Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

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Antologia Te or ia de Siste ma s Orga niz a c iona le s 25062011 Ie u - slide pdf.c om

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C. JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ

CONTENIDO INTRODUCCION -------------------------------------------------------------

PÁGINA 2

Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones 1.1 Historia de la organizaciones-----------------------------------------1.2 Misión y visión organizacionales ------------------------------------1.3 La Filosofía de las organizaciones ---------------------------------1.4 Tipos de organizaciones ----------------------------------------------

3 11 21 22

Unidad 2.- Estructura organizacional 2.1 Tipos de estructuras ---------------------------------------------------

33

2.2 Enfoque de sistemas -------------------------------------------------

39

2.3 Teoría del Iceberg -----------------------------------------------------

53

2.4 El medio ambiente organizacional ---------------------------------

59

Unidad 3.- Teoría organizacional 3.1 Propositividad y Asertividad --------------------------------------------

63

3.2 Liderazgo -------------------------------------------------------------------

68

3.3 Motivación ----------------------------------------------------------------3.4 Formación de equipos de trabajo --------------------------------------

82 88

Unidad 4.- Diseño Organizacional 4.1 Proceso de toma de decisiones para las organizaciones --------- 103 4.2 Conducta organizacional ----------------------------------------------- 111 4.3 Desarrollo organizacional ----------------------------------------------- 116 4.4 Análisis situacional -------------------------------------------------------- 122

Unidad 5.- Evaluación 5.1 Caso práctico ----- ----------------------------------------------------------- 130

BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------ 131

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INTRODUCCION


El enfoque sistémico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relación con el todo. Metodológicamente, por tanto el enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo, aunque esto no implique necesariamente que estén en contradicción. Es muy importante visualizar a las organizaciones como un todo. Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistémica. La presente antología se estructura en cinco capitulo, el primero consideran los antecedentes de la organización, como han venido evolucionando a través del tiempo. Luego en el capitulo dos la estructura organizacional y sus diferentes tipos. Posteriormente en el capitulo tres la teoría organizacional, donde se considera el liderazgo que se debe considerar dentro de las organizaciones, así como la motivación que debe considerarse para el recurso humano de la misma. En el capitulo cuatro el diseño de la organización timando como base el análisis situacional de la misma. Por último en el capitulo cinco, se dan las indicaciones para la solución de un caso práctico con el cual se evaluara el curso.

NOMBRE DE LA MATERIA. 2 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES OBJETIVO. Investigar los fundamentos teóricos de la organización analizando las diferentes estructuras a manera de entender el comportamiento del Desarrollo Organizacional y su relación con los sistemas productivos. Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones

1.1Historia de la organizaciones La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo político y económico, las organizaciones debieron afrontar un desafió importante. La conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación mano yde obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse ade suslahogares a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemática que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control. Su evolución en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional, a. Enfoque clásico b. Enfoque tecnológico de las Tareas c. Enfoque ambiental d. Reducción de tamaño

En el enfoque clásico: los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylorque y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización por una serie de regla y reglamentos racionales. 3 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. A consecuencia de lo que terriblemente significó la segunda guerra mundial, la humanidad tuvo la necesidad de replantearse la forma de realizar una óptima convivencia y la manera de evitar en el futuro la repetición de tan terrible acontecimiento. Es por eso que en la presente antología, se hablará acerca algunas de las principales instituciones y acuerdos, tal y como la historia cronológicamente lo ha permitido, que a nivel internacional y con un impacto global, han sido creados a través de las naciones líderes mundiales con el fin de lograr el bien común de toda la humanidad. Se hablará entonces de organizaciones que envuelven a países de los 5 continentes, y no se hablará de integraciones regionales en especifico, como los son los acuerdos de libre comercio o la Unión Europea. Durante los Cuarentas En este periodo de la historia, se observa la creación de organizaciones fundamentales hoy en día con el fin de promover el bien común. En primer lugar, mencionaremos que en julio de 1944, comienza en funcionamiento el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Ambos organismos creados en Estados Unidos. El Fondo Monetario Internacional fue creado principalmente con el fin de promover la salud financiera internacional y evitar en el futuro una depresión económica, tal y como sucedió durante la década de los 30´s. Por otra parte,deelEuropa Banco pero Mundial fue creado con de el fin promoverque la reconstrucción actualmente, es uno los de organismos impulsan la erradicación de la pobreza mundial. No obstante la importancia de estos organismos como fuentes de financiamiento para naciones que necesitan ayuda económica, existen países aislados de estos organismos como lo son Cuba y Corea del Norte. En Segundo lugar, se mencionarán 3 organismos de alcance mundial de una gran trascendencia creados durante el año de 1945 Por una parte, el 16 de octubre de 1945 se crea la Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO: Food and Agriculture Organization), cuyo principal objetivo lo podemos resumir de la siguiente forma, a través de su lema: “Ayudando a construir un mundo sin hambre”. En ese mismo año, el 24 de octubre de 1945, se crea la Organización de las Naciones Unidas cuyo principal objetivo fue el de crear un foro para todas las naciones del mundo a través del cual se resuelvan los problemas de carácter mundial entre las naciones, siendo así, el foro más importante de la diplomacia mundial cuyo principal objetivo es preservar la paz en el mundo.


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Finalmente en ese mismo año, el 16 de noviembre de 1945 se crea la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, Ciencia y la Cultura (UNESCO: United Nations Educational Scientific and Cultural Organization), cuyo motivo de creación fue el impulsar a la paz y seguridad mundial a través de la educación, la ciencia, la cultura y las comunicaciones. Las Naciones Unidas se integran porno todas naciones del mundo, salvo casos especiales o excepciones las cuales tienelasrepresentación en dicho foro,2 dichas excepciones son El Vaticano debido a que solo es un país observador, y por otra parte el territorio de Taiwán, el cual se considera un territorio rebelde de China. En tercer lugar, dentro de esta década en cuestión, el 30 de octubre de 1947 se crea el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT: General Agreement on Tariffs and Trade), el cual actualmente es administrado por la Organización Mundial de Comercio (OMC), esta última entrando en funcionamiento el 1 de enero de 1995. La finalidad de este acuerdo fue impulsar el comercio mundial a través de la reducción de los aranceles en las transacciones internacionales, monitorear políticas comerciales de los países miembros, y servir como árbitro en disputas comerciales internacionales. Actualmente, dentro de los países importantes que aún no son miembros de este acuerdo se encuentra a Rusia, Irán, e Irak. Finalmente, se encuentra de forma trascendental en dicha década en cuestión, la emisión de la Declaración Universal de los Derechos Humanos el 10 de octubre de 1948, la cual es una declaración adoptada en el marco de las Naciones Unidas con el fin de recoger y defender los derechos humanos considerados básicos: Derecho a la libertad, igualdad, fraternidad, y la no discriminación. No obstante dicha declaración se encuentra en el seno de las Naciones Unidas como se ha mencionado, no es obligatoria su aplicación en los países miembros, es por ello que es posible que países como China y Cuba, los cuales son miembros de las Naciones Unidas, tengan constantes reclamos en materia de derechos humanos en la actualidad y en el pasado. Durante los Cincuentas En primer lugar, en esta década es de destacarse que el 29 de julio de 1957 se crea la Agencia Internacional de Energía Atómica, el cual es un organismo conexo a la Organización de las Naciones Unidas, cuyo objetivo es fomentar la contribución de la energía atómica para fines de paz, salud, y la prosperidad en todo el mundo. Además, surge como respuesta a los temores del uso nuclear con fines bélicos. De esta forma, se busca asegurar que la asistencia en materia de energía atómica no se utilice con fines militares estableciendo normas de seguridad nuclear y protección ambiental, ayudando a los países miembros mediante actividades de cooperación técnica, y fomentando el intercambio de información científica y técnica sobre la energía nuclear. 5 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Actualmente, no pertenecen a este organismo países como Afganistán y Corea del Norte. En segundo lugar dentro de esta década, es importante mencionar que el 1 de diciembre de 1959 se crea el Tratado Antártico, cuyo objetivo es el de congelar las aspiraciones territoriales de los signatarios sin implicar la renuncia de derechos de soberanía que puedan surgir en lo posterior. Regula las relaciones entre los estados firmantes en materias relacionadas con la Antártida, afectando a los territorios, incluyendo barreras de hielo ubicadas al sur de los 60 grados latitud sur. Estableciendo de esta forma que la Antártida debe ser utilizada para fines pacíficos y de investigación, prohibiendo en la Antártida el ensayo de toda clase de armas, explosiones nucleares, e incluso almacenar material radioactivo. Este tratado está abierto a cualquier país miembro de las Naciones Unidas, y su sede se localiza en Buenos Aires Argentina. En tercer lugar dentro de esta década en cuestión, el 30 de diciembre de 1959 se crea el Banco Interamericano de Desarrollo con miras a financiar proyectos viables de desarrollo económico, social e institucional y promover la integración comercial regional en el área de América Latina y el Caribe. El Banco Interamericano de Desarrollo contribuye al desarrollo socioeconómico de América Latina y el Caribe a través de sus operaciones de préstamos, liderazgo de iniciativas regionales, actividades de investigación y de difusión del conocimiento, institutos y programas. Por otra parte, los países que financian dichos proyectos, son países tales como la Unión Europea, Estados Unidos, Canadá, Japón, Israel, Croacia, Eslovenia, Corea, Noruega y Suiza. Cabe destacar que Cuba se encuentra marginada de dicho organismo. Durante los Sesentas Durante esta década, en primer lugar mencionaremos que el 14 d diciembre de 1960 se crea la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico cuyo objetivo es coordinar las políticas económicas y sociales de sus miembros buscando ayudar a monitorear, a través de investigaciones y estudios, los factores clave en las áreas económicas traducidas en estadísticas relacionadas a: macroeconomía, comercio, educación, desarrollo, ciencia e innovación. Dicho organismo busca entre otros fines promover el empleo, crecimiento económico y la mejora en el nivel de vida de los países miembros, así como mantener su estabilidad, ayudar a la expansión económica en el proceso de desarrollo tanto de los países miembros como en los ajenos a la organización, ampliar el comercio multilateral sin criterios discriminatorios acorde a los compromisos internacionales. También busca desarrollar instrumentos de aplicación internacional a través de la emisión de decisiones y recomendaciones para los países miembros. Algunos de los países con economías importantes y que aun nos son miembros del presente organismo son China, Rusia, Brasil y la India. 6 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Por otra parte, en segundo lugar durante la década de los sesentas, es importante señalar la creación el 5 de agosto de 1963 del Tratado de Prohibición de Pruebas Atmosféricas, Espaciales y Submarina. La finalidad de este tratado es la de prohibir la prueba de armamento nuclear obligando a los firmantes en el presente acuerdo a prevenir, prohibir y abstenerse de realizar explosiónsinuclear en la atmósfera, el espacio, bajo el agua, o encualquier cualquiertipo otrodeambiente tales explosiones y dicha radioactividad causa daños fuera del territorio del país que las realiza. Algunas naciones que no han ratificado el presente tratado son Corea del Norte, la India, Irak, Cuba, Dominica, Pakistán, Siria, Arabia Saudita y otros menores, siendo un total de 63 países los cuales no se han sumado a este tratado. Durante los Setentas Como agrupación trascendental debido al liderazgo que los miembros de dicho grupo representan, queremos destacar la creación el 1 de noviembre de 1975 del actual grupo de los 8, los cuales fueron 5 losy originales Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Francia Alemania. países siendo estos los Posteriormente se integraron Canadá, Italia y Rusia. El objetivo de este grupo es reunirse cada año en alguno de los estados miembros con el fin de analizar el estado de la política y economía internacional e intentar definir directrices con el propósito de fomentar un eficiente sistema económico y político a nivel mundial, debido a su posición de liderazgo y hegemonía de este grupo de países, que en resumen, gestionan la globalización. Algunas naciones que aún no son miembros del presente foro y que son importantes a nivel mundial, son principalmente China y la India. Durante los Ochentas. En esta década queremos destacar la creación de 2 documentos importantes a nivel mundial. En primer lugar, el 16 de septiembre de 1987 se crea el Protocolo de Montreal con miras a detener el deterioro de la capa de ozono en la atmósfera del planeta que ha generado 2 agujeros, uno en cada polo terrestre. Dicha capa protege de la radiación ultravioleta dañina al ecosistema. Por tanto, los países han firmado el presente protocolo con el fin de comprometerse a reducir a la mitad la producción de cloroflouro carbonos, logrando así que desaparezcan los agujeros en la capa de ozono para el año 2050. El protocolo fue diseñado de tal forma que establece fases de realización acorde a estudios científicos y tecnológicos a realizar con el paso de los años respecto al tema. Acorde a tales investigaciones, el protocolo se ajusta o incluso puede llegar a acelerar algunas decisiones en pro de evitar el deterioro mayor de la capa de ozono. 7 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Se busca identificar sustancias que dañan la capa de ozono y regular la emisión de dichas sustancias e incluso, prohibirlas. En segundo lugar durante la década de los ochentas, queremos destacar que el 20 de diciembre de 1988 se realiza la Convención Contra el Narcotráfico. Dicha convención busca proveer reglas para reducir el tráfico de drogas y evitar el lavado de dinero debido a tales operaciones, cooperando a nivel internacional en temas relacionados con la extradición de traficantes de drogas y sus procedimientos relativos. Entre otras funciones, las principales corresponden a regular en aspectos relativos al narcotráfico en temas de: delitos y sanciones, el decomiso, la extradición, la asistencia judicial recíproca, identificación de sustancias que se usan con frecuencia en la fabricación ilícita de estupefacientes, establecer las medidas para erradicar el cultivo ilícito de plantas de las que se extraen estupefacientes, regular el tráfico ilícito por el mar y lo relacionado a transportistas comerciales. Cabe destacar que Corea del Norte no participa en dicha convención. Durante los Noventas En esta década queremos destacar la realización de dos protocolos trascendentales. En primer lugar, el 4 de octubre de 1991 se crea el Protocolo del Tratado Antártico, el cual fue motivada su creación debido al deterioro causado por el calentamiento global y el deshielo en los polos, existiendo la necesidad de incrementar la protección en el medio ambiente antártico y ecosistemas dependientes, reforzando el Tratado Antártico, evitando así que la Antártida se convierta en discordia internacional. Principalmente considera elencompromiso de los antártico, signatariosla para: evaluar de el impacto de sus actividades el medio ambiente conservación flora y fauna antártica, la eliminación y tratamiento de residuos, la prevención a la contaminación marina, y la administración y manejo de áreas protegidas en la Antártida. Dicho protocolo busca crear compromiso en todas las naciones signatarias con el fin de regular sus actividades en la zona, asegurando la minimización de cualquier impacto ambiental, complementando al Tratado Antártico sin modificarlo ni enmendarlo. En segundo lugar durante los noventas, el 11 de noviembre de 1997 se crea el Protocolo para de Kyoto, cual persigue lograr eldecompromiso por parte de las naciones limitar oeldisminuir sus emisiones gases de efecto invernadero, con el fin de mitigar los efectos negativos que el cambio climático que se viene presentando desde la segunda mitad del siglo XX. El protocolo busca elaborar políticas y medidas para, entre otras cuestiones, el fomento de la eficiencia energética, la mejora de los depósitos de gases de efecto invernadero que no controla el protocolo de Montreal, promoción de modalidades agrícolas sostenibles, investigación de nuevas fuentes de energía renovables, 8 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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fomento de políticas que reduzcan la emisión de gases de efecto invernadero en general y que no estén cubiertas por otros acuerdos similares como el protocolo de Montreal. Algunas naciones que aún no son miembros del presente protocolo y que sería importante se comprometieran a firmarlo son Australia y Estados Unidos. Durante la primera década del siglo XXI Como institución internacional, queremos destacar que el 1 de julio del 2002 comienza el funcionamiento del Estatuto que establece la Corte Penal Internacional. El motivo de su creación fue lograr el establecimiento de una corte internacional para perseguir crímenes tales como el genocidio, garantizando que crímenes importantes no queden sin castigo. Dentro de sus objetivos, este organismo busca principalmente: lograr la justicia para todas las naciones, combatir la impunidad, ayudar a solucionar conflictos entre las naciones, remediar lascriminales deficiencias de loslastribunales en las naciones, aplicar la justicia a los cuando instanciasexistentes de las naciones no son competentes. Algunas naciones que aún no son miembros del presente organismo y que son protagonistas mundiales son entre otras: Cuba, China, Corea del Norte, Irán, Irak, Estados Unidos, Japón, Egipto, Pakistán, India y Rusia. Como se puede observar, la humanidad ha logrado organizarse en materia de paz y seguridad mundial considerando entre otros aspectos temas relacionados con el financiamiento de las naciones pobres y en desarrollo, creando organismos que impulsen el comercio y el desarrollo de las naciones, fomentando el cuidado del ecosistema debido a los fenómenos naturales acontecidos en los últimos años, y creando organizaciones especializadas para combatir problemas y fenómenos sociales que van surgiendo con el paso de la historia de la humanidad como lo son la drogadicción. Aun así, hoy en día se observa que todo este conjunto de organismos no ha tenido la efectividad que se deseaba tener al momento de crearse, ya que entre otras cuestiones, aun falta mucho por hacer en materia de: la paz mundial, la erradicación de la pobreza, el control de el uso de la energía atómica, el cuidado del ecosistema, la equidad en el comercio mundial, el analfabetismo y falta de acceso a los estudios por parte de gran población del mundo, y la gestión de fenómenos sociales como son la drogadicción y el ahora muy conocido efecto del terrorismo mundial. En conclusión, la “Historia” actual exige a la humanidad un esfuerzo superior al realizado hasta ahora en pro de una organización mundial eficiente y poder lograr el bienestar común, con miras a plasmar en los libros, diarios, revistas y publicaciones, una historia llena de triunfos rodeados de paz y prosperidad para la humanidad. 1.2Misión y visión organizacionales

Concepto de organización 9 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Importancia de la organización en la vida personal y ocupacional de toda persona. En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora se puede concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.


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La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización. En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma.

El "Proceso de Visualización" Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina "Proceso de Visualización" , en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

Misión La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito general de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el que se crea un ente. 11 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes: 1. 2.

Descripción de lo que la empresa hace, Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el

mercado objetivo. 3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. Hoy prácticamente cayó en desuso. No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Hay quienes la desarrollan la Misión en confusión con un Lema, manifestando arrogancia en su construcción, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones negativas, que la dirección tarda en identificar. Por ejemplo:”Nadie como nosotros" Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya están en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas.

Visión La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. ¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. •

• • •

La visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización 12 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia la Misión y Visión de la organización.

Valores Los Valores son principios consciente considerados válidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de éstos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión. Cuando en tu organización decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los Valores, no son compartidos. Los valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado.

Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida también como cultura organizacional.

Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias . Esto podemos extrapolarlo a la empresa, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos".


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La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de naturaleza seis factores de naturaleza muy diversa, entrecon los cuales se mezclan aquellos de intangible y de difícil observación, otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables: • • • • • •

Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización Poderes

Yturralde "Identificamos culturas. Podemos orientadasafirmar a losque hay "culturas , a la Funcionescontinúa; , a las Tareas y a las Personas fuertes" y "culturas débiles" ; así también "culturas actuales" y "culturas ideales"

por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace". Planeación estratégica. Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la dirección de una organización a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas: 1)

Evaluación de la situación. Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.

2) Misión Organizacional. Es una declaración del propósito fundamental de la Organización y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien 14 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. 3) Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, líderpueden en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base posición sobre la que construirse las estrategias organizacionales. Los objetivos son enunciados que expresan claramente, con precisión el resultado de las acciones de las organizaciones. - Logros a conseguir para realizar la MISION - Orientados al corto, mediano o largo plazo - Los objetivos Institucionales se formulan a partir del Análisis FODA y el propósito es: Cumplir con la misión y visión institucional. Aprovechar las oportunidades. Consolidar las fortalezas. Compensar las debilidades. • • • •

Los Objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Los objetivos deben expresar con presión los resultados que se esperan alcanzar con las acciones de la organización 4) Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en: Estrategia organizacional; es un modelo en un flujo de decisiones que responde al problema, en permanente evolución en el tiempo y en el espacio, del acoplamiento entre la organización y el ambiente externo en aquellas facetas que son críticas para la efectividad organizacional Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirán. Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes. Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación. Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas básicas para el crecimiento de la organización. Estas rutas son: Penetración en el mercado. Busca la penetración enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo. 15 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Desarrollo del producto. La organización sirve a las mismas necesidades básicas del mercado modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansión al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes. Diversificación. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos. Misión organizacional Es la formulación de los propósitos de una organización que los distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su mercado y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Para definir con precisión la Misión de la organización se deben responder a las siguientes preguntas: • ¿Para qué existe la organización? • ¿Cuál es su negocio? • ¿Cuáles son sus objetivos? • ¿Cuáles son sus productos o servicios? •• ¿Quiénes son sus clientes? y derechos frente a sus colaboradores ¿Cuál es su responsabilidad ¿Quiénes somos? ... ¿Qué hacemos? ... ¿Hacia dónde vamos?... Nos estamos refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la declaración explícita de su razón de ser. Como dice Drucker la Misión expresa claramente “cuál es nuestro Negocio”. Al decir negocio debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos. Una vez analizado y descrito la situación actual de nuestra empresa, el siguiente paso para conformar nuestro plan estratégico consiste en la declaración de la Misión, Visión y Valores de nuestra empresa, la misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en mercado, llegar nuestra establece las metas y objetivos, grandes rasgos, queelqueremos a visión alcanzar, por último los valores definena nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión. Definición de la Misión de una empresa - ejemplos. Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización. 16 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización? A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios Definición de la visión de una empresa. - ejemplos

Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?

Declaración de la Visión de Gas Natural. La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal 17 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de KPMG. Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la Visión de Ford. Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil. Definición de los valores de una empresa - ejemplos. Define el conjunto de principios, reglas regulan Valores: de la organización. Constituyen la filosofíacreencias, institucional y elque soporte de la la gestión cultura organizacional El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Declaración de los valores de Gas Natural. Orientación al cliente • • • • • •

Compromiso con los resultados Sostenibilidad Interés por las Personas Responsabilidad Social Integridad

Declaración de los valores de KPMG. • • • • • •

Lideramos con el ejemplo Trabajamos en equipo Respetamos a la persona Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión Nos comunicamos abierta y honestamente Nos comprometemos con la comunidad 18

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INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C. JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ •

Ante todo, actuamos con integridad

Declaración de los valores de Ford. Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes. 1.1La Filosofía de las organizaciones Es un proceso mediante el cual la Alta Dirección vuelca sus sistemas de valores y creencias en ésta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en general. Se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa. Es una declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que administra la empresa. Se refleja en una manifestación por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la dirección de la organización. Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes

Ejemplos de Filosofía Respeto a la individualidad del hombre. •

Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo. Perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo. IBM (Thomas Watson) Servir al público hasta su completa satisfacción. Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. (JC.PENNEY CO. INC.) •

•

○ ○ ○

Qué es la Filosofía Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quién las dé ni en que libro o artículo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden tener éstas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.


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La empresa se debe manejar con ética y valores. ¿Por qué? Es una pregunta que comúnmente se hace y generalmente no se aplica. La ética sin valores no puede manejarse y viceversa No se debe de perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero únicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parámetros mencionados. valores sonlolos que alaprimera vista producen el efecto al principio,Los es decir, lo dominantes que busca por general empresa es cumplir las metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realización de principios. Donde no se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos. En cualquier empresa privada o pública se debe trabajar con ética y valores, con una filosofía empresarial. Resaltando los valores que por la cultura de México son importantes, la familia, las personas, entre otros. Así mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no sólo que beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. Lo ideal sería lograr un capitalismo comunitario, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma este concepto, pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo. Y las acciones que se propusieron en algunos de los párrafos que trataban esta cuestión, pueden ser difíciles de aplicar según el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible. Y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estén de acuerdo con los valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas ó públicas, organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen. Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza

1.1Tipos de organizaciones Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.

Tipos de Organizaciones. Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en 20 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización. Organizaciones Sus Fines.Esdividen decir, según para realizar susSegún actividades. Estas se en: el principal motivo que tienen Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo . Según Idalbertodirectrices, Chiavenato, la organización comprende estructura organizacional, normas y reglamentosformal de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización: Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en tiempos la organización de los antiguosorganización ejércitos y en la organización eclesiástica de los medievales. El nombre lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.


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Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados. Comités: de uniformidad denominaciones: comités,aljuntas, consejos, grupos deReciben trabajo,una etc.variedad No existe de criterios respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización. Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan


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competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada. Comentarios Adicionales: En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características principales. A continuación, veamos algunos ejemplos: Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones fines de lucro,del formales centralizadas: El ejército, la tipo policia, los ministerios ysin otras entidades Estado,y son claros ejemplos de este de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción. 23 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad económicas, etc... o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones. Las organizaciones se clasifican según su tipo, en dos grandes grupos: ORGANIZACIONES Son las organizaciones que,sus cumpliendo con las características que FORMALES les son propias, distribuyen entre miembros actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente Pertenecen a este grupo, por ejemplo, las facultades, las escuelas y las empresas en general ORGANIZACIONES INFORMALES Son las que, cumpliendo con las características antes mencionadas, no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explícitamente definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy dinámicas, el numero de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varían constantemente y hay un continuo proceso de formación y disolución de grupos Podemos mencionar como ejemplos un conjunto de amigos que organizan un campamento o se encuentran los sábados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se reúnen a tomar un café y a conversar de un determinado tema, etcétera ESPACIO ORGANIZACIONAL La organización desarrolla parte de sus actividades en su ámbito físico propio, interno. Son ejemplos del mismo la planta industrial, las oficinas administrativas, los locales de venta, las sucursales A este espacio lo denominamos espacio organizacional interno Asimismo, la organización se proyecta y ejerce influencia en un ámbito externo a ella, al que llamamos espacio organizacional externo. Son ejemplos de este espacio: para una organización club social, el barrio donde tiene su sede; para una organización hospital, su zona de influencia en la cual se encuentran sus médicos, empleados, pacientes, etcétera. Por lo tanto, el espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan, coordinan e interrelacionan todas las actividades de la organización tanto internas como externas EMPRESA


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Como se acaba de señalar, la idea de organización guarda correspondencia con una variada gama de actividades y de objetivos. En función de estos últimos es posible asignar nombres a los diversos tipos de organizaciones Es así que se suele utilizar la palabra empresa para definir a los entes que se dedican a actividades de índole económica En general, se dice que el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias. En rigor, el citado puede ser pero no necesariamente es el único objetivo En la economía moderna, la influencia del contexto, los controles estatales, los requerimientos cambiantes de su clientela y otras causas han llevado al empresario a conformarse con el objetivo de obtener ganancias razonables y, en algunos casos, a sobrevivir en el tiempo así como lograr algún tipo de beneficio no económico como el reconocimiento de la comunidad por su labor De todos modos, el objetivo de tener ganancias (aunque sea a largo plazo) se encuentra, salvo en casos atípicos, presente en la formación de toda empresa.

Organización Formal Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Organización Lineal Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas. Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación. Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro. Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados. 25 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Centralización de las decisiones Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización. Construcción de la organización interna Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización. La organización funcional El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las características principales de la organización funcional son: 1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización. 2. Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad quien promueve las decisiones. 4. Enfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización. Staff El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización existen órganos de decisión en la asesoría.


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Unidad 2.- Estructura organizacional Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerárquica. La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas esestá el propósito y la esencia de la estructura organizacional. La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización.

Estructura Formal Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, 27 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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asignación de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización. El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello. Para Simón, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados. Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como unmedida conjunto, y cuando además las específicos propiedadesdedelalos elementos dependen (en una variable) de los atributos totalidad. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la 28 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.

Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. El diagrama organizacional (ú organigrama) El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí. Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual. Cadena de mando. La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan. Distribución de la autoridad. Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización. Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento? Estructura de línea vs. Estructura de staff Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas. Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos. Departamentalización. La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas Control. En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad 29 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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2.1 Tipos de estructuras

Organización funcional La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, unamercadotecnia organización dividida porElfunciones puede tener para producción, y ventas. gerente de ventas dedepartamentos dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porquedeaprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Organización por producto/mercado La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún 30 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan susfuncional, propios productos. A diferencia de un departamento la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central. La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. Figura:


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La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar 32 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo gerentes más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades. Organización Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado porasignado un gerente proyecto grupo, que es experto campo de especialización al de equipo comoo en la siguiente figura:, en queeldescribe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. 33 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, que las directrices mal definidas aten las de manos a los gerentes.contradictorias y las responsabilidades Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. Estructura formal o informal de la organización. Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Así mismo, el empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en un organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas fig

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2.2 Enfoque de sistemas La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por 35 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos, a los cuales me refiero en las próximas páginas. Aportes semánticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal.

Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información.


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Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: -enenestudio serie: es resultado o en la salida un sistema anterior con el cual el sistema estáel relacionado forma de directa. - aleatoria: es decir, al azar, donde el termino “azar” se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo. Clasificación extraída de apunte de cátedra. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina “caja blanca”. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una “caja negra”. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema salidas o proceso, peroellosabemos que a determinadas corresponden determinadas y con poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas:


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Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidasen deotra un sistema se convierten en ciclo entrada de otro, que la procesará para convertirla salida, repitiéndose este indefinidamente. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en: - Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre sí. - Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa “acción combinada”. Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. “El enfoque de sistemas; ... podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para diferentes” (Fuente: Organizaciones y Administración, un Enfoque de problemas Sistemas, Norma, Bogotá, 1985) Llamamos sistema a la «suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basándose en las necesidades». (Kaufman).


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Según el diccionario de la Real Academia Española, Sistema es el conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí, o el conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí contribuyen a determinado objeto. Hoy se define un sistema como «un todo estructurado de elementos, interrelacionados entre sí, organizados por la especie humana con el finelementos de lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variación de cualquiera de los puede determinar cambios en todo el sistema». El dinamismo sistémico contempla los procesos de intercambio entre el propio sistema y su medio, que pueden así modificar al sistema o mantener una forma, organización o estado dado del mismo. Los sistemas en los que interviene la especie humana como elemento constitutivo, sociedad, educación, comunicación, etc., suelen considerarse sistemas abiertos. Son sistemas cerrados aquellos en los que fundamentalmente los elementos son mecánicos, electrónicos o cibernéticos.

El enfoque sistemático El enfoque sistemático es un tipo de proceso lógico que se aplica para resolver problemas y comprende las siguientes seis etapas clásicas: identificación del problema, determinar alternativas de solución, seleccionar una alternativa, puesta en práctica de la alternativa seleccionada, determinar la eficiencia de la realización y revisar cuando sea necesario cualquiera de las etapas del proceso “Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común” (Fuente: La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una organización inteligente, Ediciones Granica S.A. Barcelona). “... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el


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funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.” (Introducción a la Teoría de Sistemas, texto corporativo, Bogotá, 1983). “Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permite permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (...) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.” (Fuente: Organizaciones y Administración, un enfoque de sistemas, Norma, 1988). “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento reacciones los otros” (Organizaciones y Administración, un enfoquecausan de Sistemas, Norma,deBogotá, 19985). A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.” (La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, Buenos Aires). “...la idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y las satisfacen un el objetivo común... esdel necesario el funcionamiento correcto de partes para eficaz desempeño todo en su conjunto.” Por su parte, Alberto León Betancourt escribió que: “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”

Las organizaciones como sistemas Una organización sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la es queuninteractúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.


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Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relación conlleva conceptos de sistemas, subsistemas supersistemas: sistemas sociales, los como sistemas abiertos, dependen dey otros sistemas los sociales; su caracterización como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de actividad. Actualización sobre fundamentos organizacionales. Actualmente se habla de gestión de la información en las organizaciones, gestión de la calidad, gestión de los recursos de información, roles y capacidades de las personas en la gestión de información. Se habla, en la actualidad, en la era de la información que nos encontramos, de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento: 1. Concientización corporativa 2. Establecimiento de un departamento para procesar la información. 3. Desarrollo de un sistema electrónico. 4. Desarrollo de una red electrónica global Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolución, la información y los sistemas informativos como vía fundamental para la tomas de decisiones en una organización. Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilización de la computación, la información ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las organizaciones. Existe y existirá información en cualquier acción o intención del quehacer de la humanidad, por ende, no hay organización sin información. Los nuevos modelos de gestión señalan que actualmente el recurso más valioso que existe, es la información, en contraposición con el capital, cuya relevancia dejó ese primer plano. 41 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La empresa se clasifica como un sistema organizativo: Tiene su objetivo bien definido: obtener una determinada producción con una cantidad y calidad requerida y surtido determinado. Los sistemas organizativos pueden formarse y modificarse en función de la práctica social. Objetivo: Es la razón de ser del sistema, condiciona la estructura interna y las relaciones con el medio ambiente, es la propiedad fundamental de todo sistema artificial (si las propiedades del sistema no coinciden con sus objetivos se sabe que el sistema está incumpliendo los propósitos para los que se creó). La empresa, es un sistema de elementos interrelacionados y que está sometida a una serie de acciones procedentes a su entorno, por lo cual a su vez se somete a presiones propias. El entorno se manifiesta a través de unos entes que pueden ser concebidos como sistemas, tales como: los consumidores, competidores (otras empresas), el gobierno, los proveedores y la sociedad en general. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: a) La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. b) La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. c) La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática. d) La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente. e) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples. f) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. g) Al ser aloslossubsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará demás. h) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. i) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización. Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros 42 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

Metodología de aplicación de la T.G.S., para el análisis y diseño de sistemas Desde etapas: el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés. 4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo. 5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso. b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. 43 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o Interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una organización, una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como también pasar a una versión menor contenida en él. De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito (u objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Enfoque sistémico. Su origen están en la Teoría General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von Bertalanffy y supone un intento global de fijación, de entendimiento de en qué consisten las organizaciones. Constituye la base de un enfoque distinto que nos ayuda a entender las organizaciones. La idea fundamental es la idea de sistema. Por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados entre sí de manera dinámica que tienen el objetivo de conseguir una meta común y se integran en un sistema superior llamado suprasistema y además es posible distinguir algunos subsistemas entre ellos. Entendemos que la empresa como sistema organizativo se puede considerar como un sistema y vemos elementos que se relacionan entre si y que esa relación es dinámica, donde existe un objetivo común (supervivencia de la empresa), esos elementos constituyen unitario, están dentropodemos de un sistema superior (sociedad, país, sectorundetodo actividad,...) y dentro distinguir mas subsistemas, es un sistema que regula, en el sentido de que sus resultados son valorados y en función de ellos se corrigen procesos, métodos... Los sistemas tienen unas series de características: Elementos: •


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En todo sistema existen una serie de elementos, estos elementos están definidos y cuantificables. Objetivo: Los sistemas tienen un fin, una razón de ser. •

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Interacción medible: Los elementos dependen de otros, hay una influencia mutua yla suma de estas interacciones da como resultado la consecución de los objetivos del sistema. Si se consigue el objetivo se dice que el sistema está en equilibrio. Si no, se adaptan medidas correctoras, de regulación...Este proceso de regulación se llama HOMEOSTASIS.

Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. •

La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. Una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aun un supersistema, dependiendo del análisis que se quiera hacer: que el sistema. Tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema.

Homomorfismo: Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus estructuras iguales. Isomorfismo: Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras idénticas. Equifinalidad: Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de situaciones iniciales distintas o siguiendo caminos y cursos de acción distintos. Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida •

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quesegunda la entropía los sistemas se descomponen en estados simples. La leyaumenta, de la termodinámica explica que la entropía en más los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el capítulo sobre cibernética. A medida que aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta 45 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ahí el concepto de negentropía o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Entropía Negativa: Característica de los sistemas abiertos por la cual estos pueden recibir del exterior mayor cantidad de energía de la que consumen, este excedente de energía es almacenada y gracias a ella logran sobrevivir. Sinergia: Significa que el resultado de la interacción de los elementos es distinta a la suma de estos. Si ese resultado es mayor que la suma se trata de una sinergia positiva, por el contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos sinergia negativa. Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados.la empresa es un sistema abierto ya que recibe recursos o imputs del entorno y los transforma en outputs que transmite al exterior •

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Por lo tanto,como es una enfoque. de Así,vario un departamento puede ser visualizado un cuestión sistema, de compuesto subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa), como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores), perteneciendo a un sistema (La empresa), que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. Todo depende de la forma como se enfoque. El sistema totales aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados los componentes y relaciones del sistema, mientras que que las restriccionestodos del sistema son las limitaciones introducidas en su operación definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por él. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema. Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. 46 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Tipos de sistemas Existe una gran variedad de sistema y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos: a) Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. b) Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema físico (hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto (software). Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminación, etc. (sistema físico)para desarrollar un programa de educación(sistema abstracto);o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: a) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben y nada producen la acepción exacta del término. Los ningún autores recurso han dadoexterno el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas. b) Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,


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aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados-esto es, los sistemas que están aislados de su medio ambiente- cumplen el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad, llamada entropía, tiende a aumentar a un máximo". La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". Sin embargo, un sistema abierto "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis". Los sistemas abiertos, por lo tanto, "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A travésyde la interacción sistemas abiertos" restauran su propia energía reparan pérdidas ambiental, en su propialos organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo. Clasificación de los sistemas Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas. Enfoques de los sistemas Una manera de enfrentar un problema que toma una amplia visión, que trata de abarcar todos los aspectos, que se concentra en las interacciones entre las partes de un problema considerado como "el todo". Se requiere de enfoque integral porque al utilizar simultáneamente los puntos de vista de diversas disciplinas, se tiende hacia el análisis de la totalidad de los componentes o aspectos bajo estudio, así como de sus interrelaciones. Tiende hacia la aplicación de una perspectiva global en el sentido que no aborda detalladamente un subsistema o aspecto especifico del sistema sin no cuenta previamente con sus objetivos, recursos y principales características.

2.3 Teoría del Iceberg 48 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La teoría asemeja a un Iceberg, donde una línea de agua separa la superficie (lo visible) del fondo (lo invisible). En el caso de la empresa, como en el del Iceberg, cuando ocurre una situación, sólo apreciamos el 10% de la misma. El 90% está en el fondo. Eso puede (que aplicarse (sólo vemos el premio la estantería), problemas falte tanto genteaaresultados la oficina se debe a unas causasen mayores a las quea creemos), o a calidad (clientes poco contentos). Teoría del Iceberg, cuántas veces hemos escuchado de ella, aquella que sólo un décimo es visible o perceptible, y los otros nueve décimos están bajo el agua y no es factible observarlo a simple vista. En general esta teoría es la que se utiliza frecuentemente para explicar los problemas que le puede causar un cliente insatisfecho a la empresa. Se dice, ya que estudios lo corroboran, que un cliente molesto es un potencial destructor de la marca. De hecho, una persona molesta les contará a lo menos a 12 personas cercanas el problema que tuvo con una empresa en particular. Caso contrario es aquel que está satisfecho, ya que a no más de 6 personas les contará de los beneficios que obtuvo o de lo buena que es la empresa con la cual trabaja o a la que le compró un producto o servicio. En la Gestión de Riesgos es exactamente lo mismo, el costo que vemos al producirse un siniestro es sólo una parte menor del daño real que dicho evento puede ocasionarle a la empresa, a la persona, al mercado, al ambiente y a la propia sociedad. La masa del hielo Polar Lo importante en realidad NO es el iceberg. Si bien es cierto, contiene información importante que es necesario estudiar y analizar, lo que se requiere evaluar, está mucho antes, es la masa de hielo polar. En este símil comentado, lo que se quiere hacer notar es que el problema del iceberg comenzó en esta masa equivalente a nuestra empresa. Simple, una queja no nace de la nada, parte de algún problema interno que no se solucionó a tiempo, o no se detectó o trató adecuadamente. Lo mismo en el caso de los riesgos, el accidente no se produce por azar, seguramente será consecuencia de una serie de incidentes o cuasi accidentes previos que no fueron tratados adecuada y oportunamente. Entonces, a qué odebiéramos darleque mayor relevancia, a losYaproblemas una vez ya se produjeron a la operación puede producirlos. analizaremos másque en detalle el por qué y el cómo. La masa de hielo polar considera la gran concentración de las actividades de la empresa, en ella se producen fisuras, al igual como se producen en las empresas con sus clientes, o en las operaciones con los riesgos a los que se enfrentas los trabajadores, dependiendo de sus actividades y funciones. El tema de fondo, es si estas fisuras SON o NO naturales. En efecto, los iceberg no son todos creados 49 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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artificialmente, hay algunos de ellos que son producto de los desmembramientos naturales de dicha masa. Otros en cambio se dice que se han generado por efecto del calentamiento global y/o la intervención del hombre sobre la naturaleza. En las empresas, entonces, también ocurren estos desmembramientos naturales y artificiales. Como se probabilidad puede observar la cantidad (sólo mencionamos los más frecuentes) como la de tanto ocurrencia de los desmembramientos Artificiales son mucho mayores a los desmembramientos naturales, o en términos empresariales, los alejamientos y pérdidas de clientes son mucho mayores debido a problemas en la organización, que aquellas pérdidas de clientes por no poder satisfacer sus necesidades reales con los recursos disponibles de la empresa. Esto mismo es aplicable a los incidentes y accidentes al interior de la organización. Los accidentes se producirán por errores humanos, muy pocas veces, como consecuencia de la naturaleza o el azar. Algunos Desmembramientos Artificiales en la Empresa. Desarrollo No Sustentable Inseguridad Laboral Malas Prácticas Laborales Incidentes y Accidentes Problemas de calidad del producto y/o servicio Problemas de oportunidad Problemas de incumplimientos Problemas de atención Problemas de no respuesta Problemas de burocracia Algunos Desmembramientos Naturales en la Empresa.          

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Productos ya no satisfacen la necesidad del cliente La empresa ya no tiene la capacidad de satisfacer los pedidos completos Aparición de productos en el mercado que cumplen con las reales expectativas del cliente  

Servicio al cliente o Ferry Siguiendo con el análisis del iceberg y la masa de hielo polar, podemos deducir que un iceberg siempre tendrá público para ser observado. En otras palabras, siempre habrá queestará escuchará y veráaelescucharle problema de un cliente, lamentará o divulgará un alguien accidente, dispuesto y hacer eco de ello. Al contrario de los casos exitosos, son muy pocos los que se tomarán el tiempo de contarles a los demás que no han tenido ningún problema con una empresa en particular y que el servicio se ajusta perfectamente a sus necesidades, o que la gestión de los riesgos en la empresa es buena y se han reducido los accidentes e incidentes.


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Dado que esta realidad es conocida y ha sido estudiada por diversas universidades y personajes a través del mundo, se formaron en las empresas las áreas que se "preocupan de analizar y de resolver" los problemas de los clientes, o se han incorporado los Asesores en Prevención de Riesgos para identificarlos, evaluarlos, reducirlos o eliminarlos, si fuese esto posible. En vista de lodeanterior, por Contact un lado,Center, los nunca bien ponderados, departamentos Servicio Nacen al Cliente, Call Center, Customer Service o con tantos otros nombres que se les conoce. Queriendo las empresas dar una impresión diferente al cliente, han querido mostrarse como activas, preocupadas de éstos, utilizando algunas veces, estas áreas para diferenciarse y potenciar una "relación" que en la práctica pocas veces opera adecuadamente. En el caso de la gestión de riesgos, nacen los expertos en Prevención, los Departamentos de Riesgos Profesionales, que si bien tienen los conocimientos, la experiencia y las ganas, muchas veces no disponen del compromiso de la organización, ni de los recursos suficientes como para implementar un buen programa de prevención. Aquí entonces, es donde nace "El Ferry". Actualmente, salvo honrosas excepciones, las empresas que tienen formados estos departamentos, están orientadas a ser 100% reactivas, se convierten en meros transportadores de quejas y "soluciones", no tienen otras funciones más que traer y llevar, no tienen poder para tomar decisiones, tienen procesos burocráticos y prácticamente nula flexibilidad. Al igual que un Ferry que transporta personas y automóviles de una orilla a otra, día a día. Estos "Ferries" al interior de la empresa, lo que intentan es unir la masa de hielo polar con el iceberg que se ha desprendido de ella, pero sus funcionalidades son tan limitadas como sus poderes de acción y decisión, por lo que la ayuda que pueden prestar a la organización, nunca serán lo efectivas que se espera de ellas, si no se cambia la forma de operar y de analizar los verdaderos problemas de la organización. Por otro lado, además de sólo reaccionar, estos departamentos no están en condiciones de analizar y evaluar si este cliente descontento o este servicio mal entregado, puede causar el alejamiento permanente de la empresa. No tienen la capacidad de analizar el desmembramiento si es artificial o natural, lo cual es sumamente relevante al minuto de evaluar si estaremos invirtiendo o simplemente "gastando" en mantener a dichos clientes. Analicemos entonces qué está pasando con las empresas. Qué es lo ocurre que no pueden administrar la relación con sus clientes adecuadamente, por qué con los recursosPor que disponen no logrannosatisfacer a susbien clientes, por qué no logran retenerlos. qué sus inversiones están siendo orientadas y enfocadas, de acuerdo a lo que sus clientes requieren, y a las propias proyecciones de su negocio. En cuanto a la Gestión de Riesgos, analicemos qué estamos haciendo en realidad con el cúmulo de información que día a día es generado y desperdiciado en un barril sin fondo, donde se pierden los esfuerzos, donde no se invierte por considerarlo un gasto, y donde no vemos más allá que al cierre de fin de mes. 51 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Congelamiento o Mantención de la frescura Ya mencionamos la importancia de la masa de hielo polar y el "Ferry" al interior de las empresas que para atender siabien susesclientes (internos o externos). También mencionamos el iceberg, cierto, tiene importancia para la empresa, lo importante es tener una masa de hielo polar controlada, que permita obtener información de las fisuras antes de que se produzcan los desmembramientos. El problema es, que en muchas empresas encontramos que la masa de hielo polar, al parecer CONGELA la organización, las áreas de operación, servicio al cliente, ventas, prevención de riesgos, calidad y medio ambiente, y otras relacionadas, tienen poca flexibilidad, se mueven lentamente, no tienen la capacidad de anticiparse a los potenciales eventos, siniestros y problemas. En otras palabras, el enfriamiento, en vez de mantener la frescura dentro de la organización, la congela, la hace más densa, más pesada, rígida, poco ágil e inoportuna. LO IMPORTANTE es, que la empresa mantenga su frescura. Al mantener este estado, le permitirá tener todas sus componentes activas, listas para reaccionar y presentarse adecuadamente tanto para los clientes internos como externos a la organización. Si hacemos un símil con la compra de un tomate, el cliente antes de llevarlo, querrá elegirlo de entre muchos otros que se encuentran en la góndola o mostrador, querrá elegir al que está fresco, aquél que no esté verde, muy maduro o con golpes. Para ello, lo que hace es tomar el tomate y verlo por cada uno de sus lados, lo gira, lo da vueltas, y si no le encuentra nada malo lo llevará. Lo mismo ocurre en los Mercados, la empresa que contrata nuestros servicios o compra nuestros productos, también se fijará en todos los detalles que puedan hacerle obtener un producto o servicio de baja calidad, o por lo menos no la esperada. Y al igual que al tomate, nos dejará a un lado para que otro lo lleve, por supuesto, si es que esto último ocurre, caso contrario, seguramente nos pasarán a las mermas del día. Sensores internos La empresa es sumamente sensible al ojo crítico de los clientes, tal como la compra del tomate, se buscarán detalles que aseguren que no se haya mermado que ofrecemos, ya sea paraycambiarnos poro una alternativano existente en el servicio mercado, negociar nuevos precios descuentos, sencillamente elegirnos como una alternativa válida. En lo que respecta a la Gestión de Riesgos, es exactamente lo mismo, mientras no hay accidentes, nadie espera que se haga prevención, cuando ocurre un siniestro todos se preguntan, dónde estaba el experto, cómo si éste fuera milagroso, y por su sola presencia, pudiese evitar el accidente.


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Si bien es cierto, esto ocurre en nuestra diaria realidad, lo importante es tener un sistema interno que permita detectar los problemas o siniestros, antes de que estos ocurran, hablamos de las fisuras de la masa de hielo polar, hablamos de generar sensores en la organización para identificar los problemas antes de que se produzcan. Si mantenemos de la compra del tomate, debemos crear todo el contorno lademetáfora la organización, para identificar cualquier daño quesensores afecte aen la empresa, o sus trabajadores. Mientras más personas están involucradas en dichas gestiones, mayor sensibilidad y compromiso, en consecuencia, obtendremos más información, datos valiosos para realizar una buena gestión y anticipar siniestros de diversas índoles en la empresa. La organización está rodeada de sensores, de puntos sensibles que generan información. Todos estos sensores son contactos directos e indirectos con los clientes hacia dentro o fuera de la empresa. Erróneamente, se piensa que ciertas áreas de la empresa, que no tienen contacto con los clientes o con las áreas de gestión de riesgos, no afectan dicha relación o el desempeño de la empresa, frente a la entrega de productos y/o servicios de calidad, en base a operaciones seguras y sustentables. Como se podrá deducir, estos sensores están interconectados, nos muestran que la relación existe, que la relación con el cliente se da, de una forma u otra, estando en la base o en el tope de la organización. Implementando la solución Cada empresa es una realidad única, es un escenario diferente, cuenta con personal, recursos y estados de avance distintos, por lo que la implementación de servicios de Gestión de Riesgos o de Planes de Servicio al Cliente, deben ser adaptados a dicha realidad. ¿Qué dice la Teoría del Iceberg?

Las acciones son lo que vemos en la superficie. Lo que percibimos. Debajo de esas acciones hay: •

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Hábitos, que pueden haber sido adquiridos fuera (cultura, educación, experiencias previas) o dentro de la empresa. Perspectivas, por lo general, los seres humanos adquirimos perspectivas de un asunto sin datos específicos, basados en comentarios. sin lugar a dudas, además de los seres humanos Creencias, tenemos creencias, o juicios permanentes queperspectivas, son muy difíciles de cambiar. Paradigmas, si no realizamos limpiezas constantes y revisiones, podemos crear paradigmas dentro de la propia empresa.

¿Qué hacer para lidiar con Hábitos, Perspectivas, Creencias y Paradigmas?


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Lo que hay que hacer es limpiar procesos, formar equipo y tener revisiones de calidad, exactamente: 1.

Revisa los cuellos de botella de tu empresa: en TODOS los ámbitos, desde la producción hasta los RRHH.

2. 3. 4.

Comienza a implementar buenos desdecon el principio. Elimina perspectivas negativas dehábitos tus clientes un servicio de calidad. Realiza sesiones o dinámicas de grupo para fomentar la comunicación, la creatividad y el feedback

2.4 El medio ambiente organizacional El medio ambiente cada vez se torna más complejo porque la tecnología cambia rápidamente, ocurriendo importantes cambios culturales y sociales, por lo tanto las organizaciones también cambian cada vez más rápido y hacia una mayor complejidad. Esto es fácil de determinar con un sistema cerrado pero en un sistema abierto no es tan fácil debido a que está relacionado con un medio ambiente muy cambiante. Para esto algunas organizaciones establecen límites para poder actuar en un ambiente más tranquilo. Limites Los sistemas abiertos tienen límites permeables, tanto en su interior como con el supra sistema más amplio. Pero como la organización no puede responder a todas las fuerzas ambientales, estos límites le permiten seleccionar: ← Que insumos deja entrar ← Las transformaciones que realiza y ← Los productos que ofrece. Por ejemplo: en una escuela primaria establecen cierto límite de edad para entrar en 1º grado y para egresar determinado promedio. 1. Medio externo Es todo lo externo a los límites de la organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Ambiente Social (características que afectan a las organizaciones): 54 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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← Tendencias del comportamiento del salario mínimo legal. ← Procesos sociales de movilización, participación y organización de la población. ← Análisis de la política social gubernamental teniendo en cuenta: Los programas sectoriales para el desarrollo social: (salud, educación, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia,con medios de comunicación y transporte), lasenergía, políticasagua y programas relacionados la infraestructura de servicios básicos: potable, saneamiento y vías. ← Un análisis de los gremios y grupos de presión, que influyen o intervienen activamente en las actividades de la empresa. Ambiente Socio-Cultural: La cultura es el entorno importante de las organizaciones Cuando se habla de organización sabemos que es un sistema en el cual interactúan y se entrelazan roles para llegar a un objetivo definido. Así mismo cada organización está estructurada de forma administrativa; es decir, es un esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, factores materiales y actividades que permiten conducir, controlar y coordinar las funciones de trabajo en beneficio de la organización. Las organizaciones son entes vivos por que se desarrollan, cambian y evolucionan junto con su ambiente. Por lo tanto cabe preguntarnos ¿qué y cómo es aquello que denominamos el medio ambiente organizacional? Este se refiere a que el comportamiento de un trabajador no es un resultado de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Es importante mencionar que dentro de esta conceptualización no se está frente a condiciones y fenómenos climáticos, geográficos, ecológicos sino que se dirige a “todo el afuera” de una entidad empresarial ya sea pública o privada, esto se constituye a una misión casi imposible por exceder la capacidad y limitaciones humanas, no obstante, es una de las mayores exigencias para los administradores de estos tiempos. Se ha comprobado que a través de los años ha indicado que las empresas que se desenvuelvan en un buen clima organizacional logrando un excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en mercado empresarial. Ahora bien el entorno del ambiente organizacional se refiere a las fuerzas que puede traer consigo un impacto interno y externo,... De todos los enfoques sobre el concepto de Medio Ambiente Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en 55 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Medio Ambiente Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Medio Ambiente Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: • El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. • Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñanen enelese medio ambiente. • El Clima tiene repercusiones comportamiento laboral. • El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. • Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. • El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El análisis del medio ambiente se divide en dos partes: 1. El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que están fuera del alcance de la organización pero de alguna forma pueden visualizarse como son: | Ecosistema | | Demografía | | Sistema económico, político y social | | Fuerzas culturales | | Fuerzas tecnológicas | | Entorno competitivo | 2.El tener Mediocontrol Ambiente Interno: aquí se clasifican las variables quesus la organización debe sobre las mismas y con las cuales debe crear estrategias para afrontar su incursión en el mercado como son: | Recursos, capacidades y aptitudes | | Ventaja competitiva | | Competitividad estratégica | | Nuevos productos y servicios | | Tecnología | 56 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo cual es necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendrá que adoptar en el mercado.

Unidad 3.- Teoría organizacional Teoría Organizacional es el cuerpo de conocimientos, que incluye hipótesis y proposiciones, que surgen de la Ciencia Organizacional . Esta es una ciencia

aplicada porque el conocimiento obtenido se aplica para la solución de problemas y toma de decisiones en empresas e instituciones. Implica dos cosas: La existencia de un conjunto de métodos ya formulados y un conocimiento básico y La existencia de problemas a los cuales se aplica este cuerpo de métodos y conocimientos con resultados observables. 

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La ciencia organizacional descansa sobre otras disciplinas básicas, como la Sociología, la Sicología, Antropología, Economía, Ciencias Políticas, Filosofía y Matemáticas. A su vez el arte de la Administración se basa sobre un cuerpo de conocimientos generado por la experiencia práctica y la investigación científica acerca de las organizaciones. En otras palabras, las técnicas de la administración se derivan de la teoría organizacional. 3.1 Propositividad y Asertividad Por proactivo se entiende la persona que aporta ideas, trabajo, esfuerzo, etc. sin necesidad de que alguien se lo pida. Es decir, que trata de mejorar la situación (típicamente en el trabajo) por iniciativa propia. La traducción correcta al castellano precisamente sería "persona con iniciativa".

Propositividad Propositivo es una actuación crítica y creativa, caracterizada por plantear opciones o alternativas de solución a los problemas suscitadas por una situación. Propositivo que debe venir de la palabra proposición sobre la cual dice "acción y efecto de proponer", vayamos a proponer y encontramos "determinar hacer propósito de ejecutar algo", entre otras acepciones, de la Real Academia; por su parte la Moliner dice: "exponer una persona a otra un plan, trato, etc, buscando su conformidad para llevarlo a efecto".

Asertividad En primer lugar, la definición de asertividad, capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás. Es la capacidad de sentirte bien contigo mismo lo que te ayudará a sentirte bien con los demás; si nos respetamos y queremos, podremos así respetar y querer a las demás personas y para lograr esto, hay que trabajar la nuestra autoestima, el estar seguro de nuestras facultades, tener calma y serenidad ante situaciones difíciles, capacidad de defenderse sin dejar a la otra persona en segundo plano, sin menospreciarle ni hacerle de menos. Por ello las personas asertivas, son las personas que tienen todas estas habilidades. La falta de asertividad, se da en las personas que tienen problemas a la hora de relacionarse. La falta de asertividad no es un problema que se detecte enseguida, hay veces que está oculto en muchas malas situaciones de una persona, para ello hay que tratar una serie de aspectos que dentro de la persona no asertiva, determinaran que clase, en concreto, de problema existe y cómo en sí es la persona (agresiva, no asertiva,...). Una persona no asertiva tiene una serie de características, su volumen de voz es tenue, tiene poca fluidez al hablar, con tartamudeos, inseguridad, cree que las 58 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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damas personas no le entienden o se ríen de él. Se preocupan más de los otros que de ellos mismos, sienten impotencia, ansiedad, frustración. Todo esto provoca perdida de la autoestima y falta de respeto a los demás. La persona agresiva se centra más en ella misma y en sus intereses. Por el contrario que la persona no asertiva, su volumen de voz es alto, rápido, con interrupciones, hace uso de los insultos y amenazas, parece que esta retando al otro. Piensan en el castigo, en ellos mismos y su “bienestar”. Sienten ansiedad, incomprensión, lo cual, también provoca una baja autoestima y rechazo por los demás, lo que hace que se vuelvan aun más agresivos Existen numerosas definiciones de Asertividad, es una palabra de moda que suena a novedad y que, en efecto, designa un enfoque muy moderno y dinámico. La palabra proviene del latín asserere, asser tum (Aserción) que significa afirmar. Así pues, Asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente. La asertividad puede ayudarnos mucho a mejorar nuestra comunicación, a facilitar nuestra interrelación con las personas y a disminuir el estrés. La asertividad es una conducta que puede resumirse como un comportamiento mediante el cual defendemos nuestros legítimos derechos sin agredir ni ser agredidos. En un principio, la asertividad fue concebida como una característica de la personalidad. En esos términos se pensó que algunas personas eran asertivas y otras no. Años más tarde, basados en la observación de que la mayoría de las personas podían ser asertivas en algunas circunstancias y poco o nada en otras, Wolpe y Lazarus, redefinieron el concepto como la expresión de los derechos y sentimientos personales. La asertiva se dirige la defensa de losconsigue derechos propiossus de modo queconducta no se violen los ajenos. Laapersona asertiva, expresar gastostal e intereses de forma espontánea, hablar de sí mismo sin vergüenza, aceptar los halagos sin incomodidad, discrepar sin miedo, abiertamente, pedir aclaraciones de las cosas y saber decir no.

Características de una persona asertiva · La persona asertiva siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que piensa, lo que siente, y quiere sin lastimar a los demás. (Es empático). · Es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea ésta extraña o conocida y su comunicación se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada. · En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a sí misma y...


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La asertividad se refiere a la “expresión adecuada de sentimientos tanto positivos como negativos, que tiene como finalidad el bienestar de la propia persona y no el cambio de comportamiento en quienes le rodean”.

Clasificación La asertividad se clasifica en dos tipos: Asertividad Positiva (Expresión de afecto). Se refiere a la expresión de afecto por medio de palabras, abrazos, besos, caricias, comentarios agradables, etc.. Se excluyen las formas indirectas de demostración de afecto como serían los regalos, las tarjetas, esquelas, etc. Asertividad en oposición (defensa de derechos). Se trata de la expresión de sentimientos negativos, de disgusto o desacuerdo, que impliquen la defensa de nuestros derechos básicos. También acá se excluyen las formas de expresión no directas, como son la ironía, el sarcasmo y las “indirectas” en general. Asertividad. Negarse a hacer o a aceptar algo que no le conviene no debe generarle sentimientos de culpa; por el contrario, expresar lo que usted realmente siente o piensa le dará la tranquilidad de no convertirse en promotora de la mentira bajo la excusa de que fue necesario decir sí. La asertividad es una habilidad social que sirveFortalece para quetambién las personas entablen relaciones directas, sin además rodeos de ni excusas. la expresión libre de sentimientos e ideas, convertirse en una gran aliada en la defensa de sus derechos ante una situación que considera injusta, agresiva o que, simplemente, le desagrada. Afirmar o aceptar de manera convencida, implica respeto hacia uno mismo y hacia otras personas, en donde cada quien tiene la facultad de relacionarse sin agredir ni ser agredido. La coherencia entre los pensamientos y los hechos es una cualidad que poseen las personas asertivas.

Consideraciones al usar esta herramienta. La palabra asertivo deriva del latín assertus y significa “Afirmación de la certeza de una cosa”. Ningún ser humano nace con esta cualidad, pero se puede aprender desde temprana edad. La especialista en psicología organizacional Verónica Vargas Tristán opina: “No saber negarse no es una cuestión de género. Algunas personas confunden la sensibilidad y la capacidad de brindar apoyo a los demás con el hecho de que jamás pueden negarse a algo. Un ejemplo claro de lo anterior es la mujer que trabaja y que además es cabeza de familia, que acepta 60 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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actividades o compromisos extra, los cuales derivan en agotamiento, poco tiempo para sí misma y la contradicción de sentimientos”. Un ejercicio que puede realizar diariamente para desarrollar esta habilidad es distinguir entre lo bueno y lo conveniente, lo que le incomoda de lo que le produce bienestar. No se trata de calificar una situación, sino de actuar o decidir en función de lo que queremos para nosotros mismos. Para sacudirse la frustración de no saber decir no, comience a ser asertiva. Sólo necesita seguir estos pasos: - Autoconocimiento. Ser consciente y responsable de sus sentimientos - Autoestima. Saberse valioso - Autorespeto. Tomar decisiones que no le dañen - Optimismo. Ver el lado amable de las situaciones - Flexibilidad. Escuchar y aceptar otros puntos de vista - Autocontrol. Aceptar que existen situaciones en las que la solución no depende de usted, o bien, que no se desarrollarán de la forma en que usted lo espera - Pertenencia. Elegir el momento oportuno para decir “no”.

Beneficios de las asertividad. El primer y más valioso beneficio es prender a determinar cuándo es necesario decir no; y si esta respuesta amerita una explicación, evitar sentirse incómoda y ser más eficaz en la forma en que lo dice. Por otro lado, también le ayudará a que, durante una discusión, usted pueda determinar si es o no oportuno expresar sus pensamientos en ese momento o es conveniente esperar. La asertividad le ayudará a trazar sus metas y determinar los pasos a seguir para alcanzar sus objetivos; a proteger su espacio vital, así como los que comparte con su pareja o la familia. Aprender a decir no en el momento oportuno evitará que usted se vea envuelta en situaciones desagradables, comprometedoras o que simplemente, considere inútiles.

Consejos para tener una comunicación asertiva. - Cuando hable con su jefe, papá esposo o maestro, mantenga un contacto visual directo. - Adopte una postura abierta y relajada. - Asegúrese de que su lenguaje corporal coincida con su mensaje verbal. - Mantenga un tono de voz modulada y estable. - Escuche a los demás y demuéstreles que los escuchó. - Pregunte para aclarar sus dudas. 61 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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- Trate de ser propositiva.

Características que definen a una persona Asertiva •

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Una persona asertiva es capaz de decir "no" sin que se sienta culpable. No se comporta agresivamente, sabe dialogar y encarar las situaciones del día a día. No huye evitando situaciones conflictivas, sabe manejarse en ellas. Acepta que es un ser imperfecto y por tanto capaz de cometer errores. Ello no incide negativamente en su autoestima. No se siente obligada a buscar excusas sobre la actitud elegida ante una proposición. Si ha escogido no ir a una fiesta, simplemente la rechaza sin verse obligada a expresar una razón. No deja influenciar el concepto que tiene de sí misma por los juicios que pueden emitir otros sobre ella misma. Nadie mejor que ella para conocerse bien. Es aquella persona que se muestra hábil en las situaciones sociales.

La asertividad es una parte muy importante para el negociador pues esta nos dice que la asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en si mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente, bueno ya sabiendo el significado de asertividad es claroenque es muydeimportante parameta. el negociador por que este debe de tener confianza sí mismo alcanzar sus Toda persona quiere ser exitosa en la vida pero para llegar es a esto debe pasar una serie de contratiempos que debemos de superar a toda costa para salir adelante por eso la asertividad la debemos implementar en la vida diaria de todas las personas no importa si somos negociadores o no pero todos debemos ser asertivos en lo que nos proponemos y si lo implementamos en nuestras vidas llegaremos tarde que temprano el éxito.

3.2 Liderazgo El líder Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir. Por lo general se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos, 62 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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distinguiéndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprensión de las personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad sólo está reservado efectivo para unosnocuantos, lamentablemente, personas osaben que un liderazgo esta expresado por un pocas nombramiento designación específica. En todos los equipos de trabajo desde los escolares hasta los de alta dirección de empresas, encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visión de las circunstancias, gran capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se distingue por su facilidad de diálogo y la habilidad que tiene para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo. Este tipo de personas sobresalen, por poseer un(entre cúmulo de buenos hábitos y valores: Alegría, amabilidad,además, orden, perseverancia muchos otros), despertando en nosotros admiración y respeto. En otras palabras: son un digno modelo y ejemplo de personalidad. ¿Por qué no ser nosotros ese modelo? Pocas veces somos conscientes de ser observados por los demás, constantemente estamos en un escaparate donde las personas perciben nuestra conducta y proceder. Los grandes líderes guerreros de la antigüedad eran respetados y apreciados por ser los primeros en lanzarse a la batalla. De igual manera, cada uno de nosotros debemos ir por delante, seamos o no, cabeza de familia, empresa, equipo de trabajo o agrupación. En contadas ocasiones, o nunca, pensamos en la responsabilidad que como personas tenemos. A decir verdad, todos podemos y debemos ejercer un liderazgo desde nuestras particulares circunstancias: - Los padres de familia guían, conducen y ejercen autoridad, en sus manos está la educación de toda la familia; deben ser un verdadero modelo de valores y buenos hábitos, por lo cual, enseñan a sus hijos a vivirlos para convertirlos en personas de bien. A su vez, los hijos mayores participan con sus padres en la educación de los hermanos menores, son muchas cosas las que pueden hacer: enseñar a estudiar, jugar, hacer amigos, obedecer y respetar a sus padres... La familia en conjunto vela por la protección, cuidado y dirección de todos los miembros; es ahí donde se aprende a conocer, comprender y a tratar a las personas, cualidades indispensables para forjar a los verdaderos líderes de un futuro que está en puerta. - En tu trabajo -y tal vez sin palabras- todos esperan que seas tu quien pueda orientarlos para hacer y cumplir mejor con sus labores, porque eres ejemplo de dedicación, esfuerzo, compañerismo, responsabilidad, y sobre todo, de siempre presentar un trabajo bien hecho. - ¿No eres acaso confidente de tus amigos? Todos ellos acuden pidiendo un poco 63 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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de tu tiempo para ser escuchados, buscando tu consejo y comprensión, a veces, más que "solapar" sus errores, buscan de ti la solución adecuada. Por eso debemos procurar que nuestras pláticas tengan sentido, que no sea una costumbre hablar sólo de cosas superficiales; expresa tus ideas sin temor, tu tienes la capacidad de hacer que la vida de tus amigos cambie para bien. Ahora que somos conscientes del papel que desempeñamos, no debemos cometer el error de actuar con temor a equivocarnos, o caer en el extremo opuesto que sería simplemente guardar las apariencias. Nuestra conducta debe ser congruente a nuestros pensamientos y palabras. Nadie es "capaz de dar lo que no tiene", por eso, el liderazgo implica un reto constante de superación, en todos los aspectos que se relacionan con el desarrollo completo y armónico de la persona: personal (valores y hábitos), profesional, social y espiritual. Por consiguiente, un verdadero líder: - Considera que primero están los demás y evita a toda costa convertirse en el centro de atención, por lo tanto, jamás piensa en su beneficio personal. - Se preocupa de las personas, procura estar pendiente del bienestar personal, moral y espiritual de cada uno de quienes lo rodean. - Siempre toma en cuenta las opiniones y el sentir de sus allegados, de esta manera cuenta en todo momento con una excelente respuesta de sus hijos, colegas, subalternos, discípulos y amigos. - Da gran importancia al trabajo en equipo, de ahí que siempre hace énfasis en la labor realizada por el grupo. Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en día se necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, sí, pero la esperanza de un mundo mejor, debe alentarnos a ser los líderes de esta gran empresa. Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización. Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización. 64 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, Es son más ypropensos a intentar en se la esforzará obtenciónpordeestar los objetivos. ejemplo fortaleza para todo el implicarse colectivo, que a su nivel de exigencia. Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente, ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.

Liderazgo Según James R. Evans y William Lindsay(2000), el liderazgo es la capacidad de influir positivamente en las personas y en los sistemas bajo la autoridad de una persona, para tener un impacto significativo y conseguir resultados importantes. Según Zairi Mohamed(1996), El liderazgo es quizá el ingrediente más importante de la Administración de la Calidad Total(ACT), ha sido estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby. El líder frecuentemente se compara con el capitán de un barco, que tiene que mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad de su tripulación hasta llegar al destino planeado, El Liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que conducen a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las organizaciones y sus deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el papel de un líder en el contexto de la ACT: “Aportar un liderazgo incuestionable, centrarse en los resultados de los clientes, entender a todos los empleados lograr y premiar la participación de los empleados, comunicar la calidad externa e internamente: y proporcionar un proceso y herramientas de calidad.” El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia y objetivos a largo plazo. El liderazgo puede exhibir muchos estilos y está basado tanto en factores de situación como de transformación. Kotter, John P.(1990), nos comenta que: la palabra “Liderazgo” se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada dirección por (en la mayoría de los casos) medios no coercitivos, y 2) para aludir a personas que desempeñan papeles en los que se espera exhiban su liderazgo


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Bravo, Puga Rafael (2000), nos comenta en su artículo, que para comprender mejor lo que es el liderazgo debemos distinguir entre estos tres conceptos: Un líder es una posición, un rol, un papel en un sistema concreto. El individuo que asume un papel formal del líder puede o no poseer las capacidades necesarias de liderazgo. • •

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Tener o no la capacidad de liderar. Liderazgo está estrechamente relacionado con las habilidades, capacidades y grado de influencia personales. La mayor parte del liderazgo proviene de personas que no son líderes formales. Desde una perspectiva amplia el Liderazgo lo podemos definir como la capacidad para influir en otras personas para el logro de un fin o una meta. En el nuevo liderazgo ser líder implica mucho más que ser un experto en productividad, competitividad, planeamiento estratégico, formación y trabajo en equipo, calidad total o reingeniería. Ser un líder visionario y eficaz significa entender a nuestros colaboradores, sus valores, que es lo que los motiva, cómo piensan y sienten. Dicho de otra forma, el liderazgo implica tratar valores, y sólo algunas empresas en el mundo actual de los negocios trascenderán al viejo liderazgo, siendo ellas quienes guiarán el camino hacia el nuevo milenio. Los líderes que se basan en los valores transforman las instituciones y organizaciones del siglo XX porque, en lugar de renunciar a sus valores, asumen la responsabilidad de concordar con, o bien cambiar los valores de la organización. El líder que se basa en los valores, pone su atención principalmente en los valores de la gente, creando los objetivos de las organizaciones y la motivación para alcanzarlos. Incentiva la inteligencia del grupo para que éste pueda tomar sus propias decisiones. Las decisiones grupales decisiones grupales están consensuadas y satisfacen los valores de las personas y la visión y misión de l organización. Este mismo autor nos dice en otro de sus artículos, que un verdadero líder, para ser tal, tiene que desarrollar tres dimensiones, sin las cuales no podría ser considerado así: •

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Autoridad. Ésta puede basarse en una posición oficial o formal en una jerarquía o autoridad natural basada en las otras dos dimensiones. Conocimiento. Se refiere a lo que sabe la persona en un contexto y con un grupo de personas determinado. Ejemplo. Se refiere a sus acciones, comportamientos y su forma de ser en sí, que por la forma de realizarlos inspira a otros a querer seguirlo. Debe existir congruencia entre lo que piensa, se dice y se hace.

Dabdub, Lilian(2001. p. 26-28). Nos menciona en uno de sus artículos, que al hablar de liderazgo creativo no nos referimos a una cubierta externa, a un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla de liderazgo como si se pudiera separar de la persona como un todo. El liderazgo creativo implica, esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con aprender, como un contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de motivación, Se requiere, en 66 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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cambio, emprender una travesía hacía el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias. El primer paso es alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras, para orientar la expresión de sí mismo con un alto sentido de propósito. Al partir del liderazgo de sí mismo, desde la autoconciencia, el individuo puede desarrollar la capacidad par liderear con el fluir del cambio, estableciendo condiciones para generar sinergia y promover la flexibilidad. El clima de la organización es una variable compleja que se ve afectada por diversos factores, y que a su vez influye en diversos procesos psicológicos, como la capacidad para solucionar problemas, para trabajar en equipo, para aprender y para generar innovaciones. Si una organización ha emprendido el camino de la búsqueda de innovaciones tendrá que ocuparse de manera propositiva de tres aspectos que no puede dejar al azar: liderazgo favorable para la creatividad y el uso de procesos deliberados para la solución creativa de los problemas y la innovación. Algunos atributos (Kouses y Posner, 1995) que le permiten al líder desarrollar su creatividad: • • • • •

El líder creativo desafía los procesos Inspira una visión compartida Faculta a otros Modela con el ejemplo Da valor al corazón

Cada uno de estos atributos involucran al líder en una serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organización, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad.

Desafiar los procesos. Implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El líder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores, El líder creativo construye, con la colaboración de los miembros de su equipo, una visión común, un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueños. La capacidad para facultar. Facultar implica no sólo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo información y logrando aumentar su poder de decisión y su visibilidad. Modela con el ejemplo: Comportándose de manera consistente con sus valores expresados. Actúa de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexión entre su interior y el ambiente externo. 67 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Da valor al corazón. Buscando oportunidades para reconocer las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto y celebrar los logros del equipo en forma permanente. El líder creativo es alguien hacer laspara cosas su vida personal o profesional, que capaz puedede influir enque otros quesucedan quieran en actuar en dirección a una visión que les resulta deseable y alcanzable con base en los talentos y compromisos de todos. London, Manuel(1999), en su artículo Liderazgo basado en principios y la Diplomacia de los negocios, nos habla sobre una dirección basada en valores práctica para el desarrollo de la administración. Al mencionar la administración basada en valores se basa fundamentalmente en los cambios de ambiente en el negocio. La aplicación de la diplomacia de los negocios es una forma de hacer liderazgo y hacer principios, es una estrategia práctica. Examina el reto de aplicar el arte combinando el liderazgo en principios y la diplomacia de los negocios. El liderazgo basado en principios es la aplicación de los valores éticos en los negocios incluyendo la honestidad, confiabilidad, respeto mutuo, bondad y hacer las cosas bien. El líder basado en principios son ejecutivos e iniciadores que aplicaron sus valores en la vida de sus negocios diariamente, sin embargo los líderes basados en principios no ignora las dificultades de las realidades de los negocios. Ellos toman decisiones difíciles resuelven conflictos y hacen negociaciones, aquí es donde entra la diplomacia. La Diplomacia de los negocios es una técnica de trabajar con gente efectivamente para obtener cosas ya hechas más que es trabajar través de la gente. La ideaeldepunto la Diplomacia los negocios ayudarune a losa administradores a entender de vista dedecada uno y alcanzar un acuerdo común sin llegar a la hostilidad. La diplomacia es tratar a la gente con respeto ser honesto reconocer las diferencias de la ley y los acuerdos verbales cuando son apropiados y/o lograr los objetivos. La diplomacia usa tacto y entendimiento para conseguir la confianza y desarrollar las relaciones. La diplomacia de los negocios es más importante cuando hay desacuerdo o conflicto interpersonal y conflicto. El liderazgo basado en principios y la diplomacia de los negocios son estilos que mutuamente apoyan a la administración. Trabajan juntos para producir relaciones de trabajo interpersonal y son particularmente evaluados en la toma de decisiones resolviendo conflictos emocionales y con problemas sensitivos para la negociación. El liderazgo basado en principios promueve trato ético dentro y fuera de la organización. El liderazgo basado en principios construye varios conceptos incluidos en las culturas occidentales uno de estos conceptos es Kyosei la creencia japonesa de que la gente puede vivir y trabajar juntos para un bien común o causa (Kaku 1995). 68 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Kyosei. Se aplica a los individuos y administraciones. Kyosei significa las decisiones de liderazgo honesto, confiables y las prácticas éticas organizacionales. Los líderes basados en principios tratan de ser confiables y amables si se hace esto el bien es para ellos porque ellos creen que es un buen negociodiplomática pero eso nopara importa. que es importante que ellos yactúen en una forma tomarLodecisiones, resolveresconflictos negociar los acuerdos. La diplomacia de los negocios consiste en que los líderes basados en principios y los administradores apliquen el Kyosei. Los líderes basados en principios son modelos de valores para la diplomacia de los negocios y las corporaciones que practican la enseñanza del Kyosei motivan y recompensan la diplomacia de los negocios. La diplomacia hace un liderazgo basado en principios posible en la cultura occidental. La diplomacia motiva la cooperación entre la gente que inicialmente no esta de acuerdo, ayuda a la gente a llevarse bien cuando inicialmente no concuerdan con sus ideas, ayuda a evitar o a resolver conflictos. La esencia de la diplomacia es el tacto, tratar a la gente con dignidad y respeto y de conocer y trabajar con políticas de la compañía. El tacto es una parte importante en la diplomacia. Se dice que el tacto es la habilidad para ver la delicadeza de una situación. Por ejemplo la gente con tacto hace y dice las cosas en la forma más amable y más apropiada posible son sensitivos a lo que es apropiado en cualquier situación. Son capaces de hablar y actuar sin ofender diciendo y haciendo lo correcto en forma agradable como resultado de una experiencia social. Ellos usan la fineza, el arte en las situaciones difíciles. La diplomacia requiere estrategias y planeación. Un diplomático debe entender la conducta humana en situaciones difíciles. Sin embargo esto nos significa ser sagaz o tener tristeza. Tampoco significa ser maquiavélico, manipulativo o calculador, tampoco significa hacer nada, ni llevarse bien con nadie. Más bien los diplomáticos negocian, medían y convencen a los otros en una forma respetuosa y amable. Los administradores diplomáticos ganan una ventaja mutua en una forma que es sensitivo y apoya las necesidades de los otros. Esto es difícil hacerse debido a que la diplomacia es critica cuando las emociones se elevan, los temperamentos están altos y la situación está potencialmente explosiva. Esto sucede cuando la gente tiene mucho que apostar, tiene intereses en conflicto y no hay una solución obvia. Los administradores diplomáticos deben ser libres y elásticos y afectivos manteniendo la cordialidad y el tacto y no herir y no provocar el coraje y no ser opositivos. Según James R. Evans y William Lindsay(2000), el Liderazgo para la Calidad es uno de los conceptos menos comprendidos en los negocios. Aunque se han desarrollado muchas teorías del liderazgo, ninguna de las definiciones captura 69 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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adecuadamente la esencia de la idea. En la práctica, puede resultar tan escurridizo como la noción de calidad misma. Los líderes crean valores claros y visibles de la calidad, e integran estos valores en la estrategia de la organización. La estrategia es el patrón de decisiones que determina y revela las metas, políticas y planes de la empresa que sirven para cumplir las necesidades de sus interesados. A través de una estrategia efectiva, un negocio crea una ventaja competitiva sostenible. La mayor parte de los expertos en la calidad están de acuerdo en que un fuerte liderazgo, especialmente proveniente de la gerencia senior de una organización, es absolutamente necesario para desarrollar y mantener una cultura basada en la calidad. Los líderes pueden tratar de motivar a los empleados y de despertar el entusiasmo por la calidad usando la retórica, pero a menudo las acciones tienen más fuerzas que las palabras. Cuando pensamos en el en liderazgo, generalmente pensamos en alel guiar liderazgo ejecutivo, que se enfoca el papel de los gerentes senior, una organización a cumplir su misión y a alcanzar sus metas. Zairi Mohamed(1996), nos dice, que el Liderazgo puede exhibir muchos estilos y está basado tanto en factores de situación como de transformación. Se puede dar que los líderes surjan debido a que los individuos idóneos para ello están en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Los líderes tienden a adoptar estilos de acuerdo a los cambios que los rodean.

Estilos de Liderazgo Anzola R. Sérvulo. (1993). Pp74,74). Los jefes o líderes tienen diversas características:

Líderes autocráticos y autoritarios.- Lo que el jefe dice se hace, y punto. Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos. Determinan la situación global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que proporcionan una fuerte motivación y recompensa para el líder, le permiten tomas decisiones rápidas, porque es solo un individuo el que decide por todo el grupo; se utiliza principalmente para los empleados menos competentes, porque su principal trabajo es obedecer órdenes; además permite un mayor control sobre las personas. La principal desventaja del liderazgo autocrático es que desagrada a las personas, las cuales suelen sentir que producen porque se les obliga a hacerlo. Otra desventaja es que los empleados creen que se les explota, que no se les toma en cuenta y que se abusa de ellos.


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Líderes Democráticos.- El jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman una decisión. Si los empleados conocen más sobre lo que se tiene que decidir, por estar más cerca del trabajo que el jefe, entonces éste los toma en cuenta, y entre todos llegan a un acuerdo. A este tipo de jefe se le llama jefe democrático. Los líderes democráticos descentralizan la autoridad; a su vez, pueden compartir las responsabilidades con sus empleados. Su preocupación principal son las relaciones humanas. Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado lento. El líder y el grupo actúan como una unidad social. A los empleados se les informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, hecho que los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias.

Líderes “déjalo ser”.- Este tipo de líder les dice a los empleados que resuelvan sus problemas como puedan. El jefe o líder que sigue esta forma es el que ya está harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que él mismo genera, que tiene; no se preocupa por nada y delega todo en sus empleados, sin importarle los resultados que produzca tal delegación. Los líderes “déjalo ser” evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo, dejando que éste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas.. Este tipo de liderazgo hace caso omiso de la contribución que realiza el líder: en consecuencia es muy rara, por no decir casi nula, su presencia en la empresa., Munch,Lourdes (1992. pp.120-124). Nosrelativamente comenta queduraderos el estilo de se refiere a una serie de comportamientos enliderazgo la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en una organización, es determinante para lograr la excelencia. Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuación de los dirigentes varía en forma considerable de una situación a otra. Uno de los primeros estudios del estilo directivo fue realizado en 1939 por Levin Leppit y White; estos investigadores determinaron tres estilos de dirección: el democrático,enenelelque cual las decisiones se toman conelladirigente participación grupo,de el autocrático, todas las decisiones las toma en un del ambiente disciplina estricta, supervisión y control, y el laissez faire que se distingue porque la actividad directiva real del líder se mantiene en grado mínimo, con un mínimo de supervisión hacia el grupo. Muchos otros estudios se han realizado posteriormente con el fin de determinar los estilos directivos y su relación con la productividad; entre estos destacan los de Morse y Reimer (1956), Campion (1968), Vroom(1959,1960), Chemers (1969), Stanton (1960), McGregor (1960) con su teoría X y Y, Likert (1961), House, Filler y Kerr (1971), etc. Pero el estudio mas 71 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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completo de los estilos de liderazgo, fue realizado por Blake y Mouton, quienes con el cuadro gerencial Grid (Figura 1) aclaran muchos de los fundamentos de la dinámica en los estilos de dirección. Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos en todo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés por las personas comprende el eje vertical del Grid y el interés por la producción el eje horizontal. En ambos ejes existen nueve puntos en donde el número 9 corresponde al grado más alto y el 1 al grado mas bajo. Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección, aunque en la totalidad existan 81 formas de dirección, que son el número de rejillas que tiene el Grid. Por otra parte, los cinco estilos son predominantes aunque no únicos, ya que estos pueden manifestarse solos o combinados. El conocimiento de los estilos de liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la cultura empresarial y obtener la excelencia. En el extremo inferior derecho de la gráfica del modelo de Grid, se encuentra el estilo 9.1 o autocrático, caracterizado por un alto interés por la producción y los resultados y una mínima preocupación por la gente. El líder 9.1 resuelve los conflictos imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo. En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo 1.9 o paternalista, que hace un gran en la que genteproporcionarle y muy poco entoda los resultados. Por lo general, el líder 1.9 énfasis considera clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin ninguna medida de control, motivará a los empleados a incrementar continuamente la productividad. El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo, es el líder que no se compromete. El gerente 1.1 no tiene interés ni por la gente ni por la producción, y permiten que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente, el estilo 1.1 produce los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El directivo 5.5 o demócrata, el "hombre organización", es justo firme, hace concesiones a base de es resultados, acepta los arreglos de laspero prácticas culturales y busca mejoras; soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la productividad y la satisfacción de los empleados a nivel promedio, pero no logra el óptimo de resultados porque al ser una negociación de jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso total.


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ALTO 9 I N T E R E S

8

7

Admón.. 1.9(paternalista)

Adom. 9.9 (líder transformador)

Consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y

La consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una “meta

6 P O R L A G E N T E

común” dentro de la

Admón.. 5.5 (demócrata). Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades por producir con el

5

mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de

4

3

2

Admún. 1.1 (Burócrata).

Admón.. 9.1 (Autócrata).

El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como

Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que

1

BAJO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

BAJO ALTO

El estilo 9.9 es la manera más adecuada para lograr la máxima productividad, se distingue por un alto grado de interés por la producción unida a un gran interés por 73 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas. Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de dirección, aunque puede suceder que prevalezca uno de los estilos en la mayoría de los directivos, confiriendo así estas características a toda la organización. El estilo 9.9 crea las máximas condiciones en las relaciones humanas y en la producción, propiciando una cultura organizacional que trata a los individuos como adultos; mediante la creación de un trabajo significativo los compromete a lograr productivamente los objetivos de la empresa, mismos que se identifican con los propósitos de rentabilidad, cercanía al cliente y calidad en el producto; de esta manera se combinan las necesidades organizacionales con las necesidades del personal. En el cuadro 1, se presenta un resumen de los estilos de liderazgo y sus características. Cuadro 1. Resumen de los Estilos de Liderazgo y sus Características. Estilo de Liderazgo 9.1

Característi cas de supervisión

1.9

AUTOCRA

1.1

5.5

PATERNAL BUROCRATA DEMOCRA ISTA TA

9.9

TRANSFORM ADOR

TA

Comunicaci ón

“La Frecuente necesaria” y amable vía jefe hacia abajo

Instruccion es

Claras directas

Es callado y Concede Acuerdo muy igual común concentrado. importancia a la No conversa. comunicació n tanto formal como informal

y No exige es Pasa los Explica Objetivos y indirecto problemas a objetivos y metas creados sus se asegura y compartidos

Equivocacio “Nunca Acentúa lo nes y dejar pasar positivo, errores errores” elimina lo negativo no

subordinados

de que sus en equipo subordinado s estén de acuerdo

No ve las equivocacion es. Trata de librarse de

Crea ambiente apacible, ritmo

Comprende avisos de los errores


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culpa nadie

Quejas

Considerad

a responsabilid ad

Se une al Evita

as como grupo debilidad o acepta incapacida quejas d se ignoran

descansado de trabajo. Los manda a cursos Responde a Es

algo

y mostrarse las quejas. significativo, las abierto a las “Puertas aprende a quejas abiertas” través de la crítica

Reacción Frustración entre y hostilidad sentimiento s hostiles

Amabilidad. No actúa Evade el como jefe antagonism o

Trata deNo hay establecer hostilidad, las ambiente tensiones se de resuelven a tranquilidad cada paso

Evaluación Fija de la acción estándares de desempeño y lo exige

Evade la Trata a todo evaluación su personal de la por igual actuación

Se prepara Jefe para la subordinado evaluación. realizan juntos Primero lo la evaluación positivo y analizando luego lo puntos fuertes negativo y débiles

Lo verdaderamente importante en el cuadro gerencial Grid es que ayuda a los ejecutivos a determinar su estilo de dirección y el estilo predominante en la organización, presentando la alternativa 9.9 como un medio para lograr la excelencia en las empresas. A continuación se presenta una síntesis de las características del líder 9.9 que proponen Blake y Mouton . El modelo del cuadro organizacional Grid: •

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• • • •

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Reconoce que la organización no es perfecta, pero se siente responsable de lo que puede hacer; reemplaza la crítica por la acción. Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como él o aún mejores. Llama "al pan, pan y al vino, vino". Escucha y respeta cualquieracrítica. No está listo para sacrificar los otros en bien propio. Puede entender las debilidades de los demás como una condición de la vida, pero no acepta que tales debilidades sean inmodificables. Vive y se juega, íntegro. Concentra sus energías de una manera coherente y planeada. En lugar de dispersarlas y dividir sus vidas en pequeños compartimientos que lo ponen en conflicto consigo mismo. No quiere ni busca gloria por haber obrado bien. 75


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Aprecia la aceptación de sus verdaderas motivaciones por parte de otros, pero puede vivir sin esta aceptación. Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la solución inteligente de los problemas. Entiende que el ambiente que rodea la conducción de los negocios es abierto, que laque competencia regulada por la ética de la excelencia es el ingrediente extra lleva hacia el éxito individual y organizacional.

Por último, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas adecuado depende de una gran variedad de factores tales como la clase y tamaño de la organización, la etapa de crecimiento por la que atraviesa, la cultura y el clima organizacional, la complejidad de la tarea, la madurez del grupo, la experiencia del líder, etcétera. El liderazgo tiene que representar el consenso general más que el dictado de términos y dirección para alcanzar un desempeño superior. Los objetivos empresariales se logran a través de la personas con sus diferentes niveles de contribución, que representan conocimientos y creatividad, habilidades y disciplina.

3.3 Motivación Grensing, Ling. (1996. pp19-23), nos comenta que Motivación es un término difícil de definir. Es aun más difícil de identificar cuando se seleccionan trabajadores y de promover cuando se desarrollan empleados. La motivación es evidente en el empleado que trabaja con mas ahínco, en forma más eficiente y con más entusiasmo que los demás. La motivación es un motor; es ambición, es un comportamiento que no presentan muchos empleados. La ausencia de esta se relaciona de manera directa con la forma en que muchos gerentes administran. Los teóricos en los negocios han especulado durante mucho tiempo sobre la forma en que los empleados son alentados a realizar más trabajo en menos tiempo y a sentirse felices por hacerlo. En los años cincuentas, el psicólogo industrial Frederick Herzberg encontró que ciertos factores laborales, como la insatisfacción del trabajador, provocaba un desempeño muy pobre cuando la persona sentía estar mas debajo de cierto nivel. No obstante, estos mismos factores no incrementan el desempeño laboral una vez que se alcanza el nivel optimo. Llamo a estos factores mantenedores porque mantienen determinado nivel de productividad. El salario, la seguridad en el trabajo, las políticas de la empresa y la administración se clasifican como mantenedores. Una vez que estos factores alcanzan un nivel optimo, la simple producción de estos no dará lugar a un aumento en la productividad. 76 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Herzberg también identifico varias fuentes de satisfacción en el trabajo que llamo motivadores. Estos incluyen el logro, el reconocimiento de los logros, el trabajo en sí, la responsabilidad y el avance, los motivadores hacen que los empleados trabajen arduamente, entre más motivadores existan, el obrero trabajara más. Los mantenedores simplemente mantienen un comportamiento. En tanto que deben estar presente para que continúen una conducta positiva, un sin incremento ellos no resulta necesariamente en un aumento en el desempeño; embargoen reducir un mantenedor es casi seguro que resultara en una reducción del desempeño laboral. Otro teórico fue Abraham Maslow, psicólogo, quien desarrollo lo que llamo “jerarquía de la necesidad”. Clasifico cinco niveles de necesidad que van de las concretas a las intangibles estas son: comodidad sicológica, seguridad, cumplimiento social, satisfacción del ego y autorrealización. En su mayor parte, todos están interrelacionados. Por ejemplo, mientras que buscamos obtener un buen salario, también nos preocupa lograr una estabilidad laboral, que convivir con nuestros compañeros de trabajo, ser admirados y disfrutar del trabajo realizamos. Sin embargo, conforme avanzamos en la serie de necesidades, estas se vuelven cada vez más difíciles de satisfacer. Es labor de la compañía, el gerente o el “jefe”, cubrir estas necesidades de un nivel más alto. El 85% del empleado promedio se encuentra satisfecho en términos de necesidades sicológicas, el 70% en términos de necesidades de seguridad, el 40% en términos de necesidades de ego pero solo el 10% está satisfecho en términos de necesidades de autorrealización. Obviamente el supervisor o gerente sería muy inteligente si pasara cubriendo la mayor parte del tiempo cubriendo las necesidades del nivel más alto de la jerarquía – cumplimiento social, satisfacción del ego y autorrealización. Muy influenciado por Maslow y su jerarquía de la necesidad, Douglas MgGregor aplicó esta escala a la estructura de la organización, durante la década de los sesenta, planteo dos teorías opuestas a las que llamo teoría X y Y.

Teorías de la Motivación La gerencia de la teoría X señala que los seres humanos son perezosos y evitan el trabajo. Necesitan ser dirigidos y son motivados por medio del temor al castigo. Además, esta yteoría quelaboral el empleado responsabilidad deseapropone la seguridad sobre todopromedio lo demás.intenta evitar la La gerencia de la teoría Y establece que la gente utiliza tanto el autocontrol como la auto dirección. Esta teoría sugiere que el trabajador promedio aprende no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. Las organizaciones de la teoría X cuentan con una estructura jerárquica y controlan el comportamiento de los obreros. A los empleados se les trata como sí: 77 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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a) Fueran perezosos y estuvieran ansiosos por evitar el trabajo siempre que les fuera posible. b) Necesitaran del control y la dirección para tener un buen desempeño c) Tuvieran relativamente pocas ambiciones, y d) Evitataran la responsabilidad siempre que les fuera posible. Por otra parte las organizaciones de la“la teoría Y se de caracterizan dé tales acuerdo MgGregor, la integración comprende creación condiciones quecon los miembro de la organización pueden lograr mejor sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa”. A los trabajadores se les trata como sí: a) Disfrutaran con el esfuerzo físico y mental. b) Se dirigieran así mismo para alcanzar los objetivos c) Relacionaran el logro con determinadas recompensas, y d) Usaran un alto grado de imaginación, ingenuidad y creatividad. Esta essecreto una teoría más japonés recientenopresentada por William Guchi, de Teoría acuerdoZ.con él, el del éxito es la tecnología, sino una forma especial de manejar a la gente. Este estilo de gerencia comprende una fuerte filosofía empresarial, una cultura corporativa distinta, el desarrollo del personal y la toma de decisiones en consenso. El resultado es una menor rotación de personal, mayor compromiso de productividad mucho más alta. Un aspecto fundamental de la teoría Z es la confianza. Las organizaciones invierten mucho tiempo desarrollando las habilidades interpersonales necesarias para tomar decisiones eficaces en conjunto. Cuando un grupo toma decisiones, a los miembros se les pide que pongan confianza en manos de otros. Cada persona tiene la responsabilidad de lograr algunos objetivos individuales establecidos por el grupo. El desempeño en equipo es crucial para el logro de los objetivos. Las teorías y los sistemas de clasificación son un buen punto de partida para los patrones y gerentes que buscan maneras de mejorar el desempeño, la moral y la productividad de sus empleados. Sin embargo, para obtener resultados reales se requiere mas que una teoría. Es necesario un planteamiento practico paso con paso, día con día, para motivar a sus empleados de tal forma que ayuden a su empresa a funcionar correcta y productivamente. La manera de motivarlos sin aumentar el costo de sus operaciones es el reto al que se enfrentan los gerentes de hoy ennodía. Para enfrentarlo, cada vezdemás directivos se inclinan por los incentivos monetarios para la motivación los empleados. Zuccolotto, Héctor M. (1996. p. 135) La motivación empieza con la comprensión de las tareas que la gerencia espera que cada uno desempeñe, y con la sensibilización de cómo estas tareas son esenciales para soportar todas las otras actividades que se efectúan en la empresa. La motivación no sólo debe estar dirigida al obrero, sino que debe incluir al personal administrativo y de ‘marketing’, diseño, compras, inspección, pruebas, 78 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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archivo, almacén, empaque, embargue y servicios de postventa. Es más, la motivación debería empezar por la cabeza: la gerencia y su ‘staff’. La necesidad de “hacerla bien a la primera” debe ser enfatizada mediante un programa de concientización de la calidad, que incluya, para los nuevos empleados – introducción a lo que es la empresa, programas de actualización para empleados y exhortación para que los empleados tomen la iniciativa de arrancar acciones correctoras y preventivas de las deficiencias detectadas. Munich, Lourdes (1992. pp. 139-143). Las teorías de motivación representan una herramienta indispensable para el directivo. Por lo tanto, resulta conveniente que conozca las teorías de motivación más reconocidas, ya que cualquier directivo que intente incrementar la productividad y la calidad de su personal deberá comprender los factores que influyen en la motivación en el trabajo, para así establecer aquellas condiciones necesarias que logren que la gente se sienta bien. De lo contrario, se corre el riesgo de que cualquier programa de calidad y excelencia se vea condenado al fracaso, ya que aunque parezca increíble, existen empresas que esperan lograr la calidad total aunque posean una escala de salarios muy baja, pocas prestaciones, etcétera.

Tres son los estudios más importantes acerca de la motivación: el de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, el de la motivación e higiene de Herzberg y el de las necesidades secundarias de McLelland. 1.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Esta teoría, postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades se disponen jerárquicamente, debido a que en tanto la primera necesidad (básica) no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al ser satisfecha pierde su poder de motivación; de esta forma, un nivel más alto de necesidad se convertirá en un factor de motivación sólo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. En este contexto, para lograr la motivación de los empleados será necesario que éstos cubran sus necesidades no satisfechas a través del trabajo.

Necesidades de crecimiento 2. Autorrealización. Aparecen una vez que se han aliviado todas las necesidades básicas. Se refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de sus potencialidades.


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Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca, ya que mientras mayor satisfacción obtienen las personas, más imperiosa se hace la necesidad de seguir autorrealizándose.

A Herzberg partir de determinó los resultados Teoría de enmotivación e higiene de Herzberg. obtenidos una encuesta practicada a ejecutivos, que existen dos factores que inciden en la satisfacción en el trabajo; los motivadores, o intrínsecos al trabajo mismo, que incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo; y los factores externos, o de higiene, que comprenden las políticas de la empresa, sueldo, relaciones con los compañeros, posición, seguridad, relación con los superiores y subordinados. Los motivadores contribuyen a la satisfacción de necesidades de alto nivel: autorrealización y estima. Mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiológicas de seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeño en el trabajo. Maslow

Hezberg

Jerarquía de necesidades

Factores de motivación

1. Básicas

De mantenimiento o higiene

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Fisiológicas Seguridad Amor o pertenencia

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Estima

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2. Crecimiento Autorrealización

Condiciones de trabajo Salario Supervisión Relaciones interpersonales Administración

De movilización

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Realización Reconocimiento El trabajo en sí progreso


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Teoría de las necesidades secundarias de McLelland. Para David McLelland, el desempeño en el trabajo depende de tres necesidades y del predominio de alguna de éstas: poder, logro y afiliación. a). Poder. Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten realmente satisfechas con los ejercicios de la autoridad, esta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. b). Afiliación. A las personas las impulsa el agrado por tener buenas relaciones con los demás y disfrutan de la compañía de otros, la afiliación representa en gran medida lo que Maslow denominó necesidad de afecto. c). Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupación por fijar metas en ocasiones riesgosas y difíciles y por la satisfacción que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfacción en éste. Una fuerte necesidad de logro va acompañada de una gran insatisfacción cuando el trabajo carece de desafíos y reconocimiento. De acuerdo con este autor, los individuos deberán ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante (logro, poder, afiliación), para que realmente se encuentren motivados. Estas teorías son una herramienta para que los gerentes comprendan las necesidades de su personal y tengan la posibilidad de establecer las condiciones de trabajo, que logren la automotivación y consecuentemente la productividad de los empleados.

Formación de equipos de trabajo Concepto de equipo de trabajo En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. El trabajo en equipo logra más de lo que individualmente se puede conseguir. Para que esto ocurra y el equipo sea de alto rendimiento, quien lidera debe articular y simplificar lo complejo a fin de alcanzar metas. Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y ser reconocidas por sus jefes y compañeros como buenos profesionales. Esta motivación existe y, sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. 3.4

Quejas comunes son:


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· "El jefe no tiene en consideración mis ideas " · "Los compañeros sólo piensan en sus propios intereses" · " Estamos desorganizados”. AlgunasHacer ideas equipo a tener es en comunicarse cuenta: con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones. Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo, que son muy perjudiciales. A pesar de los contratiempos por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le reportará a la larga muchos beneficios. •

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Usted puede aprender algunas habilidades concretas, que por lo general ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.

La sinergia Sinergia probablemente el resultado más de formar equipos de trabajo. significaesque el resultado delsignificativo trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua". Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez. La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos. En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la 82 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder. La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. Como seres sociales, necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos útiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque además de ganarnos el pan, tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. Crear un ambiente de trabajo idóneo es imprescindible para lograr cuotas satisfactorias de productividad, pero también para ser algo más felices. Hay una relación proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales puede compartir un espacio físico sin trabajar realmente como equipo. Entonces hablaríamos de grupo. El trabajo en equipo puede definirse como: " Una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas". Esto significa que: 1.- Hay necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos. 2.- Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. 3.- Pero además deben tener una relación de confianza que les permite delegar en 83 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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la competencia del compañero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro " cumplirá su parte. Cantú, D. Humberto (1997. p108-110). Nos comenta que un equipo es "un grupo pequeño de personas con habilidades complementarias comprometidas con una causa ydel meta comunes, y para lo cual ellos aportan colaboración El tamaño grupo puede variar según el objetivo que persiga y la formamutua". en que se organice. Como regla general, podemos decir que el tamaño del grupo puede ser de entre 3 y 12 personas para que exista una total participación, involucramiento y colaboración de todos los miembros. Las habilidades que aportan los individuos de un equipo pueden ser su experiencia personal en el aspecto técnico, su habilidad para analizar y resolver problemas, así como la capacidad para interrelacionarse con otros orientándose hacia la colaboración. Sin embargo, una definición más completa la encontramos en Johnson y Johnson (1987): "Un equipo consta de dos o más personas que interactúan y se influyen mutuamente, cada una con roles específicos y bajo normas comunes, y que se ven a sí mismos como una unidad que persigue metas comunes para satisfacer sus aspiraciones y necesidades individuales." Los términos equipo y grupo se pueden usar casi en forma indistinta; sin embargo, el primero es más común pues se asocia con el concepto de trabajo en equipo como valor cultural de la organización. La participación requerida para el logro de la calidad total involucro a todos los miembros de la organización, no sólo al personal de las áreas operativas. El trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso, y estar "facultado" para tomar la mejor decisión para la conveniencia del mismo. El trabajo en equipo debe ser en la operación misma. El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individual: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se puede atacar problemas más complejos, genera más ideas para análisis, proporciona un sentimiento de pertenencia, se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. Por otro lado, las desventajas del trabajo en equipo son, por ejemplo, que la generación de resultados es más lenta, el manejo de un grupo es más complicado que el de un solo individuo, un grupo siempre es más arriesgado que el más arriesgado de los individuos que lo conforman, y las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeño. Además, siempre existe un balance entre las ventajas y las desventajas de la participación de los empleados. La comunicación es vital en cualquier proceso de mejoramiento de la calidad. Cualquier actividad humana que involucro a dos o más individuos debe basarse en el entendimiento mutuo de las reglas de interacción. El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento de la calidad. Una organización será competitiva cuando permita que el potencial individual de sus empleados, a través de la participación en grupo, contribuya al cumplimiento 84 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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de las metas de ésta. Cuando la administración decide facultar a los empleados debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generará, ya que cuando los empleados se sienten capaces de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de políticas organizacionales que no lo pro- muevan e incluso lo prohíban. El mejoramiento de la calidad sólo es posible si se logra una participación plena del personal; sin embargo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el éxito del grupo. El trabajo en equipo debe considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional en forma permanente, no sólo como un programa. La mejor fórmula para el éxito de cualquier negocio es aprovechar en forma óptima el talento de los individuos en un ambiente cultura de trabajo en equipo. Nunca se debe subestimar la potencia del trabajo grupal para mejorar la calidad. El concepto de trabajo en equipo fue el resultado de la fusión de conceptos de las ciencias administrativas y del comportamiento, con los de control de calidad. El principio de participación se fundamenta en la creencia de que los empleados se sentirán más orgullosos e interesados en su trabajo si se les permite realizar contribuciones significativas e influir en las decisiones relacionadas con los procesos de trabajo en los que se involucro.

Cómo aprender a trabajar en equipo? Desde nuestra perspectiva se considera que aprender administración significa conocer, comprender y manejar de manera adecuada el arte de llevarse bien con los otros cualquier relación humana que establezcamos los diferentes campos de la en vida. Lo siguiente se menciona porque se sabe queen“administrar es hacer algo a través de otros”, y se a esto le añadimos la característica de la universalidad de la administración, nos encontramos que cualquier grupo social se encuentra ante la necesidad de administrar si se desea lograr de manera adecuada ciertos logros. Alcanzar este complejo objetivo requiere que aprendamos a comunicarnos, por lo tanto, es necesario que sepamos que el diálogo y la discusión son los dos elementos de la comunicación. El diálogo permite que conozcamos a los otros, es decir, se requiere escuchar lo que dicen los demás, situación que permite que fluyan de manera libre y creativa las ideas. Quien aprende a dialogar sabe lo importante que es escuchar lo que se menciona y por elloLa suspende perspectivas y escucha desde los otros no desde el yo. discusiónsus espropias el arte de aprender a dirigirnos a los demás con el fin de exponer y defender nuestras perspectivas con ecuanimidad y respeto. El diálogo y la discusión son complementarios y permiten llegar a mejores toma de decisiones, construcción de ideas así como poder encontrar soluciones y mejoras. Aprender el manejo adecuado del diálogo y la discusión da la posibilidad de habilitar y desarrollar el pensamiento crítico y creativo que nos permitirá 85 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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potenciar nuestra capacidad para trabajar con otros seres humanos. Sin embargo, la mayoría de la gente carece de aptitud para distinguir entre el diálogo y la discusión y moverse entre ambos. Al respecto señala Bohm que la palabra discusión tiene la misma raíz que percusión y concusión, lo que conlleva a que sepamos que estos conceptos sugieren un juego en donde el propósito normalmente es “ganar”. reflexionamos en loque ya mencionado es tienen fácil deducir que solo podemos ganarSicuando aceptamos otros también ideas geniales que combinadas generan mejores alternativas. Actualmente las organizaciones requieren de personas que sepan administrarse dentro de los equipos de trabajo, hecho que conlleva a que reconozcamos la necesidad de aprender a estar en contacto con otras personas de tal manera que la comunicación dinamice al grupo. Este aprendizaje le permite a las personas incrementar sus potencialidades al unir fuerzas y con ello sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros. Para ello se requiere aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestión que conlleva a la necesidad de transformar los vínculos de competencia por vínculos de cooperación que intensifique en lasla disponibilidad, personas valores tales como la solidaridad, el compañerismo, la reflexión, la amabilidad. Tener una dirección común permite armonizar las energías y evitar el desperdicio de las mismas. Para ello se necesita que el equipo aprenda a trabajar como tal para que pueda encontrarse en condiciones de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados deseados colectivamente. Por lo tanto, el proceso de aprender en equipo es indispensable para que el grupo se construya como tal y genere una disciplina que lleve a los integrantes a desarrollar una visión compartida. Es así como el alineamiento se convierte en la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Para lograr el aprendizaje en equipo es necesario considerar lo siguiente: a). El equipo debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una sola. Es por ello que aquellos grupos que comparten una visión generan resultados más productivos. b). Es necesario que los integrantes de un equipo se enseñen a actuar de manera innovadora, complementaria y coordinada, con el propósito de formar "ímpetu operativo". c). Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en los otros equipos en donde se relacionan y actúan. Sólo esforzándose por tener una mente colectiva es como el equipo se potenciará más. De acuerdo a lo previamente expresado es que se hace imprescindible considerar el hecho de que el pensamiento en gran medida es colectivo, por lo cual no se puede mejorar en forma individual. Además el pensamiento es como un fenómeno sistemático que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso, que en algunos casos llega a ser recíproco. Precisamente dentro de los grupos que desean trabajar de manera alineada se debe aprender a discursar de tal manera que en los miembros se desarrolle una visión compartida que los lleve a generar valores de solidaridad, cooperación, compañerismo, trabajo, 86 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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productividad, libertad y mejora continua. Son el diálogo y la discusión los dos tipos de discurso recíproco. Beneficios de tomar decisiones en equipo. Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido, pero también se comparten los fracasos, lo cual los hace menos dolorosos. Los miembros de un equipo se esfuerzan al máximo por mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compañeros. Por otro lado, la tendencia a organizar la empresa por procesos hace del trabajo en equipo un requisito indispensable para el logro de las metas y objetivos. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo. El intercambio de información mejora el autocontrol de las personas, ya que tienen más datos para saber cómo actuar y corregir el rumbo de ser necesario. Mediante el trabajo en equipo se crea un sentimiento de poder del grupo, ya que se incorpora a grupos sociales que estimulan el sentido de pertenencia, y son un medio para ser reconocido por los compañeros, con el consecuente efecto sobre la autoestima de los individuos. Los equipos deben tener una clara intención de mejorar alguna condición básica del proceso que impide que la empresa alcance algún objetivo o meta. Dyer (1987) sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes síntomas: problemas de productividad y calidad, incremento de las discusiones y deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa, confusión sobre las responsabilidades y los roles de los individuos decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado, apatía por el involucramiento entre los empleados, juntas de trabajo ineficientes, alta dependencia de los empleados con respecto a la administración incluso para tomarlas decisiones mas insignificantes, quejas de los clientes, etcétera. La implantación de equipos de trabajo no debe realizarse amenos de que exista la seguridad de que su inexistencia sea la principal causa de algunos de los síntomas previamente mencionados. También es importante que los equipos de trabajo no sean utilizados para algún fin oculto, como por ejemplo, cuando un administrador quiere desvincularse de alguna decisión no muy popular, cuando lo más apropiado es que sea tomada por él. La formación de equipos es recomendable cuando se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo, cuando se presenta un proyecto que por sus características reclama la interacción de un grupo de personas, cuando se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administración, e incluso en el caso opuesto, cuando el trabajo en equipo es congruente con el estilo del líder. Por último, el concepto de trabajo en equipo no es solamente aplicable en las medianas y grandes empresas, sino que puede ser utilizado también en las 87 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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pequeñas e incluso en las microempresas. Sin embargo, conviene estar consciente que estas dos últimas categorías tienen ciertas características propias que pueden dificultar el éxito de la toma de decisiones por consenso. Por ejemplo, normalmente presentan un atraso tecnológico importante y se encuentran en problemas eco- nómicos, tienden a existir el nepotismo con pocas oportunidades de desarrollo organizacional empleadoscotidianos no miembros la familia de los dueños, se orientan a resolverpara los problemas y se de olvidan un poco del futuro, las utilidades de corto plazo adquieren enorme importancia, sus políticas son muy volubles y cambian constantemente según las situaciones que se presenten, etcétera. Por todo ello conviene cuestionarse la formación de un programa de trabajo en equipo en empresas pequeñas cuando existan las condiciones mencionadas Webster define el equipo como un número de personas asociadas en un trabajo o actividad. El trabajo de equipo es la acción conjunta realizada por un número de personas para que el trabajo de grupos sea efectivo y exitoso. Cuando se forma un equipo hay que proveerlo de un proceso. El proceso proporcionara estructura y disciplina para la operación efectiva del equipo. También se proporcionaran los conocimientos, métodos y técnicas necesarias para una solución creativa de los problemas; para que de ese modo el grupo pueda identificar efectivamente las oportunidades para un mejoramiento. Toda persona forma parte de uno o varios equipos de trabajo y sus roles cambian según el equipo en el que participa: tal vez sea el líder de una unida de negocios en el trabajo y por la tarde participe como miembro de algún equipo en tareas para la cámara de comercio. Algunas personas son lideres de grupos en las iglesias en alguna organización no lucrativa o en la escuela de sus hijos, además forma parte de equipos en los lugares en donde trabajan todos los días. En todo momento nuestras vidas se relacionan con el trabajo en equipo o la falta del mismo. El trabajo en equipo tiene un sentido esencial pero es necesario saber en dónde y cómo comenzar.

Cómo puede organizarse el trabajo en equipo en la empresa? Un Equipo de Trabajo lo constituyen un grupo "pequeño" de personas con habilidades complementarias, comprometidos con un propósito común, que poseen objetivos en cuanto al rendimiento y enfoques de la política a seguir por todos y que asumen adecuadamente y de forma mutua sus propias responsabilidades y aquellas inherentes a las del propio grupo de pertenencia. Al referirnos a un grupo de personas, haya que decir que el número habrá de ser éste reducido, por cuando que un Equipo compuesto por un número importante de personas pasa a ser un Grupo y la política o técnicas a seguir serían distintas.


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Cada día, la organización de las Empresas en Equipos de Trabajo resulta más frecuente por cuanto que en una Economía mundial cada vez más "enfocada" hacia el Cliente es necesario que por parte de cada Empresa sea estimulado el valor añadido o aportación de las personas que la integran; de ahí que el trabajo en equipo constituye una buena medida para el desarrollo de dicho valor. Los Equipos de Trabajo en las Empresas están a la orden del día: equipos de dirección, equipos de proyecto, círculos de calidad, equipos de trabajo autogestionados, etc... Sobre ello hay que tener muy en cuenta la necesidad real de cada Empresa u Organización (o de cada uno de sus respectivos Departamentos) de lograr la integración de un Equipo de Trabajo que participe en la búsqueda y logro del beneficio global y un liderazgo de "equipo carismático", que dirija el proceso de cambio.

Los elementos básicos de un equipo Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida de equipo. Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación interpersonal, el segundo, la valía técnica demostrada.

Los elementos básicos que configuran un equipo: -El tipo de profesional que lo integra y el equipo de actividad - La cohesión entre sus miembros - La productividad y capacidad de trabajo. - La creatividad y auto-responsabilidad que sea capaz de desarrollar - Los requerimientos externos que les llegan - Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.

Diferencia entre grupos y equipos. Si el líder no da gran valor al trabajo de equipo, este no tendrá lugar. El trabajo en equipo requiere de un esfuerzo consciente y continuo para que se desarrolle y sostenga, pero las recompensas pueden ser grandes. La preparación de un equipo de trabajo es un proceso continuo. Así como estar en condiciones físicas óptimas requiere dedicación, capacitación, entrenamiento y practica, la formación de un equipo capaz también. Cualquier equipo de trabajo 89 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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puede superarse al seleccionar los ejercicios breves y sencillos y después pasar a otros más prolongados y difíciles. Un requisito importante es dedicar tiempo enfocado al y trabajo de equipo, lo que equivale a capacitarse y entrenarse en forma constante. Cuando el concepto de la formación de un equipo se comprende y se aplica en todos los niveles, es mucho mas fácil transformar los grupos en equipos en toda la organización. Diferencia entre grupos y equipos. GRUPOS

EQUIPOS

* Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente; a veces con fines opuestos entre si.

* Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás.

* Los miembros tienden a concentrarse en si mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad.

* Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar.

Su enfoque simplemente el de un empleado. * Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas.

* Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bien venidas .

*Los miembros pueden recibir un * Se les alienta para que desarrollen sus buen adiestramiento, pero están habilidades y apliquen lo aprendido al limitados para aplicarlos al trabajo por trabajo. Reciben el respaldo del equipo. su supervisor u otros miembros del grupo.


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* Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben como solucionar. El supervisor puede retrasar su intervención hasta que se hayan causado daños graves.

* Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana; pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva.

Sin embargo para cualquier dirigente es más ventajoso desarrollar un equipo, aun cuando los demás lo estén haciendo o no. Lo esencial es tener una actitud positiva respecto a la formación del equipo eficiente.

Características de un equipo eficiente o eficaz Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuación: • • •

Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; Conformación de normas de comportamiento que establece límites de interacción para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos;

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Establecimiento roles que posibilita diversos patrones de yliderazgo entre sus miembros dedeacuerdo a las características personales profesionales de cada uno. Otras características de los equipos eficientes según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! son: •

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Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una integración completa; Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción; La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión y control; El compromiso con la tarea y con el grupo; Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo; 91


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El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión, interacción y acuerdo total; La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la información.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las características anteriores:

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Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido con la organización; Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los miembros; Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se compartes entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual; Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visión holística de la empresa.

Características de los equipos de trabajo eficaces. •

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Produce resultados. Capitaliza las fuerzas de sus miembros para producir resultados extraordinarios, que no podrían ser alcanzados por los miembros si trabajaran de manera individual. El propósito del equipo es claro y sus integrantes piensan que vale la pena. Saben como y porque son importantes. Se concentran mas en cumplir con ese propósito y satisfacer a sus clientes, que en sus asuntos o agendas personales. Los miembros sienten que han dedicado esfuerzos para el éxito del equipo y son responsables de los resultados que logre su equipo de trabajo. Parecen divertirse trabajando así, aun cuando realizan tareas mas arduas que los demás grupos. Se percibe el espíritu y la energía del equipo. Cada persona sabe cual es su rol y no hay confusión en cuanto a quien tiene que hacer cada tarea. No hay nada bajo la mesa. Los problemas y las preocupaciones se comparten con honestidad y sin atacar; de hecho se les considera como una oportunidad para exponer diferentes puntos de vista y generar soluciones creativas. 92


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Los miembros del equipo no temen plantear un problema que pueda tener impacto en el desempeño de todo el equipo. Son evidentes la confianza, la colaboración y la sinceridad en el intercambio de ideas. El equipo no pierde de vista sus metas ni el tiempo en luchas de poder; en vez de ello, esta claramente concentrado en lograr su misión e intenta cumplir con sus ideales. Los ypropósitos trascienden los inconvenientes y logros cotidianos hacen que superiores la política del poder parezca trivial e insignificante. Los miembros tienen valores firmes y compartidos. Supera los obstáculos y desventajas. Incorporan y representan diversas perspectivas. Se protegen y apoyan mutuamente. Hay una subordinación de los intereses personales por el bienestar del equipo. Los miembros comparten con firmeza una meta común.

Ventajas e inconvenientes que plantean los equipos El éxito de los equipos de trabajo a lo largo de las últimas décadas se debe, lógicamente, a que aporta grandes ventajas a la empresa. Clemente Talavera, de Aiteco Consultores, lo resume de la siguiente manera: “Permite obtener mejores resultados, al poner en concurso más ideas y creatividad. Los equipos, bien dirigidos, permiten la aparición de sinergias. Mejoran la comunicación, tanto vertical como horizontal”.

En general, los aspectos que siempre se suelen destacar son: Mejoran la productividad y la calidad al trabajar sobre aspectos específicos con lo cual también se consigue una mayor especialización. Producen mayores posibilidades de innovación. Ofrecen mayores facilidades de adaptación al entorno empresarial y posibilitan los cambios en la cultura empresarial. Difunden y apoyan las estrategias globales de la compañía.

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Todas estas ventajas las logran las compañías por la propia dinámica que se consigue al trabajar en equipo. Esta forma de organización fomenta la creatividad, la comunicación, permite focalizar energías y conocimientos a temas específicos, etc. En este punto hay que nombrar un concepto que surge siempre que se habla del trabajo en equipo: la sinergia. La sinergia es un efecto estudiado por la Teoría General de Sistemas según el cual el resultado obtenido de las interacciones entre las partes del sistema es mayor que el que se obtendría de la suma de las contribuciones individuales. En definitiva, el trabajo en equipo es más productivo y por eso se está aplicando tanto en las organizaciones.


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Pero no es oro todo lo que reluce y también son muchos los inconvenientes que se han señalado a la hora de utilizar equipos de trabajo. El principal problema que se suele nombrar es que lleva bastante tiempo organizar el equipo y conseguir que resulte productivo. Como es lógico, este gasto de tiempo conlleva gasto de dinero. “Es un trabajo difícil. Generalmente se cree trabajar en yequipo está al alcance de cualquiera, pero se desconoce que es unque proceso largo complicado”, señala Clemente Talavera. Otros inconvenientes son la excesiva especialización del equipo y la pérdida de la visión de conjunto de la compañía, la dificultad de obtener resultados trabajando con gente de muy diversos ámbitos, y, como se verá más adelante, la falta de apoyo de directivos. “Los directivos muchas veces desconocen las fases de desarrollo de un equipo y, por tanto, como actuar ante ellas. Muchos equipos no pasan de la fase de conflicto ( storming ) al pensar el directivo, que la situación se le va de las manos”, concluye Talavera, de Aiteco Consultores. Otro problema habitual es el surgimiento conflicto el grupo. de Lasdinámica causas son múltiples: de comunicación, de empatíadelentre sus en miembros, de trabajo, etc. Manejar estos conflictos resulta esencial para la marcha del proyecto y, en opinión de los expertos, puede ayudar a fortalecer al equipo si es gestionado de manera adecuada. Por ejemplo, puede ayudar a elevar el liderazgo, estimular la generación de nuevas ideas, ayudar a tomar conciencia de los problemas y necesidades del equipo, etc. En definitiva, el verdadero problema que surge ante los conflictos es si se intentan evitar u obviar porque la clave del éxito es afrontarlos de manera adecuada.

Tipos de equipos de trabajo Los equipos de trabajo varían mucho según la empresa en la que se den, sus objetivos, etc. En la actualidad se habla principalmente de dos tipos: equipos autodirigidos y equipos de alto rendimiento que se analizarán más adelante. Existen otras clases que obedecen a distintas funciones. Esta es la tipología que establece Aiteco Consultores: •

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Círculos de calidad: Se denomina así a los formados por un pequeño número de trabajadores que realizan su actividad en una mismo área, junto a su supervisor y que se reúnen voluntariamente para analizar los problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Los propios miembros del círculo escogen los problemas a tratar y pueden colaborar 

con asesoramiento La directo dirección círculo tiene que que otro ser siempre ejercida porexterno. el mando deldel grupo y esno posible miembro distinto coordine las reuniones. Equipos de Progreso: También se les denomina “equipos de mejora” o “de desarrollo”. El directivo les reúne de forma no voluntaria con el propósito de llevar a cabo alguna acción. Cuando el objetivo se alcanza, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a diferentes áreas y por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. 


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Equipos de Procesos: La gestión de procesos está en auge. Estos equipos se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o directamente efectuar un cambio total. Son equipos interfuncionales que suelen estar dirigidos por los propios directivos. Aparte de estos, ya se ha señalado que los equipos más en boga actualmente son los autodirigidos y los de alto rendimiento.

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Los equipos autodirigidos se conocen también por “autónomos” o “autogestionados”. Son grupos de empleados que gozan de capacidad para tomar decisiones en su trabajo, operan con poca supervisión y tienen la capacidad de realizar contrataciones, repartir primas o aumentos de sueldo, finalizar contratos... y toda esa serie de tareas que suelen estar en manos del supervisor. Por lo general, la autoridad en estos grupos se ejerce de forma rotatoria aunque la mayoría es la que decide en el último término. Sin duda, este es un tipo de organización muy avanzada que exige una cultura de la directivos participación bien asentada y, más aún, un alto grado de confianza entre y empleados.

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El otro modelo mayoritario y cada vez más en auge es el equipo de trabajo de alto rendimiento. Estos grupos (que también pueden ser interfuncionales, de procesos, etc.) se pueden definir en general como un conjunto de empleados que se ocupan de mejorar el rendimiento dentro de unos parámetros de responsabilidad y autoridad definidos. 

Unidad 4.- Diseño Organizacional 4.1 Proceso de toma de decisiones para las organizaciones La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se puede siguenjuzgar para elaboración dede losacción, objetivos o metas trazadas acada seguir. Rara vez se sólo un curso porque prácticamente decisión tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisión: 1. Elaboración de premisas 2. Identificación de alternativas 95 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar 4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

Racionalidad en la toma de decisiones Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. 2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: las decisiones gerenciales se mayoría toman con de “resolver” en tomara una forma tan segura como sea posible, la de ellosdeseo gerentes sí intentan las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

Evaluación DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. Factores cuantitativos Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. 2.- Factores cualitativos Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. 96 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión. La es el proceso mediante el cual se realiza una toma decisiones entre las de alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de elección la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar , sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer , comprender , analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. 97 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un pronosticar problema es recurrente y si lospuede elementos que lo componen se pueden definir, y analizar, entonces ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos nos ahorran tiempo, permitiéndonos con para ello tomar dedicardecisiones atención programadas a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de de ununmodelo o proceso específicoende solución, por ejemplo: “Lanzamiento nuevo producto al mercado”, este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Contexto empresarial En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos: 98 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. 2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar 1.

decisiones no de programadas no que estructuradas adquiere más Por importancia, que son este tipo decisionesolas atañen a esos niveles. tanto, la ya mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. dirección 2. marketing 3. producción 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar

Situaciones o contextos de decisión Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información conellaproblema, que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. 99 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: •

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Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. 100 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Definir la prioridad para atender el problema La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. • •

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Aplicación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debees tener conciencia de que procesos de decisión en continuo cambio, decir, las decisiones queestos se tomen continuamente vanestán a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. 4.2 Conducta organizacional Para Lewin, la conducta humana está en función de la persona y el entorno y, concretamente, la conducta organizacional estará en función de los miembros y de la organización. Las unidades de observación para comprender esta conducta serán, por tanto, los individuos, los grupos pequeños, las organizaciones totales y la interacción de éstas con sus contextos sociales. El estudio de este grupo particular de conductas abarcaría las dimensiones estructurales y ambientales, así como individuales y grupales. Poter, Lawler y hackman (1975), desde una perspectiva cognitiva, señala que las organizaciones determinan la conducta organizacional proporcionando los estímulos a los que sus miembros están expuestos. Estos estímulos serían las expectativas que comunican a sus miembros y los recursos que proporciona. Por su parte, los miembros se comportan en la organización de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan alcanzar en ella y con sus habilidades y energía. De acuerdo con esto, proporcionan un modelo explicativo de la conducta organizacional: En primer lugar, se da una percepción y evaluación de las demandas organizacionales (en función de sus objetivos y necesidades y de las de sus miembros). Estas demandas originan unas tareas a realizar por el sujeto, el cual las redefine teniendo en cuenta las necesidades de la organización e incluyendo tareas personales que surgen de sus propias expectativas. Posteriormente 102 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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desarrolla un plan comportamental que incluye las estrategias para la ejecución de la tarea y el esfuerzo a invertir. De este plan surge la ejecución de la tarea, modulada y limitada por las habilidades, capacidades y nivel de activación del sujeto. Esta conducta da unos resultados con las demandas de la organización y del propio sujeto y determinan sus contingencias organizacionales y por los recursos de lase organización. Por último produce un proceso de feedback dirigido a aspectos organizacionales e individuales. En este modelo apenas considera explícitamente factores tales como el entorno social o las dimensiones contextuales. McGrath (1976) considera la conducta organizacional como la interacción de tres sistemas conceptuales independientes: 1. El entorno físico y tecnológico en que tiene lugar. 2. El medio social, o los patrones de interrelaciones personales en que se ocurre. 3. El sistema personal de los miembros de la organización. La intersección entre el ambiente físico y el social da lugar a los contextos comportamentales. La intersección del sistema personal con el medio social determina roles. Para caracterizar una conducta como organizacional hay que considerar los tres sistemas conjuntamente: es el resultado de las tareas, los roles y los contextos comportamentales. Esta conceptualización resulta útil, sin embargo el estudio de la conducta organizacional requiere una aproximación por niveles (individuo, grupos y organizacional) que permita integrar los conocimientos alcanzados. La organización es un conjunto de personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, relaciones jerárquicas, etc., diseñado conscientemente para conseguir unos objetivos preestablecidos. En ella cabe distinguir tres niveles de análisis: 1. individual: estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de unos individuos con ciertas características psicológicas y en un determinado contexto. 2. grupal: las conductas se desarrolla en un ambiente social y son sociales ya que se dan en grupo y son resultado de la interacción de los miembros. 3.

organizacional: están influidas depor marco organizacional enlassu conductas conjunto, por los sistemas rolesely reglas establecidos en la organización, el diseño del ambiente físico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicación de los centros de decisión y de la jerarquización de roles. Estos tres niveles constituyen el sistema organizacional interno. Pero además, las organizaciones se encuentras en un contexto social más amplio (sistema 103 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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institucional) y en ellas juega un papel central la tecnología utilizada y que el entorno ofrece (sistema técnico). El estudio de los sistemas técnicos e institucionales trata de establecer cómo influyen el contexto social y el tecnológico en la organización, en los niveles del sistema interno. La aproximación al estudio de la conducta organizacional desde los tres niveles señalados permite abordar el tema de los aspectos formales e informales de la organización considerándolos como complementarios y no contrapuestos. Ambos se modelan e influyen mutuamente. La conducta organizacional está influida por cómo percibe y evalúa el individuo la organización desde la perspectiva que ocupa. El individuo recibe de la organización más estímulos de los que puede procesar por lo que restringe y selecciona. En este proceso es importante la atención, que depende de las características de los estímulos, u de las de los sujetos (motivación, personalidad, aprendizaje anterior). Esto le lleva a sesgar los estímulos, y la percepción que tiene de la organización influye en su conducta. Esta percepción depende del puesto que ocupa. Las diferencias perceptivas entre los diferentes miembros de una misma organización han desarrollado el estudio de climas en la organización. La conducta del individuo en la organización se mantiene porque está motivado hacia unos fines propios que la organización satisface en alguna medida y que cubren parte de sus expectativas. La investigación de la motivación de los individuos en un contexto organizacional ha atendido tanto al estudio de los contenidos y taxonomías motivacionales de tradición clínica y humanista (Murria, Maslow…) como al proceso motivador que proviene de una tradición experimental. Dentro de este campo se ha puesto de manifiesto la importancia de las valencias (valor percibido de los resultados de la acción) y las expectativas de que esa conducta permita la consecución de los resultados. La conducta del individuo en la organización supone unas habilidades y aptitudes limitadas y diferenciales así como la posibilidad de aprender . La organización selecciona a sus miembros para que puedan realizar las tareas y funciones relevantes en la consecución de sus objetivos. Para llevar a cabo esta selección se realiza el estudio de tareas, análisis de incidentes críticos y el estudio de secuencias laborales. Una vez seleccionados, la organización entrena a los sujetos. El entrenamiento es un proceso de aprendizaje para adquirir nuevas destrezas que permitan realizar mejor las tareas encomendadas. Pero además se da un proceso de socialización del individuo en la organización (aprendizaje de roles, normas, reglas, valores, etc.) La conducta organizacional es, en buena parte, racional y supone planificación y toma de decisiones.


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Es una conducta intencional que supone la coordinación de actividades para obtener ciertos fines. Esto requiere constantes tomas de decisiones y elecciones entre diversas alternativas de acción. Al tomar decisiones la conducta no es completamente racional ya que se trata de descubrir y seleccionar las alternativas óptimas, sino alternativas que resulten satisfactorias. Las dimensiones de personalidad afectan a la conducta organizacional desde su interacción con el medio y la situación. Ya en la década de los 40, Selzinck (1948), al criticar la teoría burocrática de Weber, señaló que los individuos plantean problemas no previstos por la organización que surgen de aspectos no considerados de su personalidad. Existe una estrecha relación entre personalidad y organización. Ambas se afectan mutuamente apareciendo una clara interacción entre las variables que definen a cada una de ellas. 1. Nivel grupal. Los experimentos de Hawthorne pusieron de manifiesto la influencia de las normas, opiniones y presiones de los grupos informales sobre la conducta de los miembros. Por otra parte, los autores del Instituto Tavistock señalaron la necesidad de considerar los aspectos sociales de los cambios tecnológicos. Plantearon un enfoque sociotécnico que considera las dimensiones sociales del grupo de trabajo y las relaciones satisfactorias entre sus miembros. Esta satisfacción aumentaba con la homogeneidad de estatus y prestigio de sus miembros y con la elección o aceptación por parte de los miembros del grupo de sus propios compañeros. Desde la escuela de las relaciones humanas se consideró la pertenencia del individuo tanto a grupos formales como informales dentro de la organización. El hecho de que la conducta organizacional se desarrolle en gripos hace que el individuo desarrolle una fidelidad mayor a los objetivos del propio grupo que a los de la organización en su conjunto, los cual plantea problemas y conflictos a la propia organización. Como señala Hackman, el grupo o grupos a los que un individuo pertenece constituye su universo social. Este delimita y restringe el tipo de estímulos informativos y afectivos a los que un individuo tiene acceso. Estos estímulos, a su vez, se distribuyen de forma para obtener una mayor conformidad y cohesión del grupo. El liderazgo es uno de los comportamientos más claramente sociales. Unas veces se ha entendido como un atributo de personalidad, otras como una característica de ciertas posiciones y, unas terceras, como un atributo de ciertos comportamientos. Desde la última perspectiva el liderazgo se considera como cualquier acto de influencia sobre una cuestión de relevancia institucional. Uno de los modelos más aceptados es el de la contingencia (Fiedler, 1967-1978). Según éste la ejecución y realización de un grupo depende de la estructura motivacional del líder (hacia la tarea o hacia las relaciones interpersonales) y del 105 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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nivel de control e influencia disponible en la situación. Los líderes orientados a la tarea son más efectivos en situaciones de alto o bajo control. Los líderes orientados a las relaciones son más efectivos en situaciones de control intermedio. Este modelo olvida investigar las causas del comportamiento del propio líder. Surge un nuevo modelo que plantea el liderazgo como un fenómeno perceptual en la mente del observador o subordinado, en el cual intervienen procesos de atribución. Desde una perspectiva transaccional se señala que existe una influencia mutua entre líder y sus subordinados y ésta es uno de los factores que determina el comportamiento del propio líder. Hunt y Osborn (1978) proponen un modelo reactivo-adaptativo: los líderes adoptan su conducta al contexto organizacional y reaccionan a las demandas de sus subordinados. El estudio reciente del liderazgo señala la necesidad de investigar las influencias mutuas de los comportamientos de los individuos en la organización y pone de manifiesto que el contexto del individuo en la organización es fundamentalmente social, como también lo es su conducta. Nivel organizacional. Los principales determinantes organizacionales de la conducta de sus miembros son: Objetivos: guían las decisiones y actividades en la organización. Se especifican progresivamente para delimitar los comportamientos adecuados para su consecución. Tareas y roles: se definen progresivamente, diferenciándose de otras tareas y roles de forma que se puedan conseguir objetivos ○

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operacionales que, a su vez, permitirán conseguir objetivos complejos. Reglas: son mecanismos de interacción y coordinación que definen las tareas y responsabilidad de cada miembro. Sistema de poder y la estructura de autoridad (normas, valores, cooperación coacción) Redes de comunicación e información: la transmisión presenta regularidades, constricciones y características que permiten incrementar la predictibilidad de la conducta organizacional. La mejora de estas estructuras y procesos se ha utilizado en la solución de conflictos. Conflictos: son la interacción directa de dos o más partes de modo que las acciones de una de ellas tienden a prevenir o forzar algún resultado en contra de las resistencias de la otra. Los conflictos entre grupos o departamentos determinan también la conducta en la organización. Además existen otros mecanismos que permiten un cierto control, regulación y coordinación de los comportamientos como son los 106


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sistemas de selección, entrenamiento, socialización, evaluación y recompensas y el diseño del contexto físico, tecnológico y social.

4.3 Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. El Desarrollo Organizacional se logro ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción. "Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones 107 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el que esteglobal. está formado por frecuentemente una multitud de dimensiones susentido configuración En efecto se reconoceque quecomponen el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. organización Es así como elconforme DesarrolloenOrganizacional primer término busca a las lograr necesidades, un cambio planeado exigencias de la o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su área de acción fundamental es, porLalo importancia tanto, aquellaque quesetiene relación con los recursos humanos de la institución. le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones identificación del y destino de la el como satisfacer los de requerimientos personal o empresa cuestioneso institución, de eficiencia organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales 108 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es escencia una efinición. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia yprocesos la salud de la organización,usando a través conocimientos de intervenciones organizacionales, de planeadas la cienciaen los del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una sistemático de alcanzar excelencia. un ideal Para de ellos, excelencia su D.O. corporativa". – GRID (1968) es "un modo A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O.encomo una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores de las organizaciones, tal forma que éstas puedan adaptarse mejory estructura a nuevas tecnologías, mercados yen retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".


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Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en delos procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias la conducta". En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

Valores del desarrollo organizacional Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptosvalores como poder, enfatizan básicosautoridad, como: control, conflicto y coacción y, por el contrario, Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica. Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones. Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: •

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Diagnóstico inicial Recopilación de datos Intervención Diagnóstico inicial • • •

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos. Recopilación de datos Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones grupo. Estas encuestas en incluyen características organizacionales específicas,entales como la satisfacción el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional. Intervención La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente. La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas. La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados. Técnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos 111 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son: La retroinformación con base en una encuesta La formación de grupos • • •

Los círculos de calidad Retroinformación con base en una encuesta. La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican. Formación de grupos Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos. La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés en torno a su aplicación a familias de lay grupos organización (grupos de mando),girará así como a comunidades, equipos de proyecto de actividades. Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo. Círculos de calidad 112 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

4.4 Análisis situacional Se refiere al análisis de datos pasados, presentes, futuros ya que éstos proporcionan una base para seguir el proceso de la planeación estratégica. (Steiner, 1994). Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo que ocurrió, lo que ocurre y lo que aún puede ocurrir dentro de la organización y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso. Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un interés en común relacionado con la empresa, el cual servirá para que la planeación estratégica se lleve a cabo •

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adecuadamente. Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por el dueño o director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora más al personal. En ocasiones los empleados no están conformes con las actividades que realizan en la organización por lo que es importante saber que ocurre dentro de la organización para aplicar estrategias de mejora. Desempeño pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la organización ya que a través de datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender todas aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la misma. Situación actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), así como todo lo referente a la competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a ésta. Otro punto a considerar es el ambiente dentro del cual se desarrolla la organización. Pronóstico.- los pronósticos realizados para facilitar la planeación estratégica eran económicos y por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relación directa con la empresa como: ingreso disponible del consumidor, índices de salarios, productividad de empleados,

condiciones económicas generales, etc. (Steiner,1994: Pág. 130). Identificación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas : para que la organización funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organización. El análisis situacional tiene diversos propósitos: (Steiner, 1994) Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas más significativas en el medio ambiente. •

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INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C. JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ ○

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Ayuda a sistematizar el proceso de valuación dl medio ambiente para tener mejores resultados. Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de él mismo. Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de planeación.

DOFA La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, competidores, canales de distribución, que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA). Entorno externo: Oportunidades: Área (de necesidades desempeño rentable Kotler; 1996) en la que una compañía puede alcanzar un Una empresa puede alcanzar su éxito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no sólo se debe uno orientar hacia el éxito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver hacia delante identificar a la competencia para tratar de superarla. Para así obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos más tiempo con nosotros. Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que conducirá en la ausencia de una acción de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades (Kotler, 1996: pág. . 81) Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia por anticipado y así saber que modificaciones hacer al respecto. Entorno Interno: Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cuáles son sus puntos débiles para considerarlos y tomar medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios que ofrece, precio, calidad en comparación con la competencia. Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en debilidades.

Análisis de puestos Para queyeldiseño profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general. 114 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quién lleva a cabo esta función es el analista de puestos. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: Compensación equitativa y justa. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. Determinación de niveles realistas de desempeño. Creación de canales de capacitación y desarrollo. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Obtención de información para el análisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.( valencia 1998: pág 187) Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan): Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.


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Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas. Localización: departamento, división, turno (del puesto). Jerarquía, para establecer niveles de compensación. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre. Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño. Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeño: El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.


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Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar lasreduzcan tareas de alunmínimo puesto,de para que estas tareasde puedan disponerse de maneratodas que se tiempo y esfuerzo los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. Elementos del entorno en el diseño de puestos: Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseño de puestos: Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son: Autonomía - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía. Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. Retroalimentación - información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore. La productividad y la especialización: 117 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. Aprendizaje especialización: Cuando trabajo es altamente especializado disminuye la ynecesidad de aprender. Se un requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado. Rotación y especialización: Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. Técnicas para el nuevo diseño de puestos. El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control. A la técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución. El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las críticas hechas más frecuentemente destacan la 118 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de diseñarla y ponerla en práctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. También se señala que esta técnica no es suficientemente radical.

Unidad 5.- Evaluación 5.1 Caso practico Se realizará un caso práctico de alguna de las empresas donde el(Los) alumno(s) este(n) trabajando. El trabajo puede ser en equipos de 4 o 5 integrantes como máximo. El caso deberá considerar principalmente los temas que comprenden la materia de Teoría de sistemas, apoyándose en la antología del curso, así como en otras fuentes. El caso se expondrá en la última sesión y deberá contener una propuesta de mejora. Deberá presentarse en un CD, que contenga: ➢

➢

Un documento donde se desarrolla el caso de la organización en Word, letra arial 12 interlineado 1.5, títulos de capitulo con mayúscula y subtítulos con minúscula, ambos con negrita En power point ya que se utilizara para la exposición

Puntos que puede considerar el caso de la organización:

INTRODUCCION Antecedentes del proyecto Planteamiento de la problemática Justificación Objetivo General Objetivos Específicos CAPITULO 1.- EMPRESA: Antecedentes de la empresa Estructura Orgánica Actividad de la empresa CAPITULO 2.- SITUACION ACTUAL O DIAGNOSTICO CAPITULO 3.- PROPUESTA DE MEJORA CONCLUSIONES 119 http://slide pdf.c om/re a de r/full/a ntologia -te or ia -de -siste ma s-orga niz a c iona le s-25062011-ie u

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RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

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