Report Preliminar Programa de Continuidad “ Supply Chain Management” Management” Dictado por el Profesor Josep Riverola Patrocinado Patrocinado por el CIIL Felipe Fuster Cátedra Alcatel IESE
CONCEPTO La Supply Chain la podemos definir como la gestión integrada de las distintas etapas logísticas de la empresa y a través de empresas, como son la compra de materiales, producción, almacén, distribución y el posterior servicio al cliente. El concepto de Supply Chain lo debemos entender como un todo, es decir el sistema desde la mina hasta el consumo final de un bien o servicio. La traducción literal de Supply Chain al castellano sería cadena de abastecimiento, y en esto es en lo que debemos hacer hincapié. Debemos entender el concepto de Supply Chain como una concatenación de las distintas etapas logísticas que tienen las l as empresas. En dicha red debemos abarcar a TODAS l as organizaciones que intervienen en la producción de un determinado bien o servicio (desde la mina al consumo final), y a su vez cada una de las etapas logísticas de todas las empresas que intervienen. interv ienen. Por esto la Supply Chain es una red en la que se unen y entrelazan las distintas cadenas de abastecimiento de todas las empresas pertenecientes a un proceso de producción. A continuación podemos observar un gráfico de la cadena de la Supply Chain: Materia Prima
Productos Semiterminados
Producto Terminado
Distribui do dores
Consumidor Fi Final
Según esto, podemos decir que la Supply Chain es un objeto complicado, debido a que en ella intervienen los decisores de muchas empresas, a veces sin relación y en puntos geográficos muy dispersos, pero en las que las decisiones a tomar dependen mutuamente unas de otras. Por lo cual debe existir un sistema de información capaz de unir los distintos miembros de la cadena, de tal forma que exista una comunicación abierta entre ellos. Dentro de la Supply Chain podemos encontrar distintos aspectos o partes que forman form an el proceso de la misma. Estas partes son son las siguientes: •
“Supply Chain Chain Planning”: Planning”: encargada de la estructura física de de la Supply Chain, atacando los problemas logísticos en distintos niv eles operacionales. operacionales.
•
“Supply Chain Chain Execution”: cuyo cuyo principal función es hacerse cargo del del funcionamiento diario de la Supply Chain donde podemos encontrar los envíos, optimizando el servicio al cliente mediante la fusión del almacenaje y la entrega de productos terminados, lo que mejora el manejo de inventario, almacenaje, pedidos y transporte. transporte.
•
“Demand Management”: Management”: debido debido a los nuevos nuevos usos usos de la tecnología, y a la implantación de la Supply Chain, se están produciendo variaciones en las previsiones de demanda de las empresas. La demand management se encarga de la administración de la demanda de las empresas teniendo en cuenta los cambios producidos, lo que genera demandas especiales de productos entre las empresas que forman una Supply Chain, con el fin de optimizar optimi zar los recursos existentes.
•
“Manufacturing Planning”: encargada del control y planeamiento de las materias primas, y las actividades que la Supply Chain Execution lleva a cabo.
ASPECTOS CRITICOS Debido a esta necesaria interrelación que debería existir entre las distintas organizaciones que intervienen en la Supply Chain, pero que no siempre existe, nos encontramos con el fallo más habitual en el que se suele incurrir al aplicar la Supply Chain. En dicho fallo, los elementos de la Supply Chain son sometidos a “violentos temblores” que no están presentes en la demanda final de un producto, y que se deben a efectos cruzados insospechados en las decisiones tomadas. Es decir debido a la falta de comunicación existente entre las distintas empresas que forman la Supply Chain, pueden llegar a existir excesos o defectos de materia prima. Lo que hace que se repercuta sobre el consumidor/usuario con excedentes o deficiencias en la demanda final. Lo que a su vez conlleva un desajuste en las previsiones de venta realizadas y en la demanda real.
Para poder explicar los aspectos críticos de la Supply Chain, vamos a explicar dos ejemplos de cómo la demanda puede sufrir bruscos cambios y de esta forma afectar a la demanda final, al consumidor, y a todo el proceso. Por un lado tenemos el ejemplo de Demand Loading. En este ejemplo suponemos que un determinado producto tiene una demanda real constante de 150 unidades/mes, pero el prov eedor tiene unos objetiv os que son superiores a las previsiones previstas por la demanda real, 200 unidades vendidas al mes. Siguiendo con este caso, los primeros meses el proveedor intentará cumplir con sus objetivos, pero al cabo de cierto tiempo se verá obligado a reducir sus ventas, puesto que la demanda real es menor a la ofrecida por el proveedor. Por esto podremos observar una demanda final v ariable de la siguiente forma: Uds. 200 Demanda Final
150
50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Periodo
Estas variaciones en la demanda hacen que no se aprovechen y optimicen todos los recursos de la organización, pues se producirán variaciones en la producción, se pueden producir excesos de inventarios, variaciones en los pedidos, etc. Y todo esto hace que nuestra eficiencia y eficacia disminuya con respecto a la competencia, lo que implica un descenso en la satisfacción del cliente que se ve afectado por los cambios producidos en los cambios de demanda. El segundo ejemplo estudiado está enfocado en la construcción. En este ejemplo intervienen tres principales factores: cliente, promotor y constructor. En épocas de bonanza económica (como la que estamos viviendo en la actualidad) la demanda para la compra de nuevas viviendas puede verse incrementada, por ejemplo de 100 a 200. Debido a esto, los promotores realizan previsiones a medio plazo, pero estas previsiones están basadas en
cambios bruscos y rápidos en la demanda. Esta velocidad en las previsiones realizadas hace que por un periodo de tiempo exista una oferta de viviendas por encima de la demanda (400), lo que hará que exista un desfase ante la demanda y la oferta, hasta que finalmente se igualen. Es decir, por un determinado plazo de tiempo y basándose en las previsiones realizadas de los rápidos cambios de demanda, los promotores y constructores producen más viviendas de las necesarias, por lo que durante un periodo de tiempo existirá un exceso de la oferta de viviendas. A continuación se muestra un gráfico en el que se muestra este ejemplo. Uds.
400
200 100
Demanda final
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Periodo
Fallos más habituales Otros de los principales fallos o errores que se cometen a la hora de implementar la Supply Chain son: •
Mal uso de la tecnología que tenemos disponible, lo que hace que no aprovechemos todos los recursos que tenemos a nuestra disposición. Debemos utilizar los recursos tecnológicos que tenemos para optimizar las respuestas y nuestras actuaciones. Si no es así, el uso de la tecnología en lugar de ser un activo y elemento de ventaja de la organización, se convierte en una carga, lo que repercute en una pérdida de recursos económicos y humanos.
•
La integración de los sistemas de información, no supone la integración de la Supply Chain. Esto es debido a que a pesar de existir redes de
comunicación que unen unas empresas con otras, hay que unificar sus acciones para actuar como un todo, y no cada una por separado. •
Por otro lado, se suele confundir entre los términos de centralización organizativa y ubicación. La centralización organizativa es necesaria en todas las empresas, puesto que sin ella las decisiones tomadas no serán unificadas y no formarán parte de un todo. Pero puede llegar a ser disfuncional al querer agrupar físicamente a toda la organización en un mismo lugar físico. Por lo tanto debemos aprovechar la tecnología a nuestro alcance para que a pesar de no existir una centralización geográfica o ubicacional, si que exista una centralización organizativa que unifique las actuaciones de todos los miembros de la organización.
•
Existe la llamada distribución de responsabilidades, que hace que dentro de la empresa, y entre las empresas pertenecientes a una misma Supply Chain, no exista una visión integrada de la meta a la que se quiere llegar. Además, por otro lado, somos reacios a delegar responsabilidades, lo que hace que solo una persona sea la “cabeza pensante” de la organización, haciendo que las decisiones tomadas no sean las óptimas (más eficaces y eficientes) para la organización.
•
Todo esto hace que el tiempo de respuesta entre empresas sean largos, lo que acaba repercutiendo negativamente al consumidor final.
¿CÓMO MEJORAR? Dados estos problemas planteados en el punto anterior, podemos encontrar dos métodos principales para mejorar la Supply Chain. Por un lado podemos optar por optimizarla como un todo, y en segundo lugar simplificarla.
Optimización El primer método (optimizar la Supply Chain como un todo), puede resultar más atractivo conceptualmente. Pero por otro lado, es un campo para la tecnología avanzada, y hay que centralizar la toma de decisiones, debido a que hay que crear modelos de optimización, sistemas inteligentes y necesitamos de avances tecnológicos, lo que hace que acabe siendo un método complicado, caro e irregular.
Simplificación El segundo método para mejorar la Supply Chain (simplificarla), se basa en concentrarse
en
decisiones
básicas
y
más
sencillas,
analizando
las
oportunidades de cooperación entre las distintas empresas involucradas en dicha Supply Chain, lo que hace que exista una descentralización en la toma de decisiones. Mediante este método, volvemos a la teoría de los 80´s y ahora “pasada de moda”: Just in Time. Con la vuelta a la teoría del Just in Time, se pueden volver a optimizar los procesos logísticos y por lo tanto también se optimizará la Supply Chain. Pero en lugar de tener todos un stock o inventario de todas las materias primas y productos en proceso que vayan a necesitar para sus procesos de producción, hay que formar uniones estratégicas con otras organizaciones. Y de esta forma compartir inventarios y reducir costes. Además este sistema enfatiza la premisa de no resolver, sino eliminar el problema desde su base. Resolviendo un determinado problema, no hace que éste sea eliminado, sino que se oculta. Mientras que yendo a la base del mismo, podremos estudiar la relación causa-efecto, y eliminando la causa, se eliminarán los efectos que ésta produce, eliminando los problemas. Otra ventaja del método de simplificación con respecto a la optimización de la Supply Chain, es que no se producirán desperdicios. Esto es debido a que con este sistema, no se produce nada que no se necesite. Si no que al existir una planificación de los distintos procesos que la Supply Chain conlleva, en todo momento se sabe qué se va a necesitar para cada uno de estos procesos, por lo que se eliminan los materiales sobrantes, excesos de inventario y se aumente la eficiencia del proceso.
SUPPLY CHAIN Y TECNOLOGIA Los rápidos avances tecnológicos han supuesto tanto beneficios como desventajas para los sistemas logísticos, y por ende para la Supply Chain. Por un lado, ha supuesto una gran ventaja puesto que “el mundo se está haciendo cada vez más pequeño”. Los tiempos de pedidos se han reducido a prácticamente cero, puesto que a través de internet se pueden realizar los pedidos de forma inmediata a cualquier lugar del mundo.
Pero por otro lado los tiempos de servicio no se han reducido en la misma medida. Por lo que el plazo de entrega (tiempo de pedido más tiempo de respuesta) sigue siendo relativamente alto. Además teniendo en cuenta que los pedidos que realizamos hoy son más pequeños, exigimos más variedad de productos y más calidad, los distribuidores tienen que buscar métodos para optimizar sus transportes y bajar costes. Según lo dicho hasta ahora, el uso de las nuevas tecnologías no está produciendo valor económico, entonces, ¿quién gana dinero en e-commerce? Como se ha dicho anteriormente, el tiempo de pedido es casi cero, mientras que los de servicio siguen siendo altos. Por esto los que estarán en capacidad de ganar dinero serán los que tengan la facilidad de vender bienes o servicios a través de la red, es decir aquellos que venden intangibles, y se pueden aprovechar de todos los beneficios de nuevas las tecnologías.
E-commerce Los cambios tecnológicos han sido producidos por el uso de las e-commerce, que disminuyen los tiempos de pedidos, nos permiten capturar datos de los clientes, dotan de flexibilidad de producto a los pedidos, y por último las empresas no encuentran fronteras. Pero no todo son ventajas, con el uso de la e-commerce y de las nuevas tecnologías, se han roto varios principios logísticos. Con la introducción de la e, han surgido conceptos como business to consumer (B2C) y business to business (B2B), que han introducido varios cambios en los planteamientos que hasta ahora teníamos de la logística, distribución, y por lo tanto en la Supply Chain. La introducción del B2C ha supuesto los siguientes cambios: •
Se han fragmentado los envíos, ya no pedimos grandes volúmenes de un determinado producto, sino que queremos más variedad pero menos cantidad. Esto implica que un determinado envío, irá segmentado para distintos destinatarios, lo que a la larga implica más costes y problemas para los distribuidores puesto que han de dividir los envíos entre los distintos destinatarios finales.
•
Se han roto las economías de escala en la logística, ahora el distribuidor tiene que entregar pedidos pequeños en un menor plazo de entrega. Por lo que aumentarán los costes de transporte, pues no se puede realizar economías de escalas y reducir los precios para pedidos de pequeñas cantidades o pequeños volúmenes.
•
Dada la reducción de los tiempos de pedidos, el consumidor final de un determinado bien o servicio busca la misma rapidez en la entrega, sin tener en cuenta las dificultades por las que puede estar pasando el distribuidor.
•
Además con la globalización de los mercados, los usuarios finales buscan más variedad de productos, así como su alta disponibilidad en el mercado y rápida distribución.
•
Todos estos nuevos “problemas” logísticos hacen que los costes aumenten de manera considerable, lo que acaba repercutiendo de manera directa en el consumidor o usuario final.
Por otro lado, con la introducción de la B2B, podemos observar que surgen los siguientes problemas: •
Se acercan los mercados a mercados perfectos, en donde los mercados pasan a estar formados por dos partes, el productor y el consumidor, sin intermediarios ni terceros que intervengan en el proceso de compra-venta.
•
Surgen mercados con beneficio cero, puesto que cada vez hay más competencia y esto hace que los precios disminuyan para ganar más aceptación de mercado.
•
Surgen los free-riders, que aprovechan las ventajas externas para su beneficio personal.
•
Las empresas tratan de obtener beneficios por una reducción del coste de la obtención de servicios, mientras que dicho beneficio se debería conseguir por la explotación de sinergias.
Pero entonces, si no todo en la tecnología son ventajas, muy pocos ganan a través de la red, y el uso de las nuevas tecnologías es caro, ¿por qué el ruido tecnológico?
•
Por un lado es un segmento complicado, pero a la vez necesario, puesto que con el uso de las tecnologías se nos facili tan las comunicaciones.
•
Además la demanda crea oferta, en donde hay vendedores de tecnología, proveedores de informática, existen consultores interesados en los avances tecnológicos, y todo esto hace que el consumidor final se vea afectado por la oferta y cree demanda.
•
Por último es un sector inmaduro en el que existen muchos avances tecnológicos, y estos cambian con mucha rapidez, lo que hace que existan mucha tecnología sin absorber por los consumidores fi nales.
A pesar de todo lo dicho hasta ahora, en donde podemos encontrar varios problemas, debemos encontrar la solución óptima para el desarrollo y optimización de la Supply Chain, y este método será el unir la simplificación de la misma junto con la teoría del Just in Time. De esta forma nos debemos plantear las siguientes cuestiones: •
¿Dónde está el margen de la Supply Chain y cómo conseguirlo? Por variaciones en la demanda, producción, inventario de materia primas, etcétera,
pueden
surgir
problemas
mediante
los
cuales
baje
considerablemente la producción de un determ inado producto. En este caso los márgenes en la producción descenderán, por lo que hay que estudiar dónde estará el margen para entrar en ese segmento, y de esta forma convertir la amenaza en una oportunidad. Para explicar mejor esto, hay un caso muy concreto en el sector pesquero de Ecuador. Este país es uno de los mayores productores de camarón, pero debido al fenómeno del Niño, las camaroneras se vieron afectadas por una peste (la peste blanca) que mató a la mayor producción de camarón. Ante esta amenaza en el sector camaronero, los que están sacando los mayores beneficios son aquellos que vieron que el mayor margen no estaba ya en la producción de camarón, sino en la distribución del mismo. •
También debemos estudiar qué fuentes de mejora de la Supply Chain hay, y aplicar la que sea más económica y fiable a nuestro sistema.
•
Y por último hay que saber responder a la pregunta de cuál es el papel de los sistemas de comunicación, y de esta forma se podrá hacer un mejor uso de las tecnologías que se tienen al alcance de la empresa.
SAN: ACCIONES Y ESTRATEGIAS PARA LA SUPPLY CHAIN Volviendo al tema inicial tratado en el programa de continuidad, podemos observar que existen distintas acciones entre las organizaciones que intervienen en una Supply Chain, dependiendo en el tipo de relación que entre ellas exista. Todas las organizaciones cuentan con una Secuencia de Actividades de Negocio (SAN), para la creación y producción de un determinado bien o servicio, que consta de tres cadenas: cadena de diseño, de operación y de servicio. Las actividades de la SAN son el grupo completo de actividades de operaciones, es decir, la trayectoria desde la idea hasta el cliente satisfecho1. Y a su vez estas cadenas están divididas de la siguiente f orma: •
Cadena de diseño: 1. Diseño del producto, en este paso se toma una idea y se plasma en un producto o servicio, incluidos sus aspectos funcionales, orgánicos, estéticos y económicos. 2. Diseño del proceso, en donde se desarrolla el proceso de operaciones, configuración
de
las
operaciones
que
llevan
a
obtención
del
producto/servicio con la calidad, cantidad y coste requeridos. 3. Garantía de calidad, es el grupo de actividades encaminado a conseguir y garantizar la calidad, mantenibilidad, reparabilidad, y fiabilidad del elemento (o servicio) seleccionado por las operaciones. •
Cadena de operación: 4. Compras, aquí se agrupan todas las operaciones de obtención de recursos, para la producción del bien o servicio deseado. 5. Logística de entrada, necesaria para la correcta utilización de los recursos obtenidos, en donde se diseña el sistema que garantiza que se
disponga de los recursos necesarios en el lugar adecuado, en el momento oportuno y con la calidad adecuadas para llevar a cabo las operaciones. 6. Transformación o producción, que es el proceso de transformar los “inputs” en productos acabados. 7. Logística de salida, es idéntica a la logística de entrada, pero relativa a la necesidad de colocar el producto en el lugar requerido por el cliente para que lo pueda utilizar. •
Cadena de servicio: 8. Instalación, es la puesta en servicio del producto o servicio adquirido a la satisfacción del cliente, incluida la formación del usuario, instalación física, consejos sobre uso, etcétera. 9. Mantenimiento, formado por el conjunto de actividades no incluidas en las etapas anteriores, que hace que el cliente considere que su compra ha sido un éxito. Incluye las actualizaciones, la adpatación a usos nuevos,
y,
en
general,
todos
los
aspectos
que
completan
y
complementan el producto/servicio. 10. Puesta al día, que consiste en el grupo de actividades posventa que garantiza el cumplimiento de la función el producto/servicio, definida en el acto de venta y durante la vida útil estimada (por el cliente) del producto/servicio. cumplimiento
de
Incluye las
las
actividades
garantías
relacionadas
contractuales,
con
el
reparaciones,
mantenimiento, etcétera. Estas cadenas que forman la SAN son las que en la Supply Chain se entrelazan formando las distintas uniones que forman las organizaciones. Según esto, podemos ver que existen tres tipos principales de acciones para la unión de las distintas secuencias de actividades de negocio de las distintas empresas.
1
Nota técnica: “Estructura general de l as operaciones: SAN y las variables”, preparada por los profesores Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola. Enero de 1994, IESE
Acciones horizontales En primer lugar tenemos las acciones horizontales, en donde las empresas forman uniones logísticas en los mismos puntos de las cadenas de la SAN. En este caso las organizaciones están unidas por sistemas de comunicación que las unen departamentalmente. Es decir todas las organizaciones forman uniones o alianzas en (por ejemplo) la logística de entrada, de la siguiente forma:
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Las principales acciones que este tipo de unión conll eva son las siguientes: •
Creación de parques logísticos, como el sistema logístico europeo que se está preparando para la futura expansión originada por la ampliación de la Unión Europea, lo que implicará cambios sustanciales en las redes logísticas y en las Supply Chains de las empresas pertenecientes a la UE.
•
Interconexión de aplicaciones logísticas. Un claro ejemplo de esta acción podría ser empresas de embalaje, que han adoptado el sistema EAN-UCC
para sus operaciones internacionales. Este sistema proporciona una infraestructura global a la Supply Chain a través de estructuras numéricas, movimientos de datos y mensajes electrónicos estándar. El objetivo es superar las barreras creadas por los estándares específicos de las industrias nacionales. •
Interconexión de ERPs (Enterprise Recource Planning): Programas de software concebidos para ayudar a las distintas empresas a realizar una planeación de recursos de las mismas. Nestlé ha firmado con SAP un contrato millonario adjudicándole la instalación de un sistema ERP global para toda la compañía. Este sistema se ha implantado para competir en ECommerce, por lo que la empresa tenía que estandarizar sus procesos. Anteriormente cada fábrica conducía el negocio según sus propias normas y negociaba sus propios precios. Ahora, cada empleado trabajará desde una página de inicio (mySAP.com) adaptada a su rol o función, que le impondrá una serie de pasos precisos en la realización de su trabajo. A la vez, sirve como sistema de seguridad. Debido a esto, Nestlé planea crear unos cinco centros de datos a lo largo del mundo.
•
Diseño conjunto. En la actualidad en el sector petrolero se está dando una unión de compañías para ofrecer mejor servicio y reducir costos, mediante el
lanzamiento
de
un
sitio
online
donde
se
unan
compradores,
suministradores y distribuidores. •
Uso conjunto de redes logísticas, Daimler-Chrysler, Ford y General Motors, están intentando unificar sus supply chain trading exchange initiatives en una super-exchange, de está forma unificarán en centros logísticos multimodales reduciendo costes operacionales.
•
Distribución contratada con el producto, como es el caso de Wella ha apostado por medio de ASTI, S.A., por el control automático de su sistema de preparación de pedidos, dotándose de los sistemas de comunicación e información necesarios para realizar una atención al cliente rápida y eficaz, de esta forma ASTI ha conseguido reducir al mínim o los errores del picking.
Mediante todas éstas acciones horizontales se busca la reducción de costes de las empresas al compartir recursos como almacenes, distribuidores, etcétera, y
de esta forma se abaratan los precios finales, el tiempo de entrega, se optimiza la administración de materiales, lo que implica una mayor satisfacción del cliente o consumidor final.
Acciones verticales La segunda unión que se puede crear en la Supply Chain, es la unión vertical, mediante la cual organizaciones forman uniones sin tener en cuenta el lugar de la SAN en el que se unan. Es decir la comunicación existente entre las organizaciones es interdepartamental de la siguiente forma:
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Diseño Producto
Diseño Proceso
Garantía Calidad
Compras
Logística Entrada
Transfor.
Logística Salida
Instalac.
Mantemto
Puesta al Día
Esta unión vertical entre organizaciones crea las siguientes acciones: •
Desarrollo e intervención de proveedores; al contrario que en el pasado, hoy en día los proveedores miembros de la Crhysler "Extended Enterprise", se han convertido en socios junto con Chrysler en una cadena de valor enfocada en las necesidades del minorista y el consumidor. Trabajando como un equipo, el "Extended Enterprise" ha creado multimillonarios
ahorros, mientras aumentaban considerablemente los márgenes de beneficio y la calidad de los productos. •
Diseño para producir. DaimlerChrysler ha cambiado radicalmente su SC europea usando simulación informática como herramienta de reingeniería, ha recolocado sus 22 almacenes nacionales con 8 instalaciones regionales, de esta forma planean reducir costes y aumentar la eficiencia de sus procesos de producción.
•
Interconexión de operaciones. En España Sony posee una planta con elevada productividad y un centro de distribución financiado con capital nacional que diez años después de su construcción va a ser capaz de prestar servicio a las filiales francesa, portuguesa y griega de Sony, además de a la competencia, EPSON, almacenando sus productos, a los que instalarán el software, configurarán y entregarán al transportista designado.
•
Subcontratación de operaciones. TNT Benelux, ha creado una unión estratégica con la fábrica de ordenadores, Compaq, para la distribución de partes de repuesto. El acuerdo envuelve a 31 paises, más de 50,000 artículos individuales, y cerca de 150 millones de florines daneses de ahorro al año.
•
Gestión de demanda. La generalización de la postponement strategy, por la cual las compañías retrasan la producción, ensamblaje o diseño de sus productos hasta que reciben los pedidos del cliente, para adaptarse mejor a sus deseos, originará un cambio en los planteamientos logísticos. El movimiento de las mercancías se retrasa, y el almacenamiento se produce en la cadena de distribución. En el 2005, más de la mitad del inventario tendrá la forma de producto semiprocesado. La implantación de este sistema requiere un intercambio fluido de información.
Estas acciones, al igual que las anteriores, buscan una mayor eficacia y eficiencia en la Supply Chain de las organizaciones. Las ventajas que podemos encontrar están las mismas que en las acciones horizontales, pero en éstas se busca una mayor comunicación con los proveedores y distribuidores de las organizaciones, por lo que el grado de reducción de costes es mayor. Para esto
es necesario que exista un mejor sistema de comunicaciones que optimice los recursos tecnológicos con los que cuenta la organización.
Acciones integradas Por último existen las uniones integradas interorganizacionales en las que existe una comunicación total entre las organizaciones que forman la Supply Chain, por lo que la comunicación entre ellas es absoluta y se pueden integrar unas con otras optimizando la producción, almacenamiento, manejo de inventarios, distribución, etc. de los productos. Está unión se da de la siguiente forma:
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3
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5
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Las acciones que conlleva esta unión integrada son las siguientes: •
Creación de parques conjuntos de manejo de materiales. El concepto de un centro de transporte multimodal, un parque industrial que ofrece en sus instalaciones acceso a múltiples modos de transporte más una variedad de
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8
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1
servicios relacionados, se está convirtiendo en popular en Europa. Los gobiernos apoyan esta clase de iniciativas como medidas para reducir el transporte por carretera. Un buen ejemplo de esta acción es el aeropuerto francés de Vatry que incluye en sus instalaciones un complejo de transporte aéreo durante 24 horas, un centro de transporte por carretera y ferrocarril, un centro logístico con una gama completa de servicios de negocios internacionales,
y
una
zona
de
ensamblaje,
almacenamiento
y
postproducción de materiales. •
Desarrollo de software de sector; para poder explicar esta acción integrada, nos basaremos en el siguiente ejemplo en el que IBM ayudará a CEM a construir una plataforma de IT, que hará más fácil la adquisición de sus suministros. Además este sistema ofrecerá mayor flexibilidad en la administración de materiales (materials management), lo que implicará una reducción de costes y un aumento de la eficiencia de CEM, así como una mayor satisfacción de los consumidores.
•
Apertura de aplicaciones particulares. ERl internet ha transformado las técnicas tradicionales de la supply chain management en soluciones dinámicas e-supply chain. A la vez que la conexión global a través de internet ha comenzado unos impredecibles niveles de productividad en las mayores economías, en la industria química está aumentando el cambio a las soluciones de e-supply chain, para mejorar la eficiencia. Los beneficios de una supply chain enlazada por internet, son entre otras: reducciones de 8%-35% en los costos de la supply chain, y del 22%-85% de reducciones de inventario.
•
Creación de normas y estándares. Debido a que es importante que exista una comunicación fluida entre los operadores de la SC, por cualquier vía, sobre todo la electrónica existe un gran esfuerzo por parte de algunos grupos por crear estándares internacionales con los que operar en la SC. Algunos ejemplos de dichos estándares de la SC son: Internet (IETF, ISOC), STEP Program, Sistemas de Transporte Inteligente, el esfuerzo europeo en el E-Commerce (ProcatGen) y códigos de barras (SC31).
•
Creación grupos de presión; para tener más fuerza con respecto a sus competidores,
se
están
creando
asociaciones
de
distribuidores,
productores, etcétera, formando uniones y alianzas logísticas a la vez que se reducen costes operativos y de personal. •
Creación de Market-Places, debido a la internacionalizan de las compañías, se requieren servicios más logísticos y de distribución más rápidos, lo que hace necesario la creación de grandes centros de distribución en donde se unan las redes logísticas de varias empresas e incluso de varios países. Un ejemplo de esto es la creación de redes de servicios logísticos a nivel europeo en los Países Bajos.
Mediante las acciones integradas se busca una mayor optimización de los recursos de la empresa. Los beneficios que podemos encontrar absorben a los de las dos anteriores (horizontal y vertical). De nuevo se basan en una mayor comunicación entre las organizaciones, creando sistemas de información específicos (SAP, BAAN, etc.) para toda la Supply Chain que forman las empresas.
CONCLUSION Como conclusión de lo dicho en este reporte, debemos tener en cuenta que la estabilidad de la Supply Chain requiere previsiones, pero éstas deben ser uniformes a lo largo de la cadena. Es decir no podemos realizarlas de forma brusca y rápida teniendo en cuenta sólo cambios de la demanda producidos por factores esporádicos, puesto que esto acaba produciendo una variación en la demanda pronosticada que no se asemeja a la real. Por otro lado y mediante el correcto uso de las tecnologías, sistemas de información, etc., debemos concienciarnos de que las realidades se pueden transmitir y que éstas sustituirán a las previsiones realizadas. Por lo cual no nos basaremos en previsiones sino que tendremos datos más certeros y precisos de qué es lo que se necesita en cada momento. Haciendo buen uso de los correctos sistemas de información, y aportándolos a nuestros proveedores, haremos que éstos sepan en todo momento cuáles son nuestras necesidades. Por lo que los proveedores no tendrán que prever, pues sabrán en cada momento el estado de nuestro inventario, con lo que aumentará la
eficacia y eficiencia de nuestras acciones, reduciendo costes, aumentando la rapidez de la producción, y mejorando la calidad del servi cio ofrecido.