EL FACTOR HUMANO COMO ELEMENTO ESENCIAL PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS1 Paula Andrea Vélez Sierra 2 Nora Elena Botero Escobar 3
Recibido: Julio 19 de 2007 Aprobado: Septiembre 3 de 2007
RESUMEN El presente ensayo es es resultado de uno uno de los componentes de la investigación Tendencias y Perspectivas de la Gestión Humana desarrollada en la Universidad de San Buenaventura (Seccional Medellín)
!on este se pretende e"plicar la importancia de la gestión por competencias dent dentro ro de las las empr empres esas as## y espe especi cial alm ment ente como como $err $erram amiient enta para para el %epart %epartame amento nto de &ecurs &ecurso o Humano Humano %entro %entro de esta esta e"plic e"plicaci ación ón se muestr muestra a como los tra'aadores pueden aportar todo su potencial# siempre y cuando sus $a'ilidades y destreas sean aprovec$adas y administradas de de la manera m*s adecuada +
Este artículo constituye uno de los productos parciales emanados del proyecto de investigación ,Tendencias y perspectivas de la gestión $umana a nivel mundial- Estado del arte. actualmente desarrollado por el grupo de /nvestigación 0iunes12 y 3inanciado por la USB y 4scort 5 Estudiante de d6cimo semestre de 4dministración de 7egocios en la Universidad de San Buenaventura# seccional Medellín Medellín %urante 5889 se $a desempe:ado como au"iliar investigativa investigativa en el proyecto ,Tendencias y perspectivas de la gestión $umana a nivel mundial- Estado del arte.# desarrollado por el grupo de investigación 0iunes12 y 3inanciado por la USB y 4scort ; %ocente investigadora de la
4dem*s# este ensayo ayuda a comprender la importancia del capital $umano para las organiaciones y muestra como la gestión por competencias aplicada en los procesos normales de las empresas# como lo es por eemplo la selección# ayuda a =ue 6stos 'rinden meores resultados# toda ve =ue se localia a las personas indicadas en los puestos de tra'ao para los =ue en verdad sirven> ayud ayudan ando do ento entonc nces es## a la comp compa: a:ía ía a o'te o'tene nerr di3e di3ere renc ncia iaci ción ón y vent venta aas as competitivas
PALABRAS CLAVES !ompetencia# !ompetitividad# &ecurso $umano# Motivación# Ha'ilidades# Gestión por competencias# Selección
ABSTRACT T$is essay is one o3 t$e partial results e"tracted 3rom t$e researc$ ,Tendencies and Perspectives o3 t$e Human &esource Management at a ?orld ?ide level. developed during 5889 'y t$e researc$ group 0iunes12 in t$e University o3 San Buenaventura o3 Medellín
T$e T$e essa essayy trie triess to e"pl e"plai ain n t$e t$e sign signi3i3ic ican ance ce o3 t$e t$e mana manage geme ment nt t$ro t$roug ug competence inside t$e companies# especially as a tool used 'y t$e Human &esource %epartments /t s$o?s $o? ?or@ers can contri'ute to t$e company ?it$ t$eir potential# as long as t$e company ta@es good advantage o3 its ?or@ers a'ilities and s@ills and aims t$em in t$e most appropriate appropr iate ?ay ?ay
4lso# t$is essay provides elements t$at $elp to understand t$e signi3icance o3 t$e $uman 3actor 3or t$e organiations# s$o?ing $o? management t$roug competence applied in t$e companyAs normal processes suc$ us t$e selection process1 may produce 'etter results and increase t$e organiationAs competitive advantages
KEY WORDS !ompetition#
!ompetitiveness#
Human
resource#
Motivation#
4'ilities#
4dministration 3or competitions# Selection
INTRODUCCIÓN El mundo actual trae una nueva visión del recurso $umano# convirti6ndolo en el elemento m*s importante para lograr el 6"ito en el mundo empresarial Cisualiar el recurso $umano como parte esencial# le representa a la empresa un aumento signi3icativo en el valor económico# donde los 'ene3iciados son la misma entidad y sus tra'aadores !once'ida esta nueva perspectiva# se comiena a aplicar el modelo de Gestión por !ompetencias# el cual ayuda a aprovec$ar al m*"imo las $a'ilidades de las personas# para =ue así cada una est6 u'icada en el puesto de tra'ao para el =ue verdaderamente sirve %esde la gestión por competencias se entiende =ue solo
así los tra'aadores contri'uyen de manera óptima a alcanar las metas de la compa:ía
0as empresas necesitan =ue su personal realice una la'or =ue a3ecte positivamente la calidad de los productos o los servicios =ue 'rinda# para ello se re=uiere =ue este personal tenga las competencias apropiadas
Por otra parte# el mundo de $oy es# sin duda# ,el mundo de las competencias. Tomando como re3erencia cual=uiera de las acepciones de competencia# se trata tanto de la necesidad de ser competentes# en el sentido de estar aptos# 3acultados# capacitados para un desempe:o de 6"ito> como de la necesidad de ser competitivos; es decir# estar preparados para salir adelante# prevalecer so're
otros# emular con otros# ganar y aventaar
0as empresas $an comenado a reconocer =ue la principal 3uente de di3erenciación y competitividad es su gente Se recogen cada día m*s# e"periencias de organiaciones =ue orientan sus es3ueros competitivos a 3ortalecer su activo $umano
Generar am'ientes propicios a la innovación y al aprendiae continuo# son o'etivos =ue se sustentan en los procesos de capacitación para el desarrollo de competencias la'orales
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Para empear es importante $acer un corto recorrido $istórico por el desarrollo de la Gestión por !ompetencias como $erramienta para administrar el talento $umano de una empresa
&ecorrido =ue muestra como la gestión por
competencias# aun=ue parece un tema relativamente nuevo# se remonta a los inicios de la era del conocimiento# luego de la segunda guerra mundial
Pero para comprender meor todo este trasegar nos remontaremos varios siglos atr*s
0a 6poca contempor*nea esta marcada por lo =ue se denomina el
,paradigma moderno. 0a modernidad es el período de la civiliación =ue surge al 3inal de la 6poca medieval# caracteriada 6sta Dltima por el oscurantismo !on las trascendentales trans3ormaciones producidas a partir del siglo C// en la ciencia y la t6cnica# se presenta el tr*nsito de la sociedad 3eudal a la sociedad capitalista industrial
0a sociedad moderna $a avanado a di3erentes ritmos# dependiendo de las condiciones concretas de cada nación# dando lugar en nuestros días a un panorama mundial en =ue coe"isten unas sociedades altamente desarrolladas en las =ue se $a'la de la era postindustrial de la in3ormación# con otras# en =ue apenas se $a logrado una mínima industrialiación de los procesos productivos
Ante este mundo que ya se ab!a anticipado como muy desi"ual# lo interesante es comprender que esta sociedad moderna se sustenta en una visi$n del mundo caracteri%ada por la racionalidad y el
mecanicismo derivados de la din&mica de los nuevos modos de producci$n y las ideas de al"unos "randes pensadores que impactaron en esta 'poca# como (saac )e*ton y Ren' +escartes, Se basa en el supuesto de que la ciencia y la t'cnica constituyen un potencial in-inito y que a partir de ella se pueden dominar la naturale%a .sin comprender los l!mites que si"ni-ican su conservaci$n/ e incrementar la producci$n industrial# lo que tributa al dis-rute de bienes y con ello a la -elicidad del ombre, .ern&nde%# 200/,
0o anterior trae consigo una concepción de progreso social desde una perspectiva economicista# consumista y desideologiada# donde salen a relucir las di3erencias de oportunidades y se genera una 6tica individualista# donde lo Dnico =ue importa es el tener y el poder> y donde se da m*s importancia a lo empírico so're lo conceptual y por ello se desarrolla una gran su'etividad
En este marco es =ue surge el concepto de competencia 4l desarrollarse la industria e incrementarse la necesidad de $om'res y mueres preparados# =ue generen una mayor productividad> y al ir apareciendo nuevos empleos# en el mundo del tra'ao comiena a pensarse en las competencias como a=uellos componentes tangi'les# concretos y mesura'les de la conducta de los pro3esionales
%e esta 3orma# marcadas por esta visión positivista# las competencias 3ueron inicialmente conce'idas como acciones concretas =ue pudieran ser acredítales por los empleadores
%entro de las trans3ormaciones =ue se 3ueron presentando en este entorno social se mencionar*n algunos en3o=ues directamente vinculados con el mundo empresarial =ue nos acercan al concepto de competencia
n la d'cada de los sesenta# sur"e el +esarrollo r"ani%acional .4c5re"or# Scein# entre otros/ como erramienta para la direcci$n de las empresas y la consultor!a, (nspirados en en-oques umanistas y socio6 t'cnicos se propone aumentar los bene-icios de la empresa a trav's de la potenciaci$n de las personas# sur"iendo como alternativa a la or"ani%aci$n racional6econ$mica y burocr&tico6-ormal producto de la 'poca a la que ya emos eco re-erencia, ste en-oque en-ati%a la capacidad de aprender de la empresa y la importancia de transitar de una cultura orientada al control de las personas acia otra orientada al desarrollo de las mismas, .ern&nde%# 200/,
En la d6cada de los 98# comiena a co'rar 3uera el en3o=ue de competencias con los tra'aos de %avid ! Mc!lelland en los Estados Unidos 4 partir de esto# la gestión por competencias se convierte en uno de los modelos de aplicación m*s importantes para los departamentos de recursos $umanos# por lo =ue llega a ser a 3inales de los F8 un 3actor clave en la trans3ormación de las organiaciones
El advenimiento del siglo / se vio precedido de cam'ios =ue repercutieron signi3icativamente en el mundo empresarial El desarrollo de la ciencia y las nuevas tecnologías en cuanto a la in3ormación y las comunicaciones# dieron lugar a =ue el conocimiento se convirtiera en el recurso '*sico El activo m*s valioso para la empresa comiena a ser el !apital /ntelectual# =ue tiene su origen en los conocimientos# $a'ilidades# valores y actitudes de las personas# y
a su ve# todo esto unto y 'ien maneado# genera valor económico para la empresa
%e'ido a todo lo mencionado $asta a$ora se comiena entonces a ver al $om're de una manera di3erente dentro de las compa:ías> ya no se entiende como una m*=uina sino como un ser $umano# el cual con su conocimiento y $a'ilidades agrega valor a la empresa
l valor que -ueron "anando los conocimientos i%o que -uera variando la concepci$n acerca del ombre dentro de las or"ani%aciones, l conocimiento es "enerador de rique%as y este reside en las personas# por lo que estas comien%an a ser reconocidas tambi'n como su apital 8umano# como el nico recurso vivo y din&mico que decide c$mo se manean los dem&s, as or"ani%aciones pasan de considerar a su personal como un costo para anali%ar c$mo cada uno contribuye a la "eneraci$n de valor# "estionar sus competencias y considerarlos como una inversi$n, .ern&nde%# 200/,
En el mundo la'oral comienan a distinguirse claramente dos tipos de tra'aadores- los llamados tra'aadores gen6ricos# =ue eecutan tareas con e3icacia# pero sin iniciativa# es decir# a los =ue $ay =ue darles ordenes constantemente y de'en estar vigilados en todo momento# y =ue adem*s son de naturalea reactiva> y los llamados tra'aadores auto programa'les# =ue son a=uellos autónomos# =ue aprenden# se adaptan a los cam'ios y poseen gran iniciativa 0os primeros comienan a ser considerados 3*cilmente sustituí'les# mientras =ue los segundos se tornan cada ve m*s necesarios a la organiación
El mercado comiena a otorgar un gran valor a la capacidad de innovación de las empresas# lo =ue $ace necesario evaluar =u6 competencias est*n presentes en sus tra'aadores# cu*les de ellas representan ventaas competitivas> cu*les de'en ser desarrolladas para invertir en acciones dirigidas a dic$as competencias# tal como se $acen otras inversiones 3inancieras !omiena a potenciarse la gestión por competencias para optimiar el valor del capital $umano de la organiación 0a gestión de los recursos $umanos se va alineando cada ve m*s con la estrategia de la organiación al tratar de dar respuesta# a partir del meor uso de estos valores intangi'les# a las e"igencias del mercado
%e este modo la gestión por competencias empiea a volverse cada ve m*s importante dentro de las empresas# valor*ndose como recurso principal las $a'ilidades de las personas Sin em'argo# es necesario resaltar# =ue si una compa:ía va a implementar un modelo de gestión por competencias de'e tener muy claro el signi3icado de este concepto y la manera de proceder para implementar dic$o modelo
4 continuación se mencionar*n algunos signi3icados de ,competencia.# =ue aun=ue e"isten muc$os y muy variados# se puede llegar a un signi3icado comDn =ue al mismo tiempo sea una 'uena de3inición# =ue descri'a los principales componentes de una competencia-
1 0a Sociedad 7orteamericana de Plani3icación de &ecursos Humanos en su manual ,!ómo in3luyen las competencias en el desarrollo organiacional.# de3ine competencia como- el conunto de características y atri'utos e"plícitos e implícitos =ue de3inen# di3erencia y contri'uyen al logro de o'etivos estrat6gicos de la organiación en t6rminos de $a'ilidades# capacidades# recursos# conductas y actitudes# =ue proporcionan las 'ases socio1t6cnicas para la competencia 3utura desde una perspectiva del a$ora y con un en3o=ue din*mico
1
0a 2rganiación /nternacional del Tra'ao (2/T) de3ine el concepto de
"Compete!# P$o%e&o#'" como la idoneidad para realiar una tarea o desempe:ar un puesto de tra'ao e3icamente por poseer las cali3icaciones re=ueridas para ello
1 2rtega y Marc$ant (588I)# de3inen las competencias como ,un conunto de destreas# $a'ilidades# conocimientos# características conductuales y otros atri'utos# lo =ue# correctamente com'inados 3rente a una situación de tra'ao# predicen un desempe:o superior Es a=uello =ue distingue los rendimientos e"cepcionales de los normales y =ue se o'serva directamente a trav6s de las conductas de cada ocupante en la eecución cotidiana del cargo (Sa'a# 5889)
Se puede ver entonces con claridad =ue las personas y sus $a'ilidades son lo m*s importante dentro de un modelo de competencias> aun=ue como se dio antes
se de'e complementar con otros 3actores como pueden ser la selección y la motivación
GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y MOTIVACIÓN 4$ora veamos la relación =ue e"iste entre gestión por competencias y motivación y cómo in3luye 6sta# tanto en las personas como en su desempe:o dentro de la organiación
0a motivación puede ser o'servada mediante la conducta# a partir de allí in3erimos pensamientos# intenciones y sentimientos 0as motivaciones se re3ieren# en general# a estados internos =ue energian y dirigen la conducta $acia metas especí3icas
0as motivaciones sociales como las motivaciones de logro# no est*n originadas en carencias 3isiológicas# 6stas son aprendidas# pero tam'i6n energian y dirigen la conducta $acia la o'tención de metas especí3icas
8ay di-erentes motivaciones# pero de acuerdo a 4c lelland se aprecian tres motivaciones sociales por e
La afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales# amistosas y cercanas,
Poder: es la necesidad de acer que otros se comporten de determinada manera# di-erente a como ubieran actuado de manera natural,
Logro: es el impulso de sobresalir# tener lo"ros en relaci$n con un conunto de normas# de lucas por tener '
Entonces# de'ido a la motivación# las personas van dando m*s importancia al logro de sus metas personales# y empiean a preocuparse por destacarse cada ve m*s entre sus compa:eros Es por esto =ue la gestión por competencias entra a ugar un papel 3undamental en las organiaciones modernas# ya =ue ayuda a =ue los tra'aadores desarrollen al m*"imo sus $a'ilidades y empiecen a ugar un papel m*s importante dentro de la empresa# pues al estar altamente motivados desarrollan con m*s gusto y dis3rute sus 3unciones# o'teniendo así el logro de sus metas tanto pro3esionales como personales
SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS 0a selección se $a convertido en uno de los principales procesos para el =ue se utilia la gestión por competencias# ya =ue este modelo permite identi3icar e3icamente los meores candidatos =ue demuestren poseer las competencias =ue aseguren un alto desempe:o> donde pasan a un segundo plano 3actores determinantes como la edad# el se"o y =ui*s la misma preparación universitaria
a selecci$n de personal es una actividad propia de las &reas de recursos umanos y en la cual participa otros estamentos de la or"ani%aci$n, Su obetivo es esco"er al candidato m&s id$neo para un car"o espec!-ico# teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptaci$n, =ara llevar a
cabo tal o-icio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicol$"icas y t'cnicas# aplicaci$n de pruebas psicom'tricas# veri-icaci$n de re-erencias# visitas domiciliarias# entre otras, a selecci$n de personal por competencias se di-erencia de un proceso de selecci$n tradicional por los m'todos que emplea# no por los pasos, +entro de los m'todos que introduce est&n las entrevistas por competencias y los centros de valoraci$n o Assesment enter, .>uintero# 2007/,
0a selección de personal por competencias es un tema muy reciente =ue esta cautivando las empresas# toda ve =ue =uieren asegurarse de contar con un personal cali3icado y competente
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Ceamos entonces como ayuda el modelo de gestión por competencias a =ue se logre una motivación y una selección de personal e3ica dentro de una empresa> y =ue al mismo tiempo esto ayude a conseguir los o'etivos organiacionales# y el 'uen desarrollo y desempe:o de las personas
,El modelo de gestión por competencias es un modelo integral =ue contri'uye a la utiliación óptima de los recursos $umanos> este modelo permite pro3undiar en el desarrollo y participación del capital $umano# ya =ue ayuda a elevar a un grado de e"celencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el =ue$acer de la empresa. (Sa'a# 5889)
Por lo tanto la dirección estrat6gica de recursos $umanos a'andona el en3o=ue tradicional de tipo micro analítico# centrado en los costes# y evoluciona $acia una
gestión estrat6gica en la =ue los recursos $umanos uegan un papel esencial en la consecución de los o'etivos estrat6gicos de la organiación# mediante la generación de competencias y compromiso organiacional como componentes claves en el proceso de creación de valor Este planteamiento es compartido por la Gestión por !ompetencias y supone =ue el sistema incide tanto en la conducta y desempe:o la'oral# como en las actitudes de los tra'aadores y el compromiso organiacional
%e acuerdo a todo lo mencionado anteriormente surge una nueva realidad empresarial =ue 'asa el 6"ito en el talento de sus empleados y planea el 3uturo a partir de ellos# otorg*ndole así una mayor e"igencia al departamento de recursos $umanos# =ue no solamente se encargar* de meorar el clima la'oral sino =ue a su ve inter3erir* en los planes operativos =ue 3uncionan a trav6s de los per3iles de cada tra'aador
Esta nueva visión de'e ocuparse de seleccionar# 3ormar# valorar e incentivar a los empleados para garantiar =ue la organiación cuente con personas m*s capacitadas y comprometidas El modelo =ue nos ocupa identi3ica de los candidatos las competencias necesarias de tal 3orma =ue asegura la competitividad
0a empresa estar* en capacidad de potenciar los conocimientos# 3acilitando el desarrollo y la oportunidad de ascender de sus tra'aadores $aci6ndolos m*s
pro3esionales y m*s competitivos 4dem*s 'usca la 3ormación de los empleados con el o'etivo de desarrollar per3iles especí3icos# empoder*ndolos para alcanar la e"celencia y por ende el 6"ito =ue se logra a trav6s de la adopción de m6todos y modelos innovadores =ue 3aciliten y apoyen estos procesos =ara lo"rarlo las empresas an adoptado el modelo de selecci$n por competencias que consiste en la identi-icaci$n de capacidades# abilidades y conocimientos de candidatos se"n un per-il que se reali%a al car"o a evaluar; su obetivo es esco"er el candidato mas adecuado para un car"o determinado teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabao, .Saba# 2007/,
%e'ido a esto# dentro de las compa:ías los tra'aadores se vuelven personas competentes =ue poseen capacidades y tiene condiciones para ponerlas al servicio de la e"celencia# mediante la moviliación de todos sus recursos 0as organiaciones con este modelo re3le"ionan acerca de su propia eecución# tienen una visión austada de sus posi'ilidades y límites# así como de los mecanismos =ue emplean# lo =ue les permite $acer trans3erencias a situaciones nuevas y tener un comportamiento m*s autónomo
,&eDne el saber # el saber acer # el querer acer y tam'i6n el saber ser # pues lleva implícito el tener asumido algunas cualidades y valores necesarios para ese desempe:o 4lgunos autores se:alan =ue las condiciones situacionales tam'i6n determinan el =ue se despliegue o no un comportamiento competente# por lo =ue agregan a esto el poder acer,. (
4ctualmente en la gestión de las organiaciones se re=uiere =ue cada miem'ro de la compa:ía se $aga m*s responsa'le por la planeación y los resultados de su tra'ao# y tengan m*s poder en la toma de decisiones para lograr $acer su tra'ao El valor de mercado de una empresa ya no se 'asa en la acumulación de capital y otros 'ienes tangi'les# se 3undamenta en otros intangi'les como el conocimiento# la tecnología# la lealtad de los clientes y otras e"presiones relacionadas con el ,capital $umano. Es un $ec$o- el 'ienestar de las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destreas de su gente Tomando lo mencionado anteriormente y como lo dio %avid Mc !lelland# pro3esor de psicología de la Universidad de Harvard=ara que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se ace necesaria la uni$n de cinco elementos -undamentales:
Saber : conunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia, =ueden ser de car&cter t'cnico y de car&cter social, n ambos casos la e
Saber hacer : conunto de abilidades que permiten poner en pr&ctica los conocimientos que se poseen, Se puede ablar de abilidades t'cnicas# sociales y co"nitivas; y por re"la "eneral las mismas deben interactuar entre s!,
Saber estar : conunto de actitudes acordes con las principales caracter!sticas del entorno or"ani%acional y?o social, s decir# se trata de tener en cuenta nuestros valores# creencias# actitudes como elementos que -avorecen o di-icultan determinados comportamiento en un conte
uerer hacer : conunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no reali%ar los comportamientos propios de la competencia, Se tratan de -actores de car&cter interno y?o e
Poder hacer : conunto de -actores relacionados con dos cuestiones -undamentales: lo individual y lo situacional, l primer punto de vista se re-iere a la capacidad personal# es decir# las aptitudes y ras"os personales que se contemplan como potencialidades de la persona, @ desde el punto de vista situacional que comprende el "rado de -avorabilidadB del medio# es decir# di-erentes situaciones pueden marcar distintos "rado de di-icultad para mostrar un comportamiento dado, s v&lido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que -aciliten o di-iculten el desempeCo de la competencia, Artidiello# 2007/,
Todo lo anterior# en su conunto nos lleva a esta'lecer lo =ue es una competencia o'serva'le a trav6s de la cual se desarrollan di3erentes niveles de desempe:o de las personas en su *m'ito personal yKo pro3esional# ya sea durante la realiación de tareas diversas o en sus interacciones sociales 0as competencias constituyen el ne"o entre las características individuales y las cualidades re=ueridas por la organiación para el 'uen desempe:o de las 3unciones pro3esionales y el logro del proyecto estrat6gico =ue cada compa:ía desarrolle 4dem*s# en la actualidad las organiaciones re=uieren atender en 3orma e3ectiva y con gran velocidad los desa3íos =ue se generan en el am'iente donde se desarrollan las di3erentes actividades Esta circunstancia e"ige personas
altamente capacitadas y con la $a'ilidad para decidir =u6 $acer y cómo actuar 3rente a una situación determinada 0as $a'ilidades de un empleado de'en estar alineadas con los o'etivos =ue manee la organiación y con las metas =ue se planteen los departamentos o *reas =ue integran la misma Es por esto =ue $ay tantas competencias como se puedan imaginar# de las cuales mencionaremos algunas a continuación (0ídice# 5889)-
Compete!#& (e 'o)$o * #!!+, Motivación por el logro# preocupación por tra'aar 'ien o por competir para superar un est*ndar de e"celencia Preocupación por el orden y la calidad# preocupación por disminuir la incertidum're mediante controles y compro'aciones# y esta'lecimiento de sistemas claros y ordenados /niciativa# predisposición para emprender acciones meorar resultados o crear oportunidades
Compete!#& (e #*-(# * &e$.!o& Sensi'ilidad
interpersonal# capacidad para escuc$ar adecuadamente y para
comprender y responder a pensamientos# sentimientos o intereses de los dem*s
2rientación al cliente# deseo de ayudar o servir a los dem*s a 'ase de averiguar sus necesidades y despu6s satis3acerlas 0a acepción cliente puede ser e"terna o interna
Compete!#& Ge$e!#'e& %esarrollo de Personas# capacidad para emprender acciones e3icaces para meorar el talento y las capacidades de los dem*s %irección de Personas# capacidad de comunicar a los dem*s lo =ue es necesario $acer y lograr =ue cumplan los deseos de uno# teniendo en mente el 'ien de la organiación a largo plao Tra'ao en e=uipo y cooperación# capacidad de tra'aar y $acer =ue los dem*s tra'aen cola'orando unos con otros 0iderago# capacidad de desempe:ar el rol de líder dentro de un grupo o e=uipo
Compete!#& (e E%!#!# Pe$&o#', 4utocontrol# capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o =ue provocan 3uertes emociones !omportamiento ante 3racasos# capacidad para usti3icar o e"plicar los pro'lemas surgidos# 3racasos y acontecimientos negativos
!ompromiso con la organiación# capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades# prioridades y o'etivos de la organiación
0a gestión por competencias pasa a trans3ormarse en un canal continuo de comunicación entre los tra'aadores y la empresa> es a$ora cuando la empresa comiena a involucrar las necesidades y deseos de sus tra'aadores con el 3in de ayudarlos# respaldarlos y o3recerle un desarrollo personal =ue enri=ueca no solo al tra'aador sino a la misma organiación Por Dltimo se puede decir =ue los tra'aadores se $an vuelto un 3actor clave dentro de las empresas# siempre y cuando cuenten con las $a'ilidades y competencias necesarias para
desempe:arse# siendo el candidato mas
adecuado para un cargo determinado# teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a ca'o su tra'ao> y so're todo =ue a trav6s de sus competencias puedan aportar en gran medida a la productividad de su organiación> para =ue de esta manera la compa:ía pueda lograr $acer un 'uen papel dentro de un mundo glo'aliado# logrando una mayor ventaa competitiva# ya =ue el modelo de gestión por competencias 3ue adoptado por las empresas con el 3in de competir de manera e3ica en el mercado en el =ue esta inmersa
4 su ve# dic$o modelo# permite =ue se detecten# ad=uieran# potencien y desarrollen las competencias =ue dan valor agregado a la organiación y =ue le di3erencien en su sector# proponiendo un estilo de dirección donde prima el 3actor $umano# en el =ue cada persona de'e aportar sus meores cualidades a la organiación
CONCLUSIONES
Una competencia es una característica individual =ue se puede medir de un modo 3ia'le# es demostra'le y di3erencia de una manera sustancial a los tra'aadores con un desempe:o e"celente de =uienes poseen uno normal> una competencia es una característica su'yacente en la persona =ue est* causalmente relacionada con una actuación de 6"ito en un puesto de tra'ao
0a gestión por competencias se viene implementando desde $ace varios a:os en di3erentes países# como tam'i6n en nuestro medio# y su proceso de implementación est* asociado# no solo con el tama:o de la organiación sino con la magnitud de la trans3ormación =ue desee d*rsele al *rea de gestión $umana 0o =ue si podemos destacar es =ue desde el concepto de competencias los di3erentes procesos a cargo del *rea de gestión $umana# sí contri'uyen al logro de los o'etivos organiacionales
El modelo de gestión por competencias parte de reconocer =ue todas las personas poseen características di3erentes# =ue desde el punto de vista la'oral permitir*n desempe:os di3erenciadores> la clave# segDn este modelo# est* en identi3icar estas características (presentes o potenciales) en procesos como per3iles ocupacionales# selección# desarrollo# entre otros
Una 'uena aplicación de la gestión por competencias en una organiación determinada# ayuda a =ue se logre# no solo mayores niveles de e3iciencia en el desempe:o del cargo# puesto =ue el responsa'le de 6ste tendr* las características re=ueridas para realiarlo en 3orma e"itosa# sino =ue desde el punto de vista personal se podr* lograr mayor motivación y satis3acción> ya =ue permitir* =ue las personas realicen la'ores asociadas con sus $a'ilidades# destreas y conocimientos
0a gestión por competencias ayuda a =ue el proceso de selección de personal de una empresa se vuelva m*s e"itoso# ya =ue permite la identi3icación de las características de los tra'aadores m*s competentes para desempe:ar un cargo determinado# y al $acer esto se logra dentro de las organiaciones disminuir costos# a$orrar tiempo en las capacitaciones y evitar en gran parte la rotación de personal> todo esto de'ido a =ue se escogen los tra'aadores =ue tienen las competencias idóneas para dic$o
cargo# $aciendo así =ue su desarrollo sea m*s r*pido y pueda 'rindar meores resultados y un gran desempe:o
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