Aula 03 Administração Geral.pdf

A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R F B T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r o f . Ro Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3

Aula 3: Processo Decisório e Governança Corporativa Olá pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: > Processo Processo decisório: decisóri o: técnica técn icas s de análise análi se e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. Governança corporativa. Espero que gostem

da aula!

P r o f. R o d r i g o R e n n ó

www.estrategiaconcursos.com.br

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Sumário

Processo decisó isório rio............. ...... ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. .............. ............ ..... 3 Estrutura das decisões empresariais............................................................3 Tipo ipos de de decisõ isões........... ..... ............. ............. ............. ............. ............ ............ ............. .............. ............. ............ ........ 3 Racionalidade e Racionalidade Limitada 5 Certeza, Risco Risco e In Incert certez ezaa...... ... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....10 .10 Processo Lin Linear e Sis Sistêm têmico ico...... ... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ...... .. 15 Técnica cnicass de de an análise lise e solu soluçã ção o de de prob problem lemas as.. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ..17 17 Ferramentas de Diagnóstico..................................................................19 Prin rincíp cípio de Pa Pareto............ ..... .............. .............. ............. ............ ............ ............. .............. ............. ............ ......... ... 19 Diagrama de Ishikawa 21 21 Diagrama de Dispersão 23 Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas..........................................24 Brainstor Brainstorm ming e Brai Brainwr nwrititin ing g 24 24 Análise do Campo de Forças 25 25 Diagrama de Árvore de Decisão 26 26 Método Cartesiano 27 27 Governança Corporativa 32 32 Lista de Questões Trabalhadas na Aula 43 43 Gabarito......................................................................................... 53 Bibliografia 53 53 ..................................................

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Sumário

Processo decisó isório rio............. ...... ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. .............. ............ ..... 3 Estrutura das decisões empresariais............................................................3 Tipo ipos de de decisõ isões........... ..... ............. ............. ............. ............. ............ ............ ............. .............. ............. ............ ........ 3 Racionalidade e Racionalidade Limitada 5 Certeza, Risco Risco e In Incert certez ezaa...... ... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....10 .10 Processo Lin Linear e Sis Sistêm têmico ico...... ... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ...... .. 15 Técnica cnicass de de an análise lise e solu soluçã ção o de de prob problem lemas as.. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ..17 17 Ferramentas de Diagnóstico..................................................................19 Prin rincíp cípio de Pa Pareto............ ..... .............. .............. ............. ............ ............ ............. .............. ............. ............ ......... ... 19 Diagrama de Ishikawa 21 21 Diagrama de Dispersão 23 Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas..........................................24 Brainstor Brainstorm ming e Brai Brainwr nwrititin ing g 24 24 Análise do Campo de Forças 25 25 Diagrama de Árvore de Decisão 26 26 Método Cartesiano 27 27 Governança Corporativa 32 32 Lista de Questões Trabalhadas na Aula 43 43 Gabarito......................................................................................... 53 Bibliografia 53 53 ..................................................

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Processo decisório. Estrutura das decisões em presariais. presariais.

Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida. Estas decisões podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difíceis (qual será nossa profissão ou com quem casaremos) até decisões diárias, como qual será a marca de refrigerante que escolheremos no almoço. Quando você decidiu adquirir este curso tomou uma decisão, não é verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso. Dentro das organizações, também tomamos decisões. De certa forma, boa parte do trabalho de um administrador é a tomada de decisões. De acordo com Maximiniano1: "o processo de tomar decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamen planej amento, to, organização, organizaçã o, direção e contr co ntrole ole." ."

Tipos de decisões

Decisão Programadas e Não-proaramadas.

Decidir nada mais é do que escolher entre alternativas para poder resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos ti pos de decisões, podemos classificá-las como programadas e não-programadas2. Decisões programadas são decisões rotineiras , ou seja, sobre assuntos que já foram analisados antes e que, desta forma, já existe uma resposta "padrão". Uma das formas de se ganhar eficiência em uma empresa é relacionando estas "decisões padronizadas" a certos problemas rotineiros3.

Imagine que você estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando você se apresentar na secretaria, a recepcionista não irá fazer uma reunião com os funcionários do setor para decidir sobre seu caso específico, não é verdade?

1(Maximiniano, 1995) 2(Robbins & Coulter, 1998) 3(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)



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A d m i n i s t r a çã ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3

Provavelmente, já estará previsto no manual da faculdade qual a pena (ou multa) que você terá de pagar para fazer uma "segunda chamada". Desta forma, esta recepcionista simplesmente irá aplicar o que já estav estava a "decidido" para para casos iguais iguais ao seu seu! Desta maneira, isto é o que chamamos de decisão programada, uma decisão que, de tão rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha muito tempo dentro de uma organização, além de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma mesma situação. Já as decisões não programadas são comuns quando o problema é novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma decisão4. Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele descobre que um concorrente lançará um modelo de cerveja em seu mercado e venderá a um preço abaixo do que sua empresa está praticando. Antes de decidir o que fazer, o diretor terá de analisar todas as informações importantes, não é mesmo? Os fatores que ele levaria em consideração provavelmente seriam estes: O concorrente é forte financeiramente? A marca da cerveja é conhecida? Seu canal de distribuição é abrangente? Portanto, ele terá então de "pensar" o problema, ou seja, analisar a situação situação a "fundo". "fun do". Desta forma, não há há como se ter uma decisão já "pronta" para um caso novo, não é verdade? Isto então é a chave para você decidir se uma decisão é programada ou não! Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a decisão deve ser não-programada. Vamos analisar agora umas questões sobre este tópico: 1 - ( F G V - S E F A Z / R J - F I S CA CA L D E R E N D A S - 2 0 1 0 ) A s a l t e r n a t i v a s a s e g u i r a p r e s e n t a m t éc n i c a s d e a p o i o à d e c i s ão p r o g r a m a d a , à e x c e çã ção d e u m a . A s s i n a l e - a . ( A ) M o d e l o s m a t e m át i c o s . ( B ) S i s t e m a s d e a p o i o à d e c i s ão c o r p o r a t i v a . ( C ) P la n i l h a s . ( D ) O r ça ça m e n t o s . ( E) P e s q u i s a o p e r a c i o n a l .

4 (Chiavenato,

Administração Geral e Pública, 2008)



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Questão interessante. Se nos referirmos às ferramentas de auxílio à decisão programada, não temos como considerar os sistemas de apoio à decisão corporativa (nome técnico dos programas corporativos que gerenciam dados e proporcionam relatórios de gestão aos administradores, facilitando a tomada de decisão) como de suporte à decisão programada! Pense bem, se você necessita analisar os dados de vendas junto aos custos de entrega na região sul para tomar uma decisão é porque está analisando o problema, não é mesmo? As outras ferramentas citadas são mesmo mais adequadas às decisões programadas. Portanto, este é o caso das planilhas em que podemos programar fórmulas que apontem quando se deve comprar um produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito é a letra B. 2 - ( C ES E S P E - E M B A S A / A D M I N I S T R A ÇÃ ÇÃ O - 2 0 1 0 ) A s d e c i s õe õe s progr am adas m a x i m iz a m a n e ce s sid a d e de gerentes ou adm inistrado res exercitarem s e u s c r i t ér i o s p a r a tom ada de d e c i s ão .

As decisões difíceis e que demandam muito dos gerentes são as não programadas! Lembre-se sempre disso: Decisão padronizada, "manualizada", é programada! Decisão nova, difícil e que demanda uma análise mais complexa é não programada. O gabarito é questão errada.

3 - ( C E S P E - E M B A S A / A D M I N I S T R A ÇÃ ÇÃ O - 2 0 1 0 ) A p o l ít i c a d a e m p r e s a s e r v e d e g u i a p a r a a t o m a d a d e d e c i s õe õe s p r o g r a m a d a s .

A política da empresa (assim como as regras e os procedimentos) é um dos balizadores da atuação de um gestor para a tomada de uma decisão programada, pois fornece um "norte" para a decisão. O gabarito é questão correta.

Racionalidade e Racionalidade Limitada

O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se baseava na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas (utilizando somente a razão) e que buscam maximizar os resultados das empresas5.

5 (Daft, 2005) 2005)



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Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as decisões deveriam ser tomadas, não como elas realmente eram tomadas. Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As quatro principais premissas eram: > O gestor tem o problema definido e um objetivo claro; > O gestor tem todas as informações de que necessita e todas as alternativas bem calculadas; > Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e conhecidos; > O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da organização. Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores encarregados de tomar decisão, mas descrevia mal o real processo de tomada de decisão. Não existem restrições de tempo ou de recursos

Temos informação precisa, mensurável e confiável

Objetivos são claros e conhecidos

O problema é bem definido e diagnosticado

O tomador de de decisão é racional

Modelo Racional

Critérios permanecem estáveis no tempo

Figura 1 - Modelo racional

Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso, apareceu um teórico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição. Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade. Que não conseguimos ser totalmente racionais6. A realidade é muito complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão.

6 (Daft, 2005)



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Figura 2 - Razão e racionalidade limitada

Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de tomada de decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar7. Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o modelo racional. Desde limitações no contexto do problema (como pouco tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo, preconceitos, etc.). Pense bem. Quando você foi pela última vez ao shopping e comprou aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados concretos. Ou seja, tomou uma decisão apenas racional, ou se baseou também no seu gosto pessoal, na sua preferência anterior ou na opinião de um colega. Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de decidir com poucos dados ou não temos como "gastar" tempo demais para analisar extensamente o problema.

7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)



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Limitações pessoais

Restrições de tempo e custo

Dificuldade de armazenamento das informações

Situação complexa

Dificuldade de processamento das informações

Poucas informações

Desvios de percepção

Figura 3 - Limitações ao modelo racional

Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi escolhido como gestor de uma empresa pública. Esta empresa necessita de um empréstimo para ampliar suas operações. Assim, você deve tomar decisões sobre que tipo de financiamento escolher. Desta maneira, terá de analisar a tendência dos juros nacionais, do crescimento da economia brasileira, da competição no ramo em que a empresa atua, etc. Muitos destes dados não estão disponíveis ou são extremamente complexos, não é verdade? Não dá pra tomar uma decisão apenas se baseando nos dados concretos, nas informações disponíveis. Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de decisão que se aproxima mais da teoria de Simon. O outro conceito é o da intuição. A intuição não é o contrário da racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experiências anteriores, nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou seja, no nosso "subconsciente").



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Figura 4 - Intuição

Vamos ver uma questão agora? 4 - ( F G V - S EF A Z / R J - F I S C A L D E R EN D A S - 2 0 0 7 ) A t o m a d a d e d e c i s õe s éu m e l e m e n t o c r ít i c o n a v i d a o r g a n i z a c i o n a l . S o b r e e s s e p r o c e s s o , a n a l is e a s a f i r m a t i v a s a s e g u i r : I . N o m o d e l o r a c i o n a l d e t o m a d a d e d e c i s ão , o p r o b l e m a a s e r r e s o lv i d o d e v e s e r d e fi n id o d e f o r m a c la r a e se m a m b i g üi d a d e s; d e v e m - s e l i s t a r a s a l t e r n a t i v a s v i áv e i s e e s c o l h e r a q u e r e s u l t e n o v a l o r m áx i m o p e r c e b i d o . I I . A s p e s s o a s t o m a m d e c i s õe s d e n t r o d e u m a r a c i o n a l i d a d e li m i t a d a - e la s co n s t r o e m m o d e l o s s im p l if ic a d o s q u e e x t r a e m o s a s p e c t o s e s s e n c i a is d o p r o b l e m a , se m c a p t u r a r t o d a a su a c o m p l ex i d a d e . I I I . A t o m a d a d e d e c i s ão i n t u i t i v a é u m p r o c e s s o i n c o n s c i e n t e gerado p elas ex p e c t a t iv a s v iv i d as , sendo um a a lt e r n a t i v a c o m p l e m e n t a r a o m éto d o r a c i o n a l . Assinale: ( A ) s e n e n h u m a a f ir m a t i v a f o r h o r r et a . ( B) s e so m e n t e a s a f ir m a t iv a s I e I I I f o r em c or r et a s. ( C) s e s o m e n t e a s a f i r m a t i v a s I e I I f o r e m c o r r e t a s . ( D ) s e so m e n t e a s a f i r m a t iv a s I I e I I I f or e m c o r re ta s. ( E) s e t o d a s a s a f i r m a t i v a s f o r e m c o r r e t a s .

Esta questão nos serve para saber como a FGV "encara" estes conceitos, pois todas as afirmativas estão corretas. Imagino que, após a leitura dos conceitos, não tenha sido difícil acertar esta. O gabarito é letra E. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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Certeza, Risco e Incerteza

Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova é o de certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Começo com a certeza. A certeza é a situação em que temos informações seguras e confiáveis que nos permitem "saber" quais serão os resultados das alternativas que nos são propostas. Assim, uma situação de certeza ocorre quando sabemos o que ocorrerá em cada conjuntura - em cada alternativa de ação8. Por exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de usá-la, não é verdade? Até aqui foi fácil, não é mesmo? Mas qual é a diferença entre risco e incerteza? Em uma situação de risco, podemos calcular a probabilidade de algum resultado!

Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" do resultado de cada alternativa. Quando um médico, por exemplo, nos diz que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste procedimento. Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situação da nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok? Com a incerteza, estes dados não existem! Assim, não conseguimos calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou não. Muitas vezes, não temos acesso aos dados que gostaríamos em uma determinada situação. Assim, temos de nos utilizar da nossa intuição, de experiências passadas para buscar a melhor decisão possível.

nossas

8 (Daft, 2005)



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Todas as informações necessárias estão disponíveis

Risco Existem informações suficientes para estimar uma probabilidade

Certeza

Não existem informações disponíveis para que possamos calcular a probabilidade de um evento

Incerteza

Figura 5 - Certeza, risco e incerteza.

Outro autor, Thompson9, classifica a tomada de decisão em quatro tipos básicos: a computação, o julgamento, o compromisso e a inspiração. Estes tipos se dariam de acordo com as seguintes condições: a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência (ou ambiguidade). Abaixo, temos a descrição de quando estas decisões ocorreriam:

Tipo de Decisão

Condição

Computação

Ocorre no ambiente de certeza. Todas as informações estão disponíveis.

Julgamento

Temos objetivos definidos e informações, mas o futuro depende do acaso. Decisão dá-se no ambiente de avaliação de probabilidades - Risco.

Compromisso

Os objetivos são definidos, mas temos poucas informações. Conhecemos as causas, mas as preferências pelos resultados são incertas.

9 (Thompson) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)



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Inspiração

Tanto as causas, objetivos e preferências são descritas como desconhecidos em função da mudança rápida do ambiente turbulência.

Vamos ver outras questões agora? 5 - ( E S A F - R FB - A U D I T O R - 2 0 1 4 ) A n a l i s e o s i t e n s a s e g u i r e a s s i n a l e a o p ção c o r r e t a . I . A t o m a d a d e d e c i s ão p o d e s e r d e s c r i t a c o m o o a t o d e i d e n t i f i c a r e s e l e c i o n a r u m c u r s o d e a ção p a r a l i d a r c o m u m p r o b l e m a e s p e c íf i c o . I I . A s d e c i s õe s s ão n o r m a l m e n t e c l a s s i f i c a d a s c o m o p r o g r a m a d a s e n ão p r o g r a m a d a s . P o r ém , h á a q u e l a s q u e n ão s e e n q u a d r a m e m n e n h u m a d a s d u a s d e f i n i çõe s e s ão c h a m a d a s d e d e c i s õe s i m p r e v i s ív e i s o u b a s e a d a s e m i n c e r t e z a . I I I . O p l a n e j a m e n t o c o n s i s t e n a t o m a d a a n t e c i p a d a d e d e c i s õe s s o b r e o q u e f a z e r a n t e s q u e a a ção s e j a n e c e s s ár i a . a ) S o m e n t e I e I I e s t ão c o r r e t a s . b ) S o m e n t e I I e I I I e s t ão c o r r e t a s . c ) S o m e n t e I e I I I e s t ão c o r r e t a s . d ) N e n h u m a d a s a f ir m a t i v a s e s t á c o r r e t a . e ) T o d a s a s a f i r m a t i v a s e s t ão c o r r e t a s .

A primeira frase é uma definição correta de tomada de decisão: a escolha entre as alternativas disponíveis para a resolução de um problema. Já a segunda frase tem uma pegadinha: a classificação de decisões programadas e não programadas não inclui estas "decisões imprevisíveis". Finalmente, o planejamento realmente busca antecipar decisões futuras, ou seja, busca preparar a organização para as possíveis contingências e oportunidades que podem aparecer. O gabarito é mesmo a letra C.

6 - ( E S A F - M F - A N A L I S T A T ÉC N I C O - 2 0 1 3 ) S o b r e o p r o c e s s o d e c i s ó r i o , éc o r r e t o a f i r m a r : ( ) a t om a da de d e c i s ão i n d e p e n d e n t e d o n ív e l h i e r ár q u i c o .

ac on t e ce

p e rm a n en t e m e n t e,



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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB

Estratégia r n R Ss O n Ss C ON N rC iUi R

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T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3

( ) i n d e p e n d e n t e m e n t e d o n ív e l h i e r ár q u i c o , n a t o m a d a d e d e c i s ão existem crité r i o s d e t e r m i n a d o s p e l a c u l t u r a o r g a n i za c io n a l . ( ) n o p r o c e s s o d e c i s ó r i o , a e s c o l h a d e u m a a l t e r n a t i v a d e d e c i s ão l e v a e m c o n s i d e r a ção q u e a s a l t e r n a t i v a s e n c o n t r a d a s s e r ão ó t i m a s , n ão b a s t a n d o q u e s e j a m a p e n a s s a t i s f a t ó r i a s . a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E - E

A primeira frase está correta. Todos tomamos decisões, não só no nosso trabalho, mas também no nosso dia-a-dia. Assim, a tomada de decisão ocorre em todos os níveis da organização. O que muda é a natureza das decisões. A segunda frase também está certa: o processo decisório é influenciado pelas "normas" e critérios da cultura organizacional. Se uma empresa tem uma cultura mais arrojada, por exemplo, os seus funcionários irão tomar decisões sabendo que podem arriscar mais em seus projetos. Entretanto, a última frase está errada. Nem sempre dispomos de alternativas ótimas. O que mais acontece é termos apenas soluções satisfatórias para o nosso problema. Essa noção de alternativa "ótima" é retirada da teoria da racionalidade, que demandaria tempo e dados que nem sempre estão disponíveis na prática. O gabarito é mesmo a letra A. 7 - ( E S A F - M F - A N A L I S T A T ÉC N I C O - 2 0 1 3 ) S o b r e a s d e c i s õe s , p o d e - s e a fir m a r : ( ) a s d e c i s õe s n ão p r o g r a m a d a s d i f e r e m - s e d a s p r o g r a m a d a s p o r s e r e l ac io n a r e m c o m d a d o s n o v o s o u i n a d e q u a d o s . ( ) s ão c o n d i çõe s d e t o m a d a d e d e c i s ão i n c e r t e z a e a t u r b u l ên c i a ( o u a m b i g u i d a d e ) .

a

cer te za,

o

r isco,

a

( ) a c o n d i ção e m q u e o a d m i n i s t r a d o r t e m o b j e t i v o s b e m d e f i n i d o s , d i s p õ e d e i n f o r m a çõe s , m a s o s r e s u l t a d o s f u t u r o s s ão a s s o c i a d o s a o a c a s o éa i n c e r t e z a . a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3 e) E - E - E

A primeira frase está perfeita! As decisões não programadas ocorrem quando temos fatos novos ou situações não corriqueiras. Já o contrário acontece com as decisões programadas: são utilizadas quando a situação já é rotineira e os dados são conhecidos. A segunda afirmativa baseou-se na definição de Thompson das condições das tomadas de decisão. Nesta definição, as condições para a tomada de decisão são mesmo as descritas pela banca. Finalmente, a última frase está incorreta, pois na definição de Thompson é a condição de risco a que o tomador de decisão tem objetivos definidos, conhece as informações, mas não pode afirmar o que ocorrerá no futuro. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A. 8 - ( E S A F - R F B - A T R F B - 2 0 0 9 ) U m a a d e q u a d a c o m p r e e n s ão d o t e m a ’p r o c e s s o d e c i s ó r i o ' i m p l i c a t e r c o m o c o r r e t a s a s s e g u i n t e s a f i r m a çõe s , e x c e t o : a ) u m p r o b l e m a c u j a s o l u ção n ão d i s p õ e d e a l t e r n a t i v a s j á e s t á, p o r s i s ó, r e s o l v i d o . b ) u m ún i c o p r o b l e m a p o d e s e r p e r c e b i d o d e f o r m a s d i f e r e n t e s p o r d i f e r e n t e s i n d i v íd u o s . c ) o p r o c e s s o r a c i o n a l d e t o m a d a d e d e c i s ão n ão e x c l u i o u s o d a subjetividade. d) m esm o desastroso.

a

m elhor

d e c i s ão

e ) a t o m a d a d e d e c i s ão d e c i s ão i n d i v i d u a l .

em

pod e

eq u ipe

acarretar

um

r e s u lt a d o

é p r e f e r ív e l à t o m a d a

de

A primeira alternativa está c rreta, pois quando não existe solução possível para um problema ele está, na prática, "resolvido", ou seja, não há o que fazer. A letra B também está certa e é bem intuitiva, não é mesmo? Um problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra, dependendo de sua experiência, conhecimentos etc. Mesmo em um processo racional de tomada de decisões, nunca temos todas as informações. Assim, a subjetividade sempre está presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos ter somente alternativas "ruins" ao nosso alcance. Nestes casos, teríamos de escolher a "menos" negativa. Já a letra E está incorreta e é o nosso gabarito. Uma tomada de decisão P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por exemplo.

9 - ( F G V - S EN A D O - A D M I N I S T R A D O R - 2 0 0 8 ) N o p r o c e s s o d e t o m a d a d e d e c i s õe s , o s a d m i n i s t r a d o r e s d e v e m p e s a r a l t e r n a t i v a s , m u i t a s d a s q u a i s e n v o l v e m a c o n t e c i m e n t o s f u t u r o s d i f íc e i s d e s e r e m p r e v i s t o s . P o r i s s o , a s s i t u a çõe s d e t o m a d a d e d e c i s ão s ão f r e q ü e n t e m e n t e c la s s if i c a d a s e m u m c o n t i n u u m q u e v a i d a c e r t e z a ( a l t a m e n t e p r e v i s ív e l ) à t u r b u l ên c i a ( a l t a m e n t e i m p r e v i s ív e l ) . Co n f o r m e s u g e r i d o p o r J a m e s A . S t o n e r e Ed w a r d R. F r e e m a n ( 1 9 9 2 ) , o r i s c o r e f e r e - s e à c o n d i ção p a r a t o m a d a d e d e c i s ão : ( A ) n a q u a l o s a d m i n i s t r a d o r e s e n f r e n t a m s i t u a çõe s e x t e r n a s i m p r e v i s ív e i s o u n ão t êm a s i n f o r m a çõe s n e c e s s ár i a s p a r a e s t a b e l e c e r a p r o b a b i l id a d e d e d e t e r m i n a d o s e v e n t o s . (B) em que o s a d m i n i s t r a d o r e s t êm i n f o r m a çõe s p r e c i s a s , m e n s u r áv e i s e c o n f i áv e i s sobr e os r esu ltad os das v ár i a s a l t e r n a t i v a s q u e e s t ão s e n d o c o n s i d e r a d a s . ( C) e m q u e o s a d m i n i s t r a d o r e s c o n h e c e m a p r o b a b i l i d a d e d e q u e u m a d e t e r m i n a d a a lt e r n a t i v a l e v e a u m o b j e t i v o o u r e s u l t a d o desejado. ( D ) q u e o c o r r e q u a n d o a s m e t a s n ão s ão c l a r a s o u q u a n d o o m e i o a m b ie n t e m u d a m u it o r a pid a m e n t e. ( E ) n a q u a l o s a d m i n i s t r a d o r e s t êm i n f o r m a çõe s i n s u f i c i e n t e s , p o r ém c o n f i áv e i s , s o b r e o s r e s u l t a d o s d a q u i l o q u e e s t á s e n d o l e v a d o e m c o n s i d e r a ção n o m o m e n t o d a t o m a d a d e d e c i s õe s .

Agora ficou mais fácil, não é mesmo? A questão pede a opção que se relaciona com o risco. A primeira alternativa está se referindo ao conceito de incerteza. Já a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito é, portanto, a letra C. Como vimos, o risco é associado à situação em que o gestor pode calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.

Processo Linear e Sistêmico.

O processo decisório pode ser visto por duas óticas: a do pensamento linear e a do pensamento sistêmico. O pensamento linear (ou cartesiano) é uma teoria mais antiga, que deriva de Aristóteles.



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Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado. É daí que as especializações nas diversas carreiras apareceram. Um gestor que trabalhe na área de finanças tenderá a só se preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, terá em mente os problemas e objetivos daquela área específica da organização. O problema é que uma organização é composta de diversas áreas, que são interligadas. Assim, uma decisão não pode se ater a um só aspecto, pois não adianta somente uma área ter sucesso. O sucesso da empresa depende de todas as áreas "funcionarem". Este é o conceito de pensamento sistêmico - os problemas são interrelacionados e o ambiente é complexo.

•Cada problema tem uma solução única; • Decisão afetará apenas uma área da empresa;

Linear

• Decisão e stará sempre válida.

v _______________

Sistêmico

«Solução não afeta somente uma área, mas toda a organização; »Os efeitos das decisões devem ser monitorados feedback «Problemas são inter-relacionados; 'Solução pode deixar de ser válida - mudança no ambiente.* 1 0

Figura 6 - Pensamento linear e sistêmico

Portanto, na atualidade, o p l nsamento sistêmico é mais valorizado, pois engloba as diversas mudanças no ambiente externo e a complexidade da operação de uma organização moderna. Vamos ver uma questão que aborda isto? 1 0 - ( F G V - B A D E S C - A N A L I S T A A D M - 2 0 1 0 ) C o m r e l a ção a o pr ocesso de tom ada de d e c i s ão o r g a n i z a c io n a l , a n a l i s e a s a f ir m a t i v a s a s eg u i r . I . O p r o c e s s o d e c i s ó r i o él i n e a r . I I . O p r o c e s s o d e c i s ó r i o d e p e n d e d a s c a r a c t e r ís t i c a s i n d i v i d u a i s d o t o m a d o r d e d e c i s ão .



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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R F B


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T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r o f . Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3

I I I . O p r o c e s s o d e c i s ó r i o d e p e n d e d o c o n t e x t o e s p e c íf i c o d e c a d a s i t u a ção . Assinale: ( A ) s e s o m e n t e a a f ir m a t iv a I e s t iv e r co r r et a . ( B) s e s o m e n t e a a f ir m a t i v a I I e s t iv e r co r r et a . ( C) s e s o m e n t e a a f i r m a t i v a I I I e s t i v e r c o r r e t a . ( D ) s e so m e n t e a s a f ir m a t iv a s I I e I I I e st iv e r e m co r r e t as . ( E) s e t o d a s a s a f i r m a t i v a s e s t i v e r e m c o r r e t a s .

A primeira frase está incorreta, pois o processo decisório dentro do contexto organizacional deve ser sistêmico, e não linear. Já as duas outras afirmativas estão perfeitas. O processo decisório depende tanto das características do tomador de decisão quanto da situação específica. O gabarito é a letra D.

Técnicas de análise e solução de problemas

Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, mas nem toda decisão busca resolver um problema10. Muitas decisões serão utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade. Desta forma, o processo decisório é composto por certas etapas: identificação da situação ou do problema, diagnóstico da situação, desenvolvimento e avaliação das alternativas e a escolha da alternativa.1 0

10 (Maximiniano, 1995)



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Estratégia r nO NN rC i Ui R sS n C O sS

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T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s

*

P r o f . Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3

Avaliação das alternativas

Diagnóstico da situação

Escolha da melhor alternativa

Desenvolvime nto das alternativas

Identifica ção do problema

Figura 7 - Processo de tomada de decisão

A identificação do problema é o primeiro estágio. Nesta fase, o problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se conhecimento da existência de algum impasse, alguma escolha que deverá ser feita. Já o diagnóstico do problema é uma das fases mais importantes. Neste momento, o administrador terá de definir seus objetivos e quais são as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase ocorre o "mapeamento" do problema. Vamos ver uma questão? 1 1 - ( F G V - S E F A Z / R J - F I S CA L D E R E N D A S pr ocesso d e c is ór i o , um a op ort un idade d iz s e g u i n t e ( s ) fa s e( s ) :

2 0 0 9 ) Em u m respe ito à( s )

( A ) i d e n t i f i c a ção d a s i t u a ção . ( B ) d i a g n ó s t i c o d a s i t u a ção . ( C ) d e s e n v o l v i m e n t o d e o p o r t u jni d a d e s . ( D ) a v a l i a ção d e a l t e r n a t i v a s . ( E) s e l e ção e i m p l e m e n t a ção .

Para resolvermos esta questão temos de refletir: se tivermos uma oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mãos, em que fase nos encontramos? Esta oportunidade está relacionada com a identificação da situação. Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase da identificação desta nossa situação. O gabarito é a letra A.



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Voltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um problema temos uma série de ferramentas, que analisaremos a seguir.

Ferramentas de Diagnóstico Princípio de Pareto.

O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no gerenciamento. Este é um conceito antigo11 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos também o conhecem como a regra do "80/20". Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco importantes. Ok Rodrigo, mas como ele funciona?

Imagine que você tem uma loja de roupas. Você precisa saber quais são os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. Desta forma, você sempre estará de "olho" nestes produtos, ou seja, buscará não deixar que faltem no estoque! Assim sendo, você fará uma análise de quanto cada item vendeu nos últimos seis meses. Desta forma, construirá um gráfico que poderá ficar como o abaixo:

Figura 8 - Gráfico de Pareto (80%/20%)

11 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)



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O que Pareto descobriu é que normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados (portanto, são muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados - por isso o nome de regra dos "80/20"! Esta regra não serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma se repetir em outros fatores (20% das doenças matam 80% dos pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas, etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita "focar" nos aspectos que mais impactam nosso negócio. Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente? 1 2 - ( F G V - S A D / P E - A P O G - 2 0 0 8 ) A s s in a l e a a lt e r n a t iv a q u e in d i q u e c o r r e t a m e n t e o p r o p ó si t o d o D ia g r a m a d e Pa r e t o. ( A ) A n a l i s a r a s c o r r e l a çõe s e n t r e f a t o r e s . ( B ) R e p r e s e n t a r v i s u a l m e n t e a d i s p e r s ão d e d a d o s v a r i áv e i s . ( C) D e s c o b r i r o u a p r e s e n t a r a i m p o r t â n c i a r e l a t i v a v a r i áv e i s .

de dado s ou

( D ) D e m o n s t r a r a s o s c i l a çõe s d e d e t e r m i n a d a s v a r i áv e i s a o l o n g o d o te m p o . ( E ) E n c u r t a r o c i c l o d e c o n c e p ção d e u m p r o j e t o .

Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais são os fatores importantes em uma situação. Ou seja, a importância relativa de cada variável. Assim, a letra C está certa.

1 3 - ( F CC - T CE / G O - D E S E N V . O R G . - 2 0 0 9 ) A f e r r a m e n t a d e c o n t r o l e d e q u a l id a d e m a i s a d e q u a d a p a r a d i s t in g u i r q u a i s i t e n s s ão r e s p o n s áv e i s p e l a s p e r d a s v i t a i s e q u a i s r e p r e s e n t a m p e r d a s t r i v i a i s éo ( A ) h i st o g r a m a . ( B ) f lu x o g r a m a . ( C) d i a g r a m a d e c a u s a - e f e it o . ( D ) g r áf i c o d e d i s p e r s ão . ( E) g r áf i c o d e P a r e t o .

Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais são os itens importantes em um processo é o gráfico de Pareto! Agora ficou fácil, não é mesmo? O gabarito é letra E. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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Diagrama de Ishikawa.

O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos possibilita "entender" melhor um processo ou um problema. No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avião em um aeroporto e você foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama de Ishikawa, como vemos abaixo, teríamos de definir qual foi o efeito. O efeito neste caso foi: o avião teve um acidente. Após definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais causas), temos de "mapear" os principais fatores que podem ter levado a esta situação. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura, equipamentos, pessoal e controle de voo. Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que serão anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa está "inserido" dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator principal pode ter diversos fatores "secundários". No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) podem existir diversas deficiências. No caso do fator pessoal poderiam ser: falta de motivação, treinamento inadequado, perfil das pessoas inadequado, falta de pessoal, cansaço, etc. Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condição de estruturar as causas prováveis de um problema. Vejam o gráfico abaixo e percebam porque que é apelidado de "espinha de peixe":



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Figura 9 - Gráfico de Ishikawa

Vamos ver uma questão sobre o gráfico de Ishikawa? 1 4 - ( F G V - SA D / P E - A P O G - 2 0 0 8 ) A s s in a l e a a lt e r n a t iv a q u e a p r e s e n t e c o r r e t a m e n t e a f i n a l i d a d e d o g r áf i c o d o I s h i k a w a . ( A ) F o r n e c e r u m a l i s t a d e i t e n s p o r m e i o d a q u a l ép o s s ív e l u m a c o l e t a r áp i d a d e d a d o s p a r a a n ál i s e q u a n t i t a t i v a . ( B ) R e p r e s e n t a r g r a f i c a m e n t e o s r e l a c io n a m e n t o s e n t r e u m e f e it o ( p r o b l e m a ) e su a c au s a p o t e n c ia l. ( C ) C a p a c i t a r a c o m p a r a ção d e q u a n t i d a d e s d e d a d o s r e l a t i v o s a c a t e g o r i a s d i v e r s a s. ( D ) M o n i t o r a r o d e se m p e n h o d e u m p r o ce ss o. ( E) R e p r e s e n t a r o s p a s s o s d e u m p r o c e s s o .

Para resolver esta questão basta se lembrar de qual é o nome "fantasia" do gráfico de Ishikawa - diagrama causa-efeito. Portanto, nossa alternativa correta é a letra B.

1 5 - ( FCC - D EFEN S O RI A / S P f e r r a m e n t a s d e co n t r o l e d a e s t r u t u r a r h ie r a r q u i ca m e n t e a s p r o b l em a o u o p o r t u n id a d e d e sobr e a qualidade d os pr od ut os (A)

A D M I N I S T RA D O R - 2 0 1 0 ) En t r e a s q u a lid a d e , a q u e l a q u e p e r m i t e c au s a s p o t e n c ia is d e d e t e r m in a d o m e l h o r i a , b e m c o m o s e u s e f e it o s éo

D i a g r a m a d e P ar e t o .



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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R F B T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r o f . Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3 ( B) H i s to g r a m a . ( C) D i a g r a m a d e C a u s a - E f e i t o . ( D ) G r áf i c o d e D i s p e r s ão . ( E) Fl u x o g r a m a .

Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem temas ligados às ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema não errará uma questão destas. O gabarito é a letra C.

Diagrama de Dispersão.

O diagrama de dispersão possibilita analisar a correlação entre duas variáveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudança ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver através deste gráfico a alteração em uma variável quando outra se modifica. Vamos imaginar um caso concreto? O Ministério da Saúde poderia querer avaliar se os investimentos em saúde efetuados pelas diversas cidades estão ou não elevando a estimativa de vida da população. Ou seja, será que o investimento maior em saúde geraria uma expectativa maior de vida na população da comunidade? Desta maneira, o gráfico abaixo mostraria que existe sim uma correlação, ou seja, que as cidades que investiram mais em saúde passaram a ter uma estimativa maior. Já as cidades que investiram menos estavam com uma menor expectativa de vida.

Figura 10 - Gráfico de dispersão

Vamos ver mais uma questão? P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3 1 6 - ( F C C - T R F 4 ° R e g i ão - A N A L A D M . - 2 0 1 0 ) N a g e s t ão d a q u a l id a d e , a f e r r a m e n t a q u e a u x i li a o g e s t o r a v i s u a l i z a r a a l t e r a ção s o f r i d a p o r u m a v a r i áv e l q u a n d o o u t r a s e m o d i f i c a é d e n om in a d a ( A ) d i a g r a m a d e d i s p e r s ão . ( B ) h i st o g r a m a . ( C) d i a g r a m a d e c a u s a e e f e it o . ( D ) c a r t a d e c o n t r o l e. ( E) g r áf i c o d e P a r e t o .

Agora que já estudamos mais esta ferramenta, não fica difícil responder a esta questão. A ferramenta que mostra a alteração de uma variável de acordo com a mudança em outra variável é o diagrama de dispersão! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou não uma relação entre estas duas variáveis diferentes. O gabarito é letra A.

Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas Brainstorming e Brainwriting

Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de alternativas é o Brainstorming ou "tempestade de ideias". O objetivo desta ferramenta é criar um ambiente onde as críticas sejam "suspensas" e que existam, portanto, um encadeamento de ideias. Desta maneira, um grupo de pessoas se reúne em uma ambiente e começa a "jogar soluções ao vento", ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer idéia, por mais "louca" que possa parecer à primeira análise. Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, este processo se interrompe. Porta nto, o próximo passo acontece com a seleção das melhores alternativas geradas no Brainstorming. De acordo com Maximiniano12: "Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a s u s p e n s ão d o j u l g a m e n t o e a r e a ção e m c a d e i a . Estes dois princípios asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e que as ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o o b j e t i v o é

12 (Maximiniano, 1995)



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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3 a s se g u r a r p r im e ir o alternativas."

a

quantidade

de

Vamos ver como isso já foi cobrado? 1 7 - ( F C C - T CE / G O - D E S E N V . O R G . - 2 0 0 9 ) O b r a i n s t o r m i n g , o u t e m p e s t a d e c e r e b r a l , éu m a t éc n i c a d e t r a b a l h o e m g r u p o n a q u a l o s p a r t i ci p a n t e s a p r e s e n t a m i d e ia s d e fo r m a e s p o n t ân e a s o b r e u m d e t e r m i n a d o p r o b l e m a e , n u m a p r i m e i r a e t a p a , é n e c e s s ár i o e n f a t i z a r a q u a l i d a d e d a s i d e i a s e n ão a q u a n t i d a d e .

A frase está incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o importante é buscar a quantidade das ideias, e não sua qualidade. Portanto, o conceito principal do brainstorming é criar um processo em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espaço de tempo13. Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fácil. Existe outra alternativa que é derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro método é o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias não são passadas de modo oral, e sim através de papéis que são trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugestão. Vamos imaginar uma situação. Você acabou de ser contratado para uma empresa e em seu primeiro mês de serviço é chamado para uma reunião com todos os seus chefes. Nesta reunião, é apresentado um problema e o diretor pede a opinião das pessoas presentes na sala. Por mais que você tenha uma ideia que seja interessante, você vai pensar duas vezes antes de falar, não é mesmo? O medo de ser criticado ou ridicularizado será grande. Desta maneira, muitas vezes o Brainstorming não funciona por este receio da crítica. Com o Brainwriting, isto não ocorre. Como as sugestões são passadas de modo anônimo, as pessoas não ficam sabendo quem disse o quê, facilitando a geração de ideias.

Análise do Campo de Forças

O conceito por trás desta ferramenta é de que um comportamento qualquer é derivado do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas14. Desta maneira, para cada situação existiriam as forças propulsoras, que

13 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 14 (Lewin, 1951) apud (Maximinia no, 1995)



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estimulariam aquele comportamento e as forças restritivas, que se oporiam àquele comportamento. Vamos imaginar a situação de vocês. Para passar em um bom concurso, é necessário muito esforço, não é mesmo? Desta forma, todos vocês devem ter encontrado forças propulsoras e restritivas em suas jornadas de concurseiros. Se você tem uma namorada (ou namorado) que é compreensiva e te dá força em seu momento de estudo, ela é uma força propulsora. Já aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja é uma força restritiva ao seu esforço de preparação, não é verdade? O que Lewin disse, então, é que se uma força for maior do que a outra, influenciará o comportamento nesta direção. Portanto, em uma empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais são os fatores que são favoráveis e quais são contrários a qualquer decisão que necessitamos tomar. Desta maneira, não só entendemos quais são as forças que operam em uma situação, como facilitamos o trabalho de superar as resistências das pessoas ou grupos contrários15.

Diagrama de Árvore de Decisão Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada decisão possível, de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualização

15 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)



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Estratégia


C O N C U R S O S ^

P r o f . Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3

gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como um ramo de uma árvore16. Esta ferramenta é útil quando enfrentamos decisões complexas em ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma série progressiva de decisões possíveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar as decisões como uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, semelhantes a uma árvore. Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os impactos de cada alternativa de decisão, de modo que possamos avaliar qual seria a melhor alternativa em cada situação.

Método Cartesiano

O método cartesiano foi desenvolvido por Renê Descartes, um filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e 1650, como a base do método científico. Suas diretrizes geraram um grande impacto na mudança de abordagem em relação às pesquisas científicas e na tomada de decisão em geral. Sua influencia nos estudos de Administração é inegável. Esse método está baseado em quatro princípios: a dúvida sistemática, a análise ou decomposição, a síntese ou a composição e a enumeração ou a verificação. Princípios

Conceito

Consiste em não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não tivermos Dúvida Sistemática ou evidências claras. O objetivo é o de evitarmos a da Evidência precipitação e a prevenção contra determinado resultado. Análise ou Decomposição

Consiste em dividir e decompor cada problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua solução. Após isso, devemos analisar e resolver cada parte em separado.

Síntese ou Composição

Consiste em conduzir ordenadamente os nossos raciocínios e pensamentos. Devemos iniciar com os objetivos mais simples de conhecer e resolver e, depois, avançar para os mais complexos. Ou seja, engloba o ordenamento dos pensamentos.

Enumeração ou

Consiste na constante checagem e recontagem

16 (Sobral & Peci, 2008)



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Verificação

para que possamos ter certeza de que não houve nenhuma omissão no raciocínio ou que deixamos de considerar algum aspecto do problema.

Vamos ver mais questões sobre estes temas? 1 8 - ( E S A F - M F - A N A L I S T A T ÉC N I C O - 2 0 1 3 ) C o m r e l a ção às té c n i c a s d e s o l u ção d e p r o b l e m a s , n ão s e p o d e a f i r m a r : a ) o B r a i s t o r m i n g éu m a t é c n i c a d e g e r a r i d e i a s c r i a t iv a s . b ) o M éto d o C a r t e s i a n o o b e d e c e a q u a t r o s i s t e m át i c a , a n ál i s e , s ín t e s e e e n u m e r a ção .

p r i n c íp i o s :

dúvida

c ) o P r i n c íp i o d e P a r e t o a f i r m a d e m a n e i r a g e n é rica q ue 8 0% do s n o s s o s e s f o r ço s e s t ão r e l a c i o n a d o s c o m 2 0 % d o s r e s u l t a d o s q u e o b t em o s. d ) a A n ál i s e d o C a m p o d e F o r ça s m a p e i a f o r ça s p o s i t i v a s e f o r ça s n e g a t i v a s e m u m a d a d a s i t u a ção . e ) o D i a g r a m a E s p i n h a d e P e i x e o u G r áf i c o d e I s h i k a w a é u m a t éc n i c a q u e b u s c a a c a u s a r a i z d o s p r o b l e m a s .

A banca está solicitando a alternativa errada nesta questão. A primeira frase está correta e não é o nosso gabarito. A letra B também está certa, pois descreve corretamente o método cartesiano. Já a letra C é o gabarito da banca e foi a grande polêmica entre os candidatos. O problema, basicamente, é o seguinte: a banca fez uma leitura do livro do Chiavenato e resolveu inverter o que estava escrito, dando a frase como incorreta. A justificativa da banca foi a seguinte: "Os recorrentes solicitam a anulação da questão po r afirmarem que a alternativa apontada no gabarito está correta. Alternativa afirma: "O Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que obtemos." A questão visa apurar o conhecimento Para conhecer e aplicar a técnica diferenciar os eventos causadores consequências. S e g u n d o a t e o r i a , que 80% 20% dos

da técnica. é preciso das suas

a f ir m a - s e d o s p r o b l e m a s s ão c a u s a d o s p o r e v e n t o s c a u s a d o r e s , exatamente o

inverso do que é afirmado na questão. Portanto, a alternativa está correta. Chiavenato, (TGA, 2002, p.309 - Princípio de Pareto)." P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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Ora, se 80% dos problemas são causados por 20% dos fatores, também podemos dizer que 20% dos problemas são causados por 80% dos fatores, não é mesmo? A relação é a mesma. Lógica simples. Infelizmente, a banca não reviu seu entendimento, mas creio que a questão deveria ter sido anulada por conta desta frase, que está sim correta. As alternativas D e E estão corretas e não apresentam maior dificuldade. Deste modo, o gabarito da banca foi mesmo a letra C.

1 9 - ( ESA F S TN / D E S E N V . I N S T I T U CI O N A L 2008) O b r a i n s t o r m i n g , t a m b ém c o n h e c i d o c o m o t e m p e s t a d e c e r e b r a l o u t e m p e s t a d e d e i d éia s , é u m m é to do qu e pr op orcion a u m gr an de n úm e r o d e i d é i a s , a l t e r n a t i v a s e s o l u çõe s r áp i d a s . S e n d o u m e x c e l e n t e e x e r c íc i o d e d e b a t e c r i a t i v o e i n o v a d o r , p o s s i b i l i t a u m g r a n d e u s o d a c r i a t i v i d a d e , c o n s t i t u i n d o - s e e m t éc n i c a b a s t a n t e a p l i c áv e l à s e g u i n t e f a s e d o p r o c e s s o d e c i s ó r i o : a ) i d e n t i f i c a ção d o p r o b l e m a o u o p o r t u n i d a d e . b ) d i a g n ó st i c o . c ) g e r a ção d e a l t e r n a t i v a s . d ) e s c o lh a d e u m a a l t e r n a t i v a . e ) a v a l i a ção d a d e c i s ão .

Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um número grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming é relacionado com a geração de alternativas. O gabarito é a letra C. 2 0 - ( ES A F - S T N / D ESEN V . I N S T I T U CI O N A L - 2 0 0 8 ) M e r a r e p r e s e n t a ção g r áf i c a d e u m a t a b e l a d e d e c i s õe s , c o n s i s t i n d o d e u m a h ie r ar q u i a d e n ó s in t e r n o s e e x t e r n o s c o n e ct a d o s p o r r a m o s, a s e g u i n t e t éc n i c a p e r m i t e v i s u a l i z a r t o d o s o s r e s u l t a d o s d a s d e c i s õe s q u e p o d e m ser t om adas para lidar com s i t u a çõe s i n c e r t a s . E m f a c e d o e x p o s t o , i n d i q u e a o p ção c o r r e s p o n d e n t e . a ) A n ál i s e d o c a m p o d e f o r ça s . b ) Á r v o r e d e d e c i s õe s . c) B r a i n w r i t in g . d ) P r i n c íp i o d e P a r e t o . e) D i a g r am a d e I s h ik a w a .



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Se a questão está se referindo a uma representação gráfica de uma tabela de decisões, já podemos descartar de cara o diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto, pois eles servem ao diagnóstico do problema e não a uma seleção de alternativas. O Brainwriting serve para a geração de alternativas. Desta forma, também está incorreta. E a análise do campo de forças não se refere a tabelas de decisões, e sim a de forças. Nosso gabarito é a letra B.

2 1 - ( E SA F - M P O G / EP P GG - 2 0 0 9 ) N o c o n t e x t o o r g a n i z a ci o n a l, a o p a r t i c ip a r m o s d e u m p r o c e s s o d e c is ór i o , é i n c o r r e t o a f ir m a r que: a ) a r a c i o n a l i d a d e , p o r s i s ó , i n s i n u a s e r p o s s ív e l o d o m ín i o d e f a t o r e s n ão c o n t r o l áv e i s e a e l i m i n a ção d e r i s c o s e i n c e r t e z a s . b ) e m n o s s o s d i a s , a o l a d o d a r a c i o n a l i d a d e g e r e n c i a l , t a m b ém s e a p l ic a m e le m e n t o s c o m o o s a s p e c t o s c o m p o r t a m e n t a i s , o s e n so c o m u m , o j u íz o d a s p e s s o a s e a n e g o c i a ção p o l ít i c a . c) a e str ut u ra c o n h e c im e n t o decisório.

d o s c a n a i s d e i n f o r m a ção e d e d i s s e m i n a ção d o ex erce gr an de i n f l u ên c i a sobre o processo

d) o brainsto rm ing p r o b le m a s.

é a

té c n i ca

adequad a

para

i d e n t i f ic a r

e ) n o n ív e l s u p e r i o r , h á o p r e d o m ín i o d a s d e c i s õ e s e s t r a t ég i c a s , qu e tr ata m d a s l i g a çõe s e n t r e a o r g a n i z a ção e o a m b i e n t e externo.

A letra A está correta. O conceito de racionalidade baseia-se na ideia de que seria possível analisar todos os dados existentes e a utilização de uma racionalidade na tomada de decisão. Isto, em teoria, levaria a uma eliminação dos riscos. A teoria da racionalidade limitada veio mostra r os problemas práticos da execução desta teoria da racionalidade. A alternativa incorreta é a letra D. O Brainstorming não é uma ferramenta para a identificação dos problemas e sim para o desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas já identificados. As demais alternativas estão corretas. O gabarito é mesmo a letra D.

2 2 - ( ESA F - M P O G / A P O - 2 0 1 0 ) Sa b en d o q u e p o u c a s ca u sa s l e v a m à m a i o r i a d o s p r o b l e m a s , b e m c o m o q u e a i d e n t i f i c a ção d a c a u s a b ás i c a d e u m p r o b l e m a d e v e s e r f e i t a d e a c o r d o c o m u m a P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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*

*


s e q u ên c i a d e p r o c e d i m e n t o s l ó g i c o s , b a s e a d a e m f a t o s e d a d o s , o r e c u r s o g r áf i c o u t i l i z a d o p a r a e s t a b e l e c e r u m a o r d e n a ção n a s c au s a s d e p e r d a s q u e d e v e m s e r sa n e a d a s d e n o m in a - se : a ) D i a g r a m a d e Pa r e to . b ) D ia g r a m a d e I s h ik a w a . c) F u n c io n o g r a m a . d ) H i st o g r a m a . e) Fl u x o g r a m a .

A ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes é o diagrama de Pareto. Assim, poderiamos utilizá-lo para ordenar as causas mais críticas que deveriam ser saneadas. O gabarito é a letra A. 2 3 - ( E SA F - S T N / D ES EN V . I N S T I T U C I O N A L - 2 0 0 5 ) H á d o i s m o d e l o s b ás i c o s q u e i d e n t i f i c a m o c o m p o r t a m e n t o a d o t a d o e m u m p r o c e s s o d e t o m a d a d e d e c i s ão . I n d i q u e a o p ção q u e i d e n t i f i c a c o r r e t a m e n t e o s d o i s m o d e l o s . a ) O c o m p o r t a m e n t o r a c i o n a l é o q u e s e g u e u m p r o c e s s o n ão t o t a l m e n t e c o n s c i e n t e e s e b a s e i a n a s e n s i b i l i d a d e e p e r c e p ção e n q u a n t o q u e o c o m p o r t a m e n t o in t u i t iv o é o q u e s e g u e u m a o r d e m l ó g i c a e s e b a s e i a t o t a l m e n t e e m i n f o r m a çõe s . b ) O co m p o r t a m e n t o r a c i o n a l a p l ic a - s e a a m b i e n t e s c o m p l e x o s e d i n â m i c o s , o n d e a s i n f o r m a çõe s s ão l i m i t a d a s e n q u a n t o q u e o c o m p o r t a m e n t o i n t u i t i v o s e a p l i c a a a m b i e n t e s s i m p l e s e e s t áv e i s , o n d e h á g r a n d e d i s p o n i b i l i d a d e d e i n f o r m a çõe s . c ) O c o m p o r t a m e n t o r a c i o n a l éo q u e s e g u e u m a o r d e m l ó g i c a e s e baseia na s e n s i b i l id a d e e p e r c e p ção enq uan to qu e o c o m p o r t a m e n t o in t u i t iv o s e a p lic a a a m b i e n t e s c o m p l e x o s e d i n âm i c o s o n d e h á g r a n d e d i s p o n i b i l i d a d e d e i n f o r m a çõe s . d ) O co m p o r t a m e n t o r a c io n a l a p lic a -s e a a m b i e n t e s s im p l e s e e s t áv e i s , o n d e a s i n f o r m a çõe s s ão l i m i t a d a s e n q u a n t o q u e o c o m p o r t a m e n t o i n t u i t iv o é o q u e s e g u e u m a o r d e m l óg i c a e s e b a s e i a t o t a l m e n t e e m i n f o r m a çõe s . e ) O c o m p o r t a m e n t o r a c i o n a l éo q u e s e g u e u m a o r d e m l ó g i ca e se b a se ia totalm ente em i n f o r m a çõe s enquan to que o c o m p o r t a m e n t o i n t u it iv o é o q u e se g u e u m p r o c e s s o n ão t o t a l m e n t e c o n s c i e n t e e s e b a s e i a n a s e n s i b i l i d a d e e p e r c e p ção .



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O processo racional de tomada de decisões deve buscar uma ordem lógica, baseada em dados e informações. Este processo se adequa melhor aos ambientes estáveis e previsíveis. Já o processo intuitivo se baseia nas experiências e vivências dos tomadores de decisão. Estes processos são indicados quando não temos as informações necessárias, o tempo para buscar os dados e estamos em um ambiente muito dinâmico. A letra que melhor descreve estes conceitos é a letra E, que é o nosso gabarito.

Governança Corporativa

O desenvolvimento do conceito de Governança Corporativa está ligado ao crescimento das organizações no sistema capitalista moderno. Com o desenvolvimento econômico e o grande crescimento do tamanho das empresas, o tema do controle sobre a gestão destas empresas começou a crescer. Isto se deve ao fato que as empresas passaram a ser geridas não mais por seus proprietários, mas sim por executivos contratados. O controle acionário deixou de ser concentrado na mão de poucas famílias para, em grande medida, passar a ficar pulverizado na mão de milhares de acionistas. Desta maneira, tivemos no século XX o controle acionário das empresas passando da mão dos seus fundadores para milhares de compradores de ações nas bolsas de valores, criando um "capitalismo de acionistas". Neste sistema moderno, as empresas são financiadas pelo meio da emissão de ações no mercado. O resultado é que muitos dos investidores não têm um contato direto com a empresa e estão dispersos. Desta forma, passamos a enfrentar um cenário de diluição do capital de controle e um divórcio entre a propriedade das empresas e a sua gestão. De acordo com Malacrida e Yamamoto17, "a evolução constante das sociedades capitalistas traz uma nova relação entre as empresas e a sociedade culminando assim na segregação entre

17 (Malacrida e Yam amoto, 2005) apud (Lama, 2009)



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os proprietários e seus administradores, podendo provocar conflitos de interesses entre acionistas, investidores e demais interessados na empresa".

Esta relação entre acionistas e administradores não é sempre simples. Muitas vezes, os incentivos existentes nas empresas acarretam situações em que os executivos não tomam decisões que venham a beneficiar os acionistas, além de serem pouco transparentes. Este fenômeno é conhecido na literatura como conflito de agência ou teoria agente-principal. Devido ao aumento destes conflitos, apareceu o conceito de boas práticas de governança corporativa. Fazendo um resumo das razões essenciais para o aparecimento da governança corporativa, a literatura aponta os seguintes principais: s Vícios e conflitos no relacionamento entre acionistas corporações; s Questionável constituição de conselhos de administração; s Atuação oportunista da gestão.

e

As demais razões adicionais seriam as seguintes:

Razões Internas • Mudanças societárias • Realinhamentos estratégicos • Reordenamento organizacionais

Razões Externas • Mudanças no macroambiente • Mudanças no ambiente de negócio • Revisões institucionais

Figura 12 - Razões adicionais para o despertar da Governança Corporativa. Fonte: (Andrade e Rosseti, 2006) apud (Azevedo, 2007)

As práticas de governança corporativa buscam um tratamento mais equânime entre os tipos de acionistas, maior transparência, prestação de informações com qualidade, sistemas de monitoramento e controle mais compreensivos e maior prestação de contas pelas companhias, tendo como resultado um aumento na confiança dos investidores. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa18,

18 (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2009)



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"Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade."

Já de acordo com a Comissão de Valores Mobiliários19, "a Governança Corporativa é o conjunto de práticas que tem po r finalidade otim izar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital, envolvendo: transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas."

Para esta entidade, a adoção de boas práticas de governança corporativa constitui um conjunto de mecanismos através dos quais investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar decisões em nome da companhia. De acordo com Andrade e Rossetti20, "a boa governança exige um conjunto de condições essenciais que são: Conselheiros de administração qualificados, comprometidos, atuantes e eficazes, gestores capacitados e interativos, integridade de todas as partes envolvidas nos processos corporativos".

Um dos instrumentos mais importantes para uma boa governança corporativa é a atuação dos conselp os de administração das empresas. Os conselhos devem deixar de ser "feudos" dos controladores, sendo compostos de amigos dos principais acionistas, com uma atuação mais "pró-forma" do que efetiva.

19 (CVM, 2002) apud (Lama, 2009) 20 (Andrade e Rosseti, 2012) apud (Hammes & Monteiro, 2013)



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Práticas Alinhadas com a GC • Falhas, informalidades e descontinuidade no relacionamento entre a empresa e seus acionistas

• Maior formalidade e regularidade no relacionamento entre a empresa e seus acionistas

• Inconformidades com disposições estatutárias

• Conformidade: restabelecimento de maior vigor e obediência aos estatutos

• Opacidade ou acesso privilegiado a informações relacionadas com a empresa

• Transparência: comunicações abertas para todos os stakeholders

• Participação mínima dos minoritários nas assembléias e decisões corporativas

• Democracia acionária: minoritários ativos e representados nas assembléias

• • Expropriações :abuso do poder majoritário

• Justa retribuição e remuneração aos investidores minoritários

Figura 13 - Mudanças no funcionamento dos conselhos de administração

Conselhos administrativos devem ser compostos de profissionais sérios e capacitados para a função, que possam atuar livres de "amarras", ou seja, devem ser conselheiros independentes. Segundo Silveira21, "o conselho de administração é o meio de ligação entre os acionistas e a gestão diária das organizações, tendo responsabilidade nas tomadas de decisões como investimentos e financiamentos, verificando constantemente as políticas de gestão, o trabalho das auditorias e avaliação de desempenho das empresas."

Assim, os conselheiros devem ser comprometidos com a criação de valor para todos os acionistas, buscando melhores resultados para a empresa com atuando com resp» nsabilidade. Sempre que possível, os conselheiros devem ser profissionais de excelência em seu ramo de atuação. Segundo Andrade e Rosseti22, as Corporativa se agrupam em quatro objetivos:

práticas

de

Governança

> Guardiã dos direitos das partes com interesse em jogo; > Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas;

21 (Silveira, 2010) apud (Hammes & Monteiro, 2013) 22 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)



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> Estrutura de poder que se observa no interior das corporações; > Sistema normativo que rege as relações internas e externas das empresas. Assim, a GC seria um conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que rege o sistema de poder (controle) e os mecanismos de gestão (direção) das empresas. A Governança Corporativa engloba os propósitos dos acionistas, o relacionamento entre os proprietários o conselho e a direção, a maximização do retorno dos proprietários (reduzindo os oportunismos conflitantes), a operação de um sistema de informações relevantes sobre a empresa e a prestação de contas aos interessados e a operação de um sistema de controle dos ativos da instituição. Para o IBGC, os princípios básicos de Governança Corporativa são: transparência, equidade, prestação de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa23:

23 (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2009)



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I

| Transparência

------------

^ ______________________________________________

Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômicofinanceiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor.

•

Equidade

--------

s_________________________________________________________________

• Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. Prestação de Contas (Accountability)

-----------

s_________________________________________________________________

• Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. I

| Responsabilidade Corporativa

-----------

^ ______________________________________________

Os agentes de governança delem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

•

Figura 14 - Princípios básicos da Governança Corporativa. Adaptado de: (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2009)

Como vimos, a Governança Corporativa faz uma reaproximação destes três "atores": os acionistas, o conselho de administração e a direção da empresa. Para isso, envolve a criação de um código de boas práticas para a cúpula da empresa. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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Estratégia C O N C U R S O S ^


Andrade e Rosseti afirmam que a governança corporativa pode ser sintetizada por 5 Ps, de acordo com o gráfico abaixo24: r

Princípios

---------------------

l______________________________________ / • Fairness: Senso de justiça e equidade de direitos.

• Disclosure: Transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos. • A cc o u n ta b il it y: Prestação responsável de contas. • ■C o m p l i a n c e : Conformidade com instituições legais e com marcos regulatórios. r

Propósitos

■ > ---------------------

l______________________________________ /

• (a) Maximização do retorno total dos investimentos dos s h a r e h o l d e r s (RTS). • (b) Harmonização dos RTS com os interesses de outros stakeholders. • (a) + (b) maximização iluminada do valor (proposição normativa de Jensen: enlightened value maxim ization).

Poder

---------------------

•Constituição da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders . • Definição e separação de funções e responsabilidades: Conselhos corporativos

e direção executiva. • Definição compartilhada de decisões de alto impacto. • Planejamento das sucessões nos órgãos de governança. >

r

Processos ___________________________________________________________/

l

•Con stituiç ão e e m p o w e r m e n t de órgãos de governança. • Formulação, homologação e monitoramento: estratégias, operações, resultados. • Instituição e implantação de sistema de controle: riscos internos e externos.

Práticas s__________________________________________________________________________________________________________________________________ à

• Gestão de conflitos de agência. • Minimização de custos de agência. • Gestão estratégica de relacionamento interno e externo.

Figura 15 - 5 P s da Governança Corporativas. Adaptado de: Andrade e Rosseti, 2006

Vamos ver agora algumas questões? 2 4 - ( E SA F - CG U - A F C - 2 0 1 2 ) Se g u n d o o I n s t it u t o B r a sile ir o d e G o v e r n a n ça C o r p o r a t i v a - I B G C , g o v e r n a n ça c o r p o r a t i v a é o s i s t e m a p e l o q u a l a s o r g a n i z a çõe s s ão d i r i g i d a s , m o n i t o r a d a s e

24 (Andrade e Rosseti, 2006) apud (Lama, 2009)

Prof. Rodrigo Renn ó


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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3 i n c e n t i v a d a s , e n v o l v e n d o o s r e l a c i o n a m e n t o s e n t r e p r o p r i e t ár i o s , C o n s e l h o d e A d m i n i s t r a ção , D i r e t o r i a e ó r g ão s d e c o n t r o l e . N e s s e c o n t e x t o , t a m b ém a p o n t a o I B G C o s s e g u i n t e s p r i n c íp i o s b ás i c o s d e g o v e r n a n ça c o r p o r a t i v a , t o d o s p a s s ív e i s d e a p r o v e i t a m e n t o n o âm b i t o d o s e t o r p úb l i c o , e x c e t o : a) Equidade. b)

R e s p o n s a b i l id a d e Co r p o r a t i v a .

c) L e g a l id a d e e Le g i t i m i d a d e . d ) T r a n s p a r ên c i a . e ) P r e s t a ção d e C o n t a s ( a c c o u n t a b i l i t y ) .

Questão bem "decoreba" da banca. Para o IBGC, os princípios básicos de Governança Corporativa são: transparência, equidade, prestação de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa. Assim, a legalidade e a legitimidade não estão inseridas nesta definição do IBGC dos princípios básicos da Governança Corporativa. Cabe lembrar que o foco do IBGC não são as instituições do setor público. Desta maneira, a legalidade é um princípio constitucional, mas não é elencado pelo IBGC como um princípio de governança corporativa. O gabarito é letra C.

2 5 - ( E S A F - M I N . T U R I S M O - A N A L I S T A - 2 0 1 4 ) A g o v e r n a n ça c o r p o r a t i v a d e s e n v o l v e u - s e e m f u n ção d a n e c e s s i d a d e d e s u p e r a r c o n f l i t o s e i n a d e q u a çõe s i n t e r n a s . A s u p e r a ção d e c o n f l i t o s é a l c a n ça d a p o r m e i o d e m u d a n ça s a s e r e m im plem entad as p r i n c i p a l m e n t e c o m r e l a ção à g e s t ão e a o s a c i o n i s t a s . A n a l i s e a s a f i r m a t i v a s m a r c a n d o C p a r a Ce r t a s e E p a r a Er r a d a s . A s e g u i r s e l e c i o n e a o p ção c o r r e t a . ( ) A d e s p r e z ív e l p a r t i c i p a ção e f e t i v a d e a c i o n i s t a s m i n o r i t ár i o s deve ser alterada para u m a d e m o c r a c i a a c i o n ár i a c o m os m i n o r i t ár i o s a t i v o s e r e p r e s e n t a d o s . ( ) A b a i x a e f i c ác i a d o s C o n s e l h o s d e A d m i n i s t r a ção q u e a t u a m d e m a n e i r a p r o f o r m a , p r e p o n d e r a n d o s o b r e e f e t iv i d a d e , d e v e r á s e r c o r r i g i d a p o r u m a n o v a a t u a ção c o m p r o m e t i d a e r e s p o n s áv e l voltada para resultados. ( ) A s e s t r a t ég i a s d e f e n s i v a s d a D i r e ção , d e p r o t e ção d o s g e s t o r e s e n ão d o s g e r a d o r e s d e v a l o r d e v e r ão s e r s u b s t i t u íd a s p o r e s t r a t ég i a s a g r e s s i v a s e g e r a d o r a s d e v a l o r . ( ) O a b u s o d e p o d e r d o s a c i o n i s t a s m a j o r i t ár i o s s u b s t i t u íd o p e l a j u s t a r e t r i b u i ção d o s m i n o r i t ár i o s .

deverá ser



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( ) A d e s c o n s i d e r a ção p e l o m éri t o e a c o m p e t ên c i a d e v e r ão s e r s u b s t i t u íd a s p o r s e l e çõe s q u e b u s q u e m o p e r f i l d e e x c e l ên c i a . a ) C , C, E, C , E b ) C , E , E, E , C c ) E , E , C, C , C d ) E, C, E, E, E e ) C , C, C , C, C

Esta questão serve bem para vermos os conceitos aceitos pela banca. Vejam que todas as alternativas estão voltadas para boas práticas de governança corporativa. Estas mudanças apontadas nas afirmativas buscam melhorar o relacionamento entre os acionistas, o conselho de administração e a direção da empresa. Todas as frases estão corretas e o gabarito é a letra E.

2 6 - ( E SA F - M I N . T U R I S M O - A N A L I S T A - 2 0 1 4 ) S o b r e o s p r i n c i p a i s c o n c e i t o s d e G o v e r n a n ça C o r p o r a t i v a , a s s i n a l e a o p ção correta. I . O s p r i n c i p a i s c r i t ér i o s p e l o s q u a i s s e p o d e d e f i n i r G o v e r n a n ça Co r p o r a t i v a , c o n s i d e r a n d o - s e o s p r o c e s s o s e o b j e t i v o s d a a lt a g e s t ão d a s c o r p o r a çõe s , s ão : G o v e r n a n ça c o m o G u a r d i ã d e d i r e i t o s d a s p a r t e s , G o v e r n a n ça c o m o s i s t e m a d e r e l a çõe s p e l a s q u a i s a s s o c i e d a d e s s ão d i r i g i d a s e m o n i t o r a d a s , Es t r u t u r a d e p o d e r q u e se o b s e r v a n o i n t e r i o r d a s em p r e s a s, e Si st e m a N o r m a t i v o q u e r e g e a s r e l a çõe s i n t e r n a s e e x t e r n a s . I I . O s v a l o r e s q u e d ão s u s t e n t a ção à G o v e r n a n ça C o r p o r a t i v a s ão : s e n s o d e j u s t i ça e e q u i d a d e d e t r a t a m e n t o d o s a c i o n i s t a s ; t r a n s p a r ên c i a de i n f o r m a çõe s qu e im pactam os n e g ó ci o s ; p r e s t a ção r e s p o n s áv e l de con tas; e, con for m idad e n o c u m p r im e n t o d e n o r m a s r e g u la d o r as . III. En t r e as r a z õe s ex t e r n a s que d e t e r m in a r a m d e s e n v o l v i m e n t o d a G o v e r n a n ça C o r p o r a t i v a , d e s t a c a m - s e m u d a n ça s s o c i e t ár i a s , o fort alecim en to do s Co n s e l h o s A d m i n i s t r a ção e a p r o f i s s i o n a l i z a ção d o s m o d e l o s d e g e s t ão .

o as de

a) Som ent e I I estácorreta. b ) S o m e n t e I e I I e s t ão c o r r e t a s . c ) S o m e n t e I e I I I e s t ão c o r r e t a s . d ) S o m e n t e I I e I I I e s t ão c o r r e t a s .



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A d m i n i s t r a ção G e r a l p / A u d i t o r d a R FB T e o r i a e e x e r c íc i o s c o m e n t a d o s P r of . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 3 e ) I , I I e I I I e s t ão c o r r e t a s .

A primeira afirmativa está correta e baseia-se na definição de Andrade e Rosseti. Segundo eles25, as práticas de Governança Corporativa se agrupam em quatro objetivos: > Guardiã dos direitos das partes com interesse em jogo; > Sistema de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas; > Estrutura de poder que se observa no interior das corporações; > Sistema normativo que rege as relações internas e externas das empresas. A segunda afirmativa também está certa, pois os princípios da GC são: F a i r n e s s (Senso de justiça e equidade de direitos), D i s c l o s u r e (Transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos), A c c o u n t a b i l i t y (Prestação responsável de contas) e C o m p l i a n c e (conformidade com instituições legais e com marcos regulatórios). Já a terceira frase está errada, pois as mudanças societárias, fortalecimento dos conselhos e a profissionalização são fatores internos e não externos que levaram ao desenvolvimento da Governança Corporativa. O gabarito é mesmo a letra B.

2 7 - ( C ES G R A N R I O - L I Q U I G Á S - C I ÊN C I A S C O N T Á B E I S - 2 0 1 2 ) E m 2 0 0 2 , c o m o s e s c ân d a l o s c o n t áb e i s n o s E s t a d o s U n i d o s d a A m ér i c a ( E U A ) , d a E N R O N ( 5 a m a i o r e m p r e s a ) e W o r l d C o m ( 2 a m a i o r e m p r e s a d e t e l e f o n i a ) , f o i e d i t a d a n a q u e l e p a ís a L e i S A R B A N E S - O X L E Y ( SO X ) , co m o p r i n c i p a l o b j e t i v o d e r e s t a b e l e c e r a c r e d i b i l i d a d e e a c o n f i a n ça n o m e r c a d o , l e i e s s a q u e s e e x p a n d i u p o r p r a t i c a m e n t e t o d o o m u n d o . N o B r a s i l , a t éa n t e s d a S O X , j á e x i s t ia , d e s d e n o v e m b r o d e 1 9 9 5 , u m o r g a n i s m o p r i v a d o , c o m o o b j e t i v o d e c o l a b o r a r c o m a q u a l i d a d e d a a l t a g e s t ão d a s o r g a n i z a çõe s brasileiras e que, em 19 99 , p asso u a ser den om inado I nstitu to B r a s i le i r o de G o v e r n a n ça Co r p o r a t i v a ( I B GC) . M ant end o pe squ isadores e e s p e c i a l i s t a s a t e n t o s às m u d a n ça s d a g e s t ão e m p r e s a r i a l , e d i t o u o C ó d i g o d a s M e l h o r e s P r át i c a s d e G o v e r n a n ça C o r p o r a t i v a , b a l i z a d o r d a s p r át i c a s d i s s e m i n a d a s p o r e le . S e g u n d o o I B G C , a s b o a s p r át i c a s d a g o v e r n a n ça c o r p o r a t i v a n o B r a s i l a v a n ça r a m c o m o p r o c e s s o d e p r i v a t i z a ção e d e s r e g u l a m e n t a ção da econ om ia br asileira, a c e le r a n d o o p r o c e s s o q u a n d o o s in v e s t id o r e s i n s t i t u c io n a i s p a ss ar a m a

25 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010)



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P r o f . Ro d r i g o R e n n ó - A u l a 0 3 a ) c e n t r a l i z a r o p o d e r d e o l i g o p ó l i o s b r a s i l e i r o s d e a d m i n i s t r a ção f a m i l ia r . b ) c o m p a r e c e r n a s A s s e m b l e ia s G e r a is e e x e r c e r o d ir e it o d e v o t o . c ) c o n c e n t r a r o c o n t r o l e a c i o n ár i o d a s c o m p a n h i a s j á p r i v a t i z a d a s . d ) f a z er p a r t e a c i o n ár i o .

das

em presas para

concentrar

poder

e

controle

e ) f i s c a l i z a r a g e s t ão d a s c o m p a n h i a s i n v e s t i d a s a l o n g a d i s t ân c i a .

A única frase presente na questão que está alinhada com as boas práticas de Governança Corporativa é a letra B, pois com o processo de privatização muitos acionistas minoritários passaram a participar das assembleias das companhias. O gabarito é mesmo a letra B. 2 8 - ( C ES P E - A N E E L - A N A L I S T A - 2 0 1 0 ) T o d a s a s i n f o r m a çõe s q u e i n f l u e m n o s p r o c e s s o s d e c i s ó r i o s d a s o r g a n i z a çõe s d e v e m s e r d e c o n h e c i m e n t o e x c l u s i v o d a g o v e r n a n ça c o r p o r a t i v a .

A questão tem uma redação confusa e está errada. A governança corporativa não serve para "guardar segredos", mas sim para dar transparência aos fatos relevantes da empresa. O correto seria dizer que todas estas informações devem ser disponibilizadas através dos instrumentos de Governança Corporativa. Assim, o gabarito é questão errada.



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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemáticos. (B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. (C) Planilhas. (D) Orçamentos. (E) Pesquisa operacional. 2 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) As decisões programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critérios para tomada de decisão. 3 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) A política da empresa serve de guia para a tomada de decisões programadas. 4 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido. II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de decisão intuitirna é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.



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5 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2014) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta. I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico. II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza. III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária. a) Somente I e II estão corretas. b) Somente II e III estão corretas. c) Somente I e III estão corretas. d) Nenhuma das afirmativas está correta. e) Todas as afirmativas estão corretas. 6 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Sobre o processo decisório, é correto afirmar: ( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico. ( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados pela cultura organizacional. ( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E - E 7 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Sobre as decisões, pode-se afirmar: ( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com dados novos ou inadequados. ( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência (ou ambiguidade). P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao acaso é a incerteza. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E - E 8 - (ESAF - RFB - ATRFB - 2009) Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto: a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos. c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual. 9 - (FGV - SENADO - ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão: (A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. (B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.



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(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões. 10 - (FGV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisório é linear. II. O processo decisório depende das características individuais do tomador de decisão. III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 11 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): (A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação. 12 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique corretamente o propósito do Diagrama de Pareto. (A) Analisar as correlações entre fatores. (B) Representar visualmente a dispersão de dados variáveis. (C) Descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou variáveis. (D) Demonstrar as oscilações de determinadas variáveis ao longo do tempo. (E) Encurtar o ciclo de concepção de um projeto. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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13 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais é o (A) histograma. (B) fluxograma. (C) diagrama de causa-efeito. (D) gráfico de dispersão. (E) gráfico de Pareto. 14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa. (A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma coleta rápida de dados para análise quantitativa. (B) Representar graficamente os (problema) e sua causa potencial.

relacionamentos

entre

um

efeito

(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a categorias diversas. (D) Monitorar o desempenho de um processo. (E) Representar os passos de um processo. 15 - (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é o (A) Diagrama de Pareto. (B) Histograma. (C) Diagrama de Causa-Efeito. (D) Gráfico de Dispersão. (E) Fluxograma. 16 - (FCC - TRF 4° Região - ANAL ADM. - 2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada (A) diagrama de dispersão. (B) histograma. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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(C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) gráfico de Pareto. 17- (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) O brainstorming, ou tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade. 18 - (ESAF - MF - ANALISTA TÉCNICO - 2013) Com relação às técnicas de solução de problemas, não se pode afirmar: a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas. b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida sistemática, análise, síntese e enumeração. c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que obtemos. d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças negativas em uma dada situação. e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma técnica que busca a causa raiz dos problemas. 19 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório: a) identificação do problema ou opp rtunidade. b) diagnóstico. c) geração de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliação da decisão. 20 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente. a) Análise do campo de forças. b) Árvore de decisões. c) Brainwriting. d) Princípio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 21 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política. c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório. d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo. 22 - (ESAF - MPOG / APO - 2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 23 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2005) Há dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão. Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, onde há grande disponibilidade de informações. c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações. e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção. 24 - (ESAF - CGU - AFC - 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. Nesse contexto, também aponta o IBGC os seguintes princípios básicos de governança corporativa, todos passíveis de aproveitamento no âmbito do setor público, exceto: a) Equidade. b) Responsabilidade Corporativa. c) Legalidade e Legitimidade. d) Transparência. e) Prestação de Contas (accountability). 25 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) A governança corporativa desenvolveu-se em função da necessidade de superar conflitos e inadequações internas. A superação de conflitos é alcançada por meio de mudanças a serem implementadas principalmente com relação à gestão e aos acionistas. Analise as afirmativas marcando C para Certas e E para Erradas. A seguir selecione a opção correta.



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( ) A desprezível participação efetiva de acionistas minoritários deve ser alterada para uma democracia acionária com os minoritários ativos e representados. ( ) A baixa eficácia dos Conselhos de Administração que atuam de maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, deverá ser corrigida por uma nova atuação comprometida e responsável voltada para resultados. ( ) As estratégias defensivas da Direção, de proteção dos gestores e não dos geradores de valor deverão ser substituídas por estratégias agressivas e geradoras de valor. ( ) O abuso de poder dos acionistas majoritários deverá ser substituído pela justa retribuição dos minoritários. ( ) A desconsideração pelo mérito e a competência deverão ser substituídas por seleções que busquem o perfil de excelência. a) C, C, E, C, E b) C, E, E, E, C c) E, E, C, C, C d) E, C, E, E, E e) C, C, C, C, C 26 - (ESAF - MIN. TURISMO - ANALISTA - 2014) Sobre os principais conceitos de Governança Corporativa, assinale a opção correta. I. Os principais critérios pelos quais se pode definir Governança Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta gestão das corporações, são: Governança como Guardiã de direitos das partes, Governança como sistema de relações pelas quais as sociedades são dirigidas e monitoradas, Estrutura de poder que se observa no interior das empresas, e Sistema Normativo que rege as relações internas e externas. II. Os valores que dão sustentação à Governança Corporativa são: senso de justiça e equidade de tratamento dos acionistas; transparência de informações que impactam os negócios; prestação responsável de contas; e, conformidade no cumprimento de normas reguladoras. III. Entre as razões externas que determinaram o desenvolvimento da Governança Corporativa, destacam-se as mudanças societárias, o fortalecimento dos Conselhos de Administração e a profissionalização dos modelos de gestão. a) Somente II está correta. b) Somente I e II estão corretas. c) Somente I e III estão corretas. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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d) Somente II e III estão corretas. e) I, II e III estão corretas. 27 - (CESGRANRIO - LIQUIGÁS - CIÊNCIAS CONTÁBEIS - 2012) Em 2002, com os escândalos contábeis nos Estados Unidos da América (EUA), da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a maior empresa de telefonia), foi editada naquele país a Lei SARBANES-OXLEY (SOX), com o principal objetivo de restabelecer a credibilidade e a confiança no mercado, lei essa que se expandiu por praticamente todo o mundo. No Brasil, até antes da SOX, já existia, desde novembro de1995, um organismo privado, com o objetivo de colaborar com a qualidade da alta gestão das organizações brasileiras e que, em 1999, passou a ser denominado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Mantendo pesquisadores e especialistas atentos às mudanças da gestão empresarial, editou o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, balizador das práticas disseminadas por ele. Segundo o IBGC, as boas práticas da governança corporativa no Brasil avançaram com o processo de privatização e desregulamentação da economia brasileira, acelerando o processo quando os investidores institucionais passaram a a) centralizar o poder de oligopólios brasileiros de administração familiar. b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto. c) concentrar o controle acionário das companhias já privatizadas. d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle acionário. e) fiscalizar a gestão das companhias investidas a longa distância. 28 - (CESPE - ANEEL - ANALISTA - 2010) Todas as informações que influem nos processos decisórios das organizações devem ser de conhecimento exclusivo da governança corporativa.



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Gabarito 1. B 2. E 3. C 4. E 5. C 6. A 7. A 8. E 9. C 10. D

11. A 12. C 13. E 14. B 15.C 16. A 17. E 18.C 19. C 20. B

21. D 22. A 23. E 24. C 25. E 26. B 27. B 28. E

Bibliografia Azevedo, R. (2007). A adesão ao novo mercado e a geração de valor às organizações. Curitiba. Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo: Elsevier. Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Gava Junior, D. (2010). Governança de TI - alinhamento aos objetivos estratégicos da empresa. São Paulo: CEETESP. Hammes, P., & Monteiro, R. (2013). Governança Corporativa no Setor Governamental: estudo de seus princípios para alcance da eficácia na gestão pública. XXIV ENANGRAD . Florianópolis. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. (2009). Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (4° ed.). São Paulo: IBGC. Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008). Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV. Lama, D. D. (2009). O Papel da Área de Relações com os Investidores nas Empresas de Capital Aberto Listadas na BM&FBOVESPA. São Caetano do Sul: USCS. P r o f. R o d r i g o R e n n ó


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