Arquetipos

Arquétipos Rei, Guerreiro, Mago e Amante

Os quatro arquétipos básicos da identidade do adulto: Você vai encontrá-los na empresa. Perfil Pleno

REI ESTRATÉGICO E TÁTICO

GUERREIRO OPERACIONAL

Reconhece a autoridade do É prático e tem outro e a própria. disciplina/perseverança na ação. Lidera pela visão estratégica das situações. Ligado a ideais e metas coletivas. Valoriza o talento dos outros, aceitando o Avalia a própria força e a erro/crítica e promovendo dos outros, gastando crescimento. apenas a energia necessária em cada ação. MAGO CRIADOR

Dirige-se pelo conhecimento racional e intuitivo, desfaz falsas crenças.

AMANTE SENSÍVEL / DIPLOMATA

Tem empatia com o outro e com as situações que o circundam. Valoriza o ritmo natural das coisas e o próprio corpo.

Visionário, percebe a realidade obscura e a desvela com assertividade O campo da sensação é o para o outro. mais desenvolvido. Cria o novo, detém a forma de aplicá-lo na realidade. PERFIL A

REI TIRANO

GUERREIRO SÁDICO

Não reconhece e ameaça a É prático, a ação é

autoridade do outro.

brutalizada/compulsiva. Workaholic: reage e não Lidera pelo autoritarismo, age. é muito crítico e nunca satisfeito. Despreza ideais e metas coletivos, é o centro. Teme o novo e a perda do poder; duvida do próprio Não avalia sua força, talento. desdenha e é imprudente. MAGO MANIPULADOR

Dirige-se pelo conhecimento, criando falsas crenças para a manipular. Visionário vê a realidade obscura e a desvela com egoísmo para o outro.

AMANTE VICIADO

Não se diferencia do outro e das situações que o circundam, estes são prolongamentos e fontes de prazer imediato. Entrega-se passivamente ao ritmo das coisas.

Cria o novo e não socializa Não tem vontade e a forma de aplicá-lo na disciplina para se ligar a realidade. ideais e metas a longo prazo. PERFIL B

REI COVARDE

GUERREIRO MASOQUISTA

Não reconhece e ameaça a Ação embotada, é autoridade do outro. vulnerável a ação do outro. Lidera pela imagem de Receia os ideais e metas vítima; manipula sem ser coletivos. percebido. Não avalia a própria força. Teme o novo e a perda do poder; duvida ser capaz de viver o confronto.

MAGO TEÓRICO

AMANTE ALIENADO

Dirige pelo conhecimento, Não se relaciona com o restrito à manipulação das outro e as situações que o idéias. circundam, estes são desconsiderados. Visionário vê a realidade obscura e a desvela sem Permanece rígido e não uma finalidade prática. percebe o ritmo exterior e natural das coisas. Cria o novo e não socializa a forma de aplicá-lo à Não percebe o colorido da realidade. vida e nem tem a satisfação para se ligar a ideais. Referência Bibliográgica: Gillette, Douglas e Moore, Robert. Rei, Guerreiro, Mago, Amante: A Redescoberta dos Arquétipos do Masculino. Tradução Talita M. Rodrigues. São Paulo: Campus,

Obtenção e Retenção de Talentos

O conhecimento não transformado em valor não é objetivo empresarial.

I - Patrimônio Humano Objetivo Estratégico: identificar, motivar e remunerar os melhores talentos profissionais da empresa e impedir a sua saída para o mercado. Toda empresa está voltada para a gestão do conhecimento. Uma de suas prioridades é a captação, o desenvolvimento e a adequação do seu capital intelectual. Para servir aos seus clientes, a empresa busca eliminar as barreiras da aquisição do conhecimento e compartilhar o conhecimento existente entre os diferentes níveis organizacionais. As principais metas para o desenvolvimento de uma área de PH são as seguintes: 1. Identificar seu capital intelectual e organizá-lo eficientemente. 2. Otimizar seu Patrimônio Humano. 3. Propiciar oportunidade e motivação para o desenvolvimento individual e organizacional. 4. Transformar conhecimento em valor. 5. A partir da geração de valor, criar meios para manter os melhores e organizar uma estrutura de carreira, através de uma política de remuneração que motive e retenha os mais eficazes.

II - Plano de Trabalho 1. Retratar a estrutura existente e localizar os colaboradores em seus cargos e níveis 2. 3. 4. 5. 6.

reais. Definir o potencial de PH conforme a formação, experiência, performance e ambição individual, sempre em conformidade com missão da empresa e seus “megaprocessos” . Definir as competências necessárias para os “megaprocessos”. Assegurar a formação de quadros altamente eficientes para atender um programa de sucessão para os níveis estratégicos e gerenciais. Assegurar um programa de desenvolvimento de potencial para motivação do grupo como um todo. Motivar e dar suporte aos profissionais durante o processo (coaching e mentoring).

III - Competências COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE PRODUZIR UMA CONDUTA BEM SUCEDIDA, MAS ANTES DE TUDO É TODA AÇÃO PESSOAL QUE POSSA SER MENSURADA. Ou seja, um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que permitem a uma pessoa desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.

APTIDÃO E HABILIDADE + EDUCAÇÃO E EXPERIÊNCIA ASPIRAÇÕES / ATITUDES a) Competências Técnicas - Domínio de Atividades Em cada Descrição de Cargo, estão registradas, na parte referente às tarefas, as respectivas competências. Consistem, principalmente, na capacidade de utilizar adequadamente o conjunto das ações necessárias para o exercício de suas funções em uma ou várias áreas da empresa:

"Grandes Processos" Motivar Processos de Negociação e Desenvolvimento de Novos Produtos Execução das Operações Desenvolvimento de Pessoas Administração de Conflitos e Capacidade de julgamento Gerar meios e recursos de suporte para as áreas operacionais (atividades meio)

b) Perfil Uma Organização busca permanentemente profissionais que atinjam a sua missão: Transformar conhecimento em valor. Assim são requeridos certos traços e evitados outros tantos. Nas entrevistas que efetuarmos, poderemos identificar algumas das principais competências, entre as mais necessárias para o sucesso de uma carreira. Algumas competências, tanto as específicas como as genéricas poderão ser, desde logo, observadas. É típico de uma empresa voltada para o Mercado exigir de seus colaboradores traços bem definidos para a realização dos processos básicos da empresa. A seguir vamos exemplificar cada grupo de fatores que formam a competência dos profissionais:

b.1) Formação Escolar: A complexidade da maioria das atividades exige nível universitário (ou no mínimo secundário completo ?), em escola de primeira linha, de preferência com Mestrado ou Pós Graduação. Normalmente os cursos mais necessários estão na área de Engenharia, Economia, Ciências da Computação e Administração, com as respectivas áreas de pós-graduação.

b.2) Competências Comportamentais Habilidade de Relacionamento : são claras as relações existentes entre as pessoas em seus diferentes níveis e também com profissionais e titulares de empresas externas e – principalmente – associados. Procuraremos avaliar: Liderança: as mais típicas são as voltadas para atividades operacionais, bem como as de tipo intelectual e as carismáticas, além da liderança social consubstanciada na fina teia de relações que são estabelecidas no dia a dia. É importante lembrar que o líder deve criar um clima de confiança, identificar metas a serem atingidas, motivar sua equipe, aconselhar e treinar seu pessoal, mantendo a disciplina. O líder também deverá ser capaz de manter o foco em resultados, mesmo em situações delicadas e complexas. Capacidade de analisar uma situação com objetividade. Comunicação: frente às duas anteriores e às atividades básicas da BM&F, a capacidade de comunicar-se adequadamente e influenciar pessoas é uma das mais importantes competências para o sucesso da organização. Da mesma forma, a capacidade de redigir é fundamental para a maioria das funções da empresa. Planejamento e Execução: a definição dos processos, sua implantação e o seu acompanhamento, bem como sua documentação, exigem uma forte habilidade para planejar e realizar os programas da empresa.

Orientação para o Cliente : mesmo em empresas que privilegiam a carreira em Y, é importante que todos os seus profissionais estejam permanentemente voltados para o cliente, seja interno ou externo. Desenvolvimento de Pessoas : o Gerente moderno è responsável pelo desenvolvimento próprio e do seu pessoal, avaliando permanentemente sua equipe e proporcionando o treinamento necessário. “Decision Making” / Julgamento : Medida em que é capaz, após avaliadas todas possíveis variáveis, tomar decisões objetivas e justas, permitindo que todos atinjam seus resultados. Este é um dos traços mais requeridos em seus colaboradores face à necessidade constante de solução de conflitos. b.3) Atitudes IV - Projeto Obtenção e Retenção de Talentos a) Níveis dos Cargos Iniciamos este trabalho com a elaboração de formulários utilizados para a coleta de informações e veiculados na intranet da . Com base nestes dados e em entrevistas com todos os Diretores da empresa, encontramos os seguintes níveis: 1. Direção: define Políticas e Diretrizes. Responsável por missão, estratégia, 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

geração de negócios, desenvolvimento de novos negócios e produtos, representação institucional. Assessor: função de contribuição individual, tem como objetivo dar suporte ao Diretor ou Chefe de Departamento. Pode coordenar programas de trabalho, por delegação de seu superior imediato. Chefia: ligação entre a direção e o pessoal de execução (especialistas ou analistas). Acompanha e controla e execução das políticas e diretrizes. Coordenador: atua com pessoas de seu próprio nível, freqüentemente gerenciando projetos. Especialista: responsável pela execução de atividades técnicas. Analista: apoia parte das funções de suas gerências. Os de menor nível são auxiliares. Auxiliares Administrativos : pessoal de suporte, para exercer funções de menor complexidade. Pessoal de serviços: execução de funções específicas: copa, vigilância, etc.

b) Programa de Avaliação Continuada (PAC): Estrutura de cargos com 5 níveis, tendo todos, à exceção do primeiro, 3 sub-níveis (Junior, Pleno e Senior). •

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Trainees e Juniores: durante o primeiro ano de trabalho haveria o acompanhamento contínuo, sendo que ao fim deste período, haveria decisão de promoção ou demissão. Cargos de Contribuição Individual (Pessoal Administrativo, Especialistas, Assistentes, Analistas e Auxiliares): permanência de 3 a 4 anos, havendo

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crescimento nas bandas e avaliação positiva no ano. (Poderia haver divisão entre cargos de especialistas e analistas de um lado, e auxiliares de outro). Cargos de Chefia ou Coordenação: Chefias de Divisão, Coordenadores, Assessores (excepcionalmente). Permanência de 5 anos (crescimento nas bandas e avaliação positiva). Chefias de Departamento: Permanência máxima de 5 anos neste nível, treinamento para funções diretivas e programa rotativo de substituição dos Diretores em suas ausências. Deverão ter anualmente crescimento nos sub níveis. Direção: de acordo com o desempenho e resultados financeiros que tragam para a empresa, serão avaliados pela alta cúpula da empresa e de acordo com a avaliação poderão galgar as diferentes bandas. (Diretor e Diretor Adjunto)

c) Ratings: Complexidade, Fatores e Pontuação para Avaliação. Como cada cargo, em qualquer nível, representa uma geração de valor, a empresa necessita do pleno exercício do mesmo através do desempenho perfeito de cada um de seus colaboradores. Para definir os melhores é importante gerar um Rating que será formado da seguinte forma: •

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Rating 1: funcionários que, na avaliação, não atingirem os requisitos da empresa deverão ser demitidos. Rating 2: os que estão em crescimento, e aquém dos 100% exigidos para o exercício de suas funções. Rating 3: os que atingem 100% dos requisitos e resultados exigidos para o seu cargo. Rating 4: os que freqüentemente atingem avaliação acima do solicitado para o seu cargo. Rating 5: os que sempre estão acima dos 100%.

Decorrências •

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O não atingimento das metas ou resultados ou ainda, a falta de 100% (ou índice estabelecido para o cargo pela direção da empresa) das competências para o cargo, não poderá ocorrer por duas vezes seguidas. Este fato gerará a demissão do ocupante do cargo. Os que atingirem 100% das competências terão promoção nas bandas e salário compatível com o Mercado de Bolsas. Os de rating 4 terão salários até 10% superior às faixas de mercado em geral (bônus?) Os de rating 5 terão salários até 20% superior às faixas de mercado para cargo equivalente.

Definição do Rating •

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Os 10 (até 15 conforme a área) melhores executivos ou profissionais do rating de cada nível/banda serão a nossa reserva de capital intelectual e, como tal, serão a nossa prioridade. Estarão no planejamento de sucessão e serão acompanhados permanentemente. Durante o período de tempo previsto para permanência em cada nível, duas avaliações inferiores à de rating 5, afastará o funcionário do Projeto PH ou poderá mesmo provocar a sua demissão.

Este é um projeto agressivo que provoca a existência de “curvas forçadas” de evolução profissional, com estrutura agressiva e visa garantir a manutenção do nosso PH e a formação permanente de novos e jovem executivos. A complexidade de cada cargo ou missão (projetos) representa a possibilidade de obter uma média superior comparada com um colega do mesmo nível, porém com responsabilidades menores. A empresa deverá ter uma sensível redução de despesas, ou melhor, uma equipe de alto nível deverá trazer um ganho acentuado de produtividade.

Principal Objetivo e Vantagem Estratégica A principal vantagem: identificar, motivar e remunerar os melhores profissionais da empresa e impedir a sua saída para o mercado.

d) Cálculo para Elaboração do Rating. O sistema efetua automaticamente a contagem dos pontos de cada um dos funcionários, lembrando sempre que os pontos são calculados a partir das competências e metas registradas no Formulário de Avaliação.

e) Processo de Avaliação Dentro do Programa de Avaliação Contínua - PAC, o grupo responsável pela avaliação é composto pelo Superior imediato do Avaliando, o seu Superior imediato além do titular de PH. O funcionário é inicialmente avaliado pelo seu superior imediato, em uma situação de entrevista, onde, ao final, é preenchido o formulário de avaliação e são registrados comentários de ambos e fixadas metas de desempenho e de resultados esperados. O superior imediato recolhe as avaliações acima, e prepara um relatório sobre os funcionários (juntamente com representante de RH), registrando sua sugestão para um plano de carreira e de treinamento. O superior imediato discute os dados obtidos de sua equipe com o gerente da área ou diretor. Este confirma ou altera a sugestão do avaliador. Uma vez terminada esta etapa, o superior imediato do funcionário avaliado deverá fornecer a este, um feedback das decisões : promoção, treinamento, demissão, etc.. Os dados são lançados no EigPRO, para cômputo do rating. A cada momento, dada a existência de um aplicativo de controle de performance e competências, o EigPRO, as avaliações poderão ser alteradas, tomando-se uma decisão em caso de melhoria ou diminuição do desempenho.

Nossa consultoria poderá fornecer todo o apoio e treinamento para o funcionamento do EigPRO.

d) Formulário para Avaliação das Competências/Atitudes Para a avaliação do profissional, estamos sugerindo o formulário que segue a seguir. Para as funções mais técnicas (analistas e especialistas) o perfil pode ser flexibilizado, vistas as facilidades do aplicativo que utilizamos.

V - CONCLUSÕES Uma diretriz para o processo de renovação, que se iniciaria a partir dos níveis de Analistas e Especialistas, permitiria a contratação de novos talentos e oxigenação das diferentes estruturas, através da promoção dos melhores. O crescimento em forma retangular das estruturas/áreas provoca o aumento das despesas e a falta de competição entre os diferentes níveis, além do “envelhecimento” do conhecimento. Outra conseqüência é a perda de motivação e energia nos níveis estratificados, com a inevitável perda de produtividade pelos departamentos e divisões. Uma alternativa interessante seria a formação de estrutura piramidal. A contratação sistemática de trainees com limite de idade definido rigorosamente em consonância com a fixação de prazos para promoção (e a criação de carreira em “Y” para especialistas em econometria, análise de sistemas, etc), bem como um programa agressivo de avaliação de desempenho, poderiam em poucos anos recuperar o processo de formação de quadros. E a obtenção de altos níveis de produtividade. Outra vantagem está na redução de custos, proporcionada pela diminuição da idade de contratação para os cargos iniciais de carreira, que hoje está ao redor dos 35 anos.

PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

As empresas de consultoria e auditoria (típicas organizações voltadas para o conhecimento) e as grandes empresas, utilizam este recurso e renovam, anualmente, cerca de 10% de sua folha. A busca da excelência na captação de talentos é facilitada por um Processo Geral de Recrutamento e Seleção. A falta de dados sobre a seleção de profissionais para as posições abertas, dificulta o gerenciamento de um plano de carreira. Um grande número de cargos não preenchidos pode diminuir o fluxo de informações entre os níveis de Direção e o de Execução (ou equipes de trabalho). Esses fatos dificultam também a criação de um programa de sucessão, que pode tornar uma empresa vulnerável em casos de doença, demissão ou aposentadoria de Diretorias ou Chefias. Os cargos mais simples, como o são auxiliares, assistentes, classificadores e funções de serviços, poderiam ser objeto de uma segunda etapa (ou um segundo projeto).

Seleção por Competências Antes de qualquer coisa consideremos que algumas definições de competência: •

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Capacidade em um dado domínio ou capacidade de produzir uma conduta. Hameline. Capacidade de sucesso em um domínio prático ou especulativo. C. Prévost. Capacidade de, em um dado domínio, de produzir uma conduta. Hameline. C. Prévost.

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Competência é a condição de um profissional que obtém resultados no trabalho, nos empreendimentos, utilizando conhecimentos e habilidades adequados (não me lembro do autor).

Como vêem existem as mais diversas maneiras de dizer quase a mesma coisa. Chama a atenção que alguns autores consideram a competência como conteúdo de habilidade, mas também há os que dizem o contrário. Mas, definição à parte, pode-se considerar que a medida da competência é dada pelo seguinte conjunto:

talento (inato) que gera aptidões (ou traços) que desenvolvemos na forma de habilidades / capacidades, que somadas à uma formação escolar e experiência profissional, mais a vontade (nossa ambição pessoal e energia). Creio que, desta forma, teremos a equação da competência. A aplicação à seleção

Atualmente há uma abordagem moderna das competências, em que se busca nas entrevistas de seleção e de avaliação de desempenho, atingir uma postura dinâmica e dialética: no Tempo e no Espaço, ou seja:

1. somar os resultados (passado) com o potencial (futuro), 2. e criação de condições para manter um processo de avaliação permanente: o profissional é avaliado dia a dia e não mais uma ou duas vezes por ano.

No exterior algumas empresas estão começando utilizar este procedimento, onde há entrevistas, recursos eletrônicos e medidas para acompanhar permanentemente os resultados do profissional. Os profissionais são avaliados pelos resultados e não só pelas tarefas (cargos que ocupam). Nisto são ajudados pela expertise (conhecimento especializado). E mais do que isto, acabam os tradicionais cargos de confiança. Uma nova estrutura organizacional ?

O aumento constante de profissionais especializados (com domínio de novas tecnologias), gera o desmembramento da expertise e a necessidade de círculos de ocupações e, por conseqüência, o fim das pirâmides organizacionais quando o chefe da cadeia não compreende o trabalho de seus subordinados (sic). Neste momento deveria, ao contrário, estar gerando o empowerment. Mas, como sempre, os profissionais com maior capacidade intelectual têm mais chances e este fato vem motivando o achatamento das estruturas organizacionais e uma grande desigualdade salarial: nas empresas que utilizam instrumentos sofisticados de gestão se ganha muito mais . Quem permanece em um ambiente estável (estagnado?) pode ter a surpresa de, em um par de anos, de estar na pré-história empresarial. O profissional comum está com muitas dificuldades para sobreviver, imaginem então para crescer neste ambiente competitivo. Com isto a supervisão muda o seu conceito: diminui a supervisão no conteúdo do trabalho e cresce o foco no desempenho e administração da carreira como um todo.

Hoje há uma crise que decorre da morosidade com que corre a informação nas redes de empresas desatualizadas. Outra dificuldade é decorrente do crescimento enorme das grandes corporações. Enquanto estas empresas brincam de faz de conta de que estão se atualizando, as pequenas e médias empresas (as novas que aprenderam a identificar brechas na couraça de poder das "bigs") ganham flexibilidade e ganham em comunicação e controle. São orientadas para o cliente. RESUMINDO: Competência é a capacidade de produzir uma conduta bem sucedida: (educação e experiência) + (aptidão e habilidades) + (aspirações / energia / atitudes) Competências Comportamentais: Habilidades Interpessoais Desenvolver Pessoas Liderança Comunicação Influência Planejamento e Execução Orientação Cliente Network Atitudes Fatores Potenciais de Fracassos: Inflexibilidade Impulsividade Arrogância Padrões Incompatíveis de Conduta Dependência Ausência de Bom Senso Falta de Motivação Narcisismo (Infantilidade) Inconsistência

Lembrando o que vimos anteriormente, é preciso definir muito bem as aptidões para chegar ao ponto em que estamos e àquele para onde queremos ir. Veja: •

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Inteligência: função psicológica ou o conjunto de funções graças à qual o organismo se adapta ao seu meio. Saberes: formas de inteligência que intervém nas atividades estruturadas. Habilidades: formas de inteligência que estão em ação nos múltiplos aspectos da vida cotidiana ou prática.

Ainda as aptidões:

A aptidão é uma característica individual relativamente estável, resultante de uma s uper aprendizagem ou da genética e que podem ser identificadas através de técnicas de análise fatorial. Ela pode ser a denominação da inteligência, mas, em geral, é empregado para definir aptidões específicas não intelectuais (sociais e motoras, por exemplo), Este termo não deve ser confundido com capacidades e fatores, visto que estes não são inatos ou adquiridos.

Competência é a capacidade de produzir uma conduta. Assim, as competências perceptivas, motoras, cognitivas, etc. remetem àquilo a que o sujeito está em condições de perceber, de fazer com seus músculos, de conhecer, de lembrar, etc. sem um comportamento necessariamente perfeito. Aqui temos que considerar que não gerando um comportamento perfeito, o que podemos avaliar são os resultados. Esta distância não deve, entretanto, ser devida senão às circunstâncias desfavoráveis à expressão da competência já presente: distinguir-se-á, portanto, a competência da potencialidade, da qual não se esperará que se traduza em comportamentos de qualidade antes de ter ocorrido o desenvolvimento. Competências são modalidades da estrutura da inteligência, operações e ações que usamos para estabelecer relações com e entre objetos, situações, fenômenos e pessoas.

Entrevista (Procedimento)

por

competência

1 - PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA

Este guia de entrevista é apropriado para posições gerenciais. Não use este guia para entrevistar os candidatos para outros níveis. Se um guia não está disponível para a posição focada, contate RH para conselho. 1.1 - Protagonistas:

CANDIDATO ENTREVISTA

DIVISÃO DATA

Atenção: Cinco Chaves para Prever o Sucesso ou Fracasso de um Gerente: O Gerente Bem Sucedido é descrito tipicamente como: • • • • •

Líderes fortes Colaborador Decidido People - oriented Forte em Comunicação

Gerentes mal sucedidos são descritos tipicamente como: • • • • •

Arrogantes / Prepotentes Indecisos Socialmente reservados / Fechados Comunicadores pobres / Pouco Fluentes Não transmitem confiança

Planejamento das Entrevistas:

Veja no CV do candidato: espaços em branco ou obscuros, seqüência de empregos, superposição dos períodos. Avalie o crescimento das responsabilidades x o tempo que demandou. O salário. Registre os Motivos para deixar emprego (avalie explicações superficiais). Registre qualquer resposta no CV que necessite esclarecimento. Compare as respostas de entrevista com o CV e revise-o. Descrição do Cargo:

Antes de tudo v. precisa estruturar a entrevista. Temos que definir as competências (e para cada uma delas definir os traços positivos, as dificuldades do funcionário ou do candidato) e suas áreas de responsabilidade. GUIA PARA AS ENTREVISTAS:

A seguir v. encontrará um guia de entrevistas com itens básicos para ajudar a avaliar habilidades de candidatos respeitando cada uma das competências escolhidas. Cada uma tem a chave básica para avaliá-la e depois, abaixo, você achará outras idéias de perguntas para o ajudá-lo a comprovar e a ter uma compreensão clara das habilidades de candidato. Antes de começar a entrevista, selecione pelo menos uma pergunta básica de cada área. Como v. faz perguntas básicas e secundárias, tome notas no espaço providenciado e marque os indicadores "de habilidade” ao topo de cada página conforme v. for progredindo. Pontos básicos da entrevista:

a) CONHECIMENTO DA EMPRESA PELO CANDIDATO: •

• • •

O que o candidato sabe sobre a empresa? Seja específico ao responder: faturamento, produtos, mercados, acionistas, informação histórica. Como o candidato obteve a informação acima? Porque está interessado em trabalhar para a empresa? Procure sentir o que busca na carreira, valores, treinamento, experiência, missão declarada.

b) FORMAÇÃO ESCOLAR c) EXPERIÊNCIA:

Treinamento “on the job” (de boa qualidade) que tenha feito: habilidades que desenvolveu nos empregos anteriores. Ver pontos decisivos de deu trabalho. COMPETÊNCIAS PESSOAIS Dica: Avalie as habilidades, quando desenvolveu estas habilidades e como seu desempenho melhorou.

A melhor resposta dará: o trabalho realizado, como respondeu, prazer e/ou

desmotivação, eventos que conduziram até o ponto decisivo.

D) COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: 1- Habilidades interpessoais: normalmente você encontrará indicadores positivos ou negativos durante a entrevista. Fique atento para:

Indicadores positivos: Simpático e acessível Paciente Hábil e rápido / inteligente Flexível Analítico Colaborador – Aberto - Útil Motivador Energia Confiante

Indicadores negativos: Desfocado Injusto Desmotivado Áspero / crítico / mordaz Distante Narcisista Desmotivado Postura inadequada Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Principais Traços

Constrói o “Edifício de relações”: Credibilidade de “construções” de networks e desenvolver relações positivas a longo prazo. Trabalho de equipe: Colaboração de atos e apoio a outros. Administração de Conflitos: solucioná-los construtivamente e com habilidade Sensibilidade: preocupação pelo bem-estar de outros 2- Capacidade de influenciar

Indicadores positivos: Simpático Paciente Hábil e rápido Flexível Analítico Colaborador Motivador Energia Confiante


Avaliar: 3- Desenvolver pessoas



Avaliar

Avaliação de Outros: Avalia as habilidades e desempenho de outros, adequando-os às necessidades da organização. Avaliação e Treinamento: Ativamente provê o desenvolvimento de outros por uma avaliação e treinamento. Delegação: Aloca trabalho para recursos de leverage e capacidades do pessoal de operação Motivação: Reconhece as necessidades de outros e usa encorajamento e reconhecimento para aumentar motivação. Estabelece Expectativas: estabelece e comunica padrões. Administração de responsabilidade: Estabelece e comunica claramente expectativas desafiadoras, metas e objetivos. 4- Comunicação



Avaliar Comunicação verbal: Fala claramente, Escutando: Escuta atentamente Comunicação Escrita: claro e conciso.

é e

sucinto e procura

convincente. entender.

5- Julgamento e tomada de decisão

Indicadores positivos: Simpático e acessível Paciente Hábil e rápido / inteligente Flexível Analítico Colaborador - Aberto - Útil Motivador Energia Confiante – Assume Riscos


Avaliar: Pensamento estratégico: profundidade no avaliar problemas, desafios e oportunidades que a organização enfrenta. Criatividade: busca melhorias identificando oportunidades e reconhecendo cursos alternativos de ação. Solução de Problemas: identifica com precisão problemas e toma decisões boas e acha soluções efetivas. Conseqüência de avaliação: tem uma aproximação equilibrada e decisiva nas decisões e julgamentos que toma. Decisiveness: encara assuntos duros e toma decisões difíceis de uma maneira oportuna. 6– Habilidade de planejar e executar.

Indicadores positivos: Simpático e acessível Produtivo Hábil e rápido / inteligente Flexível Planejador Colaborador – Aberto - Útil Motivador Energia: orientado para o campo Confiante

Indicadores negativos: Inflexível Ingênuo Desorganizado Inexato Distante Narcisista Desmotivado Inepto Imediatista Impulsivo

Avaliar

Precisão com Detalhe: assegura precisão mostrando atenção aos detalhes. Eficiência: otimiza o tempo e recursos. Planejar e Organizar: planeja e organiza em ordem, maximizando produtividade e assegura resultados desejados. 7- Atitudes

Indicadores positivos: Orientado para Qualidade Comedido Orientado para resultados Flexível Analítico Colaborador – Aberto - Útil Motivado Energia - Diligente Confiante

Indicadores negativos: Inseguro Desfocado Desmotivado - Negativo Dependente Descuidado Narcisista Desmotivado - Improdutivo Postura inadequada Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Atitude (uma das competências-chave)

Motivação: em suas aproximações trabalha com entusiasmo, mantendo uma perspectiva positiva. Confiança: opera de forma confiante e faz suas tarefas apesar de uma carga de trabalho exigente. Flexibilidade: desenvolve aproximações imediatas, adapta-se facilmente às pessoas novas e rotinas. Orientação de desenvolvimento: Faz da auto-melhoria uma prioridade. 8- Orientação para o Consumidor / Cliente

Indicadores positivos: Simpático e acessível Paciente Hábil e rápido / inteligente Flexível e equilibrado Educado Colaborador - Aberto - Útil Influente Energia Confiável Interessado

Indicadores negativos: Desfocado no Cliente Injusto Desmotivado Áspero / crítico / mordaz Distante Narcisista Emocional Postura inadequada / Tipo “Astucioso” Fraco Repetitivo

Avaliar

Client Needs Oriented: identifica com precisão as necessidades do cliente e permanece sensível às suas necessidades.

Competências Comportamentais mais comuns: • • • •

A - plasticidade mental B - curiosidade de espírito C - capacidade de identificar e resolver problemas D - criatividade e inovação

• • •

E - capacidade de trabalhar em grupos (habilidade de relacionamento) F - habilidade de liderança G - resistência a tensões/pressões (De Landsheere)

Em uma seleção por competências, qual o peso da formação acadêmica e da experiência profissional do candidato? Ou outras?

A seleção por competências tende a ser mais completa e dinâmica, olhando para a totalidade dos competências técnicas, comportamentais, formação e conhecimentos, experiência e interesses/motivação dos profissionais; por outro lado é mais moderna pois tenta avaliar de maneira integrada a relação profissional x empresa x cliente. Acredito que é mais difícil encontrar um grupo de profissionais que reunam todos os requisitos atuais. O profissional precisa ter as competências adequadas para cada cargo e empresa. Há competências “proprietárias”, necessárias e de alto valor agregado em um profissional, mas um profissional jovem pode contratado para receber treinamento em competências técnicas e organizacionais. Aqui, todavia, não abrimos mão de algumas competências ou requisitos: as comportamentais, uma excelente base escolar e uma forte motivação para a carreira. Aqui só se abre mão de sua experiência. Há mais “prós do que contras” nesse processo, pois tende a ser mais completo, pois como disse acima há uma integração maior do profissional na empresa, pois os requisitos estão claramente colocados e as competências devidamente estruturadas conforme as necessidades dos clientes da empresa. A - Há três categorias de trabalhadores: • • •

produção de rotina (40%) serviços pessoais (40%) analistas - 20%

Ou ainda • • • •

capacidade intelectual destreza/ habilidade orientado para o cliente orientado para resultados (focado)

Os profissionais com maior capacidade intelectual (com facilidade para assimilar a nova TI) tiveram mais chances e este fato pode motivar uma grande desigualdade salarial. B - O trabalho dos gerentes • • • •

Planejar Organizar Executar Medir (controle / avaliação)

Os profissionais são avaliados pelos resultados e não pelas suas tarefas (no que é ajudado pela expertise, ou seja, conhecimento especializado).

O aumento constante de profissionais especializados (com domínio de novas tecnologias), gera o desmembramento da expertise e a necessidade de círculos (alianças) de ocupações e, por conseqüência. É o fim das cadeias de comando (pirâmides organizacionais) quando o chefe da cadeia não compreende o trabalho de seus subordinados (gera-se aqui o empowerment). Capital Estrutural:

" a razão pela qual pessoas inteligentes vem trabalhar na empresa e aqui permanecem"; processo de contenção e retenção do conhecimento existente na empresa. É o conhecimento que pertence à empresa (que não vai para casa quando termina o expediente). Consta de: 1. expertise; o arcabouço semipermanente do conhecimento que cresce em torno de uma tarefa, pessoa ou organização 2. ferramentas que aumentam o arcabouço de conhecimentos, reunindo fatos, dados, informações ou alavancando o conhecimento das pessoas 3. ligação de pessoas a dados, especialistas e expertise de maneira “just in time“ Reportando ao cliente

Havendo expertise um profissional não se reporta a outro e sim ao cliente (que espera que ele organize e execute sua missão). Tipos de Conhecimento

1 - Conhecimento Tácito : é aquele que dominamos automaticamente sem precisar de reflexão 1. capital humano 2. capital estrutural (o conjunto dos conhecimentos das pessoas que trabalham na empresa e que pertence a esta) 3. capital do cliente: é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as PESSOAS com as quais a empresa faz negócios. 2 - Conhecimento Explícito é aquele que v. sabe que tem. Tipos de Capacidades

Toda tarefa, processo ou negócio se baseia em uma das habilidades abaixo:

1. Habilidades Tipo Commodities: habilidades que não são específicas de um negócio, podem ser prontamente adquiridas e seu valor é mais ou menos o mesmo para todas as empresas. P.Ex. habilidade de digitação, receber bem, etc. 2. Habilidades Alavancadas : conhecimento que embora não seja específico para uma empresa determinada, é mais valioso para ela do que para outras. Uma empresa de sistemas precisa mais de um Especialista em IT do que uma empresa de alimentos. 3. Habilidades Proprietárias : são os talentos específicos com que a empresa constrói seu negócio. Os profissionais de uma empresa podem estar em uma das classificações abaixo:

1. 2. 3. 4.

difíceis de substituir e tem alto valor agregado (capital intelectual) difíceis de substituir e baixo valor agregado fáceis de substituir e alto valor agregado fáceis de substituir e pouco valor agregado (mão de obra não ou semi especializada)

Se todas as pessoas pudessem capturar o valor de seus serviços, não haveria empresas. As empresas existem quando há um grupo de pessoas que trabalham juntas e criam algo que vale mais do que a soma de seus esforços individuais. FORMAÇÃO DO (Gerar valor para a empresa) •

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CAPITAL

INTELECTUAL

realiza-se com a reciclagem contínua e utilização criativa do conhecimento e experiência compartilhados requer para tanto a estruturação e acondicionamento das competências suportados pela tecnologia, descrições do processo, manuais, redes, etc.. é preciso assegurar a manutenção dos conhecimentos em caso da saída de funcionários objetivos: a) reduzir o tempo de treinamento, b) compartilhamento mais rápido do conhecimento e c) o crescimento sistemático coletivo

O fenômeno atual: Gerenciar em Rede

As redes ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados. Ou seja ela elimina hierarquia e permite que o conhecimento e a informação sejam compartilhados just in time. A supervisão muda o seu conceito: diminui a supervisão no conteúdo do trabalho e cresce no desempenho e administração da carreira como um todo. Hoje, há uma crise nas grandes empresas em virtude da morosidade com que corre a informação em suas redes. Além disso, há grandes bancos de dados, com milhões de informações, que, todavia, não são utilizadas. Neste momento, as pequenas e médias empresas ganham flexibilidade e ganham em comunicação e controle. Medindo o Capital Intelectual:

avaliar a simplicidade, o que é estratégico e quais são as atividades que geram riqueza intelectual. • •

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valor de mercado/valor contábil medidas do capital do cliente: valor da marca, satisfação do cliente, índice de retenção de clientes medidas de capital estrutural ( vendas vs. Custos, giros do capital, substituição banco de dados) medidas do capital humano ( índices de rotatividade, % vendas dos novos produtos, atitude dos funcionários).

Conclusão A empresa só atinge seu objetivo maior quando todas as competências que possui estão orientadas para seu cliente, ou seja, todos os seus funcionários estão cientes que todo o trabalho que geram só tem valor se ele tem valor para os clientes.

VI - PROPOSTA - PROGRAMA DE PH – Parte II Ao lado do trabalho de implantação de Patrimônio Humano cujas atividades normalmente estão previstas na estrutura organizacional, gostaríamos de sugerir, a implantação das seguintes atividades:

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Avaliação Contínua de Desempenho : Concluir o processo de identificação dos principais talentos existentes na empresa e preparação da equipe de Seleção, para o preenchimento das vagas existentes e definição de planos de carreira e sucessão. Finalização da Customização do aplicativo Recrutamento e Seleção : Promoção Interna e Recrutamento Externo. A utilização imediata dos dados que possuímos e que estão sendo customizados em sua maior parte (EigPRO, que está em plenas condições de utilização). Implantação de procedimentos unificados de Recrutamento e Seleção em todas as áreas da empresa. Em caso de fusões e aquisições, este projeto permitiria a rápida avaliação do Patrimônio Humano incorporado. Sistema de Captação de Currículos via Internet : O projeto atenderia às vagas a serem preenchidas poderiam ser anunciadas no site da Eigenheer e ser criado um Banco de Dados que permita a manutenção e recuperação dos melhores currículos.

Arquetipos

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