Apuntes Mercadotecnia 1.

Materia: Mercadotecnia

Catedrático: L.A.E. Lucía Virginia Martínez Torres, M.A.


Recomendaciones de comportamiento dentro del salon de clases para el desarrollo de una clase exitosa. SE REQUIERE  Responsabilidad de todas las partes para que el proceso de aprendizajeenseñanza se de de manera exitosa. Se sugiere leer el material con anticipación, para participar de manera asertiva y para que las clases sean dinámicas y amenas. NO SE ACEPTA  Celulares prendidos dentro del salón de clase durante la clase, valga la redundancia, bajo ninguna situación.  Salidas durante el periodo de la clase, salvo en casos especiales. PUNTUALIDAD  Se tiene tolerancia de 10 minutos para ingresar al salón de clases.  El pase de lista se realizara en cualquier momento dentro de la hora de clase. PARA PRESENTAR EXAMENES  Examen ordinario.- no tener más del 75% de faltas en el periodo comprendido para la presentación del examen (4 faltas en promedio).  Examen final.- no tener más del 80 % de faltas en el tetramestre. (10 faltas).  Se justificaran inasistencias de acuerdo a cada situación, de manera individual y durante las siguientes 24 horas. PARA LA EVALUACIÓN  Se considerará la participación individual para cada evaluación parcial y examen ordinario.  La presentación de evaluaciones parciales.  Se considerará la asistencia y puntualidad para cada evaluación parcial y examen ordinario.  La presentación del trabajo final en tiempo y forma, siendo este requisito para la presentación de examen ordinario, además de lo establecido. La calificación final estará integrada de la siguiente forma: Promedio exámenes parciales 40 % Del 60 % restante = 100%, queda 60 % el trabajo final 40 % examen ordinario Aspectos a considerar para la presentación del trabajo final: 1. Elegir un productos o servicios para realizar el trabajo de Mercadotecnia:

Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 2 de 110


Deberán elegir un negocio (real o potencial) de un producto o servicio que les gustaría llevar a cabo en la vida real, pueden utilizar el mismo de la materia de Investigación de Mercados. 2. Identificar antecedente (historia del producto o servicio y la empresa). En este punto deberán tener marca, slogan y colores, así como características del producto o servicio que será vendido. 3. Tener identificados nicho de mercado, canales de distribución y medios de comunicación. 4. El plan de mercadeo debe integrarse con:  CARATULA.- Incluir, titulo del documento, nombres integrantes equipo, tetramestre, fecha presentación. 

INTRODUCCIÓN.- Se incluirá una descripción general de lo que se incluye en el documento.



OBJETIVO.- Establecer claramente lo que se pretende lograr, recuerda debe ser medible y realizable.



NOMBRE.- Del producto, este es el nombre con el que se identificará en la campaña promocional y por el cliente.



LOGOTIPO.- Es la imagen con la que el producto será identificado por el cliente.



SLOGAN.- conjunto de palabras que permiten que el cliente identifique al producto en la comunicación oral, visual y escrita



NICHO DE MERCADO.- características del grupo de personas a quienes va dirigido el esfuerzo de mercadotecnia.



COMERCIAL.- para TV, radio o periódico



MEDIO(S) DE COMUNICACIÓN.- TV, radio o periódico



ESTRUCTURA CAMPAÑA PUBLICITARIA.- En este apartado se debe incorporar cuantas emisiones se deben hacer por el medio o medios de comunicación seleccionados, así como el horario de emisión.



MEDIO(S) DE DISTRIBUCIÓN.- indicar aquellos canales de distribución que se utilizaran para hacer llegar el producto a nuestro cliente potencial y actual.

PROGRAMA DE GASTOS.- Presupuesto de la campaña publicitaria y/o promocional que integran el plan de mercadotecnia. 5. Además el documento deberá contar con las siguientes características: en la carátula no poner el escudo de la Universidad, incluir el nombre de los participantes del equipo, tema a desarrollar (nombre del producto o servicio), materia y tetramestre que se cursa, así como el nombre del catedrático; el desarrollo del trabajo deberá ser escrito con tipo de letra Arial, tamaño 12, a espacio seguido, cuidando la justificación




Página 3 de 110


del texto, ortografía y redacción; en una hoja adicional escribir la bibliografía consultada. 6. Para la presentación visual, en Power Point, resumen del trabajo elaborado, (debe contener los aspectos relevantes que el equipo considere), así como la campaña a utilizar, y el Presupuesto de campaña promocional y/o publicitaria. 7. Al final del curso y antes del examen Ordinario se presentara el trabajo realizado frente al grupo; siendo esta presentación parte de su evaluación final y se considerará: a) presencia del alumno, b) presentación del proyecto (power point y material adicional como apoyo a la explicación), c) explicación de proyecto y d) la estructura y presentación del documento. Nota Por favor la persona que no trabaje dentro del equipo no la incluyan en la carátula. Cada uno de los puntos no incluidos en el trabajo presentado, restan puntuación en la calificación. Además de lo anterior se recomienda: a. Recordar que no hay preguntas tontas hay tontos que no preguntan. b. Investigar sobre el producto o servicio c. El documento final como consecuencia del trabajo realizado se entregará el día de la presentación del tercer parcial.

OJO Dado el objetivo de la materia en esta no aplica la opción de examen especial o extraordinario, por lo que la recomendación es que desde el principio se apliquen y no se presionen al final para pasar la materia, por ello se ponen las reglas desde el principio. QUE TENGAN ÉXITO.

OBJETIVO Que el alumno sea capaz de diseñar un plan integral de Mercadotecnia, a través de la definición, análisis y ejecución de estrategias, aplicado a una situación real determinada.

TEMARIO


Página 4 de 110


1. 2. 3. 4. 5.

Estructura de las decisiones en Mercadotecnia. Conceptos de estrategia. Planeación estratégica en Mercadotecnia. Aplicación de las estrategias y decisiones en Mercadotecnia. Bibliografía


Página 5 de 110


1.- Estructura de las decisiones en Mercadotecnia. Objetivo particular.- Que el alumno identifique y diferencie la forma de cómo se estructuran las decisiones. Introducción La humanidad ha pasado por diferentes formas de organización político económica, una de ellas fue el feudalismo donde la gente tenía como principal actividad satisfacer al señor feudal, dándose cuenta que podía intercambiar algunos productos que le sobraban por otros, lo llevo a especializarse en aquellos productos que podía producir en gran escala. Sabía que la producción excedente la podía intercambiar por otra que necesitara. Así surge el intermediarismo y el comercio en pequeña escala. No existía el consumismo ni el mercado. Al pasar los años quienes hacían intercambio, para facilitarlo, se reunían en un lugar determinado, nace así el mercado. El nacimiento de talleres artesanales y la utilización del vapor como energía aceleraron el desarrollo del mercado. En el ámbito industrial, los empresarios se preocuparon por producir en gran escala. Incrementaron la producción en un nivel máximo, contratando supervisores y especializando labores, creando departamentos de control financiero y de producción. El pensamiento de economistas, productores y supervisores, estaba en producir más y encontrar la mejor manera de distribuirlo. El siglo XX ha sido un período constante de cambios en la estructura social del mundo. Todas estas circunstancias han provocado el nacimiento de una nueva era económica; la economía del mercado, ésta presentó una actitud nueva hacia los mercados establecidos, dando importancia a actividades comerciales y realizando ciertas modificaciones en ellas. Así surgió una disciplina nueva, la MERCADOTECNIA; pronto esta actitud se expandió a todos los países. ¿Y cuales son los elementos de la mercadotecnia?

En donde: Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 6 de 110


a) Necesidades El más básico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el de necesidades humanas. Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen necesidades físicas básicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y expresión. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue, sino que forman parte esencial del carácter del ser humano. Para adquirir productos que requerían, no tenían otro recurso que pedirlos a algún familiar o vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta manera nació el intercambio. Algunos autores consideran que la mercadotecnia existe desde que la humanidad descubrió el intercambio de bienes y valores. b) Deseos Un segundo concepto básico dentro de la mercadotecnia es el de deseos humanos tal como lo configura la cultura o la personalidad del individuo. En Bali a una persona hambrienta se le antojarán unos mangos, un lechón o frijoles. En los Estados Unidos, pensará en una hamburguesa, papas a la francesa y una Coca. Los deseos se describen en términos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. Como las personas se ven expuestas a más objetos que despiertan su interés o deseo, los productos tratan de proporcionar más productos o servicios que los satisfagan. c) Demandas La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos sí tienen límite. Por ello, quiere elegir los productos que proporcionen la mayor satisfacción por su dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y eligen aquellos que les proporcionan el mejor paquete a cambio de su dinero. Así, el Ford Fiesta significa un transporte básico, a bajo precio y económico en combustible. Un Mercedes significa comodidad, lujo y elevada condición social. Considerando los deseos y recursos, las personas eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor satisfacción. d) Producto Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que existen los productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, utilización o consumo y que se puede satisfacer una necesidad o deseo. Supongamos que una persona siente la necesidad de ser más atractiva. Llamaremos variedad de productos a elegir al conjunto de todos los productos que pueden satisfacer esta necesidad. El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, puede ser cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cuáles animadores verá en televisión, a qué lugares irá de vacaciones, a qué organizaciones ha de donar dinero y qué ideas va a apoyar. Para el consumidor, todo esto son productos. Cuando, en ocasiones, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 7 de 110


el término producto no parece adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u oferta. Todos estos términos describen algo que tiene valor para alguien. e) Intercambio La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado. El intercambio tiene muchas ventajas como forma de satisfacer las necesidades. La gente no tiene que despojar a otros ni depender de donativos. Tampoco tiene que poseer la capacidad de producir todo lo que necesita. Puede concentrarse en hacer las cosas que le salen bien y trocarlas por los objetos que requiere y que otros fabrican. El intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia. Para que se dé un intercambio, deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al menos dos partes, cada una de las cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar dispuestas a negociar con la otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta. Finalmente, las dos partes deben ser capaces de comunicarse y de entregar objetos. Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que éste realmente se lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un convenio. Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, después de todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, así como la producción crea el valor, también lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores posibilidades de consumo. f) Transacciones Si el intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia, la transacción es su unidad de medida. Una transacción es un intercambio de valores entre dos partes. En ella, debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a Soriana $ 4,000.00 pesos por un televisor. Esta es una clásica transacción monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el dinero. En una transacción de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En una transacción de trueque también pueden intervenir servicios además de bienes; sería el caso, por ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen médico. En una transacción intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones acordadas y el momento y lugar del acuerdo. g) Mercados El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su naturaleza, imaginemos una economía primitiva formada por cuatro personas nada más: un pescador, un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos participantes pueden satisfacer sus necesidades: 1.

Autosuficiencia.- Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre todo de cazar, pero también se da tiempo para pescar, hacer alfarería y cultivar para conseguir los demás bienes. Al hacerlo, el cazador es menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre con los otros.


Página 8 de 110


2.

Intercambio Descentralizado.- Cada uno ve a los otros tres como "compradores" potenciales que constituyen un mercado. Así, puede ser que el cazador haga viajes particulares para intercambiar carne por artículos del pescador, el alfarero y el agricultor.

3.

Intercambio Centralizado.- Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sitúa en un área central llamada plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva sus bienes al mercader y los cambia por otros que (él) necesita. Así, en lugar de negociar con los demás proveedores, el cazador sólo lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas de mercado centrales reducen enormemente el número total de transacciones necesarias para realizar un volumen determinado de intercambios.

A medida que aumenta el número de personas y transacciones en la sociedad, también aumenta el número de mercaderes y de plazas de mercado. En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares físicos donde interactúan compradores y vendedores. Con las comunicaciones y los transportes modernos, un mercader bien puede anunciar su producto en los programas nocturnos de televisión, tomar los pedidos de los clientes por teléfono y enviarles los bienes por correo en la mañana, sin haber tenido nunca contacto físico con ellos. Toma de decisiones en Mercadotecnia.- estructura / definición aplicación.- La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Clases de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, algunos de estos son: Según la frecuencia con la que se presentan:  Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve se presentan con cierta regularidad ya se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.


Página 9 de 110


 Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución especifica para este problema en común. Situaciones o contextos de decisión Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Ambiente de riesgo La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:  Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.  No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:


Página 10 de 110


Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica1, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

1

Significa, en griego, la unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes.


Página 11 de 110


Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer:

Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. La Información como materia prima El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 12 de 110


Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión. En general, existen tres métodos para analizar la toma de decisiones por parte del comprador. Son los siguientes:

 Modelos económicos - Son modelos sobre todo cuantitativos y están basados en presunciones de racionalidad y conocimiento casi perfecto. El consumidor es tratado de modo que se maximice su utilidad. Ver la teoría del consumidor. La teoría de juegos también puede ser utilizada en determinadas circunstancias.

 Modelos sicológicos - Estos modelos se concentran en los procesos sicológicos como motivación y reducción de las necesidades. Son cualitativos más que cuantitativos y están construidos sobre factores sociológicos como influencias familiares e influencias culturales.

 Modelos de comportamiento del consumidor - Estos son modelos prácticos utilizados por los responsables de marketing. Generalmente, agrupan lo modelos económicos y sicológicos. Un modelo general del proceso de toma de decisiones del consumidor tiene los siguientes pasos: 1. Reconocimiento del deseo o necesidad; 2. Búsqueda de información sobre productos que pueden satisfacer las necesidades del comprador; 3. Selección alternativa; 4. Toma de decisión de compra del producto; 5. Comportamiento posterior a la compra Por otra parte existen las Teorías del consumidor.- Las teorías del consumidor son la modelización económica del comportamiento de un agente económico en su carácter de consumidor de bienes y de servicios. Estas teorías relacionan las preferencias, las curvas de indiferencia y las restricciones presupuestarias a las curvas de demanda del consumidor. Es una rama de la Microeconomía, que a su vez influye indirectamente o directamente en las decisiones de mercadotecnia; así tenemos: Teoría neoclásica del consumidor Es la teoría más comúnmente recogida en los manuales de microeconomía. Y entre los supuestos están:

1. Las preferencias del consumidor pueden modelarce. 2. Las funciones de utilidad no varían en el proceso de consumo, esto tiene el efecto de que el consumidor se comporta igual que si antes de consumir nada decidiera Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 13 de 110


como distribuir la renta disponible (en lugar de ajustar adaptativamente el consumo a medida que gasta la renta disponible). Teoría pos keynesiana del consumidor La teoría del consumidor pos keynesiana difiere abruptamente de la anterior al admitir que las preferencias tienen una estructura lexicográfica2 incompatible con la existencia de una función de utilidad escalar. Así el consumidor dividiría los bienes entre categorías y preasignaría una parte de la renta a cada categoría distribuyendo entre los bienes de cada categoría posteriormente el presupuesto. Existe una cierta evidencia empírica de que los consumidores gastan su dinero de esta manera. Las ideas básicas proceden de Nicholas Georgescu-Roegen y Herbert Simon de la escuela behaviorista3. Los principios básicos son:

1. Racionalidad procedimental (Herbert Simon). El consumidor se regiría por reglas o hábitos no compensadores. 2. Saciedad (Georgescu-Roegen). Más allá de un umbral finito la necesidad queda satisfecha y consumir más unidades no aumenta la satisfacción o "utilidad". 3. Separación (Lancaster). El consumidor divide los bienes y necesidades en diversas categorías, débilmente relacionadas (medidas a partir de las elasticidadesprecio cruzadas). 4. Subordinación (Georgescu-Roegen). Las necesidades están jerarquizadas y subordinadas unas a otras. 5. Crecimiento (Georgescu-Roegen, Pasinetti). El tiempo y el aumento de ingresos permiten pasar de una necesidad a otra de forma escalonada. 6. Dependencia (J. K. Galbraith). Las necesidades están influidas por la publicidad, las modas, la cultura y los amigos. 7. Herencia (Georgescu-Roegen). Las elecciones de hoy están condicionadas por las elecciones de ayer. De acuerdo con esto a medida que mejora o empeora la renta de un consumidor las variaciones de las cantidades consumidas serán dependientes de las del pasado más que decisiones optimizadoras. Técnicas para tomar decisiones: 1. La lluvia de ideas: las personas generan una gran cantidad de ideas o alternativas respecto a una decisión sin evaluar sus méritos Principios de la lluvia de ideas:  Anotar todas las ideas.  Fomentar la creatividad, todas las ideas se deben de anotar.  Fomentar al grupo a que las ideas que presenten estén relacionadas con las de la lista.  Se le pide a cada participante que anote y presenten entre cinco y diez ideas que sirvan para comenzar.  Establecer un limite de tiempo para la lluvia de ideas, cinco o diez minutos para estimular la rápida producción de ideas.

2

La lexicografía se podría definir como la puesta en práctica de la lexicología, disciplina de la lingüística que se ocupa de la elaboración de diccionarios. Por otro lado, la disciplina lexicográfica no se circunscribe exclusivamente a "compilar diccionarios" sino que también abarca todo un conjunto de análisis de índole teórica en lo que se conoce normalmente como lexicografía teórica (cf. Fuertes et al. 2001) o metalexicografía (cf. García de Quesada 2001). Esta disciplina teórica repasa tanto los orígenes de la elaboración de diccionarios, como aspectos relacionados con su estructura formal, la tipología, los métodos de compilación, o los vínculos existentes entre ésta y otras disciplinas ya sean lingüísticas o no. 3

Escuela en la que se estudia la conducta del ser humano con relación a su entorno.


Página 14 de 110


La lluvia de ideas sirve para considerar posibilidades inesperadas y útiles, no sirve cuando se requiere de conocimientos especializados, la lluvia de ideas presenta ideas novedosas. 2. La técnica Nominal de Grupo: Es una junta estructurada del grupo, los miembros participan en una lluvia de ideas y después clasifican por orden una serie de ideas. A un grupo de personas se le presenta un problema definido, cada persona ofrece individualmente una solución alternativa por escrito, luego en grupo se comparten las soluciones y se anotan en un pizarrón o en una hoja grande. El grupo discute y aclara ideas, se clasifican las ideas y votan por su solución preferida o la mejor opción; si el grupo no se pone de acuerdo se repite el procedimiento, hasta llegar a un acuerdo. 3. La técnica de DELFOS: Se Basa en la administración reiterada de las escalas de calificación. Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente, un grupo pequeño de personas diseña un cuestionario para realizar un encuesta aplicándoselos a un grupo mayor, ya con las encuestas contestadas se tabulan datos, los resultados sirven para preparar un cuestionario revisado, el cual es vuelto a contestar por el grupo grande, este proceso se sigue hasta que se llega a un acuerdo. Entonces todos los miembros del grupo se dan una idea respecto a la opinión del grupo respecto a las cuestiones abordadas. Esta técnica funciona cuando no es posible una conversación frente a frente, también garantiza la aportación de opiniones de muchas personas. También se puede usar cuando se sabe que el tema a tratar puede ser bastante conflictivo o cuando no se pueden aplicar técnicas analíticas precisas para resolver el problema, sino que se prefiere usar juicios subjetivos. 4. Mapas de consenso: Es una técnica para estructurar la resolución de problemas en grupo, implica clasificación, agrupación y dar una solución. Los mapas de consenso se inician cuando un grupo ya preparo, aclaro y evaluó una lista de ideas. El facilitador o mediador anima a los participantes a buscar grupos y categorías en las listas de ideas. Esta búsqueda incluye la ampliación de la lista y la discusión de grupos y categorías alternativas, por parte de los miembros del grupo o sub grupos, se hace la identificación de categorías y grupos comunes, el facilitador ayuda a crear un plan representativo, llamado mapa del hombre paja, para todo el grupo, se hacen ajustes de este plan hasta que se llega a una solución aceptable para todos. Por último los representantes de cada grupo producen una sola solución. Esta técnica funciona para resolver problemas complejos, donde hay muchas dimensiones

5. La toma de decisiones ELECTRÓNICA EN GRUPO: El Groupware: es un programa de software que es una extensión del correo electrónico, permite a los trabajadores compartir ideas y sostener juntas en “línea” por medio de mensajes electrónicos Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 15 de 110


tanto en secuencia como en forma simultanea y los sistemas de teleconferencias, inclusive conferencias de video y audio. Groupware sirve para coordinar grupos e intercambiar ideas facilitando llegar a un consenso también ayuda a coordinar a los participantes a que tomen decisiones al mismo tiempo, contribuyendo a una decisión más amplia Modelos y sistemas en Mercadotecnia. Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos: deben alcanzar niveles máximos de calidad y satisfacción de sus clientes, lanzar nuevos productos, posicionar y consolidar los ya existentes, buscar mayor participación de mercado, etc. Enfrentar cada uno de estos retos implica cubrir necesidades de información mayores día a día y, aunque la estadística, la computación y la ingeniería están muy desarrolladas, casi nunca se posee toda la información que se necesita para tomar decisiones de marketing, esto es debido en gran parte a que la economía y las personas son altamente variables. Esta dinámica, ligada a la necesidad de obtener utilidades, obliga a las empresas a requerir más y mejor información y a diseñar sistemas que les permiten conseguirla y administrarla de la mejor manera. Para hacer eficiente el proceso de la información, conseguirla, analizarla y tomar decisiones basados en ella, se desarrolla en las empresas, generalmente en el departamento de marketing, lo que se conoce como SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING O MERCADOTECNIA. Ver imagen 1. El sistema de información de marketing o mercadotecnia (SIM) se define como una estructura permanente e interactiva compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y precisa que servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar la planeación, ejecución y control.

Imagen 1 Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 16 de 110


Esta imagen explica el concepto del sistema, el cual se inicia y termina en la gerencia de marketing, pero en este tránsito pasa por el interior de la empresa, atraviesa el entorno y regresa a la firma y a los encargados de tomar las decisiones de mercadeo. La primera estación o función del sistema consiste en evaluar las necesidades de información, con ello se busca conocer cuáles son las necesidades de información que tienen las personas encargadas de la toma de decisiones de marketing. Lo que el SIM debe efectuar es la reconciliación entre lo que estas personas desean conocer, lo que necesitan y lo que se puede conseguir, ya que seguro se presentarán casos en los que un gerente pida bastante información que tal vez no será posible conseguir o si se consigue no será útil para tomar decisiones, claro, también se puede presentar el caso contrario en el que un gerente no pida información que será útil y se podrá conseguir El SIM debe vigilar el ambiente de la mercadotecnia y proporcionarles a quienes toman decisiones la información que deberían tener para tomar decisiones claves de marketing. Conociendo ya lo que necesitan los tomadores de decisiones, se procede a buscar esa información4, tanto interna como externamente. A esta búsqueda y posterior análisis se le conoce como Desarrollo de la información. El primer paso, consiste en la búsqueda de información en los registros e informes internos de la compañía, por ejemplo en los estados financieros o en los registros detallados de ventas, pedidos, inventarios, cuentas por cobrar y costos. Este tipo de información se obtiene con rapidez y a bajos costos, además no está adaptada a los requerimientos del departamento de marketing y se posee extensísima información que probablemente no se requerirá. Después de mirar la información interna, se debe proceder a buscar información del entorno, esta se consigue mediante los llamados informes de mercadotecnia que consisten en información relativa a acontecimientos, sucesos y todo tipo de información cotidiana del entorno (nuevas reglamentaciones, tendencias demográficas y sociales, desarrollos tecnológicos, ambiente macroeconómico, comportamiento de los competidores, etc.) que pueda ayudar a los tomadores de decisiones a preparar y ajustar el plan de marketing de la firma. Hay dos clases de informes, uno es el defensivo, que ayuda a que los planes sigan su curso normal sin que se vean afectados por el entorno, el otro es el ofensivo que busca detectar nuevas oportunidades de mercado. La información que se consigue mediante los informes de mercadotecnia se puede recabar en diversas fuentes, los proveedores y clientes, los mismos empleados, la fuerza de ventas, los encargados de compras y hasta el gobierno, pueden convertirse en aliados de información del entorno y la competencia. Por lo que el SIM debe recabar, organizar, procesar e indexar esta montaña de información para que los gerentes la puedan encontrar con facilidad y rapidez, así como explorar detalladamente el ambiente, seleccionar información pertinente y procesable y ayudarles a los gerentes a evaluarla y utilizarla De cualquier forma todo sistema de información se deberá adaptar a las necesidades de la empresa

El Benchmarking El concepto 4

"Administrar un negocio bien es administrar su futuro; y administrar el futuro es administrar información" Marion Harper Jr., citado por Kotler.


Página 17 de 110


La historia es relativamente breve, comienza con la expresión de benchmarking competitivo que consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia, en el cual existen dos facetas: La primera: El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, publica o privada, domestica o internacional. La clave es aislar medidas comunes en funciones similares (ejemplo ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las practicas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como lideres o innovadoras en esa función especifica comercial. La segunda: La recopilación de información clave de la competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque se extendió mas allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. “Comparaciones competitivas y Benchmarking” Describe el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de Benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad a la evaluación y las mejoras. Premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige. Una de las responsabilidades de los ganadores del premio Baldrige es compartir información de estrategias de calidad e impulsar a otras compañías hacia los estándares de calidad. Este es el caso de XEROX con su estrategia de liderazgo por medio de la calidad. Definición Benchmarking Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Sinónimos proceso

sistemático

continuo

evaluar

Estructurado, ________.

formal,

analítico,

organizado,

Continuado, a largo plazo, ________.

Entender, ________.

diagnosticar,

medir,


comparar,

Implicaciones Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño: lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada y estimula cambios y mejoras organizacionales. Existencia de algún tipo de modelo o grafico de un proceso de Benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. Para que la información del Benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo tiempo. El Benchmarking es un proceso investigativo que produce información que le ayuda a la gente a tomar decisiones.

Página 18 de 110

Materia: Mercadotecnia Productos, servicios , procesos de trabajo Organizaciones

Reconocidas

Prácticas comerciales, operaciones, funciones, _______.

Compañías, instituciones, ________.

Acreditadas, identificadas, ________.

Representantes de las mejores practicas

De clase mundial, las mejores en su clase, _______.

Realizar mejoras organizacionales

Hacer una mejora organizacionales Igualar o superar las mejores practicas industriales Desarrollar objetivos de productos/procesos Establecer prioridades, objetivos, metas. ________________________________.

El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. Descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que respecta se va a someter el proceso de Benchmarking. El propósito del Benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios.

En la tabla anterior, las dos primeras columnas nos sirven para elegir una palabra o frase de cada uno de los grupos para crear una definición de benchmarking. A esto se le denomina El menú del Benchmarking. Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Tipos de Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de Benchmarking. Benchmarking interno  El proceso de benchmarking comienza por casa.  El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.  Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización. Benchmarking Competitivo:  Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. Identifica información específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los de su organización.  Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.


Página 19 de 110


 Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre ellos, con base en confiabilidad y respeto. Benchmarking Funcional (Genérico):  Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Identifica mejores practicas de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área específica que se este sometiendo el Benchmarking. ¿Por qué emplear el Benchmarking?:  Para Solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas.  Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia y avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer negocios en determinados mercados.  Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este.  Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.  Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor se compara, característica por característica, con los productos o servicios de la compañía que esta realizando el análisis.  Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores prácticas, por eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por medio de objetivos. ¿Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?  Productos y servicios: Análisis competitivo  Procesos de trabajo: Definen el cómo es la producción de bienes y servicios.  Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.  Desempeño organizacional: Costos e ingresos.  Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los demás. Benchmarking: Qué es y qué no es: Es:  Un proceso continuo;  Un proceso de investigación, que proporciona información valiosa  Un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas  Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina  Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. No es:     

Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rápido y fácil. Un moda


Página 20 de 110


El Benchmarking da respuestas sencillas: un grupo de benchmarking analiza los resultados de la compañía, estos resultados se convierten en las soluciones para los problemas comerciales del equipo del análisis, y además deben tener en cuenta el medio ambiente del negocio. El Benchmarking no es copiar o imitar: una reacción continua de las personas que no entienden el proceso, es que el benchmarking es mas que copiar o imitar, esta reacción se clasifica como defensiva. El propósito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prácticas de negocios de una forma práctica. El Benchmarking es fácil y rápido: a primera vista quizá parezca un proceso relativamente fácil, y en muchos casos lo es, no se puede conducir una investigación en un campo complejo con un gran número de empleados sin darles capacitación adecuada sobre el proceso. El Benchmarking es una moda: este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y desaparecer, por no recibir el nivel de atención, capacitación, apoyo y financiación que realmente necesita para salir adelante. El proceso de Benchmarking El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no tiene por que interponerse en el camino del proceso. ¿Por qué un modelo de proceso?: Estos tienen dos atributos básicos que proporcionan:  Estructura: es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción.  Un lenguaje común: El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo. Desarrollo de un proceso genérico de benchmarking: Se desarrolló un modelo genérico que sirviera de marco de acción para las personas que quisieran implementar benchmarking en sus compañías, siendo:  Localizar modelos de las funciones de benchmarking: 1. Emplear algún tipo de proceso organizado para benchmarking; 2. El proceso tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones; 3. El proceso debía esta extendido en toda la organización; 4. Demostrar que había empleado con éxito el proceso; 5. La organización debía compartir el resultado de los esfuerzos del proceso.

 Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking: 1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: mantenga el modelo de proceso lo mas básico posible. 2. ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprende un claro entendimiento de las necesidades del cliente del benchmarking, obtención de recursos apropiados para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 21 de 110


misión, selección de miembros e instrucciones, utilización de herramientas y técnicas para una planificación eficaz, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información e implementación de protocolos apropiados. 3. emplee benchmarking enfocado en el cliente: el benchmarking es un proceso que como producto trae información, el producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado. 4. conviértalo en un proceso genérico: el proceso de benchmarking debe ser coherente en una organización, aunque deben haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación. El modelo del proceso de benchmarking tiene cinco etapas que son: Primera etapa: determinar a que se le va hacer benchmarking. ¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. ¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. ¿Por qué son estos problemas tan comunes? 1. La prisa produce despilfarro.- En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking.  Fallan en establecer una misión o un propósito claro.  Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados.  No investigan suficientemente las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking. 2. El objetivo es demasiado grande.- Los informes son extensos, no se leen completos. Es importante recordar las lecciones que aprendió esta empresa.  En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre la base de algún tipo de necesidad critica.  En segundo lugar, crear medidas que sean lo mas concretas posibles. Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar al cliente para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque:  El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad.  El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking: el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales de proyecto. El cliente en la mayoría de los casos definirá el nivel de flexibilidad del proyecto. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 22 de 110


 Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la investigación de benchmarking y se fije el límite de tiempo, el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas que ejecutarán la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la financiación (gastos) El gerente que designa: En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse en el benchmarking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que después de determinar una necesidad de información designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de benchmarking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o ínter funcional. En algunos casos el gerente que asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o como miembro correcto. El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo: El benchmarking suele estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a cualquier tema y en cualquier área de la organización. En la mayoría de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobación que debe seguirse siempre que se requiera la asignación de horas de trabajo o de capital para la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la información en sus procesos de toma de decisiones y que acción, si hay alguna, realizarán como resultado de su actividad de benchmarking. Otros clientes de benchmarking: Otros dos tipos de clientes para la información de benchmarking. 1. Los demás empleados de la organización que podrían beneficiarse de los resultados (otras divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos casos puede aprovecharse al máximo los resultados de benchmarking producidos por un grupo que desempeña idéntica función. 2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso. Muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking resúmenes de informes como un aliciente y un premio por su participación. Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Las necesidades del cliente afectan el programa de benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en el tema afirman que una toral comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil. El diagnóstico del cliente: Este diagnostico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de benchmarking. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 23 de 110


La identificación de los clientes. Es importante determinar cuantos de los clientes reales del benchmarking es necesario consultar antes de avocarse en la investigación. Tipos de benchmarking: El énfasis fundamental del cliente del benchmarking se define por el objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La intención y los objetivos del cliente del benchmarking se pueden diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking: Interno, Corporativo, Funcional (genérico) Tipos de información: Productos / servicios, Procesos de trabajo, Funciones de apoyo, Desempeño organizacional, Costos (gastos), Ingreso (entradas), Estrategia. Uso de la información: Planificación estratégica, Propósitos, Nuevas ideas, Comparaciones, Productos / procesos Fijación de metas. Cantidad de información: Este es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso debe ser muy extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Otro aspecto esta relacionado con el volumen de documentos recopilada procedente de los socios de benchmarking. Calidad de la Información.- Niveles de validación y de confiabilidad de la información recopilada. La validación comprende las siguientes fuentes de información: entrevistas por sección, verificación cruzada de datos de archivo con Fuentes originales, y múltiples medidas de información en el tiempo de la misma fuente. Para que existan estas dos características se debe incrementar la cantidad de tiempo y de recursos necesarios y así poder generar una base de información de benchmarking. Expectativas de informes: Algunos formatos de informe de benchmarking requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto, el cliente y la organización. Otras empresas incorporan los datos en una base de datos y no en informes específicos En algunos casos la actividad de benchmarking se informa en una presentación formal, una sola vez o en procesos periódicos o continuos el cual requiere repetida generación de informes. En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los datos de benchmarking en forma condensada. Alcance de la Actividad de Benchmarking: frecuencia de esta actividad en el tiempo, formándose tres categorías según las necesidades del cliente: 1. Evento que ocurre una sola vez: (proyecto de benchmarking) tiene una fecha de iniciación y otra de terminación, un solo proyecto que no se intenta repetir, necesidades de información especificas 2. Actividad periódica: planificar sus actividades cada año o cada tres meses Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 24 de 110


3. Actividad continua: esta actividad es constante y es típica en una organización que adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta actividad como una meta de mejoramiento continuo. Resumen de Diagnostico: Resultados de discusiones y declaración de los parámetros acordados que guiaran a la investigación (realimentación del preproyecto) Identificar los Factores de Éxito. (FE).- Son los Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados. EL RETO es unir los FE con resultados de negocio significativo: La reacción de este reto suele desembocar en dos decisiones no funcionales: 1. Elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar 2. Elección de un tema que sea critico para un individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse como “triunfo o fracaso. La recomendación para un equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver con los objetivos comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso de benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas. Identificar FE especificos: Cuando se identifique los FE que conducirán a la actividad de benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas. Razones: 1. una necesidad de especificidad fuerza al cliente de benchmarking a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir, 2. dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas, 3. los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información pudiendo preparar mejor el análisis. Tres niveles de especificidad de FE: Nivel 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que comprende un Dpto. o una función organizacional, no están relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de satisfacción del cliente, promociones) Nivel 2: Nivel 3:

Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general (numero de quejas de los clientes, niveles promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas) Medidas de actividades o procesos específicos(los procesos para reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías específicas empleadas).

Ejemplos FE: se dividen en áreas generales y estas en áreas típicas de investigación algunas son:  Participación de mercado: en unidades, en valor monetario  Rentabilidad: rendimiento sobre ventas , rendimiento sobre activos


Página 25 de 110


 Índices de crecimiento del competidor: participación de mercado por segmento

 Servicio: tipo y volumen de quejas, tiempo de respuesta, prontitud de entrega  Calidad del producto: ritmo de producción, cantidad de re trabajo,  Imagen: reconocimiento publico, actividad promocional  Distribución: canales, configuración territorial  Recursos humanos  Finanzas Se debe asegurar que la organización tenga información específica con respecto a los niveles de actividad y rendimiento en áreas especificas de medición. Diagnostico del proceso de Benchmarking: Para realizar la primera etapa se deben establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los FE específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa. Segunda Etapa: Formar un equipo de BENCHMARKING: Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta quien y cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales. El bechmarking como una actividad de equipo: Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso. En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking. Tipos de equipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas:  Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.  Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.  Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados) ¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?  Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 26 de 110


 Especialistas externos de benchmarking. Son asesores  Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking. El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades:  Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades organizacionales. o Responsabilidades:  Identificar los clientes y sus necesidades  Seleccionar los miembros del equipo  Desarrollar y controlar el presupuesto  Seleccionar proveedores/asesores externos  Considerar los asuntos legales y éticos del proyecto  Proporcionar informes de proyectos  Controlar los progresos del proyecto  Negociar obligaciones con los socios  Negociar obligaciones a partir de recursos internos y externos  Comunicar/presentar resultados del proyecto a la audiencia objetivo necesaria  dirigir discusiones de grupo y procesos de grupo  proporcionar capacitación. o Habilidades:  Comunicación (hablar y escuchar)  Escritura  Negociación  Planificación  Organización  Delegación  Políticas  Liderazgo  Dinámica de grupo

 Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos. o Responsabilidades:  Asistir en el desarrollo del proyecto del plan  Diseñar y producir instrumentos de recopilación de datos  Programar citas con fuentes de información  Reunir datos  Resumir los datos  Analizar los datos  Identificar vacíos en el desempeño  Presentar resultados  Presentar informes resumidos o Habilidades:  Planificación Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 27 de 110


    

Organización Comunicación (hablar y escuchar) Entrevistas Redacción Interpersonales

 Proyecto de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de benchmarking o Responsabilidades:  Facilitación  Capacitación  Procesamiento de documentos  Apoyo gráfico  Asesoría legal  Apoyo computadorizado  Manejo de bases de datos  Servicios de biblioteca. o Habilidades:  Comunicación  Interpersonales  Profesionales. Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente: Habilidad: el factor “poder hacerlo”  Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus áreas de especialización funcional  Credibilidad  Habilidades de comunicación Fuentes confiables de las mejores prácticas: buscar convergencia. El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: El grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, Se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores practicas, así se usan estas para posterior investigación. Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre mas fuentes estudien y mas concordancia tengan representaran las mejores prácticas. Las 6 fuentes de información más comunes son: 1. Menciones y premio especiales: Las empresas reconocidas públicamente por otras fuentes por la excelencia en sus productos o servicios, son candidatas de las mejores prácticas.


Página 28 de 110


2. Atención de los medios de comunicación: Las organizaciones mencionadas por estos medios suelen ganar reputación de ejemplares. Estos artículos las ayudan a posicionarse más. 3. Asociaciones profesionales: Generalmente estas asociaciones pueden dar recomendaciones respecto de las mejores practicas por área funcional, generalmente las referencias que dan son muy buenas. 4. Informes independientes: Informes especiales preparados por organizaciones profesionales que buscan llamar la atención hacia organizaciones identificadas como especiales o ejemplares. 5. Comentarios profesionales: La buena reputación aumenta cuando un profesional le habla bien a otro de una organización. Este reforzamiento es muy efectivo en grandes grupos, en un tiempo relativamente corto. Esto se logra mediante redes formales e informales, siendo respaldados por boletines, bases de datos, etc. 6. Los asesores: Suelen especializarse en dar la información mas reciente desarrollada en las áreas funcionales y estas están comenzando a especializarse en servicios de benchmarking. Cuidado con el efecto halo: Se produce en los equipos de benchmarking y es una falla característica en las escalas de clasificación: clasificar a los individuos demasiado bajo o demasiado alto sobre la base de un rasgo muy sobresaliente, por ejemplo de una persona muy inteligente, decir que es callado o reservado. Hay dos tipos de halo, el positivo y el negativo y hay que evitar ambos al hacer el equipo de benchmarking.

 Halo positivo: Es cuando una organización se gana la reputación de que hace una cosa bien, así la gente cree que como se gano un premio de calidad por lo que hace tan bien, entonces todo es perfecto en el resto de la organización.  Halo negativo: Es cuando una empresa entra en una crisis, se considera que no es fuente de algún tipo de benchmarking, aunque algunas actividades funcionales representen las mejores practicas. Tercera etapa: Búsqueda de Socios de Benchmarking Cooperativos: Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la fraternización con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como el que “los datos son confidenciales”, las otras organizaciones no cooperaran. También se preguntan que porque una empresa más grande va a cooperar con una más pequeña, son temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso de benchmarking. El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras organizaciones puede ser por: 1. Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer. 2. Confabulación: Temen que sea una confabulación ponerse en contacto con gente de la competencia. Si se le da un buen uso a la información no es confabulación. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 29 de 110


3. Incomodidad: Se sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia, pero esto se elimina después de un tiempo de trato. Lo bueno es que después de la primera experiencia, quedan satisfechos de la facilidad para recolectar información y se asombran de la cooperación que llegan a encontrar. ¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información? (pregunta a los practicantes de benchmarking) 1. Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales. 2. Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones. 3. La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias. 4. Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir. 5. Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional. La relación de benchmarking persona a persona es fuente de mucho debate, pero cuando lo experimentan, empieza una curiosidad de cómo van a ser recibidos con su solicitud de información, lo complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen un análisis previo y saben si es factible o no en una organización obtener información. Redes de Benchmarking: Un grupo clave de socios del benchmarking: Un fenómeno mas reciente es la creación de redes formales de benchmarking o consorcios. Esto ayuda a identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de la red representan una fuente valiosa de información para hallar los candidatos potenciales. Algunas de estas redes de benchmarking están formadas por organizaciones que son miembros de un grupo industrial particular, es decir se unen, por ejemplo 18 corporaciones de la industria de telecomunicaciones y así estimulan actividades de benchmarking en diversas áreas genéricas. Otras redes se componen de especialistas funcionales de diversas organizaciones que representan diferentes industrias. Estas redes son un medio eficaz para investigaciones de benchmarking y aprovechan recursos de algunas organizaciones cooperativas. Las compañías que participan en estas redes ya han utilizado el proceso de benchmarking. Otras redes de información de Benchmarking: Hasta ahora solo se ha hablado de los socios del benchmarking, en el sentido de los socios y empleados, quienes son la fuente directa de información que proporcionan ejemplos de las mejores prácticas y otros datos comparativos. De igual forma existen otras formas de encontrar las compañías de mejores prácticas y otra información aplicable a su investigación. Según las compañías de benchmarking de mejores practicas, uno puede encontrar recursos validos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales del benchmarking en las siguientes categorías claves:  Fuentes gubernamentales


Página 30 de 110


o Gobierno federal: agencias federales, informes anuales, contratos federales, o  o o o  o o o o  o o o o o  o o o o o  o o o  o o o o o o o o

publicaciones federales. Gobierno estatal: directorios de negocios y documentos legales. Expertos en la materia Instituciones académicas. Asesores. Analistas de inversión. Organizaciones y redes profesionales y comerciales Conferencias y reuniones. Redes de profesionales. Servicios de apoyo a la investigación. Publicaciones de especialistas. Publicaciones Servicios de información de negocios. Estudios de investigación de mercado Bases de datos en línea Publicaciones privadas de negocios. Directorios e índices de publicaciones. Empleados, clientes y proveedores Distribuidores. Personal de investigación interna. Expertos en materias internas. Minoristas. Proveedores. Socios del Benchmarking Bases de datos de benchmarking Organizaciones de mejores prácticas. Referencias, presentaciones. Fuentes de datos extranjeros Bancos. Consulados. Cámaras de comercio extranjeras. Bibliotecas extranjeras. Comisión/Asociación internacional de comercio. Comisionistas de valores. Bases de datos especializadas. Asociaciones comerciales.

Selección de socios del Benchmarking: Aproveche la oportunidad.- El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperaran, particularmente si se les aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes. Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de Benchmarking.- Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 31 de 110


se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking. Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo. Recopilación de la información: Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono. Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo. Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas. Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso publico y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero. Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo. Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información, según algunas empresas expertas son: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía. Organización de la información.- Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades: • Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr. • Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información. • Analice por fases • Resuma datos. Análisis de la información.- El próximo paso es analizar la información ya continuación hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el significado de la información: • Verificar si la información es correcta o errónea • Identificar patrones (tendencias generales) • Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven) • Detectar la información fuera de lugar • Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las organizaciones y como manejan los negocios). Quinta etapa: actuar.- El objetivo primario del Benchmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero mas que todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio. Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta etapa, las cuales son: 1. Producir un informa de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe cumplir los siguientes propósitos: Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 32 de 110


• • •

servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking servir de resumen de toda la información recopilada servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio • servir de producto de comunicación entre empleados y otros departamentos. de la organización. • Servir de base de comunicación con las partes externas • Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización. Contenido del informe: • Declaración de necesidad/propósito: Datos o incidentes que hayan contribuido a estimular el esfuerzo de benchmarking • Los clientes del proyecto: identificar los clientes del proyecto. El nombre es opcional • Necesidades del cliente: necesidades, alcance del proyecto, temas de benchmarking identificados, cantidad y calidad de la información. • Equipo del proyecto: identifique a cada uno de los miembros con toda su información (nombre, cargo, organización, etc.). El proceso de selección es opcional. • Proceso del equipo: descripción del proceso de orientación, capacitación, cantidad de tiempo que cada uno dedica a la tarea. Identificar responsabilidades y el papel que tienen. • Calendario del proyecto: establecer todas las fechas sobre todo fechas importantes de reuniones y entregas. • Temas para hacer el benchmarking: presentación del bosquejo de datos con las categorías generales de información y las medidas para su recolección. • Fuentes de información: hacer una lista de fuentes de información por tipo, referencias de material escrito, nombres de individuos contactados. • Metodología: métodos para la recolección de datos, copias de sondeos o cuestionarios y una copia del calendario del proyecto. • Resultados/resumen: resumen de datos en forma de relato, matrices de resúmenes o ambas cosas. • Relatos: datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades controladas o hechos sobresalientes. • Análisis: analizar por medio de cuadros y relaciones. Incluir cuadros y gráficos que ilustren los resultados. • Resultados: en forma resumida y un relato adicional de ser necesario. referirse a las necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace un resumen general en el que se dan los resultados clave en pocas palabras. • Próximos pasos: se dan los próximos pasos y se establecen fechas de las actividades y límites del proyecto.

2. Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no este presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 33 de 110


3. Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción, este se vuelve sobre las necesidades originales de los clientes y se reevalúa planes de implementación y mejoras basándose en: • Nuevas necesidades del cliente: ¿sigue teniendo las mismas necesidades, o han surgido nuevas? • Fondos: Nivel de apoyo financiero • Tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organización sobre el equipo de benchmarking? • Nivel de interés/energía: ¿sigue el mismo nivel de entusiasmo? ¿Puede llevarse a cabo? • Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ¿ha mejorado la organización?, ¿sigue la misma necesidad?, ¿ha aumentado o disminuido esta necesidad?, ¿se han enfrentado a nuevos desafíos? Con base en lo anterior el equipo sigue con su plan o hace modificaciones a los resultados de las mejoras: estas pueden llegar a producir uno o más de los siguientes resultados: • Mejoramiento de productos/procesos: basados en la información obtenida se hacen las modificaciones respectivas (procesos, productos) pueden ser drásticos o leves. Se deben considerar tiempo y costos. • Aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organización algo nuevo. • Formar redes funcionales: las partes y personas de la organización empiezan a interactuar entre ellos a nivel profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la misma organización. Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo.

4. Visión del proyecto en su totalidad.- El diagnóstico de la quinta etapa: • • • • • •

Se produce un informe o resumen Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales. El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar: mejora del proceso mismo de benchmarking Mejora continua del proceso/producto del trabajo

Uso y aplicación de los modelos en Mercadotecnia. Como ya se comento, toda empresa debe organizar el flujo de información de mercadotecnia hacia sus directivos especialistas en la materia. Las compañías estudian las necesidades de información de los gerentes y diseñan sistemas de información de mercadotecnia (SIM) para cubrir estas necesidades. Un sistema de información de mercadotecnia (SIM) consta de personal, equipo y procedimiento para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para aquellos que toman decisiones de mercadotecnia. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 34 de 110


Los directivos de mercadotecnia, para poder cumplir con sus responsabilidades de análisis, planeación, instrumentación y control, requieren información sobre desarrollos en el contorno de la mercadotecnia. La función del SIM es evaluar las necesidades de información de la dirección, desarrollar la información necesaria y distribuirla en forma oportuna a los gerentes de mercadotecnia. La información necesaria se desarrolla a través de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de la mercadotecnia, la investigación de mercados y el análisis de apoyo a las decisiones de mercadotecnia. Sistema de registros internos.- En él se incluye información sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, cuentas por cobrar o pagar y demás. Por medio del análisis de esta información, se pueden detectar oportunidades y problemas importantes. Ciclo pedido - embarque - facturación.- La esencia del sistema de informes es el ciclo pedido - embarque - facturación. Las empresas de hoy necesitan llevar a cabo estos pasos en forma rápida y precisa. Los clientes prefieren aquellas empresas que son capaces de entregar sus productos a tiempo. Las empresas que se mantienen alerta aplican programas de mejoramiento de la calidad total, para mejorar la rapidez y la exactitud del flujo de trabajo entre departamentos. Sistemas para elaborar informes de ventas.- Los ejecutivos de mercadotecnia necesitan reportes actualizados de sus ventas actuales, por lo que deben implementar sistemas de información oportunos y exactos. Diseño de un sistema de informes orientado al usuario.- Al diseñar un sistema avanzado de información de ventas, la empresa debe evitar caer en ciertas trampas: 1. Es posible crear un sistema que genere demasiada información. 2. Es posible crear un sistema que genere información demasiado actualizada, ello puede provocar una reacción excesiva ante un retroceso mínimo en las ventas. El sistema de información de mercadotecnia de la empresa debe representar una mezcla de lo que los directivos piensan que necesitan, lo que en realidad necesitan y lo que es económicamente factible. El sistema de información debe estar diseñado para proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones clave de mercadotecnia. Sistema de inteligencia de mercadotecnia.- En tanto el sistema de registros internos proporciona a los directivos información de resultados, el sistema de inteligencia de la mercadotecnia proporciona información sobre hechos. Un sistema de inteligencia de mercadotecnia es un conjunto de procedimientos y recursos que utilizan los directivos para obtener información diaria sobre los desarrollos pertinentes en el ámbito de la mercadotecnia. Tipos de seguimiento: • Perspectiva indirecta: exposición general a la información donde el directivo no tiene en mente ningún propósito específico. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 35 de 110

Materia: Mercadotecnia •

Perspectiva condicional: exposición directa, sin involucrar investigación activa, de un área o tipo de información identificado con más o menos claridad. • Investigación informal: es un esfuerzo relativamente limitado y no estructurado, para obtener información específica o para un fin particular. • Investigación formal: un esfuerzo deliberado (por lo regular, siguiendo un plan) para asegurar información específica. Los directivos de mercadotecnia, en su mayoría, llevan a cabo la inteligencia de la mercadotecnia, leyendo libros, periódicos y publicaciones comerciales; hablando con clientes, proveedores, distribuidores y otras entidades externas así como con otros directivos y personal dentro de la compañía. Este sistema tiene el inconveniente de ser muy informal y la información valiosa puede perderse o llegar demasiado tarde. Las medidas adicionales para mejorar la calidad y cantidad de la inteligencia de mercadotecnia pueden ser: • Capacitar y motivar a la fuerza de ventas a fin de que detecte e informe sobre nuevos desarrollos. • Motivar a los distribuidores, detallistas y otros intermediarios para que le pasen información importante sobre inteligencia. • Comprar información de proveedores externos. • Establecer un centro de información de mercadotecnia interno, para reunir y hacer circular la inteligencia de mercadotecnia. Sistemas de investigación de mercados.- Investigación de mercados es el diseño sistemático, recolección, análisis y presentación de la información y descubrimientos relevantes acerca de una situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la empresa. Proveedores de la investigación de mercados.- Una empresa puede obtener una información de mercados de diferentes maneras: pueden solicitar a estudiantes y profesores de una universidad que diseñen y lleven a cabo el proyecto, o bien, contratar los servicios de una empresa especializada. Por otra parte, las grandes compañías tienen su propio departamento de investigación de mercados. Las empresas externas en investigación de mercados se agrupan en tres categorías: • Firmas de investigación de información: recaban, en forma periódica, información

comercial y sobre consumidores, la cual venden a sus clientes.

• Firmas de investigaciones especiales de mercados por líneas de especialidades:

se contratan para que lleven a cabo proyectos específicos de investigación. Participan en el diseño del estudio, y el informe que presentan es propiedad de los clientes. • Firmas de investigación de mercados especializados: proporcionan servicio

especializado a otras empresas de investigación de mercados y a los departamentos de investigación de mercados de las compañías. Campo de acción de la investigación de mercados.- Los investigadores de mercados han ampliado sus actividades y técnicas en forma ininterrumpida. Muchas técnicas empleadas - como la formulación de cuestionarios y el muestro por áreas - son utilizadas Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 36 de 110


ampliamente. Otras - como la investigación motivacional y los métodos matemáticos - no son tan difundidos, aunque también se encuentran en el cuerpo de la metodología de la investigación de mercados. Proceso de la investigación de mercados. 1. Definición del problema e investigación de los objetivos.- El primer paso en la investigación exige que el director de mercadotecnia y el investigador de mercados definan el problema cuidadosamente y estén de acuerdo con los objetivos de la investigación. Podemos distinguir tres tipos de proyectos de investigación: investigación exploratoria, se utiliza para reunir información preliminar que aclare la naturaleza real del problema y haga posible sugerencias sobre hipótesis o nuevas ideas; investigación descriptiva, sirve para describir determinadas magnitudes; investigación causal, que ayuda a probar la relación causa - efecto.

2. Desarrollo del plan de investigación.- Requiere el desarrollo del más eficiente plan para reunir la información necesaria. El diseño del plan de investigación requiere decisiones sobre las fuentes de información, métodos de investigación, instrumentos de investigación, plan de muestreo y métodos de contacto. Fuentes de información: el plan de investigación puede exigir que se recabe información secundaria, información primaria, o ambas. La información secundaria consiste en información que ya existe en alguna parte y que fue recopilada con otro propósito. La información primaria consiste en información original que se recaba para el propósito específico de que se trata.  La información secundaria proporciona un punto de partida para la investigación

y ofrece ventajas de bajo costo y disponibilidad inmediata. Por otra parte, la información que requiere el investigador podría no existir, o la existente ser atrasada, inexacta, incompleta o no confiable. En este caso, el investigador tendrá que recopilar información primaria a más alto costo y en mayor tiempo, pero que quizás sea más relevante y precisa.  Información primaria: el procedimiento normal consiste en entrevistar a varias

personas, individualmente o en grupos, para tener una idea preliminar del sentir de la gente y, basándose en estos resultados, desarrollar una forma de entrevistas e instrumentos de investigación más formal y llevarla a efecto en el campo. Métodos de investigación: la información primaria puede recopilarse de cuatro maneras: • Investigación por medio de la observación: se puede obtener mediante la observación de los actores relevantes y los distintos ámbitos. • Investigación centrada en grupos: una sesión de grupo consiste en reunir entre 6 y 10 personas que pasan de una a varias horas con un moderador hábil para comentar un producto, servicio, organización u otra entidad de mercadotecnia. Es un paso exploratorio muy útil que debe considerarse antes de diseñar una encuesta a gran escala, ya que proporciona introspectivas respecto a las impresiones del consumidor, sus actitudes y satisfacción, las que serán importantes para la definición de los puntos que se van a investigar con mayor formalidad. No obstante, su utilidad, los investigadores deben evitar generalizar los sentimientos de la gente, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 37 de 110


que se reporta en el grupo estudiado, para todo el mercado, ya que el tamaño de la muestra es demasiado pequeño y ésta no fue elegida al azar. • Estudio de investigación: en términos generales, la observación y las sesiones de grupo es lo más adecuado para la investigación exploratoria. Los estudios son mejores para la investigación descriptiva y los experimentos para la investigación causal. Las empresas llevan a cabo encuestas para enterarse de qué carece la gente, sus creencias, preferencias, satisfacciones y demás, y para medir su magnitud entre la población. • Investigación experimental: la investigación con mayor valor científico es la experimental. Ésta requiere seleccionar grupos de temas acordes, los cuales se sujetan a diferentes tratamientos, control de las variables externas y la verificación de las diferentes respuestas que se observaron para saber si son estadísticamente importantes. En la medida en que se controlen o eliminen los factores externos, los efectos observados pueden relacionarse con las variaciones en los tratamientos. Instrumentos de investigación: • Cuestionarios: consiste en una serie de preguntas que se presenta a una persona para que de sus respuestas. El cuestionario es muy flexible en cuanto a que existen diversas formas de formular las preguntas. Deben desarrollarse cuidadosamente, probarse y depurarse antes de aplicarse en gran escala. Un error común en las preguntas formuladas es que se incluyen algunas que no pueden, no serían o no necesitan ser respondidas y se omiten algunas que deberían ser contestadas. Cada pregunta debe verificarse para determinar si contribuye a los objetivos de la investigación. El planteamiento de la pregunta puede influir en la respuesta. Las preguntas cerradas predeterminan todas las posibles respuestas y el interrogado elige entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los interrogados responder con sus propias palabras y adoptan varias formas: por lo general, las preguntas abiertas son más reveladoras porque los interrogados no están limitados en sus respuestas. Son útiles en la etapa exploratoria de la investigación. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y tabular. Debe tenerse cuidado con la redacción de las preguntas: el investigador debe usar un texto sencillo, directo y neutral. También debe cuidarse la secuencia de las preguntas: de ser posible, la primera pregunta debe generar interés. Las preguntas difíciles o personales deben hacerse hacia el final de la entrevista, de manera que los interrogados no se pongan a la defensiva. Las preguntas deben aparecer en orden lógico. • Aparatos mecánicos: los galvanómetros se usan para medir el interés de un tema o las emociones de un sujeto, que surgen ante la exposición a un anuncio o imagen determinados. El taquistocopio es un aparato que le proyecta un anuncio a un sujeto, con intervalos de exposición que pueden ir de menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición, el entrevistado describe lo que recuerda. Las cámaras se utilizan para estudiar los movimientos de los ojos de los interrogados y ver dónde posan primero la mirada, cuánto tiempo se detiene en un punto determinado y demás. El audiómetro es un aparato electrónico que se acopla a los televisores de los hogares participantes, para registrar cuándo se prende y apaga el televisor y qué canales se sintonizan. Plan de muestreo: el plan de muestreo requiere de tres decisiones: • Unidad de muestreo: esto responde a: ¿quién va a ser estudiado? Implica definir la población objetivo que será muestreada. Una vez que esta unidad se determina, se Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 38 de 110


•

•

desarrolla un marco de muestreo, o sea, la manera de dar a cada individuo de la población meta la misma o conocida oportunidad de ser muestreado. Tamaño de la muestra: esto responde a: ¿cuánta gente va a ser estudiada? Las grandes muestras proporcionan resultados más confiables que las pequeñas. Sin embargo, las muestras menores de 1% de una población suelen proporcionar buena confiabilidad, si el procedimiento es digno de crédito. Procedimiento de muestreo: esto responde a: ¿cómo deben elegirse los entrevistados? Para obtener una muestra representativa, debe trazarse una muestra de probabilidad de la población. Cuando es mucho el costo o el tiempo invertido en el muestreo de la probabilidad, los investigadores de mercado toman muestras de improbabilidad.

Métodos de contacto: • Cuestionario postal: es la mejor forma de llegar a los individuos que no conceden entrevistas personales o cuyas respuestas podrían ser soslayadas o distorsionadas por los entrevistadores. Su índice de respuesta es, casi siempre, bajo, lento, o ambos. • Entrevista telefónica: es el mejor método para recabar información rápidamente. Es posible para el entrevistado aclarar las preguntas que no comprendió. Las desventajas principales son que sólo puede entrevistarse a gente que tenga teléfono y que las entrevistas deben ser cortas y no demasiado personales. •

Entrevista personal: es el método más versátil. El entrevistador puede hacer más preguntas y registrar observaciones adicionales del interrogado, como vestido y ademanes. Es el método más costoso y requiere de más planeación y supervisión administrativa. También es susceptible de ser soslayado o distorsionado por el entrevistador. La entrevista personal tiene dos formas: entrevistas concertadas y entrevistas por intercepción.

1. Recolección de la información.- Ésta suele ser la fase más costosa y la más propensa a errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro problemas importantes: algunos interrogados no estarán en casa y se deberá establecer contacto con ellos otro día o habrá que reemplazarlos; otros interrogados pueden negarse a cooperar e incluso hay quienes pueden dar respuestas desviadas o deshonestas; algunos entrevistados estarán definitivamente prejuiciados y serán deshonestos. En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de que los grupos experimentales y de control se acoplen, de no influir en los participantes con su presencia, de brindar un tratamiento uniforme y de controlar factores externos.

2. Análisis de la información.- El investigador tabula la información y desarrolla distribuciones de una y dos frecuencias. Los promedios y medidas de dispersión se calculan para obtener las variables más importantes.

3. Presentación de los resultados.- El investigador debe presentar los principales resultados que sean relevantes para las decisiones importantes de mercadotecnia que enfrenta la administración. El estudio es útil cuando reduce la incertidumbre del directivo.


Página 39 de 110


Uso de la investigación de mercados en la administración.- Existen varios factores que impiden su mayor utilización:  Una concepción estrecha de la investigación de mercados: algunas veces los resultados no son útiles y esto refuerza la idea que tiene la administración de la utilidad limitada que tiene la investigación de mercados.  Calidad dispareja de los investigadores de mercados: algunos directivos contratan investigadores poco capaces, lo que viene a reforzar el prejuicio de la administración en contra de esperar demasiado de la investigación de mercados.  Resultados tardíos y ocasionalmente erróneos en investigación de mercados: los directivos desean resultados rápidos, correctos y concluyentes. Sin embargo, una buena investigación de mercados lleva tiempo y dinero.  Diferencias intelectuales: el informe del investigador puede parecer abstracto, complicado y tentativo, en tanto que el directivo de línea requiere un informe completo, sencillo y certero. Aspectos en el uso de la investigación de mercados.- Dos de los problemas éticos y políticos que presenta la investigación de mercados son:

a. Intrusión en la privacidad del consumidor.- El creciente resentimiento del consumidor se ha convertido en el principal problema de la industria de la investigación, puesto que conlleva a un menor índice de respuesta a las encuestas. La industria está considerando diversas opciones para responder a este problema. Por un lado intenta expandir el programa "su opinión cuenta" para educar a los consumidores acerca de los beneficios de la investigación de mercados legítima. Otra opción consiste en dar un teléfono sin costo para que puedan llamar los interrogados y verificar que la encuesta es legítima. También se considera adoptar normas basadas en el código internacional europeo de la práctica de investigación social y de mercados. Este código delimita las responsabilidades de los investigadores hacia los interrogados y el público en general.

b. Mal uso de los hallazgos de la investigación.- Las compañías suelen utilizar los resultados de los estudios como afirmaciones para sus publicidad y promoción. En algunos casos, las encuestas de investigación parecen estar diseñadas para producir sutilmente el efecto que se pretende. En otros casos, los estudios de investigaciones llamados "independientes" son en realidad pagados por las compañías que tienen un interés en el resultado. Problemas en la investigación de mercadotecnia global.- Conforme las compañías se expanden a los mercados extranjeros, necesitan datos confiables sobre los que puedan basar sus decisiones y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer el tamaño potencial de un mercado extranjero, las actitudes y preferencias del comprador, características de los canales de distribución y otro tipo de información. No se puede simplemente entrar al mercado extranjero y vender el producto o servicio del mismo modo en que lo hacen en el país de origen. Las compañías que salen al exterior se enfrentan a un problema: necesitan datos confiables porque conocen poco acerca de las culturas, distribución y economía de otros países; sin embargo, los datos no son suficientes para tomar decisiones internacionales cruciales. Con el tiempo, conforme más compañías se mueven hacia la "mercadotecnia sin fronteras", quizá mejore la infraestructura de la investigación de mercadotecnia en estos países. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 40 de 110


Sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia.- Un sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia (SDAM) es un conjunto coordinado de datos, sistemas, herramientas y técnicas que se apoya en programas y equipos de computación mediante los cuales una organización recaba e interpreta información importante proveniente de empresas y del entorno y la convierte en una base para emprender acciones de mercadotecnia. PRIMER PARCIAL

2.

Conceptos de estrategia. Objetivo particular.- Que el alumno identifique los diferentes elementos que intervienen en las estrategias. Así como la utilización de métodos y modelos para que estructure estrategias con las variables de comercialización.

Introducción El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administración estratégica". El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Los últimos 20 años fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar. Componentes de la estrategia. A. Producto - Mercado Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 41 de 110


La base para la existencia de cualquier organización está en el producto o servicio que proporciona a la sociedad. Por ello, una de las decisiones críticas de los directivos es la selección, definición y diseño de los productos. El objetivo de una estrategia de producto es satisfacer las necesidades del mercado con una ventaja competitiva. La función de producción debe disponer de la gestión necesaria, de las capacidades tecnológicas y de los recursos financieros y humanos. Cuando estas competencias, capacidades y recursos no sustentan un producto con una ventaja competitiva, el producto probablemente no debería producirse u ofrecerse. Las decisiones de selección y diseño del producto deben englobar a la totalidad de la organización. Selección del producto. Opciones de producto. La selección de producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los clientes. Las decisiones de producto son fundamentales y tienen enorme importancia en la función de operaciones. Las implicaciones estratégicas son esenciales y extensas. Identificación de nuevas oportunidades de productos. Una organización no puede sobrevivir sin la introducción de nuevos productos. Los productos viejos que están madurando y los que están en período de declive deben reemplazarse. Las empresas con éxito son aquellas que han aprendido a transformar oportunidades en productos de éxito. Entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se incluyen los cambios económicos, los cambios sociales y demográficos, los cambios tecnológicos y los cambios políticos. Además, pueden aparecer otros cambios y oportunidades por la práctica del mercado, los niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores. Ciclo de vida del producto. Independientemente de la duración del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente y, quizás, de ninguna forma. Una empresa tiene un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Con el tiempo, el producto de éxito puede rendir un beneficio antes de su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz. A pesar del esfuerzo por introducir nuevos productos, muchos de ellos no tendrán éxito. Consecuentemente, la selección, definición y diseño de productos se efectúa con frecuencia. Se estima que sólo 1 de 25 productos introducidos tienen éxito. Sin embargo, muchos más Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 42 de 110


productos pasan las etapas de desarrollo, diseño definitivo y pasos preliminares de fabricación, pero entonces se consideran demasiado marginales para inversiones adicionales. Ciclo de vida y estrategia. Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Un examen periódico de productos es apropiado para determinar su posición en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida. Fase de introducción. Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están siendo ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, pueden exigir gastos extras para: investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores. Fase de crecimiento. El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsión efectiva de las necesidades de capacidad. Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden resultar apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción. La mejora en el control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del producto pueden ser efectivos o necesarios en pro del beneficio y de la cuota de mercado. Fase de declive. La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida está en su fin. A no ser que los productos que se están muriendo aporten algo a la reputación de la empresa o a la línea de productos o que puedan venderse con una contribución excepcionalmente alta.

Desarrollo del producto. El sistema de desarrollo del producto. El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generación de ideas, que pueden proceder tanto de fuentes internas como externas, y terminando por la evaluación del nuevo producto. Las organizaciones que sobreviven son las que encuentran la mejor combinación para la generación de ideas. Etapas en el desarrollo del producto: 1. Ideas


Fuentes de ideas: cambios tecnológicos, demográficos, sociológicos y culturales, cambios económicos o políticos, los clientes, proveedores, distribuidores, Página 43 de 110


personal de mantenimiento, etc.

Campo del equipo de desarrollo del producto

2. Requerimientos del mercado

Enfoque necesario para satisfacer al mercado

3. Especificaciones funcionales

Cómo debería funcionar el producto

4. Especificaciones del producto

Cómo debería hacerse el producto

5. Selección del diseño

Cómo debería hacerse el producto económicamente y con calidad robusta.

6. Test de mercado

¿Satisface las necesidades del mercado?

7. Introducción

Entrega

8. ¿Éxito?

Evaluación

Enfoque en el desarrollo de nuevos productos.- Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un jefe de producto que se responsabiliza del mismo a través del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas. Sin embargo, el mejor enfoque en el desarrollo del producto parece ser el enfoque de un equipo formal de desarrollo. Tales equipos se denominan “equipos de desarrollo del producto” o bien “equipos de diseño para la fabricación” o “equipos de ingeniería de valor”. Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del mercado sobre el producto y conseguir un producto de éxito. Incluyen personal de las áreas de marketing, producción, compras, calidad y servicio al cliente. Muchos incluyen representantes de los vendedores. La investigación sugiere que es más probable alcanzar el éxito en una organización con una elevada participación, donde todos los que tienen algo que aportar lo puedan hacer. Los “equipos de ingeniería de valor’ y ‘de diseño para la fabricación” tienen una responsabilidad más limitada. Se les encomienda la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y fabricación del producto. Aparte de la evidente reducción de los costos, el diseño para la fabricación y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios:      

Reducción de la complejidad del producto. Aumento de la estandarización de los componentes. Mejora de los aspectos funcionales del producto. Diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado. Mantenimiento y servicio del producto mejorado. Diseño robusto en calidad. Significa que el producto se diseña de forma que pequeñas variaciones en la fabricación o ensamblaje no afecten negativamente el producto.


Página 44 de 110


Los equipos de desarrollo de producto, diseño para la fabricación y de ingeniería de valor pueden ser la mejor técnica de reducción de costos en la dirección de operaciones. Proporcionan mejoras de valor definiendo las funciones esenciales del artículo y logrando esas funciones sin disminuir calidad. El diseño del producto tiene impacto virtualmente en todos los aspectos de los gastos operativos. Análisis de valor.- Mientras que la ingeniería de valor se centra en la mejora del diseño previo a la producción, el análisis de valoro, una técnica relacionada, se realiza durante el proceso de producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito. Los equipos de análisis de valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma más económica. Competencia basada en el tiempo.- Una empresa debe realizar una considerable inversión para colocar un nuevo producto en el mercado. Con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo que generará ventas durante muchos años. Puede convertirse en el estándar. Por tanto, existe a menudo más preocupación por lanzar rápido el producto al mercado que por un diseño óptimo del producto o por la eficiencia del proceso. La introducción rápida en el mercado puede ser una gestión acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto puede tener un precio más elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseño y métodos eficientes de producción. La tecnología y prosperidad de la sociedad moderna están también acortando la vida de los productos, como ya se menciono. Esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los que desarrollen los productos más rápidos obtienen continuamente ventaja competitiva sobre los que lo hagan más despacio. Aquellos que desarrollan productos rápidamente también aprenden rápidamente. La introducción rápida de productos tiene efectos acumulativos y positivos, y no sólo en la posición en el mercado, sino también en el diseño innovador, en mejoras en la calidad y reducción de costos. La competencia basada en el tiempo es el concepto de que el desarrollo rápido del producto proporciona una ventaja competitiva. Producto por valor.- Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos productos que presentan mayores expectativas. Es el principio de Pareto5 aplicado a la combinación de productos. Los recursos se invierten en los pocos críticos y no en los muchos triviales. El análisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente por su contribución monetaria individual a la empresa. También lista cada año la contribución monetaria total del producto. Un informe de producto por valor permite a la dirección evaluar posibles estrategias para cada producto. Estas pueden incluir incrementar el flujo de efectivo (incrementar la contribución aumentando el precio de venta o bajando el costo, por ejemplo), aumentar la penetración en el mercado (mejorando la calidad o reduciendo el precio o el costo), o reducir los costos (por ejemplo, mejorando el proceso de producción). El informe debe presentar también a la dirección 5

Es también conocido como La Regla de 80/20. Se llama así por su descubridor, Vilfredo Pareto. Pareto observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los "pocos de mucho" y los "muchos de poco". Observaba que el 20% de la gente tenía 80% de poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80%, "las masas" compartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia política. (Por supuesto, estos porcentajes son aproximaciones, no cifras rígidas). Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas. El Principio dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.


Página 45 de 110


qué productos ofrecidos deberían eliminarse y cuáles fallan para justificar futuras inversiones en investigación y desarrollo o equipo. Definir y documentar el producto.- Una vez se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos, el paso siguiente es su definición. En primer lugar, un producto o servicio se define en términos de sus funciones, es decir, qué es lo que debe hacer. Después, el producto se diseña, es decir, se determina cómo se llevarán a cabo las funciones. Para asegurar una producción eficiente, son necesarias unas rigurosas especificaciones del producto. Los equipos productivos, lay out y los recursos humanos no pueden decidirse hasta que el producto esté definido, diseñado y documentado. Por esta razón, toda organización necesita documentos para definir sus productos. La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen normalmente a través de dibujos, que habitualmente se denominan planos de ingeniería. Un plano de ingeniería indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente. En la lista de materiales se enumeran los componentes, su descripción y la cantidad de cada uno que se requiere para hacer una unidad de producto. El plano de ingeniería nos muestra cómo hacer un producto de una lista de materiales. En un producto más complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales a las que pertenece. De esta forma, las subunidades (subconjuntos) son parte de la siguiente unidad superior (su componente “padre”), la cual, en última instancia, es el producto final. Los productos pueden definirse de otras maneras. Por ejemplo: los productos químicos, pinturas y otros derivados del petróleo deben definirse con fórmulas o proporciones que describan cómo deben hacerse. Fabricar o comprar.- Para muchos componentes de productos, las empresas tienen la opción de producir el componente ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa. La decisión de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y lo que decide comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y planificación de suministros, la decisión de fabricar o comprar es crítica en la definición del producto. Muchos artículos pueden comprarse como artículos estándar producidos por cualquier otra empresa. Estos artículos estándar no requieren lista de materiales o plano de ingeniería porque su especificación de artículo estándar es suficiente. Tecnología de grupos.- Los planos de ingeniería pueden incluir también códigos para facilitar la tecnología de grupos. La tecnología de grupos requiere que los componentes se identifiquen por un sistema de códigos que especifica el tipo de proceso y los parámetros de proceso. Entonces, las máquinas pueden procesar familias de componentes como un grupo, minimizando los tiempos de preparación, las rutas y la manipulación de materiales. Una implementación con éxito de una tecnología de grupo proporciona:    

Una mejora del diseño. Reducir las materias primas y las compras. Simplificar la planificación y el control de la producción. Mejorar las rutas de fabricación y las cargas de máquinas.


Página 46 de 110


 Reducir el tiempo de preparación de máquinas, el stock en curso y el tiempo de producción. Diseño asistido por computador.- El diseño de productos se ha beneficiado de la utilización del diseño asistido por computadora DAC. El ingeniero de diseño comienza por desarrollar un sencillo boceto. Después utiliza un monitor de gráficos como soporte gráfico para construir la geometría de un diseño. En cuanto la definición geométrica está completada, el DAC permitirá al diseñador determinar diferentes datos de ingeniería. El DAC también permite al diseñador asegurarse de que todos los componentes encajan y de que no habrá interferencias cuando los componentes se monten de forma consecutiva. Preparativos para la producción.- Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseñado restan aún una serie de puntos: a. La documentación que ayude durante el proceso de producción. b. Gestión de la configuración. c. La determinación del momento exacto en que debemos dar por finalizado el diseño y pasar a la producción del producto. a. Documentación.- Un plano de montaje simplemente muestra una visión "explosionada" del producto. Un plano de montaje acostumbra a ser un dibujo tridimensional que se conoce como dibujo isométrico. En él se muestran las posiciones relativas de los componentes relacionados los unos con los otros de forma que se muestre cómo se monta la unidad en cuestión. Un diagrama de montaje muestra en forma esquemática cómo se monta un producto. Los componentes fabricados, comprados o una combinación de ambas deben aparecer en el diagrama de montaje. El diagrama de montaje identifica el punto de la producción en el que los componentes pasan a ser submontajes y finalmente el producto final. La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo el montaje y la inspección) necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales especificados en la lista de materiales. La hoja de ruta de un artículo tendrá una entrada para cada operación que se lleve a cabo con el artículo. Cuando una hoja de ruta incluye métodos específicos de operación y los estándares de tiempos, se la conoce como hoja de procesos. Las organizaciones a menudo también encuentran necesario elaborar instrucciones de trabajo, que proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar a cabo una tarea. Los manuales de instrucciones se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones. Los diferentes manuales de estándares proporcionan los tiempos estándar de preparación, así como información sobre velocidades, capacidades, tolerancias y otros datos de interés para cada una de las operaciones del proceso. La orden de trabajo es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo determinado, normalmente dentro de una programación determinada. b. Gestión de la configuración.- En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo de fabricación, los cambios pueden ser tan numerosos que no existan dos artículos exactamente iguales. Esta frecuencia en los cambios ha provocado la aparición de una Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 47 de 110


disciplina conocida como gestión de la configuración, que se ocupa de la identificación del producto, su control y documentación. Es el sistema a través del que se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del producto y se realiza el control y contabilización de los mismos. Los servicios son diferentes.- La primera cosa que diferencia a los servicios es que normalmente son intangibles. La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen simultáneamente, no existe stock almacenado. La tercera diferencia es que, mientras que la mayoría de los productos están estandarizados o tienen componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos. La cuarta diferencia de los servicios es la alta interacción con el cliente. La interacción requiere un tratamiento personalizado. La personalización es, en muchas ocasiones, por lo que paga el cliente. La quinta diferencia que hace únicos a los servicios es la inconsistencia en la definición del producto. Aunque los servicios a menudo son únicos, la función de operaciones continúa realizando una función de transformación. La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos.- Resultan particularmente útiles cuando existe una serie de decisiones y diferentes resultados que conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados.

Para crear un árbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento: 1. Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza están incluidos en el árbol de decisión. Esto incluye la alternativa de "no hacer nada". 2. Los resultados están al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para situar los resultados que conlleva la elección de esa rama. 3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación. c. Transición a la producción.- Una de las artes en la gestión moderna es cuándo llevar un producto del desarrollo a la fase de producción; este paso es conocido como transición a la producción. La dirección debe tomar una decisión sobre si desarrollar más el producto o comenzar a fabricarlo. Una vez que se ha tomado la decisión, lo habitual es que exista un período de pruebas de producción para confirmar que el diseño es verdaderamente susceptible de ser fabricado. Este es el test de "fabricación". Éste proporciona al personal de fabricación la oportunidad de desarrollar las herramientas apropiadas, los procedimientos de control de calidad y la formación del personal, de manera que se asegure que la producción pueda iniciarse con Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 48 de 110


éxito. Finalmente, cuando se juzga que el producto es comercializable y fabricable, la dirección de línea debe asumir la responsabilidad. Algunas empresas designan a un jefe de proyecto y otras utilizan al equipo de desarrollo de productos para asegurar que la transición de la fase de desarrollo a la producción se lleva a cabo con éxito. Un tercer enfoque es la integración de las respectivas organizaciones de desarrollo y fabricación del producto. Esto permite un intercambio de recursos fácil entre las dos organizaciones cuando las necesidades cambien. El trabajo del director de producción es realizar la transición I + D6 a la producción de una forma suave y sin discontinuidades. Alcanzando estándares de clase mundial.-Las empresas de clase mundial reconocen que sólo con una excelente estrategia de producto se puede dominar totalmente el mercado. Consecuentemente, estas empresas se centran solamente en unos pocos negocios o tecnologías. Las empresas de clase mundial diseñan estos productos de forma que sean de calidad robusta, mientras se hacen mejoras continuamente. Los directivos de estas empresas insisten en que una estrecha comunicación entre cliente, producto, procesos y proveedores, proporcionan una elevada probabilidad de éxito en los nuevos productos. Las empresas de clase mundial con frecuencia realizan una personalización de los productos o servicios existentes. Este enfoque permite al cliente escoger opciones del producto, reforzando así los puntos fuertes de la empresa. Finalmente, una estrategia de producto de clase mundial vincula la estrategia del producto con la inversión, la cuota de mercado, los ciclos de vida del producto y la amplitud de la línea de productos. El desarrollo del producto y el diseño son claves en el éxito de la estrategia de negocios. Estrategias de Mercado: Richard L. Sandhusen.- proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos:

1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

 Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la 6

I = idea, D = diseño


Página 49 de 110


competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.  Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).  Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

2. Estrategias de Crecimiento Integral: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente.

 Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.  Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.  Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro médico.

3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.

 Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).  Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.  Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 50 de 110


4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo:

 Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.  Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres:

 Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.  Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.  Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.

7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos. William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear después de que se ha realizado la segmentación de un mercado):

1. Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en:  Ofrecer un solo producto al mercado total,

 Diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto y Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 51 de 110


 Emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa.

2. Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento.

3. Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y programas de promoción adaptados para cada segmento. Ricardo Romero, menciona las siguientes estrategias de mercado:

1. Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

2. Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal.

3. Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría de productos.

4. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros productos. Fuerza de Ventas 1. Trabajo de los Vendedores ( Comparación con otros empleados) Basta con analizar la definición de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que es su operación ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organización, que generalmente se están canalizando a través de una dirección o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la acción de ventas. Desde un punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la palabra latina de Vendo que significa venir y Daré que significa dar, es decir ven y dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor como: "La persona que Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 52 de 110


efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido" El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de los ingresos convirtiéndose así a sus ves en un valioso motor de producción y la economía del país. Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se señalan:

 El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo  





consideran un mal necesario. El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos inferiores, ya sea por malicia o por complejos de tipo personal. El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de tratar a los vendedores con la mima cortesía con la que les gustaría trataran a la gente de su mismo empresa. El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de acción para el desarrollo de sus habilidades profesionales, se dedican a esta actividad "mejora la situación". Esto ocasiona que, en la mayoría de los casos, el trabajo sea de mala calidad. Vendedores deshonestos que engañan y ofrecen cosas que son irreales a fin de lograr sus ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.

El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los demás realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en el mundo exterior. Así se puede señalar entre el puesto de ventas y los demás las siguientes diferencias básicas. Para el trabajo de vendedores:

 Operan con poca supervisión directa de sus actividades  Requieren un alto grado de motivación  Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social  Tienen autorización de gastaren viáticos pero deben de justificarlo  Viajan constantemente  Están sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las decepciones, aunadas a las fatigas físicas. Para el trabajo de empleados:

 Operan bajo un control de supervisión estrecho y constante.  No requieren un tacto especial.  Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las políticas de cada empresa.  Están limitados en cuanto a gastos.  Son estáticos Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 53 de 110


 Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga física y mental. No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas es un trabajo muy difícil y exigente realmente con personas con características habilidades muy especiales y sobre todo preparación y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, pero no un buen vendedor. Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades mercadológicas han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artículos que produce determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para que esta efectué las acciones necesarias para satisfacerlos. Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, experiencia y técnica de ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.



Fuerza de Ventas y Canal de Distribución (Diferencias, semejanzas, ventajas y desventajas) La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias. El objetivo que persigue la distribución es "poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un costo razonable" La distribución (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión:

 Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del consumidor en el momento que lo precisa

 Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor)

 Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribución es el que definimos anteriormente. Las características del marketing como variable de marketing-mix son:

 Es una variable estratégica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difícil modificación (igual que la variable producto, y al contrario que las variables promoción y precio que son operativas, más fáciles de cambiar.  Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del producto. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 54 de 110


 Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una variable crítica) Un canal de distribución es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen / producción hasta su consumo, es decir (así como), el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho camino" A estas personas u organizaciones que se sitúan entre el productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actúan como intermediarios en un determinado ámbito geográfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL  Ventas Pasos y Procesos La interacción que existe entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual varía de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender productos; este proceso consta de los siguientes pasos.

 Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de ventas este preparada, es decir, que esta relacionada con el producto, el mercado y las técnicas de venta. Además esta persona debe de conocer la motivación y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender; debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.  Localización de clientes potenciales. El vendedor diseñara un perfil de cliente; par esto se ayudara a través de la consulta de los registros de los clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son clientes potenciales. Otros medios para obtener una lista de prospectos son:  Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.  Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas  Los usuarios actuales pueden desear modelos mas recientes o diferentes del producto  El vendedor puede elabora una lista de usuarios de productos de la competencia. Preacercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los clientes potenciales, deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales esperar vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los hábitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; además he de obtener toda la información posible para que sea capaz de planear presentaciones parar sus clientes. Presentación de ventas. Esta etapa conforma tres pasos: Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 55 de 110


 Atraer la atención.  El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atención del futuro cliente: darle la bienvenida, presentarse así mismo y mencionar alo que esta viniendo.  Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la técnica correcta será principalmente la presentación con una referencia a este conocido común.  Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente potencial con la pregunta ¿si usted puede disminuir sus costos de ventas a la mitad y al mismo tiempo aumenta al doble sus volúmenes de ventas estaría interesado? Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atención es simplemente mostrarle el producto al cliente potencial es decir, mantener el interés y despertar el deseo.

 Mantener el interés. Para mantener el interés y estimular un deseo en el cliente por el producto se puede efectuar una plática de ventas. La demostración del producto es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por sí solo. Se aconseja que los vendedores usen esa plática de ventas prefabricada ya que la mayoría de las veces es eficaz para contestar las objeciones y cerrar la venta. Como parte importante de una presentación el vendedor debe tratar, en forma periódica, de hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial.

 Actividades de la posventa. El éxito de las ventas depende de la repetición de negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes potenciales. Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente después de su decisión ya que de acuerdo a la llamada disonancia cognoscitiva, después que una persona ha tomado una decisión le invadirá una ansiedad debido a que él sabe que la alternativa escogida tiene algunas características desagradables así como también ventajas. Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la correcta decisión mediante:  Un resumen de los beneficios del producto.  Una exposición de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles desechadas.  El señalamiento del grado de satisfacción que tendrá el cliente con el uso del producto. Las ventas según el tipo de Cliente.- La mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de clasificación de los clientes en función de sus características mas obvias como por, ejemplo, "categoría comercial" (esto es, mayoristas, minoristas, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 56 de 110


supermercados, cooperativas, particulares, etc.) aunque validas, este tipo de clasificaciones no resulta muy útil para determinar cual debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las categorías que no son mutuamente excluyentes: así un supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa. En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente que tipo de atención comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificación, deberá utilizarse una clasificación que permita a la persona competente juzgar que tipo de actividad resulte la más eficaz y al mismo tiempo la más aceptable en razón de sus costos, existen al menos cuatro factores a considerar:  El tipo de empresa, esto es, su actividad más su denominación o calificación legal.  Los criterios, que se puedan deducir de la observación, con los que se pueda evaluar el tiempo necesario para las visitas.  Los resultados actuales de las ventas (de haberlos)  El potencial de ventas. El análisis de estos datos permitirá deducir el programa de ventas que debe seguirse con arreglo a las características del cliente: que formas de acción, con que tipo de empleados, con que frecuencia, con que promedios de tiempos, etc.



Obligaciones del Vendedor.- Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectúan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y características especiales.

Para con la empresa:  Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración.  Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa  Proyectar una imagen favorable de la empresa  Proporcionar ala empresa información acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.  Preparar los reportes de venta y demás documentos que la empresa exija en el desarrollo de la actividad  Cumplir eficientemente su labor.  Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas  Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos  Lograr la introducción de nuevos productos en el mercado Para el buen funcionamiento de su trabajo:

 Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.  Especializarse en su campo de acción a fin de lograr mejores resultados. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 57 de 110


 Desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y conocimientos de cada venta que realice.  Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que vende para saber las ventajas y desventajas del mismo.  Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se refiere a clientes y competencias.  Planear anticipadamente cada venta. Para con los clientes.

 Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y así sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.  Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con éxito sus ventas.  Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos.  Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus necesidades.  Cumplir con las condiciones prometidas.  Mostrar interés en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista y expresarse en términos ventajosos del cliente. Para consigo mismo.  Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.  Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de la organización. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal. Perfil del Vendedor.- El ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo toda una serie de requisitos y cualidades personales entre la cuales se encuentran:

 Seguridad.- Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicológicos necesarios para tener éxito.  Simpatía.- Tener la habilidad de agradar a los demás  Capacidad de observación.- Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que forma debe de actuar con ellas.  Empatía.- Facilidad de sentir una situación ajena como suya.  Determinación.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.  Facilidad de palabra.- Que sepa como decir las cosas.  Poder de persuasión.- Saber distinguirse a los demás para convencer a los clientes  Coraje.- Contar con un espíritu combatido que no minimice ante los desaires.  Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 58 de 110


 Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.  Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situación difícil.  Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo.  Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.  Tacto.- El vendedor deberá saber como manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que abusen de el.  Cortesía.- Observar siempre buenos modales.  Imaginación.- Ser capas de prever las cosas que probablemente podrán ocurrir.  Ética profesional.- Deberá cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organización.  Ambición.- Esta condición resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales. + Desarrollo del Vendedor.- El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse a la estructura de la organización o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por comisión; aunque regularmente la obtención de buenos volúmenes de ventas conlleva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores renuncian a aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden ser muy elevados. Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de un vendedor y son:

   

 Deseos de progresar Efectiva administración de su tiempo. Una correcta exploración de sus cualidades y habilidades Preocupación personal por incrementar día con día sus conocimientos Experiencia  Carácter, firmeza y voluntad.

Todo vendedor profesional que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una continúa preparación. Ha de ser un analista de las cosas que pasan a su alrededor por lo que deberá conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a informarse y estudiar los aspectos económicos, sociales, sicológicos, técnicos y culturales del medio en que se desenvuelve.

•

Tamaño de la Fuerza de Ventas.- La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.


Página 59 de 110


Métodos de Cargas de Trabajo.- Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios métodos algo simples: El método de la descomposición o el método del porcentaje de ventas y el método de la carga de trabajo. Igualación de la carga de trabajo: Talley (1961) recomienda otro método basado en la igualación de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su método supone que la dirección tiene determinadas el número de llamadas óptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:  Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño.  Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Número de llamadas de ventas por cuenta según unidad de tiempo.)  El número de cuentas por vendedor de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la región o condado.  Se determina el número de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un año. El número de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de ventas. Ejemplo del método de la carga de trabajo para el tamaño de la fuerza de ventas: Suponga que la firma tiene tres clases de clientes como se describe en la siguiente tabla: Categoría del cliente

Número de clientes

Llamadas por año

Llamadas totales

A

30

24

720

B

90

12

1080

C

400

6

2400

Llamadas totales requeridas =

4200

Número de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / núm. de llamadas por personas de ventas por año. Número de personas de ventas = 4200 / 700 = 6

El producto requiere de 4200 llamadas por año. Si un representante promedio puede hacer 700 llamadas por año, entonces se requieren seis representantes de ventas. Como el método de descomposición, el método de la carga de trabajo es fácil de utilizar y ha tenido amplia aplicación. El inconveniente está en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Además el método no ve a la determinación del tamaño de la fuerza de ventas como a una inversión que rendirá el retorno rentable más alto posible. Un número creciente de firmas están confiando en nuevas pautas cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea básica es que los gastos en el presupuesto están relacionados a un número de características del producto y del mercado. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 60 de 110


Método de carga de trabajo: Talley propuso una variante al método basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del territorio. Su método presupone que la gerencia ha determinado el número económico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaños y consiste en los siguientes pasos:  Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen anual de ventas.  Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (número de visitas de ventas a una cuenta por año.)  El número de cuentas en cada categoría de tamaño, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el país, en visitas de ventas por año.  Se determina el número medio de visitas que un representante puede hacer por año.  El número de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante. Métodos de Incremento de la Productividad.- Los representantes de ventas se encuentran entre el activo más productivo y costoso de una compañía y un aumento en su número incrementará tanto las ventas como los costos. Semlow propuso una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaños y su método comprende:  Estimar la utilidad de operación antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de éstas.  Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la fuerza de ventas por el costo por representante. Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas.

 Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas  Y por último, expresó la utilidad de operación estimada como relación con la inversión requerida. El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de territorios existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual potencial de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión geográfica y otros factores. Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa o de la División.


Página 61 de 110


El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos. •

Colonización de la Fuerza de Ventas

a.

Por Territorio o Zonas.- Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos. A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no será igual en todos los territorios, ya que, según hemos dicho, no es este un buen método de fijación de limites. Del mismo modo los clientes de los diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados idénticos. Por el contrario los territorios se delimitan dé tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razón el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas. Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia de los desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor. En el momento de efectuar una reasignación de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el método de remuneración y motivación elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.

b.

Por Productos.- Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no están relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administración de productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende líneas de productos. Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos fílmicos y otra para sus productos industriales. No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podrían visitar el mismo hospital, el mismo día. Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 62 de 110


benéficos que ofrecen el mayor conocimiento del producto y la mayor atención a los productos individuales.

c.

Por Tipos de Clientes.- Se puede armar cuerpos de vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposición de encontrar otros nuevos, y para cuentas importantes, en contraposición a las cuentas normales. Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos básicos, cada uno de ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuación están las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una región; estas son manejadas por alguno de los mil y pico de gerentes de cuentas grandes de Xerox. El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dólares al año y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los demás clientes son atendidos por representantes de comercialización. El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con más precisión hacia los clientes.

d) Por Combinación.- Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor dependerá de uno o vario “gerentes generales”. Apoyo publicitario y promocional Concepto de Publicidad.- Es la actividad que tiene como objetivo anunciar las bondades del producto a través de los medios publicitarios y apoyar así la acción de ventas. Es un conjunto de ideas puestas en marcha para influir en forma dinámica en los consumidores, llevándoles mensajes inherentes a las ventajas y beneficios del bien o servicio anunciado, con el fin de activar sus decisiones de compra. La publicidad tiene por esencia comunicar y motivar a los consumidores con argumentos convincentes y razonables acerca de la conveniencia de adquirir los bienes o servicios ofrecidos en el mercado. Existen diferencias bien marcadas entre publicidad y propaganda, puesto que cada una tiene su naturaleza bien definida. La finalidad de la publicidad es, generalmente, de tipo comercial, su función es anunciar las cualidades del producto, con el objetivo de venderlo, mientras la propaganda tiene como propósito difundir creencias religiosas, sociales o de otra índole.


Página 63 de 110


Los principales medios publicitarios son: TV. - Prensa - Radio - Revistas - Internet Clases de publicidad Son varios los tipos de publicidad existentes, de acuerdo con los fines que se quieren alcanzar. Sin embargo, se destacan cuatro clases bien definidas:



Publicidad primaria o básica.- Es la que se hace con el objeto de mantener la demanda de los productos existentes, cuyas acciones publicitarias no pueden suspenderse por el hecho de gozar de buena aceptación al producto. Precisamente es la función central de la publicidad crear y mantener la demanda continua de los bienes y servicios de la compañía.



Publicidad de la marca.- Se refiere a la comunicación publicitaria selectiva, especialmente para anunciar determinadas marcas de bienes o servicios, creadas con el fin de propender por la aceptación creciente por parte de los consumidores y asegurar su demanda, una vez que se cumplan los objetivos de posicionamiento.



Publicidad de lanzamiento.- Es una publicidad planeada con esfuerzos especiales, tendiente a influir en los consumidores, dándoles a conocer las bondades de un producto nuevo. Aquí el método utilizado debe ser de expectativa, de tal manera que logre despertar la curiosidad y acerque al consumidor a probar las condiciones del producto anunciado.



Publicidad de imagen.- Es la que hace una empresa con el fin de crear y mantener su prestigio comercial, anunciando las políticas de buen servicio y calidad total puestas en marcha. Esta modalidad publicitaria está ligada a las acciones de relaciones públicas, cuya función central es crear y mantener la buena imagen, mediante actos tendientes a respaldar y apoyar actividades sociales, deportivas, cívicas, culturales y de otra índole de una comunidad determinada, con objetivos de ayuda en aras de conquistar reconocimiento institucional del público al cual van dirigidas estas acciones.

El posicionamiento del producto.-El posicionamiento del producto es un proceso psicológico que sólo puede darse en la mente de los consumidores como resultado de una serie de acciones publicitarias de impacto, que mediante la comunicación continua de mensajes agradables o efectivos son recibidos y aceptados por los consumidores, ya que despiertan y activan sus intereses, hábitos o deseos. La investigación de la publicidad.- Las razones por las que se debe investigar la efectividad de las acciones publicitarias son fundamentalmente las siguientes:

 Por su alta inversión que demanda, es necesario saber si sus resultados compensan los costos asumidos, ya que no se puede medir en resultados inmediatos de ventas.

 Si los mensajes llegan a los consumidores a quienes van dirigidos y si están siendo aceptados en buen índice o rechazados.

 La publicidad siempre debe ser rentable porque de lo contrario no tendría objeto gastar dinero sin buenos resultados.


Página 64 de 110


Una buena campaña publicitaria tiene como objeto positivo impulsar a los consumidores a comprar y a asegurar la demanda del producto. La investigación publicitaria es la única manera de saber que su eficiencia se está dando. Al ejercer con suficiente cuidado estas acciones tendientes a orientar bien las actividades de Publicidad y Promoción, la empresa no puede escapar a la necesidad de asignar suficiente presupuesto al apoyo publicitario que va a fortalecer las actividades de ventas y la demanda continua del producto. Etapas de la publicidad.- La estrategia publicitaria cumple, tres etapas definidas así: 1. Etapa de promoción del producto. Mediante la cual se empeña en demostrar que el nuevo producto es mejor, el más útil, funcional y satisfactorio. Es la fase inicial del esfuerzo publicitario para aquellos productos nuevos o que no han alcanzado el nivel de la demanda estimada. 2. La etapa competitiva. Se logra cuando la demanda y utilidad del producto se ha reconocido pero, sin embargo, falta comprobar si es superior a la competencia. 3. Etapa de la retención de imagen. Se logra cuando el producto ha conquistado una demanda satisfactoria y sin embargo, es necesario sostener la campaña publicitara que sostenga la imagen del producto y de la empresa, recordándole a los consumidores las bondades del producto. Los datos más importantes que nos permiten realizar con éxito el Plan de Mercadeo y la campaña publicitaria, son los relacionados con los siguientes aspectos:

    

El producto y su mercado Las características de los consumidores Sus motivaciones Sus hábitos de compra Las reacciones respecto a la competencia

Estos estudios de mercado se constituyen en la actividad clave del proceso de Mercadeo en todas las empresas importantes del mundo. No puede escapar a las investigaciones publicitarias estos conocimientos vitales:

 ¿Quién es el comprador realmente dispuesto a adquirir el producto?  ¿Cuál es la edad, sexo y clase social a la que pertenece?  ¿Qué atributos desea encontrar en el producto? Tras la revisión de la literatura que estudia el efecto de las promociones sobre la conducta individual de compra, en este punto se hace la revisión de estudios basados en métodos experimentales y teóricos sobre la medida del impacto de las promociones utilizando metodologías diferentes a las que utilizan datos de paneles apoyados en la tecnología escáner. A esta metodología las denominaremos metodologías tradicionales. En primer lugar cabe hacer referencia a autores que suponen una referencia obligada por haber aportado una revisión de la literatura intentando concretar los principales efectos de las actividades promocionales y presentando las conclusiones más relevantes de los distintos trabajos y modelos desarrollados. Lilien y Kotler justifican la revisión bibliográfica sobre promociones que hacen en su libro diciendo que, hasta entonces, las promociones de ventas siempre habían ocupado un segundo Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 65 de 110


plano a la hora de definir las herramientas de marketing, y que no había consenso entre los diferentes investigadores a la hora de establecer qué promoción debe realizarse y cómo debe ser analizada. En ese momento la mayoría de los autores referenciados analizan las promociones desde la perspectiva del comportamiento del consumidor (esta investigación trabaja desde la perspectiva de promociones al consumidor encontradas en establecimientos detallistas) y los análisis son a nivel marca (y no a nivel de producto como esta investigación). Los mismos autores, Lilien y Kotler, años mas tarde junto con otro autor hacen una actualización de su trabajo (Lilien, Kotler y Moorthy, 1992). En esta ocasión subrayan cómo desde hace poco tiempo las promociones de ventas están acaparando gran parte del presupuesto del márketing-mix y que uno de los aspectos que más ha preocupado es la medida de los resultados, para lo cual se han creado numerosos modelos. Indican algo que se pretende demostrar en esta tesis: la eficacia de las promociones varía con el tipo de producto y el canal de distribución en que se utilicen. Históricamente la evaluación de las acciones promocionales se realizaba comparando las ventas o la cuota de mercado durante y después de las promociones, pero ya apuntan algo muy relacionado con este trabajo: para llevar a cabo un correcto análisis es necesario estimar de forma exacta la “baseline”, para lo cual nos podemos ayudar de los datos escáner, cada vez mas disponibles. Los modelos que presentan los agrupan en tres categorías: modelos teóricos sin apoyo empírico (modelos no testados); modelos de regresión sin justificación teórica; y modelos con apoyo empírico planteados a partir de hipótesis de comportamiento. De todos los modelos con apoyo empírico que presentan, cabe destacar los siguientes autores, por tener alguna aproximación con este trabajo: Narasimhan (1984), por utilizar datos de un panel de consumidores; Blattberg y Levin (1987), por utilizar datos de la auditoría clásica bimestral del panel de detallistas de A.C.Nielsen; y Abraham y Lodis (1987), que desarrollan una metodología llamada PROMOTER para calcular de forma más eficiente la “baseline”. Concluyen su revisión bibliográfica afirmando que el esfuerzo y mejora en la recogida de datos han posibilitado que sean de mayor calidad las investigaciones (lo cual se espera que también ocurra con este trabajo). Una vez más debemos citar a Ballina (1996) como estudioso del tema de las promociones y como un autor que aporta una revisión global de la literatura sobre la modelización de las promociones de ventas. Clasifica los modelos en tres categorías: modelos teóricos sin apoyo empírico, modelos operacionales y modelos empíricos. Continuando con la búsqueda bibliográfica de esta investigación, se han localizado un amplio conjunto de modelos que pueden ser clasificados, de forma general, en las siguientes categorías: modelos que miden el impacto de las promociones a nivel mercado, a nivel de marcas o bien que miden algún otro aspecto. La primera categoría de modelos coincide con el planteamiento de esta investigación al tratar de estudiar las promociones desde la perspectiva global de las categorías de producto, sin bajar al detalle de cada marca. La primera cita bibliográfica se atribuye a Farris y Buzzell (1979) que contemplan 281 negocios de productos de consumo para contrastar las diferencias. El objetivo era explicar las variaciones que hay entre diferentes negocios en función de sus ratios de inversión publicidad/ventas e inversión promociones/ventas. Una de las conclusiones es que el ratio gastos de promoción/ventas es mayor en el caso de productos estandarizados (con muchos consumidores finales donde la cantidad comprada es muy pequeña). Bastantes años después, Hardy (1986) pretende dar una visión de los factores de éxito que permiten conseguir los objetivos de una promoción de ventas y enumera una serie de Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 66 de 110


conclusiones en la línea de lo que este trabajo pretende estudiar: solo el 40% de las promociones son efectivas (pero no define lo que entiende por efectividad); crecen más las promociones en los productos en fase de madurez; la reducción de precios no tiene efectos en productos perecederos como la fruta y la verdura; hay diferencias entre la combinación de precios y exposiciones especiales (“desplaye”) entre diferentes categorías de producto. Insistiendo en la importancia y necesidad de estudiar la actividad promocional a nivel de clase de producto, Walters y MacKenzie (1988) argumentan que los detallistas no están interesados en conocer el efecto de las promociones en una sola referencia, sino en toda la tienda, pero señalan que en aquel entonces apenas existían herramientas que lo posibilitaran, si bien hacen referencia a nuevas posibilidades Algunos años después, en la Universidad de Iowa, Balasubramanian y Kumar (1990) presentaron un modelo basado en datos cruzados de series temporales de la base de datos COMPUSTAT y conteniendo muy pocas variables para hacerlo más sencillo. Relacionan la intensidad de la comunicación comercial (promociones de ventas y publicidad) con la cuota de mercado y su crecimiento, llegando a la conclusión de que su intensidad puede variar dependiendo del sector industrial, la compañía y el tiempo. También tratando de entender el efecto de las promociones a nivel categoría de producto, Raju (1992) relaciona la variación de las ventas de una categoría con la actividad promocional desarrollada para esa categoría. Llega a afirmar que “este enfoque es muy importante para el detallista porque sus ingresos están más relacionados con las ventas de toda una categoría que con las ventas de una sola marca. El detallista del futuro estará mas cercano a realizar solo las promociones que impliquen un aumento de las ventas de una categoría”. En esas fechas la revista “Progresive Grocer” venía publicando el denominado “The Mark Super Study” con las cifras de ventas y de los crecimientos debidos a las promociones a nivel de total clase de producto bajo el título de “The real power of promotion”. Con esta misma orientación de analizar los intereses y preocupaciones de los detallistas, Fam y Merrilees (1996) elaboraron un modelo que pretende analizar los factores que inciden en la percepción de las promociones por parte de los detallistas, así como su relación con el presupuesto que se asigna a la misma. Una de las hipótesis más interesantes es que hay una relación positiva entre la percepción de una herramienta promocional por parte del detallista y el presupuesto asignado a la misma. Dos autores españoles son los que, dentro de este bloque de estudios que utilizan lo que hemos denominado métodos tradicionales, más se han aproximado al planteamiento de investigación de este trabajo: Ballina y Vázquez (1996). A partir de la revisión de la literatura presentan las conclusiones más relevantes de los distintos trabajos y modelos desarrollados, poniendo especial atención a los resultados obtenidos en los trabajos descriptivos. Su interesante trabajo trata de confirmar empíricamente, para el caso español, algunas de dichas conclusiones mediante la información obtenida con un panel de consumidores. Ellos mismos son conscientes de las limitaciones de su metodología y de las ventajas que aporta el panel de detallistas en entorno escáner: “Existen dos tipos de datos normalmente utilizados para analizar los efectos de las acciones de promoción de ventas: los paneles de consumidores y las ventas por periodo en establecimiento. En el primer caso la unidad de análisis es la ocasión de compra y en el segundo las ventas diarias, semanales o mensuales. De forma creciente se está recurriendo al uso del escáner como fuente de datos acumulados de ventas por periodos, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 67 de 110


especificados por áreas geográficas de mercado, tiendas, secciones, categorías de producto, marcas y formatos de venta. Sus ventajas son evidentes en términos de: cantidad, objetividad, exactitud y facilidad de obtención de la información”. Los resultados estrictamente descriptivos indican la existencia de un alto volumen de operaciones de compra realizadas en situación promocional (un 48,3% del total de las operaciones controladas) y que prácticamente la totalidad de las mismas se corresponden con promociones en forma de descuento inmediato en precios (un 95,8%), presentándose de forma muy reducida las acciones promocionales consistentes en regalos y juegos (2,5%) y aún menos las que se apoyan en el incentivo de una mayor cantidad de producto (1,7%). Los efectos de la promoción sobre las ventas varían según los tipos de productos, siendo los productos más generales y de mayor volumen los más sensibles a la promoción; en tanto que los productos más específicos lo son menos. Para cada una de las clases de producto estudiadas van señalando el tipo de estímulo con el que funcionan mejor al conseguir más operaciones de compra. Estos autores finalizan su trabajo subrayando la necesidad de seguir avanzando en la investigación de los efectos de las promociones. La segunda categoría de modelos contemplada en este capitulo de revisión bibliográfica son los modelos que analizan la actividad promocional desde la perspectiva de la marca. Un autor que, desde ese punto de vista, muestra las ventajas de realizar promociones de una gama de productos a la vez es Gates (1989) y una de sus recomendaciones es que la estrategia tenga en cuenta el producto que se promociona. Mide la eficacia de las acciones promocionales en términos de incrementos de ventas de todas las marcas que participan. El interés en analizar el comportamiento de las marcas ante las distintas promociones queda patente en el trabajo de Mohon (1989) que centra su estudio en la marca Coca-Cola a lo largo del tiempo. Al comenzar la década de los noventa autores como Lal (verano 1990) muestran gran interés por el estudio de las promociones al corroborar que las inversiones en promociones han crecido de forma significativa durante los últimos diez años, al contrario que la inversión en publicidad. Su estudio se basa en el equilibrio de estrategias de precios en un oligopolio para maximizar los beneficios. El mismo autor al finalizar ese mismo año, en otro trabajo, Lal (noviembre 1990), crea un modelo que utiliza la interacción entre fabricante, detallista y consumidor y trata de investigar las reacciones entre marcas con distinto posicionamiento frente a las promociones. Estudiando las acciones promocionales desde esta perspectiva de las marcas, se producen una trilogía de publicaciones sobre una interesante polémica. El primer trabajo publicado es de Ailawadi, Farris y Parry (1994) en el que presentan un modelo que explica los ratios de inversión en publicidad y de inversión en promociones respecto a las ventas para un conjunto de compañías y para un periodo de diez años. Las bases de datos que emplean son el panel COMPUSTAT y la base anual PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) que llega a identificar diferentes tipos de negocios. Años mas tarde dan respuesta a este trabajo, Balasubramanian y Kumar (1997), dos autores que ya en 1990 presentaron un trabajo que utilizaba la base de datos COMPUSTAT, denunciándolo como una réplica de su estudio de 1990 y critican el uso incorrecto de la base de datos, concluyendo que los resultados obtenidos por Ailawadi, Farris y Parry no son válidos.


Página 68 de 110


La respuesta a esta crítica no se hizo esperar y casi simultáneamente Ailawadi, Farris y Parry (1997) contestan a sus críticas volviendo a llegar a la conclusión de que la cuota de mercados y el crecimiento del mismo no son buenos estimadores de la relación entre gastos en publicidad y promociones y las ventas realizadas. Para reforzar esta idea, aún siendo conscientes de pequeños errores de planteamiento en su modelo, apuntan que estos no son relevantes a la hora de validar sus resultados. Como tendencia más reciente en el estudio de las promociones cabe señalar la inclusión en los estudios de imagen de los establecimientos de la categoría promoción, y este es el caso del trabajo de tres autores españoles, Gil, Mollá y Berenguer (1997). Ellos analizan el factor imagen de un establecimiento comercial, la cual se constituye a partir de un conjunto de elementos que los distribuidores ofrecen, valorando la incidencia de las promociones en la selección

3.

Planeación estratégica en Mercadotecnia. Objetivo particular.- Que el alumno sea capaz de elegir el sistema y modelo o patrón estratégico que se adecue a la realidad económico-administrativa.

Introducción De todos es sabido que la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día estamos más fácilmente abocados al fracaso. De hecho, a través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva. Y esta afirmación es válida tanto para las compañías multinacionales como para las PYMES, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandes empresas. Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un análisis previo del mercado para conocer qué es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a través de los canales de distribución más rentables y por último tendremos que comercializarlo. Pero hasta ahí no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes en el mercado. Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicación entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia. ¿Por qué, si no, en igualdad de características e igualdad de precios, los consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fácil. Sencillamente por la percepción que tenemos de cada marca, percepción que se traduce en imágenes almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicación lanzadas por la compañía en los diferentes soportes. Resulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación. Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, y que veremos más adelante, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 69 de 110


Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicación sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales (ver grafico 1). Por tanto, este proceso de comunicación pone de manifiesto la necesidad de contar en la organización con un equipo humano especializado en esta área o, en su defecto, con una empresa exterior especializada en comunicación. Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como he dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa. En este sentido, nunca la comunicación puede estar al margen de las características y objetivos que definen a la empresa, sino más bien todo lo contrario, la comunicación corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese motivo, el director de marketing de toda organización debe formar parte ineludiblemente del Consejo de Dirección. Sólo así podrá estar perfectamente informado de los objetivos de la compañía y, en consecuencia, actuar en ese sentido.


Página 70 de 110


GRÁFICO 1. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicación se ha unido con mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalización, globalización, sociedad de la información, gestión del conocimiento y, sobre todo, ha creado un entorno de nuevas oportunidades para las empresas y los profesionales. Ha definido el terreno de juego, mezclando la comunicación con el marketing, la venta y la distribución. No es un medio de comunicación nuevo, es una nueva manera de entender la comunicación y el marketing, está generando nuevos valores y nuevos patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que nos obliga a hablar de comunicación integral como un pool de medios cuya finalidad es la de crear una imagen sólida y duradera de la empresa y del producto. Englobada como subfunción del marketing moderno, la comunicación integral comprende principalmente las siguientes áreas de actividad:  Publicidad.  Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación.  Patrocinio y mecenazgo.  Marketing social corporativo. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 71 de 110


 Promoción.  Merchandising.  Marketing directo.  Internet.

Análisis estructural del Ciclo de vida del producto. Concepto de producto. Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cámara de video, no sólo pide información sobre las características técnicas del aparato y sobre el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmación como para su traslado físico y se informará seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color, etc.) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio, etc.) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo. Existen características que van relacionadas a ambos, sin embargo, para una más fácil comprensión podemos decir que la diferenciación está marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales, etc. se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, turísticos, ocio, etc., no. En cualquier caso, las diferentes teorías que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio, de ahí que a partir de ahora sólo utilicemos la palabra «producto» Atributos de producto Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar una disección del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma más favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuación nos tienen que servir únicamente como guión o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarán otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son:


Página 72 de 110


 Núcleo, comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.

 Calidad, valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos       

estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio, valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios. Envase, elemento de protección del que está dotado el producto y tiene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen. Diseño, forma y tamaño que permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas. Servicio, conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto, opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto «en sí mismo». Imagen de la empresa, opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma.

Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoración que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en la «imagen de empresa», yendo en sentido descendente hasta el «núcleo» del mismo. El camino seguido en las compañías, por contra, suele iniciarse en las propiedades físicas, químicas o tecnológicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor óptica de marketing los sitúe. De ahí se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoración de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximación entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignación de recursos concedidos a estos valores por la empresa.

Ciclo de Vida del producto Concepto de ciclo de vida del producto La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. Este fenómeno no podría estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez más las diferentes fases del ciclo vital. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La observación de las Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 73 de 110


situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos encontramos y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún adecuadamente. Pensemos que, como toda teoría de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicación práctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a su política de renovación. Dicha política debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles están naciendo?... Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco (ver grafico 2): 1. 2. 3. 4.

Lanzamiento o introducción. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. 5. Declive.

GRÁFICO 2. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

1. Fase de lanzamiento o introducción.- En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepción, definición y período experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:  Bajo volumen de ventas.  Gran inversión técnica, comercial y de comunicación. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 74 de 110


    

Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturación de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicación especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta fase. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusión y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones: Producto  ¿Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?  ¿Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio?  ¿Debemos realizar modificaciones del producto inicial?  ¿Tiene la calidad adecuada? Precio y condiciones  El precio fijado de lanzamiento, ¿es aceptado por el cliente final y canal intermediario?  ¿Considera este último las condiciones económicas válidas para trabajar bien con el producto?  ¿Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial? Canal de distribución  ¿Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?  ¿Debemos abrir el producto a otros canales? Organización comercial  ¿Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?  ¿Ponemos a nuestros mejores vendedores?  ¿Contratamos un task force para su lanzamiento?  ¿Incentivamos al equipo para su introducción? Campaña de comunicación  ¿Está respondiendo la demanda potencial como esperábamos?  ¿Elegimos bien los medios?  ¿Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?  ¿Cuántas campañas de promoción hemos de realizar?  ¿Nos puede ayudar el marketing directo? Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y aún no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 75 de 110


protagonismo y será una gran base en el siglo XXI es la logística, de ahí que llamamos la atención de este activo que se convertirá en una de los negocios más prometedores del siglo. 2. Fase de turbulencias.- La experiencia profesional permite comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y las circunstancias que algunos autores no la contemplan. ¿Pero qué ha sucedido con los diferentes productos o servicios de las «punto com» que han aflorado en todos los países? Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente plantillas y muchas «punto com» cerraron... ¿Significa que las empresas de Internet están condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se le ha sabido gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantías de éxito. Ahí es donde radica, el activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y máxime cuando está en sus primeros meses. Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto y hará que inicie la siguiente etapa fortalecida 3. Fase de crecimiento.- Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:        

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricación. Se realizan esfuerzos para aumentar la producción. Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente. Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión. Costes de fabricación todavía altos. Precio elevado.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación propios de la misma. Una empresa que tenga la mayoría de sus productos en esta fase arrojará, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiación exigido es muy importante.


Página 76 de 110


Interrogantes y estrategias en esta etapa Producto  ¿Podemos empezar a fabricar en serie?  ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones?  ¿Han surgido problemas de calidad y fabricación de productos?  ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?  ¿Es el momento de ampliar la gama?  ¿Nos abrimos a nuevos mercados? Precio y condiciones  ¿Revisamos los precios de venta?  ¿Qué precios tiene la competencia?  ¿Fijamos una política de precios disuasorios?  ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?  ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos? Canal de distribución  ¿Abrimos nuevos canales?  ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones económicas?  ¿Creamos un equipo de apoyo para los canales?  ¿Qué resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales?  ¿Abandonamos alguno en beneficio de otros más rentables? Organización comercial  ¿Estamos cubriendo los objetivos marcados?  ¿Debemos ampliar la red comercial?  ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?  ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto? Campaña de comunicación  ¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia?  ¿Hemos reforzado al máximo las campañas?  ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca?  ¿Merece la pena seguir con promociones? 4. Fase de madurez.- Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales características son:      

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas. Los costes de fabricación son bajos. Gran número de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.


Página 77 de 110


En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. Interrogantes y estrategias en esta etapa Producto  ¿Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?  ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en esta etapa?  ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella?  ¿Encajará el producto en otros mercados?  ¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con nuestra competencia? Precio y condiciones  ¿Hemos llegado a la optimización de los costes?  ¿Hasta dónde podemos variar el precio?  ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes?  ¿Realizamos una política de liderazgo, basándonos en una política de precios agresiva?  ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado? Organización comercial  ¿Reestructuramos el equipo de ventas?  ¿Revisamos la política de incentivos?  ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios...). Canal de distribución  ¿Se están obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?  ¿Acepta el canal modificaciones en el producto? Campaña de comunicación  ¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los mensajes?  ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficio de la imagen de la empresa?  ¿Se reducen las inversiones en comunicación?  ¿Intensificamos las campañas de promoción? 5. Fase de declive.- A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Por lo que se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que por los costos y la Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 78 de 110


imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las áreas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que hoy en día es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay que renovar o abandonar el producto. Concluyendo.- Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el costo de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda creciente. Si bien este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:  El carácter interdisciplinario del marketing.  La duración de las fases es muy variable.  Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas que se incorporan a los mismos.  En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rápido el proceso que va de la primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no tiene utilidad. No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este análisis justifica, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida. Extensión del ciclo de vida del producto Cuando nos encontramos en la fase denominada «declive» o al final de la de «madurez», nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crítico período de estabilización y estancamiento. Se debe analizar si es más conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricación y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones (innovaciones). Una vez que hemos optado por esta última, denominada «política de extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que serán marcados por el responsable del departamento de marketing, a título de ejemplo indicaremos los siguientes:  Fomentando un uso más frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto.  Desarrollando un uso más diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto.  Creando nuevos usos para el material o producto básico. La extensión de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar se observa en la mayoría de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de consumo, principalmente en alimentación o en algunos servicios (banca, seguros, juegos, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 79 de 110


etc.). Obsérvese cómo la banca está utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cómo está tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:  Conduce a una política activa del producto, en lugar de seguir la técnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida.  Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsión. Anticipará las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros síntomas de declive.  Quizá, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento más amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo. Análisis de la cartera de productos.- Según vamos avanzando en el tiempo, la propia dinámica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos síntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnológicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se habían creado. Todo ello lleva a la aparición en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros. La gran mayoría de las empresas sin óptica de marketing realizan esta labor únicamente cuando se empiezan a producir importantes pérdidas económicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compañía que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificación, por lo que deberá realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptación de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos. Sin embargo, se puede decir que la decisión de abandonar un determinado producto es una tarea difícil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artífice de la consolidación como empresa. Ya lo dice KOTLER «...se dedicarán a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarán sus esfuerzos los vendedores y el producto llegará a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por él. Para evitar su desaparición, el área comercial le apoyará, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente». Pero esta situación no podrá mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabará cayendo. Toda empresa con visión de futuro debe plantearse la obligación de realizar un análisis periódico y sistemático de su cartera de productos; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existe una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconseja que un determinado producto permanezca en el catálogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motivan la no viabilidad económica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene checar las siguientes circunstancias: Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 80 de 110


 Obsolescencia en los métodos de fabricación. La falta de rentabilidad de muchos productos aquí en España es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricación existentes, por lo que la solución para obtener costes competitivos será renovar los sistemas de fabricación antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como así está sucediendo.  Profesionalizar la gestión. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestión de ventas, mala distribución o escasa labor de marketing, por lo que habría que potenciar la actividad mediante la formación y/o incorporación de personal más cualificado.  Colaboración de terceros. En determinados casos hemos visto cómo empresas que tenían un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricación, decidían abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la producción y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales. En cualquier caso, una vez realizado ese análisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total:  Colaboradores implicados, que deberán ser reubicados dentro de la compañía o cesados.  Determinar el tiempo de garantías en el servicio.  Artículos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento.  Existencias de materias primas.  Cuándo y cómo han de ser informados los clientes.  Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvió para la realización del producto. Indudablemente, podríamos contemplar más acciones si supiéramos de qué producto se trata; lo común a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha límite de ejecución, así como los responsables concretos que la llevarán a cabo, y que seguirán de forma rigurosa el programa marcado al efecto. Estructura de los sistemas de información en Mercadotecnia. "Administrar bien es administrar su futuro, y administrar su futuro es administrar información" Hace medio siglo, dos futuristas muy diferentes, cada uno de los cuales intentaba predecir los efectos de la Revolución de la Información, pronosticaron sociedades muy diferentes. En 1949 George Orwell concibió, en su novela "1984" (posteriormente llevada a la pantalla) un mundo opresor y ominoso, en el que el desarrollo de las comunicaciones bilaterales y la administración de la información nos empujarían inexorablemente hacia la esclavitud en manos de un gobierno burocrático todopoderoso. El estado sabría todo lo que se refiere a nuestras personas y al mismo tiempo limitaría la información que podríamos recibir a lo que el gobierno nos dejara ver en pantallas gigantes de televisión. Vannevar Bush, un importante asesor científico del presidente de los Estados Unidos Roosevelt, pronosticó un futuro muy distinto. Bush, a diferencia de Orwell, se centró en la Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 81 de 110


importancia de la tecnología de la información. Pronosticó una computadora personal a la que denominó "Memex", además de prever que la tecnología de la información nos liberaría del trabajo físico. Imagino, con lo que resultaba para aquel entonces imposible, que las personas, armadas con sea avasallante tecnología de la información, podrían recoger, analizar y transmitir datos desde donde quisieran y dando rienda suelta a su creatividad. Cuando finalmente llegó el año 1984, nos dimos cuenta de que la realidad es más parecida a como la vio Bush que al planteamiento de Orwell. Ahora bien, ¿Qué implicaciones tiene esto para aquellos que manejan la información de lo que sucede en el mercado?, ¿Cómo afecta toda esta tecnología de la información y sus múltiples tentáculos sus decisiones sobre que estrategias tomar y que acciones seguir? El manejo de la información, ha sido de interés para el hombre desde el mismo momento en que inventó la escritura. Durante siglos (y hasta milenios) el hombre se ha dado a la tarea de recopilar la información que le permitirá a través del pasado mejorar las decisiones del futuro. Para esto ha diseñado diversos sistemas. Cuando Gutenberg inventó la imprenta, lo hizo a través de libros. Luego las bibliotecas, hasta que fue insuficiente y se vio obligado a desarrollar nuevas tecnologías que le permitieran manejar y almacenar más información. En el campo del Mercadeo se han desarrollado y perfeccionado herramientas para el manejo de la información: los Sistemas de Información de Mercadeo SIM. Definición.- Es la estructura para reunir y manejar información de fuentes internas y externas a una organización. Suministra un flujo continuo de información, sobre precios, gastos publicitarios, ventas, competencia, comportamiento del consumidor, tendencias del mercado, gastos de distribución, etc. Cuando hablamos de fuentes internas tenemos: los contactos con los Clientes, registros contables, y demás datos financieros y operativos. En el caso de fuentes externas: datos del gobierno (censo de la Oficina Central de Estadística e Informática), estudios de asociaciones comerciales, revistas comerciales, e informes suministrados por empresas externas de recolección de datos. En Venezuela tenemos a Data Análisis, también a Datos. Esta última, aparte de estudios puntuales desarrollados especialmente para los Clientes, publica todos los años, un libro con datos estadísticos generales del país, así como proyecciones de diversas áreas económicas llamado "Índice Económico": Los Sistemas de Información en Mercadeo tienen una orientación hacia el futuro de las personas, equipos y procedimientos, cuya finalidad es la de almacenar y procesar un conjunto de información capaz de ayudar en la correcta toma de decisiones de la gerencia de mercadeo, en función de su respectivo programa de comercialización. Ejemplo: En Estados Unidos, la empresa Information Resources (casa matriz representada en Venezuela por la empresa Datos), ha instalado "videocar" en supermercados para obtener información sobre patrones de compra. La información sobre flujo de tráfico y tiempo que los compradores gastan en cada sesión, se puede utilizar para medir el éxito de exhibiciones y promociones. En Venezuela (primer país de Latinoamérica en tener este sistema), la empresa AGB ha instalado en una muestra de los televisores de la población, dispositivos electrónicos que Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 82 de 110


permiten medir los patrones de comportamiento frente al televisor. Estadísticas utilizadas por los canales de televisión para la medición del Rating en los diversos programas, así como, para generar estadísticas más exhaustivas en cuanto a patrones por sexo y edad. Importancia de los sistemas de información.- La importancia de los Sistemas de Información radica en que permiten una orientación metódica, y una coordinación adecuada de los recursos disponibles, identificación más rápida de los problemas y evaluación cuantitativa de los resultados. Tienen como es natural, ciertos problemas de aplicación que están fundamentalmente vinculados con la naturaleza psicológica de los ejecutivos de mercadeo. El éxito de un ejecutivo de mercadeo dependerá en gran parte de los factores tales como: habilidad para responder a los factores externos de un sistema de mercadeo, el cual esta en permanente proceso de cambio y de la correcta utilización de los recursos controlables por la empresa para adaptarse adecuadamente al medio ambiente externo. La implementación de un sistema de información de mercadeo es una herramienta de trabajo de gran utilidad para un ejecutivo de mercadeo de una empresa importante en un mercado altamente competitivo. Veamos porqué:

1. Porque es frecuente que cada vez sean más cortos los ciclos de vida de los productos, lo cual hace que se tenga que tomar decisiones mercadológicas fundamentales en lapsos cada vez más breves. 2. Los consumidores aumentan sus exigencias en relación a la calidad de los productos y los niveles de información que reciben sobre los mismos, lo cual obliga a estar constantemente al tanto de sí nuestro producto o servicio cumple o no con las expectativas del mercado. 3. El volumen de información a disposición crece de forma tan explosiva que se hace necesario manejarlo y procesarlo de manera automatizada para obtener del mismo los beneficios adecuados. 4. Las actividades de mercadeo se vuelven más y más complejas por su amplitud física debido a la creciente internacionalización de los mercados, por la necesidad de conocer más profundamente las necesidades y deseos del consumidor, y por la necesidad de saber cuáles productos y clientes son rentables y cuales no lo son. Ejemplo: Kraft General Foods, Inc. posee uno de los Sistemas de Información más grandes de la industria alimenticia. La empresa ha construido un sistema para mantener, utilizar y compartir información con diferentes usuarios de información en una forma tal que se incremente el valor de la empresa que ofrece a los consumidores. Kraft busca desarrollar un diálogo con los consumidores poniendo a su disposición líneas 800 para llamadas gratuitas. Anualmente recibe ciento de llamadas de consumidores, quienes formulan preguntas y expresan sus inquietudes sobre el producto. Ventajas de los Sistemas de Información en Mercadeo (SIM).- El uso adecuado por parte de la gerencia de mercadeo, de los Sistemas de información, redundará en una serie de beneficios tangibles en la operación comercial de la empresa:    

Drástica reducción de los costos operativos. Disponibilidad inmediata de la información. Intercambio instantáneo de los resultados. Rapidez en la toma de decisiones.


Página 83 de 110


       

Actualización constante de la Base de Datos. Mayor eficiencia. Más y mejores servicios a los clientes. Incremento en la eficiencia de la fuerza de venta. Retener el dominio del mercado por parte del líder. Retener a los clientes casuales u ocasionales. Incrementar en el tiempo el valor potencial de cada cliente. Ganarle clientes a la competencia.

Diferencias entre sistemas de información en mercadeo e investigación de mercados.Algunas personas tienden a confundir los Sistemas de Información en Mercadeo con la Investigación de Mercados, ya que ambos están orientados a la búsqueda, captura y análisis de información por parte del mercado, por lo cual hemos considerado pertinente dedicar un espacio en esta investigación a fin de determinar tanto sus diferencias y como su interrelación. Hasta ahora no hemos analizado las características de los Sistemas de Información en Mercadeo, pero el cuadro que veremos a continuación, nos permitirá, al compararlas con la Investigación de Mercados, entender su verdadero alcance. Cuadro Nº1: Diferencias entre sistemas de información en mercadeo e investigación de mercados SISTEMAS DE INFORMACION

INVESTIGACION DE MERCADOS

* Opera de forma continua

* Opera de forma intermitente

* Tiene orientación hacia el futuro

* Tiene orientación hacia el pasado

* Recaba y maneja información interna y externa

* Recaba información externa

* Trata de evitar que se presenten problemas

* Se ocupa de resolver problemas que ya se han presentado

* Exige una operación computarizada

* No se fundamenta necesariamente en la computación

* Incluye, además de la investigación de mercadeo, otros subsistemas.

* Es una fuente de entrada a los Sistemas de Información.

La principal diferencia entre la Investigación de Mercados y los Sistemas de Información de Mercadeo (SIM), radica en que la primera es un proceso de recolección de información para situaciones específicas, mientras el SIM proporciona una entrada continua de datos para una organización. Las decisiones no recurrentes que se refieren a la dinámica en el entorno de mercadeo con frecuencia exigen una búsqueda de datos estructurada de conformidad con el problema y la decisión. La investigación de mercados se caracteriza por un análisis a fondo de los principales problemas o temas. La información que se necesita sólo puede obtenerse de fuentes externas a los canales de información formales con que cuenta una organización.


Página 84 de 110


Ejemplo: Una empresa puede tener necesidad de saber algo sobre sus competidores o lograr una comprensión imparcial de sus propios clientes, es posible que estas necesidades de información requieran una investigación de la información independiente mediante la investigación de mercadeo. Tipos tipos: 1. 2. 3.

de sistemas de información.- Podemos clasificar los sistemas de información en tres SIM de la empresa hacia el medio ambiente. SIM dentro de la empresa. SIM del mercado hacia la empresa.

Un sistema de información emana de la empresa hacia el medio ambiente (mercado) consistente en datos propiamente dichos y en la promoción del producto y de la empresa. Es aquí donde entra la Publicidad, Imagen de Marca, promociones de ventas, campañas de relaciones públicas, etc. Otra información, interna, fluye entre diversos puntos de enlace de la empresa. Otra información comercial, que va del medio ambiente a la empresa. A este tipo pertenecen los datos aportados por Clientes y competidores, las acciones del gobierno relativas al comercio, los precios, la eficiencia de la publicación, etc. Elementos que constituyen sistema de información.- Los Sistemas de Información de Mercadeo se sustentan en una Base de Datos de Mercadeo. La Base de Datos de Mercadeo.- La Base de Datos de Mercadeo (BDM) es la columna vertebral de cualquier Sistema de Información y más aún en programas de mercadeo Uno a Uno. La BDM está constituida por dos componentes fundamentales: el software de base de datos y los datos. A.1. El software de base de datos.- Existen diversos tipos de software de bases de datos diseñados para fines distintos. El software de base de datos de mercadeo no debe ser una adaptación de otro tipo de software. Las características básicas de un software de base de datos de mercadeo son las siguientes: Debe ser un software relacional Debe permitir el almacenamiento de datos históricos Debe permitir el almacenamiento de actividades de seguimiento Debe contar con interfaces que sean "amigables" a los usuarios Debe contener rigurosos elementos de seguridad Debe permitir la interconexión con otras bases de datos Debe permitir generar comunicaciones (cartas, faxes y correo electrónico) Debe permitir discado de números telefónicos directamente desde las pantallas Debe contar con interfaces con la central telefónica para la realización de discado predictivo  Debe permitir interconectividad con la central telefónica para que se ejecuten las funciones propias de CTI (Computer Telephone Integration)  Debe estar en capacidad de contener módulos de guiones de Telemercadeo con ayudas en línea.         


Página 85 de 110


 Debe contener tablas con informaciones diversas para ayuda a los teleoperadores y sus respectivos motores de búsqueda  Debe permitir la generación de múltiples tipos de reportes y estadísticas  Debe permitir el almacenamiento de grandes cantidades de registros sin que merme su desempeño  Debe tener una gran flexibilidad para introducir modificaciones Las plataformas más recomendadas para este tipo de software son SQL Server y Accsses97, ambas de Microsoft. La mayoría de las bases de datos de mercadeo en Venezuela son desarrolladas en MSAccess97 (cuando se manejan hasta 100.000 registros) y SQL Server 7 (cuando se manejan de 100.000 a varios millones de registros). Existen otras plataformas para manejar bases de datos que se utilizan cuando se requiere el manejo simultáneo de diferentes bases de datos de millones de registros (Oracle, Sybase e Informix, entre otras), tanto la plataforma como los desarrollos de aplicaciones en estas plataformas son considerablemente más costosos que las mencionadas en el párrafo anterior. Lo que más se usa en nuestro país, debido a su compatibilidad es desarrollar el software de Base de Datos de Mercadeo en MSAccess97 o MS SQL Server 7 con interfaces gráficas desarrollados en Visual Basic. Estas alternativas permiten una gran interconectividad con todos los programas de Microsoft que servirán de soporte para la generación de las comunicaciones que se le envíen a los integrantes de la BDM. El paso más importante en el desarrollo de un software de BDM está en el diseño del mismo. Se deben incorporar todos los elementos de mercadeo que la experiencia señala como necesarios para este tipo de herramientas. Sólo así se podrá contar con un instrumento robusto que requerirá pocos cambios en el futuro cercano. Las computadoras que se utilizan en los Sistemas de Información de Mercadeo van desde los equipos personales hasta los costosos mainframes de alto poder. El tamaño del computador, los componentes físicos conocidos como hardware son una unidad central de procesamiento y unidades de entrada/salida. Los siguientes términos son importantes para comprender el manejo de un Software para manejo de Información de Mercadeo: <.- Unidad Central de Procesamiento. <.- Dispositivos Periféricos. <.- Red de computadoras. Unidad Central de Procesamiento (mejor conocido como CPU Central Processing Unit). Es la memoria y el componente de procesamiento del computador, que almacena datos y programas, procesa instrucciones y realiza cálculos. Dispositivos Periféricos. Se utilizan para ingresar datos (entrada) y transmitir datos procesados (salida). Los dispositivos periféricos incluyen un módem para que el computador pueda comunicarse a través de líneas telefónicas y una unidad de CD-ROM (memoria de sólo lectura en disco compacto) para almacenar grandes cantidades de memoria óptica que puedan presentar imágenes de texto y sonido. El teclado, el monitor, el Mouse y la impresora, se consideran como periféricos.


Página 86 de 110


Red de computadoras. Es un sistema que permite la intercomunicación de diferentes computadoras. Los usuarios de la red tienen acceso de la información proveniente del resto de la red, a través de un módem o de otro dispositivo A.2. Los datos.- Los datos, están constituidos por toda la información de relevancia que pueda se incluida en el SIM. Datos de nuestros Clientes, de la competencia, de los distribuidores, de las transacciones, de las ventas, etc. En necesario un banco de datos para recoger y almacenar (administrar) la información interna de la empresa para su posterior consulta. Permiten recuperar una variedad de información útil en la toma de decisiones sobre mercadeo; incluir artículos de periódicos, publicaciones sobre noticias de empresas, informe de gobierno, datos económicos y bibliografías. La calidad de los datos es el elemento fundamental para cualquier actividad o decisión soportada sobre el SIM, para lo cual debe tener tres características fundamentales: que sea fiable, (lo cual depende de la fuente), que sea homogénea (lo cual depende del mantenimiento periódico) y que sea actual. Por calidad de los datos se entiende que los mismos estén debidamente actualizados, que los géneros se correspondan con el de los receptores de la información, que la ortografía sea correcta, que el registro efectivamente pertenezca al Target que se quiere alcanzar, que contengan todos los datos necesarios para contactar a las personas, etc. Esto implica que se deben cumplir criterios precisos, los cuales habrá que establecer, para incorporar datos a la BDM. Más que la cantidad de datos lo realmente importante es su calidad. Detallaremos esos criterios a continuación: A.3. Las Fuentes de los Datos.- La BDM puede contar con diversas fuentes de datos: Información de clientes capturados a través de diferentes actividades de ventas Los datos de esos listados deben ser diagnosticados, depurados y homogeneizados de acuerdo a un mismo formato antes de ser incorporados a la BDM. Esto implica establecer los criterios que deben cumplir los datos de cada registro antes de ser transcritos o importados a la BDM. Información de clientes y prospectos capturados a través de programas especialmente diseñados con este fin. El mantenimiento de los Datos de la BDM.- Los datos componen un conjunto dinámico que se vuelve obsoleto rápidamente. Todos los registros deben contener un campo con la fecha en la cual el registro fue incorporado a la BDM y un campo donde se registre la última fecha en la cual el registro fue actualizado. De igual manera se deben establecer procedimientos en el software que alerten cuando algún registro tiene más tiempo del que se fije como el adecuado para su actualización. Los criterios para activar esos procedimientos varían de acuerdo al tipo de registro (más tiempo para la información correspondiente a una empresa que para una persona natural). Los procedimientos señalados pueden ser automáticos en la forma de correos o manuales en la forma de reportes periódicos. También se deben establecer criterios para eliminar registros de la BDM. No todos los registros que se incluyan serán valiosos en el tiempo y un número apreciable de registros inútiles afectan el desempeño de las BDM.


Página 87 de 110


Sistemas de Recolección de Datos. Un dispositivo de comunicación que constituya un enlace en ambas direcciones entre el usuario y el sistema. Ejemplo: En Julio de 1998, se lanzó a nivel mundial un nuevo sistema de telecomunicaciones inalámbricas: los teléfonos satelitales Iridium. El segundo lanzamiento global (después de Windows ‘95) de la historia, es decir, el 13 de Julio se lanzó la misma campaña en todos los países del mundo. La estrategia, consistía, en captar Leads (prospectos) a través de los avisos de prensa, revista y comerciales de televisión que se interesaran en buscar más información. Los mismos deberían llamar a un número gratuito 800 en donde solicitarían un folleto que se les enviaría por correo, pero antes deberían contestar una serie de preguntas que permitiría determinar si eran prospectos calificados para un teléfono Iridium. Para este lanzamiento se diseñó un Software de Base de Datos, el cual debía almacenar los datos de todos los prospectos así como toda la información que se recaudara sobre el mismo a lo largo de la llamada. El Software, especialmente diseñado para el manejo de la información de esta campaña, permite, además, generar una serie de reportes, compatibles con los reportes de todos los países alrededor del mundo. Estos reportes permiten a los gerentes de mercadeo tomar decisiones: determinar prospectos calificados, modificar la pauta publicitaria, modificar estrategias de mercadeo, etc. La información de mercadotecnia no tiene valor hasta que los gerentes no la utilizan para tomar mejores decisiones La mayoría de las compañías tienen Sistemas de Información de Mercadotecnia centralizados para proporcionar a aquellos informes de desempeño periódico, actualizaciones e informes de los resultados de los estudios Los gerentes necesitan estos informes rutinarios para la planeación, ejecución y control de las decisiones cotidianas. Por ejemplo un gerente de ventas que tiene problemas con un cliente importante podría necesitar un resumen del estado de cuenta de ventas y beneficios durante el año. Los recientes desarrollos en el manejo de la información han revolucionado la distribución de la misma. Muchas compañías están descentralizando sus Sistemas de Información de Mercadotecnia usando los últimos avances en microcomputadoras, software y comunicaciones y con ello proporcionan a los gerentes acceso directo a la información almacenada en el sistema. En ciertas compañías, los gerentes de mercadotecnia pueden utilizar una microcomputadora para vincularse con la red de información de la compañía. Desde cualquier ubicación pueden obtener datos de los registros internos o de servicios externos de información, analizarlos mediante paquetes y modelos estadísticos preparar informes con un procesador de textos y comunicarse con otros usuarios de la red a través de las telecomunicaciones. Esta debe también poder obtenerla de proveedores, revendedores y clientes, se puede conseguir datos sobre los competidores lo que se dice de ellos mismos en sus informes anuales, discursos y comunicados de prensa y anuncios, lo que dicen de ellos en publicaciones y exhibiciones comerciales u observar lo que compran y analizan sus productos, controlando sus ventas y sus nuevas patentes. Se puede comprar información a proveedores externos, es posible utilizar esta información para evaluar las propias estrategias y estilos de publicidad y la competencia, espacio publicitario, medios utilizados y presupuestos para publicidad; la base de datos DONNLLY DEMOGRAPHICS proporciona información de los censos, además de sus propias proyecciones Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 88 de 110


demográficas por estados, ciudad o código postal; hay bases de datos en línea al alcance de la mano para localizar casi cualquier tipo de información de mercadotecnia que se necesite. Puede funcionar en dos sentidos, las empresas toman medidas para protegerse de los espías de la competencia, algunas empresas disponen de una oficina que reúne y hace circular la información de mercadotecnia. Analizan las principales publicaciones, resume de noticias importantes y envía boletines a los gerentes de mercadotecnia, archiva la información y colabora con los gerentes en la evaluación de nuevos datos. Estos servicios mejoran grandemente la calidad de la información disponible para ellos. Ejemplo: SEARS. Utiliza sus registros internos como un poderoso instrumento de mercadotecnia. Los gerentes utilizan información computariza sobre sus 40 millones de clientes para promover productos y servicios especiales a segmentos meta tan diversos como jardineros, compradores de aparatos eléctricos para el hogar y futuras madres. Registra todos los aparatos eléctricos que compra un cliente y promueve paquetes especiales de servicio para quienes tienen varios aparatos pero carecen de una póliza de mantenimiento. Pronto los gerentes de otras subsidiarias podrán desarrollar liderazgos de ventas utilizando la misma información. Por otra parte, Kellogg's había ofrecido al público un recorrido por su planta de Battle Creek desde 1906, pero recientemente impidió la entrada de extraños a la fábrica que acababa de ser modernizada para impedir que sus competidores obtengan información sobre su equipo de alta tecnología. Análisis de factibilidad en la segmentación de mercados. Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genéricas de Michael Porter (liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las estrategias para la internacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos que se detallarán mas adelante para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada. El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición es la siguiente “es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización se va aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional, orientado más a jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 89 de 110


productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10% ( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir la conexión entre los niveles siendo esta bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.

Fuente: adaptado del libro de Administración estratégica, Thompson & Strickland

El tercer paso, vital para la adecuada selección de estrategias, es como debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo, el cual permitirá llegar a la visión de la organización.” Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja. Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 90 de 110


El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia. La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se pueden aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización. Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados. Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que es la aceptabilidad y la factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar que valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 91 de 110


estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión, y análisis de sensibilidad. Para el análisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organización tiene recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización?, y además es necesario estimar un retorno de inversión. Y ¿Qué es la segmentación de mercado? La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing. El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación. 2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing 3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.


Página 92 de 110


Beneficios de la Segmentación de mercados.

 Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y     

el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado. La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo. La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.

Proceso de Segmentación de mercados.

I.

II. III.

Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc. Análisis: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes. Preparación de perfiles: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.

Tipos de Segmentación de mercado  Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.  Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.  Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores.  Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.


Página 93 de 110


CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

GEOGRÁFICOS Región

Nuevo León, región norte, región sur, región oriente

Tamaño de la ciudad o área estadística metropolitana

Menos de 25000, 25000-100000, 100001500000, etc...

Urbana-rural

Urbana, suburbana, rural

Clima

Caluroso, frío, seco, lluvioso. DEMOGRÁFICOS

Ingreso

Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000

Edad

6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc...

Género

Masculino - Femenino

Ciclo de vida familiar

Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado, viudo

Clase social

Alta, Media, Baja.

Escolaridad

Primaria, Secundaria, etc..

Ocupación

Profesionista, oficinista, hogar…

Origen étnico

Africano, asiático, hispánico… PSICOLÓGICOS

Personalidad

Ambicioso, seguro de sí mismo. . .

Estilo de vida

Actividades, opiniones e intereses

Valores

Valores y estilos de vida (VALS2) CONDUCTUALES

Beneficios Deseados

Depende del producto

Tasa de uso

No usuario, pequeño usuario, etc...

Por todo lo anterior la segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado total a través del conocimiento real de los consumidores y las capacidades de la organización, y se lleva acabo a través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis y Preparación de perfiles.

Planeación de la Mercadotecnia. El objetivo de cualquier empresa es entregar valor al mercado a cambio de una utilidad. No obstante, existen dos conceptos del proceso de entrega de valor:

 El concepto tradicional consiste en que la compañía fabrica algo para después venderlo. La mercadotecnia tiene lugar en la segunda mitad del proceso de entrega de valor. Este concepto supone que la empresa sabe qué fabricar y el mercado comprará unidades suficientes para generarle utilidades.


Página 94 de 110


El concepto tradicional tiene más oportunidades de alcanzar el éxito en economías de escasez. Sin embargo, no funciona en economías más competitivas, donde la gente enfrenta numerosas opciones y ejerce su facultad de discriminación. El mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados, cada uno de ellos con deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios.

 El concepto actual coloca a la mercadotecnia al principio del proceso de planeación, que consiste en:

1. Elegir el valor: esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de mercadotecnia antes de que exista cualquier producto. El personal especializado procede a segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento en cuanto a valor de la oferta. La fórmula - segmentación, determinación del mercado meta y posicionamiento (SMP) - es la esencia de la mercadotecnia estratégica. 2. Proporcionar valor: hay que especificar con todo detalle el producto tangible y el servicio, se tiene que fijar un precio meta y fabricar y distribuir el producto. En esta etapa, tienen lugar el desarrollo de las características específicas del producto, la fijación de precios y la distribución, que son parte de la mercadotecnia táctica. 3. Comunicar el valor: utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras actividades de promoción para informar al mercado meta acerca de la oferta. Los japoneses agregan los siguientes conceptos:  Retroalimentación proveniente del consumidor en tiempo cero: después de la compra hay que recabar continuamente la retroalimentación de los consumidores para saber cómo mejorar el producto y su mercadotecnia. Mejora del producto en tiempo cero: la compañía debe evaluar todas las ideas que aporten los clientes y los empleados, e introducir aquellas valiosas y factibles lo más pronto posible.

 Compras en tiempo cero: arreglos justo a tiempo con los proveedores.  Habilitación en tiempo cero: la empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos tan pronto como se los pidan.  Cero defectos: alta calidad y libres de defectos. El primer paso en la planeación de negocios es el de mercadotecnia, en el que se define el mercado objetivo o meta, las estrategias de posicionamiento del producto y las ventas y recursos necesarios para alcanzar estas metas. La función de los departamentos de finanzas, compras, producción, distribución física y personal, es asegurar que los planes de mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales, equipos y fuerza laboral. El proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 95 de 110


Análisis de las oportunidades de mercado. La primera actividad que debe emprender la gerencia de mercadotecnia es analizar las oportunidades a largo plazo del mercado. La investigación de mercadotecnia es un ingrediente indispensable en el concepto moderno de mercadotecnia, en el que las empresas pueden servir bien a su mercado de clientes, mediante la investigación de sus necesidades y deseos, su ubicación, sus prácticas de compra y demás. El personal de mercadotecnia debe realizar investigaciones formales, buscando información en fuentes secundarias, manejando sesiones de grupo, y realizando estudios vía telefónica, postal o personales. El propósito de la investigación es recabar información significativa y continua sobre el ambiente de mercadotecnia. El microambiente de la empresa lo constituyen todos los factores que tienen algún efecto sobre la capacidad de la empresa para producir y vender. El macroambiente consiste en fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político - legales y socioculturales que afectan a sus ventas y utilidades. También se debe seguir de cerca las actividades de los competidores. Investigación y selección de los mercados objetivo y el posicionamiento de la oferta. Se necesita saber medir y pronosticar qué tan atractivo es un mercado en particular. Para ello, se requiere hacer una estimación del tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los mercadólogos tienen que conocer las principales técnicas para medir el mercado potencial y pronosticar la demanda futura. Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en aportes clave para decidir en qué mercados y nuevos productos hay que concentrarse. La práctica de la mercadotecnia moderna exige dividir el mercado en segmentos importantes, evaluarlos y seleccionar y designar aquellos a los que la empresa puede servir mejor. Diseño de estrategias de mercadotecnia. Una vez que la empresa decide el posicionamiento del producto, tiene que emprender el trabajo de desarrollar nuevos productos, lanzarlos y probarlos. Desarrollar nuevos productos exige que se organice este proceso de manera efectiva y que se usen distintas herramientas de decisión y controles en cada etapa de él. Después de lanzarlo, la estrategia del nuevo producto tendrá que modificarse en las diferentes etapas del ciclo de vida del mismo: introducción, crecimiento, madurez y declive. La elección de la estrategia dependerá de si la empresa juega el papel de líder en el mercado, competidor, seguidor o productor para nichos. Por último, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las oportunidades y retos cambiantes de la mercadotecnia global. Planeación de programas de mercadotecnia. La estrategia de mercadotecnia tiene que transformase en programas de mercadotecnia. Ello se logra tomando decisiones de índole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia, mezcla de mercadotecnia y asignación de comercialización. Por lo regular, las compañías establecen el presupuesto que destinan a la mercadotecnia como un porcentaje convencional de sus objetivos de ventas. Las empresas tratan de averiguar cuál es la relación o razón del presupuesto de mercadotecnia - ventas de sus competidores. Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 96 de 110


La empresa también debe decidir cómo dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las distintas herramientas en la mezcla de mercadotecnia. La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta. Literalmente, existen docenas de herramientas de la mezcla de mercadotecnia: McCarthy popularizó una clasificación de cuatro factores correspondientes a estas herramientas, que denominó de las cuatro pes: producto, precio, plaza (es decir, distribución) y promoción. Mezcla de mercadotecnia Producto

Precio

Plaza

Promoción

Variedad de producto

Precio de lista

Canales

Promoción de ventas

Calidad

Descuentos

Cobertura

Publicidad

Diseño

Asignaciones

Variedades

Fuerza de ventas

Características

Período de pago

Lugares

Relaciones públicas

Nombre de la marca

Términos de crédito

Inventario

Mercadotecnia directa

Empaque

Transporte

Tamaños Servicios Garantías Rendimientos

Las decisiones de mezcla de mercadotecnia deben tomarse tanto para los canales de distribución como para el consumidor final. No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas a corto plazo. Por lo general, la empresa puede cambiar sus precios, el tamaño de su fuerza de ventas y los gastos de publicidad a corto plazo, pero el desarrollo de nuevos productos y la modificación de sus canales de distribución sólo puede hacerlo a largo plazo. Por último, los mercadólogos tienen que decidir sobre la distribución de fondos asignados a mercadotecnia entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas. Para hacer estas asignaciones estratégicas, los gerentes de mercadotecnia utilizan la noción de las funciones ventas - respuestas que muestran cómo pueden afectarse las ventas por el dinero destinado a cada aplicación posible. La herramienta fundamental de la mezcla de mercadotecnia es el producto, el que representa la oferta tangible de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y empaque.


Página 97 de 110


Una herramienta crítica de la mezcla de mercadotecnia es el precio, es decir, la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por el producto. El precio deberá ser proporcional al valor de la oferta, o los compradores optarán por los productos de la competencia. La colocación, otra herramienta de la mezcla de mercadotecnia, comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para que el producto sea accesible y esté a disposición de los consumidores meta. La promoción comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivo para su adquisición. Robert Lauterborn sugirió que las 4 Pes corresponden a las 4 Ces de los clientes: 4 pes

4 ces

Pproducto

(c) necesidades y deseos de los clientes

Precio

Costo para el consumidor

Plaza

Conveniencia

Promoción

Comunicación

Por consiguiente, las compañías de éxito serán aquellas que sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes en forma económica, conveniente y mediante una comunicación efectiva. Organización, instrumentación y control del esfuerzo de mercadotecnia. El paso final en el proceso de administración de la mercadotecnia, consiste en organizar los recursos, así como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia. Las organizaciones de mercadotecnia casi siempre son encabezadas por un subdirector que desempeña dos funciones:  Coordinar el trabajo de todo el personal de mercadotecnia.  Trabajar de cerca con los subdirectores de otras áreas funcionales. La eficacia del departamento de mercadotecnia depende también de qué tan eficientemente se selecciona, capacita, dirige, motiva y evalúa su personal. La empresa requiere de retroalimentación y procedimientos de control. Pueden distinguirse tres tipos de procedimientos de control de la mercadotecnia:

 Control del plan anual: es la función que se lleva a cabo a fin de asegurar que la empresa está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron.

 Control de la rentabilidad: es la actividad que consiste en medir o cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. El análisis de la rentabilidad de mercadotecnia es la herramienta que se emplea para medir la rentabilidad de las distintas actividades de Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 98 de 110


mercadotecnia. También se requiere de estudios de eficiencia de la mercadotecnia para estudiar cómo se pueden emprender diferentes actividades de mercadotecnia con mayor eficiencia.  Control estratégico: consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la compañía aún es adecuada para las condiciones del mercado (auditoria de mercadotecnia). Naturaleza y contenido de un plan de mercadotecnia. Los planes de mercadotecnia se componen de varias secciones: Sección

Propósito

I - Resumen ejecutivo

Presenta un panorama general de la propuesta de plan para la rápida revisión administrativa.

II - Situación de mercadotecnia actual

Presenta los datos más relevantes del mercado, productos, competencia, distribución y macroentorno.

III - Análisis de oportunidades y aspectos peculiares

Identifica las principales oportunidades / amenazas, cualidades, defectos y características que afronta el producto.

IV - Objetivos

Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo que se refiere a volumen de ventas, porción del mercado y ganancias.

V - Estrategia de mercadotecnia

Presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos del plan.

VI - Programas de acción

Responde a las siguientes preguntas: ¿qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?

VII - Estado proyectado de pérdidas y utilidades

Pronostica los resultados financieros que se esperan obtener del plan.

VIII - Controles

Indica cómo se dará seguimiento al plan.

I. Resumen ejecutivo. El documento de planeación deberá iniciarse con un breve resumen de las metas y recomendaciones más importantes que incluya el plan. Permite a la alta dirección captar de inmediato la fuerza principal del plan. A este resumen debe seguir una lista de contenido. II. Situación actual de la mercadotecnia. Presenta la información más relevante sobre el mercado, producto, competencia, distribución y macroambiente. Situación del mercado: los datos que aquí se presentan se refieren al mercado objetivo. Se ilustran el tamaño y el crecimiento del mercado (en unidades y/o valor) correspondientes a varios años anteriores, en forma global y por segmentos geográficos. También se incluye información sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra. Situación del producto: muestra las ventas, precios, márgenes de contribución y unidades netas de cada producto principal de la línea, correspondientes a años anteriores. Situación competitiva: en esta parte, se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, metas, participación en el mercado, calidad de los productos, Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 99 de 110


estrategias de mercadotecnia y cualquier otra característica que ayude a la composición de sus intenciones y conducta. Situación de la distribución: esta sección presenta información sobre tamaño y la importancia de cada canal de distribución. Situación del macroambiente: esta sección describe las tendencias generales del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político - legales y socioculturales) relacionadas con el futuro de la línea de productos. III. Análisis de oportunidades y alternativas. Debe identificar las principales oportunidades / riesgos, fuerzas / vulnerabilidades, y aspectos particulares o alternativas que enfrenta la línea de productos. Análisis de oportunidades/riesgos: (análisis O/R). Principales oportunidades y riesgos que enfrenta el negocio. Análisis de fuerzas y vulnerabilidades: (análisis F/V). Análisis de alternativas: la empresa aplica los descubrimientos de los análisis O/R y F/V para definir las principales alternativas a las que debe dirigirse el plan. IV. Objetivos. Se requiere establecer objetivos en dos rubros: el financiero y el de mercadotecnia. Objetivos financieros: por ejemplo, obtener una tasa anual de rendimiento sobre la inversión para los próximos 5 años del 15% después de impuestos; producir utilidades netas de $.......; producir un flujo de caja de $......... Objetivos de mercadotecnia: los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo: lograr un ingreso por ventas de $......., lo que representa un...% de incremento con respecto al año anterior. V. Estrategia de mercadotecnia. Bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego". Al desarrollar la estrategia, el director necesita analizarla con el personal de compras y fabricación, a fin de asegurar que estén en posibilidad de comprar suficiente material y de fabricar unidades suficientes para cubrir los niveles de volumen de ventas que se establecieron como meta; con el gerente de ventas, para asegurar que obtendrá el apoyo por parte de la fuerza de ventas que se planteó y con el responsable de las finanzas para asegurar que estén disponibles los fondos suficientes para publicidad y promoción. VI. Programas de acción. El enunciado de la estrategia representa los impulsos generales de mercadotecnia que se utilizarán para alcanzar los objetivos del negocio. Cada elemento de la estrategia de mercadotecnia debe elaborarse en este momento para responder las siguientes preguntas: ¿qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará?


Página 100 de 110


VII. Proyecto de estado de pérdidas y utilidades. Los planes de acción permiten al gerente de producto estructurar un presupuesto de apoyo. El rubro de ingresos muestra los pronósticos de volumen de ventas por unidades y el precio promedio de venta. El rubro correspondiente a gastos muestra los costos de producción, distribución física y mercadotecnia, desglosados por categorías. La diferencia es la utilidad proyectada. Una vez aprobado, el presupuesto constituye la base para desarrollar planes y programar fechas para la adquisición de materiales, producción, reclutamiento de personal y operaciones de mercadotecnia. VIII. Controles. Describe los controles para dar seguimiento a sus avances. Por lo regular, las metas y el presupuesto se revisan cada mes o trimestre. Algunas secciones de control incluyen planes de contingencia. Un plan de contingencia describe los pasos que debe instrumentar la dirección para responder ante situaciones adversas específicas que pudieran presentarse, por ejemplo, guerras de precios o huelgas.

4.

Aplicación de las estrategias y decisiones en Mercadotecnia. Objetivo particular.- Que el alumno aprenda y utilice los modelos matemáticos para resolver problemas de optimización (max-min). Planifique y estructure etapas (proyectos por ramos de productividad) de viabilidad económica administrativa en base al tipo de producto, mercado, competencia y promoción, análisis de proyectos y estrategias comerciales.

Desarrollo de un plan de Mercadotecnia concreto. Introducción La determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente 2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 101 de 110


que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos. 4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. 5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. Concepto de planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa. Principios de planeación: a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. Proceso de planeación: 1. Evaluación de los factores internos y externos. Factores internos:  Desempaño de la organización.  Estructura de la organización  Recursos empresariales y otros aspectos internos. Factores externos.  Mercado  Competencia  Clientes  Factores políticos, sociales  Económicos  Culturales, demográficos. 2. Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas:  ¿Dónde queremos estar?  ¿Qué queremos lograr?  ¿Cuándo queremos lograrlo? Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 102 de 110


3. Consideración de la previsión para planificar En que condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da premisas predictorias). 4. Identificación de alternativas (cursos de acción) Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos propuestos. 5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados. Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio. 6. Selección de una alternativa Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio. 7. Formulación de planes de apoyo Tales como:  Compra de equipos capacitación de personal.  Compra de materiales y otros inherentes. 8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:  Programas de ventas  Programas de compras  Programas de producción  Programas de inversión, etc. 9. Expresar los planes en términos numéricos Es decir, en presupuestos de.  Ventas  Ingresos y egresos  Presupuestos de compras  Capacitación, etc. Las nueve fases anteriores, conducen a la Planeación Empresarial A. Plan Producto. En marketing estratégico y marketing, una cartera de productos es un grupo de productos, servicios o marcas que son ofrecidos por una compañía para su venta. Para crear una cartera de productos, una compañía puede utilizar diversas técnicas analíticas como Análisis B.C.G.7, Análisis multifactorial G.E. y Despliegue de la función de calidad. Generalmente, una compañía trata de conseguir tanto diversificación como equilibrio en la oferta realizada de su cartera de productos B. Plan Precio. Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo plazo. Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores, superiores o iguales a los precios medios del mercado. 7

La matriz BCG o matriz de porción de crecimiento-porción presenta un análisis de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) de una empresa en función del crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o porción de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona la medida del atractivo del mercado y el eje X a la porción de mercado de la(s) UEN en relación con el competidor más grande. El análisis de la matriz permite dilucidar cuáles UEN generan liquidez y las necesidades de liquidez de otras UEN.


Página 103 de 110


Las empresas pueden optar por una estrategia de: 1. Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y los compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene. 2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y con el que los compradores le atribuyen. 3. Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan al producto pero es muy superior al valor medio de mercado. C. Plan Distribución. Se entiende por distribución al diseño de los arreglos necesarios para transferir la propiedad de un producto y transportarlo de donde se elabora a donde finalmente se consume, utilizando un canal de distribución. O bien es un sistema que mueve físicamente los productos desde donde se producen al sitio en que se pueden tomar posesión de ellos y utilizarlos. Definición de canal.- Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción hasta los consumidores. Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores D Plan Promoción. El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía - llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia. Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuación:

 Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.  Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio.  Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.  Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más compradores posibles con la finalidad de realizar una venta. En conclusión son todas aquellas actividades comerciales que la empresa realiza con el objetivo de incrementar las ventas E. Plan Integral de Mercadotecnia. Un Plan de Mercadeo es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercadeo. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto. También puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puede ser de un año, tres, cinco, etc. dependiendo de su objetivo. En términos generales, debe incluir: Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 104 de 110










 Describir y explicar la situación actual  Especificar los resultados esperados (objetivos) 1. Identificar los recursos que se necesitarán (incluidos los financieros, tiempo y habilidades): Personal  Tiempo  Competencias  Objetivos  Declaración de la misión y la visión  Objetivos corporativos  Objetivos financieros  Objetivos de mercadeo  Objetivos a largo plazo  Cultura corporativa 2. Resumen del Análisis de Situación. Análisis DAFO. Debilidades (internas)  Amenazas (externas)  Fortalezas (internas)  Oportunidades (externas)  Conclusión  Factores clave de éxito en la industria  Nuestra ventaja competitiva 3. Estudio de mercadeo Requisitos de información  Metodología de la investigación  Resultados de la investigación 4. Estrategia de mercado. Se refiere básicamente a las cinco "P" del marketing: Producto, Precio, Publicidad, Posicionamiento y Packing. 5. Producto  Mix de producto  Fortalezas y debilidades de producto  Mapa perceptual  Gestión del ciclo de vida del producto y desarrollo de nuevo producto  Nombre de marca, imagen de marca y equidad de marca  El producto extendido  Análisis de cartera de productos  Análisis B.C.G. (Boston Consulting Group)  Análisis de margen de contribución  Análisis multi factorial de G.E.  Desarrollo de la Función de Calidad 6. Estrategia de mercado. Precio Objetivos de precio.  Método de precio (por ej. a partir del costo, a partir de la demanda, o según la competencia)  Estrategia de precio  Descuentos Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 105 de 110


 Elasticidad de precios y sensibilidad del consumidor  Zona de precios  Análisis de punto muerto para varios precios 

7. Estrategia de mercado. Promoción Objetivos de promoción  Mix promocional  Alcance publicitario, frecuencia, tramos, medios de comunicación, contenido  Requisitos de la fuerza de ventas, técnicas y gestión.  Promoción de ventas  Publicidad y relaciones públicas  Promoción electrónica (por ej. web o teléfono) 8. Estrategia de Marketing. Posicionamiento (Distribución)  Cobertura geográfica  Canales de distribución  Cadena de suministro y logística  Distribución electrónica 9. Estrategia de Marketing. Objetivos de cuota de mercado  Por productos,  Por segmentos de clientes  Por mercados geográficos 10. Implementación  Requisitos de personal  Asignación de responsabilidades  Incentivos  Formación en métodos de venta  Requisitos financieros  Requisitos de sistemas de gestión de la información  Agenda mes a mes  Análisis PERT o camino crítico  Control de resultados y benchmarking  Mecanismo de ajuste  Contingencias 11. Resumen financiero  Supuestos  Declaración de ingresos mensuales  Análisis de margen de contribución  Análisis de punto de equilibrio  Análisis Monte Carlo  Análisis ISI: Internet Strategic Intelligence 12. Apéndice  Diagramas y especificaciones del nuevo producto  Resultados del análisis ya complementados

La matriz del Boston Consulting Group (BCG)


Página 106 de 110


Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes. a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG La figura 1 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. (1) Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. (2) Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal;


Página 107 de 110


la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. (3) Las vacas de dinero (o lechera) Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. (4) Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.


Página 108 de 110


La figura 2, contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro. La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

Figura 2


Página 109 de 110


5.

Bibliografía

1. Marketing Kotler, Philip Edit. Pearson Education 2. Mercadotecnia Fisher Laura Edit. Mc Graw Hill

3. Estratégia corporativa Ansoff, H. Igor Edit. Mc Graw Hill

4. Sistemas de información de mercadotecnia Kimball Marshall Edit. Thomson Corporation

5. Administración del precio en mercadotecnia Sanchez Sanchez, Carlos Edit. Thomson Corporation

6. Plan de Mercadotecnia Cohen, William A. Edit. CECSA

7. Fundamentos de mercadotecnia FERNANDEZ VALIÑAS, RICARDO Edit. Thomson Corporation 8. Manual par elaborar un plan de mercadotecnia un enfoque latinoamericano FERNANDEZ VALIÑAS, RICARDO Edit. Thomson Corporation 9. Mercadotecnia, Sandhusen Richard, Compañía Editorial Continental,

10 Fundamentos de Marketing, 13a. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Edit. Mc Graw Hill

11 Marketing, Romero Ricardo, Editora Palmir E.I.R.L.,

12. www.monografias.com 13. www.apuntesrincondelvago.com 14. www.southlink.com Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A.

Página 110 de 110

Apuntes Mercadotecnia 1.

Recommend Documents