BSC Monografia Final 2011-I

BALANCED SCORECARD

CURSO:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN TEMA:

BALANCED SCORECARD PROFESOR: Dr. Bernal Ortiz Carlos INTEGRANTES: 

ASTO PAUCAR ,JHON ROBERTH



MANRIQUE PINTADO, JHON



NORIEGA GONZALES, JHONATHAN



OBREGON MELGAREJO, LENIN



OCAMPO DIAZ, CESAR EDUARO

CICLO:

VII

SECCIÓN:

33 G La Molina 23 de Mayo del 2011

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1

BALANCED SCORECARD

INTRODUCION Starbucks Coffee Company es una empresa internacional dedicada a la compra, tostado y comercialización de café. Además vende café expresso y destilado, bebidas frías, té, accesorios y otros productos alimenticios a través de su cadena de cafeterías. Contando con el conocimiento necesario sobre esta

empresa

consolidada

a

nivel

internacional, surge el presente trabajo. Donde se diagnostica el estado de la marca STARBUCKS, en el cual se determinó la manera en que ellos hacen uso del Balanced Storecard para poder mantener una gestión adecuada y con esto lograr que el personal se mantenga motivado.


2

BALANCED SCORECARD

INTRODUCION Starbucks Coffee Company es una empresa internacional dedicada a la compra, tostado y comercialización de café. Además vende café expresso y destilado, bebidas frías, té, accesorios y otros productos alimenticios a través de su cadena de cafeterías. Contando con el conocimiento necesario sobre esta

empresa

consolidada

a

nivel

internacional, surge el presente trabajo. Donde se diagnostica el estado de la marca STARBUCKS, en el cual se determinó la manera en que ellos hacen uso del Balanced Storecard para poder mantener una gestión adecuada y con esto lograr que el personal se mantenga motivado.


2

BALANCED SCORECARD

Contenido

1.1

.................................................................................................. ................................. 5 Objetivos del proyecto .................................................................

1.2

Breve reseña histórica de empresa seleccionada ................................................... 5

........................................................................................... ................................. 6 II. Plan estratégico empresarial empresarial ..........................................................

2.1

.................................................................................... ...................... 6 Misión y Visión de la empresa ..............................................................

2.2

....................................................................................................... ............................................. 7 Políticas Generales ..........................................................

2.3

........................................................................................................ ........................................... 11 Objetivos y metas .............................................................

2.4

Análisis estratégico estratégico del entorno entorno de la empresa empresa ...................................................... 12

III.

...................................................................................................... ........................................... 13 Modelo empresarial empresarial ...........................................................

3.1

....................................................................... ......... 13 Organigrama General de Starbucks ..............................................................

3.2

Organigrama General en Perú de Starbucks ......................................................... 14

3.3

.................................................................. ......... 15 Diagrama de descomposición funcional .........................................................

3.4

............................................................................... .................... 16 Breve descripción de cada área ...........................................................

IV.

Diagnóstico de la situación en tecnología de información ............................... 19

4.1

....................................................................................... .................... 19 Hardware y software actual ...................................................................

4.2

............................................................................ ...... 19 Sistemas de información actuales ......................................................................

V. Tipo de sistema de información en estudio .............................................................. 20 5.1

...................................................................... ......... 20 Bases teóricas sobre el SI en estudio .............................................................

5.2

................................................................................. .................... 54 Situación actual de la empresa .............................................................

............................................................................................................... .......................................... 56 Balanced Scorecard .....................................................................

5.3

VI.

Principales requerimientos requerimientos de los usuarios ............................................................ 56 ...................................................................................................... ........................................... 57 Modelo del negocio ...........................................................

6.1

..................................................................................................... ........................................... 57 Actores de negocio negocio ..........................................................

6.2

.................................................................. ......... 58 Diagrama de casos de uso del negocio .........................................................

6.3

Diagrama de actividad de cada caso de uso .......................................................... 58

VII.

................................................................................ .................... 60 Modelo de Análisis del negocio ............................................................

7.1

......................................................................................... ............................... 60 Actores internos: Workers ..........................................................

7.2

............................................................................... .................... 60 Diagrama de clases de negocio ...........................................................

7.3

............................................................................................. ............................... 61 Diagrama de secuencia ..............................................................


3

BALANCED SCORECARD VIII. 8.1

IX.

Arquitectura.................................................................................................................... 62 Arquitectura de software ............................................................................................ 62

Prototipo del S.I............................................................................................................. 63

X. Conclusiones ..................................................................................................................... 69 XI.

Recomendaciones ........................................................................................................ 70

XII.

Bibliografía ..................................................................................................................... 71


4

BALANCED SCORECARD

I. Generalidades 1.1 Objetivos del proyecto Nuestro objetivo principal con este proyecto es dar a conocer los conceptos de Balanced Scorecard (BSC) y aplicarlos en la empresa “Starbucks Coffee Company”.

1.2 Breve reseña histórica de empresa seleccionada En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la primera tienda Starbucks fundada por tres socios: el profesor de inglés Jerry Baldwin, el profesor de historia Zev Siegel, y el escritor

Gordon Bowker. Su nombre deriva de la mítica novela “Mobby Dick” de Herman Melville, que evocaba el aspecto romántico del mar y la tradición marinera. Starbucks era el nombre perfecto para una tienda que importaba los más refinados cafés del mundo para la gente de Seattle, tal como lo hacían los antiguos comerciantes de café. En sus inicios “Starbucks Coffee Tea and Spices”, solo vendía café en grano, té y especias; es en los años ochenta cuando el concepto de Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy. El empresario Howard Schultz se incorporó a la empresa en 1982, y después de un viaje a Milán, propuso a sus socios ampliar la operación de venta de granos de café, con la venta de café expresso y otros, lo que fue rechazado por éstos por considerar que esta nueva actividad distraería el objetivo original de la empresa, además estimaban que el café era algo que debía ser preparado en el hogar. Convencido de su idea y seguro que ganaría más dinero ofreciendo café-al-paso o para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz

abrió en 1985 su propia cadena de cafeterías con el nombre Il Giornale , tomando el nombre de un periódico publicado en Milán.


5

BALANCED SCORECARD El tiempo le dio la razón. Después de probar los Lattes y Mochas, Seattle se enamora del café. Un año antes, los tres dueños originales habían decidido vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien a su vez decidió cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por Starbucks .

Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. Cuando sale a Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de las primeras compañías en dar “stock options" a sus partners, tanto con

contratos

indefinidos

como

a

tiempo

parcial.

A partir de 2000, el fenómeno Starbucks continuó. Actualmente, Starbucks cuenta con más de 12,500 establecimientos en más de

36 países. Además de excelentes cafés y bebidas Expresso, nuestros clientes disfrutan de los Tazo® Tés y de los ya famosos Frappuccino®Blended Bevarage. II. Plan estratégico empresarial 2.1 Misión y Visión de la empresa Misión de Starbucks “Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de

café y una comunidad a la vez”

Establecer a Starbucks como el primer proveedor de café de la más alta calidad en el mundo. Mientras crecemos, mantenemos inquebrantables nuestros principios: 



Brindar un excelente y divertido ambiente de trabajo y tratarnos entre nosotros con respeto y dignidad. Adoptar la diversidad como componente esencial de nuestra forma de hacer negocios.


6

BALANCED SCORECARD



 



Aplicar los más altos estándares de excelencia en la elección, tostado y servicio de nuestro café. Desarrollar clientes extremadamente satisfechos y entusiastas. Contribuir en forma positiva con nuestra comunidad y con el medio ambiente. Reconocer que la rentabilidad es esencial para el éxito futuro.

Visión de Starbucks Instituir a Starbucks como el principal proveedor del café más fino del mundo al mismo tiempo que mantienen sus principios inamovibles mientras crece. 2.2 Políticas Generales

Cumplimiento de leyes y reglamentaciones Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, normas y reglamentaciones de los países donde opera. Usted también debe cumplir con todas las leyes, normas y reglamentaciones aplicables al desempeñar sus funciones.

Negocios internacionales Starbucks se acoge a los estándares éticos más elevados en todas las operaciones comerciales. Los partners deben acatar todas las leyes, normas y reglamentaciones aplicables al realizar negocios en nombre de Starbucks. “Starbucks

presentará información precisa y veraz al declarar sus

operaciones comerciales a las dependencias gubernamentales.”


7

BALANCED SCORECARD Los pagos que se efectúen a cualquier agente extranjero deben cumplir con la ley y estar sujetos a las leyes estadounidenses y del país extranjero. Los pagos realizados por Starbucks, o en nombre de Starbucks, a agentes extranjeros o funcionarios del gobierno, se realizarán únicamente en concepto de servicios desempeñados, y la cantidad pagada deberá ser apropiada considerando la naturaleza de dichos servicios. Bajo ninguna circunstancia, el partner efectuará pagos en contravención de las leyes ni inducirá a funcionarios del gobierno a establecer relaciones de negocios con Starbucks.

Tratos con el gobierno Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, reglamentaciones y códigos locales, y a colaborar de forma justa y honesta con los funcionarios gubernamentales y otras personas de nuestras comunidades. Al hacer esto, nuestras acciones deben satisfacer los más elevados estándares éticos y legales. Va en contra de las políticas de Starbucks (y puede constituir una violación legal) ofrecer o hacer un pago o regalo de cualquier tipo para facilitar un proceso o para influir en un funcionario gubernamental local. “Los partners deben tratar con las auto ridades

gubernamentales

de forma sincera y directa.”

El compromiso de Starbucks de trabajar de forma justa y honesta con el gobierno incluye todas las interacciones con funcionarios gubernamentales.

Prácticas de venta y publicidad En todas las ventas y publicidad, Starbucks compite en base al mérito de sus productos y servicios. Nuestras comunicaciones con los clientes actuales o potenciales deben ser verdaderas y precisas.


8

BALANCED SCORECARD Cuando decimos algo sobre nuestros productos y servicios, tenemos que ser capaces de probarlo. Vendemos la calidad de lo que hacemos y no menospreciamos a la competencia.

Competencia justa Las leyes de competencia justa tienen por objeto promover una competencia dinámica en un mercado libre. A Starbucks le interesa estimular una competencia libre y abierta. Starbucks debe tomar sus decisiones de negocios sin llegar a acuerdos o entendimientos con competidores o proveedores que restrinjan la competencia. Consideramos que el cumplimiento de estas leyes es de vital importancia. Todos los partners deben cumplir los siguientes principios al desempeñar funciones en representación de Starbucks. 

No hablar de precios, producción o mercados con la competencia o con los clientes.



No establecer precios de reventa con los clientes o proveedores.



Presentar siempre los servicios y productos de Starbucks de forma que coincida con nuestros valores centrales.



No inducir a terceros a incumplir un contrato existente.



No actuar nunca de manera que se pueda interpretar como la exclusión de competidores actuales o potenciales, o como un intento de controlar el precio de mercado.

Conflictos de intereses Todos estamos obligados a evitar los conflictos de interés. Un conflicto de interés ocurre cuando un interés o actividad personal interfiere o parece interferir con los deberes que usted desempeña o tiene que desempeñar en o para Starbucks. Un conflicto de interés puede influir inconscientemente incluso en la persona más ética y la sola apariencia


9

BALANCED SCORECARD de conflicto puede causar que los actos o la integridad de un partner sean cuestionados.

Regalos y entretenimiento No se debe aceptar ni ofrecer ningún regalo o favor si éste pudiera crear algún tipo de obligación, comprometiera su juicio profesional o creara la apariencia de que podría hacerlo. Al decidir si un regalo es apropiado, usted debe tomar en cuenta su valor y que, si el regalo se hiciera de conocimiento público, lo avergonzaría a usted o a Starbucks.

puede constituir un intento impropio de influir en la relación entre las “Dar o aceptar regalos o entretenimiento valiosos

partes.”

Valores Como partner, usted puede llegar a tener conocimiento de información confidencial e importante sobre el negocio de Starbucks, normalmente denominada “información importante no pública”. Los partners no

pueden comprar ni vender acciones (incluido el ejercicio de las opciones sobre acciones) ni ningún otro valor utilizando como base esta información. Para evitar posibles problemas, usted debe interpretar el término “información importante no pública” de forma

amplia.

Información confidencial Durante el transcurso de su relación de trabajo con Starbucks, todos los partners tienen acceso a conocimientos e información no públicos y que pertenecen a Starbucks. Se confía a los partners la responsabilidad de mantener la confidencialidad de esta valiosa información. “La información de Starbucks sólo se debe usar para propósitos de la compañía y no se debe divulgar a ninguna persona ajena a Starbucks.”


10

BALANCED SCORECARD Otros tipos de propiedad intelectual En su calidad de partner, las cosas que crea para Starbucks son propiedad de la compañía. Esto incluye invenciones, descubrimientos, ideas, mejoras, programas de software, obras de arte y trabajos de autoría. Este producto del trabajo es propiedad de Starbucks si se crea o desarrolla, en parte o en su totalidad, durante las horas de trabajo en la compañía, al desempeñar sus deberes laborales o al utilizar los recursos o información de la compañía. “Las marcas son frágiles y deben usarse con cuidado para protegerlas de malos usos.”

Uso y retención de registros de la compañía La política de manejo de información de Starbucks expresa que los partners manejarán información de forma tal que respalde las necesidades del negocio a la vez que garantice la eficiencia, seguridad y cumplimiento con los requerimientos legales o reglamentaciones. Esta política es de aplicación para todos los registros mantenidos por Starbucks en cualquier formato, incluidos los contenidos en formato escrito y electrónico “Hay estrictas normas a seguir referentes al

procesamiento y

manejo de la información privada y secreta.” 2.3 Objetivos y metas 

Incrementar las utilidades



Aumentar las transacciones diarias



Abarcar nuevos mercados



Liderazgo en tecnología


11

BALANCED SCORECARD 2.4 Análisis estratégico del entorno de la empresa

FUERZAS DEBILIDADES • Starbucks es una empresa • Al convertirse en una cadena internacional, totalmente tan grande en tan poco tiempo, desarrollada con 27 años de tiende a descuidar las experiencia en servicio al necesidades de sus cliente. colaboradores • Una de las 10 más reconocidas • No está en mercados rurales. empresas de acuerdo a • Sin servicio al auto. Fortune. • No hay donas. • Café de alta calidad. • Menú limitado. • Marca estable. • Poco esfuerzo de anuncios • Accesorios relacionados al limita la Tarjeta Starbucks. café. • Tienda en línea. • Logo de gran reconocimiento. • Entrega de café. • Catálogo de la compañía. • Expansión global. • Compromiso ambiental. • Promociones. • Tarjeta Starbucks. • Ubicaciones. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Clientes primerizos usando la • Poco importancia a los clientes tarjeta de regalo Starbucks. no frecuentes. la marca más • Volverse • Precios. reconocida en el mundo. empresas que están • Las naciendo y desarrollándose en • Incursionar en el mercado con nuevos productos. el mismo rubro. • Abrir nuevos locales a nivel • Al usar insumos importados, nacional. existe un riesgo al haber problemas en aduanas o algún problema de tiempo de entrega.


12

BALANCED SCORECARD III. Modelo empresarial 3.1 Organigrama General de Starbucks

Howard Schultz

CEO – Director General

Orin Smith

Director General de Operaciones

Arthur Rubinfeld

Deidra Wager

Ted García

Scott Bedbury

Liz Sickler

NN1

Vicepresidente de Bienes Raíces

Vicepresidente Ejecutiva de Establecimiento al Público

Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones Suministros

Vicepresidente Senior de Marketing

Directora de Proyectos Especiales

Vicepresidente Legal

Mary Williams

Vice Presidenta Senior de Cafe

NN3

NN2

Presidente de Europa, África y Medio Oriente

Presidente de Japón

NN4

NN5

Presidente de Norteamérica

Presidente Internacional

13


BALANCED SCORECARD

3.2 Organigrama General en Perú de Starbucks

Gerente General

Gerente de

Gerente de

Gerente de

Operaciones

Area

Tienda

Encargado de Tienda

Barista


14

BALANCED SCORECARD

3.2 Organigrama General en Perú de Starbucks

Gerente General

Gerente de

Gerente de

Gerente de

Operaciones

Area

Tienda

Encargado de Tienda

Barista

14


BALANCED SCORECARD

3.3 Diagrama de descomposición funcional

Gerente de Operaciones

Seguimiento de

Control de equipos

Nominas

pedidos Cuentas por pagar Procesamiento de

Control de movimientos

pedidos

de materiales Cuentas por Cobrar Mantenimiento de equipos


15

BALANCED SCORECARD

3.3 Diagrama de descomposición funcional

Gerente de Operaciones

Control de equipos

Seguimiento de

Nominas

pedidos Cuentas por pagar Procesamiento de

Control de movimientos

pedidos

de materiales Cuentas por Cobrar Mantenimiento de equipos

15


BALANCED SCORECARD 3.4 Breve descripción de cada área

Área operativa: Barista Son la cara de Starbucks. Crean una experiencia estimulante para los clientes y con la filosofía de una bebida y un cliente a la vez. Requisitos: 

Contar con estudios superiores o estar estudiando una carrera a fin.



Ser mayor de edad.



Contar con su carne de sanidad vigente.



Ser carismáticos.



Iniciativa.



Afán de logro.



Poder Trabajar sobre presión.

BALANCED SCORECARD 3.4 Breve descripción de cada área

Área operativa: Barista Son la cara de Starbucks. Crean una experiencia estimulante para los clientes y con la filosofía de una bebida y un cliente a la vez. Requisitos: 

Contar con estudios superiores o estar estudiando una carrera a fin.



Ser mayor de edad.



Contar con su carne de sanidad vigente.



Ser carismáticos.



Iniciativa.



Afán de logro.



Poder Trabajar sobre presión.



Ser Responsable.



Tener una excelente Integridad moral.



Energía positiva.



Disposición al servicio.



Habilidad para la interrelación.

Shift Supervisor Son baristas expertos que ayudan a dirigir el trabajo durante los turnos y crear grandes experiencias para nuestros clientes. Requisitos: 

Tener mínimo un año como barista



Comunicación.



Habilidad para la interrelación.



Tener liderazgo.


16

BALANCED SCORECARD Asistentes El asistente tiene la responsabilidad de administrar junto con el gerente la tienda así como de generar la “Satisfacción total de los clientes” manteniendo un nivel elevado de

productividad y

eficiencia en todas las áreas del restaurante para brincar productos de calidad. Requisitos, además de los mencionados anteriormente son: 

06 meses como mínimo en el cargo de Shift Supervisor.



Trabajar en equipo.



Interés por el área administrativa.



Eficiencia en su quehacer.



Empatía.



Comunicación.



Predisposición al puesto.



Estudios administrativos

Área Gerencial: Gerente de Tienda: Responsabilidad general con poderes legales los cuales le dan autonomía sobre las decisiones de su tienda, generar ventas y lograr los objetivos trazados por la empresa Starbucks. Requisitos, además de los mencionados anteriormente son: 

Ser gran comunicador.



Facilidad en la toma de decisiones.



Buen manejo de personal.



Solucionar problemas.



Capacidad administrativa.



Direccionamiento de labores.


17

BALANCED SCORECARD Gerente de Área: Es el nexo entre los gerentes de tienda con todas las demás área del Centro de Apoyo (áreas funcionales de la empresa), responsable de generar ventas y satisfacción a los clientes. Requisitos: 

Haber sido Gerente del Año.



Calidad de las operaciones.



Enfoque en el invitado.



Resultados en ventas y en las operaciones.



Generar un buen ambiente de trabajo.

Gerente General: Es el Gerente general de la marca, es quien dirige, organiza y coordina el funcionamiento y desarrollo de Starbucks, en concordancia con las políticas de las empresas, objetivos institucionales establecidos en el directorio, ejerciendo su representación legal. La fase de ascenso en este puesto es responsabilidad y decisión del Directorio. Funciones del Gerente general: 

Propone al Directorio y dirige la aplicación de planes, presupuestos,

organización

estrategias

y

objetivos

empresariales. 

Participa en las sesiones del Directorio.



Evalúa el Desempeño de las gerencias y personal a su cargo.



Dirige y coordina las relaciones de operaciones con los representantes de las franquicias y corporación de la marca.


18

BALANCED SCORECARD



Dispone las medidas correctivas resultantes de las auditorías realizadas en tiendas.

IV.

Diagnóstico de la situación en tecnología de información 4.1 Hardware y software actual SOFTWARE: 

Solomon



Eficiencias



Diginet



BSC



Windows 7



Microsoft Office

HARDWARE: 

Una desktop en oficina con impresora.



Un PC especialmente para vigilancia.



2 máquinas registradoras.



4 cámaras de vigilancia.

4.2 Sistemas de información actuales 

Solomon IV: Hace un control de inventarios y reportes de recepciones de proveedores



Eficiencias: Trabaja con las ventas del día, da reportes de ventas por hora y por productos comprados, ayuda al arqueo de caja.



Diginet: Mediante este podemos brindar la seguridad a Starbucks por medio de las cámaras instaladas.



BSC: Mediante esta herramienta de gestión, se traduce la estrategia de Starbucks en un conjunto coherente de indicadores.


19

BALANCED SCORECARD V.

Tipo de sistema de información en estudio 5.1 Bases teóricas sobre el SI en estudio ¿Qué es Business Intelligence? La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma rápida se ha convertido en una de las claves para que una empresa llegue al éxito. Sin embargo, los sistemas de información tradicionales (como la mayoría de los programas de gestión, las aplicaciones a medida, e incluso los ERP más sofisticados), suelen presentar una estructura muy inflexible para este fin. Aunque su diseño se adapta con mayor o menor medida para manejar los datos de la empresa, no permite obtener la información de los mismos, y mucho menos extrapolar el conocimiento almacenado en el día a día de las bases de datos. Las principales características que limitan estos sistemas son:

Gran rigidez a la hora de extraer datos , de manera que el usuario tiene que ceñirse a los informes predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales. Necesidad de conocimientos técnicos . Para la generación de nuevos informes o métricas suele resultar ineludible acudir al departamento técnico, solicitando una consulta adecuada para interrogar la base de datos. Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas complejas de datos suelen implicar la unión de tablas operacionales de gran tamaño, lo que se traduce en una incómoda espera que dificulta la fluidez del trabajo. Deterioro en el rendimiento del SI. Cuando la base de datos consultada, para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta el operativo de la empresa, el funcionamiento del sistema puede degradarse hasta afectar y paralizar a todos los usuarios conectados. Falta de integración que implica islas de datos . Muchas organizaciones disponen de múltiples sistemas de información,


20

BALANCED SCORECARD incorporados en momentos distintos, para resolver problemáticas diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas, lo que implica la existencia de islas de información.

Datos erróneos, obsoletos o incompletos. El tema de la calidad de los datos siempre es considerado como algo importante, pero esta labor nunca se lleva al extremo de garantizar la fiabilidad de la información aportada. Problemas para adecuar la información al cargo del usuario. No se trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible. Ausencia de información histórica. Los datos almacenados en los sistemas operacionales están diseñados para llevar la empresa al día, pero no permiten contrastar la situación actual con una situación retrospectiva de años atrás. Para superar todas estas limitaciones, el Business Intelligence se apoya en un conjunto de herramientas que facilitan la extracción, la depuración, el análisis y el almacenamiento de los datos generados en una organización, con la velocidad adecuada para generar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios oportunos. No es que los productos de BI sean mejores que las aplicaciones actuales: se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus respectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el valor de los sistemas de información. Los datos albergados en el datawarehouse o en cada datamart se explotan utilizando herramientas comerciales de análisis, reporting, alertas.etc. En estas herramientas se basa también la construcción de productos BI más completos, como: 

Los sistemas de soporte a la decisión (DSS)



Los sistemas de información ejecutiva (EIS)



Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).


21

BALANCED SCORECARD a. Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización. En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la información de manera estática, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas. etc.

El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestión. Estas son algunas de sus características principales: 



Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales. No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos gráficos e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar auxilio en el departamento de informática.


22

BALANCED SCORECARD









Rapidez en el tiempo de respuesta , ya que la base de datos subyacente suele ser un datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes volúmenes de información. Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de ETL previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se llama: integridad referencial absoluta . Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil . No se trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible. Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de negocio.etc. Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa (datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.


23

BALANCED SCORECARD Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta dirección). Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas raíces de los problemas/pormenores problemas/pormenores de la compañía.

Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones Sistemas de información gerencial (MIS) Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems), también llamados Sistemas de Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía. Sistemas de información ejecutiva (EIS) Los sistemas de información ejecutiva (EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito. Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE) Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.


24

BALANCED SCORECARD Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.

b. Sistemas de Información Ejecutiva (EIS) Un Sistema de Información para Ejecutivos o Sistema de Información Ejecutiva es una herramienta de software, basada en un DSS, que provee a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus f actores clave de éxito. La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.


25

BALANCED SCORECARD De forma más pragmática, se puede definir un EIS como una aplicación informática que muestra informes y listados (query & reporting) de las diferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la misma. El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la información compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intuitivas. Suele incluir alertas e informes basados en excepción, así como históricos y análisis de tendencias. También es frecuente que permita la domiciliación por correo de los informes más relevantes. A través de esta solución se puede contar con un resumen del comportamiento de una organización o área específica, y poder compararla a través del tiempo. Es posible, además, ajustar la visión de la información a la teoría de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral impulsada por Norton y Kaplan, o bien a cualquier modelo estratégico de indicadores que maneje la compañía.


26

BALANCED SCORECARD Por otro lado, los principales componentes de orígenes de datos en el Business Intelligence que existen en la actualidad son: 

Datamart



Datawarehouse

Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas operacionales en que están optimizados para preguntar y divulgar sobre datos. Esto significa típicamente que, en un datawarehouse, los datos están desnormalizados para apoyar consultas de alto rendimiento, mientras que en los sistemas operacionales suelen encontrarse normalizados para apoyar operaciones continuas de inserción, modificación y borrado de datos. En este sentido, los procesos ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los sistemas BI, tienen que traducir de uno o varios sistemas operacionales normalizados e independientes a un único sistema desnormalizado, cuyos datos estén completamente integrados. En definitiva, una solución BI completa permite: Observar ¿Qué está ocurriendo? Comprender ¿Por qué ocurre?

Predecir ¿Qué ocurriría? Colaborar ¿Qué debería hacer el equipo? Decidir ¿Qué camino se debe seguir?


27

BALANCED SCORECARD Arquitectura de una solución de Business Intelligence Una solución de Business Intelligence parte de los sistemas de origen de una organización (bases de datos, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una transformación estructural para optimizar su proceso analítico. Para ello se realiza una fase de extracción, transformación y carga (ETL) de datos. Esta etapa suele apoyarse en un almacén intermedio, llamado ODS, que actúa como pasarela entre los sistemas fuente y los sistemas destino (generalmente un datawarehouse), y cuyo principal objetivo consiste en evitar la saturación de los servidores funcionales de la organización. La información resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un datawarehouse corporativo, que puede servir como base para la construcción de distintos datamarts departamentales. Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura óptima para el análisis de los datos de esa área de la empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos analíticas (OLAP).


28

BALANCED SCORECARD


29

BALANCED SCORECARD Razones por las que invertir en Business Intelligence Según un artículo de Gartner Research, la falta de conocimiento es la mayor amenaza para las empresas modernas. Para ello, apuntan, “el

objetivo del Business Intelligence es eliminar las conjeturas y la ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones corporativas”.

BI como solución tecnológica Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologías de BI permiten reunir, normalizar y centralizar toda la información de la empresa, mediante un almacén de datos, permitiendo así su explotación sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos comercial, operativo y financiero basan las decisiones estratégicas en la misma información. Descubrir información no evidente para las aplicaciones actuales. En el día a día de las aplicaciones de gestión se pueden esconder pautas de comportamiento, tendencias, evoluciones del mercado, cambios en el consumo o en la producción, que resulta prácticamente imposible reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede calificar como extraer información de los datos, y conocimiento de la información. Optimizar el rendimiento de los sistemas. Las plataformas de BI se diseñan para perfeccionar al máximo las consultas de alto nivel, realizando las transformaciones oportunas a cada sistema (OLTP OLAP), y liberando los servidores operacionales. BI como ventaja competitiva Seguimiento real del plan estratégico. Si su empresa dispone de plan estratégico, el business intelligence le permite, mediante un cuadro de mando, crear, manejar y monitorizar las métricas y los objetivos estratégicos propuestos en ese plan, para poder detectar a tiempo las desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.


30

BALANCED SCORECARD Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una aplicación de BI permite que una empresa aprenda de su historia y de sus mejores prácticas, y que pueda evitar tropezarse de nuevo con los mismos errores del pasado. Mejorar la competitividad. Según la consultora internacional Gartner, 7 de cada 10 compañías realizan análisis sobre sus datos de forma diaria, o incluso instantánea, en el 2.006. Este mecanismo les permite maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a explotar la información marca cada vez más la diferencia en los sectores. Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestión. Durante los últimos años, las empresas se han embarcado en la construcción de estas aplicaciones clave para sus negocios. Sin embargo, no siempre han sabido aprovechar todo el potencial que les pueden proporcionar: cuentas de resultados, cash- flow, etc… Con el business intelligence, todos los empleados, desde el director general hasta el último analista, tienen acceso a información adecuada, integrada y actualizada.

Plataformas de Business Intelligence A continuación mostramos las principales plataformas de Business Intelligence con las que trabaja nuestra empresa.


31

BALANCED SCORECARD c. Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC). ¿Qué es Balanced ScoreCard? El Balanced Scorecard también llamado Cuadro de Mando Integral ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de

los

más

importantes

modelos

de

planificación y gestión de los últimos años. ¿Por qué? Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros directivos. El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía”

previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en


32

BALANCED SCORECARD objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC) El balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad de la universidad de Harvard, y David Norton, consultor del área de Boston. En 1990 Kaplan y Norton realizaron un estudio a12 compañías con el propósito de explorar nuevos métodos de medición del desempeño. Ellos creían que los indicadores financieros eran insuficientes para medir el desempeño de una organización en el mundo moderno. Los representantes de las compañías estudiadas junto con Kaplan y Norton estaban convencidos de que basarse únicamente en medidas financieras estaba afectando su habilidad para aumentar el valor de la empresa. Se discutieron varias alternativas posibles, concluyéndose en la idea de una Scorecard, en la cual se capturarían las actividades realizadas a lo largo de toda la organización: clientes, procesos internos, actividades de los empleados y por supuesto lo concerniente a los accionistas. Kaplan y Norton nombraron a este nuevo sistema Balanced Scorecard.

Elementos de un BSC: Misión, visión y valores.La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. ¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elemento del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.


33

BALANCED SCORECARD A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.

Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: Perspectiva Financiera.- Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los


34

BALANCED SCORECARD objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.



Aumentar el valor de la unidad.



Crecimiento de ventas en segmentos clave.



Mantener la rentabilidad fijada por la central.

Perspectiva del Cliente.- Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. 

Fidelizar clientes rentables.



Mejorar la densidad de productos por cliente.



Penetrar en nuevos canales.



Aumentar ventas de nuevos productos.



Mejorar la satisfacción de clientes.



Ser considerado líder por los distribuidores.

Perspectiva Interna.- Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. 

Identificar nuevos clientes.



Aumentar la intensidad de la relación con clientes.


35

BALANCED SCORECARD



Mejorar la calidad del servicio.



Gestionar los recursos de forma eficiente.



Convertirse en una e-company.



Reforzar la imagen/marca.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. 

Mejorar las capacidades de personas clave.



Mejorar la comunicación interna.



Potenciar las alianzas clave.



Adaptar la tecnología a las necesidades.



Conseguir fuentes de financiación.



Cambiar a una gestión por procesos.

¿Qué preguntas nos debemos hacer en cada perspectiva? Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía.


36

BALANCED SCORECARD Así, por ejemplo a la perspectiva interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovación. Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización.


37

BALANCED SCORECARD

38


BALANCED SCORECARD Propuesta de Valor al cliente.Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma (2), en: 

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.



Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles

BALANCED SCORECARD Propuesta de Valor al cliente.Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma (2), en: 

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.



Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.



Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.

Indicadores y sus metas.Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.


39

BALANCED SCORECARD

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u autcome measures. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés,lead indicators o performance drivers. El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores.


40

BALANCED SCORECARD El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación. El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes perspectivas. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas metas, aunque sí es importante mencionar que su fijación no es trivial. Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

Iniciativas Estratégicas.Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en


41

BALANCED SCORECARD cada uno de los objetivos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas. La siguiente figura muestra un ejemplo simplificado del análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos estratégicos. Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo.


42

BALANCED SCORECARD

43


BALANCED SCORECARD Responsables y recursos.Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard.

BALANCED SCORECARD Responsables y recursos.Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard. Evaluación subjetiva. Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición. Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho. Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestión. Estamos


44

BALANCED SCORECARD Ahora en condiciones de contestar a la pregunta que nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organización?

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral (BSC) La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral (BSC) Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.


45

BALANCED SCORECARD Datamart ? Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los procesos de dicho departamento. Un datamart puede ser alimentado desde los datos de un datawarehouse, o integrar por sí mismo un compendio de distintas fuentes de información.

Por tanto, para crear el datamart de un área funcional de la empresa es preciso encontrar la estructura óptima para el análisis de su información, estructura que puede estar montada sobre una base de datos OLTP, como el propio datawarehouse, o sobre una base de datos OLAP. La designación de una u otra dependerá de los datos, los requisitos y las características específicas de cada departamento. De esta forma se pueden plantear dos tipos de datamarts: 

Datamart OLAP

Se basan en los populares cubos OLAP, que se construyen agregando, según los requisitos de cada área o departamento, las dimensiones y los indicadores necesarios de cada cubo relacional. El modo de creación, explotación y mantenimiento de los cubos OLAP es muy heterogéneo, en función de la herramienta final que se utilice.


46

BALANCED SCORECARD



Datamart OLTP

Pueden basarse en un simple extracto del datawarehouse, no obstante, lo común es introducir mejoras en su rendimiento (las agregaciones y los filtrados suelen ser las operaciones más usuales) aprovechando las características particulares de cada área de la empresa. Las estructuras más comunes en este sentido son las tablas report, que vienen a ser fact-tables reducidas (que agregan las dimensiones oportunas), y las vistas materializadas, que se construyen con la misma estructura que las anteriores, pero con el objetivo de explotar la reescritura de queries (aunque sólo es posibles en algunos SGBD avanzados, como Oracle). Los datamarts que están dotados con estas estructuras óptimas de análisis presentan las siguientes ventajas: 

Poco volumen de datos



Mayor rapidez de consulta



Consultas SQL y/o MDX sencillas



Validación directa de la información



Facilidad para la hostilización de los datos


47

BALANCED SCORECARD Datawarehouse? Un Datawarehouse es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis desde infinidad de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un datawarehouse representa en la mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de vista técnico, para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence. La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las estructuras en las que se almacena la información (modelos de tablas en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales, etc.). Este tipo de persistencia de la información es homogénea y fiable, y permite la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un entorno diferente a los sistemas operacionales).

El término Datawarehouse fue acuñado por primera vez por Bill Inmon, y se traduce literalmente como almacén de datos. No obstante, y como cabe suponer, es mucho más que eso. Según definió el propio Bill Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser:


48

BALANCED SCORECARD Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios. Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del datawarehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar. Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un datawarehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el datawarehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir comparaciones. No volátil: el almacén de información de un datawarehouse existe para ser leído, pero no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización del datawarehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.


49

BALANCED SCORECARD Otra característica del datawarehouse es que contiene metadatos, es decir, datos sobre los datos. Los metadatos permiten saber la procedencia de la información, su periodicidad de refresco, su fiabilidad, forma de cálculo... etc. Los metadatos serán los que permiten simplificar y automatizar la obtención de la información desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales. Los objetivos que deben cumplir los metadatos, según el colectivo al que va dirigido, son:

Dar soporte al usuario final , ayudándole a acceder al datawarehouse con su propio lenguaje de negocio, indicando qué información hay y qué significado tiene. Ayudar a construir consultas, informes y análisis, mediante herramientas de Business Intelligence como DSS, EIS o CMI. Dar soporte a los responsables técnicos del datawarehouse en aspectos de auditoría, gestión de la información histórica, administración del datawarehouse, elaboración de programas de extracción de la información, especificación de las interfaces para la realimentación a los sistemas operacionales de los resultados obtenidos.etc. Por último, destacar que para comprender íntegramente el concepto de datawarehouse, es importante entender cuál es el proceso de construcción del mismo, denominado ETL (Extracción, Transformación y Carga), a partir de los sistemas operaciones de una compañía:

Extracción: obtención de información de las distintas fuentes tanto internas como externas. Transformación: filtrado, limpieza, depuración, homogeneización y agrupación de la información. Carga: organización y actualización de los datos y los metadatos en la base de datos.


50

BALANCED SCORECARD

Una de las claves del éxito en la construcción de un datawarehouse es el desarrollo de forma gradual, seleccionando a un departamento usuario como piloto y expandiendo progresivamente el almacén de datos a los demás usuarios. Por ello es importante elegir este usuario inicial o piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos usuarios, en el que la necesidad de este tipo de sistemas es muy alta y se puede obtener y medir resultados a corto plazo.

Principales aportaciones de un datawarehouse Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier área funcional, basándose en información integrada y global del negocio. Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y modelización para encontrar relaciones ocultas entre los datos del almacén; obteniendo un valor añadido para el negocio de dicha información. Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir situaciones futuras en diversos escenarios. Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión integral de la relación con el cliente. Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de Centro de Información, estadística o de generación de informes con retornos de inversiones espectaculares.


51

BALANCED SCORECARD ¿Qué es Datamining? (Minería de datos) El datamining, es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten explorar grandes bases de datos, de manera automática o semiautomática, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en un determinado contexto. Básicamente, el datamining surge para intentar ayudar a comprender el contenido de un repositorio de datos. Con este fin, hace uso de prácticas estadísticas y, en algunos casos, de algoritmos de búsqueda próximos a la Inteligencia Artificial y a las redes neuronales. De forma general, los datos son la materia prima bruta. En el momento que el usuario les atribuye algún significado especial pasan a convertirse en información. Cuando los especialistas elaboran o encuentran un modelo, haciendo que la interpretación que surge entre la información y ese modelo represente un valor agregado, entonces nos referimos al conocimiento.

Aunque en datamining cada caso concreto puede ser radicalmente distinto al anterior, el proceso común a todos ellos se suele componer de cuatro etapas principales:


52

BALANCED SCORECARD Determinación de los objetivos. Trata de la delimitación de los objetivos que el cliente desea bajo la orientación del especialista en data mining. Pre procesamiento de los datos. Se refiere a la selección, la limpieza, el enriquecimiento, la reducción y la transformación de las bases de datos. Esta etapa consume generalmente alrededor del setenta por ciento del tiempo total de un proyecto de data mining. Determinación del modelo. Se comienza realizando unos análisis estadísticos de los datos, y después se lleva a cabo una visualización gráfica de los mismos para tener una primera aproximación. Según los objetivos planteados y la tarea que debe llevarse a cabo, pueden utilizarse algoritmos desarrollados en diferentes áreas de la Inteligencia Artificial. Análisis de los resultados. Verifica si los resultados obtenidos son coherentes y los coteja con los obtenidos por los análisis estadísticos y de visualización gráfica. El cliente determina si son novedosos y si le aportan un nuevo conocimiento que le permita considerar sus decisiones.

Carga de trabajo en las fases de un proyecto de datamining En resumen, el datamining se presenta como una tecnología emergente, con varias ventajas: por un lado, resulta un buen punto de encuentro entre los investigadores y las personas de negocios; por otro, ahorra grandes cantidades de dinero a una empresa y abre nuevas oportunidades de negocios. Además, no hay duda de que


53

BALANCED SCORECARD trabajar con esta tecnología implica cuidar un sinnúmero de detalles debido a que el producto final involucra "toma de decisiones. 5.2 Situación actual de la empresa La empresa cuenta con tres SI de información Solomon IV, Eficiencias y el BSC. Estas aplicaciones ayudan a la gestión y toma de decisiones dentr o de local y a nivel gerencial. SOLOMON IV Está específicamente diseñado para entregar las soluciones más flexibles a las empresas de servicios, para que puedan enviar técnicos con exactitud, manejar acuerdos de servicios y equipos. Las aplicaciones Solomon IV incluyen: Service Dispatch (Entrega de Servicios). Es el modulo central del Solomon IV Service Series, brinda una solución sencilla para administrar y dar seguimiento a cada detalle de una organización de servicios. Provee una completa automatización del servicio de procesamiento de llamadas, envío, y cierre de ventas y el costo de actividades relativas, eficiente y oportunamente. Además, este módulo agiliza el proceso del negocio, reduce el papeleo, elimina entradas duplicadas, y brinda a los usuarios toda la información histórica crítica de un determinado cliente, necesaria para hacer el negocio más rentable. Service Contracts (Contratos de Servicios). Este módulo entrega una forma fácil y eficiente de manejar acuerdos de servicio para manejar las ganancias de cada contrato. Antes de que un técnico sea enviado a algún lugar, el representante del servicio a clientes será alertado de cualquier otro contrato activo que no le permita contar con ese recurso. El módulo Service Contracts maneja importante información


54

BALANCED SCORECARD sobre clientes, su equipamiento y brinda un rápido acceso a su historia de servicios. La habilidad de renovar los contratos automáticamente hace que las renovaciones de los acuerdos de servicio se transformen en un simple proceso. Equipment Maintenance (Mantención de Equipos). El módulo Equipment Maintenance es un completo sistema de administración de equipamiento, que permite a los usuarios seguir y controlar eficientemente cada aspecto de la mantención rutinaria y aquella no agendada. Equipment Maintenance automatiza el proceso de órdenes de trabajo, permitiendo al departamento de mantención generar órdenes de trabajo más rápido y exactas; seguir las órdenes de trabajo utilizando criterios definidos por el usuario; realizar detallados procesos de contabilidad con facilidad; y ejecutar todos los procedimientos de mantenimiento/reparación con la máxima ef iciencia. Flat Rate Pricing (Precios). Este módulo ayuda a las empresas de servicios a aumentar su rentabilidad y mejorar la satisfacción de sus clientes, ya que permite a los negocios manejar sus propios listados de tarifas. Cuando se configura el módulo Flat Rate Pricing, las empresas pueden definir una cantidad ilimitada de planes de precios, marcar los planes, e imprimir grupos o categorías. El módulo Flat Rate Pricing permite a los usuarios ver la rentabilidad por líneas de productos, realizar planes de precios, y agrupar clases de productos. EFICIENCIAS Proporciona información de las ventas del día y así mismo se puede tener acceso a reportes de ventas por hora o por producto, de esta manera sirve de apoyo al arqueo de caja que se realiza al final del turno tanto como al finalizar del día. Siendo una empresa con puntos de venta a nivel internacional maneja estándares que debe cumplirse.


55

BALANCED SCORECARD Este tipo de aplicaciones ayudan a alcanzar metas y así poder recompensar al personal. Starbucks cuenta con SI comprobados a nivel mundial, estos son los que han llevado a esta empresa situarse dentro de las mejores posicionadas en el mercado. Balanced Scorecard Esta poderosa herramienta de simulación es utilizada por Starbucks para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico en starbucks, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. 5.3 Principales requerimientos de los usuarios REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES): Objetos conceptuales de la metodología Proceso de gestión Aprendizaje y feedback estratégico REQUERIMIENTOS TÉCNICOS: Facilidad de uso Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo


56

BALANCED SCORECARD Administración Despliegue corporativo Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad, Facilidad de mantenimiento. Los principales requerimientos que poseen son: Seguimiento en el planeamiento y control, permitiendo la adaptación constante. Obtener información de manera rápida, efectiva y de cualquier lugar (no necesariamente la empresa). Ayudar a la empresa a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados. Realizar Monitoreos de las actividades de la empresa abarcando todos sus aspectos. Generar reportes de manera automática, obtener un consolidado de los resultados de los procesos para su posterior análisis. Mandar alertas cuando existan algún inconveniente a lo largo del desarrollo de algún proceso. Poder realizar

Mapas y Graficas facilitando el planteamiento de

Estrategias.

VI.

Modelo del negocio 6.1 Actores de negocio

Empleado TPS

Adminis trador


Baris ta

Asis tente

57

BALANCED SCORECARD

6.2 Diagrama de casos de uso del negocio

Cons truir BSC

TPS

(from Casos de Uso de Negocio) (f rom Actores de Negocio)

Utilizar BSC

Empleado

(from Casos de Uso de Negocio) (f rom Actores de Negocio)

6.3 Diagrama de actividad de cada caso de uso Construir BSC: : PersonalSistemas

: TPS

: Personal

Define grupo destinatario

: Indicadores

: Medidas de Desempeño Busca indicadores asignados

Solicita asignar valores a indicadores

Asigna valores del periodo

: Calificaciones

Establece puntajes segun valores del periodo

: Bonos

: Personal

Asigna gratificaciones segun calificaciones

Envia BSC segun cargo del empleado


58

BALANCED SCORECARD

Construir BSC: : Empleado

Accede a s u band eja de e ntrada

Descarga hoja de calculo BSC

Visualiza reportes BSC relevantes

Evalua s u des em peño por indicador

Toma decisi ones


59

BALANCED SCORECARD

VII.

Modelo de Análisis del negocio 7.1 Actores internos: Workers

PersonalSistemas

7.2 Diagrama de clases de negocio

Entidades de Negocio

Realizaciones de Cas os de Uso de Negocio


Trabajadores del Negocio

60

BALANCED SCORECARD

7.3 Diagrama de secuencia

: Pe rs on al : PersonalSistemas

: I nd ica do re s : Me di da s de De s em p eñ: o Calificaciones

: Bonos

: TPS

Define grupo des tinatario

Consulta grupo des tinatario

Consulta indicadores asignados

Solicita asignar valores a indicadores

Obtiene valores del periodo

Calcula puntajes segun valores del periodo

Establece puntajes

Obtiene gratificaciones s egun calificaciones

Asigna gratificacione s

Envia BSC segun cargo del empleado


61

BALANCED SCORECARD

VIII. Arquitectura 8.1 Arquitectura de software


62

BALANCED SCORECARD IX.

Prototipo del S.I. Este es el prototipo de un demo que muestra lo que vendría a ser el BSC que utiliza nuestra empresa en estudio „Starbucks‟ como vemos

presenta un login de identificación, con el cual el usuario podrá acceder a la plataforma.

En este módulo el usuario formulará y establecerá la Visión de la empresa.


63

BALANCED SCORECARD

En este otro modulo formulara y establecerá la Misión.

A continuación se completan los Valores de la empresa cada una con su descripción.


64

BALANCED SCORECARD

Este Software también permite generar Mapas Estratégicos.

A continuación un Ejemplo del desarrollo de un Mapa Estratégico Dividida en varias Perspectivas las cuales pueden clasificarse por fechas.


65

BALANCED SCORECARD

Cuenta también con un Tablero de Control Establecida por las diferentes perspectivas de la empresa.

Esta es una ficha Donde puede compararse el cumplimiento de los diversos Objetivos de diferentes meses y también muestra quien es el responsable a cargo.


66

BALANCED SCORECARD

Cada Objetivo Estratégico tiene un responsable a cargo.

Realiza Planes Operativos y Actividades.


67

BALANCED SCORECARD

Matriz de Iniciativas la cual permite evaluar el beneficio de costos de las iniciativas.


68

BALANCED SCORECARD X.

Conclusiones 

Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la gestión a traducir la estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño.



Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta), ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió o se desvió de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea más menos complicada.



De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visión de la empresa, así dejar de ver la visión como algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.



El BSC le dará valor y sostenibilidad a largo plazo, no hay que esperar que lo resuelva todo de forma inmediata. Las mejores decisiones se darán cuando tengamos los datos generados después de varios meses de implementación.



Básicamente el BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.



El BSC propone una nueva estructura de comunicación y participación de todos los miembros de una organización, dejando atrás la tradicional comunicación jerárquica.


69

BALANCED SCORECARD

El BSC apuesta por la mejora continua organizacional e integrada,



basada en la latente competitividad, deseos de superación del individuo y una compensación ante los logros alcanzados de éste.

XI.

Recomendaciones 

Se requiere de una nueva cultura de seguimiento a la planeación estratégica.



Generar el cambio de actitud hacia la medición y control.



Incentivar la excelencia.

Recomendaciones para la selección del mejor software para su Balanced ScoreCard 

Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.



Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software.



Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)



Compruebe las referencias de los clientes.



Conozca y evalué la competencia.



Pregunte por futuras aplicaciones del software.



Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.



Investigue antecedentes de la forma como se desarrolló el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)


70

BALANCED SCORECARD

XII.

Bibliografía Referencias Electrónicas    







www.wikipedia.com www.starbucks.com.pe www.balancescorecard.com (2008) Aplicación del BSC en las Harineras Villamayor, VI Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, España, Consultado diciembre del 2006, http://www.cuadrodemando.unizar.es Simnetic (2006), Ejecución de la Estrategia Usando el BSC, http://www.simnetics.com.mx Soler, R y Castillo A. (2009), El Balanced Scorecard, una aproximación de la normalización de la gestión empresarial, Revista Electrónica Contribución a la Economía, (ISSN 16968360), http://www.eumed.net/ce (2006). El Gerente de Estrategias, ISBN 959-257-081-7 ULR http://www.anuarioucf.cu


71

BSC Monografia Final 2011-I

Recommend Documents