APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS

APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR  –   –  SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL  –  NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como  parte dos requisitos requisitos necessários à obtenção obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº

Rio de Janeiro Janeiro de 2010

APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR  –   –  SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL  –  NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador) (O rientador)

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Virgilio José Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Leonardo Aderne Pozes Pereira

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JANEIRO de 2010

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APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR  –   –  SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL  –  NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador) (O rientador)

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Virgilio José Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)

 ____________________  ______________________________ ___________________ __________________  _________  Leonardo Aderne Pozes Pereira

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JANEIRO de 2010

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Maia Vinagre, Felipe Barros Vasconcellos, Fernando Antonio Paiva Aplicação do modelo de referência SCOR   –  Supply Chain Operations Reference Model  –  no centro de distribuição da VONPAR Refrescos/ Felipe Barros Maia Vinagre e Fernando Antonio Paiva Vasconcellos.  –  Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2010. XI, 86 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº Projeto de Graduação  –  UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia de Produção, 2010. Referencias Bibliográficas: Bibliográficas: p. 84. 1. Modelo de Referência 2. Supply Chain 3.Distribuição Urbana. I. Cauliraux, Heitor. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Titulo.

Agradecimentos

 Nesses cinco anos e meio de universidade e 24 anos de vida, são muitos os agradecimentos que temos de realizar, a todos que de alguma forma, mais ou menos intensa, contribuíram para a conclusão desse projeto. Projeto este que representa, não somente a conclusão de um estudo, mas também o fim de uma etapa muito importante em nossas vidas, que  para ser superada exigiu a contribuição e força das pessoas as quais q uais prestaremos agradecimentos. Primeiramente, agradecemos à vida, à deus ou ao acaso, pela família que nos foi concedida, pelos amigos que cruzamos em nosso caminho e pela oportunidade de estudar numa das principais universidades brasileiras. Agradecimentos especiais aos nossos pais, pela dedicação, atenção e amor ao longo de todos nossos anos de vida, nos preparando para a dura realidade fora do berço e sempre nos acolhendo em momentos difíceis. Agradecemos aos irmãos, familiares, amores e amigos próximos que nos influenciam positivamente e nos fornecem outras visões, seja em momentos de seriedade e responsabilidade, seja em momentos de descontração e diversão, mas que, com certeza, nos propiciam a superação dos limites pessoais e o engrandecimento de espírito. Agradecemos ao corpo docente da Engenharia de Produção da UFRJ, aos muitos professores que nos agregaram nos anos universitários, em especial aos componentes da banca do presente projeto, que nos apoiaram no desenvolvimento do mesmo,  pela seriedade s eriedade e disponibilidade. disp onibilidade. Por Po r último, um agradecimento agrad ecimento profundo profu ndo e especial aos amigos da turma EP042 que, em muito, contribuíram em nossa formação, através de um relacionamento construtivo, enriquecedor, não competitivo e não invejoso, qualidades raras no ambiente competitivo dos dias atuais.

iii

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR  –  SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL  –  NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos Janeiro/2010 Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº Curso: Engenharia de Produção O presente estudo fundamenta-se na aplicação do Modelo SCOR (Supply Chain Operations  Reference Model)  para a avaliação da cadeia de suprimentos da engarrafadora VONPAR.

Primeiramente, elaborou-se uma descrição da empresa estudada, indicando o funcionamento do sistema Coca-Cola, depois adentrando na operação brasileira e finalmente na descrição em detalhe da VONPAR. Em seguida, realizou-se uma revisão bibliográfica do Modelo SCOR, desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management  com base na versão 8.0, para então aplicar o modelo. Vale ressaltar que o foco de análise é o Centro de Distribuição de Porto Alegre e seus processos internos que envolvem a cadeia de suprimentos. Ao final, realizou-se uma análise de gaps entre indicadores, melhores práticas, entradas e saídas que o modelo sugere com os praticados pela empresa. O estudo conclui com uma análise de aplicabilidade do modelo, indicando pontos positivos e limitações do mesmo.

 Palavras-chave:

Modelo

de

Referência ,

iv

Supply

Chain,

Distribuição

Urbana.

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. SCOR  –  SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL  –  APPLICATION AT THE VONPAR REFRESCOS DISTRIBUTION CENTER  Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos January/2010

Advisor: Heitor Caulliraux Co-advisor: Virgilio Ferreira Fº Course: Industrial Engineering The present study is based on the application of the SCOR  –  Supply Chain Operations Reference Model  –  for the analysis of the bottling company, VONPAR Refrescos, supply chain. First of all, we described the case study enterprise context, indicating the Coca-Cola system, the Brazilian operation and, finally, the VONPAR detailed operations. After that, we did a literary research about reference models and, specifically about the SCOR model. It is important to signalize that this study is focused in the Porto Alegre distribution center and its supply chain operations  processes. At the end, we did a gap analysis comparing SCOR descriptions with the distribution center activities, inputs, outputs, KPI´s and best practices. The study ends concluding about the SCOR model positive points and limitations.  Keywords: Reference Model, Supply Chain, Urban Distribution.

v

SUMÁRIO 1. Introdução ........................................................................................................................................ 2.

A empresa ...................................................................................................................................... Sistema Coca Cola.................................................................................................................

10

2.2.

The Coca-Cola Company .....................................................................................................

12

2.3.

VONPAR e sua Cadeia de Valor .........................................................................................

16

Centro de Distribuição de Porto Alegre .................................................................................

22

3.1. 4.

Ciclo do Pedido ......................................................................................................................

23

Modelos de Referência ...............................................................................................................

26

4.1.

Definição e Classificação.....................................................................................................

26

4.2

Modelos de Supply Chain Management...........................................................................

31

O Modelo SCOR ............................................................................................................................

34

5.1.

Introdução ................................................................................................................................

34

5.2.

Níveis de aplicação do SCOR .............................................................................................

35

5.2.1.

Primeiro Nível ...................................................................................................................

36

5.2.2.

Segundo nível ...................................................................................................................

37

5.2.3.

Terceiro Nível ....................................................................................................................

38

5.2.4.

Quarto nível .......................................................................................................................

40

5.3. 6.

10

2.1.

3.

5.

9

Etapas de aplicação do modelo SCOR ............................................................................

Aplicação do Modelo SCOR ......................................................................................................

40 43

6.1.

Diagrama de Negócios..........................................................................................................

43

6.2.

Mapa Geográfico ....................................................................................................................

44

6.3.

Diagrama SCOR ......................................................................................................................

48

6.4.

Modelo de Processos............................................................................................................

51

6.4.1.

Descrição das Atividades de Nível 3 do processo S1 do SCOR .............................. 54

6.4.2.

Descrição das Atividades de Nível 3 do processo D1 do SCOR .............................. 56

6.5.

Análise de GAPs .....................................................................................................................

59

7.

Conclusões e Avaliação do Modelo SCOR ...........................................................................

8.

Bibliografia.....................................................................................................................................

86

9.

ANEXOS ..........................................................................................................................................

87

vi

80

Índice de Figuras Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola ................................................................. 10 Figura 2: Área de Atuação das Engarrafadoras brasileiras ............................................................... 11 Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial ................................................................ 13 Figura 4: Volumes 2007 dos sub-sistemas da Coca-Cola Company em Bilhões de caixas unitárias (Bi UC) ....................................................................................................................................... 14 Figura 5: Volumes dos países do sub-sistema América Latina ........................................................ 15 Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por país ................................................................... 15 Figura 7: Visão, Missão e Valores da VONPAR ................................................................................. 16 Figura 8: Market Share VONPAR em sua área de influência ........................................................... 17 Figura 9: Sazonalidade da operação VONPAR .................................................................................. 18 Figura 10: Participação nas Vendas por Grupo de Produto .............................................................. 18 Figura 11: Participação nas Vendas por tipo de cliente ..................................................................... 20 Figura 12: Localização das instalações ................................................................................................ 21 Figura 13: Mapa de Densidade Geográfica de Demanda da VONPAR .......................................... 22 Figura 14: Distribuição da Demanda VONPAR por município (em volume) .................................. 23 Figura 15: Foto aérea da Fábrica e CD de Porto Alegre ................................................................... 23 Figura 16: Ciclo do Pedido ..................................................................................................................... 24 Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido .................................................................... 25 Figura 18: Estrutura de Classificação de Modelos de Referência ................................................... 29 Figura 19: Nível 1 do SCOR ................................................................................................................... 35 Figura 20: Níveis de Aplicação do SCOR ............................................................................................ 36 Figura 21: Nível 2 de Aplicação do SCOR ........................................................................................... 37 Figura 22: Categorias do Nível 2 por tipo de Processo ..................................................................... 38 Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) ....................................... 39 Figura 24: Diagrama de Negócios ......................................................................................................... 43 Figura 25: Fluxos de Fornecimento ....................................................................................................... 45 Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume e Valor monetário) ..................................... 46 Figura 27: Área de Atendimento por Instalação .................................................................................. 47 Figura 28: Fluxos de Venda ................................................................................................................... 48 Figura 29: Diagrama SCOR ................................................................................................................... 49 Figura 30: Processos de Nível 3 do Centro de Distribuição .............................................................. 52 Figura 31: Comparação entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas ....................................................................................................................................................................

54

Figura 32: Distribuição dos Custos Logísticos por Atividade ............................................................ 60 Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR ..................................................................................................... 61

vii

Índice de Tabelas Tabela 1: Definições de Modelo de Referência .................................................................................. 27 Tabela 2: Mais definições de Modelos de Referência ........................................................................ 28 Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ......................................................................................................... 39 Tabela 4: Melhores Práticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ............................................................................................................... 40 Tabela 5: Sub-Processos Nível 3 do Processo S1 ( Source Stocked Product ) do SCOR ............ 55 Tabela 6: Sub-Processos Nível 3 do processo D1 ( Delivery Stocked Product ) do SCOR .......... 57 Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR ............................................................................... 84

viii

1. Introdução  A logística e a gestão da cadeia de suprimentos são processos fundamentais na busca pela diferenciação no mercado altamente competitivo dos dias de hoje. Diversas são as formas com que os gestores conduzem essas atividades de forma a garantir um bom desempenho e uma melhora progressiva de suas operações. O amadurecimento da gestão trás consigo uma extensa gama de ferramentas a disposição dos executivos, para guiá-los na transformação e análise de suas operações. Apesar da dinamicidade do mercado, as atividades logísticas já estão mais bem compreendidas e mapeadas.

Nesse sentido, assim como para outros

processos de negócio, surgem modelos de referência de operações da cadeia de suprimentos, para melhor compreender as relações de intercâmbio de material e informação entre seus elos, e sugerir as melhores práticas encontradas no mercado.  Assim, a aplicação de modelos de gestão no ambiente empresarial é cada vez mais presente, na busca pela excelência de operações. No entanto, muitas vezes, essas aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objetivos das mesmas, de suas limitações e alcances. Os modelos de referência das operações, de forma geral, não fogem a essa regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicação do mesmo e, principalmente, de suas restrições quanto à especificidade de cada operação. O presente estudo pretende abordar os modelos de referência de operações, com foco no modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). A partir da compreensão do mesmo, parte-se para o estudo de caso, o aplicando na engarrafadora do sistema Coca-cola da região sul do Brasil, chamada VONPAR. Em conjunto com o especialista de operações do Sistema Coca-Cola se faz uma análise de gaps, comparando as melhores práticas sugeridas pelo modelo com as da VONPAR. Ao final, analisa-se se o modelo SCOR cumpre os objetivos dos modelos de referência propostos pela literatura, e se é uma boa ferramenta de gestão do ponto de vista do gestor. O texto foi estruturado para seguir o raciocínio acima, com uma breve introdução sobre o sistema Coca-Cola, a empresa VONPAR e seu centro de distribuição de Porto Alegre (capítulos 2 e 3). Em seguida, revisa-se a literatura de modelos de referência de operações (capítulo 4) e, em detalhe, o modelo SCOR (capítulo 5). O capítulo 6 aborda a aplicação do modelo e análise de gaps, e, finalmente, o capítulo 7 conclui avaliando os pontos positivos e negativos do modelo. 9

2. A empresa 2.1.

Sistema Coca Cola

 A VONPAR Refrescos S.A. é a franqueada da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Em todo o mundo, os produtos Coca-Cola chegam ao mercado através das chamadas engarrafadoras (franqueadas) Coca-Cola. As engarrafadoras Coca-Cola são responsáveis por fabricar, vender e distribuir os produtos Coca-Cola em seus respectivos mercados de atuação. Enquanto a The Coca-Cola Company  (TCCC) possui a responsabilidade de fornecer o xarope concentrado de fabricação e dar apoio na divulgação da marca, com programas de marketing e vendas. Os concentrados de xarope são fornecidos as engarrafadoras posicionadas ao redor do mundo. Essas, por sua vez, são responsáveis por adicionar água e açúcar para em seguida engarrafar o líquido final nos mais variados tipos de embalagem. Os produtos finais são distribuídos pelas engarrafadoras através dos seus centros de distribuição para os pontos de venda (supermercados, restaurantes, bares, etc.), os quais vendem para o consumidor final. Esse processo produtivo e logístico envolvendo concentrado e produto final com a participação dos agentes TCCC, engarrafador, clientes e consumidor final é chamado de Sistema CocaCola.

Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola

Planta de Concentrado TCCC 

Planta Engarrafadora 

Centro de Distribuição Engarrafadora 

Pontos de Venda e Consumidores

Fonte: Os Autores

10

É importante ressaltar que não existe competição entre as engarrafadoras. Para cada região do mundo só existe uma empresa engarrafando e distribuindo produtos Coca-Cola. Tal fato faz parte da estratégia da The Coca-Cola Company. Por exemplo, nos países baixos, França Continental, Bélgica, Luxemburgo, Grã-Bratenha e Mônaco só existem operações da engarrafadora Coca-Cola Enterprises. Mesmo em casos nos quais existe mais de uma engarrafadora em um mesmo país, cada uma possui sua própria região de atuação, como o caso da Espanha que possui sete engarrafadoras em localidades específicas, sem competição e do Brasil que possui 17 engarrafadoras distribuídas pelo território nacional.

Figura 2: Área de Atuação das Engarrafadoras brasileiras

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD Na verdade, cada engarrafadora tem um contrato de exclusividade, que as permitem fabricar e distribuir os produtos Coca-Cola, de acordo com as exigências de qualidade da TCCC. Em contrapartida, a TCCC fornece suporte em publicidade, marketing e algumas vezes em investimentos, como fusões, aquisições e ampliações de capacidade.

11

Cada engarrafadora possui departamentos e áreas empresariais típicas de qualquer empresa, independentes da The Coca-Cola Company. A área de marketing é a que possui uma maior  dependência entre engarrafadora e TCCC, devido à interseção entre suas atividades. Quanto à formação do capital das engarrafadoras, existem empresas que possuem parte de seu capital pertencente à TCCC e outras que possuem capital 100% próprio.

2.2.

The Coca-Cola Company

Desde que foi apresentada pela primeira vez ao público, em 1886, na Jacob’s Pharmacy, em

 Atlanta, nos Estados Unidos, Coca-Cola inaugurou sua trajetória de sucesso e hoje, segundo a Interbrand Corporation, é a marca mais famosa do mundo.  Assim como outras invenções que entraram para a história, a criação de John Pemberton, um farmacêutico americano, foi motivada pela curiosidade. Na tentativa de criar uma nova fórmula contra dor de cabeça, Pemberton, criou uma mistura de cor caramelo que ao ser misturada com água gasosa, deu origem à marca mais famosa da atualidade. Segundo a unidade portuguesa da TCCC, Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 70,5 milhões de dólares. Atualmente, além da Coca-Cola, The Coca Cola Company (TCCC) possui mais de 400 marcas, entre elas três marcas que encabeçam o ranking de bebidas não alcoólicas em nível mundial: Coca-Cola Light, Fanta e Sprit. Desde a sua primeira comercialização em oito de maio de 1886, quando possuía uma venda de nove produtos ao dia até os dias atuais com um volume de venda diário de mais de 1,3 bilhões de produtos, The Coca Cola Company (TCCC), expandiu seu mercado de atuação e hoje atua em mais de 200 países. Atualmente, a TCCC divide seu negócio em seis zonas geográficas e uma unidade de negócios chamada Bottling Investiments, totalizando sete unidades.

12

Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial

 África Eurasia Pacífico  América do Norte  América Latina União Européia

Fonte: The Coca-Cola Company Essa divisão fundamenta-se na similaridade dos mercados constituintes e do foco estratégico de atuação. A unidade Bottling Investiments, de forma geral, é responsável pelos investimentos em engarrafadoras, como melhoria operacional, aquisições e fusões. Dentro dos sistemas operativos, segundo números da própria The Coca-Cola Company,  América do Norte e América Latina representam grande parte do volume mundial da empresa, representando, somados, mais que 50% do volume mundial.

13

Figura 4: Volumes 2007 dos subsistemas da Coca-Cola Company em Bilhões de caixas unitárias (Bi UC)

B i U C 20 07  

6,1

Volume Mundial

22,7 Bi UC 128,9 Bi Litros 10% 10%

5,7

3,6

3,4 1,6

  ic o  P a c í f

 U E

27% 27%

15% 15%

c

2,3

 t  in a . N o r t e A. L a A

7% 7%

 i a E u r a s

16% 16%

25% 25%

Á f r i c a

Fonte: The Coca-Cola Company  América Latina é o sistema operativo que possui o maior volume de vendas com mais de seis bilhões de caixas unitárias vendidas no ano de 2007. Seu volume é impulsionado por países populosos como México e Brasil, que comercializaram cerca de 2,6 e 1,5 bilhões de caixas unitárias, respectivamente, no ano de 2007. Somados, os volumes dos dois países correspondem a mais que 68% do volume total da América Latina.

14

Figura 5: Volumes dos países do subsistema América Latina

MM UC 2007 

6,1 Bi UC 34,8 Bi Litros

Volume AL

2.635

5% 5% 5%5% 8% 8% 43% 43%

c

1.532

14% 14% 490

858

306

306

25% 25%

 o  M é x i c

 l B r a s i

 a  r a l  C e n t  a A r g e n t  in   n   i  L a t

 s  O u t r o

 C h i  le

Fonte: The Coca-Cola Company O sistema brasileiro é visto pela matriz da TCCC como uma área bastante estratégica que vem ganhando cada vez mais importância no cenário mundial. Em 2007, o Brasil foi o terceiro maior  país em termos de consumo mundial de produtos Coca-Cola. Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por país

   5    7    6  .    5

   5    3    6  .    2    2    3    5  .    1

   5    3    2  .    1

   8    0    9

   3    1    6

   5    4    5

   4    2    5

   0    9    4

   7    7    4

   2    7    4

   1    3    4

   9    0    4

   1    4    3

   8    1    3

   6    0    3

   6    0    3

   2    9    2

   1    9    2

   8    1    2

   l   a   a   s    i  a    i  a    i  a    i  a    l  e   a   a    i  a    i  a    l   a   o   a   a   u    i    l    l    i   n  c   n  d   a   n    h   n  a   s   u   a    h   n   r  t  e    i  c  o   a  s   a   n   n    h   S    i    h   o   p   r   a  n  d    i   u  s   r  q     I  t    I  n  d   C   x    B  r    h   a   a   a   o   n  t   i   t  a  n   a   t   a    N   e   p   r    l   C   e   s   d    i   J    l    l    R    T  u    i   e    h    F    H  o   u   a    i   e  m    E  s  p   i  c  a   A  r  g     B   A .    M    l   A     T   A   a    P   r   A  f   G  r

Fonte: Adaptado The Coca-Cola Company

15

Segundo o jornal Valor Econômico, o presidente mundial da Coca-Cola, Muhtar Kent, anunciou um aumento de 75% no investimento da companhia no Brasil para os próximos cinco anos (2010 a 2014), o que representará R$ 11 bilhões. O motivo do investimento é, além do crescimento das operações da Coca-Cola no Brasil, o fato de o país sediar a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016. Nos últimos 25 anos, o volume de vendas no Brasil cresceu 50 vezes.

2.3.

VONPAR e sua Cadeia de Valor 

 Atualmente, a VONPAR Refrescos S.A. atende a aproximadamente 13 milhões de pessoas em sua área de cobertura, que compreende, aproximadamente, 75% do estado do Rio Grande do Sul e 100% do estado de Santa Catarina. Com atuação voltada para o marketing e serviços, com ênfase em qualidade, atendimento, distribuição e relacionamento, a VONPAR opera na fabricação e distribuição de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuição de bebidas da Femsa Cerveja Brasil e Água Mineral Charrua.  A filosofia da empresa é voltada para a satisfação das partes interessadas, principalmente, dos clientes internos, externos, fornecedores, governo e é composta pelo conjunto de conceitos traduzidos pela Visão, Missão e Valores da empresa.

Figura 7: Visão, Missão e Valores da VONPAR

Fonte: www.vonpar.com.br   A evolução dos números reflete o crescimento da VONPAR nos últimos anos. No ano de 2000 eram 2.203 colaboradores diretos. Hoje, a VONPAR conta com mais de 2.700 colaboradores, representando um crescimento de 22,6%. Atualmente, a produção média da empresa é de 67 milhões de litros de bebidas por mês. 16

O faturamento bruto no ano de 2005 foi de R$ 937 milhões. Em 2006 foi de R$ 1,04 bilhões e em 2007 registrou um faturamento de R$ 1, 20 bilhões. Já em 2008 atingiu R$ 1,40 bilhões.

Portfólio de Produtos e Volumes Segundo pesquisas de mercado fornecidas pela própria empresa em Março de 2008, a VONPAR é a empresa com maior participação no volume de refrigerantes dentro da sua região de cobertura. Figura 8: Market Share VONPAR em sua área de influência

Fonte: www.vonpar.com.br   Atualmente, a produção média da empresa é de 67 milhões de litros de bebidas por mês. A operação da VONPAR, assim como no mercado de bebidas, em geral, está sujeita a uma grande sazonalidade fruto do impacto na demanda provocada pelo verão e palas datas festivas de final de ano. Nota-se o pico de demanda nos meses de novembro e dezembro e o vale da demanda nos meses de inverno em maio, junho e julho.

17

Figura 9: Sazonalidade da operação VONPAR 0 0 0

1,47 1,09 1,02 1,17 0,96

0,88 0,79

0,82

0,91

0,95

1,13

0,81

0 0 0

 jan

fev mar abr mai jun

jul

ago set out nov dez

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD  A VONPAR possui um total de cerca de 210 SKUs (stock keeping unit), divididos entre diferentes sabores e tipos de embalagem. O sabor Coca-Cola possui a maior  representatividade de vendas, com cerca de 75% do total do volume de vendas.

Figura 10: Participação nas Vendas por Grupo de Produto 6% 8%

11%

75%

Coca

Fanta

Guaraná

Sprite

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD Seguindo a tendência do mercado brasileiro, a empresa concentra suas vendas na embalagem de PET e Lata, com mais de 90% do total do volume de vendas.  A VONPAR conta, atualmente, com cerca de 500 fornecedores espalhados por todo o Brasil. Pode-se dividir os fornecedores da VONPAR em quatro tipos distintos: 18

1. Fornecedores de matéria-prima 2. Fornecedores de embalagens 3. Fornecedores de MRO (peças de reposição) 4. Fornecedores de revenda

O maior valor de compras refere-se ao suprimento de matéria-prima e embalagem, que juntos representam quase 85% do valor total de compras da empresa. A compra de produtos que são revendidos corresponde em média a 14% do total comprado pela empresa. O maior volume de compras de revenda está concentrado na aquisição de cerveja Kaiser, que representa mais da metade do total revendido. O fornecimento de peças de reposição/manutenção corresponde a somente 1% do total de compras. Os clientes da VONPAR, assim como das outras engarrafadoras Coca-Cola, podem ser  divididos em quatro grupos distintos: 1. Rota 2. Autoserviço (AS) 3. Depósito de Bebidas 4. Distribuidores de Área (DA)

O canal Rota representa os clientes com baixo volume por pedido, no qual são utilizados veículo de menor porte para a distribuição, como veículos toco. São clientes de varejo como bares, restaurantes e lojas de conveniência. Os clientes classificados como Autoserviço são as grandes redes de supermercados e atacado, que possuem pedidos com volumes representativos entregues por veículos de maior porte. Já os depósitos de bebidas são clientes que se encontram em um patamar intermediário de volume entre os clientes rota e os clientes de Autoserviço. São depósitos de bebidas destinados a clientes que compram em grande volume para a realização de festas e eventos. Parte do volume produzido pela VONPAR é 19

comercializado por terceiros, conhecidos como distribuidores de área (DA). Os distribuidores de área atendem regiões nas quais a lucratividade de atendimento para a VONPAR é baixa tendo em vista o alto custo logístico de atendimento devido à distribuição urbana e a baixa receita oriunda do pequeno volume. Os distribuidores de área, além de comercializar produtos CocaCola fornecidos pela VONPAR, vendem outras bebidas, diluindo o custo de atendimento dos pontos de venda. Os clientes Rota representam mais de 90% do total de clientes. Contudo, em termos de volume, os clientes Rota e AS se equalizam devido ao pedido médio elevado dos clientes de  Autoserviço. Figura 11: Participação nas Vendas por tipo de cliente

7%

6%

Rota AS

37%

16%

DA Depósito de Bebidas Outros 34%

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD  A VONPAR possui atualmente três fábricas e cinco centros de distribuição (CD), cobrindo a região dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

20

Figura 12: Localização das instalações

Joenvilelle/SC Chapecó/SC Blumenau/SC AntônioCarlos/SC Santo Angelo/RS Farroupilha/RS

Porto Alegre/RS

Fábricae CD Vonpar

Pelotas/RS

CD Vonpar DA

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD  As unidades fabris possuem alocadas ao mesmo espaço geográfico, centros de distribuição para estocagem e comercialização.

21

3. Centro de Distribuição de Porto Alegre

 A unidade de Porto Alegre é constituída por uma unidade fabril e um centro de distribuição. A unidade fabril alimenta o centro de distribuição que está localizado no coração da demanda da empresa. A Figura 13 ilustra a concentração da demanda da VONPAR, na qual o tamanho do círculo representa a demanda de cada município. Figura 13: Mapa de Densidade Geográfica de Demanda da VONPAR

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD Nota-se que a maior concentração de demanda está localizada no município de Porto Alegre. Dessa maneira, a unidade de Porto Alegre é a maior do sistema VONPAR com cerca de 44% do volume total da empresa.

22

Figura 14: Distribuição da Demanda VONPAR por município (em volume) 4%

3% 2%  ASSIS PORTOBRASIL ALEGRE

5%

 ANTONIO  ANTONIO CARLOS CARLOS

6%

SANTO ANGELO

44% 8%

FARROUPILHA CHAPECO BLUMENAU PELOTAS JOINVILLE

28%

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

Figura 15: Foto aérea da Fábrica e CD de Porto Alegre

Fonte: www.vonpar.com.br 

3.1.

Ciclo do Pedido

Para uma melhor compreensão dos processos do centro de distribuição que serão descritos ao longo do estudo, é necessário que compreendamos o ciclo do pedido. Todos os pedidos da VONPAR buscam ser entregues em D+1, isto é, todos os pedidos que entram no sistema no dia D, tem como objetivo ser entregues no dia D+1. O processo do ciclo 23

de pedido dos clientes rota inicia-se com o vendedor Coca-Cola que percorre uma rota préestabelecida. O vendedor passa por cada ponto de venda e anota o pedido pelo PDA, no qual é possível verificar a disponibilidade de estoque no início do dia. Já os pedidos dos outros clientes (AS, distribuidores de área e depósito de bebidas) são recebidos através de fax, pela internet ou pelo PDA do vendedor. É realizado o upload  no sistema de todos os pedidos recebidos até as 19 horas. Os pedidos passam por uma aprovação de crédito e em seguida é realizada a verificação da disponibilidade de estoque tendo em vista os pedidos com aprovação de crédito realizada. Das 19 horas até as 21 horas os pedidos aprovados são alocados a um dos veículos de distribuição tendo em vista o processo de roteirização de entrega. Das 21 horas do dia D até o fim da madrugada do dia D+1 é realizado a separação de pedidos  picking ) no armazém por veículo de entrega e as notas fiscais são emitidas. No início da ( picking 

manhã (7 horas) doa dia D+1 os caminhões de entrega saem do armazém para realizar a entrega dos pedidos. A Figura 16 ilustra o ciclo de pedido assim como a tecnologia empregada.

Figura 16: Ciclo do Pedido Cliente (Rota)

Vendedor coloca pedido Processos do cliente via PDA

Cliente (AS e Distrib.)

Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA

Distribuição

Entrega dos pedidos

Vendedor 

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Supervisor 

Comercial

Distribuição

Distribuição

 Aprovação  Aprovação de crédito crédito dos pedidos

Verificação de disponibilidade de estoques

Pedidos descarregados no SPP até às 19hs são roteirizados

Adm / Logística

Estoque

Emissão das Notas Fiscais

Pedidos são separados (Picking) e os pallets mistos são montados

Supervisor coloca pedidos no SPP

Estoque

Expedição dos pedidos pedidos e carregamento dos caminhões

Distribuição

Pedidos são alocados em “cargas” após roteirização

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

24

Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido Basis repassa ao SPP informação informação de d isponibilidade isponibilidade de estoque

Vendedores desc arregam arregam PDAs no fim do dia

SPP Supervisores coloc am pedidos de  AS e Distribuido res durante o dia

SAP atualiza o Basis a cada 30 min com informação de nível de estoque

BASIS

Checagem Checagem d e disponibilidade de estoque para atender o pedido

SAP Emissão das Notas Fiscais dos Pedidos

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

25

4. Modelos de Referência 4.1.

Definição e Classificação

O incremento da competitividade é cada vez mais nítido no ambiente organizacional atual. HAYES et al . (2008) afirma que o incremento da competitividade está diretamente relacionado com o fenômeno da globalização/internacionalização da economia. Incertezas da demanda, customização de produtos e exigência de redução dos leads times de entrega são alguns dos desafios atuais das grandes organizações. Em meio aos novos desafios da nova economia, o desenvolvimento das práticas de gestão atuais e a busca por novas alternativas tornaram-se o foco da atenção tanto de pesquisadores envolvidos com o mundo acadêmico quanto de gestores das grandes empresas de mercado. Conceitos, técnicas e ferramentas de gestão se tornaram cada vez mais difundidas objetivando o melhor desempenho organizacional. Dessa maneira, as Referências procuram, através do cumprimento de certos objetivos, direcionarem a gestão de uma organização (CARDOSO, 2008). SMARÇARO (2009) afirma que os Modelos de Referência podem ser considerados como bases de informação que são criadas para que o conhecimento contido nela seja reutilizado por  outras organizações. SMARÇARO (2009) acrescenta que, dessa maneira, os Modelos de Referência facilitam a projetação de novas práticas - processos, arquiteturas organizacionais, sistemas - na organização, ou mesmo como uma base de comparação para rever os já existentes e indicar possíveis mudanças. Os modelos são criados para terem suas informações utilizadas - ou reutilizadas - por uma ou mais organizações (VAN DER AALST et al .,., 2005). Na literatura isto é retratado como o paradigma do design by reuse, ou projeto pelo reuso. Segundo BUARQUE DE HOLANDA (1999), Modelos de Referência representam objetos destinados a serem reproduzidos por imitação. CARDOSO (2008) acrescenta que os Modelos de Referência são padronizados e genéricos, que desempenham um papel de referência para os agentes quem tomam decisão a respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos organizacionais. Na literatura, um dos principais aspectos ressaltados é que um modelo de referência é uma representação genérica, devendo ser utilizado apenas como ponto de partida para a elaboração de uma solução específica, de acordo com o contexto que determinada organização está inserida. A organização deve adaptar o modelo de referência a sua realidade (VAN DER AALST et al .,., 2005). 26

Em sua tese de doutorado CARDOSO (2008) cita seis definições do que ele considera as principais encontradas na literatura:

Tabela 1: Definições de Modelo de Referência Autor

Definição

VERNADAT (1996)

Modelo padronizado, que seja reconhecido e aprovado por todas as partes interessadas e que possa ser usado como base para o desenvolvimento ou avaliação de outros modelos e specíficos.

SHEHABUDDEEN ET AL. (1999)

Estrutura de entendimento e comunicação dentro de um sistema para um propósito definido

ZIBOLVICIUS (1999)

Operam como prescrições para os agentes que tomam decisões a respeito de práticas a serem empregadas no campo da organização da produção

RECKER ET AL (2007)

Modelo conceitual genérico que formaliza práticas recomendadas para certo domínio, e objetiva facilitar o projeto de modelos específicos de uma organização por meio da apresentação de uma solução genérica.

VON BROCKE (2007)

Modelo de informação que as pessoas desenvolvem ou utilizam para suportar a construção de modelos de aplicação e são utili zados no projeto de outros modelos ou na criação de aplicações específicas de uma organização

FETTKE E LOOS (2007)

Representam formatos reutilizáveis de regras organizacionais, processos ou tecnologias. São modelos que estruturam e guiam a criação dos modelos específicos da organização

Fonte: CARDOSO (2008)

27

SMARÇARO (2009), em sua tese de mestrado, acrescenta mais quatro definições: Tabela 2: Mais definições de Modelos de Referência Autor

Definição

VAN DER AALST AT AL (2005)

Um modelo de referência provê uma solução genérica que precisa ser configurada para ser utilizada em uma si tuação específica.

SCHELP & WINTER (2006)

Modelos de Referência são modelos conceituais genéricos que podem ser utilizados como um figura de referência de um certo domínio. Eles descrevem estrutura de processos ou informações válidas para um determinado conjunto de empresas.

BECKER, DELFMANN E KNACKSTEDT (2007)

Modelos de referência são modelos de informação desenvolvidos com o objetivo de serem reutilizados com diferentes propósito, porém similares.

ROSEMANN E VAN DER AALST (2007)

Um modelo de referência é uma fotografia de recomendadas práticas e, desta forma, é uma fonte de processos de negócio utilizáveis e eficientes nos quais as organizações podem modelar os dela própria.

Fonte: Adaptado de SMARÇARO (2009) FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) apresentam uma estrutura de classificação dos Modelos de Referência baseada em três dimensões: 1. Caracterização 2. Construção 3. Aplicação

28

Figura 18: Estrutura de Classificação de Modelos de Referência Classificação Identificação

Caracterização

Construção

Aplicação

Origem

Domínio

Método de Aplicação

Responsabilidade

Linguagem

Reuso e Customização

Acesso

Diagrama

Uso

Ferramentas Suporte

Dimensão Método de Construção Evolução

Fonte: Adaptado de FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008)

No modelo proposto, a Identificação significa a denominação do Modelo de Referência. A dimensão caracterização é subdivida em quatro itens que, segundo os autores, podem ser  compreendidas das seguintes maneiras: 1. Origem: a distinção sugerida está na origem científica e prática do Modelo de Referência. 2. Responsabilidade: entidade ou pessoa responsável pelo modelo de referência. 3. Acesso: relacionado à acessibilidade das organizações ao modelo. Pode ser  classificado em livre, controlado ou restrito. Livre quando o acesso e uso são ostensivos. Controlado quando o acesso é aberto, mas o reconhecimento de uso é 29

restringido. Restrito quando o acesso é restrito (compra) e o uso restringido por  reconhecimento 4. Ferramenta de Suporte: Existência ou não de ferramenta suporte à utilização do modelo.  A dimensão construção refere-se ao método de construção e evolução. Essa dimensão pode ser dividida em seis aspectos que são definidas pelos autores das seguintes maneiras: 1. Domínio: representa o campo de aplicação da perspectiva dos usuários do modelo. São identificadas duas composições: Domínio de Aplicação e Domínio de Escopo. Domínio de Aplicação está relacionado à abrangência de sua aplicação na organização: Institucional, Funcional ou Processual. Para domínio de escopo os autores não identificaram critérios de avaliação. Contudo, CARDOSO (2008) utiliza os Modelos de Referência levantados nas pesquisas do GPI/COPPE/UFRJ para definir as seguintes classificações: Gestão pela Qualidade e Excelência, Gestão de TI, Governança e Controle Corporativo e Gestão de Projetos. 2. Linguagem de Modelagem: relacionada à linguagem que foi utilizada para expressar  o Modelo de Referência.

3. Diagrama do Modelo: está relacionado na existência ou não de uma estrutura diagramática de explicação. 4. Dimensão: associada ao tamanho do modelo. 5. Método de Construção: método utilizado para a construção do Modelo de Referência, podendo ser: dedutivo ou empírico. 6. Evolução: refere-se aos métodos utilizados para avaliar o próprio Modelo de Referência.  A última dimensão sugerida pelos autores é a Aplicação e pode ser dividida em três aspectos:

30

1. Método de Aplicação: corresponde ao método utilizado para aplicar o modelo. 2. Reuso e Customização: relacionada aos conceitos para reutilização ou customizações do modelo. 3. Uso: descreve como o modelo é realmente aplicado.

4.2

Modelos de Supply Chain Management

 Atualmente, o sucesso de uma organização depende substancialmente do bom gerenciamento de sua cadeia de suprimentos. Esse gerenciamento envolve o relacionamento entre os elos, o fluxo de materiais e o contra-fluxo de informações, abrangendo os diversos processos e operações dos elos da cadeia, que interfaceiam entre si, para atender a demanda do cliente final. Objetivando estruturar o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, foram desenvolvidos Modelos de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos através de parcerias entre grupos industriais, instituições acadêmicas e consultorias de Supply Chain Management . Em geral, esses modelos estabelecem uma estrutura de organização e padronização dos processos utilizados no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Tal padronização facilita a comunicação entre os participantes da Cadeia de Suprimentos. Segundo CHRISTOPHER et al . (2008), no artigo escrito para a Revista Supply Chain Quarterly  do CSCMP  – Council of Supply Chain Management Professional  – edição Q3/2008, os Modelos de Cadeia de Suprimentos devem conter alguns atributos e funcionalidades essenciais para serem efetivos como ferramentas de gestão: 

Suportar uma definição padrão da gestão da Cadeia de Suprimentos.



Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicação entre os profissionais de Supply Chain.



Prover definições padrões para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos, permitindo a documentação dos processos. 31



Avaliar a desempenho da Operação da Cadeia de Suprimentos através da utilização de métricas que possam ser mensuradas sem interpretações ambíguas.



Suportar o contínuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking  alinhados com o modelo para a comparação da medição do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado.



Prover um modelo que possa ser utilizado em múltiplas indústrias.



Prover um formato que seja fácil de entender, implementar e prático como ferramenta de gestão.



Prover transparência da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informação.



Facilitar uma visão multifuncional da organização que possibilite o desenvolvimento do início ao fim da Cadeia de Suprimentos.



Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos.



Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos.



Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importância da gestão da Cadeia de Suprimentos para os negócios e para economia.

Dos mais conhecidos Modelos de Supply Chain Management pode-se citar quatro deles: 

Supply Chain Operations Reference Model, conhecido como SCOR model, foi

desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management; 

Supply Chain Management Institute´s SCM Framework, conhecido como SCMI, foi

desenvolvido pelo Global Supply Chain Forum (GSCF) da Universidade de Ohio; 32





 APQC Process Classification Framework (PCF);

Supply Chain Consortium´s Best Practice Framework;

33

5. O Modelo SCOR 5.1.

Introdução

O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) é um modelo de referência, desenvolvido pelo

C o u n c i l o f S u p p l y C h a i n M a n ag e m e n t ,

para a gestão da cadeia de

suprimentos. Através de sua aplicação, as atividades da cadeia de suprimentos são mapeadas, avaliadas e melhoradas, seguindo uma abordagem por processos, com quatro níveis de detalhamento. Através do mapeamento hierárquico compreende-se os processos da cadeia desde um maior grau de agregação até os sub-processos específicos de cada atividade.  Após uma compreensão extensiva, seguindo a metodologia de modelagem SCOR, pode-se avaliar a aplicação de indicadores de referência para os processos, padronizando a linguagem e o gerenciamento de parceiros, além de avaliar os sub-processos segundo as melhores práticas (benchmarking ) definidas pelo modelo. Vale ressaltar que o escopo de análise do SCOR engloba o relacionamento com os clientes, desde o pedido até o faturamento, fluxos de materiais, desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes, e as interações com o mercado, desde a previsão da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido. Dentre as atividades não abrangidas pelo SCOR, encontram-se algumas de Vendas e Marketing (geração de demanda, desenvolvimento de produto, Pesquisa e Desenvolvimento e alguns elementos de Pós-venda). Além disso, o modelo trata de algumas atividades, sem uma análise direcionada e específica, como as de Recursos Humanos, treinamentos, Controle de Qualidade, e Tecnologia da Informação.  A estrutura do modelo divide-se em ter fatores: 

Elemento de Planejamento: Elemento que alinha recursos esperados para atender os requerimentos de uma demanda esperada. O processo de planejamento equilibra uma demanda agregada cruzando horizonte de planejamento consistente. Geralmente, ocorrem em intervalos regulares de tempo e podem contribuir para melhorar o tempo de resposta da cadeia de suprimentos.



Processos de Execução: Inclui programação e seqüenciamento da produção, transformando materiais e serviços, e movendo o produto. 34



Processos de Apoio e Suporte: Preparar, manter e gerenciar a informação ou relacionamentos, sobre os quais os processos de planejamento e execução desempenham.

O modelo SCOR é baseado, também, em cinco categorias de processo. São elas: Plan (Planejar), Source (fornecer), Make (produzir), Deliver (entregar) e Return (retornar).

 A Figura 19, ilustra o primeiro nível de mapeamento da cadeia de suprimentos, segundo a metodologia SCOR. A empresa onde o modelo será aplicado possui posição central, estendendo-se o mapeamento, de um lado, até os fornecedores dos fornecedores e, de outro, até os clientes dos clientes. Figura 19: Nível 1 do SCOR

Fonte: Council of Supply Chain Management

5.2.

Níveis de aplicação do SCOR

Como dito anteriormente, o modelo SCOR possui quatro níveis de aplicação. A representação esquemática desses quatro níveis encontra-se na Figura 20, ilustrando e descrevendo cada nível de forma resumida. 35

Figura 20: Níveis de Aplicação do SCOR

Fonte: Council of Supply Chain Management

5.2.1. Primeiro Nível O primeiro nível aborda as definições do processo. As suas métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR (processos de planejar, fornecer, produzir, entregar e retornar). 36

 Através dos indicadores de desempenhos desse nível, se define o conteúdo e o âmbito de atuação do SCOR, e é acertado o desempenho a ser atingido em relação à competição. 5.2.2. Segundo nível Esse nível configura as operações das organizações usando os cinco processos, separando-o em diferentes categorias, visando descobrir ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.

Figura 21: Nível 2 de Aplicação do SCOR

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

37

Pela Figura 21, é possível observar que o modelo pode ser agrupado em três tipos de processo: planejamento, execução (que engloba fornecimento, produção, entrega e retorno) e apoio. A figura 22 mostra a relação entre esses três tipos de processos e os processos do SCOR definidos no primeiro nível. Figura 22: Categorias do Nível 2 por tipo de Processo

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

5.2.3. Terceiro Nível Nesse nível, é definido o fluxo do processo, as entradas e saídas dos elementos dos processos, a origem das entradas e o destino das saídas. A figura 23 ilustra um exemplo desse nível.

38

Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1)

Fonte: Council of Supply Chain Management

Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) Atributos de Desempenho

Métricas

Tempo de Ciclo do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos Custos do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos

Tempo Médio do Balanceamento de Recursos com os Requerimentos da cadeia de Suprimentos Soma dos Custos associados ao Balanceamento de Recursos e Re querimentos da Cadeia de Suprimentos

Taxa de Conclusão

% de encomendas do estoque expedidas dentro do prazo de 24 horas da recepção da ordem. Para serviços, % dos serviços concluídos no prazo de 24 horas Média de 5 pontos anuais do estoque /(CPV*365)

Idade Média dos Estoques

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 39

Tabela 4: Melhores Práticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) Melhores Práticas

Descrição

DWH é a fonte de todo planejamento e transação de dados, normas. Ferramentas Analíticas que habilitam a manutenção permanente e mel horia nas normas baseadas nos dados atuais. Software que providencia os inputs dos cliente s e os mantém informados sobre o planejamento da produção eo processo de entrega pel o gerenciamento dos Customer Relationship Management (CRM) contatos e comunicação com os clientes através da interne t e dos canais tradicionais de venda. Software que providencia múltipl os modelos de dados incluindo as normas e as Planejamento da Demanda e liderança do fluxo métricas para todo o processo da cadeia de suprime ntos. Algorítmos usam as de demanda normas e as métricas como condutores para o planejamento. Business Inteligence (BI)

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

5.2.4. Quarto nível O nível 4 é definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio, focando no aperfeiçoamento das ações, com base nos seus processos, práticas e sistemas particulares. Já que mudanças são únicas para cada companhia, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, devendo ser adaptado as especificidades de cada organização. Portanto, este nível apresenta-se fora do escopo do SCOR.

5.3.

Etapas de aplicação do modelo SCOR

Para a aplicação do modelo SCOR, são propostas algumas etapas, visando facilitar a compreensão do modelo pelo usuário. As etapas definidas pelo SCOR são:



Criação do diagrama de negócios o

Criar um diagrama do negócio da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.

40

o

Identificar clientes e fornecedores e interá-los no diagrama, junto à organização estudada.

o

Identificar as principais entidades das organizações presentes no diagrama.

o

Desenhar os fluxos de material e, com conectores diferentes, os fluxos de informação.



Criação do mapa geográfico o

Criar um mapa do contexto da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.

o

Inserir as entidades da organização estudada, de seus clientes e de seus fornecedores.



o

Identificar os processos do nível 2 do SCOR para cada entidade.

o

Desenhar os fluxos de material.

Criação do diagrama SCOR o

Criar as colunas contendo a organização estudada, os clientes e fornecedores.

o

Inserir no diagrama SCOR os processos do nível 2 representados no mapa geográfico.



o

Desenhar os fluxos de material representados no mapa geográfico.

o

Desenhar os fluxos de informação, usando conectores diferentes.

Estabelecimento dos modelos de processo (fluxos) o

Obter descrições genéricas (o que as pessoas dizem)

41

o

Mapear essas descrições genéricas aos processos IDs do SCOR (normalizar)

o

Criar Raias para refletir as fronteiras organizacionais

o

Adicionar descrições aos fluxos que reflitam os inputs/outputs dos processos

O próximo passo do presente trabalho é a aplicação do modelo SCOR no Centro de Distribuição de Porto Alegre, da empresa VONPAR, engarrafadora do Sistema Coca-Cola, operante na região Sul brasileira.

42

6. Aplicação do Modelo SCOR 6.1.

Diagrama de Negócios

 A construção do Diagrama de Negócios consiste na identificação dos elos da cadeia de suprimentos, assim como na descrição de seus inter-relacionamentos, posicionando a empresa estudada no contexto de seu negócio. Dessa forma, separou-se a cadeia VONPAR em três elos: Fornecedores, Clientes e a própria VONPAR, como pode ser visto na Figura 24. Figura 24: Diagrama de Negócios

Fornecedores

Vonpar Refrescos

Clientes Vonpar

Concentrado*

Rota

Matéria-Prima

Autoserviço Fábricas Distribuidores de Área

Embalagem Peças Reposição Revenda

Centros de Distribuição

Depósito de Bebidas Outros

Legenda Fluxo de Material e Informação Fluxo de Informação

Fonte: Os autores

Iniciando a descrição pela própria VONPAR, seu sistema produtivo é constituído de plantas engarrafadoras onde o líquido é fabricado (mistura de concentrado, água e outros componentes) e engarrafado. A produção diária das plantas fabris é transferida para os centros 43

de distribuição, onde os produtos são estocados e aguardam o pedido dos clientes, caracterizando, assim, uma produção empurrada. Os clientes da VONPAR são classificados em grupos, de acordo com seus perfis. Como visto anteriormente, o grupo Rota é constituído por clientes que demandam volumes menores, representando uma demanda mais pulverizada. Os clientes AS, por sua vez, são formados pelas grandes cadeias de supermercados, empresas aéreas, dentre outros, que demandam altos volumes, vistos como key Account  para a VONPAR. Quando a demanda se torna muito pulverizada, representando altos custos de distribuição para a operação logística, a empresa adota outras opções de canais de distribuição, como os Distribuidores de Área e os depósitos de bebidas. O principal fornecedor é a The Coca-Cola Company , que entrega os concentrados desde Manaus para todas as engarrafadoras do Brasil. Depois existem os fornecedores de embalagens, matéria-prima, etc.  A descrição detalhada do relacionamento entre os elos foi feita no capítulo anterior, de caracterização da empresa.  A VONPAR vende, aproximadamente, 200 diferentes SKU´s para cerca de 30 mil clientes, e é suprida por uma base de cerca de 500 fornecedores, com cerca de 2900 insumos.

6.2.

Mapa Geográfico

 Após a realização do diagrama de negócios, identificando os elos e as relações entre os mesmos, a próxima etapa da aplicação do modelo SCOR é a construção do mapa geográfico. O mapa geográfico consiste no posicionamento dos elos geograficamente, sinalizando os fluxos físicos de materiais. O primeiro gráfico mostra os fluxos de fornecimento para a VONPAR. O principal fornecedor  (The Coca-Cola Company ) localiza-se em Manaus, porém a maioria de seus quase 500 fornecedores localiza-se no Centro-Sul, principalmente, nos estados de São Paulo e Paraná.

44

Figura 25: Fluxos de Fornecimento

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

 Analisado a representatividade dos fornecedores, por grupo de insumo, percebemos que, em termos de volume, os itens de MRO são os mais representativos, com mais de 80% do Volume. Por outro lado, mesmo com apenas 2% de representatividade em volume, o concentrado possui a maior representatividade em valor de compras.

45

Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume) Representatividade dos Tipos de Fornecodres por Quantidade 4% 2% 11%

83%

PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO

MERCADORIA DE REVENDA

MATERIAL DE EMBALAGEM

MATERIA PRIMA

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

Cada centro de distribuição possui uma área de atendimento especificada de acordo com o planejamento de redes da empresa. O centro de Distribuição de Porto Alegre (escopo de análise), apesar de não atender a uma grande área geográfica, opera, aproximadamente, 50% do volume, devido à alta concentração de demanda na região de Porto Alegre e da Serra Gaúcha.

46

Figura 27: Área de Atendimento por Instalação

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

Os fluxos de venda (fluxo de produtos finais, desde os CD´s até os clientes diretos) estão representados na Figura 28. Os fluxos para clientes AS, apesar de em menos quantidade, representam grandes volumes, com alta produtividade logística. Por outro lado, os fluxos para os outros tipos de clientes (Rota e Distribuidores), são mais pulverizados e distribuídos geograficamente, sendo uma operação menos eficiente devido ao alto número de entregas por  caminhão.

47

Figura 28: Fluxos de Venda

AS Distribuidor  Origem: Unidade Vonpar 

Rota

Destino: Cliente Direto

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD

6.3.

Diagrama SCOR

Nesta etapa do estudo será realizado o mapeamento dos fluxos da cadeia de suprimento do Sistema Coca-Cola da VONPAR tendo em vista a abordagem de nível 2 do SCOR.

Serão abordados os processos do nível 1 do SCOR:

1. Planejamento 2. Fornecimento 3. Produção

48

4. Entrega 5. Retorno (fornecimento e entrega)

 Aplicando a metodologia SCOR para a Cadeia de Suprimentos da VONPAR, identifica-se o diagrama SCOR conforme a Figura 29: Diagrama SCOR. O diagrama SCOR será estabelecido seguindo a legenda apresentada na Figura 21 do capítulo 5.

Figura 29: Diagrama SCOR Fornecedores Vonpar

Fornecedores do Fornecedor

Fábrica Vonpar

CD Vonpar

Clientes Vonpar

Clientes do Cliente

P1

DR1

SR1

P5

P5 DR3

D1

D2

S1

S2

M1

M2

D1

D2

SR3

P2

P3

P4

P2

P4

S1

M1

D1

S1

D1

S1

DR3

SR3

DR2*

SR2*

DR1

SR1

D1

S1

S2 DR2*

SR2*

DR3

SR3

DR1

SR1

Fonte: Os autores

49

 As linhas pontilhadas representam o fluxo de informação referente ao processo de planejamento, enquanto a linha sólida representa o fluxo físico dos outros processos. Os processos de planejamento e retorno só foram estendidos ao elo da fábrica e do centro de distribuição da VONPAR, tendo em vista o foco do estudo na empresa e o alcance de uma maior clareza do diagrama SCOR. A seguir, será descrito cada um dos processos ilustrados no diagrama SCOR. Como representado no Diagrama de Negócios na figura 24, a empresa possui cinco tipos de fornecedores: 1. Fornecedor de Concentrado 2. Fornecedor de Matéria-Prima 3. Fornecedor de Embalagem 4. Fornecedores de Peças de Reposição 5. Fornecedor de Produtos de Revenda

Dos cinco fornecedores, todos possuem fornecimento, produção e entrega de produtos estocados. Tais processos estão representados pelos fluxos S1, M1 e D1 no elo de fornecedores. O fornecedor de revenda realiza a entrega do produto estocado diretamente no centro de distribuição, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo centro de distribuição. Já os outros quatro fornecedores realizam a entrega de produtos em estoque na fábrica da VONPAR, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo fábrica.  Além do fornecimento de produtos em estoque, a fábrica da VONPAR é suprida por produtos produzidos por ordem de pedido. Tal fornecimento é oriundo de práticas de marketing referentes a datas festivas ou eventos patrocinados pela Coca-Cola que exigem embalagens customizadas de produtos. Eventos como a Copa do Mundo, por exemplo, na qual na lata de Coca-Cola há uma figura ilustrativa sobre o evento. Esses processos de fornecimento, produção e entrega das embalagens customizadas fruto de pedidos específicos estão representados por S2, M2 e D2 no elo do fornecedor e no elo da fábrica da VONPAR. Produtos 50

defeituosos e em excesso são retornados aos seus fornecedores, simbolizados por SR1/DR1 e SR2/DR3, respectivamente, nos elos de fornecedores e fábrica. O retorno de produtos de revenda entregues diretamente no centro de distribuição é simbolizado por SR3/DR3 e SR1/DR1. Na VONPAR só ocorre produção e entrega de produtos para estoque, simbolizados por M1 e D1 nos elos de fábrica e centro de distribuição VONPAR. Os produtos defeituosos e em excesso entregues pela VONPAR são retornados para o centro de distribuição. Os produtos em excesso voltam a ser estocados, enquanto os produtos defeituosos são destruídos. O retorno de produtos em excesso e defeituosos são simbolizados por SR3/DR3 e SR1/DR1, respectivamente.  Além do retorno de produtos em excesso e defeituosos, existe o retorno das garrafas de vidro retornáveis vazias que serão lavadas, reintegradas ao processo produtivo na fábrica e engarrafadas novamente. A metodologia SCOR classifica três tipos de retorno: de produtos em excesso, de produtos defeituosos e de produtos de MRO (manutenção, reposição e reparo). Dessa maneira, não há aderência do modelo quando avaliamos o retorno de garrafas de vidro retornáveis vazias, já que ela não se encaixa em nenhuma das três classificações de retorno do SCOR. Com o objetivo de identificar no diagrama SCOR tal processo, optou-se por utilizar a simbologia SR2*/DR2* pela maior similaridade do retorno de produtos MRO. Os planejamentos de fornecimento e entrega são realizados individualmente pela fábrica e pelo centro de distribuição. Eles são simbolizados, respectivamente, por P2 e P4. Já o planejamento de produção da fábrica é simbolizado por P3. O retorno de produtos em excesso e defeituosos oriundos dos fornecedores com destino a fábrica é planejado individualmente pela unidade fabril, simbolizado por P5. Já o controle do retorno de produtos em excesso, defeituosos e retornáveis entregues no cliente é planejado em conjunto entre a unidade fabril e o centro de distribuição devido à articulação existente. O planejamento da cadeia de suprimentos da empresa é simbolizado por P1.

6.4.

Modelo de Processos

Nesta etapa serão descritos os processos da operação interna do centro de distribuição, foco do presente estudo. O grau de detalhamento segue os padrões do nível 3 do Modelo SCOR, 51

descrevendo as atividades de Suprimento (Source) e Entrega (Delivery), em maior detalhe, além de atividades de Retorno (Return) e Apoio (Enable). Vale ressaltar que não existem atividades de produção (Make) no Centro de Distribuição. O fluxo dos processos internos do Centro de Distribuição está representado adiante, seguido de uma legenda para o melhor entendimento das atividades. Figura 30: Processos de Nível 3 do Centro de Distribuição Não Volumes de SKU por Instalação Logística Alocados

Definir Dimensão da Frota (Própria)

Otimizar Utilização das Docas de Recebimento Programar freq. de Ressuprimento por Classe (A,B,C)

Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada

Verificar Plano de Manutenção

Motorista e Caminhão Liberados

Gerenciar Estoques (Políticas, Parâmetros)

Chegada do Caminhão de Transferência

Otimizar Utilização das Docas de Recebimento

Descarregar Caminhão de Transferência

Abastecer Área de Picking

Realizar Picking por Caminhão

Realizar Check  Financeiro

Disponibilizar Veículos para a Operação

Sim

# Veículos Suficientes?

Checar Carga e Entrar com dados no Sistema

Movimentar  pallets fechados na Área de Reserva

Armazenar pallets em blocos empilhados

Pallet  Armazenado

Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

Emitir Or dem de Picking por Caminhão

Comprar Veículos Novos

Verificar Disponibilidade de Estoque

Roteirizar Viagens de caminhão

Conferir carga do caminhão de entrega

Retornar ao CD

Receber Pagamento do Cliente N

Sim

Otimizar Roteirização

Pedido OK?

Carregar caminhão e Conferir Documentação

Conduzir Veículo até Ponto de Venda N

Conferir Pedido (Cliente)

Descarregar pedido do Ponto N

Não

Carregar Caminhão com Retornáveis

Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso

52

Cores Planejar (Plan) Suprir (Source)

Formas Evento Atividade

Entregar (Delivery) Apoiar Suprimento (Enable Source)

Ponto de Decisão

Apoiar Entrega (Enable Delivery) Retornar Entrega (Delivery Return)

Fonte: Os autores O fluxograma acima representa o mapeamento das atividades realizadas no centro de distribuição, de acordo com entrevistas realizadas com o Especialista de Operações CocaCola. A partir desse mapeamento, o próximo passo será confrontar as atividades realizadas no Centro de Distribuição com as propostas pelo modelo.  A Figura 31 mostra o resultado desse confronto, com a indicação das atividades do modelo SCOR relacionadas com as do Centro de Distribuição. Os principais sub-processos encontrados foram os de Suprimento para Estoque (S1) e os de Entrega para Estoque (D1), como visto anteriormente no Diagrama SCOR. Além desses, foram sinalizados também processos de Retorno de Entrega de Defeituosos (DR1), Retorno de Entrega de MRO (DR2) e Retorno de Entrega de Produtos em Excesso (DR3). O próximo passo será a análise mais detalhada dos processos S1 e D1, onde serão descritas também em maior detalhe as atividades de retorno e de apoio identificadas acima.

53

Figura 31: Comparação entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas Não

ED.6

Volumes de SKU por Instalação Logística Alocados

Definir Dimensão da Frota (Própria)

ES.6

Otimizar Utilização das Docas de Recebimento

Gerenciar Estoques (Políticas, Parâmetros) S1.2

Chegada do Caminhão de Transferência

ES.4

Otimizar Utilização das Docas de Recebimento

Descarregar Caminhão de Transferência

S1.4

Checar Carga e Entrar com dados no Sistema

Abastecer Área de Picking

Emitir Ordem de Picking por Caminhão Motorista e Caminhão Liberados

Movimentar pallets fechados na Área de Reserva

Armazenar pallets em blocos empilhados D1.2

Pallet  Armazenado D1.4

D1.3

Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

D1.9

Verificar Disponibilidade de Estoque

Realizar Picking por Caminhão

D1.6

Roteirizar Viagens de caminhão

D1.10

D1.11

Carregar caminhão e Conferir Documentação

Conferir carga do caminhão de entrega

Conduzir Veículo até Ponto de Venda N D1.12

D1.15

D1.15

Realizar Check  Financeiro

Otimizar Roteirização

S1.4

ED.4

Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada

Disponibilizar Veículos para a Operação

Sim

# Veículos Suficientes?

S1.3

S1.1

Programar freq. de Ressuprimento por Classe (A,B,C)

Verificar Plano de Manutenção

Comprar Veículos Novos

Retornar ao CD

Receber Pagamento do Cliente N

D1.13

Sim Pedido OK? Não

Carregar Caminhão com Retornáveis DR2*

Descarregar pedido do Ponto N

Conferir Pedido (Cliente)

Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso

DR1

DR3

Fonte: Os Autores

6.4.1. Descrição das Atividades de Nível 3 do processo S1 do SCOR O modelo SCOR define 5 sub-processos de nível 3 para o processo S1 ( Source Stocked  Product ). Essas 5 atividades estão descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma

correlação entre esses sub-processos S1 e os processos descritos através das entrevistas com o especialista de operações Coca-Cola.

54

Tabela 5: Sub-Processos Nível 3 do Processo S1 (S o u r c e Sigla

S1.1

S1.2 S1.3 S1.4 S1.5

Processo

Stocked Product  ) do

SCOR

Definição

Agendar e gerir a execução das entregas individuais do produto a partir dos contratos existentes ou ordens de compra. Os requerimentos para liberação Agendar entrega de dos produtos são determinados com base no planejamento detalhado de produto fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o planejamento detalhado de fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o produto. O processo e as atividades associadas do recebimento de produto até Receber produto requerimentos de contratação. O processo e as ações requeridas dete rminando a conformidade dos produtos Verificar produto em relação aos requerimentos e critérios. A transferência de produtos aceitos para o local de estoque apropriado na Transferir Produto cadeia de suprimentos. Isso inclui todas as atividades associadas ao empacotamento, transferência e estocagem de produtos. Autorizar pagamento O processo de autorização do pagamento e pagar fornecedore s por produtos do fornecedor ou serviços.

Fonte: Adaptado Council of Supply Chain Management

 A atividade de suprimento inicia-se com a programação da freqüência de ressuprimento por  classe de produto (A, B, C). Os produtos classe A, por exemplo, são os de alto giro como CocaCola PET 2 litros (29% do volume) e Coca-Cola Lata 350 ml (14% do volume), que recebem prioridade de recebimento nas docas e, portanto, são programados inicialmente para posterior  alocação de Recebimento dos produtos classe B e C. A essa atividade foi feita uma correlação com o sub-processo S1.1 do SCOR (Agendar Entrega de Produto). Após a chegada do caminhão, o mesmo é descarregado e os produtos são recebidos e postos na área de recebimento. A essa atividade correlacionou-se o sub-processo S1.2 (Receber o Produto). Seguindo o fluxo do processo, após a descarga do caminhão de transferência proveniente da fábrica de Porto Alegre, o funcionário do CD conferi se a carga está de acordo com a ordem de transferência e dá entrada no sistema de gestão SAP. Essa atividade de checagem da carga transferida foi comparada ao sub-processo S1.3 do SCOR (Verificar Produto). Por sua vez, o sub-processo S1.4 (transferir produto) foi correlacionado às atividades de movimentação e armazenagem do  pallet  na área de Reserva do CD. O sub-processo S1.5 foi considerado não aplicável aos processos do CD, pois os fornecimentos que ocorrem ali possuem caráter de transferência da fábrica desde Porto Alegre, não representando fluxo de dinheiro. 55

Existem duas principais atividades de apoio ocorrendo em paralelo à operação do CD que são a de Otimização da Utilização dos Túneis de Recebimento e de Gerenciamento de Estoques do CD. Com relação à primeira, sua importância deriva da quantidade restrita de túneis (dois) e o intenso fluxo de transferência, exigindo um fator pensante para otimizar sua utilização e priorizar produtos de maior giro. Essa atividade foi correlacionada à atividade de apoio ES.6 (Gerenciar Chegada de Produtos), que inclui o gerenciamento e manutenção de informações necessárias para análises, a realização dessas análises e a comunicação e implementação dos resultados obtidos na programação de recebimento dos caminhões de transferência. O Gerenciamento de Estoques, por sua vez, é feito através do Sistema SAP que armazena as informações de entrada e saída de produtos, e disponibiliza para os vendedores a posição de estoque no início de cada rodada comercial. Entende-se por rodada comercial, o ciclo diário dos vendedores que passam pelos clientes conferindo posição de estoque dos mesmos e avaliando necessidades de reposição. No momento de abordagem ao cliente, o vendedor pode acessar a posição em estoque de cada SKU no CD, e avaliar a disponibilidade em atender a necessidade do cliente. O Gerenciamento de estoques também inclui definição de política para o suprimento dos CDs. A decisão é corporativa, mas a parametrização é local e dinâmica, tendo que ser revista de mês em mês. O supervisor do CD é responsável pelo check  das ordens de transferências disparadas de acordo com a necessidade de reposição e os parâmetros da política. À atividade de gerenciamento foi correlacionada ao sub-processo ES.4 (Gerenciar Estoque de Produto).

6.4.2. Descrição das Atividades de Nível 3 do processo D1 do SCOR O modelo SCOR define 15 sub-processos de nível 3 para o processo D1 ( Delivery Stocked  Product ). Essas 15 atividades estão descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma

correlação entre esses sub-processos D1 e os processos de entrega descritos através das entrevistas com o Gerente de Produção.

56

Tabela 6: Sub-Processos Nível 3 do processo D1 (D e l i v er y Sigla

Processo

D1.1

Recepação do Pedido e Orçamento

D1.2

D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7

D1.8

D1.9

D1.10

D1.11 D1.12 D1.13

D1.14

D1.15

Stock ed Product  ) do SCOR

Definição

Receber e responder pedido dos clientes com cotações Receber ordens dos clientes e dar entrada no sistema de processamento de pedido da companhia. Ordens podem ser recebidas por telefone, fax ou midia eletrônica. Avaliar as Receber, Dar entrada e Validar Ordens ordens "tecnicamente" para garantir uma configuração ordenada e prover um pre ço acurado. Checar crédito do cliente. Aceitar pagamento, opcionalmente. Reservar Estoque e Determinar data Nível de estoque e/ou capacidade (ambos em mão e programados) é identificado e de Entrega reservado para ordens es pecíficas e uma data de entrega é acordada e programada Processo de analisar ordens e determinar agrupamentos buscando menor custo/melhor Consolidar ordens serviço de distribuição e transporte. Planejar Cargas e Descargas Modais de transporte são selecionados e carregamentos eficientes são planejados Rotear Viagens Cargas são consolidadas e roteadas segundo modal, rota e localização Selecionar Transportadores e Transportadoras específicas são selecionadas de acordo com menor custo por rota e as Precificar Viagens viagens são precificadas. Atividades como receber o produto, verificar, registrar o recibo do produto, determinar a Receber Produto do Fornecimento ou localização no armazém, armazenar e registrar localização que a companhia realiza no seu Produção próprio armazém. Talvez inclua inspeção de qualidade. Uma série de atividades incluindo selecionar ordens para separar, determinar Separar (Picking ) Produto disponibilidade de estoque, planejar o sequenciamento do picking, realizar o picking, registrar a separação e entregar o produto na área de carregamento. Atividades como agrupar/combinar os produtos, embalar/construir kites, colar Empacotar Produto estique tas, códigos de barra, etc. e e ntregar o produto para área de carregamento A série de atividades incluindo posicionar/carregar o produto nos modais de transporte a Carregar Veículo e Gerar a gerar a documentação necessária para atender as necessidades internas, do cliente, da Documentação da Viagem transportadora ou governamentais. Entregar o Produto O Processo de levar o produto ao sítio do cliente. O processo de receber a entrega pelo sítio do cliente (tanto para o sítio do cliente quanto Receber e Verificar o Produto pelo para a área de carregamento no caso de auto-coleta) e ve rificar se a ordem e stá completa Cliente e o produto atende aos termos de entrega. Quando necessário, o processo de preparar, testar e instalar o produto no sítio do cliente. Instalar Produto O produto está com funcionali dade 100% após completar a instação. Um sinal é enviado para a organização financeira informando que a ordem foi entregue e que o processo de faturamento deve começar e o pagamento precisa ser recebido ou ou Faturar fechado no caso do pagamento já ter sido recebido. O Pagamento é recebido do cliente de acordo com os termos de pagamento da fatura.

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

 A atividade de Entrega inicia-se quando o vendedor retorna à empresa e faz o up load  de pedidos no sistema. Nesse momento, os pedidos já foram acordados e orçados, restando, a partir de então, a avaliação de créditos e o check  de disponibilidade de estoque. Depois disso, se segue com a programação e execução de entregas para o dia seguinte (D+1 é a política de nível de serviço VONPAR). Nesse sentido, a atividade Fazer  Up Load  de Pedidos no Sistema SAP foi correlacionada com a atividade D1.2 (Receber, Dar Entrada e Validar Ordens). A validação consiste na avaliação de crédito do cliente e o check de disponibilidade de estoque, a partir da consolidação das ordens de todos os vendedores. 57

Com as ordens validadas, o estoque é reservado para cada pedido dos clientes, constituindo assim o sub-processo D1.3 (Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega). Vale ressaltar  que a data de entrega é definida como D+1, representando a política de serviço de distribuição da empresa. Seguindo com as atividades do CD, a próxima etapa é a Roteirização dos Caminhões de Entrega, de acordo com os pedidos do dia. A partir da roteirização, os pedidos são consolidados por caminhão. Essas atividades correspondem aos sub-processos D1.4 (Consolidar Ordens) e D1.6 (Rotear Viagens). O sub-processo D1.7 (Selecionar Transportadores e Precificar Viagens) não é aplicável, pois a operação de entrega é feita 100% com frota própria da empresa. Seguindo o fluxo do processo de entrega, o próximo passo mapeado foi o picking de produtos, com a ressalva que o mesmo é realizado por caminhão. A essa atividade correlacionou-se o elemento D1.9 (Separar  Pedidos). Durante a etapa de separação dos pedidos, também é realizada a unitização dos pedidos em pallets constituindo assim o elemento SCOR D1.10 (Empacotamento do Pedido). O caminhão é carregado e a documentação é conferida (D1.11  – Carregar Caminhão e Gerar  Documentação), para as 7:00 AM as entregas serem iniciadas e os pedidos entregues para os clientes (D1.12 – Entregar Produto).  Após cada entrega, o cliente conferi se o pedido está de acordo com os requisitos de contrato e, conforme o caso, retorna defeituosos e em excesso. O processo de conferir o pedido pelo cliente correlaciona-se com o elemento D1.13 (Receber e Verificar o Produto pelo Cliente), enquanto que as atividades de retorno encaixam-se com DR1 (Retorno de Produtos Defeituosos) e DR3 (Retorno de Produtos em Excesso). Seguindo o processo, o cliente paga o entregador (em dinheiro, cheque ou boleto) que carrega para o caminhão os retornos, incluindo agora as garrafas de vidro retornáveis (RGB). Para cada garrafa entregue, tem-se que recolher  uma RGB. A esse último retorno associa-se o elemento DR2 (Retorno de Produtos MRO). Com relação às atividades de apoio, listamos a principal delas que envolve o processo de entrega, o dimensionamento de frota e a disponibilização de caminhões. Esse é um processo de médio prazo, onde o CD recebe da matriz um input de previsão, que reporta a quantidade prevista de SKU por instalação por canal. Com esse número, e o plano de manutenção, verifica-se a disponibilidade de frota e avalia-se a necessidade de compra. A essa atividade de apoio, correlacionou-se o elemento ED.6 (Gerenciar Transporte).

58

6.5.

Análise de GAPs

Nessa etapa do estudo iremos focar em um dos processos estabelecidos para analisar os parâmetros benchmarking  definidos pelo modelo SCOR com os parâmetros identificados na operação VONPAR. A idéia é estabelecer uma análise de GAP tendo em vista quatro frentes de análise propostas pelo modelo:



Métricas



Melhores práticas



Entradas do processo



Saídas do processo

 A escolha do processo a ser focado emerge da análise de representatividade de custos além da complexidade operacional exigida por cada atividade. Excluindo os custos de produção e compra, a atividade de transporte representa 72% do total do custo operacional da VONPAR, sendo que a maior parte do custo é oriunda do processo de distribuição de produtos.

59

Figura 32: Distribuição dos Custos Logísticos por Atividade

Estoque Transporte

9% 72%

Suprimentos

19%

Transferência

18%

Entrega

63%

Armazenagem

19%

Fonte: VONPAR

Dentro do custo total de transporte, o processo de distribuição corresponde a 63% do custo. Com isso, a atividade de distribuição corresponde a 45% do total do custo operacional da empresa sem considerar o custo de produção e de compra. Dessa maneira, seguindo o próprio direcionamento do ponto focal da VONPAR envolvido no estudo, iremos focar a análise de GAPs do processo D2 do SCOR  – Distribuição de Produtos Estocados.  A análise de GAP foi realizada em conjunto com o Especialista de Operações Coca-Cola que nos direcionou nos principais pontos a serem observados. Também foi utilizado a lista de indicadores existentes na operação atual. A lista de indicadores se encontra em anexo. Durante a análise foi discutido a relevância de cada ponto discutido. A idéia foi identificar possíveis pontos de relevância que poderiam ser aproveitados pela VONPAR, principalmente, no que diz respeito às melhores práticas pontuadas pelo modelo.

60

 Alguns dos processos de nível três não se encaixam na operação de distribuição. Durante as análises tais pontos serão comentados.  Ao realizar a análise de GAP, nota-se que grande parte dos pontos relacionados à avaliação das entradas e saída de cada sub-processo pode ser entendida à medida que observamos e entendemos o ciclo do pedido da VONPAR. Como explicada anteriormente, a dinâmica do ciclo do pedido pode ser compreendia de acordo com a seguinte estrutura da Figura 33.

Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR Cliente (Rota)

Vendedor coloca pedido

Processos do cliente via PDA

Cliente (AS e Distrib.)

Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA

Distribuição

Entrega dos pedidos

Vendedor 

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Supervisor 

Comercial

Distribuição

Distribuição

 Aprovação de crédito dos pedidos

Verificação de disponibilidade de estoques

Pedidos descarregados no SPP até às 19hs são roteirizados

Adm / Logística

Estoque

Emissão das Notas Fiscais

Pedidos são separados (Picking) e os pallets mistos são montados

Supervisor coloca pedidos no SPP

Estoque

Expedição dos pedidos e carregamento dos caminhões

Basis repassa ao SPP informação de d isponibilidade de estoque

Vendedores desc arregam PDAs no fim do dia

SPP Supervisores coloc am pedidos de  AS e Distribuido res durante o dia

Pedidos são alocados em “cargas” após roteirização

SAP atualiza o Basis a cada 30 min com informação de nível de estoque

BASIS

Checagem d e disponibilidade de estoque para atender o pedido

Distribuição

SAP Emissão das Notas Fiscais dos Pedidos

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007  – COPPEAD Tal framework será à base do entendimento das entradas e saídas de grande parte dos subprocesso da análise de GAP. 61

Nas próximas figuras teremos as 4 frentes de análise do modelo e suas respectivas aderências a operação do centro de distribuição de Porto Alegre.

D1.1 Recepção do Pedido e Cotação Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo de Receber e Orçar o Pedido

Não é controlado

Tempo de do Processo

Não é controlado formalmente

Melhores Práticas Capacidade de Orçar, sem reservar  estoque, o que pode ser converter a Ocorre na VONPAR ordem num único passo. Único ponto de contato para todos os requerimentos (incluindo entrada da ordem)

Todas as ordens são descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos

Entradas Requerimento do Cliente

Descarregado

no

Sistema

de

Processamento de Pedidos

Saídas O orçamento do cliente é realizado no momento da venda através do PDA do Orçamento do Cliente para o D1.2

vendedor no qual já está registrado a negociação de preço. Registrado no Sistema de Processamento de Pedidos (SPP)

62

D1.2 Receber, Dar entrada e Validar Ordens Métricas

Aplicação no CD POA  – VONPAR

Custo para Receber, Dar Entrada e Validar Ordem Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Receber, dar  entrada e Validar 

Não é controlado

Não é controlado

Não é controlado

Melhores Práticas  Avaliação de Crédito multi-nível e automática: Valor em dinheiro, dias de vendas pendentes, Teste de Margem. Gerenciamentos

da

Ordem

e

Financeiro integrados.

Depois que os pedidos dos clientes são descarregados vendedores

dos no

PDAs

dos

Sistema

de

Processamento de Pedidos (SPP), eles passam por uma avaliação de crédito automática Tais programas são realizados somente

Programas de Suprimento Contínuo. com VMI, etc

os

chamados

Key

Accounts,

grandes clientes do canal Autiserviço como grandes redes de supermercado Os pedidos dos clientes rota são "anotados" pelos vendedores através

Comércio Eletrônico (Visibilidade do nível de estoque pelo cliente, Uso de terminais eletrônicos de mão para realizar

pedido,

confirmação

e

avaliação de crédito, Check on-line de estoque e Reserva de Inventário.  Aplicações EDI.

dos PDAs (terminal eletrônico de mão). Os clientes AS e distribuidores podem realizar pedido pela internet através da tecnologia EDI. Contudo, não podem checar o crédito online. Tais clientes podem

ligar

para

a

central

para

checarem o status da aprovação do crédito. O nível de estoque da VONPAR não pode ser observado por nenhum cliente 63

Disponibilizar informação em tempo real

(status

da

recebimento

ordem, de

viagens, Tais informações como status da ordem materiais podem ser checados somente através

programados, história de Crédito do de telefonemas Cliente, e posições de estoque. Os vendedores podem descarregar os Capacidade Remota de entrada da PDAs sem ir na filial, através da ordem (vendedores e clientes).

capacidade

remota

do

terminal

eletrônico remoto Precificar de acordo com custo para servir,

EDLP.

Custeio

ABC,

Gerenciamento Integrado de Ordem por Cliente por item de linha.

Existe o modelo de custeio ABC, porém, ele não é utilizado como direcionador de precificação

Entradas Ordem do Consumidor

Registrado no SPP

Orçamento da Ordem vindo de D1.1

Registrado no SPP

Sinal de Ressuprimento vindo do Cliente

Registrado no SPP

Termos de Entrega do Contrato.

Registrado no SPP

Regras do pedido de ED.1

Não serve com entrada

Saídas Registrado

Histórico de Vendas para P5.1 Status

do

Contrato

para

de

Crédito

para

ED.3

ED.3

(Gerenciar Informações de Entrega) Endereço

do

Cliente

para

Sistema

de

Processamento de Pedidos (SPP)

(Gerenciar Informações de Entrega) Histórico

no

ED.3

(Gerenciar Informações de Entrega)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

64

Pedido do Cliente para ED.2 (Atingir  Desempenho de Entrega) Tamanho do Pedido, Peso e Classe de Frete para ED.6 (Gerenciar Transporte) Localização do Clientes para ED.7 (Gerenciar Ciclo de Vida do Produto)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

-

Registrado no BASIS

Pagamento Opcional para a Empresa

-

Preferências de Distribuição

Não existe preferência de distribuição

Ordem Validada para D1.3 Reservar  Estoque e Determinar data de Entrega)

Registrado no BASIS

 A VONPAR não possui os três indicadores de referência definidos pelo SCOR para os processos de recepção, dar entrada e validar ordem do pedido. Tais indicadores não são identificados como fundamentais para a eficiência da operação, dado que tais processos não são representativos em termos de custos e não são gargalos para a dinamicidade do processo de entrega. Os processos de cotação e realização do pedido são realizados praticamente simultaneamente. Para os clientes Rota, tais processos são realizados através do terminal de controle remoto (PDA) dos vendedores que verificam o orçamento do pedido no momento exato da venda no estabelecimento do cliente. No final do dia, os pedidos são descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos que através do BASIS realiza o cheque da disponibilidade estoque e realiza a análise de crédito. O BASIS é alimentado por informações do SAP. Para os clientes de Autoserviço e distribuidoras os pedidos podem ser recebidos via fone, fax ou internet (EDI). Para alguns clientes Key Accounts, clientes de alto volume, existe um modelo de VMI com ressuprimento contínuo. Tal modelo está sendo implementado para clientes importantes como o McDonald’s e grandes redes de supermercados. Nenhuma

informação com status do pedido ou status da avaliação de crédito pode ser observada pelo cliente de forma online via tecnologia EDI. Contudo, estas informações podem ser checadas através do telefone. Atualmente, na VONPAR é realizado o custeio ABC, porém, ele não é utilizado com todas as suas funcionalidades não sendo utilizado para a precificação, por  exemplo. Tal prática foi considerada relevante e vista com “bons olhos” pelo Especialista de

65

Operações Coca-Cola que afirmou a possibilidade de adquirí-la. As saídas dos processos são direcionadas ou para o BASIS para controle de estoque, por exemplo, ou para o roterizador. D1.3 Reservar Estoque e Determinar data de Entrega Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

% Pedidos Entregues por Completo

É controlado

Custo

para

Reservar

Estoque

e

Determinar data de entrega Desempenho da Entrega referente a data acordada Fill Rate (Entregues em 24 horas)

Não é controlado

É controlado É controlado

Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega

É controlado

Não é controlado

Melhores Práticas Reserva Automática de Estoque e Não

existe

Fornecimento Dinâmico

automática

 Available-tp-Promisse (ATP)

Não existente

Conexões

EDI

entre

Fábrica

reserva

de

estoque

e

Distribuidor para atingir visibilidade de estoque de produtos acabados e

Não existente

Entregas esperadas. Processo de Alocação de Estoque é claramente

definido

e

de

posse Não ocorre

conjunta pela Fabricação e Vendas  Alocação de Estoque baseada em Prioridade para Clientes chave e FIFO para o resto dos clientes

Os chamados Key Account possuem prioridade na alocação de estoque

66

Entradas Delivery Plans form P4.4 (Estabalecer  planos de Entrega) Disponibilidade de Estoque de S1.4 (Transferir Produto) Planos

de

Produção

de

P3.4

(Estabelecer Planos de Produção) Programação da Produção de M1.1 ( Programar Atividades de Produção) Planos de Fornecimento de P2.4 (Estabelecer Planos de Fornecimento) Ordem Validada de D1.2

Registrado no Roadnet (Roterizador)

Registrado no BASIS

Registrado no BASIS

Registrado no BASIS

Registrado no BASIS Registrado no BASIS

Saídas Data de Entrega para D1.4 (Consolidar  Ordens) Disponibilidade de Estoque/ Data de Entrega para P4.2 Backlog

do

(Identificar,

Pedido

para

Agregar,

Requerimentos

Cadeia

Pedido

para

Todas as Entregas são D+1

P1.1

Priorizar 

da

Todas as Entregas são D+1

de

Registrado no BASIS

Suprimentos) Backlog (Identificar,

do

Agregar,

P4.1

Priorizar  Registrado no BASIS

Requerimentos da Entrega) Sinal de Ressuprimentos para S1.1 (Programar entregas de Produto) Sinal de Ressuprimentos para S2.4 (Transferir Produto)

Registrado no BASIS

-

67

Sinal de Ressuprimentos para S3.6 (Transferir Produto) Sinal de Ressuprimentos para S1.4 (Transferir Produto) Viagens para P1.1

-

Registrado no BASIS Registrado no BASIS

Os indicadores de referência do SCOR relacionados com o sub-processo de reservar estoque e determinar data de entrega, em sua maioria, são utilizados pela VONPAR. Tais indicadores refletem pontos de nível de serviço do processo de distribuição. Todas as entregas da VONPAR são D+1. Ou seja, os pedidos registrados no dia N, devem ser entregues no dia N+1. Isso é uma política adotada por quase todo o sistema Coca-Cola. Algumas operações CocaCola de outras regiões de atendimento possuem área com entrega D+2 por questões de restrições operacionais. Na VONPAR o indicador que reflete nível de serviço é agregado com a visão da data de entrega e do conteúdo de entrega. Não existem indicadores separados. Em média, 98,7% dos pedidos são entregues na data correta e com o conteúdo correto. Quanto às melhores práticas identificadas pelo modelo, somente a prioridade de alocação de estoque para os clientes prioritários foi identificada. Existe a prioridade para os chamados clientes chaves. A checagem da disponibilidade de estoque, por exemplo, é realizada somente depois da emissão do pedido. O sub-processo de nível 3 do SCOR, consolidar ordens, não é aplicável a operação da VONPAR dado que todos os pedidos devem ser entregues em D+1. Dessa maneira, não existe o processo de consolidação de ordens.

D1.5 Planejar Cargas e Descargas Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo do processo

Não é controlado

Tempo de Ciclo

Não é controlado formalmente

Melhores Práticas

68

Planejar

Cargas/Descargas

em

Sequência de Paradas (Planejamentos Integrados

de

Transporte

Existe um certo grau de frete de retorno dado que o caminhão de entrega volta

Inbound/Outbound)

com as garrafas

Consolidação dos Requerimentos de Inbound/Outbound Carregamentos

de

CRP

e

VMI Os relacionamentos de CRP entre os

otimizados para utilização (Integração Key

Accounts

não

estabelecem

com Sistemas VMI e CRP dos clientes)

diferenças nos carregamentos

Vendor Manage Inventory (VMI)

Sendo desenvolvido com o McDonald's

Entradas Volume Diário Expedido de D1.4

Registrado no BASIS

Saídas Informação de Carregamento para P4.2 (Identicar, atingir e agregar  Registrado no Roadnet (Roterizador) Recursos e capabilidades de Entrega) Informações de Carregamento para D1.6 (Rotear Entregas) Planos de Carregamento para SR2.4 (Programar Entregas de MRO)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

-

Planos de Carregamento para SR3.4 (Programar Entregas de Produtos em Excesso) Planos de Carregamento para SR1.4 (Programar

Entregas

de

Produtos -

defeituosos)

D1.6 Roterizar Viagens

69

Métricas

Aplicação no CD POA  – VONPAR

Custo do processo

Não é controlado

Tempo de Ciclo

Não é controlado formalmente

Melhores Práticas Otimização

do

Transportador/Rota

baseado no movimento Contínuo e na Considerado na roterização consolidação Consolidação

de

Transportadores  A consolidação do veículo é considerada

(Modelagem de Transporte)

no processo de roterização

CRP/VMI (Roterização e Programação com Advanced Ship Notice - ASN) Tracking

e

Tracing

da

Entrega

(Satélite, GPS, RFID)

Não existente

Somente nos grandes centros urbanos

Entradas Informações de Carregamento de D1.5 Informações do Transportador (Preço por rota, modal, produto, etc)

Oriunda do SPP Não se aplica - Frota Própria Está contida nos layers do Roadnet

Guia de Rotas do Transportador 

(Roterizador)

Saídas Rotas

de

Entrega

para

D1.7

(Selecionar Transportadora e Precificar  Viagens)

Não se aplica - Frota Própria. Fluxo de Informação Direta para o D1.8

Os quatro indicadores de referência do modelo SCOR para os processos de planejar carga e descarga e roteirizar viagens não são controlados formalmente pela VONPAR. Dois deles são de conhecimento da empresa, porém, não são controlados formalmente. São eles o tempo de ciclo para planejar a carga e a descarga e o tempo de ciclo para roteirizar as viagens. 70

O sub-processo de nível 3, selecionar transportadores e precificar viagens, não se aplica a operação da VONPAR, dado que a distribuição é realizada por frota própria.

D1.8 Receber Produto do Fornecimento ou Produção Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo do processo

Não é controlado

Tempo de Ciclo

Não é controlado

Melhores Práticas Identificação Automática (Código de Barras, RFID) Cross-Docking

Utilização de Código de Barras Não ocorre

Dinâmica Local de Atribuição incluindo Controle de Lote, Quality Assurance,  ABC, etc). Posição de Estoque em

Não existente

tempo real. Merge-in-Transit

Não existente

Entradas  Autorização para retornar Serviço de SR1.2  Autorização para retornar Serviço de SR2.2  Autorização para retornar Serviço de SR3.2 Lançamento de Produtos Acabados de M1.6

-

-

-

-

Disponibilidade de Estoque de S1.4

SAP e BASIS

Programação de Produção de M1.1

SAP e BASIS

71

Programação de Recebimento de S1.1

SAP e BASIS

Saídas Dados de Estoque existente para ED.4 (Gerenciar

estoque

de

Produtos Registrado no BASIS

 Acabados) Disponibilidade de Estoques para D1.9 Verificado (Separar Pedido)

no

BASIS

que

recebe

informações do SAP

No sub-processo do fornecimento ou produção, nenhum dos dois indicadores é utilizado pela VONPAR. Das melhores práticas listadas pelo modelo, somente a identificação dos produtos oriundos da fábrica através dos códigos de barra ocorre na VONPAR.

D1.9 Separar Pedido (P i c k i n g  ) Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo do processo

É controlado

Fill Rate (24 horas)

-

Tempo de Ciclo

É controlado

Melhores Práticas Dinâmica Local de Atribuição incluindo Controle de Lote, Quality Assurance,  ABC, etc). Posição de Estoque em Não existente tempo real, localizador de estoque e regras lógicas de separação. Simulação Requerimentos

Dinâmica de

para Separação Não existente

otimizados para labor, custo e tempo Merge-in-Transit

Não existente

72

Uso de racks de Velocidade para automação do manuseio de material Separação em Ondas ( Wave Picking )

Não existente Não existente

Entradas Entregas Programadas de D1.7

Recebe do D1.6

Disponibilidade de Estoque de D1.8

Recebida

do

BASIS

que

recebe

informações do SAP

Saídas Fluxo

de

Trabalho

para

D1.10

(Empacotar Produto)

Não

se

aplica

(Não

ocorre

empacotamento). Vai direto para o D1.11

O indicador de Fill Rate no picking não se aplica a operação da VONPAR, já que a entrega é em D+1 (um dia depois da entrada do pedido). Os outros dois indicadores são utilizados pela VONPAR. O tempo de ciclo do picking, por exemplo, ocorre, em média, entre 3 a 4 horas. Foi identificado que dentre as melhores práticas listadas, o uso de racks de velocidade para a automação do manuseio de material seria a que resultaria em melhores ganhos para a operação de picking da VONPAR. O sub-processo, empacotar produto não se aplica a operação da VONPAR, dado que não ocorre o empacotamento de produtos.

D1.11 Carregar Veículo e Gerar a Documentação da Viagem Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo do processo

Não é controlado

Desempenho de Entrega de acordo com data acordada  Acurácia da Documentação

É controlado Não é controlado 73

Tempo de Ciclo

É controlado

Melhores Práticas  Advanced Shipping Notices (EDI, Bar  coding, gerenciamento integrado de  Através do SPP transporte e armazenagem)  Acordo

com

(especificando

Transportador 

nível

de

serviço, Não aplicável - Frota Própria

condições de pagamento, etc) Cross-Docking

-

Geração Eletrônica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histórico de Crédito pelo pessoal de Expedição  Avaliação (Sistema

de de

Crédito Expedição

Relatório através do BASIS

Existente

Integrada com

o Existente

Financeiro) Não é controaldo on the job, mas sim a

Monitoramento da Expedição

posteriori

Entradas Parâmetros

de

expedição

de

exportação e Documentos de ED.8 (Gerenciar

Requerimentos

de

Oriundo do BASIS

Importação e Exportação) Parâmetros

de

expedição

e

Documentação de ED.6 (Gerenciar  Oriundo do BASIS Transporte) Saídas Produtos Finais Entregues ao Cliente

Caminhão percorre a rota de roterização

74

Informação

do

Carregamento,

Verificação, Expedição e de Crédito Já é realizado um check antes do para

SR1.5

(Retornar

Produto carregamento

defeituoso)

D1.12 Entregar o Produto Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

Custo do processo

É controlado

Desempenho de Entrega de acordo com data acordada

É controlado

 Acurácia da Documentação

Não é controlado

Tempo de Ciclo

É controlado

Melhores Práticas  Advanced Shipping Notices (EDI, Bar  coding, gerenciamento intregado de Não existente transporte e armazenagem)  Acordo

com

(especificando

Transportador 

nível

de

serviço, Não aplicável

condições de pagamento, etc) Cross-Docking

-

Geração Eletrônica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histórico de Crédito pelo pessoal de Expedição  Avaliação (Sistema

de de

Crédito Expedição

Relatório através do BASIS

Existente

Integrada com

o Existente

Financeiro)

75

Não é controaldo on the job, mas sim a

Monitoramento da Expedição

posteriori

Entradas Parâmetros

de

expedição

de

exportação e Documentos de ED.8 (Gerenciar

Requerimentos

de

-

Importação e Exportação) Parâmetros

de

expedição

e

Documentação de ED.6 (Gerenciar  Gerado pelo BASIS Transporte) Saídas Produtos Finais Entregues ao Cliente Informação

do

Carregamento,

Verificação, Expedição e de Crédito para

SR1.5

Caminhão percorre a rota de roterização

(Retornar

Produto

-

defeituoso) Informação

do

Carregamento,

Verificação, Expedição e de Crédito para SR2.5 (Retornar Produto MRO) Informação

do

Carregamento,

Verificação, Expedição e de Crédito para

SR3.5

(Retornar

Produto

-

defeituoso) Backlog

do

(Identificar, Requerimentos

Pedido Agregar, da

para

P1.1

Priorizar  Cadeia

de

-

Suprimentos) Expedições para P1.1

Registro BASIS

Documentos de Expedição para o Governo 76

Documentos de Expedição para o Cliente Documentos de Expedição para o Transportador 

Gerado atarvés do BASIS

-

Histórico de Expedição para ED.8 (Gerenciar

Requerimentos

de -

Importação/Exportação)

O custo do processo de entregar é o indicador de maior importância na área de distribuição da VONPAR. Nele é constatado o custo por cada unidade volumétrica entregue por cada tipo de cliente. Sendo a entrega urbana de alta densidade, o processo de maior custo dentro da operação, seu custo é o grande centro de atenção da área logística. Através dele é refletida a eficiência indireta de algumas práticas, como, por exemplo, a roteirização. O tempo de ciclo no processo de entrega também é diretamente controlado pela área de logística.

D1.13 Receber e Verificar o Produto pelo Cliente Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

% de Ordens Entregues por Completo

É controlado

Custo do Processo

Não é controlado

Desempenho de Entrega de acordo com a data acordada

É controlado

Pedidos em Condições Perfeitas

Não é controlado

Tempo de Ciclo

Não é controlado

Melhores Práticas  Advanced Shipping Notices (EDI, Bar  coding, gerenciamento integrado de

Não existente. Conferência manual

77

transporte e armazenagem)

Entradas Fluxo de Trabalho para D1.12

Oriundo do fluxo de trabalho definido

Saídas Produto para D1.14 (Instalar Produto)

O caminhão para em cada ponto de venda da rota

D1.15 Faturar  Métricas

Aplicação no CD POA - VONPAR

% de Faturas com Erros

Não é controlado

Custo do Processo

Não é controlado

 Acurácia na Documentação

Não é controlado

Tempo de Ciclo

Não é controlado

Melhores Práticas Transferência Eletrônica da Informação de Entrega para o setor Financeiro Dar

visibilidade

e

rapidamente

solucionar contas inadimplentes

É realizado manualmente

Não existente

Utilizar EDI e EFT para agilizar o fechamento de Recebíveis e reduzir os Não existente custos do processo Entradas Produto Instalado de D1.14

O caminhão para em cada ponto de venda da rota

78

Saídas Pode ser realizado de três formas: boleto de cobrança, dinheiro ou cheque. Em Pagamento para a Empresa

todas as três formas, o motorista do caminhão é o ponto de contato com o cliente

Como já comentado anteriormente, é realizado o controle dos pedidos entregues corretamente. Nenhum dos indicadores de referência do Modelo SCOR para o processo de faturar são utilizados pela VONPAR. O pagamento da carga é realizado via o motorista de entrega que utiliza um cofre para guardar os valores recebidos que depois são verificados no controle financeiro do centro de distribuição.  A análise de gaps objetivou identificar as principais lacunas existentes entre a operação de distribuição da VONPAR e o modelo de referência SCOR. Podemos concluir que alguns indicadores e melhores práticas sugeridos pelo SCOR não são utilizados pela VONPAR. Devido à grande especificidade envolvendo o processo de distribuição urbana, em geral, a inserção de tais indicadores não iria gerar uma maior facilidade na gestão da operação. Quanto aos gaps das melhores práticas, muitos deles foram vistos como possíveis alternativas para o processo de distribuição da VONPAR. Como, por exemplo, a utilização de racks de velocidade para automação do manuseio de material no picking. Outras melhores práticas se adotadas não iriam resultar necessariamente em um aumento do desempenho global da operação. Pontos como este, que abordam a funcionalidade e a eficiência da análise de gaps, serão tratados a seguir no próximo capítulo sobre as conclusões do estudo e a aplicabilidade do Modelo SCOR.

79

7. Conclusões e Avaliação do Modelo SCOR  Após a aplicação do modelo SCOR no centro de distribuição de Porto Alegre da empresa VONPAR, seguindo a metodologia baseada em 4 passos (Diagrama de Negócios, Mapa Geográfico, Diagrama SCOR e Análise de Gaps), realizou-se uma discussão quanto a aplicabilidade do modelo como ferramenta de gestão e mudança dos processos da cadeia de suprimentos da empresa. Ao final da aplicação, pôde-se identificar as principais defasagens entre as práticas da empresa em questão e as melhores práticas de mercado sugeridas pelo Modelo SCOR (desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management). Dessa maneira, seguindo a lógica da metodologia, os gaps encontrados funcionariam como direcionadores de ação seguindo uma avaliação de implementação das melhores práticas. Nesse sentido, pretende-se aqui discutir a aplicabilidade do método, identificando pontos positivos e limitações do mesmo. Através de análise dos autores em conjunto com o Especialista de Operações Coca-Cola. Primeiramente, discutiu-se sobre os pontos positivos do modelo, levantando-se os aspectos que ajudaram na compreensão da organização e de seus processos logísticos. O modelo SCOR é uma referência aos processos da cadeia de suprimentos, que identifica vários níveis de mapeamento dos processos, sugerindo uma forma de se enxergar o encadeamento de atividades da empresa. O estudo prévio do modelo, então, ajudou o estudo no sentido de direcionar o mapeamento da empresa e a formulação de perguntas durante as entrevistas com o Especialista de Operações Coca-Cola. Com o modelo em mãos, era possível consultá-lo e verificar se algum ponto importante do processo foi esquecido. Essa situação foi recorrente e, caso não se tivesse acesso ao mesmo durante as entrevistas, atividades importantes poderiam ser esquecidas e não mapeadas, dificultando a compreensão do mesmo. Outro fator  interessante, foram as informações de entrada e saída dos sub-processos nível 3 do modelo. Essas informações fornecem uma boa noção do fluxo de informações que perpassam os processos da organização, gerando insights de como sistematizá-las através da TI. Por último, a pontuação das melhores práticas somada a experiência da operação possibilita que sejam gerados insights sobre possíveis alternativas de gestão operacional. Em segundo lugar, foram discutidas algumas limitações do modelo, que podem implicar em restrições à utilização do mesmo como ferramenta de gestão dos processos do centro de distribuição. A questão central discutida foi o alto grau de generalidade do modelo. Sendo proposto para avaliar qualquer setor, o modelo necessita um nível de abrangência considerável. Dessa forma, o SCOR torna-se muito genérico, com pouco ajuste a casos mais 80

específicos, como o da engarrafadora VONPAR. A ausência da visão e detalhamento por setor  pode implicar na redução do nível de aplicabilidade do modelo, diminuindo o valor do mesmo na visão dos executivos. Podemos abrir a discussão sobre a generalidade do modelo em diversos pontos, utilizando o caso de aplicação na VONPAR para exemplificação dos itens abordados. O primeiro deles, por exemplo, é o caso do processo de retorno das garrafas de vidro ou vasilhames.

Quanto

se

entrega

produtos

embalados

em

vasilhames,

deve-se,

necessariamente, recolher a mesma quantidade de vasilhames vazios, garantindo a sustentabilidade do negocio para a sociedade. Porém, os 3 processos de retorno listados pelo SCOR (Retorno de itens MRO, Retorno de itens defeituosos e Retorno de itens em excesso) não contêm atividades relacionadas ao retorno de vasilhames do processo da VONPAR e do mercado de bebidas em geral. Ou seja, não existe um sub-processo de retorno no modelo SCOR das garrafas retornáveis. Um segundo ponto, é a análise de gaps do processo escolhido a ser detalhado no nível 3 do modelo. Intuitivamente, sabe-se que um gap não necessariamente significa uma ineficiência, ou seja, a existência de uma defasagem entre a melhor prática sugerida pelo modelo e o que é de fato realizado na empresa, pode não significar que a mesma adotou um posicionamento errado quanto a sua prática.

Um exemplo para esse argumento foi identificado após a

identificação de gaps nos sub-processos anteriores à atividade de carregamento do caminhão. O modelo de entrega da VONPAR é baseado no D+1 (entrega no dia seguinte ao recebimento do pedido). A frota de caminhões sai do centro de distribuição, todos os dias, às 07:00 am e encerra suas atividades de entrega às 19:00 PM. O caminhão vai então para a vistoria, limpeza e preparação mecânica para o próximo dia de entregas. Enquanto isso, os vendedores já retornaram ao CD e deram entrada no sistema com as novas ordens. O picking é iniciado às 21:00 h e dura cerca de 3 horas, quando a frota torna-se disponível para o carregamento. Por  volta das 02:00 AM os caminhões começam a ser carregados até às 05:00 AM. Depois realizam-se as conferências de carga e de documentação, para então às 07:00 AM os caminhões partirem novamente. Nesse sentido, segundo o Especialista de Operações CocaCola, as atividades anteriores ao carregamento e verificação do caminhão possuem bastante folga, dado o modelo de ciclo de pedido e impossibilidade de realizar entrega noturnas. Enquanto que o carregamento e a conferência de documentos, muitas vezes, estão engargalados, principalmente nos períodos de forte sazonalidade, como no verão e nas festas de fim de ano. Assim, não faz sentido focar na implantação de melhores práticas nas atividades que não representem gargalos, apesar da identificação de gaps ocorrida. O modelo então não 81

sugere formas de priorizar a análise de gaps segundo as condições de cada empresa. O modelo identifica as melhores práticas genéricas do mercado para que as mesmas possam ser  comparadas com as práticas da empresa. Contudo, não existe um direcionador para analisar o impacto da utilização das melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na estrutura de custos da empresa. O terceiro e último ponto limitante identificado está relacionado à funcionalidade de alguns indicadores de referência do Modelo SCOR. Em geral, são utilizados indicadores muito genéricos como o custo e o tempo de ciclo do processo que dependendo da atividade não refletem a eficiência e não avaliam o propósito principal do processo. Um bom exemplo está nos indicadores do sub-processo de nível 3 de roteirizar viagens. No caso da VONPAR, como visto anteriormente, o processo de entrega representa o maior grupo de custos logísticos. Nesse sentido, a atividade de roterização e sua conseqüente implantação no processo de entrega são de suma importância para os resultados da empresa. No entanto, segundo o Especialista de Operações Coca-Cola, o modelo SCOR mostrou-se incompleto quando da listagem de indicadores, indicando apenas os de tempo e custo do processo de roteirizar. Esses dois indicadores apresentam um aspecto interno do processo de roteirizar e não avaliam a eficácia e o impacto do processo de roterização nas entregas da empresa. Ou seja, os indicadores propostos pelo SCOR não avaliam se a roterização foi bem ou mal realizada. Roteirizar de forma veloz e a baixo custo não significa que estão sendo definidas as melhores rotas de entrega de forma a maximizar a utilização do ativo caminhão. Pelo contrário, utilizar  um indicador que controle quão bem é realizada a roterização pode até acarretar em uma menor eficiência no resultado da mesma. Já que o operador do software de roterização estará sendo avaliado por sua velocidade na execução. A eficiência do processo de entrega da VONPAR está diretamente relacionada ao número de entregas máximas por caminhão dado a manutenção dos outros fatores operacionais constantes. Quanto maior esse número, melhor a roteirização foi feita. Assim, sugere-se a inserção desse indicador no sub-processo de roteirização comparando-os com cenários de mesma característica operacional. Como citado anteriormente, os principais pontos relacionados às limitações do modelo quanto a sua aplicabilidade, estão relacionados à sua generalidade. Contudo, nota-se que tal conclusão está estritamente alinhada com a revisão bibliográfica realizada. Um dos principais aspectos ressaltados na literatura é que um modelo de referência é uma representação genérica, devendo servir apenas como ponto de partida para a elaboração de uma solução específica, de acordo com o contexto que esta organização está inserida. Segundo VAN DER  AALST et al . (2005) a organização deve adaptar o modelo de referência a sua realidade. 82

Quanto aos atributos e funcionalidades essenciais ressaltados no artigo da Revista SCMP´s Supply Chain Quarterly na edição Q3/2008 para que um Modelo de Supply Chain Management  seja efetivo como ferramenta de gestão, o quadro Com o objetivo de avaliar o modelo SCOR através dos atributos essenciais identificados no capítulo 4.2 para que um Modelo de Supply Chain Management seja efetivo como ferramenta de gestão, foi traçado o quadro da figura a seguir. A avaliação foi baseada na percepção dos autores quanto à aplicação do Modelo na Operação da VONPAR.

83

Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR Atributos/Funcionalidades 

Pontuação 1

Suportar uma definição padrão da gestão da Cadeia de Suprimentos.



Es tabelec er um a linguagem c om um que perm ita a c om unic aç ão entre os profissionais de Supply Chain. 

Prover definições padrões para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos, permitindo a documentação dos proces sos. 

 Avaliar a desempenho da Operação da Cadeia de Suprimentos através da utilização de métricas que possam ser mensuradas sem interpretações ambíguas.

2

3

1



Suportar o contínuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking  alinhados c om o m odelo para a c om paraç ão da m ediç ão do des em penho da empresa com as melhores práticas de mercado.

3



1

Prover um modelo que possa ser utilizado em múltiplas indústrias.



Prover um form ato que s eja fác il de entender, im plem entar e prátic o c om o ferramenta de gestão. 

Prover transparência da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informação. 

Facilitar uma visão multifuncional da organização desenvolvimento do início ao fim da Cadeia de Suprimentos.

que

possibilite

o



Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos. 

Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos.

1

3

1

3

3



Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importância da gestão da Cadeia de Suprimentos para os negócios e para economia.

2

Escala

0 1 2 3

Não Preenchido Parcialmente Preenchido Quase Preenchido Completamente Preenchido

Fonte: Os autores 84

Da avaliação dos atributos essenciais para um Modelo de Supply Chain, destacam-se os aspectos que estão diretamente relacionados com as limitações e os pontos positivos identificados no início do capítulo. Quanto aos atributos que foram classificados como parcialmente preenchidos (atributos 1, 6 e 7), nota-se que suas funcionalidades estão relacionadas a pouca aderência do modelo à realidade da operação de distribuição da VONPAR. O atributo 4 aborda a funcionalidade dos indicadores utilizados pelo modelo. Como descrito ao longo do presente capítulo, o SCOR utiliza indicadores muito genéricos que em alguns casos pode não refletir o nível de desempenho operacional de determinado processo. Como o caso da roterização citado anteriormente. O atributo 6 aborda a aplicação do SCOR em diversas indústrias. A generalidade envolvida na estruturação do SCOR permite que ele seja aplicado em diferentes indústrias, porém, carrega consigo a limitação da funcionalidade de sua aplicação. Entende-se pela capacidade de aplicação em diversas indústrias, não somente a viabilidade de encaixe dos parâmetros do modelo na realidade operacional, mas também a funcionalidade envolvida em sua aplicação. Dessa maneira, o item 4 foi classificado como parcialmente preenchido. Já o item 7 foi classificado como parcialmente preenchido devido a inexistência de uma estrutura de análise no SCOR que permita um direcionamento para os gestores priorizarem os pontos de gaps identificados, dificultando sua implementação e diminuindo sua praticidade. Quanto aos aspectos que foram classificados como completamente preenchidos (aspectos 3, 5, 8 e 10), destaca-se o efeito do robusto mapeamento dos processos envolvidos na operação da Cadeia de Suprimentos realizado pelo SCOR. A eficaz padronização dos processos chaves da Cadeia de Suprimentos somada à identificação das entradas e saídas necessárias para o processo permite que seja clara a identificação dos fluxos de materiais e informações e que seja criado um ponto de referência comum entre os membros da equipe e os executivos. O presente estudo limitou-se a identificar e analisar os fatores relacionados aos aspectos positivos e limitações da aplicação do SCOR na engarrafadora VONPAR do Sistema CocaCola. Não coube ao estudo atuar de forma profunda em cima de possíveis melhorias que possam solucionar as limitações existentes. Alguns insights de potenciais melhorias foram identificados pelos autores, mas sem nenhum aprofundamento mais detalhado. Indica-se para futuros aprofundamentos uma análise sobre possíveis mecanismos que possam ser agregados a aplicação do SCOR. Entre potenciais melhorias que possam ser objetos de futuros estudos, pode-se citar a criação de escalas de pontuação de acordo o setor industrial da empresa que atue no direcionamento da priorização dos gaps encontrados.

85

8. Bibliografia



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HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. Em busca da vantagem competitiva. Tradução Marcelo Klippel.  – Porto Alegre: Bookman,2008.

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http://www.VONPAR.com.br  – site da VONPAR consultado em outubro de 2009

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MOBERG, C. R., VITASEK, K., STANK, T. L., PIENAAR A., 2008, “ Time to Remodel” Supply Chain Quarterly/ CSCMP  – Council of Supply Chain Management Professional   –

Q3(2008), pp.36-48 

POZES, L., NAZARIO, P., 200 8, “Case PDL VONPAR  – CEL/COPPEAD”,  XIX Forum Internacional de Logistica e Supply Chain , Rio de Janeiro, Brasil

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SCOR 9.0 Overview Booklet, disponível em http://www.supply-chain.org

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SCOR Version 9.0 Quick Reference Guide, disponível em http://www.supplychain.org

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SMARÇARO, J., 2009,  A Construção de um Modelo de Referência Baseado em Boas Práticas para um Setor de Estocagem, Preparação e Movimentação de Produtos Petroquímicos . Tese de M.Sc, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil

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

VAN DER AALST, W. M. P., et al ., 2005. “Configurable Process Models as a Basis for  Reference Modeling”. In: Proceedings of the 3rd International Conference on Business Process Management (BPM) , pp. 1-15. Nancy (France), 6-8 set.

86

9. ANEXOS ANEXO I – Lista de Indicadores VONPAR Produtividade 1) % de retorno 2) DropSize médio por canal 3) Número de entregas por viagem 4) % de ocupação do veículo de frota própria

Custos 16) Custos logísticos totais por receita líquida 17) Participação dos custos de transporte, armazenagem e estoque nos custos logísticos totais

5) % de ocupação do veículo de terc eiros

Serviço ao cliente 23) % de devolução 24) % de troca 25) % de pedidos não atendidos

34) % de utilização da frota própria (primeira e segunda viagem) 35) Disponibilidade de veículos

26) % de pedidos criticados (financeiro e fora de rota) 36) Acuracidade de inventário

6) % de segunda viagem 7) % de viagens realizadas por terceiros

Gerenciamento de Ativo

37) Diferença de inventário

18) Custo médio de veículo de distribuição

8) % das equipes de distribuição dentro da jornada 19)Custos fixos por veículo contratada 20) Custo por km rodado 9) Tempo interno médio 21) Custo por cubo ou pallet entregue 10) Tempo médio de prest ação de contas físicas 22) Custo por entrega por canal 11) Tempo médio de prestação de contas financeiras

29) % SAC

33) IF (In Full)

15) Pallets por caminhão por dia

Cust os

43) Capacidade total da frota própria (pallets)

55) Custo por pallet transferido

44) Capacidade total da frota de terceiros (pallets)

56) Custo de trans ferência total por receita líquida

47) Dispersão de Km (Km realizado/Km previsto no RoadShow)

28) % de notas fiscais canceladas 41) Prejuízo com movimentação interna

32) OT (On Time)

14) Pallets por viagem (terceiros)

46) Dispersão de Tempo (tempo realizado/tempo previsto RoadShow)

39) Perda de es toque por vencimento

31) OTIF

13) Pallets por viagem (frota própria)

45) Km média por rota

38) Realização de inventário 40) Cobertura média

30) % SAV

12) Tempo médio de liberação

Produtividade

27) % de pedidos não entregues por stock out

Serviço ao cliente 66) Índice de satisfação dos clientesinternos

42) % de refugo

Gerenciamento de Ativo 67) Valor total em estoque (MP, Embalagem, MRO) 68) Cobertura de estoques

57) Custo médio de veículo de transferência 58) Custo por Km Rodado

59)Custo por posição pallet 48) Produtividade da transferência

60)Custo por pallet movimentado

49) Tempo médio de carrega mento de veículos de transferência

61) Custo médio de estoque de PA, MP, Embalagem, MRO

50) Tempo médio de descarregamento de veículos de transferência 51) Tempo médio de picking por pallet por pessoa 52) % ocupação média dos a rmazéns (em pallets) 53) Tempo médio de espera dos veículos de transferência para carregamento/descarregamento 54) Produtividade de empilhadeiras

62)Variação no preço pago 63)Diferença de preços entre insta lações 64)Custo de compra por pedido 65)Custo de transporte inbound 

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