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ANTOLOGÍA
ENTORNO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Materia: Entorno Social de las Organizaciones Semestre: Sexto Carácter: Obligatoria Opción: Comunicación Organizacional Mtra. Virginia Estela Reyes Castro
2 Objetivo: Al final del curso el alumno será capaz de identificar, analizar, sintetizar e interpretar las características del entorno en las organizaciones, así como sus variables dentro del contexto internacional y nacional. UNIDAD 1 La Organización y el Entorno
1.1 1.2 1.3 1.4
El concepto organización La organización como sistema social El sistema organizacional y el entorno La complejidad del entorno
UNIDAD 2 El conocimiento del entorno 2.1 El concepto entorno (enfoques) 2.2 Los estados del entorno (estabilidad, incertidumbre) 2.3 Componentes del entorno (Micro y macro) 2.4 Comunicación y entorno 2.5 Dimensiones sociales del entorno UNIDAD 3 El contexto mundial de las organizaciones 3.1 Económico 3.2 Político 3.3 Cultural 3.4 Tecnológico 3.5 Ecológico UNIDAD 4 El contexto nacional de las organizaciones 4.2 Económico 4.3 Político 4.3 Cultural 4.4 Tecnológico 4.5 Ecológico UNIDAD 5 Gestión del entorno 5.1 Exploración del entorno 5.2 Formas de acción de la organización sobre el contexto 5.3 Recursos para el manejo del contexto 5.4 El uso de la prospectiva 5.5Estrategias para el control del entorno
UNIDAD 6 Estudio de caso Análisis del entorno con la metodología de sistemas complejos
3 Índice Unidad 1: La Organización y El Entorno 1.1 Las organizaciones……………………………………......................................
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1.2 Las organizaciones como sistemas abiertos…………………………………..
11
1.3 Sociología de las organizaciones……………………………………………….
14
1.4 Los sistemas complejos………………………………………....………………..
61
Unidad 2: El Conocimiento del Entorno 2.1 Administración de organizaciones en el entorno actual………………………
79
2.2 El comportamiento organizacional………………………………………………
83
2.3 Sociología de las organizaciones complejas…………………………………..
94
2.3 El medio ambiente organizacional………………………………………………
107
Unidad 3: El Contexto Mundial de las Organizaciones
3.1 La crisis del futuro capitalista……………………………………………………
149
3.2 Los mercados y la sustentabilidad social………………………………………
157
3.3 La dinámica global/ local…………………………………………………………
160
3.4 La globalización…………………………………………………………………..
168
3.5 La sociología cultural…………………………………………………………….
184
3.6 La función económica y cultural de los servicios empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina………………………………………………
203
Unidad 4: El Contexto Nacional de las organizaciones
4.1 Ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso de Washington…….
204
4.2 Hacia lo global…………………………………………………………………….
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Unidad 5: Gestión del entorno
5.1 Teoría de las organizaciones……………………………………………………
226
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UNIDAD 1: La Organización y el Entorno LECTURA 1: Las organizaciones La sociología de las organizaciones (Tomado de: El Libro libre) Las organizaciones Amerita detenernos en el concepto de organizaciones puesto a lo largo de nuestra materia van a ser objeto pormenorizado de estudio. También es importante señalar si todo lo que vulgarmente se conoce como organizaciones comprende el objeto de la sociología de las Organizaciones. Por ejemplo, una familia, el estado, el municipio, una empresa, una universidad, un club etc. Comenzaremos haciendo una revisión de su concepto tomando los principales autores, teniendo en cuenta su aparición cronológica. Bernard, define a la organización como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas (Bernard, 1938-73). La actividad se realiza mediante una coordinación consciente, deliberada y con propósitos. Las organizaciones requieren comunicaciones, voluntad de los miembros para contribuir y un propósito común entre ellos (destaca el papel del individuo). Son los individuos los que deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. Este autor es conocido por hacer énfasis en las personas y en la coordinación que entre ellas puedan mantener como el requisito más importante de las organizaciones. Por su parte Weber (1864-1920) también se detuvo en este tema y se preocupó por las definiciones más generales de las organizaciones. Distinguió al grupo corporativo de otras formas de organización social. El grupo corporativo involucra una relación social que está cerrada o limita la admisión de extraños. Y agrega que las organizaciones: a) Involucra relaciones sociales, es decir los individuos interactúan dentro de una organización. b) Tiene fronteras cerradas o limitadas de modo que la organización incluye algunas personas y excluye a otras. c) Tiene patrones de orden, los patrones de interacción no surgen al azar, una estructuración de la interacción es impuesta por la organización misma. d) Contienen una jerarquía de autoridad y una división del trabajo. e) El orden es vigilado con personal específico diseñado para desempeñar esa función. f) La interacción es asociativa más que comunal. g) Realizan continuas actividades con propósitos de una clase específica. h) Trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, están diseñadas para hacer algo. Esta idea de Weber ha servido como base para muchas otras y ha sido conservada por la mayor parte de los analistas de la organización. Su enfoque radica básicamente en los patrones de interacción legítima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades. Es conocido este autor por su análisis de las organizaciones burocráticas, cuyo modelo ideal ha trascendido al tiempo. Si comparamos a estos dos primeros autores podemos decir que en tanto Weber enfatiza el sistema, Bernard se ocupa de los miembros del sistema.
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Definiciones contemporáneas El análisis de las organizaciones como distinta materia de estudio en Sociología surgió a plena escala en los años 1960. En ese decenio Etzioni (1964) y Scott (1964) hicieron importantes declaraciones definitorias. Etzioni, dice: “Las organizaciones son unidades o agrupamientos humanos construidos y reconstruidos en forma deliberada para buscar metas específicas. Se incluyen las corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus, clases, grupos étnicos y familias”. Scott, agrega: “Las organizaciones se definen como colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos continua. Las organizaciones tienen características distintivas como fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación y un sistema de incentivos que permite que varios de sus participantes trabajen juntos en la consecución de metas comunes”. (pp. 488). Vemos que estos dos autores si bien agregan las connotaciones de metas y fronteras, siguen los presupuestos que ya anunciaba Weber. Mayntz (1980) nos dice que las organizaciones son “Formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y configuradas racionalmente”, estos elementos son comunes a todas las organizaciones. En primer lugar, el autor dice que son formaciones sociales, se trata en consecuencia de totalidades articuladas con un conjunto precisable de miembros y una diferenciación interna de funciones. En segundo lugar, tienen en común el estar orientadas de una manera consciente hacia fines y objetivos específicos. En tercer lugar, tienen de común el estar configuradas racionalmente, con vistas al cumplimiento de sus objetivos. En la medida en que se cumplan estas tres características de la definición, puede hablarse de una organización. Y sigue el autor “Tales organizaciones son las instituciones burocratizadas, que han surgido en los campos más importantes de la vida, como, por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de la administración, las grandes unidades militares y las iglesias”. Que quiere decir el autor mencionado cuando toma el concepto de “organizaciones,” para el análisis desde la sociología de las organizaciones, con este término designa rasgos comunes importantes de las formaciones sociales ejemplificadas precedentemente. Él dice que son “Instituciones burocratizadas”, evidentemente con esto se quiere referir a que tienen características estructurales propias de autoridad, poder, racionalidad, etc., y no al concepto de burocracia utilizado ya en el siglo XVIII con intención crítica al referirse a la tiránica y egoísta dominación de los funcionarios. Aún hoy se utiliza en el lenguaje cotidiano referido a aspectos negativos de la configuración y funcionamiento de la administración pública. Al mismo tiempo en las ciencias sociales se toma la definición de burocracia originaria de Max Weber, como concepto estructural con características de muy precisa enumeración. En la definición precedente de
6 Mayntz, se incluye tanto a las organizaciones públicas como a las privadas y también se observa en sus propios ejemplos. Por último, Hall (1996) para definir la organización dice, “Una organización es una colectividad con una forma relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistema de comunicaciones, y sistema de coordinación de membrecías. Esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucran en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas, las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad”. La organización como sistema social una relación recíproca El análisis sociológico de la organización parte del supuesto de que las organizaciones tienen determinados problemas comunes y por ello pueden ser también acometidos con los mismos planteamientos. Con este enfoque todas las organizaciones son consideradas como sistemas sociales encaminados a ciertos objetivos. En términos generales un sistema es “Un todo integrado por elementos que guardan entre sí una relación recíproca. La naturaleza especial de sus respectivos elementos, su modelo de ordenación y las relaciones entre ellos condicionan la peculiaridad concreta de un sistema”. Dentro de un sistema, la variación de un elemento repercute sobre los demás elementos. Un sistema posee una cierta medida de integración y hermeticidad. Es decir, tiene una frontera que lo separa del mundo circundante, pero está en ese mundo en relaciones recíprocas. Además, es propia de muchos sistemas cierta tendencia hacia la autoconservación, es decir al equilibrio, y una tendencia a conservar determinadas características, una orientación de los procesos del sistema hacia determinados objetivos. Del espeso y naturaleza de esta red de relaciones entre las personas o grupos de personas, dependerá de lo autónomas que sean las partes singulares de una organización: las secciones, subgrupos regionales u otras partes de una organización pueden aspirar a la mayor autonomía posible. Una dirección orientada hacia la unidad de la organización buscará, por el contrario, limitar lo más posible la independencia de las partes. Las organizaciones sociales consideradas como sistemas tienen cuatro características: a) Orientación hacia un objetivo: Un sistema social sólo está orientado hacia un objetivo en tanto que haya grupos de personas que tengan una representación consciente del objetivo para el sistema y dirijan y configuren a éste con arreglo a dicha representación. El sistema social se caracteriza porque: 1. Los objetivos de las organizaciones son adaptables. 2. Sus tendencias al desarrollo y las tendencias homeostáticas son variables y adaptables. 3. Sus expectativas o preceptos sociales determinan como debe la organización realizar su objetivo. b) Acción recíproca con el medio ambiente: Las organizaciones son sistemas parciales dentro de un sistema social que las abarca. Los sistemas parciales dependen para poder funcionar y perdurar de elementos fuera de sí mismos. En la
7 organización, dependen del medio ambiente no sólo de los medios, las condiciones previas y los caminos permitidos para la realización de los objetivos, sino también los objetivos mismos. Y a la inversa, en todas las organizaciones su fin no se agota en una actividad conjunta del actuar de los miembros hacia afuera, por ejemplo, curar enfermos, educar a la juventud, rechazar a los agresores, o logar el equilibrio con la administración de justicia etc. Las organizaciones están en una constante relación de intercambio con su medio social. El sistema es abierto en cuanto se adapta a las variaciones del medio ambiente y cambia también su estructura (hay transformaciones en relación a los miembros) sin disolver, ni perder su identidad, esta propiedad se llama “ultraestabilidad”. c) Autopreservación: En las organizaciones la autopreservación es el presupuesto para que puedan alcanzar su fin u objetivo de manera continuada. En tanto haya un grupo de personas dentro o fuera de la organización que estén interesados en su rendimiento, actuarán en defensa de su preservación. También contribuirán a la preservación de una organización aquellas personas para las cuales, ésta es de utilidad ya sea para ganar dinero, por prestigio, por oportunidades o cualquier otra cosa. Mientras las personas se identifiquen con una organización, se preocuparán por su conservación, esto es más fuerte entre los directivos y personal de rango superior que entre los miembros inferiores. d) Integración: El sistema social presupone si no quiere desmoronarse una cierta coherencia entre sus partes. A ese mínimo necesario de integración sirve no sólo la cooperación sino también la coacción (imposición). Así lo que tiene que hacer la persona individual lo puede hacer voluntaria o coactivamente. Cuanto más se identifiquen sus miembros con la organización o cuantas más ventajas personales obtengan con su calidad de miembros más dispuestos están a cooperar. La oposición de intereses y las tensiones en la organización apuntan casi siempre no a su disolución, sino a un cambio interno. Por ejemplo, a una distribución diferente de autoridad, de las recompensas o de las obligaciones. Tipos de organizaciones Las organizaciones tienen un conjunto de características comunes que las hace sujetos distintivos de estudio. Pero la importancia de las características comunes no debe hacernos desconocer sus diferencias. En relación a las tipologías de la organización, las distinciones que por lo común hacemos son; entre organizaciones lucrativas y no lucrativas (por ejemplo, organizaciones públicas y privadas). Pero lo lucrativo no es lo único importante a determinar, ya que junto a ello vemos otros asuntos, como la complejidad organizacional y los factores de toma de decisiones. Lo que queremos aclarar es, que son las características organizacionales las que sirven como base de clasificación de las organizaciones. El gran peligro en la mayor parte de los esquemas de clasificación es la de su simplificación, porque se basan en una sola
8 característica, por lo que se termina sabiendo una sola cosa acerca de la organización. (no comprendiendo su complejidad). Todavía no tenemos una tipología organizacional adecuada, nos dice Hall (pp. 40) “Una clasificación adecuada tendría que tomar en cuenta la gama de condiciones externas, el espectro total de acciones e interacciones dentro de una organización y el resultado de los comportamientos organizacionales.” A continuación, pasaremos revista de algunas tipologías que nos indicara la diversidad de variables que se han considerado. La relativa inutilidad de los esquemas y algunas posibles direcciones futuras para el desarrollo de los esfuerzos tipológicos. Las formas más comunes de tipologías son las que se han denominado como tipologías tradicionales, folk y de sentido común, de este modo las organizaciones pueden clasificarse en: categorías lucrativas o no lucrativas, lo que es una distinción importante para algunos casos, pero para otros no. Otra tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones por su “sector” social, educativo, salud, medicina, etc. Son clasificaciones no científicas o de sentido común, ya que las categorías no están relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemática. No clasifican puesto que, con sólo el indicador del sector a que corresponden se puede diferenciar de otro sector, pero al interior del sector (por ejemplo, en el sector educativo) no todas las organizaciones son iguales. En el fondo dice muy poco sobre las diferentes características que se separan, así como sobre los rasgos característicos comunes a éstas. Las dificultades han llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar otras formas de clasificación. Las primeras que se examinarán son las clasificaciones en intencionales o especiales que se han centrado en aspectos limitados de las organizaciones. Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a otros más elaborados. Un ejemplo de los primeros es el de Parsons (1960) está basado en el “tipo de función o meta de la organización” y distingue cuatro tipos de organizaciones, de acuerdo a lo que contribuyen a la sociedad. El primer tipo es la organización de “producción” la que tiene por objeto fabricar cosas que la sociedad consume. El segundo tipo es el esquema orientado a “metas políticas” asegura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye poder dentro de la sociedad. El tercer tipo es la sociedad integrativa cuyos propósitos es la solución de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las expectativas institucionalizadas y asegurarse de que las partes de la sociedad trabajen juntas. La última forma es la organización de “mantenimiento de patrones” que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales y expresivas. Este tipo de esquema nos dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que algunas organizaciones son colocadas en más de una categoría. Hay corporaciones que son organizaciones de producciones, pero tienen poder y están en relación con la comunidad a través de fundaciones. Etzioni (1962) ha hecho otra tipología de organización basada en el “control” al que está sometido el rango inferior de los miembros, junto con la actitud de estos miembros respecto de la autoridad de la organización. Distingue tres tipos:
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1) Organizaciones coercitivas: la coacción es el medio de control predominante sobre los medios inferiores, que reaccionan frente a ella con una actitud negativa, la prisión es un ejemplo de este tipo. 2) Organizaciones utilitarias: el medio de presión principal es de naturaleza financiera y la actitud de los miembros inferiores es calculadora (la empresa es un ejemplo). 3) Organizaciones normativas: los controles se apoyan en sanciones normativas y los miembros se caracterizan por una actitud moralmente orientada (ejemplos son la iglesia, el partido político) El enfoque de Etzioni ha sido criticado, porque es difícil colocar algunas organizaciones en este esquema. Por ejemplo, las escuelas públicas son coercitivas, calculadoras o morales. Mintzberg (1973) también construye una tipología intencional. Su enfoque se basa en las formas en las que las organizaciones se estructuran para atender diversas contingencias. Primer tipo: “Estructura simple” (empresa pequeña, colegio privado) la supervisión es directa, son organizaciones pequeñas, de ambientes dinámicos y de tecnologías simples. Segundo tipo: “Burocracia mecánica” (ejemplo, línea aérea, prisión, empresa del estado) comparten trabajos estandarizados, son de gran tamaño, tienen ambientes estables y control de algún cuerpo externo. Tercer tipo: “Burocracia profesional” (universidad, centro médico) hay capacitación profesional, ambiente estable, sin controles externos. El factor clave son las habilidades y conocimientos de los trabajadores operativos, que son profesionales o empleados altamente calificados Cuarto tipo: “Forma divisional” (ejemplo la universidad y sus facultades) cada división tiene su estructura. Quinto tipo: “Adhocracia”, esta es una forma compleja (ejemplo organizaciones artísticas, laboratorios de investigación) su ambiente es dinámico y su estructura cambia con rapidez a medida que la realidad les demanda un ajuste. Finalmente podemos decir que una sola característica no es suficiente por lo que puede ser más ventajoso utilizar diferentes clasificaciones de acuerdo al objetivo de la investigación que se vaya a realizar. Taxonomías empíricas La taxonomía se refiere a la teoría y práctica de las clasificaciones, es decir son clasificaciones de base empírica, con investigación de campo. Una taxonomía sólida, nos dice Hall y Mckelvey, (1982) es la única forma en que se logran avances teóricos sobre el análisis organizacional. Toda vez que de esta forma los practicantes tienen una guía para saber cómo funcionan las organizaciones de un mismo tipo, hecho que sólo con lo teórico no se podría tener.
10 El trabajo de Mckelvey, (1982) es un paso importante en la dirección taxonómica; basó su enfoque en la sistémica, ciencia de la diversidad. Ha desarrollado un esquema complejo y amplio mediante el cual sería posible una clasificación organizacional definitiva. Basa su enfoque en una perspectiva evolucionista, basada en la población. Primero hace énfasis en las “poblaciones de organizaciones”, que son organizaciones del mismo tipo (ejemplos, restaurantes de comida, fabricantes de insumos de autos, etc.). El segundo punto es la “competencia dominante”, es decir el conocimiento y habilidades técnicas y administrativas que permiten que una organización sobreviva (los pequeños colegios se diferencian de las grandes universidades) lo que funciona en un medio no lo hace en otro. ¿Con qué variables debemos clasificar? Al nivel de sentido común la variable es “tamaño”, que es una variable importante en relación con los demás factores que se van a considerar. Una variable más compleja, es el “carácter público” de las organizaciones, es decir es el grado en que la organización se ve afectada por la autoridad política. La característica privada está restringida por la autoridad económica. Otra variable es el grado democrático donde el control descansa en los miembros (ejemplo, cooperativa). Y por último otras variables son “el grado de poder” en el mercado o dominio del ambiente que posee una organización. Todas las variables son una serie de dimensiones que se superponen y entretejen según las cuales la organización podría clasificarse. Con los dos últimos apartados quisimos que por una parte se viera a la organización formando parte de un sistema social y por otra parte que se conociera que hay múltiples tipos de organizaciones como lo describen los autores mencionados.
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LECTURA 2: Las organizaciones como sistemas abiertos CHIAVENATO, Idalberto (2004). Comportamiento Organizacional. Thomson Ed., México.
Las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos. Esto significa que están en un proceso continuo e incesante de intercambios con el ambiente. En otras palabras, la organización como sistema abierto forma parte de una sociedad mayor y está compuesta por partes menores. Esta integración de las partes menores produce un todo que no podemos entender con sólo ver las diversas partes en forma aislada. Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de otros sistemas. Los sistemas son conjuntos de elementos que interactúan para alcanzar objetivos. Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto presenta fronteras sumamente permeables, que permiten un intercambio constante de recursos, energía e información con su medio ambiente, del cual recibe los insumos (entradas o inputs) necesarios para su supervivencia y sus operaciones, y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas u outputs) en forma de productos o servicios. Por otra parte, los sistemas cerrados (como las maquinas, equipos y hardware) se conectan con el medio ambiente por medio de insumos y productos perfectamente conocidos y que tienen un comportamiento previsible y predeterminado; los sistemas abiertos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la economía y la propia sociedad, interactúan dinámicamente con el ambiente por medio de múltiples insumos y productos que no son conocidos en forma exacta ni obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De ahí el comportamiento complejo de los sistemas abiertos. Estos no son objetos, sino organismos complejos que se comportan de manera compleja. Las organizaciones, como sistemas abiertos, presentan las características siguientes: • Entradas y salidas: La organización importa del medio ambiente, constantemente, los recursos materiales y la energía necesarios para abastecer sus operaciones y exporta, también constantemente, los productos o servicios que produce. Por una parte, la organización tiene los insumos procedentes del ambiente y de la otra tiene los productos que salen al medio ambiente. Este flujo de importación y exportación es la característica principal de la organización como sistema abierto. • Homeostasia: Es la tendencia del sistema abierto a permanecer en equilibrio dinámico conservando su status quo interno. El sistema abierto debe mantener la constancia en el intercambio de la energía importada y exportada del ambiente para asegurar su estabilidad y supervivencia. La homeostasia garantiza la estabilidad y el estado firme del sistema, a pesar
12 de todas las variaciones que ocurren en el ambiente. Enfatiza el proceso o las actividades internas de la organización, es decir, la búsqueda de eficiencia interna. La homeostasia lleva a la rutina y a conservar el sistema, y garantiza el equilibrio dinámico de la organización en un contexto variable. • Adaptabilidad: Es el cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los patrones requeridos para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente con el ambiente externo, pero por medio de una alteración en su status quo interno. La capacidad de adaptación se presenta gracias al proceso de retroalimentación (feedback) que hace que la organización sea viable. La retroalimentación permite que el producto que sale de un sistema influya en forma positiva o negativa en el insumo que entra, porque ajusta el sistema a determinados patrones de funcionamiento o corrige posibles desviaciones. Este enfoque de adaptación y ecológico de las organizaciones trae consigo un enfoque en los resultados (productos que salen u outputs), en lugar de un énfasis en los procesos o las actividades de la organización, un énfasis en la eficacia y no tan solo en la eficiencia del sistema. AI contrario de la homeostasia, la capacidad de adaptación lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación del sistema para que este se pueda ajustar a las demandas cambiantes del ambiente externo. • Morfogénesis: Es producto de la capacidad de adaptación del sistema abierto a su ambiente. A diferencia de lo que ocurre en los sistemas cerrados, mecánicos y biológicos, el sistema abierto tiene capacidad para modificar, el mismo sus propias estructuras. Esta es la principal característica que distingue a las organizaciones como sistemas abiertos. Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede conseguir que le crezca otra cabeza, ni más patas, pero la organización sí puede modificar continuamente su constitución y estructura para poder alcanzar mejor sus objetivos. • Geneantropía o entropía negativa: La entropía es el proceso que lleva a todas las formas organizadas al desgaste, la desorganización, la desintegración y, finalmente, a la muerte. Esta es la degradación típica de los sistemas cerrados que sufren desgaste, descomposición y depreciación. Los sistemas abiertos, para poder sobrevivir, se reabastecen de insumos y de energía más allá de sus necesidades básicas para poder mantener indefinidamente su estructura organizacional en razón de una entropía negativa. Así, los sistemas abiertos evitan la entropía absorbiendo cantidades de energía superiores a las que regresan al ambiente en forma de productos o servicios. Parte de la energía que entra en una organización es invertida directamente para poder sacar con ella lo que produce la organización, ya sea un producto o un servicio. Otra parte de la energía que es absorbida, es consumida por la propia organización con el efecto de compensar la energía que se pierde entre la que entra y la que sale. •Sinergia: Es lo contrario de entropía. Representa un esfuerzo simultáneo de varias partes o subsistemas de la organización en beneficio de una misma función. Luego entonces, la sinergia tiene el efecto de multiplicar las partes y provocar que el resultado de una organización no sea igual a la suma de sus partes ni de sus insumos. La aritmética de las organizaciones no es como la aritmética tradicional. Por lo tanto, 2 + 2 dan 4 o una cantidad mayor. Esto demuestra el sistema emergente, es decir, que el
13 resultado del todo puede ser mayor que el de sus partes. Cuando el resultado es inferior a 4, se produce la entropía debido a las pérdidas del sistema. Además, las características del sistema pueden ser por completo diferentes de las partes que lo constituyen. Por ejemplo, las características del agua son muy diferentes de las de sus componentes, el oxígeno y el hidrógeno. El bosque es totalmente distinto de sus árboles. Por esta razón, la perspectiva sistémica u holística ofrece otra manera de ver las cosas no solo en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuestión de enfoque. El enfoque del todo y las partes, de lo que está dentro y lo que está fuera, del total y de la especialización de las partes, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y la eficacia. La visión global o gestáltica de las cosas privilegia al todo y sus partes componentes, sin despreciar lo que llamamos emergentes sistémicos, es decir, las propiedades del todo que no se presentan en ninguna de las partes. Es ver el bosque y no cada árbol. Es ver la ciudad y no cada terreno o edificio. Lo importante es ver a la organización entera y no tan solo cada una de sus partes. Las organizaciones como sistemas sociales Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, sistemas compuestos por personas que tienen una interacción continua e incesante. Todo lo demás significa infraestructura o plataforma de trabajo, como serían los terrenos, las instalaciones, las maquinas o los equipos. En realidad, las organizaciones representan la coordinación de las distintas actividades que aportan los individuos con el fin esencial de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Las contribuciones que cada persona aporta a la organización varían no solo en función de sus conocimientos, competencias y diferencias individuales, sino de los sistemas que emplea la organización.
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Lectura 3: La sociología de las organizaciones y las teorías organizacionales Krieger, Mario. Sociología de las organizaciones, una introducción al comportamiento organizacional. Edit. Pearson Educación, Buenos Aires 2001
LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL A nuestra sociedad bien podría llamársela “sociedad organizacional, por su organización multifacética y por el número elevado de organizaciones que la componen”. Empresas (con todas sus variantes de producción, de bienes y servicios), hospitales, escuelas, burocracia pública, prisiones, universidades, ejércitos, policías, asociaciones, ONG´s (Organización no Gubernamental), sindicatos, partidos políticos, iglesias y muchos más. Más recientemente, Internet ha dado lugar a un nuevo tipo de organizaciones virtuales, que por ahora brindan servicios en paralelo y en forma complementaria con las otras, pero ya están adquiriendo su desarrollo propio. Ya se observan empleos virtuales con equipos de trabajo de personas que están en sus hogares diseminados en el mundo y simplemente conectados entre sí a través de Internet: las sociedades de la tercera ola. TODA COMPLEJIDA CRECIENTE ES UNA PROPIA DE UNA ORGANIZACIÓN Incluso las pocas personas que no pertenecen a una organización compleja se hallan relacionadas a ellas, como las amas de casa, los dentistas, un quiosquero o un profesional liberal. Nosotros nacemos, nos educamos, trabajamos, nos recreamos, viajamos, atendemos nuestra salud, nos aseguramos, oramos… y finalmente nos morimos, en organizaciones. Ha habido elementos históricos que han favorecido el desarrollo de la sociedad organizacional. La ruptura con los rasgos de la sociedad feudal, el logro de la libertad, el pluralismo, la democracia, el asociativismo, la organización libre de pueblo, Las revoluciones industriales, la globalización han forjado esta sociedad organizacional cada vez más compleja. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Una organización es el conjunto interrelacionado de actividades entre dos o más personas que interactúan para procurar el logro de un objetivo común, a través de una estructura de roles y funciones y sin una división de trabajo. En la sociedad moderna el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia para poder satisfacer todas sus necesidades y deseos por sí solo. Entonces, en la medida en que varias personas interactúan y coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo. La organización más incluyente, es la sociedad, hace posible que, a través de la interrelación coordinada de actividades de cada uno de sus miembros, pueden satisfacer también sus necesidades individuales y de grupo.
15 Para E. Schein, una organización es “La coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de sus objetivos o propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. Para R. Hall, una organización formal es “Un conjunto de personas que interactúan entre sí para conseguir objetivos preestablecidos”. El objetivo común le otorga sentido a la acción. Por lo tanto, la segunda idea en la que el concepto de organización está basado es, la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades y la estructuración de roles y funciones. La tercera propiedad común a las organizaciones humanas es la división de roles y funciones: se relaciona con la idea de que los objetivos pueden lograrse más fácilmente si cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada, si lo que hay para hacer se reparte entre todos los miembros de un grupo humano. La idea de diferenciación de roles está ligada claramente a la idea de diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si establece diferencias sobre la base de los tipos de tareas y de especialización. El cuarto concepto se relaciona con la idea de diferenciación de roles, si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos estén persiguiendo objetivos comunes. La forma más típica de integración es la jerarquía de roles: algún sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes y que guía, limita, controla, informa y, en general, dirige las actividades de cada una de las partes. En las organizaciones diferenciadas, suele haber un quinto elemento que es el equipo de trabajo como célula o unidad productiva mínima de organización, en el que reside su eficacia y su capacidad de aprendizaje organizacional. ¿Son reales las organizaciones? Uno puede formularse la siguiente pregunta: ¿Cómo es posible hablar de relaciones entre los hombres y las organizaciones? Una entidad de este tipo se crea como una función legal que satisface ciertos requisitos y tiene ciertas capacidades, sin embargo, como sostiene Peter Drucker: “No tiene vida propia aparte de las personas; por consiguiente, la organización no puede relacionarse con los individuos”. Peter Blau subordina la existencia de la organización a la interacción de los individuos. Otros, como T.E. Benson, son más individualistas cuando afirman que la realidad es una construcción social en la mente de los actores de las organizaciones. Por el contrario, C.W. Clegg y L. Dunkerly proponen que, si una organización tiene poder para influir sobre el comportamiento de los individuos, entonces es real. Esto no quiere decir que los factores organizacionales (entrenamiento, adoctrinamiento, culturización, etc.) sean responsables de todo el comportamiento, sino que también pueden combinarse con otros determinantes de él.
16 El punto de vista de Hall, es que las organizaciones tienen vida por sí mismas y por encima del comportamiento de los individuos dentro de ella. Sugiere que el hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen a sus miembros indica que no dependen de ningún individuo en particular. Más aún, existen acciones organizacionales que son propiedad de las organizaciones y no de los individuos, por ejemplo, cuando se escucha “es una política de la compañía”. Los individuos realizan las acciones, pero la génesis de ésta permanece en la organización. Desde nuestro punto de vista, el conocimiento y la competencia de los equipos y de las organizaciones fruto de una particular interacción entre individuos, se da en dicho equipo u organización y no en otra. Una organización se resiente mucho más cuando pierde un equipo completo que cuando pierde un miembro de él. Existe un colectivo que es más que la suma de las individualidades que lo componen. Max Weber distingue al “grupo corporativo” de otras formas de organización social. El grupo corporativo involucra una relación social cerrada o que limita por medio de reglas la admisión de extraños y cuyo ordenamiento esta reforzado por la acción de individuos específicos: un jefe o cabeza y un grupo administrativo. En otras palabras, las organizaciones supones relaciones sociales, o que los individuos interactúan, pero no aleatoriamente porque la organización tiene límites cerrados, es decir, acepta unos grupos de la población y excluye a otros. En cuanto al orden, se refiere a la jerarquía de autoridad y a la división del trabajo, que se solidifica por la designación de personal específico para llevar a cabo esta función. Por último, en las organizaciones la interacción es “asociativa” y no “comunal”. En consecuencia, las organizaciones trascienden la vida de un miembro porque tienen un propósito, es decir, están diseñadas para hacer algo. Para Chester Barnard, la organización es un sistema conscientemente coordinado de la actividad o fuerza de dos o más personas con un propósito. Mientras Weber pone el énfasis en el sistema, Barnard centra su atención en los miembros del sistema. Para W. Scott una organización del sistema debe preocuparse por alcanzar los objetivos relativamente específicos y claros que se han establecido. Además, Scott afirma que las organizaciones se diferencian entre sí por unos aspectos como los límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos donde diferentes integrantes se relacionarán para obtener el objetivo común. Tanto Hall como Simon se plantean el problema de los objetivos en las organizaciones los cuales deben ser, no humanos, es decir, que los objetivos personales de los individuos de la organización deben dejarse de lado, para alcanzar el objetivo común. En esto coinciden con la teoría clásica, en particular, Weber. Las teorías modernas –representadas por A. Maslow, W. Bennis, Chris Argyris-, en cambio, hacen referencia a que la organización debe integrar las aspiraciones de los individuos con los objetivos de la organización. La sustituibilidad del personal –ya que las organizaciones procuran establecer un sistema de normas y expectativas a seguir independientemente de cual sea su personal y la
17 rotación del mismo- es un indicador de que las organizaciones no dependen de ningún individuo en particular y existen por sí solas, o independientemente de los individuos que las componen; incluso les trascienden en el tiempo. Un ejemplo de ello es la Iglesia Católica con sus dos milenios de existencia. La función de las organizaciones en la sociedad a) Talcott Parsons clasifica a las organizaciones según el vínculo que tengan con la sociedad o la contribución que haga en ella, y distingue cuatro tipos: Organización de producción: elabora productos que son consumidos por la sociedad. Organización política: busca asegurar que la sociedad logre sus objetivos a la vez que genera y distribuye el poder dentro de ella. Organización integrativa: su propósito es solucionar conflictos, encaminar motivaciones hacia la satisfacción de metas organizacionales y asegurar que las partes de la sociedad trabajen de manera compacta. Organización para el mantenimiento de patrones: intenta asegurar la continuidad de la sociedad por medio de las actividades educativas, culturales y expresivas. Este esquema clasificatorio no dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que algunas de ellas pueden quedar clasificadas en más de una categoría y no hace ninguna diferenciación entre las características de las organizaciones mismas (según Ch. Perrow, puede haber tanta o más variación organizacional dentro de cada categoría que entre ellas). b) D. Katz y R. Kahn elaboran el mismo enfoque de metas y funciones. Reconocen los siguientes tipos de organizaciones: Organización de producción o económica: se ocupa de la creación de capital, la manufactura de mercancías y prestación de servicios al público en general o un segmento de él (banco). Este tipo de organización se subdivide en Primaria, Secundaria y Terciaria. Las recompensas ofrecidas por estas organizaciones sirven como estímulo para conservar el funcionamiento del orden colectivo. Organización de mantenimiento: está dedicada a la preparación global de las personas para sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad. Estas organizaciones se subdividen en aquellas que se ocupan directamente en el mantenimiento (iglesias, escuelas) y las que se orientan a la restauración a través de actividades de salud y bienestar (hospitales) o de rehabilitación y reforma (cárceles). Proporcionan una integración normativa de la sociedad. Organizaciones adaptantes: crean conocimiento desarrollan y prueban teorías y, hasta cierto punto, aplican información a los problemas existentes (universidades). Proporcionan parte de la integración informativa de la sociedad. Organización administrativa o política: se encarga de la asignación, coordinación y control de recursos, personas y subsistemas (Estados). Las organizaciones tipologizadas en función de sus objetivos
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Renate Mayntz distingue tres categorías puras y una mixta de organización con arreglo a sus objetivos: a) Organizaciones voluntarias: cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de sus miembros, a su actuación común y a la interacción que ello exige (clubes, organizaciones recreativas) suelen estar estructuradas democráticamente; las decisiones son por acuerdo o votación; los dirigentes, en la mayoría de los casos, son elegidos por los miembros, y en otros cooptados. Su estructura es poco diferenciada y formalizada. b) Organizaciones estructuradas con el objeto de actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas: que son admitidas a tal fin, transitoriamente: escuelas, universidades, hospitales, iglesias, cárceles, etc. Se distinguen dos tipos de ellas: cuando la incorporación es voluntaria y cuando es forzosa. Puede distinguirse en ellas dos clases de miembros: los permanentes, que se asemejan a una estructura burocrática que las gobierna, y los transitorio, que pasan por ellas con un fin temporal determinado y que ejercen poca o nula influencia en su estructura o gobierno, porque están menos articulados. Suele haber poca (alumno a docente) o nula movilidad entre ambos estratos (presocarcelero). c) Organizaciones que tienen por objetivo el logro de cierto resultado: Con fines de lucro: las empresas, su organización está dada sobre la base del dueño del capital. Los miembros participan para ganarse el sustento. En orden al bien común: la administración pública (los miembros participan para ganarse el sustento); las organizaciones benéficas, las ONG’s (los miembros pueden participar más allá de una finalidad o ventaja personal). En orden al bien de sus afiliados: los sindicatos, las asociaciones, las mutuales. Suelen estar estructuradas democráticamente, es decir que las decisiones son por acuerdo o por votación. Los dirigentes, en la mayoría de las ocasiones son elegidos por los miembros; en otras, son cooptados. d) Tipos mixtos que combinan las características de más de una de ellas. Como, por ejemplo: Las cooperativas: son organizaciones con fines de lucro, pero la pertenencia es voluntaria y contributiva, las decisiones son por acuerdo o por votación, lo dirigentes en la mayoría de las veces son elegidos por los miembros. Consorcios, countries: su pertenencia está ligada a la propiedad, su objeto es la administración de los espacios de usos comunes del bien administrado. Suelen estar estructuradas democráticamente, las decisiones son por acuerdo o por votación. Algunos countries cooptan a sus miembros y rechazan la membresía de otros por discriminación. Fundaciones dedicadas a la educación, a la salud o a actividades benéficas: tienen miembros partícipes fundadores, miembros vitalicios y asociados decisores (las decisiones son por acuerdo o votación, los dirigentes la mayoría de las veces son elegidos por los miembros y otras veces son cooptados) y miembros beneficiarios: población objeto de atención. LA CONCEPTUALIZACIÓN SOCIOLÓGICA DE LAS ORGANIZACIONES
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Las organizaciones son, desde el punto de vista sociológico, formaciones sociales diferenciadas por fines específicos. Se caracterizan además por tener una estructura diferenciada de roles, horizontal y verticalmente, que van más allá de las personas que circunstancialmente los desempeñan, tal como se analizara anteriormente. Estas personas interactúan en ellas, desempeñando dichos roles. En la interacción generan cultura, establecen normas, usos, costumbres, creencias, valores; generan grupos, trabajan en equipo. Se comunican e informan, deciden, ordenan, mandan, obedecen, persuaden, son convencidos, influencian, son influidos, lideran, establecen contratos psicológicos, se socializan, permanecen o se retiran de la organización. Las organizaciones se estructuran bajo pautas de racionalidad (véase el capítulo 2) orientadas a fines u objetivos como guía u orientación a seguir. Esto no significa postular que todos los fines sean racionales ni que todas las acciones de las organizaciones determinadas por los miembros que las componen en un momento determinado también lo sean. El que una organización o sistema organizacional esté orientada hacia un objetivo exige que haya en ella grupos de personas que tienen una representación consciente de dicho objetivo y que dirijan las acciones a alcanzarlo con un nivel de integración y diferenciación entre sus partes, y en interacción con su entorno. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIOES La sociología de las organizaciones como ciencia La sociología de las organizaciones, como ciencia, o en tanto conocimiento científico, es una rama de la sociología cuyo campo está en interacción con la psicología social, la economía y la ciencia política, para analizar el fenómeno organizacional y generar y desarrollar conocimiento que dé respuesta a los nuevos interrogantes que plantea la dinámica de la realidad organizacional. La sociología de las organizaciones, como su nombre lo indica, se ocupa de sistemas de tercer nivel: las organizaciones. También se ocupa de las interacciones, en la medida que se dan en el ámbito organizacional (los sistemas individuales con los grupales y organizacionales). Los sistemas sociales, en la medida que condicionan el tipo de organizaciones y las sociedades que se comportan como entorno de las organizaciones, influyen y son influidas por éstas. La sociología de las organizaciones se compone de ciencia básica, que incluye las conceptualizaciones sociológicas generales de Marx, Weber, Robert Merton, Parsons, o las más recientes de Luhmann o Habermas y su pretensión de constituir una teoría general; ciencia aplicada, que desarrolla adapta y aplica la ciencia básica a las organizaciones, y desarrollo tecnológico que es la incorporación de dichos conocimientos para abordar, analizar, diseñar, diagnosticar y resolver un problema organizacional concreto. En este último caso, ya se estaría hablando de la sociología de las organizaciones como sociotecnología. La sociología de las organizaciones como sociotecnología
20 Podríamos decir, siguiendo el razonamiento de M. Bunge, que la sociología de las organizaciones no sólo es una rama de la sociología, sino que se constituye en una sociotecnología encargada de formular el instrumental para diseñar, mantener, repara, mejorar o reemplazar sistemas organizacionales (por ejemplo, fábricas, hospitales y escuelas) y sus procesos. Esto se realiza sobre la base de teorías generales (“Toda organización tiene un sistema de organización, toma decisiones, de presupuestación, comunicación y de control”), de teorías parciales (“A contextos más turbulentos, organizaciones más planas y flexibles”) y de reglas (“Aumente las áreas de la organización que manejan porciones específicas críticas del contexto en la medida que éstas se vuelvan más turbulentas o cambiantes”). Se distingue del análisis organizacional y de la consultoría en que éstas son una praxis, es decir, desarrollen estrategias de intervención y cambio organizacional concreto sobre la base de los conocimientos sociotecnológicos. Se diferencia de las tecnologías administrativas en cuanto éstas se ocupan de la gestión de estos sistemas sociotécnicos y sus preocupaciones son la eficiencia, la eficacia, la productividad, la toma de decisiones, el planeamiento, la presupuestación, el control, etc. Por último, se diferencia de la administración en que ésta se ocupa de la gestión de cualquier tipo de sistemas sociales. Luhmann distingue a la sociología de la organización de la economía de la empresa señalando que para él, esta última se basa en una comprensión de la relación entre organización y decisión, con un planteamiento basado en la teoría administrativa de James March y Herbert Simon, pero dejando de lado los avances posteriores. El definir la organización como un sistema cuyos elementos componentes son decisiones, resulta lógico y congruente para su teoría general de sistemas sociales, pero no explica –y simplifica- el objeto de las organizaciones, como su razón de ser, vida interna, estructura, etc. Una organización es mucho más que un sistema de toma de decisiones como él lo define. Pero salir de esta definición le resultaría problemático y hasta disfuncional para su teoría de sistemas. Por otra parte, cuando describes los aspectos sobre los cuales decide, todos ellos son sociológicos o materia de estudio de la sociología. LA ORGANIZACIÓN Y LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES Las teorías guían nuestra acción tanto como investigadores, diagnosticadores, diseñadores de organizaciones, analistas organizacionales, como cuando invertimos para reparar una patología organizacional o cuando simplemente gestionamos organizaciones. Ha existido una gran cantidad de escuelas, enfoque o metáforas que permiten clasificar los distintos abordajes teóricos que se han hecho del fenómeno organizacional. Sin pretender abarcar a todas ellas, se presentan aquí algunas de las principales corrientes. Para ello se habrá de seguir a Gareth Morgan, quien con sus metáforas busca tipologizar el pensamiento organizacional, a Hall, en su presentación de escuelas, y finalmente repasaremos dos escuelas que incidieron mucho sobre el pensamiento sociológico de las organizaciones como son Weber y Parsons, pero reinterpretados en forma actualizada por Habermas y Luhmann, respectivamente.
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GARETH MORGAN Y SUS APORTES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA TEORÍA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE METÁFORAS El lenguaje figurativo puede tener la forma de una metáfora o una analogía. Estas constituyen un método muy diferenciado de percepción. Permiten que diversos individuos, que se encuentran en contextos distintos y tienen experiencias diferentes, entiendan algo a través del uso de la imaginación y de la simbología. Son muy efectivas para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la creación de conocimiento. Las metáforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su importancia trasciende este primer objetivo. El empleo de la metáfora implica un “modo de pensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigación sobre una amplia variedad de campos ha demostrado que la metáfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en cómo pensamos y en cómo nos expresamos a los demás. Empleamos la metáfora siempre, que intentamos comprender un elemento de experiencia en términos de otro. Uno de los aspectos más interesantes de la metáfora descansa en el hecho de que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral. Una analogía facilita la diferenciación entre dos ideas. Aclara cómo las dos ideas son parecidas y a la vez diferentes por eso la analogía es un paso intermedio entre la imaginación por sí sola y el pensamiento lógico. Lo que Morgan analiza son las diferentes formas que puede adaptar una organización, muestra diferentes metáforas y parte de una serie de hipótesis para luego entrar en análisis más profundos. La premisa básica con la que ha construido su libro es que las teorías y explicaciones de la vida organizacional se basa en metáforas que permiten ver y comprender las organizaciones de un modo distinto o que puede ser parcial. Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la organización y de gestión. Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas “dadas por supuesto” sobre la organización son metafóricas, aunque pudiéramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran máquinas diseñadas para conseguir determinados objetivos y que cooperen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y gestionarla de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades. La metáfora de la organización como máquina Morgan examina la imagen de las organizaciones como máquinas e ilustra cómo este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como máquinas tienden a gestionarlas y diseñarlas como máquinas construidas con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función del conjunto. Esto, que en algunos casos puede proveer una alta productividad. En otros casos puede conducir a resultados infortunados.
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Teoría clásica de la organización: diseños de las organizaciones mecánicas Los pioneros de la teoría clásica de la organización fueron, Henry Fayol, James D. Mooney, Luther Gülick y LyndallUrwick. Un tema básico de su pensamiento es la idea de que la gestión es un proceso de planificación, organización. Mando, coordinación y control. Los teóricos cásicos intentaron un diseño similar al que hace un ingeniero con una máquina, definiendo partes independientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos específicos de rigidez y resistencia. En este caso hablamos de organizaciones como si fueran máquinas y tendemos a esperar que trabajen de una forma rutinaria, exacta y predecible. La responsabilidad de cada trabajo se debe engranar de tal forma que la de cada uno se complemente con la de los otros. Características principales de las organizaciones mecánicas
Unidad de mando: un empleado recibe órdenes de un único superior Staff y línea de control: proporciona valiosos servicios de consulta, pero no debe violar la línea de autoridad. División de trabajo: se trata de lograr conseguir un alto grado de especialización para alcanzar los objetivos en forma eficiente. Subordinación de los intereses generales y los individuales. Estabilidad de la ocupación del personal, para facilitar el desarrollo de las habilidades. Centralización de la autoridad y encadenamiento escalar: es la línea de autoridad de superior a subordinado, que va desde el tope superior hasta el más bajo de la organización.
También vale la pena destacar que los clásicos prestaban poca atención a los aspectos humanos de la organización, aunque reconocían frecuentemente la necesidad de liderazgo, iniciativa, la benevolencia y la equidad. Una de sus principales características fue la de preparar a las personas para los requerimientos de la organización en la etapa de la Revolución Industrial. La dirección científica Su principal pionero fue Frederick Taylor y sus principios fueron duramente criticados, pero también han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad de este siglo. Taylor abogaba por cinco principios:
Delegar al directivo toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el trabajador. Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo.
23 Taylor promovió el estudio de tiempos y tareas como un medio para analizar y normalizar las actividades. El trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle y todo lo que implicara “pensar” debían hacerlo los directivos. Ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina Este tipo de organizaciones trae grandes beneficios en las siguientes condiciones: Cuando hay una tarea lineal para realizar; Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado; Cuando se desea producir exactamente el mismo producto en serie; Cuando la precisión es una premisa; Cuando la parte humana de la máquina es obediente y se comporta como le ha sido asignado; Pero la formula mecanicista tiene severas limitaciones:
Pude crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio y a contextos turbulentos; Pude dar lugar al burocratismo; Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados.
Además de esos problemas, cabe destacar que los procedimientos normalizados y las comunicaciones a través de las estructuras no permiten tratar efectivamente con circunstancias inesperadas, y la información llega distorsionada y demasiado tarde. En cuanto al factor humano, este tipo de organizaciones se caracteriza por la falta de interés en el objetivo social, por la iniciativa individual y por la satisfacción de las necesidades personales. Cuando lo directivos piensan en las organizaciones como máquinas, señala Morgan, tienden a organizarlas y a gestionarlas como máquinas construidas como elementos de relojería, donde cada parte tiene definido su papel dentro de la función del conjunto. En este último punto coincide con el estructural-funcionalismo de Parsons. Según Joan Woodaward, la organización burocrática mecanicista podría ser apropiada para empresas que emplearan tecnologías de producción en serie. Si una organización debe encarar un entorno incierto y cambiante, la formulación mecanicista debe ser abandonada. Para lograr una operatoria más eficaz en este medo deberá adoptarse una formulación de organización más flexible y orgánica. La metáfora de las organizaciones como organismos Debemos pensar en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Por lo dicho pueden observarse diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos. Morgan examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las necesidades “organizacionales”, y las relaciones con el medio o contexto. Las diferentes especies se han
24 ido adaptando para resolver las exigencias de los diferentes entornos. Por razonamiento analógico, este busca desarrollar teorías acerca de las relaciones entre la organización y su entorno. Busca comprender cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cómo de adaptan a los entornos variables o cambiantes. También considera las relaciones entre las especies y los modelos o patrones de evolución encontrados en la ecología interorganizacional, como en el caso de la metáfora mecanicista, este tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva sistémica que ha contribuido grandemente a la teoría de las organizaciones. Algunas organizaciones están mejor adaptadas a ciertas condiciones ambientales específicas que otras. Vemos que las organizaciones burocráticas tienden a trabajar más eficazmente en entornos que están protegidos o son estables y que las orgánicas (T. Burns y G. M. Stalker) y las adhocráticas (W. Bennis) se encuentran en regiones más turbulentas o competitivas, con entornos altamente tecnificados. El desarrollo de las organizaciones como organismos trajo como consecuencia una serie de avances en la teoría de las organizaciones. 1. El reconocimiento de la importancia del entorno: las organizaciones como sistemas abiertos Al reconocer que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades que satisfacer, debemos considerar el entorno del cual obtendrán el sustento para tal fin, afirma Morgan. Actualmente debemos referirnos a los “sistemas de aproximación”, los cuales se encuentran en el principio de que la organización como organismo, está abierta a un entono y debe conseguir una relación apropiada con él para poder sobrevivir. Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave: Hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Se deberá organizar teniendo presente el entorno. (véase el capítulo 6 de éste libro.) Se debe definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Estas contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a equipos, los que a su vez pertenecen a otras divisiones mayores. Si definimos la organización entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas. Esta forma de pensar nos ayuda a reconocer cuándo y cómo unos dependen de otros y encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el entorno. (Véase capítulo 6 de éste libro.)
2. Teoría de la contingencia: adaptación de la organización al entorno
Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno. Esto es así especialmente en entornos turbulentos o altamente cambiantes como el presente. No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea y el entorno con el que se está relacionando.
25 Según Burns y Stalker, la adaptación con éxito de una organización a su entorno depende de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la alta gerencia en una manera apropiada y adoptar cursos de acción relevantes. Ambos estudios demostraron que en los procesos de organización pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que la organización efectiva depende de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategias, estructura, tecnología, compromisos, necesidades del personal y del entorno externo. La teoría de la contingencia o los enfoques situacionales (G. Dessler) se basa en dos ideas principales: la primera es que diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con diferentes mercados y condiciones tecnológicas; la segunda es que las organizaciones que funcionan en un entorno turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna (entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Este estudio refina la formulación de la contingencia; muestra además que el grado de diferenciación requerida en los estilos de organización y dirección entre departamentos varía de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y que también se necesita un grado de integración apropiado para alcanzar las diferentes partes de nuevo. (Diferenciaciónintegración. Schein). La estructura organizacional, según la teoría de la contingencia, es la resultante no tanto de los objetivos, como afirmaba la teoría clásica, como de los condicionamientos del entorno. El éxito de esta teoría estaba en el empleo de dispositivos integradores, en la competencia del personal involucrado (competencia en el sentido de capacitación), y en la presencia de una estructura de premios que favoreciera la integración. Este trabajo sirvió para la popularización de la idea de que en diferentes circunstancias de entorno sólo algunas especies de organización son más capaces de sobrevivir que otras y, en todo caso, las relaciones entre la organización y el entorno son el resultado de opciones humanas, opciones estratégicas. Las limitaciones de la teoría de la contingencia estriban en que minimiza las acciones que la organización puede ejercer sobre su entorno (véase el capítulo 6 de este libro), y de las propias contingencias que la organización puede crear por mala gestión o estrategias erróneas. 3. La selección natural: la visión ecológica de las organizaciones Se contrapone a la teoría de la dependencia. Basándose en la teoría de Darwin, las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo mantienen una competición con otras organizaciones, y, como generalmente los recursos son escasos, solo el más hábil sobrevive. El entorno es por lo tanto el factor crítico que determina qué organizaciones tienen éxito y cuáles fracasan, seleccionando los competidores más robustos y eliminando a los más débiles. Esta es la teoría del mercado. Morgan señala que las dos ideas más importantes generadas por ecologistas son: a) la importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del crecimiento, desarrollo
26 y declinación de las organizaciones, y b) el papel de la innovación con éxito en la conformación de las nuevas especies de organización. Peo más adelante Morgan lo critica:
“Si aceptamos la teoría de que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga no importará lo que los directores y tomadores de decisión hagan. No sorprende por lo tanto que la postura ecologista haya sido criticada por haber infravalorado la importancia de una opción estratégica de la dirección de la organización. Las organizaciones deben ser capaces de transformarse por sí mismas de una clase de organizaciones en otras.” “Como resultado, la visión de la evolución organizacional tiende a ser unilateral, dando énfasis a la escasez de los recursos y la competición, que es donde descansan los fundamentos de la selección, e ignorando el hecho de que los recursos pueden ser abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten.” Más allá de lo dicho por Morgan hay otro aspecto adicional que ocasiona problemas en el modelo población-ecología. Las organizaciones no son masas inertes, aunque a veces lo parezcan. La cuestión es que las organizaciones hacen cosas. Transforman insumos en productos y estos productos tienen un impacto en la sociedad. Los individuos, los grupos y otras organizaciones responden a la producción organizacional. Esta nos daña y nos beneficia. En este sentido, somos el ambiente de las organizaciones. El modelo de población-ecología tiende a mostrar la imagen de un ambiente que no está lleno de actores humanos, sino más bien, que es un mundo que no siente, al que nada le importa. El modelo de población-ecológica resta importancia al papel de los actores organizacionales en la determinación del destino de las organizaciones.
Sin embargo, el modelo de selección natural también es útil como concepto sensibilizador de la importancia de los factores ambientales. Si una organización está en periodo de crecimiento o declinación, por efecto de un mercado que se amplía o se reduce, cualquier modelo debe tomarlo en consideración. 4. Ecología organizacional: la creación de futuros compartidos Los organismos no evolucionan por adaptación a los cambios del entorno o como resultado de la selección de los organismos que han de sobrevivir. La evolución es siempre la de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. La evolución implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más adaptado. La organización, en principio, es capaz de influir en la naturaleza de su entorno, por lo que al estar compuesto el suyo por otras organizaciones éstas son capaces de jugar un rol activo en la formación y su futuro, especialmente cuando actúan de común acuerdo entre ellas. En esto se basan la teoría de los Clúster de M. Porter, la sinergia entre estado nacional, provincial, municipal, sistema educativo, sistema de investigación y desarrollo, industria, servicios, materias primas, infraestructuras (rutas, ferrocarriles, telecomunicaciones, puertos, aeropuertos, etc.), masas críticas de industrias e instituciones vinculadas en cierta región. La proximidad geográfica, cultural e institucional, provee a las compañías de mejor información, relaciones más estrechas, y, otras ventajas que son difíciles de alcanzar por competidores lejanos entre sí.
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Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica Según Morgan, las ventajas más importantes de la metáfora orgánica residen en: a) Poner el énfasis en el entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente. b) Destacar el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier organización: la sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva. Su equilibrio. La metáfora tiene un impacto sobre la teoría y práctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayoría enfoca ahora hacia el logro de una apropiada adaptación entre la organización y el entorno. c) Facilitar la identificación de las distintas formas organizacionales adaptadas a cada contexto. d) Recalcar la virtud de la forma orgánica de la organización en los procesos innovadores. Si la innovación es prioritaria entonces las formas de organización flexibles dinámicas, matriciales, y orgánicas serán superiores a las formas mecanicistas y burocráticas. e) Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco ecológico y las relaciones interorganizacionales. Refiriéndose a sus limitaciones Morgan señala que: a) La primera de ellas es el hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto. Esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y a la organización, porque esta útil. b) La organización y su entorno pueden comprenderse como fenómenos sociales. El entorno organizacional puede verse también como un producto de creatividad humana, ya que se conforma por medio de las acciones de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan. Es engañoso sugerir que las organizaciones necesitan adaptarse a su entorno como lo hacen las teorías de la dependencia, o que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teorías ecologistas. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y sus miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior más que reconocer que son agentes activos operando con otros en la construcción del mundo. c) La segunda limitación de la metáfora orgánica reposa en la presunción de unidad funcional como sucede con los organismos en el mundo natural. Las veces en que los diferentes elementos de una organización operan con alto grado de armonía son generalmente más ocasionales que normales. Muchas organizaciones no están funcionalmente unificadas como los organismos. d) Como tercera limitación de la metáfora orgánica, señala el peligro de que se convierta en una ideología, lo que siempre es un problema aplicado a lo social (donde las imágenes o teorías viene a servir como guías para conformar la práctica).
28 e) Por último, al invocar la ley natural para legitimar las organizaciones de la sociedad se corre un riesgo, porque cuando se hace el paralelo entre naturaleza y sociedad demasiado seriamente, se falla cuando se distingue que el ser humano en principio tiene en gran medida influencia y elección sobre lo que el mundo puede ser (libre albedrío) y en parte también se lo transmite a las organizaciones (“la concepción de esta organización es…”, “los valores de esta corporación son”). Esta escuela (nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe “la mejor manera” de dirigir un negocio), y la teoría de la contingencia sobre la que descansa, se animó a decir “todo depende”: del tamaño de la organización, de la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno. Sus sostenedores empezaron por las dimensiones del “ambiente” responsables de las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados –desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados-; y la hostilidad del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder y también por la disponibilidad de recursos. Sobre esa base los “ecologistas demográficos” dudan de que la organización dependa del aprendizaje o la adaptación. Por su parte, los “ecologistas institucionales”, tomando como base aquella visión de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica y administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los económicos - dinero, tierra, maquinaria- y los simbólicos, como la reputación, liderazgo reconocido, prestigio. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el entorno crece en complejidad. Lo mismo sucede con las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia coercitivo cuando lo impongan las regulaciones, o normativo cuando responda a la experiencia técnica o profesional. En cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos. Pero esta escuela no explica por qué. Por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Hacia la autoorganización: la metáfora de la organización como cerebro Según Morgan, esta metáfora dirige su atención a la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a la inteligencia, y proporciona un marco de referencia para comprender evaluar la moderna dirección en tales términos. Apunta un conjunto de principios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigación sobre el cerebro se han empleado muchas metáforas para comprenderlo, y Morgan explora dos de ellas. La primera trata del cerebro como un tipo de computador de procesos de la información, la segunda afloran importantes principios de autoorganización para el diseño de las organizaciones donde se requiere un alto grado de flexibilidad e innovación. Las organizaciones se asemejan al cerebro en el principio de autoorganización. Las teorías de
29 dependencias sugieren que la forma de proceder es seleccionando personal adecuado a nuestras necesidades según las tareas, añadiendo después autoridad flexible y comunicación. Es la comparación del cerebro con la organización, otro recurso importante es la creatividad. Bajo circunstancias variables, es importante que los elementos de la organización sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que están haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situación. Las organizaciones actúan como cerebros de procesos de la información. Cada aspecto del funcionamiento organizacional depende del proceso de la información. Las organizaciones son sistemas de información, de comunicación, de toma de decisiones. Simon argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información: las personas actúan sobre la base de una información incompleta, ya que solo es posible explorar un número limitado de alternativas relacionadas con la decisión. Los individuos y las organizaciones aceptan una racionalidad que consideran satisfactorias. La teoría de Simon nos conduce a entender las organizaciones como cerebros institucionales que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para hacerlos manejables. La toma de decisiones, por lo tanto, no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlación. Contar con mayor información aumenta la confianza en la corrección de las propias decisiones, aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Para la toma de decisiones se necesita gran cantidad de información. Según la incertidumbre aumenta, las organizaciones encuentran formas de controlar los objetivos antes que controlar conductas. De aquí el enfoque varias veces utilizado en este libro de gestión por objetivos, sin dejar de atender a las conductas (esto es, al desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes) y combinado ambas en un mismo modelo, el de gestión por competencias, objetivos y resultados. (Véanse los capítulos 2, 3 a 11 y 12). Facilitando la autoorganización: Principios del diseño holográfico. Las bases de una organización holográfica son: Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultáneamente especialización y generalización. Crear capacidad de autoorganización. El principio de redundancia de funciones: nos muestra un medio de reconstrucción de un total reuniendo las partes, creando redundancia, conectividad y simultáneamente especialización y generalización. Sin redundancia, un sistema no tiene la capacidad real para preguntarse cómo está trabajando y por lo tanto modificar el modo de funcionamiento en forma constructiva. Dicha redundancia puede ser por partes o por funciones.
30 El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guías prácticas para el diseño de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuando el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Cualquier sistema de control debe ser tan variado como el entorno que va a ser controlado. Los principios de aprender a aprender y especificación mínima crítica: muestran cómo podemos incrementarlas capacidades para la autoorganización. El primero de ellos refleja el principio burocrático de que la distribución organizacional necesita estar definida tan claramente como sea posible. El principio de especificación mínima crítica sugiere que los directivos adoptarán primeramente un perfil fácil, creando las condiciones que permitan a un sistema encontrar su propia forma. Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro Las organizaciones innovadoras se diseñan como sistemas de aprendizaje y ponen un especial interés en que están abiertas a la autocrítica y a las exigencias. Las organizaciones innovadoras requieren las características y el espíritu holográficos desde las actitudes innovadoras y habilidades deseadas incluidas en las partes. El desafío para diseñar organizaciones que realmente sean innovadoras es justamente el de diseñar organizaciones que puedan autoorganizarse e incorporar conocimientos, y ser capaces de aprender. A menos que una organización sea capaz de modificarse por sí misma y se encuentre abierta al cambio para acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee eventualmente sus propias innovaciones. En contra de estas ventajas de la metáfora del cerebro, es necesario señalar dos grandes puntos débiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos de aprendizaje y la autoorganización, por un lado, y las realidades de poder de poder y control por otra. El segundo punto débil es el factor de que cualquier movimiento hacia la autoorganización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitudes y valores y, en ese proceso, las realidades de poder pueden reforzarse. El aprendizaje y la autoorganización generalmente exigen un replanteo de actitudes, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la autonomía sobre la dependencia y la visión democrática sobre la autoritaria. La metáfora cultural Morgan también explora la idea de las organizaciones como culturas. La organización se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este enfoque (que ha recibido una atención creciente en los últimos años por los investigadores de las culturas corporativa y colectiva) postula otra forma de dirección y diseño de las organizaciones a través de los valores, de las creencias y otros modelos de significados compartidos que guían la vida organizacional. Se examinará más detalladamente en el capítulo 8 de éste libro. En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta por interpretación del mundo, y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No
31 hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significado es colectivo, por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. La cultura es interacción, en parte a través de actividades sociales, en parte, porque mientras se trabaja en tareas comunes, se comparten recursos e intercambian habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles también “interactúan” con los miembros de la organización generando lo que los antropólogos llaman cultura material. La relación es recíproca: les creencias y valores de la gente crean objetos, y los objetos crean y moldean creencias y valores. La cultura es también normas formales, informales o consuetudinarias. Ellas mantienen la cultura organizacional. La cultura representa la fuerza vital de la organización. Cuando es muy rica y poderosa, se convierte en ideología. Si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional, también actúa como una barrera interna frente al cambio. El CEO (Chief Executive Officer), a través del liderazgo, debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación. Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se mueve el compromiso de los integrantes de la organización. Entre sus ventajas se destaca la de incorporar el elemento simbólico de prácticas organizacionales, el que descansa en significados compartidos, lo que posibilita interpretaciones comunes y permite interpretar su relación con el entorno a través de un proceso de representación social común. También contribuye a comprender los procesos de cambio organizacional porque permite comprender que el cambio de cultura en una organización sólo puede obtenerse al cabo de un largo periodo de tiempo. Su desarrollo llevó a la búsqueda de generar culturas corporativas, con las limitaciones manipulativas del caso y las resistencias que genera. La metáfora política Morgan señala que se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones, y también los detallados factores que conforman la política de la vida organizacional. Se examinará más detalladamente en el capítulo 9, referido a las relaciones de poder en las organizaciones. Entre sus ventajas está que pone sobre el tapete que las organizaciones son políticas, que tienen problemas de gobernabilidad. Entre sus desventajas para los cultores de ésta metáfora está que se corre el peligro de politizar todo dentro de las organizaciones, implementar una realpolitik, una política pura del poder en las organizaciones, sin límites, manipuladora. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma. El “micro” poder se ocupa de los juegos político internos y el” macro” poder de los que juega la
32 organización, como los jointventures y las alianzas estratégicas. Según H. Mintzberg, la intención es subrayar que las empresas están integradas por individuos por sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad –incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas-, surge la política como herramienta. No es posible, por lo tanto, formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generan alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejan, en consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente, lo que implica que, cuanto más significativa sea la estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas. La política Para Mintzberg la autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado, son algunas de las manifestaciones legítimas del poder reconocido; la política es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre las posiciones. También puede contribuir a estimular el cambo necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia y a preparar el camino para su ejecución. Es el “micro” poder en acción. El “macro” poder, refleja la interdependencia entre la organización y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presión normales en cualquier actividad. Pfeffr y Salancik sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno, o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Para Porter la forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, mediante el ejercicio de poder o la influencia. La metáfora de las organizaciones como instrumentos de dominación En este caso, Morgan explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de la explotación de las organizaciones. EL capítulo muestra cómo normalmente las organizaciones “utilizan” a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y cómo la esencia de las organizaciones descansa en un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otra volviendo al tema de las relaciones de poder y al de la alineación. Un ejemplo de este enfoque son las teorías marxistas sobre organización. Se critica a esta metáfora por determinista, dependentista, ideologísta y conspirativa. La metáfora de las organizaciones como cárceles psíquicas
33 Este es uno de los capítulos más controvertidos del libro de Morgan. En el primero, centra la atención hacia una metáfora más abstracta de la idea de que las organizaciones son “prisiones psíquicas” donde las personas están atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias, por preocupaciones originales en la parte inconsciente de la mente. ¿Podría ser que nuestros modos favoritos de organización manifiesten una inconsciente manía por el control?, ¿o una forma de sexualidad reprimida?, ¿o un temor a la muerte?, ¿o un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? ¿Podría ser que nuestras formas de organizar las diseñemos para protegernos de nosotros mismos? ¿Podría ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados por nuestro modo de pensar? ¿Podría ser que estemos prisioneros de ideologías que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión psíquica nos invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos (alienados) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creación. Haciéndolo, la metáfora busca ofrecer una perspectiva sobre los aspectos ideológicos y psicológicos de la organización. Las organizaciones totales (algunas organizaciones religiosas, ciertas organizaciones represivas, ciertas organizaciones revolucionarias, guerrilleras y fundamentalistas), la perversión de las relaciones laborales –en organizaciones aparentemente “normales”-, las cárceles, algunos neuropsiquiátricos, las organizaciones mafiosas son un ejemplo de este modelo: en muchos casos tratan a sus miembros cárceles psíquicas y puedes servir como ejemplos de este tipo de relación. La metáfora nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro entendimiento de las organizaciones, sin contemplar los procesos inconscientes y las resistencias culturales y subjetivas al cambio. Entre las críticas se señala que crea la imagen de un mundo “orwelliano”, donde se pueden manipular las mentes de las personas. La metáfora del cambio y la transformación Con esta imagen, Morgan busca visualizar la organización como un flujo de cambio y transformación. El secreto del conocimiento de la organización desde esta perspectiva descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. Para ello, examina tres lógicas diferentes. Una pone un especial énfasis en cómo las organizaciones son sistemas autoproductores que se crean ellos mismos según su propia imagen. Otra recalca cómo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback)positivas y negativas. La tercera sugiere q las organizaciones son el producto de la lógica dialéctica, por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organización en un nivel social. Esta perspectiva será abordada en el capítulo 10 de este libro. La evaluación de la metáfora del cambio según Morgan A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa que transforma el mundo en nuestro alrededor y presentándolo como un tipo de problema nuevo que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imágenes examinadas en esta
34 metáfora es que intenta penetrar en la naturaleza y origen del cambio, a, así como comprender tu lógica, lo que tiene un inmenso significado en el modo de entender y dirigir las organizaciones. Hay una lógica interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y comienza a ser posible entender y manejar el cambio en un nuevo y más alto nivel de pensamiento y acción. Si examinamos las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio en las teorías y en la literatura sobre la organización, encontraremos que se clasifica en dos niveles. El primero, principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cambio, por ejemplo, en términos de hechos discretos que influyen en la naturaleza, la dirección tecnológica, de fluctuaciones tales como socioeconómicas o del mercado. El segundo es más analítico e intenta caracterizar el cambio en términos y conceptos más abstractos, tales como el grado de incertidumbre o de turbulencia. Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no explica como realmente su base dinámica. Permiten desarrollar teorías sobre como las organizaciones puedes responder en los diferentes tipos de cambios, pero no proporcionan indicación alguna sobre la organización puede influir en la naturaleza del cambio con el se encuentra. Para hacerlo, es preciso moverse en el nuevo nivel de pensamiento que ofrece la metáfora del cambio. Al entender esta lógica, creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cambio y cómo tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de esta lógica (los eventos discretos que contribuyen en la incertidumbre), intentamos tratar con lógica por sí misma. Realizando esto, empezamos a conformar y guiar las fuerzas q experimentamos a menudo como pertenecientes a la realidad objetiva y a aparecen independientemente de nuestros esfuerzos. Morgan presenta tres imágenes del cambio. Las metáforas agrupan diferentes aspectos de la conformación del cambio de cada día: a) Como una manifestación de autopoiesis de nuestras propias acciones: El punto de vista de autopoiético sugiere que podemos manejar los procesos del cambio mejor al ser más conscientes de los procesos de autorreferencia a través de los cuales organizamos y producimos nuestros entornos, y que así seremos capaces de cambiar la naturaleza del cambio reemplazando las imágenes egocéntricas por otras que reconozcan nuestra interdependencia con los otros. b) Como una red de causalidad recíproca conformada con los procesos originados por las retroacciones positivas y negativas: La perspectiva de la causalidad recíproca desarrolla un punto de vista relativo, animándonos a prestar una atención particular a la naturaleza de las relaciones y las comunicaciones, y a manejar y reestructurar tales relaciones para influir en los modelos de estabilidad y cambio.
35 c) Como un proceso del cambio dialéctico de las contradicciones reveladas: El punto de vista dialéctico invita a la comprensión de los opuestos conforman nuestro mundo y a manejar el cambio encaminado tales opuestos. Independientemente de sus diferencias estas tres estrategias tienen muchas particularidades en común y no cabe duda de que integra, les permite proporcionar un poderoso y extremado medio de influir sobre la lógica a través de la cual producimos y reproducimos el mundo en el cual vivimos. Además, nos proporcionan un modo a manejar el cambio. Aunque muchos sueñan con una existencia libre de conflictos, tal visión es poco realista; una visión dialéctica de la realidad sugiere que la tensión y la contradicción siempre estarán presentes, aunque podemos variar el grado de precisión y las contradicciones tomaran diferentes formas de acuerdo con las resistencias q están tratando. Las opciones que los individuos y las sociedades finalmente tendrán ante ellas serán realmente una opción sobre el tipo de contradicción que ésta conformando el mundo de la vida diaria. Entre las críticas que señala Morgan a esta metáfora pueden mencionarse: La característica de idealista Es retrospectiva: sirve más para explicar el pasado, que para predecir el futuro
TEORÍAS ORGANIZACIONALES Richard Hall analiza cinco escuelas de pensamiento organizacional, que pueden ser etiquetadas como teorías, modelos o perspectivas que contribuyen a la explicación de los fenómenos organizacionales. Las tres primeras coinciden con el análisis que Morgan formula en la metáfora en la organización como organismo, la cuarta es una especificación de las tres anteriores y la última es una crítica y superación de las cuatro anteriores y de la metáfora orgánica. Veámoslas aclarando que les hemos agregado comentarios y modificaciones propias. 1.El modelo de población-ecología o selección natural
Es asimilable a la metáfora de Morgan de igual nombre analizada anteriormente, y pretende que los factores ambientales seleccionan aquellas características organizacionales que mejor se ajustan al ambiente. La dirección del cambio en las organizacionales es solo hacia un mejor ajuste con el ambiente. Las organizaciones se seleccionan las formas que tienen el ajuste apropiado con el ambiente por encima de aquellas que no se ajustan, o que no se ajustan debidamente. Este modelo dice que hay tres etapas de selección natural: La primera es cuando ocurren variaciones en la forma operacional. Estas variaciones pueden ser planeadas o no. Una vez que han ocurrido las variaciones tiene lugar la siguiente etapa, la selección. En esta etapa se eligen las formas más adecuadas para la organización. La última etapa es la retención. Las formas seleccionadas son “conservadas, duplicadas o reproducidas”
36 Las críticas que se le realizan a este modelo apuntan a que no se especifican las fuentes de las variaciones originales y se pasan por alto los procesos administrativos dentro de las organizaciones. Puesto que a la larga solo sobrevivirán las formas organizacionales con éxito, no considera los procesos por los cuales se logra el ajuste entre la organización y el ambiente. 2. El modelo de recurso-dependencia La premisa básica de este modelo es que las decisiones se toman entre las organizaciones, dentro del contexto político interno de la organización. Las decisiones tienen que ver con las condiciones ambientales que enfrenta la organización. Otro aspecto importante del modelo es que las organizaciones tratan activamente con el ambiente. Las organizaciones procuran manipular el ambiente para su ventaja. En lugar de ser receptores pasivos de las fuerzas ambientales, como lo implica el modelo población-ecología, las organizaciones toman decisiones estratégicas para adaptarse al ambiente. El papel de la administración es vital en este proceso. Las organizaciones dependen del ambiente para sus recursos. Muchas veces las organizaciones no dependen de otras organizaciones para obtener sus recursos. El hecho de que se obtengan recursos de otras organizaciones significa que el modelo de recursodependencia puede pensarse como un modelo de dependencia de recursos inter organizacional. Un elemento clave de este modelo es la opción estratégica. Este concepto implica que se toma una decisión entre una serie de alternativas respecto a de la estrategia que utilizara la organización en su trato con el ambiente. El modelo de R-D no incluye la idea de metas como parte del proceso de tomas de decisiones. El ambiente se percibe, interpreta y evalúa por actores humanos dentro de la organización. La percepción se convierte en realidad y las condiciones ambientales son únicamente importantes en la medida en que son percibidas por los que toman las decisiones organizacionales. El último aspecto del modelo del recurso-dependencia es la manera que tiene lugar la retención de las formas organizacionales. Un instrumento de retención es la burocratización, la socialización en la organización y la estructura del liderazgo. De esta manera hay varios mecanismos que aseguran que se tendrán las formas organizacionales que han tenido éxito. Para terminar el modelo de recurso-dependencia esta único a la manera en que las organizaciones tratan las contingencias ambientales. La adquisición de recursos es una actividad principal de las organizaciones y este modelo obvia el tema de las metas. 3.El modelo de contingencia racional A diferencia de los modelos anteriormente vistos, este modelo le da importancia al tema de las metas. El enfoque basado en metas no formúla hipótesis a cerca de la racionalidad involucrada, en la toma de decisiones, ni asume el punto de vista simplista que las organizaciones son solo instrumentos diseñados para llevar acabo metas. Antes, por el contrario, el enfoque agrega las metas a las razones por las que las organizaciones actúan como lo hacen.
37 Las metas son parte de la cultura organizacional. Desde luego, los propósitos pueden resultar vencidos por las presiones externas, y la organización podrá morir o tener que alterar de manera drástica sus operaciones. Los modelos que enfatizan el ambiente están en lo cierto al señalar la importancia de éste para el nacimiento y muerte de las organizaciones. Desaciertan, sin embargo, al apartarse totalmente de considerar las metas. Si bien un enfoque centrado exclusivamente en los objetivos puede ser tildado de voluntarista, uno basado exclusivamente en el ambiente puede ser caracterizado como dependiente y determinado por los factores externos con escasa capacidad para actuar, modificar su entorno o decidir estratégicamente sobre él. Las organizaciones actúan con racionalidad limitada ya que puede haber presiones externas o puntos internos que no se resuelvan de manera racional por causa de su naturaleza claramente. 4.Los teóricos del mercado: el modelo transacción-costo Esta no es propiamente una escuela de pensamiento organizacional, pero tiene indudables influencias sobre el accionar de las organizaciones, en particular sobre las que son con fines de lucre y las de la administración pública. Este modelo ha surgido del campo de la economía y ha captado la atención de los sociólogos. El propósito de este modelo es explicar la existencia y operación de organizaciones en especial en el sector privado. El punto de inicio del modelo es la transacción o intercambio de bienes y servicios. Se supone que los individuos actuaran de acuerdo a sus propios intereses sus teóricos iníciales son los de las escuelas económicas clásicas y neoclásicas, cuyo predicamento llega hasta varios centros universitarios de pensamiento del presente. Se visualiza a las organizaciones como respuestas a los ambientes inciertos. En estos ambientes se incluyen los socios potenciales para el intercambio cuya confiabilidad es desconocida y que pudieran comportarse de manera ventajosa. Postulan que las organizaciones, al igual que el pensamiento sistémico, los del recurso-dependencia y los de la contingencia, deben adaptarse al mercado, su lógica y sus reglas, y llaman nuestra atención sobre la turbulencia del entorno las organizaciones. Por ellos ponen el acento en los procesos de toma de decisiones para hacer frente a las fluctuaciones e incertidumbre del medio ambiente. Simón busca poner racionalidad y reglas a este proceso a través de las decisiones programables y no programables. También se ha seguido avanzando sobre desarrollo de organizaciones más planas, más orgánicas en donde se establecen un nodo decisional frente a cada área de incertidumbre del contexto. (Ejemplo: se crean gerencias para manejar porciones críticas del contexto. Las organizaciones lo único que deben hacer es tomar las decisiones correctas para adaptarse al mercado y maximizar su utilidad (y, eventualmente, si su dimensión y tecnología se los permite, influir sobre él). PRESUPUESTOS DE LOS TEÓRICOS DEL MERCADO Aspectos organizacionales: Proceso de intercambio económico y social, asignación de recursos y adaptación de las organizaciones (e individuos y grupos que los integran) al mercado.
38 Concepto humano subyacente: Individualista: individuo interesado en sí mismo. Se interrelaciona con la organización por salario. Para la organización lo fundamental es el costo salarial, que debe adaptarse a las necesidades del mercado. Estructuras: Diseño de estructuras eficientes para asignar recursos y maximizar la unidad. Optimizar costos. Fin de la organización: Desarrollar el proceso de toma de decisiones acorde. M. Harmon y R. Mayer las critican señalando: Las teorías del mercado se concentran en el presente inmediato, de tal modo que lo separan del pasado y del futuro. Esto dificulta la comprensión del contexto social de toma de decisiones y otras acciones organizacionales y de la manera en que éstas son creadas, moduladas y reforzadas en la sociedad. Al modelo de transacción-costo, ya sea que los costos sean económicos o sociales o no, se utiliza mejor en combinación con otras explicaciones de los fenómenos organizacionales. En resumen, puede decirse que éste modelo es una adicción necesaria a las teorías anteriores. 5. El modelo institucional Este tipo de modelo trata de explicar la razón por la que las organizaciones toman la forma que tienen. Según esta teoría las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de sus nichos. Según los autores de este modelo, hay tres razones para este isomorfismo entre las organizaciones en un nicho. En primer lugar, hay tres fuerzas coercitivas del ambiente, como reglamentos gubernamentales y expectativas culturales, que puedan imponer una estandarización sobre las organizaciones. En segundo lugar, los autores señalan que las organizaciones imitan o se modelan unas a otras. Una tercera fuente del isomorfismo institucional proviene de las presiones normativas según se va profesionalizando la fuerza de trabajo, y en especial la administración. En otras palabras, la perspectiva institucional observa el diseño organizacional, no como un proceso racional, sino más bien como efecto de presiones tanto externas como internas, que hacen que las organizaciones en un campo se parezcan unas a otras con el tiempo. Dentro de este modelo hay otro enfoque institucional. Este enfoque contiene una dosis de preocupación por los temas ambientales, pero, básicamente, vuelve su atención más hacia el interior de la organización. El enfoque está en la forma en que se dan valores a las prácticas y cómo se legitiman los patrones de interacción y las estructuras. Podemos concluir entonces que el análisis de perspectivas teóricas de Hall no representa un avance sobre las metáforas de Morgan, ya que éstas son mucho más abarcativas para la comprensión de fenómeno organizacional. Las escuelas del pensamiento estratégico Mintzberg propone diez escuelas de pensamiento sobre la formación de la estrategia. Son diez puntos de vista distintos, con los cuales también pueden comprenderse, en parte, las organizaciones. Aclaremos que éste no ha sido su propósito. Las escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos:
39 1. La escuela de diseño, la de planificación y la de posicionamiento son de naturaleza prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que se crean. La primera de ellas interpreta la estrategia como un proceso de diseño informal, la segunda formalizó esa perspectiva y consideró la creación de la estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal y la tercera estuvo menos interesada en el proceso de formación de la estrategia que el verdadero contenido de ella. 1. La escuela empresarial, la cognoscitiva y la de diseños consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. La primera aprecia a la estrategia como un proceso visionario, la segunda como un proceso mental y la tercera como un proceso emergente.
2. La escuela de poder, la cultural y la ambiental han tratado de ampliar el proceso de formación de la estrategia más allá de lo individual. La primera ve a la estrategia como un proceso de negociación, la segunda como un proceso colectivo y la tercera como un proceso reactivo. 3. Escuela de configuración. Es una combinación de las demás. Ve a la estrategia como un proceso de transformación. LA TEORÍA WEBERIANA Para Weber, la sociología es una ciencia que se ocupa de la comprensión interpretativa de la acción social y por ello da una explicación casual de su dirección y sus consecuencias. Hablaremos de “acción” en tanto que el individuo actuante le da un significado subjetivo a su conducta, sea abierta o reservada, de omisión o aquiescencia. La acción es “social” en la medida que en su significado subjetivo tiene en cuenta la conducta de otros y por lo tanto está orientada. Por “acción” se entiende el compartimiento humano y hasta qué el agente o los agentes la consideran subjetivamente significativa. El comportamiento puede ser interno o externo, y puede consistir en lo que un agente hace, omite o ha hecho que le pase. Por “acción social” se entiende una acción en la que la intensión del agente (o los agentes) implica una relación con la conducta de otra persona y en la que tal relación determina la forma en la que la acción procede. En términos de Weber, la acción es tanto individual como social. Para comprender ciertos sucesos, es necesario determinar la orientación social del acto individual, es decir, la orientación hacia otros individuos, sean particulares e inmediatos o estén presentes solo en las expectativas del agente. El concepto de significado o intención es clave para entender la acción social. Dicho de manera simple, un acto social de mi parte es una acción de que tiene significado para mí. “La acción en el sentido de orientación subjetivamente comprensible da la conducta sólo existe como el comportamiento de uno o más individuos.” Entender el significado del acto requiere
40 comprender el motivo del actor, siendo tal motivo un “complejo de significación subjetiva que le parece al actor mismo o al observador una base adecuada para la conducta.” Weber distingue cuatro oraciones de la acción social, ninguna de las cuales es fácil de hallar en forma aislada:
Tradicional. Esta acción viene de la costumbre, se halla al borde de la “acción orientada intencionalmente” y tienen distintos grados de autoconciencia. Mucho de lo que hacemos en la vida cotidiana posee este carácter. Afectiva. Aquí, la acción está determinada por la emoción o el sentimiento de los efectos de la gente. Valorativa racional. La acción está determinada en forma consciente por la creencia en un valor particular por el valor mismo. Se distingue del tipo anterior “por su formulación claramente consciente de los valores esenciales que gobiernan la acción y por su orientación específica, planeada de conformidad con tales valores”. Y es similar a la acción afectiva porque en ambos casos la acción no está, por así decirlo, fuera de sí misma (se actúa por consideración al acto mismo, sin tener en cuenta las consecuencias). Instrumentalmente racional. Con la acción en este sentido se tienen en cuanta y se pondrán tanto en los medios y los fines como las consecuencias. En palabras de Weber: “Una persona actúa racionalmente en sentido de ‘medios y fines’ cuando su acción se guía por la consideración de los fines, los medios y las consecuencias secundarias; cuando al actuar, valora en forma racional los medios en relación con los fines, éstos respecto a las consecuencias secundarias y finalmente, los distintos fines posibles en mutua relación. Luego entonces, en síntesis, su acción no está determinada ni por lo afectivo (y en especial lo emocional) ni por la tradición”.
Este esquema es útil por las diversas cosas que sugiere. Una de ellas es que la racionalidad asume un papel más amplio que el que por lo general se les atribuye a los escritos de finales del siglo XX. Dado que ninguna acción aparece de modo puro en ninguna de estas formas, con igual claridad puede presuponerse una tensión entre, digamos, los dos modos de acción racional. El esquema subraya la idea de reciprocidad en la acción social. Desde luego, la reciprocidad no sugiere que las expectativas o las reacciones de las partes de la interacción social lleguen en modo alguno a ser similares ni hay una implicación intencional de cooperación necesaria. Por último, al pasar de la interacción individual a la de grupos u organizaciones la teoría weberiana nos advierte de que todas nuestras construcciones deben basarse en las acciones conscientes y con sentido de los individuos. Introduce por el sentido como un concepto fundamental de la teoría de la acción y, valiéndose de él, distingue entre acciones y comportamiento observable: “Por acción entenderemos un comportamiento humano (lo mismo si se trata un interno y externo, de un no hacer y de un deja de hacer) al que agente o los agentes asocian un sentido subjetivo”.
41 Más importante para la conducción de la teoría de la acción es, empero, una segunda decisión: ¿partir de los aspectos de la acción susceptibles de racionalización fundándose en un modelo teleológico de acción, o basarse en un concepto de interacción social? En el primer caso: a) Weber, solo puede considerar como aspectos susceptibles de racionalización los que siguen del modelo de la actividad teleológica: los aspectos relacionados con la racionalidad medio-fin. En el segundo caso: b) se plantea la cuestión de si no habrá distintos tipos de relación reflexiva de las orientaciones de acción y, por consiguiente, también otros aspectos bajo los que las acciones pueden racionalizarse. A partir de estas consideraciones, Habermas presenta dos versiones de la teoría weberiana de la acción, una oficial y otra denomina la versión no oficial. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES 1.La versión oficial. Weber, distingue como se ha señalado, entre acción racional como arreglo a valores, acción racional como arreglo a fines, acción afectiva y acción tradicional. Este tipo de lógica se basa en categorías de fines de acción porque el actor se orienta en su actividad teleológica: fines utilitarios, valorativos y afectivos. La “acción tradicional” aparece entonces como una categoría residual que ya no es susceptible de ulterior determinación. Salta a la vista que el interés que guía a esta tipología es el distinguir grados de racionalización de la acción. Weber no parte aquí la relación social. Solo considera como aspecto susceptible de racionalización la relación medio-fin de una acción teleológica concebida monológicamente. Si se adopta esta perspectiva, lo único que cabe enjuiciar objetivamente en las acciones es la eficacia de la intervención casual que la acción representa en una determinada situación, y la verdad de los enunciados empíricos en que se basan la máxima o el plan de acción, esto es, la opinión que el sujeto tiene sobre la organización racional de los medios. Siguiendo una propuesta de interpretación que hace W. Schluchier, Habermas señala que se puede reconstruir la tipología valiéndose de las características formales de la acción racional con arreglo a fines. Se comporta de forma racional con arreglo a fines el agente que elige sus fines entre un horizonte de valores articulado con claridad y que, tras considerar las consecuencias alternativas, organiza para conseguirlos los medios más adecuados. En secuencia de tipos de acción que Weber propone, va estrechándose poco a poco la conciencia del sujeto agente; en la acción racional con arreglo a valores se desvanecen del sentido subjetivo, escapando con ello a un control racional, las consecuencias; en la acción afectiva desaparece la consideración de las consecuencias y los valores; en la acción que solo se ejercita en la fuerza fáctica de una costumbre desaparecen incluso los fines (esto se hace así porque siempre se hizo así, desapareciendo en el tiempo el sentido original de la acción = ritualismo).
42
El sentido subjetivo comprende los siguientes elementos Tipos de Medios racionalidad
Fines
Valores
Consecuencias
Tipos de conducta
Racionalidad con arreglo a fines
+
+
+
+
Racional
Racionalidad con arreglo a valores
+
+
+
-
Ética
Racionalidad afectiva
+
+
-
-
Emotiva
Racionalidad tradicional
+
-
-
-
Consuetudinaria
2. La versión no oficial En cuanto trata de desarrollar una tipología partiendo del nivel conceptual que representa la acción social. Weber se topa enseguida con otros aspectos de la racionalidad de la acción. Las acciones sociales pueden distinguiré según los mecanismos de coordinación de la acción; por ejemplo, según que la relación social descanse solamente en tramas de interés o se base también en un consenso normativo. Una coordinación de la acción, que inicialmente solo se base en la complementariedad de intereses, puede, sin embargo, quedar trasmutada normativamente al añadírsele una “validez consensual” es decir, mediante la “creencia en la obligatoriedad jurídica o convencional de una determinada conducta”. Para aclarar esto, Weber recurre a la formación de tradiciones en tránsito desde la costumbre a la convención: “Las reglas convencionales son normalmente el camino por el que las simples regularidades fácticas de la acción, es decir, las meras “costumbres”, adquieren la forma de formas obligatorias, que en un principio vienen garantizadas por coacción física”. La interacción basada en la complementariedad de intereses no solamente se da en forma de costumbre, es decir, en forma de una habituación mecánica, sino que también nos la encontramos en el nivel del comportamiento racional, por ejemple, en el tráfico mercantil moderno, en que los participantes han desarrollado una clara conciencia de la complementariedad también de la contingencia de sus respectivos plexos de intereses. Si se tiene en cuenta estas consideraciones, lo más lógico es construir los tipos de acción social a) según la forma de coordinación y los tipos b) según el grado de racionalidad de la relación social.
43 Habermas busca categorizar aquellos aspectos de la acción con susceptibles de racionalización que se pasan por alto en la teoría oficial de la acción de Weber, buscando recuperar en términos de teoría de la acción el concepto complejo de racionalidad que Weber utiliza en sus análisis de la cultura. Parte para ello de una clasificación de las acciones que se inspira en la versión no oficial de la teoría weberiana de la acción, por cuanto distingue las acciones sociales según dos orientaciones básicas que corresponde a la coordinación por tramas de intereses y a la coordinación por acuerdo normativo: Orientación de la acción Situación de la acción
Acción orientada al éxito
No-social
Acción-instrumental
Social
Acción estratégica
Acción orientada entendimiento
al
Acción comunicativa
El modelo de la acción racional con arreglo a fines parte de que el actor se orienta primariamente a la consecución de una meta suficientemente precisada en cuanto a fines concretos, de que elige los medios que le parece más adecuados en la situación dada, y de que considera consecuencias previsibles de la acción como condiciones colaterales de éxito. El éxito viene definido como la efectuación en el mundo del estado de cosas deseado, que en una situación dada puede ser generado causalmente mediante la acción u omisión calculadas. Los efectos de la acción comprenden los resultados de la acción (en la medida en que se ha realizado el fin deseado), las consecuencias de la acción (que el actor ha previsto y que, o bien ha comprendido, o bien a tenido que contar con ellas) y las consecuencias laterales (que el actor no había previsto). A una acción orientada al éxito se la llama instrumental cuando la considera bajo el aspecto de observancia de reglas de acción técnicas, y evalúa el grado de eficacia de la intervención que esa acción representa en un contexto de estados y sucesos. A una acción orientada al éxito la llama estratégica cuando la considera bajo el aspecto de la observancia de reglas de elección racional y evalúa su grado de influencia sobre las decisiones de un oponente racional. Las acciones instrumentales pueden ir asociadas a interacciones sociales. Las acciones estratégicas representan, ellas mismas acciones sociales. Habla en cambio, de acciones comunicativas cuando los planes de acción de los actores implicados no se coordinan a través de un cálculo egocéntrico de resultados, sino mediante actos de entendimiento. Para él en la acción comunicativa los participantes no se orientan primariamente al propio éxito; antes persiguen sus fines individuales bajo la condición de que sus respectivos planes de acción puedan armonizarse entre sí sobre la base de una definición compartida de la situación. De ahí que la negociación de definiciones de la situación sea un componente esencial de la tarea interpretativa que la acción comunicativa requiere.
44 Pero lo que Habermas no tiene en cuenta es que existe acciones comunicativas que se oriental al éxito y al cálculo de resultados. Una buena parte de la comunicación organizacional tiene esta orientación: busca alcanzar objetivos (en ese sentido es estratégica), o busca transmitir ordenes, refleja situaciones de poder, posicione asimétricas dentro la estructura organizacional. Así podríamos realizar la siguiente distinción completando las ideas de Habermas: 1. Acciones comunicativas orientadas al entendimiento: a) Bajo grado de racionalidad de la acción: comunicaciones simples de la vida cotidiana, exposición de estados de cosas, relaciones interpersonales y expresivas, o intranscendente e informal en las organizaciones b) Alto grado de racionalidad de la acción: expresiones culturales, manifestaciones sociales 2. Acciones comunicativas orientadas a la acción a) Bajo grado de racionalidad de la acción: ordenes, locuciones imperativas, o la comunicación informal trascendente (pues persigue un fin en las relaciones organizacionales. b) Alto grado de racionalidad de la acción: acciones comunicativas complejas orientadas a fines y resultados (estratégicas, direccionadas al éxito, más propia de la comunicación formal en las organizaciones.
Grado de racionalidad de la acción
GRADO DE ORIENTACIÓN DE LA ACCIÓN
BAJO
ALTO
Al éxito mediante tramas de intereses
Acción basada en la habituación mecánica Acción estratégica (acción gobernada por intereses) (costumbre)
Al éxito mediante acuerdo normativo
Acción consensual basada en convención Acción social del tipo post-convencional (acción comunitaria)
Acción comunicativa orientada a la acción
Orden, imperativo. Comunicación informal Acciones comunicativas trascendente en organizaciones (pues persigue estratégicas complejas orientadas a fines y un fin organizacional)
(societaria)
resultados
45 Acción comunicativa orientada al conocimiento
Acciones comunicativas simples de la vida Expresiones culturales cotidianas-exposición de estado de cosas, manifestaciones culturales relaciones interpersonales, y expresivas.
En cuanto a la conceptualización de la comunicación coinciden Luhmann y Habermas en que el punto de partida de una reflexión social, ya que, al ser la estructura basal más abarcadora, incluye la acción en el sentido weberiano, sin agotarse en ella y provista de la capacidad de observar y autoobservarse. LA TEORIA DE LOS SISTEMAS La organización como sistema Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, una entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus productos y una caja negra o procesador (tecnologías, comportamientos) y un sistema de retroalimentación (comunicación) que le permite realizar el feedback con la información del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio, es decir, sobrevivir. Son algunos de sus componentes: a) Insumos: Recursos, materias primas, equipos, recursos humanos, recursos simbólicos, conocimiento y tecnologías, etc. b) Productos: Bienes, servicios, etc.
c) Tecnología: Conocimientos incorporados en máquinas, herramientas, equipos, procesos, etc. Y desincorporados; manuales. d) Medio ambiente o entorno organizacional: Incluye la órbita organizacional o medio ambiente cercano a la organización (la competencia, los productores, los clientes, los sindicatos, los entes de control y de regulación estatal), como el medio ambiente general (el mercado en general, la política económica-sociales, la distribución de la riqueza, los sistemas legales, los niveles de educación y de cultura de la sociedad, el grado de apertura de la economía). Luego podrían identificarse elementos como la integración regional, los acuerdos multilaterales de comercio, la globalización. Un elemento particular del medio ambiente es el dominio organizacional. e) Objetivos: Visión, misión y estrategias organizacionales. f) Procesos y comportamientos: Patrones de comportamiento organizacional (de individuos, grupos, equipos) estilos de liderazgo, relaciones de poder, conflictos, etc. g) Comunicación: Subsistemas de comunicación interna, sistemas de comunicación con el medio ambiente, clientes, usuarios, interesados.
46 h) Cálculo organizacional: Normas y valores compartidos, creencias y presunciones básicas. Los modos de trabajar, planificar, controlar, decidir. Propensión ala cambio y a la innovación. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recursos humanos. i)
Estructura organizacional: Mecánica, orgánica, plana o piramidal, burocrática o adhocráticas.
Bajo la teoría de los sistemas, se consideran las organizaciones como sistemas abiertos en intercambio activo con los ambientes que la rodean. El término sistema denota interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que constituyen en todo identificable. También son considerados mecanismos de entradaproducción-salida. Toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas, materias primas, etc. Por medio de tecnologías y un proceso de producción transforman esa entrada y exportan la producción como salida al ambiente. Cada sistema tiene sus fronteras que lo separan del ambiente, lo que está dentro es el propio sistema, y lo que está fuera, el ambiente. Una condición útil para marcar la frontera es que el intercambio de energía es mayor dentro de ella que a través de sus fronteras. La comunicación retroalimenta al sistema y le permite sobrevivir. Los sistemas abiertos al momento de establecer sus metas y objetivos deben considerar al ambiente que los rodea, para que no se produzca un rechazo por parte de este último. También deben ser capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite (entropía negativa), de analizar la información que produce el ambiente y que mide si las salidas cumplen o no con el curso previsto por las metas y objetivos, o si éstas últimas están alineadas con las del ambiente, lo que se denomina retroalimentación negativa o positiva respectivamente. Otras características de los sistemas abiertos son el estado estable o homeostasis dinámica, que consiste a llegar a un estado de equilibrio y tratar de mantener en él, en contra de las fuerzas disociadoras internas o externas; la existencia de subsistemas y de una jerarquía de sistemas entre ellos. Algunas consecuencias de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos son que nos permite explicar muchos de los fenómenos que se observan en las organizaciones, los cuales tiene múltiples causas y múltiples efectos. Principios que se emplean normalmente en el análisis de las organizaciones como sistemas: a) Concepto de sistema abierto: los sistemas orgánicos viven en continua comunicación con su entorno, comunicación que es crucial para sostener la vida y formar el sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interacción y dependencia mutua. b) Concepto de homeostasis: se refiere a la autorregulación y capacidad de mantener una estabilidad y una comunicación con su entorno. La forma y la diferencia se consiguen a través de procesos homeostáticos que regulan y controlan las
47 operaciones del sistema sobre la base de lo que se llama “retroalimentación (feedback) “negativa”, donde las desviaciones del estado normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviación. c) Entropía y entropía negativa: los sistemas cerrados son entrópicos (incluidos los autoreferenciados o clausurados comunicativamente de Luhmann) porque tienden a gastarse o deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que se dice que se caracterizan por su entropía negativa. d) Estructura, función, diferenciación e integración: es fácil ver a la organización como una estructura de muchas partes y explicar el comportamiento del sistema en términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y respuestas. Puede observarse en los sistemas sociales cómo las organizaciones se comportan de manera similar a un organismo viviente: cuanto más complejo sea el organismo se incrementa notablemente la diferenciación y especialización de funciones, con órganos especializados para realizar funciones específicas, lo cual requiere unos sistemas más complejos de integración para mantener al sistema como un todo. e) Variedad obligada: los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual están intentado vivir. f)
Equifinalidad: en un sistema abierto pueden existir muchas maneras de legar a un fin dado. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que permiten la comunicación de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y de diferentes maneras.
g) Evolución del sistema: depende de la habilidad de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración. Crítica a la teoría de los sistemas organizacionales La teoría de los sistemas supone que:
Las partes de una organización solo se entienden en su relación con los demás. Las partes de las organizaciones, incluyendo sus relaciones, son importantes en la medida que contribuyen al funcionamiento general. Las organizaciones, concebidas como conjuntos, pueden considerarse metafóricamente como organismos biológicos, llenos de necesidades o metas que se sobreponen o se separan conceptualmente de las necesidades, propósitos y metas conscientes de las partes o los miembros individuales Las necesidades y metas de las organizaciones pueden concebirse en forma estática (por ejemplo, supervivencia y mantenimiento del orden) o dinámica (en términos de evolución o cambio propositivo). La actividad organizacional de alguna significación es comprensible en términos de su relación con el ambiente externo, y proporciona los recursos y las condiciones de las que dependen la organización para su sobrevivencia o la realización de sus propósitos.
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Estas teorías cuya intención declarada es explicar y predecir la conducta, casi siempre traen consigo ciertas opciones sobre comportamiento que es bueno, deseable o natural. Otra critica que, cuando trata de explicar los fenómenos organizacionales y los actos de sus miembros, sirve a los intereses de los mandos superiores, del establishment o del statu quo. Esto ocurre por su atención casi exclusiva de los elementos estabilizadores, que a su vez hacen resaltar (por lo general en términos positivos) aquellos aspectos de la acción organizacional que contribuyen a la supervivencia.
Sociología de las organizaciones. Desde un principio, el sistema abierto ha sido la imagen dominante en la teoría de sistemas, donde la atención se centra en las relaciones entre el sistema y su entorno contingente. Con éste énfasis, el concepto de equilibrio interno es reemplazado por el de homeostasis (llamada a veces equilibrio homeostático). Con el principio de entropía negativa, los sistemas se consideran deliberados. La intencionalidad del sistema es uno de los conceptos más difíciles de esclarecer (y de hecho muchos autores la abandonan). Empero los teóricos de sistemas realizan una distinción entre “deliberado” e “intencional” que se acepta con frecuencia en los análisis. “Deliberado” significa actuar o parecer actuar hacia un fin o una meta; “intencional” entraña el sentido adicional de una volición consciente de quienes participan en un sistema para seleccionar el fin o la meta hacia la que orientan sus acciones. El propósito deliberado y la “acción orientada a metas” sustentan los imperativos funcionales de Parsons; asimismo, son la base de conceptos de sistema abierto, como entropía negativa. Y es que, en su esencia, son la medida con la que uno determina, por ejemplo, si el sistema se está deteriorando. Así, pues, un propósito deliberado sobreentendido de todo sistema en la estabilidad y la supervivencia. Desde el punto de vista de los sistemas abiertos, la noción de intencionalidad acarrea el principio adicional de Equifinalidad. Para la corriente de sistemas, la mejor manera no existe. Un sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una caja negra que procesa los insumos y los transforma en productos. Insumos, procesos y productos son términos relativos que describen, respectivamente, la energía y los recursos importados al sistema de su ambiente, la transformación o procesamiento de la energía y los recursos dentro del sistema y la exportación de los insumos transformados de regreso al medio en productos. Hay dos conceptos básicos para entender la efectividad con que el trabajo es completado en el sistema (es decir, es la parte de transformación). La retroalimentación “se dirige a la estructura [del sistema] respecto a su ambiente y a su propio funcionamiento en relación con el ambiente”. Así la realimentación negativa (entropía negativa) permite que el sistema corrija desvíos accidentales de su curso deseado. Katz y Kahn “Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones aceptas a éstas como un sistema energético insumo-resultado”, señalan dos autores. Conceptualizan las
49 organizaciones como sistemas abiertos, y abordan principalmente los problemas de relaciones, estructura e interdependencia. Al tratar de limitar la aplicación de la analogía orgánica a las organizaciones, los autores sostienen que las organizaciones exhiben cualidades únicas como sistemas abiertos, la más importante de las cuales es que carecen de estructura en el sentido anatómico. Más bien, dado que la membrecía no es accidental y el comportamiento de los miembros no es fortuito, los sucesos de la organización (es decir, sus miembros actuando de manera deliberada y regular) constituyen la estructura. Estos hechos adoptan formas dinámicas llamadas funciones. “Una organización humana subsiste solo si la gente es inducida a proporcionar esas entradas [organizacionales] incluyendo la membrecía y el desempeño de funciones”. Por ello es necesario distinguir dos categorías de insumos: los insumos de producción, que son aquellos materiales y energías relacionados con el trabajo de la organización de entregar un producto, y los insumos de mantenimiento, que son aquellas energías y “aportaciones de información” necesarias para conservar a los miembros en el sistema y persuadirlos para que desempeñen sus actividades como miembros de él. Para relacionar el funcionamiento de una organización de un sistema abierto con las actividades de los individuos que forman parte de ella, Katz y Kahn, utilizan el concepto de función y se apoyan en la teoría de las funciones para explicar el comportamiento individual. Cada puesto incluye una serie de actividades y conductas esperadas que conforman el desempeño de una función, mientras que la conducta de funciones se refiere a las acciones regulares de un individuo apropiadamente relacionadas con las actividades respectivas de otros a fin de producir un resultado organizacional.
Las distintas funciones pueden verse en términos de subsistemas organizacionales:
Subsistemas técnicos o de producción dedicados al procesamiento o transformación energética o de información. (Se relacionan con las tecnologías centrales, responden a los procesos sustantivos).
Subsistemas de apoyo (de procuración, distribución y relaciones públicas, responden a tecnologías periféricas y administrativas).
Subsistemas de mantenimiento dirigidos a los quipos de trabajo. Se refieren a las pautas y normas, reclutamiento, capacitación, motivación-recompensa, y sanciones. (Utilizan técnicas de motivación).
Subsistemas de adaptación, que atañen a asegurar la supervivencia de la organización en un ambiente cambiante. Buscan avizorar los cambios contextuales y producir el cambio organizacional. Son subsistemas de retroalimentación. (Utilizan tecnologías de comunicación).
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Subsistemas gerenciales para la dirección, coordinación y control de los muchos subsistemas y actividades de la estructura. (Mecanismos reguladores y estructuras de autoridad). La estructura de autoridad decide y pone en vigor la forma en que operan las funciones de gestión y control. La ideología proporciona las normas organizacionales que sostienen la estructura de autoridad.
El modelo de funciones formales determina una división del trabajo, metódica y operativa, dentro de la organización y a través de los subsistemas. Por último, Katz y Kahn afirman que esos sistemas también luchan por expandirse y crecer mediante lo que ellos llaman el principio de maximización, el cual marca un rasgo básico de los sistemas sociales. Mediante él buscan lograr un aumento de las capacidades organizacionales, para hacer frente a los problemas de un entorno social cambiante, abordar los problemas de tensión alentando las aspiraciones de crecimiento y buscando adaptarse para permanecer. Katz y Kahn, abordan el tema del conflicto al afirmar que el carácter socialmente artificial de las organizaciones las hace, desde luego, mucho menos integradas que los sistemas biológicos y por lo tanto vulnerables a los conflictos. Ésta falta de integración está exacerbada por el antagonismo inherente entre los imperativos de la estructura de autoridad en la organización formal y las actividades, normas y clases de apoyo en la organización informal. La estructura informal aparece inevitablemente para mantener un conflicto entre las reglas y las regulaciones, y las necesidades humanas. También señala la división fundamental en las organizaciones basadas sobre diferencias en los roles de poder, prestigio, estatus y recompensa. Katz y Kahn sostienen que el conflicto puede ser funcional o disfuncional para la organización, y advierten las muchas patologías de las organizaciones formales. La sociología y la teoría de sistemas autodirigidos Walter Buckley Crítico de la teoría normativa y de la metáfora orgánica, Buckley concibe la sobrevivencia más como un motivo dominante compartido por los individuos que como una necesidad dictada por la metáfora orgánica. Es explícito su rechazo de tal metáfora y considera que las explicaciones de los sistemas sociales se basan más bien en los significados que comparten los agentes. Ve a los sistemas sociales como relaciones “mediadas simbólicamente” entre la gente. “La unidad de análisis dinámico se convierte así en la matriz sistémica de individuos y subgrupos decisorios que se relacionan y persiguen metas, sea tal matriz de una organización formal o solo de una colectividad poco cohesionada”. Lo que por lo común llamamos “estructura” es para Buckley una mera derivación de la matriz de relaciones que el sistema comprende. Considera que la estructura de un sistema no es sino una “estabilidad relativa de procesos básicos en marcha” y que los sistemas sociales toman en cuenta “no solo la autorregulación, sino también la autodirección o al menos la adaptación a un entorno cambiante, de suerte que el sistema pueda cambiar y elaborar su estructura como una condición de supervivencia y vialidad”.
51 En vista de las múltiples opciones sobre qué dirección tomar, ninguna de éstas se considera a priori como la más “natural o preferible”, admitiendo incluso la autodestrucción. Así, el alejamiento individual de las normas dominantes, la conformidad de los individuos con las funciones prescritas por la organización tampoco es determinada, “natural o normativamente”. Por lo tanto, la naturaleza del orden social no está especificada normativamente de antemano ni se mantiene en forma automática, “pero es algo en lo que se debe trabajar de continuo, que debe reconstituirse una y otra vez “. El orden organizacional, entonces, se sostiene mediante una negociación continua.
LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS SOCIALES DE NIKLAS LUHMANN La sociología de las organizaciones y la teoría general de los sistemas Luhmann distingue entre tres tipos de análisis: 1. El de la teoría general de los sistemas. 2. El de la teoría general de los sistemas sociales y 3. El de los sistemas organizacionales que nos preocupan en este libro. También puede visualizarse en el cuadro la interacción que existe entre los diversos sistemas y los sistemas organizacionales. Las organizaciones forman parte de los sistemas sociales. Su interacción con otros organismos da lugar, por ejemplo, a conceptos como preservación del medio ambiente y ecología organizacional, con los sistemas tecnológicos y los equipos, el sistema socio-técnico; con los sistemas psíquicos, a la relación individuoorganización.
SISTEMAS
1
2
Sistemas tecnológicos
Sistemas sociales
Sistemas psíquicos
Organismos
ORGANIZACIONES
3 El autor desarrolla una teoría con pretensión de universalidad, autorreferencial. Es decir que contempla a los objetos y así misma como parte de los objetos. Como teoría general, intenta aportar nuevas conceptuaciones y definir los conceptos y utilizarlos en relación de unos con otros. 1. Los sistemas sociales –dice Luhmann- no tratan de un tipo especial de objetos que podían ser designados como sistemas y que se distinguen de otros objetos (por ejemplo, los hombres). Tratan, más bien, de la diferencia entre sistema y entorno. El punto de partida consiste en que el mundo, como infinitud inobservable, es cortado por una línea divisoria: de un lado se encuentra el sistema y el otro debe ser considerado como su entorno. Existen distintas clases de sistemas de acuerdo con su
52 objetivo de análisis de aquí que el entorno se presente como algún distinto en función del punto de vista del sistema. Desde este punto de vista los sistemas no serían otra cosa que construcciones analíticas, definidas precisamente por ese límite, que sería arbitrario y puede variar (ver. Sistemas, subsistemas, supra sistemas). El objeto de la teoría es la diferenciación entre sistema y entorno: que un sistema no puede existir sin entorno (lo que entre otras cosas quiere decir que el mundo no es un sistema) se comprende por sí mismo en razón de reflexiones lógicas o en razón del modelo cibernético general del conocimiento (R. Ashby). La teoría de sistemas es universal por que describe el mundo con ayuda de la diferenciación entre sistema y entorno, pero no sostiene que esta distinción sea la única base posible para una descripción del mundo. No reclama exclusividad no sostiene ser la única teoría sociológica correcta. 2. Qué es un sistema: En la teoría clásica de sistemas de habla de sistemas “analíticos” (diferentes de los concretos) para aclarar que la concepción del sistema depende del observador. Esto solo en parte es correcto. Es correcto en cuanto a que solo el observador puede distinguir entre sistema y entorno y que solo a él incumbe decidir que sistemas le interesan observar en un momento de su existencia. “Pero el observador no tiene libertad para designar cualquier cosa como sistema, pues de ese modo, el concepto perdería su sentido”, subraya Luhmann. Para un observador, un sistema es sistema solo si por medio de sus propias operaciones el sistema se vuelve sí mismo sistema. “A esto me refiero –dice Luhmann- cuando, en una formulación frecuentemente criticada, digo que mi punto de partida es que los sistemas existen” 3. Una teoría de los sistemas sociales y su operación es una teoría de la comunicación: Si se quiere aplicar al campo de estudio de la sociología el concepto general de autopoiesis y formularlo como una teoría de los sistemas sociales, se requiere de una indicación precisa respecto de la operación por medio de la cual el sistema se reproduce y luego se diferencia del entorno. Aquí es donde ha fracasado la actual teoría sociológica de la acción, pues el concepto de acción remite al hombre como ser viviente y como consciencia, es decir, no se refiere a un estado de cosas socialmente construido. La teoría de los sistemas sociales, por ello –dice Luhmann- debe transformarse de teoría de la acción en teoría de la comunicación, y habla de sistemas sociales operativamente cerrados, autopoiéticos. Además, habría que renunciar a la concepción usual de comunicación o como transferencia de información de un sistema a otro, pues sería desplazarla de nuevo. Luhmann busca hallar lo que hace posible operar a todos los sistemas sociales, por más complejos que se hayan vuelto en el transcurso de la evolución: interacciones, organizaciones, sociedades. Por operación, habrá de entenderse, de la manera más general, la producción de una diferencia. Todo lo que se pueda designar como entidad sufre un cambio de estado en su interior después de que se ha acontecido una operación; además esa entidad mediante la operación es algo distinto que sin ella. Por consiguiente, una teoría de los sistemas sociales requiere de una indicación precisa respecto de la operación por medio de la cual el sistema se reproduce y luego se diferencia
53 del entorno. “Aquí es donde ha fracasado la teoría sociológica de la acción, pues el concepto de acción remite al hombre como ser viviente y como consciencia, es decir, no se refiere a un estado de cosas socialmente construido. La teoría de los sistemas sociales, por ello debe transformarse de teoría de la acción en teoría de la comunicación, si quiere aplicar el concepto de sistema al hablar de sistemas sociales operativamente clausurados. “No hay en el ámbito de lo social multiplicidad de alternativas para, entre ellas, escoger la operación que defina lo social. La comunicación es el único fenómeno que cumple con los requisitos: un sistema social surge cuando la comunicación desarrolla más comunicación a partir de la misma comunicación. La sociedad no es un objeto La consecuencia inmediata que se deriva de que lo social es una operación de comunicación es que a sociedad no existe como objeto. La sociedad es pura comunicación y por lo tanto solo es posible acercarse a ella mediante distinciones. La sociedad no opera como una gigante estructura objetiva que nadie ha visto. Más bien las relaciones que se aprecian entre los seres humanos concretos se hacen dependientes de una orientación que se refiere a formas de comunicación. Por consiguiente, los sistemas sociales (y con mucha más razón la sociedad) no son propiamente objetos que estén situados en un lugar en el espacio y en el tiempo. Se trata decisivamente de una distinción, pero una distinción que es real y que produce efectos reales. Por eso, para repetirlo, todo lo que pueda decirse sobre una teoría sistémica es, en última instancia, un intento de responder de manera precisa a lo que se designa bajo el concepto de sistemas, y esto, sobre todo, en dos aspectos fundamentales: a) pasar de la consideración de que un sistema es un objeto a la pregunta de cómo se llega a obtener la diferencia que se designa bajo el binomio de sistema/entorno. ¿Cómo es posible que esa distinción (sistema/entorno) se reproduzca, se mantenga, se desarrolle mediante evolución, con el resultado de que cada vez más se pone a disposición del sistema (de un lado de la diferencia) una mayor complejidad? b) ¿qué tipo de operación hace posible que el sistema, al reproducirse, mantenga siempre dicha diferencia? La respuesta es: Sistemas autorreferenciales y autopoiéticos La disposición de que un sistema deba comprenderse a partir del tipo de operación que lleva a efecto, en buena parte, nos ha allanado el camino. El siguiente paso consiste en la aceptación del concepto recursivo de cada una de las operaciones: la operación encuentra su propia unidad cuando hace referencias a operaciones del mismo tipo que han acontecido en el sistema y, en este sentido, cuando se enlaza con operaciones propias. En esta comprensión básica se trata de autorreferencialidad. Este concepto deberá entenderse en el contexto de una red que constituye un entramado específico, como condición que hace posible la producción y reproducción de las operaciones del sistema. Un sistema autorreferencial debe definirse, pues, como un tipo de
54 sistema que para la producción de sus propias operaciones se remite a la red de las operaciones propias y, en este sentido, se reproduce a sí mismo. (A. Maturana). Con una formulación un poco más libre se podría decir: el sistema se reproduce a sí mismo para poner en marcha su propia operación en el tiempo. Los sistemas clausurados en su operación Luhmann se adhiere a un último modelo de teoría de sistemas. Los sistemas autorreferenciales son necesariamente sistemas que están clausurados en su operación. Esta clausura efectúa una selección por medio de la cual quedan “cualificados” los elementos del sistema: por ejemplo, un sonido (palabra) que se identifica como comunicación y que por eso mismo se deslinda de cualquier otro tipo de percepción acústica. Este tipo de cierre/clausura no deberá entenderse como aislamiento. Sería absurdo, señala Luhmann, retroceder a disposiciones teóricas que ya han sido discutidos ampliamente, en el sentido de que se sabe, desde hace tiempo, que los sistemas dependen material y energéticamente del entorno. Sin embrago, señala, “la clausura de operación acentúa un cierre de tipo comunicacional o semántico, aunque presuponga apertura material y energética”. (En este punto se lo critica pues, aunque lo niegue es una vuelta al pasado, a buscar serrar el sistema). Estos sistemas autorreferenciales son, además, autopoiéticos. Para decirlo en forma sucinta: la autorreferencialidad alude directamente a la formación de las propias estructuras en el sistema; la autopoiesis hace referencia a todo lo que acontece en el sistema como operación, lo cual incluye también las estructuras. Diferencia versus unidad Esta nueva comprensión de los sistemas está sustentada en un punto de partida teórico que se ancla firmemente en la comprensión de la diferencia. La nueva teoría de sistemas empieza con una afirmación empírica: cada operación que se efectúa en el mundo produce diferencia. Por consiguiente, existe una primacía factual de la diferencia sobre la unidad. Apenas así se hace comprensible la paradoja de que la unidad del mundo solo pueda expresarse mediante la diferencia. En este lugar adquiere relevancia la anotación de Luhmann: “Quien lea con atención, se dará cuenta de que se está hablando de la diferencia entre identidad y diferencia, y no de la identidad entre identidad y diferencia. Ya desde aquí las siguientes reflexiones se apartan de la tradición dialéctica, a pesar de todas las similitudes que puedan darse y que llamen la atención. El dispositivo ultra elemental con el que está provisto todo sistema con capacidad de observar (células, consciencias, sistemas sociales) conduce a que lo observado adquiera, por la sola disposición de ser observado, una forma desdoblada. Se podría decir: toda observación está condenada a desfigurar la realidad y, por consiguiente, vivimos en un mundo, para nosotros, desfigurado. Pero justamente lo que en el pensamiento clásico se valora como negativo y cargado de nostalgia (la desfiguración del mundo), en la teoría de la diferencia se la comprende como una ganancia explosiva de realidad.
55 Realidad y observación de la realidad La realidad no solo es lo que es (comprensión ontológica), sino además lo que la observación le añade como construcción (comprensión constructiva). El mundo, entonces, debe entenderse como el trasfondo en el que distintos observadores podrán observar lo mismo de distinta manera. Por consiguiente, ¿qué es la sociedad?: la sociedad es el sistema omniabarcador que hace posible que se efectúe en su seno las distinciones “antónimas” (antagónicas, contrarias, opuestas) que la describen. Habíamos dicho: la sociedad no es un objeto, sino la instancia en la que toda observación muestra su poder constructivo (o destructivo, añadimos nosotros): cada observación de la sociedad expande sus propios límites. Describirla es también construirla. Por consiguiente, si el observador adquiere la preeminencia metafísica, quedan disueltos los viejos problemas de la ontología, del consenso de la verdad, de la intersubjetividad. La sociedad es la operación que acoge todo lo dispar (lo bueno y lo malo; lo fáctico y lo utópico; el statu quo y la revolución) ; la instancia, en fin, que distribuyen las cargas antiguas de la ontología (bien, unidad, verdad, moral) en distintas subinstancias sociales que se hagan cargo, mediante un manejo más diferenciado, del principio utilitario (economía), del principio de trascendencia (religión), del principio de justicia ( derecho), del principio de participación en el poder (política). El observador de la sociedad es la misma sociedad que se observa. Es la comunicación que, en su estructura más elemental, lleva aparejada la autoobservación. Los seres humanos que observan (y que, por la tanto, utilizan comunicación) presuponen un sistema (la sociedad) ya maduro en operaciones, para poder crear una nueva. Los observadores individuales, para decirlo en terminología de Parsons, son los prerrequisitos necesarios de energía para que se lleve a efecto la observación de la sociedad: capacidad sensomotora, movimientos corporales, energía motivacional de las personas, capacidad de entendimiento, consensos básicos. Es decir, la estructura más básica de la sociedad (la comunicación) no permite, por razones ultra estructurales (autopoiesis), que haya una única descripción de lo que es la sociedad; la garantía última de persistencia del mundo radica en que no puede ser de un solo modo. Para proseguir, la sociedad crea la redundancia, la recursividad, el pluralismo, la policontexturalidad, como un mecanismo de compensación frente a la limitación estructural al no existir, de facto, la unicidad ontológica. La sociedad crea su propio emplazamiento en el espacio y el tiempo con ayuda de una pluralidad de referencias: como la ubicación de un astronauta en el espacio sideral. Por consiguiente, el acercamiento al orden social no puede consistir en definiciones únicas para siempre, sino en acercamientos contingentes: “Si es acertado el que la contingencia es el modo de ser de la sociedad moderna –por tanto, lo que no es posible cambiar cuando en el modo de la observación de segundo orden debe ser comunicado-, entonces la tarea de la teoría sociológica podría consistir en realizar esta forma en la sociedad, por tanto, volver a copiar la forma en la forma. Su idea de verdad ya no consistía entonces en la concordancia de sus afirmaciones con su objetivo (lo que ha sido ya probado y puede ser todavía aprobado), sino en una especie
56 de congruencia de las formas; o se podría decir también, en analogía con las formas de arte, que la sociología lo que hace es realizar una parodia de la sociedad”. Relativismo ¿La sociedad, entonces, está condenada al relativismo, ya que debe admitir pluralidad de observaciones? El aspecto de cierto relativismo en el conocimiento de la estructura de la sociedad no puede eludirse. Sin embrago, este relativismo no conduce a la afirmación de que “todo vale”, “todo es posible”; por el contrario, las observaciones conducen a un proceso autorreferencial de enlace, a la no flexibilización, a la construcción de las tradiciones. Tanto la cibernética de las operaciones recursivas como la disciplina de los órdenes autorreferenciales han descubierto que en este tipo de sistemas no impera la casualidad. Más bien tienden a producir estabilidades (lo que constituye su historia), y éstas son extremadamente difíciles de transformar, a no ser que sobreviniera una catástrofe. Aquí nuevamente Luhmann, tiende a cerrar el sistema y se enreda en las premisas teóricas más que en la constatación de la realidad donde sí impera la casualidad, lo aleatorio, lo irracional, pero esto también parte de su errada concepción del hombre expulsado por él al entorno de los sistemas sociales. Solo incluyendo dentro de los sistemas sociales es posible comprender estos fenómenos. La autopoiesis Luhmann inicia su planteo comparado diversas alternativas de construcción teórica que han caracterizado la teoría de la acción: como procesos psicológicos de atribución, como relación entre un sujeto y un objeto, etc. Él prefiere partir desde otra perspectiva: recorrer el camino que pasa por la teoría general de sistemas y su concepto acerca de la posibilidad de aplicar la noción de autopoiesis la comprensión de los sistemas sociales. Sería necesario cuestionar a la teoría de la acción, con el objeto de determinar si una acción puede ser el elemento constituyente de un sistema social y si puede ser concebido, al mismo tiempo, como un elemento constituido –producido- por l propio sistema social del cual es componente. Para dar una respuesta adecuada a esta pregunta, se requiere discutir el tema de la temporalidad de los sistemas sociales: decir que éstos componen de acciones quiere decir que sus elementos son sucesos pasajeros, que, en el momento de originarse, desaparecen nuevamente. Los sistemas que en este sentido están compuestos por unidades temporales, tienen problemas específicos en su autoproducción. Pueden terminar en cualquier momento, cuando la última acción llegue al final, sin haber encontrado conexiones con otras acciones inmediatamente posteriores. Uno debe preguntarse entonces: ¿cómo puede asegurar su capacidad de conexión un elemento que no puede dominar? Un sistema autopoiético produce los elementos que lo componen con ayuda de los elementos que lo componen, esta condición de la reproducción autorreferencial es el punto de vista es el punto de vista bajo el cual se sintetizan y utilizan los elementos en cuanto unidad. Que una unidad pueda garantizar su utilización, su reproducción y su capacidad de conexión implica que sea una unidad que –a su vez- se encuentre autorreferencialmente construida. “Hablaremos –dice Luhmann- de
57 autorreferencial basal, para diferenciarla de la reflexión, con la que nos referimos a la automatización de un sistema, la introducción de la identidad del sistema en el sistema. Pero, para que esto suceda, el elemento ha de tener significado para sí mismo y la capacidad de tener un sentido para sí mismo solo tiene lugar si la unidad del elemento se constituye en términos de unidad y diferencia. Un suceso único debe comprender en sí ambos aspectos: identidad consigo mismo y diferencia respecto de sí mismo. Solo así puede establecer el nexo requerido para que pueda formar parte unitaria de un sistema cuya autopoiesis ha de continuar mediante la producción de nuevas unidades que surgen a partir de su conexión con las unidades elementales que las anteceden y desaparecen. La interpretación de la acción según fin y medio parece ser una interpretación de la unidad de la acción (en términos de identidad y diferencia), una unidad que puede ser atribuida a un actor con una ubicación temporal dada. La diferencia es formulada como diferencia entre fin y medio y puesta en práctica, al mismo tiempo, como unidad de la acción. Este esquema -en cuanto semántica de una formulación de la identidad y la diferencia de una acción- permite la observación de las acciones. Así, puede llegar a ser para un observador – y para el propio actor, en cuanto autoobservación- en mayor o menor medida, un contenido de consciencia. Se trata de una diferencia que es reincorporada al ámbito que ella misma diferencia. Con esto, el suceso de la acción se transforma en un elemento que comprende, entre otras cosas, una autodescripción simplificada y formulada, que lo capacita para observar y, además, para hacer uso de una suerte de control cibernético. En esta medida, la ventaja de esta formulación de la acción –mediante la diferencia entre fin y medio- parece encontrarse en el incremento de la capacidad de conexión de la acción. Permite alcanzar mayor variedad en la reproducción de los sistemas de acción y, al mismo tiempo, una mejor conceptualización de la observación y el control. El brillante éxito –afirma Luhmann- de esta formulación de la autopoiesis de la acción (y de los sistemas de acción) ha llevado a que se considere racional orientar –y comprender la acción- en términos de la relación de fin y medios. Sin embrago, agrega, las desventajas de esta formulación basada en fines y medio son ya conocidas desde Kant. Ella no puede dar cuenta de las relaciones sociales. Como quiera que se plantee el esquema medio/fin, no puede referirse originalmente a la diferencia entre alter y ego. La lógica de lo social y de la comprensión comunicativa Continuando el discurso anterior, Luhmann, en su discusión con Habermas, sostiene que éste tiene el logro de haber trasladado el problema al nivel de la comunicación y con esto se eliminan las respuestas que lo refieren, por ejemplo, una ley de las costumbres dada en la facticidad de la consciencia o la remisión a un consenso valorativo al que es necesario someterse, porque en caso contrario no podría haber orden social alguno. Con esto –ironiza Luhmann- “se jubila con honores a Kant, Durkheim y Parsons”. Pero el argumento pierde su alcance potencial si se afirma que toda persona que se involucre en una comunicación, por ese solo hecho, ya ha dado a conocer su disposición a someterse a los mejores argumentos.
58 Habermas intenta mostrar que hay formas de acción específicas, con las cuales los involucrados establecen comunicaciones orientadas a la comprensión y a la aceptación de razones convincentes de sus acciones. Esto sería simple si se permitiera a los propios participantes definir –para su sistema- cuáles serán las condiciones que harían convincente una razón. Sin embargo, es altamente discutible si se opina que las razones tienen una validez general, es decir, que incluso de ben ser válidas para quienes no participan en la comunicación. La teoría de los sistemas autorreferenciales u autopoiéticos ofrece el concepto de autopoiesis como un concepto general. La acción debe ser capaza de producir acciones, debido a la autorreferencial basal y a la temporalidad de los sucesos. Con ella se comprende mucho más que con el postulado clásico de la manutención de estados, debido a que se traslada toda la problemática del nivel de estructuras que son intercambiables- al nivel de los elementos. Así, por ejemplo, se debe partir de la interdependencia entre destrucción y producción: el término de una acción es la condición para otra acción y el sistema se reproduce bajo la condición de posibilidad de una interdependencia. Con esto, la variable crítica es el tiempo, a diferencia de la búsqueda de razones que pretendan tener una validez general. Y, precisamente debido a razones de tiempo, los sistemas deben preocuparse, ellos mismos, de su producción. La crítica de Luhmann a Habermas Una teoría de sistemas autorreferenciales debería mantenerse abierta tanto para conectar acciones consensuales como acciones disensuales. Así, una teoría de sistemas autorreferenciales no podría –como propone Habermas- basarse en una praxis comunicativa que descansa en un consenso del reconocimiento inter-subjetivo de demandas de validez criticables, sino formularse como una comunicación orientada al logro, manutención y renovación del consenso o del disenso. Luhmann discute el concepto de “acción comunicativa” de Habermas. Ésta es un tanto una clase de especie de acción como una clase particular de comunicación. Sería más conveniente, propone, orientarse por la pregunta de cuáles diferencias permiten dirigir la obtención de información y la determinación de sentido. Es un sistema autopoiético, solo pueden participar en la reproducción del sistema aquellos elementos que son producidos por el propio sistema. Esta es la condición de clausura operacional del sistema y solo la conexión a la autorreproducción del sistema permite el ser elemento en el sistema, es decir, posibilita el reingreso de la distinción en su ámbito propio. Esta parece ser una opción no sectaria a la proposición habermasiana, que plantea una alternativa moral en su definición de las razones argumentativas. Por las razones antedichas, Luhmann concluye su crítica diciendo que la propuesta de Habermas es incapaz de controlar su propia autorreferencia y, por esto, solo puede decir de sí misma que es bienintencionada. Las aspiraciones de construcción de una teoría general en materia sociología de las organizaciones
59
Debemos concluir conforme a lo analizado en este capítulo que, pese a los esfuerzos de grandes autores como Weber, Marx, Merton, Parsons, Habermas y Luhmann, hasta el presente no contamos con una teoría sociológica omnicomprensiva de la realidad social aplicable por entero a las organizaciones y a su dinámica organizacional y social. Mientras ello no se logre, las metáforas de Morgan son útiles para abordar los distintos enfoques y miradas del fenómeno organizacional. Cada uno de dichos enfoques pretende dar una visión global del fenómeno organizacional privilegiando a un aspecto de él. Por todo lo mencionado anteriormente, por ahora no queda otra que ser eclécticos y adoptar el enfoque teórico más conveniente según el tema o caso que se trate de analizar. Los avances de la disciplina, por el momento, se realizarán más en materia de formulaciones de teorías parciales que en intentos de construir una teoría general. Se habrá de remontar éste tema en el capítulo undécimo del libro, con motivo de presentar los métodos y técnicas de diagnóstico y análisis organizacional. Los intentos de construcción de teorías parciales se encuentran vinculados con interrogantes que suelen plantear contextos y épocas determinadas, desafíos a lo que la ciencia debe responder con explicaciones y orientaciones.
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60
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LECTURA 4: Los sistemas complejos Chiva Gómez, Ricardo y César Camisón. Aprendizaje organizativo y teoría de la complejidad. Universidad de Jaume. 2002. A partir de la pág. 25 a la 44. No aparecen las páginas 29, 36, 33 y 43.
Los sistemas complejos UN SISTEMA ES COMPLEJO si está formado por un conjunto elevado de elementos, los cuales guardan muchas y distintas relaciones entre sí (Waldrop, 1992: 11). Asimismo, Gell-Mann (1994 a: 73) define la complejidad de un sistema como la amplitud del esquema utilizado para describir sus regularidades. Es decir, cuando este esquema es amplio estaremos hablando de un sistema complejo. La nueva ciencia o teoría de la complejidad estudia los sistemas complejos. La denominada teoría de la complejidad surge en los años 60, no obstante, su ver-dadero auge comenzó a mediados de los años 80. Esta teoría, aunque según Cohen (1999: 375) no podemos considerar todavía que lo sea por su ausencia de unificación, no constituye el primer acercamiento a los sistemas complejos de este siglo (Simon, 1996). Sin embargo, a diferencia de las anteriores aproximaciones, la actual pretende originar mecanismos para crear y mantener la complejidad, así como herramientas para describirla y analizarla (Simon, 1996: 169-170). La idea de la teoría de la complejidad incluye muchos campos de investigación científica (tales como la villa artificial, el estudio de los fractales, etc.), entre los que destaca el estudio de los sistemas complejos con capacidad de adaptación (complex adaptive systems), sobre los cuales trabajamos en este libro. Estos sistemas, que serán explicados en el punto 2.3, tienen entre otras, la capacidad de aprender (Stacey, 1996: 10), por lo cual han sido tenidos en cuenta en esta investigación. La nueva teoría de la complejidad tiene implicaciones tanto en las ciencias naturales como en las sociales. El estudio de los sistemas complejos está tomando una creciente importancia en nuestra área, debido a que: I) según algunos autores (Gell-Mann, 1994a; Stacey, 1996), las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas complejos con capacidad de adaptación; 2) según Cohen (1999: 373-374), se le está dando una mayor importancia al enfoque dinámico de las organizaciones, el cual considera como surgen y cambian sus capacidades, límites y procesos. Así pues, en los últimos años hemos asistido a un creciente interés en la administración y dirección de empresas por las ideas generadas por esta teoría, lo cual es evidenciado en los siguientes aspectos: aparición de un número especial en la revista Organization Science (pp. 25) (mayo-junio de 1999; volumen 10, numero 3) dedicado a la aplicación social de Ia complejidad a la ciencia de Ia organización; la presentación de una nueva revista, Emergence, dedicada a temas de complejidad en Ia organización y dirección de empresas; la aparición de libros y artículos en revistas de direcci6n y organización de empresas que tratan de la aportaci6n de estas ideas a nuestro campo (Levy. 1994; Stacey. 1993. 1995. 1996; Lissack, 1997; Eisenhardt y Brown. 1998a, 1998b; Sanders. 1998): la creación de congresos, conferencias y seminarios dedicados exclusivamente a este tema (The strategy and complexity seminar en la London School of Economics en 1997): o su inclusión en congresos generales de organización y dirección de
62 empresas (EGOS 14th Colloquium: Stretching the boundaries of organisation studies into the next millennium. 1998). Su aplicación en nuestro campo se ha Ilevado a cabo en dirección estratégica (Stacey. 1993: Esiscnhardt y Brown, 1998a), en el cambio estratégico (Stacey. 1995: Brown y Eisenhardt. 1997), la culture organizativa (Frank y Fahrbach, 1999). Ia teoría y gestión del conocimiento (Boisot y Child. 1999), en el proceso de innovación (Cheng y Van de Vert. 1996) o incluso en Ia gestión del diseño (Boisot y Von Stamm. 1996), entre otros. De acuerdo con Lissack (1999: 4), una de las aplicaciones más productivas de esta teoría tiene que ver con Ia innovación en las organizaciones. Por otro lado, el concepto de complejidad en nuestra área no es algo nuevo. De acuerdo con Anderson (1999: 216), desde que surgió Ia visión de la organización como un sistema abierto, la complejidad ha sido un concepto central en el vocabulario de los académicos de la organización y dirección de empresas. Los sistemas abiertos lo son porque intercambian recursos con su entorno y son sistemas porque están compuestos por elementos interconectados. Thompson (1967: 6) describe una organización compleja como aquella formada por un conjunto de panes interdependientes, que juntas forman un todo que está relacionado con su entorno. Así pues, la teoría de la organización ha tratado la complejidad como una variable estructural que caracteriza a las organizaciones y a sus entornos. En cuanto a la organización, Robbins (1987: 336) define complejidad como el grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian, con lo cual entiende tres tipos de diferenciación o complejidad: horizontal, vertical y especial. La complejidad horizontal se refiere al número de departamentos que hay en la empresa, la vertical al número de niveles jerárquicos, y la espacial al número de ubicaciones geográficas. Con respecto al entorno, la complejidad es vinculada al número de distintos elementos con los que debe tratar una organización (Scott. 1987: 230). El diseño organizativo debe tratar de emparejar la complejidad de la estructura organizativa con la complejidad de su entorno y tecnología (Galbraith. 1982). Para Perrow (1967) cuanto más compleja es una organización, más ambigua y más difícil de comprender es. Según Miller (1993: 117), la simplicidad, antónimo de complejidad, es un intenso y exclusivo interés por único objetivo, estrategia, departamento o visión del mundo, lo cual lleva a perder el interés por otros. Miller (1993: 134) mantiene que p. 26 las empresas a medida que pasa el tiempo y son más exitosas, suelen hacerse más simples (menos complejas), lo cual viene dado porque se especializan más, su visión se cierra, su cultura se refuerza y se hacen más uniformes y conformes. Todo ello les lleva a perder su capacidad de aprendizaje y de adaptación y a perder su flexibilidad. Con ello, Miller vincula el grado de complejidad organizativa con su capacidad de aprendizaje.
II. ENFOQUES DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS La denominada Nueva Teoría o Ciencia de la Complejidad no surgió de la nada, sino que tiene unos evidentes antecedentes históricos. De acuerdo con Simon (1996) en el Siglo XX ha habido tres fases consecutivas de interés por los sistemas complejos, tomando cada una de ellas especial atención sobre distintos aspectos de lo complejo.
63 PRIMERA FASE Después de la Primera Guerra Mundial surgió la primera de ellas a través del interés por el <
> y las denominadas teorías de la Gestalt. En esta fase se hizo especial hincapié en el concepto de que el todo es mayor que la suma de sus partes. El <> reclama que los sistemas complejos tienen propiedades que no poseen sus componentes. El todo no es solamente la suma de las partes: el sistema puede ser explicado solamente como una totalidad. <> es lo contrario a elementarismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales. SEGUNDA FASE En la segunda fase, después de la Segunda Guerra Mundial, aparecieron la cibernética y la teoría general de sistemas. En esta fase se hizo especial hincapié en los conceptos realimentación y homeóstasis (autoestabilización). La cibernética (Wiener, 1948) es una combinación de los sistemas de control de realimentación, de la teoría de la información y de la informática. La teoría de la información explica la complejidad organizada en términos de reducción de la entropía (desorden), la cual es lograda cuando los sistemas absorben energía del exterior (entropía negativa). El control de realimentación muestra como un sistema puede trabajar hacia unos objetivos y adaptarse a un entorno cambiante. Para ello requiere reconocer su objetivo, detectar diferencias entre la situación actual y la deseada, y plantear las acciones que permitirán que se reduzca dicha diferencia. Eran, pues, sistemas con capacidad de adaptación y orientados a un objetivo. (Pág. 27) La cibernética enfatizaba la coordinación, la regulación y el control utilizado bucles de realimentación. Los sistemas cibernéticos, capaces de autorregulación, necesitan para ello de un <> definido por Beniger (1986: 39) como <>. Sin embargo, este programa puede o podría ser modificado por un ser humano, que, aunque no forma parte del básico y cerrado sistema cibernético, transforma el modelo en un sistema más complejo. Existen dos procesos de realimentación: el género controla y gradúa las variaciones aplicando simplemente las reglas programadas, y el segundo plantea o cuestiona si es necesario volver a definir las reglas del programa (Ashby, 1952). La teoría general de sistemas (Forrester, 1961; Bertalanffy, 1968) pretendía abstraer determinadas características de los sistemas en física, biología y los sistemas sociales, de forma que sirvieran para aplicarlas a todos ellos. Según Kast y Rosenzweig (1972: 450), los conceptos más importantes de la teoría general de sistemas son, entre otros, los siguientes: 1) Un sistema por definición está compuesto por partes o elementos interrelacionados, llamados, <> o componentes. Esto se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. 2) Holismo, Sinergia, Gestalt.
64 3) Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras: cerrados o abiertos, siendo los segundos aquellos que intercambian información, energía o material con su medio ambiente. Los sistemas sociales y biológicos son inherentemente abiertos; los mecánicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistema abierto o cerrado son difíciles de precisar en términos absolutos, por lo que se prefiere pensar en ellos como una dimensión, es decir, considerar los sistemas como relativamente abiertos o cerrados. 4) Modelo de entrada –transformación- salida. El sistema abierto puede ser considerado como un modelo de transformación. 5) Los sistemas tienen límites que los separan de sus ambientes. El concepto de límites ayuda a encender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados, ya que el sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el abierto tiene límites permeables entre sí mismo y un suprasistema más amplio. Los límites se definen como relativa facilidad en los sistemas biológicos y físicos, pero son difíciles de delinear en los sistemas sociales tales como las organizaciones. 6) Entropía negativa. Los sistemas físicos cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia hacia una máxima entropía es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de transformación de recursos y la muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropía siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos, biológicos y sociales, la entropía puede ser contenida y podría inclusive ser transformado en entropía negativa debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la decadencia. p. 28 sirve ser transformada en entropía negativa debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la decadencia. 7)
Estado estable: equilibrio dinámico y homeostasis. El concepto de estado estable está estrechamente ligado al de entropía negativa. Un sistema cerrado eventualmente debe lograr un estado de equilibrio con máxima entropía: muerte o desorganización. son embargo, un sistema abierto podría llegar a un estado en el que el sistema se mantiene en equilibrio dinámico por medio de flujo continuo de materiales, energía e información.
8) Realimentación. El concepto de realimentación es importante para entender de qué manera un sistema mantiene un estado estable. La realimentación puede ser positiva y negativa, aunque el campo de la cibernética se basa en la realimentación negativa, la cual es una entrada informativa que indica que el sistema se está desviando de un curso prescrito y debe reajustarse hacia un nuevo estado estable. 9) Un concepto básico en el pensamiento de sistemas es el de relaciones jerárquicas entre los sistemas. Un sistema está integrado de subsistemas de menor orden o y es también parte de un suprasistema, por tanto, existe una jerarquía en los componentes del sistema. 10) Los sistemas cerrados avanzan hacia la entropía y la desorganización. En contraste, los sistemas abiertos dan la impresión de avanzar en dirección a una mayor diferenciación, mayor desarrollo y un nivel de la organización más alto.
65 11) Los sistemas sociales y biológicos dan impresión de tener propósitos o fines múltiples, en concreto las organizaciones buscan objetivos múltiples, aunque solo sea porque están integrados por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos. 12) Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecánicos hay una relación directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y biológicos operan de diferente manera, caracterizándoles la equifinalidad, la cual sugiere que ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios divergentes. 13) La teoría general de sistemas y la cibernética influyeron en la transformación de la teoría de la organización de los años 60, anunciando una nueva visión de las organizaciones como sistemas abiertos (Katz y Kahn 1966; Thompson, 1967). Además, un nuevo tipo de análisis de sistemas diseñaba procesos de trabajo y sistemas de control organizativo basándose en la teoría general de sistemas y en la cibernética (Beniger, 1986). 14) Por otro lado, las organizaciones contienen elementos que no están rígidamente conectados a otros elementos y además son capaces de acciones independientes (Ashby, 1968). A estos sistemas, Weik (1979) los denomina sistemas de vínculo débil o de acoplamiento débil (loosely coupled systems), ya que las reglas no son (...) siempre cumplidas o llevadas a cabo. Este autor propone un modelo organizativo como sistema de vínculo débil en el cual los individuos tienen una gran libertad para interpretar información e implementar ideas. TERCERA FASE La nueva ciencia de la complejidad En la tercera fase, que es la actual, la complejidad es asociada a términos como “catástrofe”, “caos”, “algoritmos genéticos”, “sistemas complejos con capacidad de adaptación”, etc. Según Simon (1996), la tercera ola de teorías sobre sistemas complejos nació como consecuencia de una nueva percepción del equilibrio, surgida a finales de los años 60. Es esta fase, se hace especial hincapié en la generación de mecanismos para crear y mantener la complejidad, así como en herramientas para describirla y analizarla. La teoría de la catástrofe (Thompson, 1975) es una teoría dotada de un alto componente matemático que pretende clasificar los sistemas dinámicos no lineales de acuerdo con su comportamiento. Las catástrofes ocurren en un tipo especial de sistema, el cual es capaz de asimilar al menos dos tipos de comportamiento regulares: estáticos cíclicos. Cuando el sistema está en uno de estos estados, un pequeño cambio en los parámetros del sistema puede llevarle al otro o incluso a un estado inestable en el que las variables aumentan sin límite (catástrofe). Así pues, esta teoría explica cómo en algunos sistemas deterministas un pequeño cambio de un parámetro podría llevar al sistema a un nuevo tipo de equilibrio. Hay catástrofe cuando hay discontinuidad en un trayecto (salto de un estado a otro, ejemplo: crisálida a mariposa). La teoría del caos (Lorenz, 1963; Thietart y Forgues, 1995) explica cómo algunos sistemas dinámicos no lineales que parecían ser aleatorios, eran de hecho deterministas. Si un sistema caótico se modifican sus condiciones iniciales, aunque sea muy poco, puede tener
66 consecuencias desproporcionadas. En un punto crítico, estos sistemas son atraídos hacia lo que se denomina un “atractor extraño” (strange attractor), el cual es estable inestable al mismo tiempo, y por lo tanto ambiguo. A este “atractor” se le denomina caos. Dicho “atractor extraño” es un marco potencial de comportamiento en el que la estabilidad viene dada por límites y la forma que marca. Sin embargo, dichos límites y formas dependerán a su vez de las condiciones iniciales del sistema, por lo que es imprescindible. Lorenz (1963) descubrió que la meteorología era un fenómeno caótico, ya que es imposible predecir el valor exacto de este sistema de la naturaleza, porque pequeños errores en la medida entre dos valores aparentemente iguales en un momento ”t” puede conducir a grandes diferencias en el momento “t”+1 (efecto mariposa). La teoría del caos demuestra que simples situaciones pueden tener consecuencias impredecibles. La creciente importancia de estas teorías se debe a una mejor comprensión de los sistemas dinámicos, ya que durante mucho tiempo se había supuesto que todos eran Lineales (Simon, 1996: 176). Un sistema no lineal es aquel en el que el efecto de una alteración en el sistema no guarda una proporción directa con dicha alteración. Stacey (1906: 10) afirma que la nueva ciencia de la complejidad es aquella que estudia los sistemas no lineales. Los sistemas complejos no lineales se pueden dividir en dos categorías: los deterministas y los que no lo son. La teoría de la catástrofe y la teoría del caos plantean sistemas dinámicos Mei mitustas, es decir, sistemas en los que una serie de ecuaciones determinan como se transforma un sistema de un momento t a uno t+1. Sin embargo, a pesar de existir leyes deterministas, sus resultados son indeterminados. Un sistema no lineal determinista es un conjunto de agentes o elementos cuyos comportamientos están determinados por un esquema común consistente en una serie de reglas más o menos fijas a través del tiempo, y que no pretenden el logro de ningún propósito. Por ello, dichos elementos no ajustan su comportamiento, basándose en sus consecuencias, para el logro de propósitos, por lo que se puede afirmar que no tienen la capacidad de aprender (Stacey, 1996: 51). Por otro lado, los sistemas complejos con capacidad de adaptación tienen mi propósito u objetivos, lo que hace que sus agentes ajusten su comportamiento para lograr sus objetivos, por lo que están capacitados para aprender (Stacey. 1996: 64). Estos sistemas nos servirán de referencia en nuestro estudio del aprendizaje organizativo, por lo que profundizaremos en ellos en el apartado siguiente. III. LOS SISTEMAS COMPLEJOS CON CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN Los sistemas complejos con capacidad de adaptación son definidos por Gell-Mann (1994a: 35) como aquellos que aprenden y evolucionan de la misma forma que los seres humanos. Estos sistemas están implicados en procesos tales como el origen de la vida, la evolución biológica, el aprendizaje, los procesos mentales de los animales (incluido el ser humano), la evolución de las sociedades humanas o el comportamiento de los inversores en los mercados financieros. Además, Gell-Mann (1994a: 36 afirma que entidades colectivas u organizativas tales como una empresa o una tribu constituyen en sí mismas sistemas complejos con capacidad de adaptación. Así pues, estos sistemas están compuestos por una gran cantidad de elementos activos, los cuales pueden ser de distinta forma y facultad, que se caracterizan por su
67 capacidad de adaptación, adecuación o ajuste a su entorno (Holland, 1995: 6). Por tanto, los sistemas con capacidad de adaptación son sistemas constituidos por agentes heterogéneos que se relacionan entre sí y con su entorno de forma no lineal a través del tiempo, y que son capaces de adaptar su comportamiento de forma limitada basándose en su experiencia. En estos sistemas, todas sus características pueden ser consideradas emergentes, en el sentido de que no podemos inferir el comportamiento del sistema a partir del comportamiento de los agentes. Si bien no hay un paradigma o marco universalmente aceptado para describir a estos sistemas (Gell-Mann, 1994b), vamos a basarnos en distintas descripciones para obtener una visión lo más completa de éstos. De acuerdo con Holland (1995:10-37), hay cuatro propiedades y tres mecanismos que caracterizan a estos sistemas. 1) Agregación: Los sistemas complejos con capacidad de adaptación pueden ser agrupados en categorías, las cuales, a su vez, pueden ser parte de otras categorías o agregados. Por ejemplo, un ser humano es un sistema complejo con capacidad de adaptación, pero actúa como un agente de sistema complejos con capacidad de adaptación mayor: la organización, y ésta a su vez forma parte de otro mayor: la economía. Asimismo, los sistemas complejos con capacidad de adaptación pueden ser agregados de individuos, agentes o elementos menos complejos. (Por ejemplo, el caso de las hormigas: estos insectos son individuos muy poco complejos y con comportamientos muy estereotipados que hacen que mueran cuando las circunstancias no se ajustan a su estereotipo. Por otro lado, el hormiguero se adapta con mucha facilidad, con lo cual logra sobrevivir largos periodos de tiempo. Es pues un organismo inteligente formado por partes que no lo son, al igual que en el caso de las neuronas y el cerebro humano.) 2) Etiquetado: Este mecanismo facilita la formación de agregados y consiste en la descripción de un agente o sistema. El etiquetado permite la formación de límites o la inclusión de agentes en uno u otro agregado. Es, pues, el mecanismo por el cual los agentes pueden distinguir los límites de un sistema complejo con capacidad de adaptación. Un ejemplo de este mecanismo son las banderas. 3) No lineal: La relación entre una acción y su consecuencia no es directamente proporcional. 4) Flujos: Entre los agentes de un sistema complejo con capacidad de adaptación existen puntos de conexión, conectadores y flujos. (Ejemplo: Los puntos de conexión pueden ser las fábricas, los conectadores, las rutas de transporte, y los flujos, los productos y mercancías.) En estos sistemas, los flujos a través de estas redes varían o se modifican a través del tiempo, dependiendo de la capacidad de adaptación de los agentes. El «etiquetado» define el entramado de la red, delimitando las interacciones críticas o las conexiones más importantes. Los flujos poseen dos propiedades de importancia para estos sistemas: el efecto multiplicador y el efecto reciclaje. El primero de ellos se refiere a las consecuencias incrementadas que producen en el sistema ciertos flujos, al existir múltiples relaciones entre los agentes.
68 El efecto reciclaje se refiere a retomar como inputs restos de outputs, lo cual incrementa el rendimiento total del sistema. (pp. 32) 5) Diversidad: Cada sistema complejo con capacidad de adaptación es distinto de otro, con lo que existe una gran diversidad y heterogeneidad. A su vez, cada agente de cada sistema es distinto de los demás agentes y su desempeño depende de los otros agentes del sistema. Es más, el sistema como tal influye en el comportamiento de los agentes. Además, cada agente desempeña una función definida por sus relaciones. Si quitamos un agente de un sistema, el sistema responderá con una serie de adaptaciones hasta que un nuevo agente ocupe el «lugar» del anterior, tomando sus relaciones y funciones. Por otro lado, cuando un agente obtiene nuevas relaciones o un nuevo nicho, esto puede ser explotado a su vez por los otros agentes del sistema. 6) Modelos internos: Los sistemas complejos con capacidad de adaptación son capaces de anticipar los resultados de sus acciones. Con el objeto de adaptarse a circunstancias cambiantes, los agentes desarrollan reglas o modelos de comportamiento los cuales se anticipan a las consecuencias de sus acciones. 7) Construcción de bloques: Los agentes tienen la capacidad de descomponer fenómenos complejos en partes, las cuales pueden ser reconstruidas para mejorar los modelos internos. Sin embargo, la característica más importante de estos sistemas es sin duda la capacidad de adaptación y de aprendizaje (Holland, 1995: 8). Para Anderson (1999), estos sistemas:
Contienen agentes con un modelo de comportamiento, dadas sus percepciones del entorno, que determina la acción que dichos agentes emprenderán. Los distintos agentes de un sistema complejos con capacidad de adaptación pueden poseer diferentes esquemas de comportamiento entre sí y éstos pueden a su vez evolucionar a través del tiempo.
Se «autoorganizan», basándose en la importación de energía del exterior. Los agentes están parcialmente conectados unos con otros, con lo que el comportamiento de un agente en particular depende del comportamiento del resto de los agentes del sistema. A diferencia de los sistemas cibernéticos, ningún componente dicta el comportamiento colectivo, sino que el sistema se autoorganiza. La autoorganización es la aparición de nuevos patrones de comportamiento y organización, como consecuencia de la interacción de los agentes.
Evolucionan al filo del caos. Los agentes evolucionan conjuntamente, es decir, cada uno de ellos se adapta a su respectivo entorno, el cual, a su vez viene marcado por el resto de agentes. El equilibrio que resulta de tal evolución no es estático sino dinámico. La tendencia de estos sistemas es a mantener ciertos marcos de actividad estables durante largos periodos de tiempo, ocurriendo en un momento determinado un periodo corto y rápido de transición que le lleva a nuevos esquemas o marcos de
69 actividad. Por otro lado, no es posible determinar el futuro de un sistema, basándose en la situación actual de éste.
Evolucionan a través del tiempo mediante la entrada, salida y transformación de sus agentes. Los agentes no sólo se relacionan con otros agentes de su mismo nivel sino con otros de niveles más altos o bajos de jerarquía, así como con otros ajenos a su sistema.
Según Stacey (1996: 72) los sistemas complejos con capacidad de adaptación son sistemas que consisten en una serie de agentes, cada uno de los cuales posee un comportamiento establecido por un esquema común consistente en unas pocas reglas determinadas a lo largo del tiempo y aplicables a todos los agentes. No obstante, al contrario de los sistemas complejos deterministas, los agentes en estos sistemas tienen un objetivo o propósito. Por ello, ajustan su comportamiento en aras de que sus consecuencias se acerquen lo más posible a dicho propósito. En otras palabras, los sistemas con capacidad de adaptación aprenden, mientras que los deterministas no lo hacen. Los agentes de los sistemas con capacidad de adaptación pueden ajustar su comportamiento basándose en el de sus agentes vecinos (aprendizaje de tipo simple) y pueden modificar su esquema común (aprendizaje de tipo complejo) (Stacey. 1996: 91-92). Por otro lado, en estos sistemas su comportamiento emerge o surge de las interacciones entre los agentes (autoorganización). Ningún programa ni ningún agente determina por completo su comportamiento (Stacey, 1996: 73-74), a pesar de existir patrones comunes y patrones heterogéneos por parte de cada uno de los agentes. El sistema utilizará la inestabilidad del proceso espontáneo de autoorganización para producir nuevos patrones de comportamiento, los cuales surgen de forma impredecible, sin diseño alguno. Los esquemas o patrones de estos sistemas son complejos. ya que hay dos tipos de reglas (Stacey. 1996: 75): 1) Un conjunto de instrucciones operativas que requieren que los agentes examinen a sus vecinos y actúen en concordancia. 2) Un conjunto de reglas de réplica que requieren que los agentes copien las reglas operativas que han llevado a cabo otros agentes, en el caso de que hayan sido fructíferas. Esta capacidad permite a los agentes desarrollar distintos esquemas a través del tiempo. Cualquier sistema está compuesto de agentes que parcialmente poseen esquemas individuales y parcialmente poseen esquemas compartidos por el sistema. Esta heterogeneidad abre la posibilidad de cambios en las reglas, es decir de evolución. La combinación de esquemas entre los agentes lleva a un aprendizaje y evolución que no es fruto del azar sino de la cooperación entre los agentes y a su vez de la competencia entre ellos, además del comportamiento de los otros sistemas a su alrededor. Los estudios e investigaciones de estos sistemas muestran que son creativos cuando se sitúan en el borde o filo del caos (Stacey, 1996: 92). El caos supone, en la literatura de los sistemas con capacidad de adaptación, un estado en el que el comportamiento del sistema es sensible a cualquier pequeña alteración en los parámetros de control, lo cual le lleva a una pérdida completa de su patrón de comportamiento. Distintas investigaciones han señalado
70 que tales sistemas muestran una fase de transición hacia el cambio, denominada «filo del caos» (Kauffman, 1993; Langton, 1992: Gell-Mann, 1994a). El «filo del caos» se caracteriza por la existencia de un equilibrio entre la estabilidad y el caos. Dicho equilibrio hace referencia a un estado en el que surge una espontánea autoorganización, la creatividad, la adaptación y la innovación. En este estado, el grado de diversidad de los esquemas de los agentes es elevado, aunque no demasiado como para llevar a los agentes a una situación caótica ni demasiado bajo como para llevar al sistema a la estabilidad (Kauffman, 1993). Gell-Mann (1994) explica que cuando el estado de un sistema es de máxima complejidad, entonces se encuentra al filo del caos y por lo tanto es capaz de adaptarse. Por lo tanto, un sistema complejo con capacidad de adaptación sólo puede adaptarse cuando posee esta complejidad (Gell-Mann. 1994a: 116). Gell-Mann (1994a) concibe la complejidad en términos de la amplitud del esquema requerido para definir un sistema. Cuando éste es amplio es complejo, cuando es reducido, o bien es azaroso o bien es simple. Sin embargo, también los sistemas no lineales deterministas pueden producir dicho estadio entre el orden y el caos, antes de producirse un cambio. En este caso, el caos es considerado como una forma determinada de inestabilidad limitada resultado de la sensibilidad de un sistema determinista a determinados cambios en las condiciones iniciales o parámetros. Esto conduce a una combinación de patrones reconocibles y un comportamiento impredecible, lo cual es la base de la creatividad (Goodwin. 1994). Esto es lo que se denomina caos de baja dimensión.
En los sistemas complejos con capacidad de adaptación, el caos se denomina de alta dimensión e implica la pérdida absoluta de los patrones de comportamiento, por lo que los patrones en este estado son irreconocibles (Stacey. 1996: 94). Así pues, la creatividad en este tipo de sistemas ocurre al «filo del caos», el cual está caracterizado por la paradoja, ya que coexisten el orden y el desorden. El comportamiento paradójico es expresado de distintas formas (Stacey. 1996: 97-98):
La información fluye libremente, pero a su vez es retenida. Los esquemas muestran diversidad y conformidad, y ni son muy largos ni muy breves. Los agentes están muy conectados aunque no demasiado. Los comportamientos son tanto predecibles como impredecibles. Los comportamientos tienen un patrón, pero éste es irregular. Existe libertad de forma y movimiento, pero dentro de los límites marcados por los esquemas. El cambio está caracterizado por la tensión entre mantener la situación actual y reformarla. Existen la cooperación y la competencia. Existen el orden y el desorden.
71 IV: IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS CON CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN EN LA EMPRESA De acuerdo con Coleman (1999: 33) y Gell Mann (1994a: 36), la teoría de la complejidad percibe a las organizaciones como sistemas complejos con capacidad de adaptación. Sin embargo, los sistemas complejos con capacidad de adaptación humanos, tales como las organizaciones y las empresas, poseen características que los distinguen de otros. Entre otras podemos destacar: -
Poseen más niveles de organización. Los niveles que seguirían al ser humano serían la familia, el clan, la empresa, las industrias, las economías regionales y la economía global, con respecto a aspectos económicos. Con respecto a aspectos sociales podrían ser las ciudades, los estados, las naciones. Cada individuo es miembro de distintos y diferentes sistemas: familia, empresa, etc.
-
Los sistemas de mayor envergadura son construcciones sociales y no naturales, lo cual implica que son fruto de nuestra imaginación. Les ponemos nombres como empresa. industria, etc.
-
A los agentes de estas organizaciones les afectan las emociones: compasión, ansiedad, etc. (Stacey. 1996: 34).
-
Estos agentes son capaces de dar prioridad a sus propósitos mentales individuales en vez de a los del grupo (Stacey. 1996: 34).
-
Son conscientes y capaces de pensar de forma sistémica. a diferencia de otros animales como los pájaros o las hormigas (Stacey. 1996: 34). Existen diferencias de poder entre los distintos agentes, y les influye. La existencia de líderes en las organizaciones nos obliga a preguntarnos si no es posible que la creatividad surja en este tipo de sistemas de forma planificada (a través de un líder) y no como consecuencia del filo del caos. Stacey (1996: 110-112) se pregunta si un agente poderoso podría evitar el desorden que lleva implícito el proceso creativo del filo del caos, argumentando en respuesta a ello que para hacerlo dicho líder tendría que controlar y prever el futuro, lo cual parece ser improbable con un sistema complejo. Por otro lado, un agente o agentes podrían enfrentarse solos al desorden implícito, haciendo que el resto de miembros de la organización actuaran como seguidores. De esta forma. y de acuerdo con Stacey (1996), se reduciría la capacidad del sistema para aprender y habría más dificultades para cuestionar el esquema creado por estos agentes poderosos. Por todo ello. las diferencias de poder no pueden evitar que el sistema organizativo aprenda llevando a cabo las dinámicas de los sistemas complejos con capacidad de adaptación. Sin embargo, puede afectar a su capacidad de aprendizaje ya que los agentes poderosos pueden apartar al sistema del filo del caos situándolo en una zona de estabilidad que les llevara al estancamiento. (pp. 37).
Por todo ello, estos sistemas son si cabe todavía más complejos, por lo que debemos ser muy cautelosos a la hora de planear analogías con respecto a las características planteadas en el apartado anterior.
72 En cualquier caso, y debido a la percepción de las organizaciones como sistemas complejos con capacidad de adaptación, distintos autores han aportado importantes analogías entre ambos conceptos. En este apartado vamos a considerar las que tiene especial relevancia para el aprendizaje de las empresas. Los esquemas o modelos internos que comparten los agentes del sistema, podrían equivaler, en el caso de las empresas, a las estrategias, prácticas y cultura organizativa (GellMann, 1994a) o incluso a su lógica dominante (Bettis y Prahalad, 1995). Para Bettis y Prahalad (1995) la lógica dominante de una organización sería una propiedad emergente consecuencia de su capacidad de autoorganización en el filo del caos. Podemos considerar que las empresas, similarmente a los sistemas complejos con capacidad de adaptación, son un conjunto de personas o agentes individuales que se relacionan los unos con los otros y con agentes de otras organizaciones, los cuales constituyen su entorno (Nohria y Eccles, 1992). Estas organizaciones deben sobrevivir y para hacerlo necesitan desempeñar las tareas requeridas para conseguir que otras organizaciones y personas actúen y se relacionen con ellos. De acuerdo con Stacey (1996-1995), existen dos tipos de sistemas o de relaciones entre los agentes en la organización: el sistema legítimo o formal y el sistema informal o <>. El sistema formal está constituido por vínculos establecidos formal e intencionalmente por los miembros más poderosos de la organización o por principios implícitos ampliamente aceptados por los miembros de la organización, tales como la cultura o ideología corporativa. Estos vínculos establecen la naturaleza y dirección de la autoridad y responsabilidad de cada agente en relación con los otros y la tarea principal u objetivo del sistema. Este sistema formal constituye una jerarquía, burocracia y una aprobada ideología. Las interacciones de este sistema son flujos de información, energía y acciones caracterizados por la uniformidad, la conformidad y la repetición. Stacey (1996) considera que es lineal en el sentido de que sólo se permite una respuesta para un determinado estímulo, los outputs son proporcionales a los inputs y el sistema no es más que la suma de sus partes. Sin embargo, en la práctica estas reglas compartidas no son siempre acatadas, por lo que se abre la posibilidad de respuestas no proporcionales o distintas. Este sistema es cibernético, en el sentido de que opera la realimentación negativa. El objeto de este sistema es guiar el desempeño de las tareas fundamentales, manteniendo el statu quo y logrando que sea eficaz. El sistema informal está formado por vínculos establecidos espontánea e informalmente por los agentes individuales. Son vínculos sociales y políticos en los que los agentes desarrollan sus propias reglas. Este sistema no es lineal, ya que son posibles muchas respuestas para cualquier tipo de estímulo, además de no ser proporcionales a éstos. En este sistema, además de existir interacciones de flujo de información, energía y acciones, hay flujos de amistad, emoción, confianza, etc. Este sistema puede actuar de distintas formas: la primera de ellas consistiría en sabotear el desempeño del sistema formal; la segunda sería estable, debido a una resistencia al cambio en este sistema informal; la tercer sería una situación intermedia entre ambas, la cual operaría en tensión con el sistema formal y tendría lugar una justa contención de la ansiedad. Stacey (1996: 171) argumenta que es el estado de este sistema informal el que determina si una organización puede alcanzar el filo del caos.
73 Así pues, una empresa u organización es un sistema formado por dos subsistemas, los cuales, a pesar de ser conceptualmente identificables, en la práctica están totalmente vinculados entre sí. Stacey (1996:28) argumenta que en las empresas tiene lugar un proceso de realimentación basado en tres aspectos: el descubrimiento, la elección y la actuación, los cuales forman un bucle. 1) El primero de ellos es un proceso que recoge y da sentido a la información, siendo la base de la posterior elección. Es un proceso en el que cada agente del sistema examina el estado de otros agentes del sistema, así como de otros sistemas. El agente selecciona lo que examina y da sentido a la información recogida, la cual está determinada por su experiencia previa. 2) Los agentes eligen qué descubrir y qué sentido darle. Para la realización de estas elecciones los agentes organizativos utilizan esquemas individuales y compartidos. 3) Las elecciones basadas en esquema conducen a la acción. Cada acción que lleva a cabo un agente tiene un efecto sobre los otros agentes.
Este proceso de realimentación tiene una serie de características que determinan su carácter negativo o positivo. La realimentación negativa es un proceso de control que amortigua el cambio y asegura la estabilidad del bucle. Es la única forma de realimentación utilizada por el sistema formal. Por el contrario, la realimentación positiva implica que cuando el bucle descubrimiento -elección- acción recoge información, este en vez de amortiguarla, la amplia desestabilizando el bucle. El sistema informal se caracteriza por la existencia de este tipo de realimentación. Por otro lado, estas dos formas de realimentación están influidas por la forma en que los agentes y las organizaciones aprenden, ya que el aprendizaje el que guía el proceso del bucle. El aprendizaje puede ser simple o de bucle simple, o complejo o de bucle doble (Argyris y Schon, 1978). El primero tiene lugar cuando se aplica sin más la realimentación negativa, lo cual acaece cuando la respuesta de una acción no es la esperada y se modifica el comportamiento basándose en la desviación entre lo que se pretendía y lo que ha ocurrido. El aprendizaje complejo o de bucle doble ocurre cuando el esquema que guía el comportamiento es alterado, basándose en las consecuencias que el comportamiento provoca. Este tipo de aprendizaje, al cambiar el esquema, provoca una realimentación positiva del sistema (Stacey, 1996:36) Brown y Eisenhardt (1998) sugieren que las organizaciones más eficaces poseen estrategias que las sitúan al filo del caos. Stacey (1992) afirma que las organizaciones, como otros sistemas, son más creativas si se sitúan fuera de la estabilidad, en la religión de “Tensión creativa”. Nonaka (1994:28) mantienen que el caos creativo puede ser generado de forma natural cuando la organización se enfrenta a una crisis o problema, pero también puede ser provocado por los directivos a través de fluctuaciones intencionadas para romper con el orden existente y permitir los procesos de autoorganización.
74 Nonaka añade que si los directivos no reflexionan en este proceso, el caos creativo podría convertirse en destructivo. Weick (1977-215) entiende que las organizaciones pueden subsistir solo si mantienen un equilibrio entre la flexibilidad y la estabilidad. Por otro lado, March (1991), recordando que la relación entre exploración y explotación ha sido importante en los estudios de los procesos adaptativos (Schmpeter, 1912; Holland, 1975), Explica que debe existir una delicada ponderación entre dos actividades: la explotación y la exploración, manteniendo que las organizaciones que excluyen la explotación sufren los costes de la experimentación sin obtener sus beneficios, y las que excluyen la exploración se encuentran atrapadas en un equilibrio estable por debajo del óptimo. En el filo del caos, el sistema legítimo o formal trata de mantener el statu quo mientras el sistema informal o “sombra” intenta alterarlo. El “filo del caos” se presenta como una situación paradójica, donde conviven diferentes posturas o posiciones que compiten entre sí. La naturaleza paradójica e las organizaciones ha sido tratada también por la literatura, con otros autores como Quinn y Cameron (1988) o Miller (1993). El último de ellos aboga por la necesidad de que la paradoja permanezca en la organización para su continuidad. Así pues, las organizaciones innovadoras y con capacidad de aprendizaje parase poseer las mismas características citadas sobre los sistemas complejos con capacidad de adaptación, por lo que mostrarían también una fase paradójica de inestabilidad similar al “filos del caos”. En este estadio existe una estructura organizativa definida y con capacidad de control a través de la realimentación negativa, y al mismo tiempo una alta diversidad cultural, cierto grado de conflictos, actividad política, dialogo, una mínima, aunque no fuerte, visión compartida y aprendizaje en todos los niveles de la empresa (Stacey, 1995: 486). Stacey (1995) resume los tres tipos de comportamiento en la organización basándose en los sistemas formal e informal (tabla 2.1). Coleman (1999) sugiere que las organizaciones y las empresas se deben dar una serie de características para lograr el proceso de autoorganización generado por el “Filo del caos”: Confianza, responsabilidad, sistemas de recompensa que refuercen una cultura emprendedora, limitaciones a la carga burocrática y una creciente interconexión entre la gente. Goldstein entiende que se requiere un tipo de estructura participativa.
Tabla 2.1. Tipos de comportamiento en la organización. Fuentes: Stacey (1995: 486)
Equilibrio estable
Inestabilidad
Sistema formal
Sistema Informal
Jerarquía, burocracia,
Conformista, aversión al
sistemas de control de
riesgo, fuerte cultural y
realimentación negativa.
visión compartida.
Sistemas de control
Alta diversidad cultural,
ineficaces y
conflictos, amplia
descentralización.
actividad política.
75
Inestabilidad limitada
Jerarquía, burocracia,
Alta diversidad cultural,
“Filo del caos”
sistemas de control de
conflicto, amplia actividad
realimentación negativa.
política, diálogo, mínima visión compartida, aprendizaje.
Tal y como se expuso en el punto anterior, donde describíamos las características de los sistemas con capacidad de adaptación, cuando los parámetros de control se agudizan, estos sistemas pasan de la estabilidad al filo del caos. Estos parámetros serían: las continuas relaciones entre los agentes y su entorno, el flujo de información y el nivel de diversidad entre los esquemas de los agentes (Stacey, 1996: 99). Niveles altos en los parámetros de control equivaldrían a un esquema amplio para definir a un sistema, o lo que es lo mismo a un alto grado de complejidad (Gell-Mann, 1994a). Sin embargo, cuando estos parámetros son bajos el sistema estaría en un estado de equilibrio. Cuando son muy altos, el sistema podría desembocar en el caos, en el caso de no poder controlar la ansiedad, el miedo hacia el cambio u otros aspectos quisieren que la organización perdiera su esquema interno compartido. Así pues, para que una organización se sitúe al filo del caos deberá incrementar, aunque no extremadamente, las relaciones entre sus agentes, el flujo de información entre ellos y fomentar la diversidad de creencias o esquemas. En el caso de que estos parámetros fueron elevados, se debería controlar que el sistema no evoluciona hacia el caos. En el caso de las organizaciones podemos incluir la existencia de otros dos parámetros: el nivel de ansiedad contenida y el grado de diferencia de poder. Cuando la ansiedad es totalmente contendida y eliminada, por ejemplo, a través de la burocracia, entonces el sistema informal opera de forma estable. Para lograr un elevado nivel de creatividad es necesario, de acuerdo con Stacey (1996:182), que la organización está caracterizada por poseer un clima que acepte las emociones y que conceda confianza a los trabajadores. De esta forma dichos trabajadores podrán asimilar un grado elevado de ansiedad. Zimmerman en (1992) afirma que en vez de intentar absorber la incertidumbre, los directivos deberían reconocer la necesidad evolutiva de expandirla ya que las personas tiene una habilidad ilimitada de crear conexiones. Cuando la diferencia de poder es elevada entre los miembros de la organización y éste es utilizado de forma opresiva, entonces el sistema «sombra» funciona opri-mido y con miedo, con lo que es difícil que plantee críticas al sistema establecido. En esta situación, podría ocurrir también que se revelara y de ahí emergiera una situación caótica. Por otro lado, Stacey (1996: 182) tampoco aconseja una distribución totalmente igualitaria del poder, ya que entonces el sistema formal es débil y con elevadas posibilidades de entrar en un estado anárquico, lo cual es muy similar al modelo de decisión del garbage can de Cohen et al. (1972). Para Stacey (1996), lo más adecuado para alcanzar el filo del caos es una estructura jerárquica clara que permita expresar opiniones y críticas y esté abierta al cambio.
76 El proceso de destrucción creativa planteado al filo del caos, ha sido tratado por Schumpeter (1912), el cual manifiesta que la evolución de la economía es un proceso de destrucción creativa generado por los empresarios, a través de las innovaciones. El diálogo entre los miembros de la organización, las diferencias entre personas y grupos, y el conflicto y las emociones permiten que tenga lugar el filo del caos (Stacey, 1996: 14-15: Barnett, 1996: 347). Las organizaciones son creativas cuando sus miembros aprenden e interactúan de forma creativa entre ellos y en grupos. Para Stacey (1996: 165), el aprendizaje organizativo es la modificación y ampliación de los esquemas compartidos a partir de la creatividad y aprendizaje de los individuos, así como de su interacción continua. La innovación organizativa tiene lugar cuando el sistema informal obtiene el poder suficiente como para competir con el sistema establecido. Para competir con él debe darse un periodo de diálogo entre las distintas posiciones. Stacey (1996: 174-175) adviene que no es necesario que el sistema formal lo formen los más poderosos, es más, es posible que éstos una vez constituido el formal, quieran su cambio oponiéndose al resto de la organización que aboga por el establecido o formal. No parece infrecuente que el grupo de poderosos abogue o represente el sistema sombra que pretenda la sustitución del formal. Stacey menciona también la posibilidad de que un grupo líder y poderoso pueda mantener el filo del caos y producir cambios en la organización. Para ello, sugiere que debería existir una estructura jerárquica poco definida o responsabilidades poco definidas para crear flexibilidad. Por otro lado, hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas que a su vez están dentro de otros sistemas, como son las industrias, países. etc. Por lo tanto, es importante considerar que el grado de innovación de una empresa dependerá también de la situación de la industria, y del entorno socio-económico (Stacey. 1996: 186). En el filo del caos, cuando la organización se encuentra en un estado de diálogo creativo, ésta posee una creatividad o innovación potencial, la cual deberá hacerse realidad a través del producto final (Stacey, 1996: 186). Brown y Eisenhardt (1997) mantienen que las organizaciones innovadoras combinan una estructura limitada con respecto a responsabilidades y prioridades, con una elevada comunicación y libertad de diseño para lograr improvisación. Esta Combinación no impide el cambio ni conduce al caos. Además, estas empresas crean nuevos productos y servicios, no como respuesta a cambios externos: competidores, tecnología, etc., sino basándose en sus objetivos temporales: es una innovación regular proactiva y rítmica (Eisenhardt y Brown 1998b). Hall (1997) plantea la importancia de la teoría de la complejidad sobre la dinámica organista, relacionando el aprendizaje organizativo con el estilo de dirección y con la supervivencia a largo plazo. Hall (1997) sugiere que la flexibilidad que es requerida para sobrevivir en entornos turbulentos se logrará sólo si no se suprime la realimentación positiva. Piensa que, en un estilo de dirección basado en el control y las órdenes, obsesionado por predecir y buscar la estabilidad por medio de una fuerte realimentación negativa, no conducirá a una supervivencia a largo plazo. Así pues, Hall (1997:51) afirma que, si el cambio es requerido en la organización, el conflicto y la confrontación deseables, por lo que se necesita un estilo de dirección tolérate. Este estilo de dirección será necesario, según este autor, si se pretende un aprendizaje generativo. Sin embargo, Hall (1997) recalca la necesidad de un adecuado balance entre la
77 realimentación positiva y negativa, lo cual implica entender que cuando el cambio es necesario se requiere aprendizaje generativo (o radical: capaz de cambiar los modelos de comportamiento) y un estilo directivo tolerante que permita el conflicto y la confrontación. Pero cuando no lo es, el tipo de aprendizaje es el gradual, el cual requiere más bien un estilo de dirección basado en el control y el orden. Hall añade que este último estilo de dirección, basado en la realimentación negativa, no conducirá a las empresas a la supervivencia a largo plazo. Por otro lado, demasiada realimentación positiva conduce a las empresas al cambio explosivo y destructivo. Hall (1997: 55) manifiesta que si bien se han realizado investigaciones para identificar las características de las empresas que son competitivas en el momento presente (Porter, 1991), sin embargo, no se han llevado a cabo trabajos para identificar la naturaleza y características de las empresas que han sobrevivido durante muchos años. Este autor lleva a cabo uno sobre 57 empresas británicas, concluyendo que los estilos de aprendizaje organizativo y de dirección que aumentan las posibilidades de supervivencia en entornos turbulentos son el aprendizaje generativo y el estilo de dirección tolerante. Boisot y Child (1999) cran un espacio tridimensional llamado I space sobre el que la información está más o menos codificada, es más o menos abstracta y su interpretación está más o menos difundida entre los miembros de la organización. A partir de ahí, sugieren un estadio caótico, otro ordenad y otro entre ambos, al filo del caos o complejo, aunque sin especificar la combinación exacta de la complejidad, pero sí la de orden (conocimiento abstracto y codificado y no difundido) y la de caos (conocimiento difundido y no codificado, ni abstracto). En entornos complejos, Boisot y Child (1999) explican que los miembros de la organización pueden hacer dos cosas para adaptarse a él: (1) pueden reducir su complejidad interna, codificando el conocimiento, generando conocimiento abstracto y reduciendo el número de agentes que se interrelacionan: (2) pueden absorber dicha complejidad adoptando estructuras cognitivas que simplifiquen los inputs de información y conocimiento, y generando densas relaciones interpersonales entre los miembros de la organización. Tal y como habíamos explicado en el apartado III, los sistemas complejos con capacidad de adaptación poseen fuentes de estabilidad y de inestabilidad. En las organizaciones, podemos considerar como fuentes de estabilidad (Stacey. 1996: 195): - Estabilizadores como el control de realimentación negativa y la generación de culturas conformistas que evitan de cualquier manera la existencia de ansiedad. - La cooperación entre los agentes del sistema. - Cuando un sistema posee un esquema que le permite actuar eficaz y eficientemente, durante un periodo de tiempo largo, este sistema puede quedar atrofiado para el cambio. Esta idea es planteada por Miller (1993), reconociendo la importancia de la complejidad de la organización y del peligro de centrarse en un único aspecto o idea y permanecer simple. Las fuentes de inestabilidad organizativa son (Stacey. 1996: 205): - La amplificación de los pequeños cambios o realimentación positiva. Arthur (1996) habla de las ganancias crecientes (increasing returns) como un mecanismo de realimentación positiva que interviene en mercados, empresas e industrias, el cual refuerza lo que se gana y agrava
78 lo que se pierde. Por otro lado, Senge (1990) o Forrester (1958) han demostrado que la realimentación positiva es una propiedad organizativa. - La competencia en los sistemas organizativos. - Por la tensión provocada por ideas opuestas al sistema establecido. El «filo del caos» en la empresa, implica, por otro lado, que el largo plazo es impredecible, por lo tanto, no podemos controlar las acciones organizativas (Stacey, 1995: Levy, 1994). Así pues, suponiendo que las organizaciones y empresas son sistemas complejos con capacidad de adaptación, para que éstas sean innovadoras, creativas y posean capacidad de aprendizaje deben situarse lejos de la amabilidad, al filo del caos, es decir, en un elevado estado de complejidad.
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UNIDAD 2: El conocimiento del entorno LECTURA 1: Administración de organizaciones en el entorno Aguirre Sabada Alfredo, Castillo Clavero Ana María, Tous Zamora Dolores, Capítulo 3 Administración de Organizaciones en el Entorno Actual.
El ambiente externo de la organización EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN Desde una perspectiva de sistemas y contingencias la organización, la organización es conceptuada como un sistema abierto e inserto en un medio dinámico con el que interactúa, en el que influye y por el que es influida. Para los enfoques actuales de la Administración., el conocimiento del entorno organizativo y de la naturaleza de las relaciones que ligan a la organización como su medio es fundamental, ya que se asume la dependencia de la organización respecto de su ambiente y la necesidad de situar el equilibrio externo como condición inicial de eficacia de la organización. Tanto es así que en el marco de la economía y administración de empresas se considera la necesidad de ampliar los principios tradicionales orientadores en la determinación del equilibrio de la empresa desde la visión interna tradicional hasta la actual para incorporar estos desarrollos recientes formulando dos nuevos principios: 1. Principio de competitividad, que hace la referencia a la búsqueda de la eficacia mediante la adaptación y anticipación a las exigencias del entorno, en términos de mantenimiento o mejora de la posición relativa de la empresa en el mercado a largo plazo, y que se mide a través de la cuota de mercado. 2. Principio de equilibrio organizativo, en términos de diseño de la estructura y de los procesos de comportamiento, de decisión o de aprendizaje organizativo, lo que significa crear y mantener en funcionamiento una organización capaz de generar las destrezas esenciales para ser competitiva. El medio ambiente o entorno puede definirse como todo lo que está fuera de los límites de la organización, estando constituido por aquellos elementos que pueden tener alguna influencia, directa o indirecta, sobre la operación del sistema operativo. Más concretamente, el medio está formado por aquellos factores externos a la organización que, aun teniendo influencia significativa en su estrategia, la organización no puede controlar. El grado de impacto de los diversos componentes ambientales en la estrategia y comportamiento de una organización variable, ya que no todos los elementos del medio tienen la misma capacidad de afectar la actividad. De ahí que se suela distinguir entre (Kast y Rosenzweig, 1987: 141-142): -
Un entorno general o medio social común a todas las organizaciones en una determinada sociedad, que viene determinado por la naturaleza y características del sistema socioeconómico.
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Un medio específico, propio de la tarea o actividad característica de la organización por lo que el medio específico es asimilable al sector o rama de la actividad en el que se opera.
Refiriéndonos al medio general, puede afirmarse que existen cuatro grandes dimensiones del entorno que son relevantes para la actividad de cualquier organización. Éstos son el ambiente político-legal, el ambiente económico, el ambiente educativotecnológico y el ambiente sociocultural. Nos referimos a los principales elementos que definen cada uno de ellos a continuación, aunque algunos aspectos concretos serán estudiados más detenidamente al considerar los diferentes ambientes internacionales. Ambiente político-legal El sistema político legal es un componente fundamental del entorno, ya que determinará, no sólo las reglas del juego para el desenvolvimiento de actividades económicas, sino también cuestiones como la actitud de los poderes públicos y de la sociedad en general hacia las empresas y sus productos, el nivel de regulación de la actividad económica, la normativa laboral sobre contratación y trabajo, etc. : estas cuestiones son significativas ya que puede afirmarse que existen diferencias importantes incluso dentro del sistemas políticos estables y democráticos, que impondrán condiciones distintas al ejercicio de las actividades de la organización. Al referirnos al sistema político hacemos referencia tanto a los aspectos estructurales como a la situación política, aludiendo cuestiones como el grado de estabilidad política o la correlación de fuerzas políticas en un momento dado. En este aspecto, existen diferencias significativas incluso dentro de los ámbitos nacionales, ya que las distintas autonomías o regiones poseen legislaciones específicas sobre cuestiones como las políticas activas de empleo, la concertación social, el régimen de apertura de establecimientos en días festivos, la regulación de las rebajas o los procedimientos para la apertura de nuevos negocios. Por otra parte, la pertenencia a sistemas integrados como la Unión Europea, aunque impone ciertas restricciones a las soberanías nacionales a la hora de legislar, también garantiza unos mínimos legales homogéneos entre todos los países miembros que facilitan el desarrollo de actividades en su seno. Entre los aspectos más relevantes que hay que considerar en relación a la dimensión político-legal estarían los siguientes: -
La situación política, con referencia a las características del sistema político, grado de centralización del poder, estabilidad política, amenaza de terrorismo, grado de democratización de la sociedad, tendencias de voto, etc.
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La política económica, teniendo en cuenta la consideración de los sectores estratégicos, el grado de proteccionismo, la existencia de incentivos a la inversión y a la contratación, el control de la inflación, la política monetaria, etc.
81 -
La legislación económica-laboral, tanto a la que afecta a la empresa en general (legislación mercantil o laboral) como la relativa al sector de actividad (industria, comercio, etc.) y a la protección del consumidor, defensa de la competencia, etc.
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La legislación fiscal, tanto la relativa a la creación o ampliación de actividades como a la referente al gravamen de los beneficios y del valor añadido. La legislación medioambiental, en lo relativo a la utilización de los recursos energéticos y naturales en los procesos de producción y distribución, producción y gestión de los residuos, reciclaje, contaminación, etc.
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Ambiente económico Podemos distinguir dos grandes aspectos en el ambiente económico que toda organización debe tener en cuenta: -
De una parte, la estructura del sistema económico, con cuestiones como el nivel de desarrollo económico, la estructura de los sectores, el grado de centralización de la planificación económica, el tipo de instituciones económicas, la cantidad y calidad de la infraestructura, el sistema financiero y bancario, la presión fiscal, la presencia e importancia de la empresa pública, la regulación general de la actividad comercial, los tipos impositivos, la estructura competitiva de los mercados, los recursos energéticos, etc., aspectos que la empresa debe conocer, pero que van a variar muy lentamente.
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De otra parte, la situación de la coyuntura económica, donde deben considerarse cuestiones como el nivel del PIB, las tasas de crecimiento económico, de la inflación y de desempleo, la evolución de la balanza de pagos y de los tipos de cambio, los índices de productividad, la situación del mercado de capitales, la evolución de oferta de mano de obra, la conflictividad laboral, etc.
Ambiente educativo-tecnológico El ambiente educativo-tecnológico es uno de los aspectos más importantes para las organizaciones, ya que va a determinar la disponibilidad del conocimiento necesario para el desarrollo de sus actividades, tanto el que puede obtenerse mediante el reclutamiento del personal cualificado como el que puede adquirirse o generarse para ser incorporado en forma de tecnología al sistema productivo. Incluye, pues, dos grandes aspectos: -
De una parte, el nivel educativo y de preparación profesional de la población, lo que es importantísimo desde el punto de vista del trabajo, sobre todo en el contexto de la sociedad del conocimiento, donde la creación de intangibles es cada vez más el núcleo de la competitividad empresarial; a éste respecto, hay que tener en cuenta la capacidad del sistema educativo de proveer el personal necesario para las organizaciones en todos los niveles y cualificaciones, pero particularmente en aquellos que sean más críticos para la actividad de la organización. Así mismo, hay que considerar la disposición al aprendizaje y la existencia de programas de formación permanente.
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De otra parte, el grado de avance científico y tecnológico de la sociedad, lo que a su vez incluye en el grado de familiaridad, habilidad y experiencia de las personas en el manejo de las herramientas, máquinas y bienes de equipo. La dimensión tecnológica
82 ha de tomar en consideración cuestiones como la política de T+D, los conocimientos e infraestructura científica y tecnológica, el grado de madurez de las tecnologías utilizadas, la disponibilidad de nuevas tecnologías, la implantación de las tecnologías de la información y comunicación, la disponibilidad de servicios empresariales técnicamente sofisticados, etc. Ambiente sociocultural Incluiríamos en esta dimensión tanto la estructura demográfica y sociológica de una sociedad como sus valores y cultura social. Así pues, el ambiente sociocultural incluye: -
Elementos demográficos: Población total, distribución por grupos de edad y sexo, tasas de natalidad, densidad de población, movimientos migratorios, etc.
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Aspectos sociológicos: Estructura de clases, movilidad social, carácter rural o urbano de la población, hábitos de vida, trabajo, consumo y ocio, ética del trabajo, etc.
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Cultura y valores sociales: Podemos considerar a esta la dimensión más característica de una sociedad, ya que la cultura lo impregna todo, pues constituye la programación colectiva (el software) de la mente de un grupo o sociedad; está formada por los patrones de pensamiento que los padres transmiten a sus hijos, los maestros a sus alumnos, las personas a sus amigos, los líderes a sus seguidores y éstos a sus líderes. La cultura se manifiesta en los significados que la gente atribuye a diversos aspectos de la vida, su manera de concebir el mando y su papel en él; en sus valores, creencias colectivas y expresiones artísticas.
Analizaremos en el epígrafe final de este capítulo los diferentes modelos de análisis de los entornos culturales, haciendo especial referencia a su aplicación a los contextos internacionales. Junto a la caracterización del entorno general en su situación actual, es conveniente investigar cuál será la situación futura de estas dimensiones, ya que éste será el escenario en el que la organización desarrollará su estrategia.
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Lectura 2: Comportamiento organizacional CHIAVENATO, Idalberto (2004). Comportamiento Organizacional. Thomson Ed., México.
El ambiente Lo que vemos forma parte de lo que comúnmente llamamos ambiente interno, es decir, todo lo que ocurre dentro de una organización. Es lo que solemos llamar el ambiente de la organización. En esta sección trataremos del ambiente externo, o sea, todo lo que ocurre fuera de la organización, pero que influye en ella enormemente. De aquí en adelante, cuando hablemos de ambiente, nos estaremos refiriendo al medio ambiente externo que envuelve a la organización. Las organizaciones no viven en el vacío. No son autosuficientes ni autónomas. Para entender mejor la dinámica de la organización es necesario primero entender el contexto donde viven y prosperan las organizaciones. Nos referimos al ambiente. Una definición simple de ambiente diría que es todo aquello que esta fuera de una organización. Por lo tanto, si miramos de fuera hacia dentro, podríamos decir que el ambiente es el contexto en el que está inserta la organización. El medio ambiente o el contexto ambiental representan todas las fuerzas externas que influyen en las organizaciones y en su comportamiento. En este sentido, el ambiente es algo vasto, inmenso, complejo, cambiante y desafiante. Con estas características complejas, el ambiente produce incertidumbre en la organización. Esta incertidumbre no reside en el ambiente, sino en la percepción de las personas que dirigen o trabajan en las organizaciones. Desde un punto de vista más amplio, el ambiente no solo está compuesto por otras organizaciones, sino por un conjunto de fuerzas y variables que interactúan (económicas, tecnológicas, culturales, jurídicas, políticas y demográficas) y que son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que presentan un efecto sistémico y resultados que no siempre pueden ser previstos. De ahí la incertidumbre del ambiente. Ambiente general o microambiente El ambiente general o macroambiente es el ambiente mayor donde se ubican las demás organizaciones. Como es vasto y común a todas las organizaciones, el macroambiente contiene innumerables variables: • Variables económicas: son las que constituyen la estructura y la conjunción que determinan el desarrollo económico o la contracción económica y que condicionan fuertemente a las organizaciones. La inflación, la balanza de pagos, la distribución del ingreso per cápita son aspectos económicos que influyen en las organizaciones. • Variables tecnológicas: son las tecnologías, sobre todo la informática, que tienen una profunda influencia en las organizaciones y en su comportamiento. Las organizaciones tienen
84 que ajustarse y adaptarse a las innovaciones tecnológicas que provienen del macroambiente para no perder su competitividad frente a otras organizaciones. • Variables culturales: son la cultura de un pueblo que penetra en las organizaciones por medio de las expectativas y la forma de pensar, actuar y sentir de sus participantes y sus clientes. • Variables jurídicas: son las que se derivan de leyes que afectan, directa o indirectamente, a las organizaciones ayudándolas o imponiendo restricciones o límites a sus operaciones. Las leyes de orden comercial, civil, laboral, fiscal etc. son elementos que norman la vida de las organizaciones. • Variables políticas: son las que se derivan de los valores, las decisiones y las definiciones políticas dentro del ámbito federal, estatal y municipal, que influyen en las organizaciones y que orientan sus condiciones económicas y jurídicas. • Variables demográficas: son las que se derivan de las tasas de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad, y que determinan las características del mercado presente y futuro de las organizaciones. Ambiente específico o microambiente Desde un punto de vista más cercano e inmediato, cada organización se comporta dentro de un área específica del ambiente, que llamamos microambiente, el cual proporciona los insumos y genera los productos necesarios para su subsistencia y supervivencia. Por una parte, el microambiente ofrece oportunidades y recursos a la organización, pero, por la otra, les impone restricciones, contingencias, desafíos y amenazas. El ambiente específico, o sea, el segmento del ambiente más cercano e inmediato de cada organización, también llamado microambiente, es donde se desarrollan las operaciones de la organización, de donde esta obtiene los insumos que entran y en el cual deposita los productos que salen. Dicho ambiente está compuesto por: • Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que la organización necesita para trabajar: recursos materiales (por medio de proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (por medio de proveedores de capital, que forman el mercado de capitales), recursos tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías) etc. Antes, los recursos humanos se incluían aquí (por medio de proveedores de talentos, que forman el mercado de recursos humanos), pero actualmente se llaman socios, asociados o colaboradores de la organización. • Clientes, usuarios o consumidores: Son quienes consumen los productos que salen de la organización. Como se conciben en la actualidad, los clientes son quienes condicionan el éxito de la organización, es decir, son los que definen la calidad y la idoneidad de los productos/ servicios que la organización ofrece al mercado. Si la organización consigue conquistar y mantener a los clientes, entonces tendrá éxito. En caso contrario, la organización no tendrá condiciones para triunfar.
85 • Competidores: Una organización no está sola ni existe en el vado, sino que lucha con otras organizaciones competidoras por obtener los mismos recursos (insumos que entran) y los mismos compradores de sus productos. Por lo tanto, existen los competidores que luchan por los insumos y los que luchan por los clientes y los consumidores. • Órganos reguladores: Cada organización está sujeta a la acción de diversas organizaciones que se ocupan de regular o fiscalizar sus actividades. Estas son los sindicatos, asociaciones gremiales, órganos reguladores del gobierno, órganos que brindan protección a los clientes, organizaciones no gubernamentales, etcétera. Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servicios públicos parecen tratar a los clientes, estudiantes, pacientes y ciudadanos como si estos existieran para la organización y no al contrario. Muchos administradores también saben menos acerca del ambiente que de otro aspecto cualquiera de su actividad. Lo cierto es que cada organización interactúa en forma continua con su ambiente, sobre todo con el microambiente. Así como el macroambiente es común a todas las organizaciones, el microambiente constituye el escenario inmediato de las operaciones de cada organización en particular. Esto significa que los valores y las necesidades de la sociedad determinan las prioridades del administrador. Cuando una organización define su producto o servicio, y cuando escoge el mercado donde lo quiere colocar, está definiendo su microambiente. La organización establece su dominio o, por lo menos, trata de establecerlo en su microambiente. El dominio depende de las relaciones de poder o de dependencia de una organización respecto a los proveedores de los insumos y a los consumidores de los productos. La organización ejerce poder en su microambiente cuando sus decisiones afectan las de los proveedores de sus insumos o de los consumidores de sus productos. Por el contrario, la organización depende de su microambiente cuando sus decisiones dependen de las que toman los proveedores de los insumos y las de los consumidores de los productos. En general, las organizaciones tratan de aumentar su poder y de reducir su grado de dependencia del microambiente, así como de establecer su dominio en él. Este es el papel que desempeña la estrategia de la organización, tema que trataremos más adelante. Entender las fuerzas y los componentes del ambiente es fundamental para el éxito de la organización. Sin embargo, ese entendimiento no es objetivo y realista, sino predominantemente subjetivo. Está sujeto al proceso de selección y de percepción de los dirigentes de cada organización. Selección del ambiente Las organizaciones no pueden comprender todas las condiciones variables del ambiente de un solo golpe. Para afrontar su complejidad, estas seleccionan sus ambientes y empiezan a ver su mundo exterior tan sólo en lo referente a las partes que han escogido de ese enorme conjunto. Se trata de la llamada selección del ambiente, es decir, de la selecci6n de tan s6lo una pequeña parte de todas las variables que participan en realidad del conocimiento y de la experiencia de la organización o de sus dirigentes.
86 En vez de considerar que el ambiente está compuesto de elementos, como serian las materias primas y las materias primas transformadas, las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de información. El ambiente significativo para la organización es descrito por medio de información seleccionada para reducir la ambigüedad que existe fuera de ella. Percepción del ambiente. Además, las organizaciones perciben sus ambientes subjetivamente de acuerdo con sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Cada organización percibe e interpreta el contexto del ambiente de forma propia o peculiar. Esto significa que un mismo ambiente puede ser percibido e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones. Se trata de la llamada percepción del ambiente, que es una interpretación o un conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en función de la experiencia anterior, las intenciones y la forma de pensar de los dirigentes de cada organización. La percepción depende mucho de que cada organización considere relevante de su ambiente. Como el ambiente no es estático ni fijo, sino dinámico y cambiante, las organizaciones son informadas de las variaciones que ocurren, desde que esas variaciones son suficientemente claras, importantes o relevantes y des de que superan un portal de sensibilidad capaz de llamar la atención. Por lo tanto, la percepción del ambiente se relaciona con la forma de captar y tratar la información externa considerada útil. No obstante, cuando hablamos de selección y de percepción del ambiente queremos decir que las organizaciones en sí no son las que seleccionan y perciben sus ambientes, sino que lo hacen las personas que las administran. Consonancia y disonancia Las organizaciones, cuando seleccionan y perciben sus ambientes, procuran reducir la disonancia y conseguir la consonancia. La vida de las organizaciones tiene una enorme necesidad de que exista consonancia y coherencia. Consonancia significa que la práctica y lo cotidiano confirmen las presunciones de la organización respecto a su ambiente. Esta confirmación sirve para reforzar esas presunciones aún más. Con esto, la organización mantiene la coherencia de su comportamiento, es decir, su comportamiento es congruente con sus presunciones. La información que recibe del ambiente es comparada con las deducciones anteriores. Si la comparación revela algún desvío, incongruencia o disonancia, la organización tiende a reestablecer el equilibrio perdido, ya sea modificando sus creencias anteriores o no dando crédito a la información nueva que ha recibido. En realidad, las organizaciones se encuentran ante un proceso continuo e infinito de reducir la disonancia en sus ambientes. La sociedad de organizaciones. Las organizaciones viven y se comportan en un mundo de organizaciones. La sociedad depende del funcionamiento de esas organizaciones. El propósito de una organización cualquiera es producir un bien o servicio útil para la sociedad. Las
87 organizaciones lucrativas producen y venden productos y servicios para obtener una ganancia económica de sus operaciones. Por otra parte, las organizaciones no lucrativas producen servicios con miras al beneficio público, como serian los servicios médicos, la educación, el sistema judicial, los seguros, el mantenimiento de calles y carreteras. Gran parte de las organizaciones no lucrativas son organismos públicos, organizaciones federales, estatales y municipales, penitenciarias, departamentos de agua y drenaje, etc. Las grandes organizaciones industriales producen automóviles, alimentos, ropa y productos electrónicos, entre otros. Las organizaciones pequeñas ocupan nichos específicos del mercado que las grandes aún no han explorado. Existen organizaciones de todo tipo y características. Estas, como cualquier otro organismo vivo, nacen, crecen, viven y mueren pasando por ciclos vitales de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y declive. De ahí la complejidad del estudio del CO. La globalización Además de lo anterior, está el impacto de la globalización, la cual se define como un proceso de expansión económica que derriba todas las barreras que impiden un intercambio económico competitivo, ya sean sociales, culturales, ambientales, éticas, jurídicas, financieras o políticas, y permite que los productos, servicios, recursos, artefactos e ideas de todos los países puedan competir en el mercado mundial. Todo lo anterior depende de la reducción de costos, como serian los salarios, los apoyos sociales, las condiciones de seguridad en el trabajo y la protección del medio ambiente con el propósito de incrementar la productividad y de asegurar la dominación económica. En esta competición estimulante, el éxito se mide con base en la rentabilidad, es decir, la razón de los rendimientos financieros en relación con los costos de producción. Para contrarrestar los problemas que se derivan de la globalización, y que no dependen del desarrollo de la economía internacional, sino de la competencia basada en el lucro, es necesario crear nuevas formas de organización que se basen en los valores, la productividad eficiente y la producción de bienes de gran calidad sin destruir el ambiente, degradar la vida humana ni desfigurar las culturas de minorías. Se trata de crear formas de desarrollo económico sustentable, pero sin propiciar las fuerzas destructivas dentro de esa competencia desenfrenada. La globalización se refiere a la internacionalización de los mercados y de las organizaciones que está cambiando la manera de hacer los negocios. La necesidad de competitividad está llevando a las organizaciones a pensar en mercados globales y no tan solo en los nacionales con el fin de conseguir economías de escala que les permitan disminuir sus costos y operar con precios más bajos. A medida que las organizaciones se globalizan, la administración estratégica adquiere mayor importancia para el posicionamiento en términos de ventaja competitiva ante las demás. El proceso de globalización suele pasar por cuatro etapas: 1. La etapa nacional: En esta etapa el mercado nacional impone los límites para el potencial del mercado y todas las instalaciones de producción y mercadotecnia están ubicadas en el
88 país. La dirección percibe el ambiente global y considera en forma seria la participación internacional como un objetivo importante, pero todavía distante. 2. La etapa internacional: Las exportaciones aumentan y la empresa adopta un enfoque multinacional, casi siempre empleando una división específica para que se encargue, en forma individual, de la mercadotecnia en varios países. 3. La etapa multinacional: La empresa ubica instalaciones de producción y mercadotecnia en varios países y realiza más de la tercera parte de sus ventas fuera del país. Su administración está centralizada en un país y, muchas veces, opta por un enfoque binacional, donde dos empresas pares, en distintos países, llevan el control de sus operaciones. Unilever y el grupo Royal Dutch/ Shell son ejemplo de empresas que se basan en Holanda e Inglaterra, simultáneamente. Lo mismo ocurre en el caso de Itaipu Binacional. 4. La etapa global: Son las corporaciones internacionales que van más allá de la centralización en un solo país. Operan globalmente, comprando y vendiendo recursos en el país que ofrezca las mejores oportunidades y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad, los controles y la alta administración suelen estar repartidos entre varias nacionalidades. Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta las gigantescas, usan diversos medios para participar en negocios internacionales. Uno de ellos es buscar fuentes de suministros en otros países con el llamado outsourcing. Otro es desarrollar mercados para sus productos en otros países, y esto entraña exportaciones, licencias e inversiones directas. Son las llamadas estrategias para entrar en los mercados, porque representan medios alternativos para vender productos y servicios en mercados extranjeros. No existe una definición precisa de lo que son las organizaciones multinacionales. En general, estas son las que realizan más de 25% del total de sus operaciones de ventas fuera de sus países de origen, pero presentan algunas características distintas, a saber: 1. Una organización multinacional es un sistema de negocios integrados en todo el mundo, con afiliados extranjeros que trabajan en estrecha alianza y cooperación entre sí. El capital, la tecnología y las personas son transferidos entre los países afiliados. La organización adquiere materiales y manufactura de partes en el lugar del mundo que Ie ofrecen mayores ventajas. 2. La organización multinacional, por lo general, está controlada por una sola autoridad administrativa que toma las decisiones estratégicas para todas las afiliadas. Aun cuando algunas matrices sean binacionales, existe cierta centralización administrativa para mantener su integración mundial y para aumentar al máximo las ganancias de la organización como un todo. 3. Los administradores de la cima de la organización multinacional aplican una perspectiva global. Las decisiones estratégicas toman en cuenta el mundo entero, como un solo mercado, para la adquisición de recursos, la ubicaci6n de la producci6n, la propaganda y la eficiencia de la mercadotecnia. Además de lo anterior, existen organizaciones etnocéntricas (que enfatizan las características de sus países de origen), organizaciones policéntricas (que están más orientadas a los mercados de los países anfitriones) y organizaciones geocéntricas (que están
89 orientadas al mundo entero y no se identifican con ninguna nación). Estas últimas están estructuradas de tal modo que las fronteras nacionales simplemente desaparecen. La tecnología La tecnología y, sobre todo, la Tecnología de la Información (TI), es decir, la convergencia de la computadora, la televisión y las telecomunicaciones está revolucionando el mundo de los negocios. El Internet está cambiando no sólo la forma de interactuar de clientes, proveedores y compañías, sino la forma en que las organizaciones trabajan internamente. A pocos años de su introducción, la Internet ha afectado de manera profunda la base de la competencia en muchos mercados. Una investigación de altos ejecutivos reveló siete tendencias que son resultado del crecimiento de la Internet: 1. La Internet está obligando a las organizaciones a transformarse. EI concepto de redes electrónicas de clientes, proveedores y partes interesadas está haciéndose realidad. 2. Los canales nuevos están cambiando el acceso a mercados y marcas provocando que desaparezca la intermediación de los canales tradicionales de distribución. AI trabajar directamente con los clientes, las organizaciones están evitando a los distribuidores usuales, estableciendo relaciones de racimos (clúster) con los usuarios finales, mejorando los servicios y reduciendo costos. 3. La balanza del poder se está inclinando hacia el lado del cliente. Los clientes de ahora, con el acceso ilimitado a la información que ofrece la Internet, son más exigentes que los tradicionales. 4. La competencia está cambiando. Las organizaciones impulsadas por nuevas tecnologías están explorando la Internet para volverse más innovadoras y eficientes. 5. El funcionamiento de los negocios está cambiando de manera drástica. Los horizontes de los planes, las necesidades de información y las expectativas de los clientes y los proveedores reflejan la urgencia y la inmediatez de la Internet. EI tiempo se ha comprimido enormemente debido a la turbulencia del ambiente. 6. La Internet está empujando a las organizaciones más allá de sus fronteras tradicionales. La separación tradicional entre proveedores, manufacturas y clientes está desapareciendo con la expansión de extranet, en cuyo caso las organizaciones cooperan entre sí para tener acceso a los planes y los procesos de las operaciones internas de otras. 7. El conocimiento se ha convertido en el activo principal de la organizaci6n y en la Fuente más importante de ventaja competitiva. Los activos materiales, que en 1980 representaban 62.8% del valor total de mercado de las empresas industriales estadounidenses, apenas sumaron 3 7.9% en 1991. EI valor restante del mercado ahora está compuesto por activos intangibles o capital intelectual. La potente influencia de la tecnología informática
90 -Las sociedades modernas se están organizando en forma totalmente nueva debido a las redes digitales. Como estas vinculan a las personas en los hogares y los centros de trabajo. en las empresas y las filiales diseminadas por diversos países y las diferentes partes de las cadenas productivas. Dentro de la empresa o entre los clientes y proveedores. ese verdadero entramado mundial de comunicación y de acciones virtuales imprime un sentido nuevo al termino globalización. Estas redes pueden ser de naturaleza pública (como la Internet) o privada (como la Intranet de una empresa). Tres innovaciones tecnológicas recientes han permitido y profundizado este fenómeno de integración mundial: la digitalización del sonido y la imagen. el desarrollo tecnológico del sector de la microelectrónica y la transmisión de información por medio de ondas de radio de alto espectro y por redes de fibra óptica. La digitalización del sonido y la imagen ha permitido que las formas humanas de lenguaje se transformen en señales digitales en los microcircuitos de las computadoras. EI desarrollo de la microelectr6nica ha hecho que la velocidad del procesamiento de las computadoras aumente de forma extraordinaria. Al mismo tiempo que ha permitido una baja generalizada de los costos y los precios. Por último, las tecnologías para la transmisión de información por las ondas de radio de alta frecuencia y por las redes modernas de fibra óptica han aumentado exponencialmente la velocidad a la que circula la información por las redes digitales. Además de haber reducido en forma impresionante los costos de la infraestructura material. Los analistas más optimistas del sector de la tecnología dicen que el ser humano apenas está comenzando a usar todo el potencial tecnológico. Todo esto hace suponer que la utilización de las redes digitales en la vida de todas las personas será incluso mucho mayor en el futuro y muy diferente de la de hoy. ¿Qué quiere decir todo lo anterior? La diversidad La diversidad se refiere a las diferencias individuales que existen entre las personas. La diversidad habla del grado de diferencias humanas básicas que existen en una población determinada. Significa que la fuerza de trabajo de una organización está constituida por una serie de personas que tienen diferentes características. Quiere decir que en la actualidad las personas que trabajan en las organizaciones (antes predominantemente hombres y blancos) se caracterizan no sólo por las diferencias individuales, como las aptitudes físicas y cognoscitivas, o por los diferentes rasgos de personalidad, sino, sobre todo, por diversas características demográficas y culturales. Las razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y costumbres son muy diferentes. La fuerza de trabajo de las organizaciones de todo el mundo actualmente incluye en su composición a mujeres, minorías e inmigrantes. Esto está obligando a las organizaciones a repensar su política interna y a cambiarla. Además de esto, la creciente globalización de las organizaciones provoca que estas expandan sus operaciones a otros países de manera gradual, lo que aumenta la diversidad de las personas que trabajan en ellas.
91 Así, las organizaciones están encontrando un ambiente multiétnico y multipolar en su interior. De esta manera, la diversidad en las organizaciones se ha tornado en una Fuente de ventaja competitiva; una fuerza de trabajo diversificada y más creativa e innovadora, que tiene más ideas y diferentes enfoques. El desafío está en alcanzar un margen de competencia con las diferentes personas que trabajan en las organizaciones. La diversidad realza las diferencias individuales y se contra poner a la homogeneidad, que procura tratar a las personas como si fueran estandarizadas y despersonalizadas. La ética La ética es el conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o equivocado para una persona, grupo o, incluso, una organización. El comportamiento ético se presenta cuando los miembros aceptan y siguen tales principios y valores. Al mismo tiempo, la organización alienta a sus miembros a comportarse éticamente, de modo que sirvan de ejemplo a las demás organizaciones. Por otra parte, el comportamiento carente de ética se presenta cuando las personas violan los principios que han sido aceptados como correctos y adecuados para la actividad de la organización. Desde un punto de vista general, la ética es una preocupación por el buen comportamiento, es decir, la obligación de considerar no sólo el propio bienestar, sino el de otras personas. Esto lleva a la vieja regla de oro: "no hagas a otros aquello que no quieres que otros te hagan a ti". En el mundo de los negocios, la ética influye en el proceso corporativo de la toma de decisiones para determinar los valores que afectan a los distintos grupos de interés y para establecer como los dirigentes pueden usarlos, día con día, en la administraci6n de la organización. Así, la ética de las organizaciones constituye un elemento catalizador de acciones socialmente responsables de la organización por medio de sus socios o asociados y dirigentes. Los dirigentes éticos alcanzan el éxito a partir de prácticas administrativas que se caracterizan por la equidad y la justicia. Las organizaciones que no son éticas no pueden ser competitivas, ya sea a nivel nacional o internacional. A fin de cuentas, la ética y la competitividad son inseparables. Ninguna sociedad puede competir a largo plazo, ni con éxito, con personas que tratan de engañar a otras, y en las que no se puede confiar; por lo tanto, se requiere confirmar todas las acciones que realicen para no tener problemas legales con ellas y evitar que cada pequeña disputa termine en un litigio en los tribunales y con poco esclarecimiento de las leyes regulatorias, lo que dificultaría la realización de negocios honestos. Además de lo anterior, la aplicación de prácticas éticas no está necesariamente ligada a la rentabilidad financiera, pero es inevitable el conflicto entre las prácticas éticas y el énfasis en la rentabilidad. Todo sistema de competición presume que existen los valores básicos de la confianza y la justicia. Lo importante es que aplicar las practicas éticas en los negocios mejora la salud de la organización en tres aspectos: 1. EI primer aspecto es la productividad: Los empleados de una organización son las partes interesadas afectadas por las prácticas administrativas. Cuando la administración enfatiza la
92 ética con sus acciones ante sus socios o asociados, los empleados reciben los efectos de forma directa y positiva. Cuando una organización hace un esfuerzo especial para asegurar la salud y el bienestar de los empleados o define programas para ayudarlos con sus problemas financieros o legales, estos programas constituyen una Fuente mejorada de productividad. 2. El segundo aspecto es que las prácticas administrativas éticas mejoran la salud de la organización porque afectan positivamente a los socios o asociados externos, como los proveedores o los clientes. Una imagen pública positiva puede atraer a consumidores que visualizan la imagen de la organización como algo favorable o deseable. Johnson & Johnson, fabricante de productos para bebes, cuida celosamente su imagen pública con una campana que promete la salud y el bienestar del consumidor por encima de las ganancias, como atestigua su código de ética. 3. El tercer aspecto consiste en reducir al mínimo la reglamentación de los organismos gubernamentales. Cuando las organizaciones son confiables en cuanto a su acción ética, la sociedad deja de presionar para que se refuercen las exigencias legales o por una legislación que regule más intensamente a los negocios.
Reconocemos que nuestra principal responsabilidad está relacionada con los médicos, con las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres de todas las personas que utilizan nuestros productos o servicios. Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad. Debemos reducir constantemente nuestros costos, para poder mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos en forma expedita y correcta. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una ganancia adecuada. Tenemos una responsabilidad con nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada persona debe ser considerada en lo individual. Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos. Las personas deben sentir que tienen su empleo seguro. La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Los empleados deben sentir libertad para hacer sugerencias y reclamaciones. Debe existir igualdad de oportunidades para todos los empleados, así como de desarrollo y progreso para los más calificados. – Debemos ofrecer una administración competente, cuyos actos sean justos y éticos. Tenemos una responsabilidad ante las comunidades donde vivimos y trabajamos, en todo el mundo. Debemos ser buenos ciudadanos, aportar buenas obras y brindar caridad. Debemos alentar Ias mejoras civiles y mejorar Ya salud y la educación. Debemos mantener en buenas condiciones las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
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Nuestra responsabilidad última es la que tenemos con nuestros inversionistas y accionistas. Los negocios nos deben proporcionar ganancias justas. Debemos estar siempre experimentando con ideas nuevas. Debemos impulsar la investigación con programas innovadores y debemos evitar los errores. Debemos adquirir nuevos equipos y nuevas instalaciones para así poder lanzar productos nuevos al mercado. Debemos crear reservas financieras en previsión de tiempos difíciles. Siempre que operemos sujetos a estos principios, los accionistas podrán obtener un rendimiento justo de sus inversiones.
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Lectura 3: Sociología de las organizaciones complejas Ruiz Olabuenaga, José Ignacio, Sociología de las Organizaciones Complejas. Universidad Deusto. Bilbao, 2008
El entorno organizativo Postulado El concepto de organización que ve a ésta como un sistema social abierto… reconoce que existe en un entorno, cuyos elementos interactúan con los suyos propios, influyendo y siendo influida por él, y que la organización dispone de circuitos de retroalimentación que, al experimentar estos impactos, le ayuden a corregir su proceso y sus objetivos. Desde este punto de vista, la organización es una unidad social que: -Reclama para su funcionamiento un cierto grado de autonomía de autosuficiencia (Principio de autonomía). -Es independiente, sólo en cierto sentido y grado, de su medio ambiente dado el intercambio de materiales, energía e información como input, transformación, output (Principio de dependencia). -Necesita, y de hecho dispone y utiliza mecanismos de regulación y de control que ajustan su equilibrio interno a los intercambios entre ella y su entorno. (Principio de entropía negativa). -Dispone de alternativas que le permiten alcanzar sus objetivos y mantener su autonomía eligiendo entre aquellas las que mejor responden a sus necesidades. (Principio de Equifinalidad). -Mantienen un equilibrio dinámico de modo que, experimentando un cambio o evolución constante, el patrón general se mantiene constante (Principio de Constancia dinámica). Entendidas las organizaciones como sistemas sociales abiertos, el entorno que les rodea cobra automáticamente una importancia crítica para ellas. Los términos entorno y contexto pueden utilizarse de forma indiferenciada, aunque no pocos autores suelen reservar el de entorno para referirse. (Pág. 303) A todos aquellos elementos que, desde el exterior de la organización, influyen o pueden influir en su funcionamiento interno, y el de contexto para todos aquellos otros que, como el tamaño, el diseño, el reparo del espacio, la tecnología… lo hacen desde adentro. Dada la facultad de distinguirlos en la práctica, preferimos utilizarlos indistintamente. Inicialmente los conjuntos de todos estos elementos pueden ser analizados en dos niveles. Uno macro, en el que se estudian los influjos provenientes de los entornos institucionales legales, económicos, culturales, políticos, educativos, … Otro micro, en el que el foco del análisis se limita a los individuos, grupos y organizaciones concretas relacionados con la organización. Puede decirse que, en términos generales, se conoce más la relación de las organizaciones con su entorno a nivel micro que a nivel macro. Lo que no impide que se hayan formulado algunos modelos teóricos a nivel macro, para la descripción de esta relación
95 entre el entorno exterior y la estructura y los procesos sociales internos. Uno de ellos, por ejemplo, es el de Eisenstat1respecto a los factores del entorno que favorecen la aparición o desaparición de corporaciones burocráticas, otro el de Koya Azumi y Jerald Hage2 en el que se supone que la abundancia de organizaciones viene condicionada por el poder, la población, la riqueza el conocimiento existen en el entorno circundante: Factores de proliferación de organizaciones El número de organizaciones en una situación dada es mayor: 1. Cuanto más articuladas estén las necesidades del entorno 2. Cuantos más recursos existan en él, es decir: 2.1 Más elevado sea el nivel de conocimientos 2.2 Mayor sea el nivel de poder 2.3 Más volumen haya de riqueza 2.4 Más población exista.
A nivel micro, las relaciones entre una organización y el resto de organizaciones que constituyen su entorno suelen entenderse más bien como un campo organizativo con influencias mutuas entre una y otras. (Pág. 304). La interdependencia corporativa entra en funcionamiento cuando una de ellas intenta mejorar su posición relativa en este entorno ecológico corporativo cambia con el tiempo tanto el número de sus componentes, como el de posiciones relativas de distancia, poder, prestigio, competición, etc., entre unas y otras. Aunque a nivel micro, el número de investigaciones es más numeroso, todavía el conocimiento exacto del influjo mutuo entre entorno y organización sigue siendo limitado. El entorno de una organización está constituido por todos aquellos elementos (personas, grupos, organizaciones, condiciones sociales y técnicas) con las que intercambia sus materiales, su energía y su información y que, por tanto, ejercen influjo sobre ella y ésta, a su vez, lo ejerce sobre ellos. El entorno de la organización no debe ser entendido como una entidad, condición o factor netamente diferenciado por una frontera imposible de ser establecida con precisión. El entorno tampoco debe ser entendido como algo que se impone inexorablemente a la organización. Ninguna organización puede existir sin un entorno, pero la organización tiene capacidad en muchos casos para elegir su propio entorno, y sobre todo para cambiarlo y alterarlo. El entorno puede ser entendido en sentido macrosocial como el conjunto de condicionamientos sociales, económicos, tecnológicos, políticos y culturales que rodean e intercambian sus relaciones con la organización, pero igualmente puede ser entendido en sentido microsocial como el conjunto de personas, grupos e instituciones que interactúan más
Eisenstat, S, “Bureaucracy, Bureaucratization and Debureaucratization” en Administrative Science Quarterly, 4,1959,pp.302 320 2 Azumi, K “Environmental Needs, Resources and Agents “ en Azumi. K. & Hage, J (eds.) Organizational Systems , Heath and Company. Lexington, Massa D.C., 1972. 1
96 estrecha y habitualmente con la organización puede experimentar diferentes impactos o causarlos en diversos momentos de su historia corporativa. El entorno comprende el universo de cosas y personas que la rodean que, en este sentido, son casi infinitas y que, lo mismo en el espacio que en el tiempo, pueden establecer algún tipo de relación con la organización. Ello nos permite distinguir entre un entorno “relevante” y otro “irrelevante” entendiendo por el primero aquel que mantiene una relación real (no sólo potencial) de alguna envergadura (no de poca manera) con la organización. La interacción existente entre la organización y su entorno puede adquirir cuatro formas principales de transición (Pág. 305): -
Las orientadas a la garantía de legitimidad social única de recepción de input y exportación de output. Las necesarias para la garantía operativa de recepción de estas operaciones. Las de protección y autodefensa de ataques de competitividad, invasión o cooptación por parte de otras organizaciones. Las de colaboración y enriquecimiento mutuo con otras organizaciones.
Respecto al medio ambiente pueden repetirse las mismas consideraciones llevadas a cabo al hablar del clima organizacional. En ambos conceptos los problemas de definición, operacionalización y medida son prácticamente los mismos. La dificultad de separar el clima de “satisfacción” o de la “calidad organizacional”, se repite en la dificultad de distinguir entorno de “tecnología o de “condicionamientos sociales”. Finalmente, aquí como allí el lenguaje metafórico es más útil y compresivo que el estrictamente conceptual. Si allí hablábamos de “aire, atmósfera, clima”, aquí se prefiere hablar de “ambiente, entorno, espacio, ámbito”, sin olvidar que, en pocos casos, se aplica unos y otros términos indiscriminadamente para referirse tanto al espacio social interior como al exterior de la organización. En este momento, y al margen de cualquier terminología utilizada, nos referimos sólo al espacio social exterior de la organización. Finalmente, en ambos casos se supone implícitamente la existencia de una frontera nítida entre el espacio exterior (Entorno) e interior (Clima) de la organización, cosa nada fácil al querer precisarla con exactitud. La frontera de una organización, comenta acertadamente W. Starbuck, se entiende si concebimos la organización como una nube o un campo magnético3. De lejos se observa bien el límite de la nube, desde cerca uno no sabe dónde empieza y dónde acaba. Al mismo tiempo, y dado que al definir organización unos dan más importancia a un elemento que a otro, bien puede ser que lo es relevante para uno de esos aspectos no lo sea para otros, con lo que la relevancia del entorno es relativa al tipo de definición que se haga de la organización. La diferencia entre ambos espacios o ámbitos sociales –clima y entorno- se capta mejor cuando se destacan algunos elementos o modos de comportamiento que cuando las organizaciones utilizan en sus relaciones con el exterior de la misma corporación. Podemos señalar algunas de las más visibles:
3
Starbuck. W, “Organizations and their Environments” en Donttelle. M (ed). Ob.cit , pág 25
97
4
-
La Red de Conexiones: En una sociedad corporativa de paisaje organizacional (como la que describen S. Giner y Gôran Ahrne)4 las Organizaciones son los medios de resolución de conflictos sociales, las que establecen los anclajes para la comunicación, las protagonistas limitadas y condicionadas que ejercen el papel motor de la sociedad. Para todo ello necesitan puntos de contacto, canales de comunicación abiertos, parentescos y situaciones de compromiso que permitan exigir retribuciones a cambio de favores previos, etc., es decir, necesitan una red de conexiones sociales para poder cumplir su doble cometido de logro de objetivos y protección de sus socios. En este complejo de conexiones se incluyen los pactos de no agresión, las redes de influencia, las presiones corporativas, las políticas de oligopolio o monopolio, etc.
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El Mundo de la Imagen: Las corporaciones carecen de tiempo y de recursos para poder imponer las relaciones sociales con el mundo exterior, tanto en las transacciones de garantía de viabilidad como en las de operatividad y legitimidad social sin las cuales no puede subsistir. En ausencia de tales recursos (de tiempo, material y personas) las organizaciones recurren a su “imagen social” como mensajero, valedor, abogado y policía de sus derechos de subsistencia. El mundo de la publicidad, el marketing comercial, son algunos de los mecanismos utilizados.
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Las Técnicas de Diagnóstico y Prospectiva: Las corporaciones igualmente no pueden prescindir de mecanismos de diagnóstico y de previsión de los posibles elementos o eventos que, en el presente o en el futuro, pueden constituir elementos de rivalidad, de amenaza o de simple destrucción, lo mismo que de oportunidades de fortalecimiento, de progreso o de simple subsistencia. Entre ellas se colocan las operaciones de investigación de mercado y de marketing.
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Los Mecanismos de Defensa Interna y Control de Fronteras: Las corporaciones se mueven indefectiblemente en un contexto de rivalidad, de competitividad y de amenaza mutua por el logro de unos objetivos y bienes, potencialmente al menos, escasos. Por ello deben recurrir a) Mecanismos de Defensa Interna a base de sistemas disciplinarios, motivacionales, de recompensa o de sanción que aseguren la colaboración interna de los propios socios y a b) Mecanismos de Control de Fronteras que impidan invasiones, cooptaciones o derrotas, a base de muros legales, pactos mutuos, sistemas de peaje.
-
La Construcción del Nicho: Relacionado con el proceso de control y defensa de fronteras está el planteamiento de construcción de un “Nicho Corporativo” que, en lugar de apoyarse en elementos como el tamaño, la fortaleza o la política de influjos, se orienta a la explotación de las oportunidades estratégicas externas y al aprovechamiento máximo de las competencias internas propias. Condenada al fracaso de ese nicho social, la corporación se hace fuerte y prospera dentro de él (mediante la selección de objetivos, de clientes, de imagen) (Pág. 307).
Giner. S, & Pérez Yruela. M, Ob cit, Ahrne. G. Ob Cit
98 Hablando del impacto que el entorno puede ejercer sobre una organización cualquiera, Scott distingue hasta siete formas diferentes de influjo. De este modo las estructuras de una organización pueden ser: Estructuras de la organización -Impuestas por una autoridad superior a la organización por modos coercitivos. -Autorizadas por licencia o permiso de una autoridad superior. -Inducidas por una autoridad que ofrece recompensas a los que las acepten. -Adquiridas por la organización por vía de imitación o copia de otras. -Impresas cuando se aceptan los modelos externos en el momento inicial de la fundación. -Incorporadas cuando las organizaciones se adaptan a las diversas formas estructurales existentes fuera de ellas. -Marginadas cuando se presta mayor atención a presiones normativas.5 Al igual que en el caso del Clima corporativo, al hablar del entorno se dan supuestos dos hechos: el relativo a la complejidad del entorno, y el relativo al influjo del entorno sobre las organizaciones. A diferencia del caso anterior, sin embargo, al hablar del entorno, la problemática se plantea en cuatro apartados bien diferenciados: 1. Complejidad del Entono: En el que se distinguen dos Contenidos 1.1 Dimensiones con sus Condiciones y Ámbitos 1.2 Estados 2. Influjo del Entorno: En el que se distinguen dos orientaciones: 2.1 El modelo de Adaptación/Selección Natural 2.2 El modelo de Control-Dominio Social Pág. 308 1. Complejidad del entorno La complejidad ambiental se refiere a la diversidad (entendiendo por ella el número de elementos en el entorno de tareas a realizar) y la multiplicidad (entendiendo por ella el grado de heterogeneidad de estos elementos) de actividades, aunque la suma simple de ambas no mide la complejidad. 1.1 Dimensiones La naturaleza del entorno corporativo es, por definición, multidimensional, lo mismo si lo consideramos a nivel macro que a nivel microsociológico, si tenemos presentes los
5
Scott. W. R, Organizations: Rational, Natural and Open Systems. Premice Hall. Englewood Cliffs (New York), 1987.
99 individuos y las organizaciones lo mismo que si consideramos las Condiciones Sociales, lo mismo si hablamos de los elementos del entorno inmediato que si abarcamos los elementos indirectos y remotos que constituyen este ambiente, los elementos del entorno relevante como el irrelevante. Aun así, es fácil sistematizar, por un lado, una serie de “condiciones” sociales y, por otro, una serie de “ámbitos” sociales que constituyen otras tantas dimensiones del entorno corporativo. Comencemos por las condiciones: Las Condiciones Las condiciones comprenden los elementos que condicionan la existencia y el proceso de funcionamiento de la organización en su sentido más amplio, y pueden abarcar diferentes conjuntos de estos elementos. Algunas de las más principales son: -El Sistema Cultural: Hace ya muchos años que Eisenstadt siguiendo a Max Weber describió las condiciones socioculturales que hicieron posible la aparición de la burocracia como sistema organizativo. Más recientemente el debate sobre las causas de la sorprendente competitividad de la industria japonesa puso sobre el candelero el tema de la cultura corporativa. Nadie puede discutir ahora que la cultura es un elemento central en la vida corporativa, tanto si se considera el mundo de valores, actitudes y normas de conducta de los socios que conforman la organización como de la sociedad general o local de la que proceden y en el que se montan esos mismos socios. El papel de la mujer en la industria no es el mismo en una sociedad de cultura musulmana que en una cristiana occidental. Lo mismo puede afirmarse de los estilos de mando del influjo social de la familia en el tipo de organizaciones que surgen, prosperan o desaparecen. (pp. 309) -El Sistema Económico: La facilidad para obtener recursos energéticos, mano de obra o medios de comunicación y transporte, las condiciones de crisis o de estabilidad económica, de influencia o de escasez, de riqueza diversificada o de pobreza de recursos, de instrumentos de investigación y de prospectiva, de intercambio y de transporte, son otros tantos elementos de influencia decisiva con el desarrollo de las organizaciones. -El Sistema Legal: El Sistema Legal de economía de mercado no funciona lo mismo que el de economía planificada, el sistema de libertades y derechos humanos reconocidos en contraposición al de libertades condicionadas, la tolerancia o prohibición de oligo y monopolios, la liberación de mercancías y de su comercio, son otros tantos factores del entorno legal que condicionan esencialmente la organización. - El Sistema Político: De democracia o dictadura, de mercado común o estrictamente estatal, de defensa de derechos humanos, de legislación welfare o de ausencia de la misma. - Las Condiciones Ecológicas: Que pueden ir desde la temperatura, la orografía y el acceso a mares o ríos hasta la existencia de llanuras, recursos energéticos y minerales, abundancia de lluvias o sequías pertinaces, abundancia de espacios abiertos y llanos frente a espacios angostos y quebrados, constituyen elementos decisivos para muchas organizaciones que requieren una serie de infraestructuras imposibles de mantener (o muy costosas) en tales condiciones. -Los Recursos Humanos y demográficos: Un elemento cada día más presente en la planificación de las organizaciones, los recursos humanos deciden la aparición de las
100 sociedades económicas lo mismo que políticas y culturales, deciden organizaciones de corte vanguardista o revolucionario o más bien conservador y tradicionalista, facilitan la implantación de organizaciones que reclaman tecnología novísima o imponen la implantación de organizaciones rudimentarias. -La Tecnología Accesible: La facilidad para acceder a recursos tecnológicos, el dominio y la familiaridad social con su manejo y su utilización, la competitividad inducida por la presencia y abundancia de tecnología barata, la circulación de ideas facilitadas por la tecnología de la comunicación, etc., constituyen otros tantos factores potenciales de influjo ambiental. Los Ámbitos Una simple manera de reconocer los ámbitos que constituyen el entorno ambiental de una organización es la de elaborar una lista de aquellos elementos que resultan, o pueden resultar, relevante para la organización o alguno de sus departamentos o subdivisiones. Una forma más sistemática es la de elegir una serie de categorías centrales que agrupen todos estos elementos6. Estas categorías centrales son fundamentalmente tres: a. Las Áreas de la acción organizativa: La complejidad de relaciones que toda organización mantiene con su ambiente (en forma de input o de output) conlleva que éstas mantengan contactos relevantes al mismo tiempo con muchos puntos del entorno. Pueden reproducirse hasta tres áreas principales en las que esta relevancia tiene lugar, a saber: -La de la población que afecta o es afectada (Acreedores y clientes, influyentes en o influidos por) la organización. -La de las tecnologías o instrumentaciones utilizadas para el funcionamiento de la organización (cultura, energía, servicios políticos recursos financieros). -La de los bienes y servicios ofrecidos al exterior. b. Las Tareas de la organización: Es decir aquellos elementos del entorno relevantes tanto para la fijación como para el logro de los objetivos corporativos. Cuatro puntos parecen relevantes: -Los clientes o favorecidos que absorben el output corporativo. -Los proveedores o facilitadores del input corporativo. -Los competidores por la clientela o por la fuente de la organización. -Los controladores del tráfico corporativo (input y output). c. Los Subentornos: Habitualmente el entorno no se relaciona de manera uniforme con todas las partes sociales que constituyen la organización, de tal forma que un punto relevante del entorno para una parte de ésta puede resultar irrelevante para otra parte de la misma La relevancia no está en el entorno sino en sus subentornos. Pueden distinguirse cuatro principales: -El mercantil: que comprende las relaciones fuera de la organización para la consecución de recursos y colocación de servicios. -El científico: que comprende la pericia profesional para la aplicación de la energía y la tecnología al logro de los objetivos.
6
Bobbit, R. et al. Ob, cit,.p.227 y ss.
101 -El económico financiero: que comprende la disponibilidad de recursos para el desarrollo de las operaciones. -El político: que garantiza la viabilidad legal y social de las operaciones conducentes al logro de los objetivos. (pp. 307) En muchos aspectos, la organización no cuenta o se relaciona con un entorno sino con varios subentornos. 1.2 Los Estados Ambientales
El entorno de la organización, lejos de ser una realidad constante es una realidad en continuo cambio, tanto en la jerarquía de relevancia de sus elementos (siendo sustituidos unos por otros en el orden de importancia) como en la existencia de los mismos. Esta circunstancia ha llevado a los diferentes autores a distinguir los diferentes “Estados” en los que puede encontrarse un mismo entorno. Si la diferente naturaleza de los elementos que, por su relevancia para la organización constituyen el entorno de ésta, genera una complejidad intrínseca a todo entorno corporativo, éste se complica aún más por el hecho de que puede encontrarse en diferentes condiciones, fases o estados. Antes de entrar a definir más concretamente cuáles son estos estados del entorno y el influjo que pueden ejercer sobre la organización, merece la pena detenerse a considerar tres características que pueden ilustrar la diferencia que puede existir entre los distintos estados ambientales. Así, un entorno puede variar, a lo largo del tiempo, en función de su: -
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Homogeneidad: Es decir el grado de similaridad de sus elementos. Un club deportivo puede disfrutar de un entorno más homogéneo si sólo dispone de un club de fútbol que si, además de dicho club, incluye otros de baloncesto, de natación, atletismo, etc., Una Farmacia disfruta de un entorno más homogéneo que, por ejemplo, un Ayuntamiento. La homogeneidad/heterogeneidad está íntimamente relacionada con la mayor o menor cantidad y complejidad de problemas y situaciones de conflicto potenciales Estabilidad: Es decir, el grado de permanencia de los diferentes elementos en la jerarquía de relevancia corporativa. El cambio de los elementos relevantes –en cantidad, en intensidad de relevancia y en velocidad de cambio- obliga un proceso de adaptación y de reorganización interna de la corporación, que serán tanto más importantes y trascendentes cuanto más intensos, rápidos y significativos sean tales cambios. Incertidumbre: Es el grado de desconocimiento y de capacidad de previsibilidad que la corporación posee respecto a los cambios en su entorno y subentornos. La incertidumbre en el entorno afecta directamente a los procesos de planificación, así como de toma de decisiones respecto al input (Inversiones) y al output (objetivos) corporativos. (pp. 312)
102 La variabilidad de estas tres características del entorno (Homogeneidad, Estabilidad, Incertidumbre) ha llevado al estudio de los diferentes estados ambientales que resultan de las diferentes combinaciones que pueden darse entre ellas7. Combinando los índices de a) Frecuencia del cambio b) Grado de su diferencia c) Fidelidad en el patrón del mismo. Tipos de cambio Ray Jurkovich, señaló cuatro tipos de cambio: Entorno Plácido Conjuntado: En la medida en la que los elementos del entorno presenten un alto nivel de estabilidad, un cambio hacia una mayor heterogeneidad apenas presenta problemas para la organización si esta heterogeneidad creciente se realiza de forma sistemática y los elementos nuevos que puedan aparecer son fácilmente estructurados en esquemas previos de funcionamiento, la organización se enfrenta al entorno que puede ser dominado Conjuntado y Plácido. Entorno Plácido Aleatorio: Un alto grado de estabilidad y de relativa homogeneidad presenta un nivel notable de incertidumbre por falta de sistematicidad que impide establecer parámetros fijos de presencia y funcionamiento de los elementos del entorno. El entorno corporativo se caracteriza por un estado de aleatoriedad plácida. Entorno Alterado: El entorno experimenta un imprevisto cambio en su nivel de homogeneidad o en su intensidad de cambio sin que ninguno de estos dos cambios sea suficiente para crear una condición de incertidumbre tal que imposibilite las estrategias de planificación y de toma de decisiones. Entorno Turbulento: Este estado ambiental acaece cuando el nivel de heterogeneidad y de inestabilidad son alterados, inesperadamente de tal forma que se crea un alto grado de incertidumbre al no poder prever la organización los parámetros que regían hasta el momento de presentar la alteración en los elementos del entorno. (pp. 313)
2. Influjo del entorno Uno de los postulados básicos de la ciencia de las organizaciones consiste en la afirmación de la relación de influjo mutuo existente entre éstas y su entorno ambiental. La investigación al respecto, lejos de debilitar, ha fortalecido la confianza en este postulado y ha llevado a la construcción de una serie de modelos orientados a la descripción sistematizada de tales influjos mutuos entre entorno y organización. Se supone que las organizaciones diseñan estrategias internas y prácticas para operar con su entorno.
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Propiamente hablando, la incertidumbre no es una dimensión del ambiente sino de la forma como las organizaciones evalúan su entorno. Jurkovich señala tres condiciones en las cuales el entorno deja de ser rutinario, a saber, cuando la gente se queja a) No tienen acceso a la información crítica b)No pueden fijarse de una parte importante de tal información y c) El conjunto de los datos que necesitan es incierto e inseguro. Cuanto mayor sea el porcentaje de individuos con problemas de información y sus problemas más severos las de decisiones serán más inciertas y menos rutinarios los criterios para la toma de decisiones.
103 Este proceso de ajuste puede incluir operaciones tales como: descentralizar el poder de adaptación de las unidades menores, aumentar el número de personas que informen sobre los cambios y que los anticipen a otras partes de la organización, aumentar los departamentos de investigación del entorno, desarrollar mecanismos de protección contra sus posibles efectos perniciosos. Es una relación dinámica de intercambio mutuo que implica un alto grado de dependencia, de reciprocidad y complementariedad que afectan y alteran parcialmente a sus cuatro principios constitutivos de autonomía, dependencia, de entropía negativa y de equifinalidad. Al considerar la relación de interdependencia entre el entorno y la organización, uno puede enfatizar, como más significativo, el influjo que el ambiente ejerce sobre la organización, de manera que haya que considerarlo como un factor independiente que condiciona la subsistencia y el desarrollo de la organización, en cuyo caso las características del entorno determinan las características estructurales y operativas de la organización y sirven de predictoras de estas últimas. A su vez, el éxito en la supervivencia y el fortalecimiento de la organización dependerá fundamentalmente de su nivel de acomodación a las exigencias de estas mismas características o “condiciones” medio ambientales. Del mismo modo, sin más significativo y dominante, en cuyo caso, es ella la que tiene la facultad de dirigir y administrar su propio entorno. En función, pues, de este doble énfasis, surgen dos modelos explicativos de la relación existente entre entorno/organización:
Modelo de Adaptación -
Selección natural Contingencia estructural Modelo de Control Dependencia de Recursos
-El modelo de la Adaptación (Natural-selection, Structural-Contingency) sostiene que el entorno selecciona las dimensiones organizacionales que son más congruentes con él. Sólo sobreviven a la larga las organizaciones congruentes con el entorno. -El de control (The resource-Dependency model) destaca que el elemento crítico e influyente es el proceso de la toma de decisiones dentro de la organización. A diferencia de las dos variantes del modelo anterior (la de selección y la de contingencia) el de dependencia de los recursos refleja una organización más activa. Esta se cambia no sólo a sí misma sino también a sus entornos, siendo tan importante un cambio como el otro. -Ambos coinciden en que la relación es importante y difieren en cuál es la variable predictora. Aunque ambos reclaman la congruencia máxima entre ambos polos es el de control el que destaca más el papel de los directivos de la corporación en su proceso de adaptación al entorno, mientras que el de selección natural lo ve en efecto como un proceso natural de adaptación
104 Todas las organizaciones intentan controlar y dominar los aspectos relevantes de su entorno. Los modelos de adaptación quedan cortos en el aprecio de esta capacidad social para conseguirlo. Al mismo tiempo no se puede negar que, junto a la propia organización, los elementos externos relevantes toman decisiones que afectan a su funcionamiento. La investigación orientada a su comprobación no acaba de arrojar resultados definitivos. Así, por ejemplo, dos estudios clásicos, los de T. Burns y Stalker8 y los de Lawrence y Lorsch9 confirmaron al parecer, el modelo de adaptación, al tiempo, que otros dos los de R. Osborn y J. Hunt y Pennigs10 apoyaron más convincentemente el del control de recursos. T. Burns y G. Stalker, tras examinar veinte empresas electrónicas, desarrollaron su conocida tipología de organizaciones orgánicas y mecánicas, en función de su dependencia del entorno y del modo en el que éste determinaba la estructura interna de la organización. Este aprecio subjetivo lo volvieron a confirmar Lawrence y Lorsch estudiando organizaciones de éxito profesional diferente comprobando que la estructura interna de las organizaciones más eficientes difería en función de la complejidad y heterogeneidad de su entorno. Por esta razón, tanto uno como otro estudio destaca la necesidad de que las organizaciones comprendan el entorno y adapten a él su estructura interna dado que aquél juega un papel importante en la relación de la estructura organizacional con el éxito corporativo. (pp. 315) R. Osborn y J. Hunt, por su parte, analizando veintiséis empresas comprobaron que tal relación entre complejidad ambiental y efectividad no existía y que, sin embargo, la efectividad variaba en función de las decisiones adoptadas por los líderes de tales organizaciones. Resultados que algo más tarde volvió a comprobar J. S Pennings con su estudio que respondía mejor al modelo del control de los recursos. Si bien históricamente el modelo del control es apoyado por los estudios más recientes, la cuestión dista mucho de haber sido dilucidada. Tal vez sería más correcto un modelo que reconozca el influjo mutuo de esta interdependencia admitiendo que la organización existe y depende del intercambio con su entorno imponiéndole ciertas constricciones que pueden no ser inferiores a las que ella misma introduce en aquél. La característica principal del entorno, en su relación con la organización, tal vez sea la de su doble condición de “incertidumbre/certeza” y de “amenaza/oportunidad”. El entorno de una organización ofrece oportunidades que pueden fortalecer a la organización si ésta sabe aprovecharlas o arruinarla si no sabe defenderse de sus riesgos. Al mismo tiempo, la organización no puede mantener en una relación de incertidumbre frente a su entorno y debe adoptar estrategias de clarificación y de garantía de seguridad frente a él. Robbins ha sintetizado las estrategias que una organización puede adoptar, distinguiéndolas en “Internas” (si el objetivo de tales tácticas es la adaptación a las exigencias del entorno exterior) y “Externas” (si el objetivo es influir en él alternándolo para acomodarlo mejor a las propias capacidades organizativas).
Osborn. R., & Hunt. J., “Environment and organizational Effectiveness” en Administrative Science Quarterly. 19, 1974, pp. 231-246. 9 Lawrence. P.R. & Lorsch, J., Ob.cit 8
10
Pennings, J.M, “Dimensions of organizational Influence and their Effectiveness Correlates” en
Administrative Science Quarterly. 21, 1976, pp. 688-699.
105 Estrategias de la organización Internas
Externas
Domain Choice Recruitment Environmental Seaming Buffering Smoothing Retaining Geographic Dispersion
Advertising Coopting The interlocking directorate Coalescing Lobbying
Estrategias internas
Estrategias internas: Este tipo de estrategias van orientadas a una adaptación de la organización a su entorno exterior y pueden ser adoptadas tanto por organizaciones pequeñas como grandes, por organizaciones de carácter económico lo mismo que cultural o político. Entre ellas, las más conocidas, son (pp. 316): -Cambio de Especialidad: Si el objeto de la actividad de la organización encuentra dificultades en el entorno en que se mueve, la solución más simple es cambiar de actividad a otra cuyo contexto sea más benévolo y favorable. Un cine se puede cambiar por una sala de espectáculos o una cafetería. Una escuela de danza por otra de gimnasia, y un hospital de urgencia por un asilo de ancianos. El campo de acción puede ser suplantado por otro o puede ser ampliado de modo que no dependa de una dimensión única del entorno. -Reclutamiento: Consiste en renovar los recursos humanos bien arrebatándoselos a la competencia, bien aceptando aquellos que están mejor preparados para nuevas exigencias de entorno. -Estudio analítico del Entono: Para tratar de encontrar alternativas desconocidas u ocultas que éste pueda ofrecer si alguien las sabe explotar inteligentemente. La organización sale fuera en búsqueda de clientes nuevos, de emplazamiento geográficos, modos de operar, etc. -Acolchonamiento: A base de almacenar inputs fáciles para momentos de escasez o de recurrir a técnicas de introducir el output en condiciones de mayor garantía o competitividad. -Compensación: Que suavice los picos y valles de ofertas y demandas estacionales, como cuando un hotel ofrece promociones baratas en temporada baja para mantener abierta la organización a lo largo del año y aprovecharla al máximo en épocas de alza o cuando los hospitales crean las listas de espera. -Racionamiento: Cuando hay incertidumbre se racionan los servicios u outputs de la organización, como cuando el servicio de correos en Navidades da primicia al correo de cartas y retrasa al de impresos, como cuando se reservan ciertas dependencias de un hospital a enfermos de urgencia. -Dispersión Geográfica: Que se aplica cuando la incertidumbre o riesgos del entorno pueden localizarse geográficamente y la organización se desplaza a otros emplazamientos más benignos o seguros.
106
Estrategias Externas
Estrategias externas: Las estrategias externas son las que pretenden cambiar el entorno mismo, bien por cambios en el aparato legal, en las condiciones culturales, en el tipo de clientes (cambiando la imagen de la organización) Tipos de estrategias externas son (pp. 317): -La Publicidad: La publicidad cambia la imagen externa de la organización, es decir, su existencia social exterior, no su modo interno. -Contratación: Previendo un input fuera de ciclos o de emergencias imprevistas, como se ejecuta al contratar un intermedio de fruta y verduras para una cosecha cuando ésta está aún verde sin esperar al tiempo de su recolección o cuando, por su parte, el agricultor vende su output a precio menor pero con un contrato previo. -Cooptación: Absorbiendo aquellos individuos, grupos u organizaciones que pueden constituir amenazas potenciales y atribuyéndoles, a cambio, algunas ventajas concretas. -Dirección Compartida: Cuando dos o más organizaciones participan de uno o varios directivos en común por razones de prestigio, de fortaleza social… -Fusión: Que se logra juntando dos organizaciones para lograr economías de escala, reuniendo recursos humanos complementarios… -Grupos de Presión (Lobbying): Que utiliza la influencia de expertos o fuerzas económicas o similares para lograr alianzas, apoyos o favores de personas o grupos del entorno. Tres conclusiones centrales pueden y deben extraerse de las consideraciones anteriores respecto a la importancia que el entorno tiene para una organización: -En primer lugar, las organizaciones, ningún tipo de organización, puede considerarse un sistema cerrado. Todas ellas constituyen sistemas semiabiertos en estrecha dependencia con su medio ambiente. -En segundo lugar, este medio ambiente, lejos de ser unidimensional, uniforme, sencillo y estable, es complejo, cambiante y multidimensional. -En tercer lugar, entre la organización y su entorno existe un influjo mutuo que priva a la organización de total autonomía e independencia, pero, al mismo tiempo, le confiere la capacidad de influir, cambiándolo y alterándolo, sobre su propio entorno. (pp. 318)
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Lectura 4: El medio ambiente organizacional KRIEGER Mario, Sociología de las Organizaciones, México, Pearson Prentice Hall 2005. Capítulo 6 El medio ambiente organizacional.
Organización y medio ambiente SISTEMA Y ENTORNO: LUHMANN Según Luhmann, “el paradigma central de la nueva teoría de sistemas se llama “sistema y entorno”. Para el autor, el concepto de entorno no debe entenderse como una categoría marginal. La relación con el entorno es constitutiva de la formación de los sistemas, es sustancial. No es solo relevante para la conservación del sistema. En la teoría de los sistemas autorreferenciados, es más bien una condición previa de la identidad del sistema. Todo lo que existe en el mundo pertenece siempre a un sistema, o a varios, y al entorno de otros sistemas. Cada cambio en un sistema significa un cambio en el entorno de otros sistemas. Luhmann señala además que los sistemas deben percibirse desde la perspectiva de su autoobservación, es decir en coincidencia consigo mismo, como precepto para la referencia real de conocimiento. En el caso de los sistemas sociales, no es fácil dudar de que la diferencia entre sistema y entorno esté a disposición de los sistemas mismos y pueda utilizársele también para la regulación de sus operaciones. La elaboración de una descripción que reduzca el sistema social a un entramado de acciones comunicativas es, por lo tanto, condición previa de cualquier observación que ponga en juego la diferencia entre sistema y entorno, es decir, que atribuya al sistema las características para las cuales se distingue del entorno. El entorno es un estado de cosas relativo al sistema. Cada sistema se delimita a sí mismo frente a su entorno. Por ello, el entorno de cada sistema es distinto. Por consiguiente, también la unidad del entorno está constituida por el sistema. “El entorno es solo un correlato negativo del sistema. No es una unidad capaz de realizar operaciones, no puede percibir al sistema, no lo puede manejar, ni puede influir sobre él. Por eso se puede decir que una referencia indeterminada al entorno permite al sistema totalizarse a sí mismo. El entorno es, simplemente, todo lo demás”. Esto no quiere decir, sin embargo, que el entorno sea solo un enfrente imaginario, una mera apariencia. Hay que distinguir “el entorno” de los sistemas en el entorno. El entorno contiene una multiplicidad de sistemas más o menos complejos que pueden entablar relaciones con unos sistemas que conforman el entorno de los primeros, ya que, para los sistemas que conforman el entorno del sistema, el sistema mismo es parte del sistema y, en ese sentido, objeto de posibles operaciones. Por esa razón, Luhmann distingue entre relaciones sistema/entorno y relaciones intersistémicas. Estas últimas presuponen que los sistemas se encuentran recíprocamente en sus respectivos entornos. En relación a los análisis de la diferencia entre sistema y
108 entorno, este autor parte de la suposición de que el entorno es mucho más complejo que el sistema mismo, lo cual es válido para todos los sistemas concebibles, incluso el sistema global de la sociedad. En esta jerarquía de relaciones con el entorno es donde Luhmann privilegia las relaciones intersistémicas, entre sistemas cuyas acciones son capaces de modificar el sistema focal y el resto del entorno –el afuera (“todo lo demás”, como lo define él)- que no incide sobre el sistema, y las llama relaciones sistema-entorno, útiles solamente a los efectos de la autorreferencia. Dice Luhmann: “Para captar esta idea de un solo golpe, baste recordar que la sociedad se compone únicamente de comunicación (en la concepción de Luhmann) y que la composición altamente compleja de macromoléculas particulares, de células particulares, de sistemas nerviosos particulares y de sistemas psíquicos particulares es parte de su entorno, con todas las interdependencias que se establecen entre estos sistemas en todos los niveles. Frente a tal entorno ninguna sociedad podría reunir la complejidad requerida (requisitevariety). Por más complejas que sean sus posibilidades de lenguaje y por más refinadas que sean sus estructuras temáticas, la sociedad jamás podrá posibilitar la comunicación en los sistemas respecto de todo lo que existe en su entorno en todos los niveles de formación de sistemas. Por eso tiene que ser capaz, como cada uno de los sistemas, de equilibrar su propia inferioridad de complejidad mediante un orden superior.” En otras palabras, la diferencia entre entorno y sistema estabiliza la pendiente de complejidad. Por eso la relación entre entorno y sistema es necesariamente asimétrica. La pendiente corre en una sola dirección y es irreversible. Cada sistema tiene que afirmarse frente a la complejidad avasalladora de su entorno y cada éxito, cada logro estable, cada reproducción vuelve más complejo el entorno de todos los demás sistemas. Dada la multiplicidad del sistema, cada éxito evolutivo significa, por lo tanto, una ampliación de la diferencia de complejidades para otros sistemas frente a su entorno, y actúa así selectivamente sobre lo que todavía sigue siendo posible. La pendiente de complejidad, tomada como diferencia y sujeta a la diferencia entre entorno y sistema, desempeña una función muy importante: obliga a buscar distintas formas de tratamiento de la reducción de complejidad, según se trate de la complejidad del entorno o de la complejidad del sistema. El entorno, por decirlo así, puede tratarse con mayor generosidad, rechazarse de manera más o menos global. Aquí existe una especie de relevancia invertida: mientras que los acontecimientos/procesos internos probablemente son relevantes para el sistema, es decir, desencadenar acciones de enlace, los acontecimientos/procesos del entorno probablemente son irrelevantes para el sistema; pueden pasar inadvertidos. Como veremos más adelante, esta afirmación de Luhmann es muy cuestionable, por ejemplo, si se analiza cómo influye la globalización para una empresa en concreto. El sistema adquiere libertad y autonomía de regulación mediante la independencia frente al entorno. De aquí que sea posible describir el proceso de diferenciación de un sistema como aumento de sensibilidad para lo determinado (capacidad interna de enlace) y aumento de insensibilidad frente a todo lo demás, por lo tanto, aumento de dependencia e independencia a la vez. En todo este análisis, Luhmann vuelve al viejo concepto básico de querer cerrar relativamente al
109 sistema; pero éste es una dificultad lógica propia de la teoría de sistemas, que en su versión clásica o moderna la teoría no ha podido superar. Estas formulaciones indican, según Luhmann, que la relación del sistema con el entorno es regulada por la estructura del sistema (con lo cual está postulando una superioridad del sistema por sobre el entorno) y, por lo tanto, que el nivel de selección de la estructura sirve para compensar la inferioridad en la complejidad. Estos son solo los primeros puntos de referencia que permitirán considerar de distinta manera la complejidad del entorno y del sistema. La pendiente de complejidad es el fundamento que facilita el éxito de la diferencia entre entorno y sistema. La diferencia articula, a la vez, la pendiente de complejidad creada por ella y da relevancia a introducir la diferencia entre entorno y sistema como estructura de orientación. El sistema puede separar distintas formas de tratamiento de una alta complejidad y, simultáneamente, manejarlas según se refieran al entorno o al sistema, por ejemplo, puede condicionar moralmente su propia complejidad, así como la del entorno, según el esquema estratégico amigo/enemigo. Se puede avanzar en estas consideraciones, dice Luhmann, sobre la pendiente de complejidad, si tomamos en cuenta que se le puede actualizar o retrabajar en distintos niveles. En el nivel operativo, en el cual la causalidad está instituida procesalmente, la pendiente de complejidad conduce a la selección de un entorno que adquiere relevancia según causas y efectos en el horizonte lejano del mundo de lo posible. En el nivel de la formación de estructuras, el sistema se independiza de las coincidencias -punto por puntocon este entorno relevante. Su relevancia se generaliza y re-especifica con el fin de poder ser considerado para la conducción del proceso interno, lo cual exige la aceptación del riesgo. En el nivel de la reflexión, el sistema determina su propia identidad mediante la diferencia respecto de todo lo demás. Aquí la pendiente de complejidad adquiere su forma más pura y abstracta; la identidad en diferencia con todo lo demás no es, en el fondo, sino determinación y ubicación de la pendiente de complejidad. Pero, luego de afirmar una suerte de primacía del sistema sobre el entorno, Luhmann parece relativizarlo recurriendo a la teoría de la contingencia señalando que la complejidad siempre produce coacción de selección y experiencia de contingencia. Por eso la pendiente de complejidad es concebida y tematizada, predominantemente, como contingencia de las relaciones con el entorno. Una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
110 Esta tematización puede asumir dos formas distintas según el lado de donde se vea el entorno; si el entorno es concebido como recurso, el sistema experimenta la contingencia como dependencia, si el entorno es concebido como información, el sistema experimenta la contingencia como inseguridad. Las tematizaciones no se excluyen mutuamente, porque las informaciones también pueden ser tratadas como recursos y pueden surgir problemas de información con respecto a los recursos; pero las formas internas del sistema de manejo de la contingencia divergen según sea la tematización seleccionada. En caso de que escaseen los recursos se puede disponer de redundancias internas, dispositivos de emergencia, almacenes de reserva. Aquí Luhmann recurre a la teoría de la contingencia, que analizaremos más adelante, aunque parece contradecirse con lo afirmado anteriormente, pues acá vuelve a unir lo que podrían ser relaciones intersistémicas con entorno. La pendiente de complejidad entre entorno y sistema, una vez establecida la diferencia entre éstos, encuentra su expresión más nítida en el hecho de que cada diferenciación ulterior deberá experimentarse y tratarse según suceda en el entorno o en el sistema. La diferencia entre entorno y sistema posibilita, además, distinguir entre diferenciación del entorno y diferenciación del sistema y se agudiza en la medida en que ambas diferenciaciones sostienen criterios distintos respecto del orden (todo lo cual se denomina también proceso de diferenciación). Cada sistema tiene que contar en su entorno con otros sistemas. Según la profundidad con que se considere el entorno, aparecerán en él más sistemas distintos. Si el sistema del que partimos dispone de la capacidad de entender, puede aprehender en su entorno a los sistemas desde el entorno de éstos. Así, descompone las unidades primarias de su entorno en relaciones y percibe su entorno aparentemente diferenciado en distintas perspectivas de sistema/entorno que se superponen recíprocamente y que, en ese sentido, representan la unidad total del entorno. Como resultado de esta situación, el sistema puede desarrollar estrategias y procurar reunir y ordenar los sistemas del entorno según sus propios esquemas de diferenciación. Aquí Luhmann parecería ya esbozar una concepción estratégica como respuesta a la contingencia. El caso más simple es quizás el de la diferenciación bajo el aspecto de un sistema del mismo género que el sistema del que se ha partido o de un género distinto. Para cada organización las demás organizaciones se destacan claramente del entorno; en consecuencia, se tiende a sobreestimar este ámbito del entorno del mismo género de esta manera, las organizaciones prefieren la relación con otras organizaciones y tratan a los otros sectores de su entorno (por ejemplo: clientela) como si fuesen organizaciones capaces de llevar expedientes, tomar decisiones, quejarse…en suma, la selección del esquema de diferenciación igual/desigual puede acarrear determinadas consecuencias para el entorno. Por supuesto, existen distintos patrones relacionados con el entorno, por ejemplo, cerca/lejos, amigo/enemigo, competidor/colaborador; más estrechamente ligado a la operación del sistema, está el esquema proveedor/beneficiado. Dada la multiplicidad de tales posibilidades, dice Luhmann, habrá que formular teorías sobre la selección de patrones de diferenciación.
111 Precisamente, las formas modernas de comunicación están posibilitando la diferenciación y segmentación de los distintos elementos del entorno considerándolos como sistema o subsistema diferenciado. Entonces ya no se hablará de clientela –como entornoen la acepción de Luhmann sino como sistema, dentro de su propia concepción. Los medios electrónicos ya están permitiendo considerar a cada cliente particular como único y diferenciar el producto solo para él, con lo cual se está revolucionando la relación organización –entorno. Sirvan como ejemplos internet, la TV interactiva personalizada, donde cada uno arma su programación, y los productos de diseño computarizado a pedido del cliente. Podríamos concluir, a partir de este estudio crítico de Luhmann, que ya tenemos identificados los elementos centrales del análisis que desarrollaremos en el capítulo: 1. El sistema organizacional: la organización focal, el sujeto a partir del cual se efectúa el análisis: autorreferido, autoobservado, delimitado a sí mismo frente a su entorno, que le otorga identidad y legitimidad. 2. El entorno y sus diversas formas: mediato-inmediato, más o menos turbulento, etc., dentro de este, muy especialmente las relaciones interorganizacionales (órbitadominio). 3. Las contingencias: los condicionamientos del entorno a la organización. 4. El enfoque estratégico: las respuestas de la organización a dichos entornos. El sistema organizacional y medio ambiente. Las teorías clásicas de las organizaciones presentaron primordial atención a los aspectos internos de éstas. Restándole interés al medio ambiente o contexto en que ellas se desarrollaban y considerándolas independientes de él. Era un enfoque voluntarista, centrado en los fines de las organizaciones y en la racionalidad medio-fin. Igual ocurrió con las escuelas de relaciones humanas. Estas corrientes se podrían convenir en que tienen una concepción de las organizaciones como sistemas cerrados, le dan la espalda a cuestiones externas. A pesar de que ellas influyen en la organización, no las consideran relevantes, pues los cambios contextuales eran muy lentos, lo que daba ambientes organizacionales relativamente estables en el tiempo. Los principios que surgen de estas teorías están planteados como si fuesen aplicables a todas las organizaciones sin tener en cuenta el medio ambiente que las rodea. Si consideramos a la organización como un sistema abierto podemos establecer que su existencia misma depende de la relación con el medio donde se desarrolla. Según esta teoría, una organización no es un universo cerrado, sino un sistema abierto, cuya existencia misma depende de las transacciones que lleve a cabo con su medio ambiente. La organización como sistema abierto significa, por definición, que debe atravesar sus límites para adquirir recursos. Los ámbitos de recursos críticos que deben gestionar las organizaciones son los recursos humanos, los reales, los simbólicos y los tecnológicos. RH. Los primeros contienen el conjunto de características humanas que pueden requerir las organizaciones, su nivel de sindicalización; los reales segundos contienen los recursos específicos y las condiciones físicas generales, las políticas, económicas y sociales
112 a las que hay que hacer frente; los simbólicos terceros hacen referencia al contexto normativo y a las regulaciones, a lo lícito o ilícito, y los últimos a las tecnologías disponibles y accesibles para transformar los insumos en productos. El enfoque de sistema abierto también presume incorporar el feetback del mercado a su subsistema decisional. Estas transacciones crean relaciones entre la organización y otros sistemas, para asegurar la adquisición de insumos (materias primas, capitales, información, individuos) y la colocación de los productos, sin la cual no les sería posible obtener posteriormente nuevos insumos ni sobrevivir. Como sistema, la organización está constituida por subsistemas interdependientes y en ella intervienen mecanismos de retroalimentación, más o menos elaborados mediante los cuales obtienen la información necesaria para las transacciones externas e internas entre los subsistemas. La obtención de información valida resulta necesaria no solo para la coordinación de las actividades internas de la organización sino también para la adaptación de ésta a las condiciones externas en las que se desarrolla. Como subraya la teoría de sistemas abiertos, esta coordinación o estructuración de actividades se ve afectada inevitablemente por los problemas de ajuste que plantean en las relaciones externas. J. Thompson y D. Katz y R. Kahn restituyen el crédito de los conceptos del sistema cerrado, afirmando que las organizaciones racionales deben emplear una combinación de estrategias con sistemas abiertos y cerrados, las cuales, aunque se hallen en mutua tensión, al fin de cuentas serán complementarias. En segundo lugar, vincula de manera explícita la idea de racionalidad con los medios de que se valen las organizaciones para luchar por ser eficientes y sobrevivir. De este modo, armoniza los sentidos abierto y cerrado de racionalidad. Thompson concibe las organizaciones como “sistemas naturales” (más o menos equivalentes a “sistemas abiertos”) en virtud de su dependencia del entorno inmediato. Para Thompson, las organizaciones actúan con racionalidad limitada, y suelen circunscribirse a satisfacer algunas estrategias en vez de llevarlas al máximo. La supervivencia del sistema “considerada como la meta” de las organizaciones, se logra moderando las tensiones entre sus aspectos abiertos y cerrados. Concibe así a las organizaciones complejas como sistemas abiertos y, por lo tanto, indeterminadas y enfrentadas a la incertidumbre, pero al mismo tiempo sujeta a criterios de racionalidad y por lo tanto en busca de definición y certeza. La esencia de la noción de Thompson es que los círculos decisorios prefieren seguir estrategias de sistema cerrado, como llevar al máximo el rendimiento utilizando medidas racionales de eficiencia, pero a veces no pueden hacerlo debido a incertidumbres y contingencias en el ambiente que hacen tales medidas problemáticas para la supervivencia de la organización. Para Thompson, la racionalidad organizacional tiene tres aspectos que corresponden al modelo de insumos y productos de Katz y Kahn:
Obtener insumos del ambiente de tareas; El uso de la tecnología (que también le ha sido provista por el medio ambiente) en la transformación de insumos en productos;
113
Distribuir la producción en el ambiente.
Bajo “normas de racionalidad”, señala Thompson, las organizaciones tratan de amortiguar el impacto de perturbaciones externas en sus núcleos técnicos y, si esto falla, intentan hacer ajustes en los ambientes de tareas a los que, a su vez, el núcleo técnico puede adaptarse (estoquear, racionar). Considera que estos esfuerzos por estabilizar y reducir la incertidumbre son fundamentales para las estrategias racionales de supervivencia de las organizaciones. Mientras que en la teoría del sistema abierto las organizaciones en general dependen de su ambiente, las organizaciones racionales, en términos de Thompson, son aquellas que tratan de invertir esta dependencia haciéndose del poder y prestigio, ejerciendo una dominación sobre ese ambiente. Aunque a veces algunos clientes cooperativos y satisfechos otorgan poder a las organizaciones, las organizaciones racionales ven la cooperación con el ambiente de tareas como la segunda alternativa para controlarlo. Esto es así porque los resultados obtenidos a través de la cooperación son menos predecibles y por lo tanto es más probable que pongan en peligro sus perspectivas de supervivencia.
El orden, la predictibilidad, el control y la eficiencia –valores adoptados por el pensamiento administrativo clásico y el modelo burocrático- son también fundamentales para la teoría de sistemas abiertos de Thompson. Una diferencia importante es que éste percibe con mayor agudeza la dificultad de poner en práctica estos valores en ambientes competitivos e inciertos. Hasta el punto en que las organizaciones logran controlar o adaptarse a sus ambientes, pueden entonces continuar con el uso eficiente de sus tecnologías para producir bienes y servicios a fin de alcanzar sus metas. Los ejemplos de Thompson ya se encuentran superados por el accionar de las organizaciones que hoy incorporan el contexto al diseño de la racionalidad interna de la propia organización. Son reflejo de este fenómeno la integración vertical de los proveedores, el just in time, el formar sus proveedores, dotarlos de tecnología, de normas de calidad, organizarlos, conseguirles financiamiento a través de una sociedad de garantía recíproca, etc. Por el lado de los clientes, trabajar con calidad total, cautivarlos, desarrollar un enfoque continuo de cliente interno y cliente externo agregando valor en cada etapa. Las fronteras entre organizaciones y entornos se van desdibujando cada vez más, la apertura del sistema tiende a ser cada vez mayor. Retomaremos este tema cuando tratemos el enfoque estratégico. EL ENTORNO El enfoque situacional Toda organización vive inmersa en un contexto: de él extrae sus insumos, a él dirige sus productos. En un sentido más amplio, el contexto es el ambiente donde la organización se desarrolla; allí están sus competidores, en él surgen condiciones favorables y desfavorables. El contexto le determina a la organización las condiciones económicas,
114 tecnológicas, de regulaciones nacionales e internacionales en las que efectúa sus actividades. Todas las organizaciones están integradas en un contexto de entorno más amplio. Este contexto más amplio de entorno está compuesto por distintos ámbitos políticos, económicos, sociales, culturales e internacionales, fruto de la globalización, y aunque todas las organizaciones existen en un entorno general, cada una de ellas hace frente a un entono mediato único específico integrado por proveedores, clientes y competencia, local, regional y global. En este último ámbito existen un conjunto de organizaciones que compiten entre sí, por recursos, clientes, mercados, regulaciones, etc. Dichos conceptos, la competencia y las regulaciones (las barreras de entrada) pueden aplicarse a todo tipo de organización. Ya sean públicas, privadas, comerciales o sin ánimo de lucro. Por su parte, la cultura social –que está compuesta de valores, normas, símbolos y patrones de conducta socialmente aceptadosafecta la forma en que actúan las organizaciones pues es en dicho ámbito en el que recluta sus miembros y hacia el cual dirige sus acciones y productos y servicios. Del mismo modo, los efectos del ámbito político y legal en las organizaciones (por medio de las leyes, regulaciones, políticas, impuestos, aranceles aduaneros, acuerdos comerciales, etc.) son muy amplios. A medida que las organizaciones hacen frente a entornos globales, se reducen los límites tradicionales de influencia legal y política nacional, provincial y local. El ámbito económico está cada vez más estrechamente relacionado con el ámbito local, el tipo de sistema económico al que debe hacer frente una organización, así como a las condiciones económicas generales. Estas a su vez, se ven influenciadas positiva o negativamente por las condiciones políticas y sociales favorables o desfavorables. El medio ambiente tecnológico también condiciona el accionar de las organizaciones. El ámbito último del entorno es el de consumidores y clientes. No existe ninguna organización que pueda sobrevivir sin la existencia de consumidores y clientes en empresas privadas, y clientes, interesados, beneficiarios y constituency en organizaciones públicas y sin fines de lucro; ellos son los árbitros finales y definitivos del éxito de una organización. Las organizaciones deben identificar y responder a las demandas de consumidores y clientes. La cultura, el clima organizacional interno, la motivación y el sistema de roles deben estar orientados a la satisfacción del cliente. Finalmente abordemos los conceptos de complejidad, cambio y riqueza del entorno. La complejidad del entorno remite al número y relación entre sí de los elementos del entorno que afectan a una organización; el cambio del entorno, a la cantidad y velocidad con que varían los elementos del entorno: turbulencia, y la riqueza, a la abundancia de recursos presentes en el entorno de una organización. Todos estos elementos son de gran utilidad para identificar tanto la incertidumbre como la disponibilidad de los recursos en un entorno determinado. Actualmente existe la tendencia hacia los entonos cada vez más inciertos dada la globalización y el cambio acelerado en los contextos tecnológicos, políticos, económicos y sociales (es por esa realidad que anteriormente manifestamos nuestra disidencia con Luhmann cuando considera
115 irrelevante el entorno para los sistemas organizacionales, y nos parece que lo relevante no puede solo limitarse a las relaciones intersistémicas, pues como él mismo admite luego, ambos son factores de contingencia). Por tanto, para que las organizaciones tengan éxito en dichos entornos inciertos y cambiantes, deben monitorear y gestionar las condiciones del entorno y desarrollar acciones estratégicas sobre él. El medio ambiente global Condiciones políticas El buen funcionamiento de las instituciones, las condiciones de gobernabilidad, estabilidad, previsibilidad, transparencia de un sistema político determina las condiciones y el clima necesario para realizar inversiones y emprender proyectos. Las organizaciones del sector privado se ven afectadas de manera directa por las políticas públicas en materia de impuestos –aranceles-, tipos de cambio, gasto público, tasas de interés, regulación de la economía, costo de la infraestructura, etc. Condiciones económicas Las condiciones económicas afectan por igual a todas las partes de una organización. Por lo general, en periodos de crecimiento económico, las organizaciones crecen también, y viceversa. Las organizaciones tratan de decidir sus prioridades, en función de los ciclos económicos. Invierten en un ciclo expansivo y se restringen en uno recesivo. Las condiciones económicas generan nuevas oportunidades y hacen desaparecer a otras (la apertura económica, la globalización, la integración). Otra condición importante es la presencia de una economía monetaria. El contexto nacional, a su vez, se ve inserto e influenciado por lo que sucede en el mundo entero. A este contexto internacional se le puede agregar la oferta y la demanda internacional: las variables “importación” y “exportación”. Condiciones tecnológicas El conocimiento acumulado en una sociedad, el grado de triangulación y articulación entre los sistemas científico-tecnológico, educativo y productivo determina el grado de innovabilidad de una economía.
Seguridad jurídica Todas las organizaciones están afectadas por el sistema legal, las leyes establecen gran parte de las condiciones operativas de muchas organizaciones. Por lo tanto, la estabilidad de las condiciones legales, la previsibilidad, el rol de los poderes legislativos y el poder judicial en todas sus instancias aseguran y facilitan o dificultan los contextos en los cuales se desenvuelven las organizaciones. Condiciones sociales y demográficas
116 La calidad de vida, la alfabetización general y la instrucción generalizada, especialmente la universitaria, la existencia de centros de investigación y la cultura fomentan la formación de organizaciones y aumentan el poder de apoyo a las mismas. La urbanización –el desarrollo de la vida urbana- está asociada con una creciente heterogeneidad en el estilo de vida, lo que proporciona mayores alternativas sobre formas de vida, de trabajo y de consumo. La densidad poblacional, las políticas migratorias, el factor de ocupación del país, los equilibrios en el desarrollo regional multiplican las oportunidades de desenvolvimiento de organizaciones. En una sociedad donde las condiciones raciales, religiosas y étnicas sean importantes, los cambios en estos aspectos de la situación demográfica deben tenerse en cuenta (conflictos de género o raciales o religiosos). La segmentación social y el grado de inclusión o exclusión, finalmente afectan también el desarrollo de las organizaciones. Condiciones ecológicas y de salud de la población Las organizaciones cada vez se ven más obligadas a ser respetuosas del medio ambiente, tanto por las regulaciones públicas como por las demandas sociales y de las ONG. En igual sentido actúa la legislación en materia de bromatología y control de alimentos y la preocupación por entidades de bien público al respecto. El nivel sanitario de la población en general condiciona la productividad de las organizaciones. Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemos considerar a los contextos nacional e internacional, que son los que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda. El accionar mancomunado del Estado y la sociedad fomentando condiciones contextuales favorables al desarrollo de las organizaciones Estas condiciones son pasibles de ser recreadas colectiva y cooperativamente mediante clusters, M. Porter llama “clusters” a las masas críticas de industrias e instituciones (Estado-infraestructuras- sistema educativo-cultural- sistema científico-tecnológico) vinculadas en cierta región. La proximidad geográfica, cultural e institucional provee a las empresas de mejor información, relaciones más estrechas y otras ventajas que son difíciles de alcanzar por competidores lejanos. Porter explica cómo tienen que configurarse las empresas, de qué manera pueden contribuir las universidades, y cuál es el tipo de promoción que deben realizar los gobiernos para facilitar el desarrollo. La política de promoción de los clusters implica la promoción y la sinergia entre Estado Nacional, provincial, municipal, sistema educativo, sistema de investigación y desarrollo, industria, servicios, materias primas, infraestructura (rutas, ferrocarriles, telecomunicaciones, puertos, aeropuertos, etc.). Ahora que las empresas pueden obtener – con el simple click de un mouse-capital, bienes, información y tecnología de cualquier lugar del mundo, habrá que prever la forma convencional de competir de las empresas y naciones. En teoría, la apertura de los mercados y la velocidad del transporte y de las comunicaciones deberían atenuar el papel que juega la ubicación geográfica en la competencia. Pero si la ubicación física cada vez importa menos,
117 ¿por qué es más factible encontrar una excelente compañía de fondos comunes en Boston que en cualquier otro lugar? ¿Por qué las empresas textiles se concentran en Carolina del Norte y Carolina del Sur, las automotrices de alta performance en el sur de Alemania, o la industria del calzado en el norte de Italia? El mapa económico del mundo actual está dominado por lo que Porter llamó “clusters”: masas críticas-ubicadas en determinado lugar- de inusual éxito competitivo en determinados campos. Los clusters son una característica sorprendente de casi todas las economíasnacionales, regionales, estaduales y hasta metropolitanas-, especialmente en las naciones más avanzadas. Es probable que Silicon Valley y Hollywood sean los más conocidos del mundo. Sin embargo, los clusters no tienen un carácter único, sino características comunes, y allí reside una paradoja en una economía global, las ventajas competitivas duraderas tienen que ver, cada día más, con factores locales, como el conocimiento, las relaciones y la motivación. Los clusters afectan la competitividad dentro de los países y también más allá de las fronteras nacionales. Por lo tanto, la nueva agenda de los ejecutivos no sólo debe incluir a quienes son sus rivales a escala global. En un sentido amplio, los clusters representan una inédita línea de pensamiento acerca de la ubicación física, que pone en tela de juicio gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo deberían configurarse las empresas, de qué manera pueden contribuir al éxito competitivo instituciones como las universidades, y en qué sentido los gobiernos están en condiciones de promover el desarrollo económico y la prosperidad. ¿Qué es un cluster? Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que actúan en determinado campo. Agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir. Incluyen, por ejemplo, a proveedores de insumos críticos –como componentes, maquinaria y servicios-, y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia, también se extienden aguas abajo –hasta canales de distribución y clientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de productos complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus habilidades, tecnologías o insumo comunes. Finalmente, muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones –universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de capacitación y asociaciones profesionales- que proveen entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico. Los clusters alientan la competencia y la cooperación. Los rivales compiten con intensidad para ganar y conservar a sus clientes. Sin una competencia vigorosa, un cluster fracasaría. Sin embargo, también hay cooperación. La competencia puede convivir con la cooperación porque ambas se dan en dimensiones diferentes y entre distintos jugadores. Los clusters representan una nueva organización del medio ambiente organizacional. El papel del gobierno en el desarrollo de los clusters
118 La productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, es la condición que impulsa a la prosperidad de cualquier Estado o nación. Reconociendo este principio, los gobiernos deberían esforzarse por crear un ambiente que respalde el crecimiento de la productividad. Una política macroeconómica sólida es necesaria, pero no suficiente. Los cimientos microeconómicos de la competencia serán, en definitiva, los que determinarán la productividad y la competitividad. Los gobiernos –nacionales y locales- tienen que desempeñar un nuevo papel. Deben asegurar la provisión de “insumos” de alta calidad: desde ciudades bien capacitados hasta infraestructura física. Deben fijar las reglas de la competencia –protegiendo la propiedad intelectual y fortaleciendo las leyes antimonopolio, por ejemplo-, de modo tal que la productividad y la innovación rijan el éxito de la economía. Finalmente, los gobiernos deberían promover la formación y el mejoramiento de los clusters, así como la acumulación progresiva de bienes públicos o cuasipúblicos que tengan un impacto significativo en muchas agrupaciones de empresas. Este papel del gobierno nada tiene que ver con la política industrial. Cuando se ocupan de este tema, los gobiernos identifican industrias “deseables”, e intervienen –a través de subsidios o de restricciones las inversiones de empresas extranjeras, por ejemplo –para favorecer a las compañías locales. En cambio, el objetivo de una política de clusters es fortalecer el desarrollo de todos los clusters. Esto significa que un cluster, como el de la agricultura no tiene que ser abandonado a su suerte. Los gobiernos no deben favorecer a un cluster determinado, porque cada uno de ellos ofrece oportunidades para mejorar la productividad y respaldar el aumento de los salarios. Un cluster no solo contribuye directamente a la productividad nacional; también incide en la productividad de los demás. No todos triunfaran, por supuesto, pero son las fuerzas del mercado –y no las decisiones del gobierno- la que deben definir los resultados. Las nuevas industrias exitosas, y también los nuevos clusters, suelen ser el resultado de industrias y clusters ya arraigados. Las empresas involucradas en tecnología de avanzada no triunfan en el vacío, sino donde ya existe una base de actividades relacionadas. Se forman donde existen cimientos de ventajas locales. Para intensificar los esfuerzos de desarrollo de un cluster, algunas de sus semillas deberían haber pasado con éxito una prueba de mercado. Las iniciativas de crecimiento tienen que incluir la búsqueda de la ventaja competitiva y la especialización, en lugar de limitarse a imitar a los clusters exitosos de otros lugares. Ello permite saber aprovechar el carácter único que ofrece una región. Encontrar áreas de especialización ha probado ser más efectivo que la competencia frontal con regiones rivales. Esta tarea exige una visión renovada por parte de los líderes, y la predisposición a abandonar las categorías tradicionales que definían quien hacía cada cosa. Las líneas divisorias entre la inversión pública y la privada empezaron ya a desdibujarse. Las empresas, no menos que el gobierno y las universidades, tienen interés en la educación. Y las universidades tienen interés en la competitividad de las empresas locales. Al quitarle el velo al proceso mediante el cual se crea hoy en día la riqueza en una economía, los clusters inauguran una vía de doble mano, pública y privada, para la acción de desarrollo.
119 Los clusters en las naciones en vías de desarrollo Debido a que los países pobres carecen de clusters bien desarrollados, compiten en el mercado mundial con mano de obra barata y recursos naturales. Para superar esta etapa es esencial el surgimiento de clusters que funcionen adecuadamente, porque la experiencia demuestra que se convierten en un factor de control que les permite a los países de ingresos medios alcanzar los niveles de una economía avanzada. Sin embargo, la necesidad de que el sistema de clusters mejore y actualice es constante hasta en la economía de altos salarios. Cuando más rica sea la economía, más requerirá de la innovación para servir de soporte a los aumentos salariales, y reemplazar los puestos de trabajo eliminados por las mejoras en la eficiencia y la migración de la producción hacia zonas de costos más bajos. Promover la formación de clusters en las economías en desarrollo significa empezar por el nivel más elemental. Quienes formulan las políticas deben encarar la construcción de los cimientos: mejorar los niveles de educación y las habilidades, sentar las bases de la capacidad tecnológica, abrir el acceso a los mercados de capitales y garantizar el buen funcionamiento de las instituciones. Con el campo, habrá que hacer inversiones adicionales en los activos específicos del cluster. En los países en vías de desarrollo, las políticas gubernamentales suelen actuar, inadvertidamente, en contra de la formación de clusters. Las restricciones para localizar focos industriales y los subsidios para invertir en zonas afectadas por la miseria, por ejemplo, pueden dispersar artificialmente a las empresas. Proteger a las compañías locales de la competencia conduce a una excesiva integración vertical y anula la necesidad de innovar, lo cual retarda el desarrollo de clusters. En la primera etapa del desarrollo económico, los países deberían impulsar el comercio interno entre ciudades y provincias (o estado), y comerciar con los países vecinos (integración) para desarrollar las habilidades que, luego, les permitirán competir a escala global. Ese tipo de actividad comercial mejora sustancialmente el desarrollo de los clusters. Sin embargo, lo habitual es que se les preste atención a los mercados grandes y avanzados, una orientación que se ve acentuada, a menudo, por políticas proteccionistas que limitan el comercio con los mercados más próximos. Pero, en rigor de verdad, el tipo de bienes que los países en desarrollo pueden comerciar con las economías avanzadas suele limitarse a los commodities y a las actividades vinculadas a bajos costos laborales. Tan crítica como la formación de clusters resulta la zona en la que se instalen. En las economías en desarrollo una gran proporción de la actividad económica tiende a concentrarse en tono de las ciudades capitales. Esto ocurre porque, habitualmente, las regiones más distantes carecen de infraestructura, de instituciones y de proveedores. Esto suele deberse a patrones migratorios internos y a la concentración geográfica en centros urbanos no hace más que realimentar dicho proceso. También puede ser el reflejo de una excesiva participación del gobierno central en el control de la competencia, que obliga a las empresas a instalarse cerca de la sede del poder, cuya aprobación necesitan para realizar sus actividades. Este patrón de la geografía económica acarrea altos costos para la productividad. La excesiva concentración, los cuellos de botella y la inflexibilidad redundan en elevados costos
120 administrativos y grandes ineficiencias, por no mencionar un deterioro en la calidad de vida. Sin embargo, a las empresas no les resulta fácil alejarse del centro porque las pequeñas ciudades y los pueblos carecen de infraestructura y de clusters rudimentarios. (En las economías en desarrollo, dicho sea de paso, la creación de un cluster de turismo puede ser una fuerza positiva para mejorar la infraestructura de las zonas distantes y expandir la actividad económica.) Incluso en las economías avanzadas, la actividad económica puede estar geográficamente concentrada. Japón es un ejemplo particularmente sorprendente, con cerca de cincuenta por ciento del total de los despachos de manufacturas localizadas alrededor de Tokio y Osaka. Una geografía económica caracterizada por la especialización y la dispersión –es decir, la presencia de una serie de áreas metropolitanas, cada una de ellas especializada en una gama de clusters- resulta una organización industrial mucho más productiva que la basada en una o dos ciudades enormes y diversificadas. En países como Alemania, Italia, Suiza y los Estados Unidos, este tipo de especialización y comercio interno –y de competencia entre las distintas regiones- motoriza el crecimiento de la productividad y mejora la capacidad de las empresas para competir con eficiencia a escala global. Órbita organizacional La idea de órbita organizacional de William Evans es que cada organización (focal) está rodeada por otras organizaciones en interacción. Algunas de éstas son organizaciones de la órbita de entrada de la organización focal, otras son de la de salida. Elementos de la órbita organizacional Toda organización tiene un contexto mediato, internacional, regional, político, económico social, cultural, jurídico-normativo, tal como se vio anteriormente, y un contexto inmediato, próximo o cercano de la órbita organizacional. Los dos influyen en el accionar de la organización, pero, a mayor proximidad, son mayores las influencias y los condicionamientos. De la órbita organizacional, la organización, adquiere los insumos y les destina sus productos. En ella se encuentran sus clientes y su competencia. Esta órbita se mueve en torno a la organización como si fuera una constelación de satélites y existe interacción directa entre las organizaciones y su órbita organizacional. Está integrada por otras organizaciones y personas que compiten, se alían, cooperan, la condicionan o tienen relaciones de conflicto con la organización. Orbita organizacional (contexto inmediato)
Proveedores Competidores Clientes
121 Mercados internacionales Economía Regulaciones Proveedores
Organizaci Organización focal ón focal Clientes Mercado Mercosur Globalización
La organización se mueve también de acuerdo con las regulaciones legales, los sistemas políticos, los mercados y la economía del país al cual pertenece. Debe manejarse teniendo en cuenta estas variables sin perder de vista la globalización y las regulaciones de los mercados internacionales a los que pertenezca el país en el cual se mueve la organización. Un competidor o un cliente pueden localizarse en la órbita de una organización, aunque se encuentren establecidos en un contexto regional o global. 1. El dominio organizacional El dominio consistente en aquellos “títulos que una organización reclama y demarca para sí en términos de la gama de productos, la población atendida y los servicios prestados”. Es aquella porción de la órbita que la organización en cuestión puede controlar y dominar, es decir; donde es capaz de imponer sus condiciones y reglas (integración vertical=> proveedores cautivos-clientes cautivos, mercados, oligopólicos y monopólicos). Ejemplo 1: proveedor cautivo; autopartista de automotriz. Ejemplo 2: clientes cautivos; usuarios de compañías de luz y gas. Ejemplo 3: cliente cautivado: incentivos y premios por permanecer como cliente cautivo (programas de millaje). Toda organización, de serle posible, busca generar un dominio (aquella porción del mercado donde pueda imponer ciertas condiciones). La organización suele buscar activa y deliberadamente estrategias que aumente el control sobre su entorno. Pero, como observa Thompson, establecer un dominio es una calle de dos direcciones que implica consenso que defina “una serie de expectativas, tanto para los miembros de una organización como para otros con quienes se relacionan, sobre lo que hará y lo que no hará la organización. El consenso sobre el dominio incluye acuerdos no sólo en cuanto a las metas, sino también en cuanto a la ideología. Por ello, conviene aclarar el trabajo de la organización
122 distinguiendo su dominio organizacional y su ambiente de tareas, que consta de las partes del ambiente que atañen al establecimiento y el logro de las metas organizacionales; sus elementos relacionados incluyen clientes, proveedores, competidores y grupos regulatorios. El ambiente de tareas habilita y a la vez restringe al sector institucional en la definición y la adaptación del dominio de la organización. Así le proporciona los recursos y al mismo tiempo puede obstaculizar su capacidad de controlar o adaptarse a su dominio.
Mercados internacionales Economía Regulaciones Proveedores
Dominio de la Organización focal
Clientes Mercado Mercosur Globalización
Organizaciones cautivas de la organización focal
El contexto le trae a la organización incertidumbre, que debe ser manejada con estrategias de manejo de entorno. El conjunto organizacional La idea de conjunto organizacional, aportada por J. Theodore, se refiere a organizaciones del mismo tipo, visibles entre sí, en interacción con una organización focal. La complejidad de las relaciones se establece por el hecho de que las interacciones frecuentes no necesariamente significan relaciones altamente formalizadas o cooperativas. En este caso la interacción puede ser indirecta, como en el caso de los manufactureros en competencia o de las organizaciones religiosas que están exactamente enteradas de lo que sus opuestos están haciendo y adaptan sus propios comportamientos de manera consecuente. Los factores ambientales generales afectan a cada organización, así como al conjunto total de las relaciones. La autonomía de decisión en la organización focal está afectada por las relaciones con los miembros del conjunto. El tamaño del conjunto y similitud entre miembros afectan a los patrones de interacción.
123 El medio específico (Michael Porter) Según el punto de vista que aporta Michael Porter, existen variables que influyen decididamente sobre una empresa, es importante saber reconocerlas y analizarlas, ya que cualquiera de estas variables puede hacer que una organización siga creciendo o desaparezca. En primer lugar, advertimos que alrededor de la empresa existen otras empresas, algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras no. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar “oferta”. La oferta puede ser dividida en distintos grupos Porter llama a cada uno de estos grupos “sectores”. En cada sector hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre sí. Las empresas de un sector podrían ser vistas como un colega; pero no es posible seguir hablando de colegas, o sería muy ingenuo, cuando otros me copian un sistema de distribución, lo mejoran, obtienen una porción mayor del mercado y mi empresa quiebra. Porque hablamos de colegas, pero escondemos información en la reunión de cámara, investigamos a los otros colegas o tiramos señales falsas del mercado. Por lo tanto se está hablando de competidores. El éxito o fracaso de una empresa depende en gran medida del éxito o fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden ser completamente inútiles si un competidor logra desarrollar un producto superior. El secreto de la rentabilidad en la década de 1990 está en saber competir y ganar. Por lo tanto, estar alerta de cuánto se vende o cuánto de produce no es más importante que estar al tanto de cuáles son las acciones de los competidores o cuáles son los movimientos de las empresas que están a nuestro alrededor. Existen cuatro fuerzas que también pueden ser consideradas amenazas en el sentido competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas a las empresas competidoras son lo que se denomina “rivalidad amplificada”. 1. Los productos sustitutos tienen que ver con producto que pueden desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En algunos casos, la mayoría, la sustitución se da a través de “mezclas” de tecnología y comercialización. Un ejemplo claro es la voligoma, que sustituyó a la plasticola, por medio de un producto no muy diferente tecnológicamente y no tan diferente comercialmente. También es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores. Un ejemplo, es el CD que no sustituyó totalmente al casete, y el DVD no sustituyó totalmente al CD, por lo tanto, sería más correcto hablar de interceptores o de grado de intersección de los productos. Los sustitutos totales serían productos con un grado de intercepción del ciento por ciento sobre el producto tradicional. Resumiendo, los productos sustitutos también son competidores para la empresa.
124 2. La segunda amenaza son los competidores potenciales. Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede evaluar en función de las “barreras para el ingreso” que estén presentes en el sector. Las barreras de ingresos son factores que disminuyen la atracción que puede tener en un sector para que otras empresas deseen entrar. Algunos ejemplos son: lealtad de consumidores, ocupación de canales de distribución, etcétera. La diferencia entre competidores potenciales y los sustitutos es que los potenciales ingresan al sector con un producto similar o igual al existente. 3. La tercera fuerza son los compradores. Los compradores son considerados como una fuerza competitiva ya que pueden atentar e influir sobre la rentabilidad de la empresa en numerosas circunstancias. Los compradores compiten forzando la baja de los precios negociando por una calidad superior o por mayores servicios. El poder de un comprador aumenta si se dan circunstancias como las siguientes: concentración o compra en grandes volúmenes, productos comprados factibles de ser conseguidos con distintos proveedores; también si el comprador posee conocimientos suficientes como para obtener una capacidad negociadora importante. 4. La última fuerza la constituyen los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas participantes en un sector amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los competidores. Un proveedor podrá ejercer una presión importante sobre una empresa si: es uno de los pocos proveedores que existe en su especialidad, no existen sustitutos para esos productos, la empresa no es un cliente importante del proveedor, etcétera. El control de recursos. Toda organización debe poseer recursos para transformarlos en productos o servicios. Sin la cantidad suficiente o la adecuada distribución de dichos recursos, la empresa pronto dejará de existir. Por lo tanto, el control de los recursos posee importantes implicaciones (de poder) en la forma en que las organizaciones evitan o gestionan las dependencias mediante integración vertical o mediante la estructuración de sus relaciones con sus proveedores. Esquema de fuerzas competitivas (Michael Porter) Competidores potenciales
Proveedores
Compradores
E
Sustitutos
Competencia existente en el sector
125 Tipos de ambientes textuales En el análisis realizado por Emery y Trist, se observan los ambientes de las organizaciones y de la manera cómo evolucionan de lo simple y previsible a lo complejo e incierto. 1. 2. 3. 4.
Plácido, al azar. Plácido, conglomerado. Perturbado, reactivo. Campo, turbulento.
Ambientes organizacionales. Estudio de Emery y Trist. 1. Plácido, al azar: Es el más sencillo de los ambientes: las metas y los problemas son relativamente simples y poco cambiantes. La organización, al no poder prever lo que pasa con el ambiente, opera con independencia. Los componentes del entorno no suelen estar relacionados unos con otros. Entonces, la mejor táctica puede desarrollarse por ensayo y error, a nivel individual, y sólo en una clase de variaciones ambientales locales. En estas condiciones pueden existir organizaciones adaptables en localidades aisladas y muy pequeñas. Esto se hace progresivamente más difícil en otros ambientes. 2. Plácido, conglomerado: También es poco cambiante, pero sus componentes se hayan relacionados en racimo, en este ambiente es posible hacer estimativas probables de las relaciones de causa y efecto de los acontecimientos, cuando no cambian con rapidez. La supervivencia se enlaza con lo que la organización sabe de su ambiente. Para recopilar la información ambiental y adaptarse a ella, la organización debe construir un plan maestro y tratar de que los recursos se asignen en la manera apropiada. En estas condiciones las organizaciones tienden a crecer en tamaño, a hacerse jerárquicas, con tendencia al control y coordinación centralizados.
3. Perturbado, reactivo: La característica dominante de este campo ambiental es la existencia de varias organizaciones similares. Deben tomar en cuenta sus contrapartes, a las cuales enfrentan al azar; en este caso la organización considera lo que sabe que también pueden saber los demás. Es comparable con el mercado oligopólico de los economistas. Hay que enunciar estrategias que tomen en cuenta la relación del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones de los competidores. La relación de causa-efecto sencilla del ambiente tipo dos, en el tipo tres pasa a ser una situación más compleja e incierta, en la que hay que considerar las reacciones de los competidores. La organización tiene que decidir adónde va, cómo llegar, asegurándose de que los competidores no lleguen. Adaptarse a las reacciones de los demás exige flexibilidad y ésta estimula la descentralización e incrementa el valor de la calidad y rapidez de las decisiones en diversos puntos periféricos. 4. Campo turbulento: En este ambiente, los procesos dinámicos “surgen del mismo campo” y no de las interacciones de los componentes. La turbulencia proviene de la
126 complejidad y de las interconexiones causales. Este ambiente es el que más rápidamente cambia y surge como resultado de tres tendencias: 1. Para adaptarse a las demandas del ambiente tipo tres, las organizaciones crecen y se entrelazan hasta que empiezan a alterar la naturaleza de su ambiente. 2. Existe una creciente interdependencia entre las facetas económicas y otras facetas de la sociedad. 3. La creciente confianza en la investigación y desarrollo para lograr la capacidad de hacer frente a la competencia lleva a una situación en que un cambio está presente continuamente en el campo ambiental. Dimensiones que caracterizan al medio ambiente La configuración de los elementos constituidos del medio ambiente puede describirse mediante escalas que corresponden a las dimensiones consideradas como esenciales para su definición y que van, como se vio anteriormente, de campos relativamente estables a más turbulentos. Algunas de las dimensiones a considerar son las siguientes: Previsibilidad: El ambiente de una organización varia previsible a imprevisible. Es imprevisible en la media en que ocurren cambios frecuentes, sin que puedan preverse. Cuando el contexto contiene una medida importante de cambios imprevisibles es inestable. Esto dificulta que la organización pueda prever con exactitud las probabilidades de diversas decisiones alternativas. El medio ambiente relativamente más estable se encuentra en el otro extremo. El medio imprevisible presenta inevitablemente agudos problemas con respecto a la toma de decisiones, debido a la novedad de las situaciones que entraña, a la incertidumbre que engendra (informaciones parciales y a menudo contradictorias) y a los riesgos que presenta (las viejas soluciones ya no son adecuadas). Entre los factores de inestabilidad hay que señalar los cambios en las preferencias de la clientela, las innovaciones tecnológicas y las condiciones de aprovisionamiento de materias primas. Existe una variedad de factores que pueden hacer inestable un ambiente, incluyendo crisis de gobernabilidad, cambios impredecibles en la economía, políticas económicas erráticas, cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del competidor. Lo que se debe notar es que predecible no significa invariable, pues la variabilidad puede ser predecible como el crecimiento constante de la demanda, estos contextos pueden variar entonces de menos a más previsibles. Complejidad: El ambiente de una organización puede variar de simple a complejo según la diversidad-heterogeneidad de los elementos que forman parte de su órbita organizacional y la concentración de los elementos del contexto. Los entornos simples y relativamente estables son homogéneos y concentrados, y la incertidumbre en ellos será baja. En entornos simples, con un número pequeño de factores y componentes, semejantes entre sí, pero dinámicos (que cambian continuamente), la incertidumbre será moderadamente alta. En los entornos complejos, con gran número de factores y componentes heterogéneos pero estables, la incertidumbre será mediana.
127 Finalmente, en entornos con un número amplio de factores y componentes, no semejantes entre si pero dinámicos, que cambian continuamente, la incertidumbre será elevada. Hostilidad: El ambiente de una organización puede varias de amigo a hostil. Un ambiente será más favorable cuando más pródigo sea en oportunidades que pueden explotarse sin riesgos. Este tipo de dimensión indica el grado de autonomía o de dependencia de que disfruta la organización de cara a su medio ambiente. La hostilidad es influida por la competencia, por coaliciones favorables o desfavorables, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno y otros grupos externos y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La hostilidad afecta en la estructura a través de las variables intermedias de la velocidad de respuesta necesaria. Estas dimensiones permiten la caracterización del medio ambiente y de los subambientes organizativos. Además de ser independientes las unas de las otras. A modo de conclusión puede señalarse que no es el ambiente en sí lo que cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con él, predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a él rápidamente. El nivel de desarrollo (desarrollado-subdesarrollado) de un entorno se refiere a la medida en que puede soportar el crecimiento. Los contextos ricos y crecientes generan su exceso de recursos que pueden funcionar como motor del desarrollo y amortiguador para la organización en tiempo de escasez relativa. Una medida de ello en las naciones en vías de desarrollo está dada por el grado de accesibilidad al crédito, a la tecnología, a los mercados y al grado de competitividad de su economía. (-) Previsible a imprevisible Desarrollado
Hostil
Simple
Complejo
Amigo
Subdesarrollado + Previsible
En contextos desarrollados, la imprevisibilidad puede estar dada por el grado de innovación de la competencia, por los saltos tecnológicos. Conocimiento del entorno La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: éste es fuente de oportunidades y amenazas. Las organizaciones toman
128 conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interactuando con personas y organizaciones que se encuentren más allá de las fronteras de su propia compañía. Estas actividades tienen dos funciones principales: recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno, y representan a la organización en el exterior. Estos roles se encuentran entre las funciones más importantes de los líderes de la organización. Exploración del entorno Además de recoger información mediante el contacto con el exterior, las organizaciones deben procesar dicha información. La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones principales son: recogida e interpretación de información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégica de la organización. La meta de la explotación es ayudar a la empresa a reducir la cantidad de incertidumbre del entorno a la que hace frente. La información se utiliza tanto para efectuar proyecciones sobre posibles condiciones con las que se encontrará la organización, como para visualizar escenarios en el planteamiento estratégico. Las empresas que más exploran su entorno, y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Una empresa debe lograr un equilibrio entre el contacto con el exterior y la explotación. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad, flexibilidad y adaptabilidad e integración son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de información. Si la organización fracasa en el monitoreo y exploración de la información entrante existe el peligro que la empresa se vea inundada de información. Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o amortiguación de la información. La elasticidad, flexibilidad y adaptabilidad hacen referencia al grado en el que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a los cambios del entorno y las reorganizaciones a encarar. Procesar mejor dichos cambios. Las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables del éxito o del fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y estrecha relación entre la alta dirección y las unidades de contacto del exterior. Los responsables de las áreas de contacto con el exterior deben ser conscientes de que han cambiado las metas o las condiciones del entorno y que debe buscarse información nueva y diferente.
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La Integración es especialmente importante en la diferenciación, descentralización, desconcentración y delegación, en las unidades de contacto con el exterior. El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que éstas mantengan o restablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad y decisión de la organización (integración). De esta manera, los responsables de contacto con el exterior pueden renovar su compromiso con la organización, conocer nuevas metas y prioridades e identificar áreas del entorno apropiadas para explorar. En caso contrario, dichas áreas se convierten mucho más en una representación (lobby) del entorno frente a la organización, que en ejecutoras de políticas de la organización sobre su medio ambiente. LA TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS Fue desarrollada por Ch. Hickson en Strategic Contingency Theory, y luego fue continuada por otros como T. Burns, G M. Stalker, Lawrence y Lorsch, J. Woodward, J. Thompson, Child y Ch. Perrow. Todos ellos han formado parte de una importante corriente de pensamiento, conocida con el nombre de” teoría de las contingencias”. El punto principal y común en las posiciones mantenidas por estos autores es que el diseño eficaz de las organizaciones no puede concebirse sin tener en cuenta la existencia de determinados factores o “contingencias”. Se pone así de relieve la inutilidad de las recetas universales que pretenden lleva el “diseño óptimo”, recetas que precisamente, se formulan sin tener en cuenta las contingencias. También dejan de lado los enfoques racionalistas y voluntaristas de la organización que solo conciben estructuras como una cadena medios-fines. Para Burns, Stalker, Lawrence y Lorsch, el contexto es la contingencia más importante. Estos autores consideran que el medio ambiente impone “exigencias” y que sólo pueden alcanzar índices elevados de rendimiento en la medida en que dichas exigencias se satisfacen mediante las estructuras adecuadas. Para Woodward, Perrow y Thompson, la variable tecnológica es la contingencia más importante de todas. Por lo contrario, para los investigadores del grupo de Aston, el factor contingente más relevante es el tamaño de la organización, y no la tecnología. Las diferentes posiciones indican la existencia de distintas opciones relativas al tipo de factor contingente que se considera preponderante. En efecto, las organizaciones funcionan en un contexto de contingencias múltiples. Un análisis de los factores de contingencia Podemos decir, a esta altura de la exposición, que los factores que inciden en el funcionamiento de una organización, y que nunca debemos dejar de considerar al momento de estudiar la estrategia más adecuada para ella, son:
Contexto o medio ambiente. Tamaño de la organización. Tecnología (de la organización)
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Objetivos y estrategias de los elementos de la órbita y, en particular, la competencia.
Podemos definir también cuatro diferentes tipos de organizaciones de acuerdo a su manera de responder al medio ambiente (Miles y Snow):
Defensoras: intervienen en un mercado reducido. No buscan nuevas oportunidades. Son expertas en lo suyo y se desempeñan con gran eficiencia. Exploradoras: Experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean incertidumbre para los competidores. Analizadoras: Operan en dos tipos de medio ambiente: uno estable y el otro cambiante. Las que operan en el primero son rutinarias, las segundas observan a los competidores y adoptan de ellos las mejores ideas. Respondientes: Se dan cuenta del cambio y la incertidumbre del medio ambiente, pero no son capaces de responder eficientemente. Solo hacen ajustes cuando se ven forzadas por la presión ejercida por el medio ambiente. El manejo de la incertidumbre Incertidumbre (a)
Estrategias (a)
(b) incertidumbre
Organización
(b) estrategias
Estrategias Acción de la organización sobre el contexto
La teoría de la contingencia sostiene que el contexto le trae a la organización incertidumbre, que debe ser manejada con estrategias de manejo del entorno.
Adaptación al entorno
La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una gestión adecuada de éste. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización. a) Proyección y prognosis. La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias: los datos históricos para determinar condiciones futuras. Los ciclos impredecibles hacen difíciles la previsión y planificación. El pronóstico de escenarios es un método Todo lo que presenta tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronóstico se convierte en una herramienta potencialmente importante cuando el entorno es complejo e inestable.
131 b) Retirada. Las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables en del entorno buscando la protección de la esencia de la organización. c) Diferenciación e integración. Diferenciación. Denota la existencia de diferencias entre las estructuras formales de las unidades organizativas y también entre los comportamientos típicos de los miembros que componen dichas unidades. Integración: significa la existencia de tendencias orientadas a la coordinación de las actividades que hacen las unidades. Las organizaciones pueden usar la diferenciación para asignar el manejo de las variables críticas del entorno a áreas específicas de la organización. Esto aumenta la especialización y la rapidez de la toma de decisiones en contextos turbulentos. Luego se desarrolla la integración para conducir al conjunto. d) Estructuración según el tipo de entorno en el que se encuentra inmersa. En contextos más estables y simples, la organización mecánica se caracteriza por una jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas en énfasis en comunicación vertical. En cambio, para entornos inestables y complejos, la organización orgánica se caracteriza por la descentralización de la decisión y el ejercicio de la autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradores y énfasis en la comunicación horizontal. La elección entre una y otra es la esencia del marco de contingencia. No es necesariamente una mejor que la otra, sino que es importante que los directivos reconozcan y comprendan el entorno al que hacen frente y selección la estructura organizativa apropiada para dicho entorno. e) Imitación. Los directivos pueden buscar ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares e imitarlas. Una organización que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito. El resultado de la conducta de imitación es que las organizaciones de un mismo sector tienden a parecerse en vez de diferenciase, fruto del bench markin en estrategia de calidad y estudio de mejores prácticas.
LA SUPERACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS CONTIGENCIAS La teoría de las contingencias se desarrolló, como ya se vio, para oponerse a las aseveraciones del Management clásico acerca de que existe una única manera racional de dirigir una organización. Vimos que la escuela de las contingencias otorga relevancia explicativa principal al entorno de la organización. Tienen a considerar a la organización como un ente positivo que sólo reacciona al entorno. Tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. La teoría de las contingencias supone una suerte de determinismo del entrono hacia la organización; es una teoría de la dependencia contextual, donde la respuesta casi siempre ha de ser adaptativa. El éxito se encuentra en la mejor adaptación de la organización a dicho entorno, en la concepción sistemática de supervivencia de los sistemas orgánicos. Esta escuela ha sido muy criticada por ser muy vaga y abstracta, que así lo es el entorno. Sin embargo, la escuela ambiental aporta conocimientos sobre poblaciones de organizaciones y sobre el entorno de las mismas.
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Otra crítica que se le puede formular es que el entorno no es la única fuente de incertidumbre. Las malas prácticas, políticas erróneas o erráticas, los conflictos de poder en el propio seno de la organización también son fuente de incertidumbre y contingencia. Entonces, una de las limitaciones de este paradigma es que pone la generación de incertidumbre preponderadamente en el afuera, en el medio, y los errores son de los niveles gerenciales de no saber apreciar los nuevos escenarios, apreciar mal las relaciones causa y efecto (Thompson) y tomar decisiones erradas. No plantean la incertidumbre que puede generar la propia organización. R. Schneider y J. Miccolis (Tower Perrin) planteaban el análisis del factor riesgo, pero limitado al análisis de carrera de inversiones, a los accionistas. ¿Cómo equilibrar la creciente exigencia de altos dividendos de los accionistas con un ambiente de negocios cada vez más complejo? Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos. Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman decisiones más arriesgadas, si no las que saben qué tipo de nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a considerar, a encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo. Los autores ambos directores de Towers Perrin, proponen un abordaje holístico y sistemático, dominado Enterprise Risk Management (Manejo del Riesgo Empresarial), que explora y configura los principales factores de riesgo que enfrentan las compañías como un todo, e implementar programas específicos para atenuar sus consecuencias. Este enfoque resulta novedoso e interesante para completar la teoría de la contingencia clásica, pero insuficiente. Tomemos por caso reciente y sonado ejemplo de nuestro medio: los cortes de EDESUR. La empresa por ahorrarse 40 o 50.000 pesos en circuitos de seguridad, mecanismos automáticos contra incendio, guardia permanente y sistemas alternativos o de emergencia de transmisión, falta de control del contratista, perdió más de cien millones de dólares en forma directa y perjudico a los accionistas del grupo dominante, los que tuvieron que vender forzados a otros socios. Es evidente que hay incertidumbre que genera que la propia empresa y que amerite un análisis de riesgo a la hora de tomar decisiones. Otro ejemplo de análisis de riesgo es que analiza la Superintendencia de Bancos del Banco Central, o la Superintendencia de AFJP, que recientemente, en su plan estratégico, paso del control ex post, al control, ex ante, evaluando el riesgo en el Management de las administradoras. Concluyamos, por ahora, que el análisis de escenarios, la evaluación de los tipos de contexto en el que se desarrollan las actividades de una organización y el análisis de riesgos son algunos de los elementos alternativos a tener en cuenta en el manejo de zonas de incertidumbre. Gestión del entorno
133 Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden llegar a cambiarlo estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las organizaciones. Pocas son las dudas acerca de la realización, por parte de las organizaciones, de la recogida de informaciones sobre el entorno, adaptación a este cambio. Sin embargo, cada vez son más los estudios que ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a que los directivos pueden adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa. Gestión y control del entorno Las estrategias presentadas en esta sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. a) Selección del nicho o dominio: las empresas modifican nichos para evitar incertidumbre y escasez de recursos b) Estrategia de vinculación: para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros “jugadores” del entorno. Las estrategias de vinculación son formas de conectar una organización con una fuente de incertidumbre o con un controlador de recursos, de forma que reduzca la incertidumbre y los recursos sean más accesibles. Son relaciones interorganizacionales. Algunas de las estrategias de vinculación pueden ser:
Acuerdos, normas y contratos Joint Ventures Fusiones y adquisiciones Consejos de administración Asociaciones
Las organizaciones también pueden manejarse con publicidad y relaciones públicas para conectarse con el público en general. La acción de la organización sobre el contexto Así como hasta ahora se ha considerado la acción del contexto sobre la organización en adelante haremos referencia al proceso inverso: la acción de la organización (a veces su respuesta) sobre el contexto. Esta tabla que sigue se relacionan los dos aspectos: la influencia del contexto sobre la organización y la de organización sobre el contexto. Los condicionantes indirectos son sociales, culturales, económicos, normativos, etc.; los directos corresponden a la órbita de entrada y de calidad de organización (insumos, regulaciones específicas, elementos de localización: órbita de entrada; usuarios o clientes: órbita de salida).
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Condicionante o determinante Condicionando Externo o (contexto) determinando
Interno (organización)
Externo
Condiciones Acción de la organización sobre el contexto (lograda o no, (indirectos) deliberada o no)
Interno
Condiciones Procesos institucionales internos (directos) administrativos o de otro tipo)
(sociales,
técnicos
El primer elemento contextual de una organización, y tal vez el más importante, son los usuarios. Hacia ellos van dirigidas todas las acciones de la organización. La secretaria que tipea un presupuesto o el cadete que lo lleva al cliente tienen que ver con la satisfacción del usuario. Si el trabajo esta mecanografiado sin errores en la primera vez (los errores aumentan los costos), si fue realizado a tiempo para la licitación, si fue entregado en la ventanilla correcta en tiempo y forma, etc., se contribuye a la satisfacción del cliente. Aquí se postula que no existe una diferencia entre las acciones orientadas, directa o indirectamente, hacia los clientes o usuarios de una organización, siempre que agreguen valor.
1. El usuario puede ser, según la estructura del mercado: Voluntad de consumo
Estructura del mercado
(+) Monopólico Cautivo
(-) Semi-captable
No monopólico Semi-cautivo
De difícil captación
2. Permanecía del usuario:
Consumidor de una sola vez. Ocasional
La defensa del campo en acción El logro de un campo de acción viable es un problema esencialmente político; requiere encontrar y manejar una posición que pueda ser reconocida por todas las organizaciones soberanas. El manejo de las relaciones interorganizacionales es político. Es igual de dinámico, en la medida que los ambientes cambian e impulsan la salida de algunos elementos y la entrada de otros. Según Thompson, “cuanto más sean los sectores que restringen a la
135 organización sujeta a normas de racionalidad, mayor será el poder que buscara la organización sobre los sectores restantes de su ambiente de tareas”. Por ejemplo, en una etapa de recesión la empresa actuara para reducir los costos de los proveedores y los salarios. Sigue señalando Thompson, que, (la organización que se encuentra con muchas restricciones es incapaz de lograr poder en otros sectores de su ambiente de tarea, buscará ampliar dicho ambiente”. Las organizaciones cautivas, como hospitales comunitarios, prisiones, municipios, y demás organizaciones públicas, hacen contratos con organizaciones no cautivas para su evaluación, o con servicios periféricos a los efectos de aumentar su racionalidad. Una empresa puede diversificar sus mercados, productos o inversiones, mejorar su estrategia de marketing para ampliar su penetración a los mercados. Las organizaciones buscan colocar sus fronteras alrededor de las aquellas actividades que, si se dejaran al medio ambiente de tareas, serian contingencias cruciales como, por ejemplo, las tecnologías críticas. Las organizaciones buscan crecer hasta que el componente menos reducible esté plenamente utilizado. Si tienen exceso de capacidad buscarán ensanchar su campo de acción; en caso contrario se verán obligadas a racionalizar.
“Bajo normas de racionalidad, las organizaciones que enfrentan ambiente de tareas relativamente estables buscan demostrar su eficacia a través del mejoramiento histórico” (mediciones de evaluación).
“Las que enfrentan ambientes de tareas dinámicos buscan registrar resultados favorables con relación a organizaciones comparables (bechmarking)”.
“La organización busca mantenerse constante en aquellas dimensiones que son de interés para los elementos del ambiente de tareas, pues esta es la mayor dependencia de la organización para su supervivencia” (clientes, usuarios, interesados).
“La organización estará más alerta a que los criterios que son más visibles al ambiente de tareas y buscara buenas marcas en tales criterios o, en su defecto, buscara otras formas de medición extrínseca” (prestigio).
“Cuando las organizaciones comprometen el control futuro sobre los recursos a cambio de soluciones presentes, para las contingencias, crean limitaciones sobre sus habilidades para adaptarse al cambio futuro de las tecnologías o el ambiente de tareas”.
El enfoque estratégico Creación de estrategia en la escuela ambiental como un proceso reactivo
136 Como se ha visto hasta aquí, y de acuerdo con Mintzberg y la escuela ambiental, se identificaron tres fuerzas principales en el proceso de creación estrategia: el liderazgo, la organización y el entorno. De ellos al que consideró más importante y activo en ese proceso es al entorno. Considera que el entorno es todo aquello que no constituye a la organización a una especie de “nicho ecológico” donde la organización siempre compite con entidades como ella misma (relaciones intersistémicas en Luhmann). Las premisas de la escuela ambiental son: 1. El entorno es al actor principal en el proceso de creación de estrategia 2. La organización responde a las fuerzas del entorno o es expulsada por ellas. 3. El liderazgo es un elemento pasivo, debe leer el entorno y asegurar una adaptación correcta de la organización. 4. Las organizaciones terminan reuniéndose en “nichos ecológicos” y allí se quedan hasta que los recursos escasean o las condiciones son muy hostiles, entonces mueren. Analizando las premisas encontramos que cuando señala un entorno como actor principal reduce el proceso de creación de estrategia a un acto reflejo, a un “proceso reactivo”; La organización es un sujeto pasivo que sólo reacciona al entorno y el “estratega” tienen su poder de decisión limitado en relación con las fuerzas del entorno. En cuanto a la segunda y tercera premisas es necesario comprender las raíces de esta escuela: la teoría de la contingencia, para la cual a diferentes situaciones corresponden distintos entornos, como se vio anteriormente. De acuerdo con la teoría de la decisión, la escala ambiental concluye, por ejemplo, en que entornos dinámicos, empresarios arriesgados. Que los ejecutivos elegirán una estrategia que se adapte a su entorno y que distintas estrategias requieren distintas estructuras. Desde el enfoque de la “ecología de la población”, la escuela ambiental establece su cuarta premisa. Se apoya en este enfoque para explicar los cambios en las organizaciones, mediante el modelo de “variación, selección y retención” en el ámbito de las poblaciones (conjuntos de organizaciones similares). En este modelo se establece que, apenas nace una organización, se fijan su estructura y su carácter e inducen cambios en una población ya establecida. De ahí en más toma medidas que la hacen cada vez más rígida y menos capaz de tomar decisiones estratégicas. Que además hay presiones externas, limitación en la información, resistencia al cambio y racionalidad colectiva (conductas fijas). Entonces la supervivencia de la organización depende de su capacidad para adquirir recursos, pero como éstos son escasos se los debe disputar con las otras organizaciones de su población (competencia): la que sea apta se queda con los recursos. Los criterios de aptitud los establece al entorno, pero este enfoque deja un muy pequeño lugar para la estrategia: la decisión de reservar recursos y su asignación por parte de la organización. La escuela ambiental dice que el entorno ejerce presiones sobre las organizaciones. Se apoya para esto la “teoría institucional”. Esta considera al entorno como un conjunto donde hay recursos económicos (bienes y servicios) y simbólicos (por ejemplo, prestigio) y que
137 consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores, gobierno, competencia. Cada uno con su estrategia que, según esta teoría, se convierte en la transformación de recursos económicos en simbólicos y viceversa. Se van generando normas que dominan la práctica y a las que se debe manejar para alcanzar el éxito. Dentro de un mismo entorno, entonces, se van a encontrar organizaciones que responden a las mismas presiones institucionales (normas a dominar y cumplir) por lo que adaptaran a los mismos tipos de prácticas y estructuras para llevar adelante su estrategia. A este concepto se lo denomina isomorfismo institucional, que complementa a la escuela en cuestión en cuanto a las presiones del entorno, y los hay de tres tipos: a) Coercitivo. Presiones para adaptarse por patrones, regulación. Ejemplo: las aerolíneas responden todas a las mismas normas de seguridad, por eso tienen cierta uniformidad en cuanto a estructura y estrategia. b) Mimético. Copiar e imitar para estar al nivel de la competencia. c) Normativo. Todos los profesionales de una disciplina tratan de la misma forma el mismo tema. A la escuela ambiental se le hacen varias críticas en cuanto a:
Sus dimensiones del entorno resultan vagas y abstractas, el Management necesitas más detalles, datos históricos “el entorno, actor principal del proceso de creación estratégica”, no deja lugar libre albedrío, todos los organismos formados por seres vivos tienen poder de decisión. Existen organizaciones en un mismo entorno con distintas estrategias y que tienen éxito. La ecología de la población no es aplicable en periodos razonables de tiempo.
El enfoque estratégico del manejo del entorno El enfoque estratégico es un modo de conducir las organizaciones frente a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente. En vez de ser reactivo, como el anterior, es proactivo y busca anticiparse a los desafíos que le presenta el entorno. Estos desafíos y amenazas, en vez de ser vistos como una limitación, son observados como una oportunidad para crecer, cambiar y transformarse. Para este enfoque quienes conducen las organizaciones deben estar imbuidos de una visión estratégica y deben dotar de esa visión estratégica a toda la organización (a todos sus miembros, grupos y quipos de trabajo). El ciclo de cambio estratégico se compone de: Poner a la organización en la dirección correcta (alinear organización con la visión) Formular las políticas acordes con la visión Realizar las evaluaciones del medio externo e interno. Evaluando oportunidades y desafíos en el medio externo y fortalezas y debilidades en el interno (análisis FODA). Atender los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes, interesados y sostenedores.
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Identificar los temas estratégicos (claves) Desarrollar las alternativas de los temas estratégicos. Desarrollar las estrategias para abordar cada tema clave. Seleccionar la alternativa Revisar procesos, sistemas, normas, y procedimientos acordes con la visión, misión y estrategias. Ejecutar el curso de acción diseñado con feedback y reelaboración de la estrategia. Tomar decisiones fundamentales. Implementar el planteamiento estratégico. Monitorear y evaluar permanentemente los resultados, realizando el feedback y los ajustes correspondientes a la estrategia o en su implementación.
El planteamiento estratégico es el proceso mediante el cual una organización define su futuro y los caminos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Esta construcción desde el presente trasciende a la planificación tradicional a largo plazo (que se basaba en la explotación lineal del presente mediante la proyección de los datos) puesto que el énfasis lo pone en la construcción del futuro que se quiere alcanzar. El enfoque estratégico no presume iguales condiciones en el futuro que en el presente, sino que parte de la construcción de un sueño o una visión estratégica y realiza la aproximación a ella con la definición de distintos escenarios de acercamiento. Incorpora la acción de la organización a la construcción de ese futuro deseable de manera dinámica y dialéctica. Estrategias de la organización en relación con su medio ambiente. Son al menos tres las estrategias que una organización puede seguir en su relación con su medio ambiente: 1. Anticipatoria: se crea un futuro para la organización y de él se parte en las acciones y decisiones a emprender en el presente. La estrategia anticipatoria es la que otorga a las organizaciones la mayor capacidad de influencia sobre el entorno, puesto que presenta únicamente conocerlo, sino hacer que evolucione a su favor. La estrategia anticipatoria es, de acuerdo con nuestra definición, la de mayor contenido estratégico, y por lo tanto la que el planteamiento estratégico promueve como orientación. 2. Adaptiva: los cambios los marca el entorno, pero la organización intenta crear vínculos con él para ir evolucionando al unísono. Se busca una relación de equilibrio entre el entorno, a través de la relación con los actores que operan en él, y la organización. No es una estrategia totalmente reactiva, pero se pone el énfasis en la organización, no en el entorno. 3. Reactiva: la organización produce respuestas en función de los cambios ambientales. Se centraliza en la organización, intentando mantener su actual estatus sin definir nuevos roles o revisar los roles desempeñados hasta el momento. El entorno marca el ritmo. La estrategia reactiva la emplean organizaciones que, si bien han alcanzado la necesidad de relacionarse con el entorno, lo hacen desde una posición “interna” y “estática”, de respuestas a las presiones. Horizontes del planteamiento estratégico
139 Eric D. Beinhocker señala que: En general, las compañías exitosas manejan una cartera de iniciativas con tres horizontes. 1. Las iniciativas del primer horizonte son esfuerzos destinados a ampliar y defender los negocios existentes; es decir, caminatas adaptativas. 2. En el segundo horizonte el objetivo es ir más allá de las capacidades actuales para crear nuevos negocios, o sea, un salto “medio”.
3. Para el tercero dejan “saltos largos”, las iniciativas que siembran negocios futuros, todavía inexistentes. La combinación equilibrada de iniciativas no sólo aumenta las probabilidades de descubrir picos altos a partir de la diversidad de estrategias, sino que además brinda cierta protección cuando el panorama cambia independientemente. Si bien algunas compañías se destacan por incorporar elementos aislados de los tres imperativos mencionados, son pocas las que manejan sus estrategias combinándolas. En general, en lugar de integrarlas en una “población”, prefieren las estrategias individuales y enfocadas, explicita e implícitamente, fundadas en una visión particular del mundo del futuro. Las estrategias deben crear y administrar una población de estrategias en evolución, a la cual cada idea nueva agrega otras. Hay que cultivarlas, observar el desempeño de cada una de ellas, y decidir con cuáles comprometerse y a cuáles abandonar. No es fácil reorientar una organización en tal sentido. A menudo, los procesos organizacionales, los parámetros de medición y los incentivos responden a una visión lineal de la estrategia, insostenible para el nuevo patrón mental. MEDIO AMBIENTE Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Introducción Definida en términos de vinculación con los objetivos y con la cadena medios-fines por los autores clásicos, los partidarios del enfoque de “sistemas abiertos” y de la “teoría de la contingencia” hacen también una nueva formulación de diseño de las estructuras de tipo adaptativas a las turbulencias medio ambientales. Los partidarios del enfoque estratégico, en cambio, dicen que la estructura ya no sería una determinante del medio ambiente, sino del enfoque estratégico (donde la variable ambiental es un dato muy importante, pero está mediatizado por la visión que de él se tenga y la misión de la organización). Esta última concepción vuelve a unir a la ruptura que había producido el paradigma de las contingencias con los objetivos organizacionales. En el enfoque estratégico los objetivos aparecen incorporados no ya como una manifestación de voluntarismo, como en la teoría clásica, sino como una expresión estratégica de la visión y misión organizacional, que habrá de traducirse en objetivos específicos y metas para las distintas unidades para la organización.
Medio ambiente y estructura organizacional en la teoría de las contingencias
140 Para esta escuela, toda organización existe en un ambiente al que debe corresponder cuando se diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organización (su tecnología, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su establecimiento geográfico, el clima económico, político y aún meteorológico en que debe operar, etc.). Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de estructuras es su efecto específico sobre la organización. No es el ambiente en sí lo que cuenta sino la amplitud de la organización para tratar con él (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a él rápidamente). El hecho es que una organización enfrenta múltiples ambientes. Los productos pueden ser complejos pero los canales de comercialización simples, las condiciones económicas dinámicas, pero las políticas estables. Frecuentemente, sin embargo, es una aproximación razonable para esta escuela tratar al ambiente como uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones, tanto porque algunos de sus aspectos más tranquilos no importan realmente a la organización o, alternativamente, porque una parte activa del ambiente es tan dominante que afecta a toda ella. Los adeptos a la teoría de las contingencias presentan una serie de dimensiones al relacionar la estructura con el medio ambiente que pueden ser sintetizadas en cuatro hipótesis, cada una de las cuales considera una de las dimensiones. 1.Cuanto más simple el ambiente, más indiferenciada es la estructura; cuanto más complejo el ambiente, más diferenciada es la estructura La dimensión de la complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto al de la estabilidad. Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. Según Schein, diferenciación e integración son los dos desafíos que se le presentan a la organización en el diseño de su estructura en su relación con el medio ambiente. La diferenciación lleva a la descentralización y al empowerment; cuanto más diversificados los mercados (ambiente complejo) de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades para satisfacer dichos mercados particulares. La organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes (productos o servicios, regiones geográficas o clientes) estará predispuesta a dividirse en unidades y a darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones. La diferenciación crea departamentalización. Cada unidad requiere su propio núcleo técnico, operativo y decisional distinto. El desafío que se le presentará entonces es: ¿cómo integrar y condicionar lo que diferenció funcionalmente? La integración lleva a la coordinación y al desarrollo de sistemas de información y control (tableros de comando –SIG).
2. A mayor hostilidad en su ambiente de tareas, mayor propensión a la centralización, mientras dure la turbulencia La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado de coordinación pues interviene una sola persona. Pero ello, que puede ser útil temporariamente durante una crisis, se toma ineficiente, burocrático y lento en los demás periodos o si es mantenido por un largo
141 tiempo. Una organización centralizada es incapaz de innovar: no debate, no distribuye información, es autoritaria. La complejidad requiere que descentralice para comprender al ambiente. Sin embargo, la hostilidad demanda rapidez y coordinación de una respuesta centralizada. Forzada a elegir, la organización presumiblemente centraliza el poder temporariamente para poder sobrevivir, desarrollando una estrategia pendular de descentralización. Centraliza ante la crisis y los posibles deslizamientos de fines, y descentraliza luego, ante el exceso de burocracia y el ahogo generado en el periodo centralizador. 3.Las disparidades alientan a la organización a diferenciarse, pero las necesidades de coordinación la llevan a integrarse Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a diferenciar su estructura, a crear unidades de objetivos y resultados (UOR) para atender las necesidades particulares del medioambiente. Cuanto más complejo sea éste, más diferenciada estará. Es decir, más UOR tendrá la organización. Cada una de ellas con sus sistemas técnico, decisional y operativo y la capacidad de generar su estructura. Pero, a mayor diferenciación, más necesidad de integración, coordinación y control por parte del núcleo central. Según la criticidad del ambiente en que se opera, cada UOR reportará directamente o no al núcleo central. Ejemplo: en un medio ambiente con turbulencias financieras, el área financiera reportará directamente a la gerencia general o a la autoridad máxima de la organización y en forma cotidiana. 4.A ambientes más estables, sistemas más mecánicos; a ambientes más cambiantes, sistemas más orgánicos Es razonable que, en un ambiente estable, una organización pueda predecir sus condiciones futuras y así, a igualdad de los demás cosas, pueda aislar fácilmente su núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades (establecer reglas, formalizar trabajo, planear acciones o estandarizar destrezas). Pero esta relación también se extiende más allá del núcleo operativo. En un ambiente altamente estable, toda la organización toma la forma de un sistema protegido o impasible, que pueda estandarizar sus procedimientos de arriba hacia abajo. La organización enfrentada con frecuente incierto de insumos, impredecible demanda de clientes, cambios frecuentes de producto, muchos cambios en el trabajo, condiciones políticas inestables o tecnología rápidamente cambiante no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo coordinador más flexible y menos formal (supervisión directa o ajuste mutuo).En otras palabras, debe tener una estructura orgánica.
Sistemas orgánicos y mecánicos (Emery y Trist) Las condiciones externas a la organización contribuyen a lo que sucede dentro de ésta, a la forma y consecuencia de sus acciones, ya que los medios externos se hacen cada vez más turbulentos. Con el fin de sobrevivir las organizaciones deben poder adaptarse a esa turbulencia. Así, los factores del medio externo son, por lo tanto, una fuente de
142 cambio en la organización, al igual que una fuente o causa de las condiciones existentes. Las condiciones del medio externo pueden dividirse en dos categorías: las condiciones generales y las específicas. Características de los sistemas orgánicos de administración. 1. La naturaleza contributiva del conocimiento especial y la experiencia a la tarea común de la empresa. 2. La naturaleza realista de la tarea individual, determinada por la situación total de la compañía. 3. El ajuste y redefinición continúa de las tareas individuales por la interacción con otros. 4. La difusión de la responsabilidad como un campo limitado de derechos, obligaciones y métodos. 5. El crecimiento del compromiso con la empresa. 6. Una red estructural de control, autoridad y comunicación. 7. El conocimiento acerca de la naturaleza técnica o comercial de la tarea actual puede localizarse en cualquier punto de la ley, no sólo en el jefe de la compañía. 8. Comunicación lateral en toda la empresa u organización, comunicación entre personas de distintos rangos. 9. El contenido de la comunicación consiste en información y recomendaciones y no en instrucciones y decisiones. 10. El compromiso con la tarea de la compañía y con el principio tecnológico de progreso, material y expansión se aprecian más que la lealtad y la obediencia. 11. Contienen importancia y `prestigio las afiliaciones y pericias válidas en ambientes industriales, técnicos y comerciales, fuera de la empresa. 12. Diferenciación especializada de funciones en que dividen los problemas y tares de la compañía. 13. La naturaleza abstracta de cada tarea que se ejecuta con técnicas y finalidades distintas de las de la empresa como un todo. 14. La utilización de una jerarquía formal para la coordinación. 15. La definición precisa de derechos, obligaciones y métodos técnicos para cada papel funcional. 16. Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación. 17. Refuerzo de la estructura jerárquica por la locación del conocimiento y las actualidades en la cima de la jerarquía. 18. La interacción entre los miembros de la empresa tiende a ser vertical. 19. Las operaciones y el comportamiento en el trabajo tienden a ser gobernados por instrucciones y acciones emanadas del superior. 20. Insistencia en la lealtad a la compañía y la obediencia a los superiores como condición para poder pertenecer a la empresa. 21. Le dan mayor importancia y prestigio al conocimiento, la experiencia y las destrezas internas que a las generales. Los sistemas mecánicos se caracterizan por empleos muy especializados, centralización y comunicación verticales.
143 Los sistemas orgánicos se adaptan a las condiciones inestables cuando se presentan problemas y exigencias que no pueden desmenuzar y distribuir entre empleos especiales dentro de una jerarquía claramente definida. Entonces, en los sistemas orgánicos, las personas desempeñan su tarea a la luz de su conocimiento sobre las tareas de la empresa como un todo. Los empleos pierden mucho de su definición formal, y las comunicaciones y la interacción se efectúan tanto en dirección vertical como horizontal.
Congruencias e incongruencias entre los subsistemas de una organización y su entorno Según Morgan, hay tres ejemplos entre las características de la organización y el entorno, que representan como las posiciones (A), (B) y (C), siendo estas congruentes. La posición (A) representa una organización en un entorno estable adoptando una estrategia defensiva para defender la posición lograda en el mercado; quizás es una organización dominante en un mercado seguro sobre la base de un producto de alta calidad y bajo costo. Emplea una tecnología de producción en serie con una dirección y estructura mecanicista. El personal está satisfecho con sus roles estrechos y bien definidos y la organización en conjunto funciona eficientemente y sin sobresaltos. La posición (B) representa el caso de una empresa dentro de un entorno altamente turbulento, donde los productos y la tecnología están en constante transformación, por lo que la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades es continua. Emplea personal preparado y motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un modo orgánico. La organización está equilibrada tanto internamente como con su entorno. La tercera posición congruente es la (C), que representa otra organización cuyo entorno tiene un grado moderado de cambio. El desarrollo tecnológico lleva un paso regular y el mercado está en constante transición. La organización tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al día los métodos de producción y variando los productos. Su ventaja competitiva se fundamenta en producir el mejor producto con un costo razonable. Se ha adoptado una organización de matriz dirigida al producto y la dirección requiere la flexibilidad y el compromiso de un staff. Por último, la posición (D) es incongruente y representa un conjunto de relaciones donde las posturas estratégicas, tecnológicas, organizacional y de dirección son incongruentes con el entorno y además, hay una tensión interna con la orientación general del personal. La situación es la característica de una súper burocracia, más inclinada a defender la posición lograda que a buscar nuevos derroteros. El lugar de trabajo es frustrante porque los empleados demandan una mayor apertura de lo que se les puede otorgar. El desarrollo de la organización en la situación (D) debería intentar aumentar la alineación de las relaciones, persuadiendo a la dirección de cambiar a la configuración (C). En las organizaciones, sin embargo, el grado de armonía interna y de competición con el entorno es un producto de las decisiones, acciones y omisiones humanas de tal suerte que el conflicto y la incongruencia son la norma.
144 Estructura y estrategia En esta concepción, la estructura ya no sería un determinante del medioambiente, sino el enfoque estratégico que contiene una evaluación del contexto a través del análisis de escenarios. La racionalidad organizacional es entonces resultado de: 1. 2. 3. 4.
Su misión y visión. Oportunidades y desafíos, fortalezas y debilidades. Contingencias que debe prevenir y probabilidad de que ocurran. Restricciones que la organización debe afrontar; campo de fuerzas en su entorno (propias, amigas, aliadas, coaliciones favorables y desfavorables). 5. Variables que pueden medir y controlar. 6. Importancia relativa del impacto de cada una de ellas sobre los designios estratégicos de la organización. 7. Percepciones resultantes. 8. Alternativas estratégicas disponibles. 9. Estrategia seleccionada. 10. Eficiencia en la ejecución. La estructura entonces, va a estar dada por la mejor manera de aprovechar sus fortalezas y minimizar sus debilidades frente a las oportunidades y desafíos.
El análisis permanente de escenarios determina la programación, que a su vez es periódicamente actualizada con la corrección de desvíos que surge del análisis de la gestión y de los proyectos que componen la solución a déficit de capacidad organizacional. La gestión de las relaciones interorganizacionales de cada organización con los demás y con la comunidad o el mercado adquiere especial trascendencia para una correcta interpretación de los escenarios y el diseño y la coordinación de los programas y actividades. La detección de déficit de capacidad organizacional se efectúa a partir del seguimiento de la gestión que se realiza en el proceso anterior, teniendo en cuenta aquellos obstáculos que para ser salvados requieren de acciones especiales de desarrollo de elementos de capacidad organizacional. Estas actividades componen el proceso de análisis y desarrollo organizacional. En el proceso de financiamiento de programas, se identifican fuentes y se determinan las disponibilidades que acortarán las actividades programadas. Los procesos que conforman el plano instrumental son los comunes a toda organización.
Plano operativo/sustantivo Análisis permanente de escenarios globales y sectoriales
Posicionamiento dentro de la situación actual y futura.
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Consideración de todos los planos involucrados con el rol sustantivo de la organización, teniendo en cuenta la globalización de los procesos socio-económicos y su interrelación con el entorno mundial, nacional, regional y provincial, organizacional/gubernamental, productivo, social, sanitario, educativo/cultural. Consideración de los saltos tecnológicos. Identificación, análisis y seguimientos de tendencias, oportunidades y riesgos que inciden sobre el sector y sus proyecciones. Factibilidad de desarrollo, intereses y objetivos convergentes y divergentes. Revisión continua de la definición de los roles de los sectores público y privado. Anticipación y adaptación estratégica y táctica a los cambios que se operan en el sector en que debe desenvolverse la organización desde el punto de vista político, macro (globalización-integración) o microeconómico (mercado-competencia). Diagnóstico de problemas y estrategias de solución. Consideración de capacidades y déficit organizacionales de los actores involucrados. Evolución del impacto que tendría la estrategia propuesta entre los actores destinatarios y otros involucrados. Consideración de reglas de juego culturales: obstáculos y apoyos para el desenvolvimiento de dicha energía. Identificación de modificaciones estratégicas u operativas en función de los rechazos o apoyos esperados y de la voluntad de la dirección de llevar a cabo las acciones propuestas.
Relaciones interorganizacionales y con el mercado o la comunidad a) Análisis y gestión de las relaciones interorganizacionales de cada organización con los demás y con la comunidad para:
Una correcta interpretación de los escenarios y de las demandas. El diseño y consolidación de acuerdos con proveedores y clientes. Desarrollo de estrategias. El diseño y la coordinación de los recursos de los programas y actividades.
b) Incluye actividades tales como:
Relevamiento y análisis de la competencia. Elaboración y actualización periódica del mapa de relaciones interorganizacionales y del campo de fuerzas de la organización. Diseño, gestión, coordinación, seguimiento y eventual reformulación de acuerdos y convenios con proveedores, clientes, Estado, competencia. Recopilación, análisis y derivación de información a procesos de “análisis de escenarios” y de “programación”.
Programación
Diseño de objetivos generales de política organizacional. Coordinación y supervisión del diseño de objetivos a específicos por área ejecutora de las estrategias, en concordancia con los objetivos generales de política y estrategia
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definidos. Fijación de maneras cuantitativas. Identificación de impactos esperados, etc. Identificación y redefinición de procesos claves. Definición y supervisión de la interrelación entre los procesos, evitando comportamientos estancos y funciones maximizadoras incorrectas o procesos que no agreguen valor a un cliente interno o externo. Supervisión del diseño de actividades por cada objetivo específico y de tareas por cada actividad. Determinación de responsabilidades. Supervisión de la formulación del presupuesto y personal requerido por actividad y programa. Determinación de prioridades. Coordinación de los planes operativos anuales de las áreas ejecutoras, eliminando redundancias y superposiciones y adecuándolas a disponibilidades de fondos.
Análisis de gestión a) Adecuación permanente de la gestión administrativa a la programación. b) Adecuación y supervisión del manejo del presupuestario por programas. c) Control y seguimiento permanente de actividades:
Definición de los puntos de control de actividades, recursos y tareas por programas y subprogramas. Sistema de evaluación de los equipos de recursos humanos responsables de los programas, subprogramas y tareas, para establecer el grado de eficiencia en el logro de productos establecidos. Sistema de análisis y evaluación global para determinar el grado de cumplimiento de la estrategia de desarrollo organizacional y el plan de acción anual relacionando costos y beneficios. Sistema de evaluación y control presupuestario en tiempo real.
Análisis y desarrollo organizacional a) Detección del déficit de capacidad organizacional por área. Organización interna. Procesos. Sistemas de incentivos y remuneraciones. Competencias del personal. b) Definición, validación y coordinación de proyectos de solución de déficit de capacidad organizacional. Plano instrumental Gestión de clientes Toda organización, independientemente de su tamaño, de las limitaciones propias y del contexto externo, debe crear valor para sus clientes internos (personal y accionistas), como objetivo principal que guíe perfectamente a todas las políticas, esfuerzos, actividades, procesos y resultados empresariales, con el fin de añadirles valor a los clientes externos, los que en verdad manejan el valor. La alta dirección y las gerencias no solo deben cambiar sus modelos mentales y actividades por pensamientos orientados a la creación de valor sino diseñar la cadena de valor que permita satisfacer y deleitar a los clientes objetivos. (p. 284)
147 Gestión de proveedores La calidad total, el cero defecto, la satisfacción total con el proveedor el “just in time”, han sido incorporados a la cultura de la empresa moderna y ya forman parte de la cadena de valor hacia la productividad total. Si no se consigue tal tipo de proveedores, no se puede ser eficiente. Se los busca conseguir entrenándolos, dotándolos de la tecnología, capacitando a sus recursos humanos en cuanto a sus competencias, mejorando su financiamiento mediante sociedades de garantía recíproca, etcétera. Gestión de recursos humanos Diseño y ejecución de la política de recursos humanos, y gestión operativa del recurso en apoyo a las políticas de la organización. Gestión por competencias y resultados. Administración financiera y de infraestructura Gestión de recursos financieros y de infraestructura en apoyo a las políticas de la organización. Inversiones y patrimonio, compras y contrataciones, presupuesto, contabilidad, tesorería. Estructura organizacional Definiciones funcionales y de procedimientos, cursogramas, formularios, instructivos y manuales en función de los procesos de misión y visión de la organización. En la descripción de los lineamientos del modelo de gestión presentando subyace un esquema de articulación, que resulta conveniente explicitar. Se considera que los sistemas de conducción organizacional responden a una pirámide de decisiones. Sintetizando los conceptos:
El vértice superior (directorio) se analizan escenarios y situaciones globales, se fijan objetivos y metas generales y líneas estratégicas, se designan recursos y prioridades agregados, se efectúa el análisis de la gestión poniendo énfasis en el impacto de alcanzado por la consecución de las metas, se impulsa la adopción de medidas para la corrección de desvíos y la remoción de obstáculos. A medida que se avanza hacia la base de la organización, los objetivos generales son desagregados, se explicitan objetivos específicos, se identifican procesos y actividades que operacionalizan las decisiones, se gerencian los recursos, se estructuran los equipos en función de las metas. (p. 285)
Componentes del sistema Los componentes de la primera fase de implementación del sistema, alineados con los procesos antes descriptos, son los siguientes:
Análisis del escenario global y sectorial, como pilar estratégico para modelar la organización.
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Identificación y rediseño de objetivos generales y específicos por área, en concordancia con la visión y misión organizacional: fijación de metas cuantitativas, e identificación de impactos esperados. Identificación y rediseño de actividades y tareas por área, en concordancia con los objetivos específicos definidos; determinación de responsabilidades presupuesto y personal requerido por tarea. Análisis y seguimiento de las actividades a través de: a) Definición de los puntos de control de actividades, recursos y tareas por programas y subprogramas; b) Evaluación de los recursos humanos responsables, para establecer el grado de eficiencia en el cumplimiento de metas establecidas; c) Sistemas de análisis y evaluación global para determinar el grado de cumplimiento de la estrategia de desarrollo organizacional y del plan de acción anual relacionando costos y beneficios: d) Sistema de evaluación y control presupuestario en tiempo real.
Detección de déficit de capacidad organizacional en relación con: a) b) c) d) e) f) g)
Estrategias Los clientes y el mercado El desarrollo de nuevos productos La innovación Los procesos Los recursos humanos Los insumos y la relación con proveedores.
Diseño e implementación de planes de capacitación intensiva para la cobertura de déficit críticos de capacidad en las competencias claves. Definición de proyectos de resolución del déficit de capacidad organizacional en función de las estrategias planeadas.
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UNIDAD 3: El contexto mundial de las organizaciones Lectura 1: La crisis y el futuro del capitalismo Therborn, Göran. La crisis y el futuro del capitalismo. En libro: La trama del neoliberalismo. Mercado, crisis y exclusión social. Emir Sader (comp.) y Pablo Gentili (comp.). 2ª. Ed. CLACSO, Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales, Buenos Aires, Argentina. 2003. p. 192. Capítulo II La crisis y el futuro del capitalismo Göran Therborn Mi intención aquí es realizar algunas consideraciones sobre el presente y el futuro del capitalismo. En tal sentido, presentaré diez tesis sobre el neoliberalismo y sobre las condiciones que definen la dinámica contemporánea de nuestras sociedades y su probable destino. Voy a dividir mi exposición en cuatro segmentos articulados. El primero de ellos estará constituido por un conjunto de tesis sobre el neoliberalismo y su relación con el llamado “socialismo real”. El segundo, por un conjunto de cuestiones vinculadas a ciertos problemas estructurales del capitalismo. En tercer lugar, formularé dos tesis sobre la situación mundial desde el punto de vista geopolítico y geoeconómico de la actual coyuntura. Finalmente, y aunque no estoy aquí para dar consejos políticos, haré algunas referencias a determinadas cuestiones que creo relevante discutir en cuanto a la teoría y a la práctica política contemporánea. La superestructura neoliberal en su contexto histórico Mi primera tesis es, por cierto, muy simple: el neoliberalismo es una superestructura ideológica y política que acompaña una transformación histórica del capitalismo moderno. Desde mi perspectiva, dicha superestructura de ideología y de práctica política está, en su forma más doctrinaria, en declive. Esto parece ser así, aun cuando el discurso y la práctica neoliberal continúan siendo importantes en el presente y, probablemente, también lo sean en el futuro. Esta doctrina exótica ha entrado en la escena política a través de los despachos de los ministros de Economía. Es en tal sentido que, si queremos eludir uno de los riesgos más temibles del neoliberalismo, debemos evitar elegir actuales o ex ministros de economía para desempeñarse como dirigentes máximos de nuestros países. Formulo esta observación en mi condición de sociólogo sueco y, no como un simple y coyuntural comentario político... Segunda cuestión relevante: la caída del llamado “socialismo real” forma parte del mismo proceso de transformación época que, a nivel socioeconómico mundial, acompaña el neoliberalismo. Esto es, la caída de los regímenes autoritarios y dictatoriales en Europa Oriental no ha constituido solamente un cambio político de gran magnitud (entendido como un proceso de democratización), sino que también forma parte de una profunda transformación de todo
150 el sistema económico mundial. Es en este contexto que debe entenderse tanto el colapso de los regímenes comunistas del Este europeo, cuanto a la difusión y expansión creciente de los regímenes neoliberales. Tercera tesis: ha ocurrido un viraje en el desarrollo de las fuerzas productivas orientadas hacia una dirección de carácter más privado. Según hemos aprendido en los cursos de marxismo, las fuerzas productivas se desarrollan en un sentido progresivamente público, siendo que este proceso entra en contradicción con las relaciones de producción capitalistas. Sin embargo, y contrariamente a lo que suponíamos, hoy vivimos un giro, un clivaje, en el desarrollo de las fuerzas productivas orientado en una dirección opuesta. Tal dirección se expresa en una nueva relación entre estados y empresas. En efecto, podemos decir que estamos experimentando el surgimiento de una nueva etapa o fase de capitalismo competitivo. Creo que es necesario detenernos un poco en algunos presupuestos teóricos de esta tercera tesis. Permítanme abrir un pequeño paréntesis. El triángulo institucional del capitalismo Podemos analizar las instituciones mayores de las economías modernas como un triángulo con tres instituciones centrales: los estados, las empresas y los mercados. Cada uno de los vértices de esta figura detenta un poder específico: el Estado, el poder político (que puede ser autoritario o democrático); las empresas, el poder empresarial (que es poder de mando y, también, poder de negociación); y el sistema de mercados, el poder de la competencia. Muy sumariamente podemos ilustrar la historia institucional del capitalismo, comenzando por el capitalismo competitivo de la segunda mitad del siglo XIX, de la siguiente manera:
Em
=
empresas,
Es
=
estado,
M
=
mercados.
La comparabilidad está entre las configuraciones que caracterizan a los cuatro modelos, no
151 entre los tamaños de los elementos individuales (por ejemplo, los mercados en las diferentes figuras).
Si analizamos la historia reciente del capitalismo mundial, observaremos que cinco o seis décadas atrás teníamos empresas relativamente fuertes y estados y mercados relativamente pequeños (fuera de la situación de guerra, claro). Este período de expansión de los carteles, de las alianzas entre las grandes empresas monopólicas, ha sido llamado capitalismo organizado. Fue ésta, también, la etapa de la caída y el decrecimiento del comercio mundial. Allí por los años ‘30 se desarrollaba un capitalismo con tendencias autárquicas. Después de la Segunda Guerra Mundial se produjeron dos tendencias importantes. Por un lado, comenzaron a extenderse los mercados, especialmente el mercado mundial de mercancías. Se trató de una nueva apertura del comercio mundial bajo la hegemonía y la presión del modelo norteamericano. Lo importante es que, en este período, el mercado sufrió una intensa expansión, generándose una tendencia al aumento de la competencia. Esto se expresó empíricamente en el hecho de que el comercio mundial creció más rápidamente que la producción. En dicha fase se produjo un fortalecimiento de los mercados en comparación con las empresas. Por otro lado, el período de posguerra fue también el período de crecimiento del Estado. En Europa Occidental y en América del Norte, esto se hizo manifiesto con la difusión de los Estados de Bienestar en los años ‘60, los cuales enfrentaron proporciones verdaderamente dramáticas en su expansión. En gran número de países, por ejemplo, los recursos del Estado para gastos sociales, aumentaron, en el lapso de dos décadas, más que en toda la historia anterior a 1960. También en otras partes del mundo hubo, durante este período, un gran crecimiento del aparato estatal, sobre todo a partir del desarrollo industrial. Por ejemplo, en Europa Oriental bajo la fórmula del “socialismo real”, en Japón y en Asia Oriental, y también en América Latina, donde se desarrolló la industrialización con una importante intervención estatal. Podemos decir que, por lo menos hasta mediados de los años ‘70, el capitalismo se enfrentó tanto a una expansión de los estados como de los mercados.
152 El nuevo giro Sin embargo, todo esto sufrió un cambio radical hacia los años ‘70 y específicamente durante los años ‘80. Este período ha supuesto un nuevo giro histórico en el desarrollo del capitalismo. Querría concentrarme aquí en tres aspectos específicos de este cambio. Dos de ellos hacen referencia a la transformación de las relaciones entre los mercados y las empresas, proceso que se efectuó de forma más dramática en relación a como se había producido en las décadas anteriores. El tercer aspecto remite a ciertos cambios en las relaciones entre los estados y los mercados. En primer lugar, el proceso histórico de industrialización culminó, en los países capitalistas avanzados, hacia la segunda mitad de los años ‘60. El peso del empleo industrial ya había finalizado, en los países de la OECD, en 1970. Luego comenzó un proceso de desindustrialización relativa que, en muchos países, se produjo de forma muy vertiginosa. La llegada de la economía posindustrial significó una nueva relación entre los mercados y las empresas. Con excepción de los servicios sociales y de los servicios públicos, los servicios privados comenzaron a producirse en empresas más pequeñas y, sobre todo, en unidades productivas mucho más dependientes del mercado y de la demanda de los clientes. Este viraje del proceso de industrialización ha constituido una transformación fundamental en la conformación de la sociedad moderna. Otro aspecto importante en este cambio estuvo dado por la introducción de nuevas modalidades de producción gracias al desarrollo de tecnologías más flexibles. Esta flexibilidad representó, en efecto, una mayor adaptabilidad a las demandas del mercado que ha sido posible gracias a ciertas innovaciones tecnológicas de manejo electrónico y computarizado del proceso de producción. En general suele discutirse esta producción flexible sólo en términos de relaciones industriales, de sistemas laborales o de sistemas de gerencia empresarial. Sin embargo, tal proceso también ha tenido una gran importancia en relación a la dinámica de la macroeconomía del capitalismo avanzado, al modificar las relaciones de fuerza y de poder entre las empresas individuales y el poder del mercado. El tercer aspecto del nuevo crecimiento del mercado ha sido quizás el más dramático: la expansión absolutamente enorme de los mercados financieros internacionales que comenzó con el déficit público de los Estados Unidos financiando la Guerra de Vietnam. Con las recientes innovaciones tecnológicas, tanto de negocios cuanto de juegos financieros, estos mercados han llegado a ser extraordinariamente enormes en su riqueza y en sus recursos. Para dar sólo un ejemplo, durante un día en Londres se negocia un montante de divisas correspondiente al PBI mexicano de todo un año. En un día y medio, los traficantes de divisas venden y compran el equivalente al PBI anual de Brasil. Otro nuevo aspecto de este proceso es que, en Alemania, uno de los países más importantes del capitalismo avanzado, hacia 1985 las transacciones exteriores de capital representaban el 80% de su comercio exterior. En 1993, estas transacciones fueron cinco veces más importantes que el negocio de mercancías en aquel país. Si consideramos todos los mercados internacionales de monedas, divisas, acciones, etc., veremos que éstos tienen una dimensión diecinueve veces mayor a todo el comercio mundial de mercancías y servicios.
153 Ahora bien, esta enorme expansión de los mercados financieros desempeña una gran importancia en varios aspectos. Primero, los mercados financieros son mercados muy competitivos, poseen ellos mismos una fuerte dinámica competitiva. Segundo, tienen un impacto considerable en el profundo cambio producido en las relaciones entre los mercados y los estados. Los estados nacionales han llegado a ser mucho más pequeños que este nuevo mercado financiero mundial, al mismo tiempo que han pasado a depender de la confianza que en ellos depositan dichos mercados para poder implementar gran parte de sus políticas. Nos encontramos ante una situación inversa a la de los años ‘30 y ‘40: dichos mercados pueden generar mucho más capital que el propio Estado. Esta es una fuerza objetiva que hoy estimula la onda de privatizaciones. Obviamente, existen motivos políticos e ideológicos para las privatizaciones. Sin embargo, y esto es muy importante, también existe un cambio profundo en las relaciones de fuerza entre los estados y los mercados. Este proceso, característico en las economías competitivas posindustriales, es sumamente relevante en la medida en que también ha definido los parámetros de las transformaciones económicas y sociales en los regímenes de Europa Oriental. El comunismo de esta región fue una expresión elocuente del proceso de industrialización. En este sentido, podemos decir que ha sido un éxito. El crecimiento industrial de Europa Oriental fue, en muchos aspectos, impresionante. Estos países, históricamente más pobres, llegaron casi a igualarse a los países del resto de Europa hacia los años ‘60. Sin embargo, toda la situación cambió drásticamente con el proceso de desindustrialización, con las nuevas formas de producción, con el desarrollo de la economía de servicios y con las nuevas formas de gerencia empresarial. El socialismo de Europa Oriental no pudo adaptarse a la nueva fuerza y la nueva dinámica de los mercados. En efecto, sería difícil generar un sector de servicios de consumo según los principios de la dictadura del proletariado. Mucho más difícil sería también hacerlo con una dictadura de burócratas. Lo que los comunistas chinos y vietnamitas están intentando actualmente es adaptarse a esta nueva situación de los mercados. Su futuro es, al menos por el momento, una verdadera incógnita. Lo que quiero enfatizar es que hay un vínculo histórico entre el nuevo desarrollo de los mercados y la crisis económica que tiende a profundizarse en los países comunistas de Europa Oriental. Dicho proceso forma parte de la misma dinámica de transformación histórica de las relaciones entre empresas, estados y mercados. Luego de este paréntesis, podemos continuar con la serie de tesis que me propongo desarrollar. El Estado de Bienestar Cuarta cuestión que me interesaría presentar aquí: frente a este proceso de transformaciones es importante subrayar que el Estado de Bienestar se ha mantenido, a pesar de todo, sorprendentemente consolidado. Se ha revelado como una institución firme y poderosa en las sociedades avanzadas y modernas. Más allá de los ataques frontales llevados a cabo por los neoliberales, y a pesar del poco apoyo de la izquierda clásica, los Estados de Bienestar se han mantenido muy bien.
154
Concretamente, en los países de la OECD, los gastos públicos en 1993 eran más altos que en 1979, año de la asunción de Thatcher y, por supuesto, más altos que en 1980, año de la asunción de Reagan. La solidez del Estado de Bienestar puede verse también en América Latina. Por ejemplo, luego de la dictadura pinochetista, la más doctrinaria, dura, rígida, y probablemente la más brutal del Cono Sur, Chile tenía el sistema de políticas sociales más avanzado y costoso de América Latina. Esto, claro, no es un mérito de la dictadura. Después de todo, Pinochet y su régimen llevaron a cabo un intenso ataque, incluso armado, contra las instituciones de ese mismo Estado de Bienestar. Podríamos preguntamos por qué estas instituciones han sido tan sólidas. Aun cuando no tengo respuestas para explicar la resistencia que ellas han expresado en el caso chileno, en los países de Europa Occidental y en América del Norte, al menos una parte de la explicación es que el Welfare State ha llegado a ser una institución absolutamente central en la vida cotidiana de gran parte de la población. En Estados Unidos, el ingreso primario de un poco más del 40% de los habitantes depende del sector público. En algunos países europeos, este porcentaje llega al 65%, considerando tanto a los jubilados y asalariados como a los receptores de otras transferencias públicas. En este sentido, el Estado de Bienestar continúa siendo una esfera de fundamental importancia en las sociedades desarrolladas. El mantenimiento de estas instituciones no significa que los Estados de Bienestar “realmente existentes” poseen hoy los suficientes recursos o la capacidad necesaria como para superar los crecientes problemas sociales que diariamente enfrentan los países capitalistas avanzados. Pero
éste
es
otro
problema.
La sociología del capitalismo contemporáneo Avancemos ahora en nuestra quinta tesis. Las crisis constituyen el ritmo de vida del capitalismo. En efecto, las crisis cíclicas forman parte de la vida normal de este sistema social e histórico. Sin embargo, en el actual periodo, el capitalismo no enfrenta una contradicción económica estructural, una crisis económica estructural. En sexto lugar, y en concordancia con la tesis anterior, debemos decir que: la contradicción fundamental del capitalismo actual es más sociológica que económica. Ella se manifiesta en la destrucción social creada por el poder del mercado. Vemos en todos los países, no solamente en América Latina, tendencias a un desempleo de masas de carácter permanente, la reproducción incesante de la pobreza y, también, el surgimiento de altos grados de desesperanza y de violencia, incluso en los países escandinavos. Estas tendencias autodestructivas de la competencia actual en el capitalismo, generadora de mecanismos cada vez más intensos de exclusión social en una gran parte de la población, es un aspecto central de esta contradicción sociológica. Sin embargo, el problema no se agota allí. Las tendencias destructivas del capitalismo se confrontan también con poblaciones históricamente más capacitadas. Tanto a nivel mundial como a nivel local, estas tendencias se tropiezan con clases populares y clases medias más instruidas, lo que constituye un dato sumamente importante.
155 En efecto, si bien los países del capitalismo avanzado atraviesan por un proceso de profunda reestructuración, lo cual, tal como señaló Perry Anderson, se orienta a conformar una nueva estratificación de las clases populares y a intensificar ciertos mecanismos de fragmentación y desagregación social, por otro lado, también en estas mismas sociedades, podemos verificar un proceso de mayor capacitación de estas clases populares y de los sectores medios. En las economías capitalistas avanzadas, la tendencia dominante es demandar más calificación de la fuerza de trabajo (me refiero aquí a una orientación principal, aunque existen tendencias secundarias en dirección opuesta). Asimismo, el nivel de educación de toda la población está creciendo, al mismo tiempo en que se incrementan los niveles de autonomía individual. Este es un proceso nacional y mundial. Durante los últimos treinta años, en relación a ciertos aspectos vinculados con la educación, la salud y la alimentación (en términos calóricos) se ha producido una relativa aproximación entre los países ricos y los países pobres. Sin embargo, esta aproximación de recursos individuales no económicos constituye una contradicción en el sistema capitalista mundial. Al mismo tiempo en que produce e intensifica esta tendencia, se intensifican los clivajes económicos y también los procesos de desigualdad social creciente al interior de los países capitalistas. No sabemos todavía qué formas asumirán en el futuro tales contradicciones, aunque ellas se expresan con fuerza en el capitalismo actual. Son profundas contradicciones sociales a las que se enfrentan las prácticas neoliberales. Luego de esta serie de tesis acerca de los procesos de transformación histórica del capitalismo, quisiera decir algo sobre la coyuntura actual y sobre los aspectos geopolíticos y geoeconómicos de nuestro presente y nuestro futuro. Perspectivas de la coyuntura actual Planteo, entonces, otra tesis: el fin del eurocentrismo y del centralismo norteamericano constituye una dimensión del cambio histórico por el que atraviesan nuestras sociedades. La Guerra Fría fue la proyección mundial de los conflictos de la modernidad europea. Luego de su fin podemos ver, por primera vez claramente, nuevos patrones de políticas y de luchas ideológicas en el mundo que no proceden de Europa Occidental ni de América del Norte. Vemos modelos de capitalismo avanzado en Asia Oriental, los cuales tienen muy poco en común con las experiencias europeas y estadounidenses. También, como ya ha señalado Perry Anderson, estos modelos de capitalismo avanzado han permanecido inmunes, al menos hasta ahora, al neoliberalismo como ideología. Los límites del neoliberalismo derivan también del fin del eurocentrismo en la historia moderna. Por otro lado, creo que es importante subrayar que los procesos actuales de globalización de la economía, de la política y de las comunicaciones no se manifiestan sólo en una uniformización planetaria ni en una polarización mundial, sino en desigualdades más visibles y próximas, así como en ciertas variaciones de lo que podemos llamar “procesos de criollización social” o nuevas formas de combinación y de recombinación de políticas, de prácticas sociales y de ideologías. Estas modalidades de “criollización” pueden ser tanto de izquierda como de derecha. Dos breves cuestiones antes de terminar.
156 Nos encontramos frente a límites precisos tanto por parte del capitalismo reformado, en el sentido keynesiano o socialdemócrata, como del socialismo clásico. Por otro lado, el marxismo se ha reconfirmado como instrumento analítico. Hoy podemos utilizarlo para explicar por qué han caído los regímenes comunistas en Europa Oriental, por ejemplo. Sin embargo, el marxismo contemporáneo ha desarrollado pocas guías estratégicas para los desafíos que debemos afrontar en la actualidad. En este contexto teórico, ¿qué perspectiva práctica podemos visualizar? Como novena tesis formularía que hoy, más que nunca, precisamos una nueva concepción acerca de la transformación social y de la práctica política; una concepción, quizás, posmoderna. Más que una vanguardia que elabore el proyecto “modelo”, más que nuevas formas de poder central y concentrado, necesitamos prácticas diferenciadas, flexibles, movimientistas, simultáneamente locales y globales. Es interesante, al menos para mí como europeo, que estas nuevas concepciones de política y de lucha política ideológica son más parecidas a la experiencia de los nuevos mundos que a la tradición clásica del movimiento obrero europeo. Mientras que el dinamismo del capitalismo está siendo desplazado en dirección a los países de Asia Oriental, la dinámica futura de la izquierda será más nuevomundista que europea o asiática. He aquí mi décima tesis. En tal sentido, lo que ustedes hacen hoy y lo que harán mañana frente a los nuevos desafíos que nos presenta esta compleja realidad tiene una gran importancia no sólo para el futuro de Brasil sino también para el futuro mundial.
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LECTURA 2: Los mercados y la “sustentabilidad de la sociedad” Chomsky, Noam. Los mercados y la sustentabilidad social. Los límites de la globalización. Ariel, 2002. Capítulo 1 Los mercados y la “sustancia de la sociedad”. Al final de la guerra, Estados Unidos tuvo una aplastante participación en el poder y la riqueza globales –algo sin precedentes históricos- y, naturalmente, los elementos dominantes dentro de los EE. UU., en conexión con el poder del estado capitalista, planearon utilizar su poder abrumador en el mundo para organizarlo de acuerdo con su propio interés. (Pp. 21.) Aunque los conflictos básicos persisten y la razón por la que persisten y por la que continuarán persistiendo es porque tienen que ver con valores fundamentales –la libertad, la justicia, los derechos humanos-. En un mundo de gran desigualdad y gran concentración de poder –esto es, el mundo real- estos valores constituyen generalmente un terreno de conflicto entre los centros de poder y el resto. (Pp. 22). Dentro de los Estados Unidos, se tuvieron que contener, o “replegar”, los fuertes compromisos de una gran mayoría de la población, de ideales generalmente socialdemocráticos, que el mundo empresarial percibió como una grave amenaza para su tradicional dominio de la sociedad. Citando sus propias palabras, la Asociación Nacional de Fabricantes advirtió del “peligro al que se enfrentan los industriales ante el creciente poder político de las masas” Hace treinta años, esto se llamó “la crisis de la democracia”, cuando una asustada élite de todo el mundo industrial tuvo que hacer frente a la peligrosa perspectiva de que la población general, que es habitualmente apática y obediente, intentara introducirse en el ámbito político para insistir en sus demandas. (Pp. 22) Restituir la esencia del orden tradicional fue la tarea primordial de los vencedores de los primeros años de la posguerra. (Pp. 22) Estados Unidos, durante los últimos 25 años el proyecto ha tomado nuevas formas bajo el disfraz de neoliberalismo o de racionalismo económico o de doctrinas de libre-mercado –doctrinas que están impregnadas de un gran componente de fraude e hipocresía. (Pp. 23) En el tercer mundo hubo problemas similares, que se agravaron por las presiones de todo el mundo para derrocarlos sistemas imperialistas y sus legados de dependencia. Y subordinación. Los problemas básicos fueron más o menos los mismos en todas partes, pero podemos percibirlos con particular claridad en América Latina. La razón de ello es que, en Latinoamérica, los Estados Unidos no encontraron, esencialmente, ninguna oposición a excepción de la población local, así que los problemas son, por tanto, claros y puros. El gobierno de los Estados unidos estaba profundamente preocupado por lo que llamaron “la filosofía del nuevo nacionalismo” que estaba extendiéndose por Latinoamérica, “abarcando políticas diseñadas para provocar una más amplia distribución de los bienes y para elevar el nivel de vida de las masas (sobre el principio de que) los primeros beneficiarios
158 de los recursos de un país deben ser la gente del país”. Esto es lo que se conoce como nacionalismo radical o nacionalismo económico en los documentos del Estado y, por su puesto, era considerado inaceptable. (Pp. 23) Los Estados Unidos impusieron lo que se llamó una carta económica para las Américas. Cuya principal tesis fue que era necesario acabar con los nacionalismos económicos “en todas sus formas”. (Pp.23) Estos conflictos continúan –hoy en día están muy vivos- pero en el marco de una forma de “globalización”, como se le llama una forma específica que está creada principalmente para servir a los intereses de los primeros beneficiarios: las corporaciones transnacionales, las instituciones financieras –pero no a la gente de la región, por supuesto-. (Pp. 24) En aquella época, la zona más crítica del Tercer Mundo era – y de hecho lo sigue siendo- Oriente Medio. La razón de ello es porque se trata del lugar del mundo con mayores recursos energéticos y así será durante un futuro previsible. Los recursos deben estar bajo el control efectivo de los Estados Unidos y deben ser accesibles en términos que los EE. UU. , consideren apropiados. Además, y más esencialmente, los enormes beneficios generados por la producción energética deben manar en primer lugar hacia los Estados Unidos y, en segundo lugar, hacia su “joven socio” británico. Y esto sigue siendo así. Los administradores locales, las dictaduras familiares que controlan el sistema petrolífero –que en su día los británicos llamaron la “fachada árabe” tras la cual ellos gobiernan- tienen como trabajo reciclar las ganancias para los beneficiarios apropiados: las corporaciones energéticas. La venta de armas, por ejemplo, es una de las mejores maneras de reciclar los petrodólares, los beneficios del petróleo, para aquellos a quienes corresponden. (Pp. 24) “La próxima crisis del petróleo se presenta grave y quizás está muy cercana”. La crisis consiste en que la proporción del petróleo descubierto ha descendido en los últimos treinta años a pesar de las nuevas tecnologías y demás. Conviene recordar que esto fue suficiente para acabar con la era de la energía superbarata. Su utilización está aumentando muy deprisa. Lo que quedará será, principalmente, el Oriente Medio y esto significa que es de importancia capital asegurarse de que el control y los beneficios regresan a los Estados Unidos y a su joven socio, cosa, que irá aumentando y aumentando, lo cual garantiza más y más conflictos. El conflicto con el nacionalismo radical, pero para el público hay otros nombres: terrorismo internacional o el choque de civilizaciones o algo similar. Pero de lo que realmente se trata es de quién controla los recursos de la energía mundial y quién se aprovecha de ellos, y esto va a continuar. (Pp. 25) Por un lado, existía un orden político internacional que estaba expresado en la Carta de las Naciones Unidas; por otro, un orden de los derechos humanos, que se refería principalmente a las formas en que se su pone que los gobiernos deben comportarse con sus ciudadanos y que está articulado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Un orden económico internacional, el llamado sistema Bretton Woods, que fue diseñado por los EE.UU. y por su joven asociado. La Carta de las Naciones Unidas. Ésta tiene una tesis básica que es central: prohibir la amenaza o el uso de la fuerza en asuntos internacionales, con dos
159 excepciones muy restringidas. Una es que se autorice específicamente por el Consejo de Seguridad. (Pp. 26) Recientemente, el Pentágono restó importancia a la amenaza cubana, de modo que ya no es tan grave como lo fue los últimos 30 o 40 años. Esto enfureció al Congreso y la Casa Blanca, rechazó la conclusión del Pentágono diciendo que la amenaza de la seguridad internacional era real. La Organización Mundial de Comercio cuando la Unión Europea protestó contra la grave violación de los Estados Unidos de los tratados comerciales internacionales y el derecho internacional, pero los Estados Unidos alegaron una exención de seguridad nacional a causa de la amenaza militar de Cuba. (Pp. 27) En los últimos meses ha habido muchas discusiones para establecer un Tribunal Criminal Internacional en materia de crímenes de guerra. El único país que lo rechazó fue Estados Unidos la razón oficial fue que podrían haber “persecuciones frívolas de los soldados norteamericanos en los territorios en los que se llevan a cabo misiones pacificadoras”. (Pp. 28) El segundo pilar del orden mundial: la Declaración Universal de los Derechos Humanos. En las próximas semanas, escucharemos sin duda mucha retórica acerca de la universalidad de sus elevados principios, planteado por cierta mala gente que apela a los valores. Una categoría de derechos que está claramente expresada en la Declaración Universal y que EE. UU. Rechaza abiertamente como si no tuviera ningún estatus es la categoría de los derechos socioeconómicos. (Pp. 29) Las disposiciones socioeconómicas son “una carta a Santa Claus”; son “absurdas” y “una instigación peligrosa”, dijo el embajador de Clinton hace un par de años, dirigiéndose a la comisión de los derechos humanos de las Naciones Unidas. (Pp. 30) Llevada a cabo a causa del fracaso cubano para alcanzar este mínimo estándar de civilización: es decir, por no poder ofrecer lo que Washington unilateralmente decidió que debía ser la compensación justa para la propiedad nacionalizada. Por otro lado, el principio no se aplica ni a los inversores ni al gobierno americanos que robaron las propiedades cubanas a finales de siglo, cuando Cuba se encontraba bajo la ocupación militar americana y consintió…, los Estados Unidos eliminaron la concesión española, argumentando que estaba inspirada en motivos imperialistas españoles y, en consecuencia, era nula y vacía, por lo cual era bastante justo. Las posesiones que Estados Unidos robó a Cuba y que ahora han sido nacionalizadas, esgrimiendo el fracaso cubano por alcanzar el estándar mínimo internacional de civilización. (Pp. 30-31) Pasemos al tercer elemento institucional del orden internacional y con ello acabaré: el orden económico internacional –el sistema Bretton Woods-. El motivo es que los temores de una fusión global económica que afectaría a los privilegiados están creciendo. Sino que ahora las tornas han cambiado y los ricos y privilegiados se ven amenazados, de ahí que exista un buen motivo para hablar de ello. (Pp. 31) El sistema Bretton Woods, tenía dos principios básicos: el primer principio se basa en el hecho
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LECTURA 3: La dinámica global/ local Bayardo, Rubens, Lacarrieu, Mónica. La dinámica global/local. Cultura y comunicación, nuevos desafíos. Ciccus-La Crujía. 1999.
La dinámica global/loca Rubens Bayardo y Mónica Lacarrieu (compiladores) La expansión mundial del fast food y en particular de la firma Mac Donald’s, fue avizorada como un síntoma de homogeneización de las diferencias y de afirmación sin fisuras de la globalización. (pp.9) Sin embargo, algunos trabajos recientes plantean que “…a pesar de su pretendida homogeneidad los fast foods se localizan, se dejan impregnar en el contexto cultural local”. (pp.9) En principio cabe señalar que no en todos los países y/o ciudades han sido exitosos, por ejemplo, en México la cadena local Sanborn’s concentra preferencias en tanto apela a reivindicar la mexicanidad a través de la comida, la arquitectura y la vestimenta de sus empleados. Asimismo, en distintos países consumidores de Mac Donald’s pertenecientes a diferentes sectores sociales, mientras que en Argentina convoca a una franja amplia de la población, en Uruguay sólo es frecuentado por sectores de mayor poder adquisitivo. (pp. 9 y 10) Así, en algunas ciudades la arquitectura y la decoración interior de los establecimientos recurren a particularismos que dan una nota de color local, dentro del marco de la imagen empresarial globalizada. (pp.10) En el caso de Viena, la decoración interior de los locales apunta a reforzar la imagen cultural del ‘café vienés’. (pp.10) Recientemente, en Buenos Aires, la ‘cajita feliz’ destinada a los niños incluía un folleto con la imagen del mundo y del perrito Sinop vestido a la usanza ‘típica’ de diversos países y regiones. (pp.10) Este último ejemplo es ilustrativo del uso de una referencia de la historieta norteamericana que se globalizó, y que Mac Donald’s termina localizando según estereotipos difundidos y cristalizados. (pp.10) (…)’Inka Cola’: mediante la compra de acciones de la empresa local ingresó en el país ‘travestido’ bajo la forma de la bebida peruana. Este ejemplo, a diferencia del anterior muestra cómo una referencia local afirmada resulta atravesada por otra globalizada, la que a su vez en esta operación resulta localizada. (pp.10). Esta casuística muestra empíricamente la necesidad de introducir la idea de transversalidad para explicar los fenómenos de la globalización y la localización, conceptualización que se ha generalizado consensuadamente en el campo de los especialistas. (pp.10) Los artículos aquí compilados atienden especialmente a este entramado en el que lo local y lo global se definen mutuamente y no por exclusión. (pp.11). Es por ello que, una problemática reiterada viene a ser la de la reformulación de las ciencias sociales, antes centradas en categorías definidas en relación al Estado-Nación, como cultura, identidad, territorio, clase. (pp.11)
161 Lo que se vuelve imperativo es no limitarse a la cuestión del Estado-Nación, sino atender tanto los procesos territoriales que lo involucran como aquellos que tienden a trascenderlo. (pp.11). En este sentido, los autores procuran dar respuestas a nuevos desafíos: ¿quiénes se globalizan?, ¿qué se globaliza?, ¿cómo se constituye lo local?, ¿qué se localiza?, ¿qué sucede con las fronteras y las diferencias en el contexto de los flujos globales?, ¿cómo se construyen los relatos subjetivos entre ideas e informaciones globalizadas?, ¿cuáles son las implicancias de las articulaciones local-global y local-local? (pp.11) Las configuraciones territoriales, los medios de comunicación, las fronteras, la ciudad, las comunidades locales, las identidades, las formas de hacer política, la ciudadanía, los relatos y la memoria, conforman el horizonte en el que los autores despliegan sus análisis sobre la problemática que nos ocupa, desde la perspectiva de la cultura y la comunicación(pp.11) La cuestión cultural adquiere en las sociedades contemporáneas y en el contexto de la globalización una relevancia fundamental. En teorizaciones anteriores, la cultura era vista como una dimensión secundaria de la vida social y ligada fundamentalmente a determinadas prácticas y sectores. Las explicaciones de los fenómenos pasaban por lo económico, lo político, lo social y hasta lo histórico, pero la cultura aparecía relegada a un lugar superestructural de complementariedad. (pp.11) En la actualidad, por el contrario, parecemos asistir a lo que algunos autores denominan la “era de la cultura”, donde la vida cotidiana se encuentra anegada por la ‘cultura de la empresa’, la ‘cultura del shopping’, la ‘cultura de los jóvenes’, la cultura del trabajo’, la ‘cultura de la corrupción’, entre muchas otras supuestas culturas. (pp.11 y 12). En buena parte del discurso contemporáneo, espacios, actividades y grupos se reclaman y son reclamados como provistos de una cultura que los distingue. (pp.12) Del mismo modo, se observa una ‘culturalización de las políticas’, en tanto gobiernos y empresarios recurren a la cultura como estrategia de promoción, venta y consumo. (pp.12) La palabra ahora es tan ‘material’ como el mundo. A través del diseño y las tecnologías, la ‘estética’ ha penetrado ya el mundo de la producción moderna. (PP.12). A través de la comercialización y el estilo, la ‘imagen’ provee un modo de representación y narrativización ficcionel del cuerpo sobre el que tanto se apoya el consumo moderno. La cultura moderna es, sin duda, material en sus prácticas y modos de producción. Y el mundo material de las mercancías y tecnologías es profundamente cultural. (pp.12) Gobiernos y empresas encuentran réditos políticos, sociales y económicos en la cultura, convertida en un recurso estratégico para el posicionamiento de los lugares en el seno de la ‘guerra’ de territorios que, a nivel local, nacional, regional y global, compiten por mercados y consumidores. (pp.12) La diversidad cultural se vuelve una cuestión crucial en la globalización al multiplicarse en forma real y virtual las interacciones y las experiencias de la alteridad, en virtud de los flujos poblacionales, mediáticos e informacionales. Las diferencias son visualizadas en parte como bienes y habilidades con un valor de cambio transable en el mercado, precisamente a partir de su color local. Pensamos, por ejemplo, en la publicidad televisiva de la tarjeta de
162 crédito VISA, en la que se exponen pueblos con distintas costumbres ‘típicas’, ‘auténticas’ y hasta ‘exóticas’. (pp.12) Pero, por otro lado, las diferencias son vistas como conflictivas en tanto se produzca un subrayado contra hegemónico o exacerbado de la identidad. (pp.13). El problema es que bajo el rótulo de la diversidad se encubren muchas veces situaciones de desigualdad, suavizando como exclusivamente ‘culturales’ diferencias que son también de orden económico y político. (pp.13) La globalización ha generado profundas desigualdades entre sociedades y al interior de las mismas, convirtiendo a esta problemática en uno de los desafíos fundamentales a encarar. Así, Néstor García Canclini plantea a las estrategias globales como máquinas estratificantes, segregantes y dispersadoras, en tanto reordenan las diferencias en relación a la distribución desigual de los mercados. (pp.13) En este sentido, la cultura es un terreno de disputa, la “cultura es también una forma de poder y control… (en tanto) simboliza ‘quién debe estar o pertenecer’… a determinados lugares, quién debe acceder a determinados recursos, quién debe ser reconocido y legitimado socialmente. (pp.13) La globalización “es un fenómeno parcial: no es en todo ni para todos”. De aquí la pertinencia de preguntarse quiénes se globalizan o se integran y bajo qué modalidades, pues como venimos remarcando la globalización no se realiza en un vacío, sino en la transversalidad global-local que hemos planteado. (pp.13) En consecuencia y siguiendo a Hannerz “la globalización… puede moverse hacia adelante y hacia atrás, se realiza de diferentes maneras, es segmentada, y es notoriamente desigual; diferentes mundos, diferentes globalizaciones. Así este autor mientras reconoce la existencia de flujos múltiples, plantea que la prevalencia de ciertas direcciones y ciertos escenarios muestra la necesidad de mantener, aunque reformulada, la distinción entre centros y periferias. (pp.13) En relación con ese planteo, los trabajos presentados en este libro llevan adelante el análisis alrededor de tres tópicos fundamentales: territorios, relatos e identidades. Los autores encaran la cuestión del territorio en diferentes niveles. Por una parte, como reclama MartínBarbero se trata de “pensar el mundo”, pero esto no es posible sin simultáneamente pensar el lugar, cuyo sentido se transformó vehiculizado por las tecnologías de la información, el transporte y la comunicación. (pp. 14) Es claro que no puede prescindirse de este tipo de análisis en un momento en el cual buena parte de los bienes, servicios e imaginarios no son producidos localmente, sino en el ‘espacio de los flujos’. Pero tampoco puede dejarse de lado que, a contrapelo de la desterritorialización, la desespacialización la deslocalización, se producen localizaciones que forman parte de lo que algunos autores denominan “fabricación” del territorio, “sugiriendo que en el mundo moderno el territorio es cada vez menos un ‘dato’ preexistente y cada vez más un ‘producto’, es decir el resultado de una fabricación”. En este sentido, la globalización misma produce lugares cuando concentra capitales y decisiones en las llamadas ciudades globales, cuando se concentran en tecnopolos, las
163 tecnologías de punta y los conocimientos avanzados, cuando se conforman bloques regionales que no sólo incrementan las dimensiones del libre comercio, sino que también reivindican la formación de comunidad –como es el caso de la Unión Europea y el Mercosur. (pp.14) En este sentido, la autora da cuenta de la distancia y/o proximidad entre la experiencia del “vivir en” y la de “pertenecer a” en que dichos espacios se constituyen, lo que ejemplifica en el caso de Tlalpan. (pp. 14 y 15) El papel de los medios más allá de contribuir a la difusión de ciertas narrativas de la globalización, también produce estrategias de localización. El término “glocalización” proveniente del ámbito empresarial alude precisamente a la práctica de “pensar global, actuar local”, como vía para insertarse en diferentes mercados. (pp.15) Este trabajo muestra cómo los medios finalmente contribuyen a constituir, reproducir y amplificar una diversidad de lugares necesarios a la globalización. Efectivamente, desde el “Show de Cristina” se apela a un colectivo homogéneo hispano/latino referente de lo transnacional, el mismo que a continuación puede abrirse en un ‘latino local’, en tanto ubicado en Estados Unidos, o un ‘latino regional’, en América Latina, para finalmente escindir ese local, en uno atribuible a ‘mi gente’ vinculado a lo hispano, y otro asignable a ‘mi tribu’ referido a la Cuba natal de la conductora. (pp.15) Están teniendo lugar en nuestro continente dos procesos regionales de gran importancia: nos referimos al Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, que incluye a Estados Unidos, Canadá y México y el Mercosur, que involucra a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Aunque, en el primer cao se trata de un acuerdo de libre comercio y en el segundo de una unión aduanera incompleta tendiente a la formación de comunidad, de diversas maneras ambos ponen en cuestión, el problema de la construcción de lo latinoamericano y de la reformulación de las fronteras. (pp. 15) Asimismo, este último proceso echa luz sobre este desafío peculiar de los procesos de integración regional. (pp.16) En tal sentido, Recondo postula que “la integración por la cultura supone una nueva cultura de la integración” … que exige consecuentemente, una nueva cultura de la frontera. (pp.15) Sus investigaciones en la frontera México-Estados Unidos, lo llevan a formular la tesis acerca de ‘fronteras móviles’, ‘fronteras nómades’, existentes tanto al interior de un país como de regiones supranacionales. En tal sentido llama la atención sobre un doble movimiento vinculado a las asimetrías dentro y entre las naciones: “la globalización que debilita las fronteras, en un proceso complementario las reinstaura, las exporta e importa, las reproduce engendrando nuevas barreras, no tanto para las mercancías y el dinero como para la circulación de personas”. (pp.16) Como señala Saskia Sassen “…los mecanismos a través de los cuales las nuevas formas legales necesarias para la globalización son implementadas en mucho caso forman parte de instituciones estatales, la infraestructura que hace posible la hipermovilidad de capitales financieros a escala global está situada en territorios nacionales”. En este sentido,
164 en su contribución a este libro Manuel Garretón, plantea una situación contradictoria para los Estados-nación en América Latina donde, por un lado, asistimos a un “ensanchamiento y reforzamiento de la política” vinculado a la democratización, la participación electoral y la satisfacción con la democracia, mientras por el otro se da un “estrechamiento y debilitamiento de la política”, ligado a transformaciones estructurales de la sociedad pos-industrial globalizada. Este nuevo tipo social centrado en el consumo y la comunicación carece, a juicio del autor, de un sistema político y sus actores privilegiados son “públicos de diversa naturaleza… que tienen como característica el no tener organización” y “actores identitarios… (cuyos) principios de referencia…son problemáticas que desbordan la poli o el Estado nacional”. Sin embargo, ello no significa que el Estado-Nación haya llegado a su fin, ni que esté en franca decadencia, sino que el mismo es parte fundamental de profundas redefiniciones, del espacio de lo político y de sus relaciones con la sociedad. (pp. 16 y 17) Lo que resulta claro es que, en la globalización, entre los procesos de integración regional y de descentralización, se produce por un lado la cesión de soberanía de los Estados nacionales a las regiones supranacionales y, por otro lado, la delegación de competencias a niveles locales. (pp. 17) Las iniciativas descentralizadoras comportan una democratización y una repolitización de los gobiernos locales. (pp.17) Sin embargo, mientras que en algunas perspectivas se trata de acrecentar las capacidades de gestión local de las políticas públicas, garantizando transparencia, participación y decisión política; en otras, se plantea como mera desconcentración y transferencia administrativa, en ocasiones sin recursos, desde las instancias centrales a las locales. (pp.17) Más allá de esto, es indudable que surgen nuevos interlocutores, lo que se traduce en desplazamientos de los referentes ante nuevas demandas y reivindicaciones: los gobiernos locales cobran una significación frente al Estado-nación que anteriormente no tenían. (pp.17) Como plantea Grillo en este libro, los gobiernos locales “para adquirir cierta relevancia, deben desarrollar vínculos en redes no solamente locales”, sino que deben constituirse “como un entramado (que) permite mirar juegos de actores con diferentes bases territoriales, pero con una misma legitimidad democrática”. (pp.17) Es de resaltar la importancia que adquiere la cultura en los procesos de descentralización en relación al territorio. Los discursos descentralizadores, suelen concebir el territorio en base a símbolos locales, y a supuestas identidades colectivas esenciales y naturalistas que les serían propias. (pp.17) Las ‘comunidades locales’ serían la garantía de participación ciudadana y ‘buen gobierno local’. (pp.17) Como bien señala Antonio Arantes, existen numerosos ejemplos de administraciones municipales que, en ocasiones conjuntamente con empresas y ONG’s realizan eventos culturales, como exposiciones mundiales, competencias internacionales, contribuyendo a la construcción de imagen de los lugares y al incremento de su capital simbólico. (pp.18)
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En este sentido, el autor postula que “las localidades –urbanas o no- territorializan problemas y también soluciones… se encuentra en el plano local también la posibilidad de redireccionar la cultura política y sus prácticas: aquí está la cuestión en que reside la importancia táctica y el papel regenerador del plano local en nuestros días”. (pp. 18) Una serie de males asociados al ‘caos’ y la violencia, a la mala calidad de vida, a los problemas propios del transporte y la infraestructura, fundamentan la ‘visión apocalíptica’ de las ciudades. (pp. 18) Esto implica un estado excepcional respecto de una supuesta ‘edad de oro urbana’ anterior, en la que la ciudad aparecía como gentil, armoniosa y equilibrada. (pp.18) Así, en múltiples intentos por ‘retornar al origen’, lo local cobra una importancia clave como el espacio próximo y ‘último reducto’ frente a un caos que se percibe universal. (pp. 18) Asimismo, resulta interesante que en la serie de acciones por ‘borrar’ la ciudad y convertirla en ‘un paisaje urbano de rostro amable’, la cultura y los ‘valores de la tradición’ juegan un papel preponderante. A ello refiere Arantes como “transformaciones posmodernas del paisaje” en las que participa la emergencia de condominios residenciales, centros comerciales y empresariales, así como “la recualificación de áreas urbanas de valor histórico y cultural”, en obras de naturaleza escenografita dirigidas al comercio y al consumo visual. Estos procesos de producción del lugar y de la cultura local refieren a negociaciones de intereses diversos que involucran actores como el mercado, los gobiernos, las ‘comunidades locales’. (pp.18) Los componentes patrimoniales, espectaculares y de diseño presentes en dichos procesos se constituyen en elementos del maquillaje urbano que apuesta fuertemente a una renovación estética y a una purificación que llega incluso a la “estatización del miedo”. Ante el desencanto, el temor y la inseguridad generalizada, se observa un “repliegue hacia lo privado y lo comunitario”, donde “el cuerpo, la casa, la comunidad de sentido, el grupo de referencia, salvo contadas excepciones, se convierte en el espacio-tiempo que hay que preservar…” (pp.18) La más clara expresión en las ciudades contemporáneas de este fenómeno, lo constituyen los denominados ‘barrios cerrados’ y/o ‘barrios privados’ que se configuran en las periferias urbanas recreando espacios homogéneos fracturados respecto de la urbanización tradicional. Los especialistas han tendido a conceptualizar estos nuevos espacios como un ‘retorno al feudalismo’ o como ha dicho ya hace algunos años Umberto Eco, como una “nueva Edad Media”, debido a su cierre en ‘enclaves fortificados’. En esta perspectiva, algunos autores resaltan que este fenómeno produce fuertes segregaciones sociales, en tanto reconfigura las relaciones y los lugares de pertenencia de ‘ricos y pobres’ en las ciudades actuales. (pp.19) Lo anterior nos conduce a una problemática crucial en el debate contemporáneo, que es la de la ciudadanía. Como plantea Arantes, “los nuevos paisajes de poder y exclusión… tienden a dar lugar a un nuevo código de reracionamiento en la desigualdad”, lo que tiende a naturalizar estas situaciones en función de nuevos principios de inclusión/exclusión. Este es uno de los tópicos centrales tratados en este libro, nos referimos a las identidades, su
166 constitución y su reconocimiento en el mundo contemporáneo, lo cual plantea un desafío para el establecimiento de sociedades pluralistas y democráticas. En este sentido, tanto Arantes como Garretón plantean el debilitamiento de la ciudadanía clásica referida al Estado, y la expansión de una ciudadanía fundada a partir de reclamos de derechos por particularidades culturales. Jan Pakulski postula que dichos reclamos se encuadran en tres modalidades: “el derecho a la presencia y la visibilidad simbólica (contra la marginalización); 2) el derecho a una representación dignificante (contra la estigmatización); y 3) el derecho a la propagación de la identidad y el mantenimiento de estilos de vida (contra la asimilación). (pp.19) Los trabajos de Garretón y de Grillo plantean esta cuestión como una problemática fundamental en la redefinición del espacio de lo político y de la conformación de sociedades democráticas, y cifran en una reformulación del Estado y de sus relaciones con los diversos actores sociales la posible resolución a este nuevo desafío del mundo contemporáneo. (pp.19) Frente a esto se plantean dos alternativas con efectos contundentes sobre la articulación del mundo social: por un lado, el asimilacionismo o integracionismo, que desde la mirada etnocéntrica de un pretendido universalismo tiende a la supresión de las diferencias. Por ejemplo, en el “Show de Cristina” analizado por Mazziotti y Borda, se constata la construcción de una identidad latina, por parte de la industria internacional del entretenimiento, a partir de retomar y diluir las diferencias nacionales. (pp.20) La velocidad de las transformaciones y las comunicaciones a la que refieren autores como Virilio, conforman un mundo actual cuya hiperconectividad lo diferencia de momentos anteriores, haciendo que numerosos cambios afecten no sólo el nivel de lo próximo, sino que se traduzcan en consecuencias inevitables a nivel global. (pp.20) “El desarrollo acelerado de las tecnologías de la imagen y la comunicación no transforma radicalmente la dimensión narrativa de las existencias individuales y colectivas?” (pp.20) Numerosos autores han tematizado la cuestión de la omnipresencia de las imágenes en la actualidad a partir de diversas conceptualizaciones de la “sociedad del espectáculo”, preguntándose por el vaciamiento del significado en la multiplicación y la aceleración de las imágenes. (pp. 21) “Las nuevas tecnologías de la imagen introducen un régimen de visibilidad que trastoca nuestro sentido del mundo y las formas de vida a nivel social e individual. No es este un cambio menor en tanto tiempo y espacio, las dimensiones constitutivas del lenguaje audiovisual, son asimismo las dimensiones en que percibimos el mundo y las que están en la base de la construcción de los imaginaros colectivos e identidades”. (pp.21) La espectacularización de la sociedad puede observarse no sólo a nivel de las industrias internacionales del entretenimiento sino también a nivel de ‘comunidades locales’ y grupos familiares. También en estos espacios son observables una serie de cambios que modifican el modo de representar a los otros, pero fundamentalmente de representarse a sí mismo. (pp. 21)
167 Por su parte, Spadafora plantea que la cultura se vuelve un espacio de representación con carácter político debido al “desarrollo de una arena global y mediatizada donde pueblos como kayapo, mediante técnicas de video asumen la representación de sí mismos para mostrarla al mundo por el Discovery Channel. (pp. 21) En el seno mismo del registro y la producción de imágenes las nuevas tecnologías han dado pie a transformaciones significativas no sólo en los aspectos técnicos, sino y fundamentalmente en los socio-culturales e identitarios. Esta cuestión mirada desde dichas mutaciones lleva a observar, como bien señala Spadafora, “que no existe ningún fenómeno cultural al margen de su respectiva representación audiovisual”. (pp. 21-22) La aceleración continua, la deshistorización y el presente perpetuo en que parecen desenvolverse las sociedades contemporáneas, tiene como contracara una notoria “pasión por la memoria”. (pp.22) Efectivamente, en un tiempo que parece construirse sólo desde el presente, sin futuro, ni pasado, donde como plantea Augé -retomando apreciaciones del cineasta Steven Spielberg-, se espera un mundo en el que la realidad virtual e instantánea se convierta en nuestro menú cotidiano, paradójicamente, la sociedad y el sujeto insisten en relatarse, produciéndose una revalorización de la memoria que implica tanto un deber como un derecho a la memoria. (pp.22) En un tiempo en que los ‘grandes relatos’ parecen en decadencia, los ‘micro-relatos’ logran imponerse. (pp.22) Parafraseando a Ricoeur “relatamos historias porque finalmente las vidas humanas reclaman y merecen ser contadas”. O como concluye Augé en su contribución e este libro. “queda que la ofensiva tecnológica se ha desencadenado, que la guerra de los sueños ha comenzado. En tanto que las vidas individuales existirán como relatos, en tanto que conjugarán las formas de la memoria y del olvido, en tanto que podrán decirse y llamar a otras vidas y a otros relatos, sabremos que aún no está perdida”. (pp. 23)
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LECTURA 4: LA GLOBALIZACIÓN Bauman, Zygmunt. La globalización; consecuencias humanas. FCE. México, 2001.
INTRODUCCIÓN La “globalización” está en boca de todos; la palabra de moda se transforma rápidamente en un fetiche, un conjuro mágico, una llave destinada a abrir las puertas a todos los misterios presentes y futuros. Algunos consideran que la “globalización” es indispensable para la felicidad; otros, que es la causa de la infelicidad. Todos entienden que es el destino ineluctable del mundo, un proceso irreversible que afecta de la misma manera y en idéntica medida a la totalidad de las personas. Nos están “globalizando” a todos; y ser “globalizado” significa más o menos lo mismo para todos los que están sometidos a ese proceso. Las palabras de moda tienden a sufrir la misma suerte: a medida que pretenden dar transparencia a más y más procesos, ellas mismas se vuelven opacas; a medida que excluyen y reemplazan verdades ortodoxas, se van transformando en cánones que no admiten disputa. Las prácticas humanas que el concepto original intentaba aprehender se pierden de vista, y al expresar "certeramente" los "hechos concretos" del "mundo real", el término se declara inmune a todo cuestionamiento. "Globalización" no es la excepción a la regla. Este libro se propone demostrar que el fenómeno de la globalización es más profundo de lo que salta a la vista; al revelar las raíces y las consecuencias sociales del proceso globalizador, tratará de disipar algo de…la niebla que rodea a un término supuestamente clarificador de la actual condición humana. (pp.7) La frase "compresión tiempo/espacio" engloba la continua transformación multifacética de los parámetros de la condición humana. Una vez que indaguemos las causas y las consecuencias sociales de esa compresión, advertiremos que los-procesos globalizadores carecen de esa unidad de efectos que generalmente se da por sentada. Los usos del tiempo y el espacio son tan diferenciados como diferenciadores. La globalización divide en la misma medida que une: las causas de la división son las mismas que promueven la uniformidad del globo. Juntamente con las dimensiones planetarias emergentes de los negocios, las finanzas, el comercio y el flujo de información, se pone en marcha un proceso "localizador", de fijación del espacio. Estos dos procesos estrechamente interconectados introducen una tajante línea divisoria entre las condiciones de existencia de poblaciones, enteras, por un lado, y los diversos segmentos de cada una de ellas, por otro. Lo que para algunos aparece como globalización, es localización para otros; lo que para algunos es la señal de una nueva libertad cae sobre muchos más como un hado cruel e inesperado. La movilidad asciende al primer lugar entre los valores codiciados; la libertad de movimientos, una mercancía siempre escasa y distribuida de manera desigual, se convierte rápidamente en el factor de estratificación en nuestra época moderna tardía o posmoderna. Nos guste o no, por acción u omisión, todos estamos en movimiento. Lo estamos, aunque físicamente permanezcamos en reposo: la inmovilidad no es una opción realista en
169 un mundo de cambio permanente. Sin embargo, los efectos de la nueva condición son... drásticamente desiguales. Algunos nos volvemos plena y verdaderamente "globales"; otros quedan detenidos en su "localidad", un trance que no resulta agradable ni soportable en un mundo en el que los “globales” dan el tono e imponen las reglas del luego de la vida. (Pp. 8) Ser local en un mundo globalizado es una señal de penuria y degradación social. Las desventajas de la existencia localizada se ven acentuadas por el hecho de que los espacios públicos se hallan fuera de su alcance, con lo cual las localidades pierden su capacidad de generar y negociar valor. Así, dependen cada vez más de acciones que otorgan e interpretan valor, sobre las cuales no ejercen el menor control..., digan lo que dijeren los intelectuales globalizados con sus sueños/consuelos comunitaristas. Los procesos globalizadores incluyen una segregación, separación y marginación social progresiva. Las tendencias neotribales y fundamentalistas, que reflejan y articulan las vivencias de los beneficiarios de la globalización, son hijos tan legítimos de ésta como la tan festejada "hibridación" de la cultura superior, es decir, la cultura de la cima globalizada. Causa especial preocupación la interrupción progresiva de las comunicaciones entre las élites cada vez más globales y extraterritoriales y el resto de la población, que está "localizada". En la actualidad, los centros de producción de significados y valores son extraterritoriales, están emancipados de las restricciones locales; no obstante, esto no se aplica a la condición humana que esos valores y significados deben ilustrar y desentrañar. Con la libre movilidad en su centro, la polarización actual tiene muchas dimensiones. Este nuevo centro da nuevo lustre a las distinciones consagradas entre ricos y pobres; nómadas y sedentarios; lo "normal" y lo…anormal, y lo que está dentro o fuera de la ley. El entrelazamiento y la influencia reciproca de estas diversas dimensiones de la polaridad es otro de los complejos problemas que este libro trata de abordar. (pp. 9) El primer capítulo analiza el vínculo entre la naturaleza históricamente variable del tiempo y el espacio, por una parte, y el patrón y escala de la organización social, por otra, y sobre todo, los efectos de la actual compresión espacio/tiempo sobre la estructuración de las sociedades y comunidades territoriales y planetarias. Uno de los efectos que se analizan es la nueva versión de la "propiedad absentista": la reciente independencia de las élites globales con respecto a las unidades territorialmente limitadas del poder político y cultural, con la consiguiente "pérdida de poder" de estas últimas. Se atribuye el impacto de la separación entre los respectivos asientos de la "cima" y la "base" de la nueva jerarquía a la organización variable del espacio y nuevo significado de la palabra "vecindario" en la metrópoli contemporánea. Las etapas sucesivas de las guerras modernas por el derecho de definir e imponer el significado del espacio compartido constituye tema del segundo capítulo. Bajo esta luz se analizan las aventuras de la planificación urbana global en el pasado, así como las actuales tendencias a la fragmentación de diseño y la construcción destinada a la exclusión. Por último, se analizan la suerte del Panóptico, que fue el patrón moderno preferido de control social, su improcedencia actual y su muerte gradual.
170 El tema del tercer capítulo es el futuro de la soberanía política: en particular, la constitución propia y el autogobierno de las comunidades nacionales, y en general territoriales, bajo la globalización de la economía…las finanzas y la información. Se presta especial atención a la creciente brecha que existe entre el ámbito decisorio institucional y el universo en el cual se producen, distribuyen, asignan y otorgan los recursos necesarios para la toma y ejecución de decisiones. Se estudian, en particular, los efectos inhabilitantes de la globalización sobre la capacidad decisoria de los gobiernos estatales: los focos principales, aún no reemplazados, de la gestión social eficaz durante la mayor parte de la historia moderna. (pp. 10) El cuarto capítulo reseña las consecuencias culturales de las transformaciones mencionadas. Se postula como efecto general la bifurcación y polarización de las vivencias humanas, donde los símbolos culturales compartidos sirven a dos interpretaciones nítidamente diferenciadas. La "vida errante" tiene significados diametralmente opuestos para quienes ocupan la cima y quienes ocupan la base de la nueva jerarquía; en tanto, el grueso de la población –la "nueva clase media", que oscila entre los dos extremos– sobrelleva el mayor peso de esa oposición, y por lo padece una aguda incertidumbre existencial, ansiedad y miedo. Se sostiene que la necesidad de mitigar esos miedos y neutralizar su potencial para generar descontento es, a su vez, un poderoso factor que contribuye a una mayor polarización de los dos significados de la movilidad. El último capítulo indaga las expresiones radicales de la polarización: la tendencia actual a criminalizar los casos que se hallan por debajo de la norma idealizada y el papel de la criminalización de mitigar las penurias de la "vida errante" al volver cada vez más odiosa y repugnante la imagen de su alternativa, la vida inmóvil. Se tiende a reducir la compleja cuestión de la inseguridad existencial provocada por proceso…de globalización al problema aparentemente sencillo de “la ley y el orden". Por esa vía, la inquietud por la “seguridad”, reducida en la mayoría los casos a la preocupación por la seguridad del cuerpo y las posesiones personales, se “sobrecarga” de ansiedad, generada por esas otras dimensiones cruciales de la existencia actual: la inseguridad y la incertidumbre. (pp. 11) Las tesis de este libro no constituyen un programa para la acción; la intención del autor es que sirvan para la discusión. Son más las preguntas formuladas que las respondidas, y no se llega a un pronóstico coherente de las consecuencias que las tendencias actuales tendrán en el futuro. Y, sin embargo –como sostiene Cornelius Castoriadis– el problema de la condición contemporánea de nuestra civilización moderna es que ha dejado de ponerse a sí misma en tela de juicio. No formular ciertas preguntas conlleva más peligros que dejar de responder a las que ya figuran en la agenda oficial; formular las preguntas equivocadas suele contribuir a desviar la mirada de los problemas que realmente importan. El silencio se paga con el precio de la dura divisa del sufrimiento humano. Formular las preguntas correctas constituye la diferencia entre someterse al destino y construirlo, entre andar a la deriva y viajar. Cuestionar las premisas ostensiblemente incuestionables de nuestro modo de vida es sin duda el servicio más apremiante que nos debemos a nuestros congéneres y nosotros. Este libro busca, ante todo, preguntar e incitar a preguntar; aunque no pretende formular las preguntas correctas, formular todas las preguntas correctas y –lo más importante– todas las preguntas que ya han sido formuladas. (Pp. 12)
171 1. TIEMPO Y CLASE "La empresa pertenece a las personas que invierten en ella: no a sus empleados, sus proveedores ni la localidad donde está situada."11 De esta manera, Albert J. Dunlap, famoso "racionalizador" de la empresa moderna (un dépeceur -"despedazador", "descuartizador", "desmembrador"-, según la designación tan sustanciosa cuan exacta de Denis Duclos, sociólogo del CNRS)12 resumió su credo en el autoelogioso informe de sus actividades que publicó Times Books para ilustración y edificación de todos los buscadores del progreso económico. Desde luego, Dunlap no se refería a "pertenecer" en el sentido puramente legal de la propiedad, un punto que casi no está en discusión ni requiere una reafirmación, ni menos aún con semejante énfasis. El autor tenía en mente, sobre todo, lo que implica el resto de la frase: que los empleados, proveedores y voceros de la comunidad no tienen voz en las decisiones que puedan tomar las "personas que invierten"; que los inversores, los verdaderos tomadores de decisiones... tienen el derecho de descartar sin más, de declarar inoportunos y viciados de nulidad los postulados que puedan formular esas personas con respecto a su forma de dirigir la empresa. (Pp. 13) Adviértase: el mensaje de Dunlap no es una declaración de intenciones sino una exposición de los hechos. EL autor da por sentado que el principio expresado por él ha superado todas las pruebas a las que las realidades –políticas, sociales y de todo tipo– de nuestro tiempo lo han sometido para examinar su viabilidad. A esta altura, forma parte de la familia de verdades evidentes que sirven para explicar el mundo, pero sin requerir explicación; que ayudan a afirmar cosas sobre el mundo sin parecer afirmaciones ni, menos aún, aserciones contenciosas y discutibles. Hubo un tiempo (uno diría "no lejano", si no fuera por el alcance decreciente de la memoria colectiva, en virtud del cual una semana no sólo es un lapso prolongado en política sino un período sumamente largo en la vida de la memoria humana) en que la proclama de Dunlap de ninguna manera hubiera parecido evidente para todos; un tiempo en el que habría sonado como un grito de guerra o un parte de batalla. Durante los primeros años de la guerra de aniquilación librada por Margaret Thatcher contra la autogestión local, muchos empresarios se sentían obligados a pedir la palabra en la conferencia anual del Partido Conservador para reiterar un mensaje que necesitaba repetirse porque todavía sonaba extraño y extravagante a los oídos que aún no terminaban de sintonizarlo: que las empresas pagarían de buen grado los impuestos locales necesarios para construir caminos o reparar cloacas, pero no veían motivo alguno para pagar sostén de desempleados, inválidos y otros desechos humanos … ya que no tenían ganas de hacerse responsables ni asumir obligaciones por su suerte. Pero ésos eran los primeros tiempos de una guerra prácticamente ganada escasos veinticinco años después, cuando Dunlap dictó su credo con la justa expectativa de que su auditorio coincidiría con él. (Pp. 14)
11
Véase Albert J. Dunlap (Con Bob Andelman), How I Saved Bad Companies and Made Good Companies Great, Nueva York, Time Books, 1996, pp. 199-200. 12 Denis Duclos, “La cosmocratie, nouvelle classe planétaire”, en Le monde diplomatique, agosto de 1997, p.4.
172 No tiene mucho sentido discutir si la guerra fue planificada maligna y subrepticiamente en los lujosos salones de los directorios empresariales o si su necesidad fue impuesta a los confiados y pacíficos jefes de la industria por una combinación de misteriosas fuerzas de la nueva tecnología y la nueva competitividad global; o si fue una guerra debidamente planificada y declarada con objetivos claros, o bien una serie de acciones bélicas inconexas, a veces imprevistas, provocadas en cada caso por causas del momento. Cualquiera de las dos versiones que sea la acertada (existen buenos argumentos a favor de cada una de ellas, y también los hay para sostener que se contraponen sólo en apariencia), es muy probable que el último cuarto del siglo en curso pase a la historia como la Gran Guerra de Independencia del Espacio. Lo que sucedió en su transcurso fue que los centros de decisión y los cálculos que fundamentan sus decisiones se liberaron consecuente e inexorablemente de las limitaciones territoriales, las impuestas por la localidad. Profundicemos en el principio de Dunlap. Los empleados provienen de la población local y, retenidos por deberes familiares, propiedad de la vivienda y otros factores afines, difícilmente pueden seguir a la empresa cuando se traslada a otra parte. Los proveedores deben entregar su mercadería y el bajo coste del transporte les da a los locales una ventaja que desaparece apenas la empresa se traslada. En cuanto a la "localidad", es evidente que se quedará dónde está, difícilmente seguirá a la empresa a su nueva dirección. Entre todos los candidatos a tener voz en la gestión empresarial, sólo las "personas que invierten" -los accionistas- no están en absoluto sujetos al espacio; pueden comprar acciones en cualquier bolsa y a cualquier agente bursátil, y la proximidad o distancia geográfica de la empresa será probablemente la menor de sus consideraciones al tomar la decisión de comprar o vender. (pp. 15) En principio, no hay determinación espacial en la dispersión de los accionistas; son el único factor auténticamente libre de ella. La empresa "pertenece" a ellos y solo a ellos. Por consiguiente, les compete trasladarla allí donde descubren o anticipan la posibilidad de mejorar los dividendos, y dejar a los demás -que están atados a la localidad- las tareas de lamer las heridas, reparar los daños y ocuparse de los desechos. La empresa tiene libertad para trasladarse; las consecuencias no pueden sino permanecer en el lugar. Quien tenga libertad para escapar de la localidad, la tiene para huir de las consecuencias. Éste es el botín más importante de la victoriosa guerra por el espacio. PROPIETARIOS ABSENTISTAS DE NUEVO TIPO En el mundo de la posguerra por el espacio, la movilidad se ha convertido en el factor estratificador más poderoso y codiciado de todos; aquel a partir del cual se construyen y reconstruyen diariamente las nuevas jerarquías sociales, políticas, económicas y culturales de alcance mundial. Y a los que ocupan la cima de la nueva jerarquía, la Libertad de movimiento les otorga muchas más ventajas que las mencionadas en la fórmula de Dunlap. Esta última incluye, promueve o relega solamente a los competidores capaces de hacerse oír: los que pueden expresar sus quejas y convertirlas en reclamos, y probablemente lo harán. Pero quedan otras conexiones, atadas a la localidad, marginadas y abandonadas, sobre las cuales la fórmula de Dunlap nada dice, porque difícilmente se harán oír. (Pp. 16) La movilidad adquirida por las "personas que invierten" -los que poseen el capital, dinero necesario para invertir- significa que el poder se desconecta en un grado altísimo,
173 inédito en su drástica incondicionalidad, de las obligaciones: los deberes para con los empleados y los seres más jóvenes y débiles, las generaciones por nacer, así como la autorreproducción de las condiciones de vida para todos; en pocas palabras, se libera del deber de contribuir a la vida cotidiana y la perpetuación de la comunidad. Aparece una nueva asimetría entre la naturaleza extraterritorial del poder y la territorialidad de la "vida en su conjunto" que el poder -ahora libre de ataduras, capaz de desplazarse con aviso o sin él -es libre de explotar y dejar librada a las derivaciones de esa explotación. Sacarse de encima la responsabilidad por las consecuencias es la ventaja más codiciada y apreciada que la nueva movilidad otorga al capital flotante, libre de ataduras; al calcular la "efectividad " de la inversión, ya no es necesario tomar en cuenta el coste de afrontar las consecuencias. La nueva libertad del capital evoca la de los terratenientes absentistas de antaño, tristemente célebres por descuidar las necesidades de las poblaciones que los alimentaban y por rencor que ello causaba. El único interés que tenía el terrateniente absentista en su tierra era llevarse "producto excedente". Sin duda existe una similitud, pero la comparación no hace justicia a la liberación de preocupaciones y responsabilidades de la que goza el capital móvil de fines del siglo XX y que el terrateniente absentista jamás pudo adquirir. Este último no podía cambiar una propiedad raíz por otra, y por lo tanto seguía atado -por débilmente que fuese- a la localidad de la que extraía jugo vital; esta circunstancia imponía un límite práctico a la posibilidad teórica y legalmente ilimitada de explotación para prevenir la disminución o desaparición futura de los ingresos. (Pp. 17) Por cierto, los límites reales solían ser más severos que los percibidos, y estos últimos, a su vez, más estrictos que los respetados en la práctica: por ello la propiedad terrateniente absentista solía provocar daños irreparables a la fertilidad del suelo y la eficiencia agropecuaria en general, a la vez que las fortunas de esos propietarios eran precarias y tendían a disminuir con el paso de las generaciones. Sin embargo, existían límites, que hacían sentir su presencia con una crueldad tanto mayor por cuanto se los pasaba por alto y desconocía. Y un límite, como dijo Alberto Melucci: “Representa confinación, frontera, separación; por tanto, también significa reconocimiento del otro, el diferente, irreductible. El encuentro con la alteridad es una experiencia que nos somete a una prueba: de ella nace la tentación de reducir la diferencia por medio de la fuerza, pero también puede generar el desafío de la comunicación como emprendimiento siempre renovado.”13 (pp. 18) A diferencia de los terratenientes absentistas de la modernidad temprana, los capitalistas y corredores de bienes raíces de los tiempos modernos tardíos, gracias a la movilidad de sus recursos que ahora son líquidos, no enfrentan límites suficientemente reales -sólidos, rígidos, resistentes- como para someterse a su ley. Los únicos límites capaces de hacerse sentir y respetar serían los que el poder administrativo impusiera sobre la libertad de movimientos del capital y dinero. Pero esos límites son escasos, y los pocos que restan sufren tremendas presiones para que se los borre o elimine.
13
Alberto Melucci, The Playing Self: Person and Meaning in the Planetary Society, Cambridge University Press, 1996, p. 129.
174 En su ausencia quedarían pocas oportunidades para el "encuentro con la alteridad" de Melucci. Si el encuentro llegara a suceder por imposición del otro, apenas la "alteridad" intentara flexionar sus músculos y hacer sentir su fuerza, el capital tendría pocos problemas para liar sus maletas y partir en busca de un ambiente más acogedor, es decir, maleable, blando, que no ofreciera resistencia. Por consiguiente, habría menos ocasiones aptas para provocar el intento de "reducir las diferencias por medio de la fuerza" o despertar la voluntad de aceptar "desafío de la comunicación". Ambas actitudes implicarían el reconocimiento de la irreductibilidad del otro, pero la alteridad, para mostrarse irreductible, antes debe constituirse en una entidad resistente, inflexible; literalmente "tenaz", y sus posibilidades de hacerlo disminuyen rápidamente. Para adquirir una verdadera capacidad de constituirse en una entidad, la resistencia necesita un atacante eficaz y persistente. Sin embargo, como consecuencia de la nueva movilidad, el capital y las finanzas casi nunca se encuentran en el trance de tener que vencer lo inflexible, apartar los obstáculos, superar o mitigar la resistencia; si llegara a suceder, con frecuencia podrían soslayarlo a favor de una opción más blanda. Cuando el enfrentamiento con la "alteridad" requiere una costosa aplicación de la fuerza o bien fatigosas negociaciones, el capital siempre puede partir en busca de lugares más pacíficos. Para qué enfrentar lo que se puede evitar. (Pp. 19) LA LIBERTAD DE MOVIMIENTOS Y LA AUTOCONSTITUCION DE LAS SOCIEDADES Al volver la mirada hacia la historia es lícito preguntarse hasta qué punto los factores geofísicos; las fronteras naturales y artificiales de las unidades territoriales; las identidades separadas de las poblaciones y Kulturkreise, y la distinción entre "adentro" y "afuera" -todos los objetos de estudio tradicionales de la ciencia de la geografía- no eran, en esencia, sino los derivados conceptuales, o los sedimentos/artificios, de los "límites de velocidad"; en términos más generales, las restricciones de tiempo y coste impuestas a la libertad de movimientos. Paul Virilio sugirió recientemente que, si bien la declaración de Francis Fukuyama sobre “el fin de la historia" parece groseramente prematura, en cambio se podría empezar a hablar del “fin de la geografía”.14 Las distancias ya no importan y la idea del límite geofísico es cada vez más difícil de sustentar en "mundo real". Repentinamente se hace manifiesto que se dividían los continentes y el globo en su conjunto en función de distancias que resultaban sobrecogedoras debido a los transportes rudimentarios y las penurias de la travesía. (PP. 20) En verdad, la "distancia", lejos de ser objetiva, impersonal, física, "establecida", es un producto social; su magnitud varía en función de la velocidad empleada para superarla (y en una economía monetaria, en función del coste de alcanzar esa velocidad). Vistos retrospectivamente, todos los demás factores socialmente producidos de constitución,
14
Véase Paul Virilio, “Un monde surexposé: fin de l´histoire ou fin de la geographie?”, en Le monde diplomatique, agosto de 1997, p. 17. Que yo sepa, el primero en postular el “fin de la geografía” fue Richard O´Brien (véase su Global Financial Integration: The End of Geography, Londres, Chatham House/Pinter, 1992).
175 diferenciación y conservación de las identidades colectivas -fronteras estatales, barreras culturales- parecen meros efectos secundarios de esa velocidad. Observemos que, aparentemente por esta razón, la "realidad de la frontera" era, en general, un fenómeno estratificado por clase social: en el pasado, como hoy, las élites adineradas y poderosas siempre demostraron inclinaciones más cosmopolitas que el resto de la población de las tierras que habitaban; en todo momento tendieron a crear una cultura desdeñosa de las fronteras que eran tan importantes para las castas inferiores; tenían más afinidad con las élites fuera de sus fronteras, que con el resto de la población dentro de ellas. También por ello, Bill Clinton, vocero de la élite más poderosa del mundo actual, pudo decir recientemente que por primera vez no existe diferencia entre la política interior y la exterior. En verdad, pocas vivencias de la élite actual implican diferencias entre "aquí" Y "allá", "interior" y "exterior", "cerca" y "lejos". Con la implosión del tiempo de las comunicaciones y la reducción del instante a magnitud cero, los indicadores de espacio y tiempo pierden importancia, al menos para aquellos cuyas acciones se desplazan con la velocidad del espacio electrónico. (pp. 21) Las oposiciones "interior-exterior", "aquí-allá", "cerca-lejos" registraban el grado de sumisión, domesticación y conocimiento de los diversos fragmentos (humanos y no humanos) del mundo circundante. Se llama cercano, o "a mano", a lo habitual, familiar, conocido hasta el punto de dárselo por sentado; alguien o algo que se ve, encuentra, enfrenta o con lo cual se interactúa diariamente, entrelazado con la rutina habitual y la actividad cotidiana. "Cerca" es un espacio en el cual uno se siente chez soi, en su casa; en el cual uno rara vez o nunca está desconcertado, desorientado o carente de palabras. En cambio, "lejos" es un espacio en el cual uno penetra rara vez o nunca, donde suceden cosas que uno no puede anticipar o comprender y no sabría cómo reaccionar cuando sucedieran; un espacio que contiene cosas sobre las cuales uno sabe poco, tiene escasas expectativas y no se siente obligado a interesarse por ellas. Hallarse en un espacio "lejano" es una experiencia perturbadora; aventurarse a él significa salir de lo conocido, estar fuera del propio lugar y del propio elemento, atraer problemas y temer daños. Debido a todas estas características, la oposición "cerca-lejos" tiene una dimensión más, que es crucial: entre certeza e incertidumbre, entre confianza en sí mismo y vacilación. Estar "lejos" significa tener problemas: exige lucidez, destreza, astucia o valor, aprender normas extrañas de las que se puede prescindir en otra parte, dominarlas por medio de pruebas riesgosas y errores frecuentemente costosos. La idea de lo "cercano" representa la ausencia de problemas; todo se resuelve mediante los usos adquiridos sin dificultad, y puesto que son ingrávidos y no exigen esfuerzos, no suscitan vacilaciones causantes de ansiedad. La denominada "comunidad local" nace de esta oposición entre el “aquí” y el “allá afuera”, entre el “cerca” y el "lejos". (Pp. 22) La historia moderna se ha caracterizado por progreso constante de los medios de transporte. En este campo se han producido cambios particularmente drásticos y veloces; el progreso, como dijo Schumpeter hace mucho tiempo, no fue producto de multiplicar el número de diligencias sino de la producción masiva de medios de transporte nuevos: trenes,
176 automóviles, aviones. La disponibilidad de medios de transporte veloces fue el factor principal que dio lugar al típico proceso moderno en que se erosionan y socavan todas las "totalidades" sociales y culturales arraigadas; el proceso expresado por la célebre definición de Tönnies de la modernidad como transición de la Gemeinschaft a la Gesellschaft. Un factor técnico de la movilidad al que le cupo una función particularmente importante fue el transporte de la información: un tipo de comunicación que requiere poco o ningún desplazamiento de cuerpos félsicos. Así mismo, constantemente se creaban nuevos medios técnicos para permitir que la información se desplazara independientemente de sus transportadores corpóreos, así como de los objetos sobre los cuales se informaba: estos medios liberaron a los "significantes" de la garra de los "significados". La separación de movimientos de la información, sus transportadores y sus objetos permitió, a su vez, la diferenciación de su velocidad; el movimiento de la información sufrió una aceleración mucho mayor que la de los cuerpos o los cambios de las situaciones sobre las cuales se informaba a final, la aparición de la World Wide Web Computarizada puso fin en lo que concierne a la información- al concepto mismo de "desplazamiento" (y de la "distancia" que se ha de recorrer); tanto en la teoría como en la práctica, la información está disponible instantáneamente en todo el globo. Los resultados globales de este último avance son tremendos. Se han descripto con gran detalle sus efectos sobre la interacción social de asociación/disociación. Aunque la "esencia del martillo" sólo aparece cuando éste se rompe, vemos más claramente que nunca el papel del tiempo, el espacio y los medios para dominarlos en la formación, estabilidad/flexibilidad y desaparición de las totalidades socioculturales y políticas. Ahora comprendemos que la llamada "comunidad estrecha" de antaño nacía y se conservaba con vida gracias a la brecha entre la comunicación casi instantánea en el interior de la colectividad en pequeña escala (cuya magnitud estaba determinada por las cualidades innatas del "cuerpo" y, por consiguiente, limitada por los alcances naturales de la vista, el oído y la capacidad de la memoria humana) y la magnitud del tiempo y el coste necesarios para transmitir información entre localidades. La actual fragilidad y breve esperanza de vida de las comunidades parece obedecer principalmente a la disminución o desaparición de esa brecha: la comunicación intracomunitaria no tiene ventaja alguna sobre la intercomunal, si ambas son instantáneas. Así resume Michael Benedicta el descubrimiento retrospectivo y la nueva comprensión de la relación íntima entre la velocidad de desplazamiento y la cohesión social: La clase de unidad posibilitada en las comunidades pequeñas por la cuasi simultaneidad y el coste casi nulo de las comunicaciones mediante la voz, el cartel y la gacetilla desaparece al aumentar la escala. La cohesión social en cualquier escala es una función del consenso, los conocimientos comunes, y sin la actualización e interacción constante esa cohesión depende crucialmente de la enseñanza temprana
177 y estricta -así como de memoria- de la cultura. Por el contrario, la flexibilidad social depende del olvido y las comunicaciones baratas.15 (pp. 24) Agreguemos que el “y” de la última oración citada es superfluo; la capacidad de olvidar y lo barato (así como la velocidad) de las comunicaciones son dos aspectos de la misma condición; difícilmente se los puede concebir por separado. La comunicación barata significa tanto el veloz desborde, asfixia o desplazamiento de la información adquirida, como el arribo veloz de las noticias. Puesto que las aptitudes del “cuerpo” han cambiado poco desde la era paleolítica, las comunicaciones baratas inundan y ahogan la memoria, en lugar de alimentarla y estabilizarla. Se podría decir que entre los avances recientes el más fecundo es la diferencia decreciente entre los costes de transmisión de información en escala global y local (cuando uno envía un mensaje a través de Internet, abona la tarifa de "llamada local", un hecho de importancia tanto cultural como económica); esto significa, a la vez que la información que llega, clama por atención, ingreso y (por efímera que sea. (pp. 25) Permanencia en la memoria, tiende a originarse en los lugares más diversos y recíprocamente autónomos, y a transmitir mensajes incompatibles o que se cancelan mutuamente, a diferencia de aquellos que flotan en el interior de comunidades desprovistas de hardware y software, que sólo cuentan con el cuerpo; es decir, aquellos que tienden a reiterar y reforzarse, a asistir al proceso de memorización (selectiva). Como dice Timothy W. Luke, “la espacialidad de las sociedades tradicionales se organiza en torno de las aptitudes generalmente no mediatizadas de los cuerpos humanos corrientes”: Las concepciones tradicionales de la acción suelen recurrir a metáforas orgánicas para expresarse: el enfrentamiento era cara a cara. EL combate era cuerpo a cuerpo. La justicia era ojo por ojo y diente por diente. EL encuentro era entre corazones y la solidaridad significaba trabajar hombro con hombro. Los amigos iban brazo con brazo. Y el cambio se producía paso a paso. Esta situación cambió radicalmente con el progreso de medios que permiten extender el conflicto, la solidaridad, el combate y la administración de justicia lejos del alcance del ojo y el brazo humanos. El espacio se "procesó/centró/organizó/normalizó" y, sobre todo, se emancipó de las restricciones naturales del cuerpo humano. A partir de entonces, "espacio" es "organizado" por la capacidad de los factores técnicos, la velocidad de su acción y coste de su uso. "El espacio proyectado por esos factores técnicos es radicalmente distinto: creado por la ingeniería humana en lugar de la providencia divina; artificial en lugar de natural; mediado por la herramienta en lugar de inmediato al cuerpo; racionalizado en lugar de comunal; nacional en lugar de local."16 (Pp. 26)
15
Michael Benedikt, “On Cyberspace and Virtual Reality”, en Man and Information Technology conferencias en el simposio internacional de 1994 realizado por el Comité sobre el Hombre, la Tecnología y la Sociedad en la Real Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería (IVA), Estocolmo, 1995, p. 41. 16 Timothy W. Luke, “Identity, Meaning and Globalization: Detraditionalization in Postmodern Space-Time Compression”, en Detraditionalization, Paul Heelas, Scott Lash y Paul Morris, comps., Oxford, Blackwell, 1996, pp. 123, 125.
178 El espacio moderno creado por la ingeniería debía ser resistente, sólido, permanente y no negociable. Su carne sería de hormigón y acero: la red ferroviaria y caminera sería su sistema circulatorio. Los autores de las utopías modernas no distinguían entre el orden social y el arquitectónico, entre unidades y divisiones sociales y territoriales; para ellos -como para sus contemporáneos a cargo del orden social- la clave para imponer orden en la sociedad consistía en organizar el espacio. La totalidad social habría de ser una jerarquía de localidades cada vez más grandes y abarcadoras, una totalidad coronada y supervisada por la autoridad supralocal del Estado, que a su vez estaría protegido de la vigilancia interior cotidiana. Sobre este espacio artificial territorial/urbanístico/arquitectónico, surgimiento de la red global de información ha impuesto un tercer espacio cibernético al mundo humano. Los elementos de este espacio, dice Paul Virilio, "no están provistos de dimensiones espaciales sino inscritos en la temporalidad singular de una difusión instantánea, En lo sucesivo, no se puede separar a las personas por medio de obstáculos físicos o distancias temporales. Con la interfaz de las terminales de los ordenadores y los monitores de video, las distinciones entre aquí y allá pierden todo significado”.17 (pp. 27) Como todas las afirmaciones referidas a la condición "humana" -una y la misma para la totalidad de los seres humanos-, ésta no es totalmente justa. La "interfaz de las terminales de los ordenadores" ha afectado de muy diversa forma la suerte de distintas clases de personas. Y lo cierto es que sí se puede separar a algunas personas -en realidad, a muchas“por medio de obstáculos físicos o distancias temporales"; esta separación es más implacable, y sus consecuencias psicológicas son más profundas, que nunca. NUEVA VELOCIDAD, NUEVA POLARIZACIÓN Para decirlo en una frase: lejos de homogeneizar la condición humana, la anulación tecnológica de las distancias de tiempo y espacio tiende a polarizarla. Emancipa a ciertos humanos de las restricciones territoriales a la vez que despoja al territorio, donde otros permanecen confinados, de su valor y su capacidad para otorgar identidad. Para algunos, augura una libertad sin precedentes de los obstáculos físicos y una inédita capacidad de desplazarse y actuar a distancia. Para otros, presagia la imposibilidad de apropiarse y domesticar la localidad de la cual tendrán escasas posibilidades de liberarse para ir a otra parte. Cuando la "distancia pierde su significado", lo mismo sucede con las localidades, separadas por distancias. Pero augura la libertad de crear significados para algunos, a la vez que para otros presagia la condena a la insignificancia. Algunos podrán salir de la localidad -cualquiera que sea- a voluntad. Otros mirarán impotentes, mientras la única localidad que habitan se mueve bajo sus pies. La información flota libre de sus transportadores; la traslación y el posicionamiento de los cuerpos en el espacio físico son menos necesarios que nunca para el reordenamiento de significados y relaciones. Para algunos –la élite móvil, la élite de la movilidad– esto entraña 17
Paul Virilio, The Lost Dimension, Nueva York, Semiotext(e), 1991, p. 13.
179 literalmente despojarse de lo físico, la nueva ingravidez del poder. Las élites viajan por el espacio y a mayor velocidad que nunca, pero la envergadura y la densidad de la red de poder que tejen no dependen de esos desplazamientos. Gracias a la nueva "incorporeidad" del poder sobre todo en su forma financiera, sus dueños se vuelven extraterritoriales, aunque sus cuerpos permanezcan in situ. En verdad, su poder no está "fuera de este mundo", del mundo físico donde construyen sus hogares y oficinas estrechamente custodiados, libres de la presencia de vecinos indeseados, separados de lo que pueda llamarse una comunidad local, inaccesibles para los que, a diferencia de ellos, están atados a aquélla. (pp. 28) Esta vivencia del poder sin territorio –la combinación, tan misteriosa como sobrecogedora, de lo etéreo con lo omnipotente, la ausencia de cuerpo físico y el poder de formar la realidad– queda registrada en el conocido elogio de la "nueva libertad" corporizada en el "ciberespacio" sustentado en la electrónica. Un ejemplo notable es la "analogía entre ciberespacio y la concepción cristiana del paraíso", de Margaret Wertheim: Así como los primeros cristianos visualizaban el paraíso como un reino ideal más allá de la decadencia y el caos del mundo material –una desintegración palpable en el imperio que se derrumba a su alrededor–, en esta época de desintegración social y ambiental los proselitistas del ciberespacio presentan su dominio como un ideal que está "más alía" y "por encima" del mundo material. Así como los primeros cristianos presentaban al paraíso como un reino en el cual el alma humana se liberaría de las debilidades y los defectos de la carne, los campeones del ciberespacio lo aclaman como un lugar donde el yo será libre de las limitaciones de la encarnación física”18(pp. 29) En el ciberespacio los cuerpos no tienen influencia... aunque aquél tiene una influencia decisiva e irrevocable sobre los cuerpos. Los fallos dictados en el paraíso ciberespacial son inapelables y nada en la tierra puede poner en tela de juicio su autoridad. Ahora que el poder de dictar fallos está firme en manos del ciberespacio, los poderosos no necesitan cuerpos potentes ni armas materiales; a diferencia de Anteo, no necesitan vínculos con su medio terrenal para afirmar, asentar o manifestar su poder. Lo que necesitan es estar aislados de la localidad, que, al ser despojada de un significado social trasplantado al ciberespacio, ha quedado reducida a un mero terreno "físico". También necesitan la seguridad de ese aislamiento: una condición "extravecinaI", inmunidad de las intromisiones locales, un aislamiento infalible, invulnerable, traducido en la “seguridad” de las personas, sus hogares y lugares de juego. Por consiguiente, la desterritorialización del poder va de la mano con la estructuración cada vez más estricta del territorio. En un estudio con el elocuente título de Building Paranoia. Steven Flusty describe la asombrosa explosión de ingenio y el frenético boom de la construcción en un campo nuevo 18
Margaret Wertheim, “The Pearly Gates of Cyberspace”, en Architecture of Fear, Nan Elin (comp.) Nueva York, Princenton Architectural Press, 1997, p. 296. Juego de palabras que se traduce indistintamente por “paranoia en la construcción” y “construcción de la paranoia” (N. del T.).
180 para las aéreas urbanas: el de los "espacios prohibitorios […], diseñados para interceptar y rechazar o filtrar a los que aspiran a usarlos". Con su don singular para acunar términos certeros y mordaces, FIusty distingue diversas variedades de espacios recíprocamente complementarios que constituyen el equivalente urbano de los fosos y torreones de los castillos medievales. Menciona, entre otros, el "espacio resbaladizo [...] que no se puede alcanzar debido a la distorsión, prolongación o ausencia de los caminos de acceso"; “espacio espinoso [...] que no se puede ocupar cómodamente, defendido por artefactos tales como regaderas montadas en las paredes y activadas para ahuyentar a los que se demoran junto a ellas, o bordes inclinados para inhibir a los que quieren sentarse"; “espacio aprensivo” [...] que no se puede utilizar furtivamente debido a su supervisión activa por parte de patrullas móviles y/o tecnologías a distancia que envían información a puestos de seguridad”. Estos y otros "espacios prohibitorios" no tienen más finalidad que convertir la extraterritorialidad social de la nueva élite supralocal en aislamiento físico, corporal, de la localidad. Así mismo, le dan el último toque a la desintegración de las formas locales de solidaridad y vida comunitaria. Las élites aseguran su extraterritorialidad de la manera más material: la inaccesibilidad física a cualquiera que no esté provisto del permiso de ingreso. (Pp. 30) Complementariamente, los espacios urbanos donde los ocupantes de las diversas zonas residenciales puedan encontrarse cara a cara, hablar de bueyes perdidos, abordarse y desafiarse, conversar, reñir, discrepar o coincidir, elevar sus problemas particulares al nivel de asuntos públicos y hacer de éstos materia de interés particular –las ágoras "privadas/públicas" de Cornelius Castoriadis–disminuyen rápidamente en dimensiones y número. Los pocos que quedan tienden a ser cada vez más selectivos: refuerzan, en lugar de reparar, los daños causados por las fuerzas desintegradoras. Como dice Steven FIusty (pp. 31): los espacios públicos tradicionales son reemplazados cada vez más por espacios construidos y poseídos por entidades privadas (aunque frecuentemente con subsidios públicos), destinados a la congregación administrada del público, es decir, espacios para el consumo [...] El acceso depende de la capacidad de pagar [...] Aquí reina la exclusividad, que asegura los altos niveles de control necesarios para impedir que la irregularidad, la imprevisibilidad y la ineficiencia entorpezcan el curso pacífico del comercio.19 Las élites han optado por el aislamiento, pagan por él generosamente y de buen grado. El resto de la población se encuentra excluida y obligada a pagar el fuerte precio cultural, psicológico y político del nuevo aislamiento. Los que no pueden optar por vivir aisladamente y pagar los costes correspondientes de seguridad son las víctimas del equivalente contemporáneo de los cerramientos de la modernidad temprana; se los coloca lisa y llanamente "afuera" sin consultarlos, se les impide el acceso al "ejido comunal" de antaño, afrontan el arresto, la expulsión o una fuerte conmoción cuando ingresan en la región cercada
19
Véase Steven Flusty, “Building Paranoia”, en Architecture of Fear, pp. 48-49, 51-52.
181 sin advertir los carteles de "propiedad privada" o sin conocer el significado de las señales, no verbales pero no por ello menos resueltas, de “prohibida la entrada”. (pp. 32) EL territorio urbano se convierte en el campo de batalla de una guerra continua por el espacio, que a veces estalla en el espectáculo público de los disturbios en los vecindarios pobres, los choques rituales con la policía, las ocasionales incursiones de las multitudes que asisten al futbol, pero que se libra diariamente bajo la superficie de la versión oficial pública (publicitada) del orden rutinario en la ciudad. Los impotentes y desdeñados habitantes de las aéreas "separadas", cada vez más marginadas y reducidas, tratan de instalar en las fronteras de su terreno, convertido en gueto, sus propios carteles de "prohibida la entrada". Siguiendo la costumbre eterna de los bricoleurs, utilizan cualquier material que llega a sus manos: “ritos, indumentaria extraña, poses extravagantes, violación de normas, romper botellas, ventanas y coronillas, enfrentamientos retóricos con la ley”.20 Estos intentos, eficaces o no, tienen la desventaja de no estar autorizados, y se los clasifica en los archivos oficiales como violaciones de la ley y el orden en lugar de lo que son realmente: intentos de presentar reclamos territoriales audibles y legibles, y así seguir las nuevas reglas del juego territorial en el que todos participan con entusiasmo. Las fortificaciones construidas por la élite y la autodefensa por medio de la agresión practicada por los excluidos se refuerzan mutuamente, tal como lo predijo Gregory Bateson con su teoría de las "cadenas cismogenéticas". Según ese modelo teórico, el cisma probablemente aparecerá y se profundizará hasta lo irreparable cuando se cree una posición en la cual… (pp. 33) La conducta X, Y, Z es la réplica estándar a X, Y, Z […] Por ejemplo, si los patrones de conducta X, Y, Z incluyen la fanfarronada, y si a ésta se responde con más fanfarronada, se verá que cada grupo elevará al otro a poner excesivamente el acento en la misma pauta. Este proceso, si no se lo detiene, sólo puede redundar en una rivalidad creciente, y en última instancia, en la hostilidad y el derrumbe del sistema en su totalidad. EI patrón descripto es el de la "diferenciación simétrica". ¿Cuál es la alternativa? ¿Qué sucede si el grupo B no responde al desafío X, Y, Z del grupo A con una conducta del tipo X, Y, Z? La cadena cismogenéticas no se corta, sino que sigue el patrón de diferenciación "complementaria" en lugar de simétrica. Por ejemplo, si a una conducta asertiva no se le responde con la misma moneda sino con sumisión, "es probable que esta sumisión provoque una mayor asertividad, la cual, a su vez, promoverá una mayor sumisión". El resultado será, como antes, el "derrumbe del sistema".21 El efecto global de la opción por una u otra pauta es mínimo, pero para los bandos unidos por la cadena cismogenéticas se trata la diferencia entre la dignidad y la humillación, entre la condición humana y su pérdida. Se puede anticipar, sin temor a equivocarse, que la estrategia de diferenciación simétrica será la preferida. La diferenciación complementaria es 20 21
Véase Dick Hebdidge, Hiding in the Light, Londres, Routledge, 1988, p. 18. Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind, Frogmore, Paladin, 1973, pp. 41-42.
182 la estrategia de los derrotados, o de quienes aceptan la inevitabilidad de la derrota. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia elegida, algunos elementos siempre triunfarán: la nueva fragmentación del espacio urbano, la disminución y desaparición del espacio público, la disgregación de la comunidad urbana, la separación, la segregación y, sobre todo, la extraterritorialidad de la nueva élite con la territorialidad forzada del resto. (pp. 34) Si la nueva extraterritorialidad de la élite huele a libertad embriagadora, la territorialidad del resto huele cada vez menos a hogar y más a prisión, tanto más humillante por cuanto la libertad de movimientos del otro salta a la vista. No se trata sólo de que la condición de "quedarse en su lugar", la incapacidad de desplazarse a voluntad y la falta de acceso a los mejores prados rezuman el hedor agrio de la derrota, simbolizan una deficiencia en la condición humana e implican ser engañado en la distribución de los esplendores que ofrece la vida. Los alcances de la expoliación son más profundos. En el nuevo mundo de la alta velocidad, la "localidad" no es la misma que en la época cuando la información se desplazaba solamente con el cuerpo del transportador; tanto la localidad como la población localizada tienen poco en común con la "comunidad local". Los espacios públicos –ágoras y foros en sus diversas expresiones, lugares donde se fijan programas, se ventilan públicamente los asuntos privados, se forman, rectifican y ratifican opiniones, se realizan juicios y se dictan fallos– siguieron a la élite al liberarse de sus anclajes locales; son los primeros en desterritorializarse y ponerse fuera del alcance de la capacidad comunicativa del "factor humano" de una localidad y sus residentes. Lejos de engendrar comunidades, las poblaciones locales son como haces de Cabos sueltos. Paul Lazarsfeld escribió sobre los "líderes de opinión locales", quienes filtran, evalúan y elaboran para los demás residentes locales los mensajes que llegan desde "afuera" a través de los medios de comunicación. Para cumplir esa función, los líderes locales debían hacerse oír por la localidad: necesitaban un ágora donde los locales pudieran reunirse a hablar y escuchar. En esa ágora, las voces de los líderes locales competían con las que venían de lejos, y con su convicción eran capaces de sobreponerse a los recursos de la autoridad. Debilitada por la distancia. Dudo que Lazarsfeld llegara a la misma conclusión si repitiera su estudio hoy, apenas medio siglo después. (Pp. 35) Recientemente, Nils Christie intentó encapsular la lógica del proceso y sus consecuencias por medio de una alegoría.22 Puesto que se trata de un texto difícil de conseguir, lo citaré en extenso: Moisés descendió de la montaña. Llevaba bajo el brazo, grabadas en granito, las leyes que le había dictado alguien aún más elevado que las montañas. Moisés era sólo un mensajero; el pueblo –el populus– era el destinatario [...] Mucho más adelante, Jesús y Mahoma aplicarían los mismos principios. Son ejemplos clásicos de "justicia piramidal". Veamos otro cuadro: las mujeres se congregan en torno de la fuente, el pozo u otros lugares junto al río [...] Buscan agua, lavan la ropa, intercambian información y evaluaciones. El punto de partida de las conversaciones generalmente será un hecho o una situación concretos. Se los describe, compara con sucesos similares del pasado 22
Nils Christie, “Civility and State”, original inédito.
183 y evalúa: bien o mal, hermoso o feo, fuerte o débil. Lentamente, pero no siempre, se puede llegar a una concepción común de los sucesos. Es un proceso de creación de normas, un ejemplo clásico de “justicia igualitaria”. [...] El pozo quedó en el pasado. Durante algún tiempo, nuestros países modernos conocieron los lavaderos automáticos que funcionaban con monedas, donde llevábamos nuestros trapos sucios a lavar. De paso, teníamos un poco de tiempo para conversar. Los lavaderos automáticos han dejado de existir... Los inmensos centros de compra brindan algunas oportunidades para los encuentros, pero son demasiado grandes para permitir la creación de justicia horizontal. Demasiado grandes para encontrarse con los viejos conocidos, demasiado ajetreados y atestados, nunca permiten las pláticas prolongadas, necesarias para sentar patrones de conducta [...] (Pp. 36) Añadiré a esto que los centros comerciales están construidos de manera tal que mantengan a la gente en movimiento, mirando a su alrededor, atraída y entretenida constantemente –pero en ningún caso durante mucho tiempo– por las interminables atracciones. No la alientan a detenerse, mirarse, conversar, pensar, ponderar y debatir algo distinto de los objetos en exhibición, a pasar el tiempo en actividades desprovistas de valor comercial. La alegoría de Christie tiene el mérito adicional de sacar a luz los efectos éticos de la degradación de los espacios públicos. Los lugares de encuentro eran sitios donde se creaban normas –para permitir que se hiciera justicia– y se las aplicaba de manera horizontal, con lo cual los conversadores se constituían en una comunidad, apartada e integrada por los criterios de evaluación compartidos. Un territorio despojado de espacio público brinda escasas oportunidades para debatir normas, confrontar valores, debatir y negociar. Los fallos de bien y mal, belleza y fealdad, decencia e indecencia, utilidad e inutilidad sólo descienden de lo alto, de regiones en las que no penetra sino el ojo más aguzado; los fallos son inapelables, ya que es imposible dirigir preguntas significativas a los jueces y éstos no han dejado dirección alguna –ni siquiera de correo electrónico–, y nadie sabe con certeza dónde viven. No hay lugar para los "líderes de opinión locales", ni siquiera para la “opinión local” como tal. (Pp. 379 Aunque los fallos tengan poco o nada que ver con la vida local, no existe la intención de que se los ponga a prueba a la luz de las vivencias de la gente, a pesar de que rigen su conducta. Nacidos de una experiencia que los destinatarios del mensaje conocen, en el mejor de los casos, apenas de oídas, pueden aumentar el sufrimiento aunque la intención sea provocar júbilo. Los originales extraterritoriales entran a la vida anclada a la localidad sólo como caricaturas; acaso como mutantes y monstruos. De paso, expropian los poderes éticos de los locales y los privan de los medios para reducir los daños.
184
LECTURA 5: Sociología cultural Jeffrey C. Alexander, Sociología cultural, Formas de clasificación en las sociedades complejas, Edit. Anthropos, España. 2000.
Sociología cultural Parecería, entonces, que las ciencias sociales participan de un acuerdo idóneo respecto al impacto de los factores subjetivos y culturales sobre la acción científica natural y las ideas, en términos comparativos, sabemos relativamente poco sobre el papel que la cultura y la agencia desempeñan en los discursos científicos y populares socialmente estructurados sobre ciencia y tecnología. Explorar esta área olvidada es vital ya que a través de ella los seres humanos que actúan con arreglo a las estructuras culturales son quienes definen las tecnologías apropiadas e inapropiadas, los usos legítimos e ilegítimos de la ciencia y los riesgos implicados en la experimentación y aplicación de la tecnología a la sociedad. La acción simbólica determina, por tanto, las posibilidades de los desafiantes usos dominantes de la tecnología en sus sucesivos avances. En este escrito me gustaría poner de relieve la necesidad de una mayor presencia de lo cultural en los discursos sobre la tecnología y sus implicaciones, y ello, primeramente, a través de una evaluación de las teorías existentes sobre riesgos medioambientales y sociales. Una crítica a La sociedad del riesgo (Beck 1992a) de Ulrich Beck arroja el mayor contraste para nuestra investigación. Nuestra tesis descansa sobre una línea de argumentación secundaria que manifiesta su reconocimiento a la tesis igualmente influyente de Mary Douglas y Aaron Wildavsky (1982) recogida en Risk and cultura. Ponemos de relieve que, al no conceder ningunos de los trabajos autonomía real a la cultura, ambos afrontan problemas de difícil solución. En el caso de Beck el problema fundamental es el del alcance de la conciencia de riesgo. En Douglas y Wildavsky el de su distribución social. Los intentos por encontrar una salida a este problema conducen a ambas teorías de la sociedad del riesgo hacia la auto-contradicción y la teorización ad hoc. En contraposición a sendas tesis, esbozamos los contornos de una postura postdukheimiana aprovechando una investigación empírica temprana relativa al discurso sobre el computador entre 1945 y 1975 (Alexander 1993) y un estudio de los temas durkheimianos en los discursos sobre las contingencias naturales, riesgos ambientales y sus consecuencias sociales (West y Smith 1996a, 1996b). Añadimos que un modelo que reconoce la autonomía de la cultura y el papel de lo mitológico, lo sagrado y lo profano en los discursos tecnológicos aporta una comprensión más satisfactoria de las dinámicas sociales, de la conciencia de riesgo y, de hecho, del propio texto Beck La sociedad del riesgo. (Pp. 2) 1. Reducción permanente: la tecnología en la teoría social A pesar de reconocer que la modernidad podría haber admitido la existencia de algunos sistemas de creencias residuales para preservarse, los estudios de la sociedad contemporánea sostienen que la tecnología, por su propia naturaleza, es una fuerza racionalizadora, instrumental y corrosiva.23 23
Cuando hablamos de imaginación cultural, hacemos problema de los procesos clave de la modernidad y de las instituciones modernas. Las perspectivas teoréticas más destacadas han ligado estos procesos, no a una adquisición de significado, sino a una pérdida del mismo, les han observado como grandes tendencias de transformación hacia una mayor mercantilización,
185 En un par de ensayos escritos hace treinta años, Jürgen Habermas articuló esta posición estándar con una fuerza particular. Al tratar la tecnología como <>, Habermas (1968a p. 57) la opone frontalmente a fenómenos ligados a la <>. De hecho, con la paulatina centralización de la tecnología, la organización significativa del mundo ha sido sustituida por la organización objetivo-racional «(pp. 3) AI constatar que la tecnología y la ciencia impregnan las instituciones sociales y, por lo mismo, las transforman», Habermas (1968a, p. 81) subraya que «las viejas legitimaciones se destruyen». Estas primeras formas de legitimación hacían pie en la tradición, "las viejas imágenes del mundo míticas, religiosas y metafísicas que proponían como cuestiones esenciales de la existencia colectiva de los hombres la justicia y la libertad, la violencia y la opresión, la felicidad y la satisfacción, [...] el amor y el odio, la salvación y la condenación» (ibíd., p. 96). Tras la consolidación de la tecnología tales cuestiones no parecen encontrar respuesta: "La auto-comprensión culturalmente definida de un mundo-de-la-vida es sustituida por la auto-reificación de los hombres bajo categorías de la acción objetivo-racional y comportamiento adaptativo» (ibíd., pp. 105-106). Esto ha sido producto de una «extensión horizontal de los subsistemas de la acción objetivo-racional» de modo que "las estructuras tradicionales se subordinan paulatinamente a las condiciones de la racionalidad instrumental o estratégica» (Ibíd., p. 98). En esta situación es totalmente natural que la ideología de la tecnología haya reemplazado a las legitimaciones tradicionales precedente. Por la pujanza de su racionalidad, esta nueva ideología (Ibíd., p. 111) no revela «la fuerza opaca de un engaño» ni la de una «fantasía deseosa de realizarse»; tampoco «se basa, por lo mismo, en la causalidad de símbolos disociados y motivos inconscientes». La ideología tecnológica ha abandonado todo intento de «expresar una proyección de la "buena vida"». En el desarrollo de esta posición Habermas ha recibido el influjo de Marx y Weber a cuyas obras ha dedicado buena parte de su vida intelectual, Aunque su crítica se dirigía, primeramente, al funcionamiento del capitalismo, los propios escritos de Marx trataban sobre los efectos perversos y alienantes de la nueva tecnología industrial. En la visión de Marx la mecanización de la producción dentro de la fábrica desligaba el significado del proceso de la producción y convertía al trabajador en un mero «apéndice de la máquina». Para Marx la tecnología podría entenderse en términos objetivos como <> que podrían ser radicalmente separadas de la conciencia humana. Esta línea de crítica se prolongó, con aspectos diferenciales; en la tradición de la teoría crítica de la que Habermas es heredero. Por ejemplo, en La dialéctica de la Ilustración racionalización, tecnificación. [Pero] el hecho de que ciertas regiones del mundo hayan experimentado una pérdida del fervor religioso no significa que en esos lugares no se den otras mitologías sustitutivas de la religión. La tesis del desencadenamiento del mundo fracasa. Se basa en la ecuación del contenido de los sistemas particulares de creencias o modos de operación – que han cambiado—con “substancia”, “significado”, “mundo-de-la-vida”, etc. En general. Si la proposición de “pérdida de significado” en la vida moderna y postmoderna es apartada de esta ecuación, ello equivale a una afirmación históricamente plausible pero trivial sobre la naturaleza cambiante de las estructuras de significado>> (Knorr-Cetina 1994, pp 6-7, se han añadido cursivas). Como un antídoto a este fracaso, Knorr-Cetina insta a los científicos sociales a estudiar el papel que <> desempeñan en la vida institucional contemporánea describiéndose como <> (Ibíd., p. 5). Mientras su argumento apunta directamente a la propuesta establecida por nosotros aquí, queda muy restringido por su insistencia en que el micro-análisis de las prácticas locales es únicamente la entrada plausible para el estudio del cómo y del dónde se despliegan semejantes ficciones de encantamiento. De esta forma, se aleja a sí mismo de las tradiciones de pensamiento que se centran en la forma en que operan los códigos y las narrativas bajo un modo macrosociológico.
186 y en su crítica de la «industria cultural", los maestros de Habermas, Horkheimer y Adorno, atacaron a la ciencia y a los sistemas tecno-culturales en cuanto instancias que socavan los auténticos sistemas de significado, apuntando a los efectos inmediatos de los artefactos tecnológicos "post-auráticos» generados por los sistemas de producción de masas. (Pp. 4) Más tarde insistiremos en este trabajo en que, de cara a entender los discursos y empleos de los modernos sistemas tecnológicos, se debe comenzar recordando el irónico descubrimiento efectuado por Weber que recuerda que aquellos que crearon la sociedad moderna industrial no perseguían sino su propia salvación. En el curso de su sociología comparada de la religión, Weber puso de manifiesto que la preocupación por la salvación era un problema enormemente significativo para la organización cultural y social de las sociedades tradicionales. Las grandes religiones facilitaban a los seres humanos una vía de escape ante el trabajo fatigoso y el sufrimiento y una manera de hacerse cargo de las constricciones terrenales, solo si ellos concebían el mundo de cierta forma y se afanaban por actuar en determinada dirección. A pesar de todo, Weber sostenía que esas urgencias supra-mundanas pervivían en el seno de la era capitalista temprana, insistía en que tales orientaciones podrían penetrar en y organizar la experiencia mundana sólo en la misma medida en que la comprensión científica no hubiera socavado la validez de un fin ordenado por la divinidad. Después del proceso de maduración y asentamiento del capitalismo industrial, Weber insistía (inoportunamente, pensamos) en que prevalecería la racionalidad instrumental en detrimento de la racionalidad con arreglo a. valores. Esta aseveración historicista apunta, partiendo de la propuesta completa de Weber, a la razón de la sociedad moderna, aludiendo, precisamente, al tipo de comprensión anti-normativa de la tecnología y de la ideología que hemos descrito en el trabajo de Habermas. Pero el influjo ejercido por Weber sobre las reflexiones que apuntan conjuntamente a la tecnología y a la sociedad no se detiene en los umbrales de la teoría crítica. Difundidos en el Atlántico por Parsons y otros, los escritos de Weber produjeron un impacto decisivo y extraordinariamente similar sobre el pensamiento funcionalista, que también entendió los efectos de la tecnología en términos materiales y racionales. La obra relativa a la ciencia de Robert Merton (1970) defendía que, si bien el puritanismo inspiró las primeras invenciones científicas, su despliegue dependió, en gran medida, de su capacidad objetiva para resolver problemas técnicos y económicos, más que de las necesidades simbólicas. En su libro sobre la revolución industrial Neil Smelser (1959) prosigue la misma línea de pensamiento. Aquí son los valores metodistas los que apuntalan la innovación, pero solo como valores generalizados. La innovación concreta queda determinada por la demanda económica y los efectos de la tecnología por sus capacidades materiales. La teoría crítica americana no es muy diferente. Los estudios del trabajo de Robert Blauner (1964) ponían la atención primeramente, en los modos en que la organización de la producción (trabajo especializado, producción de masas, automatización extrema) engendraba alienación. Sin embargo, en el modelo de Blauner es la tecnología la que, precisamente, desencadena las transformaciones entre los regímenes de producción y, por ello, las experiencias subjetivas de alienación. De igual modo, la teoría de la nueva clase de Alvin
187 Gouldner (1979) encuentra su suelo fértil en la cosmovisión racionalista y tecnológica de la nueva clase (científicos, ingenieros, planificadores, etc.) en lo que respecta a la naturaleza técnica de su trabajo. Este, en lo sucesivo, depende de los sistemas de educación superior que tienen lugar en los últimos análisis gracias a la existencia de la producción tecnológicamente avanzada. Los análisis de Daniel Bell (1973) sobre <> también dirigen su interés hacia los vínculos entre una cultura de la racionalidad y las necesidades de formas de producción tecnológicamente orientadas en la época de la ciencia. La lista podría continuar, pero pensamos que nuestro punto de vista ha quedado claro. En la teoría sociológica la tecnología se ha concebido mayoritariamente como elemento generador de un discurso racional que, en mayor o menor medida, responde a la materialidad objetiva de la tecnología y sus efectos. Estos distintos supuestos sobre las propiedades desgarradoras y desmitificadoras de la tecnología son falsos. Sostenemos que un fracaso en el reconocimiento del papel de la cultura en la mediación del impacto de la tecnología y sus efectos puede acarrear resultados desfavorables para la teorización. En la próxima sección de este trabajo pondremos de relieve esta exigencia de examinar la versión actual más potente de la posición clásica sobre tecnología y sociedad, La sociedad del Riesgo de Ulrich Beck. Comenzamos por mostrar que la posición objetivista de Beck conduce a problemas contrarios a la explicación de la emergencia de la conciencia contemporánea de riesgo. (Pp. 6) 2. Beck I: la cuestión científico-racional de la sociedad del riesgo: fuerza material y percepción objetiva En su Sociedad del riesgo, Ulrich Beck (1992a [1986]) parece presentar un juicioso y mesurado argumento sobre los efectos más generales de tipo extraeconómico provocados por el reciente cambio tecnológico. El conocimiento moderno y, más exactamente, la producción industrial vinculado a aquél, han aumentado nuestros esfuerzos de predicción y control. Los riesgos asociados con efectos perversos como deshechos tóxicos, materiales radiactivos, la lluvia ácida y el agotamiento del ozono son ahora riesgos menos reversibles que los provocados en la fase inicial del capitalismo. En efecto, hasta un grado desconocido en la producción industrial tradicional, la vida social en la sociedad capitalista avanzada ha incrementado enormemente su organización en torno al objetivo de controlar la distribución y las consecuencias de esos elementos contaminantes y sus riesgos correspondientes, y no tanto en torno a la producción y consumo de los bienes mismos. Ya que la producción industrial contemporánea se ve forzada a revisar continuamente sus propios fundamentos, ya no naturales, sino «racionalmente construidos», vivimos en una nueva etapa de la modernización reflexiva que exige el permanente ejercicio del discurso racional y control humanitario. En los tiempos actuales, sin embargo, la propiedad privada y beneficio continúan controlando la toma de decisiones económicas en la sociedad industrial Por esta razón, la <> cuestiona en la actualidad, en lo que es su etapa de surgimiento, la autoridad de la racionalidad científica y la fe en el progreso humano que depende del ejercicio de aquella racionalidad.
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Mientras los sistemas expertos proliferan en un esfuerzo encaminado a la evaluación de los riesgos medioambientales, la ausencia de datos científicos hace imposible predicciones serias e, incluso, si tales datos estuvieran disponibles, la falta de una democracia político-económica hace que los niveles “aceptables” de riesgo sean imposible de decidir. En respuesta a estas carencias, la actividad política está comenzando a extender su ámbito de acción más allá de clases, partidos políticos y líderes carismáticos, abarcando problemas de dimensión global que afectan a niveles de la sociedad y exigiendo la expansión del control democrático más allá del quehacer político perteneciente a las esferas de la producción industrial y de la experiencia científica. (pp. 7) En el despliegue de su argumento, Beck, por tanto, presenta los desmanes de la sociedad del riesgo entendidos como un hecho social objetivo, que resultan de los desarrollos intrasistémicos, no intencionales y tendenciales en la infraestructura económica de las sociedades capitalistas. Son producto “del propio desarrollo tecno-económico” (1992a, p. 19), que funciona al margen de la mediación de los extensos marcos culturales. Las cuestiones de cuándo y cómo se detecta un «riesgo» y de cómo se sitúan esos riesgos en la agenda social, no se han planteado. Simplemente es la absoluta patentización objetiva la que crea esta percepción. Beck realiza afirmaciones como la siguiente. En la República Federal de Alemania, el consumo de abonos artificiales aumentó de 143 a 378 kilogramos por hectárea durante el período de 1951 a 1953, y el empleo de productos químicos para la agricultura paso de 25.000 a 35.000 toneladas. [De hecho] un incremento desproporcionadamente pequeño de la cosecha relacionada con el uso de abonos y productos químicos contrasta con un incremento desproporcionadamente importante en la destrucción natural qué es visible y dolorosa para los propios campesinos [ibíd., p. 37].24 Pero ¿por qué los campesinos deberían percibir la “destrucción natural”? ¿Por qué es destructiva para la naturaleza y, por ello; innatural? La pura y simple visibilidad y las inducciones lógicas producidas por semejante percepción son críticas con esta línea argumentativa de Beck. Este, llegado a este punto, afirma que «el daño y la destrucción de la naturaleza no tienen lugar fuera de nuestra experiencia personal en la esfera de las cadenas de efectos químicos, físicos y biológicos; en lugar de ello, atacan con toda claridad nuestros ojos; oídos y narices» (ibíd., p. 55). Con todo, si los sentidos del agricultor registran semejante destrucción, ¿por qué la experimentan como “perniciosa”? El mismo tipo de propuesta se revela en la siguiente afirmación. (Pp. 8) A la pobreza del Tercer Mundo se añade el miedo a los poderes destructivos de la industria desarrollada del riesgo [...] Las imágenes y los informes de Bhopal y América Latina hablan por sí mismos [Ibíd., p. 43].
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A no ser que se advirtiera de otra forma, todas las páginas referidas de Beck remiten a Beck 1992a.
189 ¿De qué lenguaje se trata? ¿Quién «añade» el miedo? ¿Por qué se preocupa la población? Esos asuntos de difícil interpretación y significado son soslayados por la cubierta labrada por la falacia objetivista. 3. Beck II: intervalo y categorías residuales Mientras se constata el intento de Beck de proceder bajo un diseño de todo punto objetivista, parece claro que existen dificultades empíricas persistentes que le fuerzan a confrontar la cuestión de la percepción de un modo menos simplista y, en todo caso, nada simplificador. El núcleo de la cuestión seria << ¿por qué ahora y no antes?>>. Después de todo, los riesgos objetivos de la producción tecno-industrial no entraron en escena con la emergencia de la política verde. Durante la primera parte de este siglo, por ejemplo, las atmósferas cargadas de una espesa niebla con humo eran comunes en las ciudades carboníferas. Lo que los londinenses llamaban condiciones de «sopa de guisantes» eran responsables de miles de sistemas respiratorios dañados de muerte. Beck es implícitamente consciente de este intervalo entre riesgos objetivos y la percepción de riesgo. Uno puede encontrar en su discusión tres explicaciones empíricas diferentes para dar cuenta de este intervalo. En cada caso, sin embargo, ambas, las causas postuladas y las soluciones ofrecidas, retornan al tipo de simplificación y comprensión reduccionista de la percepción que hemos descrito arriba. (pp. 9) 1. «La distribución de la riqueza socialmente producida y conectada a conflictos ocupa el primer plano en tan alta medida como las necesidades materiales, "la dictadura de la escasez", gobierna el pensamiento y la acción de la población» (ibíd., p. 20). En la primera fase de la sociedad industrial, la pobreza era de tales dimensiones que la población se preocupaba más de la creación de riqueza que de las consecuencias ecológicas de sus procesos productivos. Solo después de haber accedido a niveles mínimos de riqueza ha sido posible centrar la atención en los riesgos. Esta explicación del intervalo descansa sobre el supuesto incuestionado de que el confort material procede “natural” y «automáticamente” de la salud biológica y del confort medioambiental. ¿La preferencia humana objetiva es una estructura ajena a la mediación de percepciones culturales comprehensivas? ¿Y qué grado de confort es suficiente? Esta explicación asume, sin embargo, que una vez que se ha alcanzado la riqueza, la percepción del riesgo opera de forma inmediata en la sociedad. 2. <> (ibíd., p. 21). Aquí Beck se enfrenta al intervalo de forma diferente, pretendiendo explicar por qué, todavía ahora, la considerable envergadura de los riesgos que ha postulado, a menudo no se manifiesta tan intensamente como que debería hacerlo en las percepciones de las sociedades contemporáneas. Un problema evidente ligado a esta explicación es que ello contradice completamente la racionalidad objetivista existente tras la tesis central de la conciencia de riesgo que hemos discutido bajo el epígrafe Beck I. Esta nueva tesis apunta a que en el primer periodo
190 los riesgos eran, de hecho, más materiales y a la vista, y eran constatados perceptivamente precisamente por esa razón. Más aún, desde un punto de vista teórico, esta segunda explicación da lugar a un tipo diferente de problema. En respuesta al problema de la invisibilidad, Beck aboga por una “apertura de la política” (ibíd., pp. 183-236), por un movimiento político popular que forzaría a los massmedia a prestar más atención a los riesgos medioambientales. Sin embargo, este argumento sitúa la reflexión relativa a la percepción del riesgo en un contexto empírico distinto. EI resultado del creciente interés mediático, como Beck observa, sería el incremento de la información objetiva, y él parece seguro de que esta información seria automáticamente registrada en la conciencia contemporánea. (pp. 10) Esta confianza está expuesta, con toda claridad, en un artículo que Beck publicó con motivo de la aparición en Inglés de La sociedad del Riesgo «Las imágenes informativas de los árboles escuálidos o de las focas agonizantes han abierto los ojos de la población -esos son los ojos culturales a través de los cuales los «ciudadanos ciegos» pueden, tal vez, reganar la autonomía de su propio juicio» (1992b, pp. 119-120). La razón por la que Beck emplea el adjetivo «cultural» para describir tales percepciones es difícil de explicar. No son más que inducciones racionales derivadas de la información disponible, todo lo cual refuerza su teoría objetivista y reflexiva de la percepción y su renuencia a explorar las dimensiones no-racionales de significado y motivación. 3. «Los riesgos [...] inducen sistemática y frecuentemente a un daño irreversible, normalmente permanecen invisibles, se basan en interpretaciones causales y, por ello, inicialmente, en términos de [...] conocimiento sobre los mismos» (1992a, pp. 22-23) […] «Como las declaraciones de contingencia nunca son reducibles a meras declaraciones de hecho, debe añadirse una interpretación causal» (ibíd., p. 27). «Las presunciones de causalidad escapan a nuestra percepción (y) en este sentido los riesgos son invisibles. La causalidad implicada siempre permanece, más o menos, incierta y provisional" (ibíd., p. 28) Esta tercera explicación para el intervalo entre el riesgo contemporáneo y su percepción podría parecer que introduce una falta en la teoría de la racionalidad de Beck. No sólo hay, según cabe suponer, menos riesgos cualitativos visibles producidos por la sociedad industrial contemporánea; no sólo hay información insuficiente en este momento para realizar inducciones naturales y coherentes sobre el riesgo en ciernes; sin embargo, Beck sugiere ahora que, aunque esta información fuese accesible, las inducciones racionales no serían posible a menos que, primeramente, fuera confeccionada una teoría interpretativa y omniabarcante. (pp. 11) Tal y como se plantea, este argumento es ciertamente correcto. El conocimiento de los hechos no produce automáticamente su explicación: ellos no hacen la teoría. Aparece un problema de mayor enjundia, sin embargo, en la solución propuesta por Beck. Este sostiene que la interpretación causal que falta de los hechos objetivos, visibles e invisibles, únicamente puede ser suministrada por el conocimiento científico mismo. Beck añade una sorprendente
191 afirmación al párrafo que hemos citado arriba: «La causalidad implicada siempre permanece más o menos incierta y provisional. Por ello intervenimos con una conciencia teorética y, por lo mismo, cientificista, incluso en la conciencia ordinaria de los riesgos» (ibíd., p. 28, se han añadido las cursivas). No son expectativas, temores o esperanzas culturales de naturaleza cambiante las que intervienen entre los riesgos contemporáneos y su percepción, sino una forma de conocimiento científicoracional más precisa, más exigente, menos «tradicionalizada» (ibíd., p. 152), y menos constreñida económicamente. Los juicios científicos deformados permiten que los riesgos permanezcan invisibles: la ciencia libre y verdadera convierte a los riesgos en algo visible para todos. «EI criticismo y la inquietud pública -insiste Beck (ibíd., p.30)- deriva esencialmente de la dialéctica especialista y contra-especialista». Concluye que «sin argumentos científicos y crítica científica de los argumentos científicos (esto es, críticas de la sociedad industrial del riesgo) permanecen en estado latente; de hecho, no pueden percibir el principal objeto "invisible" de sus críticas y sus temores». Una vez más, los esfuerzos de Beck para explicar el intervalo ha vuelto a la objetividad del riesgo y a la racionalidad de su percepción. Beck quiere retratar la sociedad del como un hecho objetivo en un doble sentido, por un lado, ontológico, en cuanto que existe como tal, de un modo inhóspito, evidente y material, por otro, epistemológico, en cuanto que esos hechos objetivos se perciben de forma directa y precisa en la mente de los propios ciudadanos. Mientras su reconocimiento empírico del intervalo en la conciencia popular sobre el riesgo le fuerza a confrontarse con las dificultades derivadas de su posición, se ve imposibilitado para desarrollar una explicación alternativa satisfactoria, introduciendo, en su lugar, una serie de categorías residuales ad hoc que completan la falta empírica bajo formas teoréticamente contradictorias. (pp. 11) De cara a conducir el problema del intervalo de un modo más coherente teóricamente, Beck tendría que haber incluido la variable cultural de manera más explícita en su esquema explicativo. Ontológicamente, tendría que reconocer que la copiosa producción de la sociedad del se apoya en un compromiso masivo, si bien tácitamente cultural, para resolver los problemas del mundo a través de la introducción de la tecnología racionalizada dispuesta sobre el saber de la ciencia. Epistemológicamente, debería haber reconocido que la percepción de esta sociedad tecnológica atravesada por múltiples riesgos implica un viraje fundamental en los referentes sociales de este esquema cultural omniabarcante. 4. Douglas y Wildavsky. Un intento fallido de análisis cultural La posición de Mary Douglas y Aaron Wildavsky (1982) representa la única explicación sistemática alternativa a la postura de Beck, que no es otra que la de la emergencia de la conciencia de riesgos medioambientales. ¿Aciertan ellos en mayor medida? La falta de reconocimiento del papel de los factores culturales en la percepción del riesgo convierte a Beck en un prisionero del objetivismo. Douglas y Wildavsky cometen un error diferente, en este caso, reconocen el papel de la cultura, pero de forma reduccionista, no pudiendo explicar satisfactoriamente la autonomía
192 de los mitos culturales y su distribución a través de la estructura social. Por este motivo planteamos una crítica de Cultural Bias como un acicate importante para llegar a una exposición de una teoría postdurkheimiana propiamente cultural del discurso del riesgo medioambiental, tal como la que bosquejamos posteriormente en este trabajo. Douglas y Wildavsky defienden que los discursos medioambientales se articulan en torno a los temas de la pureza y la polución y que esas formas reflejas del «cultural bias» se han asociado a la organización sectaria localizada en los límites de la sociedad. Uno de los méritos de esta perspectiva es que desplaza el foco de análisis, de manera más rotunda, en dirección a las dinámicas morales de la percepción del riesgo (1982, pp. 7 ss.) (pp. 14) Desde nuestras pautas de lectura esto contrasta favorablemente con la consideración objetivista de riesgo de Beck, donde el asunto clave es el de la pugna sobre la evaluación científica y técnica. En particular, eso permite a Douglas y Wildavsky proponer una tesis culturalista que es más sensible a los contornos simbólicos de los discursos medioambientales que el determinismo tecnológico de Beck. Sin embargo, desde una perspectiva postdurkheimiana las tesis de Douglas y Wildavsky son insuficientes, en lo que al punto de vista cultural se refiere, prestan poca atención a la autonomía de los temas míticos y simbólicos en el discurso medioambiental. EI argumento propuesto en Risk and Culture se basa en el modelo red/grupo de estructura social planteada por Mary Douglas. En su despliegue este modelo mantenido por Douglas se vio influenciado por el período intermedio de la obra de Durkheim: el Durkheim de El suicidio y la división del trabajo social. En esta fase de su obra, Durkheim investiga las densidades morales y los sentimientos solidarios desde los patrones de interacción y las instituciones de la estructura social. En su último trabajo Durkheim desestimó esta forma de análisis tan determinista y desarrollo el modelo cultural más voluntarista propuesto en Las formas elementales de la vida religiosa (Alexander 1982). En reconocimiento al papel de la agencia, la posición tardía de Durkheim suministra la base para una teoría social medioambiental centrada en lo moral. Pero, además, también sostenemos que existen razones teóricas y empíricas para desplazarse desde el tramo intermedio de la obra de Durkheim hasta su etapa tardía con el objeto de teorizar sobre el problema medioambiental en la sociedad del riesgo. Douglas y Wildavsky afirman que es la organización sectaria de los grupos medioambientales la que construye una forma de predisposición cultural o cosmológica que está contra la jerarquía, la complejidad y la modernidad. Tal predisposición cultural, afirman, puede constatarse en los discursos y creencias medioambientales. Aunque (discutiblemente) plausible como explicación de las creencias del núcleo interno de los miembros de la secta, las tesis de Douglas y Wildavsky vienen a reconocer que el medio ambientalismo es un movimiento social con un seguimiento masivo y admiten que numerosos miembros de los grupos medioambientales (lo que llaman «miembros solicitados por correo» (1982, p. 173) no se sienten intensamente implicados en las operaciones ordinarias de la secta. (pp. 14) Más exactamente, la mayoría son de clase media, ciudadanos de las zonas acomodadas que apoyan a organizaciones como Greenpeace, el Club Sierra y la Sociedad
193 Auderban, aunque ocupan una ubicación en la red/grupo distinta de la de los miembros nucleares de la secta. En este punto sus tesis comienzan a debilitarse. ¿Cómo pueden explicar el predominio de una conciencia de riesgo medioambiental entre un cúmulo de personas implicadas en la corriente rutinizada de la vida social, personas que carecen de intensos vínculos sociales con la vida de la secta -personas que no ocupan una ubicación sectaria en la red/grupo? Responden a esta cuestión de dos formas, las cuales lesionan su tesis principal. Primeramente, afirman que el movimiento medioambiental está dirigido por “patrones políticos sectarios” que definen las agendas y movilizan a los enormemente pasivos «solicitados por correo» (ibíd., p. 165). De este modo, aunque la teoría de las sectas explica las acciones de los activistas del núcleo duro que dirigen las organizaciones, se emplea algo relacionado con la teoría de la sociedad de masas para explicar este apoyo masivo anómalo. En segundo lugar, el apoyo de los miembros a la causa medioambiental se explica a partir de la teoría de la elección racional (ibíd., pp. 169-171), una perspectiva teórica que, por lo demás, esta radicalmente en contra de su punto de vista cultural inicial. ¿Cómo actúa el miembro solicitado por correo por esos grupos de interés público que reclaman colaboraciones? Una respuesta convincente es la suministrada por Robert C. Mitchell quien sostiene: «que esas contribuciones (de los miembros) son compatibles con una conducta de tipo egoísta, racional, maximizadora de la utilidad porque el coste es bajo, el coste potencial de la no colaboración es elevado y el individuo tiene información imperfecta sobre lo efectivo de su colaboración para la obtención del bien o prevención del mal». La distinción principal efectuada por Mitchell es entre los bienes públicos y los «males" públicos, es decir, cosas malas que se imponen sobre todos, quiérase o no. ¿Cómo qué? Como los males calificados por los grupos de interés medioambiental en su solicitud directa, en sus esfuerzos por hacerse oír. Bajo [...] circunstancias amenazadoras, de las que no hay escapatoria posible, unos pocos dólares al año para poder sobrevivir podrían no bastar respecto al elevado precio a pagar [ibíd., pp.169-170]. (pp. 15) De este modo Douglas y Wildavsky hacen uso de tres teorías diferentes para explicar la emergencia de la sociedad del riesgo. Sus propias teorías de la red/grupo sólo explican las creencias de un puñado de extremistas. Se emplea una teoría de la elite, a la sazón, reminiscencia de la hipótesis de la sociedad de masas, que describe a los ciudadanos como sugestionables, para explicar el apoyo masivo. Esta teoría se complementa (y, quizá, al tiempo se desmiente) con una teoría de la elección racional que observa a los individuos activos y autónomos a partir de sus cálculos de los costes y beneficios causados por su pertenencia al movimiento medioambiental. Pero añadido a esos recipientes teóricos peligrosamente yuxtapuestos, hay fragmentos de hechos desconectados. Pareciendo inspirarse en las pesquisas históricas de Weber, Douglas y Wildavsky subrayan el papel de los hechos azarosos y las contingencias históricas en la explicación de la emergencia medio ambientalismo americano: el sistema postal, la tradición de la política de los lobbys, los acontecimientos de Vietnam y el Watergate y demás. El resultado es un texto que nada puede aportar sobre su promesa inicial de confeccionar una sucinta teoría
194 general del medio ambientalismo. De igual modo que la tesis de Beck liga las percepciones y discursos sobre el riesgo con los peligros objetivos, la tesis de Douglas y Wildavsky liga los riesgos con las estructuras sociales. En ambos casos se necesita una serie de elaboraciones secundarias muy forzadas para salvar la teoría inicial. La solución a este dilema, pensamos, se encuentra en la configuración de un modelo de mayor carga cultural –que reconozca la autonomía de las formas míticas del discurso en la forma en que Durkheim planteo la parte final de su obra. Sólo con un modelo así podemos explicar las soldaduras entre hecho e interpretación, riesgos y su percepción social al igual que entre el estilo preciso y el contenido del imaginario medioambiental. Aunque éste no es el lugar más indicado para dar cuenta de semejante tesis, en la siguiente sección de este trabajo presentamos lo que puede ser este planteamiento. (pp. 16) 5. Escatología tecnológica: culturización de la producción y percepción del riesgo Como hemos afirmado en otro sitio (por' ejemplo, Alexander, Smith y Shelwood, 1993), los efectos debilitadores de una dicotomización historicista de la sociedad tradicional y moderna (tecnológica) pueden corregirse por medio de la incorporación de una comprensión de mayor calado cultural inspirada en el último tramo de la obra de Durkheim. En su «sociología religiosa» Durkheim exploró la manera en que los seres humanos perseveran en la división entre un mundo sagrado y otro profano, manteniendo que, incluso, los hombres y las mujeres modernos necesitan experiencias espirituales de tipo místico. Mientras lo sagrado suministra una representación social del bien en relación al cual los actores pretenden construir las comunidades, lo profano define una imagen del mal y establece una esfera de contaminación de la que los humanos intentan desembarazarse. En los términos en que Weber alude a la teodicea, las «religiones» de salvación secular pueden considerarse como la posibilidad de escapar de los sufrimientos terrenales gracias a la oferta consistente en una promesa milenaria de utopía y a la definición de un mal social del que las visiones utópicas permiten alejarse. Los seres humanos han vivido siempre en un mundo plagado de riesgos e incertidumbres. Antes de la revolución industrial, la mayor amenaza a la seguridad era biológica -la muerte prematura. Lo que estimulaba la imaginación religiosa en sus formas tradicionales era, además del problema de la injusticia, la búsqueda de significado metafísico a la muerte. Con la emergencia de las sociedades científicas, tecnológicas e industriales, la amenaza terrorífica de la muerte prematura por enfermedad ha sido neutralizada un prolongado espacio de tiempo, pero la experiencia humana de la angustia y riesgo no se ha mitigado. En un mundo de periódicas transformaciones sociales revolucionarias, guerras devastadoras y horrores ecológicos, subsiste una enorme motivación para continuar aliviando y explicando el sufrimiento por medio de la construcción de mitos simbólicos, muy cargados de significado y cognitivamente simplificados, si bien tales ideologías «religiosas» se construyen bajo formas metafísicas. (pp. 17)
195 Las expectativas de salvación han sido inseparables de las innovaciones tecnológicas del capitalismo industrial. Los grandes avances como la máquina de vapor, el ferrocarril, el telégrafo y el teléfono (Pool 1983), así como el ordenador (Alexander 1993), fueron saludados por las élites y las masas como vehículos para la trascendencia secular. Su alcance y poder quedaron proclamados con validez universal, se socavaron los límites mundanos de tiempo, sociedad y escasez. En el optimismo inicial, estas tecnologías se convirtieron en recipientes, tanto para la experiencia de liberación extática de los límites mundanos (misticismo mundano, en términos weberianos), como para trasladar las glorias del cielo al mundo natural (ascetismo mundano). En el discurso tecnológico, sin embargo, la máquina se ha visto, no sólo como médium de Dios, sino del diablo. A principios del XIX Luddites criticó duramente a las máquinas de hilar como si éstas fueran los ídolos que habían sido condenados por los padres hebreos. William Blake desautorizó a las «fábricas satánicas y lóbregas». Cuando Mary Shelley escribió Frankenstein a él Prometeo moderno, en clara referencia a los resultados aterradores producidos por los esfuerzos científicos tendentes a construir la más «gigantesca máquina» del mundo, inició una versión tecnológica del genero gótico que no ha dejado de suministrar marcos narrativos fundamentales para evocar el lado oscuro de la tecnología hasta el día de hoy. Víctor Frankenstein creó una monstruosidad tecnológica con la vana esperanza de que hiciera el bien. Los actos del monstruo eran de todo punto impredecibles. Su comportamiento era fuente de peligro e imposible de controlar, razón por la cual debía destruirse. Este discurso mítico sobre la salvación tecnológica y el Apocalipsis impregna la cultura popular en el mundo occidental. Los turbulentos y populares «films de acción» producidos en Hollywood, por ejemplo, mezclan tecnología con temas góticos medievales, oponen el mal contra el bien, prometen salvación respecto del espacio, del tiempo e, inclusive, respecto de la muerte propiamente. Cuando articulan la visión utópica estos films retratan la tecnología como vehículo fantástico para la humanización del mundo. En Star trek, Batman y Superman, por ejemplo, tecnologías extraordinarias están «bajo control» y permanecen bajo el dominio del hombre. Otras películas adoptan la visión disutópica de la tecnología tan negra y corrompida, como en los escenarios de guerra postnuclear de Mad Max y Terminator o el malévolo científico de las películas El parque jurásico y La sed. EI extraordinario compromiso que generó la energía motivacional para crear tecnología basada en la industrialización dependió más de las estructuras legales, económicas y políticas del capitalismo y del conocimiento objetivo de la naturaleza que del conocimiento científico racional que podía ofrecer. Fue suministrado por la creencia profunda y extremadamente compartida de que la tecnología traería la salvación ante los imponderables y sufrimientos de la propia sociedad moderna. En términos de la lógica cultural y la acción social, este discurso salvífico de la tecnología quedo vinculado a una comprensión de la naturaleza como un elemento profano y amenazador, como una fuerza que requería el control «civilizatorio» de la propia tecnología. Esta representación de la naturaleza encontró su suelo fértil en la tradición cristiana que consideraba al «hombre» como dominador de la flora y la fauna del mundo natural. Sin embargo, desde sus inicios la sociedad la sociedad industrial hizo frente a un discurso
196 antitético, que dejaba entrever en el desarrollo tecnológico la llegada de un Apocalipsis amenazador. Esta versión antisalvífica del discurso tecnológico -que irrumpió tanto en la política de izquierda como de derecha- estaba profundamente entroncada con una ideología romántica paulatinamente elaborada que defendía una visión pacífica e inocente de la naturaleza, en concreto, la de la última y mejor esperanza de supervivencia de la propia civilización. En la historia de la sociedad industrial esta versión antitética del discurso tecnológico, mientras se mostró sumisa a la interpretación salvífica, no dispuso de ningún efecto social de importancia. Wiener (1981) puso de manifiesto, por ejemplo, que en Inglaterra el «culto al campo» pervivió profundamente junto con el entusiasmo inicial por el industrialismo, y pudo haber contribuido, en último término, al declive del poder de la economía británica. En Alemania, como mostró Mosse (1964), las ideologías populares inspiradas en el movimiento romántico alimentaron los fuertes antagonismos respecto a la modernidad que hicieron posible el ascenso del nazismo como una revolucionaria alternativa al supuesto vacío alimentado par la modernidad capitalista. En Francia (Tucker, en prensa) este discurso antitético estimuló el movimiento sindicalista que ofreció una alternativa popular masiva -tanto en sus formas capitalistas como socialistas- entre 1880 y 1920. (pp. 19) En Estados Unidos, el «mito de la tierra virgen» (Smith 1950) suministró la energía motivacional para la expansión hacia el oeste y para el imperio del siglo XIX, y en el XX inspiró el movimiento social que luchó por preservar enormes espacios de naturaleza en los parques nacionales. Richard Grove (1995) defendía que la conciencia medioambiental contemporánea está atravesada por temas judeo-cristianos. Subraya que un «discurso de la isla edénica», enraizado especialmente en el calvinismo, ha influido en el juicio de los impactos humanos sobre la naturaleza desde el siglo VX, y continúa haciéndolo hoy. Sin embargo, el tipo de discurso que Grove y otros han promovido para los distintos siglos del pasado ha quedado relegado en un segundo plano. Ha sido únicamente a finales del siglo XX cuando el equilibrio entre los referentes sociales de lo sagrado y los elementos profanos del discurso tecnológico ha comenzado a cambiar en las democracias liberales contemporáneas. Los efectos devastadores de los años cincuenta de la tecno-guerra han quedado grabados en la conciencia contemporánea (Fussell 1975, Gibson 1986), ligando en la memoria colectiva de la humanidad la tecnología con representaciones referidas al horror de la depravación humana. En el período post-bélico esas imágenes transformaron la visión de la bomba atómica, pasando de ser un símbolo inicialmente benévolo (en América al menos) a convertirse en un símbolo impregnado de los peligros de la propia tecnología basada en la ciencia. Como la ciencia industrial que produjo «la bomba» intentó suministrar la energía básica para la vida doméstica contemporánea, una relación análoga tuvo lugar entre los riesgos contraídos por la tecnología militar y la base técnica de la vida industrial civil. Cuando los mismos científicos comenzaron a descubrir los devastadores efectos genéticos del DDT a principios de los años sesenta (Eyerman y Jamison 1994), este vínculo cristalizó en una contra ideología sólida que empezó a tener efectos poderosos sobre la conciencia popular y las estructuras sociales de la vida capitalista.
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En este mundo simbólico ascendente de la «ecología» la naturaleza aparece como un sistema holista, autorregulador y, fundamentalmente, pacífico en relación a la violencia que sólo puede irrumpir desde el exterior. Para aquellos que creen en este mito de la naturaleza, es un axioma el hecho de que la vida humana pueda prolongarse de forma viable únicamente si el sistema económico se subordina -en armonía con- al ecológico. En esta novedosa conciencia medioambiental dominante la naturaleza se asocia con lo sagrado y lo sublime. (pp. 20) EI ecoturista es un peregrino que espera recibir las enseñanzas, como el joven Wordsworth de El preludio. Las criaturas del entorno natural se consideran superiores a las criaturas del entorno social. La televisión y producciones mediáticas cuentan las extraordinarias cualidades estéticas, comunicativas, sociales e, incluso, espirituales de los delfines, gorilas y ballenas. Para los partidarios más entusiastas de la teoría del caos y la «nueva física», el universo y el átomo mismo se han espiritualizado. 6. Beck III: lectura de La sociedad del riesgo como discurso mitológico Desde la teoría cultural aquí bosquejada, pensamos que La sociedad del riesgo es, en sí mismo, un «hecho social» no en un sentido empiricista, sino bajo el punto de vista durkheimiano clásico. Ha brotado como una representación persuasiva de la vida contemporánea a causa de la volte-face simbólica que hemos descrito. Creemos que sus asertos sobre la experiencia fáctica son menos afirmaciones empíricas que transiciones del mito tecnológico a las formas científicas sociales. Se trata de un mito construido por, y reflejado en, las estructuras sociales y culturales de la propia sociedad contemporánea. La «sociedad capitalista» ocupó un estatus mítico semejante construido en un periodo inicial, descansando, por ello, sobre las categorías dicotómicas de lo sagrado y lo profano y sobre una narrativa escatológica de salvación y condenación que muestra trayectorias paralelas a aquellas que alimentan la propia «sociedad del riesgo». En El manifiesto comunista, Marx empleó el mismo tipo de estructura teórica que la que utilizó Beck 150 años más tarde. Describió «la sociedad capitalista» como un hecho social objetivo y coercitivo generado por fuerzas autónomas que, en gran parte, escapan al control humano. Explicaba la creciente sensibilidad anticapitalista de los trabajadores como el reflejo racional de esas condiciones. Desde un punto de vista retrospectivo es evidente, sin embargo, que El manifiesto construyó los discursos míticos del «capitalismo» y del «comunismo», de igual modo que se apoyó en el conocimiento racional para describirles. La sociedad del riesgo de Beck debe verse bajo los mismos parámetros. (pp. 21) En calidad de manifiesto en favor de un medio ambientalismo radical, incluye un buen número de postulados no-empíricos del discurso de la tecnología. Más que ofrecer inducciones racionales de evidencia empírica, La sociedad del riesgo traslada la rica y sugestiva mitología del discurso tecnológico a las categorías empíricas de la ciencia social. Es esta cualidad profética, propia de Nostradamus, la que justifica, probablemente, la extraordinaria popularidad de La sociedad del riesgo. Por el contrario, Risk and Culture se desarrolla bajo un nivel de expresión más sereno, menos apocalíptico, y su interés ha sido inferior fuera de los círculos académicos.
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Mientras Beck ofrece diferentes razones empíricas para explicar la «invisibilidad» de los catastróficos riesgos incubados en la amenazante sociedad contemporánea, su insistencia se puede interpretar confiriendo al «riesgo» un estatus fundamentalmente religioso. Al igual que otras fuerzas ligadas al mundo supranatural, el «riesgo» es misterioso y oculto, esencialmente incognoscible e inaccesible para los poderes humanos: «Muchos de los nuevos riesgos (contaminaciones nucleares o químicas, contaminaciones en artículos alimenticios, enfermedades de la civilización) se sustraen, por completo, a la percepción humana inmediata» (1992a, p. 27). El riesgo está ahí y no lo está, es una fuerza oculta, intangible, pero, sin embargo, omnipresente que penetra en y conforma el mundo. La «intratabilidad de los de la modernización», afirma Beck (ibíd., p. 40), «obedece a la forma en que irrumpen» Ellos pueden encontrarse en cualquier cosa y en todo, y sirviéndose de las necesidades elementales de la vida -aire que respirar, comida, vestuario, mobiliario--atraviesan todos los espacios celosamente protegidos de la modernidad [ibíd.].25 (Pp. 22) Al hacer frente a la omnisciencia y la omnipresencia de la divinidad, el creyente se muestra asombrado, mudo. Los antiguos israelitas llamaron a su divinidad Yahvé, el dios que no podía ser nombrado. Cuando hace frente a los extraordinarios contemporáneos, Beck describe su poder misterioso de forma bastante parecida. Un cuantioso grupo de personas hace frente a la devastación y destrucción actuales, para las cuales el lenguaje y los poderes de la imaginación nos fallan, para las cuales carecemos de cualquier categoría moral o médica. Estamos comprometidos con el NO absoluto e ilimitado, que aquí nos amenaza, el in- en general, inimaginable, impensable, in-, in-, in- [ibíd., p. 52, se han añadido las cursivas].
25 Es muy
común contrastar la descripción de Beck de las amenazas simbólicas de las toxinas medioambientales
con la siguiente cita de los Summis desiderantes -una bula papal de 1484 que explica la naturaleza de la brujería. «Ha llegado hasta nuestros oídos [...] que [...] muchas personas de ambos sexos no piensan en su salvación y se desvían de la fe católica, se han abandonado a los demonios, incubi y succubi, y por sus sortilegios, encantamientos, conjuros y otros hechizos y oficios infaustos, y enormes y horribles pecados, han matado a niños, incluso, en el vientre materno, como la prole del ganado, han arrasado el producto de la tierra, la vid, los frutos de los árboles, más aún, hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manada, tanto como animales de otros tipos, viñedos, huetos, prados, pastos, maíz, trigo y todos los otros cereales; estas desgracias, además, afligen y atormentan a hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manda, tanto como animales de otros tipos, con terribles sufrimientos y enfermedades dolorosas, tanto internas como externas […] por lo cual ellos ultrajan la majestad divina y son causa de difamación y peligro para muchos» (Pope Inocencio VIII, citado en Ben-Yehuda 1985). Creemos que el discurso de Beck traslada la cosmología del satanismo –una cosmología de las misteriosas amenazas omniabarcantes—a una forma moderna y sólo superficialmente secular (Douglas y Wildavsky, pp. 1011).
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Los extraordinarios peligros de la sociedad del riesgo son menos generalizaciones empíricas que representaciones simbólicas de los misteriosos poderes del mal, cuyos referentes Beck asocia a los objetos de la vida social y física contemporánea. El demonio oculta su rostro, dice el adagio popular, de modo que puede realizar mejor su terrible. Las amenazas de la civilización producen un nuevo «ámbito de sombras» comparable al dominio de dioses y demonios en la antigüedad que se tras el mundo visible y amenaza la vida humana en esta tierra [...] En todo lugar, las sustancias contaminantes y toxinas se mofan y ponen en prácticas sus tretas como los demonios en la Edad Media. La gente se encuentra ligada a ellos de manera casi inevitable. Respirar, comer, reproducirse, vestirse –todo está penetrado por ellos [Ibíd., pp. 72-73]. (pp. 23) Es un milagro que Beck concluya afirmando que ante esas «numerosas fuerzas destructivas... la imaginación humana permanece atemorizada» (Ibíd., p.20). El principio central de las grandes religiones monoteístas era el de que la oculta, pero todopoderosa divinidad haría sentir su presencia en un momento histórico futuro, en el que terminaría la historia humana por la transformación radical y permanente del mundo, Ante esta promesa milenaria del juicio final, los virtuosos de la religión se sienten siempre viviendo en un siniestro período de transición, un tiempo en el que madura la llegada del mundo en ciernes. Hegel trasladó esta promesa religiosa a su noción de figuras «históricas del mundo» poseedoras del poder singular de transformar sus mundos. En la re-aprobación de esta idea de Hegel, Marx apuntó a fuerzas impersonales y a sus portadores de clase quienes se encuentran destinados a dirigir la sociedad de un estadio de la historia a otro, empleando, más frecuentemente, la fuerza violentadora y transformadora-del-mundo. Al tiempo que declara que estamos «viviendo en el volcán de la civilización» (ibíd. p. 17). Beck ha historizado la representación social del «riesgo» de un modo igualmente milenario. El anuncia una transformación histórica-del-mundo de una fuerza inmensa y de todo punto inimaginable. «Lo pernicioso, lo amenazante, lo siniestro invade de cualquier dominio por lejos que se encuentre», afirma Beck, «pero si es desfavorable o favorable es algo que sobrepasa la capacidad de juicio de cualquiera» (ibíd., p. 53). Se puede mantener, sin embargo, que la transformación en curso deberá ser total y radical. Con la degradación industrialmente provocada de los fundamentos ecológicos y naturales de la vida, se pone en marcha una dinámica sin parangón en la historia y totalmente incomprensible social y políticamente» [Ibíd., p. 80] Nos encontramos en un período de transición en el que el proceso de desplome de la civilización parece incubar la novedad. La situación histórico-social y su dinámica es comparable a los momentos de decadencia del feudalismo en los umbrales de la sociedad industrial [...] Las posiciones de riesgo social y los potenciales políticos [...] ponen en cuestión los fundamentos de modernización de un modo sin precedentes [ibíd., p. 57]. (pp. 24)
200 De hecho, nos encontramos ya inmersos en un período de transición que ha lesionado completamente los componentes de la vida social moderna, «minando los fundamentos y categorías con las cuales hemos pensado y actuado hasta el día de hoy, tales como espacio y tiempo, trabajo y tiempo libre, fábrica y estado nacional, incluso, los límites entre los continentes» (ibíd., p. 22). Las dinámicas históricas de las religiones milenarias brotaron de la tensión generada por la lucha entre lo sagrado y lo profano. La observación de Beck, al igual que otras narrativas de la salvación social secular, se estructura de la misma forma. Por un lado, para describir las inmensas fuerzas transformadoras el lenguaje trae a la memoria las figuras proféticas del Viejo Testamento que predecían la destrucción inminente que un Dios celoso desencadenaría sobre su país moralmente contaminado. Al tiempo que denuncia la «moralidad esclava de la civilización» (Ibíd., p. 33), Beck prevé una «espiral de riesgos» (ibíd., p. 37) que hará «inhabitable a la tierra» (ibíd., p. 38). Tendrán lugar «catástrofes» y causarán un «daño irreversible» (ibíd., p. 23). Nos encontramos en el «oficio otoño final y eterno» (ibíd., p. 31) de la historia. Con todo, como la trama histórica de las narrativas religiosas milenarias ofrecían a los hombres la paradójica capacidad de ejercer su agencia y reforma, Beck se cuida muy mucho de describir los próximos desastres medioambientales como una amenaza inminente y siniestra, pero no necesariamente como una inevitabilidad histórica. Tras los reveses de los agentes de la modernización, afirma dialécticamente, los desastres de la sociedad del riesgo y los intentos auto-interesados de los modernos para reconducirlos pudieran estar preparando actualmente el camino de la transformación radical de una manera positiva. Las “determinaciones de riesgo --declara Beck (ibíd., p. 28, se han añadido las cursivas-- «son la forma en que la ética, y con ella también la filosofía, la cultura y la política, ha resucitado dentro de los centros de la modernización --en la empresa, ciencias naturales y disciplinas técnicas». Los esfuerzos cada vez más intensos y arraigados en el miedo por determinar los posibles riesgos han producido «un instrumento de democratización no deseado en los ámbitos de la producción industrial y administración que, de algún modo, se convierte en discusión pública» (ibíd.) Para Marx, el inmenso egoísmo y la impersonalidad del capitalismo, su inexistente compromiso para con las peculiaridades humanas, tiene el efecto inesperado de derribar las barreras del localismo, de hecho, pavimenta el camino para el cosmopolitismo y la solidaridad a una escala internacional sin precedentes. Las sociedades del riesgo se describen bajo la idea de que operan de la misma forma. «Contienen dentro de sí una dinámica latente de desarrollo que atraviesa las fronteras» (ibíd., p. 47). De hecho, esto es así también y especialmente en la negación y en la no-percepción». Beck (ibíd., p. 46, se han añadido las cursivas) sostiene «que la comunidad objetiva de un riesgo global empieza a ser una realidad». Una novedosa solidaridad universal está brotando, estimulada no por la esperanza sino por el miedo. El movimiento puesto en marcha por la sociedad del riesgo [...] se expresa en la manifestación: ¡tengo miedo! EI carácter común de la angustia sustituye al carácter común de la necesidad. EI tipo de sociedad del riesgo remitente, en este sentido, a una época social
201 en la que la solidaridad desde la angustia se erige en y deviene una fuerza política [ibíd., p. 49]. Sobre esta solidaridad inspirada en el miedo y sobre la oposición internacional que irrumpe como respuesta al terror inherente a la sociedad del riesgo emergen la posibilidad de un nuevo tipo de utopía. Mientras la utopía de la igualdad contiene una riqueza de propósitos substanciales y positivos de cambio social, la utopía de la sociedad del riesgo permanece peculiarmente negativa y defensiva. Básicamente, uno no se siente comprometido por más tiempo con la adquisición de algo «bueno», sino, más bien, con la prevención de lo peor: el propósito que destaca es el de la autolimitación. EI sueño de la sociedad de clases es que cualquiera quiere y debe obtener una parte del pastel. La utopía de la sociedad del riesgo es que todo individuo debiera ahorrarse el envenenamiento [ibíd.]. Solamente este tipo de énfasis objetivamente producido sobre los límites puede calmar los voraces apetitos tecnológicos del capitalismo industrial y abre paso, finalmente, a «la utopía de la democracia ecológica» (Beck 1992b, p. 118). (pp. 26)
7. Conclusión En este trabajo hemos presentado de un modo general los elementos de los discursos social y científico-social sobre tecnología y riesgo. Hemos mantenido que los discursos sobre la sociedad tecnológica son aportados por una subyacente lógica cultural de formas narrativas utópicas y disutópica. Al dar cuenta de estas narrativas es esencial comprender las dinámicas sociales de la propia sociedad del riesgo, y el hecho de que la teoría que olvida esta dimensión cultural se desliza hacia el fracaso. Aunque hemos centrado nuestra discusión en el debate crítico del trabajo de Ulrich Beck, creemos que su obra tipifica con claridad las aproximaciones científicas sociales contemporáneas al riesgo y a la tecnología. A pesar de su intento moral de interpretar la conciencia de riesgo como el producto de las tecnologías y riesgos, la tesis de Beck les concede una suerte de objetividad fantasmal. Más de lo mismo puede decirse de Douglas y Wildavsky, quienes detectan la responsabilidad causal en los activistas demagógicos, las estructuras sociales y las ciegas contingencias de la accidentalidad histórica. En la medida en que el riesgo medioambiental se representa como si fuera deux machina o deux ex societa, como si la construcción y percepción de su sociedad estuvieran desprovistas de imaginación humana y compromiso moral, no existe, desde un punto de vista lógico, teoría social que pueda describir o recomendar cambio social inspirado política y moralmente. Lo que hace falta, proponemos, es una teoría del riesgo tecnológico con mayor presencia de lo cultural. Una teoría así puede auxiliar, no sólo en la resolución de los rompecabezas empíricos y teóricos que atormentan a Beck, Douglas y Wildavsky, sino que también puede servir como soporte de una teoría moralmente enriquecida del riesgo. Para
202 ello, la restitución de la agencia humana y la responsabilidad moral son elementos que robustecen, sobremanera, la referencia cultural. Sólo si se reconoce la dimensión simbólicamente construida de la estructura social, puede superarse la responsabilidad para la vida social contemporánea, tanto en lo bueno como en lo malo. Se trata de una hermenéutica con pretensiones morales. (Pp. 27)
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LECTURA 6: LA FUNCIÓN ECONÓMICA Y CULTURAL DE LOS SERVICIOS EMPRESARIALES DE COMUNICACIÓN EN LAS CIUDADES GLOBALES DE AMÉRICA LATINA. Reyes, Virginia Estela. La función económica y cultural de los servicios empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina. Revista Estudios Latinoamericanos. (www.revistas.unam.mx/index.php/rel/article/download/46974/422993)
LA FUNCIÓN ECONÓMICA Y CULTURAL DE LOS SERVICIOS EMPRESARIALES DE COMUNICACIÓN EN LAS CIUDADES GLOBALES DE AMÉRICA LATINA.
Revista Estudios Latinoamericanos Autor: Virginia Estela Reyes Castro
A partir de una perspectiva Latinoamericana analizo las formas de inserción de los servicios empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina y su conexión a la red mundial de ciudades globales para explicar cómo los servicios empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina son un bastión estratégico para las actividades fuertemente vinculadas a las cadenas globales de producción. Los servicios empresariales de comunicación como las agencias de publicidad, de relaciones públicas, las de mercadotecnia, y las de encuestas de opinión, principalmente, influyen en los escenarios culturales y sociales, creando agendas simbólicas mediadas que son incorporadas a la vida cotidiana de las ciudades globales de América Latina. A su vez las ciudades globales de Latinoamérica son las encargadas de suministrar los patrones económicos, culturales y sociales al resto de las ciudades latinoamericanas. Palabras clave: servicios empresariales de comunicación, ciudades globales, trasnacionales, cadenas globales de producción. Este artículo aborda la temática de los servicios empresariales de comunicación en la era de la globalización y su función en las ciudades globales de América Latina. También se explica cómo estos servicios disfrutan de una posición privilegiada al encontrarse articulados a la red mundial de servicios de comunicación y con una fuerte participación de las empresas trasnacionales.
Para ver la lectura completa dirígete a: www.revistas.unam.mx
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UNIDAD 4: El contexto mexicano de las organizaciones LECTURA 1: Ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso de Washington Guillén, Arturo. México, ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso de Washington. Arturo Guillén Revista Estudios avanzados 26 (75), 2012. (http://www.scielo.br/pdf/ea/v26n75/05.pdf)
Ejemplo de las políticas anti-desarrollistas del Consenso de Washington El objetivo del presente artículo es hacer un breve examen de la estrategia de desarrollo y de las políticas macroeconómicas neoliberales implementadas en México. Como la mayoría de los países latinoamericanos, México se adhirió a las políticas del Consenso de Washington durante las décadas de los 1990. El TLCAN fue la cereza del pastel de la nueva estrategia, ya que consolidó el modelo neoliberal y aherrojó la suerte de la economía mexicana al desempeño de la economía de Estados Unidos. Se analizará la economía mexicana como un caso paradigmático de los efectos anticrecimiento, de desarticulación de los sistemas productivos y desestabilizadores de las políticas procíclicas inspiradas en el Consenso de Washington. En el apartado siguiente se hace un recuento somero de los principales cambios que se dieron en México en la década de los 1990 y que condicionaron el rumbo ulterior de la economía mexicana: el programa de estabilización (Pacto); la renegociación de la deuda externa en el marco del Plan Brady; la firma del TLCAN; y el proceso acelerado de privatizaciones que provocó una recomposición profunda de la oligarquía dominante. Partiendo de las propuestas del “nuevo-desarrollismo”, en el otro apartado se establecen los nexos entre las políticas macroeconómicas procíclicas, inherentes a la globalización financiera, y el proceso de semiestancamiento de la economía mexicana, siendo México uno de los países latinoamericanos que ha crecido menos durante las últimas dos décadas. En el apartado siguiente se apuntan algunos de los principales efectos de la estrategia neoliberal en el sistema productivo, los cuales pueden sintetizarse en la destrucción de las economías campesinas, la financiarización de la economía, así como un persistente proceso de desindustrialización, caracterizado por la ruptura de las cadenas productivas creadas durante la etapa sustitutiva de importaciones, y por la conversión de una buena parte de la industria en una plataforma de maquiladoras orientada a la exportación y basada en los bajos salarios como principal herramienta competitiva. Esos cambios lejos de haber logrado una mayor articulación del sistema productivo, han acentuado su heterogeneidad y su dependencia de las importaciones de insumos y equipos. Finalmente, en el último apartado se hace una exposición sucinta de los principales obstáculos políticos que han impedido recuperar un proyecto nacional de desarrollo alternativo al neoliberalismo El camino mexicano al neoliberalismo
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Sabemos que el neoliberalismo nació en el Chile de Pinochet y de las dictaduras militares del Cono Sur. Pero su generalización a nivel continental arranca con la crisis de deuda externa que comenzó en México en agosto de 1982. La crisis de la deuda externa de 1982 señaló el fin del Modelo de Sustitución de Importaciones (MSI). La decisión de los acreedores externos de suspender el financiamiento voluntario y la rigidez de los programas de ajuste impuestos por el Fondo Monetario Internacional (FMI) orillaron a los países latinoamericanos a proyectar sus economías hacia el exterior y a financiar el pago del servicio de la deuda mediante la obtención de superávit en la balanza comercial, lo que se tradujo en una drástica compresión de la capacidad de importación y de los niveles de inversión, consumo y empleo. Desde 1983 se inició en México, como en otros países latinoamericanos el tránsito al Modelo Neoliberal (MN), un modelo de economía abierta, orientado hacia fuera, caracterizado por la conversión de la exportación de manufacturas en el eje del patrón de acumulación. De hecho, como la ha planteado la Cepal, el proceso de transición al nuevo modelo siguió dos rutas diferenciadas. Por un lado, los países de América del Sur, en los que se gestó una tendencia hacia la “reprimarización” de sus economías, y por el otro lado, México y los países centroamericanos y del Caribe, que se convirtieron en plataformas de exportación hacia Estados Unidos, mediante maquiladoras El nuevo modelo fue una consecuencia de las tendencias mundiales a proyectar los sistemas productivos hacia el exterior, como resultado de la “gran crisis” iniciada a finales de los años 1960 en los principales países desarrollados, al concluir el largo auge de la segunda posguerra mundial. La globalización se convirtió en una estrategia de “salida” de la crisis para las empresas (ETN) y para los bancos trasnacionales más poderosos e internacionalizados. A su vez, en los países endeudados de la periferia, los grandes grupos privados internos, las ETN que operaban en su seno, así como los gobiernos, encontraron en la globalización una opción para reconvertir sus empresas y enfocarlas hacia el mercado externo, en el caso mexicano fundamentalmente hacia los Estados Unidos. Durante la administración de Miguel de la Madrid (1982-1988), la cual prácticamente cubrió la llamada década perdida, México aplicó un draconiano programa de ajuste monitoreado por el FMI, el cual, incluyó, entre otras medidas, la reducción drástica del gasto público, la contracción del crédito, la elevación de las tasas de interés, el incremento de los impuestos al consumo, así como la contención salarial, mediante la imposición de “topes”. Sólo durante esa administración gubernamental, los salarios mínimos registraron una contracción real del 44%, mientras que los salarios contractuales bajaron 40,5%. La economía mexicana se estancó durante el “ajuste ortodoxo”. Durante el periodo 1983-1987, el PIB decreció 0,03% en términos reales y el PIB por habitante se contrajo 1,9% (Cuadro 1). Las causas del estancamiento obedecieron a la situación perversa creada por los acuerdos ortodoxos de renegociación de la deuda externa pactados con el bloque acreedor. El servicio de la deuda tuvo que ser financiado con el saldo favorable de la balanza comercial. En 19831987, México acumuló un superávit comercial de 47,900 millones de dólares (md).
206 En el mismo lapso, la transferencia de neta de recursos al exterior fue de 63,300 md, lo que representaba el 7% del PIB. La transferencia de excedente al exterior provocó una caída radical de las importaciones, y, por ende, de la inversión. La tasa de inversión bruta en el periodo referido, disminuyó del 26,4% al 16,8%, una baja casi diez puntos porcentuales, cifra casi coincidente con la transferencia neta de recursos al exterior. En síntesis, la política ortodoxa de ajuste resultó ineficaz para controlar los desequilibrios estructurales de la economía mexicana. La inflación lejos de controlarse, se disparó a techos del 150% y la producción y el empleo en vez de recuperarse, se postraron sin alcanzar los niveles anteriores a la crisis de 1982-1983. El ajuste ortodoxo había demostrado su fracaso en cuanto a crear condiciones para la reanudación del crecimiento económico y contener el proceso inflacionario. No había fracasado en cambio, sino todo lo contrario, en lograr que los países latinoamericanos abandonaran uno tras otro, los proyectos nacionales de desarrollo y reconvirtieran sus economías hacia afuera, objetivo manifiesto del capital monopolista-financiero externo y de las elites internas de América Latina. Nuestra región se insertó pasivamente en la globalización neoliberal. Durante la administración de Miguel de la Madrid, de transición hacia el neoliberalismo, se avanzó en la implementación de las reformas estructurales impulsadas en ese entonces por el FMI y el Banco Mundial: se efectuó un apertura comercial unilateral y generalizada; se decidió la incorporación al GATT; se flexibilizó la política de inversiones extranjeras; se inició la privatización de las empresas estatales; se liberalizó el sistema financiero; y comenzó a revertirse la estatificación de la banca decretada durante la crisis de 1982. El fracaso del ajuste ortodoxo de los 1980 obligó al replanteamiento de la reforma neoliberal. México fue de nuevo el conejillo de indias. Era urgente controlar la inflación y encontrar una nueva fórmula para reactivar el crecimiento económico. El Plan Baker había resultado un sonoro fracaso por su incapacidad para convencer a los bancos trasnacionales de comprometer recursos frescos en los países endeudados. Correspondió al gobierno de Salinas de Gortari (1989-1994) impulsar la nueva estrategia trazada en el Tesoro estadounidense y en los organismos multilaterales. Esta después sería lanzada por J. Williamson (1990) como el Consenso de Washington. El nuevo decálogo sería aplicado a rajatabla en toda la región.2 El Consenso no consistía meramente en un decálogo de política económico impuesto desde Washington, con la colaboración del FMI y el Banco Mundial, ni refleja únicamente una convergencia de ideas como pretendía convencernos Williamson, sino que expresa, ante todo, un compromiso político, un entramado de intereses, entre el capital financiero globalizado del centro estadounidense y las élites internas de América Latina. Con el ascenso del neoliberalismo, se gestó en México, como veremos más adelante, una recomposición del bloque de poder, mediante la cual la hegemonía fue conquistada por los grupos oligárquicos internos que lograron reconvertir sus capitales hacia el exterior, estrechamente vinculados con las ETN, así como los grandes capitales ubicados en los circuitos financieros globales. La estrategia del Consenso representaba, por un lado, una continuidad de las políticas contraccionistas tradicionales al estilo del FMI, pero por el otro, significaba una crítica implícita y una ruptura relativa respecto a las políticas antinflacionarias monetaristas que se limitaban a actuar desde el lado de la demanda. Sin abandonar el núcleo duro de las políticas
207 neoliberales (la restricción monetaria y el déficit financiero cero en las finanzas públicas), la nueva fórmula consistió en aplicar programas de estabilización “heterodoxos”, basados en políticas de ingresos, y en el uso del tipo de cambio como ancla de la inflación. El objetivo ahora era detener la inflación inercial, así como reinsertar a América Latina en los mercados internacionales de capital. En México la estrategia se aplicó en tres fases sucesivas. En la primera fase se lanzó el Pacto, programa de estabilización “heterodoxo”, que más tarde sería replicado en Brasil con el Plan Real. Aunque el Pacto fue implantado en 1987, último año de la administración de De la Madrid, fue diseñado por el equipo de Salinas de Gortari, entonces secretario de Programación y Presupuesto, y nombrado poco después candidato oficial a la presidencia de la República. El Pacto estaba basado en la concertación de precios y salarios – para la cual el control corporativo del partido oficial sobre los sindicatos fue fundamental pero sobre todo a través del uso del tipo de cambio como ancla inflacionaria.3 El Pacto fue un programa exitoso, a diferencia de programas de choque anteriores experimentados en otros países latinoamericanos. La tasa de inflación bajó del 159% en 1987, a 51,7% en 1988 y 19,7% en 1989, hasta que ubicó en niveles de un dígito en 1993 (8%). La segunda fase de la estrategia consistió en la renegociación de la deuda externa. Al llegar Salinas de Gortari (1989-1994) al gobierno, su primera acción fue renegociar la deuda externa bajo los auspicios del Plan Brady, lo que permitió reducir el principal y aligerar el pago de intereses, pero sobretodo, junto con la inflación en proceso de declinación, elevó las expectativas de los actores involucrados en la reforma neoliberal. La renegociación fue seguida por la apertura de la cuenta de capitales, la cual se consideraba fundamental para reanudar el crecimiento y financiar el desequilibrio de la cuenta corriente, mediante el libre acceso de la inversión extranjera El control de la inflación era un prerrequisito del nuevo esquema, con el objetivo prioritario de mantener la confianza de los colocadores de fondos de capital de cartera del exterior en las economías emergentes y detener la fuga de capitales internos. La estrategia de crecimiento del Consenso estaba basada en el ahorro externo. Se suponía que el influjo de capital externo, aparte de favorecer la modernización y competitividad del sistema productivo y del sistema financiero de los países receptores, se traduciría en un incremento de la tasa de inversión, y por ende de la productividad del trabajo, el crecimiento económico y el empleo. Tarde o temprano, ese crecimiento gotearía en forma de mayores salarios y de la reducción de los niveles de pobreza. La apertura financiera de los 1990 implicó la incorporación de los llamados países emergentes en el “régimen de acumulación con dominación financiera” (Chesnais, 1994; Guillén, 2007a) que fue prevaleciendo en los países centrales como respuesta a la crisis de los 1970. En tal régimen, la lógica financiera, es decir especulativa, más que la productiva, determina el rumbo de la acumulación de capital. La reforma neoliberal salinista fue completada en una tercera fase por la firma del TLCAN, el cual entró en vigor en 1994, y por la aceleración del proceso de proceso de privatización de los activos públicos.
208 El TLCAN fue la joya de la corona de la reforma neoliberal. Se trató de un acuerdo entre gobiernos y grupos empresariales oligopólicos que veían en la integración una palanca importante para ampliar sus mercados y zonas de operación e influencia, así como para maximizar sus beneficios. En lo fundamental, fue impulsado por los grupos y empresas más globalizados del capital financiero de Estados Unidos, así como por los grupos y empresas más poderosos de Canadá y México. Las ETN estadounidenses más globalizadas veían en el TLCAN un instrumento para elevar sus niveles de competitividad en relación con otras regiones del mundo (Europa y Asia, principalmente), mediante el aprovechamiento de los bajos salarios y las normas ambientales laxas existentes en México. Para el gobierno de Estados Unidos se trataba de llevar a la práctica un conjunto de reglas para la operación de las inversiones extranjeras que conceden a estas una libertad irrestricta, así como un conjunto de prerrogativas: propiedad intelectual, tratamiento nacional a los inversores extranjeros, eliminación de normas de comportamiento etc.). Pero quizás el objetivo estratégico más importante del TLCAN tanto del lado estadounidense como del mexicano, era que la firma de un Tratado convertía en ley jurídica los elementos constitutivos de las políticas neoliberales, lo que aseguraba su irreversibilidad y cerraba el paso a cualquier tentativa “populista” ulterior. El fin del ciclo político del Partido Revolucionario Institucional (PRI) que se mantuvo en el poder setenta años, y la llegada al gobierno del Partido estudios avanzados 26 (75), 2012 (63) Acción Nacional (PAN) con Vicente Fox (2000-2006) y con Felipe Calderón (2006-2012), no significó ningún cambio en la estrategia económica basada en el Consenso (Guillén, 2010). Se siguieron aplicando políticas macroeconómicas procíclicas, se continuó con la agenda de reformas estructurales planteada por los organismos multilaterales, y se mantuvieron sin alteraciones la apertura comercial, la apertura financiera y el programa de privatizaciones, recurriendo a la privatización disfrazada del petróleo y la electricidad, actividades que la Constitución mexicana reserva a la explotación exclusiva del Estado. Estancamiento económico y crisis recurrentes México ha sido un alumno consentido de Washington desde que se insertó pasivamente en la globalización neoliberal, a raíz de la crisis de la deuda externa. Bajo el modelo neoliberal, México se convirtió en una “potencia” exportadora, la mayor de América Latina, y abrió su economía como ningún otro país del subcontinente. Las exportaciones se dispararon de 40,711 md en 1990 a 349,676 md en 2011. De ese total, 80% son manufacturas (282,367 md), pero alrededor de la mitad corresponden a las actividades de ensamblaje de las maquiladoras. El grado de apertura se incrementó del 16,3% del PIB en 1981, en el zenit del modelo de sustitución de importaciones, al 30,4% en 1994 al entrar en vigor el TLCAN, hasta alcanzar el 73,2% en 2011 (Gráfica 1). Sin embargo, no obstante, el crecimiento espectacular de las exportaciones los resultados en materia de crecimiento económico y empleo han sido mediocres, mientras que el ingreso se concentró como nunca antes y proliferaron como los hongos la informalidad y la migración de mano de obra hacia los Estados Unidos. Durante el periodo 2000-2011, el crecimiento del PIB y del PIB por habitante en México fue inferior al conseguido por la región latinoamericana en su conjunto, con excepción de los años 2000 y 2002. Durante el sexenio de V. Fox, la tasa promedio de crecimiento anual fue de solamente 2,4% y en lo que va del
209 gobierno de F. Calderón (2007-2011), el crecimiento promedio fue de 2,1%. El crecimiento promedio del PIB durante las administraciones neoliberales (desde De la Madrid a la fecha) se queda muy atrás del conseguido en la etapa anterior de la sustitución de importaciones (Cuadro 1). El ingreso por habitante a lo largo de la última década (2000-2010) apenas si tuvo un crecimiento acumulado del 6,7%, mientras que Brasil y Argentina, ambos con gobiernos progresistas, lograron, en el mismo lapso, un aumento del 27% y del 35,9%, respectivamente. El crecimiento mediocre de México no debería ser motivo de sorpresa. El modelo de crecimiento basado en la apertura de la cuenta de capital y en la importación de flujos privados de capital exterior, tiende a generar estancamiento económico. Paradójicamente la apertura de la cuenta de capital fue ofrecida como la panacea para salir de la llamada “década perdida” y su secuela de estancamiento provocada por la renegociación ortodoxa de la deuda externa. Sin embargo, los resultados han sido los opuestos. El crecimiento sustentado en 64 estudios avanzados 26 (75), 2012el ahorro externo, resulta efímero y, por tanto, no sostenible. Se trata como ha planteado alguien, del “vuelo de la gallina”. Su vuelo es corto y a ras de tierra. El ingreso de capitales del exterior, en el marco de políticas monetarias pasivas y restrictivas, puede tener, temporalmente, un efecto positivo en el crecimiento económico, pero no crea las condiciones para una expansión alta y perdurable, aspecto fundamental en cualquier política auténtica de desarrollo. En efecto, la reactivación de los flujos externos de capital generalmente ocurre después de un periodo de crisis, en el cual existe un alto margen de capacidad productiva ociosa. El ingreso de capitales produce un efecto reactivador en la demanda agregada, sobretodo del consumo privado (acicateado, además, por la tendencia a la concentración del ingreso). El PIB real crece, pero lo hace por debajo de la oferta potencial, la cual está definida por la capacidad productiva instalada (French-Davis, 2005). De allí que el efecto de ese crecimiento en la tasa de inversión sea marginal. Al mismo tiempo, como se ha dicho, crecen las importaciones de bienes de consumo de lujo y las importaciones de insumos y con ellas el déficit en cuenta corriente financiado por el superávit de la cuenta de capital. Si bien puede presentarse una elevación de la productividad, esta resulta de un mejor uso de los recursos existentes, más que de una expansión de la capacidad productiva. Cuadro 1 – Tasa media de crecimiento real anual del PIB.
-
-
Presidente
Lázaro Cárdenas del Rio Manuel Ávila Camacho Miguel Alemán Valdés Adolfo Ruiz Cortines
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Sexenio
1934-1940 1940-1946 1946-1952 1952-1958
-
4.52 6,15 5,78 6,42
Tasa
210 -
Adolfo López Mateos Gustavo Díaz Ordaz Luis Echeverría Álvarez José López Portillo Miguel de la Madrid Hurtado Carlos Salinas de Gortari Ernesto Zedillo Ponce de L. Vicente Fox Quesada Felipe Calderón Hinojosa
1958-1964 1964-1970 1970-1976 1976-1982 1982-1988 1988-1994 1994-2000 2000-2006 2006-2012
6,73 6,75 6,13 6,51 0,18 3,91 3,39 2,32 1,47
Elaboración propia con base: Banxico, Cepal, www.economia.com.mx Pero justamente en ese punto se detienen los efectos “virtuosos” del crecimiento económico sustentado en el ahorro externo. En otras palabras, en la fase expansiva del ciclo, sostener el crecimiento implicaría incrementar sustancialmente la tasa de inversión. Sin embargo, ello no sucede. El ingreso de capital externo provoca un desplazamiento del ahorro interno hacia el gasto, el consumo privado y el ahorro financiero, más que un crecimiento de la tasa de inversión. Veinte años después la instauración de esta estrategia, sabemos, por la experiencia vivida, que esos efectos virtuosos no se dieron, y que, por el contrario, la apertura financiera distorsionó los procesos de desarrollo de los países latinoamericanos. La utilización del tipo de cambio como ancla de los precios, lograda a través del influjo de flujos externos de capital privado, permitió efectivamente romper la inercia inflacionaria, pero su costo en términos de crecimiento, empleo y desarrollo económico y social fue muy alto. La estrategia del Consenso ha sido cuestionada por enfoques teóricos alternativos de corte heterodoxo. Desde el comienzo de la presente década surgió lo que ha dado en llamarse una nueva macroeconomía del desarrollo o “nuevo- desarrollismo”. En diversos textos (Ffrench-Davis, 2005; Bresser-Pereira, 2010; Gala, 2007; Guillén, 2007a, por citar sólo unos cuantos) se planteó que dicha estrategia basada en el ahorro externo, si bien estabiliza los precios internos, tiene efectos distorsionadores en las economía: frena el crecimiento económico generando tendencias al semiestancamiento; desplaza el ahorro interno; alienta el crecimiento del consumo y de las importaciones de este tipo de bienes; inhibe el incremento de la inversión; fomenta la desindustrialización del sistema productivo; desequilibra la cuenta corriente de la balanza de pagos; impulsa el endeudamiento externo de los agentes económicos; y provoca, más temprano que tarde, la irrupción de crisis recurrentes como sucedió sucesivamente en México (1994-1995), Brasil (1998-1999) y Argentina (2000-2001). Las tesis propuestas por el “nuevo-desarrollismo” fueron suscritas por más de cien importantes economistas latinoamericanos y de otros países. En su documento fundacional se señala, entre otras cosas que: El desarrollo económico debería ser financiado esencialmente con ahorro interno. Con el fin de lograr esa meta, la creación de instituciones financieras públicas para asegurar la plena utilización de los recursos domésticos, en particular mano de obra, la innovación financiera y el soporte de la inversión, es requerida. El intento de usar ahorros externos a través del déficit en cuenta corriente usualmente no incrementa la tasa de inversión (como reclama la economía ortodoxa), sino en vez de ello
211 incrementa el endeudamiento y refuerza la inestabilidad financiera. (Structuralist Development Macroeconomics Center, 2010) La política monetaria y cambiaria constituyen lo que he llamado en otra parte (Guillén, 2007b) los “nudos críticos” o el “núcleo duro” del modelo neoliberal, ya que son las bases sobre las cuales se asienta la globalización financiera. La tasa de interés y la tasa de cambio son las variables claves tomadas en consideración en las operaciones de arbitraje de los colocadores de fondos en los mercados financieros. Pero el nivel de ambas variables es también determinante para el crecimiento interno de las economías. Como dice Nakano (2010, p.44) refiriéndose al tipo de cambio nominal, éste “es uno de los factores que determinan el nivel de precios y, consecuentemente, los salarios reales y el margen de ganancia de las empresas; esto es la distribución del ingreso”. Cuando la moneda se sobrevalua, el crecimiento económico se desacelera, y a la inversa, cuando la sobrevaluación se reduce o la moneda se subvalúa, se estimula el crecimiento. Rodrik (2008) presenta evidencias de que el crecimiento reciente de China e India esta correlacionado con el nivel de subvaluación de su moneda. Por el contrario, la experiencia reciente de América Latina nos muestra que países como México o Brasil que han mantenido la sobrevaluación de sus monedas por periodos prolongados su crecimiento ha sido lento y por debajo de su potencial de crecimiento, mientras que Argentina que ha impedido la sobrevaluación mediante el manejo de sus política monetaria y cambiaria, ha logrado tasas de crecimiento del producto semejantes a las de los países del Este asiático. O para decirlo en las palabras de Bresser-Pereira (2012, p.6). Si la tasa de cambio tiende […] a ser sobrevaluada, es fácil de entender por qué se convertirá en un obstáculo mayor al desarrollo económico. Un tipo de cambio sobrevaluado evita que las empresas eficientes en los países en desarrollo tengan acceso al mercado internacional. En cambio, si el país en desarrollo puede neutralizar esta tendencia y la tasa de cambio permanece en un nivel competitivo, sus empresas eficientes tendrán acceso a la demanda externa entera. En este caso tenemos una estrategia de crecimiento “liderada por las exportaciones”. El suscrito no comparte la tesis de Bresser-Pereira, de que el desarrollo debe ser liderado por las exportaciones. Si bien es cierto que éstas son fundamentales para paliar la restricción externa, y que una inserción eficiente en los mercados internacional contribuye a la modernización, al progreso tecnológico y a mayores niveles de productividad de los sistemas productivos, es cierto también que, sobre todo en los países de mayor tamaño y niveles de desarrollo – los cuales tienen una heterogeneidad estructural muy grande como Brasil, México o Argentina –, la estrategia debe ser dual, es decir, una que combine el fomento de las exportaciones con el fortalecimiento del mercado interno.4 El establecimiento de una tasa de cambio competitiva facilita no solamente el crecimiento de las exportaciones, sino que crea condiciones propicias, hace rentable, la sustitución de importaciones y la creación y fortalecimiento de cadenas productivas internas. Existen restricciones en el sector financiero y fiscal que agravan la tendencia al estancamiento en México. Del lado fiscal, tiene una carga tributaria de las más bajas del mundo. En 2010, ésta representaba el 10,1% del PIB. La estructura fiscal es débil y regresiva. Para llenar el
212 hueco tributario, el estado mexicano depende de los ingresos petroleros los cuales aportan el 32% de los ingresos presupuestales del gobierno federal. Pero aún con los recursos fiscales provenientes del petróleo, el gasto público programable ronda el 20%, nivel muy inferior al de otros países latinoamericanos. La inversión pública, que tuvo un rol central en el estudos avançados 26 (75), 2012 (67) proceso de desarrollo del MSI, apenas si representa un poco más de 3% del PIB y un 23% del gasto público federal. Del lado financiero, México cuenta con una banca comercial, en manos del capital extranjero que controla el 80% de sus recursos y cuya contribución al proceso de inversión es casi nula. La banca comercial, se ha enfocado, principalmente a financiar el consumo de los grupos de altos ingresos manejando spreads, muy por encima de los que existen en los países centrales (Ibarra, 2009, p.16). La banca de desarrollo, por su parte, que tuvo antes un rol protagónico en la formación de capital, está casi en ruinas y en proceso de liquidación por parte de los neoliberales que dirigen el país. En resumen, el MN no permitió a México alcanzar un crecimiento alto y duradero. El patrón exportador de economía abierta no significó una nueva vía al desarrollo económico-social, sino en muchos sentidos una regresión histórica, una desviación del camino del desarrollo. Los propulsores del Consenso de Washington postularon que la reforma neoliberal permitiría recuperar el crecimiento y con el tiempo este “gotearía” al conjunto de la población. Los resultados obtenidos demuestran la futilidad de esperar el desarrollo con sólo confiar en el mercado, abrir la economía y privatizar los bienes públicos. Los resultados, más bien, han sido, el “mal desarrollo” como acostumbraba llamarlo Furtado, caracterizado por el semiestancamiento crónico, las crisis recurrentes y la profundización de la heterogeneidad estructural, con toda su cauda de informalidad y de pobreza acrecentada. Desestructuración y desarticulación del sistema productivo La restructuración del sistema productivo en México provocada por el modelo neoliberal en México es un tema que requiere un tratamiento amplio y a profundidad, lo que rebasa el alcance de este artículo, porque lo que me limitaré solamente a esbozar algunas de las tendencias más gruesas. La apertura comercial y el TLCAN modificaron sensiblemente la estructura de precios relativos, al poner a competir en condiciones de igualdad, mercancías producidas en economías en estadios de desarrollo y con niveles de productividad diametralmente distintos. El cambio en los precios relativos fue acentuado por la apertura financiera, al generar una tendencia la sobrevaluación del tipo cambio, la cual pone en desventaja a la producción nacional. El resultado ha sido la conformación de un sistema productivo más desarticulado y extrovertido. Mencionaré brevemente dos procesos que ilustran esto. La destrucción de las economías campesinas El sector agropecuario mexicano ha sido uno de los más perjudicados por la apertura externa y el TLCAN. Aunque su participación en el PIB es relativamente reducida, pues apenas representaba el 4,4% del PIB total en 2010, su papel en la absorción de mano de obra sigue siendo significativa, pues allí se localiza el 12,8% de la población económicamente activa. La decisión de abrir con el TLCAN todos los productos agrícolas, con gravamen cero,
213 puso en jaque a la producción agropecuaria efectuada por pequeños productores y comunidades indígenas. En materia de granos básicos, México pasó a depender crecientemente de las importaciones provenientes de los grandes productores agrícolas de Estados Unidos y Canadá. El desplazamiento de los pequeños productores provocó el abandono de sus tierras y su engrosamiento a las filas de la economía informal o de los migrantes hacia los Estados Unidos Hasta antes de la crisis global, la migración hacia ese país alcanzaba la cifra de un millón al año. Los únicos beneficiarios de la apertura dentro de las actividades del campo mexicano han sido los grandes productores agrícolas que producen frutas, hortalizas y flores para su venta en el mercado estadounidense (García, 2010). Desindustrialización y desarticulación. Como ya se dijo, bajo el modelo neoliberal el aparato industrial de México se enfocó hacia fuera. Los grandes grupos y las ETN que antes producían esencialmente para el mercado interno reconvirtieron su producción para exportar al exterior, y esencialmente hacia Estados Unidos, proceso facilitado por el TLCAN. México, efectivamente, se ha convertido una potencia exportadora de manufacturas. Pero se trata de una industria exportadora qué en lugar de fortalecer la planta productiva nacional, es una mera plataforma, controlada por las ETN y unos cuantos grupos nacionales, que utiliza los bajos salarios como ventaja competitiva, pero que carece casi totalmente de vínculos con el resto del sistema productivo. La industria manufacturera ha perdido importancia dentro del producto nacional. Su participación en el PIB se redujo del 23,9% en 1988 a 18,5% en 2010. La ocupación de trabajadores ha disminuido inclusive en términos absolutos. La planta de trabajadores decreció de 4, 397,034 plazas en 2000a 3, 933,134 en 2011. Gráfica 1 – Apertura de la economía, coeficiente de importación y coeficiente de exportación, México 1990-2011. Gráfica 2 – Balanza comercial de la industria manufacturera, México 1993-2011. El núcleo exportador instalado en México está altamente concentrado tanto sectorialmente, en unos cuantos rubros (automóviles, autopartes y productos electrónicos que absorben una alta proporción de las ventas, como geográficamente, ya que más del 80% de las mismas se dirigen al mercado estadounidense. Una alta proporción de las ventas externas están constituidas por comercio intra-firmas de ETN, y más de la mitad de las exportaciones manufactureras, como se dijo antes, corresponden a las maquiladoras. La industrialización construida bajo la cobertura del TLCAN probablemente ha significado la modernización de algunos segmentos del aparato productivo, pero que no crea cadenas productivas internas. Los “efectos hacia atrás” no se dan en el espacio nacional, sino que trasladan al territorio estadounidenses de donde provienen la mayoría de los insumos que utiliza el sector exportador. Es por ello que la expansión de las exportaciones ha ido acompañada por una
214 auténtica explosión de las importaciones. El coeficiente de importación se disparó del 7,6% del PIB en 1990 al 36,7% en 2011 (Gráfica 1). Según datos oficiales, los insumos importados representan el 80,4% de las exportaciones (Vidal, 2011, p.387). Las maquiladoras compran en el mercado interno solamente el 3% de sus insumos y el resto son traídos del exterior. Las exportaciones de manufacturas, están, además, fuertemente subsidiadas por el Estado mexicano, ya que 80% de las mismas dependen de procesos de importación temporal, mediante los cuales se utilizan incentivos fiscales para importar partes y componentes y reexportar el producto terminado y manufacturado, con descuentos en el impuesto sobre la renta, el impuesto al valor agregado, así como la importación temporal con costos arancelarios mínimos (Dussel, 2009, p.7). No es de extrañar entonces, que esta industrialización atada a las importaciones haya sido incapaz de superar la restricción externa. Como puede observarse en la Gráfica 2, el saldo negativo de la balanza comercial manufacturera aumentó de 19,064 md en 1993 a 28,353 md en 2008, aunque ha disminuido un tanto con la recesión de 2008-2009.Tenemos entonces una industria quizás modernizada en algunos segmentos, pero más desarticulada que la teníamos en la etapa del MSI. Es una suerte de enclave, lo que explica que sea incapaz de dinamizar a la economía mexicana en su conjunto. Su capacidad de absorción del progreso tecnológico es muy restringida. En realidad, lo que México exporta es mano de obra barata en la forma de productos industriales, empaquetados en México, pero concebidos y diseñados en otros espacios; de técnicas de producción de punta en algunos casos, pero que no son internalizadas, es decir no son asimiladas ni transmitidas. Más que un proceso de industrialización lo que este país ha experimentado es un proceso de “maquilización” de las actividades manufactureras. Los obstáculos principales para una estrategia alternativa de desarrollo en México son políticos. El tránsito de México al neoliberalismo significó no sólo la instauración de un nuevo patrón de acumulación de capital, sino también cambios en la estructura social y reacomodos en el “bloque de poder”. Entiendo por “bloque de poder” de acuerdo con Poulantzas (1968, p.302), “la unidad contradictoria particular de las clases o fracciones de clase dominantes, en su relación con una forma particular del Estado capitalista”. Una de las fracciones que integran el “bloque en el poder” juega el papel de fracción hegemónica frente a las otras fracciones de la clase dominante y frente a las clases dominadas. En el caso de México desde hace varias décadas y como consecuencia del intenso proceso de concentración y centralización de capital y de transnacionalización que experimentó la economía mexicana al final de la etapa del MSI, una reducida oligarquía financiera domina la economía y se convierte en la fracción hegemónica del bloque en el poder. En un excelente libro de esa época (Aguilar & Carrión, 1975, p.112), Alonso Aguilar llegaba a la conclusión de que el núcleo del poder económico se concentraba en no más de un millar de familias. Su inmenso poder económico aseguraba su hegemonía en la definición de la política en el seno del Estado. El MN introdujo modificaciones importantes en la composición de la clase dominante y en de la propia oligarquía. Como ya se dijo, el Consenso de Washington implicó una alianza estrecha entre el capital financiero de los centros y las elites
215 internas de la periferia. En las décadas de los 1980 y 1990, varios de los grandes grupos económicos mexicanos, así como las empresas transnacionales que operaban en el país fundamentalmente para el mercado interno, lograron en convertir sus empresas y orientarlas hacia el mercado externo. Otros grupos y empresas medianas y pequeñas fracasaron en este proceso de restructuración y quedaron ancladas a un menguado mercado interno. Nuevos segmentos de la oligarquía vinculados al llamado “sistema financiero paralelo” promovido durante el régimen de Miguel de la Madrid se instalaron en la cúspide del poder. El proceso de privatización de empresas estatales y paraestatales (acumulación por desposesión como le llama D. Harvey (2003), impulsado grandemente durante la administración de Salinas de Gortari, favoreció el proceso de recomposición de la oligarquía mexicana. La “nueva oligarquía” se insertó, principalmente, en la banca, en las telecomunicaciones y en los medios masivos de comunicación. La fracción hegemónica en el poder en México está integrada por los dueños de los grandes grupos monopolistas nativos con intereses entrelazados en la industria, el comercio, las finanzas, los servicios; por los propietarios de los medios masivos de comunicación en la televisión, la radio y los grandes diarios nacionales y regionales; y por los altos jerarcas de las Iglesias y el Ejército. Las empresas y bancos transnacionales no son parte integrante, en sentido estricto, de la clase dominante; sin embargo, sus intereses en México son representados por la oligarquía interna, la cual es su socia menor o gestora. Los realmente ricos no pasan de ser el 1% de la población, y dentro de estos probablemente el 0,1% más rico es donde se ubica la oligarquía, que es la verdadera dueña del poder económico, y la que ejerce su dominio sobre el conjunto del “bloque del poder” y sobre el poder político estatal en México. A la par de la acentuación de la concentración del ingreso en manos de una minúscula, aunque cambiante oligarquía, se aceleró el proceso de transnacionalización de la economía y de integración al sistema productivo estadounidense, proceso favorecido por la entrada en vigor del TLCAN. Los gobiernos mexicanos en vez de promover su renegociación, para reducir las asimetrías, como lo han planteado diversos sectores afectados, rechazan su revisión. En cambio, no han tenido empacho en integrarse a la Alianza para la Seguridad y Prosperidad de América del Norte (Aspan), donde los gobiernos canadiense y mexicano se han subordinado a la política de seguridad antiterrorista de los Estados Unidos. Con los gobiernos panistas ha habido una regresión democrática. Si bien la insostenible hegemonía del Partido Revolucionario Institucional (PRI) como partido de Estado concluyó en el 2000, existen numerosos retrocesos que amenazan con reducir la democracia a un ejercicio hueco y costoso del voto, mientras se refuerzan las tendencias a la centralización, el endurecimiento y la descomposición del poder. La transición democrática se paralizó. Así paralelo al proceso de concentración de poder económico y de creciente subordinación a los Estados Unidos, en México se produce un proceso de centralización del poder político. Más que una democracia real donde el pueblo decide su gobierno, se vive una democracia simulada, una democracia hueca donde las elecciones se convierten en un mero cascarón para legitimar el poder concentrado.
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La democracia representativa se convierte en un costoso escenario donde los electores validan en las urnas, los candidatos previamente elegidos por la cúpula oligárquica. El sufragio efectivo, vieja aspiración democrática de México, es sustituido por la simulación democrática .Desde la posguerra, el connotado intelectual marxista, György Lukács (2003, p.29), se refería a la crisis de la democracia como “la contradicción entre la libertad e igualdad políticas y la libertad e igualdad reales de las personas”. De acuerdo con este autor, en la etapa monopolista del capitalismo, cuando el poder se concentra en la oligarquía financiera se expresa una de las debilidades centrales de la democracia formal burguesa: las masas aparecen – formalmente, en el acto de votación – como soberanos absolutos, inapelables; de facto son, sin embargo, por completos carentes de poder y también deben – según la voluntad de los verdaderos manipuladores – permanecer carentes de poder. Baste, para aclarar totalmente este estado de cosas, con señalar unos pocos hechos, como el costo excesivo del aparato electoral, los diarios para las masas, etc., cuyo carácter económico necesariamente concentra todo el poder en pocas manos […] Brevemente: la así llamada nueva élite es elegida en realidad por unas pocas figuras anónimas que generalmente permanecen en la sombra; en parte se elige a sí misma. (ibídem, p.35). Si esto era así en la Europa de la posguerra enraizada en viejas tradiciones democráticas y donde existían poderosos partidos y organizaciones obreras, cuanto más no lo será en un país como México, paraíso de la desigualdad y donde el sufragio efectivo sigue siendo una aspiración sólo alcanzada en contadas ocasiones a lo largo de su historia. Si esto era así en la época de los grandes diarios escritos, que no será en la época de los medios masivos de comunicación, de CNN, de Televisa y TV Azteca. Atrás y antes de los electores, están los “grandes electores” de la oligarquía minúscula que domina México y que ejerce su dominio en el poder estatal, tanto en la sociedad política como en los espacios de la sociedad civil donde predomina. México enfrenta en la actualidad dos problemas de gran trascendencia que amenazan el futuro de las nuevas generaciones. Uno es la crisis global que afecta a todo el sistema capitalista, y que golpeó a México como a pocos países, y el otro es la aguda crisis política y de gobernabilidad, a raíz del ascenso fraudulento de Felipe Calderón a la Presidencia de la República y la guerra declarada por éste al narcotráfico La crisis a nivel mundial tiene todavía un largo camino por recorrer. El proceso de desvalorización de los capitales no ha concluido aún. Hasta ahora los países desarrollados han bajado hasta el límite las tasas de interés y han ejecutado agresivos programas de salvamento para estabilizar sus mercados financieros, romper la restricción crediticia y evitar una recesión (la cual ya se inició en Europa), sin que hayan logrado modificar sustancialmente el marco de incertidumbre en que se desenvuelve la economía mundial. Para México la salida de la crisis parece aún más lejana que en otros países. La “estrategia gubernamental” ha sido la de “nadar de muertito” esperando que la economía estadounidense salgo pronto a flote y las cosas vuelvan a ser como antes. Entonces, se piensa, bastará con remprender el camino retomando la cantaleta gastada de las reformas
217 estructurales. Sin embargo las dificultades estudos avançados 26 (75), 2012 73 son muy grandes. En esta ocasión no habrá salida exportadora para ningún país lo que obligará a restructurar los sistemas productivos y a buscar la salida de la crisis en los mercados internos y en espacios regionales de integración. Para salir de la crisis se necesitaría cambiar de rumbo y aplicar un programa de emergencia económica que coloque en un primer plano la creación de empleos. Pero no se pueden pedir peras al olmo. El gobierno mexicano y la oligarquía dominante están tan profundamente imbricados con el capital monopolistafinanciero internacional, sobre todo con el estadounidense, que resulta inviable esperar que se trascienda el marco del neoliberalismo. En resumen, México afronta una de las situaciones más difíciles de su historia: una economía postrada ante la crisis, un Estado débil cada vez más militarizado y subordinado a los intereses de la oligarquía interna y de los Estados Unidos, y una democracia simulada donde los partidos políticos y los órganos electorales han perdido representatividad y legitimidad ante la sociedad. Las perspectivas de cambio se encuentra en la capacidad de movilización y organización de los movimientos sociales, como el que se agrupa alrededor de Manuel López Obrador, quien aspira de nuevo a la presidencia, o en aquellos que practican una estrategia de resistencia, como el EZLN zapatista y otras organizaciones. Sólo la movilización popular organizada, tanto en el marco electoral como en otros frentes, permitirá transformar al país y enrumbarlo en la vía de un proyecto nacional de desarrollo que mejore la vida de las grandes mayorías. Notas 1 Para un análisis más amplio del comportamiento de la economía mexicana y de las políticas económicas seguidas por sus gobiernos durante las décadas de los 1980 y los 1990 véase Guillén (2010). 2 El texto de Williamson (1990) proponía diez medidas de política económica que abarcaban desde la disciplina fiscal hasta la liberalización comercial y financiera. Fue el producto de una conferencia organizada por él, bajo los auspicios del Instituto de Estudios Económicos Internacionales de Washington, think thank estadounidense neoliberal, en la que participaron economistas y de América Latina. Según su autor, por Washington habría que entender “tanto el Washington político del Congreso y miembros principales de la administración, como el Washington tecnocrático de las instituciones financieras internacionales, las agencias económicas del gobierno de EUA, la Junta de la Reserva Federal y los ‘think tanks’ grupo de expertos ideólogos” (Williamson, 1990, p.27). En el documento Williamson reconocía el peligro de que el Consenso fuera interpretado como una imposición de Estados Unidos hacia sus vecinos, pero se reconfortaba al encontrar que los economistas latinoamericanos que asistían a la conferencia – principalmente tecnócratas del área financiera de los gobiernos y de los bancos centralescoincidían con los estadounidenses, por lo que se justificaba hablar de un Consenso. 3 Cabe apuntar que el uso del tipo de cambio como ancla inflacionaria, fue un reconocimiento implícito (por supuesto no reconocido explícitamente por ninguno de los formuladores de los programas “heterodoxos” de estabilización de finales de los años 1980 y 1990) del enfoque estructural de la inflación desarrollado por el economista mexicano Noyola Vázquez (1957) y la escuela cepalina, en los años 1950, en el que
218 se subrayaba que la inflación, en el caso de los países de la periferia latinoamericana, más que un fenómeno monetario tenía una base estructural, y que uno de sus causales básicos era el desequilibrio externo y las tendencias devaluatorias inherentes a tal desequilibrio. 4 C. Furtado apuntaba eso a finales de los años 1990, y sigue siendo válido que “los sistemas económicos de grandes dimensiones territoriales y marcadas disparidades regionales y estructurales – entre los que destacan Brasil, China y la India – difícilmente sobrevivirán si pierden la cohesión que se deriva de la expansión del mercado interno. En estos casos, por más efectiva que sea la inserción internacional es insuficiente para asegurar el dinamismo de la economía. En un mundo dominado por grandes corporaciones transnacionales, esos sistemas heterogéneos sólo sobreviven y crecen en función de una voluntad política apoyada en un proyecto con hondas raíces históricas” (Furtado, 2003, p.54). Referencias AGUILAR, A.; CARRIÓN, J. la burguesía, la oligarquía y el estado. 3.ed. México: Editorial Nuestro Tiempo, 1975. BRESSER-PEREIRA L. C. Globalización y competencia. Buenos Aires: Siglo XXI, 2010. _______. Structuralist Macroeconomics and the new Developmentalism. Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, 2012. CEPAL. Disponível em: . CHESNAIS, F. la mondialisation du capital. Paris: Syros, 1994. DUSSEL, E. El aparato productivo mexicano. Entre la crisis global y el caos de la política nacional. nueva Sociedad, México, n.220, marzo-abril 2009. FFRENCH-DAVIS R. reformas para América latina. Buenos Aires: Siglo XXI; Cepal, 2005. FURTADO, C. El capitalismo global. México: F.C.E., 2003. GALA, P. real exchange rate levels and economic development: theoretical analysis and empirical evidence. São Paulo: Fundação Getulio Vargas, 2007. GARCIA, R. México: efectos de la globalización en la agricultura y agroindustria de exportación en hortalizas y frutas, 1982-2005. 2010. Tesis (Maestría) – Universidad Autônoma Metropolitana. México, 2010. GUILLÉN, A. Mito y realidad de la globalización neoliberal. México: Miguel Ángel Porrúa Editores; Uami, 2007a. _______. Para superar el estancamiento económico en México: nudos críticos de un proyecto nacional de desarrollo. revista de Economía Política, São Paulo, v.27, n.4, out.-dez. 2007b. _______. México hacia el siglo XXi: crisis y modelo económico alternativo. 2.ed. México: Plaza y Valdés Editores, 2010. HARVEY, D. the new imperialism. Oxford: Oxford University Press, 2003. IBARRA, D. Crisis, consumismo, dolarización. revista Economía unAM, México, n.16, enero-abril, 2009. INEGI. Disponível em: . LUKÁCS, G. testamento político y otros escritos sobre política y filosofía. Buenos Aires: Herramienta, 2003. NAKANO, Y. Brazilian Exchange Policy. Cadernos FGV Projetos, São Paulo (FGV), ano 5, n.14, 2010. NOYOLA VÁSQUEZ, J. N. Inflación y desarrollo económico en Chile y México. Panorama Económico, v.170, julio 1957. POULANTZAS, N. Poder politico y clases sociales en el Estado capitalista. 23.ed. México: Siglo XXI, 1968.
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LECTURA 2: Hacia lo global Hernández, José Guadalupe. Hacia una cultura global. ¿HACIA UNA CULTURA GLOBAL? En los tiempos actuales estamos viviendo una verdadera "revolución cultural" descrita en algunos de sus efectos negativos en las sociedades modernas en la conceptualización usada por Hobsbawm (1996) de una "extraordinaria disolución de las normas sociales tradicionales, tejidos y valores, que dejó a tantos habitantes del mundo desarrollado en la orfandad y la desolación". La postmodernidad de las sociedades actuales se ha reflejado en la tendencia de la internacionalización de valores, actitudes y patrones de comportamientos de los diferentes estratos sociales, en especial aquéllos que se identifican con características que corresponden a la llamada "clase media", más urbanizada, con mejor escolaridad, con altos niveles de rechazo a culturas autoritarias y patriarcales, con estándares y patrones de consumo más al estilo American Way of Life, etc. Este fenómeno se ha acentuado en México presentando síntomas de rechazo a valores que se consideraban tradicionales de la cultura mexicana, a tradiciones, costumbres y estilos de vida que forman la base de la imagen del "mexicano". Lo que Giménez Montiel (1996) define como cultura "posmoderna" es "una cultura "desterritorializada" y "desespacializada", debido a los fenómenos de globalización, al crecimiento exponencial de la migración internacional y a la "deslocalización" de las redes modernas de comunicación". El fenómeno de la globalización representa un reto epistemológico para los paradigmas políticos, económicos, sociales y culturales tradicionales, los cuales necesariamente implican una dramática transformación de las identidades y tienen fuertes repercusiones en la posición del Estado-nación mexicano en el sistema transnacional de esta época de fin de milenio. Por lo tanto, el proceso de globalización ha requerido la modificación de los instrumentos conceptuales y analíticos de los procesos culturales de nuestras sociedades. Este fenómeno de la globalización cultural viene aparejada con los fenómenos de la globalización económica, la cual pone en peligro la misma base de la integración de las naciones y su identidad nacional. La sociedad mexicana ya está participando activamente en estos procesos de globalización, y sus efectos ya pueden leerse en las actuales condiciones culturales. A pesar de todo lo anterior, estoy de acuerdo en lo que sostenía Guillermo Bonfil (García Canclini:1996) acerca de que los procesos de globalización y modernización cultural no son necesariamente omnipotentes. El mejor activo con que contamos para enfrentar los efectos perniciosos de la globalización en la cultura, es precisamente nuestra identidad cultural nacional, la cual al decir de Fuentes en su libro El espejo enterrado, "pocas culturas del mundo poseen una riqueza y continuidad comparables". Al respecto, conviene recordar una entrevista a Fuentes, realizada por Cayuela (1996), en la cual el escritor puntualiza: "-Las culturas, siempre lo he sostenido, se hacen a
220 partir de encuentros. Las culturas aisladas están destinadas a perecer; no conozco ninguna cultura aislada que sobreviva. Todas las culturas europeas son fruto del mestizaje, del encuentro. Y las culturas del nuevo mundo con mayor razón." Recientemente, el mismo Fuentes -citado por Martínez (1996)- confirma sus planteamientos: "Sabemos que el mundo en el nuevo milenio, del milenio que viene, será un mundo mestizo, que las culturas perecen en el aislamiento y sólo florecen en el impacto con otras culturas". Es este intercambio cultural existente en nuestros tiempos en que la tercera revolución industrial, la revolución tecnológica y de la telemática, en la cual los medios de comunicación e información están estrechando los espacios y reduciendo los tiempos para facilitar el encuentro de las diferentes culturas, de tal forma, sostiene Montesinos (1995), que "el acercamiento de los mundos, el intercambio cultural, representa procesos culturales que hasta cierto punto, apuntan hacia la universalización real de la cultura. La posmodernidad en sociedades como la nuestra se expresa a partir de una hibridación entre formas de expresión de culturas modernas, tradicionales y "primitivas". Las diferencias entre las diversas sociedades se reconocen en todo el mundo, fungiendo al mismo tiempo como sustento de las nuevas identidades nacionales y regionales". A pesar de las muchas críticas desfavorables que ha recibido este modelo de la globalización de los fenómenos económicos y culturales, la globalización parece ser inminente. Una de esas voces críticas es la del francés Yvon Le Bot, quien en entrevista con Mergier (1996) afirmó que la globalización implica una desestructuración de las identidades particulares, de las economías nacionales, de manera general de las culturas nacionales, lo cual angustian cada vez más, a más gente del mundo. El mismo Fuentes, citado por Martínez (1996) muestra preocupación cuando se refiere a esta problemática al señalar que la Guerra fría "dividió a las naciones en dos campos, dos ideologías, dos encarnaciones del bien y del mal. Excluyente de la inmensa variedad de las culturas de la humanidad, hechas y mantenidas por pueblos de muchas razas, muchas tradiciones y múltiples aspiraciones, pero hoy a la luz, o quizás a la sombra, de la creciente anarquía mundial, quizás sintamos la tentación de fundar un club de nostálgicos de la Guerra Fría, cuando las cosas eran claras, simples, maniqueas y, hasta cierto punto reconfortantes...". Por lo tanto, las consecuencias de todas estas situaciones son también detalladas por Fuentes: " Ahora sí las culturas del mundo liberadas de las alianzas compulsivas que las escondían y deformaban podrían manifestarse con autenticidad (...) Las culturas como las protagonistas, ya no los actores de reparto de una historia. Las culturas como las fuerzas visibles, ya no subterráneas, que dan vos a una agenda largamente pospuesta. Las culturas también como regresiones a oscuras certidumbres, fatalismos aberrantes, fobias latentes, (...) Cuando la nevera se abrió salió lo mejor de las culturas: su memoria, su arraigo, su imaginación; pero también lo peor: el nacionalismo agresivo, el fundamentalismo religioso, la limpieza étnica, el tribalismo intolerante (...) La cultura, que según Ortega y Gasset es la respuesta cotidiana a los desafíos de la Historia, se une a ésta
221 para exigir y profanar un valor supremo: mantener la continuidad de la vida, a pesar de la inevitabilidad de la muerte". Sin embargo, en los fundamentos mismos que dan origen a otros debates sobre la globalización de los fenómenos culturales, Fukuyama (1996), afirma que "el carácter de la sociedad civil y sus asociaciones intermedias, arraigado como lo está en factores no racionales como cultura, religión, tradición y otras fuentes pre-modernas, será clave para el éxito de las sociedades modernas en una economía global." Los procesos de globalización en los cuales México se involucra, sirven para realizar comparaciones de prácticas culturales y su impacto en las organizaciones en otras sociedades. La inserción de México en la economía globalizada requiere no solamente del fortalecimiento de las premisas económicas, sino también de las premisas de nuestra cultura organizacional, de tal forma que contribuyan al incremento de la productividad laboral, en un mundo altamente competitivo. Maruyama (1994) argumenta que las diferencias culturales que afectan a las organizaciones tienen que ser comprendidas por los administradores en términos de escapes mentales, entendidos como la lógica que se usa en situaciones específicas y tomando en cuenta la forma en que se percibe el medio ambiente, y las heterogeneidades existentes en los individuos de la misma cultura, entre las diferentes culturas, y en un mismo individuo. La misma base de la democracia, la independencia y la soberanía nacional descansan en una estabilidad resultado de estas premisas económicas y culturales. Los escapes mentales no son necesariamente dependientes culturalmente, aunque tengan su base en la cultura, por lo que el desarrollo de una cultura nacional forma el escape mental dominante de ese país. Sin embargo, la heterogeneidad es referida tanto a las diferencias en los escapes mentales entre los individuos, como a la existencia de diferentes escapes mentales en una misma persona, confirman que las diferencias existen en la formación de los escapes mentales individuales en una cultura determinada y que por lo tanto, algunos individuos pueden desarrollar la capacidad de tener dos o más escapes mentales, lo que facilita sus procesos de integración a diferentes organizaciones con diferentes culturas y a individuos con diferentes perspectivas, en la medida en que los procesos y operaciones se globalizan y las actividades administrativas se tornan más complejas. El reciente desarrollo de la tendencia de la "globalización" de los mercados ha obligado a los teóricos, Trompenaars (1994) entre otros, a pensar en modelos de la globalidad de los fenómenos culturales a través de lo que reconocen como una revolución de la teleinformática que luego impactan a las organizaciones, en la medida en que éstas internacionalizan sus operaciones. Esta internacionalización de las organizaciones requiere de una cultura común mundial que permita la estandarización en procedimientos, sistemas, diseño y desarrollo organizacional, prácticas administrativas, etc. Esta estandarización de prácticas administrativas conduce a buscar soluciones efectivas al problema de la centralización- descentralización. El análisis de Bartlett y Ghoshal (1990) define a las organizaciones globales y multinacionales como esencialmente centralizadas, en donde las filiales sostienen una fuerte relación con la matriz, los altos directivos son expatriados y consideran la aplicación universal de las técnicas administrativas.
222 Las organizaciones trasnacionales e internacionales tratan de encontrar soluciones al dilema de la centralización-descentralización (Trompenaars, 1994), a través del manejo integral de la diversidad propia de sus culturas, manifestándose con la formación de equipos multiculturales de directivos que provienen de las diferentes culturas organizacionales y nacionales involucradas y la aplicación de la tecnología y sistemas administrativos es determinada en función de cada situación específica, aunque en el caso de las organizaciones internacionales, la matriz retiene la coordinación en el centro, mientras que las transnacionales reparten la coordinación en varios centros, es por lo tanto "policéntrica", es decir, la organización transnacional es "policéntrica más que coordinada desde el centro" y "consiste de varios centros de excelencia especializada la cual ejerce autoridad e influencia siempre y cuando estén calificadas para hacerlo por el reto que confronta la organización." C.- CULTURA NACIONAL. En un contexto de creencias y valores, los cuales se reflejan en tendencias profundamente arraigadas, la cultura nacional, según Gray (1995), se refiere a los valores de la mayoría de los miembros de un país o sociedad. La cultura nacional no es necesariamente una extensión de la cultura universal. La conformación de "modos de vida" que son exclusivos de regiones o pueblos, según Béjar (1979), y que dependiendo de su singularidad se "clasificarán de conformidad a factores predominantes". El comportamiento de los habitantes de una nación es moldeado por los valores, creencias y tradiciones culturales que les son comunes y los cuales difieren de otras naciones-Estado. Pero esta cultura nacional, sostiene Béjar (1979) "no incluye a todos los mexicanos ni a todas las aspiraciones y formas de vida". La cultura nacional describe las creencias que son ampliamente compartidas por los miembros de una nación o Estado que resultan evidentes para diferenciarse en sus valores y actitudes respecto de otros. La cultura nacional es también la construcción de los mitos, muchos de los cuales surgen a la vida nacional a partir de su misma mistificación histórica. Florescano (1996) ha hecho una compilación de algunos de estos mitos mexicanos los cuales según los comentarios de González Torres (1996), en el capítulo titulado "La nación sus mitos", se agrupan "aquellos que han sido construidos con el material más broncíneo de la historia y cuyo usufructo principal pertenece a los poderes establecidos o en pos de establecerse" y por lo tanto, los mitos son conceptualizados como "aquellos sedimentos ideológicos en los que el poder y el contrapoder se apoya para ejercer, o busca ejercer, la dominación. Estos mitos confeccionan con la materia prima de la historia, una extensa fantasmagoría donde caben figuras contrahechas y concepciones paradójicas. Estas imágenes protagonistas de un deformado santoral, exigen culto y se prolongan en ciertas formas de urbanidad política: conforman la liturgia cívica y, también, esa política real, marrullera y desencantada que se hace tras bambalinas." Son los componentes de una cultura nacional, de acuerdo con Béjar (1979), "los generadores de las pautas culturales más generales y compartidas que se imponen y modelan la conducta individual caracterizándola." En ese imaginario colectivo de los mexicanos es difícil distinguir entre lo que es realidad y lo que es mito, entre lo que es verdad histórica y lo que es meramente producto de la poesía. Por ejemplo, el Nican Mopohua, el texto Nahua que relata bajo un lenguaje que
223 refleja el sincretismo de lo indígena y lo español, las apariciones de la Virgen de Guadalupe al indio Juan Diego. Fray Bernardino de Sahagún rescató parte de las tradiciones indígenas que dieron origen al culto a la Virgen de Guadalupe "aunque el propio Sahagún quiso desligarse del sincretismo mexicano-español con la diosa Tonantzin, que no concordaba con su punto de vista personal; pero afortunadamente su honestidad y tolerancia le impidieron suprimir el documento crucial que luego se convirtió en base del culto actual", afirma Lomnitz (1996b). En los tres diálogos se puede notar la inspiración del texto, y que en el análisis del mismo Lomnitz (1996), "no pueden encontrarse tales diálogos en la tradición catequética mariológica, ya que se trata inconfundiblemente de conversaciones entre dos personas pertenecientes al ámbito cultural mexicano ...las conversaciones entre Juan Diego y la Virgen poseen esa espontaneidad deliciosa y ese individualismo mágico que son propias de las grandes obras dela literatura universal". Las culturas nacionales son fenómenos muy complejos y profundamente enraizados, cuyos orígenes se localizan en una compleja madeja de factores ambientales y circunstancias históricas. Así conceptualizada, estamos de acuerdo con Ramos (1987) cuando sostiene que "Se tiene o se tendrá la cultura que determine la vocación de la raza, la fatalidad histórica". En la obra Las Atlántidas de Ortega y Gasset (citado por Frost, 1972 y Béjar, 1979) describe que "la cultura es, dondequiera, una: el griego y el escita, el francés y el prusiano trabajan ciertamente en una obra común. Pero hay una forma de la cultura peculiar del sur de Europa, un modo mediterráneo de amar a Dios, de contar los cuentos, de andar por las calles, de mirar a las mujeres y de decir que dos y dos son cuatro." Estos valores cambian lentamente y usualmente en respuesta a factores externos como el comercio y la inversión internacional, el cambio tecnológico, los levantamientos de guerra y la colonización (Gray:1995). Lo que algunos autores (Burak, 1990) denominan como el modelo general societario de cultura, quedaría comprendido en este nivel. La cultura nacional es descrita por Latapi (1995) como " el país que nos es común no es sólo la tierra que pisamos y el aire que respiramos, sino el espacio construido por los hombres a través del tiempo, fincado en la naturaleza y configurado por las instituciones y otros productos de la inteligencia y el esfuerzo de las generaciones anteriores; todo ello, lo material y lo espiritual, son objetos colectivos por origen y destino, y por tanto públicos". Así concebida la cultura, Ramos (1987) expresa optimismo cuando afirma que "ese retorno a la tierra habrá de darnos la salud física y moral necesaria para recobrar la confianza en el porvenir...Sólo cuando de la cultura tradicional extraemos su esencia más sutil y la convertimos en "categorías" de nuestro espíritu, se puede hablar de una asimilación de la cultura ". Por su parte, Béjar (1972) afirma que "Lo distintivo de la cultura mexicana sería el producto generado internamente, a la vez que conformado por la influencia de otras culturas nacionales". La cultura nacional al ser categorizada "como denominador común de todos los habitantes de una nación", de acuerdo con Béjar (1979), "se convierte en una aspiración de Estado". Llama la atención, por ejemplo, que la introducción de una nueva revista de reciente aparición, Fractal, entre uno de sus cinco grandes temas que propone replantear, de acuerdo
224 al análisis de Semo (1996), se encuentra el tema de "la transición de la primacía absoluta de la política a su subversión por el ascenso de la importancia de la cultura" y cita del ensayo introductorio de Fractal: "El principio (político) de ciudadanía ha sido desbordado por la emergencia de identidades que reclaman el derecho no a la convergencia sino a la convivencia: una política fundada en el principio de la diversidad (...) Los rebeldes de Chiapas negocian hoy las cifras de un presupuesto y leyes que los reconozcan, pero esperan algo que el Estado no quiere -¿o no puede?- escuchar (...) la opción de una cultura singular. El mundo del trabajo se ha convertido en un laberinto de nómadas reunidos o separados por muros culturales (...) La enumeración de las nuevas culturas emergentes podría ocupar volúmenes enteros. ¿Podrá el Estado adecuarse a este rompecabezas cultural y mantener la cohesión política de la sociedad? ¿En qué consiste un Estado-nación que deviene Estado-mozaico?" Así, podemos hablar de que existe una cultura nacional mexicana, la cual ha estado sujeta a diferentes políticas por el Estado mexicano que oscilan desde la preocupación y responsabilidad por proteger la cultural nacional, apoyando la participación de todos los ciudadanos para hacer suyos ese patrimonio y disfrutar de sus beneficios. Para Béjar (1972) "con independencia de cualquier concepción teórica" que se tenga de la cultura mexicana, "no se caracteriza, no se manifiesta por determinada producción literaria, artística, filosófica o científica, sino por el propósito firme y decidido de incorporarse a las ventajas del desarrollo planificado en sus ámbitos cultural, científico y tecnológico del mundo actual y futuro". País con manifestaciones multiculturales, como lo afirma González Casanova (1974): México es una sociedad plural, no sólo en el sentido de que es culturalmente heterogénea sino de que subsisten grupos humanos colonizados, superexplotados y subempleados que no participan en la cultura nacional." Un estudioso de la cultura mexicana, Béjar (1994), sostiene que no se puede hablar de una cultura general y uniforme en México, porque "es un país caracterizado por una gran heterogeneidad cultural, manifiesta en los grupos indígenas, las discontinuidades educativas, los diferentes niveles de urbanización, la concentración industrial, las interpretaciones del sistema político y otros rasgos...en México no existe una cultura general o nacional, sino que coexisten diferentes culturas específicas y subculturas. Esta acepción podría ayudar a restarle ambigüedad al concepto y, al mismo tiempo, dirigir la atención a los aspectos concretos, resaltando las diferencias en los antecedentes históricos y geográficos". Y por subcultura, el mismo autor la entiende como "las variaciones dentro de una concepción más amplia, y que representan el estilo de vida de partes significativas de la población." (Béjar, 1979). Para Krotz (1993), la subcultura es llamada como "culturas adjetivadas", que define como "universos más o menos claramente delimitados e incluso empíricamente distinguibles unos de otros, ya sea con respecto a sectores sociales (urbano, industrial, etcétera), ya sea que se trate de una combinación de ambos elementos (la cultura política de los paracaidistas, la cultura regional del sureste, etcétera), es decir, las culturas adjetivadas se entienden como subculturas". En otro trabajo, el mismo Béjar (1979) enfatiza que dicha "heterogeneidad de formas culturales" es en gran parte provocada por "diversos motivos de la división social, de entre los cuales sobresale el económico" y que dan origen a las diferentes subculturas, según el estrato social en que se manifiesta, apoyándose en los estudios de Gans (citado
225 originalmente por Valentine, 1972), quien define a las clases sociales como "estratos de la sociedad global, cada uno consta de relaciones sociales, pautas de comportamiento y actitudes." En otro trabajo anterior de Béjar (1979), sostiene que la pretendida existencia de una cultura nacional mexicana a partir de interpretaciones y conclusiones muy generalizadas que han lanzado algunos intelectuales, queda en entredicho al afirmar que "la cultura no es uniforme ni general, por lo que puede plantearse como hipótesis central que México es un país caracterizado por una heterogeneidad cultural..." Sin embargo, está de acuerdo en que a pesar de esta heterogeneidad cultural y diferencias en los estilos de vida, no existen en México individuos y grupos que carezcan de una cultura. Después de haber analizado las investigaciones existentes sobre la cultura mexicana, Béjar (1979) concluye que lo que distingue a la "cultura mexicana", sería "un producto generado internamente, a la vez que conformado por la influencia de otras culturas nacionales". Fundamentado en los argumentos anteriores, Béjar (1979) establece su hipótesis general de que "en México no existe una cultura general o nacional, sino que coexisten diferentes culturas específicas y subculturas". En el trabajo de Béjar (1979) titulado "Cultura Nacional y Cultura Popular", el término subcultura es entendido como "la comunidad que se basa en los valores asenciales de la cultura a que pertenece y que se define más bien por los aspectos secundarios". Sin embargo, de acuerdo al análisis de este autor, las subculturas pueden ser la expresión de un sistema de valores y creencias representativo de una contracultura, y por lo tanto, constituirse en el "rechazo a los valores esenciales" oponiéndose a la tendencia de "la búsqueda de la cohesión social". Así, las manifestaciones de una multiplicidad subcultural plantean serios dilemas para la existencia de una cultura común nacional. La respuesta a la formación de una cultura nacional, que Béjar (1979) apoyándose en Renan (1957) ofrece, es la trascendencia de la conciencia de pertenencia: "sólo cuando se desea comulgar con una serie de valores fundamentales, cuando se tiene la voluntad de actuar, pensar y sentir en común esos valores esenciales, se puede trascender lo secundario, la subcultura y formar la cultura común o nacional." En la coexistencia de estas subculturas que forman lo que Béjar denomina el "carácter multicultural" de la sociedad mexicana, han contribuido, entre otros factores importantes, la gran diversidad de lenguas y dialectos indígenas, que integran un verdadero mosaico de estructuras y contenidos que obstaculizan los procesos de comunicación y por lo tanto de cohesión social, convirtiendo a muchos mexicanos, en extranjeros en su propio país, y poniéndolos en desventajas de participación política, económica y social. Béjar (1979) afirma que "llegar a una "cultura nacional", tomada como un valor de cohesión social, continua siendo una meta en la estructura política de México."
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UNIDAD 5: GESTIÓN DEL ENTORNO LECTURA1: Teoría de las organizaciones HODGE, B. J., ANTHONY, W. P. Teoría de las organizaciones. Un enfoque estratégico. Prentice Hall. España, 1998, 484 págs. Capítulo 5 Gestión del entorno Los famosos arcos de McDonald´s han sido escenario de numerosas peticiones de hamburguesas y patatas fritas. Estos arcos son una de las marcas más conocidas a nivel mundial, pues prácticamente todo el mundo ha comido en una u otra ocasión en algún establecimiento McDonald´s. No obstante, parece que este hábito está empezando a detener el crecimiento de McDonald´s en Estados Unidos. No hace demasiados años, los analistas del sector pensaron que la empresa se enfrentaba a un sector maduro y que, en definitiva, ya no había demasiado qué hacer con el tema de las hamburguesas y las patatas fritas. Las cuentas de explotación y las ventas por establecimiento mostraban un escaso crecimiento y se empezó a culpar a la cultura corporativa por su aparente incapacidad para afrontar de manera eficaz la competencia (entre la que se encontraban empresas como Taco Bell o Wendy´s), que eran más ágiles y flexibles. Parecía como si no existiera ningún progreso en el menú después del Big Mac y Quarter Pounder. Para tratar de resolver dicha inactividad, McDonald´s optó por dirigir su atención al exterior. En la actualidad está abriendo una medida de tres establecimientos repartidos en Japón, Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Australia y Francia. La compañía cree que puede abrir otros 5.000 establecimientos en dichos países para alcanzar un potencial mínimo de mercado. Y, si se “atacan” los vastos e impenetrables mercados de países como China, Rusia e India, el potencial e internacional se situará alrededor de los 42.000 establecimientos. Por consiguiente, McDonald´s está enviando sus sonrisas, estándares, valores y, cómo no, sus patatas fritas al extranjero. Hoy en día, McDonald´s es una verdadera corporación global con uno de los nombres más reconocidos en el mundo. Está presencia global representa el 80 de 100 de sus ingresos actuales. Sus ventas son el resultado de un presupuesto publicitario de 1.400 millones de dólares con sus atractivos y pegadizos eslóganes (por ejemplo, “Listo para llevar”) y el rostro de Ronald McDonald, al que los niños reconocen con la misma rapidez que a Santa Claus. La compañía centrada en un único objetivo: el servicio. Todo su empuje se orienta a proporcionar un paquete de servicios estandarizados alrededor del mundo. Bajo la dirección de Mike Quintlan (o Q como es conocido), la empresa ha tenido éxito al convertir su menú, sus estándares de calidad, cordialidad y amabilidad y su ambiente en un atractivo conjunto que es popularmente apreciado en lo que considera un mercado verdaderamente global. De este mercado global han surgido diversos desarrollos recientes. Por ejemplo, del mercado holandés McDonald’s adoptó un diseño de tienda prefabricada que permite que un establecimiento se traslade (literalmente) en tan sólo un fin
227 de semana, mientras que Singapur fue la ubicación elegida para el primer mini-McDonald´s de empresa. Sin embargo, en ningún lugar del mundo la presencia de McDonald’s es tan evidente como en Polonia. Polonia En la ciudad de Varsovia existen cuatro establecimientos de McDonald’s que han tenido una gran aceptación. Aunque la formación que recibe el personal directivo en la mundialmente famosa Hamburger University, el centro de formación de McDonald´s en Illinois, proporciona a la dirección su enfoque básico, se ha adoptado para que se acople al entorno polaco de manera adecuada. La entrada en el mercado polaco estuvo precedida de un intenso programa de preparación, en la que se incluían estudios de ubicación, construcción de instalaciones, proveedores, personal y legislación aplicable. Después de que en 1992 se pusiera en marcha un equipo de cincuenta empleados norteamericanos para iniciar las operaciones, en la actualidad todos ellos (excepto uno) han sido sustituidos por personal de nacionalidad polaca. No se regateó con los que quisieron formar parte del equipo polaco. Los principales reciben 1,70 dólares por hora, lo que representa unos ingresos que son un 75 por 100, más elevados respecto al salario anual de 2,000 dólares que suelen recibir un polaco medio. Además, para incluir las prácticas básicas de la empresa, los directivos (que ganan un sueldo mensual de 900 dólares reciben formación en la Hamburger University. Según la empresa, la única resistencia que hubieron de vencer fue la de aquellos que aceptaban el cambio político de los años ochenta. A finales de 1998, fecha en la que volverá a su país el único directivo norteamericano, McDonald´s tiene previsto tener cien establecimientos operativos en Polonia gestionados por personal local. Problemas No obstante, McDonald´s ha tenido que enfrentarse a problemas únicos en sus operaciones en el extranjero. Por ejemplo, en Alemania es ilegal la oferta de “dos por uno”; en Francia ha acusado a la empresa de no pagar las horas extras a sus empleados, en Dinamarca es necesario un permiso especial para trabajar los fines de semana, y recientemente la empresa perdió su alquiler a largo plazo de su restaurante de Pekín, en China. Todas estas cuestiones se tratan de acuerdo con la idiosincrasia del país específico donde suceden, lo que representa la clave para éxito global de cualquier empresa. La provisión de suministros puede ser una pesadilla, para cualquier establecimiento ubicado en el extranjero. La variación de los tipos de flete, la diversidad de monedas y la variabilidad de los tipos de cambio son sólo algunos de los problemas a los que han de enfrentarse. Por ejemplo, las restricciones monetarias en Rusia han sido un gran impedimento para la empresa. Por tanto, en la medida de lo posible, McDonald’s anima a sus proveedores norteamericanos para que les acompañen en sus operaciones internacionales. Su principal proveedor de carne OSI con sede en Chicago, han constituido joint ventures en diecisiete
228 países con el objetivo de solucionar algunos de estos problemas y asegurar, asimismo, que se alcancen los objetos estándares de McDonald´s. Sin embargo, tanto el antiguo régimen soviético como su sucesor ruso han exigido a la empresa que utilice proveedores locales de productos cárnicos, pollo, productores agrícolas y patatas. El problema inicial era que la calidad de los productos rusos era muy inferior a los estándares de McDonald´s, motivo que hizo necesario un intenso trabajo con granjeros y proveedores para aumentar la calidad de dichas materias primas hasta alcanzar niveles aceptables. Parece existir deseo y disponibilidad por parte de los negocios locales para formar alianzas con McDonald´s. Por ejemplo, en Arabia Saudita, incluso un miembro de la familia real dirige la operativa local (desde luego, un contacto político). El gobierno chino ha permitido que la empresa abra veintitrés establecimientos más en su país, pero después de la negativa experiencia de Pekín, en la que la empresa perdió una ubicación privilegiada, probablemente la expansión en China se llevara a cabo con mucha cautela. McDonald´s incluso adapta su menú a los gustos locales. En la India, por ejemplo, las hamburguesas se hacen con cordero y no con ternera, pues para los hindúes el ganado vacuno es sagrado. En Japón, McDonald´s sirve platos especiales que incluyen pescado, arroz y fideos. ¿Cómo puede la empresa mantener operativas lo que bien podría ser un laberinto de líneas de comunicación entre sus diversas filiales en el mundo entero? En vez de basarse en la tecnología, como era de esperarse, la compañía promueve la clásica interacción cara a cara. No existe correo electrónico en la sede central de la empresa, y ni siquiera el consejero delegado tiene computadora en su despacho. Quizás sea la empresa que realiza más reuniones de ejecutivos. Dichas reuniones, organizadas según la función en la organización, tienen carácter mensual y se efectúan a nivel intencional, de manera que tanto problemas como los éxitos pueden ser la base de un enfoque directivo integrador a todo lo largo y ancho de la empresa. Para compensar la carencia de nuevos productos, la empresa está colocando su impulso innovador en lugares únicos. Ha abierto establecimientos en trenes e un transbordador inglés, en establecimientos Wal-Mart y en campus universitarios, por mencionar sólo unos cuantos. Incluso su equipo de cocina es estandarizado, lo que presentó un ahorro de unos 40.000 dólares por almacén en 1993. Además, otorgan gran importancia a la formación de empleados. A todos ellos, desde los principiantes (que reciben formación durante dos o tres días) a los directos (que deben asistir la Hamburger University, que ofrece lo que algunos llaman un MBA para ejecutivos) se les inculca la filosofía y técnica de la organización. Incluso sus proveedores asisten a la Hamburger University y muchos de ellos tienen a McDonald´s como único cliente. Gracias a sus contratos con McDonald’s la empresa proveedora de carne OSI y la de patatas fritas J. R.Simplot Company son en la actualidad grandes empresas. Por supuesto, la empresa posee importantes contratos con H. J. Heinz, Kraft, General Foods y Coca- Cola. El contrato Coke con esta empresa hace que McDonald´s sea el mayor cliente de productos Coca-Cola. La empresa también es pinera en cuestiones de medio ambiente, utiliza bolsas marrones en vez de blancas y ha disminuido el uso de empaquetado de plástico. Es
229 posible que se adopte en otros países el programa piloto holandés que recicla el 100 por 100 de los residuos de sus establecimientos. Está prohibido fumar en los establecimientos de la empresa en Estados Unidos y está intentando promocionar prácticas similares en los restantes países. También se ha prestado atención a cuestiones dietéticas referentes a calorías y grasas, por lo que han añadido las ensaladas en sus menús y ofrecen pastelería que no engorda. Por tanto, McDonald´s se ha convertido en una empresa con elevada orientación global que está intentando gestionar su entorno desde distintos frentes. Aunque existen muchos y muy variados obstáculos, McDonald´s sigue en la brecha. Por tanto, la próxima vez que le pregunten, en cualquier idioma ¿quiere patatas fritas?, recuerde todos los problemas del entorno a los que la empresa ha tenido que enfrentarse. El caso de McDonald´s nos muestra la manera en la que una gran corporación intenta controlar su entorno externo en constante expansión en el que se incluye el entorno internacional. McDonald´s utiliza la formación (McDonald´s Hamburger University), reuniones cara a cara proveedores norteamericanos que se trasladan al exterior, negociaciones con gobiernos extranjeros, contratos con nuevos proveedores y otros medios para gestionar su entorno internacional. Gestión del entorno Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las organizaciones: los directivos formulan estrategias y conducen sus organizaciones para maximizarla “adecuación” de estas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que cuando los directivos descubren nueva s y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organización. Esta concepción del mundo organizativo integra los supuestos de que los directivos pueden obtener y obtendrán información fiable y válida sobre el entorno que las organizaciones son flexibles y pueden responder a las condiciones del entorno, y que los directivos pueden manipular intencionadamente el entorno para crear oportunidades ventajosas para sus organizaciones. El objetivo principal del presente capítulo es el análisis de como los directivos intentan llevar a cabo dichas tareas. En primer lugar, examinaremos como logran los directivos conocer su entorno, es decir, que pueden hacer para recoger información, cuales son los obstáculos que encuentran para ello y que sucede con dicha información. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. Cuando los directivos conocen las condiciones del entorno, ¿qué tipo de cambios puede reducir la incertidumbre y hacer más eficaz la organización? El tercer paso es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen
230 las condiciones del entorno para que estas sean más favorables a los puntos fuertes de la organización. Pocas son las dudas acerca de la realización por parte de las organizaciones de las tres cuestiones anteriormente mencionadas: recogida de información sobre el entorno, adaptación a éste y cambio del entorno. Sin embargo, cada vez son más los estudiosos que ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a que los directivos pueden adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa. Concluiremos este capítulo con la presentación de la controvertida perspectiva de la organización denominada ecología de la población, que afirma que los directivos son incapaces de cambiar de manera válida y significativa las organizaciones y el entorno. Según esta perspectiva los entornos son tan complejos o impredecibles que los directivos nunca llegan a conocerlo suficientemente y no pueden anticipar apropiadamente las condiciones para adaptar de manera válida tanto la organización como al entorno. Pág. 108 Conocimiento del entorno La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: este es fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y mercados necesarios, asi como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escases. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a trávez de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización emplen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y con organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia compañía. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a) recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización a cerca de las condiciones del entorno y (b) representan a la organización en el exterior. Acontinuación vamos a examinar la primera de estas dos funciones. Por ejemplo, los comerc iales que visitan a los clientes pueden ser una fuente importante de información, no sólo sobre las necesidades de los clientes, sino también de los competidores. Los clientes y los competidores, aunque representan dos componentes del entorno son de importancia crucial. Los departamentos de compra, ventas, recursos humanos, departamento financier, relaciones públicas, relación con el inversor y publicidad (entre otros muchos), pueden obtener información relevante a través de sus interacciones con proveedores, banqueros, invesores, gobierno y el público en general, es decir, personas y organizaciones que se encuentran al otro lado de sus limítes o fronteras. Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan frecuentemente roles de contacto con el exterior. Por ejemplo, cuando Lee Lacocca estuvo al frente de Chrysler Corporation en los dificiles años 80´s ejerció un rol visible y destacado y mantuvo una interacción constante con el gobierno, banqueros, inversores, e incluso con los consumidores.
231 También existen otros directores generales que han desempeñado roles relevantes tanto en la comunicación informaicón sobre sus empresas como en la recogida de información. Podemos mencionar como ejemplo ilustrativo a Bill Gates de Microsoft , que actualmente es columnista en un periodico sindical, y Jim Cook de Samuel Adams Brewing cuyo rostro aparece en la publicidad de su empresa. Cuando el director general informa a accionistas y analistas sobre el rendimiento pasado y la dirección futura de la firma esta actuando como responsable del contacto con el exterior. Cuando el rector o decano de una universidad se presenta a la comunidad o a la legislatura estatal, esta actuando como responsable de contacto con el exterior. Desde luego, los directores generales, presidentes y decanos, son seleccionados a menudo debido a sus conexiones con el entorno exterior, su prestigio o estatus. Dichos roles de representación o enlace se encuentran entre las funciones más importantes de los líderes de la organización. Pág. 110 Las unidades que no se hayan dentro de los limites de la organización también pueden realizar contactos con el exterior. Por ejemplo, un bufete de abogados, una agencia de empleo o una firma de publicidad pueden recoger información del entorno o representar los intereses de una organización ante personas externas. Exploración del entorno La recogida de información puede constituir una función primaria y explicita o una función secundaria e implicita. Estas son las funciones de contacto con el exterior a las que haciamos referencia anteriormente. Además de recoger información con el contacto con el exterior, las organizaciones deben procesar dicha información. La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como a la evalución y proyeción de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización. La meta de la exploración es ayudar a la empresa a reducir la cantidad de incertidumbre del entorno a la que hace frente. A medida que las empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos, estas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan más actividades explorativas. A menudo, las organizaciones observan cambios demográficos, cambios en la competencia, cambios tecnologícos, necesidades del cliente y requisitos, regulaciones y una gran variedad de otras fuerzas del entorno. La información que obtienen mediante la exploración del entorno se utiliza tanto para afectuar proyecciones sobre posibles condiciones con las que se encontrará la organización, como para asistir a la planificación de la dirección futura de la empresa. La exploración de datos representa los Inputs para el desarrollo de productos,publicidad, planificación de personal programación de producción y otras funciones. Por ejemplo, la investigación de mercado puede ofrecernos información sobre la demografía variable del consumidor, la aparición de patrones de compra y mercados en
232 extinción. Los estudios de mercados laborales locales pueden ayudar al departamento de personal a anticipar la escasez de mano de obra y el incremento de los costes laborales. Diversas investigaciones llevadas a cabo recientemente han demostrado que la alta dirección esta especialmente interesada en la monitorización de tres ámbitos: mercado economico y sociocultural. Como es obvio, es posible que en determinados sectores existen otros ámbitos que sean igual o más importantes que estos tres ámbitos. Por ejemplo, en el sector de computadoras y aparatos electrónicos es muy importante monitorizar la innovaciones de producto y es probable que los cambios regulatorios y los precios de los proveedores son factores críticos que deban examinarse en los negocios relacionados con la salud. Los directivos han de hacer frente a la tarea de orientar los limitados recursos de exploración con los que cuenta la organización cuando ésta opera en entornos complejos e inciertos. No existe organización alguna que espere abarcarlo todo. Aunque la respuesta especifíca a la pregunta ¿qué debemos controlar? Varía de un escenario a otro, podemos generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Asimismo, las empresas que hacen frente a entornos inciertos y complejos crearán diseños organizativos que incluyen unidades más especializadas de contacto con el exterior y exploración. Por tanto, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural. Determinadas actividades de exploración implican una estrecha monitorización de las acciones de los competidores. Los vendedores al por menor pueden utilizar compradores simulados. Para monitorizar los precios de los competidores. Es posible que los productores utilicen ingeniería inversa ( desmontaje de productos para entender como estan fabricados, diseñados y cosntruidos y como pueden replicarse), e incluso algunas compañías utilizan el espionaje para obtener información relevante. Incluso llevando a cabo una exploración sofisticada y un eficiente desarrollo de producto, todos nosotros somos conscientes de fracasos de productos y otros intentos definitivamente consevidos para gestionar el entorno. El impopular modelo entre Edsel, creado por la empresa automovilística Ford, fue el resultado de una intesa investigacion de mecado y no obstante, fue un fracaso absoluto. A principios y mitad de los años 50, la empresa encuestó a compradores de vehiculos para determinar aquellas caracteristicas que más valoraban y apreciaban a éstos. Teoricamente, el Edsel poseía todas estas características que valoraban y apreciaban éstos. Teoricamente, el Edsel poseía todas estas características, sin embargo, el resultado en este caso concreto fue un ejemplo típico del que el todo no es la suma de las partes: el diseño del vehículo era bastante pobre y sus características ecléticas no gustaron a los compradores. Un fracaso más reciente es el del innovador avión Beech starship, cuyas caracteristicas tan distintas de los aviones tradicionales inquietaron y asustaron a los compradores potenciales del producto.
233 Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones, muy importantes si una organización requiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso. Sin embargo, una empresa debe lograr un equilibrio entre el contacto con el exterior y la exploración. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento, son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de infomación. ¿Cuánta información y de que tipo necesita la alta dirección para tomar decisiones? ¿Cuánta información y de qué tipo debería liberar la alta dirección al mundo exterior? Estas son preguntas clave que la dirección debe hacerse y que afectan a la permeabilidad de las fronteras o límites organizativos. La respuesta a esta pregunta depende, en parte, de la incertidumbre del entorno al que la empresa hace frente. Los niveles de incertidumbre más elevados necesitan una permeabilidad mayor. Si la organización fracasa en el monitorización y explotación de la información entrante, existe el peligro de que la empresa se vea inundada de información , alguna de ella totalmente irrelevante. Por ejemplo, el Departamento de Comercio de Estados Unidos elabora amplios y detallados informes sobre economía, mercado labora, demandas de consumidores, condiciones climáticas y otros muchos sectores del entorno que pueden afectar a los negocios. Una de las funciones directivas claves es la determinación de la cantidad de información relevante y la eliminación de la innecesaria. El fracaso en la toma de dicha determinación puede tener como consecuencia una inundación de información que es capaz de arrollar incluso a una firma de grandes dimensiones. Asimismo, algunos individuos de la empresa ejercen el rol de conserjes . Éstos restringen el acceso a los directivos mediante la eleminación de aquella información que consideran irrelevante e innecesaria y filtrando información importante y útil. Por ejemplo, a menudo las secretarias y los ayudantes administrativos exploran la información entrante para que sus jefes no sean abrumados por información trivial. Dichas actividades pueden incluir la exploración de correo, llamadas teléfonicas y visitas potenciales. Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o amortiguación de la información. Por ejemplo, el departamento de producción de una empresa de computadoras pueden necesitar información sobre la demanda de consumidores para asistir y ayudar la programación de producción de aquella información que pueda causar una preocupación indebida o un aumento de incertidumbre. La elasticidad hace refrerncia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del entorno. Imagine que una empresa decide cambiar sus metas mediante la búsqueda de un nuevo nicho de mercado. Para afectuar este cambio, es necesario la recogida de información nueva y relevante para este nuevo nicho de mercado, así como la disemenación o difusión de información nueva a personas y organizaciones del entorno. Así pues, la elasticidad hace referencia a la capacidad de las unidades de contacto con el exterior de cambiar de manera que puedan recoger la información apropiada.
234 La División Cadillac de GM proporciona ejemplos tanto positivos como negativos de elasticidad. A mitad de los años setenta y principios de los ochenta, el mercado de automóviles de lujo experimentó un gran cambio. Las importaciones de vehículos importados y pequeños deportivos de lujo como BMW, Audi, Volvo y Saab estaban creando un nuevo nicho de automóviles de lujo. Cadillac poseía suficiente flexibilidad en sus unidades de contacto con el exterior para reconocer los cambios de mercado y para darse cuenta que el cambio era consistente con la misión de la división como fabricante de automóviles de lujo. La división Cadillac de General Motors comercializó el Cimarrón, un nuevo tipo de automóvil dirigido al nuevo nicho que debería compartir con los modelos importados de más alto nivel. Por desgracia, el Cimarrón no tuvo éxito y los críticos del sector automovilístico creen que las causas principales de su fracaso fueron el desconocimiento de la división Cadillac de la competencia extranjera y de los consumidores potenciales. El vehículo era pequeño y contaba con muchas de las características de lujo típicas de los productos Cadillac, pero carecía de los distintos refinados de los competidores. También era un tipo distinto de vehículo en comparación con el que se compraría un cliente típico de Cadillac. Dicho de otro modo, los departamentos de contacto con el exterior de Cadillac- marketing, desarrollo de producto y relaciones comerciales- tuvieron la suficiente flexibilidad para reconocer las condiciones cambiantes y las nuevas oportunidades, pero no tuvieron la capacidad de convertir la información en acciones apropiadas. A finales de los ochenta y principios de los noventa, Cadillac intentó de nuevo, esta vez con gran éxito, hacer frente a la amenaza de importaciones. Cadillac se centró en el límite superior del mercado, un nicho con el que la dirección de la empresa estaba mucho más familiarizado. El Seville STS iba dirigido al mercado de autómoviles deportivos coupé de lujo y sedanes deportivos. El resultado fue un vehículo que pudo competir con éxito con los grandes automóviles BMW, Mercedes, Lexus e Infinity. Sin embargo, las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables del éxito o fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y estrecha relación- que son las responsables de recoger y difundir la información nueva-. Los responsables de las áreas de contacto con el exterior deben ser concientes de que han cambiado las metas o las condiciones del entorno y que deben buscarse información nueva y diferente. En el ejemplo del Cadillac, los responsables de las áreas de contacto con el exterior reconocieron que se estaban produciendo cambios en el entorno. Los consumidores estaban cambiando sus gustos hacia tipos de productos distintos, pero tanto dichos encargados como los altos directivos no lograron reconocer con exactitud la naturaleza especifica de los cambios que se estaban produciendo en el mercado. Para que las unidades de contacto con el exterior puedan responder de manera eficaz (para que sean permeables a la información y flexibles al cambio) es necesaria la monitorización y el mantenimiento de dichas unidades. El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá de las fronteras de la organizaciónl, es necesarka una cuidadosa gestión de dichas personas y departamentos. Un rol típico de contacto con el exterior (un representante de ventas)
235 requiere que la persona que ocupa dicho rol abandone la empresa para llevar a cabo tareas. Cuando la persona abandona la organización, especialmente cuando las salidas son frecuentes y por un largo período de tiempo, es posible que esta pierda el contacto con el exterior se deje influir por personas ajenas a su empresa e incluso que no sea capaz de representar su propio organización o no conseguir la información. Adecuada y relevante. El término convertirse en nativo hace referencia a aquellas situaciones donde los empleados que desempeña roles de contacto con el exterior adquieren caracteristicas de su empresa cliente en vez de la suya propia. Este es un problema particular para mandos correccionales y otros agentes de la ley, pero también puede suceder entre el personal de ventas y servicio de organizaciones de negocios tipicas, que emplean una buena parte de su tiempo con clientes. Para contrarrestar esta dependencia son necesarios tanto monitorización exhaustiva como períodos de resocialización (es decir, reformación y refamilirización con las metas organizativas). El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere es éstas mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad-decisión de la organización (por ejemplo, la alta dirección). De esta manera, los responsables de contacto con el exterior pueden renovar su compromiso con la organización, conocer nuevas metas y prioridades e identificar áreas del entorno apropiadas para explorar. El mantenimiento de los encargados de contacto con el exterior puede tener lugar en reuniones periódicas donde los representantes de zona vuelven a la sede central, comparten la información que han obtenido y conocen nuevas orientaciones que puede estar adoptado la empresa. Incertidumbre y dependencia del entorno Las organizaciones pueden encotrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad- el número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa-, 2)cambio- el grado o la velocidad a lo que cambian los elementos del entorno-, y 3) munificencias – la disponibilidad de recursos críticos en el entorno. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor sea el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma más probabilidad existirá de que el entorno fuece la activación de la capacidad limitada de la organización para monitorizarlo. Debido a la creciente demanda de capacidades de monitorización de una organización, la complejidad puede causar incertidumbre. Asimismo, cuanto más rápido cambia un entorno, mayor es la necesidad de una forma de observar de cerca al entorno y actuar para adaptarse a las condiciones cambiantes. Una vez más, como cada organización posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarán incertidumbre. Las organizaciones deben emprender acciones para gestionar la incertidumbre del entorno. La munificiencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Obviamente, todas las organizaciones deben adquirir recursos críticos. Cuando los recursos abundantes , la adquisición de éstos no representa apenas problemas, pero cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelve dependiente de uno o varios preveedores. La escazes y la dependencia resultante crea problemas en las
236 empresas. Es posible que se restrinja la capacidad de la firma para actuar con independencia y decisión. Una firma que sea dependiente de los precios y de la disponibilidad de provisiones no puede establecer de manera libre e independiente programas de producción, organizar envios y recepciones, o establecer sus propios precios. A medida que aumenta la escazes, aumenta la dependencia. Cuando aumenta la dependencia, disminuye la autoridad de una firma. Su capacidad para diseñar e implantar su estrategia con independencia y libertad se verá seriamente perjudicada. En general, las organizaciones emprenderán acciones para evitar totalmente las dependencias (lo que a menudo es imposible) o para gestionar las relaciones dependientes. Cuando el poder está distribuido de manera asimétrica entre las organizaciones también se produce dependencia, lo que hace evidente en las relaciones comprador-proveedor. Por ejemplo, Wal-Mart ha crecido tanto en el mercado que tiene un enorme poder en comparación con las compañías suministradoras. Los proveedores o suministradores, incluso los más grandes se han convertido en dependientes de Wal-Mart . La pérdida de Wal-Mart como cliente tendría efectos devastadores en la mayor parte de dichas firmas. Como consecuencia, Wal-Mart puede ejercer su poder para conseguir precios más bajos y mejores condiciones por parte de sus proveedores. Los proximos apartados describen estrategicas y técnicas que utilizan las organizaciones tanto para adaptar o reducir la incertidumbre como para evitar o gestionar las dependencias. Éstas técnicas y estrategias son incompletas e imperfectas. Las empresas siempre harán frente a cierto grado de incertidumbre y dependencia respecto a otros. Además, estas técnicas y estrategias no son mutuamente excluyentes, sino que las empresas utilizarán generalmente diversas técnicas y estrategias de manera simultánea. Adaptación al entorno La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una gestión adecuada del mismo, lo que requiere una organización emprenda otras acciones. Los responsables de contacto con el exterior han explorado el entorno y han detectado algunas condiciones para las que la organización puede no estar preparada o pueden anticipar nuevas condiciones para las que la presente organización no está preparada. Para gestionar aducuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir, cambiar o adaptar a la organización. La sección que presentamos a continuación examina la variedad de formas en que pueda adaptarse la organización para satisfacer dichos cambios o nuevos anticipados. Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que s centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al entorno. No debemos olvidar que existen distintas maneras de cambio organizativo, y que es posible utilizar con éxito más de un método, aunque no todos los métodos de cambio o adaptación son igualmente apropiados. Además, tal como analizaremos el cambio en sí mismo no puede causar problema de organización. Proyección y planificación estratégica
237 La dirección estratégica versa sobre el futuro. La exploración del entorno es quizás más importante como componente de la previsión de futuro. Cualquier plan estratégico será bueno en la medida que sean adecuadas las previsiones de futuro que anticipa. Si las predicciones son precisas y exactas, los pilares de los planes y decisiones estaran construidos de manera sólida. El análisis complejo y profundo de la previsión está fuera del alcance del presente texto. A continuación analizaremos dos métodos conocidos de previsión: análisis de tendencias y analísis de escenarios. La mayor parte de las previsiones se basan en el ánalisis de tendencias. Dicho análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. Por ejemplo, un minorista de suministros industriales puede examinar las ventas de palas de nieve y aparatos quitanieves en los últimos cinco años. Estas tendencias, junto con las de previsión climática, servirán para predecir ventas futuras de palas y quitanieves. Algunas tendencias son predecibles. Las tendencias pueden estar representadas por líneas rectas que representan un crecimiento constante, ausencia de cambios o declive, o pueden ser ciclos curvilíneos. Las ventas de quitanieves pueden disminuido de manera gradual en los últimos cinco años debido a la combinación de inviernos cálidos, preocupaciones del entorno y un deficiente economía. Mediante el análisis de dicha tendencial, el minorista puede predecir que probablemente las ventas continuarán descendiendo. Las tendencias también pueden ser cíclicas. El minorista puede darse cuenta que las ventas de equipos de nieve están estrechamente vinculadas con las tendencias climáticas. Probablemente un examen de dichas tendencias anuncie que avicinan ciclos de inviernos frios y el minorista puede así prever que aumentará la demanda de la región. Los eventos impredecibles pueden interrumpir algunos ciclos o tendencias. Los ciclos impredecibles hacen difícil la previsión y planificación. El invierno 1993-94 fue uno de los más fríos en la regíon del este y medioooeste. Existió una combinación de bajas temperaturas que batieron récords, nieve impecable y tormentas de hielo. Ninguna exploración o previsión hubiera sido capaz de predecir dichas condiciones climáticas y la demanda resultante de equipos de retirada de nieve. Como consecuencia, los minoristas y las agencias gubernamentales locales fueron sorprendidos sin el inventario adecuado de equipos para retirar nieve. No obstante, no todas las tendencias son tan impredecibles como el clima. Por ejemplo las tendencias demográficas y de población son muchos más predecibles. Los pronosticadores de negocios siguen de cerca los gustos y las tendencias entre los miembros de la generación de la explosión de natalidad, la generación rebelde y la generación X para averiguar cambios en los gustos, los hábitos laborales y las condiciones de vida. Fenoménos como la explosión de las ventas de camionetas o camiones, los movimientos hacia el autoempleo y el crecimiento de los sectores relacionados con la tercera edad, pueden localizarse entre las tendencias de la población. El pronóstico de escenarios es un método que presenta tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. Por ejemplo, el minorista del centro de suministros industriales pudo proyectar la probabilidad de un invierno templado, medio o frío. Para ello, puede construirse una matriz de beneficios para cada escenario y los planificadores pueden tomar decisiones según estos resultados esperados.
238 El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden construirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables la proyección se vuelve una tarea más dificíl, inexacta y requiere más tiempo. Dicha paradója existe debido a que el pronóstico como es especialmente importante cuando el entorno es simple y estable. Lo que hoy funciona debería funciona mañana. El pronóstico se convierte en una herramienta potencialmente importante cuando el entorno es complejo e inestable (cuando la dirección necesita nuevas formas de gestionar el entorno), pero es posible que la predicción no sea precisa o de utilidad. Sin embargo, en situaciones de incertidumbre extrema, la previsión y planificación puede ser difícil y costosa debido a la incertidumbre y los resultados de la previsión puede ser inadecuados o carentes de válidez. Retirada: protección de la esencia de la organización Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la organización. Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva, pueden proteger a una empresa de cierta certidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva al punto extremo, hará que una empresa pierda la “sincronización” con su entorno y es probable que la perjudique. ¿Cómo es posible que una empresa tenga éxito si sus productos o servicios son inconcientes con distintas demandas y presiones del entorno?. Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno. Por ejemplo, en los inicios del desarrollo del mercado de computadoras personales, Compaq Computers fue capaz de defenderse de cierta incertidumbre del entorno en su sector concentrando sus esfuerzos unicamente en un segmento de mercado reducido, las computadoras personales a precios exepcional. De manera similar Apple Computers centró su atención en informática educativa, un nicho relativamente estable y menos saturado que la informática de negocios. Como resultado, Compaq y Apple fueron capaces de evitar cierta incertidumbre del entorno que afectaba a las empresas como IBM y Digital Equipment. Sin embargo, esta estrategia vino a ser un tiro por la culata para la empresa, pues el mercado que experimentó un mayor crecimiento fue el de negocios. El intento por parte de las organizaciones de evitar incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguadores (buffering) para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno. Los departamentos de compras, marketing y atención al cliente son ejemplos de unidades que protegen la esencia de la organización de la incertidumbre mediante estos mecanismos. Por ejemplo, el departamento de compras puede amortiguar las fluctuaciones estacionales de operaciones y la escasez de suministros mediante la reserva de materias primas.
239 El departamento de atención al cliente protege las operaciones de la incertidumbre resultante de las quejas o exigencias de los consumidores. Como es evidente, la protección de operaciones de estas fuentes de incertidumbre puede ser contraproducente a lo largo de plazo. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo retrasemos lo inevitable. ¿De qué otra forma es posible que el departamento de operaciones conozca la insatisfacción de los clientes o los problemas con los proveedores si no es mediante la expocisión a la incertidumbre? Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time, requieren que los directivos de todos casi todos los departamentos estén espuestos métodos están altamente enfocados en los clientes y proveedores y requieren que las personas de la organización trabajen juntas en equipos, es decir, compartiendo experiencias y expocisión. Diferenciación e integración La razón de la existencia de las organizaciones es que estás pueden realizar tareas de manera más eficaz y eficiente de lo que puede hacerlo las personas trabajando de manera individual. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, está puede responder con una mayor diferenciación. La existencia de una especialización mayor que la diferenciación aporta a la posibilidad de una mayor experiencia especifica para tratar difentes problemas, pero requiere mecanismos integradores para asegurar la coordinación de esfuerzo. Muchas son las razones que pueden utilizarse para justicar una organización compleja o diferenciada horizontalmente, aunque la principal fuerza actual la constituye el entorno. Uno de los principios básicos de la teoría de la organización es que ésta debería estructurarse para satisfacer de la mejor manera posible las demandas de su entorno. Asimismo, una de las cleves para gestionar la complejidad del entorno es crear una organización que sea estructuralmente compleja, siendo la diferenciación horizontal una manera de lograr dicha complejidad. Si una organización hace frentea un entorno complejo caracterizado por diversos ámbitos relevantes del entorno, debería poseer una estructura que refleja dicha complejidad. Si una empresa se ha de enfrentar a numerosos problemas legales potenciales, debería crear un departamento que trate dichos asuntos. Si una firma ha entrado en muchos nichos de mercado necesitará un departamento d marketing (o quizas diversos departamentos de marketing) lo sufienciente grande y variado para gestionar dichos nichos, llevar a cabo investigaciones de mercado para diseñar estretegias de venta. Aquellas organizaciones que han de afrontar entornos complejos también deberían crear numerosos roles de contacto con el exterior para establecer vinculos y coordinación con fuentes de incertidumbre del entorno. La idea es que la organización creará departamentos o pocisiones en la empresa para tratar con áreas especifícas de la incertidumbre del entorno. Cuando más complejo sea el entorno más compleja debería se la organización, con más departamentos y más pocisiones.
240 El caso de la diferenciación vertical y las condiciones del entorno es menos claro. Una alta complejidad vertical significa que la organización posee diversos estratos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía poseen una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. A medida que ascendemos en la jerarquía cada nivel subsiguiente de la organización debería estar asociado a la toma de decisiones de relevancia creciente. El problema con los niveles creciente de complejidad vertical o diferenciación es que existe la tendencia a elevar las decisiones a otros niveles más superiores de la jerarquía porque los individuos y departamentos no quieren asumir responsabilidades de posibles problemas. La elevación de decisiones a estratos superiores de la jerarquía aminora el proceso de toma de decisiones y el tiempo de respuesta a las crisis del entorno. Las organizaciones deberían adaptar la incertidumbre del entorno con la toma de decisiones desentralizada y una menor complejidad vertical. Esto permite que la organización descienda decisiones a aquellos departamentos o individuos que hayan encontrado las fuentes de complejidad e incertidumbre. Las empresas asimismo pueden utilizar la diferenciación espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente. Por ejemplo, las diferencias regionales existentes en los gustos de los consumidores, la formación y habilidades de los empleados o las condiciones del entorno físico, pueden representar problemas para la organización. Para gestionar estas condiciones diversas, la organización crea departamentos o divisiones ubicados en el lugar o región correspondiente. Por ejmplo, las empresas de bebidas suelen crear unidades de distribución locales y regionales de manera que puedan reponder a las diferencias locales y regionales en las preferncias de los consumidores. Los niveles crecientes de diferenciación en un entorno incierto con recursos escasos otorgan una mayor importancia a mecanismos de integración. La clave de la integración es la selección de los mecanismos que sean concientes con el entorno. Aunque los mecanismos como la formalizacion y estandarización pueden desempeñar un papel importante, las empresas deberían buscar métodos para promocionar la flexibilidad, como por ejemplo la profesionalidad y la decentralización. Asimismo, determinados mecanismos informales, tales como los roles de enlace, los roles integradores y los líderes de equipo, ejercen una función importante a la hora de vincular e integrar diversos departamentos de manera que una organización pueda elaborar una respuesta al entorno unificada. Estructuración del entorno Las perspectivas modernas de contingencia sugieren que no existe una “forma única” de organización, sino que la estructura debe estar acorde con el contexto organizativo. El entorno es uno de esos factores contextuales. A principios de 1960, los investigadores británicos Tom Burns y G.M Stalker describieron dos ejemplos polares de organización que se ajustan a distintas condiciones del entorno. Las organizaciones mecánicas y orgánicas como estructu ras prototípicas. La organización mecánica , caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo), es más adecuada par entornos estables y
241 simples. Por otro lado, las organizaciones orgánicas con su característica decentralización de la decisión-autoridad, escasas reglas, tareas amplia e integradoras y énfasis en la comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Aquellas organizaciones que hacen frente a cambios de entornos en diversos ámbitos relevantes son conscientes que la estructura orgánica les permite una mayor coordinación (similar a los mecánismos integradores anteriormente mencionados) debido a los menores niveles de especialización, la mayor comunicación vertical y la mayor posibilidad de respuesta rápida a los problemas debido a su desentralización. Las estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas. La elección entre una estructura mecánica u orgánica es la esencia del marco de contingencia. Una estructura no es necesariamente mejor que otra. Mejor dicho, es importante que los directivos conozcan y comprendan el entorno al que hacen frente y seleccionen la estructura organizativa apropiada para dicho entorno. Por norma general las organizaciones mecánicas son más adecuadas para entornos simples y estables, y las organizaciones orgánicas son más adecuadas para condiciones complejas e inestables del entorno. La revolución de la tecnología de la información y la comunicación, junto con una mayor facilidad de transporte, hace que él entorno de los negocios sea incierto. Por consiguiente no debemos soprendernos que cada vez sean más numerosas las organizaciones que adoptan estructuras orgánicas. La reducción de la estructura de personal y el planteamiento organizativo elimina en gran medida la jerarquía mecánica. La reducción del número de descripciones de puestos de trabajo elimina la estrecha especialización de las organizaciones mecánicas y sustituye dichos trabajos con otros de definición más extensa que requieren hábilidades diversas y variadas. ¿Significa esto que la organización mecánica está anticuada? Quizás no. Es posible que este tipo de organizaciones sean menos comunes y frecuentes en la actualidad, pero aún existen entornos en los que pueden operar de manera eficaz y suficiente. Imitación En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploten el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entorno similares y las imiten. La lógica de la imitación en tanto pragmática como defensiva. Desde un punto de vista práctico, una organización que tenga problemas para desenvolverse, en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito. Asimismo, los directivos también imitan a firmas con éxito para protegerse contra las acusaciones de la incompetencia directiva. Si una empresa de bajo desempeño no logra imitar a aquellas de mayor éxito en su sector, la dirección puede ser acusada de no ejercer diligencia debida (es decir, ejercer prodencia y un buen juicio empresarial). El resultado de la conducta de imitación es que las organizaciones de un sector tienden a parecerse en lugar de diferenciarse.
242 Un ejemplo de estrategia de imitación es la adopción extendida de técnicas de Calidad Total ( TQM) en diversos sectores. Muchas compañías norteamericanas de producción, ab en el sector automovilístico, eran incapaces de competir con éxito en los años ochenta y principios de los noventa con los fabricantes japoneses. Aunque las firmas norteamericanas y japonesas son muy distintas, muchas empresas de Estados Unidos adoptaron programas de calidad que utilizaban empresas como Toyota. En la actualidad, los programas de calidad son una característica común en muchas empresas estadeunidenses, especialmente en el sector de la automoción. Un distintivo interesante de la Calidad Total (TQM) ayuda a perpetuar el comportamiento imitativo. Este proceso denominado benchmarking, hace referencia a la búsqueda entre competidores y otros de las mejores prácticas que llevarán a la calidad y desempeño superior. El proceso de búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y firmas de otros sectores implica una conducta de imitación. Existen asimismo fuerzas adicionales qu motivan a los directivos a imitr organizaciones con éxito en vez de iniciar respuestas nuevas. Tiende a ocurrir que los inversores y otros accionistas de la empresa se opongan a la creación de diseños y estrategias radicalmente distintas a las establecidas en otras empresas con éxito, contémplandose como arriesgadas a las desviaciones radicales. Los accionistas que intervienen en una empresa y los banqueros que prestan dinero pueden mostrar aversión al riesgo e insistir en que la firma adopte conductas, estrategicas y diseños que sean consistentes con las que llevan a cabo la mayor parte de firmas de éxito del sector. Gestión y control del entorno Las estrategias de adaptación al entorno suponen que una organización es más o menos un receptor pasivo del entorno. La organización puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del mismo. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del mismo. Las estrategias que presentamos en esa sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación describimos dos catergorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interrogativas o, como suelen denominarse generalmente alianzas estratégicas. Selección de nicho o dominio Cuando analizamos una determinada organización en un momento concreto, generalmente asumimos que la alta dirección ha seleccionado cuidadosamente, o a veces ha variado el nicho de entorno en el que opera la empresa. Cuando un área del entorno se vuelve demasido compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisición de otras empresaso, en caso de abandonar un dominio, la desinversión de una división o de una línea de producto. En la última parte del siglo XX, la industria tabacalera de Estados Unidos se ha caracterizdo por presentar una gran incertidumbre y escasez de recursos. Sus problemas empezaron en los años sesenta con la aparición de hallazgos científicos que empezaron a
243 sugerir la existencia de una conexión entre el tabaco y problemas de salud. El posterior informe de la máxima autoridad sanitaria (Surgeon-General), que informó de los riesgos asociados al tabaco, fue justificación suficiente para la prohibición de anuncios publicitarios televisivos para insetar mensajes de advertencia en las cajetillas de cigarrillos. En los años posteriores a dicho informe, el sector tabacalero ha tenido que hacer frente a numerosas evidencias cientificas que demostraron los riesgos para la salud asociados al tabaco, a actividades de grupos de presión antitabaco y relaciones públicas vigilantes antitabaco, a un aumento de la conciencia pública de los problemas relacionados con el tabaco, a restricciones antitabaco, así como a un aumento de impuestos y amenazas de restricciones futuras en todos estos frentes. Una de las estrategias que han utilizado las compañías tabacaleras para gestionar y tratar su entorno incierto y escaso de recursos ha sido la entrada en nuevos dominios o nichos de mercado. Practicámente todas las compañías tabacaleras se han diversificado en dominios no relacionados con el tabaco, como productos alimenticios y bienes de consumo diversos. Quizás el mejor ejemplo de esta estrategía podamos encontrarlo en Philip Morris, fabricante de Malboro, el mayor vendedor de cigarrillos del mundo, que en la actualidad es la empresa de productos alimenticios más diversificada de Estados Unidos. La división de productos alimenticios de Philip Morris incluye Kraft General Foods y la empresa también posee Miller Brewing. De esta manera similar R. J Reynolds diversificó su holding hace algunos años con la adquicisión de Nabisco. Una situación opuesta vendría ejemplificada por una empresa que decida abandonar completamente un nicho de mercado o entrar en un dominio nuevo cuando el dominio existente se vuelve demasiado incierto o la provisión de recursos se hace demasido escaza. Por ejemplo Motorola es una compañía con éxito que desarrolla y produce chips de computadoras, equipos de telecomunicaciones y otros componente electrónicos. Sin embargo, en un principio su negocio central era la producción de radios y televisiones, que en la actualidad ya no produce. Tal como vimos General Electric abandonó su negocio de televisores y electrodomésticos en los años ochenta cuando la alta dirección de la empresa de la empresa decidió no podían continuar siendo competitivos en dichos mercados. En cada uno de estos casos, las empresas modificaron nichos para evitar incertidumbre y escasez de recursos. Por el contrario, cuando las empresas encuentran entornos munificientes y niveles aceptables de incertidumbre, es posible que entren en nuevos nichos o dominios, al igual que hicieron Honda, Toyota y Nissan a finales de los años ochenta cuando crearon divisiones de automóviles de lujo. Este era un nicho que dichas empresas habían evitado anteriormente, pero la combinación de las demandas de los consumidores, las escasa competencia, la escasa presión regulatoria y la disponibilidad de capital, proporcionaron los incentivos necesarios para entrar en dicho nicho. Estrategias de vinculación
244 Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros “jugadores” del entorno. Tal como vimos, la incertidumbre y las limitaciones de recursos surgen debido a las exigencias o demandas de otras organizaciones o personas del entorno imponen a la organización y porque ésta se vuelve dependiente de otras. Toda organización debe atrevezar sus límites o frontera para adquirir nuevos recursos claves. Cuando sus miembros emprenden acciones fuera de sus fronteras, la organización se debe más dependiente de otros y tiene que tratar y manejar incertidumbre. Además, estas demandas y dependencias cambian a lo largo del tiempo, a veces de manera imprevisible. Las estrategias de vinculación son formas de conectar una organización con una fuente de incertidumbre o con un controlador de recursos de forma que se reduzca la incertidumbre y los recurso seán más accesibles. Acuerdos normas y contratos. Quizás los mecánismos más simples que una organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda a otra aunque sea sin esperar una recompensa inmediata por ello. Sin embargo, es posible que más adelante la organización que ha prestado su ayuda intente obtener un favor del interior receptor del mismo. Por ejemplo, una firma puede acordar la compra de materias primas clave, como por ejemplo carbón, de un único proveedor durante un período de tiempo específico y que el proveedor le garantice las fechas de reparto de mercancía y la cantidad de esta incluso en épocas de escasez. Cuando las existencias de carbón son escasas, el proveedor está obligado a suministrarlo, aunque este pueda asimismo exigir a la empresa compradora comprar el material el material (quizás a un precio elevado) incluso en períodos de abundancia. A veces estos acuerdos informales suponen un intercambio de conocimiento, información o experiencia. En Estados Unidos, las organizaciones deben ser muy cautelosas a la hora de establecer dichos acuerdos, especialmente entre mayoristas y minoristas, con el fin de evitar violación del acta Robinson- Patman, que considera ilegales ciertos tipos de acuerdos que pueden reducir la competitividad. Dicha acta prohíbe aquellos acuerdos en los que el minorista acuerda no aceptar o tomar posesión de un producto como condición previa para poder comprar el producto que realmente quiere. Dichas reglas a menudo se burlan y evitan mediante acuerdos informales, aunque puede probarse la ilegalidad de dichos acuerdos. Como es evidente, no todos los acuerdos informales son intentos de violación de reglas o leyes. Pueden existir acuerdos informales que impliquen la permuta o comportamiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en las que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los socios actuaránde manera honesta. Los contratos o acuerdos formales documentan y proporcionan un carácter oficial a las interacciones entre las organizaciones. Por ejemplo, las refinadoras de petróleo establecen contratos con empresas perforadoras y transportistas para garantizar el precio, cantidad y
245 calidad y reparto del crudo. El contrato elimina incertidumbre sobre la conducta del proovedor y asegura el acceso del refinador aun recurso crítico. Dicho contrato también elimina la incertidumbre para el vendedor en el mercado. El vendedor no debe preocuparse tanto de la imprevisibilidad de la demanda de su producto. Los contratos o acuerdos pueden utilizarse para garantizar el suministro de mano de obra, trabajo de consultoría, construcción, fletaje, publicidad y prácticamente todas las facetas de la vida organizativa. Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplan adecúadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organización. Por ejmplo, si el precio actual del crudo excede en gran medida el precio especificado en un contrato, puede ser que el contrato no impida al proveedor su incumplimiento. Para concluir los contratos y acuerdos deben ser monitorizados. La monitorización es costosa y, cuando el contrato es complejo y extenso,su monitorización puede llegar a ser difícil. Aunque los contratos se utilizan frecuentemente, son mecanismos imperfectos de control del entorno. JOINT-VENTURES. A veces, las organizaciones forman alianzas estratégicas para la realización de un proyecto o propósito determinado. Un joint venture es una estrategia especifíca en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. En los últimos años se han constituido ( y también disuelto) un gran número de joint ventures. Por ejemplo, General Motors se unió a Toyota para fabricar automóviles pequeños (el Toyota Corolla y el GEO Prism) es un joint venture con sede en California denominada New United Motors Incorporated (NUM). GM tuvo acceso al conocimiento y experiencia de Toyota sobre producción de autómoviles pequeños mientras que Toyota estableció su presencia en el mercado norteamericano antes de llevar su inversión más ambiciosa en Kentucky, donde en la actualidad produce el Cambry. Asimismo, esta primera iniciativa ayudó a eliminar el resentimiento inicial existente contra las importaciones niposas. Chysler mantuvó una relación similar con Mitsubishi. Sin embargo, ahora han cambiado las condiciones del mercado (especialmente en valor creciente del yen japonés y el aumento de las capacidades de Chrysler de producir vahículos pequeños) las dos empresas han dado por finalizada su relación. En muchas comunidades, los hospitales establecen joint ventures adquirir material y equipamiento de coste elevado y para proporcionar servicios de diagnóstico y tratamiento de alto coste. Estas iniciativas comparten el riesgo y los costes entre los participantes. En algunos casos no hay ningún hospital que pueda gestionar eficientemente todo un equipamiento por sí solo. El elocueducto de Alaska, uno de los trabajos de construcción de mayor envergadura en la historia, se llevó mediante un consorcio de joint venture denominado
246 Alyeska compuesto por un grupo de compañías petroleras. No existía empresa alguna que poseyera las habilidades y los recursos necesarios para ejecutar dicho proyecto en solitario. Para concluir, es interesante destacar que la empresa IBM y Apple, dos rivales en el sectro informático, unieron sus esfuerzos con Motorola para producir una nueva generación de microprocesadores. El chip PowerPe resultante redujo la dependencia que tenía IBM de Intel, la empresa productora de chips que proporcionó la línea tradicional de chips a las computadoras personales IBM y que concedió a Apple un nuevo chip de mayor potencia para sus computadoras que pudo desafiar de DOS y Windows En todos estos casos se formaron joint ventures para gestionar la incertidumbre del entorno. Las organizaciones se unen para compartir información, conocimiento experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir joint ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Por tanto, esta estrategia puede ser adecuada únicamente para eliminar un cierto grado de incertidumbre y escasez de recursos, aunque nunca eliminará completamente estos problemas. Fusiones y adquicisiones. Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. Por ejemplo, los productores farmacéuticos Mation Laboratories y Merrel-Dow se fusionaron y constituyeron Marrion Merrel-Dow. En una adquisición,una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en la casa matriz y la adquirida se convierte en subsidiaría, sucursal o división de la matriz. En el sector editorial Paramount adquirió Pretince Hall, MacMillán y otras empresas, pasando más tarde Paramount y ser propiedad de Viacom. Ultimamente, el fabricante de programas informáticos para redes de computadora, Novell adquirió Word Perfect, el productor más grande de programas informáticos, y la sección Quatro Pro de la empresa Borland Word Perfect y Quatro Pro constituyeron la empresa subsidiaría de aplicaciones informáticas de Novell. A veces, la empresa adquirida que absorbia integramente en la compañía compradora, y en otras ocasiones se convierte en una división o subsidiaria de la misma. Dichas estrategias pueden utilizarse para controlar diversas fuentes de incertidumbre,como la incertidumbre competitiva dentro de un sector, la incertidumbre del proveedor o la del cliente. Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una organización con un proveedor, distribuidor co cliente. La organización introduce así dentro de sus fronteras funciones y operaciones que anteriormente se han dejado fuera de sus límites. La integración vertical puede se tanto retrograda hacia sus suministradores, como de anterrogada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. Hablamos de integración horizontal cuando una organización se fusiona o adquiere firmas de la competencia. En Estados Unidos, el sector bancario ha sido escenario de diversas funciones horizontales en la década de los ochenta y principios de los noventa. Por ejemplo, dos bancos de Nueva Carolina, el Nations Bank (anteriormente NVNB) y el first Union constituyen una poderosa fuerza en el área sudeste como resultado de diversas
247 adquicisiones de otros bancos. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economías de escala, la mejor eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir competencia. Las adquicisiones o fusiones horizontales también puede ocurrir fuera del sector, o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación. A veces la diversificación tiene lugar en áreas relacionadas como por ejemplo Wordperfect afectuada por Novell. Ambas compañías producen programas informáticos de red mediante aplicaciones, como hojas de cálculo y procesadores de texto. La diversificicación también tiene lugar en campos no relacionados o inconexos. Son muchas las razones que llevan a la empresa a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir:
Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad. Mejora del acceso a suministros de recursos críticos. Reducción de la incertidumbre del entorno. Gestión del riesgo. Pág. 126
La organización virtual, también denominada organización en red, es una variación reciente de la integración vertical. A través de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical. Las compañías de calzado deportivo, como por ejemplo Nike, forman alianzas con distintos productores que fabrican calzado Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica. En su lugar, y al igual que muchos de sus competidores. Nike cuenta con una red de fabricantes independientes a lo largo y ancho de Asia para fabricar calzado. Estas relaciones pueden implicar una propiedad parcial por parte de la empresa madre, pero la relación permanece únicamente mientras la empresa madre y las empresas proveedoras crean que es rentable. Es posible que dicha empresa madre establezca otras alianzas temporales en otras áreas, como por ejemplo en transporte y marketing. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa madre. CONSEJOS DE ADOMINISTRACION. La función primaria de los consejos de administración (o en caso de organizaciones voluntarias y sin ánimo de lucro, la junta de gobierno) es actuar como fiduciario de los propietarios ayudándoles a dirigir o gobernar una organización. (Un fiduciario es el que trata de proteger los intereses de los accionistas.) El consejo tiene como misión supervisar las acciones de la dirección y hacer recomendaciones o dirigir a los directivos. Además de estas tareas específicas, los consejos a menudo realizan otros trabajos que a una organización con su entorno y ayudan a reducir la incertidumbre y las limitaciones de los recursos. Para entender estas funciones de vinculación, es necesario entender dos tipos específicos de miembros del consejo.
248 Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros externos. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados de la organización. Por ejemplo, es habitual que el presidente o director general (o ambos mandos de la firma) sean miembros internos del consejo de administración. Los miembros externos pueden proceder prácticamente de cualquier lugar. Las categorías típicas de miembros externos incluyen banqueros o capitalistas de riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos procedentes de otros negocios, consultores, académicos, políticos y personal militar jubilado o líderes religiosos. Estos miembros externos pueden ser nominados gracias a su experiencia, su acceso a recursos escasos o sus vinculaciones con comunidades o agentes críticos externos. Existe un gran número de corporaciones que tienden a ceder a la presión de los inversores e incluyen más miembros internos en posiciones de liderazgo en los consejos. Por ejemplo, General Motors y Kmart nombraron a miembros externos para ocupar el puesto de presidente del consejo. Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los consejos de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Las primeras se constituyen cuando uno o más individuos ejercen funciones en dos o más consejos de administración, lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa compartiendo recursos y conocimientos. Por ejemplo, las organizaciones de compradores y proveedores suelen tener miembros en los consejos de una y otra, siendo también habitual que los bancos y los grandes usuarios de capital intercambien miembros de sus consejos. En el sector del automóvil, los consejos de administración suelen incluir ejecutivos de grandes bancos que llevan a cabo negocios con la empresa automovilística y los ejecutivos de empresas proveedoras. Aunque los consejos de administración entrelazados son bastante comunes, en Estados Unidos dicha práctica esta desaprobada y monitorizada por la división antimonopolista del Departamento de Justicia. La cooptación tiene lugar cuando una organización intenta influir en representantes de ámbitos específicos del entorno. Según ésta, cuando determinadas personas clave se familiarizan con las condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse una organización, dichos representantes externos serán más receptivos a la organización. Por ejemplo, a consecuencia de los disturbios urbanos de finales de los sesenta y principios de los setenta, muchas organizaciones intentaron mejorar las relaciones raciales e influir en los líderes de comunidades clave afroamericanas mediante la inclusión de estos en los consejos de administración de las firmas. Cuando Chrysler empezó a sufrir serios problemas financieros a principios de los años ochenta, los directivos se dieron cuenta que una de las claves para reducir costes y mejorar las operaciones era cambiar la forma de relacionarse de la compañía con sus miembros sindicales. Para ello incluyeron a Douglas Fraser (el presidente del sindicato obrero del automóvil) en el consejo de administración de la empresa, donde otros miembros del consejo pudieron intentar convencerle para que la tratara más favorablemente. Mediante su trabajo en el consejo, Fraser encendió que la inhibición sindical para comprometerse con ciertas con
249 ciertas exigencias podía llevar a la empresa al fracaso. Es importante señalar que la influencia y la cooperación son vías de doble sentido. Los miembros externos de los consejos también pueden influir sobre los directivos para que estos cambien hacia determinados enfoques más coherentes con determinadas exigencias del entorno. Esta era la expectativa cuando John Smale, miembro externo y antiguo consejero delgado de Procter & Gamble, se convirtió en presidente del consejo de GM. RECLUTAMIENTO DIRECTIVO. A principios de los noventa, el gigante de la fotografía kodak estuvo obteniendo un bajo desempeño durante varios años. Muchos de los problemas a los que se enfrentaba la empresa estaban directamente relacionados con su consejero delegado Kay Whitmore. Kodak hacia frente hacia una creciente competencia en casi cada mercado que entraba: películas fotográficas, copiadoras, diagnóstico médico por imagen y registro der datos. Bajo el mandato de Whitmore, la empresa había pedido terreno competitivo, había fracasado en la reducción de costes y no había sido capaz de gestionar de manera eficaz tanto a empleados como a inversores. El sustituto de Whitmore fue George Fisher, antiguo empleado de Motorola una organización que ha tenido gran éxito en mercados inciertos y competitivos. El consejo de Kodak utilizó reclutamiento ejecutivo como mecanismo para introducir en la empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre. El consejo Kodak contrató a George Fisher para infundir nuevo vigor a la empresa, bajo la creencia de que un miembro externo como el sería capaz de aportar experiencia y habilidad directiva. ASOCIACIONES. En Estados Unidos, el gobierno federal ha intentado controlar el grado de cooperación y coordinación entre los competidores de un sector mediante la utilización de leyes antimonopolistas. Sin embargo, las empresas suelen trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir asi un tratamiento más favorable hacia el través de actividades de lobbying (grupos de presión). En las negociaciones del Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA) y el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) , diversas asociaciones comerciales presionaron enérgicamente al gobierno federal. Por ejemplo el sector textil norteamericano busco una mayor protección frente a las importaciones, mientras que los representantes de diversos sectores norteamericanos de productos alimenticios y agrarios deseaban una mayor libertad de acceso a mercados internacionales. Aunque el director general puede presionar de forma individual a agencias y representantes gubernativos, la fuerza de las asociaciones o de sector en dicha área es innegable. No es casualidad que casi cada gran asociación comercial posea alguna oficina u otra forma de representación en Washington, D.C.
250
Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. Las cooperativas formales juegan papeles clave en diversos mercados de productos agrícolas, Sunkist, Sunsweet, Blue Diamond y Ocean Spry son nombres bien conocidos de cooperativas de marketing. Dichas empresas son propiedad absoluta de los productores de cítricos, frutos secos, nueces y arándanos, respectivamente. En el negocio de suministros industriales y suministros para la construcción, los minoristas han eliminado algunas incertidumbres de suministro tanto mediante la asociación de grupos constructores como Pro y Trustworthy como mediante la asociacion de cooperativas de distribución como Ace, True Value, Servistar o HWI. En cada caso, el grupo de compra o cooperativa representa un mecanismo para eliminar cierto grado de incertidumbre en los mercados de inputs u outputs. En el negocio farmacéutico al por menor, la National Association of Chain Drug Stores o –NACDS– (Asociación Nacional de Farmacias) ha constituido una red cooperativa para ayudar sus miembros a competir con los grandes sistemas “asistencia gestinada” como PCS Health Systems (Sistemas Sanitarios PCS) y Medco Containment Services (Servicios de Contención Medco), que venden medicamentos con receta bajo contrato para planes de seguros y empresarios. La NACDS utiliza su influencia, creada mediante la unión del poder de compra de sus miembros farmacéuticos minoristas, para obtener de las compañías farmacéuticas precios comparables a los que obtienen las grandes organizaciones PCS y Medco. PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la precepción que tiene público de la organización, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho en específico de mercado. Por ejemplo, Anheuser-Busch invierte grandes sumas de dinero en publicidad y relaciones públicas dedicadas a aspectos relacionados con la educación sobre el alcohol, como por ejemplo el beber de manera responsable (“saber cuándo decir basta”), la conducción ebria (conductores modélicos) y el consumo de alcohol en menores, al mismo tiempo que realiza publicidad convencional con el objetivo de vender sus productos. Dichos esfuerzos son un intento para desafiar las críticas del sector cervecero. De manera similar, el sector tabacalero ha lanzado una campaña para proteger los derechos de los fumadores con el objeto de hacer frente al ataque constante de los grupos antitabaco y del propio gobierno. Muchas empresas participan en la televisión pública y en radio para prestigiar y realzar su imagen pública; es decir, dichas empresas utilizan la publicidad y relaciones públicas para reducir la incertidumbre e incrementar la munificencia. Desde un punto de vista de control del
251 entorno, tanto la publicidad como las relaciones publicas se emplean para incrementar la visibilidad de una firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.
