INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO 2011
ELIANA APARECIDA ALVES CORRÊA – R.A. – A61EAA-0 NATÁLIA APARECIDA CARDOSO – R.A. – A63CCD-7 RAYANE CRISTINE DA CRUZ – R.A. – A37036–6 VINICIUS TEMÓTEO CARDOSO – R.A. – A63CCA-2
ABM FOMENTO MERCANTIL LTDA. TEMA: A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
Atividades Práticas Supervisionadas –
trabalho
apresent entado
como
exi exigên gência cia para para a aval avalia iaçã ção o do segund segundo o bimest bimestre, re, em discip disciplin linas as do 3º/2º 3º/2º seme semest stres res,, do curs curso o de Admi Admini nist stra raçã ção o da Univ Univer ersi sida dade de Paulista,
sob
orientação
dos
professores do semestre: Fernando Martins,
Lyszeila
R.
Abdala
Martingo, Alexandre Torres, Alvani e Silvio.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO 2011
4
4
INTRODUÇÃO
A pesquisa em epígrafe tem como objetivo levar o aluno ao mercado de trabalho, através da escolha de uma empresa para pesquisa de campo, ampliando seus conhecimentos e servindo de reflexão crítica da prática comparada à teoria, após coleta, descrição e análise de dados na identificação da Organização como função Administrativa. Através da escolha de uma empresa e feita a pesquisa de campo foi possível identificar sua área de atuação, porte, principais equipamentos, ambiente competitivo, estágio de introdução de novas tecnologias, histórico da busca pela excelência, condições ambientais, estrutura organizacional, eficácia, eficiência e adaptabilidade na implantação de estruturas organizacionais, a hierarquia e tomada de decisão, etapas e processos de tomada de decisão e métodos de análise e solução de problemas. Desta forma, o aluno pode inteirar-se do universo organizacional, aumentando
assim
sua
bagagem
para
lidar
em
instituições,
identificando os pontos fortes e fracos. O trabalho discorre de três capítulos. O primeiro contendo a Fundamentação Teórica, o segundo contendo o Estudo de Caso com o Perfil da Organização, Estrutura Organizacional e Processos Decisórios e o terceiro Análise e Sugestões de Melhoria.
5
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Estruturas Organizacionais
Quando uma ou mais pessoas trabalham juntas para alcançar um resultado em grupo, isso é uma organização. Estabelecidos os objetivos de uma organização, são determinadas as funções que devem ser realizadas. As necessidades de pessoal são estimadas, e os recursos físicos necessários para alcançar os objetivos são determinados. Em seguida, esses elementos devem ser coordenados em uma estrutura que ajudará a alcançar os objetivos. Por último, são atribuídas as responsabilidades apropriadas. Para Patrick J. Montana & Bruce H. Charnov (2006), a organização é um processo que acontece como uma forma de planejamento. Não é um fim em si mesma. Abrimos um negócio não para ter uma organização, mas para servir a um propósito – basicamente, satisfazer algum desejo ou necessidade do cliente. Em seguida, desenvolvemos um plano para realizar esse propósito e criamos uma estrutura organizacional para implementar esse plano. Os conceitos básicos de organização são a análise, a identificação e a definição do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa. Se esse processo for feito da forma correta, resultará em algum agrupamento lógico do trabalho e em um instrumento para as pessoas cooperarem com eficácia na consecução dos objetivos. Ao organizarmos, devemos primeiro concordar quanto ao trabalho a ser feito. Isso é conhecido em termos organizacionais como unidade de propósito. Em segundo lugar, precisamos decidir o que deve ser feito para alcançar esse propósito; quais funções devem ser desempenhadas,
6
quem irá desempenhá-las e que autoridade terão para realizar o trabalho. Esse aspecto é conhecido como divisão do trabalho. Em terceiro lugar, deve-se determinar o tipo, a quantidade e a experiência das pessoas que implementarão esse trabalho. Nisso considere o preenchimento de cargo. Por último, desenvolvemos a estrutura ou o arcabouço organizacional, que garantirá o trabalho de equipe eficaz em termos de relações de subordinação – a cadeia de comando e o fluxo de informações. Além disso, a administração deve assumir o compromisso de fazer a organização funcionar em termos de obter que as coisas sejam feitas eficazmente por meio de outras pessoas, que é a nossa definição operacional de administração. A estrutura organizacional é o veículo para fazer com que isso aconteça. Como gerentes, devemos trabalhar dentro da estrutura, pois somos aquilo que fazemos. Se não praticamos o que pregamos em termos de princípios gerenciais sólidos, nossos funcionários encontrarão maneiras de passar por cima da estrutura e, com isso, a organização talvez não seja tão eficiente como poderia. A figura 7.11 mostra o papel fundamental que a atividade de planejar, organizar, dirigir e controlar desempenha no processo de administrar.
Figura 7.11 As quatro função administrativas. (Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração – Idalberto Chiavenato)
7
A maneira pela qual as diversas partes de uma organização são formalmente dispostas é chamada de organograma. Através do organograma podemos descobrir: -
os
níveis
de
administração
–
camadas
verticais
da
administração; - relações de supervisão – linhas mostrando quem se reporta a quem; - subunidades principais – cargos que se reportam a um mesmo gerente; - divisão do trabalho – cargos e títulos; e - canal de comunicação – fluxos formais de comunicação. Para Arnaldo Coelho & Filipe Coelho (2001), a busca da estrutura ideal, enquadrada no âmbito de uma universalidade dos princípios de boa gestão, não está ainda fora dos horizontes da nossa memória. Urwik (1937) resume os pontos de vista da teoria das organizações assim: O tema geral é que existem princípios aos quais chegamos por dedução, a partir do estudo das experiências humanas de qualquer natureza. Estes princípios podem ser estudados como questões técnicas, independentes dos objetivos da empresa, do pessoal que a compõe, ou de qualquer teoria constitucional, política ou social, sobre a qual esteja fundada.
Segundo Coelho & Coelho (2001) a ruptura do paradigma clássico ou tradicional, deu um fim natural às veleidades universalistas que vinham prevalecendo. Para Coelho & Coelho (2001), o comportamento supostamente mimético da estrutura face aos fatores de contexto, deu à natureza transitória das estruturas um caráter ainda mais volátil. E assim, os fatores de contingência multiplicaram-se: Woodward (1965) preocupouse com a tecnologia; Pugh et alli (1969) deu prioridade ao tamanho da empresa; Chandler (1962) avançou os efeitos da estratégia na estrutura organizacional; Burns & Stalker (1961), Fuente Sabaté (1994) e Coelho (2000) centraram-se nos efeitos do ambiente.
8
Não se podendo falar de uma estrutura ideal ou de um nível de estruturação ideal, nem todas as veleidades universalistas ficaram perdidas. Assim, na ausência de uma estrutura ideal, começou-se a trabalhar na procura da estrutura que melhor se ajustasse a cada contexto. Miles & Snow (1992) e Mintzberg (1979) não resistiram à tentação dos tipos ideais e alguns estudos apresentaram mesmo a efetividade organizacional em função da distância entre os parâmetros estruturais de cada empresa e o respectivo tipo ideal (Doty, Glick & Huber, 1993). A teoria das organizações passou, pois a viver num limbo, entre o limiar do relativismo e os limites do universalismo. Donaldson (1996), no sentido de evitar esta armadilha, resume assim os pontos de vista contingentes: É uma teoria geral porque a partir de estudos empíricos mostra a existência de uma relação convergente entre a generalidade dos fatores estruturais.
de contexto
e
os parâmetros
É uma teoria determinista porque para cada contexto, em concreto, existe uma configuração estrutural que melhor se lhe ajusta. É uma teoria funcionalista porque atribui à estrutura o papel de redesenhar os seus parâmetros para se adaptar aos fatores de contexto. É uma teoria objetiva porque privilegia o recurso a explicações de base material e racional, como a idade, o tamanho, a tecnologia ou o ambiente, para justificar o comportamento organizacional.
Sendo tantas as contingências e tal o dinamismo dos fatores conjunturais com os quais a empresa tem que lidar, esta discussão dos tipos ideais parece cada vez mais despicienda e mais despida de pertinência. Ao contrário, afirmam Coelho & Coelho (2001), a flexibilidade e a adaptabilidade das estruturas organizacionais são certamente temas mais oportunos e mais pertinentes, porque deles depende a sobrevivência das empresas num ambiente tão turbulento e tão incerto.
9
Paralelamente, não se pode ignorar o papel dos indivíduos e das suas estratégias pessoais, na escolha de um desenho estrutural. O processo de mudança organizacional, para Coelho & Coelho (2001), nunca pode ser isolado das ações e das preferências individuais, das opções de quem detém o poder, como sugeriu Child (1972 e 1997). Trata-se de conciliar o pragmatismo dos pontos de vista contingentes com o relativismo implícito nas abordagens mais próximas da decisão dos atores (Crozier & Friedberg, 1986; Thiétart & Forgues, 1997). Trata-se igualmente de não isolar o fenômeno organizacional das circunstâncias em que se produz, dando uma especial relevância aos aspectos sociais, políticos ou culturais em que está integrado. Apesar de isso limitar as suas possibilidades de generalização e de pôr um ponto final no seu pretenso universalismo, a mudança organizacional só pode ser entendida no quadro geográfico e cultural em que se concretiza (Rosenzweig,1994; Coelho, 2000). Simeray (1970:68) ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca os seguintes: 1) a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; 2) a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que é a relação entre o pessoal do último nível (xn-1) e o resto do pessoal da empresa (N-xn-1); 3) a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis; 4) a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; 5) a melhor organização para a empresa é aquela que permite reduzir as despesas com pessoal em nível de chefia; 6) o coeficiente de enquadramento de uma empresa está ligado ao peso hierárquico dos escalões de autoridade da sua estrutura.
10
Departamentalizar é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976:267) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produção, que vulgarmente são identificados como departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como: divisões, setores, serviços, seções, etc. Agrupar pessoas e cargos em unidades de trabalho gerenciáveis para atingir objetivos organizacionais de maneira mais eficiente e eficaz é a departamentalização. Podem-se utilizar uma diversidade de instrumentos
para
esse
fim.
As
principais
formas
de
departamentalização ocorrem por função, processo, produto, mercado, divisão, cliente, área geográfica e ainda por matriz (também chamada de organização por projeto). Em muitas organizações utiliza-se uma combinação dessas formas. (Patrick J. Montana & Bruce H. Charnov, 2006, p.177) Hampton (1980: 171) sintetiza a adequabilidade de alguns tipos de estrutura: a estrutura funcional é indicada quando a estratégia requer que se façam produtos de qualidade superior e existe um meio ambiente estável, mas é contraindicada quando a estratégia requer cooperação forte, interdepartamental e o meio ambiente é instável. A estrutura por produto é indicada quando a estratégia dá ênfase a cronogramas, custos e outras considerações empresariais; a cooperação entre especialistas é crítica bem como também é crítica a inovação em termos
de
produto;
mas
é
inadequada
quando
é
crítica
a
especialização; existe ambiente estável com poucos produtos e deve ser reduzida a insegurança dos funcionários.
Processos decisórios
11
Para adentrar o foco dos processos decisórios, é preciso também situar o ambiente da organização. Morgan (1980), afirma que as metáforas
organizacionais
devem
ser
vistas
como
fluxo
de
transformação constante das organizações. Ao
pensarmos
a
organização
sob
essa
perspectiva,
comprometemo-nos com a ideia do trabalho compartilhado: aquele que não depende apenas de uma pessoa, mas, sobretudo, de uma equipe; que atinge o ponto mais alto de suas ações e assim realizam novas ações coletivamente com outras equipes. Drucker (1980) entende por organização um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais consequente e eficiente. De outro lado, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA, 1999, p. 26) Motta(1999) considera imprescindível na gestão contemporânea o olhar além do racional, afirmando que (...) mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organização, os dirigentes devem familiarizar com as dimensões do informal, do improvável e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Um dos conceitos básicos da organização, hoje, é que ela é o contexto no qual um grupo de pessoas compõe o ato de planejar antecipadamente, decidindo quais os caminhos a serem trilhados. Nesse aspecto, o exercício do gestor em selecionar trajetórias estratégicas, em criar alternativas viáveis para a resolução de problemas e, finalmente, desenvolver, escolher e avaliar as ações propostas estará sempre relacionado à sua forma sensível de ver e sentir o mundo, das relações que tece com as pessoas e com os objetos.
12
Para que essas ações sejam pensadas e desenvolvidas, é necessário que o gestor tenha algumas habilidades essenciais na condução de suas atividades na organização. Muitas vezes ele se encontrará em situações em que precisará ter um conhecimento sensível, que o levará a pensar sobre a missão e visão da organização, na tomada de decisão, utilizando-se, talvez, de fatos ocorridos que estão diretamente ligados ao atual. A tarefa do gestor vai além de uma simples atividade técnica, pois suas responsabilidades são interligadas, sendo sociais, econômicas, culturais e como também políticas. Kaufman (1985), mesmo quando aponta a intuição como sorte ou acaso, aceita-a como importante na sobrevivência organizacional. Herbert Simon (1967), afirma que as programadas são as rotineiras e as não-programadas são as imprevisíveis e variáveis, que necessitam da imaginação humana. Ressalta que as decisões nãoprogramadas são as que afetam mais diretamente o sucesso empresarial e, consequentemente, a sua sobrevivência. Kaufman (1985) defende um processo decisório racional como pré-requisito ao sucesso e à sobrevivência da organização, mas afirma também que a organização humana é constituída de indivíduos com limites e diferenças, com ideias, valores e percepções diversas, culminando em visões heterogêneas e contraditórias sobre uma mesma situação. Desta forma, os indivíduos, no ato decisório, têm dificuldades em chegar a um processo racional e perfeito, pois no contexto organizacional existem vários ajustes necessários para acomodar interesses e percepções individuais, culminando, muitas vezes, em um resultado final muito diverso do pensado e intencionado no início de uma decisão. Mintzberg (2000) estuda o planejamento estratégico e suas escolas, incluindo os processos decisórios como um dos elementos fundamentais no processo e desenvolvimento do planejamento, seja individual ou coletivo, bem como a influência dos cenários interno e externo nesta trajetória. Schneider (2000) também compreende o
13
cenário e dentro deste o ambiente e a cultura como elementos básicos consideráveis no desenvolvimento da organização. Motta (1999, p. 26) afirma que “a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados”. Segundo ele, a função da gestão existe principalmente porque algumas atividades humanas não podem ser realizadas sem algum tipo de liderança, necessitando da cooperação entre as pessoas para uma ação coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcançar tal objetivo, há meios que podem ser previamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. (Idem, ibidem, p. 37) No exercício da gestão, alguns aspectos são essenciais para que se consigam resultados satisfatórios, como as habilidades cognitiva, analítica, comportamental e de ação. Motta especifica algumas habilidades, afirmando que na cognitiva é importante a busca por saber categorizar problemas administrativos e perceber relações entre categorias. Na habilidade analítica o gestor precisa
“saber
a
utilidade
e
a
potencialidade
das
técnicas
administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas” (1999, p. 29). A habilidade comportamental está relacionada ao fato do gestor algumas vezes “comportar-se de forma diferente
do
anteriormente
acostumado
para
obter
respostas
comportamentais mais consistentes com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e segurança no trabalho”. Na habilidade ação, ele precisa desenvolver a capacidade de “interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ação”. (Idem, ibidem, p. 29). De forma direta ou indireta, todas estas habilidades antecedem uma tomada de decisão. Segundo Gomes (2002), é possível classificar as decisões em simples ou complexas, específicas ou estratégicas. Dependendo do teor do que será tratado, as decisões podem ser imediatas, de curto prazo e de longo prazo. Dentre as apontadas, as complexas são as mais
14
conflitantes. Elas devem atender aos mais variados objetivos da gestão, entretanto seus impactos nem sempre são identificados, especialmente pela natureza subjetiva que envolve as decisões complexas. Antes que a decisão seja tomada por um indivíduo ou um grupo, é preciso pensar primeiramente nas consequências que um ambiente em constante transformação, onde nem sempre o decisor consegue controlar, podem causar, pois a incerteza e a imprecisão são elementos sempre presentes no dia a dia do decisor. Além disso, o contexto atual apresenta um mercado globalizado e competitivo, que exige decisões rápidas, adequadas e abrangentes.
15
2. ESTUDO DE CASO
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
2.1.1 Denominação e forma, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação, informações sobre o porte da empresa.
A empresa ABM, conhecida no mercado como razão social ABM Fomento Mercantil Ltda., nasceu em março de 2001, em São José do Rio Preto (SP), fruto de uma longa experiência na área bancária, como uma diversificação de investimentos. É constituída na forma de contrato social, pelo sócio administrador Antônio Brizoti, uma empresa de pequeno
porte,
com
base
na
receita
operacional
bruta
de
aproximadamente R$ 2,6 milhões anual. A ABM Fomento Mercantil é uma empresa que atua antecipando valores dos recebíveis a prazo (cheques e duplicatas). O objetivo é fomentar pequenas e médias empresas da indústria e comércio, prestando serviço de antecipação de recebíveis. Com esse serviço, possibilita-se aos empresários uma melhor gestão do seu caixa e estoque. A ABM Fomento é filiada à ANFAC – Associação Nacional das Sociedades de Fomento Mercantil.
2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos, composição da força de trabalho.
16
A empresa possui equipamentos de qualidade, para o melhor atendimento a seus clientes, além de trabalhar com o Sistema de Gerenciamento de Factoring - Facwin – que é um sistema moderno, robusto e flexível que gerencia as operações de uma empresa de Factoring (Análise de Crédito do Proponente/Cedente, Aquisição de Créditos com consulta integrada a Serasa e SPC Brasil, Administração da Cobrança de Terceiros (cobrança simples), Controle de Pendências, Contabilidade Gerencial e Tesouraria, Operações de Redesconto em Factorings, Exportação/Importação de Operações Externas, Emissão de Livros Fiscais etc.). Os principais produtos utilizados pela empresa são: telefone, internet, impressoras, fax, papel sulfite A4 e papel tamanho ofício, fitas autocolantes, caixas, etiquetas, papel pardo. Quanto ao processo ocorre da seguinte maneira: A partir de um contrato de fomento mercantil entre a empresa e a ABM. Os créditos e a negociação se estabelecem segundo quatro pontos básicos: •
A empresa presta um serviço ou vende um
produto a prazo; •
A empresa vende esse crédito a prazo para a
ABM e recebe à vista; •
De posse desse crédito a ABM Fomento informa
ao sacado sobre a operação e a forma de cobrança, se em carteira ou banco; •
No vencimento do título a empresa sacada
pagará o valor do crédito a ABM, encerrando a operação. A ABM conta com uma equipe de 6 colaboradores e 3 assessorias que dão todo o apoio necessário à empresa. São descritos e divididos nas seguintes áreas: diretoria geral, gerência, comerciais, operacionais
17
e serviços gerais. A empresa conta com o apoio e assessoria de três escritórios de advocacia, um escritório que presta serviços fazendo a contabilidade da empresa, e a empresa que presta serviços de T.I. Segue abaixo o organograma da empresa.
2.1.3 Principais mercados e, no ramo de atuação, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. A ABM tem como seu principal mercado o setor de prestação de serviços, no ramo de compra de créditos mercantis. Seu principal segmento é fomento mercantil. Seus
clientes-alvo
são
pequenas
e
médias
empresas,
notadamente do setor produtivo, que precisam de uma melhor gestão em seu caixa, como também orientação na compra de matéria-prima, na organização da contabilidade, no acompanhamento de suas contas a
18
receber e a pagar, na busca de novos clientes, de modo a melhorar o padrão de seus produtos e a expandir as vendas.
2.1.4 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um.
Os principais concorrentes da empresa ABM, são as outras empresas que atuam no mesmo ramo, como a Riocred, a Multi, a Mauá, a MPM entre outras. Entretanto,
cada
uma
dessas
concorrentes,
possui
seus
diferenciais e maneiras sistemas diferentes de trabalhar. Algumas delas trabalham apenas com empresas de grande porte, outras trabalham apenas com descontos de cheques, cada uma delas utiliza um sistema diferente, mas a única coisa que possui em comum, são os clientes.
2.1.5
Ambiente
competitivo:
posicionamento
competitivo da organização, atual e desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades. Posicionamento consiste em escolher como se deseja ser percebido. Na opinião de Kotler & Trias de Bes (2004), significa dizer que a empresa
é
diferente,
porque
seus
produtos
e
serviços
tem
características particulares e se estas forem consideradas importantes e preferenciais por determinado grupo ou subgrupo, habilitam a empresa a tornam-se a melhor opção.
19
Para Kotler, Jain & Maesincee (2002), o desafio das organizações que adotam uma perspectiva de marketing mais amplo e orientado aos clientes, é se posicionarem enquanto empresas que exploram valor, criam valor e fornecem valor aos seus clientes. Para tal é exigido delas investimentos substanciais em infraestrutura e capacidades. A empresa deve tornar-se eficiente no gerenciamento de relacionamentos, gerenciamento de recursos internos e gerenciamento de parcerias de negócios. A ABM mantem-se em destaque entre as empresas do ramo na região de São José do Rio Preto, prestando serviços de qualidade e diferenciando-se na capacitação de seus funcionários.
2.1.6 Estágio da introdução de novas tecnologias importantes para a empresa/organização, incluindo as de gestão
O mercado de fomento mercantil está mais competitivo, os clientes cada vez mais exigentes e as empresas que pretendem se manter no mercado estão buscando novos nichos, maior agilidade e um nível de profissionalização cada vez maior. Isto torna a concorrência acirrada e quem não se atentar para essas questões estratégicas ficará em desvantagem frente aqueles que se prepararam e com isso tenderão a desaparecer do mercado. Como disse o Dr. Luiz Lemos Leite, Presidente da Associação Nacional de Factoring ANFAC, em seu artigo Fomento Mercantil um Salto de Qualidade: Não podem mais as empresas de fomento mercantil manter os mesmos padrões de gestão dos últimos cinco anos. Terão que promover uma profunda reestruturação de seus métodos de operar, buscando novos nichos de mercado.
20
A atividade do fomento mercantil exige do empresário uma tomada de decisão rápida, com pouco tempo para análise, e nem sempre as informações estão disponíveis com qualidade e a rapidez necessária. Muitas vezes disputam o cliente com grandes organizações que possuem ferramentas de apoio à tomada de decisão que lhes proporcionam as condições necessárias para a decisão acertada. Competem em condição de desigualdade. Neste cenário dinâmico e exigente a tecnologia da informação tem um papel fundamental e, se bem utilizada, dará a condição do empresário de fomento mercantil competir em condições de igualdade com essas grandes organizações, bem como com os seus concorrentes do segmento que já investem em TI como diferencial competitivo. Investir em tecnologia não significa apenas ter o melhor hardware, o melhor software. O ambiente precisa estar devidamente adequado e as pessoas devidamente preparadas. O conjunto precisa funcionar em perfeita sincronia para que se possa exigir o máximo da tecnologia. A
tecnologia,
que
no
contexto
compreende,
além
dos
equipamentos e máquinas, as ferramentas utilizadas na abordagem de questões organizacionais, é o componente que pode ser o causador de profundas
transformações
na
organização.(Fonte:
http://www.portaldofomento. com.br/artigo.php?id=9 Em entrevista, pudemos observar que não está sendo implantado nenhum tipo de tecnologia no momento visto que, há aproximadamente dois anos e meio o sistema foi totalmente renovado. Antes o trabalho era totalmente manual, com excesso de planilhas e muitos papéis para arquivar. O sistema implantado foi o Facwin, desenvolvido pela Stand By. Para esta renovação, foi oferecido treinamento para todos os funcionários com os técnicos da Stand By, e também é oferecido suporte online para esclarecimentos e reparos, caso seja necessário.
21
O Facwin integra-se completamente ao sistema de Contabilidade Fiscal, Cobrança Escritural, WebFactoring, Cobrança de Curso Anormal e Sistema de Administração de cartões. O Facwin possui as seguintes funcionalidades: parametrização de impostos, parametrização de crédito individualizada por cedente e por sacado, cheque, duplicata, fomento, trustee, preparado para FIDC, emissão automatizada de aditivos, comunicados ao sacado, contratos, recibo, promissórias, notas de crédito, integração com e-mail comprova, análise e aprovação de operações com integração Serasa, agendamento e acompanhamento da cobrança, diversos relatórios gerenciais (a qualquer momento), comportamento do cedente e do sacado.
2.1.7 Histórico da Busca pela Excelência principais certificações nacionais e internacionais
e
Deming(1990), um dos gurus da gestão pela qualidade total, tem uma visão mais profunda sobre a real necessidade de aplicação da técnica, que vai além dos ganhos quantitativos de clientes. Ele explica que as empresas não devem se limitar a atrair clientes e vendas apenas, elas precisam permanecer em serviço. Contudo, adverte, a satisfação do cliente, parte do credo do movimento de qualidade que proverá a tão almejada permanência no mercado, só poderá ser avaliada em algum ponto do futuro. Então, será tarde demais para modificações que importem sucesso. Quando o assunto é qualidade, portanto, conclui o autor, há somente uma chance de certo. Segundo
Luis
César
G.
de
Araujo
(2001),
qualidade,
resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qualidade,
22
ademais, é uma filosofia em que a eliminação do chamado retrabalho (refazer o que já havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsessão pelo “defeito zero” são regras inafastáveis para as organizações que desejem permanência e lucro. A ABM Fomento Mercantil é certificada pela ANFAC (Associação Nacional das Sociedades de Fomento Mercantil – Factoring), esta certificação comprova o reconhecimento e a aceitação da empresa de fomento mercantil associada aos princípios e deveres do Código de Ética e às demais disposições estatutárias e regulamentares sumariadas na Carta de Compromisso, formalizada no momento de filiação, além da obrigação de pautar a sua conduta pelas normas emanadas da Administração
Pública
Federal
e
de
atos
legislativos
infra
constitucionalistas.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Descrição encontradas
das
condições
ambientais
A centralização está relacionada com a concentração ou dispersão do poder dentro da empresa. É o grau em que a autoridade é distribuída através da estrutura organizacional. Quanto maior a centralização, mais a autoridade e a tomada de decisões, estão concentradas nos níveis mais altos da empresa.
23
Por outro lado, quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia. A concorrência, os limites legais, os impactos tecnológicos, os aspectos sociais e econômicos são alguns dos aspectos mais importantes que formam o mundo dos negócios. Eles constituem as cinco grandes forças do ambiente externo. Todas as empresas devem identificar analisar e observar as forças externas e avaliar seu potencial de impacto em seus bens e serviços. A empresa apresenta algumas limitações como todas as outras empresas de pequeno porte. Mas devido ao seu poder estar totalmente centralizado a seu proprietário, acabam ocorrendo algumas limitações em processos que deveriam ser mais rápidos e flexíveis, tendo todo o seu poder totalmente centralizado, pode acontecer de alguma decisão mais rápida e imediata acabe passando por despercebida, fazendo com ocorra algum prejuízo ou alguma outra consequência mais grave. A organização apresenta um ambiente externo e interno bastante calmo e com boas reputações, fazendo com que sempre haja uma boa convivência por partes de todos ligados a ela. Na questão de ambiente externo, seus funcionários sempre apresentam proposta de novas melhorias, para que sempre haja mais facilidade
nas
atividades
desenvolvidas
visando
sempre
melhorando os processos que ocorrem ali.
2.2.2
Descrição da Estrutura Organizacional
estar
24
A estrutura da empresa é centralizada, ou seja, dirigida diretamente a uma pessoa neste caso, apresenta-se dirigida a seu dono. Todas as decisões tomadas e apresentadas a todos passam por ele, fazendo com que toda tomada de decisão seja de acordo com seus princípios e vontades. As decisões, em alguns casos, podem ser favoráveis ou não ao restante da equipe. Em casos de problemas não previsíveis e que deveriam ter solução imediata acaba tendo de haver uma resposta por parte de seu dono. Isso muitas vezes acaba que por dificultar a solução imediata, deixando muitas vezes seus colaboradores acuados para algum tipo de situação, sem saber o que fazer.
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua eficácia, eficiência e adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis e flexíveis, capazes de estimular a satisfação pessoal e o comprometimento das partes interessadas.
Os resultados apresentados pela empresa durante o ano geram uma avaliação geral, visando estimular uma nova forma em que seu colaborador consiga acompanhar o ritmo dos demais companheiros, fazendo que haja sempre uma maior interação. Visando assim estimular o crescimento pessoal de cada, algumas vezes pode haver um estimulo por meio de bonificações, entre outras formas. As iniciativas para melhorias acabam tendo uma avaliação, antes de ser colocada em ação para que possa ter uma análise específica.
25
2.3 PROCESSOS DECISÓRIOS
2.3.1
Hierarquia e a tomada de decisão
A hierarquia da organização resulta no final da divisão do trabalho formal, gerando a função de comando para dirigir as atividades finais. A divisão do trabalho é a decomposição de um processo em uma série de pequenas tarefas (Adam Smith). Na empresa a divisão do trabalho é na forma da departamentalização funcional, é um dos métodos mais antigos e mais comum de agrupar funções relacionadas por meio da função especializada. Esta estrutura funcional pode criar problemas de os indivíduos com funções especializadas passarem a se preocupar mais com sua área de especialização do que com a empresa como um todo. É uma das dificuldades da organização, pois a estrutura das funções dos funcionários consiste apenas na profissionalização das tarefas realizadas por eles com cargos e atribuições fixas regidas por normas, trazendo o grau de responsabilidade limitada a seus cargos. Os funcionários quando se decorrem com a divisão do trabalho, suas tarefas atribuídas dentro da organização são praticadas com maior eficiência e qualidade. A autoridade e responsabilidade do diretor estão interligadas na capacidade da tomada de decisão e a exigência do cumprimento. Investe uma autoridade referente ao nível hierárquico e sua responsabilidade são os resultados das suas decisões. A ligação entre as duas são indissociáveis para o administrador no dia a dia. O administrador da organização por quase sempre deparar-se com uma série de decisões que, às vezes, não tem possibilidade
26
emocional, a competência técnica ou o conhecimento necessário e não delega sua autoridade para nenhuma pessoa. No dia a dia do diretor, em seu comando de autoridade depara-se com diversas situações, uma delas é tomar uma decisão que seja a melhor escolha, mas saber que os subordinados não estarão de acordo com sua decisão. Em relação à teoria formal da autoridade para que o processo administrativo e suas respectivas decisões se desenvolvam eficazmente, sem contribuições é levada em consideração a competência, a um contexto de executar as necessárias ações e tomar decisões corretas dentro do âmbito em um nível hierárquico do administrador. Entre a escala de competência (Miron Trybus – MIT – Massachusetts Institute Of Technology) é usado como referência uma consistência que na hora problemas tenha capacidade de executar, e arriscar na tomada de decisão. E a competência automática é uma condição desejável por uma organização que procura ser um padrão de inteligência para seus concorrentes, enxergando as possibilidades de melhoria dos processos e serviços e na busca de fazer com que essas melhorias sejam implementadas no processo decisório. As funções do administrador se fecham com o controle, contudo de não houver planejamento ficará somente no papel, e na prática não funcionará. A ausência de controle impede que verifique o que foi decidido efetivamente realizado, conforme especificado. Entretanto quaisquer ações para melhoria das operações ficarão inviabilizadas, e pior do que isto, as distorções não serão detectadas e não terão correção dentro da organização, trazendo sérios problemas de administração. Para que o controle ande no rumo de melhoria, se define as práticas e os padrões necessários na garantia do que foi planejado e programado, e estando corretamente executado, verificando as falhas a serem eliminadas. Conforme Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, FNQ, 2006, através do diagrama de gestão aplica-se o
27
planejamento da execução, em seguida compara-se ao padrão e a ação desse planejamento, avaliando sua implantação. Inserindo a gestão de melhoria contínua para que a operação não fique estagnada em sua concepção aos seus concorrentes. As ações de melhoria contínua podem ser levadas a cabo mediante o conhecimento, do que ocorre no processo através de sua criteriosa observação e devem ser implementadas para se passar a operar em novas e vantajosas condições, em relação ao processo do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), citado acima todas as suas fases, com base na realidade do que acontece na organização, conforme os padrões vigentes e monitoração a execução do processamento da análise à introdução das melhorias a serem aprovadas, fazendo modificações aos padrões, executando-o, e assim, dando continuidade do processo de controle para melhor tomada de decisão. Entretanto, o controle traça algumas preocupações em verificar: •
O planejamento, a organização e a execução;
•
Garantir a qualidade da execução;
•
Definir
as
ações
corretivas
e
preventivas,
implementando-as na organização; •
Medindo o desempenho;
•
Fornecendo realimentação em visão, missão, no
planejamento entre os níveis hierárquicos, na execução das atividades e nos resultados, etc. “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem que dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro.”(Peter Drucker-1997) A frase acima refere-se ao líder pela busca de vivenciar a vida. Um líder precisa ter os olhos para o futuro, mas também ficar com os
28
pés no chão, para que a empresa atinja as metas feitas, curtindo e degustando sucesso. Na medida da perspectiva estratégica cria-se uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro do contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia. Não existe um “modelo” único de liderança, em que diante da globalização, da concorrência no mercado, devem enfrentar desafios apresentados em um cenário cada vez mais competitivo e instável. A liderança da ABM consiste em um líder autocrático, baseado em dominação, no uso do poder coerção e posição, que depende da alta quantidade de energia procurando o maior controle possível sobre as ações e reações dos subordinados, o que tende a gerar passividade e alienação. Sua liderança multiplica-se na realidade da organização, com bastante pressão, isso significa atenção contínua, no sentido de evitar desvios nos padrões rigidamente estabelecidos e presença física e emocional da autoridade, para assegurar o cumprimento das atividades, (Ramos, 2004, Pág. 07). Apesar de sua eficácia nas situações e objetivos que oferecem maior segurança aos
subordinados
nas
tensões
no
ambiente
organizacional, provocando algumas vezes um clima sócio afetivo negativo. A liderança autoritária do diretor determina as tarefas que seus funcionários executarão ditadas uma por vez, de modo que, futuros passos fiquem em grande parte incertos. As tarefas executadas são ambíguas, e os resultados são levados à necessidade ao caminho de obtenção de retribuições, para que os subordinados busquem o melhor desempenho e maior satisfação profissional. O diretor tem um comando em tomar decisões necessárias para que as coisas possam acontecer, requerendo uma forma efetiva e
29
atuando na execução correta dos subordinados em suas atividades organizacionais. Ligado ao processo decisório de como administrar do diretor, podemos citar: •
Gerenciar a rotina;
•
Cuidar do bom andamento dos trabalhos;
•
Dirimir conflitos e problemas;
•
Interagir com planejamento e organização;
•
Exercer sua liderança com eficiência e eficácia;
•
Cuidar
do
bom
relacionamento
do
trabalho
e
ambiente. O gerenciamento da rotina refere-se às atividades do dia a dia, em consideração a capacidade de tomar decisões, precisa-se ser um agente de transformação e a coragem para propor e implementar mudanças internas e externas. A administração consiste em característica de uma estrutura organizacional baseada na rotina em atividades repetitivas, em problema previsíveis, soluções padronizadas, tecnologia conhecida, o menor grau de incerteza nas atividades desenvolvidas e maior facilidade de controle. Os objetivos e estratégias da empresa são orientadas para prazos curtos, o alto grau de clareza, a quantidade de prazos definidos para a produção final e mais estáveis ao longo do tempo. O ambiente formal a empresa é previsível e estável, poucas mudanças e influência externa na rotina de trabalho e os componentes da estrutura organizacional da rotina refere-se a maior formalização, do processo decisório é menos rápido e a comunicação é maior com menor possibilidade de ruídos. A abordagem estrutural dominante funcional integrada é vertical em níveis hierárquicos, defrontando as forças ambientais, composta pelo controle, eficiência, estabilidade, e criatividade.
30
O projeto organizacional da eficiência com os resultados da aprendizagem
traz
para
a
organização
vertical
com
tarefas
especializadas, a divisão do trabalho, gerando maior eficiência e qualidade; o nível hierárquico é mais rígido e ditado com mais regras. A comunicação vertical e o sistema de subordinados consistem apenas na tomada de decisões do diretor (sem a participação de seus subordinados). A execução das tarefas são realizadas de imediato. O diretor tem uma visão sistemática da organização que procura uma
produção
em
massa,
bens
homogêneos,
uniformidade,
padronização, faz controle dos salários dos funcionários. A organização é centralizada, pois há maior concentração de poder decisório na alta direção da empresa. Tem vantagens em menor número de níveis hierárquicos, melhor interação no processo de planejamento; controle e avaliação na uniformidade nos processos técnicos e administrativos que as decisões estratégicas são mais rápidas e com maior segurança das informações. Nos paradigmas do projeto organizacional enquadra-se um sistema mecânico ou sistema fechado, onde o diretor preocupa-se em ter apenas lucro, as informações não são compartilhadas e nem a tomada de decisão. É uma organização de tarefas rotineiras, de sistemas formais, de culturas rígidas e de estratégia corporativa. As decisões são tomadas não pelos subordinados, e sim na estrutura organizacional (pelo diretor), mesmo ante esta situação o ambiente é estável e propício para que os funcionários tenham um desempenho eficiente. Para a argumentação na tomada de decisão são escolhidas algumas alternativas para as ações a serem realizadas. Nesse processo de escolha, surgem conflitos advindos da necessidade de priorizar as ações consideradas primordiais para o diretor. Como líder, pensar e saber argumentar por meios lícitos é essencial para a obtenção de sucesso na tomada de decisão; tendo a
31
argumentação como base, ou seja, linha de raciocínio lógico a fim de colocar suas ideias à prova e prática na empresa. Enfim, a organização possui uma estrutura vertical, na qual seu poder decisório é exclusivamente do diretor; este identifica as premissas, os indicadores e a inferência, a fim de realizar a tomada de decisão, visando a maximização dos lucros e a minimização dos custos para a obtenção de êxito.
2.3.2 Descrição das etapas do processo de tomada de decisão na empresa/ organização. A ABM toma como processo na tomada de decisão uma sequência de atividades empreendidas pela alta administração para solução dos problemas de negócio. Como análise usa um pensamento sistemático com sequência uma identificação, que visa os problemas, para que possa gerar soluções
alternativas,
análise
de
consequências,
seleção
e
implementação da solução, no final do processo de pensamento poder avaliar e fazer uma realimentação dentro da empresa. Para soluções de problemas o diretor adotou um método satisfatório para sua tomada de decisão; quando o problema é rotineiro e simples, pode ser compreendido pela estrutura da organização aplicase a decisão programada. Mas, quando um problema não é compreendido pela estrutura, e nem repetitivo, a decisão não-programada é aplicada, acontecendo raramente. A chave para conseguir tomar as decisões deve a cooperação dos funcionários e habilidade do gerente. Durante a decisão só faz uso das decisões não-programadas por definição de metas da empresa e no desempenho de atividades diárias.
32
Em diferentes ângulos passa-se por condições de certeza, sem preocupações futuras, pois os resultados, uma possibilidade de usar essa condição quando o problema é rotineiro. Quando a empresa se depara com situações mais complexas, raramente existe conhecimento sobre todos os resultados possíveis, sua administração normalmente enfrenta um grau de risco. Para a empresa o risco é descrito em termos de probabilidade, focado em um resultado específico, ás vezes, torna-se mais lucrativo arriscar nas decisões logo de cara, não pensando no que a empresa pode perder ou ganhar com essa decisão. A probabilidade de um resultado existe uma condição de incerteza, quando não é previsto. Dentro de prever resultados pelo excesso de variáveis na situação, ás vezes, pela falta de conhecimento ou pela falta de preparação, ou até pelo de excesso de variáveis na falta de conhecimento suficiente. Quando os resultados em potencial ou a probabilidade de ocorrência dos resultados são conhecimentos, as decisões são tomadas sob condições de certeza e clareza. Mas, quando o processo de resultados em potencial ao todo não é conhecido, atribui-se probabilidade, decorrência do fator de resultado, as decisões são tomadas em condições de risco. É evitada pela organização a condição de incerteza sobre a tomada de decisão, pois quanto mais aumenta o grau de decisão, maior será a possibilidade de fracassar nos resultados. A organização quando está com problema em primeira estância, examina a situação atual para que possam determinar se o problema existe ou não, é claro que, examinar o problema é tarefa do diretor, e as tomadas de decisões também pertencem a ele, como administrador da ABM, observa todos os detalhes correspondentes aos problemas que surgem no dia-a-dia. Examinado com uma análise situacional, determinado pelo exame dos dados disponíveis da situação atualizada. Sendo vantagens
33
concentrarem-se nas condições externas da organização, nos fatores externos a que os negócios estão sujeitos e no relacionamento entre ambos, como necessidade da organização. Para saber se a empresa consegue atrás da análise situacional atingir as metas são estabelecidos os padrões de desempenho, pois gera responsabilidade entre o diretor e seus funcionários. O desempenho é medido por padrões onde o diretor se torna responsável por ele e pelo uso dos recursos organizacionais. A responsabilidade é conhecida para a organização como uma grande
importância,
porque
quando
o
diretor
assume
suas
responsabilidades não afetam somente ele, mas os resultados afetam a organização como um todo. A tomada de decisão organizacional envolve comprometimento em recursos de prazo mais longos e resultados em prazos similares, como exemplo: os projetos focados na atividade comercial de prestação de serviços e compra de ativos financeiros, nas pesquisas de desenvolvimento, qualidade e produtividade, pensando como a empresa se apresentará para os clientes. A tomada de decisão apesar de pertencer ao diretor, os serviços de assessoria são usados na empresa, apenas para orientar, a primeira e última decisão continua sendo do diretor, analisando a primeira ação e visão do problema em fazer algo ou segunda ação em não fazer nada para resolver. A alternativa de não fazer nada pode se mostrar a melhor decisão de ação quando o alternativo potencial de ação não atingir o objetivo da organização, ou ainda determinar a criação de novos objetivos e metas para melhorar a qualidade na tomada de decisão. Na forma dos padrões de administrar e em tomar a decisão de fazer algo, são criadas variáveis alternativas de ações para se resolver os problemas organizacionais. É feito diante do que foram apresentados, inúmeros tipos de alternativas para se resolver em um prazo de curto período de tempo.
34
Colocado nas mãos dos responsáveis para soluções potencias com resultados positivos apresentados em reuniões para comunicar os funcionários, ás vezes, fazendo uso de slides ou banners. A seleção de uma ação de alternativa criada é feita com base em uma análise comparativa das consequências de cada problema apresentado.
Cada
ação
alternativa
a
solução
proposta,
tem
consequências que são avaliadas, como base a alternativa é escolhida na melhor consequência ou resultado. Feito esse processo de avaliação das consequências na seleção das alternativas, se entre as consequências alguma for negativa, que não poderá se enquadrar na meta organizacional é interrompido o processo, a alternativa é descartada. Começando outra vez, todo processo da melhor escolha de ação da alternativa. Mas, quando a alternativa se enquadra na organização, trazendo problemas futuros é feito um teste-piloto. Implantando a alternativa em um teste feito por um fornecendo dados sobre toda a solução, para que haja êxito na comunicação quebrando as barreiras e dúvidas na busca da segurança em torná-la alternativa certa para a empresa. É realizado esse teste para saber se o que foi colocado no papel, ás vezes, não funciona na prática, então, testado e aplicado em grande escala. Oferecendo a melhor chance final de modificar o plano de ação com base nas informações derivadas obtidas através do teste realizado. Diante das informações do teste aplicado é feito todas as modificações na alternativa, é totalmente implementada para que possa solucionar o problema da empresa. Depois de certo período suficiente o diretor avalia se ação de alternativa atingiu a meta organizacional. Não atingindo suficiente na escala maior, é modificada pelo mesmo processo do feedback, fazendo ajustes antes da implementação plena da solução selecionada para o problema. Então, como uso do processo da tomada de decisão, com base nas etapas organizacionais, aplica-se a análise situacional comparando
35
a situação atual com desejada com base na identificação do problema e o que fazer para resolvê-lo; os padrões de desempenho foram resolvidos o problema, gerando responsabilidade; passando pela criação de alternativas, analisando as consequências dessas alternativas, realizado após um teste de aplicação da alternativa no problema da organização para avaliá-la como se comporta nos parâmetros da resolução e procura certa do diretor.
Essas etapas estão interligadas
uma a outra para solucionar os problemas internos e externos na obtenção de atingir as metas da organização.
2.3.3 Descrição do(s) método (s) de análise e solução do problema (s) na empresa / organização.
Em primeira estância por François (1967) é estabelecido qual o problema a ser estudado no nível tático e no nível operacional. Fazendo em sequência a análise da situação anterior, recolhendo todas as informações do objeto necessárias, tanto técnicos, financeiro ou recursos humanos, descartando as informações que não terão importância na decisão. Buscando a relação entre todas as informações obtidas no problema e deduzir diante da hierarquia de dificuldades, se estarão no nível dos recursos da organização. Avaliando em seguida a duração da decisão, é traçado um plano de intervenção, onde o custo após a análise é comparado com os resultados futuros, que ampliará a visão do diretor se aquela decisão dará lucro para a empresa ou não. O processo da procura de uma solução é baseado nas idéias confrontando uma a outra, é feito uma comparação entre a solução e os resultados, observando-se as vantagens e consequências. Logo, é feito
36
um projeto, estabelecido na obtenção das opiniões entre o nível tático e operacional, considerando-as importantes para análise da melhor solução dos problemas. O projeto recolhe todas as opiniões consideradas, o diretor faz sua avaliação e aprovação final. As informações e instruções são compreensíveis para adaptação da rotina dos funcionários. Para melhor aperfeiçoamento nas novas mudanças, normalmente é feito um treinamento. O novo método após o período é constatado seus resultados, feito uma análise completa, buscando evidência, os lucros e perdas. O objetivo das informações é apresentado a estabelecer vinculações do processo decisório da organização. Os fluxos da informação são úteis para cada setor. É como uma rede de informação o topo está a tomada de decisão, as informações obtidas, programação, análise, projeto, estudo do projeto e avaliação final, todos interligados e estudados pelo diretor responsável. Como importância para a empresa, a mensuração do problema diante dos riscos ou do processo da tomada de decisão, é considerado em primeiro lugar as informações, para que o diretor possa fazer um procedimento e analisar todos os dados obtidos, prevê os resultados, observa-se variáveis alternativas, escolhe a melhor que se enquadra nos parâmetros da solução do problema, aplica-se e mensura-se os resultados, comparando os resultados finais. No procedimento como importância é feito como técnica sistema de informação, a participação da informática é primordial e ajuda na escolha adequada na decisão a ser tomada, aumenta o grau de certeza relativa a todo problema e auxilia melhor na qualidade e desempenho dos funcionários. O sistema de informação é montado, de um lado às atividades, do outro lado os respectivos cargos, numerando cada responsável por cada atividade da empresa.
37
Em análise das estratégias feitas considera-se a análise externa, as ameaças e oportunidades, juntamente com análise interna visando os pontos fracos como ameaça, desativa-se a área de risco e a oportunidade é o aproveitamento potencial. Uma análise feita sobre uma administração focado nos objetivos, com vantagens e desvantagens, podendo citar como vantajoso à melhoria do planejamento e avaliação objetiva nos resultados, mas as desvantagens como a insistência em objetivos que para a tomada de decisão do diretor pode ser descartada. Toda decisão tem seu lado bom ou ruim, mas para efeito o processo da forma como foi citado acima, as vantagens e resultados positivos, com foco no futuro e nos funcionários, valorizando-os e criando-se inovações para a organização. É um processo que os funcionários não participam da tomada de decisão, que só realizam e aplicam as soluções quando o diretor tomou as soluções precaveis. As decisões de análise e soluções não podem ser baseadas em critérios subjetivos ou apenas convenientes em curto prazo, pois geram ações inadequadas, incompletas e, na pior das opções ineficientes. A argumentação lógica é interagida pelo diretor como o ampliamento do conhecimento, do jeito de abordar como forma de enfatizar a competição de ideias, e não das pessoas que estão por traz da argumentação feita. É um processo que efetivamente conduz rapidamente a um vantajoso aprendizado. Como abordado, a organização traça uma estratégia de conhecimento, método de análise e solução de seus problemas, aplicando a busca de conhecer todas as informações, analisando-as e avaliando para que chegue à melhor solução.
38
3. Análise e Sugestões de Melhoria
3.1 Analisar os itens de 2.2 e 2.3 tendo como referência os conceitos – fundamentos teóricos – apresentados em 1.
As empresas, por serem empreendimentos coletivos, necessitam de instrumentos organizacionais que orientem os esforços individuais dos seus participantes. Esses instrumentos visam estabelecer a orientação necessária para que: a autoridade (condição formal de poder), os fluxos de decisões, as responsabilidades pela realização de tarefas e as inter-relações entre elas, sejam executados de forma a facilitar o melhor desempenho possível. Um dos principais e polêmicos instrumentos é a estrutura organizacional que é um fenômeno muito mais complexo do que se julga. As interações são muitas e variadas, e há múltiplas estruturas em
39
funcionamento nas organizações. Wickesberg (1973:6) aponta que os conceitos de organização e estrutura, no sentido administrativo, são extremamente complexos. De acordo com Fulk & De Sanctis (1995), apud Luciana Faria & Tania Fischer (2001), o estudo da forma está no núcleo dos estudos da organização. Os estudiosos de organizações, segundo Hatch (1997), estão particularmente interessados em dois tipos de estrutura: a estrutura física e a estrutura social. A estrutura social, com a qual se trabalha, refere-se às relações entre elementos sociais incluindo pessoas, posições, e as unidades organizacionais nas quais estariam atuando. Vasconcelos & Hemsley (1997:10), definem a estrutura organizacional como sendo: “O resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais”. Assim, a estrutura organizacional do trabalho busca orientar a disposição relativa entre as pessoas, para auxiliar na coordenação e controle das atividades. A estrutura funcional é utilizada na empresa ABM, que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação. As vantagens da empresa em pertencer a esse tipo de estrutura são: promoção da especialização e o aperfeiçoamento; possibilidade de melhores salários e maior rendimento; maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; promoção da cooperação e o trabalho em equipe; é mais econômica a médio e longo prazos; torna a organização
de
produção
mais
flexível.
Mas
há
também
as
40
desvantagens desse tipo de estrutura, que são: difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difícil coordenação; difícil manutenção da disciplina. O grau de descentralização da autoridade é uma decisão importante no processo de delineamento da estrutura. Quando as decisões estão excessivamente centralizadas no topo da hierarquia temos
demora
nas
decisões, frustrações, sobrecarga
da
Alta
Administração e decisões desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas temos falta de coordenação e dificuldades de controle. O poder decisório da empresa é completamente centralizado, onde apenas o dono, toma todos os tipos de decisões. Apenas uma pequena parte das decisões, são tomadas pelos funcionários, quando há um problema rotineiro de fácil resolução, mas ainda assim deixando o dono da empresa ciente do ocorrido e da maneira como solucionamos o problema.
3.2 Sugerir Melhorias
Para Lopes & Filho (2003) quando as pesquisas destinadas ao levantamento dos fatores motivacionais de maior influência no comportamento
humano
são
bem
conduzidas,
retornam
um
conhecimento valioso, auxiliando a organização a tomar decisões mais efetivas, que aproveitem com maior eficácia seus resultados. Desta forma, a empresa é capaz de corrigir possíveis desvios e falhas em seus processos, de forma a melhor atender seus clientes internos e assegurar a satisfação dos trabalhadores, através de um clima organizacional saudável, com melhor qualidade de vida, ganhando desta forma, boa produtividade e maior propensão ao envolvimento nas
41
atividades de melhoria da empresa, permitindo que o trabalho seja realizado com satisfação. O poder decisório da empresa está concentrado unicamente nas mãos do diretor, onde este fica sobrecarregado, e perde muito tempo tomando decisões simples que poderia delegar a algum funcionário da empresa. As opções de melhoria, neste caso, seriam a descentralização ou a delegação. A empresa tem um alto nível de formalização, isso gera uma menor flexibilidade e pode limitar a implementação de inovações e estratégias. Tornando a empresa mais flexível, implicariam novas maneiras de organização: a estrutura seria mais horizontal e coordenada entre os processos funcionais centrais; a hierarquia perderia a força e o trabalho em equipe passaria a ser a pedra angular da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Projeto PIPA, cujo tema abordado é “A Organização como Função Administrativa”, trouxe para o grupo grande aprendizado com relação à prática e a teoria, que pudemos adquirir através da empresa visitada, denominada ABM Fomento Mercantil Ltda., identificando a Estrutura Organizacional e os Processos Decisórios utilizados na empresa. No início do desenvolvimento do trabalho o grupo encontrou grande dificuldade para encontrar o material adequado para consulta, mas essa dificuldade logo foi suprida graças a colaboração e atenção dos professores das disciplinas que sempre se colocaram a disposição para esclarecerem dúvidas. Com o objetivo de tornar os estudantes de administração capazes de lidar com os problemas de gestão das instituições, o projeto PIPA
42
serviu de uma forma clara e prática para inteirar alunos e empresas, podendo assim encurtar a distância entre conceito e prática.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis César G. De . Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional. Ed. Atlas. 2ª edição. 2001. CURY, Antonio. Organizações & Métodos. São Paulo: 6 ed. Atlas, 1995 CHIAVENATO,
Idalberto,
Recursos
humanos,
edição
compactap.85 VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: 4 ed. Thomson
43
MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. - Administração; Tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Álvaro Pequeno do Silva. 2. ed. - São Paulo : Saraiva, 2006. OLIVEIRA, Pedro Luiz de, Qualidade e Competências nas decisões – 1ª edição – São Paulo: Editora Blücher, 2007. FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência – São Paulo, 2006 MEIRELES, Manuel e PAIXÃO, Marisa Regina - Os estruturalistas (Extraído de: Teorias da Administração Clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003) http://www.plusfactoring.com.br/?Gestao-Estrategica-deEmpresas&ctd=680 Acesso em 11/05/11 http://www.portaldofomento.com.br/artigo.php?id=9 (Acesso em 11/05/11) http://www.sinfac-sp.com.br/v2/content.php?id_content=1424&id _page=5 (Acesso em 11/05/11) http://www.oficinadanet.com.br/artigo/business_intelligence/busi ness_intelligence_e_estrategia_ou_tecnologia (Acesso em 11/05/11) http://licksrs.blogspot.com/2008/01/posicionamento-competitivo. html (Acesso em 11/05/11) http://www.ibfm.com.br/index.asp (Acesso em 15/05/11) http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/777.pdf ( acesso em 10/05/11)
