I.
PENDAHULUAN Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pegendalian yang secara capat, tepat dan komprehensif dapat memberiakan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran tersebut memandang unit bisnis dari empat persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen Strategis Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasikan
sebab-sebab
kegagalan
dari
beberapa
perusahaan dan keberhasilan dari perusahaan yang lainnya. Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Perusahaan Balanced Scorecard selain dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja juga dapat sebagai alat ukur keberhasilan organisasi yang bersifat multidimensional yang dikembangkan sebagai dasar dan pedoman untuk menetapkan beberapa hal seperti : 1. Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait dengan organisasi (stakehol (st akeholder). der). 2. Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa depan
yang
penuh
gejolak. Sudah
diperhitungkannya
seluruh
kekayaan dan potensi yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan strategi dan misi untuk mewujudkan cita-cita bersama. 3. Selain itu juga BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen yang bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis dan sistematis. Manfaat yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebagai alat ukur kinerja terhadap perusahaan dilihat dari perspektif yang dicakup olehnya adalah sebagai berikut : 1. Perspektif
keuangan Memberi
gambaran
ringkas
mengenai
konsekuensi ekonomi dan tindakan strategis yang diambil organisasi. 2. Pespektif pelanggan Memberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan ditingkatkan pelanggan baru.
1
3. Perspektif Bisnis Internal Menjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara paling tepat. 4. Perspektif
Pembelajaran Pembelaja ran
dan
Pertumbuhan Menjamin
agar
perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya. Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran finansial dengan ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan performansi di masa mendatang. Keunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang. 5. Komprehensif Balanced
Scorecard
menjanjikan
kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya. 6. Koheren Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya. 7. Terukur Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas Sasaran yang yang dihasilkan akan diukur diukur dalam dua macam ukurang ukurang hasil dan pemicu. 8. Seimbang Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi, dengan BSC akan dihasilkan sasaran strategis. Beberapa
alasan
pentingnya
BSC
mengkomunikasikan
strartegi yaitu : Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh perusahaan dan Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua karyawan, jadi jika tujuan dan ukuran sudah diidentifikasikan, kemungkinan pelaksanaan berhasil akan besar.
2
3. Perspektif Bisnis Internal Menjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara paling tepat. 4. Perspektif
Pembelajaran Pembelaja ran
dan
Pertumbuhan Menjamin
agar
perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya. Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran finansial dengan ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan performansi di masa mendatang. Keunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang. 5. Komprehensif Balanced
Scorecard
menjanjikan
kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya. 6. Koheren Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya. 7. Terukur Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas Sasaran yang yang dihasilkan akan diukur diukur dalam dua macam ukurang ukurang hasil dan pemicu. 8. Seimbang Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi, dengan BSC akan dihasilkan sasaran strategis. Beberapa
alasan
pentingnya
BSC
mengkomunikasikan
strartegi yaitu : Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh perusahaan dan Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua karyawan, jadi jika tujuan dan ukuran sudah diidentifikasikan, kemungkinan pelaksanaan berhasil akan besar.
2
I.
PERFORMANCE PERFORM ANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT. TRANSMARCO PT Transmarco adalah perseroan terbatas yang bergerak dibidang perdagangan besar (wholeseller) yang berstatus sebagai perusahaan Penanaman Modal Asing (PMA) dan telah memulai aktivitas komersialnya sejak Agustus 2004. Perusahaan
mendistribusikan
produk
yang
berupa
sepatu
bermerek (international branded footwear) dengan cara konsinyasi ke sejumlah department stores terkemuka seperti Sogo, Metro, Centro dan Debenhams
Department
Store
serta
sejumlah
Department
Store
terkemuka lainnya di seluruh Indonesia. Sebagai perusahaan yang berstatus
sebagai
perusahaan
PMA
yang
bergerak
di
bidang
perdagangan besar yang tidak memungkinkan perusahaan untuk masuk ke pasar sebagai pedagang eceran (retail) sesuai dengan Peraturan Presiden tentang tentang Negative Negative List of Investment Investment
(Perpres No. 36 Tahun
2010), maka cara konsinyasi ke sejumlah Department Store adalah cara pendistribusian produk yang dianggap paling tepat oleh perusahaan. Dengan
konsep
Balanced
Scorecard
perusahaan
dapat
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan melalui empat perspektif tersebut, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstren
3
II.I STRUKTUR ORGANISASI PT TRANSMARCO
President Director Secretary & HR GA Admin Sales Division
Tech & Support
Finance &
Purchasing &
Director
Accounting
Sales Admin
Enterprise
Service Delivery
Tech/Admin
Solutions Manager
Coordinator &
Supervisor based
Service Desk
in Surabaya for
Aplications
HMS
Account Exectv Entr prise Soltion
Specialist
Manager
Service
Assistant
Admin
based in
A. E.Netw Sltions Corporate Account Manager
Surabaya for IT Spesialist for HMS IT Spesilist
Office Tech Support
Assistant
Professional Company
IT Security
Tech Support
S.prof IT Solutions
Specialist
Professional
S.prof B. S.Consult
Sof. P.Spesialist
Security Product
Security Products
Office
IT Spesilist
Account
Sales Professional
/ Operator
Assistant
Account Executive Large
Finace
Receptionist Tech/Admin
Technical Sales
General ffairs
Support T.S. Traince for Outsouring
4
Driver
II.II JOB DESCRIPTION 1. Precident Directur Bertanggung jawab sebagai pemimpin tertinggi perusahaan untuk mmpertahankan dan meningkatkan kinerja perushaan, baik dari segi manejerial maupun operasional secara keseluruhan 2. Secretary 1. Bertanggung jawab atas korespondensi dan administrasi surat menyurat yang keluar masuk perusahaan 2. Bertanggung
jawab
sebagai
asisten
precident
Director
yang
mengkoordinasi hubungan dengan pihak luar dan dalam 3. Huan Resource and General Affairs Administrations Bertanggung jawab atas segi administrasi yang menyakngkut dengan tenaga kerja perusahaa, misalnya administrasi penggajian peberian cuti. 4. Sales division 1.
Bertanggung
jawab
terhadap
banyaknya
kuota
penjualan
dan
koordinasi usaha tercapainya kuota tersebutt yang harus dipenuhi oleh setiap sales 2. Merancang dan mengkoordinasi strategi penjualan produk untuk pendapatan yang optimal 3. Mengkoordanasi kampanye professional pihak supplier terkait 5. technical & support Director Bertanggung jawab atas koordinasi waktu yang efisien demi optimasi kinerja tim technical support 6. Finance & Accounting 1. bertanggung jawab memberikan laporan mengenai transaksi alur pendapatan dan pengeluaran kepada precident director 2. mengontrol laporan transaksi dari f inance
5
7. purchasing & sales 1. Bertanggung jawab atas hubungan transaksi dengan supplier, mulai dari permintaan hingga pembayaran barang 2. Menggontrol administrasi transaksi yang berkaitan dengan barang baik dengan customer maupun dengan supplier 8. General affair Bertanggung
jawab
atas
kesejahteraan
non-teknis
perusahaan, misalnya pemberian gaji, cuti dan sebagainya
6
tenaga
kerja
II.
TREND
WATCHING
MELALUI
ANALISA
SWOT
BERBASIS
BALANCED SCORECARD Mengawali proses Balanced Scorecard PT. Transmarco melakukan analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:
Perspektif
Ancaman
Peluang
Kekuatan
Perkembangan
perusahaan
ekonomi yang
dengan minat
sangat bagus
saham yang tinggi
Munculnya
merupakan produk
pelanggan baru
yang mempunyai
Modelnya yang
akan mencari
lisensi dari luar
banyak ditiru
produsen lain yang
negeri yang sudah
sesuai dengan
mendunia
pasar dengan Keuangan
membuka prospekprospek baru
Pelanggan
kebutuhan mereka Adanya upaya untuk Proses Internal
Audit client
perbaikan proses pelayanan dan produksi
Kelemahan
Cashflow yang kurang terkelola
Pelanggan hanya terbatas dikalangan menengah keatas
Proses inovasi,
Kurangnya
operasi dan
professional
layanan purna jual
dalam
melalui sisangat
menjalankan
bagus
prosedur
Manajemen yang berpengalaman Pembelajara n dan pertumbuhan
Pembajakan karyawan
Munculnya
dan infrastruktur
karyawan muda dan
yang
terampil
memungkinkan tujuan yang ambisius
7
Masih adanya karyawan tua dan kurang terampil
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di PT. Transmarco
Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. Transmarco telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep yang strategis dan memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan agar memudahkan pemilihan tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. Transmarco.
Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. Transmarco yang didominasi oleh kekelompok fungsional relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di tingkat puncak dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam organisasi perusahaan. Kesatuan pemahaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi perusahaan penting untuk mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis.
Kondisi Ketiga PT Transmarco mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. Trasmarco memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif. Maka perusahaan berfokus pada 3 proses bisnis utama yaitu
proses
inovasi,
opersi
dan
operasi
Karakteristik
instrumen
pengukuran kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC. Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. Transmarco yang sebagian besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Kondisi semacam
8
ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT. Transmarco. Dengan kondisi seperti ini maka PT. Trnasmarco menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.
1) STRENGTH 1. Brand Hush Puppies merupakan salah satu brand yang mendominasi dunia retail di indonesia bahkan mancanegara. 2. Mempunyai berbagai macam produk yang memanjakan konsumen, seperti sepatu, baju, aksesoris bahkan pakaian dalam. 3. Sepatunya yang terbuat dari kulit domba sangat diminati pasar selain nyaman juga sangat awet. 4. Selain terbuat dari kulit, ada juga yang terbuat dari plastik sehingga konsumen tidak perlu khawatir jika sepatu/sandal terkena air.
9
5. Memiliki standar pelayanan yang terdapat dalam Transmarco’s core value sehingga para SA (Sales Asistant) memiliki pedoman dalam melayani customer. 6. Terdapat discount sepanjang tahun mulai dari 20%, 40% , 50% hingga spesial price. 7. Memberikan promo akhir bulan untuk menarik minat konsumen, 20% new arrivals dalam event tertentu. 8. Banyaknya outlet dan counter Hushpuppies di seluruh Indonesia, sekitar 250 toko kecil dan shop. 2) WEAKNES 1. Karena terbuat dari kulit, sepatu Hush Puppies sangat mahal sehingga segmentasi pasarnya menengah keatas. 2.
Modelnya yang terlalu sederhana kurang disukai konsumen muda.
3.
Untuk produksi bag, Hush Puppies tidak 100% kulit asli.
4.
Tidak memproduksi produk khusus anak kecil (kids)
3) OPPORTUNITY 1. Memiliki beragam teknologi dalam pembuatan produk sepatu. Misalnya teknologi “Body Shoe” yaitu teknologi yang meringankan pemakai agar tidak cepat lelah dan juga dapat meringankan penyakit yang ada pada kaki konsumen. 2. Memiliki BOOTS water resistence yang lebih tahan terhadap air, sehingga sangat cocok digunakan diluar negeri. Produk ini sangat diunggulkan karena tidak dimiliki oleh para pesaing lainnya khususnya perpaduan bahan dan teknologinya tersebut. 3. Produksi High heels yang pada dasarnya tinggi dan menyiksa, bersama Hush Puppies produk High Heels di sulap menjadi sangat nyaman dengan teknologi “Comfort Walk” yaitu terdapat busa spon yang lembut diseluruh solnya. Sehingga empuk saat dipijak. 4. Terdapat barang New Arrivals minimal sebulan sekali, sehingga rotasi barang dari counter ke counter lainnya juga cukup bagus. Jadi segmen pasar lebih jelas antara toko satu dengan toko yang lainnya. 4) THREATS 1.
Kurang bisa dijangkau masyarakat menengah kebawah sehingga pangsa
pasar
masih
sangat
terbatas
hanya
terpaku
pada
masyarakat menengah keatas, apalagi kondisi perekonomian
10
indonesia didominasi oleh masyarakat menengah kebawah, ini merupakan ancaman bagi Hush Puppies jika pesaing dapat membaca peluang usaha sehingga mereka memproduksi barang yang hampir sama dengan teknologi Hush Puppies tetapi dengan harga jauh dibawah Hush Puppies. 2.
Belum adanya outlet khusus yang menampung produk yang rusak sehingga konsumen masih sering dirugikan apabila barang rusak dan tidak ada stock di toko. Ini bisa menjadi ancaman jika konsumen merasa dirugikan dan akhirnya beralih memilih produk pesaing yang memiliki gerai untuk memperbaiki barang rusak.
III.
11
IV.
VISI DAN MISI SERTA STRATEGI Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. Transmarco telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan
misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka
panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi.
Visi Menjadi perusahaan terdepan dan terbaik dalam mengelola produk mulai dari konsep sampai pelanggan dibidang sepatu dan lifestyle (pelengkap gaya hidup) di Asia Tenggara.
Misi
Untuk menjangkau pelanggan kami dengan :
Produk sepatu terbaik
Produk lifestyle terbaik
Pelayanan pelanggan terbaik
Pengalaman berbelanja terbaik
Values T : Trustworthiness
R : Responsibilit
A : Accountability
N : Nurturing
S : Sharing and Caring
M : Motivated
12
A : Adventurous
R : Reslience
C : Commitment
O : Ownership
Menciptakan sebuah analisa rantai nilai
Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas berbeda
Keterpisahan dari aktivitas yang berbeda
Dibuat rantai nilai yang terpisah untuk setiap kelompok pelanggan.
13
V.
PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. Transamarco atau sebagai contoh bagi perusahaan lain. Proses
selanjutnya
dari
perancangan
BSC
ini
adalah
mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri oil support base.
1. C apaian yang s udah dilakukan oleh perus ahan 1) Menurunkan biaya Hush Puppies membuat produk wedges comfort walk dengan harga special. Meskipun dengan harga jauh diatas harga normal tetapi kualitas sepatu/sandal tersebut sama dengan harga normal.
2) Memberi produk differensiasi pada aktivitas pelangganSelain memproduksi sepatu kulit, Hush Puppies juga memproduksi sepatu yang terbuat dari karet. Bahan tersebut mempunyai kelebihan lebih anti air. Sehingga lebih menunjang aktifitas konsumen sehari-hari. 3) Hushpuppies bekerja sama dengan universitas di Surabaya dengan membangun outlet dan bekerja sama dengan mahasiswa. 4) Memiliki data artikel best seller (artikel/model yang disukai wanita. 5) Mempunyai
SA
yang
dilatih
untuk
mengetahui
kebutuhan
konsumen dan selalu menyambut ramah pelanggan yang mampir di gerai hushpuppies.
14
VI.
PENENTUAN STRATEGI 1) Pada kuadran I (SO Strategi) Strategi yang dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap kesempatan. 1. Pengembangan Produk (Product Development) Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan mengembangkan SDM sebagai front line penjualan. 2. Strategi yang digunakan : 1. Peluncuran produk baru yaitu : “Hushpuppies Bounce, Wedges, dan Body Shoe”. 2. Dibandingkan dengan produk pesaing, “Hushpuppies Bounce, Wedges, dan Body Shoe” di buat lebih nyaman dengan teknologi mutakhir dan sesuai dengan trend masa kini. 3. Perusahaan memiliki penelitian pasar yang bagus dengan bekerjasama dengan universitas untuk mengetahui minat pasar. 3. Kaitannya dengan Kuadran I (SO Strategi) : Produsen lain belum bisa mengalahkan pamor Hush Puppies sebagai produsen ritel dengan kualitas internasional. 2) Pada Kuadran II (ST Strategi) menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi. 1. Diversifikasi Horisontal 2. Strategi yang digunakan : a)
Menambahkan produk dengan model yang lebih muda
b)
Membuka
store
outlive
yang
terdapat
produk
yang
mendukung penjualan Hush Puppies. 3. Kaitannya dengan Kuadran II ( ST Strategi ) Meningkatkan profit total penjualan dengan menambahkan lini model baru yang beda dan mampu menjadi bestseller penjualan. 3) Pada Kuadran III ( WO Strategi) perusahaan
membuat
kesempatan
sebagai
acuan
untuk
memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. 1. Pengembangan Produk Meningkatkan
penjualan
dengan
cara
mengembangkan produk yang sudah ada.
15
memperbaiki
atau
2. Strategi yang digunakan : a. Peluncuran produk baru yaitu sepatu/sandal yang terbuat dari karet dan mampu tahan terhadap air. b. Membandingkan produk pesaing terhadap produk baru “Hush Puppies Indeent” dirancang agar lebih awet dan teenager. 3.
Kaitannya dengan Kuadran III (WO Strategi) Persepsi pelanggan dengan brand Hushpuppies model yang klasik dan harga yang mahal, Hush puppies juga menyediakan Produk baru dengan model dan harga yang berkualitas.
4) Pada Kuadran IV ( WT Strategi ) meminimumkan kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. 1. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar berbeda. 2. Strategi yang digunakan : a. Menambah produk mengembangkan ide baru, pemberian discount dan menambah kapasitas yang lebih besar. b. Hushpuppies akan menambahkan produk baru untuk pangsa pasar aksesoris Hush Puppies yang disebut SLG. c. Model bahan yang kurang menarik dan dan Kurang fokusnya perusahaan membuat SLG menjadi terabaikan. 3. Kaitannya dengan kuadran IV (WT Strategi) Pangsa pasar SLG kurang dikenal masyarakat di Indonesia.
16
VII.
PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu : 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Internal Bisnis, dan 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan
nama
dalam
perspektif
pelanggan
menjadi
perspektif
nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan se ndiri yaitu ” client “. Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT. Transmarco, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan.
Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. Transmarco adalah: 1. Peluncuran produk baru yaitu : “Hushpuppies Bounce, Wedges dan Body Shoe” 2. Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk-produk yang sudah ada 3. Menambahkan produk dengan model yang lebih muda atau sepatu pesta yang nyaman. 4. Membuka store outlive
17
VII.I PERSPEKTIF KEUANGAN PT TRANSMARCO Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. Transmarco dalam hal pendapatannya, yaitu : 1. Return on Assets ( ROA ) Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate ) 2. Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu : 1)
.Analisis
Kuantitatif
Analisis
kuantitatif
dalam
penelitian
ini
menggunakan perhitungan rasio-rasio dari pengukuran masingmasing
variabel,
kemudian
diberikan
penjelasan
mengenai
perhitungan tersebut. 2) Analisis
Kualitatif
Analisis
kualitatif
digunakan
untuk
menginterpretasikan hubungan antar empat perspektif dalam Balanced
Scorecard
pelanggan,
yaitu
perspektif
perspektif
bisnis
keuangan,
internal,
serta
perspektif perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Kemudian dijelaskan dengan perbandingan tahun ke tahun yang didasarkan pada data analisis kuantitatif dalam mencapai peningkatan kinerja, sehingga dapat diusulkan langkah atau tindak lanjut yang dapat dilakukan perusahaan.
18
Berikut ini adalah perhitungan perbandingan kinerja untuk tahun 2008 ke tahun 2009 :
19
(*) Data per bulan desember *) Keterangan : Tidak diperolehnya data tahun 2008 maka diberi tanda strip (-) dan (Rp) untuk nilai dalam jutaan rupiah Berdasarkan data pada tabel perbandingan kinerja tahun 2008 dan tahun 2009 di atas, maka hubungan antar perspektif untuk tahun 2008 dan tahun 2009 tersebut dapat digambarkan pada gambar 4.1 sebagai berikut :
Berdasarkan perbandingan kinerja tahun 2008 dan tahun 2009. bahwa perusahaan berhasil menekan jumlah karyawan yang keluar. Keberhasilan ini berdampak nyata pada tingkat produktivitas karyawan yang meningkat tajam. Dari perspektif bisnis internal terlihat bahwa perusahaan
tidak
berhasil
dalam
inovasi
produknya
yaitu
terjadi
penurunan 49% dibandingkan tahun sebelumnya, hal ini dikarenakan pada tahun tersebut perusahaan lebih berfokus terhadap repeat product, hal itu terlihat dari peningkatan persentase repeat product sebesar 79%
20
pada tahun 2008 ke tahun 2009 sehingga repeat product ini berdampak positif ke perspektif keuangan, begitu pula yang terjadi pada shipment fulfillment yang juga mengalami peningkatan sebesar 2%, artinya bahwa perusahaan dapat melakukan pengiriman barang ke masing-masing distribution point dengan baik. Namun demikian, ketidaktersediaan data pembanding untuk kinerja perspektif pelanggan yaitu pangsa pasar pada tahun 2008 sehingga tidak dapat dilihat dampak dari perspektif bisnis internal
terhadap
perspektif
pelanggan
tersebut
yang
mencapai
persentase sebesar 11% pada tahun 2009, begitupun dengan dampak pangsa pasar terhadap perspektif keuangan.
Keberhasilan perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta perspektif bisnis internal yang ternyata berdampak positif pada perspektif keuangan sebagai berikut : a. Current Ratio (CR) ternyata mengalami penurunan walaupun tidak
terlalu signifikan yaitu sebesar 2% dibandingkan tahun sebelumnya. Ini berarti tingkat margin of safety creditor mengalami sedikit penurunan dibanding tahun sebelumnya. b. Gross Profit Margin (GPM) mengalami peningkatan yang cukup
tajam, peningkatan gross profit margin ini karena Perusahaan berhasil meningkatkan penjualannya dan berhasil menekan cost of product nya melalui pembelian repeat product. Kesemuannya sebenarnya merupakan bagian dampak positif atas keberhasilan perusahaan dalam kinerja nonkeuangan. c. Keberhasilan dalam kinerja nonkeuangan juga terlihat berdampak
positif pada Operating Ratio (OR) dibandingkan tahun sebelumnya. Keberhasilan ini terlihat nyata pada keberhasilan perusahaan dalam menekan biaya. d. Dampak positif keberhasilan kinerja nonkeuangan pada perspektif
keuangan diatas ternyata juga berlanjut pada aspek Inventory Turnover (IT) yang menunjukkan kinerja yang relatif lebih baik dibandingkan
tahun
sebelumnya.
Ini
menunjukkan
walaupun
perusahaan kurang berhasil dalam inovasi produk baru, namun perusahaan berhasil dalam strategi pembelian dan pengelolaan persediaan pada tahun tersebut.
21
e. Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan repeat product dan
peningkatan shipment fulfillment ternyata memiliki dampak yang positif terhadap sales atau penjualan perusahaan yang mengalami peningkatan
sebesar
9%.
f.
Keberhasilan
dalam
kinerja
nonkeuangan juga berdampak positif pada ROI yang meningkat cukup signifikan dibandingkan tahun sebelumnya.
Perhitungan perbandingan kinerja untuk tahun 2009 dan tahun 2010 disajikan pada tabel 4.17 sebagai berikut ini :
22
Berikut ini adalah gambar hubungan antar perspektif tahun 2009 dan tahun 2010 :
Berdasarkan perbandingan kinerja tahun 2009 dan tahun 2010 perusahaan
berhasil
menekan
jumlah
karyawan
yang
keluar.
Keberhasilan ini berdampak pada tingkat Produktivitas karyawan yang relatif stabil. Produktivitas karyawan dikatakan relatif stabil karena hanya terjadi sedikit penurunan sebesar 6% dan penurunan disebabkan adanya penambahan karyawan akhir tahun buku perusahaan. Dari perspektif bisnis internal perusahaan berhasil dalam inovasi produknya yaitu meningkat 5% dibandingkan tahun sebelumnya. Namun, repeat
product
perusahaan
mengalami
penurunan
sebesar
3%,
disebabkan pangsa pasar lebih menyukai produk inovasi ditahun tersebut, sedangkan dengan penilaian shipment fulfillment ternyata mengalami peningkatan sebesar 2%, perusahaan dapat mengirim barang dengan tepat waktu dan baik ke setiap distribution point. Keberhasilan
23
inovasi ini juga berdampak langsung pada kinerja perspektif pelanggan yaitu
pangsa
pasar
yang
meningkat
36%
dibandingkan
tahun
sebelumnya. Ketiga perspektif yang dianalisa tersebut ternyata juga mempengaruhi perspektif keuangan yaitu : a) Current Ratio (CR) yang lebih baik yaitu meningkat 28% dibandingkan tahun sebelumnya dan ini berarti tingkat margin of safety creditor juga terlihat lebih tinggi, perusahaan tidak mengalami hambatan saat melakukan pengumpulan piutang karena karyawan lama yang sudah berpengalaman dan sudah terbiasa melaksanakan tugasnya. b) Peningkatan pada pangsa pasar ternyata sangat berhasil dalam meningkatkan sales perusahaan, hal itu terbukti dari peningkatan sales sebesar 17% dibandingkan dengan tahun sebelumnya. c) Keberhasilan dalam kinerja nonkeuangan juga berdampak positif pada ROI yang meningkat cukup signifikan dibandingkan tahun sebelumnya. d) Gross Profit Margin (GPM) mengalami sedikit penurunan 0,25%., disebabkan pada tahun tersebut perusahaan lebih banyak membeli inovasi produk yang meningkatkan biaya produk. e) Keberhasilan dalam kinerja non keuangan ternyata hanya sedikit berdampak positif pada Operating Ratio (OR) yang yang mengalami sedikit peningkatan dibandingkan tahun sebelumnya, peningkatan operating ratio disebabkan karena inovasi produk yang membutuhkan biaya yang lebih banyak. f) Dampak positif keberhasilan kinerja nonkeuangan pada ketiga aspek pada perspektif keuangan di atas ternyata tidak berlanjut pada aspek Inventory Turnover (IT) yang justru menunjukkan kinerja yang kurang baik
dibandingkan
tahun
sebelumnya.
Karena
pangsa
pasar
perusahaan terlihat meningkat tetapi lebih disebabkan oleh kesalahan dalam strategi pembelian dan pengelolaan persediaan. Kesalahan dalam strategi pembelian dan pengelolaan persediaan dalam adalah perusahaan membeli terlalu banyak untuk produk yang kurang diminati oleh pasar terutama produk inovasi baru dan adanya hambatan yang terjadi di luar kontrol perusahaan yaitu impor yang mengalami hambatan di pelabuhan sehingga produk tidak bisa sampai di perusahaan tepat waktu. Dari hubungan antar perspektif tahun 2008 dengan tahun 2009 dan tahun 2009 dengan tahun 2010 bahwa kinerja
24
nonkeuangan memiliki hubungan dengan kinerja keuangan, hal tersebut tercemin dari pertumbuhan ROI yang meningkat pada tahun tersebut yang disebabkan oleh kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, bisnis internal, serta perspektif pelanggan. 2. Margin ( Laba setelah Pajak ). Pertumbuhan atau penurunan laba dari periode 2009 ke periode 2010 juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate ). 3. Revenue mix ( bauran pendapatan ) Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah.
25
VII.II PERSPEKTIF PELANGGAN PT TRANSMARCO Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. dua kelompok pengukuran yang menjadi tolak ukur kinerja didalam perspektif pelanggan, yaitu : 1.
Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) a. Pangsa pasar, mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada segmen pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan. b. Retensi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama. c. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru. d. Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan. e. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan. 2.
Kelompok
Pengukuran
Nilai
Pelanggan
(customer
value
proposition) a. Atribut produk, fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu. b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan c. Citra dan Reputasi, menggambarkan factor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan
26
PROSPEKTIF PELANGGAN : TOLAK UKUR UTAMA Pangsa Pasar
Akuisisi
Profitabilitas
Retensi
Pelanggan
Pelanggan
Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Jadi strategi dalam mempertahankan pelanggan dengan cara Peluncuran produk, Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk-produk yang sudah ada, dan Menambahkan produk dengan model yang lebih muda atau sepatu pesta yang nyaman agar konsumen tidak bosan dengan produk kita dan Tingkat kepuasan pelanggan akan terus meningkat
27
VII.III PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT TRANSMARCO Perspektif
proses
bisnis
internal,
manajer
harus
mengidentifikasikan proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan berkembang, serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan keinginan para pelanggan. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama. Secara umum Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 1. Proses Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. 2. Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. 3. Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.
Perspektif Proses Bisnis Internal : Model Rantai Nilai Generik
Proses Inovasi
Proses Operasi
Kebutuhan pelanggan
Ciptakan
Bangun
Luncurkan
diidentifikasi
produk
produk
produk
28
P. layanan purna jual
Layani pelanggan
Kebutuhan pelanggan terpuaskan
VII.IV PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Perspektif kemampuan
pembelajaran
yang
diperlukan
dan oleh
pertumbuhan organisasi
mendefinisikan
untuk
memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan penilaian kinerja yaitu : 1. People Tenaga kerja dituntut dapat berpikir kritis dan mengevaluasi lingkungan perusahaan dan memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan harus secara spesifik dengan kemampuan pegawai. hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : a) Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan
karyawan
merupakan
suatu
prakondisi
untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. b) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan) Retensi
karyawan
adalah
kemampuan
perusahaan
untuk
mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. c) Tingkat Produktivitas Karyawan Produktivitas karyawan merupakan hasil dari peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. 2.
System Dalam hal ini System merupakan suatu sistem informasi yang dibutuhkan
oleh
karyawan.
Karyawan
di
bidang
operasional
memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat. 3.
Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. dengan tujuan perusahaan atau apabila
mereka
tidak
diberikan
kebebasan
untuk
mengambil
keputusan bertindak, maka hal tersebut akan mempengaruhi kinerja perusahaan.
29
