S is te m a s Sistema de c a l 4 k l d A i central
ú Sistemas
Relevancia Los sistemas tienen sistemas dentro de ellos mismos. Hay que tener claras las relaciones existentes entre las partes del sistema y el todo del «sistema tratado». Todos los sistemas son «sistemas perdbidos», es decir, dependen del punto de vista del observador.
Traducción ¿Qué es un sistema? Según Peter Senge, un sistema es «un todo percibido cuyos elementos 'se mantienen juntos' porque se afectan mutuamente y de manera continua a lo largo del tiempo y funcionan para alcanzar un propósito común». El correo interno de una empresa es un ejemplo de un sistema creado a partir de una cadena de actividades y una red de relaciones. El departamento de correo suele tener su propio personal, pero también trabaja con otro personal administrativo para garantizar que el correo llegue a la persona adecuada.
Mslemas iirínptivos I implejos
Todos y partes emergentes La mayor parte de sistemas son «todos constituidos de partes más pequeñas que se unen (o «se mantienen juntas»). Cada sistema tiene una existencia aparte con un nombre que describe sus características, relaciones o funciones comunes. Por ejemplo, tanto un gato como un rebaño de ovejas o una colmena de abejas son sistemas. Las partes de un gato como el hígado, o el sistema circulatorio, o los ojos, también pueden considerarse sistemas separados de componentes unidos; de la misma manera, el sistema circulatorio contiene el corazón, los pulmones, las arterias y las venas: todas las partes se interrelacionan para constituir un todo en funcionamiento. De manera similar, las abejas o las ovejas individuales son partes de la colmena o el rebaño enteros. A partir de esta pauta de interrelaciones surge el comportamiento del sistema, un comportamiento que muchas veces es notablemente diferente del comportamiento de una parte individual Por ejemplo, una oveja sola puede quedarse quieta cuando se le aproxime una persona, mientras que un rebaño tiene más probabilidades de apartarse. También podemos apreciar esta diferencia en Sistemas
las organizaciones: la creatividad del personal individual acostumbra a sucumbir bajo los procesos burocráticos; del mismo modo, en un grupo de jazz de improvisación, el "sentimiento" y el "flujo" de una pieza surge de la pauta de interacdones entre los músicos.
diálogo
Definir un sistema según su límite: sistema tratado La idea de Stafford Beer del «sistema tratado» consiste en que siempre que se observa un subsistema éste forma parte de un mayor conjunto de sistemas. Así que cuando se emplea la expresión «todo perdbido», ésta implica un grado necesario de subjetividad. Por ejemplo, depende del punto de vista de cada uno considerar que quien trabaja en casa, por cuenta de una empresa, es parte de esa organización o no. Por otro lado, puede hacerse responsable a la empresa del estado de salud y la seguridad de sus trabajadores en casa, de manera que a este respecto el o la trabajadora se considera part;e del sistema de la empresa. Por otro lado, la empresa puede no facilitar al trabajador en Sistemas en sistemas
Gran sistema
El planeta
Sistemas
Sistema
Subsistema
Subsubsistema
Gran Bretaña
Una empresa
Administración, Personal, Formación Oficina del noroeste, equipo de sistemas de información, equipo de atención al cliente (y algunos clientes)
casa ventajas laborales como las vacaciones o la baja, aunque se le pague igual que a la plantilla interna. Así pues, a este respecto el que trabaja en casa no es parte del sistema.
# tmemas iiitaptativos lOmptejos
Este tipo de interacción es parte del comportamiento de sistemas adaptativos complejos. Cuando hablamos de sistemas, pues, es importante definir claramente el «sistema tratado». Qué es el sistema tratado El problema es que las cosas nunca son tan simples. Por ejemplo, el equipo de atención al cliente de la oficina del noroeste puede incluir parte del equipo de sistemas de información. Y por si fuera poco, la división de sistemas de información puede estar organizada de otra manera, v.g. en sólo dos áreas a nivel nacional frente a diez regiones de venta. ¿Cómo se trabaja con los compañeros de ventas cuando se decide subdividir sistemas de información en unidades más pequeñas? Superposición de los limites del sistema
# imiopoiesis, iiimplejidad: wducóón líS. iiinorción
Conforme aumenta la complejidad del sistema tratado, se incrementa la cantidad de información (o, más exactamente, de datos). El flujo de datos empieza a desbordar los procesos y los sistemas organizados para tratarlo. En el pasado han tenido algún efecto los métodos que perseguían la reducción de la complejidad, pero en la actualidad el ritmo de los cambios exige nuestra partidpación en la complejidad: un proceso de absordón, que «subamos a bordo» la complejidad para así poder manejarla. Sistemas
diálogo, perspectivas
La misma complejidad de los sistemas complicados ha llevado a los teóricos de la complejidad a desarrollar nuevas percepdones de los sistemas no basadas en modelos mecánicos simplistas. Como dice Frandsco Varela: «Olvídese de la idea de una caja negra con entradas y salidas. Piense en términos de bucles.»
[5^1 Aplicación i-t J perspectivas
Todo es un sistema Cuando personas diferentes, con intereses diferentes, juntan las cosas para describirlas, crean un sistema perdbido. Este proceso puede tener lugar en una sola organizadón o en una sodedad que incluya varias organizadones. El sistema puede disponer de diversas pautas, relaciones e intendones, según el punto de vista del creador o creadores. Al hablar de cambios, o de la puesta en marcha de cambios, lo cual implica necesariamente a otras personas, es esendal llegar a un acuerdo sobre:: • • • • •
Las conexiones: reladones entre las partes. Una perspectiva común. Feedback: dónde y cómo la informadón sobre lo que sucede regresa al sistema. El sistema tratado. El límite del sistema.
En el libro La Quinta Discilpina en la práctica (Edidones Granica), Peter Senge y otros autores analizan detalladamente los puntos de vista sobre los sistemas y sus aplicadones prácticas. La percepción de Senge no es una mera percepción tradidonal de los sistemas: incorpora aspectos propios de ideas contemporáneas, como el caos y la teoría de la complejidad.
Sistemas
«Platos sobre ruedas»: ¿qué es el sistema? El gobierno local de Gran Bretaña fedlita un servido de reparto a domidlio de platos preparados para andanos impedidos. El servido «platos sobre ruedas», tal como se le conoce, compra comida en grandes cantidades y prepara platos completos en codnas centrales. Los platos se enfrían y transportan a cocinas locales, donde se recalientan y se reparten en furgoneta o coche a los hogares de los clientes. La gestión deddió revisar el sistema. Uno de los problemas persistentes era la formadón de grumos en una de las salsas. Tras examinar todo el sistema, no hallaron ningún error. Pero, ¿qué es todo el sistema? La percepción de lo que forma parte o no del sistema depende del observador; un andano incluirá a sus amigos y parientes en su visión del sistema; su trabajador social tal vez incluya al médico de cabecera; el conductor de la furgoneta tal vez lo sepa ya todo sobre la hija del andano, pero puede desconocer la existenda de los amigos. SERVICIOS VOLUNTARIOS
SERVICIOS PÚBLICOS AMIGOS FAMILIA
COMUNIDAD
\ \ Reparto
ESPECIALISTAS EN DIETÉnCA
Recalentamiento de la comida \ \ Preparadón/Enfríado de la comida SISTEMA TRATADO El sistema tratado es platos sobre ruedas paro conviene considerar otros sistemas cuando todos los servicios están conectados.
Compra de la comida
Sistemas
Tratar sobre Las mejoras que puedan introdudrse en el sistema será muy difídl, a menos que seamos consdentes de estos puntos de vista diferendados. ¿Por qué se forman grumos en la salsa? ¿Es por la manera en que se prepara la comida? ¿O hay un en-or en el proceso de enfriado? ¿Podría ser el recalentado? ¿Y si es culpa del conductor por repartirla tarde? Si resulta que se forman goimos en la salsa porque la andana guarda la comida hasta la hora de cenar, porque su hija le prepara el almuerzo ese día, ¿es razonable culpar al cliente? Si nos empeñamos en considerar los sistemas como cadenas de reparto lineales, eso es todo lo que podemos hacer. Sólo si consideramos el tema únicamente como una pequeña parte de «todo el sistema» podemos empezar a trabajar con los responsables para hallar una soludón.
- 4 > Referencias cruzadas sistemas adaptativos complejos, complejidad, red y jerarquía, ecosistema, perspectivas.
|~^|| Bibliografía Stafford Beer, Diagnosing the System, John Wiley, 1991 John Brockman, The Third Culture, Simón & Schuster, 1995 Ruth Cárter y otros, Systems, Management and Change, Open University, 1988 Humberto Maturana y Frandsco Varela, The Tree of Knowledge: the Biological Roots o f Human Understanding, Shambhala Publications, 1987 Peter Senge y otros. La Quinta Disaph'na en la práctica, Edidones Granica
1,0 Sistemas
Complejidad
ú
Relevancia Como los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible inherente, las afirmadones sobre el tratamiento de la gestión basadas en el «orden y controb ya no son dertas. Las implicadones de la teoria de la complejidad en las organizadones son enormes. 11
Complejidad
Traducción -iJ
¿Qué es la complejidad? La raíz griega de la palabra nos sugiere el concepto de «entrelazarse», como en una prenda tejida. En el habla cotidiana complejidad es sinónimo de «complicación»: algo con muchas partes e interconexiones, y ésta también constituye una síntesis aceptable de su significado científico. Una cosa no es compleja únicamente por la variedad o el número de sus componentes, sino también En su übro The Coiiapse of Chaos. Jack por SU interconexión. Aunque no hay Cohén y lan Stewart ofrecen una ninguna definidón de la complejidad perspectiva de la complejidad basada en universalmente aceptada, el Grupo de la comparación entre abejas y coches. Los huevos crecen dentro de las abejas, que Santa Fé aporta la siguiente definición: ponen huevos que se convierten en otras abejas. Cohén y Stewart sugieren que se «La complejidad hace referencia a la piense en «fábricas de coches que condición del universo, integrado y a la vez fabriquen coches que se convierten en demasiado rico y variado para que podamos otras fábricas de coches: ¡eso es la entenderlo mediante los habituales métodos complejidad!».
simples mecánicos o lineales. Mediante tales métodos podemos entender muchas partes del universo, pero los fenómenos más amplios y más intrínsecamente relacionados sólo pueden entenderse a través de principios y pautas; no detalladamente. La complejidad trata de la naturaleza de la emergencia, la innovación, el aprendizaje y la adaptación.» Grupo de Santa Fé, 1996
El Grupo de Santa Fé es un grupo de teóricos de la complejidad y expedios en gestión vinculados al Insti’tuto de Santa Fé (ISF). El ISF es el centro mundial de investigación de la complejidad. La naturaleza de la complejidad Murray Gell-Mann, premio Nobel y uno de los fundadores del Instituto de Santa Fé, afirma que; «Una de las características más importantes de los sistemas complejos no lineales es que, en general, no se pueden analizar satisfactoriamente determinando previamente un conjunto de
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propiedades o aspectos que se estudien aparte y después combinando esas percepciones parciales con la intención de crear una imagen del todo. Conviene observar todo el sistema, incluso si eso significa hacer una observación rudimentaria, y posteriormente dejar que surjan del trabajo posibles simplificaciones.» Murray Gell-Mann
Puesto que los sistemas complejos tienen una naturaleza imprevisible, y puesto que las definidones científicas se centran en lo que es previsible, es difícil definir la complejidad en términos dentifícos tradidonales: «En vez de basarse en la metáfora newtoniana de lo inequívocamente predecible, la complejidad parece basarse en metáforas más similares al aecimiento de una planta a partir de una minúscula semilla..., algo orgánico, adaptativo, sorprendente y vivo.» Mitchell Waldrop
perspectivas
Dos perspectivas Para entender la denda de la complejidad conviene fijarse en las raíces de la cienda "tradidonal". La percepdón dentífica ocddental se inidó sobre el 500600 a. C. con Demócríto, que desarrolló tempranas teorías sobre el átomo. Descartes amplió esta filosofia "radonal" con su idea de la dualidad de mente y cuerpo. Hoy en día, pues, toda la denda es una extensión del pensamiento griego. Los griegos se basaban en la creenda de la existenda de "cosas vivas que cambian de vez en cuando". Este punto de vista consiguió desplazar al opuesto, encabezado por Heráclito, cuya teoría resume Fritz Perls con la frase "no puedes bañarte dos veces en el mismo río": todo está cambiando continuamente en un proceso de "conversión". Esta opinión encaja con la idea de "emergenda" de los sistemas adaptativos complejos, con nuestras ideas sobre los sistemas vivos, y con el pensamiento filosófico oríentaL
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Complejidad
¿Entendemos el mundo descubriendo "cosas" o lo inventamos? ¿Entendemos el mundo descubriendo "cosas por ahí" o lo inventamos en nuestras mentes? Según la autopoeisis, no percibimos el mundo directamente, sino que nuestro modelo mental del mundo filtra los datos entrantes. Cuando Schrodinger habla del efecto del observador en sus experimentos de mecánica cuántica, señala el punto de vista compartido generalmente por los dentíficos, según el cual ellos "se mantienen fuera" de sus experimentos en calidad de "observadores privilegiados", didendo "no soy necesario para que pase todo esto" Los directivos cometen el mismo error aparentando que están fuera de las interacdones de sus equipos o departamentos. La arroganda de la idea del "observador privilegiado" perjudica a la denda y, puesto que la gestión extrae muchas de sus ideas de la denda, también perjudica a la gestión. La complejidad: una ciencia que puede surgir ahora La denda emplea el sistema de Platón basado en "la elaboradón de una historia probable". Hasta hace poco, no se han podido elaborar "historias probables" sobre sistemas complejos: la potenda informática necesaria para construir modelos de sufidente complejidad no estaba al alcance. Es ahora cuando puede produdrse la auténtica revoludón, ya que los ordenadores permiten a los teóricos estudiar la complejidad mediante un método rigurosamente dentifico. Los ordenadores pueden efectuar múltiples repetidones de escenarios y simuladones, que producen datos tan consistentes como los obtenidos a partír de métodos experimentales tradidonales. Hace 20 años, cuando los eminentes físicos Friijof Capra y David Bohm pretendían adoptar un sistema similar sin las ventajas del ordenador, toparon con las restricdones de la clase dentífica.
Complejidad
Que sea sintético, estúpido Según la ciencia tradidonal, si se es capaz de predecir y controlar el comportamiento de un sistema ya se ha definido, y por lo tanto entendido y explicado. Esta afirmación no es aplicable a los seres vivos, ni a la economía, ni a la meteorología, todos ellos sistemas complejos. La ciencia de la complejidad emplea otro método, la simulación: un método que puede definirse como sintético, porque se basa más en la creadón que en el análisis (como en el sistema analítico tradidonal). Esta tradidonal falta de predicdón y control no constituye un problema crudal, puesto que en la práctica podemos conseguir bastante "mano izquierda" con la complejidad y los sistemas complejos como para utilizar los conceptos de manera práctica. Como dice Michael McMaster: "Mi (en aerto modo consríente) ilusión con la complejidad es que aporte maneras de entender las cosas que no requieran grandes capacidades intelectuales. Depende de las pautas y de la simplificación. La complejidad, tal como yo la entiendo, consiste en hacer las cosas más simples mediante pautas (o, como a algunos les gusta decir, mediante la compresión). Para mi, el inconveniente de la dinámica de sistemas (tras presenciar el intento de introducirla en un entorno colectivo) es que exige prestar atención a muchos detalles."
Que sea simulado, dentífico Los teóricos de la complejidad se enfrentan al problema de la predicdón y el control mediante el uso extensivo de modelos y de la simuladón por ordenador. Kenneth McLeish, en The Bloomsbury Guide to Human Thought, describe una simuladón por ordenador del comportamiento básico de la hormiga que ilustra la utilidad de este método. En la simuladón, las honnigas ordenaban los huevos en el nido apilándolos en drculos concéntricos con los huevos más grandes en el montón exterior y los más pequeños en el interior. Al contrastar este modelo con observadones de auténticas honnigas, se vio que las auténticas honnigas hadan exactamente lo mismo. 15
Complejidad
Las ciencias de la complejidad La complejidad no es un bloque teórico: es un conjunto de campos de estudio a menudo dispares unidos por un interés común en una serie de conceptos aún no definidos perfectamente. Entre las ciencias de la complejidad se incluyen: • • • • • • •
• • • • • •
La inteligencia artificiaL La ciencia cognitiva. La ecología. Le evoludón. La teoria del juego. La lingüística. Las ciencias sociales.
La La La La La La
vida artifidaL informática. economía. genética. inmunología. filosofía.
A diferenda de la denda tradidonal, que estudia simples fenómenos "ideales", la teoría de la complejidad estudia los fenómenos más comunes en el mundo real la turbulenda y el desequilibrio, la autoorganizadón, la adaptadón, el aprendizaje del sistema, el incremento de los benefidos y la persistenda-. He aquí algunos de los "comportamientos emergentes" que surgen una y otra vez en los sistemas biológicos, tecnológicos, informáticos y económicos. Stuart Kauffman relaciona la denda de la complejidad con la denda tradidonal de la siguiente manera: El desarrollo de la d e n d a Siglo X V III
Revolución newtoniana
Desan-ollo de las dendas de simpliddad organizada
Siglo XIX
Mecánica estadística
Los estudios se centran en la complejidad organizada
Siglo XX
Renacimiento de la biología
Se confrontan las dendas de complejidad organizada
adaptación de The Orígins ofOrder, Kauffmann, 1993 lA
l
( i)iii|)U>jidad
r
Descríbir la complejidad: un resumen Gell-Mann considera la complejidad en términos de información (la cantidad de datos necesarios para describir algo que es complejo), y plantea una distinción útil entre complejidad rudimentaria y efectiva, que nos ayudará a esclarecer un poco la cuestión de la complejidad. En el diagrama A, ningún punto está conectado a ningún otro, mientras que en F se dan todas las E F posibles conexiones. En B sólo están conectados unos cuantos puntos, mientras que C, D y E presentan cada vez más conexiones. No son éstas las únicas diferencias importantes. Gell-Mann dice que B es la imagen "refleja" de E por el hecho de que las conexiones de B no aparecen en E y viceversa. Lo mismo sucede con C y D. Gell-Mann nos pregunta: "¿Qué modelo es el más complejo?". Mantiene que A y F no son complejos porque son fáciles de describir: A = ocho puntos inconexos, F = ocho puntos totalmente conectados. Por el contrario, C y D son muy difíciles de describir: todos los números deberían etiquetarse o numerarse y posteriormente sería necesario algún tipo de clasificación para describir las interconexiones existentes entre ellos. ¿Y la naturaleza "refleja" de las parejas B-E y C-D? ¿Cómo pueden describirse de manera simple? Si tuviéramos una palabra espedal para describir a B, entonces seria muy fácil describir a E: bastaria con decir "el reverso de B". En último término, pues, la complejidad depende de los ojos con que se 17
Complejidad
miran, o, mejor dicho, del lenguaje con que se mira. posibilidad, espacio, diálogo, perspectivas
el ecosistema deí "extremo del caos"
Se considera que los cuatro modelos del medio (B, C, D y E) tienen un elevado contenido de informadón, ya que son difíciles de describir, por lo tanto son relativamente complejos. Gell-Mann, por lo tanto, ha situado la complejidad de los diagramas entre los dos extremos que representan A y F. Su conclusión tiene mucho que ver con otra idea clave, el "extremo del caos": en los sistemas complejos la complejidad se encuentra en el medio, en el confuso limite entre estados. Complejidad rudimentaria Gell-Mann asocia la complejidad rudimentaria a la "complejidad algorítmica" de la informática. La complejidad algorítmica constituye un parámetro de lo que tardará un ordenador en resolver un problema empleando sus procesos (conocidos como algoritmos). Cuanto más le cueste procesar, más complejo es el problema algorítmicamente. Por desgrada, eso nos llevaría a considerar que los golpes aleatorios de un chimpancé en una máquina de escribir son más complejos que un soneto de Shakespeare. La razón es que los ordenadores no pueden en absoluto "comprimir" (ni redudr) los mensajes aleatorios, mientras que una historia escrita en inglés puede comprimirse porque se repiten dertas pautas de palabras. Estas dos "cadenas" de caracteres lo demuestran:
Cadena aleatoria y cadena basada en un modelo
110110110110110110110110110110110110 111010101000101011110001011010110010
( o m pifjidád
La primera cadena es sendlla: para enviarla en forma de mensaje sólo necesitamos dedr: "Son los números uno, uno y cero, repetidos 12 veces". La segunda cadena es algoritmicamente compleja, puesto que es casi del todo aleatoria: para enviarla habría que anotar todos los números; no hay manera de comprimirla.
Ü» tfil V ¡trorquía
Complejidad efectiva Gell-Mann mantiene que la complejidad efectiva tiene reladón con los aspectos no aleatorios de un sistema. En el ejemplo anterior, la primera cadena tiene una pequeña cantidad de complejidad efectiva porque tiene regularidad (es una pauta repetida), mientras que la segunda cadena carece de complejidad efectiva y de un elevado contenido de complejidad rudimentaria. Sostiene que la complejidad efectiva "puede caracterizarse como la extensión de una descripción concisa de las regularidades de ese sistema o fila". Por lo tanto, puesto que los diagramas de puntos C y D (arriba) requieren extensas descripciones, son relativamente complejos. Estos diagramas de puntos son también una representación esquemática de los "nodos" y "conexiones" de una red; un concepto que Stuart Kauffman analiza extensamente. El número de nodos y el número de conexiones de una red tienen un efecto crudal en el comportamiento de un sistema, tal como se apreda en la tabla del siguiente apartado (p. 29).
r» í» i
\j C j
Aplicación Definición operativa de los términos para directivos Michael McMaster ha sugerido las siguientes definidones operativas con fines directivos y organizativos: • •
"Caótico" hace referenda a un estado en el que no se pueden establecer pautas ni entender detalles. "Complicado" hace referenda a un estado en que no 19
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•
se pueden establecer pautas, pero sí entenderse partes y subsistemas. "Complejo" hace referencia a un estado en que los detalles no se pueden entender pero el todo (o el resultado general) puede entenderse gradas a la habilidad de establecer pautas.
La gestión imita a la denda Históricamente, el paradigma dominante de las teorias de la gestión coniespondiente a una época detenminada ha copiado el paraá'gma dominante de las teorias dentificas de esa misma época. Por ejemplo, gran parte de la denda que precedió al sigb XX estuvo muy influendada por los prindpios dent'ficos de Newton y Descartes. Según este paradigma, el estado natural de un sistema es el equilibrio y las desviadones del equilibrio serán eliminadas. Del mismo modo, el sistema en el que se basaba la comprensión de un sistema era reducdonista y detemiinista: mediante la comprensión de los elementos que componen el sistema y la manera en que interactúan, los estados futuros del sistema podrán (en teoria) prededrse. Durante á siglo XIX y prindpios del XX la teoria de la gestión también contaba con el reducdonismo, el detenninismo y el equilibrio como prindpios básicos: todas las dendas sodales tedbieron la influenda de este paradigma. Los teóricos de la gestión como Fayol y otros desan-ollaron mecanismos de control de la gestión basados en la metáfora "organizadón como máquina" (Morgan, 1986). La gestión organizativa se añade a los planes, que posteriormente se desamollan mediante la planifícadón, los presupuestos y los sistemas de gestión según objetivos. Para distribuir instrucdones "de orden y control" es esendal disponer de una estructura centralizada y burocrática. El control es explidto: las penalizadones y estimubs monetarios constituyen una fonna habitual de motivadón. El reducdonismo dio pie a ideas como la división del trabajo, el concepto de tarea, la posibilidad de intercambio entre las partes, los procesos
Complejidad
estándar, los controles de calidad, el cálculo de costes, el estudio del trabajo y las tablas de organización. Fue Frederick W. Taylor quien integró estas ideas en los conceptos del método científico para diseñar una filosofía coherente de la gestión. Hoy en día sus prindpios sobre la gestión científica ejercen una gran influenda en la práctica de la gestión. Taylor creía en un "detemiinismo del sistema sodal", es dedr, que La gestión de la organizadón podía preverse si se comprendía la denda de la gestión. Los controles de organizadón, como el presupuesto, la revisión de resultados, las auditorias, los estándares, etc. se utilizan como mecanismos de respuesta negativa para mantener el equilibrio (Wheatley, Margaret, 1994). Las implicaciones de la complejidad en las organizadones Las implicadones de la complejidad en las organizadones son enormes. Como los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible inherente, las afímiadones del tratamiento de la gestión basadas en el "orden y control" ya no son dertas. La ventaja de la teoría de la complejidad es que, a diferenda de la teoría del caos, sugiere varias acdones dotadas de gran poder que las organizadones pueden llevar a cabo a fin de avanzar por la complejidad. Dichas acdones ya se están desan-oUando con buenos resultados en cada vez más organizadones, entre las que se encuentran las empresas americanas Citibank y Xerox. En el seno del gobierno de Gran Bretaña, el Departamento de Transporte, el condado de Devon y el ayuntamiento de Binningham ya trabajan aplicando las teorias. Dos maneras de manejar la complejidad Con el tiempo, la complejidad de un sistema va en aumento; se trata de una regla generaL En el caso de los sistemas vivos, se conoce como "evolución". Los coches son cada vez más sofisticados y el sofb/vare informático también. Los fabricantes producen máquinas aún más sofisticadas ocultando su complejidad bajo un 21
Complejidad
agradable aspecto exterior: los controles a los que se somete un coche regularmente en la actualidad implican el uso de más potencia infbnnática de la que fue necesaria para enviar a un hombre a la Luna. Microsoft intenta que la infbnnática sea íb o I y divertida con Windows. El teórico de la gestión Max Boisot describe dos maneras de manejar la complejidad: reducirla o absorberla. Consideramos que el primer sistema ha tocado a su fin y que las organizaciones deberían concentrar sus esfuerzos en partidpar de la complejidad y absorberla. Bienvenidos a la máquina: reducir la complejidad Las ideas derivadas de la teoria del control y la cibernética (dinámica de sistemas) han influido en la teoria de la organización, y en consecuenda en el punto de vista de la mayor parte de las grandes empresas. Según este punto de vista, las organizadones son como máquinas; se pretende controladas redudendo la variedad del sistema. Esta concepdón ya fue objeto de críticas, y actualmente serían pocas las empresas que quem'an adoptarla. Como dice John Darwin en The Wisdom Paradigm, el problema es que todavía está por aparecer un sustituto aceptado. Así, por ejemplo, un departamento de ventas podría comunicarse con todos los clientes por carta, en lugar de hablar cara a cara con cada uno de ellos. De esta manera, se reduce la complejidad, pero no se satisfacen las necesidades iná'viduales.
autopoiesis
sistemas complejos adoptivos
La resistencia a absorber la complejidad puede cot\siderarse por un lado como resistencia al cambio y por otro como autoprotección, ambas características fundamentales de los sistemas vivos. Los sistemas vivos son también sistemas adaptativos complejos, lo cual significa que están continuamente cambiando y adaptándose. Esta aparente paradoja se analiza más a fondo en el apartado correspondiente a "autopoiesis".
Aumentar la complejidad La aparidón de la idea del servido de atendón al cliente ha significado que esta percepdón de los clientes ha tenido que sufrir grandes modificadones: algunas organizaciones se muestran satisfechas de que en la actualidad su método se base predsamente en
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cubrir las necesidades individuales, más que en tratar a todo el mundo de igual modo. La ley de W. Ross Ashby sobre la variedad de requisitos nos advierte de que "el sistema de control debe tener la misma variedad que el sistema que se controla". En otras palabras, por ejemplo, el nivel de complejidad de un departamento de ventas debe ser igual al nivel de complejidad de las necesidades del cliente, y al nivel de complejidad del sector del marketing (ventas especializadas al detalle, venta a domidlio, pedidos por correo, supermercados, ventas por Internet, etc.). En consecuencia, los departamentos de ventas deben ser, por ahora, muy complejos: se puede considerar que son sistemas adaptativos complejos. Hoy en día la actividad de un departamento de ventas implica asodadones y contratos complejos con muchas otras organizaciones. En el pasado, los métodos basados en la reducdón de la complejidad surtieron derto efecto, pero el ritmo de los cambios exige una mayor partidpadón en la complejidad. La ley del aprendizaje de Reg Revan mantiene que "el porcentaje de aprendizaje debe ser igual o mayor que el porcentaje de cambios", lo cual indica que las empresas de hoy requieren grandes dosis de aprendizaje.
iiiK/rt/ora
rDtvoludón, mmistema
Absorber la complejidad La exigenda de mejoras en la atendón al cliente obligó a muchas organizadones a partidpar de la complejidad. Cuando una organización empieza a asimilar la inmensa variedad de sus interacdones con otros sodos, proveedores y clientes, está absorbiendo la complejidad. Las viejas metáforas del control resultan cada vez menos adecuadas y empiezan a obligar a pensar a los directivos. Por eso términos como creadón de redes, sodedades y alianzas están cada vez más presentes en el nuevo vocabulario. Las alternativas a la metáfora basada en la máquina son las metáforas biológicas que incorporan conceptos de 23
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creadón de redes y variedad, como el organismo, un ecosistema y el jardín. Los jardineros saben que no pueden controlar totalmente el jardín; sólo pueden compartir su control con los insectos y otras criaturas de la naturaleza. No pueden evitar la complejidad del mundo natural, y si intentan controlarlo con pesticidas y herbiddas, las consecuendas pueden ser caras y graves, y ni las malas hierbas ni las pestes desaparecerán. El síndrome de China En el dclo de conferendas "La experienda del desan-ollo chino", en el marco del seminario sobre Complejidad y Estrategia del LSE, los profesores Max Boisot y John Child dieron una charla en la que contrastaban los puntos de vista chinos respecto a la modernizadón y a la asodadón con los de Ocddente. Los chinos, tras abandonar sus anteriores intentos desastrosos de planificar la economía, han puesto hoy manos a la obra para pasar de un punto de vista tradidonal, muchas veces basado en la familia, a lo que Boisot y Child denominan "capitalismo de red". Afirman que las empresas ocddentales, tras haber pasado de feudos a burocradas y a mercados en los últimos 250 años, intentan ahora pasar también a un punto de vista basado en el establedmiento de redes. El siguiente diagrama es una representadón simplificada de este proceso. El movimiento hacia el capitalismo de redes
(omplejidad
El método chino puede considerarse que se basa en La absorción de la complejidad, y el método tradicional occidental en la reducción de la complejidad. La burocrada se desan-olló como respuesta a la complejidad del comerdo y a la Revoludón Industrial, para después dar paso a un método mercantil, que permite el libre comerdo, pero en un área muy restringida, el mercado. A Ocddente le resulta más difídl pasar a un método basado en las redes, puesto que ello implica absorber una complejidad cada vez mayor. Ambos sistemas pueden compararse de la siguiente manera: a Chino Occidental Absorción de la complejidad Reducción de la complejidad Informal Formal Leyes implícitas Leyes explícitas Estable, ordenado Ad hoL exclusivista _ La negodadón es la nonma Él contrato impone las reglas "Alcance" limitado Largo "alcance" Ningún intento d t camülr Ü Intento en i^ m a instanda fútil de doblegar el "paisaje"; "paisaje": pequeñas como la agricultura basada en plantadones, recolecdón de "cortar y quemar" en un claro comida silvestre, vida en el del bosque limitado por vallas "paisaje" Largo plazo Corto plazo ^
Boisot y Child han analizado proyectos recentes de asodadón entre empresas occidentales y chinas. Las empresas ocddentales pretendían controlar las sodedades mediante más recursos legales frente a los conflictos por cuestiones contractuales, importando a su propio personal, sacando la "artillería pesada" (el gerente y los directivos superiores) para resolver los problemas, y "clonando" a la plantilla local mediante la formación intensiva y programas de desarrollo (MBAs, etc.) dirigidos a los jóvenes fichajes. A los que adoptaron un método chino parece irles mejor. 25
Complejidad
Referencias cruzadas red y jerarquía, el "extremo del caos", perspectivas, autopoiesis, sistemas adaptativos complejos
Bibliografía Max Boisot, Infarmation Space: a Framework for learning in Organisatíons, Institutíons and Culture, Routledge, 1995 Jack Cohén and lan Steward, The Collapse of Chaos: Discoveríng Simplidty in a Complex World, Penguin, 1995 John Darwin, The Wisdom Paradigm, Sheffíeld Business School, 1995 Murray Gell-Mann, The Quark and the Jaguar: Adventures in the Simple and the Complex, Abacus, 1995 Stuart Kauffman, At Home in the Universe, Oxford University Press, 1995 Stuart Kauffman, The Origins of Order, Oxford University Press, 1993 * Kevin Kelly, Out of Control: the New Biology of Machines, Fourth Estate, 1994 Kelly describe, muchas veces con el estilo propio de un thriller, la naturaleza de los grandes cambios que los desarrollos relacionados con la complejidad pueden producir en un futuro próximo. La cubierta nos advierte de que "echa por tien-a más paradigmas por página que cualquier otro libro de esta década", y es que la profundidad y alcance del libro son impresionantes.
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Complejidad
*Roger Lewin, Complexity: Life at Edge of Chaos, Macmillan, 1992 Este best-seller meditado de Lewin abarca más que el "otro libro de la complejidad" de Waldrop (ver abajo), con el biólogo Brian Goodwin, el teórico de Gaia James Lovelock y el crítico evolucionista y zoólogo Stephen Jay Gould, además de todo el Grupo de Santa Fé.
Michael R. Lissack, «Chaos and Complexity: What does that have to do with Management?» en Knowledge Management: Organization, Competence and Methodology, ed. J.F. Schreinemakers. Wurzburg, Alemania, Ergon Verlag. Kenneth McLeish, en The Bbomsbury Guide to Human Thought, Bloomsbury Publishing, 1995 Michael McMaster, The Intelligence Advantage: Organising for Complexity, Butterworth-Heinemann,1996 Gareth Morgan, Im ages of Organisation, Sage, 1986 Alex Trisioglio, Managing Complexity, London School of Economics, 1995 *M. Mitchell Waldrop, Complexity: the Emerging Sdence at the Edge ofOrder and Chaos, Penguin, 1994 El best-seller de fá d l lectura de Waldrop describe la teoría de la complejidad en sus muchas facetas. Describe el trabajo del Instituto de Santa Fé y a aquellos que participan en la creación de "las ciencias emergentes de la complejidad".
‘ Margaret Wheatley, El liderazgo y la nueva ríenda, Edidones Granica * Libros introductorios recomendados
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Complejidad
Sistemas adaptativos com plejos
El pulpo: propagándost por su entorno
ú
Relevancia Las organizaciones no son máquinas: intente imaginárselas como sistemas adaptativos complejos. El comportamiento adaptativo y creativo surge cuando los agentes de un sistema actúan de manera independiente.
Sistemas adaptativos complejos
Traducción ¿Qué es un sistema adaptativo complejo? Una respuesta simplista seria que es un sistema complejo que se puede adaptar: pero, ¿qué es un sistema complejo? Para explicar un sistema adaptativo complejo, se tienen que observar tanto los sistemas simples como los complejos y sus diferendas. Esta tabla enumera las prindpales diferendas desde el punto de vista de la complejidad, diferendas que posterionnente analizamos. Sistemas simples y complejos
—L
Sistema simple
Caos: sistemas desordenadamente complejos
Sistemas adaptativos complejos
Número de estados
Pocos estados
Más estados posibles
Gran cantidad de estados posibles
Conexiones
Las conexiones entre los componentes son fijas
Los componentes están dispersos y pueden interactuar localmente con toda libertad
Los componentes («agentes») están dispersos y pueden interactuar localmente con toda libertad dentro de una estructura jerárquica
Comportamiento
Comportamiento simple-predecible
Comportamiento desorganizado (caótico) -muy predecible
Comportamiento emergente con parcelas impredecibles
tjamplos
Un sistema de calefacción central o un equipo televisivo
El clima o un grifo que gotea; un montón de arena que de repente se viene abajo al añadir más arena (como el montón de arena de un reloj de arena)
Todo lo que está vivo grandes organizaciones, ^ ecologías, culturas, políticas
I >tddo
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III
IV
I ümputacional El grado de complejidad aumenta en la tabla con el número de clases de interacdones (estados) y el número de conexiones que w
tomplejidad
aumentan la complejidad del sistema. Algunos términos tienen significados especiales: •
«Local»: interacdones que tienen lugar entre componentes próximos, como cuando alguien empuja a otro en la parada de un autobús.
•
«Agentes»: lo que los diferenda de los componentes es que ellos determinan su propio comportamiento, de manera que los
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Sistemas adaptativos complejos
r pájaros de una bandada, los humanos de un grupo o los que juegan en Los mercados financieros son «agentes», mientras que las moléculas del agua o los transistores de un televisor son sólo componentes. •
«Estados»: una caldera sólo puede estar encendida o apagada, en un sistema oscilante con sólo dos estados, así que puede transmitir una cantidad redudda de informadón, literalmente un «trozo». El número de estados posibles en Los que un humano puede hallarse es casi ilimitado; por ejemplo, la misma noticia puede alegrar, entristecer o enojar a alguien. También la cantidad de información que se puede transmitir es enorme.
el “extremo del caos", red y . jerarquía
complejidad
sistema
rendimientos crecientes y bloqueo
autoorganización
I,
•
Estado computadonal: se explica en el apartado « E exbemo del caos».
•
Conexiones: véase «Red y jerarquía».
Sistemas simples No todos los sistemas son complejos, algunos son sólo complicados. Un televisor es un sistema muy complicado -si se mita dentro se ven montones y montones de partes minúsculas- pero no es un sistema complejo. Todas las partes están conectadas de maneras simples y predetenninadas. Un sistema de calefacción central es también un sistema simple en el que varias partes, conectadas de una manera especifica, desarrollan una actividad ptedetenninada: el tennostato detecta un descenso en la temperatura ambiente y se lo indica a la caldera, ésta bombea agua caliente a los raá'adores, que elevan la temperatura ambiente hasta que el tennostato detecta que la temperatura se halla al nivel programado previamente, y en consecuenda indica a la caldera que deje de flindonar. Esta actividad drcular, que limita la caldera, se conoce con el nombre de curva de respuesta negativa. Las entradas y salidas están detenninadas; el número de estados es dos (calor o no calor; temperatura bastante elevada o demasiado baja). El comportamiento del sistema es totalmente ptededble. Caos: sistemas complejos Los sistemas caóticos como el clima son sistemas no lineales que muestran «sensibilidad frente a condiciones i nidales». Es lo que se conoce popularmente como «efecto mariposa», que el
Sistemas adaptativos complejos
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meteorólogo Edward Lorenz describe así; «Una mariposa que bate sus alas en el
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Amazonas provoca un huracán al otro lado del mundo». Vn ''
Un sistema no lineal no varia ligeramente con los inpt/ts; el resultado es imprededble y puede variar enormemente, a diferencia de un efecto lineal, en que un pequeño
cambio en el input de un sistema provoca un pequeño cambio en el output Todos los sistemas complejos son imprededbles, y lo que puede predecirse es muy escaso. En el caso del clima, el carácter imprededble aumenta con el tiempo y los detalles; se puede predecir el tiempo que hará fuera de la oficina en los próximos cinco minutos con derta sequridad, y se puede adivinar la temperatura general que hará en diciembre en la propia provinda, pero no se puede predecir el tiempo que hará en Tokio dentro de nueve meses. El comportamiento de la economía, como el del clima, es también muy poco lineal, tal como demostró Black Wednesday (aunque la economía no es sólo un sistema caótico: es un sistema adaptativo complejo con u n dertio carácter imprededble). Montones de arena caóticos: crítica autoorganizada U metáfora del montón de arena es un ejemplo de «criticalidad autorganizada»; un término habitual en la teoria del caos, utilizado por primera vez por Per Bak. Cuando de alguna manera se añade mas arena a un montón de arena llega un momento en que de repente se viene abajo. En el reloj de arena, la arena va cayendo a un ritmo constante sobre el montón; en una gran duna del Sahara es la acción del viento quitando arena de una duna y depositándola en otra lo que provoca que se deaumbe. El método no cambia el concepto. El montón de arena está «autorganizado» porque fega a este estado crítico sin ninguna inten/enaón externa. 31
Sistemas adaptativos complejos
más beneficios y bloqueo
el «extremo del caos»
La cuestión es ésta: en cualquier montón de arena hay un momento en que este derrumbamiento tiene mucha probabih’dades de producirse: sabemos que se vendrá abajo, pero, ¿cuándo? Este es el punto de la «criticalidad». En el idioma del caos, es un punto de bifurcación -de repente la curva se bifurca (se parte et dos estados) y deja un montón más pequeño y algo de arena suelta cayendo por los lados— . Por mucho que se intente, no crecerá más. Es una especie de rendimiento decreciente; el sistema queda atrapado en un determinado tamaño. Este punto crítico puede apreciarse en muchos sistemas naturales: en la actividad solar, en las corrientes de agua y los terremotos; es un ejemplo de una fase de transición. Las ideas de la teoria del caos susdtaron mucho interés entre los medios de comunicadón a finales de la década de 1980, y muchos teóricos de la gestión se apresuraron a aplicarla, con resultados decepdonantes. En la actualidad, el caos se considera un subconjunto de la teoría de la complejidad, que también se está aplicando en las organizadones con bastante más éxito. Sistemas adaptativos complejos: «orden gratuito» Otra distindón importante es la que hay entre «sistema complejo» y «sistema adaptativo complejo». El clima es un sistema complejo, pero una organización o una colonia de hormigas son ejemplos de sistemas adaptativos complejos, porque no sólo son complejos, sino que también se adaptan a su entorno. Un sistema caótico como un montón de arena tiene muy poca o ninguna estructura interna, las interacdones entre Los componentes son sólo locales y muestran un carácter impredecible. Un sistema adaptativo complejo, por el contrario, aprende a la vez que se autorganiza; entre otros ejemplos se podrían dtar los sistemas sociales, las economías, las culturas y los sistemas políticos.
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Sistemas adaptativos complejos
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En un sistema adaptativo complejo los componentes no son del todo «gratuitos»; los limitan ciertos vínculos existentes entre ellos, y el nivel de estructura, muchas veces de naturaleza jerárquica, es más elevado. El resultado puede ser a menudo la emergenda de un nuevo comportamiento predecible -lo que Stuart Kauffman denomina «orden gratuito»-. Emergenda En sistemas como la economía, las acciones de los jugadores individuales del mercado no están coordinadas de ninguna manera, y sin embargo el fundonamiento general del mercado surge a partir del impacto combinado de sus acdones. Del mismo modo, los intercambios que se producen entre los componentes de un sistema adaptativo complejo pueden provocar cambios importantes en la naturaleza de los mismos componentes, y tener importantes consecuendas en la totalidad del sistema. Estas interacciones no son lineales; cada componente o agente puede emitir una gama extensa de posibles respuestas, según sus drcunstandas, de manera que la respuesta tiene un derto carácter imprededble. Es como si todos los miembros de una empresa pudieran negociar constantemente la descripción de su empleo, al tiempo que reorganizan constantemente su trabajo y mejoran la forma en que lo entregan. Todos los sistemas adaptativos complejos modelan su entorno Parece que un sistema adaptativo complejo es «adaptativamente inteligente», siempre viendo e imaginando modelos, probando ideas, actuando sobre ellas, descartándolas otra vez, siempre evoludonando y aprendiendo. Esta característica es propia tanto de una bacteria como de un humano. Una bacteria «sabe» que una concentración elevada de un compuesto alimentario significa que hay comida cerca: la bacteria 33
Sistemas adaptativos complejos
ha «adaptado» su entorno exactamente de la misma manera que lo hace un ser humano. Cuando Murray Gell-Mann describe aspectos comunes del aprendizaje y el pensamiento afirma: « ... E rasgo común de todos estos procesos es que en cada uno un sistema adaptativo complejo adquiere información sobre su entorno y su propia interacción con ese entorno, identificando regularidades en esa información, condensando esas regularidades en una especie de «esquema» o modelo, y actuando en el mundo real a partir de ese esquema. En cada caso, hay varios esquemas en juego, y los resultados de la acción en el mundo real influyen en el resultado de la competición entre esos esquemas.»
Niveles de organización e interacdón A diferencia de las bacterias, gran parte de los sistemas adaptativos complejos tienen muchos niveles de organizadón, con agentes en cualquier nivel actuando como bloques de construcdón para los agentes a un nivel superior. Por ejemplo;
Sistemas adaptativos complejos
John Holland (en una cita de Waldrop) dice que no existe un sistema adaptativo complejo solo, porque todos los sistemas adaptativos complejos son parte de otros sistemas adaptativos complejos. Así que, de hecho, los sistemas adaptativos complejos sólo se realizan cuando ya existen dentro de otros sistemas adaptativos complejos, como los organismos dentro de un ecosistema, por ejemplo. La afirmación de Holland recuerda la idea de Stafford Beer del «sistema tratado»: un sistema siempre pertenece a un conjunto mayor de sistemas. Pero no se debe olvidar que estos sistemas no son entidades fijas; dependen de nuestro punto de vista. Los sistemas adaptativos complejos revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que reciben del entorno. Se pueden hallar ejemplos en la evolución de los organismos, cuando el cerebro cambia las conexiones entre las neuronas, cuando las empresas reorganizan su estructura departamental, cuando los países revisan sus alianzas. A un cierto nivel profundo y fundamental, todos estos procesos de aprendizaje, evolución y adaptación son los mismos. Y uno de los mecanismos fundamentales de la adaptadón en cualquier sistema es la revisión y reordenación de los bloques de construcción.
/»(/ V jerarquía, iHinaJe de iiiltcuoción
Los sistemas adaptatívos complejos suelen tener muchos huecos, cada uno de los cuales puede explotarlo un agente adaptado para llenarlo. El sistema también está siempre creando nuevas oportunidades. Por lo tanto, no tiene sentido, en esenda, hablar de un sistema adaptativo complejo que esté «en equilibrio»: el sistema nunca puede alcanzar el equilibrio. Siempre está avanzando. En pocas palabras: si un sistema adaptativo complejo llega a alcanzar el equilibrio no sólo es estable, sino que es un cadáver. Los agentes de un sistema nunca pueden «optimizar» su «adecuadón» o su utilidad. El espado de posibilidades es demasiado 35
Sistemas adaptativos complejos
amplio: no existe ninguna manera práctica de encontrar lo ideal. Lo más que pueden hacer es cambiar y mejorar en relación a lo que hacen los demás agentes. En resumen, un sistema adaptativo complejo se caracteriza por las continuas novedades. KaufTmann y otros han sugerido la posibilidad de que los organismos aumenten la complejidad de sus acciones con otros, de manera que alcancen el límite entre orden y azar (el «extremo del caos»), y maximicen así la adecuación media de los organismos. w el «extremo del caos»
número de sistem as a so n ad o s la adecuación media máxima se encuentra en la fa se de transición entre el orden y el caos.» Stuart Kauffmann Nota 1: Algunos fragmentos del material anterior han sido adaptados de la comunicación no publicada de John Darwin «The Wisdom Paradigm», cuya cesión le agradecemos. Nota 2: «Sistema adaptativo complejo» es la denominación que prefiere el Instituto de Santa Fé (ISF). El programa de investigación sobre la complejidad de LSE ha propuesto la alternativa «sistema evolutivo complejo» para referirse a los sistemas adaptativos complejos humanos. Opinan que los sistemas humanos se diferencian teóricamente de otros sistemas por el hecho de que pueden aprender y cambiar su estructura interna. Sin embargo, ambas características están presentes en sistemcís naturales como las colonias de hormigas y los grupos de primates. Por otro lado, no está nada claro que el término «evolutivo» pueda aplicarse a los sistemas humanos: algunos críticos dirían que los sistemas humanos están, por definición, «fuera» de la evolución. Por estas razones (y otras que aquí no citamos) preferimos el término del ISF.
Dos percepciones de los sistemas adaptativos complejos: «expulsión» y «compresión» El «impulso centrifugo» del sistema adaptativo complejo es el resultado de subsistemas o agentes independientes del sistema adaptativo complejo, que buscan mejorar su situación. El «empuje» de las flechas de la ilustración de abajo a la izquierda representa esta acción. El diagrama de la derecha seria el opuesto, pues representa la autopoiesis -la tendencia de autoprotección de todos los organismos- como un «impulso centrípeto» para 36
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'
Sistemas adaptativos complejos
retirarse hada el centro de la identidad; el «yo» opuesto a todo lo de fuera que «no soy yo». La forma escogida pretende recordar a la de una ameba retrayéndose hacia dentro (con las flechas que indican esta acción de «compresión»). El acto de conservadón es característico de un sistema como entidad individual. A continuadón se representa el sistema adaptativo complejo como un pulpo y la autopoiesis como un erizo. El sistema adaptativo complejo
^ .
autopoiesis
El sistema de la autopoiesis
La diferenda radica en el punto de vista. Cuando el punto de vista se encuentra en el sistema ................................ como identidad individual, se necesitamos presente la autopoiesis; cuando se observa un sistema como un sistema adaptativo complejo se deben tener presentes las interacdones de los elementos individuales del sistema que da lugar 37
Sistemas adaptativos complejos
al comportamiento emergente. Esta emergenda se muestra en el siguiente diagrama: Emergencia en los sistemas adaptativos complejos
Una estructura global emerge de las interacciones locales de agentes individuales, y la primera responde influyendo en el comportamiento de los individuos.
Aplicación \Y L
metáfora
autoorganizadón, red y jerarquía, ecosistema, el «extremo del caos»
La ameba emprendedora Los sistemas adaptativos complejos son una poderosa metáfora que nos ofrece visiones de los procesos subyacentes en la vida de las organizaciones. Peter Fryer, director ejecutivo de un Consejo de Formadón y Empresa (CFE) de Gran Bretaña, considera que su organizadón está constantemente esforzándose en mejorar su "adecuadón" al entorno, como hace un organismo en un ecosistema. Tras muchos años como formador de gestión en la administradón, y con un cum'culum de físico nuclear, ahora emplea la más puntera denda de la complejidad para dirigir a 150 personas, a las que anima a actuar como agentes independientes en una serie de redes autorganizadas. Confía en que la emergenda se produzca y así es: el CFE está muy bien considerado tanto por los responsables políticos como por la comunidad local por su respuesta y compromiso con la «cesión de potendab. Describe el CFE como una
in
Sistemas adaptativos complejos
«ameba», capaz de reacdonar rápidamente porque se la ha despojado de los restrictivos andamios internos que suponen las tablas de organizadón y la jerarquía directiva. La creadón de redes se halla en el núcleo del trabajo de todo el mundo, y los prindpios de la autoorganización se emplean para dirigir el trabajo en equipo. Si se quiere que se trabaje en la zona de posibilidad del «extremo del caos» es necesario dar apoyo adecuado: estos procesos, aparentemente arriesgados, se sostienen sobre una cultura empresarial sometida a continuas evaluadones, y basada en un conjunto de valores compartidos, desarrollados con la participadón de todo el personal pertienedente a cada nivel de la organizadón.
-
Referencias cruzadas el «extremo del caos», sistema, autopoiesis, red y jerarquía, paisaje de adecuadón, perspectivas
B
Bibliografía John Darwin, The Wísdom Paradigm, Sheffield Business School, 1995 Murray Gell-Mann, The Quark and the Jaguar: Adventures in the Simple and the Complex, Abacus, 1995 James Gleick, Chaos: Making a New Sríence, Abacus, 1995 Stuart; KauiTman, At Home in the Universe, Oxford University Press, 1995 Roger Lewin, Complexity: Life at the Edge of Chaos, Macmillan, 1992
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Sistemas adaptativos complejos
Red y jerarquía
V r f r y - ^
ú
Relevancia Necesitamos una comprensión más compleja de las interreladones e interdependencias existentes en las redes y jerarquías. Las redes necesitan de las jerarquías y las jerarquías necesitan de las redes, y es esencial que las relaciones sean correctas.
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Red y jerarquía
Traducción JÚ
Simplemente hacerlo Hay un incendio en el edifido. ¿Qué hacemos? ¿Convocar una reunión? Claro que no, salimos tan rápido como podemos y llamamos a Los bomberos. ¿Convocan ellos una reunión? Claro que no; se ponen en acción como una unidad altamente preparada con una persona al mando. Nadie necesita una red que se quede mirando cómo arde el fuego mientras intenta llegar a un acuerdo sobre cómo enfrentarse al problema. Píenselo... «En IBM , el experto inapiente sorprendió a todo el mundo, incluso al m ism o experto. N i él ni su jefe se daban cuenta de hasta qué punto él resultaba 'central' a la hora de difundir y reunir información sobre una nueva tecnología estratégica.» Fragmento de un mensaje del consultor americano especializado en ideas de red Baldis Krebs, enviado al grupo de debate cibernético de la Learning Organisation
Jerarquía o red La ciencia de la complejidad expuesta en este libro se puede interpretar como un ataque continuo a la idea de jerarquía. La autoorganización -en que Los agentes individuales forman «rebaños» sin líder, aprenden sin ningún controlador central y hay una selección natural en la que los cambios genéticos aleatorios provocan mejoras duraderas en la vida en La tierra- parece afirmar que la jerarquía no tiene lugar en el mundo. Si se aplica a las organizaciones, el mensaje parece ser: «destruid la jerarquía», «dejad que las personas determinen sus propias redes» y «del caos surgirá una organización mejor». No es ése el mensaje. Las redes necesitan de las jerarquías y viceversa, y es esendal que las relaciones que se entablen sean correctas. Si la jerarquía no fundona una burocrada opresiva eliminará La red, con la consecuente represión de la innovación y el 41
Red y jerarquía
el «extremo del caos»
autoorganizadón, el «juego de la vida»
de tipos de célula de un organismo. Kauffmann intentaba averiguar los cálculos de estas conexiones. Había estimado que si había muchas conexiones en la red todo el montaje enloquecería, encendiendo y apagando luces de forma totalmente aleatoria. Del mismo modo, con sólo una conexión entre uno y otro nodo, la red sería demasiado simple y sólo se apagaría y encendería un modelo estático. (Hoy la ciencia de la complejidad denomina a estos dos extremos Clase I y III, estasis y caos). Llevó a cabo una gran simuladón de den genes: el número de estados posibles en este caso es 2“ ° (dos multiplicado por sí mismo 100 veces, aproximadamente un millón de tríllones de trillones o..., ¡un 1 seguido de 30 ceros!) «Orden gratuito» Al iniciar la simulación hizo un sorprendente descubrimiento: en vez de dar pie a los modelos de encendido caóticos que esperaba, la red no tardó en establecer un número relativamente reduddo de estados simples. El resultado fue totalmente inesperado. En lugar de explorar el «espacio» de un millón de trillones de trillones de estados, la red no tardó en seleccionar un dclo de estados ordenado y a la vez ñexible; el número de estados del dclo guardaba alguna relación con la raíz cuadrada del número de genes de la red simulada. Cuando Kauffman estudió los datos comparativos en organismos reales, descubrió que también obedecían a esta regla: el número de tipos de células era más o menos el mismo que la raíz cuadrada del número de genes del organismo. Tras este original descubrimiento, el efecto -que Kauffmann denomina «orden gratuito», en el que se da preferenda a un número relativamente reduddo de estados frente a una gran gama de posibles estados- se ha aplicado una y otra vez en muchas otras simuladones de fenómenos biológicos. Por ejemplo, está presente en la simuladón con "b oid s*" y el «juego de la vida».
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l
Red y jerarquía
«Seleccionando una estrategia apropiada, los organismos adaptan su acoplamiento al entorno con el valor que más les convenga. Y si ajustan el acoplamiento en beneficio propio, alcanzarán el limite entre orden y azar, el régimen de la máxima adecuación media. La hipótesis más atrevida es que los sistemas adaptativos complejos se adaptan y se desarrollan en el extremo del caos. ( .. .) Ahora empieza a parecer que los sistemas del régimen complejo pueden desarrollar y coordinar el comportamiento más complejo y adaptarse fácilmente, y que pueden construir los modelos más útiles de sus entornos.» Stuart Kauffmann
Crístalizadón de redes conectadas Ratio de hilos a botones: 0,25
Ratio de hilos entre los botones: 0,75
Ratio de hilos a botones: 1,0
Ratio de hilos a botones: 1,25
Adaptación de At Home in the Universe
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Red y jerarquía
Cuando un sistema se desplaza hada el "extremo del caos" se desplaza hada el punto de una "fase de transidón", en este caso entre el orden y el caos. Kauffmann nos ofrece un "juego" para explicar cómo las variadones de las conexiones Llevan a esta "fase de transidón". Botones e hilos: crístalizadón de redes conectadas Kauffmann invita a imaginarse una versión de un "gráfico aleatorio", en el cual un número de botones están conectados entre ellos con hilos. Empiece extendiendo 20 botones sobre una mesa. Elija dos botones al azar, conéctelos con un hilo y vuelva a ponerlos en su lugar original. Haga lo mismo con otros dos botones. Al prindpio, cuando coja pares de botones, casi con toda seguridad se tratará de botones no conectados. Sin embargo, al cabo de un rato, tendrá muchas más probabilidades de coger botones que ya estén conectados a otros botones. Entonces estará conectando aleatoriamente los botones en grupos. Puede observarlo en el diagrama "cristalizadón de redes conectadas". Cada grupo de botones se conoce con el nombre de componente de la red emergente. Cuando el número de hilos es reduddo respecto al número de botones, hay pocas conexiones (conoddas como extremos o arcos) y varios componentes. Cuando el porcentaje de hilos entre los botones se aproxima a 1 la mayor parte de los botones empieza a conectarse unos con otros: se trata de una fase de transidón similar al punto en que el agua se hiela. A medida que aumenta el porcentaje, "se cristaliza" un solo componente gigantesco. Este efecto se produce en redes de cualquier tamaño, desde un pequeño problema de juguete con sólo 20 botones hasta redes constituidas por miles y miles de nodos. El siguiente diagrama muestra la fase de transidón:
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_____________
'
Red y jerarquía
Cristalización de redes conectadas: una fase de transidón
Hilos Botones Adaptación de At Home in the Universa En este diagrama el número de hilos oscila entre O y 600 con un número fijo de 400 botones.
No congele la red Tenemos, pues, un principio general de las redes: con pocas conexiones, los elementos individuales se aíslan y la información no puede transmitirse a través de la red. (En las simulaciones con redes de bombillas, las señales que encienden y apagan las bombillas representan la información.) Demasiadas conexiones significa congelar la red. Estas ideas ya se han aplicado en redes humanas e informáticas. Kevin Kelly describe una de las consecuencias contraintuitivas de lo que él denomina "lógica de la red": Q C S C iN
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A más carreteras, menos velocidad. En la década de 1960, los urbanistas de Stuttgart añadieron otra calle para facilitar el tráfico: el tráfico empeoró. En 1992, temiéndose lo peor el Día de la Tierra en Nueva York, el ayuntamiento cerró 42nd Street. Los atascos disminuyeron. _________________________________________________ 47
Red y jerarquía
Una nueva perspectiva de red y jerarquía Se necesita una comprensión más compleja de las interrelaciones e interdependencias existentes entre redes y jerarquías. ¿De dónde proceden la jerarquía y las redes? Proceden de nuestro sentido del ser: nuestra identidad es el vínculo común que las une. Según la autopoiesis, todos los sistemas vivos mantienen y recrean su identidad, distinguiendo entre "yo " y "no yo". Todos hacemos esta distinción cuando somos bebés: es la aparición de la jerarquía. Posteriormente la sigue el descubrimiento, conoddo como "teoría de la mente" (tal como la describe Robín Dunbar), de que los demás niños son "personas como yo", no sólo objetos del entorno. Es en este punto cuando surge la red. Existen dos opciones: podemos seguir viendo a los otros como parte de una jerarquía en relación a nosotros o podemos reconocer que somos parte de una comunidad, de una red. Es la elección entre una visión de arriba abajo, en la que la red está al servido de la jerarquía, y una visión de abajo arriba, en que la necesidad de la jerarquía surge de la red, y ambas son interdependientes. Los teóricos de la gestión Lipnack y Stamps mantienen que existe una evolución desde un mundo predominantemente jerárquico hasta uno en que las jerarquías y las redes coexistirán y evoludonarán conjuntamente. Según la teoria de la complejidad los sistemas adaptativos complejos revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que redben del entorno, deshadendo y rehadendo las interconexiones existentes entre las jerarquías y las redes que contienen.
Red y jerarquía
Los puntos de vista de "yo" y "no yo" en la red y la jerarquía el punto de vista de la red
el punto de y o \v ista de la ¡erarquia de mi, tú \ d e ti y del resto ,del mundo
el punto de vista de la red de mí, de ti y del resto del mundo
"El mundo tendrá más redes, pero las jerarquías no desaparecerán; simplemente no tendrán el mismo dominio que tuvieron en el pasado." Lipnack y Stamps
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Aplicación Emergenda de la red (y cómo matar a una red) Valdis Krebs, consultor americano especializado en ideas sobre redes, cree que la aplicadón de la nodón de Kauffman de la "emergenda de la red" al aprendizaje depende de la adquisidón de culturas en que se fomenten diferentes tipos de conexiones entre los individuos, espedalmente en respuesta al entorno de la organizadón, ya sean orientadas al mercado o a los servidos. Y a la inversa: si los vínculos se retiran a partir de un derto tiempo, las redes de las organizaciones quedarán simplemente aparcadas. Lo explica de la siguiente manera;
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Red y jerarquía
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"Si observa las conexiones existentes en una comunidad (conjunto), al tiempo que se constituyen vínculos aleatorios (arcos) entre los individuos (nodos), se produce un fenómeno sorprendente que yo denomino ‘avalancha' (en la evolución de un gráfico aleatorio se llama 'doble salto'). Si lo describimos desde la perspectiva de un número creciente de vínculos, lo que ocurre es que en un cierto punto de la densidad de los vínculos, de repente las conexiones de la comunidad se disparan para incluirlos casi a todos (en los casos en los que las conexiones incluyen conexiones indirectas entre individuos). Al mismo tiempo se produce una rápida fiisión de varias subcomunidades que ya se han formado." "El fenómeno opuesto se produce cuando se retiran los vínculos de una comunidad conectada. De repente, sus conexiones se desintegran rápidamente, y deja un 'archipiélago' disperso de subcomunidades relativamente reducidas." Fragmento de un mensaje de Valdis Krebs dirigido al grupo de debate cibernético de la Learning Organisation
(Estas comunidades aisladas pueden observarse claramente en el diagrama "cristalizadón de redes conectadas" de la p. 45.)
w comunicación basada en el receptor (CBR)
El mensaje está claro: un buen cuidado de las redes infbmiales (que muchas veces se reduce al hecho de dejartas solas) puede crear una fase de transidón benefidosa, durante La cual las mejoras puedan extenderse rápidamente por la organizadón. Este mensaje se observa claramente en el caso de la comunicadón basada en el receptor (una inidativa para la comunicadón mediante redes basadas en radio para una unidad técnica móvil de la finna Xerox), como también pueden observarse las consecuendas de las interferendas. El gerente estuvo al frente de la idea original, y trabajó con un equipo de consultores de gestión. Poco después de que la introducdón del sistema basado en los walkie-talkies aportara excelentes mejoras en cuanto a productividad, los directivos medios quisieron suprimirlo retirando Las radios. Sin embargo, en esta ocasión, el sistema había andigado tanto porque los benefidos eran tan evidentes para los
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Red y jerarquía
técnicos, que los trabajadores se limitaron a comprar sus propias radios. El gerente intervino y poco a poco la jerarquía directiva acabó valorando el sistema.
inulimientos I im m tes y llIlHIlItO
Redes informales en organizaciones basadas en el conocimiento En casi todos los departamentos de las grandes empresas hay unas cuantas personas clave a quien casi todos se dirigen en busca de información u orientación. Estos individuos son nodos de una red informal, sin embargo es posible que ni siquiera sean consdentes del papel fundamental que desempeñan. (Esto no deberia sorprendernos si nos percatamos de que, incluso en las redes conectadas muy densamente, son relativamente pocos los que mantienen un contacto directo con otros que no pertenezcan a su propia área de trabajo reducida.) Valdis Krebs, de Krebs & Associates, transmite los resultados de varias investigadones, según las cuales nadie era consdente de la identidad de esos líderes informales -ni tan siquiera los mismos líderes- hasta que los investigadores se pusieron manos a la obra y descubrieron quién desempeñaba esa fundón de liderazgo. Se descubrió que un individuo silendoso y sendllo, situado en algún lugar próximo a la cresta de la organizadón, era la persona cuyas opiniones tenían más influenda en las prioridades de la corporadón. En los dos casos estudiados, la directiva se resistía a la tentadón de formalizar lo informal. Preferían llevar a cabo intervendones informales, que pululaban por ahí, incluyendo el "recurso oculto" en nuevas redes y equipos (algunos de los cuales eran "operativos" formales) que permitir a otros que accedieran a su experienda. Afirma que esta "ingeniería sodal" informal parece ser más efectiva que la reingeniería (como en la Reingeniería del Proceso Empresarial [RPE]) en las organizadones basadas en el conodmiento. Lo interesante es que estos "nodos" de la red, al estar bien conectados, adquirían aún más conexiones -he aquí el concepto de "rendimientos credentes"-. 51
Red y jerarquía
"Redes de equipo": creación de redes en las jerarquías Hay muchos equipos de trabajo y grupos de actividad que nunca adquieren un estatus independiente. La necesidad de los directivos de controlar el proceso y los resultados significa que los benefidos de la colaboración autorganizada en benefido propio raras veces salen a la luz. Para satisfacer la necesidad de redes en las burocradas, Jessica Llonack y Jeffrey Stamps han desan-ollado el concepto de "redes de equipo". Las redes de equipo pueden organizarse a sí mismas y obtener excelentes resultados operando al borde de la organizadón, sin perder el controL El equipo de gestión de la Biblioteca Central del ayuntamiento de Birmingham, en Gran Bretaña, responsable del servido de préstamo bibliotecario en toda la dudad, introdujo las redes de equipo con el objetivo de fomentar las reladones voluntarias en la formadón de equipos, el intercambio de infonnadón y la resoludón de problemas. Para prevenir la sobrecarga, se introdujo un mecanismo a fin de compartir sólo la infonnadón sufidente entre cada red de equipo. Así se cubrian tanto las necesidades de la gestión como las de los trabajadores. Las redes de equipo pasaron a compartir el liderazgo, al tiempo que se desan-ollaban reladones infonnales; los miembros se guiaban por un mutuo interés: obtener un buen resultado del servido. La comunicadón entre los equipos mejoró teniendo al menos a un miembro del equipo de gestión en las redes de equipo. Sin lugar a dudas, las redes de equipo encarnan los prindpios sobre las conexiones óptimas descubiertos por Kauffmann. ¿Cómo pueden las redes informales convertirse en partes formales de una organizadón? Jessica Lipnack opina que existen prejuidos para considerar a las redes "auténticas" organizadones. Se las considera adecuadas para procesos informales, pero no se las ve como el tipo de organizadón que llega a hacer algo
Red V jerarquía
concreto. Durante los últimos 17 años, Lipnack, con la coLaboradón de Jeffrey Stamps, ha estado investigando y escribiendo sobre las formas en que las redes pueden convertirse en "organizaciones para el siglo XXI", y en sus libros han incluido varios miles de ejemplos. Han observado que los procesos más empleados para formalizar redes informales son; 1. Clarificar el propósito (¿Por qué estamos hadendo esto?). 2. Identificar a los miembros (¿Quién partidpa?). 3. Establecer los vínculos (¿Cómo estamos conectados?). 4. Multiplicar a los líderes (¿Quién es responsable de qué?). 5. Integrar los niveles (¿Cómo estamos conectados a la jerarquía y a la "bajarquía"?). Tras seguir esos pasos, proponen el uso de sofisticadas herramientas de modelaje para desarrollar planes de trabajo claros. Usan un paquete denominado Flujo de Equipo, una herramienta de modelaje que consiste en una tabla de despliegue contrafundonal que permite representar perfectamente cada uno de los pasos del trabajo de una red enumerados anteriormente. Citan muchos logros documentados, desde el pequeño milagro basado en las redes que dio un vuelco a la economía danesa a finales de la década de 1980 hasta el uso extensivo por parte de Eastman Chemical de equipos limítrofes (alias redes) para realizar todo su trabajo. Lipnack y Stamps consideran a las redes - tanto las informales como las formales - las sucesoras de la jerarquía y la burocrada, no como sus substitutos, sino como sus complementos. 53
Red y jerarquía
Referencias cruzadas el "extremo del caos", autoorganización, sistemas adaptativos complejos, coevoludón, ecosistema
y|
Bibliografía Robin Dunbar, Grooming, Gossip and the Evolution ofLanguage, Faber, London, 1996 Niles Eldredge, Reinventing Darwin, Weidenfeld and Nicholson, 1995 Stuart KauiTman, At Home ín the Universe, Oxford University Press, 1995 Kevin Kelly, Out o f Control: the New Biology of Machines, Forth Estate, 1994 Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps, The Age ofthe NetWork, John Wiley, 1994 M. Mitchell Waldrop, Complexity: the Emerging Science at the Edge ofOrder and Chaos, Penguin, 1994
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l
Red y jerarquía
At rayente
ú MH \
Alfiiyente
Relevancia Los atrayentes pueden ser la base para un nuevo punto de vista del cambio organizativo. El concepto del atrayente nos recuerda que en todos los sistemas hay principios de organización en juego. Los valores, los objetivos, las teorías, el liderazgo en los grupos: todos pueden considerarse atrayentes que atraen a las personas.
Traducción
-ir-i
¿Qué es un atrayente? Un atrayente es una representación modelo de los resultados visibles del comportamiento de un sistema. El atrayente no es una fuerza de atracción ni una presencia con un ft'n en el sistema; simplemente representa adónde se dirige el sistema, según las reglas de movimiento del sistema. En otras palabras, se parece más al curso que sigue un barco sobre la lenta corriente de un gran rio que a un imán que atrae limaduras de hierro. El concepto del atrayente procede de la teoría del caos (que ahora es partie de la teoría de la complejidad). Se trata de un complejo concepto matemático que explica el comportamiento de sistemas "dinámicos" mediante la idea del "espacio de fase", un espacio matemático imaginario que representa todas las posibilidades de una situación. Para saber más sobre el tema, consulte el libro de Cohén y Stewart The Coiiapse of Chaos, que contiene una explicación detallada de estas El término "atrayente" es descriptivo, pero la palabra parece implicar una fuerza ideas. En las páginas siguientes se descriptiva. En el contexto de la gestión, describen tres tipos de atrayentes: hay que añadir otra palabra: "pasivo". El atrayente es así: es un estado pasivo, no una fuerza activa. La pasividad de un atrayente significa que los "actores" que se mueven con él pueden pasar de un atrayente a otro. Nuestro agradecimiento a Michael Lissack por destacar esta importante distinción.
El atrayente de punto. El atrayente de curva cerrada. El atrayente extraño.
El atrayente del helado Cohén y Stewart afirman que si dos vendedores de helados trabajan en un tramo de la playa de un kilómetro y medio (entre el acantilado y el muelle, por ejemplo) deberian, lógicamente, situarse de manera que los separara una cierta distancia, en las posiciones que muestra el siguiente diagrama. (Si la distanda entre el acantilado y el muelle es X, sus posiciones deberían estar a 1/4X del acantilado o el muelle y a 1/2X de distancia de separación.) 149
Atrayente
r-v / "’
rendimientos crecientes y bloqueo
autoorgonización
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Atrayente
--r
De esta forma, nadie tiene que andar más de 400 metros para comprar un helado. Pero esto nunca pasa. Los dos vendedores estarán en el mismo lugar en el medio del tramo de playa. ¿Por qué? A causa de un atrayente. Si el primer vendedor se acerca un poco más al otro, puede robarte unos cuantos clientes. Lo mismo pasa si el otro vendedor se acerca un poco más al primero, que también puede robarte unos cuantos clientes. Así que inevitablemente ambos acaban prácticamente uno endma del otro en medio de la playa, y casi todos tienen que andar el doble para comprar un helado. (Cohén y Stewart se sirven de este caso como ejemplo de la idea fracasada de que "las fuerzas libres del mercado producen automáticamente el mismo resultado", una idea que Brian Arthur y Paul Ormerod analizaron más a fondo en la noción de "bloqueo") El centro de la playa es un atrayente para los vendedores de helados: es el punto del espado de fase que los absoriae. He aquí la idea básica del atrayente. Los atrayentes en Gran Bretaña Muchas ciudades deben su existencia a un atrayente: ciudades que crecieron en un punto adecuado del curso de un río, como Exeter y Cambridge, o ciudades que crederon enormemente durante la Revoludón Industrial, como Birmingham y Middlesbrough. En cada caso, un conjunto de condiciones iniciales favorables incrementó enormemente el crecimiento.
Atrayentes más complejos El atrayente del vendedor de helados no es más que un atrayente "de punto"; un atrayente puede ser mucho más complejo. La relación entre depredador y presa es un ejemplo de atrayente "de curva cerrada": el número de zorros aumenta al tiempo que lo hace el número de conejos, y viceversa. La curva describe las diferentes posiciones en el espacio de fase del número de animales. Es una curva porque ambas especies están vinculadas, con un número que aumenta y disminuye al tiempo que la otra especie aumenta y disminuye, encerrada en el ciclo. El diagrama de la izquierda muestra varias curvas; cada curva representa un conjunto diferente de condiciones iniciales (número de conejos, número de zorros). Lo ciert;o es que hay un número infinito de curvas posibles, pero para que quede claro el concepto sólo se muestran cuatro. Las relaciones entre grupos de zorros y conejos como atrayentes.
Población depredadora (número de zorros)
de conejos)
Población presa (número de conejos)
Estrictamente, este diagrama es demasiado simplista. El de la derecha es un modelo mejor: sólo tiene una curva cerrada. El resto de ciclos se precipitarán hacia él en espiral, exceptuando el punto del centro. La curva cerrada representa un repelente, un estado dinámico inestable. Cuando un sistema dinámico está situado entre el punto y la curva, se le empujará fuera de la 151
Atrayente
curva. Las flechas representan el efecto del atrayciili', que "arrastra" sistemas hacia sí mismo, y el repolcnli' que los empuja hacia afuera.
autoorganización, el juego de la vida
Atrayentes extraños Los atrayentes impredecibles se conocen fundamentalmente como "atrayentes extraños": explu.in por qué pequeñas diferendas en sistemas complejos como el clima pueden provocar grandes cambios. Se puede comparar dos puntos en un atrayente extraño <‘ii el espado de fase con dos personas subidas a dos trein*s que están parados en la estadón, hablando entre ellas por la ventana del vagón. En cuanto los trenes arranqi... con diferentes destinos y en diferentes vías, ambos se separarán rápidamente, para no volver a encontrarse. Esta analogía también subraya la idea de la sensibilidad a las condidones inidales: si subes al tren equivocado irás a parar a un lugar completamente diferente.
El atrayente Lorentz: un ejemplo de un atrayente extraño Algunos tipos de ecuación diferencial dan lugar a atrayentes extraños que pueden representarse gráficamente. Las sucesivas iteraciones dan lugar a la compleja trama de la ilustradón; la curva da vueltas y más vueltas alrededor de uno de los bucles, para luego desplazarse al otro lado y seguir dando vueltas antes de volver a desplazarse, y así sucesivamente...
152
Atrayente
Alcanzar una cima de adecuación en una ensenada El término "ensenada de atracción" se emplea frecuentemente para representar la idea de que los sistemas se desvían hada el estado del atrayente desde su posición inicial.
# imidimientos I trdentes y "bloqueo"
paisaje de la adecuación
En el caso del "atrayente del helado" descrito anteriormente, cuando los vendedores de helados se encuentran en el punto medio atascados en el fondo de la "ensenada de la atracción", a menos que las reglas sufran alguna modificación, no podrán salir: están "encerrados". La idea del atrayente ha influido enormemente el concepto de "bloqueo"
Se puede dar literalmente la vuelta a la idea de la "ensenada de atracción" para dar la idea de una "dm a de adecuadón". También se puede describir el estado final de los dos vendedores de helados como una "dma de adecuación local". Es el lugar hada el que han evoludonado, donde encajan bien en su entorno; es una dma en el paisaje de la adecuación.
ni
coevoluríón
Tal como le pasa al mono con la mano metida en el tarro de cacahuetes, que no puede escapar porque no está dispuesto a dejar los cacahuetes para poder sacar la mano del estrecho tan-o, los vendedores de helados están atascados en la ensenada de atracdón. Es el "mejor" lugar donde pueden estar, dado que se niegan a cooperar el uno con el otro. Están ahí atascados porque apartarse de ese punto significaría una reducdón inmediata en los beneficios, que ha de tenerse en cuenta frente a un posible futuro incremento de los benefidos. Algo pareddo pasa con el paisaje de adecuadón: no pueden dejar su dm a local para trasladarse a una dm a más elevada, por mucho que quieran, porque han evoludonado hasta llegar a ser vendedores independientes y han alcanzado su dm a de competenda en su negodo. No pueden cambiar f^dlm ente, del mismo modo que los guepardos no pueden empezar a comer hierba si se quedan sin gacelas.
Aplicación El atrayente como una metáfora
metáfora, espado de la posibilidad, memes
El atrayente es una metáfora poderosa que puede ayudar a hacer nuevas reflexiones sobre el "espado de la posibilidad" (el equivalente metafórico del espado de fase). Por ejemplo, los memes son atrayentes lingüísticos. En una conversadón entre varias personas, una idea puede "descarrilar" al grupo, encerrándolo en una discusión que puede apartarse mucho del tema original. Del mismo modo, otras ideas pueden actuar como atrayentes benignos, "arrastrando" otras ideas. "Campo de Sueños": los atrayentes en marcha
Hollywood nos brinda una de las mejores ilustradones de cómo fundonan los atrayentes dentro de una comunidad. En la película de Kevin Costner Campo de sueños, un joven granjero se arriesga a perderlo todo construyendo el campo de béisbol que ve en un sueño recurrente. "Si lo construyes, vendrán" le dicen unas 154 Atrayente
voces, y eso es lo que pasa. Uno por uno los miembros (Je un dream team de fantasmas de apariencia muy sólida pertenecientes al pasado del béisbol aparecen en el campo que ha creado en medio de su campo de maíz. Los espectadores también pagan por entrar, lo que significa que no perderá su granja. La película es una extensa metáfora al servido del optimismo y de la fuerza que tiene predecir la autorealizadón. Si también se considera una metáfora del liderazgo, puede ofrecernos nuevas perspectivas. El compromiso y el liderazgo como atrayentes Michael McMaster sugiere que ideas como el liderazgo y el compromiso pueden resultar peligrosamente confusas. Prefiere aplicar la idea del atrayente para describir el proceso mediante el cual un proyecto empieza a despegar. "Considere la idea de que en cuanto un grupo, equipo o proyecto ha arrancado, tiene su propia fuerza que es lo bastante fuerte para continuar o morirá. Lo que se llama compromiso individual se producirá de manera natural si se dan ciertas condiciones; si no se dan, no. ¿Cuáles son estas condiciones? ¿Qué tiene que pasar para que surja el compromiso en un grupo? La teoría de la complejidad sugiere que la energía y la información disponibles fluctuarán hacia y alrededor de "atrayentes”. Estos atrayentes crearán beneficios positivos, es decir, continuarán e incluso se generarán a si mismos si son lo bastante fuertes y funcionan dentro del sistema. Los atrayentes pueden ser valores, principios, objetivos, teorías, em oción..., muchas cosas. Seguramente sólo podemos fijarnos en unos cuantos. Hay otro atrayente muy importante que no se ha reconocido porque se le ha convertido en una cuestión de personalidad, psicología y autoridad. O sea que alguien con una intención clara, mucha energía, etc., es un atrayente. En este sentido, un proyecto puede perfectamente usar a un líder para seguir adelante con éxito. Una vez el líder (o el equipo) ha conseguido sustituir al líder en forma individual con fuertes 155
Atrayente
atrayentes que son independientes del líder, lo normal seria que el equipo continuara solo. No es una cuestión de "compromiso". Es mucho menos personal e individual que eso, dado este modelo. Intente considerar que el liderazgo 'es un atrayente'y espere a ver qué le da." Michael McMaster en un mensaje enviado al grupo de debate cibernético de la Learning Organisation
> Referencias cruzadas rendimientos crecientes y bloqueo, espado de la posibilidad, memes, paisaje de la adecuación, coevolución
Bibliografía Jack Cohén y lan Stewart, The Collapse of Chaos: Discoveríng Simplidty in a Complex World, Penguin, 1995 Michael McMaster, The Intelligence Advantage: Orgariisin for Complexity, Butterworth-Heinemann, 1996 M. Mitchell Waldrop, Complexity: the Emerging Science at the Edge ofOrder and Chaos, Penguin, 1994
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Atrayente
Rendimientos crecientes y bloqueo
Ú
Relevancia En los sistemas adaptativos complejos, los rendimientos crecientes son habituales. El modo de pensar basado en el equilibrio acaba con las posibilidades que ofrecen los rendimientos crecientes. Es frecuente que se produzca el bloqueo hasta un punto muy por debajo del óptimo: el mercado no "sabe hacerlo mejor". 157
Rendimientos crecientes y bloqueo
L4-J
Traducción "Cuando los aconterímientos económicos aleatorios eligen un camino en conaeto, la elección puede quedarse encerrada a pesar de las ventajas de la alternativa. [ . . . ] Cultive los rendimientos crecientes. Cada vez que emplea una idea, un lenguaje o una habilidad, lo refuerza, lo reafirma, y crea más posibilidades de utilizarlo de nuevo. Este proceso se conoce con el nombre de respuesta positiva o efecto bola de nieve. El éxito alimenta al éxito. Esta ley es válida para la economía, la biología, la informática y la psicología humana. La vida en la tierra altera la tierra para engendrar más vida. La confianza construye la confianza. El orden genera más orden. El que tiene, consigue." Kevin Kelly
Los rendimientos c r e d 6 f l t 6 S son respuesta positiva La música "heavy metal" nos proporciona un ejemplo familiar de respuesta positiva: el guitarrista de pie, con las piernas bien abiertas y sacudiendo la melena, introduce su instrumento en uno de los altavoces del escenario: entonces se inida un aullido distorsionado extremadamente alto, cada vez más alto: el guitarrista puede "interpretar" la respuesta acercando o alejando la guitarra del altavoz para provocar efectos que algunos consideran musicales. Si la guitarra se sitúa delante del altavoz, el sonido será cada vez más alto, hasta hacer estallar los amplificadores y altavoces. Por eso la respuesta positiva suele considerarse el único pariente de la respuesta negativa, a pesar de los grandes benefidos de los que Kevin Kelly trataba anteriormente. Según los tests, ocho de cada diez ingenieros preferían la respuesta negativa Si le pide a un ingeniero que diseñe cualquier tipo de sistema lo diseñará de forma que incluya algún tipo de respuesta negativa, con el fin de proteger tanto al mecanismo como al usuario. Casi todas las máquinas están hechas así. Un buen ejemplo es un sistema de 158
Rendimientos credentes y bloqueo
calefacción central doméstico que emplea una caldera conectada a radiadores para calentar las habitaciones. Pero si la caldera sigue conectada, la temperatura seguirá aumentando mientras la caldera se calienta más y más y en algún momento estallará. Por eso las calderas incorporan un termostato, para controlar la temperatura: cuando el termostato detecta que la temperatura ambiente ha alcanzado la indicada, le transmite a la caldera que se desconecte. Entonces la temperatura empieza a descender y poco después el termostato le ordenará a la caldera que se conecte de nuevo. Entonces la habitación se calentará otra vez y el termostato le indicará a la caldera que vuelva a desconectarse y asi sucesivamente. Esta actividad circular que "gestiona" la caldera se conoce como curva de respuesta negativa. El concepto subyacente en la respuesta negativa es el del equilibrio o la estabilidad. Fíjese, sin embargo, en que, de hecho, nuestro sistema de calefacción nunca alcanza el equilibrio; siempre está por encima o por debajo de la temperatura indicada. La vida es incremento de benefidos La curva de respuesta positiva es omnipresente en la naturaleza: las poblaciones de conejos "explotan" en las áreas donde la caza ha acabado extinguiendo a los zorros, de manera que cada nueva generación aumenta enormemente el número de crías de la siguiente. La vida misma es una serie de rendimientos crecientes: las plantas toman la energía del sol para hacer algo a partir de nada; las plantas alimentan animales, que se reproducen, y así sucesivamente. Continuamente las espedes tientan su suerte, avanzando, desplazándose a hábitats donde sus posibilidades de supervivenda son escasas. Hace poco se encontraron en el Bronx coyotes, pavos salvajes y ciervos... Cualquier organismo que no "haga crecer sus rendimientos" sale perdiendo. "Correr para quedarse quietos" es una actitud habituaL
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Rendimientos crecientes y bloqueo
red y jerarquía, ecosistema
Los rendimientos crecientes en la economía: bloqueo A pesar de la ubicuidad de los rendimientos credentes en el mundo real, la economía neoclásica aún concede mucha importancia a la reducdón de benefidos. Brian Arthur, del Instituto de Santa Fé, ha destacado que muchos fenómenos de la economía no se ajustan a las ideas newtonianas del equilibrio y de la soludón única. Ha trabajado con Stuart Kauffman, también miembro del ISF, aplicando el trabajo de Kauffrnan sobre las redes NK booleanas a los problemas de la transformadón tecnológica en la economía. La tecnología evoludona de una manera muy simular a la de los ecosistemas: nuevos productos, como la impresora láser, abren nuevos huecos pata muchos otros productos, como los programas gráficos y de edidón para el escritorio. Cuanto más conectadas entre ellas estén Las nuevas tecnologías, más encenadas se encontrarán. Kauffman nos ofrece varios ejemplos más de este "bloqueo". Los teclados para máquina de escribir de tipo "Qwerty" La conodda á'sposidón "Qwerty' de la máquina de escribir se desarrolló originalmente (en 1873) para que fuera más difidl escribir, pues los mecanografías atascaban continuamente las teclas al escribir demasiado rápido en las primeras máquinas. A pesar de este evidente retroceso, la disposidón "Qwerty" sigue siendo la dominante, aunque existen otas alternativas más rápidas y fadles de aprender, como la disposidón Dvorak. En sentido de las agujas del reloj El formato de nuestros relojes es el resultado de un acódente histórico. En la catedral de Florenda está el reloj de Paolo Uccello, diseñado en 1443, cuyas saetas se mueven en sentido apuesto a las agujas del reloj en una esfera de 24 horas. La aparidón de los diseños "ci sentido de las agujas del reloj" (12 horas) en 1550, desplazó al resto de diseños.
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Rendimientos credentes y bloqueo
Las cintas de vídeo VHS Cuando se lanzaron al mercado, el formato VHS era inferior al Betamax. Sin embargo, como había más vídeos disponibles en VHS, las primeras ventas eran en su mayor parte reproductores de vídeo VHS, en vez de Betamax. Cuanto más se vendían, eran más los que querían comprarlos: rendimientos crecientes. Microsoft Windows y MS-DOS en los PC de escritorio El despegue inicial de MS-DOS se debe a lo que se ha descrito como "el mayor error estratégico de un solo negocio de la historia", cuando IBM deddió otorgar licencias en lugar de ser propietaria del sistema operativo MS-DOS diseñado para sus ordenadores personales. Esa decisión significó una ventaja crudal, que explotaron al máximo para convertir a los usuarios de DOS a Windows, empleando una estrategia que Brian Arthur resume con las palabras "objetivo, influencia, vínculo y bloqueo". "Se podría decir que Microsoft es el producto de una hábil estrategia, una tecnología mediocre y una barbaridad de rendimientos crecientes." (Cita de Brian Arthur en "Mine, All Mine", Time, 5 de junio de 1995). “La economía del rendimiento credente guarda un gran paralelismo con la física no lineal moderna. [ . . . ] Las partes de la economía basadas en los recursos (la agricultura, las producciones en grandes cantidades, la minería) aún están, en su mayor parte sujetas a los rendimientos decrecientes. En este aspecto la economía convencional es sin duda la que prevalece. Las partes del mercado basadas en el conoamiento, por otro lado, están únicamente sujetas a los rendimientos crecientes. Productos como los ordenadores, los medicamentos, los misiles, los aviones, los automóviles, el software, los equipos de telecomunicaciones o la fibra óptica son complicados de diseñar y de fabricar. Exigen grandes inversiones iniáales en investigaaón, desarrollo y fabricación. Sin embargo, una vez se inician las ventas, incrementar la producción es relativamente barato." Brian Arthiii
Rendimientos credentes y bloqueo
I
La obviedad (excepto para los economistas) Aunque ya hace mucho tiempo que algunos economistas reconocieron que en la economía se producen rendimientos crecientes, antes de la aparidón de Brian Arthur no disponían de ninguna teoría que los explicara. Como dice John Darwins, ex responsable de desarrollo económico en Sheffíeld; "...Muchos de los fenómenos más obvios para los que practican el desarrollo económico son ejemplos manifiestos de rendimientos crecientes. Una o dos firmas de una nueva industria escogen una ubicación, lo cual influye a los demás para que hagan lo mismo, lo que desemboca en un proceso de concentración a través de la respuesta positiva y la autoafirmación. El éxito relativo de las economías de BadenWurttemberg, Silicon Valley, Route 128 y el corredor M4 son ejemplos de la creación de una masa crítica de autoafirmación mediante rendimientos positivos."
John Holland ha creado un "intercambio de stock artificial" con Brian Arthur y el físico Brian Palmer, a partir de las sugerendas que extrajeron de sus conversadones con los premios Nobel Kenneth Arrow (economía) y Philip Anderson (física). En este campo electrónico, hay autómatas mecánicos pero glotones que pelean por las estrategias de unos y otros, lo cual da lugar a burbujas especulativas, choques y otros fenómenos de la vida real que a la economía clásica le cuesta reprodudr. Economía de respuesta positiva Mitchell Waldrop nos aporta un práctico resumen de l.i*. características del punto de vista de Brian Arthur sobic la economía:
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Rendimientos credentes y bloqueo
Neoclásica (economía convencional)
Economía de respuesta positiva
La creencia en los rendimientos decrecientes domina las teorías
Reconocimiento y estudio de los rendimientos crecientes
Determinismo, carácter predecible, equilibrio, estabilidad: ideas tomadas de la física del siglo XIX
Estructura, pauta, autoorganización, ciclo de la vida: ideas tomadas de la biología
Presupone que las personas son idénticas
Presupone que las personas son diferentes y son "agentes independientes"
Sólo se puede alcanzar un solo Las diferencias y los efectos ex ternos constituyen guías clave. «punto fínab> del equilibrio Cualquier sistema económico está constantemente "desple gándose": no hay punto final Los elementos son las cantidades y los precios
Los elementos son las pautas y las posibilidades
No hay una dinámica auténtica en el sentido de que todo está en equilibrio
La economía está constan temente en el extremo del tiempo. Avanza, las estructuras se fusionan, decaen y cambian constantemente
La historia no importa
La historia es crucial
"El mercado sabe cómo hacerlo"
Los bloqueos provocan la ineficacia en el mercado
Estructuralmente simple
Inherentemente compleja
La economía es física sencilla
La economía es ciencia de elevada complejidad
C________________________________________ (adaptación de W.ildrop)
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Rendimientos cr<‘(irnl(*s y bloqueo
OfidaL* el mercado no sabe hacerto mejor (el ef«*» lo Qwerty)
El "economista posortodoxo" Paul Omerdo apunta (|inasumir los rendimientos credentes significa que el mercado no "sabe hacerlo mejor" automáticamente. 11 mejor producto puede ganar, pero su rival inferior l.unliidn puede hacerlo, tal como lo demuestra el desenlace dr l.t batalla entre Apple Computer con su sistema oper.ilivn Madntosh y Microsoft con MS-DOS y Windows. "En pocas palabras, la economía de "Qwerty" (respuesln positiva) aporta un modelo general para la disfunción iM mercado, de cómo las fuerzas del mercado pueden encetim h Ih economía en una ruta ineficaz de la que es difícil esca/xii I n teoría de "Qwerty" [ . . . ] también se puede ampliar hasta i/im teoría general de la exclusión social con implicaciones df i/imi alcance. Por primera vez, la importancia de las institucioiu-, y de la historia específica de un país para entender los hirh<>> tiene una poderosa justificación matemática." Paul Omerod en The ...
[:••] Aplicación
CÍL
Rendimientos credentes versus rendimientos decredentes en la mentalidad de la gestión
r
Esta secdón considera los efectos de la mentalidad basada en el equilibrio en la toma de dedsiones en l.i*. grandes organizaciones, contrastándola con los efedn*. de la respuesta positiva.
í 1
Respuesta negativa: la mentalidad del equilibrio
^
El equilibrio es un ideal inalcanzable, y cualquier inlcnln de llegar a él en el mundo real será inevitablemente iin apaño sin ninguna exactitud. No obstante, la idea (id equilibrio como objetivo de Las organizadones human,i*. llegó a convertirse en lo que se llama "gestión dentífica" (como parte de la percepdón de "el huni.ino como máquina del taylorismo"), a prindpios de siglo, v sigue siendo parte de la "lógica dominante" de los directivos. Tal como indica la tabla anterior, el equilihiio 164 Rendimientos credentes y bloqueo
^
r .(imf/ras
tiene estatus de ley en la economía convendonal y, en la contabilidad, la necesidad de "cuadrar los libros" sigue siendo primordial. El equilibrio parece encajar en la mentalidad administrativa de los servidos públicos: el "manejo de recursos escasos" , como lo denomina el catedrático John Stewart, parece exigir únicamente ese equilibrio. El problema con la mentalidad del "equilibrio"
■KHii/f de la
:imiiación/io t-iMimte bueno
"manejo de recursos escasos" es que asume lo mismo que la economía clásica: que hay una cantidad fjjg (jg (gp gg^g (- 3 5 0 provísíón de servidos, basada en la mano de obra y los materiales, etc.) que sólo puede disminuir si se emplea (ya sea mediante equipamiento de usar y tirar, consumo de materiales, o la necesidad de reconversión, etc.). La aplicadón de estos supuestos en el contexto de los recort;es puede ser desastrosa, tal como muestra el ejemplo anterior. Recortes y la mentalidad del equilibrio: rendimientos decredentes Se aplicaron recortes a una empresa de reparadón de edifidos. Se introdujo una caja estilo supennercado, para redudr La personal y ahoncir dinero en plantilla, y así teóricamente incrementar el "valor del dinero". Al mismo tiempo, también pana ahorrar tiempo de la plantilla, se aplicó una política de "no rendimiento". Los resultados flieron: • •
•
Enormes colas en caja; hasta una hora de espera para cada trabajador en la cola. Gran incremento de desperdidos. Se entregaba a los trabajadores una gran cantidad incluso para llevar a cabo una pequeña tarea y no se les permitía devolver los restos Descenso de la opinión pública positiva sobre el almacén. Los arrendatarios llamaban preguntando "¿No quiere que le devuelva esto?", y les decepdonaba lo que consideraban desperdidos, aunque el coste de recogida hubiera sido mayor que el ahorro de materiales "desperdidados". 165
Rendimientos (tt>( íim i I c . y hltxiiii'o
_r
Las consecuendas fueron más rendimientos decrecientes, un descenso en la moral de la plantilla, resentimiento hacia la falta de confianza demostrada por las nuevas reglas y una opinión pública aún más negativa sobre el servido. La paradoja de la respuesta: la mentalidad de los rendimientos credentes Los sistemas humanos, a diferenda de los sistemas mecánicos, pueden modificar su comportamiento. Una caldera de calefacdón central no puede deddir que no está de acuerdo con el termostato y calentar un poco más la habitadón, ni un ecosistema puede excluir unas cuantas espedes de la extindón. Pero los sistemas humanos pueden modificar su comportamiento; un directivo puede elegir cómo interpretar la respuesta. Sólo pueden "oírse" dertos tipos de quejas, mientras que otras se descartan por frivolas o se ignoran porque "nos gustaría ayudar pero no está en nuestras manos". Tom Peters nos anima a estar abiertos a las quejas y a fomentarlas aún más y en más detalle. "Una organización que considera las quejas una respuesta positiva tiene más posibilidades de mejorar los procesos de su servicio que una que las considere respuesta negativa. La creación de un flujo de información, deliberadamente o no, subraya la necesidad de inteligencia y aprendizaje para estimular cambios y mejoras." Steve Trivett
Por otro lado, una mentalidad basada en los rendimientos credentes considera toda suerte de posibilidades: ■ Nuevos métodos de organizadón del trabajo. Implicadón del usuario en el producto y el servido. Nuevos socios. Conexiones. Equipos reforzados, etc.
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Rendimientos credentes y bloqueo
Cuando están implicados los usuarios de los servicios públicos, empieza a surgir una gama enorme de nuevas posibilidades. De modo pareado, la interconexión con otros departamentos, llevándoles a conversar sobre métodos y procedimientos, puede transformar las reladones en el trabajo, incluso en el caso de un contrato con condidones muy rigurosas. Un servido de cortadores de césped consiguió mejorar su servido en las escuelas variando la naturaleza de su trabajo: dejar un área "salvaje" previa petidón, para ayudar a generar la ecología de un prado, cortando más el césped de las zonas destinadas al juego pero dejando una "valla" de hierba alta que ahuyentara a los pen-os, cambiando las visitas programadas de manera que se cortara el césped el día antes a una jomada de puertas abiertas, etc. Todo enmarcado en su pauta de servidos anuales contratados. Bloqueo en el trabajo: "¿Por qué no invierte en Personas? Seguro que el lector es capaz de extraer ejemplos de bloqueo de su propia experienda. Seguidamente se describe un ejemplo habitual. Inversores en Personas (IIPP) es un programa británico de seguros de calidad para organizadones que certifica que cada empleado redbe fonnadón y desan-ollo orientado a los objetivos de la organizadón. Tras un anranque lento, parece que ahora van a llegar al bloqueo. IIPP fue desabollado por el gobierno británico de aquel momento como parte de su programa para mejorar la competitividad global del país. Muchas organizadones se han benefidado del hecho de hacerse "Inversores en Personas". Cuantas más organizadones obtienen el reconodmiento, más y más organizadones se animan a obtenerlo. He aquí un ejemplo de rendimientos credentes en el trabajo. Pero también hay muchas organizadones que ya tienen su propia formadón orientada al negocio y programas de desarrollo de excelente calidad, de manera que IIPP 167
Rendimientos crecientes y bloqueo
no les resultaría útil, puesto que ya son "Inversores en Personas". He aquí el bloqueo; algunas organizaciones empiezan ahora a darse cuenta de que se las considera inferiores a sus competidores sencillamente porque no disponen del reconocimiento IIPP.
memes
También se puede ver más claro si se considera que IIP P es un meme, que compite por el espacio en la mente de las organizaciones con otros memes como la Reingeniería del Proceso de la Empresa.
Referencias cruzadas sistemas adaptativos complejos, sistema, perspectivas, evoludón de la cooperación
Bibliografía Brían Arthur, 'Positive Feedbacks in the Economy', Soentific American, febrero 1990, (reimpreso en McKinsley Quarterly, Número 1 , 1994) John Darwin, The Wisdom Paradigm, Sheffíeld Business School, 1995 John H. Holland, Hidden Orden How Adaptation Buüds Complexity, Helix Books, Addison-Wesley, 1995 Kevin Kelly, Out of Control: the New Biology ofMachinri Fourth Estate, 1994 Paul Omerod, 'Qwerty Input is Key Explanation', The Guardian, 22 de enero, 1996 M. Mitchell Waldrop, Complexity: the Emerging Sciem i« at the Edge ofOrder and Chaos, Penguin, 1994
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Rendimientos crecientes y bloqueo
r
Ecosistema
¿Dónde están los límites entre los ecosistemas?
ú
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Ecosistema
Relevancia Todo está conectado a todo. Los límites son borrosos. En un ecosistema, todas las acciones pueden afectar potendalmente a lo demás.
Traducción No hay ningún límite "Los ecologistas siempre están preocupados por la falta de limites claros que separen un ecosistema de otro. Cuando una lechuza abandona un bosque para volar en un claro, la realidad de los diferentes sistemas -el bosque y el claro- parece de alguna manera ponerse en duda." Ni Les ELdredge
Siendo parte de un sistema se hace difícil ver ese sistema como una entidad concreta. Somos muy conscientes de nuestra identidad; nuestra piel define el límite entre "yo " y "no yo". Sin embargo, visto desde un microscopio, el límite se vuelve muy confuso; por autopoiesis
ejemplo, la piel pierde constantemente células muertas. Desde el punto de vista de los ácaros microscópicos que viven en la piel y en los tejidos, no hay ningún límite. "Un ecosistema encierra los componentes que podrían servir de membrana frente a la invasión de especies externas. Los reáén llegados se limitan a colarse por un hueco ecológico. Naturalmente, no todas las especies invasoras lo lograrán. El ecosistema tiene 'extremos casuales' como la cohesión omnidistribuida de una nube." Tyler Volk
^
La idea de sistema está omnipresente en las páginas de
sistema
^^ta obra. En el apartado correspondiente a "sistemas" se afirma: "Lo que está en juego es el límite definido del sistema." Por desgracia, esta idea se desmorona totalmente cuando se consideran los ecosistemas. "Me acabo de dar cuenta de que un ecosistema es un sistema sin un límite fácil de definir." Steve Trivett en una conversación con el autor
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Ecosistema
evolución y coevoluríón
Ecosistemas: "¿Fuera de control?" El libro de Kevin Kelly Out o f Control toma su título de un juego de palabras: los sistemas biológicos no están "bajo control". No se "controlan"; son "incontrolables", pero de ningún modo caóticos, peligrosos o "descontrolados" Están más allá de nuestro control, guiados por otro tipo de control que él denomina "co-control". He aquí una descripción perfecta del control en un ecosistema: ¿de qué otro modo podría ser en un ecosistema que ni siquiera tiene una frontera definible? Los ecosistemas: una metáfora global de un mundo sin limites La fragmentación del gobierno central y local, las sucesivas privatizaciones de la última década, las nuevas olas de organismos, reguladores y consultivos, han aumentado enormemente las interconexiones y la complejidad del sector público británico. Si alguna vez estuvieron claros los límites entre el sector público y el sector privado, ahora desde luego no lo están. ¿Y el sector del voluntariado y los servicios privatizados? Hay partes del sector del voluntariado que parecen pertenecer al sector privado, mientras otros compiten (o cooperan) con el gobierno local en la prestadón de servidos. En una región, el "trabajo juvenil" ha perteneddo siempre indiscutiblemente al sector del voluntariado; en otra, es parte del trabajo de un departamento del sector público que también se ocupa del "empleo" y del "medio ambiente". No se pueden trazar unos límites claros alrededor de ninguno de estos sectores, del mismo modo que no se puede excavar tien-a fértil sin cortar por la mitad una o dos lombrices. Una metáfora orientativa para guiar a las organizaciones camino del milenio es el ecosistema, para destacar los límites borrosos. El sector privado, el
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Ecosistema
sector del voluntariado y el sector del gobierno local son sistemas separados, como también son ecosistemas separados un bosque, un claro y una vega, pero las fronteras que los separan no son claras. Por lo tanto, cualquier intento de aplicarles una mentalidad basada en los sistemas convendonales está condenado al fracaso. A continuación se describen algunos aspectos de la metáfora del ecosistema.
sistema/sistema tratado
paisaje de ía adecuación, autoorganizadón
El ecosistema: una perspectiva global La hipótesis Gaia de Jim Lovelock lleva la idea de las interconexiones ecológicas hasta las últimas consecuencias; los componentes vivos e inertes de la naturaleza constituyen un todo inseparable. La economía se está globalizando. El planeta no tardará en tener una sola economía, si es que aún no es así. En este sentido, sólo una visión global de la actividad de una organización puede tener sentido: las perspectivas deben modelar la variedad que se halla en el mundo, tal como recuerda la ley de la variedad de requisitos de Ashby El ecosistema: todo está conectado y cambia continuamente Los ecosistemas evolucionan constantemente, con nuevas especies que se desplazan a nuevas áreas, viejas especies que desaparecen, nuevas interdependencias que se forman y se acaban. El paisaje de la adecuación se deforma constantemente. Como en la simulación con boids, el entorno está constituido principalmente por otros actores. Si no se participa del juego, no se entiende y no se gana. Si una organización delega o contrata sus responsabilidades a un servido externo, no tardará en perder la condenda de lo que el cliente espera de ese servido. Los ecosistemas son frágiles: pueden morir Los ecosistemas son frágiles y pueden morir pero no se sabe del todo ni el cómo ni el porqué. Se sabe que los 175 Ecosistcm.i
/
ecosistemas están "sostenidos", pero aún no se sabe de qué "sostenibilidad" se trata. Los ecologistas apuntan la posibilidad de que el "punto sin vuelta atrás" ya se haya alcanzado en algunas selvas tropicales del planeta. Puede que estas selvas estén ya "muertas en vida", más allá del punto que les permite regenerarse. Lo que se conoce de la sostenibilidad es que es compleja: regenerar un ecosistema es terriblemente difícil a causa de las interdependendas existentes entre E fracaso de la RPE: según un estudio de especies. Tanto las "especies Belmont y Murray de 1993, citado por Eve Mitleton-Kelly, más del 50 % de todas las legadas" como las espedes iniciativas de tipo RPE fracasan. No sólo no se angulares y las herederas deben alcanzaban los objetivos concretos de la reingeniería, sino que el trastorno causado por introdudrse en el orden exacto. la RPE redujo el bienestar de la organización. Como dice Kevin Kelly, no es sólo La RPE no sólo cambia estructuras; cambia las una cuestión de una lista de redes y las interrelaciones, muchas veces hasta el "punto sin vuelta atrás". "diversidad"; también se necesitan las instrucdones del grupo. En términos organizativos, la Reingeniería de los Procesos Empresariales (RPE) es un "monocultivo", y la mayor parte de las inidativas de tipo RPE fracasan. La metáfora de la RPE es la máquina: no es capaz de reconocer la complejidad del mundo reaL
red y jerarquía
Valdis Krebs advierte de los efectos de la supresión de los vínculos en una comunidad conectada. "De repente, sus conexiones se desintegran rápidamente, dejando un 'archipiélago' disperso de subcomunidades relativamente pequeñas." A partir de un cierto punto, las conexiones de las organizaciones quedarán atrás, sencillamente. Para manipular los sistemas existentes conviene ser extremadamente prudente y humilde. En un ecosistema la diversidad es crucial En agricultura se conocen muy bien los peligros del monocultivo. Basta una sola cepa mutante del virus del .iim/ para acabar con la mitad de cultivos de arroz del mundo. (Casi la mitad de los anozales de Vietnam se malograron h-m'
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Ecosistema
un tiempo predsamente por esta razón.) Puede que sea más "eficiente" estandarizar basándose en una variedad de grano, pero no es una opción inteligente. En la naturaleza siempre hay un millón de pequeñas variaciones, y puede resultar que cualquiera de eHas presente la caicial resistencia a un virus. Los ecosistemas son sistemas adaptativos compiqos y las organizaciones también, b hora de percatarse de la auténtica verdad de la frase "la mayor baza de esta organizadón es su gente".
[^|:i Aplicación ¡J ÍlJ
totvoiudón
Ecología organizativa: trasplante fracasado Los ecologistas saben que todas las criaturas vivas son interdependientes. Un roble originario de Gran Bretaña mantiene a más de 400 especies; un roble español importado a Gran Bretaña alimenta a menos de 50. "No originario de esta tiena" podría ser otra fbmia de decir que los trasplantes tienen pocas posibilidades de éxito. Un cambio casero Una cadena de restaurantes había contratado a una nueva jefe para una de sus franquidas. Insatisfecha con el sistema de tumos, y tras muchas consultas, mejoró considerablemente los resultados introdudendo un nuevo sistema. A sus superiores les gustó tanto el sistema que lo adoptaron en toda la región. (Para más infbnnadón consulte al apartado "Coevoludón") ¿Qué pasó en el resto de locales de la región? Hubo resultados de todo tipo: algunos mejoraron y mantuvieron un nivel más elevado; otros mejoraron ligeramente para después volver a la situadón en que se encontraban; otros empeoraron ligeramente. Según parece, se produjeron varios fectores: la actitud de la gestión, el grado de consultas, la rotadón de la plantilla, etc. Considere la organización un ecosistema Se puede explicar desde una perspectiva de directivo, pero a continuación se da una explicación. Un 177
Ecosistema
# sistemas adaptatívos complejos
restaurante es un sistema adaptativo complejo que está "abierto" a su entorno hasta un grado elevado (comparado con, por ejemplo, una compañía financiera); su actividad se basa en clientes que pueden observar la mayor parte de sus acdones directamente; su valor añadido es bastante intangible (el ambiente, la atmósfera, incluso la calidad del servido es difídl de calcular); sus competidores son muchos y variados; sus sistemas son complejos e inextricablemente unidos. En pocas palabras, se parece mucho a un ecosistema. Y si esta comparadón tiene sentido en el caso de un restaurante, seguro que tiene sentido aplicarla a grandes organizadones, con una complejidad significativamente mayor, con interconexiones, y niveles elevados de contabilidad y de evaluadón. Reguladón de la permacultura: aplicar las ideas de la sostenibilidad a las organizadones La Junta del condado de Devon, como muchos otros gobiernos locales británicos, ha dedicado los últimos años a aplicar las ideas de sostenibilidad que incorporaba la Agenda 21. (La junta del condado de Devon es un órgano regional dependiente del gobierno del suroeste encargado de la planificadón, la educadón y servidos sodales, etc. La Agenda 21 es una inidativa de las Nadones Unidas que promueve el desan'ollo sostenible.) El acto de dos días "Desan-ollo de Comunidades Sostenibles" es un ejemplo: en este caso se aplican ideas de la permacultura (una percepdón ecológica de la producdón de alimentos) al desan-ollo de la comunidad. Con el objeto de llevar las cosas un poco más lejos, los consultores que trabajan para el condado están ahora desan-ollando nuevos puntos de vista sobre la gestión de organizadones influidas por las ideas de la sostenibilidad.
[178
Ecosistema
Los ecosistemas significan negocio En su libro The Death of Competition, James Moore sostiene que los negodos deberían adoptar un modelo de tipo ecosistema. Su caso insignia es Intel, que fabrica los chips del interior de la mayoria de los PC de escritorio. Explica cómo Intel "hizo crecer" un "ecosistema" en el mercado de los ordenadores. Pasó de una posición relativamente baja -como una de las varias empresas principales proveedoras de chips a la antiguamente poderosa IB M - a convertirse en el centro de una red coevoludonadora de negodos. Moore describe un ecosistema empresarial como una comunidad de organizadones e individuos que interactúan. Esta comunidad produce bienes y servidos de valor para los clientes, que son también miembros del ecosistema. Otros "organismos miembros" son los proveedores, productores líder, competidores, acdonistas (incluyendo inversores, propietarios, sindicatos, asodadones de comerdo) y otras "espedes" poderosas como organismos gubernamentales, organismos no gubernamentales y varias institudones reguladoras. El concepto de ecosistema empresarial es, por lo tanto, mucho más amplio que la idea de la "empresa extendida" o del "sector empresarial". Con el tiempo, las fundones y las reladones se desan-ollan y coevoludonan entre las "espedes", y la "gestión" la empiezan a fijar una o dos espedes "angulares". El papel de "líder" puede cambiar con el tiempo, pero es la comunidad la que valora el papel del líder del ecosistema, puesto que incorpora una visión compartida con la que puede alinearse, y ofrece un medio para coevoludonar papeles de apoyo mutuo. La fuerza en la diversidad La fuerza de un ecosistema reside en las interconexiones existentes entre sus miembros, que desarrollan nuevas posibilidades totalmente nuevas para nuevos organismos. En América Central el terreno 179
Ecosistema
coevoludón
no da para la ganaderia, pero el ecosistema selvático que se ha adaptado a ese terreno alimenta a millones de especies diversas. Se puede observar una diversidad similar en el enorme crecimiento de las publicadones tras la invasión de "espedes" DTP para PC, que hoy invaden de modo similar el ecosistema World Wide Web. Al aumentar la diversidad de especies, aumenta el número de huecos y todo el sistema florece. De la empresa a la coevoludón Moore resume su "nueva percepción del liderazgo y del desarrollo de estrategias basada en el ecosistema" de la siguiente manera:
Tema
Punto de vista de la empresa/industría
Punto de vista del ecosistema
Límites
Los límites son "datos conocidos»
Variables, hasta cierto punto una opción
Unidad primaría
La industria o la empresa
El ecosistema empresarial
Los resultados
La gestión interna y los beneficios medios de la empresa
Cómo se manejan las alianzas y las relaciones dentro del ecosistema empresarial
Preocupación central
Crecimiento individual de la empresa
Desarrollo de y posición en la red económica
Cooperación
Limitada a los proveedores y clientes directos que mantienen los límites existentes
Incluye a todos los participantes relevantes en la búsqueda de ideas y necesidades no alcanzadas que pueden ser parte de la comunidad coevolutiva
Competítividad
Se considera que se da entre productos y empresas
Se considera que se da entre ecosistemas y por el liderazgo dentro de ecosistemas particulares
Los cuatro desafíos de la coevoludón del ecosistema En Hawai los árboles "ohi'a-lehua" colonizan la nueva lava "A'a", con unas raíces que crean estrechos túneles para conectar las bolsas de aire de la lava y así crear espados donde habitan los insectos. No tardan en
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Ecosistema
sumarse herbívoros y carnívoros, que crean un bosque bien cubierto en el periodo que va desde el nadmiento hasta la muerte de una persona. Las reglas del desarrollo de un ecosistema son similares; son lo que los biólogos denominan "leyes asamblearias". Kevin Kelly describe cómo la clave para restablecer una pradera es la secuenda que corresponde a la plantadón; bastará con echar la mezcla "adecuada" de semillas para que las plantas más fuertes sean las que dominen, ahogando a las otras espedes vitales para el ecosistema de la pradera y produdendo sólo maton-ales con muy poca diversidad. Una vez una espede, por ejemplo los jilgueros, ha llenado un hueco, es muy difídl que se sume otra espede. Microsoft se estrenó precozmente en el ecosistema de los PC cuando IBM empezó a vender licendas del MS-DOS para su gama de nuevos ordenadores personales. La sodedad que Microsoft constituyó con Intel (la alianza "Wintel") les ha llevado a dominar la totalidad de la industria del software para PC; puede que lo único que les impide acabar con toda la competenda sea otra poderosa espede: el gobierno americano con su legisladón antimonopolio. Moore resume los cuatro pasos que sigue el desan-ollo del ecosistema empresarial de la siguiente manera: 1. Fundadón^establecer de forma pionera un sistema y una secuenda de reladones simbióticas que añadan más valor. 2. Expansión: establecer una masa crítica; expansión a través de los clientes, los mercados, los aliados y los proveedores. 3. Autorídad: liderar la coevoludón y desarrollar la innovadón en el sistema. 4. Renovadón: sostener una mejora continua de los resultados.
181
Ecosistema
Referencias cruzadas metáfora, rendimientos credentes y bloqueo, red y jerarquía
Bibliografía Belmont y Murray, Getting Ready for Strategic Change, 1993, cita incluida en Eve Mitleton-Kelly, Complexity and Learning, 1995 Niles Eldredge, Reinventing Darwin, Weidenfeld and Nicholson, 1995 Kevin Kelly, Out of Control: the New Biology o f Machines, Forth Estate, 1994 James Lovelock, Gaia: a New Look at Life on Earth, Oxford University Press, 1989 James F. Moore, The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, John Wiley and Sons, 1996 Tyler Volk, Metapatterns, Columbia University Press, 1995
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Ecosistema
Coevoluci ón
ú
Relevancia El concepto de coevolución lleva a pensar en el poder de las interreladones existentes entre las entidades. La coevolución, por lo tanto, es una metáfora apropiada que hace comprensibles a nuestra mentalidad l
Coevolnción
[É r»í»
red y jerarquía
Traducción Evolución: no con-áis todos, ¡propagaros! El concepto de coevoludón está incluido en el concepto de evolución. La evoludón (del latín evoíutío, desenrollar)] es la teoria que explica el mecanismo por el cual las espedes cambian y han cambiado desde que empezó la vida en la Tien-a. La pauta general de la evoludón consiste] en perseguir una complejidad y diversidad cada vez mayores en las espedes. La visión más conodda -y equivocada- de la evoludón es la de un progreso vertical continuo, de los peces a los anfibios, a los mamíferos y a los humanos en la misma dma de la adecuadón. Esta percepdón, que implica una idea de jerarquía, puede prestarse a una peligrosa confusión; quizá seria mejor considerar la evoludón una propagadón, como las trepadoras de una viña. La adecuadón en sentido biológico hace referenda a la adaptadón al entorno, no a 1 lo fuerte y feroz que es una criatura: entendiendo la adecuadón como una "adaptadón", los insectos y las ratas son mucho más adecuados que los humanos. 'Igualadón" podria ser un término más afortunado para evitar el sentido de superioridad que implica el término adecuadón. Fritjof Capra sostiene que: “Los estudios detallados de los ecosistemas desarrollados durante las últimas décadas han mostrado muy claramente que\ la mayor parte de las relaciones existentes entre los organismos] vivos son esencialmente cooperativas, caracterizadas por la coexistencia y la interdependencia, y simbióticas en varios grados. Incluso las relaciones depredador-presa que son destructivas para la presa inmediata son en general beneficiosas para ambas especies. Esta perspectiva contrasta enormemente con los puntos de vista de los darwinistas sociales, que sólo consideraban la vida en términos de competición, lucha y destrucción. Su visión de la naturaleza ha contribuido a crear una filosofía que legitimaba la explotación y el desastroso impacto de nuestra tecnología en el entorno natural. Sin embargo, esa visión carece de justificación científica, pues no percibe los principios de integración y cooperación, aspectos esenciales de los sistemas en que los sistemas vivos se organizan en todos los niveles."
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Coevolución
Según Capra, la teoría neodarwinista va aún más lejos: "La teoría clásica considera que la evolución avanza hacia un estado de equilibrio, con organismos que se adaptan a su entorno con una perfección cada vez mayor. Según la percepción de los sistemas, la evolución está lejos del equilibrio, y se desenvuelve mediante una interacción de adaptación y creación. Es más, la teoría de los sistemas tiene en cuenta que el mismo entorno es un sistema vivo capaz de adaptarse y evolucionar. Es entonces cuando el centro de atención pasa de la evolución de un organismo a la coevolución del organismo más el entorno." Citas tomadas de Capra, de la comunicación no publicada de John Darwin The Wisdom Paradigm, lo que agradecemos al autor
Coevoludón: la visión más amplia La idea de la evolución, por lo tanto, ha evoludonado hasta crear el concepto de "coevoludón". Stewart Brand, fundador de CoEvolution Quarterly, aporta las siguientes definidones: "La evolución se adapta para satisfacer la necesidades de un tipo. La coevolución, su visión más amplia, se adapta para satisfacer cada una de las necesidades."
nfrayeí7te
La evoludón de la evoludón considera que el cambio en la reladón depredador-presa como "la supervivenda del más adecuado", lo que implica que sólo pierden los conejos SÍ los zon-QS se comen a todos los conejos, consiste en darse cuenta de que los zorros se morirán de hambre sin conejos. La historia de la evoludón repite la misma pauta una y otra vez: los organismos empiezan a competir, después surge el parasitismo, que gradualmente se convierte en simbiosis. En muchas reladones "codependientes" del mundo natural, ninguna de las dos partes puede sobrevivir sin la otra. La "acada espinosa" del este de México ha perdido sus espinas protectoras y sirve de refugio y alimento para la hormiga de la acada; las honnigas, por su parte, repelen a todos los invasores, incluyendo a las semillas de otras plantas que competirían con la acada. El mundo empresarial 185
Coevolución
la evolución de la cooperación
guarda estrechos paralelismos con este caso; hay varios ejemplos de sociedades y alianzas estratégicas surgidas a partir de antagonismos iniciales. Asi describe John Holland la coevolución en el contexto de los sistemas adaptativos complejos: "Los organismos de un ecosistema coevoluríonan. En el mundo natural, este proceso ha producido flores que evolucionan para que las abejas las fertilicen, y abejas que evolucionaron para libar el néctar de las flores. Ha generado guepardos que evolucionaron para cazar gacelas, y gacelas que evolucionaron para escapar de los guepardos. En el mundo humano, el baile de la coevolución ha producido redes igualmente intrincadas de dependencias económicas y políticas: alianzas, rivalidades, relaciones cliente-proveedor, etc. La coevoluaón es una fuerza poderosa para la emergencia y la autoorganizaríón en todo sistema adaptativo complejo." John Holland en una d ta de Waldrop
la evolución de la cooperación, autoorganizaríón, paisaje de la adecuación
La naturaleza imitadora de la gestión La cienda de la complejidad está empezando ahora a revelar los mecanismos subyacentes de la evolución y la coevolución. La obra de Robert Axelrod sobre la evolución de la cooperación ha fijado los mecanismos por los que la competitividad abre camino a la cooperación. Las simuladones como 'Tien-a", de Tom Ray, que reproduce la evoludón del parasitismo y de la simbiosis en las "criaturas del código" que viven en la memoria del ordenador, y la simuladón con "boids" de Craig Reynolds, explican de manera convincente algunos de los procesos clave de la naturaleza. Como resultado, sus ideas se están aplicando a la gestión de las organizadones. Stuart Kauffman ha desan-ollado aplicadones extensivas del concepto del "paisaje de la adecuadón" -el espado donde se representa el baile de la coevoludón- para el área de la competidón tecnológica.
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Coevoludón
La coevoludón está en todas partes Si hay una idea clave en las ciencias de la complejidad, es "co", como en coevolución. Los sistemas adaptativos complejos son redes de interrelaciones entre sistemas adaptativos aún más complejos. Los sistemas autorganizados son "rebaños" o agentes codependientes. Este libro contiene varios ejemplos.
[ ^ :i Aplicación Cl
J
Coevoludón y co-control Kevin Kelly afirma que el aprendizaje es sobrevalorado, al ser considerado el mecanismo por el que los humanos se adaptan y cambian. Describe la coevoludón como una poderosa variedad de lo que se conoce como aprendizaje, y dta a Stewart Brand: “La ecología es un sistema completo, pero la coevolución es un sistema completo en el tiempo. Su subsistencia está más allá: autoeducación sistémica que se alimenta a partir de la imperfección constante. La ecología mantiene. La coevolución aprende . " Stewart Brand
En la zona de la complejidad: co-control El siguiente fragmento corresponde a una entrevista de Kevin Kelly a Brian Eno: Eno; Se tiende a pensar que o bien hay un control total o bien no hay control alguno. Sin embargo, el punto interesante se encuentra a medio camino. Kelly: Así es. Ninguna palabra designa ese estado “entre el control y la ausencia de control". Se cuenta con palabras como “gestión" o "vigilancia" o "administración". Todas se ivlivnm al co-control. Eno: Yo lo llamo 'surf. Cuando haces sutj, hay un sish'ma poderoso y complicado, pero lo estás rnhalqando, vas a alqúri sitio con él, y puedes tomar decisiotws sobii' *1. “ Fragmento de una entrevista di* Ki'vin Kflly
187 Loevolución
r Kelly prefiere los términos "coaprendizaje" y "coenseñanza" para describir lo que los partidpantes de l.i coevoludón están hadendo: enseñar y aprender los unos de los otros al mismo tiempo. Esta "educadón" mutua de los jugadores coevolutivos se puede apredar claramente en las simuladones teóricas de juego de Robert Axelrod.
la evoluaón de la cooperación
diálogo, sistema
paisaje de la adecuación
La coevoludón en la prestadón de servidos En los sistemas humanos, la coevoludón se refiere a la adaptadón y el aprendizaje mutuos, a pesar de que cada jugador tendrá objetivos diferentes. La emergenda de la coevoludón se apreda claramente en el caso de un tena/ servido de transporte. El servido lleva de casa a la escuel.i y de la escuela a casa a niños que requieren una atendóii espedal, mediante varios medios de transporte, entre ello-, el taxi. Los taxistas, con el deseo de minimizar el número de cañeras que tenían que hacer al tiempo que incrementaban sus tarifas, incluyeron tarifas extras en el trayecto de recogida de los niños. Como resultado, llegaban tarde, con la consecuente preocupadón del personal de la escuela, los padres y los niños. Por otro lado, el responsable del servido pretendía minimizar las tarifas y maximizar la puntualidad de los taxistas (para comprender por qué ninguno de los dos lograba sus objetivos, véase la nota sobre la "optimizadón" con-espondiente al apartado "Paisaje de la adecuadón"). El responsable del servido contrató a un consultor en aprendizaje organizativo que convocó a todos los "jugadores" (padres, escuelas, taxistas, administradores del servido, etc.) a "reuniones de diálogo de equipo", diseñadas para implicar a "todo el sistema" en la resoludón de los problemas. Equilibrio puntuado: cambio de las pautas Ilftyn Price y Ray Shaw, miembros de la Sodedad Han-ow, han aplicado el concepto de "equilibrio puntuado", tomado de las teonas de la evoludón, a cuestiones del tratamiento
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Coevolución
de los cambios en las organizaciones. La evolución puntuada es una teoría según la cual la evolución se pone a punto y empieza más que una ligera progresión vertical de las mejoras. Tal como recuerdan los teóricos de la complejidad, casi todos los procesos son confusos, desordenados y extraños, y la evolución no es ninguna excepción. Pueden pasar muchos años hasta que se produzca algún cambio: las mismas plantas y animales se limitan a repetir el mismo comportamiento y son alteradas únicamente por un "breve" periodo de "explosión" en el que de repente, sin saber de dónde, aparecen millones de nuevas formas de vida; de aquí el ténnino "equilibrio puntuado". (Con "breve" se hace referencia a miles de años; en otras palabras, se usa "breve" en ténninos geológicos, no en ténninos humanos). El punto de vista de Price y Shaw implica el uso de los conceptos basados en el "cambio memético" en las organizaciones de una manera análoga al cambio genético de la evolución. Denominan a este cambio repentino "cambio de la pauta". Price dice que;
mentes
"Para m í "£1 aprendizaje es evolución' (aquí invierte deliberadamente la afirm ación de Bateson 'La evolución es aprendizaje'). En esta percepción del mundo, el aprendizaje ^
como la evolu ción - se produce cuando los equilibrios so n puntuados. Creo que es posible actuar de una manera que fomente un
hii cierto, para que el lector no cometa ni urror de tomar a Price por algún tipo (Ir darwinista social, se informa de que •II oposición a esas ideas es tan intensa I orno la de Ftiijof Capra (a quien se ha III ido anteriormente).
aprendizaje beneficioso (pata las personas, el m undo y un a corporación u oryanizacióii). También creo que el aprendizaje, com o la evolución, se puede acelerar cuando se crea el cambio del entorno que lo perm itirá."
Y sigue asi: "Estoy totalmente de acuerdo con la idea, que Stephen Gould expresó de manera muy elocuente, de que las comparaciones 189
Coevolución
r pueden haber hecho más mal que bien. Mi elección es creer qur si podemos comprender mejor las obras del aprendizaje como evolución tenemos muchas posibilidades de evitar sus peores resultados."
Cambiar las pautas del cambio: un ejemplo de equilibrio puntuado Una cadena de restaurantes contrató a una nueva jefa para una de sus franquicias: como antigua formadora, la sorprendieron los efectos que el sistema de turnos ya consolidado tenía en los resultados y el bienestar de la plantilla. El sistema de turnos había funcionado durante muchos años y a nadie le gustaba. Los turnos eran largos, insociables y cansaban, y sin embargo nadie quería cambiar el sistema. Después de trabajar en ese local durante varios meses y de experimentar los efectos del sistema de "primera mano", tanto en la plantilla como en ella misma, deddió tomar cartas en el asunto. Antes de diseñar la alternativa se preocupó de consultar a todo el mundo: sabían que sufrirían las consecuencias a nivel personal, aunque se daban cuenta de que el cambio beneficiaría a los compañeros. Convencida de su idea, y después de que su superior la advirtiera de que era ella quien corría "el riesgo", siguió adelante e introdujo su nuevo sistema. La respuesta fue inmediata: a todos les gustaba y los resultados y la moral mejoraron inmediatamente, para sorpresa de los comerdantes pesimistas, que habían vatidnado el fracaso de la inidativa, a causa de lo arraigado de la cultura de la organización. A sus superíores les gustó tanto el sistema que lo adoptaron en toda la región, antes de adoptarlo a nivel nadonaL No se confunda: ésta no es una historía de Reingeniería del Proceso Empresarial (RPE). El sistema no lo diseñaron consultores externos; lo diseñó un miembro
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Coevoludón
de la empresa que sufrió las consecuencias junto con el resto de personal del sistema. No se basaba en el modelaje por ordenador o el flujo de trabajo; no fue una aplicación de tipo "big bang". Una vez introducido, se modificó varias veces, de forma menos radical, para tener en cuenta las diferentes necesidades del personal individual y las demandas de la prestadón del servicio. Se trata de un sistema que evoluciona orgánicamente.
rendimientos crecentes y bloqueo
atrayente
# ecosistema
¿De verdad es todo cuestión de cultura? La teoria de la gestión convendonal no sabría cómo explicar este cambio repentino. Las teorías de la cultura organizativa sugieren que las actitudes consolidadas son muy resistentes. Según estas teorías, cualquier cambio, por pequeño que sea, debe propidarse mediante varios procesos de "cambio de gestión". Sin embargo, la teoria de la complejidad encaja muy bien con lo que pasó en el caso del restaurante. Se puede ver un "equilibrio puntuado", en que un "bloqueo" sustituya a otro. La pauta de las actitudes de la plantilla recuerda mucho a los atrayentes extraños de un "sistema dinámico", cuando el sistema "salta" de repente de una "vía" a otra. Este amplio conjunto de metáforas de la complejidad propordona una gama de perspectivas sobre el cambio en los sistemas complejos. Para saber lo que acabó pasando, véase el apartado correspondiente a "Ecosistema"
Referencias cruzadas evoludón de la cooperadón, autoorganización, paisaje de la adecuación, atrayente
~B1| Bibliografía Fritjof Capra, The Tuming Point: Science, Stuicty and the Rising Culture, Flamingo, 1983
191 ( IH 'V ollK ióii
Richard Dawkins, The Selfish Gene, Oxford University Press, 1989 (capítulo 12, "Nice guys finish first") Michael R. Lissack, «Chaos and Complexity: What does that have to do with Management?» en Knowledge Management: Organízation, Competence and Methodology, ed. J.F. Schreinemakers. Wurzburg, Alemania, Ergon Verlag. Tom Lloyd, The Nice Company, Bloomsbury, 1990 James F. Moore, The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, John Wiley and Sons, 1996 Ilfryn Pnce and Ray Shaw, Shifting the Patterns: Transforming the Codes of Personal and Company Peifbrmance.{Para más información contactar con Harrow Partnership, Pewley Fort, Pewley Hill, Guildford, Surrey GUI 3SP, Gran Bretaña)
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La evolución de la cooperación
El p a i sa je de la adecuación
ú
Relevancia No hay ningún terreno de juego plano: existen paisajes que se deforman constantemente. De hecho, ol éxito puede ser el resultado de ignorar algunas de las necesidades de los clientes -a veces- e introducir nuevos elementos en el sistema. En esta perspectiva, la estrategia surge de la exploración, no de la planifí'cación. 209
El paisaje de la adecuación
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L4-J
Traducción
Preparados para escalar montañas de goma Un paisaje de la adecuadón es un terreno montañoso con las ubicaciones del máximo global (la cima más elevada) de la adecuación y el mínimo global (el valle más bajo). La adecuación es un concepto biológico que describe el "éxito" relativo de una especie en relación con otras Como los paisajes de la adecuación, el espacio de la posibilidad es otro concepto pertenecientes a su entorno. Así que se deriva, a través de la ciencia de la pues, la adecuación puede complejidad, del concepto matemático de un "espacio de búsqueda": un espacio donde considerarse un parámetro de lo las soluciones a las ecuaciones pueden bien que un "actor" se adapta a su ubicarse en forma de gráfico tridimensional. hueco del paisaje. La medida de un El espacio de la posibilidad es una metáfora ampliada de la exploración de posibilidades rasgo es un parámetro de su y del diseño del espacio para la creación de adecuación. El término, que Wright posibilidades. Se podria decir que los empleó por vez primera en la década paisajes de la posibilidad existen en una parte empinada del espacio de la de 1930 en el campo de la biología posibilidad. evolutiva, se ha extendido enormemente gracias al trabajo de los estudiosos de la espado de la complejidad. posibilidad
Se puede decir que la competencia entre empresas tiene lugar en un terreno de adecuación; ese terreno no es fijo, sino que cambia "deformándose" como respuesta a los efectos de las acciones del resto de actores, como si estuviera hecho de goma. Como en la simulación con boids, el entorno lo constituyen, sobre todo, otros actores. Se puede comparar a un paseo por un castillo elástico para niños: cada vez que se encuentra algún lugar donde pararse, se unirá alguien más, lo que significa que ambos se empezarán a hundir en un agujero: no se podrán quedar am'ba quietos, constantemente se debe buscar un nuevo lugar. (También se puede considerar la competitividad empresarial como Las interacciones de agentes indepen dientes en un sistema adaptativo complejo. Un paisaje de La adecuadón es otra fbnna de valorar el mismo sistema).
Se ha tomado el material de esta sección de la comunicación no publicada de Michael lissack Chaos and complexity: What does that have to do with Management? Téngase en cuenta que se han recortado y cambiado los titulares del material en varios casos.
autoorganización
sistemas adaptativos complejos
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I
El paisaje de la adecuadón
"Los paisajes de la adecuación de la evolución y las economías no son fijos, sino que se deforman continuamente. Esas deformaciones tienen lugar porque el mundo exterior se altera, porque los jugadores y las tecnologías existentes cambian y tienen impacto unas sobre otras, y porque los nuevos jugadores, especies, tecnologías o novedades organizativas pasan a formar parte del campo de ju eg o ." Kauffman y Macready coevolución
Los paisajes de la adecuadón cambian porque el entorno cambia. Y el paisaje de la adecuación de una espede cambia porque las demás espedes que forman su hueco se adaptan a sus propios paisajes de la adecuadón. "Se puede construir un paisaje así para cualquier sistema de interacciones conexas (como una empresa y su entorno), y es la presencia de 'limitaciones conflictivas' lo que vuelve al lenguaje escarpado y lleno de picos. Como hay tantas limitaciones en conflicto, hay un gran número de soluciones de compromiso bastante modestas, en lugar de una solución fantástica obvia." Stuart Kauffman
atrayente
La atracdón de las dm as Literalmente se puede dar la vuelta a la idea de la "dm a de la adecuadón" para obtener la idea de una "ensenada de atracción". El término "ensenada de atracdón" se emplea frecuentemente para representar la idea de que los sistemas se desvían hada el estado del atrayente desde su posidón inidaL En el caso del "atrayente del helado", que se ha descrito en el apartado correspondiente a "Atrayente", cuando los dos vendedores de helados se encuentran en un punto medio, están atascados en el fondo de la "ensenada de la atracdón", que es otro modo de dedr que están atascados en una dma del paisaje de la adecuación: no pueden abandonar su dma local para desplazarse a otra dma más elevada, por mucho que quieran (excepto cuando el paisaje se deforma, como hemos dicho antes). La idea de la "ensenada de atracdón" en relación con los atrayentes recuerda que el estado final de un sistema es altamente involuntario; los 211
El paisaje de la adecuación
vendedores de helados simplemente "acaban" estando donde están, porque esto es lo que pasa; sus elecciones no son necesariamente consdentes. Un "pico de adecuación" es una "ensenada de atracción" de arriba a abajo
Mantenerse en forma en un paisaje que se deforma: ¿cuál es la estrategia? Una de las funciones básicas de un directivo consiste en disponer una estrategia para su organización. Pero, ¿qué es una estrategia? "¿Qué es una estrategia? Hubo un tiempo en que cualquiera sabía responder a esta pregunta. Una estrategia especificaba un compromiso previo a una manera concreta de actuar. Es más, escoger una estrategia significaba una optimización a partir de un conjunto de alternativas especificadas, basándose en la evaluación del valor y la probabilidad de sus posibles consecuencias. Optimizar este compromiso previo tiene sentido cuando una empresa conoce lo bastante su mundo como para especificar maneras de actuar alternativas específicas y de prever las consecuencias que probablemente tendrá cada una de ellas.
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El paisaje de la adecuación
Cuando el horizonte previsto está claro, se pueden anticipar todas las consecuencias de cualquier posible manera de actuai, incluyendo las respuestas de cualquier otro agente relevante, y establecer una actitud mejor que tenga en cuenta todas las posibles contingencias. Cuando los horizontes previstos se complican, el estratega ya no puede prever lo suficiente como para diseñar actuaciones que le garanticen los objetivos deseados. Entonces la estrategia debe incluir provisiones para guiar activamente el mundo, y de esa manera descubrir consecuencias inesperadas, asi como mecanismos para ajustar los planes de acción proyectados en respuesta a lo que surja. "En contextos asi, la relación entre la estrategia y el control es muy diferente de la concepción clásica. En pocas palabras, no tiene sentido interpretar la estrategia como un plan para imponer un control." Lañe y Maxfield
Estrategia: observación en vez de control Así pues, en un mundo complejo, la estrategia es un conjunto de procesos para guiar los comportamientos del mundo y de los agentes de la organización, observando en qué punto los atrayentes intentan aportar recursos e incentivos para movimientos futuros. La gestión y el control son imposibles (al menos en el total y en el absoluto), pero el directivo retiene la habilidad de influir la forma del paisaje de la posibilidad. “Las organizaciones adaptativas deben desarrollar estructuras internas flexibles que optimicen el aprendizaje. Esa flexibilidad se puede alcanzar, en parte, por medio de las estructuras, los límites internos y los incentivos que permitan ignorar algunas de las limitaciones durante parte del tiempo. Si se hace de forma adecuada, esa flexibilidad puede ayudar a alcanzar cimas más elevadas en paisajes fijos, y optimizar desplazarse en un paisaje que se deforma." Stuart Kauffman
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El paisaje de la adecuación
# sistemas adaptativos complejos, red y jerarquía
Kauffman y su uso del término "optimización" Kauffman habla localmente, no globalmente. La optimizadón como objetivo de todo el sistema es un concepto lineal fracasado; La optimizadón es un concepto tomado de la teoría de los sistemas adaptativos complejos, que mantiene que la optimizadón global es imposible. KaufFman opina que cada "unidad" debe intentar optimizarse. La optimizadón sólo se puede alcanzar temporalmente a nivel locat no pennanentemente a través de una entidad completa. Kevin Kelly, en la séptima de sus Nueve Reglas de Dios incluidas en su libro Out of Control, sostiene que: “Por ejemplo, un sistema adaptativo debe sacrificar un camino conocido que conduce al éxito (optimizar una estrategia actual) en virtud de recursos amenos para la exploración de nuevos caminos (y así malgastar energía probando métodos menos exigentes) . "
r * í* i
Aplicación "Lo bastante bueno" A muchos de los que trabajan para la administradón pública les sonarán las ideas de Herbert Simón. Simón inventó el ténnino "satisfadente" para describir los malabarismos que deben hacer todos los administradores públicos: el equilibrio entre darle a la gente lo que quiere y lo bastante para satisfacer sus demandas. En algunos aspectos, las ideas de Kauffmann representan una vuelta de tuerca (con una profundidad de complejidad adidonal) a Las ideas de Herbert Simón de hace 50 años: tanto Kauffman como Simón estarían de acuerdo en que intentar optimizar un sistema es contraproducente.
También se podría añadir que según la rienda de la complejidad el equilibrio es una ficdón; la estabilidad dinámica sólo existe en el "extremo del caos"
el "extremo del caos"
EL término "lo bastante bueno", más general, es original de D.W. Winnicott, el psicoanalista británico que defendía la educadón "Lo bastante buena"; sabía que un padre fracasado es un padre defidente: es mejor ser "lo bastante bueno" que fracasar en el intento de alcanzar la perfecdón.
De modo que lo mejor para todos es un compromiso por el bien de todos, aunque puede que nt) sea lo más perfecto para usted.
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EL paisaje de La adecuación
Según Sir John Harvey-Jones, "lo mejor es el enemigo de lo bueno". He aquí el dilema de satisfacer. Más tarde Simón se dio cuenta de que la capacidad del administrador público de tomar decisiones "racionales" basadas en "todos los hechos" era más limitada de lo que en principio pensaba. Bautizó esta idea con el nombre de "racionalidad limitada". perspectivas/ gestión y el “paradigma moderno"/ racionalidad
sistemas adaptativos complejos
coevolución
Kevin Kelly pidió a Simón su opinión sobre la campaña para una mayor efidencia y la supresión de en-ores en la producdón. Simón respondió que podía hacerse, pero se preguntaba si podía ser de forma provechosa. Dijo así: "Si te interesan los benefidos, debes 'satisfacer' tus defectoscero". En otras palabras, no puedes alcanzar tus objetivos si aspiras a la perfecdón. Para Kelly esto es el "sacrifido de la complejidad". "Lo bastante bueno" es la estrategia natural en los sistemas vivos La teoría de la complejidad le da toda la razón a Simón. Sostiene que los sistemas humanos, como los sistemas vivos, pueden considerarse sistemas adaptativos complejos, en que la supervivenda es más probable si hay múltiples objetivos en lugar de un "mejor" objetivo. Como el entorno cambia constantemente, no es posible escoger un punto de vista y ceñirse a él. El sistema debe estar "relajado" para que pueda surgir una gama de estrategias competitivas. En cualquier momento algunas estrategias funcionarán mejor que otras: se puede fomentar a las primeras, pero sin eliminar completamente a las demás; más tarde se pueden necesitar alguno de sus elementos. Se puede comparar con una piscina de genes, que requiero un grado elevado de variación para mantenerse san.i y no volverse endogámica. En los sistemas humanos, t‘l "pensamiento grupal" puede considcr.itsí' l.i endogamia de las ideas. 215
No sendllamente lo mejor, la aplicadón de "lo bastante bueno" El concepto tiene obvias aplicaciones en varias situadones donde existe la tentadón de buscar "lo mejor": la gestión de la calidad, la toma de dedsiones y cualquier situadón donde se tenga en cuenta la ubicadón de los recursos. No pregunte "¿Cuál es la mejor manera?" sino "¿Cuál puede ser lo bastante buena?"
w complejidad
Un ejemplo: manejar la complejidad y evitar la soludón "única mejor" Las empresas de transporte público británicas se enfrentan a menudo a petidones muy insistentes de pasos de peatones como consecuenda de la gente que ha resultado herida o muerta al cruzar la calle. Este tipo de petidones son competenda de la fómiula del Departamento de Transportie ofidal. Se hace un cálculo basado en el número de transeúntes que cnjzan esa calle en concreto frente al número de vehículos que la transitan. Las "reglas" no deben interpretarse de fbnna rigida; muchas empresas también tienen en cuenta los porcentajes de acddentes, incluso si no se respetan totalmente los criterios que impone La fómiula. El dilema del ingeniero consiste en ubicar el coice en el punto donde más uso se le dará, dadas las drcunstandas locales, las condidones de la can-etera, los tramos donde ha habido acddentes anteriormente, etc. En lugar de intentar redudr el problema a sus elementos constituyentes, los ingenieros de tráfico deddieron consultar a una amplia gama de vednos y usuarios de la can-etera: en otras palabras, optaron por hacer aún más difídl el trabajo. Al dar cabida a la complejidad, pudieron tener en cuenta la política y las objedones locales como parte del proceso de toma de dedsiones, no como un elemento accesorio. Gradas a eso pudieron encontrar una soludón "lo bastante buena" para que fundonara, porque contaba con el apoyo local, a diferenda de una "soludón óptima" que sugiriesen las estadísticas y fómiulas sin ninguna refietenda a los deseos y sentimientos de las personas.
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El paisaje de la adecuación
I Pero estas ideas no son aplicables en su caso, ¿verdad? La comunicadón de Michael Lissack, Chaos and Complexity, se centra en dos casos: uno es el de un proveedor de Internet (que empezó con menos de 40 empleados) y la otra una amplia división de una empresa de biotecnología. Pero seria un error pensar que la idea del paisaje de la adecuadón no se puede aplicar en el caso de su organización, sólo porque usted no tenga un "capital inidal de alta tecnología" en Silicon Valley. El entorno global para tas organizadones es cada vez más competitivo, y los sectores tradidonalmente "seguros" están empezando a ser amenazados. Probablemente el mejor ejemplo sea el desmembramiento de los monopolios de las telecomunicadones, que empezó en Estados Unidos y en Gran Bretaña en la década de 1980. Ahora se está asistiendo a una "inversión de los medios" global, en la que la telefonía se retransmite y las retransmisiones se personalizan, con páginas web "disparadas" al ordenador de su mesa vía satélite. Cómo desarrollar organizadones adaptativas al estilo de Kauffman ¿Cómo se pueden crear estructuras internas que optimicen el aprendizaje? Las variables básicas que según el estudio de la complejidad son importantes para responder a esta pregunta son: 1. Definir el tamaño y la cantidad de unidades empresariales. 2.\Definir la naturaleza de las interacdones entre estas unidades. 3. Alcanzar un lenguaje compartido u otro mecanismo para que estas unidades transmitan y procesen la informadón. 4. Definir una estrategia de "búsqueda", la persecución de mejoras en el paisaje de la adecuadón, y 5. Hacer sitio para el "ruido" y usarlo. 217
El paisaje de la adecuación
Kauffman llevó a cabo varios estudios de investigación de los paisajes empinados que demostraban que, cuando la adecuación es general, la búsqueda, lejos, en el espacio de las posibilidades, es más fádl. Sin embargo, al aumentar la adecuación las variantes más adecuadas se encuentran aún más próximas a la ubicadón actual en el espado de las posibilidades. En las superfides complejas (v.g. espados de la adecuadón empinados con muchas dmas y valles) los sistemas pueden atascarse en niveles óptimos locales defidentes (la dma equivocada). El estudio de Kauffman ha desan-ollado "El templado simulado es un proceso de optimización basado en el empleo de un análogo una variedad de percepdones del de temperatura, que se rebaja gradualmente "templado simulado" para ayudar a para que el sistema casi llegue a equilibrarse a cada temperatura y quede gradualmente que las organizadones se aparten atrapado en profundos pozos de energía. El de estos niveles óptimos locales y concepto general que se encuentra detrás del se desplacen a unos niveles templado simulado es que a una temperatura finita el sistema a veces 'ignora' alguna de las óptimos más globales. limitaciones y da un paso 'en la gestión equivocada', e incrementa así la energía temporalmente. Ignorar las limitaciones prudentemente puede ayudar a no quedar atrapado en niveles óptimos locales deficientes." Stuart Kauffman
"Kauffman sugiere el modo de organizar la comunicación basándose en la confrontación con la dificultad del problema. En términos ámplistas, los problemas simples pueden manejarse con sistemas formales donde se controlan grandes todos, y ¡a mejor manera de manejar los problemas difíciles es por medio de pequeños equipos con una comunicación mínima entre cada uno de ellos." MichaeL McMaster en un mensaje enviado al grupo de debate cibernético de la Leaming Organisation
Una percepdón irregular El proceso deriva de las ideas de la optimizadón basadas en el templado simulado, que Kauffman denomina "retales", el cual divide un sistema de Lin paisaje de la adecuadón complejo y empinado en departamentos independientes, o retales, cada uno de los cuales, en consecuenda, optimizará de manera egoísta. Como los departamentos son independientes y egoístas, las acdones que tome un departamento para 218
El paisaje de la adecuadón
mejorar pueden mover a todo el sistema "en la gestión incorrecta" (es decir, no en la gestión aprobada corporativamente). Por lo tanto, esas acciones iiujividuales pueden evitar a la totalidad mínimos locales deficientes. Kauffman sugiere que las organizaciones descentralizadas y más planas podrían, de hecho, resultar más floxibles y benefidarse de una ventaja competitiva qiMU'r.íl. (Cuando dice "descentralizada", Kauffman se refiere a utia organizadón dividida en "retales" donde cada una de las partes intenta optimizar en provecho propio, de una manera egoísta, aunque eso pueda peijudicar al todo. Al dedr "plana", Kauffman hace referenda a una organizadón diseñada en tomo a un paisaje de la adecuadón relativamente plano, uno sin muchos picos y valles inegulares, pero sin ser totalmente plano). Una estructura así puede condudr, como por arte de magia, al bienestar de toda La organizadón.
autopoiesis
red y jerarquía
diálogo, espado de la posibilidad
La acertada reorganizadón del Departamento de Vivienda de Southwark (una agenda inmobiliaria del sector público) también constituye un buen ejemplo de las mejoras basadas en los retales, así como un ejemplo de transfbnnadón en un sistema resistente y "autopoiético". Los retales no son unidades empresariales Kauffman destaca la necesidad de que estos retales interactúen. Su consejo es, pues, claramente diferente del recurso de la gestión de la unidad empresarial autosufidente. Cree que toda la organizadón puede desplazarse hada niveles óptimos globales, a pesar de quo cada retal actúe de forma egoísta, pero sólo si la naturaleza y la cantidad de las interacdones son las apropiadis. Las interacdones requieren un mecanismo (k* comunicación bastante continuo. Insiste en que los retales delMMi "aparejarse". En el lenguaje de los directivos, l,is iinid.ides deben comunicarse, y no sólo durante Lis a‘visiotK*s trimestrales. 219
El paisaje de la adecuación
El concepto de la comunicación "La idea básica del procedimiento de los retales es basada en el receptor está simple: tome una actividad difícil y pródiga en inspirado en las ideas de conflictos en la que interactúen muchas partes, y Kauffman, y es en sí mismo un dividala, como si fliera un quilt, en retales que no se sistema de comunicación superpongan. Intente optimizar dentro de cada retal. continua, pero entre Al hacerlo, los emparejamientos que se hayan individuos en lugar de entre producido entre partes en dos retales por encima de los unidades.
comunicación basada en el receptor (CBR)
% coevolución
limites de los retales vendrán a decimos que el descubrimiento de una "buena" solución para un retal cambiará el problema que deban solucionar las partes de los retales adyacentes. Como los cambios de cada retal alterarán los problemas que afectan a los retales más próximos, los movimientos adaptativos que a su vez lleven a cabo esos retales alterarán el problema al que se enfrentan otros retales. El sistema es exactamente igual a nuestros ecosistemas coevolutivos modelo." Stuart Kauffman
Kauffman aún va más allá. Concluye que cuando aumentan los emparejamientos, conduciendo así al sistema al caos, se produce una cierta mejora al dividir el sistema en retales más pequeños. En otras palabras, "los problemas difíciles con muchas variables asociadas y cargas de limitaciones conflictivas se pueden resolver dividiendo todo el problema en dominios que no se superpongan. Es más [...], cuanto peores son las limitaciones, más útiles resultan los retales". Gestione los datos ignorando parte de ellos Kauffman nos sugiere dos ideas más para los procesos: primero, ignorar algunas de las entradas que lleguen a la organizadón (parece que la teoria parte de la creencia de que la acumulación de todas las entradas acaba congelando el sistema y que los grados de libertad necesarios para hallar con más facilidad los niveles óptimos sólo se pueden alcanzar ignorando deliberadamente parte de las entradas). Segundo, se debe reconocer que el exceso de datos ya no es "infonnadón" (lo que informa al agente o al actor), sino que actúa como un freno del sistema. Denomina a esta idea "tau", su medida del número de cambios simultáneos que puede 220
El paisaje de la adecuación
tolerar un sistema que interactúe antes de congelars%_ es difícil deducir que Kauffman nos está haciendo un^ advertencia sobre el servicio al cliente: si se deja qu^ ^ convierta en una obsesión, hasta el punto de que se^ g[ único centro de la organización, hasta el punto de d^jg^ de lado o castigar a la plantilla en virtud de ese serví^^^^ el nivel general del servido al cliente empeorará. Sin embargo, Kaufírnan habla de un porcentaje elevado (alrededor del 90 % ), de manera que su mensaje no ^ 5 jgl tipo "haz tu trabajo e ignora al público". “Mientras que el templado estimulado es un proceso matemático importante, implica que los agentes cometan errores “a propósito" con una frecuencia disminuida controlada. No parece que la gente y las organizaciones comporten de esta manera. Por otro lado, casi con toda seguridad, los agentes humanos de las organizaciones responden a las presiones de las demandas conflictivas ignorando a veces algunas de las limitaciones. Esta apare^^^ irresponsabilidad puede [ . . . ] ir en beneficio de la organización." Stuart Ka^jffn,an
El hecho de ignorar parte de la información permita que surja un nuevo conjunto de prioridades y, al nignos de vez en cuando, se puede producir una mejora significativa. Guastello lo denomina "controlador caótico": "Los controladores caóticos se basan en la ley de Ashby de ¡g vqnedad de requisitos, un principio de la ingeniería según ^ ¡ jl el controlador de un sistema debe ser al menos tan compleja como el sistema que pretende controlar, los sistemas caóti^^^ necesitan obviamente algo especial. E control caótico fijincÍQ^^ contraintuitivamente añadiendo en primer lugar una pequ^fj^ cantidad de ruido bajo-dimensional al sistema. Su razonan^j^^fp consiste en que el grado de sensibilidad a las condiciones iniciales no es uniforme en todo el espacio del atrayente; l(¡ sensibilidad es menor en ¡a base del atrayenlf y aún más reducida en el centro... Añadir ruido al si.itnníi permite qi(^ atrayente se expanda al máximo."
El paisaje de l.i adecuación
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perspectivas
Aquí hace falta ruido Kauffman describe el papel desempeñado por el error y el hecho de ignorar algunas limitadones. El proceso de templado también puede considerarse un proceso que introduce deliberadamente "ruido" en el sistema para ver lo que pasa. Con ruido se hace referenda a diferentes ideas, que pueden o no estar conectadas al centro de la unidad de cualquier manera obvia, y a diferentes perspectivas. Se trata de una concepdón muy diferente de la tradidonal, que consideraba al ruido un problema aleatorio que debía minimizarse. En casos en que los directivos tradidonales han querido suprimir lo superftuo, el directivo educado en el estudio de la complejidad puede querer añadir deliberadamente "ruido" en varios lugares a lo largo del camino. La aplicación de la cienda de la complejidad: otras metáforas En el apartado con-espondiente a "Metáfora" se halla un útil resumen de otros conceptos de la complejidad y su aplicadón metafórica a la actividad de las organizadones.
metáfora
Referencias cruzadas perspectivas, coevoludón, espado de la posibilidad, metáfora, red y jerarquía, diálogo, atrayente
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Bibliografía Stuart Kauffman, At Home in the Universe, Oxford University Press, 1995 •
Kevin Kelly, Out o f Control: the New Biology of Machines, Fort;h Estate, 1994 Michael R. Lissack, «Chaos and Complexity; What does that have to do with Management?» en Knowledge 222
El paisaje de la adecuadón
Management: Organization,-, Competence and Methodology, ed. J.F. Schreinemakers. Wurzburg, Alemania, Ergon Verlag. Referencias citadas por Lissack en el articulo anterior: Guastell, S., Chaos, Catastrophe and Human Ajfairs, Lawrence Erlbaum Associates, 1995 Kauffman, S., and Macready, W., Technological Evolution and Adaptive Organizations', en Complexify, Vol.1, No.2, 26-43, 1995 Lañe, D., and Maxfield, R., 1995, 'Foresight Complexity and Strategy', Santa Fé Institute Working Papers, #95-12-106 Michael McMaster, The Intelligence Advantage: Organising for Complexity, Butterworth-Heinemann, 1996
El p.iisiiii* (li< l.i .iili'i 11.11 ICiii
Autopoiesis
El erizo: intenta autoconservarse al tiempo que explora su entorno
ú
Relevancia La autopoiesis trata del misterio de la vida: de cómo las entidades se crean y recrean a ellas mismas y a su mundo. • El concepto de autopoiesis ayuda a darse cuenta de los milagros de la vida y de la individualidad. Al mismo tiempo, recuerda lo difídl que es la verdadera comunicación y hasta qué punto un sistema vivo puede resistirse al cambio.
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Autopoiesis
U-J
Traducción Cuando un juez critica algún aspecto del sislcin.i Ini.il, lo escuchan otros jueces. Cuando Richard Kím ici *. an-emete contra la arquitectura moderna, los ,it(|iiiliM ln*. no pueden evitar prestar atención a sus ideas. I’cio cuando Trevor Nunn, prestigioso empresario teatral y director artístico del Royal National Theatre británico, pontifica sobre la basura y los indigentes que mendigan y duermen en los portales, la prensa la toma con él. Sólo lo apoyan algunas personas, también del mundo del teatro. Y cuando un gobierno pretende reformar el cuerpo policial, la respuesta de la polida es: "¿Qué saben ellos de nuestro trabajo?". Todo esto son ejemplos de la autopoiesis en los sistemas humanos. En todos los casos, se puede apreciar tanto la presencia como La ausencia de comunicadón. Para entender lo que pasa, primero debemos observar la autopoiesis en los seres vivos: una idea compleja y misteriosa, que sin embargo aporta muchas y ricas percepdones, de las cuales sólo se tratarán unas cuantas. “El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que se ha alcanzado." George Bernard Shaw
La autopoiesis en los sistemas vivos: el milagro del yo Autopoeisis significa "autofabricación", es el proceso por el cual las criaturas se recrean constantemente y so mantienen a sí mismas y a su propia identidad. Maturana y Varela, los dos biólogos chilenos invcntoti**. ^ e l concepto, afirman que las criaturas vivas "se caracterizan por su continua autoproduccióti". l’iicdi' que resulte familiar la idea de que los Atomos de nuestros cuerpos cambian completamcnh* .il (.iho d<> varios años, pero si eso es cierto, ^-pot (|ii6 yo soy todavía yo y usted es todavi.i usted? ¿No (l»*l)(»ricimos sentirnos cada vez más "difiMcMiIcs" toti el paso del 225
Autopoiesis
tiempo? Puesto que como entidades físicas somos completamente diferentes, ni uno solo de los átomos de nuestros cuerpos es el mismo de antes; sin embargo, tenemos vínculo irrompible con nuestros primeros recuerdos. La autopoiesis es el proceso por el que se produce este milagro. El yo y el no yo: el límite del yo Imaginemos una célula: podría ser una célula del hígado, o un animal unicelular, como una ameba, o la célula de una planta. Cada célula tiene una pared celular, una membrana, un límite que la separa de todo el exterior. En el caso de una célula del hígado, "exterior" significa únicamente otras células del hígado próximas; en el caso de la ameba todo lo que está fuera de ella es todo el resto del mundo. Este límite es parte de la célula, no es algo separado. Simultáneamente, limita y por eso define a la célula y toma parte en todos los procesos de la célula. Si fuera simplemente un límite inerte, el contenido de la célula fluiría -como el agua que se escapa de un cubo agujereado- cuando la membrana está dañada. La membrana es, por lo tanto, una parte crudal de la célula, y cuando la membrana está dañada los procesos de la célula se pondrán rápidamente en acdón para evitar que se introduzca nada que no sea la célula ("no yo") y para que se quede dentro todo lo que sea parte de la célula ("yo"). He aquí el verdadero misterio: ¿cómo llega la célula a "cerrarse", cuando parte de ella forma el límite entre ella y todo lo demás? ¿Cómo sabe la diferenda entre el "yo " y el "no yo "? No vamos a responder a esta pregunta: la clave es que esta "autoproducdón" -esta acción de "cen-arse" entre'lo que es "yo " y lo que es "no y o "- es una característica esendal de todos los sistemas vivos; observando las interacdones humanas desde este ángulo podemos alcanzar unas perspectivas muy amplias.
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Autopoiesis
La autopoiesis es aplicable a todos los sistemas vivos La autopoiesis también es una característica de los organismos: en un organismo hay millones y millones de células, todas ellas organizadas en subsistemas pertenecientes al "gran sistema" que es el individuo. La autopoiesis también es aplicable a los sistemas de organismos: rebaños y bandadas, poblaciones y especies enteras. Y, como las organizadones pueden considerarse conjuntos de organismos (seres humanos, por ejemplo), la autopoiesis también se aplica a sistemas sodales como los gobiernos, las empresas y las profesiones.
sistema
El sistema adaptativo complejo
El sistema autopoiético
no yo
El diagrama de la izquierda representa la autopoiesis, como un "impulso hada dentro" para refugiarse en el centro de la identidad. La forma escogida pretende recordar a la de una ameba retrayéndose hada dentro, con las ftechas que indican esta acdón de "contraerse". El acto de conservadón es característico de un sistema, como entidad individual que es.
sistemas adaptatims complejos
En contraste el "impulso centrífugo" del sistema adaptativo de la derecha es característico de los elementos individuales, los "agentes" o los subsistemas de un sistema. La diferenda es el foco de atendón. Cuando éste se encuentra en el sistema como entidad individual se debe tener presente la autopoiesis. Al centrarse en los elementos individuales de un sistema se debe concebir el sistema como un sistema adaptativo complejo, que contiene muchos agentes independientes, cada uno de los cuales persigue mejorar su propia situadón. Lo representa el "empuje" de las flechas. 227
Autopoiesis
El modelo interno determina la respuesta Como todo sistema autopoiético tiene conciencia del "yo y no yo", se puede también afirmar que todo sistema autopoiético tiene un modelo interno de sí mismo y de su mundo. Sirve como ejemplo una célula muscular de la pierna de un atleta de la maratón: al principio de una carrera, las moléculas de carbohidrato que se encuentran en el entorno de la célula se ignorarán a favor de simples azúcares. Sin embargo, al final de la carrera esos mismos carbohidratos se considerarán "comida de emergencia" porque la célula se estará quedando sin energía. Así que cuando una célula responde a una molécula, es el modelo interno de la célula lo que determina la respuesta, no la naturaleza de las sustandas químicas que recibe. No se trata de un simple caso de "estímulo y respuesta", sino de las interacciones que se producen en una organización enormemente compleja en respuesta a sus propias necesidades internas. Cuando se trata sobre modelos internos, se hace referencia a personas y organizaciones; sin embargo, hasta las células más simples, como las bacterias, tienen algún conocimiento de su mundo. Como apunta Stuart Kauffman, E. Cotí tiene un modelo de su entorno que le permite entender que si nada hada arriba en una gradiente de glucosa encontrará más comida. Pruébese en casa: demostrar la autopoiesis en su sistema visual Es como si un profesor se Maturana y Varela insisten en que nuestra visión del paseara por la clase con mundo es controlada por nuestro modelo interno un cartel que dijera del mundo, y no por los datos que recibimos. "pégame" que un alumno travieso le hubiera Tienen una elegante interpretación del conoddo colgado en la espalda. Se experimento del punto negro, que les sirve para pregunta a qué viene tanta risa porque no sabe apuntar que "no se puede ver lo que no se ve". Si se lo que no sabe. quiere experimentar el efecto por sí mismo, obsérvese el siguiente diagrama.
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Autopoiesis
Instrucciones: dé (a vuelta al libro y sosténgalo por esta página a una distancia de unos 30 cm, con la cruz a la izquierda y el circulo a la derecha. Tápese el ojo izquierdo y mire fijamente la cruz.
girar,
Al cabo de poco..., ¡el punto negro desaparecerá! (Volverá a aparecer si mira a un lado, así que siga observando la cruz.) La explicación habitual es que el punto negro desaparece del área de la retina donde empieza el nervio óptico, que no es sensible a la luz. De acuerdo con esto, lo que Maturana y Varela preguntan es lo siguiente: "Si eso es cierto, ¿cómo es que uno no se pasea todo el rato con un agujero dt> ese tamaño en el campo de visión? La experiencia visii.il es la de un espacio perfecto, sin agujeros: ¿por (lué no se 2 ^ A utop oit'sis
perspectivas
ve el agujero?". Si el sistema visual funcionara como una cámara (es dedr, si fuera un simple sistema de procesamiento de imágenes mecánicas) y se dibujara un punto en la lente, lo veríamos en el visor y aparecería en cada fotografía. Pero los ojos no son como una cámara; de hecho, el sistema visual es una extensión del cerebro: tiene un enorme "poder cerebral", que emplea para "llenar" el agujero mediante su modelo interno del mundo, de manera que "no se vea lo que no se ve". Así pues, habitamos en nuestro modelo del mundo, donde no hay espacios en blanco ftotando frente a los ojos, no existe el concepto de "ahí fuera". Tal como dicen, "[...] No se ve el 'espacio' del mundo, se vive en el propio campo de visión [...]". Siempre que uno habla con sus compañeros de trabajo sobre "lo que pasó en esa reunión", donde todos parecen tener una idea diferente de "lo que sucedía", uno debería darse cuenta de que todos viven en mundos diferentes. No se ve lo que no se ve Vamos a estudiar un poco más el modelo visual. Piénsese en lo que sucede detrás del ojo cuando se mueve ligeramente la cabeza: la imagen de la retina cambia. Si uno se mueve la cabeza un poco mientras mira el diagrama, la cruz se moverá un poco en la retina. Si uno se levanta y da vueltas lentamente la imagen también "recorrerá" la retina. Entonces, ¿por qué no se apreda el movimiento? Se sabe la respuesta: el sistema visual "estabiliza" la visión mediante el modelo interno del mundo que le rodea. Las últimas videocámaras del mercado ya han copiado el truco; disponen de mecanismos antivuelco que emplean una imagen algo anteríor para cubrír la parte bon-osa de la grab^dón provocada por el movimiento de la cámara: en otras palabras, ya no graban exactamente lo que ven. Si los ojos no hideran el mismo truco continuamente, nuestro mundo sería tan bon-oso y confuso como el vídeo de un afidonado bebido en una barbacoa del jardín.
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Autopoiesis
Qué tienen en común IBM y E. CoU En sentido estricto, todos los sistemas vivos, dc-.dr IBM a E. Coli, "se imaginan" a sí mismos y al tiuiiido. Este concepto constituye un desafío para la misni.i esencia del sentido que se tiene de la realidad: se experimenta el mundo como algo sólido "ahí fuera" Lo que se experimenta es el modelo que se tiene del mundo "aquí dentro", basado en la interpretación de los datos procedentes de "ahí fuera". También apuntan que "no se puede saber lo que no se sabe", como tampoco se puede ver lo que no se ve, en términos del "agujero" del sistema visual. Al físico Munay Gell-Mann, premio Nobel y fundador del Instituto de Santa Fé, le gusta que se le conozca como el "descubridor" del quark, una partícuU subatómica elemental. A sus compañeros del ISF les gusta bromear diciendo que él no descubrió el " g u a r r , sino que lo inventó. Gell-Mann
"H a y u n proceso circular o de red que engendra u n a paradoja: u n a red autorgaiüzada de reacciones bioquím icas produce moléculas que actúan de forma específica y única: crean u n límite, una membrana, que Um ita la red que ha producido , 4. j i u t? consti uyentes de la membrana Es una secu en aa lógica, un a curva... [Esto] es precisamente lo extraordm ano de las células...
insiste en que 'la verdad está aM fuera".
[Llamarlo secuencia] es una manea bonita de hablar de esta divertida y disparatada lógica en que la serpiente se muerde su propia cola y es imposible
d istin guir dónde está el principio. Olvídese de la idea de una caja negra con entradas y salidas." Varela
^ w ^ perspectivas/ raaonaíldad
Las implicaciones de la autopoiesis Cuando se trabaja con organizaciones, se hace como si se creyera que las personas se comportan racionalmente"; se considera que la comunicación es un sencillo mecanismo consistente en hablar o enviar memorándums y la formación una cuestión de entradas, básicamente. La autopoiesis desafía enormemente interacciones humanas. He aquí un resumen de sus puntos clave: • •
Un organismo tiene un modelo interno de su mundo. Se crea y mantiene un límite que es pcirlt* del propio organismo. 231
Autopoiesis
Este punto de vista lleva a las siguientes conclusiones: •
# memes
W perspectivas
No se experimenta el mundo directamente redbiendo datos. El modelo interno es una "estaictura" interna increíblemente compleja que responde a sus propias necesidades internas. Este modelo interno del mundo detennina la respuesta y no la infbnnadón que redbimos. Los organismos no pueden redudrse a cajas negras con entradas y salidas: son sistemas automeferendales. Uno se conserva a sí mismo: es "conservador", se resiste al cambio, y cuando uno se ve forzado al cambio, responde de una forma que pretende mantener intacto á sentido del yo. (Se puede apreciar más claramente en otras personas: por ejemplo, cuando se dice a alguien que ha cambiado su opinión sobre algún tema, lo normal es que no esté de acuerdo). Los cambios se incorporan y después se olvidan (cuando se nos pregunta de dónde hemos sacado una idea, b nonnal es que no lo sepamos y que tengamos que adivinarte, o intentar reconstruir cómo nos llegó ("debió ser en ese seminario del año pasado..."). Esta "conservadón del yo" es positiva, desde luego. Si no, uno se afenaria a cualquier extraña idea que se le ocumera en cualquier momento. ¿De veras se quiere que las personas que trabajan para Las organizadones vayan siempre tras la última tendenda? Sólo interesa lo que interesa, o lo que se necesita que interese, y no gran cosa más. Así que sólo se aprende lo que se quiere aprender, y ello se hace encajar en la visión existente del mundo. Si el entrenamiento exige cambiar o abandonar la visión del mundo, se tenderá a rechazarlo.
Estos puntos conducen a una visión sanamente pesimista de la comunicadón humana: se considera que ésta es difídl por naturaleza, y que el comportamiento humano es a la vez autodetenninado y resistente a los cambios externos.
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Autopoiesis
La naturaleza autopoiética de la comunirac ión Cuando se charla con alguien sobre empdtuulill.is y de pollo durante el almuerzo de un seminario, y no '.c sabe quiénes son, la percepdón de ellas cambia de .il(|nii,i forma si se descubre que esa persona es un gerente, y (!<• la misma manera si se descubre que ella conoce la teon.i de la complejidad, o que utiliza un Madntosh. Cuando se lea la primera frase del párrafo anterior (la que mendona las empanadillas y las patas de pollo) quizá se haya apredado la presenda de la palabra "ella", y poco después de las palabras "gerente" y "ordenador". Puede que se haya sorprendido un poco; después de todo hay pocas mujeres que ocupen un puesto de gerente, y pocas personas que trabajen con Madntosh. De hecho, puede que hasta uno se pregunte por qué está esa frase ahí. No parece que sea ése su sitio. También puede uno preguntarse si había leído la frase en otro lugar hace poco. Si lee la secdón "Paisajes de la posibilidad", anterior a ésta, se verá que está incluida en el apartado correspondiente a "Perspectivas". O uno puede preguntarse de qué va todo esto de las "empanadillas y las patas de pollo". Estos sentimientos de sorpresa, perplejidad o irritadón son "perturbadones de su sistema". Una perturbadón es una alteradón; en este caso la alteradón era algo inesperado en su lectura. Era inesperado porque no encajaba en el modelo interno que se tenía, que no incluía las empanadillas y las piernas de pollo como palabras susceptibles de aparecer en estos comentarios sobre la comunicadón. Perturbadones en la noche Si uno se despierta en medio de la noche al oír un extraño ruido, se sentirá perturbado. La mente empezará a explorar, enviando pautas que buscan alqo similar. "¿Qué ha sido ese ruido?" "Debe de haber sido el gato de al lado; anda ya, no parece un gato; (lui/.l os un ladrón". Cuando finalmente se decide que er.i un
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gato, o un zorro u otra cosa, la exploración se detiene y uno vuelve a dormirse. Tu ruido perturba mi sistema El concepto de autopoiesis puede transformar la comprensión de la comunicación entre los seres fiumanos. Si se acepta la autopoiesis, también se debe aceptar el poder del límite existente entre el sistema del yo y el mundo exterior, y por lo tanto se debe pensar en la comunicadón no como en algo "natural" y habitual, sino como en un proceso inherentemente natural, cargado de obstáculos y complicadones. Se deben ver las palabras como el ruido que son. Si las palabras tienen sentido para otros se las reconocerá como un discurso, y no como simple ruido o murmullo. El discurso es algo que significa algo para alguien. Si las palabras captan la atendón de otro "sistema", si "encuentran eco" en ese sistema, en lugar de limitarse a perturbarlo, la comunicadón puede inidarse. En el ejemplo anterior del almuerzo, se presta espedal atendón a los gerentes porque representan una posible oportunidad de promover mi organizadón al más alto nivel de uno de nuestros clientes. Se presta atendón a las personas interesadas a los Madntosh y a la teoría de la complejidad porque yo estoy interesado en los Madntosh y en La teoría de la complejidad. Ambos son ejemplos de mi modelo interno en fundonamiento, interesado en lo que está interesado, la autorreferendalidad. Informadón que aporta diferenda ¿Qué es la información en un sistema autopoiético? No son simples datos: ya se ha afirmado que los datos se ignorarán si el modelo interno no está interesado en la información entrante. Como mucho, la entrada de datos provocará una perturbadón. Para introdudrse en el sistema, los datos deben aportar literalmente algo nuevo al sistema. La informadón es "algo diferente que aporta una diferenda", tal como sostiene Gregory 234
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Autopoiesis
Bateson. Tómese el ejemplo de la teoría d(* la complejidad en la charla anterior durante la coinid.i, c imagínese que el libro de Stuart Kauffman At Honw in the Universe ya está publicado en edición rústica. Mientras charlamos, usted me dice que el nuevo libro de Kauffman ya está a la venta en las librerías. Doy |)or sentado que se refiere al tercer libro, que se acaba de publicar en formato de lujo en Estados Unidos. Para mí, desde luego, estos datos aportan una diferenda: cuando ya he decidido ir corriendo a comprarlo usted me dice que se titula At Home in the Universe y me doy cuenta de que se está refiriendo a su segundo libro. Esto no es información. Yo ya lo sabía. Para mí no representa ninguna diferencia. Lo mismo ocurre con gran parte de lo que en las organizaciones llaman información: cuando el jefe revela un nuevo plan, uno se pregunta para qué va a servir, y se ignora. Un nuevo modelo de comunicación Para entender la comunicación de otra manera, es preciso que se empiece por examinar las deficiencias de los modelos de comunicación tradicionales. Un modelo básico de comunicación es más o menos así: Modelo básico de comunicación
Chris dijo; "N osotros..."
receptor
He aquí un mundo ordenado: yo hablo, tú escuchas. Cuando yo pare, tú empezarás, y así proseguirá nuestra conversación, de este modo ordenado y predecible. Es un modelo de caja negra, como en la ilustración
235 Autopoiesis
anterior, derivado de la teoria de la información: entradas para B, salidas de A. A es activo, mientras que B es pasivo, tal como indican la boca abierta y la oreja "cenada" de A, y la oreja "abierta" y la boca cenada de B. Cuando dicho modelo se emplea en cursos de fonnación sobre la comunicadón o en el trabajo en grupo, suele modificarse, incluyendo el mensaje de "mensaje redbido", para reconocer que el "receptor" desempeña un papel activo en la comunicadón y no es únicamente un receptor pasivo. Modelo de comunicación modificado
Chris dijo: "Nosotros..."
Ella dijo:
En el modelo de comunicadón modificado, se ve cómo ambas parties son activas, tal como indican las bocas abiertas y las orejas "abiertas". Puede parecer que fijndona bastante bien, espedalmente cuando se aplica a contextos formales como conferendas, a la distribudón de instrucdones por partie de la directiva o a cursos de formadón. Éstos son contextos muy estructurados y controlados que espedfican con un margen muy reduddo el tipo de contribudón que pueden hacer las personas y su duradón: "Cuando acabe responderé a sus preguntas... Acabo con la última diapositiva y entonces podemos..." Pocas veces fundona asi, ¿no es dertio? O bien no responde nadie, porque todos se han donnido, o bien empiezan a discutir sobre un tema difuso que no tiene nada que ver con el tema de la importante conferenda... Comunicadón ordenada Se puede dedr que este modelo se basa en una comunicadón muy ordenada. El destino de esta comunicadón muy ordenada que nos mostraba el ejemplo anterior es la imelevanda caótica o la ignoranda estática. 236
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Autopoiesis
el "extremo del caos"
En la teoría de la complejidad, el orden es el comportamiento de clase 2, el caos con^spoiulc .1 l.i 3, y la estasis a la clase 1. Las situadones estrid.tinciilc controladas no seguirán estando estrictamente controladas; o bien explotarán en un estado de caos o bien se congelarán en un estado de estasis. Como dicen algunos, la clase 4 -la complejidad- es el estado deseable, puesto que permite el intercambio de información y da lugar al aprendizaje y a la adaptadón.
diálogo
También se puede considerar que este modelo es jerárquico y paternalista: es un modelo de am'ba abajo ("Mírame cuando te hablo") que da por sentado que el hablante sabe más ('Te estoy didendo lo que necesitas saber"). Hablar goza de un estatus más elevado que escuchar, que se ve relegado al mero reconod miento de que las importantes palabras se han redbido. Este modelo paternalista de la comunicadón no expresa la confusión y dificultad de la comunicadón humana. En este modelo inadecuado, el hablante se comporta como un padre que se dirige a su hijo; lo paradójico es que todo el énfasis se concentra en el envío de mensajes mediante el habla, a pesar de que el modelo depende totalmente de que la otra persona escuche. Escuchar bien Muchas veces se acusa a los niños de no saber escuchar (y se esperaría que lo hideran, dada la naturaleza de la autopoiesis), pero los psicólogos infantiles, los monitores de juegos y cualquiera que haya estado con los hijos de otros se habrá dado cuenta de que, de hecho, los niños prestan mucha atendón a lo que se les dice, pero no de la manera que a uno le gustarla. Cuando un padre o una madre habla con un niño le gustada que "se hidera a la idea" de sus palabr.is y actuara en consecuenda: "Escúchame bien, o li* ordenas la habitadón o esta noche no hay cine". 237
Autopoifsis
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¿Oyes lo que te digo? Lo que hacen a menudo los niños lo definen mejor palabras como "observación" o "exploración"; comparan lo que oyen con su modelo interno del padre o de la madre, y si es sólo lo de siempre, murmuran un "vale" y lo ignoran completamente. Cuando se les riñe por haber roto el equipo de música, escucharán con mucha atención, no las palabras, sino .la posibilidad de que les pase algo desagradable. Cuando oyen "pero esta vez te perdono" desconectan inmediatamente. Es verdad, en realidad nadie escucha nada de lo que uno dice. Eso es lo que representa la autopoiesis para uno: autorreferencialidad, autoconservadón, autointerés. (No sólo los niños tienen motivos para explorar el discurso de los demás: lo hace todo aquel que se encuentre en una posición subordinada dentro de una organización o una sociedad.) La "exploración" de las "emisiones" de la otra persona en busca de algún dato relevante es el núcleo de un modelo autopoiético de la comunicación.
^ w dialogo
Un modelo autopoiético de comunicadón En el modelo autopoiético, los jugadores "exploran" activamente a su alrededor. En la siguiente ilustración, se ve a cuatro personas que se encuentran en una ^ gp reunión social similar. A está charlando con C sobre Brian, su jefe; B está charlando con D sobre su nuevo coche, al tiempo que explora las conversaciones de su alrededor. Los exploradores en marcha Se representa la exploración como "ondas de radar" que se envían, no desde la persona, sino desde su modelo interno de ellos mismos. Durante la exploradón la autopoiesis entra en acdón: el sistema está continuamente en búsqueda de algo que pueda interesar -o afectar de alguna manera-: amenazas.
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Autopoiesis
[ oportunidades, comida, estímulos. El mejor ej(>in()lo d<' esta exploración, basada en las pautas que genor.i el modelo interno, es el famoso "efecto cóctel".
Un modelo autopoiético de la comunicación
piensa: buf..., ¿qué Brian? bla, Brian, bla. ...qué horror
bla, Brian. bla.
bla..., ¿Brian?
¿Es a mí? Lo muestra el diagrama anterior: A lia rnciuioM.ido .1 Brian, su jefe; B, que resulta que se ll.im.i Uri.in, h
Autopoiesis
exploradón es activa porque las pautas se envían al mundo, buscando una pauta que encaje con ellas. (Para Michael McMaster este proceso no es más que la actividad de la mente, o del sistema nervioso, que genera posibilidades en forma de "osciladores" muy finos que buscan algo similar. En términos lingüísticos, ese algo pueden ser palabras, expresiones, frases o imágenes, aunque la exploración no se limita a las palabras y las imágenes; las oscilaciones son mucho más básicas y de un nivel muy inferior al del lenguaje.) Buscando a Brían desesperadamente La mente va en busca de esas "señales" internas para las que puede establecerse prontamente una "resonancia". Podemos imaginarnos esta resonancia en términos musicales: enviar una nota do y que nos devuelvan el reflejo de ese do no es interesante. Recibir un ruido cualquiera en respuesta no es normal, pero tampoco resulta interesante. Obtener un mi es interesante, porque resuena para formar un acorde. Cuando no haya resonancia, la mente ignorará o evitará el resto de esa línea de señal entrante. Cuando haya resonancia, seguirá el camino hasta la fuente de donde proviene. En el ejemplo anterior, Brian acaba de oír su propio nombre; escuchará un rato, hasta darse cuenta de que no hablan de él. Entonces volverá a la exploración general. Se puede decir que la pauta de su nombre perturbó su sistema, pero no se produjo ninguna resonancia. Conversadón profunda y desordenada La complejidad es inherente a este modelo autopoiético de la comunicación: en el ejemplo de la fiesta, los temas de conversación surgirán de manera aleatoria, a partir de las perturbaciones en los sistemas de los participantes. Una persona menciona a otra, alguien menciona una idea que leí hace poco. 240
Autopoiesis
y la conversación evoluciona a partir de estos puntos de partida. En un debate de grupo (una reunión de trabajo formal, o una charla informal con compañeros a la hora de comer) las personas hablarán las unas con las otras, sin escuchar al que está "pontificando" en ese momento. Escucharán a otro, se mantendrán en un aparte con la persona de al lado, etc. Ésta es la realidad del lenguaje en un grupo, aunque formadores y directivos preferirían que fuera más ordenado y controlado.
outoorganización
evolución de la cooperación
La próxima generación De hecho, el proceso está ordenado y controlado, lo cual debería complacer a formadores y directivos. Hay un proceso de autoorganización que controla la emergencia de las conversaciones, algo similar al proceso por el que se forma un rebaño a partir de la aplicación de reglas simples en el entorno del rebaño. Una conversación se genera como resultado de una serie de iteraciones parecidas a juegos, donde cada "conversador" responde a las respuestas de los demás. Procesar el proceso La cuestión no es "¿Cómo se puede imponer el orden en este lío?", sino "¿Está dando este proceso lo que se necesita? ¿Llegará a hacerlo en algún momento?". Se necesita cierta dosis de paciencia y de humildad, porque, como ya se ha dicho, si se intenta controlar sólo se alcanza la estasis o el caos, en lugar del orden que se persigue. El aprendizaje y la adaptación so producen en el marco de la complejidad: la clase /«, en algún lugar entre el orden y el caos. El modelo autorreferencial y autopoiético de la comuiiií .k i6n es mucho más próximo a la naturaleza coiifus.i, incompleta y complicada de la comuttir.u i6n (|ue l,i idea cruda que postulan los científicos de i,i información de la caja negra hasad.i en el otíh-nadot.
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La unión hace la fuerza: la emergencia de la comunicación Volviendo a la fiesta, si A de hecho está hablando de Brian, Brian seguirá escuchando y "seguirá la pauta hacia la fuente de la que procede". Puede que se acerque más a A, a la que ahora nos referiremos con el nombre de "Alice" para reconocer la importancia de la identidad en todo sistema autopoiético.
El eco en el modelo autopoiético
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bla, Brian, lil«
yo, yo mismo, Alice bla, bla, eso es...
yo, yo mismo, Brían
Se puede observar en el diagrama que la exploración ha cambiado. Brian se centra en Alice, y ella hace lo mismo. Ahora Brian puede hablar con Alice, siguiendo el hilo de lo que dice. Si lo que él dice le interesa a ella, es decir, si la pauta que él envía encuentra eco en las pautas con las que ella está explorando, ella se pondrá a hablar con él. Sintonizarán el uno con el otro en un complejo proceso iterativo. Así es cómo emerge la comunicación entre sistemas autopoiéticos.
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"Considerar la comunicación como el acto de enviar y recibir mensajes resulta bastante anticuado y mecánico. Es una percepción que según mi experiencia acarrea a las organizaciones problemas de todo tipo. Un diálogo o una conversación se produce en (o surge de) la interacción de dos o más personas, y la idea de remitente y destinatario no es técnicamente exacta ni, en mi opinión, una interpretación muy poderosa. Nada se comunica directamente al otro. Todas [las emisiones] pasan por los procesos de interpretación del contexto, del significado, de la trascendencia, del contenido, etc. Incluso el discurso aparentemente inteligente es en muchas ocasiones sólo ruido para el receptor al que se dirige. Puedes decidir llamarte el 'receptor', pero lo que ocurre no es un proceso lineal. Para que tenga lugar la comunicación a cualquier escala interesante, se tratará de una 'generación iterativa' hada una comprensión compartida. La comprensión tanto por parte del que origina la comunicación -'¿emisor?'como de los demás se alterará según el proceso avanza. A menos que nos decidamos a abandonar la metáfora mecánica de enviar y recibir como el sistema básico de comunicación, no resolveremos los problemas con los que nos enfrentamos día tras día." Michael McMaster en un mensaje enviado al grupo de debate cibernético de la Learning Organisation
Aplicación pucacion La autopoiesis es particularmente relevante para dos temas clave en las organizaciones: • •
Cambio, y comunicación.
La autopoiesis y el cambio en los sistemas resistentes El catedrático Han Tsoukas ha estudiado los cambios políticos que se han desarrollado en varios países europeos, entre ellos Alemania, Grecia y Gran Bretaña. El gobierno griego ha intentado en varias ocasiones introducir enormes cambios legislativos similares a los aplicados por la administración de Thatcher en Gran Bretaña, con poco éxito. ¿Cómo consiguió Thatcher que le saliera bien lo que a otros no les salió? Para Tsoukas, la clave reside en la naturaleza de los sistemas sociales. 243
Autopoiesis
(El siguiente material se basa en su conferencia "Reforming Social Systems; Coping with Self-Reference", que dio en la serie de lecturas de "Estrategia y Complejidad" del LSE , en junio de 1996, pero la interpretación que aquí se ofrece es la del autor.)
Son sistemas autopoiéticos, esto es, son enormemente autorreferendales. Como todos los sistemas autopoiéticos, recrean sus límites y su identidad constantemente y actúan con el objetivo de resistirse al cambio.
Las características de los "sistemas sociales autorreferendales" Los siguientes rasgos pueden aplicarse a los "sistemas sodales auton-eferendales": •
Los sistemas sodales poseen dertas interpretadones compartidas que se expresan como conjuntos de distindones basadas en el lenguaje, por ejemplo, la visión del mundo de un profesional, expresada en su jerga.
•
Las interpretadones que poseen los individuos dentro de los sistemas sodales se basan en las "prácticas sodales".
•
Las "prácticas sodales" son formas coherentes de la actividad sodal, sometidas a unas reglas.
No todas las actividades sodales son "prácticas sodales" en este sentido espedaL Por ejemplo, el fútbol, la arquitectura y la agricultura son prácticas sodales, mientras que jugar a deambular por un parque, poner ladrillos y plantar coles no lo son. Debe haber un conjunto de reglas coherentes, desarrolladas y extendidas con el tiempo por los partidpantes. (Esta idea es similar a la definidón de una profesión, sólo que es más amplia.) La identidad y carácter distintivo de una práctica se La arquitectura, por su parte, derivan de ella misma y encuentran sus raíces en define a los arquitectos: estos últimos circulan por el su propia experienda. Los arquitectos definen la lenguaje de la arquitectura por arquitectura hadendo claras distindones entre su medio de la práctica de la actividad y actividades afines como la arquitectura. "construcdón". La enfenneria la definen los enfenneros y si los que no pertenecen al gremio intentan 244l
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comprender lo que motiva a los fn ln n in ir mi In conseguirán. Sin la experiencia eM'iu i.il ilr im.i in.n ih ,i social nadie logrará juzgarla. Dentro d»* l.i |n,ii iii ,i li.iv varios "bienes internos": las razones pot l,v. (|ur l(r, miembros del gremio partidpan de esa ()t.i( tk .1 1.1 enfenneria define a la enfennerla: es un "si‘.lrm,i '.oi i.il auton-eferendal", un sistema que ha creado su piopio modelo de realidad. El sistema es autopoiético: iiiter,i( tn.i con su modelo, no lo hace directamente con el mundo real. Las afinnadones anteriores, que se emplean en otras partes de este libro, no se explicarían en este contexto: Cuando un juez crítica algún aspecto del sistema legal lo escuchan otros jueces. Todos pertenecen al "sistema sodal autonreferendal" del derecho. Cuando Richard Rogers anemete contra la arquitectura moderna, los arquitectos no pueden evitar prestar atención a sus ideas. Como los abogados, se hayan limitados por el "sistema sodal auton-eferendal" en el que practican. Pero cuando Trevor Nunn, prestigioso empresario teatral y director artístico del Royal National Theatre británico, pontifica sobre la basura y los indigentes que mendigan y duermen en los portales, la prensa la toma con él. Sólo lo apoyan algunas personas, también del mundo del teatro. Nunn habla fuera del marco de su propia práctica sodal, está interviniendo en la práctica de otras personas; es más, en un terreno disputado acaloradamente, compartido -no sin dificultad- entre la polida, los servidos sodales y otros profesionales. Y cuando un gobierno pretende reformar el cuerpo policial, la respuesta de la polida es: “¿Qué saben ellos de nuestro trabajo?". Los responsables de la policía no tardan en destacar los efectos de los "bienes externos", llevados a apoyarse en su sistema autorrclorencial. 245
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"Bienes internos" En este diálogo imaginario se revela la naturaleza de algunos de los "bienes internos". Gobierno: La poliaa debe ser eficiente para luchar contra el crimen de manera efectiva. Poliaa: Nuestra labor consiste en suavizar b s conflictos y resolver los problemas locales. No podemos evitar responder a todo lo que afecta a b s ciudadanos cuando contactan con nosotros. Por eso tenemos las pataiUas poliríales. Gobiemo: Eso no resulta muy eficiente; introduzcamos coches policía, para que podáis perseguir a b s deb'ncuentes más rápido. Poliaa: Sin conocer la parcela local que recoman las patnilias durante su ronda, no nos irá muy bien. Gobiemo: Pagad a infanvadores y emplead ordenadores; mediremos vuestra eficiencia en función de b s proporciones de casos resueltos y otas estadísticas. Poliaa: ¿A cuánta gente debo anestar para cubrir mi cupo? ¿Cómo medimos el efedn de un joven agente que calma a una anciana que ha perdido al gato? Necesitamos b confianza de b s comunidades para bchar contra el crimen. La actuación policial se desanoUa por consenso, nuestra bbor consiste en suavizar bs conflictos y resolver bs problemas bailes. La actuación policial la definen los polidas y, cuando el gobierno intenta perturbar el sistema, éste se resistirá. El thatcherísmo: una lección sobre cómo reformar los sistemas sodales autorreferendales Tsoukas sugiere que los dos factores crudales para la reforma de sistemas sociales autorreferendales son: a) aportar informadón al sistema de manera que se vea forzado a responder, y b) propordonar un contexto que dé sentido a esa información. [246
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Este nuevo contexto es un modelo altern.ilivo de l
^ w diátog^
Compartir la responsabilidad de pasar la pelota Southwark, un distrito de Londres, reorganizó su departamento de vivienda mediante un proceso (|ue recuerda mucho a la receta de Tsoukas para tefoim.ii un sistema sodal resistente, según el relato de John K.ty para The Finandai Times ("Compartir la re-.pottviliihd.Kl de pasar la pelota", 23 de octubre de Se de,non 19 ofidnas en el barrio y se "rociaron" de inlonn.K ÍC)m 247 A uto|)()le‘.is
paisaje de la adecuación
w diálogo
sobre lo bien que les iban las reladones entre ellas y otras agendas del gobierno local. También se pusieron a disposidón del público todos los datos comparativos. Southwark no tardó en procesar datos sobre los benefidos de la vivienda con más celeridad que ningún otro munidpio londinense, aparte de Kensington y Chelsea. El éxito de Southwark es también un buen ejemplo de las mejoras de Kauffman "basadas en los retales". La comunicación en las organizadones Según la autopoiesis, a las personas sólo les interesa lo que les interesa. De modo que se está ante una paradoja: si se quiere hablar efectivamente con la plantilla se debe empezar por escuchar efectivamente para descubrir sus intereses. Gran parte de lo que se llama comunicadón en las organizaciones consiste más bien en "hablar en tono condescendiente" desde el punto más alto hasta el más bajo de la organizadón. Cuando, tras reconocer los problemas de comunicadón, se inida una campaña al respecto, a veces se la denomina "ofensiva de comunicadones". Sin duda es ofensiva, pero no es tan probable que sea comunicativa.
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La comunicadón cuando se tiene presente la autopoiesis El diálogo (véase la sección "Diálogo" en el apart:ado correspondiente a "Paisajes de la posibilidad") es una concepdón de la comunicadón que se encuentra en harmonía con el concepto de autopoiesis. He aquí algunas ideas sobre cómo comunicarse teniendo presente la autopoiesis: Empezar por escuchar. Identificar los intereses del sistema al que uno se dirige. Darse cuenta de que la comunicadón no se limita a enviar un mensaje, es un proceso. Establecer un eco a partir una serie de interacdones.
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Ajustar la comunicación de manetB que encaje con los intereses propios de los sistemas. Captar su atención con algo nuevo: no debe ser demasiado discordante, o lo rechazarán; tampoco demasiado "pastado" o lo ignorarán. Tiene que suponerles "algo diferente que aporte una diferencia". Desarrollar un modelo alternativo consistente. Otra forma de describir la realidad que se propone
Por ejemplo, si el tema son los tiempos de respuesta por escrito a las consultas telefónicas de una empresa, hay varias fuentes de informadón posibles. Será necesario investigar para ubicar la informadón y establecer un contexto plausible para esta informadón. La infonnadón adecuada podría consistir en comparadones entre los tiempos de respuesta por escrito a las consultas de los otros departamentos de la empresa, o los tiempos de respuesta por escrito a las consultas en empresas similares. Debe estar presente el potendal de incomodadón. Claves de la autopoiesis Todos somos de alguna manera consdentes de la autopoiesis. Cuando se dice "Sólo oyes lo que quieres oír" se está reconodendo su poder. Algunos directivos se basan en ideas del tipo "Hazles pensar que ha sido idea suya". Cuando se dice a un amigo; "Yo en tu lugar...", se está intentando influir un sistema autopoiético.
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comunicación basada en el receptor (CBR)
Nuevas fomias de comunicadón en las redes: CBR La empresa Xerox está empleando la comunicadón basada en el receptor (CBR) para mejorar continuamente el trabajo de sus equipos técnicos. Cada trabajador tiene un walkie-talkie conectado constantemente, llevando mensajes, como la radio de un taxi. Cuando un técnico oiga algo que resulte relevante para un problema que le interesa, escuchará atentamente. De esta manera, las mejoras se propagan rápidamente por todo el gaipo. Esta estrategia basada en la comunicadón no va en contra de la autopoiesis, sino a favor. 249
Autopoiesis
