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Qué es el Balanced Scorecard Henry Campos Castilla-
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Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard El Cuadro de mando integral Tipos de Cuadro de mando Elaboracin ! contenido del Cuadro de mando
Esta es la idea fundamental del artículo que en 199 !o"ert #aplan y $avid %orton &a traducci'n de (alanced )corecard en espa*ol+ literalmente+ sería ,Hoa de resultados equili"rada,. )in em"argo+ se le a conocido por mucos nom"res distintos+ entre los cuales destacan ,/a"lero ,/a"lero de Comando, y ,Cuadro de 0ando Integral,. 0ucos prefieren mantener el nom"re en ingls. &o que uno mide+ es lo que lograr2. 3sí+ si usted mide 4nicamente el desempe* o financiero+ solo o"tendr2 un "uen desempe*o financiero. )i por el contrario amplía su visi'n+ e incluye medidas desde otras perspectivas+ entonces tendr2 la posi"ilidad de alcan5ar o"etivos que van m2s all2 de lo financiero. Es una erramienta de administraci'n de administraci'n de empresas que empresas que muestra continuamente cu2ndo una compa*ía y sus empleados alcan5an los resultados definidos por el plan el plan estratgico. /a estratgico. /am"in m"in es una erramienta que ayuda a la compa*ía a e6presar los o"etivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard "erspectiva #inanciera$7 aunque las medidas financieras no de"en ser las 4nicas+ tampoco de"en despreciarse. &a informaci'n precisa y actuali5ada so"re el desempe*o financiero siempre ser2 una prioridad 3lgunos indicadores frecuentemente utili5ados son7 8ndice de liquide5. 8ndice de endeudamiento. 8ndice $uont. índice de rendimiento del capital invertido. "erspectiva del cliente$ c'mo ve el cliente a la organi5aci'n+ y qu de"e acer esta para mantenerlo como cliente :na "uena manera de medir o sa"er la perspectiva del cliente es dise*ando protocolos "2sicos de atenci'n y utili5ar la metodología de cliente inc'gnito para la relaci'n del personal en contacto con el cliente ;EC<. "erspectiva interna o de procesos de negocio 7 cuales son los procesos internos que la organi5aci'n de"e meorar para lograr sus o"etivos. )e distinguen cuatro tipos de procesos7 rocesos de =peraciones. $esarrollados a travs de los an2lisis de calidad y reingeniería. &os indicadores son los relativos a costos+ calidad+ tiempos o fle6i"ilidad de los procesos. • • • •
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rocesos de >esti'n de Clientes. Indicadores7 )elecci'n de clientes+ captaci'n de clientes+ retenci'n y crecimiento de clientes. rocesos de Innovaci'n ;difícil de medir<. Eemplo de indicadores7 ? de productos nuevos+ ? productos patentados+ introducci'n de nuevos productos en relaci'n a la competencia. rocesos relacionados con el 0edio 3m"iente y la Comunidad. Indicadore s típicos de >esti'n 3m"iental+ )eguridad e Higiene y !esponsa"ilidad )ocial Corporativa. "erspectiva de innovacin ! me%ora$ c'mo puede la organi5aci'n seguir meorando para crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendi5ae y meora en7 Capacidad y competencia de las personas ;gesti'n de los empleados<. Incluye indicadores de satisfacci'n de los empleados+ productividad+ necesidad de formaci'n+ entre otros. )istemas de informaci'n ;sistemas que proveen informaci'n 4til para el tra"ao<. Indicadores7 "ases de datos estratgicos+ software propio+ las patentes y copyrigts+ entre otros. Cultura-clima-motivaci'n para el aprendi5ae y la acci'n. Indicadores7 iniciativa de las personas y equipos+ la capacidad de tra"aar en equipo+ el alineamiento con la visi'n de la empresa+ entre otros. &as medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. •
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&ETE'()*+C),* &EL B+L+*CE& SC,'EC+'& 1- ="etivos que se desean alcan5ar .- 0ediciones o par2metros o"serva"les+ que midan el progreso acia el alcance de los o"etivos+ .- 0etas+ o el valor específico de la medici'n que queremos alcan5ar y A.- Iniciativas+ proyectos o programas que se iniciar2n para lograr alcan5ar esas metas.
El Cuadro de mando integral Es un sistema de gesti'n estratgica de la empresa+ que consiste en7 Bormular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organi5aci'n. Coordinar los o"etivos de las diversas unidades organi5ativas. Conectar los o"etivos con la planificaci'n financiera y presupuestaria. • • • •
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Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. 0edir de un modo sistem2tico la reali5aci'n+ proponiendo acciones correctivas oportunas. C+'+CTE'-ST)C+S &EL C+&', &E (+*&, El concepto de Cuadro de 0ando deriva del concepto denominado ,ta"leau de "ord, en Brancia+ que traducido de manera literal+ vendría a significar algo así como ta"lero de mandos+ o cuadro de instrumentos. 3 partir de los a*os D+ es cuando el Cuadro de 0ando pasa a ser+ adem2s de un concepto pr2ctico+ una idea acadmica+ ya que asta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones+ la tendencia del mismo era esta"le+ las decisiones que se toma"an carecían de un alto nivel de riesgo. C+'+CTE'-ST)C+S /*&+(E*T+LES &E L,S C+&',S &E (+*&,7 1. &a naturale5a de las informaciones recogidas en l+ dando cierto privilegio a las secciones operativas+ ;ventas+ etc.< para poder informar a las secciones de car2cter financiero+ siendo stas 4ltimas el producto resultante de las dem2s. . &a rapide5 de ascenso de la informaci'n entre los distintos niveles de responsa"ilidad. . &a selecci'n de los indicadores necesarios para la toma de decisiones+ so"re todo en el menor n4mero posi"le. En definitiva+ lo importante es esta"lecer un sistema de se*ales en forma de Cuadro de 0ando que nos indique la variaci'n de las magnitudes verdaderamente importantes que de"emos vigilar para someter a control la gesti'n. • •
Tipos de Cuadro de mando
3 la ora de disponer una relaci'n de Cuadros de 0ando+ mucos son los criterios que se pueden entreme5clar+ siendo los que a continuaci'n se descri"en+ alguno s de los m2s indicativos+ para clasificar tales erramientas de apoyo a la toma de decisiones. El ori5onte temporal. &os niveles de responsa"ilidad yo delegaci'n. &as 2reas o departamentos específicos. =tras clasificaciones7 &a situaci'n econ'mica. &os sectores econ'micos. =tros sistemas de informaci'n. En la actualidad+ no todos los Cuadros de 0ando est2n "asados en los principios de #aplan y %orton+ aunque sí influenciados en alguna medida por ellos "'0CT)C+ &EL C+&', &E (+*&, )eis ser2n las etapas propuestas7 1. 3n2lisis de la situaci'n y o"tenci'n de informaci'n. . 3n2lisis de la empresa y determinaci'n de las funciones generales. . Estudio de las necesidades seg4n prioridades y nivel informativo. A. )e*ali5aci'n de las varia"les críticas en cada 2rea funcional. F. Esta"lecimiento de una correspondencia efica5 y eficiente entre las varia"les críticas y las medidas precisas para su control. G. Configuraci'n del Cuadro de 0ando seg4n las necesidades y la informaci'n o"tenida. En una primera etapa+ la empresa de"e conocer en qu situaci'n se encuentra+ valorar dica situaci'n y reconocer la informaci'n con la que va a poder contar en cada momento o escenario+ tanto la del entorno como la que manea a"itualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda+ en la cual la empresa a"r2 de definir claramente las funciones que la componen+ de manera que se puedan estudiar las necesidades seg4n los niveles de responsa"ilidad en cada caso y poder concluir cu2les son las prioridades informativas que se an de cu"rir+ cometido que se llevar2 a ca"o en la tercera de las etapas. • • •
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Elaboración y contenido del Cuadro de mando
&os responsa"les de cada uno de los Cuadros de 0ando de los diferentes departamentos+ an de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su ela"oraci'n. &os Cuadros de mando an de presentar s'lo aquella informaci'n que resulte ser imprescindi"le+ de una forma sencilla y por supuesto+ sin'ptica y resumida. El car2cter de estructura piramidal entre los Cuadros de 0ando+ a de tenerse presente en todo momento+ ya que esto permite la conciliaci'n de dos puntos "2sicos7 uno+ que cada ve5 m2s se •
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vayan agregando los indicadores asta llegar a los m2s resumidos y dos+ que a cada responsa"le se le asignen s'lo aquellos indicadores relativos a su gesti'n y a sus o"etivos. /ienen que destacar lo verdaderamente relevante+ ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones m2s significativas. %o se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gr2ficos+ ta"las yo cuadros de datos+ etc.+ ya que son verdaderos ne6os de apoyo de toda la informaci'n que se resume en los Cuadros de 0ando. &a uniformidad en cuanto a la forma de ela"orar estas erramientas es importante+ ya que esto permitir2 una verdadera normali5aci'n de los informes con los que la empresa tra"aa+ así como facilitar las tareas de contrastaci'n de resultados entre los distintos departamentos o 2reas. $e alguna manera+ lo que incorporemos en esta erramienta+ ser2 aquello con lo que podremos medir la gesti'n reali5ada y+ por este motivo+ es muy importante esta"lecer en cada caso qu es lo que ay que controlar y c'mo acerlo. TE*E' E* C,*S)&E'+C)* 3prendi5ae7 C'mo de"e nuestra organi5aci'n aprender e innovar para alcan5ar sus o"etivos rocesos Internos7 En que rocesos de"emos ser e6celentes Clientes7 Ju necesidades de los Clientes de"emos atender para tener 6ito Binanciera7 Ju ="etivos Binancieros de"emos lograr para ser e6itosos $e modo previo al a"ordar la presentaci'n del Cuadro de 0ando+ se de"e resaltar una cuesti'n que es de gran importancia en relaci'n a su contenido. )e trata del aspecto cualitativo de esta erramienta+ ya que asta el momento no se le a prestado la importancia que se merece y+ so"re todo+ porque e6isten numerosos aspectos como por eemplo el factor umano+ cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organi5aci'n+ y estas son cuestiones que rara ve5 se tienen en cuenta. •
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3utor7 enr! Campos Castilla
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