AKUNTANSI AKUNTANSI MANAJEMEN PERTEMUAN 08 “STRATEGIC COST MANAGEMENT”
Oleh : KELOMPOK 6
A.A Sagung Ary Nur Arista
(1781611018
Ni Ny!"an O#i $i%iari
(178161101&
'usti Ayu Ma% Ris%)aryanti
(17816110*0
Ni Putu E+a Parasti+a
(17816110*1
PRO'RAM MA'ISTER AKUNTANSI AKUNTANSI ,AKULTAS EKONOMI -AN ISNIS UNI/ERSITAS UNI/ERS ITAS U-A U-AANA -ENPASAR *017 0
I.
MANA MANAJEM JEMEN EN IA IA A STR STRA ATE TE'I 'IS S KON KONSE SEP P -ASA -ASAR R Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang suatu
perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu keputusan. Elemen Elemen strate strategis gis terpent terpenting ing bagi bagi perusa perusahaa haan n adalah adalah pertum pertumbuha buhan n dan kelang kelangsun sungan gan hidup jangka panjangnya. panjangnya. Dengan demikian, pengambilan pengambilan keputusan keputusan strategis strategis adalah memilih di antara strategi alternatif dengan tujuan memilih strategi, atau strategi, yang menyediakan menyediakan perusahaan dengan keyakinan keyakinan akan pertumbuhan dan kelangsungan kelangsungan hidup jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mendapatkan keunggulan komp kompet etit itif if..
Mana Manaje jeme men n
biay biayaa
stra strate tegi giss
adal adalah ah
peng penggu guna naan an
data data biay biayaa
untu untuk k
mengem mengemban bangkan gkan dan mengid mengident entifi ifikas kasii strate strategi gi unggula unggulan n yang yang akan menghas menghasilk ilkan an keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. 1. P!sisi Stratgis Stratgis Kun2i Kun2i Mn2i#ta+ Mn2i#ta+an an -an -an M"#rta)a M"#rta)an+an n+an Kunggu3an Kunggu3an K!"#titi4 Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah daripada yang ditaarkan oleh pesaing atau menciptakan nilai setara atau lebih baik untuk biaya yang lebih rendah daripada yang ditaarkan oleh pesaing. !ilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan "realisasi pelanggan# dan apa yang pelanggan berikan "pengorbanan pelanggan#. Meningkatkan nilai pelanggan untuk mencapai keunggulan kompetitif terkai terkaitt erat erat dengan dengan pemil pemiliha ihan n strate strategi gi yang bijaks bijaksana. ana. $iga strate strategi gi umu umum m telah telah diidentifikasi: %# Kepe Kepemi mimp mpin inan an biay biayaa : tuju tujuan an dari dari stra strate tegi gi kepe kepemi mimp mpin inan an biay biayaa adal adalah ah memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya lebih rendah daripada yang ditaarkan oleh pesaing "strategi biaya rendah#. &# Diferensia Diferensiasi si produk : 'ebuah 'ebuah keunggulan keunggulan kompetitif kompetitif dibuat dibuat dengan memberi memberikan kan sesuatu kepada pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing. Oleh karena itu, karakt karakteri eristi stik k produk produk harus harus dibuat dibuat yang yang mengat mengatur ur produk produk terpis terpisah ah dari dari para para pesaingnya. Diferensiasi ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan beberapa produk atribut berujud atau tidak berujud. Perbedaan P erbedaan dapat dap at menjadi fungsional, estetika atau gaya. gaya. Misa Misaln lnya, ya, penge pengece cerr kom komput puter er mu mung ngki kin n mena menaa ark rkan an pada pada laya layana nan n 1
perbaikan situs masa depan tidak ditaarkan oleh pesaing lainnya di pasar lokal. 'elanjutnya, nilai tambah kepada pelanggan dengan diferensiasi harus melebihi biaya perusahaan memberikan diferensiasi. (ika pelanggan melihat )ariasi penting dan jika nilai tambah kepada pelanggan melebihi biaya penyediaan diferensiasi, maka keunggulan kompetitif telah ditetapkan. *# +okus : 'trategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar atau pelanggan untuk bersaing. 'alah satu kemungkinannya adalah memilih pasar dan pelanggan yang tampil atraktif dan kemudian mengembangkan kemampuan untuk melayani segmen yang ditargetkan ini. Kemungkinan lain adalah memilih segmen tertentu di mana kompetensi inti perusahaan pada segmen lebih sesuai dengan pesaing. 'trategi fokus mengetahui baha tidak semua segmen "misalnya, pelanggan dan ilayah geografis# sama. Dengan kemampuan dan potensi kemampuan organisasi, beberapa segmen lebih atraktif dibanding yang lain. Poisi strategis Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi umum, tapi juga kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses pemilihan kombinasi optimal dari tiga pendekatan strategis umum ini. ampuran ini dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. 'ebuah strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi umum, dapat didefinisikan sebagai : memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi proses bisnis internal yang penting yang harus diunggulkan unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan indi)idu dan organisasi yang diperlukan untuk hubungan internal, pelanggan, dan tujuan keuangan. &. Kerangka, -ubungan dan antai !ilai Pengejaran posisi strategis yang berhasil mengamanatkan pemahaman tentang rantai nilai indusor. antai nilai industri adalah rangkaian akti)itas penciptaan nilai yang terkait dari bahan baku dasar hingga pelepasan produk jadi oleh konsumen akhir. antai nilai adalah pendekatan yang menarik untuk memahami kegiatan strategis perusahaan. Dasar untuk kerangka rantai nilai adalah pengakuan baha ada
2
hubungan kompleks dan keterkaitan antar akti)itas baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dua jenis hubungan harus dianalisis dan dipahami yaitu: %# -ubungan internal adalah hubungan antara akti)itas yang dilakukan di dalam lingkup perusahaan dari rantai nilai. &# -ubungan eksternal, di sisi lain, menggambarkan hubungan akti)itas rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Keterkaitan eksternal, oleh karena itu, ada dua jenis: hubungan pemasok dan keterkaitan pelanggan. /ntuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal perusahaan, kita harus mengidentifikasi akti)itas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakan untuk menghasilkan "atau mempertahankan# keunggulan kompetitif. Proses seleksi ini membutuhkan pengetahuan tentang biaya dan nilai setiap akti)itas. /ntuk analisis strategis, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional0 biaya kegiatan ini, pada gilirannya, ditentukan oleh dri)er biaya organisasi dan operasional. *. 1kti)itas Organisasi Dan ost Dri)ers Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis, yaitu struktural dan pelaksana. Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi organisasi yang mendasarinya. Kegiatan pelaksana adalah kegiatan yang menentukan proses dan kemampuan suatu organisasi dan dengan demikian berhubungan langsung dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan sukses. Penggerak biaya organisasi adalah faktor struktural dan pelaksana yang menentukan struktur biaya jangka panjang suatu organisasi. Dengan demikian, ada dua jenis penggerak organisasi: dri)er biaya struktural dan biaya eksekusi dri)er. Kegiatan operasional perusahaan yang dimungkinkan dan pendukungnya adalah sebagai berikut :
Kgiatan stru2tura3 Membangun pabrik sentralisasi Menyusun struktur manajemen Pengelompokan Karyaan Kompleksitas
Pn%!r!ng 5iaya stru2tura3 (umlah pabrik, skala, tingkat 2aya dan filosofi manajemen (umlah dan jenis unit kerja (umlah lini produk, jumlah proses
yang unik, jumlah bagian yang unik 3ntegrasi )ertical Membeli daya, menjual daya Menyeleksi dan menggunakan teknologi (enis proses teknologi 3
proses Kgiatan Pr!s%ura3
Pn%!r!ng 5iaya #r!s%ura3
4 Menggunakan karyaan
4 $ingkat keterlibatan
4 Memberikan mutu
4 Pendekatan manajemen mutu
4 Menyediakan tata letak pabrik
4 Efisiensi tata letak pabrik
4 Merancang dan memproduksi produk
4 Konfigurasi produk
4 Menyediakan kapasitas
4 /tilitas kapasitas
5. Kegiatan Operasional Dan Dri)ers Kegiatan operasional adalah akti)itas sehari4hari yang dilakukan sebagai hasil struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. ontohnya termasuk menerima dan memeriksa bagian yang masuk, bahan bergerak, produk pengiriman, pengujian produk baru, produk ser)is, dan pemasangan peralatan. Penggerak biaya operasional "acti)ity dri)er# adalah faktor4faktor yang mendorong biaya kegiatan operasional. Mereka mencakup faktor4faktor seperti jumlah bagian, jumlah pergerakan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan. 'ebagaimana harus jelas, kegiatan operasional dan dri)er merupakan fokus penetapan biaya berdasarkan akti)itas. Kegiatan struktural dan pelaksanaan mendefinisikan jumlah dan sifat kegiatan sehari4hari yang dilakukan di dalam organisasi. Misalnya, jika sebuah organisasi memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu produk di sebuah fasilitas, maka pilihan struktural ini menghasilkan kebutuhan untuk penjadalan. Demikian pula, menyediakan tata letak tanaman yang menentukan sifat dan luasnya akti)itas penanganan material. Meskipun kegiatan organisasi mendefinisikan kegiatan operasional, analisis akti)itas operasional dan dri)er dapat digunakan untuk menyarankan pilihan strategi akti)itas organisasi dan pengemudi. Misalnya, mengetahui baha jumlah pergerakan adalah ukuran konsumsi bahan yang ditangani oleh produk indi)idual mungkin menunjukkan baha pembelanjaan sumber daya dapat dikurangi jika tata letak pabrik didesain ulang untuk mengurangi jumlah pergerakan yang dibutuhkan. Kegiatan operasional dan organisasi dan penggerak
4
asosiasi mereka sangat saling terkait. 2ambaran %%45 mengilustrasikan sifat melingkar dari hubungan ini.
II.
ANALISIS RANTAI NILAI 1nalisis rantai nilai mengidentifikasi dan memanfaatkan hubungan internal dan
eksternal dengan tujuan untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Eksploitasi keterkaitan bergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor nonfinansial lainnya berbeda4beda karena kumpulan akti)itas yang berbeda dipertimbangkan. 'elain itu, mengelola dri)er biaya operasional dan organisasi untuk menciptakan hasil pengurangan biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai ketika kepemimpinan biaya ditekankan. %. Mengeksploitasi Kaitan 3nternal Manajemen biaya strategis yang baik mengamanatkan pertimbangan dari bagian rantai nilai di mana perusahaan berpartisipasi "disebut rantai nilai internal#. 6agan %%4 7 meninjau akti)itas rantai nilai internal untuk sebuah organisasi. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan keterkaitannya diakui dan dieksploitasi. Memanfaatkan hubungan internal berarti baha hubungan antar akti)itas dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk 5
dan akti)itas pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. ara produk ini dirancang mempengaruhi biaya produksi. 6agaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan tentang dri)er biaya. Dengan demikian, mengetahui penggerak biaya kegiatan sangat penting untuk memahami dan memanfaatkan keterkaitan. (ika insinyur desain mengetahui baha jumlah suku cadang adalah dri)er biaya untuk berbagai akti)itas produksi "penggunaan material, penggunaan tenaga kerja langsung, perakitan, inspeksi, penanganan material, dan pembelian adalah contoh akti)itas dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang#, maka mendesain ulang produk sehingga memiliki bagian standar, banyak sumber, aktu memimpin pendek, dan kualitas tinggi secara signifikan dapat mengurangi biaya keseluruhan produk. 1kti)itas perancangan juga terkait dengan akti)itas layanan di rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksi produk dengan jumlah yang lebih sedikit, kemungkinan produk akan berkurang, dan dengan demikian, biaya yang lebih rendah terkait dengan perjanjian garansi "layanan pelanggan penting#. 'elanjutnya, biaya perbaikan produk dengan garansi juga harus berkurang karena lebih sedikit komponen biasanya berarti prosedur perbaikan yang lebih sederhana.
6
&. Mengeksploitasi -ubungan Dengan Pemasok Meskipun masing4masing perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, masing4 masing perusahaan juga termasuk dalam rantai nilai yang lebih luas 4 rantai nilai industri. 'istem rantai nilai juga mencakup akti)itas rantai nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola keterkaitan ini sehingga kedua perusahaan dan pihak luar menerima peningkatan keuntungan. Pemasok memberikan masukan dan, sebagai konsekuensinya, dapat memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis pengguna. Mengelola biaya pengadaan untuk menghindari melemahnya posisi strategisnya, perusahaan harus hati4hati memilih pemasoknya. /ntuk mendorong manajer pembelian memilih pemasok yang kualitas, kehandalan, dan kinerja pengirimannya dapat diterima, dua persyaratan penting telah diidentifikasi. Pertama, diperlukan adanya biaya komponen yang lebih luas. 'istem penetapan biaya berbasis fungsional biasanya memberi penghargaan kepada manajer pembelian semata4mata atas harga beli "misalnya, )ariasi harga bahan#. Pandangan yang lebih luas berarti baha biaya yang terkait dengan kualitas, 7
keandalan, dan keterlambatan pengiriman ditambahkan ke biaya pembelian. Manajer pembelian kemudian diminta untuk menge)aluasi pemasok berdasarkan total biaya, bukan hanya harga beli. Kedua, biaya pemasok diberikan pada produk yang menggunakan hubungan sebab4akibat. Pengambilan biaya berbasis kualitas adalah kunci untuk memenuhi kedua persyaratan tersebut. /ntuk memenuhi persyaratan pertama, pemasok didefinisikan sebagai objek biaya dan biaya yang berkaitan dengan kinerja pembelian, kualitas, keandalan, dan pengiriman dilacak ke pemasok. Dalam kasus kedua, produk adalah objek biaya, dan biaya pemasok ditelusuri ke produk tertentu. *. Mengeksploitasi -ubungan Dengan Pelanggan Pelanggan juga dapat memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis perusahaan. Memilih segmen pemasaran, tentu saja, adalah salah satu elemen utama yang menentukan posisi strategis. Misalnya, menjual produk berkualitas menengah ke lo4end dengan harga murah khusus karena kapasitas menganggur bisa mengancam jalur distribusi utama produk. Mengelola 6iaya 8ayanan Pelanggan $ujuan utama penetapan strategi adalah identifikasi sumber keuntungan perusahaan. Dalam sistem penetapan biaya berbasis fungsional, biaya penjualan dan umum dan administrasi biasanya diperlakukan sebagai biaya periode dan, jika ditugaskan ke pelanggan, biasanya diberikan sebanding dengan pendapatan yang dihasilkan. Dengan demikian, pesan biaya berbasis fungsional adalah baha melayani pelanggan tidak menghabiskan biaya atau mereka semua tampaknya membebankan persentase pendapatan penjualan mereka yang sama. (ika biaya layanan pelanggan signifikan, maka kegagalan untuk menetapkannya sama sekali atau untuk menetapkannya secara akurat akan mencegah perakilan penjualan mengelola campuran pelanggan secara efektif. III.
SIKLUS I-UP MANAJEMEN IAA Manajemen biaya strategis menekankan pentingnya fokus eksternal dan kebutuhan untuk
mengenali dan memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Manajemen biaya siklus hidup adalah pendekatan terkait yang membangun kerangka konseptual yang memfasilitasi kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan 8
eksternal. /ntuk memahami apa yang dimaksud dengan manajemen biaya siklus hidup, pertama4tama kita perlu memahami konsep siklus hidup produk dasar. %. 'udut Pandang 'iklus -idup Produk 'iklus hidup produk hanyalah aktu produk ada4mulai dari diciptakan hingga ditinggalkan. 6iasanya siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara keseluruhan 4 seperti mobil 4 tetapi juga dapat merujuk ke bentuk khusus "seperti station agon# dan merek atau model tertentu "seperti $oyota amry#. 'udut pandang pemasaran Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang mengenai siklus hidup produk: sudut pandang pemasaran dan sudut pandang produksi. $ahap4tahap dalam sudut pandang pemasaran tentang siklus hidup produk adalah pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan. 'udut pandang produksi 'udut produksi dari siklus hidup produk mendefinisikan tahapan siklus hidup dengan perubahan jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik. 'udut pandang produksi menekankan biaya siklus hidup, sedangkan sudut pandang pasar menekankan perilaku pendapatan penjualan. 6iaya siklus hidup adalah semua biaya yang terkait dengan produk untuk seluruh siklus hidupnya. 6iaya ini meliputi penelitian "konsepsi produk#, pengembangan "perencanaan, perancangan, dan pengujian#, produksi "kegiatan kon)ersi#, dan dukungan logistik "periklanan, distribusi, garansi, layanan pelanggan, ser)is produk, dan sebagainya#.
'udut pandang konsumen 'eperti siklus hidup produksi, tahap siklus hidup konsumsi terkait dengan akti)itas. Kegiatan ini menentukan empat tahap: pembelian, operasi, pemeliharaan, dan pembuangan. 'udut pandang siklus hidup konsumsi menekankan kinerja produk dengan harga tertentu. -arga mengacu pada biaya kepemilikan, yang meliputi unsur4 unsur berikut: biaya pembelian, biaya operasi, biaya peraatan, dan biaya pembuangan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga beli dan biaya pasca beli. &. 'udut Pandang 3nteraktif 9
Ketiga sudut pandang siklus hidup ini menaarkan aasan yang bisa bermanfaat bagi produsen barang dan jasa. 'ebenarnya, produsen tidak mampu mengabaikan salah satu dari ketiganya. Program pengelolaan biaya siklus hidup yang komprehensif harus memperhatikan )ariasi sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi manajemen biaya siklus hidup terpadu yang komprehensif. Manajemen biaya siklus hidup terdiri dari tindakan yang dilakukan yang menyebabkan
produk
dirancang,
dikembangkan,
diproduksi,
dipasarkan,
didistribusikan, dioperasikan, dipelihara, diser)is, dan dibuang sehingga keuntungan siklus hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan keuntungan siklus hidup berarti produsen harus memahami dan memanfaatkan hubungan yang ada di antara tiga sudut pandang siklus hidup. 6egitu hubungan ini dipahami, maka tindakan dapat diimplementasikan yang memanfaatkan peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. %# Peningkatan pendapatan Pendekatan penghasil pendapatan bergantung pada tahap siklus hidup pemasaran dan pada efek nilai pelanggan. 'trategi penetapan harga, misalnya, ber)ariasi dengan tahapan. Pada tahap pendahuluan, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja. Pada tahap kedeasaan, pelanggan sangat sensitif terhadap harga dan kinerja. 3ni menunjukkan baha menambahkan fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan kemampuan raatan, dan menaarkan produk yang disesuaikan semuanya bisa menjadi strategi yang baik untuk diikuti. Pada tahap ini, diferensiasi penting. 1gar penyempurnaan pendapatan bisa berjalan, pelanggan harus bersedia membayar premi untuk peningkatan kinerja produk. 'elanjutnya, premi ini harus melebihi biaya yang dikeluarkan produsen dalam memberikan atribut produk baru. Pada tahap penurunan, pendapatan dapat ditingkatkan dengan menemukan kegunaan baru dan pelanggan baru untuk produk ini. &# Pengurangan biaya Pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya, adalah penekanan manajemen biaya siklus hidup. 'trategi pengurangan biaya harus secara eksplisit menyadari baha tindakan yang dilakukan pada tahap aal siklus hidup produksi dapat 10
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya. Karena 9 persen atau lebih dari biaya siklus hidup produk ditentukan selama tahap pengembangan, masuk akal untuk menekankan pengelolaan akti)itas selama fase keberadaan produk ini. 6anyak peluang untuk pengurangan biaya terjadi sebelum produksi dimulai. Manajer perlu mengin)estasikan lebih banyak aset praproduksi dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan pada fase aal siklus hidup produk untuk mengurangi biaya produksi, pemasaran, dan pasca pembelian. Perancangan dan perancangan produk menghasilkan banyak peluang untuk pengurangan biaya dengan merancang untuk mengurangi : "%# biaya produksi, "&# biaya dukungan logistik, dan "*# biaya pasca pembelian, yang mencakup aktu pelanggan yang terlibat dalam peraatan, perbaikan, dan pembuangan. *. Peran $arget osting Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya. $arget costing menjadi alat yang sangat berguna untuk menetapkan tujuan pengurangan biaya selama tahap perancangan. 6iaya target adalah selisih antara harga jual yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan dan keuntungan per unit yang diinginkan. -arga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan "disebut sebagai fungsionalitas produk#. (ika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai, maka manajemen harus menemukan biaya pengurangan yang memindahkan biaya sebenarnya ke arah biaya target. Menemukan pengurangan biaya adalah tantangan utama dari penetapan target target. $iga metode pengurangan biaya biasanya digunakan: "%# re)erse engineering, "&# analisis nilai, dan "*# perbaikan proses. I/.
MANU,AKTUR -AN PEMELIAN JUSTINTIME (JIT Perusahaan yang menerapkan (3$ sedang mengejar pengurangan biaya strategi
dengan mendefinisikan ulang kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan dalam organisasi.
Pengurangan biaya sangat mendukung strategi kepemimpinan atau
diferensiasi biaya. Pengurangan biaya berhubungan langsung dengan kepemimpinan biaya. Diferensiasi yang berhasil bergantung pada penaaran yang lebih besar0 !amun, nilai tambah ini harus lebih dari biaya penyediaannya. (3$ dapat membantu menambah 11
nilai dengan mengurangi limbah. Keberhasilan penerapan (3$ telah membaa peningkatan yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produkti)itas, pengurangan aktu tunggu, pengurangan persediaan, berkurangnya aktu setup, biaya produksi lebih rendah, dan tingkat produksi yang meningkat. $ujuan pembuatan (3$ adalah untuk menghilangkan limbah dengan hanya memproduksi produk jika dibutuhkan dan hanya pada kueri yang diminta oleh pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur. 'etiap operasi hanya menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya. $idak ada produksi yang berlangsung sampai sebuah sinyal dari proses selanjutnya mengindikasikan adanya kebutuhan untuk memproduksi. 6agian dan bahan tiba tepat pada aktunya untuk digunakan dalam produksi. (3$ mengasumsikan baha semua biaya selain bahan langsung didorong oleh pengemudi aktu dan ruang. (3$ kemudian berfokus untuk menghilangkan limbah dengan cara mengompres ruang dan aktu. %. Efek Persediaan Pembuatan (3$ bergantung pada eksploitasi hubungan konsumen. 'ecara khusus, produksi terkait dengan permintaan pelanggan. Keterkaitan ini meluas kembali melalui rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana produsen berurusan dengan pemasok. Pembelian (3$ mengharuskan pemasok mengirimkan komponen dan bahan tepat pada aktunya untuk digunakan dalam produksi. Dengan demikian, keterkaitan pemasok juga penting. Penyediaan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi, yang terkait dengan permintaan. 'alah satu efek eksploitasi yang berhasil dari keterkaitan ini adalah dengan mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah. 'ecara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga perusahaan dapat memanfaatkan diskon kuantitas dan melakukan lindung nilai terhadap kenaikan harga di masa mendatang dari barang yang dibeli. $ujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. (3$ mencapai tujuan yang sama tanpa membaa persediaan. 'olusi (3$ adalah untuk memanfaatkan hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang berada dekat dengan produksi. fasilitas mungkin dan dengan membangun keterlibatan pemasok yang lebih luas. Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja. /ntuk membantu mengurangi 12
ketidakpastian permintaan pemasok dan membangun rasa percaya diri dan kepercayaan yang dibutuhkan dalam hubungan semacam itu, para produsen (3$ menekankan kontrak jangka panjang. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok yang erat seringkali mendorong basis pemasok turun secara dramatis. Pemasok juga mendapatkan keuntungan. Kontrak jangka panjang memastikan permintaan produk mereka yang cukup stabil. Pangkalan pemasok yang lebih kecil biasanya berarti peningkatan penjualan untuk pemasok terpilih. Dengan demikian, baik pembeli maupun pemasok mendapatkan keuntungan, hasil yang sama ketika hubungan eksternal diakui dan dieksploitasi. &. $ata letak pabrik (enis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan lainnya yang dikelola secara berbeda dibaah manufaktur (3$. Pada kerja tradisional dan manufaktur secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis kekelompok
mesin
lainnya.
'ecara
khas,
mesin
dengan
fungsi
yang
identik diletakkan bersama dalam suatu area yang mengacu pada departemen atau proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari mesin spesifik diletakkan pada tiap departemen. Karenanya, pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi tradisional adalah struktur depatermen. (3$ mengganti tata letak pabrik tradisional dengan pola sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi (3$ adalah struktur sel. 'truktur sel dipilih dibandingkan sturktur departemen karena struktur sel meningkatkan kemampuan organisasi untuk ;melaksanakan ;secara berhasil. 6eberapa efisiensi yang telah disebutkan sebelumnya untuk Oregon cutting system "O'# seperti mengurangi aktu tunggu dan menurunkan biaya produksi,merupakan hasil langsung dari sturktur selular. S3 "anu4a+tur (manufacturing cell) terdiri dari mesin yang dikelompokan
dalam keluarga, biasanya dalam bentuk setengah lingkaran. Mesin4mesin diatur sedemikian rupa sehingga mesin4mesin tersebut dapat digunakan untuk melakukan beragam operasi secara berturut4turut. $iap sel diatur memproduksi produk atau keluarga produk tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin kemesin lain dari aal hingga akhir. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoperasikan semua
13
mesin dalam sel. Karenanya, tenaga kerja dalam lingkungan (3$ berkeahlian beragam, bukan spesialisasi.
*. Pengelompokkan Karyaan Perbedaan struktural utama lainya antara (3$ dan organisasi tradisional berhubungan dengan bagai karyaan dikelompokan. 'eperti yang baru disebutkan, tiap sel membutuhkan akses mudah dan cepat kejasa pendukung,yang berarti departemen jasa yang tersentralisasi harus diturunkan dan personalnya harus ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel pemanufakturan. Misalnya, berhubungan dengan bahan baku, (3$ meminta titik persediaan ganda, masing4masing titik persediaan berdekatan dengan dimana bahan4bahan tersebut akan digunakan. $idak terdapat kebutuhkan untuk lokasi toko terpusat sebebernya penyetelan semacam itu menggangu produksi yang efisien. 1gen pembelian dapat ditugaskan pada sel untuk menangani kebutuhan bahan.
5. Empoerment Employee Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan (3$ adalah derajat partisipasi yang melibatkan pekerja pada manajemen organisasi. Menurut pandangan (3$, kenaikan derajat partisipasi "pendorong biaya pelaksanaan# meningkatkan produkti)itas dan efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan bagaimana pabrik dioperasikan. Misalnya, pekerja diperbolehkan menghentikan produksi intuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Masukan dicari dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi. Pekerja sering terlibat dalam meaancarai dan memperkerjakan karyaan lainnya, kadang4kadang bahkan melibatkan atasan yang prospektif. Pemberdayaan karyaan, suatu kegiatan prosedural, juga mempengaruhi kegiatan prosedurial dan struktural lainnya. 'truktur manajemen harus diubah sebagai tanggapan
pada
keterlibatan
karyaan
yang
lebih
besar.
Karena
pekerja
mengganggap mempunyai tanggung jaab yang lebih besar, diperlukan manajer yang lebih sedikit dan struktur organisasi menjadi lebih ramping. 'truktur yang lebih ramping mempercepat dan meningkatkan mutu pertukaran informasi. 2aya manajemen yang dibutuhkan pada perusahaan (3$ juga berubah. Manajer di 14
lingkungan (3$ perlu bertindak sebagai fasilitator lebih dari sekedar pengaas. Peran mereka adalah untuk mengembangkan orang dan kemampuannya hingga mereka dapat membuat kontribusi bernilai4tambah. 7. (umlah Pengendalian Kualitas (3$ tentu saja membaa penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas. 6agian yang rusak membaa produksi ke penghalang. Kualitas buruk tidak bisa ditoleransi
di
lingkungan
manufaktur
yang
beroperasi
tanpa
persediaan.
'ederhananya, (3$ tidak bisa dilaksanakan tanpa komitmen terhadap inkan atau membiarkan cacat terjadi asalkan tidak melebihi tingkat yang telah ditentukan. Perbedaan utama antara manufaktur (3$ dan manufaktur tradisional dirangkum dalam 8ampiran %%4%7. Perbedaan ini akan dibahas dan dibahas secara mendalam karena implikasi pembuatan (3$ untuk manajemen biaya diperiksa. /.
JIT -AN PEN'ARUNA TERA-AP SISTEM MANAJEMEN IAA 6erbagai perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang telah kami
jelaskan untuk sistem (3$ juga mengubah praktik pengelolaan biaya tradisional. 6aik sistem akuntansi biaya dan operasional terkontrol. 'ecara umum, perubahan organisasi mensimulasikan sistem akuntansi manajemen biaya dan sekaligus meningkatkan keakuratan informasi biaya yang dihasilkan. Pr5an%ingan Pn%+atan JIT %ngan P"53ian %an P"anu+4aturan Tra%isi!na3 JIT
Tra%isi!na3
%.
'istem tarik
%. 'istem tekan
&.
Persediaan dalam jumlah kecil
&. Persediaan dalam julah besar
*.
6asis pemasok kecil
*. 6asis pemasok besar
5.
Kontrak pemasok jangka panjang
5. Kontrak pemasok jangka pendek
7.
'truktur selular
7. 'truktur departemen
?.
$enaga kerja keahlian ganda
?. $enaga kerja terspesialisasi
@.
(asa terdesentralisasi
@. (asa terpusat 15
A.
Keterlibatan karyaan tinggi
A. Keterlibatan karyaan rendah
9.
2aya manajemen pemfasilitasi
9. 2aya manajemen pengaasan
%. Manajemen mutu terpadu
%.$ingkat mutu yang dapat diterima
%%. Pasar pembeli
%%.Pasar penjual
%&. +okus rantai4nilai
%&.+okus nilai tambah
%. $raceability 6iaya O)erhead 'istem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya ke produk indi)idual yaitu penelusuran langsung, pelacakan pengemudi, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut, yang paling akurat adalah tracing langsung. 6erdasarkan alasan ini, penelusuran langsung lebih disukai daripada dua metode lainnya. Di lingkungan (3$, banyak biaya o)erhead yang diberikan ke produk yang menggunakan pelacakan atau alokasi pengemudi sekarang secara langsung terkait dengan produk. Manufaktur seluler, tenaga kerja multiskilled, dan akti)itas layanan terdesentralisasi adalah fitur utama (3$ yang bertanggung jaab atas perubahan ketertelusuran ini.
Biaya produksi $enaga Kerja 8angsung 6ahan 6aku 8angsung Penanganan bahan Perbaikan dan pemeliharaan Energy Perlengkapan operasi Pengaasan "dept# 1suransi dan pajak Depresiasi pabrik Depresiasi peralatan (asa kustodian (asa kantin
Lingkungan Tradisional Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung 1lokasi 1lokasi 1lokasi Penelusuran 8angsung 1lokasi Penelusuran langsung
16
Laingkungan JIT Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung 1lokasi 1lokasi Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung Penelusuran 8angsung
&. 6iaya Produksi 'alah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat diatribusikan secara langsung adalah dengan meningkatkan keakuratan biaya produk. 6iaya yang timbul secara langsung dikaitkan "biasanya dengan pengamatan fisik# dengan produk dan dapat dikatakan aman untuk dimiliki. 6iaya lainnya tersedia untuk beberapa produk dan harus diberikan pada produk ini dengan menggunakan penggerak dan alokasi akti)itas. Manufaktur (3$ mengubah banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat diatribusikan secara langsung. !amun, perhatikan baha kekuatan pendorong di balik perubahan ini bukanlah sistem manajemen biaya itu sendiri, melainkan perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang ditimbulkan dengan menerapkan sistem (3$. 'ementara biaya berbasis akti)itas menaarkan peningkatan akurasi produk yang signifikan, fokus menaarkan peningkatan yang lebih potensial. *. Pengaruh (it $erhadap 'istem Proses Pekerjaan Dalam menerapkan (3$ dalam pengaturan job4order, perusahaan harus terlebih dahulu memisahkan bisnisnya yang berulang dari pesanan uniknya. 'el manufaktur kemudian dapat dibentuk untuk menangani bisnis yang berulang. /ntuk produk4 produk di mana permintaan tidak mencukupi untuk membenarkan sel manufakturnya sendiri, kelompok mesin berbeda dapat dipasang di sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang memerlukan urutan manufaktur yang sama. Dengan reorganisasi tata letak manufaktur ini, perintah pekerjaan adalah tidak lagi diperlukan untuk mengumpulkan biaya produk. 'ebagai gantinya, biaya bisa terakumulasi pada tingkat sel. $ambahkan ke ini adalah lead time singkat dari produk yang terjadi karena fitur kompresi aktu dan ruang (3$, dan menjadi sulit untuk melacak setiap bagian yang bergerak melalui sel. 1kibatnya, lingkungan kerja telah mengambil sifat sistem penetapan biaya proses. (3$ menyederhanakan proses penetapan biaya. +itur utama (3$ adalah persediaan yang lebih rendah. Dengan asumsi baha (3$ berhasil mengurangi pekerjaan dalam proses, kebutuhan untuk menghitung unit eki)alen 17
lenyap. Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana untuk mengumpulkan biaya untuk sel selama periode aktu tertentu dan membagi biaya dengan unit yang diproduksi untuk periode tersebut. 5. 6ackflush osting Dalam menerapkan (3$ dalam situasi pesanan, perusahaan pertama4tama harus memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. 'el pemanufakturan dapat dibentuk untuk menghadapi bisnis yang berulang. /ntuk produk4produk dimana permintaannya tidak cukup memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin4mesin yang berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. 'istem (3$ juga menaarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut #r)itungan 5iaya 5a2+43us) , menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan
biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci. Meragamkan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah )arian perhitungan biaya backflush hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. $itik pemicu hanya merupakan kejadian yang mendorong pengakuan akuntansi untuk beberapa biaya produksi. Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses yang terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, 6ahan 6aku dan dalam Proses " Raw Material and in Process – RIP). 1kun 3P digunakan hanya untuk menelusuri biaya bahan baku. (ika bahan dibeli dalam sistem (3$, bahan tersebut segera dimasukkan ke dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk mencatat pembeliannya dalam akun persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya o)erhead ke dalam satu kategori adalah ciri kedua dari
perhitungan
biaya
backflush.
'aat
perusahaan
menerapkan
(3$
dan
menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang. 'eiring tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri 18
dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin. 'ebagai konsekunsinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan biaya tenaga kerja langsung dengan biaya o)erhead dalam akun sementara yang disebut Pengendali Biaya Konversi. 1kun ini mengakumulasikan biaya kon)ersi sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya kon)ersi pada sisi kredit.
KASUS (116 JIT ,EATURES AN- PRO-UT OSTIN' AURA
'ebelum menginstal sistem (3$, Pohlson ompany produsen part sepeda, menggunakan jam pemeliharaan untuk menentukan biaya pemeliharaan untuk tiga produknya "roda, kursi, dan setang#. 6iaya pemeliharaan sebesar B %.9?. per tahun. (am peraatan yang digunakan oleh setiap produk dan jumlah masing4masing produk yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
oda Kursi 'etang
(am Pemeliharaan ?. ?. A.
Kuantitas yang dihasilkan 7&.7 7&.7 @.
'etelah menginstal sistem (3$, tiga sel manufaktur diciptakan dan pekerja sel dilatih untuk melakukan pemeliharaan pre)entif dan perbaikan kecil. Pemeliharaan penuh aktu juga ditugaskan untuk setiap sel. 6iaya pemeliharaan untuk tiga sel masih berjumlah B %.9?.0 !amun biaya ini sekarang dapat dilacak setiap sel sebagai berikut: 'el, oda 'el, Kursi 'el, 'etang
B7*&. 7AA. A5. 19
Prtanyaan %. -itunglah biaya pemeliharaan sebelum (3$ per unit untuk setiap produk &. -itunglah biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal (3$ *. (elaskan mengapa biaya pemeliharaan (3$ per unit lebih akurat daripada biaya sebelum (3$ Ja9a5
%. 6iaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk sebelum (3$ ost dri)er: Maintenance -our ost per hour C B %.9?. &. = $ 9,80
(am pemeliharaan oda ?. Kursi ?. 'etang A. $otal &.
Kuantitas 6iaya pemeliharaan 6iaya per unit dihasilkan 7&.7 B9,A ?. C B7AA. B7AA.7&.7C B %%,& 7&.7 B9,A ?.C B7AA. B7AA.7&.7C B %%,& @. B9,A A. C B@A5. B@A5.@.C B %%,& %@7. B %.9?.
&. 6iaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal (3$ 6iaya per unit produk roda: B7*&.7&.7 C B %,% 6iaya per unit produk kursi: B7AA.7&.7 C B %%,& 6iaya per unit produk roda: BA5.@. C B %& *. 6iaya pemeliharaan (3$ per unit lebih akurat daripada biaya sebelum (3$ karena sebelum (3$ pengalokasian biaya menggunakan traditional costing atau 16M. !amun setelah menggunakan (3$ pengalokasian biaya lebih akurat dari pada traditional costing atau 16M. -al tersebut disebabkan oleh proses pengalokasian biaya (3$ yang disebut direct tracing. Pada direct tracing, biaya secara langsung dialokasikan kepada departemencell yang menghasilkan biaya tersebut.
20
-A,TAR PUSTAKA
-ansen, Don . and Maryanne M. Moen. &9. ost Management! "i#t$ %dition. /'1: 'outh Festern ollege Publishing.
21
