de gestión de recursos humanos y estilos de dirección con los que se conseguían excelentes resultados a principios del siglo o en la década de los sesenta no siempre encajan con el actual entorno o con las tendencias que surgen hoy en día (Gibson, 2000).

La calidad total Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo. También es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfacción al cliente, liderazgo, información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación estratégica, efectos en el entorno, resultados (Pérez, 2003). 229


Las técnicas administrativas creadas y utilizadas en algunos lugares del mundo son trasladadas a otros; así, tenemos que en la última década, la Administración de Calidad Total (ACT) se ha vuelto un fenómeno real en el mundo comercial. El número de empresas que han implantado éstos sistemas de dirección (con diferentes enfoques: la convicción de calidad, dirección de calidad total, etc.) está creciendo. Hoy en día, no sólo los negocios sino también las instituciones públicas y privadas, como hospitales, universidades o autoridades de la ciudad, están llevando a cabo programas de calidad. La repercusión y alcances de estos programas son diferentes y están por todas partes. Mientras algunas compañías apenas hacen unos cambios superficiales en normas, mandos y procesos, algunos otros pueden cambiar su organización, sus conceptos de calidad, sus culturas y filosofías (Marco, 2002).

Metodología Lo expresado en los párrafos anteriores nos indica que coexisten en la sociedad diversos campos, problemas y situaciones que pueden ser objeto de estudio, tomando como unidad de análisis las organizaciones.

Selección de la empresa Para este caso se consideró una distribuidora de automóviles de la Marca Nissan cuya razón social es Comercial Automotriz del Noroeste S.A. de C.V. Sucursal Guamúchil, siendo sucursal de la matriz ubicada en Culiacán Sinaloa, México. Esta organización tiene como área de influencia la Región del Evora, que comprende a los municipios de Salvador Alvarado, Mocorito, Angostura, Badiraguato, y una parte de Sinaloa. Además, presenta la característica de ser la que más unidades vende 230


desde hace ocho años,

en comparación con las demás empresas

principales encargadas de la distribución de automóviles en esta región. Tiene 33 empleados en total siendo considerada como empresa pequeña.

Técnicas empleadas para la recolección de los datos Observación participante: se hicieron visitas periódicas durante tres meses, cuatro veces por semana, de septiembre a diciembre del 2002, donde se levantaron notas preliminares de campo, y posteriormente, se elaboró e imprimió cada una de ellas. Se analizaron y sirvieron de base para estructurar una guía de apoyo para las entrevistas. Las entrevistas a profundidad: esta parte de la investigación se levantó en grabaciones hechas en audio casetes. Durante el desarrollo de cada entrevista se consiguió espontaneidad por parte del informante y el entrevistador usó discretamente la guía de temas claves para lograr mayor amplitud en la información proporcionada por el entrevistado. En todas las entrevistas se desarrollaron con la menor intervención de parte del entrevistador. Las entrevistas realizadas se concibieron en la idea de la 58 estrategia del muestreo teórico .

Documentos: la recolección de los documentos que se hizo fue a través del diálogo constante y la solicitud hacia el gerente, quien me proporcionó algunos formatos de reportes decenales que deben llenarse por cada una de las áreas de la organización, y también obtuve algunas

58

Muestreo teórico.- Es una estrategia que puede utilizarse como guía para seleccionar las personas a entrevistar y consiste en que después de completar las entrevistas con varios informantes se diversifica deliberadamente el tipo de personas entrevistadas hasta descubrir toda la gama de perspectivas de las personas en las cuales estamos interesados. El investigador percibe que ha llegado a ese punto de saturación cuando las entrevistas con personas adicionales no producen ninguna comprensión auténticamente nueva (Taylor y Bogdan et al., 1998). 231


minutas de reuniones semanales que se tienen con grupos constituidos formalmente en la empresa, además se me otorgó el organigrama.

Resultados Las relaciones interorganizacionales de la empresa En la localidad, la Distribuidora Nissan Guamúchil a través de la gerencia general establece una relación de amistad y trabajo con ellas. La organización se encuentra muy ligada a las actividades propias de otras organizaciones como son los clubes de ventas, clubes de servicios, algunos patronatos, ejecutivos de venta y mercadotecnia. Además, existen otras organizaciones con quienes se establecen relaciones de trabajo; estas son: los bancos, aseguradoras de automóviles y las refaccionarias. Asimismo, se tiene relación con el departamento de tránsito y recaudación de rentas y con instituciones educativas de la localidad. Además, existen relaciones con algunas organizaciones de otras partes del país, dentro las cuales podemos mencionar al principal proveedor de refacciones que es la fabrica

Nissan

ubicada

en

Aguascalientes;

además,

se

reúnen

constantemente con un grupo de veinte distribuidoras de la misma marca a nivel nacional; asimismo, pertenecen a la Asociación del Estado de Distribuidores de Automóviles; por otro lado se recibe apoyo en piezas y en créditos de Plaza Aeropuerto y Plaza Nissan de Culiacán que pertenecen al mismo dueño.

El liderazgo al interior de la organización El hecho de que la organización funcione como pequeña empresa, no obstaculiza la visión amplia de sus dirigentes en lograr ser los mejores 232


en ventas de refacciones y unidades, y de propagar los valores fundamentales en el personal, ya que están en proceso de consolidar ciertas actitudes y valores éticos con asistencia a cursos y reuniones de trabajo implementados con ese objetivo. Según los resultados obtenidos de las entrevistas el gerente general es considerado un líder dentro de esta organización al cumplir con ciertas características y comportamientos, tales como: el que otorga halagos cuando ve buen desempeño en sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las órdenes de manera solicitada, ya que comienza la orden con frases tales como "podría usted hacer...", "hágame el favor de..." se comunica con ellos de manera tranquila, cortés y amable; es atento a los sugerencias y reclamos de los trabajadores y clientes. En lo referente a los mandos medios, solucionan los problemas, son amables y cordiales con sus subordinados y clientes, esto hace que se observe una actitud de respeto entre ambas partes y permita la participación y buena atención.

Satisfacción de las necesidades del trabajador En esta empresa se tiene implementado un sistema de recompensas dirigido a satisfacer necesidades económicas. Además, se tienen implementados ciertos satisfactores, tales como: los viajes de placer, nombramientos del empleado del mes, festejos de cumpleaños, cartulinas enmarcadas y fistoles conmemorativos.

Los valores en la organización Amor a la camiseta. Se pudo encontrar entre algunos de los entrevistados que muestran un profundo afecto y marcada adhesión a la organización. Existiendo un exceso de confianza en la calidad y aceptación 233


que se tiene de la marca Nissan en el mercado donde se encuentra inmersa. Asimismo, los trabajadores cuando se encuentran fuera de las instalaciones y labores normales se cuidan mucho de no realizar acciones que afecten la imagen de la organización ante la sociedad. Fidelidad. Algunos empleados exponen su marcado interés en cumplir con los compromisos adquiridos con la organización, esto representa claramente que existe un cariño muy especial de apego. Cortesía. A nivel organización la manera de atender al cliente es con un trato amistoso y de saludo de mano, siempre; desde que se presenta por primera vez, se busca que el cliente vea en el empleado de la empresa a un amigo, a alguien que muestre confianza y disposición para apoyarlo. Cuando se busca ser mejores cada día y emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, una de las formas de actuar preponderantes de los individuos que integran la organización debe ser la de darle un buen trato al cliente. Democracia. Para la asignación del empleado del mes existe un acto democrático, porque primeramente se hace una consulta general en todos los empleados de la organización, que por votación deciden a quien se le otorgará el reconocimiento del empleado del mes. Colaboración. Un aspecto fundamental del comportamiento que deben tener las personas que trabajan en esta organización es la disposición para hacer deberes elementales y ajenos a sus tareas principales. Entonces, el empleado cumple con la función que le corresponde,

pero

debe

estar

dispuesto

a

realizar

otras

que

circunstancialmente se presentan y requieran hacerse. Gratitud. Son agradecidos algunos de los integrantes de la organización con respecto a sus jefes, y a la empresa por darles empleo. 234


Honestidad. La honestidad es un atributo fundamental para que el trabajador sea digno de pertenecer a la empresa, es por eso que el comportamiento de los individuos es congruente con este aspecto. Se busca siempre que el trabajador, sea una persona que hable sin mentiras y reconozca los errores. Puntualidad. Un valor fundamental que a la organización y sus jefes les interesa es la puntualidad, para lo cual se están llevando controles sobre los horarios de cada uno de los trabajadores. Respeto. Siempre respetan los resultados electorales que se presentan en los diversos procesos de este tipo. Además, al interior se trata con respeto los compañeros de trabajo, los clientes y las personas que los visitan. Solidaridad. Este valor se expresa en las acciones propias de algunos jefes de departamento, donde les dan apoyo moral y permiso de no estar en la labores de la empresa si ellos necesitan hacer algo importante fuera de la organización. Además, el gerente general tiene algunos atributos considerados como valores. Los valores que tiene cumplen en su mayoría con los valores instrumentales; tales como el autocontrol, cortesía, afectuoso, inteligente, reflexivo, sincero, respetuoso. Además, tiene ciertos valores terminales como son la armonía interior (tranquilo) y la igualdad (se comunica y da oportunidades a todos).

Proceso de selección de personal Una de las tareas principales para la gestión de personal que preocupa más es la prevención y la mejora positiva, porque tienen implementado un proceso para descubrir cuáles son los mejores individuos 235


que permitirán desarrollar una buena relación con ellos. A continuación se explica el proceso detectado:

a) Fuentes de reclutamiento En la organización en mención se recurre a varias fuentes de reclutamiento: Amistades del propio personal. Lo más cercano y más tradicional es esta fuente de abastecimiento, ya que el mismo personal que labora en la organización propone y recomienda a alguien que cubra el puesto solicitado. Hay personas que laboran en otras organizaciones que se sabe que tienen características y comportamientos adecuados. Entonces, lo que se hace es tratar de atraerlos ofreciéndoles mayores sueldos. Recomendados de amigos. Se recurre a las recomendaciones de personas ajenas a la organización que son clientes o conocidos. Estas personas recomiendan a conocidos y/o amigos de ellos. La prensa. Se recurre a medios publicitarios como periódicos y radio locales. El trabajo meritorio. Otra de las formas de encontrar candidatos para que cubran la vacante, es de que algunos trabajadores han ingresado como ayudantes en algún departamento, sin sueldo alguno, pero aprenden las tareas propias del puesto, y cuando se presenta la vacante se les llama para que ingresen a trabajar.

236


b) Requisitos indispensables para el ingreso Se utiliza la solicitud de empleo abarcando básicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de Contribuyentes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.; también se hace la entrevista; así como también, la prueba práctica la cual aplica el jefe inmediato para explorar en el candidato algunos aspectos importantes, tales como: manera de atender al cliente, cómo lo aborda, y cómo hace el cierre de la venta. Para aceptar a una persona como nuevo dentro de la organización la experiencia les ha enseñado que sólo deben ingresar aquellas personas que piensan que ser capacitadas dentro del lugar de trabajo es favorable para ellos. Esto permite más fácilmente que se ajuste a los valores y objetivos de la empresa. Si la persona ha sido seleccionada para ingresar todavía le queda un camino que recorrer para pertenecer a la organización. A continuación se trata ese proceso:

Proceso de socialización Una vez que el candidato es aceptado para su ingreso en la organización es observado durante un período. Se considera importante saber que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la misma. Se observa como se desenvuelve, la disposición que preste para aprender, las actitudes que asume frente a sus compañeros; la forma de llevarse en general, cómo se integra al departamento y la organización en su conjunto. Este proceso normalmente es de un mes, dependiendo también del tipo de puesto, porque para algunos es hasta de tres meses. Se observa y 237


se le instruye en lo qué está bien y lo qué está mal, en qué se tiene que corregir, y en la medida que él atiende a ese llamado, a esas sugerencias, indica el grado que va a crecer en el puesto para el cual fue contratado. Si su evaluación es positiva entonces se le hace el contrato de trabajo, se afilia al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se da de alta en nómina y le dan tarjeta de pago para el banco. Asimismo, para mejorar la productividad en el empleado, se implementan cursos de capacitación orientados hacia lograr cambios en las actitudes de todo el personal.

El proceso de comunicación en la empresa a) Sistema de quejas y sugerencias Con el propósito de mejorar en cuanto al servicio y atención al cliente, así como también para mantener una buena relación entre las diferentes jerarquías; se permite que los trabajadores y clientes manifiesten sus quejas y sugerencias. Una de las formas es a través de la aplicación de encuesta de satisfacción total de los clientes. En relación a las quejas y sugerencias que se originan de los trabajadores la manera de exteriorizarlas es a través de una comunicación directa con sus superiores. Esto sirve a los directivos en algunos casos para aprovechar de la persona los conocimientos adquiridos en experiencias laborales anteriores y que les ayude a mejorar una situación determinada. Esto demuestra una actitud gerencial positiva. Además, se tienen establecidos buzones colocados al interior de la organización para aquellos empleados, clientes, visitantes etc, que deseen expresar sus quejas, sugerencias, comentarios, opiniones etc.

238


b) La transmisión de los mensajes La comunicación de los mensajes orales son los que se suscitan con mayor frecuencia y es el tipo de mensaje más utilizado en la organización, ya que es una empresa pequeña. Una de las maneras de comunicarse del gerente con los subordinados para darles información o transmitirles algo; una felicitación por ejemplo, lo hace de manera directa de persona a persona y en forma oral. Esto pone de manifiesto que para tratar los diferentes asuntos se recurre mayormente a la comunicación oral, lo cual permite crear un entorno que favorece la humanización del trabajo.

c) Medios de comunicación funcionales Se cuenta con una línea telefónica privada para comunicarse con la empresa matriz en Culiacán. Se tiene interfono para la comunicación interna entre los diferentes departamentos; además, existe otro medio que es el voceador el cual es muy utilizado para llamar a las personas donde quiera que se encuentren al interior de la empresa. Asimismo, se cuenta con computadoras, y su disponibilidad en la organización hacen posible ciertas operaciones: algunos pedidos por internet –prodigy. Se tiene Internet conectado a Megared con lo cual logran saber los inventarios de cada parte, se logra además establecer comunicación por correo electrónico con la empresa matriz ubicada en Culiacán. Aunque esto se da muy poco debido a que todavía cuentan con pocas máquinas. Este uso de medios modernos de comunicación agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la vida de la organización, aunque en el caso de las computadoras su uso debería generalizarse a todos sus integrantes, con la capacitación inherente adecuada.

239


d) Proyección de las relaciones públicas en la organización La práctica de las relaciones públicas no cuenta con una ubicación específica y no aparece en el organigrama; sin embargo la función de las mismas depende básicamente de la gerencia general y su gerente; y está muy vinculada a la mercadotecnia que últimamente se integró al organigrama, pero es actividad que se realiza en todos los departamentos: administrativo, ventas, crédito, SICREA, contabilidad y servicios, por consiguiente se puede señalar que la función de las relaciones públicas es ejercida por todos los integrantes de la organización.

e) Relaciones entre la organización y los demás sectores del entorno. Se promueve un comportamiento favorable hacia la empresa, fundamentalmente otorgando un

trato igualitario a las personas y

organismos del entorno exterior. Relaciones con los clientes. En el trato con los clientes existe buena relación, debido a que son muy visitados por ellos.

Las formas

utilizadas para lograr el objetivo de mantener buenas relaciones con los clientes está apoyado por un trato a través de el saludo de mano siempre y por la aclaración inmediata de algún malentendido que se presente con los clientes. Las relaciones en la convivencia interna. En el ambiente interno predominan los festejos sistemáticos de cumpleaños de los trabajadores, la programación y realización de viajes, salen juntos, se auxilian en sus labores unos con otros, existe cooperación para festejar el cumpleaños, se dan el abrazo, entre otras cosas. Tienen cuidado con el aspecto físico de los inmuebles: la limpieza del edificio, la colocación de los muebles. Otra 240


situación es que en las instalaciones escogen ciertos colores de pintura, la colocación y tamaño de los cristales.

f) Uso del uniforme El uso del uniforme resulta ser, además de una identificación, también una forma de reflejar una buena impresión ante la sociedad en su conjunto. Además de que es imagen, también es considerado como una identificación por que no deja duda de que pertenecen a la empresa, la miran también como algo que le da presencia y que impone respeto ante la sociedad. Además, está considerado dentro de las reglas particulares de la organización, aunque no están escritas, se les hacen saber verbalmente a todos los trabajadores. Algunas de las reglas son las siguientes: trabajadores y directivos deben portar el uniforme, y además, deben aportar el 50% del costo del mismo, si alguien no lo lleva algún día se le descuenta de su sueldo cierta cantidad que después es utilizada para festejar los cumpleaños. Esto es mientras que el uniforme está en buenas condiciones porque después de seis meses, ya que está un poco deteriorado, ya no es obligación ponérselo. Otra situación encontrada es que la regla establecida para el uso del uniforme en el personal mecánico y de servicios es una medida internacional implementada por la Marca Nissan.

La función de las ventas Tienen objetivos de venta y objetivos de compra. La compra tienen que desplazarla a venta porque no quieren acumular inventario. Hay objetivos por día definidos para los vendedores de calle, para lograr los objetivos se tiene como estrategia visitar ocho personas por día para ofrecerles los diferentes planes, ya sea, con la agencia en trato directo o 241


bien con autofinanciamiento SICREA. El objetivo general representa la venta mensual del departamento, y todos los vendedores se esfuerzan sobre eso, para cumplir el objetivo. El gerente de sucursal y gerente de ventas después de haber consultado a los vendedores deciden lo que se desea lograr en términos de venta según el área de influencia de la organización y el segmento de mercado que se piensa atacar. Los vendedores se comprometen poniéndose un objetivo de “X” número de unidades en el mes, y dependiendo de ese compromiso que se tiene se hace el global, siendo elaborado de común acuerdo entre los trabajadores de ventas, su jefe inmediato y el gerente general de la sucursal.

a) Estrategias implementadas en la venta de unidades La venta de unidades (automóviles y camiones) se hacen al contado y a crédito. Y para lograr los objetivos planteados se manejan dos estrategias: una es la venta de piso; son ventas que se realizan en las instalaciones del establecimiento, a aquellos clientes que acuden directamente. Una segunda forma de vender es a través de la prospección; la cual consiste en realizar una búsqueda y localización de clientes potenciales que se van a estar visitando para lograr hacer un cierre de venta positivo. Las actividades realizadas para lograr este tipo de ventas son: el cambaceo, el ir y tocar puerta por puerta, para tratar de involucrar a la gente en lo que se refiere al producto. La otra es por medio de banco de prospectos, donde se acude a directorios de Cámara Nacional de la Industria y Transformación (CANACINTRA) y la Cámara Nacional de Comercio (CANACO), los cuales son depurados para dejar una relación de personas que posteriormente se hacen llamadas telefónicas o bien visitas dirigidas. 242


b) Activación de clientes Se busca darle seguimiento al cliente. El trato de los vendedores con el cliente no termina cuándo se le vende la unidad, al contrario empieza una amistad, siguen visitándolo, le dan continuidad al ciclo de ventas, tratan de informarle y asesorarle en cuanto a novedades.

c) Estrategias implementadas en la venta de refacciones Para esta área hay ventas de mostrador, ventas al taller, y ventas de calle. En lo que se refiere a ventas de calle, esta consiste básicamente en vender los repuestos originales de

marca Nissan en otras

refaccionarias, en ventas a crédito y de contado. Las ventas de mostrador, son las que se realizan directamente a los consumidores en las mismas instalaciones de empresa. Las ventas del taller, son ventas que se le hacen al mismo taller de servicio de la empresa. Una de las situaciones que se cuidan en la empresa es la calidad en los productos.

Conclusiones Las relaciones interorganizacionales de Nissan Guamúchil En esta organización se han dado adecuaciones entre organización y ambiente, bajo el criterio de adaptación entre tareas, empresa y personal. Esto se ha logrado debido a que el gerente general y su personal encargado de establecer algunos contactos y conexiones con otras organizaciones permiten y facilitan el flujo de información, productos y servicios entre la empresa y las demás organizaciones, y entre la gerencia y los demás trabajadores de donde recogen todo aquello que es de utilidad práctica. Si bien la organización exhibe una intensa interacción con otras 243


organizaciones presentes en el ambiente externo, la interdependencia más fuerte la tiene con Planta Nissan que como otorgante de la concesión se convierte en el proveedor casi único.

El liderazgo Al gerente general sus seguidores lo consideran un líder dentro de esta

organización,

porque

cumple

con

ciertas

características

y

comportamientos, como son; el que otorga halagos cuando considera que existe un buen desempeño en sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las órdenes de manera solicitada ya que comienza la orden con frases tales como "podría usted hacer...", "hágame el favor de ...", además se comunica con ellos de manera tranquila, es cortés y amable, siendo también muy atento a los sugerencias y reclamos. La organización no tiene la independencia en la toma decisiones ya que opera como sucursal y concesionario a la vez. Sin embargo, esto no ha impedido que el gerente general ejerza un liderazgo con un enfoque muy apegado al liderazgo trasformativo, porque aparte del carisma, posee una gran experiencia, tiene habilidad para la comunicación y sensibilidad hacia los demás. Es capaz de pronunciar la visión de Nissan Mexicana y ser sensible ante las deficiencias en los conocimientos y comportamientos de sus empleados. Existe en la mayoría de los casos una actitud de respeto entre jefe de departamento y sus trabajadores y entre los mismos trabajadores, lo cual origina una participación entusiasta y una atención al público eficiente. Pero además influyen otros aspectos no menos importantes, tales como: el haber integrado de manera coherente un proceso de selección y socialización de personal, el que exista un sistema de recompensa funcional, el que se tenga un líder en ese departamento y 244


otro a nivel empresa que permite que los subordinados trabajen en su tarea, y el que hayan sido los líderes en ventas en los últimos ocho años en comparación con las demás distribuidoras de automóviles de su área de competencia.

El sistema de recompensas implementado Algunas manifestaciones en las entrevistas revelan la creencia de que los trabajadores se motivan para realizar sus tareas si esto le va a traer un beneficio económico, pero otras muestran otro tipo de necesidades (sociales, reconocimiento, ascenso y permanencia). Las recompensas implementadas buscan satisfacer ambas necesidades. Esto es uno de los motivos de logro de los objetivos integrales, lo cual demuestra que es una organización eficaz y exitosa.

Los valores presentes en la organización y sus integrantes La empresa tiene como filosofía buscar la máxima satisfacción del cliente y esforzarse con diligencia en aumentar la base de consumidores. Entonces, el valor de la cortesía y la cordialidad en la mayoría de los jefes de departamento y sus trabajadores es fundamental para cumplir con esa visión. Además, los valores presentes en el gerente general son adecuados para ejercer un liderazgo con un estilo transformativo y además presenta congruencia con la filosofía de Nissan Mexicana, lo cual da la pauta para que los logros en ventas sean positivos. Asimismo, cabe reflexionar que cuando se busca ser mejores cada día y emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, uno de las formas de actuar preponderantes de los individuos que integran la organización debe ser la de darle un buen trato al cliente. 245


El proceso de selección de personal Las diversas partes que conforman el proceso de selección de personal están confeccionadas con el propósito de encontrar la persona adecuada a la filosofía de la organización y a la función del puesto donde se presenta la vacante. El punto determinante para considerar al candidato como idóneo, son las actitudes. Aunque también cuenta la preparación, las ganas de trabajar, la ortografía y la voz. En las entrevistas la persona que se rehúsa a mirar a los ojos, es para ellos gente que no inspira confianza. Por lo tanto, si se preocupan por las actitudes significa que quieren personas que se ajusten a la filosofía de Nissan Mexicana, y que en este caso, les han dado resultados positivos en las ventas.

El proceso de socialización y capacitación La persona seleccionada es observada durante un periodo que puede ser desde uno hasta los tres meses. Se considera importante saber que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la misma. Se observa cómo se desenvuelve, la disposición que presta para aprender, las actitudes que asume frente a sus compañeros, la forma de llevarse en general, cómo se integra al departamento y la organización en su conjunto. En el caso de ventas se evalúa el desempeño en el logro de los objetivos que le corresponden. Si la persona cumple con todo se le contrata, se le da de alta en nómina, Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) e infonavit, se le asigna una tarjeta de pago. Pero, todavía si la persona contratada tiene problemas para ajustarse a esa filosofía de la empresa, se les capacita con cursos

246


enfocados precisamente a mejorar las actitudes para la productividad en la organización. Las tecnologías en los procesos de la comunicación El uso de medios modernos de comunicación utilizados en la empresa agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la dinámica organizacional; aunque en el caso de las computadoras su uso debería generalizarse a todos sus integrantes, desde luego con la capacitación apropiada.

Aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil Esta organización es la que más unidades ha vendido en los últimos ocho años en comparación con las demás empresas distribuidoras de automóviles y camiones establecidas en Guamúchil, Sinaloa, México. Esto se debe, principalmente, a la productividad en el trabajo de los empleados como consecuencia de la motivación recibida de las recompensas implementadas; y del impulso recibido a través de un estilo gerencial propio de su gerente general. Es importante señalar que los procesos de selección, socialización y capacitación se desarrollan bajo la idea de tener empleados con actitudes y valores similares, donde predomine la sinceridad, disponibilidad, la cortesía y el respeto. Así como también, la calidad en los atributos de los productos que se venden y la gran variedad de ellos provienen de un mismo proveedor (Nissan Mexicana S.A. de C.V.). Estos a su vez apoyado por la cortesía y amabilidad con que se trata al cliente. Asimismo, las buenas relaciones establecidas con otras organizaciones presentes en el entorno les ayudan a proyectar la imagen y causar buena impresión en los clientes. Del mismo modo, cabe señalar que

247


las estrategias de venta implementadas son especialmente diseñadas para el logro de los objetivos de venta planeados.

La administración de la calidad total en Nissan Guamúchil Los aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil enunciados líneas arriba muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica organizacional acoplada a los criterios del modelo de ACT; una filosofía de administración impulsada por el logro de la máxima satisfacción del cliente y que es procedente de Japón. Concretamente, los criterios son: satisfacción al cliente, liderazgo, información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación estratégica, efectos en el entorno y resultados.

Limitaciones e implicaciones de la investigación Es importante señalar que otras empresas del mismo giro que menos

venden

también

podrían ser

objeto de

estudio,

u

otras

pertenecientes a sectores productivos distintos que se tomarían para investigaciones futuras. Los hallazgos de este estudio tienen cuestiones prácticas de la realidad de una empresa pequeña que operan en esta región, y además, las conclusiones de este caso particular sería importante que las consideraran en otras organizaciones para que retomaran lo que crean adecuado a su propia realidad.

248


BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, I. (2000), Administración de recursos humanos, ediciones Mcgraw-Hill, quinta edición, Colombia. Drucker, P.F. (1992), La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas, Editorial el ateneo, sexta edición, Argentina. Gibson J., Ivancevich J. y Donnelly, Jr. J. (2000), Las organizaciones, Comportamiento, estructura y procesos, Editorial McGraw Hill, octava edición, Chile. Maldonado, S. (1995), La rama automovilística en los corredores industriales en el noroeste de México, Comercio Exterior, vol. 45, no.6, junio, Banco Nacional de Comercio Exterior, México, pp.487497. Marco, G.S. (2002), The ethical dimension of leadership in the programmes of total quality management, Journal of business ethics, vol 39, n1-2 ( aug ), p. 59-66. Pérez, C.M. (2003), La Mejora Continua, una necesidad de estos tiempos. Monografías.com Página Web. Viera A. (2002), El sector automotriz en el proceso de industrialización en

México:

aspectos

conformación

territorial,

histórico-económicos www.unam.com.mx,

de

página

su web.

México.

249


250

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES Francisco Martín VILLARREAL SOLÍS 59 y Héctor MORENO LOERA. 60

Introducción En las últimas décadas se ha observado un incremento en lo referente a la administración integral de la calidad o como más comúnmente se le conoce administración de la calidad total, en todos los sectores de la economía. Este enfoque de la calidad se basa en el trabajo en equipo, enfoque al cliente y la mejora continua, que implementan las organizaciones por medio de la administración de la calidad. Toda organización que aplica elementos de la administración de la calidad, espera ver reflejado en su desempeño un mejor ambiente de trabajo, una mejor posición dentro del mercado en el que se desenvuelve, cumplimiento de las expectativas de sus clientes y como todo en consecuencia un incremento en sus finanzas. La mayoría de los estudios relacionados con la administración de la calidad se encuentran dirigidos principalmente a grandes empresas y en el 59

Maestro en Contabilidad Pública, Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de Contaduría y Administración. [email protected] 60 Maestro en Contabilidad Pública, Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de Contaduría y Administración. [email protected] 251

FRANCISCO MARTÍN VILLARREAL SOLÍS Y HÉCTOR MORENO LOERA

contexto de países desarrollados. De igual manera, en los países referidos tenemos que la Contabilidad Administrativa es una disciplina plenamente regulada y en constante desarrollo, hecho que en nuestro país no ocurre. Surge la necesidad entonces de poder dar a conocer como la administración de la calidad puede mejorar la productividad de los procesos administrativos y productivos, y como la Contabilidad Administrativa puede ayudar a los tomadores de decisiones a soportar sus decisiones mediante un sistema de planeación y control de los procesos. Se ha observado como la administración de la calidad se encuentra en un proceso de desarrollo, por lo que no se ha podido establecer lo que se pueda considerar una estructura de prácticas acerca de la administración de la calidad que logre conducir a las organizaciones de la manera más eficiente a recibir los beneficios que se esperan de ésta. De igual manera, la Contabilidad Administrativa pese a ofrecer una serie de recursos que las empresas pueden aplicar, presenta una gran inconsistencia en su aplicación y en cuanto al beneficio que las organizaciones pueden esperar recibir. De acuerdo a Yusof y Aspinwall (2000), los estudios sobre la administración de la calidad, han considerado organizaciones que declaran no haber utilizado formalmente algún programa de administración de la calidad, y que a pesar de ello, se ha encontrado que realizan prácticas en esta área. A pesar de lo anterior en la literatura no se han identificado investigaciones enfocadas específicamente a prácticas en estos contextos.

Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

252


Para el presente trabajo la definición de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MPYME), es la establecida en el Diario Oficial de la Federación del Martes 30 de Marzo de 1999 por la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial y que se expone en la Tabla 1: De acuerdo al Censo Económico Nacional de 1999, la distribución de las empresas por su tamaño es como se presenta en la Tabla 2 (INEGI; Censo Económico 1999). Es evidente pues que en el contexto nacional la abrumadora mayoría de las empresas son precisamente las que llamamos Micro, Pequeñas y Medianas, es decir, MPYMES.

Tabla 1: Clasificación de las empresas por número de empleados.

SECTOR CLASIFICACIÓN POR NUMERO DE EMPLEADOS TAMAÑO

INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

0-30

0-5

0-20

PEQUEÑA EMPRESA

31-100

6-20

21-50

MEDIANA EMPRESA

101-500

21-100

51-100

501 O MAS

101 O MAS

101 O MAS

MICRO EMPRESA

GRAN EMPRESA

253


Tabla 2: Distribución de las empresas por su tamaño.

Sector manufacturero

Sector %

Comercio

Sector %

servicios

%

Número de Establecimientos

344,118

100.0%

1,443,676

100.0%

938,572

100.0%

Micro

327,280

95.1%

1,362,557

94.4%

916,012

97.6%

Pequeña

9,567

2.8%

63,055

4.4%

14,663

1.6%

Mediana

5,806

1.7%

15,391

1.1%

4,320

0.5%

Grande

1,465

0.4%

2,673

0.2%

3,577

0.4%

Antecedentes de la Calidad Una de las grandes preocupaciones que se han presentado acerca de la administración de la calidad, como concepto que engloba a la calidad y su utilización en cualquier empresa o ente económico,

es el de

relacionarla a la “excelencia”. La calidad es un concepto que puede quedar simplemente definido como: cumplir con los requisitos del cliente, y esto se ha expresado por los expertos de la calidad de distintas maneras. Según lo escrito por John S. Oakland (1999) la calidad es definida como: • 254

Adecuación para el propósito de uso, Juran.


•

La calidad debe de ser enfocada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras, Deming.

•

La resultante total de las características del producto y servicio, en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, producción y mantenimiento, por medio del cual el producto y/o servicio en uso cumplirá con las expectativas del cliente, Feigenbaum.

•

Cumplir con las especificaciones, Crosby.

Según lo dicho por John S. Oakland (1999), la definición de la calidad cuenta con muchos significados, desde el más sencillo encontrado en el diccionario que la define como un conjunto de características o cualidades de las cosas y de las personas, hasta llegar a las definiciones de los gúrus, como se mencionaron con anterioridad; pero lo más importante es que la propia empresa y su equipo de colaboradores, involucrando a sus clientes son quienes deben definir de acuerdo con el propósito de la empresa el concepto de calidad.

La administración de la calidad (AC) Según James R. Evans (2000), todo lo que concierne a la calidad y a los enfoques de la administración de la calidad se relaciona a los primeros estudios sobre la calidad

que se realizaron en los

Estados Unidos en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial. En el año de 1933 el Doctor W. A. Sheward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción y el resultado fue el uso de la 255


estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Además es importante decir que el doctor Edwards Deming fue uno de los grandes estadistas, discípulo de Sheward, que había trabajado en la célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois. Fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo. También es importante decir que durante

la

Segunda

Guerra

Mundial

Deming,

un

hombre

absolutamente desconocido en este tiempo, trabajó en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso. Otro punto descrito por James R. Evans (2000), es que el papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo. A los nombres de Deming en Japón y Juran debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que se puede hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial. En este sentido los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad. Es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses reconocieron a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses 256


denominado precisamente Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 es entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos.

¿Qué es la Administración de la Calidad? La Administración de la Calidad Total (ACT) es un esfuerzo completo de toda la empresa (mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo) que las compañías utilizan para lograr la satisfacción del cliente. Es una filosofía administrativa completa y un conjunto de herramientas y procedimientos. Los principios de la administración de la calidad son sencillos: 1. Enfoque al Cliente. 2. Participación y trabajo en equipo. 3. Mejora y aprendizaje continuos.

Sin embargo, aunque puede parecer simple, estos principios son muy diferentes de las prácticas de administración tradicionales. La mayoría de las empresas no comprendían cuales eran las necesidades de sus clientes externos y mucho menos las de sus clientes internos. Especialistas y Gerentes controlaban y dirigían los sistemas de producción; a los trabajadores se les decía lo que tenían que hacer, cómo hacerlo y pocas veces se les pedía su opinión. El trabajo en equipo no existía. El desperdicio y el error en un porcentaje eran aceptables y se llega a controlar como resultado de un descubrimiento tecnológico pero no por resultado de un proceso de mejora continua. 257


Con la administración de la calidad total, una organización busca activamente identificar las necesidades y las expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo al aprovechar los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo y mejorar continuamente cada una de las actividades de la organización (Apuntes de Administración para la calidad, 2003).

¿Qué es la Contabilidad Administrativa? Dentro de las Ciencias Administrativas, encontramos a la Contaduría Pública, que es “La Disciplina profesional de carácter científico que, fundamentada en una teoría específica y a través de un proceso, obtiene

y

celebradas

comprueba por

información

entidades

financiera

económicas.”

sobre

(Elizondo

transacciones López,

Arturo,

Contabilidad 1er nivel, Ed. ECASA, 1994). Podemos conceptuar también a la contaduría como una técnica, que de acuerdo con Raúl Niño Álvarez “Es la técnica que nos ayuda a registrar, en términos monetarios, todas las operaciones financieras que realiza la empresa proporcionando además los medios para implantar un control que permita obtener información oportuna a través de los estados financieros, así como una correcta interpretación de los mismos” (Niño Álvarez, Raúl, Contabilidad intermedia I, ESCA-IPN, 1996, Ed. Trillas). La Contaduría Pública tiene varias ramas, por ejemplo, la Contabilidad Financiera, la cual proporciona información dirigida a los usuarios

externos,

como

pueden

ser

inversionistas,

instituciones

financieras, trabajadores, el Gobierno, acreedores, etcétera, y básicamente genera los Cinco Estados Financieros Básicos, a saber: Balance General, o Estado de Situación Financiera, Estado de Resultados ó de Pérdidas y 258


Ganancias, Estado de Cambios en el Capital Contable, Estado de Variaciones en la Posición financiera y las Notas Anexas. Esta disciplina se caracteriza por estar rígidamente reglamentada por parte de la Normatividad generada por la propia Profesión Contable, es decir, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos y la Asociación Mexicana de Contadores Públicos, quienes a través de sus respectivas Comisiones de Principios de Contabilidad publican esta regulación, con el fin de dar consistencia, comparabilidad y regularidad al trabajo de los Contadores dedicados a la Contabilidad Financiera. Por otro lado, tenemos a la Contabilidad Administrativa, la cual podemos definir como: “El proceso de identificar, medir, acumular, analizar, interpretar y comunicar la información que le ayude a los Administradores a cumplir con los objetivos de la Organización” (Warren, Reeve, Fess, Contabilidad Administrativa, Ed. Thomson, 2000) Es evidente pues, que la Contabilidad Administrativa va dirigida a los Tomadores de Decisiones, es decir, a los usuarios internos, los que están dentro de la compañía y requieren de herramientas para soportar y justificar sus procesos administrativos y de toma de decisiones con información cuantitativa. Se suele dividir la información contable en dos tipos, Financiera y Administrativa. El diagrama 1 muestra la relación entre la contabilidad Financiera y la Contabilidad Administrativa. La comprensión de esta relación resulta útil para las necesidades de información de la Administración.

259


Relación

de

la

Contabilidad

Administrativa

con

el

Proceso

Administrativo. La Contabilidad Administrativa tiene a su vez varias áreas, entre las cuales esta la de Costos, que trata de conocer el costo unitario de producción de los artículos, lo cual servirá para determinar el costo de venta de los mismos, y el control de cada uno de los elementos, es decir: mano de obra, materia prima y los gastos indirectos de fabricación. El Modelo Costo – Volumen – Utilidad., que trata de determinar puntos de equilibrio y apalancamiento, y los Presupuestos, que tratan de proyectar en el futuro la situación financiera de la empresa, con fines de Planeación y Control.

260


Diagrama 1: Relación Administrativa.

CONTABILIDAD

Estados Financieros

Usuarios Externos Administración

Objetiva

entre

la

Contabilidad

Financiera

la

CONTABILIDAD

Reportes a la Administración

Usuarios Internos Administración

Objetiva Y Subjetiva

Elaborada de Conformidad con Los PCGA

Elaborada de conformidad con las necesidades de la administración.

Elaborada Periódicamente

Elaborada cuando sea necesario

Empresa de Negocios

y

Entidad oSegmento

Fuente: Warren, Carl, Reeve, James y Fess, Philip, Contabilidad Administrativa, Thomson Editores., 2000, p 634.

261


Dentro del Proceso Administrativo, podemos encontrar las siguientes etapas:

PLANEACION

CONTROL

ORGANIZACION

INTEGRACION

DIRECCION

Figura 2: El proceso administrativo.

La Contabilidad Administrativa se ubica como una herramienta de Planeación, porque permite saber de antemano estándares y parámetros, y como herramienta de control, pues sirve para ver como se van desarrollando las cosas de acuerdo a lo preestablecido.

Situación de la Contabilidad Administrativa en México De acuerdo con el estudio presentado en el artículo “Management Accounting in Latin America” (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management Accounting, Tomo 76, no. 4,

pag. 56. Londres, Abril de

1998.), la situación de la Contabilidad Administrativa es muy variable de acuerdo con el país de que se trate. En la zona de Latinoamérica compuesta por Cuba, Ecuador, Perú, Guatemala, Chile, El Salvador, México, Paraguay, Brasil, Colombia y Argentina, y se encuentran diversos modos de operar. 262


En México, según este estudio, la Contabilidad tiene algunos fundamentos legales, y en general se encuentra regulada por normatividad emanada de la misma profesión. No tenemos en nuestro país un Instituto o Entidad dedicada íntegramente a la promoción y estudio de la Contabilidad Administrativa,

como

podría ser el

mismo Chartered

Institute

of

Management Accountants, del Reino Unido, quien publica la citada revista Management Accounting. Aunque menciona el artículo de referencia que sí existe la práctica sistemática de la Contabilidad Administrativa en nuestro país, podemos ver que realmente la Contabilidad Administrativa no es un área que sea estudiada o desarrollada con suficiente profundidad, aunque ya se reconoce la importancia que reviste para las empresas en general. La conclusión de los autores es que existe una demanda para mejores sistemas de Contabilidad Administrativa pero una débil estructura para satisfacerla. (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management Accounting, Tomo 76, no. 4,

pag. 56. Londres, Abril de

1998.)

Relevancia de la Contabilidad Administrativa La Contabilidad Administrativa ofrece varias herramientas que nos permiten obtener información que los tomadores de decisiones utilicen para soportar sus elecciones y fundamentar sus planes de negocios. Como los Contadores en términos generales, no han hecho uso de estas herramientas, es de interés evaluar la utilidad que pueden tener para los gerentes para mejorar su visión del entorno y panorama de la empresa. Estos hechos hacen relevante el presente estudio, ya que contribuirá a conocer la relación entre la práctica de la Contabilidad 263


Administrativa como herramienta de planeación y control y la mejora en la situación contable y financiera de las MPYMES. Como se ha dicho, las MPYMES frecuentemente carecen de una correcta administración. Muchas veces los encargados de la Administración de estas empresas toman sus decisiones basados en su experiencia o conocimiento empírico del mercado, pero esto en ocasiones les hace carecer de elementos de juicio para una correcta apreciación de todos los factores que pueden incidir en la competitividad, y en muchas veces la existencia misma de la empresa. Resulta de interés particularmente el caso de la Contabilidad Administrativa, evaluar el comportamiento de las mismas si convencemos a los Directivos de que el vacío de información al que frecuentemente se enfrentan puede ser subsanado por el correcto y sistemático uso de estas herramientas, desde luego evaluando en que medida y cómo.

Conclusiones En nuestro medio, es un hecho que la mayor parte de las empresas pertenecen a la clasificación de Micro, pequeñas y medianas y también es cierto que en la mayor parte de los casos su Administración es empírica y tácita, basada en experiencia y no siempre apoyada por herramientas que permitan tomar decisiones sustentadas en información veraz y oportuna. Es por ello que el uso de algunas herramientas como

la

Administración de la Calidad y la Contabilidad Administrativa, puede aportar ventajas competitivas a las MPYMES que hagan uso de ellas, simplemente por el hecho de sustentar las decisiones de los Administradores y apoyarlos con información estratégica. 264


De aquí que es recomendable en la administración de cualquier negocio el hacer uso de cualquier herramienta que apoye y fortalezca la administración empírica llevada a cabo en la MPYMES.

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Calidad en Organizaciones Mexicanas

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