BAB I PENDAHULUAN
1.1. 1.1. Latar Latar Belaka Belakang ng Permas Permasala alahan han
Strateg Strategii merupak merupakan an penetap penetapan an sasaran sasaran dan tujuan tujuan jangka jangka panjang panjang yang yang berkelanjutan berkelanjutan dan arah tindakan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Perkembangan ekonomi saat ini memicu persaingan didalam negeri semakin bebas dan ketat sehingga diperlukan suatu strategi strategi bersaing bersaing yang yang baik dan terpadu terpadu karena karena persaing persaingan an adalah adalah kunci kunci dari keberhas keberhasila ilan n atau atau kegagal kegagalan an suatu suatu perusaha perusahaan. an. Kemamp Kemampuan uan suatu suatu perusaha perusahaan an untuk dapat memenuhi memenuhi kebutuhan konsumennya konsumennya merupakan suatu tantangan tantangan yang harus dihadapi oleh setiap organisasi bisnis. Kebutuhan masyarakat yang makin meningk meningkat at berdamp berdampak ak pada persaing persaingan an antar antar perusaha perusahaan an semakin semakin meningk meningkat at tajam sehingga perusahaan harus mampu menditeksi apa yang menjadi kebutuhan pasa pasarr atau atau keingi keingina nan n kon konsum sumen en serta serta memb membaca aca dan ment menterj erjem emahk ahkan an setia setiap p perubahan situasi sebagai peluang. Tujuan strategi bersaing adalah menjadikan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. Indonesia dengan jumlah penduduk ke-Empat terbanyak di dunia setelah Cina dan India memiliki potensi yang sangat besar bagi pasar ritel. Sejalan dengan perkembangan waktu dan perubahan gaya hidup masyarakat yang berpengaruh pada pola belanja, kegiatan bisnis ritel atau bisnis eceran modern di Indonesia
menunjukan perkembangan pesat. Pada awal tahun 1980-an perkembangan pasar ritel ditunjukan dengan munculnya gerai perdagangan eceran modern di kota-kota besar dan pada awal 1990-an sampai dengan sekarang gerai perdagangan eceran mode modern rn meram merambah bah kota-k kota-kota ota kecil kecil.. Cata Catatan tan tahun tahun 200 2008, 8, pasar pasar rite ritell barang barang konsumen di Indonesia berkembang baik. Bahkan, pertumbuhan ritel di Indonesia pada tahun 2008 sebesar 21 persen dan menempati urutan ke dua di Asia-Pasifik setel setelah ah China China.. Adany Adanyaa krisi krisiss global global buk bukan an berar berarti ti indust industri ri ritel ritel tidak tidak bisa bisa bereksp berekspansi ansi,, meskipu meskipun n terjadi terjadi perlamba perlambatan tan namun namun ritel ritel modern modern dapat dapat tumbuh tumbuh sekitar 20 persen. (Sigit, 2009). Industri Industri ritel ritel tumbuh tumbuh pesat pesat dengan dengan menjamu menjamurny rnyaa pasar pasar modern. modern. Yang dimaksud dengan pasar modern adalah swalayan yang mana pelayanan pelayanan dilakukan sendiri oleh konsumen karena toko tidak menyediakan pramuniaga yang khusus melayani melayani konsumen. Bentuk kegiatan kegiatan perdagangan perdagangan eceran modern yang bergerak p pad adaa
sekt sektor or
indu indust stri ri rite ritell
umum umumny nyaa
beru berupa pa
hype hyperm rmar arke ket, t, supe superm rmar arke ket, t,
minimarket. Minimarket merupakan pasar swalayan yang hanya memiliki satu atau dua mesin kasir dan hanya menjual produk-produk kebutuhan dasar rumah tangga (basic necessities necessities ), sedangkan supermarket yang juga merupakan pasar swalayan memiliki lebih dari dua mesin kasir dan menjual kebutuhan dasar rumah tangga yang lebih beragam dibanding minimarket serta menjual barang segar fresh (fresh ). Konsep Konsep hyp hyperm ermarke arkett hampir hampir sama sama dengan dengan superma supermarket rket,, namun namun barang barang good ). yang yang dijual dijual lebih lebih beragam beragam dan selain selain itu hyperma hypermarket rket menjual menjual barang-b barang-baran arang g white goods atau elektronik seperti mesin cuci, air condisioner dan lainnya.
2
Khusu Khususs untuk untuk mini minima marke rket, t, salah salah satu satu jenis jenis pasar pasar mode modern rn yang yang saat saat ini ini sedang berkembang pesat menawarkan kemudahan karena lokasi toko atau gerai yang dekat dengan konsumen serta mengutamakan kepraktisan dan kecepatan atau waktu yang tidak lama dalam belanja dengan didukung luas dari toko atau gerai tidak terlalu besar, sekitar 90-150 meter persegi dan menjual 3.000-4.000 jenis barang. Keuntungan lain dengan berbelanja di minimarket yaitu suasana nyaman dan aman dalam berbelanja, mudah dalam memilih barang-barang yang diper diperluk lukan, an, kuali kualitas tas baran barang g lebih lebih terj terjam amin in diband dibanding ingkan kan belan belanja ja di pasar pasar tradisional, harga barang sudah pasti sehingga tidak perlu ditawar dan dapat berbelanja berbagai keperluan dalam satu tempat saja sehingga akan menghemat waktu dan tenaga. Minimarket telah menyebar ke berbagai daerah seiring dengan perubahan orie orient ntas asii kons konsum umen en dala dalam m pola pola berb berbel elan anja ja untu untuk k kebu kebutu tuha han n seha sehari ri-h -har ari. i. Konsume Konsumen n tidak tidak hanya hanya mengeja mengejarr harga harga murah, murah, tetapi tetapi kenyama kenyamanan nan berbelan berbelanja ja menjadi daya tarik tersendiri. Bisnis minimarket melalui jejaring waralaba dapat ditemuk ditemukan an sampai sampai pelosok pelosok kota dan kecamat kecamatan an kecil. kecil. Di Indonesi Indonesiaa terdapat terdapat beberap beberapaa merek merek minima minimarket rket diantar diantarany anyaa adalah adalah Circle Circle K, Starma Starmart, rt, Alfama Alfamart, rt, Indomart AMPM. Persaingan minimarket yang semakin ketat di Indonesia dapat dilihat pada persaingan bisnis ritel minimarket yang lebih banyak dilakukan oleh dua dua pela pelaku ku utam utamaa yait yaitu u Indo Indoma mare rett dan dan Alfa Alfama mart rt yang yang ster sterus us bert bertar arun ung g mengerahkan semua kekuatan, kecerdikan dan strategi. PT. PT. Sumber Sumber Alfa Alfaria ria Trij Trijay ayaa Tb Tbk k sebaga sebagaii salah salah satu satu perus perusah ahaan aan dalam dalam industri industri ritel ritel yang yang berupa berupa minima minimarket rket dan termasuk termasuk perusah perusahaan aan nasional nasional yang yang
3
bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan kebutuhan
pokok dan kebutuhan
sehari-hari
(basic necessities) dengan
menggunakan nama minimarket Alfamart. Alfamart mempunyai kinerja baik jika dibandingkan dengan merek minimarket pesaing utama yaitu Indomaret yang didirikan pada tahun 1988, hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan gerai minimarket Alfamart telah mencapai lebih dari 2..659 gerai sejak berdiri pada tahun 1999 sampai 2008. Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah Gerai Minimarket Minimarket
Alfamart Indomart
2005 1.263 1.401
Jumlah Gerai (Unit) 2006 2007 1.753 2.266 1.857 2.425
2008 2.659 3.093
Sumber: Neilsen Media Research dalam SWA No. 06/XXV Dalam menghadapi persaingan industri ritel, beberapa strategi yang digunakan dan telah diterapkan Alfamart saat ini diantaranya adalah pemilihan lokasi yang menjangkau masyarakat, promo harga dan produk, pembukaan sebagian gerai Alfamart dalam 24 jam, kemudahan pembayaran tidak tunai (noncash), terdapat fasilitas kartu anggota, dan penerapan strategi lainnya. Penerapan
strategi tersebut merupakan beberapa strategi bersaing Alfamart dan dapat dijadikan sebagai competitive strategy oleh Alfamart. Dalam penelitian ini penulis ingin menganalisis strategi bersaing PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk. dalam menghadapi persaingan industri ritel yang semakin ketat.
4
1.2. Perumusan Masalah
Dari uraian maka dapat dirumuskan permasalahan yang dihadapi sebagai berikut : 1.
Persaingan pada industri ritel yang terus meningkat diperlukan strategi bersaing yang tepat. Bagaimana PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk menghadapi persaingan di industri ritel, khususnya persaingan pada tingkat minimarket yang semakin hypercompetition ?
2.
Formula strategi apa yang perlu dikembangkan dan diterapkan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi pertumbuhan ritel di Indonesia?
1.3. Batasan Masalah
Dalam penulisan penelitian ini, Penulis membatasi penelitian pada permasalahan yang akan diteliti adalah strategi bersaing yang diimplementasikan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai perusahaan ritel di Indonesia. Analisis manajemen strategi terarah pada analisis lingkungan dan industri yang merupakan faktor eksternal serta analisis internal berupa situasi perusahaan dan pemahaman strategi bersaing yang telah diterapkan oleh perusahaan yang memberikan dampak bagi penentuan alternatif strategi berikutnya.
1.4. Tujuan Penelitian
Berkaitan dengan masalah diatas, maka tesis ini dimaksudkan untuk mencapai hal-hal berikut:
5
1. Melakukan analisis eksternal pada pertumbuhan industri ritel di Indonesia. 2. Melakukan analisis internal dan eksternal PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk untuk mengidentifikasi daya saing organisasi dan analisa SWOT. 3. Memformulasikan strategi yang dapat digunakan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan.
1.5. Manfaat Penelitian
Dari penulisan ini diharapkan mempunyai manfaat, yaitu: 1.
Bagi Akademisi Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan berupa pengetahuan dan pemahaman mengenai praktek bisnis ritel di Indonesia, selain itu manajemen ritel dapat dikembangkan menjadi salah satu mata kuliah konsentrasi mengingat pertumbuhan bisnis ritel yang semakin meningkat serta beberapa sekolah bisnis di luar negeri dan perguruan tinggi swasta di Jakarta memasukan manajemen ritel sebagai salah satu mata kuliah konsentrasi.
2.
Praktisi Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan kepada PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam bentuk: •
Menjadi alternatif dalam melakukan process business reenginering pada area fungsional organisasi.
6
•
Mencoba alternatif strategi yang mungkin dapat dipertimbangkan oleh manajemen PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi persaingan industri ritel, khususnya pada tingkat minimarket .
1.6. Metoda Penelitian 1.6.1. Lokasi Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus. Objek studi adalah PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk. 1.6.2. Sumber data
Dalam penelusuran data, proses yang dilakukan adalah mencari dan mengumpulkan data yang mendukung penelitian yaitu: a.
Data Primer Data primer merupakan data yang diperoleh dari PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai objek yang diteliti yaitu dengan sistem observasi langsung pada perusahaan dan wawancara dengan pihak yang terkait.
b.
Data Sekunder Data Sekunder merupakan data yang diperoleh oleh penulis yang bersumber dari database yang terkait dengan penelitian tentang PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dan beberapa data yang berhubungan dengan objek penelitian, meliputi data dari Badan Pusat Statistik, Departemen Keuangan, dan Bursa Efek Indonesia.
7
1.6.3. Analisis Data
Penelitian ini menggunakan analisis data secara kualitatif yaitu dengan melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan persaingan industri serta lingkungan internal perusahaan. Dari analisis ini kemudian diformulasikan suatu strategi bersaing bagi PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk. 1.6.4. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan adalah faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan yang sifatnya (uncontrollable ), namun perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal dapat berpengaruh pada kinerja perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi: a.
Analisis Lingkungan Bisnis Umum Analisis Lingkungan Bisnis Umum adalah faktor-faktor yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi kegiatan dan pengambilan strategi dalam perusahaan. Lingkungan bisnis umum yang akan dianalisis meliputi aspek politik dan hukum, ekonomi, sosial budaya, teknologi.
b.
Analisis Lingkungan Industri Dari hasil analisis lingkungan bisnis tersebut selanjutnya akan dilakukan analisis lingkungan persaingan industri dengan menggunakan five forces of competition terdiri dari lima kekuatan persaingan yaitu: (1) Ancaman
pendatang baru, (2) Kekuatan tawar pembeli, (3) Kekuatan tawar pemasok, (4) Ketersediaan barang subtitusi, dan (5) Intensitas persaingan industri
8
1.6.5. Analisis Lingkungan Internal
Analisis ini bertujuan untuk mengenali kekuatan (strengths ) dan kelemahan (weaknesses ) dari segi internal perusahaan. Dengan mengenali kekuatan dan kelemahan tersebut akan diketahui sumber-sumber yang menjadi keunggulan bersaing perusahaan. Dalam melakukan analisis internal perusahaan, beberapa alat analisa (tools ) yang dapat digunakan diantaranya: a.
Analisis Marketing Mix (4P) Marketing mix merupakan seperangkat tool of marketing yang
digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam meraih target pasar yang dituju. Marketing mix ini terdiri dari empat komponen yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran yaitu: product, price, promotion dan place (Kotler: 2000).
b.
Analisis Value Chain Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap produk (barang atau jasa) yang dihasilkannya. Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan support activities (Porter: 1980). 1.6.6. Analisis SWOT
Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu meliputi kekuatan ( strength ), kelemahan (weaknesses ), peluang (opportunity ) dan ancaman (threat ) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT
9
memberikan gambaran apakah sebuah entitas dalam posisi kuat atau tidak. SWOT analysis didasarkan pada prinsip dasar bahwa penyusunan strategi harus bertujuan
pada usaha menciptakan good fit antar kemampuan sumber daya perusahaan yang dapat dilihat pada keseimbangan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta kondisi eksternal yang tercermin dalam kompetisi industri, peluang pasar perusahaan dan ancaman yang berasal dari lingkungan perusahaan terhadap pasar dan profitabilitas perusahaan (Kotler : 2000) 1.6.7. Formulasi Strategi
Dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan, maka dapat diformulasikan suatu strategi baru atau modifikasi dari strategi yang ada saat ini, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. 1.3.
Alat analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi
yaitu dengan menggunakan strategi generik. Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan. Pendekatan strategis
generik
yang secara potensial
akan berhasil
menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership , focus dan differetiation (Porter: 1980).
10
Analisis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Analisis Faktor Eksternal
Analisis Faktor Internal
Analisis Lingkungan Bisnis Umum Analisis Five Forces Competition
Analisis Marketing Mix (4P) Analisis Value Chain
Analisis SWOT
Formulasi Strategi Strategi Generik
Gambar 1.1 Kerangka Analisis
11
1.7. Sistematika Penulisan
Sistematika Penulisan penelitian ini dibagi dalam lima bab yang terdiri dari: Bab I. Pendahuluan.
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metoda penelitian dan sistematika pelaporan. Bab II. Tinjauan Pustaka.
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai teori-teori yang berkaitan dengan penelitian dan digunakan untuk menganalisis data-data yang diperoleh. Bab III. Gambaran Umum PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
Dalam bab ini membahas mengenai sejarah perusahaan, struktur organisasi, strategi bisnis perusahaan saat ini dan produk atau unit divisi yang dimiliki. Bab IV. Analisis Data.
Dalam bab ini membahas mengenai analisis lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan internal perusahaan, serta melakukan evaluasi strategi yang ada dengan menggunakan strategi generik. Bab. V. Kesimpulan dan Saran
Dalam bab ini diuraikan mengenai kesimpulan hasil penelitian dan saransaran untuk penelitian selanjutnya.
12
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Konsep Strategi
Menurut Mintzberg (1995), strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama sebuah organisasi, kebijakan dan urutan kegiatan menjadi suatu kesatuan. Strategi dalam suatu perusahaan merupakan jangka panjang perusahaan untuk berhadapan dengan sejumlah pesaing, pemerintah, pemasok atau penyalur bahan, serikat kerja dan berbagai aspek bisnis lainnya. Perusahaan dituntut untuk dapat menentukan posisi yang menguntungkan di lingkungan industrinya agar dapat memenangkan persaingan dengan menerapkan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing yang diterapkan harus dapat meningkatkan kemampuan laba dalam jangka panjang dan menentukan faktor-faktor dominan untuk menentukan posisi bersaing (Porter, 1994).
2.2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Lingkungan eksternal perusahaan bersifat tidak
13
bisa dikendalikan u ( ncontrollable ), namun sangat mempengaruhi kinerja perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi: 2.2.1. Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Lingkungan bisnis umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan perusahaan yang ada di dalamnya. Lingkungan bisnis umum yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan dan yang akan dianalisis meliputi aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan jauh ini tidak hanya memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang dan maju, namun dapat juga menjadi hambatan dan ancaman. Berikut penjelasan mengenai aspek yang termasuk lingkungan bisnis umum. a.
Faktor Politik Arah, kebijakan dan stabilitas pemerintah menjadi faktor yang mempengaruhi iklim perusahaan yang merupakan pertimbangan penting bagi para pengusaha atau manajer sebuah perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi lingkup perusahaan. Politik barrier dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan, karena undang-undang dan peraturan atau kebijakan pemerintah biasanya bersifat membatasi perusahaan sehingga cenderung
mengurangi potensi laba
perusahaan. Namun, beberapa tindakan politik justru dirancang untuk mengurangi dan memberi manfaat bagi perusahaan. b.
Faktor Ekonomi
14
Economic Force, yaitu perubahan indikator ekonomi yang dapat
menimbulkan peluang dan ancaman yang harus dihadapi perusahaan. Setiap perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara dapat mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara meliputi: •
Tahapan siklus bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan resesi, depresi, recovery atau kemakmuran.
•
Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa. Bila inflasi sangat tinggi pengendalian harga dan upah harus dipaksakan.
•
Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi nilai tukar dalam hubungannya dengan mata uang asing.
•
•
Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan atau perseorangan. Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
•
Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya pencapaian tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan strategi.
c.
Faktor Sosial Sejalan dengan perkembangan waktu, kondisi sosial masyarakat akan selalu berubah dan perubahan sosial masyarakat tersebut dapat berpengaruh terhadap perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan diantaranya adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup
15
masyarakat di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh cultural , ekologi, demografi, agama dan pendidikan. Kekuatan sosial mempunyai sifat yang dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari usaha manusia atau masyarakat dalam memenuhi kebutuhan dan pemuasaan keinginan melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor lingkungan. d.
Faktor Teknologi Perkembangan teknologi saat ini mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Perkembangan teknologi yang dirasakan sangat cepat perubahannya dapat memperluas atau bahkan mempersempit kesempatan perusahaan. Untuk mendorong inovasi, perusahaan perlu memperhatikan aspek perubahan atau perkembangan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya. Adaptsi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik produksi atau pemasaran. Beberapa hal yang termasuk faktor analisis teknologi meliputi infrastruktur teknologi, harga dari teknologi yang digunakan, masa atau waktu keusangan suatu teknologi. Lebih lanjut berikut tabel yang menunjukan beberapa variabel penting dalam
menganalisis lingkungan umum dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut.
16
•
Tabel 2.1 Some Important Variables in The Societal Environment Economic Technological Sociocultural Politic-Legal GDP Total government Lifestle changes Antitrust trends spending for R&D Career regulation Interest Total industry for Environmetal expectations rates R&D Consumer protection laws Money activism Focus on Special supply technological Rate of family incentives efforts Inflation formation Foreign trade rates Patent protection Growth rate of regulations Unemplo population New product yment levels Age distribution New development Attitudes toward foreign Wage/pri of population in technology companies ce controls transfer from lab to Regional shifts Devaluat marketplace inpopulation Laws on hiring ion/revaluation Productivity Life expectacies and promotion Energy improvements Stability of Brithrates through automation availability and Pension plans government cost Internet availability Health care Outsourcing Disposab Telecomication Level education regulation le and infrastructure Foreign “sweat discretionary Computer hacking shops” income activity •
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
•
•
•
•
•
•
• •
•
Currency market
Sumber: Dari Strategic Management and Business Policy tenth edition
2.2.2. Analisis Lingkungan Industri
Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan persaingan industri dengan menggunakan five forces of competition. Five forces of competition merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu industri dan merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai menarik tidaknya suatu industri (Porter : 1980). Five forces of competition terdiri dari lima kekuatan persaingan yaitu: rivalry among existing firms, threat of new
17
entrants , threat of substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of buyers. Pemetaan model five forces of competition dapat dilihat pada gambar
berikut:
SUBSTITUTES
SUPPLIE R
RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS
BUYERS
NEW ENTRANTS
Gambar 2.1 Five Forces of Competition Model a.
Rivalry Among Competing Firms
Intensitas dari persaingan diantara pemain dalam industri sesungguhnya merupakan fungsi dari keagresifan suatu perusahaan memakai taktik untuk merebut pasar seperti harga yang lebih rendah, pelayanan pelanggan yang lebih baik, atribut yang lebih baik, garansi lebih lama, promosi special dan inovasi produk baru (Thompson & Strickland III, 2004). Dalam menghadapi persaingan idealnya sebuah perusahaan harus mampu menciptakan strategi bersaing yang baik, yaitu mempunyai suatu keunggulan tertentu yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain sehingga dapat memperkuat posisi perusahaan terhadap pasar atau pembeli.
18
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan.
Dalam
situasi
persaingan
yang
oligopoli,
perusahaan
mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: •
Jumlah kompetitor; jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan kekuatannya.
•
Tingkat pertumbuhan industri; pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan fenomena penurunan harga atau terjadinya perang harga.
•
Karakteristik produk; produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu perbedaan (differentiation ) atau nilai tambah.
•
Biaya tetap yang besar; pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroprasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadangkala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.
19
•
Kapasitas; Kapasitas selalu berkolelasi dengan biaya produksi per unit. Produksi dengan kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.
•
Hambatan keluar; hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industry. Hambatan ini dapat berupa aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian, perusahaan akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar. Beberapa faktor yang berpengaruh pada persaingan diantara perusahaan
pemain industri adalah sebagai berikut (Thompson & Strickland III, 2004): •
Persaingan akan meningkat jika jumlah pesaing meningkat dan kemampuan pelaku usaha yang semakin merata.
•
Persaingan akan meningkat apabila pertumbuhan permintaan produk semakin lambat apabila jika permintaan menurun dan terjadi excess capacity .
•
Persaingan akan semakin meningkat apabila para pelaku sangat intensif melakukan pemotongan harga dan senjata bersaing lainnya untuk meningkatkan angka penjualan.
•
Persaingan meningkat apabila switching cost pembeli atau merak semakin rendah.
•
Persaingan akan meningkat jika biaya untuk keluar dari industry lebih tinggi daripada biaya untuk tetap berada dalam industry dan bersaing.
20
•
Persaingan menjadi semakin meningkat jika terdapat pelaku yang tidak puas atas posisinya di industri kemudian melakukan gerakan yang agresif.
•
Persaingan bertambah kuat jika produk yang ditawarkan semakin terstandardisasi.
•
Persaingan semakin meningkat dan tak terduga jika pesaing semakin beragam dalam visi, ambisi strategi, tujuan, sumber daya dan asal negara.
•
Persaingan meningkat jika perusahaan kuat dari luar mengakuisisi perusahaan lemah yang sudah ada di dalam industri dan meluncurkan tindakan agresif dengan dana yang sangat mencukupi untuk merubah perusahaan yang baru diakuisisinya menjadi pemain yang besar di pasar. Penilaian tentang seberapa jauh tekanan persaingan diantara perusahaan
akan berpengaruh terhadap probabilitas industri merupakan kunci penentu bagaimana intensitas persaingan terhadap industri tersebut. Intensitas persaingan dikatakan tinggi jika tindakan yang dilakukan oleh pesaing dapat menurunkan tingkat profitabilitas industri. Intensitas persaingan dapat dikatakan
sedang
jika
hampir
sebagian
besar
perusahaan
dapat
menghasilkan profit yang baik, dan intensitas persaingan dikatakan lemah jika hampir sebagian besar perusahaan dalam industri dapat memperoleh keuntungan diatas rata-rata (Thompson & Strickland, 2004). b.
Threats of New Entrants
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas
21
menjadi bertambah, terjadinya persaingan dalam hal menarik pangsa pasar dan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk, faktor tersebut diantaranya: •
Skala ekonomis, mengarah pada upaya penurunan biaya per unit produk. Skala ekonomis menghalangi pendatang baru karena faktor ini memaksa pesaing untuk memilih memasuki industri dengan skala besar yang umumnya beresiko tinggi dan berbiaya tinggi atau harus menerima ketidak-unggulan biaya dan profitabilitas yang lebih rendah.
•
Efek kurva pembelajaran dan pengalaman. Jika sebagian atau seluruh biaya per unit merupakan hasil dari pengalaman dalam memproduksi produk, maka pendatang baru akan menghadapi persaingan harga yang tidak menguntungkan.
•
Preferensi pembeli dan loyalitas dari customer . Pembeli lebih memilih sebuah produk dengan brand yang telah mapan atau telah dikenal. Semakin tinggi loyalitas pembeli terhadap suatu brand yang telah mapan, berarti pendatang baru harus menjalin kerjasama dengan distributor dan dealer , menyediakan dana cukup untuk pengiklanan dan promosi untuk
mengatasi loyalitas pembeli pada brand pesaing serta membangun konsumen yang loyal. •
Modal. Semakin besar modal yang dibutuhkan untuk memasuki suatu industri, maka akan semakin tinggi hambatan.
22
•
Akses dari jalur distribusi. Perusahaan baru dalam melakukan operasinya akan tergantung pada saluran distribusi. Semakin mapan pelaku menguasai saluran distribusi, maka hambatan masuk bagi pendatang baru akan semakin besar.
•
Ketidakmampuan perusahaan baru (new comer ) dalam mengadopsi teknologi yang digunakan pada suatu industri. Kemampuan menguasai teknologi menentukan kesuksesan pendatang baru, karena tidak mudah bagi pendatang baru untuk mengusai teknologi dalam suatu industri, dibutuhkan suatu kemampuan pengetahuan khusus untuk mengadopsi teknologi tersebut.
•
Kebijakan dan peraturan pemerintah. Kebijakan pemerintah dapat membatasi pendatang baru dengan peraturan perijinan, peraturan periklanan, peraturan pembatasan atau kuota.
c.
Threats of Subtitutes
Perusahaan yang berada dalam satu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada pilihan yang banyak dan produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitas sama atau bahkan lebih tinggi. Seberapa kuat tekanan atau ancaman dari persaingan produk subtitusi tergantung dari tiga faktor (Thompson & Strickland, 2004): •
Seberapa atraktif harga dari produk subtitusi
23
•
Bagaimana pembeli melihat atau memandang produk subtitusi
lebih memuaskan secara kualitas, performance , dan atribut lain yang relevan. •
Apakah pembeli dapat berpindah pada barang subtitusi secara
mudah. d.
Bargaining Power of Suppliers
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka manaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service . Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: •
Jumlah pemasok sedikit
•
Produk/service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar •
Tidak tersedia produk subtitusi
•
Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah
produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan e.
Bargaining Power of Buyers
Para
pembeli
dengan
kekuatan
yang
mereka
miliki,
mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan service , serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah: pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan
24
banyak pemasok, switching cost pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat probabilitas yang rendah sehingga sensitif terhadap harga dan differensiasi service, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari subtitusi.
2.3.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan perusahaan dimaksudkan untuk mengenali kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan yang mencangkup kuantitas dan kualitas sumber daya yang ada di dalam perusahaan 2.3.1. Analisis Strategi Marketing Terkait dengan strategi pemasaran, suatu fungsi organisasi dalam perusahaan merupakan suatu hal yang sangat penting dan memainkan peranan yang kritis, karena pemasaran (marketing ) merupakan proses menilai dan mempertemukan kebutuhan dan keinginan kelompok atau individu melalui usaha membuat dan menawarkan produk dan adanya pertukaran produk dan nilai. Terdapat dua faktor penting dalam marketing , yaitu competitor dan costumer . Dalam analisis strategi pemasaran, yang menjadi perhatian khusus adalah pada marketing mix , market segmentation, dan market position . Marketing mix merupakan seperangkat tool of marketing yang digunakan
perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam target pasar yang dituju. Marketing mix ini terdiri dari empat komponen yang lebih sering disebut sebagai
4P pemasaran yaitu: product, price, promotion dan place (Kotler: 2008). 2.3.2. Analisis Value Chain
25
Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap produk (barang atau jasa) yang dihasilkannya. Setiap rangkaian aktivitas yang dilakukan suatu perusahaan merupakan sekumpulan teknologi yang penting bagi keunggulan bersaing perusahaan dan merupakan balok pembangun tersendiri dari keunggulan bersaing. Margin
Infrastruktur Perusahaan Human Resources Management
Aktivitas Pendukung
Technology Development Procurement
Inbound Logistic
Operation
Outbond Logistic
Marketing & Sales
Service
Margin Aktivitas Primer
Gambar 2.2 Rantai Nilai
Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan support activities (Porter: 1980). Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat
dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta transfer ke pembeli dan juga bantuan purna jual. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan mendukung satu sama lain dengan memberi masukan yang dibeli, teknologi dan manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer yang spesifik dan juga mendukung keseluruhan rantai nilai.
26
Terdapat lima kategori aktivitas primer yang diperlukan dalam bersaing di suatu industri. Setiap kategori dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang berbeda tergantung dari industri dan strategi perusahaan (Porter, 1996). Aktivitas primer tersebut adalah:
a.
Logistik ke dalam ( Inbound Logistics) Meliputi aktivitas seperti penanganan material, pergudangan, dan pengendalian persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan mengeluarkan input untuk produksi.
b.
Operasi ( Operations ) Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi bentuk barang setengah jadi atau produk barang akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian, pencetakan dan pengoperasian fasilitas.
c.
Logistik ke luar (Outbound Logistics ) Merupakan penyimpanan,
aktivitas dan
yang
berhubungan
pendistribusian
dengan
pengumpulan,
produk kepada pembeli, seperti
penggudangan barang jadi, penanganan bahan, operasi kendaraan pengirim, pemrosesan pesanan dan penjadwalan. d.
Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales ) Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhi mereka
27
untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota, seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga. e.
Pelayanan (Services ) Mencakup aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk
meningkatkan
atau
mempertahankan
nilai
produk,
seperti
pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang dan penyesuaian produk. Masing-masing kategori tersebut mungkin vital untuk keunggulan bersaing tergantung pada industrinya. Namun, dalam perusahaan apapun semua kategori aktivitas primer akan hadir pada kadar tertentu dan memainkan peran tertentu dalam keunggulan bersaing. Aktivitas nilai pendukung yang diperlukan dalam berbagai industri dapat dibagi menjadi empat kategori: a.
Pembelian/Pengadaan (Procurement ) Merujuk pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dibeli meliputi barang-barang yang dikonsumsi penuh sepanjang produksi produk dan juga aktiva tetap. Walaupun masukan yang dibeli biasanya dihubungkan dengan aktivitas primer, masukan yang di beli ada di dalam setiap aktivitas termasuk aktivitas pendukung.
b.
Pengembangan Teknologi (Technology Development ) Terrdiri atas jajaran aktivitas yang dapat dikelompokan secara luas ke dalam upaya untuk memperbaiki produk perusahaan serta proses yang digunakan untuk menghasilkannya. Pengembangan teknologi terjadi dalam
28
berbagai jenis, seperti rancangan peralatan untuk proses, baik penelitian dasar dan rancangan produk serta prosedur pelayanan. c.
Manajemen Sumber Daya Manusia ( Human Resource Management ) Terdiri atas aktivitas yeng terlibat dalam penyeleksian, pengangkatan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personel. Aktivitas ini mendukung baik aktivitas primer maupun aktivitas pendukung individual dan keseluruhan rantai nilai.
d.
Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure) Terdiri
atas
beberapa
aktivitas
termasuk
manajemen
umum,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah, dan manajeman mutu yang dibutuhkan untuk mendukung kerja rantai nilai. Melalui infrastruktur, perusahaan berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi sumberdaya dan kemampuan, serta mendukung kompetensi inti. Keempat aktivitas pendukung yang telah dipaparkan diatas ada di dalam setiap organisasi, dan kesuksesan pada perusahaan juga ditentukan oleh keunggulannya dalam melaksanakan aktivitas pendukung. Setiap
sistem
membutuhkan
masukan
(input ) ,
melakukan
proses
transformasi di dalamnya, dan menghasilkan keluaran (output ) yang akan masuk ke suatu sistem yang lain. Aktivitas tersebut akan melalui apa yang disebut rantai nilai. Output yang berasal dari input . Bagaimana aktivitas rantai nilai yang dilakukan akan menentukan biaya dan secara langsung akan mempengaruhi tingkat keuntungan.
29
2.4. Analisis SWOT
Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT,
yaitu
meliputi kekuatan ( strength ), kelemahan (weakness ), peluang (opportunity ) dan ancaman (threat ) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT dapat digunakan untuk memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat dalam penyusunan analisis strategi. a.
Kekuatan (Strength ) Kekuatan
adalah
suatu
keunggulan
sumberdaya,
kompetensi,
keterampilan, atau keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan dapat dijadikan sebagai competitive advantages
dalam menghadapi
persaingan dengan competitor. Kekuatan suatu perusahaan diantaranya dapat berupa merek yang terkenal, pelayanan konsumen yang unggul, hubungan yang baik antara pemasok dan pembeli. b.
Kelemahan ( Weakness) Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang mempengaruhi kinerja perusahaan dan posisi kompetitif suatu perusahaan di dalam persaingan.
c.
Peluang (Opportunity ) Peluang merupakan kesempatan atau situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan competitor .
d.
Ancaman (Treat)
30
Ancaman adalah situasi atau suatu hal yang membahayakan posisi suatu perusahaan dan bersifat tidak menguntungkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, perubahan teknologi dan peraturan baru pemerintah yang tidak menguntungkan bagi perusahaan merupakan beberapa bentuk ancaman bagi perusahaan. 2.5. Formulasi Strategi menggunakan Strategi Generik Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan. Pendekatan
strategi
generik
yang
secara
potensial
akan
berhasil
menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership, focus dan differentiation (Porter: 1980). a.
Cost leadership merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan
efisiensi cost dalam menjalankan sebuah intensitas bisnis dan mencapai keunggulan biaya menyeluruh dibandingkan pesainganya. Untuk mencapai keunggulan dalam biaya, pengendalian biaya menjadi hal yang penting. Dengan pengertian lain Cost leadership yaitu upaya perusahaan untuk mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk:
31
Mempertahankan diri terhadap persaingan harga Menyerang pesaing untuk mendapatkan pangsa pasar Memperoleh marjin yang lebih besar Melindungi diri dari kelompok pemasok, pembeli, maupun produk pengganti. Penerapan strategi ini membutuhkan kemampuan membiayai pangsa pasar yang besar, mempunyai keunggulan dalam pengurangan biaya dan efisiensi. b.
Differentiation yang digunakan perusahaan untuk menarik pelanggan yang
sensitif terhadap atribut tertentu dari suatu produk. Dengan memberikan keunikan terhadap atribut produk, maka diharapkan tercipta loyalitas dari konsumen atau pelanggan. Atribut tersebut dapat berbentuk jaringan distribusi, pelayanan pelanggan, teknologi. c.
Focus merupakan strategi yang ditujukan untuk mencapai strategis yang
lebih khusus, berbeda dengan strategi cost leadership dan differentiation yang mempunyai sasaran industri secara menyeluruh. Dengan menerapkan strategi ini, perusahaan dapat lebih efektif dan efisien dibandingkan para kompetitornya yang bersaing secara lebih luas dan umum. Perusahaan yang melakukan strategi ini melakukan pemusatan aktivitas pada sekelompok pembeli, segmen lini produk atau wilayah tertentu. Dengan melakukan fokus, perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih efisien dan efektif. Kemampuan mencapai biaya rendah atau diferensiasi sangat diperlukan untuk strategi ini.
32
BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN
3.1. Sejarah Perusahaan
PT Sumber Alfaria Trijaya, Tbk (SAT) adalah perusahaan nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari. SAT didirikan pada tanggal 7 Agustus 1989. Kegiatan usaha perusahaan dimulai pada tahun 1989 bergerak dalam bidang perdagangan dan distribusi rokok serta barang konsumsi lainnya. Kegiatan usaha minimarket pada awalnya dilakukan oleh PT Alfa Mirtamart Utama (AMU) dengan merek dagang ”Alfa Minimart”. Sejak tahun 2002, SAT bergerak dalam kegiatan usaha perdagangan eceran untuk produk konsumen dengan mengakuisisi 141 minimarket dari AMU dan mengoperasikan jaringan minimarket dengan nama ”Alfamart”. Pemaparan mengenai sejarah Alfamart dijelaskan pada tabel 3.1. Kegiatan usaha SAT adalah berusaha di bidang distribusi dan perdagangan eceran dalam format minimarket dan jasa waralaba. SAT bergerak di industri ritel dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG). Sampai dengan tanggal 30
33
September 2009, SAT mengoperasikan 12 Distribution Center (DC) dan 3194 gerai minimarket yang tersebar di pulau Jawa, Pulau Bali dan propinsi Lampung
Tabel 3.1 Sejarah Perkembangan Alfamart 27 Juni 1999
Pendirian: PT. Alfa Mitramart Utama
Pemegang saham: PT Alfa Retailindo, Tbk = 51% PT Lancar Distrindo = 49% 18 Oktober 1999 Toko pertama dibuka dengan nama " Alfa Minimart" di Jl. Beringin Raya, Karawaci, Tangerang. 1 Agustus 2002 Kepemilikan beralih pada: Pemegang Saham: PT. Sumber Alfaria Trijaya. PT. HM Sampoerna, Tbk = 70% PT. Sigmantara Alfindo = 30% 1 Januari 2003 Nama "Alfa Minimart" diganti menjadi "Alfamart". 18 September 2006 PT. Sumber Alfaria Trijaya Pemegang Saham: PT. Sigmantara Alfindo = 60% PT. Cakrawala Mulia Prima = 40% 7 - 9 Januari 2009 PT. Sumber Alfaria Trijaya menggelar penawaran umum saham perdana (initial public offering) sebanyak 10% 15 Januari 2009 Pencatatan (listing ) : Pemegang Saham: PT. Sumber Alfaria Trijaya PT. Sigmantara Alfindo = 54% Tbk Argo Volantis Pte. Ltd = 29,52% PT. Cakrawala Mulia Prima = 6,48% Masyarakat = 10%
3.2. Visi, Misi dan Strategi a.
Visi
Menjadi jaringan distribusi retail terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global. b.
Misi
34
•
Memberikan
kepuasan
kepada
pelanggan/konsumen
dengan
berfokus pada produk dan pelayanan yang berkualitas unggul. •
Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan
selalu menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi. •
Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh-
kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha. •
Membangun organisasi global yang terpercaya, tersehat dan terus
bertumbuh dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. c.
Strategi Perusahaaan •
Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai
minimarket di Indonesia. •
Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam
•
Pengembangan Distribution Center .
•
Memberikan
kepuasan
kepada
pelanggan/konsumen
dengan
berfokus pada produk dan pelayanan prima. •
Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis.
•
Pemanfaatan jaringan gerai perseroan.
•
Hubungan yang baik dengan mitra bisnis perseroan.
•
Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate
Social Responsibility ). •
Perencanaan keuangan yang matang.
35
•
Pengembangan teknologi Sumber Daya Manusia.
3.3. Budaya dan Motto Perusahaan a.
b.
Budaya Perusahaan •
Integritas yang tinggi.
•
Inovasi untuk kemajuan yang lebih baik.
•
Kualitas & Produktivitas yang tertinggi.
•
Kerjasama Team.
•
Kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan yang terbaik.
Motto Alfamart
"Belanja Puas, Harga Pas"
3.4. Struktur Organisasi RUPS Dewan Komisaris Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Managing Director
Dir 1
Dir 4
Dir 2
Dir 5
Dir 6
Dir 7
Dir 8
Dir 9
Dir 3
Dir 10
36
Direktur Franchise Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk Keterangan: 1. Direktur Corporate Service 2. Direktur Audit 3. Direktur Corporate Development 4. Direktur Marketing 5. Direktur Information Technology Kegiatan operasi SAT yang semakin
6. 7. 8. 9. 10.
Direktur Finance Direktur Human Resources Direktur Property Development Direktur Marchandising Direktur Franchise
meningkat diperlukan tenaga handal
dan profesional guna mendukung kelancaran operasi SAT. Berikut komposisi karyawan SAT menurut status kerja pada tabel 3.2 dan komposisi karyawan menurut lokasi kerja pada tabel 3.3. Tabel 3.2 Komposisi Karyawan Menurut Status Kerja Keterangan 2006 2007 2008 Karyawan Tetap Karyawan Tidak Teta Jumlah
10.074 5.952 16.026
(Orang) 10.790 11.149 10.937 13.217 21.727 24.366
Tabel 3.3 Komposisi Karyawan Menurut Lokasi Kerja Keterangan 2006 2007 2008 DC Gerai Lainya Jumlah
4.591 11.023 412 16.026
(Orang) 7.049 14.207 471 21.727
7.600 16.226 540 24.366
3.5. Kegiatan Usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk Dalam melaksanakan kegiatannya, SAT telah memperoleh berbagai sertifikasi dan penghargaan antara lain dipaparkan pada tabel 3.4 berikut. Tabel 3.4 Prestasi Alfamart Tahun
Penghargaan
37
2006
2007
2008
Sertifikasi ISO 9001:2000 Quality Management System Franchise Gold dari Asosiasi Franchise Indonesia dan majalah Info • Franchise Rekor MURI atas jaringan mini market Pertama yang mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000 The Highest Store Equity Index berdasarkan survey Neilsen • Research The Best Brand Equity ainer Award dari APRINDO • The Dream Team Championship 2008 sebagai The Integrated • Market Development and Distribution System Champion dari Markplus Inc, Indonesia Marketing Association dan majalah SWA The Best IT in Marketing , The Best Experiental Marketing , The • Best in Social Marketing , TOP Brand 2008 dari majalah Marketing dan Frontier Consulting Group Indonesia Best Brand Award 2008 dari MARS Research Specialist • dan majalah SWA Superbrands 2008 dari Superbrand Indonesia • •
•
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di industri ritel dalam kategori fast moving consumer good (FMCG) melalui format minimarket Alfamart. Gerai-gerai minimarket Alfamart menjual produk-produk kebutuhan sehari-hari dan kebutuhan rumah tangga antara lain beras, minyak goreng, gula pasir, susu dan makanan/minuman, permen, rokok serta barang barang personal care dan household care. Kegiatan SAT dilakukan melalui kantor pusat dan cabang-cabang SAT yang tersebar di Jabotabek, Bandung, cirebon, Cilacap, Lampung, Semarang dan Sidoarjo. Kantor pusat SAT berlokasi di Jl. M.H. Thamrin No. 9, Cikokol, Tangerang. Penjualan usaha SAT diperoleh dari hasil penjualan barang dagangan di gerai dan pendapatan hasil usaha lain-lain yang terdiri dari penyewaan gondola, partisipasi promosi dan kegiatan waralaba. Tabel 3.5 menggambarkan hasil penjualan SAT berdasarkan geografis untuk tahun-tahun berakhir tanggal 31 Desember 2006, 2007, dan periode 6 bulan yang berakhir pada tanggal Juni 2008. Tabel 3.5
38
Omset Penjualan Alfamart 2006 2007 Keterangan (Jutaan Rp) Jabotabek 3.215.72 4.257.58 Pulau Jawa (diluar Jabotabek) 2 2 Sumatera 1.094.74 1.777.16 5 7 21.506 Jumlah 4.310.46 6.056.25 7 5
2008 2.356.861 1.157.822 91.379
3.606.062
Berdasarkan laporan keuangan SAT periode Sembilan bulan yang berakhir pada tanggal 30 September 2009 dan 2008, total penjualan bersih SAT adalah Rp.7.588.852.000.000 pada 2009 dan Rp.6.075.723.000.000 pada 2008.
3.5.1. Proses Kegiatan dan Operasional
Berikut merupakan aspek-aspek utama yang terlibat dalam menjalankan kegiatan usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk. a.
Pemasok
Alfamart sebagai salah satu peritel terbesar di Indonesia dalam format minimarket, senantiasa menyediakan beragam jenis barang dengan mutu yang baik dan harga kompetitif. Dalam upaya untuk menarik konsumen, Alfamart menyediakan barang-barang lebih dari 5000 SKU yang meliputi produk kebutuhan rumah tangga dasar sehari-hari seperti sabun, shampoo, sikat gigi, susu, telur serta makanan/minuman ringan dengan kualitas bertaraf nasional dan internasional. Untuk menunjang hal tersebut, SAT melakukan pembelian barang-barangnya dari sekitar 400 pemasok aktif, yang keseluruhannya merupakan pemasok lokal.
39
Dalam menjaga hubungan antara SAT dengan pemasok, Merchandising merupakan bagian yang sangat penting dalam kegiatan operasi karena berhubungan langsung dengan pemasok. Peran merchandising akan sangat mempengaruhi kualitas dan ragam barang yang dijual dalam gerai minimarket Alfamart. Departemen merchandising SAT mempunyai tugas utama yaitu: •
Menetapkan jenis barang dagangan
yang akan dijual dan melakukan review produk ecara berkala dengan marketing . •
Melakukan
negosiasi
harga
pembelian dan persyaratan dagangan (trading terms) yang meliputi antara lain harga beli, listing fee , sewa menyewa gondola dan partisipasi promosi. •
Menentukan harga penjualan dan
margin penjualan termasuk melakukan benchmarking harga penjualan Alfamart terhadap pesaing. •
Melakukan business review dengan
para pemasok secara berkala untuk mengevaluasi pencapaian penjualan dan perkembangan pasar produk terkait. •
Melakukan pengembangan produk
private label untuk menawarkan alternatif produk berkualitas dengan
harga kompetitif bagi pelanggan SAT sekaligus meningkatkan margin penjualan serta meningkatkan brand awareness Alfamart.
40
b.
Distribution Center (DC)
Barang-barang yang telah dibeli dari pemasok, sebagian besar dipusatkan di DC sebelum disalurkan ke masing-masing gerai, namun untuk beberapa jenis barang seperti es krim, roti, buah dan telur disalurkan ke masing-masing gerai. Proses penyaluran produk yang efisien merupakan kunci utama kesuksesan DC. Pembagian ruang DC dibagi dengan ruang penyimpanan utama (warehouse ) dan ruang khusus untuk penyimpanan barang-barang dengan sifat khusus seperti coklat, obat-obatan, kosmetik, baterai, rokok dan majalah (Over The Counter /OTC). Saat ini, kegiatan SAT didukung oleh 12 DC dengan luas area keseluruhan bangunan sekitar 89.884 meter persegi dan kapasitas rata-rata pemakaian DC sekitar 75%. Berikut adalah lokasi jaringan DC SAT: DC Serpong
: Jl. Raya Serpong Km. 8, Tangerang
DC Cileungsi 1 dan 2
: Jl. Narogong raya Km. 23.6, Cileungsi, Bogor
DC Bekasi
: Jl. Ir. H. Juanda No. 180, Bekasi Timur, Bekasi
DC Bandung 1
: Jl. Soekarno Hatta No. 791, Cisaranten Wetan, Bandung
DC Bandung 2
: Jl. Najung No. 153, Kel. Utama, Cimahi Selatan
DC Cirebon
: Jl. Kalijaga No. 108, kec. Lemah wungkuk, Cirebon
DC Semarang
: Kawasan Industri Tugu Wijaya Kusuma Jl. Industri I no. 1, Randu Garut, Semarang
DC Cilacap
: Jl. MT. haryono No. 168, Kawasan Industri
41
Cilacap DC Sidoarjo
: Jl. Berbek Industri VII No. 3-5, Sidoarjo, Surabaya
DC Lampung
: Jl. Tembesu No. 10, By Pass Soekarno-Hatta Kel. Campang Raya, Bandar Lampung
Seluruh DC SAT beroperasi selama tujuh hari seminggu dan dilengkapi dengan peralatan dan teknologi yang modern untuk mendukung proses penerimaan dan penyimpanan berdasarkan kategori produk. Selain itu masing-masing DC dilengkapi dengan sistem teknologi dalam penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian barang ke gerai secara teratur, efisien dan tepat waktu. Masing-masing DC SAT melakukan pengiriman barang hampir seluruh gerai setiap hari. SAT mengoprasikan jaringan logistik dan distribusi yang berpusat pada setiap DC. Untuk dapat mengantar produk ke berbagai gerai, sampai dengan 30 Juni 2008, SAT mengoprasikan armada yang terdiri dari sekitar 680 unit truk yang sebagian besar disewa oleh SAT dari pihak ketiga untuk jangka panjang. c.
Gerai Minimarket
Pemilihan gerai minimarket merupakan salah satu keputusan penting dalam usaha pengembangan SAT. Sebelum memutuskan untuk membuka gerai di suatu lokasi, SAT melakukan survey dan evaluasi terlebih dahulu dengan cermat dan teliti. Survey dilakukan oleh tim khusus SAT yang memantau dan melakukan studi kelayakan serta mengumpulkan dan memperoleh gambaran mengenai situasi demografi seperti jumlah kepadatan
42
penduduk, kepadatan lalu lintas, fasilitas-fasilitas yang ada di sekitar lokasi seperti bank dan ATM, serta informasi mengenai gerai-gerai sejenis yang telah ada dan yang akan dibuka untuk mendapatkan gambaran mengenai tingkat dan potensi persaingan serta prospek dari lokasi tersebut. Pertumbuhan gerai minimarket Alfamart digambarkan pada Gambar 3.2 berikut.
3194
3500 3000
2659 2266
2500 1755
2000 1293
1500 922 1000
566
500 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Jumlah Gerai
Gambar 3.2 Pertumbuhan Gerai Alfamart Tipe Gerai
Tipe gerai minimarket Alfamart terdiri dari 6 tipe berdasarkan jumlah rak yang dimulai dari tipe 9 rak sampai dengan 54 rak dengan luas area sebesar 45 meter persegi sampai dengan 120 meter persegi. Pengoperasian Gerai ( Store Operations)
1.
Persediaan
43
Setiap tipe gerai memiliki tingkat persediaan barang minimum yang harus dipantau secara rutin. Berikut adalah proses pengiriman barang dagangan dari DC ke masing-masing gerai: Proses operasional SAT dimulai
•
dari pengiriman barang dagangan dari para pemasok ke masingmasing DC. Untuk barang dagangan yang tidak bisa disimpan terlalu lama dan harus dijaga tingkat kesegarannya, pemasok langsung mengirim barang dagangan tersebut ke gerai-gerai. Setiap
•
akhir
hari
( End
Of
Day/EOD), masing-masing gerai menyampaikan rekapitulasi data
mengenai penjualan, persediaan barang dagangan dan permintaan atas barang dagangan untuk memenuhi tingkat persediaan minimum. Proses ini
dilakukan
secara otomatis melalui
sistem yang
dikembangkan oleh SAT sehingga tercapai tingkat akurasi dan kecepatan tinggi. Dari data yang diperoleh, sistem
•
secara otomatis mengidentifikasi barang-barang dagangan yang perlu disiapkan
untuk didistribusikan
kepada masing-masing
gerai
keesokan harinya. Untuk menjamin tingkat akurasi persediaan barang dagangan, SAT melakukan pemeriksaan dagangan ( stock opname) secara berkala. Perbedaan jumlah fisik barang dagangan dengan pencatatan (inventory shrinkage ) pada umumnya disebabkan oleh faktor internal karena
44
kesalahan penanganan barang dagangan, faktor eksternal dan sifat alami barang dagangan yang dapat menyusut atau rusak. SAT juga menerapkan batas toleransi atas kerusakan maupun kehilangan barang dagangan. 2.
Karyawan
Setiap gerai rata-rata memiliki 8-10 karyawan berdasarkan luas gerai yang terdiri dari kepala toko, asisten toko, merchandiser , pramuniaga dan kasir. Para karyawan bertanggung jawab untuk memantau penjualan dan persediaan barang dagangan. Selain itu para karyawan harus mempunyai pengetahuan serta informasi yang lengkap mengenai produk yang dijual, termasuk lokasi atau tata letak dari masing-masing produk maupun pengawasan terhadap mutu produk serta barang dagangan yang tersedia ( product handling ) dan memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan (customer handling ). Gambar 3.3 menggambarkan struktur organisasi di setiap gerai Alfamart. Branch Manager Deputy Branch Manager Area Manager Area Coordinator Kepala Toko Karyawan: Asisten kepala Toko Merchandiser Kasir Pramuniaga
45
3.
Gambar 3.3 Struktur Organisasi Gerai Alfamart Jam kerja
Kebijakan SAT tentang jam kerja disesuaikan dengan jam buka gerai. Gerai beroperasi tujuh hari dalam seminggu dimulai pukul 08.00 sampai pukul 22.00 yang terbagi dalam dua shift kecuali gerai-gerai yang terletak pada lokasi yang sibuk dan padat dapat beroprasi 24 jam yang terbagi dalam tiga shift . Pada hari libur nasional dan hari-hari tertentu di lokasi-lokasi tertentu, jam buka gerai dapat diperpanjang atau disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
4.
Penampilan Gerai
SAT berkeyakinan bahwa penampilan dapat mempengaruhi daya tarik konsumen untuk berbelanja dan dapat memberikan persepsi yang baik tentang kualitas produk dan pelayanan. Maka dalam hal tersebut, SAT menerapkan penataan barang yang menarik, pencahayaan yang cukup, penyusunan barang sesuai dengan kategorinya, menjaga tersedianya keragaman barang serta menjaga kebersihan dan kerapihan. Selain sebagai area penjualan, SAT juga menyewakan beberapa area strategis di dalam lingkungan gerai sebagai media promosi produknya, seperti front dan end gondola dan floor display kepada pihak ketiga, baik produsen maupun pemasok. Bila lokasi memungkinkan, SAT juga
46
menyewakan lokasi yang berada di luar gerai halaman atau area perkir sebagai area untuk memasarkan serta menjual produk atau barang bagi usaha kecil menengah (UKM), khususnya UKM setempat dengan biaya sewa yang terjangkau. Bentuk kerjasama ini merupakan salah satu bentuk kepedulian SAT terhadap pengembangan UKM setempat. 5.
Store Management
Untuk mengelola gerai dalam jumlah yang besar, SAT menerapkan standar pengelolaan gerai dengan penekanan pada aspek pengendalian hal-hal berikut: •
Pengendalian persediaan barang
dagangan khususnya yang terkait dengan penetapan kuantitas persediaan, product handling dan stock opname. •
Pengendalian penjualan terutama
pemantauan atas setiap indikasi yang dapat mempengaruhi kenaikan atau penurunan penjualan, antara lain mencangkup display , promosi dan pelayanan. •
Pengendalian laba kotor dengan
pemantauan kontribusi penjualan dari masing-masing kategori barang dagangan untuk mencapai laba yang optimal. •
Pengendalian
biaya,
yaitu
pengendalian biaya operasional gerai baik rutin maupun non rutin seperti biaya, listrik, telepon, kantong plastik, perlengkapan gerai, dan lainya.
47
•
Pengendalian administrasi dengan
memantau implementasi dari setiap prosedur atau standard operating
procedure (SOP) gerai terutama yang terkait dengan
administrasi barang dagangan atau penjualan. •
Pengendalian
lingkungan
untuk
menciptakan ketertiban dan kenyamanan di lingkungan sekitar gerai, antara lain dengan membangun hubungan yang baik dengan warga setempat. •
Pengendalian pendapatan gerai di
luar penjualan barang dagangan, antara lain dengan memantau kerjasama sewa dengan supplier di dalam area penjualan maupun tenant di luar area penjualan gerai.
3.6. Sistem Waralaba
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk memberikan peluang bagi masyarakat luas untuk memiliki gerai minimarket Alfamart dengan cara kemitraan. Pengertian dari waralaba minimarket Alfamart adalah toko atau minimarket yang dimiliki dan dikelola oleh terwaralaba ( Franchisee) yang diatur dengan perjanjian waralaba ( Franchise ) dengan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk. Toko ini memakai merek dagang dan sistem Alfamart. Hubungan kerjasama antara penerima waralaba dengan SAT sebagai pemberi waralaba ( franchisor ) dituangkan dalam suatu perjanjian waralaba yang berjangka waktu 5 tahun. Gambar 3.4 menggambarkan perkembangan jumlah gerai waralaba minimarket Alfamart.
48
3194
3500 2659
3000 2266
2500 1755
2000 1293
1500 1000
922 566
500 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Jumlah Gerai
Gambar 3.4 Pertumbuhan Jumlah Gerai Waralaba Alfamart Keuntungan Terwaralaba
Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh terwaralaba jika bermitra dengan Alfamart: •
Survey lokasi detail dan perencanaan desain toko
•
Target pasar jelas
•
Seleksi produk-produk berkualitas dengan standar Alfamart
•
Supply barang dagangan 100% dari Alfamart
•
Bantuan seleksi dan pelatihan karyawan oleh Alfamart
•
Paket sistem dan administrasi keuangan toko Alfamart
•
Promosi pada saat pembukaan toko dan rencana sepanjang tahun selama 5 tahun
•
Panduan, bimbingan operasional, supervisi dan konsultasi selama 5 tahun
•
Tergabung bersama jaringan Alfamart
Proses dan Syarat menjadi Terwaralaba
49
Bagi masyarakat yang tertarik untuk menjadi mitra Alfamart, terdapat Empat langkah yang harus ditempuh oleh Terwaralaba Alfamart, yaitu presentasi awal, lokasi yang tepat, presentasi lanjutan, perjanjian waralaba. Dan syarat yang harus dipenuhi untuk menjadi Terwaralaba: •
Perorangan/Badan Usaha (Koperasi, CV, PT, dll)
•
Warga Negara Indonesia
•
Sudah atau akan mempunyai lokasi tempat usaha dengan luas 80 meter persegi (di luar gudang & tempat tinggal karyawan)
•
Memenuhi persyaratan perijinan
•
Bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di Alfamart Alfamart
memberikan
alternatif
mengenai
proses
untuk
menjadi
Terwaralaba, proses tersebut terdiri dari dua alternatif yang terdiri: 1.
Membuat toko baru
2.
Take over
Pembelian toko Alfamart yang sudah berjalan, dengan harga paket yang telah ditentukan. Termasuk didalamnya sewa tempat untuk 5 tahun, peralatan toko, perijinan, franchise fee untuk 5 tahun, goodwill . Sebagai gambaran umum, jumlah investasi dana yang harus dikeluarkan untuk menjadi Terwaralaba Alfamart dijelaskan pada tabel 3.6, dan contoh perincian perkiraan biaya investasi pada tabel 3.7. Tabel 3.6 Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart Tipe Toko (Rak) 36 45
Item Barang
2.500 3.000
Luas Area Jual (m2) 80 100
Investasi (Juta Rp) 300 330
50
54
3.500
> 120
380
Tabel 3.7 Perincian Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart Rincian
Biaya (Rp) 45.000.000,120.000.000,15.000.000,70.000.000,20.000.000,20.000.000,10.000.000,-
1. Franchise fee (biaya waralaba) selama 5 tahun 2. Renovasi sipil & listrik ( mechanical & electrical ) 3. Perijinan 4. Perlenglkapan toko & AC ( Air Conditioner ) 5. Komputerisasi 6. Promosi & pembukaan took 7. Shop sign & Sign pole Total
300.000.000,-
Apabila syarat dan tahapan untuk menjadi Terwaralaba Alfamart telah terpenuhi, dan gerai minimarket Alfamart telah beroperasi, pihak Alfamart menetapkan biaya royalti yang diperhitungkan berdasarkan penjualan bersih. Besarnya jumlah biaya royalti dapat dilihat pada table 3.8 berikut: Tabel 3.8 Biaya Royalti Penjualan Bersih (Rp) 0 s/d 75.000.000 75.000.000 s/d 100.000.000 100.000.000 s/d 150.000.000 > 150.000.000
Biaya Royalti (%) 0 2 2,5 3
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Analisis Profil Perusahaan
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan perusahaan nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan 51
kebutuhan pokok sehari-hari melalui kelas minimarket yaitu Alfamart. Visi yang ditetapkan oleh SAT adalah menjadi jaringan distribusi ritel yang terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global. Untuk bisa mencapai visi tersebut, SAT menetapkan misi yaitu: 1.
Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada produk dan pelayanan yang berkualitas unggul. SAT adalah perusahaan yang bergerak pada bidang perdagangan umum dan jasa eceran kebutuhan pokok sehari-hari. Kesuksesan SAT sangat dipengaruhi oleh kepuasaan konsumen, dimana jika kepuasan konsumen telah terpenuhi maka akan tercipta konsumen yang loyal terhadap Alfamart. Inti kepuasaan konsumen untuk industri ritel seperti Alfamart terletak pada produk dan pelayanan. Produk yang dijual oleh Alfamart adalah produk yang melalui proses pengawasan dan seleksi yang terjamin, karena setiap produk dari pemasok harus melalui proses cheking dan packing di gudang kantor cabang, yang selanjutnya didistribusikan ke gerai minimarket Alfamart. Dalam hal pelayanan pada gerai minimarket Alfamart, SAT menerapkan sistem yang terstandar mulai dari proses rekrutmen, pelatihan dan pengelolaan sumber daya manusia, sehingga SAT mendapatkan karyawan yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap konsumen.
52
2.
Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi. Etika bisnis yang diterapkan Alfamart adalah mematuhi segala bentuk peraturan pemerintah, seperti: Membayar pajak, mengikuti peraturan yang berhubungan dengan bisnis ritel dan menerapkan corporate social responsibility .
3.
Ikut
berpartisipasi
dalam
membangun
negara
dengan
menumbuh
kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha. SAT merupakan perusahaan nasional yang bergerak pada industri ritel kelas minimarket. Dalam berpartisipasi membangun negara, minimarket Alfamart membuka peluang kepada perorangan atau badan usaha (Koperasi, CV, PT, dll) untuk melakukan kerjasama melalui waralaba. Toko waralaba merupakan toko yang dimiliki dan dikelola oleh terwalaba dengan menggunakan merek Alfamart dan sistem Alfamart ( franchise ) yang diatur dengan perjanjian waralaba dengan SAT. Pada saat ini, jumlah waralaba minimarket Alfamart telah mencapai 33,3% dari seluruh gerai Alfamart yang ada di Indonesia yaitu sebanyak 798 gerai waralaba dan 2.396 gerai milik SAT. 4.
Membangun organisasi global yang terpercaya, sehat dan terus bertumbuh dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. Penerapan ISO 9001:2000 pada SAT merupakan bentuk standarisasi pelayanan
Alfamart
dan
melengkapi
keunggulan
Alfamart
dalam
53
pengembangan minimarket Alfamart. ISO 9001:2000 merupakan salah satu perantara
untuk
membawa
Alfamart
beroperasi
dengan
standar
internasional.
4.2. Perkembangan Ritel di Indonesia
Bisnis ritel adalah penjualan barang secara eceran pada berbagai tipe gerai seperti kios, pasar, department store , butik dan lain-lain (termasuk juga penjualan dengan sistem delivery service ), yang umumnya untuk dipergunakan langsung oleh pembeli yang bersangkutan. Bisnis ritel di Indonesia dapat dibedakan menjadi dua kelompok besar, yakni ritel tradisional dan ritel modern. Ritel modern pada dasarnya merupakan pengembangan dari ritel tradisional. Format ritel ini muncul dan berkembang seiring perkembangan perekonomian, teknologi, dan gaya hidup masyarakat yang membuat masyarakat menuntut kenyamanan yang lebih dalam berbelanja. Ritel Modern pertama kali hadir di Indonesia saat Toserba Sarinah didirikan pada 1962. Pada era 1970 sampai dengan 1980-an, format bisnis ini terus berkembang. Awal dekade 1990-an merupakan tonggak sejarah masuknya ritel asing di Indonesia dengan beroperasinya ritel terbesar Jepang dengan merek Sogo. Ritel modern kemudian berkembang begitu pesat saat pemerintah mengeluarkan Keppres no. 96 th 1998, dalam kebijakan tersebut diatur mengenai bisnis ritel yang dikeluarkan dari negative list bagi Penanaman Modal Asing (PMA). Saat ini, terdapat banyak jenis ritel modern di Indonesia, yang meliputi Pasar Modern, Pasar Swalayan, Department Store, Boutique, Factory Outlet , Specialty Store ,
54
Trade Centre, dan Mall/Supermall/Plaza. Format-format ritel modern ini akan
terus berkembang sesuai perkembangan perekonomian, teknologi, dan gaya hidup masyarakat. karakteristik beberapa jenis ritel modern di Indonesia dikutip dari Peraturan Presiden No 111/2000 dapat dilihat pada tabel 4.1. Tabel 4.1 Karakteristik Beberapa Jenis Ritel Modern Uraian Mall/Super mall/Plaza
Pengertian Sarana untuk melakukan perdagangan, rekreasi dan sebagainya yang terdiri dari banyak outlet yang terletak dalam bangunan/ruang yang menyatu.
Trade Centre
Pusat jual beli barang, sandang, papan, kebutuhan sehari-hari dan lain-lain secara grosiran dan eceran yang didukung oleh sarana yang lengkap seperti restoran/ food court. Sarana penjualan yang hanya memperdagangkan satu kelompok produk saja. Trend saat ini adalah produk elektronik dan bahan bangunan dalam skala yang cukup besar. Sarana penjualan barang-barang kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan Sembilan bahan pokok
Speciality Store
Pasar Modern
Department Store
Metode Penjualan Dilakukan secara eceran langsung pada konsumen akhir, dimana outlet-outletnya menerapkan baik metode swalayan maupun dibantu oleh pramuniaga. Dilakukan secara eceran dan grosir; umumnya dibantu oleh pramuniaga.Dapat dilakukan tawar menawar harga barang. Dilakukan secara eceran, langsung pada komsumen akhir dengan cara swalayan.
Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang dari rak-rak dagangan dan membayar dikasir) Sarana penjualan berbagai macam Dilakukan secara eceran dan cara kebutuhan sandang dan bukan kebutuhan pelayanan umumnya dibantu oleh Sembilan bahan pokok, yang disusun pramuniaga. dalam bagian terpisah dalam bentuk counter.
Sumber: Peraturan Presiden no. 112 th 2007
Sementara itu, untuk pasar modern di Indonesia saat ini, terdapat tiga jenis pasar modern yaitu Minimarket, Supermarket dan Hypermarket. Terdapat beberapa hal yang membedakan dari ketiga jenis pasar modern tersebut, perbedaan tersebut dijelaskan pada tabel 4.2
55
Tabel 4.2 Karakteristik Pasar Modern di Indonesia Uraian Barang yang diperdagangkan Jumlah Item Jenis Produk
Minimarket Supermarket Hypermarket Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan sehari-hari < 5000 item 5000-25000 item >25000 item Makanan Makanan Makanan Kemasan Barang-barang rumah Barang-barang Barangtangga rumah tangga barang Elektronik hygienis Busana/Pakaian pokok Alat Olahraga Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang dari rak-rak dagangan dan membayar di kasir) Maks 400 m2 4000-5000 m 2 >5000 m2 •
•
•
•
•
•
• • •
Model Penjualan Luas Lantai Usaha Luas Lahan Parkir Modal (Diluar tanah dan bangunan)
Minim
Standard
Sangat luas
s/d Rp. 200 juta
Rp.200juta–Rp.10Milyar
> Rp. 10 Milyar
Sumber: Peraturan Presiden No. 112 th. 2007 Pasar Modern merupakan penggerak utama perkembangan ritel modern di Indonesia. Pada 2004 – 2008, omset Pasar Modern rata-rata bertumbuh 20,56% per tahun, tertinggi dibanding format ritel modern yang lain. Omset Department Store , Specialty Store dan format ritel modern lainnya masing-masing meningkat
hanya 5,25%, 9,01%, dan 10,38% per tahun.
56
Pasar Mod Modern
Departm rtment Store
SpecialtyStore
Lainnya
26.95
31.86
5.45 4.62 1.18
2004
38.87
5.99 5.83 1.52
2005
44.85
6.26 6.51 1.56
2006
55.45
6.43 6.55 1.57
2007
6.68 6.76 1.61
2008
Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia. Gambar 4.1 Perkembangan Perkembangan Omset Ritel Modern 2004-2008 (Rp Triliun) Keterangan: Pasar Modern ( stand stand alone maupun yang berokasi di trade center atau di a. mall) b. Department Store ( stand stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau di mall) Specialty Store ( stand stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau di c. mall) Lainnya ( factory outlet , butik, counter merk-merk tertentu seperti Guess, d. Esprit, dll baik yang stand alone maupun yang berlokasi di trade centre atau mall-mall tetapi bukan yang berlokasi di Department Store) Peni Peningk ngkat atan an omset omset yang yang cukup cukup tingg tinggii terse tersebut but memb membuat uat pasar pasar moder modern n semakin menguasai pangsa omset ritel modern. Pada 2004, market share omset pasar modern adalah 70,5% dari total omset ritel modern di Indonesia. Pada tahun 2008 telah meningkat menjadi 78,5%. Selain itu, jika dibandingkan dibandingkan terhadap total omset industri ritel di Indonesia (ritel modern dan ritel tradisional), tradisional), pangsa omset pasar modern juga mengalami peningkatan dari 18,3% pada 2004, menjadi 24,4% pada 2008. Perincian perkembangan market share ritel modern periode 2004-2008 dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut.
57
Tabel 4.3 Perkembangan Market Perkembangan Market Share Ritel Modern, 2004-2008 Deskripsi Omset Pasar Modern(Triliun Rp) Total Omset Bisnis Ritel Modern (Triliun Rp) Omset Omset Pasar Pasar Mod Modern ern terhad terhadap ap Ritel Ritel Mod Modern ern (%) Total Omset Ritel Nasional (Triliun Rp)
Omset Pasar Modern terhadap Total Bisnis Ritel (%)
2004 27,0 38,2 70,5
2005 31,9 45,2 70,5
2006 38,9 53,2 73,1
2007 44,8 59,4 75,5
2008 55,4 70,5 78,5
146, 9 18,3
161, 4 19,7
183, 4 21,2
198, 0 22,6
227,4 24,4
Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia Sebel Sebelum um Keppr Keppres es No. No. 96 th 199 1998 8 diter diterbit bitkan kan,, juml jumlah ah perit peritel el asing asing di Indonesia sangat dibatasi, namun perkembangan ritel modern sangat baik dalam beberapa tahun terakhir. Pada lima tahun yang lalu persebaran pasar modern tersent tersentral ralisas isasii di daerah daerah Jakarta Jakarta,, Bogor, Bogor, Tangera Tangerang, ng, Bekasi Bekasi atau disebut disebut juga Jabotab Jabotabek, ek, namun namun saat ini persebar persebaran an dan pembang pembangunan unan pasar pasar modern modern sudah sudah melu meluas as ke pula pulauu-pu pula lau u lain lainny nya, a, bahk bahkan an pede pedesa saan an besa besarr di pula pulau u Jawa Jawa.. Perkembangan pasar modern juga tidak hanya dari persebarannya saja, namun dari segi target pasar. Awalnya pasar modern hanya untuk kalangan A consumers (konsumen kelas atas). Namun, sekarang telah merambah ke B and C consumers (konsum (konsumen en menenga menengah h bawah). bawah). Persebar Persebaran an pasar pasar modern modern di Indonesi Indonesia, a, dapat dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut.
58
Tabel 4.4 Sebaran Gerai-Gerai Pasar Modern 2008 (Unit) Propinsi Pulau Jawa DKI Jakarta Jawa Barat Banten Yogyakarta Jawa Tengah Jawa Timur Pulau Sumatra Sumatra Utara Riau & Batam Sumatra Barat Sumatra Selatan Lampung Bali Pulau Sulawesi Sulawesi Selatan Sulawesi Utara Pulau Kalimantan Kalimantan Selatan Kalimantan Timur Kalimantan Barat Papua Lain-lain Total
Minimarket
Supermarket
Total
940 317 194 28 45 172 184 195 74 62 23 27 9 52 48 37 11 56
Hypermarke t 107 40 29 14 4 4 16 11 6 2 3 2 7 6 1 3
8.775 3.968 1.300 1.004 406 979 1.118 954 412 96 205 206 35 200 104 56 48 112
40 43 29 28 116 10.289
19 23 14 10 146 1.447
1 1 1 130
60 67 44 38 262 11.866
9.822 4.325 1.523 1.046 455 1.155 1.318 1.160 492 160 228 236 44 254 159 99 60 171
Sumber: Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia
4.3. 4.3. Analis Analisis is Lingkun Lingkungan gan Ekste Eksterna rnall 4.3.1. 4.3.1. Analis Analisis is Lingku Lingkunga ngan n Bisnis Bisnis Umum Umum a.
Fakto aktorr Polit olitik ik dan Hu Huk kum
Pertumbuhan ritel di Indonesia dipengaruhi oleh munculnya kebijakan yang mendukung terhadap liberalisasi ritel dan diwujudkan dalam bentuk
59
mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi Penanaman Modal Asing (PMA). Kebijakan tersebut diantaranya adalah: •
Keputusan Presiden No 96 tahun 1998 tentang daftar bidang usaha yang tertutup bagi penanam modal. Dalam peraturan ini pemerintah mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi PMA.
•
Keputusan Presiden No 99 tahun 1998 tentang bidang/jenis usaha yang dicadangkan untuk usaha kecil dan bidang/jenis usaha yang terbuka untuk usaha menengah atau usaha besar dengan kemitraan. Dalam kebijakan ini, pemerintah memperbolehkan PMA bergerak di bidang ritel secara kemitraan dengan perusahaan nasional. Sejak keputusan ini ditetapkan muncul ritel asing yang beroperasi secara waralaba atau franchise yang dilakukan oleh perusahaan nasional dengan perusahaan
asing terkenal seperti Carrefour, Sogo, Metro, dan Circle K. •
Keputusan
Menteri
Perindustrian
dan
Perdagangan
No.107/MPP/Kep/2/1998 tentang ketentuan dan tata cara pemberian izin usaha pasar modern. Dalam kebijakan ini tidak dijelaskan mengenai definisi yang jelas antara pedagang pengecer, grosir, dan pedagang besar. Sementara itu dunia bisnis yang dipandu oleh manejemen pengetahuan yang terus berkembang (melalui desain waralaba) menyebabkan pedagang besar dapat masuk menjadi pedagang pengecer. Oleh karena itu, selain perkembangan pesat pasar modern skala besar, retail di Indonesia juga diwarnai oleh penguasaan pedagang pengecer oleh pemain besar dan pertumbuhan ritel modern akan mendorong
60
terciptanya perubahan penguasaan pangsa pasar ritel dari pasar tradisional ke arah pasar modern. •
Keputusan Presiden No 96/2000 tentang bidang usaha yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi penanaman modal dan Keputusan Presiden No 118/2000 tentang perubahan atas Keputusan Presiden Nomor 96 Tahun 2000 tentang bidang usaha yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi penanaman modal. Dengan adanya Keppres No 96/2000 maka pembatasan kepemilikan dalam industri ritel menjadi hilang dan terbuka peluang bagi setiap pelaku usaha yang memiliki modal cukup untuk mendirikan perusahaan ritel di Indonesia. Persaingan dalam industri ritel di beberapa sisi dipandang sangat positif
dan sangat menguntungkan konsumen Indonesia, yang kini memiliki banyak pilihan untuk berbelanja kebutuhannya sehari-hari. Keragaman produk, dengan tingkat kenyamanan, kebersihan, keamanan, kualitas produk yang bervariasi serta harga yang juga bervariasi, menyebabkan berbagai segmen konsumen tumbuh di sektor ritel ini. Hadirnya pilihan ini, menjadi kontribusi positif dari nilai strategis bagi perkembangan industri ritel di Indonesia saat ini. Namun, kondisi ini berdampak negatif bagi pelaku usaha di ritel tradisional
yang
umumnya
merupakan
pelaku
usaha
ritel
kecil.
Kecenderungan ritel modern berupa keunggulan bersaing dari pelaku usaha ritel yang terwujud dalam bentuk kenyamanan, keamanan, kemudahan
61
berbelanja, memang sangat mudah diwujudkan oleh pelaku usaha dengan kemampuan modal besar. Sebaliknya untuk pelaku usaha kecil yang tidak memiliki kemampuan finansial dan manajemen akan terus terpuruk dan mati ketika berhadapan dengan pelaku usaha ritel besar. Menghadapi keadaan tersebut, pemerintah mengeluarkan beberapa pengaturan sektor pasar ritel nasional yaitu: •
Peraturan Presiden Presiden No 111 Tahun 2007 tentang bidang usaha yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan di bidang penanaman modal. Keppres tersebut merupakan hasil revisi dari Keppres No. 77 tahun 2007. Salah satu peraturan yang diatur dalam Keppres 111/2007 adalah peraturan mengenai minimarket yang merupakan
salah satu bentuk ritel modern yang tertutup bagi PMA
secara langsung, bentuk investasinya harus dalam bentuk kemitraan. •
Peraturan Presiden No. 112 Tahun 2007 tentang penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern. Dalam kebijakan ini dijelaskan mengenai persyaratan
pendirian, perngertian
dan
perbedaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern, serta tata letak dan pemilihan lokasi pusat perbelanjaan dan took modern. Inti dari kebijakan ini adalah untuk melindungi keberadaan pasar tradisional dan pemasok. •
Peraturan Menteri Perdagangan No. 53/M-DAG/PER/12/2008 tentang pedoman penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern.
62
Terbitnya Permendag 53/2008 itu bertujuan untuk pemberdayaan pasar trad tradis isio iona nall agar agar bisa bisa berk berkem emba bang ng bers bersam amaa rite ritell mode modern rn.. Dala Dalam m Permendag tersebut diatur mengenai pendirian pasar tradisional, pusat per perbe bela lanj njaa aan n dan dan toko toko mode modern rn menc mencak akup up zona zonasi si sert sertaa pedo pedoma man n pengel pengelolaa olaan n dan manajem manajemen en pasar pasar tradisi tradisional onal.. Selain Selain itu Permenda Permendag g tersebut mengatur detil usaha ritel termasuk termasuk hubungan antara peritel dan pemasok dalam hal penetapan syarat perdagangan (trading term ). b.
Faktor Ekonomi
Setiap perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara dapat mempengaruhi strategi dan keuntungan suatu perusahaan atau industri. Industri ritel merupakan salah satu industri yang dipengaruhi oleh indikator ekonomi makro. Dampak dari perubahan ekonomi makro terhadap industri ritel tercermin pada daya beli masyarakat yang rendah yang diakibatkan oleh jumlah tabungan yang turun dan pengaruh lain seperti nilai tukar rupiah. Oleh karena itu industri ritel perlu menganalisis indikator ekonomi makro yang berpengaruh terhadap internal perusahaan dan identifikasi daya beli masyarakat, yaitu produk domestik bruto (PDB), persentase konsumsi, nilai tukar mata uang serta tingkat inflasi, monetary policy dan fiscal policy yang mempengaruhi fixed cost operasi industri ritel. Secara umum berdasarkan perkembangan asumsi dasar ekonomi makro dan realisasi APBN sampai dengan 30 September 2009 dijelaskan sebagai berikut:
63
Tabel 4.5 Perkembangan Asumsi Makro 2007-2010 Indikator Makro
2007
2008
Realisasi
Realisasi
APBN
Perkiraan Realisasi
APBN
6.3
6.2
6.0
4.3-4.5
5.5
6.6
11.4
6.2
4.4-6.0
5.0
8.0
9.3
7.5
7.9
6.5
9140.0
9691.1
9400
9901-10720
10000
6 9.7
96.8
80.0
57.08-61
65
0.899
0.931
0.960
0.871-0.96
0.965
a.
Per tumbuhan ekonomi (%) b. Laj u Inflasi (%) c. Tin gkat bunga SBI (%) d. Nil ai Tukar (Rp/US$1) e. Har ga Minyak (US$/barel) f. Tin gkat produksi minyak (juta barel/hari)
2009
2010
Sumber: Departemen Keuangan Kondisi makro ini akan berdampak pada beberapa faktor ukuran kinerja ekonomi makro dijelaskan berikut ini. •
Pertumbuhan Ekonomi
Industri ritel nasional merupakan sektor strategis bagi perkembangan ekonomi Indonesia. Data BPS 2008 menunjukkan industri ritel memiliki serapan tenaga kerja terbesar kedua, yakni 21,1 juta orang, setelah sektor pert pertani anian an 41,3 41,3 juta juta orang. orang. Kontri Kontribus busii indus industr trii ritel ritel terha terhadap dap PDB PDB mendekati Rp700 triliun atau 14% dari PDB dan menempati urutan ketiga setelah pertanian dan manufaktur. Industri ini merupakan tulang
64
punggun punggung g ekonomi ekonomi nasional nasional.. Dengan Dengan kata lain lain pertumb pertumbuhan uhan industri industri ritel ritel berpen berpenga garuh ruh posit positif if terha terhadap dap PDB PDB karena karena meni meningk ngkat atny nyaa PDB PDB dipengaruhi tingkat konsumsi dan investasi pada industri ritel. Dalam UU APBN 2009, pertumbuhan ekonomi Indonesia ditargetkan sebe sebesa sarr
6,0% 6,0%..
Dala Dalam m
Dokum okumen en
Stimu timulu luss
Fisk Fiskal al 2009 2009,,
targ target et
pertum pertumbuha buhan n ekonomi ekonomi dikorek dikoreksi si menjadi menjadi 4,5%, 4,5%, dan APBN-P APBN-P 2009 target target terse tersebut but dikore dikoreksi ksi lagi lagi menja menjadi di 4,3%. 4,3%. Pada Pada triwu triwula lan n I 200 2009, 9, pertum pertumbuha buhan n ekonomi ekonomi mencapa mencapaii 4,4%, 4,4%, sedangka sedangkan n dalam dalam triwul triwulan an II pert pertum umbuh buhan an ekonom ekonomii menca mencapai pai 4,0%. 4,0%. Denga Dengan n demiki demikian an,, dalam dalam semester I 2009 laju pertumbuhan ekonomi mencapai 4,2%, lebih rendah dari laju pertumbuhan ekonomi semester semester I 2008 yang mencapai 6,34 %. Pert Pertum umbu buha han n ekon ekonom omii seme semest ster er I 2009 2009 ters terseb ebut ut bers bersum umbe berr dari dari konsum kon sumsi si peme pemeri rinta ntah, h, kon konsum sumsi si masy masyara arakat kat,, dan inves investa tasi si,, yang yang masing-masing mencapai sebesar 18,0%, 5,4%, dan 3,0%. Sedangkan ekspor dan impor mengalami mengalami pertumbuhan negatif sebesar minus 17,2% dan minus 24,9%. Persentase Persentase pertumbuhan ekonomi tahun 2009 mengalami penurunan dan hal ini sangat mungkin terjadi karena terpengaruh dari krisis global pada akhir akhir tahun tahun 2008 yang yang menyeb menyebabka abkan n tingkat tingkat konsums konsumsii masyarak masyarakat, at, invest investasi asi,, pengel pengeluar uaran an pemeri pemerint ntah ah menga mengala lami mi penur penuruna unan n dan nilai nilai eksport import bertumbuh secara negatif. Jika dikaitkan dikaitkan dengan industri ritel menurunnya tingkat pertumbuhan pertumbuhan ekonomi berpengaruh signifikan terh terhad adap ap penj penjua uala lan n
dari dari rite ritell
ters terseb ebut ut kare karena na terp terpen enga garu ruh h
dari dari
65
menurunnya daya beli masyarakat, namun bagi industri ritel yang khususnya menjual kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari (basic necessities) atau ritel yang menjual jenis fast moving consumer goods
(FMCG), yang di dalamnya ada produk makanan dan minuman, toiletries , dan kebutuhan sehari-hari lainnya dampak dari menurunnya
pertumbuhan ekonomi tidak terlalu signifikan, karena kebutuhan pokok sifat permintaannya inelastis. •
Inflasi
Dalam UU APBN 2009, laju inflasi diperkirakan sebesar 6,2%, kemudian disesuaikan menjadi 6,0% dalam Dokumen Stimulus Fiskal 2009, dan menjadi 4,5% dalam APBN-P 2009. Secara tahunan, laju inflasi September 2009 lebih rendah jika dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya yang mencapai 12,14 %. Hal ini disebabkan karena pada periode yang sama tahun 2008 tersebut terjadi dua lonjakan kenaikan harga minyak dunia sehingga menyebabkan harga-harga komoditi primer pun meningkat. Sedangkan secara bulanan, laju inflasi September 2009 meningkat jika dibandingkan dengan bulan yang sama tahun 2008 yang mencapai 0,97%. Peningkatan inflasi pada bulan September 2009 tersebut terutama didorong oleh kenaikan indeks pada kelompok makanan jadi, minuman, rokok, dan tembakau, kelompok sandang, dan kelompok bahan makanan karena naiknya permintaan pada kelompok tersebut dalam menghadapi hari raya Idul Fitri 1430 H.
66
Jika dikaitkan dengan bisnis ritel maka pola belanja masyarakat atau meningkatnya jumlah permintaan untuk produk ritel yang dapat menyebabkan naiknya harga-harga produk ritel, dan hal tersebut akan berbanding positif dengan tingkat inflasi. •
Nilai Tukar Rupiah
Dalam UU APBN 2009, asumsi nilai tukar rupiah terhadap dolar AS diperkirakan sebesar Rp9.400/US$, yang kemudian disesuaikan dalam Dokumen Stimulus menjadi Rp11.000/US$, dan dikoreksi menjadi Rp10.500/US$ dalam APBN-P 2009. Dalam bulan Januari sampai dengan September tahun 2009, nilai tukar rupiah terhadap dolar AS mencapai rata-rata Rp. 10.720 per US$, atau melemah jika dibandingkan dengan rata-ratanya dalam periode yang sama tahun 2008 yang mencapai Rp. 9.245 per US$. Namun demikian rata-rata nilai tukar rupiah pada bulan September 2009 menguat menjadi Rp. 9.901 per US$, jika dibandingkan dengan rata ratanya pada bulan sebelumnya yang mencapai Rp. 9.978 per US$. Penguatan nilai tukar rupiah ini disebabkan antara lain karena adanya aliran modal asing yang terus berlangsung ke pasar domistik, sehingga mendukung pasokan valuta asing di pasar uang. Industri ritel yang menawarkan produk import akan sangat terpengaruh oleh perubahan nilai tukar Rupiah terhadap Dollar, karena jika nilai mata uang rupiah terhadap dollar melemah maka jumlah biaya yang dikeluarkan untuk membeli produk import menjadi lebih mahal, dan
67
dengan kata lain harga untuk memasarkan atau menjual produk tersebut menjadi lebih tinggi dan berdampak menurunnya permintaan konsumen. •
Suku bunga SBI 3 bulan
Dalam UU APBN 2009 dan dalam Dokumen Stimulus serta dalam APBN-P 2009, suku bunga SBI 3 bulan diperkirakan sebesar 7,5%. Selama bulan Januari sampai dengan September 2009 realisasi rata-rata SBI 3 bulan mencapai 7,9%, yang berarti menurun dibandingkan realisasinya selama bulan Januari sampai dengan September 2008 yang mencapai rata-rata 8,6%. SBI adalah cerminan dari “ Risk-Free Rate ” yang tersedia di Indonesia. Tingkat suku bunga SBI menjadi patokan bagi bank-bank umum untuk menetapkan tingkat suku bunga pinjaman. Bagi industri ritel yang proporsi modalnya menitikberatkan pada pinjaman bank, tingkat SBI yang rendah akan berimbas pada biaya modal yang rendah dan dapat menciptakan harga jual produk yang rendah. •
Harga Minyak dan Tingkat Produksi Minyak
Pergerakan harga
minyak dan
tingkat
poduksi
minyak sangat
berpengaruh bagi perekonomian negara, karena minyak merupakan salah satu bahan bakar utama yang digunakan dalam melakukan berbagai sektor usaha. Meningkatnya harga minyak yang berdampak pada naiknya harga Bahan Bakar Minyak (BBM) akan meningkatkan biaya yang harus dikeluarkan dalam mendukung berbagai kegiatan, diantaranya yaitu kegiatan produksi dan distribusi. Untuk bisnis ritel
68
khususnya, meningkatnya harga minyak juga dapat berpengaruh terhadap menurunnya daya beli masyarakat, karena naiknya harga minyak atau BBM sangat sensitif sekali terhadap meningkatnya TDL (tarif dasar listrik), TDT (tarif dasar telepon), tarif angkutan dan harga barang kebutuhan lainnya.
c.
Faktor Sosial
Bisnis ritel telah mengalami perkembangan yang sangat pesat, terjadi peralihan dari konsep toko-toko lokal atau toko-toko di jalan utama menjadi situasi toko yang berskala nasional dan internasional dalam bentuk pusat pusat perbelanjaan yang modern seperti Supermarket, Swalayan, Toko Serba Ada atau Departemen Store dan sebagainya. Bisnis ritel di Indonesia tumbuh dengan subur dikarenakan Indonesia memiliki potensi yang sangat besar bagi pasar ritel, dan jika dikaitkan dengan jumlah penduduknya yang menduduki peringkat ke-empat terbesar di dunia setelah Cina, India dan Amerika Serikat, maka tidak mengherankan jika banyak ritel asing mengincar pasar ritel di Indonesia. Tabel 4.6 Jumlah Penduduk Terbesar di Dunia Negara No. Penduduk (Jiwa) Republik Rakyat Cina 1 1.298.847.624 India 2 1.065.070.607 Amerika Serikat 3 293.027.571 Indonesia 4 238.452.952 Brasil 5 184.101.109 Sumber: CIA World Factbook 2004
69
Industri ritel berkembang seiring dengan perubahan yang juga terjadi pada masyarakat. Peningkatan pendapatan masyarakat serta munculnya kemajuan di berbagai bidang menjadi salah satu yang menyebabkan semensegmen konsumen ritel tumbuh beraneka ragam yang menginginkan adanya perubahan dalam model pengelolaan industri ritel. Perusahaan ritel kini bermunculan dengan menawarkan tidak hanya ketersediaan barang, tetapi juga menyangkut berbagai hal yang lebih terkait dengan aspek psikologis konsumen, seperti menyangkut aspek kebersihan, kenyamanan, keamanan, bahkan juga menyangkut image yang dicoba ditanamkan di mata konsumen, seperti tempat barang murah dengan kualitas bagus, bergengsi dan sebagainya. Apabila di jaman dulu, ketersediaan barang menjadi acuan utama sebuah industri ritel (umumnya berupa pasar tradisional) untuk didatangi konsumen, maka kini kedatangan konsumen tidak hanya dipicu oleh hal tersebut. Kecenderungan ini merupakan sebuah hal yang tidak dapat dihindari lagi dalam perkembangan ritel saat ini. Hal yang luar biasa adalah kemampuan para peritel besar ini, untuk menciptakan brand image, yang tertanam di hati konsumen, bahwa untuk berbelanja dengan harga miring, kualitas bagus, produk yang lengkap dengan kenyamanan dan kebersihan yang terjamin maka merekalah pilihannya, selain itu perubahan perilaku masyarakat yang mengarah pada berbelanja merupakan suatu bentuk wahana untuk rekreasi yang menawarkan tidak hanya barang kebutuhan masyarakat tapi juga menjadi wahana libur keluarga dan ajang rekreasi. Perubahan sosial dari
70
masyarakat inilah yang pada akhirnya menjadikan daya tarik yang besar bagi industri ritel modern. d.
Faktor Teknologi
Persaingan yang semakin tajam di antara pelaku ritel lokal maupun asing menuntut pelaku bisnis ritel untuk terus meningkatkan core competence -nya yaitu sebagai perusahaan yang fokus dalam bisnis penjualan barang kepada konsumen. Salah satu bagian utama yang muncul dalam meningkatkan core competence adalah membenahi ketersediaan barang yang dijual dengan
memperbaiki manajemen rantai pasokan yang didukung dengan penggunaan teknologi informasi dan sistem informasi. Manajemen rantai pasokan didefinisikan sebagai pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan yang mencakup pembelian, outsourcing , dan hubungan antara pemasok dan distributor. Proses dalam
menentukan transportasi ke vendor, para pemasok, pergudangan dan tingkat persediaan, pemenuhan pesanan dan berbagi informasi pelanggan, prediksi dan produksi. Tujuan dari manajemen rantai pasokan dalam persaingan global adalah untuk membangun sebuah rantai nilai lengkap (value chain) yang terdiri para pemasok dan memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan nilai bagi kepuasan pelanggan (Heider dan Render, 2008). Perbaikan manajemen rantai pasokan dalam rangka mengamankan persediaan barang yang dijual mutlak harus dilakukan karena usaha mereka sangat erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Pelanggan menginginkan ketersediaan barang dengan harga yang murah sehingga
71
menuntut manajemen mencari cara agar bisa mendapatkan barang dengan harga murah dan pada akhirnya menjualnya kembali dengan harga yang murah pula ke konsumen. Pada saat perusahaan ritel dihadapkan pada persaingan yang semakin tajam dengan para pesaingnya menjadikan manajemen rantai pasokan menjadi salah satu tantangan yang harus dipecahkan. Penggunaan sistem informasi dan teknologi informasi berpengaruh terhadap hampir semua aspek pengelolaan bisnis, termasuk dalam pengelolaan bisnis ritel modern karena dapat membantu manajemen perusahaan dalam menentukan strategi bersaing perusahaannya. Ritel modern seperti minimarket Alfamart merupakan suatu bisnis yang bergerak dalam bidang perdagangan eceran sebagaimana halnya toko kelontong yang tersebar
diberbagai
daerah
namun
memiliki
kelebihan
dalam
hal
kelengkapan barang yang dijual, sistem pengelolaan dan sarana yang disediakan. Karena itulah agar dapat membuat keputusan secara cepat dan akurat, maka teknologi sistem informasi yang menampung seluruh informasi dari segala lini sangat dibutuhkan untuk mengintegrasikan seluruh proses yang terjadi di Alfamart. Sistem teknologi informasi yang diterapkan selain dalam manajemen rantai pasokan, aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan Ecommerce SAT membuka situs http;//www.alfamartku.com. Situs ini dapat
diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi yang berhubungan dengan Alfamart. Beberapa informasi yang tersedia di situs ini diantaranya
72
adalah informasi yang berhubungan dengan profil perusahaan, promo, waralaba, karir atau lowongan pekerjaan, kartu AKU, B2B (business to business ) dan informasi terbaru yang berhubungan dengan Alfamart.
Khusus untuk B2B yang tersedia pada situs tersebut adalah untuk memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier dan dapat mendukung penerapan sistem teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan. Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama dengan dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart menerapkan kemudahan belanja dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu debet atau serta melayani adanya tarik tunai di gerai minimarket Alfamart. Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh oleh konsumen dan Alfamart dengan adanya kartu keanggotaan, diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon untuk jenis barang tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang terkumpul, sementara itu keuntungan yang diperoleh oleh pihak Alfamart adalah dapat mengetahui volume transaksi customer dalam interval waktu tertentu dan data base bagi loyal customer Alfamart.
Tabel 4.7 Ringkasan Analisis Lingkungan Bisnis Umum Faktor Hukum
Politik
dan
- Keppres No. 96/1998 - Keppres No. 99/1998 - Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan No. 107/MPP/Kep/2/1998 - Keppres No. 96/2000 - Perpres No. 111/2007 - Perpres No. 112/2007
73
- Peraturan Menteri Perdagangan Faktor Ekonomi
Faktor Sosial
Faktor Teknologi
No. 53/M-DAG/PER/12/2008 - Pertumbuhan ekonomi - Laju inflasi - Tingkat bunga SBI - Nilai tukar Rupiah - Harga minyak - Tingkat produkdi minyak - Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat - Pengetahuan konsumen yang semakin baik serta mengutamakan kenyamanan dalam berbelanja - Penggunaan teknologi pada rantai pasokan
4.3.2. Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan persaingan industri adalah dengan menggunakan five forces of competition. Five forces of competition merupakan alat analisis yang
digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu industri dan merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai menarik tidaknya suatu industri (Porter : 1980). f.
Rivalry Among Competing Firms
Pelaku bisnis pada industri ritel di Indonesia tidak hanya berasal dari dalam negeri, namun diramaikan juga oleh pelaku ritel asing, karena Industri ritel merupakan industri yang terbuka bagi penanaman modal dalam negeri dan penanaman modal asing. Indonesia memiliki potensi yang sangat besar bagi pasar retail, dengan jumlah penduduk ke-empat terbesar di dunia setelah Cina, Amerika dan India menyebabkan banyak retailer asing mengincar pasar retail di Indonesia dan berpengaruh pada banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak pada sektor industri ritel sehingga persaingan dalam industri ini sangat tinggi.
74
Regulasi pemerintah dan krisis moneter yang terjadi pada tahun 1998 memberikan peluang yang sangat besar bagi retailer asing untuk masuk ke Indonesia. Dengan nilai tukar rupiah yang sangat lemah, mereka memiliki keleluasaan untuk melakukan ekspansi ataupun pembelian saham retailer lokal. Sampai saat ini tercatat beberapa retailer asing yang melakukan ekspansi atau menjalin partnership dengan retailer lokal misalnya Group Carrefour-Promodes mendirikan Paserba Carrefour, Royal Ahold membuka Tops, Lions dengan Superindo, Dairy Farm dengan Hero, dan IGA melakukan kerjasama teknis dengan Matahari Retailer lokal pun tidak tinggal diam. Retailer lokal banyak belajar dari masuknya retailer asing terutama Carrefour. Matahari mulai membenahi fokus usahanya dengan meninggalkan merek gerai Galeria dan Mega M-nya. Kini mereka lebih fokus pada pengembangan satu merek gerai yaitu Matahari. Sementara itu retailer lokal yang lebih kecil terus mengembangkan konsepnya menjadi lebih memperhatikan kenyamanan, assortment , dan display , misalnya Alfa, Diamond, Tip Top dan Hari-Hari. Di sisi lain
retailer lokal yang telah mapan, cenderung melakukan pengembangkan format gerainya menjadi lebih besar dan lebih lengkap. Ramayana menyatukan format department store, supermarket, elektronik dan general merchandise dalam satu atap.
75
Tabel 4.8 Perusahaan Ritel Beromzet Tinggi di Indonesia Perusahaan ritel Matahari Putra Prima Carrefour Indonesia Hero Supermarket Ramayana Lestari Sentosa Mitra Adiperkasa Indomarco Prismatama Sumber Alfaria Trijaya Alfa Retailindo Lion Super Indo Gramedia Asri Media
Omzet Omzet Jml. toko (Triliun Rp) (Triliun Rp) 2005 2006 183 6,59 213 8,53 20 5,74 24 7,23 262 4,26 286 5,09 93 4,30 89 4,85 481 2,70 559 3,13 1.401 2,25 1.800 3,03 1.180 1,90 1.475 2,85 34 1,90 34 1,99 46 1,75 49 1,88 61 1,33 63 1,49
Jml. toko
Sumber: Majalah Retail Asia, 2007 Namun kekuatan persaingan antara retailer, memiliki sifat yang sedikit berbeda dari beberapa kelas di sektor ritel. Untuk kelas hypermarket menunjukan revalitas yang tinggi dari beberapa retailer besar, baik asing maupun
nasional. Sementara untuk kelas supermarket relatif masih di
dominasi beberapa pemain lama seperti Hero yang berubah nama menjadi Giant dan Matahari. Untuk kelas minimarket, rivalitas persaingan yang tinggi diramaikan oleh model waralaba dari beberapa pemain kuat seperti Indomaret dan Alfamart. Perbedaaan kelas ritel juga sangat menentukan dalam hubungan antara hambatan masuk dan hambatan keluar dari sektor ini. Pada kelas minimarket dan supermarket hambatan masuknya relatif rendah, sementara hambatan untuk keluarnya tinggi. Berbeda dengan kelas hypermarket, dimana hambatan masuk relatif besar dan hambatan keluarnya juga tinggi. g.
Threats of New Entrants
76
Industri ritel di Indonesia mempunyai peluang yang baik dalam perkembangannya, besarnya peluang dan keuntungan yang ditawarkan dari industri ritel menjadikan industri ritel merupakan industri yang menarik bagi masuknya pendatang baru. Meningkatnya ancaman pendatang baru dalam industri ritel juga dipengaruhi oleh Keppres No 99 Tahun 1998 yaitu sektor ritel merupakan bidang/jenis usaha yang terbuka bagi penanaman modal dalam negeri atau penanam modal asing. Dengan adanya Keppres No 99 Tahun 1998 maka hambatan memasuki sektor ritel semakin terbuka dan hal ini memicu ancaman pendatang baru semakin besar. Hal ini dapat dilihat dari masuknya retailer asing yang masuk secara agresif, dari sebelumnya adalah pola kemitraan menjadi terbukanya kepemilikan penuh oleh asing seperti masuknya Delhaize di Lion Superindo, Dairy Farm pada Hero, dan Carrefour. Tingginya persyaratan modal dan besarnya alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk masuk dalam industri ritel ini tidak menjadi hambatan bagi masuknya pendatang baru khususnya bagi ritel asing, karena ritel asing seperti
Carrefour
yang
merupakan
sebuah
kelompok
supermarket
internasional yang berkantor pusat di Perancis, tentunya mempunyai modal yang besar dan selain itu memiliki pengetahuan, strategi serta pengalaman yang baik dalam industri ritel Khusus bagi industri ritel dalam bentuk minimarket, penanaman modal asing atau minimarket asing hanya dapat masuk ke Indonesia melalui sistem waralaba karena dalam Peraturan Presiden No 111/2007 terdapat peraturan
77
yang melarang investasi langsung minimarket asing. Maka bagi minimarket Seven-Eleven yang berasal dari Jepang dapat membuka gerainya di
Indonesia dengan syarat melalui sistem waralaba. Dari uraian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kekuatan ancaman dari pendatang baru pada industri ritel adalah tinggi, namun ancaman pendatang baru pada industri ritel ini bersifat uncontrollable karena di luar kendali perusahaan dan berupa regulasi pemerintah yang mengubah tipe persaingan dari industri ritel.
h.
Threats of Subtitutes
Pengganti atau subtitusi pasar modern di Indonesia adalah pasar tradisional dan e-commerce. Namun ancaman pengganti pasar modern yang paling tinggi adalah pada pasar tradisional, dapat dilihat pada hasil riset Nielsen Indonesia dalam Tren Ritel dan Perilaku Belanja 2009 (Retail and Consumer Behavior Trend 2009) mengungkapkan, pasar tradisional masih
akan dominan menjadi tujuan belanja masyarakat Indonesia pada 2009 dengan estimasi sebesar 80%. Tingginya ancaman pasar tradisional sebagai pengganti pasar modern disebabkan oleh jumlah pasar tradisional di Indonesia yang banyak ditekuni oleh masyarakat, loyalitas konsumen yang tinggi terhadap pasar tradisional prinsip pasar tradisional yang tak tergantikan oleh ritel modern yaitu adanya kesempatan tawar menawar harga di pasar tradisional dan terkadang tidak berlakunya prinsip cash and carry karena adanya kepercayaan yang tinggi antara penjual dan pembeli. Selain
78
itu, jumlah dari pasar tradisional yang cukup banyak di Indonesia menjadikan pasar tradisional mudah dijangkau oleh masyarakat, karena masyarakat cenderung berbelanja di lokasi ritel yang jaraknya dekat dari kediamannya. Berikut pada tabel 4.9 memuat struktur pengecer di Indonesia.
Tabel 4.9 Struktur Pengecer di Indonesia Struktur Pengecer di Indonesia Sektor 2004 2005 Toko Tradisional 1.745.58 1.787.897 8 Convenience store 154 115 Supermarket 6.560 7.606 956 1.141 Sub-Supermarket 5.604 6.456 Minimarket Large Format Store 90 107 68 83 Hipermarket 22 24 Warehouse clubs Total toko eceran 1.752.39 1.795.725 3 • •
• •
Sumber: AC Nielsen 2006 Pengganti pasar modern selain pasar tradisional lainnya adalah Ecommerce yang merupakan kegiatan bisnis yang dilakukan secara elektronik
melalui suatu jaringan (internet) dan komputer atau kegiatan jual beli barang atau jasa melalui jaringan digital. Namun praktek e-commerce di Indonesia masih bersifat terbatas, hal ini dipengaruhi oleh keterbatasan infrastruktur
79
atau peralatan pendukung seperti komputer dan jaringan internet, serta resiko yang masih terilang tinggi terkait dengan praktek cybercrime . Dari penjelasan diatas dapat diketahui bahwa terdapat subtitusi pasar modern yaitu pasar tradisional dan e-commerce , namun ancaman dari produk subtitusi adalah kuat. Hal ini dapat terlihat dari omset pasar modern yang setiap tahunnya meningkat walaupun dari segi kapasitas pasar modern lebih sedikit dibandingkan pasar tradisional. i.
Bargaining Power of Suppliers
Kekuatan tawar menawar pemasok pada industri ritel adalah rendah, karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya:
a. Ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer Kekuatan tawar pemasok pada industri ritel cenderung rendah karena keberhasilan dalam jumlah penjualan produk dari pemasok ikut ditentukan oleh bisnis ritel sebagai gerai penjualan eceran kepada konsumen. Retailer merupakan pelanggan penting bagi pemasok, pemasok akan terkait dengan industri ini dan pemasok akan berusaha melindungi sektor ini. •
Jumlah Pemasok yang banyak Selain faktor ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer yang memasarkan produknya, hal lain yang mempengaruhi rendahnya tawar menawar supplier adalah banyaknya jumlah pemasok sehingga
80
makin memperkuat posisi tawar dari retailer dalam melakukan pembelian item produk. Faktor pembelian inilah yang merupakan salah satu kekuatan bahwa hypermarket seperti Carrefour memiliki kekuatan tawar untuk supplier lebih besar dibandingkan minimarket, diamana pembelian dalam jumlah besar dan tunai, sebagaimana yang dilakukan oleh hypermarket telah mampu menawarkan harga produk yang lebih murah kepada konsumen, dibandingkan dengan harga yang ditawarkan oleh supermarket atau minimarket. Peranan jaringan global juga memiliki bargaining yang kuat kaitannya dengan hypermarket asing, dimana mereka telah memiliki jaringan global yang kuat dalam order produk yang sulit dilakukan oleh ritel nasional. Penentu kekuatan tawar menawar hypermarket dibandingkan dengan swalayan minimarket dalam hubungannya dengan pemasok adalah bahwa hypermarket memiliki besarnya volume pembelian dari pabrikan (economies of scale), banyaknya jenis barang yang dibeli dari pabrikan, banyaknya
kemampuan membayar peritel, prospek usaha peritel dan hubungan baik peritel dan pabrikan. Terutama bagi peritel asing bisa mendapatkan harga produk internasional yang lebih murah dibandingkan ritel lokal, karena ritel asing memiliki jaringan global. Untuk melindungi kekuatan tawar pemasok yang rendah dan mencegah terjadinya kerugian dari pemasok, pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri Perdagangan No 53/2008 tentang Pedoman Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern.
81
Dalam kebijakan tersebut terdapat aturan yang jelas antara pemasok dengan retailer seperti trading term yaitu syarat-syarat dalam perjanjian kerjasama antara Pemasok dan Toko Modern/ Pengelola Jaringan Minimarket yang berhubungan dengan pemasokan produk-produk yang diperdagangkan dalam Toko modern j.
Bargaining Power of Buyers
Kekuatan tawar menawar dari pembeli pada industri ritel adalah tinggi karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya: a. Biaya peralihan ke ritel pesaing (Switching Cost ) rendah Konsumen memiliki biaya peralihan (switching cost ) yang rendah dalam mengganti produk yang digunakan, karena Pembeli memiliki variasi pilihan untuk menentukan jenis pembelian terhadap ritel yang semakin beragam kelasnya, mulai dari minimarket sampai dengan hypermarket, dan selain itu produk ritel merupakan produk standar atau tidak terdiferensiasi, maka konsumen dapat dengan mudah berganti dari satu merek ritel ke merek ritel yang lain. b. Pembeli memiliki pengetahuan tentang ritel dengan baik Informasi yang berhubungan dengan ritel semakin mudah diperoleh, hal ini tidak terlepas dari promo dan iklan yang di lakukan oleh pelaku bisnis ritel. Masyarakat dapat dengan mudah mengakses ataupun mengetahui informasi yang berkaitan dengan pelaku bisnis ritel sehingga masyarakat mempunyai pengetahuan yang baik dalam menentukan pilihan merek ritel apa yang dipilih.
82
Tabel 4.10 Ringkasan Analisis Lingkungan Industri Rivalry among competing Firms
Threats of new entrants Threats of subtitutes
Bargaining power of suppliers
Bargaining power of buyers
- Pesaingan antar retailer adalah kuat - Rivalitas yang kuat pada retailer kelas minimarket antara Alfamart dan Indomart - Ancaman pemain baru adalah kuat - Sangat dipengaruhi oleh regulasi pemerintah Subtitusi pasar modern adalah: - Pasar Tradisional (kuat) - E-Commerce (rendah) Kekuatan tawar pemasok adalah rendah, dipengaruhi oleh: - Banyaknya jumlah pemasok - Ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer Kekuatan tawar pembeli adalah kuat, dipengaruhi oleh: - Banyaknya alternatif pilihan - Switching cost rendah - Pembeli memiliki pengetahuan yang baik
4.4. Analisis Lingkungan Internal
4.4.1. Analisis Marketing Mix (4P) Marketing mix adalah suatu strategi yang sering dipakai perusahaan sebagai sarana untuk memenuhi atau melayani kebutuhan dan keinginan konsumen. Variabel-variabel yang ada di dalam analisis marketing mix terdiri dari empat komponen yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran adalah: produk, harga ( price ), promosi dan lokasi ( place ) (Kotler: 2008). Marketing mix yang diterapkan pada setiap jenis produk berbeda, volume
penjualan dan laba dapat dimaksimumkan jika strategi marketing sesuai dengan penawaran perusahaan. Identifikasi atas jenis produk yang ditawarkan oleh perusahaan akan menentukan jenis
strategi marketing yang digunakan,
karakteristik untuk barang konsumsi jelas berbeda dengan dengan karakteristik
83
barang industri. Mengacu pada objek penelitian yaitu PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan merek ritel minimarket Alfamart dimana produk yang ditawarkan adalah barang konsumsi sehingga identifikasi atas 4 variabel marketing mix harus disesuaikan dengan karakterik barang konsumsi. Penjelasan mengenai 4 variabel marketing mix PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dipaparkan sebagai berikut: a.
Analisis Bauran Produk
Menurut Kottler yang termasuk komponen dari produk adalah product variety, quality, design, features, brand name, packaging, sizes, services, warranties, return. PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jaringan
minimarket Alfamart merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan produk konsumen dan kebutuhan pokok sehari-hari. Jenis produk yang dijual di Alfamart beraneka ragam dengan varietas sekitar 3000 jenis merek produk lokal ditambah dengan merek private label yaitu Pasti , selain itu produk yang ditawarkan ukurannya lengkap, jumlah produk yang tersedia banyak, dan penempatan produk di rak terlihat teratur dimana klasifikasi produk dibagi menjadi produk makan dan bukan makanan. Dari segi kualitas dan service produk, Alfamart menerapkan pengawasan kualitas produk yang sangat ketat mulai dari pendistribusian barang dari DC sampai penjualan akhir di gerai Alfamart. Dari segi brand , Alfamart telah membuktikan prestasinya dengan meraih Best Brand Equity Gainer Award 2006 , Hot Brand in 2007 , Top Brand 2008 , Indonesia Best Brand Award 2008 dan yang terakhir adalah menjadi peringkat pertama dalam Top Brand
84
2009 untuk ritel kelas minimarket (Majalah Marketing No.07/IX/Juli 1009). Format dasar yangg melandasi jenis produk yang dijual di Alfamart adalah produk kebutuhan sehari-hari dengan harga terjangkau dengan tata letak produk yang baik dan tidak campur aduk serta menjangkau konsumen berbagai kelas. b.
Analisis Bauran Harga
List price, discounts, allowances, payment period, dan credit term
merupakan komponen yang termasuk dari harga (Kotler: 2000). Alfamart menyadari bahwa harga merupakan suatu hal yang sangat sensitif sekali bagi konsumen, bagi ritel yang dapat menjual produk dengan harga yang lebih murah maka kemungkinan menguasai pasar sangat tinggi. Keadaan tersebut memicu persaingan harga antar ritel khususnya antar sesama ritel kelas minimarket. Untuk ritel kelas hypermarket seperti Carrefour, harga produk yang ditawarkan bisa lebih rendah dibandingkan harga yang ditawarkan oleh kelas minimarket seperti Alfamart, hal ini terjadi karena kapasitas permintaan hypermart yang lebih besar dibandingkan dengan minimarket sehingga tercapai economies of scale. Namun perbedaan harga antara hypermart dan minimarket bukan merupakan sesuatu yang berbahaya bagi minimarket karena target pasar dan jangkauan lokasinya yang berbeda. Dilihat dari segi harga, saat ini Alfamart berusaha menerapkan harga produk sesuai dengan daya beli konsumen, harga produk sesuai dengan kualitas barang.
Alfamart
dapat
memberikan
harga
yang
kompetitif
bila
dibandingkan dengan harga produk di mininarket lainya, harga produk
85
sesuai dengan harga produk dipasaran dan penempatan label harga terlihat jelas oleh konsumen. Menghadapi ketatnya persaingan di industri ritel, yang dipicu oleh perang harga antara minimarket, Alfamart berusaha untuk: c. Tetap menjaga kelengkapan dan kualitas produk serta memberikan kenyamanan dalam berbelanja. d. Memberikan discount dan penawaran khusus untuk jenis barang tertentu bagi konsumen, terutama bagi konsumen yang menjadi member Alfamart melalui Kartu AKU (Alfamart-ku). Beberapa keuntungan yang diperoleh pelanggan dari kartu AKU antara lain: 1. HematKu, berupa potongan harga hemat atau bonus untuk produk tertentu 2. SpesialKu, berupa program penjualan produk ekslusif dengan harga spesial 3. HadiahKu, berupa program hadiah langsung atau undian. e. Jenis penawaran khusus seperti jika berbelanja mencapai nilai nominal Rp. 50000, maka konsumen mendapatkan kesempatan membeli produk Gulaku dengan harga 50%. c.
Analisis Bauran Lokasi ( Place)
Mengacu pada Kotler (2008), komponen yang berkaitan dengan lokasi ( place ) yaitu channels, coverage, assortments, inventory, transport . Minimarket Alfamart mempunyai jaringan lokasi yang menjangkau setiap kecamatan, khususnya di pulau Jawa, pulau Bali dan provinsi Lampung. Jumlah gerai minimarket Alfamart saat ini telah mencapai 3194 gerai
86
dengan kantor cabang dan Distribution Center (DC) sebanyak 12 DC yang berlokasi di beberapa tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung, Cirebon, Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya. Untuk memperluas wilayah operasi dari Alfamart, pada tahun 2010 Alfamart berencana membangun DC di Solo dan Makasar. Keberadaan lokasi minimarket Alfamart yang berlokasi hampir di setiap wilayah kecamatan bertujuan untuk mendekati konsumen, dimana salah satu keunggulan dari minimarket adalah lokasinya
yang dekat dengan
pemukiman. Sedangkan fungsi dari kantor cabang dan DC adalah untuk mempermudah pengawasan dan distribusi barang bagi minimarket. Untuk lebih jelasnya dipaparkan sebagai berikut: Minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Yogyakarta dan Solo, segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan pendistribusian barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC Semarang. Sedangkan minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Purwokerto atau Tegal, segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan pendistribusian barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC Cilacap. d.
Analisis Bauran Promosi
Promosi merupakan suatu hal yang menunjang keberhasilan bagi sebuah usaha ritel. Komponen yang termasuk ke dalam promosi diantaranya adalah sales promotion, advertising, sales force, public relations, direct marketing
(Kotler: 2008). Mengacu pada PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, sebagai
87
perusahaan ritel yang bergerak pada kelas minimarket melalui minimarket Alfamart yang menyediakan kebutuhan barang-barang konsumsi maka promosi merupakan bagian dari marketing communication . Bentuk promosi yang dilakukan Alfamart diantaranya: f. Dalam upaya membantu mengangkat corporate image Alfamart dan memperkokoh keberadaan perusahaan, Alfamart memiliki maskot seekor lebah bernama Albi (Alfamart Bee) yeng dilatarbelakangi filosofi dari lebah yang memiliki kesamaan dengan karakteristik Alfamart. Lebah merupakan serangga pekerja keras, mahir dan cekatan yang hidupnya berkelompok dalam kebersamaan, memberikan manfaat (madu) dan pintar mencari tempat yag paling sesuai untuk membina koloni/sarang baru, jarang membuat konflik dengan sesama dan lebih senang menghindari pertentangan. g. Membangun Brand Awareness melalui pendekatan Above the line yang menggunakan media cetak atau media elektronik sebagai sarana komunikasi
khususnya
untuk
program-program
promosi.
Dan
pendekatan Below the line dengan menggunakan mailer , media luar ruang serta melalui beberapa sponsorship event . •
Di gerai minimarket Alfamart tersedia banner, flyer dan papan petunjuk yang memberian informasi mengenai promosi.
•
Ketersedian pamflet dan katalog yang berisikan informasi mengenai daftar produk yang sedang promosi dan discount . Katalog dan pamflet secara reguler dievaluasi untuk memperkirakan tingkat efektifitasnya
88
serta relevansi konsep dan isinya terhadap situasi pasar dan tren konsumen yang sedang berlangsung. h. Setiap bulannya Alfamart menggelar program Product of the Month yaitu pemilihan tiga produk tertentu yang dijadikan maskot setiap bulannya. i. Program sales promotion dengan tema ”Kejutan Belanja Gratis”, bagi konsumen yang beruntung dan berbelanja dengan nominal tertentu akan mendapatkan kejutan hadiah uang pada saat transaksi. •
Saat konsumen melakukan transaksi pembayaran, konsumen diberikan informasi oleh penjaga kasir bahwa saat ini terdapat promosi discount untuk suatu produk tertentu.
e.
Analisis Strategi Segmentasi
Strategi segmentasi adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen dalam suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar. Menurut Kotler (2008) terdapat beberapa variabel dalam menentukan segmentasi pasar, diantaranya: •
Geographic : segmentasi berdasarkan unit-unit geografi yang berbeda,
seperti negara, daerah, iklim dan aspek-aspek geografi lainnya. •
Demographic: segmentasi dibagi menjadi beberapa grup diantaranya
berdasarkan variabel usia, jenis kelamin, jumlah anggota keluarga, pendidikan, agama, pendapatan, pengalaman.
89
•
Psychographic : segmentasi dibagi menjadi kelompok yang berbeda
berdasarkan kepribadian (psychological ) , gaya hidup (lifestyle ) dan status sosial. •
Behavioral
: Segmentation
segmentasi
berdasarkan
pengetahuan
(knowledge of product) sikap, penggunaan atau respon konsumen terhadap suatu produk. Alfamart
merupakan
perusahaan
jasa
distributor
eceran
yang
menyediakan kebutuhan pokok dan sehari-hari dengan luas kurang dari 250 meter persegi. Segmentasi pasar yang diterapkan oleh Alfamart adalah berdasarkan segmentasi geografi, demografi dan psikografi. Untuk target geografis
yaitu Alfamart mendirikan gerai minimarket yang mendekati
suatu daerah pemukiman atau area perumahan, fasilitas publik dan gedung perkantoran, dengan bertujuan agar mudah dijangkau oleh masyarakat. Target demografi meliputi ibu rumah tangga, anak-anak dan kelas menengah (SES B & C) yaitu masyarakat dengan penghasilan menengah ke bawah. Dari segi psikografi, Alfamart mengutamakan kenyaman, lingkungan yang ramah dan memberikan kesempatan bagi konsumen untuk memilih sendiri sebelum membeli. f.
Analisis Strategi Positioning
Dalam strategi positioning , Alfamart menempatkan minimarketnya sebagai tempat berbelanja yang mudah dijangkau dan nyaman, dengan jenis produk yang beragam serta harga yang terjangkau. Positioning Alfamart tercermin dari logo yang digunakan yaitu ”Belanja puas, harga pas”.
90
Tabel 4.11 Ringkasan Analisis Marketing Mix Analisis bauran produk
Analisis bauran harga Analisis bauran lokasi Analisis bauran promosi
- Alfamart menyediakan produk konsumen dan kebutuhan pokok sehari-hari - 2500-3500 item barang - Private label Alfamart yaitu ”Pasti” - Alfamart menerapkan harga produk yang kompetitif - Harga produk sesuai dengan daya beli konsumen - Menerapkan discount dan penawaran khusus - 12 Distribution Center - 3194 Gerai Alfamart - Iklan di Televisi - Banner, flyer dan gondola - Katalog dan pamflet - Program product of the month
- Alfamart memiliki maskot seekor lebah bernama Albi (Alfamart Bee) Analisis strategi segmentasi
Analisis strategi positioning
- Geographic - Demographic - Psychographic - Behavioral Segmentation ”Belanja Puas, Harga Pas”
4.4.2. Analisis Value Chain Setiap perusahaan melakukan suatu rangkaian aktivitas (value chain) yang bertujuan untuk
menghasilkan
nilai
bagi konsumen dari produk yang
dihasilkannya. Namun aktivitas rantai nilai yang diterapkan setiap perusahaan sering berbeda, walaupun perusahaan dalam jenis industri yang sama, karena perbedaan rantai nilai dengan perusahaan pesaing dapat dijadikan suatu keunggulan bersaing suatu perusahaan. Terkait dengan SAT, dalam analisis rantai nilai dibagi menjadi dua jenis aktivitas, yaitu aktivitas primer dan aktivitas sekunder. Aktivitas primer yaitu aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta
91
transfer ke pembeli dan bantuan purna jual. Aktivitas sekunder yaitu aktivitas yang mendukung aktivitas primer dengan berbagai fungsi seperti teknologi, sumber daya manusia, pembelian dan infrastruktur perusahaan. Aktivitas Primer
Aktivitas primer dalam rantai nilai SAT, meliputi: a.
Logistik ke dalam
Logistik ke dalam merupakan aktivitas yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, penyebaran dan pengawasan input yang digunakan dalam suatu proses produksi. Aktivitas logistik ke dalam dalam industri ritel memiliki peranan yang sangat penting, karena aktivitas tersebut berhubungan dengan supplier sebagai pemasok produk dan hal tersebut menentukan apakah peritel dapat memperoleh barang dagangan yang cukup dengan perkembangan pasar dan memperoleh harga yang kompetitif, serta apakah terdapat suatu fasilitas tambahan lain yang ditawarkan seperti metode pembayaran dengan tunai atau kredit. Inti dari pentingnya aktivitas logistik ke dalam adalah harga item produk yang dijual oleh peritel kepada konsumen, karena jika suatu peritel seperti Alfamart mampu mendapatkan harga produk yang kompetitif dari supplier, dengan tingkat margin yang kecil, maka secara tidak langsung Alfamart memiliki daya saing yang lebih dibandingkan dengan peritel lain. Aktivitas logistik ke dalam yang diterapkan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, terdiri dari:
92
•
Alfamart saat ini melakukan kerjasama dengan beberapa supplier, diantaranya dari: 1. PT. Coca Cola Distribution Indonesia. Perusahaan pendistribusian produk Coca-Cola seperti Coca-Cola, Sprite, Fanta, Frestea, Ades, Powerade Isotonik, Minute Maid Pulpy Orange. 2. PT. Unilever Indonesia. Perusahaan yang memproduksi produk kategori foods (Bango, Blue Band, Royco, Sariwangi, Taro, Wall’s), home care (Rinso dan Sunlight) dan personal care (AXE, Clear,
Citra, Lifeboy, Lux, Pepsodent). 3. PT. Arta Boga Cemerlang. Perusahaan pendistribusian produk kebutuhan sehari-hari meliputi beragam kategori, yaitu biskuit, wafer, permen, mi instan, minuman kesehatan, kacang, snack, baterai, dan lain-lain seperti baterai ABC, Carbon Zinc, ABC Alkaline, Kratingdaeng, Sikat gigi Formula dan Wafer Tango. Masing-masing kategori mencangkup lebih dari satu merek. 4. PT. Frisian Flag Indonesia. Perusahaan yang memproduksi dan memasarkan berbagai jenis produk termasuk susu bubuk, susu cair siap minum dan susu kental manis. 5. PT. Nestle Indonesia. Perusahaan yang memproduksi kembang gula dan coklat (Fox, Kit Kat) , kopi dan minuman (Nescafe dan Milo), nutrisi untuk anak (Dancow), sereal sarapan (Koko Krunch, Honey Stars, Milo Bals, Cookies Crisp, Snow Flakes, Corn Flakes dan Trix Cereal) , makanan bayi (Cerelac), produk kuliner (Susu Cap Nama,
93
Carnation, Maggi), health care, dan minuman siap saji (Nescafe, Milo, Bear Brand). 6. PT. Tirta Investama. Perusahaan induk yang mengayomi unit-unit produksi AQUA atau lebih dikenal dengan AQUA Group. 7. PT.
Atri Distribusindo. Perusahaan distribusi,
produk yang
didistribusikan adalah rokok, produk makanan dan minuman, over the counter / pharmacy, susu, barang perlengkapan dan kebutuhan
rumah tangga. •
Proses manajemen persediaan barang pada PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dilakukan secara tidak terpusat, yaitu dimana seluruh item barang yang diperoleh dari pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan oleh kantor cabang (DC) yang kemudian didistribusikan ke setiap minimarket Alfamart di wilayah cangkupan kantor cabang tersebut. Saat ini terdapat 12 kantor cabang Alfamart yang berlokasi di beberapa tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung, Cirebon, Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya.
•
Untuk manajemen persediaan pada internal minimarket Alfamart telah dilakukan otomatisasi dengan sistem on line pada setiap masing-masing gerai yang akan dimonitor oleh kantor cabang.
b.
Operasi
Aktivitas operasi adalah aktivitas yang berhubungan degan pengubahan masukan menjadi bentuk akhir. Dalam industri ritel, produk akhir yang dihasilkan oleh setiap perusahaan ritel berupa barang-barang atau produk
94
yang didapatkan dari pemasok untuk dipasarkan atau dijual langsung kepada konsumen. Sehingga aktivitas operasi dari suatu perusahaan ritel adalah bagaimana perusahaan ritel tersebut melakukan suatu kegiatan pembelian barang, pergudangan, pengendalian persediaan, pengoperasian fasilitas dan pendistribusian produk. Aktivitas operasi pada Alfamart meliputi pemilihan lokasi, segmentasi, pemilihan produk, pricing , promo, komunikasi dan inovasi pada setiap kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat. c.
Logistik ke luar
Logistik ke luar merupakan aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli. Aktivitas logistik ke luar Alfamart dilakukan pada setiap kantor cabang, dimana proses dimana seluruh item barang yang diperoleh dari pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan oleh DC yang kemudian di simpan di gudang Alfamart DC untuk proses cheking dan packing , selanjutnya didistribusikan ke setiap minimarket Alfamart di wilayah cangkupan kantor cabang tersebut. Sebagai gambarannya, kebutuhan barang untuk minimarket Alfamart daerah Yogyakarta didatangkan dan dimonitor dari kantor cabang SAT cabang Semarang. d.
Pemasaran dan Penjualan
Pemasaran dan penjualan merupakan aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli, seperti iklan dan promosi, tenaga penjualan.
Fungsi dari aktivitas pemasaran dan
95
penjualan membuat konsumen agar membeli dan loyal terhadap produk yang ditawarkan. Strategi pemasaran dan penjualan pada minimarket Alfamart telah dipaparkan pada analisis Marketing Mix. e.
Pelayanan
Tujuan dari aktivitas pelayanan adalah untuk memperkenalkan dan mempertahankan nilai produk dan menjaga kepuasan konsumen. Aktivitas pelayanan pada industri ritel adalah terkait dengan konsumen (customer linkage ). Alfamart yang sejak awal memposisikan sebagai minimarket kelas
menengah ke bawah terus berusaha memberikan nilai kepada para konsumennya dengan cara memberikan kenyamanan dan kemudahan berbelanja melalui standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang terjangkau dengan kualitas produk yang terjamin. Dalam peningkatan pelayan SDM Alfamart secara berkala melakukan pelatihan bagi karyawan di minimarket agar karyawan dapat memberi pelayanan yang ramah kepada konsumen, membantu dan memberikan informasi bagi konsumen, serta lebih tanggap dalam melayani atau menangani keluhan konsumen. Aktivitas Sekunder
Aktifitas sekunder perusahaan SAT dibagi menjadi empat kategori, yaitu pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan Infrastruktur perusahaan. a.
Pembelian/Pengadaan
96
Pembelian mengacu pada fungsi masukan pembelian yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan atau setiap kegiatan dalam lingkup pembelian yang mendukung aktivitas primer. Kegiatan pmbelian yang dimaksud mencakup bahan baku, pemasok dan bahan pendukung, serta aset seperti mesin, peralatan kantor, gedung dan kendaraan. •
Alfamart bekerja sama dengan beberapa pemasok produk yang dijual di minimarket Alfamart, diantaranya PT. Coca Cola Distribution Indonesia, PT. Unilever Indonesia, PT. Arta Boga Cemerlang, PT. Frisian Flag Indonesia, PT. Nestle Indonesia, PT. Tirta Investama
dan PT. Atri
Distribusindo. •
Alfamart bekerjasama dengan beberapa perusahaan berupa penyewaan 347 truk dan 63 minivan untuk memenuhi kebutuhan distribusi barang dari DC ke gerai ritel dan mendukung operasional kantor cabang. Pihak ketiga yang menjalin kerjasama dengan SAT diantaranya PT Serasi Autoraya, PT Adira Sarana Armada, CV Terus Jaya, PT CSM Corportama.
•
Dalam hal pembangunan gerai minimarket, Alfamart bekerja sama dengan beberapa perusahaan kontraktor yang telah menjadi rekanan, diantaranya PT Bosub Biratra Abadi, PT Pratama mandiri Listrindo, PT Mitra Abadi Yasa, CV Tritunggal, CV Abimanyu Jaya, CV Lestari Indah Abadi.
•
Untuk pengadaan bangunan dan tanah kantor pusat serta beberapa kantor cabang, Alfamart bekerjasama dengan PT. Perkasa Internusa mandiri.
97
•
Proses pembangunan gerai serta urusan administratif yang berhubungan dengan kontraktor dilakukan oleh setiap kantor cabang.
•
Gerai minimarket Alfamart yang merupakan gerai milik dari PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dan bukan merupakan waralaba, beberapa lokasi dan gudang adalah sewa dari pihak ketiga.
•
Untuk jasa cleaning service pada kantor pesat dan kantor cabang, Alfamart melakukan outsourcing dari Koperasi Karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
•
Alfamart telah berkerjasama dengan PT. AIA Finansial untuk program pensiun dan pesangon karyawan.
b.
Pengembangan Teknologi
Pengembangan teknologi merupakan salah satu yang dapat dijadikan keunggulan untuk memenangkan persaingan dalam industri ritel. Bisnis Ritel dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk melakukan efisiensi, meningkatkan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen serta melakukan
pengembangan
usaha.
Bagi
ritel
yang
tidak
mampu
menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergantikan oleh ritel yang beroperasi dengan dukungan teknologi yang lebih baik sehingga menghasilkan overhead yang lebih rendah, volume tinggi, trafic tinggi dan harga kompetitif. Untuk menghadapi keadaan tersebut, dan mendukung kelancaran operasional SAT, maka SAT terus berupaya untuk memiliki teknologi informasi yang fleksibel, handal dan tepat guna dalam menghasilkan sistem informasi yang akurat untuk membantu manajemen
98
dalam proses pengambilan keputusan. Alfamart menerapkan beberapa sistem teknologi informasi diantaranya: •
Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi informasi terpusat (centralized ) yang didukung oleh teknologi Oracle. Struktur jaringan teknologi informasi SAT dapat digambarkan sebagai berikut: (Wide Area network ) Kantor Pusat Cabang Jabotabek
Cabang Non Jabotabek
Gerai
Gerai
Gambar 4.2 Struktur Jaringan Informasi Alfamart
Sistem operasional SAT dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Operasional Kantor Pusat Kantor pusat SAT terletak di Cikokol. Fungsi utama kantor pusat adalah untuk menentukan standar dan kebijakan opersional SAT, mengembangkan
seluruh
aplikasi yang mendukung kegiatan
operasional serta mengawasi fungsi dan operasional cabang. 2. Opersional Kantor Cabang Setiap
kantor cabang mempunyai sebuah DC yang melayani
kebutuhan 150-400 toko. Kantor cabang juga sebagai pusat pemrosesan data permintaan dan kebutuhan toko, dimana perubahan
99
produk dan atributnya ditentukan oleh kantor cabang. Kantor cabang menggunakan
beberapa
aplikasi
untuk
mendukung
kegiatan
operasional secara tepat, cepat dan akurat dengan mengurangi human error sehingga dapat meningkatkan kinerja dan efisiensi
kantor cabang. 3. Operasional Gerai Setiap hari gerai melakukan sinkronisasi data, dimana server gerai akan mengambil data yang diperlukan untuk operasional gerai, seperti status produk, promosi dan harga jual. Dengan informasi ini, kepala toko atau sisten kepala toko dapat mengetahui tugas-tugas yang harus dilakukan pada hari itu. Hampir semua produk di gerai telah dilengkapi barcode, sehingga proses tansaksi penjualan yang terjadi dapat dilakukan lebih cepat dan dapat mengetahui saldo persediaan barang dagangan di gerai. 4. Security, Disaster, Recovery Plan Sistem security diterapkan dan direview secara periodik dan terus dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi informasi yang terkini. SAT memiliki Data Centre di dua lokasi terpisah dengan akses terbatas untuk menjamin keamanan data, dan masingmasing dilengkapi peralatan untuk back up data. Disaster and recovery plan atas sistem informasi dilakukan setiap
malam dengan merepikasikan database yang berada di gerai ke cabang SAT dan kemudian dilakukan replikasi kembali ke kantor
100
pusat. Database di kantor pusat dan cabang-cabang SAT di backup setiap hari dengan menggunakan sistem dan prosedur yang telah ditentukan. •
Aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan E-commerce SAT membuka situs http;//www.alfamartku.com.
•
Untuk memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier, Alfamart menjalankan B2B (bisiness to business) yang bertujuan untuk memudahkan pelayan supplier dan mendukung penerapan sistem teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan.
•
Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart menggunakan sistem teknologi informasi dengan cash register . Fitur-fitur utama sistem cash register diantaranya: 1. Sales, inventory dan mutasi persediaan. Mencangkup sistem penjualan yang terhubung dengan modul persediaan barang. Setiap transaksi penjualan akan otomatis mengurangi jumlah persediaan yang ada. 2. Beragam jenis laporan. Tersedia beragam jenis laporan mulai dari penjualan, kartu stock , sisa persediaan barang, barang yang habis (dibawah batas minimum). 3. Variasi cara bayar. Software cash register mendukung pembayaran baik secara tunai ataupun non-tunai.
101
4. Support Barcode Reader . Sesuai kebutuhan software cash register di design secara khusus untuk dapat dihubungkan langsung dengan
mesir barcode reader . 5. Multi User . Sistem cash register dapat diakses oleh banyak user dengan proteksi nama dan password untuk setiap user pengguna. Dilengkapi fungsi audit trail untuk mencatat aktifitas user. 6. Export laporan ke Excel. Laporan dapat di print, ditampilkan ke layar serta dapat di export dan di simpan dalam bentuk dokumen Microsoft Excel. •
Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama dengan dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart menyediakan kemudahan berbelanja di gerai minimarket Alfamart dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu debet dengan syarat berbelanja di Alfamart minimal Rp. 25.000, dan pelayanan tarik tunai BCA.
•
Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh
oleh konsumen dan
Alfamart dengan adanya kartu
keanggotaan, diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon untuk jenis barang tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang terkumpul, sementara itu keuntungan yang diperoleh oleh pihak
102
Alfamart adalah dapat mengetahui volume transaksi customer dalam interval waktu tertentu dan data base bagi loyal customer Alfamart. •
Inovasi pengembangan teknologi yang terbaru adalah Alfamart bekerja sama dengan Indosat yaitu mengembangkan layanan transaksi dengan telepon seluler yang diberi nama Dompetku dan dapat diaplikasikan di jaringan toko ritel Alfamart. Dompetku merupakan layanan yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan pembayaran, pembelian, pemindahan uang melalui mobile phone dengan menggunakan account yang telah dimiliki konsumen. Keterbatasan layanan ini adalah Dompetku sementara hanya dapat dinikmati
oleh pelanggan Indosat
yang berada di Jakarta, Bandung dan Surabaya.
c.
Manajemen Sumber Daya manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan pendukung dari aktivitas primer yang terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jajaran karyawan. Manajemen sumber daya manusia (SDM) dapat mempengaruhi keunggulan bersaing di setiap perusahaan termasuk Alfamart, karena peran dari bagian manajemen sumber daya manusia yang menentukan keterampilan dan motivasi karyawan, biaya pengangkatan dan pelatihan. •
Program Pelatihan
103
Departemen pengembangan SDM SAT memiliki tiga divisi yaitu: rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan industri. Setiap pembukaan toko baru, tim HRD mengukur berapa besar SDM yang dibutuhkan.
Berdasarkan
pengukuran
tersebut
kemudian
divisi
rekrutmen mencari calon karyawan yang tepat dan divisi pelatihan dan pengembangan yang melakukan uji kompetensi. Program pelatihan SAT terbagi menjadi dua kelompok, yaitu: 1. In House Training adalah program pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh SAT yang berupa program peningkatan kemampuan manajemen umum, manajemen fungsional dan program perluasan wawasan, manajemen keuangan,audit keuangan dan informasi teknologi. 2. Program pelatihan secara insidentil ( public course) adalah program pelatihan yang diakukan sewaktu-waktu sesuai jenis pelatihan yang dibutuhkan. •
Internal Group Discussion
Manajemen SAT membuka dan menerapkan komunikasi dua arah guna mewujudkan
lingkungan
yang
kondusif
guna
meningkatkan
produktivitas kerja yang tinggi. Selain itu dalam hal mendapatkan saran dan masukan yang terbaik dari karyawan manajemen mengadakan internal group discussion secara berkelanjutan. •
Fasilitas dan Kesejahteraan Karyawan
104
Sebagai upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai, SAT memberlakukan beberapa pengaturan seperti: 1. Pelaksanaan performance appraisal untuk peninjauan kenaikan jenjang kepegawaian pada saat awal tahun sesuai dengan usulan atasan karyawan yang bersengkutan. 2. Kenaikan gaji diperhitungkan dari prestasi kerja karyawan 3. Pemberian penghargaan kepada karyawan yang memiliki masa kerja 10 tahun, 15 tahun dan 25 tahun. 4. Pemberlakuan program asuransi tenaga kerja melalui Jamsostek yang meliputi jaminan kecelakaan kerja, jaminan hari tua, jaminan kematian. 5. Pemberian tunjangan pensiun bagi pegawai yang sudah mencapai batas umur pensiun normal sesuai dengan aturan yang berlaku. d.
Infrastruktur perusahaan
Infrastruktur perusahaan merupakan aktivitas dalam fungsi organisasi sebagai infrastruktur yang mendukung keseluruhan aktivitas rantai nilai. Infrastruktur perusahaan terdiri atas beberapa aktivitas temasuk manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah dan manajemen mutu. Aktivitas infrastruktur PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, dijelaskan sebagai berikut: •
Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di kantor cabang.
105
•
Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan oleh bagian Property Development di kantor cabang.
•
Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian Human Resource di kantor cabang.
•
Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh kantor pusat.
•
Proses audit dilaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat.
•
Pengendalian manajemen mutu
dilaksanakan pada tingkat
unit
minimarket.
Tabel 4.12 Ringkasan Analisis Value Chain Aktivitas Primer Logistik ke - Bekerjasama dengan beberapa supplier dalam - Proses manajemen persediaan barang dilakukan terpusat pada setiap DC - Manajemen persediaan di minimarket dilakukan otomatisasi secara on-line Operasi Aktivitas operasi Alfamart meliputi; pemilihan lokasi, segmentasi, pemilihan produk, pricing, promo, komunikasi dan inovasi pada setiap kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat Logistik ke Pendistribusian barang dari kantor cabang (DC) untuk kemudian luar didistribusikan kembali ke setiap gerai mimarket setelah proses pengecekan dan pengepakan. Pemasaran Analisis Marketing Mix dan Penjualan
106
Pelayanan
- Peningkatan SDM karyawan Alfamart - Memberikan kenyamanan dan kemudahan berbelanja melalui standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang terjangkau dengan kualitas yang terjamin Aktivitas Sekunder Pembelian - Bekerjasama dengan beberapa supplier untuk pengadaan produk /Pengadaan yang dijual - Bekerjasama dengan beberapa perusahaan rent car untuk pengadaan kendaraan - Bekerjasama dengan beberapa perusahaan konstruksi untuk pengadaan bangunan - Bekerjasama dengan pihak ketiga dalam hal menyewa tanah dan bangunan - Bekerjasams dengan PT AIA Finansial untuk program pensiun dan pesangon karyawan Teknologi - http://www.alfamartku.com - Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi informasi terpusat (centralized ) yang didukung oleh teknologi Oracle - Menjalankan B2B ( Business to Business) - Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart menggunakan sistem teknologi informasi dengan cash register - Kerjasama dengan beberapa Bank mitra - Kartu AKU - Bekerjasama dengan Indosat melalui layanan Dompetku Manajemen - Rekrutmen dan program pelatihan Sumber Daya - Internal Group Discussion - Menyediakan fasilitas dan memperhatikan kesejahteraan karyawan Infrastruktur - Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di Perusahaan kantor cabang. - Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan oleh bagian Property Development di kantor cabang. - Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian Human Resource di kantor cabang. - Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh kantor pusat. - Proses audit dilaksaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat. - Pengendalian manajemen mutu dilaksanakan pada tingkat unit minimarket.
4.5. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan alat untuk menilai kekuatan (strength ) dan kelemahan (weakness ), seta peluang (opportunity ) dan ancaman (threat ). Analisis
107
SWOT pada SAT berdasarkan dari hasil analisis visi dan misi perusahaan, serta analisis eksternal dan interal. 1.
Strength •
Memiliki jaringan distribusi sebanyak 12 gudang dan gerai minimarket sebanyak 3194 tesebar di Pulau Jawa, Bali dan Sumatra. Dengan banyaknya jumlah gerai Alfamart, maka Alfamart semakin mudah dijangkau oleh konsumen.
•
Brand image yang kuat dari Alfamart mencerminkan reputasi yang baik
dari Alfamart. •
Menerapkan standarisasi ISO 9001:2000 dalam proses bisnisnya, berarti Alfamart telah berhasil menerapkan standar internasional di dalam setiap unit usaha didalamnya dan menunjukan bahwa Alfamart mampu bersaing secara internasional
•
Dalam menunjang SDM perusahaan, Alfamart memberikan proses pelatihan secara intensif dan berkelanjutan. Untuk melaksanakan pelatihan-pelatihan, SAT memiliki tempat pelatihan di setiap kantor cabang.
•
Proses penerimaan, pengecekan dan pengemasan barang dari supplier, terpusat di setiap kantor cabang SAT sehingga mempermudah proses controling dan pendistribusian barang.
•
Alfamart menerapkan sistem teknologi informasi dengan baik, beberapa keunggulan Alfamart yang tidak dimiliki oleh minimarket pesaingnya adalah kartu AKU yang merupakan kartu keanggotaan Alfamart dan
108
terdapat fasilitas B2B ( Business to Business) untuk memudahkan pemasok. 2.
Weakness •
Harga produk yang ditawarkan oleh ritel kelas minimarket seperti Alfamart lebih tinggi dibandingkan dengan ritel kelas hypermarket. Hal tersebut dikarenakan hypermarket dapat mencapai economies of scale .
•
Dari segi kelengkapan produk, dibandingkan dengan pesaing terberatnya yaitu Indomaret, Alfamart belum mampu menyediakan produk gas elpiji.
•
Hubungan dengan pihak ketiga seperti dalam hal penyewaan lokasi gerai dan pengadaan kendaraan untuk pendistribusian barang menyebabkan ketergantungan yang sangat tinggi dari SAT terhadap pihak ketiga. Apabila perpanjangan sewa tidak dapat dilaksanakan atau persyaratan dan kondisi sewa tidak sesuai dengan persyaratan SAT, maka SAT harus mencari gerai atau DC yang lain yang dapat menimbulkan dampak yang negatif terhadap biaya operasi, laba bersih dan prospek usaha SAT.
3.
Oportunity •
Omset bisnis ritel mengalami pertumbuhan yang positif, serta jumlah penduduk Indonesia yang termasuk dalam lima besar di dunia membuat peluang dan perospek industri ritel masih bagus (sunrise industry).
•
Persebaran ritel yang masih terpusat di pulau jawa membuka peluang bagi perusahaan ritel untuk berekspansi ke wilayah lain di Indonesia.
109
•
Sifat dari produk industri ritel yang inelastis, yaitu termasuk kebutuhan pokok dan pasti selalu dibutuhkan oleh konsumen. Menyebabkan industri ritel dapat bertahan dalam menghadapi perubahan kondisi ekonomi.
4.
Threat •
Peningkatan persaingan yang ditandai dengan banyaknya perusahaan yang bergerak di bisnis ritel. Terlebih semenjak dikeluarkan kebijakan pemerintah Kepres No. 96 tahun 1998 yang mengeluarkan bisnis ritel dari negative list PMA.
•
Pendatang baru. Potensi pasar ritel di indonesia yang besar menarik peritel asing untuk beroprasi di Indonesia. Hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaan ritel nasional karena peritel asing tentunya mempunyai pengetahuan, pengelaman dan teknologi yang lebih baik.
•
Khusus untuk kelas minimarket, pemerintah membuat Peraturan Presiden No 111/2007 yang menutup minimarket bagi PMA. Namun pada prakteknya, minimarket Seven-7 dapat masuk ke Indonesia.
4.6. Formulasi Strategi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk
Strategi yang dijalankan oleh PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) saat ini yaitu: •
Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai minimarket di Indonesia
•
Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam
110
•
Pengembangan Distribution Center
•
Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada produk dan pelayanan prima
•
Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis
•
Pemanfaatan jaringan gerai perseroan
•
Hubungan yang baik dengan mitra bisnis Perseroan
•
Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate Social Responsibility )
•
Perencanaan keuangan yang matang
•
Pengembangan Teknologi Sumber Daya Manusia
Analisis Formulasi strategi
Strategi yang diterapkan Alfamart sudah tepat karena terbukti dengan kinerja SAT yang sangat memuaskan jika dibandingkan dengan kompetitor sejenisnya, namun setiap strategi yang dijalankan perusahaan perlu dievaluasi agar perusahaan dapat beradaptasi terhadap setiap perubahan dan perkembangan lingkungan serta untuk memajukan perusahaan. Evaluasi yang dilakukan pada SAT adalah menggunakan strategi generik. Tujuan utama dari evaluasi strategi dengan menggunakan strategi generik adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan suatu keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Menurut Porter (1980), terdapat 3 strategi generik yaitu: 1.
Cost leadership
2.
Differentiation
111
3.
Focus
Dari hasil analisis terhadap kekuatan dan kelemahan yang menjadi sumbersumber potensial keunggulan bersaing, terlihat bahwa keunggulan bersaing yang dimiliki SAT adalah: •
Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket Alfamart yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama Jabotabek
•
SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya
•
Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis
•
Merek dagang yang cukup dikenal
•
Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan
•
Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti” Dengan demikian, jika melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta
hasil analisis secara keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat. Namun dalam menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih terdapat beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus mempertahankan keunggulan bersaingnya, maka strategi yang cocok diterapkan pada PT Sumber Alfariya Trijaya Tbk adalah cost leadership. Cost leadership merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam sebuah intensitas bisnis dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga perusahaan dapat mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya, tanpa mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait dengan perusahaan. Langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan adalah:
112
•
Menekan biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual produk dengan harga kompetitif
•
Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih rendah dari pemasok
•
Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi
•
Memenuhi keinginan pasar dengan menjaga keragaman produk yang dibutuhkan konsumen serta pelayanan yang unggul
•
SAT harus lebih fokus terhadap perluasan jaringan distribusi melalui sistem waralaba, cara ini merupakan alternatif lain ketika perijinan usaha untuk gerai minimarket reguler sulit untuk didapatkan.
•
Dipandang dari segi etika bisnis, Alfamart harus dapat bersinergi dengan pasar tradisional melalui suatu bentuk kerjasama agar pasar tradisional dapat berkembang bersama Alfamart. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan
Dari analisa secara keseluruhan pada industri ritel dan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai perusahaan yang menjadi objek penelitian, maka dapat diambil kesimpulan:
113
a.
Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan salah satu perusahaan nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari. SAT bergerak di industri ritel dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG).
b.
Dalam mendukung aktivitas perusahaan, hingga saat ini telah memiliki 12 distribution center dan 3194 gerai minimarket Alfamart.
c.
Strategi yang diterapkan Alfamart telah tepat dan menjadikan perusahaan mempunyai keunggulan bersaing, yaitu: •
Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket Alfamart yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama Jabotabek
5.2
•
SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya
•
Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis
•
Merek dagang yang cukup dikenal
•
Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan
•
Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti”
Saran
Berdasarkan alternatif formulasi strategi pada pembahasan sebelumnya, dapat diambil beberapa saran sebagai berikut: a.
Pelaku bisnis ritel di Indonesia terdiri dari perusahaan lokal dan perusahaan asing, sehingga menyebabkan persaingan yang tinggi dalam industri ritel. Untuk menghadapi keadaaan tersebut, SAT harus terus melakukan inovasi dan melihat peluang untuk memajukan perusahaan
114
b.
Melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta hasil analisis secara keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat. Namun dalam menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih terdapat beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus mempertahankan keunggulan bersaingnya,
c.
Alternatif strategi yang cocok diterapkan pada PT Sumber Alfariya Trijaya Tbk adalah cost leadership. Cost leadership merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam sebuah intensitas bisnis dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga perusahaan dapat mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya, tanpa mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait dengan perusahaan.
d.
Dalam indsutri ritel, konsumen sangat sensitif terhadap harga. Untuk memenangkan persaingan pada industri ritel, maka Alfamart perlu menekan biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual produk dengan harga kompetitif
e.
Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih rendah dari pemasok
f.
Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi
115
