TUGAS KELOMPOK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN CHAPTER 10 USING DIAGNOSTIC AND INTERACTIVE CONTROL SYSTEMS
Oleh:
Teguh Ahmad Dinata
1510536007
Geni Setyawati
1510536019
Yuli Triani
1510536021
Mega Fitri
1510536037
UNIVERSITAS ANDALAS FAKULTAS EKONOMI PADANG 2017
MENGGUNAKAN SISTEM PENGENDALIAN DIAGNOSTIK DAN INTERAKTIF
Untuk memahami bagaimana mengkomunikasikan dan mengendalikan strategi secara efektif, kita membedakan antara dua jenis sistem pengendalian yang berbeda: sistem pengendalian diagnostik dan sistem pengendalian interaktif. Manajer bergantung pada kedua jenis sistem, namun untuk tujuan yang berbeda. Sistem pengendalian diagnostik digunakan sebagai pengungkit untuk mengkomunikasikan variabel kinerja kritis dan memantau pelaksanaan strategi yang dimaksud. Sistem pengendalian interaktif digunakan untuk memusatkan perhatian organisasi pada ketidakpastian strategis dan memberikan lever untuk menyempurnakan dan mengubah strategi seiring perubahan pasar yang kompetitif. Sistem pengendalian diagnostik mungkin terlihat identik dengan sistem pengendalian interaktif. Misalnya, sistem perencanaan laba atau balanced scorecard yang sama dapat digunakan baik secara diagnostik maupun interaktif. Selain itu, pilihan ini memiliki implikasi yang mendalam untuk memaksimalkan ROM dan penerapan strategi yang efektif.
SISTEM PENGENDALIAN DIAGNOSTIK
Kami mendefinisikan sistem pengendalian diagnostik sebagai sistem informasi formal yang digunakan manajer untuk memantau hasil organisasi dan penyimpangan yang benar dari standar kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Setiap sistem informasi formal dapat digunakan secara diagnostik jika memungkinkan untuk (1) menetapkan tujuan terlebih dahulu, (2) mengukur keluaran, (3) menghitung atau menghitung varians kinerja, dan (4) menggunakan informasi varian tersebut sebagai umpan balik untuk mengubah masukan Dan / atau proses untuk membawa kinerja sesuai dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan. Sistem pengendalian diagnostik adalah sistem umpan balik cybernetic prototipikal. Para manajer dapat menggunakan sebagian besar pengukuran kinerja dan sistem pengendalian secara diagnostik, termasuk: Balanced scorecard, anggaran belanja biaya, sistem pemantauan proyek, sistem pemantauan pendapatan / pangsa pasar merek, sistem sumber daya manusia, dan sistem akuntansi biaya standar. Strategi Pelaksana
Tanpa sistem pengendalian diagnostik, para manajer tidak dapat mengkomunikasikan atau menerapkan strategi secara efektif dalam organisasi kompleks yang besar. Karena pentingnya sistem ini, manajer harus memastikan bahwa (1) variabel kinerja kritis telah dianalisis dan diidentifikasi, (2) sasaran yang tepat telah ditetapkan, dan (3) sistem umpan balik memadai untuk melacak kinerja. Mempertahankan Perhatian
Dalam organisasi, manajer dapat melakukan hal yang sama dengan pengukuran kinerja dan sistem pengendalian. Alih-alih terus memantau berbagai proses internal dan membandingkan hasil dengan
target dan sasaran yang telah ditetapkan, manajer menerima laporan pengecualian berkala dari akuntan staf. Jika semuanya sesuai, laporan dapat ditinjau dengan cepat dan para manajer dapat beralih ke masalah lain. Jika, sebaliknya, penyimpangan signifikan diidentifikasi, maka - dan hanya saat itu - apakah manajer perlu menginvestasikan waktu dan perhatian untuk menyelidiki penyebab penyimpangan dan memulai tindakan perbaikan yang sesuai. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Menggunakan Sistem Pengendalian Diagnostik secara Efektif
Untuk mengoperasikan sistem pengendalian diagnostik secara efektif, para manajer harus memastikan bahwa mereka mencurahkan perhatian yang cukup pada lima bidang: 1. Menetapkan dan Menegosiasikan Sasaran
Tujuan kinerja adalah ciri khas sistem pengendalian diagnostik. Mereka sangat penting untuk penerapan strategi yang efektif karena mereka menentukan di mana bawahan harus mencurahkan energinya. Karena pentingnya penetapan tujuan, manajer harus secara pribadi memastikan bahwa tujuan sesuai baik dalam hal arah dan tingkat pencapaian yang diinginkan. Manajer hanya perlu menetapkan tujuan kinerja kritis jarang-biasanya sekali per tahun. Jika tujuan ini ditetapkan dengan benar, mereka seharusnya tidak memerlukan penyesuaian atau perhatian tambahan. Manajer dapat memantau kemajuan selama periode operasi dengan pemindaian cepat terhadap laporan pengecualian. 2. Menyejajarkan Ukuran Kinerja
Langkah-langkah pengendalian diagnostik menentukan rentang pertanggungjawaban-yaitu, variabel kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan oleh manajer. Oleh karena itu, jika manajer ingin mengandalkan sistem pengendalian diagnostik untuk memastikan bahwa strategi ada di jalurnya, mereka harus memastikan bahwa ukuran kinerja benar-benar mencerminkan sasaran dan prioritas strategis. Teknik seperti balanced scorecards penting untuk memastikan bahwa langkah-langkah ini sesuai dengan strategi yang ada. 3. Merancang Insentif
Manajer yang ingin memaksimalkan ROM menggunakan formula berbasis insentif sebagai cara untuk memperkuat, atau memotivasi, pencapaian tujuan. Bonus, promosi, dan kenaikan prestasi dapat dilakukan bergantung pada kinerja yang dilaporkan dalam sistem pengendalian diagnostik. Kemudian, insentif memberikan motivasi ekstrinsik sehingga manajer tidak perlu memantau aktivitas bawahan anakanak mereka untuk memastikan bahwa mereka bekerja sesuai tujuan yang diinginkan. Ukuran dan formula kinerja diagnostik yang menghubungkan penghargaan dengan hasil cukup untuk membuat semua orang tetap fokus pada penerapan strategi. 4. Mengkaji Laporan Pengecualian
Dengan sistem pengendalian diagnostik, para manajer dapat meninjau laporan pengecualian bulanan dan kuartalan segera setelah dilepaskan untuk mendapatkan kepercayaan bahwa penerapan
strategi ada pada jalurnya. Jika sistem pengukuran dan insentif dirancang dan disesuaikan dengan baik, tinjauan ini dapat dilakukan dengan sangat cepat dan efisien, sehingga meningkatkan ROM. Manajer hanya perlu memindai laporan untuk bukti pengecualian besar atau signifikan, atau indikasi bahwa masalah mungkin akan menjulang. 5. Mengikuti Pengecualian Signifikan
Meskipun manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk melestarikan perhatian, ketika terjadi penyimpangan yang signifikan, mereka harus segera melakukan tindakan untuk mengembalikan barang ke jalur semula. Risiko dalam Menggunakan Sistem Pengendalian Diagnostik
Semua manajer yang menggunakan sistem pengendalian diagnostik harus waspada terhadap hal berikut: - Mengukur Variabel yang Salah. Sistem pengendalian yang tidak sejajar dalam bisnis bisa lebih
berbahaya daripada kebaikan. Perhatian terbatas, dan orang harus membuat pilihan tentang di mana mereka akan menghabiskan waktu mereka. Terkadang, langkah diagnostik yang tidak sejajar dapat menyebabkan strategi tersebut tidak berjalan dengan baik. - Membangun Slack menjadi Target. Ketika kinerja adalah fungsi untuk mencapai tujuan preset,
karyawan secara alami ingin meningkatkan probabilitas untuk mencapai tujuan tersebut. Salah satu cara untuk melakukan ini, tentu saja, adalah memulai dengan tujuan yang relatif mudah. Dengan demikian, karyawan mungkin mencoba untuk membangun kendor ke dalam target kinerja mereka. Jika manajer tidak mengkompensasi kecenderungan ini dengan memastikan bahwa sasaran ditetapkan pada tingkat yang menantang, hal itu dapat menyebabkan masalah serius. - Gaming Sistem. Bonus yang terkait dengan tindakan diagnostik melepaskan energi dan kreativitas.
Orang pada umumnya akan bekerja keras untuk mencapai apa yang diukurnya. Namun, energi ini dapat berfokus pada cara meningkatkan ukuran, bahkan jika meningkatkan ukuran tidak mengarah pada kemajuan tujuan atau strategi yang mendasarinya. Upaya yang salah arah ini disebut gaming. Penyimpangan umum lainnya ketika mengandalkan sistem pengendalian diagnostik untuk pencapaian tujuan meliputi:
Smoothing - Ini terjadi ketika seseorang mengubah waktu dan / atau pencatatan transaksi untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik. Hal ini dapat terjadi, misalnya, ketika seorang manajer telah mencapai bonus maksimum dalam satu periode akuntansi. Daripada membukukan penjualan tambahan yang tidak memenuhi syarat untuk mendapatkan bonus tambahan pada periode berjalan, dia mungkin menunda pemesanan pendapatan baru sampai periode akuntansi berikutnya untuk menerapkan penjualan tersebut ke tujuan bonus periode berikutnya.
Biasing - manajer bias informasi ketika mereka mencoba untuk melaporkan hanya kabar baik (mis., Tujuan yang telah dicapai) atau untuk menyembunyikan atau mengecilkan berita buruk (tujuan yang telah terlewatkan)
Tindakan ilegal - Terkadang, tekanan kinerja dapat menyebabkan seseorang melanggar undangundang atau kebijakan organisasi dalam upaya meningkatkan langkah-langkah diagnostik dan mencapai bonus terkait.
SISTEM PENGENDALIAN INTERAKTIF
Sistem ini memberi manajer kebebasan untuk berkonsentrasi mengembangkan bisnis, meningkatkan profitabilitas, dan memposisikan produk dan layanan di pasar yang berubah dengan cepat.
Ketidakpastian strategis
Bagi para pengelola bisnis, ketidakpastian strategis adalah ancaman dan peluang yang muncul yang dapat menjelaskan asumsi yang mendasari strategi bisnis saat ini. Ketidakpastian, secara umum, diakibatkan oleh perbedaan antara jumlah informasi yang dibutuhkan untuk melakukan suatu tugas dan jumlah informasi yang dimiliki oleh organisasi. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan perubahan dinamika persaingan dan kompetensi internal yang harus dipahami jika bisnis tersebut berhasil diadaptasi dari waktu ke waktu. Menurut definisi, ketidakpastian strategis tidak dapat diketahui sebelumnya dan muncul tanpa diduga dari waktu ke waktu
Sistem Pengendalian Interaktif
Sistem pengendalian interaktif adalah sistem informasi formal yang digunakan manajer untuk melibatkan diri mereka sendiri dalam kegiatan pengambilan keputusan bawahan. Mereka memberikan informasi bahwa atasan membayar banyak perhatian dan terbiasa membuat dialog yang berkelanjutan dengan bawahannya.
Fitur Desain Sistem Pengendalian Interaktif
Agar sistem memenuhi syarat untuk digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif, empat kriteria harus dipenuhi: 1.
Informasi yang terkandung dalam sistem pengendalian interaktif harus mudah dipahami. Mereka menyediakan data yang sederhana dan tidak ambigu.
2.
Sistem pengendalian interaktif harus memberikan informasi tentang ketidakpastian strategis. Sangat penting bahwa sistem pengendalian interaktif mengumpulkan data mengenai ketidakpastian strategis bisnis. Ditentukan oleh strategi unik bisnis, ketidakpastian ini mungkin berhubungan dengan
pelanggan, teknologi, peraturan pemerintah, atau sejumlah faktor lain yang merupakan dasar penting dari proposisi dan strategi nilai saat ini. 3.
Sistem pengendalian interaktif harus digunakan oleh para manajer di berbagai tingkatan organisasi. Manajer menggunakan sistem pengendalian secara interaktif untuk merangsang bawahan untuk mencari, menganalisis, dan mendiskusikan informasi baru. Jadi, untuk setiap sistem yang akan digunakan secara interaktif, sistem informasi harus tersedia secara luas dan digunakan oleh manajer bawahan array yang luas.
4.
Sistem pengendalian interaktif harus digunakan oleh para manajer di berbagai tingkatan organisasi untuk menghasilkan action plan baru. Sistem pengendalian interaktif memusatkan perhatian pada pola perubahan.
Pilihan sistem yang akan digunakan secara interaktif
1. ketergantungan teknologi Semakin banyak bisnis yang mengandalkan basis teknologi tertentu (seperti produsen berbagai kerajinan tangan), semakin penting bagi manajer untuk mengimplementasi teknologi. Manajer menggunakan sistem manajemen proyek interaktif dalam situasi ini untuk memfokuskan organisasi pada teknologi baru dan potensi dampaknya terhadap strategi bisnis saat ini. 2. peraturan Manajer yang beroperasi di industri yang diatur atau semiregulasi, seperti perusahaan utilitas publik dan perusahaan farmasi berbasis penelitian, harus memberi perhatian khusus pada sentimen publik, tekanan politik, dan peraturan baru yang dapat mempengaruhi bisnis mereka. 3. kompleksitas penciptaan nilai Manajer bisnis dengan rantai nilai yang kompleks harus memantau pertukaran kompleks lintas lini produk dan pasar. Dalam bisnis, produksi, distribusi, dan pemasaran cenderung dihubungkan secara kompleks dan dinamis. Pengukuran berbasis akuntansi, seperti sistem perencanaan keuntungan interaktif, adalah alat yang efektif untuk membangun model bisnis yang menyoroti bagaimana perubahan dalam satu variabel cenderung mempengaruhi bisnis. 4. kemudahan respon taktis Respons taktis menjadi kunci keberhasilan bersaing. Dalam keadaan seperti ini, sistem pendapatan merek interaktif memberikan umpan balik yang cepat tentang dampak taktik penetapan harga, promosi, dan kemasan. (Contoh: perang cola antara pepsi dan coke). Sebaliknya, jika meniru strategi strategis pesaing sulit karena kendala teknologi atau pasar, perencanaan akan lebih lama dan sistem manajemen proyek interaktif atau sistem perencanaan keuntungan interaktif akan lebih efektif.
Memilih berapa banyak sistem kontrol yang digunakan secara interaktif
Bisnis ukuran menengah sampai besar memiliki banyak sistem pengukuran dan kontrol kinerja formal seperti sistem perencanaan keuntungan, sistem penganggaran, sistem akuntansi biaya, balanced scorecard, sistem pemantauan proyek, dan sebagainya. Pada umumnya, jika ada sistem kontrol dalam bisnis, manajer umumnya akan menggunakan hanya satu dari sistem ini secara interaktif dan dari sistem tersebut dalam diagnostik, manajer hanya memilih satu sistem secara interaktif karena tiga alasan: 1. ekonomi Perhatian manajemen adalah sumber daya yang langka dan mahal. 2. kognitif Kemampuan individu untuk memproses sejumlah besar informasi yang berbeda terbatas. Pengambil keputusan mengalami kelebihan informasi karena jumlah dan kompleksitas informasi meningkat. 3. strategis Manajer menggunakan sistem kontrol secara interaktif untuk mengaktifkan pembelajaran tentang ketidakpastian strategis dan menghasilkan rencana aksi baru. Sistem kontrol interaktif terutama sinyal dan perangkat komunikasi.
Sistem kontrol interaktif dan insentif formal
Semua sistem kontrol harus selaras dengan baik dengan insentif. Jika manajer ingin menggunakan sistem kontrol secara interaktif untuk merangsang berbagi informasi dan pembelajaran, diperlukan insentif namun harus dirancang secara berbeda. Oleh karena itu, insentif untuk sistem kontrol interaktif harus dirancang untuk memberi penghargaan atas usaha dan kontribusi inovatif individu. Ini dapat dilakukan dengan imbalan subyektif. Imbalan subjektif menghasilkan tiga hasil yang membantu merangsang pembelajaran organisasi: 1. Menghargai kontribusi dan usaha memberikan insentif bagi karyawan untuk membuat usaha mereka terlihat oleh atasan mereka. 2. Menghargai kontribusi dan usaha, bukan hasil, mengurangi biasing informasi yang menjadi perhatian konstan dalam sistem kontrol diagnostik. 3. Menghargai kontribusinya secara subjektif menuntut atasan memiliki kemampuan untuk mengkalibrasi usaha bawahan secara akurat.
Return On Management ROM
:
Salah satu kunci bagi manajer mana pun yang ingin memaksimalkan ROM adalah memahami apa yang harus dia lakukan secara pribadi dan apa yang dapat didelegasikannya kepada asisten staf. Sistem kontrol diagnostik bertindak sebagai perangkat pelindung perhatian bagi manajer senior: mereka membiarkan bisnis beroperasi tanpa pemantauan terus menerus dan dengan demikian dapat meningkatkan ROM.
Sebaliknya, sistem kontrol interaktif adalah meningkatkan perhatian manajer senior dengan
memikul tanggung jawabnya untuk menafsirkan data yang terdapat dalam sistem ini. Interpretasi data dalam sistem kontrol interaktif tidak didelegasikan. Tabel ini melihatkan peran dan tanggung jawab manajer operasi dan kelompok staf dalam merancang dan menggunakan sistem kontrol diagnostik dan interaktif manajer Diagnosa sistem pengendalian
-
Staff Group Mengatur
atau
menegosiasikan
-
target
Menerima
dan
-
-
lanjuti
pengecualian
Menyiapkan
laporan
pengecualian -
Tindak
sistem
penafsiran data
meninjau pengecualian laporan
dan
pemeliharaan
kinerja secara berkala -
Desain
Memastikan integritas dan keandalan data
yang
signifikan Diagnosa sistem pengendalian
-
-
Pilih sistem mana yang
Mengumpulkan
dan
akan digunakan secara
mengkompilasi
data
interaktif
untuk
Menjadwalkan
proses interaktif
pertemuan tatap muka dengan bawahan untuk membahas
data
yang
terdapat dalam sistem -
Menuntut agar manajer operasi
di
seluruh
organisasi menanggapi informasi yang terdapat dalam sistem
-
memudahkan
