1 .
En la empresa tradicional, el enfoque estaba puesto en los procesos que están constituidos o puestos en marcha por individuos que son la fuerza técnica al servicio de la organización. Falso, ya que la empresa tradicional se basaba en la fuerza bruta. Verdadero, ya que la empresa tradicional se basa en la fuerza laboral. uenta! "# de "#
2 .
$as conversaciones que tenemos con nosotros mismos se re%e&an usualmente en nuestros comportamientos y es all' donde ponemos en evidencia las incoherencias que impiden coordinar las acciones que debemos llevar adelante al momento de traba&ar con otros o en equipo. Falso, ya que l as conversaciones privadas quedan en este ámbito, y uno puede hacer que no afecten al momento de coordinar acciones. Verdadero, Verdadero, ya que los &uicios son uno de los principales condicionantes para la con(anza. uenta! # de "#
3 .
El grá(co corresponde a una modalidad de equipo en el que! $os su&etos act)an equivocadamente. $os su&etos poseen claramente delimitadas cada una de sus funciones y act)an correctamente cada uno en su puesto, independientemente del otro. on&untamente apuntan a los ob&etivos planteados. $os su&etos asisten en con&unto y de acuerdo a las metas establecidas por la organización. $os individuos están procurando buscar la forma de ir &untos hacia la meta propuesta y están atravesando una etapa de tanteo. uenta! "# de "#
4 .
En toda organización hay diferentes estilos de conversación. *e todos ellos hay un estilo que posee caracter'sticas singulares, dado que implica conversaciones que no se pueden sostener.. Esta conversación se denomina! sostener
onversación para la acción, ya que no e+iste tal conversación. onversación sobre conversaciones, ya que puede que la otra conversación no se genere, entonces, carece de sustento. onversación privada, ya que los pensamientos no siempre se pueden e+presar. onversación de coordinación, si no hay con(anza. onversación p)blica, ya que cuando se torne con%ictiva no se podrá mantener y se la deberá (nalizar. uenta! "# de "#
5 .
Echeverr'a plantea la necesidad de considerar algunas dimensiones respecto del giro que están haciendo las organizaciones a nivel mundial. Estas dimensiones son! ncluir el traba&o que contemple la posibilidad de aprendiza&e y re%e+ión sobre el mismo. $a tarea individual que cada uno de los su&etos emprende en el marco de la organización y sus procesos. *eterminar las caracter'sticas de los procesos involucrados para hacer más e(ciente el desempe-o de los individuos. $a organización en su con&unto que sufre cambios en la propia estructura y necesita conformar procesos que conlleven la ma+imización de resultados. $a necesidad de pensar en instaurar actividades de coordinación de acciones entre los su&etos. uenta! "# de "#
6 .
En el modelo de empresa tradicional, ba&o la modalidad del mando y el control, se asegura un techo al desempe-o. Esto se re(ere a que! $os individuos dentro de las organizaciones responden me&or y poseen me&or desempe-o si se les asegura cierto techo de crecimiento. El techo es puesto por la organización conscientemente. ólo mediante el control los su&etos pueden llegar a superar sus propias barreras puestas al servicio del desempe-o. $os individuos dentro de las organizaciones responden me&or y poseen me&or desempe-o si se los puede supervisar. uando un su&eto llega al desempe-o requerido tiende a mantenerlo y no ir más allá. uenta! "# de "#
7 .
En la propuesta de /. Echeverr'a 01#"#2, el alto desempe-o de los equipos reside en los procesos de acciones y retroacciones que activan el ciclo de coordinación de acciones, que implican hacer a tiempo la oferta y l a correspondiente contra3oferta como elementos de la negociación y, de esa forma, disminuir los tiempos y costos y, por ende, ma+imizar resultados. Falso, ya que la oferta y contra3oferta no son las )nicas posibilidades en la etapa de negociación.
Verdadero, ya que el ciclo de coordinador de acciones es el traccionador esencial en los equipos. uenta! # de "#
8 .
En la lectura se plantea que la empresa tradicional está en crisis debi do a una serie de variables. 4uáles de las siguientes5 ambios acelerados del entorno en todos los ámbitos! económico, ideológico, cultural y pol'tico. 6lobalización. $a nueva concepción de 7 traba&ador del conocimiento8. $a con(anza como insumo básico para el desarrollo de las organizaciones y el papel que los individuos tienen en éstas. Vie&as formas de traba&o. uenta! # de "#
9 .
$as rutinas defensivas en las organizaciones, seg)n hris 9rgyris 0":1;2, están 'ntimamente vinculadas con! allar y no decir las cosas que uno cree que están sucediendo en la organización.
10 .
En el traba&o con otros y en los equipos, el nuevo l'der coach debe! mpulsar la innovación y el aprendiza&e permanente, ya que as' se permitirá la autorregulación y responsabilidad en los puestos de traba&o. =romover la con(anza, ya que es el corazón de la coordinación de acciones. *emostrar resultados, ya que sino no es cre'ble. 6enerar espacios emocionales efectivos, ya que una emocionalidad gestionada permite aumentar la productividad. =oseer seguridad personal en su conocimiento de la organización y de los otros, ya que sólo as' dará el e&emplo e in%uirá en los otros. uenta! >,>>>>>>>>>>>>>? de "#
